Elementy Zarządzania

Strategicznego

DSM zaoczne 2007/2008

Dr Tomasz Ludwicki
Mgr Artur Woźniakowski

KATEDRA STRATEGII 1
Firma „Tubkimidaj”

BranŜa producentów opakowań z tworzyw sztucznych –
duŜa dynamika wzrostu (około 15% rocznie)

Nabywcy – branŜa kosmetyczna (w tym pasty do
zębów), farmaceutyczna, spoŜywcza, budowlana

Produkt – tuby polietylenowe (PE) i laminatowe (ABL i
PBL) (nr 2 na rynku polskim)

Outsourcing większości funkcji pomocniczych, zakup
granulatu PE i laminatu na zewnątrz, zakup nakrętek na
zewnątrz

DuŜa konkurencja na rynku tub PE (niskie bariery
wejścia); Essel Propack wejście na rynek Polski,
operacyjność pod koniec 2008 roku (dla przykładu moce
produkcyjne MY 10 mln tub PBL rocznie, Essel 3 mld!).
Budowa zakładu w specjalnej strefie ekonomicznej.

Inne zmienne rynkowe: wzrost cen aluminium,
zaostrzenie warunków stosowania tub aluminiowych,
KATEDRA STRATEGII 2
Definicja strategii
 „strategia jest procesem określania podstawowych,
długoterminowych celów organizacji oraz przyjęcia
określonych kierunków działania, a takŜe alokację
zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów”
(Chandler, 1962)
 „strategia organizacji – przyjęta przez jej
kierownictwo spójna koncepcja działania, której
wdroŜenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych
celów długookresowych w ramach wybranej domeny
działania” (Obłój, 1995)
 Strategia jest czymś co ma fundamentalny wpływ na
Ŝycie lub śmierć , na sukces lub poraŜkę organizacji.
 Celem strategii jest zbudowanie unikalności, jest
zbudowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej
na rynku
Czy kaŜda organizacja musi mieć strategię?
KATEDRA STRATEGII 3
Dlaczego strategia jest waŜna
Strategia wyznacza Strategia
kierunek działania, a
więc podstawowe
cele jakie organizacja Style Systemy
chce osiągnąć.
Dopiero następnie
moŜna te Podstawo-
podstawowe cele we cele
przełoŜyć na cele
cząstkowe przypisane
Kwalifi- Pracow-
pozostałym kacje nicy
„obszarom”
organizacji. Struktura

Model 7S
KATEDRA STRATEGII 4
(Peters & Waterman)
 Istota strategii

Istotą strategii jest nadanie kierunku organizacji
poprzez zdefiniowanie rynków na jakim chce
działać organizacja, produktów jakie chce
oferować oraz systemu biznesu, którym
będzie wykorzystywać w celu dotarcia z
produktem na zdefiniowany rynek. W obrębie
tych trzech wyborów budujemy unikalność
naszej jednostki, gdyŜ jest ona najlepszym
gwarantem przyszłości.

KATEDRA STRATEGII 5
Proces budowy strategii
Strategiczne wybory:
Analiza Analiza
otoczenia • Misja firmy otoczenia
zewnętrzne wewnętrzne
• Domena działania
go go
• Przewaga strategiczna
Analiza PEST
• Cele strategiczne
Analiza Analiza
sektora • Funkcjonalne programy łańcucha
Analiza grup działania wartości
strategicznych
Analizy
portfelowe

Szanse i WdroŜenie
Silne i słabe
zagroŜenia strategii
strony
efekty efekty

KATEDRA STRATEGII 6
Model Strategii - K.Obłój
Domena
Domena
działania
działania

Funkcjonalne
Funkcjonalne Strategiczna
Strategiczna
programy
programy MISJA
MISJA przewaga
przewaga
działania
działania ???
???

