P. 1
2009, Jerzy Białek - Rola organizacji pozarządowych w budowaniu społeczeństwa obywatelskiego

2009, Jerzy Białek - Rola organizacji pozarządowych w budowaniu społeczeństwa obywatelskiego

|Views: 2,990|Likes:

More info:

Categories:Types, Research
Published by: Paweł Wyszomirski on Jul 03, 2010
Prawo autorskie:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/04/2012

pdf

text

original

Sections

Rola organizacji...:Layout 1 27-10-09 15:47 Page 1

Rola organizacji pozarządowych

w kształtowaniu społeczeństwa

obywatelskiego

Doświadczenia i wyzwania

Rola organizacji pozarządowych
w kszta
łtowaniu społeczeństwa
obywatelskiego

Doświadczenia i wyzwania

Praca zbiorowa pod redakcją:

Jerzego BABIAKA
Waldemara S
ŁUGOCKIEGO

Warszawa 2009

Recenzenci:
Prof. dr hab. Michał Iwaszkiewicz
Prof. dr hab. Wiesław Hładkiewicz

Projekt okładki: Agnieszka Miłaszewicz
Redakcja: Hanna Januszewska
Konsultacja: Krzysztof Olek

Książkę przygotował i opracował zespół autorów pod kierunkiem
prof. dr hab. Jerzego Babiaka i dr Waldemara Sługockiego w składzie:
Jerzy Babiak, Waldemar Sługocki, Andrzej Skibioski, Jarosław Kotowski,
Arkadiusz Ptak, Zbysław Dobrowolski, Piotr Jaworski, Stanisław Lis,
Mariusz Mielczarek, Krzysztof Olek.

Projektodawca:

European Advisors Institute (Instytut Konsultantów Europejskich)
ul. Wyspiańskiego 41, 62-800 Kalisz
tel/fax: +48.62.760.11.40, infolinia: 0801.88.55.22
email: sekretariat@eurofunds.org
web: www.eurofunds.org, www.szkoleniaUE.pl, www.innowacje.org

Instytut Konsultantów Europejskich jest międzynarodową organizacją pozarządową, która
w swoich celach i działaniach dąży do skutecznego wzrostu kompetencji całego środowiska
Konsultantów Europejskich, odpowiedzialnych za rozwój regionalny, rozwój przedsiębior czości
i wdrażanie innowacji. Instytut to grupa Ekspertów funkcjonujących w ramach Education and
Accreditation Program – European Funds Advisor
(Program KFE) który, jest całościową kon-
cepcją edukacyjną w zakresie przygotowania, akredytacji i integracji niezależnych specjalistów
do spraw przygotowywania i zarządzania projektami UE.

© Copyright by Instytut Konsultantów Europejskich,
Warszawa–Kalisz 2009

ISBN 978-83-62214-00-6

Realizacja wydawnicza:
Dom Wydawniczy ELIPSA,
ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa
tel./fax 0-22 635 03 01, 0-22 635 17 85
e-mail: elipsa@elipsa.pl, www.elipsa.pl

Publikację opracowano w ramach projektu „euroNGO.pl – PRAKTYKA
FUNKCJONOWANIA ROZWOJU ORGANIZACJI POZARZĄDO-
WYCH” Projekt dofinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fun-
dusz Inicjatyw Obywatelskich.

5

SPIS TREŚCI

Wstęp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

CZĘŚĆ I

Jerzy Babiak

Rola organizacji pozarządowych we współczesnym
społeczeństwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Waldemar Sługocki

Perspektywy rozwoju organizacji pozarządowych w świetle
współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego . . . . . . 36

Andrzej Skibiński, Jarosław Kotowski

Współpraca z organizacjami pozarządowymi – zmiana
regulacji panaceum na wszystko … ale czy na pewno? . . . . 51

Arkadiusz Ptak

Determinanty funkcjonowania organizacji pozarządowych
w środowisku lokalnym. Studium przypadku. . . . . . . . . . . . . 62

Zbysław Dobrowolski

Kontrola współpracy instytucji publicznych z organizacjami
pozarządowymi na przykładzie Najwyższej Izby Kontroli . . 78

CZĘŚĆ II

Piotr Jaworski

Organizacje pozarządowe jako beneficjenci instrumentów
finansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Stanisław Lis

Źródła i możliwości wykorzystania funduszy krajowych
w rozwój organizacji pozarządowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

Mariusz Mielczarek

Europejskie źródła finansowania NGOs i lobbing projektów
– czyli jak to się robi w Brukseli?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

* * *

Krzysztof Olek

Praktyka funkcjonowania i rozwoju organizacji
pozarządowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

Noty o autorach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Informacja o projektodawcy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

7

WSTĘP

Polska począwszy od zmian zapoczątkowanych w 1989 roku
przechodzi proces transformacji systemowej polegający między
innymi na wprowadzaniu zmian niemal we wszystkich obsza-
rach życia. Równolegle Polska rozpoczęła i pomyślnie zakoń-
czyła proces integracji ze strukturami Unii Europejskiej. W pro-
cesie tym partycypuje polskie społeczeństwo charakteryzujące
się dużą wolą działania i wpływania na rzeczywistość. Stąd też
możemy zauważyć w ciągu minionych lat zróżnicowaną partycy-
pację Polaków w tworzenie i rozwój tzw. trzeciego sektora. Nie
można jednak nie zauważyć, iż także ta sfera podlega stałym
przeobrażeniom, tak w sensie stanowienia ram prawnych, finan-
sowych, organizacyjnych jak i aktywności samych Polaków. Odno-
sząc się do potencjału państw Europy Zachodniej, zdiagnozować
można, iż w Polsce proces rozwoju sektora pozarządowego wciąż
trwa, chociaż jego dynamika jest bardzo zróżnicowana. Docenia-
jąc rolę sektora pozarządowego w budowaniu demokratycznego
państwa z dobrze funkcjonującą gospodarką rynkową, kreatyw-
nym i odpowiedzialnym społeczeństwem, niezbędne jest zrewi-
dowanie aktualnie obowiązujących aktów prawa i dostosowanie
ich do standardów funkcjonowania w państwach członkowskich
Unii Europejskiej.

W celu przybliżenia zagadnień związanych z rozwojem orga-
nizacji pozarządowych, grupa pracowników naukowych oraz
praktyków samorządowych i pozarządowych, przygotowała pub-
likację opisującą sytuację od kształtowania się polskich organi-
zacji pozarządowych, poprzez wskazanie relacji pomiędzy samo-
rządem terytorialnym a trzecim sektorem, aż po zaprezentowanie

8

możliwości ich finansowania ze środków zewnętrznych, publicz-
nych i prywatnych, w tym także w kontekście możliwości pozy-
skiwania środków zewnętrznych, przede wszystkim pochodzących
z budżetu Unii Europejskiej.
Praca „Rola organizacji pozarządowych w kształtowaniu spo-
łeczeństwa obywatelskiego. Doświadczenia i perspektywy”, składa
się z dwóch części. W pierwszej z nich zaprezentowano pięć arty-
kułów opisujących generalną sytuację sektora pozarządowego
w Polsce, w tym otoczenie prawne oraz jego relacje z jednost-
kami samorządu terytorialnego. W drugiej natomiast części, skła-
dającej się z trzech tekstów, opisano możliwości i sposoby pozy-
skiwania środków krajowych i zagranicznych na prowadzenie
działalności statutowych przez NGO-s.
Część pierwszą otwiera tekst autorstwa Jerzego Babiaka
„Rola organizacji pozarządowych we współczesnym społeczeń-
stwie”, w którym zaprezentowano pojęcie organizacji pozarzą-
dowych oraz obszary ich działania. Autor przybliżył także sytua-
cję trzeciego sektora w Unii Europejskiej oraz uwarunkowania
jego rozwoju w Polsce. W artykule „Perspektywy rozwoju orga-
nizacji pozarządowych w świetle współpracy z jednostkami samo-
rządu terytorialnego” Waldemar Sługocki opisuje sytuację orga-
nizacji pozarządowych oraz ich potrzeby w różnych wymiarach
od prawnego, finansowego, organizacyjno-instytucjonalnego, aż
po kadrowy. Ponadto przybliża możliwości, relacje oraz spo-
soby współpracy trzeciego sektora z jednostkami samorządu
terytorialnego. Andrzej Skibiński i Jarosław Kotowski w tekście
„Współpraca z organizacjami pozarządowymi – zmiana regulacji
panaceum na wszystko … ale czy na pewno?” dokonują analizy
aktów prawa, które regulują działalność organizacji pozarządo-
wych wytyczając tym samym obszary ich współpracy z samorzą-
dem terytorialnym. Arkadiusz Ptak w opracowaniu „Determi-
nanty funkcjonowania organizacji pozarządowych w środowisku
lokalnym. Studium przypadku” prezentuje możliwości prowa-
dzenia różnych aktywności przez społeczności lokalne. Przedsta-
wia możliwości ale i bariery rozwoju organizacji pozarządowych

9

w jednej z polskich gmin średniej wielkości. Autor charakteryzuje
także, zarówno zakres jak i formy współpracy lokalnego samo-
rządu z organizacjami pozarządowymi. Ostatnim, z artykułów
składających się na część pierwszą niniejszej pracy jest tekst Zby-
sława Dobrowolskiego pod tytułem „Kontrola współpracy insty-
tucji publicznych z organizacjami pozarządowymi na przykładzie
Najwyższej Izby Kontroli”, w którym autor prowadzi rozważa-
nia na temat nadzoru działalności i współpracy organizacji poza-
rządowych z samorządem terytorialnym. Autor opisuje miedzy
innymi współpracę instytucji publicznych i organizacji pozarzą-
dowych w świetle ustaleń kontroli NIK.
Druga część książki, jak już wyżej podkreślono, poświęcona
jest problematyce organizacji i finansowania NGO w Polsce.
Otwiera ją tekst przygotowany przez Piotra Jaworskiego „Orga-
nizacje pozarządowe jako beneficjenci instrumentów finanso-
wych”. W materiale tym autor prezentuje organizację poza-
rządową jako podmiot, który prowadzi działalność projektową.
Szczególną uwagę poświęca cyklowi projektu oraz korzyściom,
jakie niesie realizacja projektów przez organizacje pozarządowe,
tak w zakresie realizacji przez te podmioty celów statutowych jak
i wpływu projektów na rozwój samych organizacji – beneficjen-
tów. Natomiast Stanisław Lis w opracowaniu „Źródła i możliwo-
ści wykorzystania funduszy krajowych w rozwój organizacji poza-
rządowych” charakteryzuje szereg podmiotów, które uruchamiają
programy finansowe służące realizacji różnych dziedzin życia spo-
łeczno-gospodarczego, wpływając także bezpośrednio i pośrednio
na rozwój organizacji pozarządowych ową pomoc redystrybuują-
cych. Ostatnim artykułem, zamykającym tak tę część, jak i całą
publikację jest tekst „Europejskie źródła finansowania NGOs”
przygotowany przez Mariusza Mielczarka. O ile w poprzednim
rozdziale zaprezentowano źródła wspierania działalności organi-
zacji pozarządowych w ramach środków krajowych, o tyle w tej
części autor opisuje dostępne źródła zewnętrzne. W tym przede
wszystkim koncentruje swą uwagę na źródłach Unii Europejskiej,
prezentując głównie tzw. programy wspólnotowe.

Godnym podkreślenia jest fakt, iż przygotowanie i publikacja
książki finansowana jest ze środków Funduszu Inicjatyw Obywa-
telskich. Jest to zatem najlepszy przykład finansowego wspiera-
nia inicjatyw pozarządowych, służących dalszemu wzmacnianiu
i rozwoju instytucji pozarządowych oraz budowy społeczeństwa
obywatelskiego.

Publikacja adresowana jest do grona odbiorców działających
na rzecz wspierania aktywności Polaków, zrzeszonych przede
wszystkim w organizacjach pozarządowych. Naturalnie pole-
cana jest także tym wszystkim, którzy interesują się działalnością
organizacji pozarządowych, czy też źródłami krajowego i zagra-
nicznego wspierania rozwoju różnych obszarów życia społeczno-
gospodarczego w Polsce i Unii Europejskiej. Publikacja może być
także przydatna dla środowiska akademickiego.

Jerzy Babiak
Waldemar S
ługocki

Część I

13

JERZY BABIAK

Rola organizacji pozarządowych
we wspó
łczesnym społeczeństwie

Pojęcie organizacji pozarządowych
i obszary ich dzia
łania

W demokratycznym społeczeństwie, czerpiąc z tradycyjnego już
podziału, wyróżnić można trzy obszary działalności ludzi i in-
stytucji. Kolejno, pierwszy sektor obejmuje działalność admini-
stracji rządowej i samorządowej. Do drugiego sektora zaliczać
będziemy wszelkiego rodzaju działalność prowadzoną dla zysku.
Sektor trzeci natomiast to działalność najróżniejszych organizacji
pozarządowych.1

Obszar działania tych organizacji jest niezmier-
nie szeroki, poczynając od działalności rekreacyjnej, hobbystycz-
nej, poprzez pracę w zakresie sportu, kultury, sztuki oraz eduka-
cji, kończąc na pracy z ludźmi wykluczonymi społecznie.
Organizacje pozarządowe są jednostkami niezależnymi od
administracji rządowej i samorządowej, a ich wolontarystyczny
charakter (ich działalność w znacznym stopniu opiera się na
pracy ochotników) wyraźnie odróżnia je od tzw. drugiego sek-
tora. Często używa się też wobec nich nazwy organizacje spo-
łeczne, czy też organizacje użyteczności publicznej podkreślając
w ten sposób główne obszary ich działania tj.:

1

Organizacja Narodów Zjednoczonych i inne instytucje międzynarodowe
używają na określenia tego sektora terminu non-governmental organiza-
tion
(NGO).

14

• ochrona zdrowia;
• szeroko rozumiana pomoc społeczna;
• akcje charytatywne i edukacyjne.

Coraz częściej używa się też międzynarodowego określenia
NGO, które jest skrótem angielskiego non-governmental orga-
nization
. Natomiast Ustawa o działalności pożytku publicznego
i wolontariacie z 2003 roku wprowadziła pojęcie organizacji
po
żytku publicznego w odniesieniu do organizacji, które prowa-
dzą działalność społecznie użyteczną w sferze zadań publicznych
określonych w tej ustawie.
Co prawda organizacje non-profit, jak sama nazwa wskazuje
nie są nastawione na zysk, nie znaczy to jednak, że takowego
osiągać nie mogą. Zasadnicza różnica między ich działalnością
a drugim sektorem polega na tym, że w NGO dochody nie są
dzielone między pracowników czy wolontariuszy, a są przezna-
czone na dalszą działalność organizacji.

Dokonując klasyfikacji obszarów działania organizacji poza-
rządowych można wyróżnić następujące ich typy:
• organizacje samopomocy – działają na rzecz swoich człon-

ków;

• organizacje opiekuńcze – świadczą usługi dla wszystkich,
którzy tego potrzebują lub dla określonej kategorii osób;
• organizacje przedstawicielskie – reprezentują interesy jakiejś
społeczności;
• organizacje hobbystyczno-rekreacyjne – grupy osób zaintere-
sowanych określoną sferą działalności;
• organizacje zadaniowe – często wykonują funkcje zlecone
przez władze;
• organizacje mniejszości – reprezentujące interesy grup mniej-
szościowych na przykład religijnych, wyznaniowych, narodo-
wościowych;
• organizacje „tradycyjne” – o szerokiej formule działalności
jak i osób, na rzecz których działają;

15

• organizacje tworzone ad hoc – powstają dla przeprowadzenia
określonej akcji.2

Trzeci sektor w Unii Europejskiej

Rozwój organizacji w ramach trzeciego sektora w krajach
zachodnich ma wieloletnią tradycję. Stanowią one czynnik opi-
niotwórczy na poziomie legislacyjnym w skali kraju, jak również
są ważnym elementem w procesie podejmowania decyzji na niż-
szych szczeblach.

Podstawy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych
w Unii Europejskiej stworzył Traktat ustanawiający Wspólnotę
Europejską (TWE). Nie wymieniając pojęcia organizacji pozarzą-
dowej, merytorycznie stworzył on podstawy funkcjonowania takich
organizacji wskazując ich rolę we współczesnym społeczeństwie.
W Traktacie stwierdza się, iż „Komisja ma zadanie popierania
konsultacji między partnerami społecznymi na poziomie wspólno-
towym i podejmuje wszelkie właściwe środki w celu ułatwienia ich
dialogu, zapewniając stronom zrównoważone wsparcie”.3

Prob-
lematyce trzeciego sektora poświęcony jest również artykuł 257
TWE. Na jego mocy powołano Komitet Ekonomiczno-Społeczny
stanowiący organ doradczy. W myśl wprowadzonych przez Trak-
tat z Nicei zmian w artykule, Komitet składa się z przedstawicieli
różnych gospodarczych i społecznych grup zorganizowanego spo-
łeczeństwa obywatelskiego. Kwestie funkcjonowania organizacji
pozarządowych poruszone zostały również w dwóch deklaracjach:
• deklaracji nr 23 w sprawie współpracy ze stowarzyszeniami
charytatywnymi dołączonej do Traktatu z Maastricht;
• deklaracji nr 38 w sprawie wolontariatu dołączonej do Trak-
tatu Amsterdamskiego.4

2

Z. Lisiecki, Kilka uwag o roli organizacji pozarządowych w państwie demo-
kratycznym
, Fundusz Współpracy, Warszawa 1994, s. 5.

3

Traktat ustanawiający Wspólnotę Europejską, art. 138.

4

Opracowano na podstawie: www.ngo.pozytek.gov

16

Dwa równie istotne dokumenty wydała Komisja Europej-
ska. Należą do nich: dokument z 6 czerwca 1997 r. „Promowa-
nie organizacji społecznych i fundacji w Europie” („Promoting
the role of Voluntary organisations and Fundations In Europe”)5
oraz „Komisja Europejska i organizacje pozarządowe: umacnia-
nie partnerstwa” z 18 stycznia 2000 r. („The Commission and
non-govermental organisations: building a stronger partner-
ship”).6

Rola organizacji pozarządowych w budowaniu społe-
czeństwa obywatelskiego została dostrzeżona również w opiniach
Europejskiego Komitetu Społeczno-Ekonomicznego7

oraz Białej
Księdze przygotowanej przez Komisję Europejską (White Paper
on European Governance).8
Komitet Ministrów zaleca, aby rządy państw członkowskich:
• w swoim ustawodawstwie, politykach i praktykach kierowały
się minimalnymi standardami przedstawionymi w niniejszym
zaleceniu;
• uwzględniały te standardy w monitorowaniu podjętych zobo-
wiązań;

5

European Commission, 1997, Resolution on the Communication from
the Commission on promoting the role of voluntary organizations and
foundations in Europe (COM/97/0241 C-4 0546/97) Official Journal
C-226 20/07/1998 P. 0066, Brussels.

6

COM (2000)11 z 18 stycznia 2000 r.

7

Patrz: Opinion of the European Economic and Social Committee on
“European Governance – a White Paper” – Ref.: CES 357/2002 –
20 March 2002; “Organised civil society and European governance: the
Committee’s contribution to the drafting of the White Paper” – Ref.:
CES 535/2001 – 25 April 2001; “The Commission and non-governmen-
tal organisations: building a stronger partnership” – Ref.: CES 811/2000
– 13 July 2000; “The role and contribution of civil society organisations
in the building of Europe” – Ref.: CES 851/99 – 22 September 1999;
“Voluntary Organizations and Foundations in Europe” – Ref.: CES
118/98 – 28 January 1998 “Cooperation with charitable associations
as economic and social partners in the field of social welfare” – Ref.:
CES 1398/97 – 10 December 1997; teksty dostępne na http://www.eesc.
europa.eu/sco/documents/index_en.asp

8

COM (2001) 428 z 25 lipca 2001 r.

17

• dopilnowały, aby niniejsze zalecenie i towarzyszące mu uza-
sadnienie zostały przetłumaczone i w możliwie jak najwięk-
szym zakresie rozpowszechnione wśród organizacji pozarządo-
wych i ogółu społeczeństwa, a także wśród parlamentarzystów,
właściwych władz publicznych i instytucji oświatowych, oraz
wykorzystywane w celu szkolenia urzędników.
W zaleceniach tych określa się podstawowe zasady funkcjo-
nowania organizacji pozarządowych. Wśród nich należy przede
wszystkim wymienić:
• organizacje pozarządowe powinny korzystać z prawa do wol-
ności słowa oraz wszystkich pozostałych praw i wolności gwa-
rantowanych powszechnie i w skali regionalnej, które mają
zastosowanie do tych organizacji;
• organizacje pozarządowe nie powinny podlegać zwierzchności
władz publicznych;
• organizacje pozarządowe posiadające osobowość prawną
powinny korzystać z tych samych uprawnień, jakie zwykle otrzy-
mują inne osoby prawne i powinny być objęte zobowiązaniami
i sankcjami wynikającymi z prawa administracyjnego, cywil-
nego i karnego, które zwykle odnoszą się do osób prawnych;
• ramy prawne podatkowe mające zastosowanie do organizacji
pozarządowych powinny sprzyjać ich powstawaniu i ciągłości
działania;
• organizacje pozarządowe nie powinny rozdzielać między
swoich członków lub założycieli żadnych zysków, które mogą
pochodzić z ich działalności, ale mogą wykorzystywać ją dla
potrzeb realizacji swoich celów;
• działania lub zaniechania władz publicznych dotyczące danej
organizacji pozarządowej powinny podlegać kontroli admini-
stracyjnej i zaskarżeniu przez tę organizację przed niezależ-
nym i bezstronnym sądem posiadającym pełną jurysdykcję.9

9

Zalecenie CM/Rec(2007)14 Komitetu Ministrów dla państw członkow-
skich w sprawie status prawnego organizacji pozarządowych w Europie
(Przyjęte przez Komitet Ministrów w dniu 10 października 2007 r. na
1006 posiedzeniu Zastępców Ministrów.

18

Ważnym elementem zawartym w zaleceniach jest również
wskazanie na źródła finansowania działalności organizacji poza-
rządowych. I tak w artykule 50 zawarto następujący tekst: „Orga-
nizacje pozarządowe powinny mieć prawo ubiegania się i pozyski-
wania finansowania – środków pieniężnych i darowizn rzeczowych
– nie tylko od organów publicznych w swoim kraju, ale również ze
strony ofiarodawców instytucjonalnych lub indywidualnych, agen-
cji innego państwa lub agencji wielostronnych, z zastrzeżeniem
jedynie przepisów mających ogólne zastosowanie do odprawy
celnej, wymiany walutowej i prania pieniędzy, a także przepi-
sów dotyczących finansowania wyborów i partii politycznych.”10
Organizacje pozarządowe w Unii Europejskiej powiązane
są często w sieci wzajemnych kontaktów, tworząc w ten sposób
organizacje parasolowe, tzw. platformy wspólnych działań lub też
fora dyskusji. Obecnie można wyróżnić pięć rodzajów organizacji
pozarządowych mających swe przedstawicielstwa w Brukseli:
• organizacje działające w dziedzinie ochrony środowiska, koor-
dynowane przez organizację parasolową Greek G8;
• organizacje o charakterze społecznym, koordynowane przez
Platformę Społeczną (platform of European Social NGOs);
• organizacje działające w dziedzinie rozwoju, koordynowane
przez Komitet Łącznikowy Organizacji Pozarządowych na
rzecz Rozwoju (Liasion Committee of Development NGOs);
• organizacje zajmujące się ochroną praw człowieka, regular-
nie spotykające się na posiedzeniach Grupy Konwentowej
ds. Praw Człowieka (Human Rights contact group) organi-
zowanych przez Amnesty International, FIDH (Fédération
Internationale des Droits de l’Homme) oraz Human Rights
Watch;
• Stałe Forum Społeczeństwa Obywatelskiego (Pernament Civil
Society Forum).11

10

Tamże.

11

A. Bartol, Organizacje pozarządowe w Unii Europejskiej, „Biuletyn Analiz
UKIE” 9/2002, s. 64.

19

W tej części opracowania warto również wskazać na doświad-
czenia krajów, które mają wieloletnie tradycje w kwestii ustaleń
prawnych dotyczących wszelkich organizacji społecznych. Pod-
staw funkcjonowania organizacji pozarządowych należy szukać
na poziomie rozwiązań prawnych danego kraju członkowskiego.
Głównymi aktami prawnymi, które zawierają przepisy dotyczące
organizacji pozarządowych są konstytucje i ustawy.
Konstytucja francuska z 1985 roku nie mówi o organizacjach
pozarządowych, nie porusza również kwestii wolności zrzeszania.
Ta kwestia została uregulowana w ustawie z dnia 1 lipca 1901
roku o umowie stowarzyszenia. W myśl artykułu 1 ustawy, sto-
warzyszenie jest umową dwóch lub więcej osób kierujących swoją
wiedzę, aktywność w innych celach niż podział zysków. Przepisy
te stosowane są do wszelkiego rodzaju zrzeszeń, choć zauważyć
należy, że ustawa przewiduje pewne odrębności. Dotyczy to par-
tii politycznych czy związków zawodowych, które funkcjonują
w oparciu o odrębne uregulowania prawne. Ponadto w trzech
departamentach wcielonych w latach 1871–1918 do Niemiec obo-
wiązują odrębne przepisy.
Konstytucja Republiki Federalnej Niemiec z 23 maja 1949
roku zawiera trzy zasady stanowiące fundamenty tego sektora.
Pierwszą zasadę odnaleźć można w artykule 9 Konstytucji, który
głosi: „wszyscy Niemcy mają prawo zakładania związków i sto-
warzyszeń”.12

Konstytucja przewiduje też zasadę subsydiarno-
ści, oznaczającej prawo państwa do ingerencji w celu zaspokoje-
nia potrzeb jednostki. Zastrzega jednak pewne warunki. Muszą
wcześniej zostać użyte inne źródła pomocy, na przykład rodzina
lub inne organizacje. Dzięki temu w Niemczech usługi społeczne
świadczą organizacje niezorientowane na zyski, ale finansowane
przez państwowy system ubezpieczeń społecznych. Poza tym
w myśl zasady federalizmu większość spraw dotyczących polityki
społecznej rozstrzygane są na poziomie lokalnym i regionalnym.

12

Konstytucja Republiki Federalnej Niemiec.

20

W Wielkiej Brytanii brak jest jednego nadrzędnego wobec
pozostałych aktu normatywnego. Brytyjską konstytucję stanowią
normy kształtujące się w różnych okresach rozwoju państwowo-
ści. Prawo zwyczajowe, orzecznictwo sądów, konwencje konsty-
tucyjne oraz prawo pisane stanowią źródła prawa. W związku
z tego typu rozwiązaniami kwestii tworzenia się prawa, brak jest
pojęcia organizacji społecznych.

Podstawy prawne funkcjonowania organizacji
pozarz
ądowych w Polsce

W prawie polskim definicję organizacji pozarządowej podaje
artykuł 3 ustęp 2 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 roku o dzia-
łalności pożytku publicznego i o wolontariacie, w myśl którego
„organizacjami pozarządowymi są, niebędące jednostkami sek-
tora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów o finansach
publicznych, i nie działające w celu osiągnięcia zysku, osoby pry-
watne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej utwo-
rzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzy-
szenia”.13

Powyższa definicja nie obejmuje: partii politycznych,
związków zawodowych i organizacji pracodawców, samorządów
zawodowych, fundacji, których jedynym fundatorem jest Skarb
Państwa lub jednostka samorządu terytorialnego, fundacji utwo-
rzonych przez partie polityczne, klubów sportowych będących
spółkami działającymi na podstawie odrębnych przepisów.14
Ustawa szczegółowo określa sferą działań publicznych obej-
mującej zadania w dziedzinach:
• pomocy społecznej, w tym pomocy rodzinom i osobom będą-
cym w trudnej sytuacji życiowej oraz wyrównania szans tych
rodzin i osób;

13

Dz.U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873 z późn. zm.

14

Tamże.

21

• zapewnienia zorganizowanej opieki byłym żołnierzom zawo-
dowym, którzy uzyskali uprawnienia do emerytury wojskowej
lub wojskowej renty inwalidzkiej, inwalidom wojennym, i woj-
skowym oraz kombatantom;
• działalności charytatywnej;
• podtrzymywania tradycji narodowej, pielęgnowania polskości
oraz rozwoju świadomości narodowej, obywatelskiej i kultu-
rowej;
• działalności na rzecz mniejszości narodowych;
• ochrony i promocji zdrowia oraz działania na rzecz osób nie-
pełnosprawnych;
• promocji zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób pozosta-
jących bez pracy i zagrożonych zwolnieniem z pracy, a także
upowszechniania i ochrony praw kobiet oraz działalność na
rzecz równych praw kobiet i mężczyzn;
• działalności wspomagającej rozwój gospodarczy, w tym roz-
wój przedsiębiorczości;
• działalności wspomagającej rozwój wspólnot i społeczności
lokalnych;
• nauki, edukacji, oświaty i wychowania, a także upowszechnia-
nia kultury fizycznej i sportu;
• krajoznawstwa oraz wypoczynku dzieci i młodzieży;
• kultury, sztuki, ochrony dóbr kultury i tradycji;
• ekologii i ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrod-
niczego;
• porządku i bezpieczeństwa publicznego oraz przeciwdziała-
nia patologiom społecznym, a także upowszechniania wiedzy
i umiejętności na rzecz obronności państwa;
• upowszechniania i ochrony wolności i praw człowieka oraz
swobód obywatelskich, a także działań wspomagających roz-
wój demokracji;
• ratownictwa i ochrony ludności oraz pomocy ofiarom kata-
strof, klęsk żywiołowych, konfliktów zbrojnych i wojen w kraju
i za granicą;
• upowszechniania i ochrony praw konsumentów;

22

• działań na rzecz integracji europejskiej oraz rozwijania kon-
taktów i współpracy między społeczeństwami;
• promocji i organizacji wolontariatu.15
Ustawodawca przyjmując tak szeroki zakres działalności
organizacji pozarządowych chciał w ten sposób z jednej strony
pobudzić społeczeństwo do tworzenia społeczności lokalnych,
a z rugiej strony wypełnić lukę, która istniej między obywatelem
a organami państwa.

Rozwój trzeciego sektora w Polsce

Po II wojnie światowej rozwój sektora pozarządowego w Pol-
sce datuje się na 1984 rok, kiedy uchwalono ustawę o fundacjach.
W realiach poprzedniego ustroju liczba nowo tworzonych pod-
miotów w postaci organizacji pozarządowych (fundacji) była nie-
wielka (patrz tabela 1.). Natomiast wpływ państwa na ich funk-
cjonowanie był relatywnie bardzo silny. W ciągu pierwszych lat
po uchwaleniu ustawy nie odnotowano wielkiego wzrostu powsta-
wania organizacji trzeciego sektora. W okresie 5 lat (od 1984 do
1989 roku) zarejestrowano ich zaledwie 287. Główne obszary ich
działania to:

TABELA 1. Liczba rejestrowanych fundacji w polsce w latach 1984–1989

Rok

198419851986198719881989 ŁĄCZNIE

A. Liczba zareje-
strowanych fundacji
na koniec roku

3

9

21

48

99

287

287

B. W każdym roku
liczba nowych fun-
dacji (rok następny
– rok poprzedni)

3

6

12

27

51

188

287

Źródło: raport NIK z 1992 roku na temat fundacji. www.osektorze.ngo.pl

15

Dz.U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873 z późn. zm.

23

• pomoc i opieka społeczna;
• obszar kulturalno-artystyczny;
• nauka i oświata;
• gospodarka.

Dynamiczny rozwój organizacji pozarządowych obserwujemy
po przemianach ustrojowych w roku 1989. (patrz wykres 1.)

WYKRES 1. Liczba zarejestrowanych organizacji pozarządowych
(REGON)

6000
5500
5000

4500
4000
3500

3000

2500

2000

1500
1000

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 19992000 2001 2002 2003 2004 2005 20062007

500

Stowarzyszenia poza OSP

Fundacje

0

Źródło: www.civicpedia.ngo.pl

Po roku 1989 obserwujemy szczególnie dynamiczny rozwój,
którego szczyt przypada na 2000 rok (ponad 5 tys.). W ciągu
kolejnych dwóch lat można natomiast odnotować znaczny spa-
dek ich liczby (do poniżej 3 tys.). Od 2003 roku obserwuje się
zaś permanentny spadek liczby nowo rejestrowanych organiza-
cji pozarządowych. Na polu nowotworzonych fundacji nie widać
równie wielkiego dynamizmu. Przyczyn takiego stanu upatruje
się w poprawie sytuacji na rynku pracy i spadku bezrobocia.
Innym równie istotnym czynnikiem wydaje się emigracja mło-
dych, aktywnych ludzi, którzy potencjalnie mogliby się przyczynić
do rozwoju sektora NGO. Z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor
(„Wolontariat, filantropia i 1% – raport z badań 2007”, „Indeks
Społeczeństwa Obywatelskiego 2007”) wynika, że „w Polsce
spada zaangażowanie obywateli w działalność społeczną. Jest

24

mniej wolontariuszy (ich procent wśród dorosłych Polaków spadł
z 21,9% w 2006 roku do 13,2% w roku 2007), mniej członków
organizacji (22,4% Polaków w 2006 roku i 13,2% w roku 2007),
coraz mniej osób bez wynagrodzenia pracuje dla swojej społecz-
ności lokalnej. W malejącej liczbie nowo powstałych organiza-
cji odzwierciedla się więc również ten niepokojący, społeczny
trend.”16

Z rejestru podmiotów gospodarki narodowej REGON wynika,
że w pierwszym kwartale 2008 roku było zarejestrowanych w nim
58 237 stowarzyszeń (nie licząc Ochotniczych Straży Pożarnych)
oraz 9 106 fundacji.17
Oceniając geograficzne rozmieszczenie organizacji pozarządo-
wych można zauważyć istotne pod tym względem ich zróżnicowa-
nie. Widoczne jest to szczególnie w obszarze miasto – wieś oraz
wschodnia a północno-zachodnia część kraju. (patrz rycina 1.).
Według badań przeprowadzonych w 2006 r. blisko 19%
wszystkich zarejestrowanych w Polsce organizacji pozarządo-
wych miało swoją siedzibę w gminach wiejskich oraz wiejskich
częściach gmin wiejsko-miejskich. Pozostałe 69% tych organiza-
cji swoją siedzibę posiadało w gminach miejskich. Jeśli chodzi
o rozmieszczenie sektora pozarządowego w skali województw
zdecydowanie dominuje tu województwo mazowieckie, a kolejne
w rankingu są województwa małopolskie i pomorskie (patrz
ryc. 1). Na ostatnim miejscu w tym rankingu znalazło się woje-
wództwo opolskie.

Aktywność obywatelska, mierzona ilością organizacji poza-
rządowych staje się bardziej widoczna, jeśli odniesiemy ją do
liczby mieszkańców. Posługując się takim wskaźnikiem można
odnotować, iż czołowe miejsce w rankingu zajmują wojewódz-
twa: mazowieckie, lubuskie i warmińsko-mazurskie (w przeli-

16

www.civicpedia.ngo.pl

17

Nie oznacza to, że wszystkie aktualnie funkcjonują, gdyż nie wymaga się
wyrejestrowania niedziałającej już organizacji. Liczbę aktywnie działają-
cych organizacji szacuje się na 60–75%, co stanowi 40–50 tys. podmio-
tów.

25

czeniu na 10 tys. mieszkańców). Na ostatnim miejscu plasuje
się obok województw świętokrzyskiego, opolskiego, kujawsko-
pomorskiego i lubelskiego, Śląsk jako region z najmniejszą iloś-
cią tychże organizacji.

RYCINA 1. Liczba stowarzyszeń i fundacji w województwach w wartoś-
ciach bezwzgl
ędnych i w przeliczeniu na 10 tys. mieszkańców

Źródło: www.civicpedia.ngo.pl

Szczegółowe obszary będące w zainteresowaniu działań orga-
nizacji pozarządowych przedstawiono w tabeli 2.

26

TABELA 2. Pola działań organizacji w roku 2006

Pola działań

Procent
wskaza
ń
na jedno,
najwa
żniejsze
pole dzia
łań
2004

Procent
wskaza
ń
na jedno,
najwa
żniejsze
pole dzia
łań
2006

Procent
wskaza
ń na
wszystkie pola
prowadzonej
dzia
łalności
2006

Sport, turystyka, rekrea-
cja, hobby

38,6%

39,2%

46,7%

Kultura i sztuka

11,6%

12,8%

23,1%

Edukacja i wychowanie

10,3%

10,3%

35,6%

Usługi socjalne, pomoc
spo
łeczna

10,0%

9,9%

20,5%

Ochrona zdrowia

8,2%

8,0%

16,8%

Rozwój lokalny
w wymiarze spo
ł.
i materialnym

6,5%

5,9%

13,4%

Rynek pracy, zatrudnie-
nie, aktywizacja zawo-
dowa

2,3%

8,8%

Ochrona środowiska

3,6%

2,2%

8,8%

Sprawy zawodowe, pra-
cownicze, bran
żowe

2,9%

1,9%

3,9%

Prawo, prawa człowieka,
dzia
łalność polityczna

2,6%

1,8%

6,9%

Badania naukowe

1,8%

1,3%

5,6%

Wsparcie instytucji, org.
pozarz. i inicjatyw oby-
watelskich

1,4%

1,0%

9,5%

Religia

0,3%

0,8%

3,0%

Działalność międzyna-
rodowa

0,7%

0,6%

7,0%

Pozostała działalność

1,6%

2,0%

4,7%

Źródło: www.civicpedia.ngo.pl

27

Do głównych obszarów działalności organizacji pozarządo-
wych, które wzięły udział w przeprowadzonym przez fundację
badaniu „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce
2006” należy sport, rekreacja, turystyka lub hobby (stanowią ok.
40% wszystkich organizacji pozarządowych w Polsce). Na kolej-
nych miejscach znajduje się działalność w sferach:
• kultury i sztuki (ok. 13%);
• edukacji i wychowania (ok. 10%);
• usług socjalnych i pomocy społecznej (ok. 10%);
• ochrony zdrowia (ok. 8%).
Należy jednak podkreślić, że jest ich procentowo znacznie

mniej.18

TABELA 3. Formy działań organizacji

Formy działań

Procent
organizacji, które
wskazuj
ą daną
formę, jako jedną
z 3 najważniejszych
form swoich
dzia
łań

Procent
organizacji, które
prowadzi
ły daną
formę działań
w ciągu ostatnich
2 lat

2004

2006

2004

2006

1

2

3

4

5

Bezpośrednie świadczenie
usług członkom, podopiecz-
nym lub klientom organizacji

63,8

58,1

71

64,2

Mobilizowanie i edukowanie
opinii publicznej dla poparcia
działań organizacji, prowadze-
nie kampanii społecznych itp.

26,2

20,1

45,1

32,6

18

Badanie „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2006”
zostało zrealizo wane na losowej, reprezentatywnej próbie 104316 orga-
nizacji pozarządowych (stowarzyszeń i fundacji), jako część większego
badania „Kondycja sektora ekonomii społecznej w Polsce 2006”. Bada-
nie realizowano między połową kwietnia a połową sierpnia 2006 roku
w trakcie bezpośredniego wywiadu ankietowego. Realizacji badania pod-
jęło się Centrum Badania Opinii Społecznej.

28

1

2

3

4

5

Reprezentowanie i rzeczni-
ctwo interesów członków,
podopiecznych/klientów orga-
nizacji

28,1

19,5

41,6

31,1

Finansowe lub rzeczowe
wspieranie osób indywidual-
nych

19,3

19,3

26,9

27

Organizowanie debat, semina-
riów i konferencji, na tematy
ważne dla organizacji

22,8

17,6

38,9

33,1

Animowanie współpracy mię-
dzy organizacjami/instytucjami
w Polsce (inicjowanie wspól-
nych akcji, spotkań, wymiana
doświadczeń itp.)

13,2

14,1

35,7

28,7

Finansowe wspieranie projek-
tów prowadzonych przez inne
organizacje lub instytucje

4,9

10,8

12,6

17,2

Wydawanie czasopism, biu-
letynów, raportów itp. na
tematy związane z misją orga-
nizacji

10,7

9,9

26,6

21,1

Organizowanie wzajemnego
wsparcia członków organizacji,
grup samopomocowych (w tym
np. usługi wzajemnościowe,
działalność spółdzielcza)

9,6

15,2

Uczestniczenie w debatach
(względnie sporach) z admi-
nistracją publiczną różnych
szczebli, np. uczestniczenie
lub organizowanie, konsultacji
społecznych, kampanii, prote-
stów, petycji itp.

11,5

9

32,9

24,1

TABELA 4. cd.

29

1

2

3

4

5

Wspieranie innych organiza-
cji pozarządowych i inicjatyw
obywatelskich poprzez dostar-
czenie im informacji, poradni-
ctwa, konsultacji, szkoleń lub
innych form wsparcia

8

8,8

23,9

19,5

Organizowanie targów, wyda-
rzeń służących promocji usług
lub produktów organizacji

7,5

13,2

Animowanie współpracy mię-
dzynarodowej między instytu-
cjami i organizacjami
o podobnych celach

8

6,3

16

11,5

Badania naukowe, zbieranie
i przetwarzanie danych

5,8

5,7

12,1

12

Rzecznictwo, działania lobbin-
gowe, wpływanie na zmiany
o charakterze systemowym,
np. prace na rzecz zmiany
prawa

4,1

2,7

11,8

9

Źródło: www.civicpedia.ngo.pl

Z danych tabeli 3. wynika, że prawie we wszystkich pozycjach
następuje spadek wskazań jednej podstawowej formy działalno-
ści, co świadczy o rozszerzaniu obszaru aktywności organizacji
pozarządowych. Dowodzi tego także druga część wyżej wymie-
nionej tabeli, z której wynika, że w ostatnich dwóch latach wyraź-
nie zmniejszył się udział organizacji, które prowadziły tę samą
formę działania. Wyraźnym wyjątkiem jest tu pozycja: finansowe
wspieranie projektów prowadzonych przez inne organizacje lub
instytucje. Dane te dowodzą pozytywnej tendencji rosnącego
zainteresowania organizacji pozarządowych pozyskiwania środ-
ków finansowych, w tym także funduszy europejskich.

TABELA 3. cd.

30

Formy prawno-organizacyjne
dzia
łalności organizacji pozarządowych

W Polsce podstawowymi formami prawnymi prowadzenia
działalności społecznej są fundacje i stowarzyszenia. Spośród tych
form na szczególną uwagę zasługuje fundacja ze względu na swą
wieloletnią tradycję zarówno w Polsce jak i na świecie.19
Prawo polskie stanowi, iż fundacja to organizacja ustanowiona
dla celów społecznie lub gospodarczo użytecznych takich jak:
ochrona zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowa-
nie, kultura i sztuka, opieka i pomoc społeczna, ochrona środo-
wiska oraz opieka nad zabytkami. Fundację mogą powołać osoby
fizyczne lub osoby prawne. Siedziba fundacji powinna znajdować
się na terytorium Polski. Statut fundacji musi określać jej nazwę,
siedzibę i majątek, cele, zasady, formy i zakres działalności fun-
dacji, skład i organizację zarządu, sposób powoływania oraz obo-
wiązki i uprawnienia tego organu i jego członków. Statut może
zawierać również inne postanowienia na przykład dotyczące
prowadzenia przez fundację działalności gospodarczej, z której
zyski przeznaczane są na realizację celów statutowych. Wartość

19

Początki działalności fundacji na ziemiach polskich sięgają XII i XIII
wieku. Wtedy to zaczęły powstawać przytułki dla ubogich przy parafiach
lub inne organizacje przyzakonne np. szpital maltański założony przez
joannitów w Poznaniu (1170–1180), czy też w Krakowie (1200–1220)
i Wrocławiu (1214) przez duchaków de Sixia. Do najsłynniejszych pol-
skich fundacji należy chociażby Fundacja Zakład Narodowy imienia
Ossolińskich, która została powołana na mocy oświadczenia Józefa Mak-
symiliana Ossolińskiego z 17 lipca 1804 r., zgodnie z którym cały mają-
tek po śmierci Fundatora stał się „publiczną własnością Kraju i Narodu”.
Większość najsłynniejszych i posiadających największe aktywa fundacji
znajduje się w Stanach Zjednoczonych. Można tu wymienić chociażby
Fundację Forda czy Fundację Rockefellera. Wśród tych najprężniej
działających na uwagę zasługuje również znajdująca się w Nowym Jorku
Kościuszko Foundation, która zajmuje się promocją polskiej nauki i kul-
tury, przyznaje stypendia polskim naukowcom, artystom. Wśród innych
znanych światowych fundacji znajduje się Fundacja Alfreda Nobla przy-
znająca nagrody w wielu dziedzinach nauki, sztuki.

31

majątkowych środków przeznaczonych na działalność gospodar-
czą fundacji nie może być niższa niż 1000 zł. Fundacja podlega
obowiązkowi wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego. O wpisa-
niu fundacji do rejestru, sąd zawiadamia ministra właściwego ze
względu na zakres jego działania i cele fundacji, na ręce którego
fundacja składa coroczne sprawozdania z swojej działalności.
Organem kierującym działalnością fundacji oraz reprezentującym
ją na zewnątrz jest zarząd. Fundacja może przyjmować darowi-
zny, spadki, zapisy, dotacje, środki z publicznych zbiórek.20
Stowarzyszenie jest to dobrowolne, trwałe zrzeszenie, które
nie powstaje dla zysku. Stowarzyszenie ustala swoje cele, pro-
gram działania, struktury organizacyjne, może również uchwalać
wewnętrzne akty dotyczące jego działalności. Działa w oparciu
o pracę wolontarystyczną swoich członków, może jednak zatrud-
niać pracowników. Stowarzyszenie założyć mogą polscy obywa-
tele posiadający pełną zdolność do czynności prawnych i niepo-
zbawieni praw publicznych. Stowarzyszenie musi zostać wpisane
do Krajowego Rejestru Sądowego, w wyniku czego uzyskuje oso-
bowość prawną. Działalność stowarzyszeń nadzorują właściwi ze
względu na ich siedziby wojewoda i starosta.21

Stowarzyszenie
może założyć minimum 15 osób; muszą one uchwalić jego sta-
tut oraz wybrać komitet założycielski. Środki finansowe na swoją
działalność stowarzyszenie pozyskuje ze składek członkowskich,
darowizn, spadków, zapisów, własnej działalności, majątku stowa-
rzyszenia oraz ofiarności publicznej. Stowarzyszenie może prowa-
dzić działalność gospodarczą, z której dochody muszą być prze-
znaczone na realizację celów statutowych (nie mogą być dzielone
między jego członków). Może też otrzymywać dotacje. W przy-

20

Opracowane na podstawie ustawy o fundacjach z dnia 6 kwietnia
1984 roku ze zmianami Dz.U. 1991.46.203, 2001.01.01, zm. Dz.U.
1997.121.769, 2001.03.30, zm. Dz.U. 2000.120.1268, 2003.11.17, zm.
Dz.U. 2003.162.1568, 2006.01.01, zm. Dz.U. 2005.175.1462, 2006.03.02,
zm. 2006.03.02.

21

Wojewoda nadzoruje stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego,
natomiast starosta sprawuje nadzór nad pozostałymi stowarzyszeniami.

32

padku rozwiązania stowarzyszenia, likwidator musi złożyć do
sądu wniosek o wykreślenie stowarzyszenia z Krajowego Reje-
stru Sądowego.

Drugą formą stowarzyszenia jest stowarzyszenie zwykłe,
które nie posiada osobowości prawnej. Mogą je założyć co naj-
mniej 3 osoby. Założyciele stowarzyszenia zwykłego mają obo-
wiązek powiadomić na piśmie, właściwy ze względu na przyszłą
siedzibę stowarzyszenia, organ nadzorujący. W odróżnieniu od
stowarzyszenia, stowarzyszenie zwykłe nie może prowadzić dzia-
łalności gospodarczej, przyjmować darowizn, spadków i zapisów
oraz otrzymywać dotacji i korzystać z ofiarności publicznej. Jedy-
nym źródłem jego finansowania są składki członkowskie.22

TABELA 4. Podstawowe cechy fundacji, stowarzyszenia i stowarzysze-
nia zwyk
łego

Fundacja

Stowarzyszenie

Stowarzyszenie
zwyk
łe

1

2

3

4

Osobowość
prawna

Tak

Tak

Nie

Podstawa
prawna

Ustawa o fun-
dacjach z dnia
6 kwietnia 1984
roku ze zmianami
Dz.U. 1991.46.203,
2001.01.01,
zm. Dz.U.
1997.121.769,
2001.03.30,
zm. Dz.U.
2000.120.1268,
2003.11.17,
zm. Dz.U.
2003.162.1568,

Ustawa z dnia
7 kwietnia 1989
roku
Prawo o stowarzy-
szeniach
Dz.U. z 2001 r.
Nr 79, poz. 855,
z 2003 r. Nr 96,
poz. 874, z 2004 r.
Nr 102, poz. 1055.

Ustawa z dnia
7 kwietnia 1989
roku
Prawo o stowarzy-
szeniach
Dz.U. z 2001 r.
Nr 79, poz. 855,
z 2003 r. Nr 96,
poz. 874, z 2004 r.
Nr 102, poz. 1055.

22

Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach, Dz.U.
z 1989 r. Nr 20 poz. 104. Opracowano na podstawie: Dz.U. z 2001 r.
Nr 79, poz. 855, z 2003 r. Nr 96, poz. 874, z 2004 r. Nr 102, poz. 1055.

33

1

2

3

4

2006.01.01,
zm. Dz.U.
2005.175.1462,
2006.03.02, zm.
2006.03.02

Minimalna
liczba założy-
cieli

Fundację może
powołać jedna
osoba

Stowarzyszenie
posiadające oso-
bowość prawną
może powołać
przynajmniej
15 osób.

Stowarzysze-
nie zwykłe mogą
powołać 3 osoby

Wewnętrzne
organy

Obowiązkowe jed-
nostki organiza-
cyjne:
– Zarząd fundacji

Obowiązkowe jed-
nostki organiza-
cyjne:
– Walne zebranie
członków
– Organ kontroli
wewnętrznej
– Zarząd

Brak wytycznych

Minimalna,
początkowa
wartość środ-
ków mająt-
kowych prze-
znaczonych
na działalność
gospodarczą.

1000 złotych, gdy
fundacja w statucie
deklaruje prowa-
dzenie działalności
gospodarczej:
1. W rozmiarze
służącym jej
celom.
2. Na zasadach
określonych
w statucie.

Brak wytycznych.Nie dotyczy ze
względu na brak
możliwości prowa-
dzenia działalności
gospodarczej.

Źródło finan-
sowania

Środki przezna-
czone przez funda-
tora na realizację
celów statutowych
i / lub prowadzenie
działalności gospo-
darczej i / lub
darowizny, zapisy,

Składki członkow-
skie, darowizny,
spadki, zapisy,
dochody z włas-
nej działalno-
ści gospodarczej,
dochodyz majątku
stowarzyszenia,

Jedynym źródłem
finansowania sto-
warzyszenia zwy-
kłego są składki
członkowskie, nie
może prowadzić
działalności gospo-
darczej,

TABELA 4. cd.

34

1

2

3

4

subwencje, dotacje,
spadki.
Dochód uzyskany
z działalności
gospodarczej nie
może być przezna-
czony do podziału
pomiędzy założy-
cieli, pracowników
fundacji.

dochody z ofiar-
ności publicznej,
subwencje, dota-
cje.
Dochód uzyskany
z działalności
gospodarczej nie
może być przezna-
czony do podziału
pomiędzy człon-
ków stowarzysze-
nia.

przyjmować daro-
wizn, spadków
i zapisów, otrzy-
mywać dotacji
oraz korzystać
ofiarności publicz-
nej.

Zobowiąza-
nia z tytułu
podatku
dochodowego
od osób praw-
nych.

Fundacja nie płaci
podatku dochodo-
wego pod warun-
kiem, że prze-
znacza swoje
dochodów na
działalność statu-
tową, która jest
zgodna z ulgami
podatkowymi
określonymi
w ustawie
o podatku docho-
dowym od osób
prawnych.

Podobnie jak
w przypadku fun-
dacji.

Nie dotyczy ze
względu na brak
możliwości prowa-
dzenia działalności
gospodarczej.

Źródło: opracowanie własne

Wśród źródeł finansowania, fundusze Unii Europejskiej
powinny, jak by się mogło wydawać, odgrywać coraz większe zna-
czenie. Tymczasem niepokojącym zjawiskiem jest zmniejszające
się zainteresowanie pozyskiwaniem tych środków. Jest to widoczne
zarówno w sferze deklaratywnej, jak i w praktycznym obszarze.
Jeszcze w 2004 roku aż 70% organizacji pozarządowych dekla-
rowało chęć skorzystania z unijnych środków zaś w 2008 roku
liczba ta spadła do 54%. W rzeczywistości w latach 2004–2008

TABELA 4. cd.

35

z możliwości tej skorzystało zaledwie 20% organizacji.23

Można
przypuszczać, że małe zainteresowanie funduszami Unii Euro-
pejskiej związane jest z faktem, iż osoby zatrudnione w trzecim
sektorze pracują na zasadzie wolontariatu i mogą nie posiadać
niezbędnej do tego wiedzy. Równie istotne wydaje się, że kadra
tego typu organizacji jest nieliczna. Ważną rolę w intensyfikacji
zainteresowania kwestią pozyskiwania unijnych środków finanso-
wych, właściwego zdiagnozowania funduszy, odegrać może liczna
już obecnie grupa zawodowa Konsultantów Funduszy Europej-
skich posiadająca Akredytacje KFE nadawaną w ramach Educa-
tion and Accreditation Program – European Funds Advisor.

23

M. Gumkowska, J. Herbst, Najważniejsze pytania – podstawowe fakty.
Polski sektor pozarz
ądowy 2008, Stowarzyszenie Klon/Jawor, publikacja
przygotowana na podstawie danych z badania przeprowadzonego na
ogólnopolskiej, reprezentatywnej próbie 1700 organizacji pozarządowych
w pierwszym kwartale 2008 roku przez ankieterów firmy PBS DGA.

36

WALDEMAR SŁUGOCKI

Perspektywy rozwoju
organizacji pozarz
ądowych
w
świetle współpracy z jednostkami
samorz
ądu terytorialnego

Wstęp

Wraz z rozwojem w Polsce demokracji i społeczeństwa obywa-
telskiego coraz większą rolę w naszym życiu odgrywają organi-
zacje pozarządowe. Rozwój różnorodnych prywatnych instytucji
i organizacji pozarządowych jest jednym z najważniejszych pro-
cesów na drodze budowy demokratycznego państwa i gospodarki
opartej na konkurencji. Potrzeby aktywności ludzi wynikają z ich
natury, chociaż nie zawsze aktywności ludzkiej sprzyja czas, miej-
sce i warunki, w których przyszło im żyć.
Można zatem stwierdzić, że bez względu na miejsce i czas,
ludzie organizują się w grupy, przyjmują wspólne cele, zada-
nia, podejmują działania i inicjatywy, które są zgodne z ich
założeniami i mają przynieść im określone rezultaty. Człowiek
jest istotą społeczną i jedną z jego potrzeb jest przynależność
do grupy formalnej bądź nieformalnej. W danej społeczności
możemy określić bardzo różne i niejednokrotnie liczne grupy,
które skupiają osoby o podobnych zainteresowaniach, przyzwy-
czajeniach, z podobnymi doświadczeniami i charakteryzującymi
się zbliżonymi potrzebami. Grupy te wpływają na aktywność spo-
łeczności lokalnych. Wpływają na stan i pozycje społeczności, jej

37

obraz we własnym środowisku jak i prestiż na zewnątrz. Jedne
społeczności są bardziej a inne mniej aktywne. Jedne mają więcej
wspólnych działań, inne mniej i różnią się one też co do stopnia
efektywności. Wśród członków danej społeczności można łatwiej
lub trudniej zauważyć lidera lub liderów, dzięki którym powstają
nowe pomysły, nowe cele i programy ich realizacji dla dobra całej
społeczności.1

Jedną z podstawowych form samoorganizacji obywateli
są organizacje pozarządowe (non-governmental organization).
Organizacje pozarządowe, fundacje i stowarzyszenia pojawiły
się w Polsce mniej więcej w tym samym czasie, co w państwach
Europy Zachodniej. Początkowo zajmowały się przede wszystkim
działalnością charytatywną, później podjęły również działalność
korporacyjną, kulturalną, edukacyjną i naukową oraz działalność
związaną z propagowaniem idei rozwoju społecznego i społecz-
nej solidarności. Niektóre miały charakter wyznaniowy, inne cał-
kowicie świecki. W okresie II Rzeczpospolitej (1918–1939) orga-
nizacje pozarządowe rozwijały się bardzo intensywnie. II wojna
światowa i okres dominacji komunistycznej, który po niej nastą-
pił, spowodował ogromny spadek społecznej aktywności. Część
organizacji pozarządowych została zlikwidowana (ich majątki
przejęło państwo), część włączono w ideologiczne struktury. Ich
rozwój możliwy był w Polsce dzięki przełomowym wydarzeniom
roku 1989, ponieważ wraz z rozwojem w Polsce demokracji i spo-
łeczeństwa obywatelskiego coraz większą rolę zaczęły odgrywać
organizacje pozarządowe, zwane trzecim sektorem.
Godnym odnotowania jest fakt, że organizacje pozarządowe
w odróżnieniu od organów publicznych, lecz podobnie jak biznes,
są prywatne i powstają z inicjatywy ich założycieli. Natomiast
w odróżnieniu od biznesu, a podobnie jak władze publiczne,
działają w interesie publicznym a nie prywatnym. Sektor ten jest
częścią każdego efektywnego i demokratycznie funkcjonującego

1

D. Piechowicz, Organizacje pozarządowe jako forma aktywności społecz-
no
ści lokalnych, www.ofos.opole.pl

38

państwa i społeczeństwa. Organizacje tego typu dostarczają usług
obywatelom, niejednokrotnie wypełniając lukę, której nie zapeł-
nia sektor publiczny i rynkowy. Realizują zadania, które wyni-
kają z polityki państwa, również te, których pomimo istniejącego
zapotrzebowania nie realizują podmioty publiczne, czy też pod-
mioty prywatne zorientowane na zysk.
Jak już wcześniej zauważono, po roku 1989 r. organizacje
pozarządowe przeżywają swój renesans, dzięki przywróconej swo-
bodzie zrzeszania się i zakładania stowarzyszeń. Część organizacji
z tradycjami sięgającymi okresu przedwojennego została restytu-
owana i podjęła swoją statutową działalność (np. Caritas Polska
– duszpasterska instytucja charytatywna Episkopatu Polski, czy
YMCA – Związek Młodzieży Chrześcijańskiej, organizacja apo-
lityczna i świecka pracująca we współpracy z organizacjami, urzę-
dami państwowymi i samorządami, nad zaspokojeniem potrzeb
społeczności lokalnych). Powstało wiele nowych fundacji i stowa-
rzyszeń wychodzących naprzeciw problemom i potrzebom nowo-
czesnego społeczeństwa. Pojawiły się organizacje, których głów-
nym zadaniem jest przeciwdziałanie skutkom plag społecznych,
takich jak: bezdomność, alkoholizm i narkomania. W suweren-
nej Polsce organizacje pozarządowe zajęły się także działalnoś-
cią edukacyjną wśród młodzieży, tworząc niepubliczne szkoły lub
fundacje wspomagające szkoły państwowe. Powstały fundusze
stypendialne i programy pomocy skierowane do uzdolnionych,
ale niezamożnych uczniów oraz tych, którzy chcą kontynuować
naukę za granicą. Na polskich uczelniach działają organiza-
cje studenckie, swoje przedstawicielstwa mają również studen-
ckie organizacje o charakterze międzynarodowym. Wśród dzieci
i młodzieży działają organizacje pozarządowe nawiązujące bez-
pośrednio do tradycji skautingu. Aktywnie funkcjonują organiza-
cje pozarządowe zajmujące się szeroko rozumianymi sprawami
kultury, a ponadto organizacje specjalizujące się w działaniach na
rzecz ochrony praw człowieka, monitorujące przestrzeganie praw
człowieka i obywatela w Polsce i działające na rzecz ochrony
tych praw w państwach uznawanych za niedemokratyczne. Dużą

39

grupę organizacji pozarządowych działających w kraju tworzą
organizacje proekologiczne, zainteresowane ochroną środowiska
naturalnego i działalnością promocyjną takiego systemu gospo-
darowania bogactwami naturalnymi, który nie zakłóca równowagi
ekologicznej. Podkreślić należy, że organizacje społeczne pełnią
czasami funkcję administracyjną, zastępując administrację rzą-
dową w niektórych, ściśle określonych sferach życia publicznego.
Niektóre z organizacji pozarządowych przekształciły się w sa-
morządy zawodowe, których autonomię gwarantują oddzielne
ustawy. W korporacjach zawodowych zrzeszają się obowiązkowo
np.: adwokaci, notariusze, lekarze i architekci. Organizacje te
mają charakter obligatoryjny. W tym przypadku państwo prze-
kazało organizacji pozarządowej część swoich uprawnień. Roz-
wiązanie to ma tę zaletę, że jest tańsze niż utworzenie specjal-
nej administracji rządowej i zgodnie ze standardami przyjętymi
w demokratycznych państwach, przekazuje samym zainteresowa-
nym prawo do decydowania o warunkach wykonywania tzw. wol-
nych zawodów. Oddzielną kategorią organizacji pozarządowych
są związki zawodowe, organizacje zrzeszające pracowników, naj-
częściej jednej gałęzi gospodarki. W Polsce działają też organiza-
cje pozarządowe o charakterze międzynarodowym. Gross z nich
wspiera polskie organizacje pozarządowe w budowaniu dialogu
społecznego i społeczeństwa obywatelskiego w demokratycznej
Polsce.2

W polskim prawie kwestie organizacji pozarządowych reguluje
ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku pub-
licznego i wolontariacie. Niniejsza ustawa definiuje także samą
organizację pozarządową. W jej świetle organizacjami samorzą-
dowymi są, niebędące jednostkami sektora finansów publicz-
nych, w rozumieniu przepisów ustawy o finansach publicznych,
i nie działające w celu osiągnięcia zysku, osoby prawne lub jed-
nostki nieposiadające osobowości prawnej utworzone na podsta-

2

Zob. Społeczeństwo, instytucje społeczne, organizacje pozarządowe,
www.poland.gov.pl/Organizacje

40

wie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia, jednakże
niektórych przepisów ustawy nie stosuje się do fundacji publicz-
nych i fundacji partii politycznych.3

Potrzeby oraz sytuacja
organizacji pozarz
ądowych w Polsce

Pomimo permanentnie poprawiających się warunków funk-
cjonowania organizacji pozarządowych w Polsce, wciąż borykają
się one z szeregiem zasadniczych barier uniemożliwiających im
sukcesywny i dynamiczny rozwój. W ostatnich latach w Polsce
przeprowadzono wiele badań mających na celu zdiagnozowa-
nie sytuacji organizacji pozarządowych. Na ich podstawie for-
mułowane są raporty, które służyć mają usuwaniu występujących
barier i zagrożeń oraz podejmowaniu działań mających na celu
zdynamizowanie oraz maksymalizację możliwości rozwojowych
organizacji pozarządowych.
Odwołując się tak do badań, jak i powstałych w ich wyniku
raportów należy stwierdzić, iż organizacje pozarządowe najgorzej
oceniają swoją sytuację finansową.
Stosownie do tej oceny, najważniejszymi problemami orga-
nizacji pozostają trudności w zdobywaniu funduszy niezbęd-
nych do prowadzenia działań. Przy czym problemy te artykułują
zarówno organizacje bardziej i mniej zamożne, jak i te działa-
jące na terenach miejskich i wiejskich. Wśród innych problemów
wskazywanych przez organizacje najczęściej wymieniane są: brak
osób gotowych bezinteresownie włączyć się w działania organi-
zacji, biurokracja administracji publicznej oraz skomplikowane
formalności związane z korzystaniem ze środków grantodaw-
ców, sponsorów, funduszy UE. Na to ostatnie częściej uskarżają
się organizacje o dużych przychodach (60% organizacji, których
przychody przekraczają 100 tys. zł). Może to wynikać z tego, że

3

Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie…

41

organizacje o mniejszych dochodach nie korzystają ze złożonych
źródeł. Najrzadziej na trudności związane z pozyskiwaniem fun-
duszy narzekają organizacje działające na rzecz rozwoju lokal-
nego i ochrony środowiska, czyli te, które równocześnie tworzą
jeden z najmniej zamożnych podsektorów organizacji, a także
częściej niż inne występują na wsi i najczęściej deklarują silne
związki z samorządem. Z kolei najczęściej na problemy finan-
sowe narzekają organizacje działające w sferze ochrony zdrowia,
usług socjalnych i pomocy społecznej.4
Z analizy wypowiedzi zawartych w dokumencie „Raport o sy-
tuacji młodych organizacji pozarządowych w Polsce w 2008” doty-
czących problemu dostępności środków finansowych i konkuro-
wania z innymi organizacjami wyłania się obraz silnej (i nie do
końca fair) rywalizacji pomiędzy podmiotami, znacznej luki w za-
kresie wsparcia sektora przez administrację samorządową oraz
specyficznej sytuacji młodych organizacji pozarządowych na tle
sektora jako całości. Na podstawie wypowiedzi respondentów,
jak podkreślają autorzy raportu, można sądzić, że staż i doświad-
czenie organizacji w większym stopniu przesądzają o sukcesie niż
jej rozmiar, zasięg czy kompetencje członków. Ponadto wypo-
wiedzi respondentów pozwalają sformułować przypuszczenie, iż
młode NGO byłyby skłonne sięgać po bardziej ryzykowne stra-
tegie zdobywania funduszy, gdyby miały taką możliwość. Uczest-
nicy wywiadu zainteresowali się warunkami pozyskania kredytów
adresowanych do podmiotów trzeciego sektora, a także dekla-
rowali skłonność wzięcia kredytu, gdyby istniały oferty banków
adresowane do podmiotów trzeciego sektora uwzględniające jego
specyfikę. Wiedza respondentów na temat kredytów jest jednak
nieusystematyzowana i nie poparta żadnymi próbami osobistego
poznania zagadnienia, na przykład przez kontakt z doradcą kre-
dytowym lub przedstawicielem banku. Organizacje poprzestają

4

M. Dobranowska-Wittels, Czego potrzebują organizacje pozarządowe
w Polsce?
(na podstawie badań przeprowadzonych przez Stowarzysze-
nie Klon/Jawor), www.bezrobocie.org.pl/wiadomosc/dzialaj/96449.html

42

na konstatacji, że aktualne propozycje banków są dla nich nie-
adekwatne, bardziej odpowiadają na potrzeby przedsiębiorców
niż organizacji non-profit.5
Tezę tę potwierdzają wyniki badania przeprowadzonego przez
portale ngo.pl i Bankier.pl. Wynika z niej bowiem, że fundacje
i stowarzyszenia nie mogą liczyć na zbyt obfitą ofertę specjalnie
dla nich zaprojektowaną. Mogą jednak wybierać spośród szero-
kiej gamy standardowych ofert. Wiele banków w zeszłym roku
zmodyfikowało swoją ofertę dla firm. Na szczególnie korzystne
warunki mogą liczyć firmy (a zatem również organizacje) rozpo-
czynające działalność. Z dedykowanych produktów wycofały się
w tym roku Bank Pocztowy i PKO BP. Swojej oferty nie zmie-
niło DnB Nord, natomiast Bank Ochrony Środowiska zadebiuto-
wał z nowym produktem dla organizacji pozarządowych. Ponadto
PKO BP i Raiffeisen Bank deklarują, że prace nad nową ofertą
dedykowaną organizacjom trwają i zostanie ona wprowadzona
prawdopodobnie w przyszłym roku. Niestety, nie sprecyzowano
kiedy dokładnie miałoby to nastąpić. Małe i średnie organiza-
cje w szczególności powinny zwrócić uwagę na bardzo korzystną
ofertę Volkswagen Bank Direct i Toyota Bank Polska. Mimo, iż
nie są to pakiety dedykowane trzeciemu sektorowi, są bardzo
korzystne cenowo. Również banki Millennium, PKO BP i Pe-
kao S.A. proponują trzeciemu sektorowi dogodniejsze warunki
cenowe niż pozostałym swoim klientom z sektora małych i śred-
nich firm. Niestety większość banków nadal traktuje organizacje
pozarządowe na równi z małymi i średnimi przedsiębiorstwami,
co nie zawsze jest dla stowarzyszeń i fundacji opłacalne.6
Kolejną istotną barierą jest problem doboru kadr do pracy
w organizacji pozarządowej. Dotyczy on rekrutacji i selekcji pra-
cowników oraz ich fluktuacji. Bariery te są szczególnie znaczące

5

K. Kwarcińska, C. Hunkiewicz, I. Dzierżanowski, K. Wątorczyk (współ-
praca), Raport o sytuacji młodych organizacji pozarządowych w Polsce
w 2008
, Warszawa 2008, s. 30–31.

