Rozdział 1

Strategie przedsiębiorstw w ujęciu literatury przedmiotu

Pojęcie, cechy i rodzaje strategii w nauce organizacji i zarządzania

1.1. Strategia w ujęciu literatury przedmiotu

Mówiąc o strategii przedsiębiorstwa nie sposób nie sięgnąć do etymologii tego

słowa. Pochodzi ono z języka greckiego, w którym „stratós” znaczy „armia”, natomiast
„ágein” – „dowodzić”1. Pierwotnie wyrażenie „strategia” dotyczyło więc sztuki
wojskowej. Używano go na określenie działu sztuki wojennej łączącego teorię
i praktykę przygotowywania i prowadzenia wojny, jej kampanii, bitew, najważniejszych
operacji i kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza2. Ściślej rzecz ujmując,
oznaczało umiejętność dowodzenia dużymi jednostkami militarnymi w taki sposób,
aby armia zajęła jak najkorzystniejszą pozycję przed podjęciem faktycznych akcji
bojowych skierowanych przeciwko nieprzyjacielowi3.
Jeszcze kilkadziesiąt lat temu, zgodnie z etymologią, terminu tego używano głównie
w kontekście militarnym i w kręgach biznesu był on bardzo niecodzienny4.
Należy zaznaczyć, że w nauce o zarządzaniu, początkowo ów konfrontacyjny charakter
pojęcia zdominował sposób myślenia o strategii przedsiębiorstwa. Fakt ten, jak zauważa
F. Krawiec, ma po części obiektywne uzasadnienie, gdyż wydaje się, iż formułowanie
1
Słownik Wyrazów Obcych W. Kopalińskiego [online] 29.04. 2009 r.,
http://www.slownik-online.pl/kopalinski/BCECD31B6B7B172AC12565940076DB83.php;
Business Dictionary,[online] 29.04.2009 r., http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html
“(...) The term is derived from the Greek word for generalship or leading an army(...)”.The Free
Dictionary, [online] 29.04.2009 r., http://www.thefreedictionary.com/strategy (...)the art of the planning
and conduct of a war [Greek strategia function of a general] (...).
2
„Słownik Wyrazów Obcych” Wydawnictwa Europa, red. prof. Irena Kamińska-Szmaj, Warszawa 2001.;
Zarządzanie strategiczne, koncepcje-metody, pr. zbior. red. R. Krupski, Akademia Ekonomiczna we
Wrocławiu, Wrocław 1998, s.13.Encyklopedia PWN, [online] 29.04.2009 r.,
http://encyklopedia.pwn.pl/haslo.php?id=3980216; The Free Dictionary, [online] 29.04.2009 r.,
http://www.thefreedictionary.com/strategy: (...)The science and art of military command as applied to the
overall planning and conduct of large-scale combat operations(...).
3
Krawiec F., Strategiczne myślenie w firmie, Difin, Warszawa 2003, s.14, Stoner J.A.F., Freeman R.E.,
Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997 r., s. 265.
4
Simon H., Dietl M., Krótka historia strategii, [online] 29.04. 2009 r.,
http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,2410114.html, F. Krawiec, Strategiczne myślenie …, s.14.
i realizowanie strategii w sytuacji braku konkurencji jest bezzasadne5. Dopiero od lat
trzydziestych XX wieku zaczęto go odnosić do takich dziedzin ludzkiej aktywności,
jak polityka i gospodarka6.
W teorii zarządzania nie ma wspólnej, jednoznacznie rozumianej definicji strategii 7.
Wielu wybitnych naukowców szczegółowo analizowało tą kwestię. Jednak nadal
rozumienie tego pojęcia bywa różne i podlega ewolucji wraz
ze zmieniającym się światem i dynamicznie rozwijającą się sytuacją gospodarczą,
a także postępującą, równolegle w tym zakresie, wiedzą8.
Rozmaitość i płynność treściowa tego pojęcia jest widoczna zarówno w literaturze
krajowej, jak i zagranicznej. Sam M. Marchesnay przedstawił ich ponad 30 9.
Według S. Galaty, „ (…) strategia stanowi wyrażenie stosunku kierownictwa
do jednego (lub więcej) aspektów złożonego problemu obrony organizacji
przed zagrożeniami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) oraz uruchomienia możliwości
jej rozwoju (ekspansywność). Różnice w formułowaniu pojęcia wynikają z przyjęcia
za punkt odniesienia bądź to wpływu otoczenia, bądź potencjału organizacji
(zasoby ekonomiczne, społeczne, techniczne i technologiczne, psychologiczne)” 10.
M. Moszkowicz podkreśla, iż definicja jest narzędziem badawczym, w zależności
od celów badawczych w definicji eksponuje się różne aspekty pojęcia - zwłaszcza,
gdy charakteryzuje się ono dość dużą złożonością11.
Niezależnie od przyczyn takiego stanu rzeczy należałoby przytoczyć kilka definicji
strategii w celu poznania punktu widzenia nauki oraz wypracowania własnego poglądu
w tej sprawie, co pozwoli przyjąć jedną z definicji terminu jako punkt wyjścia
w niniejszych rozważaniach.
Przegląd definicji najlepiej zacząć od wyjaśnień zawartych w słownikach,
encyklopediach czy leksykonach.

5
F. Krawiec, Strategiczne myślenie …, s.14.
6
Sylwia Hucik - Gaicka, Jak rozumieć strategię przedsiębiorstwa?, [online] 29.04.2009 r.,
http://www.inwestycje.pl/biznes/jak_rozumiec_strategie_przedsiebiorstwa___cz__1_;4449;0.html
7
Zwiech P., Istota strategii firmy, Katedra Mikroekonomii, Uniwersytet Szczeciński, [online] 29.04.2009
r., http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf
8
Lis. T. Zarządzanie strategiczne-czy to pachnie siarką piekielną?, [online] 1.05.2009 r.,
http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf
9
Marchesnay M. Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój. Poltex, Warszawa 1994.
10
Galata S., Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin, Warszawa 2004, s.117
11
Moszkowicz M.[red], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005
r., s. 47.

