ANDREW FLOYER ACLAND

Doskonał
e umieję
tnoś
ci
interpersonalne

Perfect People Skills

(tł
umaczył
a Magdalena Mał
kowska)
 WSTĘP
Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarzą
dzie szefowa wezwał
a mnie na stronę
,
aby dodaćmi otuchy. „Nie martw sięo budż
et”, powiedział
a, „na ogółdobrze radzi sobie
sam”. Nie miał
a racji, ja zaśw ciągu kilku lat opanował
em kontrolęnad budż
etami.
„Uporzą a, „a ż
dkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, dodał ycie bę
dzie proste”. I w tej
sprawie sięmylił
a. Dopiero po zał
ożeniu wł
asnej firmy nauczył
em sięrozporzą
dzaćczasem i
poznał
em jego zwią
zek z pienię
dzmi. „Najgorsze sązawsze relacje interpersonalne”,
uzupeł
nił
a. W tym wzglę
dzie trafił
a w samo sedno. Nie miał
a jednak poję
cia, podobnie jak ja,
jak temu zaradzić
. Stworzyliś
my wspaniał
y zespół
. Teraz mogęwypowiedziećzdanie znane
wszystkim: „Szkoda, ż
e nie wiedział
em wówczas tego, co wiem teraz”. Byćmoż
e nie wiele
by to zmienił
o, ale na pewno by mi pomogł
o.
ż
Ksiąka ta porusza kwestie, które mogł
yby siędo tego przyczynić
. Nie chodzi o
dyscyplinęzespoł
owąani niejasny zakres obowią
zków. Nie chodzi równieżo ustanawianie
poprzeczek pł
acowych w celu maksymalizacji bodź
ców motywacyjnych lub minimalizacji
absencji czy teżreguł
y systemów nagradzania, które bez względu na intencje nie poprawiają
atmosfery w miejscu pracy.
Tak naprawdęchodzi o przestrzeganie najprostszych regułdobrego wychowania, które
został
y zepchnię
te na dalszy plan. Czasem myś
lę, że niepotrzebnie skomplikowaliś
my sobie
życie, zapominając o elementarnych wartoś łto Robert Fulgrum:
ciach. Doskonale ują
ćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym, w jaki sposób żyć
„Większoś , co robići
jak być, nauczył
em sięw przedszkolu. Mą ćnie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje
droś
sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczył
em: dziel sięwszystkim, graj uczciwie, nie bij
innych, odkł
adaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należ
y do
ciebie, przeproś kiem...” 1
, kiedy kogośzranisz, myj ręce przed posił
da na to, ż
Wyglą e zapomnieliś
my o tych zasadach. Takie sł
owa jak kurtuazja brzmią
staroś
wiecko, zwł
aszcza gdy gazety strasząnas historiami o pię
ciolatkach terroryzują
cych
nauczycieli i ludziach giną
cych za uż
ycie klaksonu. Sł
ownik definiuje kurtuazjęjako
ćlub galanterięw stosunkach z innymi. Uważ
wyszukanągrzecznoś am, ż
e to brzmi nieź
le,
bez wzglę
du na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co
zrobisz, jeś ćzostanie odebrana jako sł
li twoja grzecznoś ćlub protekcjonalnoś
aboś ći w
ć
odpowiedzi otrzymasz pogardę, nieuprzejmoś, a nawet agresję? Poza tym to dopiero
począ my ż
tek, ponieważjakkolwiek byś ałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie był
a ona

1
przykrywkądla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym sł
owem, daliś
my się
zł
apaćw puł
apkę
. Dawne normy zachowania przestał
y odpowiadaćnaszym oczekiwaniom,
ćoraz wł
natomiast asertywnoś ć, mogą
adczoś ce uchodzićza ich odpowiedniki, sprawiają
wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeś
li towarzysząim uczciwe zamiary. Tak wię
c celem tej
książ
ki jest przypomnienie podstawowych umiejętnoś
ci, które odróżniajątworzenie relacji
interpersonalnych od zwykł
ego współ
istnienia. To mój wybór najważ
niejszych zasad, być
moż
e wasz wyglą
dał
by inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykł
ad,
ł
pominą ć
em przywództwo oraz asertywnoś, gdyżwiele jużna ich temat napisano.
, ż
Mam nadzieję e uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choćnazwano je
współ leniami - ł
czesnymi okreś ączą
c zasady zarzą
dzania, komunikacji oraz terapii
humanistycznej - dotyczącech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialnoś
ci i
zdrowego rozsą
dku. Nie sąto rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy sąto zasady, które -
zdaniem Fulghuma - powinny byćnam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każ
dej
rodzinie i instytucji. Sąto proste czynnoś
ci, jak nauka sł
uchania i negocjacji, zadawania pytań
użenie ż
oraz sł yczliwą radą żkę
. Kto powinien przeczytać tę ksią am, że jest
? Uważ
skierowana do każ
dego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może
siętakże przydaćnauczycielom i wykł
adowcom, którzy potrzebująpomysł
ów na szkolenia i
kursy interpersonalne. Znajdątu zarówno zagadnienia ogólne, jak i uż
yteczne szczegół
y.
Każdy rozdziałpoś
wię
cony zostałjednej umieję
tnoś
ci. Najpierw problem omawiany jest
ogólnie, potem szczegół
owo, nastę
pnie zilustrowany przykł
adami oraz analizowany. Na
końcu rozdział
u znajdziecie pomysł
y na udoskonalenie danej umieję
tnoś
ci i wreszcie
zestawienie najważniejszych punktów. Zawarł
em tu równieżodpowiedzi na pytanie: Co się
dzieje, kiedy ludzie nie odbierająwł
aściwie naszych sygnał
ów? Lub - nie owijają
c w
baweł
nę ćz osobami, które uważamy za trudne? Wedł
: Co począ ug mnie, takie osoby
zmuszajądo ustalenia najważniejszych umiejętnoś
ci interpersonalnych. Musiał
em zadaćsobie
pytanie: jak radzęsobie z ludź
mi, którzy nie mię
knąpod wpł
ywem mojego zniewalają
cego
uroku, pozostająś
lepi na czar mojego intelektu i gł
usi na bł
yskotliwe argumenty. Odpowiedzi
ci, dlatego książ
nie do końca rozpraszająwątpliwoś ka przypomina przeprawęprzez gą
szcz
moż
liwoś
ci. W przeciwieństwie do odważ
nych osób, znających rozwią
zanie każdego
problemu, skł bym sięku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie
aniał
do celu.
Andrew Acland
Wotton-under-Edge
Lipiec 1996
 I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidzęofiar, które szanująswoich katów.

Jean Paul Sartre

WSTĘP
W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej czę
sto spotykam sięz
ćodmiennego
pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktośjest naprawdętrudny? Kiedy nie chce przyją
punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,
ponieważwszyscy wiemy, że niektórzy są
, co tu duż
o mówić
, trudni. Gdy sł
yszysz uwagi na
temat zdolnoś
ci komunikacyjnych, wyż
szoś
ci asertywnoś
ci nad agresjąoraz sposobów
przygotowania siędo trudnych zebrań, czy nie myś
lisz wówczas: „Tak, ale...” lub „Świetnie,
niemniej jednak...”?
W codziennych sytuacjach nie potrzeba zrę
cznoś
ci, by swobodnie i naturalnie obcowaćz
ludź
mi. Nasze zwykł
e umiejętnoś
ci przeważnie wystarczają
. Oczywiś
cie popeł ę
niamy błdy,
niechcą
cy nadeptujemy komuśna odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy
przepraszać
. Nie jesteś
my nieomylni. Przeważ
nie nasze zdolnoś
ci interpersonalne są
wystarczają
ce, czasem jednak nie.
Celem tej książ
ki jest przyjrzenie sięrelacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku
osób, które uważ
amy za trudne. Gdy stawał ciąwyboru, co pominąć
em przed koniecznoś , a co
zamieś
cićw tym poradniku, zawsze brał
em pod uwagętrudnych osobników. Trzeba jednak
powiedzieć- i to bę cia - ż
dzie naszym punktem wyjś e obcowanie z niektórymi jest
niemożliwe. Pozwólcie więc, ż
e bez ogródek powiem, ż
e istniejąludzie niemoż
liwie trudni,
dlatego ani ta, ani ż żka na pewno nie pomoż
adna inna ksią e ci osią ćz nimi porozumienia.
gną
Nie ma niezawodnych sposobów na rozwią
zanie wszystkich problemów interpersonalnych.
Sę
k w tym, abyśzrobił
, co w twojej mocy. Jeś
li zaśi to nie bę ćdobre, idźdo domu,
dzie doś
przytul dzieci (albo żonę
, męż
a, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby
przeprowadźsię
, zmieńpracęlub wyemigruj. Istniejągranice tego, co moż gnąćw
emy osią
kontaktach z naprawdętrudnymi ludź
mi, jeż
eli zaśzaczniesz siętym zadrę
czać, zł
amiesz
sobie serce.
POCZĄTKI
Punktem wyjś
cia nie sąjednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś
prześ
ladowcączy ofiarą
? Czy pastwisz sięnad ludźmi? Czy moż
e nad sobą
? Czy kupił
eśtę
książ ćpadania ofiarą
kępo to, by poprawićswoje stosunki z innymi? Czy może masz jużdoś
ludzi pozbawionych umieję
tnoś
ci interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedźnie
ma większego znaczenia, ponieważofiara i prześ
ladowca sąod siebie zależni (ofiary stająsię
prześ ćdręczenia, a drę
ladowcami, by unikną czyciele zaśstająsięofiarami w wyniku rewanżu
ze strony ich ofiar). Jeś
li chcecie lepiej zrozumiećów cykl, polecam sł ż
ynnąksiąkęErica
Berne’a W co grają, ludzie?2

JAK NIE BYĆOFIARĄ

Zanim przystą
pisz do rozwijania swoich umiejętnoś
ci interpersonalnych, musisz przestać
byćprześ
ladowcą
. Zabierzmy sięzatem do pracy. Przede wszystkim należ , że
y zaznaczyć
pomię
dzy byciem ofiarąi prześ
ladowcąinnych istnieje cienka granica. Najważ
niejsze pytanie
brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywają
c sięna innych, czy teżna sobie?
Robienie z ludzi ofiar czyni cięprześ
ladowcą
, a drę
czenie siebie, uniemoż
liwiają
ce dobre
kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, że inni teżzaczynającięgnę
bić
.
Niezwykle ł . Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają
atwo jest staćsięofiarą , że
emy zacząćwierzyć, ż
wszyscy niepostrzeżenie moż e jesteś
my ofiarami.

Ćwiczenie
Przyjrzyj sięponiż
szym sytuacjom. Czy któraśz nich wygląda znajomo?
 Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawićczoł
o biurokracji.
 Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posł
uszeństwa.
 Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne
przewinienie.
 Winisz mał
e dziecko lub zwierzęza to, ż
e czegośnie rozumie.
 Nieustannie wracasz myś
lami do zdarzenia, podczas którego powinieneśsię
inaczej zachować
.
 Próbujesz cośnaprawićza pomocąniewł
aściwego narzędzia.
Przemyś
l je wszystkie. Kto byłofiarą
? Odpowiedźnasuwa sięsama. Na ogółrobimy z
siebie ofiary, ponieważ
:
 zrzucamy na coślub kogoświnęza wł ędy. Obwinianie innych, zwł
asne bł aszcza
niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;
 pozwalamy, by duma i ego wkroczył
y pomię
dzy nas i dział
ania, które powinniś
my

2
 ć
podją;
 nie poś
więcamy dostatecznie duż
o czasu i uwagi zrozumieniu wymagań
zwią
zanych z konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszązdolnoś
ciąinterpersonalnąjest umieję ćskupienia oraz okreś
tnoś lenia siebie.
Dzię
ki temu wł
aśnie unikniesz roli prześ
ladowcy lub ofiary. Dowiesz się
, kim jesteś
, co
moż
esz i powinieneśzrobić ępatrzenia
. Nie musisz dręczyćsiebie i innych. Daje ci to sił
ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myś
lisz, i myś
lenia tego, co mówisz.

Oto sześ
ćetapów pomocnych w okreś
leniu siebie:

1. Przyjmij odpowiedzialnoś
ć
To punkt wyjś
cia zarówno do tego, aby nie byćofiarą
, jak i do tego, by radzićsobie z
ludź
mi. Czę ći musimy być
sto za wszelkącenęstaramy sięzrzucićz siebie odpowiedzialnoś
ś
wiadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaź
niona kuratorka sądowa
opowiedział
a mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed są
dem za
zasztyletowanie kogoś
. „Sam nadziałmi sięna nóż
”, oś
wiadczyłmorderca. „Naprawdę?” -
zapytał
a. „Dziewię
tnaś
cie razy?” Branie odpowiedzialnoś
ci za swoje zachowanie i wybory
jest w ż
yciu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczaćwinąza to, co myś
limy, w co wierzymy i co
robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym
ł
zginęo wiele osób, kilka ocalał
ych został
o poproszonych o wypowiedźdla telewizji.
ę
„Wszystko przez mgł”, powiedziałjeden. Czyżby mgł
a zmusił
a ludzi, by najeż
dżali na swoje
pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, ż
e kierowcy jechali za szybko, nie
zachowując odstę
pów mię
dzy pojazdami?

2. Okreś
l to, co czujesz
Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteś
my zakochani, rozkoszujemy się
naszymi myś
lami. Kiedy nasze rozmyś
lania sąmniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,
twierdząc, ż
e nie ponosimy za nie ż
adnej odpowiedzialnoś
ci. Tak jest wygodniej. Jeż
eli
pogrąż
asz sięw negatywnych myś
lach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć
,
wiadomienie sobie, ż
jest uś e to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myś
li. Pomogąci w tym
ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdział ą
u. Połczenie ś
wiadomoś
ci wł
asnych myś
li z
gotowoś
ciąstawienia im czoł
a pomoż
e przerwaćcykl samoudrę
czenia.
 3. Poszerz swojąpercepcję
Łatwo jest ż
yćz klapkami na oczach. Rób tak dł
użej, a przestaniesz zauważ
ać, jak
ż
zawęone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stał
y siętwoje poglą
dy. Wkrótce
będziesz rozumiećjedynie swój skrawek ś
wiata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,
dziesz mógłdostrzec w nim żadnego sensu. Wraz z lę
ponieważnie bę ć
kiem przyjdzie wrogoś
ą
do wszystkiego, co nieznane. Strach zaśw połczeniu z wrogoś ędnego
ciąsąkatalizatorem bł
koł ladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze ś
a prześ wiata tyle, ile zdoł
asz. Ciesz sięnim w
cał
ej jego zł
ożonoś
ci i intensywnoś
ci.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu
pracowników z powodu megalomanii, ż
współ ądzy wł
adzy, skł
onnoś
ci do manipulacji.
Prawdęmówią
c, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzię
ki
sobie dotarłna szczyt i przyczyniłsiędo rozwoju instytucji. Zasł
uguje na podziw, a jego
duma jest zrozumiał
a. Wybujał
e „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych
em ś
oczywiste. Był wiadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę
, ponieważw polu
widzenia pojawiłsięktośważ
niejszy. Jego mowa ciał
a zdradzał
a zniechę
cające, ba, obraź
liwe
dla innych poczucie wł
asnej wartoś
ci. Ludzie zaczę
li szeptaćmię
dzy sobą, wymieniają
c jego
przywary i sł ćsamochwał
abostki, nieufni wobec osiągnię y. Stałsięofiarąwł
asnego „ja”.
Kiedyśdał ę
o mu ono sił, by osiągnąłto, co ma. Teraz powinien sięnauczyćpokory
cechują
cej wielkie osobowoś
ci.

5. Skoncentruj się
Nietrudno winićsamochód za to, że nie dział
a tak jak trzeba. Albo wś
ciekaćsięna bank,
ponieważnie zapł
aciliś
my raty na czas. Albo zniszczyćś
rubę
, gdyżnie używaliś
my
wł
aściwego ś
rubokrę
tu. Uruchomienie cyklu prześ
ladowca - ofiara często wynika z nieuwagi
- i to w sensie dosł
ownym. Nie skupiamy siędostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy
o samochód, nie zaprzą
tamy sobie gł
owy spł
atąrachunku. Koncentrujemy sięna czynnoś
ci
ącej, odsuwając od siebie półtuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które
bież
yby nam uniknąćrozczarowania i poczucia klę
pozwolił ski.

6. Nie traktuj siebie zbyt poważ

nie
W natł ćnaszych poraż
oku spraw większoś ek nie ma większego znaczenia. Na ogół
ę
bardziej zwracamy uwagęna bł asne niżinnych ludzi, ś
dy wł miej sięrazem z innymi i ś
miej
sięz siebie. Wiele rzeczy należy traktowaćpoważ
nie, na przykł
ad nędzę, przestę ć
pczoś,
źniów i niszczenie ś
wykorzystywanie nieletnich, torturowanie wię rodowiska naturalnego.
Tym naprawdępowinniś , tutaj mówi sięo prawdziwych ofiarach. Śmiej
my sięprzejmować
sięz siebie i dbaj o rzeczy, które sięliczą- oto wyjś
cie z samoudrę
czenia. Jak powiedział
a
aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy siępo raz pierwszy zdrowo uś
miejesz z
siebie”.

CHWILA WYBORU
Żyjemy w ś
wiecie reakcji. Wię ćdział
kszoś ańrządów, przedsię
biorstw oraz ludzi, jest
determinowana przez dział
ania innych. Rzą
dy reagująna domniemane zamiary innych
rzą
dów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.
Przedsię
biorstwa reagująna okreś
lone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, dział
ania
konkurencji lub trendy w biznesie, gdyżulegajątyranii mody podobnie jak nastolatki.
Spę
dzamy mnóstwo czasu, reagują
c na to, co nas otacza: zachowanie szefów,
podwł
adnych, współ
pracowników, rodziny oraz przyjaciół
. Kształ
tująoni nasze procesy
myś ywająna to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieniądze i jak ż
lowe, wpł yjemy.
Przeważ
nie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukł
ucie zawiś
ci, gdy
ktośzł aś
amie konwencje i wybierze sięw samotny rejs dookoł wiata, zał
oży farmęjaków i
odniesie sukces, idą
c za gł
osem serca. Nawykowe reakcje przesł
aniajątowarzyszą
cy naszemu
życiu moment wyboru. Wł
aśnie ta kwestia jest gł
ównym tematem niniejszego poradnika. W
kontaktach z innymi czujemy nieodpartąpokusęreakcji, presjęustosunkowania siędo dział
ań
innych: „Jeś
li on mnie zaatakuje, muszęodpowiedziećmu tym samym. Taki jużjestem”.
Brak moż
liwoś
ci wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być
. W wię
kszoś
ci sytuacji,
które odbieramy jako przymusowe, istnieje moż ćwyboru - decydujemy sięuniknąć
liwoś
kosztów, ryzyka, samotnoś
ci bą
dź odpowiedzialnoś
ci. Nawyk dział
ania „reakcyjnego”
przysł
ania nam moment wyboru.
Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdział
u. Dział
ania innych wywoł
ująw nas
okreś
lonąreakcję- to prawda. Lecz pomiędzy owym bodź
cem i reakcjąjest chwila wyboru.
Moż
e trwaćnie dł
użej niżuderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy sięwtedy na
rolęofiary czy prześ ę
ladowcy lub postanawiamy sięwyrwaćz błdnego koł
a.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
To życiowe zadanie: wysił
ek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we wł
asny osą
d,
odkrywanie źródełsił
y wewnę
trznej i zewnę
trznej. Istniejądwa sposoby wspomoż
enia tego
procesu. Oba wymagają
, byśkażdego dnia poś
wię ożę
ciłim trochęczasu. Nie masz go? Zał
się, ż
e masz czas na oglą
danie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,
jak zdecydujesz sięgo wykorzystać- choć
by dwadzieś
cia minut dziennie. Spróbuj wcześ
niej
wstaći wykonaćć
wiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu
zł
óżka to czę ć.
sto najlepszy moment na tego typu czynnoś

Ćwiczenie 1: Wyciszenie
Jeś
li chcesz sięskoncentrować
, musisz sięnauczyćwyciszenia. Każdego dnia usiądź
spokojnie (na dwadzieś
cia minut) i zastanów się, kim jesteśi co robisz. Jeż
eli masz ochotę
,
moż
esz wesprzećów proces, zapisując sięna kurs medytacji lub jadą
c na urlop. To jednak
zaledwie dodatki: najważ
niejsza jest dyscyplina: usią
dźnieruchomo i wsł
uchaj sięw siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamię

tnika
em, że osoby prowadzą
Nieraz spostrzegł ce dzienniki mająsilne poczucie swojej
wartoś
ci. Byćmoż
e spisywanie myś
li nadaje im sens, ujawnia rosną
ce obsesje, unaocznia
niebezpieczeństwo użalania sięnad sobąlub nadmiernej pobł
ażliwoś
ci dla siebie. Moż
liwe
, że to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia3 .
też

Podsumowanie
Unikaj bycia ofiarądzięki skupieniu i okreś
leniu siebie:
Nie uchylaj sięprzed odpowiedzialnoś
cią
Okreś
l to, co czujesz
Poszerz swojąpercepcję
Miej ego po swojej stronie
Skoncentruj się
Nie traktuj siebie zbyt poważnie
Rozwińpowyż
sze umieję
tnoś
ci poprzez:
wyciszenie
prowadzenie dziennika lub pamiętnika

3
Znakomite wprowadzenie do wartoś ci wynikających z prowadzenia dziennika stanowi
książka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz byćpoczątkującym artystą
,
aby z niej skorzystać.
 II. SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by sł

uchał
a.
Ambrose Bierce

WSTĘP
Co to jest sł
uchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Sł
uchanie jest tym, co robimy cał
y
czas! Sł
uchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz
współ
pracowników. Na sł
uchaniu spę eż
dzamy cał ycie. Czyż
by?
Nie był
bym tego taki pewien. Przecieżsporo czasu poś
więcam naprawianiu szkód
ych z tego, ż
wynikł e ludzie nie sł . Cóżwięc robią, ł
uchają owią
c uszami dź
wię
ki wydawane
przez innych? Powiem wam co. Myś
ląo tym, co powiedzą
, gdy przyjdzie ich kolej.
Zastanawiająsię
, co bę
dzie na lunch. Przypominająsobie, co majązrobićprzed weekendem.
Sł
yszą, co siędo nich mówi, ale tak naprawdęnie zwracająna to uwagi. Skoro zaśnie
zwracająuwagi, rozmówca staje sięsfrustrowany i stara siędobitniej wyrazićto, co ma do
uchaczu instynktownąniechęći sprawia, że jeszcze
powiedzenia. To z kolei budzi w sł
bardziej koncentruje sięna wymyś
leniu stosownej repliki. A ponieważosoba, która mówi,
czuje, ż
e to nastą
pi, jeszcze bardziej sięstara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykł
e uważne
sł e dlatego, ż
uchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Moż e jesteś
my bombardowani
hał
asem i nieś
wiadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współ
czesny terror ciszy
oznacza, ż ćpoś
e tracimy dyscyplinęi umiejętnoś wię
cania innym peł
nej uwagi. Pamię
tacie
dwa proste ć
wiczenia z rozdział
u pierwszego rozwijające koncentrację
: siedzenie bez ruchu i
prowadzenie dziennika? To sł
uchanie wewnę
trzne. Teraz musimy wykształ
cićw sobie nawyk
i umieję ćsł
tnoś uchania innych - zwł
aszcza tych, których uważamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?

