Struktura biznesplanu

W praktyce nie ma obowiązujących standardów przygotowania

biznesplanu. Jednak wszystkie profesjonalnie wykonane biznesplany
posiadają określoną budowę formalną. Informacje i analizy powinny być
ułożone w ciąg logiczny. Biznesplan musi być przekonujący w swojej treści
i formie.
Szczegółowy układ treści obejmuje zwykle:
1. Streszczenie
Biznesplan rozpoczyna się od streszczenia, które jest syntetyczną
informacją o zakładanych kierunkach rozwojowych przedsiębiorstwa i
planowanych wynikach. W streszczeniu należy odpowiedzieć na
następujące kwestie:
— Jaki jest cel sporządzonego biznesplanu?
— Jakiego przedsięwzięcia biznesplan dotyczy?
— Kto będzie realizatorem przedsięwzięcia?
— Opis produktu i rynku.
— Jak kosztowne jest przedsięwzięcie?
— Jaki jest udział środków własnych w finansowaniu przedsięwzięcia?
— O jakie środki zabiega firma (w jakiej wysokości), na jaki okres?
— Spodziewane przychody i zyski.
— Potencjalne możliwości osiągnięcia sukcesu.
2. Ogólną charakterystykę przedsiębiorstwa
Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa powinna zawierać „metrykę
firmy”, tzn. nazwę firmy, formę prawną, przedmiot działalności,
siedzibę, charakterystykę właścicieli (krótki życiorys biznesowy, udział
procentowy w kapitale firmy) oraz historię (główne fakty i daty
dotyczące przeszłości firmy).
3. Analizę strategiczną
Najczęściej analizę strategiczną wykonuje się w formie analizy SWOT,
która zawiera identyfikację i syntetyczną ocenę atutów i słabych stron
firmy oraz szans i zagrożeń, jakie wiążą się z szeroko rozumianym
otoczeniem, w którym działa firma. Analizę strategiczną można
przeprowadzić również na podstawie innych, bardziej szczegółowych
analiz typu strategicznego (analiza trendów, analiza portfelowa, cykl
życia produktu, analiza kluczowych czynników sukcesu itp.). Z
przeprowadzonej analizy strategicznej powinna wynikać strategia
przedsiębiorstwa, składająca się z trzech podstawowych elementów:
misji, wizji, celów strategicznych. Misja to syntetyczne sformułowanie,
które powinno odzwierciedlać cel, do którego realizacji powołane jest
przedsiębiorstwo (np. Zmieniamy świat na plus — firma z branży
telekomunikacyjnej). Natomiast wizja stanowi syntetycznie nakreślony
obraz firmy, wizerunek ukazujący, jaką powinna się ona stać dzięki
realizacji założeń biznesplanu (np. być czołowym polskim producentem
piwa — browar). Trzecim elementem strategii są cele strategiczne,
 które konkretyzują sformułowania zawarte w misji i wizji firmy (np. w
okresie najbliższegoroku zredukować koszty zatrudnienia o 20%).
4. Plan marketingowy
Plan marketingowy opiera się na zarysowaniu elementów tzw.
mieszanki marketingowej (marketing-mix): produktu, ceny,
dystrybucji, promocji. Oprócz tych komponentów zawiera również
omówienie dotyczące przewidywanych trendów rozwoju sytuacji
rynkowej (podaż, popyt, konkurencja) oraz charakterystykę
zakładanych kierunków sprzedaży (odbiorców).
5. Plan organizacji i zarządzania
Plan organizacji i zarządzania sprowadza się do opisu podstawowych
zadań i struktury organizacyjnej oraz charakterystyki głównych funkcji
zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontroli.
Plan zatrudnienia obejmuje specyfikację pracowników firmy, systemy
wynagrodzeń i motywacyjne, jak również program szkoleń
pracowników.
6. Harmonogram głównych zamierzeń
Harmonogram głównych zamierzeń jest bezpośrednio powiązany z
celami firmy. Powinien zawierać specyfikację kluczowych zadań w
okresie, na który opracowano plan, wraz z terminami ich realizacji.
7. Plan finansowy
Plan finansowy powinien stanowić rdzeń biznesplanu. Wskazuje on
bowiem na finansowe implikacje strategii wybranej przez
przedsiębiorstwo. Struktura planu finansowego opiera się na wzorcach
stosowanych w sprawozdawczości finansowej. Minimum stanowi plan
rachunku wyników, plan bilansu i plan przepływów pieniężnych. W
przypadku małej firmy może być zredukowany do dwóch zestawień:
plan rachunku wyników i planu przepływów pieniężnych. Dla
zwiększenia czytelności biznesplanu uzasadnione jest również
opracowanie w formie odrębnych zestawień także szczegółowego planu
przychodów, kosztów i nakładów inwestycyjnych
Przykładowa struktura biznesplanu
1. Streszczenie
1.1. Autorzy
1.2. Zakładane kierunki rozwojowe
1.3. Planowane nakłady
1.4. Planowane wyniki
2. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
2.1. Nazwa i forma organizacyjno-prawna
2.2. Przedmiot działalności
2.3. Siedziba
2.4. Charakterystyka właścicieli
2.5. Historia przedsiębiorstwa
3. Analiza strategiczna
3.1. Analiza elementów otoczenia
3.2. Analiza rynku
3.3. Analiza sektora
3.4. Wybór strategii
3.5. Wdrożenie strategii (misja, cele strategiczne)
4. Plan marketingowy
4.1. Produkt (wyrób/usługa)
4.2. Odbiorcy
4.3. Konkurenci
4.4. Ceny
4.5. Dystrybucja
4.6. Promocja
5. Plan organizacji i zarządzania
5.1. Struktura organizacyjna
5.2. Metody zarządzania
5.3. Struktura zatrudnienia
5.4. Płace
5.5. Szkolenia
6. Harmonogram głównych zamierzeń
7. Plan finansowy
7.1. Plan przychodów
7.2. Plan kosztów
7.3. Plan rachunku wyników
7.4. Plan nakładów inwestycyjnych
7.5. Plan źródeł finansowania działalności
7.6. Plan przepływów pieniężnych
7.7. Plan bilansu
8. Podsumowanie i wnioski końcowe

