STRATEGIE MARKETINGOWE

 
1. 1.    Krótka historia strategii marketingowych
 
        Współcześnie strategie marketingowe stanowią wynik zarządzania
marketingowego oraz zarządzania strategicznego
        Do połowy lat sześćdziesiątych marketing był postrzegany jako jedna z funkcji
przedsiębiorstwa i pojmowany jako instrument o charakterze taktycznym. (Wiąże
się to z fazą w ewolucji marketingu , która przebiegała od orientacji na produkt,
poprzez orientację na sprzedaż aż do orientacji na klienta)
        W okresie lat siedemdziesiątych zaczęto zwracać uwagę na aspekty
menedżerskie marketingu tj. zarządzanie marketingowe
        Natomiast lata osiemdziesiąte cechują się przesuwaniem się marketingu w
kierunku kontekstu strategicznego, co wniosło nową jakość do marketingu i
podniosło jego rangę.
        Od tego czasu następuje stopniowa integracja strategii marketingowej z innymi
rodzajami strategii i ogólną strategią przedsiębiorstwa.
        Zarządzanie marketingowe jest uporządkowanym przeglądem zagadnień
osiągania specyficznych reakcji rynkowych innych podmiotów, przez kreowanie i
oferowanie wartości.
        Natomiast strategia marketingowa wyrasta z nauki o zarządzaniu
marketingowym i dotyczy długookresowych koncepcji działania przedsiębiorstw
na rynku
        zarządzanie marketingowe zastąpiło centralne, socjalistyczne planowanie
        zarządzanie strategiczne dotyczy sterowania korporacją z punktu widzenia
wszystkich domen (branż = strategicznych jednostek biznesu = dywizji =
oddziałów)
        zarządzanie marketingowe dotyczy sterowania tylko konkretną jednostką
(dywizją = branżą = domeną = regionalnym oddziałem = dziedziną) danej
korporacji
        o ile firma działa tylko w jednej domenie, zarządzanie strategiczne tożsame
jest z zarządzaniem marketingowym
 
 
 
2. 2.    Zarządzanie marketingowe a zarządzanie strategiczne
 
 
 
3. 3.    Typy strategii marketingowych:
 
         Przez strategię marketingową rozumie się zarówno wszelkie działania,
metody, filozofię zmierzające do poprawienia sprzedaży towarów i usług, które
natrafiają na barierę popytu.
        Ale strategie marketingowe obejmują również cały obszar związany z
konkurowaniem pomiędzy przedsiębiorstwami i dążeniem przez nie do
osiągnięcia przewagi rynkowej .
        Wreszcie strategie marketingu związane są z oddziaływaniem w kierunku
samych klientów, a ściślej mówiąc tzw. grup docelowych (target market) -
kreowanie rynku
 
 
4. 4.    Generalny podział strategii marketingowych:
 
          strategie ukierunkowane na poprawę jakości oferowanych produktów i usług,
efektywności informacji emitowanej w stronę klienta o produkcie i firmie, na
zwiększenie efektywności procedury dostarczania oferty do końcowego odbiorcy,
komunikacji z rynkiem. Dla osiągnięcia tych celów służą konwencjonalne instrumenty
związane z marketingiem mix:
       produkt (product),
       promocja (promotion),
       dystrybucja (place),
       cena (price).
 
        stopniu wykorzystania poszczególnych instrumentów, o stopniu wzajemnych
proporcji i kombinacji, decyduje przede wszystkim przyjęta przez zarząd firmy
(top management) koncepcja domeny strategicznej.
        Działaniom tworzonym zgodnie z koncepcją marketingu mix towarzyszy
filozofia "trochę więcej zaangażowania" - a - zostanie pokonana bariera popytu,
w celu zwiększenia poziomu sprzedaży, a w rezultacie zysku.
        Koncepcja ta wykorzystywana jest przez wiele firm dla realizowania tzw.
orientacji produktowo-sprzedażowej, tj. głównie celów zadaniowych . W tym
układzie firma jedynie pozoruje nastawienie na klienta, a w rzeczywistości
sprzedaje jedynie to, co uznaje za stosowne, lub jest w stanie wyprodukować.
        W tym aspekcie marketing jest wykorzystywany jako liniowa funkcja
zbytu i tak naprawdę niewiele ma wspólnego z badaniem potrzeb klientów i
marketingiem - poza nazwą.
        podstawowe orientacje marketingowe firmy:
 
 
 
 
 
     ZORIENTOWANIE NA KLIENTA
  nie tak
 
ZORIENTOWANIE  
 
NA Koncentracja na  
 
KONKURENCJĘ
nie produkcie koncentracja na kliencie
 
 
 
   
     
tak
koncentracja na Koncentracja na
konkurencji marketingu
   
   
 
 
        Aby strategia marketingu była pełna i kompleksowa, stosowaniu
poszczególnych zmiennych zależnych (4 P) winno towarzyszyć badanie potrzeb
nabywców, struktury asortymentowej konkurencji, jak również doskonała wiedza
na temat produktów substytucyjnych.
        coraz częściej formuła 4P zastępowana jest przez konfigurację 4 C:
       customer value - wartości z punktu widzenia klienta - pozycja ta
zastępuje produkt;
       cost to the customer - koszt dla klienta - zastępuje cenę i jest to
więcej niż pobierana w sklepie cena, ponieważ obejmuje również koszt
czasu i energii klienta;
       convenience for the buyer - wygoda nabywcy (dogodność
kupującego), zastępuje miejsce;
       communication - komunikacja - oznacza zastępowanie
tradycyjnego monologu reklamowego dialogiem sprzedawcy z
klientem w bezpośrednim spotkaniu
 
          strategie zorientowane na osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku:
        są to działania ukierunkowane nie tylko na potencjalnych klientów i szukania
nisz rynkowych, ale przede wszystkim kontrolujące poczynania bezpośrednich
konkurentów
        wśród klasycznych koncepcji znajdują zastosowanie strategie antycypacyjne,
czyli wyprzedzające działania konkurentów oraz strategie reagujące na działania
konkurencji.
        przyjęcie określonego typu strategii zależy od wielu czynników, m.in.
       od stopnia atrakcyjności branży (sektora),
       od fazy cyklu życia sektora,
       od barier wejścia na rynki (tzw. bariery mobilności),
       od możliwości kapitałowych firmy,
       od możliwości organizacyjnych,
        od stopnia determinacji czynników związanych z
funkcjonowaniem makro i mikrootoczenia.
        w określeniu typu strategii i jej wyborze za pomocne uważa się tzw. analizy
portfelowe (portfolio), z których najbardziej znane są : macierz BCG, macierz
ADL, macierz Mc Kinseya.
 
          strategie zorientowane na dualizm działania:
        z jednej strony na segmentację rynku a z drugiej na jednoczesne kreowanie go,
        pod pojęciem kreowania rynku należy rozumieć kreowanie nowych potrzeb
odbiorców, jako skuteczny instrument tworzenia nowych segmentów rynku, o
zmienionej specyfice zachowań, stylów życia, filozofii, norm, wartości itp.
        strategia kreowania rynków znajduje się pod silnymi wpływami filozofii
modernizmu (moderny), a ostatnio postmodernizmu (ponowoczesności) , w
wyniku czego tworzone są nowe koncepcje marketingu, np. marketing
wewnętrzny (internal marketing), marketing wielopoziomowy (multi level
marketing), database marketing i inne.
 