Strategiczne
Strategiczne
cele
cele

Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji,

7 PWE, 1998
KATEDRA STRATEGII
6 załoŜeń „przed” strategicznych
1. Tempo wzrostu firmy/stopień
ofensywności strategii
2. Wizja i strategiczne marzenia
3. Polityka kosztów
4. Wykorzystanie reguły PARETO
5. Dopuszczalne ryzyko
6. Normy i wartości

KATEDRA STRATEGII 8
6 załoŜeń „przed” strategicznych
1. Tempo wzrostu firmy/stopień
ofensywności strategii
2. Wizja i strategiczne marzenia
3. Polityka kosztów
4. Wykorzystanie reguły PARETO
5. Dopuszczalne ryzyko
6. Normy i wartości

KATEDRA STRATEGII 9
 Domena
Domena
dzialania
dzialania

Misja firmy powinna

Funkcjonalne
Funkcjonalne Strategiczna
Strategiczna
programy
programy MISJA
MISJA przewaga
przewaga
dzialania
dzialania ???
???

Strategiczne
Strategiczne
cele
cele

Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd

idziemy?

Misja = ogólna filozofia firmy

Wyznaczać kierunek:
 Wrigley Polska:

Nieustannie dąŜymy do tego aby coraz więcej osób Ŝuło
coraz więcej naszej gumy
 Komatsu: Maru Cat

WyraŜać marzenia:
 Federal Express: Absolutnie. Na pewno. W ciągu
doby.
 Johnson & Johnson: „Jesteśmy odpowiedzialni
wobec ....”.
KATEDRA STRATEGII 10
 Domena
Domena
dzialania
dzialania

Problemy Funkcjonalne
Funkcjonalne
programy
programy
dzialania
dzialania
MISJA
MISJA
???
???

Strategiczne
Strategiczne
cele
cele
Strategiczna
Strategiczna
przewaga
przewaga

z formułowaniem misji

Misja powinna być zarówno ogólna jak i
konkretna (por. GE Numer 1 lub 2 na rynku
globalnym)

Misja powinna być aktualna tu i teraz, jak i w
przyszłości

Misja powinna być wiarygodna:
 Hewlett Packard: Customer comes first

KATEDRA STRATEGII 11
 Domena
Domena
dzialania
dzialania

Domena strategiczna
Funkcjonalne
Funkcjonalne Strategiczna
Strategiczna
programy
programy MISJA
MISJA przewaga
przewaga
dzialania
dzialania ???
???

Strategiczne
Strategiczne
cele
cele

Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty:

 rynkowy (gdzie?; komu?),
 produktowy (co?),
 i technologii (jak?)

Wybór domeny działania powinien być
innowacyjny

Określenie domeny oznacza równieŜ, a moŜe
przede wszystkim – wybór konkurencji!!!

Wybór rynku: wybór kluczowych odbiorców /
segmentów

Ocena rynku:
 atrakcyjnośćrynku
 znaczenie rynku

KATEDRA STRATEGII 12
Ocena atrakcyjności rynku

Kryterium znaczenia naszej oferty dla
odbiorcy
• Czy odbiorcy cenią sobie wartość tworzoną przez firmę?
• Czy odbiorcy odróŜniają naszą ofertę od konkurencji?

Kryterium przyszłości rynku:
• W jakiej fazie cyklu Ŝycia jest rynek?
• Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju rynku?
• Czego moŜemy nauczyć się od odbiorców i czy będą się
rozwijali razem z nami?

Potencjał odbiorców jako źródła
referencji dla firmy:
• Czy rynek tworzy trampolinę dla dywersyfikacji ?
KATEDRA STRATEGII 13
Ocena znaczenia rynku

Rynek (segment, nisza itd.) jest istotny,
gdy ma duŜy udział w obrotach firmy.
Kryterium oceny znaczenia danego rynku jest
więc poziom obrotów z danym zbiorem
dostawców, koszty ich obsługi, siła ich
nacisku.

Rynek jest istotny, gdy zapewnia firmie

stały i godziwy zysk.
A to oznacza, Ŝe trzeba umieć oceniać i liczyć
zyskowność operacji na danym rynku i dla
danych produktów

KATEDRA STRATEGII 14
Definiowanie produktów

Stare pytanie P.Druckera: („what business we are
in”?) jest ciągle sensowne i znaczące bowiem pytanie o
to, co jest produktem firmy, czyli jak definiujemy to co
sprzedajemy jest niebanalne i moŜe prowadzić do
innowacyjnego zdefiniowania domeny.