Gdy zaczniecie kogośsł
uchać
, naprawdę sł
uchać, owo doś
wiadczenie bę
dzie dla
cią, ż
waszego rozmówcy takąnowoś e życie. Wiem o tym,
e zyskacie przyjaciela na cał
ponieważkiedy pisał ż
em tęksiąkę, dostał
em list z Ameryki od osoby, z którąrozmawiał
em
dwa lata wcześ
niej. W liś
cie wspomniał
a o tamtej rozmowie, podkreś
lają
c jej znaczenie dla
swego dalszego ż
ycia. Czym zasł
użył
em sobie na podobny list? Sł
uchał
em.
Do takiego wniosku, tyle ż
e w sposób zabawniejszy, doszedłtakż
e mój współ
pracownik.
Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept sł
uchania jako umieję
tnoś
ci, sceptycznie
odniósłsiędo jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarowałpół
godziny i postanowiłpoć
wiczyćtę„umieję ć
tnoś”. Poszedłdo pubu, usiadłprzy barze i
nawią
załz kimśrozmowę. Sł
uchałi ograniczałsiędo podsumowywania, parafrazowania i
ów, ż
dawania sygnał e sł
ucha (jest to sł
uchanie aktywne, do którego wrócęza chwilę
). Gdy
wreszcie podniósłsię z miejsca, jego rozmówca powiedział
: „Dzię
kuję
. Od lat nie
przeprowadził cej rozmowy”. Jako że Colin nie robiłnic innego prócz
em tak pasjonują
owa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, ż
reagowania na sł e sięich
sł
ucha.
ne? Ponieważobecnie zaledwie garstka osób czuje, że sięje
Dlaczego to takie waż
ucha. Skoro zaśludzie sąprzekonani, że nikt ich nie sł
sł ucha, szukająinnych sposobów
zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrząpo ś
cianach, doroś
li zaglą
dajądo kieliszka,
malkontenci sieją plotki i pomówienia, podstę
pni politycy podburzają swoich
sprzymierzeńców do tł pień. To, że nie sł
umnych wystą uchamy i nie jesteś
my sł
uchani, jest
źródł
em wielu nieporozumień.
Gdy ludzie zyskująnależ
nąuwagę , że sięliczą
, czują , że to, co myś
lą ne. Że
, jest waż
sami sąważni. Kiedy zaśczująsięważ
ni (nie najważniejsi, gdyżto prowadzi do wielu
problemów), czująsięodpowiedzialni i tak teżsięzachowują
. Na tym wł
aśnie polega istota
sł
uchania. Poza tym:
 Sł
uchanie ł
agodzi nieporozumienia: niezgadzanie sięz kimś
, zanim poznamy jego
punkt widzenia, jest cał
kowitym nonsensem.
 Sł
uchanie umoż
liwia współ , że sądla ciebie ważni,
pracę: gdy ludzie stwierdzą
ćwspół
zyskasz podobny szacunek i chę pracy.
 Sł
uchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz sięna doś
wiadczenie i
koncepcje innych, uł
atwiasz sobie wyrobienie wł
asnego osądu.
 Sł ćsiebie: im lepiej rozumiesz innych, tym wię
uchanie podbudowuje pewnoś ksze
prawdopodobieństwo, ż
e twoje sł
owa i czyny zyskająich aprobatę.

JAK NALEŻY SŁUCHAĆ

Zdolnoś
ci opisane poniż
ej moż
na opatrzyćogólnym hasł
em sł
uchania aktywnego. Choć
raczej skł bym sięku tezie, ż
aniał e prawdziwe sł
uchanie moż
e byćtylko aktywne. Oto cztery
filary sł ćdialogu:
uchania aktywnego podnoszące jakoś
 Reagowanie na treś
ć
Robisz to, parafrazują ć
c treś. Skoncentruj sięna zasadniczym wątku wypowiedzi i
przekażgo z powrotem rozmówcy. Na przykł
ad ktośmówi: „Atmosfera w pracy pogarsza się
z każdym dniem”. Twoja parafraza moż
e brzmiećnastę
pująco: „Tak wię
c sytuacja staje się
niejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy, że poją
coraz poważ ł ćgł
eśtreś ównego
przesł
ania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę
, czy ma rację, czy
nie.)
Dostrzeganie uczuć
Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryją
cych sięza sł
owami
rozmówcy: „Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańskąniechęć
”. Podkreś
lenie
emocjonalnej treś
ci wypowiedzi - nawet jeś ć
li „niechę” nie do końca okreś
la stan ducha
rozmówcy - ś
wiadczy o tym, że jego uczucia sąistotne oraz ż
e został
y wł
aściwie odczytane i
zrozumiane.
Okazanie zrozumienia
Nastę
pnym etapem jest uznanie sł
usznoś
ci owych uczuć
, nawet jeś
li nie do końca sięz
nimi zgadzasz: „Widzę
, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze wzglę
du na panują
ce tam
napię
cie”. Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy
współ
odczuwaniem - gdy zgadzasz sięz czyimiśodczuciami - a zwykł
ym przyję
ciem tego
faktu.
Zachęta do dalszej dyskusji
Ostatniąfaząopisywanego procesu jest zachę
cenie rozmówcy do uzupeł
nienia swojej
wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temu poś
wię
cony bę
dzie nastę
pny
rozdział
): „Czy mógł
by pan opowiedziećmi, o co dokł
adnie chodzi?” Twoim obecnym celem
jest poznanie szczegół
ów: wedł
ug mnie wyraz „dokł
adnie” jest jednym z najbardziej
przydatnych. Zanim dokł
adnie sięnie zapoznasz z sytuacją
, na dobrąsprawęnie wiesz nic.
licie sobie, ż
Teraz, zanim was poniesie i pomyś e powyż
sze etapy sąkluczem do zdobywania
przyjaciółi barwnego ż lcie, ż
ycia, proszę, nie myś e na nich sł
uchanie sięzaczyna i kończy.
To zaledwie podstawy. Nie starajcie sięteżdemonstrowaćwszem i wobec, jakimi to
fantastycznymi sł
uchaczami jesteś
cie - jeś
li przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie
wrażenie, ż ę. Z tych narzę
e robicie to na sił dzi trzeba korzystaćdelikatnie i, co ważniejsze,
szczerze. Fał ć kaznodziei oraz doradców stanowi poż
szywa szczeroś ywkę dla ich
telewizyjnych parodystów.
 Inne aspekty sł
uchania aktywnego
Poznaliś
cie jużpodstawy prawidł
owego sł
uchania, przed wami jednak dł
uga praktyka.
1. Zamilknij: nie moż
esz jednocześ
nie sł
uchać i mówić (to dla niektórych
najtrudniejsze).
2. Bądźcierpliwy: twój czas i uwaga to byćmoże najwię
kszy dar.
3. Skoncentruj się ą
: nie błdźmyś
lami, kiedy twój rozmówca powtarza cośpo raz setny.
ćmoże byćta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazująwię
Treś cej niżsł
owa.
4. Odł
óżna bok wł
asne uczucia i proszęnie mów: „Wiem, co czujesz”, ponieważw
większoś
ci sytuacji nie wiesz i nie moż
esz tego wiedzieć.
5. Zadbaj, by nic cięnie rozpraszał ą
o: wyłcz telefon, zamknij drzwi na klucz - sł
uchanie
wymaga stuprocentowej uwagi.
6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedząci wię
cej o tym, co czuje, niż
sł
owa. Zauważysz też, jeś
li jego sł
owa bę
dąprzeczyćmowie ciał
a - to nieś
wiadome
gesty wyjawiąci prawdę
.
7. Nawiążkontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.
8. Nie sprzeczaj się
: ani otwarcie, ani w myś
lach. Moż
esz zechciećprzekazaćrozmówcy
odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj sięz tym do czasu, ażskończy. Dopiero
wówczas zadawaj pytania.
ćrozmówcy: im wię
9. Poznawaj osobowoś cej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i
antypatiach, motywach, ambicjach i wartoś
ciach) tym lepiej bę
dziesz mógłsięz nim
porozumieć
.
10. Weryfikuj swój o s ąd: unikaj natychmiastowych ocen formuł
owanych na podstawie
fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia
społ
ecznego lub pł dźś
ci. I bą wiadomy wł
asnych uprzedzeńoraz ich wpł
ywu na to, w
jaki sposób sł
uchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Jak nauczyćsięsł ? Na ogółrobimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które
uchać
moż
na wykonywaćz innymi.

Ćwiczenie 1: Uważ
ne sł
uchanie
Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat
(aborcja, kara ś
mierci, brońnuklearna czy hodowanie pingwinów na mię
so, przekształ
cenie
autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowią
zku zażywania narkotyków). Osoba B sł
ucha,
a kiedy osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedź. To trudniejsze, niżby sięmogł
o
wydawać, z powodu naturalnej skł
onnoś
ci do zastanawiania sięcał
y czas, dlaczego osoba A
nie ma racji, żeby nie powiedzieć, ż
e cał
kiem postradał
a zmysł
y. Osoba C równieżsł
ucha i
kiedy osoba B skończy relacjonowaćargumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B
oddał
a sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusjęna temat przyczyn zmiany sensu i
zniekształ
ceńodtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje
sięmówcą
, a osoba C sł
uchaczem i tak dalej, dopóki każ
da nie wypróbuje siłw kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

żmi mówią, ż
Ludzie wcią e fakty sąkluczem do każ
dej sytuacji. W pewnym sensie maja
rację
. Wobec braku faktów nie można wydawaćosą
dów lub podejmowaćdecyzji. Mimo to
same fakty nie wystarczą
, ponieważludzie nie wyraż ą
ająopinii wyłcznie na ich podstawie.
Nie sąone teżich motywacją
. Ludzie dział
ająpod wpł
ywem stosunku emocjonalnego do
faktów. Odseparujcie fakty od uczuć
, a sytuacja zaraz wam sięrozjaś
ni.
Ponownie utwórzcie grupętrzyosobową
.
Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś
, co naprawdęlubi lub nie lubi robić
.
Osoba B stara sięwyodrę
bnićfakty z wypowiedzi mówią
cego, podczas gdy osoba C
koncentruje sięna uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając
uczucia, osoba C zaśokreś
la tylko stosunek emocjonalny mówią
cego. Nastę
pnie osoba A
ćobu relacji oraz samąpróbęrozdzielenia faktów i uczuć
komentuje trafnoś . Pozostał
e osoby
okreś
lająstopieńtrudnoś
ci owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniająsięrolami.
Waż
ne jest, aby dobrze sł
uchać
, a w wypadku osób, które uważ
amy za trudne, jest to
bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyżł
atwo odrzucićto, co mówią
, na podstawie tego,
kim są
. Oczywiś
cie z wł
asnej winy sąone ofiarami: sątrudne, ludzie przestająich sł
uchać
,
one zaśstająsięjeszcze trudniejsze, próbują
c nakł
onićotoczenie do posł
uchu itd. Sł
uchanie
osobno faktów i uczućto dobre ć
wiczenie, jeś
li chcesz zachowaćspokój podczas rozmowy z
trudnąosobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumiećprzyczynę„trudnoś
ci”, ponieważ
sł
uchanie uczućskł
ania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie
Odpowiadaj na sł
owa ludzi, streszczają
c i parafrazując ich wypowiedź
Weźpod uwagęich uczucia
Okażim zrozumienie i aprobatę
 ćdo dalszej wypowiedzi
Zachę
By sł
uchaćjeszcze lepiej:
zamilknij,
ć
okażcierpliwoś,
skoncentruj się
,
odł
óżna bok wł
asne uczucia,
zadbaj o to, by nic cięnie rozpraszał
o,
nawiążkontakt wzrokowy,
nie sprzeczaj się,
ćrozmówcy,
poznawaj osobowoś
weryfikuj swój osą
d.
Ćwicz!
 III. ZADAWANIE PYTAŃ

Sądźczł
owieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.
Wolter

WSTĘP
Istnieje różnica mię
dzy zwykł
ym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które
zachęcająludzi do formuł
owania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.
Kiedy uczestniczył
em w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykł
adowca
powiedziałcoś
, co na zawsze utkwił
o mi w pamięci: „Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku
zapytania. Jeś
li dopiero w poł ,ż
owie zdania przypomni ci się e powinieneśzadawaćpytania, a
nie formuł
owaćtwierdzenia, za pomocąmodulacji gł ćje w pytanie. Jeś
osu przekształ li
przypomni ci sięto, gdy jużpostawisz kropkę, szybko uzupeł
nij je pytaniem. Twierdzenia
rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miałrację
. Pytania wymagają odpowiedzi.
Szczegół
owe, wł
aściwie sformuł
owane dociekliwe pytania, które zmuszająnas do zajrzenia w
ą
głb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwająnas do przodu. W razie kontaktu z
, jak i oręż
osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją em: może
uratowaćnas przed stawianiem tez generują
cych opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić
postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ
Pytania dzielimy na ogółna dwa rodzaje: zamknię
te, które pocią
gająza sobąjedynie
odpowiedź„tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myś
l oraz informacja. Na
przykł
ad: „Pamię
tał
eś, żeby skopiowaćraport?” - to pytanie zamknię
te. „Jakie kopie dzisiaj
zrobił
eś?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania sądobre do zdobywania informacji oraz
nakł
onienia ludzi do szczeroś
ci. Pytania zamknięte sądobre do weryfikowania informacji
lonych odpowiedzi. Jako, ż
oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, okreś e żyjemy w
społ
eczeństwie opartym na przeciwieństwach i skł
aniamy sięku myś
leniu w kategoriach tak i
nie, dobry i zł
y, czarny i biał
y, stosowanie pytańzamknię
tych jest wedł
ug mnie typowe w
naszej kulturze. Jeś
li posł ycie, że
uchacie programów informacyjnych, na pewno zauważ
dziennikarze majązwyczaj zadawania zamknię
tych pytań, po czym denerwująsię
, kiedy
politycy nie chcąodpowiadaćna nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym względzie
opowiadam siępo stronie polityków. Chcą
c sięnauczyćzadawania pytań, musimy jednak
uczynićcoświę
cej. Powinniś ćpostrzegaćowączynnoś
my zaczą ćjako zł
ożony schemat,
podobnie jak reportażfotograficzny przedstawia sytuacjęklatka po klatce. Każ
de zdjęcie ma
znaczenie i cel, kiedy zaśzestawi sięje, osią
ga sięcoświę
cej niżtylko szereg fotografii.
yś
Powstaje historia mieszcząca w sobie cał wiat.
Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominaćbardziej oś
wiecenie
niżprzesł
uchanie, należ
y je zadawaćostrożnie. Na tym wł
aśnie polega sens pytania - chodzi o
rzucenie ś
wiatł
a na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzają
c siędo zadawania pytań, korzystam z metody, którąnazywam techniką
odwróconej piramidy. Polega ona na tym, ż
e zaczynamy od pytańogólnych, szerszych, po
czym stopniowo je zawęż
amy. Każdy z pię
ciu zakresów posiada jasno okreś
lony cel:
1. Odkryj kontekst
Pytania o tł
o oraz kontekst sprawy: „W czym sęk?”
2. Okreś
l zachowania
Pytania o udziałdanych osób w sprawie: „Kto zrobiłco?”
3. Ustal oczekiwania
Pytania o oczekiwania: „Czego sięspodziewał
eś?”
4. Prześ
ledźmotywy
Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest ważne?”
5. Okreś
l znaczenie
Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”
Jak widzicie, każ
dy z etapów wymaga pytańi odpowiedzi coraz bardziej zł
ożonych i
szczegół
owych. Celem uż
ywania tej techniki jest:
 skupienie sięna tym, co najistotniejsze
 ustalenie tego, co sięwydarzył
o, kto co zrobiłlub pomyś
lałi co z tego wynika
 wyodrę
bnienie szczegół
ów, które mogąsięliczyć
 porównanie tego, co sięstał ą
o lub co siędzieje, do pożdanego biegu wydarzeń
 zrozumienie znaczenia owych wydarzeńdla zaangażowanych w nie osób
Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytańdotyczących nieudanego
zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczył
a w nim jako obserwator oraz
konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważ
nie rozważ
a zrzeczenie sięswojej funkcji.
Pytania mająna celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeńoraz ich wpł
yw na decyzję
.
Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarł
em w niej jedno pytanie z
każ
dego etapu. W rzeczywistoś
ci należy zadaćwiele pytańuzupeł
niających.
P: Co sięstał
o?
O: Zebranie okazał
o sięklę
ską
. Przede wszystkim zawiódłorganizator - sala nie
nadawał
a siędo użytku. Nie zatroszczono sięo wprowadzenie, a mowa dyrektora narzucił
a
spotkaniu niewł
aściwy ton.
P: Co takiego powiedział
?
O: W kilku ogólnikach nakreś
liłplan strategiczny organizacji.
P: A czego sięspodziewał
eś?
O: No cóż, wydawał , że celem zebrania był
o mi się o przedyskutowanie planu
strategicznego, on jednak dałdo zrozumienia, ż
e wszystko został
o z góry postanowione.
P: Na czym polega róż
nica?
O: Częś
ciąnaszej filozofii jest to, że każdy powinien miećswój udziałw okreś
laniu
kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczył
a.
P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?
O: Zastanawiam się żchcępoś
, czy wcią wię
caćswój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam
wrażenie, ż
e jak tak dalej bę
dzie, udziałw niej mógł żyćmojąreputację
by nadwerę .