 
 
5. 5.    Typy strategii marketingowych
 
 
Strategie marketingowe

Podstawowa przesłanka wyboru i formułowania strategii marketingowej są wyniki wszechstronnej

analizy przedsiębiorstwa w konkretnym otoczeniu gospodarczym i społecznym. Analiza ta zmierza
do określenia zagrożeń i szans związanymi ze zmianami dokonującymi się w otoczeniu firmy oraz
do oceny posiadanych zasobów (rzeczowych, finansowych, osobowych) z punktu widzenia pozycji
zajmowanej przez firmę na rynku oraz jej zdolności konkurencyjnej. Do przykładowych szans
można zaliczyć:
- otwarcie się nowych geograficznie rynków,
- przejście do nowych segmentów rynku,
- możliwości rozszerzenia dotychczas produkowanego asortymentu.
Zagrożenia tkwią min. W :
- prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowej konkurencji,
- zwiększenie sprzedaży substytutów,
- zmiana potrzeb i upodobań konsumentów,
W ocenie zasobów zmierzamy do ustalania słabości firmy (np.brak jasnego kierunku strategicznego
, przestarzała technologia czy słaby image rynkowy) oraz atutów (np. uznanie firmy za lidera,
dobry stosunek do klientów , odpowiednie zasoby finansowe). Wykorzystując do oceny otoczenia i
zasobów znane metody analizy strategicznej, możemy dokonać wyboru jednej z tak zwanych
czystych strategii:

1. Strategia agresywna: nastawiona jest na wykorzystanie szans rynkowych oraz posiadanych

przez przedsiębiorstwo atutów. Pozwala umocnić pozycję rynkową przedsiębiorstwa.
2. Strategia konkurencyjna: bazuje na powiększeniu zasobów finansowych, poszerzeniu linii
produktów, a także redukcji kosztów oraz wykorzystaniu pozytywnego efektu strategii słabości
przedsiębiorstwa i jego szans rynkowych.
3. Strategia konserwatywna: oznacza unikanie i zmniejszanie przez firmę zagrozen w otoczeniu
rynkowym. Ukierunkowana jest na wykorzystanie atutów firmy w zakresie tworzenia nowych
produktów, poszukiwania nowych rynków, pogłębienia segmentacji rynku.
4. Strategia defensywna: nastawiona jest na przetrwanie przedsiębiorstwa. Następuje stopniowe
wycofywanie się z rynku, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, szukanie szans na innych rynkach
produktowych.

Wyniki analizy SWOT pozwalają na określenie celów strategicznych. Cele te wyrażają dążenie
przedsiębiorstwa, czyli to co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu
rynkowym Musza być one określone co do istoty, czasu i miejsca. Cele te zostają określone np. w
postaci:
- ogólnej wartości sprzedaży,
- dynamiki i struktury sprzedaży,
- udziału w rynku, rozumianego jako udział procentowy sprzedazy danego produktu lub grupy
produktów ( ilościowo lub wartościowo) w stosunku do całkowitej sprzedaży tego rodzaju
produktów na danym rynku w określonym czasie,
- wejścia na rynek; przez rozszerzenie dotychczasowego przestrzennego zasiegu działania (z ta
samą ofertą marketingową) albo przez wprowadzenie na rynek nowych produktów lub rodzajów
usług,
- zyskowności, tj. wzrosty kapitału dla firmy w postaci marzy, zysku lub zwrotu nakładów
inwestycyjnych,
- maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Oprócz celów ekonomicznych przyjmuje się również cele psychograficzne, zmierzające do
kształtowania postaw, zachowań potencjalnych nabywców. Są one formułowane jako:
- podnoszenie poziomu poinformowania nabywców o działalności firmy i jej produktach,
- zwiększenie skuteczności przekazywania informacji,
- umacnianie lub zmiana dotychczasowego wizerunku firmy.
Z reguły przyjmuje się kilka celów, przy czym jeden z nich pełni rolę celu podstawowego,
głównego, pozostałe zaś wspierają jego realizację. Cele, które firma przyjmuje jako podstawowe
wyznaczniki swojej działalności, powinny być przede wszystkim realne, a więc możliwe do
osiągnięcia w danych warunkach. Powinny być także wymierne, aby możliwe było określenie
stopnia ich realizacji oraz stosunkowo elastyczne, co pozwoli na ich modyfikację w przypadku
zasadniczej zmiany warunków działania.
Kolejna faza strategii marketingowej obejmuje wybór rynku docelowego, a więc grupy odbiorców,
do których będzie kierowana oferta. Procedurą umożliwiającą dokonanie tego wyboru jest
segmentacja rynku. Wyodrębniając według przyjętych kryteriów względnie jednorodne grupy
nabywców w osobne segmenty, przedsiębiorstwo ma szansę poznanie ich potrzeb, preferencji i
oczekiwań dla jak najlepszego dostosowania do nich przygotowanej oferty marketingowej
wyróżniającej się określoną kompozycją elementów marketingu – mix. Kombinacja ta jest
pochodną w stosunku do zadań rynkowych przedsiębiorstwa. Jest ona czteroczynnikowa, nazywana
4P:
- produkt (product) – koncentruje decyzje na działaniach zmierzających do przygotowania
właściwego dobra, które zaspokaja określoną potrzebą konkretnej grupy odbiorców. Obejmuje ona
również asortyment, opakowanie i markę.
- cena ( price) – opiera się na założeniu, że nie koszty, a popyt jest punktem wyjścia przy jej
ustalaniu. Są to ustalenia po jakiej cenie i w jakiej ilości potencjalni nabywcy byliby skłonni nabyć
określone dobra.
- dystrybucja ( place) – stanowi konsekwencję wytwarzania produktów, mają one bowiem wartość
tylko wtedy , kiedy konsument może je otrzymać w odpowiednim miejscu i czasie. Oznacza to
doprowadzenie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich konsumpcji. Należy dokonać
wyboru kanału dystrybucji oraz określić, gdzie towar należy umiescić na rynku.
- promocja ( promotion) – obejmuje kompleks form i środków mających na celu przekazywanie
informacji na rynek. Obejmuje ona wszelkie sposoby komunikowania się z odbiorcą, informuje
nabywców o towarach i ich walorach użytkowych, cenach, miejscach nabycia itp. Do podstawowych
środków zalicza się reklamę, sprzedaż osobistą, public relations .
Do tradycyjnych 4P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy:
- ludzie (people) w rozumieniu personelu, który w koncepcji marketingowej stanowi wazne ogniwo
przy projektowaniu i podejmowaniu wszelkich działań,
- opakowanie ( packaging )
Do kombinacji 4P sprzedawcy w późniejszym czasie opracowano koncepcje 4C nabywcy tzn.:
- potrzeby i pragnienia klienta ( customer needs and wants)
- koszty dla klienta (cost to the customer)
- wygodę nabywania dóbr i usług ( cinvenience )
- dostarczenie informacji ( communication)
Możliwości komponowania marketingu- mix uzależniony jest od:
- istniejących zasobów przedsiębiorstwa,
- właściwości usług ( produktów)
- cech rynku
- strategii marketingowej konkurencji.
Dobór instrumentów marketingowych zależy od spełnianych przez nie funkcji, możliwości ich
modyfikacji oraz trwałości wywołanych skutków. Stąd też często stosuje się podział na dwa rodzaje
instrumentów:
- elastyczne ( można je zmienić w krótkim czasie np.: ceny)
- nieelastyczne ( ich zmiana wymaga dłuższego czasu )
Między produktem, ceną, dystrybucją i promocją zachodzą liczne związki i wzajemne
uwarunkowania, wobec czego nie mogą być one rozpatrywane indywidualnie, lecz w kategoriach
zintegrowanego systemu oddziaływania na zjawiska rynkowe. Istnienie współzależności między
poszczególnymi elementami powoduje, ze zmiana jednego z instrumentów lub podejmowanych
działań wywołuje potrzebę dalszych zmian np.: zmiana ceny może spowodować zmianę rodzaju
reklamy. Należy w związku z tym mieć na uwadze zjawiska komplementarności i substytucji
między poszczególnymi elementami.
Kombinacja elementów marketingu określonych w powyższych koncepcjach pozwala zaoferować
potencjalnym nabywcom zespół poszukiwanych przez nich korzyści. Jest to więc etap przeniesienia
określonych potrzeb i preferencji nabywców na działania marketingowe.
Istotne znaczenie ma problem optymalizacji struktury kompozycji marketingowej czyli :
- maksymalizacji efektu zastosowania kompozycji przy danych nakładach, lub
- minimalizacji kosztów uzyskania pożądanej wielkości celu działań marketingowych ( zysk, udział
w rynku itp.)
Ostatnia fazę w procesie formułowania strategii stanowi podział i uruchomienie środków, które to
działania pozwalają przejść z etapu planowania i tworzenia koncepcji do ich realizacji w praktyce. Z
marketingowego punktu widzenia istotnym czynnikiem określającym wybór strategii rozwoju
przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa. Istotne znaczenie ma również proces wdrażania, która
wymaga posiadania przez firmę umiejętności w zakresie alokacji, tj. przypisywania zasobów
określonym zadaniom, monitorowania wyników działań marketingowych oraz organizacji i
współdziałania.

