1.

Espiral de tiempo de respuesta:

Ejemplo: Una empresa incumple la mayoría de sus pedidos para los que habían prometido 8
semanas, al examinar que se están utilizando al máximo los recursos y las eficiencias están muy
altas, resuelven seguir prometiendo 12 semanas para entregar el producto y así no sufrir
incumplimientos. Pero después de un tiempo, estos pedidos también empiezan a retrasarse.
El motivo de esto es que al dar un horizonte de tiempo mayor, el pronóstico y la planeación de
producción se vuelven más inexactos, por lo cual se afecta a medida que se metan más órdenes
urgentes, es decir, se da más tiempo para que se cambien las cosas.
Esta sería la espiral de tiempo de respuesta para un ambiente make to order.
Los “enemigos” de una planeación exacta son:
- Trabajos urgentes
- Retrasos
- Cambios en las especificaciones del producto
- Errores de cálculo en la complejidad de elaboración

- Problemas de la organización basada en costos (minimizar los recursos para

maximizar las utilidades aumentando eficiencia y utilización mediante la especialización
del trabajo):

- Las órdenes y los productos recorren un muy largo camino para ser completados

- Los departamentos pierden de vista al cliente y sus necesidades, debido a la sobrecarga de

trabajo, lo que no deja atender requerimientos. También por excesiva burocracia y la jerarquización
que no permiten tratar temas del cliente directamente por cualquier persona. Una solución sería
simular muchos escenarios en los que se involucren muchas personas de la empresa y mirar que
podría pasar y como se solucionaría en la realidad y que métodos se proponen.

- Los bajos niveles de conocimiento requerido para la tarea generan problemas de calidad y
así reprocesos y desperdicios.

- La preferencia por trabajar con tamaños de lote más grandes para disminuir costos genera
mayores tiempos de entrega.

- Eliminando la espiral de tiempo de respuesta:

Para debilitar la espiral se debe sacar el tiempo del sistema. En lugar de preguntar “cuanto tiempo
permitiremos para esta actividad?” debemos preguntar “Por que esto tarda tanto y que podemos
hacer para completarlo en menos tiempo?”. Esto se debe aplicar en toda la empresa y también toda
la cadena de abastecimiento (mercadeo, ventas, procesamiento de órdenes, materiales, producción,
distribución, cliente).
Se debe pasar de un enfoque en que solo se miden los costos a medir el tiempo (preocuparse más
por el tiempo que por el costo), medir y mantener registros de todos los tiempos en la empresa.

2. Reorganizando la producción:

- 7 principios clave para reestructurar la compañía:

o Debe cambiar la organización de tareas, procedimientos, equipos y procesos de una
base funcional a una base orientada al producto. Todos los recursos necesarios para completar un
producto están ubicados cerca los unos de los otros (células de trabajo).
o Debe transformar la estructura de la organización de jerárquica, con muchos niveles,
a plana, con muchos equipos.
o Se debe entrenar los recursos humanos para desempeñar muchas operaciones.
o Debe cambiar la administración de los procesos de un control individual de cada
departamento de arriba hacia abajo, por equipos de producto que tengan la propiedad de todo el
proceso.
o Reemplazar los complejos sistemas de programación centralizada y de control por
procedimientos simples, de planeación local y procedimientos de programación.
o Se debe mantener un inventario wip muy bajo en toda la célula.
o Los equipos deben correr lotes más pequeños cada vez, aumentando la calidad al
mismo tiempo y reduciendo el desperdicio.

En muchas empresas se falla en la implementación de células por que no se cambian las políticas
tradicionales ni las formas antiguas de hacer las cosas (ver células de manufactura).
Las células son grupos de máquinas y personas en las cuales se fabrica todo el producto.
Características:
- La célula empieza con una materia prima y termina con un producto terminado.
- Todos los recursos se ubican cerca los unos de los otros
- Se tiene mano de obra con amplias habilidades1
- Se le da el “poder” de la célula a los trabajadores
- La célula solo se dedica a un grupo de productos

2.1 QRM vs células JIT:

No todas las órdenes dentro de una célula deben seguir la misma secuencia.
Para que una célula tenga éxito no necesariamente debe existir una demanda estable.
Las células QRM no necesitan flujo lineal

2.2 Planeación, programación y control con células:

1
Se crean grupos autónomos para cada célula de manera que el equipo toma todas las decisiones, por ejemplo que
persona trabaja en que máquina. Para esto los trabajadores de la célula (operarios y administrativos) deben tener
múltiples habilidades y cada uno pueda desempeñar diferentes habilidades (lo cual permite que no se pare por
ausentismo; motiva a los trabajadores; aumenta productividad).
A medida que transforma la fábrica en células orientadas al producto, será posible reemplazar la
compleja, centralizada planeación, programación y control con simples procedimientos locales de
programación; cada célula programa y controla su producción. Ahora la función del sistema central
se convierte en asignar los programas de entrega, ordenar y localizar material y coordinar entre
células. Todo esto reduce costos en la planeación.

. Las células fomentan el mejoramiento continuo:

Las células combinadas con programas de mejora continua como Kaizen, permiten disminuir el
tamaño de los lotes, mejorar la calidad y disminuir los tiempos de entrega.
La implementación debe seguir el orden establecido anteriormente ya que si no se hace, los
beneficios serían muy pocos o nulos. Por ejemplo, si primero se busca reducir el tamaño del lote,
sin cambiar la estructura de la empresa, lo más probable es que se originen muchos cuellos de
botella.

3. Metodología para implementar manufactura celular:

Para mejorar el desempeño de las células se debe considerar temas organizacionales, tecnológicos
y de recursos humanos.

3.1 Siete pasos para implementación:

Empiece con una

oportunidad del
mercado

Encuentre una
familia de producto

Asegúrese de que la
familia sea autónoma
Cree una fuerza de
trabajo para la célula
Dedique en un área todos los recursos
necesarios para completar todas las
operaciones en esta familia

Use técnicas QRM para

Si es necesario, re evalúe los tomar decisiones de
procesos, equipos, materiales capacidad y de tamaño de
3.1.1 Paso 1: Empiece conlauna
para hacer oportunidad
familia autónomadel mercado. lote
Se debe tener presente al cliente desde el comienzo (necesidad o inconformidad) ¿hay un segmento
del mercado que está demandando menores tiempos de entrega? ¿hay clientes que se quejan por
demoras en las entregas? ¿está el costo muy alto y la calidad baja?. También es aceptable enfocarse
en el cliente interno.
Es esencial que se enfoque en un mercado donde sus mejoras sean recibidas con gran entusiasmo.
Es necesario tener involucradas a las personas de mercadeo de manera que ellos puedan explotar
estos resultados.

3.1.2 Paso 2: Encontrar una familia de producto que hará una salpicadura.
Seleccionar una familia donde se pueda alcanzar una ventaja significativa.
Si se trabaja bajo pedido, la clave es enfocarse en las operaciones comunes requeridas por los
productos

3.1.3 paso 3: Pasos de un enfoque cuantitativo para encontrar familias candidatas:

1. Obtener datos de ventas por producto o categoría actuales (no por producto específico sino por
más agregado)
2. Ordene la tabla por orden descendiente de ventas, si aquí no se visualiza algún candidato
claramente, siga con el siguiente paso.
3. Enliste los principales procesos necesarios por cada categoría en una nueva columna en la tabla,
llamada conjunto de proceso. Use una letra para cada proceso mayor en la compañía y enliste los
procesos en orden alfabético, no en el orden que deben ser hechos. Así, una parte que necesita los
procesos F, C y S deberá tener el código “CFS”en esta columna.
4. Ordene la tabla por la columna de conjunto de proceso: Totalice las ventas para todas las partes
que tienen el mismo conjunto de procesos y genere una tabla con dos columnas, conjunto de
procesos y ventas totales (por cada conjunto de proceso). Ordene esta tabla por el total de la
columna de ventas, en orden descendiente y busque candidatos, sino encuentra, siga con el
siguiente paso.
5. Considere si algunos conjuntos de procesos pueden ser combinados. Por ejemplo, “CHOP” y
“CHOPS” pueden representar partes que siguen una ruta similar excepto que algunos necesitan una
operación adicional; si combina, cree un nuevo código de proceso por cada conjunto de procesos
que han sido combinados.
6. Repita este procedimiento (combinar, ordenar, examinar) hasta que encuentre una familia con
suficiente volumen.
7. Si luego del procedimiento ninguna familia se presenta claramente, pregúntese si su negocio está
muy fragmentado.

3.1.4 paso 4: Escoger una familia autónoma:

Significa que hay una dependencia mínima de la célula en operaciones fuera de ella. Por ejemplo,
que no haya un horno que sirva a la célula y a otros centros por que llegaría el momento en que la
célula se atrase debido a que hay otro trabajo.

3.1.5 paso 5: Crear la célula física:

Localice todos los recursos necesarios para cumplir las operaciones en un área de la planta,
diseñada para minimizar el manejo entre operaciones.

3.1.6 paso 6: Educación en dinámicas de sistemas de manufactura:

Los administrativos y operarios deben entender las relaciones entre 1) alistamientos, tamaños de
lote y tiempos de entrega y 2) utilización de la capacidad y tiempos de entrega. Una educación
básica en estos puntos puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

3.1.7 paso 7: llame voluntarios:

Cree la fuerza de trabajo de la célula a través de voluntarios; se debe explicar a todo el mundo las
cosas.

3.2 Preocupaciones sobre la implementación de células de manufactura:

3.2.1 Los equipos y personas dedicados a una célula reducen la utilización de estos recursos?: No
existe problema alguno con que algún recurso esté utilizado a la mitad, al contrario, esto demuestra
la efectividad de la célula.
“Para tener éxito en la implementación de la célula, es prioridad mantener la integridad de la
célula”, es decir, por ningún motivo se debe cambiar la política que dice que el equipo de la célula
programa su propio trabajo y no permita que un trabajo ajeno se haga allí para evitar problemas.
Se debe trabajar en una familia consistente de partes y el flujo de producto debe ser mantenido;
cualquier intento por interrumpir el flujo para mejorar la eficiencia debe ser eliminado.

3.2.2 Los trabajadores con múltiples habilidades serán menos eficientes? El enriquecimiento en el
trabajo lleva a satisfacción más alta y mejor calidad, los grupos de trabajadores multi-entrenados en
una célula pueden llevar a mejoras en la productividad.
En el diseño de programas de entrenamiento cruzado para manufactura celular, no
intente entrenar a los trabajadores en todas las habilidades necesarias por cada
operación. Enfoque los esfuerzos del entrenamiento en las habilidades específicas
requeridas por un equipo para procesar un producto a través de todas sus operaciones.

3.2.3 Resistirá este cambio la unión laboral? (sindicato): Los problemas más grandes son: 1)
cambiar las clasificaciones en el trabajo 2) definir escalas de pago para las nuevas clasificaciones.
La clave para solucionar estos asuntos es entender y aceptar que la administración es parte del
problema como la unión laboral y ambos lados deben trabajar juntos para su resolución.

3.2.4 Qué pasará con los supervisores? La organización QRM es más delgada que una tradicional,
así que habrá pocas capas de administración entre el piso de producción y el presidente; las
personas que han trabajado como supervisores tienen más habilidades útiles para la organización y
hay maneras de mantener estas personas en la empresa (como negociadores de un grupo; para
entrenamiento)

3.2.5 Las células reducirán su flexibilidad?

- Se debe hacer la fuerza de trabajo de la célula flexible para que se pueda mover entre células de
acuerdo a la carga de trabajo.
- Diseñar células con capacidades superpuestas de manera que se puedan redireccionar órdenes
particulares de una célula a otra basado en la acumulación de trabajo. Por ejemplo, una compañía
podría poner en 3 células la fabricación de ejes, una que trabaje con ejes de diámetro menor a 0,5,
la segunda con ejes de diámetro entre 0,5 y 2,5 y la tercera con ejes de diámetro mayor a 2,5. Pero
la mejor solución puede ser tener la primera célula capaz de maquinar ejes mayores a 1; la segunda
de 0,5 a 3 y la tercera de 2 hacia arriba. Así se obtiene mejor flexibilidad.
- Cambie su mentalidad. Nada es para siempre, las células son flexibles y como tal deben estar
cambiando constantemente. “la mejor maquinaria se desacopla fácilmente de utilería, se quita
fácilmente de máquina a máquina y se mueve fácilmente”.

4. Re-pensamiento creativo para manufactura celular:

Una célula no es una mini réplica de sus operaciones existentes. Cuando se planea una
célula, repiense todo lo que hace para hacerlo más ameno para las operaciones de la
célula. Batalle el costeo convencional y las nociones de eficiencia para implementar
soluciones que mantengan la integridad de la célula.

Este re-pensamiento no está confinado a manufactura. Usted puede reexaminar el diseño del
producto, los materiales usados, las necesidades de los clientes.

4.1 Desafíe las elecciones convencionales:

Los enfoques que desafían la forma convencional de hacer las cosas es combinando operaciones,
eliminar operaciones, o traer estas operaciones a una célula (uso de los 9 enfoques de la operación
– Niebel – los cuales son más fácil de ver en células):

4.2 Use tecnología que permita una implementación en el proceso a menor escala:
Utilice equipos para escalas pequeñas de producción, contrario a lo habitual de grandes máquinas
para aumentar eficiencia y disminuir costos. También, el cambio de material puede servir para
eliminar algunos procesos, por ejemplo de recubrimiento. Estos cambios podrían aumentar el costo
del producto, pero aumenta la capacidad de respuesta hacia el mercado.

4.3 Cambie la secuencia de operaciones:

Una vez más, preguntarse por el propósito de las operaciones (9 enfoques), es decir, preguntarse
por la secuencia, o si la operación es realmente requerida.

4.4 Use partición de tiempo en el recurso compartido:

Una de las mayores metas de una célula es dejar que el equipo se adueñe de cada trabajo de
principio a fin, una manera de asegurar esto es dejar a los equipos que se adueñen del proceso
compartido por ciertos bloques de tiempo. Por ejemplo, hay 3 células mas el resto de las
operaciones que comparten un horno que tiene un ciclo de 4 horas. Basado en la capacidad
requerida por cada célula, usted verá el programa como en la tabla que está abajo. Durante el
tiempo ubicado para cada célula, el equipo es responsable de traer partes y correr el horno. Este
programa le da a cada equipo una cantidad predecible de capacidad que lo pueden convertir en
confiable y tiempo de respuesta corto para el tratamiento térmico.
Para que esto tenga éxito, la empresa debe ser disciplinada en hacer que esta capacidad esté
disponible para los equipos de las células sin excepciones.

Partición de tiempo en un horno con un ciclo de 4 horas

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
7 am – 11am A C A C A
11 am – 3pm
3 pm – 7 pm
7 pm – 11pm B B
El equipo A tiene una tasa de producción más alta que los equipos B y C. Así, A tiene 3 espacios de 4 horas durante la
semana mientras B y C tienen 2. El resto del tiempo está disponible para otros trabajos del área que lleguen al
departamento, el cual es manejado por los operarios.

4.5 Implemente células virtuales con partición de tiempo:

Este enfoque se usa para fábricas que tengan una gran cantidad de equipo costoso y que no se
pueda tener por cada célula, o donde el equipo es muy difícil de mover.
El concepto de célula virtual normalmente se refiere a células donde el equipo no es movido junto
para formar una célula, pero es apartado para uso con una familia de partes dada.
Estos grupos (teams) también tienen equipo apartado para ellos en otros departamentos.

