Professional Documents
Culture Documents
PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE
Centrum Wypoczynkowego „Lato”
SPIS TREŚCI
Pojęcia teoretyczne.................................................................................................................3
Podstawowe pojęcia...........................................................................................................3
2. Charakterystyka przedsiębiorstwa......................................................................................7
3. Analiza makrootoczenia...................................................................................................11
Metody scenariuszowe.....................................................................................................11
Analiza otoczenia konkurencyjnego....................................................................................20
Punktowa ocena atrakcyjności sektora.............................................................................20
Mapa grup strategicznych................................................................................................22
5. Analiza przedsiębiorstwa.................................................................................................29
Metoda TOWS – SWOT..................................................................................................29
Metoda SPACE................................................................................................................42
6. Podsumowanie.................................................................................................................46
Literatura..............................................................................................................................47
2
Pojęcia teoretyczne
Podstawowe pojęcia
Przedsiębiorstwo
„Przedsiębiorstwem nazywamy podmiot gospodarczy prowadzący na własny rachunek
działalność produkcyjną lub usługową w celu osiągnięcia określonych korzyści”1.
Organizacja
„Wyodrębniona całość, lub wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane
i powiązane między sobą zbiory elementów, które realizują wspólne cele; grupa ludzi, (co
najmniej dwóch), którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany
i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów”2.
Charakterystyczną cechą organizacji jest to, że posiada cel i plan działania, zasoby oraz
kierownictwo. Wg Koźmińskiego w każdej organizacji występują cele, struktura formalna,
w tym struktura organizacyjna, zakresy czynności, instrukcje; ludzie, technika,
wewnętrzne zróżnicowanie oraz podział na sferę działalności regulacyjnej ( sferę
zarządzania, sferę działalności podstawowej i pomocniczej- księgowość, transport).
Wizja organizacji
„Koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla kierownictwa, jak
i pozostałych członków organizacji. Jest to obraz przyszłości firmy, którą pracownicy chcą
wykreować”3.
Misja organizacji
„Jest to szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia ją od wszystkich innych
organizacji. Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do tego celu przy
uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu organizacji”4.
1
Nasiłowski M., System rynkowy, Wydawnictwo KEY TEST, Warszawa 1998 s. 37.
2
Szelągowska K., skrypt z wykładów z przedmiotu Zarzadzanie strategiczne, AM.
3
Szelągowska K. op. cit.
4
Szelągowska K. op. cit.
3
Zarządzanie
,,...szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych w podmiotach gosp.
Obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania (norm,
planów, instrukcji itp.) w danym przedsiębiorstwie(zakładzie, dziale, filii) do aktualnych
potrzeb”5.
Zarządzanie strategiczne6:
,,...strumień decyzji i działań, które prowadzą do zbudowania skutecznej strategii
lub skutecznych strategii służących osiąganiu celów przedsiębiorstwa”.
,,...sztuka i umiejętność formułowania, implementacji i oceny decyzji przenikających różne
funkcje przedsiębiorstwa, które umożliwiają osiągnięcie celów organizacji”.
,,...proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia
lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces
implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by
ealizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie
organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości”.
Strategia:
Wg R.L. Ackoff - ,,Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania,
wpływających na system jako całość”.
Wg A. Chandler - ,,Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy
i przyjęcia takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne
do realizowania jej celów”.
Wg Koontz, C.O,Donnell - ,,Strategia – planowanie interaktywne, plany opracowywane
w obliczu planów konkurencji”.
Wg H.A. Simon - ,,ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach
czasu”.
Wg J.W. Lorsch - ,, strategia – strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie przez
naczelne kierownictwo , który – analizowany jako całość – ujawnia cele, jakie
kierownictwo chce osiągnąć oraz środki, jakimi się posługuje”.
Analiza strategiczna
Obok planowania i zarządzania jest głównym elementem procesu zarządzania
strategicznego. Jest zarówno zbiorem metod i działań jak i kompleksowym sposobem
podejścia do problemu, które mają na celu rozpoznanie, zbadanie i ocenę elementów
i czynników składających się na organizację wraz z jej bliższym i dalszym otoczeniem,
5
Nowa encyklopedia powszechna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, tom 6, s. 988.
6
T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Delfin, Warszawa 2001, s. 34 - 35.
4
oraz ich wzajemnych związków pod kątem optymalnej realizacji wizji i misji jako
założonego, głównego celu przedsiębiorstwa.7
Makrootoczenie
To jest zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z faktu, że działa
ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym,
systemowym, również położenie geograficzne nie jest bez znaczenia. Cechą
makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa warunki działania przedsiębiorstwa.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie są więc
zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale na które nie można oddziaływać.