Produkty mogą być zdefiniowane trojako:

• najprościej - produkty sprzedane/ usługi oferowane (Pollena
oferuje tanie detergenty, Daewoo samochody, Fukier
‘biznesowe’ obiady)
• w bardziej wyrafinowany sposób - w kategoriach potrzeb
odbiorcy (Pollena jest w biznesie higieny, Daewoo transportu
indywidualnego, Fukier ekskluzywności/dobrego jedzenia etc.)
• w kategoriach kluczowych kompetencji - Sony jest w
biznesie “kieszonkowym”; Geant - rodzinnych zakupów

KATEDRA STRATEGII 15
 Definiowanie produktów - cd

śadna z tych definicji nie jest fundamentalnie
lepsza a innowacje najczęściej pochodzą z
manipulowania definicjami.

Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznaczają

serię inteligentnych pytań, które mają na celu
znalezienie odpowiedzi, które nie są trywialne:
• pytanie 1: jakie są wszystkie moŜliwe definicje
biznesu i produktów (np. BMW, Caterpillara,
‘Rzepy’)?
• pytanie 2: która z definicji ma największy sens
biorąc pod uwagę moŜliwe segmentacje lokalnego
rynku i mechanizm przechwytywania wartości
dodanej?
• pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji?
• pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent
przyjmie taką definicję biznesu (symulacja)?

KATEDRA STRATEGII 16
Elementy dobrego produktu

Rynek o
Oczywista wartość odpowiednich
dla klienta rozmiarach

Wystarczający
Wykonalność i stopień
rentowność innowacyjności

KATEDRA STRATEGII 17
 Klasyfikacja innowacyjności
Innowacyjny

Nowy
Produkt/Usługa

Nowa
produkt branŜa
Istniejący

Istniejąca Nowy
branŜa system
biznesowy
Istniejący Nowy

System biznesowy
KATEDRA STRATEGII 18
Technologia

Pytanie najprostsze:
• jaki jest typowy sposób dostarczenia tak
zdefiniowanego produktu na rynek?

Pytanie trudniejsze:
• jaki jest najlepszy sposób?

Pytanie waŜne:
• jakie są moŜliwe (innowacyjne) technologie
obsługi danej domeny? Tradycyjnie
najprostszym sposobem szukania innowacji
jest zaatakowanie najbardziej
fundamentalnej przesłanki technologii
dostarczania produktu.

KATEDRA STRATEGII 19
Model Biznesu

Jest totalną koncepcją działania firmy, łączącą wybory
strategiczne na poziomie domeny działania z praktyczną
realizacją, rozumianą jako budowa łańcucha wartości
pozwalającego na skuteczną i zyskowną eksploatację
zasobów i umiejętności, które razem tworzy przewagę
konkurencyjną.

Na poziomie łańcucha wartości dobry model biznesowy
musi odpowiedzieć na 3 pytania:
 Kto sprawuje kontrolę nad aktywnościami kluczowymi dla
sukcesu w danej branŜy?
 Jakie są podstawowe moŜliwości i ograniczenia rozwoju firmy?
 W jakim stopniu jej pozycja stworzona przez dany model jest
odporna na atak konkurencji, czyli jakie są bariery wejścia?

KATEDRA STRATEGII 20
Dwa przykładowe modele biznesu
Microsoft Linuks

KATEDRA STRATEGII 21
Wzorce modeli biznesu

K. Obłoj wyróznił 3 modele:
 model operatora – koncentracja na jednym wybranym
aspekcie łańcucha wartości: tworzenie nowych konstrukcji i
technologii, produktów lub sprzedaŜy. Cel: robić jedną rzecz
dobrze.
 model integratora - rozbudowanie łańcucha wartości
Operatora o kolejne funkcje i aktywności w celu uzyskania
kontroli nad całym procesem tworzenia i zawłaszczania
wartości. Cel: kontrola i minimalizacja zakłóceń
 model dyrygenta – zbudowanie takiej konfiguracji firmy,
która zamiast integrować, koordynować i kontrolować
wszystkie aktywności, decydujemy się na outsourcing tych
aktywności, które nie są kluczowe oraz tworzenie sieci
partnerów.