El concepto envuelve dedicar a cada grupo particiones de tiempo en cada item de equipo en vez de
ítems dedicados de equipo para los grupos.
Por ejemplo, la producción de tableros de circuitos impresos requiere que la mayoría de máquinas
sean grandes y costosas y difícil de mover. Lo que no hace económico el uso de células. Además,
tienen diferentes clientes, los que requieren diferentes especificaciones. Una forma de atender esta
necesidad es formando equipos de trabajadores para cada mercado y dándoles particiones de
tiempo en cada pieza de equipo (ver figura 6-4).
La asignación actual de particiones de tiempo en operaciones compartidas se puede hacer
fácilmente usando los cálculos de la tabla 6-1.
Ver la tabla 6-2 para una comparación entre TSVC y la programación centralizada.
Este enfoque también es muy útil cuando se sacan prototipos y no se puede dedicar la célula
completa para producirlos sin afectar el tiempo de producción.
Tabla 6-1
Producto Volumen ubicado para este mes
A 102
B 140
C 38
Otros 95

Análisis para operación: Torno A B C Otro Total Horas disponibles

Horas semanales necesarias 16 22 10 18 66 80
Mínima partición (horas) 5 6 4
Particiones actuales asignadas 5+5+6 7+7+8 5+5
“Volumen ubicado” es una decisión de administración basado en las prioridades para el mes
actual. Desde estos volúmenes, el número de horas necesarias cada semana es calculado para
cada recurso que será “time-sliced” = particionado. La mínima partición denota el menor tiempo
de partición que tiene sentido asignar (basado en el tiempo de preparación y los tamaños de lote
por cada familia). Basados en las horas necesarias y la mínima partición tendremos las
particiones actuales que pueden ser asignadas. La secuencia detallada de particiones de tiempo a
través de diferentes operaciones no es muy crítico con tal que las particiones sean lo
suficientemente frecuentes. Si tratamos de secuenciar a través de operaciones la complejidad
aumentará. En lugar de eso, confiamos en la frecuencia de particiones de tiempo para asegurar
que cuando los grupos necesitan múltiples operaciones compartidas pueden acercarse a una de
sus particiones pronto a cualquier operación que necesiten.

Tabla 6-2
Comparación de programación centralizada con células virtuales con partición de tiempo (TSVC):
Programación centralizada
Generación de programa centralizado
Organización funcional
Los cambios crean efectos de onda en todos los
productos
Conflictos con la mayoría de principios QRM
TSVC (time sliced virtual cells)
El centro solo toma decisiones estratégicas
periódicas sobre la ubicación de las particiones.
Los equipos generan programas y son dueños
totales de ellos. (dentro de sus particiones)
Organización enfocada en el producto
Efecto de onda confinado dentro de cada
partición de tiempo en el equipo
Todos los principios restantes QRM pueden ser
aplicados
4.6 Divida en 2 células

Un enfoque menos efectivo para usar cuando una operación externa es requerida es dividir la célula
en dos (ver figura 6-6). De esta forma, cada célula aún tendrá la propiedad de su segmento de
operaciones desde el inicio hasta el fin.

5. Decisiones de capacidad y tamaño del lote:

5.1 Factores que influencian el tiempo de entrega:

Las medidas de utilización no son suficientes para predecir el tiempo de entrega de un sistema.
Considere un centro de maquinado flexible (FMC); el material llega a este centro desde
operaciones iniciales a una tasa de 1 parte cada 10 horas. Observaremos este FMC por 30 horas de
operación y nuestra observación comienza con el primer arribo de material. Ahora se presentan los
posibles escenarios para este periodo:

5.1.1 Tiempo de entrega resultante de 8 horas:

El FMC tiene un tiempo de operación de exactamente 8 horas por cada parte. El FMC tendrá una
utilización de 80%, no habrá tiempo de espera para ninguna parte y cada parte tendrá un tiempo de
entrega de 8 horas.

Llega la Llega la Llega la

primera parte segunda parte tercera parte

Maquinado de Maquinado de Maquinado de la

la primera parte la segunda parte tercera parte Tiempo
(horas)
0 8 10 18 20 28

Sale la Sale la Sale la tercera

primera parte segunda parte parte
5.1.2 El tiempo promedio de maquinado (para 3 partes) sigue siendo 8 horas pero los tiempos
varían de parte a parte. Como se ve en la figura siguiente, la utilización sigue siendo 80%, pero
ahora el tiempo promedio de espera es 1 hora y el tiempo de espera es 9 horas. Esto demuestra que
la misma utilización en la misma máquina puede resultar en diferentes tiempos de espera y entrega.

Llega la Llega la
segunda parte tercera parte
Llega la
primera parte

* *
Maquinado de
segunda tercera
la primera parte Tiempo
(horas)
0 10 12 20 21 24

Sale la tercera
Sale la Sale la parte
primera parte segunda parte

*: Tiempo de espera para las partes.

5.1.3 Tiempo de entrega resultante de 8 horas y media: Aquí el tiempo de maquinado es 8 horas
por parte, pero la entrega de partes es variable. El tiempo promedio entre entregas sigue siendo 10
horas pero estos tiempos varían. Como se ve en la figura siguiente, la utilización sigue siendo 80%,
pero ahora el tiempo promedio de espera es 1 hora y media y el tiempo promedio de entrega es 8,5
horas.

Llega la Llega la Llega la

primera parte segunda parte tercera parte

13,5 hrs 6,5 hrs

Maquinado de Maquinado de la Maquinado de la

la primera parte primera parte tercera parte

0 8 13,5 21,5 29,5 Tiempo (horas)

Sale la primera Sale la segunda Sale la tercera

parte parte parte
*: Tiempo de espera para la parte

Estos ejemplos muestran que al menos otras 2 variables afectan el tiempo de espera: La
variabilidad en el tiempo de proceso y en el tiempo de llegada.

5.1.4 Tiempo de entrega resultante de 11 horas. Considere el ejemplo de 5.1.2, pero ahora suponga
que los tiempos de maquinado son 1 hora más largos por cada parte. La utilización ahora es 90%.
Si no hubiera tiempo de espera, el tiempo de entrega promedio por cada parte sería el mismo de la
máquina, 9 horas. La figura siguiente muestra el tiempo promedio de espera que se convierte en 2
horas y el tiempo promedio de entrega 11 horas.

Llega la Llega la Llega la

primera parte segunda parte tercera parte

* *

Maquinado de la Maquinado de la Maquinado de

primera parte segunda parte la tercera parte
Tiempo (horas)
0 10 13 20 23 27

Sale la primera parte Sale la segunda Sale la tercera

parte parte
* Tiempo de espera para las partes

5.2 Fórmula básica para el tiempo de entrega para un solo centro de trabajo:
Utilizar fórmulas estadísticas (promedio, desviación estándar) para los tiempos de operación y
tiempos entre llegadas.
El cálculo de utilización es: tiempo promedio para la operación / tiempo promedio entre llegadas.
Los otros cálculos son los de teoría de colas.
El tiempo promedio de espera es:
QT= (1/2). V. M. TJ
V: variabilidad total = VRA2 + VRJ2
VRA: variabilidad para llegadas = SA / TA
VRJ: variabilidad para la operación = SJ / TJ
TA: tiempo promedio entre llegadas
SA: Desviación estándar del tiempo entre llegadas
TJ: Tiempo promedio de operación
SJ: Desviación estándar tiempo de operación
M: Efecto magnificador de utilización: U / (1-U)
Tiempo de entrega promedio: LT = QT + TJ

5.3 Efecto de la utilización en el tiempo de entrega para el centro de trabajo:

Para ilustrar la fórmula, considere el caso donde usted planea la capacidad para un centro de trabajo
decidiendo cuantos trabajos asignará a este centro.
Suponga que toma 1 turno, 8 horas, procesar un trabajo, en promedio, con una desviación estándar
de 2 horas. Los tiempos entre llegadas son variables. El tiempo de entrega se comportaría como se
ve en la figura 7-5, este comportamiento se da gracias al factor M.

También se ve de las fórmulas que incrementar la variabilidad en los tiempos de llegada o de

operación también aumenta el tiempo de entrega. (la figura 7-6 muestra este comportamiento)
Cuando la utilización se tiene muy alta y además se pueden presentar paros, combinado con
tiempos variables de arribos, el tiempo de entrega será mucho mayor.

Principio QRM: Planee operar al 80% o 70% de la capacidad en recursos críticos.

Esto puede sonar a que es muy costoso, pero con el tiempo los costos pueden bajar o las ventas
subir, gracias a menores tiempos y mejor calidad.

5.4 Impacto de los tamaños de lote:

Suponga que un cliente necesita unas piezas que se procesan en el mismo centro de trabajo, pero
algunas necesitan unas especificaciones especiales, de manera que se debe preparar la máquina
para cada una de estas piezas. La forma en que lo haríamos sería con EOQ, pero vamos a mirarlo
con otro enfoque:

D: demanda durante el periodo

H: Número de horas trabajadas durante el periodo
L: tamaño promedio del lote por cada orden
TA1: Tiempo entre arribos si las órdenes fueran para una pieza = H / D
TA: tiempo entre arribos cuando L es usado = L x TA1
TSU: tiempo de preparación para una orden
TJ1: tiempo para hacer 1 pieza (después de la preparación)
TJ: tiempo para completar un trabajo = TSU + L x TJ1

5.4.1 Impacto del tamaño del lote en la utilización:

U = (TSU + L x TJ1) / (L x TA1)
Si las órdenes fueran de 1 pieza, y no se necesitara preparación,
U1 = TJ1 / TA1
U = U1 + TSU / (L x TA1)
El comportamiento de esta función se ve en la figura 7-7

5.4.2 Impacto del tamaño del lote en el tiempo de entrega:

Ver figura 7-8.
Esta gráfica muestra que los incrementos en eficiencia van en contra de la capacidad de respuesta,
ya que siempre se busca correr grandes tamaños de lote para tener menores preparaciones.
El término L* muestra cual debe ser el tamaño óptimo de lote para disminuir los tiempos de
entrega, observe que esta situación no tiene relación con EOQ.

5.5 Impacto de la reducción de la preparación en el tiempo de entrega:

Ver figura 7-9.
Estas reducciones en el tiempo de entrega dependen de varios factores:
- La utilización del centro de trabajo
- Los tamaños de lote actuales
- La variabilidad de tiempo entre llegadas y tiempo de operación
- Si los tamaños de lote han sido cambiados luego de la reducción en el tiempo de
preparación

Es decir, luego de hacer las mejoras en el tiempo de preparación se debe reevaluar los tamaños de
lote para reducir aun más los tiempos de entrega.

5.6 Tamaño de lote con múltiples productos:

Ver figura 7-11

En esta gráfica se ve el impacto que tiene el tamaño del lote del producto 1 sobre los tiempos de
entrega de ambos productos, que comparten un centro de trabajo. Por qué esta situación?:
Cuando el valor de L1 es muy grande, una orden del producto 2 se estanca detrás de la producción
de 1. Si por el contrario el valor L1 es muy pequeño, la utilización es muy alta. Ambas situaciones
resultan en mayores tiempos de entrega.
También existe otro gran efecto: Si los tamaños de lote de los 2 productos son muy diferentes, la
variabilidad en los tiempos de operación también se vuelve significativa. Por ejemplo, si 80% de
las órdenes son para el producto 1, el cual toma 2 horas (preparación y producción), y 20% son
para el producto 2, el cual toma 17 horas, el valor VRJ para este centro es 1,2. En la fórmula del
tiempo de entrega daría 1,44; su impacto es aun mayor.
Así, una regla para el tamaño del lote de múltiples productos sería:
Para reducir la variabilidad en el centro de trabajo, una regla general para múltiples
productos es mantener sus tamaños de lote tales que los valores totales de preparación +
producción (TSU + L x TJ1 por cada producto) estén cerca el uno del otro.

En la vida real nos enfrentamos a muchos productos, con muchas máquinas y muchas otras
interacciones para lo cual se puede usar un programa de análisis de colas. O usar RMT (rapid
modeling technology), el cual es usado para analizar preparación y reducciones en los tamaños de
lote.

5.7 Errores ocultos en EOQ:

El modelo EOQ no considera las interacciones que se presentan en producción (tiempo de espera
que cambia por el tamaño de lote; múltiples productos, etc.)
No tiene en cuenta los costos de no calidad, de obsolescencia o cambios en el producto, de largos
tiempos de espera; el valor que le da el mercado a la capacidad de respuesta, ni los costos de una
mayor espiral de tiempo de respuesta.

5.8 Productos que requieren múltiples operaciones:

El análisis anterior se enfocó en un solo centro de trabajo. Ahora veremos el impacto de otras
variables adicionales:

5.8.1 Lote de transferencia u operaciones superpuestas:

El lote de transferencia es una estrategia que se puede usar efectivamente una vez las células están
ubicadas. En lugar de esperar todas las piezas en un lote a ser completado en la primera operación,
por que no mover las piezas desde la primera máquina a la próxima tan pronto se han hecho?
No es necesario mover las piezas de 1 en 1, podría moverlas en cajas de 10, mientras el tamaño de
lote para la orden puede ser 100. Ver figura 7-12 para ejemplo.

- Célula con 4 operaciones de maquinado:

Como se ve en la figura, al tener un lote de transferencia de 1, se reduce el tiempo a más de la
mitad que con el lote de transferencia habitual.

Aunque lo expuesto arriba se ve altamente efectivo, hay unos prerrequisitos para su uso exitoso.
Uno es usando tiempos balanceados a través de la célula, es decir, asegurar que los tiempos de
operación no son ampliamente diferentes entre si.
Otro precursor es asegurarse de que la célula ya está corriendo pequeños tamaños de lote en
conjunto. Si no es así, usted debe reducir tiempos de preparación para permitir que se corran los
pequeños lotes – solo después debe usar el lote de transferencia.
El siguiente ejemplo muestra como el tamaño de lote en conjunto puede tener un mayor impacto
que el lote de transferencia.

- Célula con 4 productos y 8 operaciones:

Tamaño de lote más grande = lote completo

Tamaño de lote grande. Lote de transferencia = 1

Tamaño de lote más pequeño. Lote de transferencia = lote completo

Tamaño de lote pequeño. Lote de transferencia = 1

Tiempo de entrega (días)

5 10 15 20 25 30

El lote de transferencia solo tiene sentido en células donde 1) las máquinas están cerca para que las
piezas sean maquinadas rápidamente, 2) La utilización y programación de los recursos están
controlados así que no hay filas significativas construyéndose frente a las máquinas.

5.8.2 Efectos de onda de la variabilidad:

Otro efecto a considerar cuando se desempeñan múltiples operaciones es la propagación de la
variabilidad a través del sistema.
De las fórmulas de teoría de colas, se obtiene el término VRD (variability ratio for departures), esto
es la desviación estándar del tiempo entre entregas. Es decir, mide la variabilidad de salida del
centro de trabajo. La salida de un centro de trabajo se convierte en la entrada de otro, VRD de ese
centro se convierte en VRA para otros centros.
Así, es deseable que VRD sea pequeño para no tener propagación de la variabilidad por todo el
sistema, para esto, se deben mantener VRJ y VRA pequeños.

- Ejemplo de análisis de la dinámica de manufactura:

 Por ejemplo, en un centro de trabajo que se espera que tenga un tiempo de operación pero se
demora más, la mejor solución no es comprar una nueva máquina, si no reducir la variabilidad
de los tiempos entre llegadas, de manera que no se generen largas colas. Esto puede ser logrado
bajando los tiempos muertos o con un programa de mantenimiento preventivo que no haga
parar la máquina tanto tiempo. En este ejemplo la máquina no era un cuello de botella

5.9 Usando pequeña ley “little´s law”

Esta es una ley fundamental de la dinámica de sistemas y tiene dos usos importantes en
administración de manufactura. Primero, asegura que los administradores establezcan objetivos
consistentes para su staff, segundo, permite a los administradores verificar que están consiguiendo
datos consistentes del desempeño de la fábrica.
Para cualquier área de una fábrica:
WIP = tasa de producción (trabajos / semana o día) x tiempo de entrega
Muestra la cantidad de trabajos que se mantienen

5.9.1 Primer uso de la ley – estableciendo metas consistentes:

Un objetivo inconsistente significa uno imposible. También se debe usar unidades consistentes, por
ejemplo, para WIP, el resultado da en trabajos, las unidades que se multiplican para este deben ser
consistentes (no horas con semanas, etc.)
Una regla simple para la correcta aplicación de esta ley es: dibuje una caja alrededor del área donde
quiere aplicar la ley. La tasa de producción en la fórmula se refiere al flujo total a través de esta
caja, medida para entidades que usted escoge en unidades de su elección; WIP y tiempo de entrega
se refieren a las cantidades correspondientes para esas cantidades en esas unidades.

