Professional Documents
Culture Documents
SZTUKA MOTYWACJI
(TŁUMACZYŁ: WŁADYSŁAW WOJCIECHOWSKI)
SCAN-DAL
W ten sposób powstał
o seminarium zatytuł
owane „Sztuka motywacji", które szybko
ł
zaczęo cieszyćsięsporym powodzeniem. Z począ
tku prowadził
em wykł
ady dla wyższych
urzę
dników w takich firmach jak IBM. Im dł
użej zaśpracował
em z ludź
mi zajmują
cymi
em, ż
kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiał e nasz zdominowany przez technikęś
wiat
potrzebuje przywódców, którzy wiedzą
, jak zajmowaćsięludź
mi, jak eliminowaćtarcia i
zachęcaćinnych do samodoskonalenia.
Póź
niej okazał , ż
o się e problem ten cieszy się wię
kszym zainteresowaniem.
my, ż
Stwierdziliś e wię ćludzi stosuje te same techniki motywacji w domu. Duże
kszoś
zaciekawienie okazał em, że niemal każ
y matki. Odkrył dy czł
owiek zachęca innych do zmian-
gdy sugeruje przyjacielowi, ż ć, przekonuje o czymśdzieci lub stara się
e powinien schudną
wycią ćkogośz depresji I albo robi to dobrze, albo źle.
gną
W książ
ce tej, pragnęprzekazaćwspomniane zasady tak, aby każ
dy potrafiłje dobrze
wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludź
mi, w
pewnej chwili stwierdzimy, ż
e posuwamy siędo przodu w zadziwiają
cym tempie. Ale
ważniejsze jest to, ż
e ludzie bę
dąnam za to naprawdęwdzię
czni, bo jak powiedziałEmerson,
owieka jest to, żeby miećkogoś
amerykański eseista i poeta, podstawowąpotrzebączł , kto go
natchnie tak, by stałsiętym, kim może i pragnie być.
12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH
NAJLEPSZE
1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
2. Zauważ
aj potrzeby drugiego czł
owieka
3. Wysoko ustawiaj poprzeczkędoskonał
ości
4. Stwórz ś
rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
5. Jeś ża tam, gdzie ty - doł
li ktośzdą ącz do niego
6. Wykorzystuj wzorce, by zachę
caćdo sukcesu
7. Okazuj uznanie i chwal osiągnię
cia
8. Stosuj mieszankęwzmacniania pozytywnego i negatywnego
9. Potrzebęwspół
zawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
10. Nagradzaj współ
pracę
11. Pozwalaj, by w grupie zdarzał
y sięburze
12. Staraj sięwł
asnąmotywacjęutrzymywaćna wysokim poziomie
Najpotę
żniejsząbroniąna ziemi jest rozpalona ludzka dusza.
Ferdynand Foch
PSYCHOLOGIA INSPIRACJI
Czy kiedykolwiek zastanawiał
eśsię, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie
potrafiąwydobywaćz innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą
, jak tych,
którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysił
ku. Wszyscy ich znamy - to
nauczyciele, dyrektorzy firm, a takż
e trenerzy druż
yn baseballowych i matki. Choćczę
sto nie
mogąsięposzczycićpięknym wyglą
dem ani nadzwyczajnąinteligencją
, mająjednak talent do
inspirowania innych. Dzię
ki tej zdumiewają
cej umieję
tnoś
ci odnosząsukcesy prawie we
wszystkim, co robią.
Sąteżjednak tacy ludzie, którzy budząw nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie
czujemy sięniezrę
cznie, niestosownie, zachowujemy sięw sposób negatywny, który póź
niej
dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniająsięw końcu w wykł
ad i chociaż
byćmoż
e pragnąnas zainspirować
, w rzeczywistoś
ci tylko zbijająnas z tropu.
ŹRÓDŁA INSPIRACJI
Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować
, jak wzajemnie na siebie wpł
ywamy,
i zastanawiaćsięnad ź
ródł
ami inspiraq'i. Spotykają
c ludzi sukcesu, pytał
em: „Ską ł
d wzięa się
twoja motywacja? Kto ci wskazałwł
aściwądrogęi jak tego dokonał
?" Gromadzą
c informacje
ł
i studiując biografie wielkich przywódców, zacząem sobie uś ,ż
wiadamiać e w interesach, w
polityce, w rodzinie i wł
aściwie w każdym aspekcie ż
ycia motywacja ogranicza sięzaledwie
, ż
do kilku zasad. Okazuje się e tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z
Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a
potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosująpodobne metody zachę
cania innych do
ania i ż
dział e ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dają
cy sięprzewidziećsposób. W
dalszych rozdział
ach przyjrzymy sięwielu takim przywódcom i stosowanym przez nich
metodom pobudzania zwykł
ych ludzi do nadzwyczajnego wysił , że uda mi
ku. Mam nadzieję
sięwskazać
, jak ty sam, Czytelniku, moż
esz wykorzystywaćte metody w swych codziennych
kontaktach z innymi ludź
mi.
Zasady przedstawione w tej książ
ce, a jest ich dwanaś
cie, sąniezwykle proste. Może
je opanowaćdosł
ownie każ
dy, jeś , że
li tylko naprawdępragnie pomagaćinnym. Nie twierdzę
takie umiejętnoś
ci zdobywa siębez wysił
ku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyją
tkowo
trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga cięż
kiej pracy. Jednak przy odrobinie
wytrwał
ości i w tej dziedzinie każ
dy moż
e zostaćekspertem. Nikt nie rodzi sięz darem
inspiracji - tego trzeba sięnauczyć. I to na ogółsamemu.
SIŁA INSPIRATORA
W tej kwestii szerzy sięostatnio pewien zupeł ę
nie bł d, ż
dny poglą e nikt nikogo nie
inspiruje, a cał
a motywacja musi pochodzićz wnętrza czł
owieka. Ale przypomnijmy sobie
czasy, gdy byliś
my u szczytu formy. Czyżnie był
a ona wynikiem wpł
ywu innego czł
owieka?
Moż
e nauczyciela, który potrafiłwydobyćz nas coświę
cej i tak zainteresowaćjakimś
problemem, ż ymi nocami ś
e cał lęczeliś żką
my nad ksią . A może szefa, który pracęczynił
zabawąi umiałtak zespolićgrupępracowników, że dawali z siebie więcej niżmoż
na na co
, ż
dzieńoczekiwać. Wellington stwierdził ćNapoleona na polu walki równał
e obecnoś a się
walce przeciwko dodatkowym 40 000 ż
ołnierzy. A zatem to prawda, ż
e przywódca może
wywieraćwpł
yw na ludzi.
Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległ
a Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu
pię ąEuropązaległ
ciu lat nad cał ł
a ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęy przygotowania
do inwazji na WielkąBrytanię
. Związek Sowiecki stałna uboczu, Stany Zjednoczone
Ameryki Pomocnej nie bardzo chciał
y angażowaćsięw wojnęi wię ćekspertów
kszoś
a, ż
wojskowych przewidywał e Anglia, kiepsko uzbrojona i sł
abo przygotowana, w cią
gu
amie siępod naporem inwazji. Tylko ż
kilku tygodni zał e w tych ponurych przypuszczeniach
ć
nie brano pod uwagępewnego sześdziesię
ciopięcioletniego polityka, który po wielu
życiowych doś
wiadczeniach 10 maja objąłstanowisko premiera. Siedem nastę
pnych miesięcy
1940 roku zdecydował
o o dalszym biegu współ
czesnej historii. Anglia, a moż
e i cał
y
zachodni ś
wiat, zawdzię
cza swoje istnienie zdolnoś
ciom Winstona Churchilla, jego
niezwykł
ej umiejętnoś
ci rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przeraż
onych ludziach.
Żeby docenić sił
ęwpł
ywu tego czł
owieka, wystarczy pomyś
leć o brytyjskich
rodzinach, gromadzących sięw salonach i sł
uchają
cych dobiegającego z radioodbiornika
tubalnego gł
osu ich premiera:
a. Spodziewam się, ż
Bitwa o Francjęjużsięzakończył e wkrótce zacznie siębitwa o
Brytanię
. Od tej bitwy bę
dzie zależał
o przetrwanie cywilizacji chrześ
cijańskiej. Z pewnoś
cią
jużniedł a furia i potęga wroga zwróci sięprzeciwko nam, Hitler wie, ż
ugo cał e albo nas
zł
amie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...
pujmy tak, ż
Dlatego zmobilizujmy sięi postę eby - jeś
li Imperium Brytyjskie i jego
Wspólnota przetrwa - za tysią
c lat ludzie mówili: „ To był
a ich najwspanialsza godzina".
Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawił
a Hitlerowi, musimy
przyznać, że istotnie: to był
a najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie
o sięrozbudzićwoli życia współ
udał obywateli, byćmoże bohaterstwo jego narodu nigdy by
sięnie uzewnę
trznił
o.
TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ
Historia pokazuje, że prawie w każ
dej sferze ż
ycia istnieje próżnia, którąmoże
wypeł
nićten, kto tylko potrafi stworzyćodpowiedniąwizję
, a potem energięludzką
skierowaćku wspaniał
ym celom.
Zdaniem niektórych przywódców ludzie sązasadniczo leniwi i nie chcąż
adnej
zachęty. Z takąopiniąspotykamy sięw wypowiedziach ludzi kierują
cych handlem, gdy
, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecićognia, a takż
mówią e w narzekaniach
nauczycieli, gdy mówią, ż
e uczniom zwyczajnie brak motywacji.
Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie
ma ludzi cał
kowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:
„Ten chł
opiec nie ma motywacji do uczenia sięze mną
". Przecieżpodczas wyprawy na ryby
Harry poderwie sięz ł
óżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy
popatrzeć
, jak zdecydowanie pracownicy wyjeż , że
dżająpo pracy z parkingu, by zrozumieć
ć
nie cechuje ich lenistwo. Spiesząsiędo swoich wieczornych zaję, chociażniektóre na pewno
będąwymagał
y wię
kszego wysił
ku niżpraca w fabryce.
A zatem rola przywódcy nie polega na tym, ż
eby ludzi leniwych zmieniaćw
pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istnieją
cej jużenergii ku godniejszym celom.
Ludzie nie cierpiąbezczynnoś
ci i nudy. Zazwyczaj sązadowoleni z szefa, który potrafi ich
nauczyć, jak cieszyćsiępracą
, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoićuczniom zamił
owanie
do nauki, dzię
ki czemu gł
adko mija każ
dy szkolny dzień.
O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI
Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku
i Arizony. Jest wł
asnoś
ciąrodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day
miał
o sięurodzićpierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległ
ym o 200 mil El Paso. Ich
życie nie był
ołatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na sł
ońcu cegł
y, nie
był ącej wody ani prą
o bież du. W okolicy nie był
o szkoł
y. Moż leć, że
na by pomyś
perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych
moż
liwoś
ciach rysująsięraczej nieciekawie.
Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek
o. Po ś
sposób ich ograniczał łfarmęzamiast rozpoczynaćstudia w
mierci ojca Harry przeją
Stanford University, ale nigdy nie straciłnadziei, ż
e pewnego dnia jego córka bę
dzie tam
studiować
. Ada Mae prenumerował
a takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New
Yorker". Gdy Sandra skończył ł
a cztery lata, matka zaczęa uczyćdziecko domowąmetodą
Calverta, a póź a, żeby dziewczynka chodził
niej dopilnował a do najlepszych szkół
. Brat
, że pewnego lata cał
Sandry Alan opowiadał a rodzina wsiadł
a do samochodu i wyruszył
a na
wyprawędo stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliś
my wszystkie najciekawsze
miejsca, w końcu jednak musieliś
my wracaćdo domu".
Sandra rozpoczęł
a studia w Stanford, potem ukończył
a wydziałprawniczy i
ostatecznie został
a pierwszą sę
dziną Są
du Najwyż
szego Stanów Zjednoczonych. Na
ćzaprzysię
uroczystoś żenia przyjechał
a cał
a rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie
obserwował
, jak siostra wkł
ada togę
, a potem zbliżyłsiędo miejsca, gdzie siedział
a wś
ród
innych sę
dziów. Sandra rozejrzał
a się
, zauważ
yła swoich najbliż
szych, popatrzył
a na nich i
wtedy z jej oczu popł ł
ynęył
zy.
Co sprawia, ż
e kobieta pokroju Sandry Day O'Connor moż
e tak wiele osią ć?
gną
Inteligencja - z pewnoś
ciątak. I duż
o wewnę
trznego uporu. Ale jej sukces to równieżdzieł
o
a dzieciom książ
zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytał ki. To
jest takż
e zasł
uga rodziców pokazują
cych dzieciom róż
ne godne zainteresowania miejsca.
INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ
W tym miejscu muszękategorycznie stwierdzić, ż
e nie chcętu mówićo manipulacji.