2
 Webster's New Dictionary and Thesaurus podaje, iż strategia to usystematyzowane
działanie mające na celu przechytrzenie przeciwnika, wywiedzenie go w pole12.
Z kolei Longman Dictionary of Business English przez strategię każe rozumieć plan,
który określa zachowanie się przedsiębiorstwa w przyszłości, plan uwzględniający
wszystkie te elementy, które mogą mieć wpływ na końcowe powodzenie 13.
Jest to więc taki plan, który określa drogi i środki pozwalające przedsiębiorstwu
rozwijać się i osiągać wytyczone cele w możliwie najkorzystniejszych dla niego
warunkach i przy zgodnej współpracy z otoczeniem.
Najbardziej rozbudowana jest defninicja Dictionary of Business English14, ujmująca
strategię ramowo jako plan, w którym są zawarte zadania odnoszące
się do funkcjonowania organizacji w przyszłości (odpowiedzialność za wykonanie tych
zadań spoczywa na jednostkach szczebla naczelnego kierownictwa), a ponadto
wskazuje na istnienie innych rodzajów strategii: strategii rynkowej rozumianej
jako program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku (w odróżnieniu
od strategii poszukiwania nowych korzystnych rynków), oraz strategii przedsiębiorstwa
(ogólny program rozwoju działalności firmy). Wymienia również strategie cząstkowe
jako decyzje dotyczące specyficznych, wyodrębnionych w przedsiębiorstwie
działalności lub odniesione do jakichś szczególnych problemów (decyzje o lokalizacji
zakładów, w sprawach wysokości cen, sposobu reklamy itd.).
Wg A.D. Chandlera uważanego za ojca terminu „strategia przedsiębiorstwa”,
strategia to „określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich
kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania
celów”15. Jest to zatem szereg świadomych planów, działań, kroków i decyzji
prowadzących do osiągnięcia założonego celu16, kompletny plan, który określa,
jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji” 17. Przyrównując wolny rynek do
pola gry a uczestników do graczy, strategią jest plan gry opisujący jak gracz będzie
działał, czyli jakie posunięcia wykona w każdej wyobrażalnej sytuacji18.

12
Webster's New English Dictionary and Thesaurus, Wyd. REA, 2004 r.
13
Longman Dictionary of Business English, praca zbiorowa, 2000 r.
14
Kapusta P., Chowaniec M., Dictionary of Business English. Polsh – English, Wyd. DR Lex 2008,
15
Moszkowicz M. Konceptualne podstawy strategii przedsiębiorstwa, „Organizacja i kierowanie”
4/94, s. 19; Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, pr. zbior. pod red. J. Mazur, Difin, Warszawa
2002, s.40.
16
Kątek S. Strategia sukcesu firmy, Internetowe Wydawnictwo Złote Myśli, Gliwice 2008 r., s.14.
17
Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf
18
Begg D., Fisher S., Dornbush R. Mikroekonomia Wydawnictwo: PWE Warszawa 2007 r., s.

3
 Strategia – szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji;
reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia19.
Mintzberg i Quinn proponują przez strategię rozumieć wzór lub plan,
który integruje w organizacji obowiązujące polityki i logiki postępowania zwarte
w całość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zasoby
organizacji w unikalny i trwały układ oparty na własnych kompetencjach organizacji,
uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu inteligentnych
sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów” 20.
Definicje te, jak widać, traktują strategię jako swego rodzaju plan wraz
z wariantowymi scenariuszami w zakresie podejmowania decyzji, uzależnionymi
od rozwoju sytuacji. Strategia w tym układzie jest sformalizowanym planem
skutecznego i przede wszystkim racjonalnego osiągania celów, sposobem rozwiązania
dylematów alokacji materialnych zasobów w wymiarze czasowo-przestrzennym.
Uporządkowany zbiór mierzalnych celów i sposobów ich osiągania, który określa
jak w czasie dłuższym niż rok realizować misję organizacji21.
Nieco dalej naprzód poszedł praktyk K.R. Andrews zauważając, że zbiór celów
musi być ujęty w konkretne programy i plany – chociaż nie doceniał jeszcze wagi
projektów strategicznych. Tym niemniej Andrewsowi zawdzięczamy spostrzeżenie,
że strategia stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości
przedsiębiorstwa. Również jego zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron.
Wysoko postawionym ludziom, którzy zarządzali wtedy koncernami myśl ta przyniosła
prawdziwą ulgę – wskazywał jasno gdzie w dokumentach firmy zapisać nadrzędne
reguły, które jasno określają, kiedy firma w procesie zmian jest wciąż tą samą firmą
– a kiedy traci swoją tożsamość.
W.F. Gluck w 1980 r. zaproponował, aby strategie postrzegać głównie
jako nadrzędny integralny plan, określającym korzyści firmy w związku
z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia22. Wtórował mu K. Ohmae (1982 r.)
zawężając to pojęcie do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle
swych konkurentów23.

19
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie… s. 265.
20
Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf.
21
Wykład W. Karwowskiego, WSiZ Rzeszów, Dokument PDF, [online] 29.04.2009 r.,
http://portal.wsiz.rzeszow.pl/plik.aspx?id=10863.
22
Lis T., Zarządzanie strategiczne – czy to pachnie siarką piekielną?, [online] 10.05. 2009 r.,
http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf.
23
Ibidem.

4
 Dwa lata później H. Koontz, C. O’Donnell zaproponowali zupełnie inne spojrzenie
– do wnętrza firmy. Twierdzili, że dobra strategia jest ukierunkowanymi przede
wszystkim na możliwie pełne wykorzystanie potencjału wytwórczego systemu
dla osiągnięcia założonych celów24.
Wg M. Moszkowicza Strategia to sposób działania organizacji w zmiennym
otoczeniu, procedura złożona z myślenia i tworzenia oraz działania, czyli z procesów
twórczych oraz realizacyjnych25. Z kolei Drążek i Niemczynowicz uważają, iż strategia
to prognozowanie zadań bieżących i przyszłych, opracowywanie koncepcji
całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku
i w otoczeniu26. To także „ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych
przedziałach czasu (…)”27.
Strategia jest więc złożonym rodzajem działania zawierającego w sobie pierwiastek
zarządczy i realizacyjny. Skomplikowanie tego procesu wyraża się także w trudnej
do jednoznacznego opisu i przewidzenia oraz możliwie najpełniejszej gamie realizacji
( np. reakcje uprzedzające- reakcje indukowane; dostosowywanie się do otoczenia –
kształtowanie otoczenia; czekanie na zmiany – wywoływanie zmian)28.
Takie podejście definiuje strategię nie jako rodzaj planu, czy analityczne ujęcie
stanu obecnego wobec pożądanego, ale jako proces decyzyjny kierunkujący działania.
Podobne stanowisko zajmuje grupa Strategor mówiąc, że strategia „odnosi się
do trudnej sztuki podejmowania decyzji”29. Rozwinięciem tego typu interpretacji
strategii jest definicja zaproponowana przez K. Obłoja i M. Trybuchowskiego,
podkreślająca celowość procesu podejmowania decyzji: „(…) strategii,
więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań zrealizowanych
w określonym czasie”30. Według A. K. Koźmińskiego i A. M. Zawiślaka
"strategia jest wyborem celów i środków będących odpowiedzią na istotne zagrożenia,
które mogą wystąpić w przyszłości, i szanse ocenione w kategoriach przekonań
i wartości"31.
24
Lis T., Zarządzanie strategiczne ….,
http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf.
25
Moszkowicz M.[red], Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005
r., s. 47.
26
Drążek Z., Niemczynowicz B., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2003 r.,
s. 53.
27
H.A. Simon, Działanie administracji, PWN Warszawa 1976, s.163
28
Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE,
Warszawa 2004 r., s. 11.
29
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1996, s. 15
30
Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2004, s. 127
31
Koźmiński A., Zawiślak A:Wstęp do teorii organizacyjnych. PWN Warszawa 1996,s. 150.