5.9.2 Segundo uso de la ley – reportes de desempeño:

Ejemplo: El departamento de ventas decía que en los últimos meses las entregas se habían hecho
tarde. El departamento de producción respondió que las entregas se hicieron tarde por que ventas
estaba prometiendo tiempos por debajo del estándar. Un reporte de producción mostró que el
tiempo promedio de entrega había sido 5 meses, el estándar era 6 meses.
Para analizar esta situación:
Tiempo de entrega = WIP / tasa de producción
Esta fórmula sirve para dar información precisa sobre el tiempo de entrega y las causas de las
demoras.

5.10 Estrategias adicionales basadas en la dinámica de sistemas:

1. Recurso mancomunado.
2. Administración de capacidad y control de entradas
3. Crear una organización flexible

Estas estrategias se detallan más adelante; usted puede usar estas estrategias con los otros
principios de este capítulo. También necesita soportar estas estrategias con nuevas formas de medir
el desempeño.
6. Planeación de materiales y producción:

6.1 Replanteando eficiencia:

En una organización convencional se piensa que para reducir los tiempos de entrega se debe
aumentar la eficiencia. Este pensamiento va en contra de un programa QRM. Pero que puede estar
mal con tratar ser eficiente?. El problema no está en el concepto de eficiencia, si no en el hecho de
que la mayoría de medidas de la eficiencia trabajan en contra de la reducción en el tiempo de
entrega. Una medida típica de eficiencia es:
Eficiencia = Horas estándar de producción / horas totales trabajadas

Esta medida no muestra que hacen los trabajadores en el tiempo restante al de producción (horas
trabajadas), por lo cual, si la eficiencia es baja, no se observa que pudo haberles ocurrido:
- Se gastó tiempo en preparación o reuniones de calidad
- Un trabajo pudo haber tenido dificultades
- Algún material o herramienta no estaba disponible

6.1.1 Desventajas de las medidas de eficiencia:

Ejemplos:
- En una medida típica de salidas de un centro de trabajo, solo las piezas buenas contribuyen
a la medida.
- No hay incentivos para ayudar a otras personas para mantener un trabajo en movimiento
- Si los trabajadores atienden a reuniones de calidad o mejoramiento, no están produciendo, y
la eficiencia es baja.
- Las medidas de eficiencia van de la mano con maximizar la utilización de personas y
máquinas.
- Las medidas de eficiencia no tienen en cuenta el impacto del tamaño del lote de 1 producto
en el desempeño de entrega de otros productos
- El enfoque en eficiencia lleva a la empresa a hacer partes que más tarde deben ser retirados

Principio QRM: Mida y recompense la reducción en el tiempo total de entrega y haga esta la
principal medida de desempeño. Deseche todas las otras medidas de eficiencia y utilización.

Este principio permite que las personas no estén presionadas por cumplir con un estándar y puedan
administrar su trabajo como consideren de manera que vayan rebajando los tiempos de entrega.
Si la meta es reducir los tiempos de entrega, entonces la medida primaria debe enfocarse en esto y
no en eficiencia. Esto no quiere decir que se deje de medir los tiempos de operación o la
utilización, los cuales son útiles para la planeación, si no que se deje de medir a los trabajadores
con estas medidas.

6.2 Peligros de medidas de entregas a tiempo:

El pensamiento tradicional es que se debe poner gran importancia al desempeño de las entregas “a
tiempo” para todos los departamentos. Aunque el desempeño “a tiempo” es una meta deseable, su
uso como medida es disfuncional por que causa lo contrario. Esto es por que impacta el
comportamiento del trabajador, un comportamiento que termina alimentando la espiral de tiempo
de respuesta.
Por ejemplo, se prometen incentivos si se cumple con las entregas a tiempo, pero para esto, el
tiempo de entrega prometido se aumenta y volvemos a la situación de la espiral.

Principio QRM: Cambie para medir y premiar la reducción en el tiempo de entrega total.

Las entregas a tiempo serán un resultado, pero no las use como motivador. Este principio se debe
usar con los mencionados anteriormente para que funciones.

6.3 MRP: Una colección de malos escenarios:

El pensamiento tradicional dice que un sistema MRP ayudará a reducir los tiempos de entrega. Esto
no es cierto, el MRP es una herramienta de planeación. La explicación va de la mano con la
sección anterior.
MRP trabaja con tiempos de entrega predeterminados por cada departamento. Esto significa estar a
tiempo. Para que las entregas se hagan a tiempo, la persona que planee el MRP usará los tiempos
“pesimistas”, por esto terminan siendo una colección de malos escenarios.
En la organización tradicional un producto pasa por muchos departamentos, y cada uno tiene un
tiempo de entrega acolchado, usted termina con un montón de “grasa” en el sistema y un tiempo de
entrega planeado muy largo. Estos largos tiempos de entrega alimentan la espiral de tiempo de
respuesta.

6.3.1 Dinámicas disfuncionales de MRP – un ejemplo

La suposición de MRP, de capacidad infinita, está muy lejos de la realidad, pues ya se vió que los
tiempos varían según la utilización.
Supongamos que se tiene un programa hecho por MRP, pero en ese periodo algunos departamentos
estarán sobrecargados, de manera que el trabajo se retrasa y puede hacer retrasar a otros, lo que
además causa una gran confusión.

6.3.2 El problema con los reportes de planeación de capacidad:

Para el caso anterior, por que no pudo anticipar estos problemas por medio de CRP (capacity
resource planning)?, ¿ este reporte no nos hubiera mostrado que esos departamentos iban a estar
Realmente:
sobrecargados en este tiempo?.
Sobrecarga
no sobrecarga
Hay dos asuntos en atenciónprevista
a esto:

1- Aunque los reportes de MRP II – CRP predicen una sobrecarga de capacidad para
un departamento dado y en una semana dada, no es fácil saber que hacer con esto, ya que en la
práctica posponer o anticipar trabajos en un centro es complicado, pues probablemente sobrecargue
algunos departamentos tiempo después.
2- Los reportes de planeación de requerimientos de capacidad son generados usando
supuestos de capacidad infinita (fixed lead times). Como se ve en la figura, los arribos actuales a un
Como los centros se
área pueden ser diferentes de lo que MRP piensa; así la carga actual en el área puede ser diferente
retardaron, tenemos:
en una semana dada de lo que los reportes de capacidad muestran.

Carga
prevista

deudas del
centro de
trabajo
6.3.3 Efectos físicos de la dinámica MRP:
1. Los departamentos inflan los tiempos de entrega, para que cada uno pueda cubrirse de las
variaciones.
2. WIP aumenta debido a los tiempos inflados, los trabajos se terminan anticipadamente y deben
ser almacenados.
3. Son necesarias soluciones de último minuto, se subcontrata, se paga tiempo extra.
4. El sistema se vuelve inestable, causado por el conjunto de las políticas tradicionales de tamaño
de lote con los supuestos de capacidad infinita. En empresas donde se utilizan órdenes mínimas de
pedido, un pequeño cambio al programa de entrega final resulta en un gran cambio para el
programa publicado para cada departamento. Este fenómeno se llama nerviosismo.

6.3.4 Efectos organizacionales de las dinámicas MRP:

1. La gente ignora los programas generados por MRP
2. Resulta una mentalidad en donde no se hace lo planeado, si no que se fabrica cuando alguien se
queja
3. Ordenes especiales agravan la situación anterior
4. Las obligaciones pasadas carecen de sentido
5. Los empleados desarrollan apatía y pierden el sentido de responsabilidad.

6.4 Alinear la estructura MRP con la estrategia QRM:

Principio QRM: Reestructure la organización en células orientadas a productos.

Reevalúe las listas de materiales (BOM). Use sistemas MRP para dar un alto nivel de
planeación y coordinación de materiales desde proveedores externos y a través de células
 internas. Permita a las células ser responsables por sus programas y bríndeles
herramientas simples de planeación.

6.4.1 Paso 1. Reestructure la organización:

Ya se habló anteriormente de la implementación de células

6.4.2 Reconsidere las listas de materiales (BOM)

Este es un paso que complementa el cambio hacia la organización celular. Los objetivos de este
paso son 1) Aplane la lista de materiales, 2) Eliminar operaciones.
Maneras específicas de alcanzar esto son:
- Reconsidere las decisiones de diseño. Simplificar materiales o formas para fácil fabricación
o ensamble
- Reconsidere las elecciones de materiales
- Reevalúe las decisiones de “hacer vs. Comprar”, incluyendo subcontratación de
operaciones. La presencia de un subcontratistas en la mitad de la ruta de un producto complica la
programación para la célula. Alternativamente usted puede tener unFigura- organización
subensamble enteroantes de QRM
subcontratado y entregado como 1 ítem, en lugar de obtener las partes separadamente.
Cizalla Colocación Lead prep
- Colapse la lista de materiales conceptualmente. Si la BOM consta de múltiples niveles, si
usted trae todas las operaciones a una célula, usted puede listar los componentes a un nivel para
Reflujo
MRP. Después puede entrenar los operarios de la célula para ensamblar
picadora el producto en la secuencia
adecuada. Inserción
doblez axial
6.4.3 Paso 3. Use un MRP de nivel más alto.
Inserción
Esto envuelve 1) predecir la necesidad y ordenar materiales desoldadura
proveedores externos.
radial 2) Coordinar
la entrega de material entre células. Esto se llama un MRP de alto nivel (HL/MRP).
Línea de
Un ejemplo de estructurar HL/MRP para el abastecimiento interno inserción
consideremos una empresa
que
produce partes para productos electrónicos, antes de implementar QRM, un producto típico
contenía la lista de materiales mostrada en la tabla siguiente, con la ruta mostrada en la siguiente
Inspección
figura, hay un total de 16 pasos para el producto. Cada paso era desempeñado en un departamento
visual
diferente.
Retrabajo

Soldadura

Lead trim

Conformal
coat

test

Arder
Lista de materiales para un suministro de fuerza adentro

Ensamble

Test final
Nivel Número de parte / descripción Cantidad
0 PS – 140 suministro de fuerza 1
1 MC – 140 caja de metal 1
2 Panel trasero 1
3 SS007 Acero inoxidable 1
3 F6612 tirones forjados 1
3 F9091 Remaches 8
2 Panel izquierdo 6
3 … 1
2 ….
3 ….
1 CB-140 ensamble del circuito 1
2 MB801 tarjeta madre 1
3 DB801 SMT tarjeta hija 1
SR727 resistor 2
4
SM525 microprocesador 1
4
….
4
3 AC384 capacitor
3 ….
3 …
3 ….

Después de implementar QRM, el producto se hará en 3 células; 2 alimentan y la otra es la de

ensamble. Se harán las cajas de metal en una célula de fabricación de cajas, hacer las porciones
electrónicas en una célula de ensamble y luego ensamblar el suministro de fuerza y probarlo en una
célula de ensamble.
De esta forma, cada célula sigue haciendo un producto, además cada célula podrá alimentar otras
células según lo requieran otros productos.
La siguiente figura muestra las rutas simplificadas luego de la implementación de las células. (ver
la siguiente tabla y figura)
Lista de materiales colapsada para el suministro de fuerza
Nivel Número de parte/descripción Cantidad
0 PS-140 suministro de fuerza 1 Figura - Organización después de QRM
1 MC-140 caja de metal 1
2 SS007 Acero inoxidable 1 Fabricación Ensamble
de cajas PCB
2 Panel izquierdo preformado 1
2 … 1
1 CB-140 ensamble del circuito 1
2 SR727 resistor 2 Ensamble
final
2 SM525 microprocesador 1
2 …
2 AC384 capacitor 4
2 …
2 …
2 …

El producto hecho en cada célula está en el nivel 1, y todos los componentes usados en las células
están en el nivel 2.
Pero nada de esto trabajará si no se tienen células. Así que en la nueva organización con células y
una BOM colapsada, en lugar de mirar los detalles del abastecimiento de materiales y los pasos en
la ruta por cada célula, usted puede estructurar el HL/MRP para considerar cada célula como un
paso en la lógica estándar MRP. Para cualquier producto final como el suministro de fuerza, cada
célula hará un subproducto dado (como los productos en el nivel 1 en la tabla anterior), y todos los
componentes necesarios para este subproducto estará el siguiente nivel más bajo para el propósito
del HL/MRP (como los productos en el nivel 2, de la tabla anterior).
De esta manera, solo hay 3 niveles (0,1,2) y 3 pasos (las 3 células) que el MRP va a programar.
El MRP seguirá explotando la demanda para el producto final para saber la demanda de
componentes a ser entregados a las células, pero solo tendrá que explotar al nivel 2, no al 4. Esto
resulta en un sistema más simple que el MRP regular con departamentos tradicionales que son
organizados por función. ¿Por qué este sistema funciona mejor?
1- Solo hay 3 pasos, como la figura anterior, no 16 como la de más arriba que se necesitan
para programar y controlar
2- Usando el enfoque de la siguiente sección, le dará a las células metas realistas

6.4.4 Paso 4. Haga grupos responsables para correr sus células:

Formas para hacer esto efectivo:
1. Usted debe educarlos en las dinámicas de los sistemas de manufactura
2. Proveerlos con herramientas de análisis de colas para planear y manejar su capacidad para
mantener sus tiempos de entrega cortos.

Un sistema de planeación de materiales efectivo conlleva a tener el sistema HL/MRP interactuando

con las herramientas de planeación basadas en líneas de espera en cada célula (ver la siguiente
figura). El sistema HL/MRP es conducido por demanda específica, pueden ser órdenes firmes,
pronósticos de ventas. Basado en esta demanda y usando los valores de tiempo de entrega de cada
célula, el sistema HL/MRP desarrolla programas de entrega para cada célula.

Figura - Interacción de HL/MRP y

sistemas de planeación de la célula

Demanda HL/MRP

Programación de la
célula Tiempos de entrega actuales,
no viabilidades del programa

Célula 1 Célula N

Decisiones de
tamaño de lote…

Basado en estos programas de entregas, cada célula desarrolla su propio corte aproximado del
dimensionamiento del lote y políticas de trabajo para alcanzar los programas deseados.

Por ejemplo, consideremos las 2 organizaciones alternativas en las figuras anteriores de

organización de la empresa antes y después en el contexto de la manufactura de 20 PS-140 para
una orden específica. Para la organización de la primera figura (la más larga), el sistema MRP le
diría a cada departamento como hacer la inserción axial, cuando debería hacer las inserciones en un
MB801 (la parte necesaria en un PS-140). El sistema podría ver órdenes similares en el sistema y
decirle al departamento de axial hacer las inserciones en 80 MB801 en lugar de 20. Así no solo el
departamento axial pierde la vista del producto final que estaba haciendo, también podría perder su
conexión a una orden específica del cliente.
Similarmente, el sistema MRP programaría el trabajo, en tamaños de lote apropiados a tiempos
apropiados, para todos los otros departamentos en esta misma figura, con la esperanza de que ese
lote de 20 PS-140 estará lista en su fecha.
En contraste, para la organización de la otra figura (la de 3 células), el sistema HL/MRP solo
especificaría a la célula de ensamble que necesita 20 CB-140 (la parte del tablero ensamblado
usado en PS-140) por una fecha especificada. De manera similar, especificaría los requerimientos
de entrega para 20 cajas para la célula de fabricación de cajas, y para 20 PS-140 para la célula de
ensamble final.

Si el equipo de la célula detecta periodos cuando no puede alcanzar los objetivos de producción, o
cuando sus tiempos de entrega difieren de los usados por el sistema HL/MRP, le da la
retroalimentación al HL/MRP. Basado en esto, el sistema desarrolla un programa modificado. El
proceso se repite después. Es importante que se mantenga esta relación entre la célula y el
HL/MRP para resolver problemas.

6.5 Usar reducciones en el tiempo de entrega para la mejora continua de los procesos:
Para lograr un ambiente de mejora continua se debe motivar a los equipos de las células a enfocarse
en el tiempo de entrega. El primer paso es desechar las viejas mediciones basadas en el costo y usar
la reducción en el tiempo de entrega como la principal medida de desempeño. El siguiente paso es
darle a los equipos de la célula las herramientas para analizar su operación y buscar formas de
mejorar.

7. POLCA – el nuevo sistema de control de abastecimiento de material para

QRM.