W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książ
ek, które uczą ćna prowadzenie
, jak wyjś
stosując zastraszanie i kroczą
c „po trupach" podwł
adnych. Jeż
eli szukacie tego rodzaju porad,
to kupują ż
c tęksiąkęstraciliś
cie pienią
dze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie sięz niej, jak
innych ludzi naginaćdo wł żka mówi o motywacji, a nie o
asnych potrzeb. Moja ksią
manipulacji. Róż ania ludzi, ż
nica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakł eby robili to, co jest
najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaśjest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu
stron, a potem ł
ączy wysił
ki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te
ć
osiągną.
DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ
PSYCHOLOGIEM
Sukces finansowy na ogółzależ
y bardziej od umiejętnoś
ci kierowania ludźmi niżod
żkiej pracy i wiedzy. Niejeden czł
cię owiek robi bł
yskotliwąkarierędzię
ki olbrzymiej wiedzy
technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysił
ku
źnie, bo nie nauczyłsięsztuki pomnażania sukcesu przez motywację
innych, zwyczajnie grzę .
Pewien pracują le psycholog twierdzi, ż
cy w przemyś e awans szeregowych
pracowników w 90% zależ
y od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach
kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umieję
tnoś
ci
porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeś
li chodzi o osoby zajmujące stanowiska
ć
dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i ażw 80% umiejętnoś
kierowania ludź
mi. A zatem gdy czł
owiek wchodzi na wyż
szy szczebel drabiny zarządzania,
stosunek umieję
tnoś
ci do wiedzy ulega cał
kowitemu odwróceniu.
, ż
Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził e nawet
najwię
kszy geniusz niewiele jest wart, jeś ą
li próbuje wykorzystywaćwyłcznie wł
asne
umieję
tnoś
ci. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiają
co duż ż
o cięko pracujących ludzi,
którym cią ś
gle „brakuje odrobiny szczęcia". Ludzie ci nie realizująswoich wielkich celów,
ponieważnie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwająsiędo
przodu, mimo ż
e czę
sto nie sąszczególnie wybitni, mająjedną, szczególnącechę- ich
podwł ćod innych. Chociażtacy szefowie
adni zawsze mająo wiele wyższąwydajnoś
niekoniecznie pracująpo nocach, to gdy pracują, wykorzystująswój czas na organizowanie i
inspirowanie pracowników.
James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, ż
e dobry manager lepiej rozumie
ludzkie zachowania niżcybernetykęjakiejkolwiek specjalnoś
ci funkq'onalnej. Innymi sł
owy,
ktośo rzeczywistych umiejętnoś
ciach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niżktoś
rzeczywiś
cie genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysł
owiec i dział
acz
charytatywny zatrudniłCharlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium
stalowego, ten w szybkim czasie zostałpierwszym czł
owiekiem w historii zarabiają
cym
milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyśzapytano go, jak to się
dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Moż
e dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab
miechnąłsięi powiedział
uś : „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali
wiedząwię acono, że potrafiłinspirowaćinnych
cej niżja". Schwabowi dlatego tak dobrze pł
ludzi: „Mojąnajlepszącechąjest umieję ćrozbudzania w ludziach entuzjazmu".
tnoś
Każdy przywódca, który potrafi robićto samo, moż ć, gdzie tylko zechce, i sam
e dojś
dyktowaćwarunki finansowe.
BUDOWANIE MORALE
Do tej pory mówiliś
my o sztuce motywacji i o wpł
ywie, jaki jeden czł
owiek wywiera
ćludzi, z którymi pracujemy, wpł
na drugiego. Tymczasem na większoś yw wywiera jeszcze
cośinnego. Tym silnie oddział
ującym elementem jest grupa.
Gdy rodzinę
, klasęlub spół
kętworzy troje lub wię
cej ludzi, zaczyna dział
aćosobliwa
chemia - uwidacznia sięogromny wzajemny wpł
yw. W niektórych grupach czę
sto tworzy się
pewien rodzaj niszczą
cej elektrycznoś
ci. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa
krytycznie nastawionych czł
onków klubu moż
e, jeś
li nikt odpowiednio sięnimi nie zajmie,
stworzyćsilne pole negatywne. I jeż
eli przywódca nie umie rozł
adowywaćtego rodzaju
wpł
ywów, wcześ
niej czy póź
niej cał
a organizacja eksploduje.
Gdy w grupie wyzwala sięmasa krytyczna
Jak hamowaćtakie negatywne wpł
ywy? Istniejądwa sposoby.
Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafiątworzyćodpowiednią
atmosferę
: dopuszczaj w grupie pewnądozękonfliktu. Gdy pojawiająsięnegatywne
oddział
ywania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj sięich i odpowiednio do nich
przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymknąsięwam z rą
k, jeś
li stworzycie
swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W
nastę
pnych rozdział
ach bę
dziemy omawiaćsztukępanowania nad konfliktami i sposoby
nakł
aniania ludzi do współ
pracy przy minimalnej iloś ć.
ci spię
Eksperci inspiracji wykorzystująjednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie
ci, żeby od samego począ
osobowoś tku zbudowaćpozytywny pod wzglę
dem intelektualnym
zespół
.
Zasada dział
a nastę
pująco: ponieważ entuzjazm jest zaraź
liwy, ludzie będą
inspirowani, w czasie gdy kontaktująsięz innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W
końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczają
co wysokątemperaturę
, ogieńpł
onie sam. Zatem
gdy mą
dry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale dział
ać, natychmiast ich ze sobą
kontaktuje. Czł
owiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywaćpł
onący w innych
ludziach ogień.
Pomyś
lmy przez chwilęo prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.
ą
Gdyby polegali wyłcznie na wł
asnym entuzjazmie, by z jego pomocąrozpalaćinnych ludzi,
musieliby nieprzerwanie krąż
yćpo swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje
dynamikęgrupy. Wie, że odpowiednim postę ćosób
powaniem szybciej zainspiruje dziesię
podczas jakiegośspotkania niżw dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem
stał
y kontakt mię
dzy osobami myś
lącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich
wiara wygasł
a. W pewnym momencie pojawia sięmasa krytyczna, a wówczas moż
e się
zdarzyćcośdziwnego i wspaniał
ego: ludzie zacznąpromieniowaćentuzjazmem o wiele
większym niżsuma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.
Sił
a ogólnego nastroju duchowego został
a potwierdzona w badaniach
przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz
IBM. Okazał ,ż
o się e firmy te odnosząsukcesy w czasach dobrych i zł
ych, ponieważkaż
da z
nich stworzył
a wł , że „my tutaj
asną„kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się
pracujemy w pewien okreś
lony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartoś
ci kieruje ludzi
we wł
aściwąstronę
, eliminuje zamieszanie i oszczę
dza czas.
Taki duch koleżeństwa istnieje równieżwe wszystkich dobrych rodzinach, dzię
ki
czemu dzieci osią
gająo wiele wię
cej niżprzecię
tnie. Ktośz zewną
trz moż
e przypisywać
sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistoś
ci
chodzi o cośważniejszego niżinteligencja. To cośwywodzi sięz tworzonej w rodzinie
atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Czł żądo wspólnych celów
onkowie rodziny dą
i wzajemnie zachę
cająsiędo doskonał
ości.
ZŁOŻONOŚ
ĆINSPIRACJI
Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespółosią
gający sukcesy, a inna
samobójczy tł
um. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną
cignąćdrugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają
prześ . Istniejąliczne czynniki, zwią
zane
najogólniej z atmosferąi fizjologią ż
, z czasem i miejscem. W ksiące tej nie próbujęnikogo
przekonać, ż
e dzię
ki jednej magicznej technice cał
kiem przecię
tnie uczące siędziecko można
zamienićw geniusza albo mał
o wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady
mogąpomóc inspirowaćludzi tak, ż
eby zdobywali sięna większy wysił
ek.
Przez dwanaś
cie lat drużyna Green Bay Packers wygrywał
a zaledwie 30% meczów, a
w roku 1958 podupadł
a prawie cał
kowicie. Ale w roku 1959 zjawiłsięnowy trener - Vince
cej dziewięćlat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli
Lombardi. Podczas trwają
dziewięćzwycię ćtytuł
skich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pię ów mistrzów NFL.
Jak wytł
umaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w
dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, ż
e wiedza Lombardiego nie odegrał
a
żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii łtaktyce wiedzieli równie duż
o. Chodził
o raczej o jego
umieję ćzachęcania zawodników. Lombardi potrafiłwydusićdodatkowe 10% z każ
tnoś dego
ć procent pomnoż
swojego zawodnika, stwierdziłGifford. Wystarczy dziesię yć przez
czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygranąma sięw
kieszeni.
żce przyjrzymy sięsukcesom wielu przywódców, którzy podobnie
W niniejszej ksią
jak Lombardi wiedzieli, jak podległ
ych im ludzi nakł
onićdo dodatkowego wysił
ku.
Wykorzystując te zasady, powinniś
my wykrzesaćte dodatkowe 10% równieżze swojej
grupy. A może wł
aśnie tego brakuje nam do wygranej.
Najważ
niejsząrzeczą,
jakiej nauczył
em siępodczas mojego dł
ugiego ż
ycia,
jest to, ż
e drugi czł
owiek staje sięgodnym zaufania,
kiedy mu sięufa. Na pewno taki nie bę
dzie,
jeś
li inni mu nie zaufająi bę
dąto okazywać
.
Henry L. Stimson
OCZEKIWAĆTEGO, CO NAJLEPSZE
Trzy miesią
ce po zakończeniu dwudziestopię
cioletniego stażu pracy w firmie
handlowej i przejś
ciu na emeryturęMary Kay Ash postanowił
a zał
ożyćwł
asnąfirmę. Jej
o, ż
adwokat i wielu znajomych uważał e oszalał
a, gdy oszczędnoś ego życia w kwocie
ci cał
5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestował
a w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani
ę
Ash gł a, ż
boko wierzył e jej przekonania sprawdząsięw ś
wiecie interesów.
ćsprzedaż
W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartoś y wyniosł
a 323,8
miliona dolarów. W cią
gu ostatnich pię
ciu lat zyski sięgał
y 40%, co w amerykańskim
przemyś
le oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:
W przedsię
biorstwie Mary Kay Cosmetics wię
cej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000
dolarów niżw jakiejkolwiek innej firmie na ś
wiecie.
Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po częś
ci jest on wynikiem bardzo
ł
pozytywnej postawy, jakąpani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęam
ćosią
stworzyćfirmę, która da kobietom możliwoś gnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
niej pewna, ż
Pani Ash jest najwyraź e pracują
cy dla niej ludzie sąw stanie dokonać
wszystkiego. Kiedy wchodzi siędo zł
ocistego budynku, w którym mieś
ci sięzarzą
d
przedsię
biorstwa, od razu zwraca sięuwagę na wielkie fotografie krajowych szefów
sprzedaż
y.
Niektóre firmy, pragną
c dobrze sięzaprezentować, wykorzystująmalowidł
a, rzeź
by
lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, ż
eby wchodzą
c do
nas ludzie zrozumieli, ż
e jesteś
my firmądla ludzi.
Niestety, nazbyt często bywa tak, ż
e kiedy czł
owiek zostaje szefem, szybko zmienia
ąwiedzęi doś
sięw policjanta. Ponieważma duż li, ż
wiadczenie, myś e powinien patrzeć
innym na ręce, doszukiwaćsięw nich wad i zniechę
caćdo oszustw. Przyjmują
c rolępsa
ł
ańcuchowego taki szef bł
yskawicznie tworzy wokółsiebie wrogie stosunki, przez co
pracownicy nie przejawiająż
adnej woli współ
pracy. Natomiast dobry manager lub dobry
nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeńswoich podwł
adnych. Zamiast tego
szuka w nich sił
y, którąinni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.
Jeś
li chodzi o motywację
, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do
pracowników bardziej niżcokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy
, że oczekuje sięod nich rzeczy dobrych, na ogółstarająsięspeł
ludzie wiedzą nićte
oczekiwania. Ale gdy spodziewaćsiępo nich tego, co najgorsze, zł
e wyniki osią
gnąz
zadziwiającądokł
adnoś
cią.
Zatem pierwsza zasada i jednocześ
nie cecha dobrego inspiratora brzmi nastę
pują
co:
OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE
Jakiśczas temu w Toronto wygł
aszał
em prelekcjęw klubie dyrektorów. Po spotkaniu
przyszedłdo mnie na rozmowępewien starszy pan. Byłwysoki, szczupł
y, elegancko ubrany.
W wieku siedemdziesię
ciu czterech lat wycofywałsięz produkcji oł
ówków. Pomyś
lał
em
wtedy: „Cóżto za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedział
em:
ożąsię
— Zał , że jest pan zadowolony z przejś
cia na emeryturę
.
— Ależnie — odparł
. — Prawdęmówią
c, bę
dzie mi tego bardzo brakował
o. A wie
pan, czego bę
dzie mi najbardziej brak? Przyjaź
ni zawią
zanych w tym businessie. Niektórzy
dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciół
mi przez czterdzieś
ci lat. Wielu naszych
gnął
kierowników to ludzie, których wycią em prosto z college'u. Miał
em wielkąsatysfakcję
pomagają
c im w osią
ganiu sukcesów.