Obszar działania jest określony w dwóch wymiarach:

- produktów
- rynków ( krąg rzeczywistych i potencjalnych nabywców danego produktu)
Uwzględniając istniejące relacje wyróżnia się następujące typy strategii:

1. Penetracji rynku – daje szansę rozwoju przez wykorzystanie w pełni możliwości istniejących
rynków zbytu oraz dotychczasowych produktów. Zakłada ona zwiększenie sprzedaży i konsumpcji
produktu przez dotychczasowych nabywców oraz stymulowanie zakupów przez potencjalnych
nabywców. Jest stosowana w warunkach rynku nasyconego oraz w odniesieniu do takich produktów
, które znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Oznacza ona dążenie do rozwoju wykorzystujące
podstawowa zasadę racjonalnego gospodarowania, polegająca na maksymalizowaniu efektów
płynących z osiągniętej pozycji rynkowej. Strategia może być realizowana trzema drogami:
- przez osłanianie własnego pola działania ( ochrona przed konkurentami dotychczasowych rynków
zbytu ), może ono oznaczać pogłębioną segmentację rynku, szukanie specjalnych segmentów
rynku, koncentrowanie uwagi na nabywcach często dokonujących zakupu;
- pozyskiwanie nowych nabywców poprzez ulepszenie produktów, obniżkę cen, intensywną
dystrybucję i aktywizację sprzedaży;
- zwiększenie częstotliwości zakupu; może polegać na przekonywaniu nabywców o możliwych
nowych zastosowaniach dla dotychczasowych produktów lub na nakłanianiu nabywców do zakupu
w większej ilości.
Strategia ta może być realizowana przez:
- wywołanie większego popytu u dotychczasowych klientów,
- pozyskiwanie nabywców, którzy zaopatrywali się w takie same produkty u naszych konkurentów,
- oddziaływanie na potencjalnych nabywców, tych którzy jeszcze nie kupują danych produktów.
Podstawowe narzędzia wykorzystywane przez firmy stosujące strategie penetracji to np.:
- bezpłatne próbki towarów
- obniżki cen,
- wzrost produktów sprzedaży danego produktu.
Efektem stosowania tej strategii może być wzrost udziału w rynku, a co za tym idzie firma może
uzyskać korzystniejsze warunki oddziaływania i stabilność cen oraz spadek kosztów jednostkowych
na skutek wzrostu skali produkcji i obrotu.

2. Rozwoju rynku – oznacza ona, że rozwój firmy następuje w rezultacie oferowania tego samego
produktu na innych geograficznie rynkach lub w innych segmentach rynku. Poszukiwanie nowych
rynków zbytu dla dotychczasowego produktu może dokonywać się poprzez:
- ekspansje geograficzną ( przestrzenną ), tj. wejście na inne terytorialne rynki ( eksporty)
- wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku,
Typowe metody realizacji to nowe kanały dystrybucji, różnicowanie cen, przekonywanie
potencjalnych nabywców poprzez system promocji o celowości kupienia danego dobra itp.
Większość działa w tej strategii nastawiona jest na pozyskiwanie nowych nabywców. Strategia ta
jest preferowana przez firmy, których silna strona jest technologia i produkt, a szansą rozwoju jest
produkcja masowa.
Rozszerzając zakres przestrzenny działań, firma może stosować:
- ekspansje koncentryczną –oznacza wejście z tym samym produktem na rynki bezpośrednio
sąsiadujące z dotychczasowym obszarem działania przedsiębiorstwa,
- ekspansja selektywna – oznacza wchodzenie przedsiębiorstwa na rynki najbardziej atrakcyjne,
niezależne od ich usytuowania; poprzedzona jest ocena atrakcyjności rynków,
- ekspansja wyspowa – sprowadza się do tworzenia na dużych geograficznie rynkach ośrodków do
dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.

3. Rozwoju produktu – oznacza ona oferowanie na dotychczasowym rynku produktów nowych lub
zmodernizowanych. Stosują ją firmy gdy aktualny produkt nie wyczerpuje ich możliwości lub
alternatywny produkt można wytwarzać na podstawie istniejących umiejętności i wiedzy. W
zależności od skali innowacji produktu różne są możliwości działania firmy. Czasami niezbędne jest
oferowanie na rynku zupełnie nowego produktu, o innych cechach co łączy się ze znacznymi
nakładami inwestycyjnymi . W innym przypadku wystarczy dokonać niewielkich zmian
poprawiających atrakcyjność produktu, tj. opakowanie czy dozowanie produktu. Zmiany te
warunkują zwiększenie popytu u dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym
zapewniają wzrost sprzedaży. Strategii ta jest ściśle powiązana z analizą cyklu życia produktu i
może przybierać postać :
- wzrostu udziału na rynku,
- utrzymania udziału na rynku,
- zbierania korzyści z rynku,
- wyjścia z rynku.

WARIANTY STRATEGII ROZWOJU PRODUKTU

potrzeby technologia
dotychczasowa nowa
dotychczasowe nowa wersja wzornicza, estetyka, funkcjonalność, cykl życia przedłużony wyższa
lub/ i niższe koszty wytwarzania, cykl życia odnowiony
poszerzone większa użyteczność, cykl życia odnowiony większa użyteczność, wyższa jakość lub/ i
niższe koszty
nowe poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą dotychczasowych
urządzeń, nowy cykl życia poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą
nowych urządzeń, nowy cykl życia

Strategia rozwoju produktu jest trudnym do realizacji rodzajem działań strategicznych. Wybierana
jest bardzo często przez firmy, których dotychczasowe produkty maja silną pozycję na rynku lub
bardzo dobrze rozwinięte kanały dystrybucji, przez które nowy produkt może skutecznie docierać
do docelowego segmentu rynku.

