Professional Documents
Culture Documents
CONTROLLING
Koncepcija i slučajevi
Prva knjiga
Sveučilište u Dubrovniku
UDŽBENICI SVEUČILIŠTA U DUBROVNIKU
UNIVERSITAS STUDIORUM RAGUSINA
ODLUKOM SENATA SVEUČILIŠTA U DUBROVNIKU
OD 10. SRPNJA 2009. OVA JE KNJIGA PRIHVAĆENA
KAO SVEUČILIŠNI UDŽBENIK
RECENZENTI
prof. dr. sc. Vedran Batoš
prof. dr. sc. Ivan Mencer
prof. dr. sc. Želimir Dulčić
PRIJEVOD
Ilija Ćorić, dipl. oec.
IZDAVAČ
Sveučilište u Dubrovniku
Branitelja Dubrovnika 29, 20 000 Dubrovnik
tel. 020/445 700, faks: 020/435 590
e-mail: rektorat@unidu.hr
http://www.unidu.hr
GRAFIČKA PRIPREMA
Katarina Zec, dipl. ing.
TISKARA
TISKARA ZELINA
NAKLADA: 300 primjeraka
UDK 65.012.43(075.8)
LUKOVIĆ, Tihomir
Controlling : koncepcija i slučajevi / Tihomir Luković i Uwe Lebefromm
Lebefromm ; <prijevod Ilija Ćorić>. - Dubrovnik :
Sveučilište, 2009- . - sv. ; 25 cm. - (Udžbenici Sveučilišta u Dubrovniku)
ISBN 978-953-7153-21-2
491014031
dr. sc. Tihomir Luković i Uwe Lebefromm
CONTROLLING
Koncepcija i slučajevi
Prva knjiga
Sveučilište u Dubrovniku
2009.
Proslov autora Tihomira Lukovića
Kako ne bi bilo nesporazuma, kao svaki autor, u svoj sad dio knjige
unio sebe, svoj pristup radu, stavove, razmišljanja, metodologiju i još
ponešto. Koliko sam u tome uspio, pokazat će vrijeme. S tim u svezi istaknuo
bih da sam legalist, što znači da se uvijek oslanjam na neku čvrstu, već
prihvaćenu, osnovicu i na njoj gradim svoja razmišljanja i istraživanja,
stvarajući nova. Primjerice, mnoge riječi koje sam koristio su strane riječi i
nisam se vodio, za mene nerazumljivom plimom „vukovštine“ u hrvatskom
jeziku, koja je zadnjih godina u hrvatskom jeziku napravila pravi kaos. Ne
mogu prihvatiti da se prevodi na hrvatski jezik i ono što nije moguće prevesti,
a toga u controlingu ima dosta. Stoga sam se, kao legalist, priklonio
koncepciji da sve strane riječi koje su jezikoslovci preveli, ma koliko mi se to
dopadalo, ili ne, upotrijebim prema zadnjem Hrvatskom pravopisu, a da za
Proslov IX
riječi koje nisu ušle u Hrvatski pravopis primijenim pravilo svih europskih
zemalja. To znači da se strane riječi pišu kako se pišu u izvornom jeziku, a
dekliniraju po pravilima jezika autora, u ovom slučaju hrvatskog jezika. Moj
legalistički pristup uočava se i u drugim slučajevima, te riječi koje su ukinute
na zakoniti način u knjizi ne koristim. Primjerice, riječ „poduzeće“ koje je
Zakonom o trgovačkim društvima zamijenjeno drugim izrazima, u knjizi ne
upotrebljavam.
1. CONTROLLINŠKA KONCEPCIJA
(LUKOVIĆ, T.) .................................................................................. 1
1.1. Osnovne karakteristike i uloga controllinga u menadžmentu........... 2
1.1.1. Uvod................................................................................................ 2
1.1.2. Definiranje controllinga i oblikovanje controllinške
koncepcije ....................................................................................... 5
1.1.2.1. Definiranje i osnovne karakteristike controllinga .............. 5
1.1.2.2. Funkcije i zadaci controllinga .......................................... 10
1.1.2.3. Razvrstavanje i organizacija controllinga ........................ 12
1.1.2.4. Proces, sustav controllinga i controllinške koncepcije..... 17
1.1.2.5. Činitelji utjecaja na controllinšku koncepciju .................. 23
1.1.2.6. Controlling, control i kontrola, controller i
controllership - semantička analiza .................................. 24
1.1.3. Višedimenzionalnost controllinške koncepcije............................. 30
1.1.4. Menadžment i controllinška koncepcija........................................ 33
1.1.5. Balanced scorecard ....................................................................... 37
1.1.6. Osnove menadžmenta rizika ......................................................... 40
1.1.7. Balanced Chance i menadžment rizika ........................................ 47
OBJAŠNJENJE POJMOVA
1.1.1. Uvod
1.1.2. Definiranje controllinga i oblikovanje controllinške
koncepcije
1.1.3. Višedimenzionalnost controllinške koncepcije
1.1.4. Menadžment i controllinška koncepcija
1.1.5. Balanced scorecard
1.1.6. Osnove menadžmenta rizika
1.1.7. Balanced Chance i menadžment rizika
1.1.1. Uvod
1
Thurow, L.C.: „Budućnost kapitalizma“, MATE d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1997., str. 254., 261., 271.
2
„Zakonom o trgovačkim društvima“, kao osnovnim gospodarskim zakonom Hrvatske, pojam
poduzeće zamijenjen je pojmom trgovačko društvo, čiji sinonimi su gospodarski subjekt ili
tvrtka. Iako se istim zakonom (čl. 11.) tvrtka definira kao ime pod kojim trgovačko društvo
posluje, tvrtka se koristi i kao sinonim za bivši pojam poduzeće.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 3
3
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
4
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 4
5
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
6
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 5
7
Lebefromm, U.: „Controlling – Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“,
Managementwiessen für Studium und Praxis, R. Oldenbourg Verlag München, Wien,
Oldenbourg, 1997., str.1.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 6
8
Horvath, P.: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München, 2006., str. 19.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 7
9
Pojam „uskog grla“ ili kako ga Prof. Deyhle, A. naziva „Engpass“ predstavlja unaprijed
date, točno ograničene limite proizvodnje u kojima se proizvodnja odvija. To mogu biti,
primjerice, kvadratura prostora, vrijeme rada (smjene), limitirana energija, limitiran broj
stručnih radnika, i drugi unaprijed dati uvjeti. Unutar tih uvjeta controller traži najbolja
rješenja, ali, ujedno, pokušava razviti buduću proizvodnju koja će eliminirati uska grla
proizvodnje.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 8
10
Horvath, P.: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München, 2006.,
str. 21.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 11
11
Lebefromm, U.: „Controlling – Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“,
Managementwiessen für Studium und Praxis, R. Oldenbourg Verlag München, Wien,
Oldenbourg, 1997., str. 2.
12
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 13
13
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
14
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
15
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
16
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 14
Izvor: Horvath, P.,: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München,
2006., str. 17.
Izvor: Freidank, C., C. & Mayer, E.: „Controlling-Konzepte, Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis - Mit einem Geleitwort von
Albrecht Deyhle“, 6. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 81.
16
Izvor: Horvath, P.: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München,
2006., str. 93.
Izvor: Osmanagić Bedenik, N.: „Kontroling abeceda poslovnog uspjeha“, Školska knjiga d.d.,
Zagreb, Zagreb, 2007., str. 84.
Izvor: Horvath, P.: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München, 2006., str. 99.
Izvor: Mayer, E. & Weber, J.: „Handbuch Controlling“, C.E. Poeschel Verlag Stuttgart,
Stuttgart, 1990., str. 64.
17
Frederick Vester, postavio je teoriju specifičnih razlika u sistemu učenja i pohranjivanja
informacija u svijesti. Autor je knjige „“Denken, Lernen, Vergessen“.
18
Wolfgang Mewes, postavio je stratešku EKS teoriju (njem. Engpasskonzentrierte strategie, eng.
Supply Shortfall Concentrate Strategy). Radi se o strategiji koncentracije na usko grlo u proizvodnji
pri čemu se cijeli proizvodni sustav podređuje okolini, tržištu i industriji.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 23
19
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
20
Frese,E.: „Kontrolle und Unternehmensführung“, Wiesbaden, 1968., str. 53.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 25
21
Anthony, R. N. & Dearden, J. & Govindarajan, V.: “Management Control Systems”, 7. izdanje,
Mc-Grow Hill, New York, 1992., str. 3.
22
Anthony, R. N. & Dearden, J. & Govindarajan, V.: “Management Control Systems”, 7. izdanje,
Mc-Grow Hill, New York, 1992., str. 20.
23
Horvath, P.: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München, 2006., str. 19.
24
Horvath, P.: „Controlling“, 10 Auflage, Verlag Franz Vahlen München, München, 2006., str. 20.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 26
25
Schmidt, L. A.: “Controllership and the Semantics of Control“, Michigan Business Review
XIII 3, Michigan, 1961., str. 22 – 24.
26
Primjerice u nautičkom turizmu, pojam „cruiser“ u američkom i australskom engleskom
jeziku znači putnik na cruiseru, a ne brod, za razliku od europskog poimanja cruisera, a što se
prevodi kao brod za krstarenje.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 27
27
Mayer, E.: „Controlling als Denk und Stueerungssystem“, der AWW Köln, für Referate in
Paris und London, Freiburg, 1986. str. 33.
28
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 28
Izvor: Freidank, C. C. & Mayer, E.: „Controlling-Konzepte, Neue Strategien und Werkzeuge
für die Unternehmenspraxis“- Mit einem Geleitwort von Albrecht Deyhle, 6., vollständig
überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 78.
29
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 29
izradu analiza. Na taj se način oblikuje informacijski sustav tvrtke koji je temelj
controllinga tvrtke (Slika 13.).
30
Reichmann, T.: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E,:„Controlling – Konzepte“ 6., vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 7.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 32
31
Reichmann, T.: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.:„Controlling – Konzepte“, 6., vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden 2003., str. 8
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 33
32
Reichmann, T. : „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“, poglavlje u
knjizi Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“ 6., vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 10.
33
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 36
34
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
35
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
36
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 37
37
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
38
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
39
International Group of Controlling (Hrsg.): „Controller-Wörterbuch“, 2 Auflage, Verlag
Schaffer & Poeschel, Stuttgart, 2001., str.12.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 38
40
Reichmann, T.: „Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.:„Controlling – Konzepte“ 6., vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 15.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 39
41
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 41
42
Iterativan (lat. – iterare) – koji ukazuje na ponavljanje, koji se ponavlja, Klaić, B., «Rječnik
stranih riječi», Nakladni zavod MH, Zagreb, 1988., str., 615.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 42
43
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 47
44
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
45
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
46
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
47
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 48
48
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
49
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 49
50
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 52
Izvor: Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi Freidank,
C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“ 6. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage,
Gabler, Wiesbaden 2003., str. 36.
51
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 53
nazivamo slobodan novčani tijek ili Free Cash Flow (FCF)52. Objektivno
sagledavanje ekonomske dobiti tvrtke u smislu novostvorene vrijednosti
temelji se u relaciji: slobodan novčani tijek – ukupni troškovi kapitala. Ako je
Free Cash Flow veći od troškova kapitala, govori se ekonomskoj dobiti i
uspješnom poslovanju.
Tematika vrijednosti tvrtke, koja je danas jedan od temeljnih mjerila
uspješnosti menadžmenta, stara je koliko i poduzetništvo. Primjerice,
ekonomist Alfred Marshall, još je 1890. godine kazao: „Ono što ostane nakon
odbitka kamata, može se smatrati poduzetničkom dobiti.“ Marshall
zaključuje, da za utvrđivanje vrijednosti gospodarskog subjekta ne treba
uzimati u obzir isključivo izdatke iz obračuna, već je potrebno obračunati i
odgovarajuće troškove korištenoga kapitala.
Postupanje s troškovima kapitala u vrijednosno orijentiranom
controllingu zauzima veliki prostor, a temelji se na činjenici da korištenje
kapitala nije besplatno. Na to se nadovezuje controllinška investicija, koji
secira uvjete korištenja vlastitog i tuđeg kapitala u investiranju, a što je uvjet
razvoja. Vlastiti kapital ima obilježja oportunih troškova u smislu stvaranja
novostvorene vrijednosti tvrtke, a obračunava se matematičko-statističkim
metodama. Menadžment i controlling troškova vlastitog kapitala mora
odgovoriti na pitanja koja se tiču izvora i cijene kapitala na financijskom
tržištu. Da li je isplativije vlastiti kapital uložiti u vlastitu proizvodnju, ili ga
uložiti u alternativnu, a za vlastitu proizvodnju angažirati kapital iz drugih
izvora, pitanja su koja spadaju u domenu vrijednosno orijentiranog
controllinga.
Uspješnost odluka koje su usmjerene k budućnosti nije uvijek
mjerljiva i ne može biti predmet analiza i analitičkih metoda. Uspješne
odluke, povremeno, moraju biti vođene poduzetničkim osjećajem koji
podrazumijeva razumno preuzimanje poduzetničkog rizika. Tržište potražnje
za visokim kamatama može veoma čudno reagirati, što se može odraziti na
uspješnost menadžerskih odluka. Odluke „homo oeconomicusa“ ne
garantiraju uvijek uspjeh poslovanja (Slika 21.).
52
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 55
Izvor: Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“, 6. vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 38.
53
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
54
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 57
55
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
56
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
57
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 58
Izvor: Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“, 6. vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 39.
58
PUT je kratica za tržišno orijentirani model controllinga koji je usmjeren na Potrošača,
Uzlet temeljen na investicijama i „Treasure“ ili financijsku dobit kao cilj poslovanja.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 59
Legenda:
FCF –Free Cash Flow – slobodan novčani tijek
BCF – bruto cash flow – bruto novčani tijek
ED kvota – kvota potrebnog bruto cash flowa u postotku (%)
Izvor: Autor Luković, T.
Slika 24. Demo strateški obrazac, primjer marine „Frapa“ d.d. Rogoznica,
Hrvatska
59
Leader - hrv. vođa, - Babić, Finka, Moguš: «Hrvatski pravopis», Školska knjiga, Zagreb,
2004., str. 470.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 62
Iako je cash flow metoda praćenja priljeva i odljeva sredstava tvrtke, u rukama
controllera ona postaje materijal za oblikovanje instrumenta controllinga. Kako
je prethodno utvrđeno, slobodni novčani tijek pokazatelj je vrijednosti tvrtke, a s
aspekta contollinga, potrebno ga je planirati kako bi dobio važan controllinški
aspekt, budućnost. Stavljen u funkciju dugoročnog planiranja slobodni novčani
tijek postaje instrument controllinga pomoću kojega controller zadovoljava
potrebu menadžera za spoznajom dugoročnih razvojnih pravaca. Pritom
controller postavlja tri osnovna pitanja:61
- Koji horizont planiranja treba izabrati?
- Koji stupanj detaljiziranja je potreban?
- Kako omogućiti realistično planiranje?
1. Vremenska dimenzija procjene vrijednosti tvrtke, u pravilu, je dugoročno
aspektirana. Srednjoročni obračun Shareholeder Valeua, tri do pet godina,
prekratak je, te se primjenjuje dugoročni, i to na deset godina. Dugoročno
praćenje razvoja Shareholder Valuea, u analizi unatrag deset godina, osim
vrijednosti koju je tvrtka dostigla, pokazuje razvojnu dinamiku vrijednosti.
Dinamika Shoreholder Valuea, dugoročno planirana, predstavlja temeljni cilj
menadžmentu tvrtke. Dugoročno planiranje, osim navedenog, ima rezon u
zahtjevu za dugoročnom egzistencijom i razvojem tvrtke od koje se očekuje da
ima karakter „cjelo-životnog“ poslovanja, temeljenog na slobodnom novčanom
tijeku.
60
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
61
Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“ 6., vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden 2003, str. 44.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 63
62
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
63
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 65
Legenda:
∆ = promjenljiva veličina
+ ∆ = pozitivno promjenljiva veličina
- ∆ = negativno promjenljiva veličina
Izvor: Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“ 6., vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 45.
N FCFt FW
SHV = ∑ ───────── + ─────── - FK
t=1 (1+i)t (1+t)n
Legenda:
SHV (Shareholder Value) = dionička vrijednost tvrtke
FCF (Free Cash Flow) = slobodan novčani tijek
FW (Fortführungswert)65 = vrijednost nastavljanja
i = kapitalizacijski kamatnjak (troškova kapitala)
FK (Barwert des Fremdkapitals)66 = gotovinska vrijednost tuđeg kapitala
n = horizont planiranja
t = period planiranja
64
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
65
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
66
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 67
67
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 68
Legenda:
KD = koeficijent diskontinuiteta → KD68 = 1 : (1+i) = 1 : 1,1 = 0,9091 za razdoblje [ 1: (1+i)n]
DFCF = diskontinuirana vrijednost Free Cash Flowa
69
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
70
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
71
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
72
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 70
ulaganja u DAX, a ako je manji od jedan (1), rizik je manji. Na taj se način
dobiva specifični dodatak riziku koji, ako se prevlada, osigurava veću zaradu
nego su to bez-rizične kamate.
Za tvrtke koje nisu prisutne na burzi kapitala, potrebno je posebno
izračunati rizik u odnosu na industriju u kojoj djeluju. Na taj se način
određuju troškovi vlastitog kapitala, u postotku (10% do 15%).
Kod izračuna troškova tuđeg kapitala postupak je nešto širi, jer treba
uzeti u obzir sve vrste izvora tuđeg financiranja. Ukoliko su kamate u nekoj
državi oporezive, potrebno je uzeti u obzir i poreznu kvotu na kamatu, budući
se izračun odnosi na razdoblje nakon oporezivanja. Primjerice, kamatnjak
tuđeg kapitala je 9%, obračunska kvota je 50%, a pretpostavljena cijena
vlastitog kapitala je 12%.
Cijeli postupak se može modelski prikazati na sljedeći način (Slika 27.).
73
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 73
74
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
75
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
76
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 74
Izvor: Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi
Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“, 6. vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden 2003., str. 54.
Legenda:
* Net Asset – neto uložena imovina **** Trade liabilities – obveze prema dobavljačima
** Fixed Assets – dugotrajna/materjalna imovina ***** Advances received – predujmovi kupaca
*** Current Assets – tekuća imovina
77
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
78
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
79
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 77
80
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
81
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 78
82
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.)
Izvor: Hauser, M.: „Ansatzpunkte für ein wertorientiertes Controlling“, poglavlje u knjizi Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“,
6. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 58.