7.1 Revisión de los sistemas “pull” y “push”

7.1.1 Push: En este sistema, cada departamento sigue su propio programa, empujando trabajos al
siguiente departamento, sin saber si este tiene la capacidad de trabajar en ello.

7.1.2 Pull: El establecimiento de este sistema hace parte del JIT con un mecanismo Kanban (el
cual es para control y abastecimiento) para asegurar que no se produzca más de lo que pide el
mercado.
Una ventaja de este sobre “push” es que da calidad y mejora la confiabilidad. Los bajos niveles
WIP y fuertes controles en este sistema requieren una alta calidad y confiabilidad de la máquina
(en un ambiente JIT usted debe implementar TPM y sistemas de mejora para que el kanban sea
efectivo)

7.2 Conceptos clave de JIT (manufactura esbelta) comparadas con QRM:

7.2.1 Eliminación de “muda”, desperdicio:
La literatura clásica JIT lista 7 tipos de “muda”. Una afirmación básica de JIT es la eliminación
sistemática de la “muda” eliminando desperdicios que no añaden valor, resultando en menores
tiempos de entrega, calidad mejorada, y costos reducidos.
En contraste, QRM implica la reducción en el tiempo de entrega, resultando en la eliminación de
desperdicios que no añaden valor, calidad mejorada y costos reducidos. Además, una vez que
adopta QRM, muchas formas tradicionales de desperdicio son descubiertas, las cuales no se
visualizan fácilmente cuando se aplica JIT.

7.3 Implementando el flujo:

En JIT, se requiere un flujo por producto y unidireccional; las células QRM no requieren tener flujo
unidireccional. Los aspectos adicionales JIT de takt time, heijunka, y cercas flexibles subrayan aun
más las diferencias entre JIT y QRM.

7.3.1 Takt time

Sincroniza la tasa de producción a la tasa de ventas a los clientes. Específicamente, takt time es el
tiempo entre la terminación de cada pieza, si la tasa de embarque a los clientes serán mantenidas, el
punto es siempre definir el takt time precisamente a un punto dado en tiempo en relación a la
demanda y correr la secuencia de producción completa preciso al takt time.
Una vez que el takt time ha sido definido, el objetivo es para el equipo de trabajo determinar como
ajustar todos los pasos de la operación de manera que tomen exactamente el takt time.
Esto requiere alta estandarización de procesos y productos.
Por el otro lado, QRM está diseñado para trabajar donde los productos son altamente
personalizables y con muchas especificaciones diferentes o cuando hay muchos productos con
demanda variable para cada uno. En esta situación, la organización debe ser más flexible.
Los libros sobre JIT mencionan que si hay cambios en la demanda, se debe redefinir el takt time.
Esto funciona si se tiene una demanda más o menos estable, pero si la demanda cambia día a día,
esto no es óptimo. Para estos casos es mejor el enfoque QRM.

7.3.2 Planificación de nivel (level scheduling) y cercas flexibles (flex fences)

Para implementar el flujo también es importante congelar el programa. “JIT es inútil a no ser que
las operaciones corriente abajo practiquen la planificación de nivel (heijunka) para suavizar las
perturbaciones en el orden del flujo del día a día inconexas para la demanda real del cliente. De
otro modo los cuellos de botella emergerán rápidamente corriente arriba y los buffers se
introducirían en todas partes para prevenirlos”.

Uno no puede nivelar el programa a través múltiples pasos corriente arriba y abajo a no ser que está
congelado dentro de un horizonte de tiempo. Así, se necesitan un programa congelado y una
planeación de nivel. Una parte de la planeación de nivel en JIT es encontrar formas de reducir los
tiempos de alistamiento y correr menores tamaños de lote. Aquí QRM y JIT concuerdan. Pero
QRM difiere en que reconoce que las variabilidades pueden ser incrustadas en el negocio. La
organización QRM está diseñada para hacer frente con estas variabilidades sin afectar
negativamente los tiempos de entrega.

Otro tema con la implementación del takt time se da cuando una fábrica necesita componentes de
proveedores con largos tiempos de entrega. Si la demanda se incrementa, aun si el takt time es
recortado dentro de la fábrica, estos componentes no estarán disponibles. Los enfoques típicos de
manufacturan intentan solucionar esto colocando cercas flexibles, las cuales son rangos de
aumentos de demanda que un proveedor debería ser capaz de proveer en corto tiempo. Como estas
cercas flexibles están definidas frente al tiempo, los proveedores usualmente alcanzan esto
manteniendo un buffer suficiente para manejar la cerca flexible y terminan llenándose de
inventarios. Esto para QRM no es práctico, ya que el enfoque es por productos demanda muy
variable o productos personalizados, de manera que el proveedor no podrá mantener altos
volúmenes de inventario.

7.3.3 Implementando “pull”.

La filosofía de pull es “venda uno, compre uno” o “embarque uno, haga uno”. Pero lo que
realmente implica es que usted ya tiene hecho al menos 1 y listo en inventario para vender. Para la
organización QRM esto significa hacer miles de partes para mantener en stock (por la variedad de
partes y productos) en cada etapa de la cadena. Esto es aun peor si se venden productos
personalizados, el sistema pull fallaría aquí.
7.4 Equivocaciones relacionadas al sistema pull:
JIT provee productos medianamente personalizados, es decir, se puede escoger de una gama que
esté en producción; no ofrece personalización total.
Segundo, existe una equivocación acerca de halar: “un producto personalizado puede usar lo último
en un sistema pull donde la orden del cliente hala todo hacia atrás hasta la primera operación”. Esto
es un abuso del término halar (de hecho, esto es empujar). Halar empieza con una venta de un
producto que ya está en stock y luego se trabaja corriente arriba a través del reabastecimiento de
inventarios. Este escenario no puede existir en un ambiente de personalización.
Tercero, un prerrequisito de la manufactura esbelta es un mercado con demanda relativamente
estable. Con QRM se puede entrar a nichos de mercado donde la demanda es totalmente
impredecible.

7.5 Resumen de las desventajas de los métodos pull y push para QRM:

7.5.1 Inhabilidad para manejar trabajos personalizados

7.5.2 Proliferación de WIP cuando la variedad de productos es alta. Esto es por que el sistema
kanban resultará en una gran cantidad de WIP por mantener, por que las tarjetas kanban deben ser
específicas para cada parte.
7.5.3 Embarques retardados en un mercado creciente: Si la demanda crece inesperadamente, un
sistema pull no será capaz de reaccionar rápidamente hasta que se satisfaga la demanda.
Inicialmente el nivel de inventario en cada operación ha sido establecido para la demanda actual.
Cuando cambia la demanda, los buffers se quedan vacíos, mandando señales corriente arriba, como
las señales se mandan solo a la siguiente operación, la tardanza está en la espera de la siguiente
pieza de la operación corriente arriba.
7.5.4 Aumento de los cuellos de botella y complejidad de los ajustes de kanban cuando la mezcla
es volátil. Supongamos que la demanda es poco variable (just plain variable). Suponga que hay una
línea pull que incluye un molino y un taladro, el producto A requiere más tiempo en el molino y B
toma más en el taladro. El que una máquina sea el cuello de botella depende de la demanda de A y
B. Si usted pone niveles kanban para cada producto basados en la demanda promedio, entonces
durante los periodos cuando la demanda de A es alta, el molino sostendrá producción arriba y
debajo de la línea; esto es, no habrá suficientes tarjetas kanban en los circuitos corriente arriba y
abajo que incluye el molino. Si la demanda de B es alta, los kanban para el taladro se volverán un
problema. Usted podría diseñar la línea para el peor caso, pero si hay muchos productos, la fábrica
se llenará de inventarios. Usted también podría intentar ajustar el número de kanban en cada
estación, pero esto eliminará la simplicidad del kanban.

Usted podría decir: notaremos cuando la demanda crezca y anticiparemos la necesidad de más
producción incrementando el número de tarjetas kanban en la primera estación mucho antes de que
se presenten los problemas anteriores. Pero esto es una estrategia push!, lo que demuestra que el
sistema pull puro no funciona para QRM y algunos elementos de push serán necesarios.

7.6 Control de material – no empuje, no hale, POLCA:

Paired – cell overlapping loops of cards with authorization
(Células arregladas en pares traslapando circuitos de tarjetas con autorización)
QRM es para empresas que ofrecen productos estandarizados o empresas que manejan una gran
cantidad de productos, de manera que no pueden mantener inventarios. Visualizamos estas
empresas creando células enfocadas en subconjuntos del proceso para partes similares de una
familia y luego procesar una orden a través de diferentes células dependiendo de la orden.

7.6.1 Ejemplo. Corporación CFP

Fabrican faceplates personalizados. Los platos son hechos de aluminio o plástico. Su tamaño varía
entre menos de 1 pulgada cuadrada hasta 18; además tienen información impresa, también tienen
características como hoyos, muescas, curvas, corchetes.
Hay muchas empresas en esta industria que producen altos volúmenes, pero la fortaleza de CFP
está en hacer pequeños lotes de platos para mercados especializados. Por ejemplo, mientras los
productores por volumen reciben pedidos de 20000 o más platos de un tipo, una orden típica para
CFP puede ser por 200 platos de aluminio.

Para servir estos y otros mercados variados a través de una estrategia QRM, CFP ha creado varias
células.

Primero hay dos células de impresión: P1 se enfoca en impresión screen, P2 en litografía. Cada
célula contiene unas funciones y máquinas, como equipo para producir platos fotográficos o
pantallas, impresoras de varios tamaños y variedad de 2 a 6 colores, hornos térmicos o UV y
laminadoras.
Las células de impresión empiezan con un stock de placas de aluminio o plástico y completan todas
las operaciones de impresión requeridas por el producto, pero siguen en forma de hoja.
Luego hay 3 células de fabricación, F1, F2, F3, las cuales convierten las hojas impresas en platos
individuales con las características deseadas. Las operaciones hechas aquí incluyen perforación de
huecos, ranuras y muescas; cortar las hojas en tiras y luego cortar las tiras en platos individuales, y
producen ángulos o curvas en los platos.

La célula F1 se enfoca en platos plásticos, F2 en aluminio de baja densidad, y F3 en aluminio de

alta densidad. Después de las operaciones de fabricación, los platos van a una de las cuatro células
de ensamble, A1 hasta A4. Aquí se hacen operaciones como limpieza, deburring, junto con
ensamble de sujetadores si es necesario, y luego los platos son ubicados en empaque.
Las 4 células de ensamble difieren en términos del tamaño del producto manejado, los tipos de
sujetadores a ser añadidos, y la forma del empaque a ser usado. Finalmente todas las órdenes van a
la célula de embarque, S1, donde los platos empacados son ubicados en cajas y embalados y
cargados en camiones.

Cada orden es servida utilizando la combinación apropiada de células necesarias para imprimir,
fabricar y ensamblar la orden. Las órdenes pueden tener diferentes requerimientos dentro de las
células.
Para servir su nicho de mercado, CFP tiene 3 requerimientos clave para su sistema de manejo de
materiales: 1) la habilidad para conducir productos a través de diferentes combinaciones de células
según se necesite para una orden; 2) dentro de una célula, la habilidad de los productos de usar
máquinas en diferentes secuencias; 3) flexibilidad en términos de requerimientos de capacidad por
cada operación en una célula.
7.6.2 Como trabaja POLCA para QRM
Este es un sistema de control de material que opera en el contexto de: 1) Sistema de planeación de
requerimientos de materiales de alto nivel (HL/MRP), 2) Organización celular, 3) BOM planas
(flan).
POLCA tiene 4 características clave incorporando aspectos de MRP y kanban que permiten a la
compañía personalizar sus productos mientras le da un control sobre la congestión y WIP excesivo:

1- Lanzamiento de autorizaciones son creados vía HL/MRP

2- Métodos de control de material basados en tarjetas son usados para comunicar y controlar el
movimiento de material entre células. Para control entre estaciones de trabajo, se pueden usar otros
procedimientos, incluido kanban
3- Tarjetas de control de producción – tarjetas POLCA – en lugar de ser específicas para el
producto, son asignadas para ciertos pares de células, escogidas así: Dentro del horizonte de
planeación, si la ruta de cualquier orden va por una célula (digamos A) a otra célula (digamos B),
entonces el par de células A y B tiene asignado un número de tarjetas, todas llamadas tarjetas A/B.
La elección del número actual de tarjetas se discutirá después. El horizonte de planeación (como 1
mes) puede ser más largo que el tiempo de entrega (digamos 1 semana), en cuyo caso usted debe
usar pronósticos de ventas por familias agregadas para decidir que rutas pueden ser usadas.
4- Las tarjetas por cada par de células se quedan con un trabajo durante su viaje a través de
ambas células, en el par antes daban vueltas hacia atrás a la primera célula en el par. Por ejemplo,
una tarjeta A/B sería adjuntada a un trabajo cuando este entre a A. Se quedaría con este trabajo a
través de A y cuando vaya a B, continua con el trabajo hasta que B lo complete, y mientras el
trabajo se mueve a la siguiente célula (digamos C), esta tarjeta A/B retornaría a A.
Como la mayoría de las células pertenecen a más de un par, habrá múltiples circuitos de
tarjetas que se superponen en cada célula.

7.6.3 Aplicando POLCA a CFP

La figura muestra los flujos de las tarjetas POLCA para una orden particular en CFP. Esta ruta va
desde P1 a F2, luego a A4 para ensamble y finalmente a S1 para embarque. Entonces esta orden
procederá a través de los circuitos P1/F2, F2/A4 y A4/S1.

El HL/MRP imprime una hoja de ruta (también llamada “tiquete”) por cada trabajo que lance al
sistema. Esta hoja acompaña al trabajo y contiene información típica como la secuencia de
operaciones, componentes a añadir (si los hay), y otras instrucciones especiales. Esta hoja enuncia
la secuencia de células que el trabajo visitará , en este caso la lista dirá P1, F2, A4, S1.
La ruta empieza en P1. Si hay materia prima disponible, y la tarjeta P1/F2 está presente al inicio de
esta célula, el trabajo es lanzado a la célula P1. Ver figura 9-5.

Después de que el producto es lanzado en la célula P1, tenemos la primera salida desde un sistema
kanban. Aunque la tarjeta POLCA se queda con el trabajo a través de la célula, el flujo de
materiales entre estaciones de trabajo en la célula no es controlado por esta tarjeta.

La información en una tarjeta POLCA es muy simple (ver figura 9-6). Lo más importante es el
acrónimo para las células donde se va a usar esta tarjeta – P1/F2 en este caso. Esto debe hacerse en
letras grandes, ya que debe ser visible para todos los trabajadores. Luego hay dos líneas
describiendo el par de células. Finalmente, hay un número de serie, el cual no es usado por
trabajadores de planta. Este número es usado por los que planean el material quienes controlan el
número de tarjetas POLCA de un tipo y modifican este número durante los ejercicios de planeación
periódica. Los planeadores mantienen un exceso de estas tarjetas en su oficina y el número de serie
puede ayudar a rastrear cuantas tarjetas de un tipo están sobresaliendo (en planta).

Después de que la célula de impresión ha completado sus operaciones, el trabajo y la tarjeta P1/F2
van al buffer de entrada de la célula de fabricación F2; ver figura 9-7.
Este movimiento puede ser responsabilidad del equipo de la célula P1 o de un operario de
materiales. Si es necesario usar personas diferentes para este manejo, no se necesitan más tarjetas o
señales (kanban usa una “tarjeta de movimiento” separada), todo lo que el equipo P1 necesita es
localizar el trabajo completo en su área de buffer de salida con la tarjeta adjunta y visible.
Los operarios de materiales al hacer las rondas verán que hay un trabajo en esta área del buffer y
luego verán en la tarjeta que el destino de este trabajo es el buffer de entrada de la célula F2.
Luego que el trabajo llegue a la célula F2, como está destinado para la célula de ensamble A4, el
equipo de F2 necesita tener una tarjeta F2/A4 disponible antes de que pueda iniciar el trabajo.
Como muestra la figura 9-7, las 3 tarjetas F2/A4 están en cualquier parte: una está con un trabajo
esperando en el buffer de entrada en A4, una está a la salida de A4, esperando a ser retornada a F2.
Cuando una de las tarjetas F2/A4 regresa a F2, el trabajo es lanzado a F2. Ver figura 9-8.