Z rozmowy dowiedział , ż
em sięteż e czł
owiek ten stworzyłfirmęwartąwiele
milionów i ostatnio bardzo korzystnie jąsprzedał
. Jeś
li jednak weźmie siępod uwagęjego
ę
głbokąwiaręw ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić żczyzna ten po mistrzowsku
. Mę
odkrywałw każdym czł
owieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał
.
Pomagając innym osią
gaćsukcesy, sam zarobiłmnóstwo pieniędzy.
W każ
dym przedsięwzię
ciu, w którym ma siędo czynienia z ludź
mi, czy to
pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając moż
na powiedzieć
,
że ludzie, którzy lubiąinnych ludzi, i wierzą
, ż
e ci, którymi kierują
, majądobre intencje,
wydobę
dąz nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach straż
nika,
ą
który widzi wyłcznie najgorsząstronękaż
dego czł
owieka, w pewnym momencie stwierdzi,
że jego podwł
adni przyjmująpostawęobronnąi zamykajądostęp do swoich moż
liwoś
ci
wewnę
trznych.
JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆW ZŁODZIEJA
Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na nastę
pujący fakt: nasze
oczekiwania mogąwydobywaćz innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze.
Przykł
adem takiego negatywnego oddział a, że niektórzy
ywania jest kierownik, który uważ
ćuczniów to
pracownicy do niczego sięnie nadająalbo nauczyciel, dla którego większoś
lenie.
Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmowałsięmał
oletnimi
przestę
pcami, napisałfascynują
cy artykułi opublikowałgo w jednym z czasopism
psychologicznych. Wyjaś
niłw nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogąbardzo
szybko zmienićswoje dziecko w zł
odzieja. Oto jak tego dokonać óżmy, że twój syn
. Zał
dopuszcza siędrobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni wię ćdzieci. Niech
kszoś
to bę
dzie paczka cukierków. Jeś
li mu powiesz: „Teraz jużwiemy, kimjesteś
-zł
odziejem! Od
dziemy cięmieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, ż
tej pory bę e dzieciak w
krótkim czasie przejdzie od kradzież
y cukierków do kradzieży samochodów.
Tymczasem moż
na zareagować równie stanowczo, ale jednocześ
nie delikatnie:
„Tomku, to zupeł
nie do ciebie niepodobne. Musimy wrócićdo sklepu i wyjaś ąsprawę
nićcał ,
ale nie bę . Na pewno wiesz, że to, co zrobił
dziemy tego rozdmuchiwać eś, był
o zł
e, więc
jestem przekonany, że jużnigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaś
nieniu problemu
kończy sięzł
odziejska kariera wię
kszoś
ci dzieci. Dział
ają
ca tu zasada jest bardzo stara:
przyjmują
c postawęnegatywnąi wypominają
c ludziom wszystkie ich sł
aboś
ci, uł
atwia im się
kontakt z ich wł ę
asnymi błdami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze siępogarsza.
Natomiast przyję
cie postawy pozytywnej i skupienie sięna mocnych stronach osobowoś
ci
uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postę
powanie zmienia sięna lepsze.
WIARA W DOBRE INTENCJE
Do mojego gabinetu przyszedłkiedyśmł
ody, siedemnastoletni chł
opak i powiedział
:
ćsł
„Mam doś uchania, ż
e nie wykorzystujęwszystkich swoich moż
liwoś
ci. Za każ
dym razem,
gdy nauczyciel zaczyna tęś
piewkę
, chce mi sięrzygać
. Mój ojciec to samo powtarza
przynajmniej raz na miesią
c".
Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiajązbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest
lekarzem). Tacy ludzie przeż
ywająmę
ki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi
dziećmi, ponieważod każ
dego oczekująmaksymalnego zaangaż
owania. Starająsięzachę
cać
syna, a w rezultacie dziecko siębuntuje. Zaraz wyjaś
niędlaczego. Mówią
c: „masz w sobie
wielki potencjał
" pochwaliłjego talent, niestety natychmiast zniweczyłdział
anie tego
stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich moż
liwoś
ci". W ten sposób przypuś
cił
atak na charakter chł
opca, a to jest niebezpieczne. Każ
dy z nas, choć
by nie wiem jak
niedbał ,ż
y, chce wierzyć nie pragnie, żeby inni ludzie teżw
e ma dobre intencje, a jednocześ
to wierzyli.
EFEKT PIGMALIONA
W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytuł
owanej Pigmalion profesor pomaga
kocmoł
uchowi o nazwisku Eliza Doolittle staćsięeleganckądamą
. Zasadniczo udaje mu się
to dzięki temu, ż
e zawsze traktuje jąjak damę, ażw końcu ona zaczyna speł
niaćjego
oczekiwania. Goethe ująłtęzasadęnastę
pują
co: „Traktuj czł
owieka wedł
ug tego, jak
wyglą
da, a uczynisz go gorszym. Ale traktują
c go wedł
ug tego, kim mógł
by być
, naprawdę
takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor
Jacobson, dyrektorkęjednej ze szkółw San Francisco, sł
użąwspaniał
ym przykł
adem.
ć odpowiedź na następują
Postanowiono znaleź ce pytanie: czy rzeczywiś
cie niektórzy
uczniowie sł , dlatego że nauczyciele wł
abo sięspisują aśnie tego siępo nich spodziewają?
Jeś ynąćna
li tak, to podwyższenie oczekiwańze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpł
dzieci. Grupędzieci z pierwszych sześ
ciu klas poddano wię ćuczenia sięi
c testowi na zdolnoś
nastę
pnej jesieni nowym nauczycielom cał
kiem „przypadkowo" przekazano nazwiska
pię
ciorga czy sześ
ciorga tych, które miał
y być„wyją
tkowe".
Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które
miał
y się„wykazać", wybrano na chybiłtrafił
. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci
poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazał
y sięzadziwiają
ce. Dzieci, o których nauczyciele
leli, ż
myś e mająw sobie szczególny potencjał
, rzeczywiś
cie zrobił
y znaczne postę
py i w
teś y 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, ż
cie na inteligencjęuzyskał e dzieci te
sąszczęś e niżinne łż
liwsze, bardziej dociekliwe i czuł e w dalszym ż
yciu mająwię
ksze
szansęna powodzenie. A jedynązmianąbył
a inna postawa nauczycieli. Nauczycielami
pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoświę
cej, a ci z kolei
zaczę
li wię
cej oczekiwaćod samych siebie.
Moż
na to chyba wytł
umaczyćtylko tym subtelnym wzajemnym oddział
ywaniem
mię
dzy nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton gł
osu, wyraz twarzy,
dotyk i postawa mogąbyćtym, dzię
ki czemu - czę
sto nieś
wiadomie - nauczyciel przekazuje
uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagaćdziecku postrzegać
swojąwł
asnąosobę
.
KONCENTRUJ SIĘNA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA
SŁABOŚ
CIACH
Każdy czł
owiek nosi w sobie mieszaninędobra i zł
a, ambicji i znuż
enia, mocnych
stron i sł
aboś ćw obsesję
ci. Możemy wybierać: czy budowaćna mocnych stronach, czy wpaś
na punkcie sł
aboś
ci. Rozmawiał
em kiedyśz czł
onkiem pewnego dobrze dział
ają
cego
koś
cioł
a. Pastor prowadzą
cy swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miałpewne
jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miał
a siędobrze. Spytał
em, jak to moż
liwe, i
usł
yszał
em wyją
tkowo mądrąodpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje
sł
aboś
ci. Zaczę
liś
my więc skupiaćsięna tym, w czym jest on mocny i nie zwracaćuwagi na
jego sł
aboś
ci".
Przyjmując takąpostawęparafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknę
li
plotkarstwa i zł
ośliwej atmosfery, co czę
sto zdarza sięw koś
ciele lub przedsię
biorstwie, w
którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazują
c tak wspaniał
omyś
lne podejś ą
cie, z cał
pewnoś
ciązmobilizowali swego pastora, by dawałz siebie wię
cej. A rezultat? Doskonał
e
partnerstwo i namacalne wyniki przez cał
y rok.
PRZYJEMNOŚĆODKRYWANIA TALENTU
Pozytywne spojrzenie na drugiego czł
owieka ujawnia jego liczne ukryte talenty.
Psycholog Elbert Hubbard, powiedziałtak: „Istnieje cośbardziej niespotykanego, cośo wiele
ć
lepszego niżzdolnoś ćrozpoznawania zdolnoś
. To jest zdolnoś ci". Dla nauczyciela lub
ćcierpliwy, by zaczekaćna ujawnienie sięzdolnoś
przywódcy, który jest doś ci, przecię
tny
czł
owiek potrafi zdobyćsięna rzeczy nadzwyczajne.
Podrę
czniki historii opisująwielu uzdolnionych ludzi, których talent ktośw końcu
zauważ
ył łmówićdopiero w wieku czterech lat, a czytać
. Einstein zaczą , gdy miałlat siedem.
Isaac Newton w szkole podstawowej sł
abo sięuczył
. Wydawca gazety wyrzuciłWalta Disne-
ya z pracy, ponieważten nie miał„dobrych pomysł
ów". Lew Toł
stoj musiałprzerwaćnaukęz
powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego
programu badańkosmicznych w dziewiątej klasie nie zdałalgebry. Haydn zrezygnowałz
nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiałwraż
enie czł
owiekam powolnego i ospał
ego,
pozbawionego wszelkich talentów - z wyją
tkiem wiary w muzykę
.
Biografie te zawierającennąlekcję: ludzie rozwijająsięw róż
nym tempie, ale najlepsi
nauczyciele zawsze szukająw nich ukrytych zdolnoś
ci.
Gdy jednego z dyrektorów spytano: „W jaki sposób prowadzi pan interesy?", ten
: „Pomagam ludziom dorastać- żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i
odpowiedział
kompetentni, mieli wię
ksze zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem
rzeczy, które inni chcąkupować
, więc staćnas na to".
I nic dziwnego. W innych okolicznoś
ciach pracownicy zapewne przez osiem godzin
dziennie narzekaliby, ż
e pracujątylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radoś
ciąpracują
po dziesięći dwanaś
cie godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraź
nie nakreś
lićcel.
KLIMAT DORASTANIA
Otaczają
cym nas ludziom moż
emy oddaćogromnąprzysł
ugę
, jeś
li zdoł
amy stworzyć
atmosferę
, w której nie tylko odkryjąswoje talenty, ale i bę
dąje rozwijać
. Teodor Roosevelt,
prezydent USA w latach 1901 - 09 napisałtak:
Istniejądwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągajągo ludzie, którzy
potrafiądokonaćtego, czego nie umie zrobićnikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany
przez przeciętnych ludzi, którzy wedł
ug nas nie sągeniuszami, mają
cych cał
kiem zwyczajne
ćdo rozmiarów wię
cechy, które jednak potrafili rozwiną kszych niżprzecię
tne.
Ludzie potrzebująatmosfery, w której mogliby rozwijaći szlifowaćswoje zdolnoś
ci,
, ż
odkrywaćje. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się e dobry nauczyciel lub ż
yczliwy
pracodawca przyglą adnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę
da sięswoim podwł , której
nikt inny nie zauważ
ył. Na przykł
ad rodzina Taftów umiał
a popychaćswoje dzieci ku
wielkim osią
gnięciom, kierowaćku specjalnoś
ciom, z których mogł
y byćdumne. Gdy Martha
Taft poszł
a do szkoł
y podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by sięprzedstawił
a. Zrobił
a
to w następują
cy sposób: „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był
prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek byłamerykańskim senatorem.
Mój tatuśjest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".
NATURA LUDZKIEGO DUCHA
Należ , ż
y rozumieć e postawa, jakąprzyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół
kształ
towana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,
pionier w dziedzinie psychologii przemysł
owej, w miaręstudiów nad ludzkąnaturą
podchodziłdo niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał„teoriąX" -
autorytarny pogląd na zarzą
dzanie, wedł
ug którego ludzie sąniedorozwinię
ci i trzeba im
cią
gle mówić ł„teorięY", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje
, co mająrobić-wysuną
ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masł
owa potwierdził
y stworzone przez
McGregora teorie zarzą
dzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesowałsię
najwyższymi osiągnięciami: nazywałje „wyż
szymi puł
apami natury ludzkiej". Im dł
użej
kszego nabierałprzekonania, ż
badałto zjawisko, tym wię e ludzie mająw sobie o wiele
większy potencjał
, niżim sięna ogółprzypisuje. „U wię
kszej liczby ludzi, niżkiedykolwiek
podejrzewał
em, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał
.