KATEDRA STRATEGII 22
 Wzorce modeli biznesu

Slywotzky i in. wyróŜnili 22 modeli biznesu:
Slywotzky A.J, et. „Strefa zysku” PWE 2000, str 66

Model zysku Firmy korzystające z tego modelu

1. Zysk z rozwiązań dla klientów GE, ABB, HP
2. Zysk z piramidy wyrobów Swatch, Mattel
3. Zysk wieloelementowy Coca-Cola, Mirage Resorts
4. Zysk z łącznicy Schwab, Ebay
5. Zysk zaleŜny od czasu Intel, Sony
6. Zysk z superprodukcji Merck, Disney
7. Model mnoŜnika zysków Disney, Honda
8. Zysk przedsiębiorcy ABB, 3M
9. Zysk ze specjalizacji ABB, EDS
10. Zysk z istniejącej bazy uŜytkowników Microsoft, Gilette,
11. Zysk ze standardu de facto Microsoft, Oracle
12. Zysk z marki Intel, Nike
13. Zysk z produktu specjalistycznego Merck, 3M
14. Zysk z przywództwa na skalę lokalną Wal-Mart
15. Zysk ze skali transakcji BA, Morgan Stanley
16. Zysk z pozycji w łańcuchu produkcji Intel, Blockbuster Video
17. Zysk cykliczny Toyota, Dew Chemical
18> Zysk posprzedaŜowy GE, Softbank
19. Zysk z nowych wyrobów Compaq, Chrystler
20. Zysk ze względnego udziału w rynku P&G, Pilip Morris
21. Zysk z krzywej doświadczenia Milliken, Emerson Electric
22. Zysk z modelu niskich kosztów działalności Dell, Southwest

KATEDRA STRATEGII 23
Dwie sytuacje rozwoju domeny

Sytuacja 1 - rozwój i dywersyfikacja.

Ekspansja w obrębie łańcucha wartości

Rozwój nowych produktów i usług

Wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji

Wejście na nowe rynki geograficzne

Wejście na nowe obszary działania,
wykorzystując istniejące zasoby i umiejętności

Sytuacja 2 - zawęŜanie domeny.
 Podstawowy problem to rezygnacja z rynków , które albo
nie mają przyszłości albo firma nie moŜe osiągnąć na nich
trwałej przewagi strategicznej

KATEDRA STRATEGII 24
Formy realizacji strategii
Jak się rozwijać?
- Rozwój wewnętrzny
(organiczny)
- Rozwój poprzez
alianse strategiczne
- Rozwój poprzez fuzje
i przejęcia

KATEDRA STRATEGII 25
 Domena
Domena
dzialania
dzialania

Funkcjonalne
Funkcjonalne Strategiczna
Strategiczna
programy
programy MISJA
MISJA przewaga
przewaga
dzialania
dzialania ???
???

Przewaga konkurencyjna
Strategiczne
Strategiczne
cele
cele

Przewaga to silna strona firmy istotna dla

odbiorcy

Przewaga musi być mierzalna / odczuwalna /
obserwowalna

Przewaga moŜe być:
 naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole
naturalne)
 zakotwiczona w istocie produktu
 zakotwiczona w rynku - w systemie obsługi lub
systemie blokowania konkurencji

KATEDRA STRATEGII 26
 Domena
Domena
dzialania
dzialania

Przewaga zakotwiczona w
Funkcjonalne
Funkcjonalne Strategiczna
Strategiczna
programy
programy MISJA
MISJA przewaga
przewaga
dzialania
dzialania ???
???

Strategiczne
Strategiczne
cele
cele

produktach (koszty i jakość)

najniŜsze koszty dostarczenie: produkt
najtańszy a spełniający minimum wymogów
odbiorcy (Leader Price)

marka (Nike, Harvard)

maksymalizowanie charakterystyk
poŜądanych przez klienta (Bang-Olufsen)

obudowywanie produktu/usługi
(komputery, banki, operatorzy sieci GSM)

KATEDRA STRATEGII 27
 Domena
Domena
dzialania
dzialania

Przewaga zakotwiczona w
Funkcjonalne
Funkcjonalne Strategiczna
Strategiczna
programy
programy MISJA
MISJA przewaga
przewaga
dzialania
dzialania ???
???

