1.

Projekt - istota, definicja, cechy wyróżniające

Projekt – przedsięwzięcie niepowtarzalne, złożone, wielopodmiotowe, zawarte w określonym czasie,

realizowane z wykorzystaniem skończonej liczby zasobów, przeprowadzone zgodnie z planem, który ze
względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod. Jest to przedsięwzięcie
związane z wysokim ryzykiem technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym. Działanie podejmowane w celu
stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi.
Cechy projektów:
- jednoznaczne określenie celu, zadań i odpowiedzialności
- niepowtarzalność- charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji i jest
odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę, jednorazowa działalność
- złożoność- większe działania, kompleksowe, wieloprzedmiotowe tzn. takie, w których planowaniu,
kierowaniu i realizacji bierze najczęściej udział wiele działów danego przedsiębiorstwa
- ograniczenie czasowe, jasno określone początek i koniec
- działalność, której koszty dają się wyliczyć i oszacować
- autonomia bądź częściowa niezależność od innych działań realizowanych w przedsiębiorstwie
- ograniczenie finansowe i zasobowe
- długotrwałość
- intensywne współdziałanie
- wielostronne zależności
- wysokie ryzyko
- duże potencjalne korzyści
Istotą projektów jest ich określoność dotycząca podstawowych parametrów:
- spełnienie wymagań (dot. jakości wyniku)
- koszty realizacji
- czas realizacji

2. Rodzaje projektów

Pierwsza cecha różnicująca:

• Pochodzenie
- projekty wewnętrzne- realizowane na zlecenie kierownictwa przedsiębiorstwa, wynikające z potrzeb
własnych, finansowane ze środków własnych. Wykorzystywane są do usprawnienia działalności
przedsiębiorstwa. (np. wprowadzane nowego produktu na rynek)
- projekty zewnętrzne- realizowane na zlecenie klientów zewnętrznych, dla zaspokojenia ich potrzeb,
finansowane przez nich. (np. organizacja imprezy sportowej)
• Znaczenie
- projekty strategiczne (trwają 2 do 5 lat, o dużym zakresie i złożoności, wpływają na całą organizację i jej
otoczenie)- np. kompleksowa restrukturyzacja
- projekty taktyczne (trwają rok, dwa, o średnim zakresie i złożoności, wpływają na większość jednostek
składowych organizacji) – np. reorganizacja, zmiana lokalizacji
-projekty operacyjne (trwają do roku, o małym zakresie i złożoności, mają ograniczony wpływ na niektóre
jednostki składowe organizacji) – np. zmiana źródeł zaopatrzenia
• Innowacyjność
- wysoki stopień innowacyjności - np. projekty badawczo- naukowe (podejmowane dla zaspokojenia
nowych potrzeb, zmierzające do utworzenie nieznanych dotąd obiektów, wymagające zastosowania nowej
wiedzy, oparte na nowych technologiach)
- niski stopień innowacyjności - np. projekty wnoszenia standardowych budowli (podejmowane dla
zaspokojenia znanych potrzeb, zmierzające do utworzenia znanych i sprawdzonych obiektów, korzystające
z istniejącej wiedzy i doświadczeń, oparte na znanych technologiach)
• Rozmiar (mierzony zakresem czynności składowych, czasem realizacji, pracochłonnością, liczbą
zaangażowanych wykonawców i kosztami realizacji)
- bardzo małe
- małe
- średnie
- duże
- bardzo duże