Podczas studiów spotkał
em sięz ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej,
czytywał
em filozofów uważ
ają
cych homo sapiens za gatunek cał
kowicie zepsuty. Ale im
dł
użej rozmawiam z ludź
mi w gabinecie, zwł
aszcza gdy znajdująsiępod wpł
ywem hipnozy
lub opowiadająo swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, ż
e natury ludzkiej często się
nie docenia. Widzęto, co najgorsze w tysią
cach ludzi, ale jednocześ
nie bardziej niż
kiedykolwiek wierzęw moż
liwoś
ci ludzkiego ducha.
Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostę
p do
informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, ż
e w zwyczajnej rozmowie bardzo
rzadko jesteś ćcał
my w stanie poją ąistotędrugiego czł
owieka. Bo gdy sprawia on wraż
enie
przecię
tnego i leniwego, widzimy tylko jednąstronęjego osoby, uzewnę
trznionąprzez
okolicznoś
ci danego dnia. A zatem lepiej trochęzaczekać
, zanim sformuł
uje sięostateczne
wnioski.
KIEDY LUDZIE SIĘZMIENIAJĄ
Pesymiś ,ż
ci twierdzą e wszystko jest niezmienne, ż
e lampart zawsze ma te same cę
tki.
Tymczasem czł
owiek zmienia siękaż
dego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto mł
ody
księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swojąmatkę
, pacjentkęnaszej kliniki. Gdy opowiada
, że jego kariera wspaniale sięrozwija, że ostatnio zostałpartnerem
o sobie, dowiadujęsię
jednej z oś ćludzi nie uwierzył
miu dużych firm. „Większoś aby, że prawie cztery lata
zmarnował
em w narkotycznym oszoł
omieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaś
nia, w
ogu. Dziewięćlat wcześ
jaki sposób pozbyłsięnał niej zakochałsięi teraz siedzi w moim
biurze, zdrowy, czujny, peł
en sukcesów.
W takich chwilach uś upiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że
wiadamiam sobie, ile gł
ludzie nigdy sięnie zmieniają cie, ż
. Oczywiś e sięzmieniają
, i do pewnego stopnia można
wpł
ywaćna te zmiany.
ZDOLNOŚĆPRZEKRACZANIA GRANIC
Moż
na bardziej pozytywnie patrzećna swojągrupę- wystarczy tylko pamię , że
tać
każ
dy czł
owiek ma niezwykł
e zdolnoś
ci przekraczania granic. William James, amerykański
psycholog i filozof powiedział
:
Czasami każdy z nas czuje, że drzemią
cego w nim potencjał
u nie rozpaląiskry danego
dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniś
my być
, jesteś
my rozbudzeni zaledwie w poł
owie.
Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknię ś
te. Wykorzystujemy niewielką częć
potencjalnych zasobów umysł
owych i fizycznych... Mówią owiek żyje poniż
c ogólnie -czł ej
swoich moż
liwoś
ci, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.
Oczywiste jest, ż
e ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którąnormalnie nie
ę
sięga - coraz głbiej poł
ożone warstwy materiał
u wybuchowego, gotowego do użycia przez
każ
dego, kto się
gnie wystarczają ę
co głboko.
Tej uwagi nie wypowiedziałspecjalista od marketingu. Sformuł
owałjądziekan
amerykańskich psychologów. Jego koncepcje sąważne nie tylko z powodu tego, co mówiąo
potencjale uwię
zionym w czł
owieku, ale równieżdzięki temu, co mówiąo odsł
anianiu
potencjał
u w otaczających nas ludziach. Jeś
li James ma rację
, to ludzie sąw stanie wykrzesać
z siebie o wiele wię
cej niżdajązazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie
zł
oża inwencji, która czeka na uwolnienie i okieł
znanie.
Kiedy Dwight D. Eisenhower byłrektorem Columbia University, Johna Erskina
nazwał„najwspanialszym nauczycielem w historii u-czelni". Erskine byłjednym z
najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą
, autorem
ćdziesię
sześ żek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym
ciu ksią
mówcą , jego żona Helen przypisał
. Opisując tęgodnąuwagi karierę a sukces „wyzywają
cemu
ża. Erskine byłdobrym nauczycielem dzię
optymizmowi" mę ki „wł
asnej ekscytacji nauką
".
sto mawiałdo żony: „Powiedzmy naszej mł
Czę odzieży, ż ż
e najlepsze ksiąki trzeba dopiero
napisać
, najlepsze obrazy jeszcze namalować dy dopiero stworzyći że
, najlepsze rzą
wszystko, co najlepsze, zrobiądopiero oni".
PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU
Chociażten fakt wydaje sięoczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem
powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce byćbankrutem, prawie każ
dy pragnie sukcesu.
„Każ owiek wierzy, że ma przed sobąlepsząprzyszł
dy czł ość
" -powiedziałRalf Emerson,
amerykański eseista i poeta. I rzeczywiś enie, ż
cie, mam wraż e wszyscy moi pacjenci wierzą
,
iżbez wzglę
du na to, jak sązał
amani, sązdolni do osią
gnię
cia czegoślepszego. Może
zachowująsięokropnie i dział
ająbyle jak, ale chcąspisywaćsięlepiej, sami siebie
przekonują, ż ćich dział
e miernoś ańma konkretne powody.
„Dobrymi chę
ciami jest piekł
o wybrukowane" -powiadajądumnie sceptycy. Rzecz
jednak w tym, że w gł
ębi duszy każ
dy czł
owiek odczuwa pę
d do osią
gnięcia czegoś
, do bycia
kimś
. Oto wspaniał
e miejsce do popisu dla inspiratora: jeś
li potrafi podsycićten pę
d,
uwierzyćw przyszł
ośćdrugiego czł
owieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, ż
e był
tego wart. Tacy ludzie bę
dądla ciebie pracowaćlepiej niżdla kogokolwiek innego na
ś
wiecie. Bili Hewlett, jeden z zał
ożycieli firmy Hewlett-Packard, powiedziałtak: „Nasza
ywa z przekonania, że ludzie chcąlepiej pracować
polityka wypł , chcąpracowaćtwórczo i
jeś
li umieś
ci sięich we wł
aściwym ś
rodowisku, to wł
aśnie bę
dąrobić
".
a, żebym osiągnęł
„Bardziej niżja sama chciał a sukces"
Pewnego razu czekał
em na moż ćzabrania gł
liwoś osu podczas konferencji, na której
wrę
czano doroczne nagrody dla wyróż
niających sięhandlowców. Kobieta, która tego roku
miał
a szczególne osią
gnię
cia i zarobił
a wyją
tkowo dużo pienię
dzy, cał
y zaszczyt przypisał
a
swojej szefowej. Stoją umem 3000 ludzi i ś
c przed tł ciskają
c w dł
oniach nagrodę, wspomniał
a
kryzys, w jakim tkwił
a przez dwa ostatnie lata. Przyszł
ośćrysował o, ż
a siętak niewesoł e był
a
gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonował
a do zwierzchniczki z zamiarem
zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywał a, że jeszcze nie doś
a jąi mówił ćdł
ugo
a, ż
próbował e nie zatrudnił
aby jej, gdyby nie widział
a w niej wielkiego potencjał
u. W pewnej
chwili gł
os opowiadają
cej sięzał
amałi padł
y nastę
pują
ce, mą
dre sł
owa: „Przez wszystkie
miesiące, gdy chciał
am to rzucići myś am, ż
lał e nie mam przed sobąż
adnej przyszł
ości, Joan
wierzył a, żebym odniosł
a we mnie bardziej niżja sama. Ona bardziej niżja sama chciał a
sukces".
Oto jak szef moż
e skutecznie stosowaćnasząpierwszązasadęmotywacji:
Od ludzi, którymi kierujesz,
oczekuj tego, co najlepsze
Chęćdo ż
ycia każ
dego czł
owieka musimy szanować
tak samo jak swojąwł
asną.
Albert Schweitzer
SKROJONY NA MIARĘPLAN MOTYWACJI
Świę
ty Tomasz z Akwinu - wł
oski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedziało
, ż
edukacji i motywacji, stwierdził e kiedy drugiego czł
owieka chce sięprzekonaćdo
wł
asnych poglą ćtam, gdzie on stoi, wzią
dów, trzeba podejś ćgo za rę
kęi poprowadzić
. Nie
moż
na staćw drugim ką
cie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktowaćgo jak statysty w teatrze i
ć
kazaćmu podejś ćz tego punktu, w którym on sięznajduje. To jedyny sposób
. Trzeba zaczą
na ruszenie go z miejsca.
Dział
anie tej zasady widaćwyraź
nie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis
ubezpieczeniowych na ż
ycie. Byłzawodowym base-ballistą sto ł
, ale ponieważczę amałrę
ce,
musiałzmienićzaję
cie i postanowiłsprzedawaćpolisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szł
o mu
dobrze. Mają
c dwadzieś ćlat byłnieszczę
cia dziewię śliwym, zadł
użonym po uszy bankrutem.
niej odniósłtak wielki sukces, że mógłprzejś
Lecz choćto brzmi niewiarygodnie, póź ćna
emeryturęw wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwał
towny zwrot przypisuje
Bettger zmianie podejś
cia do sprzedaży polis, co nastą
pił
o, gdy usł
yszałpewną
wypowiedźw hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówiłjeden z najlepszych agentów
, że borykałsięz trudnoś
handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał ciami, omal nie
, ale ż
zrezygnował e w pewnym momencie zrozumiałpowód swoich niepowodzeń. Stwierdził
,
że wygł
aszał„za duż
o pozytywnych stwierdzeń".
„Wydał ćnaiwne - przyznałBettger - ale zmusił
o mi sięto doś o mnie do wysł
uchania
cał
ego wywodu". Hali wyjaś , że jego bł
nił ąd polegałna tym, iżzbyt duż
o czasu poś
wię
całna
zachwalanie swoich produktów, a za mał
o na uzyskanie wiadomoś
ci o swoich przyszł
ych
klientach. „Pytania Halla miał
y tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć
,
czego chcą, a potem pomóc im zdecydować
, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizował
a
podejś niej byłto tylko sposób zarabiania na życie. Nie
cie Bettgera do handlu. „Wcześ
em spotykaćsięz ludźmi z obawy, ż
chciał e potraktująmnie jak nudziarza. Ale znalazł
em
źródł em, ż
o inspiracji i postanowił e resztęmojej handlowej kariery podporządkujętej jednej
zasadzie: dowiedziećsię
, czego ludzie potrzebują
, i pomagaćim to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA
pny krok. Uważają, ż
Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstę e zachę
canie jest
równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopty-mistycznym przekonywaniem.
Tymczasem motywacja jest czymświęcej. Plan motywacji musi byćidealnie dopasowany, jak
ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program dział
ania i zaczniemy wprowadzaćzmiany,
musimy uważnie przyjrzećsięludziom. Trzeba zadaćwiele pytań, dowiedziećsię, gdzie ci
ludzie byli, doką
d zmierzają
, w co wierzą
, jakie sąich czuł
e punkty, co kochają, a czego
nienawidzą
? Innymi sł ćw aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,
owy, musimy wnikną
twórca teorii psychoanalizy zrobiłnam wielkąprzysł c, ż
ugęwykazują e ludzkie zachowania
lone przyczyny i ż
mająokreś e każdego czł
owieka moż
na inspirować
. Skoro wię
c ludźmi
kierująpragnienia, to można uniknąćfrustracji i niepowodzeń, przyglądając sięuważnie i
dowiadują
c, w jaki sposób najskuteczniej przemówićdo ich zainteresowań.
Frank Bettger opowiada, jak tęzasadęzastosowałw swoim koś
ciele. Gdy wybrano go
na kierownika niewielkiej, borykają
cej sięz trudnoś
ciami szkół
ki niedzielnej, przede
wszystkim pomyś
lało potrzebie powię
kszenia tej organizacji. „Mogł
em wstaći powiedzieć
ludziom, że ponieważmnie wybrali, oczekujęod nich współ
pracy i pomocy. Doszedł
em
jednak do wniosku, że o wiele większąszansęzdobycia tego, czego/a chcę
, bę
dęmiałwtedy,
gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcąoni". Oto co Bettger powiedziałpodczas
naboż
eństwa:
Chciał
bym przez kilka minut porozmawiaćo tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i
pragniecie, żeby chodził
y do szkół
ki niedzielnej, spotykał
y sięz innymi dzieć
mi i uczył
y
cej o życiu z tej wspaniał
czegoświę ej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknę
ły
ę
błdów, które my popeł
niliś
my. Jak to osią ć?
gną
Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczą
cego w naszej szkole. W szkół
ce
niedzielnej mamy teraz tylko dziewię
ciu nauczycieli, wliczają
c w to samego pastora, a
potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się
zdecydować
, bo mająte same obawy, jakie miał ł
em ja, gdy rok temu wziąem klasęchł
opców.
Bał , że niewystarczająco znam Biblię
em się . Cóż, teraz mogęwam powiedzieć, ż
e ucząc
ćmiesię
dzieci przez sześ cy po dwadzieś
cia minut w każ
dąniedzielę
, nauczycie sięBiblii
ćlat samego sł
więcej niżprzez sześ uchania o niej. W ten sposób jednocześ
nie zrobicie coś
dla siebie samych!