4. Strategia dywersyfikacji – oznacza ona wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Rozwój
przedsiębiorstwa następuje więc przez odchodzenie zarówno od dotychczasowych rozwiązań w
zakresie wytwarzania produktów, jak i od dotychczasowej struktury rynku. Jest to najtrudniejszy w
realizacji wariant. Wymaga nowych technologii, nowych kwalifikacji itd. Może być realizowana
własnym wysiłkiem firmy, zakup licencji lub, nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzję z innymi
firmami. Wyróżnia się następujące odmiany tej strategii:

- dywersyfikacja pionowa – polega na rozwinięciu działalności „wstecz” ( np. rozwinięciu produkcji

surowców niezbędnych do wytwarzania określonego produktu) lub „ wprzód” (ntj. Prowadzeniu
sieci sklepów firmowych lub hurtowni ). Umożliwia ograniczenie ryzyka działania poprzez
zmniejszenie zależności od dostawców i odbiorców, utrudnia jednak dostosowanie się firmy do
zmieniających się warunków działania. Jest skuteczna w dojrzałych gałęziach produkcji o niskiej
intensywności postępu technicznego.
- dywersyfikacja pozioma – polegająca na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobów,
które choć nie należą do danego rodzaju produkcji, związane są z doświadczeniem i możliwościami
techniczno – ekonomicznymi firmy. Są to najczęściej produkty zaspokajające inne potrzeby
dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tej dywersyfikacji
umożliwia utrzymanie lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zmniejszenie
ryzyka działania.
- Dywersyfikacja równoległa – firma podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych
rodzajów produktów, zmieniając dotychczasowa strukturę produkcyjno – rynkową. Wymaga ona
równoczesnego działania w różnych segmentach rynkowych. Realizacja jej odbywa się w
warunkach znacznego, w porównaniu z innymi strategiami rozwoju przedsiębiorstwa, ryzyka. Może
być ona realizowana w różnych formach począwszy od własnych prac badawczo rozwojowych,
przez zakup licencji, tworzenie spółek stwarzających możliwości których nie miała by żadna z firm,
działając indywidualnie. Konsekwentne realizowanie tej strategii prowadzi do przekształcenia firmy
w organizacja skupującą różne jednostki gospodarcze pod wspólnym zarządem strategicznym.

5. Strategia konsolidacji – to koncentrowanie się firmy na umacnianiu zdobytej do tej pory pozycji
na rynku. Działania personalne są więc ukierunkowane na jak najlepsze wykorzystanie potencjału
pracowników, racjonalizację zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji personelu. Wskazane jest
stosowanie rozwiązań płacowych prowadzących do wspierania rozwoju pracowników, głównie tych
o najwyższej wartości dla przedsiębiorstwa. Najbardziej właściwe wydają się takie rozwiązania jak:

- płaca za wiedzę i umiejętności,

- różne formy wynagrodzeń uwzględniające partycypację w wynikach firmy,
- różne formy wynagrodzeń powiązanych z osiąganymi wynikami,
- indywidualne pakiety płac dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki.

Decyzje strategiczne dotyczą wszystkich sfer działalności organizacji – rozwoju produktów, zakresu
geograficznego działalności, sposobów konkurencji, zarządzania kadrami, polityki finansowej,
wyboru dostawców. Przed przystąpieniem do procesu budowania strategii konieczne jest dokonanie
klasyfikacji strategii i określenie, które strategie są najważniejsze i muszą być ustalone na
początku, a które mają charakter fragmentaryczny i wynikają z bardziej generalnych ustaleń.
Sztuka planowania strategicznego w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności
podejmowanych decyzji strategicznych i koordynacji ustaleń w różnych obszarach i na różnych
poziomach zarządzania. Najważniejsze dla organizacji decyzje podejmowane są na szczeblu
zarządu. W przypadku grup kapitałowych jest to szczebel zarządu holdingu. Na tym poziomie
rozstrzyga się kształt portfela działalności – liczbę i rodzaj sektorów przyszłej działalności,
charakter technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży. Poprzez
rozstrzygnięcie tych najważniejszych dla organizacji problemów zostają określone kierunki i
sposoby rozwoju działalności organizacji, stąd tę grupę decyzji nazywamy strategią rozwoju (ang.
corporate strategy). Strategia rozwoju jest najważniejsza, najbardziej generalna i musi być
sformułowana w pierwszej kolejności. Rozstrzygnięcie strategii rozwoju dla całej firmy określa
liczbę i priorytety inwestycyjne dla poszczególnych sektorów, technologii i rynków pozwala na
określanie strategii sektorowych podejmowanych na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego
za dany region, grupę produktową lub markę. Na strategię sektorową składają się decyzje
dotyczące zarządzania dostawcami oraz strategii wobec nabywców, popularnie nazywaną strategią
konkurencji. Swoboda podejmowania decyzji w każdym z sektorów jest oczywiście ograniczona
celami i ich hierarchią przyjętą w strategii rozwoju firmy. W przypadku firm działających w jednym
tylko sektorze nie ma dwóch poziomów planowania strategicznego – zarówno cele rozwojowe jak
strategie konkurencji i zaopatrzenia rozstrzygane są przez dyrekcję jako jeden plan strategiczny.
Dopiero decyzja o wejściu firmy w nowy sektor wymaga uruchomienia planowania na dwóch
poziomach i koordynacji poczynań dyrekcji odpowiedzialnych za różne sektory ze względu na
potrzebę wydobycia synergii ich działalności jak i godzenia sprzecznych interesów. Trzeci rodzaj
strategii to strategie funkcjonalne rozstrzygające o sposobie realizacji podstawowych i
pomocniczych funkcji organizacji. Strategie funkcjonalne to określanie celów isposobów ich
realizacji w zakresie zarządzania finansami, marketingu, polityki personalnej, kształtowania
struktur i procedur zarządzania, rozwoju technologii. Strategie funkcjonalne wzmacniają i
koordynują plany strategiczne na poziomie całej organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów .
Formułowanie planu strategicznego to długotrwały i uciążliwy proces. Budowanie planu
strategicznego poprzedza zazwyczaj określenie aspiracji rozwojowych kadry menedżerskiej i
właścicieli. Aspiracje te pozostaną w sferze marzeń, jeżeli nie ma realnych możliwości ich
spełnienia. Dlatego sformułowanie wizji i planu strategicznego poprzedza zawsze pełna analiza
otoczenia organizacji oraz jej wnętrza oraz określenia jej potencjału rozwojowego. Kolejnym
krokiem jest opracowanie prognozy zmian w otoczeniu, za pomocą jednej z metod prognozowania
zmian otoczenia. Aspiracje menedżerów znajdują swój wyraz w strategicznej wizji organizacji.
Wizja organizacji, to wyobrażenie kierownictwa o tym, jak dana organizacja ma wyglądać w
przyszłości, za 10 – 20 lat, założenia co do kierunku jej rozwoju i tego, czym organizacja będzie się
zajmowała w przyszłości. Przedział czasowy, na jaki jest określana wizja zależy od sektora przyszłej
działalności. W sektorach dojrzałych i starzejących się będzie dużo łatwiej określić wizję na długi
okres, niż w sektorach młodych o szybkim okresie zmian technologicznych. Wizja organizacji
rzadko pojawia się na papierze, raczej istnieje „w głowach” menedżerów. Jej formalnym wyrazem
jest misja, która pokazuje co organizacja chce osiągnąć, w jakich obszarach (na jakich rynkach)
działać, czym będzie się kierować w swoich działaniach i co chce uczynić dla zaspokojenia potrzeb
swoich klientów. Misja organizacji może być adresowana do otoczenia – klientów, dostawców,
właścicieli, ale przede wszystkim ma wspomagać kierownictwo organizacji oraz jej szeregowych
pracowników w realizacji celów organizacji. Misja w sposób hasłowy za pomocą jednego lub kilku
zdań sygnalizuje pracownikom i otoczeniu strategiczną wizję kierownictwa. Misja w ogromnym
skrócie wyraża aspiracje kierownictwa. Dalszy etap to określenie celów strategicznych na
wszystkich poziomach zarządzania. Wybory te muszą przyjąć postać planu inwestycyjnego, w
którym każdy z celów jest wyceniony w sensie potrzeb inwestycyjnych oraz przychodów i zysków
związanych z jego realizacja oraz określony jest harmonogram realizacji poszczególnych celów.
Kolejnym etapem weryfikującym strategiczne cele jest znalezienie źródeł pokrycia potrzeb
finansowych określonych w planie inwestycyjnym. Nie można wtedy ekstrapolować na przyszłość
dotychczasowych trendów dotyczących sektora i makro-otoczenia, ale trzeba posłużyć się
metodami scenariuszowymi. Punktem wyjścia w planowaniu scenariuszowym jest opracowanie dla
otoczenia organizacji, zarówno konkurencyjnego, jak i makro trzech scenariuszy:
- pesymistycznego, który informuje nas, jaki może się zdarzyć najgorszy z punktu widzenia naszej
firmy splot zdarzeń ,
- optymistycznego, który pokazuje najlepszą dla nas kombinację zmian w otoczeniu,
- scenariusza najbardziej prawdopodobnego, który w świetle dzisiejszej wiedzy prawdopodobnie się
zrealizuje.
W oparciu o scenariusz najbardziej prawdopodobny kierownictwo firmy buduje pierwszą wersję
planu i przystępuje do jego realizacji. W tym czasie zespół odpowiedzialny za analizy powinien stale
monitorować otoczenie i informować kierownictwo o istotnych zmianach. Jeżeli takie zmiany
zachodzą i przesuwają scenariusz najbardziej prawdopodobny w kierunku pesymistycznego, należy
skorygować plan w kierunku wcześniej w zarysach przygotowanego planu w wersji pesymistycznej.
I odwrotnie, rozwój zdarzeń w kierunku optymistycznym powinien skłaniać menedżerów do
szybkiej korekty planu w kierunku wersji optymistycznej.
Z przedstawionego schematu wynika, że podstawą działań strategicznych nie jest często zmieniany
plan, ale raczej rzetelna i stale prowadzona analiza strategiczna. Ideałem zarządzania
strategicznego jest system controllingu strategicznego polegający na stałym monitorowaniu
otoczenia oraz wnętrza organizacji i natychmiastowym wykorzystywaniu sygnałów z analizy do
korekty planu. Dobry menedżer musi być gotowy na porzucenie wszystkiego, co robił dotychczas i
podejmowania nowych wyzwań stawianych przez otoczenie.