Strategiczne
Strategiczne
cele
cele

rynku: oferowanie rozwiązań

system pośrednika - redukcja kosztów
transakcyjnych (firmy Internetu)

szybkość działania (Federal Express, DHL,
Domino Pizza)

system budowania kompleksowych i
zindywidualizowanych rozwiązań (GE,
McKinsey)

system wieloelementowy z dodatnim
sprzęŜeniem zwrotnym (sklep typu mall, hotele
wielofunkcyjne, Ikea jako miejsce rodzinnych
zakupów i spędzenia czasu)
KATEDRA STRATEGII 28
Przewaga zakotwiczona w rynku
- blokowanie konkurentów

system maksymalizacji zainstalowanej „bazy”
(płaci się de facto za usługi posprzedaŜowe -
Xerox, Otis)

system budowania standardu metodą rozwoju
„komplementariuszy” (Microsoft, Intel i firmy
wspomagające)

piramida produktów eksploatująca róŜnorodność
preferencji i dochodów ze „ścianą ogniową”
względnie taniego produktu w dolnym segmencie
(GM) lub bez takiej ściany (Gucci, Cartier)

dominujący udział w rynku (P&G, ABB,
McDonalds’)
KATEDRA STRATEGII 29
Źródła przewagi
1. Zasoby materialne
2. Zasoby niematerialne
• normy, wartości, zachowania społeczne.
• wiedza i kompetencje pracowników.
• umiejętności - zdolność wykorzystania zasobów dla
działania zapewniającego przewagę na rynku;
• image firmy.
WyŜszość zasobów niematerialnych nad
materialnymi
• Mogą być jednocześnie wykorzystywane w wielu
miejscach;
• Nie tracą na wartości w trakcie wykorzystywania;
• Zasoby niematerialne trzeba samemu
wypracowywać (trudno jest je kupić);
KATEDRA STRATEGII 30
Unikalne zasoby i kluczowe
kompetencje

ZałoŜenie: firma jest jednostką wiedzy, która
kształtuje jej konkurencyjny potencjał i
kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje:
• Honda: projektowanie i budowa silników
spalinowych
• Intel: projektowanie i produkcja
mikroprocesorów
• Sony: miniaturyzacja
• ABB - kompleksowość projektów

KATEDRA STRATEGII 31
Kluczowe kompetencje
END PRODUCTS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Na podstawie: G.Hamel, Prahalad C.K, The Core Competence of the Corporation. 1990.
BUSINESS BUSINESS BUSINESS BUSINESS
1 2 3 4

CORE PRODUCT 1

CORE PRODUCT 2

COMPETENCE COMPETENCE COMPETENCE COMPETENCE

1 2 3 4

•Budowane na poziomie całej firmy (nie SBU)

•Stanowią podstawę całych rodzin produktów.
KATEDRA STRATEGII 32
Kluczowe kompetencje

zbiór zasobów i umiejętności w ramach
organizacji, które razem dają unikalny efekt
kompetencji (Wal-Mart - najniŜsze koszty ma m2
powierzchni sklepowej)

zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych
działów funkcjonalnych

aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają
innej aplikacji niŜ u konkurentów oraz
przenośności na nowe produkty i rynku (Honda -
motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)

ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna
aby zmiany w branŜy nie zlikwidowały jej (np.
Canon - mechanika precyzyjna-optyka)
KATEDRA STRATEGII 33
 Strategia w modelu
kluczowych kompetencji

Strategia wymaga stałej mobilizacji zasobów
(tak jak to miało miejsce w przypadku
Komatsu, Honda, Canon) tak aby istniało
dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a
moŜliwościami (stretch versus fit)
 szybkaakumulacja zasobów
 koncentracja na wybranych zastosowaniach
 innowacyjne wiązanie i lewarowanie zasobów

Innowacja i łamanie przyjętych reguł gry rynkowej
są najbardziej fundamentalnym sposobem
budowania strategii - strategia to rewolucja a nie
ewolucja KATEDRA STRATEGII 34
Strategiczne zasoby -
model VRIO

Zasoby stanowiące podstawę budowy
kluczowych kompetencji muszą być:
• cenne
• rzadkie
• trudne do imitacji

„path dependence”

„casual ambiguity”

• dobrze zorganizowane
KATEDRA STRATEGII 35
Typologia strategii -
Ph.Kotler
CENA
NISKA WYSOKA
NISKA

