ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

dr hab. Witold Chmielarz,

Chmielarz, prof. UW
Wydział
Wydział Zarzą
Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

…Wiemy czemu projekty upadają, wiemy dobrze jak temu zapobiec – dlaczego więc one nadal upadają?...
– paradoks Martina Cobba za http://www.standishgroup.com

Szczegółowy program

„ Charakterystyka zarzą
zarządzania projektami - podstawowe poję pojęcia (projekty,
zarzą
zarządzanie projektami, rodzaje projektó
projektów) i typologie ewolucja
zarzą
zarządzania projektami, cykl życia projektu,
„ Tworzenie i uruchamianie projektu – zakres problemowy zarzą zarządzania
projektami, inicjacja i definiowanie projektu, struktura planu projektu
projektu
(zakres, uczestnicy, procedury, szkolenia , infrastruktura, harmonogram,
harmonogram,
budż
budżet), planowanie przebiegu i zasobó
zasobów projektu, kontrola i koordynacja
przygotowania i uruchomienia projektu,
„ Organizacyjno-
Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarzązarządzania projektami –
struktury organizacyjne a realizacja projektó
projektów, instytucjonalne formy
zarzą
zarządzania projektami, realizacja projektó
projektów poprzez instytucje
zewnę
zewnętrzne, kolegialne zarzą
zarządzanie projektami,
„ Zarzą
Zarządzanie zespoł
zespołem w realizacji projektu – dobó
dobór uczestnikó
uczestników zespoł
zespołu
projektowego, organizacja i struktura zespoł
zespołu projektowego, style
kierowania zespoł
zespołem projektowym, role i zadania w zespole projektowym,
motywowanie i ocena pracownikó
pracowników zespoł
zespołu projektowego, komunikacja w
zespole projektowym, problemy w zespole projektowym i ich
rozwią
rozwiązywanie
„ Zarzą
Zarządzanie wymaganiami uż użytkownika – niezrozumienie wymagań
wymagań
użytkownika, niestabilność
niestabilność wymagań
wymagań użytkownika, procedury zbierania
wymagań
wymagań, rozwią
rozwiązywanie konfliktó
konfliktów z uż
użytkownikiem,

1
Szczegółowy program

„ Analiza ryzyka projektów – identyfikacja ryzyka w projekcie, rodzaje

ryzyka projektowego, wpływ ryzyka na projekt i jego dokumentowanie,
rozwiązywanie problemów ryzyka w zarządzaniu projektem,
„ Charakterystyka wybranych metod zarządzania projektami – metodyki i
techniki zarządzania projektami, techniki organizacji zespołu projektowego,
techniki opisu struktury projektu, harmonogramowanie, charakterystyka
techniki CPM, charakterystyka techniki MPM, prezentacja techniki PERT,-
zasadniczym celem niniejszego artykułu jest sformułowanie zasad budowy
modelu architektury systemu informatycznego wykorzystującego
mechanizmy zarządzania wiedzą

Literatura podstawowa:
„ Trocki M.: Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, 2003,
„ Lock D.: Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa, 2003,
Literatura uzupełniająca:
„ Szyjewski Z.: Zarządzanie projektami informatycznymi, Warszawa, Placet,
2004
„ Wróblewski P.: Zarządzanie projektami informatycznymi dla praktyków,
Helion, Gliwice, 2005.

Coś z życia, czyli statystyki trochę…

Średni współczynnik sukcesu informatycznych przedsięwzięć projektowych

1994 r. 2000 r.

16% Niepowodzenie 23% Niepowodzenie

31% całkowite 28%
całkowite
Niepowodzenie
Niepowodzenie
częściowe
częściowe
Współczynnik
Wspólczynnik
sukcesu
sukcesu
53% 49%

2002 r. 2004 r.

15% Niepowodzenie 18% Niepowodzenie

29%
34% całkowite całkowite
Niepowodzenie Niepowodzenie
częściowe częściowe
Współczynnik Współczynnik
sukcesu
51% 53% sukcesu

2
 Coś z życia, czyli statystyki trochę…

Niepowodzenie projektów SI 1994-2002

100%
84% 73% 74% 72% 71%
80% 66%

53%
60% 46% 49% 51%
53%
40%
31%
40% 28% 29%
33%
28% 34%
16%
20% 27% 26% 23% 15% 18%
0%
1994 r. 1996 r. 1998 r. 2000 r. 2002 r. 2004 r.

Niepowodzenie razem Niepowodzenie całkowite

Niepowodzenie częściowe Współczynnik sukcesu

Czynniki sukcesu dla projektu SI

„ Zaangaż
Zaangażowanie uż użytkownika
„ Wsparcie zarzą
zarządu organizacji
„ Doś
Doświadczony kierownik projektu
„ Jasne cele biznesowe
„ Minimalizacja zakresu
„ Sprawny proces ustalania wymagań
wymagań
„ Zastosowanie standardó
standardów infrastruktury
„ Formalna metodyka
„ Wiarygodne oszacowania
„ Wysoko wykwalifikowany zespó
zespół

3
 Charakterystyka zarządzania projektami
Przedsię
Przedsięwzię
wzięcie – to działdziałanie zł złożone, wielopoziomowe, prowadzone zgodnie z
planem, któ
który ze wzglęwzględu na skomplikowanie bywa sporzą sporządzony wg specjalnych
metod (T. Kotarbiń
Kotarbiński: Sprawność
Sprawność i błą
błąd,
d, PZWS, Wwa,
Wwa, 1970. s. 193)

Metodyką
Metodyką zarzą
zarządzania przedsię
przedsięwzię
wzięciami są
są projekty

Cechy projektó
projektów:
1. Cel projektu – dział
działanie podejmowane dla spowodowania rezultató rezultatów oczekiwanych
przez stronę
stronę zamawiają
zamawiającą
2. Niepowtarzalność
Niepowtarzalność – …zadanie projektu jest niepowtarzalne w zakresie koncepcji i
realizacji… (Strategor); …podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu
realizacji…
lub usł
usługi… Institute); jednorazowe dział
ugi… (Project Management Institute); działanie dla osią
osiągnię
gnięcia
okreś
określonego celu…
celu… (R.Hammer)
R.Hammer)

3. Złożoność
oność - …wieloprzedmiotowe, kompleksowe dział działania, w któ
których planowanie,
kierowanie i realizacja obejmuje wiele jednostek organizacji lub wiele organizacji…
organizacji…
(R.Hammer)
R.Hammer)

4. Identyfikacja - …jasno okreś

określona dział
działalność
alność dokonywana w okreś
określonym czasie,
miejscu, przy okreś
określonych warunkach kosztowych…
kosztowych…

Charakterystyka zarządzania projektami

5. Autonomia lub częś
częściowa
ciowa niezależ
niezależność
ność - …przebiega w sposó
sposób częś
częściowo
ciowo niezależ
niezależny
od innej dział
działalnoś
alności przedsię
przedsiębiorstwa…
biorstwa…, nie dają
dający się
się zrealizować
zrealizować przy pomocy
standardowych struktur organizacji…
organizacji…. wydzielone z rutynowej pracy dział
działanie
realizowane wspó
wspólnie za pomocą
pomocą struktur zewnę
zewnętrznych razem lub oddzielnie od
zadań
zadań organizacji…
organizacji…
6. Trudność
Trudność realizacji i wysokie ryzyko urzeczywistnienia projektu

100%
90%
80%
70% Zaniechane
60%
Opóźnione
50%
Terminowe
40%
30% Przedterminowe
20%
10%
0%
Bardzo mały, Nieduży, Średniej wielkości, Złożony Bardzo złożony, Program
standardowy projekt standardowy projekt skomplikowany nowatorski nowoczesny
technologicznie

4
 Charakterystyka zarządzania projektami

Projekt – niepowtarzalne, zł
złożone przedsię
przedsięwzię
wzięcie zawarte w
skoń
skończonym przedziale czasu – z wyró
wyróżnionym począ
początkiem i koń
końcem
– realizowane zespoł
zespołowo (wielopodmiotowo), w sposó
sposób wzglę
względnie
niezależ
niezależny od powtarzalnej dział
działalnoś
alności przedsię
przedsiębiorstwa, za
pomocą
pomocą specjalnych metod oraz technik

Dwa podejś
podejścia:
1. Projekt = Program – programy rozumiane są są jako projekty
realizowane w dziedzinach niekomercyjnych
2. Program zawiera projekt – ponieważ
ponieważ programy sąsą bardziej złozone,
ozone,
drogie i obarczone wię
większym ryzykiem niżniż projekty, wiążą
wiążą się
się ze
zmianami w dział
działalnoś
alności przedsię
przedsiębiorstwa, trudne dla zaplanowania
i zdefiniowania, angaż
angażują
ują wię
większą
kszą liczbę
liczbę zmieniają
zmieniającego się
się
personelu, czę
często koń
kończą
czą się stwarzają wię
się niepowodzeniem, stwarzają większe
problemy utrzymania motywacji.

Charakterystyka zarządzania projektami

System informatyczny wdrażany jest w ramach tzw. „projektu”.

Termin ten w literaturze przedmiotu definiowany jest różnie.

Przez projekt rozumieć można „tworzenietworzenie nowych obiektó

obiektów,
wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizację
modernizację istnieją
istniejących
obiektó
obiektów, czy też
też promowanie nowej usł
usługi czy produktu ”

Projekt „jestjest przedsię

przedsięwzię
wzięciem skierowanym na okreś określony,
sprecyzowany cel, wymagają
wymagaj ącym skoordynowania ró
ró ż nych dział
działań. (...)
Jest specyficzny, unikatowy, niepowtarzalny ”

Projekt jest opisem działań, harmonogramem, kosztorysem oraz

dokumentacją wykonywanych czynności.
Szyjewski Z., „Metodyki zarządzania projektami informatycznymi”, Placet, Warszawa 2004.

5
Charakterystyka zarządzania projektami

Projekt zdefiniować można także jako „czasowy

czasowy wysił
wysiłek, przedsię
przedsięwzię
wzięcie,
mają
mają ce na celu stworzenie unikalnego produktu lub usł
usługi ”

Projekt jest jednorazowy, nie jest powtarzalny w firmie, a jedyne, co jest

ponownie wykorzystywane to wiedza i doświadczenie. Projekt ma
określony czas trwania. Z chwilą realizacji zadania, do którego
wykonania został powołany rozwiązuje się i przestaje istnieć

Efektem projektu jest produkt lub usługa różna w wielu istotnych

punktach w stosunku do innych podobnych, lub jest on zupełnie unikatowy
i nowatorski w stosunku do dotychczas wykonanych.

Duncan W. R. „A guide to the project management, body of knowledge”, PMI Standard Comitee,
Poject Management Institute, PA, 19082 USA.

Charakterystyka zarządzania projektami

Podsumowując projekt zdefiniować można także jako

„niepowtarzaj
niepowtarzają
ący się
się, nierutynowy,
nierutynowy, proces realizacji okreś
określonych
celó
celów, w okreś
określonym czasie za pomocą
pomocą okreś
określonych środkó
rodków ”

Każdy projekt jest zdefiniowany przez następujące zmienne:

• zakres projektu - opisany, zdefiniowany w odpowiednich dokumentach
produkt końcowy projektu,
• budż
budżet projektu - środki finansowe przeznaczone na realizację projektu
i wykonanie zaplanowanych w jego zakresie działań,
• termin wykonania - czas przeznaczony realizację projektu i wykonanie
zaplanowanych w jego zakresie działań

Powyższe zmienne określane są także pojęciem „trójkąta

projektu”

6
Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Podstawowym celem każdego projektu szybkie wprowadzenie

zmian, w ściśle określonym czasie w ramach przydzielonych
środków.
Projekty są przedsięwzięciami realizowanymi na wszystkich poziomach
organizacji, angażującym określone zasoby. Projekty najczęściej dotyczą
strategicznych obszarów funkcjonowania organizacji.

Każdy projekt musi zostać przed rozpoczęciem zdefiniowany. Definicja

projektu określa rozmiar wprowadzanych zmian, określa stan docelowy.
Określony zostaje także moment rozpoczęcia i zakończenia projektu,
przydzielone zostają na jego wykonanie określone środki finansowe oraz
zabezpieczone zasoby ludzkie do wykonania niezbędnych prac. Definicja
projektu stanowi podstawę działań i wyznaczania pozostałych parametrów
projektu.

Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Każdy projekt jest unikalny oraz ma cechy nowatorskie. Oznacza to, że

doświadczenie jakie zostało zdobyte podczas poprzednich projektów może być
w następnych wykorzystana jedynie jako odniesienie do przeprowadzenia
szacunków i prognoz

Unikalność prowadzonych prac powoduje, iż pojawia się niepewność co do

uzyskania oczekiwanego rezultatu

Mówiąc o projekcie należy pamiętać, że wyznaczające go zakres, terminy

realizacji oraz budżet są wielkościami pozostającymi w ścisłym związku.
Ich zależność można opisać na przykładzie np. prostopadłościan - jeżeli
zmienimy długość jednej z jego krawędzi, to żeby zachować jego objętość
musimy zmodyfikować rozmiary pozostałych.

7
Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Kluczową postacią w projekcie jest szef (menedżer) projektu, który jest

pracownikiem firmy wyznaczonym do jego prowadzenia
Ważne jest, aby była to osoba, której zdanie liczy się
się wśród kierownictwa firmy
Szef projektu powinien być podporzą
podporządkowany bezpoś
bezpośrednio jednemu z
najważ
najważniejszych dyrektoró
dyrektorów firmy. Pozwoli mu to w praktyce na szybkie
konsultowanie i uzyskiwanie akceptacji podejmowanych przez niego
strategicznych decyzji. Szef projektu powinien być w pracach wspierany przez
informatyka. Szef projektu jest newralgicznym elementem projektu, a
„niew
niewłłaściwy wybó
wybór moż
może zaważ
zaważyć na powodzeniu wdroż
wdrożenia”
enia

Maciejec L., „Czy programowanie w przedsiębiorstwie ma przyszłość.”, Computerworld 38/1996

Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Cała procedura wdrożenia powinna rozpoczynać się od powołania przez zarząd

firmy zespołu wdrożeniowego. Zespół wdrożeniowy stanowią ludzie, od początku
do końca trwania wdrożenia, zaangażowani wyłącznie w prace związane z
wdrożeniem. Gwarancją właściwego przebiegu prac wdrożeniowych jest właściwa
organizacja i funkcjonowanie zespołu. Podstawowym wymogiem organizacyjnym
jest powołanie komitetu sterującego na poziomie zarządu przedsiębiorstwa, jako
organu nadzorującego wdrożenie. Komitet ten powinien składać się z osób
odpowiedzialnych za funkcjonowanie poszczególnych działów przedsiębiorstwa.

8
Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Metodyka wdrożenia jest to sformalizowany,

sformalizowany szczegó
szczegółowy opis przebiegu wdroż
wdrożenia
w rozdziale na poszczegó
poszczególne etapy i czynnoś
czynności dział
działań wykonywanych w tym procesie

Metodyka obejmuje wszelkie działania począwszy od etapu przygotowania

projektu aż po fazę postimplementacyjnego testowania wdrożonego systemu.