79
83
Klaić, B.: «Rječnik stranih riječi», Nakladni zavod MH, Zagreb, 1988., str. 174.
84
Galović, M.: „Socijalna filozofija“, Demetra, Zagreb, 1996., str. 141-166.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 83
„JA – MI“ prisutna je kod oba načina razmišljanja. Kod razmišljanja prema
lancu vrijednosti, realizacija cilja fokusira se kratkoročno. Kod bio-
kibernetičkog pristupa razmišljanje je usmjereno na dugoročnu egzistenciju
tvrtke temeljenu na održivoj koncepciji razvoja. Cilj je zadatak top-
menadžmenta, dakle čelnog „JA“, a controllingom se delegira na niže razine
odlučivanja, dakle nekog nižeg „JA“, ali uspješnost ostvarenja cilja zavisi od
oblikovanja „MI“ koji je sastavljen od svih „JA“. Rezultati se vrednuju,
mjere, ocjenjuju i nagrađuju za svako „JA“, ali stvarni se uspjeh postiže, ako
se oni objedine u poslovni sustav u kojemu vlada razmišljanje „MI“. Bio-
kibernetička koncepcija, uz pomoć controllinga, korištenjem moderacijskih
tehnika i samoučećih bio-kibernetskih modela, fokusira sve nosioce funkcija
na rješavanje problema uskih grla i izgrađuje mrežu razmišljanja potrebnu za
pripremu operativnih i strateških odluka.
Bio-kibernetička koncepcija postaje temelj formiranja kvalitativno
orijentirane controllinške koncepcije koja je prikazana u poglavlju 1.1.2.4. na Slici 9.
Obično se kaže „razumio si problem ako ga možeš nacrtati“. Stoga je
potrebno formuliranje cilja, kao doprinos njegovoj uspješnoj realizaciji prikazati u
pismenoj, ali i grafičkoj formi. Pismeno formuliranje cilja koje se provodi na svim
razinama odlučivanja ima „ugovorni“ i obvezujući karakter. Na taj način cilj
postaje jasna obveza svakog izvršioca, a uspostavljanjem sustava vrednovanja i
mjerenja realizacije cilja, cilj se identificira s izvršiteljem. Svojevoljnom
identifikacijom sa ciljevima, svih zaposlenika i menadžmenta na svim nivoima
odlučivanja, uspostavlja se sustav „bržeg rješavanja problema uskoga grla, no što
to rješava konkurencija“. Rezultat poslovanja, dobit, tada dolazi kao nagrada
tržišnog i socijalnog ponašanja. Samo svojevoljna identifikacija s uzorom
gospodarskog subjekta, strategijom i osobnošću tvrtke (Corporate Identity)85
povećava motivacijsku spremnost u poslu.
85
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
86
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 85
Legenda:
* AWW Köln 1971 - Arbeitsgemeinschaft Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftspraxis im
Controlling und Rechnungswesen der Fachhochschule Köln (djeluju kao Institut za
controlling)
Izvor: Mayer, E.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und
BIONIK-Wirtschaft“, poglavlje u knjizi Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“, 6.
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 66.
87
Moderirati – deriran lat. (moderari) - svesti na pravu mjeru, usmjeriti, podesiti, urediti,
upraviti; Klaić, R.: «Rječnik stranih riječi», Nakladni zavod MH, Zagreb, 1988., str. 896.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 93
88
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 94
- Granične pokazatelje
Uočiti i uzeti u obzir! Utvrditi minimalne veličine za dodatak na
male količine, izračunati minimalne prodajne količine za pokriće
fiksnih troškova, odrediti marginalne jamstvene priloge za
osiguranje pokrića punih troškova!
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 95
Legenda:
* Cash menadžment – menadžment gotovine
Izvor: Mayer, E.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und
BIONIK-Wirtschaft“, poglavlje u knjizi Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“, 6.
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 87.
Izvor: Mayer, E.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations –
und BIONIK-Wirtschaft“, poglavlje u knjizi Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling –
Konzepte“, 6. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., 89.
Izvor: Mayer, E.: „Leitbildcontrolling als Denk – und Steuerungskonzept in der Informations – und
BIONIK-Wirtschaft“, poglavlje u knjizi Freidank, C.C. & Mayer, E.: „Controlling – Konzepte“, 6.
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003., str. 90.
89
Thurow, L.: „Budućnost kapitalizma“, MATE, Zagreb, 1997., str. 18., 236.
Controllinška koncepcija (Luković, T.) 101
90
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 102
91
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 105
92
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 12. i 13.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 106
Izvor: Buble, M.: „Strateški menadžment“, Sinergija d.o.o. Zagreb, Zagreb, 2006., str. 111.
- ciljevi kvalitete,
- investicijski ciljevi,
- i drugi.
Normiranje ciljeva je definiranje ciljeva u vremenu, a obzirom da se radi
o strateškim ciljevima, onda se radi o definiranju ciljeva na dulje vrijeme.
Strateški ciljevi profiliraju se za dulje i srednje vremensko trajanje, a
raspoređuju se po odjelima i funkcijama tvrtke.
Operativni ciljevi određuju se na kraće vremensko razdoblje, od
godišnjih, do dnevnih (taktički ciljevi).
Naredna hijerarhija ciljeva, koja je važna za controllera, je razvrstavanje
ciljeva na nadređene i podređene, odnosno osnovne i prateće. Navedeni ciljevi
međusobno ne smiju biti u koliziji. Važno je da u komunikaciji između
horizontalno i vertikalno povezanih subjekata, osnovni cilj bude uvijek prisutan i
nadređen sub-ciljevima. Sub-ciljevi, uvijek, moraju biti konkretni i jasni.
Primjerice osnovni cilj velikog trgovačkog lanca može biti zadovoljenje kupaca
bogatom ponudom proizvoda, ali sub-ciljevi, podređeni tom osnovnom cilju,
mogu biti uslužan odnos prema kupcu, brži protok kupaca na blagajni, raspored
proizvoda na policama na način da kupci lako dođu do željenog proizvoda i
slično.
Put od cilja do leradeshipa, kao dogovorenog cilja, je dug i težak.
Najvažnije od svega je jasno definiranje osnovnog cilja od strane top
menadžmenta i delegiranje osnovnog cilja na niže razine, prije svega
menadžmentu srednje razine. U cilju uspješne realizacije toga osnovnog cilja
važno je jasno formulirati i operacionalizirati cilj, što je posebna zadaća
controllera. Taj proces odvija se u nekoliko koraka:
ukupne obveze
koeficijent zaduženosti = ———————— (ne bi trebao biti veći od 0,5)
(debt to assets) ukupna imovina
Controlling – Koncepcija i slučajevi 110
93
Ziegenbein, K.: „Kompakt-Training Controlling“, 2., überarbeitete Auflage, Fridrich Kiehl
Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2001., str. 112, 140, 193, 234
94
Controller-Wörterbuch, 2. Auflage, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2002., str. 13.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 111
je npr. neki cilj «povećanje prihoda». Tako oblikovana izjava nije cilj, već apel,
razlog za jednom vrstom «križarskoga menadžmenta» koji nije dovoljno
definiran. Da bi se od tog apela oblikovao cilj, potrebno bi bilo reći: «U
plasmanu proizvoda, ili usluga, u idućem ćemo kvartalu, na tržištu Y, plasman
proizvoda X-1 povećati za 5%, a u odnosu na isto razdoblje prošle godine“. Na
taj način oblikovani cilj postaje obveza proizvodnje koja treba proizvesti veći
broj proizvoda, ili usluga, kako bi se cilj komercijalnog odjela realizirao. Tako,
konkretno, oblikovani cilj mora imati svoju realnu podlogu za ostvarivanje cilja.
Primjerice, nema smisla tražiti nemoguće da bi se ostvarilo moguće. U uvjetima
postavljanja nerealnih ciljeva pokrenut će se, na svim razinama radnog procesa,
negativni efekti. Tako će se, u slučaju nerealno postavljenog cilja za kvartalnim
povećanjem prodaje proizvoda u odjelu komercijale tvrtke iz prezentiranog
slučaja, pojaviti efekt smanjenja realnih planskih veličina. Niži nivoi
menadžmenta u odjelu komercijale, primjerice, smanjit će plansku stopu realnog
porasta znajući da će glavni menadžer nametnuti planirano povećanje. Osim
negativnog efekta na sustav funkcioniranja odjela komercijale, menadžer
komercijale gubi ugled kod neposrednih izvršilaca, što je neprihvatljivo.
Stoga treba naglasiti da:
- su u procesu postavljanja ciljeva potrebni alati, kao što je troškovni
budžet, jer inače nije moguće izvršiti točnu kvantifikaciju i adresiranje,
- postavljanje ciljeva i planiranje nije moguće odvojiti od stila i filozofije
vođenja tvrtke.
Sastavni dio obveze controllinga je pobrinuti se za oboje.
95
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 19.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 115
Uložena sredstva
Izračun PUS (povrat uloženih sredstava) = ─────────────── x 100 = 11%
Predviđeni godišnji povrat
Controlling – Koncepcija i slučajevi 116
96
Osmanagić Bedenik, N.: „Kontroling abeceda poslovnog uspjeha“, Školska knjiga d.d.
Zagreb, Zagreb, 2007., str. 248.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 118
Proces planiranja ima svoju svrhu i cilj. Osnovni cilj planiranja je doprinos
organizaciji poslovanja, u svrhu ostvarenja dobiti. Postavlja se pitanje kako
postaviti planiranje da bi ono ostvarilo svoju svrhu.
Obzirom da se uspješnost poslovanja, prije svega, mjeri ostvarenjem
poslovnog rezultata izraženog u financijskim pokazateljima, to je strukturu
planiranja potrebno tome podrediti i prilagoditi.
Kreativnu stranu tvrtke sačinjavaju njeni subjekti, odnosno interesne grupe. Ciljevi
interesnih grupa tvrtke nisu isti, a često ni sukladni. Kako Prof. R. Lynch97 u
svojim istraživanjima zaključuje, zaposlenici primarno očekuju plaću, sekundarno
zadovoljstvo poslom; zajednica primarno očekuje sigurnost i osiguranje u
ekonomiji, sekundarno doprinos zajednici; menadžeri primarno očekuju
investicije, sekundarno povećanje konkurentske prednosti, a vlasnici primarno
očekuju povrat ulaganja, sekundarno dobit od ulaganja. Osnovni zadatak
controllera trebao bi biti povezivanje svih ciljeva i njihovo podređivanje osnovnom
cilju tvrtke.
97
Lynch, R.: “Corporate Strategy“, Financial Time-Pitman Publishing, London, 1997., str. 430.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 119
98
Thompson, A. A., & Strickland, A. J.: „Strategic Management: Concepts and Cases“,
McGorw-Hill Irwin, New York, 2001. str. 153.
99
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 120
hijerarhijske razine. Spuštanjem razgrađenih dijelova cilja na sve niže razine često
je osnovni cilj teško prepoznati, ali svi sub-ciljevi, ipak, ostaju u funkciji osnovnog
cilja. Stoga je smisao menadžment obračuna (Management Accountinga100), koji
nastaje u odjelu controllinga, pomoću brojeva omogućiti pristup akcijskom
programu razgrađenom po nivoima, vertikalno i horizontalno - povećanju dobiti.
Taj se akcijski program ne odvija samo u području planiranja tvrtke. Svi budžeti
koji su rezultat oblikovanih sub-ciljeva, testiraju se obzirom na mogućnost
poboljšanja rezultata, odnosno analiziraju odstupanja realiziranih od planiranih
rezultata.
Usklađenjem mreže sub-ciljeva controller dobiva pregled svih budžeta
potrebnih za izradu prvih planskih izračuna. Uspješnost poslovanja menadžmenta
primarno se ocjenjuje ostvarenjem planiranog cilja, dakle dobiti koja nastaje kao
pozitivna razlika između realiziranih prihoda i ostvarenih troškova. Prihodi,
troškovi i dobit osnovne su stavke bilance, ali bilanca tvrtke više je podređena
primarnom interesu države, a to je, kako Prof. R. Lynch obrazlaže, udovoljavanje
zakonima. Stoga je bilanca u svim zemljama trgovačko – pravno i porezno –
pravno akcentirana. Zadatak controllera je eliminirati taj aspekt bilance i oblikovati
je tako da postane prihvatljiva za informacijsko i računovodstveni sustav potreban
controlleru. Tako oblikovana bilanca ima funkciju delegiranja uputa menadžmentu
dobiti.
Kod planiranja prihoda, troškova i dobiti analiza je koncentrirana na
ogromne veličine. «Rijeku» prihoda, često, prati jednako velika «rijeka» troškova,
a samo potočić dobiti.
U toj analizi mnogi segmenti poslovanja tvrtke, primjerice skladišta,
izbačeni su iz analize. Ona ostaju tek sekundarno evidentirana kao „akumulacijska
jezera“ koja omogućuju da bi rijeke prihoda i troškova mogle nesmetano teći.
Skladište i distribucija robe, za planiranje dobiti nije zanimljivo.
Skladište, poslovanje zalihama u smislu usklađenja proizvodnje i prodaje,
opskrbljenost prodavaonica, naplata i prihod od prodaje, predmet su analize
dodatnih i graničnih troškova, ali ne i plana dobiti. Poslovanje skladišta,
upravljanje zalihama i njihova uloga u odnosima nabave i prodaje, nezaobilazan su
činitelj financijskog planiranja, jer zalihe uz sebe vezuju značajne financijske
izvore i sredstva koja treba planirati. Osnovna karakteristika planiranja dobiti je rad
s fakturiranim prihodima. Financijsko planiranje uzima u obzir i druge veličine,
dakle znatno je šire, nego planiranje dobiti. U izradi plana dobiti bitni su ciljevi
plaćanja, kao i vrijeme kada će kupci proizvoda i korisnici usluga poslati novac.
Kod financijskog planiranja, troškovi iz odjela planiranja dobiti, tek preko vlastitih
modaliteta plaćanja dobavljača, postaju sastavni dio financijskoga planiranja. U
financijskom planiranju bilanca je prijeko potrebni alat. Na aktivnoj se strani
100
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 121
Izvor: Nicholas C. Siropolis: “Menedžment malog poduzeća”, MATE d.o.o., Zagreb, 1995., str. 67.
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 27.
101
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str 28.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 128
1. primjer:
Građevinska tvrtka malih i srednjih obiteljskih vila koja sebe vidi i
prezentira na tržištu kao „rješavamo Vaš stambeni problem baš po Vašim
potrebama“, najprije, na osnovu grubih podataka, mora sastaviti ponudu kojom
izlazi na tržište. Tu se pojavljuju i ponude konkurentnih građevinara. U tom
razdoblju još se ne zna da li će narudžba za izgradnju stići, te je logično da se
troškovi projektanata, promocije i sastavljanja ponude razvrstavaju kao fiksni
troškovi. Ukoliko dođe do narudžbe, posao oko detaljne konstrukcije troškova i
proizvodnje tek započinje, jer troškovi radnih sati konstruktora i arhitekata
postaju dio procesa proizvodnje. U te troškove mogu se dodati prethodni troškovi
oblikovanja ponude u periodu narudžbe. Controller će te troškove razvrstati kao
granične troškove. Ovdje je evidentan problem tretmana i razvrstavanja troškova,
a controller tom problemu prilazi s pozicija namjene i svrhe proizvoda.
Primjerice, činjenica da su arhitekti, ujedno, i primatelji plaće, u informacijskom
sustavu pripada drugoj dimenziji. Pravilo koje controller primjenjuje je da
granični troškovi moraju, neovisno o ugovorima zaposlenja, predstavljati
Controlling – Koncepcija i slučajevi 130
potrošnu funkciju nekog proizvoda. Bez rada arhitekata obiteljska vila, kasnije,
ne bi postojala. Sati potrebni za detaljnu konstrukciju kauzalno su određeni
narudžbom, jer su arhitekti i njihovi suradnici koji rade na ponudi, preduvjet da
bi uopće došlo do narudžbe. Na granici između «jer» (kauzalnog) i «da bi»,
također stoji linija između graničnih i fiksnih troškova = troškova proizvoda i
strukturnih troškova.
2. primjer:
Velika naftna tvrtka, na moru, otvara novu bušotinu nafte i plina. Prije
nego što započne eksploatacijom morske bušotine, lokacija eksploatacije mora
biti pripremljena. Možda je, primjerice, potrebno izgraditi novu platformu koja je
prilagođena specifičnim uvjetima morske lokacije kao i podmorja gdje svrdlo
prodire u morsko dno. Prije svega treba računati s troškovima ronilaca. Takve
troškove, prije eksploatacije nafte i plina, controller platforme će tretirati kao
fiksne. Oni predstavljaju investiciju. U usporedbi s primjerom 1., broj obitelji
koje naručuju vile po svojoj želji, zapravo, odgovara broju lokacija eksploatacije
bušotina na moru. Ne može se precizno odrediti koliko će efektivna biti
eksploatacija nafte i plina na moru. Možda tržišna situacija nafte i plina nije
povoljna. Možda, zbog problema pod zemljom, dođe do neočekivanih
ograničenja u eksploataciji, a niti ne znamo koliko u podmorju ima plina, a
koliko nafte.
Nasuprot tome, primjerice, troškovi opremanja građevinske tvrtke, ili
neke predionice za narudžbe, koje ulaze u poslovanje, ubrajaju se u granične
troškove. Ovdje dolazi do narudžbe s posljedicom dodatnih sati opremanja.
Ovdje, također, vrijedi zakon kauzaliteta. U ovim slučajevima, kao posljedica
primljene narudžbe, mora doći do dodatnoga opremanja, dok troškovi uspostave
jedne eksploatacijske lokacije nafte i plina na moru, prije, odgovaraju principu
finaliteta.
Na kraju ovog poglavlja važno je, radi boljeg razumijevanja, pojasniti
troškove s aspekta controllinga, odnosno definirati ih radi lakše upotrebe.
Vodeći autori koji pišu o controllingu103 u fokus analize troškova
selekcioniraju i grupiraju tri grupe troškova koje se tijekom menadžmenta i
controllinga troškova simultano ponavljaju. Unutar te tri grupe postavljaju se
troškovi koji se pojmovno sučeljavaju.
a) grupa troškova, kao relacija - granični troškovi : fiksni troškovi
Granični troškovi za controllera su zanimljivi zbog njihova utjecaja na
troškove proizvoda.
103
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str 32.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 131
104
U Njemačkoj je neoporezivi iznos osobnog rada limitiran na 400 Eura i tvrtke iz različitih
djelatnosti, kao što je dostava posebnih paketa i drugo, zapošljavaju penzionere i nezaposlene, uz
obvezu da koriste osobni automobil, podmiruju troškove goriva i sami podmire eventualnu štetu.