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynku wymaga przyjęcia i realizowania określonej strategii

działania. W sensie ogólnym, strategia rozumiana jest jako proces przygotowania i prowadzenia
działań zmierzających do realizacji wyznaczonych celów. Na poziomie całego przedsiębiorstwa jest
wyrazem kierowania organizacją jako całością. Strategie na poziomie różnych branż, produktów są
planami działania wykorzystywanymi przy kierowaniu tymi branżami. Strategie funkcjonalne
dotyczą kierowania różnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: produkcja, zaopatrzenie,
finanse, działalność badawczo- rozwojowa i marketing.
Są one realizowane w odniesieniu do różnych branż (grup towarowych), ale powinny być również
zgodnie z całością strategią firmy. Strategiczna przewaga polega na tym, by w ramach wybranej
domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Przykładem może być unikatowy
patent, optymalna lokalizacja, nowoczesna technologia czy tez sposób świadczenia usług.
Funkcjonalne programy są przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku
pracy.
Proces formułowania strategii obejmuje trzy etapy:
1) diagnozę stanu aktualnego
2) analizę otoczenia, w tym analizę sektora, analizę konkurentów oraz ocenę silnych i słabych stron
przedsiębiorstwa( w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami)
3) określenie możliwości strategicznych oraz wybór strategiczny
Proces formułowania strategii wymaga nakładu czasu i pracy wielu osób, a także pochłania środki
finansowe, ale jej posiadanie chroni przedsiębiorstwo przed wieloma stratami.
Strategia marketingowa jest strategia funkcjonalną związaną z działaniami marketingowymi firmy i
stanowi wyraz jej misji w zachowaniach rynku. Strategia ta jest najczęściej definiowana jako:
- wybór celów, rodzajów polityki czy reguł, które w określonym czasie przyszłym nadają kierunek
marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinację i alokację
środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej
- plan marketingu, niezbędny przede wszystkim do racjonalnego działania na rynku,
- strategie rynkowe całego przedsiębiorstwa, będącej wyrazem orientacji przyjętej przez
kierownictwo firmy,
- system podstawowych średnio- i długookresowych zasad i reguł działania wyznaczających ramy
aktywności rynkowej przedsiębiorstwa.
Można przyjąć, ze strategia marketingowa oznacza wybór celów realizowanych przez
przedsiębiorstwo na rynku w warunkach konkurencji oraz dostosowanie się do zmian w otoczeniu i
wpływanie na rynek dla osiągnięcia na nim sukcesu. Strategia marketingowa ma charakter
funkcjonalny- podstawowy problem sprowadza się do tego, co i jak należy robić w sferze obsługi
rynku, by przy uwzględnieniu danych warunków osiągnąć maksymalne zadowolenie konsumentów.
W procesie strategii marketingowej wyróżnia się następujące fazy:

Ocena otoczenia marketingowego – Ocena zasobów przedsiębiorstwa

| |
Ustalenie celów strategicznych -------------------------
|
Wybór rynku docelowego
|
Kompozycja marketingu mix
|
Podział i uruchomienie środków

Podstawowa przesłanka wyboru i formułowania strategii marketingowej są wyniki wszechstronnej

analizy przedsiębiorstwa w konkretnym otoczeniu gospodarczym i społecznym. Analiza ta zmierza
do określenia zagrożeń i szans związanymi ze zmianami dokonującymi się w otoczeniu firmy oraz
do oceny posiadanych zasobów (rzeczowych, finansowych, osobowych) z punktu widzenia pozycji
zajmowanej przez firmę na rynku oraz jej zdolności konkurencyjnej. Do przykładowych szans
można zaliczyć:
- otwarcie się nowych geograficznie rynków,
- przejście do nowych segmentów rynku,
- możliwości rozszerzenia dotychczas produkowanego asortymentu.
Zagrożenia tkwią min. W :
- prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowej konkurencji,
- zwiększenie sprzedaży substytutów,
- zmiana potrzeb i upodobań konsumentów,
W ocenie zasobów zmierzamy do ustalania słabości firmy (np.brak jasnego kierunku strategicznego
, przestarzała technologia czy słaby image rynkowy) oraz atutów (np. uznanie firmy za lidera,
dobry stosunek do klientów , odpowiednie zasoby finansowe). Wykorzystując do oceny otoczenia i
zasobów znane metody analizy strategicznej, możemy dokonać wyboru jednej z tak zwanych
czystych strategii:

1. Strategia agresywna: nastawiona jest na wykorzystanie szans rynkowych oraz posiadanych

przez przedsiębiorstwo atutów. Pozwala umocnić pozycję rynkową przedsiębiorstwa.
2. Strategia konkurencyjna: bazuje na powiększeniu zasobów finansowych, poszerzeniu linii
produktów, a także redukcji kosztów oraz wykorzystaniu pozytywnego efektu strategii słabości
przedsiębiorstwa i jego szans rynkowych.
3. Strategia konserwatywna: oznacza unikanie i zmniejszanie przez firmę zagrozen w otoczeniu
rynkowym. Ukierunkowana jest na wykorzystanie atutów firmy w zakresie tworzenia nowych
produktów, poszukiwania nowych rynków, pogłębienia segmentacji rynku.
4. Strategia defensywna: nastawiona jest na przetrwanie przedsiębiorstwa. Następuje stopniowe
wycofywanie się z rynku, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, szukanie szans na innych rynkach
produktowych.