W procedurze wdrażania systemu największą wartość mają wiedza,

doświadczenie oraz kompetencje osób zaangażowanych we wdrażanie. Metodyka
zaś jest tym narzędziem, które wspomaga i syntetyzuje ich pracę

Jest ona planem dział

działania,
ania na podstawie któ przebiegają prace wdroż
którego przebiegają wdrożeniowe
Podstawowym zadaniem metodyki jest uporządkowanie oraz usystematyzowanie
prac związanych z wdrożeniem systemu. Systematyka działań wdrożeniowych
ma tym większe znacznie, im mniejsze jest doświadczenie tych ludzi

Charakterystyka zarządzania projektami – projekt wdrożeniowy

Metodyka wdrożeniowa to swoisty harmonogram systematyzują

systematyzujący plan dział
działań,
podejmowanych w ramach projektu wdrożeniowego.
Każda metodyka zbudowana została na bazie wiedzy praktycznej zebranej przez
firmy w czasie poszczególnych wdrożeń.
Metodyka to preliminarz dział
działań obejmujący swym zasięgiem wszelkie czynności
wykonywane w czasie trwania projektu.
Jest ona formalnym zapisem,
zapisem planem czynnoś
czynności,
ci oraz narzę
narzędziem pomagają
pomagającym
kontrolować
kontrolować dział
działania w projekcie.
projekcie
Metodyka jest też praktycznym przewodnikiem wskazującym jakie czynnoś
czynności
trzeba wykonać na poszczegó
poszczególnych etapach procesu wdroż
wdrożeniowego.
eniowego
Stanowi ona także podstawę do weryfikacji działań wdrożeniowych, ich kontroli
oraz rozliczania.
Metodyka stanowi przewodnik po wdrożeniu od stanu obecnego do stanu
pożądanego

9
 Charakterystyka zarządzania projektami

Parametry projektu:
1. Wymagania (requirements
(requirements,, performance) – wymogi
jakoś
jakościowe wynikó
wyników projektu, katalogi wymagań
wymagań czę
często
sformalizowane (normy)
2. Koszty realizacji (costs
(costs)) – limity nakł
nakładó
adów, rozł
rozłożone w
czasie
3. Czas realizacji (schedule
(schedule,, time)
time) – okres w któ
którym jest
realizowany, terminy kalendarzowe realizacji
poszczegó
poszczególnych częś
części
ci projektu
4. Zakres (scope
(scope,, domain)
domain) – wielkość
wielkość i zasię
zasięg dział
działania

Charakterystyka zarządzania projektami

Typologia projektów:
Wg pochodzenia zlecenia:
- zewnętrzne,
- Wewnętrzne
Wg orientacji:
- Zorientowane procesowo – stworzenie lub zmiana procesów i
systemów działania
- Zorientowane obiektowo - stworzenie lub zmiana obiektów
materialnych
Wg stopnia nowości:
- Wysoki
- Niski
Wg rozmiaru:
- Wielkie: zespół >5, 3 miesiące, 100 tys. zł,
- Średnie:6-50 osób, do 3 lat, do 10 mln,
- Małe: > 50, > 3 lat, > 10 mln

10
 Charakterystyka zarządzania projektami

Realizacja projektó
projektów – obejmuje trzy rodzaje dział
działań:
- operacyjne (gł
(głó wne)
- pomocnicze (wspierają
(wspierające)
- kierownicze (zarzą
(zarządcze)

Operacyjne – transformacja wielkoś

wielkości wejś
wejściowych na rezultat
koń
końcowy (budowanie budowli i jej wznoszenie).
Pomocnicze – stworzenie warunkó
warunków sprawnej realizacji pozostał
pozostałych
dział
działa ń (obsł
(obsługa prawna, księ
księ gowa, informatyczna, administracyjno-
administracyjno-
biurowa itd..)
Kierownicze – harmonizacja dział
działań przez planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie

Charakterystyka zarządzania projektami

Zarzą
Zarządzanie projektami (wą
(wąskie, praktyczne) – zespó
zespół
dział
działań kierowniczych zwią
związanych z realizacją
realizacją
projektó
projektów wykonywanych wg okreś
określonych, a
niezbę
niezbędnych zasad, metod i środkó
rodków w zdefiniowanym
zakresie dział
działania

Zarzą
Zarządzanie projektami (szerokie, teoretyczne)-
teoretyczne)-
dziedzina wiedzy teoretycznej i praktycznej
(zarzą
(zarządzania) zajmują
zajmująca sięsię zastosowaniem dostę
dostępnej
wiedzy, umieję
ę tnoś
umiej tno ś ci, narzę
narzę dzi oraz technik w celu
speł
spełnienia wymagań
wymagań zleceniodawcy…
zleceniodawcy… Zarzą
Zarządzanie
projektami – koncepcja zarzą
zarządzania przedsię
przedsięwzię
wzięciami
złożonymi, źródło wiedzy dla ich realizacji…
realizacji…
(za M.Trocki i inni: Zarządzanie projektami PWE, Wwa, 2003)

11
Charakterystyka zarządzania projektami

Cechy charakterystyczne Cechy charakterystyczne Destymulatory projektó

projektów
projektó
projektów zarzą
zarządzania projektami
Wyją
Wyjątkowość
tkowość Niepewność
Niepewność Przekroczenie kosztó
kosztów

Długotrwał
ugotrwałość Nieprzewidywalność
Nieprzewidywalność Odstę
Odstępstwa od planu

Złożoność
oność Trudnoś
Trudności realizacyjne Odstę
Odstępstwa od wymagań
wymagań
technicznych
Duży udział
Duż udział wykonawstwa Uzależ
Uzależnienie od wykonawcy Problemy z egzekucja umó
umów
zewnę
zewnętrznego zewnę
zewnętrznego
Intensywne wspó
współdział
działanie Kłopotliwe planowanie Zakł
Zakłócenia komunikacyjne

Wielostronne zależ
zależnoś
ności Konieczność
Konieczność wizualizacji Trudnoś
Trudności komunikacyjne

Wysokie ryzyko Konieczność

Konieczność intensywnej Krytyka ze strony opinii
kontroli publicznej, brak decyzji
Duż
Duże korzyś
korzyści Zainteresowanie naczelnego Wysoka konkurencja
kierownictwa

Charakterystyka zarządzania projektami

Historia (wybrane fakty):

• Projekt Manhattan (bomba atomowa) 1941r.
• Konwoje atlantyckie 1942 r. (badania operacyjne)
• Plan Marshalla – pomoc dla Europy – koniec lat 40.
• Wprowadzenie telewizji kolorowej – początek lat 50.
• Metodyka CPM (Critical Path Method) 1957 r.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) i MPM (Metra
Potential Method) 1958 r.
• Program Polaris (US-Navy) + program Apollo (NASA) lata 60.
• GAN (generalized Activity Network) 1962 r.

12
 Charakterystyka zarządzania projektami

Historia (wybrane fakty) cd:

• PDM (Precedence Diagramming Method) 1964 r.
• GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) 1966 r.
• Systems Program Management – pierwsza publikacja poradników z
tego zakresu 1966 r. lotnictwo wojskowe USA
• Myśliwiec Tornado +program rakietowy Ariane
• Weryfikacja praktyczna założeń teoretycznych zahamowana
niedostatkiem mocy obliczeniowych
• Airbus A320 + Komputer osobisty IBM lata 80. – przełamanie barier
obliczeniowych
• Spacelab i inne – uzupełnienie zarządczo-matematycznej opcji
zarządzania projektami przez metody rozwiązywania problemów
personalnych i kulturowych lata 90.

Charakterystyka zarządzania projektami

Cykl życia projektu – model sekwencyjnej oraz ró

równoległ
wnoległej realizacji zadań
zadań
projektu w wyznaczonym czasie i lokalizacji/ach, przy ograniczonych
ograniczonych zasobach

Rys. Zasobochł
Zasobochłonność
onność w projekcie wdroż
wdrożeniowym
Zasobochłonność

Faza F a z a im p le m e n t a c ji Faza końcow a

in ic ja c ji

sta rt C z a s r e a li z a c j i k o n ie c

13
 Charakterystyka zarządzania projektami
Koncepcje faz życia projektu

Autor Fazy cyklu życia projektu

J.P. Lewis Koncepcja Definicja Projekto-

Projekto- Rozwó
Rozwój Zastosowa-
Zastosowa- Zakoń
Zakończe-
cze-
wanie nie nie

R. Keeling Konceptu-
Konceptu- Planowa-
Planowa- Wdroż
Wdrożenie Zakoń
Zakończe-
cze-
alizacja nie nie

W. Kruger Impuls Planowa-

Planowa- Realizacja Wdroż
Wdrożenie
nie

R. Impuls Studia Studia Uszczegó

Uszczegóło- Budowa Wdroż
Wdrożenie Zakoń
Zakończe-
cze-
Haberfellner wstę
wstępne główne wienie systemu nie

J. Meredith Koncepcja Selekcja Planowanie Sterowanie Monitoro-

Monitoro- Kontrola Ocena i
S. Mantel wanie zakoń
zakończe-
cze-
nie

Charakterystyka zarządzania projektami

MODEL CYKLU ŻYCIA ZARZĄDZANIA ETAPY CYKLU ŻYCIA

PROJEKTEM INFORMATYCZNYM - SYSTEMU
odwzorowanie procesu realnego INFORMATYCZNEGO:
INFORMATYCZNEGO:
postępowania w budowaniu systemu
informatycznego uwzględniające „ Wstę
Wstępne rozpoznanie systemu
poszczególne fazy cyklu życia w postaci „ Analiza informacyjna
kanonicznej (wcześniej przedstawionej) lub systemu
zmienionej przez istotne okoliczności
zaburzające ten wzorzec, powodowane „ Projektowanie systemu
koniecznością: „ Oprogramowanie systemu
•ścisłego dostosowania się do potrzeb
„ Testowanie
informacyjnych konkretnej organizacji,
wynikających z rozeznania tej organizacji „ Instalacja
lub: „ Wdroż
Wdrożenie
•dostosowania się do wypracowanego przez
firmę informatyczną i informatyzowaną „ Eksploatacja
organizacje konsensusu bądź: „ Wycofanie systemu
•narzucenia organizacji potrzeb
wynikających z własnego rozeznania systemu
informacyjnego.

14
 Charakterystyka zarządzania projektami
Model cyklu życia projektu

Fazy Definiowanie Planowanie i Wykonanie Zakoń

Zakończenie
przygotowanie
wykonania
Charakter Koncepcja Organizacja i Realizacja, Wdroż
Wdrożenie,
dział
działalnoś
alności planowanie kontrola, sprawozdanie
koordynacja
Etapy Inicjowanie, Okreś
Określanie struktury, Realizacja, Zamknię
Zamknięcie
definiowanie, planowanie przebiegu, kontrola realizacji, projektu
organizowanie planowanie zasobó
zasobów, koordynacja
organizowanie realizacji
zespoł
zespołu realizacji
Koszty, nakł
nakłady Niewielkie, Średnie, rosną
rosnące Wysokie, Średnie
wolno rosną
rosnące osią
osiągają
gające spadają
spadające
maksimum
Uczestnicy Zleceniodawca, Zespó
Zespół projektowy, Jednostki Jednostki
kierownictwo kierownictwo wykonawcze, wykonawcze, zespó
zespół
firmy, specjaliś
specjaliści jednostek zespó projektowy,
zespół
odpowiedzialni kierownictwo
za projekt
wykonawczych projektowy firmy,
zleceniodawca

Tworzenie i uruchamianie projektu

Problemy w zarzą
zarządzaniu projektami:
Funkcjonalne:
- Co jest przedmiotem projektu?
- Jakie cele są
są osią
osiągane i jakie zadania w zwią
związku z tym mają
mają być
być wykonane?
- Kiedy i w jakiej kolejnoś
kolejności je wykonywać
wykonywać?
- Jakie zasoby do nich przypisać
przypisać?
Instytucjonalne:
- Jak dzielić
dzielić zadania, kompetencje i odpowiedzialność
odpowiedzialność w projekcie?
- W jaki sposó
sposób realizacja projektu umiejscowiona powinna być być w strukturze
przedsię
przedsiębiorstwa?
- Jaki powinien byćbyć obieg informacji mię
między elementami tej struktury?
Personalne:
- Jakie wymagania kwalifikacji i motywacji trzeba uwzglę
uwzględnić
dnić?
- Jakie dodatkowe zadania szkolenia, rozwoju i motywacji należnależy zrealizować
zrealizować?
- Jakie wartoś
wartości, style kierowania i wzory zachowań
zachowań powinny obowią
obowiązywać
zywać przy
realizacji projektu i jak się
się one mają
mają do kultury przedsię
przedsiębiorstwa?
Organizacyjne:
- Jakie metody należ
należy zastosować
zastosować aby wykonać
wykonać postawione zadanie?
- Jak metody te dostosować
dostosować do pozostał
pozostałych ograniczeń
ograniczeń?
- Jak je najlepiej wykorzystać
wykorzystać w zarzą
zarządzaniu projektem?

15
Przykład procedury konceptualnej zarządzania
projektem – wybór zintegrowanego systemu
informatycznego – CASE 1
„ Obiekt – jedno z najwię
największych przedsię
przedsiębiorstw na terenie Warszawy i okolic
(3,5 tys. pracownikó
pracowników+ponad 1 tys. kooperantó
kooperantów, bardzo wysoki obróobrót,
znaczenie strategiczne); trzy głgłówne lokalizacje, totalna anarchia
organizacyjna.
„ Problem – zastą
zastąpienie ponad 50 mniej lub więwięcej autonomicznych systemó
systemów
informatycznych oraz piępięciu sieci lokalnych, zintegrowaną
zintegrowaną strukturą
strukturą opartą
opartą
od strony oprogramowania o zintegrowane system informatyczny klasy klasy
ERP i zintegrowaną
zintegrowaną sieć
sieć informatyczną
informatyczną
„ Do procedury selekcyjnej stanęł
stanęło
o 10 firm i konsorcjó
konsorcjów; jedna został
została
wstę
wstępnie wykluczona ze wzglę
względów formalnych
„ Po analizie odpowiedzi na zapytanie ankietowe pozostał
pozostały dwie firmy
„ Jedna z nich został
została wybrana po etapie pokazó
pokazów
„ Wystą
Wystąpił
piły opó
opóźnienia spowodowane gł głównie czynnikiem personalnym
„ Pomyś
Pomyślna realizacja i rozszerzanie projektu trwa do dziś dziś

WSTĘPNE MOŻLIWOŚCI WYBORU

Płaszczyzna kryterium dotychczasowego stanu

informatyzacji:
„ budowa od początku
„ integracja istniejących systemów
„ wdrożenie istniejących, „gotowych” systemów -
tylko to wchodziło tu w grę

16
WSTĘPNE MOŻLIWOŚCI WYBORU cd...

Płaszczyzna kryterium stosunku do zmian organizacji:

• przed wprowadzeniem systemu
• upgrading systemu (bez zmian)
• wprowadzenie gotowych rozwią
rozwiązań
zań organizacyjnych
• reengineering - totalna zmiana sposobu
funkcjonowania
• outsourcing – wyodrę
wyodrębnienie funkcji organizacyjnych i
dostosowanie do przetwarzania na zewną
zewnątrz

ZASADY WSTĘPNEGO WYBORU

Ograniczają się do trzech przypadków:

„ zredukowanych procedur selekcji
„ uproszczonych procedur selekcji
„ rozwiniętych procedur selekcji

17
ZREDUKOWANE PROCEDURY PRZETARGOWE

„ Wdroż
Wdrożenie gotowego, standardowego systemu dla typowych
rozwią
rozwiązań
zań informatycznych
„ Niewielkie firmy, typowe dla branż
branży, proste kontakty z
otoczeniem
„ Wybó
Wybór do selekcji na podstawie analizy rynku
„ Selekcja wstę
wstępna na podstawie kryterium finansowego lub
osą
osądu firm z branż
branży
„ Ostateczny wybó
wybór na podstawie prezentacji systemu
„ Zalety: duż
duża szybkość
szybkość wyboru, łatwość
atwość podję
podjęcia decyzji,
redukcja kosztó
kosztów podję
podjęcia decyzji
„ Wady: ograniczoność
ograniczoność zastosowań
zastosowań, duż
duże ryzyko

UPROSZCZONE PROCEDURY PRZETARGOWE

„ Mał
Małe i średnie firmy
„ Przetarg przeprowadzany zwyczajowo lub zgodnie z
wymogami prawa
„ Dokonywana jest analiza wymagań
wymagań specyficznych dla
firmy
„ Moż
Możliwe wszystkie trzy warianty wprowadzania SI
„ Wybó
Wybór na podstawie odpowiedzi na zapytanie ofertowe
„ Wspomaganie przez punkty preferencyjne i jasne
kryteria selekcji zawarte w zapytaniu ofertowym

18
ROZWINIĘTE PROCEDURY PRZETARGOWE

„ Systemy dla dużych firm

„ Sformalizowana, wieloetapowa procedura przetargowa
spowodowana:
- ogromnymi kosztami inwestycji
- skomplikowanymi wymaganiami funkcjonalnymi
- dużą wielkością firmy wykonawcy
- ogromną ilością modyfikacji i dostosowań systemu
- koniecznością koordynacji zmian firmy z wdrożeniem
systemu