105
Vidi: Thurow, C. Lester: „Budućnost kapitalizma“, MATE do.o. Zagreb, Zagreb, 1997., str. 22.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 133
Kao što je ranije navedeno, dobit jer osnovni cilj menadžmenta. Svi sub-
ciljevi menadžera usmjereni su na dobit i podređeni dobiti. Donošenje
ispravnih odluka, uz komponentu vremenskog ograničenja donošenja odluka,
podupire jasne odgovore na niz troškovnih varijanti. Svaka od upotrebljivih
varijanti dolazi kao rezultat složenih analiza i izračuna, koje, kao takve, nisu
sukladne upotrebi menadžmenta. Sve više se koriste slikoviti prikazi putem
kojih je lakše doći do zaključka.
Analiza troškova, po svim kategorijama troška, ima svoju potvrdu na
tržištu. Uspješnost menadžmenta troškova potvrđuje se na tržištu
posredstvom cjenovnog sraza. Cjenovni međuprostori, i njihova širina, daju
odgovor na pitanje da li je menadžment troškova bio uspješan, ili ne. Može se
dogoditi da se interno usklade svi činitelji proizvodnje i troškovi svedu na
minimum, odnosno, s aspekta internih činitelja proizvodnje minimaliziraju,
koristeći maksimalnu iskorištenost resursa uz minimalne troškove, a da se
ipak, ne može postići konkurentska cijena. Tada controller treba istražiti
razloge toga, vrednovati ih vrijednosnom analizom i ponuditi varijante
rješenja. Između graničnih alternativa, ostati u proizvodnji nekog proizvoda,
ili napustiti proizvodnju, ne mora biti ni loša alternativa napustiti
proizvodnju. Obrazloženje dobrih strana te odluke zadatak je controllera,
čime spašava menadžera od odluke koja bi mogla biti poslovni suicid. Dakle,
služba controllinga mora za svoje brojčane informacije provoditi istraživanje
tržišta, te testirati i uspoređivati rezultate menadžmenta troškova s
vrijednostima koje vladaju na tržištu. U tu se svrhu koristi Break-even106
dijagram (Slika 40.), čiji je zadatak odrediti točku i područje dobiti, a što je
potrebno za Break-even analizu107.
106
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
107
Freiherr von Oldershausen J.: „Eingnung aktueller Softwareprodukte für
Controllingeinsatze – Ergebnisse einer empirischen Studie“, poglavlje u knjizi Freidank, C.C.
& Mayer, E,:“Controllink Konzepte“, Gabler, 6., vollständig überarbeitete, Wiesbaden, 2003,
str. 414.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 134
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 37.
108
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG Offenburg,
2003., str 38.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 135
109
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
110
„Računari“ kao pojam u ovom tekstu predstavlja osobe koje se bave izračunima, a to su
pretežno controlleri.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 136
111
Liessmann, K. u: „Handbuch Controlling“, herausgegeben von Mayer, E. & Weber, J, C.E.
Poeschel Verlag Stuttgart , str. 514. objašnjava ulogu „Check and balance System“ u kojem je
„Check-point system“ dio šireg check and balance sustava. - Vidi Rječnik skraćenica i
pojmova
112
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
113
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
114
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 137
postaje posebno jasno, da otpisi ne predstavljaju ništa drugo, već određeni cilj
jamstvenih priloga za financiranje novih investicija i otpisa, odnosno moglo
bi se govoriti i o spajanju jamstvenih priloga putem otpisa.
Dobit nije samo rezultat poslovanja, odnosno menadžmenta troškova,
već predstavlja i cilj menadžera. Zbog toga i u Break even dijagramu dobit ne
bi trebala biti iskazana kao zona u koju se dolazi. Dobit je, prije svega,
zahtjev i cilj koji se postavlja planom dobiti, a koji se realizira dostizanjem
točke pokrića graničnih troškova, točke BE3115, nakon koje se otvaraju škare
jamstvenog pologa (Slika 41.).
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 40.
115
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 138
116
Horvath, P.: „Controlling“, Verlag Franz Vahlen München, München, 2006., str. 131., 548.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 140
117
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
118
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
119
Luković, T.: „Menadžment malih poduzeća“, Power Point, recenzirana predavanja,
Sveučilište u Dubrovniku, školska godina 2007./2008.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 141
120
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
121
Internet, www.cupf.hr
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 143
122
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 144
123
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
124
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 146
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 170.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 147
125
Vozilo je nedavno, eksperimantalno, proizvedeno u Njemačkoj, nema imena osim petrol-
wagen i koristi ga samo mali broj njemačkih marina, ali je izvjesno da će se koristiti i u
marinama Mediterana.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 149
Svrha je, dakle, odrediti onu razinu proizvodnje, ili prodaje proizvoda i
usluga (bez obzira radi li se o prvoj, ili drugoj zoni) koje, uz definirane varijabilne
troškove, pokrivaju fiksne troškove u cjelini. Tek onda kada se ostvari pokriće svih
fiksnih troškova može se govoriti o ulasku u zonu cjelovitog jamstvenog priloga.
Niže od toga, odnosno pokrićem dijela fiksnih troškova, to jest relativno fiksnih
troškova, primjerice, onog dijela koji se stvarno odnosi na korisnika vozila za
opskrbu gorivom, marina ostvaruje dobit na prodaji usluga mega jahtama
„Bavarije“. Ostaje ipak suštinsko pitanje učešća u dobiti. Pitanje je tko će pokriti
Controlling – Koncepcija i slučajevi 150
126
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 151
127
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
128
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 152
Ukupan prihod
Koeficijent obrtaja ukupne imovine (KOUI)131 = ────────────────
Angažirana ukupna imovina
129
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
130
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
131
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
132
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 153
133
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG Offenburg,
2003., str. 34.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 154
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 34.
134
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 35.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 155
održavajući u tvrtki proces proizvodnje, ili usluga. Stoga bi možda bilo bolje,
s aspekta controllera, ove troškove nazvati «strukturnim troškovima», a
granične troškove, možda, nazvati «troškovima proizvoda» ili «troškovima
egzistencije proizvoda».
Stoga je controllerov zadatak odgovoriti na pitanja: Što ulazi u
proizvod da bi proizvod fizički i tržišno postojao? Odgovor na to pitanje daje
odgovor na granične troškove. Drugo pitanje je, u što se mora investirati da bi
se stvorili potrebni uvjeti za proizvod, ili usluge? Odgovor na to pitanje,
ujedno, definira fiksne troškove. Istodobno, povećanjem proizvodnje i usluga
povećavaju se i strukturni troškovi.
Controllerska troškovna kocka trodimenzionalno je oblikovana. Na
apscisi kocke troškova nalazi se mogućnost utjecanja, koja može biti
kratkoročna i dugoročna. Primjerice, kod troškova osoblja otkazni rok ne igra
ulogu za podjelu na proporcionalne i fiksne troškove. To spada u domenu
rasprave o mogućnosti utjecanja. Da li je nešto sastavni dio graničnih, ili
fiksnih troškova, ovisi o vrsti radnog procesa, to jest o plasmanu. Odnosno,
pitanje je da li se radi o proizvodu ili usluzi koju je potrebno prodati na
tržištu, ili se radi o režijskom radu? Takvi troškovi spadaju u grupu osnovnih
troškova (Activity Based Cost)135.
Za fiksne troškove je, također, moguće utvrditi primjerene
pokazatelje, kao što su broj narudžbi, broj izvršenih radova, te za njih
obračunati tarife i drugo. Tu ne spadaju granični troškovi, nego troškovi koji
su unaprijed određeni te, po tom karakteru, spadaju u grupu fiksnih troškova.
Zbog transparentnosti i većeg stupnja stabilnosti budžetiranja, takve je
troškove preporučljivo unaprijed, barem po grupama značaja, odrediti.
Primjerice, tu se može svrstati obračun planiranih jamstvenih priloga za
interni obračun učinaka uslužnih odjela, te za obračun rezultata klijenata.
Controllerska kocka troškova ne predstavlja samo orijentacijsku
shemu izvještavanja o troškovima, ona je i instrument menadžmenta
troškova. U praktičnom smislu s aspekta controllinga može se preporučiti da
je potrebno troškove, po mogućnosti, pojedinačno odrediti za onoga tko je
odgovoran, kako bi se poduzele mjere za kratkoročno i dugoročno
poboljšanje proizvoda i organizacije.
Zbog toga se tema graničnih troškova, početno, povezuje s idejom
donje cjenovne granice, a promatrano u tržišnim uvjetima, konkurentskih
cijena. Stoga je neophodno potrebno da su dodatni troškovi za fizičku
egzistenciju postojećih proizvoda i usluga, i dodatni prihodi ostvareni od
135
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 156
136
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 35.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 157
137
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
138
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
139
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 158
140
Modeliranje (franc. modele). - oblikovati, stvarati oblike, Klaić, B., Rječnik stranih riječi,
Nakladni zavod MH, Zagreb, 1988., str. 896.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 162
141
Luković, T. & Gržetć, Z.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog
dijela Mediterana“, HHI Split, Split, 2007., str. 81.
142
Interneta www.transfer-biro.hr, ožujak, 2008.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 163
143
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 164
144
Prema Pravilniku marine Frapa, minimalna tarifa rada je, na osnovu jednog radog sata,
sljedeća: Jedan sat nekvalificiranog radnika je 25 eura, kvalificiranog 30 eura, prekovremeni
rad povećava satnicu 50%, prekovremeni sat nedjeljom i praznikom povećava satnicu za
100%. Cijena korištenja glisera po satu iznosi 30 eura. Izvor: Internet www.marinafrapa.hr ,
ožujak 2008.
145
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
146
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 165
Izračun dobiti
Standardnim jahte 3.120 eura + 4 jahte na 60 m unutarnje strane vanjskog mola
+ 7 jahti na vanjskoj strani vanjskog mola = 3.120 eura +
114,4 eura = 3.234,4 eura
Mega jahte 386 eura + 10 gatova • 2 strane • 1 jahta = 386 eura + 1.544
eura = 1.930 eura
ZAKLJUČAK Iz ovog izračuna vidljivo je da je posao s mega jahtama u
marini Frapa neisplativ, u odnosu na posao sa standardnim
jahtama.
147
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 168
prosječnih jahti i ostvaruju, sa svake strane, u veličini mjere brod/dan, dobit od 156
eura, dok bi mega jahta na toj strani gata ostvarila samo 57,8 eura dobiti.
Dakle, obzirom da je analiza imala za cilj osigurati menadžmentu bazu za
upravljanje programom optimalnog rasporeda vezova u marini i ostvarenja dobiti,
analiza na temelju jediničnih veličina i zaključci iz nje nisu dovoljni za donošenje
odluke o organizaciji marine za narednu sezonu. Takav izračun nije imao
informacijskog smisla. Controller mora pristupiti analizi s pozicije gatova, te, na taj
način, doći do pravih rezultata potrebnih menadžeru da donese ispravnu odluku.
Potpuno je logičan princip da jamstveni prilozi predstavljaju temeljnu
upravljačku informaciju u pogledu cilja dobiti. Temeljno pitanje glasi: Koja usluga
bolje zarađuje, usluga pružena običnoj jahti, ili mega jahti? Da bi ta informacija
bila ispravna i upotrebljiva, potrebno ju je staviti u prostor marine i u zadanim
uvjetima za oblikovanje usluge. Ta je informacija osnova da se nešto promijeni,
odnosno da se marina reorganizira i pripremi za narednu sezonu, kako bi se svaka
usluga prodala na način da ostvari maksimalni jamstveni prilog i dobit.
Stoga ovaj proces za controllera nije završen, jer se sad nameće pitanje:
Zašto uopće primati mega jahte u marini Frapa, kada se umjesto njih, na vanjskoj
strani mola, mogu primati standardne jahte. Na to pitanje trebaju odgovoriti
controlleri i informaciju prenijeti menadžeru (Tablica 18.). Posebice jer je
nedovoljno jasan tretman vanjskog mola, a jasno je da su gatovi isplativiji za
obične jahte.
148
Luković, T. & Gržetć, Z.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog
dijela Mediterana“, HHI Split, Split, 2007., str. 160.
149
Luković, T. & Gržetć, Z.: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi Hrvatske i europskog
dijela Mediterana“, HHI Split, Split, 2007., str. 160.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 173
150
Izo, grč. (isos – isti, jednak, sličan) jednako, Klaić, R.: «Rječnik stranih riječi», Nakladni
zavod MH, Zagreb, 1988., str. 658.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 181
dužini mola. Na taj način, menadžment prodaje svoj cilj, imperativ prihoda,
postavljen izo-krivuljom jamstvenog priloga, i pretvara ga u operativne
aktivnosti koje oblikuju složeni poslovni sustav marine. Na taj se način u
praksi oblikuje i provodi obveza (Commitments)151 za ono što je cilj i
strategija na tržištu. Sa controllerskog aspekta, planiranje se u praksi,
najčešće, odvija tako, da se pretpostavi ono što se „sprema“ u budućnosti. U
dijelu planiranja controller se smatra „prodavačem planova“, obzirom da je
on ključna osoba koja mora znati što se „sprema“ kako bi se to ugradilo u
plan. Stoga je controller kompetentna osoba u tvrtki, odnosno u marini, koja
argumentira planiranja, te navodi menadžment marine na planiranje, a izo
krivulja jamstvenoga priloga mu predstavlja odličan alat koji mu omogućuje
planiranje. Tako oblikovan plan u sebi objedinjuje postavljanje cilja s
tržišnog aspekta i realizaciju cilja dobiti.
Ipak, svi dijelovi krivulje nisu unaprijed primjenljivi, te controller
zajedno s menadžmentom mora odrediti prostor njene objektivne
upotrebljivosti.
U dijagramu prikazana izo-krivulja jamstvenoga priloga mega jahti,
fiksirana je na nivou 310 eura jamstvenog priloga dnevno.
Taj dio evidentiranja jamstvenog priloga ostaje u kompetenciji
računovodstva, a controller postavlja pitanje: Koliko se dnevno mora prodati
usluga veza mega jahtama, ako se cijena usluge poveća za 50 eura, te iznosi
314 eura, a da se ostvari jamstveni prilog od 310 eura dnevno? Osim
povećanja cijene usluge, controller mora objasniti što se dešava s jamstvenim
prilogom, ako se cijena umanji za 25 eura? Povećanje može analizirati za
narednih 50 eura, odnosno za smanjenje za narednih 25 eura.
Da bi izračunao plan prodaje po komadu, controller će cilj
jamstvenoga priloga od 310 eura podijeliti s promijenjenim jamstvenim
prilogom po jedinici. Taj izračun daje mu odgovor po sistemu: „ako bi se
…onda bi se“. Da bi prikazani izračun, koji je za sada internog tipa, imao
tržišnu komponentu, u dijagram izo-krivulje (Slika 48.) controller će unijeti
već prikazanu krivulju potražnje. Na taj će način dobiti složeni dijagram koji
zahtijeva od menadžmenta prodaje, odgovor na pitanje: Za koliko jedinica će
opasti prodaja na tržištu prilikom veće prodajne cijene, odnosno, za koliko
jedinica se prodaja može povećati prilikom niže prodajne cijene? Na taj način
prethodni izračun temeljen na sistemu „ako bi se…tada bi se“ postaje
operativno tržišno uvjetovan, i prelazi na „trebalo bi“, koje je nastavak
odgovora na prethodni „ako bi se …tada bi se“.
151
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 183
Slika 48. Krivulja izo – jamstvenoga priloga i krivulja potražnje mega jahti,
u prodajnom razgovoru
Iz navedenoga proizlazi da, ako se postavi veća cijena od 314 eura, izo-
krivulja pokazuje da prodaja u prosjeku može biti smanjena na prosječno samo
2,8 mega jahte. Za marinu to znači otvaranje prostora za ostvarenje dodatnog
jamstvenog priloga, odnosno dobiti, budući da ostaje mjesta za prihvat još 2,2
mega jahte, u prosjeku. Taj prostor se otvara i postaje realan s dva aspekta:
- prostornih mogućnosti marine i
- prostora ispod krivulje potražnje.
Krivulja/funkcija potražnje za uslugama priveza mega jahti u jadranskim
marinama, zajedno s izo-krivuljom jamstvenoga priloga, pokazuje da se otvorio
prostor za povećanje jamstvenoga priloga za 5 eura po brod/dan veličini,
odnosno za 25 eura na cijeloj dužini vanjskog gata. Povećanje jamstvenoga
priloga rezultat je povećanja cijene usluga priveza, jer su troškovi priveza ostali
nepromijenjeni. Ta veličina uvjetuje pomicanje izo-krivulje u desno za 25 eura,
dakle do točke u kojoj dodiruje krivulju potražnje. Ova činjenica nije samo
podatak za računovodstvo, nego novi zadatak menadžmentu prodaje, za koga je
Controlling – Koncepcija i slučajevi 184
Primjer izračuna jamstvenog priloga na slučaju običnih jahti i mega jahti u marini
Frapa, Rogoznica, pokazao je da jamstveni prilozi izračunati za svaku od vrsti jahti
u marini, još uvijek, ne govore točno što prilikom planiranja razmještaja jahti u
marini i prodaji usluga jahtama, treba činiti. Informacije jamstvenih priloga
funkcioniraju kao uvod za planiranje koncepcija i strategija, kao i za poduzimanje
«korekcijskih mjera» koje prethode planiranju. Polazeći od jamstvenih priloga, za
potrebe planiranja, potrebno je započeti cijeli niz razmišljanja bez kojih bi se doveo
u pitanje tijek dnevnih događaja. Tipičan primjer obrazloženja navedene situacije
bila je analiza controllera u svezi mogućnosti promjena prodajne cijene usluga
mega jahti u Marini Frapa. U prvoj fazi analize, usluga mega jahtama bila je
najnepovoljnija kod politike razmještaja jahti i korištenja instaliranih kapaciteta.
Nakon što je podignuta prodajna cijena usluga, a razmještaj u prostoru marine
obavljen na način da se bolje iskoristi obalni dio veza, u odnosu na obične jahte,
jamstveni prilog mega jahti po jedinici, pokazao se većim. Istodobno za obične je
jahte poduzeta reklamna strategija sa ciljem povećanja tržišnog udjela.
