Professional Documents
Culture Documents
Diplomski rad
Mentor Student
Prof. dr Branko Đedović Igor Jelisavčić
Broj indeksa 35/2005
SADRŽAJ
1. Uvod ..................................................................................................................................................2
3. Upravljanje projektima..................................................…………....………………….................8
6. Zaključak............................................................................................................................................
..43
7. Literatura............................................................................................................................................
..45
UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA, NOVI SAD
FAKULTET ZA MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA, BEOGRAD
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
1. Uvod
Savremeno upravljanje projektima podrazumeva odgovarajuću organizaciju ljudi, poslova,
komunikacije i svih raspoloživih resursa, usmerenih ka ispunjenju zadatih ciljeva. Ovaj
zadatak u upravljanju projektima je osnovna determinata u procesu izvršavanja projekta.
Suštinski, organizacioni proces se uklapa u šemu i kalup projekta ali i određuje njegovu
efektivnost i efikasnost pa mu, samim time, daje i ekonomsku opravdanost. Ako
pojednostavimo ove tvrdnje, dolazimo do zaključka da je projekat plansko i sistemsko
rešavanje unapred određenog problema.
„U poslovnom svetu, projekat uglavnom označava niz međusobno povezanih aktivnosti, koje
obično podrazumevaju grupu ljudi koji zajedno rade na jedokratnom zadatku tokom perioda
od jednog do osamnaest meseci.“1
Naravno, upravljanje projektima je definisano kao naučna disciplina, koja svojim metodama i
tehnikama, upravlja alatima za procesuiranje. U savremenoj teoriji, došlo se do zaključka da
je sinergija jedna od metodologija koja je održiva u realnosti i prihvaćena u praksi. Na taj
način, veliki je broj alata i tehnika uključen u realizaciju projekata i njegovo upravljanje.
Ovakav pristup zahteva od menadžera, koji vode projekat i aktivno učestvuju u upravljanju,
veliko odnosno široko tehničko i naučno znanje, kao što su: planiranje i prognoza,
kvantitativne procene događaja u budućnosti, organizaciju izvođenja, praćenja i kontrole i na
kraju, analize i upravljanje korekcijama odnosno korigovanje ulaza.
2
Diplomski rad
privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak
za koji je i formirana. Međutim, razvojem teorije organizacije i posebno užih i
specijalizovanih organizaciono-upravljačkih disciplina kao što je upravljanje projektom,
projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno širi dijapazon mogućnosti.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da živi završetkom projekta,
u zadnje vreme se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže organizovanje
projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice – sektore, službe,
odeljenja, zadužene za obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju
realizacijom projekta. U oba slučaja na čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija
obično predodređuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.
3
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Složenost primene projektnog modela kao poduhvata, moramo posmatrati na osnovu širine
primene jer pojam “projekat” obuhvata veliki broj različitih poduhvata, poslova i zadataka.
- Vojno – odbrambeni.
- Biznis i projekti organizacionih promena.
- Projekti komunikacionih sistema.
- Projekti specijalnih događaja.
- Projekti idnustrijskih postrpojenja.
4
Diplomski rad
Kao što se vidi, u ovom primeru, nema ograničenja primene projektnih znanja unutar vođenja
jedne organizacije kao što je firma. Projektni model i šemu, možemo primeniti u skoro svim
njenim aspektima poslovanja. Svaki zadatak ili proces se može postaviti kao projektni
problem. Postoje osnovne odlike biznis projekata koje menadžeri moraju imati na umu.
Osnovna osobina ovih projekata jeste da su kratkotrajni i da u njihovoj realizaciji ne učestvuje
veliki broj učesnika. Resursi koji se planiraju za ovakve projekte nisu veliki i ne zahtevaju
velike i dugotrajne pripreme. Ovo nas dovodi do zaključka da su oni manje složeni od, na
primer, građevinskih projekata, a sama priprema obično traje duže nego realizacija. Obzirom
da projektni tim upravlja i realizuje projekat u celosti i da je njihova uloga izražena,
softverska podrška nije potrebna. Planiranje je ograničeno na operativnom nivou.
Na osnovu ovih osnovnih podela, upravljanje projektima ima određene specifičnosti za svaku
vrstu ponaosob. Osnovno za sve, jeste da tok svakoga projekta i njegova uspešnost zavise od
primene fundamentalne metodologije upravljanja projektom:
1. planiranje,
2. organizacija realizacje,
3. praćenje realizacije (dokumenti i dinamika izveštavanja o realizaciji),
4. analiza i korekcija plana (kada je to potrebno),
5. analiza završenog projekta (zaključci za sledeći projekat).
5
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
koristiti po potrebi. Ovo možemo videti na primeru odabira sistema za utvrđivanje vremenske
dinamike projekta: Gantt dijagram ili neki od dijagrama toka vremena (PERT ili CPM).
Menadžeri će u praksi koristiti obe metode ali u različitim prilikama. Generalno, praćenje
vremenske dinamike projekta će dati sliku o tome šta mora da se uradi i kada, koliko će
određena aktivnost trajati, redosled tih aktivnosti i na kraju – ko je odgovoran za svaku
pojedinačnu aktivnost. Gantt-ov dijagram će se koristiti za prikazivanje trenutnog stanja i
napretka projekta za krajnje korisnike i stejkholdere. Dijagrami i metode PERT i CPM će se
koristiti za pažljivo upravljanje projektom. Na osnovu toga, menadžer može da daje detaljne
izveštaje supervizorima ili ljudima koji izvršavaju poslove na projektu.
U oba primera, da bi projekat ili da bi upravljanje putem projekata bilo uspešno, moraju se
uočiti osnovni problemi. To su problemi sa: ciljevima, timskim radom, organizacijom
projektnog tima, planiranjem i upravljenjem projektom, savladavanjem otpora i metodološki
problemi (inovacije, kvalitet, reinženjering, itd.). Na osnovu ovoga, možemo odrediti osnovne
determinante uspešnosti savremenih projekata i ono na šta menadžeri moraju obratiti pažnju.
Ciljevi moraju biti jasni, a ne deklarisani odnosno moraju pored dobre namere biti konkretni
odnosno sa pravim ciljem. Pravi ciljevi su merljivi i nisu previsoki niti preniski. Pored toga,
treba izbegavati previše ciljeva a sa druge strane, potrebno je potrošiti mnogo energije kako bi
se motivisao tim na putu ostvarenja zadatih ciljeva.
Timski rad jeste termin koji označava „pobednički“ tim i duh. Kako se do njega stiže? Tako
što se, pored jasno definisanog cilja, dodele odgovornosti članovima. Sinergija je osnova
uspeha, a ona je izgrađena na osnovu konsenzusa unutar tima kada se donose najvažnije
odluke. Tim mora imati uravnotežen sastav na stručnom i operativnom nivou. Najvažniji je
vođa tima koji pravilno i pravovremeno usmerava ostale članove. Takođe, on je odgovoran i
zaslužan za dobru atmosferu i uslove rada. Članovi tima će biti motivisani više ukoliko se
organizacija odluči da ih razvija kroz edukacije.