ZASTOSOWANE ETAPY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

1. Powołanie zespołu ds. realizacji projektu

2. Opracowanie przybliżonego harmonogramu
3. Sformułowanie koncepcji rozwoju systemu
4. Analiza rynku dostawców i wykonawców
projektu
5. Sformułowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
6. Ocena i analiza ofert
7. Organizacja pokazów i wizyt referencyjnych
8. Dokonanie ostatecznego wyboru
9. Zawarcie umowy o realizacji i opracowanie
wstępnego projektu instalacji

19
1. POWOŁANIE ZESPOŁU DS. REALIZACJI PROJEKTU

Charakterystyka Możliwość wyboru

Powołanie zespołu
Wyznaczenie kierownika,
Przypisanie ról,
Określenie zakresów odpowiedzialności i sposobów
kontroli
Rodzaj używanych kryteriów
Znajomość systemów informatycznych
Długi staż pracy w firmie
Opinie dotyczące firmy konsultingowej
Wybór spośród własnych pracowników,
Powołanie ekspertów zewnętrznych,
Stworzenie zespołu mieszanego
Podejmowanie decyzji
Ocena zespołowa umiejętności
Rozmowa kwalifikacyjna
Opinia kontrahentów
Test kwalifikacyjny

MIEJSCE ZESPOŁU W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ DUŻEGO

PROJEKTU

Komitet Sterujący
(Sponsor Projektu)

Dyrektor Projektu

Audytor Strategiczny Komisja Odbiorcza

Kierownik Projektu Koordynator Projektu Kierownik Projektu

po stronie Zamawiającego po stronie W ykonawcy

Zespół Zespół
Analityczno-Projektowy Analityczno-Projektowy

Zespół Zespół
Zapewniania Jakości Programistów

Zespół Zespół
Testerów Zapewniania Jakości

Zespół
Testerów

Zespół
ds. W drożeń

20
2. OPRACOWANIE PRZYBLIŻONEGO HARMONOGRAMU PROJEKTU

Charakterystyka Możliwość wyboru

Stworzenie planu działania zespołu Wyznaczenie kolejności realizowania zadań
Wyznaczenie terminów nieprzekraczalnych
Jeżeli to możliwe działań równoległych

Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzji

Porównanie z innymi projektami lub wdrożeniami Arbitralna decyzja kierownika
w podobnych organizacjach w kraju i za granicą Wynik dyskusji zespołu
Szacunki ekspertów Decyzja organów nadrzędnych

3. SFORMUŁOWANIE KONCEPCJI ROZWOJU SYSTEMU

Charakterystyka Możliwość wyboru

Analiza obecnego systemu informatycznego Opracowanie takiej formy jednolitego opisu -
(oprogramowanie, funkcje oprogramowania schematu, który pozwoli na porównanie różnych
użytkowego, sprzęt, sieci) systemów przy zastosowaniu identycznych
Prezentacja głównych składowych systemu kryteriów
docelowego i ich powiązań Model rozwoju może dotyczyć:
(przedstawienie funkcji systemu i jego - powielenia sytuacji w firmie,
podsystemów, opis struktury bazy danych, - przeprowadzenie modyfikacji,
charakterystyka wejścia/wyjścia, opis systemu - restrukturyzacja lub reengineering.
kontroli, prezentacja mechanizmów obronnych Wnioski z koncepcji mogą być uwzględnione w
systemu) zapytaniu ofertowym
Rodzaj używanych kryteriów Podejmowanie decyzji

Własne rozeznanie sytuacji panującej w firmie i Decyzję o kierunku rozwoju wynikającym z

organizacjach o podobnej strukturze. koncepcji podejmują gremia kierownicze
Rozeznanie zespołu ekspertów organizacji po zapoznaniu się z wnioskami zespołu
Wnioski z analiz zespołów mieszanych powołanych ds. informatyzacji.
do informatyzacji firmy Uwaga: wymagania systemu mogą być tak
Jest to etap pomocniczy – informacyjny; dostarcza sformułowane by nie sugerowały żadnego z trzech
głównie materiałów dla późniejszego podjęcia wymienionych rozwiązań; zdając się na wynik
decyzji odpowiedzi na zapytanie ofertowe

21
4. ANALIZA RYNKU DOSTAWCÓW I WYKONAWCÓW PROJEKTU

C harakterystyka M ożliwość wyboru

Selekcja systemów możliw ych do zastosowania w danej
organizacji spośród systemów dostępnych.
Zawężenie do grupy co najw yżej kilkudziesięciu
potencjalnych dostawców systemu
Rodzaj używanych kryteriów
Podstawow ymi kryteriami wstępnej selekcji mogą być:
- sprzedaż systemów informatycznych,
- sprzedaż usług wdrożeniow ych
- dyna mika sprzedaży
- ilość systemów na rynku,
- okres istnienia odpow iedniego systemu na rynku,
- specjalizacja w danej branży,
- formy wsparcia technicznego,
- potencjał techniczny,
- potencjał ekonomiczny itp.
Analiza ogłoszeń prasow ych
Analiza stron internetow ych
Opinie środow iska
Opinie ekspertów
Uczestnictwo w konferencjach, sympozjach, pokazach
otwartych
Opinie dotychczasow ych użytkow ników systemu
W nioski z osobistego używania systemu w innych
organizacjach
W yw iad środow iskow y
Analiza statystyk
Podejm owanie decyzji
Dyskusje w zespole ds. realizacji projektu,
Ocena punktowa poszczególnych systemów (przeważnie
w relacji ilość punktów za miejsce – w ybiera się o
najmniejszej ilości punktów )
Arbitralna decyzja kierow nika zespołu
Skorzystanie z rankingu ciał opiniodawczych
Przyjęcie rankingu biur doradczych

5. SFORMUŁOWANIE I ROZESŁANIE ZAPYTANIA OFERTOWEGO

C harakterystyka M ożliwość wyboru
Opracowanie w ymogów formalno-prawnych Zapytanie pow inno zaw ierać:
Budowa mechanizmu oceny ofert W ymagania formalne
Tworzenie zapytania ofertowego Opis systemu obecnego
Rozesłanie zapytania ofertowego Założenia dla systemu przyszłego
(zakres, wielkość, algorytmika,
wąskie gardła, konwersja danych,
zmiany organizacji, typologia
sprzętu ko mputerowego i
telekomunikacyjnego)
M echanizm oceny – wysoka
jednoznaczność i uniwersalność
Rodzaj używanych kryteriów Podejm owanie decyzji
Kryteria np. W szystkie kryteria można podzielić
- organizacyjne (użyteczność, stopień wykorzystania przez personel, na grupy.
stopień integracji organizacji, serwisowanie), Ocena kryteriów może być
- Ekono miczne (koszty – oprogramowania, sprzętu, wdrożenia, wartościowa lub punktowa – nie
szkolenia; efekty – organizacyjno-ekono miczne; zyski – szybkość wszystkie kryteria da się ująć w
uzyskania i miary zyskowności sposób porównywalny
- Technologiczne –dokładność, niezawodność, bezpieczeństwo, wartościowo.
skalowalność, wieloplatformowość, interfejs graficzny Kryteria oceny mogą być
- Psychologiczne – stopień akceptowalności przez pracowników, równoważne lub preferencyjne (o
bariery wdrożenia, metody usuwania zagrożeń systemu, większych wagach dla tych które są
- Funkcjonalne – zakres funkcji wypełnianych przez system uważane za fundamentalne)

22
 6. OCENA I ANALIZA OFERT
Charakterystyka
Ocena nadesłanych odpowiedzi na zapytania Ustalony uprzednio mechanizm dostarcza podstaw
ofertowe wg ustalonych kryteriów
Zawężenie ilości dostawców do 2-3 firm
Rodzaj używanych kryteriów
Wymienione w punkcie poprzednim
7. ORGANIZACJA POKAZÓW I WIZYT REFERENCYJNYCH
Charakterystyka
Wyznaczenie osób z organizacji odpowiedzialnych
za ocenę poszczególnych modułów systemu
Przygotowanie przez nich listy pytań do dostawców
na podstawie wymagań funkcjonalnych
Ustalenie harmonogramu i miejsca pokazów i wizyt
referencyjnych
Rodzaj używanych kryteriów
Kryteria oceny prezentacji na ogół są subiektywne:
- oceniane są głównie środki komunikacji z
użytkownikiem w tym prezencja
przedstawiającego,
- na drugim miejscu jest funkcjonalność i
sposób jej zapewnienia.
Dobrze jest ustalić punktację za miejsca uzyskane
na pokazie relatywnie korespondujące z oceną
odpowiedzi ofertowych
Możliwość wyboru
do dokonania w miarę obiektywnej wtórnej selekcji
systemów
Podejmowanie decyzji
Wnioski z posiedzenia zespołu
Kontrowersje powstają, gdy ocena punktowa jest
podobna lub nie stworzono jednoznacznego
mechanizmu oceny
Możliwości wyboru
Wyznaczenie kierowników poszczególnych pionów,
szarych eminencji lub osób o najdłuższym stażu lub
wiedzy o organizacji
W przypadku istnienia wersji pokazowych
prezentację można zorganizować w siedzibie
organizacji; w przypadku wizyt w „żywych”
organizacjach należy wybierać organizacje o
najbliższym profilu
Podejmowanie decyzji
Pokazy i wizyty referencyjne stanowią dodatkowy
element oceny systemów informatycznych.
Po wzięciu pod uwagę punktów przypisanych
jakości pokazu i wynikowi wizyty referencyjnej
dokonać należy ostatecznego wyboru firmy
informatyzującej organizację:
- rewizja dotychczasowych ocen,
- identyfikacja różnic
- wybór preferowanego
Wnioski z oceny wszystkich kryteriów, powinny
zostać skondensowane w formie dokumentu
końcowego.
23
 8. DOKONANIE OSTATECZNEGO WYBORU
Charakterystyka
Sformułowanie raportu końcowego przez zespół
projektowy
Wyłonienie ciała decyzyjnego złożonego z
przedstawicieli np. Dyrekcji, Rady Nadzorczej,
Związków zawodowych oraz komisji ds.
informatyzacji tj. gremiów dysponujących środkami
finansowymi i tworzącymi politykę organizacji
Rodzaj używanych kryteriów
Trudno tu mówić o szczególnych kryteriach wyboru Arbitralną decyzją prezesa, dyrektora naczelnego
ponieważ na tym etapie wszystkie możliwe kryteria itp.
powinny już być ujęte w raporcie końcowym. Poprzez głosowanie jawne lub tajne całego
gremium
Decyzją wyłonionej komisji
9. ZAWARCIE UMOWY O REALIZACJI I OPRACOWANIE WSTĘPNEGO
PROJEKTU INSTALACJI
Charakterystyka
Opracowanie systematyki wdrożenia projektu z punktu
widzenia informatyzowanej organizacji (inwentaryzacja
stanu obecnego, przegląd dostosowania proponowanych
wstępnie rozwiązań do istniejącej sytuacji, wskazanie
własnych, specyficznych wymogów, koniecznych do
spełnienia)
Określenie metodyki konwersji dotychczasowych danych
Budowa harmonogramu wdrożenia dla optymalizacji
czasu trwania wprowadzenia projektu (wspomaganie np.
za pomocą wykresów Gantta lub sieci Petriego); niektóre
czynności mogą i powinny być realizowane równolegle
Rodzaj używanych kryteriów
Pojawiające się na tym etapie kryteria wyboru odnoszą się
już raczej do dodatkowych warunków realizacji systemu
tym niemniej mają również znaczący wpływ na koszt
realizacji całego kontraktu.
Przed podpisaniem umowy można i trzeba powrócić
jeszcze raz do określonych uprzednio w ofercie warunków
finansowych, jako, że następuje wtedy ich sprecyzowanie
i rozłożenie w czasie. W szczególności należy zwrócić
uwagę na zbyt nisko skalkulowane koszty, które mogą
wynikać z przestarzałej technologii, .chęci wejścia na
rynek za wszelką cenę, chęci monopolizacji niszy
rynkowej, odrobienia straconej pozycji wobec
konkurentów itp.
Możliwość wyboru
Podstawą wyboru są wnioski z ostatecznego,
końcowego dokumentu opracowanego przez zespół
ds. informatyzacji. Może się jednak zdarzyć, że
gremia decyzyjne lub ich poszczególni, a wpływowi
członkowie maja własne preferencje i będą starali
się zablokować podjęcie decyzji.
Podejmowanie decyzji
Możliwość wyboru
Jeżeli nie było to zawarte w dotychczasowych ustaleniach
np. zapytaniu ofertowym należy zwrócić uwagę na
dodatkowe warunki , które są związane z podpisaniem
umowy:
- sposobu rodzaju uzyskanej licencji na
oprogramowanie systemowe i użytkowe,
- możliwości i trybu upgrade’owania systemu,
- sposobu, czasu i warunków wykonywania serwisu
gwarancyjnego i pogwarancyjnego,
trybu wykonania ewentualnych modyfikacji systemu.
Podejmowanie decyzji
Dzięki umiejętnemu pokierowaniu negocjacjami i
wygrywaniu znanej, dzięki wcześniejszym działaniom
sytuacji firmy komputerowej na rynku można osiągnąć
dodatkowe zniżki w realizacji kontraktu. Działania takie
można podjąć już we wcześniejszych etapach traktując je
jako uzupełniające w stosunku do zapytań ofertowych i
wygrywać negocjując z poszczególnymi oferentami ale
należy zdawać sobie sprawę, że przy dużych projektach
poniesienie pewnego określonego poziomu kosztów jest
niezbędne dla odpowiedniej jakości realizacji kontraktu i
obniżka ich kosztem rezygnacji z części pewnych działań
np. szkoleń, odbędzie się ze szkodą dla całości kontraktu.
24
ZAŁOŻENIA MODELU PORÓWNANIA SYSTEMÓW

- daleko posunię
posunięta wieloaspektowość
wieloaspektowość,, co zdecydowanie utrudnia stworzenie
modelu matematycznego cał całego zagadnienia
- swoista hierarchizacja, ponieważ
ponieważ decyzje podję
podjęte na szczeblu nadrzę
nadrzędnym
będą rzutował
rzutowały na podejmowane na szczeblach podporzą
podporządkowanych
- wzglę
względna autonomizacja poszczegó
poszczególnych grup kryterió
kryteriów, do momentu
podejmowania ostatecznej decyzji o komputeryzacji firmy
- uję
ujęcia czasu w trakcie przeliczania kryterió
kryteriów wartoś
wartościowych
- konieczność
konieczność sprowadzenia do poró porównywalnoś
wnywalności kryterió
kryteriów wyraż
wyrażonych
pienięż
pieniężnie
nie w sposó
sposób punktowy
- moż
możliwość
liwość włączenia
łączenia do modelu mechanizmu preferencji przyszł przyszłych
użytkownikó
ytkowników
- moż
możliwość
liwość wykorzystania sposobu wzię wzięcia pod uwagęuwagę stopnia
podejmowanego ryzyka

GRUPY KRYTERIÓW WYKORZYSTYWANE W PRAKTYCE

• funkcjonalne (podstawowe funkcje systemu, moż

możliwoś
liwości raportowania itp.)

• informatyczne (ś
(środki komunikacji, bezpieczeń
bezpieczeństwo, obsł
obsługa
wejś
wejście/wyjś
cie/wyjścia, obsł
obsługa bazy danych)

• ekonomiczne (wskaź
(wskaźniki ekonomiczno-
ekonomiczno-finansowe, wskaź
wskaźniki organizacyjne)

25
WYNIKI MODELU UPROSZCZONEGO PORÓWNANIA
MODUŁÓW F-K SYSTEMÓW BAAN IV I R/3

Kryteria funkcjonalne

Moduł: Księga główna

Grupa funkcji: Zarządzanie planem kont Baan IV R/3
Funkcje szczegółowe – suma punktów: 10,5 11
Możliwość zdefiniowania planu kont przez użytkownika 1 1
Pełna nazwa konta zapisywana co najmniej na 50 znakach 1 1
Krótka nazwa konta wykorzystywana np. do identyfikacji i wyszukiwania konta 1 1
Możliwość przydziału konta do określonych grup kont: 1 1
- bilansowe, rachunku wyników, pozabilansowe 1 1
- zbiorcze, analityczne 1 1
- rozrachunkowe, dwustronne, jednostronne 0,5 1
- czynne, zablokowane 1 1
- wartościowe, ilościowo-wartościowe, ilościowe. 1 1

Podsumowanie modułu finansowo księgowego

Moduł Baan IV R/3
Finansowo-księgowy 244 285

WYNIKI MODELU UPROSZCZONEGO PORÓWNANIA

MODUŁÓW F-K SYSTEMÓW BAAN IV I R/3 cd. ...

