CUPRINS

RELAŢIA CU CONSUMATORUL
Oprimizarea raportului cerere-ofertă....................................................... 3

VALOAREA LA CONSUMATOR ........................................................... 7

MANAGEMENTUL RELAŢIEI CU CLIENŢII

ŞI PARTENERII ....................................................................................... 37

MANAGEMENTUL INOVĂRII ŞI SCHIMBĂRILOR DE

MARKETING ........................................................................................... 51

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI ................................... 70

3
 RELAŢIA CU CONSUMATORUL
Optimizarea raportului cerere-ofertă

Performanţa organizaţiilor nu mai are o singură dimensiune – cea financiară – şi o

singură grupă de beneficiari – acţionarii/asociaţii. Interesul pentru un management al relaţiilor
cu consumatorul (CRM – Consumer Relationship Management) este o continuare a
managementului lanţului de distribuţie (SCM – Suplly Chain Management) şi care se
optimizează în amonte prin managementul relaţiei cu furnizorii (SRM – Supplier
Relationship Management).

SURSA DISTRIBUITORI DETAILIŞTI

PRIMARĂ FURNIZORI PRODUCĂTORI (GROSISTI) ÎNTREPRINDERI CONSUMATORI
MATERII DE SERVICII

SRM SCM CRM

Figura 1. Lanţul de distribuţie/aprovizionare

Definirea CRM
CRM (Consumer Relationship Management) este strategia de creare a valorii pe care o
livrează întreprinderea/întreprinderile, care rezultă din două axe cheie ale dezvoltării:
• Viziunea strategică a întreprinderii, care exprimă orientarea către
consumator/cumpărător şi planurile în termeni de creare de valoare pentru client şi
pentru întreprindere;
• Strategia operaţională, care exprimă maniera de-a traduce planurile în realitate prin
conducerea procesului de management al relaţiei cu consumatorul/cumpărătorul, prin:
• cunoaşterea nevoilor şi aşteptărilor clientului;

4
 • satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clientului şi realizarea obiectivelor de venituri
dorite de întreprindere.

Rentab.
segmentelor
pieţei şi clientelei
Ameliorarea Mgt.
şi lărgirea valorii
ofertei

Mgt.
Măsurarea
transorganizaţional în
valorii
recunoscute CLIENTUL/ relaţia cu clientul
CONSUMATORUL

Campanii Capitaliz.
de MK şi datelor şi
acţiuni învăţării
cotidiene Canale de continue
comunicare
şi
tehnologii

Figura 2. Avantajele realizării CRM

[Sursa: Jean Supizet - 21]

Avantajele realizării CRM:

1) rentabilizarea segmentelor pieţei şi al clientului; orice proces CRM corespunde unui
segment de comportament de cumpărare şi demers comercial; 2) organizarea proceselor în
jurul managementului relaţiei cu clienţii şi a lanţului de creare a valorii; 3) asigurarea
managementului transorganizaţional în relaţia cu clientul (implicarea tuturor actorilor în
orientarea către consumatorul final); 4) cunoaşterea clienţilor actuali pentru a-i satisface mai
bine şi a-i fideliza; 5) cunoaşterea clienţilor potenţiali pentru a-i seduce şi a-i cuceri; 6)
ascultarea şi învăţarea din fiecare contact întreţinut cu clienţii; 7) partajarea cunoştinţelor
făcându-le accesibile tuturor actorilor în relaţie cu clienţii; 8) utilizarea tuturor canalelor de
informaţii şi comunicaţii pentru o mai bună alegere şi pentru a servi mai bine clienţii; 9)
utilizarea oportunităţilor oferite de noile tehnologii pentru susţinerea infrastructurii
managemen-tului relaţiei cu clientul; 10) automatizarea forţei de vânzare; 11) a acţiona în
timp real cu clientul; 12) măsurarea valorii percepute de client pentru a corecta mai bine
oferta comercială la valoarea aşteptată; 13) ameliorarea şi lărgirea ofertei.

5
 Priorităţi în managementul relaţiei cu clientul
1. Lideriatului managerilor, întărind dorinţa lor de schimbare şi de a conduce schimbarea în
ceea ce priveşte obiectivele strategice de orientare către client;
2. Strategia operaţională, accentuînd demersul de marketing şi maniera de a desfăşura
obiectivele operaţionale cu sprijinul unei reţele de procese orientate către client;
3. Mijloacele tactice, prin care se realizează infrastructura de comunicaţie şi distribuţie.