Przedsiębiorstwo powinno znać najważniejsze szansę i zagrożenia związane
z funkcjonowaniem w makrootoczeniu, przewidywać ich kształtowanie się w przyszłości
i dostosowywać do nich swoje programy działania.
Otoczenie konkurencyjne
W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które
mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi
składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni
konkurenci. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że podmioty otoczenia
konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość
aktywnego reagowania. Wzajemne stosunki mogą być przez kierownictwo
przedsiębiorstwa nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane.
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Dotyczy wszystkich jego obszarów: sfery ekonomicznej, technologicznej, marketingowej,
społecznej i kulturowej. W analizie przedsiębiorstwa trzeba dążyć do zróżnicowania
procesów i zjawisk, które będą przedmiotem planowania strategicznego. Końcowym
etapem analizy strategicznej jest konfrontowanie wyników analiz otoczenia z analizą
wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa.
7
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa PWE Warszawa, 2002., s. 11,
5
Rysunek nr 1 przedstawia trzy obszary analiz strategicznych, które składają się na
kompleksową analizę strategiczną przedsiębiorstwa.
Rys. nr 1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE S.A., Warszaw2002, s.36
6
2. Charakterystyka przedsiębiorstwa
Centrum,,Lato” działa w branży turystycznej od 1988 roku pod hasłem,,Czuj się lepiej jak
w domu”. Klientami firmy jest średnio zamożne społeczeństwo. Centrum oferuje swoje
usługi w ciągu całego roku w sferze wypoczynku i rekreacji dla klienta indywidualnego jak
i grup zorganizowanych, świadczy usługi organizując wczasy, kolonie, spotkania, zjazdy,
szkolenia, konferencje itp. Baza noclegowa liczy 200 miejsc w pokojach 2,3 i 4–
osobowych. Na parterze znajduje się pawilon gastronomiczny na 200 miejsc, w którym
mieści się restauracja, kawiarnia na 100 miejsc, oraz sala konferencyjna składająca się
z dwóch sal wykładowych z możliwością ich łączenia na około 160 osób. Pomieszczenia
zaprojektowano z myślą o możliwości wielofunkcyjnego ich wykorzystania. W każdej
chwili sala konferencyjna może być zamieniona na salę gimnastyczną lub sportową.
Celem działalności ośrodka jest zaspokajanie potrzeb swoich klientów. 25% gości to stali
klienci, którzy przynajmniej raz w roku przebywają w ośrodku. Z ich opinii wynika,
że odpowiada im obiekt i jego usytuowanie, dobra kuchnia, przystępne ceny, baza
rekreacyjna. Profesjonalne kierownictwo firmy jak i nieliczny na stałe zatrudniony
7
fachowy personel starają się sprostać stawianym zadaniom często wychodząc z własną
inicjatywą. Stały personel pracuje z zaangażowaniem, podnosi swoje kwalifikacje
w różnych zawodach. W sezonie letnim występuje konieczność zatrudnienia dodatkowego
personelu i często występuje problem dotyczący kompetencji zatrudnianych osób.
Ze względu na sezonowość pracy i konkurencyjność w branży trudno jest pozyskać
fachowego i kompetentnego pracownika. Stali pracownicy mają za zadanie nadzorować
pracowników sezonowych z uwagi na ich niskie kompetencje. Podyktowane to jest troską o
dobrą jakość usług.
Stary obiekt wymaga kosztownych remontów. Dlatego myśli się o budowie nowoczesnego
budynku na miarę XXI wieku. Mimo zachowania płynności finansowej firma nie
dysponuje wolnymi środkami w takiej wysokości, aby pokusić się na większe inwestycje.
Niestabilne przepisy i wysoko oprocentowane kredyty nie zachęcają do podejmowania
inicjatywy, dlatego też firma dla realizacji swoich inwestycji jest zainteresowana
pozyskaniem obcego kapitału. Kierownictwo Centrum upatruje korzyści w dalszym
rozwoju kooperacji sezonowość dziedzinie turystyki, wypoczynku i rekreacji z ośrodkami
w kraju jak i za granicą.
8
z wypoczynkiem. Wypoczynek jest elementem cyklu życia człowieka. Wiedza o takich
zjawiskach może stanowić jeden z czynników, który można wykorzystać w działalności
strategicznej firmy.