1
3. Cykl życia projektu

Jest to uogólnione przedstawienie przebiegu projektu opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być
realizowane wg powtarzalnego schematu (cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy.
Daje to możliwość sformułowania ogólnych zasad, wytycznych i zastosowania uniwersalnych metod planowania
i realizacji projektów
Cykl życie projektu składa się z następujących faz:
- definiowanie projektu – charakter koncepcyjny; etapy: inicjowanie, definiowanie projektu; niskie nakłady i
koszty; uczestnicy: inicjator, użytkownicy, kierownictwo organizacji, specjaliści, eksperci
- faza przygotowania - planowanie i organizowanie wykonawstwa projektu, etapy: organizowanie zespołu
projektowego, planowanie struktury projektu, planowanie terminów projektu, planowanie zasobów projektu,
organizowanie wykonawstwa projektu; średnie koszty i nakłady; uczestnicy: zespół projektowy, kierownictwo
organizacji, pracownicy jednostek wykonawczych
- faza wykonawstwa – działalność, projektowa, wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna; etapy: projektowanie
rezultatu projektu, wykonawstwo, sterowanie wykonawstwem; wysokie koszty i nakłady; uczestnicy: jednostki
wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo organizacji
- faza zamknięcia - zakończenie projektu, działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza; średnie kosztu i nakłady;
uczestnicy: jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo organizacji, użytkownicy, zleceniodawca

4. Istota i treść zarządzania projektami

Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy,
umiejętności, narządzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania o realizacji projektów, tzn.:
- osiągnięcia założonych rezultatów projektów
- realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu
- utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie
poprzez harmonizację współdziałania uczestników projektu.
Zarządzanie projektami jest to:
- dziedzina zarządzania
- oparta na podejściu procesowym
- polegająca na harmonizowaniu procesów realizacji projektów: procesów składowych projektu i procesów
jego obsługi
- przy pomocy procesów zarządzania projektem, tzn. wyznaczania celów, planowania, organizowania i
sterowania
- dla osiągnięcia założonych celów, tzn. jakości zamierzonego rezultatu, terminu i kosztów
5. Procesy zarządzania projektami

6. Dojrzałość projektowa i jej znaczenie dla zarządzania projektami

Dojrzałość projektowa jest to stan rozwoju organizacji w zakresie stosowania profesjonalnych metod
zarządzania projektami.
Organizacja niedojrzała: spontaniczne działanie, improwizowane procesy, brak jasnego podziału zadań i
odpowiedzialności, przekroczenia budżetów, opóźnienia, zastrzeżenia co do jakości
Organizacja dojrzała: planowane działania, zdefiniowane procesy, jasny podział zadań i odpowiedzialności,
dyscyplina budżetowa, terminowość, wymagana jakość
Modele dojrzałości projektowej są to modele badania organizacji pod względem jej dojrzałości projektowej
obejmujące:
- rejestrację stanu obecnego
- krytyczną analizę i ocenę
- określenie przedsięwzięć wspomagających

7. Etapy zarządzania projektami.

Zarządzanie projektami składa się z dwóch faz: działalności przygotowawczej (poprzedzającej wykonawstwo
projektu) oraz działalności kontrolno koordynacyjnej (towarzyszącej jej).
W fazie przygotowawczej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:

2
- inicjowanie projektu (analiza potrzeb, formułowanie inicjatyw projektów, zgłaszanie inicjatyw kierownictwu,
analiza, przyjęcie lub odrzucenie inicjatywy)
- definiowanie projektu (sprecyzowanie projektu, analiza i ocena ryzyka, ocena nakładów i korzyści, decyzja o
realizacji)
- wyznaczanie celów projektu
-organizowanie zespołu projektowego (powołanie kierownictwa i innych organów kierowniczych,
organizowanie pracy zespołu, pozyskanie pracowników zespołu, opracowanie planu pracy, zatwierdzenie
organizacji i plany pracy zespołu)
- planowanie struktury projektu (sprecyzowanie celów, zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu,
określenie struktury hierarchicznej i kooperacyjnej projektu, zatwierdzenie struktury przez kierownictwo)
- planowanie terminów projektu
- planowanie zasobów projektu (określenie zapotrzebowania na zasoby, planowanie kosztów i finansowania,
budżetowanie projektu)
- organizowanie wykonawstwa projektu (pozyskanie środków finansowych, planowanie podziału zadań,
poszukiwanie dostawców i podwykonawców, kontrolowanie dostaw i usług, pracowanie systemów zapewnienia
jakości projektu, zatwierdzenie przez kierownictwo wykonawstwa projektu)
- sterowanie wykonawstwem projektu