Organizacja mora biti uređena po modelu projektne organizacije. Čista projektna organizacija
znači da je projektni tim nezavisan od funkcionalne oranizacije i njegovo trajanje je
ograničeno na trajanje projekta. Kada se projekat završi, tim se raspušta. Postoji model koji se
naziva „Individualna projektna organizacija“. Vođa samo koordinira rad tima, čiji članovi su
stalno u svojim funkcionalnim odeljenjima. Treći model jeste „Matrična organizacija“ -
članovi projektnog tima su istovremeno i članovi svojih funkcionalnih odeljenja.
6
Diplomski rad
- nepoznavanje “reinženjeringa”
- nerazumevanje procesa stvaranja inovacija
- nedovoljno poznavanje problematike upravljanja kvalitetom
- nepoznavanje metodologije upravljanja projektima
Dakle, ukoliko savremeni menadžeri uoče ovih nekoliko determinanti i pridržavaju se njih u
potpunosti, uspeh projekta je zagarantovan.
7
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Početkom 20. veka, Henri Gant (Henry Gantt, 1861 – 1919) , koji je bio pomoćnik Fredrika
Tejlora (Frederick Taylor), proširuje zapažanja proučavanja rada i pokazuje da se rad može
analizirati i poboljšati. Gant je detaljno studirao redosled operacija prilikom obavljanja
određenih poslova (konstruisanje ratnih brodova u 1. svetskom ratu). Njegov poznati dijagram
(Gantt Chart) zajedno sa radnim trakama i oznakama za kontrolu (milestones) daje pregled
redosleda i trajanja svih zadataka u jednom procesu odnosno projektu. Dijagram je od tada
ostao skoro nepromenjen i nezamenljiva je analitička alatka u procesima upravljanja
projektima.Godine 1920., kompanija “Stone & Webster”, specijalizovana za ispitivanje
električnih instalacija i konsalting, uvodi funkciju projektnog inženjera. U narednim
godinama javljaju se discipline koje su dalje nadograđivale tehnike upravljanja: marketing,
industrijska psihologija, upravljanje ljudskim resursima, itd.
Teoretičari upravljanja projektima smataju da je “Manhattan Project” bio prvi projekat koji je
razvio koncepte savremenog upravljanja projektima. Ovaj projekat je imao za cilj da razvije i
izgradi prvu atomsku bombu. Izuzetno visok budžet, a zbog toga rastući pritisak vlade SAD-a,
naterao je vodeće ljude na projektu, da razviju sisteme izveštavanja o troškovima u odnosu na
napredak projekta.
Savremeno upravljanje projektima pojavljuje se tokom druge polovine 20. veka kada
organizacije uočavaju prednosti organizovanja rada i zadataka. Zbog važnosti potrebe za
komunikacijom i integracijom posla kroz višestruke sektore i profesije, složenosti projekata
iIi brzine rada, posle 2. svetskog rata nastaju nove organizacione strukture. Krajem 50-tih
8
Diplomski rad
godina 20. veka, razvijen je kompleksni mrežni dijagram za potrebe planiranja i kontrole
velikih razvojnih projekata strateškog oružja u mornarici SAD-a (Polaris projekat). Ova
tehnika je nazvana PERT metoda. Sa vojne, ova tehnologija kontrole i upravljanja, širi se na
sve ostale tipove industrije. Teorijska misao se razvija i počinje da prati razvoj tehnologije.
1962. godine, razvijena je PERT/Cost metoda u cilju praćenja troškova projekta. Time je
napravljena osnova za WBS dijagram.
Richard Johnson, Fremon Kast i James Rosenzweig napisali su knjigu „The Theory and
Management of Systems“ opisujući kako je moderno poslovanje slično ljudskom organizmu,
sa strukturom kostiju, mišićima, nervnim sistemom, itd. Ovakav pogled na poslovni sistem,
kao ljudski organizam implicira da će, u namjeri da poslovni sistem preživi i raste, svi njegovi
delovi morati raditi zajedno prema zadatim ciljevima ili projektima.
U savremenoj teoriji upravljanja projektima, pojavili su se razni poslovni modeli ali su još
uvek svi oslonjeni na zajedničku strukturu: projektom upravlja vođa projekta, koji vodi tim i
osigurava integraciju i komunikaciju, horizontalno, kroz različite organizacione jedinice.
Osnovni faktori koji utiču na realizaciju jednog projekta su: vreme, troškovi i efikasnost. Od
navedenih faktora zavisi stepen usprešnosti projekta:
Osnovna podela metoda kojima se upravlja projektima nastala je prema nivou sistematičnosti
pristupanju problemu. Drugim rečima, prema meri stepena standardizovanih metodoloških
alata i tehnika. Danas se savremene tehnike i metodologije podudaraju sa softverskim
rešenjima. „Bez dobrog alata, nema zanata“- dobro poznata poslovica, u primeru projekata i
softvera unutar IS, ima ključni značaj.
Iako se oba softvera primenjuju radi postizanja istog cilja (upravljanja projektima), rad u
„Projectu“ i „Primaveri“ se, u nekim fazama upravljanja projektima, dosta razlikuje. Rad u
„Primaveri“ podrazumeva definisanje stroge hijerarhijske strukture u svim fazama upravljanja
projektom i na svim nivoima upravljanja projektima. Rad u „Projectu“ je, sa tog aspekta,
9
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
znatno jednostavniji. Ipak, ulazni i izlazni podaci u oba softvera su slični i može se zaključiti
da je primena jednog ili drugog softvera sasvim adekvatna u procesu upravljanja projektima.
10
Diplomski rad
Dijagram PBS je alatka koja služi kako bi se prikazao projektni zadatak ili poduhvat na svoje
sastavne delove. Svi sastavni delovi određenog projekta prikazuju se u formi strukturnog
dijagrama. Na taj način, prikazujemo odnose između sastavnih delova i celokupog projekta.
Ovaj dijagram ima široku primenu, a najčešće kod proizvodnih delatnosti jer on predstavlja
„sastavnicu proizvoda“. Neki autori ga nazivaju „komponentni dijagram“ – prikazuje
komponente koje sačinjavaju određeni projekat (proizvod).
Dijagram se formira na osnovu njegove definicije: da pokaže u kom smeru ide sastavljanje
projekta. PBS dijagram nam ne pokazuje izvršioce projekta ili njegovih segmenata niti nam
pokazuje koji su to poslovi koje treba obaviti. On se sastoji od osnovnoh komponenti, koje se
zatim dele na podkomponente pa sve do najmanjih delova koji se ne mogu dalje deliti.
2
Branko, Đedović, „Vođenje i vrednovanje projekata“, FMMSP, Beograd, 2010., 156. strana.
11
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Pokazuje nam u kom se smeru treba kretati da bi se projekat završio. Proizvod (zadatak) se
može podeliti na više nivoa: Proizvod – komponenta – podkomponenta – nivo elementa.