Otwarcie granic może jednak stanowić zagrożenie dla firmy, jakim będzie okazja
swobodnego wejścia na polski rynek konkurencyjnych zagranicznych firm turystycznych.
Polska w dziedzinie turystyki ma bardzo duży niewykorzystany potencjał. Cała branża
turystyczna liczy też na pomoc rządu w tej sprawie poprzez wsparcie tego sektora
gospodarki ze środków unijnych. Otwarcie granic przyczyni się do umiędzynarodowienia
całego sektora turystycznego.
Ogólny brak rzetelnej wiedzy dotyczącej szans i zagrożeń dla polskiej branży turystycznej
w związku z integracją Polski z Unią Europejską, brak informacji dotyczącej wielkości
i struktury popytu na usługi turystyczne w przyszłości nie pozwalają na wytyczenie jasnej
i konkretnej strategii dla firmy.
Aby w pełni wykorzystać możliwości centrum, zwiększyć jego dochody, wyjść naprzeciw
oczekiwaniom klienta i być konkurencyjną firma czyni starania, aby poszerzyć swoją
ofertę na cały rok, a nie tylko w okresie letnim. Jesienią i wiosną są organizowane turnusy
rehabilitacyjne. Zimą zaś organizowane są: kuligi, jazda konna lub jazda na nartach
za koniem brzegiem plaży, biegi narciarskie, łyżwy, zimowe kąpiele,,dla morsów”.
Przyjmowane są oferty na organizowanie turniejów szachowych, brydżowych itp.
W dalszym ciągu dyrekcja firmy wraz z załogą pracują nad zwiększeniem atrakcyjności
ośrodka w trakcie i poza sezonem letnim. Każda oryginalna propozycja jest mile widziana,
a zaakceptowana przez zarząd jest wdrażana w życie, natomiast jej projektodawca
otrzymuje nagrodę. W tej dziedzinie kierownictwo Centrum Wypoczynkowego rozszerza
współpracę z władzami miasteczka w kierunku uatrakcyjnienia pobytu w miejscowości
przez organizowanie marynistycznych plenerów malarskich, wystaw rękodzielniczych,
9
wyrobów z bursztynu, zawodów lub imprez sportowych i rozrywkowych, które w jak
największym stopniu byłyby kojarzone z Krynicą Morską, np. pod wspólnym
hasłem,,Tylko u nas to zobaczysz, tylko u nas to przeżyjesz”.
10
większych zysków dla firmy. Atutem firmy jest jej dobra lokalizacja, którą z pewnością
powinna być brana pod uwagę.
3. Analiza makrootoczenia
Metody scenariuszowe8
W ramach tych dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosuje się takie metody, jak:
o ekstrapolacja trendów,
o analiza luki strategicznej,
o opinie ekspertów
8
Gierszewska G., Romanowska M., op. cit.
11
o scenariusze stanów otoczenia,
o scenariusz optymistyczny,
o scenariusz pesymistyczny,
o scenariusz niespodziankowy,
o scenariusz najbardziej prawdopodobny.
Drugi etap budowania scenariusza stanów otoczenia jest bardzo ważny, gdyż dokonuje się
w nim oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania organizacji
procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem:
12
a. Siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od —5 do +5
punktów;
b. Prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.
W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się
strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu może
się charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem. W związku z tym do każdego
z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:
W etapie czwartym dokonuje się obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły
wpływu poszczególnych czynników w poszczególnych sferach otoczenia. Scenariusz
przedstawia się w sposób graficzny, co uwidacznia, która sfera otoczenia jest źródłem
13
szans, która zaś źródłem zagrożeń i jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer
otoczenia.
14
ANALIZA TENDENCJI W OTOCZENIU
Tabela nr 1 SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY
Tabela nr 2 Siła wpływu Prawdopodobieństwo
Czynniki w otoczeniu Trend
od -5 do +5 <0;1>
Elementy scenariusza Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Sfera ekonomiczna
wzrost 4 0,5
PKB stabilizacja -2 0,3
cd. tab.nr 1 PKB -2
regres -2 0,2
wzrost
Kurs polskiej walutySiła2 wpływu 0,2
Prawdopodobieństwo -1
Czynniki
Kurs polskiej waluty w otoczeniu Trend
stabilizacja 4 -5 do +5 0,3<0;1>
od
Bezrobocie -3
regres -1 0,5
Sfera społeczno-demograficznaiczna wzrost -3 0,5
Inflacja -3
Bezrobocie wzrost
stabilizacja -1 4 0,3 0,5
Potrzeby socjalne społeczeństwa Koniunktura
stabilizacja dla turystyki
regres 4 2 0,2 0,3 -1
regres kosztów zasobów
wzrost
Wzrost -3 -2 środowiskowych. 0,1 0,2 -4
Inflacja wzrost
stabilizacja 4 3 0,7 0,6
Starzenie się społeczeństwa stabilizacja
regres 1 1 0,2 0,3 Średnia siła wpływu -2,33
regres
wzrost
Sfera technologiczna 5 5 0,7 0,1
Koniunktura dla turystyki wzrost
stabilizacja 1 4 0,2 0,6
Moda na aktywny wypoczynek
Technologie
stabilizacja i nowe produkty
regres -1 1 0,1 0,3 -1
(rekreacja)
regres
wzrost -4 -4 0,6 0,1
Wzrost kosztów zasobów Technologia informacyjna -1
Zmiany struktury zawodowej wzrost
stabilizacja 1 3 0,3 0,5
środowiskowych.