Technika piramidy
Pamię
tacie moż u pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary
e z rozdział
jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje równieżsposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli
prześ
ladowcy. Czynimy to dzię
ki pytaniom, które zmuszająich do poszerzenia sposobu
widzenia ś
wiata.
O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegół
owych
pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,
uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnię
cie ich optymizmem i wiarąwe wł
asne
moż
liwoś
ci. Metoda ta sprawdza się zwł
aszcza w wypadku osób do tego stopnia
skoncentrowanych na problemie, że uniemoż
liwia im to znalezienie wyjś
cia z sytuacji.
1. Odkryj kontekst
Pytania o istotęproblemu: „W czym problem?”
2. Ustal punkt widzenia
Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdęchcesz?”
3. Sprecyzuj oczekiwania
Pytania o konkretnąwizję
: „Ską
d bę , że masz to, na czym ci naprawdę
dziesz wiedział
zależ
y?”
4. Przeanalizuj moż
liwoś
ci
Pytania o ś
rodki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umieję
tnoś
ci, zasoby,
ćtwój cel?”
wiedzęetc., które pomogąci osiągną
5. Rozszerz opcje
Pytania o opcje jużistniejące oraz nowe koncepcje w zwią
zku z tym, co moż
e się
wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić
? Jak inaczej mógł
byś
dotrzećdo celu?”
Wróćmy do rozż
alonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważorganizacja, dla
której pracował
, zdaje sięzmierzaćdoniką
d. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki
piramidy:
P: Dlaczego organizacja przestał
a sięrozwijać
?
O: Problem polega na tym, ż
e jej czł
onkowie nie pracująjako zespół
.
gnąć
P: Co naprawdęchce pan osią ?
O: Chcę
, aby organizacja funkcjonował ć
a jako jednoś, potrafił
a szybko i elastycznie
reagowaćna nadarzające sięmoż
liwoś
ci.
P: Jak pan sięzorientuje, ż łwytyczony cel?
e osiągną
O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o poł
owę, zwiększając jednocześ
nie zakres
wykonywanych obowiązków.
P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?
O: Cóż
, jeden z naszych nowych czł
onków przeszedłszkolenie w zakresie koordynacji,
co - wedł
ug mnie - pomogł żyćnasze ograniczenia.
oby przezwycię
P: Co jeszcze mógł
by pan zrobić?
O: Są , że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji moż
dzę na by wprowadzić
siećinformacyjną
... i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆPYTAŃ

Wspomniał
em jużo pytaniach zamknię ę
tych. Oto lista innych błdów popeł
nianych przez
osoby zadające pytania:
Zadawanie zbyt wielu pytań
lizgnąć
Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyś ,
ponieważnie potrafi sięograniczyćdo jednego przemyś
lanego pytania. Zamiast tego naraz
ąich serię
zadaje cał , gdyżwystarczy, że
, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę
odpowie jedynie na najł
atwiejsze, a nic nie bę
dzie można mu zarzucić
.
 Zadawanie pytańsugerujących
Niektóre pytania albo zawierająodpowiedź , że brzmi
, albo jądo tego stopnia ograniczają
jak wykrę
t bądźkompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzają
cym, znanym
ym prawnikom, jest: „Kiedy przestałpan bićż
zapewne wszystkim przyszł onę?”
Zbyt szybkie zadawanie pytańosobistych
Im bardziej zaż
yłe stosunki cięz kimśł
ączą
, tym bardziej osobiste pytania moż
esz zadać
.
Uczyńto zbyt szybko, a na pewno usł
yszysz lodowatąodpowiedź
. Podejdźna przykł
ad do
nieznajomej osoby na przyję
ciu i zapytaj jąo jej seksualne fantazje. Ktośmoże potraktować
to jako oryginalnąpróbęnawią
zania znajomoś
ci, inny bez namysł
u wymierzy ci policzek.
Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.
Jednym z wyzwańobcowania z trudnymi ludź ćdo poufał
mi jest niechę ych kontaktów z
nimi, dlatego teżrzadko możemy sobie pozwolićna pytanie, które rzeczywiś
cie mielibyś
my
ochotęzadać(nie tylko: „Dlaczego jesteśtakim durniem?”).
Zadawanie pytańnie w porę
my ś
Wszyscy byliś wiadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby
ej z jakiejśtragedii i pyta, jak czuje sięz powodu straty żony/męż
ocalał a/psa przejechanego
przez pocią
g. To jednak przykł ćskrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy
ad doś
wymaga umieję
tnoś
ci wyczuwania wł
aściwego momentu na zadawanie pytań. Jeś
li chcemy
wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha
umoż
liwiającym ich udzielenie. Skoro wię
c musisz zadaćtrudne i dociekliwe pytania,
poś ćnajpierw trochęczasu na wysł
wię uchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczułsięna
sił
ach, by sprostaćpodchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWAĆPYTANIA
Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniał
em wcześ
niej, ludzie
musząbyćw odpowiednim nastroju, aby odpowiadaćna pytania. Jeś
li zaśw nim nie są
,
gnąć
musisz pomóc im go osią . Oto trzy kroki, które można przedsię ć przed
wzią
postawieniem pytania krytycznego:
1. Zadaj kilka otwartych pytańmają
cych na celu okreś
lenie kontekstu.
2. Skorzystaj z umieję
tnoś uchania, ż
ci aktywnego sł eby okazaćrozmówcy zrozumienie i
uwagę.
żesz nićporozumienia, poinformuj rozmówcę
3. Gdy nawią , że chcesz zadaćtrudne
pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszępanu zadać
.
Wiem, ż
e moż
e sięwydaćtrudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać
...”
 Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego
dobro, i osł
abi szok wywoł
any pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź
zmniejszy ryzyko wykrę
tu i zwiększy szansęna uzyskanie przemyś
lanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Zadawanie pytań, podobnie jak sł ć
uchanie, stanowi umiejętnoś, którąmoż
na doskonalić
.
li masz jednak okazjęwypróbowaćkilka ćwiczeń, warto przyswoićsobie zasady dział
Jeś ania
obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przedstawia osobie B swojąsytuacjęlub trapią
cy jąproblem. Osoba B zadaje
ćpytańdopasowanych do pię
pię ciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie
pytania zadawane przez osobęB.
ćpytań, osoby A, B oraz C omawiająto, czego sięnauczył
Kiedy zostanie zadanych pię y.
Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadajądo każ
dego etapu pytania
niające. Celem tego ć
uzupeł wiczenia jest równieżpodkreś
lenie znaczenia i efektywnoś
ci
zadawania przemyś
lanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania sąformuł
owane zgodnie z zasadąpiramidy i mająna celu wydobycie
nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwią
zania.

Podsumowanie
Zadawaj przemyś
lane pytania mające jasno okreś
lony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,
2. okreś
l role,
3. ustal oczekiwania,
4. prześ
ledźmotywy,
5. okreś
l znaczenie.
Technika piramidy:
1. odkryj kontekst,
2. ustal punkt widzenia,
3. sprecyzuj oczekiwania,
4. przeanalizuj moż
liwoś
ci,
5. rozszerz opcje.
Aby zadaćtrudne pytanie:
1. Zadaj pytanie otwarte, by nawią
zaćporozumienie.
2. Sł
uchaj uważ
nie, by wytworzyćwzajemne zaufanie.
3. Uprzedźrozmówcę, ż
e chcesz zadaćtrudne pytanie, i przygotuj go na nie.
 IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoł

a przyjaciela.
przysł
owie chińskie

WSTĘP
Aby okreś
lićnasz wpł
yw na innych i staćsięś
wiadomym ich poglą
dów i uczuć
,
ć
potrzebna nam zdolnoś, którąnazywamy empatią
. Ludzie niejednokrotnie myląempatięze
współ
czuciem, zacznijmy zatem od ustalenia różnicy. Współ
czucie: polega na otoczeniu
kogośramieniem i ubolewanie z nim nad jakimśfaktem: „Tak mi przykro, że twój kot wpadł
pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu sięw sytuacjędrugiej osoby i próbie
zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdziałnie jest poś
więcony empatii z powodu jej
rzekomej wyż
szoś
ci nad współ
czuciem. Umieję ć okazywania
tnoś współ
czucia w
odpowiednim momencie i z wł
aściwąwraż
liwoś
ciąjest cenna, ale nie sposób stawiaćjej na
. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, ż
równi z empatią e ktośczuje się
niejsząosobąna ś
najważ wiecie, a jednocześ ca jest na tyle obiektywna, że
nie osoba jąokazują
moż
e sł
użyćradą ączenie bliskoś
. Owo poł ci i jasnoś
ci oceny sytuacji moż
liwej dzięki
zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbujęsięempatycznie wsł
uchaćw innych.

ZNACZENIE EMPATII
Gdybym sięznalazłna bezludnej wyspie, mając moż ćzachowania tylko jednej
liwoś
zdolnoś
ci interpersonalnej, wybrał
bym empatię- nawet jeś
li w pobliż
u nie był
oby nikogo, na
kim mógł
bym poć
wiczyć
. Wł
aśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynują
ce, o czym
sami, mam nadzieję ugie ć
, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie dł wiczenie
zamieszczone na końcu rozdział
u.
Empatia jest waż liwia zrozumienie subiektywnego ś
na, ponieważumoż wiata innych
ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myś
lenia, systemu wartoś
ci. Tylko dzię
ki empatii
będziecie w stanie dotrzećdo naprawdętrudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane
, ż
rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję e spróbowaliś
cie, gdy wszystko inne
zawiodł
o. Empatyczne wsł
uchanie sięw ludzi, których uważacie za trudnych, umoż
liwia:
uwolnienie sięod stereotypów,
odczytanie wewnę
trznych map tych osób,
docenianie róż
nic mię
dzy wami.
 POZA STEREOTYPY
, która nas ł
W gruncie rzeczy jedynącechą ączy, jest to, ż
e wszyscy róż
nimy sięod
siebie. Przypuszczalnie to wł
aśnie dlatego skł
onni jesteś
my do uogólnieńi posł
ugiwania się
stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia
(zuż
yty arystokrata, nadęty burż
uj) oraz zawodu (nudny księ
gowy, apodyktyczny nauczyciel),
które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistoś
ci róż
nice pomiędzy
czł
onkami danej grupy sąwyraź
niejsze od róż
nic pomię
dzy samymi grupami. Każ
dy jest
inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań,
wartoś
ci oraz perspektyw, wykształ
cenia i doś
wiadczenia. Im bardziej sięod nas róż
nią, tym
my wczuli sięw ich ś
ważniejsze jest, abyś wiat i myś
li w celu ucieczki przed stereotypami.
Podam wam przykł
ad z wł
asnego doś
wiadczenia.
Kilka lat temu urzą
dzaliś
my spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.
Organizowaliś
my konferencje, podczas których lokalni menedż
erowie oraz kierownicy
kadrowi zajmowali sięgrupami dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach prowadzenia
rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach mł
odego pokolenia. Po obu stronach
niejednokrotnie zdarzał
y sięchwile olś
nienia. Dzieciaki odkrywał
y w sobie moż
liwoś
ci, o
których wcześ
niej nie miał
y poję
cia, na przykł
ad wygł
aszał ąszkoł
y prezentacje przed cał ą.
Pracodawcy natomiast zaczę , ż
li dostrzegać e opinia o niedouczonej mł
odzieży „z
a siędo żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olś
problemami”, która nie nadawał nienia
nastą
pił
a w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze wzglę
du na jej reputacjętrudno był
o
ćskł
znaleź onnego do pomocy lokalnego pracodawcę
. Na widok wychodzą
cego z samochodu
dyrektora banku uradował
em sięi prawdęmówią
c, trochęprzeraził
em. Miałwypolerowane
buty i bankierski wą
sik (owszem, nadal zmagam sięz moimi uprzedzeniami). Rynsztunku
dopeł
niał em się, ż
a teczka. Bał e dzieciaki zjedzągo żywcem.
Rozpoczę
to konferencję
. Poszedł
em rzucić okiem na zespoł
y. Grupa twardych
pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedział
a wbita w róg, nie mogąc
nawią
zaćkontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszył
em dalej, boją
c sięmyś
lećo
tym, co te rozwydrzone wyrostki robił em, że
y z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczył
siedząw równych rzą
dkach, pochł
onięci notowaniem sł cego ze ś
ów przemawiają rodka sali
ż
mę ł
czyzny. Spostrzegłon to, co umknęo mojej uwagi: ż
e ta mł
odzieżchciał
a kogoś
, kto
mógłwskazaćjej drogęwyjś a na ś
cia ze slumsów, gdzie przyszł cie, ż
wiat. Oczywiś e chciał
a
sł
uchaćjego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali jąw jej wyobraż
eniu swojej
roli i poł
ożenia.
 CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP
Dostrzeganie różnic między nami i innymi równieżodbywa sięz perspektywy naszych
potrzeb, systemu wartoś
ci, doś
wiadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic
obiektywnie, ponieważnie widzimy ś
wiata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat wł
asnej
osoby. Postrzegamy go przez pryzmat wł tująobraz ś
asnych przekonań, które kształ wiata.
(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest równieżprzypisywanie innym cech, których nie
znosimy u siebie. Czyli na przykł
ad jeś
li nie lubiękogoś
, bo czę
sto wpada w zł
ość
, może tak
byćdlatego, gdyżjestem ś
wiadomy wł townej natury i budzi ona mojąniechęć
asnej gwał .)
Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeńproces jest nieś
wiadomy i bierny:
canie obrazu ś
zniekształ wiata nie jest procesem umyś
lnym, lecz machinalnym.
Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrzećznaczy uwierzyć
”, to w
istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - wedł
ug nas -
emy zobaczyć. Nasze przekonania tworząrodzaj wewnętrznej mapy ś
moż wiata sł
użą
cej do
odszukania wł
aściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci
trzna reprezentuje ś
autostrad, nasza mapa wewnę wiat zewnę
trzny. Mapa nie jest autostradą
,a
ce ś
nasze przekonania dotyczą wiata nie sąś
wiatem, nie sąprawdziwe. Mimo to przyjmujemy,
że są. Musimy to czynić, ponieważbez owej mapy wewnę my sięw ś
trznej zgubilibyś wiecie
tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.
Każ
da osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma innąmapę
. Na jej kształ
t
wpł
ywa rasa, kultura lub pł
eć. Odmienne mapy ś
wiata to jedno z podstawowych ź
ródeł
konfliktów i napięćmiędzy ludź ad kiedy z ż
mi. Na przykł onąpodróżujemy po Europie,
zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową
, która pokazuje gł
ówne drogi i
ce z Calais, a ż
najszybsze trasy prowadzą ona zabiera mnóstwo map o dużej skali, gdzie
widniejąś
redniowieczne miasteczka, które lubi malować
, podczas gdy ja drzemięna sł
ońcu. I
tamy, że kierujemy sięróżnymi mapami.
tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamię
ć. „To miasto nie istnieje”,
Jeżeli o tym zapominamy, gubimy sięalbo tracimy cierpliwoś
przekonuję. „Ależwręcz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostuje żona. „Chcętam jechać!”
Mapa, którąsiętu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy sięnią. Empatia
polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie okreś
lisz, dopóty
ąwiedzą
dysponujesz zbyt mał , aby ich zrozumiećlub wywieraćna nich jakikolwiek wpł
yw.
Osoby, które nazywamy trudnymi, mająmapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie mająwięcej niżjednąmapę

ą
Ludzie nie dysponująwyłcznie jednąmapą- mająich kilka. Gdy podczas naszych
europejskich podróż
y docieramy do miejsca przeznaczenia, odkł
adam mapęsamochodowąi
sięgam po lokalnąw celu zaplanowania pieszych wę
drówek. Podobnie z innej mapy
korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z
synem oraz pracy z grupąosób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi sięmylą
.
Wracam do domu z pracy i oczekujęod syna bystroś
ci i trafnoś
ci osądu biegł
ego prawnika.
Czasem teżrobięna odwrót i traktujębiegł
ych prawników jak sześ
ciolatki. (Nie jest to wcale
takie zł
e - sześ
ciolatki wiedząto, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)
Empatyczne traktowanie innych umoż
liwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do
nich wł
asnej. Dzię
ki empatii możesz pokazaćludziom inne mapy, na przykł
ad obrazują
ce
twoje rozumienie ś
wiata. Przy duż
ym wysił
ku, umieję
tnoś
ci i pracy można niekiedy zmienić
ich pozornie niewzruszonąwizjęś
wiata.
Czy naprawdęmoż
na w ten sposób zmieniaćludzi? Tak, ponieważpod wpł
ywem
nowych doś
wiadczeńi tak stale sięzmieniająi korygująswoje mapy. W razie potrzeby
ćszybko, na przykł
potrafiąsięzmieniaćdoś ad:
 osoba, która do tej pory uważ
ała sięza tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się
bohaterem;
 kiedy róż ą
ne fragmenty mapy sięłczą
, tworzą
c nową
, wtedy twoje rozumienie
ukł
adanki sięzmienia;
 kiedy twoje poglądy stająsiętak sprzeczne, ż ś
e musisz odrzucićczęćz nich na rzecz
nowego zestawu.
Wedł
ug mnie, ostatni przykł
ad wyjaś
nia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką
ć. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należ
trudnoś y
wypracowaćnowąmapęsiebie. Przejś
cie od palacza do niepalą
cego wystarczy, aby
spowodowaćpoważ
ny kryzys tożsamoś
ci.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo czę
sto ludzie, których uważ
amy za trudnych, mająsilne przekonania. Im sąone
silniejsze, tym trudniej przyjąć
, że inni mogąreprezentowaćodmienny punkt widzenia. Co
ączone w jednąmapę
więcej, jeżeli sązgrabnie poł , jak na ogółbywa, wówczas ich
wł
aścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumiećkogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób
rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy wł
asne wewnę
trzne konflikty i
dylematy. Jeż
eli ich nie przeżywamy, gdyżmamy jednąmapęidealną
, wtedy nie moż
emy
mówićo ż
adnym doś
wiadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po
prostu oczekujemy, że przyjmąnasz punkt widzenia.
 amy za najbardziej uciąż
Osoby, które uważ liwe, wydająsięnam niezdolne do akceptacji
czyjegośstanowiska. Nie zważ ożenia, że
ająna sprzeciw innych, ponieważwychodząz zał
ę
tamci sąw błdzie. Skoro mająmapę
, musząmieći rację.

RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uważ
amy w innych za trudne, czę
sto odzwierciedla róż
nicęmap. Gdy ktośbardzo
sięod nas różni, moż
emy nawet nazwaćgo irracjonalnym. Okreś
lenie to jest raczej nie na
miejscu, ponieważkaż
dy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyżrzą
dzi się
pewnąlogiką. Sęk w tym, że nie wszyscy kierująsiętakąsamąlogiką
, a logika pewnych osób
różni sięod naszej. Rozwią
zanie nie polega na zanegowaniu bą
dźodrzuceniu logiki osób
irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki moż ą
na by obie logiki połczyć- do tego
wł
aśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każ
dej grupie porozumiewająsięlepiej lub gorzej.
ci empatii jest to, że
Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromnązaletązdolnoś
pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieś
liś
my. Różnice nie powinny sięstać
ciami pod warunkiem, ż
trudnoś e:
 potraktujemy je z zaciekawieniem,
 poś
wię
cimy trochęczasu i wysił
ku na ich analizęi zrozumienie,
 skorzystamy z okazji, by móc spoglą
daćna ś
wiat z nowej perspektywy,
 zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnują
c ze stereotypowego
myś
lenia,
 pozostaniemy przy wł
asnym poczuciu celu i toż
samoś
ci.
ć
Im trudniejsza wydaje nam siędana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolnoś
samookreś
lenia i koncentracji, jeś
li nasza empatia ma byćskuteczna. Osobami cierpią
cymi na
skutek szoku kulturowego sąjedynie te, które nie majądostatecznie silnej tożsamoś
ci, by móc
bez przeszkód poznawaćtoż ćinnych.
samoś

Empatia wobec siebie

Czy jesteśzastraszony przez samego siebie? Jeś liwe, ż
li tak, moż e inni sązastraszeni
przez ciebie. Postawiwszy jużsobie pytanie, czy jesteśofiarą, powinieneśteraz zapytać: „Czy
jestem prześ
ladowcą
?”
Pomyś
l o osobach, z którymi stykasz sięna co dzień. Jak na ciebie reagują
? Czy
żystym krokiem z wesoł
podchodządo ciebie sprę ym bł
yskiem w oku? Czy moż
e lę
kliwie
ustępująci z drogi, zasł
aniają
c sięważ
nym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko
 ś
nie wsiąćz tobądo windy? Jaki naprawdęjesteś
? Przyjrzyj sięsobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeż
enia zdrowotne. Proszęje traktowaćpoważ
nie!
1. To ć
wiczenie może sięokazaćbolesne. Jeś
li wykonasz je sam, moż
e cięwprawićw
przygnę
bienie i wzbudzićlęk. Jeś
li ktośbędzie ci towarzyszył
, moż
e poznaćprawdę, którą
wolał
byśzataić
.
2. Radzę, żebyś
cie nie przechodzili na drugąstronęlustra z matką
, był
ym partnerem lub
jaką
kolwiek osobą że was jakieśtraumatyczne przeż
, z którąwią ycie.
Celem ćwiczenia jest doś
wiadczenie tego, w jaki sposób jesteśodbierany przez innych.
Mam na myś
li prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutowąintrospekcjęz drinkiem w dł
oni,
po której wszystko wydaje sięw jak najlepszym porządku.
1. Usią
dźtam, gdzie spotykasz innych, zwł
aszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się
ukł
ada. Wybierz jednąz tych osób.
2. Poczuj siętak, jak zwykle czujesz sięna jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraźsobie,
że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraźsobie szczegół
y: ubiór, sposób, w jaki siedzi, gł
os,
wyraz twarzy. Opisz jąsobie lub komuś
, kto ci towarzyszy (jeś
li jesteśsam, spróbuj się
nagraćna taś
męmagnetofonową
).
3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myś
lisz? Jak czujesz sięw jej towarzystwie?
Jak reaguje na niątwoje ciał
o? Boisz się
? Wilgotniejąci dł
onie? Zwróćuwagęna wszystko i
doś
wiadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobraż
enie sobie tego czł
owieka trwa krócej
ćminut, oszukujesz.
niżdziesię
ś
4. Kiedy twoje reakcje na tęosobęstanąsięjasne, wstańi strząnij je z siebie. Nastę
pnie
przejdźtam, gdzie - wedł
ug ciebie - miał
a sięznajdować
, i stańsięnią. Spróbuj sięstaćnią
bez reszty.
5. Kiedy jużwyobrazisz sobie, jak to jest niąbyć, sprawdź, jak czuje siępodczas
kontaktu z tobą
. Teraz musisz sobie wyobrazićsposób, w jaki na niąpatrzysz, siedzą
c za
więćna to dużo czasu. Na początku ci sięnie
biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poś
uda, ponieważtwój biedny mózg nie od razu będzie w stanie sięprzystosowaći w pewnym
momencie moż
esz napotkaćopór.
6. Kiedy jużdoś
wiadczysz uczućtej osoby w twojej obecnoś
ci, podsumuj, jak to jest nią
być
, co jest dla niej waż
ne, czego sięboi, czym jest dla niej kontakt z tobą
. Gdy skończysz,
 ś
wstańi jeszcze raz sięotrząnij, po czym odsuńod siebie obie role.
ę
7. Zaczerpnij głboko powietrza i daj sobie chwilęna uspokojenie. Zadaj sobie
nastę
pujące pytania:
Na czym polegajązasadnicze róż
nice pomię
dzy tymi dwiema osobami?
Co pomogł ż
oby je przezwycięyć
?
Za pomocąjakich ś
rodków moż
na by doprowadzićdo tych zmian?
Jak powinna zareagowaćpierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego
spotkania, aby poprawićwzajemne relacje?
8. Gdy poś
więcisz trochęczasu na obiektywne spojrzenie na siebie i zwią
zek z tąosobą
,
wróćdo punktu wyjś
cia i z powrotem stańsięsobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz
jąw tej chwili? Inaczej niżprzedtem?
ś
9. Jak jużto zrobisz, otrząnij sięi znów stańsiędrugąosobą
. Jak zareaguje na widok
twojego nowego zachowania? Sprawdź, doś
wiadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w
drugąi poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci jużsprawiaćżadnych trudnoś
ci. Rób
więc to dalej, ażbę ćz tego jakieśwnioski.
dziesz mógłwyciągną
10. Kiedy będziesz miałdosyć, zakończ ćwiczenie.
Sił ćtego ć
a i obrazowoś wiczenia moż
e ci sięwydaćzdumiewająca. Zdumiewająca i
przerażająca, ponieważniezwykle ł ćpoza granice osobowoś
atwo jest wyjś ci. Rób to czę
sto -
a wł
aściwie zawsze, gdy bę
dziesz chciałlepiej kogośzrozumieć- a wkrótce nauczysz się
doś
wiadczaćtego nieś
wiadomie i bez wysił
ku w wypadku każ
dej osoby, którąspotkasz. Tak
ę
czyniąosoby, które zgłbił
y tajniki empatii.

Podsumowanie
Empatia to umieję ćwczuwania sięw ś
tnoś wiat myś
li i uczućinnych. Umożliwia:
unikanie szufladkowania innych,
zrozumienie mapy ś
wiata innych ludzi,
docenienie róż
nic pomię
dzy ludźmi.
Doskonal tęumieję ć
tnoś, stawiają
c sięw sytuacjach innych - zwł
aszcza tych, których nie
rozumiesz albo tych, którzy zdająsięciebie bać
.
 V MÓWIENIE

Jeś
li myś
l zniekształ
ca język, język moż
e równieżzniekształ
caćmyś
l.
George Orwell

WSTĘP
Rozdziałten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera sięna
sł
owach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciał
a.
Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazująwszystko w formie pisemnej,
że niekorzystanie ze wszystkich dostę
pnych ś
rodków przekazu gwarantuje im wieczne
zatrudnienie. Dziwiąsięniekiedy, ż
e okoł ć
o dziewiędziesięciu procent sporów, które usił
ują
rozwią
zać
, kończy sięich sukcesem. Dzieje siętak gł
ównie z uwagi na mediatora, który
przywraca komunikacjęinterpersonalną
. Nasz sposób mówienia czę
sto decyduje o tym:
jak nas rozumiejąinni,
jakie będąnasze stosunki,
do jakiego stopnia zdoł
amy wpł ćna innych. Rozdziałten opowiada o tym, jak wiele
yną
zł
a mogąuczynićsł
owa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI
Czy kiedykolwiek odnieś cie wrażenie, ż
liś e choćuczyniliś
cie wszystko, by przekazać
cośsł na zauważyćluki? Albo ż
owami, w waszej wypowiedzi moż e znaczenie jakiegoś
doś
wiadczenia blednie w bezpoś
redniej relacji? A może bez wzglę
du na twoje starania,
sł
uchacze nie zrozumieli przesł
ania?
Ze sł
owami jest naprawdęproblem. Choć
byś
my robili wszystko, co w naszej mocy,
zawsze sąone reprezentacjątego, co mamy na myś
li. Sł ćsł
aboś ów polega na tym, że
stanowiąjednowymiarowe narzę
dzie sł
użące do przekazania naszych trójwymiarowych
myś
li, emocji, doś
wiadczeń. Niektórzy radząsobie z puł
apkami języka lepiej niżinni. Poeci i
pisarze na przykł
ad stająsięwielkimi, ponieważpotrafiąwykroczyćpoza ograniczenia
ję ą
zyka. Majądo dyspozycji wyłcznie te same symbole co my, lecz zapisująnimi stronice w
sposób, który umożliwia nam ujrzenie, odczucie i usł
yszenie tego, o czym mowa.
Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi
przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego 4. Prócz innych przydatnych

4
narzę
dzi komunikacyjnych NLP podsuwa równieżsposób na precyzowanie języka oraz
uniknię
cie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwł
aszcza w sytuacjach,
kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestiąnajwyższej wagi. Każdemu, kto poważ
nie
interesuje siędoskonaleniem swoich zdolnoś
ci interpersonalnych, podstawowy kurs w tej
dziedzinie wyszedł
by na dobre. Obecny rozdziałopisuje jednąlub dwie zasadnicze koncepcje
NLP mają
ce na celu poprawę sposobu używania sł ć trzech
ów. Zastosujmy kolejnoś
najważ
niejszych punktów wymienionych we wstę
pie.

MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera sięna zał
ożeniu, iżaby byćfunkcjonalnym, ludzki język musi uproś
cić
uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać
. Oto trzy uniwersalne sposoby owego
uproszczenia:
Kasowanie - ję
zyk jest selektywny w stosunku do doś
wiadczenia; aby umożliwić
, należy pominąćwiele spraw.
komunikację
Zniekształ
canie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja
stał ychanie żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształ
aby sięniesł ceń.
Uogólnianie - czynimy to w celu pominię
cia odstę
pstw od reguł
y.
użąpł
Mechanizmy te sł ynnej komunikacji oraz umożliwiająpewne czynnoś
ci - szkolenie
i kształ
cenie był
oby niemożliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie
kasują
, zniekształ
cająi generalizująna różne sposoby. Na przykł
ad element pominię
ty przez
jednąosobęze wzglę
du na brak znaczenia moż
e byćdla jej rozmówcy niezmiernie istotny.
NLP proponuje serię pytań mających na celu uzupeł
nienie skasowanych informacji,
przywrócenie zniekształ
ceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Sł
owo
ostrzeż ę
enia: te mechanizmy lingwistyczne sąuniwersalne i głboko zakorzenione, w związku
ci może sprawić, że zostaniemy odebrani jako
z czym próba dotarcia do ukrytej treś
dźnatrętni. Ważne jest, aby kwestionowaćje delikatnie i okręż
agresywni, pedantyczni bą nie,
używają
c zł , czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”
agodzeńtypu: „Zastanawiam się
Poza tym podobne kwestionowanie ję
zyka jest możliwe, jeś
li pomiędzy naszym rozmówcąa
nami istnieje pewna nićporozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęćzabawy
kosztem zanegowania jego przyzwyczajeńję
zykowych.
Eliminowanie trudnoś
ci ję
zykowych
Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształ
canie oraz
uogólnianie, prosi sięo szczegół
y. Czyli jeś
li ktośmówi: „Organizacja nie jest z tego
zadowolona”, podważamy to stwierdzenie, pytają
c: „A dokł
adnie który czł
onek
organizacji...?” Podobnie, jeś
li ktośstosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osą
du, na
przykł ę
ad: „Ta taktyka jest wyraźnie błdna”, pytamy: „Wyraźnie, dla kogo?” Z chwilągdy
nabierzecie wię
kszej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieś
cisł
ością
ję
zykową
, zwrócicie uwagę, jak często nadużywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,
„nigdy”, „ż
aden”, „każ
dy”. Zastę
pująone myś
l i wsparcie uprzedzeniami.
Okaleczamy sięję
zykiem. Sł
owa takie jak „nie moż
na” i „niemoż
liwe” sąużywane
ćuniknięcia koniecznoś
podczas gdy w istocie chodzi o chę ci wyboru. Ktośmówi na
przykł
ad: „Nie mogętego zrobić
”, a myś
li: „Wcale nie chcę”. Sposobem na podważenie tego
jest pytanie: „A co by sięstał
o, gdybyśzrobił
...” albo „Co ciępowstrzymuje?” Podobnie
sł
owa „powinienem”, „nie powinienem”, „muszę
” sugerująistnienie zasad i równieżstanowią
użą
mechanizmy sł ce ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: „A kto tak twierdzi?”
lub „Co by sięstał
o, gdybyśjednak to zrobił
?”
Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które ję
zyk zniekształ
ca myś
l, jest n
o m i n a l i z a c j a. To techniczne okreś
lenie zjawiska, za którego pomocączasowniki
przybierająpostaćrzeczowników, w zwią
zku z czym tracąswoje znaczenie. Dobrym
przykł
adem jest „kształ
cenie”. Dopóki nie dowiemy się
, kto kształ
ci kogo, w jakim kierunku i
w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.
MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM
NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz również
aby usprawnić tworzenie zwią
zków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest
identyfikacja wzorców stanowią
cych postawęję
zyka danej osoby w celu wykorzystania ich
podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy
ś
wiat podobnie jak on.
Wzorce ję
zykowe
Brał
em kiedyś udziałw konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po
przeanalizowaniu wstępnych przemówieńliderów obu stron umiał
em wskazaćróż
nice w
reprezentowanych przez nich modelach ję
zykowych. Jedna strona opisywał
a sytuacjępod
a sięodsunąć
kątem tego, od czego chciał , druga zaśskoncentrował żeniach.
a sięna swoich dą
Wspomniał
em o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedział
, „ł
atwiej był
oby zrobićkrok do
przodu, gdybyś
my wiedzieli, czego chcą, niżczego nie chcą
”. Ponieważczę
sto jestem
mediatorem, zauważam też, ż
e podczas gdy niektórzy szukającech wspólnych, inni uparcie
obstająprzy różnicach. Ponieważnasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja
drugiej grupie, co może tł
umaczyć
, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują
kwestie porozumienia i koncentrująsięna napię
ciach i sporach, nawet jeś
li sąone mniej
istotne.
Modele ję
zykowe można nazwaćukrytymi preferencjami wzglę
dem sposobu dział
ania w
ś
wiecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansęna odczytanie
jej mapy ś
wiata.
Preferencje sensoryczne
, ż
NLP sugeruje również e myś
lenie, pamię
tanie, komunikowanie sięoraz przeż
ywanie
powinny byćprzechowywane w jednym lub więcej spoś
ród pięciu zmysł
ów: wzroku, sł
uchu,
ćzmysł
dotyku, smaku i zapachu. Pię ćsystemów reprezentacji, poprzez które
ów stanowi pię
przeż
ycie zmienia sięw ję
zyk. Ludzie nieustannie robiąuż
ytek ze wszystkich systemów,
niemniej jednak mająindywidualne preferencje. Artysta na przykł
ad wyobraż
a sobie rzeczy
jako obrazy, podczas gdy muzyk uż
ywa do tego celu dź
więków, a rzeźbiarz - dotyku.
Preferencje te dająo sobie znaćw sł
owach wypowiadanych przez każdąz tych osób.
Artysta może dobieraćsł
owa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada
okreś e akcentować, jak cośbrzmi. Jako że język sł
lony punkt widzenia), muzyk zaśmoż uży
do kodowania i komunikowania myś
li, używane przez nas sł
owa odzwierciedlająnasz sposób
myś
lenia.
Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występująone na przykł
ad w
tekstach akademickich, gdyż wnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy sł
owa
sensorycznie „neutralne”: „rozumieć
”, „interpretować
”, „odbierać”. Jeden z problemów
polega na tym, ż
e wyrazy takie nie skł
aniająnas do korzystania ze zmysł
ów. Dlatego czasem
wychodzimy z wykł
adu ze sł
owami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widzęsensu
w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym podł
ożu sensorycznym jak wasz
rozmówca daje mu do zrozumienia, że konstruujecie ś
wiat w ten sam sposób co on -
asne oczy, ż
zobaczycie na wł e nadajecie na tych samych falach i moż
ecie na trwał
ym podł
ożu
ń. Niekiedy przyda sięumiejętnoś
zbudowaćprzyjaź ć„tł
umaczenia” jednego sensu na drugi.
li uważasz, ż
Jeś e nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś ćjej
, spróbuj odgadną
sensoryczne preferencje. Jeś
li róż
niąsięod twoich, postaraj sięprzetł
umaczyćswój ję
zyk. Na
przykł
ad twoja wizja dobra organizacji musi zyskaćmiano harmonijnego programu, nim
zabrzmi jak należ
y dla niektórych współ
pracowników.
Manipulacja?
NLP jest traktowane jako wiodą
ca technologia umieję
tnoś
ci interpersonalnych, rodzi
jednak równieżpewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skutecznoś
ci (jego
zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeś
li jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest
odwrotnie...), ale moż yszećopinie, ż
na usł e sł
uży manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten
zarzut: l. Przed wszystkim NLP uś
wiadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykł
ad kiedy
, ż
mówimy o kimś e jest obdarzony charyzmą albo ma doskonał
e umieję
tnoś
ci
interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych
owy, niektórzy ł
tu technik. Innymi sł atwiej wpł
ywająna innych.
2. Wszystko zależ
y od naszej chę
ci wykorzystywania owych technik. Jeż
eli ludzie
opanowująje dla wł
asnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów
handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że zechcąmanipulować innymi. Jeś
li zaś
stosujemy je w celu nakł
onienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba
nikomu nie powinno to przeszkadzać
. Licząsięintencje.
MÓWIENIE UMOŻLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH
Publiczne przemawianie to jeden z najwię
kszych koszmarów. Oto stoisz na podium w
kręgu ś
wiatł
a, pogubił wiadamiasz sobie, że jesteśnagi albo twoja mowa
eśnotatki, nagle uś
nie ma nic wspólnego z tematem.
Przemawianie publiczne to nie tylko ć techniczna,
umiejętnoś lecz również
interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeś
li interesująwas szczegół
y techniczne - jak
przygotowaćdobrąmowę- radzę
, byś
cie kupili poś
wię
cony temu poradnik*. Ja skoncentruję
sięna aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.
NLP definiuje stan jako sumęwarunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich czł
owiek
znajduje sięw danej chwili. Gł
ównymi symptomami fizycznymi, jakie można zaobserwować
,
a. Stan twoich odbiorców jest źródł
sąpostawa oraz ruchy ciał em informacji o tym, jak ci
idzie. To, co zaraz powiem, moż
e sięwydawaćoczywiste, niemniej jednak wysł
uchał
em w
życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwoś
ci mówców, aby pominąćtękwestię.
1. Zanim zabierzesz gł
os, zwróć uwagę na ogólny stan publicznoś
ci. Czy jest
podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, ś
piąca? Dopóki nie okreś
lisz jej
stanu, dopóty nie możesz wiedzieć
, jaki wybraćton, aby jąuspokoićlub pobudzić
, w
zależ
noś
ci od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz jużza sobąi w tym wzglę
dzie
niewiele da sięzmienić, moż
esz jednak dostosowaćdo sytuacji intonacjęoraz mowęciał
a.
2. Przemawiają
c, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w cią
gu cał
ego
przemówienia nawiążprzelotny kontakt wzrokowy z każdym odbiorcąi obserwuj zmiany w
jego zachowaniu. Jeż
eli zacznie uważ
nie cięsł
uchać(wzrok skierowany na ciebie, gł
owa
lekko przechylona), a póź ysz, ż
niej zauważ e sięrusza, oznacza to, że wymyka ci sięspod
kontroli.
3. To, że stoisz na podium, a sł , nie oznacza, ż
uchacze siedzą e nie moż
e mię
dzy wami
powstaćnićporozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysł
y: pokazuj ilustracje, opowiadaj
historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogąsobie wyobrazić. Przemawianie wymaga
czegoświę
cej niżtylko sł żporozumienie z odbiorcami, a osią
ów! Nawią ądany
gniesz poż
efekt.
4. Wedł
ug mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie
istotne, jeżeli musisz postawićprzed publicznoś
ciąjakieśwyzwanie. Im silniejszy jest twój
zek z nią, tym ł
zwią atwiej moż
esz sobie pozwolićna konfrontację
. To samo dotyczy
żesz porozumienie, uważaj, byśgo nie stracił
odbiorców. Lecz gdy nawią . Jeś
li jesteś
odpowiednio nastawiony, powinieneśnatychmiast zauważyćoznaki niezrozumienia bądź
sprzeciwu.
5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym musząpamię
taćwszyscy mówcy, to zgoda z
samym sobą
. Jeż
eli przeczysz sobie (na przykł
ad nie do końca wierzysz we wł
asne sł
owa),
nawią
zanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeś
li w takiej sytuacji
musisz siędo czegośzmuszać, bę
dziesz musiałzmuszaćdo tego swoich odbiorców. Nie
umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyćna ich aprobatę
.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
ćś
Jak mamy rozwiną ćję
wiadomoś ś
zyka? Po czę ś
ci jest to kwestia treningu, po częci zaś
- nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać
pujące ćwiczenie:
nastę
Ćwiczenie
Dla grup trzyosobowych.
Osoba A przez pięćminut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B sł
ucha i notuje preferencje
sensoryczne. Osoba C sł
ucha i notuje inne wzorce językowe. Nastę
pnie osoby B i C omawiają
swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosują
c inne preferencje
sensoryczne niżjej poprzedniczka, i próbuje korzystaćz innych wzorców językowych. Osoba
C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy przećwicząkaż
dąz ról,
wykorzystują
c możliwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli ję
zykowych, omówcie
efekt wysł
uchania historii opartej na obcej sł
uchaczowi preferencji oraz modelu i próbę
wykorzystania ich na wł
asny użytek.
Ćwiczenie to uś
wiadomi wam wasz sposób posł
ugiwania sięję
zykiem i wskaż
e, jak
dobór sł
ów wpł
ywa na rozmowę
. Doskonalenie tego typu umieję
tnoś
ci zwł
aszcza u schył
ku
dnia rzeczywiś ż
cie wymaga wytęonej uwagi.
Podsumowanie
Ję
zyk ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształ
canie, uogólnianie, które
uniemożliwiająefektywnąkomunikację
. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców
 zykowych swojego rozmówcy, aby pokazać mu, ż
ję e go rozumiecie. Przemawiając
dźcie ś
publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bą wiadomi
ich stanu, abyś
cie w razie potrzeby mogli zmienićtaktykę
.
 VI
NEGOCJACJE
Wielu z nas sądzi, ż
e negocjowanie ze sprzedawcąsamochodów jest gorsze niżpraca w
kanał
ach bez nowokainy.
The Haggfert Handbook,’
WSTĘP
Pewnie wam sięwydaje, ż
e negocjacjami zajmująsiętylko mię
dzynarodowi politycy lub
przywódcy związków zawodowych, siedzą
c wokółwielkich stoł
ów ze stertami dokumentów.
Tak naprawdęnie rozgrywająsięone tylko wokółstoł
ów. Negocjacje tocząsięw toalecie
pomię
dzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchną
cych korytarzach, tak by nikt nie
zł
apałuczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają
aszająprzemówienia na poparcie tezy, że argumenty drugiej
do sali konferencyjnej i wygł
strony sąstekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z
naszymi partnerami, dziećmi, współ
pracownikami. Negocjacje polegają na osiągnię
ciu
obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach ś ćznaczenia
wiadomoś
negocjacji jako umiejętnoś
ci znacznie wzrosł ączono jądo
a. Co dziwne, dopiero niedawno wł
programu kształ
cenia prawniczego - choć niewą
tpliwie stanowi ś
znaczną częć
podejmowanych przez prawników dział
ań. Dł
ugo jednak ludzie traktowali negocjacje jako
coś : albo sięto ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji
, czego nie sposób sięnauczyć
moż
na nauczyć
, co potwierdzająliczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowiątwardy
orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam
jednak chodzi o negocjacje jako umieję ćuż
tnoś ytecznąna co dzień. Skoro zaśtak czę
sto ją
ę
wykorzystujemy, błdne rozumienie negocjacji - byćmoż
e z powodu naszego nieś
wiadomego
jej stosowania - jest źródł
em wielu nieporozumień.
UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI
Istniejącztery aspekty negocjacji:
osią
ganie celu bez zraż
ania do siebie drugiej osoby,
wybieranie odpowiedniej strategii,
robienie w miarębezbolesnych postę
pów oraz
osią
ganie porozumienia z korzyś
ciądla obu stron. Niniejszy rozdziałprzedstawia
koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi
ów ś
„oponentami” - cudzysł wiadczy o tym, ż
e nie wszystkie negocjacje przybierająformę
walki.
OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU
 Ludzie często traktująnegocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą
ucierpiećna tym nasze przyszł
e stosunki i za nieugiętąpostawęprzyjdzie nam zapł
acić
. Lepiej jest potraktować je jako ć
wysoką cenę wiczenie polegają
ce na wspólnym
rozwią
zywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osią
gnię
cie jak najkorzystniejszego
rozwią
zania. Im wię
cej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysił
kiem, tym większa
szansa na to, ż
e nastrój współ
pracy utrzyma sięi pertraktacje zostanąuwieńczone obopólnym
sukcesem.
Przeciwieństwem nieugię
tej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię
kompromisu musisz poś
wię
cić wł ą
asne interesy. Często jest to sytuacja niepożdana.
Wystarczy po prostu zał
ożyć, ż
e porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako
punkt wyjś
cia. Negocjacje wymagajązaję
cia odpowiednich stanowisk, po czym nastę
puje
próba zbliż
enia siędo przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego
elastycznoś
ci bą
dźjej braku. Metoda ta doskonale sięsprawdza w mniej skomplikowanych
sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykł
ad każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się
wiadczeniu, ż
na prześ e odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie
sąskł ć
onni go podją, spotkanie kończy siępróbąsił
, podczas której każ
da ze stron usił
uje
wymóc na drugiej ustę że sięblef, demonstracja sił
pstwo. Z takim rodzajem negocjacji wią ,
dział my ś
anie pod publiczkęoraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteś wiadkami w
rozmowach między kierownictwem a zwią
zkowcami, zwaś
nionymi stronami Irlandii
Pół
nocnej oraz wewną
trz Unii Europejskiej.
Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktowaćstanowiska negocjacyjne jako
wierzchoł
ki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagęi pozuje do zdję
cia.
Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego sł
owa zaśprzekazujątylko
to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mał
o: musisz wiedzieć, co leż
y
u podstaw ich stanowisk. Co naprawdędruga strona pragnie osią ć? Gdzie kończy się
gną
ć
ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunię? Jeż
eli stanowiska obu stron są
sprzeczne, a na pewno są
, gdyżinaczej nie był
oby o czym dyskutować
, jak mogąsięone do
siebie zbliż
yć?
Aby znaleźćodpowiedź
, należ
y zajrzećpod powierzchnięwody i sprawdzić
, o co
naprawdęchodzi:
jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz
ąu jego źródł
jakie potrzeby leż a.
szy wykres - że
Gdy zaczniesz szukaćinteresów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniż
niektóre sąwspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowiąpodstawę
, na której
 owa drogi. Najważniejsze jest to, że
można zbudowaćporozumienie. Ale to dopiero poł
ł
atwiej jest razem wystartowaćdo negocjacji odwoł
ują
c siędo wspólnych potrzeb i,
ćod prezentacji sprzecznych stanowisk.
interesów, niżzaczą
żkoś
Przeniesienie punktu cię ci na potrzeby i interesy pozwala również ominąć
demonstracjęsiłopartąna chę
ci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.
Do tej prostej koncepcji należy dodaćkilka szczegół
ów:
1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentujądąż
enia, u których
podstaw leż ć
y przyjemnoś. Natomiast niemoż ćzaspokojenia potrzeb jest dla ludzi
noś
źródł
em cierpienia. Reasumują
c: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napę
dzają
.
2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeż
eli coś
podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypł
ywająna
powierzchnię
: ludzie niespodziewanie odkrywająpotrzebę„obstawania przy swoim” lub
„dojś
cia do gł
osu” czy też„zwrócenia uwagi wł
adz”. Moż
na stł
umićlub poskromićpotrzeby,
ale nie moż
na sprawić
, by przestał
y istnieć
. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogąbyć
materialne lub niematerialne. Należy miećto szczególnie na uwadze, gdy w gręwchodzą
ci reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty
różnice pomiędzy systemami wartoś
dotyczące ochrony ś
rodowiska sąciekawym przykł
adem konfliktów wartoś
ci. Dopóki
kwestie ekologiczne nie pojawił ćdziesią
y sięw latach sześ tych na arenie, troska o ochronę
a traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem ś
przyrody był wiadomoś
ci oraz ochotniczym
aniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona ś
dział rodowiska zyskał
a rangę
ćpomię
potrzeby. Przepaś dzy ś
wiatem przemysł ś
u a ekologami wynika po częci z róż
nicy
dzy rozumieniem ochrony ś
pomię rodowiska jako interesu, który moż
na pogodzićz innymi
interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeś
li pragniesz
ćcel, sensownym posunię
osiągną ciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osią łto, czego
gną
on pragnie, i kierowaćsiętym przesł
aniem od samego począ
tku.
 WYBÓR STRATEGII
Nie wszystkie negocjacje mogąsięzakończyćsukcesem. Niekiedy trzeba wybraćjednąz
kilku strategii, a nie każ
da doprowadzi do zadowalają
cego dla obu stron rozwiązania.
ćstrategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a
Poniższy wykres przedstawia pię
ci w poszczególnych sytuacjach. Żadna z
kolejne akapity dowodzą ich skutecznoś
wymienionych pię
ciu strategii nie jest ani dobra, ani zł
a, czy lepsza lub gorsza od innych.
Pro-
* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska
jego pomysł
odawcy. Skł
adam mu ogromne podziękowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznoś

ciach.
Współ
zawodnictwo
Współ e staćsiękonfrontacyjne i agresywne: oznacza, ż
zawodnictwo moż e dąż
ysz do
wł
asnych celów bez wzglę
du na interesy rozmówcy. Nie zawahasz sięprzed użyciem
żadnego z dostę
pnych ci ś ywów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, ż
rodków: wpł eby tylko
wybronići przeforsowaćswoje stanowisko. Współ
zawodnictwo jest stosowne:
kiedy musisz siębronićprzed bezlitosnymi jednostkami,
gdy wiesz, że racja leż
y po twojej stronie i moż
esz to udowodnić
,
gdy nie istnieje moż ćkompromisu.
liwoś
Kompromis
Negocjacje prawie zawsze wiąż
ąsięz kompromisem: sęk w tym, czy jesteśdo niego
zmuszony poprzez współ
zawodnictwo i konfrontację, czy teżosiągasz go w wyniku
bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogółrealistyczny i może przynieś
ć
zadowolenie obu stronom. Może teżbyćmniej korzystny. Kompromis jest stosowny:
gdy twój cel jest istotny, lecz równie waż
ne jest utrzymanie dobrych stosunków z
druga stroną
,
gdy obie strony dysponująjednakowymi ś
rodkami i reprezentująwykluczające się
cele,
gdy potrzeba czasu na ugodę(wszyscy musząprzyją
ćdo wiadomoś
ci, ż
e kompromis
jest czasowy),
gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyją
ćdogodne rozwiązania,
gdy ani współ
zawodnictwo, ani współ
praca nie przynosząspodziewanych rezultatów.

Współ
praca

Współ
praca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony
wypracowująkonsensus. Współ
praca jest stosowna:
jeś
li trzeba znaleźćnajlepsze rozwią
zanie, gdy interesy i postulaty obu stron sązbyt
ćna kompromis,
ważne, by pójś
gdy dojś
cie do porozumienia wymaga obopólnego zaangaż
owania, dlatego musi się
staćudział
em wszystkich,
w wypadku zł
ożonej lub delikatnej sytuacji wymagają
cej zmiany dotychczasowych
stosunków oraz porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,
gdy osiągnię
cie naprawdę dobrego porozumienia wymaga dł
ugotrwał
ego
zaangaż
owania obu stron.
Stę
pienie
Stę
pienie stanowi przeciwieństwo współ
zawodnictwa: jesteś
my skł
onni do współ
pracy,
ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poś
wię
cenie wł
asnych interesów w celu
usatysfakcjonowania drugiej strony. Stę
pienie jest stosowne:
gdy warto pójś
ć na ustę
pstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub
ć
wielkodusznoś,
kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niżdla ciebie i masz
okazjęwykonaćwspaniał
omyś
lny gest w celu poprawienia waszych stosunków,
kiedy i tak masz w perspektywie poraż
kęi dalsze obstawanie przy swoim może
negatywnie wpł ćna pozostał
yną e interesy,
 kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyś
ci pł
yną
ce z tej decyzji odwrócąuwagęod
zakł
opotania.
Unik
Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dąż
ysz do realizacji wł
asnych interesów
ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:
gdy przedmiot sporu jest symptomem wię
kszego problemu lub inne kwestie są
istotniejsze,
kiedy i tak nie ma szans na poprawęsytuacji,
gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyś
ci,
gdy należy zł
agodzićnapięcie i sprawić
, by ludzie zyskali szersząperspektywę
,
gdy spór toczy sięnie w porę- nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘBEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

ćpod uwagę, aby uł
Istniejądrobiazgi, które można wzią atwićwiele negocjacji. Żaden
nie posł
uż ynąćna poprawęatmosfery i zaważyć
y do rozwiązania sporu, ale razem mogąwpł
na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugąstroną
.
Osią
gnięcie porozumienia bę
dzie Osią
gnięcie porozumienia bę
dzie
TRUDNIEJSZE, jeś
li: ŁATWIEJSZE, jeś
li:
- zaczniesz od swojego rozwiązania i - zaczniesz od przedstawienia
będziesz przy nim obstawałjako jedynym problemu,
moż
liwym, - bę
dziesz zadawałpytania, stosując
- bę
dziesz mówić„ja”, zaimek „my”,
- bę
dziesz mówić ale”, - bę
dziesz mówić„i”, - wyjaś
nisz, co chcesz
- postawisz kontrowersyjne ż
ądania i osiągnąć i dlaczego,
zlekceważ
ysz interesy innych, - zapytasz ludzi o ich oczekiwania,
- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz, - zbadasz ograniczenia czasowe
- ustalisz terminy, swoje i innych,
- skupisz się jedynie na najbliż
szej - skupisz sięzarówno na bliższej, jak i
przyszł
ości, - zlekceważ
ysz istnieją
ce relacje, dalszej przyszł
ości,
- pobież
nie potraktujesz kwestięsporu, - - weźmiesz pod uwagęistnieją
ce relacje,
winęza wszystko zrzucisz na drugąstronę
, - gruntownie przeanalizujesz kwestięsporu,
- zawę
zisz korzystne opcje porozumienia, ć
- obiektywnie podzielisz odpowiedzialnoś,
- skupisz sięna róż
nicach i spolaryzujesz - poszerzysz opcje porozumienia i nie
stanowiska, ustaniesz w poszukiwaniu nowych,
- podkreś
lisz wł
asne oczekiwania, a - znajdziesz punkty wspólne,
oczekiwania innych zepchniesz na drugi plan, - - podkreś
lisz, że oczekiwania
zataisz istotne informacje. wszystkich sąjednakowo ważne,
- dasz szansę, by mogli ci pomóc.
 OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON
Ostatnie przeszkody usunię
to, porozumienie jużblisko - zbyt wiele osób jest skł
onnych
myś ,ż
leć e to jużkoniec negocjacji. Wł
aśnie ż
e nie. W gruncie rzeczy - jeś
li porozumienie w
ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynająsięproblemy, gdyżludzie czę
sto
zapominają, ż na wprowadzićporozumienia w życie dopóty,
e do tanga trzeba dwojga: nie moż
dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystą
pisz do negocjacji, miej na
uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi speł
niać, jeś
li
chcemy utrzymaćje w mocy. Dobre porozumienie:
jest lepsze niżto, co ty i druga strona moglibyś gnąćbez negocjacji,
cie osią
odpowiada waszym potrzebom i interesom,
po rozważeniu moż
liwych opcji okazuje sięnajlepsząz nich,
zyskuje aprobatęobu stron,
jest ź
ródł
em korzyś
ci,
pocią
ga za sobąrealne, praktyczne i stał
e zobowią
zania,
w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjś
cie z sytuacji,
buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycjęna poczet harmonijnoś
ci przyszł
ych
stosunków,
usprawnia komunikacjęi zrozumienie, dzię
ki czemu uł
atwia kolejne negocjacje. Jeś
li
negocjowaliś
cie jak należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć
wam ż
adnych trudnoś
ci: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiająsięprzeszkody, a
w negocjatorach budzi sięinstynkt przekupnia, który za wszelkącenęusił
uje cośwytargować
.
Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeś
li porozumienie nie został
o zatwierdzone
podpisem. Jak mawiałjeden z moich przeł
ożonych: „Bogu ufaj na sł
owo, ludziom - na
podpis”.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Trudno samemu ć
wiczyćsztukęnegocjacji, chociażpewnie moż
na negocjowaćz sobąw
cia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz
kwestii przekopania ogródka czy wyjś
siębardziej ś adzenia dzieci do ł
wiadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kł óżek, wieczory
spę
dzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w peł
ni
wykorzystał
eś nadarzają
cą się okazję do osią
gnię
cia porozumienia oraz poprawienia
stosunków z drugąstroną.
Podsumowanie
Zamiast zwykł
ego podsumowania przedstawiam listę
, która przyda ci siępodczas
wszelkich negocjacji:
 INTERESY: Czego chcę
? Czego oni chcą
?
OBAWY: Czego chcę ć
/chcąunikną?
WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź
abstrakcyjne?
NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak moż
emy jąwyeliminować
?
OPCJE: Jak moż
emy wypracowaćwyjś
cie z sytuacji korzystne dla obu stron?
KOMUNIKACJA: Jak moż
emy poprawićkomunikacjęi wzajemne zrozumienie?
ZWIĄZEK: Jak wytworzyćwzajemne zaufanie?
RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje sąrealne? Czy przyniosąpożą
dany skutek dla
obu stron?
 ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAĆDRUGIEJ STRONIE ZAANGAŻOWANIE
W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO POROZUMIENIA?