Działanie te są kontrolowane i koordynowane, a więc ta faza zarządzania projektami obejmuje dodatkowe etapy:
- kontrolowania przygotowania wykonawstwa projektu (terminów, kosztów, dostaw podwykonawstwa)
- koordynowania przygotowania wykonawstwa projektu

W fazie kontrolno- koordynacyjnej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:

- kontrola wykonawstwa projektu
- koordynacja wykonawstwa projektu
- zamknięcie projektu (odbiór projektu przez zamawiającego, rozliczenie projektu, opracowanie raportu z
realizacji zadania, rozwiązanie zespołu projektowego)

Poszczególne działania są ze sobą powiązane, tworząc skomplikowaną strukturę realizacji projektów.

8. Inicjowanie i definiowanie projektu.

Inicjowanie projektu obejmuje następujące czynności:

- analizę potrzeb- ze względu na złożoność, kosztowność i długotrwałość projektów, a także związane z nimi
ryzyko inicjatywy projektów muszą wynikać ze szczegółowych analiz potrzeb przedsiębiorstwa, np. analizy
rynkowe, ekonomiczne, społeczne. Opracowania te zawierają zazwyczaj zestaw rekomendowanych działań
usprawniających, mniej lub bardziej złożonych, krótko, średnio i długookresowych. Część z tych działań ma
charakter projektów. Pojawienie się takich rekomendacji może być traktowane jako inicjatywa projektów.
- formułowanie inicjatyw projektu- aby inicjatywa projektu stała się przedmiotem dalszych rozważań musi być
odpowiednio sformułowana. Odpowiednio oznacza „krótko i węzłowato”. Sformułowanie inicjatywy powinno
się koncentrować na uzasadnieniu konieczności podjęcia projektu tzn. wykazaniu korzyści z jego realizacji i
negatywnych konsekwencji jego zaniechania. Celowe jest również dokładne oszacowanie przewidywanych
nakładów (kosztów, pracochłonności i czasu) na tyle, na ile jest to możliwe w tym stadium.
- zgłaszanie inicjatywy projektów kierownictwu- polega na przedstawieniu ich kierownictwu lub innej
wytypowanej w tym celu komórce organizacyjnej.
- analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów- z punktu widzenia niezbędności realizacji projektu oraz
możliwości jego realizacji (finansowych, ludzkich, organizacyjnych, technicznych
- przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie- Na podstawie
analiz i ocen inicjatyw projektów kierownictwo podejmuje decyzję o przekazaniu ich do dalszego opracowania.
Przyjęcie inicjatywy nie rozstrzyga jeszcze o jego realizacji.

Definiowanie projektu jest realizowane przez służby oraz komórki przedsiębiorstwa kompetentne do jego
analizy i oceny. W przypadku dużych, złożonych projektów może być powołany specjalny zespół analityczno-
oceniający. Etap definiowania projektów obejmuje następujące czynności:
- sprecyzowanie projektu- sporządzenie takiego jego opisu, który byłby wystarczający do przeprowadzenie
niezbędnych analiz i ocen, a w ich rezultacie do podjęcia decyzji o realizacji bądź zaniechaniu projektu. Istotą
precyzowania projektu jest sporządzenie kompleksowego opisu najważniejszych okoliczności realizacji
projektu. Zakres opisu powinien być dostosowany do specyfiki projektu- jego złożoności, stopnia nowości- a
także przyjętych zasad opisu.