6

Oferta banków dla organizacji pozarządowych, Raport Bankier.pl, luty
2009, www.bankier.pl/static/raport_NGO_2009.pdf

43

w przypadku organizacji młodych. Wydaje się, na co zwracają
uwagę autorzy raportu, że sytuacja kadry w młodych organiza-
cjach pozarządowych jest szczególnie newralgiczna. Organizacje
prowadzą zazwyczaj działalność typu usługowego, gdzie znacze-
nie kapitału społecznego i kompetencyjnego pracowników jest
znaczące. Kadry tego typu wymagają dłuższego i bardziej skom-
plikowanego okresu szkolenia i zdobywania doświadczenia, stąd
trudniej je wymieniać i zastępować nowymi. Deficyt liczebno-
ści lub kompetencji kadr może decydować o ciągłości funkcjo-
nowania organizacji. Bolączką młodych organizacji jest niemoż-
ność zatrudnienia tych osób, które poprzez wolontariat zdobyły
znaczne kompetencje potrzebne do pracy w organizacji lub nie-
możność zagwarantowania stabilnego zatrudnienia doświadczo-
nym pracownikom. Wartym odrębnego rozważania jest problem
wynagradzania finansowego osób zaangażowanych w działalność
organizacji. Respondenci oprócz problemu zapewnienia środków
finansowych na płace dla pracowników zauważyli też problem
oddziaływania gratyfikacji finansowych na morale załogi. Organi-
zacja pozarządowa skupia zazwyczaj osoby związane z systemem
wartości tej organizacji i uznające jej cele. Osoby zaangażowane
to często „ideowcy”, którzy energię do działania czerpią z rea-
lizowania swojej pasji społecznikowskiej i dzielenia się z innymi
swoimi zdolnościami i umiejętnościami. Stanowi to dla wielu z
nich gratyfikację samą w sobie. Praca na rzecz organizacji stała
się – jak każde inne zajęcie – formą zarobkowania, dla której
dominującą motywacją jest wysokość wypłaty. Z drugiej jednak
strony, nie można przecenić motywacji społecznikowskich osób
zaangażowanych w trzeci sektor. Ich warunki bytowe muszą
zostać zaspokojone, aby uczestnictwo stało się w ogóle moż-
liwe. Respondenci podczas wywiadu z żalem przyznawali, że byli
bezradni w sytuacji, gdy wartościowi i kompetentni pracownicy
odchodzili lub znacznie ograniczali swój kontakt z organizacją
ze względu na konieczność zarobkowania gdzieś poza nią, gdyż
dana organizacja nie mogła pozwolić sobie na zapewnienie sta-
łych zarobków na satysfakcjonującym poziomie. Dotyczy to szcze-

44

gólnie ludzi młodych, którzy podczas nauki w liceum czy studiów,
mogą pozwolić sobie na bardziej swobodne dysponowanie cza-
sem (a nie bez znaczenia jest często fakt bycia utrzymywanym
przez rodziców). Po zakończeniu nauki (na etapie usamodzielnia-
nia się), osoby te nie są już wystarczająco dyspozycyjne, a dzieląc
swój czas między obowiązki zawodowe i rodzinne, rezygnują lub
ograniczają działalność w organizacji.7
Kolejną kwestią, którą analizowano podczas badania prowa-
dzonego przez Stowarzyszenie Klon/Jawor były potrzeby organi-
zacji związane z dostępem do informacji. Do najbardziej poszu-
kiwanych przez organizacje informacji należą te o przepisach
regulujących ich działalność (74,9%), związane ze specyficzną
dziedziną, w której działa organizacja (70,6%), o potencjalnych
źródłach wsparcia dla organizacji (szkolenia, poradnictwo, infor-
macja) (69,8%), o dostępnych środkach finansowych, konkursach
grantowych itp. (67,8%). W poszukiwaniu tych informacji orga-
nizacje najczęściej sięgają do ogólnodostępnych środków maso-
wego przekazu (prasa, radio, telewizja) (71% wskazań). Ważne
są także kontakty z samorządem lokalnym i innymi urzędami
administracji (55,5%). Co trzecia organizacja korzysta z wyspe-
cjalizowanych stron internetowych adresowanych do NGO. Zaś
źródłem najrzadziej wykorzystywanym są „kontakty z wyspecjali-
zowanymi organizacjami lub instytucjami wspierającymi informa-
cyjnie i technicznie działania organizacji”. 1/3 organizacji prawie
nigdy nie korzysta z tego źródła. Z internetu korzystają najczęś-
ciej organizacje działające w średnich miastach i w Warszawie.
To także organizacje miejskie najczęściej sięgają po wyspecjalizo-
wane publikacje, dotyczące organizacji i korzystają z usług infra-
struktury. Dla prawie 75% organizacji wiejskich podstawowym
źródłem informacji jest samorząd lokalny i administracja pub-
liczna.8

7

K. Kwarcińska, C. Hunkiewicz, I. Dzierżanowski, K. Wątorczyk (współ-
praca), wyd. cyt., s. 31-35.

8

M. Dobranowska-Wittels, Czego potrzebują organizacje pozarządowe
w Polsce?
, wyd. cyt.

45

Współpraca jednostek samorządu terytorialnego
z organizacjami pozarz
ądowymi w Polsce

Od 1999 r. w wyniku wejścia w życie reform ustrojowych,
głównym partnerem organizacji pozarządowych w Polsce stały
się samorządy terytorialne odpowiednich szczebli. W związku
z tym zakres współpracy między administracją rządową i orga-
nizacjami pozarządowymi zmienił się, ale nadal ma istotne zna-
czenie, zarówno przy planowaniu działań jak i finansowaniu rea-
lizacji zadań publicznych przez organizacje.
Współpracę z organizacjami pozarządowymi wpisano w kom-
petencje samorządów terytorialnych od gminnego poprzez
powiatowy, do wojewódzkiego. W ustawie o samorządzie gminy
w rozdziale drugim traktującym o zakresie działania i zadaniach
gminy, a dokładniej w art. 7.1., ustawodawca skatalogował zada-
nia własne gminy, wśród których w podpunkcie 19 zapisano
współpracę z organizacjami pozarządowymi.9

Analogiczna sytu-
acja wstępuje w ustawie z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorzą-
dzie powiatowym, w której także w rozdziale drugim prezentują-
cym zakres działania oraz zadania powiatu w art. 4.1., określono
zadania publiczne o charakterze ponadgminnym, między innymi
w zakresie współpracy z organizacjami pozarządowymi.10

Kwestie
współpracy z organizacjami pozarządowymi ujęto także w usta-
wie o samorządzie województwa, w której w art. 12.1. podpunkt
4 zobowiązano samorząd regionalny do współpracy z organiza-
cjami pozarządowymi przy formułowaniu strategii rozwoju woje-
wództwa i realizacji polityki jego rozwoju.11
Zaznaczyć również należy, że polskie prawo przewiduje sto-
sunkowo liczne formy i procedury współpracy administracji rzą-

9

Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminy (tekst jednolity)
Dz.U. 01.142.1591, s. 2–3.

10

Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (tekst jed-
nolity) Dz.U. 01.142.1592.

11

Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie wojewódzkim (tekst jed-
nolity) Dz.U. 01.142.1590.

46

dowej i organizacji pozarządowych, zarówno w obszarze wymiany
informacji, opiniowania działań rządu, jak i zlecania zadań admi-
nistracji rządowej organizacjom pozarządowym.
W Polsce efektem współpracy administracji publicznej z przed-
stawicielami sektora pozarządowego jest Ustawa o działalno-
ści pożytku publicznego i o wolontariacie, uchwalona w dniu 24
kwietnia 2003 r. (Dz.U. z 2003 r., Nr 96, poz. 873). Jednym z naj-
ważniejszych rozwiązań zaproponowanych przez Ustawę o dzia-
łalności pożytku publicznego i o wolontariacie było wprowadza-
nie możliwości ubiegania się o status pożytku publicznego przez
organizacje pozarządowe, a także osoby prawne i jednostki orga-
nizacyjne działające na podstawie przepisów o stosunku Państwa
do Kościoła Katolickiego w RP, o stosunku Państwa do innych
kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolno-
ści sumienia i wyznania.12
Z przyjętej w tej ustawie definicji wynika, że organizacjami
pozarządowymi są, niebędące jednostkami finansów publicznych
i niedziałające w celu osiągnięcia zysku, osoby prawne lub jed-
nostki nieposiadające osobowości prawnej utworzone na podsta-
wie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia. Z zasady
przepisy ustawy nie dotyczą partii politycznych, związków zawo-
dowych i organizacji pracodawców, samorządów zawodowych,
fundacji, których jedynym fundatorem jest skarb państwa lub
jednostka samorządu terytorialnego, fundacji utworzonych przez
partie polityczne oraz spółek działających na podstawie przepisów
o kulturze fizycznej. Ustawa określiła sferę pożytku publicznego
na następujące dziedziny: pomoc społeczną, działalność charyta-
tywną, podtrzymywanie tradycji narodowej, pielęgnowanie pol-
skości oraz rozwoju świadomości narodowej, obywatelskiej i kul-
turowej, działalność na rzecz mniejszości narodowych, ochronę
i promocję zdrowia, działanie na rzecz osób niepełnosprawnych,
promocję zatrudnienia i aktywizacji zawodowej, działalność na
rzecz równych praw kobiet i mężczyzn, działalność wspomaga-

12

Organizacje pozarządowe, www.mpips.gov.pl/index.php?gid=230

47

jącą rozwój gospodarczy, działalność wspomagającą rozwój spo-
łeczności lokalnych, nauki, edukacji, oświaty i wychowania, kra-
joznawstwa oraz wypoczynku dzieci i młodzieży, kultury, sztuki,
ochrony dóbr kultury i tradycji, kultury fizycznej i sportu, ekolo-
gii i ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego,
porządku i bezpieczeństwa publicznego oraz przeciwdziałania
patologiom społecznym, upowszechniania wiedzy i umiejętności
na rzecz obronności państwa, upowszechniania i ochrony wolno-
ści i praw człowieka oraz swobód obywatelskich, a także działa-
nia wspomagające rozwój demokracji, ratownictwa i ochrony lud-
ności, pomocy ofiarom katastrof, klęsk żywiołowych, konfliktów
zbrojnych i wojen w kraju i za granicą, ochrony praw konsumen-
tów, integracji europejskiej oraz rozwijania kontaktów i współ-
pracy między społeczeństwami, promocji i organizacji wolonta-
riatu.13

Określenie domeny odnośnie do funkcjonowania organizacji
pozarządowych wymagało jednocześnie odwołania się do funda-
mentalnych zasad kształtujących relacje między sektorem pub-
licznym i sektorem pozarządowym, co znalazło swój wyraz w art.
5 ustawy, w którym zasadom pomocniczości, partnerstwa i jaw-
ności towarzyszą określone, szczególnie ważne dla dobrej współ-
pracy, formy: wzajemnego informowania się, konsultowania, two-
rzenia wspólnych zespołów, zlecania zadań publicznych. Ustawa
przewiduje, jako jedną z przykładowych form współpracy, wza-
jemne informowanie się administracji publicznej i organizacji
pozarządowych o planowanych działaniach. Można powiedzieć,
że każda współpraca rozpoczyna się od wymiany informacji. Bez
wzajemnego informowania się trudno sobie wyobrazić prowadze-
nie jakiejkolwiek sensownej współpracy. Warto zwrócić uwagę, że
w ustawie mowa jest o wzajemnej wymianie informacji. Ozna-
cza to, że nie tylko administracja ma obowiązek przekazywania
informacji organizacjom pozarządowym, ale przepływ informa-

13

Raport Polska. pl, Organizacje pozarządowe w Polsce, http://wiadomości.
polska.pl/specdlapolski/article,Organizacje,id,117329.htm

48

cji powinien następować również w drugą stronę. Przepisy nie
określają formy, w jakiej wzajemne informowanie powinno się
odbywać. Dobrą i sprawdzającą się formą wzajemnej wymiany
informacji są spotkania organizacji pozarządowych z przedsta-
wicielami samorządu. Konsultowanie projektów aktów prawnych
jest formą współpracy idącą dalej niż tylko proste informowa-
nie się o swoich zamierzeniach. Organy administracji zobowią-
zane są w zakresie przygotowywanych przez siebie aktów praw-
nych nie tylko poinformować o tym organizacje pozarządowe, ale
także umożliwić im wyrażenie swojej opinii. Konsultowane mają
być nie tylko projekty ustaw i rozporządzeń przygotowywane
przez ministrów, ale również akty prawa miejscowego uchwalane
przez organy samorządu terytorialnego (np. projekty uchwał rad
gmin). Szczególnym aktem prawa miejscowego, który nie tylko
powinien być skonsultowany, ale przede wszystkim tworzony we
współpracy z organizacjami pozarządowymi jest roczny program
współpracy z organizacjami pozarządowymi. Tworzone są rów-
nież wspólne zespoły o charakterze doradczym i inicjatywnym,
złożone z przedstawicieli organizacji pozarządowych, podmiotów
zrównanych oraz przedstawicieli właściwych organów administra-
cji publicznej. Przykładem takich zespołów jest Rada Działalno-
ści Pożytku Publicznego, społeczne rady do spraw osób niepeł-
nosprawnych czy np. powoływane na szczeblu regionalnym lub
lokalnym Rady Pożytku, złożone z przedstawicieli administra-
cji publicznej i sektora pozarządowego. Zadaniem takich Rad
jest prowadzenie dialogu obywatelskiego pomiędzy partnerami
z administracji publicznej i organizacji pozarządowych. Powsta-
jące Rady mają charakter opiniodawczo-doradczy, ich zadaniem
jest także wypracowywanie, pilotowanie oraz wdrażanie standar-
dów prowadzenia działalności pożytku publicznego. Rady mają
za zadanie współpracować w konkretyzowaniu: zadań objętych
programem współpracy, określaniem form współpracy, czasu
realizacji współpracy oraz zasad monitoringu. Zadaniem two-
rzonych Rad jest podniesienie efektywności współpracy pomię-
dzy samorządem lokalnym a organizacjami pozarządowymi. Zle-

49

canie organizacjom pozarządowym oraz podmiotom zrównanym
realizacji zadań publicznych na zasadach określonych w usta-
wie jest formą współpracy, która polega na przekazaniu zada-
nia własnego jednostki samorządu terytorialnego (mieszczącego
się w działalności pożytku publicznego) do realizacji organizacji
pozarządowej. Oznacza to, że dane zadanie publiczne (czy część
zadania), jakie na mocy przepisów ustrojowych każda jednostka
samorządu terytorialnego zobligowana jest wykonywać, może być
z wykorzystaniem publicznych środków realizowane przez orga-
nizacje pozarządowe (i podmioty zrównane). Zlecanie realizacji
zadań publicznych organizacjom pozarządowym może nastąpić
w dwóch formach:
– powierzania wykonywania zadań publicznych wraz z udziele-
niem dotacji na finansowanie ich realizacji,
– wspierania takich zadań wraz z udzieleniem dotacji na dofi-
nansowanie ich realizacji.
Ze zlecaniem realizacji zadań publicznych nierozerwalnie
związane jest przekazywanie środków finansowych na ich reali-
zację. Powierzenie wykonania zadania oznacza przekazanie dota-
cji w całości (100%) pokrywające wykonanie zadania. Z kolei
wparcie realizacji zadania oznacza częściowe dofinansowanie za
pośrednictwem dotacji.14
Należy także zauważyć, że organizacje uznane za organizacje
pożytku publicznego dysponują przywilejami. Mogą one użytko-
wać na preferencyjnych warunkach nieruchomości należące do
skarbu państwa czy do samorządów. Ważnym przywilejem, który
w najbliższych latach może pomóc organizacjom pozarządowym
w finansowaniu działalności jest możliwość otrzymywania 1 proc.
podatku dochodowego od osób fizycznych. Organizacje pożytku
publicznego korzystają ze zwolnień od podatku dochodowego od
osób prawnych, podatku od nieruchomości, opłat od czynności

14

Rola samorządów lokalnych w rozwoju uniwersytetów trzeciego wieku
w świetle ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
(zarys problematyki), Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Departa-
ment Pożytku Publicznego.

50

cywilnoprawnych, opłat skarbowych i sądowych w odniesieniu do
prowadzonej działalności pożytku publicznego. NGOs korzystają
też z działalności wolontariuszy czy pracy.

Zakończenie

Wsłuchując się w debatę na temat działalności trzeciego sek-
tora można stwierdzić, że dzieje się w nim bardzo wiele, acz-
kolwiek głosy są spolaryzowane. Z jednej bowiem strony mówi
się o kryzysie społecznej aktywności, z drugiej natomiast obser-
wujemy ciekawy proces powstawania nowych organizacji, zakła-
danych z reguły przez młodych ludzi, dla których prowadzenie
stowarzyszenia jest sposobem na życie, kanalizację swej energii
i entuzjazmu, często także sposobem na bezrobocie.
Stwierdzić jednak należy, że w ostatnim czasie możemy zaob-
serwować nowe spojrzenie na pracę społeczną w Polsce. Ustawa
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie przyniosła
regulacje prawne dla funkcjonowania tego typu organizacji. Sytua-
cja nie jest jednak zadowalająca. Trzeci sektor ma przed sobą jesz-
cze długą drogę, zanim osiągnie w swoim rozwoju poziom wystę-
pujący w krajach Europy Zachodniej. Bez wątpienia niezbędny
jest tu kolejny skok, ewentualnie sukcesywne działania determi-
nujące rozwój społeczeństwa obywatelskiego w naszym kraju.
Wiele jest także do zrobienia w zakresie poprawy relacji z admi-
nistracją publiczną. Niemniej jednoznacznie stwierdzić można, iż
najważniejszym partnerem dla większości organizacji pozarządo-
wych są samorządy terytorialne, które powinny wspierać finan-
sowo ich działalność i współpracować z nimi w realizacji zadań.
Konkludując można jednak stwierdzić, że przyszłość sek-
tora pozarządowego w Polsce rysuje się w sposób umiarkowanie
optymistyczny, nie tylko w zakresie zwiększającej się aktywności
obywateli, zmiany prawa, dostępu do środków zewnętrznych ale
także w obliczu coraz częstszej i efektywnej współpracy z różnymi
szczeblami samorządu terytorialnego.

51

JAROSŁAW KOTOWSKI

ANDRZEJ SKIBIŃSKI

Współpraca z organizacjami
pozarz
ądowymi – zmiana regulacji
panaceum na wszystko
… ale czy na pewno?

Zgodnie z art. 3 ust. 1 ustawy o działalności pożytku publicz-
nego i o wolontariacie1

działalnością pożytku publicznego jest
działalność społecznie użyteczna prowadzona przez organizacje
pozarządowe w sferze zadań publicznych określonych w usta-
wie. Definicja ta nie tylko zawęża zakres działalności użytecz-
nej społecznie do zadań wyrażonych w art. 4 powołanej ustawy,
lecz również skłania do szerszej refleksji nad zasadami i charak-
terem współpracy z organizacjami pozarządowymi. Organiza-
cjami tymi w świetle ustawy są, niezaliczone do sektora finan-
sów publicznych i nie działające w celu osiągnięcia zysku, osoby
prawne lub jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości
prawnej utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym funda-
cje i stowarzyszenia. Nie dotyczy to jednak partii politycznych,
związków zawodowych, organizacji pracodawców, samorządów
zawodowych oraz fundacji, których jedynym fundatorem jest
Skarb Państwa lub jednostka samorządu terytorialnego. Wyjątek
dla tego rodzaju fundacji czyni ustawodawca jedynie w sytuacji

1

Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie (Dz.U. Nr 96, poz. 873).

52

gdy przepis odrębny stanowi inaczej i gdy majątek takiej funda-
cji nie jest w całości mieniem państwowym lub samorządowym
oraz pochodzącym z finansowania środkami publicznymi według
ustawy o finansach publicznych bądź gdy fundacja prowadzi
działalność statutową na rzecz nauki. Przepisy ustawy nie znajdą
również zastosowania do klubów sportowych będących spółkami
akcyjnymi sportowymi i działającymi na gruncie ustawy o sporcie
kwalifikowanym oraz do fundacji utworzonych przez partie poli-
tyczne, nie znajdą one również zastosowania do zlecania zadań
opieki nad Polonią i Polakami za granicą.
Po ogólnym omówieniu zasad współpracy, czyli jakim pod-
miotom możemy zlecać zadania, należy przyjrzeć się sferze zadań
publicznych określonej w art. 4 ustawy. Nie ulega bowiem wątpli-
wości, że w przypadku jednostek samorządu terytorialnego zada-
nia te będą obejmowały wyłącznie zadania własne o charakte-
rze obowiązkowym. Natomiast ich zlecenie będzie następowało
w formie wsparcia lub powierzenia, które to tryby nie tylko wza-
jemnie się nie wykluczają ale co ważniejsze ustawa nie kreuje
pierwszeństwa w ich wyborze. Ustawodawca nie stanowi zatem,
że jeżeli organowi „nie wyjdzie” konkurs na wsparcie to wybrać
musi dopiero wówczas powierzenie realizacji zadań publicznych.
Zadania określone w art. 4 nie mogą być zadaniami, które samo-
rządowi zlecono, lub które przejął do realizacji na podstawie
zawartego porozumienia pomiędzy jednostkami samorządu tery-
torialnego, tym bardziej nie mogą to być zadania zlecone z za-
kresu administracji rządowej. Nasuwająca się wątpliwość doty-
czy sfery zadań publicznych – nie tylko kwestii proponowanego
w projekcie ustawy2

rozszerzenia zakresu zadań określonych
w art. 4, lecz również zauważalnej tendencji „wychodzenia” zadań
z ustawy, np. projekt nowelizacji zakłada realizowanie zadań pub-
licznych w zakresie upowszechniania sportu i turystyki ale z wyłą-

2

Zob. art. 4 projektu ustawy o zmianie ustawy o działalności pożytku
publicznego i o wolontariacie. Druk Sejmowy Nr 1727 – www.pozytek.
gov.pl

53

czeniem sportu kwalifikowanego3

, a przecież wszyscy społecznicy
zdają sobie sprawę, że każdy udział ludowego czy uczniowskiego
klubu sportowego w rozgrywkach organizowanych przez Polski
Związek Sportowy lub podmiot działający z jego upoważnienia
to nic innego jak sport kwalifikowany, którego dotowanie ma
być po nowelizacji wyłączone. Należy uświadomić sobie fakt, że
roczny program współpracy ma właśnie koncentrować się w obrę-
bie zadań wynikających z art. 4 ustawy o działalności pożytku
publicznego i o wolontariacie; nie powinien zatem wkraczać swo-
imi regulacjami na inne obszary, gdzie zlecanie zadań i udzie-
lanie dotacji regulują odrębne przepisy, np. w zakresie zadań
w sferze pomocy społecznej, gdzie ich zlecanie regulują przepisy
ustawy o pomocy społecznej.
Podstawowym wyznacznikiem współpracy z organizacjami
pozarządowymi jest niewątpliwie art. 5 ustawy, który stanowi
ogólnie, że organy administracji publicznej prowadzą działal-
ność pożytku publicznego, w sferze zadań określonych w art. 4
we współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami
kościelnymi (kościelne osoby prawne i jednostki organizacyjne
o uregulowanym statusie prawnym w Polsce), stowarzyszeniami
jednostek samorządu terytorialnego prowadzącymi odpowiednio
do terytorialnego zakresu działania organów administracji pub-
licznej działalność pożytku publicznego i wyłącznie w zakresie
odpowiadającym zadaniom tych organów. Ustawa wyznacza, po
pierwsze – jedynie obowiązek prowadzenia działalności pożytku
publicznego w sferze zadań określonych w art. 4 ustawy przez
organy administracji we współpracy z trzecim sektorem, nie jako
fakultatywną możliwość lecz jako obowiązek, zakreślając go jed-
nak do zadań samorządów i ich terytorialnego zakresu działania,
zatem w tych ramach musi również mieścić się roczny program
współpracy. Oznacza to w praktyce zakaz zapisywania w nim

3

Nowelizacja w art. 4 zakłada istnienie zadania z zakresu upowszechnia-
nia kultury fizycznej i sportu ale z wyłączeniem sportu kwalifikowanego,
w rozumieniu ustawy o sporcie kwalifikowanym.

54

zadań nie stanowiących zadań własnych – ustawowych samo-
rządu terytorialnego bądź wykraczających poza jego zakres, jak
też zakaz realizacji zadań przypisanych ustawowo innym pod-
miotom, lub przekazanych im do realizacji. Obowiązek ten,
inaczej rzecz ujmując, to współdziałanie w realizacji działalno-
ści pożytku publicznego z organizacjami prowadzącymi działal-
ność na obszarze terytorialnej właściwości organu administracji
publicznej z równoczesnym zakazem wykraczania poza tę sferę.
Decydują zatem ostatecznie dwa czynniki, tj.: zakres terytorialny
i właściwość rzeczowa do wykonywania określonych zadań zapi-
sanych w art. 4 ustawy jako zadań własnych, a więc tych które
można zlecić. Ustawodawca mówiąc o współpracy z organiza-
cjami, nie wyznacza zamkniętego katalogu tych form czy działań
jakie mogą się na taką współpracę składać. Dlatego ustawa sta-
nowi wprost, że współpraca ta może odbywać się – nie jedynie,
ale w szczególności w formach: zlecania zadań publicznych na
zasadach określonych w ustawie, wzajemnego informowania się
o planowanych kierunkach działalności, współdziałania w celu
harmonizacji kierunków działalności organizacji pozarządowych
i organów administracji publicznej, konsultacji z organizacjami
pozarządowymi projektów dotyczących ich aktów normatyw-
nych, w szczególności tych, które dotyczą dziedzin ich statutowej
działalności, tworzenie wspólnych zespołów doradczych i inicja-
tywnych, złożonych z przedstawicieli organizacji pozarządowych
i kościelnych oraz z członków organów administracji publicznej.
Postulowane w ustawie formy współpracy są jak najbardziej moż-
liwe do zrealizowania, pytanie jednak, czy warto wszystkie z nich
realnie wdrażać? Niewątpliwie zlecanie zadań publicznych, mają-
cych formę konkursu ofert na wsparcie oraz powierzenie realiza-
cji zadań – są najbardziej rozpowszechnioną formą współpracy.
Zauważyć jednak należy, że z tak dokonanego uregulowania
przedmiotowego zagadnienia nie wynika, ani obowiązek po stro-
nie organu wykonawczego samorządu terytorialnego rozpisania
konkursu ofert, ani też roszczenie dla organizacji pozarządowej
o jego rozpisanie. Co więcej, o wyborze formy konkursu ofert,

55

tj. wsparcia lub powierzenia, decyduje wyłącznie organ wykonaw-
czy, rozpisujący konkurs, w ramach środków zarezerwowanych
na ten cel w budżecie4

. Samodzielnie decyduje on o czasie roz-
pisania konkursu, warunkach składania ofert zapisanych w ogło-
szeniu, terminie realizacji, kwocie jaką zamierza przeznaczyć na
realizację zadania oraz zadaniu lub zadaniach z art. 4, które są
przedmiotem otwartego konkursu ofert. Pamiętać należy o prze-
pisach ustawy o finansach publicznych5

w zakresie dotyczącym
obligatoryjnych elementów umowy z organizacją pozarządową
oraz terminów rozliczenia i zwrotu środków publicznych. Nie bez
znaczenia są tutaj również reguły postępowania w sytuacji wyko-
rzystania środków z dotacji celowej niezgodnie z przeznaczeniem,
wynikające z ustawy o finansach publicznych6

. Nie chodzi jed-
nak o to, aby reguły wynikające z ustawy o finansach publicznych
wprost wpisywać do rocznego programu współpracy, ale raczej by
pamiętać o nich w sytuacji konstruowania aktów prawa miejsco-
wego regulujących inne zasady udzielania dotacji i ich rozlicza-
nia, aniżeli wynikające z ustawy o pożytku7

.
Kolejna propozycja ustawodawcy to informowanie się o wza-
jemnych kierunkach działalności i ich harmonizacja8

– zasadna

4

Zob. art. 138 ustawy o finansach publicznych w zakresie zasad wykony-
wania budżetu jednostki samorządu terytorialnego. Ważną rolą wójta,
(burmistrza, prezydenta) jest ujęcie w projekcie budżetu kwoty na dzia-
łania z tego zakresu, tak aby organ stanowiący uchwalając budżet ujął
w uchwale budżetowej kwoty potrzebne na ten cel.

5

Zob. art. 176 ust. 1 i 2 oraz art. 131 ust. 2 ustawy o finansach publicznych
oraz art. 1 i 2 i art. 16 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolon-
tariacie, które przesądzają, że mamy do czynienia ze środkami publicznymi,
do których ustawa o finansach publicznych w pełni znajduje zastosowanie.

6

Zob. art. 144, art. 145 w zw. z art. 189a i 190 ustawy o finansach pub-
licznych.

7

Chodzi o akty prawa miejscowego wydawane na podstawie art. 176 ust. 3
ustawy o finansach publicznych. Z przepisów o zwrocie dotacji organ
wykonawczy korzystać winien natomiast niezależnie od tego, czy zlece-
nie następuje w trybie przepisów ustawy o pożytku, czy innych ustaw
i w odrębnych trybach.

8

Zob. art. 5 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

56

i celowa, gdyby tylko organizacja mogła przewidzieć i wiedzieć,
że dostosowanie statutu i zadań z niego wynikających rzeczywi-
ście zagwarantuje choćby tylko udział w konkursie ofert, a prze-
cież takiej gwarancji nie ma. Organ administracji może poin-
formować o planowanym konkursie ofert, który wcale nie musi
dojść do skutku, albo może zostać odwołany bądź unieważniony
na warunkach zapisanych w ogłoszeniu. Należy zauważyć fakt, że
każdorazowa zmiana w statucie to dla organizacji realny koszt
związany z dokonaniem zmiany i jej ujawnieniem w KRS – dla
organu zaś tylko informacja o planowanych kierunkach działal-
ności, za którą nie idą przecież żadne konsekwencje prawne.
Następna kwestia – konsultacje projektów aktów normatyw-
nych dotyczących organizacji pozarządowych9

, co sprowadza
się w istocie do konsultowania rocznego programu współpracy
z organizacjami pozarządowymi. Jednak nawet ich negatywna
opinia, nie może w świetle dziś obowiązujących przepisów mieć
jakiejkolwiek mocy wiążącej (przepisy ustawy nie wymagają
nawet aby została przedstawiona radnym, przy uchwalaniu rocz-
nego programu współpracy). Tylko od dobrej woli organu wyko-
nawczego i regulacji wewnętrznych procedowania nad uchwałami
przez radnych, ewentualnie od wystąpienia samych zainteresowa-
nych na sesji zależy, czy radni w ogóle poznają opinię organiza-
cji pozarządowych o projekcie uchwały w sprawie rocznego pro-
gramu współpracy.

Wątpliwości praktyczne budzi także sens tego aktu, który nie
ma charakteru aktu prawa miejscowego i nie rodzi, po stronie
organizacji pozarządowych, żadnych roszczeń o jego realizację
przez organ wykonawczy. Kolejne wymienione w ustawie narzę-
dzie współpracy – to tworzenie zespołów doradczych i inicjatyw-
nych złożonych z przedstawicieli organów administracji publicz-

9

Obecnie konsultowanie rocznych programów współpracy odbywa się
wyłącznie na podstawie regulacji wewnętrznych obowiązujących w jed-
nostkach. Natomiast projekt nowelizacji w art. 5 i 6 zakłada obligatoryj-
ność konsultacji rocznego lub wieloletniego programu współpracy z or-
ganizacjami pozarządowymi.

57

nej i przedstawicieli organizacji pozarządowych10

. Działanie jak
najbardziej słuszne i pożądane, pozwalające poznać wzajemne
potrzeby, priorytety, możliwości, wielkość środków zaplanowa-
nych na działania. W praktyce jednak zespoły te nie mogą zastą-
pić komisji konkursowych, ani też dokonywać wyboru ofert w kon-
kursach za organ wykonawczy j.s.t. Tego typu zespoły nie powinny
nawet opiniować złożonych ofert, a regulacje wewnętrzne obo-
wiązujące w urzędach powinny przeciwdziałać takim praktykom.
Rolą tych zespołów jest wzajemne doradztwo i tylko działania
inicjatywne, nie zaś inna szerzej zakrojona działalność, której
ustawa nie przewiduje.
Bardzo istotna, z punktu widzenia dalszych rozważań, jest
natomiast dyspozycja art. 5 ust. 2 ustawy o działalności pożytku
publicznego, który stanowi, iż współpraca w zakresie realizacji
zadań publicznych organów administracji z organizacjami poza-
rządowymi odbywa się na zasadach pomocniczości, suwerenno-
ści stron, partnerstwa, efektywności, uczciwej konkurencji i jaw-
ności. Jest to bardzo istotny zapis, bowiem każe on patrzeć na
wszystkie instrumenty współpracy, a więc także na zlecanie zadań
publicznych, przez pryzmat zachowania tych zasad. Z drugiej jed-
nak strony ustawa o pożytku, pojęć tych nie definiuje, ani też
w zakresie ich rozumienia nie odsyła do regulacji szczególnych,
dlatego warto się zastanowić jakie jest ich znaczenie praktyczne.
Zasada pomocniczości winna być „odkodowywana” z przepi-
sów ustawy o pożytku, w świetle regulacji wynikających z EKSL,
czyli zmierzać do tego aby realizacja zadań publicznych nastę-
powała na poziomie jak najbliższym obywatelowi. Wątpliwości
nasuwać może jednak odniesienie tej zasady do organizacji poza-
rządowych, które nie mają przymiotu organów władzy, chociaż
w istocie często znajdują się najbliżej obywateli11

. Co do kolejnej
zasady suwerenności stron to niewątpliwie jest to zasada ważna,

10

Zob. art. 5 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

11

Zob. art. 4 ust. 3 Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego (Dz.U.
z 1994 r. Nr 124, poz. 607).

58

gdyż wskazuje na niezależność organizacyjną i faktyczną admi-
nistracji i trzeciego sektora, a przede wszystkim na możliwość
braku ingerencji organów administracji w ich działalność poza
ramy wyznaczone przez ustawę. W ujęciu tej zasady, organizacje
pozarządowe nie są wyrazicielem woli nikogo innego jak tylko
swoich członków i nie reprezentują administracji ani jej intere-
sów. Mają również swobodę w przystąpieniu do współpracy z ad-
ministracją, jak również do konkursów ofert, a ta współpraca nie
może być im narzucana. Co więcej – mogą odmówić współpracy
z administracją, bez żadnych konsekwencji prawnych czy faktycz-
nych. Nie muszą również godzić się na zaproponowane warunki
współpracy, ani nie mają obowiązku tej współpracy inicjować,
ponieważ to na organie administracji ciąży taki obowiązek. Part-
nerstwo, jako kolejna z zasad – sprowadza się do traktowania
organizacji pozarządowych nie jak klienta administracji publicz-
nej, ale jak partnera w realizacji zadań publicznych. Jest to o tyle
istotne, że postawa klienta, jaką często prezentują same orga-
nizacje, utrwala powszechnie to przekonanie. W istocie jednak
zlecenie zadania nie zdejmuje z podmiotu zlecającego odpowie-
dzialności za jego prawidłową realizację, dlatego im więcej part-
nerstwa, tym większa gwarancja prawidłowego zawarcia umowy,
rozliczenia zadania i złożenia w terminie poprawnego sprawozda-
nia z jego realizacji. Im mniej partnerstwa tym więcej biurokracji,
choćby poprzez dodatkowe wymagania stawiane w ogłoszeniach
o konkursach i samych umowach, w konieczności składania spra-
wozdań częściowych itd.
Kolejna zasada efektywności wskazuje na konieczny element
efektu w postaci prawidłowego i relatywnie tańszego niż w sek-
torze publicznym wykonania zleconego zadania, przy zachowa-
niu jakości i wymaganych standardów w jego realizacji. Wymaga
to wykazania w ofercie organizacji owej efektywności w koszto-
rysie, a po stronie oceniających – wybierających ofertę, powinno
to sprowadzić się nie tylko do oceny oferty ale oceny i kontroli
przebiegu realizacji zadania, osiągnięcia zakładanych rezultatów,
wysokości nakładów na zrealizowanie zadania, w tym poniesio-

59

nych ze środków publicznych, oraz osiągnięcia wymiernych rezul-
tatów – czyli co konkretnie dzięki zleceniu zadania osiągnięto nie
w wymiarze propagandowym, ale realnie, np: ile dzieci nauczono
pływać, tańczyć, obsługiwać komputer, dla ilu zorganizowano
kolonię letnią itp.

Zasada uczciwej konkurencji wymaga natomiast od zleca-
jących – i tym samym organizatorów konkursów – nie dokony-
wania wykluczenia z konkursu podmiotów, które mogłyby wziąć
w nim udział, tylko dlatego, że nie spełniają jakiś ustalonych
przez organ przesłanek, nie wynikających z ustawy. Po drugie
uczciwa konkurencja zakłada, że każdy ma równe szanse wziąć
udział w konkursie i złożyć ofertę, która powinna zostać jedna-
kowo, obiektywnie oceniona. Ponadto, przy wyborze organizacji
nie powinny być stosowane nieobiektywne kryteria wyboru oraz
wykluczone jakiekolwiek preferencje czy ograniczenia w dostępie
do środków publicznych, nie przewidziane przepisami powszech-
nie obowiązującego prawa. Uczciwa konkurencja winna mieć
zatem dwa aspekty: pierwszy – konkurencji wewnętrznej między
samymi startującymi i ich ofertami i drugi – przejawiający się
w zaniechaniu przez organ działań naruszających, utrudniających
czy też uniemożliwiających zachowanie tej zasady. W tym wzglę-
dzie najbardziej widoczny jest brak regulacji, w zakresie możli-
wości zaskarżenia przez organizację wyników przeprowadzonego
konkursu ofert. Brak tych przepisów przeczy niejako zasadzie
partnerstwa, gdzie prawa i obowiązki stron nie powinny być zna-
cząco różne.

Ostatnia z zasad – zasada jawności ukazuje nam konkurs ofert
jako postępowanie jawne, stanowiące realizację zasady ogólnej
jawności finansów publicznych i równego jawnego dostępu do
środków publicznych. W ujęciu tej zasady konkurs ofert to postę-
powanie jawne, transparentne, z jasno określonymi zasadami
i terminami, gdzie wszystkie elementy są określone prawem.
Najwięcej kontrowersji budzi regulacja współpracy w zakresie
określonym przez art. 5 ust. 3 ustawy, gdzie mówi się o uchwale-
niu przez organ stanowiący rocznego programu współpracy z or-

60

ganizacjami pozarządowymi. To co dziś znajdujemy w programach
współpracy, to głównie skrótowe powtórzenie form współpracy
przewidzianych w tym przepisie i wskazanie, jakie zadania rad-
nych interesują oraz wskazanie zasad na jakich współpraca ma
być realizowana. Niestety, nawet zapisanie zadań w rocznym pro-
gramie współpracy, nie daje organizacji żadnego upoważnienia do
dochodzenia jego realizacji i wyegzekwowania ogłoszenia otwar-
tego konkursu ofert. Staje się więc roczny program raczej nie
programem, bo ten należałoby realizować, ale manifestem woli
współpracy z trzecim sektorem, który w praktyce wcale nie musi
realnie oznaczać realizacji zapisanych w nim założeń. Propozy-
cje zmian w charakterze rocznego programu współpracy, poprzez
określenie jego obowiązywania na czas od 1 roku do 5 lat, czy też
zapisanie niezbędnych elementów jakie ma on posiadać, a nawet
fakt przewidzianej w projekcie systematycznej corocznej oceny
jego realizacji przez radnych w terminie do końca maja każdego
roku, nie dają jednak podstaw do optymizmu. Zauważyć trzeba
bowiem, że nadal, mimo zapisów w projekcie ustawy, wymusza-
jących zapisanie w programie zasad jego realizacji i sprawozda-
nia dla organu stanowiącego z realizacji programu, wciąż ilu-
zoryczne wydają się kompetencje radnych w sytuacji jasnego
stwierdzenia, że program nie był realizowany. Równie niewiel-
kie szanse na zmuszenie do realizacji programu rocznego (ewen-
tualnie wieloletniego jak dopuszcza to projekt) ma sama orga-
nizacja pozarządowa, gdyż na gruncie ustawy, nie przewidziano
dla niej instrumentu prawnego dla efektywnego wyegzekwowania
realizacji założonych przez program współpracy celów. Można
postawić nawet dalej idący wniosek, że chcąc dochodzić realizacji
programu współpracy – organizacja pozarządowa musiałaby sko-
rzystać z rozwiązania przewidzianego w art. 101 ustawy o samo-
rządzie gminnym i wystąpić o rozstrzygnięcie do Wojewódzkiego
Sądu Administracyjnego12

.

12

Każdy czy interes prawny lub uprawnienie zostały naruszone działa-
niem lub zaniechaniem podjętym przez organ gminy w sprawie z zakresu

61

Reasumując stwierdzić należy, że przygotowywana noweliza-
cja niewiele wnosi w kwestiach samych zasad i form współpracy.
Obok kosmetycznych zmian odnoszących się do rocznego pro-
gramu współpracy i dołożenia nowych form konkursowych, sam
charakter współpracy nie zmieni się znacząco.
Szkoda tylko, że mimo głoszenia szczytnych zasad współpracy
z trzecim sektorem ustawodawca nadal, we wzajemnych relacjach
kreuje zasadę nierówności stron, co niestety nie służy zburzeniu
stereotypu, że organizacje pozarządowe to nie partner a klient
administracji publicznej.

administracji publicznej, jak też gdy organ gminy nie wykonuje czynno-
ści nakazanych prawem albo przez podejmowane czynności prawne lub
faktyczne narusza prawa osób trzecich złożyć skargę do Wojewódzkiego
Sądu Administracyjnego (art. 101a w związku z art. 101 a ustawy o samo-
rządzie gminnym).

62

ARKADIUSZ PTAK

Determinanty funkcjonowania
organizacji pozarz
ądowych w środowisku
lokalnym. Studium przypadku

Wprowadzenie

Warunkiem conditio sine qua non współczesnych demokracji
jest wolność zrzeszania się obywateli. Nic dziwnego, że podczas
obrad „Okrągłego Stołu” ten element przyszłego ustroju Polski
został wyartykułowany przez stronę solidarnościowo-opozycyjną.
W konsekwencji tego, jeszcze przed wyborami 4 czerwca 1989
roku, Sejm powołując się na obowiązującą wówczas Konstytucję
Polskiej Rzeczypospolitej Ludowej, przyjął ustawę o stowarzy-
szeniach1

dając początek działalności organizacjom pozarządo-

wym w Polsce2

. Drugim ważnym elementem transformacji syste-
mowej była restytucja samorządu gminnego3

. Niewątpliwie były
to instytucjonalne fundamenty budowy społeczeństwa obywatel-

1

Zob.: Ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 roku – Prawo o stowarzyszeniach
(Dz.U. Nr 20, poz. 104).

2

Współcześnie dla określenia organizacji nie nastawionej na zysk i działa-
jącej w celu zaspokojenia określonych potrzeb, stosuje się różne pojęcia.
Najbardziej rozpowszechniona to: organizacja pozarządowa (ang. non-
-governmental organization –
NGO), organizacja non profit, sektor trzeci,
rzadziej organizacja społeczna.

3

Zob.: Ustawa z dnia 8 marca 1990 roku o samorządzie terytorialnym
(Dz.U. Nr 16, poz. 95).

63

skiego, zwłaszcza na poziomie lokalnym: w miejscu codziennego
życia, gdzie interakcje zachodzące między ludźmi są bezpośred-
nie i najczęstsze.

Lokalna społeczność w ciągu kilku miesięcy otrzymała moż-
liwość wyzwolenia własnej aktywności na dwóch kompatybilnych
płaszczyznach: publicznej oraz pozarządowej. Stanowiło to nową
jakość w polskiej rzeczywistości.
W ciągu dwudziestu lat od rozpoczęcia przemian systemo-
wych w Polsce, zarówno organizacje pozarządowe, jak i samo-
rząd stały się trwałymi instytucjami, których zasadności nikt nie
kwestionuje: wręcz przeciwnie – artykułowane są propozycje
zwiększenia ich roli oraz znaczenia4

. Pojawiły się również nowe
tendencje w określaniu miejsca organizacji pozarządowych oraz
samorządu we współczesnych demokracjach, zwłaszcza w kon-
tekście zasady subsydiarności. Samorządowi przekazywane są
zadania, które w przeszłości bardzo często były realizowane przez
administrację rządową, natomiast organizacje pozarządowe anga-
żują się w działalność, która przez długi czas była domeną samo-
rządu. Efekt: realizowane zadania bardzo często są wykonywane
lepiej, oszczędniej i bardziej fachowo.
Choć współpraca między sektorem publicznym (także samo-
rządowym), a pozarządowym rozpoczęła się już na początku lat
dziewięćdziesiątych, to bardzo długo nie była kompleksowo ure-
gulowana. Dopiero w roku 2001 katalog zadań własnych samo-
rządu gminnego uzupełniono o współpracę z organizacjami
pozarządowymi5

. Natomiast w roku 2003 przyjęto ustawę o dzia-
łalności pożytku publicznego i o wolontariacie6

. W niej to poja-

4

Zob.: W. Osiatyński, Rzeczpospolita obywateli, Warszawa 2004.

5

Ustawa z dnia 11 kwietnia 2001 r. o zmianie ustaw: o samorządzie gmin-
nym, o samorządzie powiatowym, o samorządzie województwa, o admi-
nistracji rządowej w województwie oraz o zmianie niektórych innych
ustaw (Dz.U. Nr 45, poz. 497).

6

Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie (Dz.U. Nr 96, poz. 873 ze zm.).

64

wiła się definicja organizacji pozarządowej7

oraz zasady prowa-

dzenia działalności przez te podmioty.
Analizując uwarunkowania działalności organizacji pozarzą-
dowych w środowisku lokalnym, autor artykułu, przedstawi ją na
przykładzie Pleszewa, mając doświadczenie w sektorze publicz-
nym8

oraz pozarządowym9

.

Charakterystyka Pleszewa

Pleszew usytuowany jest w południowej części województwa
wielkopolskiego, w odległości ok. 80 kilometrów od Poznania.
Jest blisko 30-tysięczną miejsko-wiejską gminą.

TABELA 1. Ludność Miasta i Gminy Pleszew

Przedział wiekowy

Miasto Pleszew

Gmina Pleszew

0–18 lat

3 476

19,6%

2 909

23,9%

19–60 lat

11 106

62,6%

7 649

62,9%

powyżej 60 lat

3 147

17,8%

1 601

13,2%

Razem

17 729

100%

12 159

100,0%

Źródło: Wydział Spraw Obywatelskich UMiG. Stan 1.12.2008 r.

7

To niebędąca jednostką sektora finansów publicznych i niedziałająca
w celu osiągnięcia zysku, osoba prawna lub jednostka nieposiadająca
osobowości prawnej utworzona na podstawie przepisów ustaw, w tym
fundacje i stowarzyszenia.

8

Od 1999 jest pracownikiem Urzędu Miasta i Gminy w Pleszewie, a od
roku 2006 pełni funkcję Zastępcy Burmistrza.

9

Jest vice prezesem stowarzyszeń: „Towarzystwo Miłośników Pleszewa”
oraz „Wspólnie dla Przyszłości” i członkiem „Pleszewskiego Towarzy-
stwa Kulturalnego”, „Stowarzyszenia Przyjaciół Liceum im. St. Staszica”,
„Stowarzyszenia Edukacyjnego im. św. Królowej Jadwigi”. W ostatnim
czasie był inicjatorem i współzałożycielem stowarzyszenia grupującego
młodych mieszkańców Pleszewa pod nazwą „Pleszew XXI”.

65

Podobnie jak w całej Polsce, także na terenie Miasta i Gminy
Pleszew, obserwuje się zjawisko spadku liczby ludności (zwłasz-
cza w mieście). Zauważalna jest również wewnętrzna migracja
ludności – z miasta na tereny wiejskie, głównie do miejscowości
bezpośrednio sąsiadujących z Pleszewem.
Początek lat dziewięćdziesiątych dla Miasta i Gminy Pleszew,
jak i całej Ziemi Pleszewskiej był okresem trudnym, zwłaszcza
w kontekście zmian zachodzących w gospodarce. Na początku
transformacji, część państwowych lub spółdzielczych zakładów
pracy nie sprostała wolnorynkowym regułom i została zamknięta,
część natomiast znacznie ograniczyła zatrudnienie, zmieniając
również formę własności. Powstające nowe podmioty prywatne
nie zrekompensowały jednak spadku zatrudnienia. W efekcie
Pleszew, jak i okolice przez długi czas posiadał ponad 20% stopę
bezrobocia, co było jednym z najwyższych wskaźników bezrobo-
cia w województwie. Niewątpliwie część z osób mająca status
bezrobotnego wykonywała stałą, bądź dorywczą pracę zasilając
„szarą strefę”, zwłaszcza w kotlarstwie oraz ogrodnictwie. Skali
zjawiska nikt oczywiście nie potrafi określić. Wraz z poprawą
sytuacji makroekonomicznej kraju, poprawiła się również sytua-
cja na rynku pracy, zaś stopa bezrobocia osiągnęła poziom ok.
10%. Obecnie rynek pracy w Pleszewie i okolicach, oparty jest
na małych i średnich przedsiębiorstwach. Są to na ogół firmy
rodzinne, powstałe po roku 1989. W ewidencji działalności gospo-
darczej zarejestrowanych jest ich ponad 2,5 tys., głównie w han-
dlu i usługach. Spółek prawa handlowego jest zaledwie 7, z czego
większość to spółki komunalne. Dużym pracodawcą jest również
sektor publiczny, zwłaszcza samorząd gminny i powiatowy.
Wzmocnieniem instytucjonalnym miasta było niewątpliwie
utworzenie w 1990 roku rejonu administracyjnego, który w 1998
roku stał się podstawą utworzenia powiatu pleszewskiego10

. Ple-

10

Sąsiedztwo takich ośrodków, jak Jarocin, Krotoszyn, czy Kalisz powo-
dowało, że lokalizacja siedziby rejonu administracyjnego i powiatu nie
była pewna. Wieloletnie starania różnych grup społecznych i politycz-
nych zakończyły się sukcesem.

66

szew przez długi czas był jednak ośrodkiem nie posiadającym
podstawowych instytucji publicznych niezbędnych do funkcjono-
wania ponadgminnego samorządu, tj. Sądu Rejonowego, czy też
Urzędu Skarbowego. Utworzenie ich było możliwe przede wszyst-
kim dzięki zaangażowaniu lokalnej społeczności oraz samorządu
Pleszewa, który własne środki przekazywał na ich utworzenie
(m.in. modernizacja budynków)11

.
Wiedzy o Pleszewie i jego mieszkańcach dostarczają bada-
nia sondażowe przeprowadzone w roku 200712

. Analiza badań
wskazuje, że aż 73% mieszkańców zadowolona jest ze swojego
miejsca zamieszkania. Nie widać wyraźnych dysproporcji między
miastem, a wsią. Respondenci najlepiej oceniają dostęp i funkcjo-
nowanie szkół podstawowych, gimnazjalnych i średnich, placówki
handlowe i usługowe, opiekę zdrowotną oraz stan bezpieczeń-
stwa. Najgorzej mieszkańcy oceniają infrastrukturę komunalną,
zwłaszcza drogi i wodociągi13

. W konsekwencji, infrastruktura
komunalna jest głównym priorytetem rozwoju gminy. Według
mieszkańców w ostatniej kolejności samorząd winien wspierać
działania kulturalne, artystyczne i promocyjne gminy. Głównym
źródłem informacji o sprawach lokalnych jest prasa (88,3%).
Działają dwie, niezależne od samorządu, lokalne gazety, które
swoim zasięgiem obejmują powiat pleszewski.
Obraz aktywności mieszkańców Pleszewa dają dane doty-
czące frekwencji wyborczej.

11

E. Kubisz, 185 lat Powiatu Pleszewskiego, „Rocznik Pleszewski 2002”,
Pleszew 2003, s. 83–87; tenże, Starania o przywrócenie w Pleszewie ponad-
gminnych instytucji publicznych
, „Rocznik Pleszewski 2004”, Pleszew
2005, s. 69–78.

12

Badania, na zlecenie samorządu gminnego, przeprowadziła Pracownia
Badań Opinii Publicznej Społeczności Lokalnej i Rynku.

13

Badanie było prowadzone w krótkim czasie po skażeniu wody przez bak-
terie coli, w wyniku którego miasto i okoliczne wsie były pozbawione
wody pitnej.

67

TABELA 2. Frekwencja w wyborach w latach 2005–2009 (w %)

Wybory

MiG
Pleszew

Powiat
pleszewski

Województwo
wielkopolskie

Polska

Wybory parlamentarne
(2005 r.)

36,36

35,83

40,90

40,57

Wybory prezydenckie
(2005 r.)

45,93

46,15

51,27

49,74

Wybory samorządowe
(2006 r.)

47,64

50,00

47,00

45,99

Wybory parlamentarne
(2007 r.)

48,96

46,67

55,11

53,88

Wybory do Euro-
parlamentu (2009 r.)

20,33

18,65

24,13

24,53

Źródło: Państwowa Komisja Wyborcza.

Organizacje pozarządowe w Pleszewie

Aktywność mieszkańców Miasta i Gminy Pleszew widoczna
jest w kilkudziesięciu organizacjach pozarządowych działających
głównie w formie stowarzyszenia. Analiza statutów wskazuje na
szeroki zakres ich działalności, choć bardzo często organizacje te
ukierunkowane są na jeden profil aktywności. Dla potrzeb arty-
kułu, autor uporządkował je w cztery kategorie: sport i rekreacja,
edukacja, kultura i kultywowanie tradycji oraz zdrowie i pomoc
społeczna. Osobną kategorią wyszczególnioną w tabeli 3 są orga-
nizacje bezpośrednio aktywne politycznie, które przed wyborami
samorządowymi (w roku 2002 i 2006) utworzyły komitet wybor-
czy i posiadały lub posiadają swoją reprezentację w samorządzie
gminy. Oczywiście organizacje te nie ograniczają się wyłącznie
do działalności politycznej – są aktywne w innych obszarach (np.
kulturze, rekreacji, sporcie etc). W zestawieniu znalazła się rów-
nież grupa organizacji, których autor nie potrafił określić ich
głównego profilu działalności lub nie mieściły się w zastosowa-
nym podziale.

68

TABELA 3. Organizacje pozarządowe działające na terenie Miasta
i Gminy Pleszew

Sport i rekreacja

Kultura i kultywowanie tradycji

1. Stal Pleszew

1. Pleszewskie Towarzystwo Kul-
turalne

2. Open Basket Pleszew

2. Odyseja

3. Libero Pleszew

3. Pleszew XXI

4. Ludowe Zespoły Sportowe

4. Klub Nowoczesna Gospodyni

5. Uczniowskie kluby sportowe
(15 klubów)

5. Pleszewskie Towarzystwo
Muzyczne

6. LKS OSiR

6. Plesz. Tow. Upamiętniania
Powst. Wlkp.

7. Miejsko-Gminny Szkolny Zw.
Sportowy

7. Chóry (Lira, Lutnia, Harmo-
nia, Echo)

8. Stow. Lokalne Salezjańskiej
Org. Sportowej

8. Stow. Kombatantów Południo-
wej Wlkp.

9. Stow. Rozwoju Kręglarstwa

9. Wielkopolskie Stowarzyszenie
Romów

10. PTTK

10. Stow. Miast Partnerskich Ple-
szewa

11. Pleszewski Klub Karate

11. Pleszewska Kapela Podwór-
kowa BANA

12. RELAX

13. TKKF Platan

Edukacja

Działalność polityczna

1. Kaganek Oświaty

1. Towarzystwo Miłośników Ple-
szewa

2. Stow. Przyjaciół LO im. St.
Staszica

2. Forum Samorządowe Ziemi
Pleszewskiej

3. Stow. Edukacyjne Królowej
Jadwigi

3. Razem dla Ziemi Pleszew skiej

4. Edukacja-Młodzież

4. Forum Młodych

69

5. Stow. Absolwentów Szkół
z Zielonej

6. Stow. Kreatywności

7. „Z Jedynką”

Zdrowie i pomoc społeczn

Pozostałe

1. Zdrowie i życie

1. Ochotnicze Straże Pożarne

2. Pleszewski Klub Amazonk

2. Stow. Agroturystyczne Ziemi
Pleszewskiej

3. Razem w Przyszłość

3. Ratujmy Pleszewskie Koszary

4. Stow. Na Rzecz Opieki Kardio-
logicznej

4. Kurkowe Bractwo Strzeleckie

5. Stow. Na Rzecz Osób Niepeł-
nosprawnych

5. Ziemia Pleszewska – Nasz
Dom

6. Promocja Zdrowia

6. Stow. Producentów Rolnych

7. Katolickie Stow. Trzeźwości
„Dom”

7. Stow. PROEKO

8. Stow. Przeciwdziałania Narko-
manii

8. Stow. Na Rzecz Ekorozwoju
oraz Aktywizacji Społecznej
Młodzieży

9. Stow. Nadzwyczajne Dzieci

9. Stow. Polskich Producentów
Obrabiarek

10. GAWERA

10. Stow. Profilaktyki Społecznej
i Wspierania Rozwoju

11. Lato z „Solidarnością”

11. Stow. Romów w Polsce
„DROM”

12. Serce dla Serca

12. Stow. Grupy Wielkopolskie

13. „DOM”

13. Pleszewskie Zrzeszenie Han-
dlu i Usług

14. Pleszewskie Towarzystwo
Lekarskie

14. Rada Przyjaciół Harcerstwa

15. Stow. Na Rzecz Pomocy ZOZ

15. Związek Harcerstwa
Polskiego

TABELA 3. cd.

70

16. Iskierka Nadziei im. E. Boja-
nowskiego

16. Towarzystwo Przyjaciół Dzieci

17. Stow. Pomocy Rodzinom,
Osobom Niepełnosprawnym
oraz Współ. Zagranicznej

17. Związek Inwalidów Wojen-
nych RP

18. Tow. Pomocy im. św. Brata
Alberta

18. Polski Zw. Em., Rencistów
i Inwalidów

19. Polski Związek Niewidomych

19. Zw. Kółek i Organizacji Rol-
niczych

20. Polskie Stowarzyszenie Diabe-
tyków

21. Polski Czerwony Krzyż

22. Stow. Krwiodawców Południo-
wej Wlkp.

Źródło: Opracowanie i zestawienie własne na podstawie rejestru Starosty
Pleszewskiego (stan na 03.2009 r.) oraz strony internetowej www.
ngo.pl (wejście 9.08.2009 r.).

Zestawienie zawiera wszystkie organizacje pozarządowe wid-
niejące w rejestrze prowadzonym przez Starostę Pleszewskiego,
poszerzone o zestawienie znajdujące się na portalu interneto-
wym organizacji pozarządowych (www.ngo.pl). Zawiera takie
kategorie jak: stowarzyszenia, w tym stowarzyszenia OSP, kultury
fizycznej i stowarzyszenia zwykłe oraz uczniowskie kluby spor-
towe. Poza tym w zestawieniu umieszczono organizacje, które są
oddziałami struktur regionalnych, bądź ogólnokrajowych. Warun-
kiem umieszczenia stowarzyszenia w zestawieniu nie była rzeczy-
wista aktywność, ale formalne działanie. Jedynie tam, gdzie autor
posiadał wiedzę o faktycznym zaprzestaniu działalności, organi-
zacja została pominięta.
Samo zestawienie daje bardzo pozytywny obraz aktywno-
ści pleszewian w organizacjach pozarządowych. Rzeczywiste
jednak zaangażowanie mieszkańców jest trudne do określenia.

TABELA 3. cd.

71

Odpowiedź na to pytanie może przynieść rozpoczęta w 2009
roku współpraca samorządu gminnego z Instytutem Socjologii
Wydziału Nauk Społecznych UAM w Poznaniu. W lipcu 2009
roku czterdziestoosobowa grupa studentów socjologii, w ramach
praktyk studenckich, prowadziła badania nad kapitałem społecz-
nym pleszewian14

. Zamysłem samorządu, jak i instytutu jest kon-

tynuowanie badań w przyszłości.
Najwięcej organizacji pozarządowych w Pleszewie działa
w kategorii „Zdrowie i pomoc społeczna”. Część z nich jest bar-
dzo aktywna w lokalnym środowisku: przeprowadzają akcje pro-
mocji zdrowia, badania profilaktyczne oraz niosą pomoc oso-
bom chorym i potrzebującym, w tym osobom niepełnosprawnym.
Niektóre z nich zostały utworzone przy instytucjach publicznych,
bądź są ściśle związane z Kościołem Katolickim.
Ważną grupę w lokalnym środowisku stanowią organizacje
sportowe. To przede wszystkim kluby sportowe, uczniowskie
kluby oraz ludowe zespoły sportowe ograniczające swoją dzia-
łalność przede wszystkim do środowiska wiejskiego. Organizacje
sportowe zajmują się głównie piłką nożną, siatkową oraz koszy-
kową. UKS-y działają praktycznie we wszystkich szkołach. Dzia-
łalność niektórych z nich wykracza poza obszar jednej szkoły
– mają charakter lokalny, ukierunkowany na jedną dyscyplinę
sportową (tenis stołowy, tenis ziemny, jeździectwo). Część z nich
odnosi znaczące sukcesy w Polsce. W Pleszewie swoją działal-
ność prowadzi również Towarzystwo Krzewienia Kultury Fizycz-
nej „Platan”, znane w całej Polsce z sekcji kręglarskiej. W ostat-
nim czasie w niektórych organizacjach sportowych zauważalne są
zmiany pokoleniowe. We władzach stowarzyszeń działalność roz-
poczynają ludzie młodzi mający doświadczenie nie tyle w dzia-
łalności społecznej, ale w administracji lub sektorze prywatnym.
Stowarzyszenia w swojej działalności stają się coraz bardziej pro-

14

Badania są częścią prac nad opracowywaną interdyscyplinarną mono-
grafią Pleszewa. Wyniki badań socjologów będą prezentowane w końcu
2009 roku.

72

fesjonalne, w mniejszym stopniu przypominają organizację poza-
rządową, gdzie najważniejsza jest aktywność obywatelska. Należy
się spodziewać ewolucji tychże stowarzyszeń w kierunku podmio-
tów mających przede wszystkim charakter gospodarczy. Ta grupa
organizacji wykazuje największą aktywność w pozyskiwaniu środ-
ków finansowych pochodzących spoza budżetu samorządu gmin-
nego.

Z kolei organizacje kulturalne skupiają ludzi w różnych kate-
goriach wiekowych, co uwarunkowane jest przede wszystkim pro-
filem działalności. Stowarzyszenia skupiające osoby starsze prowa-
dzą działalność wydawniczą, organizują konkursy oraz kultywują
tradycje. Organizacje, które powstały w okresie późniejszym, gru-
pują ludzi młodych. Głównym profilem ich działalności jest orga-
nizacja koncertów, warsztatów plastycznych i muzycznych oraz
plenerów. Wykazują dużą aktywność w pozyskiwaniu środków,
m.in. z programu „Młodzież w działaniu”, „Równać Szanse” oraz
z Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego.
Osobną kategorię organizacji pozarządowych stanowią orga-
nizacje edukacyjne. Część z nich powstaje przy pleszewskich
szkołach. Dzięki tym organizacjom szkoły pozyskują dodatkowe
środki na swoją działalność. Tylko jedno stowarzyszenie prowadzi
niepubliczną placówkę oświatową.
Istnieje duża grupa organizacji pozarządowych, których pro-
fil działalności nie mieścił się w powyższych kategoriach. Działają
one np. w zakresie bezpieczeństwa publicznego oraz rolnictwa,
bądź też są aktywne w wielu kategoriach, bez wskazania domi-
nującego profilu.

Formy współpracy samorządu gminnego
i organizacji pozarz
ądowych

Współpraca sektora publicznego i pozarządowego określana
jest w przyjmowanym corocznie przez Radę Miejską w Pleszewie
„Programie współpracy Miasta i Gminy Pleszew z podmiotami

73

prowadzącymi działalność pożytku publicznego”15

. Przed uchwa-
leniem Programu, przedstawiciele samorządu i organizacji poza-
rządowych spotykają się w celu dokonania ewaluacji kończącego
się programu współpracy, a przede wszystkim uzgadniają formy
i zasady współpracy na rok następny.

Dostrzegając rolę i znaczenie organizacji pozarządowych w lo-
kalnym środowisku samorząd Pleszewa prowadzi różne formy
współpracy. Należą do nich:

1. Zlecanie realizacji zadań publicznych

Podstawą wsparcia, lub powierzenia organizacjom pozarządo-
wym zadań publicznych, jest ustawa o działalności pożytku pub-
licznego i wolontariacie. Wybór określonych zadań jest wynikiem
doświadczeń i obserwacji, a przede wszystkim potrzeb lokalnego
środowiska. Aktywność w identyfikowaniu problemów wykazuje
zarówno administracja samorządowa, jak i sektor pozarządowy.
Ogłaszane przez samorząd zadania dotyczą przede wszystkim:
• edukacji (konkursy przedmiotowe),
• kultury (przeglądy, spotkania, plenery, festyny, jubileusze,
wspieranie amatorskiego ruchu artystycznego i twórczości
ludowej, wspieranie wszelkich form edukacji kulturowej, w tym
wydawniczej oraz działań na rzecz rozwijania patriotyzmu),
• kultury fizycznej, sportu i turystyki (przedsięwzięcia dotyczące
sportu powszechnie dostępnego, imprezy sportowe, wspiera-
nie krajoznawstwa oraz wypoczynku dzieci i młodzieży),
• zdrowia (zapobieganie patologiom społecznym, promocja
zdrowia),
• wspierania działań na rzecz dzieci z rodzin znajdujących się
w trudnej sytuacji życiowej i materialnej oraz pomoc takim
rodzinom w rozwiązywaniu ich problemów,
• działań na rzecz integracji europejskiej oraz rozwijania kon-
taktów i współpracy między społeczeństwami.

15

Zob.: Uchwała nr XXIII/179/2008 Rady Miejskiej z dnia 20 listopada
2008 r.

74

Z budżetu Miasta i Gminy Pleszew na zadania zlecane orga-
nizacjom pozarządowym w roku 2009 zaplanowana została kwota
ponad 320.000 zł. Na ogłoszony konkurs zgłosiło się 36 organi-
zacji pozarządowych, które złożyły oferty na 60 zadań. W przy-
padku 13 organizacji, komisja konkursowa zmuszona była odrzu-
cić oferty. Głównym powodem decyzji było przede wszystkim:
złożenie oferty po terminie, brak obowiązkowych załączników,
zwłaszcza aktualnego wypisu z Krajowego Rejestru Sądowego
oraz złożenie dwóch ofert na to samo zadanie.

2. Pomoc jednostek organizacyjnych samorządu gminnego

Organizacje pozarządowe mają wsparcie jednostek organiza-
cyjnych Miasta i Gminy Pleszew. W zależności od profilu dzia-
łalności pomoc swoją oferują: Dom Kultury, Ośrodek Sportu
i Rekreacji, Miejsko-Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej oraz
Urząd Miasta i Gminy. Pomoc ma formę współpracy przy orga-
nizacji imprez, organizowania szkoleń, w tym jak pozyskiwać
dodatkowe środki na działalność oraz, w jaki sposób przygotować
i rozliczyć ofertę w ramach otwartego konkursu ofert. Do dys-
pozycji przedstawicieli organizacji pozarządowych są pracownicy
Urzędu Miasta i Gminy, którzy na co dzień zajmują się proble-
matyką społeczną.

3. Udostępnianie na preferencyjnych warunkach lokali

Organizacjom, które mają problem ze znalezieniem siedziby,
bądź nie posiadają środków finansowych na ten cel, samorząd
udostępnia budynki będące własnością komunalną. Z oferty tej
korzystają m.in. Polski Związek Emerytów, Rencistów i Inwali-
dów, Związek Kombatantów Południowej Wielkopolski, Związek
Harcerstwa Polskiego.

4. Promocja działalności organizacji pozarządowych

Do dyspozycji organizacji pozarządowych pozostaje portal
internetowy Pleszewa (www.pleszew.pl). Jedna z zakładek strony
specjalnie poświęcona jest tymże organizacjom. Umieszczane są
niezbędne druki i ogłoszenia o konkursie ofert oraz informacje

75

o działalności stowarzyszeń. W aktualnościach na stronie inter-
netowej miasta widnieją informacje o organizowanych impre-
zach, uroczystościach i przedsięwzięciach. Ta forma promocji jest
ważna dla tych organizacji, które nie posiadają własnej strony
internetowej. Obserwacja lokalnego środowiska wskazuje, że jest
to bardzo duża grupa stowarzyszeń.

5. Pomoc w nawiązywaniu kontaktów międzynarodowych

Współpraca zagraniczna jest doskonałym przykładem przej-
mowania przez organizację pozarządową zadań własnych samo-
rządu gminnego (art. 7 ust. 1, pkt 20 ustawy o samorządzie gmin-
nym: współpraca ze społecznościami lokalnymi i regionalnymi
innych państw). W roku 2006 powstało Stowarzyszenie Miast
Partnerskich Pleszewa, które przejęło część zadań i form współ-
pracy samorządu. Organizacja nie tylko kontynuuje dotychcza-
sową działalność Gminy, ale i rozszerzyła ją na inne płaszczyzny.
W wymianie międzynarodowej uczestniczą również przedstawi-
ciele innych grup oraz instytucji. W wielu przypadkach wymiana
międzynarodowa odbywa się już poza oficjalnymi strukturami,
tak publicznymi, jak i pozarządowymi.
Rola samorządu we współpracy zagranicznej jest ograni-
czana do oficjalnych wizyt oraz do inicjowania nowych kierunków
współpracy. W tym celu w zagranicznych wizytach biorą udział
przedstawiciele organizacji pozarządowych, które chcą nawiązać
współpracę z podobnymi podmiotami w miastach partnerskich
Pleszewa.

Bariery w działalności organizacji pozarządowych
w lokalnym
środowisku

Pierwszą grupą, na którą napotykają organizacje pozarzą-
dowe w środowisku lokalnym, są trudności natury formalno-
prawnej. Już sam proces zakładania stowarzyszenia (nie wspo-
minając o fundacji) jest dość skomplikowany, zwłaszcza dla

76

osób, które nie posiadają odpowiedniego doświadczenia i umie-
jętności. Rejestracja organizacji, której dokonuje się w sądzie
wymaga spełnienia wielu wymogów formalnych. Wnioski o reje-
strację, a zwłaszcza załączniki bardzo często wymagają korekty
i uzupełnień (zawsze wymagane jest ponowne zebranie wszyst-
kich założycieli, tj. min. 15 osób). Podobne trudności mogą poja-
wić się również na etapie dalszego funkcjonowania stowarzysze-
nia, kiedy zachodzi potrzeba zmiany statutu, a przede wszystkim
wówczas, gdy stowarzyszenie stara się o uzyskanie statusu orga-
nizacji pożytku publicznego. W świetle prawa, rejestracja stowa-
rzyszenia jest trudniejsza od założenia podmiotu gospodarczego.
Kolejnymi formalnościami niezbędnymi do rozpoczęcia działal-
ności stowarzyszeń jest uzyskanie numeru REGON (urząd staty-
styczny), NIP (urząd skarbowy) oraz konta bankowego. Ponadto
od organizacji pozarządowych wymagane jest prowadzenie pełnej
księgowości określonej w ustawie o rachunkowości (m.in. bilans,
rachunek wyników)16

.
Problemem dla wielu organizacji pozarządowych jest również
znalezienie siedziby. Bardzo często we wniosku o rejestrację sto-
warzyszenia widnieje adres jednego z członków założycieli. Roz-
wiązaniem jest, wzorując się na inkubatorach przedsiębiorczości,
tworzenie inkubatorów organizacji pozarządowych (możliwość
taką mają organizacje pozarządowe w Pleszewie).
Barierą w rozwoju organizacji pozarządowych są również
środki finansowe. Dla wielu z nich głównym źródłem utrzymania
są składki członkowskie, które i tak nie są wstanie zapewnić efek-
tywnego działania. Chcąc realizować swoje zadania, stowarzysze-
nia korzystają przede wszystkim ze środków w ramach otwar-
tego konkursu ofert. W tym aspekcie pojawia się jednak kolejny
problem. Bez względu na wielkość dofinansowania, procedury

16

Problem ten akcentuje również Rada Działalności Pożytku Publicznego
III kadencji oraz jest przedmiotem prac komisji sejmowej „Przyjazne
Państwo”.