PBS dijagram
Automobil
Blok motora
Klipnjače
Radilica
Klipovi
Ventili
PBS dijagram daje iscrpnu hijerarhijsku strukturu kroz prikazano stablo projekta. Po formi
ova metoda je ista kao i WBS. Razlika je u tome što se PBS koristi u različitom koraku
procesa planiranja projekta od WBS dijagrama. Pristalice „proizvoda na bazi planiranja“ su
ova dva metoda objasnila na sledeći način: PBS dijagram definiše gde želite da idete
(proizvod), dok WBS metoda pokazuje put kako doći do realizacije i cilja (produkcije
proizvoda).
12
Diplomski rad
Pravi strukturni pregled jedne organizacije može se videti koristeći OBS dijagram. Pomoću
njega se vide svi zadaci i poslovi, planirani u okviru projekta sa odrednicom ko je odgovoran
za izvršenje istih. Dakle na osnovu OBS dijagrama, definišemo izvršioce u projektu. Svrha
OBS metode jeste da se odgovori na pitanja:
Ovaj dijagram je organizaciona šema tzv. „organogram“ – upravljačka struktura jedne firme.
To je šemiran prikaz odgovornosti u organizaciji koja vodi određeni projekat ili projektni
zadatak i kao takav, on je hijerarhijski orijentisan.
OBS dijagram
Kompanija
Direktor
magacina gotovih
obezbeđenja
Rukovodilac
Rukovodilac
Rukovodilac
Rukovodilac
Rukovodilac
Rukovodilac
Rukovodilac
neposredne
unutrašnjeg
proizvodnje
transporta
proizvoda
pripreme
13
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Pomoću WBS dijagrama ondnosno tehnike, projekat se deli na manje segmente, podsisteme,
odnosno funkcionalne celine. Uprošćeno, ceo projekat se razbija na podzadatke i to tako što
se krene od krajnjeg cilja projekta a onda se podela vrši po kriterijumima važnosti, veličine i
složenosti. Elementi na najnižem nivou su nedeljivi dalje i nazivaju se paketi ili zadaci. Na
ovaj način nastaju podsistemi, komponente, podzadaci, itd. Ova metoda je korisna za složene
projekte ali ima veliki nedostatak. Ne pokazuje tok vremena odnosno vreme aktivnosti na
projektu. Problem se rešava tako što se, pored WBS metode, koriste i druge alatke
(Gantogram). Ovom metodom određuju se osobe koje će biti odgovorne za rad na projektu,
procenjuje se iznos troškova, meri učinak rada, kontroliše izvršenje poslova, izrađuju
terminski planovi i inicira izrada ostalih pomoćnih planova (izmene, kontrola kvaliteta, zaštita
na radu, itd.).
Projekta
Delova
Globalnog zadatka
Pojedinačnog zadatka
WBS dijagram predstavlja poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se završio projekat u
celini. Najpre se projekat deli na osnovne elemente – poklapa se sa PBS metodom u prva dva
nivoa, a zatim se projekat deli na zadatke i poslove koje treba uraditi. WBS dijagram može da
se prikaže grafički i onda on ima oblik „porodičnog stabla“ jednog projekta (slika 3. i 4.).
14
Diplomski rad
WBS dijagram može imati od 4 do 6 nivoa. Svaki nivo po svojoj hijerarhiji objedinjuje jednu
logičku celinu (od najviših do najnižih). Nivo 1 će predstavljati celokupni projekat dok će na
nivou 4 biti predstavljene grupe radova (slika 3.). Podelu po nivoima možemo predstaviti:
1 – Projekat,
2 – Objekti,
3 – Vrste radova,
4 – Grupe radova,
5 – Glavne pozicije,
6 – Podpozicije i radne operacije.
WBS dijagram
Nova fabrika
Kontrola radova
Ugradnja kotla i
Postavljanje
Štemovanje
upravljanje
sistema za
radijatora
Kao što se vidi, struktura stabla aktivnosti je prikaz raščlanjivanja projekta na niže projektne
zadatke (slika 4.) Sam projekat predstavlja najviši nivo WBS-a, dok su pojedinačne
aktivnosti, potrebne da bi se kreirao proizvod ili usluga, najniži nivo. Dakle, WBS dijagram je
način da se projekat podeli na smislene i logične celine.
15
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
RBS metoda (resursna struktura projekta) je spisak resursa (radnih) grupisanih po funkcijama
i uređenih po hijerarhijskoj strukturi. Sistem koji identifikuje “ko radi” posao. Tim koji
upravlja projektom koristi RBS da odredi koje su uloge potrebne u izvršenju projektom
određenih WBS elemenata
RBS dijagram
Centralni bazen
Troškovi: 2.000.000,00 RSD
Budžet: 3.000.000,00 RSD
Izrada Dizajn
Troškovi: 1.200.000,00 RSD Troškovi: 800.000,00 RSD
Budžet: 2.050.000,00 RSD Budžet: 950.000,00 RSD
16
Diplomski rad
Ovakav matrični pregled koristi se za opis uloge i odgovornosti različitih timova ili
pojedinaca u projektu. Ovo je korisno kod razjašnjenja i utvrđivanja odgovornosti kod
projekata gde se ukrštaju i prepliću nadležnosti, na primer kada je projektni tim formiran od
više članova iz različitih organizacija i koji izveštavaju različitim menadžerima. Posebno je
maksimalno koristan kod projekata gde nema nametnutih modela upravljanja a postoji veliki
pritisak ka postizanju ciljeva u zadatim rokovima.
RACI dijagram deli zadatke u 4 tipa odgovornosti kojima se zatim dodeljuju različite uloge u
projektu. Sledeće vrste odgovornosti čine RACI akronim:
Isporuka opreme A R C I
Postavljanje opreme C R A I
Kontrola opreme R C A I
Uprkos usporenom toku informacija koji se javlja kao nedostatak RACI metode, ona ipak ima
mnogo više prednosti. To su:
17
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
„Tehnika mrežnog planiranja nadgrađuje klasične metode planiranja, upotpunjuje ih, daje
logičku međuzavisnost procesa i projekta, te na bazi saznanja i dostignića matematičkih
metoda optimizacije omogućuje efikasnije vođenje procesa. Teorija mrežnog planiranja
bazira se na problemima elemenata i definicije grafova.“3.
Neki autori ove metode i tehnike nazivaju „dinamičkim planovima“ praveći tako dve vrste
metoda planiranja, vođenja i kontrole projekata: statičke i dinamičke. Dinamički planovi
sadrže brojčane pokazatelje o trajanju radova i vremenskom usklađenju izvršenja svih
aktivnosti na izradi objekta, kao i pregled korišćenja pojedinih resursa tokom izvođenja
radova. Najznačajniji dinamički planovi su tehnike mrežnog planiranja i svi alati koji se
koriste (mrežni dijagram, mrežni plan, gantogram, ortogonalni plan, ciklogram, itd.).
- projekat,
- aktivnost,
- događaj i
- mrežni dijagram.
Aktivnost je sastavni deo projekta koji je složena celina. Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki
zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini celinu posmatranog projekta i čije
izvršenje zahteva određena sredstva i određeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme
i sredstva, postoje i tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni vreme
i koje omogućavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u celini projekta.
Aktivnosti se grafički predstavljaju orijentisanom strelicom, čija dužina nije povezana sa
vremenom izvođenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama.
