Teorie Strategii 20101

Teorie strategii
2010/2011
Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

BLOK 1: TEORIE STRATEGII
I. Historia dyscypliny
II. Teorie strategii
III. Wybrane zagadnienia
Krzysztof Obłój 2
I. Strategia firmy: historia problematyki i
zapożyczeń z innych dyscyplin
• Zarządzanie strategiczne jest w fazie przed-paradygmatycznej

w rozumieniu Kuhna ze względu na zmienność definicji, podejść
i bogactwo zapożyczeń
• Co jest (prawie) pewne
– jest to zbiór wyborów ważkich , kapitało i/lub
emocjochłonnych
– wybory te tworzą pewien logiczny ciąg/wzorzec
– wzorzec ten powinien być spójny z otoczeniem firmy
– nieuniknionym elementem dobrych strategii jest
eksperyment, inicjatywa, próby i błędy
• Strategia jest zjawiskiem wielowymiarowym i TOiZ, ekonomia,
socjologia, politologia wnoszą swój wkład w zrozumienie jej
fenomenu
Krzysztof Obłój 3
Historia dyscypliny
• Prawdopodobnie pierwszy kurs ZS (jako Business Policy) powstał

w HBS i był wynikiem potrzeby integracji kursów specjalistycznych
• Jako kurs kończący program („capstone course”) był prestiżowy,
ale nie miał jednoznacznej receptury na treść. Dlatego przez lata
był wykładany jako przedmiot bez swojej teorii i metody, głównie
przez menedżerów
• W końcu lat 70tych dyscyplina zaczyna wyłaniać się wraz z
powstawaniem własnych stowarzyszeń i periodyków: SMJ i JofBS,
rozlicznych konferencji oraz butików konsultacyjnych (BCG, AT
Kearney, McKinsey )
Krzysztof Obłój 4
Historia dyscypliny
• W latach sześćdziesiątych obserwujemy ogromny rozwój OT:

• 1958 r: March&Simon, Organizations (metafora
racjonalnego decydenta i racjonalnie zaprojektowanej
organizacji - maszyny)
• 1963r. Cyert &March, Behavioral theory of the firm
(metafora behavioralna i polityczna)
• Burns i Stalker (1961) , Woodward (1965), Thomson
(1967), Lawrance i Lorsch(1967) redefiniują OT
• Dyscyplina ZS wyłania się z trzech prac amerykańskich:
• Chandlera (1962), Ansoffa(1965), Learned
et.al..1965), oraz praktyki firm konsultacyjnych
Krzysztof Obłój 5
TS - początki
• Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii jako

długookresowego planu działania i pokazanie jak
administracyjne struktury (GM, Searsa, Du Pont i Standard
Oil) są dostosowywane do wzrostu firmy
• Teza Chandlera : structure follows strategy
• Konsekwencje:
– Teoretyczne
– Praktyczne
Krzysztof Obłój 6
TS - początki
• Dorobek Ansoffa: strategia jako coś więcej niż naiwne

planowanie - jako wspólna nić (common thread)
– wyborów odnośnie rynków/produktów,
– wektora „wzrostu” (dywersyfikacji) firmy, -
słynne okienko nowe/stare produkty i rynki
– przewagi konkurencyjnej,
– synergii tworzonej przez kompetencje firmy,
– wyborów typu „make or buy”
Krzysztof Obłój 7
TS - początki
• Podręcznik Learneda, Andrewsa, Bowera wykorzystał

koncepcję Chandlera i uzupełnił ją o idee kluczowych
kompetencji (Selznick) i adaptacji w niepewnym otoczeniu.
SWOT jest sposobem myślenia o strategii rozumianej jako
swoista tożsamość firmy - „wzorzec celów, polityk i planów ich
realizacji, sformułowany tak iż definiował czym firma jest lub
zamierza być”.
• Wybór strategii był problemem analitycznym (konceptualnym), a
wdrożenie sprawą administracyjną – dlatego tradycyjnie nie
stanowiło elementu Strategii
Krzysztof Obłój 8
TS - początki
• Lata 60te to także rozwój kluczowych koncepcji:

– Krzywa doświadczenia BCG czyli spadek kosztów
jako pochodna skali produkcji, specjalizacji oraz
poziomu inwestycji
• Skala powoduje spadek kosztów ogólnych
• Specjalizacja powoduje przyśpieszenie
procesu uczenia i wzrost produktywności
• Inwestycje powodują zwiększenie skali i
poprawę technologii
– System działań McKinsey powoduje spojrzenie na
firmę jako zespół aktywności wśród których
niektóre mają kluczowe znaczenie dla sukcesu
(prototyp łańcucha wartości)
Krzysztof Obłój 9
TS - początki badań
• Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w

branżach i silnego wątku normatywnego – teorii planowania
strategicznego
• Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza
perspektywa:
• studia browarów (Purdue studies) wykazują : 1.
silną zależność pomiędzy strategią i efektami
(„są lepsze i gorsze strategie”) oraz 2. dużą
różnorodność strategii w ramach tej samej
branży
Krzysztof Obłój 10
• Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach i

silnego wątku normatywnego – teorii planowania strategicznego
• Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa:
• studia nad efektywnością dywersyfikacji (Rumelt, Scott

etc.) wykazują, że firmy zdywersyfikowane mają gorsze
rezultaty niż monostrategiczne – biznes policy wygrywa z
corporate strategy. Potwierdzają to badania do dnia
dzisiejszego (McKinsey 2002): średnie przychody firm
monoproduktowych są o 5% wyższe zarówno
bezwzględnie (mediana próbki) jak i ze względu na
indeks Herfindahla-Hisrschmana (suma kwadratów %
przychodów z różnych branż/segmentów)
• Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa.

Ekonomia IO wprowadza dyscyplinę w myśleniu o znaczeniu dla
zyskowności firmy firmy branży i myślenia strategicznego
(Chicago school, Porter)
• Teza J. Baina, że istnieją takie uwarunkowania
ekonomiczne, które powodują, że przeciętna rentowność
firm zależy od typu branży. Badania Schmalensee (1985)
- przynależność branżowa wyjaśnia 20% zmienności
zysków
• Badania Rumelta (1991) – wpływ branży jest nieistotny
(wyjaśnia 8% zmieności) a efekt jednostki biznesu
wyjaśnia 45% wariancji
• Badania McGahan i Portera – branża wyjaśnia 19% a
jednostka biznesu 32% zmienności zysków
• Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa.

• Badania European Business Forum (2002)
pokazują, że dla typowej, przeciętnej firmy,
oddziaływanie branży jest bardzo silne. Z kolei
wyniki firm - liderów i firm peryferyjnych są
b.uwarunkowane jakością zarządzania!!!!!!
– Reasumując: czynnikiem decydującym o

zyskach (zawłaszczaniu wartości) jest jakość
zarządzania strategicznego, a nie branża firmy,
zwłaszcza w przypadkach ekstremalnych
(‘outliers’)
• Cd. Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte - badaniami są objęte

firmy globalne (Stopford, Dunning, Doz, Hedlund, Bartlett,
Ghoshal, Joynt, Hofstede)
– Powstaje koncepcja MNC i rośnie
zainteresowanie strategią MNC
– Hofstede realizuje pierwsze wielkie badania nad
różnicami kulturowymi w zarządzaniu
wykorzystując dywizje IBM na całym świecie
– Powstaje teoria J.Dunninga (Eclectic ‘OLI’
theory) wyjaśniająca przyczyny przewagi MNC
nad firmami lokalnymi
– Powstaje koncepcja globalnej integracji i
lokalnego dostosowania ukazująca podstawowy
dylemat strategiczny MNC
TS – wynikowa koncepcja TOiZ
• Strategia jest ważna - ważniejsza niż otoczenie firmy bowiem w

większym stopniu wyjaśnia jej sukces
• Definicja i rozumienie strategii systematycznie ewoluuje
• Strategia powstaje projektowo i samorzutnie - jest pewną wypadkową
tych trendów - w różnym stopniu, w różnych firmach (to wymaga
badań podłużnych)
• Strategia jest zbiorem wyborów w ramach ograniczeń - strategia może
jednak te ograniczenia modyfikować
• Kluczowa rola i odpowiedzialność NK – TMT i liderzy jako nowy
obszar badawczy
• Typowy model strategii uwzględnia otoczenie, pozycję firmy, przewagę
i motory tej przewagi
• Nie należy mylić efektów strategii i efektywności operacyjnej
Czym jest strategia firmy?
• S. Tilles (1963)
– Strategia to zbiór celów i planów działania
• K. Andrews
– Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje jej cele,
główne polityki i plany ich realizacji i definiuje zakres działań
biznesowych organizacji
• K. Ohmae (1974)
– Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala spojrzeć na
firmę, odbiorców i konkurentów w dynamicznych interakcjach z
których wynika spójny zbiór celów i planów działania
• A. Hax:
– Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym zbiorem decyzji
• R. Lynch
– Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i
działania pozwalające osiągnąć ten cel
• G. Johnson et.al
– Strategia jest kierunkiem i zakresem działania
organizacji w długim okresie czasu, który pozwala
zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu
poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które
pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy
organizacji
Dlaczego tak trudno zdefiniować strategię firmy?
• Hiper-konkurencja: szybkie starzenie się recept i przewagi konkurencyjnej na

rynku (D’Aveni, 2004) – prawdopodobieństwo przetrwania firmy w sektorze
przemysłowym w USA od 1950 do 2001
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
50-59 57-66 64-73 71-80 78-87 85-94 92-101
All Manufacturing Firms Large, Established Firms
• Hiper-konkurencja: szybkie starzenie się recept i przewagi konkurencyjnej na

rynku (D’Aveni, 2004) – częstotliwość występowania firm o przewadze
monopolistycznej (oligopolistycznej), zasobowej i przejściowej w sektorze
przemysłowym w USA od 1950 do 2001
100%
80%
60%
40%
20%
0%
50 55 60 65 70 75 80 85 90
Monopolistic Resource-Based Hypercompetitive
• Industralizacja szkół zarządzania – głównego źródła

definicji zarządzania strategicznego
– Zmiana profilu : od typowo naukowych szkół
zorientowanych na precyzję języka i badania do
konglomeratów produkujących książki
popularnonaukowe, badania, programy
nauczania na rynek firm, instytucji oraz
studentów
– Poszukiwanie innowacji i nowości oraz
wkraczanie na rynek konsultingu (Monitor, Blue
Ocean Consulting)
• Industrializacja rynku konsultacyjnego

– Wielkość rynku rzędu 400 mld dolarów , tempo
wzrostu 20% w latach 80tych, obecnie stabilnie
niższe
– Zmiana profilu firm konsultingowych –
rozszerzanie działalności o badania,
wydawnictwa książkowe i periodyki
– Kult innowacji i nowych pojęć
• Jedna próba zdefiniowania naszej dyscypliny w naukowy

sposób to Nag et.al, What is strategic management , really? Str.
Mgt Journal, September 2007
– Panel ekspertów przeanalizował 447
abstraktów artykułów z kluczowych
periodyków zarządzania
– Wyselekcjonowano 385 artykułów ‘ze
strategii’ i ‘nie-strategicznych’ o
najwyższych rankingach
– Analizą tekstu znaleziono kluczowe pojęcia
(54 słowa)
Czym jest strategia firmy
• Następnie analizą czynnikową zbito te 54 słów w 6

kategorii i uzyskano jednorodność poglądów iż
zarządzanie strategiczne dotyczy:
• Planowych i emergentnych działań…
• Podejmowanych przez menedżerów
na rzecz właścicieli….
• Z wykorzystaniem zasobów…
• W celu poprawy efektywności…
• Firmy…
• W ich otoczeniu…
Czym jest strategia firmy
• Następnie 60 wybitnych badaczy w obszarach ekonomii, socjologii i

marketingu plus zarządzania (najbliższych strategii) dokonało
rankingu tych elementów poprzez budowę własnych definicji
strategii, które porównano pod kątem tych elementów:
• Ekonomiści: efektywność, firma (najb.
restrykcyjne widzenie strategii)
• Socjologowie: efektywność, firma, działania
strategiczne
• Marketingowcy: efektywność, otoczenie, działania
strategiczne
• Zarządzanie: efektywność, otoczenie, zasoby,
otoczenie (najb. ekspansywne widzenie strategii)
• Uwaga: różnice nie były statystycznie istotne
Zmienna natura strategii
• W 2008 roku Cummings i Daellenbach przedstawili w LRP

analizę ewolucji zarządzania strategicznego w okresie
ostatnich 20 lat na bazie analizy treści 2366 artykułów
• Wyniki ich badań są fascynujące (lub ciekawe)
• Od 20 lat główne kategorie pojęciowe się powtarzają:
korporacja, organizacja, procesy, kreatywność i innowacje,
zmiana, technologia, kluczowe decyzje, fuzje, akwizycje i
dezinwestycje.
Zmienna natura strategii - stałe
Zmienna natura strategii - mody
• Oznacza to, że w dyscyplinie zarządzania strategicznego

pytania się nie zmieniają :
– Od czego zależy sukces organizacji?

– Jak są zorganizowane i wykorzystywane zasoby firmy?
– Jak organizacja reaguje na zmiany w otoczeniu?
– Jak wygląda proces budowy strategii i jakie znaczenie ma w nim
kreatywność i innowacje?
– Jakie są konsekwencje największych decyzji inwestycyjnych (fuzji,
akwizycji, dezinwestycji)?
• Pytanie się nie zmieniają, ale odpowiedzi się starzeją
• Zmieniają się wyraźnie dwie rzeczy: popularność

poszczególnych pojęć oraz metod, a także ich centralność
lub peryferyjność względem siebie
Zmienna natura strategii -Key words in LRP abstracts in
the 1970s (1967–1979).
the 1980s (1980–1989).
Zmienna natura strategii-Key words in LRP abstracts in
the 1990s (1990–1999).
the 2000s (2000–2007).
Istota zarządzania strategicznego to wybory strategiczne: decyzje i
działania
Wizja strategiczna
Dominujący model
Rynki i produkty
działania
Na podstawie : Obłój, 2007
Istota strategicznych decyzji i działań
• dotyczą długiego horyzontu czasowego

– Hereaus
• mają na celu zbudowanie przewagi konkurencyjnej
– Red bull
• powinny wykorzystywać kluczowe zasoby i umiejętności firmy
– Polmos Lublin/Stock Polska
• powinny być wewnętrznie spójne aby tworzyć spasowany model
biznesowy
– Ryanair/Eurobank
Konsekwencje natury strategicznych decyzji i
działań
• stanowią złożony problem decyzyjny
• są kosztowne bo wymagają często nieodwracalnych
decyzji inwestycyjnych
• są kaskadowe tzn. tworzą całą sekwencję , wymuszonych
często,decyzji i działań dotyczących treści i procesu
strategii w konkretnym kontekście
– I ponieważ zawsze są podejmowane w
warunkach niepewności wymagają od stratega
pasji!
Podsumowanie
I. Podstawowe wybory strategiczne
• Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:

– wizji firmy – ‘skąd przybywamy? kim jesteśmy?
dokąd idziemy?
– rynków i produktów i konkurencji
– konfrontacja
– budowa niszy
– unikanie
– kooperacja
– modelu działania firmy
– techniczno-ekonomicznego
– społecznego
– organizacyjnego
Podstawowe elementy procesu budowy strategii
organizacyjnej:
Analiza organizacji: Analiza otoczenia:

•zasoby i umiejętności; •środowisko;
•powiązania i łańcuch działań •branża;
tworzących wartość dodaną •grupa strategiczna;
Siły, słabości, unikalne szanse Wyzwania, zagrożenia
umiejętności
Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.
(Obłój, 2006: 41)
Proces budowy strategii organizacyjnej
Analiza organizacji: Analiza otoczenia:

•zasoby i umiejętności; •środowisko;
•powiązania i łańcuch działań •branża;
tworzących wartość dodaną •grupa strategiczna;
Siły, słabości, unikalne szanse Wyzwania, zagrożenia

umiejętności
Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.
Funkcjonalne programy działania:

Marketing, Finanse, Zarządzanie personelem
Produkcja, Struktury i procedury
Efekty strategii:
Unikalny system zasobów i umiejętności;
Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych
i z otoczeniem
(Obłój, 2006, s. 43)
Pytania i spory
• Wymiar swobody decyzji – od ekologii populacyjnej po

teorię strategicznego wyboru
• Wymiar formalizacji strategii – od formalnych analiz do
przebłysków geniuszu
• Wymiar punktu ciężkości strategii – od otoczenia do
tożsamości firmy
• Efekt: różne szkoły, podejścia, modele strategii , których
punktem wyjścia są inne paradygmaty (mindsets)
II.1 Strategia jako plan (Chandler, Ansoff, Andrews)

– lata 60te
II.2 Strategia jako wzorzec (Lindbloom, Mintzberg,
Quinn) – lata 70/80te
II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa (Porter 1980, 1985)
II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji
(Hamel, Prahalad 1990), zasobów (Grant, Amit) i
umiejętności (Barney, Petraf)
II. 5 Strategia jako.....tożsamość? Proste reguły?
Tworzenie realnych opcji (real options)?.......?
II.1 Strategia jako plan

II.2 Strategia jako wzorzec
II. 3 Strategia jako pozycja rynkowa
II. 4 Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji,
zasobów i umiejętności
II. 1 Strategia jako plan
Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych

celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć
realizacyjnych
Założenie 1: firmy mogą i powinny kształtować swoją
przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób
(jesteśmy w A , chcemy być w B: jaka jest optymalna
trajektoria przejścia?”)
Ukryte założenia ontologiczne:
– ....
– .....
– .......
Założenie 2: Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w
tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie,
informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy
organizacji to wykonawcy
• Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundary spanning
roles)
• Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących
strukturach funkcjonalnych
• Kadra kierownicza jest wykształcona
• Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za
strategię
Założenie 3: Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym,

formalnym procesem, który tworzy klarowny podział zadań
i władzy w ramach hierarchii i cykl czasu działania firmy
• struktura jest pochodną strategii - należy ją kształtować
w taki sposób aby ułatwić realizację strategii
• tworzenie strategii odbywa się w cyklu:
- od wyzwań planistycznych
– po cele ogólne i zadania,
» programy działania
» alokację zasobów i system kontroli
Trzy główne instrumenty strategicznego planowania:

1. prognozowanie (ekstrapolacja trendów lub scenariusze)
• trendy mają różne znaczenie w różnych przemysłach
• trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować
• trendy są precyzyjne, scenariusze futurystyczne
• przykłady trendów:
– Demografia („przewidzieć przyszłość , która się już stała”)
– samochody i prędkość podróży
2. plany, programy, budżety (PPB)
3. SWOT – bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle wykonywany w

praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności
TRENDY - Megawaty mocy zainstalowanej w energetyce
(Źródło: Agencja Rozwoju Energii)
Czynniki demograficzne
Liczba dziewiętnastolatków w okresie od 1997 do 2020 r.
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0
97
99
01
03
05
07
09
11
13
15
17
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Przyrost liczebności rocznika maturzystów
(średniorocznie w % dla lat 2001-2019 )
4
przyrost w % liczebności rocznika maturzystów
0
1
-2
-4
-6
2002
-8
-10
-12
Lata
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Przykład typowego układu prognozy i analiza otoczenia -
PEST
• Polityczno/prawne: • Ekonomiczne:
– cykle koniunkturalne
– prawa monopolowe;
– trendy PNB
– prawa ekologiczne;
– stopa %
– podatki
– podaż pieniądza;
– handel zagraniczny – inflacja
– prawo pracy – % bezrobotnych
– stabilność rządów – dochody gosp.dom.
– dostępność i koszt energii
• Społeczne: • Technologiczne
– demografia – wydatki rządowe na B+R
– podział dochodów – wysiłki rządu i firm na rzecz
nowych technologii
– mobilność społeczna – nowe odkrycia lub ich rozwój
– zmiany stylu życia – Szybkość stosowania
– stosunek do pracy i czasu wolnego technologii
– poziom edukacji – poziom zacofania
– konsumeryzm
SWOT
• SWOT oznacza analizę sił i słabości firmy oraz szans i
zagrożeń w otoczeniu
• SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w
otoczeniu
• SWOT wcale nie jest łatwo wykonać:
reguła 1: klarowny układ odniesienia
reguła 2: uczciwość analizy
reguła 3: precyzja i dogłębność analizy
SWOT
• Otoczenie bliższe i dalsze
• Wymiary otoczenia
• Trendy versus zdarzenia
• Istotność szans i zagrożeń
Strategia jako plan – mini case Polmosu Lublin
SA
• Sytuacja strategiczna w 2004 roku na rynku:

– spadkowa/stagnacyjna sytuacja na rynku w zakresie sprzedaży wódek
– minimalna liczba innowacji (większość nowych brandów to pomyłki)
– bardzo intensywna konkurencja cenowa
– integracja dwóch głównych liderów w przód – kontrola nad dystrybucją
• SIŁY:
– dobra pozycja rynkowa (ok. 7% udział w rynku) – trzeci producent na rynku
, pozostali daleko w tyle – ALE słabsza pozycja niż dwóch pierwszych
producentów
– dominujący brand (Żołądkowa Gorzka – ok. 90% sprzedaży) z doskonałą
rozpoznawalnością – ALE obaj liderzy mają mocne brandy i znacznie
szerszy zakres oferty (co się liczy dla dystrybutorów oraz detalistów
kupujących ‘półkę’. Jednak ŻG tak silna marka i MARŻA, że nie sposób jej
nie dystrybuować
– dobra dystrybucja numeryczna i ważona – ALE podobna liderów
– niskie koszty produkcji z racji wykorzystania skali – lepsza pozycja
kosztowa a więc wyższe marże i dobre wyniki
Strategia jako plan
• SWOT praktyce dla Polmosu Lublin (w uproszczeniu – porównanie z głównymi dwoma konkurentami
w 2004)
» SŁABOŚCI------------------------------------------------------SIŁY
• rozpoznawalność produktu/brandu
• obsługa posprzedażowa
• marketing
• obsługa dystrybutorów (zakres oferty)
• dystrybucja numeryczna
• dystrybucja ważona
• częstotliwość innowacji
• jakość dostaw/produkcji
• skala produkcji
• wykorzystanie mocy produkcyjnych (koszty)
• nowoczesność parku maszynowego
• technologia produkcji
• współpraca z dostawcami
• jakość głównych dostaw
Strategia jako plan
–Gdybyście byli
konkurentem –
to co byście
zrobili???
SWOT
• Otoczenie bliższe i dalsze
• Wymiary otoczenia
• Trendy versus zdarzenia
• Istotność szans i zagrożeń
Polityczno-
Polityczno-prawne Ekonomiczne
Firmy
Dostawcy Grupa Odbiorcy

strategiczna 1
Grupa
strategiczna 2
Technologiczne Społ
Społeczne
Branża
Otoczenie dalsze
Środowisko
Źródło: K. Obłój, 1999. 56

SWOT dystrybucji dwóch wielkich firm produkujących napoje:
silne strony
Źródło: praca doradcza
D irect Road 3rd