BARGAIN HIT & RUN

STRATEGY uderz i znikaj
JAKOŚĆ

okazja rynkowa
WYSOKA

PENETRATION PREMIUM
STRATEGY STRATEGY
penetracja rynku górny segment

KATEDRA STRATEGII 36
Pozycja firmy na rynku -
cena / jakość
pozycja skrajnego zagroŜenia pozycja trudna do utrzymania i
strategicznego: Produkty firmy są wymagająca systematycznej
potrzeba sprecyzowania domeny i DROśSZE analizy organizacji i oceny
koncepcji przewagi strategii oraz od produktów otoczenia:
wdroŜenia programów obniŜki konkurencji kierunki działania to obniŜka kosz-
kosztów, poprawy jakości, adaptacji tów i/lub redefiniowanie domeny
struktur i procedur połączone z koncentracją działań
promocyjnych

Produkty firmy są Produkty firmy są

GORSZE LEPSZE
niŜ produkty konkurencji niŜ produkty konkurencji

pozycja względnie bezpieczna: Produkty firmy są pozycja optymalna:

kierunki działania strategicznego to TAŃSZE kierunek działania to utrzymywanie
poprawa produktu lub jego image’u, od produktów i powiększanie przewagi
rozszerzenie produktu (np. o usługę) konkurencji strategicznej; obudowywanie
lub po prostu utrzymywanie sytuacji wyrobu dodatkowymi usługami
takiej, jaka jest
Na podstawie: K.Obłój, Strategia Organizacji,
37 PWE, 1998
KATEDRA STRATEGII
Typologia M.E.Portera
SPOSÓB KONKUROWANIA
UNIKALNOŚĆ POSTRZEGANA
KOSZTY PRZEZ KLIENTA
ZAKRES KONKUROWANIA

LIDER ZRÓśNICOWANIE
ZAKRES
RYNKU
CAŁY

KOSZTOWY Dyferencjaca
NISZA

KONCENTRACJA

KATEDRA STRATEGII 38
Typologia strategii - K.Obłój
UKŁAD ODNIESIENIA
KONKURENT KLIENT
PRZEWAGA STRATEGICZNA
ZOGNISKO-
STRATEGIA STRATEGIA
WANA
FRONTALNEGO ZDOBYWANIA
ATAKU RYNKU

np. Lexus np. sensor for women

ROZPROSZONA

STRATEGIA STRATEGIA
OMIJANIA TWORZENIA
KONKURENCJI NOWEGO RYNKU

np. Wal-Mart np. Body Shop

KATEDRA STRATEGII 39
Typologia strategii -
K.Ohmae
PRODUKTY/RYNKI
ISTNIEJĄCE NOWE
KONKURENCJA

STRATEGIA BUDOWY STRATEGIA

FRONTALNA

FUNKCJONALNEJ AGRESYWNEJ INICJATYWY

ODMIENNOŚCI
- poszukiwanie innowacji i
- koncentracja na nowych idei, pytanie się :
kluczowych czynnikach
„dlaczego ... ?”
sukcesu
KONKURENCJI

STRATEGIA STRATEGIA
UNIKANIE

RELATYWNEJ MAKSYMALIZACJI
PRZEWAGI SATYSFAKCJI NABYWCY
- wykorzystuj słabości - myśl o uŜyteczności z punktu
konkurentów widzenia odbiorcy

KATEDRA STRATEGII 40
Typologia Milesa & Snowa

Główne załoŜenie - strategia i całość rozwiązań
organizacyjnych powinna być dopasowana do
logiki obsługiwanego rynku.

KaŜda firma musi stale rozwiązywać trzy typy
problemów w budowaniu swojej strategii :
 Problem tempa wprowadzania innowacji : czy firma
decyduje się na inwestycje w badania i rozwój i
stałe wprowadzanie nowych wyrobów, czy
skoncentruje się na obronie swoich pozycji na
rynku i walce o koszty.
 Problem stopnia elastyczności technologii
produkcji.
 Problem sposobu zarządzania firma : struktury i
procedury. KATEDRA STRATEGII 41
Typologia Milesa & Snowa
FIT / MATCH
Strategie
spójne