18
Diplomski rad
U okviru mrežnog planiranja koriste se tehnike koje obuhvataju primenu algebre, teorije
grafova i matematičke statistike. Koraci u korišćenju tehnike mrežnog planiranja u okviru
menadžmenta projekata su sledeći:
- analiza strukture
- analiza vremena
- analiza troškova
Osnovne metode mrežnog planiranja su PERT (Program Evaluation and Review Technique) i
CPM (Critical Path Method). Važne karakteristike ovih metoda su: eksplicitni prikaz odnosa
odnosno koriste grafički prikaz projekta „mrežni dijagram“ ili „projektnu mrežu“.Ove dve
metode za utvrđivanje vremenske dimanike projekta pogodne su jer pokazuju podatke o
svakoj fazi projekta i njihovim međusobnim povezanostima. Metode mrežnog planiranja vrše
analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, a posebno
analizu vremena.
Pored klasičnih metoda, koje su nastale u SAD-u, neki autori navode evropski doprinos
kvantitativnim metodama upravljanja projektima i navode metodu koja je nastala u
Francuskoj – MDM metodu (Metoda Potencial Methode) odnosno potencijalna metoda.
Razvio ju je francuski matematičar B. Roy krajem pedesetih godina 20. veka za potrebe
planiranja i kontrole izgradnje atomske centrale. Takođe, treba spomenuti i sve češće
korišćenu metodu PDM i DBPS metodu mrežnog dijagrama događaja odluke.
Nedostaci su ti što su ove metode dosta složene i zahtevaju prilično vremena kako bi se njima
ovladalo.
4
Prof. dr Branko N. Đedović „Vođenje i vredovanje projekata“, Fakultet za menadžment malih i srednjih
preduzeća, Beograd, 2010. str.162.
19
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Tehnika planiranja nazvana analiza strukture, razvila se iz tehnike mrežnog planiranja i ona
obuhvata istraživanje i definisanje redosleda i međuzavisnosti pojedinih aktivnosti.
Celokupna analiza projekta nam daje rešenje mrežnog dijagrama projekta i ona je za CPM i
PERT metodu potpuno ista.
Konstrukcija mrežnog dijagrama na osnovu liste aktivnosti mora uvažavati pravila koja važe.
Tom prilikom se vrši numerisanje svih događaja i to na dva načina: proizvoljno ili rastućim
numerisanjem. Sve ovo nam govori da je analiza strukture vrlo zahtevan posao pa se njime u
praksi bave specijalisti (eksperti) odnosno lica koja se bave i upravljanjem projektom.
Lista aktivnosti
Redni br. Oznaka i j Opis Vreme trajanja
1 A 1 2 Izrada investicionog plana 3 meseca
2 B 2 3 Pribavljanje saglasnosti 2 nedelje
3 C 2 4 Izbor izvođača 1 mesec
4 D 3 4 Montaža opreme 12 meseci
5 E 4 5 Tehnički pregled 7 dana
5
Prof.dr. Petar Jovanović “Upravljanje projektom”, Beograd 1999., str. 257.
6
Prof. dr Branko N. Đedović i prof. Dr Boško N. Nadoveza „Kvantitativne metode u menadžmentu“, Fakultet za
menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2008. str.233.
20
Diplomski rad
Posmatrana aktivnost
A B C D E
A x x
Prethodna
B x
aktivnost
C x
D x
E
Mrežni dijagram
3 D
A C E
1 2 4 5
Analizi toka vremena jednog projekta, pristupa se nakon oblikovanja procesa odvijanja
projekta. Uvođenje vremenske dimenzije obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog
za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizacju projekta u celini. Suština je u tome da se što
preciznije odrede tražena vremena trajanja projekta i svih njegovih faza odnosno aktivnosti.
Analiza strukture za sve metode mrežnog planiranja je ista ali kada govorimo o analizi
vremena onda se stvari menjaju. Kod metoda CPM i PERT, analize vremena se razlikuju pa
se i posebno izučavaju. Nezavisno od metode koja se primenjuje u projektu, analiza vremena
obavlja se odvojeno u odnosu na analizu strukture.
21
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Na osnovu ovih vrednosti, vrši se, dalje u CPM i PERT metodama, proračun ostailh
vremenskih vrednosti. “Između najranijeg početka aktivnosti i najkasnijeg završetka
aktivnosti nalazi se raspoloživi vremenski period u kome se mora izvršiti posmatrana
aktivnost”7.
Nakon izvršenih analiza strukture i vremena projekta, postavlja se pitanje troškova i cene
koštanja. Investitori će uvek imati težnju da troškovi budu što manji kako bi se ostvario što
veći profit. Cilj analize troškova jeste da se nađe optimalna vrednost troškova u funkciji
ostalih resursa, a najviše vremena. Analiza troškova se bazira na osnovu istraživanja i
pronalaženja najboljeg odnosa između vremena i troškova realizacije projekta. Ovaj postupak
upotpunjuje sliku koja je važna za upravljanje projektom.
„Svaki vremenski plan projekta, direktno ili indirektno sadrži i plan angažovanja resursa,
dinamiku trošenja resursa u funkciji aktivnosti projekta i troškova realizacije projekta“.8
Savremeni trendovi zahtevaju od menadžera, koji vode projekte, da najviše energije potroše
na pravilno planiranje a potom i upravljanje resursima, unutar projekta i njegovog budžeta.
Svakako da je ovaj zadatak od najvećeg značaja jer je to od suštinskog značaja za investitore.
Interesi stejkholdera i nužnost uspešnosti projekta navode menadžerski kadar i vođe da se
strogo drže naučnih metoda prilikom analize i planiranja resursa. Tu se nalazi ključ za uspeh.
Svaki vremenski plan sadrži već u sebi i plan i dinamiku trošenja resursa u funkciji projekta.
Postoji nekoliko tehnika analize troškova pa ćemo ih nabrojati:
7
Prof.dr. Petar Jovanović “Upravljanje projektom”, Beograd 1999., str. 270.
8
Branko N. Đedović, Boško N. Nadoveza, „Kvantitativne metode u menadžmentu“, Beograd, 2008, str. 255.
9
Prof.dr. Petar Jovanović “Upravljanje projektom”, Beograd 1999., str. 283.
22
Diplomski rad
Od ovde nabrojanih, najviše se koristi poslednja jer se postižu najbolji rezultati. Analiza
troškova PERT/COST daje pouzdaniju i realniju procenu troškova, a tokom analize možemo
dati mogućnost poboljšanja ekonomičnosti i optimizacije resursa koje eksploatišemo u
zadatom projektu.
Ova analiza temelji se na osnovama istog mrežnog dijagrama koji se koristi u analizi
vremena.
Metoda se sastoji u tome da se normalno vreme trajanja projekta svede na najkraće moguće,
pri čemu troškovi normalnog trajanja projekta rastu za određeni iznos. Prosečan prirast
troškova u funkciji jedinice vremena daje menadžmentu informaciju o iznosu dodatnih
sredstava u cilju skraćenja aktivnosti projekta. Važno je da se pored direktnih troškova uzmu
u obzir i indirektni ili naknadni troškovi (oportuenti). Na taj način, proračun će dati
najoptimalniju vrednost: minimalni troškovi/optimalno vreme. Analiza PERT/troškovi
zahteva od vođe projekta, detaljniju analizu mrežnog dijagrama projekta jer uspostavlja vezu
između troškova i vremena trajanja projekta sa ciljem maksimalne optimalizacije.
