INDICE

Introducción………………………………………………………………………………….…pág. 2
Gestión de Recursos Humanos. Definición…………………….………………….……. Pág.3
Historia de la Gestión de Recursos Humanos……………………………………….….. Pág.4
Importancia de la Gestión de Recursos Humanos……………………………….…….. Pág.7
Motivación – Motivación y Conducta……………..………………………………..…….. Pág.8
Ciclo Motivacional……………………..……………..………………………………..…….. Pág.9
Aprendizaje de la Motivación……….……………..………………………………..…….. Pág.10
Aprendizaje de la Motivación……….……………..………………………………..…….. Pág.11
Jerarquía de las Necesidades de Maslow……...………………..……………………….
Pág.12 Características de la Teoría………….……………..………………………………..
…….. Pág.13 Trabajo en Equipo……………………………………..………………………..
……..…….. Pág.14 Como lograr la Eficacia y la Eficiencia……………..
……………………………..…….. ...Pág.17 Liderazgo………..……………………………………..
………………………………...…….. Pág.18 Funciones del Líder…….
…………………………………………………………..……..…Pág. 19 Cualidades del
Líder……………………………………………………………………………Pág. 20 Conjunto de
Técnicas de Comunicación…………………………………………………..Pág.20 Técnicas
de Comunicación ……………………………………………………………..……Pág. 21
Técnicas de Negociación……..………………………………………………………………Pág.
25 Tipos de Negociación ……………………………..………….………………………………
Pág. 26 Estrategias y tácticas de Negociación…………………………..
………………………… Pág. 27 Conclusión………………………………………………………..
……………………………. Pág. 33
Bibliografía………………………………………………………………………………….….. Pág.
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Gestión de Recursos Humanos

INTRODUCCION
En el presente trabajo estaremos desarrollando todo lo que compete sobre gestión
de recursos humanos partiendo en una breve reseña histórica y todos sus
componentes esenciales que lo atribuyen

La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar

la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la
organización.

No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su

funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento
humano con que cuenta.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Definición.

En primer lugar, hay que definir la Gestión de Recursos humanos. Partiendo del concepto de
gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de
diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a
las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de
recursos humanos sería "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,

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Gestión de Recursos Humanos

desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar
sus objetivos".

De esta definición se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros

activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de
mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del
personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos

definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los
objetivos de la organización (premisa estratégica).

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos

recursos humanos (premisa operativa).

4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían
basarse en la estrategia y generar los cometidos logísticos.

Historia De La Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de RRHH no apareció de improviso, y aunque no es posible señalar cuándo se dio

inicio al uso de sus técnicas, sí sabemos que es condición indispensable para la existencia de
la civilización. Desde la más remota antigüedad el hombre al hacerse gregario tuvo que
practicar alguna forma de división del trabajo y asumir, aceptar, pelear o apoyar un
liderazgo.

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Gestión de Recursos Humanos

En el clan se dan las primeras formas empíricas de gestión, pues su organización y

maduración dará origen a las tribus. La caza, agricultura, pesca, la construcción, el comercio
y la guerra requieren de un grado avanzado de organización y de gestión de los recursos
humanos.

Los grandes arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un perfil del
personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y motivarlo. Su liderazgo para
la gestión fue autocrático y religioso.

Con la creación de la familia como célula básica de la sociedad se establece la división de las
tareas y se definen roles que permitirían luego la aparición de la nación. Los tipos de gestión
de recursos humanos van ganando espacios en las doctrinas que enmarcan las políticas de
los gobernantes; así en las civilizaciones se nota el extraordinario desarrollo que tuvieron los
modelos de organización y de gestión de sus recursos humanos.

A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción dan inicio
a la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del
Norte. La producción creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento,
peligro, inseguridad y profunda insatisfacción.

Se crearon entonces en algunas organizaciones los “Departamentos de Bienestar de

personal”, antecesor directo de los departamentos de personal actuales; velaban por
educación, vivienda, atención médica, así como de impedir que se formen sindicatos.

El hecho es que por primera vez se acepta la necesidad de que haya un departamento en la
organización que se encargue exclusivamente de solucionar los problemas de personal, esto
requería de una persona especializada y ya no improvisada, diferenciándose de las labores
de los capataces, jefes de turno, gerentes de operación y otros puestos similares.

La segregación racial, el feudalismo, el capitalismo, el socialismo, el comunismo, el

neoliberalismo, marcan las diferencias en las organizaciones, los modelos de gestión de
personal y los cambios para el desarrollo.

En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnología a la

administración, así se inicia el movimiento de la “Administración Científica” o taylorismo.
Mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y especialización, hizo más necesaria la
creación de departamentos especializados de gestión de personal.

Robert Owen fue uno de los precursores de la teoría científica de administración, administró
varias fábricas de hilados en New Lanark,

Escocia, a principios del siglo XIX. Las condiciones de trabajo y de vida eran deficientes,
hombres mujeres y niños hasta de cinco o seis años trabajaban hasta catorce horas diarias,
seis días a la semana; los salarios eran bajos, había hacinamiento y pobreza.