społeczeństwa (spadek zatrudnienia w Komunikacja,
stabilizacja mobilność
regres 4 społeczeństwa
1 0,1 0,3 -1
rolnictwie)
Sfera technologicznaiczna regres -1 0,2
Rozwój infrastruktury (obiekty turystyczne) -1
wzrost 3 0,2
Przyrost Naturalny wzrost 2 0,7
stabilizacja
Rozwój 1
medycyny (kosmetyczna, 0,3
odnowa biologiczna) -1
Technologie i nowe produkty stabilizacja 1 0,2
regres -1 0,5
regres -1 0,1
wzrost 3 0,5
Kultura społeczna wzrost 3 0,7
stabilizacja 1 0,4 Średnia siła wpływu -1,00
Technologia informacyjna stabilizacja 1 0,2
regres -1 0,1
regres -1
Sfera społeczno-demograficzna 0,1
sfera regulacyjno-prawna wzrost 4 0,6
Komunikacja, mobilność społeczeństwa Potrzeby
wzrost socjalne społeczeństwa
stabilizacja 1 3 0,3 0,2
-2
Jakość prawa podatkowego stabilizacja
regres
Starzenie -1 -1
się społeczeństwa 0,1 0,5 1
regres
wzrost 4 -3 0,5 0,3
Rozwój infrastruktury (obiekty Moda
wzrostna aktywny wypoczynek
stabilizacja 2 5 (rekreacja) 0,4 0,5 -4
turystyczne)
Polityka proturystyczna państwa stabilizacja
regres
Zmiany -1 1 społeczeństwa 0,1
struktury zawodowej 0,3 zatrudnienia w
(spadek
regres
wzrost 5 -1 0,5 0,2 -1
Rozwój medycyny (kosmetyczna, rolnictwie)
wzrost
stabilizacja 1 -1 0,3 0,6
odnowa biologiczna) Przyrost Naturalny -1
Koncesje - ilość stabilizacja
regres -1 -1 0,2 0,3
regres społeczna
Kultura 3 0,1 -1
wzrost -3 0,1
Niestabilność przepisów stabilizacja -1 0,3 Średnia siła wpływu -1,33
regres
Sfera regulacyjno-prawna 4 0,6
wzrost 2 0,7
Otwarcie granic Jakość prawa podatkowego
stabilizacja 1 0,2 -3
regres proturystyczna państwa
Polityka -1 0,1 -1
wzrost 2 0,6
Ochrona środowiska (proekologia) Koncesje - ilość
stabilizacja 1 0,3 -1
regres -1 0,1
Niestabilność przepisów -3
Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska
Otwarcie granic M., Analiza strategiczna -1
przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.302-304
Ochrona środowiska (proekologia) -1
15
SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY
Tabela nr 3
Sfera ekonomiczna
PKB 4
Inflacja 4
Koniunktura dla turystyki 5
Sfera społeczno-demograficzna
Potrzeby socjalne społeczeństwa 4
Niestabilność przepisów 4
Otwarcie granic 2
Ochrona środowiska (proekologia) 2
Średnia siła wpływu 3,17
16
SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY
Tabela nr 4
Sfera ekonomiczna
Sfera technologiczna
Sfera społeczno-demograficzna
Sfera regulacyjno-prawna
Jakość prawa podatkowego 0,5 -1 stabilizacja
17
GRAFICZNY UKŁAD SCENARIUSZOWY STANÓW OTOCZENIA
Sfera regulacyjno-
-0,58 1,90 3,17
praw na; -1,67
Sfera społeczno-
demograficzna; - -0,53 1,81 3,67
1,33
Sfera
technologiczna; - 0,00 2,16 3,60
1,00
Sfera ekonomiczna; -
-1,56 2,53 4,17
2,33
Wykres nr 1. Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska M., Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.81
Wnioski:
18
Zauważyć należy, bowiem, że w sferze ekonomicznej ujemny wpływ czynników
w scenariuszu pesymistycznym jest dwukrotnie mniejszy niż wpływ dodatni czynników
w tej sferze w scenariuszu optymistycznym. W badanym przypadku największy ujemny
wpływ mają takie czynniki jak: wzrost kosztów zasobów środowiskowych, bezrobocie
i inflacja. Natomiast w scenariuszu optymistycznym, wszystkie czynniki mogą być szansą
rozpiętość również na taką ewentualność firma musi być przygotowana. Najmniej
uzależniona od otoczenia wydaje się być firma w sferze technologicznej, o czym świadczy
najmniejsza rozpiętość pomiędzy czynnikami wpływającymi na organizację właśnie w tej
sferze. Pozytywny wpływ otoczenia w scenariuszu optymistycznym zdecydowanie
przewyższa wpływ ujemny w scenariuszu pesymistycznym.