Kryteria informatyczne

Obsługa wejścia-wyjścia Baan IV R/3

Pomoc kontekstowa w języku polskim + +/-
Edycja pełno-ekranowa - w systemie okiennym + +
Interfejs graficzny z podpowiedziami + +
Ostrzeżenia i komunikaty w języku polskim + +
Definiowalne ekrany wprowadzania danych w języku polskim + +
Menu opcji w języku polskim + +
Możliwość zdefiniowania zawartości informacyjnej i postaci graficznej stosowanych + +
dokumentów
Komunikacja ze standardowymi arkuszami kalkulacyjnymi + +
Możliwość ustawień koloru przez użytkownika - +/-
Możliwość dowolnego przełączania się między trybem znakowym a graficznym - +
Jednolitość standardowych klawiszy + +
Obsługa bazy danych Baan IV R/3
Tworzenie i modyfikacja baz danych + +/-
Automatyczny transfer danych do dokumentow + +
Weryfikacja danych +/- +/-
Definiowanie wlasnych raportów danych + +
Możliwość wprowadzania danych z różnych systemów + +
Automatyzacja przy wypełnianiu pól + +
Możliwość generowania zestawień i raportów + +
Zapewnienie szybkiego i pewnego dostępu do danych + +

26
WYNIKI MODELU UPROSZCZONEGO PORÓWNANIA
MODUŁÓW F-K SYSTEMÓW BAAN IV I R/3 cd. ...
Kryteria informatyczne cd. ...

Środki komunikacji Baan IV R/3

System „przyjazny dla użytkownika” + +
Dostęp innych użytkowników + +
Komunikacja i współpraca z innymi systemami + +
Komunikacja z użytkownikiem interfejs graficzny + +
Kryteria bezpieczeństwa Baan IV R/3
Automatyczna archiwizacja danych + +
System haseł i zabezpieczeń + +
Możliwość definiowania haseł + +
Ograniczenia dostępu dla grup i indywidualnych użytkowników + +
Bazo-danowe mechanizmy ochrony i zastrzeżenia dostępu do danych + +
Możliwość zastrzeżenia dostępu do funkcji specjalnych + +
Audyt + +
Techniczne Baan IV R/3
Różnorodna platforma sprzętowa + +
Różnorodna platforma systemowa + +
Współpraca z innymi systemami + +
Różne platformy baz danych + +

WYNIKI MODELU UPROSZCZONEGO PORÓWNANIA

MODUŁÓW F-K SYSTEMÓW BAAN IV I R/3 cd. ...

Kryteria ekonomiczne i organizacyjne

Kryterium szczegółowe Baan IV R/3
Orientacyjne koszt Niższe Wyższe
Gwarancja + +
Serwis + +
Aktualizacja systemu + +
Etapowe wdrożenie + +
Zapewnienie szkoleń + +
Ściśle określony harmonogram wdrażania + +
Dokumentacja w języku polskim + +
Czas wdrożenia 6-18 3-36
miesięcy miesięcy
Pewność wdrożenia Mniej Więcej

27
 Standaryzacja w sytuacji równoważności klas kryteriów

Klasy kryteriów Baan IV R/3

Funkcjonalne 0,88 0,99

Informatyczne 0,9 0,91

Ekonomiczne i 0,8 0,8

organizacyjne

Razem: 2,58 2,7

Standaryzacja w ramach poziomów

Klasy kryteriów Baan IV R/3

Funkcjonalne
Księga główna 0,92 0,98
Koszty 0,75 1
Należności i zobowiązania 0,98 0,98
Środki trwałe 0,96 1
Kasa i bank 0,67 0,89
Oferty i zamówienia 1 1
Raportowanie 0,86 1
Budżetowanie 0,8 1
Razem 6,94 7,85
Informatyczne
Obsługa wejścia-wyjścia 0,82 0,91
Obsługa bazy danych 0,94 0,88
Środki komunikacji 1 1
Kryteria bezpieczeństwa 1 1
Techniczne 1 1
Razem: 4,76 4,79
Ekonomiczne i organizacyjne
Koszt 0,1 0
Czas wdrożenia 0 0,1
Pewność wdrożenia 0,1 0
Pozostałe ekonomiczne 0,7 0,7
Razem: 0,9 0,8
Ogółem: 12,6 13,44

28
Porównanie systemów ważone udziałem kryteriów ekonomicznych

Klasy kryteriów Baan IV R/3

Procentowy udział czynników ekonomicznych 33% 50 66 33 50 66

% % % % %

Kryteria pozostałe (I wariant) 1,17 0,89 0,59 1,25 0,95 0,63

Kryteria ekonomiczne (I wariant) 0,26 0,40 0,53 0,26 0,40 0,53

Razem: 1,43 1,29 1,12 1,54 1,35 1,16

Kryteria pozostałe (II wariant) 7,46 5,65 3,73 8,34 6,32 4,17

Kryteria ekonomiczne (II wariant) 0,30 0,45 0,59 0,26 0,40 0,53

Razem: 7,76 6,10 4,32 8,24 6,72 4,70

Porównanie przykładowo ważone udziałem 50% czynników

ekonomicznych, 30% czynników informatycznych i 20% czynników
funkcjonalnych

Klasy kryteriów Baan IV R/3

Kryteria ekonomiczne 0,45 0,40

(50%)

Kryteria informatyczne 1,43 1,42

(30%)

Kryteria funkcjonalne 1,31 1,57

(20%)

Razem: 3,19 3,39

29
Normalizacja wskaźników porównawczych

Klasy kryteriów Baan R/3

IV

Kryteria ekonomiczne 0,76 0,86

Kryteria informatyczne 0,10 0,10

Kryteria funkcjonalne 0,03 0,02

Różnica pomiędzy spełnioną a maksymalną ilością kryteriów: 0,12 0,02

Wnioski

„ Metodologia pomaga przybliżyć użytkownika

do stanu optymalnego
„ Niewielkie zróżnicowanie funkcji i oceny
modułów finansowo-księgowych
„ Swoisty subiektywizm ocen

30
 Tworzenie i uruchamianie projektu

Podstawowy funkcjonalny problem zarzą zarządzania projektem to okreś

określenie
struktury dział
działania projektu tzn. dział
działań, któ
które się
się nań
nań skł
składają
adają oraz ich
powią
powiązań
zań
Etapy:
Zarzą
Zarządzanie projektem:
- Wyznaczanie celó
celów - inicjowanie i definiowanie projektu,
- Planowanie – okreś
określenie struktury projektu, planowanie przebiegu
projektu, planowanie zasobó
zasobów projektu
- Organizowanie i motywowanie – organizowanie zespoł zespołu projektowego,
organizowanie wykonawstwa projektu
- Kontrolowanie – kontrola przygotowania realizacji projektu, kontrola
samej realizacji i jej zamknię
zamknięcia
- Koordynowanie – koordynacja przygotowania i realizacji projektu
Wykonawstwo projektu
Wsparcie realizacyjne – obsł
obsługa finansowo-
finansowo-księ
księgowa, obsł
obsługa kadrowa,
obsł
obsługa prawna, obsł
obsługa informatyczna i techniczna, obsł
obsługa
administracyjno-
administracyjno-biurowa

Tworzenie i uruchamianie projektu

Inicjowanie projektu
„ Analiza potrzeb
„ Formuł
Formułowanie inicjatyw projektó
projektów
„ Zgł
Zgłaszanie inicjatyw projektó
projektów kierownictwu
„ Analizowanie i ocena inicjatyw projektó
projektów
„ Przyję
Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego
opracowania, bąbądź jej odrzucenie
Definiowanie projektu
„ Sprecyzowanie projektu
„ Analiza i ocena ryzyka projektu
„ Ocena nakł
nakładó
adów i korzyś
korzyści zwią
związanych z realizacją
realizacją projektu
„ Podję
Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu
„ Wyznaczanie celó celów realizacji projektu

31
Tworzenie i uruchamianie projektu

Organizowanie zespoł
zespołu projektowego
„ Wybó
Wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu
„ Powoł
Powołanie kierownictwa projektu
„ Organizowanie pracy zespoł
zespołu projektowego
„ Pozyskanie pracownikó
pracowników zespoł
zespołu projektowego
„ Opracowanie planu pracy zespoł
zespołu projektowego
„ Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespoł
zespołu projektowego przez
kierownictwo

Uwaga: instytucjonalna forma to zakres i sposó

sposób powią
powiązania organizacji
projektowej ze strukturą
strukturą przedsię
przedsiębiorstwa, w któ
którym dział
działa. Dokonuje się
się wyboru
spoś
spośród struktur liniowych, liniowo-
liniowo-sztabowej, macierzowej, projektowej itp.

Tworzenie i uruchamianie projektu

Okreś
Określenie struktury projektu
„ Sprecyzowanie celó
celów projektu
„ Zebranie dodatkowych informacji dotyczą
dotyczących projektu
„ Ustalanie kryterió
kryteriów podział
podziału projektu
„ Okreś
Okre ś lenie struktury hierarchicznej projektu
„ Okreś
Określenie struktury kooperacyjnej projektu
„ Zatwierdzenie struktury przez kierownictwo

32
 Tworzenie i uruchamianie projektu
Techniki opisu struktury zł
złożonych przedsię
przedsięwzięć
wzięć

Techniki Obszary zastosowania

opisu Struktury hierarchiczne Struktury kooperacyjne
Listy strukturalne +
kooperacyjne
Listy strukturalne +
hierarchiczne
Schematy zwykł
zwykłe +
Schematy blokowe +
Wykresy sieciowe +
pierwszego rodzaju
Wykresy sieciowe +
drugiego rodzaju
Macierze powią
powiązań
zań +
Schematy powią
powiązań
zań +
Wykres Ishikawy +

Tworzenie i uruchamianie projektu

Charakterystyka technik opisu struktury

„ Listy strukturalne kooperacyjne – numerowany spis elementó
elementów, podanie numeró
numerów
elementó
elementów poprzedzają
poprzedzających i nastę
następują
pujących, mał
mało czytelne, nieprzydatne do opisu
struktury hierarchicznej, uż
używana jedynie jako wstę
wstęp do przedstawienia graficznego
„ Listy strukturalne hierarchiczne – numerowany spis elementó
elementów, strukturalna
numeracja czynnoś
czynności, w miarę
miarę czytelne przedstawienie struktury, nieprzydatne dla
struktury kooperacyjnej, wstę
wstępny opis – ilustracja do opisu graficznego,
„ Graficzne schematy zwykł
zwykłe – prostoką
prostokątne pola z opisami elementó
elementów, linie okreś
określają
lające
podporzą
podporządkowanie elementó
elementów, czytelne przedstawienie struktury, jedynie do opisu
struktury hierarchicznej
„ Graficzne schematy blokowe – prostoką
prostokątne pola z opisami elementó
elementów,
podporzą
podporządkowanie przestrzenne pó pól obrazują
obrazujących elementy, czytelne przedstawienie
struktury, trudnoś
trudności we wprowadzaniu zmian w opisie, technika dla pomocniczego
opisu struktury hierarchicznej w powią
powiązaniu z innymi metodami

33
Tworzenie i uruchamianie projektu

Charakterystyka technik opisu struktury

„ Wykresy sieciowe pierwszego rodzaju – węzły i krawękrawędzie grafu sieci (koł
(koła i
strzał
strzałki) połą
połączenie
czenie zdarzeń
zdarzeń z czynnoś
czynnościami, czytelne przedstawienie struktury,
stosowane do opisu struktury kooperacyjnej
„ Wykresy sieciowe drugiego rodzaju – czynnoś
czynności przedstawione jako wę węzły grafu
sieci w postaci prostoką
prostokątów, a relacje strzał
strzałek, połą
połączenie
czenie czynnoś
czynności ze
zdarzeniami, czytelne przedstawienie struktury, stosowane do opisuopisu struktury
kooperacyjnej
„ Macierze powią
powiązań
zań – spis elementó
elementów przedstawionych jako wiersze i kolumny
macierzy, symbole graficzne (krzyż
(krzyżyk, strzał
strzałka), mał
mało czytelne, łatwość
atwość
wprowadzania zmian, duż duża powierzchnia opisu, do opisu kooperacji
„ Schematy powią
powiązań
zań – spis elementó
elementów przedstawionych jako wiersze schematu,
symbole graficzne okreś
określają
lające powią
powiązania, w miarę
miarę czytelne przedstawienie
struktury, łatwość
atwość wprowadzenia zmian, do opisu kooperacji
„ Wykres Ishikawy – elementy przedstawione w postaci strzał strzałek, powią
powiązania
graficzne symboli przedstawiają
przedstawiających elementy, czytelne przedstawienie struktury,
stosowane tylko do opisu struktury hierarchicznej przyczynowo-
przyczynowo-skutkowej

Tworzenie i uruchamianie projektu

Planowanie przebiegu projektu

„ Okreś
Określanie czasu realizacji czynnoś
czynności projektu
„ Planowanie realizacji czynnoś
czynności projektu
„ Obliczenie rezerw czasu
„ Okreś
Określenie krytycznych elementó
elementów projektu
„ Weryfikacja przebiegu projektu
„ Zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo

34
Tworzenie i uruchamianie projektu
Techniki okreś
określania czasu realizacji czynnoś
czynności projektu

Techniki Charakterystyka
Technika analityczna Nakł
Nakłady czasu pracy są
są okreś
określane na podstawie obliczeń
obliczeń
analitycznych czasó elementów czynnoś
czasów trwania elementó czynności
Technika analogii … na podstawie analogii do czynnoś
czynności zrealizowanych
wcześ
wcześniej podobnych projektó
projektów
Technika multiplikacyjna … poprzez przemnoż
przemnożenie produktó
produktów/wynikó
w/wyników czą
cząstkowych
czynnoś
czynności przez nakł
nakłady dla tych produktó
produktów
Technika oceny waż
ważonej …poprzez zestaw czynnikó
czynników wpł
wpływają
ywających na czas trwania
czynnoś
czynności, ustalenie ich wagi i obliczenie wyniku za pomocą
pomocą
specjalnych wzoró
wzorów
Technika parametryczyna …okreś
określane za pomocą
pomocą analizy korelacji

Technika procentowa …okreś

określone za pomocą
pomocą struktury procentowej nakł
nakładó
adów
ustalonej na podstawie zrealizowanych wcześ
wcześniej, podobnych
do projektó
projektów
Technika punktó
punktów Specjalna technika szacowania nakł
nakładó
adów – opracowania
funkcjonalnych oprogramowania

Tworzenie i uruchamianie projektu

Planowanie zasobó
zasobów projektu
„ Okreś
Określenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczegó
poszczególnych
czynnoś
czynności projektu
„ Planowanie zasobó
zasobów ludzkich i materialnych projektu
„ Planowanie finansowania projektu
„ Budż
Budżetowanie projektu
„ Zatwierdzenie planu zasobó
zasobów projektu przez kierownictwo
„ Podję
Podjęcie decyzji o przystą
przystąpieniu do wykonawstwa projektu

35
 Tworzenie i uruchamianie projektu
Wykorzystanie zasobó
zasobów w ró
różnych rodzajach projektó
projektów

Projekty/ Konstrukcyjne Technologiczne Zmian Artystyczne Szkoleniowe

zasoby zachowań
zachowań
uczestnikó
uczestników
organizacji
Finanse X X X X X

Materiał
Materiały X X

Towary X

Maszyny X

Wyposaż
Wyposażenie X X
specjalne
Zasoby X X X
ludzkie
Kierownictwo X X X X X
i specjaliś
specjaliści
Ruch X X X X X