Owen desempeñó el rol de “Reformador”, construyó viviendas, puso bazar en la compañía,

redujo la jornada laboral a diez horas y media y se negó a contratar niños menores de diez
años. Invirtió en las “máquinas vitales”, calificó su rendimiento, fomentaba el orgullo y
promovía la competencia.

Charles Babbage, matemático inglés, aplicó principios científicos a los procesos de trabajo
para incrementar la productividad y disminuir costos. Fue uno de los primeros en promover la
división del trabajo.

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Gestión de Recursos Humanos

Frederick W. Taylor (1856-1915) basó su teoría en el análisis de tiempos y movimientos en

la línea de ensamble. Dividió cada tarea en sus componentes y diseñó los más rápidos y
mejores métodos para llevarlos a cabo. Aumentó el pago de acuerdo a la productividad.

Disminuyó la jornada laboral a ocho horas y media e introdujo periodos de descanso. En sus
obras : “Shop Management” y “The Principles of Scientific Management” describió su
filosofía:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo que, por

ejemplo, pudiera determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores.
3. La educación y desarrollo científico del trabajador.
4. Cooperación íntima y amistosa entre todos los trabajadores y empleados.

Henry Gantt (1861-1919) Ingeniero civil, trabajó con Taylor. Al separarse reconsideró el
sistema de incentivos Tayloriano. El sistema de tarifas diferenciadas no era motivación
importante y estableció bonos para los trabajadores que terminaban su trabajo de un día y
bonos para su supervisor.

Evaluó al personal y creó la gráfica del cronograma de actividades, Gráfica de Gantt.

Los esposos Gilbreth, escribieron la “psicología de la Administración”, estudiaron la fatiga y

el movimiento y el bienestar del personal. Fin supremo era ayudar a los trabajadores a
alcanzar su pleno potencial como seres humanos. Crearon el plan de tres posiciones para la
promoción del personal.

Henry Fayol (1814-1925) se le considera el fundador de la escuela clásica, por haber sido el
primero en sistematizarlo. “Con los pronósticos científicos y los métodos administrativos
adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios”. Mientras el interés de Taylor
estaba en las funciones organizacionales, el de Fayol consistía en la Organización Total. Lo
enseñó en las universidades.

Max Weber (1864-1920) creó la administración burocrática, jerarquía estrictamente

definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos de autoridad. La evaluación
de desempeño deberían hacerse en su totalidad en base al mérito.

Mary Parker Follet (1868-1933) Teoría de transición, “Nadie puede llegar a ser una
persona integral si no pertenece a un grupo”.

Promovió el autocontrol del grupo y apoyó la teoría de Taylor en cuanto a los intereses
comunes entre trabajadores y directivos en la organización. Creó el modelo holístico de
control: autocontrol, control de poder compartido, y control del grupo.

Chester Barnard (1866-1961) formuló las teorías de la vida organizacional, según la cual, la
gente se asocia en organizaciones formales con el propósito de conseguir cosas que no
podría lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo en la organización además sus
necesidades individuales. “Una empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir sólo
sí se mantienen equilibrio las metas de ella, así como los objetivos y necesidades del
empleado.

Elton Mayo (1880-1949) creador de la escuela de la ciencia del comportamiento, dirigió los
experimentos de Hawthorne de la Western Electric, Chicago. Midieron el nivel de iluminación
en el lugar del trabajo y la productividad de los empleados.

Los incentivos financieros no eran la causa de mejora de la productivida, sino más bien el
ambiente agradable, el buen trato y sentirse parte importante de la organización.

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Gestión de Recursos Humanos

Argyris, Maslow y McGregor, estudiosos de la conducta, sostuvieron que el concepto de

“Hombre que se Realiza” explicaba de manera más exacta la motivación del hombre.

La escuela cuantitativa aparece después de la segunda guerra mundial, estableciendo la

investigación de operaciones y sus relaciones con la ciencia administrativa. Desarrollaron
técnicas matemáticas para modelar, analizar, y solucionar problemas de administración.

Utiliza las calculadoras, computadoras y grupo de expertos para la solución de problemas.

El enfoque de sistemas, ve la organización como un todo y como una parte de un ambiente

externo más amplio, como un sistema unificado e interrelacionado entre sí. Las partes del
sistema son subsistemas, cuyo todo es mayor que la suma de las partes (sinergia),
interactúan con su ambiente por lo que se le denomina abierto, pero tiene un límite que lo
separa del ambiente externo.

Tiene flujos de materiales y energía o insumos que son transformados en el interior del
sistema mediante procesos y salen de él en forma de productos. La clave del control del
sistema es la retroalimentación.

El enfoque de contingencias llamado situacional, según varían las situaciones o

circunstancias, utilizando la tecnología y conocimientos más adecuados para cada fin.

El nuevo movimiento de relaciones humanas enfoca integralmente la teoría de la

administración, combinándola con conceptos positivos de la naturaleza humana y el estudio
científico de las organizaciones, para recomendar la forma en que deben actuar los gerentes
efectivos en la gran mayoría de situaciones o circunstancias.