S Strenghts D elivery Truck tr ansport
T Najniższe koszty dostawy na przewiezioną skrzynkę S S
R Duża siła przetargowa w negocjacjach z dostawcami paliw, części etc. S
E Sprawny, dobrze utrzymana flota samochodowa S
N Szybkie i dokładne rozliczenie dostaw S
G Wożenie towarów innych firm poprawia wykorzystanie samochodów S S
T Duża efektywność ( stopy / trasę ) S
H Są już pozytywne doświadczenia w transportach z max.5 stopami S
S Możliwość szybkiego załadunku S S
Duże doświadczenie, fachowość S
Wykwalifikowana kadra S
Mobilność w kontaktach z centralą (komórki) S S
Duża elastyczność / mobilność ( różni się w regionach ) S S
Znajomość miasta S
Pozytywne doświadczenie z outsourcingiem samochodu z kierowcą S
Możliwość obsługi wymagających klientów S
Wizerunek firmy S
SWOT dystrybucji: słabe strony
rd
Direct Road 3
Delivery Truck transport Weakneses W
W Wysokie koszty dostawy E
W W Duży operator ma duże koszty - mozliwośc współpracy tylko z małymi firmami A
W W Mała płynność finansowa operatorów, mała odporność np. na wzrost cen paliw K
W W Sprzęt - stary, niestandardowy, niesprawny N
W Duże koszty stałe E
W Duża wartość księgowa ciężarówek S
W Duże koszty serwisu cięzarówek E
W Wożenie piwa latem ( w szczycie sezonu) staje się poważnym konkurentem S
W Niewykorzystany potencjał zimą-nieelastyczność

W W Mała efektywność ( ilość stopów / trasę )
W 5 stopów jest już i tak bardzo trudne do wykonania dla większości
W Małe doświadczenie
W Rotacja pracowników, firmy niestabilne organizacyjnie
W W Niezintegrowane systemy informatyczne
W Niechęć do pracy bez ryczałtu (tylko cena za case)
SWOT dystrybucji: szanse
rd
Direct Road 3
O Opportunities Delivery Truck transport
P Duża podaż na rynku O O
P Dekoniunktura O
O Upadające zakłady/małe firmy posiadające własne kolumny transportu O O
R Bezrobocie O O
T Zmiana struktury odbiorców - większy udział hipermarketów, magazynów centralnych O
U Rosnąca ilość małych, specjalizowanych firm transportowych O
N Regulacje prawne dotyczące sprawności samochodów i ich dopuszczenia do ruchu O
I Wjazd do dużych miast może być ograniczony O
T Autostrady - wejście do unii O
I Wdrozenie nowych technologii logistycznych (Internet, GPS) O
E Wysokie koszty własnej floty O
S Wysokowymagający klienci O
SWOT dystrybucji: zagrożenia
rd
Direct Road 3
Delivery Truck transport Threats T
T Duża podaż na rynku H
T Dekoniunktura R
T Upadające zakłady/małe firmy posiadające własne kolumny transportu E
T Bezrobocie A
T Tendencje do zmniejszania zatrudnienia stałego (kosztów stałych) T
T Działania konkurencji oddającej punkty hurtowniom wraz z transportem S
T T Regulacje prawne dotyczące sprawności samochodów i ich dopuszczenia do ruchu

T T Wjazd do dużych miast - może być ograniczony
T Przydzielane trudne trasy implikują koszty
T Specjalizowany szybki rozładunek wymagany przez klientów
T Zbyt duże wymagania klientów
T Mniej transportów zwrotnych - mniejszy udział opakowań zwrotnych
SWOT dystrybucji – WNIOSKI:
• transport obcy i własny uzupełniają się i rzadko ze sobą konkurują – siły

jednych są słabościami drugich i na odwrót
• bezrobocie i dekoniunktura mogą stać się siłą napędową rozwoju
transportu obcego o ile wyeliminuje się ich słabości w postaci niestabilnej
organizacji i ograniczonej płynności finansowej,
• aby móc być substytutem RT, trzeci transport musi wyeliminować słabości w
postaci małej efektywności, jakości floty, niedoświadczonych pracowników. Może
to być zrealizowane przez niewielką, wyspecjalizowaną firmę logistyczną która wzrostu jakości usług
nie przełoży na wysokie koszty. Wskazana jest podobna kultura organizacyjna i system pracy
jak w Firmie X .
• Direct Delivery i Trzeci Transport mają najniższe jednostkowe koszty dostawy i wskazane jest
maksymalne ich wykorzystanie tam, gdzie jest to możliwe.
• Wskazane jest przekazanie siły przetargowej firmy w zakresie zakupu paliw,
części i serwisu trzeciemu transportowi w celu utrzymania niskich kosztów pod warunkiem poprawy
jakości obsługi.
Przykładowe wyniki analizy TOWS/SWOT dla filii korporacji
zagranicznej
Źródło: projekty doradcze MCZ
Waga Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne Waga

Szanse Silne strony
0,25 Certyfikacja, normy Szeroki zakres i wysoka 0,15
bezpieczeństwa technicznego jakość produktów
0,1 Alianse strategiczne Siły sprzedaży 0,35
0,2 Inwestycje w infrastrukturę Obsługa posprzedażna 0,15
0,15 Rozwój serwisu Siła finansowa, zaplecze 0,1

techniczne Grupy
0,3 Moda na outsourcing CBIT 0,25
Zagrożenia Słabe strony

0,1 Globalizacja Brak pracy z projektantem, 0,35
finalnym użytkownikiem
0,1 Konsolidacja w branży Corporate manual 0,1
0,2 Świadczenie serwisu przez Brak zaktualizowanej bazy 0,2

producentów wind danych sprzed 09.2000
0,35 Fragmentaryzacja rynku Marketing 0,15
0,25 Brak zuniformowania serwisu Kwalifikacje pracowników 0,2
Sekwencja przedsięwzięć
• Przedsięwzięcia/działania/Milestones są po sposobem
realizacji planu, jego cegiełekami
• Przedsięwzięcia powinny być wdrażane

– W logicznej sekwencji ( od czego
zaczynamy ?)
– W spójny sposób łącząc cele , procedury i
systemy organizacyjne
– Tak aby tworzyć podstawę następnego
planu strategicznego
Ograniczenia szkoły planistycznej
Główne problemy wg. Mintzberga (poziom 1):
• ograniczenia we wprowadzaniu innowacji,
kreatywności,
• inercja planów, brak elastyczności i
konserwatyzm zorientowany na stopniowe
zmiany w kolejnych krokach
• pozornie technokratyczny proces, który ma
jednak bardzo polityczny charakter, pełen
manewrów wokół ustalania celów i budżetów
• analityczny charakter planów zabijający
synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii
Ograniczenia szkoły planistycznej
Błędne założenia wg. Mintzberga (poziom 2):
• Pre-determinacji – jutro będzie podobne do
dzisiaj – czy jest to nieprawda?
• Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i
procesu formułowania strategii od wdrożenia -
centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces
podejmowania decyzji - czy jest to prawda?
• Formalizacji – ograniczenie danych bowiem
formalizacja wymaga standaryzacji danych i
procesów a to instytucjonalizuje myślenie i
uniemożliwia innowacyjność – czy jest to
prawda?
Nowoczesne podejście do planowania (1)
W 2003 roku R. Grant zbadał modele planowania w wielkich korporacjach
naftowych. Wyniki jego badań są następujące:
Po pierwsze, jak widać jest to proces uporządkowany, sekwencyjny (ale z
iteracjami) i oparty o racjonalne przesłanki (przewiduj przyszłość –
adaptuj firmę). Firmy działają zgodnie z racjonalnością rozumianą jako
pewien zestaw procedur podejmowania decyzji, w których powtarzają
się cztery pytania sugerowane wiele lat temu przez J. G. Marcha[i]:
• jakie są możliwe warianty działania?
• jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunków
działania w bliższej i dalszej przyszłości?
• które z możliwych efektów są preferowane?
• jakimi kryteriami będziemy kierować się przy wyborze
poszczególnych wariantów działania znając ich możliwe
konsekwencje?
Shell
Elf
Ogólny model planowania - zarys
Ogólny model planowania w szczegółach
Nowoczesne podejście do planowania
Różnice w stosunku do klasycznego podejścia polegają więc nie tyle na rezygnacji z
racjonalnego podejmowania decyzji, co zmianie formy i treści niektórych praktyk.
– 1. Firmy przestały budować tak wyrafinowane, formalne prognozy oparte
na analizie trendów i modelach ekonometrycznych, jak w przeszłości. Ich
miejsce zajęła budowa scenariuszy możliwych przyszłości, traktowana
jako metoda zwiększania wrażliwości decydentów na zmienność i
złożoność otoczenia.
• 2. Skrócił się horyzont czasowy procesu decyzyjnego w stosunku do
poprzednich praktyk. Większość firm zrezygnowała z planowania
długookresowego na rzecz planów pięcioletnich lub krótszych, uznając że
nie ma szansy na zbudowanie długofalowych i trafnych prognoz.
• 3. Głównymi kryteriami wyborów decyzyjnych stały się kryteria operacyjne
i finansowe (zmn.koszty na baryłkę o 10%; zwiększyć zwrot na kapitale do
12%; dokonać outsourcingu działalności typu non-core) w miejsce
dawnych kryteriów strategicznych typu wzrost lub umiędzynarodowienie
działaności.
• 4. Punktem wyjścia procesu planowania strategicznego jest nadal

sformułowanie przez najwyższe kierownictwo dwojakiego rodzaju
priorytetów i wytycznych:
• Jeden rodzaj dotyczy wytycznych dotyczących cen, popytu i
podaży, które stanowią podstawę planowania na niższych
szczeblach.
• Drugi zestaw dotyczy priorytetów i oczekiwań Centrali firmy
• 5. jest to nadal proces dosyć formalny – zarówno z punktu
widzenia przebiegu w czasie (klasyczny cykl roczny - od analizy
dokonań zeszłego okresu aż do przyjęcia kolejnych planów
rocznych i wieloletnich), wykorzystanych narzędzi (prognozowanie
trendów i budowa scenariuszy, budowa planów, konstruowanie
budżetów) jak i zaangażowania poszczególnych szczebli hierarchii
organizacyjnej.
Nowoczesne podejście do planowania (cd. 3)
• 6. Zmniejszyła się także szczegółowość i precyzja

rozpatrywanych wariantów i ich efektów i jak zauważa
Grant, „planowanie strategiczne przestało dotyczyć
głównie wyborów precyzyjnych programów działania,
uruchamianiu dużych przedsięwzięć i alokacji zasobów i
kładzie większy nacisk na szeroko formułowane cele”.
• 7. Zmniejszył się poziom formalizacji samych dokumentów
planistycznych - „mniejszy nacisk kładzie się na pisemne
opracowania, plany strategiczne stają się krótsze, a uwaga
koncentruje się w mniejszym stopniu na przygotowywaniu
wyrafinowanych prezentacji, a w większym na otwartej
dyskusji.
II. 1 Strategia jako plan - podsumowanie
Główne zalety szkoły planistycznej
• ułomne , ale przyzwoite rozwiązanie problemu

niepewności drogą iteracyjnego prognozowania i
planowania – co buduje poczucie porządku i
bezpieczeństwa
• sensowna dyscyplina procesu zarządzania strategicznego
poprzez trzyetapowy proces:
– ustalania celów
– podziału zadań
– nadzoru nad realizacją
• przewidywalność funkcjonowania organizacji

Definicja: Strategia jest procesem cząstkowych zmian, w
trakcie których formuje się wzorzec działania
powielany w czasie
Przypadek Hondy na rynku amerykańskim (s.90-92)
Wyniki badań organizacyjnych:
• Strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a
podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w
organizacji niż planowe, celowe działanie (Wrapp).
• Strategie są generalnie reaktywne, a nie proaktywne (Sull).
• Firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując
cząstkowe działania i decyzje (Quinn).
• Historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie
ograniczenia strategiczne (Mintzberg).
Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii

(teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli
poznawczych itd.)
Ekologia populacji organizacyjnych
• Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i i
Johna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej,
ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy
traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o
ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.
• Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach
zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji
organizacyjnej
a) jak i dlaczego powstają nowe formy organizacyjne?
b) jaka jest dynamika populacji?
c) które formy mają największe szanse na przetrwanie?
d) jak populacje organizacji rozwijają się lub giną w swoich
niszach ekologicznych?
EO ma istotne znaczenie dla strategii
• Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie jej
powstania (poprzez dokonanie głównych wyborów)i następnie firma
pozostaje w równowadze - właściwie do okresu upadku (śmierci) - jest
to odpowiednik Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji
• Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne dla jej
przetrwania - liczy się to co się dzieje na poziomie populacji i
gatunków i empiryczne badania EO np. pokazują, że śmiertelność firm
w ramach populacji jest jedynie funkcją jej liczności (przy danej
pojemności otoczenia)
• Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o indywidualnych
adaptacjach organizacyjnych EO jest w stanie bardzo precyzyjnie
zmierzyć poziom konkurencji, wielkość niszy, tempo wymieralności
firm , stale podkreślając znaczenie inercji jako fundamentalnej siły
regulującej funkcjonowanie firmy itd.
Instytucjonalizm
• Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych
założeń strategii planistycznej, a mianowicie że struktury i
procedury, które powstały w firmach drogą wyborów
(design) lub ewolucji i selekcji (adaptation and selection)
są „racjonalnym” i „funkcjonalnym” zbiorem rozwiązań
problemów produkcji, technologii, zarządzania ludźmi.
”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na identyfikacji
mechanizmów prowadzących do organizacyjnej równowagi i
zmiany na bazie wspólnych i nieświadomych przekonań
aktorów, niezależnych od ich interesów”
(DiMaggio i Powell 1988:3)
Instytucjonalizm
• Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór koncepcji,
ról, reguł, standardów, oczekiwań, uzgodnień , narracji itd..
• Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich i w
ten sposób legitymizować cele i sposoby działania
• Oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają sukces
dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom inne mogą
osiągać ten sukces dzięki działaniu w społecznie
oczekiwany/akceptowany sposób
• Dlatego strategicznego znaczenia nabiera „racjonalność
proceduralna” - działanie zgodnie z przyjętymi regułami
Instytucjonalizm - aplikacje
• Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty
działania organizacji, które wydają się oczywiste („taken for
granted”) i inercyjne
• Typowe przykłady organizacyjne:
– Niektóre rozwiązania logistyczne (np. usytułowania gabinetów
zarządów, otwarte vs. zamknięte drzwi)
– Procedura planowania i budżetowania
– Protokoły procesu komunikowania się w organizacji w trakcie
budowy strategii
– Wiązanie efektów z systemem płacowym
• Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji
menedżerskich, mody itd.
Rozpowszechnienie się TQM, Planowania strategicznego czy
Strategicznych Aliansów nie wynika z tego że są skuteczne, ale
dlatego że stały się zinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są w
sposób ewidentny dysfunkcjonalne
Założenie 1: Fundamentalną przesłanką tego podejścia

jest założenie, że proces budowania strategii jest
uwarunkowany kulturą organizacyjną, polityką
głównych koalicji w ramach organizacji, historią,
oddziaływaniami otoczenia i dlatego nie może być w
pełni racjonalny
• Istotą i sensem tego procesu jest inkrementalna
adaptacja do otoczenia w warunkach niepełnej
informacji – FIRMY w mniejszym stopniu starają się
przewidzieć przyszłość i kładą nacisk na kontrolę
poprzez kreowanie przyszłości (adaptacja jako forma
budowania przyszłości)
Założenie 2: Strategia organizacyjna jest wypadkową
intencjonalnych i samorzutnie powstających
(emergentnych) działań strategicznych (Mintzberg, Waters,
1981, Quinn,, 1978)
Zamierzona strategia
Zrealizowana
Niezrealizowana
strategia
Strategia
Emergentna
strategia
Założenie 3: Wybory decyzyjne są czynione w warunkach

• ograniczonej racjonalności (H. Simon)
• dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i
Tversky):
a. kotwiczenia (anchoring), dostępności,
reprezentatywności,
b. optymizmu pomijania reakcji i działań konkurencji,
c. złudzenia gracza
• strategicznej głupoty (March,73, strategic foolishness
– np. dywersyfikacje)
Założenie 4: Strategie zamierzone i samorzutne tworzą z

czasem spójny i powielany w czasie wzorzec zachowań
organizacyjnych, który staje się faktycznie jej strategią.
Zjawisko to D. Miller elegancko nazywał „Paradoksem
Ikara” pokazując cztery empiryczne trajektorie inercji
wzorców strategicznych prowadzące firmy do upadku.
ślnicy” budują wzorzec zachowań oparty na
1) Firmy „rzemieś
wysokiej jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy. Z
czasem jednak koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii
inżynierów i konstruktorów nad opiniami sprzedawców i
użytkowników i takie skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona
akceptowana przez rynek. Firma produkuje coraz doskonalsze i
perfekcyjne produkty, tylko nie da się ich już sprzedać (Digital,
Cray).
2) Firmy „konstruktorzy” tworzą udane strategie wzrostu w

oparciu o kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania. Sukces
powoduje jeszcze szybszy wzrost, wdrożenie dywizjonalnej
struktury, zwiększenie liczby procedur i powolne wymieranie kultury
przedsiębiorczości przy coraz bardziej ambitnych, wręcz
karykaturalnych przerostach biurokracji.
3) Firmy „sprzedawcy” zaczynają jako specjaliści marketingowi i

sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku. W miarę
rozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluują
w stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej, która sprzyja
budowaniu biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracji
na osiąganiu za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w
rzeczywistości lub na papierze).
4) Firmy „pionierzy” są innowatorami. Ich strategia polega na

szybkim tworzeniu nowej wiedzy i dlatego najważniejszym jest dział
badań i rozwoju. Niestety często kierunki badań stają się z czasem
coraz bardziej ezoteryczne i wyrafinowane (ale ciekawe dla badaczy!)
i firma przestaje realizować cele swoich klientów stając się swoistym
‘think-tankiem’ zaspokajającym ambicje wybranych członków.
(Źródło: D. Miller, The Icarus Paradox: How exceptional companies bring about their
own downfall, Harper Business, New York 1990)
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Główne problemy z podejściem ewolucyjnym
• koncentracja na sukcesach
• deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa
metoda analizy
• nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako
procesu
• wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest
wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:
a) Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń
b) To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej
przestrzeni) przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)
c) Informacja jest ograniczona i filtrowana
d) Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej
wiedzy
• Strategiczna mapa poznawcza (frame, mindset) jako
ograniczenie lub raczej społeczna KOTWICA:
• - ‘role model importance’ (Bandura&McDonald, 1963)
• - ‘belonging’ (Tajfel et.al, 1971) – eksperyment z dziećmi
Inercja w zakresie postrzegania swojego rynku, produktu,

kompetencji i doskonałości
– Przypadki konglomeratu ITT (Geneen), Vivendi, Elektrimu
– Przypadki DEC (doskonalącego minikomputer VAX do takiego
poziomu, że nikt go nie umiał obsłużyć i wykorzystać) lub
CRAY, który nie zauważył serwerów; polskiej Baza sp.z o.o.
jako luźnej konfederacji regionalnych biur sprzedaży gdy
trzeba było oferować zintegrowane rozwiązania i nowe
produkty; Xeroxa traktującego Kodaka, IBM etc. jako jedynych
przeciwników; Polaroid

• Procesy organizacyjne stają się rutynami, których
nikt nie kwestionuje
– Rutyny McDonald’sa budującego jego model
biznesowy, które ogromnie utrudniają mu adaptację
• Relacje z otoczeniem - dostawcami, odbiorcami

etc., które stają się ograniczeniami adaptacji
– Przypadek Kirin Brewery vs. Asahi (trudność adaptacji
Kirinu z racji relacji z dystrybutorami ‘świeżego’piwa),
Compaq vs. Dell

• Wartości , które zaczynają być dogmatem
– Przypadek firm państwowych w Europie Centralnej po 1989
– Przypadek IBM w końcu lat 80tych
– Przypadek firm japońskich i modelu zatrudnienia w latach 90tych
• Podsumowanie: Wartości, relacje, rutyny i ramy myślenia

tworzą bardzo trwałe, spójne wzorce, które są ogromnie
trudne w diagnozie i zmianie
Praktyczne znaczenie tej teorii:
• uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej
• podkreślenie znaczenia adaptacji dla procesu formowania
się strategii organizacyjnej
• uwypuklenie znaczenia ‘uczącej się organizacji’
• uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstającego wzorca

(genotypu) jako motoru „aktywnej inercji” (active
inertia) organizacyjnej

II.3 Strategia jako pozycja rynkowa
Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi

konkurencyjnej
Definicja: Strategia jest pozycją firmy na rynku - wobec odbiorców i
konkurentów
Założenie : sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skuteczności

strategii, a fundamentalny sposób na zapewnienie sobie sukcesu to
strategia, która zapewni przewagę nad konkurencją (competitive
advantage)
20%
Eli Lilly Approximation by

M.Porter, wykład w
Southwest Polsce 2004
10%
1980-1995
Założenia 1: Budowa długofalowej przewagi konkurencyjnej
jest istotą strategii
• Przewaga to istotna siła
• Koncepcja ta ma swoje korzenie w:
– doktrynie militarnej („tam jest wróg i konkurencja jest niczym
innym niż prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew”)
– ekonomicznym nurcie IO - konkurencja jako gra o sumie
zerowej
Dlatego cel strategii jest prosty - niszczyć przeciwnika,

aby zapewnić sobie większe terytorium, zdobyć
przewagę.
Cztery podstawowe (ewolucyjnie) źródła przewagi

konkurencyjnej:
1. optymalizacja (pochodna aplikacji badań operacyjnych)
2. integracja (budowanie zintegrowanego łańcucha wartości) i
dzięki temu przechwytywanie marż w całym łańcuchu – od
produkcji po sprzedaż i ew. serwis (Ford zm. koszty produkcji
Forda T o 75% w osiem lat)
3. ekonomia skali (wykorzystanie efektu krzywej doświadczenia –
BCG częściowo zniwelowana Lean MfgSystem Toyoty i
nowoczesnymi systemami produkcyjnymi sprzężonymi z ERP)
4. ekonomia zakresu (wykorzystanie segmentacji rynku – od czasu
GM i Sloana aż po Tesco – częściowo dzisiaj niwelowana przez
Małych Mistrzów lub Category Killers)
DIAGNOZA – ZANIM WYPŁYNĄ PROBLEMY,
ZAWSZE JEST DOBRZE…
Zasoby
Przewaga i umiejętności
konkurencyjna strategiczne Łańcuch wartości:
• aktywa materialne • model Operatora
w domenie • aktywa niematerialne • model Integratora
rynkowej • model Dyrygenta
STRATEGOS – K.Obłój
…POTEM ZACZYNAJĄ SIĘ KŁOPOTY BĘDĄCE POCHODNĄ
TRZECH STRATEGICZNYCH ZAGROŻEŃ
Brak zrozumienia konkurencyjnej dynamiki

w otoczeniu firmy – samozadowolenie ze swojej pozycji
Brak zrozumienia dominującej logiki firmy, jej historii, oraz

ograniczeń i szans, które ona tworzy
Brak dobrych liderów i kompetentnych pracowników
INTROWERSYJNA FIRMA
EFEKT: punkt ciężkości uwagi menedżerów przesuwa się w dół modelu
biznesowego. FIRMY zaczynają zajmować się sobą I tracą Przewagę Konk.
Łańcuch
Zasoby wartości:
i umiejętności struktura
Przewaga strategiczne
konkurencyjna • aktywa materialne
procedury
w domenie • aktywa niematerialne systemy
rynkowej
Założenie 2: Punktem wyjścia do budowy strategii jest

analiza otoczenia - branży na bazie:
• modelu 5 sił
– rywalizacji konkurencyjnej
– substytutów
– nowych wejść i barier wejścia
– siły przetargowej dostawców
– siły przetargowej odbiorców
• audytu General Electric
• analizy interesariuszy
Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła
sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5
sił i zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie.
Model analizy sektora wg M.E.Portera
POTENCJALNI
WCHODZĄCY
Groźba nowych wejść