Tworzenie i uruchamianie projektu

Organizowanie realizacji projektu

„ Pozyskanie środkó
rodków finansowych na realizację
realizację projektu
„ Planowanie podział
podziału zadań
zadań z zakresu wykonawstwa projektu
„ Poszukiwanie dostawcó
dostawców i podwykonawcó
podwykonawców projektu
„ Kontraktowanie dostaw i usł
usług
„ Opracowanie systemó
systemów motywacyjnych realizacji projektu
„ Opracowanie systemu zapewniania jakoś
jakości projektu
„ Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa
projektu

36
Tworzenie i uruchamianie projektu

Podsystem zarzą
zarządzania kontraktami:
„ Przygotowanie kontraktó
kontraktów
¾ Ustalanie procesu zarzą
zarządzania kontraktami
¾ Standaryzacja merytoryczna i formalna kontraktó
kontraktów
„ Zawieranie kontraktó
kontraktów
¾ Negocjacje kontraktó
kontraktów
¾ Pozyskiwanie kontraktó
kontraktów
„ Kontrola realizacji kontraktó
kontraktów
¾ Nadzó
Nadzór nad realizacją
realizacją
¾ Rejestracja kontraktó
kontraktów
„ Zamknię
Zamknięcie kontraktó
kontraktów
¾ Archiwizowanie kontraktó
kontraktów
¾ Rozliczenie kontraktó
kontraktów

Tworzenie i uruchamianie projektu

Kontrola przygotowania i wykonawstwa projektu
„ Kontrola terminó
terminów przygotowania i wykonawstwa
„ Zuż
Zużycia zasobó
zasobów w trakcie przygotowania i realizacji
„ Kosztó
Kosztów przygotowania i realizacji
„ Dostaw i podwykonawstwa
„ Ryzyka projektu
„ Jakoś
Jakości projektu
„ Pracy zespoł
zespołu projektowego

Normy kontroli
„ Jakoś
Jakościowe wynikó
wyników (poś
(pośrednich i jakoś
jakościowych)
„ Iloś
Ilościowe wynikó
wynik ów
„ Czasowe (okresy realizacji i terminy)
„ Zuż
Zużycia zasobó
zasobów (pracochł
(pracochłonność
onność,, materiał
materiałochł
ochłonność
onność,, zaangaż
zaangażowanie
wyposaż
wyposażenia)
„ Kosztó
Kosztów (zuż
(zużycia kosztó
kosztów)
„ Ryzyka

37
 Tworzenie i uruchamianie projektu

Koordynacja przygotowania i realizacji projektu

„ Terminó
Terminów przygotowania i wykonawstwa projektu
„ Zuż
Zużycia zasobó
zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa
projektu
„ Kosztó
Kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu
„ Innych dział
działań (ograniczanie ryzyka, dział
działania projakoś
projakościowe
itp..)
„ Pracy zespoł
zespołu projektowego

Tworzenie i uruchamianie projektu

Sposoby skutecznej koordynacji

Zwiększenie potencjału
Zastosowanie organizacji:
podstawowych - usprawnianie wymiany
koordynacyjnych technik informacji
zarządzania: - zastosowanie informatyki
- powiązania poziome
-schematy organizacyjne
- instancje kolegialne
- wykresy funkcjonalne
- opisy stanowisk Zmniejszenie potrzeb
organizacyjnych:
- reguły i procedury
- tworzenie zapasów i rezerw
organizacyjne czasu
- techniki planistyczne - delegacja uprawnień
- koordynacja macierzowa

38
Tworzenie i uruchamianie projektu

Zamknię
Zamknięcie projektu
„ Odbió
Odbiór projektu przez zamawiają
zamawiającego
„ Rozliczenie projektu
„ Opracowanie raportu z realizacji projektu
„ Podję
Podjęcie decyzji o zakoń
zakończeniu projektu
„ Rozwią
Rozwiązanie zespoł
zespołu projektowego

Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania

projektami

Czemu sąsą istotne?

„ Projekt to dział
działalność
alność ograniczona czasowo - dlatego wprowadza element
niestabilnoś
niestabilności do systemu organizacyjnego przeznaczonego dla realizacji
cią
ciągłych i powtarzalnych zadań
zadań
„ Powstaje dylemat czy istnieją
istniejąca organizacja ma być
być w cał
całości nakierowana na
wymagania projektu, czy organizacja projektu włą włączona
czona do istnieją
istniejącej
organizacji
„ Dodatkową
Dodatkową trudnoś
trudnością
cią jest konieczność
konieczność (na ogó
ogół) wspó
współdział
działania wielu
jednostek organizacyjnych w realizacji projektu
„ Dodatkowo zró zróżnicowanie spowodowane wielkoś
wielkością
cią projektu, jego zł
złożonoś
onością
cią
i innowacyjnoś
innowacyjnościącią wymusza ró różne warunki funkcjonowania zespoł
zespołu
projektowego w organizacji
„ Co prowadzi do stosowania co najmniej sześ sześciu podstawowych rozwią
rozwiązań
zań
instytucjonalnych: liniowej, liniowo-
liniowo-sztabowej, macierzowej, projektowej,
wydzielonej-
wydzielonej-projektowej, realizacji zewnę
zewnętrznej.

39
 Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania
projektami

Znaczenie i
specjalizacja Wydzielona- Instytucje
projektu
projektowa zewnętrzne
Pozycja jednostki
projektowej w
strukturze
przedsiębiorstwa Projektowa
Macierzowa
Udział struktur
organizacyjnych
firmy w realizacji
Liniowo-
Liniowa projektu
sztabowa

Złożoność i innowacyjność/autonomizacja jednostki w strukturze firmy

Na ogół jest tak właśnie

Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania

projektami

Organizacja liniowa realizacji projektó

projektów
„ Pionowy podział
podział dział
działań (funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny), jedność
jedność
podporzą
podporządkowania
„ Komó
Komórki liniowe połą
połączone
czone wię
więziami sł
służbowymi
„ Ukł
Układ hierarchiczny, droga słsłużbowa, brak specjalizacji decyzji kierowniczych
„ Tendencje do tworzenia więwięzi nieformalnych, przeciąż
przeciążenie
enie kierownictwa,
tworzenia komó
komórek sztabowych, zespoł
zespołowych instancji kierowniczych

Naczelne 1. Naczelne
2. Naczelne
3.
kierownictwo
kierownictwo kierownictwo

B=R Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Wyrób A Wyrób B Usługa A Usługa D Terytorium A Terytorium A Terytorium A Terytorium A

Projekt A Projekt B Projekt A Projekt D Projekt A Projekt D

Piony funkcjonalne Piony przedmiotowe Piony terytorialne

40
 Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania
projektami
Organizacja liniowo-
liniowo-sztabowa projektó
projektów
„ Trzon struktury liniowy,
wyodrę
wyodrębnione komó
komórki sztabowe, Naczelne

realizują
realizujące pomocnicze czynnoś
czynności kierownictwo Komórka
sztabowa
kierownicze bez kompetencji Projekt A

rozkazodawczych wobec komókomórek

liniowych, zachowana jedność
jedność B+R Zaopatrzenie Produkcja Zgyt

podporzą
podporządkowania i rozkazodawstwa
„ Komó
Komórki liniowe i sztabowe, o
wię
więziach sł
służbowych i
funkcjonalnych
„ Jak w liniowym – z oddzieleniem
kompetencji decyzyjnych od
fachowych
„ Tendencja do tworzenia hierarchii
komó
komórek sztabowych,
przekształ
przekształcania ich w funkcjonalne+ Projekt A Projekt A1 Projekt A2 Projekt A3 Projekt A4
zespoł
zespołowych instancji kierowniczych

Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania

projektami
Organizacja macierzowa – do realizacji
projektó
projektów o zaawansowanej i zmieniają
zmieniającej
się
się technologii, tam gdzie trudno jest
rozgraniczyć
rozgraniczyć środki i operacje, ponieważ
ponieważ
postę
postępy i warunki poszczegó
poszczególnych Naczelne
projektó
projektów są są ściś
ciśle powią
powiązane kierownictwo

„ Dwuwymiarowa koordynacja,
specjalizacja zarzą
zarządzania w ramach
poszczegó
poszczególnych wymiaró
wymiarów koordynacji,
brak jednoś
jedności podporzą
podporządkowania i
rozkazodawstwa B=R Zaopatrzenie Produkcja Zbyt

„ Komó
Komórki liniowe o dwupoziomowej
koordynacji
„ Centralne komó
komórki
funkcjonalne+ewentualne sztabowe Projekt A
„ Wię
Więzi słsłużbowe i funkcjonalne Koordy
-nacja
„ Brak zró
zróżnicowania hierarchicznego proje-
wymiaró
wymiarów koordynacji, specjalizacja kadr Projekt B
ktowa
kierowniczych, zespoł
zespołowa praca
kierownikó
kierowników
Tendencje do wyró Projekt C
„ wyróżniania jednego
wymiaru koordynacji i
podporzą
podporządkowywania struktury
macierzowej ukł układowi liniowemu Koordynacja funkcjonalna

41
Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania
projektami
Organizacja projektowa –
cał
całkowite wyłą
wyłączenie
czenie zadań
zadań
projektowych ze struktury Naczelne
przedsię
przedsiębiorstwa i kierownictwo
stworzenie odrę
odrębnej,
równoległ
wnoległej do istnieją
istniejącej
struktury jednostki
organizacyjnej
odpowiedzialnej za B=R Zaopatrzenie Produkcja Zbyt
realizacje projektu, Kierownictwo
Projektu A
pracownicy róróżnych dział
działów
firmy, dobra kontrola
projektu, od któ
której jest
uwolnione naczelne Istniejąca struktura
kierownictwo,, projekty organizacyjna
przedsiębiorstwa
autonomiczne w stosunku
do dotychczasowej
dział
działalnoś
alności, duż
duże
długotrwał
ugotrwałe i mobilne
projekty

Struktura stworzona do realizacji Projektu A

Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania

projektami

Wydzielona-
Wydzielona-projektowa Przedsiębiorstwo macierzyste
(spó
(spółka-
ka-córka)
rka) – utworzenie
specjalnej spó
spółki do realizacji
projektu, przedsię
przedsiębiorstwa
macierzyste peł
pełni role Udziały Nadzór właścicielski
dominują
dominującą, rozwią
rozwiązywana
po projekcie, peł
pełna
odpowiedzialność
odpowiedzialność,, rórównież
wnież
finansowa za realizacje
Kierownictwo
projektu, kierowanie za spółki
pomocą
pomocą narzę
narzędzi nadzoru
właścicielskiego, duż
duże,
skomplikowane, kosztowne,
długotrwają
ugotrwające, ryzykowne,
finansowane przez wielu
inwestoró
inwestorów itp.

42
 Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania
projektami
Realizacja przez instytucje zewnę
zewnętrzne – projekty, któ
których realizacja w strukturze
organizacyjnej przedsię
przedsiębiorstwa z ró
różnych powodó
powodów nie jest moż
możliwa (brak kompetencji
fachowych) mogą
mogą być
być wykonywane przez instytucje zewnę
zewnętrzne, wspó
wspólnota merytoryczna.
Problemy: przygotowanie, wynegocjowanie i podpisanie umowy, sterowanie
sterowanie realizacją
realizacją projektu
(komitet sterują
sterujący), bieżą
bieżąca
ca wspó
współpraca (liczne regulacje raczej przed niż
niż w trakcie).

Umowa o wykonanie projektu

Naczelne
kierownictwo

Kierownictwo
B=R Zaopatrzenie Produkcja Zbyt Instytucji
projektowej

Sterowanie realizacją
projektu Kierownictwo
projektu

Bieżąca
współpraca
Zespół Zespół
Zespół
projektowy 2 projektowy 3
projektowy 1

Organizacyjno-instytucjonalne problemy zarządzania

projektami

Instancje kolegialne w realizacji projektu

„ Mogą
Mogą peł
pełnić
nić różne funkcje: decyzyjne, informacyjne i doradcze
„ Przy duż
dużych projektach powoł
powoływany jest Komitet Sterują
Sterujący:
przedstawiciele kierownictwa zleceniodawcy, zleceniobiorcy,
Kierownik projektu+ ewentualni eksperci zewnę
zewnętrzni
„ W przypadku projektó
projektów wewnę
wewnętrznych wchodzi przedstawiciel
kierownictwa odpowiedzialnego w przedsię
przedsiębiorstwie za realizacje
projektu, kierownik projektu, i ewentualnie przedstawiciele pionó
pionów
zaangaż
zaangażowanych w realizacje projektu.
„ Czę
Często stosowana w duż
dużych, lub innowacyjnych a niestandardowych
projektach informatycznych

43
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami
Formy standaryzacji dział
działań a metody zarzą
zarządzania projektami

Formy standaryzacji Sposó

Sposób regulacji Zakres regulacji Metody zarzą
zarządzania
projektami
Zasady heurystyczne Okreś
Określenie celu lub Niewielki, duż
duża swoboda, Reguł
Reguły metodyczne
ogó
ogólnego kierunku dział
działanie innowacyjne
dział
działania

Regulacje ramowe Ogó

Ogólne okreś
określenie sposobu Średni, znaczna swoboda Metody ogó
ogólne
dział
działania w zależ
zależnoś
ności od dział
działania, dział
działanie o
warunkó
warunków dział
działania charakterze
adaptacyjnym
Alternatywne regulacje Szczegó
Szczegółowe okreś
określenie Duż
Duży, swoboda dział
działania Metody szczegó
szczegółowe
czynnoś
czynności sposobu dział
działania w ograniczona do
powtarzalnych zależ
zależnoś
ności od warunkó
warunków okreś
określonych wariantó
wariantów,
dział
działania charakter rutynowy
Jednoznaczne regulacje Szczegó
Szczegółowe okreś
określenie Peł
Pełny, brak swobody, w Metody szczegó
szczegółowe
czynnoś
czynności sposobu dział
działania - peł
pełni rutynowe dział
działanie
powtarzalnych deterministyczne

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami
Przykł
Przykłady metod zarzą
zarządzania projektami

Forma Metody szczegó

szczegółowe Metody ogó
ogólne Reguł
Reguły metodyczne
standaryzacji
Zakres
problemowy metod
Metody kompleksowe Metodyki zarzą
zarządzania Podejś
Podejście metodyczne Reguł
Reguły metodyczne
projektami np.
np. metodyka stosowane w zarzą
zarządzaniu stosowane w zarzą
zarządzaniu
PRINCE 2, PMI, APM np.
np. podejś
podejście projektami, np.
np. reguł
reguły
pragmatyczne, podejś
podejście sporzą
sporządzania dobrego
systemowe, podejś
podejście planu Kotarbiń
Kotarbińskiego,
decyzyjne reguł
reguły Mereditha

Metody czą
cząstkowe Techniki zarzą
zarządzania Np. metoda analizy, Zasady definiowania
(wycinkowe) - projektami np.
np. metoda diagnozy, metoda wymogó
wymogów, zasady
techniki harmonogramowanie, modelowania, metoda wyceny prac
techniki sieciowe CPM, oceny, metoda wyboru
PERT, MPM, GERT,
drzewo zależ
zależnoś
ności,
PATTERN, CPE

44
Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami
Przykł
Przykłady metodyk zarzą
zarządzania projektami

Instytucja rekomendują
rekomendująca Nazwa metodyki i dane dotyczą
dotyczące jej opisu

Project Management Duncan W. R. : A Guide to the Project Management

Institute (USA) Body of Knowledge – PMBOK Guide PMI, 1996 r.