VII
SKŁADANIE PROPOZYCJI
Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii ś
wiata: idea, której czas wł
aśnie
nastąpił
.
Wiktor Hugo
WSTĘP
Nie mam na myś
li zgię
cia kolan przed ukochanąi uraczenia jej okolicznoś
ciowąmówką
,
choćw gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda sięzarówno
podczas oś
wiadczyn, jak i skł
adania innego typu propozycji. Przecieżrobimy to nieustannie,
począ
wszy od zdawkowego: „Może byśtak zmyłnaczynia, podczas gdy ja wyjdęz psem”, a
skończywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwoł
anie zgromadzenia politycznego, podczas
którego wszystkie krę
gi społ
eczne bę
dą reprezentowane przez delegatów”. Niektóre
propozycje przynosząlepszy skutek. Czym róż
ni sięudana i nieudana propozycja? W
poprzednim rozdziale skupiliś
my się na sztuce negocjacji. Gdybyś
my poś
więcili się
ącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreś
wył bym, że pewna faza negocjacji polega na
lił
skł
adaniu propozycji. Sposób, w jaki jąsformuł
ujesz, czę
sto decyduje o sukcesie lub
niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowią
zuje w wypadku każ
dej propozycji. Tak jak
trudno liczyćna sukces, gdy oś
wiadczyny nastę
pująnie w porę(na przykł
ad tużpo tym, jak
został apany in flagranti z przyjaciół
eśzł kądziewczyny) lub sąniezręcznie sformuł
owane
(„Stella... to jest, chciał
em powiedziećSally, czy...”), tak rokowania sąlepsze, jeś
li zł
ożona
przez ciebie propozycja speł
nia kilka podstawowych warunków*.
SKŁADANIE PROPOZYCJI
Sztuka skł
adania propozycji polega na nakł
onieniu rozmówcy, aby powiedział„tak”.
ada sięz dwóch częś
Propozycja skł ci:
z tego, co proponujesz, oraz
jak to robisz.
Skł
adanie propozycji odrobinęprzypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się
poza samolotem, nie moż
esz do niego wrócić. Tak samo gdy zł
ożysz propozycję
, trudno
będzie jąwycofać
. Zawsze przychodzi mi na myś żek o lekarzu, której
l jedna ze starych ksią
bohater, zatwardział
y kawaler, w upojeniu alkoholowym oś
wiadcza sięjednej z pielę
gniarek i
rano budzi sięprzerażony tym, co zrobił cie z sytuacji:
. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjś
oś
wiadczyćsięwszystkim pielę
gniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze sięz samolotu
bez dobrze zł
ożonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie skł
ada sięnie
przemyś
lanych propozycji. Przygotowanie zależy oczywiś
cie od natury propozycji, istnieją
jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należ ćpod uwagę
y wzią .
Przygotowanie propozycji
Przemyś
lana propozycja powinna miećszansęna przyję
cie, a przynajmniej nie grozić
twoim stosunkom z rozmówcąw razie ewentualnego jej odrzucenia.
adając, że gdy
Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobąmostów, zakł
okaż
esz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz
inteligencję
, prawdopodobnie zechce ona cięwysł
uchaćpo raz drugi. Wprawdzie propozycja
z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choćistniejąlepsze sposoby
na uzyskanie takiego samego efektu), na ogółskł
adamy te, na które chcemy uzyskaćzgodę
.
Moż
e sięzł
oż ,ż
yć e potrzebujemy zwykł
ego „tak”, jeś
li jednak zależy nam na szczegół
owej
odpowiedzi lub takiej z którąwiąż
e sięokreś
lony warunek (na przykł
ad czas):
Okreś ćtwój rozmówca.
l, jakądecyzję, jakąma podją
Wię ćludzi nie jest w stanie czytaćw twoich myś
kszoś lach, jeż
eli więc nie chodzi ci o
natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by był
a uwarunkowana jeszcze innym
czynnikiem, musisz jasno daćto do zrozumienia. Na przykł
ad: „Oto moja sugestia i
chciał
bym, abyśjąprzemyś
lałi w przyszł
ym tygodniu powiadomiłmnie o swojej decyzji, jak
jużskontaktujesz siędział
em kadr. Chcęwiedzieć
, czy podejmiesz siętej pracy, kiedy był
byś
skł
onny to zrobićoraz jakąwyznaczasz stawkę”. Jeś
li tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie
propozycji, która w innym wypadku był
aby do przyję
cia.
Sprecyzowanie decyzji pomoże ci równieżw przygotowaniu propozycji, która jest do
przyję
cia dla partnerów, przeł
ożonych oraz wyborców.
Innymi sł
owy, nie wystarczy miećna uwadze tylko osoby, która stoi przed koniecznoś
cią
ustosunkowania siędo twojej propozycji. Należy równieżpomyś
lećo ludziach, których rady
moż gnąćlub których będzie musiał
e zasię a przekonaćdo sł
usznoś
ci twojej sugestii. Jeż
eli ich
wykluczysz, ryzykujesz poraż
kę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy
drobna korekta. Na przykł
ad: „Proponuję
, abyś
my przyję
li ten kontrakt”, wywoł
a u
pracownika pożą
współ danąreakcję
, podczas gdy: „Proponuję łten kontrakt”,
, abyśprzyją
oby zostaćodebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem, że t y odwalisz cał
mogł ąrobotę
”.
Formuł
owanie propozycji
Rozważsformuł
owanie propozycji i przećwicz jej skł
adanie na sobie lub na koledze, nim
wypowiesz jąserio. Rezygnacja z niezrę
cznego wyrazu moż
e decydowaćo przyję
ciu
propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamię
taćkilka elementarnych zasad:
Nadaj propozycji twierdzą
cy ton: sformuł
uj jąpod ką
tem tego, co chcesz, a nie tego,
czego nie chcesz. Wyda ci sięto oczywiste, zdziwił
byśsięjednak, jak czę
sto sł
yszęzdania
typu: „Sugeruję, że powinniś
my siętrzymaćz dala od kina, bo na pewno bę
dzie tł
ok”.
Twierdzenie, ż
e w kinie bę
dzie tł
ok, jest do przyję
cia w rozmowie na temat planowanych
zajęć
, nie pomaga jednak w podję
ciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni sąna pozytywne
sugestie.
Zbuduj swoją propozycjęz elementów skł
adowych, które w razie czego można
negocjowaćbądźdopasowaćdo potrzeb innych. Dopiero po dł
ugotrwał
ych negocjacjach
moż
esz przedstawićkomuśpropozycjętypu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy
weźmie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje sądla drugiej strony bodźcem
do sł ,ż
uchania - oznaczają e jesteśelastyczny i skł
onny do rezygnacji z kwestii, które nie mają
dla ciebie wię
kszego znaczenia. Jeż
eli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji
bądźstanowiąone nierozerwalnącał
ość
, istnieje niebezpieczeństwo, ż
e sam zapędzisz sięw
kozi róg. Fachowy negocjator bę
dzie cięwówczas miałjak na dł
oni.
Sformuł
uj propozycjętak, jak gdybyśmiałdoskonał
y pomysłi zapraszałdrugąstronędo
wspólnych rozważ
ań.
Postaraj sięo przekonują
ce przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądał
o na
to, ż
e usił
ujesz przeforsowaćprojekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji
przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, ż
e mówisz drugiej stronie, co ma robić
.
Okreś
lenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważna tym wł
aśnie polega
istota dobrej propozycji - powinna byćtak dobrze przygotowana, przemyś
lana i podana, aby
sięsama sprzedał
a.
ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE
Rozważanie propozycji może byćrównie stresują
ce jak jej skł
adanie. Oto pada jak grom
z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy sięz zamieszczonymi tu
bezcennymi radami, wyprodukował
a tylko jej karykaturę ś
. Częćpropozycji brzmi kusząco,
ś
częć- idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga sięnatychmiastowej odpowiedzi, teraz,
zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?
ćsiędo każ
Spróbuj pozytywnie odnieś dej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i
dzę, ż
stanowi obrazędla rozumu? Są e tak, gdyżjeś
li ktośjąskł
ada, prowadzisz z nim dialog i
moż
esz jązmodyfikować
. Zawsze możesz zadaćsobie druzgoczą
ce pytanie typu: „Jakim
cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Moż
e nie wyraził
em sięjasno?” I zamiast z
góry kogośprzekreś
lać, skorzystaj z okazji, aby wył
uszczyćprzyczyny odmowy. Jeżeli nie da
siętego przeprowadzićw miarębezboleś
nie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz cośw
rodzaju: „Ciekawe. Czy mógł ć
byśto nieco rozwiną?” Może dzię
ki temu wpadniesz na
rozwią
zanie, które umożliwi wam obu wycią
gnię
cie korzyś
ci.
Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeś
li jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,
oznacza to, ż
e druga strona ma ci wię
cej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem
nie dająwszystkiego, co mogą- warto poczekaćna to, co chowająw zanadrzu.
Jeż
eli musisz odrzucićpropozycję
, wyjaś
nij dlaczego, sugerują
c, by osoba jąskł
adają
ca
postawił
a się
na twoim miejscu. W jaki sposób z wdzię
kiem odrzucićpropozycję
? Po prostu dając
drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu uczynił
aby to samo. Nie poprzestań
jednak na tym, jeś
li chcesz, by kiedykolwiek jeszcze cości zaproponował
a.
Kiedy odrzucasz propozycję
, zaznacz, co należał
oby w niej zmienić
, aby był
a do
przyję
cia. Tak samo ją
knie należ
y przyjmowaćpierwszej propozycji, podobnie nie wolno z
, gdyżł
miejsca jej odrzucać atwo zaprzepaś
cićto, co w niej korzystne.
cy do zrozumienia, ż
Odpowiedz na propozycjęw sposób dają e dopuszczasz dialog i
ugoda jest jedynie kwestiąustalenia odpowiedniej formuł
y. Jeż
eli druga strona skł
ada
propozycję , ż
, może to znaczyć e bardziej potrzebuje ciebie niżty jej. Niewykluczone, że
taj jednak, że zależnoś
wyjdzie ci to na dobre, pamię ćrodzi opór.
PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ
Skł
adasz komuśpropozycję
. Robisz to jak należ
y - czyli jest ona rozsądna i do przyjęcia.
Dziwnym trafem jednak nie udaje ci sięusł
yszećmagicznego „tak”. Oto kilka przyczyn
formalnych, czyli wynikają
cych z tego, jak został
a ona przedstawiona niżczego dotyczy.
Róż
nice kulturowe oraz system wartoś
ci. Mogł ,ż
o sięzdarzyć e przeoczył
eśdzielą
ce was
ukryte róż , ż
nice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się żczyzna
e to mę
skł
ada jej propozycję
? Albo odwrotnie? Zastanów sięnad możliwymi różnicami.
Bariery emocjonalne. Byćmoże przeszkodąjest jakaśzaszł
ość
. Wykorzystaj sprzyjający
moment („Dobrze, zostawmy to na chwilę
...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje cię od
zaaprobowania mojej sugestii?”
Pozorny brak elastycznoś
ci. Poprośdrugąstronęo sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.
Zapytaj, w którym momencie dział
ałeśwbrew nim, lub
obiektywnie przedstaw sytuacjęi poprośo sugestie. Pewien poż
ytek moż ć
e teżprzynieś
proś żeńdrugiej osoby oraz wpł
ba o wskazanie dą ywu, jaki miał
oby na nie odrzucenie twojej
propozycji.
Konflikt osobowoś
ci. Mógł
byśspróbowaćzaproponowaćsposób rozwią
zania problemu.
Innąmoż
liwoś
ciąjest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega
kł
opot.
Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie sąw stanie pozytywnie sięustosunkować
do propozycji, ponieważcał
a kwestia budzi w nich wewnę
trzny opór: nie chcąponosić
odpowiedzialnoś
ci za podję
cie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógł
byś
ograniczyćpropozycję
, dzię aby sięł
ki czemu stał atwiejsza do zaakceptowania.
ć
Nadmierna niepewnoś. Podejmowanie decyzji zakł
ada istnienie informacji, na których
, że tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi
mamy oprzećnasz wybór. Zdarza się
, że niepewnoś
sięprzyznać ćuniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie temu
zaradzić
, szukają
c potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.
stąprzyczynąodrzucenia propozycji jest to, że nie
Nierealne oczekiwania. Innączę
speł
nia ona oczekiwańdrugiej strony. W tym wypadku sytuacja moż
e byćdla niej równie
ca jak w poprzednim. Jeżeli podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać
krępują , na czym
polegał
y oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopieńich realnoś o sięzdarzyć, że
ci. Mogł
twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stą ćdo kompromisu. Jedynym
d jego niechę
lenie jego priorytetów i nadzieja, że
sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne okreś
twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekś
cie.
Utrata rozpę
du. Jeżeli dialog zdaje siętracićrozpę
d, spróbuj zestawićpropozycje, które
jużzostał
y przyję
te, i rozważyćograniczenia.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Czy wobec tego skł
adanie propozycji to coświę
cej niżzdawał
oby sięna pierwszy rzut
oka?
Ćwiczenie
Osoba A opisuje sytuację
, w której osoba B musiał
aby
zł
ożyćpropozycję. Na przykł
ad:
nastolatek chce poż
yczyćsamochód,
c miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi ł
to twój miesią óżkami
zamiast jednym podwójnym,
siad ma zamiar wybudowaćwysokie na dziesięćstóp ogrodzenie,
twój są
twój partner woli pracęna półetatu, a nie cał
y etat. Osoba B skł
ada propozycjęw celu
wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji zdecydujcie:
jakie był
yby szansęna jej przyję
cie,
jak moż
na jąpoprawić, by je zwię
kszyć
. Nastę
pnie zamieńcie sięrolami i przeć
wiczcie
nowąsytuację
.
 Podsumowanie
Dobre propozycje:
mająszansęna przyję
cie,
manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym
rozsądkiem drugiej strony,
okreś
lają
, jakiej decyzji sięoczekuje,
sądo przyję
cia dla partnerów, przeł
ożonych oraz wyborców,
sformuł
owane sątwierdzą
co,
został
y tak sformuł ś
owane, aby ich częci skł
adowe podlegał
y negocjacji bą
dź
modyfikacji,
SĄPRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; ZAPRASZA
SIĘDRUGĄSTRONĘDO WSPÓLNYCH ROZWAŻAŃ.
 VIII
UDZIELANIE RAD
Choroby duszy sąbardziej destrukcyjne niżchoroby ciał
a.
Cyceron
WSTĘP
, ż
Niektórzy twierdzą e w dzisiejszych czasach nie moż
emy narzekaćna brak rad.
Widywali doradców spieszą
cych na miejsca wypadków lub wstrzą
sających zdarzeń, widzieli
ludzi pobierają
cych rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym sł
owem,
czują, ż
e zamiast rezerwy pojawia siędemonstrowana sł ćmł
aboś odszych pokoleń. „W czasie
wojny obywaliś
my siębez duchowego wsparcia”, mówią
, „dlaczego więc robicie tyle hał
asu
z tak bł
ahych powodów?”
No wł
aśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjś
cia do rozdział
u na temat udzielania rad,
ponieważmożecie sięzastanawiaćnad powodem, dla którego go tu zamieś
cił
em. Udzielanie
rad niewą
tpliwie należ
y do zdolnoś
ci interpersonalnych, można by jednakże pomyś , że
leć
temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.
am, ż
Poruszam ten problem, gdyżuważ ćpodstawowa. Czynię
e udzielanie rad to umiejętnoś
to równieżdlatego, bo nieraz sł
yszał
em: „Ten i ten przyszedłmi sięwypł
akać
, a ja naprawdę
nie miał ć”.
em pojęcia, od czego zaczą
Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przeraż
ają
cą
: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wś
statystykę ród chł
opców i mł żczyzn w
odych mę
wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosł
a o siedemdziesią
t procent. Każdego
roku dziewiętnaś
cie tysię uje siętargnąćna swoje życie. Co roku szpitale notują
cy osób usił
czterdzieś
ci cztery tysiące wypadków samookaleczeńwś
ród osób poniżej dwudziestego
tego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaź
pią nik depresji u dzieci i mł
odych
dorosł , pomimo ż
ych wzrósł e wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami
tego tocząsięgorą , że w duż
ce dyskusje: wydaje się ćza tęsytuację
ej mierze odpowiedzialnoś
ponosi rozkł
ad rodziny oraz ogólne napię czesnego ż
cie charakterystyczne dla współ ycia.
Myś
lę, że to wystarczają
cy powód, dla którego każ
dy dorosł
y powinien choćw pewnym
stopniu opanowaćsztukęudzielania rad. Powinniś ćemocjonalnąpierwszą
my umiećnieś
pomoc tak samo jak znaćtajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na
skaleczenia.
Celem tego rozdział
u jest uś ć
wiadomienie wam, w którym momencie zaczą, lecz z
pewnoś
cią nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treś
cią nie staniecie się
profesjonalnym doradcą
. Może jednak nauczycie sięstwierdzać
, kiedy potrzebna jest pomoc
specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię
, na którym
moż
na sięwesprzeć
.
CZYM JEST UDZIELANIE RAD
nienia, ż
Zacznijmy od wyjaś e udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od
wysł
uchania kogoś
, kto chcęsięwyż
alić
, a na kilku latach spędzonych pod opieką
wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myś
li pierwsząsytuację
, gdy w domu
lub pracy ma siędo czynienia z kolegąlub przyjacielem w potrzebie i trzeba sięwykazać
wrażliwoś
cią i rozsą
dkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zaż
egnany, albo też
podopieczny trafi pod opiekęspecjalisty.
Tak wię
c nie proponujęterapii grupowej w przerwie na kawęani Jungowskiej analizy
snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny
wynikaćze zrozumienia wymagańdrugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -
tkwiąu podstaw udzielania rad:
Związek: Udzielanie rad wymaga zwią
zku różnią
cego sięod zwią
zków budowanych na
co dzień. Musi sięopieraćna cieple i szczerej trosce.
Zdolnoś
ci: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależ
y od takich
umieję
tnoś
ci, jak sł
uchanie oraz empatyczny stosunek do innych.
Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad czę
sto bywa rozumiane jako mówienie ludziom,
. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych
co mająrobić
wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyję
ciu postawy, która to umożliwia.
Równoś
ć: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebują
cej rady jako gorszej.
Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia
jednakowej wartoś
ci obu stron.
Cel: Sposób udzielania rad będą
cy przedmiotem naszego zainteresowania musi miećcel,
kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu wł
aściwie sł
uży. Musi istnieć róż
nica pomiędzy
udzielaniem rad a pogawę , że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego
dką, ale nie twierdzę
pożytku niżsame rady.
CEL UDZIELANIA RAD
W jakich okolicznoś
ciach mógł
byś
, jako przyjaciel lub współ ćwobec
pracownik, przyją
kogośrolędoradcy?
Rozwiązywanie problemów
Ludzie wielokrotnie zwrócąsiędo ciebie o pomoc
z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegał
o na ustaleniu
rzeczywistej jego natury. Na przykł
ad ktośmartwi sięz powodu nadmiaru pracy. Jeś
li
 , odkryjesz, że prawdziwa przyczyna jego kł
wnikniesz w tękwestię opotów tkwi w zbyt
czę żeńskich. Przepracowanie to zasł
stym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach mał ona
dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę- aby szukaćpomocy.
Podejmowanie decyzji
Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymałdwie oferty pracy i wybór każ
dej z nich
był
by zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś
decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na ż
ycie i plany zawodowe przyjaciela.
Leczenie emocjonalne
Osoby emocjonalnie zranione czę
sto tł
umiąrzeczywisty wymiar urazu. Na przykł
ad
niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znę
cania sięnad
dziećmi, ale teraz więcej osób czuje sięna sił
ach, by mówićo wł
asnych doś
wiadczeniach.
Jeś
li ktośprzychodzi do ciebie, aby porozmawiaćo ranach z dzieciństwa i jest przy tym
ę
głboko poruszony, okażmu mił
ośćoraz wsparcie i przekonaj, by zasię
gnąłpomocy
specjalisty.
Sytuacje kryzysowe
pracownica i mówi, że jej syn bierze
Pewnego ranka przychodzi do ciebie współ
żuciekłz barmanką
narkotyki, mą , samochód przestałbyćjej wł
asnoś
ciąz powodu zaległ
ości
w spł łpod koł
atach rat, kot zginą ami pojazdu, a pralka zalał
a dom. Opanowanie sytuacji
ćwyczerpał
kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradnoś a sięz
oku problemów. Oprócz okazania przyjaź
powodu natł ni oraz wsparcia moż
esz również
opotem z osobna. Odkryjesz, ż
spróbowaćpomóc im zmierzyćsięz każdym kł e nie wszystkie
ich problemy zrodził
y siętego ranka. Ale potrzebująod ciebie solidnego oparcia. Przekonasz
się, ż
e telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania
bywająbardzo cenne.
Wsparcie ogólne
Twoja propozycja pomocy nie musi byćspowodowane kryzysem. Owa idea przyś
wieca
programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mą
drych pracodawców.
Mimo iżstanowiąone stosunkowo nowe zjawisko, istniejądowody na to, ż
e pomagają
zredukowaćabsencjęi ograniczyćzmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w
takich problemach, jak alkoholizm, spię żeńskie, stres itd.
cia mał
Szkolenie i kształ
cenie
Nie każ
de udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykł em, że
adowca, stwierdził
udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i
pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie czę
sto
uzmysł niej nie byli ś
awia ludziom uczucia, których wcześ wiadomi. Dlatego zwracająsiędo
osoby, która pobudził
a ich do myś
lenia lub dział
ania. Kształ
cenie opiera sięna podobnych
zasadach. Prowadzi do nawią
zania znajomoś
ci mię
dzy osobąstarsząi mł
odszą
. Starsza
przekazuje mł
odszej bogactwo swojego doś
wiadczenia i trzyma jąza rę
kę, gdy ta pnie siępo
szczeblach drabiny.
DORADZTWO SKUTECZNE
ug mnie, warto byćś
Wedł wiadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, że
moż
e to spowodowaćzmianętwoich relacji z drugąosobą. Przyjaciel lub współ
pracownik,
który odsł
ania przed tobąswoje sł
aboś
ci, szuka czegośwykraczającego poza normę
codziennych relacji. Ani on, ani ty możecie nie wiedzieć
, czym jest owo „coś
”, ale w
nieunikniony sposób wpł
ywa to na wasze stosunki.
Przyjrzyjmy sięwyborom, przed którymi oboje stoicie:
Ty: Przyjaciel/ współ
pracownik/ druga
osoba:
Czy mogęci pomóc? Czy może mi pomóc?
Czy powinienem pomagać
? Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?
Co mam powiedzieć? Co chciał
bym usł
yszeć
?
ć
Jak daleko mogęsięposuną? Ile pragnęodsł
onić?
Czy poradzęsobie z tym? żar mogęna niego zrzucić
Jaki cię ?
Czy chcęzrobićto ponownie? Czy mu ufam?
Oto przemyś
lenia i pytania, które przypuszczalnie bę
dązaprzą
taćgł
owy obu stron.
Pocią
gająróż
ne sobąuczucia: „Wcale nie mam ochoty sięw to pakować
” czy „Pomocy! Co
ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradził
em!” Tego rodzaju
myś
lom można zapobiec dzię
ki radoś
ci - jeś
li ci ona towarzyszy - wynikają
cej z bycia czyimś
żeniu do skutecznoś
powiernikiem. Jedynym problemem w owym dą ci jest niebezpieczeństwo
utraty spontanicznoś o - tak samo jak ś
ci, która nadaje wszelkim relacjom ciepł wiadome
doskonalenie umieję
tnoś
ci sł
uchania moż
e stworzyćpozory braku naturalnoś
ci.
, ż
Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie takągroźbę e może
wzbudzić w tobie ć siebie.
nadmierną pewnoś Czy bardziej niebezpieczne jest
niezaoferowanie niczego, czy wrę
cz przeciwnie? Skł
aniał
bym sięku drugiej możliwoś
ci i
, że weź
mam nadzieję , iżżaden schemat nie zastą
miecie pod uwagę pi gruntownego treningu.
Poniż
szy schemat uł
ożył ż
em na podstawie opisu zawartego w znakomitej ksiące
Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam jąwszystkim
zainteresowanym, ponieważuczuli was na zł
oż ćprocesu udzielania rad oraz jest to
onoś
jedyna znana mi pozycja dotyczą ćpoważ
ca tej doś nej dziedziny okraszona licznymi
anegdotami. Nelson-Jones proponuje nastę
pujący schemat:
Okreś
l i ustal problem(y)
Przemyś
l plan dział
ania
Wyznacz cele i negocjuj rozwią
zania
Interweniuj
Wycofaj się
Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcępowielaćjego
ćetapów oraz ich opis. Dla większej jasnoś
modelu. Oto pię ci używam sł
owa „klient” na
okreś
lenie osoby, której pomagasz.
Etap 1: Okreś
l i ustal problem(y)
ćod nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, ż
Musisz zaczą e jesteśpo
jego stronie. Nie znaczy to, że masz sięgodzićz każ
dym podejmowanym przez niego
dział
aniem. Poparcie niewł
aściwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub
ćnikomu nie pomagają- tym bardziej jemu. Jeż
nieuczciwoś eli pragniesz jednak wywrzećna
niego wpł , że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastą
yw, musi wiedzieć pi zawarcie sojuszu,
moż ćdo okreś
esz przejś lania problemu nurtują
cego klienta. Dzię
ki sł
uchaniu, zadawaniu
pytańi empatii zaczniesz pomagaćmu wynajdywaćlogikęw chaosie i uporzą
dkujesz jego
sytuację. Niekiedy jest to najbardziej uż
yteczna rzecz, na jakąmoż
e sięzdobyćpowiernik.
Etap 2: Przemyś
l plan dział
ania
Przemyś
lenie planu dział
ania oznacza dokł
adną analizę szczegół
ów. Odkrycie na
przykł ćza stan rzeczy, jakim torem powinny się
ad, kto w istocie ponosi odpowiedzialnoś
potoczyćsprawy, jakimi umieję
tnoś
ciami powinien dysponowaćklient w celu rozwiązania
poszczególnych kwestii.
Jest to równieżetap, podczas którego klient w obliczu rysują
cej sięprzed nim nadziei na
wyjś
cie z doł
ka moż ożenie w innym ś
e ujrzećswoje poł wietle. Mimo ż
e nie ustalono jeszcze
żadnych rozwią
zań, klient moż
e ocenićsytuacjęz nowej perspektywy i opracowaćadekwatną
do niej strategię
. Twoim zadaniem jest zachę
cenie go do tego procesu i praca mająca na celu
odkrycie jego sił
y do dalszego dział
ania.
Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania
Na tym etapie moż ć wspólne okreś
ecie rozpoczą lenie ewentualnych rezultatów
niniejszego procesu. Jednąz rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu
o to, że trudno dokądkolwiek dotrzeć
doradztwa, był , nie znają
c celu swojej wę
drówki.
Pomaganie klientowi w okreś
laniu jego zamierzeńnadaje kierunek waszym dział
aniom oraz
daje ci pewne poję
cie o tym, jakąw tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeś
li celem klienta
ś
jest szczęcie, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Ską
d bę , że jesteś
dziesz wiedział
ś
szczęliwy?” Może to byćdogodny punkt wyjś ś
cia. Jeżeli jego definicjąszczęcia bę
dzie
ogromny jacht, cóż
, przynajmniej bę
dziesz wiedział
, na czym stoisz. Czas równieżpoznać
oczekiwania klienta względem ciebie. Jeś
li jesteś po prostu przyjacielem lub
współ
pracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreś
l granice tego, co jesteśw stanie zrobić
, wskaż
ewentualne ograniczenia czasowe. Jeż
eli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo
późniejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwrócił
em siędo ciebie o pomoc, znudził
eśsięi
stwierdził
eś,ż
e nie dasz rady”.
Etap 4: Interweniuj
Teraz moż
esz przystą
pićdo stawiania konstrukcji. Moż
esz sięskupićna okreś
lonych
dziedzinach: na przykł
ad wskazaniu, kiedy klient wysył
a negatywne sygnał
y, i wyznaczeniu
asz, że nie jesteśw stanie czegoś
mu „zadania domowego”: „Za każdym razem, gdy uważ
zrobić
, masz to zapisać
, zastanowićsięi powiedziećsobie, w jaki sposób to wykonasz.
Przynieśswoje notatki na nasze nastę
pnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego
ą
momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłdzenia, ale niniejsze wskazówki przydadząsiętym,
których niepokojąkonsekwencje udzielania rad.
Faza interwencyjna polega równieżna doskonaleniu umiejętnoś
ci klienta. Wszelkie
dział
ania tego rodzaju muszązmierzaćdo samodzielnoś
ci: nie moż
esz zrobićdla tej osoby
więcej niżona sama dla siebie. Do ciebie należy rola stymulatora i przyjaciela, a nie
wiecznego rusztowania.
Etap 5: Wycofaj się
Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonanąprzez siebie pracę
: nowe umieję
tnoś
ci i
perspektywy. Spróbuj przewidziećbieg sytuacji i pomóżdrugiej stronie poradzićsobie bez
ciebie. Pożegnanie moż
e byćtrudne, lecz stanowi ponadto miarętego, czy osią ł
gnąeśswój
cel.
Zajmij sięsobą
To nie przypadek, że wś
ród osób zajmują
cych siępomaganiem innym odnotowano
wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielićje
na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz postę
py, a tu nagle lą
dujesz w punkcie wyjś
cia. Nie
adać, ż
sposób równieżzakł ćz roli.
e uda ci sięzachowaćdystans i ani na chwilęnie wypaś
Odciska to pię
tno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyższe
ostrzeż
enia jako kolejny argument, aby nakł
onićosoby z poważ
nymi problemami do
zwrócenia sięo pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie wię ć
cej, niżpotrafisz znieś.
 DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI
Zapisz sięna profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodnąinstytucję
, jak British
Association for Counselling.
Podsumowanie
Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbę
dnąumieję
tnoś
cią
,
jak bandaż
owanie. Jeż
eli ktośzwraca siędo ciebie o pomoc:
sł
uchaj,
bą
dźzdolny do empatii,
zadawaj pytania mają ż
ce na celu sprecyzowanie jego dąeń,
ńi wsparcie,
zaofiaruj mu przyjaź
wspieraj go w drodze do samodzielnoś
ci,
JEŻELI JEGO PROBLEMY SĄPOWAŻNE, NAMÓW GO NA WIZYTĘU
SPECJALISTY.
 IX
KONFRONTACJA
Czł
owiek najpeł
niej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.
Jean Paul Richter
WSTĘP
W publikacji tej przewija siękwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi nastę
puje
wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodł
y lub, kiedy charakter danego czł
owieka
uniemożliwia stopniowe budowanie zwią
zku opartego na wzajemnym zaufaniu i
zrozumieniu. Wię ćautorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, ż
kszoś e dzieli ludzi
na typy, po czym okreś ania. Ale typów tych jest przecieżtak wiele, że
la strategiędział
zaliczenie danej osoby do okreś
lonej kategorii moż
e przysporzyćnam nie lada trudnoś
ci, w
zwią
zku z czym prawdziwy cel naszej czynnoś
ci wyleci nam z gł
owy.
Inny popularny sposób nazywa sięmodyfikacjązachowań. Dla mnie przypomina to
marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po gł
owie rządzenie
ś
wiatem. Modyfikacja zachowańoznacza po prostu zmianębodźca, na który wystawiona jest
ą
jednostka, w celu uzyskania pożdanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie
dziecku lizaka za każ
dym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę
przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciał
bym zaproponowaćcośinnego: w teorii
mniej skomplikowanego, w praktyce - trudniejszego, ale bardziej etycznego i
satysfakcjonują
cego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludź
mi - miej przy tym na
uwadze, ż
e i ty jesteśdla innych trudnąosobą- musi wią
zaćsięz zachę
caniem ich do zmiany.
żpowtarzająmi, ż
I tu pojawiająsięproblemy, ponieważludzie wcią e inni sięnie zmieniają
.
Kiwają
c gł
owami nad kuflem piwa, oś k w tym, że nie sposób zmienić
wiadczająponuro: „Sę
ćco do znaczenia sł
niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Tracęjużpewnoś ów
abostek. Naturalnie, że można
„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych sł
ynąćna zmianęczyjegośzachowania. Dlaczegóżbowiem poś
wpł wię
calibyś
my tyle czasu i
pieniędzy na edukację
, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?
I dlaczego pół
ki w księ ż
garniach uginająsiępod cięarem podręczników radzących, jak można
sięzmienić?
Ludzie mająniezwykł
e zdolnoś
ci przystosowawcze. Wszystkim, którzy myś
ląteraz:
bym, ż
„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedział e przeł
knę
li propagandę
zwolenników tak zwanej terapii, wedł
ug której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka
jest w stanie cokolwiek zmienić ćanalitykom - nawet oni sąskł
. By oddaćsprawiedliwoś onni
potwierdzićfakt, że ludzie mogąsięzmieniaćcał
kiem szybko, jeś
li tylko tego chcą
. Jak
inaczej mogliby sięzakochiwaćod pierwszego wejrzenia albo robićcośwbrew sobie, jeż
eli
sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniająsiębardzo szybko, pod warunkiem ż
e majądo tego
motywację
.
ś
Oto pierwsza częćtajemnicy kontaktów z ludź
mi, których uważ
asz za trudnych: wynika
ona z okreś
lonego wobec nich stosunku. Tak wię ś
c pierwsza częćtego rozdział
u dotyczyć
ćw konfrontacji z takimi osobami.
będzie postawy, jakąwarto przyją
PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄPOSTAWĘ
Weźsobie do serca poniższe rady:
1. Nie ma ludzi trudnych w dosł
ownym tego sł
owa znaczeniu, lecz istniejągranice
naszych możliwoś
ci w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.
2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istniejągranice naszych możliwoś
ci i chę
ci
zrozumienia tych, których sposób myś
lenia róż
ni sięod naszego. Ludzie zawsze dział
ają
racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległ
y jest on od naszego, tym trudniej nam
zaaprobowaćich rozumowanie.
3. Ludzie zawsze starająsięjak najlepiej potrafią
, korzystają
c z wł
asnych moż
liwoś
ci
(wychowanie, wykształ
cenie, doś
wiadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy
ś
wiata. Chcą
c zmienićich zachowanie, byćmoż dziesz musiałpomóc im rozwinąć
e bę
umieję ci lub opracowaćnowąmapęś
tnoś wiata.
4. Naszym zasadniczym narzę
dziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteś
my
elastyczni, tym wię
ksze prawdopodobieństwo znalezienia sposobu na to, aby na nich
ynąć
wpł . Jeś
li to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy
ćpo inne ś
sięgną rodki i dopóty wypróbowywaćróżne metody, dopóki nie znajdziemy
wł
aściwej.
5. Zanim bę
dziemy mogli na kogośwpł ć
yną, musimy:
poś
wię
cićnieco czasu i wysił
ku na sł
uchanie, aby
poznaćodpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
zrozumieć
, jak nasze zachowanie wpł
ywa na nich, po czym ustalić
,
co chcemy w nich zmienić
.
ćzał
6. Musimy przyją ożenie, że ludzie zmieniająswoje zachowanie, kiedy mająku temu
dobry powód i czująsiębezpieczni.
Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i bezpieczne.
Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje sł
uchaczy oscylują
dzy aprobatąi oburzeniem. Dwa najczęś
mię ciej powtarzające siępytania to: „Czy to
prawda?”, na które odpowiadam:
 „Nie mam poję , ż
cia, ale warto wierzyć e tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, miał
bym
zmieniaćswoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowiedźbrzmi:
„Powinieneśzmienićswoje zachowanie tylko wtedy, jeż
eli bardziej zależ
y ci na tym, co
moż
esz dzię
ki temu osią ć
gną, niżna tym, co moż
esz przez to stracić
”.
BĄDŹELASTYCZNY
Zachowanie czł ci. Oto częś
owieka to mieszanina kalkulacji i spontanicznoś ciowa
odpowiedźna pytanie, dlaczego trudno zalecićokreś
lone zachowanie w danej sytuacji lub w
kontaktach z danąosobą. W prawdziwym ś
wiecie nie sposób stwierdzić, ż
e napad furii i
krzyk jest zawsze niewł
aściwym posunię ż
ciem. Ksią , ż
ki mogąnam wmawiać e zachowanie
agresywne jest zł wiadczenie podpowiada, ż
e, lecz doś e bywa skuteczne.
Trudno zatem zaoferowaćprzekonują
cąradęw kwestii tego, co należ
y zrobićz osobą
trudną
: tak wiele zależ
y od jej charakteru, okolicznoś
ci oraz celu. Dlatego wł
aśnie punkt piąty
powyż
szego zestawienia jest tak istotny. Przytoczęgo raz jeszcze:
Zanim bę
dziemy mogli na kogośwpł
ynąć, musimy:
poś
wię
cićnieco czasu i wysił
ku na sł
uchanie, aby
poznaćodpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz
zrozumieć
, w jaki sposób nasze zachowanie wpł
ywa na niego, po czym ustalić
,”
co chcemy w nim zmienić
.
Gdy to ustalimy, bę ćmyś
dziemy mogli zaczą lećo zmianie naszego zachowania, aby
wpł ł
ynęo to na postawędrugiej strony. Jeż
eli nie rozwinętego wą
tku, zaraz pojawiąsię
zarzuty o manipulację
. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji sł
ownikowej,
nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Wię ć zachowań
kszoś
manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieś
wiadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem
wymusza kupno sł
odyczy. Nie sugeruję
, abyśzachowywałsiętak, by druga strona czuł
a się
zmuszona do wypeł
nienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umoż
liwił
o drugiej
osobie niczym nie wymuszonąpozytywnąreakcję cie, ż
. Zauważ e nadal próbujęuniknąć
opisywania typów ludzi, skupiając sięzamiast tego na zachowaniu. Dzię
ki temu dochodzimy
do zasady, która stanowi punkt przejś
cia od postaw do strategii:
Ludzie to więcej niżich zachowanie.
, ż
Zrozumcie, proszę e bez wzglę
du na ewentualne trudnoś
ci musicie spróbować
oddzielićjednostkęod zachowania, które uważ
amy za trudne. Powyż
sza zasada leży u
podstaw cywilizowanego podejś
cia do innych ludzi: wzgardźgrzechem, pokochaj grzesznika.
WZORCE ZACHOWAŃ
Pragnęnakreś
lićcztery schematy zachowań, które ludzie uważ
ająza trudne. Przedstawię
równieżpropozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie sąoczywiś
cie jedynymi, z jakimi
moż
na sięspotkać
, będąjednak punktem wyjś
cia do nauki odpowiednich zachowań(zresztąi
em sięnieraz, że ludzie nie sąw stanie zapamię
tak przekonał taćwięcej elementów niż
cztery). Sąto zarazem cztery zachowania, które najczęś
ciej sąprzyczynąskarg i proś
by o
pomoc.
Zapamię
taj dwie rzeczy:
przedstawione tu taktyki mająuzupeł
nićpostawy opisane wcześ
niej: wykorzystasz je bez
tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,
konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją
: oznacza próbę zmierzenia się z
problemem, a nie uniknię
cia go.
1. Zastraszanie
Zachowanie:
ćdominacji, oboję
Chę ćna innych, determinacja, aby przeją
tnoś ćkontrolę, rywalizowaći
wygraćza wszelkącenę. Cel konfrontacji:
Przekształ
cićwspół
zawodnictwo we współ
pracę
.
Nauczyćdanąosobęnowych sposobów osią
gania zamierzonego celu.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Zyskaj jej szacunek o i daj do zrozumienia, że nie
Staw jej czoł
pozwolisz sobąpomiatać
.
Patrz jej prosto w oczy.
2. Przycią
gnij jej uwagę Zwracaj siędo niej oficjalnie, często i stanowczo
powtarzaj jej nazwisko.
Nie pozwól sobie przerwać
.
Nie daj sięzakrzyczeć.
Jeś
li próbuje to robić
, wysł
uchaj jej, po czym
powtórz, co miał
eśdo powiedzenia.
3. Ustal, o co jej naprawdę Postaw szczegół
owe pytania o cele.
chodzi ćto, co usł
Streś yszał
eś.
Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem.
4. Powiedz, czego chcesz Okreś
l swoje potrzeby i wyjaś
nij ich znaczenie.
óż, że
Zadbaj o pozytywne nastawienie i zał
osiągniesz swój cel.
 5. Zł
óżpropozycję Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż
obopólne korzyś
ci.
Mów spokojnie i z przekonaniem.
Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może
okaż
e sięto korzystne.
Zapytaj, czy ma jakieśpytania.
6. Zobowiązania Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki
sposób - w razie potrzeby spisz to.
2. Brak elastycznoś
ci
Zachowanie:
ćdo wysł
Niechę uchiwania nowych pomysł
ów, zamknięty umysł
, często obsesyjna
koncentracja na szczegół
ach i przeszł
ości. Zawzię
te trwanie w urazie. Cel konfrontacji:
Przecią
gnię
cie jej na swojąstronę.
ćprzyję
Odblokowanie jej na możliwoś cia innego punktu widzenia.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Zapoznaj sięz jej wersją Sł
uchaj, sł
uchaj, sł
uchaj.
wydarzeń Przygotuj sięna kilkakrotnąanalizęsytuacji.
Dokł
adnie parafrazuj jej sł
owa.
Rób notatki, przyjmij do wiadomoś
ci każ
de jej
sł
owo. Zadawaj pytania, abyśmógłsięwykazaćswą
bogatąwiedzą
.
Ustal, w którym miejscu ma rację
, a gdzie
uprzedzenia zniekształ
cająjej osąd.
Unikaj prowokacji.
2. Narzuć odpowiednie Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.
źmię
tempo i stwórz wię dzy wami Uś ćrzeczy, lecz nie
wiadom jej swojąznajomoś
kwestionuj jej sł
ów: unikaj „ale”, mów „i”.
Nadaj jej rolęfachowca: utwórz sojusz wspólnego
rozwią
zywania problemów.
3. Nakł
ońjądo okreś
lenia Poprośo jej opinięna temat moż
liwej drogi.
moż
liwych zmian Spraw, by wskazał
a plusy i minusy każ
dego
rozwią
zania: zadawaj pytania rozpoczynają
ce sięod „a
jeś
li”.
 Jeżeli preferujesz dane wyjś
cie, przedstaw je jako
rozwią
zanie hipotetyczne i poprośo radę
.
Zapytaj o szczegół
y wyboru danej opcji.