Ahora tenemos la segunda salida desde kanban. En un sistema kanban, la primera tarjeta (P1/F2)
sería removida del trabajo y devuelta a la primera célula. En POLCA, esta tarjeta se queda con el
trabajo a través de la segunda célula. Esto significa que los trabajos en la segunda célula cargarían
dos tarjetas con ellos como parte de 2 circuitos de tarjetas. Por ejemplo, cada trabajo en F2 cargará
2 tarjetas: una que viene con el trabajo y para la cual F2 es la segunda célula en el par, y una tarjeta
que permite que el trabajo sea lanzado a F2 y para la cual F2 es la primera célula en el siguiente par
(F2/A4 en el ejemplo). De aquí el término circuitos superpuestos de POLCA. En general, todas las
células, excepto esas que están al principio o al final de una ruta, tendrán 2 tarjetas adjuntas a
trabajos que están en progreso en la célula. Con 2 tarjetas en la célula se contribuye a un alto nivel
de flexibilidad. Cuando el trabajo es completado por F2, dos cosas ocurren:

1- La tarjeta P1/F2 se quita y retorna al principio de la célula de impresión, P1. El equipo de

F2 o un operario de materiales puede retornar esta tarjeta, la tarjeta P1/F2 se puede ubicar en el
área del buffer de salida para F2. Esta es una señal para el operario de materiales de que esta tarjeta
debe retornar a P1.
2- El trabajo es entregado al buffer de entrada de A4 con la tarjeta F2/A4 adjunta. Ahora el
proceso se repite en A4. Para empezar, se necesita una tarjeta A4/S1 disponible. Luego el trabajo es
lanzado en la célula de ensamble, con las tarjetas F2/A4, A4/S1. Cuando el trabajo es completado,
va al buffer de entrada de S1, mientras la F2/A4 es retornada al principio de F2. Como S1 es la
última célula en la ruta, no hay tarjetas adicionales que esperar, y el trabajo puede ser lanzado
cuando la célula esté lista para iniciar otro trabajo. Cuando el trabajo se termina en S1, es
embarcado, y la tarjeta A4/S1 retorna al inicio de A4.

7.6.4 Autorización de salida – Con algo de push

Cuando la empresa recibe una orden del cliente, el HL/MRP usa los tiempos de entrega planeados
por cada célula para determinar los tiempos cuando cada célula en la ruta del producto puede
empezar a procesar ese trabajo. Esta parte del HL/MRP es parecida al MRP convencional, excepto
que el HL/MRP está basado en listas de materiales más simples y usa tiempos de entrega para las
células enteras en lugar de puestos de trabajo individuales, otra diferencia – los tiempos que son
una salida del sistema no se refieren a cuando una célula empezará producción o cuando debería
empezar, se refieren a cuando podrían empezar. En lugar de llamarse tiempos de liberación, son
llamados tiempos de autorización HL/MRP.
Un trabajo esperando en el buffer de entrada para una célula no puede empezar hasta que la tarjeta
POLCA esté disponible y su tiempo de autorización ha pasado.
Usted necesita aplicar las siguientes reglas para el procesamiento del trabajo:
- Cuando el tiempo de autorización ha pasado, decimos que el trabajo está autorizado, de lo
contrario es prematuro
- Los trabajos que llegan al buffer de entrada de una célula están ordenados por un tiempo de
autorización, primero con el tiempo de autorización más próximo (earliest). Si los trabajos son
pequeños, esta orden puede ser hecha por posicionamiento físico de los trabajos. Si los trabajos son
grandes hay dos alternativas para el ordenamiento físico: 1) si se usa un computador en lugar de
tiquetes de papel, la orden puede enlistarse en el computador de control de producción. 2) Si se
usan tiquetes de papel, cada trabajo puede ser lanzado con múltiples copias de estos tiquetes, la
copia maestra siempre se queda con el material. Cuando el trabajo llega a una célula, una copia del
tiquete se quita del trabajo y se lleva al escritorio o tablero de anuncios donde el equipo de la célula
maneja los trabajos. En lugar de desordenar los trabajos físicos a la planta, usted puede reacomodar
los tiquetes. Note que en cualquier momento hay una línea conceptual que divide todos los trabajos
que esperan a la entrada de la célula en dos categorías: Aquellos cuyo tiempo de autorización fue
anterior al tiempo actual, o los trabajos autorizados, y los restantes que son trabajos prematuros.
- Las tarjetas que son retornadas a esta célula desde células corriente abajo son ubicadas
cerca del buffer de entrada y organizadas de manera que sea fácil visualizar si una tarjeta dada está
disponible (ej: en orden alfabético)
- Cuando la célula está lista para iniciar el siguiente trabajo, recoge el primer trabajo
autorizado. Luego mira si hay una tarjeta disponible que ajuste este destino del trabajo según diga
en el tiquete (por ejemplo, si el equipo está en F2, y el trabajo es P1-F2-A4-S1, se busca una tarjeta
F2/A4), si no hay tarjeta disponible para este trabajo, se recoge el siguiente trabajo y se trata de
encontrar una tarjeta para él. Se continua este procedimiento de tratar de cuadrar un trabajo
autorizado con una tarjeta hasta que encuentre un equivalente (match), este trabajo se lanza a la
célula. Si se quedan sin trabajos autorizados, no se lanza ningún trabajo. Solo por que un trabajo no
tiene tarjeta no significa que se devuelve en la línea; mantiene su posición.
- En caso de que no se pueda iniciar ningún trabajo, el equipo debe esperar hasta que uno de
estos eventos ocurra: llega un nuevo trabajo; llega una nueva tarjeta; o un trabajo prematuro se
cambia a uno autorizado. Si ocurre alguno de estos eventos, el equipo debe seguir los pasos
anteriores para ver si puede empezar el trabajo.

7.6.5 Planeando las tarjetas POLCA:

El procedimiento usado para poner los números de las tarjetas POLCA en cada circuito es el
siguiente:

1- El sistema HL/MRP se ejecuta para el horizonte de planeación (por ejemplo 3 meses), esto
incluirá órdenes firmes a la mano así como pronósticos de productos por familias agregadas. El uso
de estos productos en QRM es diferente al uso de estos para MRP: QRM usa los pronósticos solo
para planeación de capacidad y para decidir el número de tarjetas POLCA. La diferencia clave es
que no se lanza material al sistema basado en los pronósticos. Los pronósticos (por familias de
productos) son usados únicamente para predecir las rutas que los productos seguirán junto con los
tiempos aproximados de operación para las necesidades anticipadas de los clientes. En contraste, en
MRP, el material es lanzado basado en los pronósticos
2- El HL/MRP luego alimenta a los equipos de las células con las cargas predichas para cada
célula, quienes usan sus herramientas de planeación descritas anteriormente para responder con sus
tiempos de entrega estimados.
3- El número de tarjetas POLCA por cada circuito puede ser puesto ahora usando una
aplicación de little´s law (cap 6). LT(A) y LT(B) denotan el tiempo de entrega promedio estimado
(en días) de las células A y B sobre el horizonte de planeación. NUM(A,B) equivale al número
total de trabajos que van de la célula A a la B durante el horizonte de planeación. El número de días
trabajados en el horizonte de planeación es D:
# de tarjetas A/B = (LT(A) + LT(B)) x NUM (A,B) / D
redondear hacia arriba
Idealmente, cada tarjeta POLCA debe corresponder a una orden del cliente. A veces las
órdenes pueden ser demasiado grandes, resultando en largos tiempos de entrega para todos
los trabajos. Usted puede necesitar correr trabajos en cantidades más pequeñas, cada una
con su propia tarjeta. Para determinar esta cantidad (limite el tamaño asociado con una sola
tarjeta), en el paso 2 anterior los equipos de la célula deben usar sus herramientas de
planeación para probar diferentes valores del quantum, y transmitir hacia atrás a los
planeadores de HL/MRP cual es su cantidad total. Los planeadores trabajando con el
sistema HL/MRP usarán esta información para establecer la cantidad de tarjetas para el
horizonte de planeación dado

7.6.6 Ventajas de POLCA sobre MRP y otros sistemas pull:

Primero, el uso de tarjetas POLCA asegura que cada célula solo trabaje en trabajos que están
destinados para células corriente abajo quienes también podrán trabajar en estos trabajos en poco
tiempo.
Segundo, el uso de tiempos de autorización también previene la construcción de inventario
innecesario.
Tercero, al contrario al sistema kanban donde las estaciones de trabajo están fuertemente acopladas
dentro de la célula y entre células vía las tarjetas kanban, las tarjetas POLCA fluyen en circuitos
más largos; hay acople de células, pero es más flexible.

Ejemplo:
Considere los productos que van desde F2 a A3 y desde F2 a A4. Una alternativa a este sistema
sería tener tarjetas marcadas F2, A3, y A4. Estas tarjetas trabajarán así:
En la célula F2,un trabajo necesitaría una tarjeta F2 disponible antes de poder ser lanzada a F2.
Esta tarjeta se quedaría con un trabajo a través de F2. Cuando el trabajo era completado y
abandonaba el buffer de salida de F2 para la siguiente célula, la tarjeta F2 retornaría al principio de
la célula para estar disponible para lanzar otro trabajo. Y similarmente para las tarjetas A3 y A4
para las células A3 y A4.
Digamos que la planeación de capacidad dicta la necesidad para 4 tarjetas F2, 2 tarjetas A3 y 2
tarjetas A4. En un día dado, suponga que las células F2 y A3 están operando un poco más rápido de
lo planeado, pero una máquina de ensamble automática en la célula A4 se ha vuelto un cuello de
botella; no solo por tiempos para los trabajos más altos de lo normal, si no también por la alta
variación en los requerimientos de ensamble de los trabajos que se procesan ese día. Las dos
tarjetas A4 pueden no ser suficientes para mantener la célula operando a una capacidad razonable.
Por ejemplo, cuando un trabajo con altos tiempos de ensamble se trabaja en A4, un segundo trabajo
que ha entrado a la célula terminará esperando en esta máquina. Así ambas tarjetas A4 estarán en la
estación de ensamble en A4. Cuando termina la operación larga, el primer trabajo abandonará y se
irá a otras operaciones en la célula. El segundo trabajo tiene un tiempo corto de ensamble así que se
hace rápidamente y también se va a otras operaciones en la célula. Como ambas tarjetas están con
los 2 trabajos, no se pueden lanzar nuevos trabajos en la célula, esto hace que la operación que es
cuello de botella se tenga ociosa ya que no pueden llegar trabajos a ella.

Ahora consideremos que pasaría con los circuitos traslapados. Suponga que con la planeación, se
ubican 4 tarjetas en el circuito F2/A3 y 4 son ubicadas en el F2/A4. Como la célula F2 está
trabajando más rápido de lo planeado, los trabajos no se mantendrán allí. Así, todas las 4 tarjetas
pueden estar activas en la célula A4. Así la estación cuello de botella tiene un trabajo esperando
frente a ella, en lugar de quedarse ociosa.

7.6.7 Extensión de POLCA para múltiples componentes y proveedores.

En el ejemplo de CFP suponga que los productos ensamblados en la célula A4 requieren partes de
aluminio de baja densidad impresas de la célula F2 y monturas de grueso calibre de la célula F3. En
ese caso, los circuitos POLCA para esta sección de la operación serán como en la figura 9-10 y
trabajarán así:
Las partes de baja densidad llegarán a A4 con sus tarjetas F2/A4. Adicionalmente, las partes de alta
densidad serán producidas en F3 y llegarán a A4 con sus tarjetas F3/A4. Además, los tiquetes de
ruta para este trabajo indicarán que los componentes desde F2 y F3 son necesarios en las
operaciones de A4. En esta situación, cuando este trabajo en A4 recibe la autorización HL/MRP, la
célula sabrá (del tiquete) que debe buscar ambos componentes, ahora considerados como 1 trabajo
(por que serán ensamblados). Al mismo tiempo, como en el caso anterior, la tarjeta F2/A4 se queda
con el trabajo a través de la célula A4, ahora ambas tarjetas (F2/A4 y F3/A4) se quedarán con el
trabajo hasta que A4 lo complete. Así el trabajo cargará realmente 3 tarjetas con él a través de la
célula: estas 2 tarjetas más la A4/S1 que se necesita para entrar en A4. Cuando el trabajo es
completado por A4, se pone en el buffer de salida, y las dos tarjetas (F2/A3 y F2/A4) son
retornadas a sus respectivas células F2 y A3.

La extensión a los proveedores, si se desea, es también franca. Suponga que L1 es un proveedor de

hojas de aluminio para la célula P1. Usted puede añadir otro circuito de tarjeta POLCA desde L1 a
P1 (ver figura 9-11). En este caso, el proveedor debe regirse por las mismas reglas. Esto es, L1
debe recibir una autorización HL/MRP y una tarjeta L1/P1 antes de llenar la orden para
reabastecimiento.

7.7 Tres d´s para el éxito de POLCA: diseño, disciplina y descentralización:

Si se presentan problemas, por ejemplo que un centro de trabajo se quede ocioso sabiendo que
habrán otros trabajos por hacer pero no hay tarjeta disponible, no se debe permitir que se rompan
las reglas establecidas; se deben tomar estas situaciones como oportunidades de mejora, donde el
equipo trabaje sobre mejoramiento. Aquí se acogen el diseño y la disciplina.
En cuanto a la descentralización, es esencial que se les de a las células la libertad de escoger sus
propias estrategias de control. Esta estrategia varía dependiendo de la estructura de cada célula.
Por ejemplo:
- Una célula que hace componentes de gran volumen para otras células puede adoptar una
línea de ensamble sin necesidad de otros métodos de control de material.
- Otra célula que tenga máquinas como molinos y tornos que requieren alistamientos, pero
con todos los productos teniendo la misma ruta lineal, podría usar producción por pequeños lotes
con cajas parecidas a las de kanban entre cada máquina y una estrategia pura de halar dentro de la
célula
- Una célula con muchas máquinas, pero productos que van a las máquinas en diferentes
secuencias, podría usar modelos de colas para planear la capacidad, usando trabajadores multi
entrenados para moverse alrededor y aliviar cuellos de botella, controlando el WIP total vía el uso
de tarjetas POLCA
- Una célula con diversos productos y rutas variadas puede usar software de programación de
capacidad finita para decidir como correr sus trabajos cada día.
- Una célula podría decidir usar el método de la persecución del conejo usado en el sistema
de costura (sewing system) de Toyota, donde los operarios migran de arriba abajo en la línea.

8. Relaciones con el cliente y el proveedor

A diferencia de los capítulos anteriores, que se concentraban en el flujo interno, en este capítulo se
analiza el flujo externo.

8.1 Relaciones con el proveedor

El siguiente pensamiento va en contra a la estrategia QRM: los ítems que se demoran mucho en
llegar desde la orden al proveedor deben ser negociados en grandes cantidades para obtener
descuentos. Ver la figura 10-1 para ver la respuesta.

De esta figura se ve que los proveedores deben también abandonar sus estrategias basadas en el
costo y aproximarse a QRM.

8.1.1 Los costos ocultos para la empresa

Los problemas internos del proveedor (largos tiempos de entrega, mala calidad, altos costos) se
transfieren a la empresa. Otros costos ocultos son los de obsolescencia del inventario. Otro costo
oculto es que los largos tiempos de entrega de sus proveedores requieren que usted pronostique su
producción más y más lejos en el futuro; esto causa que la empresa incurra en una espiral de
tiempo de respuesta.

8.2 Enfoque QRM para las relaciones con el proveedor

Principio QRM: Eduque a sus proveedores en QRM y motívelos para que implementen
esta estrategia. A través de los métodos QRM, podrán producir lotes más pequeños a un
costo más bajo, con mejor calidad y con un tiempo de entrega más corto.
Para esto se requiere que se tengan unas fuertes relaciones y duraderas en el tiempo

Principio QRM: Eduque su departamento de compras en lo básico de QRM, y en

particular en los errores de ordenar grandes cantidades. Reevalúe las medidas de
desempeño para el staff de compras.