United Nations Industrial Behrens W, Havranek P. : Poradnik przygotowania

Development Organization
przemysł
przemysłowych studió
studiów feasibiluty,
feasibiluty, UNIDO, Wwa,
Wwa, 1991

Association for Project Dixon M.: APM Project Managent,

Managent, The Body of
Management (GB) Knowledge BOK, APM, Wwa 2000

Central Computer and PRINCE 2 – Project in Controlled Environments

Telecommunications Agency
(GB)

Charakterystyka struktury metodyki zarządzania PMI

„ PM Zarzą
Zarządzanie integracją
integracją projektu
¾ Rozwó
Rozwój planu projektu
¾ Wykonanie planu projektu
¾ Ogó
Ogólna kontrola zmian

„ Zarzą
Zarządzanie kosztami projektu
¾ Planowanie zasobó
zasobów
¾ Okreś
Określanie kosztó
kosztów
¾ Budż
Budżetowanie kosztó
kosztów
¾ Kontrola kosztó
kosztów

„ Zarzą
Zarządzanie komunikacja projektu
¾ Planowanie komunikacji
¾ Dystrybucja informacji
¾ Raportowanie wynikó
wyników
¾ Zamknię
Zamknięcie administracyjne

45
Charakterystyka struktury metodyki zarządzania PMI

„ Zarzą
Zarządzanie zakresem projektu
¾ Inicjowanie
¾ Planowanie zakresu
¾ Definiowanie zakresu
¾ Weryfikacja zakresu
¾ Kontrola zmian zakresu

„ Zarzą
Zarządzanie jakoś
jakością
cią projektu
¾ Planowanie jakoś
jakości
¾ Zapewnianie jakoś
jakości
¾ Kontrola jakoś
jakości

„ Zarzą
Zarządzanie ryzykiem projektu
¾ Identyfikacja ryzyka
¾ Kwantyfikacja ryzyka
¾ Ograniczenie ryzyka
¾ Kontrola ryzyka

Charakterystyka struktury metodyki zarządzania PMI

„ Zarzą
Zarządzanie czasem projektu
¾ Definiowanie dział
działań
¾ Okreś
Określanie kolejnoś
kolejności dział
działań
¾ Okreś
Określanie czasu trwania dział
działań
¾ Rozwó
Rozwój terminarza
¾ Kontrola terminarza

„ Zarzą
Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu
¾ Projektowanie organizacji
¾ Pozyskanie pracownikó
pracowników
¾ Rozwó
Rozwój zespoł
zespołu

„ Zarzą
Zarządzanie zleceniami projektu
¾ Planowanie zleceń
zleceń Techniki zarządzania
¾ Planowanie ofertowania i ofertowanie projektami – szczegółowe i
¾ Selekcja dostawcó
dostawców wycinkowe metody rozwiązania
problemów związanych z
¾ Administrowanie kontraktami
zarządzaniem złożonymi
¾ Zamykanie kontraktó
kontraktów
przedsięwzięciami

46
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – organizacja zespołu projektowego
Technika organigramu – schemat przestawiają
przestawiający strukturę
strukturę zarzą
zarządzania
przedsię
przedsiębiorstwa (wykresy podporzą
podporządkowań
dkowań organizacyjnych i schematy
organizacyjnych). Przedstawiają
Przedstawiają elementy strukturalne firmy i ich powią
powiązania
w postaci:
„ Organigramó
Organigramów piramidowych poziomych i pionowych – struktura
organizacyjna przedsię
przedsiębiorstwa
„ Kolumnowych – jw.
„ Blokowych – wykresy funkcjonalne i kompetencyjne
„ Koncentrycznych słsłonecznych i pierś
pierścieniowo-
cieniowo-segmentowych – opisy statystyk,
rzadko stosowane w praktyce

Schematy strukturalne są
są dzielone na częś
części,
ci, w przypadku duż
dużej iloś
ilości
komó
komórek organizacyjnych (zestaw):
„ Schemat organizacyjny najwyż
najwyższego kierownictwa
„ Schematy gł
głównych jednostek strukturalnych (pionó
(pionów, dział
działów)
„ Schematy wybranych jednostek strukturalnych (szczegó
(szczegółowe w razie potrzeby)

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – organizacja zespołu projektowego
Technika podział
podziału G. Schmidta – stosowana do podział
podziału zł
złożonych obiektó
obiektów o strukturze
hierarchicznej: zadań
zadań, przedsię
przedsięwzięć
wzięć,, systemó
systemów organizacyjnych i technicznych (w sposó
sposób
koniunktywny (łą
(łączenie
czenie w cał
całość)
ść) lub alternatywny) warianty).
Oparta o specjalne formularze.

Szczeble podział
podziału organizacyjnego firmy Nr zadania

3 2 1 0 elementarnego
1.1.1.
1
1.1.2.1.
2
1.1. 1.1.2. 1.1.2.2.
3
1.1.3.
4
1.1.4.
5
1 1.2.1.
6
1.2.2.
7
1.2.
8

47
Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami - organizacja zespołu projektowego
Technika wykresó
wykresów funkcjonalnych (kompetencyjnych) – podział
podział zadań
zadań czą
cząstkowych
poszczegó
poszczególnym komó
komórkom organizacyjnym oraz powiąpowiązań
zań funkcjonalnych miedzy komó
komórkami
(tabela z wierszami - gdzie jest zapisana strukturalna lista zadań
zadań, kolumny odpowiadają
odpowiadają
komó
komórkom organizacyjnym zwią związanym z ich realizacją
realizacją)

Nazwa czynnoś
czynności (funkcji/kompetencji Symbol literowy
Inicjowanie realizacji zadań
zadań I
Planowanie realizacji zadań
zadań P
Podejmowanie decyzji o realizacji zadań
zadań D

Przygotowanie decyzji, decydowanie w sprawach zasadniczych, D

wyją
wyjątkowych, normalnych
Wspó
Współdecydowanie, udział
udział w podejmowaniu decyzji W
Opiniowanie O
Nadzó
Nadzór na wykonaniem zadania, dysponowanie, podporzą
podporządkowanie N
Wykonywanie zadania ogó
ogólne i szczegó
szczególne W
Kontrolowanie wykonania zadania K
Koordynacja czynnoś
czynności zwią
związanych z wykonaniem zadania R (wg rodzaju)

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki opisu struktury projektu

Listy strukturalne – listy zadań

zadań (task charts)
charts) – spisy elementó
elementów struktury w formie
pokazują
pokazującej ich powią
powiązania, wystę
występują
pują w postaci:
„ List strukturalnych kooperacyjnych List strukturalnych hierarchicznych

Opis czynnoś
czynności Opis czynnoś
czynności Opis czynnoś
czynności Numeracja Elementy struktury
poprzedzają
poprzedzającej nastę
następują
pującej elementó
elementów
(strukturalna)
Podję
Podjęcie - 2, 3
inicjatywy rozwoju
1. Rozwó
Rozwój konstrukcyjny produktu
produktu
Badanie i analiza 1 2
rynku 1.1. Koncepcyjne przygotowanie rozwoju

Okreś
Określenie 1 5, 6
budż
budżetu prac 1.1.2 Podję
Podjęcie inicjatywy rozwoju ….
Opracowanie 2 5
koncepcji rozwoju 1.2 Rozwó
Rozwój konstrukcji
produktu

Kooperacja Hierarchia

48
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki opisu struktury projektu

„ Graficzne schematy strukturalne – przedstawienie elementó

elementów
struktury w postaci figur geometrycznych, najczęś
najczęściej
ciej
prostoką
prostokątów z opisami elementu (sł
(słowny lub symboliczny) oraz
powią
powiązań
zań zobrazowanych liniami łącz
łączą
ącymi elementy (do
przedstawienia struktur hierarchicznych-
hierarchicznych- schemató
schematów
piramidowych, kolumnowych, blokowych)

„ Wykresy sieciowe strukturalne – graficzne przedstawienie

struktury zł złożonych przedsię
przedsięwzięć
wzięć lub obiektó
obiektów w postaci
elementó
element ó w graficznych (kó
(kó ł lub prostoką
prostokątów) oraz łącz
łączą
ących je
strzał
strzałek, do opisu struktur kooperacyjnych szczegó
szczegó lnego rodzaju –
grafy-
grafy - sieci

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki harmonogramów
Technika harmonogramó
harmonogramów (wykresó
(wykresów Gantta,
Gantta, diagramó
diagramów belkowych) –
dokonywana jest na dwuwymiarowym wykresie, gdzie oś oś pozioma przedstawia
upł
upływ czasu, a pionowa czynnoś
czynności podlegają
podlegające planowaniu, bą bądź wykonawcó
wykonawców
tych czynnoś
czynności. Czas moż
może być
być wyraż
wyrażony zaró
zarówno w kolejnych jego jednostkach,
jak i jednostkach kalendarzowych. W zależ
zależnoś
ności od rodzaju elementó
elementów
zaznaczonych na osi pionowej mamy dwa rodzaje harmonogramó
harmonogramów:
„ Postę
Postępu realizacji czynnoś
czynności (czynno
(czynnośści skł
składają
adające się
się na przedsię
przedsięwzię
wzięcie)
„ Wykorzystania zdolnoś
zdolności wykonawczych (wykonawcy czynnoś czynności)

¾ Moż
Może być
być wykorzystana zaró
zarówno do planowania, jak i kontroli czynnoś
czynności.
¾ Zaletą
Zaletą wyją
wyjątkowa przejrzystość
przejrzystość i łatwość
atwość tworzenia
¾ Udoskonalenie – system kamieni milowych –milestones (punktó
(punktów krytycznych) –
zaznaczenie decydują
decydujących momentó
momentów wykonywanych czynnoś
czynności
¾ Z połą
połączenia
czenia wykresu sieciowego z harmonogramem powstaje tzw. sieć sieć
zorientowana (time
(time--scaled network)
network) – struktura sieciowa zadania nał
nałozona na
wykres czasu

49
Charakterystyka Harmonogram działań i
schemat odpowiedzialności
Projekt
wybranych metod
BAAN Target Firmy/departamenty/funkcje/
grupy pracowników
x - wykonuje
d - podejmuje decyzję
e - podejmuje decyzję z konsultacją

zarządzania Data Akceptował p - zarządza procesem

t - szkoli
c - jest konsultowany
projektami - Czas trwania Data
wykonania
i - jest informowany
a - doradza
techniki 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 Kamień milowy

harmonogramów –
IO1 - Utworzenie Planu i Organizacji x i i
Projektu

przykład: połączenie IT1 - Instalacja Sprzętu i

Oprogramowania
i i p x x

harmonogramu, IO2 - Poinformowanie

IT2 - Inicjacja Zarządzania
p x
dxpc
cx
xx a

wykresy czasowego i Systemem/Aplikacją

IP1 - Szkolenie Koncepcyjne dla xp x
wykresu Użytkowników Kluczowych
IB2 - Zaakceptowanie Wstępnego dxpc c a
funkcjonalnego – Modelu Biznesowego
IC1 - Wyspecyfikowanie Adaptacji o dx c
technika BaaN Target Najwyższym Priorytecie
IO3 - Zatwierdzenie Modelu i i p c c x
Organizacyjnego
IP2 - Zaawansowane Szkolenie i cpc x c
Użytkowników Kluczowych
IT3 - Zdefiniowanie Planu Konwersji dxpc c
Danych
IB3 - Zdefiniowane Schematy xpx xx
Kodowania Danych
IO4 - Wygenerowanie Dokumentacji xp x x
Wewnętrznej
IC2 - Zdefiniowanie i/lub i cpc x c
Skompletowanie Adaptacji
II1 - Zdefiniowanie Specyfikacji i i p c x
Zewnętrznych Interfejsów
IT4 - Sfinalizowanie Zarządzania dxpc xc a
Systemem/Aplikacją
IB4 - Uzgodnienie Końcowego dxxp x c
Rozwiązania Biznesowego

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe

Techniki sieciowe opierają

opierają się
się na teorii grafó
grafów. Wystę
Występują
pują trzy rodzaje sieci grafó
grafów:
„ czynnoś
czynności reprezentowane sąsą za pomocą
pomocą łukó
uków grafu, a zdarzenia za pomocą
pomocą węzłów
grafu,
„ czynnoś
czynności reprezentowane za pomocą
pomocą węzłów grafu, a zdarzenia za pomocą
pomocą łukóuków
grafu,
„ węzły mogą
mogą reprezentować
reprezentować zaró
zarówno zdarzenia, jak i czynnoś
czynności a łuki nastę
następstwa
czasowe.

Zalety wg Hammera:
„ Wymagają
Wymagają systematycznej analizy związwiązkó
zków pomię
pomiędzy elementami skłskładowymi
projektó
projektów,
„ Umoż
Umożliwiają
liwiają okreś
określanie terminó
terminów czynnoś
czynności i zapotrzebowania na materiał
materiały
„ Wskazują
Wskazują gdzie się
się znajdują
znajdują rezerwy czasowe, a gdzie ich brak czyli gdzie należ
należy podjąć
podjąć
dział
działania przyspieszają
przyspieszające przebieg pracy
„ Umoż
Umożliwiają
liwiają przepł
przepływ pomię
pomiędzy kierownictwem a wykonawcami projektu i
jednostkami nadrzę
nadrzędnymi

50
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe
Elementy Techniki podstawowe Techniki rozszerzone Techniki specjalne

Przebiegi Czasy Przebiegi Czasy Planowanie Planowanie

zdeterminowane zdeterminowane stochastyczne stochastyczne kosztó
kosztów zdolnoś
zdolności
wykonawczych

Charaktery-
Charaktery- Przedstawienie Zdeterminowane Przedstawienie Wprowadzenie Oparte na Programy do:
styka przebiegu okreś
określenie czasu przebiegu rachunku technice PERT okreś
określania
projektu jako trwania projektu i jego prawdopodo-
prawdopodo- i CPM zapotrzebowani
zdeterminowanej czynnoś
czynności moż
możliwych bień
bieństwa do obliczenia a na zdolnoś
zdolności
struktury Okreś
Określenie wariantó
wariantów w obliczania kosztó
kosztów wykonawcze,
czynnoś
czynności i ścież
cieżki postaci sieci najbardziej realizacji wyró
wyrównywania
zdarzeń
zdarzeń w formie krytycznej stochastycznej prawdopodo-
prawdopodo- projektu: obciąż
obciążeeń,
wykresu bnych wartoś
wartości - Poró
Porównanie z optymalizacji
sieciowego czasó
czasów rzeczywistymi kosztó
kosztów
(PERT)
- Skracanie
czasu realizacji
(CPM)
Techniki CPM, PERT, CPM GERT PERT, GERT PER-
PER-COST,
COST, CPM-
CPM-zasoby,
zasoby,
MPM, PDM CPM-
CPM-COST programy
firmowe

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe

CPM – metoda ścież cieżki krytycznej (Critical

(Critical Path Method – konstrukcja
szczegó
szczególnego rodzaju grafu sieciowego (przedstawiają
(przedstawiającego czynnoś
czynności i zdarzenia
skł
składają
adające się
się na projekt) i dokonywanie obliczeń
obliczeń na podstawie tego grafu
Schemat techniki CPM:
„ Przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu sieciowego
„ Okreś
Określenie czasu potrzebnego na wykonanie poszczegó
poszczególnych czynnoś
czynności
skł
składają
adających się
się na projekt
„ Okreś
Określenie terminó
terminów rozpoczę
rozpoczęcia i zakoń
zakończenia projektu
„ Obliczenie terminó
terminów rozpoczę
rozpoczęcia i zakoń
zakończenia poszczegó
poszczególnych czynnoś
czynności
skł
składają
adających się
się na projekt
„ Obliczenie rezerw czasu
„ Wyznaczenie krytycznego cią ciągu czynnoś
czynności warunkują
warunkujących terminową
terminową realizacje
projektu (ś
(ścież
cieżka krytyczna)
„ Kontrola realizacji czynnoś
czynności leżą
leżących
cych na ścież
cieżce krytycznej, a takż
także czynnoś
czynności
podkrytycznych (o najmniejszym zapasie czasu)
„ Ewentualna kontrola kosztó
kosztów projektu i kontrola wykorzystania zasobó
zasobów
(CPM-
CPM-COST i Wykres Wykorzystania Zasobó Zasobów)

51
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe

Zalety CPM:
„ Użyteczne narzą
narządzie sł
służące
żące do planowania i kontroli projektó
projektów o
zdeterminowanej strukturze
„ Umoż
Umożliwia okreś
określenie planowanych i realistycznych czasó
czasów realizacji
„ Pozwala dostrzec rezerwy czasowe i momenty konieczne dla
przyspieszenia projektu
„ Umoż
Umożliwia wcześ
wcześniejsze rozpoznanie wąwąskich gardeł
gardeł i zaplanowanie
czynnoś
czynności zapobiegawczych
„ Umoż
Umożliwia stosowanie narzę
narzędzi informatycznych