Dakle, može se zaključiti da je, prilikom planiranja i upravljanja
prodajom, važno svakom proizvodu i usluzi, prodajnom kanalu i tržišnom
segmentu, pristupiti selektivno i odrediti mu individualno rješenje. Prilikom
izgradnje jednog takvog kompleksa tržišno-strateškoga planiranja, jamstveni
prilozi spajaju jedan dio potrebnih informacija s drugim usuglašavaju ih i oblikuju
u cjelovito razmišljanje potrebno kod donošenja ispravnih odluka u marini. Stoga
se može reći da je razvoj takvog kompleksa tržišno-strateškog razmišljanja, ujedno,
početak intenzivnog, dugoročno djelujućeg razmišljanja o tome kuda marina u
svom razvoju ide. To je razlog što neki autori, s pravom, controllera nazivaju
prodavačem cilja i plana152. Obračun jamstvenoga priloga, koji je controllerovo
radno oruđe, controlleru daje važnost koja ga predstavlja kao „vođu u sjeni“,
odnosno on je osnovni oslonac uspješnog menadžmenta tvrtke.
Obzirom na analizu controllera, kapetan marine Frapa pripremio se za
sutrašnji razmještaj jahti na glavnom molu uzimajući u obzir mogućnosti priveza
na obje strane. Kapetan je pripremio razmještaj po sistemu 3 mega jahte na vanjsku
stranu glavnog mola u dužini od 100 metara i 18 standardnih jahti s unutarnje
strane glavnog mola u dužini od 60 metara. Organizacija veza je u skladu s
prostornim mogućnostima glavnog mola, odnosno „kombiniranim vezom“, u
kojemu se mega jahte vezuju s vanjske strane bočno, a standardne jahte s unutarnje
strane okomito na mol (Tablica 20.).
152
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 65.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 186
Legenda:
* pretpostavljeni opći fiksni troškovi
Izvor: Autor Luković, T.
Tablica 21. Model izračuna/obračuna uspjeha menadžmenta marine Frapa u poslovnoj 2007. godini (u 000 eura).
191
Controlling – Koncepcija i slučajevi 192
159
Internet, www.marinafrapa.hr , ožujak, 2008.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 193
160
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 194
161
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
162
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 199
163
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 200
164
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 202
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 79.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 205
166
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 207
2. proizvodnosti,
3. konkurentskog položaja,
4. razvoja zaposlenika,
5. razvoja dobrih odnosa u svom internom i eksternom okruženju,
6. tehnološkog vodstva,
7. odgovornih odnosa tvrtke prema kupcima i društvu.167
Navedeni segmenti podređeni su realizaciji osnovnog cilja, ostvarenju
dobiti, bez kojega je razvoj nemoguć.
Na putu ostvarenja ciljne dobiti menadžer tvrtke, odnosno menadžer
odjela koji se oblikuje u menadžera profitnog centra, razvoj odjela mora promatrati
dugoročno. Ispravni pristup menadžera profitnog centra, postupno se počinje
razlikovati od klasičnog menadžera profitnog centra, budući da problematika
održivog razvoja sve intenzivnije postaje njegov strateški problem razvoja,
odnosno ostvarenja dobiti. S jedne strane ograničeni resursi, a s druge potreba
ostvarenja dobiti, potenciraju potrebu organizacijskog postavljanja istraživanja i
razvoja na nivou odjela. U skladu s osnovnim razvojnim pravcima tvrtke, voditelj
profitnog centra s marom dobrog menadžera brine o dugoročnom ostvarenju dobiti
i njegovoj dinamici. Dakle, odluka o odgodi ostvarenja dobiti ili njegovoj
realizaciji odmah stavljaju na menadžera odjela odgovornost kojoj mora biti
dorastao (Slika 49.).
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 81.
168
Niša, kao pojam, koristi se u strateškom menadžmentu i marketing i predstavlja određeni
ograničeni prostor ili domenu interesa koja je u fokusu promatranja. Njena je primjena, u
smislu poimanja, vrlo široka.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 210
169
Bukula je šuplji, metalni dio kroz koji prolazi osovina koja spaja propeler sa motorom, te
zahtijeva poseban servis i pažnju na jahti.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 212
170
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 213
171
Mrežna analitička obrada (OLAP) jedna je od načina organiziranja velikih poslovnih baza
podataka. OLAP baze podataka organizirane su tako da su prilagođene za dohvaćanje i analizu
podataka, čime je olakšano stvaranje potrebnih izvještaja.
OLAP baza podataka napravljene su tako da ubrzaju dohvaćanje podataka. Zato što OLAP
poslužitelj, a ne Microsoft Excel, računa sumarne vrijednosti, prilikom izrade ili promjene
izvještaja, Excelu se daje manje podataka. Na taj se način može raditi s većom količinom
izvornih podataka, nego što bi se moglo kada bi podaci bili organizirani u običnoj bazi
podataka u kojoj Excel mora dohvatiti sve slogove, a zatim izračunati sumarne vrijednosti.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 220
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 90.
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 91.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 222
jamstveni prilog II ◙
a) kao dio standardnoga
rezultata
b) kao doprinos fiksnih
troškova centrale i
postrojenja, koji su u slučaju
a) sadržani u obračunskoj
cijeni
- planirani jamstveni ▼
prilog povezan sa
centralnim fiksnim
troškovima i fiksnim
troškovima postrojenja u
slučaju b)
jamstveni prilog III ◙
jamstveni prilog III (odgovara kod varijante b) jamstvenom prilogu II
varijante a); ne u brojevima, ali u dimenziji)
Legenda:
◙ - ostvareno, i povoljno
▼- realizirano, odbitna stavka (bolje da je manje)
Izvor: Prilagodio autor Luković, T. prema Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag
für ControllingWissen AG, Offenburg, 2003., str. 91.
praksi velikih poslovnih sustava, kao što su velike međunarodne korporacije, rad
controllera povezanih u hijerarhijski lanac vrlo je složen. Controllinška funkcija -
uspostaviti sustav mjerenja uspješnosti unutar tako složenog sustava i primijeniti ga
u praksi - znači definirati činitelje koji, u koracima u kojima se obračunavaju
prihodi i troškovi, ostvaruju jamstvene priloge na više nivoa realizacije. Model koji
je shematski prikazan, u praksi je složeniji, ali predstavlja učinkoviti sustav
mjerenja uspješnosti profitnih centara. Bez njega profitni bi centri bili samo odjeli.
f) proizvodni odjeli, koji rade na jednom proizvodu, dislocirani su i
nepovezani
Primjer nepovezanih i dislociranih proizvodnih odjela koji rade na jednom
proizvodu, najbolje je vidljiv kod europskih brodogradilišta zemalja u tranziciji.
Ovaj problem postao je aktualan u zemljama koje su ušle u proces pridruživanja
Europskoj uniji, kao što je Hrvatska. Jedan od uvjeta za ulazak Hrvatske u
Europsku uniju koji je Bruxelles postavio Hrvatskoj, sređivanje je stanja hrvatske
brodogradnje prije ulaska u EU.
Hrvatska brodogradnja je najveća industrija u hrvatskoj ekonomiji. Osim
niza malih brodogradilišta, Hrvatska ima šest velikih brodogradilišta. Poslovanje
hrvatskih velikih brodogradilišta čitav je niz godina negativno, a negativan rezultat
poslovanja pokriva se iz državnog budžeta, s obrazloženjem održanja socijalne
stabilnosti zemlje. Jedna od osnovnih karakteristika proizvodnje brodogradilišta je
visoki stupanj kooperantske proizvodnje, koja u relaciji brodogradilište :
kooperanti daje omjer 12 : 7. Dakle, na 1,7 radnika brodogradilišta, dolazi 1 radnik
kooperantskih tvrtki. Druga je karakteristika velike brodogradnje veoma dugo
vrijeme rada do oblikovanja gotovog proizvoda, broda. Kao rezultat predugog
vremena, od početka radova, pa do primopredaje broda, gubitak je povezanosti
radnih inputa i rezultata rada. Treća karakteristika je negativni poslovni rezultat
svih šest hrvatskih brodogradilišta i pozitivan poslovni rezultat njihovih
kooperanata.
Hrvatska Vlada prezentirala je zahtjev Bruxellesa za restrukturiranjem i
privatizacijom brodogradilišta, u kome bi država zadržala paket od 25% dionica.
Menadžmenti brodogradilišta izradili su planove restrukturiranja brodogradilišta, te
je organiziran sastanak u Vladi Republike Hrvatske. Sastanku su nazočili
menadžmenti svih šest brodogradilišta, zajedno sa sindikatima radnika kao
socijalnim partnerima. Osnovni zahtjev sindikata radnika je zadržavanje postojeće
zaposlenosti radnika, ali na dulji rok, što pretpostavlja uspješno poslovanje
brodogradilišta.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 225
172
Internet, www.vlada.ht ; www.poslovni.hr
Controlling – Koncepcija i slučajevi 226
Kao što se iz prethodnog obrazloženja može zaključiti, voditelj odjela bilo koje
razine je menadžer koji ima za osnovni cilj realizirati operativni zadatak odjela u
sustavu tvrtke. Klasični strateški menadžment nas uči da tvrtka ima niz svojih
zadaća iz kojih proizlazi njena društvena odgovornost. Hijerarhija društvene
odgovornosti gospodarskog subjekta može se promatrati sa četiri nivoa društvene
odgovornosti:173
1. diskrecijska odgovornost – doprinos zajednici i kvaliteti života ljudi u
zajednici,
2. etička odgovornost – poslovanje tvrtke menadžment mora obavljati
etično, u skladu s načinom života šire i uže zajednice i uvijek biti na
pozitivnoj strani,
3. zakonska odgovornost – poslovati u skladu sa zakonima zajednice u
kojoj tvrtka djeluje,
4. ekonomska odgovornost – poslovanje obavljati profitabilno, u skladu sa
postulatima strateške održivosti.
Prikazane zadaće tvrtke nesporne su, ali da bi se one ostvarile potrebno
je realizirati dobit i time osigurati uvjete za razvoj tvrtke. U navedenoj hijerarhiji
zadaća tvrtke, dobit kao interes tvrtke nalazi se tek na zadnjem, četvrtom, mjestu.
Praksa nas uči suprotno, odnosno samo profitabilne tvrtke imaju objektivnu
mogućnost realizacije prethodnih triju zadaća. Tvrtke koje ne ostvaruju dobit, ili
je ne ostvaruju dovoljno, nemaju „normalne“ preduvjete za razvoj i, u pravilu, ne
ispunjavaju prethodne tri zadaće. Razvoj tvrtki koje nisu dobitno orijentirane,
odnosno one koje su dobitno neuspješne, mogućnosti razvoja ne sagledavaju
dugoročno, nego kratkoročno, pokušavajući preživjeti na sve moguće načine.
Stoga pojam održivog razvoja treba povezivati uz dobitno orijentirane tvrtke, jer
razvoj temeljen na principima održivosti predstavlja ispravnu stratešku
orijentaciju razvoja tvrtke i njenih dijelova, a nju imaju samo uspješne, odnosno
dobitno uspješne tvrtke. Dakle, dobit je potrebno jasno istaknuti kao osnovni cilj
poslovnog djelovanja tvrtke iz kojega proizlaze svi drugi zadatci tvrtke i
ostvaruju se uvjeti za njihovu realizaciju.
U povijesnom razvoju kapitalizma, činjenica je da je kapitalizam
prolazio faze odrastanja u kojima održivi razvoj nije bio kompatibilan strateškom
173
Mencer, I.: „Menadžment“, Power Point, Predavanja na Sveučilištu u Rijeci, Ekonomski
fakultet, škol. god. 2006./2007.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 227
174
Thurow, C. Lester: „Budućnost kapitalizma“, MATE d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1997., str. 58-59.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 228
175
1. analiza situacije, 2. postavljanje organizacijskog usmjerenja, 3. formuliranje strategije, 4.
implementacija strategije, 5. kontrola i evaluacija strategije
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 233
program traži posve drugu organizaciju koja bi se, vjerojatno, mogla organizirati
temeljem zaista jako dobrog proizvoda, ali, ujedno, zahtijeva osnivanje nove
tvrtke izvan Hrvatske. Osnivanje tvrtke izvan Hrvatske, koliko god bilo izazovno
i razvojno potencijalno, traži nova ulaganja, nove ljudske resurse, nove prostore,
nove kapacitete i drugo. Dakle, za budžet 2005. godine neprihvatljivo.
Primjer izrade budžeta privatnog brodogradilišta Manikela d.o.o. Split
pokazuje da jamstveni prilozi ne predstavljaju odluku, već da oslikavaju uvod u
planiranje novih mjera, koje, u pravilu, nisu vezane za operativne zadatke
menadžmenta, već spadaju u strateško odlučivanje. Controller nema samo
računsku funkciju. Kad je sjednica budžeta u pitanju, njegov je zadatak odraditi
budžetsku sjednicu, i pritom biti «prodavač ciljeva i planova», sukladno
funkcijskoj definiciji controllera. Controller na sjednici ima ulogu „filtra“ među
predloženim varijantama, a pritom treba respektirati okvir, ili okvire uskog grla,
ili uskih grla, proizvodnje. Njegov je zadatak uskladiti želje s objektivitetom i na
kraju oblikovati budžet kao rezultat zalaganja svih sudionika, kako bi ga oni
prihvatili kao svoj. Controller ne može na sjednicu donijeti potpuno izračunat i
gotov budžet. Njegovi partneri iz prodaje, proizvodnje i nabave bi se inače
osjećali zakinuti, te bi došlo do otpora. Controller, dakle, na budžetskoj sjednici
mora obaviti zadatak tako da se pojedini voditelji odjela usuglase, na način
pružanja jakog osjećaja da je taj plan upravo njihov, a ne njegov. Proces
usuglašavanja, u američkom rječniku controllinga naziva se «Commitment“176,
odnosno usuglašeno. Zbog toga na budžetskoj sjednici tvrtke Manikela d.o.o.
Split dosta toga ovisi o načinu na koji controller vodi sjednicu i protokol, u
kojemu kod svake točke stoji zapisani rezultat: usuglašeno (Commitments).
Najbolje je da se protokol, i u treningu i na pravoj sjednici, vodi tako da svatko
može vidjeti točke koje su usuglašene, dakle pomoću posebnih prikaznih panoa
(Flip-chartova), projekata ili velikih zidnih prikaza.
Budući da je controller prodavač ciljeva i planova, najprije je potrebno
postaviti pitanje: Koji je cilj budžetske sjednice? Tko obavlja funkciju
postavljanja ciljeva? Kao što je poznato, postavljanje vizije, misije i ciljeva spada
u kompetenciju vlasnika tvrtke i top-menadžmenta. Vlasnik tvrtke Manikela
d.o.o. Split, koji je ujedno i vlasnik angažiranog kapitala, uložio je u proizvodnju
600.000 eura, i s pravom očekuje godišnji povrat kapitala uvećanog za 12%. Iz
toga, pored budžetskoga bloka za fiksne troškove u visini od 200.000 eura,
proizlazi ukupno potrebno pokriće od 272.000 eura, odnosno 72.000 eura kao
povrat uloženog i uvećanog kapitala, te 10.000 eura po osnovi pokrića planiranog
gubitka. Na budžetskoj je sjednici, stoga, potrebno razviti alternative, koje
zajedno osiguravaju dodatne jamstvene priloge od 72.000 eura, a što je zadatak
controllera.
176
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 241
177
Iako se u literaturi strateškog menadžmenta koristi izraz alternativne strategije, na
određenom nivou odlučivanja radi se o izboru strateških varijanti, u skladu s novim činiteljima
koji bitno utječu na okolinu u industriji. Smisao pojma alternativne strategije, kao plural,
postavlja se u smislu odnosa strategija koje su rezultat novonastale situacije u industriji, a kao
alternativa se postavljaju u odnosu na tekuću strategiju tvrtke, koju će jedna od njih zamijeniti.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 242
postavljenih strateških ciljeva tvrtke, moraju, još jednom, jasno definirati dva
osnovna cilja – premise tvrtke:
1. ostvarenje godišnje kapitalne zarade i povrat kapitala od zacrtanih 12%
koje je postavio ulagač i vlasnik uloženog kapitala,
2. osiguranje razvoja tvrtke realizacijom dobiti iznad cilja definiranog
prethodnom točkom.
Može se zaključiti da se njihova strateška polazna osnova u konačnom
definiranju budžeta i oblikovanju alternativne strategije temelji na ciljevima -
premisama budućih odluka i strateških planova.
Tijekom formiranja budžeta riješeno je pitanje gubitka, te je
zagarantirana dobit od 14.000 eura. Ipak, to, još uvijek, nije dovoljno za
postizanje prvog ciljnog nivoa od 12% kapitalne dobiti ili 72.000 eura. Kako do
njega? Zaključno nam ostaje cijena, uvjetno, novog proizvoda Betine-540 kao
instrumenta realizacije ciljne dobiti. Treba znati da, ako je ovdje riječ o
povećanju cijena, to se ne događa kao reakcija na povećanje troškova
proizvodnje, već kao vlastita tržišno-strateška inicijativa, koja je povezana s
imidžom proizvoda, kao i s konkurentskim odnosima na domaćem tržištu.
Betina-540, za koju je zaključeno da u potražnji na domaćem tržištu nekoliko
puta premašuje ponudu, uz nepostojanje domaće konkurencije, ukazuje na
cjenovnu neelastičnost. To znači da se, uistinu, može razmišljati o povećanju
prodajne cijene. Uvijek na tržištu postoji neka vrsta «cjenovnoga praga», koja se
ne može prekoračiti nekažnjeno. Obzirom na sadašnje stanje domaće industrije
proizvođača malih plovila, u kategoriji Betine-540 nije realno očekivati skoru
reakciju obzirom na promjenu njezine cijene. Betina-540, ipak, na tržište dolazi
kao relativno novi proizvod što je odgovor na istraživanje koje je provedeno i
koje prethodi ovoj odluci. U velikoj većini, potencijalni kupci traže gotovi
proizvod, dakle Betinu-540 s ugrađenim dizel motorom. Osim toga, izračun
troškova ugradnje koje ima kupac koji odvojeno kupi plovilo i motor, ukazuje na
povećanje troškova ugradnje i do 50%, ne računajući vrijeme i trud. Reakciju na
cijenu moguće je očekivati od inostranih konkurenata, proizvođača plovila s
unutarnjim motorom. Ipak, ostaje činjenica da, ukoliko bi konkurencija ušla na
hrvatsko tržište s konkurentnim proizvodom i s konkurentnom cijenom, uvijek je
moguće ponovno smanjiti prodajnu cijenu. Smanjenje cijene, u slučaju ulaska
ino-proizvođača, prisililo bi ino-konkurente na odustajanje od jamstvenih priloga
za troškove razvoja. Istovremeno vlastiti su troškovi istraživanja i razvoja, u
međuvremenu, već pokriveni. Bitno je da u povećanju jamstvenog priloga
Betine-540 ostaje prostora za naknadno smanjenje. Također, u rezervi ostaje
mogućnost koja se nalazi u točkama 9. i 10. koju treba oblikovati u program
izlaska proizvodnje na tržište Europske Unije. Controller, u cilju izračuna
prodajne cijene novog/starog proizvoda Betina-540, radi brzu kalkulaciju i
prezentira je menadžeru (Tablica 26.).