KONKURENCI Siła
W SEKTORZE przetargowa
nabywców
DOSTAWCY NABYWCY
RYWALIZACJA
MIĘDZY
Siła ISTNIEJĄCYMI
przetargowa FIRMAMI
dostawców
Groźba substytucyjnych
wyrobów i usług
SUBSTYTUTY

Intensywność rywalizacji zależy od:

• liczby konkurentów, ich zasobności
• wielkości rynku i tempa jego wzrostu
• typowych strategii rynkowych
• kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców
przy przechodzeniu od jednego konkurenta do
drugiego
• ryzykowne gambity mogą przynieść wysokie wypłaty
• kosztów wyjścia z branży
• Rywalizację intensyfikuje każdy konkurent gdy widzi możliwość
zdobycia odbiorców lub jest pod presją poprawy efektywności swojego
działania

Siła nacisku odbiorców / dostawców zależy od:
• kosztów zamiany
• liczby dostawców / odbiorców
• znaczenia dostaw/sprzedaży w kosztach,
ewentualnie dla procesu technologicznego,
ewentualnie dla ogólnej jakości oferty
• stopnia standaryzacji produktów
• możliwości integracji wstecznej lub do przodu
Znaczenie substytutów wynika z tego, że:

• ich istnienie tworzy ograniczenia cenowe, a więc
zysków
• ich istnienie tworzy naturalną skłonność do
systematycznych porównań

Analiza 5 sił według Portera: siła nacisku dostawców
usł. transportowe
12
skład celny
10
usł. kolejowe
waga dla firmy
8
części do montażu - obowiązkowe
(np. gaśnice, trójkąty)
6
ubezp.krajowe
0 2 4 4 6
ubezp.zagraniczne
2
banki
0
pozostałe usł.
skala nacisku
firma ochroniarska
odbiorca zużytych mat.
części do montażu - dodatkowe

usługi (np. krata, klimatyzacja)
Firma powinna zwrócić uwagę na kontrahentów

znajdujących się w ćwiartce III.
Bariery wejścia wynikają z:
• znaczenia ekonomii skali produkcji
• niepodzielności inwestycji i wymogów kapitałowych
• istnienia efektów krzywej doświadczenia i uczenia
się
• silnych marek i lojalności odbiorców
• skłonności istniejących firm do ataku na nowych
konkurentów
• dostępu do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji
• regulacji prawnych
Niskie - wysokie bariery wejścia są najczęściej
niedocenianym elementem strategicznej sytuacji
Dochody w branży a bariery wejścia i wyjścia
B Bariery wyjścia:
a Niskie Wysokie
r N
i i
e s
r k Niskie stałe Niskie, ryzykowne
i
y e
w W
e y
j s
o
Wysokie, stałe Wysokie, ryzykowne
ś k
c i
i e
a M. Porter, Strategia
konkurencji, 1992

Bariery wejścia:
- Wysokie i rosnące bariery wejścia (ekonomia skali, znajomość rynku,
reputacja obecnych graczy)
Siła nacisku - Praktycznie nie przewiduje się wchodzenia nowych hurtowni na rynek
dostawców:
- Duża i rosnąca siła
największych producentów
(P&G)
- Decydujące znaczenie
dużych koncernów - Konkurencja w Siła nacisku
kluczowy asortyment, bez branży: nabywców:
którego działalność nie jest - Rosnąca siła
- W obrębie regionu
możliwa odbiorców
warszawskiego ograniczona
- Malejąca siła mniejszych detalicznych (edukacja
konkurencja
producentów - wzajemna konsolidacja,
- Rynek został podzielony
konkurencja alternatywne źródła
zaopatrzenia)
- Malejąca siła
podhurtu
(nieperspektywiczny
rynek)
Zagrożenie ze strony substytutów:
- Substytutem który konsekwentnie zabiera rynek hurtowi są dynamicznie
rozwijające się sieci handlowe i C&C
- Drugim istotnym substytutem jest organizacja dystrybucji własnej przez
producentów (vanselling, preselling)
Pięć sił na rynku hurtowni chemii gospodarczej

Sposób przeprowadzania analizy 5 sił:

• analiza pięciu sił na bazie 5-7 wybranych
subzmiennych
• oszacowanie zbiorcze każdej siły
• identyfikacja sił(y), które są źródłem najbardziej
istotnych presji konkurencyjnych
• oszacowanie czy i jak proponowana strategia
wpływa na 5 sił oraz jak strategie konkurencji
wpływają na nie - analiza statyczna i dynamiczna

Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie 5 sił tym niższe
zyski w branży
Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy:
• rywalizacja jest ograniczona
• bariery wejścia wysokie
• siła nacisku dostawców i odbiorców niska
• substytutów nie ma
• ...tylko że tworzy to presję na strategie eksploatacji, które
mszczą się w dłuższym okresie czasu
Dlatego dobra strategia powinna izolować firmę od presji

konkurencyjnych, a nawet eksploatować je nieznacznie na
korzyść firmy a jednocześnie budować pozycję lidera w
branży

Audyt otoczenia J. Welcha – GE
Wymagany od każdego szefa SBU, raz do roku, na pięciu

kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii.
• Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?
• Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci
aby zmienić trendy rynkowe?
• Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy?
• Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w
sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?
• Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak
najkorzystniej dla siebie?

Ocena modelu Portera i analiza sieci wartości
• Jakie są zalety i wady Porterowskiej wizji otoczenia firmy i czy model

GE je w jakiś sposób neutralizuje?
• Analiza sieci wartości:
– Rynek jako gra w której celem jest tworzenie i
przechwytywanie wartości
– Rynek ma wymiar konkurencyjny i kooperacyjny (co-
optition)
– 5 elementów sieci wartości (analiza PARTS)
• Gracze
• Wnoszone wartości
• Reguły
• Taktyki
• Zasięg

Konkurenci
Dostawcy
Firma
Klienci
Komplementariusze
A.M. Brandenburger, B.J.Nalebuff, the right game, HBR 1995

Analiza sieci wartości PARTS
• Gracze: klienci, dostawcy, konkurenci i komplementariusze

– czy zestaw graczy powinien ulec zmianie?
• Wartość wnoszona przez graczy w sieci – kto jest w stanie
zawłaszczyć więcej niż wnosi i czy jest to nieuniknione?
• Reguły – czy są aktualne, czy można je naruszać,
modyfikować lub wręcz zmieniać?
• Taktyki – działania mające na celu wywarcie wpływu na
percepcję graczy odnośnie wnoszonej przez nich wartości,
wartości wnoszonej przez nas, reguły gry. Uwaga: mogą
ale nie muszą być konkurencyjne!
• Zasięg – granice gry i powiązania z innymi grami (rynkami)

Analiza interesariuszy
Kibice lub interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i
organizacje spełniające dwa warunki: po pierwsze mają
swoją stawkę w działaniu firmy, a po drugie są w stanie
wywrzeć presję na organizację.

Wstępna mapa interesariuszy Shell UK
Royal Dutch Shell Group
Naukowcy i
konsultanci pracujący Rządy sygnatariusze
dla Shella konwencji Oslo-Paryż
Shell
Brytyjski rząd UK
Inne koncerny naftowe:
Exxon, Statoil itd..
Opinia
publiczna Organizacje
proekologiczne

Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK
Inne koncerny naftowe: Rada Nadzorcza Shell

Exxon, Statoil itd..
terroryści
Dywizje krajowe
Shell Dzierżawcy stacji benz.
Naukowcy i konsultanci
pracujący dla Shella Rządy sygnatariusze
konwencji Oslo-Paryż
Greenpeace Greenpeace
Shell
Związki zawodowe
UK
Wpływowa prasa Opinia publiczna
Kościoły
Ind. przedstawiciele
Naukowcy i konsultanci
rządów.
niezależni TV Organizacje
proekologiczne
Brytyjski rząd
(Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)

Opis interesariusza
• Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której
jeden z nich jest w stanie spowodować, że innymi zrobi
coś, czego w innym przypadku by nie zrobił Weber, 1947);
– podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna
• Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania

jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie
skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń -
Suchman, 1995)
– podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna
• Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy

wymagają natychmiastowych działań)
– wrażliwość na opóźnienie, ważność

Źródła władzy
W organizacji: Na zewnątrz
• Hierarchia (władza formalna) • Kontrola strategicznych zasobów;
• Wpływy (władza nieformalna) • Zaangażowanie we wdrażanie
• Kontrola strategicznych zasobów; strategii;
• Posiadanie wiedzy lub • Posiadanie wiedzy i/lub
umiejętności; umiejętności;
• Kontrola otoczenia; • Poprzez nieformalne powiązania;
• Zaangażowanie w ważne projekty
(formułowanie i wdrażanie strategii)

Wskaźniki posiadanej władzy
Wewnętrzni interesariusze: Zewnętrzni interesariusze:

• Status: • Status:
– Pozycja w hierarchii (bliskość zarządu);
• Możliwość przejęcia
– Płaca najwyższego menedżera;
zasobów:
– Średnia płaca personelu
• Możliwość przejęcia zasobów: • Możliwości negocjacyjne
– ilość pracowników; • Symbole:
– wielkość podobnej firmy;
– Budżet jako % całego
• Reprezentacja we władzach:
– Ilość dyrektorów
– Najbardziej wpływowi dyrektorzy
• Symbole:
– Wielkość i jakość pomieszczeń;
– Dodatkowe usługi

Operacyjny model kategoryzowania znaczenia interesariusza
władza
1. drzemiący
uprawomocnienie
4. domi-
nujący
5. niebezpie- 7. bezdys
czny -kusyjny 2. dyskretny
6. zależny
3. wymagający
pilność 8. Nie-interesariusz
Źródło: xxx(artykuł)
Mapa kibiców jednostki opieki medycznej
(Źródłó: praca doradcza programu EMBA dot. AZOMU)
Stowarzyszenia
Dostawcy Odbiorcy Pacjentów
Klienci
instytucjonalni
Niepubliczne
zozy
Hurtownie
Apteki Publiczne
Dostawcy zozy Pacjenci
Samorząd Jednostka
Bank
Terytorialny opieki Związki Społeczność
medycznej zawodowe lokalna
Kasa
Sanepid
Chorych
Ministerstwo
Ministerstwo
Zdrowia Media
Finansów
Urząd
Skarbowy
Izby
Lekarskie
ZUS
Płatnicy Sejm Inni
Mapa interesariuszy dla Moka
(źródło: praca magisterska T. Ludwickiego)
Inne org.:
•straż PTTK Inne schroniska
•konser, zabyt. •umowa, •brak wspólnej reprezentacji
•R.D.P. •opłata •brak konkurencji bezpośredniej
•różna sytuacja względem PTTK i TPN
org. ekologiczne
•ochrona przyrody TOPR
•przeciw ruchowi turyst. •pokój+radiostacja
•dobre relacje
TPN
•właściciel Tatr Taternicy
•ekologia Moko •kiedyś mieszkali w schornisku
•ilość turystów •klienci poza sezonem
•reg. prawne
•własność gruntów
Turyś
Turyści „chodzą
chodzący po gó
górach”
rach”
Rodzina •schronisko dla turystów
•tradycja •tani nocleg + wrzątek
Gmina Tatrzań
Tatrzańska
•wykorzystanie
turystyczne Tatr
Turyś
Turyści „passanci”
passanci”
•podatki; „Górale”
rale” •coś zjeść
•Moko-konkurent •pamiątki/ widoki

Relacje pomiędzy kibicami strategicznymi organizacji
Kibic1 Kibic2 Kibic3 Kibic4 Kibic5 Kibic6
Kibic1 X 2 4 1 0 2 9
Kibic2 -2 X -2 2 4 5 7
Kibic3 -3 3 X 3 2 5 10
Kibic4 5 5 4 X 5 0 19
Kibic5 7 -4 2 6 X 7 18
Kibic6 2 1 -5 0 2 X 0
WPŁYW 9 7 2 12 13 19 X
Uwaga: cyfra dodatnia oznacza wpływ; ujemna - zaleźność. Jak widać największe znaczenie straegiczne mają
kibice 4, 5, i 6. Kibic 6 nie jest zależny od nikogo, podczas gdy 4 i 5 są uwikłani w pośrednie zależności.

Założenie 3: Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch

bazowych strategii konkurencyjnych: kosztowej i
zróżnicowania
Strategia kosztowa
• Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i procesowych
kosztów działalności
• Uwarunkowania strukturalne:
– ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha
wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i
odbiorców etc.
• Uwarunkowania procesowe:
– wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy,
częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r, produkcją
i sprzedażą , produktywność etc.

Strategia kosztowa
Istotą strategii minimalnych kosztów wymaga:
• kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie
biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie
potrzeby oszczędności etc.)
• braku tolerancji dla jakichkolwiek strat
• ciągłej kontroli kosztów
• nowoczesnych technologii
• rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów
• kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali,
wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym,
funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)

Strategia kosztowa ma największy sens:
• Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów
• Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, kartofle,
benzyna, audyt)
• Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone
• Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i
mają podobne oczekiwania
• Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców

Strategia zróżnicowania
Istotą strategii zróżnicowania jest:
• stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować
• wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu
współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza
jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)
• ma wyraźne materialne i niematerialne elementy
Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości

zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:
• b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu)
• produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO)
• logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24g, brak pomyłek)
• marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień,
wygoda, budowanie wiązek produktów/usług)

Strategia zróżnicowania wymaga:
• systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej
oferty
• tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z
pewnym wyprzedzeniem
• stałego podtrzymywania i wzmacniania marki
• wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym
zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka, system
dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena, profesjonalizm etc.)
• stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie
– porażka Anina jako luksusowej lokalizacji dla elit – dlaczego?
– porażka Porsche w latach osiemdziesiątych,
– brak sukcesu polskich wódek na rynkach światowych - od
Wyborowej aż po Źubrówkę – bycie ‘polskim’ alkoholem nie jest
wystarczające dla zróżnicowania, trzeba więcej –por. Belvedere ,
Chopin, Grey Goose)

Strategia zróżnicowania ma największy sens gdy:

• jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o
techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, obsługę
posprzedażową
• gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest
zróżnicowany
• gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są
wysokie
• standardowe sposoby masowego konkurowania zostały
wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na
zróżnicowanie potrzeb odbiorców

• Założenie 4: warto jest być wielkim lub względnie
małym ze względu na typową charakterystykę rynków:
w kształcie litery ‘U’
ROI
MS
Budowanie strategii w szkole pozycyjnej
Analiza branży
ROI
Logika
zależności
Diagnoza
pozycji
L.kosztowy lub L.kosztowy lub

zróżnicowanie zróżnicowanie
MS
Ograniczenia szkoły pozycyjnej
• Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale
bardzo skomplikowane praktycznie – a to oznacza, że
menedżerowie muszą mistrzami wdrożeń
• Tautologiczne wyjaśniania sukcesu strategicznego –
dlaczego firmy mają niższe koszty od innych w sposób
twały?
• Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego –
wartość firmy (prymat akcjonariuszy nad innymi
interesariuszami)
• Koncentracja na ekonomicznych i technicznych
uwarunkowaniach procesu konkurowania - niedoszacowanie
znaczenia czynników pozamaterialnych



II. Strategia w szkole zasobów i kompetencji
Definicja: Strategia oznacza stworzenie unikalnych
zasobów i umiejętności budujących trwałą odmienność
firmy na rynku
Założenie 1: firma jest jednostką wiedzy (zbiorem zasobów i
umiejętności), która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i
kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje:
• Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych
• Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów
• Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb
• Sony: miniaturyzacja
• Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia
• Enron (dawniej): kreowanie nowych rynków
• Daimler-Benz: inżynieria
• ABB : zarządzanie kompleksowym projektem
II. Strategia w szkole zasobowej
Firma jako zasoby i umiejętności
– koncepcja Druckera, Itami, R. Amita i P. Schomakera
• Firma jest zestawem
– Zasobów (czynniki produkcji pozyskiwane na rynku i tworzone w firmie –
know how, aktywa fizyczne i finansowe, maszyny i urządzania, kapitał
ludzki etc.)
– Umiejętności (formalne i nieformalne procesy przetwarzania informacji,
specyficzne dla firmy i wypracowane w trakcie wykorzystania zasobów –
Itami nazywał je ‘niewidzialnymi aktywami’)
• Zasoby i umiejętności które są rzadkie, specjalistyczne, trudne to
imitacji i nie poddające się transakcjom rynkowym tworzą
STRATEGICZNE AKTYWA FIRMY (SAF)
• SAF tworzą podstawę uzyskiwania przez firmę renty nadzwyczajnej
• Konflikty, złożoność i niepewność (w firmie i w otoczeniu) powodują
powstawania odmiennych SAF w różnych firmach

II. 4 Strategia w szkole zasobowej
Założenie 2: Zasobowa przewaga konkurencyjna firmy jest
pochodną 4 czynników (Zasobowa przewaga
konkurencyjna - koncepcja M. Petraff):
• Różnorodności firmy będących efektem historycznych
uwarunkowań dostępu do zasobów i ich eksploatacji
• Ograniczonej mobilności zasobów na rynku (sticky resources,
firm specific resources, co-specialization)
• Ograniczenia konkurencji ex ante (brak równego dostępu do
informacji, zasobów i szans)
• Ograniczenia konkurencji ex post (ograniczenia imitacji i
substytucji)

Przewaga konkurencyjna - ujęcie zasobowe (M.A.Peteraf)
RÓŻNORODNOŚĆ •rzadkość zasobów; OGRANICZENIA

FIRM •ograniczona podaż; KONKURENCJI
(HETEROGENICZNOŚĆ •brak elastyczności podaży zas.;
ZASOBÓW) EX ANTE
•specyficzne wykorzystanie zas.
RENTA RICARDIAŃSKA
•kontrakty
długoterminowe
TRWAŁOŚĆ PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ
UTRZYMANIE RENTY
TRWAŁOŚĆ RENTY
W FIRMIE
OGRANICZONA OGRANICZENIA
MOBILNOŚĆ KONKURENCJI
ZASOBÓW EX POST
•szczególne zastosowanie w danej firmie; •ograniczenia w naśladownictwie;

•współistnienie zasobów; •brak substytucyjności;
•wysokie koszty transakcyjne; •niepewność - co? jak? dlaczego?
•kontrola urynkowania zasobów (property •uczenie się, reputacja;
rights) •czynniki ekonomiczne (wielkość);
•instytucjonalizm
Koncepcja Hamela i Prahalada:
kluczowe kompetencje jako źródło przewagi
Kluczowe kompetencje:
• zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji, które razem
dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniższe koszty na
m2 powierzchni sklepowej)
• zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów
funkcjonalnych
• aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji
niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku
(Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki)
• ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w
branży nie zlikwidowały jej (np.. Canon - mechanika
precyzyjna-optyka)

Koncepcja Hamela i Prahalada: drzewo kompetencji
rynek
rynek
rynek rynek rynek rynek rynek rynek rynek
produkt produkt produkt produkt produkt produkt produkt
Produkt bazowy (core product) Produkt bazowy (core product)
Kluczowa Kluczowa Kluczowa

kompetencja kompetencja kompetencja

Kluczowe kompetencje
„Zbiorowe uczenie się zachodzące w organizacji w odniesieniu do
koordynacji zróżnicowanych umiejętności produkcyjnych i
zintegrowanych wieloskładnikowych strumieni technologii” (Prahalad i
Hamel)
Niematerialne zasoby jako często najbardziej wartościowe

aktywa:
• służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów
• mogą być wykorzystywane na wielu rynkach
• są trudne do naśladowania przez konkurencję
• ulegają rozwojowi w miarę stosowania
Niematerialne zasoby pozwalają;

• tworzyć nowe, unikalne produkty i szybko wchodzić na istniejące
rynki
• zmieniać przyzwyczajenia klientów na istniejących rynkach
Kluczowe kompetencje-Hereaus
• Sprzedaż 7mld euro ( 2 mld sprzedaż, 4.9 handel metalami
szlachetnymi); 9100 pracowników (połowa w Niemczech). Konkurenci
: Engelhard and OM Group (US) i Johnson Matthez (UK). Główni
klienci: IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials etc.
• Kluczowa kompetencja: kontrola procesów w

temperaturach powyżej 1000°C.
– Źródło – oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla
celów jubilerskich przez założyciela w XIX w (punkt topnienia
1700C).
– Doświadczenie w technologii topienia platyny, złota, srebra,
palladu, oasmium i rhodium. Rynki –elektronika, telecomy,
medyczny sprzęt

• Pozycja rynkowa
– Największy producent pokryć z metali szlachetnych dysków
komputerowych
– Lider w implantach dentystycznych
– Lider w produkcji kwarcowych końcówek dla narzędzi
pracujących w wysokich temperaturach oraz kwarcowych
soczewek (fabryki półprzewodników, światłowodów)
– Jeden z liderów rynku pokryć szkła metalami szlachetnymi
(zapobiega dyfuzji ciepła )
– Producent platynowych sensorów wysokich temperatur
używanych w przemyśle chemicznym i stalowym

• Organizacja:
– Kilka głównych dywizji produktowych. Kiedy biznes się rozrasta
(jak w przypadku dostaw dla światłowodów – Heraeus Tenevo) jest
przekształcany w odrębną firmę
– Dwa główne obszary działalności: produkcja/technologia i handle
metalami szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H. Heidsieck,
CEO, stwierdza: ‘company success stems from the breadth of
materials expertise that it can bring to specific application areas’.

Kompetencje McDonald’s
Źródło: C. Markides, All the right moves
• Jakie są Kluczowe Kompetencje McDonald’s?