8.2.1 Asociación y evaluación con el proveedor

Al igual que JIT, QRM busca el desarrollo de unos pocos proveedores clave; la estrategia debe
buscar trabajar con los proveedores para reducir sus tiempos de entrega, no solo mejorar calidad y
reducir costos. Esto tiene implicaciones para la evaluación del proveedor y medición del
desempeño. Los criterios clave para la evaluación del proveedor actualmente son:
. Calidad (% de partes defectuosas)
. Costo (unitario)
. Entrega (% de entregas a tiempo)

Para QRM es necesario reevaluar estas medidas.

El pensamiento tradicional dice que se le debe poner gran importancia al desempeño de las
entregas “a tiempo”, el problema es que lleva a una compensación (padding) de los tiempos de
entrega por los proveedores, así que su desempeño de “ a tiempo” es bueno.

Principio QRM: Haga que la reducción en el tiempo de entrega sea el criterio #1 de

evaluación para sus proveedores, manteniendo la calidad, el costo, y entregas como
medidas secundarias.

Otras estrategias que usted necesita implementar como parte de la asociación con los proveedores
son:

- Invierta en la mejora del proveedor: Por ejemplo, enviar personas de la empresa, con todo
pago, a la planta del proveedor para buscar mejoras, estas mejoras se deben enfocar en QRM
- Cree sistemas que permitan a los proveedores aprender como apoyar sus (your)
necesidades. Por ejemplo, para la producción del Ford Taurus, a los proveedores se les enviaba el
producto final para que visualizaran el aporte que ellos le hacían a este, además los trabajadores del
proveedor daban ideas de mejora al producto. Esto permitía a los proveedores aprender acerca de
sus necesidades.
- Incluya la proximidad del proveedor como un factor en la evaluación.

8.2.2 Estrategias adicionales del proveedor para QRM

- Haga responsables a los proveedores para mantener inventario en el punto de uso. Para
hacer esto efectivamente, usted necesitará dar a los proveedores información acerca de sus
necesidades venideras. Guías:
1. Para partes que son únicas a una célula se pueden ubicar cajas/contenedores en la célula
que las usa.
 2. Para partes que son compartidas entre células, se necesita un análisis más amplio. Las
partes de gran volumen justifican localizar contenedores en cada célula. O se pueden ubicar
partes de volumen medio en una ubicación común que sea accesible a todas las células. Se
debería escoger una ubicación cercana a la célula de más uso.
3. Para partes que son de bajo volumen y usadas esporádicamente por diferentes células, no
se recomienda el punto de uso. Estas partes se guardan en un cuarto centralizado.

- Reserve la capacidad del proveedor en lugar de reservar órdenes de partes específicas: Si

usted intenta implementar QRM para trabajos personalizados, no puede colocar órdenes
delante del tiempo al proveedor (por que usted no sabrá que ordenar). Así, para proveedores
cuyo tiempo de entrega es primordialmente para órdenes pendientes, una estrategia es
elaborar un acuerdo donde compre capacidad a intervalos previamente especificados. Si por
ejemplo, se necesita un trabajo en una máquina que teniéndola en la empresa es utilizada solo
un 10%, se subcontratan (compran) por ejemplo, 10 horas de trabajo semanales en otra
empresa asignando horarios específicos. De esta manera se asegura que cuando se necesite
este tipo de trabajo, la máquina va a estar disponible. Puede haber ocasiones en que esta
máquina no sea utilizada, pero es un costo menor a tener entregas tarde o comprar la máquina
para la empresa.
- Aproveche las ventajas de las tecnologías de la información. Por ejemplo, EDI, códigos de
barras, CAD, etc.
- Comparta sus pronósticos y procesos de planeación con sus proveedores
- Alivie las preocupaciones del proveedor acerca de estas estrategias. Ellos están
acostumbrados a un manejo tradicional de la empresa y por lo tanto piensan que estas
estrategias harán daño; para esto se debe educar y pedir tiempo para ver los resultados.
- Estrategias para cuando los proveedores no pueden reducir su tiempo de entrega:
o Use estandarización a través de diseños de plataforma con diferenciación retardada
o Apalanque su caso a través de asociaciones empresariales. Muchas compañías
pequeñas que presionan para aguantar a las grandes compañías haciéndoles ver los problemas que
están causando para sus clientes.

8.3 Relaciones con el cliente

Existe otra espiral de tiempo de respuesta entre el cliente y usted (ver figura 10-2).

Principio QRM: Eduque a sus clientes en su programa QRM. Forme una asociación con
ellos, la cual incluye un programa (calendario) de mover hacia tamaños de lote más
pequeños a precios razonables, mientras usted implementa el programa QRM.
Explique a sus clientes como en el largo plazo tendrán el beneficio de sus lotes más pequeños a un
costo más bajo, ellos deben ser pacientes mientras usted entra a QRM, y no continuar ordenando
lotes grandes.
Usted puede seguir ofreciendo los descuentos por cantidad, usando el concepto de orden por
adelantado para suplir la demanda “blanket order”, donde el cliente garantice cierta cantidad en el
año, pero ordena las partes en lotes más pequeños. El descuento por cantidad puede ser basado en el
tamaño de la orden adelantada, en lugar del tamaño de lote individual.
8.4 Su programa QRM puede apoyar sus esfuerzos de mercadeo.
Una vez que el cliente se de cuenta de que sus tiempos de entrega son más cortos y confiables,
tienen beneficios como inventarios más bajos y mejor capacidad de respuesta a sus clientes.
A continuación se muestra un ejemplo de los beneficios que se pueden mostrar para “promocionar”
la empresa:
Buenas razones para comprarle a ____:
1. Gasta menos esfuerzos en pronósticos
2. Su ciclo de planeación se vuelve más suave
3. Reduce sus costos de programar
4. Acelera el desarrollo de nuevos productos
5. Menores costos debido a menores fallas
6. Planee sus tiempos más acertadamente
7. Menores inventarios

8.4.1 Estrategias adicionales relacionadas con el cliente

- Cambie su criterio de carga de camión: Algunos departamentos de logística buscan

embarcar pedidos en grandes camiones para disminuir costos, esto aumenta el tiempo de
entrega. Para evitar esto, estimúlelos a utilizar como principal medida de desempeño el
tiempo de entrega y como medida secundaria el costo. Intente aumentar el presupuesto para
estas operaciones de manera que se puedan utilizar camiones más pequeños. Subcontrate la
operación con una empresa especializada en carga y transporte.
- Tome ventaja de las tecnologías disponibles para comercio electrónico
- Trabaje con los diseñadores e ingenieros del cliente

8.5 Aplique estrategias QRM para toda la cadena de abastecimiento

Comunicar todas las estrategias nombradas (de proveedores y clientes) arriba y abajo en la cadena.
“ cortar los tiempos de entrega de los clientes acelerando los flujos de información no reducirá
significativamente los inventarios en la cadena de abastecimiento. Al contrario, mucha evidencia
sugiere que cortar los tiempos de entrega sin reducir los tamaños de lote en tránsito y en planta
causa aumentos en los inventarios en la cadena”

8.5.1 El fenómeno de “latigazo” en cadenas de abastecimiento

Probablemente el peor efecto de una cadena de suministro adversaria, tradicional es un fenómeno

conocido como latigazo, el efecto bullwhip, o volatilidad. Pequeños cambios en la demanda llevan a
grandes cambios que se propagan a niveles sucesivos en la cadena.
Por ejemplo, la demanda del cliente se incrementa 5%; esto lleva a un incremento del 10% de la
demanda en los primeros proveedores; los segundos experimentan un incremento del 20%; y el
tercero 40%. Cuando la demanda baja una pequeña cantidad, lo contrario ocurre. Así pequeños
cambios en la demanda del cliente resultan en grandes cambios para los proveedores (ver figura 10-
4).

Que causa esta amplificación de la volatilidad? Hay varios factores:

- Usar los datos de demanda del cliente inmediato para actualizar pronósticos, en lugar de
usar los datos de demanda del cliente final.
 - Colocar órdenes grandes con los proveedores cuando hay un “boom”, creando órdenes
pendientes que requieren la colocación de órdenes más grandes por todos, luego cancelando
las órdenes cuando hay una “avería”, llevando a una baja en las órdenes
- Comprar por adelantado para ítems con demanda estacionaria que amplifican la
estacionalidad en la cadena
- Inhabilidad para anticipar el comportamiento de todos estos factores

Ejemplo: Lámparas vendidas por una cadena de minoristas. Una tienda vende en promedio 10 por
semana; son empacadas en cajas de 40, así que la tienda coloca órdenes de 40 cada 4 semanas. En
una semana se tiene una orden de 160 lámparas, las órdenes deben ser colocadas en estibas, una
tiene 300 lámparas. Mientras le embarcan la orden, el administrador del transporte para la fábrica
necesita llenar un camión, así que convence al gerente regional de que cargue 2 estibas. Así que en
esta semana, una demanda por 10 lámparas en una tienda ha llevado a una orden de 600 lámparas
para la fábrica.

8.5.2 Planificación concurrente en múltiples escalones/grados

Usted necesita adoptar muchas estrategias para reducir el efecto de latigazo, como primera entre
ellas es que entre múltiples escalones (tiers) se planee de forma conjunta en lugar de cada
proveedor haciendo su propio pronóstico y planeación

Esta planeación cooperativa de múltiples escalones se llama planeación concurrente. Esto se logra
así:
Primero, los productores finales deben estar de acuerdo con compartir sus pronósticos, no solo con
sus proveedores de primer grado / primer escalón. También con toda la cadena.
Segundo, los grupos planeadores (gestores) (y los representantes de mercadeo/ventas) de toda la
cadena deben convenir periódicamente para desarrollar planes y pronósticos compartidos.

Otro elemento clave de la planeación concurrente es la recolección de datos de ventas,

preferiblemente en el punto de venta mediante medios electrónicos como códigos de barras, y
compartir esta información lo más pronto posible.
Otra estrategia puede ser implementar un solo punto de control de calidad por cada ítem (por
ejemplo: una inspección final por parte del proveedor y no más)

9 Principios de QRM para operaciones de oficina

En compañías de manufactura, las actividades de oficina que afectan el tiempo de entrega son:
Solicitud de cotizaciones (RFQ – request for quotations), procesamiento (todas las actividades
relacionadas con capturar una orden); procesamiento de órdenes (desde recepción hasta su
lanzamiento para producción); y diseño y desarrollo de nuevos productos.

9.1 Operaciones de oficina: una oportunidad descuidada:

Empezaremos diciendo por que reducir el tiempo de entrega en su oficina es tan significativo:
- Las operaciones de oficina pueden tomar más de la mitad de su tiempo de entrega
- Pueden tomar más del 25% de los costos
- Juegan un rol significativo en su habilidad para capturar órdenes

9.2 Espiral de tiempo de respuesta para las operaciones de oficina

Las oficinas por lo general son grandes, complejas, con muchos departamentos como recepción de
órdenes, planeación de procesos, costos, diseño, programación, etc. Son necesarios largos tiempos
de entrega para asegurar que un trabajo tenga recursos en cualquiera de estos departamentos. Por
ejemplo, si un trabajo es enviado al departamento de diseño, obviamente no estará hecho
inmediatamente. Siempre habrá trabajos delante de él y requerirá ser programado para ser trabajado.

De esta forma, los administradores de cada departamento necesitan planear hacia delante por 3
razones. Primero para tener los trabajos hechos para sus fechas de entrega. Segundo, para ver que
trabajos van a llegar a su departamento, así que puedan planear sus necesidades de recursos.
Finalmente, para ver que compromisos de fechas pueden tomar para nuevos trabajos.
Cambios en los requerimientos del cliente, nuevos trabajos inesperados, o errores y retrabajo causan
efectos de onda invalidando los planes originales.

Los administradores de cada departamento, insertan márgenes de seguridad en los tiempos que
planean. Como resultado, el tiempo total de entrega para un trabajo es más largo de lo necesario y
los trabajos son empezados más temprano de lo necesario.
A pesar de estos tiempos de seguridad, se empiezan a ingresar trabajos urgentes al sistema
devastando todo el programa de producción.

9.2.1 Raíces de la espiral en la oficina

Es un resultado del pensamiento basado en costos y en escalas de producción proveniente de
estrategias pasadas, lo que lleva a pensar en que se debe maximizar la eficiencia y la utilización.
También se da una comunicación muy pobre debido a todos los niveles de jerarquía en la empresa,
por lo tanto, si un trabajador detecta un problema, como no está autorizado a corregirlo o tomar
acciones, intenta comunicarlo a sus superiores pero no pasa nada.

9.2.2 Eliminando la espiral

Enfoque QRM: Encuentre nuevas formas de completar un trabajo, con el enfoque primario
en la minimización del tiempo de entrega

Principios clave para eliminar la espiral:

1. Principios organizacionales
2. Principios de manejo de información
3. Principios de dinámica de sistemas

9.3 Principios organizacionales requeridos en la oficina

Después de mirar estos principios, no se puede tratar de aplicarlos todos inmediatamente, se deben
estudiar e implementar de a uno y despacio para tener mejores resultados

9.3.1 Enfoque en un segmento del mercado

Pregúntele a los encargados de mercadeo o servicio al cliente si hay segmentos que piden una
reducción en el tiempo de entrega o si hay quejas de algunos clientes por entregas tarde.

9.3.2 Determine el producto del procesamiento en la oficina para este segmento

Aquí producto no quiere decir el ítem manufacturado para un cliente, si no la salida que se obtiene
con los pasos del proceso en la oficina para este segmento. Por ejemplo, para una orden, este
producto puede ser una carpeta que contenga rutas, instrucciones de procesamiento y otra
información necesaria para manufactura. El producto también puede ser sacar una factura para el
cliente.

9.3.3 Identifique los pasos del procesamiento en la oficina requeridos para este producto

9.3.4 Busque subsegmentos amenos para simplificar los pasos en el proceso

Buscar mejorar los procesos con la participación de un grupo interdisciplinario

9.3.5 Determine si este subsegmento representa una oportunidad significativa del mercado
Con el subsegmento que se ha mejorado, pregúntese si hay mercado para explotar estas mejoras.
Este subsegmento se llama un subsegmento objetivo de mercado (FTMS – focused trade market
subsegment)

9.3.6 Enfoque sus esfuerzos de QRM iniciales en el FTMS

Claramente demarcados los límites de este subsegmento, identifique precisamente los materiales,
características y valores numéricos de cualquier dimensión que defina los productos que están en
este FTMS. Su esfuerzo iniciará con este subsegmento, de hecho, usted dejará intencionalmente
otras partes de la organización sin cambiar.

9.3.7 Cree una célula en la oficina para servir el FTMS

Principio QRM: Reduzca los límites funcionales formando una célula en la oficina que
contenga un equipo multifuncional, entrenado en varias cosas (cross trained), collocated,
de circuito cerrado que complete todas las operaciones requeridas por el FTMS
Esta es una versión de cuello blanco de una célula de manufactura, el término equipo es muy usado
actualmente, nos referiremos a este equipo particular como célula de oficina de rápida respuesta
(Q-ROC quick response office cell) (se pronuncia queue-rock)
Aunque las ideas de este concepto se derivan de los mismos principios de células de manufactura,
los detalles de la implementación en la oficina son diferentes. Discutiremos a continuación algunos
de los términos usados en el principio anterior: Multifuncional, cross trained, collocated, de circuito
cerrado:

- Multifuncional:
En contraste con la organización funcional tradicional, donde cada función mayor es
desempeñada en un departamento diferente, la Q-ROC desempeñará múltiples (ojalá todas)
funciones necesarias para este subsegmento. Significa esto que se necesita un representante
de cada departamento de la compañía? Como se determinan las funciones necesarias? Esto
es un proceso iterativo. Empiece identificando los pasos centrales necesarios en el proceso
para servir el segmento meta. Esto puede lograrse usando 2 procedimientos: Primero, revise
su trabajo previo identificando el conjunto de pasos en la oficina necesarios para servir al
mercado objetivo. Segundo, use el método de análisis de valor añadido, descrito en el
siguiente capítulo, para decidir si un paso dado merece pertenecer al conjunto de pasos
centrales. Después de esto, las tareas que quedan en los pasos centrales definen las funciones
que usted necesita.