5
 Ciekawą definicję podają Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale zwracając uwagę
na czynnik personalny zasobów organizacji, definiując strategię jako przyjęte
przez menedżerów sposoby postępowania i decyzje o kluczowym wpływie na finanse
firmy32.
Strategia definiowana jest też często jako pozycja zajmowana przez organizacje
względem otoczenia konkurencyjnego, Strategie pokazują, jak firmy najskuteczniej
mogą wykorzystać swoje siły w relacji do poszczególnych konkurentów na rynku.
Według H. I. Ansoffa, strategia określa „pozycje i relacje firmy/organizacji
w jej otoczeniu w sposób, który zapewni kontynuację sukcesu i ustrzeże od
zaskoczeń”33.
Jeszcze inne definicje podają np. Bo Ekman (strategia to ludzie - nie modele,
techniki zarządzania)34 i R. Griffin podkreślając, ze dobrze pomyślana strategia
koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii – zespole
rynków, na których organizacja będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów – sposobie,
w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania;
3) wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze;
4) synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub
wspomagają.
Natomiast kompleksowo, w najpełniejszy sposób strategię określił H. Mintzberg,
definiuje pojęcie za pomocą 5 „P":
• P jak plan lub rodzaj świadomego działania;
• P jak pattern (model, wzór) bądź rodzaj sformalizowanego i ustrukturalizowanego
działania;
• P jak ploy (sterowanie) lub działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu
organizacji (nie chodzi tylko o taktykę);
• P jak position bądź poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób
trwały sprostać konkurencji;
• P jak perspective bądź postrzeganie własnej pozycji w przyszłości.
Wymienione pięć „P" są wzajemnie połączone i wyrażają się w formie różnych działań
strategicznych.

32
Lis T., Zarządzanie strategiczne …,
http://www.energsys.com.pl/files/pliki/01_zarzadzanie_strategiczne.pdf.
33
H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.50.
34
Wawrzyniak B. Polityka strategiczna …, s. 240.

6
 Warta uwagi jest definicja strategii autorstwa Józefa Penca, który stwierdził,
że strategia to określona koncepcja systemowego działania, polegająca
na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji
w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków
niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania,
dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie
w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu
korzystnych warunków egzystencji i rozwoju35. Należy się zgodzić również
z H. Bieniokiem, wg. którego strategia stanowi ogólny program działania,
który ma zapewnić realizację celów przedsiębiorstwa. W tym znaczeniu strategia może
być również rozumiana jako koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa w dłuższym
okresie, obejmująca cele, sposoby realizacji i reguły zachowania się na rynku36.
Ta definicja wydaje się zawierać wszystkie potrzebne w niniejszych rozważaniach
elementy i jako taka może stać się ich podstawą.
Analiza przytoczonych tu definicji ujawnia różnorodność podejść. Strategia z jednej
strony jest rozumiana jako określanie pożądanej pozycji firmy na rynku w przyszłości
względem otoczenia, ustalanie perspektywicznych, długofalowych celów
przedsiębiorstwa, wybór kierunków działania, a z drugiej jako odpowiednia alokacja
środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów, zestaw reguł decyzyjnych, przez które
firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz sposobów
postępowania, stałych w pewnym okresie, których stosowanie prowadzi do osiągnięcia
celów firmy.
Strategia na pewno natomiast nie jest typowym planem, który w sposób
szczegółowy określa zadania, jakie mają być wykonane w określonym terminie.
Strategia w zasadzie nie zajmuje się motywowaniem pracowników, finansami,
księgowością czy programowaniem produkcji oraz kontrolą zapasów, chociaż wszystkie
te zagadnienia mogą wpływać na strategię firmy i podlegać jej wpływom 37.
Strategia ma raczej wymiar jakościowy, a nie ilościowy. Plan ilościowy może być
co najwyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.
Nie jest ona też programem działań dostosowawczych, reakcją na zaburzenia
powstające w otoczeniu, czy też w samej organizacji. Nie może być również
35
Penc J. Strategie zarządzania, cz . I: Perspektywiczne myślenie, systemowe działanie, Placet,
Warszawa 1994, s. 145.
36
Bieniok H.[red], Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem. Pojęcia, funkcje, zasady, zasoby, Akademia
Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice 1999 r., s.168.
37
Kay J. Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 23

7
tylko zbiorem pobożnych życzeń i intencji, które są nierealne. Musi być wykonalna,
możliwa do zrealizowania warunkach istniejących warunkach38 .
Istota strategii polega na konieczności bycia lepszym od konkurentów,
albo działaniu inaczej niż oni lub na innych rynkach. Trzeba się wyróżniać, mieć własną
tożsamość, niepowtarzalną indywidualność. Przedsiębiorstwo powinno
mieć coś oryginalnego, charakterystycznego, aby na tym budować swoją strategię 39.
Ta inność musi być dostrzegana nie tylko przez właściciela czy top management,
ale także przez pracowników i przez otoczenie 40. Strategia bowiem jest traktowana jako
pewien sposób myślenia, wspólny dla naczelnego kierownictwa i pracowników 41.
Poza tym strategia musi być systemem działań, a nie ich luźnym zbiorem.
Jest ona źródłem porządku, w ramach którego każdemu elementowi przedsiębiorstwa
przypada określone miejsce i zapewnia harmonijną współpracę z innymi elementami 42.
w wymiarze podstawowym strategia ma zawsze charakter kompleksowy, ponieważ jest
projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu43.
Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie dobrej
strategii wiele przedsiębiorstw zawdzięcza swój sukces rynkowy. Źle obrana strategia
prowadzi do niepowodzeń, a często nawet do bankructwa firmy.

38
Zarządzanie - teoria i praktyka red. Koźmiński A., Piotrowski W., PWN, Warszawa 1995, s. 127.
39
Krupski R. Identyfikacja i realizacja strategii firmy, Leopoldinum, Wrocław 1994, s. 18
40
Daszkowska M. Strategie w usługach, „Marketing w praktyce” 3/96, s. 12-13.
41
Wawrzyniak B. Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 25
42
Matejko A. Kilka refleksji na temat zarządzania strategicznego, „Organizacja i kierowanie” 2/93, s.
70.
43
Zwiech P., Istota strategii …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf.

