Analiza strategiczna SPACE

Najważniejsze decyzje strategiczne przedsiębiorstwa dotyczą jego rozwoju. Wśród

nich do podstawowych należą decyzje dotyczące wyboru domeny, czyli rodzajów
działalności opisanych zwykle w kategoriach produktu i rynku.
W stosunku do rzeczywistych i potencjalnych domen należy znaleźć odpowiedzi na
następujące pytania:
• Które z istniejących powinny wzrastać?
• Które powinno się stabilizować na istniejącym poziomie?
• Które trzeba redukować, likwidować?
• Kiedy można inwestować w branże dotychczas nie brane pod uwagę w strategii rozwoju
firmy?

Istnieją pewne metody mogące dać odpowiedź na powyższe pytania. Zalicza się do
nich ogólne metody rachunku ekonomicznego oraz metody portfelowe.
Do tych drugich można zaliczyć stosunkowo mało znaną analizę pozycji strategicznej i ocenę
działalności firmy SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation). Ułatwia ona
podejmowanie decyzji dotyczące dywersyfikacji działalności firmy, umożliwia odpowiedź w
kategoriach ogólnych na postawione wyżej pytania dotyczące domen.
Wśród metod określania pozycji strategicznej firmy metoda SPACE wyróżnia się
skwantyfikowanym podejściem w oszacowaniu miejsca danej organizacji w otoczeniu,
oryginalnymi wymiarami organizacji i otoczenia oraz ciekawą interpretacją wyników i
propozycji zachowań strategicznych. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy, jest
określona czterema wymiarami:
• Dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:
- mocą finansową (FS),
- przewagą ( pozycją ) konkurencyjną (CA),
• Dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:
- siłą sektora (branży) (IS),
- stabilnością (turbulencją) otoczenia (ES)

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych. Istotnym

założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji
konkurencyjnej firmy (CE) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).

FS
strategia strategia
konserwatywna agresywna

CA IS
strategia strategia

defensywna konkurencyjna

ES

2
Siłę finansową firmy (FS) opisuje się za pomocą różnych zmiennych. Są to m. in.:
- zwrot inwestycji,
- leverage,
- płynność finansowa,
- kapitał obrotowy,
- przepływ gotówki,
- łatwość zmiany rynku,
- ryzyko w biznesie.

Przewagę konkurencyjną (CA) określa się między innymi za pomocą:

- udziału w rynku,
- jakości wyrobu,
- cyklu życia wyrobów,
- lojalności konsumentów,
- wykorzystania zdolności potencjału,
- technologicznego know-how,
- kontroli dostawców i dystrybutorów.

Stabilność otoczenia (ES) można identyfikować na przykład poprzez:

- zmiany w technologii,
- stopę inflacji,
- zmienność popytu,
- poziom cen wyrobów,
- bariery wejścia na rynek,
- intensywność konkurencji,
- elastyczność popytową cen.

Siłę sektora (IS) można określić na przykład za pomocą następujących zmiennych:

- potencjału wzrostu,
- potencjału zysku,
- stabilności finansowej,
- technologicznego know-how,
- wykorzystania zasobów,
- intensywności kapitału,
- łatwości wejścia na rynek,
- produktywności, wykorzystania potencjału.

Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej, sześcio-

punktowej skali. Dla wymiarów: siła sektora (IS) i siła finansowa firmy (FS) 1 stanowi ocenę
najgorszą, a 6 ocenę najlepszą. Dla wymiarów: pozycja konkurencyjna firmy (CA) i
stabilność otoczenia (ES) -6 jest oceną najgorszą, a -1 oceną najlepszą. Następnie oblicza się
przeciętną wartość punktów dla każdego z wymiarów FS, IS, CA, ES. Przeciętne wartości
punktów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X. Dodając przeciętna
wartości punktów wymiarów FS i ES otrzymuje się wartość punktu na osi Y. Otrzymany
wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek układu współrzędnych ujawni rodzaj
otrzymanej strategii. Wektor ten otrzymuje się przez połączenie punktów (x, y) będącym
przeciętnymi wartościami wymiarów IS,CA i FS,ES z początkiem układu współrzędnych
będącego również początkiem wektora.

3
 Dodawanie przeciętnych wartości punktów według powyższego algorytmu ma swe
uzasadnienie merytoryczne. Zgodnie z założeniem metody siłę sektora usytuowanego w
kontrpozycji z przewagą konkurencyjną. Niska pozycja konkurencyjna firmy może być
rekompensowana atrakcyjnością branży, w której działa firma, i odwrotnie – działanie w
nieatrakcyjnej, schyłkowej branży może być rekompensowane wysoką pozycją
konkurencyjną w sektorze. Podobnie silne finanse firmy, stanowiące podstawowy zasób
strategiczny, pozwalają dość swobodnie działać w warunkach wysokiej turbulencji otoczenia,
a stabilne otoczenie nie wymaga aż tak dużych zasobów finansowych.