ż
Wy, męowie i ż
ony, możecie sięuczyći przygotowywaćdo lekcji wspólnie. Dzię
ki
temu bę
dziecie mieli wię
cej wspólnych zainteresowań, bardziej siędo siebie zbliżycie. Jeż
eli
macie dzieci, one też bardziej sięzainteresują ć
, widząc wasząaktywnoś. Pamię
tacie
ćo trzech sł
przypowieś ugach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia
siebie i mnoż
enia wł
asnych talentów, jak wł
aśnie poprzez tego rodzaju pracę.
Jaki skutek przyniosł
o to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgł
osił
o
siędwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku był
o nawet za mał
o dzieci, wię
c
podzielili istnieją
ce grupy na mniejsze. W niektórych klasach był
o ich tylko dwoje lub troje.
Póź
niej zaczę
to chodzićod drzwi do drzwi i zachę
caćludzi. Do szkół
ki niedzielnej wstą
pił
y
prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy
koś
ciół
.
LUDZIE MAJĄRÓŻNE POTRZEBY
my jużsobie, że sukces osią
Powiedzieliś ga siędzięki poznawaniu i odwoł
ywaniu się
do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to
bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyćw życiu, co tylko zechcesz, jeś
li wystarczają
cej
esz zdobyćto, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu ł
liczbie ludzi pomoż atwo o fatalny
ą
błd, który polega na zał
ożeniu, ż
e inni ludzie majątakie same potrzeby jak ty, lub że
potrafisz te potrzeby przewidziećnie pytają
c o nie ani o nich nie sł
uchają
c. Pewien
adowca, specjalista od handlu opowiada, ż
wykł e jego zwierzchnik ź
le nim kieruje. Pewnej
wiosny wezwałgo i wyjaś , ż
nił e nie moż ćmu pensji, ale zmniejszy liczbęgodzin
e podnieś
pracy i rok wcześ
niej wyś
le na emeryturę.
„Powiedziałto tak, jakby to był
o nie wiem jak waż
ne - mówi wykł
adowca. - Ale nie
, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porzą
wiedział dku. Lubiężyćw ś
wiecie umiarkowanego
chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję
. Nie lubięwiedzieć
, co zdarzy sięw przyszł
ości. W
zwią
zku z tym emerytura nie był
a dla mnie tym, czym dla osł
a jest marchewka. Prawdę
mówią
c, to był ż
o dla mnie dodatkowym obciąeniem. Poza tym mój szef nigdy mi sięnie
przyjrzał
, wię , że uwielbiam uczyći był
c nie wiedział bym gotów pł
acićza ten przywilej,
oczywiś
cie gdyby był ,ż
o mnie na to stać. Gdyby powiedział e dla polepszenia pracy wydział
u
ćpewne ofiary, gdyby rzuciłmi wyzwanie, proponują
trzeba ponieś c wię
kszy wymiar godzin
pracy, prawdopodobnie skorzystał
bym z tej okazji. Gdyby tylko zadałsobie trud i dowiedział
siętrochęwięcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnoś
ciąskuteczniej wpł ł
ynąby na
mojąmotywację
".
PRZEKONANIA RELIGIJNE
Jeżeli przywództwo ma miećrównieżpewien rys indywidualny, trzeba poznaćtakże
przekonania religijne drugiego czł
owieka. Nadzorując pracę mł
odych terapeutów,
rozmawiają sto, ż
c o ich pacjentach, dziwięsięczę e prawie nie zwracająna to uwagi.
Podejrzewam, ż
e w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale
popeł ą
niająbłd myś
ląc, ż
e dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza
w sferęprzekonańreligijnych.
A przecieżtego nie da sięrozdzielić
, bo wiara w znacznym stopniu determinuje
owieka i jego ż
zachowanie czł ycie emocjonalne. Wedł
ug psychoterapeuty M. Scotta Pecka
,ż
niektórzy ludzie twierdzą e nie mająreligii, a jednak posiadająbardzo konkretny poglą
d na
ś
wiat. Jeś
li na przykł
ad czł
owiek widzi wszechś
wiat jako miejsce brutalnej walki o
przetrwanie, to terapeuta lub każ
dy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To
e, ż
zrozumiał e gdy ma siędo czynienia z pacyfistą
, nie można go inspirowaćsięgając po
argumenty militarne.
Gdybym spytałmoich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedział
oby,
że wł
aściwie nie sąich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydował
em sięna terapię
- rzucąz odrobinąprzesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę
". Dla tej kategorii ludzi mam
gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, ż
eby przed nastę
pnym spotkaniem spisali przynajmniej
20 rzeczy, których sąpewni. Oczywiś ce ś
cie nie musząto byćdeklaracje wstrząsają wiatem -
po prostu paręrzeczy, które wedł
ug nich sąprawdziwe, cośco kochająi czego nienawidzą
.
Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inż ,ż
ynier powiedział e nie wie, co sięz nim
dzieje, bo czę
sto pł
acze, a weekendy czę
sto przesypia. Czł
owiek ten wychowywałsięw
porzą
dnym chrześ
cijańskim domu, potem sięzbuntowałi teraz uważ
a sięza agnostyka:
„Wszystko wydaje mi sięwzglę ćcał
dne. Moralnoś kiem sięzmienił
a, zmienił
y sięwszystkie
normy. Czujęsiętak, jakbym we wszystko wą
tpiłi nie wierzyłjużw nic".
Byćmoże myś ,ż
lał e zrobięmu wykł
ad na temat powrotu do wiary, ale ja poprosił
em
tylko, żeby poszedłdo domu i zrobiłspis tego, w co wierzy. „Jeś
li ma pan wą
tpliwoś
ci co do
swoich przekonańreligijnych - powiedział
em - niech je pan chwilowo odł
oży na bok i
skoncentruje sięna rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do
mnie przyszedł
, miałw rę
ku notes. Zauważył
em jeszcze coś
: jego spojrzenie jużnie był
o
puste. Byłzmieszany, bo swój spis uważałza chaotyczny. Znalazł
em w nim następują
ce
stwierdzenia:
* Zwierzęta zasł
ugująna lepsze traktowanie.
ś
* Jestem szczęliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.
* Seks jest wspaniał
y.
ne jest, żeby mówićprawdę
* Waż .
* Mistrzostwo w pracy jest rzecządobrą sto ź
, a praca niestaranna jest czę ródł
em kł
opotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niżcokolwiek innego.
ćzawsze jest zł
* Nienawiś a, a mił
ośćjest zawsze dobra.
* Życzliwoś
ćdla czł
owieka, który ma kł
opoty, jest czymśwyją
tkowo wspaniał
ym.
żczyzna ten poczułsięlepiej, gdy po chwili namysł
Mę ,ż
u stwierdził e jednak w coś
wierzy, że ma pewne przekonania, na których moż
e sięopierać
, chociażogólnie trawiągo
wą
tpliwoś
ci. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej sięwydł
użał
a i wrócił
y niektóre
dawne przekonania. Czł łznowu chodzićdo koś
owiek ten nawet zaczą cioł
a.
A zatem jedno musimy powiedziećsobie jasno. Każ
dy czł
owiek ma pewien system
ę
czasami bardzo głboko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy sięz ich
konfiguracją
, dopóki nie dowiemy się owiek ceni i czego w ż
, co drugi czł yciu chce, nie
moż , że uda sięnam stworzyćplan skutecznej motywacji.
emy oczekiwać
PYTANIA
Wydaje się, ż
e niektórzy ludzie, zwł
aszcza ci bardziej agresywni, majątylko
„wyjś
ciowy kanał
" porozumiewania się
. Zasypująludzi mnóstwem danych, napomnieńi
wskazówek. Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mająrównież„wejś
ciowe kanał
y"
porozumiewania się
: zadająpytania i uważ
nie sł
uchająodpowiedzi. Wszyscy lubimy myś
leć
,
że jesteś uchaczami, ale faktem jest, ż
my dobrymi sł e w ciągu minuty wypowiadamy 120 do
180 sł
ów, a myś ćrazy szybciej. Oznacza to, że myś
limy cztery czy pię żągdzie indziej,
li krą
że wychwytujemy zaledwie poł
owęwiadomoś
ci przekazywanej przez drugiego czł
owieka.
Czasem trudno jest sł
uchaćbez osą
dzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University
of California twierdzi, ż owiekowi trzeba okazywać, że jest waż
e drugiemu czł ny, chociażnie
do końca akceptuje sięjego zachowanie.
Sprawętęzał
atwia wł
aśnie sł
uchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do
domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mająochotęgo stuchać. Zupeł
nie odruchowo
zaczynająkrzyczeć: „Nie chcęsł
uchać
, co sięstał ć
o!" Tylko ze w ten sposób atakujągodnoś
mł
odego czł
owieka. Trzeba najpierw wysł
uchać
, a potem osą
dzać
. Pozytywne efekty takiego
podejś
cia do sprawy szybko dadząo sobie znać.
Moż
na okreś
lić, doką
d zmierzają, kiedy sięwie, ską
d przychodzą
Żeby zrozumieć
, dlaczego ludzie robią to, co robią
, należy przyjrzećsię ich
przeszł
ości. Jesteś ś
my, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częciąwszystkiego, co
kiedykolwiek poznaliś
my. Moż
na duż
o powiedziećo ludziach, kiedy sięwid, gdzie byli i jak
bardzo ich tł
o kulturowe różni sięod naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejśkorporacji i
mówi: „Mamy kł
opoty z motywacjąnaszych mł
odych pracowników", jestem prawie pewien,
że w takiej firmie za mał
o wiedząo swoich mł
odych pracownikach. W dziewię
ciu
ć managerowie zakł
przypadkach na dziesię , ż
adają e mł
ody personel wywodzi się z
podobnych do ich wł gów kulturowych i ż
asnych krę e to, co zawsze stanowił
o motywację
managerów, dział
a podobnie na tych mł
odych ludzi. A takie zał
ożenie jest niebezpieczne.
Wedł
ug dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw dział
ania wię
kszoś
ci ludzi
podejmują
cych decyzje w interesach znajduje siędepresja. Albo oni sami, albo ich rodzice
martwili sięo tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób
kształ
towali wł
asny system wartoś
ci. Gdy takich ludzi prosi sięo pracępo godzinach, zawsze
odpowiadają: „Jasne", a myś
lą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będąpotrzebne większe
pieniądze, więc trzeba sięcieszyć, ż
e jest praca".
Ale istnieje równieżinna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobnąproś
bę
mówią
: „Dzię
kuję, nie skorzystam. Wolał
bym raczej porozmawiaćo dodatkowym wolnym
dniu". Taka reakcja wywodzi sięz zupeł
nie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest
równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje sięw życiu na drugim miejscu za
jakoś
ciążycia. Jeś , ż
li w jednym przedsiębiorstwie im sięnie uda, wiedzą e mogąznaleźć
ć
setki innych zaję.
W przeszł
ości takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-ją
ca cecha. W
przeciwieństwie do kadry kierowniczej mł
odsi pracownicy urodzili sięw epoce powszechnej
obawy przed zagł
adąatomowąlub innej epoce politycznej. Dlaczego wię
c mieliby teraz
ć
ponosićofiary w nadziei na spokojnąstaroś, skoro staroś
ci mogąw ogóle nie doczekać? W
tym przypadku popychanie do dział
ania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy braćpod
uwagętego, co tych ludzi ukształ
tował
o.
ZMIENIAJĄCE SIĘPOTRZEBY
Poza wglą
dem w przeszł
ośćtrzeba równieżzrozumieć, ż
e system potrzeb każdego
czł
owieka podlega cią
głym zmianom. W zależnoś
ci od punktu widzenia moż
e to być
przekleństwo albo bł
ogosł
awieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stał
ym
źródł
em zdenerwowania, bo wydaje sięim, ż
e ich pracownicy nigdy nie sązadowoleni. Gdy
przywódcęzwią
zkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego wł
aściwie chcą
zwią
zki, odpowiedział
: „Czego chcemy? Mogęodpowiedziećjednym sł
owem: wię
cej!"
Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejś
cie do sprawy. Jeden z
dyrektorów stwierdziłnastę
pująco: „Bez wzglę
du na to, jak bardzo staram się ich
ś
uszczęliwić
, na pewno ktośzaraz zacznie narzekać żęjeden problem,
. Gdy tylko rozwią
przychodządo mnie z następnym".
Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzał
a najwię
cej kł
opotów,
był
a w istocie jednym z jego najwię
kszych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb,
nie miał
by siędo czego odwoł
ywać. Wł
aśnie to niezadowolenie, nie speł
nione pragnienia i
ćposiadania czegoświę
chę cej umoż
liwiająinspiratorowi budzenie motywacji w innych
ludziach.