Wyniki analizy SWOT pozwalają na określenie celów strategicznych. Cele te wyrażają dążenie
przedsiębiorstwa, czyli to co przedsiębiorstwo chce osiągnąć, działając w danym otoczeniu
rynkowym Musza być one określone co do istoty, czasu i miejsca. Cele te zostają określone np. w
postaci:
- ogólnej wartości sprzedaży,
- dynamiki i struktury sprzedaży,
- udziału w rynku, rozumianego jako udział procentowy sprzedazy danego produktu lub grupy
produktów ( ilościowo lub wartościowo) w stosunku do całkowitej sprzedaży tego rodzaju
produktów na danym rynku w określonym czasie,
- wejścia na rynek; przez rozszerzenie dotychczasowego przestrzennego zasiegu działania (z ta
samą ofertą marketingową) albo przez wprowadzenie na rynek nowych produktów lub rodzajów
usług,
- zyskowności, tj. wzrosty kapitału dla firmy w postaci marzy, zysku lub zwrotu nakładów
inwestycyjnych,
- maksymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Oprócz celów ekonomicznych przyjmuje się również cele psychograficzne, zmierzające do
kształtowania postaw, zachowań potencjalnych nabywców. Są one formułowane jako:
- podnoszenie poziomu poinformowania nabywców o działalności firmy i jej produktach,
- zwiększenie skuteczności przekazywania informacji,
- umacnianie lub zmiana dotychczasowego wizerunku firmy.
Z reguły przyjmuje się kilka celów, przy czym jeden z nich pełni rolę celu podstawowego,
głównego, pozostałe zaś wspierają jego realizację. Cele, które firma przyjmuje jako podstawowe
wyznaczniki swojej działalności, powinny być przede wszystkim realne, a więc możliwe do
osiągnięcia w danych warunkach. Powinny być także wymierne, aby możliwe było określenie
stopnia ich realizacji oraz stosunkowo elastyczne, co pozwoli na ich modyfikację w przypadku
zasadniczej zmiany warunków działania.
Kolejna faza strategii marketingowej obejmuje wybór rynku docelowego, a więc grupy odbiorców,
do których będzie kierowana oferta. Procedurą umożliwiającą dokonanie tego wyboru jest
segmentacja rynku. Wyodrębniając według przyjętych kryteriów względnie jednorodne grupy
nabywców w osobne segmenty, przedsiębiorstwo ma szansę poznanie ich potrzeb, preferencji i
oczekiwań dla jak najlepszego dostosowania do nich przygotowanej oferty marketingowej
wyróżniającej się określoną kompozycją elementów marketingu – mix. Kombinacja ta jest
pochodną w stosunku do zadań rynkowych przedsiębiorstwa. Jest ona czteroczynnikowa, nazywana
4P:
- produkt (product) – koncentruje decyzje na działaniach zmierzających do przygotowania
właściwego dobra, które zaspokaja określoną potrzebą konkretnej grupy odbiorców. Obejmuje ona
również asortyment, opakowanie i markę.
- cena ( price) – opiera się na założeniu, że nie koszty, a popyt jest punktem wyjścia przy jej
ustalaniu. Są to ustalenia po jakiej cenie i w jakiej ilości potencjalni nabywcy byliby skłonni nabyć
określone dobra.
- dystrybucja ( place) – stanowi konsekwencję wytwarzania produktów, mają one bowiem wartość
tylko wtedy , kiedy konsument może je otrzymać w odpowiednim miejscu i czasie. Oznacza to
doprowadzenie towarów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich konsumpcji. Należy dokonać
wyboru kanału dystrybucji oraz określić, gdzie towar należy umiescić na rynku.
- promocja ( promotion) – obejmuje kompleks form i środków mających na celu przekazywanie
informacji na rynek. Obejmuje ona wszelkie sposoby komunikowania się z odbiorcą, informuje
nabywców o towarach i ich walorach użytkowych, cenach, miejscach nabycia itp. Do podstawowych
środków zalicza się reklamę, sprzedaż osobistą, public relations .
Do tradycyjnych 4P w kompozycji elementów marketingu zaczęto dodawać dwa dalsze elementy:
- ludzie (people) w rozumieniu personelu, który w koncepcji marketingowej stanowi wazne ogniwo
przy projektowaniu i podejmowaniu wszelkich działań,
- opakowanie ( packaging )
Do kombinacji 4P sprzedawcy w późniejszym czasie opracowano koncepcje 4C nabywcy tzn.:
- potrzeby i pragnienia klienta ( customer needs and wants)
- koszty dla klienta (cost to the customer)
- wygodę nabywania dóbr i usług ( cinvenience )
- dostarczenie informacji ( communication)
Możliwości komponowania marketingu- mix uzależniony jest od:
- istniejących zasobów przedsiębiorstwa,
- właściwości usług ( produktów)
- cech rynku
- strategii marketingowej konkurencji.
Dobór instrumentów marketingowych zależy od spełnianych przez nie funkcji, możliwości ich
modyfikacji oraz trwałości wywołanych skutków. Stąd też często stosuje się podział na dwa rodzaje
instrumentów:
- elastyczne ( można je zmienić w krótkim czasie np.: ceny)
- nieelastyczne ( ich zmiana wymaga dłuższego czasu )
Między produktem, ceną, dystrybucją i promocją zachodzą liczne związki i wzajemne
uwarunkowania, wobec czego nie mogą być one rozpatrywane indywidualnie, lecz w kategoriach
zintegrowanego systemu oddziaływania na zjawiska rynkowe. Istnienie współzależności między
poszczególnymi elementami powoduje, ze zmiana jednego z instrumentów lub podejmowanych
działań wywołuje potrzebę dalszych zmian np.: zmiana ceny może spowodować zmianę rodzaju
reklamy. Należy w związku z tym mieć na uwadze zjawiska komplementarności i substytucji
między poszczególnymi elementami.
Kombinacja elementów marketingu określonych w powyższych koncepcjach pozwala zaoferować
potencjalnym nabywcom zespół poszukiwanych przez nich korzyści. Jest to więc etap przeniesienia
określonych potrzeb i preferencji nabywców na działania marketingowe.
Istotne znaczenie ma problem optymalizacji struktury kompozycji marketingowej czyli :
- maksymalizacji efektu zastosowania kompozycji przy danych nakładach, lub
- minimalizacji kosztów uzyskania pożądanej wielkości celu działań marketingowych ( zysk, udział
w rynku itp.)
Ostatnia fazę w procesie formułowania strategii stanowi podział i uruchomienie środków, które to
działania pozwalają przejść z etapu planowania i tworzenia koncepcji do ich realizacji w praktyce. Z
marketingowego punktu widzenia istotnym czynnikiem określającym wybór strategii rozwoju
przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa. Istotne znaczenie ma również proces wdrażania, która
wymaga posiadania przez firmę umiejętności w zakresie alokacji, tj. przypisywania zasobów
określonym zadaniom, monitorowania wyników działań marketingowych oraz organizacji i
współdziałania.