Skraćenje se sprovodi ili od kritičnog puta ili od puta s najdužim usiljenim trajanjem, na
sledeći način:
Cu C n
C = t n tu
gde su:
Cn - normalni troškovi
Cu - usiljeni troškovi
tn - normalno vreme aktivnosti
tu - usiljeno vreme aktivnosti
23
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Za ovu metodu potrebno je, posle analiza vremena, odrediti normalno vreme, normalne
troškove, usiljeno vreme i usiljene (maksimalne) troškove. Treba imati na umu da je zavisnost
vremena i troškova (vreme/troškovi = obrnuta srazmera) rezultovala to da se svako
skraćivanje projekta mora obazrivo i temeljno analizirati.
Realizacija projekta zavisi od raspolživosti resursa bilo da su to ljudi, novac ili vreme.
Planirane aktivnosti zahtevaju određene resurse u određeno vreme, a svako iskakanje dovodi
do odlaganja ili povećanja troškova projekta.
Neki autori ovaj metod nazivaju „nivelacijom resursa“. Nivelacija resursa ili izrada bilansa
resursa jeste metoda kojom se vrši optimalizacija projekta kroz odnos: vreme/resursi. Ovo je
važan kriterijum oprimalizacije jer u nekim slučajevima, realizacja projekata može biti
ograničena fiksnim vremenom ili novoom raspoloživih resursa. Jedan od prihvaćenih alata
jeste „metod raspoređivanja radne snage“. Budžet projekta je najvažniji planski dokument
koji se radi po potpisivanju ugovora, kada je definisana tehnologija izvođenja radova,
pozajmišta materijala, transportne dužine, itd. Tokom izrade budžeta proveravaju se svi ulazni
podaci koji su korišćeni u fazi pripreme ponude. Pod ulaznim podacima se smatraju cenovnik
radne snage, vrednost mašino-časa, vrednosti materijala, normativi vremena i tehnologija
izvođenja radova i važeće bankarske kamatne stope. Cenovnik radne snage je u uslovima
stabilnih tržišnih uslova najmanje podložan značajnim promenama.
Jedna od tehnika upravljanja resursima jeste nivelacija resursa. Glavni cilj ove tehnike je
izjednačavanje zaliha resursa na raspolaganju, smanjujući tako višak inventara kao i njegov
manjak. Potrebni podaci jesu: potražnja raznih resursa predviđena vremenskim periodom u
budućnosti kao i konfiguracijom resursa koji su potrebni u potražnji, i ponuda resursa
predviđena vremenskim periodom u budućnosti. Cilj je postizanje visokog stepena
iskorišćenja svih resursa koji su na raspolaganju.
24
Diplomski rad
Najvažniji resurs unutar jedne organizacije jesu ljudski resursi. Oni su ključan faktor uspeha
svakog projekta. Ovom problematikom bavi se posebna nauka o upravljanju ljudskim
resursima. Osnovne uloge upravljanja ljudskim resursima su:
Svaki projekat, kao i organizacija, ima određenu hijerarhiju. Svi su članovi tima i to je osnov.
Ljudi na višim nivoima zadovoljavaju potrebe nižih lestvica. Vođa projekta ne rešava
probleme već stvara uslove kako bi oni bili rešeni u što kraćem roku. Ključna uloga u
ostvarivanju ciljeva projekta je data rukovodiocu projekta. On svojim znanjem i umećem
korespondira sa svim učesnicima i činiocima projekta ka cilju – uspešnom okončanju
projekta.
Osnovno obeležje ove metode jeste da je ona potpuno oslonjena na deterministički prstup, a to
znači da se procena vremena pojedinačnih aktivnosti mogu relativno čvrsto odrediti. Na
osnovu toga, upotreba ove metode je ograničena na situacije tako da možemo jasno proceniti
vremena potrebna za određene procese u poduhvatu zvanom projekat.
Vremensko analiziranje CPM metode ima samo jednu procenu vremena za bilo koju aktivnost
projekta i ono se označava kao procenjeno ili normirano. Ta vremena se upisuju iznad
aktivnosti unutar mrežnog dijagrama. Nakon toga, nastupa određivanje vremena odvijanja
pojedinih događaja. Postupci za ovaj proračun vremena početaka i završetaka aktivnosti se
nazivaju progresivna i regresivna metoda.
Ovde ćemo objasniti analizu vremena po CPM metodi jer je analiza strukuture, kao što smo
već rekli, identična za sve metode mrežnog planiranja. CPM metoda ima tri faze analize
vremena:
Na slici 10. je grafički prikazana šema analize vremena na mrežnom dijagramu metodom
CPM iz koje se vidi da je maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti određeno periodom
između naranijeg početka i najranije završetka pojedinačne aktivnosti. Cilj ovih proračuna
jeste „kritičan put“ koji je i „put sastavljen od kritičnih aktivnosti“. Događaji kod kojih se
poklapaju najranije i najkasnija vremena su kritični događaji.
25
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
i j
Aktivnost
Prethodna Naredna
i –j
aktivnost aktivnost
Ti j
Najraniji
početak Najraniji Najkasnji
aktivnosti Najkasniji završetak završetak
i –j početak aktivnosti aktivnosti
aktivnosti i –j
i –j
i –j
Slika 10. – analiza vremena po CPM metodi (standardni termini događaja i aktivnosti).
26
Diplomski rad
Ovim podacima se operiše u analizi vremena u okviru PERT metode. Zbog ove osobenosti,
PERT metoda je, za razliku od determinističke CPM metode, potpuno stohastička. To znači
da se metoda prilagođava neizvesnostima kako bi se došlo do objektivnih predviđanja
kvantitativnm metodama. Osnovno obeležje jeste uvođenje nesigurnosti vremenske procene
trajanja pojedinih aktivnosti i funkcije raspodele verovatnoće trajanja aktivnosti (beta
raspodela).
Analiza vremena u okviru PERT metode obuhvata tri procene trajanja aktivnosti:
optimističko, najverovatnije (modusno) i pesimističko. Optimističko vreme trajanja aktivnosti
(To) jeste minimalno vreme trajanja aktivnosti (verovatnoća mala). Modusno vreme (Tn) jeste
ono vreme koje bi se zasigurno ostvarilo kod izvođenja aktivnsti pod normalnim okolnostima
dok je pesimističko vreme trajanja aktivnosti (Tp), najduže vreme trajanja aktivnosti (pod
nepovoljnim uslovima).
Na osnovu ovih parametara, izračunava se očekivano ili srednje vreme aktivnosti (Te):
te to46tntp
Ujedno se izračuna varijansa koja nam daje meru nepreciznosti trajanja aktivnosti po formuli:
( tp to ) 2
6
Vrednost vremenske rezerve može biti negativna, pozitivna ili jednaka nuli. U slučaju kada je
vrednost vremenske rezerve negativna znamo da će projekat imati tedenciju kašnjenja rokova.