8
 1.2. Cechy i elementy strategii

Jedna z encyklopedycznych definicji podaje, iż strategię przedsiębiorstwa można

opisać w prosty sposób za pomocą czterech elementów: celów strategicznych, domeny
działania, sposobu zdobywania przewagi konkurencyjnej i strategii funkcjonalnych44.
Wynika z tego, iż na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe
elementy45:
1. Domena działania:
Określa ona gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi.
Można przyjąć, ze każdy klient, który płaci jest dobry. Jest to rozsądna strategia
przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych
klientów może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu.
2. Przewaga strategiczna:
Polega ona na tym, aby w ramach wybranej branży być bardziej atrakcyjnym
partnerem niż inne firmy. Jest to pozycja dominacji, wynikająca np. z wyrobionej marki
produktu, unikatowego patentu, nowoczesnej technologii czy wysokiej jakości
produktu.
3. Cele strategiczne:
Są one ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad
konkurentami. Cele strategiczne wskazują kierunek, w którym firma zmierza, określają
ramy planów strategicznych, ustalają sposób motywowania pracowników oraz sposoby
kontroli wykonywania tych planów. Stanowią one istotne uzupełnienie wyboru domeny
działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają one, co konkretnie firma
chce osiągnąć w kolejnych okresach, np. jakie konkretnie rynki zamierza opanować,
jakie asortymenty produktów zamierza oferować, jaką chce zajmować pozycję na rynku
itp.;
4. Funkcjonalne programy działania:

• Są one przełożeniem strategii na konkretne działania na każdym stanowisku

pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy
działania mają trzy aspekty:
• określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z całościową

44
Encyklopedia Co To Jest, [online] 10 maj 2009 r., http://www.cotojest.info/strategia_firmy_130.html,
[online], dn.20.04.2009 r.
45
Obłój K., Strategia i sukces firmy [w:] „Businessman Magazine” nr 4, 1991.

9
 strategią firmy; łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością;

• zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia;

• obejmują w systemowy sposób całość funkcjonowania firmy (dla każdego
obszaru funkcjonowania firmy trzeba przygotować programy działania ze ściśle
określonym czasem realizacji, kryteriami oceny oraz budżetem przewidywanych
dochodów i wydatków).

Jak podaje K. Obój, za R. Hades`em i S. Wheelwright`em wyodrębnia się pięć cech

strategii46:
1) Horyzont czasu – strategia jest sformułowana na dłuższe okresy życia firmy. Plany
strategiczne muszą obejmować okresy potrzebne do wynikających z nich zadań jak i
wystąpienia jej efektu.
2) Efekt – długookresowy efekt działań strategicznych powinien być znaczny.
3) Skupienie wysiłków – skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia wysiłków i
uwagi na względnie ograniczonej liczbie zamierzeń. Koncentracja na wybranych
dziedzinach musi oznaczać ograniczenie zasobów dla innych dziedzin.
4) Układ decyzji – chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji strategii
wystarcza kilka podstawowych decyzji to w większości przypadków konieczne jest
podejmowanie wielu decyzji i w odpowiednim czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie
wspierać.
5) Wszechstronność – strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielenia
zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji działań w czasie
powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny działać niemal instynktownie w
sposób wzmacniający strategię.

Niekiedy wśród cech wymienia się, podległość ocenom poprzez odpowiednie

wskaźniki oraz uwzględnianie zasobów konkurencji47.
Strategię cechują również:

• Ciągłość, która oznacza istnienie logicznego związku między programami

działania o różnych horyzontach czasowych. Z ogólnego programu rozwoju na
okres 15-20 lat powinny wynikać plany kilkuletnie, a z nich z kolei roczne plany
46
Obłój K., Strategia i sukces firmy [w:] „Businessman Magazine” nr 4, 1991.
47
Simon H., Dietl M., Krótka historia strategii, [online] 29.04. 2009 r.,
http://gospodarka.gazeta.pl/firma/1,31560,2410114.html, Simon H.A., Działanie …, s.56.

10
 realizacyjne. Podział celu głównego i celów ubocznych na etapy i ich
konsekwentna realizacja zapewnia osiągnięcie zamierzonych celów
długofalowych.
• Kompleksowość oznaczająca ogólnoorganizacyjny zasięg strategii, objęcie
programem rozwoju wszystkich sfer, podsystemów organizacji.
• Spójność rozumiana jako merytoryczna zgodność programów rozwoju
dotyczących różnych horyzontów czasowych i różnych podsystemów
organizacji. Kluczowe znaczenie dla spójności strategii ma konsekwentne
odnoszenie sposobów realizacji strategii i konkretnych decyzji do wcześniej
sformułowanych celów i ich hierarchii. Oznacza to, że działania podejmowane
przez przedsiębiorstwo powinny wynikać z przyjętej koncepcji rozwoju, być z
nią zgodne co do treści, kierunku i charakteru oraz służyć jej realizacji.
• Elastyczność określająca zdolność dostosowywania tempa i sposobów rozwoju
do okoliczności. Jednym z warunków zapewnienia wystarczającej elastyczności
strategii jest rozważanie przez jej twórców kilku wariantów koncepcji rozwoju,
równoczesne budowanie scenariuszy optymistycznych i pesymistycznych,
planowanie rezerw czasu i środków, pozwalających na zatrzymanie realizacji
poprzedniego i wprowadzenie nowego lub skorygowanego scenariusza rozwoju.
• Realność, czyli dostosowanie jej do aktualnych i przyszłych warunków
funkcjonowania. Realność strategii zapewnia stałe badanie otoczenia,
przewidywanie zmian, określanie szans i zagrożeń rozwojowych,
przewidywanie pozytywnych i negatywnych skutków każdego z jej wariantów.
Zależy ona też od zaangażowania w jej formułowanie przyszłych wykonawców
i od pozyskania ich akceptacji.

11
 2. Klasyfikacja strategii przedsiębiorstw
2.1. Podstawowe rodzaje strategii

W przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym można wyróżnić co najmniej trzy

poziomy budowy strategii: poziom przedsiębiorstwa jako całości (corporate level),
poziom poszczególnych rodzajów działalności, tj. biznesów (business level) oraz
poziom poszczególnych funkcji, jakie musi spełniać każde przedsiębiorstwo (functional
level)48. Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarządzania
strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona się podziału
strategii należy sformułować trzy poziomy strategii49:
1) strategia globalna (generalna) przedsiębiorstwa, która polega głównie na wyborze
dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce działać oraz
ustaleniu tych dziedzin, którymi nie jest zainteresowane oraz pozyskiwaniu zasobów i
ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności; Strategia na poziomie
przedsiębiorstwa kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania
organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej.
Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które
powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien
odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności.
2) strategie poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, polegające na
określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej i wyborze rodzaju
pożądanej przewagi konkurencyjnej, określeniu sposobu działania w danej branży lub
danym segmencie rynku; Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB) służy
sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej.
Strategiczna jednostka gospodarcza grupuje w ramach wielogałęziowego
przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do
wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą
jednostkę operacyjną.

48
Griffin R.W.,Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,Warszawa 2000, s.236.
49
Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i
strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s.144-145.

12
3) strategie funkcjonalne, które polegają przede wszystkim na określeniu, w jaki sposób
dana funkcja (np. marketing) ma sprzyjać uzyskaniu pożądanej przewagi
konkurencyjnej (tj. ustaleniu zasad realizacji tej funkcji), oraz integracji i koordynacji
danej funkcji z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie. Strategia na poziomie
funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace
badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej.
Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by
sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej
funkcji z innymi funkcjami.
Strategie te różnią się między sobą zakresem, celami i zadaniami, sposobem
alokacji zasobów, źródłami przewagi konkurencyjnej oraz głównymi obszarami
decyzyjnymi50.