- Cross trained:
Para que Q-ROC sea efectiva, es importante que sus miembros tengan múltiples habilidades
para desempeñar múltiples funciones requeridas por el segmento meta. Por ejemplo, en
lugar de estar sentado todo el día frente a un computador ingresando datos de órdenes de
compra, puede ir a través de un ciclo de hablar a un cliente, entrar datos a una pantalla y
 haciendo algún trabajo sobre la orden actual. “Cada hand-off en la oficina añade al menos
un día al trabajo. Por lo tanto todo hand-off que elimine ahorra al menos un día de tiempo de
entrega”

- Collocated:
Luego de decidir los miembros de la célula, es crítico que estén ubicados juntos en un área
de la oficina. Sin importar las estructuras organizacionales o los límites funcionales.

- De circuito cerrado:
Para mejores resultados, la Q-ROC debe ser capaz de completar todos los pasos del proceso
necesarios para servir el subsegmento. Idealmente, el trabajo no debe abandonar la célula.
También se le debe dar a la Q-ROC autoridad para tomar decisiones; la idea de delegar la
toma de decisiones puede ser difícil para algunos administradores, particularmente cuando
hay grandes cantidades de dinero, pero se pueden poner unos límites. Por ejemplo, poner un
límite de $50.000 a la célula, si van a hacer algo que sobrepase este valor, se debe consultar
con los superiores.
Si el número de pasos requeridos para garantizar un circuito cerrado es tan grande que se
requieren 20 o 30 personas, lo primero que se puede hacer es preguntarse si el subsegmento
puede ser más estrechado. Segundo, considere si a través del cross training se pueden hacer
más pasos por una persona.
Si luego de hacer esto, la célula sigue siendo poco manejable, entonces debe partir el
proceso en conjuntos, con una Q-ROC por cada uno. Los objetivos de crear esta partición
deben ser:
o Cada Q-ROC debe tener claro cual es su producto
o Cada Q-ROC debe tener circuito cerrado con respecto a ese producto
o Cada Q-ROC debe tener total autoridad para entregar ese producto a las otras Q-
ROC

Rediseño de las operaciones para el FTMS:

Debe enfocarse en nuevas formas de realizar el proceso, reduciendo los tiempos de entrega
Ejemplo:
Cotización rápida para productos personalizados. Nuevas estrategias:
1. Productos modificados – estándar: A menudo se encuentra un conjunto que consiste de
modificaciones menores en características en productos estándar.
Primero, se selecciona una familia de productos estándar-modificados y las características
personalizables se identifican junto con el rango de modificaciones permitidas por cada
característica.
Segundo, se desarrollan controladores de costo por cada característica modificable
Tercero, se construye un modelo en la base de las características y los controladores de
costo, lo que permite generación instantánea de cotizaciones usando una hoja de cálculo o
un programa.
2. Productos con rutas similares:
Cuando los productos difieren significativamente unos de otros de manera que no pueden
ser clasificados dentro de una familia modificada-estándar basada en las características, se
pueden explotar las similitudes en el proceso de manufactura, por ejemplo, siguen un
pequeño conjunto de secuencias de ruta.
Se comienza encontrando una ruta que sea usada por una fracción significativa de los
productos. Luego encuentra los controladores de costo por cada operación en la ruta. Esta es
 una tarea más compleja que en el enfoque modificado-estándar, por que cada operación
puede tener diferentes características.

Principios básicos para rediseñar operaciones para todas las situaciones:

- Principio 1: Combinar pasos: Combinar dos o más pasos en uno
- Principio 2: Eliminar pasos: Las técnicas que soportan esto pueden ser el multi-
entrenamiento, métodos de mejora de calidad y aplicación de tecnologías electrónicas.
- Principio 3: Rediseñar pasos: Utilizar enfoques de mejora de procesos
- Principio 4: Flujo continuo de trabajo: Minimizar la tendencia tradicional de acumular
(batch) diferentes trabajos para mejorar eficiencia

9.4 Proveer recursos y soporte para asegurar un flujo rápido

No basarse solamente en las medidas de utilización para evaluar una compra de un equipo que
permitirá disminuir el tiempo de entrega mediante un flujo más rápido.
Como se ha dicho, se pueden utilizar otras medidas como los aumentos en ventas que se puedan
lograr.

9.4.1 Elimine los sistemas tradicionales de aprobación y control

La estructura de la organización tradicional requiere de una jerarquía para mantenerse en operación.
Esta estructura administrativa está ampliamente generalizada con puntos de control/chequeo y
requerimientos de salida del sistema.
Por ejemplo, un diseño de un componente crítico no abandona el departamento de ingeniería hasta
que el administrador lo aprueba; una cotización no puede ser enviada a un cliente hasta que se
apruebe por dos niveles de administración

Otro mecanismo administrativo que usted puede simplificar o eliminar es la planeación de

proyectos, programación y control centralizados. De nuevo, en la organización tradicional con
muchos departamentos, usted debe buscar los proyectos en su viaje por todos los departamentos.
Algunas compañías incluso institucionalizan esta actividad en otro departamento llamado
administración de proyectos, el cual tiene por función dar la planeación, programación y control
para toda la empresa. De hecho, estas compañías intentan resolver el problema de largos tiempos de
entrega a través de tecnologías de información, lo cual no resuelve la causa básica o raíz del
problema. En la organización celular se simplifican estas tareas. En la situación donde un trabajo es
servido de principio a fin en una célula, el equipo mismo rastrea el progreso del trabajo y es
responsable por la planeación, programación y control.
Inclusive usted puede tener un pequeño departamento central que coordine los programas entre
células – es pequeño por que es solo coordinación de unos pocos trabajos- o los representantes de
cada célula pueden tener reuniones periódicas para coordinar sus programas.

9.4.2 Considere integrar células de manufactura y oficina:

Evaluar si dentro de las posibilidades se puede dar una cercanía física en la planta entre ambas
células.

10. Herramientas para apoyar la implementación de Q-ROC

10.1 Principios de manejo de información

10.1.1 Implemente la regla de “máximo una vez”
Significa que un empleado debería manejar cualquier ítem de información una sola vez como
máximo. Por ejemplo, consignar la información en el computador y no tener que volverla a
manipular. Ojalá eliminar el manejo completamente si se puede poner un medio automatizado (o
que el cliente mismo consigne la información)

10.1.2 Reexamine si los ítems de información son realmente necesarios

En el flujo organizacional, se diseñaban formatos para manejar una gran variedad de trabajos
diferentes a través del mismo departamento. Como resultado, estos formatos requerían una vasta
cantidad de información a ser llenada. Con células esto no es necesario.

10.1.3 Provea acceso a la información local y rápido.

El primer paso es examinar detalladamente que información necesita la célula regularmente. El
siguiente paso es ver si esta información se puede hacer disponible localmente a la Q-ROC. Se
puede usar en forma de copias físicas, como catálogos o manuales, o en bases de datos en
computadores.

10.1.4 Tome ventaja de las tecnologías de comercio electrónico

10.1.5 Invierta en compatibilidad de sistemas de información

Es necesario tener la habilidad de compartir datos con varios sistemas, para que estos no sean
exclusivos de un solo departamento o un computador.

10.2 Herramientas para asistir la implementación de Q-ROC

10.2.1 Mapeo de procesos

En el contexto de Q-ROC, el objetivo del mapeo de procesos debe ser entender como todos los
requerimientos para un FTMS dado fluyen a través de la organización hasta que el producto para
ese FTMS es completado. La salida del mapeo de procesos es un diagrama de flujo detallando la
secuencia de actividades desempeñadas para un producto dado, con una descripción de cada
actividad.

10.2.2 Etiquetar (tagging)

Adjuntar documentos de rastreo a cada trabajo. El objetivo es obtener datos sobre donde estuvieron
los trabajos, cuanto tiempo gastaron en varios pasos. En la figura 12-1 se muestra un ejemplo
Principios para apoyar un ejercicio de etiquetado exitoso:

- Principio 1: Logre que los empleados estén motivados y quieran participar en el etiquetado:
La reacción de los empleados a este ejercicio es decir que la administración está buscando
ineficiencias, o que cuando se analicen los datos, serán llamados por errores o demoras. Si la
empresa no elimina estas preocupaciones, el ejercicio de etiquetado no servirá
La única forma de aliviar esta preocupación es a través de una discusión franca y abierta
sobre la necesidad de la reducción en los tiempos de entrega. Es importante que se enfatice
en que esto no será otro estudio sobre eficiencia y no habrá cacería por empleados
ineficientes.

- Principio 2: Diseño del ejercicio de etiquetado:

1. No etiquete una muestra seleccionada de trabajos, como cada quinto trabajo: Cuando
los empleados ven una carpeta etiquetada, le darán un trato preferencial sobre otros
 trabajos. Si todas las carpetas están etiquetadas, los empleados inicialmente
trabajarán duro en cada una, pero puede llegar el momento en que se vuelva al
comportamiento normal porque nadie puede trabajar más duro en todos los trabajos
todo el tiempo. Entonces se debe decidir si etiquetar todos los trabajos o de vez en
cuando decidir no etiquetar alguno.
2. Escoja un periodo de etiquetado que sea representativo en términos de la demanda
entrante y lo suficientemente largo para tener un número significativo de trabajos
etiquetados. Base la muestra de hojas etiquetadas que serán analizadas en una
ventana de tiempo cuando los trabajos empiezan, pero continúe el etiquetado hasta
que todos estos trabajos han salido del sistema. Por ejemplo, si el etiquetado empieza
el Lunes, Mayo 1, y en Junio 15 todos los trabajos que llegaron entre Mayo 1 y el
Viernes, Mayo 12 han salido del sistema, y esto cuenta 64 trabajos, usted puede
finalizar el etiquetado.
3. Mantenga un cuaderno de bitácora de trabajos entrantes. Consigne la fecha de
llegada de cada trabajo, asígnele un número de serie, y ponga este número en la hoja
etiquetada (ver figura 12-1). Esto le ayudará a rastrear que trabajos han salido del
sistema y si hay trabajos enterrados en alguna parte.
4. Mantenga un sentido de perspectiva y no sobre-diseñe la recolección de datos. Como
usted quiere evitar la estadística, no es necesario que los datos sean muy detallados o
de alta fidelidad. La razón es que usted va a cambiar el proceso de todas formas y
está buscando por miradas generales.

- Principio 3: Revise temprano las hojas etiquetadas completadas:

Es necesario revisarlas temprano y aplicar correcciones en curso si es necesario, algunas
compañías hacen largos procesos de etiquetado solo para encontrar al final que la
información en las hojas no fue de mucha ayuda. Revisando las hojas temprano en el
proceso, el equipo de QRM puede retroalimentar a los empleados, permitiéndoles hacer un
mejor trabajo dándoles sus comentarios

Analizando los datos etiquetados: Que tipo de datos se debe buscar? Estos son los principales
análisis que se deben realizar desde los datos etiquetados:
- Que secuencia siguieron en realidad los trabajos?
- Cuanto tiempo fue utilizado en cada paso?
- Que fracción de tiempo los trabajos estuvieron esperando?, que fracción de tiempo fue
utilizado para añadir valor?
- Cuales fueron las razones por los que los trabajos esperaron?
- Cuales fueron las fuentes mayores de problemas o errores y sus frecuencias?
- Cuantas veces los trabajos volvieron a visitar un departamento o paso?
- Los trabajos pueden ser divididos en subsegmentos, con diferentes tiempos de respuesta o
rutas por cada subsegmento?
- Que entendimiento puede ganarse de los datos anecdóticos, independientemente del análisis
estadístico?

10.2.3 Gráficos de valor añadido:

Este enfoque incluye la creación de un gráfico de cómo se añade valor para un trabajo a medida que
se mueve a través del proceso. La figura 12-3 muestra un ejemplo.
Se hace para una orden dada, o por departamento, o por la empresa en general. Para identificar el
valor añadido se puede preguntar: ¿Pagará el cliente por este paso?, si la respuesta es no, entonces
no añade valor.
Por ejemplo, una orden espera en una oficina mientras un cheque se hace, este cheque es para el
beneficio de su compañía, no el del cliente, entonces no añade valor.
El propósito del gráfico de valor añadido es dar un entendimiento y un mensaje, no dar datos
detallados para mejorar.

10.3 Consideraciones con la implementación de células en la oficina:

- Falta de familiaridad: La forma de combatir esto es con la educación para empleados y

administrativos, combinando estudios de caso de éxito en otras compañías.
- El uso de recursos humanos: Esta preocupación toma dos formas: Primero, dedicando
personas a una Q-ROC, se sacarán recursos de algunos de los departamentos funcionales,
los cuales no podrán alcanzar sus metas. Este problema se empeora por el miedo de los
administradores de “perder territorio”, a medida que el número de personas bajo su control
disminuye. Los administradores deben darse cuenta que sus roles van a cambiar.
Segundo, cuando hay solo un experto en un área, ninguna Q-ROC puede hacer su trabajo sin
el conocimiento de expertos, y esta persona no se puede dedicar a una sola célula por que
esto inutiliza completamente otras células. La respuesta puede ser una estrategia de
compartir el tiempo, el experto puede tener un programa, con tiempos específicos durante
los cuales tiene que estar presente en cada Q-ROC, durante este tiempo este experto se
vuelve parte de la célula.

10.3.1 Entrenamiento cross-functional

“ En el diseño de un programa cross training para una nueva Q-ROC, no intente entrenar cualquier
trabajador a fondo en cierta habilidad que sea necesaria. Más bien, enfoque el entrenamiento en las
porciones limitadas de esa habilidad que es requerida por el trabajador para trabajar con órdenes
para el FTMS específico servido por su Q-ROC”

10.3.2 Falta de apoyo de la administración

¿La Q-ROC tendrá los recursos que necesita? Serán cambiadas las medidas de desempeño para esta
nueva estructura?

10.4 Caso: de semanas a horas en Ingersoll – herramientas

El proyecto era reducir el tiempo de entrega en procesamiento de órdenes para ítems personalizados

10.4.1 Recolección de información:

Se utilizó el mapeo de procesos para documentar el proceso, esto incluyó entrevistas con personas
en todos los departamentos relacionados con el procesamiento de órdenes: contabilidad, diseño,
ventas, control de inventario, manufactura, programación, control de producción, compras, calidad,
embarque.
Para recolectar datos de tiempos, se utilizó el método de etiquetado. Esto demoró 2 meses.

10.4.2 Las hojas etiquetadas revelan múltiples oportunidades

Ingersoll tardaba 10 días manejando una orden antes de que fuera liberada para manufactura. Un
primer análisis mostró que los trabajos gastaban 30% del tiempo esperando. En otro análisis se
buscaba: información incorrecta o mal pareada (mismatched) como números de parte incorrectos o
fechas perdidas; Carpetas de órdenes agrupadas (batched); procedimientos complejos para
completar órdenes; y órdenes que retornan a un departamento hasta 4 veces. Cuando se completó
este análisis, se encontró que el 70% del tiempo podía ser atribuido a actividades que no añaden
valor.

10.4.3 La oportunidad para Cortadores modificados-estándar

El FTMS para Ingersoll se llamaba “cortadores estándar modificados”. Estos eran pedidos de
clientes para cortadores que parecían a cortadores estándar, pero con cambios en una o dos
características como diámetro o largo.
Se recomendó implementar una Q-ROC. También se hicieron algunas recomendaciones para
eliminar varios pasos que no añadían valor: Por ejemplo, el departamento de ruteo generaba una
ruta que el departamento de calidad chequeaba y retornaba al departamento de ruteo con notas y
modificaciones. Con entrenamiento cruzado, una persona de alguno de estos departamentos podría
hacer esta tarea. Otro ejemplo era crear mecanismos para la Q-ROC para acceder a la información a
través de líneas de departamentos, por ejemplo, las carpetas circulan entre departamentos solo por
datos simples de precios e información de crédito para ser insertados. Estos datos podían ser
insertados por una persona entrenada si estuviera disponible en una base de datos común.

10.4.4 Ideas adicionales

La primera fue reemplazar el proceso de estimación detallada tradicional de los costos, el cual
envolvía el costeo de cada paso en la manufactura para hacer cada cortador por una tabla con
estimados basada en características clave de los cortadores.
La segunda era empoderar el campo de fuerza de ventas. Para empezar tuvieron las tablas de
precios para usar en el sitio del cliente. Estas tablas incluían límites superiores e inferiores de
dimensiones de una herramienta. Así como cualquier modificación permisible. Ver figura 12-5 y
foto 12-2.