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 245
Menadžer je najodgovorniji subjekt svih odluka koje u konačnici imaju dobar, ili
loš, poslovni rezultat tvrtke. Stoga samo on ima odgovornost prema vlasniku
kapitala, bez obzira bio to pojedinac-investitor, ili dioničari u dioničkom društvu.
Controller je, prije svega, odgovoran menadžeru, jer controller menadžeru
prodaje planove i ciljeve, a ovaj ih kupuje, oblikuje u odluke i prezentira kao svoje.
Suradnja controllera i menadžera, koja predstavlja organiziranu mrežu postupaka i
akcija, zavisi, prije svega, od stručnih, mentalnih i drugih sposobnosti menadžera
da prihvati controllera kao svoju produženu ruku kojoj mora delegirati utjecaj u
domeni za koju je odgovoran, ali ne i pravo odlučivanja. Kvaliteta controllerovih
proizvoda, često, zavisi od kvalitete njihove suradnje, a koja se, kao sustav
aktivnosti, naziva controlling. Suviše složena izvješća controllera imaju u praksi
niz različitih reakcija menadžera, od ignoriranja, preko nerazumijevanja, do
automatskog prihvaćanja. Controller koji vidi ono što drugi ne vide, prilazi
problemima kako drugi ne prilaze, preciznim proračunima pretvara ideje u
konkretne brojčane izraze, često zaboravlja, ili ne uviđa, osobne limite menadžera.
Neusklađenost njihovih odnosa rezultira nekvalitetnim controllingom, a rezultat
tome je loš poslovni rezultat tvrtke.
Često se zaboravlja na činjenicu da, što je osoba po položaju više
rangirana, to je stupanj njene informiranosti niži. Primjerice, najneinformiranija
osoba u državi, vrlo često, je njen predsjednik, a analogno tome, najneinformiranija
osoba u tvrtki je glavni menadžer tvrtke. Informacije, koje do njega dolaze,
filtrirane su i nisu uvijek ispravne, te njegove odluke mogu imati nekvalitetnu
informacijski podlogu. Za controllera to nije slučaj. Stupanj njegove informiranosti
mora odgovarati njegovoj controllerskoj kompetenciji. Njegova zadaća je sve
vidjeti, sve vrednovati i sve uskladiti u usklađeni informacijski i djelatni sustav.
Obzirom na izražene razlike između menadžera i controllera, postavlja se pitanje:
Kako, u praksi reagira menadžer na konačno oblikovani budžet i druge strateške
mogućnosti?
Pritom treba uočiti da se osnovni cilj menadžera postavljen od strane
vlasnika tvrtke, dobit poslovanja, obzirom na njihovu namjenu, u biti dijeli na dvije
vrste dobiti:
- na dobit potrebnu za pokriće zahtjeva vlasnika kapitala, u smislu
ostvarenja realne cijene korištenja kapitala, i
- na dobit potrebnu za strateški razvoj tvrtke.
Stoga se sfera interesa menadžera usmjerava na navedena dva interesna
usmjerenja. U uvjetima nedovoljne informiranosti i nedovoljno dubokog ulaska u
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 249
sve elemente i razloge prezentirane konačne verzije budžeta, glavni menadžer se,
uglavnom, koncentrira na komentare i prijedloge menadžmenta srednje razine
(middle level management) pokušavajući im doskočiti komentarima. Obzirom na
funkciju najmeritornijeg subjekta odlučivanja u tvrtki, konačni prijedlog budžeta
glavni menadžer prihvaća kao prijedlog koji, u pravilu, treba odobriti. U manje
složenim organizacijama glavni menadžer sudjeluje u procesu oblikovanja budžeta
i strateških varijanti, što je vrlo pozitivno i doprinosi kvalitetnom odlučivanju, ali to
nije uvijek slučaj. U slučaju kada on osobno ne učestvuje u izradi budžeta, zajedno
s controllerom i menadžerima odjela, njegova sfera interesa svodi se samo na
zadovoljenje prve vrste dobiti, jer njegov izbor za menadžera naredne godine, u
pravilu, zavisi od zadovoljenja vlasnika tvrtke i investiranog kapitala. Ostvari li
vlasnik kapitala svoju zacrtanu cijenu uloženog kapitala, vrlo je izvjesno da će biti
sklon glavnom menadžeru, te će lakše prihvatiti objašnjenje zašto tvrtka nije
realizirala veću dobit. Usmjerenog samo k tom cilju, menadžera manje zanima da
li je došlo do izrade plana koji ispunjava i njegov drugi cilj, dobit potrebnu za
razvoj tvrtke. Pristupajući cilju s tog osnova, glavni menadžer ima tri krajnje
mogućnosti osobnog reagiranja:
1. Cilj od 12% je točno ispunjen. Tada njegovo razmišljanje ide u pravcu da
je budžet „naštiman“ na odgovarajući rezultat, a kako ne želi ugroziti svoj
autoritet postavljanjem suvišnih pitanja koja mogu potvrditi niski stupanj
njegove menadžerske kompetentnosti, osobno zaključuje: To je samo
ovogodišnji budžet, a stanje na tržištu je ionako teško, pa nisam mogao
bolje.
2. Cilj od 12% nije postignut. Za sve subjekte sjednice, menadžere odjela,
budžet treba biti poticajan i realističan. Menadžer postavlja pitanje: Nije li
controller svojim izračunima i preambicioznim težnjama, gotovo, prisilio
menadžere odjela da prihvate veličine budžeta i plana, koje realno nisu
mogli ostvariti? Ili se pita: Nisu li menadžeri svjesno pravili rezerve koje,
zatim, nisu realizirali? Na to pitanje nikada neće dobiti odgovor. Uz to,
neostvarenu, a očekivanu dobit za pokriće cijene uloženog kapitala, nije
ostvario.
3. Cilj od 12% je prekoračen. Uz osjećaj nespornog zadovoljstva menadžer
se, ipak, pita jesu li njegovi suradnici zadatke i planove postavili realno, ili
su, u početnoj godini proizvodnje, poneseni ambicijama i dobrom
ocjenom proizvoda na Split Boat Show 2004te samo zato ostvarili dobar
rezultat? Pa razmišlja dalje i pita se hoće li, u oblikovanju budžeta za
narednu godinu, započeti zaostajanje u ambicijama i pad traženog
rezultata? Važno je pitanje: Hoće li vlasnik kapitala poradi dobrog
rezultata postaviti svoj kapitalni zahtjev na 15% i više? Počinje ga mučiti
pitanje razvoja te postaje zamišljen nad pitanjem: Možda su uz ovako
povoljan budžet, koji je realiziran prošle godine, vezane odluke o
Controlling – Koncepcija i slučajevi 250
178
Treba razlikovati instrumente donošenja strateških odluka, od instrumenata controllinga.
Vollmuth, H.J. u džepnom priručniku „Controlling-instrumente“, 3. Auflage, Haufe, München
2004. str. 18., kao osnovne instrumente controllinga navodi: ABC analizu, Balanced
Scorecard, Break-even Analyse, obračun jamstvenih priloga, Iskustvene krivulje, kratkoročne
obračune uspješnosti, izračune troškovnog optimuma (Losgrössen-optimierung), Portfolio
analize, analize potencijala, menadžment kvalitete, krugove kvalitete i analize vrijednosti.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 251
179
Istraživanja američkih instituta potvrđuju postojanje genetske povezanosti s menadžerskim
sposobnostima.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 253
180
Granični troškovi, i pozicioniranje graničnih troškova u strukturi troškova, prikazani su na
Slici 39.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 259
181
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 260
182
Luković, T.: Power Point predavanja iz kolegija „Menadžment malog poduzetništva“,
predavanja na Sveučilištu u Dubrovniku, škol. god. 2007./2008.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 261
Jamstveni prilog odjela, ili proizvoda, koji je dio plana budžeta, nije samo
brojka na papiru koja predstavlja direktivu izvršenja menadžeru odjela, ili
proizvoda. Uz svaki jamstveni prilog koji postaje cilj, ide i obrazloženje, kao
i svi elementi potrebni za njegovo izvršenje. Tako oblikovan jamstveni
prilog, koji postaje jamstveni cilj odjela i proizvoda, rezultat je suradnje
menadžera odjela i proizvoda, i controllera. Obračun jamstvenoga cilja
menadžera odjela, potrebno je jednako jasno i cjelovito (sa svim prilozima),
interpretirati i menadžeru proizvoda. Interpretacija, odnosno kalkulacija
jamstvenog cilja nosi u sebi i raspodjelu fiksnih troškova koji se raspoređuju
po odjelima i proizvodima. Pritom se postavlja pitanje: Po kojem ključu se
vrši raspodjela fiksnih troškova? Odmah treba pojasniti, nema jednog
općeprihvaćenog ključa. To može biti broj zaposlenih u odjelu i na
proizvodu, prošlogodišnji prihod i mnoge druge veličine koje postaju ključ
raspodjele fiksnih troškova. Kod tržišno orijentirane tvrtke, kao što je to u
našem primjeru brodogradilište Manikela d.o.o. Split, kao ključ raspodjele
opravdano je uzeti „izdržljivost“ proizvoda iskazanu jamstvenim prilogom I i
II za pojedini proizvod, a u slučaju organizacije po odjelima, za odjel. U
slučaju brodogradilišta Manikela d.o.o. Split, odjeli su organizirani kao
proizvodi koji su, nakon sugestije glavnog menadžera, organizirani kao
profitni centri.
Tablica 27. prikazuje kako takav obračun cilja za centralne fiksne
troškove može biti proveden. Ključ rasporeda troškova prikazan u Tablici 27.
računski daje ostvarenje principa izdržljivosti, uz uvjet da je prihvaćen
prijedlog glavnog menadžera da se proizvodi (Betina-490, Betina-540 i
Betina-590) organiziraju kao profitni centri. Postavljaju se pitanja: Zašto se
provodi raspodjela fiksnih troškova kada su oni fiksni i treba ih podmiriti da
bi tvrtka postojala? Zašto glavni menadžer, polazeći od svog prijedloga na
sjednici, želi vidjeti takvu podjelu centralnih fiksnih troškova na odjele?
Neupućeni će to obrazložiti kao sugestiju njegovog knjigovođe, a osobni cilj
glavnog menadžera bi onda trebao opravdati njegovu visoku plaću, jer
prikazuje manje troškove. Sve to je pogrešno, jer njegov pravi razlog je
doprinos realizaciji planirane dobiti tvrtke. Postavlja se pitanje kako on,
raspodjelom fiksnih troškova, potiče poslovanje odjela prema planiranom
cilju. Obzirom da pozna svoje menadžere odjela koji su, možda, organizirani
po proizvodima i koji igraju, u slučaju „Manikele“, ulogu odjela, on ocjenjuje
da menadžeri odjela nedovoljno ozbiljno prihvaćaju plan. Posebno u uvjetima
hrvatske ekonomije, koja je izašla iz sustava državnog planiranja koje se
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 263
183
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 118.
184
„u crveno“, je izraz koji se koristi u računovodstvu, a označava negativan rezultat.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 264
186
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen, AG Offenburg,
2003, str. 120.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 267
preporučljivo da sastavi kontrolnu listu pitanja (chech list), koju može tijekom
godine nadopunjavati, ali za koju, ipak, nije preporučljivo da je prevelika. Sa
controllerskog aspekta, check lista ujedno je i risk lista, jer rješenjem
kontrolnih pitanja proizvodnje, smanjuje se poslovni rizik, a što je jedna od
osnovnih zadaća controllinga. Ona sadrži osnovna strateška pitanja o kojima
controller ima obvezu stalno brinuti. Primjer jedne check liste kontrolnih
pitanja, koja je ujedno i risk lista, sastavit ćemo na primjeru (uzoru)
brodogradilišta Manikela d.o.o. Split. To su sljedeća pitanja:
1) Da li su analize koje osiguravaju inpute dovoljne i pouzdane? Da li je
proizvodni program plovila, kako je planiran, izrađen na realno
pretpostavljenim prognozama tržišta potražnje? Detaljnije: Da li je
definirano ciljno tržište plasmana? jesu li dobro uočene vrste potreba?
Iz koje vrste potreba proizlazi, odnosno kojim ciljanim kupcima je
namijenjen proizvodni program plovila? Kolika je veličina potreba?
Da li će naše sadašnje tržište u potražnji rasti, ili više neće rasti? Koji
postupci ponašanja vrijede u tom smjeru?
2) Jesu li provjerene alternative nekih drugih mogućih proizvoda? Da li se
razmišljalo po principu „ako..., onda...“? Što će se raditi, ako tržište
potražnje ne reagira po planu? Obrazloženje: U ovu kontrolnu točku 2.
treba ubaciti optimistično-pesimistične koridore. To znači, da se treba
što bolje pripremiti na ono, što bi trebalo učiniti u slučaju nastupa
nekih drugih pretpostavki. Iz tog razloga ne postoji bitna proturječnost
između planiranja i improviziranja. Uspješno improvizirati može onaj,
tko zna realistično planirati, imajući u vidu i druga rješenja.
3) Jesu li strateško i operativno planiranje proizvodnje u brodogradilištu
Manikela d.o.o. Split integrirani? Možemo li iskoristiti ulazak u
poslovno-tehničko partnerstvo i zajednički plasman Betine-540 na
tržištu, za vlastitu promidžbu, ili, možda, za prijenos nekih troškova
proizvodnje na partnera? Ovdje se postavlja operativno pitanje koje
slijedi strateško pitanje, a odnosi se na upit o mogućoj promjeni
uzora brodogradilišta Manikela d.o.o. Split. Iako je ovo pitanje
veoma važno, na njega je teško odgovoriti zbog nedovoljno izražene
konkurencije. Da li je moguće da se desi smanjenje potražnje, ako se
izađe na tržište s proizvodnjom Betine-540 s dizel motorom i to s
proizvođačem malih dizel brodskih motora marke „X“? Gdje se na
portfelju prikaza tržišne pozicioniranosti nalaze proizvodi Betina-490
i Betina-540? Da li je brodogradilište Manikela d.o.o. Split spremno
za početak pregovora s ino-partnerima u svezi oblikovanja male
obiteljske jahte tipa Betina-1250, koja bi trebala ući na tržište za tri
godine? Problematika, svih četiriju proizvoda, mogla bi se prikazati
na grafičkom portfoliu (Slika 53.).
Controlling – Koncepcija i slučajevi 268
Legenda:
TU/TP = Tržišni udio (tržišna pozicija) - X
TP/TA = Tržišno povećanje (tržišna atraktivnost) - Y
W = vremenska varijabla (mogućnost promjena u vremenu) – Z
= proizvod u razdoblju od naredne tri godine zadržava svoju poziciju na tržištu s vrlo
malim tržišnim oscilacijama
= proizvod sada nije na tržištu, već se brodogradilište priprema da ga prezentira tržištu
u trećoj godini.
kontrolnih pitanja, a to je: Koliko god više pitanja jedan sustav postavlja, to
će manje morati postavljati neka osoba. Pitanje postavljeno putem sustava je
učinkovitije, jer ako neki sustav postavlja pitanje, ono može biti gorko, ali
ima pozitivan učinak koji pospješuje samouvjerenost i osigurava edukacijski
aspekt controllerske funkcije.
Yc = 27,42 + 0,06X
Jedinica X = 1 mjesec
Jedinica Y = 1.000 eura
Izvor: Autor Luković, T.
Slika 55. Pretpostavljeni mjesečni prihodi od prodaje proizvoda Betina-490
i ekstrapolacija trenda prihoda
187
Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling, Schaffer-Poeschel Verlag
Stuttgart, Stuttgart, 2001., str. 167.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 281
Procesu definiranja nekog pojma potrebno je pristupiti vrlo oprezno. Zašto? Prvo,
nikad ne postoji jedna jedinstvena definicija nekog pojma, ili pojave. Svaka
definicija podređena je cilju, svrsi i interesu njenog definiranja. Stoga razlikujemo
veliki broj definicija koje, obzirom na aspekt definiranja, mogu imati karakter
realne, konceptualne, preskriptivne, legislativne, stipulativne, deskriptivne i druge
definicije. Drugo, definirati neki pojam znači odrediti njegova osnovna obilježja
koja se tiču predmeta daljnje obrade. Stoga je potrebno naglasiti da se pojam
strateškog planiranja podređuje problematici koju obrađuje ova knjiga,
controllingu. Prema osnovnoj definiciji strateškog planiranja, koja je u funkciji
obrade controllinga, strateško planiranje predstavlja dugoročno operativno
planiranje koje motivira ljude koji sudjeluju u procesu planiranja.188 Dakle, ono
se nadovezuje na operativno planiranje koje se tiče svih sudionika poslovnog
procesa, odnosno svih subjekata planiranja, na duži rok.
Zadatak strateškog planiranja je odrediti i jasno formulirati pet osnovnih
segmenata planiranja:
- utvrditi uzor tvrtke i odjela (definirati zadatak tvrtke i odjela),
- odrediti cilj tvrtke (odrediti točno koji je tržišni udjel tvrtke, ROI),
- definirati strategiju tvrtke (preko vizije i misije definirati ciljeve tvrtke),
- utvrditi premisu (pretpostaviti reakcije unutar industrije, te odrediti koje su
nam prijetnje od strane konkurencije, kao i koje su moguće povoljnosti),
- odrediti mjere i akcije koje treba poduzeti na putu realizacije cilja (odrediti
sve ono što je potrebno poduzeti kako bi se osiguralo ostvarenje osnovnog
cilja i pod-ciljeva tvrtke i odjela).
Navedenih pet segmenata, koje sadrži strateški plan, predstavljaju sustav
zaključaka koji je rezultat sveobuhvatnih internih i eksternih analiza, odnosno
strateškog tržišnog pozicioniranja i napora potrebnih za održanje na toj poziciji. Da
pojasnimo.
Uzor bi se mogao prikazati na primjeru elitne marine Frapa, Rogoznica.