4. Poproś
, by przedstawił
a Zapytaj o jej udziałw przedsięwzię
ciu.
warunki Zapytaj o jej udziałw przedsięwzię
ciu.

5. Podkreś
l jej znaczenie Zadbaj, by każ
de rozwią
zanie był
o jej propozycją
.
Prośo pisemne raporty, dane, dowody.
ąrolę
Wyznacz jej stał .

3. Pozerstwo
Zachowanie:
ć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalnoś
Chę ć, sztucznoś
ć, popisywanie się
,
folgowanie wł
asnym zachciankom, egoizm.
Cel konfrontacji:
Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.
Uś
wiadomienie jej potrzeb innych ludzi.
.Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Pobł
ażaj jej Daj jej okazjędo popisów i zwrócenia na siebie
uwagi.
Odpowiedz podszytąrozbawieniem tolerancją
, nie
przyklaskuj jej jednak ani nie zachę
caj.
2. Wyznacz granice Zwróćjej uwagęna konkretnąkwestię
.
Pozwól jej mówić
, naprowadzając jąna temat, gdy
zacznie mówićo sobie.
3. Przestrzegaj granic Zadawaj szczegół
owe pytania dotyczą
ce potrzeb
innych.
Reaguj pozytywnie na poważ
ne, pozbawione
egoizmu zachowanie, a negatywnie na odruchy
samolubne.