77

i wymogi, zarówno dla ogłaszającego (samorządu), jak i oferenta
(organizacji pozarządowej) są podobne.
Zaprezentowane bariery w rozwoju organizacji pozarządo-
wych w lokalnym środowisku nie wyczerpują zagadnienia. Zostały
jedynie zasygnalizowane. W opinii autora stwarzają one niebez-
pieczeństwo wycofania się wielu aktywnych i zaangażowanych
osób z działalności społecznej.
Z drugiej strony bardzo wiele organizacji skorzystało z okazji
i szans, jakie przyniosły im nowe możliwości. Są bardzo dobrze
zorganizowane, aktywnie działają w lokalnym środowisku oraz
posiadają umiejętności w pozyskiwaniu środków finansowych
z różnych źródeł, w tym z Unii Europejskiej (m.in. Europejski
Fundusz Społeczny), administracji rządowej (m.in. Ministerstwa
Sportu i Turystyki), krajowych i zagranicznych fundacji (m.in.
Fundacja Batorego, Fundacja „Współpracy”). Korzystają również
z szansy, jakie daje im status organizacji pożytku publicznego.
Dzięki dodatkowym środkom finansowym organizacje pozarzą-
dowe realizują wiele zadań, także tych które należą do zadań
własnych samorządu gminnego.
Niestety, w działalności niektórych organizacji pozarządo-
wych, element aktywności obywatelskiej, został zastąpiony ele-
mentem rynkowym (stowarzyszenia i fundacje traktowane są jak
dochodowe podmioty gospodarcze). Pojawia się również wiele
finansowych nadużyć. Dotyczy to zwłaszcza tych organizacji,
które mają status organizacji pożytku publicznego17

.

17

Zob.: J. Ćwieluch, A. Grzeszak, Tajemnice 1%, „Polityka”, Nr 30/2009,
s. 28–32.

78

ZBYSŁAW DOBROWOLSKI

Kontrola współpracy
instytucji publicznych
z organizacjami pozarz
ądowymi
na przyk
ładzie Najwyższej Izby Kontroli

Wstęp

Organizacje pozarządowe, będące instytucjonalną hybrydą
łączącą inicjatywę prywatną z usługami publicznymi, definiuje
zasada funkcjonowania, a zatem podejmowanie działań w sferze
publicznej bez osiągania zysku. W Polsce organizacje pozarzą-
dowe pojawiły się mniej więcej w tym samym czasie co w pań-
stwach Europy Zachodniej, skupiając początkowo swoją uwagę
na działalności charytatywnej, a później także m.in. na działalno-
ści kulturalnej, edukacyjnej oraz naukowej. Po roku 1989 r. orga-
nizacje pozarządowe, dzięki przywróconej swobodzie zrzeszania
się, przeżywają renesans i obecnie stały się istotnym partnerem
administracji publicznej dostarczając rozmaitych usług publicz-
nych, w tym finansowanych ze środków publicznych, zwłaszcza
po wejściu w życie 1 stycznia 2004 r. przepisów ustawy z dnia
24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolon-
tariacie1

. Ustawa ta definiuje pojęcie pożytku publicznego i orga-
nizacji pozarządowych, stanowiąc, że są nimi nie będące jednost-
kami sektora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów

1

Dz.U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873, ze zm.

79

o finansach publicznych, i nie działające w celu osiągnięcia zysku,
osoby prawne lub jednostki nie posiadające osobowości praw-
nej, utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje
i stowarzyszenia, za wyjątkiem podmiotów określonych w art. 3
ust. 4 powyższego aktu normatywnego. W ustawie o działalności
pożytku publicznego i o wolontariacie określa się również sferę
zadań publicznych, które organy administracji publicznej prowa-
dzą we współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz ustala
rodzaje tej współpracy, jak też zasady zlecania realizacji zadań
publicznych.

Przekazanie zadania publicznego do realizacji organizacjom
pożytku publicznego nie wpływa na zmianę statusu tych zadań,
gdyż państwo lub samorząd terytorialny ponoszą nadal odpo-
wiedzialność za jego realizację. Stąd też, istotnym zagadnieniem
wydaje się być kontrola państwowa współpracy międzysektoro-
wej, innymi słowy współpracy instytucji publicznych z organiza-
cjami pozarządowymi.
Biorąc pod uwagę złożoność zagadnienia, jakim jest współ-
praca sektorowa, obiektami eksploracji naukowej mogą być
wszelkie decyzje związane z realizacją przez organy admini-
stracji publicznej przy współpracy z organizacjami pozarządo-
wymi, wyznaczonych aktami normatywnymi zadań publicznych.
Przedmiotem badań mogą być decyzje związane z egzekwowa-
niem politycznej odpowiedzialności. Takimi obiektami mogą być
również organizacje pozarządowe. W końcu przedmiotem analiz
może być realizowana przez państwo kontrola współpracy mię-
dzysektorowej. To ostatnie zagadnienie nie stanowi szczególnego
zainteresowania badaczy. Tymczasem nie ulega wątpliwości, że
sposób zaspokajania potrzeb zbiorowych musi być poddany kon-
troli, by móc w odpowiednim czasie dokonać niezbędnych korekt
i w lepszym stopniu osiągnąć zakładane cele polityczne.
Strukturalizując kwestię badawczą, postanowiono poddać
analizie działalność kontrolną państwa nad organizacjami poza-
rządowymi, a także współpracującymi z nimi organami publicz-
nymi, realizowaną przez Najwyższą Izbę Kontroli (NIK). Pre-

80

zentowane ujęcie problemu może wzbudzać wątpliwości. Na
przykład, czy analiza dokumentów kontrolnych sporządzonych
przez NIK, z pominięciem dokumentacji pozostałych licznych
instytucji kontrolnych państwa badających działalność organizacji
pozarządowych, będzie wystarczająca do formułowania uogólnień
odnoszących się do kontroli państwowej współpracy międzysek-
torowej. W mojej ocenie, przyjęty sposób postępowania wydaje
się uzasadniony. Najwyższa Izba Kontroli podlegając jedynie Sej-
mowi realizuje funkcję kontrolną władzy ustawodawczej, a zakres
jej kompetencji kontrolnych w stosunku do pozostałych instytucji
kontrolnych jest najszerszy.
Biorąc pod uwagę cel i temat niniejszego opracowania,
a także uwzględniając uwarunkowania redakcyjne, w pierwszej
części opracowania w sposób skrótowy omówiono problematykę
nadzoru i kontroli państwa nad organizacjami pozarządowymi.
Na tym tle uwidoczniono miejsce i znaczenie NIK w procesie
kontroli organizacji pozarządowych. W dalszej części przeanali-
zowano działalność kontrolną NIK w latach 2002-2008 i opubli-
kowane wyniki kontroli NIK. W końcowej części przedstawiono
uwagi i wnioski wynikające z analizy zebranego materiału empi-
rycznego.

Nadzór i kontrola państwa nad działalnością
organizacji pozarządowych. Zarys problematyki

Istnieje szereg instytucji państwowych, które mogą w grani-
cach określonych przez ustawodawcę badać określone obszary
działalności organizacji pozarządowych. Wspomnieć tu należy
m.in. o kontroli skarbowej, podatkowej, inspekcjach: ochrony śro-
dowiska, pracy, handlowej, sanitarnej, weterynaryjnej, itp. Orga-
nizacje pozarządowe korzystające z udzielonych przez jednostki
samorządu terytorialnego dotacji na cele publiczne, mogą podle-
gać kontroli w zakresie sposobu ich wykorzystania, stosownie do
postanowień art. 176 ustawy z dnia 20 czerwca 2005 r. o finansach

81

publicznych2

. Organizacje pozarządowe funkcjonujące w formie
stowarzyszeń lub fundacji podlegają nadzorowi administracyjno-
sądowemu. W przypadku stowarzyszeń, ich działalność, stosow-
nie do postanowień art. 8 ust. 5 pkt. 2 ustawy z dnia 7 kwietnia
1989 r. Prawo o stowarzyszeniach3

, jest nadzorowana pod wzglę-
dem legalności przez organ samorządu terytorialnego, tj. starostę
(prezydenta miasta na prawach powiatu), a konsekwencją działań
podjętych przez starostę może być nadzór sądowy i zastosowane
w tym trybie środki, wymienione w art. 29 i 30 cyt. wyżej ustawy.
Organizacja pozarządowa działająca w oparciu o ustawę z dnia
6 kwietnia 1984 r. o fundacjach4

, podlega, w myśl przepisu art. 9
ust. 2 ww. ustawy, nadzorowi właściwego (ze względu na zakres
działania i cele fundacji) ministra oraz właściwego (ze względu
na siedzibę fundacji) starosty. W przypadku fundacji korzystają-
cej ze środków publicznych i prowadzącej działalność na obszarze
całego kraju, nadzór wobec niej pełni starosta (art. 15a ustawy
o fundacjach), w zakresie działalności prowadzonej przez funda-
cję na obszarze danego samorządu powiatowego. Badania kon-
trolne przeprowadzane w ramach nadzoru, zarówno przez właś-
ciwego ministra, jak i starostę, dotyczą jednakże tylko dwóch
aspektów funkcjonowania organizacji pozarządowych, mianowi-
cie legalności oraz celowości. Kontrola sądowa fundacji doko-
nywana jest w takim samym zakresie, jak w przypadku stowa-
rzyszeń – przez sąd rejestrowy, właściwy ze względu na siedzibę
fundacji.

Organizacje pozarządowe realizujące zadania publiczne
(w sferze określonej przez ustawę o działalności pożytku pub-
licznego i o wolontariacie) zlecone przez organ administra-
cji publicznej, podlegają kontroli, której celem w szczególności
jest ocena prawidłowości prowadzenia wymaganej dokumenta-
cji, rzetelności, efektywności i jakości wykonania zadania oraz

2

Dz.U. z 2005 r. Nr 249, poz. 2104, ze zm.

3

Dz.U. z 2001 r. Nr 79, poz. 855, ze zm.

4

Dz.U. z 1991 r. Nr 46, poz. 203, ze zm.

82

prawidłowości wykorzystania otrzymanych środków publicznych.
Organizacje pożytku publicznego, którymi stają się organizacje
pozarządowe, z chwilą wpisania określonych przepisami prawa
informacji do Krajowego Rejestru Sądowego, niezależnie od nad-
zoru właściwego ze względu na ich formę prawną (stowarzysze-
nie, fundacja), dodatkowo podlegają nadzorowi i kontroli mini-
stra właściwego do spraw zabezpieczenia społecznego (obecnie
– Minister Pracy i Polityki Społecznej), a w odniesieniu do orga-
nizacji pożytku publicznego działających w zakresie ratownictwa
i ochrony ludności, podlegają nadzorowi ministra właściwego ds.
wewnętrznych (obecnie – Minister Spraw Wewnętrznych i Admi-
nistracji). Wszczętą kontrolę minister może zlecić do przeprowa-
dzenia właściwemu, ze względu na położenie siedziby organizacji,
wojewodzie (od dnia 1 stycznia 2006 r. – marszałkowi wojewódz-
twa). Minister może także wystąpić z wnioskiem o skontrolowa-
nie określonej organizacji do innych rządowych i samorządowych
instytucji kontrolnych, które są uprawnione do kontroli gospo-
darki finansowej organizacji pozarządowych, w zakresie wykorzy-
stywania przez nie dotacji przyznawanych z budżetów jednostek
samorządu terytorialnego.
Powyższy, krótki przegląd przepisów prawa pozwala na okre-
ślenie obszaru badań kontrolnych NIK, które wynikają z zakresu
kompetencji tego naczelnego organu kontroli państwowej. Naj-
wyższa Izba Kontroli, na mocy przepisów art. 2 i art. 3 ustawy
z dnia 23 grudnia 1994 r. o Najwyższej Izbie Kontroli5

(ustawy
o NIK), może kontrolować jednostki samorządu terytorialnego,
organy administracji rządowej w zakresie prawidłowości wywią-
zywania się przez nie z obowiązku nadzoru i kontroli nad dzia-
łalnością organizacji pozarządowych. Kolejnym obszarem badań
kontrolnych NIK jest sposób wykorzystania przez organizacje
pozarządowe środków publicznych. Najwyższa Izba Kontroli,
zgodnie z art. 5 ustawy o NIK przeprowadza kontrolę pod wzglę-
dem legalności, gospodarności, celowości i rzetelności, jednakże

5

Dz.U. z 2007 r. Nr 231, poz. 1701, ze zm.

83

w przypadku kontroli jednostek samorządu terytorialnego i orga-
nizacji pozarządowych kryteria kontroli są ograniczone. Miano-
wicie, kontrola działalności samorządu terytorialnego przeprowa-
dzana jest pod względem legalności, gospodarności i rzetelności,
a kontrola działalności jednostek organizacyjnych, w tym orga-
nizacji pozarządowych i przedsiębiorców, w zakresie, w jakim
wykorzystują one majątek, albo środki państwowe lub komu-
nalne, oraz wywiązują się ze zobowiązań finansowych na rzecz
państwa, jest przeprowadzana pod względem legalności i gospo-
darności.

Odnotować należy, iż kryterium legalności może mieć
zarówno charakter merytoryczny jak i formalny, zależnie od
rodzaju norm prawnych, z punktu widzenia których kontrola jest
dokonywana6

. Normy prawne materialne i zadaniowe stanowią
kryterium ocen merytorycznych. Natomiast normy prawne doty-
czące procedur oraz form działania stanowią podstawy do doko-
nywania ocen formalnych. Kontrola prowadzona z punktu widze-
nia norm materialnych i zadaniowych, które stanowią kryterium
kontroli, może stanowić podstawę do formułowania wniosków,
które mogą zmierzać nawet do zakwestionowania kontrolowa-
nej działalności. Natomiast w przypadku prowadzenia kontroli
z punktu widzenia norm formalnych, stanowi podstawę do for-
mułowania wniosków, których treścią może być zakwestionowa-
nie sposobu i formy prowadzenia działalności7

.
Celowość, jako kryterium kontroli, zmierza do oceny działal-
ności podmiotu kontrolowanego przez pryzmat stopnia realiza-
cji celów i zadań przed nim postawionych, przy czym w rachubę

6

M. Szewczyk, Ekspertyza prawna w sprawie interpretacji pojęć: kryterium
legalno
ści, gospodarności, celowości i rzetelności zawartych w art. 203 kon-
stytucji RP i w art. 5 ustawy o NIK
, „Kontrola Państwowa” nr 4, NIK,
Warszawa 2002, s. 40–41. Zob. Z. Dobrowolski, Naczelne organy kontroli
pa
ństwowej w krajach członkowskich Unii Europejskiej. Ciągłość i zmiana.
Studium porównawcze
, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogór-
skiego, Zielona Góra 2008, s. 21–22

7

Tamże.

84

wchodzić tu mogą tak cele ostateczne, jak i cząstkowe, osiągane
w procesie działania. Kryterium celowości zakłada też odwoła-
nie się do stwierdzenia, czy dane działanie jest racjonalne, poży-
teczne i czy przynosi założone i spodziewane efekty8

. Kryterium
celowości pozwala na dokonanie oceny merytorycznej kontrolo-
wanej działalności i zakwestionowania samej kontrolowanej dzia-
łalności, a nie tylko sposobu jej prowadzenia9

.
Kryterium rzetelności obejmuje ocenę działania pod kątem
należytej staranności, co do prowadzenia działalności. Mie-
ści się tu również dbałość o uwzględnienie dyrektyw płynących
z ośrodków dyspozycyjnych wyższego rzędu. Wresz cie rzetelność
oznacza także dochowywanie istniejących standardów w danej
działalności. Kontrolowanie działalności z punktu widzenia rze-
telności oznaczać będzie badanie, czy kontrolowana działalność
jest prowadzona w sposób sumienny, uczciwy, solidny, należyty,
dokładny, prawdziwy10

.
Pojęcie gospodarności w dziedzinie kontroli finansów pub-
licznych, jest szersze od potocznie używanego pojęcia oszczęd-
ności, przez którą rozumie się oszczędne wydatkowanie środków
finansowych, obniżanie jednostkowych kosztów produkcji, itp.
Gospodarność to umiejętność dobrego zarządzania. To synonim
oszczędności i racjonalności11

. Kryterium gospodarności dotyczy
optymalnego dysponowania środkami finansowymi i material-

8

J. Jagielski, Kontrola administracji publicznej, WP, Warszawa 1999, s. 25–26.
Zob. Z. Dobrowolski, Naczelne organy..., wyd. cyt., s. 22.

9

M. Niezgódka-Medek, Ekspertyza prawna w sprawie interpretacji pojęć:
kryterium legalno
ści, gospodarności, celowości i rzetelności zawartych w art.
203 konstytucji RP i w art. 5 ustawy o NIK
, „Kontrola Państwowa” nr 4,
NIK, Warszawa 2002, s. 33. Zob. Z. Dobrowolski, Naczelne organy...,
wyd. cyt., s. 22–23.

10

M. Szewczyk, wyd. cyt., s. 40. Zob. Z. Dobrowolski, Naczelne organy...,
wyd. cyt., s. 23.

11

Słownik języka polskiego, pod red. W. Doroszewskiego, Wiedza
Powszechna, Warszawa 1958, s. 1245; Słownik języka polskiego, pod red.
M. Szymczak, PWN, Warszawa 1992, s. 683; Słownik synonimów polskich,
pod. red. Z. Kurzawy, PWN, Warszawa 2002, s. 103. Zob. Z. Dobrowol-
ski, Naczelne organy..., wyd. cyt.., s. 23.

85

nymi w trakcie prowadzenia kontrolowanej działalności, jak
również optymalizacji stosowanych w jej toku zabiegów orga-
nizacyjnych12

. Oznacza to, że gospodarność można definiować
jako wydajność. W literaturze przedmiotu można spotkać defi-
nicję kryterium gospodarności, jako zgodności działalności kon-
trolowanej jednostki z zasadami efektywnego gospodarowania, tj.
oszczędności, wydajności i skuteczności13

.
Na koniec tej części niniejszego opracowania, należy wspo-
mnieć o funkcji koordynacyjnej NIK, która egzemplifikuje
naczelny charakter tego organu. Mianowicie, na podstawie art. 12
ustawy o NIK, organy kontroli, rewizji, inspekcji, działające w ad-
ministracji rządowej i samorządzie terytorialnym, współpracują
z Najwyższą Izbą Kontroli i są obowiązane do: 1) udostępniania
Najwyższej Izbie Kontroli, na jej wniosek, wyników kontroli prze-
prowadzonych przez te organy; 2) przeprowadzania określonych
kontroli wspólnie pod kierownictwem Najwyższej Izby Kontroli,
3) przeprowadzania kontroli doraźnych, w tym m.in. organizacji
pozarządowych, na zlecenie Najwyższej Izby Kontroli.

Współpraca instytucji publicznych i organizacji
pozarz
ądowych w świetle ustaleń kontroli NIK

Nie sposób przeanalizować wszystkich ustaleń wynikają-
cych z kontroli NIK, z uwagi na ilość kontroli przeprowadza-
nych przez ten organ. By zobrazować skalę działania Najwyższej
Izby Kontroli podaję, że jedynie w 2007 roku NIK przeprowa-
dził 2.864 kontrole. W latach 2002–2008 liczba kontroli wynio-
sła zatem ponad 10 tys. W licznych kontrolach prowadzonych

12

J. Jagielski, wyd. cyt., s. 25–26. Zob. Z. Dobrowolski, Naczelne organy...,
wyd. cyt., s. 23.

13

Glosariusz terminów dotyczących kontroli i audytu w administracji pub-
licznej
, NIK, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Ministerstwo Finan-
sów, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Warszawa 2005,
s. 26. Zob. Z. Dobrowolski, Naczelne organy..., wyd. cyt., s. 24.

86

w latach 2002–2008 NIK wielokrotnie badał wykorzystanie środ-
ków publicznych przez organizacje niepaństwowe. I tak, na przy-
kład, w 2005 r. podano do publicznej wiadomości informację nr
175/2003, o wynikach kontroli prawidłowości udzielania dotacji
przez Gminy i Powiaty podmiotom, spoza sektora finansów pub-
licznych14

. Kontrolą objęto losowo wybranych 27 urzędów gmin,
6 starostw, 2 powiatowe centra pomocy rodzinom (które obsługi-
wały udzielanie części dotacji w imieniu właściwych starostw) oraz
67 jednostek niepublicznych, którym udzielono dotacji w latach
2001–2002. Najwyższa Izba Kontroli ustaliła, że udział dotacji
dla jednostek niepublicznych w łącznych wydatkach budżeto-
wych zbadanych jednostek samorządu terytorialnego (jst), wyno-
sił średnio ok. 1,6%–1,7%, przy czym prawie 90% udzielonych
dotacji, stanowiły dotacje celowe na wykonanie zadań własnych
jst. Jednostki samorządu terytorialnego określały zakresy rze-
czowe zlecanych zadań w sposób ogólnikowy, co stwarzało pod-
miotom niepublicznym możliwość swobodnego interpretowa-
nia treści umów i utrudniało, a w skrajnych przypadkach nawet
uniemożliwiało rozliczanie prawidłowości wykorzystania dota-
cji. Powyższe, a także niewielkie zaangażowanie urzędów samo-
rządowych w kontrolowanie wykonywania zleconych zadań lub
wręcz zaniechanie prowadzenia kontroli albo akceptowanie rozli-
czeń niepełnych, lub takich, z których wynikało, że część środków
publicznych wydatkowano niezgodne z przeznaczeniem, świadczy
o tym, że jst traktowały możliwość udzielania dotacji, po części
jako formę pomocy finansowej dla działających na ich terenie
jednostek niepublicznych15

.

14

Informacja nr 175/2003 o wynikach kontroli prawidłowości udzielania
dotacji przez gminy i powiaty podmiotom spoza sektora finansów publicz-
nych, NIK Poznań 2005 (maszynopis powielony). Zob. www.nik.gov.pl.

15

Na podstawie informacji NIK nr 175/2003. Kontrole NIK ujawniły, że
prawie trzy czwarte jst udzielały dotacji z naruszeniem jasno określo-
nych zasad ustawowych. W szczególności w 2 jst (spośród 33 skontrolo-
wanych) organy stanowiące (rady) nie podjęły uchwał w sprawie dotacji,
co jest pierwszym ustawowym warunkiem ich udzielania; w 4 jst uchwały
nie zawierały kluczowych postanowień, służących rozliczeniu przyzna-

87

Zauważyć przy tym należy, że Najwyższa Izba Kontroli, na
mocy ograniczeń ustawowych, nie kontrolowała celowości udzie-
lonych dotacji. Brak zatem informacji, czy i w jakim zakresie pod-
jęte decyzje o przekazaniu w formie dotacji środków publicznych
uwzględniały interes publiczny, a w jakim służyły jedynie aktorom
lokalnej sceny politycznej. Nie wiadomo również, jaki był wpływ
organizacji pozarządowych na proces decyzyjny, polegający na
inspirowaniu decyzji, opracowywaniu jej wariantów, realizacji
lub blokowaniu decyzji odnoszących się do lokalnej zbiorowo-
ści16

. Wiadomo natomiast, że w 16 urzędach (spośród 35 skon-
trolowanych) ujawniono przyjmowanie bez zastrzeżeń rozliczeń,
w których podmioty niepubliczne przyznawały się do ponoszenie
wydatków niezgodnych z przeznaczeniem wynikającym z umów
zawartych z jednostkami samorządu terytorialnego17

.
W opublikowanej w 2005 r. informacji nr 15/2004 o wyko-
rzystaniu środków publicznych w dziedzinie kultury przez pod-
mioty nie zaliczone do sektora finansów publicznych, Najwyższa
Izba Kontroli przedstawiła wyniki kontroli, którą objęto działal-
ność w latach 2001–2003 (I kwartał) łącznie 135 podmiotów, przy
czym NIK skontrolowała: Ministerstwa Kultury, 11 urzędów mar-
szałkowskich, 18 urzędów miast na prawach powiatu, 1 staro-
stwo powiatowe, 21 urzędów gmin (20 miejskich i 1 nie posiada-
jący statusu miejskiego) oraz 47 podmiotów nie zaliczonych do

nych dotacji; w 18 jst stwierdzono przypadki zlecania zadań, których
zakresy rzeczowe były ogólnikowe. Nieprecyzyjne określanie zakresów
rzeczowych zadań w umowach o dotacje, stwarzało podmiotom niepub-
licznym możliwość swobodnego interpretowania treści umów, w związku
rozliczanie prawidłowości wykorzystania dotacji stawało się utrudnione,
a w skrajnych przypadkach bezprzedmiotowe. W 11 skontrolowanych
jst stwierdzono, że w umowach o dotacje nie zamieszczono postanowień
o trybie kontroli wykonywania zadań i sposobach rozliczania dotacji.
W 19 jst w ogóle nie przeprowadzano kontroli wykonywania zleconych
zadań, a w pozostałych kontrolowano w większości pojedyncze dotacje;
w sumie jst objęły kontrolami tylko 116 spośród 2.392 dotacji.

16

Z. Dobrowolski, Uwarunkowania lokalnego mechanizmu władzy, Zielona
Góra 2009 (maszynopis powielony), s. 2.

17

Na podstawie informacji NIK nr 175/2003.

88

sektora finansów publicznych. Regionalne Izby Obrachunkowe
uczestniczące w tej kontroli przeprowadziły natomiast kontrole
w 36 podmiotach, w tym: 5 fundacjach, 22 stowarzyszeniach wyko-
rzystujących w dziedzinie kultury dotacje z budżetów jednostek
samorządu terytorialnego oraz 9 jednostkach samorządu teryto-
rialnego, w zakresie udzielania dotacji celowych ww. podmiotom18

.
Celem tych kontroli było dokonanie oceny: 1) trybu i kryte-
riów wyboru podmiotów, którym zlecano zadania w dziedzinie
kultury, w szczególności w zakresie jawności stosowanych proce-
dur; 2) prawidłowości zlecania zadań w dziedzinie kultury przez
Ministerstwo Kultury i organy samorządowe, sprawowania nad-
zoru i kontroli nad realizacją tych zadań oraz rozliczania przeka-
zanych dotacji; 3) efektów wydatkowania środków budżetowych
przez jednostki nie zaliczone do sektora finansów publicznych,
w tym fundacje i stowarzyszenia, które wykonują zadania zle-
cone w dziedzinie kultury oraz ustalenie, jaka część tych środ-
ków wykorzystywana jest na utrzymywanie tych podmiotów.
Najwyższa Izba Kontroli, w związku ze stwierdzonymi istot-
nymi nieprawidłowościami, negatywnie oceniła udzielanie i roz-
liczanie dotacji celowych, przekazywanych przez Ministra Kul-
tury podmiotom nie zaliczonym do sektora finansów publicznych.
Nieprawidłowości te polegały w szczególności na: 1) stosowa-
niu w Ministerstwie Kultury trybu przyjmowania i rozpatrywa-
nia wniosków o udzielenie dotacji, nie gwarantującego jawności
postępowania i równego traktowania podmiotów ubiegających się
o dotacje; 2) nie zabezpieczeniu w umowach o udzielenie dotacji,
w sposób dostateczny, interesów Skarbu Państwa i nie zapewnie-
niu gospodarnego wykorzystania środków budżetowych; 3) akcep-
towaniu rozliczeń środków dotacji pobranych w nadmiernych
wysokościach, lub wydatkowanych niezgodnie z przeznaczeniem19

.

18

Informacja nr 15/2004 o wynikach kontroli wykorzystania środków pub-
licznych w dziedzinie kultury przez podmioty nie zaliczone do sektora
finansów publicznych, NIK, Warszawa 2005 (maszynopis powielony).
Zob. www. nik.gov.pl

19

Tamże.

89

NIK ustaliła, że w Ministerstwie Kultury, wydatkowano w zba-
danym okresie na zadania zlecone jednostkom nie zaliczonym do
sektora finansów publicznych, kwotę 73,3 mln zł. Wydatki te sta-
nowiły odpowiednio w poszczególnych latach 3,7%, 2,3% i 1,3%
wydatków poniesionych w części 24 – Kultura i ochrona dziedzi-
ctwa narodowego. Kwoty w wysokości 561,0 tys. zł wydatkowane
z naruszeniem prawa stanowiły 4,9% wydatków objętych kon-
trolą, zaś kwota 1.127,0 tys. zł wydatkowana z naruszeniem zasad
gospodarności 9,9% wydatków objętych kontrolą.
Kontrola NIK wykazała nieprawidłowości w udzielaniu dota-
cji celowych we wszystkich skontrolowanych jednostkach samo-
rządu terytorialnego, przy czym negatywnie oceniono działalność
w tym zakresie 8 jednostek (tj. 13,3% skontrolowanych jednostek,
w tym: 1 samorządu województwa, 3 miast na prawach powiatu
i 4 gmin). Nieprawidłowości polegały m.in. na naruszaniu zasady
jawności przy udzielaniu dotacji, akceptowaniu wniosków o przy-
znanie dotacji nie zawierających wszystkich danych wymaganych
zgodnie z uchwałami organów stanowiących samorządów, niesta-
rannym rozliczaniu dotacji.
W skontrolowanych podmiotach, nie zaliczonych do sektora
finansów publicznych stwierdzono nieprawidłowości, polegające
m.in. na: nieprawidłowym formułowaniu ofert (20,3% skontrolo-
wanych podmiotów), niedotrzymywaniu warunków określonych
w umowach o dotacje (m.in. 2 podmioty nie wykonały zadań
w zakresie określonym w umowach, 5 podmiotów wydatkowało
środki dotacji w sposób niegospodarny, lub niezgodny z przezna-
czeniem, a 29 podmiotów naruszyło warunki określone w umo-
wach dotyczące rozliczenia dotacji). Ustalono również, że zlece-
niobiorcy naruszali przepisy ustawy o rachunkowości20

.
Podczas innej kontroli przeprowadzonej przez NIK wraz
z Regionalnymi Izbami Obrachunkowymi, których wyniki opubli-
kowano w 2008 r. w informacji nr 15/2008/P/07/001/KAP, zbadano
prawidłowość udzielania i rozliczania przez jednostki samorządu

20

Zob. informacja nr 15/2004.

90

terytorialnego, w 2006 r. i w I półroczu 2007 r., dotacji na zadania
zlecone podmiotom niezaliczanym do sektora finansów publicz-
nych. Celem kontroli była ocena przestrzegania obowiązujących
zasad i procedur udzielania przez jednostki samorządu teryto-
rialnego, na podstawie przepisów ustawy o działalności pożytku
publicznego i o wolontariacie, dotacji przekazanych z własnych
budżetów podmiotom niezaliczanym do sektora finansów oraz
prawidłowości rozliczania udzielonych dotacji. W przypadku kon-
troli podmiotów niezaliczanych do sektora finansów publicznych,
którym udzielono dotacji, celem kontroli było zbadanie i dokona-
nie oceny spełnienia przez te podmioty wymogów uprawniających
do ubiegania się o realizację zadania publicznego, prawidłowości
realizacji umów i dokumentowania ponoszonych wydatków oraz
kompletności i rzetelności sporządzania sprawozdań z rozliczenia
otrzymanych dotacji. Kontrolę przeprowadzono w 186 jednost-
kach, z tego: w 93 urzędach administracji samorządowej (16 urzę-
dach marszałkowskich, 21 starostwach powiatowych, 56 urzędach
gmin) oraz w 93 podmiotach niezaliczanych do sektora finansów
publicznych, które bezpośrednio realizowały zadania publiczne
finansowane ze środków z budżetów kontrolowanych jedno-
stek samorządu terytorialnego. NIK objęła badaniami kontrol-
nymi 89, a RIO skontrolowały 97 jednostek. NIK przeprowadziła
kontrolę w jednostkach samorządu terytorialnego pod względem
legalności, gospodarności i rzetelności, a w podmiotach niezali-
czanych do sektora finansów publicznych z uwzględnieniem kry-
teriów legalności i gospodarności. Natomiast w przypadku RIO
kontrola, zarówno w jednostkach samorządu terytorialnego, jak
i podmiotach niezaliczanych do sektora finansów publicznych,
została przeprowadzona z uwzględnieniem kryteriów legalności
i rzetelności21

.

21

Informacja nr 15/2008/P/07/001/KAP o wynikach kontroli prawidłowo-
ści udzielania i rozliczania przez jednostki samorządu terytorialnego
w 2006 r. i w I półroczu 2007 r. dotacji na zadania zlecone podmiotom
niezaliczanym do sektora finansów publicznych, NIK Warszawa, Krajowa

91

W odniesieniu do jednostek samorządu terytorialnego ujaw-
nione nieprawidłowości polegały przede wszystkim na niezapew-
nieniu równych i konkurencyjnych warunków składania i rozpa-
trywania ofert na realizację zadań publicznych, zawieraniu umów
o treści nie gwarantującej możliwości właściwego rozliczenia zle-
canych zadań, a także na niewystarczającej i nierzetelnej kon-
troli wykonania zadań przez beneficjentów dotacji. Brak nale-
żytej kontroli ze strony zleceniodawców sprzyjał niezgodnym
z obowiązującym prawem i nierzetelnym działaniom jednostek
niezaliczanych do sektora finansów publicznych, zarówno w za-
kresie wykonywania zadań zleconych jak również ewidencjono-
wania poniesionych wydatków i prowadzenia sprawozdawczości.
Przypadki wykorzystywania dotacji przez podmioty niepubliczne
niezgodnie z przeznaczeniem i niezgodnie z umową oraz lekce-
ważenie podstawowych zasad rachunkowości, w wielu przypad-
kach nie były przez zleceniodawcę wykrywane. Miało to miejsce
zwłaszcza w sytuacji, gdy nie on korzystał z możliwości przepro-
wadzenia kontroli w siedzibie zleceniobiorcy, lub w miejscu rea-
lizacji zadania22

.
Organy stanowiące wszystkich kontrolowanych jednostek
samorządu terytorialnego, zgodnie z obowiązującymi przepi-
sami, uchwaliły programy współpracy z organizacjami pozarządo-
wymi. Wobec braku w przepisach, szczegółowych uregulowań co
do sposobu opracowania i merytorycznej treści tych programów,
praktyka w tym zakresie była zróżnicowana. Określano w nich
z reguły zasady, formy, obszary współpracy, komórki organiza-
cyjne odpowiedzialne za realizację programu i zakresy ich działa-
nia. W przypadku 15 z 93 programów, ich twórcy nie skorzystali
na etapie opracowywania programów z możliwości jakiejkol-
wiek współpracy z zainteresowanymi podmiotami niepublicz-
nymi. Ponadto, w prawie połowie programów (46,2%), nie zde-

Rada Regionalny Izb Obrachunkowych. Regionalna Izba Obrachunkowa
w Bydgoszczy 2008 (maszynopis powielony). Zob. www.nik.gov.pl.

22

Tamże.

92

finiowano mierników oceny wykonania zadań oraz oczekiwanych
rezultatów związanych z ich realizacją23

.
W świetle ustaleń kontroli można sformułować tezę, że
gminna władza podejmowała decyzje w imieniu lokalnej społecz-
ności, ale bez udziału tej społeczności w procesie decyzyjnym.
Brak zapewnienia rzetelności działania punktów absorpcji infor-
macji, uniemożliwiał zachowanie dominujących wpływów organu
wykonawczego gminy w implementacji określonej polityki. Ocena
efektywności realizacji przez organizacje pozarządowe usług pub-
licznych była ograniczona24

.
Badania NIK wykazały, że w 12 jednostkach (12,9% bada-
nych) przyjęto praktykę dopuszczania do udziału w pracach
komisji konkursowych, przedstawicieli podmiotów składających
oferty, w tym pracowników zleceniodawcy zasiadających we wła-
dzach takich podmiotów, bądź rodzinnie ze sobą powiązanych.
Taka sytuacja rodziła konflikt interesów i należy ją jednoznacznie
sklasyfikować jako zjawisko korupcyjne.
W 42 jednostkach samorządu terytorialnego (45,2% objętych
kontrolą), przy ogłaszaniu otwartego konkursu ofert nie zacho-
wano, określonych w ustawie o pożytku publicznym, wymogów
zachowania terminu ogłoszenia lub jego opublikowania. Ponadto,
w ogłoszeniach nie zawarto informacji o warunkach realizacji
zadań, kryteriach oceny ofert, co ograniczało możliwość wyboru
najkorzystniejszej oferty. Nieprawidłowości w zakresie przyj-
mowania i rozpatrywania ofert stwierdzono łącznie w 52 jed-
nostkach samorządu terytorialnego (55,9% skontrolowanych).
W 31 jednostkach oferty były rozpatrywane, pomimo że nie speł-
niały wymogów określonych w ogłoszeniach, w tym nie zawierały
istotnych danych o zakresie rzeczowym proponowanych do reali-
zacji zadań publicznych, terminie i miejscu realizacji tych zadań,
kalkulacji przewidywanych kosztów zadania, a także informacji

23

Tamże.

24

Z. Dobrowolski, Uwarunkowania lokalnego mechanizmu władzy, Zielona
Góra 2009 (maszynopis powielony), s. 5.

93

o posiadanych zasobach rzeczowych i kadrowych zapewniających
wykonanie zadania. W 30 skontrolowanych jednostkach samo-
rządu terytorialnego (32,3% objętych kontrolą) nie zachowano
obowiązku uzasadnienia wyboru ofert. W czterech przypadkach
udzielono dotacji w łącznej wysokości 612,3 tys. zł, bez zacho-
wania wynikającego z ustawy o pożytku publicznym obowiązku
przeprowadzenia otwartego konkursu ofert25

. Taka sytuacja,
w mojej ocenie, podobnie, jak opisany wcześniej konflikt inte-
resów, wskazuje na dewiację publicznego procesu decyzyjnego,
których skutkiem jest przejęcie przez określone podmioty środ-
ków publicznych przeznaczonych na zaspokojenie potrzeb lokal-
nej zbiorowości.

Liczne nieprawidłowości stwierdzono również na etapie
zawierania umów, które miały stanowić prawną podstawę imple-
mentacji podjętych decyzji. W 22 jednostkach samorządu teryto-
rialnego (23,7% skontrolowanych) stwierdzono m.in. pomijanie
w umowach zapisów regulujących kwestie kontroli wykorzysta-
nia dotacji, a nawet brak zapisów o terminach realizacji zadań.
W 6 przypadkach wyrażono zgodę na przeznaczenie środków
z dotacji, w łącznej kwocie blisko 5,5 mln zł, na sfinansowanie
przedsięwzięć nie będących zadaniami własnymi samorządu tery-
torialnego. Takie działanie było niezgodne z art. 5 ustawy o po-
żytku publicznym w związku z art. 176 ustawy o finansach pub-
licznych26

.
Krytyczne uwagi wynikały również z analizy sposobu rozli-
czenia przez zleceniodawców, prawidłowości wykorzystania dota-
cji oraz oceny stanu i rzetelności wykonania dotowanych zadań.
Aż 39,8% badanych jednostek samorządu terytorialnego nie sko-
rzystało z możliwości zweryfikowania, w następstwie kontroli,
sposobu wykonania zadań, zadowalając się jedynie informacjami
wynikającymi ze sprawozdań, składanych przez jednostki niepań-
stwowe. Tymczasem, jak wykazała kontrola NIK, w przypadku aż

25

Tamże.

26

Tamże.

94

42 z 93 zleceniobiorców (tj. 45,2%), składane przez nich sprawo-
zdania były nierzetelne.
NIK ujawniła, iż 22 z 93 objętych kontrolą zleceniobiorców,
wykorzystało dotację niezgodnie z przeznaczeniem i umową.
W 4 przypadkach, wydatkując środki publiczne, pominięto pro-
cedury określone w ustawie Prawo zamówień publicznych. Aż
w 44,1% skontrolowanych podmiotów, niezaliczanych do sektora
finansów publicznych, ujawniono istotne nieprawidłowości w za-
kresie ewidencji księgowej. Wśród nich wymienić należy m.in. nie
wyodrębnienie w tej ewidencji środków dotacji otrzymanych na
realizację umowy (29 przypadków), co było niezgodne z art. 16
ust. 5 ustawy o pożytku publicznym27

.
Podczas innych kontroli NIK pozytywnie oceniła wykorzysta-
nie przez organizacje pozarządowe środków finansowych PFRON
na rzecz osób niepełnosprawnych. Realizowane przez organiza-
cje pozarządowe w latach 2004–2006 projekty, dotyczące reha-
bilitacji zawodowej i społecznej osób niepełnosprawnych, mieś-
ciły się w obszarach wsparcia przewidzianych w programie pod
nazwą „Partner realizowanych przez organizacje działające na
rzecz osób niepełnosprawnych” (Program). Wykonanie zadań
i wykorzystanie środków PFRON, w największym stopniu uza-
leżnione było od możliwości pozyskania środków stanowiących
wkład własny organizacji pozarządowych. Brak wkładu własnego
wymuszał rezygnację z realizacji części zadań i zwrot niewykorzy-
stanych środków do PFRON. Krytyczne uwagi dotyczyły braku
mierników efektywności poszczególnych zadań finansowanych
ze środków publicznych, co negatywnie wpływało na skuteczność
Programu oraz na racjonalizację wydatków PFRON28

.
Przykładem badań NIK przeprowadzonych wyłącznie w orga-
nizacji pozarządowej jest kontrola, której wyniki opublikowano

27

Tamże.

28

Informacja nr 16/2007 o wynikach kontroli pomocy publicznej udziela-
nej pracodawcom zatrudniających osoby niepełnosprawne oraz organiza-
cjom pozarządowym działającym na rzecz osób niepełnosprawnych, NIK,
Warszawa 2007 (maszynopis powielony). Zob. www. nik.gov.pl

95

w 2005 r. w informacji nr 5/2005/S04009/LKR o wynikach kon-
troli gospodarowania środkami finansowymi (dotacjami) przez
Katolickie Stowarzyszenie Wychowawców Oddział w Tymbarku,
prowadzące Zespół Szkół w Piekiełku. NIK negatywnie oceniła
działalność tego podmiotu w kontrolowanym zakresie stwierdza-
jąc, że powstałe zadłużenie finansowe było nie tylko skutkiem
błędnego zarządzania jednostką przez jej kierownictwo, ale także
braku skutecznego nadzoru instytucji publicznych, w tym głów-
nie ZUS29

.

Zakończenie

Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
włącza organizacje pozarządowe w realizowanie zadań publicz-
nych, a zatem implementowanie przedsięwzięć podejmowanych
w ramach określonych polityk szczegółowych.
Zauważyć jednak należy, że państwo w systemie międzysek-
torowej współpracy z organizacjami pozarządowymi ma uprzy-
wilejowaną pozycję, która wynika z pełnionych funkcji. Państwo
jest jednym z aktorów tej współpracy, który wchodzi w interakcje
z organizacjami pozarządowymi, a jednocześnie określa zasady
prowadzenia działalności pożytku publicznego przez organizacje
pozarządowe i korzystania z tej działalności przez organy admi-
nistracji publicznej, w celu wykonywania zadań publicznych.
Organy administracji publicznej wspierają oraz powierzają
realizację zadań publicznych przez organizacje pozarządowe.
Powierzenie wykonywania zadań publicznych, wraz z udziele-
niem dotacji na finansowanie ich realizacji oraz wspieranie takich
zadań, wraz z udzieleniem dotacji na dofinansowanie ich realiza-
cji stanowią, zgodnie z art. 5 ust. 4 pkt 1 i 2 ustawy o działalno-

29

Informacja nr 5/2005/S04009/LKR o wynikach kontroli gospodarowa-
nia środkami finansowymi (dotacjami) przez Katolickie Stowarzyszenie
Wychowawców Oddział w Tymbarku prowadzące Zespół Szkół w Pie-
kiełku, NIK, Kraków 2005 (maszynopis powielony). Zob. www. nik.gov.pl.

96

ści pożytku publicznego i o wolontariacie, formy zlecenia reali-
zacji zadań publicznych, jako zadań zleconych w rozumieniu art.
106 ust. 2 pkt 1 lit. d, art. 131 ust. 1 oraz art. 176 ustawy o finan-
sach publicznych. Oznacza to, że organy administracji publicz-
nej, a zatem i organy jednostki samorządu terytorialnego, mogą
zlecać wyłącznie takie zadania, które należą do zakresu ich kom-
petencji.

Organizacja pozarządowa może z własnej inicjatywy złożyć
ofertę realizacji zadań publicznych, także tych, które są realizo-
wane dotychczas w inny sposób, w tym przez organy administracji
publicznej, jednakże decyzja o tym, czy i w jakim trybie zadania te
zostaną zlecone należy do organu administracji publicznej. Organ
ten rozpatruje celowość realizacji określonego zadania publicz-
nego przez organizacje pozarządowe, biorąc pod uwagę stopień,
w jakim oferta odpowiada priorytetom zadań publicznych, daje
gwarancję realizacji zadań zgodnie ze standardami właściwymi
dla danego zadania, środki dostępne na realizację określonych
zadań, rodzaje określonych zadań i korzyści wynikające z realiza-
cji zadania publicznego przez organizację pozarządową.
Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie,
nie precyzuje w równym stopniu zasad współpracy międzysek-
torowej. Otóż, o ile szczegółowo określa zasady zlecenia orga-
nizacjom pozarządowym realizacji zadań publicznych, to swo-
bodnemu rozstrzygnięciu przez wspólnoty lokalne pozostawia
kwestię pozostałych form współpracy, mianowicie w zakresie
wzajemnego informowania się o planowanych kierunkach działal-
ności i współdziałania w celu zharmonizowania tych kierunków;
konsultowania z organizacjami pozarządowymi, odpowiednio do
zakresu ich działania, projektów aktów normatywnych w dziedzi-
nach dotyczących działalności statutowej tych organizacji, two-
rzenia wspólnych zespołów o charakterze doradczym i inicjatyw-
nym, złożonych z przedstawicieli organizacji pozarządowych oraz
przedstawicieli właściwych organów administracji publicznej.
Organ stanowiący jednostki samorządu terytorialnego został
zobowiązany do uchwalenia rocznego programu współpracy

97

z organizacjami pozarządowymi, jednakże forma tego programu
i treści w nim zawarte, tak jak zasady współpracy międzysekto-
rowej (poza zlecaniem zadań) nie są uszczegółowione, co umoż-
liwia dowolność interpretacyjną. Powyższe potwierdzają ustalenia
kontroli NIK.

Z ustaleń kontroli NIK wynika również, że choć wszystkie
skontrolowane jednostki samorządu terytorialnego podporząd-
kowały się obowiązkowi uchwalania rocznych programów współ-
pracy, to jednak w jednej szóstej badanych jednostek odbywało
się to bez udziału zainteresowanych, a zatem organizacji pozarzą-
dowych. Oznacza to, że władza lokalna bez udziału lokalnej spo-
łeczności podejmowała decyzje w imieniu tej społeczności. Kwe-
stia ta wydaje się być istotna, albowiem programy współpracy
mają nie tylko wymiar strategiczny, określając kierunki współ-
działania, ale także wymiar operacyjny, tak formalny, jak i mery-
toryczny. Wyniki badań NIK pozwalają na sformułowanie ogólnej
oceny, że organizacje pozarządowe w dalszym ciągu nie są trak-
towane jako partner instytucji publicznych. Organizacje pozarzą-
dowe są traktowane jako realizatorzy usług publicznych, a zasada
pomocniczości rozumiana jest jako pomoc instytucjom publicz-
nym ze strony organizacji pozarządowych.
Kontrole NIK wykazały również, że badanie efektywności
działania organizacji pozarządowych jest ograniczone. Jednostki
samorządu terytorialnego niejednokrotnie rezygnowały z możli-
wości ustalenia rzeczywistych zmian, związanych z działaniami
organizacji pozarządowych. Nie przejawiano zainteresowania
nawet ustaleniem rzetelności przedkładanych rozliczeń sposobu
wykorzystania środków publicznych.
Taka sytuacja jest niezrozumiała. Choć zlecone przez organ
administracji publicznej zadanie jest wykonywane przez podmiot
niepubliczny na podstawie umowy cywilnoprawnej, to odpowie-
dzialność za realizację tego zadania spoczywa nadal na organie
państwowym bądź samorządowym, który je zlecił. Brak zapew-
nienia rzetelności działania punktów absorpcji informacji unie-
możliwia zachowanie dominujących wpływów organu wykonaw-

98

czego gminy w implementacji określonej polityki. Nieco inaczej
na wspomnianą wyżej kwestię można spojrzeć biorąc pod uwagę
przypadki ujawnionego konfliktu interesów. Mianowicie liczne
nieprawidłowości na etapie przeprowadzania konkursu, a następ-
nie formułowania umów i ich rozliczania, mogą wskazywać na
tworzenie się układu interesów pomiędzy lokalną władzą, a orga-
nizacjami pozarządowymi, który służy zaspokojeniu potrzeb obu
aktorów kosztem interesu społecznego. Potwierdzenia empirycz-
nego dostarcza także przykład jednej z jednostek samorządu
terytorialnego, której nazwy nie przytoczę z uwagi na toczące się
postępowanie karne, w którym członek władz organizacji poza-
rządowej realizującej zadania z zakresu kultury fizycznej i sportu
w warunkach sportu amatorskiego, będąc jednocześnie radnym
rady miejskiej wymuszał, według pracowników urzędów miej-
skiego, przyjmowanie bez zastrzeżeń nieprawidłowych rozliczeń
dotacji wydatkowanej m.in. na wynagrodzenia kadry trenerskiej,
delegacje, dopłaty do dożywienia zawodników i koszty funkcjo-
nowania stowarzyszenia sportowego. W zamian za przyznawanie
dotacji i przyjmowanie bez zastrzeżeń rozliczeń, organ stanowiący
gminy mógł liczyć na poparcie swoich działań przez radnego,
który był jedną z kluczowych postaci w radzie miejskiej.
Materiał empiryczny potwierdza również sformułowaną przeze
mnie we wcześniejszej pracy tezę, że w warunkach ustrojowego
paradygmatu lokalnego mechanizmu władzy kontrola polityza-
cji procesu decyzyjnego może być realizowana wyłącznie przez
lokalną społeczność. Potwierdza również wcześniej sformułowaną
uwagę, iż jednym z podstawowych zadań organów kontroli pań-
stwowej, w odniesieniu do jednostek samorządu terytorialnego
i współpracy tych jednostek z organizacjami pozarządowymi,
powinno być przeciwdziałanie dyferencjacji, egzageracji i ezote-
ryczności informacji, a także wspieranie działań aktywizujących
lokalną społeczność30

.

30

Z. Dobrowolski, Uwarunkowania lokalnego mechanizmu władzy, Zielona
Góra 2009 (maszynopis powielony), s. 5.

Należy również podjąć działania na rzecz opracowania
i wdrożenia standardów współpracy międzysektorowej, wynika-
jących z zasad: pomocniczości, suwerenności stron, partnerstwa,
efektywności, uczciwej konkurencji i jawności. Nie ulega wątpli-
wości, że standaryzacja współpracy w sferze usług publicznych
jest przedsięwzięciem złożonym, powinna być jednakże wprowa-
dzona; uporządkuje współpracę międzysektorową, nadając rela-
cjom pomiędzy aktorami tej współpracy charakter partnerski.
Określenie zespołu wzajemnych oczekiwań, korzyści i obo-
wiązków aktorów współpracy międzysektorowej, związanych z re-
alizacją przez nich zadań w sferze publicznej może wpłynąć na
kształt i zasady funkcjonowania rynku usług publicznych. Nie
trzeba także nikogo przekonywać, że nie sposób obiektywnie oce-
nić jakości wykonania zadania, a taki obowiązek na organ admi-
nistracji publicznej nałożył ustawodawca, nie dysponując akcep-
towanymi przez obie strony standardami sposobu zaspokajania
rozpoznanych potrzeb, zgodnie z wymogami efektywności.

Część II

103

PIOTR JAWORSKI

Organizacje pozarządowe
jako beneficjenci instrumentów
finansowych

Czy można sprawić aby organizacja pozarządowa działała w po-
dobny sposób jak biznes lub administracja publiczna? Czy NGOsy,
które niejako z definicji charakteryzują się dużą elastycznością
działania, mogą być tak efektywne jak organizacje biznesowe, tak
zdyscyplinowane jak wojsko i tak perfekcyjnie powtarzalne jak
administracja? Oczywiście, że tak, co potwierdza zresztą przy-
kład setek polskich organizacji pozarządowych. Aby jednak tak
się stało konieczne jest stworzenie systemu, który wymusi tą efek-
tywność, dyscyplinę i skuteczność. I tak właśnie się stało. Orga-
nizacje pozarządowe, aby otrzymać wsparcie finansowe, musiały
przyjąć reguły gry narzucone przez grantodawców. Ci z kolei
wymogli realizację finansowanych przez siebie działań w trybie
projektowym, który od dziesięcioleci z dużym powodzeniem sto-
sowany jest przez biznes, wojsko i administrację. Uzależniając
przyznanie pomocy od stosowania narzędzi projektowych, gran-
todawcy upiekli dwie pieczenie na jednym ogniu; zmusili benefi-
cjentów zarówno do rzetelnego zaplanowania jak i do właściwej
realizacji projektów.

104

Zarządzanie cyklem projektowym

Oczywiście jakość procesu planowania nie zawsze jest najwyż-
sza. Dlatego też, wiele instytucji przyznających dofinansowanie
określa nie tylko kształt wniosku o dofinansowanie, ale również
sposób przygotowania informacji, które w tym wniosku mają się
znaleźć. Również Komisja Europejska, a za nią krajowe insty-
tucje przyznające pomoc wspólnotową, postanowiła wesprzeć
potencjalnych beneficjentów w procesie przygotowania wniosku
o dofinansowanie. W tym celu przedstawiona została metoda
ZCP – Zarządzanie Cyklem Projektowym – czyli sekwencja okre-
ślonych, uporządkowanych działań niezbędnych do zaplanowania
i zrealizowania projektu. Stosowanie ZCP pozwala zapewnić, że:
• projekt będzie służył realizacji tzw. „szerszych” celów, zapisanych
w dokumentach programowych UE, państwa czy też regionu;
• projekty będą odpowiadały uzgodnionej strategii i grupom
docelowym;
• projekty będą faktycznie zrealizowane;
• korzyści wynikające z projektów będą trwałe.
Cykl projektowy, którym beneficjent musi zarządzać, składa
się z sześciu etapów przedstawionych na poniższym rysunku.

RYSUNEK 1. Cykl projektowy

105

Aby zrealizować projekt zgodnie z zasadami ZCP konieczne
jest przejście przez wszystkie fazy cyklu od Programowania do
Ewaluacji. Rozpoczęcie nowej fazy musi poprzedzić zakończenie
fazy poprzedniej. Nie może więc zdarzyć się tak, że rozpoczniemy
fazę Wdrażania zanim zakończymy fazę Finansowania. Na każdym
etapie określa się również podstawowe decyzje, zakres odpowie-
dzialności i potrzeby informacyjne. Jak widać na rysunku 1 cykl
projektowy nie ma ostatecznego końca, bowiem po zakończe-
niu fazy Ewaluacji strzałka prowadzi znowu do pierwszej fazy
Programowania. Oczywiście w rzeczywistości każdy projekt nie
tylko może, ale wręcz musi mieć koniec. W każdym wniosku
o dofinansowanie musimy przecież określić kiedy zakończy się
projekt. Brak ostatecznego końca w cyklu projektowym oznacza
więc, że kolejny projekt rozpoczynający się od fazy Programowa-
nie
powinien bazować na doświadczeniach wynikających z ewa-
luacji poprzedniego projektu.
Zarządzanie projektami na ogół kojarzy się z tym etapem gdy
pomoc finansowa została już przydzielona, umowa z instytucją
finansową jest podpisana, a to co pozostaje do wykonania to cała
faza wdrożenia zaplanowanych czynności. Jeżeli jednak uważnie
przyjrzymy się przedstawionemu powyżej rysunkowi przedstawia-
jącemu ZCP, to okaże się, że faza Wdrożenia jest dopiero piątą
i przedostatnią fazą cyklu. Zanim organizacja rozpocznie fazę
Wdrożenia musi wcześniej dokładnie przygotować swoje działa-
nia. Temu też służą pierwsze cztery fazy cyklu. Niestety wielu
beneficjentów przystępuje do przygotowania wniosku o dofinan-
sowanie w ostatniej chwili, skracając okres przygotowania wnio-
sku do niezbędnego minimum. Jak pokazują doświadczenia zwią-
zane z wdrażaniem funduszy unijnych w Polsce wnioskodawcy
wychodzą często z założenia, że skoro ktoś rozdaje pieniądze to
trzeba je brać, bez względu na to czy rzeczywiście istnieje realna
potrzeba realizacji pewnych działań. Mając świadomość powszech-
ności tego rodzaju praktyk instytucje przyznające pomoc starają
się zmusić wnioskodawców do rzetelnego i zgodnego z zasadami
ZCP przygotowania projektu. Oznacza to, że jeszcze przed uzy-

106

skaniem dofinansowania organizacja powinna znaleźć odpowie-
dzi na kilka podstawowych pytań:
1. DLACZEGO należy zrealizować projekt – jakie są powody,
korzyści i przesłanki ekonomiczne?
2. CO ma być rezultatem projektu?
3. JAK projekt jest / będzie realizowany?
4. KTO powinien być zaangażowany w projekt?
5. KIEDY projekt będzie realizowany / zakończony?
6. JAK długo potrwa realizacja projektu?
7. ILE będzie kosztował?
8. JAKIE dodatkowe środki będą potrzebne?
9. CO może mieć wpływ na rezultat projektu?
10. JAKIE są ryzyka związane z realizacją projektu?

Bez względu na to jaka instytucja przyznaje dofinansowanie
oraz jakie w tym celu stosuje procedury, odpowiedzi na więk-
szość z powyższych pytań zawsze muszą znaleźć się we wniosku
o dofinansowanie. Zgodnie z metodyką przyjętą w ramach ZCP
podstawowym narzędziem, który ma pomóc właściwie przepro-
wadzić etap przygotowania projektu jest matryca logiczna pro-
jektu, znana też jako logframe (czyt. logfrejm). Już sama nazwa
tego tak często używanego we wnioskach pomocowych narzędzia
brzmi odstraszająco. Logframe to jednak wbrew pozorom nie aż
tak trudne, a przy okazji bardzo pomocne narzędzie wykorzysty-
wane w przygotowaniu, realizacji i ocenie projektów. Bez wąt-
pienia każdy kto zajmuje się sporządzaniem wniosków pomoco-
wych czy też zarządzaniem projektami powinien wiedzieć coś na
ten temat.

Przygotowanie wniosku pomocowego oraz zebranie wszyst-
kich wymaganych dokumentów to już i tak wystarczająco trudne
zadanie. Czy ma więc sens utrudnianie tego zadania jeszcze bar-
dziej poprzez poświęcanie czasu na przygotowanie dodatkowych
dokumentów? Otóż ma! Metoda matrycy logicznej pozwala
bowiem dużo lepiej zaplanować projekt, usprawnić sam proces

107

jego realizacji oraz, na co szczególnie zwraca uwagę Komisja
Europejska, ułatwić etap oceny (ewaluacji) projektu.
W metodzie logframe wyróżnić można dwie główne fazy: fazę
analizy i fazę planowania.

Faza analizy

W wyniku fazy analizy przyszły wnioskodawca powinien wie-
dzieć jakie cele są najważniejsze dla jego organizacji. Cele te
nie powinny wynikać jedynie z opinii i przekonań projektodaw-
ców lecz być odpowiedzią na realne problemy danej organizacji,
miejscowości czy środowiska. Celem projektu nie jest przecież
wydawanie środków pomocowych lecz poprawa realnie istnieją-
cej negatywnej sytuacji.

RYSUNEK 2. Logika projektu

PROBLEM
negatywny obraz
rzeczywistości

PROJEKT

CEL
oczekiwany stan
w przyszłości

Aby zapewnić, że wybrane zostaną rzeczywiście najważniej-
sze cele podczas fazy analizy przewiduje się wykonanie trzech
kolejnych analiz:
a. analizy interesariuszy (udziałowców),
b. analizy problemów,
c. analizy celów.

W wyniku analizy interesariuszy powinniśmy dowiedzieć
się o podmiotach (indywidualnych i grupowych), które dyspo-
nują wiedzą o sytuacji danej miejscowości czy też środowiska
i w przyszłości mogą mieć czynny lub bierny, bezpośredni lub
pośredni, pozytywny lub negatywny związek z projektem. Skoro
chcemy mieć prawdziwy obraz rzeczywistości, dysponować wie-

108

dzą o realnych problemach to najlepszym źródłem informacji na
ten temat będą właśnie interesariusze. Ważne jest również to,
aby analizowani przez nas udziałowcy reprezentowali wszystkie
istotne grupy interesu w danym środowisku lub na danym tere-
nie. Zupełnie różną ocenę sytuacji mogą mieć przecież na przy-
kład lokalni przedsiębiorcy, koła gospodyń wiejskich czy władze
samorządowe.

Po zidentyfikowaniu interesariuszy możemy przejść do kolej-
nego etapu – analizy problemów. Podczas tej analizy należy uzy-
skać od interesariuszy informacje o problemach, które powinny
zostać rozwiązane. Uzyskane w ten sposób informacje pozwolą
nam stworzyć wiarygodny i oparty na faktach negatywny obraz
rzeczywistości, który w wyniku projektu postaramy się zmienić.
Oczywiście przy tworzeniu listy problemów wykazać się należy
również pewną selektywnością. Nasza narodowa zdolność do
narzekania mogłaby bowiem utopić każdy projekt w morzu prob-
lemów i beznadziei...
Podstawowym narzędziem wykorzystywanym podczas analizy
problemów jest tzw. drzewo problemów, czyli schemat przed-
stawiający wskazane przez interesariuszy problemy. Oczywiście
miejsce problemów na schemacie nie jest przypadkowe. Prob-
lemy będące przyczyną innych problemów umieszczamy niżej,
a problemy powstałe jako skutek innych problemów umiesz-
czamy wyżej. Podstawowe zasady wykorzystywane przy opraco-
wywaniu drzewa problemów przedstawia poniższa tabela.

TABELA 1. Zasady tworzenia drzewa problemów

1. Formułuj problemy tak jak negatywne sytuacje.

2. Problemy mają być realne – nie przyszłe lub hipotetyczne.

3. Miejsce problemu w hierarchii nie wskazuje na jego znaczenie.

4. Problem to nie brak rozwiązania, ale realnie istniejąca negatywna

sytuacja.

5. Problemy nie mogą być ogólne.

109

Aby przygotować drzewo problemów należy wykonać nastę-

pujące czynności:
1. Określ główne problemy dotyczące danej sytuacji;
2. Wybierz jeden tzw. problem startowy;
3. Poszukaj innych problemów związanych z problemem starto-

wym;
4. Ustal hierarchię powodów i skutków:
– problemy powodujące problem startowy poniżej,
– problemy wynikające z problemu startowego powyżej;
5. Połącz problemy strzałkami powód – skutek;
6. Dokonaj końcowej weryfikacji diagramu.

Aby dobrze poznać i zrozumieć sposób tworzenia i odczyty-
wania drzewa problemów najlepiej jest posłużyć się przykładem.
Wyobraźmy więc sobie, że działająca na wsi organizacja pozarzą-
dowa postanowiła zrobić coś dla swojego regionu. Naszym zada-
niem jest przygotowanie dla tej organizacji drzewa problemów.
Oczywiście pierwszym krokiem w tym celu będzie zidentyfiko-
wanie wszystkich istotnych problemów, z którymi borykają się
mieszkańcy tego regionu. Aby problemy te były rzeczywiste, a nie
wynikające z obiegowych opinii konieczne jest uzyskanie opinii
na ten temat od lokalnej społeczności – interesariuszy. Bezpo-
średnie spotkania, badania ankietowe czy też analiza dokumen-
tów (np.: gminna strategia rozwoju) pozwolą nam zebrać całą
listę problemów, które następnie przedstawić można w formie
drzewa problemów (rysunek 3).
Solidne określenie problemów jest kwestią podstawową
w procesie właściwego przygotowania wniosku o dofinansowa-
nie. Osoby oceniające projekty nie weryfikują bowiem jedynie
celów projektowych, ale również problemy, których dotyczy pro-
jekt. Potwierdza to przykład PO KL, gdzie w Karcie oceny mery-
torycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL
asesor weryfikujący projekt musi ocenić m.in. Wskazanie kwestii
problemowych, które zostan
ą rozwiązane (złagodzone) dzięki rea-
lizacji projektu
.

110

RYSUNEK 3. Drzewo problemów

Ograniczenie możliwości
rozwoju regionu

Wstrzymanie
planów
inwestycyjnych

Zmniejszenie
dochodów
gminnych

Mniejsze
dochody
lokalnych firm

Zmniejszenie
liczby
turystów

Niska
atrakcyjność
turystyczna

PRZYCZYNY

Słaba baza
noclegowa

Brak
wiedzy
o agroturystyce

Niepodejmowanie
działalności
pozarolniczej

Uboga
infrastruktura
turystyczna

Dewastacja
szlaków
turystyki pieszej

Brak
szlaków
rowerowych

Brak warunków
do uprawiania
wędkarstwa

Nieefektywne
punkty informacji
turystycznej

Nieaktualna
strona
internetowa

Niskie kwalifikacje
pracowników
informacji

Nieuregulowany
stan prawny
zabytków

Brak koncepcji
zagospodarowania
zabytków

Zrujnowane
obiekty
zabytkowe

SKUTKI

Ograniczenie
atrakcyjności
inwestycyjnej

Przedmiotem weryfikacji jest również to czy opisane we wniosku
o dofinansowanie problemy są rzeczywiste i wynikają z informacji
uzyskanych z wiarygodnych źródeł. W Przewodniku po kryteriach
wyboru projektów w ramach PO KL
znajduje się taki oto zapis1

:

1

Przewodnik po kryteriach wyboru projektów (udzielania dofinansowania)
w ramach Programu Operacyjnego Kapita
ł Ludzki, Warszawa 2008, s. 19.

111

Należy zwrócić uwagę, by problem społeczny był opisany szcze-
łowo, z użyciem konkretnych danych i podaniem źródeł ich pocho-
dzenia
. W przypadku, gdy wnioskodawca posługuje się swoim rozpo-
znaniem rynku, przeprowadzonym np. we wcze
śniejszych projektach,
powinien przedstawi
ć charakterystykę badania, umożliwi w ten spo-
sób cz
łonkom Komisji Oceny Projektów ocenę wiarygodności i rze-
telno
ści tego źródła informacji.

Weryfikacja realności problemów i źródeł ich pochodzenia
prowadzona jest zresztą nie tylko w przypadku wniosków aplika-
cyjnych, ale również w innych opracowaniach wykorzystywanych
w systemie wdrażania funduszy UE. Potwierdzają to wykorzysty-
wane w ramach PROW 2007–13 Kryteria Oceny Lokalnej Grupy
Dzia
łania i Lokalnej Strategii Rozwoju2

. W ramach oceny Lokal-
nych Strategii Rozwoju sprawdza się bowiem m.in. opisanie pro-
cesu przygotowania LSR, w tym procesu konsultacji LSR z przedsta-
wicielami spo
łeczności lokalnej.
Ostatnim rodzajem analizy wykonywanej podczas fazy ana-
lizy metody logframe jest analiza celów. Wynikiem tej analizy
ma być identyfikacja celów, które powinny być wzięte pod uwagę
przy przygotowywaniu wniosku o dofinansowanie. O ile właści-
wie zrealizowana została analiza problemów to analiza celów nie
powinna stanowić dla nas większej trudności. Wykorzystujemy
w tym celu bardzo skuteczne narzędzie – tzw. drzewo celów. Aby
przygotować drzewo celów należy wykonać następujące czynności:
1. Przeformułuj problemy w sytuacje pozytywne:
– oczekiwane / żądane,
– możliwe do osiągnięcia;
2. Zamień relację skutek – przyczyna na środki – cele;
3. Przejrzyj dokładnie drzewo – dodaj nowe cele lub usuń te
które są nieodpowiednie.

2

Rozporządzenie Ministra Rolnictwa i Rozwoju Wsi z dnia 23 maja
2008 r. w sprawie szczegółowych kryteriów i sposobu wyboru Lokalnej
Grupy Działania do realizacji Lokalnej Strategii Rozwoju w ramach Pro-
gramu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007–2013.