U obrnutom slučaju, kada je vrednost pozitivna – projekat će biti realizovan pre zadatih
rokova. Kada je vrednost jednaka 0 (nema vremenskih rezervi), onda to nazivamo „kritičan
put“ i on u mrežnom dijagramu ima najduže trajanje.
PERT metoda daje rešenje za izračunavanje trajanja i završetka projekta odnosno verovatnoće
ispunjavanja planiranih rokova. Prvo se izračuna faktor verovatnoće po sledećem obrascu:
Z Ts Te
2
Te
27
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Iz dve metode mrežnog planiranja (PERT i CPM), razvila se PDM (Precedence Diagraming
Methode – prioritetna metoda). Upotreba ove metode naglo se povećala, poslednjih godina,
jer je našla svoje mesto u okviru softverskih rešenja mrežnog planiranja. Kompanija IBM je
zaslužna za razvoj ove metode. Nastala je iz optimalizacije PERT i CPM metoda odnosno
uočavanjem njihovih nedostataka kao što su:
Naziv aktivnosti
28
Diplomski rad
PDM metoda
Aktivnost A Aktivnost C
A Nema
B Nema
C A, B
D A, B
Aktivnost B Aktivnost D
Upravljanje projektom jeste primena znanja, veština, alata i tehnika u projektnim aktivnostima
da bi se ispunili projektni zahtevi. Sve ovo znači da se uključuje utvrđivanje zahteva,
postavljanje jasnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže između suprotstavljenih
zahteva za kvalitet, domet, vreme i trošak, prilagođenje specifikacija, planova i pristupa
interesima i očekivanjima različitim zainteresovanih strana. Pored „ad-hoc“ nenaučnih
metoda, pokazali smo koje su naučne metode prihvaćene. To su strukturni dijagrami a pored
njih, najčešće korišćene su i metode i tehnike mrežnog planiranja. Pored ovih ključnih alata,
koristi se još nekoliko. Jedinstvene po pristupu i metodologiji, nisu grupisane u neku od
prethodnih već se jednostavno nazivaju ostale metode i tehnike. Najznačajnije su:
29
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Ključni događaji predstavljaju važne događaje u projektu. Oni označavaju završetak ili
početak značajne faze projekta, definisani organizaciono-tehnološkom strukturom projekta.
Na primeru izgradnje nove fabrike, ključni događaji bi predstavljali završetak kotlarnice,
pogonske hale, portirnice, saobraćajnica i slično. Izrada plana realizacije jednog projekta jeste
proces koji se naziva izrada plana ključnih događaja ili gantograma ključnih događaja. Ključni
događaji predstavljaju najvažnije aktivnosti na projektu ili na pojedinim fazama projekta i
njihova trajanja su najčešće fiktivna. Pomoću metode ključnih događaja prati se odgovarajuće
vremensko napredovanje u projektu.
Mrežni plan ključnih događaja je veoma jednostavan plan iz razloga jer sadrži mali broj
aktivnosti, odnosno mali broj ključnih događaja u projektu.Milestone plan se može prikazati
putem dijagrama ili mrežnim planom (slika 13.).
Milestone
A E H
Slika 13. – Milestone metoda (primer mrežnog plana ključnih događaja projekta).
Mrežni plan ključnih događaja je jedan od značajnijih vrsta planova u realizaciji projektnog
zadatka. Mrežnim planom ključnih događaja vrši se vremensko planiranje realizacije projekta.
„Milestone“ sadrži manji broj događaja od operativnog plana. Plan ključnih događaja, po
pravilu koristi vrhunski menadžment firme i njime se upravlja projektom na strateškom nivou.
Važi pravilo da ukoliko se u toku realizacije projekta ključni događaji odigravaju u planiranim
granicama, može se očekivati da će se ceo projekat realizovati u planiranom i ugovorenom
roku. Plan ključnih događaja se često pored vrhovnog rukovodstva izvođača, dostavlja i
investitoru, zbog lake preglednosti i kontrole izvođenja projekta.
30
Diplomski rad
Izumitelj gantogramske tehnike je jedan od pionira menadžmenta H. Gantt. Ova alatka je bila
korišćena za planiranje proizvodnje, a potom je široku primenu našla i u drugim oblastima
menadžmenta.
Danas u vreme korišćenja računara i savremenih softverskih rešenja i dalje se veoma uspešno
koristi za planiranje poslova koje obavlja pojedinac, za planiranje i praćenje proizvodnje,
realizacije građevinskih i drugih projekata i poduhvata, i dr. Iako se koristi za globalno
planiranje projekata, gantogram je našao veću primenu kod operativnog planiranja i praćenja
realizacije dela ili jedne faze projekta.
Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi je naznačeno
vreme u određenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi
ili zadaci čije izvođenje želimo planirati po redosledu izvođenja (slika 14.).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ova tehnika je razvijena za potrebe rešavanja složenih projektnih problema i situacija kada
oni imaju više povezanih uzroka. Za ovu metodu, profesor Karou Ishikawa je 1943. godine,
razvio dijagram uzroka i posledica. Metoda je prvi put korišćena šezdesetih godina prošlog
veka za potrebe kompanije „Kawasaki“. Profesor Ishikawa je bio pionir procesa
menadžmenta kvaliteta a sam proces je postao jedan od osnovnih fundamenata modernog
menadžmenta.
31
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Zbog oblika dijagrama, metoda ima i popularni naziv „riblja kost“. Tehnika njenog korisnika
vodi do sistemske identifikacije i opisa učesnika, koji su uzrok problema a time se doprinosi
samoj eliminaciji mogućih problema u toku projekta.
Najpre se definiše problem, zapiše na desnoj strani papira i povuče horizontalna linija na levu
stranu. Potom se određuju najbitnija uzročna područja i svrstavaju iznad i ispod horizontalne
linije. Uzročnih područja može biti 4 ili više (u zavisnosti od toga u kojoj oblasti se koriste –
proizvodnja ili usluge). Najčešće to su: čovek, mašina, materijal i metoda. U sledećem koraku
za glavne uzročnike određuju se sporedni uzročnici, koji se raspoređuju poput grana. Tako
nastaje riblja kost. Glavni uzročnici oslikavaju samo opšte kategorije. Pravi uzroci su zapravo
sporedni, koji se mogu dalje granati.
Ova tehnika je korisna jer omogućava istraživanje različitih kategorija uzroka, stimuliše
kreativnost kroz proces razmišljanja, pospešuje timski rad (često se koristi kao pomoćni alat
za „brainstorming“) i omogućuje vizuelnu sliku problema i potencijalnih kategorija uzroka.
Čuveni proizvođač vozila „Mazda“, koritio je tehniku sredinom 80’ godina prošlog veka
prilikom razvoja modela MX-5. Svi faktori koji su identifikovani u dijagramu su bili
uključeni i uticali su na finalni dizajn ovog uspešnog modela automobila.