3
- analiza i ocena ryzyka projektu- przez pojęcie ryzyka rozumie się niebezpieczeństwo wystąpienia błędów w
procesie zarządzania projektem, które może doprowadzić do powstania negatywnych odchyleń między
osiągniętym i zamierzonym wynikiem projektu. Zarządzanie ryzykiem projektu wykracza poza zakres etapu
definiowania projektu, w którym następuje identyfikacja i szacowanie ryzyka, natomiast kontrola i ograniczanie
ryzyka są dokonywane w następnych etapach. Ze względu na złożoność projektu łączne oszacowanie ryzyka jest
w zasadzie niemożliwe. Konieczne jest zatem przeprowadzenie analizy ryzyka, tzn. jego podziału na elementy
składowe, i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowania. Na łączne ryzyko projektu składają się:
elementy rynkowe, organizacyjne, techniczne, finansowe, kadrowe itd. Ryzyko projektu może być związane w
różnym stopniu z poszczególnymi elementami wyniki projektu: wymaganiami, kosztami i czasem projektu.
Wyniki analiz o ocen ryzyka na tym etapie służą do zadecydowania o celowości realizacji projektu. W
przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu konieczne jest opracowanie działań redukujących ryzyko
(optymalizacja ryzyka), a w trakcie wykonawstwa projektu- kontrolowanie ryzyka i podejmowanie
odpowiednich przeciwdziałań.
- ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu- przeprowadzone analizy stanowią podstawę oceny
celowości realizacji projektu, która opiera się na porównaniu spodziewanych korzyści i niezbędnych nakładów
na realizację projektu. Mamy do czynienia ze złożonymi korzyściami i nakładami, obejmującymi zarówno
elementy jakościowe i ilościowe (elementy dające się wyrazić pieniężnie i takie, których nie można wyrazić w
ten sposób).
- podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu- na podstawie wyników analiz i ocen kierownictwo
podejmuje decyzję o przystąpieniu do realizacji projektu. Decyzja ta musi być potwierdzona po zakończeniu
fazy przygotowywania projektu, w ramach której zostają skonkretyzowane i sprecyzowane elementy
wpływające na ocenę efektywności projektu.
- wyznaczenie celów realizacji projektu- dotyczą trzech elementów: wymagań co do wyników projektu, kosztów
i czasu realizacji projektu. Aby cele mogły być punktem wyjścia do realizacji projektu, muszą być: dokładnie
opisane oraz osiągalne dla tych, którym zostały wyznaczone, uwzględniać powiązania z innymi celami i być
mierzalne lub umożliwiać określenie stopnia ich spełnienia. Cele spełniające te warunki są określane jako
zoperacjonalizowane.

9. Planowanie struktury projektu

Przebieg:
- sprecyzowanie celów projektu
- zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu
- określenie struktury hierarchicznej projektu
- określenie struktury kooperacyjnej projektu
- opis czynności projektu w postaci pakietów roboczych
Uczestnicy: zespół projektowy, użytkownicy, konsultanci i projektanci, sponsor
Problemy:
- jaki informacje są niezbędne dla opisu struktury projektu
- czy znana jest struktura powstającego w wyniku projektu
- według jakich kryteriów należy dzielić projekt na części składowe
- jaka ma być ostateczna postać struktury hierarchicznej i kooperacyjnej
- jak należy opisać części elementarne projektu
Przykładowe techniki opisu projektów:
- wykres sieciowy projektu typu AON
- wykres sieciowy projektu typu AOA
- graficzne schematy strukturalne
- listy strukturalno – hierarchiczne
- listy strukturalno – kooperacyjne
- macierze powiązań
- schematy powiązań

10. Planowanie przebiegu projektu

Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi jego struktura. Przed pojęcie planowania przegub projektu
rozumie się powiązanie elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji. Planowanie to
obejmuje następujące czynności:
- określenie czasu realizacji projektu- punktem wyjścia jest określenie przewidywanego czasu trwania czynności
tworzących strukturę projektu. W przypadku projektów o niskim stopniu nowości dysponujemy zazwyczaj