PROSPECTORS DEFENDER
Innowator Obrońca
niespójne
Strategie

ANALYSERS REACTOR
Analityk Reagujący

KATEDRA STRATEGII 42
Typologia Milesa & Snowa

Innowator :
 Model działania : poszukiwanie szans rynkowych,
oferowanie szerokiej gamy wyrobów, dąŜenie do
wprowadzania nowych wyrobów,
eksperymentowanie, efektywność mierzona
bardziej stopniem akceptacji rynkowej niŜ
rachunkiem ekonomicznym.
 Produkcja i technologia dostosowane do
elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania
nowych wyrobów i stałych zmian.
 Zarządzanie podporządkowane marketingowi i
badaniom. Struktury płaskie, naginane procedury.
Bohaterami są kreatywni pracownicy.
KATEDRA STRATEGII 43
Typologia Milesa & Snowa

Obrońca :
 Model działania : ograniczanie zakresu
asortymentowego i liczby obsługiwanych rynków,
koncentracja na maksymalizacji wydajności i
efektywności. Budowanie barier wejścia na rynek.
Innowacje zastępuje powolność i metodyczność
działania.
 Technologia jest systematycznie doskonalona ale
bez rewolucyjnych zmian.
 Zarządzanie : administracja podporządkowana w/w
działaniom. Struktura jest najczęściej wysmukła i
scentralizowana a standardowe procedury
operacyjne regulują kaŜdy aspekt działania.
KATEDRA STRATEGII 44
Typologia Milesa & Snowa

Analiyk :
 firmy, które z racji swojej oferty działają zarówno
na względnie stabilnych (obrońca) jak i bardzo
dynamicznych rynkach (innowator)
 Problem : koordynacja działań i alokacja zasobów
zapewniająca ogólną efektywność.

Reaktor :
 Bierne lub niespójne reagowanie na zdarzania w
otoczeniu jako efekt niespójnych rozwiązań w
zakresie strategii-struktury-kultury organizacyjnej.

KATEDRA STRATEGII 45
 Typologia Treacy & Wiersemy

ZałoŜenie - typowe ruchy cenowe i jakościowe
przestały być skuteczne poniewaŜ :
• Firmy nie mogą podnosić ceny nawet jak rosną ich
koszty, poniewaŜ odbiorcy oczekują, Ŝe ceny będą
spadać.
• Firmy nie mogą zakładać, Ŝe doskonała obsługa jest
czymś wyjątkowym, poniewaŜ kliencie przenoszą swoje
oczekiwania z rynków, które stworzyły wysokie
standardy obsługi na wszystkie pozostałe.
• Firmy muszą się przyzwyczaić, Ŝe to, co było wczoraj
wyrobem lub usługą luksusową , staje się szybko
normalnością na rynku.
• Firmy nie mogą juŜ szukać kompromisu pomiędzy
jakością a ceną, poniewaŜ rynek oczekuje innowacji,
wysokiej jakości i niskich cen.
KATEDRA STRATEGII 46
Typologia Treacy & Wiersemy
Strategia Operacyjnej Doskonałości

Cel - minimalizacja kosztów i niskie ceny.

Sposób działania :
 Redukcja róŜnorodności.

Podział złoŜonych procesów i zadań na proste
czynności, które są standaryzowane i
automatyzowane w celu podnoszenia ich
wydajności. Rządzą standardowe procedury
operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich
przestrzegania.

Koncentracja na jednym duŜym segmencie klientów.

 Stawianie na zespoły dobrze wyszkolonych

specjalistów
 Analiza procesów organizacyjnych - stały nacisk na
ich skracanie i upraszczanie
KATEDRA STRATEGIIdo minimum. 47
Typologia Treacy &
Wiersemy
Strategia Przywództwa Produktowego

Cel - tworzenie prawdziwych innowacji i ich szybka
komercjalizacja

Sposób działania :
 Specjalizacja w wybranych asortymentach
produktowych.
 Fundamentalnym zasobem są kreatywni ludzie -
„gwiazdy”.
 Struktury są elastyczne, dominują zespoły
międzyfunkcjonalne ze zmiennymi liderami,
dyscyplinę utrzymują harmonogramy prac nad
projektami.
 Umiejętne budowanie marek produktów i reputacji
firmy KATEDRA STRATEGII 48
Typologia Treacy &
Wiersemy
Strategia Bliskiego Związku z Klientem

Cel - związanie klienta z firmą dzięki fantastycznej
obsłudze w trakcie i po sprzedaŜy.