Tom Burns y Stalker dicen que “el principio de la sabiduría en la administración consiste
en advertir que no existe un sistema óptimo de administración”. Va más allá de la
contingencia.

Edwards Deming estableció los principios de “Calidad” en el trabajo y las relaciones

individuales de los trabajadores con otros, muy similar a los que ideó Fayol.

Tom Peters y Waterman publicaron su estudio sobre 43 compañías norteamericanas

excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante durante más de veinte
años, respondieron con éxito a las necesidades de los clientes, promovieron un ambiente de
trabajo gratificante y pleno de desafíos para sus empleados y cumplieron con sus
obligaciones sociales y ambientales.

En su obra “La búsqueda de la Excelencia” descubren al hombre como ente sensitivo,

intuitivo y creativo, en vez del hombre racional o el hombre motivado por el temor.

Peter Drucker y Ouchi, consideran que el, renovado énfasis en las relaciones humanas es
un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de decisiones debe
convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe ser considerada como
una función colectiva.

Importancia de la Gestión de RRHH.

La importancia de la gestión de recursos humanos estriba en el papel de la persona,

dado que ésta es el origen, centro y fin de toda actividad productiva.

Las personas son el recurso más importante de las empresas u organizaciones.

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Gestión de Recursos Humanos

Las organizaciones se encuentran integradas por personas que comparten su

trabajo a fin de conseguir un mutuo beneficio; según el comportamiento y la
calidad de las personas es que la organización se forma o se desintegra.

Una empresa se distingue de otra, no por el producto o el rubro en el que se desempeña,

sino por las personas.

A través de la gestión de los recursos humanos se puede operar con efectividad el resto de
recursos, se puede influenciar en los objetivos de la organización. Hoy es difícil imaginar que
una organización alcance y sostenga su eficacia sin buenos programas y actividades de
gestión de los recursos humanos.

Motivación.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir
la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se

requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de
formar una cultura organizacional sólida y confiable.

En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca
la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta
más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si
tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la
necesidad.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja
al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la

vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas

posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la
acumulación de observaciones empíricas.

Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.

Estas son:

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Gestión de Recursos Humanos

• El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que

origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
• El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,
son los motivos del comportamiento.
• El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre está dirigida hacia algún objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se

denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

• Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en

estado de equilibrio.
• Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
• Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
• Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o acción.
• Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
• Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una
liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no
es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las
siguientes:

• Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

• Agresividad (física, verbal, etc.)
• Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
• Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”.
La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u
optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION

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Gestión de Recursos Humanos

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en

parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la
cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también
sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las
capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del
individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la
desintegración.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podría considerarlo como inútil.

Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha
estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó
tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea
importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar.

La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el

esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma
en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se
podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas,
quizá sea vista por otra como imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una

determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,

sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es
adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga

inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos

semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese

comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de

conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino,
además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a
formar parte de nuestro repertorio conductual

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Gestión de Recursos Humanos

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar
consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al
hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el
establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos
casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional.

Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo

competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a:
planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada,
políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el
factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al
desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

• Capacitación
• Remuneraciones
• Condiciones de trabajo
• Motivación
• Clima organizacional
• Relaciones humanas
• Políticas de contratación
• Seguridad
• Liderazgo
• Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante

para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la
productividad en la empresa.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño
eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.

Un concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca
satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior

Si se quiere comprender al recurso humano en la organización es necesario conocer las

causas de su comportamiento por que más allá de ser empleados o trabajadores somos seres
humanos.

Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad)

el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la

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Gestión de Recursos Humanos

escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las
personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la

personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una
determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más
baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos
prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel,
el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el
ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza.

Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para
obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre
se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta

"autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas
llegan a la plena realización.

Características generales de la teoría de Maslow

• Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas,
pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

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Gestión de Recursos Humanos

• Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen
con el transcurso del tiempo.
• A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
• Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre
las superiores.
• Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un
ciclo más largo.

Trabajo en Equipo

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para

llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de
personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su
totalidad.

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien
entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya
se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el

Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para

llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de
personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su
totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie
de requisitos imprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los
miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que
tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto
se le llama sentido de interdependencia.

2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.

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Gestión de Recursos Humanos

3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una
interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la
interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos
llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le
complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da.

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la
interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras
que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).

De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo:
unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la
realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como
consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras
para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas
exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

El Trabajo en Equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones,
en especial en aquellas donde se requiere la participación de un importante número de
personas para completar una tarea

El Trabajo en Equipo más que una herramienta, es una aptitud.

El Trabajo en Equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los

empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una
exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más
que rechazos.

El Trabajo en Equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están
programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo, algunos muestran ese
talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta
competencia; recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al
mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.

Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos, seminarios o
imposiciones a los que sea sometida no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa
colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto.

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Gestión de Recursos Humanos

El Trabajo en Equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de Equipos
de Trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos:

• Los Equipos de Trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias

específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso
puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”,
aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las
expectativas.

• Los Equipos de Trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la empresa, es ella

quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una
meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada
al Trabajo en Equipo, esto es: Jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.