4
bogatym doświadczeniem w realizacji podobnych czynności co pozwala na dokładne określenie czasu trwania
czynności. W przypadku projektów o wysokim stopniu nowości, gdzie brak jest doświadczenia w realizacji
podobnych czynności muszą być stosowane inne, szacunkowe metody określania czasu trwania czynności.
Zazwyczaj, aby zwiększyć wiarygodność wykorzystuje się zasady rachunku prawdopodobieństwa. W miarę
dokładne określenie czasu trwania czynności projektu ma podstawowe znaczenie dla planowania i kontroli
realizacji projektów.
- planowanie terminów realizacji czynności projektu- określenie terminów realizacji czynności projektowych
dokonywane jest w naturalnych (kolejnych) lub kalendarzowych jednostkach czasu. Zazwyczaj najpierw terminy
są planowane w jednostkach naturalnych, a następnie określane w jednostkach kalendarzowych. Dla
kierownictwa zatwierdzającego plan przebiegu projektu jest istotny plan kalendarzowy, gdyż określa on
rzeczywiste terminy realizacji projektu.
- obliczenie rezerw czasu- określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia wszystkich czynności składających
się na projekt jest równoznaczne z określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia całego projektu. Pozwala to
na wyliczenie w niektórych przypadkach rezerw czasu. Rezerwy wynikają z układu czynności w strukturze
projektowej, czyli ich zależności przyczynowo- skutkowych oraz związanych z tym układem terminów
rozpoczęcia i zakończenia czynności.
- określenie krytycznych elementów projektu- elementami krytycznymi projektu są te jego elementy, których
realizacja ma decydujące znaczenie dla realizacji celów projektu: spełnienia wymagań jakościowych,
nieprzekraczania terminów oraz kosztów realizacji.
- weryfikację przebiegu projektu- analizy przebiegu projektu i jego krytycznych elementów powinny być
wykorzystane do weryfikacji przebiegu projektu w czasie: uproszczenia przebiegów, łączenia zbyt
rozdrobnionych czynności i eliminowania sytuacji krytycznych. Wyznaczane są także najważniejsze terminy
kontrolne realizacji projektów, określane jako „kamienie milowe”.
- zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo

11. Istota i zasady techniki sieciowej CPM

Metoda ta należy do grupy deterministycznych technik planowania sieciowego. Jej istotę stanowi konstrukcja
szczególnego rodzaju grafu sieciowego, przedstawiającego czynności i zdarzenia składające się na projekt i
dokonywanie obliczeń na podstawie tego grafu. W wyniku obliczeń otrzymuje się plan realizacji projektu. Ten
szczególny rodzaj grafu nazywamy siecią bądź wykresem sieciowym. Sieć ta opiera się na dwupunktowych
modelach sieciowych, czyli takich, w których czynności reprezentowane są za pomocą łuków grafu, z zdarzenia
za pomocą węzłów grafu. W tej technice znane są terminy rozpoczęcia i zakończenia projektu, kolejność
poszczególnych zdarzeń oraz wzajemne powiązania między nimi, a także czasy trwania czynności, które muszę
być zrealizowane, aby zaistniały określone zdarzenia.
Zdarzenie jest to wystąpienie pewnego wyraźnie zdefiniowanego stanu. Czynność jest to określone zadanie,
którego realizacja wymaga czasu i które trwanie musi być wykonane pomiędzy dwoma zdarzeniami. Wyznaczyć
należy także krytycznego ciągu czynności warunkujących terminową realizację projektu (ścieżki krytycznej).
Technika ta umożliwia określenie terminów czynności nie tylko pożądanych, ale także realistycznych. Pozwala
dostrzec, z którymi zdarzeniami wiążą się rezerwy czasu, a które należy koniecznie przyspieszyć, aby terminowo
zrealizować projekt. Dzięki temu technika CPM daje kierownictwu projektu możliwość uzyskiwania na bieżąco
informacji o jego przebiegu i umożliwia wymianę informacji z zespołem wykonawczym. Należy jednak zdawać
sobie sprawę, że technika CPM ogranicza się do deterministycznie określonych zależności. Oznacza to, że
czynności w sieci muszą być na czas trwania projektu z góry jednoznacznie określone oraz stabilne we
wzajemnych relacjach organizacyjnych i technologicznych. Może się zdarzyć, że szacunki nie będą obiektywne,
lecz zbyt optymistyczne bądź pesymistyczne. Istnieje również niebezpieczeństwo, że skupienie się wyłącznie na
ścieżce krytycznej spowoduje zaniedbanie monitorowania czynności podkrytycznych.