• Kompetencje McDonald’s
– Dobór lokalizacji ; Szybkość serwisu ; Dobór/testowanie dostawców ;
Spójność / powtarzalność oferty w czasie; Standaryzacja operacji ;
Wiedza z zakresu przygotowywania żywności; Rodzinna rozrywka
• Jaki jest optymalny kierunek dywersyfikacji – taki który
optymalizowałby wykorzystanie kompetencji
– Mrożona żywność?
– Parki tematyczne?
– Wywoływanie zdjęć z płyt CD?
– Usługi finansowe?
• Decyzja powinna zależeć od tego czy dany kierunek dywersyfikacji
wykorzystuje synergię kompetencji, ich zrównoważenie

Założenie 3: Zasoby i umiejętności stanowiące podstawę

budowy kluczowych kompetencji muszą być (Strategiczne
zasoby - model VRIO, J. Barney, 1994):
• cenne
• rzadkie
• trudne do imitacji
– ‘path dependence’
– ‘casual ambiguity’
• dobrze zorganizowane

Strategiczne zasoby i kluczowe kompetencje SAFO
(Projekt doradczy, EMBA VIII)
Autorskie Kontakty handlowe

oprogramowanie kierownictwa
Kultura Zdolność do ADHEZJI

organizacyjna
ADHEZJA
Kluczową kompetencją SAFO jest zdolność do ADHEZJI,
czyli zdolność szybkiego wprowadzania w życie działań spójnych z potrzebami klienta i ich
elastycznej zmiany oraz szybkie budowanie lojalności klienta.
Oznacza to:
Gotowość do przyjmowania wszelkich zleceń klientów, nawet bardzo specyficznych i
wyrafinowanych - odwaga i wiara w sukces
Umiejętność szybkiego wprowadzenia nowych technik na życzenie klienta - SAFO jako
organizacja szybko się uczy i ewoluuje wraz ze swoimi klienta
Innowacyjność – śmiałe wdrażanie nowych rozwiązań, kreatywna postawa wobec potrzeb
klienta
Przekonanie klienta o swoich kompetencjach niezależnie od tego, iż SAFO wykonuje dane
operacje pierwszy raz - SAFO potrafi uzyskać szeroki margines zaufania klienta
Wyrobienie w kliencie poczucia bezpieczeństwa i uczucia sprawowania ciągłej opieki przez
SAFO - ciągłe monitorowanie poziomu satysfakcji klienta (“anioł stróż”)
Ludzie SAFO szybko zdobywają sympatię klienta - zespół SAFO posiada umiejętność
bezkonfliktowej współpracy (szybka asymilacja)
SAFO buduje lojalność klientów - polityka gestów w stronę klienta tworzy niepowtarzalny
charakter obsługi i utwierdza klienta w przekonaniu o słuszności wyboru SAFO jako dostawcy
Zdolność do adhezji to jeden z kluczowych czynników
pozyskiwania i utrzymywania klientów SAFO
Założenie 4: Strategia wymaga stałej mobilizacji firmy
tak aby między ambitnymi zamierzeniami (strategic
intent) a zasobami istniało dynamiczne napięcie
(stretch and leverage versus fit)
- tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu, Honda, Canon,
Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja Techniczna, Kamis,
Mlekovita- drogą:
• Koncentracji na wybranych zastosowaniach

• Akumulacji zasobów
• Łącznia , lewarowania i ochrony zasobów (rozwiązań,
ludzi, wiedzy)
• Odzyskiwania zasobów
– Hamel i Prahalad: Strategy as a stretch and a leverage, HBR 1990

Koncentracja
• Realizacja jednej ‘intencji strategicznej’ sprzyja motywacji
kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu)
• Koncentracja chroni firmę przed rozpraszaniem
najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną
(np. w marketingu- Kamis, wielkości produkcji-Intel, b+r-
Merck)
• Koncentracja oznacza skupienie się na działaniach tworzących
największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badań
medialnych)
Akumulacja zasobów
• Firma musi umieć wykorzystywać wiedzę / umiejętności swoich
pracowników – Transsystem SA
• Firma musi sięgać do głębokich pokładów zebranej wiedzy i
przekuwać każde doświadczenie w nowe inicjatywy –
Ford/RAPID System
• Firma musi umieć ‘pożyczać’ zasoby drogą benchmarkingu,
aliansom, zakupom licencji, uczeniu się drogą OEM (Corning)
Łączenie i równoważenie zasobów
• Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób , zwiększający
ich produktywność (np. zespoły, nowe przedsięwzięcia)
• Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt
synergii (problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny
łańcuch wartości (problem Dworów)
• Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach
(np. Canon wykorzystuje wiedzę z optyki w aparatach
fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.)
Odzyskiwanie zasobów
• Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży (Asahi)
• Przyśpieszanie rotacji pieniądza (firmy ubezpieczeniowe)
• Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej
(najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)

Ograniczenia szkoły zasobowej

• Miękkie kategorie analizy – ogromny problem ze zdefiniowaniem
kluczowych kompetencji – czym one są? kiedy takie się stają? od
czego to zależy? w jaki sposób je chronić i rozwijać? jak je
transferować w ramach firmy?
• Dominuje retrospektywny charakter analizy – wiemy wiele o
kluczowych kompetencjach firm, choć wyjaśnienia są albo bliskie
tautologii albo oczywistości, ale niewiele o tym jak projektować
kluczowe kompetencje dla przyszłych rynków
• Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak poważnie jak w szkole
pozycyjnej
• Odmienne interpretowanie tych samych przypadków i eksploatacja
prawie tych samych przypadków przez wszystkich autorów tej
szkoły

III. Próby stworzenia nowych teorii strategii
III.1 Strategia jako tożsamość organizacji

III.2 Strategia jako zbiór prostych reguł
III.3 Strategia jako budowa realnych opcji

Próba 1: strategia jako tożsamość organizacji

Geneza: psychologia społeczna. Dwuelementowy model
tożsamości
• komponent indywidualny (ja-ja) czyli kim jestem
• społeczny (ja versus oni) czyli jak różnię się od innych
• Tożsamość jest więc jednoczesnym poszukiwaniem
unikalności (ja), podobieństwa (ja-my), różnicy (ja-oni)
Definicja strategii: strategia to zbiór unikalnych, trwałych

w czasie i centralnych atrybutów, które definiują to
czym organizacja jest lub chce być
Ten nurt podkreśla, że strategia to sposób definiowania przez
firmę własnej odrębności w czasie i przestrzeni

Interesujące konsekwencje:
• Postrzeganie konkurencji - badania Poraca et.al.(94) pokazały, że
firmy szukają reprezentatywności w definiowaniu konkurentów
wykorzystując 4 zmienne: wielkość, lokalizacja, metoda produkcji i
styl produktu, ale w nietrywialny sposób (np. duże firmy są
konkurentami dla wszystkich , małe dla nikogo)
• Badania Elsbacha i Kramera (98) pokazały, że szkoły biznesu
racjonalizują rankingi wykorzystując dwie techniki:
– Podkreślanie znaczenia wymiarów, których nie ma w rankingach
– Tworząc grupy strategiczne do porównań, które wykazują
nonsensowność zbiorczych rankingów
• Badania Obłoja (99) nad stacjami radiowymi w W-wie pokazały

podobne mechanizmy- nikt nie postrzega nikogo jako konkurencji
dzięki zmiennym i bardzo różnicującym definicjom swojej
tożsamości tworzonej przez historię, format, typ odbiorców etc.

• Podkreślenie znaczenia grup strategicznych (ja i My) czyli
poszukiwania firm podobnych w swoich strategiach i percepcji
świata jako podstawowego układu odniesienia do oceny jakości
swoich działań.
• Podkreślenie znaczenia unikalności i psychologicznego wymiaru
strategii (przykład SMG/KRC)
• Podkreślenie strategicznego znaczenia problematyki reputacji firmy
(Ch. Fombrun) rozumianej jako jednej z
centralnych/trwałych/unikalnych charakterystyk definiowanej jako
atrakcyjność emocjonalna dla odbiorców, pracowników,
inwestorów (10 firm o najlepszej reputacji w Europie to Carrefour,
Philips, DaimlerChrysler, Ford, Volkswagen, Peugot, Renault,
Coca-Cola, Siemens, BMW –źródło Reputation Institute)

III. Próby stworzenia nowych szkół strategii


Próba 2: strategia jako zbiór prostych reguł
Punkt wyjścia:
• inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z
regułami znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są
wzmacniane dod.sp.zwrotnym
• Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania
(Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę
(dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi
(tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..)
• Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)
Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym

otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie
kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają
ryzyko (np.kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne
jutro)

Interesujące aplikacje w praktyce – bardziej operacyjne niż strategiczne:

budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą
mieć strategiczne znaczenie
• reguła pozycji na‘przyjęciu’(jeśli jesteś w linii ty-A-B to trwa
ruch; jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska –
www.icosystem.net/game)
• Southwest- nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo
zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów
• Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych –
lakiernia maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia
się auto z żądaniem ‘pilnie biały’ i lakiernie malujące na biało są
dłużej zajęte niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego
na biały na czerwony)
• Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub
podawczej (np. w magazynach) – trzeba ustawiać od
najwolniejszego do najszybszego

Definicja strategii: strategia to proste reguły postępowania, które
zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie
dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego
Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących

strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):
• Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne)
[CO?]
• Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne,
sposoby traktowania pracowników etc.) [JAK?]
• Reguły rządzące czasem [KIEDY?]
Przykłady prostych reguł:

• Focus – koncentracja na kluczowym biznesie
• Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback
• Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub
departamentów lub subsidiary (filie)
• Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest
dobre; gdy konkurujemy ‘anything goes’)
Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001)

• Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową
odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są
dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi
• Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane
są inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie
produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy
• Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider
odchodzi projekt jest automatycznie zamykany
• Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm
– otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first
out jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i
twórz z nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)

Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność korzystania

z przelotnych szans i wykorzystania ‘disruptive
technologies’ (C. Christensen, 1997, 2003)
• Logika nowych technologii – nie chcą ich istniejący , dominujący
odbiorcy i są mniej efektywne – ale mają większy potencjał (przykład –
ewolucja nośników pamięci – od dyskietki 51/4 do ....?; nośników
muzyki, transportu lotniczego etc.)

Założenie 2: Skuteczne konkurowanie na współczesnych

rynkach wymaga innowacyjnych strategii
Innowacje w branży – model A.McGhan,2004
• Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są trajektorie

rozwoju branży zależne od kluczowych zasobów i
aktywności (kompetencji, umiejętności), które mogą tracić
swoją skuteczność , użyteczność
• Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na
skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy
opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych kompetencji

OTOCZENIE KONKURENCYJNE
Kluczowe Kluczowe
umiejętności umiejętności
zagrożone nie zagrożone
Dolina śmierci Dolina Silikonowa Kluczowe

aktywa
zagrożone
Trajektorie
zmian branży
Kluczowe
Adaptacja z A. McGhan, 2004
aktywa
użyteczne
Dolina Napa Dolina Księżycowa

Innowacje w branży – model A.McGhan,2004
Trajektorie Kluczowe Kluczowe

umiejętności umiejętności nie
zmian branży zagrożone zagrożone
Kluczowe Radykalna zmiana Zmiana kreatywna

aktywa – wszystko może - branża stale
zagrożone się zmienić rozwija nowe
aktywa i zasoby,
tworzy nowe
konfiguracje
Kluczowe Zmiana pośrednia Zmiana

– zmienia się progresywna –
aktywa nadal
logika relacji z kolejne,
użyteczne klientami i inkrementalne
dostawcami zmiany i adaptacja

Innowacje w branży - Anita McGhan wyróżnia cztery

trajektorie:
• radykalnej zmiany (overnight delivery, agencje turystyczne) - model
biznesowy traci skuteczność na skutek nowych alternatyw, nawet jeśli są
jeszcze niedojrzałe (email, Internet)
• zmiany pośredniej (dilerzy aut, domy aukcyjne) – klienci uzyskali
nadzwyczajny dostęp do informacji i tradycyjny zestaw usług firmowych
traci wartość, ale aktywa (marka, wiedza, specjalistyczny sprzęt) są ciągle
użyteczne
• zmiany kreatywnej (przemysł filmowy, bankowość inwestycyjna,
farmacja) – sieć kontaktów pozwalająca tworzyć produkt i usługi jest ciągle
kluczowa, ale technologie zmieniają wartość aktywów
• zmiany progresywnej (aukcje online, linie lotnicze, handel detaliczny)
– zmiany postępują, ale w ramach istniejącego modelu biznesu i wygrani
są ci, którzy najszybciej uzyskują ekonomię skali wskutek zmian

W poszukiwaniu źródeł innowacji

Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która będzie
inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego modelu
biznesowego firmy
a) Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach,
modelach działania, zachowaniach
b) Rozpoznanie nowych megatrendów
c) Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli
biznesowych wykraczających poza tradycyjne
definicje branży i rynku – poprzez kontestację
branżowych dogmatów

Nieciągłości jako tworzywo innowacji
• trzydziestolatki i czterdziestolatki, którzy NIE CHCĄ się
zestarzeć (carvingi w nartach, Big Bertha w golfie,
Madonna w rozrywce, witaminy i odżywki w OTC)
• Natłok informacji (oprzyrządowanie od telefonu
komórkowego, przez palmtopy po laptopy)
• Niechęć do uciążliwej podróży samochodem i koleją
wraz z potrzebą podróżenia (Southwest. Ryaniar)
• Dominacja firm-konwojów nad firmami -samotnikami


Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków -
‘’turystyka’, dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’ . Co
łączy te zjawiska, co jest megatrendem?
– Ludzie żenią się po trzydziestce
– Email i Internet zajmują coraz więcej czasu
– Single wychowują coraz częściej samotnie dzieci
– Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany
etc.) – przynajmniej subiektywnie
• Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt

na nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich
• Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld
dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego
jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);
• Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis)
i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)
W poszukiwaniu źródeł innowacji - dylematy

Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na rynek
modne, markowe, względnie tanie i dobrej jakości
ubrania?
• Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe
wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny,
albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą różnorodność,
akceptowalną jakość i ceny.
• Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren’s, Zary,
H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy
popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji
z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model
firmy Zara – pełna integracja produkcji w Hiszpanii
i nowa koncepcja produktu

W poszukiwaniu źródeł innowacji – dylematy

Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta może
być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i
specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno
lokalnie i jak i w całym kraju?
• Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik
czytany przez elitarny segment odbiorców interesujących się
głównie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny
dziennik odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej
społeczności albo specjalistyczne tematycznie czasopismo
adresowane do konkretnego segmentu odbiorców.
• Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do
tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i
wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto,
Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media

. Analiza konfiguracji
Cztery kluczowe pytania
w poszukiwaniu innowacyjnych strategii
Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005
Co z dotychczasowych standardów
modelu biznesowego zlikwidować
całkowicie (np. centralne lotnisko
lub recepcję)?
Wagę jakiego elementu z

Wagę jakiego elementu z
dotychczasowych
dotychczasowych standardów
standardów modelu
modelu biznesowego zwiększyć
biznesowego zmniejszyć (np.
(np. szybkość, wygodę, cenę)?
sprzedawców i serwis?)
Jaki element, który nigdy jeszcze

nie występował dodać jako nowy
standard (np. usługi doradcze i ...)?

IAnaliza konfiguracji
Analiza konfiguracji jako systemu

• Wymień istotne zmienne
• Nadaj im wszystkie główne wartości
• Stwórz system bazowych zależności
• Dodaj zmienne wspomagające i nadaj im wartości
• Określ wrażliwość systemu na zmiany stanu zmiennych
• Narysuj innowacyjną konfigurację wykorzystując 4 pytania o innowacje
i doskonalenie – model tabeli, sieci, grzebienia

Analiza konfiguracji
Analiza konfiguracji na przykładzie firm dostarczających żywność
OBSZARY : MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze
Produkt Kompletne posiłki Kompletne dania Dania bez garni Garni / warzywa
Serwis - sposób Restauracje Markety Dostawa do domu Brak
dostarczenia fast food
Poziom cen Bardzo wysoki Wysoki Przeciętny Niski Bardzo niski
Stopień standaryz. Indywidualizacja Częściowa standaryzacja Całkowita standaryzacja
‘Gotowość’ do Bezpośrednio do Gotowe do Wymaga Nie przyrządzone

spożycia spożycia spożycia po przyrządzenia porcje
podgrzaniu
Forma Pojedyncze opakowania Opakowania ‘rodzinne’ Duże opakowania
opakowania
Rodzaj klienta Pojedyncze Rodziny Restauracje Jadłodajnie w Jadłodajnie w
osoby firmach instytucjach
Miejsce spożycia Obiad w domu Obiad (prywatny) Obiad w czasie pracy Obiad w pracy
poza domem poza nią
Kanał dystrybucji Bezpośrednia Franczyzanci Wyspecjalizowani Sklepy Wszyscy
dystrybucja detaliści detaliczne sprzedawcy
Obsługiwany Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy
rynek
Rodzaj / liczba Dużo lokalnych Kilku regionalnych Sztywny oligopol
konkurentów

AZOM ANALIZA KONFIGURACYJNA – projekt doradczy VIII nitka
LECZENIE LECZENIE LECZENIE
PRODUKT P.O.Z. LEKI
KOMPLEKSOWE SZPITALNE SPECJALISTYCZNE
Serwis - sposób
AZOM Szpital Przychodnia Specjalista Klinika Apteka
dostarczenia
Standardowe/indywidualne -
Stopień standaryzacji Standardowe Indywidualne
dodatkowe
Jakość usług Bardzo wysoka Wysoka Przeciętna Niska Bardzo niska
Źródło finansowania Kasa chorych Kasa Chorych/Indywidualna Indywidualna

Cena usług
Bardzo wysoka Wysoka Średnia Niska
dodatkowych
Lokalizacja usług Skupiona Rozproszona
Obsługiwany rynek Lokalny Regionalny Krajowy Międzynarodowy
Klient Pacjent Pacjent/Zbiorowy Zbiorowy
Forma Prawna Spółka cywilna Spółka z o.o. Spółka akcyjna Inne
Rodzaj Działalności Profit Non profit Inne
Struktura SBU Scentralizowana Inna

Zgodność z normą
Pełna Potrzeba zmian
prawną
Zgodność z EU Pełna Częściowa Brak
Rodzaj konkurencji Bardzo silna Silna Słaba Żadna
Koszty Niskie branżowe Średnie branżowe Wysokie Bardzo wysokie

Atrakcyjność dla
Wysoka Średnia Niska
inwestora
IAnaliza konfiguracji
Odmienna
Konfiguracja firmy – koncepcja
praca doradcza z IX nitki organizacji sił
sprzedaży
Znajomość
Wiedza Zarządzanie
lokalizacji
o klientach relacjami z
zainstalowanych
klientami
bram
Innowacyjne Umiejętności
produkty interpersonaln
CBIT e
Bazy danych
System sugestii
pracowniczych
Scentralizowany i Wysoka jakość Zaangażowany i

zoptymalizowany serwisu /usług wysoce
magazyn części
produktywny
zamiennych
personel
Tylko własne
ekipy serwisowe Stosunkowo
Dostęp do części wysokie
zamiennych do wynagrodzenia
urządzeń
konkurencji Umiejętność
dyfuzji

Nowe reguły konkurencji wymagają eksploracji poprzez

budowę profili konkurencji.
• Budujemy listę głównych zmiennych biznesu
• Określamy ich wartości i próbujemy zbudować innowacyjny model
(grzebień)
N
cena opakowanie marka estetyka techniczne zaawansowanie serwis

NABI versus typowa firma amerykańska
Wysoka
Niska
Cena Korozja Koszty Koszty paliwa Ekologia Estetyka Komfort

utrzymania

Analiza konfiguracji strategicznej w usługach – strategy
canvas
Typowy fryzjerski zakład i innowacyjna strategia QB House oparta na marce i…
wspierających ją wyborach strategicznych
Wysoka
Klasyka
(emocjonalne
piękno)
QB House
(funckjonalizm)
Niska
Cena Rezerwacja Dodatkowe Zakres Higiena Czas Technologia Lokalizacja
Usługi usług
fryzjerskich

Techniki Blue Ocean – Strategy Canvas
Typowa orkiestra i innowacyjna strategia orkiestry Andre Rieu oparta na skrzyżowaniu klasycznej oriestry oraz
rozrywski wspierających ją wyborach strategicznych
Wysoka
Klasyczna
orkiestra
(emocjonalne
piękno)
A.Rieu(rozrywka FILM: Hava

symfoniczna) Nagila
Cena lokalizacja długość wiedza wielkość zróźnicowanie koszty marketing udział zaangażowanie
koncertu utworu klienta orkiestry repertuaru stałe gości publiczności

BUDOWANIE KONFIGURACJI ‘BŁĘKITNEGO OCEANU”
– tworzenie konfiguracji budujących nowe rynki
• Zbadaj rozwiązania w alternatywnych branżach (NetJets –

samoloty dla 16 firm)
• Zbadaj rozwiązania w innych grupach strategicznych (Curves i
inne fitness clubs)
• Zbadaj oczekiwania nabywców, decydentów i influencers
(Bloomberg vs Reuters)
• Zbadaj konkurentów (NABI i inne autobusy)
• Oceń funkcjonalność i emocjonalność jako konkurencyjne
wymiary (SWATCH i inne zegarki; QB House – funkcjonalne
zakłady fryzjerskie w Japonii)
• Zbadaj trendy zmian w nastawieniach konsumentów (iPod i
iTunes)
Something old…..
• Koncepcja Blue Ocean jest bardzo stara i znana każdemu

adeptowi strategii:
– Redefiniowanie rynku jest klasyką pytania ‘what
business we are in?’
– Tworzenie nowego popytu jest klasyką każdego
nowego produktu
– Próba rozwiązań typu ‘i-i’ w miejsce ‘albo-albo’
marzeniem każdego stratega.

Something old, something new……
• Nowe są dwie rzeczy:
– pozbieranie wszystkich elementów w zgrabny

model
– zaproponowanie systematycznej metodologii
budowanie innowacyjnej strategii (sekwencji
pytań, technik i źródeł innowacji poprzez
przekraczanie definiowanych granic rynku,
branży, segmentów, produktów itd. )

Something old, something new, something borrowed……
• Głównym zapożyczeniem , wręcz plagiatem są kluczowe

techniki Blue Ocean - strategy canvas i strategy grid
• Od lat jest klasyką projektowania strategii lub nowych
wyrobów i nazywa się albo analizą konfiguracyjną (w
strategii) albo analizą grzebieniową (w marketingu)
• Obie bazują na pytaniach o dodanie nowych elementów i
eliminację innych

Something old, something new, something borrowed,
something blue
• Blue jest blue – nowa nazwa, ładne podanie i nowe,

eleganckie z konsultacyjnego punktu widzenia
opakowanie, jest kluczem do sukcesu Blue Ocean
• Konkluzja: Blue Ocean jest OK bo stara się podejść do
problemu budowania innowacyjnych strategii S Y S T E M
ATYCZNIE

Zamiast konkluzji – przykłady
• Nintendo i WII
• Belvedere
• EUROBANK

Blue Ocean – Grid dla WII
ELIMINATE RAISE
-skomplikowaną technologię -Prostotę użytkowania
-fabułę gry
-brutalność
REDUCE CREATE
-Potrzebę sprawności w -Łatwe i proste gry
użytkowaniu -Łatwy sposób obsługi i
-Wymogi techniczne (grafika, użytkowania
szybkość procesora) -grę jako aktywność rodzinną
(wnuczek/dziadek)

Potęga innowacyjnej strategii – przykład
Belvedere
• Rynek wódki przez lata był jak rynek materiałów budowlanych – uważano że liczy się
głównie cena przy akceptowanej jakości wódki – o co nietrudno
• Przygotowanie wejścia na rynek:
– prawie dwuletnie badania marketingowe (focus grupy barmanów i klientów), które
doprowadziły do daleko idących zmian produktu (od poczwórnej destylacji, do nowej
butelki z korkiem i radykalnie nowej ceny) – CREATE
– stworzenie całego szeregu sygnałów wyjątkowości i autentyczności wódki (polskie źródła
marek, oryginalne komponenty – żyto Dankowski i ziemniaki Stobrawa, komunikacja
podkreślająca bardzo jednoznacznie tradycje i ‘zacofanie’ Polski a dzięki temu jakość wódki
robionej ‘ręcznie’) – CREATE
– systematyczne szkolenia barmanów i kelnerów w modnych barach i restauracjach o
pochodzeniu i zaletach wódki, bardzo dobre materiały promocyjne – RAISE
– wejścia na rynek poprzez discovery marketing - dostarczenie produktu osobom znanym
(Bill Clinton, Barbara Streisand, Robert Redford, Jack Smith, rady nadzorcze i zarządy
Fortune 100) - REDUCE

Przykład EUROBANKU
• Projektowany metodą analizy konfiguracyjnej

– Reduce : zakres produktowy (do pożyczki
konsumpcyjnej i karty), niepewność
– Create : możliwości (wpłatomaty), lokalizacje
(hipermarkety)
– Raise: szybkość działania (pożyczka w 1 dzień)
– Eliminate: złożoność

Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z szans

opierają się na kilku istotnych procesach i prostych
regułach , które je regulują.
– muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla
odbiorcy
– muszą być spójne i powtarzalne
– muszą być trudne do imitacji dla
istniejących graczy
• Euro Bank – trudność w imitacji
– ZARA I JEJ MODEL BIZNESOWY (FILM)

Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm
• Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania

badawczego: jak firmy budują skuteczne strategie
na polskim rynku?
• Projekt badań trwał około 10 lat i miał następujący
przebieg:
– Badania porównawcze polskich, norweskich i
angielskich przedsiębiorców (seminarium 1992-
1994)
– Analiza losowo dobranych przypadków
skutecznych restrukturyzacji i strategii około 20
firm w różnych branżach (seminarium 1994-6).