En cambio el Trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la
empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a elementos de
índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún cuando trabajan por un
objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, identificación
y la coestima.

Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este fenómeno
administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente e imprime a
los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han propuesto.

De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración, malestar e
imposición experimentados en diferentes niveles.

Algunos aspectos fundamentales del trabajo en equipo son:

• La condición fundamental siempre será el TRABAJO BIEN HECHO que garantice la

confianza y evite la supervisión y revisión del trabajo entre sus integrantes.
PROFESIONALISMO.
• Claridad y conocimiento por parte de todos los involucrados, de los objetivos y metas
planteados para el equipo designado. ◊ ENFOQUE.
• Muy buena (excelente) comunicación. ◊ COMUNICACIÓN
• Actitud y disponibilidad para la generación de un ambiente de trabajo cordial y
amistoso. ◊ ACTITUD
• Profundo respeto. ◊ RESPETO
• sentido de pertenencia al equipo. ◊ COMPROMISO
• Valoración y reconocimiento explicito del conocimiento, la experiencia y las
habilidades de todos los miembros del equipo. ◊ ACEPTACIÓN
• Nunca hablar en primera persona, pues los logros y fracasos son de todos ◊ Hablar
siempre de NOSOTROS
• Pensar en función del equipo y no en función del logro personal. ◊ SINERGIA
• Por último, y como condición propia de cualquier equipo, es indispensable la
valoración, receptividad y apoyo de las ideas, sugerencias y aportes de los otros
(actitud abierta).

Como Lograr la Eficacia y eficiencia.

Antes que nada, comenzamos por dar su definición.

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Gestión de Recursos Humanos

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y
los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más
objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un

determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo
10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que
se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120
productos)

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos.

La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos.

Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor

utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para
alcanzar un objetivo. En definitiva:

• La eficacia trata el área de la empresa que produce resultados

• La eficiencia sólo puede rendir resultados dentro del marco de su definición.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de la Gerencia, pero este asunto es
bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan
básicamente la actuación de la misma.

Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a
su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:

• La planificación de objetivos y la determinación de las actividades y recursos

necesarios para lograrlos.

• El diseño de una estructura organizada, dividiendo el trabajo en departamentos,

delegaciones o secciones.

• La selección y contratación de personal con la preparación adecuada y su

incorporación correcta dentro de la plantilla.

• La evaluación de la organización con los niveles requeridos de actuación; controlar y

dar los pasos necesarios para elevar la eficacia individual o de grupo en relación a las
expectativas corporativas.

• La coordinación y mantenimiento de las relaciones internas, entre los distintos

segmentos de la empresa.

• La dirección, formación o reciclaje del personal para llevar a cabo las actividades de
la organización.

15
Gestión de Recursos Humanos

Las actividades empresariales no podría llevarse cabo “eficazmente ó eficientemente” sin

implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificación y la ausencia de
coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por
los responsables de la organización.

Liderazgo.
El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a
través de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la
orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen límites en cada familia, así también
los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejercito, el deporte,
la política, etc.

El líder ha de convencer y conmover. No basta con que el líder conozca la forma adecuada de
proceder. Ha de ser además capaz de actuar. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la
capacidad de conseguir lo adecuado.

Es una interacción entre los miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes de
cambio, personas cuyos actos afectan el resto de los componentes en mayor grado que los
actos de estos últimos afectan a los líderes. Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo
modifica la motivación o la competencia de otros miembros del mismo.

El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la
conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales,
grupales u organizacionales. La eficacia de los lideres se suele medir por el cumplimiento de
dichos objetivos

En general la definición de liderazgo es el intento de utilizar tipos de influencia no

dominadores para motivar a los individuos a que cumplan algún objetivo.

El liderazgo, como tal es difícil y complejo e implica la capacidad de persuadir a otros de

efectuar con entusiasmo determinados propósitos, es decir es la relación de influencia entre
dos o más personas que son interdependientes para el logro de los objetivos grupales.

En un sentido más amplio, implica una relación de influencia particular entre componentes
de un grupo, en la que el líder proporciona a los miembros recursos valiosos para lograr fines
comunes.

El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena, guía, influencia y supervisa los

pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros.

El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en
general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a los miembros del
mismo, no sólo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo más allá de lo esperado

El mundo no es de improvisación, es de planeación, se requiere determinar objetivos y metas

a alcanzar para lograr el éxito.

LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO

16
Gestión de Recursos Humanos

Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto:

1. Dirigir equipos de trabajo

2. Preparar a otros en el trabajo

3. Asesorar

1. Dirigir equipos de trabajo:

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una
oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad
cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.

2. Preparar a otros para el trabajo:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para
perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra
los problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a
utilizarlos de una manera efectiva.

3. Asesorar

La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y
ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se
afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es
necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores
efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los
sentimientos y las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que
hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda profesional.