12. Planowanie zasobów projektu

Planowanie zasobów projektu obejmuje:

- określenie zapotrzebowania projektu na poszczególne zasoby w trakcie poszczególnych czynności projektu
(projekty realizowane są w warunkach ograniczonych zasobów, więc projekt powinien być wykonywany
zgodnie z zasadą ekonomiczną czyli przy minimalnym zużyciu zasobów)
- planowanie zasobów ludzkich i materialnych projektu
- planowanie kosztów
- planowanie finansowania (mogą być wykorzystywane wszelkie dostępne sposoby finansowania uznane za
celowe i efektywne)

5
- budżetowanie projektu (plan który uwzględnia podział środków na poszczególne czynności projektu,
stanowi podstawę kontroli kosztów realizacji projektu)
- zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo
Uczestnicy planowania zasobów: zespół projektowy, użytkownicy, wykonawcy, sponsor, konsultanci i
projektanci
Podstawowe problemy :
- jakie zasoby są potrzebne do realizacji poszczególnych czynności i jakie koszty z tego wynikają
- jakie jest łączne zapotrzebowanie na zasoby
- czy respektowane są limity dysponowanych zasobów
- jakie koszty projektu należy przewidzieć
- jakie będą źródła finansowania projektu

13. Sterowanie projektem: kontrola i koordynacja wykonawstwa projektu

Przebieg sterowania projektem:

-kontrola i koordynacja jakości projektu
- kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu
- kontrolę zużycia zasobów w trakcie przygotowywania i wykonawstwa projektu
- kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu
- kontrolę dostaw i podwykonawstwa
- kontrolę ryzyka projektu
- kontrolę pracy zespołu projektowego

Proces kontroli przebiega następująco:

Ustalenie wyników mierzenie wyników porównanie wyników z normami ocena wyników i
Reagowanie

Korekta odchyleń utrzymanie status quo zmiana norm

W czasie kontroli należy ustalić normy (parametry), z którymi będą porównywane późniejsze wyniki. Normy
kontroli projektów ustala się w fazie przygotowanie projektu, głównie w etapach planowania. Są to:
- normy jakościowe wyników
- normy ilościowe wyników
- normy czasowe
- normy zużycia zasobów
- normy kosztów
- normy ryzyka

Ze względu na złożoność obiektu kontroli istotne jest zawężenie zakresu kontroli do najważniejszych elementów
z punktu widzenia wyznaczonych celów. Polega to na określeniu kluczowych obszarów wyników czyli tych
czynności projektu, których skuteczność i efektywność decyduje o sukcesie projektu, oraz strategicznych
punktów kontroli tzn. krytycznych punktów, w których należy prowadzić intensywną kontrolę. Porównanie
wyników z normami prowadzi do stwierdzenia odchyleń.

Koordynacja jest to integracja czynności wchodzących w skład projektu. Konieczność scalania czynności
projektu wynika z faktu, że projekty realizowane są w systemie pracy podzielonej między różnych
wykonawców.
Ze względu na złożoność problemów koordynacyjnych koordynacja w zarządzaniu projektami jest zazwyczaj
opracowywana presytuacyjnie w postaci projektów systemów działania i planów współdziałania. Koordynacja
sytuacyjna ma uzupełniające znaczenie. Skuteczne koordynacja może być realizowana na trzy sposoby, tzn.
przez zastosowanie podstawowych koordynacyjnych technik zarządzania, zwiększenie potencjału koordynacji
oraz zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych.