Technika ta posiada pewien mankament – jest to założenie o identyczności

poszczególnych zmiennych. Proponuję się dlatego wprowadzenie następujących modyfikacji
techniki SPACE: Dla oceny siły sektora i siły finansowej firmy można wprowadzić system
wag (rang) zmiennych (kryteriów ocen) charakterystycznych dla tych wymiarów.

W(Xi) = ∑RiXi i = 1,2,3...,n.

Gdzie: W(Xi) – wartość integratywnego wskaźnika oceny danego wymiaru,

R – ranga (waga), jaką nadaje się zmiennej (∑Ri = 1 ),
Xi - ocena wartości punktowej i-tej zmiennej danego wymiaru w dziesięciopunktowej
skali ( 1 – ocena najgorsza, 10 – ocena najlepsza).

Dla wymiarów: stabilność otoczenia (ES) i pozycja konkurencyjna (CA), określonych na

osiach ujemnych układu współrzędnych, należy przeprowadzić pewną transformację.
Stabilność otoczenia wygodniej jest ująć w kategorii jej przeciwnej – tzn. turbulencji
otoczenia. Im jest ona większa, tym większa jest przeciwwaga dla siły finansowej firmy.
Analizując zwrot i kierunek przykładowych zmiennych (kryteriów ocen) i ich potencjalnych
wag, można dojść do wniosku, że integratywny wskaźnik oceny dla tego wymiaru można
określić jako:

W(ES) = ∑RiXi

Ponieważ wymiar ten jest określony na ujemnej części osi rzędnych układu, współrzędną
punktu na osi Y obliczany jako:

W(FS) + [-W(ES)].

Dla wymiaru pozycja konkurencyjna firmy (CA) sytuacja jest nieco inna. W tym wypadku
jednakowy kierunek i zwrot zmiennych i ich wag z merytoryczną interpretacją pozycji
konkurencyjnej wygodniej jest obliczać:

W(CA) = ∑RiXi

i W’(CA) = 10 – W(CA),

a następnie w celu wyznaczenia współrzędnej punktu na osi X obliczyć:

W(IS) + [-W’(CA)].

4
W efekcie pozycje strategiczne firmy są wyznaczane przez relacje:

1. W(FS) > W(ES) i W(IS) > W’(CA)

Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w warunkach konkretnie określonej turbulencji
otoczenia i jednocześnie ma co najmniej średnią pozycje konkurencyjną w atrakcyjnej branży
lub ma wysoką pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą w tej sytuacji
jest strategia agresywna.

2. W(FS) > W(ES) i W(IS) < W’(CA)

Oznacza to, że firma jest mocna finansowo w stosunku do danej turbulencji otoczenia, ale ma
niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma co najwyżej średnią
pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Zalecaną strategią w tej sytuacji jest
strategia konserwatywna.

3. W(FS) < W(ES) i W(IS) < W’(CA)

Relacje te oznaczają, że firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku do turbulencji otoczenia i
jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma średnią
pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży. Właściwą strategią w tej sytuacji jest
strategia defensywna.

4. W(FS) < W(ES) i W(IS) > W’(CA)

Oznacza to, że firma jest słaba finansowo w stosunku do istniejącej turbulencji otoczenia,
ale ma przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w atrakcyjnej branży lub ma wysoką
pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży. Właściwą strategią jest w tym
wypadku strategia konkurencji.

Zalecane typowe zachowania się organizacji w ramach wyodrębnionych strategii

Zachowanie się Strategie
organizacji agresywna konserwatywna konkurencyjna defensywna
Penetracja rynku * * *
Dywersyfikacja koncentryczna * * *
Dywersyfikacja konglomeratowa *
Dywersyfikacja wertykalna * * *
Koncentracja na rynku celowym *
Redukcja kosztów i rodzajów *
działalności
Zmiana branży *

Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikację pozycji strategicznej firmy w danej branży
(sektorze). W przypadku zdywersyfikowanej konglomeratowo działalności firmy, analizę
SPACE należałoby przeprowadzić oddzielnie dla każdej branży, w której działa firma. W
efekcie mogłoby się okazać, że dla jednej domeny należałoby prowadzić strategie na
przykład konkurencyjną, a dla drugiej – strategię defensywną.
Powyższe rozważania prowadzone są przy założeniu, że firmy działają w tzw. dojrzałych
sektorach.