112

W przypadku analizowanej przez nas organizacji pozarządo-
wej, która działa na terenie wsi o niskiej atrakcyjności turystycz-
nej drzewo celów mogłoby wyglądać tak:

RYSUNEK 4. Drzewo celów

Poprawa możliwości
rozwoju regionu

Wdrożenie
planów
inwestycyjnych

Zwiększenie
dochodów
gminnych

Zwiększenie
dochodów
lokalnych firm

Zwiększenie
liczby
turystów

Poprawa
atrakcyjności
turystycznej

ŚRODKI

Poprawa bazy
noclegowej

Poprawa
wiedzy
o agroturystyce

Dywersyfikacja
działalności
pozarolniczej

Poprawa
infrastruktury
turystycznej

Modernizacja
szlaków
turystyki pieszej

Utwoszenie
szlaków
rowerowych

Poprawa warunków
do uprawiania
wędkarstwa

Poprawa efektywności
informacji
turystycznej

Aktualizacja
strony
internetowej

Poprawa kwalifikacji
pracowników
informacji

Uregulowanie
stanu prawnego
zabytków

Stworzenie koncepcji
zagospodarowania
zabytków

Odnowa
obiektów
zabytkowych

CELE

Poprawa
atrakcyjności
inwestycyjnej

113

Przygotowanie drzewa celów pozwala nam zakończyć fazę
analizy i przejść do fazy planowania logframe. Dzięki dotychczas
wykonanej pracy mamy wiedzę na temat problemów regionu,
w którym działa nasza organizacja oraz celów, które możemy
wykorzystać przy przygotowaniu wniosku o dofinansowanie. Co
więcej, mamy pewność, że cele te są ściśle związane z proble-
mami. Ten ścisły związek między celami i problemami jest rów-
nież przedmiotem weryfikacji przy ocenie wniosków o dofinan-
sowanie. W cytowanym już wcześniej Przewodniku po kryteriach
wyboru projektów w ramach PO KL
znajduje się taki oto zapis:
Cel główny projektu powinien wynikać bezpośrednio ze zdiag-
nozowanych problemów, jakie projektodawca chce rozwi
ązać dzięki
realizacji przedsi
ęwzięcia. Musi być ściśle powiązany z diagnozą
– uzasadnieniem, przedstawionym we wniosku i nie może dotyczyć
innych obszarów niż te, które zostały opisane.

Faza planowania

Faza planowania realizowana jest podczas trzeciego etapy
cyklu projektowego – Oceny wstępnej. Podczas fazy planowa-
nia wykorzystujemy charakterystyczną tabelę (matrycę logiczną
projektu), która zawiera prawie wszystkie najważniejsze infor-
macje, które musimy znać aby przygotować wniosek o dofinan-
sowanie. Na jednej stronie papieru (czasami kilku stronach)
bowiem, zespół przygotowujący projekt musi umieścić informa-
cje dotyczące celów projektu, jego rezultatów, planowanych dzia-
łań, wymaganych zasobów, przewidywanych kosztów oraz czyn-
ników zewnętrznych, które mogą wpłynąć na realizację projektu.
To jednak nie wszystko, na tej samej jednej stronie papieru zna-
leźć muszą się również informacje wskazujące w jaki sposób i na
podstawie jakich danych dokonana zostanie weryfikacja tego czy
założone cele zostały osiągnięte. Ten olbrzymi zestaw tak róż-
norodnych informacji musi być umieszczony według specjalnego
klucza dzięki czemu łatwo jest dostrzec tzw. „logikę projektu”,

114

czyli spójność między zakładanymi celami i podejmowanymi dzia-
łaniami. Matryca logiczna ma więc dwie główne zalety:
a) pozwala przekazać w sposób bardzo zwięzły i precyzyjny
potężny zasób informacji,
b) umożliwia uporządkowanie i urealnienie planowanych dzia-
łań i zakładanych celów, czyli obrazowo mówiąc „sprowadza
projekt na ziemię”, zapewniając mu przy tym miękkie lądo-
wanie.
Powyższe zalety matrycy logicznej sprawiły, że stała się ona
dzisiaj jednym z najbardziej popularnych narzędzi używanych
w zarządzaniu projektami. Logframe jest stosowany więc nie
tylko przez Unię Europejską, ale też USAID, ONZ i praktycznie
wszystkie liczące się rządowe i pozarządowe organizacje zajmu-
jące się realizacją różnego rodzaju projektów. Również w Polsce,
zwłaszcza dzięki finansowanym przez UE programom przedakce-
syjnym, metoda logframe stała się bardzo popularna.
Warto przy okazji zaznaczyć, że choć przy wypełnianiu wnio-
sku pomocowego nie zawsze musimy zastosować logframe, to
informacje jakich się od nas oczekuje pokrywają się z tym co
znalazłoby się w matrycy logicznej projektu. O ile bowiem log-
frame ma zawsze postać tabeli, to te same informacje we wnio-
sku przedstawia się w formie opisowej. Różnica dotyczy więc bar-
dziej formy niż treści. Logframe można więc porównać do wysoce
skoncentrowanego soku, który po dolaniu wody (czyli ładnych,
„okrągłych” sformułowań zawartych we wniosku) zamienia się
w gotowy napój – czyli wniosek o dofinansowanie. Poza tym, log-
frame zmusza nas do większej dyscypliny, a tym samym powoduje
lepszą przejrzystość i czytelność przedstawianych informacji. Ta
przejrzystość i wewnętrzna spójność matrycy logicznej sprawia,
że jest ona narzędziem bardzo ułatwiającym przygotowanie pro-
jektu. Z tego też powodu wiele instytucji przyznających granty
pomocowe zachęca do przygotowania matrycy jeszcze przed
przystąpieniem do opracowania projektu i wypełnieniem wniosku
o udzielenie dotacji. Matryca jest wtedy traktowana jako narzę-
dzie ewaluacji ex ante.

115

Matryca logiczna – struktura

Skoro już wiemy, że logframe jest uznanym i powszechnie
stosowanym narzędziem projektowym pora przyjrzeć mu się
bliżej. Nie ma jednego i powszechnie obowiązującego wzoru
matrycy logicznej projektu. Poszczególne kraje czy też instytucje
często stosują swoje własne, specyficzne wzory matrycy. Oczywi-
ście podstawowe zasady tworzenia matrycy są zawsze podobne,
ale warto pamiętać o tym, że kiedyś w naszych rękach znaleźć
się może matryca nieznacznie odbiegająca treścią i kształtem od
tej, której omówienie znajduje się poniżej. Przedstawiony poni-
żej wzór matrycy jest natomiast tym, którego stosowanie zaleca
Komisja Europejska3

i który zapewne będzie najczęściej używany
w naszym kraju. Jak więc wygląda logframe? Jest to zespół 16 pól
składających się zgodnie z poniższym rysunkiem na matrycę 4 x 4.

Cel
ogólny

Cel
szczegółowy

Rezultaty

Działania

Logika
działania

Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki

Źródła
weryfikacji

Założenia

Koszt

Środki/
zasoby

Warunek
wstępny

3

Patrz: Project Cycle Management Handbook, European Commission, 2002.

116

Pola tworzące matrycę ułożone są w czterech rzędach i czte-
rech kolumnach. Każdy z czterech rzędów przedstawia inny
poziom celów projektu. Najwyższy poziom celu umieszczony jest
na samej górze matrycy, natomiast najniższy na samym dole,
w czwartym ostatnim rzędzie. Ten poziomowy rozkład celów
nazywany jest Hierarchią Celów.
W czwartym i ostatnim rzędzie, a więc na tym samym pozio-
mie na którym znajdują się Działania, umieszczone są również
dwa specjalne pola: Środki/Zasoby oraz Koszty. Jak łatwo się
domyślić pierwsze z tych pól zawiera informacje na temat zasobów
materialnych i pozamaterialnych, które trzeba „włożyć” w pro-
jekt aby zrealizować planowane Działania. Natomiast Koszty to
nic innego jak przetłumaczenie na język pieniędzy przedstawio-
nych w polu obok Zasobów.

Cel
ogólny

Logika
działania

Cel
szczegółowy

Rezultaty

Działania

jest to cel strategiczny, który bezpośrednio wynika ze
zdiagnozowanych wcześniej problemów.

jest to konkretny cel projektu (rozumiany jako
efekt, osiągnięcie), który musi być osiągnięty po jego
zakończeniu.

są to wyniki, produkty, które ma przynieść projekt
w wyniku podjętych Działań.

są to zadania, czynności, które należy wykonać aby
osiągnąć założone Rezultaty.

117

W czterech kolumnach składających się na matrycę umiesz-
czono natomiast następujące informacje:

Logika działania – opisuje założone cele.

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki – wskaźniki pozwalające
na sprawdzenie czy założone cele zostały osiągnięte.

Źródła weryfikacji – źródła informacji na podstawie, których
można zweryfikować jaki jest stan realizacji założonych
wskaźników.

Założenia – potencjalne ryzyka i czynniki zewnętrzne od których
zależy osiągnięcie założonych celów.

Opisane powyżej pokrótce cztery kolumny i cztery rzędy
matrycy zostaną znacznie bardziej szczegółowo i przy wykorzy-
staniu konkretnych przykładów omówione w dalszej części arty-
kułu. Zanim jednak do tego omówienia dojdziemy konieczne jest
wytłumaczenie jak należy czytać ten wydawałoby się skompliko-
wany układ szesnastu pól. Istnieją dwa sposoby odczytywania
matrycy: wertykalny i horyzontalny. To jakie informacje odczy-
tamy z matrycy zależy właśnie od tego czy zastosujemy metodę
wertykalną czy też horyzontalną.

METODA WERTYKALNA: zgodnie z tym co przedstawione
zostało na poniższym rysunku metoda ta polega na odczytywa-
niu matrycy „zakosami”. Zaczynamy na polu położonym najniżej
w czwartej kolumnie by następnie przejść do położonego o piętro
wyżej pola kolumny pierwszej. Następnie powracamy do kolumny
czwartej jednak już do pola będącego o piętro wyżej niż miej-
sce, z którego zaczynaliśmy. I poprzez takie właśnie „zakosy”,
poruszając się od kolumny Założenia do kolumny Logika działa-
nia
kończymy odczytywanie matrycy na najwyżej położonym polu
pierwszej kolumny. Odczytywanie wertykalne matrycy pozwala
przede wszystkim na zrozumienie tego, co i w jaki sposób ma być
osiągnięte w ramach projektu (Logika działania). Równie ważne
jest jednak określenie tego jakie ryzyka i zewnętrzne uwarunko-

118

wania pozostające poza kontrolą osób zarządzających projektem
mogą wpłynąć na planowane cele i działania (Założenia). Werty-
kalne odczytywanie matrycy („zakosami”) sprowadzić można do
następującego schematu:

JEŚLI [wykonane zostaną Działania] ORAZ [spełnione zostaną
Założenia] TO [osiągnięte zostaną Rezultaty]

JEŚLI [osiągnięte zostaną Rezultaty] ORAZ [spełnione zostaną
Założenia] TO [osiągnięty zostanie
Cel szczegółowy]

JEŚLI [osiągnięty zostanie Cel szczegółowy] ORAZ
[spełnione zostaną Założenia] TO [osiągnięty zostanie
Cel ogólny]

Cel
ogólny

Cel
szczegółowy

Rezultaty

Działania

Założenia

Założenia

Założenia

Warunek
wstępny

METODA HORYZONTALNA: tak jak przedstawione to
zostało na poniższym rysunku metoda ta polega na „poziomym”
odczytywaniu trzech górnych rzędów w kolumnach pierwszej
(Logika działania), drugiej (Obiektywnie weryfikowalne wskaź-
niki
) i trzeciej (Źródła weryfikacji). Zaczynamy na polu w pierw-

119

szej kolumnie by następnie przejść do kolumny drugiej i zakoń-
czyć na kolumnie trzeciej. Odczytywanie horyzontalne matrycy
pozwala dowiedzieć się jak założone cele i rezultaty przekładają
się na konkretne – „,mierzalne” – dane. Uzyskujemy więc infor-
macje na przykład o tym kiedy zbudowana zostanie jakaś droga
albo o ile procent spadnie bezrobocie na danym terenie. Analiza
tych wskaźników pozwala nam stwierdzić na ile realne są plany
projektowe. Oprócz odczytania konkretnych wskaźników odpo-
wiadających celom i rezultatom metoda horyzontalna pozwala
nam dowiedzieć się również na podstawie jakich źródeł infor-
macji wskaźniki te będą weryfikowane. Odczytując więc matrycę
horyzontalnie uzyskujemy więc na przykład informację o tym, że
planowany spadek bezrobocia o 10% będziemy mogli zweryfi-
kować w oparciu o pewien konkretny dokument (np.: raporty
Powiatowego Urzędu Pracy).

Cel
ogólny

Cel
szczegółowy

Rezultaty

Działania

Założenia

Założenia

Założenia

Warunek
wstępny

Logika
działania

Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki

Źródła
weryfikacji

120

Kolumna pierwsza: logika działania

Nagłówek pierwszej kolumny – logika działania (ang: Interven-
tion Logic
) – może w pierwszej chwili wydać się nam co najmniej
dziwny. O jaką może chodzić tu logikę i działanie? Zgodnie z tym
co wyjaśnione zostało już powyżej, w pierwszej kolumnie matrycy
przedstawić musimy cele jakie mają zostać osiągnięte w wyniku
realizacji projektu. Są to zarówno cele dotyczących konkretnych
działań, jak i cel ogólny, strategiczny. Kolumna pierwsza ma więc
przedstawić przyjętą przez nas logikę (rozumianą jako sposób,
strategię) działania. Co więcej, cele z poszczególnych poziomów
muszą być ze sobą ściśle powiązane, a więc na siebie oddziały-
wać:
– Realizacja Działań (1-sza kolumna, 4-ty rząd) pozwala więc
na osiągnięcie Rezultatów (1-sza kolumna, 3-ci rząd);
– Poprzez osiągnięcie Rezultatów możemy zrealizować Cel
szczegółowy (1-sza kolumna, 2-gi rząd);
– Cel szczegółowy natomiast ma się przyczynić do osiągnięcia
Celu ogólnego (1-sza kolumna, 1-szy rząd).

Cel(e) ogólny – mają wskazywać dlaczego projekt jest waż-
ny dla danego obszaru, danej grupy społecznej czy też organi-
zacji.

Jeszcze do niedawna często praktyką było formułowanie
celów ogólnych dokładnie tak jak sformułowane były cele zapi-
sane w strategicznych dokumentach programowych UE, rządu,
regionu, etc. Jednak obecnie tego typu podejście jest często
wręcz zakazywane, o czym świadczy m.in. następujący fragment

Podręcznika przygotowywania wniosków o dofinansowanie projek-
tów w ramach Programu Operacyjnego Kapita
ł Ludzki4

:

(...) wnioskodawca wykorzystuje cele Priorytetu lub Działania,
kopiuj
ąc je z PO KL lub SzOP PO KL. Jest to błędne podejście,

4

Podręcznik przygotowywania wniosków o dofinansowanie projektów w ra-
mach Programu Operacyjnego Kapita
ł Ludzki, Warszawa 2009, s. 24.

121

gdyż cele te mają dużo bardziej ogólny charakter, odnoszą się do
ko
ńcowego efektu programu (...).

Stosując przytoczony już wcześniej przykład organizacji poza-
rządowej działającej na terenach wiejskich cel ogólny można by
określić jako Poprawa możliwości rozwoju regionu. Jest to cel bez-
pośrednio wynikający ze zdiagnozowanych podczas fazy analizy
problemów, co stwierdzić można przeglądając przedstawione
powyżej drzewo problemów.

Cel szczegółowy (bądź cel projektu) – jest to cel(e), który
musimy osiągnąć w wyniku realizacji projektu. Cele te są niejako
rozbiciem celu ogólnego na cele cząstkowe. Zakładamy więc, że
po pojawieniu się planowanych celów projektu cel ogólny zosta-
nie zrealizowany.

Cel szczegółowy powinien być sformułowany jako konkretna
i trwała korzyść dla danej grupy docelowej. Innymi słowy, cel
szczegółowy powinien informować dlaczego właściwie dana grupa
docelowa (beneficjenci projektu) potrzebuje projektu. W przy-
padku projektu realizowanego przez naszą organizację celem
szczegółowym może być np.: Podniesienie atrakcyjności turystycz-
nej
. Jest to bez wątpienia konkretna i trwała korzyść dla miesz-
kańców regionu, w którym działa NGO, więc tak sformułowany
cel spełnia przedstawione powyżej wymogi.

Rezultaty – jest to wynik, korzyść wynikająca z podjętych
podczas projektu działań dla określonej grupy społecznej (np.:
w kraju, regionie, jakimś sektorze gospodarki etc.). Rezultatów
może być wiele, dlatego też dla czytelności zapisów w matrycy
oznacza się je kolejnymi liczbami. Tego typu oznaczanie pozwoli
nam później przyporządkować danym rezultatom odpowiada-
jące im działania. W przypadku naszej organizacji pozarządo-
wej, wskazać możemy na następujące rezultaty, które przyczy-
nią się do osiągnięcia celu szczegółowego, czyli podniesienia jej
atrakcyjności turystycznej:

122

1. poprawa bazy noclegowej;
2. ulepszenie infrastruktury turystycznej;
3. poprawa efektywności funkcjonowania punktów informacji
turystycznej;
4. odnowa obiektów zabytkowych.
Liczba wskazanych rezultatów zależy tylko i wyłącznie od
naszej oceny sytuacji. Możemy równie dobrze wskazać dwa jak
też i dziesięć rezultatów, choć w tym drugim przypadku istnieje
oczywiście większe ryzyko utraty spójności i zwięzłości matrycy.
Przy wyborze rezultatów powinniśmy pamiętać jednak o tym, aby
unikać błędu dodawania nieistotnych i drugoplanowych rezulta-
tów. Wskazane przez nas produkty (czyli rezultaty) podjętych
działań powinny być rzeczywiście ważne dla osiągnięcia założo-
nego celu szczegółowego.

Działania – są to czynności, które musimy wykonać, aby
doprowadzić do osiągnięcia założonych wcześniej rezultatów.
Lista działań jest więc swego rodzaju scenariuszem, opisem
zaplanowanych w ramach projektu prac, które musimy wykonać.
Poszczególne Działania muszą być przyporządkowane wskaza-
nym wcześniej konkretnym rezultatom. W tym celu oznaczamy
je liczbami. Jeżeli wymieniamy Działania, które mają doprowa-
dzić do osiągnięcia Rezultatu nr 3 to powinniśmy je numerować
w sposób jasno wskazujący związek między Działaniami i Rezul-
tatem, np.: Działanie 3.1, 3.2, 3.3 itd. Jakie więc należy podjąć
Działania aby nasza organizacja pozarządowa osiągnęła rezul-
tat „Ulepszenia infrastruktury turystycznej”? Oczywiście działań
tych może być bardzo wiele, ale za przykład mogą nam posłużyć
następujące:

1.1. ...
2.1. Utworzenie nowych i modernizacja dotychczasowych szlaków
turystyki pieszej.
2.2. Utworzenie szlaków turystyki rowerowej.
2.3. Poprawa warunków uprawiania wędkarstwa.

123

2.4. Stworzenie „poligonu” do uprawiania paint ball’u.
3.1. ...
4.1. ...

Podstawowa trudność związana z opracowaniem odpowied-
nich Działań dotyczy stopnia ich szczegółowości. Jeżeli jednym
z działań jest „Poprawa warunków uprawiania wędkarstwa” to
czy nie powinniśmy wpisać do matrycy większej liczby detali np.:
zarybienie stawów, czy też budowa pomostów? Otóż nie. Wszyst-
kie ze wskazanych przez nas Działań powinny odznaczać się
mniej więcej tym samym poziomem szczegółowości. Nie można
więc umieszczać obok siebie działań i tzw. poddziałań. Zarybie-
nie stawów mogłoby się znaleźć w naszej matrycy jedynie wtedy
gdyby „Poprawa warunków uprawiania wędkarstwa” umieszczona
została w polu wyższym – nie jako działanie ale jako rezultat.
W tej sytuacji lepsze warunki wędkarstwa byłyby wynikiem dzia-
łań związanych z zarybianiem stawów. Niestety nie każda sytua-
cja jest tak jasna i czytelna jak ta przedstawiona powyżej. Często
o trafnym rozróżnieniu między rezultatami i działaniami decy-
duje doświadczenie projektowe i intuicja.
W dwóch następnych kolumnach – drugiej i trzeciej – ale
również w ostatnim, czwartym rzędzie, znajdują się dwa inne pola
ściśle związane z Działaniami. Są to pola i) Środki / zasoby oraz
ii) Koszt. W pierwszym z tych pól musimy wskazać te zasoby,
które stanowić będą nasz wkład w projekt i które pozwolą nam
przeprowadzić planowane Działania. Oczywiście lista zasobów
może być bardzo długa i obejmować zarówno papier do drukarki
jak i samochód dostawczy. Wypełnienie jednak matrycy w tak
szczegółowy sposób byłoby zupełnie sprzeczne z zasadą zwięzło-
ści. Dlatego też, takie szczegółowe rozbicie środków potrzebnych
do zrealizowania projektu może zostać przygotowane w osob-
nym opracowaniu, natomiast w matrycy powinniśmy przedstawić
zasoby w dwóch najważniejszych grupach, np.: zasoby osobowe,
czyli związane z pracą ludzi oraz materialne.
Pole kosztów zaś, to nic innego jak przyporządkowanie wska-
zanym zasobom środków finansowych koniecznych do realiza-

124

cji projektu. W celu zachowania przejrzystości matrycy warto
jest podzielić koszty ze względu na źródła finansowania, np.:
osobna kolumna kosztów finansowanych z środków własnych
i osobna kolumna kosztów pokrywanych z środków Unii Euro-
pejskiej.

Przy określaniu zasobów i wydatków potrzebnych do realiza-
cji projektu należy pamiętać o tym, że osoby oceniające wniosek
sprawdzają nie tylko wysokość planowanych wydatków, ale rów-
nież ocenę niezbędności wydatków do realizacji projektu i osiąga-
nia jego celów
5

. Oceniający zadają więc podstawowe pytanie – czy
bez danego wydatku cele / rezultaty / działania projektu będą
zrealizowane? Jeżeli odpowiedź na to pytanie jest twierdząca, to
oznacza to, że z czystym sumieniem można zredukować koszty
projektu... Przy przygotowywaniu matrycy logicznej lub wniosku
o dofinansowanie warto więc zwrócić uwagę czy każdy ze wska-
zanych zasobów można przyporządkować do któregoś z plano-
wanych działań.

Przygotowanie czterech pól pierwszej kolumny oraz dwóch
innych pól dotyczących środków i kosztów za nami. Oto ich osta-
teczna treść:

5

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkur-
sowego PO KL.

125

Cel

ogólny

Cel

szczegółowy

Rezultaty

Działania

Założenia

Zdywersyfikowanie

rozwoju regionu

Podniesienie atrakcyjności

turystycznej

1. Poprawa bazy noclegowej.

2. Ulepszenie infrastruktury

turystycznej.

3. Poprawa efektywności

funkcjonowania punktów

informacji turystycznej.

4. Odnowa obiektów zabytkowych.

Środki/zasoby

Opracowanie techniczne

Materiały budowlane

Wynagrodzenia osobowe

Koszt

NGO

UE

10000

20000

50000 100000

20000

40000

Warunek

wstępny

Logika

działania

Obiektywnie

weryfikowalne

wskaźniki

Źródła

weryfikacji

1.1. ...

2.1. Utworzenie nowych

i modernizacja dotychczasowych

szlaków turystyki pieszej.

2.2. Utworzenie szlaków

turystyki rowerowej.

2.3. Poprawa warunków

uprawiania wędkarstwa.

2.4. Stworzenie „poligonu”

do uprawiania paint ball’u.

3.1. ...

4.1. ...

126

Kolumna druga: obiektywnie weryfikowalne wskaźniki

Ogromną zaletą matrycy logicznej jest to, że zmusza nas ona
do urealnienia zakładanych przez nas celów. Nie wystarczy więc
jedynie zapisać, jakie są nasze cele i jaki planujemy sposób ich rea-
lizacji. W kolumnie drugiej musimy podać wskaźniki, które stano-
wić będą konkretny i mierzalny opis wskazanych przez nas celów.
Wskaźniki odnosić mają się do celów z trzech poziomów: Celu ogól-
nego, Celu(ów) szczegółowego(ych) oraz Rezultatów. Na pozio-
mie Działań nie podajemy już wskaźników, zamiast nich wpisu-
jemy pole Środki/Zasoby potrzebne do przeprowadzenia Działań.
Oprócz urealnienia i opisania celów wskaźniki spełniają rów-
nież inną bardzo istotną rolę. To właśnie na ich podstawie doko-
nuje się monitoringu, a następnie oceny projektu. Konkretny
i mierzalny wskaźnik (np.: zmniejszenie bezrobocia o 15% do
2011 r.) pozwoli nam obiektywnie ocenić czy cel został osiąg-
nięty czy też nie.

Istnieje kilka ważnych zasad doboru wskaźników. Przede
wszystkim muszą one być niezależne od siebie, a każdy z nich
musi odnosić się tylko do jednego celu z pierwszej kolumny. Nie
można więc dopuścić do takiej sytuacji, że jeden i ten sam wskaź-
nik odnosić się będzie zarówno do poprawy bazy noclegowej jak
i do ulepszenia infrastruktury turystycznej. Oczywiście może
natomiast zdarzyć się tak, że jakiś z celów trzeba będzie określić
przy pomocy dwóch, a nawet większej liczby wskaźników.
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki powinny być opracowy-
wane zgodnie z opracowaną przez Amerykanów zasadą SMART:

Specific – ściśle określone, mierzące to co powinny mierzyć;

Measurable – mierzalne;

Available at an acceptable cost – dostępne po akceptowalnej cenie;

Relevant – odpowiadające omawianemu celowi;

Time-bound – ściśle określone w czasie.

W przypadku naszej organizacji pozarządowej możemy posłu-
żyć się następującymi wskaźnikami:

127

Cel

ogólny

Cel

szczegółowy

Rezultaty

Działania

Założenia

Zdywersyfikowanie

rozwoju regionu

Zmniejszenie liczby osób bezrobotnych

o 20% do końca 2011 roku.

Stworzenie 10 nowych małych przedsiębiorstw

zajmujących się działalnością pozarolniczą do końca 2011 r.

Podniesienie atrakcyjności

turystycznej

Dochody z turystyki wzrosną w skali całego

regionu o 25% do końca 2011 r.

Liczba miejsc noclegowych w hotelach i gospodarstwach

agroturystycznych przekroczy 500 do końca 2011 r.

Liczba turystów odwiedzających gminę wzrośnie o 25%

do końca 2011 r.

Liczba osób korzystających z punktów informacji turystycznej

wzrośnie do 2011 r. o 50%.

Odnowa 3 zabytkowych obiektów architektury drewnianej

do końca 2011 r.

1. Poprawa bazy noclegowej.

2. Ulepszenie infrastruktury

turystycznej.

3. Poprawa efektywności

funkcjonowania punktów

informacji turystycznej.

4. Odnowa obiektów zabytkowych.

Środki/zasoby

Opracowanie techniczne

Materiały budowlane

Wynagrodzenia osobowe

Koszt

NGO

UE

10000

20000

50000 100000

20000

40000

Warunek

wstępny

Logika

działania

Obiektywnie

weryfikowalne wskaźniki

Źródła

weryfikacji

1.1. ...

2.1. Utworzenie nowych

i modernizacja dotychczasowych

szlaków turystyki pieszej.

2.2. Utworzenie szlaków

turystyki rowerowej.

2.3. Poprawa warunków

uprawiania wędkarstwa.

2.4. Stworzenie „poligonu”

do uprawiania paint ball’u.

3.1. ...

4.1. ...

128

Tak jak już zasygnalizowane zostało to wcześniej każdemu
z założonych celów przypisany został co najmniej jeden, nieza-
leżny od pozostałych wskaźnik. W przypadku Celu ogólnego,
z uwagi na jego szeroki zakres, zastosowane zostały nawet dwa
wskaźniki. Każdy z tych wskaźników jest mierzalny oraz ściśle
określony tematycznie i czasowo. Bardzo ważne jest również to,
że dane, do których odwołują się wskaźniki można uzyskać przy
stosunkowo niewielkich nakładach finansowych.
Częstym błędem wielu niedoświadczonych wnioskodawców
jest podawanie zbyt optymistycznych wskaźników, których osiąg-
nięcie jest bardzo trudne, a czasami wręcz niemożliwe. Potwier-
dza to przykład jednej z gmin, która w projekcie na budowę drogi
jako wskaźnik zapisała Spadek liczby wypadków samochodowych
o „x”
. Jakież było zdziwienie i konsternacja autorów projektu gdy
po wybudowaniu drogi, na etapie weryfikacji założonych wskaźni-
ków, okazało się że przed projektem na tej drodze nie dochodziło
jednak do żadnych wypadków... Aby więc nie wpędzić się samemu
w kłopoty należy solidnie weryfikować podawane wskaźniki oraz
starać się stąpać mocno po ziemi. Osoby oceniające wnioski na
ogół mają doświadczenie projektowe i z nieufnością odnoszą się
do zbyt optymistycznych wskaźników (jak np.: założenie, że 100%
uczestników kursu językowego zda trudny egzamin certyfikacyjny).
Przy pisaniu wniosku warto również pamiętać, że poza jakoś-
cią wskaźników asesorzy oceniają również stosowany przez wnio-
skodawcę sposób ich pomiaru. W Przewodniku po kryteriach
wyboru...
stwierdza się, że we wniosku określone powinny zostać
jako minimum6

:
a. czasookres wykonywania pomiaru,
b. miejsce dokonania pomiaru,
c. osoby dokonujące pomiaru,
d. źródła pochodzenia danych,
e. kwantyfikację rezultatów.

6

Przewodnik po kryteriach wyboru projektów (udzielania dofinansowania)
w ramach Programu Operacyjnego Kapita
ł Ludzki, Warszawa 2008, s. 30–31.

129

Kolumna trzecia: źródła weryfikacji

Pola umieszczone w kolumnie trzeciej mają zawierać infor-
macje na temat sposobu weryfikacji przedstawionych przez nas
wskaźników. W polach tych musimy dokładnie określić z jakich
źródeł weryfikacji będziemy korzystali aby stwierdzić czy zało-
żone przez nas wskaźniki zostały osiągnięte czy też nie. Podob-
nie jak w przypadku wskaźników istnieje kilka zasad, którymi
należy się kierować przy wyborze źródeł weryfikacji. Nasze źródła
powinny więc być:
– wystarczająco dokładne,
– rzetelne,
– możliwe do uzyskania,
– właściwe ze względu na formę,
– względnie tanie (koszt ich uzyskania nie powinien być zbyt duży).
Co może stanowić źródło informacji? Mogą to być na przy-
kład wyniki badań sondażowych, sprawozdania urzędów, dane
statystyczne opracowywane przez różne instytucje, etc. Przy wybo-
rze tych źródeł musimy jednak pamiętać, że są one jedynie środ-
kiem do osiągnięcia celu, a nie celem samym w sobie. Dlatego
też, jeżeli dane źródło weryfikacji wydaje się nam zbyt drogie
lub zbyt skomplikowane to po prostu zastąpmy je czymś innym.
Aby uchronić się przed koniecznością częstej zmiany wskaźni-
ków zalecane jest wypełnianie kolumny drugiej i trzeciej w tym
samym czasie. Po opracowaniu wskaźnika dla danego celu od
razu sprawdzamy czy będziemy w stanie zweryfikować go w opar-
ciu o jakieś źródło informacji. Jeżeli tak, to pozostawiamy wskaź-
nik, wpisujemy w kolumnie trzeciej źródło weryfikacji i przecho-
dzimy o poziom niżej do następnego celu. Jeżeli natomiast do
któregoś ze wskaźników nie potrafimy dobrać źródła weryfikacji,
wtedy nie pozostaje nam im nic innego jak zrezygnować z tego
wskaźnika i znaleźć inny.

Oto źródła weryfikacji wskaźników przyjętych przez nasz

przykładowy NGO.

130

Cel

ogólny

Cel

szczegółowy

Rezultaty

Działania

Założenia

Zdywersyfikowanie

rozwoju regionu

Zmniejszenie liczby osób bezrobotnych

o 20% do końca 2011 roku.

Stworzenie 10 nowych małych przedsiębiorstw

zajmujących się działalnością pozarolniczą do końca 2011 r.

Podniesienie atrakcyjności

turystycznej

Dochody z turystyki wzrosną w skali całego

regionu o 25% do końca 2011 r.

Liczba miejsc noclegowych w hotelach i gospodarstwach

agroturystycznych przekroczy 500 do końca 2011 r.

Liczba turystów odwiedzających gminę wzrośnie o 25%

do końca 2011 r.

Liczba osób korzystających z punktów informacji turystycznej

wzrośnie do 2011 r. o 50%.

Odnowa 3 zabytkowych obiektów architektury drewnianej

do końca 2011 r.

1. Poprawa bazy noclegowej.

2. Ulepszenie infrastruktury

turystycznej.

3. Poprawa efektywności

funkcjonowania punktów

informacji turystycznej.

4. Odnowa obiektów zabytkowych.

Środki/zasoby

Opracowanie techniczne

Materiały budowlane

Wynagrodzenia osobowe

Koszt

NGO

UE

10000

20000

50000

100000

20000

40000

Warunek

wstępny

Logika działania

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji

1.1. ...

2.1. Utworzenie nowych

i modernizacja dotychczasowych

szlaków turystyki pieszej.

2.2. Utworzenie szlaków

turystyki rowerowej.

2.3. Poprawa warunków

uprawiania wędkarstwa.

2.4. Stworzenie „poligonu”

do uprawiania paint ball’u.

3.1. ...

4.1. ...

Sprawozdanie roczne Powiatowego

Urzędu Pracy.

Sprawozdanie roczne Urzędu Gminy.

Sprawozdanie roczne Urzędu Gminy.

Dane z opracowanych przez PTTK ankiet.

Sondaż przeprowadzony wśród

właścicieli hoteli i gosp.

agroturystycznych.

Raport Wydziału Turystyki Urzędu

Gminy.

Raport Wojewódzkiego

Konserwatora Zabytków.

131

Z uwagi na to, że na poziomie Działań nie przyjęliśmy żad-
nych wskaźników również w najniżej położonym polu trzeciej
kolumny nie musimy wskazywać Źródeł weryfikacji. W polu tym
natomiast określamy Koszty wskazanych wcześniej Środków /
zasobów.

Kolumna czwarta: założenia

Ostatnia kolumna matrycy logicznej poświęcona jest Założe-
niom. Wypełnienie tej kolumny to bez wątpienia jedno z najtrud-
niejszych zadań związanych z przygotowaniem matrycy logicznej
projektu. Przez założenia bowiem rozumieć należy potencjalne
ryzyka i czynniki zewnętrzne, od których zależy osiągnięcie zało-
żonych celów. W przeciwieństwie do informacji przedstawianych
w innych kolumnach w przypadku Założeń musimy przewidzieć
i opisać sytuacje zupełnie od nas niezależne. Przedstawianie
Założeń wymaga więc dokonania bardzo uważnej analizy oto-
czenia projektu. Oczywiście w otoczeniu projektu może wyda-

SCHEMAT 1

Czy analizowany czynnik zewnetrzny jest ważny?

TAK

TAK

Czy się spełni?

Prawie na pewno

Prawdopodobnie

Raczej nie

Nie wprowadzać do matrycy

Nie wprowadzać do matrycy

Wprowadzić do matrycy jako założenie

Projekt jest niewykonalny

Czy można zmienić matrycę tak aby
wpłynąć na ten czynnik zewnętrzny?

Zmień matrycę poprzez dodanie
Działań lub Rezultatów.
Jeżeli zachodzi taka konieczność
przeformułuj Cel szczegółowy.

NIE

NIE

132

rzyć się wiele rzeczy, które będą miały wpływ na realizacje zało-
żonych przez nas celów. Dlatego też, bardzo ważne jest to, aby
przed umieszczeniem jakiegoś Założenia w kolumnie czwartej
dokonać rzetelnej oceny tego, na ile założenie to jest prawdopo-
dobne, a także istotne dla projektu. Bardzo pomocny w wykona-
niu takiej oceny jest schemat 1.
Jak widać rzetelne opracowanie założeń jest świetną okazją
do tego aby sprawdzić czy projekt jest wykonalny. Jeżeli stwier-
dzimy, że nie jest wykonalny, to konieczne będzie dokonanie
zmian na poziomie Rezultatów, Działań, a nawet Celu szczegó-
łowego. A jak wyglądać będą założenia w przypadku projektu
realizowanego przez naszą organizację pozarządową? (rysunek
na str. 133).

W porównaniu do innych kolumn, kolumna Założeń jest
przesunięta o jeden poziom w dół. Wynika to z tego, że w przy-
padku Celu ogólnego nie umieszcza się żadnych założeń. W ko-
lumnie czwartej trzeba natomiast zwrócić uwagę na ostatnie pole
– Warunek wstępny. Warunek wstępny to również pozostający
poza naszą kontrolą czynnik zewnętrzny, ale w odróżnieniu od
Założeń czynnik ten musi zostać spełniony jeszcze przed rozpo-
częciem projektu. Warunek wstępny jest często związany z dzia-
łaniami jakiejś innego podmiotu, który może być częściowo włą-
czony w realizację projektu. Przykładem warunku wstępnego
może być pozwolenie budowlane, przyznanie licencji, podję-
cie pewnych działań przez inną instytucję itp. Zarówno Założe-
nia jak i Warunek wstępny formułujemy w sposób życzeniowy,
zakładający pożądany rozwój wypadków np.: popyt na owoce
nie zmniejszy się, poziom skażenia wody w jeziorze nie zwiększy
się itp. Podsumowując, założenia powinny być określane według
następujących zasad:
1. Czynniki zewnętrzne dla projektu;
2. Czynniki nieopisane wcześniej w kolumnach 1–3;
3. Czynniki pozostające poza kontrolą, oddziaływaniem pro-

jektu;

133

Cel

ogólny

Cel

szczegółowy

Rezultaty

Działania

Założenia

Zdywersyfikowanie

rozwoju regionu

Zmniejszenie liczby osób bezrobotnych

o 20% do końca 2011 roku.

Stworzenie 10 nowych małych przedsiębiorstw

zajmujących się działalnością pozarolniczą do końca 2011 r.

Podniesienie atrakcyjności

turystycznej

Dochody z turystyki wzrosną w skali całego

regionu o 25% do końca 2011 r.

Liczba miejsc noclegowych w hotelach i gospodarstwach

agroturystycznych przekroczy 500 do końca 2011 r.

Liczba turystów odwiedzających gminę wzrośnie o 25%

do końca 2011 r.

Liczba osób korzystających z punktów informacji turystycznej

wzrośnie do 2011 r. o 50%.

Odnowa 3 zabytkowych obiektów architektury drewnianej

do końca 2011 r.

1. Poprawa bazy noclegowej.

2. Ulepszenie infrastruktury

turystycznej.

3. Poprawa efektywności

funkcjonowania punktów

informacji turystycznej.

4. Odnowa obiektów zabytkowych.

Środki/zasoby

Opracowanie techniczne

Materiały budowlane

Wynagrodzenia osobowe

Koszt

NGO

UE

10000

20000

50000

100000

20000

40000

Warunek wstępny

Projekt otrzyma dofinansowanie

ze środków UE.

Logika działania

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji

1.1. ...

2.1. Utworzenie nowych

i modernizacja dotychczasowych

szlaków turystyki pieszej.

2.2. Utworzenie szlaków

turystyki rowerowej.

2.3. Poprawa warunków

uprawiania wędkarstwa.

2.4. Stworzenie „poligonu”

do uprawiania paint ball’u.

3.1. ...

4.1. ...

Sprawozdanie roczne Powiatowego

Urzędu Pracy.

Sprawozdanie roczne Urzędu Gminy.

Sprawozdanie roczne Urzędu Gminy.

Dane z opracowanych przez PTTK ankiet.

Sondaż przeprowadzony wśród

właścicieli hoteli i gosp.

agroturystycznych.

Raport Wydziału Turystyki Urzędu

Gminy.

Raport Wojewódzkiego

Konserwatora Zabytków.

Popularność regionu wśród

turystów utrzyma się na co najmniej

tym samym poziomie.

Służby leśne wydadzą zgodę

na realizację planowanych

inwestycji

Właściciele gospodarstw rolnych

zaakceptują agroturystykę jako

metodę dywersyfikacji działalności.

Sytuacja powodziowa nie spowoduje

szkód infrastrukturalnych.

Wszystkie punkty informacji turystycznej

uzyskają stały dostęp do internetu.

Wojewódzki Konserwator Zabytków

wyda zgodę na podjęcie prac.

134

4. Spełnienie tych czynników jest konieczne dla sukcesu pro-

jektu;
5. Formułuje się je jako sytuacje pożądane.
Na zakończenie rozważań o Założeniach warto również wspo-
mnieć o tym, że przedstawione przez nas założenia są bardzo
istotne dla osób oceniających nasz projekt. Informują je bowiem
o tym z jakim ryzykiem wiązać się może realizacja projektu.

Jeszcze tylko sprawdzenie matrycy

Przygotowanie matrycy logicznej projektu realizowanego
przez jedną z organizacji pozarządowych za nami. Zanim jed-
nak zaprezentujemy komuś wyniki naszej pracy powinniśmy jesz-
cze sprawdzić czy nasza matryca jest spójna i czy nie wymaga
poprawek. Najlepszym sposobem dokonania takiego ostatecz-
nego sprawdzenia jest zastosowanie metody Jak? / Dlaczego?.
Ta bardzo prosta i skuteczna metoda polega na odczytywaniu
pierwszej kolumny od góry do dołu oraz od dołu do góry zada-
jąc jednocześnie pytania „Jak?”oraz „Dlaczego?”. I tak, odczy-
tując matrycę od góry do dołu, od Celu ogólnego aż do Działań,
zadajemy pytanie „Jak?”:

Zdywersyfikowanie rozwoju regionu – Jak? – (poprzez) Podnie-
sienie atrakcyjności turystycznej – Jak? – (poprzez) Poprawę
bazy noclegowej, etc...

Natomiast odczytując matrycę od dołu do góry zadajemy pyta-
nie „Dlaczego?”:

Utworzenie szlaków turystyki rowerowej – Dlaczego? – (po to
aby) Ulepszyć infrastrukturę turystyczną – Dlaczego? – (po to
aby) Podnieść atrakcyjność turystyczną, etc...

Jeżeli odpowiedzi na zadawane przez nas pytania są spójne
i dostrzec można czytelny ciąg przyczynowo-skutkowy to stwier-
dzić możemy, że przedstawiona w pierwszej kolumnie logika dzia-

łania jest poprawna. Jeżeli jednak okaże się na przykład, że pla-
nowane działania mają się nijak do rezultatów i celów projektu
to oznacza, że projekt jest wadliwy. Weryfikację tego typu można
stosować zarówno przy ocenie jak i kontroli projektu, weryfikując
między innymi kwalifikowalność wydatków (czy wydatek przyczy-
nia się do osiągnięcia celu projektu?).
Oprócz sprawdzenia spójności pierwszej kolumny, ostateczna
weryfikacja matrycy powinna obejmować sprawdzenie tego czy:
– obiektywnie weryfikowalne wskaźniki oraz źródła weryfikacji
są rzetelne i możliwe do zweryfikowania (czy dane są osią-
galne?),
– założenia są realistyczne i czy odnoszą się do wszystkich istot-
nych obszarów ryzyka,
– ryzyko związane z realizacją projektu jest akceptowalne,
– prawdopodobieństwo zrealizowania założonych celów jest
wystarczająco duże,
– korzyści wynikające z projektu usprawiedliwiają przewidy-
wane koszty.
Jeżeli w wyniku tak przeprowadzonej analizy mamy wątpliwo-
ści co do tego czy nasza matryca, lub też sam projekt są dobrze
zaplanowane, nie pozostaje nic innego jak dokonać odpowied-
nich korekt. Najgorszym bowiem błędem jaki można popełnić
przy przygotowaniu wniosku pomocowego to dać komuś powód
do tego aby nasz wniosek odrzucić. Zmuszająca nas do zwięzło-
ści, spójności i przede wszystkim do rzetelnej samooceny matryca
logiczna projektu to doskonałe narzędzie pomagające ustrzec się
przed tym błędem.

136

STANISŁAW LIS

Źródła i możliwości
wykorzystania funduszy krajowych
w rozwój organizacji pozarz
ądowych

„U źródeł sukcesu tkwi marzenie.
SUKCES zale
ży tylko od CIEBIE”

Dawid J. Schwart

Finansowanie organizacji pozarządowych w Polsce

W Polsce jest zarejestrowanych ok. 40 000 organizacji trze-
ciego sektora (stowarzyszeń i fundacji), w tym jest ok. 10 000
organizacji o charakterze religijnym: 30 000 o charakterze świe-
ckim, w tym 25 000 stowarzyszeń i 5 000 fundacji. Wśród tych
organizacji tylko 33 mają charakter grantotwórczy. Wśród nich
do 10 najpoważniejszych należą:
1) Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych,
2) Fundacja im. Stefana Batorego,
3) Fundacja Kultury Polskiej,
4) Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności,
5) Fundacja im. L. Kronenberga,
6) Fundusz Współpracy,
7) Fundacja EkoFundusz,
8) Polska Fundacja Upowszechniania Nauki,
9) Fundacja Na Rzecz Nauki Polskiej,
10) Fundacja Wspomagania Wsi.

137

Pozostałe organizacje pozarządowe muszą na swoją działal-
ność pozyskiwać środki zewnętrzne.

Obszary aktywności organizacji pozarządowych

Istota działania organizacji pozarządowych i to bez względu na
formułę prawną, czy jest to fundacja, czy stowarzyszenie, polega
na przygotowywaniu projektów, związanych z celami statutowymi
i pozyskiwaniu funduszy zewnętrznych na ich reali zację.
Organizacje pozarządowe są w Polsce jednym z głównych
beneficjentów dostępnych funduszy zewnętrznych, krajowych
i zagranicznych, w tym oczywiście funduszy strukturalnych UE
i Mechanizmów Finansowych EOG.
Przygotowywane projekty mogą dotyczyć bardzo wielu zagad-
nień o wymiarze inwestycyjnym, czy społecznym.
Główne obszary aktywności organizacji pozarządowych w za-
kresie pozyskiwania funduszy zewnętrznych to:
1) Tworzenie i wzmacniania partnerstwa między samorządami
terytorialnymi, instytucjami i organizacjami pozarządowymi
o podobnych kompetencjach i randze.
2) Miejsca komunikacji społecznej w rozwoju regionalnym na
wszystkich szczeblach samorządu terytorialnego.
3) Promocji przedsiębiorczości.
4) Edukacji i informacji obywatelskiej.
5) Wdrożenia innowacji do praktyki społecznej i gospodarczej.
6) Wspierania zmian społecznych w środowiskach lokalnych.
7) Usług finansowych, doradczych i szkoleniowych dla małych
i średnich przedsiębiorstw.
8) Aktywizacji lokalnych rynków pracy i tworzenia nowych miejsc
pracy, szczególnie dla młodzieży oraz osób długotrwale bez-
robotnych.
9) Wymiany młodzieży oraz budowy schronisk i miejsc spotkań
młodzieży.

138

10) Restaurowania i zachowania pomników kultury o europej-
skim, historycznym znaczeniu, jak też tworzenia, rozbudowy
i utrzymania miejsc pamięci.
11) Prowadzenia działalności szkoleniowej (seminaria, konferen-
cje, szkolenia, obozy integracyjne).
12) Integracji osób „sprawnych inaczej” ze środowiskami ludzi
zdrowych.
13) Współpracy przygranicznej.
14) Współpracy międzyregionalnej
15) Partnerstwa Wschodniego.
16) Stypendiów i praktyk szkoleniowych.
17) Wizyt studyjnych.
18) Kursów językowych.
19) Promocji integracji europejskiej.
20) Rozwoju społeczeństwa informacyjnego.
21) Infrastruktury technicznej i społecznej, szczególnie w dziedzi-
nie kultury, oświaty, sportu i rekreacji.
22) Dziedzictwa kulturowego.
23) Marketingu samorządowego, a szczególnie w zakresie budowy
marki i wizerunku.
24) Przemysłów kultury.
25) Wdrożenia odnawialnych źródeł energii.
26) Kultury energetycznej i poszanowania energii.
27) Ochrony środowiska oraz promocji technologii i procedur
rozwiązywania istniejących problemów, związanych z ochroną
środowiska.
28) Promocji gospodarki turystycznej, a szczególnie agro- i eko-
turystyki.
29) Organizacji imprez i przedsięwzięć promujących lokalne dzie-
dzictwo kulturowe.

139

Modele inwestycyjne stosowane w realizacji projektów
organizacji pozarz
ądowych

W ramach inżynierii finansowej, przygotowywanej na finanso-
wanie projektów inwestycyjnych „twardych” i nieinwestycyjnych
„miękkich”, które będą realizowane przez organizacje pozarzą-
dowe może być zastosowanych 11 modeli finansowych.

NR 1

MODEL A

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Środki własne inwestora

100%

NR 2

MODEL B

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Kredyt lub pożyczka bankowa

100%

NR 3

MODEL C

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych
funduszy zewnętrznych

Wkład własny Inwestora

40%

60%

100%

50%

50%

100%

60%

40%

100%

70%

30%

100%

85%

15%

100%

140

NR 4

MODEL D

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych fun-
duszy zewnętrznych

Kredyt lub pożyczka ban-
kowa

40%

60%

100%

50%

50%

100%

60%

40%

100%

70%

30%

100%

85%

15%

100%

NR 5

MODEL E

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych fun-
duszy zewnętrznych

– fundusze podwyższonego
ryzyka,
– fundusze gwarancyjne,
– fundusze pożyczkowe,
– fundusze na rzecz rozwoju
obszarów miejskich
– dotacja w formie darowi-
zny z BŚ, EBOiR, EBI,
BRE

40%

60%

100%

50%

50%

100%

60%

40%

100%

70%

30%

100%

85%

15%

100%

141

NR 6

MODEL F

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych fun-
duszy zewnętrznych

Partnerstwo Prywatno-
-Prywatne (PP) z wybranym
inwestorem dodatkowym,
który obejmuje w zamian za
wkład pieniężny określony
„pakiet korzyści”

40%

60%

100%

50%

50%

100%

60%

40%

100%

70%

30%

100%

85%

15%

100%

NR 7

MODEL G

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych fun-
duszy zewnętrznych

Partnerstwo Publiczno-
-Prywatne (PPP) z samorzą-
dem terytorialnym, według
modelu DBO (projektuj,
buduj, eksploatuj), BOO
(buduj, bądź właścicielem,
eksploatuj), DBFO (projek-
tuj, buduj, finansuj, eksplo-
atuj) lub DBFM (projektuj,
buduj, finansuj, utrzymuj)

40%

60%

100%

50%

50%

100%

60%

40%

100%

70%

30%

100%

85%

15%

100%

142

NR 8

MODEL H

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych
funduszy zewnętrz-
nych

Środki własne Inwestora

Partnerstwo Pry-
watno-Prywatne

40%

10%

50%

50%

10%

40%

60%

10%

30%

70%

5%

25%

85%

5%

10%

NR 9

MODEL I

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych
funduszy zewnętrz-
nych

Środki własne Inwestora

Partnerstwo Pub-
liczno-Prywatne

40%

10%

50%

50%

10%

40%

60%

10%

30%

70%

5%

25%

85%

5%

10%

143

NR 10

MODEL J

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych
funduszy zewnętrz-
nych

Kredyt lub pożyczka ban-
kowa

Partnerstwo Pry-
watno-Prywatne

40%

10%

50%

50%

10%

40%

60%

10%

30%

70%

5%

25%

85%

5%

10%

NR 11

MODEL K

Inwestor: fundacja lub stowarzyszenie

Nakłady inwestycyjne

100%

Dotacja z krajowych
funduszy zewnętrz-
nych

Kredyt lub pożyczka ban-
kowa

Partnerstwo Pub-
liczno-Prywatne

40%

10%

50%

50%

10%

40%

60%

10%

30%

70%

5%

25%

85%

5%

10%

144

Wystąpienie w poszczególnych modelach inwestycyjnych orga-
nizacji pozarządowych: fundacji lub stowarzyszeń zdecydowanie
zwiększa, z jednej strony możliwości uzyskania dotacji, z drugiej
zaś podwyższa poziom dofinansowania konkretnego projektu.
Organizacje pozarządowe są szczególnie w przypadku projek-
tów inwestycyjnych traktowane, jako bardziej „uprzywilejowane”
w stosunku do innych beneficjentów np. MSP jeżeli chodzi o wy-
sokość dotacji. Średni poziom dotacji inwestycyjnych dla organi-
zacji pozarządowych wynosi 75%, a nieinwestycyjnych 80%.

Źródła finansowania projektów organizacji
pozarz
ądowych

Realizacja przez organizacje pozarządowe projektów inwesty-
cyjnych „twardych” i nieinwestycyjnych „miękkich” wymaga pozy-
cjonowania dostępnych źródeł finansowania zewnętrznego, z któ-
rych mogą być przyznane środki zewnętrzne.

Na poziomie krajowym te środki możemy podzielić na 15

SEGMENTÓW:
SEGMENT I: 16 Regionalnych Programów Operacyjnych Woje-
wództw 2007–2013;
SEGMENT II: Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007–2013;
SEGMENT III: Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko
2007–2013;
SEGMENT IV: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
2007–2013;
SEGMENT V: Program Rozwoju Obszarów Wiejskich 2007–
2013;
SEGMENT VI: Programy Europejskiej Współpracy Terytorialnej
2007–2013;
SEGMENT VII: program „Ryby” 2007-2013;

145

SEGMENT VIII: Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej
2007–2013;
SEGMENT IX: Mechanizm Finansowy EOG
SEGMENT X: Programy ministerialne
SEGMENT XI: Zadania zlecone przez samorządy terytorialne
SEGMENT XII: Fundacje krajowe;
SEGMENT XIII: Inne fundusze krajowe;
SEGMENT XIV: Sponsoring;
SEGMENT XV: Mecenat.

SCHEMAT 1. Model finansowania projektów organizacji pozarządo-
wych z funduszy krajowych

Źródło: opracowanie własne.

146

Z przeprowadzonej analizy finansowania projektów inwe-
stycyjnych „twardych” i nieinwestycyjnych „miękkich”, realizo-
wanych przez organizacje pozarządowe została przygotowana
symulacja, pokazująca procentowy udział środków pozyskiwa-
nych z funduszy krajowych w finansowaniu projektów organiza-
cji pozarządowych w latach 2004–2009.
Symulacja została przeprowadzona na podstawie analizy przy-
znanych dotacji i sprawozdań finansowych 50 organizacji poza-
rządowych.

W kolejności najwięcej procentowo środków finansowych
organizacje pozarządowe pozyskują z:
1. Zadania zlecone przez samorządy terytorialne – 17,5%;
2. PO Kapitał Ludzki – 15,7%;
3. Sponsoring – 11,4%;
4. Program Rozwoju Obszarów Wiejskich – 10,8% oraz Inne
fundusze krajowe – 10,8%;
5. 16 Regionalnych Programów Operacyjnych Województw
– 10,3%;
6. Fundacje krajowe – 10,2%.
Najmniejszy udział w finansowaniu projektów organizacji
pozarządowych ma PO Infrastruktura i Środowisko, gdzie organi-
zacje pozarządowe mogą być beneficjentem, ale mimo zgłoszenia
ciekawych projektów np. w priorytecie XI „Kultura i dziedzictwo
kulturowe” żaden z nich nie uzyskał ostatecznej akceptacji.
Pozytywną tendencją jest duży udział środków pochodzących
z PO Kapitał Ludzki, Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich
oraz 16 RPO Województw. Ta tendencja winna w ciągu najbliż-
szych lat się umocnić, gdyż wiele priorytetów i działań w tych
funduszach jest bardzo atrakcyjnych dla finansowania projektów
organizacji pozarządowych, zarówno inwestycyjnych, jak i niein-
westycyjnych.

147

Przegląd najważniejszych źródeł finansowania
organizacji pozarz
ądowych

Szesnaście Regionalnych Programów Operacyjnych
Województw

W 16 Regionalnych Programach Operacyjnych Województw
Samorządowych jest łącznie 126 priorytetów, z czego do dzia-
łań objętych 86 priorytetami beneficjentem mogą być organizacje
pozarządowe. Dotyczy to głównie działań związanych z:
1) Rozwojem infrastruktury kształcenia ustawicznego oraz kształ-
cenia zawodowego.
2) Rozwojem społeczeństwa informacyjnego.
3) Wspólnymi przedsięwzięciami i tworzeniem powiązań koope-
racyjnych pomiędzy przedsiębiorstwami, w tym tworzenie kla-
strów.
4) Instytucjami otoczenia biznesu.
5) Wsparciem komercjalizacji badań naukowych.
6) Rozwojem infrastruktury turystycznej.
7) Rozwojem produktu dziedzictwa kulturowego.
8) Instytucjami kultury.
9) Organizacjami imprez kulturalnych o znaczeniu regionalnym
i ponadregionalnym.
10) Rewitalizacją miast.
11) Rozwojem obszarów wiejskich.
12) Odnową centrów wsi.
13) Infrastrukturą społeczna, w tym edukacyjna i sportowa.
14) Poprawą bezpieczeństwa mieszkańców, a tym socjalnego
i zdrowotnego.
15) Poprawą jakości powietrza i zwiększenie wykorzystania odna-
wialnych źródeł energii.
16) Promocją regionu na arenie międzynarodowej.

Średni poziom dofinansowania dla projektów przygotowywa-
nych przez organizacje pozarządowe to 70%.

148

PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI 2007–2013

W Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki 2007–2013 orga-
nizacje pozarządowe są uprawomocnionym beneficjentem we
wszystkich działaniach, mających charakter konkursowy w kom-
ponencie centralnym, który obejmuje priorytety od I do IV. Nato-
miast największe możliwości dają działania objęte komponentem
regionalnym, który obejmuje priorytety od VI do IX.
Rolę Instytucji Pośredniczącej w komponencie regionalnym
pełnią samorządy województw. Komponent regionalny obejmuje
4 priorytety:

Priorytet VI – Rynek pracy otwarty dla wszystkich oraz promocja
integracji społecznej;

Priorytet VII – Regionalne kadry dla gospodarki;

Priorytet VIII – Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionie;

Priorytet IX – Aktywizacja obszarów wiejskich.
W ramach tych priorytetów organizacje pozarządowe mogą
aplikować do 13 działań i 17 poddziałań. Tylko 5 poddziałań nie
ma charakteru konkursowego, tylko charakter systemowy. Średni
poziom dofinansowania dla projektów przygotowywanych przez
organizacje pozarządowe to 85%.

PROGRAM OPERACYJNY INFRASTRUKTURA I ŚRODOWISKO 2007–2013

W Programie Operacyjnym Infrastruktura i Środowisko 2007–
–2013, organizacje pozarządowe na 15 priorytetów mogą apliko-
wać tylko do 3 priorytetów. Podstawową trudnością w tym pro-
gramie jest minimalny próg, jaki musi spełniać budżet projektu,
czyli powyżej 20 mln PLN.
Działania, do których mogą aplikować organizacje pozarzą-

dowe to:
1) Wspieranie kompleksowych projektów z zakresu ochrony
siedlisk przyrodniczych (ekosystemów) na obszarach chro-
nionych oraz zachowanie różnorodności gatunkowej.
2) Zwiększenie drożności korytarzy ekologicznych.

149

3) Opracowanie planów ochrony.
4) Kształtowanie postaw społecznych, sprzyjających ochronie
środowiska w różnorodności biologicznej.
5) Termomodernizacja obiektów użyteczności publicznej.
6) Wytwarzanie energii ze źródeł odnawialnych.
7) Ochrona i zachowanie dziedzictwa kulturowego o znaczeniu
ponadregionalnym.
8) Rozwój oraz poprawa stanu infrastruktury kultury o znacze-
niu ponadregionalnym.
Łącznie na 50 działań tylko 8 jest dostępnych dla organizacji
pozarządowych, średni poziom dotacji wynosi 85%.

PROGRAM OPERACYJNY INNOWACYJNA GOSPODARKA 2007–2013

W Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka 2007–
–2013, organizacje pozarządowe na 9 priorytetów mogą apliko-
wać do 5 priorytetów. Na 28 działań i 14 poddziałań organizacje
pozarządowe mogą aplikować do 10 działań, takich jak:
1) Inicjowanie działalności innowacyjnej.
2) Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP.
3) Wspieranie rozwoju powiązań kooperacyjnych o znaczeniu
ponadregionalnym.
4) Wspieranie ośrodków innowacyjności.
5) Zarządzanie własnością intelektualną.
6) Rozwój sieci centrów obsługi inwestorów oraz powstawanie
nowych terenów inwestycyjnych.
7) Inwestycje w produkty turystyczne o znaczeniu ponadregio-
nalnym.
8) Społeczeństwo informacyjne – budowa elektronicznej admi-
nistracji.
9) Przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu – eIclusion.
10) Zapewnienie dostępu do Internetu na etapie „ostatniej
mili”.

Średni poziom dotacji dla organizacji pozarządowych wynosi

85%.

150

PROGRAM ROZWOJU OBSZARÓW WIEJSKICH 2007–2013

W Programie Rozwoju Obszarów Wiejskich 2007–2013, na
4 priorytety organizacje pozarządowe mogą aplikować do 3, przy
czym Oś Priorytetowa 4 – LEADER jest wręcz wyłącznie zaadre-
sowana do stowarzyszeń, działających jako Lokalne Grupy Dzia-
łania LGD.

Łącznie na 21 działań objętych PROW dla organizacji poza-
rządowych dostępnych jest 6 działań:
1) Szkolenia zawodowe dla osób zatrudnionych w rolnictwie
i leśnictwie.
2) Zalesianie gruntów rolnych oraz zalesianie gruntów innych
niż rolne.
3) Odnowa i rozwój wsi.
4) Wdrażanie lokalnych strategii rozwoju.
5) Wdrażanie projektów współpracy.
6) Funkcjonowanie lokalnej grupy działania, nabywanie umiejęt-
ności i aktywizacja.
Średni poziom dofinansowania dla organizacji pozarządo-

wych to 80%.

PROGRAM EUROPEJSKIEJ WSPÓŁPRACY TERYTORIALNEJ 2007–2013

Program Operacyjny Europejskiej Współpracy Terytorialnej
2007–2013 obejmuje 7 programów współpracy transgranicznej
z udziałem Polski:
• Polska (Województwo Zachodniopomorskie) – Niemcy
(Meklem burgia/Pomorze Przednie – Brandenburgia),
• Polska (Województwo Lubuskie) – Niemcy (Brandenburgia),
• Polska (Województwo Dolnośląskie i Lubuskie) – Niemcy
(Saksonia),
• Polska – Republika Czeska,
Polska – Republika Słowacka,
• Polska – Republika Litewska,
• Południowy Bałtyk (Polska – Szwecja – Dania – Litwa
– Niemcy)

151

Polska zarządza 3 programami:
• Południowy Bałtyk (Polska – Szwecja – Dania – Litwa
– Niemcy),
• Polska (Województwo Lubuskie) – Niemcy (Brandenbur-

gia),
• Polska–Republika Słowacka.

Beneficjentem wszystkich programów współpracy transgra-
nicznej mogą być organizacje pozarządowe.
Projekty finansowane w ramach programów transgranicznych
powinny sprzyjać budowie wzajemnych powiązań „ponad grani-
cami” pomiędzy samorządami lokalnymi, instytucjami edukacyj-
nymi, organizacjami pozarządowymi, czy też instytucjami kultu-
ralnymi. Każdy projekt musi również wykazywać znaczący „wpływ
transgraniczny”.

Głównym celem tego typu programów jest promowanie
współpracy i bezpośrednich kontaktów wspierających rozwój
gospodarczy i społeczny oraz ochronę środowiska w obszarach
przygranicznych, charakteryzujących się zwykle niższym pozio-
mem rozwoju w porównaniu do średniej krajowej.
Wspólne, transgraniczne działania z udziałem organizacji
pozarządowych winny dotyczyć następujących zagadnień:
• wspieranie przedsiębiorczości, rozwój małych i średnich przed-
siębiorstw, turystyki, kultury oraz handlu transgranicznego,
• ochrona dóbr naturalnych i dóbr kultury, zapobieganie zagro-
żeniom naturalnym i technologicznym,
• wspieranie powiązań między obszarami miejskimi i wiej-
skimi,
• poprawa dostępu do sieci transportowych, informacyjnych
i komunikacyjnych,
• gospodarka wodna, gospodarowanie odpadami oraz systemy
energetyczne,
• rozwój i wspólne wykorzystanie infrastruktury, w szczególno-
ści w takich dziedzinach jak ochrona zdrowia, kultura i edu-
kacja,

152

• współpraca administracyjna oraz integracja społeczności lokal-
nych poprzez realizację wspólnych działań dotyczących rynku
pracy, promocji równouprawnienia (w tym równouprawnienia
kobiet i mężczyzn), rozwoju zasobów ludzkich oraz wspiera-
nia sektora badawczo-rozwojowego.
Średni poziom dofinansowania dla projektów organizacji
pozarządowych to 85%.

PROGRAM OPERACYJNY „ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
SEKTORA RYBO
ŁÓWSTWA I NADBRZEŻNYCH OBSZARÓW
RYBACKICH 2007–2013” (W SKRÓCIE: PO RYBY 2007–2013)

W PO Ryby 2007–2013 na 5 priorytetów organizacje pozarzą-
dowe (grupy producentów lub Lokalne Grupy Rybackie LGR),
mogą aplikować do 10 dostępnych działań („środków”), czyli:
1) Inwestycje w chów i hodowlę ryb.
2) Rybołówstwo śródlądowe.
3) Inwestycje w zakresie przetwórstwa i obrotu.
4) Działania wspólne.
5) Ochrona i rozwój fauny i flory wodnej.
6) Inwestycje w portach rybackich, miejscach wyładunku i przy-
staniach.
7) Rozwój nowych rynków i kampanie promocyjne.
8) Projekty pilotażowe.
9) Rozwój obszarów zależnych od rybactwa.
10) Wsparcie na rzecz współpracy międzyregionalnej i międzyna-
rodowej.
Średni poziom dotacji dla projektów przygotowywanych przez
organizacje pozarządowe to 75%.

PROGRAM OPERACYJNY ROZWÓJ POLSKI WSCHODNIEJ 2007–2013

Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej 2007–2013
dotyczy tylko 5 województw o najniższym poziomie PKB w kraju,
czyli: lubelskiego, podkarpackiego, podlaskiego, świętokrzyskiego
i warmińsko-mazurskiego.

153

W Programie na 6 priorytetów, organizacje pozarządowe
mogą aplikować do 3 priorytetów. Natomiast na 11 działań,
dostępnych jest 5, czyli:
1) Infrastruktura uczelni.
2) Wspieranie innowacji.
3) Promocja i współpraca – komponent współpraca.
4) Infrastruktura turystyki kongresowej i targowej.
5) Trasy rowerowe.
Średni poziom dofinansowania dla projektów organizacji
pozarządowych to 75%.

Mechanizm Finansowy EOG

Mechanizm Finansowy EOG składa się z 3 funduszy:
1) Mechanizm Finansowy EOG.
2) Norweski Mechanizm Finansowy.
3) Szwajcarsko-Polski Program Współpracy.

Środki finansowe w ramach dwóch pierwszych Mechanizmów
Finansowych EOG dostępne są dla organizacji pozarządowych
na poziomie wszystkich priorytetów, czyli:
1. Ochrona środowiska, w tym środowiska ludzkiego, poprzez
m.in. redukcję zanieczyszczeń i promowanie odnawialnych
źródeł energii.
2. Promowanie zrównoważonego rozwoju poprzez lepsze wyko-
rzystanie i zarządzanie zasobami.
3. Ochrona kulturowego dziedzictwa europejskiego, w tym tran-
sport publiczny i odnowa miast.
4. Rozwój zasobów ludzkich poprzez m.in. promowanie wykształ-
cenia i szkoleń, wzmacnianie w samorządzie i jego instytu-
cjach potencjału z zakresu administracji lub służby publicznej,
a także wspierających go procesów demokratycznych.
5. Opieka zdrowotna i opieka nad dzieckiem.
6. Badania naukowe. Średni poziom dofinansowania dla projek-
tów organizacji pozarządowych to 80%.

154

Ciekawym dopełnieniem dla organizacji pozarządowych jest
utworzenie w ramach Mechanizmu Finansowego EOG dwóch
specjalistycznych programów:

FUNDUSZ WYMIANY KULTURALNEJ

Jego zadaniem jest aktywne wspieranie współpracy w obsza-
rze kultury pomiędzy Polską, a trzema Państwami – Darczyń-
cami: Norwegią, Islandią i Lichtensteinem.
Fundusz wspiera działania w zakresie sztuk wizualnych,
muzyki i literatury, zarządzania kulturą oraz projekty dotyczące
dokumentacji, promocji i ochrony dziedzictwa kulturowego.
Poziom dotacji dla organizacji pozarządowych wynosi 80%,
przy czym wkład własny może być pokryty do 80% wkładem rze-
czowym.

FUNDUSZ DLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH

Jego zadaniem jest wspieranie niedochodowych przedsięwzięć
przyczyniających się do zmniejszania się różnic ekonomicznych
i społecznych w obrębie EOG, zwiększania roli społeczeństwa
obywatelskiego oraz zacieśniania współpracy z Darczyńcami.
Fundusz posiada trzy komponenty:
1) Demokracja i społeczeństwo obywatelskie.
2) Odnowa środowiska i zrównoważony rozwój.
3) Równe szanse i integracja społeczna.
Średni poziom dotacji przygotowywanych przez organizacje
pozarządowe wynosi 90%, przy czym wkład własny może się skła-
dać w części z wkładu rzeczowego (do 8% wkładu własnego).
Podobnie jak w dwóch pierwszych Mechanizmach Finanso-
wych EOG, również w Szwajcarsko-Polskim Programie Współ-
pracy organizacje pozarządowe mogą aplikować do wszystkich
5 priorytetów, czyli:
1) bezpieczeństwo, stabilność, wsparcie reform,
2) środowisko i infrastruktura,
3) sektor prywatny,

155

4) rozwój społeczny i zasobów ludzkich,
5) alokacje specjalne.
Średni poziom dotacji dla projektów organizacji pozarządo-
wych to 60%. Istnieje możliwość uzyskania dotacji do 85% całko-
witych kosztów kwalifikowanych, ale tylko w przypadku, gdy 15%
lub więcej całkowitych kosztów kwalifikowanych będzie współfi-
nansowane z budżetu jednostek administracji publicznej szczebla
centralnego, regionalnego lub lokalnego.

Programy ministerialne

Ministerstwa obok zarządzania poszczególnymi programami
operacyjnymi Narodowej Strategii Spójności 2007–2013 lub ich
poszczególnymi działaniami, realizują w ramach swoich budżetów
programy specjalistyczne, z których mogą korzystać także orga-
nizacje pozarządowe. Dla przykładu prezentowane są działania
5 ministerstw, najbardziej atrakcyjnych dla organizacji pozarzą-
dowych.