14. Zamknięcie projektu

Ostatnim etapem zarządzania projektami jest zamknięcie projektu. Obejmuje on następujące czynności:

6
- odbiór projektu przez zamawiającego- następuje wówczas, gdy osiągnięto założone wyniki jakościowe
projektu. Odbioru projektu dokonują zazwyczaj specjaliści, czasem niezależni. Zasadą jest sporządzenie
protokołu odbioru projektu.
- rozliczenie projektu- po dokonaniu odbioru projektu następuje jego ostateczne rozliczenie finansowe:
inkasowanie należności za projekt, rozliczenie z dostawcami i podwykonawcami, rozliczenie z zespołem
projektowym.
- opracowanie dokumentacji eksploatacyjnej
- szkolenie użytkowników
- opracowanie raportu z realizacji projektu- funkcja raportu jest dwojaka: po pierwsze powinien służyć
użytkownikowi wyników projektu, po drugie powinien stanowić podsumowanie wiedzy zdobytej podczas
projektowania, możliwej do wykorzystania przez wykonawcę przy realizacji następnych podobnych projektów.
Raport stanowi podstawę podjęcia decyzji o zakończeniu projektu przez kierownictwo, które powoduje
rozwiązanie zespołu projektowego.
- podjęcie decyzji o zakończeniu projektu
- rozwiązanie zespołu projektowego

15. Instytucjonalne formy realizacji projektu

Formy realizacji projektu można uporządkować według dwóch kryteriów: pozycji oraz autonomiczności
jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa. Pozycja jednostki projektowej w strukturze
przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu, natomiast autonomiczność
jednostki projektowej- od złożoności i stopnia nowości projektu. W praktyce mamy zatem do czynienia z
sześcioma formami struktur instytucjonalnych stosowanych przy realizacji projektów:
- organizacja liniowa
- organizacja liniowo- sztabowa
- organizacja macierzowa
- „czysta” organizacja projektowa
- spółka- córka projektowa
- zewnętrzna organizacja projektu

16. Organizacja projektu w strukturze liniowej

Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się
realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa. Komórki projektowe ulokowane są na
niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej. Są one podporządkowane kierownictwu
tych pionów. Zakres kompetencji komórek projektowych w tej formie organizacyjnej zależy od rodzaju
struktury liniowej – funkcjonalnej, przedmiotowej lub terytorialnej- w której komórki te są zlokalizowane.
W strukturze liniowej wyodrębnionej funkcjonalnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest
do projektów z zakresy poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. I tak, w pionie badań i
rozwoju są realizowane projekty badawczo- rozwojowe, a w pionie zbytu projekty marketingowe i
dystrybucyjne.
W strukturze liniowej wyodrębnionej przedmiotowo zakres kompetencji komórek projektowych jest
ograniczony do projektów z zakresu poszczególnych specjalizacji przedmiotowych przedsiębiorstwa. W tym
układzie organizacyjnym projekt A związany jest z wytworzeniem wyrobu A, a projekt D ze świadczeniem
usługi D.
W strukturze liniowej wyodrębnionej terytorialnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony jest
do projektów zawiązanych z poszczególnymi obszarami terytorialnymi przedsiębiorstwa. W układzie
terytorialnym projekty dotyczą działalności przedsiębiorstwa w określonych obszarach terytorialnych: projekt A
w obszarze A i projekt D w obszarze D. Ten sposób organizacji jest właściwy dla projektów, których zakres
całkowicie się mieści w ramach jednego pionu funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego
przedsiębiorstwa.