• Identyfikacja 6 par firm w ‘eksperymentalnych’ branżach, w
których warunki działania (nowy rynek, niskie bariery
wejścia, mała ekonomia skali, mały udział firm
zagranicznych) pozwalały w latach 1989-1995 na
swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki, zioła,
komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku).
Porównanie strategii liderów z firmami alter ego
(seminarium 2000-2002)
• Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm –
testowanie głównych wyników badań
• Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003;
• K. Obłój, Simple rules and simple solutions: the dominant logic of high
and low performance in turbulent environments, In:H.J. Stuting, W.
Dorow, F. Claassen, S. Blazejewski, Change management in transition
economies: integrating corporate strategy, structure and culture,
Polgrave Macmillan Publishers, England 2004;
• K. Obłój i M. Pratt, Happy kids and mature loosers: W: R. Bettis,
Strategy in transition, Blackwell, Oxford 2005;
• K.Obłój, M. Pratt, T. Obłój, under review in ETP

RAMA TEORETYCZNA BADAŃ - Dominująca logika
(R.Bettis i C.K.Prahald, 1986,1995)
Teoria dominującej logiki jest szczególnie interesująca z
punktu widzenia strategii jako prostych reguł
postępowania. Jej zasadnicze tezy są pozornie proste:
• jednostką analizy jest firma
• budowa strategii nie jest w pełni racjonalnym procesem
• menedżerowie w ułomnym procesie uczenia budują na bazie
doświadczeń mapy poznawcze i rutyny-reguły (dominującą logikę),
które kierują ich postępowaniem
• dominująca logika wpływa na proces budowy celów, oceny ich
realizacji, alokacji zasobów i nagród, wdrożenie przyjętych
kierunków działania
• proces naśladownictwa dominującej logiki skutecznych firm jest
ograniczony (‘path-dependency’ i ‘tacit knowledge’)

Źródła i powiązania teorii dominującej logiki
„Search behavior is narrow and moves along well-worn paths” (Cyert, March, 1963)
Dominująca logika jest więc zarówno interdyscyplinarną jak i integracyjną

-
teorią
Behawioralna Teoria konkurencji - homogenizujące

Cybernetyka
teoria firmy działanie presji konkurencyjnych
(Ashby,1953) (Bain, Schmalnessee, Rumelt, Porter, 85-02)
(Cyert, March,
1963)
Dominująca Sensemaking (Weick, 1995)
Ekonomia logika ( 86 i 95)
ewolucji rutyn
organizacyjnych Teoria uczenia się
(Nelson&Winter, Neoinstytucjonalizm organizacji
1982) (DiMaggio& Powell, (Argyris, 1992,
1983) March&Lilienthal,
1996)
Dominująca logika jako teoria strategii - reasumując:

• dominująca logika jest teorią, w której ekonomia spotyka się po
przyjacielsku z socjologią. Zamiast ‘albo – albo’ mamy ‘i-i’
• dominująca logika jest koncepcją, która nadaje się dobrze do

analizy paradoksu polegającego na utrzymywaniu się
różnorodności strategii firm, ograniczonej imitacji, w warunkach
silnych presji ekonomicznych i instytucjonalnych na rzecz
homogenizacji (variance supression forces)
• dominująca logika jest koncepcją, która jest dobrze ugruntowana w

istniejących podejściach i teoriach, a jednocześnie będąc de facto
szkicem teorii pozwala na dosyć swobodne formatowanie
projektów badawczych

Strategia polskich ‘zwycięzców’ jako zbiór prostych reguł
• Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można

by oczekiwać.
• Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A., Agory
S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy
Aplinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii!
Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych
innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów
• Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie
prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie
tradycyjne filary dobrego zarządzania

Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich firmach

jako strategiczne, ale proste reguły
typu nieformalnych ”przykazań”, MAP regulujących postrzeganie świata,
decyzje i działanie
Maps…are designed to summarize precisely those aspects of a complex world
that are of immediate interest to the mapmaker and to ignore the rest. To
complain that a map lacks nuance and detail makes no sense unless it omits
information necessary to its function…A map is an instrument designed for a
purpose. We may judge that purpose noble or morally offensive, but the map
itself either serves or fails to serve its intended use’ . W: J. Scott, Seeing
like a state: how certain schemes to improve the human condition have
failed, Yale University Press, New Haven and London 1998, p. 87

„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych
Wielkie, prawdziwe
wyzwania
Pamiętaj
Wykorzystuj porażki
potencjał
ludzi
Kasuj Redukcja
nieudane kosztów
eksperymenty
Koncentracja na
ważnych odbiorcach

Reguła 1: Stwarzaj jasne wyzwania
• Wszystkie najlepsze firmy sięgają dalej niż wydaje

się to możliwe.
Ich cele mają charakter wielkich – zorientowanych
zewnętrznie – optymistycznych wyzwań,
mobilizujących firmy i ludzi.

Reguła 2: Marzenia są kosztowne
• Najlepsze firmy przestrzegają zasady, że Firma to

KOSZTY, KOSZTY i jeszcze raz KOSZTY. Marzenia
wielkich wyzwań są równoważone brutalnymi faktami o
biznesowej rzeczywistości.
I żelazną regułą jest kontrola kosztów realizacji
marzeń. Każde poluźnienie tej reguły oznacza szybko
kłopoty.

Reguła 3: Eksperymentuj, ale bezlitośnie
• Wszystkie najlepsze firmy podejmują więcej

„strategicznych” decyzji niż firmy przeciętne (przeciętnie
jedną na rok, w przeciętnych firmach było to jedna na
trzy lata). Firmy najlepsze EKSPERYMENTUJĄ z
nowymi rynkami, produktami, sposobami zarządzania.
Czasami są to decyzje błędne!
I najlepsze firmy szybko się z nich wycofują,
a firmy peryferyjne brną w swoich wyborach.

Reguła 4: Koncentruj się na odbiorcy
• Wszystkie najlepsze firmy mają obsesję swoich klientów,

starając się ich stale zdobywać, usatysfakcjonować,
analizować i zrozumieć.
Ale nie wszystkich!
Najlepsze firmy koncentrują się na klientach, którzy dają
im największy potencjał wzrostu, reputację, marże!

Reguła 5: Wykorzystuj maksymalnie potencjał

pracowników
• Reguła jest prosta – ludzie to najcenniejsze aktywa. I to

wiedzą prawie wszystkie firmy
• Ale najlepsze firmy znają konsekwencje tej reguły
– Skoro ludzie to cenne aktywa to powinny być starannie
alokowane – najlepsi do najważniejszych zadań i wyzwań.
– Najlepsze firmy mają klarowne kryteria oceny pracowników -
mobilizują swoich najlepszych ludzi, nagradzają swoich
najlepszych ludzi i eliminują tych najsłabszych.
– Od pracowników żąda się inicjatywy, myślenia, wychodzenia
problemom naprzeciw.

Reguła 6: Pamiętaj poważne porażki
• Być może najbardziej paradoksalną regułą, która

potwierdzała się stale w badaniu, jakkolwiek bym jej nie
chciał wyeliminować, jest Reguła Poważnych Porażek.
• Brzmi ona prosto: Wygrani mieli swoje prawdziwe porażki
– często nie jedną – i je pamiętają jako ‘uczące
doświadczenia’.

Podsumowanie: Sukces dzięki prostym regułom

strategicznym
‘Gdy świat biznesu staje się skomplikowany, strategie powinny być proste’ , Eisehardt, Sull,
2001)
Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje:

1. Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie
‘dojrzałych’ i ‘skostniałych’ systemów zarządzania – planowanie
staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne
szanse są wykorzystane
2. Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność
działania
3. Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji
najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych i
niematerialnych

Wyniki badań
• W naszych badaniach odnaleźliśmy dwa wzorce dominującej logiki o
odmiennych paradygmatach, mapach poznawczych i rutynach, które
różnicują firmy zwycięskie od firm przeciętnych na rynku.
• Firmy – liderzy (happy kids) mają logikę prostych reguł: optymizmu,
elastyczności, eksploatacji i rozwiniętej eksploracji. Firmy przeciętne
(mature loosers) mają logikę standardowych rozwiązań – budują
porządne plany, dopasowują struktury i procedury – ich proces
uczenia się jest bardzo ograniczony, koncentrują się na swoich
konfiguracjach, a nie na budowie przewagi konkurencyjnej.
• Czy jest to konkluzja trywialna ala Peters &Waterman i wszyscy
następni aż po Collinsa?

Wyniki badań - w mojej opinii nie jest to konkluzja trywialna:
• Nowa jest aplikacja teorii dominującej logiki do naszych
laboratoryjnych warunków i pokazanie procesu budowy map
poznawczych przez naszych menedżerów
• Nowa jest jasna teza, że pewne konkretne wzorce logiki są

bardziej efektywne niż inne
• Pokazaliśmy bariery imitacji, które utrudniają zmianę dominującej

logiki w firmach przeciętnych
• Jeszcze raz potwierdzona została teza, że w warunkach

szczególnej turbulencji i zmian rygorystyczne systemy
zarządzania nie są skuteczne bo nie mają niezbędnej
różnorodności – co wiemy od dawna z cybernetyki

Wyniki badań
• I stare jak świat , ale nowe jak zawsze jest potwierdzenie, że
sukces w zarządzaniu nie jest czarno-biały. Błędem jest zarówno
absolutyzacja racjonalnego decydenta i ekonomicznej koncepcji
rynku (Porter) jak i traktowanie menedżerów jak błądzących w
mgle i poszukujących sensu, intuicyjnych ogrodników (Mintzberg ,
Weick).
• Świat organizacji, ich sukcesów i porażek w naszych badaniach
nie jest przede wszystkim organizacyjny, socjologiczny,
psychologiczny czy ekonomiczny. Jest i tym i tym i tym. Decydenci
prowadzący najlepsze firmy są dosyć racjonalni, wiedzą czego
chcą, planują i egzekwują – robią to po prostu w ramach logiki
prostych reguł, a nie gorsetów sformalizowanych systemów
zarządzania

Podsumowanie
• Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów strategii

jest rozwiązana
• Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych
• Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia strategicznego
– działać szybciej w oparciu o ulotne szanse
– działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie – burzyć

równowagę i przywracać równowagę gdy kończą się renty
nadzwyczajne (tempo nowych rynków)
– zaakceptować wyższy poziom ryzyka

• Ułomności szkoły prostych reguł
– brak wyrafinowania teoretycznego pomimo dobrego
potencjalnego zaplecza (od teorii chaosu do teorii dyfuzji)
– ubóstwo warsztatowe – ale Blue Ocean już jest dobrym sygnałem

III. Próby stworzenia nowych szkół strategii


Próba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real

options) w warunkach niepewności
• Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i
wdrożenia działań
• Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania
alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub
NPV
• Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka
– Nie ma podstaw do zbudowania prognozy
– Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych
– Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto
konkurentem i jakie będą regulacje prawne
– Etc.
• Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?

Problem niepewności jest kluczowy w teorii realnych opcji
C z t e r y p o z io m y n ie p e w n o ś c i
P o z io m c z w a r t y - tr u e a m b ig u ity
N ie s k o ń c z o n y z a k r e s m o ż liw y c h
s c e n a r iu s z y
P o z io m tr z e c i - r a n g e o f f u tu r e s
C ią g ły o g r a n ic z o n y z a k r e s m o ż liw y c h
s c e n a r iu s z y
A
P o z i o m d r u g i - a lte r n a tiv e f u tu r e s
B O g r a n i c z o n y z b ió r m o ż liw y c h s c e n a r iu s z y ,
C z k tó r y c h je d e n s ię s p e łn i
P o z io m p ie r w s z y - C le a r e n o u g h f u tu r e
J e d n o s p o jr z e n ie n a p r z y s z ło ś ć

Klasyczne odpowiedzi strategiczne w przypadku

poziomu 3 i 4:
• Nie robić nic, czekać
• Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności
i rozumne sformułowanie wariantów działania
• Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -
np.redukować koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniać
lojalność klientów
• Podejmować totalne ryzyka tzw. Big bets - program globalnej
telefonii komórkowej Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i
wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki
satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza
budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7usd za minutę rozmowy i
udało się zgromadzić 10000 użytkowników). W 1999 roku
rozpoczęto postępowania upadłościowe (dalej istnieje bo jest
potrzebny; obecna wojna o standardy DVD

Założenie 1: Teoria ‘real options’ proponuje

trochę inne podejście traktując niepewność
jako SZANSĘ i stwierdzając, że w
warunkach skrajnej niepewności można
budować racjonalne strategie jako zbiór
realnych opcji (= temporalne i nabyte po
określonym koszcie prawo do
możliwości działania spełniające
określone warunki)
• Opcje call/put; amerykańskie/europejskie

Definicja: Strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji

realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji
Przykłady:
– Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy (6mln zł)
czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go rozbudować (3,5
mln) w sytuacji dobrej koniunktury gospodarczej która wpłynie na
zm. zmienności dochodów lokalnej populacji?
0zł
Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu

lat ok..35%

Przykłady cd.
– Lasy Państwowe sprzedają prawo na wycięcie (ekologiczne)
sektora lasu w okresie następnych trzech lat. Jeśli las nie jest
wycięty opcja ekspiruje; trzeba zainwestować ok. 0,5 mln w drogi i
przecinki aby móc rozpocząć wycinkę.
Cashflow z tytułu
wycinki
NISKA Cena drewna w okrsie następnych trzech lat WYSOKA

Założenie 2: Różne rodzaje realnych opcji będą miały

odmienną wartość dla różnych organizacji, w zależności od
konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów,
umiejętności i historii.
Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i

Iana MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):
• Opcje odroczenia
• Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)
• Opcje stopniowe (schodkowe)
• Opcje zmiany skali działania
• Opcje zaniechania

Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i Iana

MacMillan, The entrepreneurial mindset, 2000; Grudziński i
Obłój, 2007):
• Opcje odroczenia (options to defer) / pozycjonujące
(positioning options) – inwestycja pozwalająca czekać na
korzystnej pozycji na rozwój wydarzeń (np. inwestycja w dwie
konkurencyjne technologie, cztery systemu operacyjne, nieczynne
przez większą część roku drogie w eksploatacji elektrociepłownie na
węgiel itd.) Ma największy sens gdy konkurują technologie lub
standardy i gdy potencjał/zachowanie rynku jest wysoce niepewne
• h
– Przykład Microsoft w latach 90tych inwestujący we wszystkie

systemy operacyjne
– Przykład inwestycji w nieruchomość w postaci opcji call


MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):
• Opcje eksperymentalne (scouting options)– eksperyment
przedsiębiorcy polegający na pilotażowym przenoszeniu kompetencji
na nowe produkty/rynki lub kreowaniu rynków (balon próbny)
– Przykład - New Life kupuje licencję na technologię opóźniającą

uszkodzenia tkanin w ekstremalnych warunkach + opracowuje
nowy rodzaj tkaniny + rozwój mocy + nowe aplikacje - jeśli
produkt się przyjmie o nowe aplikacje w parasolach, czyli tzw.
Nested options:
PV { wprowadzenie tkaniny+call option[(II- rozwój mocy)+call

option (III- nowe aplikacje)] }

Graficzne przedstawienie opcji New Life

(T. Luehrman, Strategy as a portfolio of real options, HBR, September-October 1998)
Value – to – cost: wartość aktywów, które chcemy

nabyć / zdyskontowane koszty inwestycji
low NIGDY TERAZ
Poziom
zmienności – na
ile może się
zmienić otoczenie PRAWDOPODOB
II MOŻE
NIE NIGDY TERAZ
zanim decyzja o
inwestycji ?
III
ostatecznie musi
?
być podjęta MOŻE MOŻE
(VOLATILITY) PÓŹNIEJ PÓŹNIEJ
high
Mniejsza 1 Większa
niż 1 niż 1

MacMillan (The entrepreneurial mindset, 2000):
• Opcje stopniowe (stepping-stone options) – opcje dające
firmie wgląd w przyszłość i pozwalające na zyskanie kompetencji i
wiedzy do konkurowania na obiecującym rynku
– Przykład - inwestycje Komatsu w sprzedaż i obsługę w Rosji jako

opcja do wejścia na rynek Europy,
– wejście Kyocera na rynek ceramiki przemysłowej przez inwestycje
w rynki noży dla przemysłu tekstylnego i przenoszenie kompetencji
na kolejne rynki
W sumie możemy te opcje osadzić na dwóch wymiarach niepewności:

rynkowej i technologicznej co pozwala stworzyć strategię rozumianą
jako zbiór powiązanych (nested) opcji działania

Strategia jako zbiór działań i opcji
(Rita McGrath i Ian MacMillan The entrepreneurial mindset, 2000)
WYSOKI
Opcje pozycjonujące Opcje stopniowe

NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI TECHNOLOGICZNEJ
Tworzenie przyczółków Opcje

eksperymentalne
Oczywiste inwestycje
NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI RYNKOWEJ WYSOKI

Założenie 3: Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji realnych opcji

pozwala w warunkach niepewności lepiej ocenić prawidłowość
kierunków i wielkości inwestycji strategicznych niż klasyczne narzędzia
budżetowania.
• Model Luehrmana:
– Projekt jako sekwencja decyzji, a nie decyzja (NPV)

– zmodyfikowany indeks efektywności projektu
(zdyskontowane strumienie finansowe/zaktualizowana
wartość nakładów inwestycyjnych)
– skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka
rozumiana jako odchylenie standardowe zmienności
strumienie finansowych w czasie)
• Przykład firmy XZY:
– wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na

odroczenie rzeczywistej inwestycji – zaczynamy
dystrybucję ograniczonego portfela produktów i budowę
marki
– opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez
zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały
kraj i inwestycje w promocję
– opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)

Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła)
na polskim rynku – w przestrzeni opcyjnej Luehrmana
σ t
wysoka B Yﾆ MOｯ E PRA WDOPODOB NIE
Pﾓ蒐 IEJ (4) Pﾓ蒐 IEJ (3)
C B EZ
K ON
K UR E
NCJ I
Zmienność projektu
C B
Z
X B KO
NK
PRA WDOPODOB NIE
UR
EN MOｯ E
NIGDY (5)
TERA Z (2)
CJ
･
niska
NIGDY (6) TERA Z (1) A
0 1 Efekt do nakładu X
PV (E )
俊ｳo: Ewa Barkan, Andrzej Jabｳoki, Ryszard Niｿewski, Andrzej Piko, Zalecenia strategiczne wej彡ia firmy Solgar na rynek polski,
Uniwersytet Warszawski, Mi鹽 zynarodowe Centrum Zarzｹdzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane.

• Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można
racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich
celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności
poszczególnych wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności
• Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych

wariantów działania zmienia się w czasie , wraz z napływem
informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania
decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania – explicite
wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii
• Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne

decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po
drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)

– Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji,
ich specyficznej wartości dla poszczególnych firm –
związek z RBV
– ograniczone wykorzystanie z racji
skomplikowania aparatu matematycznego,
konieczności danych historycznych
(wykorzystania w farmacji – tzw. second patents
problem; przemyśle wydobywczym; podzielnych
inwestycjach)

Główne Teorie strategii
• Teoretyczne i praktyczne implikacje

• Czy są one konkurencyjne czy komplementarne?
• Kumulatywny charakter teorii strategii

TS - zapożyczenia z ekonomii
• Neoklasyczny mikroekonomiczny model firmy

działający w świecie wolnej konkurencji, bez czasu i
niepewności, jest uzupełnione nowymi elementami:
• niepewnością,
• asymetrią informacji,
• ograniczoną racjonalnością,
• oportunistycznymi zachowaniami i
specyfiką aktywów.
• Każdy z tych elementów, razem i osobno, przyczynił
się do wygenerowania nowych nurtów badawczych i
teoretycznych: ekonomii transakcji, teorii agenta i
pryncypała, teorii gier, ekonomii ewolucyjnej
TS - zapożyczenia z ekonomii (por. Williamson,
Economics and Organization, 1996)
• TCE
• Jest komparatywnym podejściem do organizacji –
analizuje systemy nadzoru (rynek-hierarchia), które w
różnych kontekstach mają różną efektywność
• Podkreśla znaczenie zarządzania – ponieważ kontrakty
są niezupełne i niedoskonałe, duża część regulacji ma
miejsce ex post
• Traktuje transakcje jako jednostkę analizy – dzięki temu
każda forma instytucji i każda forma działania może być
analizowana w formcie TCE
– Razem daje to nam teorię, która pozwala
analizować różnorodne zjawiska i problemy
strategii (od relacji dostawca- odbiorca, poprzez
fuzje i akwizycje, aż po w oparciu o prosty,
elegancki model z kilkoma kluczowymi
zmiennymi Krzysztof Obłój 229
Ekonomia transakcyjna
• Podstawową jednostką analizy jest transakcja i istotna

staje się jej częstotliwość, niepewność, specyfika
aktywów
• firma jest pewnym splotem kontraktów (nexus of
contracts), którego koszty koordynacji przez
przedsiębiorcę są niższe niż koszty koordynacji przez
rynek (ceny)
• Podstawowym założeniem ET jest stwierdzenie, iż
optymalny kontrola transakcji minimalizuje koszty
koordynacji wynikające
• z oportunizmu, czyli dążenia do
maksymalizacji własnych korzyści i
• z ograniczonej racjonalności zachowań
aktorów.
• Podejście: komparatywne (różne reżimy kontroli)
• Typowy model transakcji

Typowa relacja rynkowa -
RYNEK
R=0
Nietypowa relacja rynkowa,

występuje ryzyko ograniczane
zaufaniem
R>0 K=0
K>0
Nietypowa relacja rynkowa,
brak zaufania, potrzeba
zabezpieczeń kontraktowych -
HIERARCHIA
Ekonomia kosztów transakcyjnych
• Istota analizy , którą obrazuje powyższy rysunek:

transakcje, które mają różne atrybuty, mają miejsce w
różnych (pod względem kosztów i efektywności) reżimach
nadzoru i należy szukać rozwiązań, które ekonomizują
wyniki.