Przemieszczają
c sięprzez to, co Shakespeare nazwałepokączł
owieka, ludzka
ći antypatie zmieniająsię
wiernoś . To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w
przyszł
ym może sięokazaćnieskuteczne. „Jedyny czł
owiek, który zachowuje sięrozsą
dnie -
powiedziałGeorge Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze
miaręna nowo. Wszyscy inni próbująstosowaćstare miary".
Czy indywidualne ukł , że jesteśnieuczciwy?
adanie planu motywacji może sugerować
na sądzić, ż
Moż e próba dostosowania przywództwa do konkretnego czł
owieka może
byćźródł
em kł
opotów. Jeś
li będziesz bardziej wyrozumiał
y dla jednego, to czy inni
onkowie grupy nie oskarżącięo faworyzowanie i nieuczciwoś
czł ć? Na pewno tak, jeś
li
zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niżten,
który próbuje dogodzićkaż
demu, a jednocześ
nie niektórych zwalnia z obowiązują
cych norm.
Faworyzowanie nigdy sięnie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadząsięstarania,
żeby być mił
ym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać
, a
narzekają
cym, daje wył
udzićwszystko, czego tylko chcą
.
Oczywiś
cie nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam sięraczej za
zwracaniem uwagi na każ
dego czł
owieka indywidualnie. Jeś
li przyjrzysz sięuważnie swoim
klientom, uczniom lub publicznoś
ci i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych
obserwacji, to na dł
uższy dystans bę
dzie to traktowane jako najuczciwsze podejś
cie do
rzeczy.
POTĘGA WIEDZY
Uważ
na obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzićmotywację
, pocią
ga za sobą
ć
dwojakąkorzyś. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których moż
na tworzyć
ć, poś
plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radoś wię
cają ku, ż
c tyle wysił eby ich
poznać
. Przejdęteraz do tego drugiego aspektu.
Wiele miesięcy przesiadywał
em w bibliotekach, czytają
c wszystko, co traktuje o
ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyćzaintrygowałmnie jako terapeutęzajmują
cego
sięsprawami rodziny, bo zrozumiał żeństwa
em ze zdumieniem, dlaczego niektóre mał
pozostająromantyczne i ekscytują
ce, a w innych szybko zaczyna ziaćnudą
. Badając
zagadnienie okreś
lone przez Freuda mianem „doś em, że
wiadczeńoceanicznych" odkrył
jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:
zywanie problemu lub rzucanie sięw nowądziedzinęnauki. Wydaje sięwięc, że sama
rozwią
e byćźródł
wiedza moż em wielkiej radoś
ci.
I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje siędoś
wiadczenia
seksualne, czę
sto uż ". Kiedy Pismo ś
ywa sięczasownika „poznać w. mówi, ż
e „Abraham
poznałSarę
", to jest to wymowny i trafny opis mił
ości seksualnej, która oznacza zarówno
ę
dogłbnąpenetrację, jak i peł
ne pochł
onięcie, czyli cał
kowite poznanie drugiego czł
owieka.
Przyglą
dają ś
c sięszczę żeństwom, w których pielęgnuje sięekstazę
liwym mał , zrozumiał
em
nagle, ż żczyzna i kobieta nigdy nie przestająsięnawzajem
e w takim partnerstwie mę
poznawać
. Nie zakł , ż
adają e skoro przeż
yli ze sobądwadzieś
cia lat, wiedządokł
adnie, co
partner myś
li. Przeciwnie, zauważ
ajązmiany upodobańmuzycznych, marzeńo wakacjach i
celów w ogóle. Widząrównieżdelikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą
, jak odwoł
ać
siędo tego, czego pragnie ukochana osoba.
Rozmawiał żeński.
em kiedyśz kierownikiem sklepu, który miałromans pozamał
„Życie w moim domu nigdy nie był ,ż
o straszne -powiedział- ale wydaje mi się e mojej ż
ony
w ogóle nie obchodzi to, co dzieje sięze mną
. Jesteś ż
my małeństwem od dwudziestu sześ
ciu
, ż
lat i wydaje mi się e ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyśwyszł
a.
ożęsię
Zał , że nie potrafił ż
aby wymienićani jednej ksiąki, którąprzeczytał
em w ostatnim
ćduż
roku, chociażjest ich w domu doś o. Mogęsiedziećprzy komputerze i pracowaćprzez
ćgodzin, a ona nawet nie wetknie gł
pię owy do pokoju i nie spyta, co sł
ychaćani jak mi idzie.
em, ż
Nigdy nie oczekiwał e w tym stadium będzie jąstaćna ekstazę
, ale czy to za duż
o chcieć
byćpoznanym i rozumianym?"
Pragnienia tego męż
czyzny był ćrozsą
y doś dne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co
o pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestał
był a interesowaćsięjego psychikądlatego, że
jej nie zależ
ało, czy dlatego, ż
e kiedyśw przeszł
ości doznał
a krzywdy myś
ląc, iżon przestał
/e;' ż
sięjużinteresować yciem? Czy on zwracałuwagęna to, kim ona jest, o czym marzy,
my znaleźćodpowiedzi na te pytania i w
czego sięobawia, co kocha? Razem próbowaliś
końcu mój pacjent podjąłgodnąpochwał
y decyzję
. Pomijają
c to, po czyjej stronie leż
y
zadawniona wina, zdecydowałsię, że zerwie zwią
zek z drugąkobietąi spróbuje przeł
amać
żeństwie. Interesujący byłrównieżsposób, w jaki zająłsiętym drugim aspektem
impas w mał
życia. Postanowiłpoznawaćswążonę
, jakby był
a cał
kiem nowąkochanką, którązna dopiero
od paru tygodni. Rezultaty można był
o przewidzieć
: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na
nie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodził
niego zupeł a sięich mił
ość
.
nie szczęś
Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześ żi
liwy mą
ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego ż
ycia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy
o tym, co robiąotaczają
cy cięludzie... Trzeba wiedzieć
, jak sięubierają
, co dziecko dostał
oz
ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze
ceniliś ż
my nasze małeństwo, wię
c wkł ku, ż
adamy wiele wysił eby sięnie zmienił
o".
Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w mił
ości
żeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważ
mał ćzwracać
niejsze jest to, by zaczą
uwagęna potrzeby drugiego czł
owieka. Niektórzy uważ , że musząprzewodzić
ają , walą
c się
w piersi i woł
ają
c: „Chodź
cie za mną, jestem silny i wiem wię
cej niżwy!" Tymczasem
prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, ż
e jeś
li posł
ucha
wystarczają
co dł
ugo, ludzie wyjaś
niąmu, w jaki sposób można budzićw nich motywację.
Zauważ
aj potrzeby
drugiego czł
owieka
Rodzice zawsze mi mówili, ż
e ludzi nie interesuje,
ile czasu zajmuje zrobienie czegoś
. Waż
ne jest tylko,
jak dobrze został
o to wykonane.
Nancy Hanks *
WYBRAĆDOSKONAŁOŚĆ
Do tej pory ustaliliś ć: ż
my sobie następującązależnoś eby skutecznie wydobywaćz
ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachę
cająco,
koncentrowaćsięna zaletach oraz braćpod uwagęich potrzeby i pragnienia. Ale to nie
znaczy, że trzeba byćmięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafiąinspirowaćto ludzie
nieustę
pliwi, gdy chodzi o normy doskonał
ości, którzy uporczywie trzymająsiępewnych
wartoś
ci i starająsiętworzyćgrupy, których czł
onkowie myś
ląpodobnie. Gdy pewnego
szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to siędzieje, że ma tak wspaniał
e wyniki w
: „Przede wszystkim uczęich, że lepiej jest robićto dobrze niż
pracy z uczniami, odpowiedział
źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiają
co mał ći
o ludzi wie, jak znajdowaćprzyjemnoś
powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego
asnego sposobu życia".
poziomu wł
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi
nastę
pująco:
WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI
W dobrze zarzą ć, ale jednocześ
dzanych firmach toleruje się indywidualnoś nie
bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, ż
e taka firma odróż
nia sięod innych
pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniał ż
ej ksiące zatytuł
owanej In Search
ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonał
ości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman
jr dochodządo wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczaćsiędo zarzą
dzania
wartoś
ciami przedsię
biorstwa. Pisząoni tak:
W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że czł
owiek albo dostosowuje się
do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje cośtakiego jak stan poś
redni.
Osobliwe wydaje sięjednak to, że przedsię
biorstwa o róż
nych systemach przekonań
prowadząrównie skutecznądział ć
alnoś. Na przykł
ad w firmie Hewlett-Packard najbardziej
ceni sięinnowacje, podczas gdy Procter & Gamble kł
adzie nacisk przede wszystkim na
ćproduktów. Manager sprawnie dział
jakoś ający w jednej z tych firm zapewne poniósł
by
skęw drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każ
klę da organizacja ma
swoje ustalone normy i ż
e dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.
ś
Ta sama cecha wyróżnia szczęliwe rodziny. Moż
na uznawaćróżne systemy wartoś
ci
nie szczęś
i jednocześ liwie ż
yć. Ale ż a szczęś
eby rodzina mogł liwie ż
yć, musząniąrzą
dzić
jasne zasady, do których stosująsięwszyscy jej czł
onkowie. Do stworzenia tego rodzaju
kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to byćczł żliwy,
owiek ucią
ż
z ciękąrę
ką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że
wszyscy czł
onkowie grupy bę
dąsiędo niego stosowali.
STANOWCZOŚĆOZNACZA TROSKĘ
Znam i nauczycielkę
, która pracuje w pię
ciu szkoł
ach, a więc dla pię
ciu dyrektorów.
Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykł
ad jedna dyrektorka ubiera siębardzo elegancko i
kieruje swojąorganizacjąz dystansu. Jest profesjonalistką
, jej szkoł
a pracuje zupeł
nie gł
adko.
ę
Inny dyrektor teżma dobrąszkoł, ale dział
a na zasadach bardziej rnieformalnych. To
owiek bardziej przyjacielski, ż
czł yje na luzie i lubi zaję
cia na boisku, bo ma wtedy
bezpoś
redni kontakt z dzieć
mi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -
zapytał
a mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolićabsolutnie
li to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do
wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeś
pracy, moż
e pani nie przyjeżdż
aćna dzisiejszy wieczorny program szkolny. Byćmoże zdaje
mu się, że dobre współ
życie z ludź
mi jest równoznaczne z pobł
ażliwoś . Tylko ż
cią e to się
później mś
ci. Bo każ
dy próbuje zyskaćdla siebie jak najwięcej".
Nacechowana poufał
ością
, bezceremonialna postawa niesie w sobie następują
cąmyś
l:
„Ta szkoł
a nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje sięrozlazł
ego
dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonał
ości, ani na ludziach.
I chociażczasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęś
ciej z wdzięcznoś
cią
wspominamy ich za to, ż
e zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjał
u.
POTRZEBA KIEROWANIA
ćnie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze.
Obojętnoś
, ż
Badania wykazują ś
e dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęciej wyrastająna
osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntująsięi narzekająna stosowane zasady, ale
ś
rosnąszczęliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeś
li zależ
y ci na
czł
onkach twojej rodziny, to zależ
y ci równieżna ich powodzeniu, wię
c poś
więcasz im czas i
energię
, uczysz ich, jak różne rzeczy robićdobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteśzbyt
pobł
ażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pienię
dzmi, pewnego dnia przytulą
sięi powiedzą: „Jesteśsuper". Tylko że ten uś
cisk zostałkupiony, a ty wcale nie jesteśsuper.
Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopię
cioletnie dziecko przyjdzie do ciebie
ćstóp, stoi wyprostowany w stronęnieba, jakby nigdy nie leżałna asfalcie.
pię
em wizytówkęz powrotem do szuflady i zamknął
Schował em jązdecydowanie. Nie
mogł
em sięjużdoczekaćpowrotu do kampanii wyborczej.
W roku 1982 Cuomo wygrałwybory przewagą180 386 gł
osów, przede wszystkim
dzię
ki niezachwianej determinacji i chę
ci pokonania przeszkód, które wydawał
y sięnie do
przebycia. Taka determinacja nie bierze sięzniką
d. W tym przypadku wpoiłjąojciec, który
miałw sobie wielki ż
ar i który uważ
ał,ż
e rodzinąnależ
y kierowaćbardzo stanowczo.
UMIEJĘTNOŚĆUPOMINANIA
Jeś
li mamy egzekwowaćustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać
ż
ludziom uwagę, gdy siędo tych norm nie stosują. W ksiąeczce zatytuł
owanej The One -
MinutęManager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają
udzielanie jednominutowej reprymendy.
Jednąz oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, ż
e boi się
wytknąćinnym bł
ędy, kiedy ci je popeł
nią
. Oto kilka propozycji wł
aściwego udzielania
reprymendy:
1. Zrób to natychmiast.
2. Przede wszystkim potwierdźfakty. -Upewnij się, ż
e twoje informacje sąpoprawne.
3. Mów, co ź
le zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj siękrytykowaćzachowanie, a nie
motywy.
4. Okażswoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację
.
Byćmoż
e niektórzy z nas nie zgodząsięz Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu
potrzebnego na udzielenie nagany. Wię ćpracowników i dzieci bę
kszoś dzie potrzebował
a
dł
uższego wyjaś
niania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się
nam wł
aściwie motywowaćludzi i kierowaćnimi, jeś
li będziemy siębali zwracaćim uwagę
.
Moż
e czasami wzbudzimy czyjś gniew, moż
e ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale
niejsze jest to, ż
najważ e okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań
Rather powiedziałtak: Marzenie zaczyna sięod nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię
cią
gnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchają
c ostro zakończonym
patykiem, któremu na imięprawda.
GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA
owieka, musisz byćprzygotowany na to, ż
Gdy upominasz drugiego czł e przez pewien
ś
czas będzie on nieszczęliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi byćnajmą
drzejszy,
ż
nie musi nawet najcięej w cał
ej grupie pracować
. Ale musi byćstanowczy - stanowczy w
dąż
eniu do doskonał
ości, nawet jeś ć
li na pewien czas straci popularnoś. Przywództwo nie jest
równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularnoś
ci. „Niektórzy najbardziej
utalentowani ludzie sązł
ymi przywódcami, ponieważ mająniszczącąpotrzebę bycia
kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi
prezentuje nastę : „Uważam, że waż
pującąfilozofię ćzawodników niżich
niejsza jest pewnoś
uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić
eż
swoje dzieci, ale nie moż ą ,ż
dać eby one lubił
y go w każ
dej chwili każdego dnia".
DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ
AnnęSullivan był
a osobąobdarzonąwyją
tkowąumieję
tnoś
ciąprzekonywania i
a nauczycielkąHelen Keller, osoby pogrąż
inspirowania. Był onej w ś
wiecie ciszy i ciemnoś
ci.
Gdy panna Sullivan przyjechał
a do Tuscumbia w stanie Alabama, zastał
a tam mł
ode,
niezdyscyplinowane zwierzą o jużmatce Helen, ż
tko. Do tego czasu paręosób mówił e ma
te dziecko, a skoro umysłpogrąż
niedorozwinię ony byłw ciemnoś
ci, rozwijają
cym sięciał
em
rzeczywiś
cie kierował
y zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan
odniosł
a sukces: Helen skojarzył
a tryskają
cąna dł
ońwodęz palcem. Annę
, „piszą
cym" na
drugiej dł
oni sł ciąw życiu - napisał
owo „W-O-D-A". „Porwana pierwsząradoś a Keller -
wycią ł
gnęam rękędo zawsze obecnej dł
oni Annę
, bł
agają owa, ż
c o nowe sł eby móc
zidentyfikowaćkażdądotykanąrzecz. Z jednej dł ł
oni na drugązaczęy przeskakiwaćiskry
porozumienia i nagle pojawił
a sięnićuczucia".
y ś
Prawie cał wiat zna tęprzyprawiają
cąo dreszcz historię
. Dzięki AnnęSullivan
Helen Keller został
a mię
dzynarodowąbohaterkąi wzorem dla ludzi upoś
ledzonych. Ale
rzadko sięmówi, że AnnęSullivan przez wszystkie te lata traktował
a swojąuczennicębardzo
o sięw ł
surowo. Zwierzątko nie od razu zmienił agodne, chę
tne do współ
pracy dziecko tylko
dlatego, ż
e jużmogł
o komunikowaćsięz innymi. Stał
o siętak dzię
ki stosowanej przez Annę
Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiał
aby
dziecku widzą
cemu i sł
yszą
cemu. Helen Keller napisał
a potem:
Gdy tylko opanował ćsł
am doś ów, by odróż
niaćdobro od zł
a -je dopuś
cił
am się
jakiegośwystę
pku, Annękł a mnie do ł
adł óżka. Lenistwo, niedbalstwo, bał
aganiarstwo i
ę
wymówki-oto błdy, z którymi Annęwalczył
a niezł
omnie, z poczuciem humoru i cię
tąironią
.
SIŁA WYZWANIA
Ludzie nie czerpiąinspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego sięod nich nie
wymaga. Inspiracjąsąwyzwania. Charles de Gaulle, który potrafiłpobudzićswój naród do
dział
ania, powiedziałtak: „Czł
owieka z charakterem pocią
ga to, co jest trudne, ponieważ
dopiero w zmaganiach z przeciwnoś
ciami potrafi sobie uś
wiadomićswój wł
asny potencjał
".
A William James stwierdziłnastę
pują
co: „Potrzeba i walka sątym, co nas pobudza i
inspiruje".
ywałswoich uczniów, nie zamierzałuczynićich życia ł
Gdy Jezus powoł atwym i
przyjemnym. Przeciwnie: każ ćna plecy swój krzyż
demu z nich kazałwzią , że
. Powiedział
droga bę
dzie wą
ska i stroma, wzywałdo ofiarnoś
ci.
Ską ćdoł
d bierze sięchę ączenia do takiego ruchu, w którym czł
owieka czekają
niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedźjest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien
uniwersalny urok. Garibaldi zwerbowałarmię
, z którąwyzwoliłWł
ochy, zwracając siędo
ód i ś
tych, którzy byli gotowi cierpiećzimno, gł mierć
. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną
mł
odądziewczynędo Misji Mił
osierdzia, wcale nie obchodzi sięz niątak delikatnie, jak
moglibyś
my przypuszczać
. Jużnastę
pnego dnia dziewczyna musi sięudać do domu
cych i tam rozpocząćswojądział
umierają ć. Siostra Bernard, jedna z pierwszych
alnoś
dwunastu, które zaczęł
y pracęz MatkąTeresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Był
o
żko. I ona chciał
cię a, ż
eby był ż
o cięko. Niczego nam nie uł
atwiał
a".
POKUSA SPEŁNIANIA MISJI
Tego rodzaju wymagają
ce przywództwo zawsze jest najbardziej zobowią
zują
ce, ale i
ś
najskuteczniejsze, po częci dlatego, ż
e ludzie tę
skniąza posiadaniem swojej wł
asnej misji,
jakiegośzadania.
Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców
11 000) odkrył
a skuteczny sposób walki z nadwagą
. Znajomi zaczę
li chwalićjej wspaniał
y
wyglą
d i prosićo pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tł
uszczowej. W rezultacie w Rexburgu
powstał
o pierwsze Centrum Dietetyki. Był ym ś
o to w roku 1970. Obecnie na cał wiecie
istnieje ponad 1900 takich oś
rodków, których roczny dochód się
ga 90 milionów dolarów.
żdalej kierująfirmąz Rexburga. Jak wytł
Sybil Ferguson i jej mą umaczyćtak wielki sukces?
o siętak równieżdlatego, że ludzie ci tworzącoświę
Otóżstał cej niżtylko firmę- to jest
pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czująsiętu
zwią
zani ze sprawą
, której my jesteś
my oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragną
cym
pozbyćsięnadwagi - wię
c traktuje sięto jak coświę ąpracę
cej niżzwykł ".
Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbę
dą się w Stanach
Zjednoczonych Ameryki Pół
nocnej, pesymiś
ci przepowiadali katastrofę. Ludzie myś
leli
cią
gle o atakach terrorystycznych, które doprowadził
y do tragedii w Monachium i
finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rzą
d zostałz miliardem dolarów dł
ugu.
Tymczasem olimpiada w USA okazał
a sięniewiarygodnym sukcesem, w znacznej
mierze dzięki dział
aniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który
doprowadziłdo triumfu i zysku w wysokoś
ci 200 milionów dolarów. O umyś
le Ueberrotha
znany dziennikarz Robert Ajemian napisałw „Timesie" tak: „Czegokolwiek on siętknie,
zamienia to w wielkąsprawę. Udziałw rozwią
zywaniu trudnych problemów i osią
ganie
ędo dalszego dział
trudnych celów daje mu sił ania".
Ueberroth wielokrotnie mówiłdo 72 000 robotników (w wię
kszoś
ci ochotników) o
tym, jak wspólnie musząsięwspiąćna tęmajestatycznągórę. Niektórym ten rodzaj ję
zyka
mógłsięwydawaćstaromodny, ale nie był
o najmniejszej wą ci, że Ueberroth wiedział
tpliwoś ,
co robi. Tak wielkie poś
wię
cenie dla sprawy pozwalał
o mu dominowaćnad tymi, którzy nie
ćentuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymałsięna pogawędkęz
okazywali doś
robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miałswojąsiedzibęgł
ówną
. Rozmowa był
a
rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytał
a o podwyżkę
. Ueberroth,
ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniałi rzucił
: „Nie powinna pani tu pracować
,
skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".
Najważ
niejsza jest inspirują
ca sił
a wielkiej sprawy. Charakterystycznądla naszej
kultury bzdurąjest twierdzenie, ż my bardziej szczęś
e bylibyś liwi, gdybyś
my mieli mniej do
roboty, gdybyś żko nie pracowali i mieli mniej zajęćw domu. Gdyby moż
my tak cię na był
o
więcej odpoczywaći wyjeż
dżaćna dł
uższe wakacje. Tylko ż
e wolny czas ma niewiele
wspólnego z ludzkim szczęś em, że najszczę
ciem. Przeciwnie, stwierdził śliwsi ludzie mają
swojąmisjęi krocząprzez ż dzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że wię
ycie napę ć
kszoś
y, to znaczy, że szkoł
ludzi sięnudzi. Kiedy uczniowie nie lubiąszkoł a za mał
o od nich
ś
oczekuje. Kiedy ludzie nienawidząswojej pracy, to najczęciej powodem jest rutyna i nuda.
A jeś świelką
li na horyzoncie pojawi sięprzywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jaką
sprawę
, ludzie z pewnoś
ciąchę
tnie za nim pójdą
.
REALISTYCZNE OCZEKIWANIA
Nim zakończymy omawianie kwestii doskonał
ości i poś
wię
cenia, musimy ostrzec
przed przesadnym przynaglaniem ludzi do się
gania do gwiazd. Bo przecieżmoż
na wymagać
o, ż
od ludzi tak duż e sięzniechęcąi zrezygnują. Nikt nie potrafi pracowaćbez końca, nie
odnosząc ż
adnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda,
gnięći stwierdził
przeprowadziłobszerne badania na temat motywacji do osią , ż
e ludzie z
najlepsząmotywacjąlubiąmiećprzed sobąjasno wytyczony cel, ale cel, który da się
ć
osiągną li do grupy eksperymentalnej zaprosićbusinessmanów, ż
. Jeś eby zaaranżowali
zabawęw rzucanie sznurowymi obrę
czami do celu, to niektórzy ludzie stanąblisko, z
ł
atwoś
ciąbę
dątrafiaćna koł
ki i szybko sięznudzą
. Inni stanądaleko, w ogóle nie bę
dątrafiać
i teżsięzniechę
cą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osią
gną
najwię
kszy sukces, stanąw takiej odległ
ości, ż
eby rzucanie był
o pewnym wyzwaniem, ale nie
na tyle daleko, by w ogóle uniemoż ,ż
liwićsukces. McClelland stwierdził e tacy ludzie nigdy
nie tracąmotywacji, ż
e dział żenie dodatnie" -stał
a na nich „zwrotne sprzę e uczucie
zadowolenia z umieję
tnoś
ci osiągania krótkoterminowych celów. Innymi sł
owy, ludzie ci
chcąpowiększaćswoje zdolnoś
ci, ale potrzebujądo tego regularnych sukcesów. Wszyscy
ąnaukę: przynaglanie do doskonał
przywódcy i nauczyciele mogączerpaćz tego wspaniał ości
musi sięwiązaćze stanowią
cymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalićpewien
postęp celów, żeby ludzie znajdowali radoś
ćw regularnym odbieraniu pozytywnego bodź
ca
sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedziałtak:
Optymizm pomaga, jeś
li jest naprawdęprzekonują
cy. Zatem wytyczajcie rozsą
dny
cel. Jeżeli wiem, ż
e chł
opak nie jest w stanie osią ćlepszego wyniku, mówięmu, żeby
gną
spróbowałbyćszósty. Jeś
li twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcąpomywacza butelek,
nie mów mu, ż e zostaćszefem firmy. Lepiej przekonaj go, ż
e jutro moż eby zostałmistrzem w
ęz klasówki z historii, powiedz mu, ż
myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pał e jesteśsię
gotów zał ,ż
ożyć e nastę
pnym razem dostanie dwójkę
.
W nastę
pnym rozdziale powiem, jak moż
esz sobie radzićz niepowodzeniem w
dział
aniu ludzi, którymi kierujesz.
WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘDOSKONAŁOŚCI
Najważ
niejszym zadaniem nauczyciela jest uczyćludzi, jak ponosićporaż
kęw sposób
inteligentny.