ALGUNAS CUALIDADES DE UN LÍDER

RESPONSABILIDAD .- Respondiendo por los actos que ejecuta él u otro que implican al grupo

HONESTIDAD .- Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta

MOTIVADOR .- Ejercer o provocar e impulsar a actuar según se requiera

SOCIABLE .- De fácil trato y apertura con los demás

JUSTO .- Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad

INICIATIVA .- Proponer espontáneamente ideas y pensamientos con el afán de lograr éxito

TOLERANCIA .- Guardando el respeto y consideración hacia las maneras de pensar, de actuar

y sentir de los demás, aunque sean diferentes a las propias.

CONFIANZA .- Ganándose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos que serán bien
utilizados

Conjunto de Técnicas de Comunicación.

17
Gestión de Recursos Humanos

La palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común. Tanto el latín
como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término griego, el
de “Koinoonia”, que significa a la vez comunicación y comunidad.

También en castellano el radical “común” es compartido por los términos comunicación y

comunidad. Ello indica, como punto etimológico, la estrecha relación entre "comunicarse" y
"estar en comunidad". En pocas palabras, se "está en comunidad" porque "se pone algo en
común" a través de la "comunicación".

Una gran cantidad de acciones de los seres humanos está caracterizada por la comunicación,
particular atención tiene para las organizaciones este aspecto tanto en las relaciones
interpersonales como en las organizacionales (entre empresas y sus trabajadores) y entre la
organización y su entorno y dentro de éstas los Recursos Humanos juegan un importante rol
para mejorarla.

Podemos decir que la comunicación es el fundamento de toda vida social y que este proceso
responde a dos aspectos esenciales que son:

Informar-- Está dirigida a la razón, a la inteligencia.

Persuadir--Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.

Por excelente que sea una idea, si ésta no se trasmite a quien debe actuar sobre ella de nada
serviría. Cuando las personas dominan sus metas así como las razones que impulsan a los
directivos en la toma de decisiones se eleva la confianza y la buena voluntad de los
empleados.

Por la razón antes expuesta la comunicación juega un rol importante en las tareas de
dirección, donde se plantea que más del 70% del tiempo de un directivo lo emplea en la
comunicación, en función de los distintos problemas que debe resolver, tales como: solución
de conflictos, negocios, coordinación de actividades, información de decisiones y otros, para
ello tengamos en cuenta que:

• La comunicación no es solamente verbal, existe también a través de los gestos, la

postura adoptada, el tono y otros aspectos del lenguaje del cuerpo que no son los
verbales.
• La comunicación verbal es llamada digital y la no verbal se le denomina analógica.
• Importante también es la interacción entre las personas ya que puede ser simétrica
(como personas iguales) o complementaria (como personas desiguales), esto es muy
importante ya que de ello depende la reacción de una persona frente a la otra.
• Integralmente un mensaje no sólo trasmite información sino trata de influir en la
conducta, luego se establece una concatenación entre el contenido y las relaciones.
• Con los aspectos anteriores (contenido y relación) se crean las condiciones para una
buena comunicación, esa capacidad que se crea con esta interrelación se conoce
como meta comunicación.

La comunicación en la empresa es importante para su funcionamiento operativo y como

elemento constructor de identidad. La identidad de la empresa, es el único elemento que le
permite diferenciarse de la competencia. Lo que la empresa comunica es lo que la empresa
es.

Técnicas de Comunicación

Movilización, adiestramiento y comunicación:

18
Gestión de Recursos Humanos

Buena parte del trabajo de movilización consiste en comunicar mensajes específicos a los
grupos. En los siguientes párrafos se describen varios métodos de comunicación. Debe
considerarlse todos. Probar con los que sea más prácticos. Buscar siempre formas nuevas y
creativas de comunicar. Recordar que cuando anima a sus participantes a colaborar (en lugar
de sólo escuchar o mirar) es probable que pongan más atención, que retengan más
información y que aumente su autoestima y su confianza en sí mismos.

Sesiones de resolución de problemas:

Hacer una reunión con los miembros de la empresa. En la reunión, pida a los miembros que
sugieran soluciones a problemas que surgen. Esta no es una sesión firmemente estructurada
como una de Tormenta de ideas. Dejar que los miembros sugieran varias posibilidades de
solución.

Procurar que sean prácticas, evitar los deseos imposibles. Si un miembro sugiere una
solución que exija que otra persona haga o proporcione algo, señale que ni usted ni ellos
tienen ningún control sobre los demás. Las soluciones tienen que ser cosas que ellos puedan
hacer, no otros. Animar a los más callados a hacer también sus sugerencias.

Entretenimiento público:

Cuando quiere llevar a cabo una reunión comunitaria muy numerosa (incluyendo las
concentraciones) a la que acuda la mayor cantidad de gente posible, quizá le ayude
organizar ciertos entretenimientos. Las asociaciones culturales locales, como grupos de
danza, coros, tambores, grupos de teatro o de marionetas, son una fuente ideal para
proporcionar este entretenimiento.

Organizando un espectáculo atraerá más miembros de la comunidad al acontecimiento, y así

participarán también en las sesiones más serias que se hayan programado. Es más, muchos
de estos grupos de aficionados tienen en su repertorio presentaciones que ilustran los
principios y temas que, como activista, quiere abordar con los miembros de la comunidad.