Porównanie podstawowych rodzajów strategii przedsiębiorstwa

Aspekt Strategia korporacji Strategie SJG Strategie funkcjonalne

• wybór, w których
• wybór, które
obszarach
produkty i
działalności • określenie rynku docelowego,
usługi, oraz na
gospodarczej • szerokość i głębokość
jakich rynkach
powinno być asortymentu,
Zakres powinny być
umiejscowione • polityka marki produktu,
sprzedawane,
przedsiębiorstwo

• strategia
• wycofywanie produktów
• strategia rozwoju
rozwoju SJG
przedsiębiorstwa
Cele i zadania • zagregowane cele • ograniczone • ograniczone celami
działalności celami przedsiębiorstwa i SJG,
przedsiębiorstwa (np. przedsiębiorstwa
rozwój, rentowność, , • zagregowane wokół
zysk na akcję) konkretnego produktu/rynku
• zagregowane (sprzedaż, udział w rynku,
wokół satysfakcja nabywców)
produktów/rynk
ów (np. wzrost
sprzedaży,
rentowność,

50
Lipecki J., Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa [w:] „Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa”, nr 4, 1996.

13
 przepływy
gotówkowe)
• alokacja pomiędzy
obszarami • alokacja między
działalności SJG produkty/rynki
w ramach danej
• alokacja między SJG, • alokacja między instrumenty
Alokacja
działy funkcjonalne marketingu mix dla każdego
zasobów
pracujące na rzecz • alokacja między produktu/rynku
różnych obszarów działy
działalności funkcjonalne w
przedsiębiorstwa (np. ramach SJG
badania i rozwój)
• głównie dzięki
• głównie dzięki • głównie dzięki skutecznemu
strategii
zasobom finansowym uplasowaniu produktu na
konkurowania,
Źródła przewagi i ludzkim, lepszej rynku, wyższości jednego z
kompetencjami
konkurencyjnej organizacji i elementów marketingu w
w danej SJG w
zarządzaniu, efektom stosunku do działań
stosunku do
synergicznym konkurentów
konkurentów
• projektowanie
systemu
• polityka finansowa,
produkcyjnego,
• sprawy organizacji, • polityka cen,
• polityka
Główne obszary • dywersyfikacja • promocja,
asortymentu,
decyzyjne działalności,
• rozwój rynku,
• kształtowanie zapasów
• technologie
• polityka
dystrybucji
• Źródło: (L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek 2000, s.575-576) Garbarski L.,
Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 2000

Wyróżnia się także następujące rodzaje strategii biorąc pod uwagę kryterium kierunku
zmian, ze względu na rynek i produkt oraz relacje między przedsiębiorstwami

1. ze względu na kierunek zmian

• rozwojowe - dowodzi ekspansywności firmy przez inwestycje, udział w
rynku, dywersyfikację produkcji,
• stabilizujące - stabilna pozycja firmy w otoczeniu, "gra na zwłokę",
oczekiwanie na bardziej sprzyjający moment działania,

14
 • naprawcze- z jednej strony nastawiona na reorganizację(w związku ze
stwierdzonymi błędami działania firmy), z drugiej strony ukierunkowana
na stworzenia mechanizmów zabezpieczających firmę przed
potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami,
• defensywne - orientacja nastawiona na przetrwanie,
• kombinowane - połączenie powyższych rodzajów strategii.
2. ze względu na rynek i produkt (H.I. Ansoff)
• penetracja rynku - ekspansja rynkowa,
• rozwój rynku - ekspansja rynkowa,
• rozwój produktu - ekspansja technologiczna,
• dywersyfikacja - ekspansja rynkowa i technologiczna.

3. ze względu na relacje między przedsiębiorstwami

• konkurencji (walka, porozumienie, unikanie, ignorowanie),
• współpracy.
2.2. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa, tzw. „wielka”, generalna strategia tworzy

ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej
wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku
silnie powiązanych rynkach. Na tym poziomie istnieją trzy podstawowe rodzaje
strategii: wzrostu, stabilizacji i cięć51.
Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Może on wynikać z działań
wewnętrznych ( wprowadzenie nowych produktów, uruchomienia nowych punktów
sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku) albo zewnętrzne, gdzy strategia
opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach. Wzrost
dokonujący się w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy dywersyfikacją
pokrewną, natomiast w dziedzinach nie związanych z dotychczasowyą działalnością
jest dywersyfikacją niezależną. Wzrost to strategia stosowana wówczas, gdy
organizacja dysponuje zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy można
zakładać, że taki wzrost jest możliwy.

51
Griffin R.W.,Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,Warszawa 2000, s.241.

15
Strategia stabilizacji zakłada utrzymanie status quo. Firma, przyjmując taką strategię
planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie
dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić sięod zagrożeńze strony
otoczenia. Taką strategię wybierają firmy, którym brakuje zasobów do realizowania
strategii wzrostu, firmy działające na rynku charakteryzującym sięwolnym wzrostem
lub kierowane przez ludzi nie zainteresowanych wzrostem. Stabilizacja traktowana jest
też jako strategia „spokoju” po strategii wzrostu lub cięć.
Strategia cięć (strategia zwrotu) zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji,
redukcję działalności w różnych dziedzinach albo całkowitą rezygnację z
nierentownych operacji52. Ta strategia jest przydatna gdy firma nie jest
zdywersyfikowana. W przeciwnym razie musi zastosować podejście oparte na portfelu
przedsiębiorstwa opierające się na założeniu, iż firma jest zbiorem jednostek, z których
każda może mieć swoją strategię.

2.3. Strategie na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób

konkurowania na danym rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na
poziomie jednostki to model adaptacyjny oraz strategie konkurencyjne Portera53.
Model adaptacyjny strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że managerowie
powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków
panujących w jej otoczeniu. Model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i
jego zmienności wymagają różnych form strategii. Istnieją trzy formy strategii
(poszukiwacza, analityka, obrońcy) i czwarta – biernego reagowania.
W otoczeniu względnie stabilnym, gdzie niepewność i ryzyko jest małe najbardziej
odpowiednia jest strategia obronna. Jednostka taka próbuje znaleźć stosunkowo wąską
niszę na rynku i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług.
Przeciwieństwem tej strategii jest strategia poszukiwacza. Podejście to sprawdza się
gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące, o wysokim stopniu niepewności i ryzyka.
Poszukiwacze odkrywają nowe rynki, wykorzystują nowe możliwości, nowe produkty.
Pośrednim podejściem jest strategia analityka, w otoczeniu umiarkowanie stabilnym z
pewną dozą niepewności i ryzyka. Jednostki, utrzymując „trzon” produktów i klientów,