Marina definira uzor polazeći od stava da je marina Frapa elitna svjetska marina
koja umjesto običnog veza jahte, nudi bogatu lepezu proizvoda i sadržaja koje
nautičar može naći samo u marini Frapi, a, uz to, biti dio europskog i svjetskoj jet-
seta.
188
Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling, Schaffer-Poeschel Verlag
Stuttgart, Stuttgart, 2001., str. 167.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 283
Cilj bi, primjerice, bio povećanje tržišnog udjela189 mega jahti, za 500%
iduće godine, te povećanje standardnih jahti za 10%. Tako bi se marina Frapa i
nadalje razvijala kao centar i okupljalište svjetskih jet-set nautičara i elitnih
gostiju. (Dugoročni strateški ciljevi u teoriji slijede misiju i dio su strategije razvoja
neke tvrtke, ali u planiranju koje je prva funkcija, odnosno etapa strateškog
menadžmenta, izdvojili smo cilj zasebno - iz razloga njegovog prioritetnog
značaja.).
Strategija bi se mogla prikazati kroz njene dijelove kao:
- Vizija: Marina Frapa, kao najelitnija marina na svijetu, koja pruža uvijek
nove i nove usluge kroz nove sadržaje“ (Iako vizija treba biti jasna i
prepoznatljiva svima, motivirajuća, vremenski definirana, specifična i
drugo, ona, ipak, ostaje pretežno u domeni nositelja vizije, vizionara.
Poradi njene implementacije, potrebno ju je prenijeti na operativne razine,
što uvijek nije posve moguće).
- Misija: Marina Frapa je dobro organizirana marina koja je proglašena
najboljom marinu na svijetu za 2006. i 2007. godinu. Marina teži da svake
godine bude proglašena najboljom marinom na svijetu, a što će postići
pažljivim praćenjem potražnje, na koju odgovara adekvatnom i uvijek
novom ponudom. Na taj način ostaje na svjetskom vrhu i postaje uzor
svim marinama svijeta.
Premisa marine Frapa, sadržana u postupku planiranja za 2008. godinu,
mogla bi se sažeti u tvrdnji da konkurenti marine Frapa još ne shvaćaju da počinje
trend dolaska mega jahti u Sredozemlje i Jadran. A to su i dobri potrošači.
Primjer jedne od važnijih mjera bila bi izgradnja 390 metara glavnog
gata s vanjske strane akvatorija marine, tijekom zime 2007./08. godine. Taj gat je
predviđen za privez mega jahti s obje strane, uz malo proširenje kapaciteta za
prihvat običnih jahti“. Druga mjera bila bi izgradnja i montaža pet kafe-barova
ispod mora, kao dio nove ponude i posebne atrakcije za nautičare u marini, a što
još nitko od konkurenata nema.
Preporučljivo je strateški plan oblikovati u transparentnoj pismenoj formi.
Strateški je plan u dijelu misije, vizije pa i tržišno oblikovanih ciljeva, dio profila
tvrtke, te se redovito stavlja i na internetske stranice, čime se potencijalni klijenti i
kupci informiraju o najosnovnijim karakteristikama tvrtke. Na taj se način stvara
prva i najvažnija slika o tvrtki. Za potrebe ostvarenja cilja planiranja u tvrtki,
preporuča se prezentirati strateško planiranje na posebno oblikovanom obrascu.
Pismeno oblikovanje onoga što se želi postići strateškim planiranjem,
naime, zahtijeva jasno iznošenje zahtjeva koji se, pri realizaciji postavljenih ciljeva,
189
Mjereno u kapacitetima marine
Controlling – Koncepcija i slučajevi 284
190
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 285
provesti dodatno istraživanje i tako riješiti problem, ipak mora postaviti. Tada
kažemo da se radi o alternativnoj premisi koja za sobom povlači izvođenje
alternativnog plana, ili njegovog dijela. Tako formiran alternativni plan mora biti
jasno oblikovan i ne smije ležati kao rezerva u ladici menadžera prodaje.
Premisa koja je rezultat uzora tvrtke, u ovom slučaju marine Frapa, kao
elitne europske i svjetske marine za mega jahte i jet-set klijentelu, samom
činjenicom što slijedi tu liniju, sastavni je dio strateškog planiranja. Obzirom da
premisa slijedi liniju uzora i cilja i predstavlja njen nastavak, potvrđuje se da je
menadžment marine čvrsto na putu realizacije cilja, a uz primjerene troškove i
izvore sredstava. Premise kod strateškoga planiranja imaju važno značenje, jer
izražavaju temeljitost i ozbiljnost kod predmeta planiranja. Čvrsto postavljanje
uzora, strategije, cilja i premise dobar je garant da će, u slučaju nepredviđenih i
nepovoljnih promjena koje onemogućuju realizaciju budžeta, doći do revizije
budžeta na najpovoljniji način za marinu.
Strateško planiranje u tvrtki, u pravilu je više orijentirano na probleme, a
manje na vremensko razdoblje, iako je vremenska komponenta veoma bitna jer
spada u grupaciju mogućih uskih grla. Obzirom da se radi o strateškom planiranju,
a ne o operativnom, ono mora biti dugoročno usmjereno, na pet do deset godina.
Strateški planovi su izričaj i konkretizacija dugoročnih zamisli. Za razliku od
strategije, taktika označava kratkoročnu operacionalizaciju strategije, ali pritom je
vrijedno citirati staru vojničku uzrečicu: Grešku u strateškom pogonu niti jedna
taktika ne može ispraviti. Ova se uzrečica može primijeniti i u gospodarstvu.
Često se, u praksi, razmišlja na način kao da je dugoročno planiranje
formulacija dobrih pretpostavki, dok, nasuprot tome, kratkoročno planiranje može
biti uspješno samo onda, kada je okruženo dugoročnim, strateškim planiranjem
tvrtke. Ipak, praksa nas uči da dugoročno postavljeno strateško planiranje i
kratkoročno planiranje, mogu, a ne moraju, biti suprotnosti. Veoma dobro
objašnjenje pojmova, vezano uz strateško i operativno planiranje, dao je Prof.
Deyhle: „Ovo bi se moglo ilustrirati kroz usporedbu planiranja putovanja. Cilj bi
bio mjesto u koje se želi putovati. Strategija bi predstavljala prijevozno sredstvo.
Potrebno je napraviti budžet u vremenu i troškovima poslovanja (operativno
planiranje). Ukoliko se odlučimo za strategiju vožnje automobilom, a uspostavi se
da je promet gušći, a vrijeme lošije, nego što smo pretpostavili (dispozitivno
planiranje), najčešće ne postoji mogućnost napuštanja odabrane strategije i biranja
aviona umjesto automobila.“191
191
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“ , Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str 135.
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 287
Izvor: Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG,
Offenburg, 2003., str. 137.
192
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 291
Napomena:
n, n-1, n-2, n-3 = vremenski pomak i smanjenje vremena planiranja, pri čemu se strateško
planiranje, postupno, približava operativnom planiranju
Izvor: Autor Luković, T.
193
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 294
Izvor: Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG,
Offenburg, 2003., str. 141.
1. odjel
2. odjel
3. odjel
∑
Izvor: Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG,
Offenburg, 2003., str. 142.
194
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 300
195
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
196
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
197
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 301
198
Deyhle, A.: „Controller – Praxis“, Band 1, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg,
2003., str. 145.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 302
nisu u suprotnosti. Dobro improvizirati zna onaj, tko zna dobro planirati, a u
tome je controller nezaobilazan.
Postavlja se, međutim, pitanje koje je važno menadžmentu marine:
Što je strateški cilj dolaska flotile jahti u marinu Frapa? Pitanje je važno za
menadžment marine koja je tržišno orijentirana, jer da bi pružila adekvatnu
uslugu mora znati kolikom povećanju know–howa dolaska i boravka
nautičara i turista treba služiti. Preporučljivo je znati, znači li zajednički
dolazak jahtaša povezivanje potencijalnih poslovnih partnera, ili je to susret i
razonoda ljudi istih interesa i načina zabave. Dakle, odmah je vidljivo da je
strateško planiranje znatno apstraktnije i teoretskije od operativnoga
planiranja. Zbog toga je u strateškom području često riječ o slabim signalima
(soft signals)199, dok operativno planiranje, a posebno financijsko planiranje,
daje tvrde signale (strong signals)200.
U svrhu kvalitetnijeg procesa planiranja preporučljivo je koristiti
dokumentirane planove, što znači da je planove potrebno prikazati u
planskim obrascima. Planski obrasci nisu unificirani, pa ih je potrebno
izraditi za potrebe menadžmenta tvrtke. Planski obrasci uobičajeni su kod
operativnog planiranja, ali ih treba primijeniti i kod strateškog planiranja.
Primjer jednog oblika strateškog planskog obrasca prikazan je u Tablici 34.
199
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
200
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 306
201
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
202
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 308
Legenda:
* U - učenje
Izvor: Autor Luković, T.
203
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling i controller u praksi – od cilja do plana – (Luković, T.) 309
čamce za spašavanje, ili će preći u čamce na vesla i sl. Jedan dio tog tržišnog
scenarija je poznat, a to je da se svakih pet godina struktura plovila, u smislu
relacije motorne jahte - jahte na jedra, mijenja u korist jedne od njih. Ali to
nije rezultat promjene cijene goriva, već potrebe za promjenom hirovitog
nautičko turističkog tržišta. Promjena cijena goriva, u smislu dvostrukih
cijena, šokovita je promjena koja će, zasigurno, izazvati promjene na tržištu
potražnje i potrošnje. Kako, na koji način i u kojem smjeru? To bi,
primjerice, mogao biti uvod u scenarij plana koji radimo kao operativni plan
za više godina, a koji će pokazati sliku budućnosti po obrascu ponašanja
potrošača, a time i promjene tržišnog udjela. U tome se javlja neka druga
potreba koju treba predvidjeti i ponudu njoj prilagoditi, kako bi se polučio
dodatni rezultat i naš veći tržišni udio. Da li je, stoga, potrebno pripremiti
ponudu na promjene na neke druge jahte s malom potrošnjom, ili će doći
jahte na neki drugi pogon, ili će se prijeći na mega jahte na jedra, odnosno
nešto treće. Analizom, koja je podloga za višegodišnji operativni plan,
controller će raspoznati pravce razvoja tržišta potražnje koje će ukazati na
novu vrstu potražnje u marini, a koju controller treba prepoznati i ugraditi u
plan. Obzirom na nove inpute i tržišne promjene, pripremit će se nova
ponuda s novim proizvodima, boljim od proizvoda konkurencije, koja će biti
dovoljno atraktivna u novonastalim uvjetima, a čemu nautičari neće odoljeti.
Njih će, bez obzira na visoku cijenu goriva, nova ponuda i novi proizvodi
zadržati vezane za mega jahte i boravak u marini Frapa i osigurati im ostanak
u svijetu jet-seta. Stoga takvi planovi imaju status najveće poslovne tajne
tvrtke.
Povezanost i međusobna uvjetovanost različitih vrsta planova
predstavlja preduvjet kvalitetnog sustava planiranja nekog gospodarskog
subjekta (Tablica 37.).
Controlling – Koncepcija i slučajevi 312
205
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 318
206
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
207
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 319
208
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
209
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 320
210
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 321
211
To se u anglosaksonskome jeziku naziv Management information system (MIS). SAP©
ERP©®©-sustav za Data-Warehousing je Business Intelligence (BI). Vidi Rječnik skraćenica
i pojmova.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 322
Prijevod:
- Kostenart anlegen: Grundbild – - Bezeichnungen – oznake
postavljanje vrste troška: osnovna slika - Bezeichnung – oznaka
- Kostenart – vrsta troška - Beschreibung – opis
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna - Verrechnung Montage – obračun
troškova montaže
- Gültig ab – važeći od - Kostenartentyp – tip vrste troškova
- Verrechnung Montage – obračun - Eigenschaftsmix – miks svojstva
montaže - Funktionsbereich – funkcijsko područje
- CO Europe – controlling Europe - Verrechnung Leistungen/Prozesse –
- Bis – do obračun učinaka/procesa
- Grunddaten – osnovni podaci - Variabel/Personal/zahlungswirksam –
- Kennzeichen – oznaka varijabilno/osoblje/dospjelo plaćanje
- Vorschlagskontierung – predkontiranje - Herstellung – proizvodnja
- Historie – povijest, statistika
212
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 324
213
Usporedi pojedinačni prema sekundarnim troškovima u poglavlju 4.2.
214
„Tip vrsta troškova 11.“ Odnosi se na sustav klasifikacije obračunskih stavki prikazanih na
primjeru Slike 60. gdje je pozicioniran u „Osnovni podaci“ (Grunddaten), (tip 43. označava
skupinu „vrste troškova“ označenu kao „Tip vrste troškova” (Kostenartentyp). Tip 11. u
SAP© ERP©® sustavu predstavlja prihode.
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 325
Prijevod:
- Buchungslogik – logika knjiženja - Position 002 - Pozicija 002
- FI-Datenerfassung – FR (financijsko, - Sachkonto 113100 (GuV) - Materijalni
računovodstveno) unošenje podataka konto 113100
- Position 001 - Pozicija 001 - Betrag - Iznos
- Sachkonto 420000 (GuV) - Materijalni - FI-Beleg # 1200000089 - FR-povezana
konto 420000 konta # 1200000089
- Betrag - Iznos - CO-Beleg # 100000009 - Controllinška
- Controlling Objekt – Objekt Controllinga povezana konta
- Kostenart – Vrsta troška
Slika 61. Vrijednosni tok primarnih osnovnih troškova u SAP© ERP©, kod
SAP© ERP© AG iz financijskoga računovodstva (FR) u controlling (CO)
- Dodatni postupak
Prilikom knjiženja posebnih izdataka, za zaposlenike najprije slijedi
kontiranje iznosa na pomoćni troškovni centar (primjerice, pomoćni troškovni
centar „godišnji odmori”). U dodatnoj se shemi određuje na koji se način na
troškovni centar, mjesečno, raspoređuju razgraničeni izdaci. Ukoliko se,
primjerice, isplaćuje 10% iznosa plaće za godišnji odmor, onda se dobiva
odgovarajući postotak dodatka troškovnog centra - kod troškova plaće. U dodatnoj
shemi u SAP© ERP© u jednoj se tabeli određuju sljedeće stvari:
- Bazni element: taj dodatak sadrži vrste troškova na kojima se odvija
knjiženje troškova osoblja za troškovni centar,
- Element dodatka: taj dodatak sadrži postotak dodatka, koji, u ovom
primjeru, iznosi 10%,
- Element rasterećenja: taj dodatak sadrži suprotno kontiranje. U ovom je
primjeru to pomoćni troškovni centar „godišnji odmor”,
- Uvrštavanje dodatne sheme u jednu selekciju:
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 329
Prijevod:
- Abgrenzung: Zuschlagsverfahren – - Abgrenzungskostenobjekt – troškovni
odvajanje: postupak dodatka objekt razgraničenja
- Lohnkosten - troškovi plaća - Kostenstelle oder Auftrag – troškovni
- Regeln für periodische centar ili narudžba
Zuschlagsverfahren – pravila za - Abgrenzungskosten und effektive
periodične postupke dodatka Istkosten – troškovi razdvajanja i efektivni
- Kalkulatorisches Urlaubsgeld – stvarni troškovi
obračunski iznos za godišnji odmor (10% - Periode – razdoblje
od plaće) - Abgrenzungskosten und effektive
- Regeln für periodische Istkosten - Troškovi razgraničenja i
Zuscvhlagsverfahren – pravila za efektivni stvarni troškovi
periodične postupke dodatka
Prijevod:
- Abgrenzung pflegen: Zuschlagsshema – - Basis Kostenarten – bazne vrste
Detailbild – provođenje razgraničenja:shema troškova
dodatka – detaljna slika - Von Kostenart – od vrste troška
- Zuschlag – dodatak - Bis Kostenart – do vrste troška
- Bezeichnung – oznaka - Abhängigkeit – ovisnost
- Von – od - Kostenverrechnungskreis/Buchungs
- Bis – do kreis – krug obračuna troškova/krug
- Entlastung – rasterećenje knjiženja
- Lohn – plaća - Zuschlagssätze – postoci dodataka
- Mehrarbeit Lohn – plaća za veći rad ili za - Gültig ab – vrijedi od
prekovremeni rad - Gültig bis – vrijedi do
- Ausfallohne – plaće za izostanke - Plan Zuschlag – planirani dodatak
- Gehalter – plaće - Ist Zuschlag – stvarni dodatak
- Mehrarbeit Gehalt – plaća za prekovremeni rad - Entlastung – rasterećenje
- Ausfall-gehalter – plaće za izostanke - Entlastungssatze – postoci
- Lohne und Gehalter – plaće i nadnice rasterećenja
- Berufsgenossenschaft – stručno udruženje - Gültig bis – vrijedi do
- Kostenverrechnungskreis – krug obračuna - Kostenart – vrsta troška
troškova - Kostenstelle – troškovni centar
- Basis – baza - Auftrag – narudžba
Prijevod:
- Kostenartentyp 4 – tip vrste troškova 4 - Kalk. Kosten – obračunski troškovi
- Produktion – proizvodnja - Abgrenzung – razgraničenje
- Planleistung – planirani učinak - Entlastungsobjekte zur Kostenart 489000
- Istleistung – stvarni učinak zuordnen – objekte razgraničenja svrstati i
- Plankosten leistungsabhängig – vrstu troška 489000
planirani troškovi ovisni o učinku - Abgrenzung ausführen – izvršiti
razgraničenje
- Auftrag - narudžba
Dogovorna knjiženja su sastavni dio sustava obračuna troškova koji prelazi krug
knjiženja, odnosno koji uslužuje više pravno samostalnih, ali povezanih, tvrtki s
vlastitim knjigovodstvom, odnosno, sastavni je zadatak obračuna vrsta troškova.
Dogovorna knjiženja su potrebna onda, kada se u obračunu troškova provode
knjiženja koja se u financijskom knjigovodstvu moraju naknadno knjižiti. Isto
vrijedi i za knjiženje u obračunu troškova koji se tiču controllinških objekata
istoga kruga knjiženja, ali s različitim poslovnim područjima.
Primjer: Jedna kompanija ima više tvrtki kćeri u tuzemstvu koje su pravno
samostalne, ali u koncernu čine jednu organizacijsku cjelinu koja je obvezna na
porez na prihod. Između tvrtki kćeri se izmjenjuju učinci, koji se u controllingu
knjiže putem internih obračuna učinaka kao sekundarni troškovi. U financijskom
je knjigovodstvu uknjižene troškove potrebno naknadno uknjižiti kao troškove
kako bi se rezultati financijskog knjigovodstva podudarali s rezultatima
controllinga (Slika 65.).