Quizá otros acepten trabajar con usted escribiendo nuevos guiones, argumentos y canciones
en relación con las materias que quiere presentar. Algunos de estos grupos estarán
intentando hacerse profesionales y agradecerán la oportunidad que les brinda, además de
cobrar honorarios más modestos que otros grupos consagrados. Aunque le recomendamos
que los presente en ocasiones distintas al calendario de reuniones comunitarias públicas,
puede serle útil e interesante incluir estos grupos en los talleres de adiestramiento que
organice para activistas.

La puesta en escena de los temas ayuda a sus participantes a retener los conceptos después
de las reuniones o los talleres.

Proverbios y cuentos:

Los proverbios y los cuentos son útiles en la comunicación, tanto para adiestrar como para
movilizar. Ilustran los principios, temas e intereses que surgirán en la organización de la
comunidad y en el adiestramiento de activistas.

P ara más información sobre cómo usar los dichos y refranes tradicionales para sus propios
propósitos de comunicación, lea el documento Proverbios de este módulo. Lea también el
documento sobre Cuentos, que no son simple entretenimiento para los participantes, sino
que se usan para ilustrar y destacar los principios de potenciación y de organización para la
autosuficiencia.

Juegos de rol:

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Gestión de Recursos Humanos

En muchos puntos de este sitio web se argumenta que la participación es uno de los mejores
métodos de aprendizaje, si no el mejor. Los juegos de rol es un método de comunicación que
permite a los participantes asumir el papel de diferentes ejecutantes en situaciones comunes
de los procesos de potenciación.

Lo que sugerimos es que el método es conveniente tanto para el adiestramiento de activistas

como para la movilización de comunidades. A los participantes se les asignan diferentes
papeles en situaciones específicas. Puede escribirles un guión, pero es más efectivo si los
participantes improvisan (componen el diálogo conforme va surgiendo) o se toman algo de
tiempo para pensar en lo que van a decir.

Medios audiovisuales:

Hay varios tipos de máquinas eléctricas y electrónicas que pueden resultar útiles para
mejorar la comunicación. Entre las más antiguas, las series de diapositivas y las fotografías
para proyectores, que suelen ser más útiles para reuniones de grupo en sitios cerrados, y
menos para grandes reuniones en el exterior.

Por lo tanto, serán más aplicables al adiestramiento de activistas y reuniones con la ejecutiva
comunitaria que a las grandes reuniones comunitarias de los métodos de movilización. Uno
de los grandes problemas es que esta tecnología se va quedando obsoleta (sustituida por
tecnología audiovisual digital) y es difícil de encontrar en países pobres.

Las tecnologías más actuales incluyen películas de vídeo, y (en raros casos) discos
compactos DVD. Además, estas tecnologías son más efectivas con grupos pequeños en sitios
cerrados.

Para grupos mayores, las películas (de cine) pueden ser más efectivas. No obstante, las
películas y los proyectores no se consiguen fácilmente, y no son baratos, por lo que pueden
ser más fáciles de conseguir para las agencias internacionales que para los departamentos
gubernamentales o las ONG locales de los países pobres. Los aparatos diseñados para
proyectar pequeñas imágenes en pantallas, como los vídeos o los ordenadores, son aún más
caros y probablemente se salen del presupuesto de las agencias más humildes.

Fotografía y vídeo:

Pueden usarse fotos para ilustrar los principios, y también dibujos, croquis y recortes. Si tiene
la capacidad técnica, puede mejorar tanto la movilización comunitaria como el
adiestramiento de activistas haciendo un revelado rápido, y usando fotos en las que los
propios participantes se reconozcan.

Por ejemplo, puede elaborar un libro de fotos de los participantes representando un guión
que desarrollen como parte de una sesión de juegos de rol. Se les puede mostrar y utilizarlo
para estimular los debates en el mismo taller. En el caso de la fotografía digital, ni siquiera
necesita revelar la película, puede descargar directamente las fotos de la cámara al
ordenador e imprimirlas inmediatamente.

Con una cámara de vídeo, puede grabar una sesión de juego de rol (por ejemplo, un activista
hablando a los otros participantes como si estos fueran miembros de la comunidad), y luego
pedir su apreciación personal sobre las técnicas de comunicación para su autocrítica y
corrección. Las películas que se usan pueden borrarse para evitar que las vean personas
ajenas al taller.

Transparencias:

20
Gestión de Recursos Humanos

Si puede conseguir un proyector de transparencias, puede hacer fácilmente a mano guiones

improvisados y notas para un taller, dependiendo de la contribución de los participantes. Si
dispone de un ordenador, una impresora y transparencias en blanco, puede incluso preparar
material durante los talleres.

El material elaborado por los participantes durante las sesiones de grupo puede copiarse en
las transparencias y mostrarse con el proyector. Puede mecanografiar e imprimir estas notas,
o dibujar los esquemas (como los dibujos en blanco y negro que se utilizan en este sitio) que
tenga almacenados en su ordenador, imprimirlos en las transparencias, y mostrarlos a sus
participantes.

Cualquier ilustración (fotos, dibujos, diagramas, viñetas y esquemas) pueden fotocopiarse en

una transparencias para ser utilizados durante su presentación.