Ishikawa dijagram
UZROK POSLEDICA
PROBLEM
Primarni uzrok
32
Diplomski rad
Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred vođe projekta i projektne ekipe jeste definisanje
zadataka i izvršitelja. U nekim slučajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti čak i
pre formalnog početka projekta. Za dobro i uspešno planiranje potrebno je odgovoriti na pet
temeljnih pitanja: o kome problemu je reč, koji je cilj projekta, koji se zadaci moraju obaviti
kako bi se došlo do cilja, kako će se odrediti uspešnost projekta i postoje li neke pretpostavke,
rizici ili prepreke koje mogu uticati na uspešnost projekta. Procesom planiranja određuje se
domet projekta. To je drugi korak u vođenju prokjekta. U tradicionalnom pristupu plan je
temelj svega jer predstavlja ne samo opis poslova i vremena potrebnog za njihovo
sprovođenje nego i alat za donošenje odluka. Pri planiranju se određuju zadaci i dodjeljuju
određenim članovima ekipe prema potrebnim veštinama za ispunjenje zadatka. Sledeći korak
je izvršenje rada na projektu. Na kraju je projekat potrebno i formalno završiti, odnosno
zatvoriti. Time se pokazuje završetak zadataka i predaja obavljenoga posla a se oslobađaju
resursi koji se sada mogu dodeliti nekom novom projektu
„Merkur int. doo“ jeste privredno društvo koje je u Srbiji osnovao „Merkur DD“ - matična
kompanija iz republike Slovenije. Pored dva tržna centra (Novi Beograd i Novi Sad),
menadžment je odlučio da poslovanje u Srbiji proširi sa još jednim maloprodajnim objektom,
korisne površine cca 30.000 metara kvadratnih. Osnovna delatnost „Merkur“-a u Srbiji jeste
trgovina na malo i veliko.
Koncept asortimana roba i artikala u robnim kućama „Merkur“ baziran je na DIY („do it
yourself“ – uradi sam) konceptu maloprodaja. Generalna podela robe jeste segmentacija na
robu za dom i majstore. Majstorski deo obično zauzima prizemlje a roba koja je za „dom“ i
više je bazirana za domaćinstvo se poicionira na provom spratu. Na osnovu toga se definiše
plan izlaganja robe i rasporeda odeljenja. Građevinski projekat je prilagođen ovim zahtevima
objekta. Funkcionalan prostor u ovakvom maloprodajnom objektu pored pomoćnih prostorija,
magacinskog, malipulativnog i svih ostalih potrebnih prostora, sadrži i prostor za izlaganje i
prodaju robe i robnih grupa koje se nude u ponudi kupcima.
33
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Na osnovu toga, celokupan prostor se deli na prodajna odeljenja, čiji je osnovni kriterijum,
vrsta robe koja se prodaje. Tako je maloprodajni prostor organizovan po sledećim
odeljenjima:
Prizemlje (majstor):
- Odeljenje dekorative,
- Odeljenje široke potrošnje,
- Audio-video odeljenje,
- Odeljenje bele tehnike,
- Odeljeje malih kućnih aparata,
- Odeljenje kupatila,
- Odeljenje rasvete.
Slika 16. – Nacrt rasporeda odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Tržni centar Merkur
Karaburma).
34
Diplomski rad
Na osnovu tehničkog crteža plana mikro lokacija (Slika 16.) na kojem je prikazan detaljan
raspored odeljenja po asortimanu, arhitekte su izradile plan trgovačke opreme u odnosu na
asortiman i zahteve svake vrste robe. Kod ovog koraka, presudna je bila saradnja vođa robnih
grupa, jer su one mogle dati podatke o logističkim podacima robe. Ova informacija je
definisala izgled i projekat trgovačke opreme. Proizvođač trgovačke opreme je na osnovu toga
dobio porudžinu za ceo tržni centar. Na tom spisku se našla sledeća oprema:
Slika 17. – Nacrt rasporeda „elektro“ odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Tržni
centar Merkur Karaburma).
35
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Projektni zadatak je imao za cilj završnu fazu otvaranja maloprodajnog objekta odnosno
fizičko punjenje odeljenja robom (u magacinima i prodajnim mestima) i izlaganje iste. Vreme
koje je tim imao na raspolaganju je iznosilo 75 dana od primopredaje objekta i ulaska u posed
od strane „Merkur“-a pa do fiskiranog datma otvaranja tržnog centra za javnost i kupce.
Slika 18. – Nacrt rasporeda „vodovod“ odeljenja na prizemlju sa mikro lokacijama (Tržni
centar Merkur Karaburma).
36
Diplomski rad
Projektni tim se sastojao od vođe projekta, pomoćnika (12 osoba) i administratora (4 osobe).
Dakle ukupan broj članova je iznosio 17 a često je angažovan i određen broj povremenih
saradnika za određene faze projekta (menadžeri logistike, održavanja i zaštite na radu).
Na osnovu panova i nacrta za trgovačku opremu, svaki od vođa robnih grupa za svoje
odeljenje, napravio je asortimanski raspored i plan robe. Ovaj asortimanski odabir i količinski
volumen prvog punjenja, direktno je uticao ja finansijsko opterećenje organizacije. Drugim
rečima, popuna rafova je vršena na osnovu plana „metraže“ robe. Šta je plan „metraže“ robe?
To je plan porudžbina robe od dobavljača na osnovu plana izlaganja robe. Plan daje po
svakom metru izlaganja robe, količinu koja je minimalna za izlaganje plus količinu koja je
optimalna za podršku u skladišnom prostoru.
Tako je nastao logistički plan isporuka na osnovu kojih je kadrovski menadžment napravio
plan raspodele ljudskih resursa. Logistički plan je praćen i korigovan svakodnevno od
momenta kada je startovao projekat punjenja tržnog centra. Obzirom da je rok za otvaranje
tržnog centra bio fiksiran i da ga je nemoguće bilo promeniti, najvažnije je bilo to da se održi
kontinuitet isporuke roba, od svih dobavljača i da se sukcesivno vrši izlaganje iste. Taj korak
primanja nove robe u tržni centrar zahtevao je od logistike mali podprojekat jer se taj proces
sastoji od nekoliko vrlo važnih koraka:
Poslednja faza u izlaganu i punjenja robe jeste popuna rafova i trgovačke opreme na osnovu
projekta izlaganja i izgleda tržnog centra. Svako odeljenje je posle izaganje robe moralo da je
priprmemi odnosno da zaštiti od prašine i obeleži sa adekvatnim oznakama za cene. Tom
prilikom proiverilo se da li sva roba ima ono što se po propisima i zakonskoj regulativi
zahteva u Srbiji:
- deklaracije,
- atesti,
- garantni listovi i uputstva.
Nakon punjenja i izlaganja svih odeljenja, moglo se preći na završni deo otvaranja obejkta.
Taj deo se odnosio na higijensku obradu prostora i uklanjanje sitnih nedostataka. Posladnja
faza jeste bila simulacija rada svih procesa kupovine unutar tržnog centra: od ulaska kupca u
37
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
prodajni prostor od izlaska van objekta. Svi akspekti su morali da budu testirani i da
odgovaranju internim standardima trgovine koju je propisao „Merkur“ po svojim pravilnicima
koji su priprmljeni na osnovu evrposkih regulativa.
Naučne metode koje je tim koristio, kako bi sproveo i kontrolisao ovaj projekat su:
- Milestone metoda.
- Gantogram.