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 335
Prijevod:
- Abstimmbuchung: Einstieg – prva/ulazna - Abstimmbuchungen interaktiv
procedura auswählen – usklađenje
- Buchungsparameter – parametri provesti/izabrati interaktivno
knjiženja - Abstimmbuchungen anhand
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna selbstdefinierter Regeln auswählen –
troškova izabrati oblik usklađenja na temelju
- Buchungskreis – krug knjiženja vlastito definiranih pravila
- Parameter – parametar - Hintergrundverarbeitung – pozadinska
- Periode – razdoblje obrada
- Geschäftsjahr – poslovna godina - Testlauf – testni postupak
- Ablaufsteuerung – upravljanje - Detaillisten – liste detalja
postupkom
- Alle Abstimmbuchungen durchführen –
provesti sva usklađenja
215
Pojam Abstimmledger označava komponentu SAP© ERP©®-a u obračunu (između
povezanih društava koncerna) koji se u controllingu pohranjuju kao tzv. dogovorni objekti.
Prijelaz dogovornih objekata u financijsko područje vodi k dogovorenom iskazu rezultata u
financijama i controllingu.
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 337
Uvođenjem nove Glavne knjige u sustavu SAP© ERP© uporaba dogovornih knjiženja
preko pozicije tzv. „dogovorni objekti“ (Abstimmledger), postala je suvišna. Na to
mjesto sada dolazi integracija u stvarnom vremenu (Real-time)216. To znači da
knjiženja u obračunu troškova vode k promjenama knjiženja u financijskom
knjigovodstvu (Financial Accounting)217. S tim je povezana bolja kvaliteta podataka.
Profitni centri predstavljaju odjele gospodarskog subjekta koji snose
odgovornost za rezultat, a segmenti predstavljaju stratešku poslovnu jedinicu. Ti
knjižni objekti se izvode iz, primjerice, baze nekog troškovnog centra.
Prijevod:
- Manuelle Umbuchung von Primarkosten erfassen – - Übernehmen – preuzeti
utvrditi ručno preknjižavanje primarnih troškova - Belegtext – tekst izvoda
- Erfassungsdaten – podaci utvrđivanja - Eingabetyp – tip unosa
- Zusatzinformation – dodatna informacija - Kostenart – vrsta troškova
- Belegdatum – datum izvoda - Betrag – iznos
- Buch Datum – datum knjiženja - Wahrung – valuta
Izvor: Autor Lebefromm, U.
Slika 66. Manualno preknjižavanje primarnih troškova u SAP© ERP©
kod SAP© ERP© AG
216
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
217
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 338
Prijevod:
- Büromaterial – uredski materijal - Buchhaltungsbeleg – izvod
- Belege im Rechnungswesen – izvodi u knjigovodstva
računovodstvu - Kostenrechnungsbeleg – izvod
- Objekttyptext – tekst tipa objekta obračuna troškova
- Ursprungsbeleg – izvorni izvod
Prijevod:
- Beleg anzeigen: Erfassungssicht – potvrda Texte vorhanden – postojanje teksta
javljanja: registriranje mišljenje Geschäftsjahr – poslovna godina
- Anzeigewahrung – čuvanje objavljivanja Periode – razdoblje
- Hauptbuchsicht – glavna knjiga mišljenje Ledger-Gruppe – Glavna knjiga - grupe
- Erfassungssicht – registriranje mišljenje Bezeichnung – oznaka
- Belegnummer - potvrda broja Buromaterial – uredski materijal
- Belegdatum – potvrda datuma Betrag – suma
- Referenz – stručna ocjena Währg. – valuta
- Währung – valuta Kostenstelle – mjesto troška
- Buchungskreis – krug knjiženja Profitcenter – profitni centar
- Buchungsdatum – datum knjiženja Segment - segment
- Übergreifd. Nr. – datum obrade; broj
Slika 68. Pogled utvrđivanja računa u SAP© ERP© , kod SAP© ERP© AG
Prijevod:
- Buchungslogik – logika knjiženja - Position 002 - Pozicija 002
- FI-Datenerfassung – FR (financijsko, - Sachkonto 113100 (GuV) - Materijalni
računovodstveno) unošenje podataka konto 113100
- Position 001 - Pozicija 001 - Betrag - iznos
- Sachkonto 420000 (GuV) - Materijalni - FI-Beleg # 1200000089 - FR-povezana
konto 420000 konta # 1200000089
- Betrag -iznos - CO-Beleg # 100000009 - controllinška
- Controlling Objekt – objekt controllinga povezana konta
- Kostenart – vrsta troška
218
Vidjeti više o controllingu amortizacije dugotrajne imovine (AfA) u poglavlju 3.4.2. knjige
Lebefromm,U.: „Controlling, Einführung mit Beispielen aus SAP© ERP©® R/3“,
R.Oldenbourg Verlag, München, Wien, 1997., str. 60.
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 343
219
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 344
Planiranje i knjiženje internih količina učinaka vrši se preko izbora vrsta učinaka u
bazi vrsta učinaka. U pravilu, vrste učinaka se definiraju za učinke osoblja i
strojeva u vremenskim, ili u količinskim jedinicama mjere, po produktivnom
troškovnom centru. Ovisno o zahtjevu za vrstom obračuna, utvrđuje se „tip vrste
učinaka“. Tip vrste učinaka se određuje za davanje i primanje učinaka, kao i za
obračun stvarnih učinaka.
Prilikom izravnoga utvrđivanja količina uspjeha, troškovni centri planiraju
količine učinaka na bazi njihovih kapaciteta i na bazi zahtjeva drugih troškovnih
centara za količinama uspjeha. To je, u pravilu, tako. Pretpostavka za to su
informacije o dosadašnjim količinama učinaka i spoznaji o proizvodno-tehničkim
potrebama.
Neizravno utvrđivanje količina učinaka potrebno je onda, kada se ne
provodi planiranje, ili zapisivanje učinaka, odnosno kada ne postoje informacije o
potrebnim količinama planiranih učinaka. To je, primjerice, slučaj u kvaliteti kada
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 345
220
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 346
Prijevod:
- Leistungsart ändern: Grundbild – promijeniti - Vorschlagswerte für Verrechnung –
vrstu učinka: polazna slika predvrijednosti za obračun
- Leistungsart – vrsta učinka - Leistungsartentyp – tip vrste učinaka
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna - Verrechnungskostenart – vrsta obračuna
troškova troškova
- Gültig ab – vrijedi od - Tarifkennzeichen – tarifna oznaka
- Gültig bis – vrijedi do - Istmenge gesetzt – postavljenja stvarna
- Maschinenstunden – sati rada strojeva količina
- Grunddaten – osnovni podaci - Planmenge gesetzt – postavljena planirana
- Kennzeichen – obilježje količina
- Ausbringung – proizvedena količina - Durchschnittstarif – prosječna tarifa
- Historie – povijest, statistika - Fixkosten vorverteilt – fiksni troškovi
- Bezeichnungen – oznake unaprijed podijeljeni
- Bezeichnung – oznaka - Manuelle Erfassung, manuelle Verrechnung –
- Beschreibung – opis ručno utvrđivanje, ručni obračun
- Maschinenstunden – sati rada strojeva - Maschinenkosten – troškovi strojeva
- Leistungseinheit – jedinica učinka - Abweichende Werte für Istverrechnung –
- Kostenstellenarten – vrste troškovnih centara odstupanja vrijednosti za stvarni obračun
- Stunde – sat - Leistungsartentyp ist…wie im Plan – tip vrste
učinaka je … kao u planu
- Tarifkennzeichen ist…wie im Plan – tarifna
oznaka je…kao u planu
Slika 70. Baza vrsta učinaka u SAP© ERP© , kod SAP© ERP© AG
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 347
Prijevod:
- Statistische Kennzahlen ändern: Stammdaten – - Mitarbeiter – zaposlenici/suradnici
promijeniti statističke pokazatelje: bazni podaci - Einheit St.Kennzahl – jedinica komadni
- Verbindung – veza pokazatelj
- Statistische Kennzahl – statistički pokazatelj - Stück – komad
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova - Kennzahlentyp – tip pokazatelja
- Grunddaten – osnovni podaci - Festwerte – čvrste vrijednosti
- Bezeichnung – oznaka - Summenwerte – zbrojne vrijednosti
221
Pojam priračunati troškovi odnosi se na troškove koji se u postupku formiranja troškova
konačnog proizvoda nadograđuju i obračunavaju na postojeće troškove.
222
Izraz Umlage se u SAP© ERP©® ERP upotrebljava za čisti obračun troškova, za razliku
od obračuna učinaka. Pritom se različite vrste troškova pošiljatelja mogu spojiti u ukupne
priračunate troškove (Umlagekostenart). Kod primatelja se troškovi terete zbrojeno. - Vidi
Rječnik skraćenica i pojmova.
223
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
224
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
225
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 351
Prijevod:
- Vertrieb – prodaja - Fertigung – proizvodnja
- Energie / Januar – energija / siječanj - Pumpen – pumpe
- Kostenstelle:Energie – troškovni - Farben/Losungsmittel – farbe i razrjeđivači
centar:energija - Kolben - štap
- Verrechnungsregel – pravilo obračuna
- Fester Prozentsatz – čvrsti postotak
Prijevod:
- Ist-Umlagezyklus anlegen: Segment – napraviti - Verrechnungsshema – obračunska shema
stvarni ciklus prebacivanja: segment - Umlage Kantine – prebacivanje kantina
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna troškova - Senderwerte – vrijednosti slanja
- Zyklus – ciklus - Sender-Regel – pravilo slanja
- Segmentname – ime segmenta - Anteil in % - udio u %
- Umlage Kantine – prebacivanje kantina - Herkunft Istwerte – porijeklo stvarnih
- Sperrkennzeichen – kodirano obilježje vrijednosti
- Segmentkopf – glava segmenta - Herkunft Planwerte – porijeklo planiranih
- Sender/Empfanger – pošiljatelj/primatelj veličina
- Senderwerte – vrijednosti slanja - Empfängerbezugsbasis – odnosna baza
- Empfängerbezugsbasis – odnosna baza primatelja
primatelja - Empfänger Regel – pravilo primatelja
- Umlagekostenart – vrsta troškova prebacivanja - Normierung neg. Bezugsbasen – normiranje
negativnih odnosnih baza
226
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 353
Prijevod:
- Ist-Umlagezyklus anlegen: Segment – - Gruppe – grupa
stvarni ciklus prebacivanja: segment - Sender – pošiljatelj
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna - Kostenstelle – troškovni centar
troškova - Funktionsbereich – funkcijsko
- Zyklus – ciklus područje
- Segmentname – ime segmenta - Geschäftsprozess – poslovni proces
- Umlage Kantine – prebacivanje kantina - Kostenart – vrsta troškova
- Sperrkennzeichen – kodirano obilježje - Empfänger – primatelj
- Von – od - Auftrag – narudžba
- Bis – do - Kostenstelle – troškovni centar
Prijevod:
- Ist-Umlagezyklus anlegen: Segment – - Bezugsbasis – odnosna baza
stvarni ciklus prebacivanja: segment - Normierung neg. Bezugsbasen –
- Kostenrechnungskreis – krug obračuna normiranje negativnih odnosnih baza
troškova - Keine Normierung – bez normiranja
- Zyklus – ciklus - Selektionskriterien – selekcijski
- Segmentname – ime segmenta kriteriji
- Umlage kantine – prebacivanje kantina - Version – verzija
- Sperrkennzeichen – kodirani pokazatelj - Stat. Kennzahl – statistički pokazatelj
- Segmentkopf – glava segmenta - Leistungsart – vrsta učinka
- Sender/Empfanger – pošiljatelj/primatelj - Von – od
- Senderwerte – vrijednosti slanja - Bis – do
- Empfängerbezugsbasis – odnosna baza - Gruppe - grupa
primatelja
Prijevod:
- Direkte Leistungsverrechnung erfassen – - Einzelerfassung – pojedinačno
utvrditi izravni obračun učinaka utvrđivanje
- Erfassungsdaten – podaci utvrđivanja - Belegposition – pozicija iskaza
- Zusatzinformationen – dodatne informacije - Menge – količina
- Belegdatum – datum iskaza - Betrag – iznos
- BuchDatum – datum knjiženja - Sender – pošiljatelj
- Belegnr – broj iskaza - Empfänger – primatelj
- Belegtext – tekst iskaza - Kostenst. – troškovni centar
- Version – verzija - Montage Pumpen – montaža pumpe
- Periode – period - Leist. Art – vrsta učinka
- Nummernkreise – brojčani krugovi - Maschinenstunden – sati rada strojeva
- Übernehmen – preuzeti - Daten halten – zadržati podatke
- Eingabetyp – tip unosa - Halten beenden – završiti zadržavanje
Slika 76. Izravni obračun učinaka u SAP© ERP©, kod SAP© ERP© AG
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 359
227
Troškovni centar „komisioniranje“ je posebna radna grupa, ili odjel, koji povezuje dijelove
nekog proizvoda i sklapa ih u gotov proizvod.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 360
Prijevod:
- LIS (Logistic Info System) = Logistički info-sistem - Kostenstelle/Leistungsart – troškovni
- VIS (Vertrieb (s) informations system) = Distribucijski centar/vrsta učinka
(logistički) informacijski sustav - Geschäftsprozess – poslovni proces
- SOP (Sales Operations Planning) = Grubo planiranje - Leistungstarif – tarifa učinka
proizvodnje i prodaje - Prozesspreis – cijena procesa
- LTP (Long Time Planning) = Dugoročno planiranje - Materialkalkulation – kalkulacija
- Integrierte Unternehmensplanung – integrirano materijala
planiranje tvrtke - Herstell-und Selbstkosten – troškovi
- Strategisches Vorgehen – strateško postupanje proizvodnje i vlastiti troškovi
- Absatzplanung – plan prodaje - Ergebnisplanung – planiranje rezultata
- Leistungsaufnahmemenge – količina primanja učinaka - Bedarfsplanung – planiranje potreba
- Prozesseinsatzmenge – količina uporabe procesa - Arb.plan – radni plan
- Stückliste – količinska lista
Izvor: Autor Lebefromm, U.
Prijevod:
- Planung Kostenarten/Leistungsaufnahmen - Kostenseite – troškovna strana
andern: Übersichtsbild - planiranje vrsta - Plan/Istversion – planirana/stvarna
troškova/promijeniti primanje učinaka: pregledna verzija
slika - Kostenart – vrsta troškova
- Version – verzija - Plankosten fix – fiksni planirani
- Periode – razdoblje troškovi
- Geschäftsjahr – poslovna godina - Plankosten var – varijabilni
planirani troškovi
228
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 365
Prijevod:
- Planung Leistungen/Tarife ändern: - Planleistung – planirani učinak
Übersichtsbild – planiranje učinaka/promjena - Kapazität – kapacitet
tarifa:pregledna slika - Tarif fix – fiksna tarifa
- Version – verzija - Tarif var – varijabilna tarifa
- Periode – razdoblje - Kostenart – vrsta troškova
- Geschäftsjahr – poslovna godina - Ä-Ziff - promjena broja
- Kostenstelle – troškovni centar - Disp.Leistung – dispozitivni učinak
- Plan/Istversion – planirano/stvarna verzija
Izvor: Autor Lebefromm, U.
Slika 79. Planiranje tarife u SAP© ERP©, kod SAP© ERP© AG
229
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
230
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
231
Kod „Splittingschema“ riječ je o definiciji pravila raspodjele troškova, koja se ne odnose na učinke kod
vrsta učinaka (na taj se način računski postupa kao da se odnose na učinke). Samo zbog toga, moguće je
izravno utvrđivanje tarifa, kod čega tarifa proizlazi kao divizija troškova, koji se odnose na učinke, i količina,
koje se odnose na učinke. Fiksni troškovi, također, ne mogu biti knjiženi kao da se odnose na učinke.
Primjerice amortizacija (AFA) nekog postrojenja raspodjeljuje se na obje vrste učinaka, sate strojeva i sate
osoblja, ili raspodjela amortizacije na vrste učinaka opskrbe i obrade. - Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 366
232
Einsatzseite – temeljni ulozi proizvoda, primjerice želimo napraviti kavu pa uzmemo 2 lit.
vode i 200 gr. kave.
233
Ausbringungsseite - ulozi ukupnog proizvoda: Kava je napravljena i sastoji se od 1,8 lit.
vode u kojoj je 195 gr. kave, a 0,2 lit vode i 0,05 gr. kave je izgubljeno u procesu kuhanja.
234
Ausbringungsmenge – ukupno je napravljeno 1,8 lit. kave.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 368
235
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 369
Prijevod:
- Kostenstellen:Ist/Soll/Abweichung – - Verbr.Rohstoffe – potrošene sirovine
troškovni centri: - Maschinenkosten – troškovi strojeva
stvarno/planirana/odstupanja - Über-/Unterdeckung –
- Verantwortlicher – odgovorni prebacivanje/podbacivanje
- Berichtzeitraum – vrijeme izvještavanja - Leistungsarten – vrste učinka
- Kostenarten – vrste troškova - Istlstg. – stvarni učinak
- Istkosten – stvarni troškovi - Planlstg. – planirani učinak
- Sollkosten – planirani troškovi - Abw. – odstupanje
236
U materijal za održavanje spadaju industrijske tvari kao ulja i maziva (Schmierstoffe) i
materijal za čišćenje, te manji potrošni materijali poput novog uljnog filtra (Verschleißteile).
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 371
Prijevod:
- Abweichungsermittlung Kostenstelle:Liste – - Einsatzrestabw. – odstupanje ostatka potrošnje
utvrđivanje odstupanja troškovnog centra: lista - Abw. Einsatzseite – odstupanje na potrošnoj
- Detaildarstellung – detaljno prikazivanje strani
- Istmenge – stvarna količina - Verrechnungspreisabw. – odstupanje
- Istkosten – stvarni troškovi obračunskih cijena
- Ware in Arbeit – roba u izradi - Mischpreisabweichung – odstupanje cijene
- Ausschuss – roba s greškom strojeva
- Kontrollkosten – troškovi kontrole - Verrechnungsmengenabw. – odstupanje u
- Sollkosten – planirani troškovi obračunskim količinama
- Abw.Einsatzseite – odstupanja na potrošnoj strani - Losgrossenabweichung – odstupanje od
- Einsatzpreisabw. – odstupanje potrošnih cijena ukupne serije gotovih serijskih grupa proizvoda
- Einsatzmengenabw. – odstupanje potrošnih (Losgrossen)
količina - Restabweichung – odstupanje ostatka
- Strukturabweichung – odstupanje u strukturi - Gesamt – ukupno
- Einheit – jedinica
237
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
238
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 374
239
Obračun proizvoda je stručni izraz u SAP© ERP©®-u za kalkulaciju poluproizvoda, koji
se zatim u kalkulaciji nosioca troškova sastavljaju specifično, prema narudžbi.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 376
240
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
241
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
242
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
243
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 379
244
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
245
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
246
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 380
247
U kalkulaciji radnih sati strojeva običaj je da se jedinični troškovi proizvodnje
obračunavaju preko satnice, ukoliko postoji proporcionalnost između jediničnih troškova i
ukupnih količina.