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe
MPM – (Metra Potential Methode)
Methode) – projekt jest przedstawiany w postaci
wykresu sieciowego, ilustrują
ilustrującego zależ
zależnoś
ności pomię
pomiędzy wszystkimi czynnoś
czynnościami
wchodzą
wchodzącymi w jego skł skład, a na podstawie przyję
przyjętych zał
założeń i dotychczasowych
doś
doświadczeń
wiadczeń okreś
określa się
się czasy realizacji poszczegó
poszczególnych czynnoś
czynności i terminó
terminów ich
rozpoczę czynności poprzedzają
rozpoczęcia w odniesieniu do czynnoś poprzedzających
Schemat techniki MPM – siedem etapó etapów:
„ Okreś
Określenie projektu i przygotowanie analizy jego struktury
„ Okreś
Określenie zależ
zależnoś
ności pomię
pomiędzy poszczegó
poszczególnymi czynnoś
czynnościami wchodzą
wchodzącymi w
skł
skład projektu
„ Sporzą
Sporządzenie wykresu sieciowego łącz łączą
ącego wszystkie czynnoś
czynności
„ Przypisanie poszczegó
poszczególnym czynnoś
czynnościom zakł
zakładanego czasu realizacji oraz
wskazanie momentu rozpoczę
rozpoczęcia czynnoś
czynności w stosunku do terminu rozpoczę
rozpoczęcia
czynnoś
czynności poprzedzają
poprzedzającej
„ Obliczenie najwcześ
najwcześniejszych terminó
terminów rozpoczę
rozpoczęcia i zakoń
zakończenia czynnoś
czynności
„ Obliczenia terminu zakoń
zakończenia cał
całego projektu, najpó
najpóźniejszych terminó
terminów
rozpoczę
rozpoczęcia i zakoń
zakończenia czynnoś
czynności
„ Obliczenie zapasó
zapas ó w czasu i wskazanie czynnoś
czynności krytycznych

52
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe

MPM – zalety:
„ Przydatność
Przydatność w zarzą
zarządzaniu duż
dużymi projektami
„ Przejrzysta koncepcja i nieduż
nieduże skomplikowanie matematyczne obliczeń
obliczeń
„ Graficzna prezentacje w postaci wykresu sieciowego, umożumożliwiają
liwiającego
szybka identyfikację
identyfikację wzajemnych relacji miedzy czynnoś
czynnościami
„ Moż
Możliwoś
liwości ustalenia czynnoś
czynności krytycznych
„ Moż
Możliwoś
liwości łatwego przypisania odpowiedzialnoś
odpowiedzialności za poszczegó
poszczególne fazy
projektu dzię
dzięki przejrzystemu modelowi wykresu sieciowego
„ Moż
Możliwość
liwość sprawdzenia, kiedy dany projekt zostanie zakoń
zakończony
„ Wyodrę
Wyodrębnienie czynnoś
czynności, któ
które mogą
mogą zostać
zostać rozpoczę
rozpoczęte pó
później lub
zrealizowane w dł dłuższym czasie bez opó
opóźnienia realizacji cał
całego projektu
(obliczenie zapasó
zapasów czasu dla każkażdej z czynnoś
czynności)
„ W dowolnym momencie w trakcie realizacji projektu sprawdzenie, czy czy
jest on realizowany zgodnie z terminarzem, czy jest opóopóźniony, czy
wykonywany z wyprzedzeniem

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe

Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Technique) –
pozwalają
pozwalająca znaleźć
znaleźć odpowiedź
odpowiedź na nastę
następują
pujące pytania:
„ Kiedy dany projekt zostanie zakoń
zakończony?
„ Któ
Które czynnoś
czynności i zadania wchodzą
wchodzące w skł
skład projektu są
są dla niego
krytyczne, czyli ich opó
opóźnienie spowoduje opó
opóźnienie cał
całego projektu?
„ Któ
Które czynnoś
czynności i zadania wchodzą
wchodzące w skł
skład projektu mogą
mogą być
być
rozpoczę
rozpoczęte pó
później lub realizowane w dł
dłuższym czasie bez opó
opóźnienia
cał
całego projektu, a wię
więc któ
które czynnoś
czynności nie są
są dla niego krytyczne?
„ Jakie jest prawdopodobień
prawdopodobieństwo zakoń
zakończenia projektu w zał
załozonym
terminie?
„ Czy projekt jest realizowany zgodnie z terminarzem, czy jest opó opóźniony,
czy moż
może wykonywany z wyprzedzeniem?

53
Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe

Schemat techniki PERT:

„ Okreś
Określenie projektu i przygotowanie analizy jego struktury
„ Okreś
Określenie zależ
zależnoś
ności pomię
pomiędzy poszczegó
poszczególnymi czynnoś
czynnościami wchodzą
wchodzącymi
w skł
skład projektu
„ Sporzą
Sporządzenie wykresu sieciowego projektu
„ Przypisanie poszczegó
poszczególnym czynnoś
czynnościom zakł
zakładanego czasu ich realizacji
kolejno: najbardziej optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego,
prawdopodobnego,
najbardziej pesymistycznego
„ Obliczenie oczekiwanego czasu wykonania czynnoś
czynności i odchylenia
standardowego
„ Okreś
Określenie ścież
cieżki krytycznej
„ Zastosowanie wykresu sieciowego do zał
założonych celó
celów

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe

„ Technika GERT (Graphical

(Graphical Evaluation and Review Technique)
Technique) – polega
na uwzglę
uwzględnieniu w sieci czynnoś
czynności alternatywnych, o charakterze
stochastycznym
„ W realizacji takich projektó
projektów wystę
występują
pują zakł
zakłócenia, w wyniku któ których
obciąż
obciążenia
enia poszczegó
poszczególnych łukó
uków sieci przyjmują
przyjmują nowe, inne niżniż
zaplanowano wartoś
wartości
„ Ponadto zmiany te wymuszają
wymuszają wprowadzenie do sieci zmian w postaci
nowych łukó
uków i wierzchoł
wierzchołków reprezentują
reprezentujących alternatywne czynnoś
czynności
„ Doś
Doświadczenie wskazuje, że bardziej efektywne jest wprowadzanie do
sieci projektu wszystkich alternatywnych czynnoś
czynności przed rozpoczę
rozpoczęciem
realizacji projektu niż
niż zmiana sieci w trakcie jej realizacji
„ Zastosowanie w przypadku zł złożonych projektó
projektów i skomplikowanych
sytuacjach decyzyjnych

54
Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe

Schemat techniki GERT:

„ Opisanie projektu za pomocą
pomocą sieci stochastycznej
„ Zebranie danych liczbowych charakteryzują
charakteryzujących obciąż
obciążenie
enie
poszczegó
poszczególnych łukó
uków sieci
„ Redukcja skonstruowanej sieci stochastycznej
„ Przekształ
Przekształcenie sieci (lub funkcji) zastę
zastępczej do postaci umoż
umożliwiają
liwiającej
okreś
określenie czasu i prawdopodobień
prawdopodobieństwa realizacji projektu oraz
wyznaczanie tych czasó
czasów i prawdopodobień
prawdopodobieństw
„ Analiza i ocena wynikó
wyników otrzymanych dzię dzięki zastosowanym
uproszczeniom sieci

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe
GERTS – (Graphical Evolution and Review Technique Simulation)
Simulation) –
modyfikacja metody GERT, polegają
polegająca na automatyzacji redukcji sieci:
„ Wykorzystuje się się generatory liczb losowych:
„ Dla wę
węzłów mają
mających alternatywne wyjśwyjścia wyznaczają
wyznaczające w jednoznaczny
sposó
sposób podsieć
podsieć będącą jednym z moż możliwych wariantó
wariantów przedsię
przedsięwzięć
wzięć
„ Dla każ
każdej czynnoś
czynności podsieci otrzymanej w punkcie poprzednim
generujemy liczbę
liczbę losową
losową z rozkł
rozkładu prawdopodobień
prawdopodobieństwa opisują
opisującą czas
realizacji tej czynnoś
czynności
„ Traktują
Traktując powyż
powyższe dane jako deterministyczne, wyznacza się się obliczane
wielkoś
wielkości np.
np. zapasy czasu czy czas zakoń
zakończenia projektu. Wykorzystuje
się
się przy tym techniki odpowiadają
odpowiadające modelom deterministycznym np. np.
CPM

55
 Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe
CPM-
CPM-COST – schemat techniki:
„ Wyznaczenie ścież
cieżki krytycznej na sieci zależ
zależnoś
ności
„ Wyznaczenie na podstawie doś doświadczenia i ograniczeń
ograniczeń technicznych oraz
technologicznych czasu granicznego Tg, a takż także kosztu granicznego Kg dla
poszczegó
poszczególnych czynnoś
czynności skł
składają
adających sięsię na projekt. Obliczenie średniego gradientu
kosztó
kosztów S dla poszczegó
poszczególnych czynnoś
czynności
„ Rozpoczę
Rozpoczęcie procesu skracania czasóczasów trwania czynnoś
czynności leżą
leżących
cych na ścież
cieżce krytycznej
od czynnoś
czynności o najniż
najniższym gradiencie kosztó
kosztów S. Należ
Należy skracać
skracać czas trwania czynnoś
czynności o
moż
możliwie najwię
największą
kszą liczbę
liczbę jednostek. Trzeba przy tym uwzglęuwzględniają
dniając ograniczenia
wynikają
wynikające z czasu granicznego poszczegó
poszczególnych czynnoś
czynności Tg i z pojawienia sięsię nowej
cieżki krytycznej (któ
ścież (które nastą
nastąpi jeś
jeśli zniknie zapas czasu w ciąciągu czynnoś
czynności
niekrytycznych)
„ W przypadku wystą
wystąpienia dwó
dwóch lub wię więcej ścież
cieżek krytycznych należ
należy skracać
skracać czas
trwania czynnoś
czynności o tę
tę samą
samą liczbę
liczbę jednostek na wszystkich ścież cieżkach krytycznych
„ Gdy wszystkie czynnoś
czynności leżą
leżące
ce na dowolnej ścieżcieżki krytycznej osią
osiągną
gną czasy graniczne,
dalsze skracanie czasu realizacji projektu jest niemoż
niemożliwe. Uzyskuje sięsię wówczas
najkró
najkrótszy termin wykonania projektu.
„ Na każ
każdym etapie moż
można obliczyć
obliczyć koszty przyspieszenia projektu. ŁączneŁączne koszty są są sumą
sumą
kosztó
kosztów poniesionych na kolejnych etapach

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe

LOB technika linii ró

równowagi – (Line of Balance)
Balance) –
równoważ
wnoważenie procesó
procesów jednokierunkowych, wykorzystywana
w sytuacji gdy:
„ W realizacji projektu muszą
muszą wystę
występować
pować wyodrę
wyodrębnione,
identyfikowalne fazy, nad któ
którymi jest moż
możliwa kontrola
kierownicza,
„ Czasy realizacji poszczegó
poszczególnych faz muszą
muszą być
być znane
„ Znany jest harmonogram dostaw
„ Zasoby wykorzystywane przy pomocy realizacji projektó
projektów są
są
nieograniczone

56
Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe
Schemat techniki LOB:
„ Sporzą
Sporządzenie wykresu sieciowego typu czynność
czynność--łuk, ilustrują
ilustrującego
powią
powiązania logiczne projektu
„ Przeprowadzenie obliczeń
obliczeń wstecz przy zał
założeniu czasu zero dla ostatniej
czynnoś
czynności, czyli wyznaczenie tzw. ró
równoważ
wnoważnych numeró
numerów tygodni
„ Uporzą
Uporządkowanie czynnoś
czynności wg maleją
malejących ró
równoważ
wnoważnych numeró
numerów
tygodni i opracowanie cyklogramu – grafu sieci z uwzglę
uwzględnieniem skali
czasu
„ Przygotowanie kalendarza i tablicy skumulowanej liczby dostaw
„ Opracowanie tablicy bilansowej
„ Wykorzystanie tablicy bilansowej i cyklogramu do kontroli postępostępu
realizacji projektu

Charakterystyka wybranych metod zarządzania

projektami – techniki sieciowe

Techniki drzewa zależ

zależnoś
ności – stosowane do planowania i kontroli
realizacji projektó
projektów o wieloszczeblowej strukturze hierarchicznej,
angaż
angażują
ujących bardzo dużduże zasoby: finansowe, techniczne, organizacyjne,
ludzkie i czasowe
Wykorzystuje sięsię techniki grafó
grafów, któ
którym nadaje sięsię szczegó
szczególne
znaczenie:
„ Węzły grafu okreś
określane są
są w drzewie zależ
zależnoś
ności jako elementy,
przedstawiają
przedstawiające obiekt analizy i jego skłskładowe
„ Źródło grafu okreś
określone jest w drzewie zależ
zależnoś
ności jako obiekt analizy
(przedsię
(przedsięwzię
wzięcie, cel ogó
ogólny, problem kompleksowy, system, itd.)
„ Koń
Końce grafu sąsą okreś
określone jako częś
części
ci elementarne obiektu analizy,
wystę
występują
pujące na najniż
najniższym poziomie jego podział
podziału
„ Graf okreś
określony jest jako drzewo zależ
zależnoś
ności bę
będące graficznym
przedstawieniem elementó
elementów i powią
powiązań
zań mię
między nimi.

57
Charakterystyka wybranych metod zarządzania
projektami – techniki sieciowe

Schemat techniki drzewa zależ

zależnoś
ności:
„ Okreś
Określenie projektu
„ Okreś
Określenie struktury projektu, opracowanie drzewa zależ
zależnoś
ności
„ Okreś
Określenie kryterió
kryteriów oceny elementó
elementów drzewa zależ
zależnoś
ności
„ Przeprowadzenie oceny elementó
elementów przez zespó
zespół ekspertó
ekspertów
„ Opracowanie wynikó
wyników, okreś
określenie wskaź
wskaźnikó
ników oceny
„ Uporzą
Uporządkowanie elementó
elementów wg wskaź
wskaźnikó
ników oceny, interpretacja
wynikó
wyników

Przykład 2. Mechanizmy zarządzania projektem

w oprogramowaniu zintegrowanym - struktura
pakietu Baan Orgware

N a r z ę d z ia s y s te m u B a a n

Z a r z ą dz a n ie H arm on ogra m
p r o je kte m (B a a n w d r oż e n ia (B a a n
T a r g e t) O r g a n iz er )

B aan
O rgw are

U słu g i te c h n o lo g ii M o d e le
in fo r m a c y jn e j r e fer e n c y jn e (B a a n
(B a a n IT S e r v ic e s) M o d e ls)

58
Zarządzanie projektem (Baan Target)

Sformalizowana metoda wdraż

wdrażania systemu oparta jest na
metodzie GDPM - Goal Directed Project Management - firmy
Coopers & Lybrand.
Lybrand.

Został
Została opracowana na podstawie 2000 wdroż
wdrożeń w ponad 50
krajach. Baan Target jest prostą
prostą metodą
metodą z dobrze zdefiniowanymi
etapami, fazami, kamieniami milowymi i zadaniami
doprowadzaj
doprowadzają ącymi do optymalnego wdroż
wdrożenia rozwią
rozwiązania
opartego na systemie Baan IV

Usługi technologii informacyjnej

(Baan IT Services)

Zbió
Zbiór usł
usług świadczonych przez konsultantó
konsultantów - o
wysoce sformalizowanych celach i strukturze dział
działań,
wynikają
wynikające gł
głównie z celó
celów postawionych przez metodę
metodę
Baan Target,
Target, np. usł
usługi konsultacyjne, szkoleniowe,
opracowania dotyczą
dotyczące stosowalnoś
stosowalności rozwią
rozwiązań
zań,
porady techniczne, informacje wprowadzają
wprowadzaj ą ce, itd..

59
Harmonogram wdrożeń
(Baan Organizer)

Oprogramowanie słsłużące
żące do pomocy w organizacji wdroż
wdrożenia
przez dystrybutora systemu,
systemu, jak i przez przedsię
przedsiębiorstwo,
w któ
którym system jest wdraż
wdrażany

Modele referencyjne
(Baan Models)
Zestaw branż
branżowych modeli referencyjnych;
referencyjnych; zintegrowane z
systemem DEM Baan IV.