19
Analiza otoczenia konkurencyjnego9
Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa
w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa
przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych
z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede
wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się
nowych uczestników sektora. Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora
i ryzyko związane z przebywaniem w sektorze lub wchodzeniem do niego.
Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:, jaka jest atrakcyjność
badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub inwestora, jakie szansę i zagrożenia
dla przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze? Które sektory
dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości
rozwoju, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać
ryzyko i zwiększać efekty strategii? Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości
stanowić pole działania przedsiębiorstwa?
9
Gierszewska G., Romanowska M., op. cit.
20
Każdemu czynników nadaje się wagę w skali od 1 do 3 oraz określa siłę oddziaływania
w skali od 1 do 5. Sposób dalszego postępowania ilustruje tabela nr 5.
11 Ekologia 1 3 3,0
21
Wnioski:
Sektor turystyczny jest postrzegany jako atrakcyjny. Turystyka w Polsce w ostatnich latach
rozwija się dość dynamicznie. Największe znaczenie ma: wielkość rynku, rozproszenie,
pewność zaopatrzenia, liczba konkurentów, wysokość barier wejścia.
Mapa grup strategicznych pozwala poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz
podjąć decyzje dotyczące ewentualnej zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość
mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:
22
o Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek
potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła
dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w
intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi?
o Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania
żadnej grupy strategicznej?
23
STRATEGIE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTW W SEKTORZE
Tab nr 6
KONTINEN
Kryteria LATO NEPTUN POSEJDON PERKOZ PRIMA RONDO ZEFIR
TAL
Cena 80 70 45 50 100 40 120 75
Jakość (1-10) 6 5 3 3 8 2 9 5
24
25
26
27
Mapy grup strategicznych nr 1 i 2 wskazują, iż ośrodek „Lato” wraz z firmami „Neptun”
i „Zefir” mieści się w grupie strategicznej zajmującej 41% rynku. Korzystną pozycję
zajęlibyśmy dołączając do grupy strategicznej, którą tworzą ośrodki „Kontinental” oraz
„Prima”. Natomiast lukę dla firmy „Lato” (mapa nr 1) wg kryterium „promocja –
obsługiwany segment rynku” upatrujemy w obszarze wyznaczonym przez najzamożniejszą
części rynku i średnią promocję. Strategią może być oferta naszych usług jako substytutów
dla grupy zamożnych osób i instytucji. Wg mapy nr 2 dla „kryterium cena, jakość –
dystrybucja” lukę stwarzającą szansę na zwiększenie udziału w rynku upatrujemy
podobnie jak w mapie nr 1. Strategia będzie polegała na rozwinięciu sposobu dystrybucji
drogą uaktywnienia własnej sprzedaży akwizycjnej. Strategii konkurencyjnej firmy
towarzyszy utrzymanie cen usług na dotychczasowym poziomie (80,-zł).
Wg mapy nr 5 dla kryterium „obsługiwany segment rynku – dystrybucja” luką dla firmy
wydaje się być obszar wyznaczony przez najbogatszy segment rynku i ogólną sieć
dystrybucji. Przy zachowaniu dotychczasowej formy dystrybucji zakładamy skierowanie
swojej oferty do zamożnych osób i instytucji.