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 381
Prijevod:
- 5/2000 anzeigen – prikazati 5/2000 - Konditionswert – kondicijska vrijednost
- Position-Konditionen – pozicija- - Rohmaterial – sirovinski materijal
kondicije - MaterialZschl – dodatak na materijal
- Position – pozicija - Fertigungskosten – troškovi proizvodnje
- Menge – količina - Halbfabrikate – poluproizvodi
- Steuer – porez - Herstellkosten Stufe – troškovi proizvodnje
- Preiselemente – cjenovni elementi razina
- Bezeichnung – označavanje - Herstellkosten ges. – troškovi proizvodnje
- Betrag – iznos ukupno
- Währg – valuta - Verwaltungs-GK – administrativni opći troškovi
- Vertriebs-GK – opći troškovi prodaje
Izvor: Autor Lebefromm, U.
Slika 84. Kalkulacija dodataka interne narudžbe u SAP© ERP©, kod
SAP© ERP© AG
248
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 382
Tuđi učinci 1 1 1 1 1 9
3 3 3 3 3
Narudžba Narudžba
Obrada plaća 3 3 3 3 se ručno se ručno
obrađuje obrađuje
Legenda:
1 - neto cijena ponude 5 - planirana cijena 2
2 - standardna cijena 6 - planirana cijena 3
3 - pomična prosječna cijena 7 - cijena prema upravljanju cijenom
4 - planirana cijena 1 9 - efektivna cijena iz narudžbe
249
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
250
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 384
Prijevod:
- Material – materijal - Vertriebs – und Verwaltungskosten –
- Werk – pogon troškovi prodaje i administracije
- Pumpe – pumpa - Inventur (handelsrechtlich) – inventura
- Kalkulationsdaten – obračunski podaci (trgovinsko pravna)
- Termine – termini - Inventur (steuerrechtlich) – inventura
- Mengengerust – količinski kostur (porezno pravna)
- Bewertung – procjena - Gesamt – ukupno
- Historie – povijest - Fixe Kosten – fiksni troškovi
- Kosten – troškovi - Variabel – varijabilno
- Kosten bezogen auf – troškovi koji se odnose - Wahrung – valuta
na - Ressource – izvor
- Kalkulationslosgrosse – obračunska veličina - Kostenart – vrsta troškova
- Elementensicht – sa stajališta elementa - Wert gesamt – vrijednost ukupno
- Herstellkosten – troškovi proizvodnje - Wert fix – fiksna vrijednost
- Selbstkosten – vlastiti troškovi - Wahrung – valuta
251
Pretpostavlja se da se materijal odmah koristi.
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 389
252
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova – Pod pojmom „Losgrossen“ podrazumijeva se,
primjerice, pakovanje piva u standardni paket od šest boca piva, ali u posebnim prilikama
oblikuje se poseban paket (Losgroessenabweichungen) koji sadrži šest boca piva i dvije boce
piva koje se reklamiraju kao gratis.
253
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
254
Ovo nije potrebno kada su troškovi pripreme strojeva (Rüstkosten) uvijek u istom odnosu
prema troškovima proizvodnje.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 394
KOLIČINSKA LISTA
Količina Oznaka Cijena (eura/kom)
1 Koljenasta osovina 25,0
1 Kućište glave 20,0
mašine
1 Poklopac kućišta 10,0
RADNI PLAN
Postupak Oznaka Pretpostavljena Tarifa (eura/h)
vrijednost
1 Izrada stroja 60 min po procesu 80,0
izrade
2 Montaža 10 min/kom 60,0
Objašnjenja odstupanja:
Pozitivne vrijednosti predstavljaju prekoračenja planiranih troškova,
negativne vrijednosti su podbačaji planiranih troškova.
Koljenaste osovine: Odstupanja utrošenih količina (višak potrošnje):
(stvarna količina – planirana količina) · planirana cijena =
= (110,0 – 100,0) • 25 = 250,0 eura po s.g.p.
Kućište glave mašine: Odstupanja u strukturi (koristi se drugi
poklopac glave, a ne onaj koji je planiran):
stvarni troškovi – planirani troškovi =
= 1.100 – 1.000 = 100,0 eura po s.g.p
Opći troškovi: Odstupanja u utrošku na osnovu drugih odstupanja
utrošaka:
stvarni troškovi – planirani troškovi =
= 605 – 550 = 55,0 eura po s.g.p
Proces izrade stroja:
- Odstupanje od ukupne serije gotovih serijskih
grupa proizvoda za narudžbu x razlika po 1 stroju,
Prijevod:
- Vorgangsart – način postupanja - Fertigungskosten var. – varijabilni troškovi
- Artikel – proizvod proizvodnje
- Werk – pogon - Deckungsbeitrag I – jamstveni prilog I
- Fakturdaten – fakturni podaci - Fertigungskosten fix – fiksni troškovi
- Pumpe – pumpa proizvodnje
- Planwerte – planirane vrijednosti - Rüstkosten – troškovi pripreme stroja
- Erloes – prihod - Materialgemeinkosten – opći troškovi
- Fakt. Menge in VME – fakturirana materijala
količina u varijabilnim količinskim - Deckungsbeitrag II – jamstveni prilog II
jedinicama - Vertriebsgemeinkosten – opći troškovi
- Materialeinsatz – uporaba materijala prodaje
- Maschinenkosten var. – varijabilni - Verwaltungsgemeinkosten – opći troškovi
troškovi strojeva administracije
Prijevod:
- Deckungsbeitragsanalyse – analiza jamstvenoga - Simulation – simulacija
priloga - Nettoerlöse – neto prihodi
- Artikel – proizvod - Provision – provizija
- Pumpe - pumpa - Var. Herstellkstges – varijabilni
- Sparte – odjel troškovi proizvodnje ukupno
- Verkaufsorg. – prodajna organizacija - Fix. Herstellkstges – fiksni troškovi
- Kundengruppe – grupa kupaca proizvodnje, ukupno
- Produkthierarchie 1 – hijerarhija proizvoda 1 - GMK Zuschlag ges. – dodatak općih
- Kunde – kupac troškovi preko stope, ukupno
- Ist – stvarno stanje - Deckungsbeitrag % – jamstveni prilog
- Plan – planirano stanje u postotku
255
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 403
- Uvodno obrazloženje
Pretpostavka za globalnu optimimalizaciju procesa, brzo uočavanje efikasnog
korištenja sinergijskih efekata i objedinjavanje ključnih kompetencija u
koncernu, je povezivanje svih podataka. Pritom pojedinačni zbrojevi svih
povezanih društava predstavljaju bazu konsolidacije.
Pojedinačni zbrojevi svih tvrtki kćeri nekog koncerna, ujedinjuju se,
posredstvom plana pozicija, u bilancu dobiti i gubitka i predstavljaju polazni
materijal naredne obrade. Ekonomski kod polaznih podataka predstavlja
bilančne zbrojeve, odnosno konsolidirane podatke. Polazni podaci se odnose
na vrijednosti koje se odnose isključivo na interni tijek dobara i usluga unutar
koncerna. Ove vrijednosti rezultata koncerna potrebno je izbaciti, jer adresati
godišnjeg rezultata koncerna otežavaju prikazivanje realne slike stvarne
financijske snage koncerna. Usporedbe između povezanih tvrtki neke
djelatnosti korisne su samo na konsolidiranoj bazi (Slika 93.).
Controlling – Koncepcija i slučajevi 404
Prijevod:
- Position – pozicija - Forderungen und Verbüindlichkeiten –
- Bilanz – bilanca potraživanja i obveze
- Anteile an v.U. – udjeli u povezanim - Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für
društvima das laufende Jahr – ekonomska osnovica za
- Andere Aktiva – ostala aktiva konsolidaciju tekuće godine
- Umlaufvermögen – tekuća imovina - Verbindlichkeiten Dritte – obveze prema
- Forderungen v.U. – potraživanja od društava trećim pravnim licima
- Forderungen von Drittanbietern – - Verbindlichkeiten an verbundene
potraživanja od trećih pravnih lica Unternehmen – obveze prema povezanim
- Eigenkapital – vlastiti kapital društvima
Izvor: Izradio autor Lebefromm, U.
Slika 93. Pojedinačni zbrojevi kao baza za konsolidaciju
Prijevod:
- Position – pozicija - Forderungen und Verbindlichkeiten –
- Bilanz – bilanca potraživanja i obveze
- Anteile an v.U. – udjeli u povezanim - Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für
društvima das laufende Jahr – ekonomska osnovica za
- Andere Aktive – ostala aktiva konsolidaciju tekuće godine
- Umlaufvermögen – tekuća imovina - Verbindlichkeiten Drittanbieter – obveze
- Forderungen v.U. – potraživanja od prema trećim pravnim licima
društava - Verbindlichkeiten an verbundene
- Forderungen von Drittanbietern – Unternehmen – obveze prema povezanim
potraživanja od trećih pravnih lica društvima
- Eigenkapital – vlastiti kapital
Izvor: Izradio autor Lebefromm, U.
Slika 94. Eliminacija potraživanja i obveza u koncernu
Prijevod:
- Position – pozicija - Forderungen & Verbindlichkeiten –
- Bilanz – bilanca potraživanja i obveze
- Anteile an v.U. – udjeli u povezanim - Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das
društvima laufende Jahr – ekonomska osnovica za
- Andere Aktiva – ostala aktiva konsolidaciju tekuće godine
- Umlaufvermögen – tekuća imovina - Verbindlichkeiten an Drittebieter – obveze
- Forderungen v.U. – potraživanja od društava prema trećim pravnim licima
- Forderungen von Drittanbietern – - Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen
potraživanja od trećih pravnih lica – obveze prema povezanim društvima
- Eigenkapital – vlastiti kapital
Izvor: Izradio autor Lebefromm, U.
Slika 95. Eliminacija međurezultata
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 407
256
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
257
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 408
Prijevod:
- Position – pozicija - Forderungen und Verbindlichkeiten –
- Bilanz – bilanca potraživanja i obveze
- Anteile an v.U. – udjeli u povezanim - Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für
društvima das laufende Jahr – ekonomska osnovica za
- Andere Aktiva – ostala aktiva konsolidaciju tekuće godine
- Umlaufvermögen – tekuća imovina - Verbindlichkeiten an Drittanbieter – obveze
- Forderungen v.U. – potraživanja od prema trećim pravnim licima
društava - Verbindlichkeiten an verbundene
- Forderungen von Drittanbietern – Unternehmen – obveze prema povezanim
potraživanja od trećih pravnih lica društvima
- Eigenkapital – vlastiti kapital - Kapitalkonsolidierung – konsolidacija kapitala
- Prijevod:
- Position – pozicija - Forderungen und Verbindlichkeiten –
- Bilanz – bilanca potraživanja i obveze
- Anteile an v.U. – udjeli u povezanim - Betriebswirtschaftliche Grundlage (BG) für das
društvima laufende Jahr – ekonomska osnovica za
- Andere Aktiva – ostala aktiva konsolidaciju tekuće godine
- Umlaufvermögen – tekuća imovina - Verbindlichkeiten an Drittanbieter – obveze
- Forderungen v.U. – potraživanja od prema trećim pravnim licima
društava - Verbindlichkeiten an verbundene Unternehmen
- Forderungen von Drittanbietern – – obveze prema povezanim društvima
potraživanja od trećih pravnih lica - Konzernbilanz – bilanca koncerna
- Eigenkapital – vlastiti kapital
konsolidacije izvodi se u jednom monitoru, koji sadrži sve mjere koje je izvodio
krajnji korisnik. U SAP© ERP© konsolidaciji mogu se koristiti različiti propisi
izvještavanja (U.S. GAAP, IFRS, Zakon o trgovačkim društvima) i vrste
konsolidacije (primjerice profitni centri, projekti i sl.).
Konsolidacija slijedi prema konsolidacijskim jedinicama, primjerice
prema knjižnom krugu i profitnom centru. Konsolidacija je pretpostavka za
efektivno eksterno i interno izvještavanje. Zbog toga primjena elektroničke obrade
podataka, za potporu konsolidacije, mora voditi računa da se povezivanje svih
brojeva odvija brzo, razumno i automatizirano. Na taj je način moguće smanjiti
vrijeme između uočavanja i operativne konsolidacije podataka.
Prijevod:
- Konsolidierungsmonitor – - Periode – razdoblje
konsolidacijski monitor - Parameter – parametri
- Test – test - Hierarchien – hijerarhije
- Buchen – knjižiti - Organisationseinheit – organizacijska
- Status – status jedinica
- Spalten – stupci - Massnahmengruppe – grupa mjera
- Endknoten – zadnja faza postupka - Massnahme – mjera
- KonsKreis – konsolidacijski krug - Massnahmenhierarchie – hijerarhija
- Version – verzija mjera
- G-Jahr – poslovna godina - Statusanzeige – pokazivač statusa
258
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling – Koncepcija i slučajevi 412
- Preuzimanje podataka
Preuzimanje podataka i baza podataka u konsolidacijski sustav, odvija se
posredstvom vlastite banke podataka, pomoću File-Upload260. Pritom je moguće
„skidati“ sljedeće objekte baze podataka:
- konsolidacijske krugove (koncerna), uključujući hijerarhije
konsolidacijskih krugova,
- konsolidacijske jedinice, primjerice knjižni krugovi (društva), profitni
centri, projekti,
- pozicije (uključujući pozicijske hijerarhije),
- tipove kontiranja,
- podatke.
Prije provedbe konsolidacijskih knjiženja potrebno je provjeriti
konzistentnost podataka. U tu svrhu se koriste pravila provjere, primjerice aktiva
= pasiva.
259
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
260
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 413
Prijevod:
- Hierarchy – hijerarhija, redoslijed - Investments – investicije
- Name – ime - World by In… - Svijet investicija
- Data – datoteka - Parent Co… - matična
- Data Input – ulazna datoteka kompanija/korporacija
- Preračunavanje valuta
Pomoću ove funkcije obavlja se preračunavanje podataka u
konsolidacijsku valutu. Podaci konsolidacijskih jedinica, u pravilu, se
preuzimaju u valuti tvrtke kćeri u konsolidacijski sustav. Kako bi se napravio
obračun koncerna, podatke je potrebno preračunati u konsolidacijsku valutu
(Slika 100.).
Controlling – Koncepcija i slučajevi 414
Prijevod:
- Document Type – vrsta dokumenta - Description – opis
- Properties – vlasništva, pripadanje - Item – jedinica, stavka
- Subassignment Options – opcija - Clearing – Income Statement – prijeboj -
podprijenosa, opcija pod-asignacije izvješće o dobiti, ili računu dobiti i
- Clearing Items – prijeboj artikla gubitka
- Deferred Income Taxes – odgođeni - Clearing – Cons Unit – prebijanje
porezi na dobit, porez na odgođeni konsolidacijske jedinice
dohodak - Default – odbijanje plaćanja o dospijeću
- Clearing – Balance Sheet – prijeboj - - CrossCompClearing – međukompanijski
bilance prijeboj
- Characteristics – karakteristike
- Obračun koncerna
Obračun koncerna bazira se na informacijama o partnerskim
odnosima. Pozicije, koje su uključene u obračun koncerna, moraju se
prijaviti, uključujući i partnerske jedinice. Kod eliminacijskog knjiženja u
obzir se uzimaju hijerarhijske informacije. Društva jedne hijerarhijske razine,
koja se ne trebaju uključiti, tretiraju se kao „treća društva“. Potraživanja i
obveze prema tako definiranim društvima iskazuju se u bilanci koncerna.
Nasuprot tome su sva društva na konsolidacijskoj razini - u smislu
„koncerna“ povezanih društava. Samo na toj razini potpuno se obračunavaju
sve trgovačke veze koncerna.
Controlling u SAP© ERP© sustavu – (Lebefromm, U.) 415
261
Vidi Rječnik skraćenica i pojmova
LITERATURA
• Lorange, P., & Morton, S., & Ghoshal, S.,: ”Revision strateg documents
and plans that management is succesesful”, West Publishing, St Paul,
1986.
• Luković, T., & Gržetić, Z.,: „Nautičko turističko tržište u teoriji i praksi
Hrvatske i europskog dijela Mediterana“, HHI Split, Split, 2007.
• Luković, T., & Janiček, T.,: “Value oriented management – assessment
of successfulness”, 28th International Conference on Organizational
Sciences Development: New technologies, new challenges, Portorož,
2009.
• Luković, T., & Janiček, T., & Jugović, B.,: „What is the point of
comparative analysis of S&M Croatian and German economies?“, 7th
International Conference: Economic integrations, competition and
cooperation, Rijeka, 2009.
• Luković, T., & Šamanović, J.,: „Menadžment i ekonomika nautičkog
turizma“, Hrvatski hidrografski institut Split, Split, 2007.
• Luković, T.,: “Menadžment malih poduzeća“, recenzirana predavanja na
Power Pointu, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik, škol. god.
2007./2008.
• Luković, T.,: „Strateški menadžment 1.“, recenzirana predavanja na
Power Pointu, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik, škol. god.
2007./2008.
• Luković,T., & Favro, S.,: ”Strateški i taktički planovi kao dio
controllinga u poslovanju marina”, VI. Paneuropski pomorski simpozij,
Split, studeni 2005.
• Lynch, R.: “Corporate Strategy“, Financial Time-Pitman Publishing,
London, 1997.
• Mann, R.,: “Praxis strategisches Controlling”, 5. Aufl., Landsberg, 1989.
• Mann, R.,: „Das visionäre Unternehmen“, Wiesbaden, 1990.
• Männel, W.,: „Grundlagen der Kostenrechnung“, Verlag der GAB,
Pegnitz, 2005.
• Männel, W.,: „Übung zur Kostenrechnung“, Verlag der GAB, Pegnitz,
2006.
• Mayer, E., & Weber, J.,: „Handbuch Controlling“, C.E. Poeschel Verlag
Stuttgart, Stuttgart, 1990.
Controlling – Koncepcija i slučajevi 420