• Konsekwencje i znaczenie ET dla firmy:
– Transakcja powinna być zawsze rozpatrywana jako
trójwymiarowy układ: ceny , atrybutów transakcji i
zabezpieczeń kontraktowych
– Rynek i hierarchia jako alternatywne mechanizmy kontroli –
firma jest hierarchią i rynkiem jednocześnie (hybrydą)
– Forma organizacyjna może sprzyjać pewnym formom
kontraktów bardziej niż innym, np. funkcjonalna ma inne
konsekwencje niż dywizjonalna
– wszystkie kontrakty są niezupełne a skomplikowane
mechanizmy kontroli faktycznie niemożliwe do wdrożenia –
powstaje problem strategicznej kontroli
– pełne zaufanie jest ryzykowne (oportunizm)
– rozumna jest taka organizacja firmy aby unikać oportunizmu
w warunkach ograniczonej racjonalności

Znaczenie ET dla teorii strategii
• Dwa odłamy ET zakotwiczone w problemach pomiaru i specyfiki

aktywów
• pomiar efektywności jest trudny w obliczu niepewności i
trudności obserwacji co tworzy „free rider” problem - dlatego
potrzebna jest hierarchia, która tworzy koszty transakcji
• inwestycje w specyficzne aktywa wymaga ochrony interesów
firmy co tworzy dodatkowe koszty transakcji
• Oba odłamy ET mają m.in. znaczenie dla:
• Określania optymalnej wielkości firmy (rosną koszty
transakcyjne zarządzania!)
• struktury kontraktów zawieranych na rynku (np.make or buy) i
wszelkich klauzul w kontraktach (np. cenowych)
• problemów finansowania długiem versus kapitałem
• integracji do przodu i do tyłu i dywersyfikacji
• struktury organizacji - zwłaszcza wyborów pomiędzy U-formą

M- formą, franchisingiem i JVs

Krytyka TCE (por. Ghoshal, Moran, 1989)
• TCE była często krytykowana za:

– Ideologiczny charakter (Perrow, 1986)
– Teoretyzowanie ad hoc , oderwane od
rzeczywistości (Simnon 1991)
– Etnocentryzm – szczególnie amerykański
(ukryty) charakter widzenia ludzi i organizacji
(Dore 1983)
– Ignorowanie społecznego kontekstu
(Granovettter, 1985)
• Ale najostrzejsza była krytyka Ghoshala i Morana pod
kątem założeń i efektów tej teorii jako pewnej ideologii /
normatywu działania dla menedżerów
Krytyka TCE (por. Ghoshal, Moran, 1989)
• Ich główne argumenty dotyczyły:

– Nie prawdziwego i szkodliwego założenia o
oportunizmie graczy które staje się z czasem
samosprawdzającą przepowiednią (analogia do Teorii
X) - kontrakty vs zaufanie (Uzzi, 89),
– Nie prawdziwego założenia , że kontrola organizacyjna
(biurokracja) jest efektem niedoskonałości rynku
(market failure hypothesis) podczas gdy realistycznie
jest efektem ‘organizacyjnej gospodarki’ (Simon 1991)
– Ograniczonej liczby analizowanych reżimów kontroli do
reżimów instytucjonalnych (rynek – biurokracja) , przy
braku analizy mechanizmu społecznej kontroli

Agency theory
• Teoria agencji dotyczy projektowania kontraktów

określających reguły podziału władzy i korzyści w
warunkach konfliktu interesów
• Dwa podstawowe odłamy tej teorii to:
• problem pryncypała i agenta (principal-agent)
skoncentrowany na optymalnym rozwiązaniu
problemu bodźców i kontroli agenta . Jest to wysoce
zmatematyzowany odłam teoretyczny
• problem kontroli korporacyjnej (corporate control)
dotyczy projektowania struktur kontrolnych w firmie,
zwłaszcza finansowych w relacjach właściciel-
władze spółki. Jest to głównie analityczny odłam i
bardzo istotny dla TS

Agency theory (K. Eisenhardt,1989)
• Główna idea: relacje pryncypała i agenta (HQ vs. Filie, rada nadzorcza
vs. Zarząd) powinny odzwierciedlać efektywny rozkład informacji i
koszty ryzyka
• Jednostka analizy: kontrakt między pryncypałem i agentem
• Założenia o naturze ludzkiej: oportunizm, ograniczona racjonalność,
awersja do ryzyka – efekt to niespójność celów pryncypała i agenta
oraz różny poziom akceptowanego ryzyka
• Założenia o naturze organizacji: częściowy konflikt między
pryncypałem i agentem, asymetria informacji, główne kryterium
działania – efektywność
• Założenia o naturze informacji: informacja jest towarem
• Problemy kontraktów: podział ryzyka , oportunizm (moral hazard) i
ułomna selekcja menedżerów z racji trudności w weryfikacji ich
wiedzy, umiejętności i efektów działania (adverse selection) – efekt to
ograniczone możliwości kontroli agenta

Agency theory – główne hipotezy (K.
Eisenhardt,1989)
• H1. Kiedy kontrakt jest oparty na wynikach to agent będzie miał
większą motywację do zachowania zgodnego z oczekiwaniami
pryncypała
• H2. Kiedy pryncypał będzie miał dostateczną informację aby
kontrolować zachowanie agenta to agent będzie miał większą
motywację do zachowania zgodnego z oczekiwaniami pryncypała
• H3. Inwestycje w system informacji będą pozytywnie skorelowane z
kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z kontraktami
opartymi na wynikach
• H4. Niepewność odnośnie uwarunkowań wyników będzie pozytywnie
skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i negatywnie z
kontraktami opartymi na wynikach

Eisenhardt,1989)
• H5. Awersja do ryzyka agenta jest pozytywnie
skorelowana z kontraktami opartymi na zachowaniach i
negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach
• H6. Awersja do ryzyka pryncypała jest negatywnie
pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach
• H7. Konflikt celów pryncypała i agenta jest negatywnie
skorelowany z kontraktami opartymi na zachowaniach i
pozytywnie z kontraktami opartymi na wynikach

Eisenhardt,1989)
• H8. Programowalność działań agenta jest pozytywnie
negatywnie z kontraktami opartymi na wynikach
• H9. Mierzalność wyników jest negatywnie skorelowana z
kontraktami opartymi na zachowaniach i pozytywnie z
kontraktami opartymi na wynikach
• H10. Długość relacji pryncypała i agenta jest pozytywnie
pozytywnie skorelowana z kontraktami opartymi na
zachowaniach i negatywnie z kontraktami opartymi na
wynikach

Agency theory – główne hipotezy w
uproszczeniu
• Sytuacja 1: pełnej informacji / sprawnego systemu
informacji (inwestycje, mierzalność, programowalność
zachowań) i/lub niejasnej relacji przyczyno-skutkowej
(działania – efekty).
• Optymalna strategia - kontrakt powinien opierać się na

specyfikacji zachowań (behavior based contract) ponieważ
kontrakt oparty na efektach (outcome based contract)
transferuje zysk w stronę agenta, który - zgodnie z
założeniem - jest mniej skłonny do ryzyka niż pryncypał

Agency theory – główne hipotezy w
uproszczeniu
• Sytuacja 2: niepełnej informacji, trudności w programowaniu i
pomiarze zachowań agenta,
• Ze względu na problem oportunizmu agenta (moral hazard) optymalny
jest kontrakt oparty na efektach i/lub budowa systemu informacji i
zabezpieczeń (budżety, raportowanie, hierarchia, rady nadzorcze)
• Uwaga: jak wykazuje kryzys ad 2008 nawet kontrakt oparty na
efektach nie optymalizuje oportunizmu agenta oraz nie neutralizuje
asymetrii informacji!!!
• Inne sytuacje tworzy rozluźnianie pozostałych założeń

Przykład problemu agency theory i jego
strategiczne znaczenie
• Dlaczego brak kontroli nad agentem jest taki ważny – bo agent
ma innowacyjne sposoby wpływania na bieg zdarzeń
• Załóżmy, że mamy 3 członków rady nadzorczej (plus
przewodniczący) o odmiennych preferencjach inwestycyjnych.
Przewodniczący jest neutralny:
• Członek A ( X, Y,Z)
• Członek B (Y, Z, X)
• Członek C (Z, X, Y)
• Jaki jest wpływ przewodniczącego (pryncypała) na ostateczny

wybór? Obowiązuje (lub wprowadza ją przewodniczący) reguła
większości

Paradoks PRN
• Fundamentalny bo decyduje co z czym porównywać:

• porządek porównania: y versus z, i wygrany wariant
zx
– (wygrywa )
• porządek porównania: x versus z i wygrany wariant
versus y
– (wygrywa )
• porządek porównania: x versus y i porównanie
versus z
– (wygrywa )

Znaczenie teorii agencji dla TS
• Teoria agencji rozpoznaje problem odrębności celów

pryncypała i agenta jako fundamentalny i próbuje
znaleźć takie systemy kontroli, struktury ocen i
wynagradzania, które zapobiegają typowym
patologiom i konfliktom
– rada nadzorcza
– joint ventures
– Integracja pionowa i decyzje typu ‘make or
buy’
– Systemy płacowe
– Systemy bonusów, złotych spadochronów i
opcji na akcje Krzysztof Obłój 246
• Teoria agencji nadała istotny wymiar informacji w

organizacji. Informacja jest towarem, który może być
kupiony, a systemy informacyjne (planowanie,
budżetowanie, MBO, MIS) mechanizmem który
zapobiega oportunistycznym zachowaniom (loss
prevention concept)
– Przykład najprostszy – im bardziej
skomplikowana firma i jej produkty tym
trudniej i drożej jest skonstruować dobry
system informacyjno-analityczny
oceniający jej funkcjonowanie i dlatego
naturalnym rozwiązaniem wydawały się
kontrakty oparteKrzysztof
na wynikach
Obłój 247
• Teoria agencji nadała istotne znaczenie problemowi

ryzyka wynikającego z niepewnej przyszłości i
wpływu dodatkowych czynników (koniunktura,
interwencje rządowe, nowe technologie itd.). Warunki
potencjalnego konfliktu interesów, stosunku do
ryzyka p/a i niepewności powinny wpływać na
kontrakt między pryncypałem i agentem
– Ryzyko systematyczne i niesystematyczne
– Inaczej będzie się zachowywał agent
(firma , menedżer) neutralny wobec ryzyka
a inaczej awersyjny (co powoduje inne
zachowania, także w zależności od skali
transakcji) Krzysztof Obłój 248
Znaczenie teorii agencji dla TS – przykład badań (Ch
M Lau et.al 2007)
• Typowym przykładem badań (o praktycznym znaczeniu) jest

analiza uwarunkowań nadzoru korporacyjnego w sytuacji
transformacji
• Ch Lau z kolegami badali systemy nadzoru w gospodarce
chińskiej, w spółkach publicznych
• Bazowe hipotezy, wynikające z teorii agencji były następujące:
• Zależność pomiędzy słabymi wynikami i następnie rotacją CEO
będzie zależała od:
– Liczby zewnętrznych dyrektorów w radzie
nadzorczej
– Pakietu akcji w posiadaniu menedżerów
– Wielkości akcji w publicznym obrocie
– Występowania dominującego właściciela
(koncentracja kapitału)
Znaczenie teorii agencji dla TS – przykład
badań (Ch M Lau et.al 2007)
• Próbka: spółki publiczne , okres 1998-2003
• Zmienne i ich średnie wielkości: rotacja menedżerów (CEO)
rzędu 31%; udziały CEO w spółce małe (rzęu 0,02%), akcje w
publicznym obrocie 43%; dominujący właściciele mają 42%
• Wyniki:
– Słabe wyniki powodują wymianę CEO
– Żadna z klasycznych zmiennych teorii agencji nie ma
statystycznie istotnego wpływu na wymianę CEO!
– Oznacza to, że mniej ważny jest w okresie transformacji
problem agencji, a ważniejsze są instytucje, głównie
nieformalne (quanxi)

• Fundamentalnym wkładem TAgencji do TStrategii jest

zrozumienie istnienia problemu agencji jako fundamentu
organizacji, osiągania wyników i podziału ryzyka i efektów
• Bodźce i monitoring zachowań oraz wyników są swoistym
zbiorem reguł, ‘kontraktem’, którego strony starają się
przestrzegać nawet w obliczu ‘unforeseen contingencies’
(Kreps, 1990)
• Reguły nie muszą być optymalne, ale ich wartość polega
na tym, że są przestrzegane nawet jeśli efekty i sytuacje
organizacyjne wskazują na to, że są lepsze reguły – a to
prowadzi nas od abstrakcyjnych reguł do zaufania,
kooperacji, wspólnoty w organizacji

• Przykładowe konkretne osiągnięcia:

– teoria wiązania systemu bodźców i decyzji kapitałowych w
ramach firmy (zaproponowanie opcji dla menedżerów jako
sposobu rozwiązania problemu agencji – czy mają
sens?????????)
– teoria ‘make or buy’ pomiędzy dużą i małą firmą -
menedżerowie dużych firm nie biorą pod uwagę niepewności
(technologicznej lub rynkowej) bowiem w takich relacjach
mogą mieć neutralny stosunek do ryzyka
– Integracja pionowa jako sposób redukcji niepewności
– teoria Jensena (free cash flow) i proponowane rozwiązania
(hostile takeovers i high debt)
– teoria (i praktyka) współpracy pomiędzy RN i menedżerami –
efektywne systemy nadzoru (Sox solution w USA, kodeks
dobrych praktyk)
Ekonomia ewolucyjna
• Stworzona przez Nelsona i Wintera koncepcja porównująca
biologiczną i ekonomiczną konkurencję ma szczególne miejsce
we współczesnej ekonomii. Jej źródłem była Schumpeterowska
doktryna konkurencji i kreatywnej destrukcji oraz koncepcja
„ukrytej wiedzy” Polynai’ego.
• Teoria ewolucyjna analizuje firmy jako konkurujące poprzez
stały wysiłek na rzecz usprawnienia lub innowacji. Wybory firmy
są tylko częściowo racjonalne bowiem niejasna jest:
• struktura przyczynowo-skutkowa sukcesu,
• ich kompetencje
• zakres szans i wyborów (choice set).
• Kompetencje firmy są efektem rutyn (routines), które są
ekstensją ukrytej wiedzy, ale które można doskonalić poprzez
repetycje. Rutyny tworzą nie tylko kompetencje, ale również
inercję. Strategie zmieniają się rzadko bo ich zmiany blokują
rutyny.
Ekonomia ewolucyjna
• Rutyny (focal rules w terminologii teorii gier Schellinga) to
proceduralna wiedza, wiedza typu know-how a nie know-what
• Rutyny są więc linią podziału pomiędzy teorią racjonalnego
wyboru (optymalizacji) i teorią behavioralną (zachowań), a to są
de facto dwie konkurencyjne teorie firmy – firmy jako
racjonalnego gracza (teoria kosztów transakcyjnych i agencji)
oraz firmy jako społeczności specjalizującej się w szybkiej i
efektywnej kreacji i wymianie informacji (behavioralna teoria
firmy).
• W teorii i praktyce widzimy to pęknięcie w dwóch wielkich
odłamach TEORII STRATEGII
– Teoria strategii racjonalnej firmy koncentruje się
na teoriach TYPÓW strategii (Porter, Miles i
Snow)
– Teoria behavioralna koncentruje się teoriach
PROCESÓW budowy strategii (Mintzberg,
Quinn, Burgelman)
Ekonomia ewolucyjna
• Typowe rutyny wyróżnione przez Nelsona i Wintera (1982):
– modification routine: pozwalają firmom zmieniać się i szukać
nowych rozwiązań. Zakotwiczone w procedurach
analitycznych, badaniu otoczenia (scanning), B+R
(innovations)
– search routine: głównie rozpoznanie nowych technologii, ale
może być traktowana jako poszukiwanie dowolnej
kombinacji nowych zasobów
– przedsiębiorcze: poszukiwanie nowych rodzajów działań
• Teza : organizacje uczą się w historycznym (path-

dependence) procesie aplikacji konkretnych rutyn do
problemów, w taki sposób aby adaptować się do otoczenia
(echo J.G. Marcha – change as rules following)

Ekonomia ewolucyjna (Smith, Cao, Lofstrom, 2004/2005)
Model dynamicznych umiejętności w modelu ekonomii

ewolucyjnej
searching
Mgt belief reflecting
systems entrepreneurial Market participants
(ocena belief systems
(mindset, acting
dom.logiki i
dominant logic)
zasobów w Market structure and
Resource kontekście competitive actions
configuration warunków
and embedded otoczenia learning by
routines - taking
(potencjał actions(routin
organizacyjny actualizing czyli
es following)
aktualizacja
wiedzy,założeń,
konf.zasobów=rutyn
Znaczenie ekonomii ewolucyjnej
• Strategia jest rozumiana jako zbiór decyzji (commitments) wytrwale

realizowanych, które definiują cele i racjonalizują decyzje
• Firmy działają z bardzo ograniczonym zrozumieniem sytuacji a
zwłaszcza własnego zbioru opcji („they grope forward with imperfect view
of options”-Nelson 1995)
• Kluczową funkcję regulacji firmy spełnia hierarchia organizacyjnych
rutyn tworząca kompetencje
• Strategie zmieniają się rzadko bowiem rutyny tworzą nie tylko
kompetencje, ale również inercję bo budują tożsamość firmy, która
staje się wartością dla uczestników
• Innowacje ma kluczowe znaczenie dla powodzenia firmy w długim
okresie czasu, ale najczęściej wymagają zmiany tożsamości

Teoria gier
• Od czasu von Neumanna i Morgensterna ekonomiści i

psychologowie studiują istotę racjonalnych zachowań,
zwłaszcza w warunkach gier nie-kooperacyjnych i asymetrii
informacji.
• Założenia:
– racjonalność zachowań uczestników (dążenie
do maks. wypłat)
– min dwie strategie postępowania
– pełna informacja (możliwa do odtworzenia drogą
symulacji opcji i wypłat)
• Istotą dorobku teorii gier pozostaje szukanie punktów
równowagi (np. typu Nasha) w różnych typach gier przy różnych
założeniach o logice zachowań drugiego gracza
• Dorobek teorii gier jest wysoce zmatematyzowany i jak
dotychczas w pewnym tylko stopniu aplikuje się użytecznie do
TS/TS
Aplikacje teorii gier
• Strategie konkurencyjne w warunkach niepewności, ale

prawie pełnej informacji
• Commitment - podejmowanie (niemal) nieodwracalnych
decyzji i ich wytrwała realizacja (por. P.. Ghemawat) np..
inwestowanie w określone aktywa, budowa nadmiaru
mocy produkcyjnych
• Gry w sytuacjach niepewności
• Gry związane z reputacją - gdy nasze działania zależą od
naszej oceny z jakim przeciwnikiem mamy do czynienia
• Gry związane z wejściem i wychodzeniem z rynku
• Gry związane z M&A

Teoria gier
• Zalety teorii gier z punktu widzenia budowania

strategii:
– jednoznaczny język modelowania sytuacji
konkurencyjnych, które są klasyką strategii firmy
– jasne określanie opcji działania
– jasne określenie dynamiki zachowania każdej ze
stron i wzajemnych zależności graczy na rynku
(każdy ruch spotyka się z reakcją , ale nie jest ona
lub nie musi być symetryczna)
– jasne określenie głównych elementów sytuacji
konkurencyjnej – składników sytuacji decyzyjnej
– kryteria wyboru (równowaga Nasha, kryteria
Walda, Hurwicza, Sevega itd.)

Główne pojęcia
• Uczestnicy gry (gracze)

• Strategie (czyste i mieszane)
• Dostępne informacje (wypłaty)
• Cele (funkcje użyteczności)
• Równowagi – Nasha , Seltena
N
0;3
T
4;2
P1
N
P2 1;2
T
3;4
2,1 Krzysztof Obłój 261
Główne pojęcia
• Rozważmy typową sytuację gry dwóch graczy, z

których pierwszy wykonuje swój ruch, na który drugi
odpowiada – najlepiej zamodelować to na drzewie
decyzyjnym
gracz
2 N
0;3
gracz 1 T
4;2
P1
N
P2 1;2
T
3;4
2,1 Krzysztof Obłój 262
Główne pojęcia
• Gracz 1 ma 3 strategie – nie złożyć propozycji, lub zaproponować

przedsięwzięcie P1 lub P2
• Gracz 2 ma 4 strategie: zawsze Nie (NN), zawsze Tak (TT), przyjąć P1
i nie przyjąć P2 (TN), przyjąć P2 i nie przyjmować P1
• Analiza gry wykazuje, że każda z propozycji jest obopólnie korzystna,
ale P1 jest b.korzystna dla G1, a P2 dla G2. Obaj gracze rozumują
racjonalnie więc G1 wybierze P2 i G2 wybierze P2 – są to najlepsze
wzajemne odpowiedzi (równowaga Nasha). Dodatkowo jeśli
równowaga jest doskonała (dla wszystkich – także nie osiąganych
przy ich użyciu - pod-gier) to jest to równowaga Seltena. Para P2, NT
(nie przyjąć P1 a przyjąć P2) jest taką równowagą a inne nie.
• Uwaga: szachy mają równowagę doskonała , ale nieznane są
strategie prowadzące do jej osiągnięcia; kółko i krzyżyk, podobnie jak
gra w zapałki ma taką równowagę

Główne pojęcia
• Równowaga Nasha:
– jest to profil strategii a nie wektor wypłat, czyli są to
wzajemnie najlepsze odpowiedzi. Jeśli te strategie są
wzajemnie jedynymi najlepszymi odpowiedziami to
jest to ścisła równowaga Nasha, ale może być tak, że
wzajemne strategie nie są jedynymi najlepszymi
odpowiedziami
– Gra może mieć jedną (dylemat więźnia) lub kilka
równowag Nasha np. walka płci (kino versus teatr)
– niektóre gry nie mają równowagi Nasha – np. orzeł –
reszka, bowiem jest to gra sprzecznych interesów i
zawsze wygrana jednej osoby oznacza przegraną
drugiej. Tak na rynku nie musi być (są strategie
kooperacyjne), ale de facto często tak jest (strategie
konkurencji na stabilnym lub schyłkowym rynku –
‘końcówki’) Krzysztof Obłój 264
Przykład strategicznej aplikacji teorii gier
• Przykłady aplikacji teorii gier do strategii - zacznijmy od

wchodzenia na rynek.
• Założenia:
– firma C ma dominujący na rynku
farmaceutycznym produkt z wysoką marżą
zysku
– Na rynek wchodzi firma E z generykiem,
najprawdopodobniej po trochę niższej cenie
– Jakie strategie cenowe może zastosować E ,
jak powinna odpowiedzieć C i jakie ma
wyjściowe opcje

• B.niska cena E Niska cena E Srednia cena E C/E

Wysoka cena
• Nie zmieniać swojej ceny 358/190 507/168 585/129 624/116

• E ma duża przewagę
• Cenową 418/163 507/168 - -
• E ma małą przewagę 454/155 511/138 636/126 -
• cenową
• Przewaga cenowa E 428/50 504/124 585/129 669/128

• jest neutralizowana przez C
• Każdy z graczy ma 4 główne opcje działania

• Macierz specyfikuje NPV (wypłaty) każdej z możliwych opcji
• Jakie są główne wnioski, które nasuwają się po analizie?