Procesul CRM
Etapele principale pentru optimizarea procesului CRM sunt:
1. Poziţionarea întreprinderii. Se realizează prin identificarea şi valorificarea
imaginii globale, filosofia de management, organizarea structurală şi funcţională, marca sa şi
locul său în lanţul de distribuţie/aprovizionare. Poziţionarea întreprinderii generează atragerea
clienţilor potenţiali, dezvoltarea încrederii clienţilor şi împuternicirea fidelităţii clienţilor
existenţi.
2. Poziţionarea ofertei produselor şi serviciilor
3. Segmentarea clientelei
4. Definirea modelului de afaceri specific segmentului de clientelă. Modelul de
afaceri implică cultura organizaţională şi managerială în interfaţă cu fiecare segment de
clientelă.
5. Definirea (caracteristicilor) produselor şi serviciilor
6. Definirea canalelor de distribuţie
7. Definirea (politicilor) preţurilor
8. Lansarea campaniei de marketing
9. Atragerea noilor clienţi
10. Fidelizarea clienţilor
11. Analizarea nevoilor şi aşteptărilor şi transformarea lor în specificaţii. Este
fundamentală într-o relaţie comercială. În acest scop trebuie:
o să se înţeleagă exigenţele legale şi segmentările aplicabile (cum ar fi nevoia şi
aşteptările raţionale şi iraţionale ale clientului);
o traduse nevoile şi aşteptările în specificaţii funcţionale;
o traduse specificaţiile funcţionale în specificaţii tehnice;
o identificate datele de intrare şi de ieşire pertinente şi să se asigure coerenţa pe
tot timpul relaţiei cu clientul.
Date de intrare. Echipa CRM se îndreptă către: ansamblul datelor înregistrate în baza de date
(a clientului şi a profilului clientului); ascultarea nevoilor şi aşteptărilor clientului; metode de
analiză funcţională; tehnici de creativitate; exigenţele şi constrângerile celorlalte părţi
interesate, cum ar fi: utilizatori şi instituţiile de prezervare a mediului; studiile de piaţă; datele
sectorului; analiza concurenţei; benchmarking asupra practicilor concurenţei.
Date de ieşire. Analiza exigenţelor, nevoilor şi aşteptărilor se face prin: caietele de sarcini
funcţionale; caietele de specificaţii tehnice; datele din contract.
12. Revizuirea specificaţiilor şi comunicarea schimbărilor
13. Măsurarea satisfacţiei clienţilor

Măsurarea performanţei procesului de management al relaţiei cu clientul

Se impune mai întâi o autoevaluare, combinat cu o analiză benchmarking – măsurarea
cu liderul din domeniu sau cu concurentul (urmăritor sau urmărit) cel mai apropiat din top de
pe piaţa dată.

6
 În cazul autoevaluării, trebuie să avem două grupe de indicatori:
• referitor la factorii de organizare a procesului, care cuprind şi practici/activităţi analitice;
• o grupă de indicatori de rezultate, care se referă la:
o indicatori de rezultate, care măsoară valoarea aşteptată şi percepută de clienţi
(exigenţe legale sau reglementări de domeniu, nevoi şi aşteptări principale, nevoi de
securitate, confort şi încredere, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă şi nevoi de
recunoaştere);
o indicatori de performanţă a procesului CRM care măsoară eficacitatea planurilor de
acţiune (informaţii piaţă/clienţi, analiza rentabilităţii segmentului de piaţă,
personalizarea ofertei, întinderea gamei, asortimentul, inovarea, poziţionarea, preţul,
acţiunea comercială, indicatori de transfer, reglementări comerciale/contractuale,
fidelitate);
o indicatori de corelaţie care stabilesc relaţiile cauză-efect dintre planurile/programele
de acţiune şi rezultate.
Indicatorii de rezultate (de satisfacţie a clientului), ca şi cei de performanţă a
procesului CRM pot fi cuprinşi şi într-un model benchmarking combinat dintre o ierarhizare
analitică şi un scorecard (tabelă de maturitate).
În lumea afacerilor din zilele de astăzi asistăm la un incredibil flux de răspunsuri
simple sau sofisticate la cererea unei pieţe extrem de dinamice şi volatile. Realitatea acestei
culturi a „reacţiei instantanee” bulversează strategiile şi activităţile curente ale
întreprinderilor.
Întreprinderile cele mai dinamice fac faţă acestor schimbări actuale din mediul
economic prin desfăşurarea unor eforturi pentru a se „dota” cu o strategie proprie ce răspunde
nevoilor clienţilor lor. Pilonii fundamentali pentru aceste schimbări sunt oamenii, cunoştinţele
şi tehnologia informaţiei.
În domeniul managementului relaţiei cu clientul, cei ce vor să plaseze nevoile
clienţilor ca prioritatea numărul unu trebuie să parcurgă trei etape esenţiale:
1. înţelegerea perfectă a clientelei;
2. adaptarea în consecinţă a competenţelor întreprinderii, direcţionând organizaţia spre
satisfacerea performantă a clienţilor (modelul EFQM de excelentă performanţă);
3. generarea unei transparenţe şi optime circulaţii a informaţiei şi a unei bune comunicări în
interiorul organizaţiei, pentru a genera inovare şi schimbare şi în exteriorul acesteia,
pentru a putea realiza alianţe strategice orientate spre încântarea/entuziasmarea
consumatorului final. Pentru a evolua către o cultură care respectă toţi participanţii
implicaţi, întreprinderea trebuie să-şi conducă performant schimbarea.