MINISTERSTWO SPRAW WEWNĘTRZNYCH I ADMINISTRACJI

• programy bilateralne Polski z innymi krajami,
• strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego,
• bezpieczeństwo publiczne.

MINISTERSTWO EDUKACJI NARODOWEJ

• kształcenie na odległość,
• uczenie się przez całe życie,
• kreatywność i innowacyjność,
• demokracja i społeczeństwo obywatelskie,
• upowszechnianie dobrych praktyk w oświacie,
• badania edukacyjne,
• doskonalenie nauczycieli,
• zajęcia pozalekcyjne,
• konkursy i olimpiady tematyczne.

156

MINISTERSTWO KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO

Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego posiada
własne programy operacyjne, do których organizacje pozarzą-
dowe mogą składać projekty:
• Wydarzenia artystyczne,
• Rozwój infrastruktury kultury,
• Edukacja kulturalna i diagnoza kultury,
• Dziedzictwo kulturowe,
• Literatura i czytelnictwo,
• Promocja kultury polskiej za granicą,
• Promesa Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego,
• Fryderyk Chopin,
• Infrastruktura bibliotek.

MINISTERSTWO ROLNICTWA I ROZWOJU WSI

• rozwój obszarów wiejskich,
• rolnictwo ekologiczne,
• produkty regionalne i tradycyjne,
• agroturystyka i usługi towarzyszące.

MINISTERSTWO SPORTU I TURYSTYKI

• sport powszechny,
• sport kwalifikowany,
• sport dla osób niepełnosprawnych,
• upowszechnianie sportu w środowisku wiejskim,
• upowszechnianie sportu w rodzinie i innych grupach społecz-

nych,
• promocja sportu powszechnego,
• promocja aktywności fizycznej w kontekście zapobiegania
nadwadze i otyłości,
• program przygotowań do igrzysk paraolimpijskich,
• przedsięwzięcie EURO 2012,
• Moje boisko – ORLIK 2012,

157

• Programy przygotowań do mistrzostw świata lub Europy i zi-
mowych dyscyplin olimpijskich i nieolimpijskich.
Średni poziom dotacji dla projektów przygotowywanych przez
organizacje pozarządowe wynosi 80%.

Zadania zlecone przez samorządy terytorialne

Samorządy terytorialne ogłaszają corocznie przetargi lub
konkursy na realizację części zadań własnych, które mogą także
być realizowane przez organizacje pozarządowe. Niektóre gminy
przyjmują nawet bardziej ścisłą formę współpracy podejmując
w formie uchwały rady gminy np. kartę współpracy z organiza-
cjami pozarządowymi działającymi na ich terenie. To bardzo cie-
kawe i ważne z punktu widzenia rozwoju lokalnego źródło finan-
sowania organizacji pozarządowych.
Zadania takie mogą dotyczyć następujących dziedzin:
1) pomoc społeczna, w tym pomoc rodzinom i osobom w trud-
nej sytuacji życiowej oraz wyrównania, szans tych rodzin
i osób,
2) działalność charytatywna,
3) podtrzymywanie tradycji narodowej, pielęgnowanie polskości
oraz rozwój świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturo-
wej,
4) działania na rzecz mniejszości narodowych,
5) ochrona i promocja zdrowia,
6) działania na rzecz osób niepełnosprawnych,
7) promocja zatrudnienia i aktywizacja zawodowa osób pozosta-
jących bez pracy i zagrożonych zwolnieniem z pracy,
8) upowszechnianie i ochrona praw kobiet oraz działalność na
rzecz równych praw kobiet i mężczyzn,
9) działalność wspomagająca rozwój gospodarczy, w tym rozwój
przedsiębiorczości,
10) działalność wspomagająca rozwój wspólnot i społeczności
lokalnych,

158

11) edukacja, oświata i wychowania,
12) kultura, sztuka, ochrona dóbr kultury i tradycji,
13) upowszechnianie kultury fizycznej i sportu,
14) krajoznawstwo i wypoczynek dzieci i młodzieży,
15) ekologia i ochrona zwierząt oraz ochrona dziedzictwa przy-
rodniczego,
16) porządek i bezpieczeństwo publiczne oraz przeciwdziałanie
patologiom społecznym,
17) upowszechnianie wiedzy i umiejętności na rzecz obronności
państwa,
18) upowszechnianie i ochrona wolności i praw człowieka oraz
swobód obywatelskich, a także działań wspomagających roz-
wój demokracji,
19) ratownictwo i ochrona ludności,
20) pomoc ofiarom katastrof i klęsk żywiołowych,
21) działania na rzecz integracji europejskiej oraz rozwijanie
kontaktów i współpracy zagranicznej,
22) promocja i organizacja wolontariatu,
23) działalność wspomagająca technicznie, szkoleniowo, informa-
cyjnie lub finansowo organizacje pozarządowe.
Średni poziom dotacji dla projektów organizacji pozarzą-
dowych przy realizacji takich zadań wynosi 80%, aczkolwiek
w odniesieniu do niektórych dziedzin np. związanych z pomocą
społeczną, dotacja może wynosić nawet 100% kosztów kwalifi-
kowanych projektu.

Fundacje krajowe

Analizując fundacje krajowe pod kątem atrakcyjności finan-
sowania projektów organizacji pozarządowych, wybranych
zostało 22 fundacje, które albo posiadają „kapitał żelazny”
i przyznają granty, albo zlecają obsługę swoich programów innym
fundacją.

159

AKADEMIA ROZWOJU FILANTROPII W POLSCE

Akademia powstała w lutym 1998 roku. Jest to stowarzy-
szenie osób, które przez 3 lata realizowały w Polsce amerykań-
ski program wspierania organizacji społecznych – Projekt Sieci
Demokratycznej. Służył on rozwijaniu współpracy między orga-
nizacjami pozarządowymi a samorządem i biznesem w realizacji
różnorodnych inicjatyw lokalnych, jak na przykład w tworzeniu
lokalnych rezerwatów przyrody na terenie gminy, w zmniejszaniu
bezrobocia w regionach, w organizowaniu programów przeciw-
działania krzywdzeniu dzieci, w rozwijaniu turystyki itd. W reali-
zację Projektu zaangażowanych było wspólnie z przedsiębiorcami
i przedstawicielami samorządów – kilkadziesiąt organizacji poza-
rządowych z całej Polski a efektem tej ogólnopolskiej inicjatywy
– powstanie wielu skutecznych i modelowych programów lokal-
nych. Są to programy, które warto powielać w innych miejscach
w kraju i warto sponsorować.
Aby realizować swoją misję opracowano 4 główne programy

działania:
• rozwój filantropii lokalnej,
• filantropia przedsiębiorców,
• samowystarczalnośc organizacji społecznych,
• promocja filantropii.

Działalność Akademii wspierają następujące instytucje:

Arconex, Atom S.A., Agencja Reklamowa Publicis, Agencja
Reklamowa KOPPA, Agencja Reklamowa GRAFI, Adpol Sp.
z o.o., Bancom Sp. z o.o., Bank BISE III oddział w Warsza-
wie, Bank Informacji o Organizacjach Pozarządowych KLON
/ JAWOR, Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Samopomocowych,
Business Centre Club, Business Point S.A., Business Press Sp.
z o.o., PTK Centertel Sp. z o.o., Elektrim, Europlakat, Ford
Distribution Sp. z o.o., Fundacja Reklamy Społecznej, Gentle-
man, Impres Jot, Internet Partners, Le Royal Meridien Bristol

160

Hotel, Międzynarodowe Stowarzyszenie Reklamy, Nadace VIA,
Pieniądz, Pierwszy Film Józef Piwkowski, Polixel S.A., Polonia 1,
Biuro Reklamy TVP S.A. (1 i 2 Program TVP), Polskie Radio
S.A. Program III, Polskie Radio Bis, Puls Biznesu, Radio dla
Ciebie S.A. Polskie Radio – Rozgłośnia Regionalna w Warszawie,
Radio Plus, Roband, Rodzinny Ośrodek Zdrowia Psychicznego
dla Dzieci i Młodzieży, RTL 7, Super 1, Studio ZET, Telewizja
Regionalna, TVN, Wydział Oświetlenia oraz Montażu i Dźwięku
WFDiF, oraz darczyńcy indywidualni i wolontariusze.

CENTRUM EDUKACJI OBYWATELSKIEJ

Fundacja Centrum Edukacji Obywatelskiej (CEO) powstała
w roku 1994. Istnieje także Centrum Edukacji Obywatelskiej
– niepubliczna placówka doskonalenia nauczycieli zarejestrowana
przez Ministra Edukacji Narodowej.
Demokracja w Polsce – jak wszędzie na świecie – nie jest
i nie będzie możliwa bez obywateli świadomych, odpowiedzial-
nych i aktywnych. Tymczasem postawy obywatelskie napotykają
przeszkody: rozczarowanie niedoskonałością instytucji i proce-
dur młodej demokracji, nostalgię za państwem kontroli i opieki,
pauperyzację i wykluczenie poza nawias życia społecznego całych
grup ludzi, w tym wielu młodych. Animatorzy Fundacji są przeko-
nani, że aktywność obywatelska jest podstawą demokracji, a edu-
kacja może odegrać w przygotowaniu do niej ważną rolę.

Główni sponsorzy

– Samorządy Terytorialne
– Fundacja im. Stefana Batorego
– Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności
– National Endowment for Democracy
– United States Information Agency
– The Pew Charitable Trusts
– Phare and Tacis Democracy Programme
– Ministerstwo Spraw Zagranicznych Królestwa Holandii

161

– American Council of Learned Societies
– United States Agency for International Development
– Ministerstwo Edukacji Narodowej

FUNDACJA BANKOWA IM. DR MARIANA KANTONA

Misja i cele

Założycielem i właścicielem Fundacji jest Bank Pekao S.A.,
który będąc wrażliwym na potrzeby społeczne udziela wsparcia
za pośrednictwem tej właśnie organizacji.

Zasięg geograficzny

Wsparcie udzielane jest wszędzie tam, gdzie Bank posiada
swoje oddziały oraz na poziomie ogólnopolskim.

Beneficjenci

Najważniejsze dla Fundacji grupy odbiorców to dzieci i mło-
dzież, ludzie nauki i kultury, chorzy i niepełnosprawni. Wspiera je
za pośrednictwem organizacji pozarządowych, instytucji pomocy
społecznej, uczelni, szkół i szpitali.

Procedury

Fundacja rozpatruje wnioski o wsparcie na bieżąco, w miarę
napływania. Wymaga listu ze streszczeniem projektu i jego
dokładnego opisu wraz z budżetem, wstępnego spotkania infor-
macyjnego, rekomendacji od znanych osób / instytucji. Po reali-
zacji projektu oczekuje dokładnego sprawozdania finansowego
z wykorzystania funduszy. Fundacja wizytuje wspierane przez sie-
bie inicjatywy, często sama je wyszukuje. Decyzje o udzieleniu
wsparcia podejmuje Zarząd Fundacji.

Przykłady udzielonego wsparcia

• szpitale we Wrocławiu, Szczecinie, Jaworznie, Kędzierzynie-
Koźlu,
• szkoły wyższe w Opolu i Gdyni,

162

• szkoły podstawowe w Opolu i Rozniszewie,
• domy dziecka, ośrodki wychowawcze, rodziny zastępcze.

FUNDACJA BÜCHNERA

Misja i cele

Celem Fundacji jest materialna pomoc w rozwoju
gospodarki, nauki, kultury i sztuki polskiej oraz upowszechnia-
nie polskiej myśli naukowej, dorobku kulturalnego oraz dzieł
sztuki poza granicami kraju. Wnosząc swój wkład do rozwija-
jących się międzynarodowych stosunków gospodarczych, nauko-
wych i kulturalnych, przyczyniać się także będzie do poszerze-
nia osobistych kontaktów między intelektualistami i wybitnymi
praktykami, w duchu przyjaźni, wzajemnej współpracy, szacunku
i zrozumienia.

Fundacja wspomaga przede wszystkim szczególnie uzdolnio-
nych przedstawicieli nauki, kultury i sztuki młodego pokolenia
Polaków i Szwajcarów. Preferuje w swej działalności stosunki
naukowe i kulturalne pomiędzy Polską a Szwajcarią, w szczegól-
ności te, które przyczyniać się będą do rozwoju wzajemnych sto-
sunków gospodarczych.

Zasięg geograficzny

Cała Polska.

Beneficjenci

Osoby indywidualne, organizacje oraz instytucje działające
w wymienionych wyżej dziedzinach.

Formy udzielania wsparcia

Swoje cele Fundacja realizuje poprzez:
• udzielanie stypendiów krajowych i zagranicznych szczególnie
uzdolnionym Polakom,
• udzielanie stypendiów w Polsce cudzoziemcom, których dzia-
łalność służyłaby upowszechnianiu osiągnięć gospodarki,

163

nauki i kultury polskiej za granicą, bądź których dorobek
mógłby zostać spożytkowany w Polsce,
• przyznawanie nagród za wybitne osiągnięcia gospodarcze,
naukowe i kulturalne w Polsce, bądź też mające znaczenie
uniwersalne,
• finansowanie przedsięwzięć mających znaczenie dla gospo-
darki polskiej, jak również badań naukowych i ich wdrożeń
oraz przedsięwzięć kulturalnych, w szczególności o charakte-
rze seminaryjnym,
• propagowanie osiągnięć polskiej gospodarki, nauki, kultury
i sztuki za granicą,
• pozyskiwanie dzieł sztuki dla muzeów w Polsce,
• działalność wydawniczą,
• wspieranie projektów z zakresu medycyny i farmacji.

Procedury

Wnioski o dofinansowanie należy składać w formie poda-
nia, wg wskazówek Fundacji. Są one rozpatrywane na bieżąco,
w miarę napływania.

FUNDACJA DLA POLSKI

Misja i cele

Główne zadania Fundacji dla Polski (w skrócie FdP) to:
• wspieranie różnych form aktywności społecznej służących
zdobywaniu przez obywateli umiejętności przystosowania się
do życia w warunkach rozwijającej się demokracji i gospo-
darki rynkowej,
• wspieranie działań na rzecz uniknięcia patologii społecznych
i zagrożeń z nimi związanych,
• przyczynianie się do rozwoju organizacji pozarządowych typu
non profit w dziedzinach edukacji, pomocy społecznej, kul-
tury i samorządności lokalnej (Statut Fundacji dla Polski,
§ 5).

164

Historia organizacji

Fundacja dla Polski powstała w 1990 roku z inicjatywy i przy
wsparciu Fondation de France, jako jej zagraniczne przedstawi-
cielstwo. Od roku 1997 jest niezależną fundacją polską.
Środki finansowe Fundacji dla Polski pochodzą od Fondation
de France, od polskich i zagranicznych organizacji pozarządo-
wych, przedsiębiorstw polskich i francuskich działających w Pol-
sce oraz od osób prywatnych z Polski i z Francji.

Beneficjenci

Organizacje pozarządowe, instytucje pomocy społecznej i kul-
turalne, grupy nieformalne.

Zasięg geograficzny

Cała Polska.

Formy udzielanego wsparcia

Podstawową formą udzielania wsparcia przez Fundację są
Fundusze powierzone, które Fundacja rozwija. Polega to na
gospodarowaniu przez FdP powierzonym jej kapitałem, prze-
znaczonym na konkretny, społecznie użyteczny cel i na zabiega-
niu o jego powiększanie poprzez darowizny firm, instytucji i osób
prywatnych. Stworzenie funduszu powierzonego z jednej strony
pozwala na wspierania dokładnie takich działań, o jakie chodzi
fundatorowi, z drugiej zaś gwarantuje ciągłość finansowanych
przedsięwzięć, co jest niezwykle istotne zwłaszcza w dziedzinach,
na których skupia się FdP.
Fundator powierza Fundacji środki materialne lub pomaga
w ich pozyskiwaniu. Fundacja zobowiązuje się do wykorzystywa-
nia powierzonych środków zgodnie z celami wskazanymi przez
fundatora. Fundusze powierzone są formą współpracy popularną
i sprawdzoną w wielu krajach Europy Zachodniej, czego najlep-
szy przykład stanowią doświadczenia Fondation de France. Jury
funduszu, powoływane przez Fundację w porozumieniu z funda-
torem, złożone z osób znanych i cenionych publicznie, fachow-

165

ców w danej dziedzinie, stanowi dodatkową gwarancję właści-
wego spożytkowania powierzonych środków.

Fundacja dla Polski prowadzi trzy fundusze:

1) Fundusz „Krzyś” (dawnej Fundusz Nowogrodzka-Moulin) na
rzecz dzieci z najstarszego i największego w Polsce warszaw-
skiego Domu Małego Dziecka im. Ks. P. Baudouina;
2) Fundusz im. Andrzeja Bączkowskiego – nagroda przyznawana
corocznie instytucji lub osobie za działania na rzecz dialogu
społecznego i reform w dziedzinie polityki społecznej;
3) Fundusz im. Małgorzaty Baczko i Piotra Zakrzewskiego
– konkurs dla młodych architektów i dyplomantów wydzia-
łów architektury i budownictwa na projekt budynku lu prze-
strzeni użyteczności publicznej. Nagrodą jest stypendium we
Francji.

Ponadto Fundacja prowadzi własny program operacyjny
– Program „Dom ulicy”. Został on zainicjowany przez belgijską
Fundację Króla Baudouina i obejmuje swoim zasięgiem kraje
Europy Środkowo-Wschodniej. Koordynatorem programu w Pol-
sce jest Fundacja dla Polski, podczas gdy partnerzy z pozostałych
krajów to fundacje z sieci Open Society. Jest to dwuletni program
dla lokalnych organizacji prowadzących pracę środowiskową na
rzecz dzieci i młodzieży, dla których ulica stała się głównym miej-
scem do życia. Cele programu stanowi poprawa sytuacji życio-
wej dzieci ulicy oraz ich reintegracja ze społeczeństwem, a także
nawiązanie stałej współpracy pomiędzy realizującymi go organi-
zacjami i stworzenie modelu pracy z tą grupą. W ramach pro-
gramu działa Centrum Informacyjne w Warszawie przy Fundacji
Pomoc Społeczna SOS. Zbiera ono dane na temat organizacji
pracujących z dziećmi ulicy i możliwości finansowania lokalnych
inicjatyw na rzecz dzieci. Fundacja dla Polski zamierza kontynuo-
wać Program po upływie okresu finansowania przez Fundację
Króla Baudouina. W ramach Programu FdP przyznaje dotacje
organizacjom pracującym z dziećmi ulicy.

166

FUNDACJA EKO FUNDUSZ

Misja i cele

Podstawowym zadaniem Fundacji EkoFundusz jest finansowe
wspieranie szczególnie ważnych przedsięwzięć dla ochrony śro-
dowiska w Polsce, stanowiących priorytety w „Polityce Ekologicz-
nej Państwa”.

Specyfiką działania EkoFunduszu, wyróżniającą go spośród
innych instytucji wspierających finansowo działania w ochro-
nie środowiska w Polsce, jest to, że dotacja przeznaczana jest
przede wszystkim na zakup niezbędnych urządzeń dla firm pol-
skich od firm pochodzących z krajów donatorów. Dzięki temu
EkoFundusz stanowi efektywny mechanizm ułatwienia transferu
najlepszych zagranicznych technologii na polski, coraz bardziej
konkurencyjny rynek. Działania EkoFunduszu przynoszą bardzo
wymierne, istotne korzyści nie tylko Polsce, ale także krajom,
które zgodziły się na ekokonwersję polskiego długu.

Zasięg geograficzny

Cała Polska.

Beneficjenci

Organizacje pozarządowe, instytucje budżetowe i samorzą-
dowe, firmy prywatne.

Wspierane projekty

Zgodnie ze statutem, środki Fundacji mogą być przeznaczone
przede wszystkim na inwestycje w czterech sektorach, uznanych
za priorytetowe. Są nimi:
• zmniejszenie energii gazów powodujących zmiany klimatu
Ziemi (tzw. gazów cieplarnianych),
• ograniczenie transgranicznego transportu dwutlenku siarki
i tlenków azotu z terytorium Polski,
• zmniejszenie zanieczyszczenia Morza Bałtyckiego,
• zachowanie bioróżnorodności polskiej przyrody.

167

Ostatnio priorytetem w działaniach EkoFunduszu stała się
też racjonalna gospodarka odpadami. Fundacja wspiera najbar-
dziej potrzebne i nowatorskie przedsięwzięcia związane z utyli-
zacją i unieszkodliwianiem odpadów oraz rekultywacją gleb ska-
żonych.

Fundacja wspiera również projekty inwestycyjne, z przygoto-
waną dokumentacją.
EkoFundusz może wspierać zarówno projekty dopiero roz-
poczynane, jak i będące już w fazie realizacji, jeżeli ich rzeczowe
zaawansowanie nie przekracza 60%.

Warunki finansowania projektów

Dotacje EkoFundusz mogą uzyskać jedynie projekty doty-
czące inwestycji bezpośrednio związanych z ochroną środowiska
(w ich fazie implementacyjnej), a w dziedzinie ochrony przyrody
również projekty nieinwestycyjne. Z reguły dotacja EkoFun-
dusz pokrywa 10–30% kosztów projektu. W wyjątkowych przy-
padkach, gdy inwestorem jest instytucja budżetowa lub władza
samorządowa, dotacja ta może sięgać 50% kosztów projektu.
W przypadku projektów z zakresu ochrony przyrody, gdy part-
nerem EkoFundusz jest organizacja pozarządowa, dotacja może
dochodzić nawet do 80%.
Procedura zgłaszania i rozpatrywania wniosków o dofinan-
sowanie ma charakter dwuetapowy. Pierwszy etap stanowi prze-
słanie na adres Fundacji Ankiety Projektu, na kwestionariuszu
dostępnym w biurze EkoFunduszu i na stronie internetowej
Fundacji. Szczególnie istotne jest przy tym wykazanie formal-
nej zgodności projektu z priorytetami EkoFunduszu, korzy-
ści ekologicznych i nowatorskich rozwiązań technologicznych,
a także przestawienie zbilansowanego planu projektu. W przy-
padku pozytywnej oceny Ankiety Projektu Zarząd EkoFunduszu
przesyła wnioskodawcy zaproszenie do przedstawienia Wniosku
o udzielenie dotacji. Zaproszenie to nie oznacza jeszcze zobo-
wiązania EkoFunduszu do finansowania projektu. Stanowi jedy-
nie podstawę do przedstawienia przez inwestora pełnego wnio-

168

sku o udzielenie dotacji, przygotowanego zgodnie z instrukcją
przygotowania wniosku, dostępną w biurze Fundacji i na jej stro-
nie internetowej. Niezbędne uzupełnienie wniosku stanowi rów-
nież szereg załączników (wymienionych i opisanych w instrukcji);
studium wykonalności inwestycji (lub business plan w przypadku
przedsięwzięć o charakterze komercyjnym), źródłowa dokumen-
tacja ekonomiczna, finansowa i przetargowa, a także wymagane
przez prawo zezwolenia na realizację projektu. Zalecane jest
również przedstawienie oceny oddziaływania inwestycji na śro-
dowisko oraz posiadanych ekspertyz. Nadesłany wniosek podlega
ocenie przez specjalistów zatrudnionych w Fundacji, a w wielu
przypadkach także przez ekspertów działających na zlecenie
EkoFunduszu. Analizie podlegają następujące aspekty przedsię-
wzięcia: technologiczny, ekologiczny i ekonomiczno-finansowy.
Przy współpracy wnioskodawcy z ekspertami EoFunduszu wnio-
sek może podlegać uzupełnieniom lub modyfikacjom. Po zatwier-
dzeniu wniosku przez Zarząd, Rada Fundacji podejmuje osta-
teczną decyzję o przyznaniu dotacji i jej wysokości. Wysokość ta
może się różnić od kwoty proponowanej przez wnioskodawcę.
Rada może też sformułować dodatkowe warunki związane z jej
udzieleniem. Decyzja Rady Fundacji o przyznaniu dotacji jest
ważna przez sześć miesięcy. W tym czasie powinna zostać pod-
pisana Umowa Dotacyjna. Jest to okres, w którym Zarząd Fun-
dacji przeprowadza negocjacje z wnioskodawcą dotyczące treści
Umowy o udzielenie dotacji. Ramowy tekst umowy, dostępny
w Biurze EkoFunduszu, określa podstawowe uprawnienia i zobo-
wiązania Fundacji i Dotowanego. Podpisanie Umowy warunko-
wane jest uzyskaniem przez EkoFundusz udokumentowanego
potwierdzenia pełnego finansowania przedsięwzięcia ze wszyst-
kich źródeł wymienionych we wniosku oraz spełnienia wszyst-
kich wymogów prawnych, związanych z realizacją projektu. Waż-
nym elementem strategii działania EkoFunduszu jest skrupulatna
kontrola jej wydatkowania w fazie realizacji projektu. W tym celu
każdy projekt dzielony jest na kilka etapów kończących się rapor-
tami merytorycznymi i finansowymi. Dlatego też w momencie

169

sporządzania umowy dotacyjnej inwestor musi przedstawić reali-
styczny harmonogram realizacji projektu z podziałem na szereg
wyodrębnionych zadań, wraz z określeniem kosztów i źródeł ich
pokrycia.

Zastrzeżenia

EkoFundusz nie dofinansowuje badań naukowych, akcji
pomiarowych, a także studiów i opracowań oraz tworzenia wszel-
kiego rodzaju dokumentacji projektowej. Poza rozpatrywaniem
wniosków indywidualnych, Fundacja organizuje konkursy, któ-
rych laureaci otrzymują nagrody w formie znaczących dotacji na
realizację projektowanych przedsięwzięć. Warunki konkursowe,
dostępne w Biurze Fundacji, precyzują sposób i termin zgłasza-
nia projektów na dany konkurs.

FUNDACJA EDUKACJA DLA DEMOKRACJI

Fundacja Edukacja dla Demokracji powstała w końcu lat
80-tych dzięki współpracy pedagogów polskich i amerykańskich.
Celem Statutowym Fundacji jest krzewienie wiedzy o demokra-
cji i gospodarce wolnorynkowej oraz umiejętności działania oby-
watelskiego w państwie demokratycznym. Pierwszym zadaniem
Fundacji jest udzielanie pomocy w tej dziedzinie nauczycielom,
wychowawcom, działaczom organizacji pozarządowych, związko-
wych, młodzieżowych i samorządowych w Polsce i w innych kra-
jach Europy Środkowo-Wschodniej.
Fundacja jest organizacją prywatną, pozarządową i niedocho-
dową, nie jest związana z jakimkolwiek ugrupowaniami politycz-
nymi.

Programy szkoleniowe Fundacji:

• Demokracja w szkole – program kształcenia nauczycieli, ucz-
niów i rodziców służący upowszechnianiu kultury demokra-
tycznej w szkole oraz podniesieniu poziomu nauczania civic
education na terenie szkoły;

170

• Filozofia dla dzieci – program przygotowujący nauczycieli
do pracy z programem prof. Matthew Lipmana z Montclaire
State University;
• Szkolenie liderów organizacji pozarządowych;
• Kursy przywództwa związkowego dla działaczy nauczyciel-
skich związków zawodowych;
• Kształcenie trenerów zdolnych prowadzić szkolenia w ramach
kursów organizowanych przez Fundację oraz inne NGO i pla-
cówki oświatowe;
• Edukacja obywatelska w krajach Europy Środkowo-Wschod-
niej i Azji Centralnej.

Demokracja w szkole

Program powstał w 1996 roku w wyniku połączenia prowa-
dzonych wcześniej odrębnych programów szkoleniowych adreso-
wanych do nauczycieli i uczniów polskich szkół. Celem programu
jest utworzenie na poziomie szkół oraz w społeczeństwach lokal-
nych samorządów uczniowskich, wspieranie czynnego uczestni-
ctwa uczniów, rodziców i nauczycieli w życiu szkoły; doskonalenie
nauczycieli w zakresie aktywnych metod nauczania; podnosze-
nie poziomu nauczania civic education; nawiązanie na szczeblu
lokalnym współpracy między władzami samorządowymi, oświato-
wymi i reprezentacją młodzieży. W ramach programu organizo-
wane są szkolenia dla liderów i opiekunów samorządów uczniow-
skich, warsztaty dla rad rodziców, kursy dla redaktorów gazetek
uczniowskich, seminaria metodyczne dla nauczycieli poświęcone
aktywnych metodom nauczania oraz nauczaniu civic education
w szkole. Ponadto opublikowano kilkanaście tytułów książek,
broszur i materiałów metodycznych dla uczniów i nauczycieli.

Filozofia dla dzieci

Od 1993 roku FED przygotowuje nauczycieli do pracy z pro-
gramem edukacyjnym Philosphy for children, którego twórcą
jest prof. Matthew Lipman. Celem programu jest kształtowanie
u uczniów umiejętności krytycznego i twórczego myślenia, na

171

które składa się m.in.: umiejętność zadawania pytań, wydawa-
nia samodzielnych sądów, posługiwania się narzędziami logicz-
nymi, wrażliwość na problemy filozoficzne, światopoglądowe
i polityczne, umiejętność prowadzenia uporządkowanej dyskusji
i wspólnego podejmowania decyzji.
Program realizowany jest we współpracy z partnerami z Eu-
ropy Zachodniej oraz USA. Od października 1998 roku działa
powołane przez Fundację we współpracy z Pracownią Filozofii
Ośrodka Nauk Społecznych Politechniki Warszawskiej Podyplo-
mowe Studium dla Nauczycieli „Nowoczesna dydaktyka w szkole.
Dociekania filozoficzne z dziećmi i młodzieżą”. Studium jest dofi-
nansowane przez Ministerstwo Edukacji Narodowej. Program
„Filozoficzne dociekania z dziećmi i młodzieżą” został dopusz-
czony przez Ministra Edukacji Narodowej do użytku szkolnego.

Szkolenie liderów organizacji pozarządowych

Program szkoleń dla liderów organizacji pozarządowych rea-
lizowany był przede wszystkim poza granicami Polski. Dopiero
w ciągu ostatnich lat działania Fundacja rozwinęła go na tere-
nie całego kraju. Prowadzonych łącznie jest kilkanaście warszta-
tów dla liderów lokalnych organizacji pozarządowych – przede
wszystkim organizacji młodzieżowych i organizacji mniejszości
narodowych w Polsce. Program poszczególnych szkoleń był każ-
dorazowo dostosowywany do potrzeb uczestników. Do najczęś-
ciej realizowanych bloków tematycznych należały:
• Cele organizacji pozarządowych;
• Podstawowe umiejętności przywódcze;
• Planowanie pracy;
• Organizacja i prowadzenie zebrań;
• Metody pracy z wolontariuszami w organizacjach pozarządo-

wych;
• Negocjacje;
• Komunikacja wewnętrzna w organizacji;
• Rozumienie sponsora i pisanie wniosków o granty.

172

Kształcenie trenerów

Najważniejszym osiągnięciem Fundacji w pierwszych latach
jej istnienia było wykształcenie własnego zespołu trenerów zdol-
nych do samodzielnego prowadzenia warsztatów oraz przygoto-
wania nowych programów. W przeciwieństwie do wielu organi-
zacji działających w Polsce Fundacja nie wykorzystuje w swojej
pracy trenerów – profesjonalistów oraz osób pracujących na co
dzień w szkolnictwie wyższym. Zamiast tego buduje zespół sta-
łych współpracowników – wolontariuszy: nauczycieli, działaczy
lokalnych organizacji pozarządowych, którzy po przeszkoleniu
przez Fundację, prowadzą warsztaty i tworzą nowe programy
szkoleniowe FED. Wykształcenie doświadczonego trenera według
standardów przyjmowanych w ramach Fundacji wymagania mini-
mum 1.5 roku systematycznej pracy. Kandydaci na trenerów są
typowani spośród uczestników warsztatów Fundacji. Po ukończe-
niu bardzo intensywnego tygodniowego kursu trenerów szkole-
nie kontynuowane jest w ramach rocznych praktyk trenerskich
organizowanych pod okiem doświadczonych kolegów. Trenerzy
zaangażowani w pracę Fundacji doskonalą także swoje umiejęt-
ności na seminariach i spotkaniach trenerskich organizowanych
corocznie w skali całej Fundacji lub poszczególnych programów.
Trenerzy Fundacji należą dziś do elity polskich trenerów: uczest-
niczą w pracach Stowarzyszenia Trenerów Organizacji Pozarządo-
wych STOP, są laureatami prestiżowych w Polsce nagród Funda-
cji POLCCUL, są edukatorami programu MEC „Nowa Szkoła”,
prowadzą zajęcia w czasie międzynarodowych warsztatów i konfe-
rencji poświęconych problematyce społeczeństwa obywatelskiego
i edukacji obywatelskiej. Od 1994 roku w ramach programu Edu-
kacja Obywatelska w Europie Wschodniej i Azji Centralnej w pro-
gramie szkolenia trenerów uczestniczą również trenerzy spoza
Polski. W ramach programu kształcenia trenerów opracowano
i opublikowano 6 manuali dla trenerów zawierających wskazówki
metodyczne dotyczące sposobu prowadzenia poszczególnych
zajęć oraz przykładowe materiały dla uczestników warsztatów.

173

FUNDACJA EDUKACYJNA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Misja i cele

Podstawowym celem działania Fundacji jest finansowanie
i wspieranie rozwoju potencjału intelektualnego dla gospodarki
rynkowej. Fundacja popiera rozwój sektora prywatnego, głównie
poprzez wspomaganie szkolenia młodzieży na wyższym poziomie
edukacji.

Historia organizacji

Fundacja Edukacja Przedsiębiorczości utworzona została
w 1991 roku przez Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębior-
czości i Skarb Państwa, reprezentowany przez ministra – Szefa
Urzędu Rady Ministrów.

Beneficjenci

Wyższe uczelnie, szkoły, organizacje pozarządowe, osoby

indywidualne.

Wspierane projekty

Fundacja wspiera te projekty, których realizacja przyczyni się
do pobudzenia przedsiębiorczości i kształcenia kadr dla gospo-
darki rynkowej. Preferowane są programy lokalizowane poza
Warszawą oraz dużymi miastami, które jednak mają zapewnione
zadowalającą infrastrukturę szkoleniową. Szczególnie chętnie
Fundacja wspomaga oddolne inicjatywy w regionach o niedosta-
tecznej aktywności gospodarczej i wysokim bezrobociu. Pomoc
udzielana przez Fundację może mieć wyłącznie charakter przed-
miotowego dofinansowania projektów. Udziela się pomocy pro-
gramom, których realizację już rozpoczęto lub przystąpi się do
niej w najbliższym czasie. Fundacji zależy na uzyskaniu zwielo-
krotnionego efektu, dlatego przyjmuje się zwykle zasadę dofinan-
sowania inicjatyw, które w części uzyskały już środki finansowe.
Ze względu na ograniczone zasoby finansowe Fundacji tylko
w przypadkach wyjątkowych wartość dofinansowania wynosi 50%

174

opłat za szkolenie dla osób indywidualnych oraz 30% kosztów
projektu realizowanego przez instytucje, po potrąceniu przycho-
dów uzyskiwanych z tytułu realizacji projektu (wartości sprzedaży
dotowanej publikacji, przychodu z opłat wnoszonych za szkolenie
przez uczestników itp.).

Formy udzielanego wsparcia

Dofinansowanie różnych form szkoleń.
Działalność ta obejmuje przyznawanie grantów zbiorowych
dla szkoleń realizowanych w ramach:
– wyższych szkół niepaństwowych o uprawnieniach licencja-
ckich i magisterskich,
– studiów podyplomowych na uczelniach akademickich i pro-
gramów MBA,
– innych szkół i fundacji.
Fundacja udziela pomocy głównie w postaci stypendiów,
umożliwiających częściowe zwolnienie z opłat (stypendia wyno-
szą 50% lub 30% czesnego) pewnej liczby studentów, uzyskują-
cych bardzo dobre wyniki w nauce. Wspieranie są szkolenia co
najmniej dwuletnie, realizowane w trybie dziennym. O stypendia
można się ubiegać od II roku studiów. Wnioski o fundusze sty-
pendialne rozpatruje się dwa razy w ciągu roku akademickiego
(w trybie semestralnym). Wszystkie instytucje korzystające z tej
formy pomocy są wizytowane przed otrzymaniem stypendiów.

Procedury

Wnioski o dotacje powinny być składane na specjalnych
formularzach, które Fundacja przekazuje na każde zgłoszenie
pisemne lub telefoniczne, można je odebrać także w biurze Fun-
dacji. Wnioskodawca zobowiązany jest do następujących działań
i zachowań:
• dostarczenia wszystkich informacji, wymaganych w formu-
larzu aplikacyjnym, a także wskazanych przez Fundację po
wstępnym rozpatrzeniu wniosku (np. szczegółowe programy
szkoleń, lista wykładowców, teksty opracowań),

175

• wyrażenia zgody na przekazanie dostarczonych projektów do
recenzji lub innej formy oceny przez ekspertów, a także na
umożliwienie Fundacji przeprowadzenia wizji lokalnej w celu
zbadania celu wniosku,
• terminowego rozpoczęcia subwencjonowanego zadania wg
reguł sprecyzowanych we wniosku, przyjętym przez Fundację
(odstąpienie od tych reguł oznacza rezygnację wnioskodawcy
z dofinansowania),
• umożliwienia Fundacji sprawowania kontroli wykorzysta-
nia jej środków i sprawdzenia zgodności ich wydatkowania
z przedłożonym wnioskiem,
• przedłożenia sprawozdania o wykonaniu dotowanego zadania
i uzyskanych rezultatach.

Uwagi dodatkowe

Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości jest członkiem The
Programme on Institutional Managment in Higher Education
(IMHE) przy OECD.

FUNDACJA IM. BRACI ŚNIADECKICH

Misja i cele

Bezpośrednim celem Fundacji im. Braci Śniadeckich jest
wspieranie współpracy polskich i zagranicznych środowisk nauko-
wych, poprzez finansowanie i organizowanie prac badawczych
najwybitniejszych naukowców młodszej generacji z zagranicy
w Polsce oraz utrzymywanie z nimi więzi po zakończeniu pobytu
w Polsce. Celem pośrednim Fundacji jest tworzenie poza grani-
cami Polski korzystnego obrazu naszego kraju oraz formowanie
lobby osobistości życzliwych naszemu krajowi, a z czasem i wpły-
wowych ekonomistów, politologów, prawników, fizyków, lekarzy,
inżynierów i przedstawicieli innych zawodów. Promocja kraju
za pomocą fundacji udzielających stypendiów badawczych jest
powszechnie stosowana na świecie.

176

Historia organizacji

Fundacja została założona 15 marca 1993 roku w Krakowie,
przez ośmiu fundatorów indywidualnych – rektorów Uniwersy-
tetu Jagiellońskiego, Politechniki Krakowskiej i Akademii Gór-
niczo-Hutniczej. 16 sierpnia 1993 roku, Fundację zarejestrował
Sąd Rejonowy dla Miasta Stołecznego Warszawy.

Beneficjenci

Stypendystą Fundacji może zostać każdy naukowiec mieszka-
jący na stałe za granicą Polski, bez względu na jego płeć, naro-
dowość, rasę, religię, o ile posiada stopień doktora (lub rów-
noważny), nie przekroczył 40 roku życia, a jego projekt znalazł
uznanie niezależnej polskiej komisji kwalifikacyjnej. W skład tej
komisji wchodzą naukowcy z różnych dziedzin, mianowani przez
Radę Fundacji.

Formy udzielanego wsparcia

Na podstawie orzeczenia niezależnej komisji kwalifikacyjnej
Fundacja przyznaje obcokrajowcom stypendia naukowe na jeden
rok, tj. na okres pozwalający zazwyczaj na opracowanie konkret-
nego, poważnego problemu naukowego. Fundacja organizuje we
współpracy z uczelnią lub instytutem badawczym goszczącemu
stypendyście jego pobyt w Polsce, zapewniając mu zakwatero-
wanie, ubezpieczenie i inne sprawy bytowe. Fundacja umożliwia
swym stypendystom poznanie Polski i jej kultury. Po powrocie
do rodzinnego kraju, Fundacja ułatwia stypendyście publikowa-
nie prac naukowych, uczestnictwo w konferencjach i sympozjach
naukowych w Polsce. Wysokość stypendium odpowiada średniej
pensji polskiego adiunkta. Ponadto Fundacja opłaca pełne ubez-
pieczenie stypendysty na czas jego pobytu w Polsce.

177

FUNDACJA IM. FRIEDRICHA EBERTA

Misja i cele

Fundacja im. F. Eberta jest prywatną niemiecką instytucją
wyższej użyteczności społecznej. Działa ona na rzecz podstawo-
wych wartości demokracji społecznej i gospodarki rynkowej.

Za priorytetowe cele uznaje:
• krzewienie demokratycznej myśli społecznej i politycznej
wśród ludzi ze wszystkich środowisk,
• wspieranie porozumienia między narodami,
• popieranie dążeń reformatorskich w krajach Europy Środ-
kowej i Wschodniej oraz politycznego i społeczno-gospodar-
czego rozwoju krajów pozaeuropejskich,
• dalszy postęp integracji europejskiej,
• pomoc dla wybitnie uzdolnionej młodzieży, mającej predys-
pozycje do pracy naukowo-badawczej.

Beneficjenci

Na szczeblu centralnym są to poszczególne resorty i urzędy
centralne, organy Sejmu, uczelnie i ośrodki badawcze, a także
organizacje społeczne i przedstawicielstwa grup społecznych.
Na szczeblu lokalnym i regionalnym fundacja współpracuje
z organami samorządowymi, izbami przemysłowo-handlowymi,
agencjami rozwoju regionalnego, branżowymi i regionalnymi
reprezentacjami związku zawodowego „Solidarność”, a także
z instytucjami badawczymi i doradczymi.

Wspierane projekty

Fundacja współpracuje z licznymi partnerami w Polsce.
Zależnie od tematu, rodzaju przedsięwzięcia i zakresu działań
podejmuje współpracę z różnymi instytucjami. Udział meryto-
ryczny i finansowy każdego z partnerów ustalany jest indywidual-
nie, zależnie od aktualnych możliwości obu stron. Projekty mają
dotyczyć:

178

• wspierania integracji Polski z Unią Europejską,
• włączania Polski do europejskich struktur bezpieczeństwa
i polityki zagraniczne oraz wspierania jej pokojowych stosun-
ków ze wschodnimi sąsiadami,
• wspierania dialogu społecznego i struktur społeczeństwa oby-
watelskiego w Polsce,
• współpracy w dziedzinie gospodarki, polityki społecznej
i rynku pracy (reforma systemu ubezpieczeń społecznych,
regionalne reformy gospodarcze i strukturalne, współpraca
ze związkami zawodowymi, wspieranie samorządów lokal-
nych).

Procedury

Szczegółowe procedury nawiązywania współpracy z Funda-
cją im. F. Eberta są ustalane w bezpośrednim kontakcie partne-
rów.

FUNDACJA IM. STEFANA BATOREGO

Fundacja im. Stefana Batorego została zarejestrowana przez
Sąd Rejonowy Warszawa – Praga 7 maja 1988 roku (nr rejestru
F.R.I. 56); jest niezależną, niedochodową organizacją pozarzą-
dową. Założycielem Fundacji jest George Soros, amerykański
finansista i filantrop, który zainicjował powstanie całej sieci fun-
dacji działających obecnie w ponad 30 krajach: w Europie Środo-
wej i Wschodniej, Azji Centralnej, Republice Południowej Afryki,
Gwatemali, na Haiti oraz w Stanach Zjednoczonych.
Środki finansowe na działalność Fundacji pochodzą z Open
Society Institute, założonego i sponsorowanego przez George’a
Sorosa, a także z innych, zagranicznych i polskich, źródeł.

Cele i priorytety

Celem Fundacji im. Stefana Batorego jest wspieranie rozwoju
demokratycznego, otwartego społeczeństwa.

179

Do priorytetowych zadań Fundacji należy:

• umacnianie postaw i inicjatyw obywatelskich
Pragniemy współtworzyć w Polsce społeczeństwo obywatelskie.
Takie, w którym ludzie nie oczekują, że wszelkie ich sprawy
załatwi państwo, ale sami organizują się wokół swoich potrzeb,
przekonań, pragnień. Wspieramy zatem ruch organizacji poza-
rządowych – tych, które przyczyniają się do rozwiązywania kon-
kretnych problemów swych społeczności lokalnych; tych, które
pracują na rzecz wyrównywania szans i zmagają się z problemami
upośledzenia społecznego; tych które przeciwdziałają dyskrymi-
nacji kobiet, nietolerancji wobec mniejszości; tych, które zajmują
się szerzeniem zasad państwa prawa i upowszechnianiem kultury
prawnej.

• rozwijanie współpracy między narodami
Państwa mają jasno określone granice, natomiast narody i spo-
łeczeństwa powinny się przenikać i wzajemnie wzbogacać. Ini-
cjujemy i wspieramy działania, które sprzyjają integracji euro-
pejskiej, ale również zbliżeniu do naszych sąsiadów z Europy
Środkowo-Wschodniej. Równie ważne są dla nas otwartość na
kulturę, obyczaje mniejszości narodowych zamieszkujących Pol-
skę i zrozumienie potrzeby rozwoju ich własnej tożsamości.

• upowszechnianie i podnoszenie jakości kształcenia
Społeczeństwo otwarte to społeczeństwo wykształcone. Dla-
tego za jedną z najważniejszych spraw uważamy wyrównywanie
dostępu do edukacji, zapewniającego młodzieży równe życiowe
szanse. Wspieramy organizacje, inicjatywy, programy mogące
zapewnić poprawę jakości nauczania i zwiększenie dostępności
wiedzy. Pomagamy szkołom i środowiskom lokalnym, zwłasz-
cza z mniejszych miejscowości, które uczą młodzież aktywności,
uczestnictwa w życiu publicznym i postaw prospołecznych.

• wspieranie działalności kulturalnej
Demokracja jest szansą dla prowincji, która przestaje być miej-
scem dalekim i gorszym. Wspieramy więc aktywność lokalną nie

180

tylko społeczną, ale także kulturalną, bo tworzy ona więzi mię-
dzy ludźmi, przybliża nowe wartości, uczy otwartości wobec róż-
nic środowiskowych, narodowościowych, religijnych.

W swojej działalności Fundacja:
• jest niezależna od instytucji państwowych i politycznych,
• nie wyręcza państwa i samorządów w wykonywaniu ich pod-
stawowych obowiązków,
• odpowiada na istniejące potrzeby oraz inicjuje takie przedsię-
wzięcia, które wciąż są jeszcze słabo obecne w naszym życiu
społecznym,
• przestrzega przejrzystości zasad i procedur w procesie przy-
znawania dotacji.

Program organizacji pozarządowych

Program inicjuje i wspiera działania zmierzające do wzmoc-
nienie i usprawnienia funkcjonowania sektora organizacji poza-
rządowych oraz poszerzenia współpracy tego sektora z innymi
partnerami społecznymi. Organizacje pozarządowe mogą ubie-
gać się o dofinansowanie projektów zmierzających do profe-
sjonalizacji ich działań, rozwijania współpracy z innymi orga-
nizacjami pozarządowymi oraz partnerami sektora publicznego
i biznesu, podejmowania działań wykraczających poza jednost-
kowe interesy i zadania poszczególnych organizacji, a dotyczą-
cych ich wzajemnych relacji i wspólnych potrzeb. Preferowane
są oryginalne i wartościowe przedsięwzięcia, które zapewniają
znaczący wkład w kompleksowy rozwój trzeciego sektora w Pol-
sce. Program przyznaje doroczną Nagrodę Fundacji dla polskiej
organizacji pozarządowej (konkurs „Porządnie poza rządem”),
prowadzi projekty „Działajmy wspólnie” i „Szklarnia” oraz nad-
zoruje przyznawanie dotacji instytucjom dla wybranych organi-
zacji pozarządowych.

181

Programy realizowane we współpracy z innymi organizacjami

FUNDUSZE LOKALNE

W ramach tego programu wspierane jest powstawanie Fun-
duszy Lokalnych – niezależnych organizacji dobroczynnych, które
zajmują się zbieraniem pieniędzy na przedsięwzięcia potrzebne
i ważne z punktu widzenia określonej społeczności lokalnej.
Z zebranych funduszy powstaje kapitał żelazny, a dochody uzy-
skiwane z lokat i inwestowania tego kapitału przekazywane są
w formie dotacji lokalnych organizacjom na finansowanie róż-
nych działań dobroczynnych. Fundusze Lokalne mają zapewnić
trwałe i stabilne źródło finansowania samorządowymi oraz innymi
instytucjami publicznymi i prywatnymi, wpływając na kształt życia
lokalnych społeczności.

PROGRAM PRAWNY

Program działa na rzecz:
– upowszechniania wiedzy i informacji z zakresu prawa,
– kształtowania kultury prawnej,
– pomocy w poznawaniu i stosowaniu przez obywateli dostęp-
nych środków ochrony prawnej.
Program wspiera rozwój biur porad obywatelskich i uniwer-
syteckich poradni prawnych, edukację prawną grup obywateli,
dla których znajomość prawa ma szczególne znaczenie w życiu
i zawodzie; pomaga także organizacjom, których istotą działal-
ności jest występowanie w obronie praw osób trzecich. Program
podejmuje i wspiera przedsięwzięcia związane z przeciwdziała-
niem korupcji, rozwojem mediacji, badaniem problemów praw-
nych określonych grup społecznych oraz monitoringiem działal-
ności instytucji, w których przestrzeganie praw obywatelskich jest
szczególnie istotne. Wnioski o dofinansowanie rozpatrywane są
trzy razy do roku.

182

PROGRAM KOBIECY

Program inicjuje i wspiera przedsięwzięcia mające na celu
przeciwdziałanie wszelkim formom dyskryminacji kobiet oraz
działania na rzecz równego statusu płci. Pomoc finansowa przy-
znawana jest organizacjom pozarządowym i grupom nieformal-
nym działającym m.in. na rzecz:
– propagowania świadomości prawnej kobiet,
– zwiększania aktywności kobiet w życiu politycznym, gospodar-
czym i społecznym,
– przeciwdziałania przemocy wobec kobiet,
– profilaktyki i rehabilitacji kobiecych chorób nowotworo-

wych.
Program wspiera organizowane w Polsce warsztaty, semina-
ria, konferencje dotyczące problematyki kobiecej, a także udział
liderek polskich organizacji kobiecych w ważnych spotkaniach
i konferencjach międzynarodowych.
Wnioski o dofinansowanie rozpatrywane są trzy rady do roku.

PROGRAM POMOCNA SPOŁECZNOŚĆ LOKALNA

Program wspiera działania organizacji i instytucji zmierzające
do rozwiązywania problemów społecznych występujących w spo-
łeczeństwie lokalnym (we wsi, gminie miasteczku, dzielnicy mia-
sta). Szczególną wagę przywiązuje do problemów mających na
celu przeciwdziałanie negatywnym skutkom przemian gospodar-
czych i społecznych. Dotacje przyznawane są na realizację kon-
kretnych projektów stanowiących część szerszych i długotrwałych
działań, zakładających udział wolontariuszy i współpracę lokal-
nych organizacji z samorządami.
Priorytetowo traktowane są przedsięwzięcia dotyczące:
– pomocy dzieciom i młodzieży upośledzonym fizycznie, psy-
chicznie lub społecznie oraz ich rodzinom,
– tworzenie środowiskowego systemu opieki nad najsłabszymi,
pomocy dla osób chorych psychicznie i ruchu opieki hospicyj-
nej.

183

Od wnioskodawców oczekujemy przedstawienia „diagnozy
sytuacji”: opisu problemu społecznego, jego źródeł, dotychcza-
sowych sposobów jego rozwiązywania, a także prezentacji nowych
propozycji, potencjalnych partnerów, możliwości organizacyjnych,
finansowych, itp. Wnioski o dofinansowanie rozpatrywane są trzy
razy w roku

PROGRAM „DZIECKO KRZYWDZONE”

Zadaniem programu jest:
– zapobieganie przemocy wobec dzieci oraz pomoc dziecku
krzywdzonemu,
– inicjowanie i wspomaganie inicjatyw organizacji pozarządo-
wych zmierzających do integracji i koordynacji działań róż-
nych osób i instytucji (lekarzy, psychologów, nauczycieli,
policji, sądów rodzinnych, opieki społecznej), zarówno w śro-
dowiskach lokalnych, jak i na poziomie ogólnokrajowym.
W ramach Programu organizacje zajmujące się problema-
mi dzieci krzywdzonych zapraszane są na szkolenia i konferen-
cje.

PROGRAM „STARSZY BRAT – STARSZA SIOSTRA”

Działania Programu są adresowane do dzieci znajdujących się
w trudnej sytuacji życiowej, w szczególności z rodzin niepełnych.
Pomocą służy im młody wolontariusz – „starszy brat” lub „star-
sza siostra” – który opiekuje się młodszym dzieckiem, pomaga
mu w nauce i razem z nim spędza wolny czas. Program ma za
zadanie uzupełniać i wspierać działania rodziny, a nie zastępo-
wać ją. Dobór dzieci i wolontariuszy odbywa się wyłącznie przy
pełnej akceptacji rodziny. W Programie uczestniczą organizacje
pozarządowe, które pracują z dziećmi i mają doświadczenie we
współpracy z wolontariuszami. Fundacja finansuje realizację Pro-
gramu, określa standardy działania, oferuje specjalistyczne mate-
riały oraz szkolenia.

184

MEDYCYNA PALIATYWNA

Zadaniem Programu jest pomoc w rozwoju ruchu hospicyj-
nego w Polsce. Szczególną wagę przykładamy do podnoszenia
kwalifikacji zawodowych osób pracujących w hospicjach oraz
działań na rzecz kształtowania świadomości społecznej i zmiany
stosunku do osób nieuleczalnie chorych.
Dotacje przyznawane są na:
– szkolenia organizowane w Polsce (adresowane do lekarzy,
pielęgniarek, psychologów, wolontariuszy, pracujących w ho-
spicjach),
– projekty mające na celu aktywne uczestnictwo społeczności
lokalnych w rozwijaniu systemu opieki hospicyjnej.

PROGRAM MŁODZIEŻOWY

Program wspiera organizacje pozarządowe, instytucje spo-
łeczne, aktywne szkoły, grupy rodziców i lokalne społeczności
działające na rzecz wyrównywania szans młodzieży w dostępie
do edukacji, uczenia i promowania postaw prospołecznych, świa-
domego uczestnictwa w życiu publicznym oraz przeciwdziałania
patologiom i przemocy wśród młodzieży. W ramach programu
realizowane są następujące projekty:

• LOKALNE PROGRAMY STYPENDIALNE
merytoryczna i finansowa pomoc w tworzeniu lokalnych pro-
gramów stypendialnych prowadzonych przez organizacje spo-
łeczne, które przyznają stypendia uczniom pragnącym rozpo-
cząć lub kontynuować naukę w szkołach średnich;

• „SZKOŁA PO LEKCJACH”
wspieranie pozalekcyjnej działalności szkół skierowanej do
uczniów i społeczności lokalnych;

• „PODAJ DALEJ”
promocja i upowszechnianie wśród organizacji społecznych
modelowych projektów pracy z młodzieżą.

185

PROGRAM AKADEMICKI

Fundacja oferuje następujące stypendia dla młodych pracow-

ników naukowych:
• staże zagraniczne dla młodych pracowników naukowych
umożliwiające młodym naukowcom (zwłaszcza z małych
ośrodków) pobyt (nie dłuższy niż 6 miesięcy) w zagranicz-
nych ośrodkach naukowych,
• staże doktoranckie na Uniwersytecie Oksfordzkim w zakresie
nauk humanistycznych i społecznych, które umożliwiają pracę
badawczą pod opieką naukową tutora, specjalisty w dziedzi-
nie, w której doktorant przygotowuje pracę,
• pobyty badawcze na uniwersytetach w Oksfordzie i Camb-
ridge – stypendia adresowane do pracowników naukowych
po doktoracie lub kończących prace doktorskie we wszyst-
kich dziedzinach nauki reprezentowanych na tych uczel-
niach.
Najzdolniejszym studentom V roku studiów Fundacja oferuje
trzymiesięczne pobyty naukowe na Uniwersytecie Oksfordzkim,
dzięki którym mogą oni skorzystać z tamtejszych zbiorów biblio-
tecznych oraz konsultacji z naukowcami. Fundacja wspiera kursy
inicjowane i prowadzone przez kadrę akademicką, które mają
na celu podnoszenie wiedzy nauczycieli, a równocześnie zachę-
cają środowiska nauczycielskie do bliższej współpracy z samo-
rządem i organizacjami pozarządowymi. Zainicjowany został
również pilotażowy program Stypendia doktoranckie dla nauczy-
cieli osiadłych na wsi, mający ułatwić zdobycie stopnia doktora
nauczycielom szkół w małych miastach i wsiach.

PODRÓŻE NAUKOWE

Program zainicjowany przez Fundację w roku 1991 umożliwił
wielu polskim naukowcom udział w konferencjach zagranicznych.
W ciągu ostatnich dwóch lat jego adresatem byli wyłącznie mło-
dzi pracownicy naukowi, poniżej 35 roku życia.

186

STYPENDIA WSCHODNIE

Od kilku lat Program Akademicki wspiera przyjazdy do Pol-
ski naukowców z krajów Europy Środkowo-Wschodniej. Dzięki
wsparciu Fundacji przyjeżdża rocznie do polski około 70 przed-
stawicieli nauk humanistycznych i społecznych z tego regionu.

PROGRAM INFORMACJA I KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

Program Internet zakończył swoją pięcioletnią działalność
w Fundacji, a jego zespół prowadzi teraz Program Informacja
I Komunikacja Społeczna. Obecnie realizowane są następujące
projekty:

NIE JESTEM SAM – INTERNET DLA OSÓB NIEPEŁNO-
SPRAWNYCH
Organizacje i instytucje, które działają na rzecz osób niepełno-
sprawnych, mogą uzyskać dofinansowanie na realizację projek-
tów wykorzystujących internet jako nową formę pracy, edukacji
i rehabilitacji (m.in. tworzenie serwisów internetowych dla osób
niepełnosprawnych, organizowanie szkoleń z obsługi internetu).
Wnioski o dofinansowanie rozpatrywane są dwa razy w roku.
Program umożliwia również uzyskanie nieodpłatnie kont pocz-
towych, miejsca na strony www na serwerze oraz pomocy w kon-
figuracji oprogramowania i sprzętu komputerowego dla instytucji
i osób zajmujących się medycyną, organizacjami pozarządowymi
oraz działającymi w sferze kultury.

BANK DRUGIEJ RĘKI
Zadaniem Banku jest zbieranie używanych komputerów od przed-
siębiorstw i instytucji publicznych, przygotowanie ich do dalszego
użytkowania, a następnie nieodpłatne przekazywanie instytucjom
i organizacjom społecznym (non-profit). Bank jest wspólną ini-
cjatywą Programu Interent, Polskiej Akcji Humanitarnej i Banku
Informacji o Organizacjach Pozarządowych KLON/JAWOR.

187

PROGRAM MEDIA

Program inicjuje i wspiera działania służące: pogłębianiu wie-
dzy i doskonaleniu warsztatu pracy dziennikarzy, podejmowaniu
ważnych zagadnień związanych z przemianami politycznymi, eko-
nomicznymi i społecznymi, rozwojowi niezależnych i odpowie-
dzialnych mediów. Pomoc adresowana jest przede wszystkim do
dziennikarzy mediów lokalnych i regionalnych. Program ten jest
przede wszystkim programem operacyjnym. Organizuje semina-
ria i warsztaty dla dziennikarzy mediów lokalnych i regionalnych
dotyczące głównie problematyki prawnej i społecznej. Dotacje
na realizację konkretnych projektów przyznawane są tym orga-
nizacjom, które konsekwentnie od lat prowadzą szkolenia dla
dziennikarzy mediów lokalnych. Program chętnie wspiera przed-
sięwzięcia tych organizacji, które działają na rzecz integracji
dziennikarzy z różnych mediów lokalnych oraz współpracy środo-
wisk dziennikarskich z lokalnymi organizacjami pozarządowymi.
Program nie udziela indywidualnych dotacji na wyjazdy szkole-
niowe i podróże reporterskie dla dziennikarzy.

PROGRAM WYDAWNICZY. KSIĄŻKI

Program wspiera publikację książek z dziedziny szeroko poję-
tych nauk społecznych oraz współczesnej eseistyki i prozy, tłuma-
czonych na język polski z języków Europy Środkowej i Wschod-
niej, b. Jugosławii i b. Związku Radzieckiego. Dotujemy także
szczególne wartościowe prace autorów polskich i obcych poświę-
cone przemianom w tych właśnie krajach. Dotacje na pokrycie
części kosztów publikacji przyznawane są raz w roku, na zasa-
dzie konkursu.

CZASOPISMA

Wspieramy czasopisma o tematyce społeczno-kulturalnej
(miesięczniki, dwumiesięczniki i kwartalniki) oraz pisma mniej-
szości narodowych. Przy ocenie wniosków bierzemy pod uwagę:
jakość i różnorodność publikowanych materiałów, inwencję

188

redakcji w poszukiwaniu i prezentowaniu tematów, jej rolę w ży-
ciu kulturalnym danego regionu lub środowiska, jasną koncepcję,
do kogo pismo jest adresowane, metody promocji i dystrybucji
pisma. Dotacje dla wydawców pism przyznawane są dwa razy do
roku, na zasadzie konkursu.

SERIA „DEMOKRACJA. FILOZOFIA I PRAKTYKA”

Wspólnie z wydawnictwem Znak, Fundacja wydaje serię ksią-
żek „Demokracja. Filozofia i praktyka”. Ukazują się tu dzieła
klasyków myśli politycznej, prace teoretyczne autorów współ-
czesnych, prace popularyzatorskie, poświęcone zarówno rozwa-
żaniom ogólnym, jak i praktycznym problemom funkcjonowania
demokracji. Demokracji jako próbie tworzenia – tak w przeszło-
ści, jak i w teraźniejszości – społeczeństwa obywatelskiego.

PROGRAM KULTURALNY KULTURA LOKALNA

Powiatowe i gminne samorządy, instytucje budżetowe, ośrodki
kultury I organizacje pozarządowe mogą ubiegać się o dotacje na
organizowane poza dużymi centrami kulturalnymi, imprezy i wy-
darzenia artystyczne z dziedziny teatru, muzyki, literatury oraz
sztuk interdyscyplinarnych. Preferowane są projekty sprzyjające
budowaniu zarówno więzi środowiskowych, narodowościowych,
religijnych. Wnioski o dofinansowanie rozpatrywane są dwa razy
w roku.

PROJEKTY KULTURALNE DLA SPOŁECZNOŚCI WIEJSKIEJ

Raz w roku przyznawane są trzy nagrody w wysokości 40 000
zł, 25 000 zł oraz 15 000 zł dla najlepszych projektów kultural-
nych adresowanych do społeczności wiejskiej.

MNIEJSZOŚCI NARODOWE

O pomoc finansową mogą ubiegać się organizacje pozarzą-
dowe działające na rzecz mniejszości narodowych i etnicznych,

189

instytucje, których celem jest budowanie społeczeństwa obywatel-
skiego: otwartego, demokratycznego, tolerancyjnego.
Dotacje przyznawane są trzy razy w roku.

SZTUKA BEZ GRANIC

Jest to program współpracy kulturalnej krajów Europy Środ-
kowej i Wschodniej oraz Azji Centralnej. Pomagamy finansowo
w realizacji międzynarodowych projektów artystycznych, które
propagują wartościowe formy sztuki, inicjują publiczną debatę
na tematy współczesnej kultury, propagują porozumienie mię-
dzy narodami i przeciwdziałają ksenofobii. Preferujemy projekty
kompleksowe: profesjonalne prezentacje artystyczne powiązane
z warsztatami i seminariami. Dotacje przyznawane są cztery razy
w roku. Program wspiera także organizację seminariów i warszta-
tów, które mogą przyczynić się do unowocześnienia prawa i prze-
pisów podatkowych w dziedzinie finansowania kultury, kształto-
wania nowoczesnej polityki kulturalnej, podnoszenia kwalifikacji
organizatorów życia artystycznego. Popierane są również działa-
nia na rzecz zmiany metod pracy instytucji i stowarzyszeń kultu-
ralnych.

ARTS & CULTURE NIETWORK PROGRAM

Fundacja im. Stefana Batorego koordynuje Międzynarodowy
Program Wymiany Kulturalnej, realizowany w 26 krajach Europy
i Azji. Program nie udziela bezpośrednio pomocy finansowej.

PROGRAM WSCHÓD – WSCHÓD

Program Wschód-Wschód jest programem regionalnym obej-
mującym sieć fundacji George’a Sorosa w Europie Środkowej
i Wschodniej oraz Azji Centralnej. Jego zadaniem jest ułatwienie
nawiązywania kontaktów i współpracy między organizacjami z kra-
jów tego regionu, tworzenie sieci instytucji i osób, które aktywnie
uczestniczą w procesie reform demokratycznych i gospodarczych
i działają na rzecz budowania społeczeństwa otwartego. Program

190

przyznaje dotacje na projekty, w których realizację są zaangażo-
wane fundacje Sorosa z co najmniej dwóch krajów Europy Środ-
kowej i Wschodniej. Dotacje można uzyskać na projekty zwią-
zane m.in. z następującymi zagadnieniami: innowacje społeczne,
umacnianie trzeciego sektora, prawo i samorząd lokalny, aktyw-
ność i odpowiedzialność obywatelska, skutki społeczne przemian
gospodarczych, integracja społeczna (zwłaszcza tzw. grup upo-
śledzonych: mniejszości, kobiety, niepełnosprawni, dzieci specjal-
nej troski), rozwiązania systemowe w zakresie ochrony zdrowia,
ochrona środowiska (aspekt regionalny), komunikacja wielokul-
turowa. Wnioski rozpatrywane są na zasadzie konkursowej przez
Komisję Programu, która zbiera je raz w miesiącu.

FORUM EUROPY ŚRODKOWO-WSCHODNIEJ

Forum jest programem operacyjnym, który pomaga w nawią-
zywaniu kontaktów i wymianie informacji z partnerami z krajów
Europy Środkowo-Wschodniej, inspiruje dyskusję nad wspólnymi
problemami, inicjuje działania na rzecz przezwyciężania wzajem-
nych uprzedzeń, wspiera środowiska zaangażowane w przemiany
demokratyczne w regionie.
Forum współpracuje z wieloma instytucjami i organizacjami
w Polsce i w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej i Za-
chodniej. Program nie udziela dotacji.

PROGRAM PARTNERSTWA POLSKO-BIAŁORUSKIEGO

Głównym zadaniem programu jest wspieranie niezależnego
sektora organizacji pozarządowych Białorusi poprzez przyznawa-
nie dotacji na realizację wspólnych polsko-białoruskich projektów.

PROGRAM EUROPEJSKI

Podstawowe zadania Programu Europejskiego to:
– współpraca z partnerskimi organizacjami z kandydujących
do UE państw Europy Środkowej, zapobieganie powstawa-
niu kolejnej „żelaznej kultury” na wschodniej granicy Pol-

191

ski i promowanie roli Polski jako pomostu pomiędzy krajami
Unii a Europą Wschodnią,
– wspieranie działań polskich organizacji pozarządowych na
forum europejskim (m.in. projekt przedstawicielstwa w Bruk-
seli) oraz aktywności polskich organizacji pozarządowych za
granicą, zwłaszcza w dziedzinie pomocy humanitarnej i roz-
woju społeczeństwa obywatelskiego,
– monitorowanie przejrzystości procedur i dostępności unij-
nych środków pomocowych dla polskich organizacji pozarzą-
dowych.
Dla realizacji swoich zadań Program Europejski:
– inicjuje kampanie i wspiera tworzenie koalicji, które angażują
organizacje pozarządowe i instytucje publiczne na rzecz two-
rzenia dobrych rozwiązań i standardów w wybranych dziedzi-
nach związanych z integracją europejską,
– organizuje publiczne debaty, konferencje i seminaria z udzia-
łem przedstawicieli władz publicznych, mediów i organizacji
pozarządowych w Polsce i krajach Unii, których adresatem
jest zarówno polska jak i zachodnia opinia publiczna,
– inicjuje badania i wydaje publikacje służące realizacji poszcze-
gólnych przedsięwzięć.

PROGRAM „PRZECIW KORUPCJI”

Jest to wspólny program operacyjny Fundacji im. S. Bato-
rego i Helsińskiej Fundacji Praw Człowieka, realizowany głównie
dzięki dotacji Fundacji Forda. Jego celem jest budowanie zaufa-
nia społecznego do instytucji publicznych, kształtowanie świado-
mości społecznej i uwrażliwienie na różne formy i aspekty korup-
cji w życiu społecznym.
Podstawowe zadania programu to:
– prowadzenie działań informacyjnych i edukacyjnych dotyczą-
cych znaczenia przejrzystości procedur podejmowania decyzji
przez władze oraz społecznego uczestnictwa zarówno w pro-
cesach podejmowania decyzji, jak i kontroli ich realizacji,

192

– wspieranie działań mediów w ujawnianiu poczynań władz
sprzecznych z prawem lub z przyjętymi normami współży-
cia społecznego, m.in. poprze organizowanie corocznej edy-
cji konkursu na najlepszy materiał dziennikarski dotyczący
korupcji,
– przygotowywanie ekspertyz ujawniających braki lub niejas-
ności w polskich przepisach prawnych, mających zabezpieczać
przed praktykami korupcyjnymi i zapewniać możliwości par-
tycypacji i kontroli społecznej, oraz proponowanie możliwych
rozwiązań legislacyjnych. Program nie przyznaje dotacji.

KOMISJA EDUKACJI W DZIEDZINIE ALKOHOLIZMU

I INNYCH UZALEŻNIEŃ

Komisja zajmuje się edukacją i upowszechnianiem wiedzy
na temat problemów alkoholowych i innych uzależnień w róż-
nych środowiskach zawodowych. Propaguje metody profilaktyki
i leczenie zakładające partnerstwo między specjalistami w dzie-
dzinie nowoczesnej terapii a ruchem Anonimowych Alkoholi-
ków i Anonimowych Narkomanów. Jednym z kierunków działań
Komisji jest program resocjalizacji i terapii dla osób przebywają-
cych w zakładach karnych. Komisja prowadzi także Regionalny
Program „Edukacja o Uzależnieniach w Krajach Europy Środ-
kowej i Wschodniej”, organizuje szkolenia dla lekarzy i psycholo-
gów z tego regionu. Komisja inicjuje publikacje książek poświę-
conych problematyce uzależnień i wydaje popularny kwartalnik
ArkA”

Komisja nie udziela dotacji.