Z map nr 3,4 i 6 wynika, iż firma „Lato” tworzy grupę strategiczną wraz z firmą „Neptun”
zajmując 34% rynku. Dogodną pozycją dla naszej firmy będzie wejście do grupy
strategicznej utworzonej przez „Kontinental i „Prima” funkcjonujących w obszarze
największych korzyści strategicznych sektora. Wg kryterium „promocja-asortyment”
(mapa nr3) korzyści strategiczne firma „Lato” może odnieść przechodząc do obszaru
największych korzyści strategicznych. Droga wiedzie poprzez zwiększenie promocji
(nakłady na promocję poprzez giełdę i telewizję )w powiązaniu ze zwiększeniem jakości i
ceny (mapa nr 4). Mapa nr 6 wg kryterium „obsługiwany segment rynku – asortyment”
wskazuje lukę, w której funkcjonowanie firmy przyniesie dodatkowe korzyści kierując
wybrane usługi do zamożnych osób i instytucji.
28
5. Analiza przedsiębiorstwa
Metoda TOWS – SWOT10
Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji),
Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats
(zagrożenia w otoczeniu).
Analiza TOWS/SWOT poprzez połączenie dwóch podejść do organizacji „z zewnątrz
do wewnątrz" oraz „od wewnątrz na zewnątrz", jak również badając w sposób wnikliwy
zależności występujące między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi umożliwia
w stosunkowo prosty i efektywny sposób wybrać najbardziej właściwy typ strategii dla
przedsiębiorstwa spośród czterech strategii normatywnych:
1) Strategia agresywna (maxi-maxi) Polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu
synergii występującego między silnymi stronami przedsiębiorstwa i szansami
istniejącymi w otoczeniu. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego
rozwoju. Do jej działań można zaliczyć: wykorzystywanie pojawiających się szans,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji pokrewnych, koncentrację
zasobów na konkurencyjnych produktach.
2) Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego
wpływu otoczenia przez maksymalne i aktywne wykorzystanie zasobów organizacji.
Do działań składających się na ten rodzaj strategii można zaliczyć: selekcję produktów,
segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój
rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.
3) Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron
funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne
wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań charaktery-
stycznych dla tego typu strategii należą: usprawnianie organizacji, inwestowanie
w utrzymanie przewagi konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej lub stworzenie
nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom. A także powiększanie zasobów
finansowych, powiększanie zasobów handlowych, redukcję kosztów.
4) Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez
minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak
10
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K. Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s.
182 - 187.
29
i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić
do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. W ramach
działań związanych z tą strategią można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie
zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.
30
oddziaływania (kolejność rang wpisywanych w kolumnach) oraz które z czynników
będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych
w wierszach).
6) Na zakończenie tego etapu dokonuje się zsumowania wszystkich interakcji oraz
iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisywane są do zestawienia
zbiorczego, które przedstawiono w tabeli nr 6. Kombinacja czynników, dla których
uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje,
na przyjęcie, której z czterech proponowanych w tym podejściu strategii
Tabela nr 8
SZANSE ZAGROŻENIA
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 182
31
Ustalenie systemu wag
Tabela nr 9
Pomoc państwa w
0,1 finansowaniu proekologiznych 0,3 Zdolność adaptacji i uczenia się
przedsięwzięć.
Wzrost stopnia
0,1 umiędzynarodowienia sektora 0,2 Bardzo dobra lokalizacja.
turystycznego.
1 1
Zagrożenia Słabe strony
1 1
32
Tabela nr 10
TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane siły?
Liczba interakcji 2 2 2 2 1
Ranga 4 2 1 2 4
Suma interakcji 18
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 193
33
Tabela nr 11
TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, spotęgują zidentyfikowane siły?
Pomoc państwa w
Szanse Pojawienie się nowych
Wzrost innowacyjności
finansowaniu
Wzrost stopnia
Liczba Iloczyn wag
Kooperacja
grup klientów.
technologicznej i
proekologiznych
umiędzynarodowienia Waga Ranga
Siły produktowej. sektora turystycznego. interakcji i interakcji
przedsięwzięć.
Liczba interakcji 2 1 3 2 2
Ranga 2 3 1 4 4
Suma interakcji 20
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 195
34
Tabela nr 12
TOWS: Czy zagrożenia które mogą się pojawić, spotęgują występujące słabości?
Brak informacji , co do
przyszłej wielkości struktury 0 0 0 0 0 0,1 0 0 4
popytu.