52
Ibidem, s. 242.
53

16
identyfikują i wykorzystują nowe rynki i produkty. Chodzi tu o równowagę między
sprzecznymi wymogami elastyczności i stabilności.
Ostatnią, nie polecaną, strategią jest strategia biernej reakcji. Reagują one w
nieodpowiedni sposób na otoczenie, co skutkuje brakiem wyników, bądź
niekorzystnymi efektami.
W literaturze wymienia się także strategie konkurencyjne M. Portera54. Opisuje on
trzy strategie: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów i koncentracji na
niszy rynkowej.
Strategia wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych polega na zdobyciu
wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych. Wymaga
agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne, energicznego dążenia do
obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów
bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, minimalizację
kosztów w takich dziedzinach, jak: badania i rozwój (B&R), obsługa posprzedażna,
reklama itp. Osiągnięcie pozycji niskich kosztów często wymaga także wysokiego
udziału w rynku albo innych rodzajów przewagi, na przykład korzystnego dostępu do
źródeł surowców. Strategia ta przynosi firmie zyski wyższe od przeciętnych, mimo
obecności mocnych sił konkurencyjnych. Zapewnia ona ochronę przed konkurentami
(niższe koszty oznaczają, że firma będzie osiągać zyski nawet wtedy, gdy konkurenci
utracą swoje w wyniku rywalizacji).
Strategia zróżnicowania - inaczej dyferencjacji- oznacza stworzenie czegoś co w
całym sektorze uznawane jest za unikalne, sposoby zróżnicowania mogą być różne np.
wzór wyrobu, marka, technologia, dystrybucja, cechy wyrobu, Polega ona na takim
zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś wyjątkowego,
niepowtarzalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować. Różnicowanie to
może dotyczyć: wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi
posprzedażnej czy sieci sprzedaży. Zróżnicowanie chroni firmę przed konkurencją ze
względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającą z niej mniejszą wrażliwość na
cenę, a także zwiększa marżę zysku. Zwykle jednak uniemożliwia zdobycie większego
udziału w rynku, ponieważ wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z masowej
sprzedaży. Strategia dyferencjacji wymaga od przedsiębiorstwa dużej elastyczności
i zdolności dostosowywania się do wymogów rynku zbytu. Na ogół jest ona związana z

54
M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 53, Griffin R.W.,Podstawy zarządzania
…, s.251.

17
segmentacją rynku.
Strategia koncentracji polega na założeniu, że firma koncentrując się na danym
wycinku czy to segmencie nabywców, czy asortymencie potrafi lepiej obsłużyć swój
wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Koncentracja
polega na skupieniu się przedsiębiorstwa na określonej grupie nabywców, na danym
wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Strategia ta opiera się na
założeniu, że firma może w ten sposób sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski
strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie
przedsiębiorstwo osiąga zróżnicowane w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb
swojego segmentu albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. W ten sposób
firma może uzyskać wyższe niż przeciętne zyski w porównaniu ze swoim sektorem55.

Ujęcie graficzne trzech podstawowych strategii wg Portera prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Trzy podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera

M. E. Porter,
Strategie
konkurencji,
PWE,
Warszawa
1992, s. 54

2.4. Strategie funkcjonalne

55
M. E. Porter, Strategie …, s. 54

18
 Strategie funkcjonalne stanowią podstawę planowania strategicznego i skupiają się
na pewnych sposobach podejścia określonego przedsiębiorstwa do jego głównych
działań funkcjonalnych. Wśród nich można wyróżnić następujące strategie:
marketingowa, finansowa, produkcyjna, dotycząca zasobów ludzkich oraz
badawczo-rozwojowa56.
Strategia marketingowa koncentruje się na technikach
promocyjnych i ich zastosowaniu także na kształtowaniu się poziomu cen (np.
przyjęcie strategii "zbierania śmietanki"), porusza problem dystrybucji (decyzje o
wyborze kanałów) oraz struktury produkcji, zajmuje się także tworzeniem
wizerunku firmy - public relations57. Strategie marketingowe skupiają się również
na ustaleniu asortymentu produktów. Ważnym elementem jest podjecie działań
zmierzających do osiągnięcia zamierzonej pozycji rynkowej. Istotna jest promocja
sprzedaży, w tym ustalenie budżetu reklamowego oraz wielkość personelu
sprzedaży. Strategia marketingowa wkracza również na obszar polityki publicznej
(eliminacja przeszkód prawnych, kulturowych i organizacyjnych). Podsumowując
strategia marketingowa pozostaje najważniejszym elementem struktury
funkcjonalnej, bo firma żeby zdobyć lojalnych klientów pamiętających zawsze o
ich produktach musi posługiwać się taka strategia58.
Strategia finansowa kształtuje strukturę kapitałową organizacji poprzez
odpowiedni dobór akcji zwykłych, uprzywilejowanych i zadłużenia
długoterminowego (np. obligacji), aby przy możliwie najmniejszych kosztach
osiągnąć pożądany kapitał59. Polityka zadłużenia zajmuje się podejmowaniem
decyzji o wielkości zaciągniętego kredytu i o jego formach. Struktura finansowa
to również zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa. W celu generowania
optymalnego przychodu, firma ustala strukturę inwestycji wcześniej
zgromadzonych środków pieniężnych pochodzących z nadwyżek gotówkowych.
Zapewnia również dostęp do środków. Polityka dywidendy zajmuje się
rozdzielaniem dochodu pomiędzy akcjonariuszy, a przeznaczeniem ich na rozwój.
Strategia produkcyjna zajmuje się opracowywaniem metod służących poprawie
wydajności. Dla organizacji produkcyjnych istotnym jest planowanie produkcyjne
(ustalenie miejsca i wielkości produkcji oraz metody produkcyjnej). Ma to
56
JarosińskiM., Romanowska M., Planowanie strategiczne w zakładach opieki zdrowotnej, [online] 10
maj 2009 r., http://www.ipis.pl/artykul.php?idartykul=1913&poddzial=Strategia
57
Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.256.
58
Zwiech P., Istota …, http://mikro.univ.szczecin.pl/bp/pdf/6/22.pdf
59
Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.257.

19
 bezpośredni związek z jakością wytwarzanych wyrobów, koszty poniesione
podczas produkcji nie odgrywają istotnej roli,( są traktowane drugorzędnie)60.
Strategia dotycząca zasobów ludzkich koncentruje się na
takich aspektach jak: wynagrodzenie, dobór kadry pracowniczej oraz ocena
rezultatów pracy. Relacje pracownicze to inny wymiar polityki zasobów
ludzkich61. Struktura badawczo-rozwojowa zajmuje
się rozwojem produktu w oparciu o te strategie podejmowane są decyzje
dotyczące modyfikacji produktów już istniejących oraz gdy jest taka potrzeba
taka potrzeba na wytworzeniu nowych w oparciu o dostępne techniki
wytwarzania62. Struktura badawczo-rozwojowa koncentruje się również na
licencjonowaniu oraz prowadzeniu polityki patentowej w celu uniemożliwienia
korzystania z opracowanych wzorów lub generowania przychodów z ich
sprzedaży. Duże zaangażowanie w prace badawczo-rozwojowe służą
wprowadzeniu na rynek przełomowych innowacji i nowych produktów.