Pantallas de fieltro:

Un medio de comunicación que en la actualidad parece haber caído en desuso es la pantalla

de fieltro. Le recomiendo que lo utilice. Lo mejor que tiene es que su componente principal,
el fieltro, es normalmente fácil de conseguir en cualquier tienda de telas, y usted mismo
puede construir la pantalla.

El fieltro es una tela suave y tupida. Se puede conseguir en diferentes colores. Otro trozo de
fieltro se sujetará por sí mismo a la pantalla (no tan firmemente como con velcro) y se
quitará con la misma facilidad.

Puede hacer su pantalla con cualquier material plano. Si viaja a menudo, quizá lo mejor sea
un bloc de papel de hoja muy grande. El papel puede usarse con rotuladores en sesiones
participativas de adiestramiento para registrar las contribuciones, escribir palabras nuevas o
para bosquejar una presentación. Puede cubrir su superficie con un trozo de fieltro algo
mayor que el bloc, y sujetarlo con alfileres por la parte de detrás. Así se convierte en el
soporte para ilustrar sus cuentos.

Necesitará algunas figuras para colocar en el soporte. Puede dibujarlas y colorearlas con
lápices de color o acuarelas. Puede buscarlas y recortarlas de revistas y catálogos. Elija
ilustraciones sobre varios temas relacionados con las lecciones o cuentos que quiera
explicar. Después, corte trozos de fieltro con la forma de las figuras que ha recortado. Pegue
(o grape) los trozos de fieltro al dorso de las ilustraciones. Así, las figuras se sujetarán al
fieltro de la pantalla, y podrán moverse por ella o retirarse según las necesidades de su
presentación. Use así la pantalla de fieltro para ilustrar su cuento, lección o situación.

En un taller para activistas, quizá quiera dedicar una tarde para que los estudiantes hagan
pantallas de fieltro. Suminístreles los materiales necesarios: catálogos, revistas, tijeras,
grapadora, pegamento, trozos grandes y pequeños de fieltro de colores básicos, superficies
para sujetar el fieltro para la pantalla, alfileres para hacerlo. Puede agrupar a los
participantes en pequeños grupos de cinco o seis personas para que elaboren sus pantallas
de fieltro. Después, asigne a cada grupo un principio de movilización para ilustrar. Déles una
noche para que preparen su lección y las ilustraciones necesarias. La siguiente tarde, en el
mismo taller, cada grupo puede presentar su tema ilustrado.

Combinar medios:

Piense en combinar (1) presentaciones audiovisuales, (2) presentaciones verbales y (3)

contribuciones participativas de los alumnos. Esto mejorará considerablemente su mensaje, y
contribuirá a una mayor retención por parte de los participantes.

21
Gestión de Recursos Humanos

Cambie de las presentaciones audiovisuales a las charlas, después haga algunas preguntas
que tengan que responder los participantes. Lo más fácil es hacer presentaciones totalmente
audiovisuales. Pero esto es para instructores perezosos.

Los cambios entre diferentes medios de comunicación mantendrán a los participantes más
atentos y concentrados en el tema que quiere explicar. No es necesario usar más de un tipo
de presentación audiovisual (pero puede hacerlo si lo desea), pero puede combinar algún
medio, explicaciones por su parte y contribuciones de los participantes.

No sólo está permitido utilizar más de un medio en una presentación, sino que lo recomiendo
encarecidamente.

Técnica de Negociación
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de
otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso
de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y
comerciales entre países, organizaciones y empresas.

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente

envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para
establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias,
tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr
mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones

"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su
sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una
potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación.

La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg,
1981)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio
de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que
se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se
desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a
satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene
algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso
que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que
voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de
llegar a un acuerdo.

Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su
adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la
mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones
pueden clasificarse de la siguiente forma:

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Gestión de Recursos Humanos

Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos,
entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza
más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista,
comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un
sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas

e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo
general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el
proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de
comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos.
En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la
negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden
clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala
jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de
una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre
partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser
amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones
amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden
clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando
un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la
causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares

o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado
en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.

Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en

negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos
modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede
ayudar en el proceso de negociación.

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.

2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

ESTRATÉGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes
utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro
conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en
la negociación.

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Gestión de Recursos Humanos

El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto
de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen concesiones
substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que
procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para
mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo
resulte ventajoso para las partes implicadas.

La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de
poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de
los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepción sobre su grado de
dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.

Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la

suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos a continuación.

1.Expectativas de Futuro.
Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en
todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios
bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los
compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A veces es cierto, pero por lo general,
debemos considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que en la actual situación
vendamos barato”.

La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba
estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En
muchas ocasiones al hacerlo veremos cómo se desvanecen como castillos en el aire, lo que
nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

2. El Ancla.
Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de
lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de
ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones
sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen
precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar
dicha táctica.

Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos
hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros
creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar una posición extrema nos obliga,
o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos.

La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta
muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite
acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él.

Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es

hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy
peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos
le estaríamos concediendo alguna credibilidad.