Kompetencje personelu
niższego szczebla
0 0 1 0 0 0,2 1 0,2 3
Liczba interakcji 1 2 2 2 1
Ranga 5 2 1 2 4
Suma interakcji 16
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 196
35
Tabela NR 13
TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
Pomoc państwa w
Szanse Pojawienie się nowych
Wzrost innowacyjności
finansowaniu
Wzrost stopnia
Liczba Iloczyn wag
Kooperacja
grup klientów.
technologicznej i
proekologiznych
umiędzynarodowienia Waga Ranga
Słabości produktowej. sektora turystycznego. interakcji i interakcji
przedsięwzięć.
Brak informacji , co do
przyszłej wielkości struktury 0 0 0 0 0 0,1 0 0 4
popytu.
Kompetencje personelu
niższego szczebla
1 0 0 1 1 0,2 3 0,6 3
Liczba interakcji 3 2 2 3 3
Ranga 1 1 1 4 4
Suma interakcji 26
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 197
36
Tabela nr 13
SWOT: Czy zidentyfikowane siły, pozwolą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?
Wzrost innowacyjności
technologicznej i produktowej. 0 1 0 1 0 0,3 2 0,6 3
Pomoc państwa w
finansowaniu proekologiznych 0 0 0 0 0 0,1 0 0 5
przedsięwzięć.
Wzrost stopnia
umiędzynarodowienia sektora 0 0 1 1 0 0,1 2 0,2 4
turystycznego.
Liczba interakcji 0 2 3 4 2
Ranga 5 4 2 1 3
Suma interakcji 22
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 198
37
Tabela nr 13
SWOT: Czy zidentyfikowane słabości, nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?
Kooperacja 1 1 1 1 1 0,2 5 1 3
Wzrost innowacyjności
technologicznej i produktowej. 1 1 1 0 1 0,3 4 1,2 2
Pomoc państwa w
finansowaniu proekologiznych 0 0 0 0 1 0,1 1 0,1 5
przedsięwzięć.
Wzrost stopnia
umiędzynarodowienia sektora 1 1 1 1 1 0,1 5 0,5 4
turystycznego.
Liczba interakcji 4 4 4 3 5
Ranga 1 3 3 5 2
Suma interakcji 40
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 199
38
Tabela nr 14
SWOT: Czy zidentyfikowane siły, pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?
Sezonowość (warunki
atmosferyczne)
0 0 0 0 0 0,2 0 0 4
Liczba interakcji 3 3 1 1 1
Ranga 1 2 4 2 4
Suma interakcji 18
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 200
39
Tabela nr 15
SWOT: Czy zidentyfikowane słabości , wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które mogą się pojawić?
Sezonowość (warunki
atmosferyczne)
0 0 0 0 0 0,2 0 0 2
Liczba interakcji 1 1 1 1 1
Ranga 1 2 2 5 2
Suma interakcji 10
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 201
40
Zbiorcze zestawienie uzyskanych wyników
Tabela nr 16
SZANSE ZAGROŻENIA
TOWS TOWS
liczba interakcji 20 / 2 liczba interakcji 18 / 2
ważona liczba interakcji 3,7 / 2 ważona liczba interakcji 3,1 / 2
TOWS/SWOT TOWS/SWOT
SIŁY liczba interakcji 42 / 2 liczba interakcji 36 / 2
ważona liczba interakcji 8,6 / 2 ważona liczba interakcji 7 /2
SWOT SWOT
liczba interakcji 22 / 2 liczba interakcji 18 / 2
ważona liczba interakcji 4,9 / 2 ważona liczba interakcji 3,9 / 2
TOWS TOWS
liczba interakcji 26 / 2 liczba interakcji 16 / 2
ważona liczba interakcji 5,5 / 2 ważona liczba interakcji 3,6 / 2
TOWS/SWOT TOWS/SWOT
SŁABOŚCI liczba interakcji 66 / 2 liczba interakcji 26 / 2
ważona liczba interakcji 13,9 / 2 ważona liczba interakcji 6,1 / 2
SWOT SWOT
liczba interakcji 40 / 2 liczba interakcji 10 / 2
ważona liczba interakcji 8,4 / 2 ważona liczba interakcji 2,5 / 2
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 202
41
Interpretacja uzyskanych wyników:
Z przeprowadzonej analizy TOWS/SWOT wynika strategia konkurencyjna. Z zestawienia
zbiorczego wynika, że suma wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczb
interakcji i wag jest największa dla strategii konkurencyjnej wg macierzy normatywnej
strategii działania. Wskazuje zatem, iż firma funkcjonuje w układzie: szanse w otoczeniu
i słabości wewnątrz firmy. Strategia powinna polegać na wykorzystaniu tych szans
w otoczeniu przy jednoczesnym wzmocnieniu wewnętrznych czynników firmy.
Największymi szansami dla firmy są: wzrost innowacyjności technologicznej
i produktowej, pojawienie się nowych grup klientów oraz kooperacje. Mogą one pozwolić
przezwyciężyć największe słabości firmy, jakimi są: stary obiekt i duże koszty
działalności. Natomiast szanse te nie pomogą przezwyciężyć takich słabości jak: brak
jasno wytyczonej strategii i brak informacji, co do przyszłej wielkości struktury popytu.
Największe zidentyfikowane słabości firmy to: stary obiekt, wymagający modernizacji,
kompetencje personelu niższego szczebla i one nie pozwolą wykorzystać szans, jakimi
mogą być: pojawienie się nowych grup klientów wzrost innowacyjności technologicznej
i produktowej. Mimo identyfikowanych słabości, organizacja może wykorzystać takie
szanse jak: pomoc państwa w finansowaniu proekologicznych przedsięwzięć i wzrost
stopnia umiędzynarodowienia sektora turystycznego.
Metoda SPACE
42
otoczenia przyjmują wartości ujemne. W układzie kartezjańskim (rys. nr 2) odkładamy
wektory reprezentujące odpowiednie wymiary, przy czym:
Rys. nr 2
FS
strategia strategia
konserwatywna agresywna
0
CA IS
Strategia strategia
defensywna konkurencyjna
ES
43
Strategia defensywna – firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku do otoczenia
i jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży, lub ma
średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży.
Tabela nr 17
Zachowanie firmy
Strategia
agresywna konserwatywna konkurencyjna defensywna
Penetracja rynku + + +
Dywersyfilacja
+ + +
koncentryczna
Dywersyfilacja
+
konglomeratowa
Dywersyfikacja
+ + +
wertykalna
Koncentracja na
+
rynku celowym
Redukcja kosztów i
rodzajów +
działalności
Zmiana branży +
Źródło: opracowanie własne na podstawie wykładów z przedmiotu Zarządzanie
strategiczne AM
44
Na przykładzie naszej firmy „Lato” analiza SPACE będzie przebiegać następująco:
ANALIZA SPACE
Tabela nr 18
Wymiar wewnętrzny Wymiar zewnętrzny
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z wykładu przedmiotu Zarządzanie strategiczne AM.
Wykres nr 2
Wektor wypadkowy
0,0
0,0 0,0; 0,0 1,0
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
ES - FS
-1,0
-1,2
-1,4
-1,6
-1,8
1,0; -1,8
-2,0
CA - IS
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z wykładu przedmiotu Zarządzanie strategiczne AM.
45
Z analizy SPACE wynika strategia konkurencyjna. Wg tabeli nr 17, zachowanie centrum
Wypoczynkowego „Lato” powinno polegać na:
o penetracji rynku
o dywersyfikacji koncentrycznej
o dywersyfikacji wertykalnej
W zamiarach zarządu firmy znajdzie się: rozbudowa portfela produktów w sferze usług
o zabiegi medycyny kosmetycznej, przejęcie dodatkowego ogniwa usług o przewozy
turystyczne, koncentracji na zasadniczej grupie usług, jaką zamierza uczynić usługi
dotyczące rekreacji i aktywnego wypoczynku z korzyścią dla zdrowia, rozpoznania rynku
dla planowanej sfery usług.
6. Podsumowanie
Dokonując analizy makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz sytuacji wewnętrznej
przedsiębiorstwa Centrum Wypoczynkowego „Lato” powyższymi metodami, określiliśmy
strategię dla badanej firmy jako strategię konkurencyjną. Z analizy makrootoczenia
wynika, że najbardziej burzliwą sferą badanej firmy jest sfera ekonomiczna, a najbardziej
ustabilizowaną jest sfera technologiczna. Scenariusz prawdopodobny wskazuje na te samą
sferę. Analiza otoczenia konkurencyjnego określa otoczenie jako atrakcyjne dla branży
turystycznej, w której działa badane przedsiębiorstwo, oraz ujawnia jego najsilniejszych
konkurentów. Badając wzajemne relacje otoczenia i firmy metodą TOWS/SWOT
stwierdziliśmy, że przedsiębiorstwo „Lato” jest wewnętrznie słabe i funkcjonuje
w sprzyjającym otoczeniu. Zgodnie z zasadami tej metody firmę powinna cechować
strategia konkurencyjna. Potwierdzeniem tej strategii jest wynik analizy przedsiębiorstwa
dokonanej metodą SPACE.
46
Literatura
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa PWE W-a, 2002,
47