3. Strategia jako etap zarządzania strategicznego

Analogicznie do działań stratega wojskowego, menadżer firmy

odpowiedzialnego za strategię swojej firmy, aby zastosować strategie musi postępować
w określony sposób. Otóż pierwszym etapem działania stratega jest identyfikacja, opis i
analiza otoczenia. Drugim etapem - a zarazem podstawowym zadaniem menadżera jak i
generała armii - jest ustalenie strategii na podstawie tej analizy. Trzeci etap polega na
wdrożeniu. Droga postępowania jest prosta: ocenić, ustalić, działać. W tym miejscu
dochodzimy do procesu zarządzania strategicznego63.

Koncepcja zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów64:

• analizy pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju,

• określenia celów,
• określenia możliwości firmy, jej potencjału, zasobów oraz analiza otoczenia,
• budowy wariantów strategii działania,
60
Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …, s.258.
61
Ibidem …, s.258-259.
62
Ibidem…, s.259.
63
Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet
M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r.,
http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html
64
ibidem

20
 • wyboru optymalnego wariantu strategii,
• opracowania planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,
• wdrożenia strategii w każdej komórce organizacyjnej firmy i na każdym
szczeblu zarządzania,
• kształtowania formy organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowując ją do
przyjętej strategii,
• prowadzenia kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Proces zarządzania strategicznego możemy sprowadzić do trzech głównych punktów65:

• analiza strategiczna,
• wybór strategii,
• wdrożenie strategii

Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede

wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór
strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych
wariantów i wybór jednej strategii. Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania
związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji
strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne,
opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic
pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że
wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi
powrotami do etapów wcześniejszych - rysunek 2.

Rysunek 2. Model procesu zarządzania strategicznego

65
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 85-87.

21
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 86

Strategia działania jest więc częścią składową zarządzania strategicznego. Jest

wynikiem strategicznego stylu zarządzania. Można powiedzieć że strategia jest
trzonem, na którym opiera się proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie.
Samo poszukiwanie najlepszej strategii i jej budowa jest tylko częścią całego złożonego
procesu kierowania opartego właśnie na wybranej przewadze strategicznej.

3.1. Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa

Budowa strategii działania przedsiębiorstwa powinna przebiegać według ustalonego

porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant
wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii66:

• strategiczne dopasowanie,
• zorientowane na zasoby,
• zorientowane na otoczenie.

Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasobów firmy,

które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji, oraz na analizie możliwości
rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów
oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W
ramach tej koncepcji wyróżnia się analizę problemów krytycznych i analizę SWOT67.
Koncepcja zorientowania na zasoby zakłada, iż podstawą strategii firmy są jej
umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów,
którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuję się możliwości w
otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci
umiejętności i zasobów68.
Koncepcja zorientowania na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada,
że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia. Te trzy
koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze
strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania. W ramach

66
Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet
M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r.,
http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html
67
Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html
68
Ibidem

22
tych koncepcji wyróżnia się podejścia sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i
analityczne. M.in. do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metody
portfolio i analizę sektorową69.

W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także70:

• proces tworzenia strategii zamierzonej - w modelu tym punktem wyjścia jest

zdefiniowanie celów i misji przedsiębiorstwa i na ich podstawie wybór strategii,
• proces strategii wyłaniającej się, - model odwrotny do poprzedniego punktem
wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy

Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku.

Rysunek . Procesy tworzenia strategii zamierzonej i "wyłaniającej się"

Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83

Kolejnym podejściem do formułowania strategii jest proces zaproponowany przez

J. Penca. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi
na cztery pytania71:

69
Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html
70
Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83.
71

23
 1. Jaką pozycje zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości
rozwojowe?
2. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie
strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia?
3. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej
pozycji?
4. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej
na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

Dając odpowiedź na powyższe pytania firma ma gotową strategię działania. Oczywiście

proces szukania odpowiedzi jest złożony i wymaga wielu analiz i doskonałej
znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W pytaniu 1 i 3 wykorzystywana jest
analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Opierając się na wnioskach
wyciągniętych z analiz konkretyzuje się cele (pytanie 2) oraz określa obszary działania
firmy i konieczne przedsięwzięcia (pytanie 4). Tworzy się treściwy opis (strategiczny
plan rozwoju) wyjaśniający drogi przyjętej strategii, środki potrzebne do jej realizacji,
zmiany organizacyjne, programy działania. Sporządzony opis strategiczny powinien
podlegać szczegółowej ocenie pod względem użyteczności dla przedsiębiorstwa, jego
zasobów i możliwości wzrostu. Powinno się ocenić czy strategia działania jest
skonstruowana w sposób umożliwiający jej wdrożenie. Jednym słowem czy jest
optymalna. W celu odpowiedzi na to pytanie potrzebna jest konsultacja na wszystkich
szczeblach zarządzania, tak by uwzględnić każdą jednostkę strategiczną w
przedsiębiorstwie i jej przystosowanie do wdrożenia konkretnej strategii działania.
W przedstawianiu procesów formułowania strategii nie może zabraknąć podejścia
przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii (ujęty
w formie pytań)72:

1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

• Identyfikacja (Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?)

• Założenia (Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy,
jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w
sektorze, aby obecna strategia miała sens?)

72
Z. Pierścionek, Strategie …, s. 90.

24
2. Co się dzieje w otoczeniu?

• Analiza sektora (Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są

ważne okazje i zagrożenia w sektorze?)

• Analiza konkurentów (Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub

potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni
podjąć w przyszłości?)

• Analiza społeczna (Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne

stworzą okazje lub zagrożenia?)

• Silne i słabe strony (Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i
słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi
konkurentami?)

3. Co przedsiębiorstwo powinno robić?

• Sprawdziany założeń i strategii

W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii,

odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?

• Możliwości strategiczne

Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej

analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

• Wybór strategiczny

Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z

zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

W ramach etapu pierwszego dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz

identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i
słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim
dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej bazie określić słabe i silne
strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza

25
konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich
prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane
m.in. przez politykę gospodarczą państwa.
W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń
przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) oraz wyników
analizy otoczenia (etap 2). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na
podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego
polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z
zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).
Powyższa procedura określa możliwe strategie na podstawie analizy zasobów i
otoczenia oraz dokonuje wyboru strategii na podstawie najlepszego dopasowania
mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji oraz zagrożeń. W
procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma
analiza SWOT.
Pierwszym punktem formułowania strategii działania jest analiza strategiczna,
która obejmuje zarówno przedsiębiorstwo jak i szeroko rozumiane otoczenie. W
kolejnym etapie dokonuje się na podstawie wyników analiz wyboru wariantu
strategicznego tzn., wybiera się taką strategię, która umożliwi przedsiębiorstwu
uzyskanie przewagi nad konkurentami. Czasami zdarza się, że firma wybiera
jednocześnie kilka strategii np. integracji pionowej i minimalizację kosztów. W
kolejnym etapie przedsiębiorstwo buduje strategię działania, w której zawarta jest
misja, wizja oraz cele i drogi ich realizacji. W tym miejscu mamy do czynienia z
właściwą strategią działania tzn. z planem działań opartym na jednym ze sposobów
budowania przewagi firmy, który uwzględnia postawione cele i dąży do ich osiągnięcia.
Oczywiście strategii działania firma może zbudować kilka, dlatego w procesie
formułowania strategii uwzględnia się etap oceny i wyboru tej najwłaściwszej73.
W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo
musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod
i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od
potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia
w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej
możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju.
73
Kubiński P., Proces formulowania strategii, [online], 10 maj 2009 r.,
http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/Seminarium_2007-10
31/Proces_formulowania_strategii_Piotr_Kubinski.pdf