4. Ustal warunki Nalegaj na podję

cie zobowią
zań
cych nowe granice oraz ś
odzwierciedlają ć
wiadomoś
potrzeb innych. Wyznacz terminy.
 Zwróćjej uwagęna nagrody i wyróż
nienia oraz
konsekwencje poraż
ki.
5. Zadbaj o cią
g dalszy Kontroluj wszelkie dział
ania.
Entuzjastycznie traktuj jej osiągnię
cia.
ę
Nie uogólniaj jej błdów.
4. Biernoś
ć
Zachowanie:
Pozorny brak celu, przebł
yski biernej agresji w postaci sarkazmu bądźmanipulacji
ćdo podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel
emocjonalnej, niechę
konfrontacji:
Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.
Uzyskanie realnych zobowiązań.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Okażempatię Zadawaj empatyczne pytania
Mów ł
agodnym ś
ciszonym gł
osem, wzbudźw niej
poczucie bezpieczeństwa.
2. Ustal przyczyny biernoś
ci Okreś
l naturękonfliktów wewnętrznych.
Zapytaj o przeszkody w rozwoju.
żporozumienie.
Mów „my” i „nas” - nawią
gnięć
Nie bagatelizuj jej osią , wzbudź w niej
ćsiebie.
pewnoś
3. Zredukuj przeszkody Uważ
nie wysł
uchaj jej wą
tpliwoś
ci.
Okreś
l i wyodrębnij poszczególne problemy, rozł
óż
przeszkody na czynniki pierwsze.
Każ
dąkrytykęprzeplataj pochwał
ami.
Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz sposób reakcji Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwią

zańoraz
ich plusów i minusów.
Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.
Jasno ustal ramy czasowe.
5. Okreś
l zobowiązania Rozbij zobowią ś
zania na częci skł
adowe.
Podkreś
l znaczenie pracy zespoł
owej oraz
wspólnego wysił
ku.
 Okreś
l termin i cel każ
dego zobowią
zania.
Cał
y czas okazuj swoje wsparcie.
DROGA NAPRZÓD*
owieka zawsze ma jakąśprzyczynę
Zachowanie czł ćna przykł
. Biernoś ad czę
sto bywa
trznych: trudno podjąćdecyzję, aby cośzrobić
rezultatem konfliktów wewnę , lepiej wię
c nic
ćstanowi skrajnąreakcjęna coś
nie robić. Biernoś , czego wszyscy doś
wiadczamy. Zaledwie
garstka z nas jest ś żeń. „Częś
więcie przekonana co do celu swych dą ćmnie chce tego, czę
ść
tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iżwszelkie zewnę
trzne konflikty
stanowiąwyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyś
lne czy
irracjonalne. Nie warto teżprzylepiaćmu takiej etykietki. Czasem na przykł yszysz, że
ad sł
ktośwpadłw irracjonalnązł
ość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsł ąignorancję
oni cał
tego stwierdzenia. Uciekamy w zł
ość
, ponieważnastrę
cza to mniej trudu niżprzyznanie się
przed sobą- ż
e nie wspomnęo innych - do naszych lęków, frustracji czy braku poczucia
bezpieczeństwa. Zł
ość
, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest
symptomem innych uczuć
. Jeżeli ktośwpada w zł
ość
, cierpliwie go wysł
uchaj i poznaj
prawdziwąprzyczynęjego stanu emocjonalnego.
Pozwól, że powtórzę
: ludzie to wię
cej niżich zachowanie. Pamię
taj o tym, a
zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i
irracjonalnych. Czł
owiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym wię
kszym, im trudniejszy ci się
wydaje. Traktuj każ
dąosobęjak okazjędo poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej
rzeszy gatunków, a kto wie, moż
e nawet polubisz tych, których dotychczas uważał
eśza
trudnych.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Kluczem do wpł
ynię ć
cia swoim zachowaniem na innych jest elastycznoś. Jeś
li to nie
skutkuje, się
gnij po cośinnego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.
Ćwiczenie
Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na począ
tek cztery przedstawione
wyż
ej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań, koncentrują
c sięna
okreś
lonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiedniątaktykę
. Osoba C
ćtaktyki i w jaki sposób moż
obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skutecznoś na by ją
udoskonalić
, by wywierał
a zamierzony wpł
yw.
Podsumowanie:
1. Nie ma ludzi trudnych... istniejątylko granice naszej cierpliwoś
ci oraz zdolnoś
ci
interpersonalnych.
 2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istniejątylko granice naszego rozumienia sytuacji.
3. Ludzie postępująwedle swoich możliwoś
ci, wykorzystują
c zasoby, jakimi dysponują
,
asne mapy ś
oraz wł wiata.
4. Chcą
c zmienićzachowanie innych, zmieńswojąpostawę
, aby daćim poczucie
bezpieczeństwa i wł
asnej wartoś
ci oraz dobry powód do zmiany.
5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.
6. Musimy byćelastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobićcośinnego.
 X
ZAPOBIEGANIE
Na tysiąc tych, którzy pił
ujągał
ęzie zł
a, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.
Henty David Thoreau
WSTĘP
Zapobieganie jest lepsze niżleczenie. Czyż
by? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny
sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówią
c „zapobieganie”, mam na myś
li upewnienie się,
że każdy konflikt pomię
dzy ludźmi - jeś
li jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów
destrukcyjnych. Jeś
li stoisz przed koniecznoś
ciąstoczenia oczyszczają
cej potyczki, zadbaj o
to, aby speł
nił
a swoje zadanie: sięgnij do korzeni.
Jeż
eli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waś
ni, czerpiąc jednocześ
nie korzyś
ci z
kreatywnego napięcia mię
dzy ludźmi, wówczas to rozwią
zanie jest wł
aściwe. W każdym
razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystą
pisz do realizacji postulatów
zawartych w niniejszym rozdziale. Jeś
li funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu
ćkolejne strony lub teżprzygotuj siędo zapobiegania
krwi, z powodzeniem możesz ominą
konfliktom.
ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM
żce dotyczą zapobiegania
W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej ksią
problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdziałjest przeznaczony gł
ównie dla czł
onków
organizacji, choćnie ma powodu, aby przy odrobinie pomysł
owoś
ci nie zastosować
przedstawionych pomysł żeństwie lub ukł
ów w domu, mał adzie partnerskim. W ramach
wstę
pu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywają
cej konflikty. Nastę
pnie krok
po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu
pomysł
y sądzieł
em niewielkiej, acz heroicznej grupy czł
onków stowarzyszenia Alternative
Dispute Resolution (ADR), którzy próbujązachę
cićludzi do korzystania z mniej wrogich i
radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysł
y powstał
y pod wpł
ywem
książ
ki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideęwykorzystania metod rozwią
zywania
sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwię
zły opis zasad zostałw
dużej mierze oparty wł
aśnie na tym podrę
czniku.
SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA
Kosztowne metody zaż
egnywania konfliktów, takie jak arbitrażi sprawy są
dowe, w razie
moż
liwoś
ci zastę
puje sięmetodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeż
eli negocjacje
nie skutkują
, pora posł
aćpo mediatora. Jeś
li i on zawiedzie, spróbuj zastosowaćuproszczoną
formęarbitraż
u. Jeż
eli strony zaangaż
owane w konflikt nie przystanąna takie rozwią
zanie,
wtedy nie pozostaje nic innego, jak się ćpo bardziej zł
gną ożone i kosztowne ś
rodki. Sę
kw
tym, aby umiećoszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody
zwalczania konfliktów mogąbyćzastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stał
ymi
klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwią ytecznym - żeby
zywania sporów jest uż
nie powiedziećfundamentalnym - narzę
dziem organizacji zmierzających ku jednakowemu
zaangaż
owaniu wszystkich czł
onków lub usprawnieniu pracy dział
u obsł
ugi klienta. Jedno i
drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wś
ród personelu. Kiepska obsł
uga klienta prawie
zawsze ś
wiadczy o kiepskim zarzą
dzaniu i zł
ych stosunkach panujących wewną
trz instytucji.
Wpł
yw zmiany wewnętrznej na osią
gnię
cia zewnę
trzne nie jest brany pod uwagętak czę
sto,
jak powinien.
Kiedy należ
y rozważ
yćzastosowanie systemu rozwiązywania sporów
Bodź
cem do zastosowania systemu rozwią
zywania sporów jest na ogółdana sytuacja:
ćstosowanego sposobu rozwią
Nieskutecznoś zywania sporów (na przykł
ad, trybunał
y
wewnę
trzne lub postę
powania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź
pracownicy wą ćoraz rzetelnoś
tpiąw jego efektywnoś ć.
Wiele rzekomo podobnych sporów rozwią ś
zuje sięczęciowo, co zwię
ksza ich koszt.
ćsporu powoduje nadmierne napię
Natura, zakres oraz intensywnoś cie na innych
poziomach funkcjonowania organizacji.
Organizacja znajduje sięw okresie przemian, co oznacza nawią
zanie nowych stosunków
oraz ryzyko konfliktu.
Każ
da organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy
rozwią
zywania sporów moją charakter uniwersalny i był
y stosowane zarówno w
korporacjach, jak i szkoł
ach czy szpitalach.
Jak wprowadzićw ż
ycie system rozwiązywania sporów
Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku
W wię
kszoś
ci instytucji nie reaguje sięna konflikty, ponieważnikt nie jest w stanie
ustalić, jakie zrodził
y sięspory oraz jak im przeciwdział
ać. Zanim sięprzystąpi do poprawy
ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należ
y gruntownie przeanalizować
naturękonfliktów:
jakie konflikty sięzdarzają,
ile ich jest,
czy sąpoważ
ne, czy teżsątylko sygnał
em ostrzegawczym,
kto bierze w nich udział
,
jakie sąich koszty,
 jakie metody stosuje sięw celu ich wyeliminowania,
jeż
eli istniejąmechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykł
ad skł
adanie skarg i
wniosków, spotkania pracowników), to czy sięsprawdzają
. Jeś
li nie, to dlaczego?
co siędzieje, gdy ludzie próbująrozwią
zaćspór. Co stoi na przeszkodzie udanych
negocjacji. Co siędzieje, kiedy negocjacje upadają,
ś
dlaczego niektóre procedury stosuje sięczęciej niżinne. W jakim stopniu sąone
satysfakcjonują
ce i z czyjego punktu widzenia,
ile wynosząkoszty tych procedur. Jaki wpł
yw one wywierająna obecne i przyszł
e
stosunki,
jak często powtarzająsięte same konflikty. Czy nie został
y skutecznie zażegnane.
Ludzie zazwyczaj wzbraniająsięprzed zabraniem gł
osu na temat konfliktu. Przypomina
to nieco ś
mierćlub nieprzyjemnąwońciał
a: przytrafia sięwszystkim, lecz wolimy tego nie
roztrząsać
. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak
wpł ąinstytucję
ywa to na ich otoczenie oraz cał , ma wł
aściwoś
ci terapeutyczne. Celowo
użył
em sł
owa „terapeutyczne”. Dzię
ki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest
to takie zł
e (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobićzaległ
ości w czytaniu), niezmiennie
jednak niesie z sobąpewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).
Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rzą
dzi siębez powodu, czasem teżbywa
katalizatorem zmian bardziej istotnych niżjego bezpoś
rednie skutki. Jak osoba, która przeż
yje
zawałserca i postanowi spę
dzaćwię
cej czasu z dzieć
mi, podobnie instytucja w obliczu
wewnę ć może poł
trznych napię ożyć wię
kszy nacisk na obsł
ugę klienta (ponieważ
niedocią
gnięcia tej ostatniej wynikająna ogółwł
aśnie z konfliktów wewnę
trznych).
Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi uż
ytkownikami systemów rozwiązywania
sporów
Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależ
y od zaangaż
owania jej
użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz
funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni sięznaleźć
:
wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;
wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogąbyćw niązaangażowani,
zwł
aszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;
wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;
wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udział
owcy.
Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupeł
nia fazęanalitycznąi
dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równieżdlatego, ż
e wskaż
e zakres oraz
tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne
wymagania szkoleniowe. Wię ćludzi odpowiada na sytuacjękonfliktowąreakcją„atak
kszoś
albo ucieczka”, bę
dącąspuś
ciznąpo epoce kamiennej. Mimo upł
ywu milionów lat, gdy
przychodzi do omawiania konfliktu, moż leć, ż
na pomyś e za rogiem czai siętygrys. Poznał
em
wiele osób, które nawet nie dopuszczajądo siebie myś
li o odmiennych punktach widzenia.
Stowarzyszenie ADR stara siętemu zaradzić
.
Etap 3: Projektowanie systemu
Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera sięna informacjach uzyskanych na
podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje sł
aboś
ci obowiązujących procedur.
ćgł
Istnieje sześ ównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:
1. Procedury powinny byćuszeregowane w kolejnoś
ci od najtańszej do najbardziej
kosztownej.
2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pocią
ga za sobąmniejsze koszty niżich
ł
agodzenie. Próba stł
umienia lub zał
agodzenia moż
e sięw ogólnym rozrachunku okazać
najdroż
sza.
3. Najbardziej opł
acalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są
negocjacje.
4. Przed podję
ciem kolejnej procedury należ
y wyczerpaćmożliwoś
ci poprzedniej. Każda
nastę
pna teżpowinna w razie potrzeby umoż
liwiaćpowrót do poprzedniej.
5. Konsultacje powinny nastą
pićprzed, monitorowanie w trakcie, a oddź
więk po każdym
podję
tym kroku.
6. Aby nowa metoda był
a skuteczna, konieczna jest motywacja, myś
l przewodnia,
zrę ćoraz pomysł
cznoś ć
owoś.
Wię ć systemów rozwią
kszoś zywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie
interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest
najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpł
yw na rezultat rozmów.
Najbardziej zł
ożony etap - odwoł
anie do trybunał
u zewnę
trznego, arbitra lub sę
dziego - jest
najdroż
szy, najbardziej ryzykowny i niszczą
cy dla stosunków panujących w obrę
bie
instytucji. Każ
da metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji
konfliktowych - ponieważludzie nauczyli sięje przewidywaći eliminowaćich przyczyny.
Na ogółbywa tak, ż
e róż
ne spory wymagająodmiennych interwencji. Metoda powinna
być„przyjazna dla uż
ytkownika”, zrozumiał
a zarówno wewną
trz, jak i na zewną
trz instytucji,
a jego etapy jawne i przystę
pne. Musicie zaplanowaćkaż
dy szczegółkolejnych etapów,
biorą
c pod uwagęwszystko, począ
wszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na
charakterze poszczególnych wydział
ów. Jeś
li wię
c firma Bloggs Containers regularnie traci,
ponieważinspektor nie moż
e patrzećna kierownika dział
u, obaj musząwiedzieć
, w jaki
sposób mogąrozwią
zaćspór, i nie mogąsięczućzastraszeni ani zakł
opotani koniecznoś
cią
proś
by o pomoc. Warto był
oby poinformowaćo procedurach na tablicy ogł
oszeniowej, w
firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrańzarzą
du i personelu.
Etap 4: Realizacja i ocena wyników
Wszyscy objęci nowymi procedurami musząje dokł
adnie poznać
. Podobnie jak w
wypadku każdej innowacji, istotnąsprawąjest zaangaż
owanie zarzą
du i przeszkolenie kadry
mającej kontakt z personelem. Jeś
li wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie
konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek,
aszcza w wypadku skarg i zaż
zwł aleń. W celu krótko - i dł
ugoterminowej oceny efektów
danej metody należy prowadzićstatystyki oraz dokł
adny opis jej stosowania. Ocena musi
obejmować wszystkie zaangaż
owane strony. Oczywiś
cie oszczę
dnoś
ci są wymiernym
wskaź
nikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieżnadzór nad wpł
ywem systemu na
funkcjonowanie instytucji.
Jeż
eli postanowicie wypróbowaćtęmetodę
, weź
cie pod uwagędwie istotne kwestie. Po
pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każ
dy musi zostaćzaplanowany
pod ką
tem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeś
li na przykł
ad musielibyś
cie
przeszkolićkażdego jej czł
onka, jednym z etapów waszej interwencji mogł
aby byćwspólna
mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowił
oby skuteczny sposób
zapobiegnię
cia dominacji niektórych uczniów.
Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć wł
asne procedury
rozwią ćpomocy z zewną
zywania sporów, warto niekiedy zasięgną trz. Perspektywa osoby
aby nowe ś
spoza organizacji rzucił wiatł aby sięona zająć
o na sprawę. Poza tym mogł
sprawami, które z u wagi na delikatnąnaturęnie mogł te przez ż
yby zostaćpodję adnego z
czł
onków. Obserwator był ćna siebie czę
by równieżw stanie wzią śćniechę
ci towarzyszącej
dej zmianie status quo.
każ
POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO
Zapobieganie sporom stanowi myś
l przewodnią ADR*. Przykł
adem tego jest
partnerstwo, które w ostatnich latach stał
o siębardzo popularne. Zmniejsza ono koszty
konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu
rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych
pomię
dzy zespoł
ami czuwają
cymi nad projektem, partnerami, stronami zawierają
cymi
kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorą
c, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim
jeszcze projekt ujrzy ś
wiatł
o dzienne. Polega teżna pielęgnowaniu tych stosunków w taki
sposób, aby trudnoś
ci nieuniknione w każdym wspólnym przedsię
wzię
ciu nie zaowocował
y
konfliktami i katastrofą
. Najważniejsze elementy partnerstwa to:
Jak najszybsze jego wprowadzenie.
Od samego począ
tku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich
uczestników.
Gdy najważ
niejsze osoby zostanąwyznaczone, kilka następnych dni poś
wię
ca sięna
nawią
zywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz okreś
lenie obszarów
potencjalnych trudnoś
ci lub konfliktów, nim siępojawią
.
Nastę ćza
pnie wyznacza sięliderów projektu, którzy przyjmąna siebie odpowiedzialnoś
utrzymanie partnerstwa.
Formalnym produktem owych dział
ańjest opracowana wspólnym wysił
kiem umowa
partnerstwa. Powinna zawieraćw sobie wszystko: realizacjęzał
ożeń, procedury zdrowia i
bezpieczeństwa, zgodęna użycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie
ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.
Ostatnim elementem sązebrania oraz cią
gły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyś
ci
pł
yną
cych z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim siępojawią
.
Niektórzy powiedzą, ż
e dobra kontrola nad projektem speł
nia wszystkie wyż
ej
wymienione funkcje. To prawda, ale wię ćzarzą
kszoś dów jest mniej systematyczna, niż
mogł
oby sięwydawać
, a liczba sporów znajdujących swój finałw sądzie pozwala są , że
dzić
przynajmniej należ
ało uczynićwięcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyś
ci
pł
yną
ce z takiego dział
ania uwidaczniająsięw rezultatach, podobnie jak w przykł
adzie
dostarczonym przez zespółamerykańskich inż
ynierów wojskowych, dział
ają
cy z ramienia
rzą
du i odpowiedzialny za najwię
ksze projekty budowlane w Ameryce Pół
nocnej. Chodził
oo
projekt budowlany mają cie ś
cy na celu usunię luzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze
wzglę
du na budowęgeologicznąterenu projekt byłniezwykle zł
ożony, ryzykowny i
niepewny. Rezultaty mówiąsame za siebie:
ż
adnych wię
kszych zażaleńani spraw są
dowych,
oszczę
dnoś
ci się
gają
ce dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewałna
trzydzieś
ci cztery miliony dolarów,
ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyję
tych dziesię
ciu procent w większoś
ci
gł
ównych projektów budowlanych,
projekt zakończony na czas,
ż
adnych opóź
nieńz powodu wypadków,
 o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych
projektach*.
Partnerstwo jest niewątpliwie optymalnąformąrelacji, w której pokł
adająnadzieje
wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiająsięmarnowaniu czasu i
kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny sięzdarzyć
.
ćdla jednych czę
Niestety, koszt i niedogodnoś sto oznacza korzyś
ci i karierędla drugich,
dlatego nie dziwcie się ysząc, ż
, sł e prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do
alternatywnego rozwią
zywania sporów.
ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI
Rozdziałkońcowy, dotyczą
cy sposobów zapobiegania konfliktom, róż
ni sięnieco od
poprzednich, gdyżnie zawiera konkretnych umiejętnoś
ci, które moż
na by rozwijać
. Mimo to
ada, że dotyczy tematu wymagają
chyba dobrze sięskł cego użycia wszystkich zdolnoś
ci
interpersonalnych omawianych wcześ li masz zamiar rozwinąć umieję
niej. Jeś ć
tnoś
zapobiegania konfliktom, proponuję łod najbliż
, byśzaczą szego otoczenia. Wykonaj to
ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację
, w której regularnie popada z kimśw
konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwł
adnym. Osoba B zadaje pytania mają
ce sł
użyć
analizie okolicznoś
ci i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,
których zastosowanie pomogł
oby zapobiec obecnym problemom osoby A. Nastę
pnie
zamieńcie sięrolami.
Podsumowanie
ś
Ktośkiedyśnapisałkąliwie o systemach tak idealnych, ż
e ludzie w nich funkcjonują
cy
nie musząbyćdobrzy. Warto pamię , że pod koniec dnia niczym nie da sięzastą
tać pić
przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsył
am was do cytowanego
we wstę
pie Roberta Fulhuma: „Wię ćz tego, co naprawdępowinienem wiedziećo tym,
kszoś
w jaki sposób żyć
, co robići jak być, nauczył
em sięw przedszkolu. Mą ćnie wieńczy
droś
edukacji szkolnej, lecz znajduje sięw piaskownicy. Oto, czego sięnauczył
em: dziel się
adaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie,
wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkł
nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś
, kiedy kogośzranisz, myj rę
ce przed
posił
kiem...”