3.El Bueno y el Malo.

Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida.
Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la
misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura más razonable que la
primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable.
Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados
anteriormente.

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Gestión de Recursos Humanos

Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de
mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el
efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la
negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra
parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los
planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La
figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así
un margen de negociación para el bueno.

Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste
en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro
opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la
otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica
dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de
cada una de las partes.

La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que

“dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta,
ésta no pasará de ser una propuesta.

Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos Contrapropuestas
igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recíproco hacia posiciones más
razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.

4. El Farol.
A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a la otra parte, que
mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más
ventajosas.

“Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de
la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”.

Se trata casi siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente
no negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para
conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente después a nuestro
competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que revisara su
oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna
ocasión.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:

1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".
2.- Las cartas boca arriba : "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que
enseñármela".
3.- Tomar la iniciativa : "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea
que justifique el precio?"

5. El Enlace.
En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algún punto en el que es
evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por
nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en
enlazar ese tema en el que somos débilescon otros en los que seamos más fuerte.

Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que
ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la
semana pasada".

6. Apuntar al corazón.

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Gestión de Recursos Humanos

Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la
otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a
los que esa situación o tema de conflicto podría conducir.

Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las
negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tu hijos sepan que prefieres estar
con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos".

Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados,
mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá
fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos.
Además en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepción
de nuestro poder en negociación. Sería peligroso que se interpretase como un intento de
llanto, como nuestra última alternativa.

7. La pluma en el aire.
En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte
puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de
concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público
nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada.

El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos
ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros
concesiones imprevistas de última hora.

La mejor defensa contra esta táctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos
hasta que no estén firmados.

8. Falta de Autoridad / Es Política de la Empresa.

En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién
representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad
para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya que las propuestas presentadas
sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están
presentes en la mesa de negociación.
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de
concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la
táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presión (nadie puede forzarle a
decir "si") y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas.

Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha
en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita,
con lo cual nos veremos nuevamente negociado con la expectativa por parte del otro de que
cedamos en algo.

Cuando no haya otro opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o
con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es
reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando
conocer la de ellos.

Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la
otra parte de la mesa de negociación antes de llegar a la fase de intercambio, ya que
podríamos estar presentado los límites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la otra
parte necesita la aprobación del consejo de administración antes de firmar el acuerdo. En
esta situación, ya no nos quedarían cartas en la manga (hemos tocado techo en nuestros
límites) para posibles intercambios.

Muchas empresas limitan muchísimo a sus negociadores con una variante de la técnica “falta
de autoridad”. Otorgan autoridad a los negociadores, pero luego les imponen unos límites
férreos en las facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos.

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Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: “Lo
sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de la política de la empresa el hacer descuentos
en los pedidos, a menos que lleguen a un mínimo de 100.000 unidades por mes”.

Nuestro oponente está en una buena posición psicológica, ya que puede mantenerse firme
sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector “no soy yo quien dice que
no, sino la política de la empresa”.

La mayoría de las personas están dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de
que es lo mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir más es algo que se
llama política de la empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos creer que
es sólo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estará mucho más
conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas de la empresa
que restringen nuestras facultades.

Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus
negociadores introducen límites por política y usan la táctica de "es política de empresa”.

Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta táctica en casi todas las negociaciones.
Siempre es creíble la existencia de una política sobre algo, incluso aunque el razonamiento
que respalde la política no sea más que una excusa sin sentido. “Lo siento. No puedo
hacerlo. Si mi esposa/marido se entera de que he pagado esa cantidad me mataría”.

9. Bolsillos vacíos.

Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador cuando se utiliza después de una
cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que
nos la han colocado hasta después de concluida la negociación.
Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay
posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus
exigencias a veces de manera significativa.

Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están a punto de cerrar el trato (de
verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le damos vueltas no
vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente
porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en
cualquier negociación.

La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el

precio que piden. Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que
podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva más autoridad que la comunicación
oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como válido lo que les enseñemos.

Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, lo menos que debemos hacer es
tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por así llamarlas,
pueden ser una "falsificación original" preparada especialmente para la negociación.
Cuando es la otra parte la que este usando esta táctica tendremos que buscar otra forma de
hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo
alternativas.

10. Arriba y Abajo.

Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si
nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la
otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como
táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer
nosotros una condición inaceptable.

Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la
otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen…. si ustedes permiten que
nosotros .......”).

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Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete día
siguientes. "
Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los
pagos que lleguen después de los siete días. "

CONCLUCION
La fuerte competencia existente en el mundo empresarial ha enfatizado la
necesidad de que las empresas sean cada día más competitivas. Un
reconocido factor de competitividad son los recursos humanos por eso se
esta insistiendo muy fuertemente en la capacitación y entrenamiento a los
recursos humanos para así tener un mano de obra calificada

No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya

que este es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.

BIBLIOGRAFIA
Internet:

www.wikipedía.com

www.gestiopolis.com

www.scridb.com

www.scn.org

www.mundocursos.com

www.ua.es

www.eumed.net

Diccionario Ilustrado Intersopena

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