26
 Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez kulturę organizacji,
jej zdolność zarządzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Kulturę organizacji
tworzy zbiór przeważających w organizacji systemów wartości i poglądów. Szczególnie
istotna jest kultura tej grupy w organizacji, która posiada władzę, która rzeczywiście
podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a więc zarządu oraz kluczowych
członków rady nadzorczej.
Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego
wpływem. Przedsiębiorstwo utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie
odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu
przetrwanie. Jednakże cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z
celami innych przedsiębiorstw, dlatego każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w
środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele
instytucji sprzyja przedsiębiorstwu, tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie
mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność
przedsiębiorstwa74.
Zatem czynniki determinujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa można
podzielić w następujący sposób75:

• czynniki wewnętrzne, do których należą: kultura organizacji - czyli cele,

oczekiwania, wiedza, doświadczenia, nawyki różnych grup w organizacji (np.
celem właścicieli firmy może być jej rozwój, natomiast celem jej menadżerów
maksymalizacja zysku w krótkim okresie gdyż od tego zależy ich premia), oraz
materialne i niematerialne zasoby,
• czynnik zewnętrzne, wśród których wymienia się :
o oczekiwania społeczne,
o rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy,
o konkurencja,
o polityka gospodarcza (np. stopa inflacji, wysokość podatków, stopa
procentowa),
o sytuacja ekonomiczna (koniunktura, trendy,) polityczna (stabilność),
społeczna.

74
Weryfikacja strategii, http://ceo.cxo.pl/artykuly/50263/Weryfikacja.strategii.html
75
Jurczyk P. Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, praca dyplomowa, Uniwersytet
M. Kopernik, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,[onliine] 10 maj 2009 r.,
http://pawej.republika.pl/praca_dyplomowa/praca_dyplomowa.html

27
Ocena tych czynników pod względem istotności i sposobu wpływu na firmę jest
przedmiotem analizy strategicznej.
Mając gotową strategię działania kadra kierownicza przedsiębiorstwa może
przystąpić do jej wdrożenia i realizacji.

3.2.Wdrażanie strategii

Implementacja strategii obejmuje szereg działań i decyzji związanych z realizacją

planów i zamiarów strategicznych w przedsiębiorstwie. Jakkolwiek elementy procesu
wdrażania strategii są różne dla poszczególnych przedsiębiorstw, to jednak można
wyróżnić pewne podstawowe działania niezbędne do przeprowadzenia działań z tym
związanych. Kluczem do sukcesu podczas wdrażania strategii jest zjednoczenie
organizacji wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde istotne
działanie i czynność administracyjna była wykonywana w sposób ściśle tej strategii
odpowiadający76.

Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii:

1. Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię,

2. Zadbanie o budżet wspierający realizację strategii,
3. Zastosowanie systemów wspierających zarządzanie (polityka, procedury,
systemy informacyjne i kontrolne),
4. Zaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami
operacyjnymi i strategią,
5. Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii,
6. Wykorzystanie strategicznego przywództwa.

Przed rozpoczęciem realizacji powyższych zadań, kierownictwo firmy powinno

odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

• które działania są najważniejsze, a które można odłożyć na później,

• które działania wymagają dużo czasu i osobistego nadzoru,

• co może zostać delegowane do wykonania innym pracownikom.
76
Implementacja strategii, [online] 10 maj 2009 r., http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzial8.pdf ,
Thompson A.A. Jr., Strickland A.J.III, Strategic Management. Concepts and Cases, Irwin, Homewood
Ill., Boston Ma. 1993 s. 216.

28
Do efektywnej implementacji strategii niezbędne jest też, aby kierownictwo
przedsiębiorstwa wytworzyło w przedsiębiorstwie klimat poparcia. Do istotnych
czynników, na które kierownictwo może mieć wpływ, należą:

• zaangażowanie pracowników,
• kultura organizacyjna,
• styl przywództwa.

Faza implementacji strategii obejmuje 77

• przełożenie planu strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne (rynkową,

finansową, produkcji, itp.),
• ustalenie, wynikających z planu strategicznego, planów operacyjnych oraz
konkretnych zadań ilościowych,
• przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym,
• sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustalenie
kosztów cząstkowych,
• określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii,
• przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii,
• stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej, sprzyjającej
implementacji strategii,
• opracowanie systemu motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej
strategii.

Wg R. Griffina można mówić o78 :

• Wdrażaniu przez strukturę, bowiem ona wpływa na strategię i na odwrót. Na

przykład, w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla
będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne niż w firmie
scentralizowanej. Z kolei przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje odpowiedni
zakres przyszłej decentralizacji.
• Wdrażanie przez przywództwo, bowiem pomyślna realizacja strategii wymaga
skutecznego przywództwa.

77
Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, WPSB, Kraków 1998,s. 158 i 160
78
Griffin R.W.,Podstawy zarządzania …,s.259-262

29
 • Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne niezbędne do przekazywania
celów i decyzji oraz do kontroli i obserwacji postępu wysiłków na rzecz
osiągania wyznaczonych celów.
• Do realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Wdrażanie
przez zasoby ludzkie polega na działaniu właściwych ludzi o określonych
kompetencjach, wykonujących plany strategiczne..
• Wdrażanie przez technikę obejmuje zakład i sprzęt oraz prawidłowe
ukształtowanie przepływów roboczych.

Wdrażając strategię należy pamiętać o zasadach, którymi powinno kierować się

przedsiębiorstwo79 (M. Walesiak, 1996 s.):

• wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i

programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się z całościową strategią firmy,
• menedżerowie powinni znać przesłanki planowania, tj. założenia i
przewidywania dotyczące przyszłości oraz poznane już warunki, które będą
miały wpływ na wykonanie planu,
• należy upewnić się, że cząstkowe plany działania odzwierciedlają główne cele
firmy,
• strategię trzeba rewidować regularnie, aby przekonać się, czy jest ona nadal
aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków,
• strategia powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych
przypadków (tzn. znacznych i nieoczekiwanych zmian elementów otoczenia),
• struktura organizacyjna powinna być dopasowana do potrzeb planowania
(odpowiednie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności związanych z
wdrożeniem strategii),
• menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie
oraz kłaść nacisk na wdrażanie przyjętej strategii,
• w firmie należy stworzyć klimat sprzyjający planowaniu.

79
Walesiak M., Metody analizy danych marketingowych, PWN, Warszawa 1996, s.100-102.

30