Obszar działania jest określony w dwóch wymiarach:

- produktów
- rynków ( krąg rzeczywistych i potencjalnych nabywców danego produktu)
Uwzględniając istniejące relacje wyróżnia się następujące typy strategii:

1. Penetracji rynku – daje szansę rozwoju przez wykorzystanie w pełni możliwości istniejących
rynków zbytu oraz dotychczasowych produktów. Zakłada ona zwiększenie sprzedaży i konsumpcji
produktu przez dotychczasowych nabywców oraz stymulowanie zakupów przez potencjalnych
nabywców. Jest stosowana w warunkach rynku nasyconego oraz w odniesieniu do takich produktów
, które znajdują się w dalszych fazach cyklu życia. Oznacza ona dążenie do rozwoju wykorzystujące
podstawowa zasadę racjonalnego gospodarowania, polegająca na maksymalizowaniu efektów
płynących z osiągniętej pozycji rynkowej. Strategia może być realizowana trzema drogami:
- przez osłanianie własnego pola działania ( ochrona przed konkurentami dotychczasowych rynków
zbytu ), może ono oznaczać pogłębioną segmentację rynku, szukanie specjalnych segmentów
rynku, koncentrowanie uwagi na nabywcach często dokonujących zakupu;
- pozyskiwanie nowych nabywców poprzez ulepszenie produktów, obniżkę cen, intensywną
dystrybucję i aktywizację sprzedaży;
- zwiększenie częstotliwości zakupu; może polegać na przekonywaniu nabywców o możliwych
nowych zastosowaniach dla dotychczasowych produktów lub na nakłanianiu nabywców do zakupu
w większej ilości.
Strategia ta może być realizowana przez:
- wywołanie większego popytu u dotychczasowych klientów,
- pozyskiwanie nabywców, którzy zaopatrywali się w takie same produkty u naszych konkurentów,
- oddziaływanie na potencjalnych nabywców, tych którzy jeszcze nie kupują danych produktów.
Podstawowe narzędzia wykorzystywane przez firmy stosujące strategie penetracji to np.:
- bezpłatne próbki towarów
- obniżki cen,
- wzrost produktów sprzedaży danego produktu.
Efektem stosowania tej strategii może być wzrost udziału w rynku, a co za tym idzie firma może
uzyskać korzystniejsze warunki oddziaływania i stabilność cen oraz spadek kosztów jednostkowych
na skutek wzrostu skali produkcji i obrotu.

2. Rozwoju rynku – oznacza ona, że rozwój firmy następuje w rezultacie oferowania tego samego
produktu na innych geograficznie rynkach lub w innych segmentach rynku. Poszukiwanie nowych
rynków zbytu dla dotychczasowego produktu może dokonywać się poprzez:
- ekspansje geograficzną ( przestrzenną ), tj. wejście na inne terytorialne rynki ( eksporty)
- wejście na nowe, dotychczas nie obsługiwane segmenty rynku,
Typowe metody realizacji to nowe kanały dystrybucji, różnicowanie cen, przekonywanie
potencjalnych nabywców poprzez system promocji o celowości kupienia danego dobra itp.
Większość działa w tej strategii nastawiona jest na pozyskiwanie nowych nabywców. Strategia ta
jest preferowana przez firmy, których silna strona jest technologia i produkt, a szansą rozwoju jest
produkcja masowa.
Rozszerzając zakres przestrzenny działań, firma może stosować:
- ekspansje koncentryczną –oznacza wejście z tym samym produktem na rynki bezpośrednio
sąsiadujące z dotychczasowym obszarem działania przedsiębiorstwa,
- ekspansja selektywna – oznacza wchodzenie przedsiębiorstwa na rynki najbardziej atrakcyjne,
niezależne od ich usytuowania; poprzedzona jest ocena atrakcyjności rynków,
- ekspansja wyspowa – sprowadza się do tworzenia na dużych geograficznie rynkach ośrodków do
dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.
3. Rozwoju produktu – oznacza ona oferowanie na dotychczasowym rynku produktów nowych lub
zmodernizowanych. Stosują ją firmy gdy aktualny produkt nie wyczerpuje ich możliwości lub
alternatywny produkt można wytwarzać na podstawie istniejących umiejętności i wiedzy. W
zależności od skali innowacji produktu różne są możliwości działania firmy. Czasami niezbędne jest
oferowanie na rynku zupełnie nowego produktu, o innych cechach co łączy się ze znacznymi
nakładami inwestycyjnymi . W innym przypadku wystarczy dokonać niewielkich zmian
poprawiających atrakcyjność produktu, tj. opakowanie czy dozowanie produktu. Zmiany te
warunkują zwiększenie popytu u dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym
zapewniają wzrost sprzedaży. Strategii ta jest ściśle powiązana z analizą cyklu życia produktu i
może przybierać postać :
- wzrostu udziału na rynku,
- utrzymania udziału na rynku,
- zbierania korzyści z rynku,
- wyjścia z rynku.

WARIANTY STRATEGII ROZWOJU PRODUKTU

potrzeby technologia
dotychczasowa nowa
dotychczasowe nowa wersja wzornicza, estetyka, funkcjonalność, cykl życia przedłużony wyższa
lub/ i niższe koszty wytwarzania, cykl życia odnowiony
poszerzone większa użyteczność, cykl życia odnowiony większa użyteczność, wyższa jakość lub/ i
niższe koszty
nowe poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą dotychczasowych
urządzeń, nowy cykl życia poszerzenie oferty o nowy rodzaj produktów wytwarzanych za pomocą
nowych urządzeń, nowy cykl życia

Strategia rozwoju produktu jest trudnym do realizacji rodzajem działań strategicznych. Wybierana
jest bardzo często przez firmy, których dotychczasowe produkty maja silną pozycję na rynku lub
bardzo dobrze rozwinięte kanały dystrybucji, przez które nowy produkt może skutecznie docierać
do docelowego segmentu rynku.

4. Strategia dywersyfikacji – oznacza ona wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Rozwój
przedsiębiorstwa następuje więc przez odchodzenie zarówno od dotychczasowych rozwiązań w
zakresie wytwarzania produktów, jak i od dotychczasowej struktury rynku. Jest to najtrudniejszy w
realizacji wariant. Wymaga nowych technologii, nowych kwalifikacji itd. Może być realizowana
własnym wysiłkiem firmy, zakup licencji lub, nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzję z innymi
firmami. Wyróżnia się następujące odmiany tej strategii:

- dywersyfikacja pionowa – polega na rozwinięciu działalności „wstecz” ( np. rozwinięciu produkcji

surowców niezbędnych do wytwarzania określonego produktu) lub „ wprzód” (ntj. Prowadzeniu
sieci sklepów firmowych lub hurtowni ). Umożliwia ograniczenie ryzyka działania poprzez
zmniejszenie zależności od dostawców i odbiorców, utrudnia jednak dostosowanie się firmy do
zmieniających się warunków działania. Jest skuteczna w dojrzałych gałęziach produkcji o niskiej
intensywności postępu technicznego.
- dywersyfikacja pozioma – polegająca na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobów,
które choć nie należą do danego rodzaju produkcji, związane są z doświadczeniem i możliwościami
techniczno – ekonomicznymi firmy. Są to najczęściej produkty zaspokajające inne potrzeby
dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tej dywersyfikacji
umożliwia utrzymanie lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz zmniejszenie
ryzyka działania.
- Dywersyfikacja równoległa – firma podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych
rodzajów produktów, zmieniając dotychczasowa strukturę produkcyjno – rynkową. Wymaga ona
równoczesnego działania w różnych segmentach rynkowych. Realizacja jej odbywa się w
warunkach znacznego, w porównaniu z innymi strategiami rozwoju przedsiębiorstwa, ryzyka. Może
być ona realizowana w różnych formach począwszy od własnych prac badawczo rozwojowych,
przez zakup licencji, tworzenie spółek stwarzających możliwości których nie miała by żadna z firm,
działając indywidualnie. Konsekwentne realizowanie tej strategii prowadzi do przekształcenia firmy
w organizacja skupującą różne jednostki gospodarcze pod wspólnym zarządem strategicznym.

5. Strategia konsolidacji – to koncentrowanie się firmy na umacnianiu zdobytej do tej pory pozycji
na rynku. Działania personalne są więc ukierunkowane na jak najlepsze wykorzystanie potencjału
pracowników, racjonalizację zatrudnienia i podnoszenie kwalifikacji personelu. Wskazane jest
stosowanie rozwiązań płacowych prowadzących do wspierania rozwoju pracowników, głównie tych
o najwyższej wartości dla przedsiębiorstwa. Najbardziej właściwe wydają się takie rozwiązania jak:

- płaca za wiedzę i umiejętności,

- różne formy wynagrodzeń uwzględniające partycypację w wynikach firmy,
- różne formy wynagrodzeń powiązanych z osiąganymi wynikami,
- indywidualne pakiety płac dla pracowników osiągających szczególnie wysokie wyniki.