• Pierwszy podstawowy to fakt, że założenie, iż E wejdzie z

z wysoką ceną i C nie będzie musiał nic robić jest mało
prawdopodobne. Jeśli E przewiduje brak reakcji ze strony
C to jego optymalną strategią jest wejść z niską ceną i
poprawić swój wynik o 75 mln, redukując wynik C o 267
mln
• Jeżeli E wejdzie z niską ceną to optymalną strategią C jest
obniżenie ceny do takiego poziomu aby E miał marginalną
przewagę co poprawia wynik C. Jest to swoisty punkt
równowagi bowiem każdy samodzielny ruch gracza
kosztuje go ponad 10 mln

• Czy C może poprawić swoją sytuację? Tak, jeśli będzie w

stanie stworzyć sytuację , w której zobowiąże się do
konkretnej strategii
– jeżeli C zobowiąże się do tego, że zgodzi się na
dużą przewagę cenową E to wówczas E
wejdzie z niską, ale nie z bardzo niską ceną
– jeśli C zobowiąże się do neutralizacji oferty
cenowej E to wówczas zmusi E do wejścia
ceną wysoką lub średnią
• Pozostaje pytanie w jaki sposób uwiarygodnić strategię
‘neutralizacji cenowej’ – czy macie propozycje
???????????

Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa) –
gra przedsiębiorców w dynamicznej sytuacji
rynkowej
• Sytuacja: Firma A przygotowuje wejście na rynek zabawek z

produktem X. Ocenia, że prawdopodobieństwo dobrej
koniunktury wynosi 0,4 a słabej 0,6. Druga firma B też chce
wejść z produktem Y. O wielkości rynku decyduje ostatecznie
przypadek (koniunktura, moda). Firma B podejmuje decyzję
obserwując rynek kiedy już wie czy rynek będzie mały czy duży,
ale nie wie jeszcze jaką decyzję podjęła wcześniej A.
• Firma A może wejść/nie wejść.
• Los (koniunktura) zdecyduje o rynku małym i dużym. Firma B
może wejść/nie wejść a także podjąć decyzję warunkowo w
zależności od tego czy rynek jest duży/mały (4 strategie).
• Proszę narysować drzewo decyzyjne tej gry (bez wypłat) lub
macierz wypłat

Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa)
• MACIERZ WYPŁAT (liczona jako wartość oczekiwana zysku i prawdopodobieństw –
proszę wyliczyć co jest racjonalną strategią?????
Strategie B wejść nie wchodzić Wejść gdy Wejść gdy

jest duży, nie mały, nie
Strategie A wchodzić gdy wchodzić gdy
mały duży
A wejść (-11,-19) 41,0 5; 4 -5; -23
A nie 0, 44 0; 0 0; 48 0, -6
wchodzić

Przykład wchodzenia na rynek (Davida Krepsa) –
gra przedsiębiorców
• Co jest racjonalną strategią:
– Jeśli A decyduje się wejść na rynek to firma B ma
najw.oczekiwany zysk przy strategii 3, a mianowicie 4
– Tak samo gdy A nie wchodzi na rynek! Czyli
niezależnie od tego co zrobi A firma B ma swoją
dominującą strategię. Jakie są konsekwencje dla A?
– Jeśli założy , że B będzie działać racjonalnie to
najlepszy wynik uzyska stosując strategię wejścia. Czyli
firma A powinna zawsze wejść, a B tylko wtedy gdy gdy
już wie, że jest to duży rynek (równowaga Nasha)

Dynamiczne wchodzenie na rynek
• Jednym z kluczowym parametrów rynkowych jest cena. Rozważmy
sytuację rynkową, która pokazuje grę dostawcy z klientami przy
pomocy cen, na rynku z istniejącymi substytutami.
• Założenia:
– Firma Monitor sprzedaje super nowe monitory HD;
oprócz tego są na rynku monitory normalne
– Mamy 4 klientów A, B, C, D, którzy mogą kupić (nie
kupić) te monitory w pierwszej (okres 1) lub drugiej
połowie roku (okres 2), co zmienia ich użyteczność
posiadania takich monitorów
– Klienci A i C są zainteresowani takimi monitorami bo
często używają komputerów i wyceniają swoją
użyteczność przy zakupie w okresie 1 na 1200 zł, a w
drugim na 500 zł. B i D są klasycznymi late adopters i
wyceniają swoje pożytki na 500 i 200 zł.

• Zbudujmy macierz korzyści dla naszych
klientów :
• Przy cenie P dla A i C wypłata jeśli
kupią w 1 okresie wyniesie ‘P – 1700’, Okres Okres
jeśli w drugim (cena się nie zmienia ) ‘P
– 500’ i podobnie dla B i D. 1 2
• Problem decyzyjny firmy Monitor polega
na ustaleniu ceny i ma one de facto 3
strategie
• Strategia 1: ustal cenę tak aby wszyscy Korzyści A i 1200 500
kupili w pierwszym okresie. Cena C
powinna być …..
• Strategia 2: ustal cenę tak aby żaden
klient nie kupił w pierwszym okresie, a
potem obniżyć cenę i sprzedać go tylko
A i C (cena winna być….) lub wszystkim Korzyści B i 500 200
(cena winna być ……). D
• Strategia 3: ustal tak cenę aby A i C
kupili w pierwszym okresie (cena
optymalna …..) a B i D w drugim
(obniżka ceny do …...

• Zbudujmy macierz korzyści dla

naszych klientów : Okres Okres
• Przy cenie P dla A i C wypłata jeśli 1 2
kupią w 1 okresie wyniesie ‘P –
1700’, jeśli w drugim (cena się nie
zmienia ) ‘P – 500’ i podobnie dla B i
D.
• Problem decyzyjny firmy Monitor Korzyści A i 1200 500
polega na ustaleniu ceny i ma de C
facto 3 strategie
• Strategia 1: ustal cenę tak aby
wszyscy kupili w pierwszym okresie.
Cena powinna być 700 co daje
firmie przychód 2800. Korzyści B i 500 200
• Strategia 2: ustal cenę tak aby D
żaden klient nie kupił w pierwszym
okresie, a potem obniżyć cenę i
sprzedać go tylko A i C (cena 500)
lub wszystkim (cena winna być
200). Tutaj osiąga przychód albo
1000 albo 800
• Strategia 3: ustal tak cenę aby A i C
kupili w pierwszym okresie (cena
optymalna 1400) a B i D w drugim
(obniżka ceny do 200). Przychód
3200 Krzysztof Obłój 274
Zobowiązania cenowe dla firmy Monitor
• Jeśli firma i klienci wiedzą, że mniej zainteresowani są

skłonni czekać na obniżkę ceny to firma Monitor ma
powody aby obniżyć ceny w okresie t+1, a przynajmniej
jeden klient kupi w okresie t
• Jeśli firma zobowiąże się jednak do utrzymania cen to
zmusi obu klientów strategicznych do zakupu w okresie t
to zarobi więcej!
• Dlatego typowe gwarancje cenowe : ‘ jeśli znajdziesz ten
towar w niższej cenie” są korzystne dla firmy, a
niekoniecznie dla klientów!
• Dlaczego ……..

Przykład strategicznej aplikacji teorii gier -
reklama
• Jesteście firmą z dużym udziałem w rynku i przechwytujecie 70% z

100 mln zysku tworzonego w branży. Rywal przechwytuje 30 mln i na
razie się nie reklamuje
• Badania wykazały, że jeśli rywal rozpocznie intensywną kampanię, a
wasza firma nie, to jego zyski podskoczą do 70 mln (minus 30 mln
koszty reklamy) i wówczas wasze spadną do 30 mln . Jeśli wy
rozpoczniecie kampanię reklamową a wasz rywal nie to wówczas
wasze zyski wyniosą 80 mln (minus koszty ok. 30 mln), a udział rywala
spadnie do około 10 mln (część zysków zabierą mu upusty dla
dystrybutorów)
• Jeśli obie firmy prowadzą kampanie reklamową to następuje erozja
zysków – dla was zostaje 25 mln i dla rywala 15 (60 mln pochłania
reklama)
• Proszę stworzyć macierz wypłat tej gry

• Macierz gry jest prosta:

– Rywal się reklamuje Rywal nie reklamuje
• Reklama 25,15 50,10

• Brak reklamy 35,40 70,30
• Co z tego wynika? Ano to, że wasz rywal będzie się

naprawdopodobniej reklamował, a wam się to w żadnym
przypadku nie opłaca. (paradoks ‘follower advantage’) A
jednocześnie tworzy to problem erozji udziału w rynku, z którym
musicie coś zrobić!
• Możliwe opcje - kontrakty, reputacja, ‘palenie mostów’

Reguły strategii , które wynikają z teorii gier
• Reguła 1. Staraj się przewidzieć racjonalne

zachowania rywali (analizując wstecznie
drzewa decyzyjne) – PRZEWIDUJ
OPTYMALNE RUCHY KONKURENTA
• Przykład : Firma chce przekonać drugą do zgody na
przyjazne przejęcie i obiecuje zachowanie autonomii
firmy po przejęciu. Dlaczego nie jest to wiarygodna
obietnica?

Indukcja wsteczna – przewidywanie przyszłych
zachowań
W momencie kiedy F2 decyduje się na

walkę, realizuje w=1 (utrzymanie
F2
swojej autonomii). Również wtedy
wypłata F1 jest tylko 1 (koszty Zgoda na
akwizycję Brak zgody
związane z przejęciem)
Gdy F1 da autonomię to dla niej w=-1 F1 (1 , 1)
(poniosła koszty i dodatkowo nie ma
Dać
kontroli), zaś dla F2 w=2 (ma Nie dać
autonomię
autonomię i dodatkowe zasoby)
Gdy F1 nie da autonomii to dla niej (2 , -1) (-1 , 2)
w=2 (pełna kontrola i brak

dodatkowych kosztów związanych z
przejęciem) a dla F2 w=-1
(sprzedanie się i utrata autonomii) Obłój
Krzysztof 279
Rzeź żon matematyków – indukcja wsteczna
• Na uniwersytecie pojawiły się plotki, że żony zdradzają matematyków.

Rektor zrobił zebranie, wręczył każdemu rewolwer i kazał siedzieć w
domu aż do wyjaśnienia czy jest rogaczem czy też nie. Nie wolno im
było utrzymywać kontaktów ze światem (mieli pracować), ale raz
dziennie otrzymywali komunikat internetowy z rektoratu. Jak wiadomo
żaden matematyk nic nie o swojej żonie, ale wie wszystko o żonach
kolegów i potrafi wyciągnąć wnioski z przekazanej informacji. Poza
tym jest honorowym „sycylijczykiem” i zabije niewierną żonę. Przez 19
dni z rektoratu przychodziła sucha wiadomość, że w sprawie żon nie
wydarzyło się nic nowego. Dwudziestego dnia rektorat poinformował
internetowo pracowników uczelni: „Z żalem informujemy, że wszyscy
matematycy zastrzelili swoje żony”.
• Pytanie – ilu było żonatych matematyków?

Rzeź żon matematyków
• Załóżmy, że jest k matematyków i jednego z nich – Hurwicza - zdradza

żona. Ponieważ wie on wszystko o żonach kolegów (wiernych), więc
po informacji rektora o niewierności wie co zrobić – zabija natychmiast
żonę. Komunikat rektora że Hurwicz zabił żonę załatwia dla wszystkich
sprawę.
• Jeśli pierwszego dnia nic się nie dzieje to oznacza, że Hurwicz wie o
czymś co go powstrzymało przed zabiciem żony. Wie, że żona Walda
zdradza. Wald wie o żonie Hurwicza, Hurwicz wie o żonie Walda –
jeśli przyjdzie komunikat, że nikt nie zabił żony to oznacza, że są to
jedyny przypadki i obaj zabiją swoje żony.
• Dlatego prawdziwe jest zdanie : jeśli niewiernych żon jest K to
wszystkie zostaną zastrzelone k-tego dnia.
• I przez indukcję: jeśli niewiernych żon jest K+1 to wszystkie zostaną
zastrzelone w dniu k+1.

Indukcja wsteczna – przewidywanie
przyszłych zachowań
L. Firm Dochody (mln PLN)

1 20
2 16
3 7.5
• Założenia: 4 -
– Firmy wchodzą na rynek sekwencyjnie
– Kiedy na rynku będzie tylko jedna firma jej dochód(ZYSK)=20, gdy
dwie ich d=16 na każdą, gdy trzy ich d=7,5 na każdą
– Aby pozyskać konieczną na tym rynku lojalność klientów, firmy muszą
inwestować $ w reklamę
– Firmy funkcjonujące na rynku przeznaczają tyle samo $ na reklamę
– Nowowchodzący musi wydać na reklamę dwa razy więcej $ niż wydatki
na reklamę poniesione przez firmę(-y) już istniejące na rynku
– Firma nie wejdzie na rynek kiedy jej przyszły zysk (dochód-koszty
reklamy) będzie równy bądź mniejszy niż 0
Ile firm może funkcjonować na tym rynku i jakie są możliwe do
osiągnięcia realne zyski?
Indukcja wsteczna – przewidywanie
przyszłych zachowań
L. Firm Dochody (mln PLN)
1 20
2 16
3 7.5
4 -
TYPOWE JEST ROZUMOWANIE ZE JEST TO RYNEK DWOCH , TRZECH

FIRM, ALE NIE JEST TO SŁUSZNE
Mianowicie firma pierwsza, aby potencjalnie powstrzymać drugą przed wejściem
na rynek nie musi wcale wydawać na reklamę 8mln, lecz tylko 6,125mln
Dlaczego? – Gdyż dla menadżerów firmy drugiej oczekiwany zysk to 12,25mln a
nie 16mln (już wchodząc na rynek muszą oni założyć koszty reklamy związane
z koniecznością obrony rynku przed wejściem firmy trzeciej, czyli 16 – 3,75)
Oznacza to, że firma pierwsza może skutecznie zblokować wejście drugiej
przeznaczając na reklamę tylko połowę jej oczekiwanych zysków, czyli
12,25/2=6,125. Tym samym zrealizuje ona zysk na poziomie 13,875mln, a
13,875 > 12,25
ERGO – jest to rynek tylko dla jednej strategicznie działającej firmy!
• Reguła 2: aby nauczyć się konstruować

macierze gier trzeba znać siebie i innych czyli
stosować regułę Sun Tsu:One who knows the enemy and
knows himself will not be endangered in a hundred engagements. One
who does not know the enemy but knows himself will sometimes be
victorious, sometimes meet with defeat. One who knows neither the
enemy nor himself will invariably be defeated in every engagement
• Przykład: rozgrywka Marlboro w 1993 (Black Monday)
• Przykład: opłacalność wykorzystania mocy produkcyjnych (wysokie -
niskie) może zależeć przede wszystkim od tego jaka jest struktura
kosztów firmy wobec kosztów rywala. Ważna jest relacja , absolutny
poziom kosztów nie ma naprawdę czasami znaczenia. Dlatego
benchmarking jest tak ważny do podejmowania strategicznych decyzji
tego typu

Znaj siebie równie dobrze jak innych
Wysokie koszty produkcji Nasza firma

w porównaniu z rywalem Duża skala produkcji Mała skala produkcji
Duża skala
produkcji (4 , 1) (8 , 4)
Rywal
Mała skala
produkcji (1 , 5) (3 , 3)
Niskie koszty produkcji Nasza firma

w porównaniu z rywalem Duża skala produkcji Mała skala produkcji
Duża skala
produkcji (2 , 2) (5 , 1)
Rywal
Mała skala
produkcji (4 , 8) (3 , 3)

Reguły strategii , w grze o moce produkcyjne (strategia
budowy barier wejścia na rynek – case Alcoa)
• Wnioski
– jeśli masz wysokie koszty w porównaniu z rywalem to
powinieneś produkować na małą skalę (a perspektywa
rywala – jaką strategię powinien zastosować wiedząc
że chcemy wejść na rynek?)
– jeśli masz niskie koszty w porównaniu z rywalem to
powinieneś szukać ekonomii skali
– strategia zależy nie od bezwzględnej wysokości
kosztów , ale relatywnej – w stosunku do rywala. Jest to
typowy przypadek gry Cournota, która wyjaśnia
powstawanie oligopoli w warunkach niepełnej informacji
o strukturze i wysokości kosztów graczy

• Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od

gier powtarzalnych
• Klasyka to oczywiście powtarzany dylemat więźnia, którego militarną
wersją była wojna pozycyjna na froncie niemiecko-francuskim w I WW
(‘Na zachodzie bez zmian’), a biznesowe wersje występują w wojnach
cenowych, sytuacji konkurencyjnej, przetargach, relacjach profesor-
student także !!!!
Nie przyznać się Przyznać się
Nie
przyznać się (1,1) (-10,0)
Przyznać się
(0,-10) (-7,-7)

• Reguła 3: rozróżniaj gry jednorazowe od gier

powtarzalnych
• Dylemat więźnia pokazuje, że przy ograniczonej komunikacji i braku zaufania
racjonalne strategie są niefektywne
• Jak wykazały badania R. Axelroda z UofM efektywną strategią jest ‘wet za wet’
(Tit for Tat):
– jest miła (odpowiadacie tym samym, jesteście kooperacyjni)
– wspaniałomyślna (po konflikcie powrót do kooperacji -
uczycie partnera)
– prosta do zrozumienia i przewidywania
• Ostatnie badania wykazują, że jeszcze lepsze wyniki daje Tit for Tat with
Forgiveness – powielamy ruch rywala z poprzedniej rozgrywki, czasami (z
niewielk.prawd.) oferując zachowanie kooperacyjne pomimo rywalizacyjnego
zachowania partnera – aktualnie dobrym przykładem takiego zachowania jest
układ z Kyoto i zachowanie Europy

Strategie jako sekwencja decyzji w ramach gry
• Faza 1. otwarcie – zamodelowanie sytuacji konkurencyjnej

pod kątem atrakcyjności domeny dla firmy i konkurenta
oraz wyjściowej pozycji konkurencyjnej
atrakcyjność
rynku dla
firmy
skłonność konkurenta do istotnej

reakcji
Strategie jako sekwencja decyzji w ramach gry
• Faza 2. Analiza - Gdzie są potencjalnie interesujące obszary rozgrywki

• Faza 3. Rozgrywka:
– masowy atak w segmentach bardzo atrakcyjnych dla
nas i małą zdolnością konkurenta do reakcji (Dell na
rynku serwerów)
– selektywny atak na niszę rynkową w segmencie ,
który jest atrakcyjny dla rywali, ale trudno im szybko
zareagować w danej niszy np.. ze względów
technologicznych (atak iPoda, Zimne Mleko –
powielające niegdysiejszą strategię firmy dr Witt)
– atak pozorowany , odwracający uwagę rywala od
głównego obszaru rynku (rozgrywka Marlboro) lub
wysyłający sygnał (rozgrywka Gillette vs. Bic w końcu
lat 80tych)
– koegzystencja i wspólne żniwa (rozgrywka PGF; firmy
farmaceutyczne na rynku insuliny itd.)
• Ostatnia gra – pułkownik Blotto

• Pułk Blotto ma n kampanii, a jego przeciwnik, mjr Y k (n>k,
np. n=3 a k=2).
• Pułk Blotto chce zdobyć obóz przeciwnika i może go
zdobyć gdy wyśle tam więcej kampanii niż aktualnie jest w
obozie mjr. Y i nie straci jednocześnie własnego obozu
• Jeśli jednak mjr Y zdobędzie obóz pułk Blotto (tzn. wyśle
na ten obóz w danym ruchu więcej kampanii niż będzie w
obozie) to płk Blotto ponosi porażkę
• Jaka powinna być optymalna strategia płk Blotto ?