Sposób działania :
 Uczenie się od klienta i dopasowanie produktów/usług
do jego unikalnych i czasowych potrzeb.
 Unikanie transakcyjnych stosunków z klientem i
koncentrowanie się na klientach, z którymi moŜna
współpracować w długim okresie czasu.
 Klient staje się przedmiotem kultu ze strony firmy.
 Zdecentralizowane struktury umoŜliwiające
zindywidualizowaną obsługę klientów.
 Wymieniające się wiedza i doświadczeniami zespoły
skoncentrowane na obsłudze konkretnych klientów.
KATEDRA STRATEGII 49
Typologia Igora Ansoffa
Rynek
Obecny Nowy

Penetracja
Penetracja Rozwój
Obecni Rozwój
rynku
rynku rynku
rynku
Odbiorcy

Rozwój
Rozwój
Nowi Dywersyfikacja
Dywersyfikacja
produktu
produktu

KATEDRA STRATEGII 50
Cele strategiczne i FPD

Cele strategiczne słuŜą do pomiaru poziomu
utrzymywanej przewagi konkurencyjnej w danej
domenie

Cele są więc swoistym wskaźnikiem, ale
jednocześnie muszą pobudzać wyobraźnię i
mobilizować

Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbę
celów i FPD w tym samym czasie

W zaleŜności od typu przewagi inny typ
wskaźników będzie najbardziej przydatny do
analizy pozycji strategicznej i moŜna jako punkt
wyjścia przyjąć koncepcję Kaplana i Nortona lub
inną
KATEDRA STRATEGII 51
Cele strategiczne i FPD -
koncepcja ZrównowaŜonej karty
wyników

Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi
strategicznej przez formułowanie celów w
obszarach:
 finansowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia
akcjonariuszy
 marketingowych: jaki ma być efekt z punktu widzenia
odbiorców
 organizacji: jakie procesy muszą stać się probierzem
naszej doskonałości
 innowacji i uczenia się: jak stale zwiększać naszą
zdolność do adaptacji mierzoną udanymi innowacjami

W ramach kaŜdego obszaru formułowane są cele,
wskaźniki i programy działania
KATEDRA STRATEGII 52
Cele strategiczne i FPD -
koncepcja Haxa i Wilde’a

Cele muszą być formułowane w trzech obszarach:
efektywności operacyjnej (cost drivers), skutecznej
segmentacji rynku (profit drivers), innowacji (renewal
drivers)

Typ celów i wskaźników zaleŜy od typu przewagi
konkurencyjnej której szukamy
 przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów, eliminację
operacji, przyśpieszanie nowych generacji (time to market),
%sprzedaŜy z nowych produktów, % sprzedaŜy jako wydatki na
R&D lub moce produkcyjne, udział w rynku, rozpoznawalność marki
itd..
 przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku, udział w zakupach
odbiorców, zyskowność/typ klienta, koszty zamiany, łańcuch
wartości dostawca-klient, reputacja firmy
 przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych
wdroŜeń, liczba uczestników ‘sieci’ firm uzupełniających ofertę,
koszty nowego standardu, udział w rynku całego standardu etc.
KATEDRA STRATEGII 53
Trzy reguły formułowania celów

Reguła 1: cel musi być mierzalny
 uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie
jest oczywiste jaki wskaźnik pomiaru jest najlepszy
(np. Jak mierzyć jakość, bezpieczeństwo, zaufanie,
szybkość?)

Reguła 2: cel musi mieć horyzont czasowy i
dowiązane cele cząstkowe w przypadku
długiego okresu czasu

Reguła 3: cel musi być wyzwaniem, ale
jednocześnie moŜliwy do osiągnięcia
 uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów
branŜy? Jakie cele firmie są potrzebne aby być
liderem? Co moŜe ‘spiąć’ ludzi?
KATEDRA STRATEGII 54
Drzewo celów i działań
Działanie nr 1.1

Cel nr 1.1

Działanie nr 1.1/2.1

Cel nr 1: Cel nr 1.2

Działanie nr 1.2.2

Działanie nr 1.3.1

Cel nr 1.3

Działanie nr 1.3.2

KATEDRA STRATEGII 55