Decyzje strategiczne dotyczą wszystkich sfer działalności organizacji – rozwoju produktów, zakresu
geograficznego działalności, sposobów konkurencji, zarządzania kadrami, polityki finansowej,
wyboru dostawców.

Przed przystąpieniem do procesu budowania strategii konieczne jest dokonanie klasyfikacji strategii
i określenie, które strategie są najważniejsze i muszą być ustalone na początku, a które mają
charakter fragmentaryczny i wynikają z bardziej generalnych ustaleń. Sztuka planowania
strategicznego w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności podejmowanych decyzji
strategicznych i koordynacji ustaleń w różnych obszarach i na różnych poziomach zarządzania.

Najważniejsze dla organizacji decyzje podejmowane są na szczeblu zarządu. W przypadku grup

kapitałowych jest to szczebel zarządu holdingu. Na tym poziomie rozstrzyga się kształt portfela
działalności – liczbę i rodzaj sektorów przyszłej działalności, charakter technologii, docelowe
segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży. Poprzez rozstrzygnięcie tych najważniejszych
dla organizacji problemów zostają określone kierunki i sposoby rozwoju działalności organizacji,
stąd tę grupę decyzji nazywamy strategią rozwoju (ang. corporate strategy). Strategia rozwoju jest
najważniejsza, najbardziej generalna i musi być sformułowana w pierwszej kolejności.
Rozstrzygnięcie strategii rozwoju dla całej firmy określa liczbę i priorytety inwestycyjne dla
poszczególnych sektorów, technologii i rynków pozwala na określanie strategii sektorowych
podejmowanych na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego za dany region, grupę produktową
lub markę. Na strategię sektorową składają się decyzje dotyczące zarządzania dostawcami oraz
strategii wobec nabywców, popularnie nazywaną strategią konkurencji. Swoboda podejmowania
decyzji w każdym z sektorów jest oczywiście ograniczona celami i ich hierarchią przyjętą w strategii
rozwoju firmy. W przypadku firm działających w jednym tylko sektorze nie ma dwóch poziomów
planowania strategicznego – zarówno cele rozwojowe jak strategie konkurencji i zaopatrzenia
rozstrzygane są przez dyrekcję jako jeden plan strategiczny. Dopiero decyzja o wejściu firmy w
nowy sektor wymaga uruchomienia planowania na dwóch poziomach i koordynacji poczynań
dyrekcji odpowiedzialnych za różne sektory ze względu na potrzebę wydobycia synergii ich
działalności jak i godzenia sprzecznych interesów. Trzeci rodzaj strategii to strategie funkcjonalne
rozstrzygające o sposobie realizacji podstawowych i pomocniczych funkcji organizacji. Strategie
funkcjonalne to określanie celów isposobów ich realizacji w zakresie zarządzania finansami,
marketingu, polityki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania, rozwoju
technologii. Strategie funkcjonalne wzmacniają i koordynują plany strategiczne na poziomie całej
organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów .
Formułowanie planu strategicznego to długotrwały i uciążliwy proces. Budowanie planu
strategicznego poprzedza zazwyczaj określenie aspiracji rozwojowych kadry menedżerskiej i
właścicieli. Aspiracje te pozostaną w sferze marzeń, jeżeli nie ma realnych możliwości ich
spełnienia. Dlatego sformułowanie wizji i planu strategicznego poprzedza zawsze pełna analiza
otoczenia organizacji oraz jej wnętrza oraz określenia jej potencjału rozwojowego. Kolejnym
krokiem jest opracowanie prognozy zmian w otoczeniu, za pomocą jednej z metod prognozowania
zmian otoczenia.

Aspiracje menedżerów znajdują swój wyraz w strategicznej wizji organizacji. Wizja organizacji, to
wyobrażenie kierownictwa o tym, jak dana organizacja ma wyglądać w przyszłości, za 10 – 20 lat,
założenia co do kierunku jej rozwoju i tego, czym organizacja będzie się zajmowała w przyszłości.
Przedział czasowy, na jaki jest określana wizja zależy od sektora przyszłej działalności. W sektorach
dojrzałych i starzejących się będzie dużo łatwiej określić wizję na długi okres, niż w sektorach
młodych o szybkim okresie zmian technologicznych. Wizja organizacji rzadko pojawia się na
papierze, raczej istnieje „w głowach” menedżerów. Jej formalnym wyrazem jest misja, która
pokazuje co organizacja chce osiągnąć, w jakich obszarach (na jakich rynkach) działać, czym
będzie się kierować w swoich działaniach i co chce uczynić dla zaspokojenia potrzeb swoich
klientów. Misja organizacji może być adresowana do otoczenia – klientów, dostawców, właścicieli,
ale przede wszystkim ma wspomagać kierownictwo organizacji oraz jej szeregowych pracowników
w realizacji celów organizacji. Misja w sposób hasłowy za pomocą jednego lub kilku zdań
sygnalizuje pracownikom i otoczeniu strategiczną wizję kierownictwa.

Misja w ogromnym skrócie wyraża aspiracje kierownictwa. Dalszy etap to określenie celów
strategicznych na wszystkich poziomach zarządzania. Wybory te muszą przyjąć postać planu
inwestycyjnego, w którym każdy z celów jest wyceniony w sensie potrzeb inwestycyjnych oraz
przychodów i zysków związanych z jego realizacja oraz określony jest harmonogram realizacji
poszczególnych celów. Kolejnym etapem weryfikującym strategiczne cele jest znalezienie źródeł
pokrycia potrzeb finansowych określonych w planie inwestycyjnym. Nie można wtedy
ekstrapolować na przyszłość dotychczasowych trendów dotyczących sektora i makro-otoczenia, ale
trzeba posłużyć się metodami scenariuszowymi. Punktem wyjścia w planowaniu scenariuszowym
jest opracowanie dla otoczenia organizacji, zarówno konkurencyjnego, jak i makro trzech
scenariuszy:
- pesymistycznego, który informuje nas, jaki może się zdarzyć najgorszy z punktu widzenia naszej
firmy splot zdarzeń ,
- optymistycznego, który pokazuje najlepszą dla nas kombinację zmian w otoczeniu,
- scenariusza najbardziej prawdopodobnego, który w świetle dzisiejszej wiedzy prawdopodobnie się
zrealizuje.
W oparciu o scenariusz najbardziej prawdopodobny kierownictwo firmy buduje pierwszą wersję
planu i przystępuje do jego realizacji. W tym czasie zespół odpowiedzialny za analizy powinien stale
monitorować otoczenie i informować kierownictwo o istotnych zmianach. Jeżeli takie zmiany
zachodzą i przesuwają scenariusz najbardziej prawdopodobny w kierunku pesymistycznego, należy
skorygować plan w kierunku wcześniej w zarysach przygotowanego planu w wersji pesymistycznej.
I odwrotnie, rozwój zdarzeń w kierunku optymistycznym powinien skłaniać menedżerów do
szybkiej korekty planu w kierunku wersji optymistycznej.
Z przedstawionego schematu wynika, że podstawą działań strategicznych nie jest często zmieniany
plan, ale raczej rzetelna i stale prowadzona analiza strategiczna. Ideałem zarządzania
strategicznego jest system controllingu strategicznego polegający na stałym monitorowaniu
otoczenia oraz wnętrza organizacji i natychmiastowym wykorzystywaniu sygnałów z analizy do
korekty planu. Dobry menedżer musi być gotowy na porzucenie wszystkiego, co robił dotychczas i
podejmowania nowych wyzwań stawianych przez otoczenie.