17. Realizacja projektów w strukturze liniowo-sztabowej

Gdy zakres wykracza poza ramy jednego pionu, z czym mamy do czynienia zwłaszcza w strukturze liniowej
wyodrębnionej funkcjonalnie, realizacja projektów w tej formie organizacyjnej napotyka istotne problemy
koordynacyjne. Kierownictwo pionów, któremu podlegają komórki zaangażowane w realizację projektu, nie ma
bowiem uprawnień do koordynacji ich współdziałania. Uprawnienia takie ma natomiast naczelne kierownictwo
przedsiębiorstwa, któremu podlegają piony. W tej sytuacji obowiązki koordynacyjne związane z realizacja
projektu musi przejąć naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Zazwyczaj powołuje specjalną komórkę

7
sztabową bezpośrednio mu podporządkowaną w celu świadczenia pomocy w zakresie zarządzania projektem.
Mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne. Decyzje związane z realizacją
projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której
podporządkowane są komórki sztabowe.
Włączenie naczelnego kierownictwa do koordynacji projektów ma zarówno zalety jak i wady. Zaletą takiego
rozwiązania jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektów i udział w
najważniejszych procesach decyzyjnych dotyczących projektów. Wadą jest obciążenie naczelnego kierownictwa
problemami operatywnymi realizacji projektów.
Struktury zawierające w sobie kombinację projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiorstw, które
realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich lub materialnych. Sytuacja taka
pojawia się wówczas, gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe, a ich zróżnicowanie techniczne-
niewielkie np. przedsiębiorstwa robót publicznych ulokowane na rynkach regionalnych i oferujące stosunkowo
standardowe usługi.

18. Projektowa organizacja macierzowa

Zarządzanie projektami wprowadza do struktury przedsiębiorstwa dodatkowy- projektowy- wymiar koordynacji.
Stanowi to argument za zastosowaniem organizacji macierzowej do realizacji projektów. Polega ona na
połączeniu na poziomie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa dwóch wymiarów koordynacji:
projektowego i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa, jednego spośród tradycyjnych
wymiarów koordynacji funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.
Zaletą organizacji macierzowej jest ograniczenie szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, natomiast wadą
konieczność uzgadniania decyzji między kierownictwem jednostek różnych wymiarów koordynacji. Oznacz to,
że kierownicy projektów muszą uzgadniać swoje decyzje z kierownikami pionów funkcjonalnych- tzn.
odpowiedzialnymi za badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcję i zbyt- w zakresie ich kompetencji. Wiąże się z
tym niebezpieczeństwo powstania konfliktów kompetencyjnych oraz niemożności uzgodnienia wspólnych
decyzji. Aby temu zapobiec, w strukturach macierzowych stosowane są dwa rozwiązania dwojakiego rodzaju.
Po pierwsze, mogą być wyznaczeni kierownicy jednego z wymiarów koordynacji, np. funkcjonalnego, jako
decydujący w sytuacjach konfliktowych. Po drugie, dopuszczana jest możliwość arbitrażu ze strony
najwyższego kierownictwa.
Struktury macierzowe stosowane są do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o
wielowymiarowej koordynacji działalności oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą
liczbę zróżnicowanych projektów np. w firmach doradczych.
Jeśli różne projekty wymagają odwoływania się do tego samego zbioru kompetencji technologicznych, struktura
macierzowa jest najbardziej efektywna.

19. Czysta organizacja projektowa

Polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i

stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację
projektu. Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów
dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa. Daje to gwarancję transfery wewnętrznego know-how
przedsiębiorstwa. Możliwy i celowy jest także udział pracowników spoza przedsiębiorstwa, dobranych
odpowiednio do wymagań projektu.
Podporządkowanie jednostki projektowej naczelnemu kierownictwu stwarza możliwość dobrej kontroli
postępów projektu, wpływa na zasadnicze decyzje projektowe, a jednocześnie uwalnia naczelne kierownictwo
od uciążliwych czynności koordynacyjnych. Wadą takiego rozwiązania mogą być problemy współdziałania
jednostek istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa z jednostką projektową. Tego rodzaju
rozwiązania organizacyjne są stosowane w przypadku projektów autonomicznych w stosunku do
dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. W podobny sposób jest zorganizowana realizacja wielkich
projektów innowacyjnych np. w lotnictwie i badaniach kosmicznych. .