Zasady przyznawania dotacji

Dotacje przyznawane są w ramach kilkunastu Programów
Fundacji, które mają określony zakres tematyczny, tryb i warunki
składania wniosków oraz kryteria ich rozpatrywania. Dotacje
przyznawane są przede wszystkim na realizację konkretnych pro-
jektów i przedsięwzięć. W niektórych wypadkach dofinansowa-
nie przyznawane jest także osobom indywidualnym – na studia

193

lub staże. Wnioski o dotacje powinny być przygotowane zgod-
nie z wymaganiami podanym w opisie poszczególnych Progra-
mów, zawierać wszystkie informacje potrzebne do ich prawidło-
wego rozpatrzenia oraz wymagane dokumenty. Napływające do
Fundacji wnioski opracowywane są przez koordynatorów progra-
mów, którzy mogą zwrócić się z prośbą o dodatkowe wyjaśnienia
i uzupełnienie wniosku. Wnioski rozpatrywane są zazwyczaj na
zasadzie konkursowej przez specjalistyczne komisje lub eksper-
tów, którzy opiniują je pod względem merytorycznym i doradzają
przy podziale środków finansowych. Decyzje w sprawie przyzna-
wania lub nie przyznania dotacji podejmuje Zarząd na podstawie
przedstawionych rekomendacji. Z organizacjami i instytucjami,
którym przyznano dotacje, zawierane są umowy określające prze-
znaczenie i warunki korzystania z przekazanych środków finan-
sowych, terminy i wymagania dotyczące składania sprawozdań
merytorycznych i finansowych. Wszyscy grantobiorcy zobowiązani
są do złożenia sprawozdań merytorycznych i finansowych. Fun-
dacja zastrzega sobie możliwość monitorowania i oceny sposobu
i efektów wykorzystania przyznanych dotacji. Informacje o przy-
znanych dotacjach zamieszczane są w wydawanym co miesiąc
Biuletynie Fundacji i w rocznym Sprawozdaniu.
Dotacje nie są przyznawane na:
– prowadzenie działalności komercyjnej,
– budowę infrastruktury i nieruchomości,
– działalność partii politycznych,
– zadania będące ustawowym obowiązkiem administracji pań-
stwowej lub samorządowej.
Ze względu na duża liczbę wniosków, proces ich rozpatrywa-
nia trwa około trzech miesięcy. Należy więc odpowiednio wcześ-
nie przygotować wniosek, uwzględniając warunki i terminy podane
w informacjach dotyczących poszczególnych programów.

194

Konkurs „PORZĄDNIE POZA RZĄDEM” – nagroda Fundacji Batorego
dla polskich organizacji pozarz
ądowych

O nagrodę mogą ubiegać się fundacje i stowarzyszenia, które
poprzez działalność prowadzoną w różnych sferach życia pub-
licznego (np. edukacja, kultura, pomoc społeczna, współpraca
międzynarodowa, etc.) wnoszą trwały wkład w rozwój wspól-
noty lokalnej i przyczyniają się do poprawy jakości życia miesz-
kańców regionu, w którym działają. Nagroda jest przyznawana
za osiągnięcia w realizacji konkretnych działań programowych.
Przedmiotem oceny jest efektywność i innowacyjność realizo-
wanych przedsięwzięć, współpraca z innymi partnerami społecz-
nymi i wolontariuszami, sposób zarządzania organizacją oraz
przestrzeganie przepisów prawa i etycznych standardów działa-
nia. Konkurs „Porządnie poza rządem” ogłaszany jest przez Fun-
dację na początku każdego roku. Kandydatów do nagrody mogą
zgłaszać osoby prywatne, instytucje i organizacje. Zgłoszenie
powinno zawierać dane osoby zgłaszającej, podstawowe infor-
macje o nominowanej organizacji (nazwa, adres, telefon), uza-
sadnienie zgłoszenia oraz zgodę kandydata.

FUNDACJA BANKOWA IM. LEOPOLDA KRONENBERGA

Misja i cele

Celem Fundacji, powołanej przez Bank Handlowy w War-
szawie S.A., jest wspieranie prac na rzecz dobra publicznego
w zakresie oświaty i nauki, kultury i sztuki, ochrony środowiska,
ochrony zdrowia i opieki socjalnej.

Zasięg geograficzny

Cała Polska.

Beneficjenci

Organizacje pozarządowe, instytucje kulturalne, oświatowe

i społeczne.

195

Wspierane projekty

Fundacja realizuje swoje cele poprzez:
1) Udzielanie dotacji organizacjom pozarządowym, działającym
w zakresie dziewięciu następujących obszarów tematycznych:
• reformy i innowacje w edukacji,
• nauka przedsiębiorczości i edukacja ekonomiczna,
• podstawowe badania naukowe,
• historia bankowości i finansów,
• dziedzictwo kulturowe i tradycje,
• twórczość artystyczna dzieci i młodzieży,
• ekonomiczne uwarunkowania ekorozwoju i rozwoju eko-
logicznie zrównoważonego,
• priorytety opieki zdrowotnej,
• polityka społeczna.
2) Tworzenie nowoczesnych programów edukacyjnych, pomoc-
nych w kształceniu dzieci i młodzieży wybitnie uzdolnionej.
3) Fundowanie w imieniu Fundatora corocznej nagrody za
wybitne osiągnięcia myśli teoretycznej w dziedzinie banko-
wości i finansów.
4) Udzielanie wsparcia inicjatywom badawczym, konferencjom
i publikacjom naukowym, zwłaszcza z zakresu historii banko-
wości.
5) Dotowanie cennych inicjatyw kulturalnych, zwłaszcza muzyki
i dziedzictwa kulturowego.
6) Wspieranie inicjatyw lokalnych i regionalnych (spełniają-
cych wyżej wymienione kryteria). Fundacja ściśle współpra-
cuje w tym zakresie z Oddziałami Banku i powołanymi przez
nie Zespołami Doradczymi, opiniującymi nadsyłane wnioski
o dotacje lokalne. Łączna kwota takich dotacji wynosi 30%
corocznego budżetu Fundacji, przeznaczonego na działalność
statutową.
Fundacja prowadzi również szereg programów partnerskich,
otwierających szanse aktywnego kształtowania wybranych aspek-
tów rzeczywistości społecznej i życia publicznego.

196

Procedury

Wnioski należy składać na formularzu dostępnym w biurze
Fundacji, oddziałach Banku Handlowego w Warszawie S.A. lub
w internecie (www.kronenberg.org.pl.). W przypadku wniosku
opiewającego na kwotę 15.000 zł należy złożyć dwa egzempla-
rze, powyżej 15.000 zł – trzy. Decyzja zapada w ciągu dwóch mie-
sięcy. Do wniosku powinny być załączone:
1) Szczegółowy opis projektu z uwzględnieniem celu, przewidy-
wanej liczby uczestników i adresatów oraz rodzaju pożytku
publicznego, jaki ma przynieść realizowane przedsięwzięcie.
2) Szczegółowy budżet uwzględniający wszystkie dochody i wy-
datki (łącznie z pomocą rzeczową oraz kosztami czasu pracy
ludzi).
3) Statut organizacji bądź inny dokument określający zasady
działalności podmiotu wnioskującego.
4) Kserokopia aktualnego wypisu z właściwego rejestru sądowego.
Wnioski o dotacje na projekty o charakterze ponadlokalnym
są przyjmowane na bieżąco przez Biuro Fundacji. Dokumenty
należy złożyć co najmniej dwa miesiące przed datą rozpoczęcia
realizacji projektu. Wnioski o dotacje na projekty o charak terze
lokalnym składa się we właściwych terytorialnie oddziałach Banku
Handlowego w Warszawie S.A. Dokumenty należy składać w ter-
minach do 1 marca (decyzja ok. 15 kwietnia), do 1 lipca (decyzja
ok. 15 sierpnia), do 1 listopada (decyzja ok. 15 grudnia).

Fundacja Bankowa im. Leopolda Kronenberga nie przyznaje

dotacji:
– osobom fizycznym,
– podmiotom prawa handlowego,
– na bieżącą działalność organizacji,
– na projekty inwestycyjne,
– na projekty realizowane zagranicą.
Fundacja oczekuje merytorycznego i finansowego sprawozda-
nia z wykorzystania dotacji. Fundacja kontroluje projekty zreali-
zowane dzięki jej dotacjom.

197

FUNDACJA INICJATYW SPOŁECZNO-EKONOMICZNYCH

Charakterystyka: FISE prowadzi programy wspierające roz-
wój lokalny w Polsce
• czas trwania: Fundacja powstała 10 września 1990 roku,
• budżet: koszty działalności FISE pokrywane są przez zlece-
niodawców projektu (np. zainteresowane gminy) lub finanso-
wane z dotacji oraz środków pomocowyc,h
• dziedziny: zarządzanie gminą, planowanie finansowe, społe-
czeństwo obywatelskie, bezrobocie,
• formy działania: opracowania, szkolenia, doradztwo.
Fundacja jest organizacją pozarządową nie nastawioną na
zysk. Zajmuje się prowadzeniem programów wspomagających
rozwój lokalny w Polsce oraz działalności szkoleniową i dorad-
czą.

Fundację Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych tworzą nastę-

pujące jednostki:
• Pracownia Projektów Lokalnych (PPL),
• Agencje Inicjatyw Lokalnych (AIL) (Białystok, Gdańsk, Łódź,
Radom),
• Szkoła Przedsiębiorczości FISE,
• sieć agencji stowarzyszonych.

Strategie rozwoju lokalnego

Wykonywane są na zamówienie gmin, realizowane przez Pra-
cownię Projektów Lokalnych. Zawierają nie tylko projekty i zało-
żenia, ale również szczegółowe projekty branżowe. Pracownia
Projektów Lokalnych, jako jedna z pierwszych instytucji w Pol-
sce zajęła się tematyką strategii rozwoju lokalnego, a jej pracow-
nicy są autorami podręcznika na ten temat.

Organizacja szkoleń

Fundacja organizuje cztery podstawowe typy szkoleń:
• „Jak założyć własną firmę”,
• „Spadochron” – dotyczące zachowania się na rynku pracy,

198

• „Akademia NGO”,
• „Strategia Rozwoju Gminy”,
• oraz inne, w zależności od zapotrzebowania.
Szkolenia są organizowane bądź w stałych, atrakcyjnych miej-
scach, bądź jako szkolenia wyjazdowe, w zależności od potrzeb
uczestników.

Kontakt: Jacek Kwiatkowski, tel. (042) 684-07-06.

Program PORADNIA

Program PORADNIA jest skierowany do gmin, organizacji
pozarządowych oraz grup nieformalnych z terenów objętych klę-
ską powodzi. PORADNIA została powołana, aby pomóc w zwe-
ryfikowaniu wykonalności rodzących się projektów odbudowy
zalanych terenów oraz analizowaniu możliwości ich finansowa-
nia. Służy pomocą w zakresie:
• finansowania krótkoterminowej pomocy eksperckiej dla
potrzeb opracowywanych projektów, PORADNIA może
zaproponować własnych ekspertów, może też opłacić eks-
pertów zaproponowanych przez gminy i organizacje pozarzą-
dowe,
• analizowania możliwości finansowania projektu.

Zgłaszane projekty muszą być związane z usuwaniem skut-
ków powodzi, powinny też być:
• prorozwojowe, tzn. muszą służyć unowocześnianiu, a nie tylko
odbudowywaniu stanu sprzed powodzi,
• długofalowe, tzn. muszą mieć długotrwały wpływ na rozwój
danego terenu.
Szczególnie mile widziane będą projekty zakładające współ-
pracę gminy z inicjatywami obywatelskimi oraz zaangażowanie
społeczności lokalnej przy realizacji projektu. W przypadku zgła-
szania pomysłów przez organizacje pozarządowe czy inicjatywy
obywatelskie należy dołączyć zaświadczenie o akceptacji pomysłu
przez zarząd gminy.

199

FUNDACJA KULTURY

Podstawowe cele działalności Fundacji Kultury to:
• wspomaganie twórczości artystycznej we wszystkich dyscypli-
nach sztuki,
• udzielanie pomocy przedsięwzięciom pobudzającym rozwój
uczestnictwa i aktywności na polu edukacji kulturalnej,
• wspieranie inicjatyw służących ochronie tradycji i dziedzictwa
kulturowego.

Fundacja udziela dotacji na:
• projekty kulturalne w ramach akcji promocyjnych,
• realizacją indywidualnych zamierzeń twórczych artystów pla-
styków i muzyków,
• promocję najnowszej literatury polskiej.

Fundacja nie udziela dotacji na:
• budowę, konserwację, wyposażenie i remonty obiektów,
• działalność gospodarczą instytucji kultury,
• przedsięwzięcia o charakterze komercyjnym.

Akcje promocyjne Fundacji odbywają się cztery razy w roku:
Grudniowa Akcja Promocyjna – dotyczy projektów, których rea-
lizacja nastąpi w I kwartale (termin składania wniosków – do
15 listopada).
Marcowa Akcja Promocyjna – dotyczy projektów, których reali-
zacja nastąpi w II kwartale (termin składania wniosków – do
15 lutego).
Czerwcowa Akcja Promocyjna – dotyczy projektów, których rea-
lizacja nastąpi w III kwartale (termin składania wniosków
– do 15 maja).
Wrześniowa Akcja Promocyjna – dotyczy projektów, których
realizacja nastąpi w IV kwartale (termin składania wniosków
– do 15 sierpnia).

200

O dotację w dziedzinie muzyki i plastyki mogą ubiegać się
artyści wszystkich narodowości działających na rzecz kultury pol-
skiej. Dotacja na realizację indywidualnych zamierzeń twórczych
może być przyznana artystom różnej specjalności, zajmującym się
profesjonalnie lub amatorsko:
• w dziedzinie muzyki wykonawstwem lub kompozycją,
• w dziedzinie plastyki działaniami w obszarze sztuk wizualnych
lub okołoplastyczną działalnością multimedialną.

Projekty zamierzeń twórczych w dziedzinie muzyki mogą

dotyczyć:
• udziału w artystycznych programach edukacyjnych w kraju
i za granicą,
• dofinansowania kosztów koncertów lub recitali,
• dofinansowania nagrań płytowych,
• innych form realizacji zamierzeń, w przypadkach zaakcepto-
wanych przez Komisję Muzyczną.

Projekty przedstawione Komisji Sztuk Wizualnych dotyczyć

mogą:
• realizacji prac plastycznych lub jej etapu,
• wystawy lub innej formy prezentacji twórczości w Polsce lub
za granicą,
• indywidualnych programów promocyjnych i materiałów poli-
graficznych artysty,
• udziału w artystycznych programach edukacyjnych w kraju
i za granicą,
• innych form realizacji zamierzeń twórczych, w przypadkach
zaakceptowanych przez Komisję Sztuk Wizualnych,
• terminu dostarczenia do Fundacji raportu o zrealizowanym
projekcie.

Program promocji najnowszej literatury polskiej

Celem tego programu jest udzielenie pomocy finansowej
w wydaniu oraz promocji oryginalnych, charakteryzujących się

201

wysokim poziomem artystycznym dzieł poetyckich, prozatorskich
oraz eseistycznych współczesnych autorów polskich.
Propozycje dzieł, które miałyby zostać objęte programem,
przedstawiają wydawcy zdecydowani wydać dzieło. Należy zło-
żyć do Fundacji maszynopis utworu oraz szczegółowy kosztorys.
Utwór musi być dziełem oryginalnym, nie publikowanym wcześ-
niej.

Program „Małe Ojczyzny” – tradycja dla przyszłości

W roku 1993 Fundacja Kultury rozpoczęła realizację pro-
gramu „Małe Ojczyzny – tradycja dla przyszłości”. Celem tego
programu jest ożywienie i wsparcie ruchu kulturalnego i społecz-
nego, praktycznych przedsięwzięć, pracy organicznej na rzecz roz-
woju „Małych Ojczyzn”. Intencją Fundacji Kultury jest wyzwole-
nie sił kulturotwórczych środowisk lokalnych współczesnej Polski.
W programie zawarte jest przekonanie, że przemianom gospo-
darczym musi towarzyszyć rozwój kultury. Proces rozwoju ogra-
niczony jest do wzrostu zamożności może prowadzić do utraty
tożsamości kulturowej, zaniku tradycyjnych więzi, nasilenia kon-
fliktów między grupami społecznymi, mniejszościami narodo-
wymi i wyznaniowcami. Unowocześnienie życia, otwarcie na nowe
doświadczenia cywilizacyjne nie może dokonywać się w kultural-
nej pustce. Warunkiem zachowania ciągłości rozwojowej jest więc
ożywienie dziedzictwa, wykorzystanie – w budowaniu przyszłego
kształtu „Małej Ojczyzny” – własnej, oryginalnej tradycji kulturo-
wej. Podstawową formą realizacji wynikającego z takich założeń
programu jest konkurs na najciekawsze projekty rozwoju własnej
„Małej Ojczyzny”. Konkurs ma charakter otwarty. Mogą w nim
uczestniczyć zarówno osoby i grupy działające poza istniejącym
układem instytucji formalnych jak i reprezentanci stowarzyszeń
regionalnych i kulturalnych, samorządów lokalnych, ośrodków
kultury, szkół, instytucji artystycznych, lokalnych mediów i in-
nych organizacji.

202

FUNDACJA KULTURY POLSKIEJ

Fundacja Kultury Polskiej została powołana w grudniu 1987
roku przez najwybitniejszych twórców, artystów i naukowców.
Podstawowym zadaniem Fundacji jest wspomaganie polskiej
kultury oraz upowszechnianie jej osiągnięć w kraju i za granicą,
a także ochrona polskiego dziedzictwa narodowego.
Obecnie Fundacja koncentruje swoje praca na następujących

inicjatywach:
• udzielanie pomocy wybitnie uzdolnionym młodym twórcom
i artystom,
• tworzenie komputerowego banku danych o kulturze pol-

skiej,

• organizowanie imprez, popularyzujących osiągnięcia twórcze
wybitnych polskich artystów w kraju i za granicą,
• prezentacje współczesnej sztuki polskiej i obcej w kraju i za
granicą,
• rekonstrukcja kościoła Św. Trójcy w Wołczynie (Białoruś),
gdzie w 1938 roku pochowano szczątki ostatniego króla Pol-
ski, Stanisława Augusta Poniatowskiego (z inicjatywy Fun-
dacji w lutym 1995 roku odbyło się uroczyste złożenie urny
z prochami króla w podziemiach warszawskiej katedry),
• dokumentowanie i upowszechnianie osiągnięć wybitnych
polskich twórców i artystów oraz własnej działalności Fun-
dacji.
Za tymi wymienionymi hasłowo inicjatywami kryją się kon-
kretne zadania i działania. I tak pomaganie młodym twórcom to
stypendia, fundowanie biletów lotniczych, aby mogli uczestniczyć
w znaczących konkursach, zakupy instrumentów dla szkół, czy dla
wskazanych przez szkoły uczniów lub studentów, organizowanie
koncertów, wystaw, finansowanie katalogów. Fundacja finansuje
również letnią galerię, w otwartych przestrzeniach Mostu Goty-
ckiego na Placu Zamkowym w Warszawie, gdzie studenci i absol-
wenci Wydziału Malarstwa Akademii Sztuk Pięknych prezentują
swą twórczość.

203

Ciągłe śledzenie życia artystycznego, wyszukiwanie infor-
macji o ludziach i zdarzeniach artystycznych, zmianach zacho-
dzących na tym obszarze, nowych inicjatywach i zapisywanie ich
w komputerowej pamięci jest tworzeniem banku danych o pol-
skiej kulturze obecnych czasów. Fundacja wydaje własne publika-
cje, dokumentujące podejmowane działania. Zamierza honoro-
wać folderami jubileusze wybitnych polskich twórców, a z okazji
wystaw publikować obszerne udokumentowane katalogi.

FUNDACJA NA RZECZ NAUKI POLSKIEJ

Fundacja na Rzecz Nauki Polskiej zarejestrowana została
w 1991 roku. Jest niezależną i samodzielną finansowo pozarzą-
dową instytucją typu non profit. Misją Fundacji, zgodnie z jej
statutem, jest wspieranie uznanych przez środowisko naukow-
ców i zespołów badawczych, pracujących w tych obszarach nauki,
które mają znaczenie dla rozwoju cywilizacyjnego, kulturowego
i gospodarczego Polski oraz jej międzynarodowego prestiżu. Fun-
dacja wspiera też inicjatywy inwestycyjne, służące nauce w Polsce
oraz procesy transferu osiągnięć naukowych do praktyki gospo-
darczej.

Działalność programowa

Na realizowane co roku programy Fundacji składają się pro-
gramy roczne, obejmujące wybrane na dany rok tzw. dyscypliny
nominowane, kilka programów stałych (Nagrody Fundacji, sty-
pendia naukowe – krajowe i zagraniczne, program INCOME,
program SUBIN) oraz programy wieloletnie (wydawnictwa Lib-
rarius, Adalberttus).

Nagrody i stypendia

Od 1992 roku Fundacja przyznaje corocznie wybitnym pol-
skim uczonym indywidualne nagrody za znaczące osiągnięcia
naukowe, które zapewniają Polsce miejsce w nauce światowej
i wnoszą zauważalny wkład w życie duchowe i postęp cywili-

204

zacyjny naszego kraju. Podstawą przyznania nagrody może być
osiągnięcie uzyskane bądź potwierdzone w okresie czterech lat
poprzedzających datę zgłoszenia do konkursu.

Stypendia krajowe dla młodych naukowców

Stypendium przyznawane jest jednorazowo wyróżniającym
się pracownikom nauki lub doktorantom w polskich szkołach
wyższych, placówkach naukowych PAN bądź krajowych jednost-
kach badawczo-rozwojowych którzy mają nie więcej niż 30 lat,
wykształcenie wyższe i są obywatelami polskimi. Podstawowym
kryterium jest udokumentowany publikacjami dorobek naukowy
kandydatów.

Honorowe Stypendium Naukowe im. Aleksandra von Humboldta

Na podstawie podpisanej w 1995 roku umowy pomiędzy Fun-
dacją na Rzecz Nauki Polskiej i Aleksander von Humboldt Stiff-
tung, ustanowiono honorowe stypendia naukowe dla wybitnych
naukowców niemieckich i polskich na pobyt naukowy w kraju
sąsiedzkim.

Ponadto Fundacja na Rzecz Nauki Polskiej oferuje:
• stypendia zagraniczne dla młodych doktorów,
• Polskie Stypendium Badawcze dla Doktorów w Szkole Stu-
diów Slawistycznych i Wschodnioeuropejskich Uniwersytetu
Londyńskiego,
• Stypendia dla naukowców z Europy Środkowej,
• Wspólne nagrody Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej i towa-
rzystw naukowych.

FUNDACJA PARTNERSTWO DLA ŚRODOWISKA

Misja i cele

Fundacja Partnerstwo dla Środowiska działa w ramach mię-
dzynarodowego konsorcjum „Environmental Partnership for
Central Europe”. Ma partnerów w Czechach, na Słowacji i Wę-
grzech. Misją Fundacji jest wspieranie rozwiązywania problemów

205

ekologicznych we współpracy z organizacjami proekologicznymi,
uczelniami, zapewniając przy tym aktywne zaangażowanie spo-
łeczności lokalnej. Ważną rolę w działalności Fundacji odgrywa
idea partnerstwa. Obecnie odnosi się ona do zasadniczej metody
działania Fundacji – inicjowania i wspomagania układów part-
nerskich w celu tworzenia trwałych i skutecznych mechanizmów
ochrony środowiska i zrównoważonego rozwoju na szczeblu
lokalnym.

Beneficjenci

Organizacje proekologiczne, uczelnie, gminy, firmy, agendy
rządowe i samorządowe, całe społeczności lokalne.

Zasięg geograficzny

Cała Polska, w tym obszary priorytetowe: Bilateralny Rezer-
wat Biosfery Karkonosze, gminy Środkowej Odry, obszar Karpat
Zachodnich wraz z Pogórzem i Jurą Krakowską, obszar plano-
wanego Rezerwatu Biosfery Polesie Wschodnie, Pomorze Środ-
kowe. W ramach programów transgranicznych – także Słowacja,
Czechy, Węgry, Ukraina i Rumunia.

Wspierane projekty

Tematyka wspieranych przez Fundację przedsięwzięć obej-
muje przede wszystkim:
• zrównoważony rozwój społeczności w regionach o wysokich
walorach przyrodniczych,
• gospodarkę odpadami w miastach i na terenach wiejskich,
• energetykę odnawialna,
• społeczny udział w zarządzaniu gospodarką wodną,
• społeczne formy ochrony dziedzictwa przyrodniczego i kultu-
rowego,
• angażowanie sektora biznesu w ochronę środowiska i rozwój
społeczności lokalnej.
Ponadto Fundacja stale dysponuje pewną pulą środków na
wspieranie przedsięwzięć spoza tematyki wymienionej powyżej.

206

O atrakcyjności danego projektu decydują następujące ogólne
kryteria:
• zgodność z misją Fundacji i statutem Wnioskującego,
• dokonywanie zauważalnych zmian w środowisku,
• angażowanie społeczności lokalnej w realizację projektu,
• współpraca z innymi podmiotami przy osiąganiu celu pro-
jektu (np. organizacje społeczne, samorządy, szkoły, lokalny
biznes, itp.), szczególnie mile widziane będą projekty złożone
wspólnie przez różne podmioty,
• uruchamianie mechanizmów przyczyniających się do trwa-
łej ochrony środowiska, możliwość powielania efektów pro-
jektu,

• udział własny i innych źródeł w finansowaniu projektu, w tym
także udział niefinansowy, np. praca wolontariuszy,
• dotychczasowy dorobek organizacji i jej efektywności przy
realizacji innych projektów.
Fundacja umożliwia start ważnych inicjatyw, w szczególności
tych, które w pierwszej fazie rozwoju mają problemy z pozyska-
niem finansowania z innych źródeł. Ponadto Fundacja zapew-
nia możliwość sfinansowania tych części przedsięwzięć, na które
trudno otrzymać wsparcie innych instytucji. Robi to w ramach
kilku programów grantowych:

Procedury

Należy złożyć list intencyjny – wstępną informację o plano-
wanym działaniu. Akceptacja listu intencyjnego przez Fundację
oznacza zaproszenie do dalszej współpracy i stanowi podstawę do
złożenia pełnego wniosku o dofinansowanie. List powinien zawie-
rać podstawowe informacje o organizacji i projekcie, nie może
być dłuższy niż 1–2 strony. Wnioskowana kwota nie powinna
przekraczać 20 000 zł. Dodatkowo Zarząd Fundacji może przy-
znać małe dotacje (do 7 000 zł) na niezbędne prace przygoto-
wawcze lub inne nowatorskie elementy projektu. Decyzje zapa-
dają w ciągu 30 dni od daty wpływu listu do Fundacji.

207

Dodatkowa oferta fundacji

Poza dotacjami Fundacja oferuje wsparcie szkoleniowe i logi-
styczne, wymianę doświadczeń między organizacjami rozwiązu-
jącymi podobne problemy, dostęp do informacji o działaniach
w regionie, pomoc w uruchomieniu lub wzmocnieniu organizacji,
doradztwo i konsultacje, publikacje i wyjazdy studialne, informa-
cje o innych źródłach finansowania, konkursy.

FUNDACJA PROGRAMÓW POMOCY DLA ROLNICTWA

Misja i cele

Fundacja Programów Pomocy dla Rolnictwa (w skrócie
FAPA) została powołana przez Ministra Rolnictwa i Gospodarki
Żywnościowej. Jej zadaniem jest administrowanie środkami Pro-
gramu Phare Unii Europejskiej dla polskiego rolnictwa oraz prak-
tyczna działalność doradcza z zakresu rozwoju wsi i rolnictwa.
Działania Fundacji nie są nastawione na osiąganie zysku. FAPA
była jedyną jednostką wdrażającą Program Phare, posiadającą
biura regionalne, przygotowane do wdrażania polityki struktu-
ralnej UE w bezpośrednim kontakcie z beneficjentami lokalnymi
i regionalnymi (7 ośrodków regionalnych). Wdrażanie projektów
w ramach Programu Phare odbywało się m.in. z pomocą profe-
sjonalnych firm konsultingowych, Ośrodków Doradztwa Rolni-
czego, instytucji badawczych i naukowych, oraz przy wykorzysta-
niu specjalistów i ekspertów FAPA.

Beneficjenci

Wszelkie organizacje oraz instytucje działające na rzecz wsi,
firmy inwestujące na terenach wiejskich, osoby indywidualne.

Formy udzielania wsparcia

Podstawową część pomocy udzielanej przez FAPA stanowi
przekazywanie specjalistycznej wiedzy i umiejętności, pomoc tech-
niczna, doradztwo, szkolenia, projekty badawczo-wdrożeniowe,
dostosowywanie przepisów prawnych i instytucji do wymogów

208

UE. FAPA wspiera także realizację badań wstępnych związanych
z inwestycjami na wsi, a także bezpośrednio współfinansuje część
inwestycji. FAPA realizuje również programy finansowe z bila-
teralnej pomocy zagranicznej, bądź międzynarodowych instytu-
cji finansowych (np. Banku Światowego). W swoich działaniach
Fundacja ściśle współpracuje z odpowiednimi Departamentami
Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Urzędem Komitetu Inte-
gracji Europejskiej, władzami 16 regionów oraz wszystkimi insty-
tucjami, których zadaniem jest przygotowywanie polskiej gospo-
darki rolnej oraz wsi do wymagań i standardów obowiązujących
w Unii Europejskiej.

FUNDACJA RODZINY NISSEUBAUMÓW

Podstawowe cele Fundacji

• Uczczenie pamięci członków społeczności żydowskiej w Pol-
sce, których miejsca spoczynku padły ofiarą hitlerowskiego
barbarzyństwa i wandalizmu oraz uczczenia pamięci człon-
ków społeczności żydowskiej, wymordowanej przez okupanta
hitlerowskiego na ziemiach polskich względnie zmarłych lub
poległych w okolicznościach pozbawiających ich możliwości
posiadania grobu.
• Rekonstrukcja, odbudowa i opieka nad cmentarzami żydow-
skimi.
• Rekonstrukcja, odbudowa i utrzymanie obiektów sakralnych
wyznania mojżeszowego oraz innych zabytków kultury żydow-
skiej, zachowanie pamięci o martyrologii Żydów w czasie
II wojny światowej.
• Upowszechnianie w kraju i za granicą wiedzy o najlepszych
tradycjach wspólnych dziejów Polaków i Żydów.
• Działalność charytatywna na rzecz ludzi starych, chorych
i niepełnosprawnych.
W miarę posiadania środków Fundacja organizuje lub spon-
soruje różne przedsięwzięcia kulturalne, które są realizacją jej
podstawowych celów statutowych. Z wnioskiem o ewentualną

209

dotację może zwracać się osoba prawna lub fizyczna. Fundacja
nie stosuje żadnych formularzy, a każda sprawa rozpatrywana jest
przez Zarząd indywidualnie, z zastosowaniem kryteriów i hierar-
chii przedstawionych wyżej celów.

FUNDACJA WSPOMAGANIE WSI

Mikropożyczki

Mikropożyczki przeznaczone dla mieszkańców wsi i małych
miast. Program realizowany do tej pory w 28 powiatach całej
Polski.

Wspieranie rozwoju infrastruktury na terenach wiejskich

• Kredyty na budowę sieci kanalizacyjnych i oczyszczalni ście-

ków.

• Program wspierania inwestycji edukacyjnych „LEPSZA
SZKOŁA”.
• Szkolenia w zakresie gospodarki ściekowej na wsi, oraz innych
aspektów ochrony środowiska.

Szkolenia dotyczące prowadzenia małych przedsiębiorstw

• Szkolenia w zakresie zarządzania małym przedsiębiorstwem.
• Szkolenia przygotowujące do prowadzenia działalności agro-
turystycznej.

Program dla młodzieży

• Młodzież – Gmina – Środowisko.
• Kanadyjsko-Polsko-Ukraiński Program Wymiany Młodzieży.
• Szkoła Liderów Wiejskich.
• Wiejskie Warsztaty Teatralne.

Pozostałe

• Pożyczki na budowę małych elektrowni wodnych.
• Program wspomagania grup producentów.
• Program Inicjatyw Wiejskich.

210

Programy szkoleniowe dla młodzieży

Młodzież mieszkająca w małych miasteczkach i na wsiach ma
mniejsze możliwości rozwijania swoich umiejętności i zaintere-
sowań, a co za tym idzie znacznie bardziej – utrudniony start
w dorosłe życie. Nawet najmniejsze inicjatywy podejmowane ze
strony młodzieży są niezmiernie ważne. Pamiętajmy, że działa-
jąc, z jednej strony dobrze się bawimy, robimy ważne rzeczy dla
siebie i innych, z drugiej zdobywamy wiele nowych doświadczeń
i umiejętności, które zawsze owocują w późniejszym życiu.

MŁODZIEŻ – GMINA – ŚRODOWISKO

Jest to program edukacyjny dla młodzieży z terenów wiej-
skich i małych miast, który ma wyłonić młodych liderów działa-
jących na rzecz lokalnej społeczności.
Celem programu jest:
• wyłonienie spośród młodzieży ze wsi i małych miasteczek
młodych liderów wykazujących aktywną postawę obywatel-
ską i propagujących ją wśród mieszkańców lokalnej społecz-
ności,

• wyłączenie młodzieży i mieszkańców wsi w proces zrównowa-
żonego rozwoju gminy,
• podniesienie poziomu świadomości ekologicznej i odpowie-
dzialności za stan środowiska naturalnego młodzieży i miesz-
kańców gminy objętej programem,
• zwiększenie szans młodzieży wiejskich na znalezienie pracy
lub rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej,
• podniesienie poziomu wiedzy mieszkańców wsi i młodzieży
o UE oraz o szansach i wyzwaniach stojących w związku
z tym przed Polską.
Program polega na samodzielnym przeprowadzeniu przez
grupę młodzieży akcji badania poziomu zanieczyszczenia wody
w wybranej wsi (studnie, stawy, cieki wodne), opracowaniu
raportu na ten temat i publicznej prezentacji uzyskanych wyni-
ków badań mieszkańcom wsi i radzie gminy, a także zaplanowa-

211

niu działań mających na celu poprawę istniejącej sytuacji. Fun-
dacja udostępnia grupie młodzieży przenośną aparaturę wraz
z odczynnikami do analizy fizykochemicznej i biologicznej wody,
jak również zapoznanie ją ze sposobem przeprowadzania ozna-
czeń i przygotowania raportu. Przed przystąpieniem do badań
i w czasie ich trwania młodzież przechodzi cykl szkoleń mają-
cych na celu: wyrównanie szans młodzieży wiejskiej w dostępie
do edukacji i nowoczesnych źródeł informacji jak również w zna-
lezieniu w przyszłości zatrudnienia, przygotowanie do sprostania
wymaganiom rynku pracy, jak również zainteresowanie prowa-
dzeniem własnej działalności gospodarczej, rozwijanie zdolności
przywódczych i organizacyjnych potrzebnych przyszłym liderom.
Prowadzona akcja badania wody jest metodą edukacyjną mającą
kształtować aktywną postawę obywatelską poprzez zwiększenie
świadomości ekologicznej młodzieży oraz za jej pośrednictwem
zwiększenie wśród mieszkańców wsi poczucia odpowiedzialności
za stan środowiska naturalnego. Działanie na rzecz ochrony śro-
dowiska oraz lokalnej społeczności jest sposobem integracji mło-
dzieży wokół wspólnego celu, okazją do nawiązania współpracy
z lokalnym samorządem, zapoznania się z procesem podejmowa-
nia decyzji w gminie i nawiązania bezpośredniego kontaktu z jej
mieszkańcami. Akcja badania wody uczy pracy w grupie, plano-
wania zadań, wytyczania celów, a następnie konsekwentnego ich
realizowania. Jest również okazją do sprawdzenia się w samo-
dzielnym działaniu.

KANADYJSKO-POLSKO-UKRAIŃSKI PROGRAM WYMIANY

MŁODZIEŻY

Siedmiomiesięczny program szkoleniowy dla młodzieży pro-
wadzony jest przez Fundację przy współpracy z kanadyjską orga-
nizacją Canada World Youth (CWY) i Akademią w Ostrogu na
Ukrainie. Pierwszą część programu uczestnicy spędzają w Kana-
dzie. Zadaniem tego niekonwencjonalnego programu jest przy-
gotowanie uczestników do aktywnego udziału w instytucjach

212

związanych z rozwojem demokracji lokalnej, do wyzwań nowo-
czesnego rynku pracy oraz do rozwijania współpracy międzynaro-
dowej. Uczestnicy poznają podstawowe zasady gospodarki rynko-
wej oraz zdobywają wiedzę teoretyczną i praktyczną z dziedziny
małej przedsiębiorczości. Koszty programu ponoszą CWY (70%),
Fundacja (20%) i gminy (10%) z których terenu pochodzą polscy
uczestnicy. Gminy te uczestniczą też w organizacji programu.

WIEJSKIE WARSZTATY TEATRALNE

Fundacja Wspomagania Wsi we współpracy ze Stowarzysze-
niem Teatralnym REMUS proponuje przeprowadzenie cyklu
warsztatów teatralnych dla młodzieży zamieszkującej tereny wiej-
skie charakteryzujące się wysokim poziomem bezrobocia. Celem
warsztatów jest pozytywna motywacja młodych ludzi oraz uświa-
domienie im, że na pozycje społeczną człowieka wpływają nie
tylko okoliczności zewnętrzne, lecz przede wszystkim jego własna
postawa. Dzięki zaangażowaniu się w działalność teatralną mło-
dzież otrzyma możliwość aktywnego wpływu na kształtowanie
swojego środowiska i przyczyni się do zachowania dziedzictwa
kulturowego swojego regionu. Teatr jest bardzo dobrym medium,
poprzez które można osiągnąć powyższe cele, bowiem jest to nie-
zwykle aktywna dziedzina działalności ludzkiej. Polega na fizycz-
nym, konkretnym działaniu, jako, że odbywa się na żywo – tu i te-
raz, efekty tego działania widoczne są natychmiast. Zakładamy
pracę z młodzieżą w wieku 15–20 lat w grupie od 10 do 20 osób.
Chętni do uczestniczenia w warsztatach nie koniecznie muszą
być zainteresowani teatrem jako takim. Dobrze, jeśli ich zainte-
resowania będą krążyć wokół takich dziedzin sztuki jak muzyka,
taniec czy rękodzieło, choć nie jest to konieczność. Zakładamy, iż
półroczny cykl warsztatów, odbywających się raz w miesiącu (pią-
tek po południu oraz sobota i niedziela – po dwie trzygodzinne
sesje), zakończy się przygotowaniem krótkiego spektaklu teatral-
nego, opartego na muzyce i ruchu. Między spotkaniami warszta-
towymi uczestnicy będą wykonywać zadania indywidualne pod

213

kierunkiem Osoby Współpracującej wyłonionej z lokalnej spo-
łeczności.

SZKOŁA MŁODYCH LIDERÓW WIEJSKICH

Z naszego dotychczasowego doświadczenia wyciągnęliśmy
wnioski, że bardzo często młodzież chce działać i ma bardzo cie-
kawe pomysły, ale nie wie jak je zrealizować. Idea Szkoły Mło-
dych Liderów opiera się na organizowaniu spotkań dla mło-
dzieży, których tematyka dotyczy przede wszystkim zagadnień
z zakresu komunikacji interpersonalnej i poruszania się po rynku
pracy. W tym roku program uległ pewnej modyfikacji wynikającej
z naszych doświadczeń.
Program został stworzony dla tych, którzy pragną:
• mieć wpływy na otaczającą rzeczywistość,
• działać na rzecz społeczności lokalnej,
• rozwinąć swoje umiejętności i nabyć nowe,
• zrozumieć i włączyć się w zmiany zachodzące we współczes-
nym świecie,
• poznać nowych, ciekawych ludzi,
• oraz jeśli pochodzisz ze wsi lub małego miasteczka.
Program został stworzony dla tych, którzy są zdecydowani na

podjęcie działania.

Pomysł na działanie (inicjatywy mogą być bardzo różne)
może zostać wsparty finansowo przez Fundację. Suma dotacji
przyznanej przez Fundację będzie wynosiła nie więcej jak 2.000
zł. Te pieniądze połączone z wkładem własnym, chęcią do dzia-
łania i pomocą ewentualnych sponsorów, mogą stworzyć szansę
na rozwijanie własnego potencjału, na poszerzenie horyzontów,
wreszcie samorealizacji. Dla zdecydowanych na podjęcie działa-
nia Fundacja znajdzie doradcę projektowego. Będzie to osoba,
która pomoże w rozwinięciu działalności. Doradca ma pełnić
rolę pomocnej ręki. Jeśli przy pomocy doradcy uda się napisać
projekt, uzyskać dotację i rozpocząć realizację projektu, Funda-
cja może zorganizować szkolenie. Jego tematyka będzie zależała

214

wyłącznie od młodzieży; od tego, jakich umiejętności potrzebuje
lub, jakie chce w sobie rozwinąć, aby jeszcze efektywniej dzia-
łać.

FUNDACJA WSPÓLNA DROGA

Misja i cele

Fundacja Wspólna Droga jest polską organizacją chary-
tatywną, działającą na rzecz niepełnoprawnych, ubogich i nie-
uleczalnie chorych osób, szczególnie dzieci. Fundacja finansuje
konkretne programy prowadzone przez najbardziej rzetelne orga-
nizacje pozarządowe, organizuje dla nich szkolenia i konsultacje,
przekazuje dary rzeczowe. Idea United Way polega na stworze-
niu regularnego systemu pomocy, który opiera się na lokalnych
źródłach finansowania. Najważniejsze cele stawiane sobie przez
Fundację to:
• pomoc organizacjom charytatywnym w prowadzeniu progra-

mów,

• pomoc darczyńców w przekazywaniu i kontrolowaniu daro-

wizn,
• doradztwo dal firm w sprawach charytatywnych.

Typy grantodawców

Fundacja Wspólna Droga pozyskuje fundusze oraz dary rze-
czowe od firm, pracowników, osób indywidualnych. Organizuje
również imprezy dobroczynne, z których dochód przeznacza na
pomoc osobom potrzebującym. Współpracuje z wieloma wolonta-
riuszami oraz firmami, które nieodpłatnie świadczą swoje usługi
na rzecz Fundacji.

Beneficjenci

Organizacje pozarządowe, które wspierają osoby ciężko i nie-
uleczalnie chore, osoby najuboższe (przede wszystkim dzieci),
pomagają w edukacji, opiece i rehabilitacji osobom niepełno-
sprawnym.

215

Zasięg geograficzny

Województwa mazowieckie oraz małopolskie (poprzez
Oddział Fundacji w Krakowie).

Formy działania

PROGRAM ODPISÓW OD PENSJI

Fundacja Wspólna Droga jako jedna z nielicznych pozyskuje
fundusze metodą odpisów od pensji. Ogromną zaletą tej metody
jest gromadzenie funduszy w sposób planowy i systematyczny.
Pracownicy dobrowolnie deklarują chęć przekazywania dowolnej
kwoty ze swojej pensji na określone cele. Mają oni możliwość
zmiany celu, kwoty darowizny lub odwołania deklaracji. Praco-
dawcy zazwyczaj zobowiązują się do dołożenia z funduszy firmy
dodatkowych pieniędzy. Co roku pracownicy otrzymują zaświad-
czenie o sumie przekazanych darowizn, które mogą wykorzystać
przy rocznym rozliczeniu podatku dochodowego.

PROGRAM DARÓW RZECZOWYCH

Od kilku lat prowadzony jest program darów rzeczowych.
W 2007 roku pozyskano i rozdano dary o łącznej wartości ok.
300 000 zł. Były to: środki czystości, artykuły higieniczne, sprzęt
biurowy, oprogramowanie komputerowe, meble i artykuły papier-
nicze. Wsparcie otrzymały 42 organizacje charytatywne.

Wspierane projekty

Fundacja traktuje priorytetowo projekty organizacji charyta-

tywnych, które:
• pomagają odbiorcom w uzyskaniu coraz większej samodziel-

ności,

• są modelowymi rozwiązaniami problemów społecznych, god-
nymi naśladowania,
• uwzględniają współpracę z samorządem lokalnym oraz z in-
nymi instytucjami i organizacjami,

216

• stanowią bezpośrednią, skuteczną pomoc dla podopiecz-

nych,

• kształtują postawy prospołeczne, budują więzi lokalne, wyzwa-
lają inicjatywę lokalną.

Procedury

Aby uzyskać pomoc finansową, organizacje pozarządowe
powinny udokumentować rezultaty swoich dotychczasowych dzia-
łań. Trzeba wykazać efektywność działań, zaangażowanie wolon-
tariuszy w działalność, współpracę organizacji z władzami lokal-
nymi i innymi organizacjami, minimalizownie kosztów działania,
prawidłowe prowadzenie księgowości. Należy również spełniać
kryteria merytoryczne, opisane wyżej. Organizacje oraz instytucje
o krótszym niż rok okresie działania nie mogą otrzymać pomocy
finansowej, udzielane są im natomiast porady, informacje oraz
dary rzeczowe.

Uwagi dodatkowe

Obecnie Fundacja wspiera 20 organizacji partnerskich, dla
których przeprowadza także szkolenia. Dwa razy w roku orga-
nizuje imprezy dobroczynne. Biorą w nich udział znakomitości
ze świata polityki i biznesu. Zebrane podczas tych uroczystości
fundusze przeznaczone są na pomoc dla osób poszkodowanych
przez los. Co roku wręczane są również statuetki i nagrody dla
najbardziej hojnych darczyńców fundacji. Po raz pierwszy zostały
one przyznane 25 maja 1998 roku w Warszawie podczas kon-
certu charytatywnego, nad którym patronat objął premier Jerzy
Buzek.

FUNDUSZ WSPÓŁPRACY

Fundacja „Fundusz Współpracy” jest jedną z pierwszych
instytucji w Polsce powołanych do obsługi zagranicznych środ-
ków pomocowych. Ta dysponująca ponad 18-letnim doświadcze-
niem jednostka uznawana jest za profesjonalnego administratora

217

powierzonych środków oraz wiarygodnego partnera i doradcę
beneficjentów realizujących projekty. Głównym zadaniem Fun-
dacji „Fundusz Współpracy” jest zarządzanie środkami pomo-
cowymi pochodzącymi ze źródeł zagranicznych z zachowaniem
zasad i form dystrybuowania pomocy wymaganych przez donato-
rów, a jednocześnie zgodnych z prawodawstwem polskim. Obec-
nie wysokość środków, którymi zarządza Fundacja wynosi kilkaset
milionów euro. W swej wieloletniej działalności Fundacja zajmo-
wała się programami finansowanymi z funduszy przedakcesyjnych
(PHARE) i innych środków wspólnotowych, a także pochodzą-
cymi od poszczególnych państw takich jak Szwajcaria, Stany Zjed-
noczone Wielka Brytania a nawet Australia. Do dziś obsługiwany
jest w Fundacji program pomocy udzielonej przez rząd japoński.
Przeznaczenie tych funduszy było i jest różnorodne, stąd Funda-
cja realizowała programy zarówno na rzecz rozwoju lokalnego,
przeobrażeń gospodarczych, wspierania społeczeństwa obywatel-
skiego i samorządności czy integracji europejskiej, jak też liczne
programy edukacyjne. W praktyce przełożyło się to na powsta-
nie w Fundacji zespołów dysponujących bardzo dużą, wręcz eks-
percką wiedzą dotyczącą tych dziedzin. Istnienie sprawnie funk-
cjonujących struktur oraz procedur postępowania potwierdziło
przyznanie przez Komisję Europejską w 2006 r. bezwarunkowej
akredytacji EDIS.

Programy realizowane przez FFW

FUNDUSZ DLA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH

Dział Funduszu dla Organizacji Pozarządowych (DFOP) w ra-
mach FFW pełni rolę Operatora Funduszu dla NGOs w zakresie
komponentu „Demokracja i społeczeństwo obywatelskie”. Celem
Funduszu dla NGOs jest propagowanie wiedzy i poszanowania
rządów prawa, rozwój postaw obywatelskich oraz praw i obo-
wiązków obywatelskich, a także równouprawnienia płci. Fundusz
dla NGOs wspiera działania promujące włączenie się organiza-
cji pozarządowych i obywateli w życie publiczne, w tym ich zaan-

218

gażowanie w społeczną kontrolę publicznych instytucji szczebla
lokalnego i centralnego. Fundusz preferuje działania mające na
celu wzmacnianie organizacji pozarządowych, które mają zasad-
niczy wpływ na jakość demokracji i praw człowieka. Program jest
współfinansowany ze środków Norweskiego Mechanizmu Finan-
sowego oraz Mechanizmu Finansowego EOG.

REFERNET to sieć Europejskiego Centrum Rozwoju Szko-
lenia Zawodowego CEDEFOP, której celem jest utworzenie
w każdym kraju członkowskim UE systemu gromadzenia infor-
macji na temat kształcenia i szkolenia zawodowego oraz zagad-
nień pokrewnych. Biuro Koordynacji Kształcenia Kadr Fundacji
„Fundusz Współpracy” otrzymało zadanie utworzenia polskiego
konsorcjum i pełni rolę jego lidera odpowiedzialnego za koordy-
nację działań.

PHARE ROZWÓJ INSTYTUCJONALNY ADMINISTRACJI
PUBLICZNEJ (Institution Building) 2001, 2002, 2003 to pro-
gram wspierający modernizację sektora administracji publicz-
nej w Polsce, także w kontekście polskiego członkostwa w Unii
Europejskiej. Jednostka Finansująco-Kontraktująca, działająca
w ramach Fundacji „Fundusz Współpracy”, koordynuje i obsłu-
guje od strony finansowo-kontraktowej szereg projektów, wcho-
dzących w jego skład.

ŚRODKI PRZEJŚCIOWE (Transition Facility) 2004, 2005,
2006 to program, którego część projektów jest koordynowana
i obsługiwana od strony finansowo-kontraktowej przez Jed-
nostkę Finansująco-Kontraktującą, działającą w ramach Funda-
cji „Fundusz Współpracy”. Jego celem jest kontynuowanie pro-
cesu wzmacniania administracji i wymiaru sprawiedliwości oraz
wdrażanie prawodawstwa Unii Europejskiej w nowych Państwach
Członkowskich.

FUNDUSZE PARTNERSKIE (tzw. Counterpart Funds) to
program administrowany w imieniu Urzędu Komitetu Integra-

219

cji Europejskiej przez Dział Programów Pomocowych CPF Fun-
dacji Fundusz Współpracy. W ramach programu z funduszy,
powstałych po 1989 roku w wyniku sprzedaży unijnej i bilate-
ralnej bezzwrotnej pomocy rzeczowej dla Polski, finansowane są
różnorodne projekty przyczyniające się do ekonomicznego i spo-
łecznego rozwoju kraju.

Inne fundusze krajowe

Wśród innych atrakcyjnych dla organizacji pozarządowych
funduszy krajowych prezentuję 7 organizacji.

NARODOWA AGENCJA POSZANOWANIA ENERGII S.A.

Charakterystyka: opracowuje audyty, analizy, studia i pro-
gramy dotyczące usprawnienia gospodarki energetycznej
w skali kraju, regionu, gminy, osiedla, zakładu, obiektu czy
indywidualnego odbiorcy.
Czas trwania: od 1994 roku.
Budżet: [brak danych].
Dziedziny: budownictwo, energetyka.
Formy działania: doradztwo, opracowania, szkoleni.

Opis

NAPE S.A. powstała w 1994 roku z inicjatywy Fundacji Posza-
nowania Energii. Jest instytucją komercyjną – wdraża rozwiąza-
nia przygotowane i propagowane przez Fundację Poszanowania
Energii. Obie te instytucje tworzy ten sam zespół ludzi.

NAPE SA oferuje:

• usługi konsultingowe w zakresie eksploracji i modernizacji
(audyt energetyczny) dla obiektów i instalacji we wszystkich
działach gospodarki,

220

• studia i programy oszczędnościowe dla miast, gmin, przedsię-
biorstw,
• usługi związane z realizacją inwestycji: organizacja przetar-
gów, nadzór inwestycyjny,
• pomoc dla inwestorów w uzyskiwaniu kredytów i organizacji
źródeł finansowania,
• usługi dla producentów i dostawców energii (współpraca
z konsumentami),
• organizowanie lokalnych systemów doradztwa techniczno-
finansowego dla konsumentów energii,
• organizowanie kursów, szkoleń i konferencji,
• wydawanie podręczników i poradników,
• przygotowywanie, rozpowszechnianie i pomoc we wdrażaniu
programów komputerowych umożliwiających analizę i ocenę
projektów dotyczących użytkowania energii.

NARODOWA FUNDACJA OCHRONY ŚRODOWISKA

Misja i cele

Narodowa Fundacja Ochrony Środowiska (w skrócie NFOŚ)
jest niezależną organizacją pozarządową. Została utworzona
w grudniu 1988 roku. Wśród założycieli znaleźli się działacze
ekologiczni, dziennikarze i menadżerowie przejęci wspólną tro-
ską o stan środowiska przyrodniczego w naszym kraju. W gro-
nie inicjatorów znalazły się również proekologiczne organizacje
społeczne i duże jednostki gospodarcze. Swój potencjał Funda-
cja w przeważającej części koncentruje na następujących działa-
niach:
• inicjowaniu realizacji we własnym zakresie ważnych z punktu
widzenia ochrony środowiska projektów i programów,
• wspieraniu cennych inicjatyw ekologicznych zgłaszanych do
Fundacji,
• udzielaniu konsultacji i porad merytorycznych wszystkim zain-
teresowanym zgłaszającym się do biura Fundacji,

221

• nawiązaniu współpracy z organizacjami oraz instytucjami
krajowymi i zagranicznymi, zainteresowanymi działaniami
w sferze ochrony środowiska, ze szczególnym uwzględnie-
niem samorządów lokalnych wszystkich szczebli,
• stworzeniu warunków organizacyjnych i technicznych do
wykonywania tanich usług w zakresie ochrony środowiska.

Beneficjenci

Organizacje działające na rzecz ochrony środowiska.

Zasięg geograficzny

Cała Polska.

Formy udzielanego wsparcia

PLANOWANIE / EKOROZWÓJ

Od 1994 roku Fundacja dużo uwagi poświęca rozwijaniu
współpracy z gminami i wspieraniu działań na rzecz ochrony śro-
dowiska, prowadzonych przez samorządy lokalne. Współpraca
z gminami w przygotowywaniu Studiów Uwarunkowań Zagospo-
darowania Przestrzennego. Specjalnością Fundacji jest wykony-
wanie na potrzeby gmin studiów uwarunkowań i kierunków zago-
spodarowania przestrzennego. Fundacja stosuje przy tym metodę
planowania strategicznego, która łączy problematykę społeczną,
ekologiczną, gospodarczą i przestrzenną na zasadzie wzajem-
nych dynamicznych relacji. Współpraca z gminami w opracowy-
waniu i wdrażaniu strategii ekorozwoju. Coraz więcej społeczno-
ści lokalnych widzi potrzebę posiadania profesjonalnie strategii
rozwoju, która zawierałaby zwartą i kompleksową wykładnię,
w jaki sposób działać, aby doprowadzić do zwiększenia dobro-
bytu i komfortu życia mieszkańców.

PROGRAM „LOKALNA AKCJA NA RZECZ ŚRODOWISKA”

W grudniu 1997 roku Fundacja rozpoczęła, we współpracy
z firmą COWI-Polska, realizację programu pod nazwą „Lokalna

222

akcja na rzecz środowiska”. Ideą programu jest przeniesienie na
grunt Polski sprawdzonych w USA metod aktywizacji lokalnych
społeczności do działań na rzecz ochrony środowiska.

OCHRONA PRZYRODY.

Współpraca z Parkami Narodowymi i Krajobrazowymi przy
opracowywaniu planów ochrony. Jednym z podstawowych zadań
Fundacji jest wdrażanie nowych rozwiązań we wszystkich dziedzi-
nach ochrony środowiska. Nową kategorią wprowadzoną w sferze
ochrony przyrody są plany ochrony rezerwatów, parków krajobra-
zowych i narodowych. Mają one na celu wskazanie, w jaki sposób
chronić najcenniejsze przyrodniczo fragmenty naszego kraju.

KRAJOWA STRATEGIA I PLAN DZIAŁANIA NA RZECZ OCHRONY

ŻNORODNOŚCI BIOLOGICZNEJ.

Zgodnie z umową z Programem Ochrony Środowiska Naro-
dów Zjednoczonych (UNEP) oraz za porozumieniem z Minister-
stwem Ochrony Środowiska, Zasobów Naturalnych i Leśnictwa,
NFOŚ przygotowała „Krajową strategię i plan działań na rzecz
ochrony i racjonalnego użytkowania różnorodności biologicznej”.

UDZIELANIE PORAD I KONSULTACJI ZWIĄZANYCH

Z OCHRONĄ ŚRODOWISKA.

Ważną sferą działalności fundacji jest udzielanie porad i kon-
sultacji w zakresie problematyki ochrony środowiska. Na szcze-
gólną uwagę zasługuje tu wspieranie wdrażania Systemów Zarzą-
dzania Środowiskowego ISO 14000 i EMAS w Polsce.

Działania edukacyjne

Fundacja wspiera różnego rodzaju inicjatywy proekolo-
giczne mające wydźwięk edukacyjny lub propagatorski dla spraw
ochrony środowiska, m.in.:
• funduje nagrody dla finalistów okręgowych i krajowych olim-
piad ekologicznych,

223

• finansuje audycje ekologiczne w Polskim Radiu,
• pokrywa koszty „zielonych lekcji”: organizowanych przez
szkoły średnie i podstawowe,
• dofinansowuje obozy zorganizowane przez szkoły lub nieza-
leżne ruchy ekologiczne,
• wspiera finansowo organizacje konferencji, sympozjów i semi-
nariów naukowych,
• dotuje prowadzenie badań naukowych w sferze ochrony śro-
dowiska,
• funduje sprzęt pomiarowo-kontrolny jednostkom badającym
stan środowiska,
• finansuje zakupy pomocy dydaktycznych niezbędnych do roz-
wijania edukacji ekologicznej.

NARODOWY FUNDUSZ
OCHRONY
ŚRODOWISKA I GOSPODARKI WODNEJ

Misja i cele

Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wod-
nej w skrócie NFOŚiGW istnieje aby chronić środowisko natu-
ralne w Polsce. Promując ekologię szczególną uwagę zwraca na
działania ekologiczne dostosowujące Polskę do norm Unii Euro-
pejskiej. Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki
Wodnej jest największą instytucją finansującą przedsięwzięcia
ochrony środowiska w Polsce. Celem jego działania jest finan-
sowe wspieranie przedsięwzięć o zasięgu ponadregionalnym
i ogólnokrajowym. Środki Funduszu stanowią około 25% łącz-
nych nakładów przeznaczonych na inwestycje w zakresie ochrony
i poprawy stanu środowiska naturalnego w naszym kraju.

Struktura organizacyjna

Nadzór nad działalnością Narodowego Funduszu Ochrony
Środowiska i Gospodarki Wodnej sprawuje piętnastoosobowa
Rada Nadzorcza, która określa kierunki rozwoju Narodo-
wego Funduszu, zatwierdza zasady udzielania pomocy finanso-

224

wej, przyjmuje sprawozdania z działalności, zatwierdza budżet,
zatwierdza dofinansowania zadań kwotami przekraczającymi 300
tys. euro. Pracami Narodowego Funduszu kieruje Zarząd, który
reprezentuje Fundusz na zewnątrz, podejmuje decyzje o dofinan-
sowaniu przedsięwzięć priorytetowych, nadzoruje pracę Biura
Narodowego Funduszu, koordynuje współpracę z wojewódzkimi
funduszami.

Beneficjenci

Organizacje pozarządowe, instytucje samorządowe i budże-

towe, firmy.

Zasięg geograficzny

Cała Polska i region Europy Środkowo-Wschodniej.

Formy wspierania

Dotacje i pożyczki

Wspierane projekty

Pożyczki i dotacje ze środków Funduszu przyznawane są na
cele określone w ustawie o ochronie i kształtowaniu środowiska
oraz zgodnie z priorytetami NFOŚiGW. Dotacje mogą być udzie-
lane na:
• edukację ekologiczną,
• przedsięwzięcia pilotażowe, dotyczące wdrożenia postępu
technicznego i nowych technologii o dużym stopniu ryzyka
lub posiadające charakter eksperymentalny,
• monitoring i ochronę przyrody,
• ochronę i hodowlę lasów na obszarach szczególnej ochrony
środowiska i leśnych kompleksów promocyjnych,
• ochronę przed powodzią,
• ekspertyzy, kompleksowe programy badawcze, rozwojowe
i wdrożeniowe w ochronę środowiska i gospodarki wodnej,
• zapobieganie lub likwidację nadzwyczajnych zagrożeń środo-
wiska, utylizację i zagospodarowanie wód zasolonych,

225

• prace geologiczne i potrzeby górnicze,
• profilaktykę zdrowotną dzieci z obszarów zanieczyszczo-

nych.

PAŃSTWOWY FUNDUSZ
REHABILITACJI OSÓB NIEPE
ŁNOSPRAWNYCH

Misja i cele

Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
istnieje po to, by ułatwiać rehabilitację, edukację, rozrywkę
i pełny udział w życiu społeczno-gospodarczym osobom niepeł-
nosprawnym. Przy realizacji swoich celów PFRON ściśle współ-
pracuje z samorządami wojewódzkimi i powiatowymi.

Historia organizacji

Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
powstał na mocy ustawy o zatrudnieniu i rehabilitacji zawodowej
osób niepełnosprawnych z 9 maja 1991 roku. Obecnie działanie
Funduszu jest oparte na ustawie o rehabilitacji zawodowej i spo-
łecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych z 27 sierpnia
1997 roku, z późniejszymi zmianami.

Struktura organizacyjna

Organami Fundusz są Rada Nadzorcza i Zarząd. Podstawowe
jednostki organizacyjne PFRON to: Biuro Funduszu z siedzibą
w Warszawie i 16 Oddziałów terenowych w każdym wojewódz-
twie.

Beneficjenci

Osoby indywidualne, organizacje pozarządowe, instytucje
opieki społecznej, placówki kulturalne i oświatowe, przedsiębiorcy.

Zasięg geograficzny

Cała Polska (poprzez oddziały terenowe, w każdym mieście

wojewódzkim).

226

Wspierane projekty

Fundusz przeznacza środki na dofinansowanie:
1) Warsztatów terapii zajęciowej: wnioski należy składać do
właściwego oddziału terenowego, w terminie od kwietnia do
maja każdego roku. Decyzja zapada w ciągu 30 dni.
2) Jednostek samorządu terytorialnego i organizacji pozarządo-
wych statutowo zajmujących się rehabilitacją osób niepełno-
sprawnych: wysokość dotacji wynosi do 75% wartości projektu
(dla samorządu – do 50%). Mogą się o nie ubiegać organi-
zacje działające dłużej niż dwa lata. Wnioski należy składać
w odpowiednim oddziale terenowym, są one rozpatrywane
na bieżąco. Preferowane jest zawieranie umów na realizację
zadania w okresie roku budżetowego.
3) Budowy, rozbudowy i modernizacji obiektów służących reha-
bilitacji: kwota dotacji dla instytucji nie prowadzących działal-
ności gospodarczej wynosi do 70% kosztów projektu, w innym
przypadku – do 40%. Mogą się o nie ubiegać również organiza-
cje bez osobowości prawnej. Wnioski należy składać we właś-
ciwym oddziale terenowym. Są one rozpatrywane na bieżąco.
4) Wydawnictw o rehabilitacji zawodowej lub społecznej niepeł-
nosprawnych oraz rozpowszechniania materiałów informacyj-
nych i szkoleniowych: kwota dotacji wynosi do 50%, a w przy-
padku wydawnictw bezpłatnych dla niepełnosprawnych – do
80%. Ubiegać się o nią mogą instytucje, które prowadzą sta-
tutową działalność na rzecz osób niepełnosprawnych co naj-
mniej rok. Wnioski należy składać we właściwym oddziale
terenowym. Są one rozpatrywane na bieżąco.
5) Sportu, kultury, rekreacji i turystyki niepełnosprawnych:
wysokość dofinansowania wynosi do 80% kosztów przedsię-
wzięcia. Wnioskodawca może korzystać z niego nie częściej
niż dwa razy w roku kalendarzowego. Wnioski należy składać
we właściwym oddziale terenowym, nie później niż dwa mie-
siące przed rozpoczęciem imprezy. Są one rozpatrywane na
bieżąco, w kolejności napływania.

227

6) Zaopatrzenia w sprzęt rehabilitacyjny: wysokość dotacji
może wynosić do 60% ceny sprzętu. Mogą się o nie ubiegać
wszelkie organizacje, instytucje i placówki medyczne pracu-
jące z niepełnosprawnymi. Wnioski należy składać we właś-
ciwym oddziale terenowym. Są one rozpatrywane na bieżąco.
7) Turnusów rehabilitacyjnych: dotacja przyznawana jest oso-
bom indywidualnym, które otrzymały skierowanie na turnus
od lekarza. W pierwszej kolejności dotację otrzymują osoby
o dużym stopniu niepełnosprawności lub w trudnej sytua-
cji materialnej, oraz takie, które nie skorzystały z tej formy
pomocy w poprzednim roku.
8) Likwidacji barier architektonicznych: dotacje przyznawane
są osobom indywidualnym oraz instytucjom i organizacjom.
Osoby fizyczne powinny składać wnioski w Powiatowych
Centrach Pomocy Rodzinie. Instytucje (o ile są właścicielem
lub użytkownikiem przynajmniej części budynku, będącego
przedmiotem aplikacji) powinny składać wnioski we właści-
wych oddziałach terenowych PFRON. Są one rozpatrywane
na bieżąco.
9) Utrzymania zagrożonych likwidacją miejsc pracy: dotyczy
zakładów pracy chronionej.
10) Badań, ekspertyz i analiz opracowania projektów norm,
a także konkursów w zakresie rehabilitacji zawodowej i spo-
łecznej.

POLSKO-AMERYKAŃSKA FUNDACJA WOLNOŚCI

Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności (PAFW) została
utworzona przez Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębior-
czości (PAFP) w 1999 roku w USA, zaś w roku 2000 otworzyła
Przedstawicielstwo w Warszawie i rozpoczęła działalność progra-
mową. Fundacja wspiera inicjatywy w obszarach tematycznych
przyjętych przez Radę Dyrektorów PAFW. Po rozpoczęciu dzia-
łalności w Polsce za obszary te uznano: edukację, rozwój społecz-
ności lokalnych, upowszechnianie polskich doświadczeń w zakre-

228

sie transformacji wśród krajów Europy Środkowo-Wschodniej.
W 2001 r. przyjęto czwarty obszar programowy – „Obywatel
w demokratycznym państwie prawa”. Fundacja finansuje swoją
działalność z przychodów funduszu wieczystego, którego źród-
łem są aktywa Polsko-Amerykańskiego Funduszu Przedsiębior-
czości. Docelowo kapitał Fundacji ma wynieść ok. 180 mln USD.
Dotychczas PAFP przekazał do funduszu wieczystego Fundacji
120 mln USD.

Deklaracja zasad i celów

Misją Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności jest działanie
na rzecz umacniania demokracji i społeczeństwa obywatelskiego,
wyrównywania szans rozwoju indywidualnego i społecznego oraz
wspieranie gospodarki rynkowej w Polsce, a także, w dalszej
perspektywie i w miarę możliwości, w innych krajach Europy
Środkowej i Wschodniej. Działalność swą Fundacja opiera na
historycznych osiągnięciach polskiego społeczeństwa w procesie
przemian ustrojowych rozpoczętych w roku 1989. Proces ten był
od początku konsekwentnie wspierany przez Stany Zjednoczone.
Powstanie Fundacji stało się możliwe dzięki wyjątkowym dokona-
niom Polsko-Amerykańskiego Funduszu Przedsiębiorczości, pio-
nierskiej inicjatywie Stanów Zjednoczonych, która promowała
rozwój przedsiębiorczości w wolnej Polsce wychodząc z założe-
nia, że ludzie, którym stworzy się odpowiednie warunki, zapewni
pomoc szkoleniową i wstępny kapitał, mogą odnieść prawdziwy
sukces. Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności wyznaje tę sama
zasadę – że ci, którym stwarza się możliwości, są w stanie pomyśl-
nie kształtować swą przyszłość oraz budować struktury demokra-
tyczne we własnym środowisku. Fundacja będzie oferować granty
oraz na inne sposoby wspomagać organizacje pozarządowe i ini-
cjatywy lokalnych społeczności. Wspiera młodych liderów, któ-
rzy wkrótce staną przed wyzwaniami nowego stulecia. Działa na
rzecz równych szans startu życiowego i zawodowego oraz reform
w dziedzinie edukacji, administracji publicznej i służby zdro-
wia, a także wspiera przemiany systemowe oraz rozwój obsza-

229

rów wymagających szczególnej pomocy, w tym zwłaszcza tere-
nów wiejskich. Fundacja realizuje swoje cele statutowe w sposób
elastyczny i otwarty. Rozwija partnerskie stosunki z organiza-
cjami pozarządowymi, zarówno z tymi o utrwalonej pozycji, jak
i z nowymi, które wykazują inicjatywę i rokują nadzieje na przy-
szłość. Sukces Polski w budowie gospodarki rynkowej i demo-
kracji stanowi niezwykle ważne doświadczenie, z którego mogą
korzystać inne społeczeństwa wychodzące z systemu komuni-
stycznego. Fundacja rozwija programy mające na celu dziele-
nie się z krajami Europy Środkowej i Wschodniej doświadcze-
niami wyniesionymi z ponad dziesięciu lat polskich reform. Pod
wspólnym polsko-amerykańskim kierownictwem, Fundacja prag-
nie promować naczelne wartości wyznawane przez obydwa nasze
Narody: demokracje, wolność i poszanowanie praw jednostki. Są
to wartości, które łączyły nas przez stulecia i które obecnie łączą
Polskę i Stany Zjednoczone jako sojuszników.