Charles F. Kettering *
JAK DAWAĆSOBIE RADĘZ NIEPOWODZENIEM
ł
Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęy pod Dunkierkąw obliczu
sromotnej klę y w kotle ź
ski. Niemieckie dywizje pancerne zamykał le wyposażone i sł
abo
wyć
wiczone wojska brytyjskie i Hitler byłjużgotów zmiaż
dżyćje ostatecznie. Jedynądrogą
ucieczki był ś
o morze. Na szczęcie Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociażewakuacjęwzię
ła
ą
na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłczyłsiękażdy, kto posiadałjaką
kolwiek
jednostkępł
ywają
cą. Kutry i statki rybackie, holowniki i ł
odzie motorowe, jachty, stare
parowce z Tamizy - w morze wyszł
o dosł
ownie wszystko, co mogł
o sięutrzymaćna wodzie,
żeby wyrwaćoddział żenia. To był
y brytyjskie ze szponów niemieckiego oblę o prawdziwe
piekł
o na morzu.
ł
Zginęa jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka został
a uratowana. Brytyjczycy
zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to był
o,
gdy oddział
y wracał
y do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanał
u. W portach i na stacjach
kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta cięż
ka próba
nie zał
amał
a ich".
Cał
e wyposaż
enie porzucili we Francji - armaty, brońmaszynową
, samochody, tysią
ce
karabinów. Na wyć
wiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyćdo Europy potrzeba był
o
lat. Przemawiają
c w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisałwydarzeniom z
Dunkierki cech zwycię
stwa. Ale wypowiedziałnastę
pują
ce sł
owa:
Będziemy szli do samego końca, bę
dziemy walczyćwe Francji, bę
dziemy walczyćna
morzach i oceanach... bę
dziemy bronićnaszej wyspy bez wzglę
du na koszty, będziemy
walczyćna plaż
ach, będziemy walczyćna terenach desantowych, będziemy walczyćna
polach i na ulicach... nie poddamy sięnigdy.
Każdy, kto chce byćdobrym przywódcą
, musi po tego rodzaju przeżyciach umiećna
, ż
nowo rozpalićw ludziach wolęwalki. W zasadzie można chyba powiedzieć e nie sposób
jest dobrze inspirować
, jeś ż
li się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwycięaniu
niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie zostałdo końca zrozumiany. Bo jak to
siędzieje, że czł
owiek wyrusza w ś
wiat z nadziejąi wytyczonym celem, a po pierwszej
poraż , porzuca marzenia i żyje w atmosferze
ce nagle siępoddaje? Nie umie siępozbierać
rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny czł
owiek potrafi sięregenerować?
Niepowodzenia zwiększajątylko jego determinację- kiedy siępotknie, wstaje, rozglą
da się
a, ż
dokoł eby na popeł ę
nionych błdach czegośsięnauczyć
, a potem idzie dalej z zamiarem
zwycię
stwa.
Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.
Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następują
co:
STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA
PRZEGRANEJ
Kiedyś pewna kobieta z duż
ym doś
wiadczeniem politycznym i umieję
tnoś
cią
obserwacji ludzi najwię
kszych i tych nieco mniejszych powiedział
a mi tak: „Czy pan wie, co
owieka sukcesu od reszty ś
odróżnia czł wiata? Dawniej wydawał , że chodzi o parcie
o mi się
do przodu, inteligencję
, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonał , że
am się
- co paradoksalne - tajemnica trwał
ego sukcesu tkwi w umiejętnoś
ci wł
aściwego podejś
cia do
niepowodzeń". Pewna mł a ś
oda Murzynka Marian Anderson, wspaniał piewaczka operowa,
wcześ
nie poznał
a smak porażki. Byćmoż
e za wcześ
nie sięzdecydował
a, moż
e nie był
a
jeszcze wystarczają
co przygotowana, może miał
a za mał
o doś
wiadczenia. W każdym razie
nie zostawiono na niej suchej nitki. Zał
amana wrócił
a do domu. Ludzie z parafii chcieli jej
pomóc, zbierali drobne sumy na „FundacjęPrzyszł
ości Marian Anderson". Po poraż
ce, jakiej
a w Nowym Jorku, nie ś
ta kobieta doznał miał ćtwarząw twarz ze swoimi przyjaciół
a staną mi
i nauczycielami.
Depresja trwał
a ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddał
a się
. Zachęcał
a
córkę a jej, ż
, powtarzał a, że ma talent.
e to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywał
Pewnego popoł
udnia przemówił ćprzed
a do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjś
cią. Marian, uważam, że powinnaśzastanowićsiętrochęnad tym niepowodzeniem i
wielkoś
żarliwie pomodlić
". Snują
c wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym
ś
piewakom pomagał
a przeżyć rozpacz ogarniającą czł
owieka po pierwszej poraż
ce,
powiedział
a: „Swój gł
os zawdzięczam wierze. Wierze i sł ć
owom matki: Cnota musi przyjś
przed wielkoś
cią
".
Mą
dra matka, ale i mą ę
dry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyćsięna błdach
i jak nigdy sięnie poddawać
. Niektórzy ludzie businessu wyrzucająz pracy tych, którzy się
potykają ,ż
. Tylko najlepsi managerowie wiedzą e podwł
adni bę
dąpopeł ę
niaćbłdy, i zamiast
cią
gle zmieniaćpersonel - decydująsięna to, by uczyćludzi, jak dawaćsobie radęz
niepowodzeniami i jak sięna nich uczyć
. Innymi sł
owy, sąnie tyle sę
dziami i straż
nikami, co
, że kiedy czł
raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą owiek sięprzewraca, to ma znakomitą
okazję, ż
eby znaleźćmotywacjędo swoich dział
ań. Jeś
li potrafiąprzekazaćswój upór i
wytrwał
ośćoraz pomagaćinnym uczyćsięna bł
ędach, oddadząim cennąprzysł
ugęi
jednocześ
nie stworząlepsząorganizację
.
Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do
dzania, powiedziałś
dobrego zarzą miał
o:
Trzeba sięnauczyćponosićporaż
ki. Jestem zdumiony liczbąorganizacji, w których
nie pozwala sięludziom na pomył
ki. Nie można stworzyćnic nowego, jeś
li nie potrafi się
akceptowaćpomył
ek.
Gdy inspirator na wł
asnym przykł
adzie pokazuje, jak sobie radzićz niepowodzeniami
W jaki sposób wpajaćte zasady grupie? Moż
na to robićna wł
asnym przykł
adzie.
Spotykamy sięczę ę
sto z błdnym przekonaniem, ż
e legitymacjądobrego przewodnika, jest
nieprzerwany strumieńsukcesów. Tymczasem przykł
ad czł
owieka upartego, który przegrał
kilka bitew, lecz nie zlą
kłsięprzegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż
cokolwiek innego.
, że silni ludzie nigdy nie doznająniepowodzeń. Richard
Musimy odrzucićkoncepcję
J. Needham powiada tak:
Silni ludzie popeł ę
niajątyle samo okropnych błdów co ludzie sł
abi. Różnica polega
jednak na tym, ż ędów, ś
e ludzie silni przyznająsiędo bł miejąsięz nich i czerpiąz nich
naukę
. I w ten sposób stająsięjeszcze silniejsi.
, że ty równieżmiewasz
Jeżeli chcesz tęprawdęprzekazaćswojemu otoczeniu, pokaż
dąciębacznie obserwować, żeby
niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno bę
sięprzekonać
, jak zareagujesz, gdy siępotkniesz. Lecz jeś
li bę ,ż
dziesz udawał e to nie był
o
niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie
zapomną.
POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄSIĘODTRĄCENI
Dobry przywódca najlepiej wpł
ywa na motywacjęswoich podwł
adnych, gdy pomaga
im wydostaćsięz doł
ka, jeś
li czująsięodtrą
ceni. W rodzinie moż
e to byćdziecko, gdy wraca
stł
amszone ze szkoł
y, bo przegrał żeństwie może to być
o w klasowych wyborach. W mał
żonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z czł
mał owiekiem zajmują
cym
sięhandlem, gdy przez cał
y miesią
c ma beznadziejne wyniki finansowe.
Najważ
niejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo
napeł
nićenergią ądrogędo stanowiska kierownika dział
. Tom Keegan, mający za sobącał u
sprzedaż
y w duż
ej firmie handlującej dywanami, mówi tak:
Przez wiele lat był
em w drodze, a teraz gdy został
em kierownikiem, postanowił
em nie
zapominać
, jak bardzo samotnym bywa sięw trasie. Kiedy jeź
dzi sięod klienta do klienta i
dy mówi, że twoje towary sąza drogie, a sama firma wyglą
każ da na podejrzaną
, to ostatnią
, jakiej potrzebujesz, jest ś
rzeczą ć
wiadomoś, że twój szef teżjest przeciw tobie. Musisz być
pewien, ż
e twoja firma jest po twojej stronie.
Podobnie w rodzinie - dom powinien byćschronieniem, gdzie moż
na leczyćrany i
gdzie ludzie akceptująciębez względu na to, jaki popeł
nił ą
eśbłd. Świadomoś
ćistnienia
takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje czł
owieka na duchu nawet w bardzo wrogim
otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, moż
na oczywiś
cie
ćchronićdziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy
przesadzići zaczą
przyjmuje sięna ogółpozycjęobronnąi o wszystko oskarża czynniki zewnę
trzne. Dr Robert
ż
N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał220 męczyzn - ludzi dobrze zbudowanych,
o ponadprzecię ,ż
tnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził e przez dł
uższy czas
nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray
owicznych bankrutów i doszedłdo wniosku, że gł
sklasyfikowałich. jako poł ównym
powodem jest brak umieję
tnoś
ci stawiania czoł
a niedocią
gnię
ciom. W dzieciństwie
pobł
ażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich wł ędów. W przypadku
asnych bł
niepowodzeńw szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą
obarczano politykęfirmy. Wedł
ug Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka,
żyją
cego w XIX w., taki brak ś
wiadomoś
ci jest najwię ę
kszym ze wszystkich błdów.
JAK NAPRAWIAĆBŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU
W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a
wychowywaniem podległ
ych ludzi, gdy nie stosująsiędo tych norm? Z tym samym
problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego dział
ania i
jednocześ
nie tolerowaćpotknięcia?
ę
Błdem totalnym jest tak ostre karcenie mł
odych ludzi za popeł ę
nione błdy, że w
rezultacie rezygnująz ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział
:
„Skoro jesteśczł
owiekiem, podziwiaj tych, którzy usił ćdo wielkich rzeczy, nawet
ujądojś
gdy po drodze zdarzająsięim niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ująłto tak:
ę
„Błdów nie popeł , ż
nia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje sięteż e powinniś
my
udzielaćreprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzająsięim żadne
niepowodzenia, bo to oznacza, ż
e postanowili dział
aćostrożnie.
Znany aktor Jack Lemmon powiedziałkiedyśtak:
Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodził
o. To strach przed niepowodzeniem
zabija czł
owieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować ćryzyko i iś
, trzeba podją ćdalej.
kątorbętrików, stosuje różne ś
Dobry inspirator zawsze ma pod rę rodki, i kiedy
ę
trzeba, pomaga ludziom patrzećna niepowodzenie z góry, uczyćsięna błdach. Czasami
krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrą
żenie, chociażim sięwydaje,
że nie zrobiąani kroku wię
cej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą
spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, ż
e zmienia zakres obowią
zków, by przerwać
ł
ańcuch niepowodzeńi umożliwićosiągnię
cie paru niewielkich sukcesów. Innymi sł
owy,
inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej
przyszł
ości i że najważ
niejsze jest to, by niepowodzenia peł y w ż
nił yciu tęsamąrolęco
kamieńszlifierski.
Wyobraź
my sobie jak szybko opisany niż
ej czł
owiek mógłzwiesić gł
owę i
zrezygnować
. Nie powiodł
o mu sięw interesach w roku '31, w '32 przegrałw wyborach do
parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarł
a w roku '35, on sam
przechodziłzał
amanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udał
o mu sięzostaćsprawozdawcąw
parlamencie, w '40 nie zakwalifikowałsiędo wyborów. W '43 nie zdoł ćdo Kongresu,
ałwejś
w '46 udał
o mu siętego dokonać
. W roku '50 nie zdoł ćdo Senatu, w '56 przegrałw
ałwejś
wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a
dział
o sięto w roku 1860. Czł
owiekiem tym byłAbraham Lincoln. .
Odzie Lincoln nauczyłsiętakiej nieustę
pliwoś
ci i uporu w obliczu niepowodzeń?
Oczywiś
cie w znacznej mierze wypł
ywał
o to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański
pisarz i poeta okreś ą
liłjako połczenie aksamitu i stali. Ale czł
owiek ten byłwytrwał
y również
dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał
, przekonywali,
że niepowodzenia musząsiękiedyśskończyć
, i popychali go do przodu. Byćmoże w tamtym
stuleciu na zachodniej granicy urodzili sięjeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych
nauczycieli i przyjaciółnikt dziśo nich nie pamię
ta.
Stwórz ś
rodowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej