You are on page 1of 47

ANALIZA STRATEGICZNA

PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE
Centrum Wypoczynkowego „Lato”
SPIS TREŚCI

Pojęcia teoretyczne.................................................................................................................3
Podstawowe pojęcia...........................................................................................................3
2. Charakterystyka przedsiębiorstwa......................................................................................7
3. Analiza makrootoczenia...................................................................................................11
Metody scenariuszowe.....................................................................................................11
Analiza otoczenia konkurencyjnego....................................................................................20
Punktowa ocena atrakcyjności sektora.............................................................................20
Mapa grup strategicznych................................................................................................22
5. Analiza przedsiębiorstwa.................................................................................................29
Metoda TOWS – SWOT..................................................................................................29
Metoda SPACE................................................................................................................42
6. Podsumowanie.................................................................................................................46
Literatura..............................................................................................................................47

2
Pojęcia teoretyczne

Podstawowe pojęcia

Przedsiębiorstwo
„Przedsiębiorstwem nazywamy podmiot gospodarczy prowadzący na własny rachunek
działalność produkcyjną lub usługową w celu osiągnięcia określonych korzyści”1.

Organizacja
„Wyodrębniona całość, lub wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane
i powiązane między sobą zbiory elementów, które realizują wspólne cele; grupa ludzi, (co
najmniej dwóch), którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany
i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów”2.
Charakterystyczną cechą organizacji jest to, że posiada cel i plan działania, zasoby oraz
kierownictwo. Wg Koźmińskiego w każdej organizacji występują cele, struktura formalna,
w tym struktura organizacyjna, zakresy czynności, instrukcje; ludzie, technika,
wewnętrzne zróżnicowanie oraz podział na sferę działalności regulacyjnej ( sferę
zarządzania, sferę działalności podstawowej i pomocniczej- księgowość, transport).

Wizja organizacji
„Koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla kierownictwa, jak
i pozostałych członków organizacji. Jest to obraz przyszłości firmy, którą pracownicy chcą
wykreować”3.

Misja organizacji
„Jest to szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia ją od wszystkich innych
organizacji. Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do tego celu przy
uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu organizacji”4.

1
Nasiłowski M., System rynkowy, Wydawnictwo KEY TEST, Warszawa 1998 s. 37.
2
Szelągowska K., skrypt z wykładów z przedmiotu Zarzadzanie strategiczne, AM.
3
Szelągowska K. op. cit.
4
Szelągowska K. op. cit.

3
Zarządzanie
,,...szczególny sposób kierowania działalnością ludzi zatrudnionych w podmiotach gosp.
Obejmujący tworzenie, kontrolę oraz ciągłe dostosowywanie reguł postępowania (norm,
planów, instrukcji itp.) w danym przedsiębiorstwie(zakładzie, dziale, filii) do aktualnych
potrzeb”5.
Zarządzanie strategiczne6:
,,...strumień decyzji i działań, które prowadzą do zbudowania skutecznej strategii
lub skutecznych strategii służących osiąganiu celów przedsiębiorstwa”.
,,...sztuka i umiejętność formułowania, implementacji i oceny decyzji przenikających różne
funkcje przedsiębiorstwa, które umożliwiają osiągnięcie celów organizacji”.
,,...proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia
lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces
implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by
ealizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie
organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości”.
Strategia:
Wg R.L. Ackoff - ,,Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania,
wpływających na system jako całość”.
Wg A. Chandler - ,,Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy
i przyjęcia takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne
do realizowania jej celów”.
Wg Koontz, C.O,Donnell - ,,Strategia – planowanie interaktywne, plany opracowywane
w obliczu planów konkurencji”.
Wg H.A. Simon - ,,ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach
czasu”.
Wg J.W. Lorsch - ,, strategia – strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie przez
naczelne kierownictwo , który – analizowany jako całość – ujawnia cele, jakie
kierownictwo chce osiągnąć oraz środki, jakimi się posługuje”.

Analiza strategiczna
Obok planowania i zarządzania jest głównym elementem procesu zarządzania
strategicznego. Jest zarówno zbiorem metod i działań jak i kompleksowym sposobem
podejścia do problemu, które mają na celu rozpoznanie, zbadanie i ocenę elementów
i czynników składających się na organizację wraz z jej bliższym i dalszym otoczeniem,
5
Nowa encyklopedia powszechna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, tom 6, s. 988.
6
T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Delfin, Warszawa 2001, s. 34 - 35.

4
oraz ich wzajemnych związków pod kątem optymalnej realizacji wizji i misji jako
założonego, głównego celu przedsiębiorstwa.7
Makrootoczenie
To jest zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z faktu, że działa
ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym,
systemowym, również położenie geograficzne nie jest bez znaczenia. Cechą
makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa warunki działania przedsiębiorstwa.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie są więc
zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale na które nie można oddziaływać.
Przedsiębiorstwo powinno znać najważniejsze szansę i zagrożenia związane
z funkcjonowaniem w makrootoczeniu, przewidywać ich kształtowanie się w przyszłości
i dostosowywać do nich swoje programy działania.
Otoczenie konkurencyjne
W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które
mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi
składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni
konkurenci. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że podmioty otoczenia
konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość
aktywnego reagowania. Wzajemne stosunki mogą być przez kierownictwo
przedsiębiorstwa nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane.
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Dotyczy wszystkich jego obszarów: sfery ekonomicznej, technologicznej, marketingowej,
społecznej i kulturowej. W analizie przedsiębiorstwa trzeba dążyć do zróżnicowania
procesów i zjawisk, które będą przedmiotem planowania strategicznego. Końcowym
etapem analizy strategicznej jest konfrontowanie wyników analiz otoczenia z analizą
wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie pozycji strategicznej
przedsiębiorstwa.

7
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa PWE Warszawa, 2002., s. 11,

5
Rysunek nr 1 przedstawia trzy obszary analiz strategicznych, które składają się na
kompleksową analizę strategiczną przedsiębiorstwa.

Rys. nr 1

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE S.A., Warszaw2002, s.36

6
2. Charakterystyka przedsiębiorstwa

Centrum Wypoczynkowe ,,LATO” Krynica Morska ul. Lazurowa 2.

Centrum,,Lato” działa w branży turystycznej od 1988 roku pod hasłem,,Czuj się lepiej jak
w domu”. Klientami firmy jest średnio zamożne społeczeństwo. Centrum oferuje swoje
usługi w ciągu całego roku w sferze wypoczynku i rekreacji dla klienta indywidualnego jak
i grup zorganizowanych, świadczy usługi organizując wczasy, kolonie, spotkania, zjazdy,
szkolenia, konferencje itp. Baza noclegowa liczy 200 miejsc w pokojach 2,3 i 4–
osobowych. Na parterze znajduje się pawilon gastronomiczny na 200 miejsc, w którym
mieści się restauracja, kawiarnia na 100 miejsc, oraz sala konferencyjna składająca się
z dwóch sal wykładowych z możliwością ich łączenia na około 160 osób. Pomieszczenia
zaprojektowano z myślą o możliwości wielofunkcyjnego ich wykorzystania. W każdej
chwili sala konferencyjna może być zamieniona na salę gimnastyczną lub sportową.

Centrum Wypoczynkowe,,Lato”, położone jest na Mierzei Wiślanej w znanej w Polsce i za


granicą miejscowości wypoczynkowej Krynica Morska. Obiekt położony jest blisko morza
na pięknym zalesionym wzniesieniu. Atrakcją miejscowości jest długa, zagospodarowana
plaża nad Morzem Bałtyckim, czyste powietrze bogate w jod. Ponadto zwiedzać można
latarnię morską oraz przystań pasażerskiej żeglugi przybrzeżnej od strony Zalewu
Wiślanego. Centrum stanowi 3-piętrowa, stara, ale zadbana budowla usytuowana
w zalesionym terenie z placem zabaw dla dzieci, boiskiem sportowym, kortem tenisowym,
wypożyczalnią sprzętu turystycznego i wodnego (łódki, kajaki, rowery wodne, rowery
górskie), parkingiem, wiatą do organizowania imprez na wolnym powietrzu. Cały teren
jest ogrodzony. Firma zamierza zbudować centrum rehabilitacji z gabinetami odnowy
biologicznej, by na jego bazie zaoferować wykonywani zabiegów rehabilitacyjnych
i kosmetycznych jak również innych służących odnowie biologicznej. Nowoczesny sprzęt
i nowe technologie coraz łatwiej dostępne z pewnością pozwolą na ten realizację tego
zamierzenia.

Celem działalności ośrodka jest zaspokajanie potrzeb swoich klientów. 25% gości to stali
klienci, którzy przynajmniej raz w roku przebywają w ośrodku. Z ich opinii wynika,
że odpowiada im obiekt i jego usytuowanie, dobra kuchnia, przystępne ceny, baza
rekreacyjna. Profesjonalne kierownictwo firmy jak i nieliczny na stałe zatrudniony

7
fachowy personel starają się sprostać stawianym zadaniom często wychodząc z własną
inicjatywą. Stały personel pracuje z zaangażowaniem, podnosi swoje kwalifikacje
w różnych zawodach. W sezonie letnim występuje konieczność zatrudnienia dodatkowego
personelu i często występuje problem dotyczący kompetencji zatrudnianych osób.
Ze względu na sezonowość pracy i konkurencyjność w branży trudno jest pozyskać
fachowego i kompetentnego pracownika. Stali pracownicy mają za zadanie nadzorować
pracowników sezonowych z uwagi na ich niskie kompetencje. Podyktowane to jest troską o
dobrą jakość usług.

Stary obiekt wymaga kosztownych remontów. Dlatego myśli się o budowie nowoczesnego
budynku na miarę XXI wieku. Mimo zachowania płynności finansowej firma nie
dysponuje wolnymi środkami w takiej wysokości, aby pokusić się na większe inwestycje.
Niestabilne przepisy i wysoko oprocentowane kredyty nie zachęcają do podejmowania
inicjatywy, dlatego też firma dla realizacji swoich inwestycji jest zainteresowana
pozyskaniem obcego kapitału. Kierownictwo Centrum upatruje korzyści w dalszym
rozwoju kooperacji sezonowość dziedzinie turystyki, wypoczynku i rekreacji z ośrodkami
w kraju jak i za granicą.

Dynamika przychodów firmy w znacznej mierze zależy od efektu sezonowości i warunków


pogodowych w sezonie. Zła pogoda jest bardzo często przyczyną odwołania wielu
rezerwacji, a to z kolei przynosi straty. Stanowi to zagrożenie dla istnienia firmy, ponieważ
dysponuje ona bogatą ofertą usług, z których klienci nie skorzystają powodu złych
warunków atmosferycznych. Niebagatelny wpływ na wysokość kosztów działania stanowi
ciągły wzrost cen zasobów środowiskowych (woda, ścieki, grunt, energia cieplna).

Konkurencję Centrum Wypoczynkowego,,Lato” stanowią inne ośrodki wczasowe,


szkoleniowo-wypoczynkowe, schroniska turystyczne, pola namiotowe, kempingi
i pensjonaty o wysokim standardzie zlokalizowane w Krynicy Morskiej, na całej Mierzei
Wiślanej jak i w całym pasie nadmorskim naszego kraju. Niekorzystny wpływ
na pozyskanie klientów spowodowany jest złym dojazdem ( wąska, kręta droga)
do Krynicy Morskiej. Częściowo problem ten rozwiązuje transport pasażerski żeglugi
przybrzeżnej (statki pasażerskie, wodoloty), które jednocześnie w sezonie letnim stanowią
atrakcję turystyczną. Zagrożeniem jest też wzrost zainteresowania Polaków wczasami
za granicą. Należy jednak założyć, że ciekawość świata, która cechuje osoby
przebywające dotąd w „odosobnieniu cywilizacyjnym” ma charakter przejściowy i skala
zjawiska dalekich wyjazdów – z pominięciem nielicznych zapaleńców – radykalnie
spadnie. Dalekie podróże - niezaprzeczalnie fascynujące - niewiele mają wspólnego

8
z wypoczynkiem. Wypoczynek jest elementem cyklu życia człowieka. Wiedza o takich
zjawiskach może stanowić jeden z czynników, który można wykorzystać w działalności
strategicznej firmy.

Szansę dla dynamicznego rozwoju firmy kierownictwo upatruje w otwarciu granic


w związku z wejściem Polski do Unii Europejskiej. Stwarza to możliwość pozyskania
nowych klientów z zachodniej Europy, którzy skorzystają z możliwości przemieszczania
się i relatywnie niższych cen za dobre usługi w naszym kraju.

Otwarcie granic może jednak stanowić zagrożenie dla firmy, jakim będzie okazja
swobodnego wejścia na polski rynek konkurencyjnych zagranicznych firm turystycznych.
Polska w dziedzinie turystyki ma bardzo duży niewykorzystany potencjał. Cała branża
turystyczna liczy też na pomoc rządu w tej sprawie poprzez wsparcie tego sektora
gospodarki ze środków unijnych. Otwarcie granic przyczyni się do umiędzynarodowienia
całego sektora turystycznego.

Centrum Wypoczynkowe,,Lato” bierze udział w działalności proekologicznej na rzecz


miejscowości i społeczności lokalnej. Sam ośrodek jest zainteresowany budową własnego
systemu energetycznego (energia wiatrowa, nowoczesna kotłownia pracująca bez emisji
zanieczyszczeń) i w tych poczynaniach liczy na finansową pomoc państwa.

Ogólny brak rzetelnej wiedzy dotyczącej szans i zagrożeń dla polskiej branży turystycznej
w związku z integracją Polski z Unią Europejską, brak informacji dotyczącej wielkości
i struktury popytu na usługi turystyczne w przyszłości nie pozwalają na wytyczenie jasnej
i konkretnej strategii dla firmy.

Aby w pełni wykorzystać możliwości centrum, zwiększyć jego dochody, wyjść naprzeciw
oczekiwaniom klienta i być konkurencyjną firma czyni starania, aby poszerzyć swoją
ofertę na cały rok, a nie tylko w okresie letnim. Jesienią i wiosną są organizowane turnusy
rehabilitacyjne. Zimą zaś organizowane są: kuligi, jazda konna lub jazda na nartach
za koniem brzegiem plaży, biegi narciarskie, łyżwy, zimowe kąpiele,,dla morsów”.
Przyjmowane są oferty na organizowanie turniejów szachowych, brydżowych itp.

W dalszym ciągu dyrekcja firmy wraz z załogą pracują nad zwiększeniem atrakcyjności
ośrodka w trakcie i poza sezonem letnim. Każda oryginalna propozycja jest mile widziana,
a zaakceptowana przez zarząd jest wdrażana w życie, natomiast jej projektodawca
otrzymuje nagrodę. W tej dziedzinie kierownictwo Centrum Wypoczynkowego rozszerza
współpracę z władzami miasteczka w kierunku uatrakcyjnienia pobytu w miejscowości
przez organizowanie marynistycznych plenerów malarskich, wystaw rękodzielniczych,

9
wyrobów z bursztynu, zawodów lub imprez sportowych i rozrywkowych, które w jak
największym stopniu byłyby kojarzone z Krynicą Morską, np. pod wspólnym
hasłem,,Tylko u nas to zobaczysz, tylko u nas to przeżyjesz”.

W zakresie akwizycji i marketingu prowadzone są działania zmierzające do pozyskania


kolejnych grup stałych klientów instytucjonalnych zainteresowanych wykorzystaniem
zaplecza konferencyjnego i szkoleniowego oferowanego obiektu. Składane są oferty
na targach turystycznych oraz w prasie branżowej. Tej dziedzinie firma musi poświęcić
więcej uwagi, gdyż dotychczasowe działania nie są zadowalające.

Wizja i misja firmy

Centrum Wypoczynkowe „Lato” jest średniej wielkości firmą działającą w rozproszonym


rynku o dużej konkurencyjności. Ambicja, pracowitość, pomysłowość kadry
i współpracowników pozwalają utrzymać pozycję na rynku, a ostra konkurencja wyzwala
dodatkowe siły na stawianie czoła nowym wyzwaniom. Włożony trud i ciężka praca
zaowocują. Firma usprawnia i poszerza swoje usługi. Obecnie nie poprzestaje
na umacnianiu swojej pozycji, lecz chce dorównać liderom w swojej branży. W stosunku
do klientów ma ambicję wyjścia z bogatszą ofertą usług w porównaniu do firm
konkurencyjnych. Poprzez poszerzenie usług o usługi nowatorskie i nowoczesne, a także
lansowanie nowych form spędzania czasu „Lato” chce unikać konkurencji. Planuje się
poszerzenie usług o sferę związaną z medycznym aspektem działalności wykorzystując
osiągnięcia medycyny w zakresie kosmetyki i odnowy biologicznej.

Wizją Centrum Wypoczynkowego ,,Lato” jest w ciągu 5 lat osiągnąć pozycję


dominującą w branży turystycznej dla północnej części Polski - być liderem.

Misja Centrum Wypoczynkowego ,,Lato” to wyprzedzać potrzeby naszego klienta,


klient jest sensem naszego istnienia, istniejemy dla potrzeb klienta.

Tak sformułowana misja stanowi wyzwanie dla Centrum Wypoczynkowego ,,Lato”.


Centrum chce sprostać potrzebom swoich klientów, zrobić wszystko, aby byli zadowoleni
z oferowanych usług pod każdym względem, aby opuszczali nasz ośrodek z uczuciem żalu
i postanowieniem, że jeszcze tu wrócą. W tym celu firma chce podnieść standard swoich
usług poprzez budowę nowoczesnego obiektu, zwiększenie nakładów na rekreację,
rehabilitację, odnowę biologiczną.

Zwiększenie nakładów finansowych na promowanie ośrodka, oferowanie wysokiej jakości


usług o umiarkowanych cenach powinny przynieść pożądane rezultaty w postaci

10
większych zysków dla firmy. Atutem firmy jest jej dobra lokalizacja, którą z pewnością
powinna być brana pod uwagę.

Zachowanie płynności finansowej i właściwe prognozowanie przyszłości utwierdzaj


a w przekonaniu o wiarygodności misji.

3. Analiza makrootoczenia
Metody scenariuszowe8

Wyróżnia się dwie zasadnicze koncepcje analizy makrootoczenia.

1. Koncepcję wielorakich możliwości, która polega na opracowaniu jednej wersji


strategii rozwoju. Opracowuje się ją na podstawie przewidywania kierunków
rozwoju i wnioskowania ze zmian zachodzących w otoczeniu. Powodzenie
strategii opracowanej na podstawie koncepcji wielorakich możliwości zależy
od stopnia trafności oceny szans i zagrożeń płynących z otoczenia.
2. Metody scenariuszowe polegają na zaprojektowaniu wielu wersji scenariuszy
opisujących sytuację przedsiębiorstwa i stan otoczenia, w którym będzie ono
w przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii
działania. Zasadnicze znaczenie ma badanie rozpoznawcze dokonywane
w początkowej fazie procesu planistycznego. Za pomocą ekstrapolacji
dotychczasowych tendencji zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację.
W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnikami
wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz
negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.

W ramach tych dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosuje się takie metody, jak:

o ekstrapolacja trendów,
o analiza luki strategicznej,
o opinie ekspertów

oraz metody scenariuszowe, takie jak:

o scenariusze możliwych zdarzeń,


o scenariusze symulacyjne,

8
Gierszewska G., Romanowska M., op. cit.

11
o scenariusze stanów otoczenia,

o scenariusze procesów w otoczeniu.

Prezentowana w pracy analiza strategiczna przykładowego przedsiębiorstwa będzie


przeprowadzona metodą scenariuszy stanów otoczenia.

Siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz


szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości
dokonuje się na podstawie wiedzy autorów scenariusza.

W opracowaniu, do analizy strategicznej przykładowego przedsiębiorstwa zastosowano


metodę scenariuszy stanów otoczenia z pominięciem scenariusza niespodziankowego,
choć procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia uwzględnia cztery podstawowe
scenariusze

o scenariusz optymistyczny,
o scenariusz pesymistyczny,

o scenariusz niespodziankowy,
o scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z następujących etapów.

W etapie pierwszym punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia


konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ
na funkcjonowanie organizacji. W makrootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia
się określone sfery, w których są identyfikowane procesy istotne dla przedsiębiorstwa
(sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i regulacyjna).
W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z określonymi
jego składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy
strategiczne).

Drugi etap budowania scenariusza stanów otoczenia jest bardzo ważny, gdyż dokonuje się
w nim oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania organizacji
procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem:

12
a. Siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od —5 do +5
punktów;
b. Prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.

W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się
strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu może
się charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem. W związku z tym do każdego
z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:

o tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjalna negatywna


lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia,
o tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; potencjalna pozytywna
lub negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.
o tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna lub negatywna siła
wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Trzeci etap to uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy:


optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że w poszczególnych sferach


dla każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ
na firmę.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika


wywierają największy negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły


wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo
wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe


prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie o potencjalnej siły pozytywnego
czy negatywnego wpływu.

W etapie czwartym dokonuje się obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły
wpływu poszczególnych czynników w poszczególnych sferach otoczenia. Scenariusz
przedstawia się w sposób graficzny, co uwidacznia, która sfera otoczenia jest źródłem

13
szans, która zaś źródłem zagrożeń i jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer
otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia pozwała m.in. na ocenę otoczenia organizacji


według kryterium burzliwości, stabilności i stopnia strukturalizowania. Wyróżnia się pięć
sposobów wnioskowania:

1. Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji


od zmian w nim zachodzących. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem
optymistycznym a scenariuszem pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym
silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia. Oznacza to, że takiej sferze
otoczenia, określanej mianem burzliwej, w procesach formułowania strategii
trzeba poświęcić szczególnie dużo uwagi.
2. W analizie rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego im większa jest
rozpiętość w poszczególnych sferach, tym bardziej niejednorodne i słabiej
strukturalizowane będzie otoczenie. W takim przypadku należy zwrócić
szczególną uwagę na zdarzenia, które tej sfery dotyczą.
3. W otoczeniu organizacji określa się te sfery, w których dominują szanse, i te,
w których przeważają zagrożenia. W tych segmentach otoczenia, w których
dominują szanse, w strategii organizacji powinno się uwzględniać przedsięwzięcia
ukierunkowane na ich wykorzystanie. Tam, gdzie przeważają zagrożenia, strategia
powinna być nakierowana na przedsięwzięcia zmniejszające skutki ich
oddziaływania.
4. Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się tzw. procesy
wiodące w otoczeniu, tj. takie, które mają silny wpływ na organizację oraz duże
prawdopodobieństwo wystąpienia. Po zidentyfikowaniu ocenia się te trendy pod
względem ich skutków dla przedsiębiorstwa. Dostosowanie się do szans
i zagrożeń musi być zasadą tworzenia strategii.
5. Można również oszacować potencjalną siłę zjawisk, które mogą niespodziewanie
wpłynąć na realizację strategii organizacji, tworząc scenariusz niespodziankowy.
Wyodrębnia się w nim trendy, które odznaczają się małym prawdopodobieństwem
wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na organizację — pozytywnym
lub negatywnym. Analiza scenariusza niespodziankowego stanowi punkt wyjścia
tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.

14
ANALIZA TENDENCJI W OTOCZENIU
Tabela nr 1 SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY
Tabela nr 2 Siła wpływu Prawdopodobieństwo
Czynniki w otoczeniu Trend
od -5 do +5 <0;1>
Elementy scenariusza Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Sfera ekonomiczna
wzrost 4 0,5
PKB stabilizacja -2 0,3
cd. tab.nr 1 PKB -2
regres -2 0,2
wzrost
Kurs polskiej walutySiła2 wpływu 0,2
Prawdopodobieństwo -1
Czynniki
Kurs polskiej waluty w otoczeniu Trend
stabilizacja 4 -5 do +5 0,3<0;1>
od
Bezrobocie -3
regres -1 0,5
Sfera społeczno-demograficznaiczna wzrost -3 0,5
Inflacja -3
Bezrobocie wzrost
stabilizacja -1 4 0,3 0,5
Potrzeby socjalne społeczeństwa Koniunktura
stabilizacja dla turystyki
regres 4 2 0,2 0,3 -1
regres kosztów zasobów
wzrost
Wzrost -3 -2 środowiskowych. 0,1 0,2 -4
Inflacja wzrost
stabilizacja 4 3 0,7 0,6
Starzenie się społeczeństwa stabilizacja
regres 1 1 0,2 0,3 Średnia siła wpływu -2,33
regres
wzrost
Sfera technologiczna 5 5 0,7 0,1
Koniunktura dla turystyki wzrost
stabilizacja 1 4 0,2 0,6
Moda na aktywny wypoczynek
Technologie
stabilizacja i nowe produkty
regres -1 1 0,1 0,3 -1
(rekreacja)
regres
wzrost -4 -4 0,6 0,1
Wzrost kosztów zasobów Technologia informacyjna -1
Zmiany struktury zawodowej wzrost
stabilizacja 1 3 0,3 0,5
środowiskowych.
społeczeństwa (spadek zatrudnienia w Komunikacja,
stabilizacja mobilność
regres 4 społeczeństwa
1 0,1 0,3 -1
rolnictwie)
Sfera technologicznaiczna regres -1 0,2
Rozwój infrastruktury (obiekty turystyczne) -1
wzrost 3 0,2
Przyrost Naturalny wzrost 2 0,7
stabilizacja
Rozwój 1
medycyny (kosmetyczna, 0,3
odnowa biologiczna) -1
Technologie i nowe produkty stabilizacja 1 0,2
regres -1 0,5
regres -1 0,1
wzrost 3 0,5
Kultura społeczna wzrost 3 0,7
stabilizacja 1 0,4 Średnia siła wpływu -1,00
Technologia informacyjna stabilizacja 1 0,2
regres -1 0,1
regres -1
Sfera społeczno-demograficzna 0,1
sfera regulacyjno-prawna wzrost 4 0,6
Komunikacja, mobilność społeczeństwa Potrzeby
wzrost socjalne społeczeństwa
stabilizacja 1 3 0,3 0,2
-2
Jakość prawa podatkowego stabilizacja
regres
Starzenie -1 -1
się społeczeństwa 0,1 0,5 1
regres
wzrost 4 -3 0,5 0,3
Rozwój infrastruktury (obiekty Moda
wzrostna aktywny wypoczynek
stabilizacja 2 5 (rekreacja) 0,4 0,5 -4
turystyczne)
Polityka proturystyczna państwa stabilizacja
regres
Zmiany -1 1 społeczeństwa 0,1
struktury zawodowej 0,3 zatrudnienia w
(spadek
regres
wzrost 5 -1 0,5 0,2 -1
Rozwój medycyny (kosmetyczna, rolnictwie)
wzrost
stabilizacja 1 -1 0,3 0,6
odnowa biologiczna) Przyrost Naturalny -1
Koncesje - ilość stabilizacja
regres -1 -1 0,2 0,3
regres społeczna
Kultura 3 0,1 -1
wzrost -3 0,1
Niestabilność przepisów stabilizacja -1 0,3 Średnia siła wpływu -1,33
regres
Sfera regulacyjno-prawna 4 0,6
wzrost 2 0,7
Otwarcie granic Jakość prawa podatkowego
stabilizacja 1 0,2 -3
regres proturystyczna państwa
Polityka -1 0,1 -1
wzrost 2 0,6
Ochrona środowiska (proekologia) Koncesje - ilość
stabilizacja 1 0,3 -1
regres -1 0,1
Niestabilność przepisów -3
Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska
Otwarcie granic M., Analiza strategiczna -1
przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.302-304
Ochrona środowiska (proekologia) -1

Średnia siła wpływu -1,67

Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska M., Analiza


strategiczna przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.313

15
SCENARIUSZ OPTYMISTYCZNY
Tabela nr 3

Elementy scenariusza Siła wpływu

Sfera ekonomiczna
PKB 4

Kurs polskiej waluty 4


Bezrobocie 4

Inflacja 4
Koniunktura dla turystyki 5

Wzrost kosztów zasobów środowiskowych. 4


Średnia siła wpływu 4,17
Sfera technologiczna

Technologie i nowe produkty 2


Technologia informacyjna 3
Komunikacja, mobilność społeczeństwa 4
Rozwój infrastruktury (obiekty turystyczne) 4
Rozwój medycyny (kosmetyczna, odnowa biologiczna) 5

Średnia siła wpływu 3,60

Sfera społeczno-demograficzna
Potrzeby socjalne społeczeństwa 4

Starzenie się społeczeństwa 5


Moda na aktywny wypoczynek (rekreacja) 4
Zmiany struktury zawodowej społeczeństwa (spadek zatrudnienia w
3
rolnictwie)
Przyrost Naturalny 3
Kultura społeczna 3

Średnia siła wpływu 3,67


Sfera regulacyjno-prawna
Jakość prawa podatkowego 3

Polityka proturystyczna państwa 5


Koncesje - ilość 3

Niestabilność przepisów 4
Otwarcie granic 2
Ochrona środowiska (proekologia) 2
Średnia siła wpływu 3,17

Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska M.,Analiza


strategiczna przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.312

16
SCENARIUSZ NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY
Tabela nr 4

Prawdopodobie Siła wpływu Siła wpływu


Elementy scenariusza Trend
nstwo "ujemna" "dodatnia"

Sfera ekonomiczna

PKB 0,5 4 wzrost

Kurs polskiej waluty 0,5 -1 regres


Bezrobocie 0,5 -3 wzrost

Inflacja 0,7 4 stabilizacja


Koniunktura dla turystyki 0,7 5 wzrost
Wzrost kosztów zasobów
0,6 -4 wzrost
środowiskowych.
Średnia siła wpływu 0,58 -1,56 2,53

Sfera technologiczna

Technologie i nowe produkty 0,7 2 wzrost

Technologia informacyjna 0,7 3 wzrost

Komunikacja, mobilność społeczeństwa 0,6 4 wzrost


Rozwój infrastruktury (obiekty
0,5 4 wzrost
turystyczne)
Rozwój medycyny (kosmetyczna,
0,5 5 wzrost
odnowa biologiczna)

Średnia siła wpływu 0,60 #DZIEL/0! 2,16

Sfera społeczno-demograficzna

Potrzeby socjalne społeczeństwa 0,5 4 wzrost

Starzenie się społeczeństwa 0,6 3 wzrost


Moda na aktywny wypoczynek
0,6 4 wzrost
(rekreacja)
Zmiany struktury zawodowej
społeczeństwa (spadek zatrudnienia w 0,5 3 wzrost
rolnictwie)
Przyrost Naturalny 0,5 -1 regres

Kultura społeczna 0,5 3 wzrost

Średnia siła wpływu 0,53 -0,53 1,81

Sfera regulacyjno-prawna
Jakość prawa podatkowego 0,5 -1 stabilizacja

Polityka proturystyczna państwa 0,5 5 wzrost

Koncesje - ilość 0,6 -1 wzrost

Niestabilność przepisów 0,6 4 regres

Otwarcie granic 0,7 2 wzrost

Ochrona środowiska (proekologia) 0,6 2 wzrost

Średnia siła wpływu 0,58 -0,58 1,90

Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska M., Analiza strategiczna


przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.314

17
GRAFICZNY UKŁAD SCENARIUSZOWY STANÓW OTOCZENIA

Sfera regulacyjno-
-0,58 1,90 3,17
praw na; -1,67

Sfera społeczno-
demograficzna; - -0,53 1,81 3,67
1,33

Sfera
technologiczna; - 0,00 2,16 3,60
1,00

Sfera ekonomiczna; -
-1,56 2,53 4,17
2,33

-3,00 -2,00 -1,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00


Siła wpływu

scenarius pesymistyczny Scenariusz optymistyczny


Svenariusz najbardziej prawdopodobny - siła wpływu "ujemna" sScenariusz najbardziej prawdopodobny - siła wpływu "dodatnia"

Wykres nr 1. Źródło: opracowanie własne na podstawie Gierszewska F. Romanowska M., Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa PWE, Warszawa 2002, s.81

Wnioski:

W scenariuszu pesymistycznym, największy ujemny wpływ otoczenia przyjmuje


wartość -- 2,33 - czyli najmniejszą i występuje w sferze ekonomicznej, a w scenariuszu
optymistycznym, największy dodatni wpływ - wartość największą 4,17 i ma miejsce
również w sferze ekonomicznej. Zatem w tej sferze występuje największa rozpiętość
pomiędzy scenariuszem pesymistycznym i scenariuszem optymistycznym. Świadczy
to o tym, że czynniki makrootoczenia w sferze ekonomicznej są najmniej przewidywalne
i mogą wywrzeć najbardziej znaczący wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

W procesie konstruowania strategii dla firmy, strefa ekonomiczna wymaga szczególnej


uwagi i być nakierowana na wykorzystanie szans, jakie stwarza sfera ekonomiczna.

18
Zauważyć należy, bowiem, że w sferze ekonomicznej ujemny wpływ czynników
w scenariuszu pesymistycznym jest dwukrotnie mniejszy niż wpływ dodatni czynników
w tej sferze w scenariuszu optymistycznym. W badanym przypadku największy ujemny
wpływ mają takie czynniki jak: wzrost kosztów zasobów środowiskowych, bezrobocie
i inflacja. Natomiast w scenariuszu optymistycznym, wszystkie czynniki mogą być szansą
rozpiętość również na taką ewentualność firma musi być przygotowana. Najmniej
uzależniona od otoczenia wydaje się być firma w sferze technologicznej, o czym świadczy
najmniejsza rozpiętość pomiędzy czynnikami wpływającymi na organizację właśnie w tej
sferze. Pozytywny wpływ otoczenia w scenariuszu optymistycznym zdecydowanie
przewyższa wpływ ujemny w scenariuszu pesymistycznym.

Podobnie kształtuje się sytuacja w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym. Tutaj


również sfera ekonomiczna jest najbardziej niejednorodna i najmniej ustrukturalizowana.
Wpływ otoczenia dodatni dominuje nad wpływem ujemnym na firmę. Szansą mogą być
silnie oddziałująca o tendencji wzrostowej koniunktura dla turystyki i PKB oraz stabilna
inflacja. Najmniejsza rozpiętość występuje w sferze technologicznej. Zatem ta sfera jest
najłatwiej przewidywalna. Scenariusz najbardziej prawdopodobny nie przewiduje
ujemnego wpływu otoczenia. Wszystkie analizowane czynniki w tej sferze jak: rozwój
medycyny (kosmetyczna, odnowa biologiczna), rozwój infrastruktury, komunikacja,
mobilność społeczeństwa silnie oddziaływują na organizację. Ich wpływ będzie nabierał
jeszcze znaczenia, bowiem wykazują tendencję wzrostową zarówno, co do siły
oddziaływania jak i prawdopodobieństwa wystąpienia. Również technologie i nowe
produkty oraz rozwój technologii informacyjnej będą oddziaływać sprzyjająco.

Trzeba zauważyć, że we wszystkich segmentach pozytywne oddziaływanie otoczenia


na firmę dominuje nad zagrożeniami. Można stwierdzić, że otoczenie sprzyja działalności
Centrum Wypoczynkowemu „Lato”.

19
Analiza otoczenia konkurencyjnego9
Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa
w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa
przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych
z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede
wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się
nowych uczestników sektora. Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora
i ryzyko związane z przebywaniem w sektorze lub wchodzeniem do niego.
Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:, jaka jest atrakcyjność
badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub inwestora, jakie szansę i zagrożenia
dla przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze? Które sektory
dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości
rozwoju, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać
ryzyko i zwiększać efekty strategii? Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości
stanowić pole działania przedsiębiorstwa?

Punktowa ocena atrakcyjności sektora


Metoda oceny punktowej opiera się na założeniu, że można utworzyć listę kryteriów
opisujących i charakterystycznych dla danego sektora. Na ich podstawie można określić
różnice pomiędzy sektorami pod względem ich atrakcyjności.

9
Gierszewska G., Romanowska M., op. cit.

20
Każdemu czynników nadaje się wagę w skali od 1 do 3 oraz określa siłę oddziaływania
w skali od 1 do 5. Sposób dalszego postępowania ilustruje tabela nr 5.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora turystycznego


Tabela nr 5
Waga Wartość
Ocena
Lp Kryterium oceny sektora kryterium kryterium w
ważona
(1-3) sektorze(1-5)
1 Wielkość rynku 3 5 15,0

2 Ostrość walki konkurencyjnej 3 4 12,0

4 Pewność zaopatrzenia 2 5 10,0

5 Możliwość różnicowania produktów 2 3 6,0

6 Sezonowość, cykliczność 3 1 3,0

7 Możliwość dywersyfikowania działąlności 1 3 3,0

8 Stopień koncentracji sektora 3 4 12,0

9 Groźba pojawienia się nowych konkurentów 3 3 9,0

10 Wysokość barier wejścia 3 5 15,0

11 Ekologia 1 3 3,0

12 Zagrożemie integracją pionową w tył 1 4 4,0

13 Liczba konkurentów 3 5 15,0

14 Wpływ czynników politycznych 1 3 3,0

15 Zagrożemie integracją pionową w przód 1 3 3,0

16 Elastyczność cenowa popytu 2 2 4,0


Łączna ocena
Suma 32 sektora (suma 117,0
ocen ważonych)

Maksymalna ocena sektora = suma


160,0
wag x 5 (max ocena) =
Procentowa względna ocena sektora
73,1%
(ocena łącz./max) =

Ocena normatywna sektora


bardzo atrakcyjny > 90%
atrakcyjny <70%,90%>
średnio atrakcyjny <50%,70%>
mało atrakcyjny <25%,50%>
nieatrakcyjny <25%
Źródłło: opracowanie własne wg wykładu przedmiotu Zarzadzanie strategiczne AM

21
Wnioski:

Sektor turystyczny jest postrzegany jako atrakcyjny. Turystyka w Polsce w ostatnich latach
rozwija się dość dynamicznie. Największe znaczenie ma: wielkość rynku, rozproszenie,
pewność zaopatrzenia, liczba konkurentów, wysokość barier wejścia.

Największy problem stanowi w turystyce sezonowość.

Mapa grup strategicznych


Mapa grup strategicznych jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze.
Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej
atrakcyjności. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar
korzyści konkurencyjnych.

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących


czynności:

o identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują


przedsiębiorstwa w danym sektorze;

o sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej


listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa;

o wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej;

o narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego


do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy
strategicznej).

Mapa grup strategicznych pozwala poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz
podjąć decyzje dotyczące ewentualnej zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość
mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

o Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo?

o Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej?

o Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?

22
o Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek
potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła
dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w
intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi?

o Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach


przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju?

o Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem


w określonej grupie strategicznej? Jakie są możliwości przechodzenia z jednej
grupy do drugiej?

o Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania
żadnej grupy strategicznej?

23
STRATEGIE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTW W SEKTORZE
Tab nr 6
KONTINEN
Kryteria LATO NEPTUN POSEJDON PERKOZ PRIMA RONDO ZEFIR
TAL
Cena 80 70 45 50 100 40 120 75

Jakość (1-10) 6 5 3 3 8 2 9 5

Zakres Foldery, prasa, Foldery, prasa,


Foldery, prasa, Foldery, prasa, Foldery, prasa,
internet, radio, internet, radio,
stosowanej internet, radio, internet, radio, Foldery, prasa Foldery, prasa Foldery, prasa internet, radio,
katalogi, giełdy, katalogi, giełdy,
promocji katalogi katalogi katalogi
telewizja telewizja
Asortyment (1-6) 5 6 3 2 4 2 5 3
Średnio zamożne
Średnio zamożne Średnio zamożne Niezamożne Niezamożne Niezamożne
Obsługiwany osoby,
osoby, osoby, osoby, grupy osoby, grupy Zamożne osoby, osoby, grupy Zamożne osoby,
Instytucje,
segment rynku instytucje, grupy instytucje, grupy młodzieży młodzieży instytucje, młodzieży instytucje,
grupy zorg.
zorg. młodzieży zorg. młodzieży zorganiz. zorganiz. zorganiz.
młodzieży
Własna, biura Własna, biura
Własna, biura Własna, biura Własna, biura
Sposób Własna, biura Własna, biura turystyczne, Własna, biura turystyczne,
turystyczne, turystyczne, turystyczne,
dystrybucji internet internet
turystyczne turystyczne internet, turystyczne internet,
internet
akwizycja akwizycja

Udział w rynku 11% 23% 7% 18% 12% 8% 14% 7%


Źródło: opracowanie własne na podstawie wykładu przedmiotu Zarządzanie strategiczne AM
WARTOŚCIOWANIE KRYTERIÓW STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA W SEKTORZE
Tab nr 7
KONTINEN
Kryteria LATO NEPTUN POSEJDON PERKOZ PRIMA RONDO ZEFIR
TAL
Cena 2 2 1 1 3 1 3 2
Jakość (1-10) 2 2 1 1 3 1 3 2
Promocja 2 2 1 1 3 1 3 2
Asortyment (1-6) 3 3 2 1 2 1 3 2
Obsługiwany
2 2 1 1 3 1 3 2
segment rynku
Sposób
2 2 1 1 3 1 3 2
dystrybucji
Udział w rynku 11% 23% 7% 18% 12% 8% 14% 7%
Źródło: opracowanie własne na podstawie wykładu przedmiotu Zarządzanie strategiczne AM

24
25
26
27
Mapy grup strategicznych nr 1 i 2 wskazują, iż ośrodek „Lato” wraz z firmami „Neptun”
i „Zefir” mieści się w grupie strategicznej zajmującej 41% rynku. Korzystną pozycję
zajęlibyśmy dołączając do grupy strategicznej, którą tworzą ośrodki „Kontinental” oraz
„Prima”. Natomiast lukę dla firmy „Lato” (mapa nr 1) wg kryterium „promocja –
obsługiwany segment rynku” upatrujemy w obszarze wyznaczonym przez najzamożniejszą
części rynku i średnią promocję. Strategią może być oferta naszych usług jako substytutów
dla grupy zamożnych osób i instytucji. Wg mapy nr 2 dla „kryterium cena, jakość –
dystrybucja” lukę stwarzającą szansę na zwiększenie udziału w rynku upatrujemy
podobnie jak w mapie nr 1. Strategia będzie polegała na rozwinięciu sposobu dystrybucji
drogą uaktywnienia własnej sprzedaży akwizycjnej. Strategii konkurencyjnej firmy
towarzyszy utrzymanie cen usług na dotychczasowym poziomie (80,-zł).

Wg mapy nr 5 dla kryterium „obsługiwany segment rynku – dystrybucja” luką dla firmy
wydaje się być obszar wyznaczony przez najbogatszy segment rynku i ogólną sieć
dystrybucji. Przy zachowaniu dotychczasowej formy dystrybucji zakładamy skierowanie
swojej oferty do zamożnych osób i instytucji.

Z map nr 3,4 i 6 wynika, iż firma „Lato” tworzy grupę strategiczną wraz z firmą „Neptun”
zajmując 34% rynku. Dogodną pozycją dla naszej firmy będzie wejście do grupy
strategicznej utworzonej przez „Kontinental i „Prima” funkcjonujących w obszarze
największych korzyści strategicznych sektora. Wg kryterium „promocja-asortyment”
(mapa nr3) korzyści strategiczne firma „Lato” może odnieść przechodząc do obszaru
największych korzyści strategicznych. Droga wiedzie poprzez zwiększenie promocji
(nakłady na promocję poprzez giełdę i telewizję )w powiązaniu ze zwiększeniem jakości i
ceny (mapa nr 4). Mapa nr 6 wg kryterium „obsługiwany segment rynku – asortyment”
wskazuje lukę, w której funkcjonowanie firmy przyniesie dodatkowe korzyści kierując
wybrane usługi do zamożnych osób i instytucji.

Z map grup strategicznych wynika, że badane przedsiębiorstwo „Lato” ma zawsze tych


samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. Oznacza to, że firma „Zefir”
i „Neptun” mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla naszej firmy.

28
5. Analiza przedsiębiorstwa
Metoda TOWS – SWOT10

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji),
Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats
(zagrożenia w otoczeniu).
Analiza TOWS/SWOT poprzez połączenie dwóch podejść do organizacji „z zewnątrz
do wewnątrz" oraz „od wewnątrz na zewnątrz", jak również badając w sposób wnikliwy
zależności występujące między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi umożliwia
w stosunkowo prosty i efektywny sposób wybrać najbardziej właściwy typ strategii dla
przedsiębiorstwa spośród czterech strategii normatywnych:
1) Strategia agresywna (maxi-maxi) Polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu
synergii występującego między silnymi stronami przedsiębiorstwa i szansami
istniejącymi w otoczeniu. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego
rozwoju. Do jej działań można zaliczyć: wykorzystywanie pojawiających się szans,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji pokrewnych, koncentrację
zasobów na konkurencyjnych produktach.
2) Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego
wpływu otoczenia przez maksymalne i aktywne wykorzystanie zasobów organizacji.
Do działań składających się na ten rodzaj strategii można zaliczyć: selekcję produktów,
segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój
rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.
3) Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron
funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne
wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań charaktery-
stycznych dla tego typu strategii należą: usprawnianie organizacji, inwestowanie
w utrzymanie przewagi konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej lub stworzenie
nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom. A także powiększanie zasobów
finansowych, powiększanie zasobów handlowych, redukcję kosztów.
4) Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez
minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak

10
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K. Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s.
182 - 187.

29
i zagrożeń ze strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić
do wyciągnięcia maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. W ramach
działań związanych z tą strategią można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie
zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

Przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:


1) Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
2) Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag
określających ich znaczenie w sensie ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji.
Porównanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami
i zagrożeniami, przy czym:
a) w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz") stosujemy następujące pytania: czy
dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szansę spotęgują zidentyfikowane
siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szansę po-
zwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
b) w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz") stosujemy następujące pytania: czy
zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szansę, które mogą wystąpić? Czy
zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić
szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić
zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących
wystąpić zagrożeń?
3) Następnie bada się relacje zachodzące odpowiednio między poszczególnymi
zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami
i słabościami – w analizie TOWS, oraz poszczególnymi siłami i szansami, słabościami
i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami analizie zagrożeniami w analizie
SWOT.
4) Jeżeli stwierdzimy występowanie relacji między rozpatrywaną parą zdefiniowanych
w etapie pierwszym elementów, (czyli uzyskamy odpowiedź twierdzącą na postawione
pytanie), to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy cyfrę l. W przypadku
braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy cyfrę 0.
5) Po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy
w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy
przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na podstawie
uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę mówiącą
o tym, które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę

30
oddziaływania (kolejność rang wpisywanych w kolumnach) oraz które z czynników
będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych
w wierszach).
6) Na zakończenie tego etapu dokonuje się zsumowania wszystkich interakcji oraz
iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisywane są do zestawienia
zbiorczego, które przedstawiono w tabeli nr 6. Kombinacja czynników, dla których
uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje,
na przyjęcie, której z czterech proponowanych w tym podejściu strategii

Tabela nr 8
SZANSE ZAGROŻENIA

SIŁY STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNA

SŁABOŚCI STRATEGIA KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 182

normatywnych powinna się zdecydować analizowana firma (patrz tabela nr 8).


7) Analiza TOWS/SWOT pozwala na sprecyzowanie wewnątrz przedsiębiorstwa tych
czynników, których odpowiednio eliminacja lub wzmocnienie zniweluje negatywne
oddziaływanie mogących wystąpić czynników zewnętrznych. Przypisywanie
poszczególnym czynnikom odpowiednich rang pozwala na określenie siły wpływu
i podatności czynników, co umożliwia podejmowanie efektywnych i odpowiednich do
zmian w otoczeniu decyzji w zakresie alokacji zasobów.

31
Ustalenie systemu wag
Tabela nr 9

Waga Czynniki zewnętrzne Waga Czynniki wewnętrzne


Szanse Silne strony

0,2 Kooperacja 0,2 Stali klienci.

Pojawienie się nowych grup


0,3 0,1 Płynność finansowa.
klientów.

Wzrost innowacyjności Dobra jakość usług i


0,3 0,2
technologicznej i produktowej. umiarkowane ceny.

Pomoc państwa w
0,1 finansowaniu proekologiznych 0,3 Zdolność adaptacji i uczenia się
przedsięwzięć.

Wzrost stopnia
0,1 umiędzynarodowienia sektora 0,2 Bardzo dobra lokalizacja.
turystycznego.
1 1
Zagrożenia Słabe strony

Stary obiekt wymagający


0,1 Niestabilność przepisów. 0,3
modernizacji.

Wzrost kosztów zasobów


0,2 0,2 Duże koszty działalności..
środowiskowych.

Pojawienie się zagranicznej


0,3 0,2 Brak jasno wytyczonej strategii
konkurencji.

Brak informacji , co do przyszłej


0,2 Drogie kredyty 0,1
wielkości struktury popytu.

Sezonowość (warunki Kompetencje personelu


0,2 0,2
atmosferyczne) niższego szczebla

1 1

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K. Strategia organizacji , PWE,


Warszawa 1998, s. 192.

32
Tabela nr 10

TOWS: Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane siły?

Zagrożenia Wzrost kosztów zasobów


Pojawienie się
Sezonowość (warunki Liczba Iloczyn wag
Niestabilność przepisów.
środowiskowych.
zagranicznej Drogie kredyty
atmosferyczne) Waga Ranga
Siły konkurencji. interakcji i interakcji

Stali klienci. 0 0 1 0 0 0,2 1 0,2 3

Płynność finansowa. 1 1 1 1 1 0,1 5 0,5 2

Dobra jakość usług i


umiarkowane ceny. 1 1 0 1 0 0,2 3 0,6 1

Zdolność adaptacji i uczenia


się 0 0 0 0 0 0,3 0 0 4

Bardzo dobra lokalizacja. 0 0 0 0 0 0,2 0 0 4

Waga 0,1 0,2 0,3 0,2 0,2

Liczba interakcji 2 2 2 2 1

Iloczyn wag i interakcji 0,2 0,4 0,6 0,4 0,2

Ranga 4 2 1 2 4

Suma interakcji 18

Suma iloczynów 3,1

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 193

33
Tabela nr 11

TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, spotęgują zidentyfikowane siły?
Pomoc państwa w
Szanse Pojawienie się nowych
Wzrost innowacyjności
finansowaniu
Wzrost stopnia
Liczba Iloczyn wag
Kooperacja
grup klientów.
technologicznej i
proekologiznych
umiędzynarodowienia Waga Ranga
Siły produktowej. sektora turystycznego. interakcji i interakcji
przedsięwzięć.

Stali klienci. 0 0 0 0 1 0,2 1 0,2 4

Płynność finansowa. 1 1 1 1 0 0,1 4 0,4 2

Dobra jakość usług i


umiarkowane ceny.
1 0 1 1 1 0,2 4 0,8 1

Zdolność adaptacji i uczenia


się
0 0 1 0 0 0,3 1 0,3 3

Bardzo dobra lokalizacja. 0 0 0 0 0 0,2 0 0 5

Waga 0,2 0,3 0,3 0,1 0,1

Liczba interakcji 2 1 3 2 2

Iloczyn wag i interakcji 0,4 0,3 0,9 0,2 0,2

Ranga 2 3 1 4 4

Suma interakcji 20

Suma iloczynów 3,7

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 195

34
Tabela nr 12

TOWS: Czy zagrożenia które mogą się pojawić, spotęgują występujące słabości?

Zagrożenia Wzrost kosztów zasobów


Pojawienie się
Sezonowość (warunki Liczba Iloczyn wag
Niestabilność przepisów.
środowiskowych.
zagranicznej Drogie kredyty
atmosferyczne) Waga Ranga
Słabości konkurencji. interakcji i interakcji

Stary obiekt wymagający


modernizacji. 0 1 1 1 0 0,3 3 0,9 1

Duże koszty działalności.. 1 1 0 1 1 0,2 4 0,8 2

Brak jasno wytyczonej


strategii 0 0 0 0 0 0,2 0 0 4

Brak informacji , co do
przyszłej wielkości struktury 0 0 0 0 0 0,1 0 0 4
popytu.

Kompetencje personelu
niższego szczebla
0 0 1 0 0 0,2 1 0,2 3

Waga 0,1 0,2 0,3 0,2 0,2

Liczba interakcji 1 2 2 2 1

Iloczyn wag i interakcji 0,1 0,4 0,6 0,4 0,2

Ranga 5 2 1 2 4

Suma interakcji 16

Suma iloczynów 3,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 196

35
Tabela NR 13

TOWS: Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
Pomoc państwa w
Szanse Pojawienie się nowych
Wzrost innowacyjności
finansowaniu
Wzrost stopnia
Liczba Iloczyn wag
Kooperacja
grup klientów.
technologicznej i
proekologiznych
umiędzynarodowienia Waga Ranga
Słabości produktowej. sektora turystycznego. interakcji i interakcji
przedsięwzięć.

Stary obiekt wymagający


modernizacji. 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1

Duże koszty działalności.. 1 1 1 1 1 0,2 5 1 2

Brak jasno wytyczonej


strategii 0 0 0 0 0 0,2 0 0 4

Brak informacji , co do
przyszłej wielkości struktury 0 0 0 0 0 0,1 0 0 4
popytu.

Kompetencje personelu
niższego szczebla
1 0 0 1 1 0,2 3 0,6 3

Waga 0,2 0,3 0,3 0,1 0,1

Liczba interakcji 3 2 2 3 3

Iloczyn wag i interakcji 0,6 0,6 0,6 0,3 0,3

Ranga 1 1 1 4 4

Suma interakcji 26

Suma iloczynów 5,5

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 197

36
Tabela nr 13

SWOT: Czy zidentyfikowane siły, pozwolą wykorzystać szanse, które mogą się pojawić?

Siły Dobra jakość usług i Zdolność adaptacji i Liczba Iloczyn wag


Stali klienci. Płynność finansowa.
umiarkowane ceny. uczenia się
Bardzo dobra lokalizacja. Waga Ranga
Szanse interakcji i interakcji

Kooperacja 0 1 1 1 1 0,2 4 0,8 2

Pojawienie się nowych grup


klientów. 0 0 1 1 1 0,3 3 0,9 1

Wzrost innowacyjności
technologicznej i produktowej. 0 1 0 1 0 0,3 2 0,6 3

Pomoc państwa w
finansowaniu proekologiznych 0 0 0 0 0 0,1 0 0 5
przedsięwzięć.

Wzrost stopnia
umiędzynarodowienia sektora 0 0 1 1 0 0,1 2 0,2 4
turystycznego.

Waga 0,2 0,1 0,2 0,3 0,2

Liczba interakcji 0 2 3 4 2

Iloczyn wag i interakcji 0 0,2 0,6 1,2 0,4

Ranga 5 4 2 1 3

Suma interakcji 22

Suma iloczynów 4,9

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 198

37
Tabela nr 13

SWOT: Czy zidentyfikowane słabości, nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się pojawić?

Słabości Stary obiekt wymagający Duże koszty Brak jasno wytyczonej


Brak informacji , co do
Kompetencje personelu Liczba Iloczyn wag
modernizacji. działalności.. strategii
przyszłej wielkości
niższego szczebla Waga Ranga
Szanse struktury popytu. interakcji i interakcji

Kooperacja 1 1 1 1 1 0,2 5 1 3

Pojawienie się nowych grup


klientów. 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1

Wzrost innowacyjności
technologicznej i produktowej. 1 1 1 0 1 0,3 4 1,2 2

Pomoc państwa w
finansowaniu proekologiznych 0 0 0 0 1 0,1 1 0,1 5
przedsięwzięć.

Wzrost stopnia
umiędzynarodowienia sektora 1 1 1 1 1 0,1 5 0,5 4
turystycznego.

Waga 0,3 0,2 0,2 0,1 0,2

Liczba interakcji 4 4 4 3 5

Iloczyn wag i interakcji 1,2 0,8 0,8 0,3 1

Ranga 1 3 3 5 2

Suma interakcji 40

Suma iloczynów 8,4

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 199

38
Tabela nr 14

SWOT: Czy zidentyfikowane siły, pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?

Siły Dobra jakość usług i Zdolność adaptacji i Liczba Iloczyn wag


Stali klienci. Płynność finansowa.
umiarkowane ceny. uczenia się
Bardzo dobra lokalizacja. Waga Ranga
Zagrożenia interakcji i interakcji

Niestabilność przepisów. 0 0 0 0 0 0,1 0 0 4

Wzrost kosztów zasobów


środowiskowych. 1 1 0 0 0 0,2 2 0,4 2

Pojawienie się zagranicznej


konkurencji. 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1

Drogie kredyty 1 1 0 0 0 0,2 2 0,4 2

Sezonowość (warunki
atmosferyczne)
0 0 0 0 0 0,2 0 0 4

Waga 0,2 0,1 0,2 0,3 0,2

Liczba interakcji 3 3 1 1 1

Iloczyn wag i interakcji 0,6 0,3 0,2 0,3 0,2

Ranga 1 2 4 2 4

Suma interakcji 18

Suma iloczynów 3,9

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 200

39
Tabela nr 15

SWOT: Czy zidentyfikowane słabości , wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń, które mogą się pojawić?

Słabości Stary obiekt wymagający Duże koszty Brak jasno wytyczonej


Brak informacji , co do
Kompetencje personelu Liczba Iloczyn wag
modernizacji. działalności.. strategii
przyszłej wielkości
niższego szczebla Waga Ranga
Zagrożenia struktury popytu. interakcji i interakcji

Niestabilność przepisów. 0 0 0 0 0 0,1 0 0 2

Wzrost kosztów zasobów


środowiskowych. 0 0 0 0 0 0,2 0 0 2

Pojawienie się zagranicznej


konkurencji. 1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1

Drogie kredyty 0 0 0 0 0 0,2 0 0 2

Sezonowość (warunki
atmosferyczne)
0 0 0 0 0 0,2 0 0 2

Waga 0,3 0,2 0,2 0,1 0,2

Liczba interakcji 1 1 1 1 1

Iloczyn wag i interakcji 0,3 0,2 0,2 0,1 0,2

Ranga 1 2 2 5 2

Suma interakcji 10

Suma iloczynów 2,5

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 201

40
Zbiorcze zestawienie uzyskanych wyników

Tabela nr 16
SZANSE ZAGROŻENIA
TOWS TOWS
liczba interakcji 20 / 2 liczba interakcji 18 / 2
ważona liczba interakcji 3,7 / 2 ważona liczba interakcji 3,1 / 2
TOWS/SWOT TOWS/SWOT
SIŁY liczba interakcji 42 / 2 liczba interakcji 36 / 2
ważona liczba interakcji 8,6 / 2 ważona liczba interakcji 7 /2
SWOT SWOT
liczba interakcji 22 / 2 liczba interakcji 18 / 2
ważona liczba interakcji 4,9 / 2 ważona liczba interakcji 3,9 / 2
TOWS TOWS
liczba interakcji 26 / 2 liczba interakcji 16 / 2
ważona liczba interakcji 5,5 / 2 ważona liczba interakcji 3,6 / 2
TOWS/SWOT TOWS/SWOT
SŁABOŚCI liczba interakcji 66 / 2 liczba interakcji 26 / 2
ważona liczba interakcji 13,9 / 2 ważona liczba interakcji 6,1 / 2
SWOT SWOT
liczba interakcji 40 / 2 liczba interakcji 10 / 2
ważona liczba interakcji 8,4 / 2 ważona liczba interakcji 2,5 / 2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Obłój K., Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 202

41
Interpretacja uzyskanych wyników:
Z przeprowadzonej analizy TOWS/SWOT wynika strategia konkurencyjna. Z zestawienia
zbiorczego wynika, że suma wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczb
interakcji i wag jest największa dla strategii konkurencyjnej wg macierzy normatywnej
strategii działania. Wskazuje zatem, iż firma funkcjonuje w układzie: szanse w otoczeniu
i słabości wewnątrz firmy. Strategia powinna polegać na wykorzystaniu tych szans
w otoczeniu przy jednoczesnym wzmocnieniu wewnętrznych czynników firmy.
Największymi szansami dla firmy są: wzrost innowacyjności technologicznej
i produktowej, pojawienie się nowych grup klientów oraz kooperacje. Mogą one pozwolić
przezwyciężyć największe słabości firmy, jakimi są: stary obiekt i duże koszty
działalności. Natomiast szanse te nie pomogą przezwyciężyć takich słabości jak: brak
jasno wytyczonej strategii i brak informacji, co do przyszłej wielkości struktury popytu.
Największe zidentyfikowane słabości firmy to: stary obiekt, wymagający modernizacji,
kompetencje personelu niższego szczebla i one nie pozwolą wykorzystać szans, jakimi
mogą być: pojawienie się nowych grup klientów wzrost innowacyjności technologicznej
i produktowej. Mimo identyfikowanych słabości, organizacja może wykorzystać takie
szanse jak: pomoc państwa w finansowaniu proekologicznych przedsięwzięć i wzrost
stopnia umiędzynarodowienia sektora turystycznego.

Metoda SPACE

Analiza SPACE jest strategią pozycjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, czyli analizą


strategiczną i oceny działalności firmy.

Obejmuje cztery wymiary opisujące sytuacje badanej organizacji. Dwa wewnętrzne:

o Siła finansowa (FS)

o Przewaga konkurencyjna (CA)

Oraz dwa wymiary zewnętrzne:

o Siła sektora (IS)

o Stabilność otoczenia (ES)

Wymiary są średnią arytmetyczną czynników odpowiednio reprezentujących każdy


wymiar, są wartością wektorową, przy czym przewaga konkurencyjna i stabilność

42
otoczenia przyjmują wartości ujemne. W układzie kartezjańskim (rys. nr 2) odkładamy
wektory reprezentujące odpowiednie wymiary, przy czym:

1. na osi pionowej sumujemy wektory IS + CA

2. na osi poziomej sumujemy wektory ES + FS

3. otrzymane wektory składamy otrzymując wektor wypadkowy.

Usytuowanie wektora wypadkowego w określonej ćwiartce macierzy wskazuje na strategię


charakterystyczną dla danej firmy.

Rys. nr 2

FS

strategia strategia
konserwatywna agresywna

0
CA IS

Strategia strategia
defensywna konkurencyjna

ES

Źródło: opracowanie własne na podstawie wykładów z przedmiotu Zarządzanie


strategiczne AM

Możliwe są cztery strategie normatywne:

Strategia agresywna – firma jest mocna finansowo w konkretnych warunkach


jednocześnie ma, co najwyżej wysoką pozycję w średnio atrakcyjnej branży.

Strategia konserwatywna – firma mocna finansowa w stosunku do danego otoczenia, ale


ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży lub ma, co najwyżej średnią
pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży.

43
Strategia defensywna – firma jest zbyt słaba finansowo w stosunku do otoczenia
i jednocześnie ma niską pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży, lub ma
średnią pozycję konkurencyjną w nieatrakcyjnej branży.

Strategia konkurencyjna – firma jest słaba finansowo w stosunku do otoczenia, ale ma


przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży, lub ma wysoką
pozycję konkurencyjną w średnio atrakcyjnej branży.

Znając strategię przedsiębiorstwa odczytujemy z tabeli Nr 16 zachowanie, jakim powinna


kierować się firma.

Tabela nr 17

Zachowanie firmy
Strategia
agresywna konserwatywna konkurencyjna defensywna
Penetracja rynku + + +
Dywersyfilacja
+ + +
koncentryczna
Dywersyfilacja
+
konglomeratowa
Dywersyfikacja
+ + +
wertykalna
Koncentracja na
+
rynku celowym
Redukcja kosztów i
rodzajów +
działalności
Zmiana branży +
Źródło: opracowanie własne na podstawie wykładów z przedmiotu Zarządzanie
strategiczne AM

44
Na przykładzie naszej firmy „Lato” analiza SPACE będzie przebiegać następująco:

ANALIZA SPACE
Tabela nr 18
Wymiar wewnętrzny Wymiar zewnętrzny

Siła finansowa Ocena Stabilność otoczenia Ocena


(FS) <0,10> (ES) ( - ) <0,10>
Płynność finansowa 4 Zmiany w technologii -7
Ryzyko w biznesie 1 Stopa inflacji -4
Kapitał obrotowy 3 Poziom cen wyrobów -5
Przepływ gotówki 5 Bariery wyjścia na rynek -3
Łatwość zmiany rynku 1 Intensywność konkurencji -1
Ryzyko w biznesie 2 Elastyczność popytowa cen -7
Średnia 2,7 Średnia -4,5

Przewaga konkurencyjna Ocena Siła sektora Ocena


(CA) ( - ) <-10,0> (IS) <0,10>
Udział w rynku -8 Dynamika wzrostu sektora 9
Jakość produktu -4 Potencjał zysku 5
Cykl życia produktu -2 Stabilność finansowa 7
Lojalność konsumentów -3 Wykorzystane zasobów 5
Wykorzystanie zdolności potencjału -7 Lawość wejścia na rynek 4
Wykorzystanie potencjału
Technika i technologia -5 produkcyjnego 5
Wpływ dostawców i dystrybutorów -5
Średnia -4,9 Średnia 5,8

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z wykładu przedmiotu Zarządzanie strategiczne AM.

Wykres nr 2

Wektor wypadkowy

0,0
0,0 0,0; 0,0 1,0
-0,2

-0,4

-0,6

-0,8
ES - FS

-1,0

-1,2

-1,4

-1,6

-1,8
1,0; -1,8
-2,0
CA - IS

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z wykładu przedmiotu Zarządzanie strategiczne AM.

45
Z analizy SPACE wynika strategia konkurencyjna. Wg tabeli nr 17, zachowanie centrum
Wypoczynkowego „Lato” powinno polegać na:

o penetracji rynku

o dywersyfikacji koncentrycznej

o dywersyfikacji wertykalnej

o koncentracji na rynku celowym.

W zamiarach zarządu firmy znajdzie się: rozbudowa portfela produktów w sferze usług
o zabiegi medycyny kosmetycznej, przejęcie dodatkowego ogniwa usług o przewozy
turystyczne, koncentracji na zasadniczej grupie usług, jaką zamierza uczynić usługi
dotyczące rekreacji i aktywnego wypoczynku z korzyścią dla zdrowia, rozpoznania rynku
dla planowanej sfery usług.

6. Podsumowanie
Dokonując analizy makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz sytuacji wewnętrznej
przedsiębiorstwa Centrum Wypoczynkowego „Lato” powyższymi metodami, określiliśmy
strategię dla badanej firmy jako strategię konkurencyjną. Z analizy makrootoczenia
wynika, że najbardziej burzliwą sferą badanej firmy jest sfera ekonomiczna, a najbardziej
ustabilizowaną jest sfera technologiczna. Scenariusz prawdopodobny wskazuje na te samą
sferę. Analiza otoczenia konkurencyjnego określa otoczenie jako atrakcyjne dla branży
turystycznej, w której działa badane przedsiębiorstwo, oraz ujawnia jego najsilniejszych
konkurentów. Badając wzajemne relacje otoczenia i firmy metodą TOWS/SWOT
stwierdziliśmy, że przedsiębiorstwo „Lato” jest wewnętrznie słabe i funkcjonuje
w sprzyjającym otoczeniu. Zgodnie z zasadami tej metody firmę powinna cechować
strategia konkurencyjna. Potwierdzeniem tej strategii jest wynik analizy przedsiębiorstwa
dokonanej metodą SPACE.

46
Literatura

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa PWE W-a, 2002,

Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Delfin, Warszawa 2001,

Obłój K. Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998,

Nowa encyklopedia powszechna, Wydawnictwo Naukowe PWN, W-a 1996, t 6, s. 988,

Nasiłowski M., System rynkowy, Wydawnictwo KEY TEST, Warszawa 1998,

Szelągowska K., skrypt z wykładów z przedmiotu Zarzadzanie strategiczne, AM.

47

You might also like