Obecnie dostę
dostępnych
pnych jest kilkanaś
kilkanaście modeli dostosowanych do
różnych branż
branż (np. maszynowej, motoryzacyjnej itp.),
itp.), jak też
też do
różnych rodzajó
rodzajów produkcji.

Należ
Należy do typowych baz gotowych modeli przyspieszają
przyspieszających
tworzenie odwzorowywania przebiegu procesó
procesów w
przedsię
przedsiębiorstwie.

60
DEM (Dynamic Enterprise Modeler)

Pomocniczy system stowarzyszony i zintegrowany z Baan

Orgaware,
Orgaware, sł
służący
żący do planowania wdroż
wdrożenia oraz dział
działań
modyfikacyjnych i rozwojowych w fazie postwdroż
postwdrożeniowej.
eniowej.

Spoś
Spośród podstawowych elementó
elementów skł
składowych DEM wyró
wyróżnia
się
się: modele biznesowe, kreatory podpowiedzi oraz reguł
reguły.

Modele Baan Orgware

„ Model Kontroli Procesó

Procesów (Business
Control Model)
„ Model Funkcji Biznesowych
„ Model Procesó
Procesów Biznesowych
„ Model Organizacyjny

61
Cechy DEM (Dynamic Enterprise Modeler)

V Stanowi wsparcie projektanta pozwalają

pozwalające na budowę
budowę modeli
razem z opisem relacji pomię
pomiędzy nimi i wzajemnych
wielopoziomowych powią
powiązań
zań
V Elementy modeli to: opis na poziomie procesó
procesów i procedur,
mierniki wynikó
wyników, zależ
zależnoś
ności i zwią
związki pomię
pomiędzy procesami,
procedury kryterió
kryteriów oceny oraz peł
pełnione role funkcjonalne i
przypisywane im uprawnienia
V Celem kreacji modeli jest przeł
przełożenie celó
celów ekonomicznych firmy
na realizację
realizację procesó
procesów gospodarczych
V System modeli referencyjnych możmoże być
być traktowany jako element
bazy wiedzy systemu eksperckiego sł służącego
żącego analizie,
projektowaniu i wdroż
wdrożeniu systemu
V Baza wiedzy moż
może być
być uzupeł
uzupełniana przez kolejnych ekspertó
ekspertów

Elementy Baan Target

„ Struktury - specyfikacja cał

całkowitej struktury konstrukcji projektu
dla faz selekcji, implementacji i optymalizacji systemu
„ Techniki - zastosowanie narzę
narzędzi zarzą
zarządzania projektem opartej
na metodzie Goal-
Goal-Directed Project Management,
Management, dostarczają
dostarczającej
definicji kluczowych etapó
etapów projektu (kamieni milowych), zadań
zadań
i zwią
związanych z nimi odpowiedzialnoś
odpowiedzialności za podejmowane decyzje
„ Usł
Usługi informatyczne – okreś
określenie definicji usł
usług
informatycznych zwią
związanych z każ
każdą skł
składową
adową projektu

62
Kontrola planu „kamieni milowych”

„ czy cel był

był dobrze zdefiniowany i czy zakres projektu jest
akceptowalny i realny?
„ czy każ
każdy "kamień
"kamień milowy" ma jakiekolwiek znaczenie dla
osią
osiągnię
gnięcia celu?
„ czy "kamienie milowe" wyznaczają
wyznaczają osią
osiągnię
gnięcie stabilnej sytuacji?
„ czy "kamienie milowe" są są dobrze rozł
rozłożone w czasie?
„ czy nie jest ich za duż
dużo (10 do 20)?

Tworzenie planu „kamieni milowych”

milowych”
Ścieżki rezultatów BAAN Target
Złożony scenariusz implementacji:
O1 IO1 - Utworzenie Planu i Organizacji Projektu
IT1 IT1 - Instalacja Sprzętu i Oprogramowania
O2 IO2 – Poinformowanie Przedsiębiorstwa
IT2 IT2 - Inicjacja Zarządzania Systemem/Aplikacją
Selekcja

P1 IP1 - Szkolenie Koncepcyjne dla Użytkowników Kluczowych

B2 IB2 -Zaakceptowanie Wstępnego Modelu Biznesowego
C1 IC1 – Określenie Procesu Adaptacji o Najwyższym Priorytecie
O3 IO3 – Zatwierdzenie Modelu Organizacyjnego
Weryfikacja etapu
P2 IP2 – Zaawansowane Szkolenie Użytkowników Kluczowych
T3 IT3 – Zdefiniowanie Planu Konwersji Danych
B3 IB3 - Zdefiniowane Schematy Kodowania Danych
Implementacja

O4 IO4 – Wygenerowanie Dokumentacji Wewnętrznej

C2 IC2 – Zdefiniowanie i/lub Skompletowanie Procesu Adaptacji
I1 II1 - Zdefiniowanie Specyfikacji Zewnętrznych Interfejsów
T4 IT4 – Sfinalizowanie Zarządzania Systemem/Aplikacją
B4 IB4 - Uzgodnienie Końcowego Rozwiązania Biznesowego
Weryfikacja fazy/etapu
P3 IP3 - Szkolenie Użytkowników Końcowych
B5 IB5 – Wprowadzenie i/lub Konwersja Danych Głównych
C3 IC3 - Wykonanie Procesu Adaptacji
Optymalizacja

I2 II2 - Wykonanie Interfejsów Zewnętrznych

T5 IT5 – Skonfigurowanie Systemu Informatycznego
B6 IB6 - Wykonanie Modelu Przedsiębiorstwa, Zatwierdzenie Migracji
B7 IB7 - System Działający
Weryfikacja fazy/etapu

63
Harmonogram Harmonogram działań i
schemat odpowiedzialności
BAAN Target Firmy/departamenty/funkcje/
grupy pracowników

dział
działań i schemat Projekt x - wykonuje
d - podejmuje decyzję
e - podejmuje decyzję z konsultacją

odpowiedzialnoś
odpowiedzialności Data Akceptował
Czas trwania Data
p - zarządza procesem
t - szkoli
c - jest konsultowany
i - jest informowany

(raz jeszcze)
wykonania a - doradza
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 Kamień milowy

IO1 - Utworzenie Planu i Organizacji x i i

Projektu
IT1 - Instalacja Sprzętu i i i p x x
Oprogramowania
IO2 - Poinformowanie p x c x
IT2 - Inicjacja Zarządzania dxpc xx a
Systemem/Aplikacją
IP1 - Szkolenie Koncepcyjne dla xp x
Użytkowników Kluczowych
IB2 - Zaakceptowanie Wstępnego dxpc c a
Modelu Biznesowego
IC1 - Wyspecyfikowanie Adaptacji o dx c
Najwyższym Priorytecie
IO3 - Zatwierdzenie Modelu i i p c c x
Organizacyjnego
IP2 - Zaawansowane Szkolenie i c pc x c
Użytkowników Kluczowych
IT3 - Zdefiniowanie Planu Konwersji dxpc c
Danych
IB3 - Zdefiniowane Schematy xpx xx
Kodowania Danych
IO4 - Wygenerowanie Dokumentacji xp x x
Wewnętrznej
IC2 - Zdefiniowanie i/lub i c pc x c
Skompletowanie Adaptacji
II1 - Zdefiniowanie Specyfikacji i i p c x
Zewnętrznych Interfejsów
IT4 - Sfinalizowanie Zarządzania dxpc xc a
Systemem/Aplikacją
IB4 - Uzgodnienie Końcowego dxxp x c
Rozwiązania Biznesowego

Faza selekcji scenariusza zł

złożonego

Ścieżki rezultatów Złożony scenariusz: faza selekcji

IT B O P C/I
Założenia

SO 1 SO 1 - Zdefiniowanie planu obsługi klienta

SO 2 SO 2 - Ocena wykonalności
SB1 SB 1 - Dopasowanie rozwiązania Weryfikacja etapu
SO 3 SO 3 - Zdefiniowanie planu etapu koncepcji rozwiązania
SO 4 SO 4 - Przekazanie planu firmie klienta
Koncepcja rozwiązania problemu

ST1 ST1 - Instalacja platformy sprzętowo-program owej

SP1 SP1 - Szkolenie konceptualne dla Kierownictwa
SB3 SB 3 - Zaprojektowanie funkcji biznesowych
SB4 SB 4 - W eryfikacja referencyjnego modelu biznesowego
SO 5 SO 5 - Przedyskutowanie wpływu zmian na organizację
SI1 SI1 - Specyfikacja globalnych mechanizmów komunikacji
SC1 SC1 - Określenie budżetu dostosowania oprogramowania
ST2 ST2 - Zaprojektowanie Infrastruktury Technicznej
SB5 SB 5 - Prezentacja propozycji rozwiązania biznesowego
SO 6 SO 6 - Uzgodnienie rozwiązania W eryfikacja etapu
SO 7 SO 7 - Uzgodnienie planu projektu
Uzgodnienia

SB7 SB 7 - Uzgodnienie oferty końcowej

SO 8 SO 8 - Ustalenie zasad współpracy i rozpoczęcie projektu
W eryfikacja fazy/etapu

64
Faza implementacji scenariusza zł
złożonego

Ścieżki rezultatów Złożony scenariusz: faza implementacji

IT B O P C/I
IO1 IO1 - Utworzenie planu i organizacji projektu
IT1 IT1 - Instalacja sprzętu i oprogramowania
IO2 IO2 - Przedstawienie sytuacji Przedsiębiorstwu
Odwzorowanie

IT2 IT2 - Inicjacja zarządzania systemem/aplikacją

IP1 IP1 - Szkolenie dla użytkowników kluczowych
IB2 IB2 - Zaakceptowanie wstępnego Modelu Biznesowego
IC1 IC1 - Określenie głównych zmian dostosowawczych
IO3 IO3 - Zatwierdzenie Modelu Organizacyjnego
Weryfikacja etapu
IP2 IP2 - Zaawansowane szkolenie użytkowników kluczowych
IT3 IT3 - Zdefiniowanie planu konwersji danych
Wdrożenie pilotowe

IB3 IB3 - Zdefiniowane schematów kodowania danych

IO4 IO4 - Wygenerowanie dokumentacji wewnętrznej
IC2 IC2 - Skompletowanie zmian dostosowawczych
II1 II1 - Zdefiniowanie zewnętrznych zasad komunikacji
IT4 IT4 - Sfinalizowanie Zarządzania Systemem/Aplikacją
IB4 IB4 - Uzgodnienie końcowego rozwiązania Weryfikacja etapu
IP3 IP3 - Szkolenie użytkowników końcowych
IB5 IB5 - Wprowadzenie lub konwersja danych
IC3 IC3 - Wykonanie zmian dostosowawczych
Migracja

II2 II2 - Wykonanie zewnętrznych interfejsów

IT5 IT5 - Skonfigurowanie systemu informatycznego
IB6 IB6 - Wykonanie Modelu Przedsiębiorstwa
IB7 IB7 - System Działający Weryfikacja fazy/etapu

Faza optymalizacji scenariusza zł

złożonego

Ścieżki rezultatów Złożonyscenariusz: fazaoptymalizacji

IT B O P C/I
Weryfikacja operacji

OO1 OO1 - Utworzenie planui organizacji projektu

OO2 OO2 - Zakończenie weryfikacji operacji
OT1 OT1- Regulacjasystemu
OP1 OP1 - Zwiększenie sprawności
OB1 OB1- Zwiększenie zakresusystemu
OB2 OB2- Usprawnienie operacji Weryfikacjaetapu
OO3 OO3 - Audyting zarządzaniabiznesowego
Weryfikacja
zarządzania

OO4 OO4 - Weryfikacja zarządzania biznesowego

OP2 OP2 - Szkolenie kierownictwa
OB3 OB3- Uzgodnienie systemuzarządzania
Weryfikacjaetapu
OO5 OO5 - Audyting strategii
OO6 OO6 - Ulepszenie strategii
Audyting

OB4 OB4- Wdrożenie strategii

OO7 OO7 - Ulepszenie celówbiznesowych
Weryfikacjafazy/etapu

65
 Zestawienie relacji pomię
pomiędzy atrybutami
rezultató
rezultatów GDPM i Baan Target

GDPM BAAN Target

System Zarządzanie informatyką (IT)
Funkcjonalność oprogramowania BAAN (B)
Dostosowania/Interfejsy (C/I)
Personel Personel (P)
Organizacja Organizacja (O)

Koncepcja modelowania za pomocą DEM

Model
Model procesów
procesów głównych
głównych
funkcji
funkcji
Model procesów Model funkcji

DEM
Model
Model organizacji
organizacji
EDYTORY:
EDYTORY:
•Funkcji
•Funkcji
•Procesów
•Procesów
•Organizacji
•Organizacji
•Generator
•Generator pulpitu
pulpitu

66
 Model funkcjonalny przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo Zarząd
Ogólne i szczegółowe
funkcje tekstowe
Mega funkcje Nowe Opera- Wspoma- (edytory
rynki
(w repozytorium) cje ganie

Mierniki osiągnięć
Główne
funkcje Nabycie Produkcja Zbyt

Kreatory do ustalania
Podstawowe Ceny parametrów
Dostawy Zakup Zamówie-
funkcje nia mat. mat.

Funkcje biznesu Standar-

Optymalizacja
Specjalne powiązań
wybory & warianty dowe

Model procesowy przedsiębiorstwa

Stan procesu
- sesja BAAN-a
- Inne aplikacje
Zakres czynności: - Działanie ręczne
- Podprocesy

ABC: Instrukcje pracy dla zakresów (sesji)

Kontrola
czynności

Podproces wykonywany po
spełnieniu warunku kontroli
Podprocesy

67
 Model organizacyjny przedsiębiorstwa

Jednostki organizacyjne Asystent

Relacje Role organizacyjne

Zależności
Funkcjonalne Zakresy
odpowiedzialności

Jednostka Organizacyjna
z Poddiagramami

Przypisanie zakresów odpowiedzialności

użytkownikom indywidualnym i grupowym

M odel P rocesów M odel O rganizacji

Nie
Z ak re s od pow ie d zialn ośc i B
Wprowadź
Znany dostawca?
dos tawcę
W yd ział
Nie
Zamów ienie
Zamówienie wymagane?
ofertowe

G ru p a u ży tko w n ik ó w (O d d ział)
Działanie Z ak re s od po w ied zialno śc i A
ręczne

Pod-
proces U ży tk ow n ik
B A
Znany Inna Z ak re s od pow ie d zialn ośc i C
Ses ja dostawca? Aplikacja

No
Zamówienie wymagane?

68
Dodatkowe uwagi do pakietu
Istotnym elementem pakietu są
są takż
także tzw. wskaź
wskaźniki wydajnoś
wydajności
definiowane w dodatkowym module informowania kierownictwa
(EPS – Enterprise Performance Manager), któ
które są
są przypisywane do
odpowiadają
odpowiadających im merytorycznie funkcji biznesowych.

Dzię
Dzięki okreś
określeniu wartoś
wartości wstę
wstępnych tych wskaź
wskaźnikó
ników oraz
obserwacji osią
osiąganych rezultató
rezultatów istnieje moż
możliwość
liwość bieżą
bieżącej
cej
kontroli procesó zachodzących w firmie oraz reakcji w momencie
procesów zachodzą
nieprawidł
nieprawidłowego zaprojektowania procesó
procesów zachodzą
zachodzących w
przedsię
przedsiębiorstwie

Pozwala to, w momencie wykrycia odchyleń

odchyleń od zał
założonych wynikó
wyników
na dokonanie weryfikacji zaró
zarówno w zakresie zmian
organizacyjnych w przedsię
przedsiębiorstwie jak i zakł
zakładanych rozwią
rozwiązań
zań
informatycznych

Podejś
Podejście takie zapewnia dodatkowe skró
skrócenie czasu realizacji
projektu informatycznego, ograniczenie kosztó
kosztów i zmniejszenie
ryzyka popeł
popełnienia błę
błędu
du w trakcie tworzenia i wdroż
wdrożenia systemu
informatycznego

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!

Witold Chmielarz - Wydział

Wydział Zarzą
Zarządzania UW
vitec@post.pl

69