Podsumowanie – teoria gier i teoria strategii
• Bardzo ważny fragment ekonomii, który łączy teorię kosztów

transakcyjnych i teorię agencji w spójny, matematyczny model
zachowań strategicznych
• Bardzo wszechstronne aplikacje – od relacji pryncypał – agent (gry z
systemem motywacyjnym i zaangażowaniem w pracę z różną
tolerancją ryzyka), poprzez typowe sytuacje konkurencyjne (cła,
aukcje i przetargi, reklama, moce produkcyjne, monopol i oligopole,
inwestycje, reptuacje, umowy handlowe, negocjacje w warunkach
pełnej i niepełnej informacji itd..)
• Teoria gier wskazuje również że warto się uczyć – nie po to aby
uzyskać wiedzę, ale ponieważ dyplom jest głównym sygnałem
reputacyjnym, który pozwala rynkowi ocenić poziom umiejętności
nowego pracownika

Substytuty strategii „racjonalnej”
• Przez substytucję strategii należy rozumieć (podobnie jak w

koncepcji substytutów przywództwa Kerra i Jermiera) warunki, które
prowadzą do osiągania podobnych efektów jak wdrażanie
strategii lub które wypływ strategii neutralizują
• Historia K. Weicka regimentu zagubionego w Alpach
• Konkluzje z historii:
•
kryzys sensu i kierunku działania
•
rola mapy i znaczenie akuratności mapy
•
czy lider wiedział i jakie to miałoby znaczenie?
•
nadawanie sensu działaniom - próbuj,
improwizuj, wytrwaj
• Strategia jako wytrwałość (commitment) i
improwizacja
293
Strategia a wytrwałość
• Przypadek Hondy
• (a-BCG) sukces Hondy jako efekt przemyślanej
racjonalnej strategii budującej system sprzężeń
zwrotnych. Kluczowy czynnik sukcesu - krzywa
doświadczenia (experience curve)
• (b-R.Pascale) sukces Hondy jako efekt serii przypadków,
działań ad hoc, szczęścia, ale również ogromnej
wytrwałości i zdolności do adaptacji w obliczu
przeciwieństw (decyzja MITI, wstępne mizerne efekty
sprzedaży, defekty motocykli)
• Trywialna wersja substytucji strategii przez wytrwałość: wytrwałe
powielanie zachowań prowadzi do samosprawdzających się
przepowiedni sukcesu lub niepowodzeń
294
Strategia a wytrwałość
• Wersja wyrafinowana: teoria Pankaja Ghemawata

• Założenie podstawowe:kluczowe czynniki sukcesu (teoria
datująca się od Ch.Barnarda - przykład z potasem) nie są dobrą
podstawą do budowy strategii bowiem:
• trudno je zidentyfikować w wielu sytuacjach a
priori i a posteriori (vide Honda)
• nie zawsze dobra diagnoza przekłada się na
receptę działania bowiem związki przyczynowo
- skutkowe są niejasne
• gdy czynniki sukcesu są przejrzyste, a recepta
działania jasna to sytuacja stratega wcale się
nie poprawia-dlaczego?
• inercja i historia firmy nie jest doceniona
295
Teoria P. Ghemawata
• Strategię należy rozumieć jako wytrwałość (commitment)

w realizacji kluczowych wyborów
• Wytrwałość jest wynikową czterech procesów:
• nieodwracalności decyzji (lock in)
• wyborów związanych z twałym utraceniem
pewnych możliwości i szansy (lock out)
• opóźnieniami czasowy (time lags)
• inercją utrudniającą zmiany (inertia)
296
Nieodwracalność decyzji (lock in)
• Organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez

dokonanie nieodwracalnych inwestycji
• przykład Boeinga 747 i 767 (inwestycje w rozwój
tych samolotów były tak duże, że od któregoś
momentu nie było już odwrotu - albo były to sukcesy
albo koniec firmy)
• inwestycje te wtedy są strategicznie skuteczne gdy
powodują powstawanie w organizacji zasobów i
umiejętności, które są trwałe (np. nowej wiedzy
materiałowej), specjalistyczne (dotyczą konkretnej
strategii) i „niehandlowe” . Ghemawat nazywa je
„sticky factors” – Dunning nazywa je FSA
• „Sticky factors” stają się często osnową strategii aż
do przełomu
297
Airbus kontra Boeing
• W latach 60tych Boeing zainwestował w 747 i samolot

omal nie zatopił firmy z racji ograniczonego popytu na
początku
• McDonnel Douglas nie zainwestował bowiem kadra
kierownicza się bała i firma zniknęła wchłonięta przez
Boeinga w 1997
• Concorde był dużą decyzją , ale mylną
• Lockheed stworzył trzysilnikowy L-1011 w 1974, ale błędy
marketingowe i skomplikowanie techniczne spowodowały
ograniczony sukces samoloty
298
Airbus kontra Boeing w 2000
• W 1995 roku po kilku latach dyskusji i testów Boeing

zdecydował , że nie będzie budował superjumbo jeta
wspólnie z Airbusem. Airbus postrzega to jako groźbę
bowiem nie ma w swojej ofercie jumbo.
• W 1997 Airbus zdecydował się na projekt A-3XX, samolot
podobny do statku, mogący zabrać do 1000 osób lub 650
w przypadku 3 klas
• Boeing zdecydował się odpowiedzieć na groźbę
przedłużeniem 747X-Stretch tak aby mógł zabierać do 510
osób w 3 klasach
299
Airbus kontra Boeing w 2000 – prognoza rynku
• Podobne założenia o rynku obu firm:

– tempo wzrostu rynku przewozów około 5% do 2020
– wartość dostarczonych samolotó około $1.3 bn
• Airbus:
– liczba kupionych samolotów 15.500
– dominujący model linii to hub and spoke z dominacją
wielkich portów lotniczych i przewozów pomiędzy
głównych portami, nawet na krótkich dystansach (np..
LA i Las Vegas)
• Boeing:
– liczba kupionych samolotów 20000
– Dominujący model linii to point to point z dominacją
nie zatłoczonych małych portów – nowych i starych
• Efekt: odmienne widzenie potrzeby nowego jumbo!
300
• LOCK IN
• Airbus decyduje się na inwestycje rzędu Euro 11.4 mld ,
wstępne analizy ok.. 500 mln euro
• Samolot oferowany w 2000 z dostawą w 2005
• Boeing decyduje się na inwestycję rzędu 2 mln i inserty w
747 , które czynią go większym i atrakcyjnym zarówno dla
pasażerskich przewozów jak i cargo! Jednocześnie
zwiększa pojemność 737 i 777 (do 370 osób w 3 klasach).
Samolot się nie przyjmuje. Boeing ogłasza projekt swojego
superjeta
• Pytanie: kto ryzykuje bardziej ?
301
• Boeing rezygnuje z insertu w 747 z powodu braku popytu

• Zamiast tego ogłasza, że pracuje już nad samolotem
nowej generacji – wielkości podobnej jak airbus , ale o
szybkościach Concorde. Pokazuje wstępny obraz
prototypu. Co bardziej dociekliwi pytają dlaczego w
pokazanym samolocie nie ma okien? Generalnie – brak
odzewu
• Airbus zbiera coraz więcej zamówień na swój samolot
• Rynek osiąga parytet dwóch dostawców
302
• Boeing przygotowuje nowy samolot średniego zasięgu, superliner 7E7

(superekonomiczny –ekonomiczna opłacalność wymaga 200!, budżet
około 6 mld dolarów; ropa drożeje!) i wytacza proces Airbusowi o
subsydia
• Airbus zbiera coraz więcej zamówień na swój samolot i kontynuuje
pracę nad A370, ale informuje o przekroczeniu budżetu o ponad 1mld
dolarów
• Airbus informuje o nowym przedsięwzięciu – pracach nad modelem
A350 (budżet 5,4 mld dolarów), następcy A330, który ma być
bezpośrednią konkurencją dla Boeinga 7E7 co pogłębia kłopoty
Boeinga i zmniejsza liczbę zamówień na ten samolot
• Airbus wytacza kontrproces Boeingowi o subsydia wojskowe
303
Airbus kontra Boeing w 2007 roku
• Airbus opóźnia dostawy A380 z powodu kłopotów technicznych

co nie budzi sympatii odbiorców (ponad dwa lata w 2005!!!).
Pierwszy samolot wysłany do Singapure Airlines X/ 2007
• Boeing ogromnie agresywnie promuje Boeinga 787 (jego lock
in) wysyłając w bój swojego legendarnego negocjatora i
sprzedawcę i koncentrując uwagę na rynku Azji (ocenia się , że
Chiny kupią 2293 samoloty w ciągu następnych 20 lat)
• Budzi się rynek lotniczy – wiele linii ma zyski w 2005 roku (dane
do lipca 2005: BA – 800 mln$, AirFrance/KLM – 420; , Qantas -
400, Southwest – 380; Ryanair – 370 (dane za kwiecień-
wrzesień); Emiraty – 360; Singapore – 320; Lufthansa – 300;
Cathway – 280) co powoduje dramatyczny wzrost zamówień
• Większość nowych zamówień przechwytuje Boeing bowiem 787
mając dwa silniki jest ogromnie efektywny. Same Chiny
zamawiają w 2005 roku 272 samoloty u Boeinga i 66 u Airbusa!
• Rynek osiąga parytet dwóch dostawców z chwiejną równowagą
sił, ale Boeing opóźnia dostawy 787 w 2007 roku
304
Airbus kontra Boeing w 2008 roku
• Strajk w Boeingu poprawia sytuację Airbusa – Boeing

dalej opóźnia dostawy Dreamlinera (ewidentnie
stosował strategię Microsoftu , który zawsze z
wyprzedzeniem zapowiada ofertę oprogramowania ,
które się opóźnia , ale wykańcza w międzyczasie
rywali z racji czekania przez odbiorców na produkt
Microsoft – signalling z teorii gier!!!)
• Kryzys finansowy i gospodarczy powoduje
wycofywanie się odbiorców z zamówień
• Linie dyskontowe – zwłaszcza Ryanair –
przygotowują się do zakupów i negocjacji nt
drastycznego obniżenia cen samolotów (uwaga:
EasyJet wybiera strategię odmienną – stabilizacji!)
305
Wymuszone i niewymuszone rezygnacje (lock
out)
• Organizacje blokują swoje możliwości działania poprzez rezygnacje,
które są elementem typowych decyzji menedżerskich
• Przykład AMBRA S.A. rezygnacji z projektu produkcji soków
pomarańczowych w 1994 roku i wody mineralnej w 1997. . Kara
jest jednoznaczna Rezygnacja ta oznaczała w 1997 roku
faktyczny brak możliwości wejścia na ten rynek z racji wysokich
barier wejścia i silnej konkurencji, ale w 1998 i 1998 marża na
sokach była 0 lub ujemna, część firm bankrutuje, więc być
może decyzja była słuszna. Rynek wody ogromnie rośnie do
dzisiaj więc decyzja była błędna.
• Agora SA – brak wejścia na rynek tygodników , brak
umiędzynarodowienia, nieudolna strategia na rynku portali
Internetowych
– Rezygnacja oznacza opóźnione lub znikome
wykształcenie się sticky factors, które mogłoby
zmniejszyć koszty wejścia spóźnionego na
rynek
306
Opóźnienia czasowe (time lags)
• Organizacje trwają przy swoich strategiach bowiem

ukształtowanie kompetencji zapewniających sukces zabiera
dużo czasu, a wdrożenie nowej strategii jest czasochłonne i
oznacza zantagonizowanie komplementariuszy lub odbiorców
• Przykład Kirinu i Xerox
• Podstawą sukcesu Kirinu była duża sprzedaż i szybka
rotacja niepasteryzowanego piwa o ciężkim smaku („a
beer of beer lovers”), pitego w domu. Asahi – rynek piwa
dry – inna logika dystrybucji, marketingu (niszowy
segment, puby)
• Podstawą sukcesu Xeroxa było leasingowanie dużych
maszyn, tworzenie i serwis centralnych ośrodków
kopiowania w korporacjach . Canon – inna koncepcja
strategii – małe, niezawodne maszyny; kanał dystrybucji
– zaopatrzenie biura, sprzedaż a nie leasing.
– W obu przypadkach liderzy utracili swoje 307
pozycje
Inercja
• Inercja jest istotnym czynnikiem sprzyjającym powielanie

wzorców działania
• Przykład: amerykańscy producenci przez prawie
dwadzieścia lat nie byli w stanie dostosować się do
rosnącego popytu na małe i średnie samochody i inwazji
Japończyków bo:
» ich „sticky factors” były dostosowane do dużych aut
(projektowanie – produkcja – sprzedaż)
» brakowało im wiedzy i doświadczeń w obszarze
małych aut
» po opanowaniu segmentu małych aut przez
Japończyków koszty wejścia prohibicyjnie wzrosły
więc skoncentrowali się na SUV i pickups , które dały
im linę ratunkową , ale teraz stają się ich kolejnym
nieszczęściem
• Inercja może wynikać z wielu przyczyn: pasywności, rutyn,
paradygmatu branży (mindset), zasad, wartości, relacji z
dostawcami i odbiorcami, rachunku ekonomicznego
lub….ryzyka reakcji
308
Efekty uboczne czyli Spillover effects
• Wydaje mi się, że koncepcje COMMITMENT może

być uzupełniona o ważny czynnik inercji, który jest
bardzo racjonalny – problem ryzyka spillover effects
– Brak reakcji Coca Coli i Pepsi Co na
stworzenie przez Red Bull nowej kategorii,
która urosła do ponad 1,5 mld euro przy
fenomenalnych marżach, przy praktycznej
nieobecności gigantów
309
Podsumowanie
• Wytrwałość (commitment) ogranicza elastyczność

organizacji
• Commitment jest głównie efektem koncentracji uwagi
na kilku kluczowych wyborach - takich, które
oznaczają duże koszty zaangażowania, utraconych
możliwości, przewagi czasowej (szybkości działania),
symbolizmu (echo population ecology)
• Wytrwała realizacja strategii jest efektem
jednorazowego (najczęściej wyjściowego)
pozycjonowania firmy ze względu na korzyści od
odbiorcy, zyski, wartość dodaną, koszty dla firmy,
koncepcję przewagi , które tworzą z czasem lock in,
lock out, time lags i inercję
• Przykład – Zara
310
Strategia jako improwizacja
• Metafora: jazz lub teatr improwizacji (nowoczesna

pantomima) – M. Jo Hatch i inni
• Założenie jest następujące: jest jakiś plan działania
(może być bardzo ogólny), ale jest on
niewystarczający. Dlatego trzeba go uzupełnić
kreatywnością, innowacją, eksperymentem.
• Cechą charakterystyczną jest ustrukturalizowanie
improwizacji (wariacje na temat) - porządek jest
założony, pomimo że niedookreślony – przez jeden
stały motyw, zasadę strategiczną
311
Strukturalizacja improwizacji
• Najczęściej porządek ma swój jeden stały motyw, który

strukturalizuje całość: w jazzie jest to „head” , pierwsze
kilkanaście taktów, w organizacjach może to być jakiś
element tożsamości (np.. misja) lub rutyna/zasada
strategiczna lub proste reguły:
– w Avis było to ‘we try harder’
– w ITT był to „one unshakable fact” Geneena
– w Hondzie było to ‘against all odds’
– w Nike jest to „just do it”
– W Wal Mart było to ‘everyday low prices’
– w Gazecie Wyborczej we wczesnych latach 90tych było
„dokopać Rzepie”
– W New York police było to No grafitti (zgodnie z teorią ‘broken
window’, która okazała się pozornym wyjaśnieniem)
– w Ryanair jest to ‘no costs, no refunds’
– w TP miała to być zasada ‘być bliżej’
312
Efekt ustrukturalizowanej improwizacji
• Jest zbiór działań rutynowych i sfera swobody

tworząca kreatywność i innowacje
• Menedżerowie spotykają się, piszą notatki,
podejmują decyzje - to jest strategia ponieważ z
jednej strony tworzy ona ciąg działań, a z drugiej
wyklucza inne działania. A w ramach tych działań
menedżerowie stale eksperymentują
• Przykład eksperymenty Ambry (element
porządkujący - nastawienie marketingowe)
• Strategia efektywnego polowania Indian Naskapi
(Labrador)
313
TS - zapożyczenia z socjologii
• Pomiędzy ekonomiczną i socjologiczną analizą organizacji są

dwie podstawowe różnice: ekonomia analizuje wzorce wymiany
i interakcje, ale głównie demokratyczne i bezosobowe;
socjologowie analizują relacje hierarchiczne i cały kontekst
interakcji
• Dwa źródła dorobku socjologicznego
• wielka tradycja (Weber, Durkheim, Parsons,
Weber, Znaniecki)
• tradycja human relations
• Bazowało na nich „contingency approach” dominujące w latach
70tych, oraz „resource dependence perspective”, „ekologia
organizacyjna” i „neoinstytucjonalizm”

Resource dependence
• J. Pffefer i G. Salancik (1978) w „The External Control of

Organizations”, postawili tezę , że wiele decyzji
organizacyjnych de facto jest podejmowanych przez
outsiderów - przez te instytucje i osoby, które kontrolują
dopływ zasobów do organizacji.
• Dlatego z tej perspektywy władza jest niemal tożsama z
kontrolą nad zasobami ( „ze źródeł zewnętrznych i nad
wolnymi zasobami”)
• Strategiczna rola menedżerów polega na budowaniu
sposobów buforowania organizacji przed wymaganiami
‘kontrolerów’ krytycznych zasobów

Aplikacje teorii zależności zasobowej
• Ważna przeciwwaga dla teorii „strategic choice” w

radykalnym wydaniu woluntaryzmu działania - wskazuje
zarówno na „determinizm działania” jak i „determinizm
otoczenia”
• Wskazuje na naturalne wyjaśnienia procesów M.&A,
integracji, JVs i dywersyfikacji, a także kooptacji członków
rad nadzorczych
• Wskazuje w jaki sposób członkowie firmy walczą o wpływy
i kto zdobywa znaczenie (np. kto ma wpływy w firmie
konsultingowej? na uniwersytecie?)

Ekologia populacji organizacyjnych
• Radykalny nurt stworzony przez Michaela Hanana i i

Johna `Freeman (1977) na bazie metafory biologicznej,
ale potraktowanej w sposób radykalny: firmę należy
traktować podobnie jak kompozycję genetyczną o
ograniczonej puli możliwości adaptacyjnych.
• Zainteresowanie EO koncentruje się na przyczynach
zróżnicowania i homogeniczności w ramach populacji
• jak i dlaczego powstają nowe formy
organizacyjne
• jaka jest dynamika populacji
• które formy mają największe szanse na
przetrwanie
• jak populacje organizacji rozwijają się
lub giną w swoich niszach ekologicznych
• Z punktu widzenia EO strategia firmy powstaje w momencie jej

powstania i następnie firma pozostaje w równowadze -
właściwie do okresu upadku (śmierci) - jest to odpowiednik
Darwinowskiej koncepcji gradualnej ewolucji
• Dlatego idiosynkratyczne zachowania firm są mało istotne dla jej
przetrwania - liczy się to co się dzieje na poziomie populacji i
gatunków bowiem w populacjach powstają „imprinty”
(ekonomiczne, społeczne itd..) regulujące zachowania. np..
empiryczne badania EO np.. pokazują, że śmiertelność
firm w ramach populacji jest funkcją jej liczności
oraz wielkości samej niszy rynkowej
• Rezygnując z komplikacji wnoszonej przez założenie o
indywidualnych adaptacjach organizacyjnych EO jest w stanie
bardzo precyzyjnie zmierzyć poziom konkurencji, wielkość niszy
itd..

• Bodaj największe znaczenie EO ze względu na

podkreślenie znaczenie inercji w zachowaniu firmy.
Podobnie jak teoria zależności zasobowej EO
podkreśla wpływ otoczenia - a w swojej radykalnej
wersji, deterministyczny wpływ otoczenia
• Selekcja jest kluczem w EO i w TS powinniśmy
doceniać jej znaczenie. Z drugiej jednak strony
selekcja operuje na zastanych populacjach -skąd
więc się biorą strategiczne innowacje? A może wcale
nie ma ich tak dużo!
• Badania nad strategiami polskich przedsiębiorców
jako przykład EPO (Kolverid i Obloj, 1995; Obloj i
Thomas 1996)

Instytucjonalizm
• Instytucjonalizm kontestuje jedno z fundamentalnych

założeń TOIZ i TS , a mianowicie że struktury i procedury,
które powstały w firmach drogą wyborów (design) lub
ewolucji i selekcji (adaptation and selection) są
„racjonalnym”, „funkcjonalnym” zbiorem rozwiązań
problemów produkcji, technologii, zarządzania ludźmi.
• ”Unikalny wkład teorii instytucjonalnej polega na
identyfikacji mechanizmów prowadzących do
organizacyjnej równowagi i zmiany na bazie wspólnych i
nieświadomych przekonań aktorów, niezależnych od ich
interesów”(DiMaggio i Powell 1988:3)

Instytucjonalizm
• Społeczeństwo dla instytucjonalistów to zbiór koncepcji,

ról, reguł, standardów, oczekiwań, uzgodnień , narracji itd..
• Organizacje mogą instytucjonalizować niektóre z nich i w
ten sposób legitymizować cele i sposoby działania
• Oznacza to, że o ile niektóre organizacje osiągają sukces
dzięki techniczno-ekonomicznym wyborom inne mogą
osiągać ten sukces dzięki działaniu w społecznie
oczekiwany/akceptowany sposób
• Dlatego strategicznego znaczenia nabiera „racjonalność
proceduralna” - działanie zgodnie z przyjętymi regułami

Instytucjonalizm - aplikacje
• Najlepiej się sprawdza gdy trzeba wyjaśniać te aspekty

działania organizacji, które wydają się oczywiste („taken for
granted”)
• Typowe przykłady organizacyjne:
• Doskonale wyjaśnia także dyfuzję koncepcji

menedżerskich, mody itd. - Rozpowszechnienie się
TQM czy Str. All. nie wynika z tego że są
skuteczne, ale dlatego że stały się
zinstytucjonalizowane, a jednocześnie nie są w
sposób ewidentny dysfunkcjonalne

Podsumowanie - teoria strategii i inne
dyscypliny
• Każda z prezentowanych dyscyplin ma swój
język i przedmiot badań. Ekonomia zajmuje
się tworzeniem i podziałem zasobów w
społeczeństwie. Ekonomia ewolucyjna
podkreśla znaczenie rutyn i innowacji w tym
procesie. Socjologia interesuje się działaniem
grup i interakcjami w ramach grupy. I jedna i
druga ma coś do powiedzenia o jednostce,
grupach i powstawaniu bogactwa
materialnego i niematerialnego w trakcie
działania grupowego.

Teorie Strategii 20101

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Teorie Strategii 20101

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Teorie strategii

Prof. dr hab. Krzysztof Obłój

• Zarządzanie strategiczne jest w fazie przed-paradygmatycznej

• Prawdopodobnie pierwszy kurs ZS (jako Business Policy) powstał

• W latach sześćdziesiątych obserwujemy ogromny rozwój OT:

• Dorobek Chandlera: zdefiniowanie strategii jako

• Dorobek Ansoffa: strategia jako coś więcej niż naiwne

• Podręcznik Learneda, Andrewsa, Bowera wykorzystał

• Lata 60te to także rozwój kluczowych koncepcji:

• Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w

• Lata 60te to okres studiów przypadku, opisów praktyk w branżach i

• studia nad efektywnością dywersyfikacji (Rumelt, Scott

• Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa.

• Cd. Lata siedemdziesiąte znamionuje bardziej badawcza perspektywa.

– Reasumując: czynnikiem decydującym o

• Cd. Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte - badaniami są objęte

• Strategia jest ważna - ważniejsza niż otoczenie firmy bowiem w

• Hiper-konkurencja: szybkie starzenie się recept i przewagi konkurencyjnej na

• Hiper-konkurencja: szybkie starzenie się recept i przewagi konkurencyjnej na

• Industralizacja szkół zarządzania – głównego źródła

• Industrializacja rynku konsultacyjnego

• Jedna próba zdefiniowania naszej dyscypliny w naukowy

• Następnie analizą czynnikową zbito te 54 słów w 6

• Następnie 60 wybitnych badaczy w obszarach ekonomii, socjologii i

• W 2008 roku Cummings i Daellenbach przedstawili w LRP

• Oznacza to, że w dyscyplinie zarządzania strategicznego

– Od czego zależy sukces organizacji?

• Pytanie się nie zmieniają, ale odpowiedzi się starzeją

• Zmieniają się wyraźnie dwie rzeczy: popularność

Na podstawie : Obłój, 2007

• dotyczą długiego horyzontu czasowego

• Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:

Analiza organizacji: Analiza otoczenia:

Analiza organizacji: Analiza otoczenia:

Siły, słabości, unikalne szanse Wyzwania, zagrożenia

Funkcjonalne programy działania:

• Wymiar swobody decyzji – od ekologii populacyjnej po

II.1 Strategia jako plan (Chandler, Ansoff, Andrews)

II.1 Strategia jako plan

Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych

Założenie 3: Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym,

Trzy główne instrumenty strategicznego planowania:

2. plany, programy, budżety (PPB)

3. SWOT – bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle wykonywany w

• Sytuacja strategiczna w 2004 roku na rynku:

Dostawcy Grupa Odbiorcy

Źródło: K. Obłój, 1999. 56

D irect Road 3rd

W W Duży operator ma duże koszty - mozliwośc współpracy tylko z małymi firmami A

W W Sprzęt - stary, niestandardowy, niesprawny N

W Duże koszty stałe E

W Duża wartość księgowa ciężarówek S

W Duże koszty serwisu cięzarówek E

W Wożenie piwa latem ( w szczycie sezonu) staje się poważnym konkurentem S

W Niewykorzystany potencjał zimą-nieelastyczność

T Upadające zakłady/małe firmy posiadające własne kolumny transportu E

T Tendencje do zmniejszania zatrudnienia stałego (kosztów stałych) T

T Działania konkurencji oddającej punkty hurtowniom wraz z transportem S

T T Regulacje prawne dotyczące sprawności samochodów i ich dopuszczenia do ruchu

• transport obcy i własny uzupełniają się i rzadko ze sobą konkurują – siły

Waga Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne Waga

0,2 Inwestycje w infrastrukturę Obsługa posprzedażna 0,15

0,15 Rozwój serwisu Siła finansowa, zaplecze 0,1