Además de eso, como el personal de ventas tenía un alto nivel de conocimiento técnico, se les
permitió hacer la aplicación del producto y las decisiones de tiempos de manufactura ellos mismos.
La tercer idea fue tener una Q-ROC con solo 2 personas en ella (que manejarían el proceso de 80
pasos y por 12 departamentos), la figura 12-6 muestra la recomendación.

10.4.5 Resultados en tiempo de entrega

Se redujeron los tiempos de entrega de 8 semanas a menos de 4.

10.4.6 Factores que contribuyeron al éxito

Las presentaciones que se le hicieron a la empresa lograron convencer y motivar a todas las
personas sobre la importancia de implementar Q-ROC.
Otro factor que hizo viable tener a dos personas en la Q-ROC fue el darse cuenta temprano de que
algunas órdenes no cuadrarían en el esquema planeado. Se acordó enfocarse en el 80% de las
órdenes que cuadraban y dejaron las órdenes dificultosas para una futura implementación.
Otro factor y quizá el más crítico fue el apoyo de la presidencia, este apoyo incluyó:
- Mantener y atender a las reuniones y seminarios
- Estar presente en el lanzamiento de las reuniones del equipo que hizo las recomendaciones
- Quebrar barreras organizacionales como quien podía acceder a que información
- Arriesgarse con dejar a un lado la estimación tradicional de costos
- Apoyar la creación de nuevos cargos para el personal de Q-ROC
11. Principios de dinámica de sistemas para la rápida respuesta

Estos principios son necesarios para obtener una reducción en los tiempos de entrega más efectiva
que si se usan solo los principios de los anteriores capítulos.

11.1 Planeación estratégica para la capacidad ociosa

Principio QRM: Planee para operar con suficiente capacidad ociosa para alcanzar sus
metas de tiempos (figura13-1)

11.2 Reemplace las medidas tradicionales de eficiencia:

Estas medidas incentivan acciones por parte de las personas que van a aumentar los tiempos de
entrega. Si se quiere reducir el tiempo, entonces mida y recompense la reducción en este.

11.3 Elimine la variabilidad:

Algunas formas de lograr esto son:
- Estandarizar procedimientos
- Estandarizar hojas / formas y rutas
- Eliminar los Re´s (retrabajo, reproceso….)
- Separar las tareas simples de las complejas

11.4 Use combinación de recursos:

La idea es que en lugar de usar líneas separadas a servidores individuales, se tenga una línea común
atendida por múltiples servidores (diseño de líneas de espera).
Hay 2 prerrequisitos para lograr esto:
1. Los recursos deben ser flexibles para servir la fila común: Que el personal sea entrenado en
múltiples cosas para manejar diferentes tipos de necesidades.
2. Las tareas deben ser rediseñadas para permitir flexibilidad

11.5 Convierta las tareas de secuenciales a paralelas:

Usar el enfoque SMED, de tareas internas y externas, para reducir los tiempos.

11.6 Reduzca los tiempos de alistamiento de las tareas y minimice los lotes:
Permitir el procesamiento de datos en línea en lugar de almacenarlos

11.7 Use administración de capacidad y control de entradas:

El objetivo de esto es mantener alcanzables las metas de tiempo. Sin una adecuada administración
de capacidad, una Q-ROC se puede enfrentar a demandas imposibles.
Se puede obtener una forma de capacidad aproximada por un control estricto de entradas a la Q-
ROC. Por ejemplo, se sabe que la Q-ROC puede procesar 7 trabajos por día, y la meta de tiempo de
entrega es 2 días, entonces se debe tener 14 trabajos en proceso en cualquier momento, este puede
ser un punto de control para tomar acciones correctivas (añadir capacidad temporal, llevar trabajos
a otras células, o no aceptar más trabajos) cuando se sobrepasa este nivel.
11.8 Cree una organización flexible:
Se pueden minimizar los riesgos en caso de que haya alta fluctuación en la demanda mediante:
Creación de flexibilidad a través de las células; usar flotadores; usar migración vertical para
demanda estacionaria.

11.8.1 Crear flexibilidad a través de las células:

Esto tiene dos implicaciones: Primero, las células deben tener algunas capacidades de
superposición. En términos de recursos humanos esto implica que una vez que los trabajadores han
sido entrenados en diferentes habilidades necesarias para la célula, las compañías deben entrenar
también entre diferentes células. En términos de maquinaria, esto significa que debe haber alguna
superposición entre las capacidades de las máquinas en varias células. Segundo, implica que en la
medida de lo posible, los trabajos deben ser diseñados para permitir el uso de tiempo de una célula
si se requiere.

11.8.2 Usar flotadores:

Las compañías deben entrenar personas – flotadores quienes pueden trabajar en muchas áreas.
Regularmente estas personas son las más experimentadas.
Uno de sus objetivos, además de añadir capacidad, es entrenar los trabajadores de las células en
habilidades más avanzadas.

11.8.3 Usar estrategia de migración vertical para demanda estacionaria.

La organización inflexible típica responde a la demanda estacionaria contratando temporales
(figura 13-6). Algunos trabajos son complejos y lleva un tiempo aprenderlos, así que se gasta
mucho dinero y se puede obtener mala calidad.

Una alternativa es traer a los temporales solo para los trabajos que requieren pocas habilidades,
para atender los trabajos complejos, se debe entrenar a los permanentes en múltiples habilidades;
así, cuando sube la demanda, los empleados “migran” hacia estas tareas complejas y su trabajo lo
hace un temporal (ver figura)
Un ejemplo se muestra en la siguiente figura

Se puede presentar la objeción de que se tienen los trabajadores muy calificados para tareas que no
lo requieren y que no se les pagaría bien; sin embargo, en la empresa se debería pagar por las
habilidades y no por el cargo / puesto. Además se podrían rotar las tareas durante temporada baja.
Otra objeción es que en temporada baja esta estrategia es más costosa que la tradicional; pero en
temporada alta es al contrario.

12. Extensión de rápida respuesta a introducción de nuevos productos (NPI)

Un producto es nuevo cuando usa nuevos procesos, tecnologías, conceptos de diseño o nuevas
opciones.

12.1 Revisión de las metodologías de introducción de nuevos productos

Proceso de desarrollo de nuevos productos:

1- Desarrollo del concepto: En esta fase se identifican las necesidades del

mercado meta, se generan y evalúan alternativas para el concepto del producto y se selecciona un
solo concepto para desarrollar
2- Diseño del nivel del sistema: Esto envuelve la definición de la arquitectura
del producto, división del producto en componentes y el esquema final de ensamble
3- Diseño detallado: Aquí se desarrolla una especificación completa de todas
las partes fabricadas y compradas. Se desarrollan planes de procesamiento
4- Chequeo y refinamiento: Se construyen y evalúan múltiples versiones del
producto para responder preguntas sobre la funcionalidad, estética, desempeño y confiabilidad.
5- Producción hacia arriba (ramp-up): Se hace el producto usando el sistema
actual de producción; primero el volumen es bajo mientras el sistema se acostumbra a él;
posteriormente el volumen es alto para lanzar el producto.

12.2 Ingeniería concurrente para NPI:

Ver teoría de ingeniería concurrente

12.2.1 obstáculos para NPI:

Muchas compañías no adoptan totalmente el concepto de ingeniería concurrente, esto es porque
prevalecen las estrategias basadas en el costo que crean incentivos que conducen a los
departamentos a direcciones conflictivas.

12.2.2 Kaizen y NPI

¿Como puede kaizen ser importante para NPI?, una respuesta inicial puede ser que kaizen crea un
cambio de pensamiento: todo puede ser mejorado.
Aunque el objetivo de kaizen es mejoramiento continuo, el esfuerzo de kaizen empieza no
cambiando el proceso actual, si no entendiéndolo; solo si se entienden los problemas (si se sabe
donde estamos) se pueden aportar soluciones (al formular bien el problema, se tiene el 50%
resuelto)

12.3 Principios administrativos para acelerar NPI

Se asume que el primer paso en este proceso es crear un equipo polivalente para el proceso NPI
particular.

12.3.1 Crear un sentido temprano de urgencia en el proyecto

Todas las personas involucradas deben comprometerse con hacerlo rápido

12.3.2 Usar métodos de administración de proyectos y ruta crítica

Usar Pert-Cpm, este análisis se debe hacer muy temprano en el proyecto

12.3.3 Controlar el alcance del proyecto

12.3.4 Promueva iteraciones más frecuentes y cortas

12.3.5 Crear la infraestructura para apoyar el intercambio de información
Primero, se debe considerar la colocación de los miembros del equipo. Segundo, para equipos
grandes se deben dedicar bloques de tiempo y espacio. Tercero, la administración debe invertir en
la creación de una infraestructura de tecnología electrónica para apoyar el equipo de trabajo

12.3.6 Compañías con proveedores y clientes

Los principios de relaciones con el proveedor y el cliente relatados en capítulos anteriores se deben
también aplicar al proceso NPI, aquí se involucran el proveedor y el cliente durante la fase de
diseño y desarrollo

12.3.7 Usar organizaciones virtuales y redes

La organización virtual es donde competidores tradicionales se vinculan para proveer un producto
o servicio. Se comparte infraestructura, costos, I + D, se gana acceso al mercado.

12.4 Principios de diseño y manufactura:

12.4.1 Determinando la arquitectura y plataformas
Un tipo de arquitectura que se ha vuelto popular es el uso de plataformas. Una plataforma es un
subsistema tecnológico clave – como el mecanismo de transporte de casettes del walkman sony – a
partir del cual se ofrece una amplia variedad de productos. El re uso de la plataforma en todos los
productos de la familia permite frecuentes y rápidas introducciones de producto al mercado.

12.4.2 Implementación de la función de calidad

Es una metodología para alcanzar 4 metas:
- Ayuda a identificar los atributos del producto que son críticos desde el punto de vista del
cliente
- Describe deseos del cliente respecto a características de ingeniería.
- Ayuda a comparar los productos con los de la competencia
- Resalta las interacciones, entre las diferentes características de ingeniería.

12.4.3 Estandarización
Hay muchas áreas donde la estandarización puede ser efectiva, no solo usar la misma parte,
también en componentes, subensambles, geometrías, características de diseño, procesos y materias
primas

La tecnología de grupos (GT) es una técnica que puede ayudar a la estandarización. Para que GT
sea aplicada efectivamente un sistema formal debe existir para identificar similitudes de partes,
estos sistemas comúnmente se llaman sistemas de clasificación y código (CC)
Adicionalmente, la mayoría de los sistemas GT también incluyen sistemas para planeación de
procesos asistidos por computador (CAPP), los cuales permiten producir planes de proceso
rápidamente con poca asistencia del diseñador.

12.4.4 Explotar la interacción entre el diseño del producto y la lista de materiales (BOM)
Una estrategia se llama diferenciación retrasada, la idea es que la producción de múltiples
versiones del producto empieza con un sencillo ensamble base (posponer la terminación del
producto lo más que se pueda) – Se pospone el tiempo en que el producto asume identidades
únicas, aumentando la flexibilidad.

12.4.5 Usar prototipos

Muchos problemas y demoras en NPI se dan por diferencia en los conceptos teóricos y el
desempeño actual del producto. El propósito de los prototipos es intentar identificar estos
problemas.
Se pueden usar herramientas de simulación y diseño (CAD); para prototipos físicos se pueden usar
las tecnologías de rápidos prototipos (RP – rapid prototyping)

12.4.6 Diseño para manufactura y ensamble (DFMA)

12.4.7 Diseño para análisis

Utilizar herramientas de diseño para computador y simulaciones

12.5 Nueva medida de desempeño: Número QRM

Se puede medir una célula, un conjunto de células, o una fábrica completa.
Para establecer este número primero se mide el tiempo de entrega de esa célula en un periodo
inicial, llamado el periodo base. El tiempo de entrega promedio sobre el periodo base se llama
tiempo de entrega base. Después, para cualquier medición de un periodo (por ejemplo cada cuarto),
también se mide el tiempo de entrega promedio durante ese periodo, el cual se llama tiempo de
entrega actual.

#QRM = (Tiempo de entrega base / Tiempo de entrega actual) * 100

El número QRM será mejor entre más grande de, ya que los empleados reaccionan mejor a los
números que crecen y no los que decrecen, así que motiva.
Esta medida también tiene la ventaja de que puede ser utilizada por toda la empresa.

12.6 Aspectos clave para medir el tiempo de entrega

12.6.1 Algunos problemas al definir el tiempo de entrega
La pregunta que se hace es como establecer los límites del estudio, es decir, donde se arranca el
reloj y donde se termina. Por ejemplo, en una oficina, se puede medir desde que llega una orden a
la oficina, ya que el tiempo de entrega se debe medir como el tiempo que debe esperar el cliente.
12.6.2 Guías para medir el tiempo de entrega
- Identifique puntos ambiguos de principio y fin para el tiempo de entrega: No debe haber huecos o
claros en la medición. También asegúrese de que los puntos de principio y fin midan correctamente
el tiempo total para el material mientras fluye por el sistema.
- Asegúrese de que la responsabilidad para cada segmento de tiempo está claramente identificado:
En la medida de lo posible, bríndele la responsabilidad a la Q-ROC o la célula de manufactura que
esté manejando estos trabajos. Aún así parece que este tiempo está por fuera de su control, haga lo
posible por darles la responsabilidad por ese segmento.
- Use un indicador del estado (status) en la plantilla: Este es un campo de datos que indica que está
pasando con un trabajo en cualquier momento (hoja donde se registran las horas de inicio, lo que se
hace, la hora de finalización, las observaciones, etc, por cada persona o actividad)
- Reflexione de principio a fin acerca de las unidades y cargas (pesos) a ser usadas: Para los casos
en que se hagan órdenes grandes u órdenes pequeñas, la pregunta es si el tiempo de entrega por
cada orden se debe contar equitativamente o debe ser pesado (weighted) de alguna forma para
contar el tamaño o complejidad del trabajo.
- Use metas organizacionales para resolver asuntos sobre como y que medir: Una compañía tenía
un debate acerca de las órdenes parcialmente completadas. Si un cliente ordenaba 100 partes y 95
estaban completas, pero 5 debían ser reprocesadas, la compañía enviaría 95 y luego 5. El reproceso
implicaba varios días de tiempo de entrega. Digamos que las 95 partes tomaban 4 días y el
reproceso tomaba otros 3 días, así que las 5 partes restantes tenían un tiempo de entrega de 7 días.
El equipo de la célula media la orden así:
Tiempo de entrega= 4*0,95 + 7*0,05 = 4,15 días.
El servicio al cliente, en cambio, quería medir el tiempo de entrega basado en cuando se
completaba la orden. En este caso, significaría en tiempo de entrega de 7 días.
Para resolver este problema, la administración volvió sobre las metas originales del programa
QRM. Una meta era continuar siendo el proveedor preferido por sus clientes. Revisando con el
departamento de materiales del cliente, encontraron que este no documentaba un embarque como
recibido hasta que estuviera completo. Así que el desempeño de esta compañía se basaba en la
recepción de las 5 partes finales. Esto no deja duda sobre que medida debía usarse.
Lo que hizo la célula fue mejorar la calidad para disminuir la ocurrencia de reprocesos y
establecieron procedimientos para hacer los reprocesos rápidamente.

12.7 Guías para equipos QRM exitosos

- Crear metas y enfoques claros
- Educar a empleados y administradores en la necesidad
- Seleccionar un equipo – usar voluntarios
- Mucho entrenamiento (sobre el trabajo y como trabajar en equipo)
- Determinar el tamaño del equipo y la estructura: Se recomienda un equipo de 10 a 7 personas, o
máximo 15; el líder del equipo puede rotar, se puede cambiar el líder cada 6 meses o 1 año.
- Apoyar el empoderamiento
- Cambiar la estructura tradicional de reportes: Los sistemas de reportes deben estar por fuera de
los departamentos tradicionales
- Hacer sistemas de incentivos y recompensas compatibles con QRM: Incentivos para grupos y
personales.

13. Pasos para una implementación exitosa de QRM