Analiza SWOT
Z Wikipedii, wolnej encyklopedii
Skocz do: nawigacji, szukaj

SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do

porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania
strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w
naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska
danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego
itp.

Objaśnienie zasad analizy SWOT [edytuj]

Diagram analizy SWOT

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej

sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę

analizowanego obiektu,
• W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę
analizowanego obiektu,
 • O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę
korzystnej zmiany,
• T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu
niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z

wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest

następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera
dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych.
Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się
górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

• W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki

wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;
• W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i
zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.
• Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od
nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to
czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech
wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie.
Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech
ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona
czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika
przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika na który nie mamy wpływu
sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia
wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej

do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie
elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie
odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku
międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).

Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w

bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle
przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się
jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych
powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?
• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?
• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?
jak łatwo wywnioskować analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od
zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?
• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?
• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie
SWOT/TOWS.

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary

problemowe w obrębie których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych
– co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne ale również planistyczne.

Zapisanie powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 – brak oddziaływania, 1

– słabe oddziaływanie, 2 – silne oddziaływanie:

T
O1 O2 O3 O4 T2 T3 T4
1

S1 2 1 0 2 0 0 1 0

S2 0 2 2 0 2 0 1 0

S3 0 2 0 2 0 0 0 2

S4 0 2 2 1 0 1 0 1

W1 0 1 0 1 0 2 0 1

W2 0 1 0 0 0 0 0 0

W3 0 0 1 0 0 0 2 0

W4 0 1 0 0 2 0 0 0
może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej
strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:

Szanse Zagrożenia

Siły Strategia agresywna Strategia konserwatywna

Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna

Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i
zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:

• Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego

otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategią silnej
ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.
• Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego
otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi
zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest więc w stanie zdecydowanie
odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w
stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami
otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w
oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.
• Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad
mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu
utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia
skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia
konkurencyjna powinna koncentrować się więc na takim eliminowaniu wewnętrznych
słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.
• Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z
zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia
defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.