- Mrežni dijagram.
- PBS dijagram.
Prikazaćemo modele i primere za ove četiri metode i tehnike koje su bile primenjene na
projektu punjenja tržnog centra „Merkur“ na Karaburmi.
Milestone Merkur
3.
Primanje
robe
2. 6.
1. 5. Punjenje 7.
Raspored Čišćenje i
Primopredaja odeljenja Otvaranje
kamiona po priprema za
objekta robom robne kuće
odeljenjima otvaranje
4.
Postavljanje
trgovačke
opreme
Na prethodoj slici (broj 17.), prikazani su ključni događaji projekta. Dijagram „milestone“
pokazuje 7 glavnih događaja na kojima se zasnivaju faze projekta. Na osnovu ovog dijagrama,
menadžment je napravio plan punjenja objekta. Ovaj dijagram je bio osnova za terminsko
planiranje koje je rađeno u narednim fazama praćenja i kontrole projekta.
38
Diplomski rad
39
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
40
Diplomski rad
Izrada mrežnog dijagrama ručnim putem se ne preporučuje jer se na taj način ne uzimaju u
obzir raspoloživi resursi. Za izradu alternativnih planova potrebno je uvek ponovo raditi
mrežni dijagram ali se to može prevazići, radom u Project-u. Najznačajnija prednost crtanja
mrežnog dijagrama softverski jeste to što nakon svakog prijavljivanja novog stanja aktivnosti
ne treba ponovo nacrtati mrežni dijagram i izvršiti vremensku analizu već to softver izvrši
automatksi.
41
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
Zeleni program
Sezonska roba
Građevinsko
Boje i lakovi
Okovi i vijci
Instalacije
Drvno
Alati
Audio - video
Bela tehnika
Dekorativa
Kupatila
Rasveta
Koristeći samo ove tri metode, vođa projekta je uspeo da projekat završi nekoliko dana pre
roka. Iako nije korišćen sistem matematičkh metoda i nije definisan kritičan put u odnosu na
analize vremena, strukture i troškova, planirani budžet za ovaj projekat nije potrošen u celosti
pa je višak iskorišćen za dopunu „advertajzing“ aktivnosti i promociju tržnog centra.
42
Diplomski rad
6. Zaključak
Bilo koja definicija projekata sadrži osnovnu tvrdnju da je svaki projekt jedinstven. Sa druge
strane, savaki član tima odnosno pojedinac u projektnoj ekipi, jedinstven je kao i svaka
organizacija sa svojim pravilima, okruženjem i kulturom. Veliki broj metoda i tehnika
upravljanja projektima posledica je težnji da se odgovori izazovima jedinstvenosti koje smo
nabrojali. Metodologije upravljanja projektima nastale su na podlogama tih različitosti. To je
značilo da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene
zahtjeve projekta. Savremena nauku o menadžmentu, na osnovu teorijskih razmatranja i
proučavanja primera u praksi, konstatuje da jedinstven pristup problemu upravljanju
pojektima nije održiv i moguć. U takvom okruženju nastaje više različitih metologija koje,
svaka ponaosob, pokušava da bude rešenje za sve projekte unutar jednog područja primene ili
čak i na projekte svih područja. Međutim, postaje jasno da jedinstveni projekat zahteva
jedinstveni pristup upravljanju projektom, svojstvenim samo za taj projekat. Suštinski
nedostatak tradicionalnih pristupa, po savremenim teoretičarima i kritičrima, jeste nedovoljna
fleksibilnost.
Ovaj problem je najuočljiviji kod malih projekata i projektnih zadataka, gde menadžment troši
daleko više vremena. Antiteza ovome su „agilniji“ pristupi gde je nepotreban posao
zanemaren i izbacije se iz planova. Naravno, kritičari su ovaj pristup ocenili loše jer nema
dokaza o uspešnosti projekta koji su vođeni metologijama koje su manje konzervativne i
zahtevne kao tradicionalne.Jasno je da će projekti u bliskoj i dalekoj budućnosti postati još
komplikovaniji a samim time će se i metologije razvijati i biti neophodne u primeni. Došlo se
do zaključka da je od krucijalne važnosti pravilan odabir metologije unutar projekta odnosno
organizacije. Tehnika odabira metodologije mora voditi računa o njenoj primjenjivosti na sve
projekte unutar jendne organizacije. U praksi je pravilo da nijedna od postojećih metologija
neće uspeti da zadovolji sve zahteve svih projekata. Zbog svih ovih problema upravljanja i
složenosti projekata ponaosob, jedno od mogućih rešenja, koje se nameće, jeste „generička
metodologija“ utemeljena na postojećim metodologijama. Ovakvu metologiju bi bilo moguće
oblikovati prema zahtevu projekta i prilagođavati u toku projekta (kroz specifične zahteve i
faze). Do naučnog pristupa ovakvoj metodologiji došlo bi se na temelju akumuliranog znanja
iz završenih projekata. Baza podataka metoda i tehnika dobro rešenih i vođenih projekata,
prvi je korak ka jednom informatičkom sistemu za vođenje i upravljanje projekata. Savremeni
projekti se ne mogu voditi bez dorbre infrastrukturne podrške informacionog sistema i
komunikacije između učesnika.
Metodologija je, sitem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi onaj ko radi na
području određene discipline, gdje je procedura niz koraka koji se da bi se nešto postignulo,
odvijaju po redosledu. Neki autori definišu metodologiju kao skup smernica i principa koji se
mogu skrojiti i primeniti u specifičnoj situaciji. U projektnom okruženju te smernice mogu
biti popis stvari koje treba napraviti. Takođe, metodologija može biti specifičan pristup,
predlošci, obrasci korišćeni kroz životni ciklus projekta. Iako postoje i drugačije definicije,
može se reći da metodologija nikako nije privremeno rešenje, kuvar za uspešan projekt, brzo i
lako rešenje. Dobra metodologija sadržava sve važne procese upravljanja projektom, te će se
područja koja su uključena u procese i dalje širiti. Karakteristike dobre metodologije su
preporučen stepen detalja, upotreba šablona, standadizovane tehnike planiranja, vremenskog
određivanja i kontrole troškova, standardizovani oblik izveštavanja, fleksibilnost za primjenu
na svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivost korisniku, prihvaćenost i
upotebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih faza životnog ciklusa i utemeljenost
na smernicama (umesto na procedurama) i na etici dobro obavljenoga posla. Ukoliko se sve
43
DIPLOMSKI RAD – Metode i tehnike upravljanje projektima
dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad planom projekta, može se očekivati brže vreme
izlaska na tržište, smanjeni rizik projekta, bolji proces donošenja odluka, veće zadovoljstvo
kupca a time i više vremena za dodane vrednosti. Slično prethodnim definicijama,
metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, veštine, procesi, tehnike, alati i standardi koje
rabi projektna ekipa. Može se reći da ukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se
može nazvati metodom, a ukoliko to primjenjuje cela ekipa, može se nazvati metodologijom.
44
Diplomski rad
10. Literatura
1) Đedović, N., Branko, Nadoveza, N., Boško, Kvantitativne metode u menadžmentu, Fakultet
za menadžment malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2008.
45