Inicjatywy w zakresie edukacji

PROGRAM „EDUKACJA W INTERNECIE – POLSKI PORTAL

EDUKACYJNY INTERKLASA”

Celem Programu jest stworzenie ogólnopolskiego interneto-
wego portalu umożliwiającego powszechny, łatwy, szybki i tani
dostęp polskich szkół, nauczycieli, uczniów, rodziców, organi-
zacji i instytucji oświatowych do różnorodnych zasobów i usług
edukacyjnych. Program „Edukacja w Internecie” jest wspólnym
przedsięwzięciem Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności i zai-
nicjowanego przez posłów Sejmowej Komisji Edukacji, Nauki
i Młodzieży programu Interklasa, którego Sekretariat prowadzi
Fundacja Edukacji Ekonomicznej.
Dotacja Fundacji wynosi 245 tys. USD.
Realizator Programu: Fundacja Edukacji Ekonomicznej.

230

PROGRAM „KOMPUTER DLA NAUCZYCIELA

Program ma na celu ułatwienie nauczycielom nabycia kompu-
terów przeznaczonych do osobistego użytku w systemie zakupów
ratalnych. Program adresowany jest do nauczycieli gimnazjalnych
z mniejszych miast oraz wsi, umiejących posługiwać się kompute-
rem lub planujących uczestnictwo w szkoleniach komputerowych.
Fundacja pokrywa koszty uzyskania kredytu, czyli opłaca odsetki
od uzyskanego kredytu oraz ponosi koszty prowizji. Realizator
Programu: Ogólnopolska Fundacja Edukacji Komputerowej

PROGRAM „ENGLISH TEACHING”

Program został zainicjowany z myślą o wsparciu działań na
rzecz poprawy stanu nauczania języka angielskiego w ramach
wyrównywania szans edukacyjnych dzieci i młodzieży z gmin
i miast poniżej 200 tys. mieszkańców. W ramach Programu orga-
nizacje pozarządowe, gminy, szkoły i inne instytucje oświatowe
ubiegać się o dotacje na projekty inicjatyw związanych z nauką
języka angielskiego.
Dotacja Fundacji wynosi 240 tys. USD.
Realizator Programu: Polska Fundacja Dzieci i Młodzieży

PROGRAM „SZKOLENIA DLA MENEDŻERÓW

SŁUŻBY ZDROWIA”

Celem Programu jest podniesienie poziomu wiedzy w zakre-
sie nowoczesnego zarządzania w ochronie zdrowia. Fundacja
finansuje 200 stypendiów dla menedżerów opieki zdrowotnej
z ośrodków położonych poza aglomeracjami miejskimi. Stypen-
dia przeznaczone są na pokrycie części kosztów studiów pody-
plomowych w dziedzinie zarządzania opieką zdrowotną. Program
obejmuje także dofinansowanie działań. Na rzecz poprawy jako-
ści szkoleń.
Dotacja Fundacji wynosi 250 tys. USD
Realizator Programu: Stowarzyszenie Menedżerów Opieki Zdro-
wotnej

231

PROGRAM „SZKOŁA UCZĄCA SIĘ

Program ma na celu upowszechnianie w polskiej oświacie,
podlegającej przemianom systemowym, skutecznego modelu pod-
noszenia jakości pracy szkoły. Służy temu organizowanie staran-
nie opracowanych cykli szkoleniowych dla zespołów nauczycieli
oraz prowadzenie Klubu Szkół Uczących się – sieci współpracu-
jących ze sobą szkół, w których rady pedagogiczne – wykorzystu-
jąc zdobyte w trakcie szkoleń umiejętności – określają standardy
własnej pracy, prowadzą rzetelną ewaluację stosowanej praktyki
nauczania i wychowania oraz wymieniają się zdobytymi doświad-
czeniami. Klub Szkół Uczących się ma stanowić wehikuł upo-
wszechniania dobrej praktyki szkolnej, wspierającym i uzupełnia-
jącym reformę oświaty w Polsce. Dotacja Fundacji wynosi 260
tys. USD.
Realizator Programu: Centrum Edukacji Obywatelskiej

PROGRAM „EDUKACJA MENEDŻERSKA”

Założenie Programu jest wsparcie edukacji wyższej w dzie-
dzinie ekonomii i zarządzania poprzez programy stypendialne,
wydawnictwa, konferencje, konkursy oraz inne inicjatywy na
rzecz poprawy dostępności i jakości kształcenia, aby mogło ono
sprostać wyzwaniom współczesnej gospodarki rynkowej. Program
ten, obejmujący szeroką skalę przedsięwzięć w całości realizuje
Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, kontynuując działal-
ność zainicjowaną przy udziale Polsko-Amerykańskiego Funduszu
Przedsiębiorczości. Program stypendialny adresowany jest przede
wszystkim do wyróżniającej się w nauce młodzieży z małych miast
i wsi studiującej na kierunkach ekonomicznych wyższych uczelni
oraz w szkołach biznesu.
Dotacja Fundacji wynosi 350 tys. USD.
Realizator Programu: Fundacja Edukacyjna Przedsiębior czości

232

Rozwój społecznosci lokalnych

PROGRAM „TOWARZSTWO WZAJEMNEJ INFORMACJI“

Celem Programu jest stworzenie powszechnie dostępnego
systemu gromadzenia i dystrybucji informacji o i dla organiza-
cji pozarządowych oraz inicjatyw lokalnych (Internet, infolinia,
CD-ROM, publikacje itp.). W ramach Programu są również
opracowywane opinie i ekspertyzy na tematy istotne z punktu
widzenia sektora pozarządowego. Program zakłada współpracę
i wspieranie lokalnych organizacji działających na rzecz uspraw-
nienia infrastruktury informacyjnej trzeciego sektora. Dotacja
Fundacji wynosi 250 tys. USD.
Realizator Programu: Stowarzyszenie Klon / Jawor

PROGRAM „DZIAŁAJ LOKALNIE”

Program ma na celu wspieranie inicjatyw obywatelskich i or-
ganizacji pozarządowych działających na rzecz społeczności lokal-
nych. W ramach programu można ubiegać się o dotacje na takie
przedsięwzięcia, które – niezależnie od dziedziny życia społecz-
nego – służyłyby rozwiązywaniu problemów lokalnych i sprzyjały
budowaniu trwałych mechanizmów rozwoju.
Dotacja Fundacji wynosi 250 tys. USD.
Realizator Programu: Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce

PROGRAM „ZARZĄDZANIE FINANSAMI

ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH“

Program ma służyć poprawie jakości zarządzania finansami
organizacji pozarządowych. Zakłada sfinansowanie kosztów opra-
cowania (w formie wydawnictw, publikacji, nośników CD-ROM
i prezentacji w Internecie) nowoczesnych, sporządzonych w przy-
stępny sposób poradników finansowych dla osób odpowiadają-
cych za stronę finansową organizacji pozarządowych.

233

Dotacja PAFW wynosi 140 tys. USD. Partnerem współfi-
nansującym jest Fundacja Bankowa im. Leopolda Kronenberga,
która przeznaczyła na realizację programu 30 tys. USD.
Realizator Programu: Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywa-
telskiego

POLSKA FUNDACJA DZIECI I MŁODZIEŻY

Fundacja prowadzi Bank Danych o programach prewencyjno-
rozwojowych zawierających informacje o blisko 100 organiza-
cjach spełniających kryteria Fundacji. Zadaniem Banku jest roz-
przestrzenianie sprawdzonych wzorców w całej Polsce, ułatwianie
kontaktów oraz wymiana informacji pomiędzy instytucjami, orga-
nizacjami czy osobami pracującymi na rzecz dzieci i młodzieży.
W Banku Danych mogą znaleźć się organizacje, prowadzące
przynajmniej rok systematyczne działania, które:
• pomagają dzieciom i młodzieży poznać własne możliwości
i uwierzyć w siebie,
• uczą tolerancji, uwrażliwiają na problemy innych,
• zachęcają do aktywnej obecności we własnym środowisku,
• integrują dzieci zdrowe z niepełnosprawnymi,
• uczą umiejętności rozwiązywania konfliktów w domu, szkole,
grupie rówieśniczej,
• propagują zdrowy styl życia, bez narkotyków i alkoholu,
• pomagają w zdobywaniu praktycznych umiejętności,
• włączają dzieci i młodzież w proces przygotowania, przepro-
wadzania lub oceny działań,
• współuczestniczą w życiu społeczności lokalnej.

POLSKO-NIEMIECKA WSPÓŁPRACA MŁODZIEŻY

PNWM dofinansowuje spotkania młodzieży na podsta-
wie wniosku przedstawionego wspólnie przez partnerów z Pol-
ski i Niemiec. Wszelkie decyzje podejmowane są na podstawie
zasad sformułowanych w wytycznych PNWM. Do składania wnio-

234

sków uprawnione są te podmioty (organizacje społeczne, insty-
tucje komunalne, parafie, szkoły itd.) i struktury uznane przez
PNWM za instancje centralne, które jako osoby prawne są w sta-
nie ponosić prawną, fachową i pedagogiczną odpowiedzialność
za realizację programów. Dofinansowanie nie może być przeka-
zane na konto prywatne. Odbiorca dofinansowania musi gwa-
rantować, że przekazane środki finansowe zostaną wykorzystane
zgodnie z celami przedstawionymi we wniosku formalnym, w spo-
sób oszczędny i gospodarny, a także rozliczone zgodnie z obo-
wiązującymi zasadami. W wyjątkowych wypadkach wnioski mogą
przedstawiać również struktury nie mające statusu prawnego (np.
inicjatywy i grupy nieformalne).
Sposób składania wspólnych wniosków . Wniosek należy skła-
dać na formularzu przygotowanym przez PNWM.
Na każde przedsięwzięcie – takie jak spotkanie młodzieży,
wymiana między szkołami, program specjalistyczny – wniosek
musi być wypełniony wspólnie i podpisany przez obu partnerów.
W sytuacjach wyjątkowych, gdy wspólne przygotowanie nie jest
możliwe, niezbędne jest w każdym wypadku dołączenie pełnych
danych, odnoszących się do grupy partnerskiej. Brak tych danych
uniemożliwia opracowanie wniosku. Przyjęcie grupy partner-
skiej i wyjazd do niej stanowią odrębne przedsięwzięcia i z tego
względu muszą być na nie złożone odpowiednie wnioski.

Sponsoring i mecenat

Sponsoring wyrósł z mecenatu (twórcą mecenatu uznaje się
rzymskiego arystokratę Gaiusa Cilniusa Mecenasa); początki
sponsoringu datuje się na lata 20-te XX wieku. Najważniejszą
różnicą jest charakter komercyjny sponsoringu, czyli nastawienie
na zysk w porównaniu do bezinteresownego wspieranie nauki,
kultury, sportu czy innych dziedzin (mecenat). Sponsoring naj-
częściej jest wykorzystywany w następujących dziedzinach roz-
rywki i życia społecznego:

235

• sport (sportowcy indywidualni, całe drużyny, imprezy);
• kultura i sztuka (muzea, teatry, wystawy, artyści i twórcy,
festiwale);
• ochrona zdrowia (np. akcje związane z badaniami profilak-
tycznymi);
• sfera społeczna (akcje charytatywne np. dożywianie dzieci);
• oświata (wspieranie szkół);
• nauka (badania naukowe, konferencje, sympozja);
• ekologia (ochrona środowiska naturalnego).

Wyróżnia się różne rodzaje sponsoringu, m.in.:
• osobowy, instytucjonalny i projektowy (z punktu widzenia
podmiotowego);
• finansowy, rzeczowy i usługowy (ze względu na charakter
świadczenia);
• aktywny i pasywny (biorąc pod uwagę aktywność przedsię-
biorstwa stającego się sponsorem);
• jednorazowy lub długookresowy (ze względu na czas trwania
powiązań między podmiotami);
• krajowy, zagraniczny, międzynarodowy (zasięg geograficzny
przedsięwzięcia).
Funkcje sponsoringu mają charakter społeczny i ekono-
miczny. Należą do nich m.in. działalność dla dobra społeczeństwa
w dziedzinie zdrowia i opieki społecznej, kultury, sztuki, inwe-
stycje w naukę, zasługi w sferze ochrony środowiska i sportu.
Dla przedsiębiorstwa istotne jest kształtowanie pozytywnego
obrazu firmy; sponsoring powoduje utrzymanie renomy spon-
sora i zwiększenie popularności, wytworzenie atmosfery sprzy-
jającej zakupowi wyrobów lub usług (co prowadzi do zwiększe-
nia obrotów). Spełnia funkcję orientacyjną, stabilizacyjną oraz
informacyjną. Sponsoring jest umieszczany jako element mie-
szanki marketingowej o równorzędnej pozycji z reklamą, promo-
cją i public relations (nie zastępuje żadnego); wszystkie środki
marketingu-mix stosowane razem przynoszą oczekiwany skutek.
Poprzez fakt przyciągnięcia do wydarzenia, widzowie są moty-

236

wowani do zainteresowania firmą jej ofertą i odwrotnie, pub-
liczność imprezy może stać się przyczynkiem do kształtowania
grup docelowych. Dla organizacji pozarządowych ważnym źród-
łem pozyskiwania środków, szczególnie na prestiżowe przedsię-
wzięcia jest sponsoring. Zarówno jednak w przypadku mecenatu,
jak i sponsoringu zawsze należy pamiętać, aby zabezpieczyć się
umową prawną. Jest to tzw. umowa sponsorska świadczenia
wzajemnego. W takiej umowie strony uzgadniają formę, miej-
sce i czas trwania reklamy sponsora. Mogą to być napisy rekla-
mowe na odzieży osób uczestniczących w imprezie; reklama na
kartach wstępu, plakatach, flagach, środkach transportu; wyko-
rzystanie nazwy sponsorowanej organizacji, osoby czy przedsię-
wzięcia w postaci oficjalnego tytułu sponsora lub nieoficjalnego
informowania w czasie imprezy bądź też udział sponsorowanego
w przedsięwzięciach promocyjnych sponsora. Natomiast w od-
niesieniu do mecenatu umowa określa przeznaczenie środków
i formy „odwzajemnienia” się organizacji Mecenasowi.

Podstawowe zasady postępowania w procesie
aplikacyjnym

Istnieją dwa praktyczne sposoby podejścia na etapie przygo-
towywania dokumentacji aplikacyjnej dla projektów organizacji
pozarządowych.

SPOSÓB PIERWSZY: dotyczy projektów inwestycyjnych „twar-
dych”
. I tu możemy zastosować 2 warianty:
Wariant I: opracowujemy dokumentację aplikacyjną obejmu-
jącą:
– dokumentację techniczną,
– studium wykonalności,
– wniosek aplikacyjny,
– postępowanie w zakresie oddziaływania na środowisko,
– wymagane załączniki.

237

Wariant II: opracowujemy dokumentację aplikacyjną obejmu-
jącą:
– program funkcjonalno-użytkowy „zaprojektuj – wybuduj”,
– studium wykonalności,
– wniosek aplikacyjny,
– postępowanie w zakresie oddziaływania na środowisku,
– wymagane załączniki.
W przypadku wariantu II dokumentacja techniczna opracowy-
wana jest już w ramach budżetu projektu. Ten wariant jest znacz-
nie tańszy i wymaga mniej czasu na zgromadzenie wszystkich
wymaganych dokumentów. Mając opracowaną dokumentację apli-
kacyjną oczekujemy na ogłoszenie naboru projektów przez Insty-
tucję Zarządzającą, a następnie wykonujemy kolejno 5 kroków:

KROK 1 – Po ogłoszeniu naboru projektów przez Instytucję
Zarządzającą rozpoczynamy proces aplikacyjny, który składa
się z czterech części:

KRYTERIA

1. PRESELEKCJA
(nie zawsze występuje)

Programowe (0/1)

Strategiczne (0/1)

2. OCENA FORMALNA

Formalne (0/1)

3. OCENA MERYTORYCZNO-
-TECHNICZNA

Dopuszczające (0/1)

Merytoryczno-techniczne
(punktowe)

4. WYBÓR PROJEKTÓW

Strategiczne (0/1)

KROK 2 – Realizacja zadania inwestycyjnego po podpisaniu
umowy, aczkolwiek beneficjent końcowy może na własne
ryzyko zacząć realizację zadania zaraz po złożeniu wniosku
w Instytucji Zarządzającej. Przy zadaniach inwestycyjnych
obowiązuje zasada refinansowania wydatków na podstawie
przedkładanych wniosków o płatności po wykonaniu poszcze-

238

gólnych etapów, lub w przypadku mniejszych inwestycji po jej
całkowitym wykonaniu.

KROK 3 – Monitoring i ewaluacja zadania inwestycyjnego.

KROK 4 – Rozliczenie zadania inwestycyjnego.

KROK 5 – Uzyskiwanie założonych w studiach wykonalności lub
planach przedsięwzięć wskaźników produktu, rezultatu i od-
działywania.

SPOSÓB DRUGI: dotyczący projektów nieinwestycyjnych „mięk-
kich”
. Opracowujemy dokumentację projektową obejmującą:
– plan przedsięwzięcia,
– kosztorys,
– harmonogram,
– wniosek aplikacyjny,
– wymagane załączniki.
Mając opracowaną dokumentację projektową oczekujemy,
podobnie jak poprzednio na ogłoszenie naboru projektów przez
Instytucję Zarządzającą, a następnie wykonujemy także 5 podob-
nych kroków:

KROK 1 – Po ogłoszeniu naboru projektów przez Instytucję
Zarządzającą (lub innego Darczyńcę) rozpoczynamy
proces aplikacyjny, który składa się z dwóch części:

Część I: ocena formalno-prawna,

Część II: ocena merytoryczna.

KROK 2 – Po podpisaniu umowy realizujemy projekt.

KROK 3 – Prowadzimy monitoring i ewaluację.

KROK 4 – Rozliczamy projekt.

KROK 5 – Promujemy dorobek projektu.

I na koniec tego rozdziału kilka podpowiedzi metodycznych
dla osób zajmujących się w organizacjach pozarządowych syste-
mowym pozyskiwaniem funduszy zewnętrznych:

239

• Pamiętać należy, iż pisanie projektów aplikacyjnych jest sztuką,
a nie nauką. Oznacza to, iż nie istnieje tylko jeden wzorzec
właściwego postępowania. Co bywa skuteczne w przypadku
jednej organizacji, nie sprawdza się w innej. Skuteczne pozy-
skiwanie funduszy ze źródeł zewnętrznych, czyli tzw. fundra-
sing nie polega tylko na pisaniu projektów, ale na kreowaniu
nowej jakości w budowaniu zaplecza finansowego dla przed-
sięwzięć organizacji pozarządowych. Musimy więc wypraco-
wać taktykę postępowania w stosunku do poszczególnych
programów i Darczyńców.
• Zwycięska taktyka, czyli taka, która zapewnia kolejne pozy-
tywne aplikacje powinna być oparta o:

„Dziesięć zasad na drodze do sukcesu w zdobywaniu przez orga-
nizacje pozarz
ądowe funduszy ze źródeł zewnętrznych”.

Zasada 1: Buduj wiarygodność swojej organizacji.

Zasada 2: Wypracuj strategię pozyskiwania funduszy zewnę-
trznych.

Zasada 3: Zbuduj własny bank informacji o programach,
funduszach i organizacjach krajowych, które
finansują przedsięwzięcia inwestycyjne „twarde”
i nieinwestycyjne „miękkie” organizacji pozarzą-
dowych.

Zasada 4: Postaw na zwycięskie pomysły.

Zasada 5: Bądź kreatywny, szukaj rozwiązań łączących roz-
wój lokalny z celami projektu.

Zasada 6: Pisz dobre projekty, łączące twoje cele z oczeki-
waniami sponsora.

Zasada 7: Zapoznaj się z procedurami aplikacyjnymi pro-
gramów i organizacji, do których składasz wnio-
ski, by nie popełniać błędów proceduralnych.

Zasada 8: Zarządzaj procesem składania wniosków – po -
cząwszy od wyboru sponsora, poprzez interper-
sonalne kontakty z jego biurem, aż do momentu

240

podjęcia decyzji „tak” lub „nie” dla złożonego
projektu.

Zasada 9: Umiej wykorzystać sukces – podziękuj, podtrzy-
muj kontakt, wracaj.

Zasada 10: Umiej przyjąć porażkę – przeanalizuj jej przyczyny,
nie obrażaj się, skorzystaj z następnej szansy.
• Konstatacja, jaka musi dotyczyć każdego „produktu, który
chcemy sprzedać”. Dobry projekt na sprzedaż musi być:
1. Konkretny – wiadomo, jakich działań dotyczy oraz ile
będzie kosztował.
2. Ważny – dla organizacji pozarządowych i dla rozwiązania
problemu, jeśli będzie miał długofalowe oddziaływanie,
tym lepiej.
3. Skuteczny – przynosi wymierny efekt w postaci uzyskania
założonych wskaźników produktu, rezultatu, oddziaływa-
nia i wzmacnia organizacyjnie i ekonomicznie organiza-
cję pozarządową.
4. Realistyczny – zaproponowane działania są wykonalne,
a cele osiągalne.
5. Na czasie – odnosi się do pilnych, aktualnych problemów
i potrzeb.
6. Odpowiednio zaadresowany – pasuje do obszaru zainte-
resowań programami lub Darczyńcami.
7. Wyważony – skala działań jest dostosowana do możli-
wości organizacyjnych organizacji pozarządowej i moż-
liwości finansowych programu lub Darczyńcy (w innym
przypadku koszty danych działań należy rozbić na kilka
projektów).

Metody postępowania organizacji pozarządowej po przygoto-
waniu projektu przedsięwzięcia:
W większości przypadków danego wniosku nie składamy tylko
u jednego donatora. Budżety projektów są bowiem przeważnie
niemożliwe do sfinansowania z jednego źródła. Wybieramy więc
kilka potencjalnych programów oraz darczyńców i rozpoczynamy

241

działania, których celem jest pozyskanie określonych w budże-
cie środków. Metodyka postępowania może być różna, w zależ-
ności od rangi projektu, naszego rozpoznania rynku krajowego
donatorów, wiarygodności organizacji pozarządowej czy wreszcie
autorytetu osobistego i stylu działania osób, które reprezentują
organizację.

Obejmuje ona 4 podstawowe metody:
Metoda pierwsza – bezzwłocznie aplikować, wnioski o niewiel-
kie sumy do wybranych programów fundacji, czy instytu-
cji lokalnych należy wysyłać zaraz po napisaniu. Aplikowa-
nie do takich donatorów, nawet o małe kwoty, bywa bardzo
pomocne w pozyskiwaniu środków od dużych organizacji.
Ważniejsze od wysokości dotacji staje się sam fakt wspiera-
nia przez lokalne źródła finansowania. Podnosi to wiarygod-
ność organizacji, jako organizacji znanej, lubianej i popiera-
nej w środowisku jej działania.
Metoda druga – podejście dywanowe, wniosek składamy do
wszystkich organizacji i programów, które mogą być poten-
cjalnymi sponsorami. Mocną stroną tego podejścia jest fakt,
iż prośba o wsparcie dociera jednocześnie do np. 15 donato-
rów, którzy mają teraz wolna rękę w decydowaniu, czy zechcą
się zaangażować, czy nie.
Metoda trzecia – podejście etapowe, polega ono na tym, iż roz-
poczynamy proces zdobywania środków od najbogatszych
i najbardziej pewnych źródeł na liście zidentyfikowanych
donatorów. Uzyskanie na początek dużej dotacji ułatwi nam
pozyskanie pozostałych środków.
Metoda czwarta – podejścia opóźnione, polega na wysłaniu ogól-
nych informacji o projekcie, z prośbą o wyznaczenie terminu
spotkania, w trakcie którego zaprezentowany zostanie pro-
jekt i wynegocjowane warunki wsparcia ze strony organizacji
lub darczyńcy. Podejście to zdaje świetnie egzamin, ale tylko
w przypadku, kiedy organizacja dobrze zna sponsora i nie jest
to pierwszy, wspólnie realizowany projekt.

W przypadku dużych, uznanych przedsięwzięć, realizowa-
nych z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym, należy stosować
wszystkie cztery metody. W przypadku nowych projektów najsku-
teczniejsze jest połączenie metody pierwszej z drugą lub trzecią.
Pamiętać należy, że im więcej pieniędzy pozyskamy, tym
łatwiej będzie nam zdobywać nowe środki, zgodnie z „efektem
dźwigni”. Polega on na takim wykorzystaniu już otrzymanej dota-
cji, by dzięki niej uzyskać kolejne środki. Jest to sytuacja mile
widziana przez wielu donatorów i co najważniejsze – buduje wia-
rygodność i prestiż naszej organizacji pozarządowej.
Te metody mają oczywiście głównie zastosowanie w przy-
padku małych projektów inwestycyjnych „twardych” i projektów
nieinwestycyjnych „miękkich”.
W przypadku dużych inwestycji przeważnie decydujemy się
na aplikowanie do jednego lub dwóch funduszy.

243

MARIUSZ MIELCZAREK

Europejskie źródła finansowania
NGOs

W części tej zaprezentowano informacje na temat programów
stworzonych przez Komisję Europejską, a służących realizacji
polityki UE w danym obszarze, np. edukacji, kultury, mediów,
młodzieży, zdrowia itd. Programy te są dostępne na „poziomie
unijnym”, co oznacza, że ich zarządzanie i wdrażane jest prowa-
dzone bezpośrednio przez Komisję Europejską lub którąś z jej
agnacji wykonawczych.
Jak dotychczas, sięganie po fundusze europejskie bezpośred-
nio w Brukseli nie jest zbyt popularne wśród polskich organizacji
pozarządowych. Z wyników badań ankietowych1

oraz bezpośred-
nich rozmów z pracownikami tych instytucji wynika, że wpływ na
taki stan rzeczy ma kilka czynników, m.in. brak doświadczenia
w kontaktach międzynarodowych, brak kompleksowej i rzetel-
nej informacji o samych programach, a także słaba znajomość
języków obcych. Poza tym często napotykaną barierą jest wymóg
posiadania wkładu własnego do projektu. Co ciekawe, respon-
denci wskazywali również, że elementem zniechęcającym mogą
być „łatwiejsze” do zdobycia fundusze strukturalne, dostępne
w kraju, często tuż „za rogiem” w Urzędzie Marszałkowskim,
czy Wojewódzkim Urzędzie Pracy. To zrozumiale. Podobnie
było do niedawna w wielu regionach Hiszpanii czy Włoch, które

1

Badanie ankietowe przeprowadzone przez RBWŁ w Brukseli wśród
organizacji pozarządowych z Województwa Łódzkiego.

244

hojnie korzystały z funduszy strukturalnych. Zainteresowanie
programami wspólnotowymi było tam bardzo niskie jeszcze do
2007 r. W obecnej perspektywie, kiedy większości z tych regio-
nów „wypadła” z tzw. celu 1 polityki regionalnej i z regionów
konwergencji2

stały się regionami celu konkurencyjność, ilość
aplikacji do programów wspólnotowych z tych regionów wzrosła
gwałtownie. Głównym motorem tej zmiany jest ambicja władz
regionalnych i instytucji pozarządowych, aby skuteczne zrówno-
ważyć ograniczenie dostępu do środków strukturalnych poprzez
środki z innych źródeł. Czy nas w Polsce czeka podobna ewolu-
cja? Niewątpliwie korzystniej dla polskich organizacji pozarzą-
dowych byłoby zwiększenie udziału w projektach międzynarodo-
wych już w obecnej perspektywie finansowej UE (2007–2013),
tak aby mogły one szybko stać się dobrze przygotowanymi bene-
ficjentami tych funduszy i skutecznie konkurować o ciekawe,
duże projekty w nowym okresie programowania. Przewodnik ma
w tym pomóc.

Prezentowane tu programy nie wyczerpują oczywiście listy
inicjatyw Komisji, w ramach których o dofinansowanie mogą
ubiegać się organizacje pozarządowe. Autor starał się wybrać te
programy, które wydają się najciekawsze i najłatwiej dostępne
z punktu widzenia polskiej organizacji pozarządowej. Oprócz
przedstawienia źródeł finansowania, w dalszej części rozdziału
sporo miejsca poświęcono na praktyczne porady, które mogą
mieć kluczowe znaczenie przy ubieganiu się o środki z progra-
mów UE. W ostatnim podrozdziale znajdą Państwo przykłady
dobrych praktyk, projektów zrealizowanych przez NGOs z innych
krajów Unii Europejskiej.

2

Cel Konwergencja polityki regionalnej obejmuje regiony, których PKB
na mieszkańca nie przekracza 75% średniej dla całej UE.

245

Programy UE w których beneficjentami mogą być NGOs

Budżet Unii Europejskiej na lata 2007–2013 wynosi 864.3 mld
euro. Jest w nim wiele pozycji, które z punktu widzenia organiza-
cji pozarządowych mogą być bardzo interesujące. Wspierają one
bowiem kulturę, media, edukację, młodzież oraz społeczeństwo
obywatelskie. Instrumentem realizacji budżetu UE są programy
łączące polityczne cele Unii z finansowym wsparciem ich reali-
zacji. Każdy program ma określone cele, czas trwania i budżet.
Poniżej znajduje się opis najważniejszych programów oraz inicja-
tyw Unii Europejskiej, w których beneficjentami mogą być orga-
nizacje pozarządowe.

PROGRAM UCZENIE SIĘ PRZEZ CAŁE ŻYCIE (2007–2013)

Program, poprzez promocję i zachęcanie do uczenia się przez
całe życie, ma przyczynić się do rozwoju Wspólnoty Europejskiej
jako społeczeństwa opartego na wiedzy, charakteryzującego się
trwałym rozwojem gospodarczym, licznymi i dobrej jakości miej-
scami pracy oraz spójnością społeczną przy jednoczesnym zapew-
nieniu należytej ochrony środowiska naturalnego dla przyszłych
pokoleń. Program ma w szczególności sprzyjać wymianie, współ-
pracy i mobilności pomiędzy systemami edukacji i szkoleń w ob-
rębie UE. Obejmuje on wszystkie rodzaje i poziomy edukacji
oraz kształcenia i szkolenia zawodowego.

Struktura

Program składa się z programów sektorowych, programu
międzysektorowego i programu Jean Monnet.

PROGRAMY SEKTOROWE:

• Program Comenius – odpowiada na potrzeby dydaktyczne
osób korzystających z edukacji na poziomie przedszkolnym
i szkolnym do końca szkoły średniej, a także instytucji i orga-
nizacji zapewniających kształcenie w tym zakresie;

246

• Program Erasmus – odpowiada na potrzeby dydaktyczne
osób korzystających z edukacji na poziomie studiów wyż-
szych, osób korzystających ze szkoleń i kształcenia zawodo-
wego na poziomie studiów wyższych, bez względu na długość
kursu lub kwalifikacje tych osób (w tym uwzględnia się stu-
dia doktoranckie), a także na potrzeby instytucji i organizacji
zapewniających lub ułatwiających edukację i szkolenia w tym
zakresie;
• Program Leonardo da Vinci – odpowiada na potrzeby dydak-
tyczne osób korzystających ze szkolenia i kształcenia zawo-
dowego (poza szkoleniem i kształceniem zawodowym na
poziomie studiów wyższych), a także na potrzeby instytucji
i organizacji zapewniających bądź ułatwiających kształcenie
i szkolenie w tym zakresie;
• Program Grundtvig – odpowiada na potrzeby dydaktyczne
osób korzystających z wszelkich form kształcenia dorosłych,
a także na potrzeby instytucji i organizacji zapewniających
bądź ułatwiających kształcenie w tym zakresie.

Program międzysektorowy obejmuje cztery działania:
• współpracę strategiczną i innowacje w dziedzinie uczenia się
przez całe życie,
• propagowanie nauki języków obcych,
• rozwijanie innowacyjnych treści, usług, metodologii uczenia
i praktyk opartych na technologiach informacyjno-komunika-
cyjnych opracowanych na potrzeby uczenia się przez całe życie,
• upowszechnianie i wykorzystywanie wyników działań wspie-
ranych w ramach programu oraz poprzednich programów
związanych z tą dziedziną, jak również wymianę dobrych
praktyk.

Program Jean Monnet wspiera instytucje i działania w dzie-
dzinie integracji europejskiej. Obejmuje trzy działania kluczowe:
• wsparcie dla projektów uniwersyteckich dotyczących integra-
cji europejskiej (Akcja Jean Monnet),

247

• wsparcie dla sześciu instytucji akademickich zajmujących się
sprawami integracji europejskiej,
• wsparcie europejskich stowarzyszeń działających w dziedzinie
edukacji i szkoleń.

Typy działań

• mobilność osób biorących udział w procesie uczenia się przez
całe życie;
• partnerstwa dwustronne i wielostronne;
• projekty wielostronne opracowane specjalnie w celu promo-
wania jakości w systemach edukacji i szkoleń poprzez między-
narodową wymianę innowacji;
• projekty jednostronne i krajowe; wielostronne projekty oraz

sieci;

• obserwacja i analiza polityk oraz systemów w dziedzinie ucze-
nia się przez całe życie, tworzenie i regularne udoskonalanie
materiałów naukowych i informacyjnych, w tym: ekspertyz,
danych statystycznych, analiz i wskaźników, działań zmierza-
jących do zapewnienia przejrzystości i uznawania kwalifikacji
oraz wcześniejszych okresów nauki, a także działań zmierza-
jących do zapewniania jakości kształcenia;
• dotacje na niektóre wydatki operacyjne i administracyjne
ponoszone przez instytucje i stowarzyszenia działające w dzie-
dzinie objętej programem;
• inne inicjatywy promujące cele programu.

Działania te mogą być realizowane poprzez zaproszenia do
składania wniosków, ogłaszanie przetargów lub też mogą być rea-
lizowane bezpośrednio przez Komisję.

Poziom dofinansowania

Wkład finansowy Komisji wynosi zwykle ok. 75%.

Beneficjenci

Wśród beneficjentów programu wymienione są m.in.: instytu-
cje lub organizacje zapewniające możliwości kształcenia przewi-

248

dzianego przez program; podmioty świadczące usługi doradztwa
zawodowego i poradnictwa dotyczące dowolnego aspektu uczenia
się przez całe życie; stowarzyszenia działające w dziedzinie ucze-
nia się przez całe życie, w tym stowarzyszenia studentów, prakty-
kantów, uczniów, nauczycieli, rodziców i uczniów dorosłych oraz
inne organizacje pozarządowe.
Kwalifikują się: państwa członkowskie UE; państwa należące
do EOG: Norwegia, Islandia i Liechtenstein; państwa ubiega-
jące się o członkostwo w UE; państwa Bałkanów Zachodnich
oraz Szwajcaria.

Uczestnictwo w pierwszym działaniu kluczowym w ramach
programu Jean Monnet jest również dostępne dla szkół wyższych
z państw trzecich.

Nabory wniosków

Ogłoszenie o naborach wniosków dla całego programu publi-
kowane jest na stronach instytucji zaangażowanych we wdrażanie
programu zazwyczaj raz do roku. Znajdują się w nim wskazówki
dotyczące przygotowania i zgłoszenia wniosku, priorytety tema-
tyczne, warunki dofinansowania, terminy poszczególnych konkur-
sów. Ogłoszenie publikowane jest w oficjalnych językach UE.

Zarządzanie programem

Zarządzanie programem zostało podzielone między: Dyrek-
cję Generalną ds. Edukacji i Kultury, Agencję Wykonawczą ds.
Edukacji, Kultury i Sektora Audiowizualnego i narodowe agencje
programu (jedna lub więcej w każdym uczestniczącym kraju).
Zadaniem Dyrekcji Generalnej ds. Edukacji Kultury jest
zapewnienie skutecznej realizacji wspólnotowych działań prowa-
dzonych w programie. Agencja Wykonawcza prowadzi scentrali-
zowane działania programu w obszarze edukacji, szkoleń, aktyw-
nego obywatelstwa, młodzieży, kultury i audiowizualnym: ogłasza
konkursy, dokonuje selekcji wniosków, podpisuje umowy, moni-
toruje projekty, utrzymuje kontakt z beneficjentami. Narodowe
agencje pełnią bardzo ważną rolę w realizacji programu, szcze-

249

gólnie w przypadku działań zdecentralizowanych: dostarczają one
informacji, promują program, zbierają i oceniają wnioski, podej-
mują decyzje o przyznaniu grantu, podpisują umowy, monitorują
i wspierają beneficjentów, rozpowszechniają efekty działań oraz
informują Komisję o wpływie programu na ich kraje.
Zarządzanie scentralizowane (Agencja Wykonawcza): ok.
20% funduszy w ramach programu przeznaczonych jest na nastę-
pujące typy działań (nie wszystkie są dostępne w każdej części
programu):
• projekty wielostronne,
• wielostronne sieci,
• projekty jednostronne i krajowe:
– obserwacja i analiza,
– granty operacyjne,
– środki towarzyszące.

Zarządzanie zdecentralizowane – narodowe agencje:

• mobilność,
• partnerstwa dwu- i wielostronne,
• projekty wielostronne (tylko niektóre typy projektów Leo-
nardo da Vinci Transfer Innowacji.

PROGRAM KULTURA 2007–2013

Ogólnym celem Programu jest wzmocnienie wspólnej dla
Europejczyków przestrzeni kulturowej, opartej na wspólnym
dziedzictwie kulturowym oraz rozwój współpracy pomiędzy twór-
cami, uczestnikami życia kulturalnego oraz instytucjami kultural-
nymi krajów uczestniczących w programie.
Program koncentruje się na trzech celach szczegółowych:
• wspieraniu ponadnarodowej mobilności osób pracujących
w sektorze kultury,
• wspieraniu ponadnarodowego obiegu dzieł oraz wyrobów
artystycznych i kulturalnych,
• promowaniu dialogu między kulturami.

250

Struktura

CZĘŚĆ 1. WSPIERANIE PROJEKTÓW W ZAKRESIE KULTURY

Organizacje działające w dziedzinie kultury otrzymują wspar-
cie na projekty współpracy ponad granicami oraz na tworzenie
i realizację działań kulturalnych i artystycznych. W tej części
nacisk położono na pomoc w nawiązywaniu współpracy przez
takie organizacje uczestniczące w programie Kultura jak: tea-
try, muzea, stowarzyszenia zawodowe, centra badawcze, wyższe
uczelnie, instytuty kultury i organy władzy publicznej z różnych
krajów. Dzięki wspólnemu działaniu różne sektory mogą rozwi-
jać swą działalność kulturalną i artystyczną ponad granicami kra-
jów.

Część 1.1. Wieloletnie projekty współpracy

Celem działań w pierwszej kategorii jest ułatwianie nawią-
zywania wieloletnich, międzynarodowych kontaktów w dziedzi-
nie kultury, przez zachęcanie co najmniej sześciu organizatorów
działalności kulturalnej z co najmniej sześciu kwalifikujących się
krajów do współpracy i działań, zarówno sektorowych, jak i mię-
dzysektorowych, mających rozwijać wspólną działalność kultu-
ralną, w okresie od trzech do pięciu lat.
Na ten cel przeznaczone są środki w wysokości minimalnie
200 tys. i maksymalnie 500 tys. euro rocznie, ale wsparcie UE
ogranicza się do maksymalnie 50% całkowitych kwalifikujących
się kosztów. Środki te mają pomóc w zaplanowaniu lub rozszerze-
niu zasięgu geograficznego danego projektu i stworzyć warunki
dla jego kontynuacji po zakończeniu okresu finansowania.

Część 1.2.1. Projekty współpracy (trwające maksymalnie 24 miesiące)

Kategoria ta obejmuje działania prowadzone zarówno w po-
szczególnych sektorach gospodarki, jaki ponadsektorowo, przez
co najmniej trzech organizatorów działalności kulturalnej z co
najmniej trzech kwalifikujących się krajów przez okres maksymal-

251

nie dwóch lat. Specjalną uwagę poświęcono działaniom,w których
poszukiwane są środki umożliwiające wieloletnią współpracę.
Na ten cel przeznaczono fundusze w wysokości od 50 tys. do
200 tys. euro, ale wsparcie udzielane przez UE ogranicza się do
maksymalnie 50% całkowitych kwalifikujących się kosztów.

Część 1.2.2. Projekty tłumaczeń literackich (trwające maksymalnie 24 mie-
si
ące)

Kategoria ta obejmuje wspieranie projektów tłumaczenio-
wych. Wsparcie UE dla tłumaczeń literackich ma na celu posze-
rzenie wiedzy na temat literatury i dziedzictwa literackiego Euro-
pejczyków przez promowanie przepływu dzieł literackich między
krajami. Wydawnictwa mogą ubiegać się o dotacje na tłumacze-
nia dzieł literackich z jednego języka europejskiego na inny język
europejski oraz na publikację dzieł literackich.
Na ten cel przeznaczono dofinansowanie w wysokości od
2 tys. do 60 tys. euro, ale wsparcie udzielane przez UE ogra-
nicza się do maksymalnie 50% całkowitych kwalifikujących się
kosztów.

Część 1.3. Projekty współpracy z krajami trzecimi (trwające maksymalnie
24 miesi
ące)

Kategoria ta obejmuje wsparcie dla projektów wymiany kul-
turalnej między krajami uczestniczącymi w programie i krajami
trzecimi,które zawarły z UE porozumienia o stowarzyszeniu lub
współpracy, pod warunkiem że porozumienia o współpracy zawie-
rają klauzulę dotyczącą kultury. W każdym roku wybierany jest
jeden kraj lub większa liczba krajów trzecich na dany rok. Lista
wybranych krajów ogłaszana jest na stronie internetowej Agencji,
przed upływem terminu składania wniosków.
Proponowane działania muszą prowadzić do nawiązania
współpracy międzynarodowej o określonym wymiarze. W projek-
tach współpracy powinno uczestniczyć co najmniej trzech orga-
nizatorów działalności kulturalnej z co najmniej trzech kwalifi-

252

kujących się krajów, współpracujących w dziedzinie kultury z co
najmniej jedną organizacją z wybranego kraju trzeciego i/lub
projekty powinny dotyczyć działalności kulturalnej prowadzonej
w wybranym kraju trzecim.
Na ten cel przeznaczono dofinansowanie w kwocie od 50 tys.
do 200 tys. euro, ale wsparcie udzielane przez UE wyniesie mak-
symalnie 50% całkowitych kwalifikujących się kosztów.

CZĘŚĆ 2. WSPIERANIE PODMIOTÓW DZIAŁAJĄCYCH NA SZCZEBLU

EUROPEJSKIM W DZIEDZINIE KULTURY

Organizacje kulturalne, działające lub zamierzające pod-
jąć działalność w dziedzinie kultury na poziomie europejskim,
mogą otrzymać dotację na pokrycie kosztów operacyjnych. Ta
część programu odnosi się do organizacji promujących poczucie
wspólnych doświadczeń kulturowych o prawdziwie europejskim
wymiarze.

W tej części przyznawane są dotacje na dofinansowanie kosz-
tów operacyjnych ponoszonych przez beneficjentów z tytułu pro-
wadzenia działalności o trwałym charakterze. Jest to zasadnicza
różnica w porównaniu z innymi dotacjami przyznawanymi w po-
zostałych częściach programu.
Kategorie organizacji, które kwalifikują się do otrzymania
dotacji w tej części:
• ambasadorowie,
• sieci propagatorów,
• festiwale,
• struktury wsparcia politycznego dla planu działań na rzecz
kultury, podzielone na dwie podkategorie:
– platformy dialogu strukturalnego,
– grupy zajmujące się analizą polityki.

Poziom dofinansowania

Maksymalna wysokość dostępnej dotacji zależy od kategorii
składanego wniosku, ale wsparcie UE nie może przekroczyć 80%
całkowitych kwalifikujących się kosztów.

253

Typy działań

Program Kultura wspiera projekty, organizacje oraz działania
promocyjne i badawcze we wszystkich sektorach kultury, z wyjąt-
kiem sektora audiowizualnego, który objęto oddzielnym progra-
mem pod nazwą MEDIA.BENEFICJENCI
Kwalifikujący się wnioskodawcy muszą spełniać następujące

warunki:
• być publiczną lub prywatną organizacją posiadającą status
prawny, której podstawowa działalność należy do sfery kul-
tury (sektor kulturalny i twórczy),
• ich siedziba, wpisana do rejestru, znajduje się w jednym
z kwalifikujących się krajów.
Organizatorzy działalności kulturalnej, w tym również przed-
siębiorstwa kulturalne, mogą uczestniczyć w programie Kul-
tura pod warunkiem, że ich działalność w tej dziedzinie nie jest
zorientowana na osiągnięcie zysku.
Osoby fizyczne nie mogą składać wniosków o dotację w tym
programie. Kwalifikują się: państwa członkowskie UE; kraje
należące do EOG: Islandia, Liechtenstein, Norwegia;kraje kan-
dydujące do członkostwa w UE oraz kraje regionu Bałkanów
Zachodnich.

Zarządzanie programem

Za program odpowiada Dyrekcja Generalna ds. Eduka-
cji i Kultury, która bezpośrednio zarządzania niektórymi jego
działaniami (część 1.3). Pozostałe działania są zarządzane przez
Agencję Wykonawczą ds. Edukacji, Kultury i Sektora Audio-
wizualnego, która podlega kontroli Dyrekcji. Wdrażanie pro-
gramu jest scentralizowane, lecz ważną rolę pełnią w tym proce-
sie punkty kontaktowe ds. kultury, działające w poszczególnych
krajach, do których aplikujący mogą się zwracać o wyjaśnienia,
wytyczne i pomoc przy przygotowaniu wniosku. Punkty zajmują
się promowaniem programu, rozpowszechnianiem informacji na
temat prowadzonych w jego ramach działań i możliwości uzyska-
nia finansowania.

254

PROGRAM EUROPA DLA OBYWATELI 2007–2013

Celem programu jest:

• stworzenie obywatelom możliwości współpracy i uczestni-
ctwa w budowaniu coraz bliższej, demokratycznej i otwartej
na świat Europy,
• Europa zjednoczona w swojej różnorodności kulturowej
i przez nią wzbogacana, co pomoże rozwijać obywatelstwo
Unii Europejskiej,
• rozwój poczucia tożsamości europejskiej opartej na wspól-
nych wartościach, historii i kulturze,
• umacnianie poczucia odpowiedzialności za Unię Europejską
wśród jej obywateli,
• pogłębianie tolerancji i wzajemnego zrozumienia między oby-
watelami Europy, którzy – szanując i promując różnorodność
kulturową i językową – wnoszą wkład w dialog międzykultu-
rowy.
Niektóre tematy, mające szczególne znaczenie dla rozwoju
aktywnego obywatelstwa europejskiego, są w programie trak-
towane priorytetowo. Część tych tematów odnosi się do całego
okresu trwania programu, natomiast nowe lub bardzo specyficzne
tematy mogą być ustalone jak coroczne priorytety istotne dla pro-
gramu, obowiązujące przez ograniczony czas.
W programie priorytetowo traktuje się następujące tematy:
• przyszłość Unii Europejskiej i jej wartości podstawowe,
• aktywne obywatelstwo europejskie: partycypacja i demokracja
w Europie,
• dialog międzykulturowy,
• jakość życia ludzi w Europie: zatrudnienie, spójność spo-
łeczna i zrównoważony rozwój,
• skutki polityki UE dla społeczeństw.

Struktura

DZIAŁANIE 1. Aktywni obywatele dla Europy – ukierunkowane
jest specjalnie na udział obywateli:

255

Poddziałanie 1.1. Partnerstwo miast,
Poddziałanie 1.2. Projekty obywatelskie i środki wsparcia.

DZIAŁANIE 2. Aktywne społeczeństwo obywatelskie w Euro-
pie skierowane jest do organizacji społeczeństwa obywatelskiego
i zespołów ekspertów, otrzymujących wsparcie strukturalne na
podstawie programu prac (dotacje operacyjne) lub wsparcie dla
projektów ponadnarodowych (dotacje na działania):
Poddziałanie 2.1. Wsparcie strukturalne dla organizacji bada-
jących „europejski porządek publiczny” (zespołów eksper-
tów),

Poddziałanie 2.2. Wsparcie strukturalne dla organizacji społe-
czeństwa obywatelskiego na poziomie europejskim,
Poddziałanie 2.3. Wsparcie dla projektów inicjowanych przez
organizacje społeczeństwa obywatelskiego.

DZIAŁANIE 3. Razem dla Europy – jego celem jest pogłę-
bianie koncepcji „aktywnego obywatelstwa europejskiego” oraz
szerzenie wiedzy o niej w całej Europie (działanie to zainicjuje
i przeprowadzi Komisja Europejska): wydarzenia o szerokim
oddźwięku publicznym; badania; narzędzia informowania i roz-
powszechniania informacji.

DZIAŁANIE 4. Aktywna pamięć europejska – jego celem jest
ochrona najważniejszych obiektów i zbiorów archiwalnych doty-
czących przesiedleń oraz upamiętnienie ofiar nazizmu i stalini-
zmu.

Typy działań

• dotacje dla projektów (np. wsparcie projektu zainicjowanego
przez organizacje społeczeństwa obywatelskiego w ramach
działania 2.3),
• dotacje dla budżetu operacyjnego jednostki promującej
aktywne obywatelstwo europejskie (np. wsparcie organizacji
pozarządowej w ramach działania 2.2).

256

Beneficjenci

W programie mogą wziąć udział wszystkie zainteresowane
strony, promujące aktywne obywatelstwo europejskie, m.in.:
władze i organizacje lokalne, organizacje badające „europejski
porządek publiczny”, grupy obywateli, organizacje społeczeństwa
obywatelskiego, organizacje pozarządowe, związki zawodowe,
instytucje edukacyjne, organizacje wolontariackie, organizacje
działające w dziedzinie sportu amatorskiego itp.
Kwalifikują się: państwa członkowskie UE; kraje należące do
EOG: Islandia, Liechtenstein, Norwegia;kraje kandydujące do
UE oraz kraje regionu Bałkanów Zachodnich.

Nabory wniosków

Konkursy ogłaszane są na podstawie rocznych planów prac.

Zarządzanie programem

Nadzór nad programem prowadzi Dyrekcja Generalna Komi-
sji Europejskiej ds. Edukacji i Kultury. Agencja Wykonawcza
ds. Edukacji, Kultury i Sektora Audiowizualnego jest odpowie-
dzialna za wdrażanie większości jego działań. Państwa członkow-
skie UE uczestniczą we wdrażaniu programu za pośrednictwem
Komitetu Programowego.

Działania szczególnie ciekawe dla organizacji pozarządo-

wych to:

DZIAŁANIE 2. Aktywne społeczeństwo obywatelskie w Euro-
pie
Poddziałanie 2.1. Wsparcie strukturalne dla organizacji bada-
jących europejski porządek publiczny (zespołów ekspertów),
Poddziałanie 2.2. Wsparcie strukturalne dla organizacji społe-
czeństwa.

W obu poddziałaniach przewiduje się przyznawanie rocznych
dotacji operacyjnych dla organizacji realizujących cele ogólno-

257

europejskie. Dotacje zapewniają wsparcie finansowe obejmujące
koszty niezbędne do prawidłowej realizacji normalnych i ciągłych
działań wybranej organizacji. Koszty te obejmują w szczególności:
koszty pracownicze, koszty ogólnego zarządu (czynsze i opłaty za
nieruchomości, urządzenia, materiały biurowe, koszty telekomu-
nikacyjne, opłaty pocztowe itp.), koszty spotkań wewnętrznych,
koszty publikacji, koszty informacji i rozpowszechniania infor-
macji, a także koszty bezpośrednio związane z programem pracy
organizacji.

Możliwe jest także zawarcie wieloletnich umów o partnerstwie
w celu usprawnienia planowania długoterminowego i zapewnie-
nia większego bezpieczeństwa finansowego organizacjom.
Beneficjenci: niezależne organizacje non-profit, posiadające
status i osobowość prawną, działające w dziedzinie obywatelstwa
europejskiego, co jest wyraźnie opisane w statucie organizacji,
i prowadzące większość swoich działań w kwalifikujących się pań-
stwach.

DZIAŁANIE 2. Aktywne społeczeństwo obywatelskie w Europie
Poddziałanie 2.1. Organizacje prowadzące badania europej-
skiej polityki publicznej (niezależne ośrodki badawcze),
Poddziałanie 2.2. Organizacje społeczeństwa obywatelskiego
promujące obywatelstwo europejskie. Nie kwalifikują się
prywatni, indywidualni wykonawcy, uniwersytety,„Domy
Europejskie” czy urzędy publiczne (krajowe, regionalne lub
lokalne),
Poddziałanie 2.3. Wsparcie dla projektów inicjowanych przez
organizacje społeczeństwa obywatelskiego. Poddziałanie ma
na celu wspieranie konkretnych projektów organizacji społe-
czeństwa obywatelskiego z krajów uczestniczących w progra-
mie. Mogą brać w nim udział różne organizacje działające na
szczeblu lokalnym, regionalnym, krajowym lub europejskim.

Projekty powinny przyczyniać się do poszerzania wiedzy na
temat wspólnego interesu europejskiego oraz możliwości szuka-

258

nia konkretnych rozwiązań poprzez współpracę lub koordynację
na poziomie europejskim. Projekt inicjowany przez organizację
społeczeństwa obywatelskiego powinien odpowiadać co najmniej
jednemu z poniższych opisów:

Działanie

Partnerzy powinni wspólnie planować, wdrażać i wykorzysty-
wać wyniki działania zgodnie z celami, priorytetami i horyzontal-
nymi zagadnieniami programu. Działanie może przybierać różne
formy, np. seminariów, warsztatów tematycznych, produkcji i roz-
powszechniania publikacji, kampanii informacyjnych, warsztatów
artystycznych, działań w dziedzinie sportu amatorskiego, semi-
nariów szkoleniowych, posiedzeń, wystaw, projektów obywatel-
skich itp.

Debata

Projekt powinien polegać na pobudzaniu i organizowaniu
debaty dotyczącej celów, priorytetów i zagadnień horyzontalnych
programu. Konieczny jest udział członków organizacji wdrażają-
cych projekt, innych organizacji społeczeństwa obywatelskiego,
innych rodzajów organizacji, instytucji lub decydentów, obywa-
teli europejskich itp.

Refleksja

Projekt powinien polegać na organizowaniu, podtrzymywaniu
i systematyzowaniu refleksji nad wartościami europejskimi, oby-
watelstwem europejskim i demokracją, w której wzięłyby udział
wszelkiego rodzaju organizacji społeczeństwa obywatelskiego, jak
również eksperci, decydenci, obywatele itp.
Szczególną uwagę należy zwrócić na odzwierciedlenie kultu-
rowej i duchowej różnorodności Europy.
Przykładowo, projekt może polegać na zorganizowaniu sym-
pozjum, poprzedzonego sondażem opinii publicznej, którego
wyniki zostałyby następnie opublikowane w mediach.

259

Tworzenie sieci

Celem projektu powinno być przygotowanie lub zachęta do
tworzenia trwałych sieci organizacji działających w danej dziedzi-
nie. Tworzenie sieci powinno prowadzić do aktywnej współpracy,
łączenia i systematyzowania różnych elementów opisanych powyżej.

Beneficjenci

Organizacje nienastawione na zysk, posiadające status prawny
(osobowość prawną), zarejestrowane w kraju uczestniczącym
w programie. Wnioskodawcami mogą być np.: organizacje poza-
rządowe, platformy, sieci, stowarzyszenia i federacje, zespoły
ekspertów, związki zawodowe, instytucje edukacyjne, organiza-
cje religijne, organizacje działające w dziedzinie wolontariatu
i sportu amatorskiego itp.
Projekty muszą opierać się na partnerstwie ponadnarodo-
wym, od etapu planowania po wdrożenie i działania uzupełnia-
jące. W każdym projekcie musi uczestniczyć organizacja składa-
jąca wniosek i co najmniej jedna organizacja partnerska z innego
kraju uczestniczącego, która musi spełniać takie same kryteria
kwalifikowalności jak organizacja składając wniosek. Co najmniej
jeden z tych krajów musi być państwem członkowskim Unii Euro-
pejskiej. Projekt musi się rozpocząć między 1 sierpnia a 1 grudnia
roku, w którym złożono wniosek. Projekt musi zakończyć się nie
później niż 31 lipca następnego roku. Maksymalny czas trwania
projektów wynosi 12 miesięcy.
Kwalifikują się jedynie wnioski o dotację w wysokości co naj-
mniej 7 tys. euro. Kwota dotacji nie może przekroczyć maksy-
malnej stawki wynoszącej 60% kwalifikowalnych kosztów danego
działania. Maksymalna wysokość dotacji wynosi 55 tys. euro.
Termin składania wniosków: 15 lutego każdego roku.

DZIAŁANIE 4. Aktywna pamięć europejska
Działanie ma dwa cele: wspieranie działań, debaty i refleksji
związanych z obywatelstwem europejskim i demokracją, wspól-

260

nymi wartościami, wspólną historią i kulturą oraz przybliżanie
Europy

obywatelom poprzez propagowanie europejskich wartości
i osiągnięć, z zachowaniem pamięci o jej historii.
W działaniu tym wspierane będą:
• projekty wiążące się z ochroną głównych obiektów i miejsc
pamięci związanych z masowymi przesiedleniami, byłych obo-
zów koncentracyjnych i innych nazistowskich miejsc męczeń-
stwa i eksterminacji ludności, jak również archiwów zawie-
rających dokumentację tych wydarzeń, projekty na rzecz
zachowania pamięci o ofiarach, a także o osobach, które
w skrajnie trudnych warunkach ratowały innych przed holo-
kaustem;
• projekty związane z upamiętnieniem ofiar eksterminacji
masowych przesiedleń dokonanych przez reżim stalinow-
ski oraz z ochroną miejsc pamięci i archiwów zawierających
dokumentację tych wydarzeń.
Podstawowym celem projektów powinno być zachowanie
pamięci o ofiarach nazizmu i stalinizmu,a także pomoc obecnym
i przyszłym pokoleniom w lepszym poznaniu i zrozumieniu istoty
oraz przyczyn tego, co działo się w obozach i innych miejscach
masowej zagłady ludności cywilnej.
Projekty muszą zawierać co najmniej jeden z poniższych ele-

mentów:

Ochrona

Projekt powinien zapewniać ochronę głównych miejsc maso-
wych przesiedleń i eksterminacji, pomników (najczęściej stawia-
nych w tych miejscach) lub archiwów zawierających dokumen-
tację tragicznych wydarzeń. Archiwa mogą zawierać zarówno
dokumenty materialne, jak i niematerialne, np. zbiory świadectw
ustnych. Projekt powinien umożliwić udostępnienie różnych
świadectw przeszłości obywatelom dzisiejszej Europy i przyszłym
pokoleniom.

261

Upamiętnienie

Projekt powinien przyczyniać się do upamiętnienia ofiar
nazizmu lub stalinizmu, lub osób, które podejmowały ogromne
ryzyko dla ratowania innych przed przesiedleniem lub ekstermi-
nacją. Projekt powinien mobilizować obywateli wszystkich poko-
leń do zachowania pamięci o tych tragicznych wydarzeniach
i ich ofiarach. Projekt może polegać np. na zachęcaniu ludzi do
udziału w uroczystości rocznicowej w miejscu pamięci lub w cere-
monii otwarcia budowli upamiętniającej wydarzenie. Może rów-
nież mieć na celu podnoszenie wiedzy o losach jednostek dzięki
badaniom lub zbieraniu informacji, bądź opracowywanie mate-
riałów dokumentalnych dotyczących ofiar. W projekcie należy
jasno określić grupę docelową oraz dołożyć wszelkich starań, by
skutecznie przekazać przesłanie projektu. Obywatele powinni
odgrywać aktywną rolę w planowaniu i realizacji projektu oraz
w działaniach uzupełniających.

Refleksja

Projekt powinien angażować obywateli, szczególnie młodych
ludzi, w szeroko zakrojoną refleksję nad przyczynami i skutkami
nazizmu i/lub stalinizmu. Można również wybrać określone grupy
docelowe, które mogą przyczynić się do dalszej popularyzacji
poruszanych zagadnień w określonych środowiskach, np. eks-
perci, decydenci itp. Wychodząc od refleksji na temat faktycznych
wydarzeń, projekt powinien obejmować analizę przyczyn i sposo-
bów pogwałcenia zasad demokracji oraz praw człowieka. Wyni-
kiem może być refleksja nad przyczynami utworzenia Unii Euro-
pejskiej oraz nad wartościami chronionymi w procesie integracji
europejskiej. I wreszcie, dzięki lepszemu zrozumieniu przyczyn
integracji europejskiej oraz dzisiejszej Europy, projekt może pro-
wadzić do refleksji nad przyszłością Europy. Refleksji tej mogą
towarzyszyć lub służyć konkretne działania w tej dziedzinie. Pro-
jekt należy realizować w duchu pojednania, tolerancji i plurali-
zmu. Dlatego trzeba zwrócić szczególną uwagę na włączenie do

262

udziału różnorodnych grup obywateli europejskich, zwłaszcza
różnych grup wiekowych oraz obywateli o różnym pochodzeniu
narodowym, kulturowym i religijnym.

Tworzenie sieci

Założeniem programu jest zachęcanie odpowiednich orga-
nizacji do nawiązywania wzajemnych kontaktów i dzielenia się
wiedzą. Celem tego rodzaju projektów powinno być stworzenie
podstawy lub zachęta do tworzenia trwałych sieci między orga-
nizacjami działającymi w tej dziedzinie. Współdziałanie w sieci
może na przykład polegać na wymianie poglądów o wyzwaniach
w tej dziedzinie lub na wymianie najlepszych praktyk z zakresu
nowych narzędzi pedagogicznych lub metod archiwizacji. Two-
rzenie sieci może prowadzić do konkretnej współpracy róż-
nych partnerów w zakresie wspólnych projektów związanych z
ochroną, upamiętnianiem i/lub refleksją. Współpraca ta wzmoc-
niłaby europejski wymiar działalności organizacji i wzbogaciłaby
debatę, otwierając ją na nowe podejścia. Zapewniłaby wreszcie
lepszą widoczność i oddziaływanie projektów w całej Europie,
zwiększając w ten sposób możliwość dotarcia do obywateli dzi-
siejszej Europy.

Przykłady kwalifikowalnych projektów: projekty obejmujące
uroczystości upamiętniające, nagrywanie wywiadów, badania do
celów organizacji wystaw, digitalizację zasobów archiwalnych,
pracę ochotniczą w zakresie ochrony obiektów itp.

Beneficjenci: organizacje o celach niezarobkowych, posiada-
jące status prawny(osobowość prawną) zarejestrowane w kraju
uczestniczącym w programie. Wnioskodawcami mogą być np.:
organizacje pozarządowe, stowarzyszenia ocalonych, stowarzy-
szenia rodzin ofiar, opiekunowie miejsc pamięci,muzea, władze
lokalne i regionalne, federacje, zespoły ekspertów, instytucje
naukowe i edukacyjne, organizacje religijne, organizacje działa-
jące w dziedzinie wolontariatu itp.

263

Projekty muszą odbywać się w jednym z krajów uczestniczą-
cych. Projekt musi rozpocząć się pomiędzy 1 października 31
grudnia roku, którego dotyczy wniosek, i musi zakończyć się naj-
później 30 września następnego roku. Maksymalny czas trwania
projektu wynosi 12 miesięcy.
Kwalifikują się jedynie wnioski o dotację w wysokości co naj-
mniej 7 tys. euro. Kwota dotacji nie może przekroczyć maksy-
malnej stawki wynoszącej 60% kwalifikowalnych kosztów danego
działania. Maksymalna wysokość dotacji wynosi 55 tys. euro.

Termin składania wniosków: 30 kwietnia każdego roku.

PROGRAM DZIAŁAŃ W DZIEDZINIE ZDROWIA 2008–2013

Program ma na celu uzupełnienie i wsparcie polityki poszcze-
gólnych państw członkowskich w dziedzinie ochrony zdrowia. Ma
się przyczynić do zwiększenia solidarności i dobrobytu w Unii
Europejskiej. Celami programu są: poprawa bezpieczeństwa
zdrowotnego ludności; promocja zdrowia, w tym zmniejszenie
nierówności w zakresie zdrowia oraz generowanie i rozpowszech-
nianie informacji i wiedzy w dziedzinie zdrowia.

Struktura – główne mechanizmy finansowe

• propozycje projektów,
• dotacje operacyjne,
• konferencje w dziedzinie zdrowia publicznego i ocena
ryzyka,
• wspólne działania Wspólnoty, państw członkowskich i państw
trzecich,
• zaproszenia do składania ofert (zamówienia usługowe),
• współpraca z organizacjami międzynarodowymi.

Poziom dofinansowania

Wkład finansowy może wynosić do 60% kwalifikowalnych
kosztów danego projektu na beneficjenta. Maksymalna kwota

264

procentowa, jaka ma zostać przyznana, będzie określana w każ-
dym indywidualnym przypadku. W wyjątkowych przypadkach
(bardzo duża wartość dodana)wkład Wspólnoty może sięgać
80%.

Beneficjenci

O dotacje w ramach programu mogą się ubiegać m.in.: orga-
nizacje pozarządowe, administracja publiczna, uniwersytety,
instytucje szkolnictwa wyższego, przedsiębiorstwa.
Kwalifikują się: państwa członkowskie UE; państwa należące
do EOG: Norwegia, Islandia i Liechtenstein oraz państwo ubie-
gające się o członkostwo w UE: Chorwacja.

Zarządzanie programem

Za wdrażanie programu odpowiada Dyrekcja Generalna ds.
Zdrowia i Ochrony Konsumentów oraz Agencja Wykonawcza ds.
Programu Zdrowia Publicznego.

PROGRAM MŁODZIEŻ W DZIAŁANIU 2007–2013

Cele programu to: promowanie aktywnych postaw obywatel-
skich młodzieży; rozwijanie solidarności i wspieranie tolerancji
wśród młodzieży; promowanie wzajemnego zrozumienia między
młodymi w różnych krajach; przyczynianie się do podnoszenia
jakości systemów wspierających działania młodzieży oraz do roz-
wijania przez organizacje społeczeństwa obywatelskiego możliwo-
ści działania w dziedzinie młodzieży oraz wspieranie współpracy
europejskiej w tym obszarze.

Struktura

AKCJA 1. Młodzież dla Europy – celem tego działania jest
wspieranie programów wymiany młodzieży w celu zwiększenia
jej mobilności oraz wspieranie inicjatyw oraz projektów i dzia-
łań dotyczących uczestnictwa młodzieży w życiu demokratycz-

265

nym, pozwalających na rozwój postaw obywatelskich oraz wza-
jemnego zrozumienia młodych ludzi.
Podakcja 1.1. Wymiany młodzieży – stwarza grupom mło-
dzieży z różnych krajów możliwość spotkania się i wzajem-
nego poznania swych kultur.
Podakcja 1.2. Inicjatywy młodzieżowe – wspierane są projekty
grupowe przygotowywane na poziomie lokalnym, regional-
nym i krajowym oraz sieci współpracy łączące podobne pro-
jekty z różnych krajów, aby wzmocnić ich aspekt europejski
oraz rozszerzyć współpracę i wymianę doświadczeń między
młodymi ludźmi.
Podakcja 1.3. Projekty młodzieży w demokracji – wspierają
uczestnictwo młodych ludzi w życiu demokratycznym ich spo-
łeczności na poziomie lokalnym, regionalnym lub krajowym
oraz na poziomie międzynarodowym.
Sieci tematyczne – w celu zwiększenia oddziaływania Programu
mogą być ogłaszane coroczne konkursy, w ramach których
dofinansowywane będą projekty sieci tematycznych.

AKCJA 2. Wolontariat europejski – działanie to ma na celu
wsparcie uczestnictwa młodzieży w różnych formach wolonta-
riatu w Unii i poza nią.

AKCJA 3. Młodzież w świecie – celem tego działania jest wspie-
ranie projektów realizowanych przy udziale krajów partnerskich,
w szczególności programów wymiany młodzieży oraz osób pra-
cujących z młodzieżą i w organizacjach młodzieżowych, a także
wspieranie inicjatyw zwiększających wzajemne zrozumienie mło-
dzieży, jej poczucie solidarności oraz tolerancji, a także rozwój
współpracy w dziedzinie młodzieży i społeczeństwa obywatel-
skiego w tych krajach.
Podakcja 3.1. Współpraca z sąsiedzkimi krajami partnerskimi
UE – wspierane są projekty z sąsiedzkimi krajami partner-
skimi dotyczące problematyki i działań młodzieżowych.

266

Podakcja 3.2. Współpraca z innymi krajami partnerskimi
– dotyczy współpracy w zakresie problematyki i działań mło-
dzieżowych, a w szczególności wymiany dobrych praktyk
z krajami partnerskimi w innych regionach świata. Ma ona
zachęcać do wymiany i szkolenia młodzieży i osób pracują-
cych z młodzieżą oraz tworzenia przedsięwzięć partnerskich
i sieci z udziałem organizacji młodzieżowych.

AKCJA 4. Systemy wsparcia młodzieży – działanie ma na celu
wspieranie instytucji działających w dziedzinie młodzieży na
płaszczyźnie europejskiej, w szczególności funkcjonowania poza-
rządowych organizacji młodzieżowych, łączenia ich w sieci, dora-
dzania osobom opracowującym projekty, zapewniając wysoką
jakość poprzez wymianę, szkolenia i tworzenie sieci osób pra-
cujących z młodzieżą i w organizacjach młodzieżowych, stymu-
lowanie innowacyjności i jakości, informowanie młodzieży, roz-
wijanie struktur i działań niezbędnych dla realizacji tych celów,
a także wzmacnianie partnerstwa z instytucjami regionalnymi
i lokalnymi.
Podakcja 4.1. Wsparcie dla organizacji zajmujących się proble-
matyką i działaniami młodzieżowymi na poziomie europejskim
– dofinansowuje się działalność organizacji pozarządowych
zajmujących się problematyką i działaniami młodzieżowymi
na poziomie europejskim. Ich działania muszą się przyczyniać
do zwiększenia uczestnictwa młodzieży w życiu publicznym
i społecznym oraz wspierać przygotowywanie i realizację róż-
nych inicjatyw w ramach współpracy europejskiej w zakresie
jak najszerzej rozumianej problematyki i działań młodzieżo-
wych.

Podakcja 4.2. Wsparcie dla Europejskiego Forum Młodzieży
(European Youth Forum)
Podakcja 4.3. Szkolenie i tworzenie sieci osób pracujących
z młodzieżą i w organizacjach młodzieżowych – wspierane
są szkolenia osób pracujących z młodzieżą i w organizacjach
młodzieżowych, a w szczególności wymiana doświadczeń,

267

fachowej wiedzy i dobrych praktyk oraz działania, które mogą
prowadzić do powstania trwałych i dobrych projektów, przed-
sięwzięć partnerskich i sieci.
Podakcja 4.4. Projekty stymulujące innowacyjność i jakość
– wspierane są projekty mające na celu wprowadzenie, wdro-
żenie i promowanie innowacyjnych podejść w zakresie prob-
lematyki i działań młodzieżowych.
Podakcja 4.5. Działania informacyjne dla młodzieży oraz osób
pracujących z młodzieżą i w organizacjach młodzieżowych
– wspierane są działania na poziomie europejskim i krajowym,
które ułatwiają młodzieży dostęp do usług w zakresie infor-
macji i komunikacji oraz zwiększają udział młodzieży w przy-
gotowywaniu i rozpowszechnianiu produktów informacyjnych
przyjaznych dla użytkownika i adresowanych do określonego
odbiorcy. Wspiera się tu również tworzenie europejskich, kra-
jowych, regionalnych i lokalnych portali młodzieżowych, słu-
żących rozpowszechnianiu konkretnych informacji dla mło-
dzieży.
Podakcja 4.6. Przedsięwzięcia partnerskie – przewidziano
finansowanie przedsięwzięć partnerskich mających na celu
tworzenie długoterminowych projektów, które łączą w sobie
różne działania w ramach programu.
Podakcja 4.7. Wsparcie dla struktur programu – finansowane
są struktury odpowiedzialne za zarządzanie programem,
w szczególności narodowe agencje.
Podakcja 4.8. Działania podnoszące wartość programu
– Komisja będzie finansować seminaria,sesje dyskusyjne
i spotkania mające ułatwić realizację programu oraz rozpo-
wszechnianie i wykorzystywanie jego rezultatów.

AKCJA 5. Wsparcie europejskiej współpracy w dziedzinie mło-
dzieży – celem tego działania jest stworzenie zorganizowanego
dialogu pomiędzy różnymi uczestnikami działań na rzecz mło-
dzieży (w szczególności pomiędzy samą młodzieżą, osobami pra-
cującymi z młodzieżą i w organizacjach młodzieżowych a decy-

268

dentami politycznymi); wspieranie seminariów młodzieżowych na
tematy społeczne, kulturowe i polityczne; przyczynianie się do
rozwoju współpracy politycznej w dziedzinie młodzieży oraz uła-
twienie rozwoju sieci niezbędnych do lepszego zrozumienia mło-
dzieży.
Podakcja 5.1. Spotkania młodzieży i osób odpowiedzialnych za
politykę młodzieżową – wspierana jest współpraca, seminaria
i dialog strukturalny pomiędzy młodzieżą, osobami pracują-
cymi z młodzieżą oraz osobami odpowiedzialnymi za politykę
młodzieżową.
Podakcja 5.2. Wsparcie działań prowadzących do lepszego
poznania problematyki i działań młodzieżowych – wspierane
są działania, które pozwalają określić aktualny stan wiedzy na
temat priorytetów w zakresie problematyki i działań młodzie-
żowych.
Podakcja 5.3. Współpraca z organizacjami międzynarodowymi
– wspierana jest współpraca UE z organizacjami międzyna-
rodowymi zajmującymi się problematyką i działaniami mło-
dzieżowymi. Program wspiera projekty typu not-for-profit
dla młodzieży, grup młodzieżowych, osób pracujących z mło-
dzieżą i w organizacjach młodzieżowych, organizacji i stowa-
rzyszeń non-profit oraz, w pewnych uzasadnionych przypad-
kach, innych partnerów działających w dziedzinie młodzieży.

Nabory wniosków

Wnioski dotyczące działań na poziomie europejskim (scen-
tralizowanych) należy składać do Agencji Wykonawczej w termi-
nach (Podakcja 1.1 i 1.3, Akcja 2., Podakcja 3.1, 4.3 oraz 5.1):
• 1 lutego (dla projektów rozpoczynających się między 1 sierp-
nia a 31 grudnia),
• 1 czerwca (dla projektów rozpoczynających się między 1 grud-
nia a 30 kwietnia),
• 1 września (dla projektów rozpoczynających się między
1 marca a 31 lipca).

269

Dla Podakcji 1 – Sieci tematyczne oraz Podakcji: 3.2, 4.1, 4.4,
4.5, 4.6 ogłaszane są oddzielne konkursy.

Wnioski dotyczące działań na poziomie krajowym (zdecen-
tralizowanych) należy składać do narodowych agencji programu
w terminach:
• 1 lutego (dla projektów rozpoczynających się między 1 maja
a 30 września),
• 1 kwietnia (dla projektów rozpoczynających się między 1 lipca
a 30 listopada),
• 1 czerwca (dla projektów rozpoczynających się między
1 września a 31 stycznia),
• 1 września (dla projektów rozpoczynających się między
1 grudnia a 30 kwietnia),
• 1 listopada (dla projektów rozpoczynających się między
1 lutego a 31 lipca).

Beneficjenci

Beneficjentami programu mogą być osoby prawne i fizyczne.
Najważniejszymi adresatami programu są młodzi ludzie i osoby
pracujące z młodzieżą, do których program dociera za pośredni-
ctwem organizatorów. Warunki uczestnictwa w programie doty-
czą tych dwóch grup: uczestników i organizatorów. Organizatorzy
uprawnieni do udziału: organizacje typu non-profit lub organi-
zacje pozarządowe; lokalne lub regionalne instytucje publiczne;
nieformalne grupy młodzieży; organizacje zajmujące się proble-
matyką i działaniami młodzieżowymi na poziomie europejskim
(ENGO),które mają organizacje członkowskie w co najmniej
ośmiu krajach programu; międzynarodowe organizacje rządowe
typu non-profit; organizacje komercyjne będące organizatorem
imprezy młodzieżowej, sportowej lub kulturalnej. Organizacja
zajmująca się problematyką i działaniami młodzieżowymi na
poziomie europejskim (ENGO) musi:
• legalnie działać przynajmniej od roku,
• być organizacją non-profit,

270

• działać na poziomie europejskim – samodzielnie lub we
współpracy z innymi organizacjami,
• mieć strukturę (organizacje członkowskie) i prowadzić dzia-
łalność obejmującą co najmniej osiem,
• krajów programu,
• zajmować się problematyką i działaniami młodzieżowymi,
• prowadzić swą działalność zgodnie z zasadami obowią zu-
jącymi we Wspólnotowych działaniach dotyczących mło-
dzieży,
• angażować młodzież w zarządzanie działaniami prowadzo-
nymi na jej rzecz.

Zarządzanie programem

Za wykonanie programu odpowiada Dyrekcja Generalna
ds. Edukacji i Kultury: zarządza budżetem oraz określa prio-
rytety, cele i kryteria. W imieniu Komisji projektami na pozio-
mie scentralizowanym zarządza Agencja Wykonawcza ds. Edu-
kacji, Kultury i Sektora Audiowizualnego: zajmuje się całym
cyklem trwania tych projektów – od analizowania wniosków
o środki finansowe do monitorowania projektów w miejscu ich
realizacji.

Program jest realizowany głównie w sposób zdecentrali-
zowany za pomocą narodowych agencji – tak by jak najściślej
współpracować z beneficjentami i dostosowywać się do specyfiki
różnorodnych systemów i warunków działalności młodzieżowej
w poszczególnych krajach. Nadzorowane przez Komisję agencje
zajmują się promocją i realizacją programu na poziomie krajo-
wym i działają jako łącznik pomiędzy Komisją, organizatorami na
poziomie krajowym, regionalnym i lokalnym a samą młodzieżą.
Inne struktury wspomagające realizację programu:
• Centra Współpracy SALTO (Support for Advanced Learning
and Training Opportunities – wspieranie możliwości kształce-
nia i szkolenia na zaawansowanym poziomie) stwarzają moż-
liwości udziału w szkoleniach i współpracy w celu podniesie-
nia jakości i uznawania edukacji pozaformalnej.

271

• Sieć Eurodesk – gromadzi informacje dotyczące problema-
tyki i działań młodzieżowych i pomaga w rozpowszechnianiu
informacji o programie Młodzież w działaniu.
• Platforma Euro-Med Młodzież – jej zadaniem jest zachęcanie
do współpracy, tworzenia sieci i wymiany pomiędzy organi-
zacjami młodzieżowymi z obydwu brzegów Morza Śródziem-
nego.

• Struktury zrzeszające byłych wolontariuszy Wolontariatu
Europejskiego – zajmują się problematyką młodzieży i wolon-
tariatu.

WSPÓLNOTOWY PROGRAM NA RZECZ ZATRUDNIENIA
I SOLIDARNO
ŚCI SPOŁECZNEJ – PROGRESS 2007–2013

Cele programu:

1. Poprawa znajomości i zrozumienia sytuacji społecznej i gospo-
darczej w państwach członkowskich (i innych uczestniczących
w programie) poprzez analizy, oceny i ścisłe monitorowanie
polityki;
2. Wspieranie rozwoju narzędzi i metod statystycznych oraz
wspólnych wskaźników, w miarę możliwości z podziałem na
płeć i grupy wiekowe w obszarach objętych programem;
3. Wspieranie i monitorowanie stosowanie prawa wspólnoto-
wego i celów polityk Wspólnoty w państwach członkowskich
oraz ocena ich skuteczności i wpływu;
4. Promowanie na szczeblu europejskim współpracy siecio-
wej, wzajemnego uczenia się, określania i upowszechniania
dobrych praktyk oraz nowatorskiego podejścia;
5. Zwiększanie świadomości zainteresowanych podmiotów oraz
ogółu obywateli w zakresie polityk wspólnotowych oraz celów
realizowanych w ramach każdego z pięciu wymienionych niżej
obszarów;
6. Rozwiązanie możliwości kluczowych sieci na szczeblu euro-
pejskim dotyczących promowania, wspierania i kształtowania
polityk oraz celów wspólnotowych.

272

Struktura

Program dzieli się na pięć sekcji:
1. Zatrudnienie – sekcja ta wspiera wdrażanie europejskiej stra-
tegii zatrudnienia;
2. Ochrona socjalna i integracja społeczna – wspiera wdrażanie
otwartej metody koordynacji w dziedzinie ochrony socjalnej
i integracji społecznej;
3. Warunki pracy – wspiera poprawę środowiska i warunków
pracy łącznie z bezpieczeństwem i higieną pracy oraz godze-
niem życia zawodowego z życiem rodzinnym;
4. Walka z dyskryminacją i różnorodność – wspiera efektywne
wdrażanie zasady niedyskryminacji i promuje włączanie jej do
wszystkich dziedzin polityk wspólnotowych;
5. Równość płci – wspiera efektywne wdrażanie zasady równości
płci oraz promuje włączenie problematyki równouprawnienia
płci do wszystkich dziedzin polityk wspólnotowych. Wszyst-
kie części programu i działania podejmowane w jego ramach
zakładają włączanie problematyki równouprawnienia płci do
wszystkich dziedzin polityki UE.

Typy działań

Działania analityczne:
– gromadzenie, opracowywanie i upowszechnianie danych i in-
formacji statystycznych,
– opracowywanie i upowszechnianie wspólnych metodologii
i wskaźników lub wartości wzorcowych,
– wykonywanie studiów, analiz i badań oraz upowszechnianie
ich wyników,
– wykonywanie ocen i analiz wpływu oraz upowszechnianie ich
wyników,
– opracowanie i publikowanie przewodników, sprawozdań i ma-
teriałów szkoleniowych poprzez Internet lub inne media;

Działania związane z wzajemnym uczeniem się, świadomością
społeczną i upowszechnianiem:

273

– określanie i wymiana dobrych praktyk, innowacyjnych sposo-
bów podejścia i doświadczeń oraz organizowanie wzajemnego
przeglądu i wzajemnego uczenia się w ramach spotkań/ war-
sztatów/ seminariów na szczeblu europejskim, ponadnarodo-
wym lub krajowym,
– organizowanie konferencji/ seminariów prezydencji,
– organizowanie konferencji/ seminariów w ramach wspierania
rozwoju i wdrażania prawa i celów politycznych Wspólnoty,
– organizowanie kampanii i imprez medialnych,
– opracowywanie i publikowanie materiałów informacyjnych,
jak również rezultatów osiągniętych w ramach programu.

Wspieranie podmiotów kluczowych:
– wsparcie pokrycia kosztów obsługi bieżącej najważniejszych
sieci na szczeblu europejskim, których działanie ma związek
z realizacją celów programu,
– organizowanie grup roboczych urzędników krajowych w celu
monitorowania stosowania prawa wspólnotowego,
– finansowanie specjalistycznych seminariów przeznaczonych
dla osób pracujących w tej dziedzinie, najważniejszych urzęd-
ników i innych istotnych podmiotów,
– współpraca sieciowa między wyspecjalizowanymi organami na
szczeblu europejskim,
– finansowanie sieci eksperckich,
– finansowanie obserwatoriów na szczeblu europejskim,
– wymiana pracowników pomiędzy administracjami krajo-
wymi,
– współpraca z instytucjami międzynarodowymi.

Przykłady finansowanych działań:
• prowadzenie ogólnoeuropejskich badań na temat zdrowia
i bezpieczeństwa pracy, zbieranie danych statystycznych doty-
czących chorób i wypadków w miejscach pracy,
• tworzenie europejskich obserwatoriów, takich jak Europej-
skie Obserwatorium Zatrudnienia (Euro-pean Employment

274

Observatory), które śledzi politykę zatrudnienia i trendy na
rynku pracy,
• organizowanie szkoleń dla prawników i polityków,
• budowanie sieci krajowych ekspertów, np. prawników, w celu
wymiany doświadczeń i nawiązania dyskusji na temat unij-
nego prawa dotyczącego zatrudnienia i jego wdrażania,
• budowanie europejskich sieci organizacji pozarządowych
działających na rzecz integracji społecznej, walczących z dys-
kryminacją ze względu na rasę, wiek i niepełnosprawność czy
promujących równość płci,
• prowadzenie kampanii społecznych na temat unijnego prawa
i unijnej polityki społecznej i zatrudnienia.

Poziom dofinansowania

Wkład finansowy Komisji wynosi zazwyczaj maksymalnie
80% całkowitych poniesionych wydatków. Wyższe dofinansowa-
nie możliwe jest w wyjątkowych przypadkach.

Beneficjenci

Udział w programie jest otwarty dla wszystkich publicznych
i prywatnych organów, podmiotów i instytucji:
• publicznych służb zatrudnienia i prowadzonych przez nie biur
zatrudnienia,
• władz lokalnych i regionalnych,
• wyspecjalizowanych organów przewidzianych w przepisach
wspólnotowych,
• partnerów społecznych,
• organizacji pozarządowych zorganizowanych na szczeblu
europejskim i krajowym,
• wyższych uczelni i placówek badawczych,
• specjalistów ds. oceny,
• krajowych urzędów statystycznych,
• środków masowego przekazu.

275

Zarządzanie programem

Ze względu na jego zintegrowany charakter programem
zarządza Dyrekcja Generalna ds. Zatrudnienia, Spraw społecz-
nych i Równych szans. Państwa członkowskie UE przygotowują
na poziomie krajowym własne mechanizmy koordynacyjne i kon-
sultacyjne.

PROGRAM LIFE+ (2007–2013)

LIFE+ jest jedynym instrumentem finansowym Unii Euro-
pejskiej koncentrującym się wyłącznie na współfinansowaniu pro-
jektów w dziedzinie ochrony środowiska. Jego głównym celem
jest wspieranie procesu wdrażania wspólnotowego prawa ochrony
środowiska, realizacja polityki ochrony środowiska oraz iden-
tyfikacja i promocja nowych rozwiązań dla problemów dotyczą-
cych ochrony przyrody. Program składa się z trzech komponen-
tów:
• Przyroda i różnorodność biologiczna,
• Polityka i zarządzanie w zakresie środowiska,
• Informacja i komunikacja.

Typy działań

• działalność operacyjna organizacji pozarządowych, których
działalność koncentruje się na ochronie i wspieraniu środo-
wiska na poziomie europejskim i które uczestniczą w opraco-
wywaniu i wdrażaniu polityki i prawodawstwa UE;
• rozwój i utrzymanie sieci, baz danych oraz systemów kom-
puterowych bezpośrednio związanych z wdrażaniem polityki
i prawodawstwa Wspólnoty w zakresie ochrony środowiska,
w szczególności podczas poprawy publicznego dostępu do
informacji w zakresie ochrony środowiska;
• analizy, badania, modelowanie i tworzenie scenariuszy;
• monitorowanie, w tym monitorowanie lasów;
• pomoc w budowaniu potencjału instytucjonalnego;

276

• szkolenia, warsztaty i spotkania, w tym szkolenia podmio-
tów uczestniczących w inicjatywach dotyczących zapobiega-
nia pożarom lasów;
• platformy nawiązywania kontaktów zawodowych i wymiany
najlepszych praktyk;
• działania informacyjne i komunikacyjne, w tym kampanie na
rzecz zwiększania świadomości społecznej, a w szczególności
kampanie zwiększające świadomość społeczną na temat poża-
rów lasów;
• demonstracja innowacyjnych podejść, technologii, metod i in-
strumentów dotyczących kierunków polityki;
• dodatkowo: specjalnie w odniesieniu do komponentu przy-
roda i różnorodność biologiczna:
– zarządzanie gatunkami i obszarami oraz planowanie
ochrony obszarów, w tym zwiększenie ekologicznej spój-
ności sieci Natura 2000,
– monitorowanie stanu ochrony, w szczególności ustalenie
procedur i struktur monitorowania stanu ochrony,
– rozwój i realizacja planów działania na rzecz ochrony
gatunków i siedlisk przyrodniczych,
– zwiększenie zasięgu sieci Natura 2000 na obszarach mor-

skich,
– zakup gruntów pod określonymi warunkami.

Projekty finansowane przez LIFE+ powinny spełniać przy-
najmniej jedno z poniższych kryteriów:
• są to projekty dotyczące najlepszych praktyk lub projekty
demonstracyjne służące wdrożeniu dyrektywy Rady 79/409/
EWG lub dyrektywy Rady 92/43/EWG;
• są to projekty innowacyjne lub projekty demonstracyjne
związane z celami Wspólnoty w zakresie ochrony środo-
wiska, w tym w zakresie rozwoju lub upowszechniania tech-
nik najlepszej praktyki, wiedzy specjalistycznej lub techno-
logii;

277

• są to kampanie na rzecz zwiększania świadomości społecz-
nej oraz specjalne szkolenia dla podmiotów uczestniczących
w działaniach dotyczących zapobiegania pożarom lasów;
• są to projekty służące rozwojowi i realizacji celów Wspólnoty
związanych z szerokim, ujednoliconym, kompleksowym i dłu-
goterminowym monitorowaniem wzajemnego oddziaływania
lasów i środowiska.

Poziom dofinansowania

LIFE+ zapewnia wsparcie finansowe w średniej wysokości
50% wartości projektu. W uzasadnionych przypadkach dla pro-
jektów z komponentu Przyroda i różnorodność biologiczna doty-
czących siedlisk lub gatunków priorytetowych, dofinansowanie
może wynieść 75% kosztów projektu.

Beneficjenci

Finansowanie poprzez LIFE+ mogą otrzymywać jednostki,
podmioty i instytucje publiczne lub prywatne. W realizacji pro-
jektu może uczestniczyć kilka podmiotów, wśród których, poza
beneficjentem głównym (koordynującym), mogą się znaleźć part-
nerzy (beneficjenci towarzyszący)oraz współfinansujący. Kwalifi-
kują się: państwa członkowskie UE; państwa EFTA, które stały
się członkami Europejskiej Agencji Ochrony Środowiska: Islan-
dia, Liechtenstein, Norwegia, Szwajcaria i Turcja; państwa ubie-
gające się o członkostwo w UE oraz państwa Bałkanów Zachod-
nich.

Nabory wniosków

Nabór wniosków ogłaszany jest raz do roku przez Komisję
Europejską, natomiast przyjmowanie wniosków odbywa się za
pośrednictwem właściwych organów krajowych.

Zarządzanie programem

Za realizację programu odpowiada Dyrekcja Generalna ds.
Środowiska. Na poziomie krajowym program wdrażają instytu-

278

cje wybrane przez dane państwo członkowskie. W Polsce obo-
wiązki Krajowego Punktu Kontaktowego LIFE+ przejął od Mini-
sterstwa Środowiska Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska
i Gospodarki Wodnej.

Jak ubiegać się o środki – żelazne zasady i porady
praktyczne

Na początku zawsze jest POMYSŁ – to jedna z najważniej-
szych zasad o której powinien pamiętać każdy potencjalny bene-
ficjent, planujący ubiegać się o środki na dofinansowanie swojego
projektu i to niezależnie od tego, jakie ma być ich źródło. Jest to
o tyle istotne, iż u wielu z nas wciąż pokutuje myślenie zakłada-
jące, iż najważniejszym celem jest samo zdobycie funduszy, a spo-
sób ich wydatkowania spada na dalszy plan. Tymczasem specyfika
programów europejskich wymaga od nas od samego początku
czytelnego określenia zarówno tego co chcemy osiągnąć, jak
i środków, które mogą nas do tego doprowadzić. Tak więc dobry
projekt to wizja przyszłości, którą chcemy urzeczywistnić w okre-
ślonym czasie i przy użyciu odpowiednich narzędzi. Kiedy nasz
pomysł przybierze bardziej realny kształt, możemy przystąpić do
poszukiwania odpowiednich programu, z którego zostanie on sfi-
nansowany. Mimo, iż ich liczba w ostatnich latach sukcesywnie
rośnie, obejmując swoim zasięgiem większość dziedzin życia spo-
łeczno-gospodarczego, zadanie to często nie jest łatwe. Zagro-
żeniem może być zarówno sytuacja, w której nasz projekt nie
wpisuje się w obowiązujące w danym okresie priorytety Wspól-
not czy w realizowane przez nie polityki horyzontalne. W takim
wypadku często konieczne jest pewne skorygowanie naszej wizji,
na przykład poprzez wzmocnienie w niej wymiaru europejskiego
czy nadanie jej bardziej innowacyjnego charakteru. Znacznie
łatwiejszym do rozwiązania, ale nie mniej ważnym problemem
jest sytuacja, w której dany projekt może być potencjalnie finan-
sowany z więcej niż jednego źródła, a zadaniem beneficjenta jest

279

określenie, który z programów lepiej wpisuje się w charakter pro-
jektu i gwarantuje właściwą realizację większej ilości priorytetów
przyjętych na etapie jego planowania.
Wszystkie informacje niezbędne do wyboru właściwego Pro-
gramu UE znajdują się na stronach zarządzających nimi poszcze-
gólnych Dyrekcji Generalnych Komisji Europejskiej lub Agencji
Wykonawczych3

. Zawarta na nich ilość informacji jest zazwyczaj
ogromna. Najważniejsze dane, z którymi powinien zapoznać się
każdy z potencjalnych beneficjantów na etapie planowania pro-
jektu dotyczą jednak w pierwszej kolejności informacji na temat
programu i jego głównych założeń, terminów składania wniosków
w ramach poszczególnych konkursów (tzw. calls for proposals)
oraz obowiązujących do nich szczegółowych wytycznych i celów.
Bardzo pomocne mogą okazać się również opracowania, raporty
oraz informacje o projektach zrealizowanych w ramach wcześ-
niejszych konkursów, które pozwalają nie tylko na lepsze zrozu-
mienie zasad funkcjonowania danego Programu ale także pewne
uplastycznienie i urealnienie obejmowanych przez niego typów
interwencji. Część dokumentów przetłumaczona została na język
polski tak więc praca z nimi może być łatwiejsza. Nie mniej jed-
nak trzeba pamiętać, iż projekty składa się w języku angielskim.
Cechą charakterystyczną praktycznie wszystkich Programów
Wspólnotowych jest konieczność zaangażowania w nim przynaj-
mniej jednego zagranicznego partnera. Zasady te reguluje odręb-
nie każde wezwanie do składania wniosków, a szczegółowe wymogi
wskazują zazwyczaj udział co najmniej 3 partnerów z 3 różnych
krajów. Dla mniej doświadczonych beneficjentów ich znalezienie
może wydawać się w pierwszym momencie bardzo trudne, stano-
wiąc często przeszkodę decydującą o rezygnacji z ubiegania się
o środki. W rzeczywistości jednak rzadko kiedy musimy się z tym
problemem zmagać osobiście, gdyż zadanie to mogą z powodze-
niem zrealizować w naszym imieniu zlokalizowane w Brukseli

3

Lista Agencji Wykonawczych Komisji Europejskiej odpowiedzialnych
za wdrażanie poszczególnych programów na lata 2007–2013 w zal. X.

280

biura przedstawicielskie poszczególnych regionów czy funkcjo-
nujące tamże sieci współpracy. Bazując na rozbudowanej siatce
kontaktów (przysłowiowy już brukselski „network”) są w stanie
za pośrednictwem swoich odpowiedników w innych regionach
dosłownie w ciągu kilku dni przekazać naszą propozycję współ-
pracy (tzw. partner search) do mogących być nią potencjalnie
zainteresowanych tysięcy podmiotów w całej Europie. Zasada ta
działa także w drugą stronę, a placówki te mogą być dla nas też
dostarczycielem szeregu ciekawych ofert z całej UE. Niekiedy
organizowane są także w Brukseli „targi projektowe” (tzw. „mar-
ket places”) kierowane do praktyków z różnych krajów europej-
skich. Działają one dwutorowo. Z jednej strony stanowią okazję
do zaprezentowania własnych pomysłów, często bez konieczno-
ści osobistego uczestnictwa (może to zrobić w naszym imieniu
przedstawiciel regionalnego biura). Z drugiej strony umożliwiają
zdobycie szeregu ciekawych informacji dotyczących projektów
przygotowywanych przez inne podmioty. Często pomocne oka-
zują się również specjalne portale internetowe, na których pub-
likowane są liczne oferty współpracy. Nie ma więc raczej obawy,
aby dobrze przemyślany i interesujący projekt nie znalazł odpo-
wiednich partnerów, pragnących włączyć się w jego realizację.
Na europejskim rynku projektowym dużym zainteresowa-
niem cieszą się propozycje, które zgłasza podmiot, deklarujący
chęć zostanie jego liderem. Wynika to z faktu, iż zarówno odpo-
wiednie przygotowanie jak i zarządzanie projektem wymaga od
jego koordynatora znacznego doświadczenia i wydajnej struktury
organizacyjnej. Również na etapie samego składania aplikacji
informacje te są zazwyczaj wnikliwie analizowane przez komisję
oceniającą, która znacznie wyżej ocenia aplikacje składane przez
doświadczonych liderów. W związku z powyższym instytucjom
i organizacjom stawiającym w tym temacie pierwsze kroki reko-
mendowane jest zazwyczaj przyjmowanie w projekcie roli jednego
z partnerów. Mimo, iż kolejka partnerów pragnących przystąpić
do dobrego projektu jest zazwyczaj długa, w przypadku podmio-
tów z Polski zadanie to nie jest aż takie trudne. Na naszą korzyść

281

przemawia bowiem wciąż obowiązująca dla międzynarodowych
partnerstw zasada zapewnienia im właściwego balansu geogra-
ficznego, stanowiącego bardzo istotny element brany pod uwagę
podczas procesu oceny aplikacji. Dlatego też często zdarzają się
sytuacje, w których organizacjom z nowych krajów członkow-
skich proponowane jest przystąpienie do gotowych, często bar-
dzo interesujących aplikacji, przygotowanych np. przez podmioty
z Włoch, Hiszpanii czy Wielkiej Brytanii. Takie „załapanie się”
na projekt, zwłaszcza w dobrym towarzystwie, to czasem najlep-
szy sposób na zdobycie międzynarodowego doświadczenia i roz-
poczęcie przygody z Programami Wspólnotowymi.
A co jeśli jednak czujemy się na siłach przygotować projekt,
w którym chcemy objąć funkcję lidera? W tym wypadku zacząć
należy od stworzenia „papierowego” partnerstwa, czyli przygo-
towania listy podmiotów z którymi chcielibyśmy współpracować.
W tym celu należy w pierwszej kolejności oprzeć się na naszych
wcześniejszych, sprawdzonych kontaktach. Dobra współpraca
podczas przygotowywania i ewentualnej realizacji projektu to
jeden z kluczowych czynników decydujących o jego powodzeniu.
Wiadomo jednak, iż nasze bezpośrednie kontakty to zazwyczaj
zdecydowanie za mało. Szukając podmiotów najlepiej odpowia-
dających profilowi naszego projektu, warto zrobić listę organiza-
cji funkcjonujących na terenie Unii Europejskiej, skupiając się na
analizie ich międzynarodowego doświadczenia, sukcesów w reali-
zacji projektów oraz oczywiście odpowiedniej wiarygodności.
Określając tematykę projektu, powinniśmy sformułować ją
tak, aby możliwie najlepiej wpisywała się w działalność naszej
organizacji. Jeśli mamy czytelnie określone cele, musimy dążyć
do nadania projektowi takiego kształtu, abyśmy mogli je osiąg-
nąć w możliwie najszerszym zakresie. Często jednak okazuje się,
iż nasze cele stoją w sprzeczności z oczekiwaniami innych part-
nerów. Dlatego tak ważne jest jasne precyzowanie tego na czym
nam zależy oraz umiejętne szukanie kompromisów, które zado-
wolą wszystkich partnerów. Lider projektu podczas tworzenia
konsorcjum musi się więc wykazać także cechami dobrego nego-

282

cjatora. Zadanie to będzie łatwiejsze, jeśli dobierając partnerów
będziemy pamiętać o zasadzie, aby uzupełniali się oni swoimi
kompetencjami. Każdy uczestnik musi wnosić do projektu war-
tość dodaną, inaczej jego udział w nim nie będzie uzasadniony.
Równocześnie każdy z partnerów musi mieć poczucie, iż udział
w projekcie przyniesie mu określoną wymierną korzyść.
Budując partnerstwo starajmy się unikać ofert z ostatniej
chwili, napływających tuż przed ostatecznym terminem składa-
nia aplikacji, osławionym już „deadlinem”. Doświadczeni gracze
europejscy przygotowują się do wszystkich konkursów z odpo-
wiednim wyprzedzeniem, dużo wcześniej niż informacja o kon-
kursie zostanie oficjalnie opublikowana na stronach Komi-
sji Europejskiej. Dlatego wymieniony wyżej przykład świadczy
zazwyczaj o niskiej wiarygodności partnera, a zgoda na współ-
pracę z nim może nas kosztować duży nakład pracy przy mini-
malnych szansach na powodzenie aplikacji.
Jak stworzyć udaną aplikację do projektu wspólnotowego?
Na pewno proces jej przygotowywania, między innymi ze względu
na międzynarodowy charakter konsorcjum, różni się od tego,
znanego z projektów składanych na przykład w ramach funduszy
strukturalnych. Zazwyczaj zaczyna się go od stworzenia wstępnej
wersji wniosku (tzw. pre-proposal), przygotowywanej „wirtualnie”
poprzez wymianę maili, telefonicznie czy w ramach telekonfe-
rencji. Istotną rolę odgrywają w tym procesie także wspomniane
już wcześniej biura w Brukseli, których pracownicy, wyposażeni
w odpowiednie wytyczne ze swoich regionów, spotykają się celem
prezentacji stanowisk i wypracowania spójnego kształtu aplika-
cji. Następnie jest ona składana do właściwego organu Komisji
Europejskiej, która dokonuje selekcji projektów.
W ten sposób przechodzimy do drugiego etapu oceny, w któ-
rym konieczne jest już bezpośrednie spotkanie wszystkich part-
nerów, podczas którego następuje między innymi podział zadań
pomiędzy poszczególnych uczestników, prowadzone są także klu-
czowe ustalenia dotyczące budżetu. Jest to jakże najlepsza okazja
do wyartykułowania swoich oczekiwań co do projektu. Z mojego

283

doświadczenia wynika że lepiej odbyć przynajmniej jedno takie
spotkanie „na żywo”. Jego miejscem najczęściej jest oczywi-
ście Bruksela. Spotkanie partnerów nie jest jednak warunkiem
koniecznym do odniesienia sukcesu. Aplikacje partnerów, którzy
znają się tylko „wirtualnie” mogą być równie dobre, a nawet lep-
sze od tych, który współpracują regularnie od lat. Wiele w tym
wypadku zależy od lidera projektu, jego doświadczenia, pomy-
słów oraz umiejętności stworzenia odpowiedniego zespołu.
Na liderze projektu spoczywa zdecydowanie najwięcej obo-
wiązków związanych z przygotowaniem, a następnie realiza-
cją projektu. To on będzie kontaktował się roboczo z Komisją
Europejską wyjaśniając wszelkie wątpliwości związane z wymo-
gami konkursowymi. To również po jego stronie znajduje się
obowiązek wynegocjowania ostatecznego budżetu oraz podpisa-
nie w imieniu całego konsorcjum umowy z Instytucją Zarządza-
jącą. To bardzo duża odpowiedzialności i Komisja Europejska
bardzo dobrze zdaje sobie z tego sprawę. Z tego właśnie wynika
jej duża skrupulatność podczas oceny jego kwalifikacji. Jeśli
lider naszego konsorcjum nie zostanie uznany za wiarygodnego
partnera, posiadającego odpowiednie doświadczenie w zakresie
zarządzania i rozliczania międzynarodowych projektów, szansa
że projekt zostanie pozytywnie zaopiniowany jest niestety nie-
wielka. Bycie liderem projektu to także bardzo duża ilość pracy,
ogromna odpowiedzialność i szereg problemów z którymi przyj-
dzie nam się zmierzyć. Czy w takim razie warto ubiegać się o tą
funkcję? Odpowiedź jest jednoznacznie twierdząca. Kierowanie
projektem to bowiem także duży prestiż i okazja do międzynaro-
dowej promocji naszej instytucji czy organizacji. To także okazja
do zdobycia ogromnego potencjału wiedzy i doświadczeń, z któ-
rych będziemy mogli czerpać przez kolejne lata.
Coraz wyraźniej widać, że przyszłość funduszy unijnych nie
będzie leżeć w środach strukturalnych przekazywanych poszcze-
gólnym krajom, ale właśnie w międzynarodowych programach,
gdzie nic nie jest z góry zagwarantowane i gdzie o każde euro
odbywa się twarda rywalizacja. Za kilka, może kilkanaście lat

284

liczyć będą się Ci, który będą potrafili skutecznie sięgać po
środki z Programów UE. Niektóre kraje jak Hiszpania czy Wło-
chy, osiągnęły już w tej materii wiele sukcesów. Polska wciąż się
uczy, ale czasu pozostaje coraz mniej. Tym bardziej musimy więc
wykorzystać go możliwie efektywnie.

PAMIĘTAJ
ŻELAZNE ZASADY APLIKOWANIA PO ŚRODKI Z PROGRAMÓW UE:

• dopasuj swój pomysł na projekt z możliwościami programów
UE a nie odwrotnie;
• pilnuj terminu najbliższego konkurs (zwykle ogłaszany jest
tylko raz w roku);
• przejrzyj zapisy poprzedniego konkursu (najczęściej wymaga-
nia wiele się nie różnią);
• starannie przygotuj skład konsorcjum – wiarygodni i komple-
mentarni partnerzy to połowa sukcesu projektu;
• korzystaj z portali z ofertami partnerstwa ale nie rób tego
bezkrytycznie – sprawdzaj ich wiarygodność poprzez inne
źródła (wcześniejszych partnerów projektowych, biura regio-
nalne);
• pamiętaj o swoim regionalnym biurze w Brukseli – otworzyło
je już 15 polskich województw;
• przygotowując projekt jasno precyzuj swoje cele – pamiętaj,
że realizujesz go po to żeby je osiągnąć;
• większość dokumentów i wniosek aplikacyjny przygotowy-
wany jest po angielsku, który jest również językiem roboczym
99% konsorcjów projektowych.

Lobbing projektów – czyli jak to się robi w Brukseli?

Przystępując do analizy najważniejszych aspektów zjawiska
lobbingu projektów europejskich, należy rozpocząć od zadania
sobie pytania, co rozumiemy pod samym pojęciem lobbingu.

285

Wśród szeregu definicji, przedstawianych przez literaturę przed-
miotu, na uwagę zasługuje ta, opublikowana w International Ency-
klopedia of Public Policy and Administration, zgodnie z którą
poprzez lobbing rozumiemy proces stymulowania i przekazywa-
nia informacji przez jednostki, które pragną skutecznie wpływać
na procesy decyzyjne w państwie. W szczególny sposób dopre-
cyzowuje to pojęcie Philip Kotler, określający lobbing jako kon-
taktowanie się z i przekonywanie członków ciał ustawodawczych
i urzędników państwowych do określonych rozwiązań prawnych
i administracyjnych. Ponieważ jednak wciąż są to definicje dość
szerokie, nie określają one wszystkich aspektów interesującego
nas zagadnienia, ważnych z punktu widzenia niniejszego opraco-
wania. Dlatego też na jego potrzeby przyjmijmy, iż jako lobbing
projektów rozumieć będziemy proces wspierania złożonej przez
określony podmiot aplikacji do właściwej instytucji europejskiej
w celu uzyskania pozytywnej decyzji co do jej finansowania. Żeby
w pełni zrozumieć to zagadnienie, niezbędne jest jednak krót-
kie wprowadzenie na temat funkcjonowania instytucji unijnych,
a w szczególności ich relacji ze zlokalizowanymi w Brukseli pla-
cówkami przedstawicielskimi poszczególnych regionów i miast
europejskich.

Tło lobbingu w Unii Europejskiej

Jednym z pierwszych spostrzeżeń większości osób rozpoczy-
nających pracę Brukseli jest częstotliwość używania terminu lob-
bing. Jeśli osoba ta znajduje zatrudnienie w jednym z ponad 300
biur regionalnych lub zlokalizowanych w sercu UE setek innych
przedstawicielstw poszczególnych organizacji, firm czy izb gospo-
darczych, często ze zdumieniem dowiaduje się, że oto sama też
stała się lobbystą. Szczególnie zaskakujące bywa to dla naszych
rodaków, przywykłych do traktowania w polskim życiu społeczno-
politycznym lobbingu jako pojęcia raczej pejoratywnego. Stereo-
typ ten jest niestety bardzo szkodliwy, gdyż w realiach zjedno-

286

czonej Europy, lobbingu nie można w żadnym wypadku odnosić
jedynie do zabezpieczania wąsko rozumianych interesów poszcze-
gólnych osób czy firm. Dziś pojęcie to wykroczyło daleko poza
te ramy, a lobbować można także na rzecz poszczególnych miast,
regionów, a nawet krajów. Umiejętność zabezpieczania swoich
interesów na wszystkich szczeblach brukselskiej biurokracji stała
się koniecznością dla coraz większej liczby podmiotów zaangażo-
wanych w europejskie procesy gospodarcze, społeczne czy poli-
tyczne.

W przypadku poszczególnych regionów, reprezentowanie ich
interesów w Brukseli przejęły powstające od końca lat 80-tych
biura przedstawicielskie, dla który lobbing stanowi jeden z naj-
ważniejszych obszarów działania (oprócz promocji, monitoringu
prawodawstwa unijnego oraz pełnienia funkcji punktu informa-
cyjno-kontaktowego). Wpływ na to miała ewolucja polityki unijnej
wobec europejskich samorządów i systematyczne przekazywanie
im coraz szerszych kompetencji w zakresie polityki regionalnej.
Równocześnie z roku na rok pojawiać zaczęło się coraz więcej
programów, oferujących poszczególnym regionom oraz działają-
cym na ich terenie podmiotom środki finansowe na realizację
międzynarodowych projektów w praktycznie każdej dziedzinie
życia społecznego i gospodarczego. Ponieważ jednak środki nie
były z góry przypisane poszczególnym krajom, każdy zaintereso-
wany podmiot musiał rywalizować o nie z licznymi konkurentami
z innych państw. Zrodziła się więc konieczność „pilotowania”
każdej aplikacji od momentu ogłoszenia konkursu aż do czasu
ostatecznego zakończenia jego realizacji. Okazało się, iż nikt nie
będzie w stanie wywiązać się z tego zadania lepiej niż zlokalizo-
wane już w Brukseli placówki przedstawicielskie poszczególnych
regionów. Tak w skrócie narodził się znany nam obecnie lobbing
projektowy, będący jednym z istotniejszych elementów bruksel-
skiego pejzażu.

Nie ulega wątpliwości, iż czynnikiem wymuszającym rozwój
lobbingu w Unii Europejskiej jest panująca na jej obszarze silna
konkurencja ze strony podmiotów ubiegających się o dofinanso-

287

wanie. Ponieważ fundusze dostępne w ramach poszczególnych
konkursów nigdy nie wystarczają na zaspokojenie potrzeb wszyst-
kich potencjalnych beneficjentów, wsparcie otrzymać mogą tylko
niektóre projekty. Najlepszym przykładem może być tu program
współpracy międzynarodowej Interreg IVC do którego w ramach
pierwszego z ogłoszonych konkursów złożono ponad 500 apli-
kacji, a ocenę pozytywnie przeszło tylko 414

. W innych progra-
mach konkurencja jest nie mniejsza, dlatego podczas ubiegania
się o środki tak ważną rolę odgrywa stworzenie dobrego konsor-
cjum projektowego i wybranie odpowiedniego lidera, który zadba
o właściwe przygotowanie projektu (więcej w podrozdziale Jak
ubiega
ć się o środki – żelazne zasady i porady praktyczne). Prak-
tyka pokazuje jednak, iż często nawet teoretycznie bardzo dobry
projekt nie znajduje uznania w oczach komisji oceniającej. Ma
na to wpływ przede wszystkim forma samej aplikacji (elementy
opisowe nie zawsze mogą oddać w pełni jej złożony charakter)
i związane z tym bezpośrednio kryteria wyboru (często mało
wymierne), które stwarzają możliwość subiektywnej oceny pod-
czas ewaluacji projektu. Niebezpieczeństwu temu zapobiec może
właśnie skuteczny lobbing.

Aktorzy zaangażowani w prowadzenie lobbingu
projektów

Jak już wspomniano powyżej, głównymi podmiotami zaan-
gażowanymi w prowadzenie lobbingu projektów są biura regio-
nalne. Ich pracownicy, przebywający na stałe w Brukseli posia-
dają odpowiednią wiedzę dotyczącą przebiegu całego procesu
aplikowania po unijne środki, zarówno w zakresie obowiązują-
cych procedur, jak i osadzenia go w strukturze organizacyjnej
Komisji Europejskiej lub wyznaczonych do tego celu Agencji
Wykonawczych. Przedstawiciele biur posiadają również osobiste

4

http://www.interreg4c.net

288

kontakty z pracownikami w/w instytucji, które umożliwiają im
bezpośrednie dotarcie do osób odpowiedzialnych za dany pro-
jekt. Dzięki temu są oni w stanie w krótki czasie określić stan
prac nad danym projektem oraz zidentyfikować ewentualne
zagrożenia mogące stanąć na drodze jego ostatecznego przyjęcia,
a następnie realizacji. Silną stroną biura jest także jego rozpozna-
walność na arenie brukselskiej oraz związana z tym legitymacja
do reprezentowania interesów swojego regionu i działających na
jego terenie podmiotów. Ponadto, z uwagi na dobrą znajomość
lokalnej specyfiki, pracownicy biura mogą łatwo znaleźć szereg
argumentów przemawiających za znaczeniem danego projektu
dla regionu oraz związanych z jego ewentualną realizacją krótko
i długo terminowych pozytywnych efektów rozwojowych. Często
prowadzone są także wspólne akcje lobbingowe kilku regionów,
zrzeszonych w jednym projekcie. W takim wypadku ich głos jest
słyszalny jeszcze lepiej, ważne jednak żeby brzmiał on rzeczywi-
ście spójnie i odwoływał się do korzyści dla wszystkich partne-
rów, niezależnie od różnic geograficznych, poziomu rozwoju czy
występujących na danym obszarze problemów.
W celu zwiększenia efektywności prowadzonych działań lob-
bingowych, poszczególne podmioty zaangażowane w projekt lub
działające w ich imieniu biura regionalne posiłkują się często
także pomocą ze strony licznych sieci współpracy, zrzeszających
instytucje, organizacje czy firmy z całej Europy i reprezentują-
cych ich interesy w poszczególnych sferach działalności UE. Są
to zazwyczaj organizacje o wypracowanej przez lata renomie na
rynku europejskim, często biorące czynny udział w kształtowaniu
polityki unijnej poprzez regularne konsultacje z Komisją i Par-
lamentem Europejskim czy też publikowanie opinii i stanowisk
(position papers) w tematach leżących w bezpośrednim kręgu
ich zainteresowań. Pozycja tych podmiotów powoduje, iż ich głos
jest słyszany znacznie wyraźniej niż poszczególnych regionów czy
organizacji, przez co łatwiej jest im dbać o interesy swoich człon-
ków. Siecią współpracy mogącą brać czynny udział w lobbingu
projektów jest między innymi Zgromadzenie Regionów Europy

289

(AER), zrzeszające 270 partnerów z 33 krajów europejskich,
które odpowiedzialne jest za promocję regionalnego wymiaru
polityki europejskiej oraz wspieranie współpracy międzynarodo-
wej na Starym Kontynencie i poza nim5

. Innym przykładem jest
Europejska Sieć Współpracy Regionów w zakresie Badań i Inno-
wacji (ERRIN), która w swojej działalności skupia się wyłącznie
na zagadnieniach z zakresu innowacyjności, czynnie angażując się
na rzecz swoich 70 członków w działania zmierzające do zwięk-
szenia ich udziału w projektach przyczyniających się do rozwoju
sfery B+R na obszarze całej Unii Europejskiej6

.
W proces lobbingu projektów angażują się czasem także Kra-
jowe Punkty Kontaktowe i agencje odpowiedzialne za poszcze-
gólne Programy Wspólnotowe, których zadaniem jest wspieranie
poziomu zaangażowania podmiotów z danego państwa w projekty
współpracy międzynarodowej. Ich pracownicy posiadają bardzo
dużą wiedzę na temat danego programu, mają też zazwyczaj roz-
budowaną sieć kontaktów w Brukseli. Trzeba jednak pamiętać,
iż zakres ich kompetencji jest dość szeroki, a głównym polem
działania pozostaje promocja i doradztwo dotyczące przygoto-
wywania wniosków aplikacyjnych. Ponadto odległość dzieląca je
od Brukseli, jak i oczywisty brak pogłębionej wiedzy o konkret-
nym regionie czy podmiocie powodują, iż ich pomoc, choć ważna,
nie wystarczy do przeprowadzenia bardziej skomplikowanej akcji
lobbingowej.

Elementami towarzyszącymi procesowi lobbingu mogą być
także listy poparcia czy listy rekomendacyjne, przygotowywane
przez władze lokalne i regionalne, organizacje lub inne insty-
tucje o odpowiednim prestiżu i w miarę możliwości rozpozna-
wane przez organy Unii Europejskiej. Wsparcie takie jest często
bardzo mile widziane, gdyż nie tylko potwierdza ono wiarygod-
ność danego beneficjenta, ale także świadczy o zainteresowaniu
i wsparciu dla projektu ze strony innych podmiotów działających

5

http://www.aer.eu/about-aer/vocation.html

6

http://www.errin.eu

290

w danym regionie. Tworzone jest dzięki temu wrażenie, iż przy-
znane środki będą wykorzystane bardziej efektywnie i przyniosą
wymierną korzyść dla grupy skupionej wokół danego przedsię-
wzięcia.

Przebieg typowego procesu lobbingu projektowego

Mimo, iż aktywność na rzecz skutecznego wsparcia dla pro-
jektu międzynarodowego powinna być prowadzona od samego
początku i równolegle z procesem jego pisania, wcześniejsze
działania dotyczą bardziej pozyskiwania informacji, monitoringu
zmian czy pozyskiwania partnerów. Właściwy lobbing zaczyna się
zwykle od etapu merytorycznej oceny złożonych projektów, po
tym, jak przejdą one fazę oceny formalnej. Impuls to jego rozpo-
częcia powinien zawsze pochodzić od lidera, który może zwrócić
się o pomoc do właściwego biura regionalnego lub sieci współ-
pracy. W akcję lobbingową może być zaangażowanych oczywiście
większa ilość podmiotów, ważne jest jednak żeby ich działania
były ściśle skoordynowane. W innym przypadku może to dopro-
wadzić do powstania chaosu komunikacyjnego, zawsze bardziej
szkodliwego niż przynoszącego korzyści. Dlatego też, niezależnie
od uzyskanej pomocy z zewnątrz, lider projektu zawsze bierze na
siebie główny ciężar związanej z tym pracy i jest na bieżąco poin-
formowany o wszystkich działaniach prowadzonych przez biuro
czy sieć współpracy. Jego udział w spotkaniach z przedstawicie-
lami odpowiednich instytucji unijnych nie jest konieczny (często
niemożliwy ze względów odległości i kosztów), istotne jest jed-
nak, aby reprezentujące go biuro czy sieć współpracy posiadała
wszelkie niezbędne informacje o projekcie oraz znała stanowisko
konsorcjum w jego kluczowych obszarach.
Lobbing projektowy nie zawsze przyjmuje formułę bezpo-
średnich spotkań, jednakże dla tego skuteczności jest to raczej
wskazane, a najlepiej sprawdzają się oczywiście działania pro-
wadzone w oparciu o wzajemne zaufanie i wiarygodność. Rela-

291

cje takie udaje się wypracowywać właśnie poprzez bezpośrednie
kontakty, często pielęgnowane przez lata współpracy. Osobą, do
której zwraca się najczęściej lobbysta jest tzw. Project Officer,
odpowiedzialny za opiekę nad danym projektem w ramach okre-
ślonej Dyrekcji Generalnej Komisji Europejskiej lub wskazanej
przez nią Agencji Wykonawczej. Do jego zadań nie należy jednak
bezpośrednia ocena projektu, a jedynie wyłonienie niezależnych
zewnętrznych ewaluatorów, który dokonają jego szczegółowej
analizy. Następnie w/w urzędnik porównuje oceny kilku eksper-
tów i w oparciu o nie przedstawia ostateczną ocenę punktową
danego projektu. Ponieważ poszczególne oceny dokonywane są
często w oparciu o bardzo subiektywne kryteria i mogą się one
od siebie znacznie różnić, ważne jest aby wziął on pod uwagę
te, które oceniają projekt możliwie najkorzystniej. Aby to osiąg-
nąć, niezbędne jest jednak wykazanie, czemu akurat ta, a nie
inna ocena najlepiej oddaje autentyczną wartość danej aplikacji.
Wbrew pozorom nie jest to takie trudne, gdyż urzędnicy instytucji
europejskich nie są zazwyczaj ekspertami we wszystkich dziedzi-
nach obejmowanych przez projekty, za które odpowiadają. Dla-
tego też, pragnąc wydać możliwie obiektywną opinię, są zazwy-
czaj otwarci na informacje, które mogą im w tym pomóc. Dlatego
też praca lobbysty polega w tym przypadku przede wszystkim na
zaprezentowaniu najistotniejszych elementów danego projektu
oraz ich wpływu na realizację założeń całego Programu, a tym
samym pozytywnego oddziaływania na politykę prowadzoną
w danym obszarze przez UE. Tak więc skuteczny lobbing przed-
stawia w takim przypadku wartość nie tylko dla danego projekto-
dawcy, ale może mieć także dodatni wpływ na bardziej wydajną
realizację głównych polityk unijnych.

292

RYSUNEK 1. Uproszczony schemat procesu lobbingu projektu

Nawiązanie kontaktu

z instytucją w Brukseli,

zajmująca się procedurą

konkursową

Zgłoszenie

projektodawcy

z prośbą o lobbing

projektu w Brukseli

Czy jesteśmy

właściwym organem?

Czy wyrażono zgodę

na podjęcie działań?

Poinformowanie

podmiotu o braku

możliwości realizacji,

ew. skierowanie do

właściwego organu

Konsultacja

projektu

i wskazówki

do niego

Przekazanie

projektodawcy

wskazówek

wynikających

z konsultacji

Otrzymano

kolejne pytania

do projektu

od projektodawcy?

Informacja

z konsultacji

z instytucją

w Brukseli

TAK

TAK

TAK

NIE

NIE

Źródło: Regionalne Biuro Województwa Łódzkiego w Brukseli.

293

Jak robią to inni – najlepsi lobbyści
w Unii Europejskiej

Trudno jednoznacznie stwierdzić, które z europejskich krajów
czy regionów są najlepszymi unijnymi lobbystami. Są to działa-
nia co do których nie prowadzi się oficjalnych statystyk, przede
wszystkim z uwagi na brak możliwości określenia w pełni obiek-
tywnych narzędzi i wskaźników ich mierzenia. Szczegóły prowa-
dzonych działań nie są zazwyczaj podawane do ogólnej wiadomo-
ści, a na ich ewentualny sukces może mieć wpływ także szereg
innych czynników, nie związanych w ogóle z naszym lobbingiem.
Jak więc ocenić, kto najlepiej potrafi zadbać o swoje interesy
w UE? Jako kryterium przyjąć można na przykład liczbę złożo-
nych z powodzeniem aplikacji do poszczególnych Programów.
Oczywiście nadużyciem byłaby teza, iż ich powodzenie zależało
tylko od skutecznego lobbingu, gdyż zawsze kluczowym czynni-
kiem jest w tym względzie jakość aplikacji. Nie mniej jednak,
jak już to wspomniałem we wcześniejszej części tego rozdziału,
dziś w Unii za ostatecznym sukcesem projektu stoi od samego
początku praca wielu osób, w tym także lobbystów. Idąc tym tro-
pem warto więc sprawdzić, które kraje radzą sobie z tym najle-
piej. Jako przykład, stanowiący dość reprezentatywną próbę dla
całości tego zjawiska, mogą posłużyć nam wyniki naboru projek-
tów do Programu Kultura za rok 2008 (rysunek 2).
Prezentowane wyniki nie zaskakują nikogo, kto śledzi w ostat-
nich latach działalność projektową prowadzoną w Brukseli przez
poszczególne regiony i ich biura przedstawicielskie. Tradycyjnie
5 czołowych miejsc zajmują Włosi, Niemcy, Francuzi, Hiszpanie
i Brytyjczycy, przy czym pierwszy z wymienionych krajów oka-
zuje się być w tej klasyfikacji liderem. Przykład włoski jest o tyle
interesujący, iż jest to kraj, który poprzez swoje regiony i ich
biura w Brukseli wypracował sobie bardzo sprawny model dzia-
łalności, skoncentrowany na pozyskiwaniu środków unijnych.
Dla Włochów, podobnie jak i dla większości innych krajów „sta-
rej Unii”, bodźcem do podjęcia bardziej zdecydowanych działań

294

w tym zakresie było odcięcie od środków finansowych z fundu-
szy strukturalnych, skierowanych teraz na rzecz nowych, bied-
niejszych krajów UE. Mając dobrze wykwalifikowane kadry oraz
widząc otwierające się nowe możliwości zdobycia środków na
finansowanie nowych projektów, uznali oni, iż głównym zada-
niem ich brukselskich placówek regionalnych powinno być właś-
nie zwiększenie zaangażowania włoskich podmiotów w Pro-
gramach Wspólnotowych.7

W efekcie ograniczyli na przykład
działalność o charakterze promocyjnym, większość uwagi poświę-
cając na budowanie sieci kontaktów w instytucjach europejskich
oraz wspieranie tworzenia partnerstw projektowych. Z uwagi na
fakt, iż biura włoskie posiadają zazwyczaj ograniczone zasoby
ludzkie (średnio są dwukrotnie mniejsze od swoich odpowiedni-

7

http://eacea.ec.europa.eu/culture/results_compendia/statistics_en.php

RYSUNEK 2. Program Kultura – łączne wyniki naboru za 2008 r. Cał-
kowita ilo
ść uczestników (liderzy i partnerzy) z podzia-
łem na kraje: 1333

Źródło: Oficjalna strona Agencji Wykonawczej ds. Edukacji, Sektora
Audiowizualnego i Kultury.7

295

ków z Hiszpanii), zazwyczaj posiłkują się także pomocą ze strony
regionalnych sieci współpracy (na przykład Toskania bierze udział
w pracach aż 12 sieci tematycznych).8

Na efekty tej polityki nie
trzeba było długo czekać, a włoskie biura uchodzą dziś za wzór
świetnie funkcjonujących, a co najważniejsze skutecznych zespo-
łów do spraw lobbingu projektowego.
Zawarte w niniejszym rozdziale informacje powinny przede
wszystkim pokazać, iż lobbing projektowy w Unii Europejskiej
jest zjawiskiem powszechnym, potrzebnym i przynoszącym wiele
wymiernych korzyści tym, który zdecydowali się w niego zaan-
gażować. Sztuka ta nie jest z pewnością łatwa do opanowania,
ale kiedy już się to uda, może otworzyć nam szeroko drogę do
korzystania z dostępnych unijnych źródeł finansowych, których
liczba i zakres tematyczny będzie się z roku na rok systematycz-
nie poszerzać. Polska, podobnie jak większość nowych krajów
UE, skupiona jest obecnie na jak najpełniejszej implementacji
przyznanych nam środków z Funduszy Strukturalnych. Jednak
te relatywnie „łatwe”, a co najważniejsze gwarantowane środki
nie będą płynąć do nas wiecznie. Wcześniej czy później przyjdzie
nam stanąć do rywalizacji z podmiotami z innych, często bardziej
doświadczonych w tym względzie krajów, a umiejętność prowa-
dzenia skutecznego lobbingu projektowego to jedna z gwarancji
ostatecznego sukcesu. Doświadczenia regionów włoskich poka-
zują, iż jest on naprawdę możliwy.

8

Informacje własne Regionalnego Biura Województwa Łódzkiego w Bruk-
seli, na podstawie zorganizowanego w kwietniu 2009 r. badania anali-
zującego historię, strukturę organizacyjną i zakres działalności placó-
wek hiszpańskich i włoskich, którego wyniki zaprezentowane zostałby
na posiedzeniu Rady Programowej Związku Województw RP w Brukseli
w dniu 22 kwietnia 2009 r.

296

KRZYSZTOF OLEK

Praktyka funkcjonowania
i rozwoju organizacji pozarz
ądowych

Zamierzeniem pomysłodawców Ekspertów KFE i wydawcy tj.
Instytutu Konsultantów Europejskich było przygotowanie prak-
tycznej publikacji na temat źródeł finansowania i możliwości roz-
woju organizacji pozarządowych. Z pomysłu zrodził się projekt
pt. „euroNGO.pl – praktyka funkcjonowania i rozwoju organiza-
cji pozarządowych” który spotkał się z zainteresowaniem i apro-
batą Funduszu Inicjatyw Obywatelskich otrzymując wsparcie
finansowe na jego realizację.
Zanim powstał materiał do tej książki została zorganizowana
Debata Ekspercka w której udział wzięło ponad 20 specjalistów
dysponujących doświadczeniem w pracy na rzecz całego III sek-
tora w szczególności: polityki społecznej, rozwoju lokalnego i re-
gionalnego, rozwoju przedsiębiorczości, wdrażaniu innowacji przy
wykorzystaniu funduszy europejskich. Efektem debaty jest mate-
riał, który posłużył przygotowaniu niniejszej publikacji. Główny
nacisk został położony na omówienie dobrych praktyk wzmacnia-
jących funkcjonowanie organizacji społecznych, pozarządowych
z jednoczesnym wskazaniem źródeł i możliwości praktycznego
wykorzystania funduszy krajowych i europejskich umożliwiają-
cych skuteczny rozwój organizacji pozarządowych.
Na podstawie analizy rynku organizacji pozarządowych,
doświadczeń na polu organizacyjnym i planowania strategicznego
jak i rozwoju naszej organizacji, możemy stwierdzić, iż w Polsce
tylko niespełna około 40% organizacji pozarządowych stara się

297

rozwijać własne zasoby ludzkie i reorganizować instytucjonalnie,
wysyłać swoich pracowników na szkolenia, rozwijać współpracę
międzyinstytucjonalną, zwłaszcza w zakresie tworzenia partner-
stwa publiczno-społecznego, poprawy kondycji społecznej i finan-
sowej oraz poziomu inwencji i zaangażowania w proces rozwoju
społeczeństwa obywatelskiego. Ponadto jednostki organiza-
cji pozarządowych wykazują ciągłe potrzeby w zakresie wiedzy
na temat źródeł finansowania i możliwości rozwoju organizacji
pozarządowych. Brak lub niewystarczający poziom i zakres tych
działań wiąże się głównie z wysokimi kosztami tego typu usług,
na które większość organizacji pozarządowych, jako organizacji
opierających się na wolontariacie i zasadzie non-profit po prostu
nie stać finansowo.

Jako przykład może posłużyć fakt, iż wg Raportu z Badania
2006* (Stowarzyszenie Klon/Jawor „Podstawowe fakty o orga-
nizacjach pozarządowych – RAPORT Z BADANIA 2006” oraz
„Polski sektor pozarządowy 2008” autorstwa Marty Gumkowskiej
i Jana Herbsta) wynika, że w połowie roku 2006 10,5% orga-
nizacji zadeklarowało, że w ciągu ostatnich czterech lat starało
się pozyskać wsparcie z funduszy pomocowych. Sukcesem proces
aplikacyjny zakończył się dla ok. 43% z nich, co oznacza 4,5%
wszystkich organizacji. W 2006 roku stan własnej wiedzy o źród-
łach finansowania NGO tylko ok. 20% uznało za satysfakcjo-
nujące a w stosunku do lat poprzednich w 2008 wzrósł procent
organizacji (52,7%), które oceniają swoją wiedzę jako niewystar-
czającą, a co za tym idzie podkreślają konieczność upowszech-
niania wiedzy i dobrych praktyk w tym zakresie oraz wolnego
przepływu informacji.
Wrażenie stagnacji, czy nawet kryzysu sektora pozarządo-
wego potwierdza analiza danych dotyczących relacji organizacji
z partnerami zewnętrznymi. Dane na temat współpracy organiza-
cji z samorządem, biznesem i innymi instytucjami w ich bliższym
i dalszym otoczeniu świadczą o zmniejszaniu się częstotliwości
kontaktów zewnętrznych organizacji. Wg Raportu z Badania 2006
wynika, że w ciągu ostatnich dwóch lat organizacje pozarządowe

298

nie rozwinęły współpracy z partnerami zewnętrznymi. Liczby te
rosną co prawda z roku na rok (2007 to już 60% współpracy
z sektorem administracji samorządowej), jednakże w tym samym
momencie w roku 2008 ponad 68% organizacji pozarządowych
deklaruje brak jakichkolwiek relacji z partnerami zewnętrznymi,
a co za tym idzie oczywiście braki informacyjne. Podobnie ponad
40% z działających organizacji oceniła swoje kontakty międzyna-
rodowe jako niewystarczające. Jakiekolwiek kontakty z organiza-
cjami z krajów UE utrzymuje 28,5% polskiego sektora pozarzą-
dowego jednak najczęściej (14%) kontakty te są sporadyczne lub
bardzo rzadkie. Dane te uległy, co prawda nieznacznej poprawie
w latach 2007–2008, jednakże odbyło się to zdecydowanym kosz-
tem swoistego rozwarstwienia strukturalnego organizacji poza-
rządowych. Te bardziej aktywne, posiadające lepsze i większe
środki na realizację swoich celów i podnoszenie poziomu usług,
bądź rozwój swojej kadry, powiększyły przepaść między organiza-
cjami nowo powstałymi, których wg badań wspomnianych powy-
żej z poszczególnych lat jest teraz zdecydowanie mniej, tenden-
cja spadkowa trwa od początku roku 2008. Jak widać w tych
warunkach istotnym jest zapewnienie równych szans rozwoju
organizacji pozarządowych o słabszym potencjale strukturalnym.
Powyższe dane składają się na dość trudny obraz kondycji sek-
tora pozarządowego. W tym kontekście szczególnie interesujące
jest to, jak same organizacje postrzegają swoją sytuację. Badania
potwierdzają, że są one dosyć optymistyczne zarówno w ocenie
własnych możliwości działania, jak i w przewidywaniach dotyczą-
cych przyszłości.

Jak zdobyć środki na działalność społeczną? Kika faktów
– realizacja projektów związana jest z ciągłym poszukiwaniem
źródeł finansowania. Poszukiwanie pieniędzy wymaga czasu. Nie
ma jednej najlepszej strategii zdobywania funduszy, jest ich tyle,
ile działań. Najważniejsza jest informacja. W Polsce nie istnieje
system wspierania finansowego inicjatyw ze sfery ekonomii spo-
łecznej, potencjalnych funduszy należy szukać w bardzo różnych
instytucjach finansujących. Dostępność środków finansowych jest

299

zależna od formuły prawnej w jakiej prowadzimy działalność
(spółdzielnia socjalna, stowarzyszenie, działalność gospodarcza
itp.). Najszerszym źródłem informacji o możliwościach finanso-
wania projektów pozostaje internet.
Organizacje pozarządowe charakteryzuje coś szczególnego na
tle pozostałych podmiotów szczególnie komercyjnych. To ludzie
tworzą takie organizacje aby realizować cele statutowe nie w celu
osiągnięcia zysków ale żeby lepiej żyło innym. Jak w każdej sza-
nującej się organizacji a tu szczególnie to ludzie stanowią naj-
większy a często jedyny kapitał jakim dysponują.
Wniosek, który się nasuwa po analizie powyższych faktów
jest jeden – aby wyrównać szanse na pełną aktywność i działa-
nie organizacji pozarządowych o niskim poziomie rozwoju infra-
strukturalnego, należy wzmacniać kadrę poprzez stałe doskona-
lenie ich kompetencji i wyposażyć ich w taką wiedzę, którą będą
mogli w praktyce wykorzystać.
Kluczem do sukcesu jest wymiana dobrych praktyk. Z własnej
praktyki widzimy, że działania typu PRAKTYCY dla PRAKTY-
KÓW przynoszą największe i najlepsze efekty.
Głównym zamierzeniem twórców Education and Accredi-
tation Program – European Funds Advisor jest integrowanie
całego środowiska zawodowych Konsultantów Funduszy Euro-
pejskich aby poprzez udział w różnych działaniach edukacyjnych
czy informacyjnych inicjować wymianę dobrych praktyk.
Zajmowanie się projektami finansowanymi z funduszy euro-
pejskich w żadnym kraju europejskim nie jest licencjonowane
i może je wykonywać każdy kompetentny specjalista. Jednak
w dobie globalnej konkurencji i dbałość o wysoką jakość nie-
zbędne jest posiadanie takich kompetencji i referencji, które
zagwarantują komfort i bezpieczeństwo współpracy (dana usługa
będzie wykonana rzetelnie i na wysokim poziomie merytorycznym
przy zachowaniu elementarnych zasad etycznych) usług w zakre-
sie rozwoju przy wykorzystaniu funduszy europejskich.
Posiadanie Akredytacji KFE jest obiektywnym sprawdzianem
– co roku aktualizowanym – posiadanych umiejętności i doświad-

300

czeń Konsultantów Funduszy Europejskich. Kluczowym kry-
terium oceny KFE są kwalifikacje i doświadczenie zawodowe
poparte konkretnymi sukcesami w zakresie rozwoju przy wyko-
rzystaniu funduszy europejskich. Jest to pierwszy uznany w Unii
Europejskiej System Akredytacji standardów kompetencyjnych
Konsultantów Funduszy Europejskich który wymusił standaryza-
cję pracy w tym zakresie.
Program KFE skierowany jest do wszystkich osób zawodowo
zaangażowanych w skuteczne wykorzystywanie funduszy europej-
skich. Uczestnikiem programu może być również każda osoba
planująca rozwój kompetencji i zmianę kwalifikacji.
Do najważniejszych zadań, jakie stoją przed Konsultant KFE
zaliczamy stały monitoring dostępnych funduszy europejskich
oraz przygotowywanie i zarządzanie projektami współfinansowa-
nymi z funduszy europejskich. Konsultant KFE to zawód zaufa-
nia publicznego. Bardzo często postrzegany jest jako ekspert od
tzw. spraw europejskich i jego wiedza powinna wykraczać poza
ramy dotyczące funduszy. Konsultant KFE powinien ustawicznie
podnosić swoje kwalifikacje w celu świadczenia usług na wysokim
poziomie merytorycznym.

POŻĄDANY PROFIL KONSULTANTA KFE:

• Jest dobrze przygotowany merytorycznie i praktycznie.
• Ma wiedzę o branży, którą chce obsługiwać i finansach pub-
licznych.
• Ma zdolności interpersonalne,
• Jest krytyczny – wskazuje zarówno alternatywne rozwiązania,
jak i zagrożenia
• Jest dobrze poinformowany, powinien umieć pokazać szanse
i nowe możliwości.
• Nie obiecuje czegoś, czego nie sprawdził – uczciwie mówi
o swoich referencjach.

Zakładamy że realizacja naszego projektu może przyczynić się
do trwałego pobudzenia aktywności i rozwoju NGO. Kadra NGO
– szczególnie te organizacje, które są w słabej kondycji otrzymają
w niniejszej książce konkretną praktyczną wiedzę jak skutecz-
nie funkcjonować i uzyskać wsparcie finansowe na rozwój włas-
nych organizacji. Dodatkowo został stworzony portal internetowy
euroNGO.pl w którym kadra NGO ma możliwość uzupełnienia
i zweryfikowania posiadanej wiedzy, wymianę dobrych praktyk,
nawiązania współpracy pomiędzy z innymi NGO. Liczymy że
dostęp do informacji poprzez portal jak i przygotowaną książkę
zwróci uwagę organizacji na konieczność stałego doskonalenia
umiejętności własnej kadry, co w konsekwencji może przekła-
dać się na rozwijanie nowych możliwości samych organizacji na
rynku społecznym w naszym kraju i poza jego granicami. Mamy
nadzieję że pozycja ta okaże się pomocna przy organizowaniu
niejednej organizacji pozarządowej w Polsce.

302

You're Reading a Free Preview

Pobierz
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->