7
 VALOAREA LA CONSUMATOR

Lanţul valorii
Înţelegerea necesităţilor clienţilor este foarte dificil de realizat.
Intreprinderile/organizaţiile pot lua decizii bazate pe informaţii culese din surse neoficiale,
precum şi pe baza judecăţii simţului realităţii, pe fapte şi pe nevoile consumatorilor. Unii
înţeleg nevoile clienţilor actuali, dar nu realizează care sunt cerinţele clienţilor altor
întreprinderi sau ale viitorilor lor clienţi.
Satisfacerea clienţilor este cuvântul cheie în organizarea unui lanţ de aprovizionare.
Figura următoare arată cum diagnosticarea nevoilor clienţilor se traduce în satisfacerea
acestora printr-un proces de organizare structurală şi funcţională cerut.

Traducerea nevoilor clienţilor

Diagnosticarea nevoilor clientului

“Traducerea” cerinţelor clientului

Specificarea detaliilor produsului/serviciului

Realizarea serviciului/produsului

Client satisfăcut

Figura. Paşii de la diagnosticarea nevoilor clienţilor la satisfacţia lor

Prin intervievarea unor grupuri de oameni prin imagini şi treceri în revistă,

întreprinderea obţine date referitoare la cei care le sunt clienţi şi care le sunt necesităţile.
Sistemul de proiectare preia cerinţele clienţilor şi le traduce în limbajul tehnic al cerinţelor
produsului. Inginerii din producţie şi tehnologii vor realiza pe baza unor dotări tehnico-
materiale şi a unor tehnologii aceste cerinţe. Satisfacerea clientului nu este uşor de realizat.
Calitatea produsului şi a procesului rezultă din actualitatea cu care se reflectă nevoile
consumatorului/ clientului în ceea ce priveşte designul produsului şi domeniile de operare.
Lanţul valorii este schiţa unui lanţ de aprovizionare. Un produs este distribuit
clienţilor fie direct, fie prin intermediul unei reţele. Un serviciu este adesea "făcut" chiar în
faţa clientului. Activităţile indirecte se referă la activităţile care au loc dincolo de consumator.
Activităţile directe se îndreaptă către consumatorul final. Fiecare etapă trebuie să
îmbunătăţească acest lanţ, altfel organizaţia eşuează.
Lanţul valorii este mijlocul/modelul de dezvoltare a strategiilor pentru a realiza
conducerea calităţii. Conducerea calităţii este în mod permanent schimbată odată cu
schimbările pieţei.

Valoarea la consumator
În deceniile trecute inovarea produselor şi dezvoltarea mărcilor erau principalele
elemente pentru diferenţierea comercială. Tehnicile sunt în continuă schimbare.
Întreprinderile au înţeles astfel că aspectul mărfurilor joacă un rol foarte important. În multe
categorii produsele tradiţionale promovate printr-o politică de marcă aproape că au pierdut
segmentul ţintă, deoarece diferenţele dintre preţ şi calitate ale diferitelor produse au devenit

8
prea mici. Mulţi marketeri au acceptat că de fapt astăzi tradiţionala segmentare a produsului
prin tehnicile de marketing este depăşită. În loc de combinaţii ale segmentării pieţei
produsului, marketerii se focalizează pe segmentarea consumatorilor. În loc de diferenţierea
produselor pentru segmentele de piaţă specifice, ei se focalizează pe diferenţierea
consumatorilor având la bază profilele acestora şi comportamentul de cumpărare.

Nevoile consumatorului
Segmentarea consumatorilor este mai întâi un pas important în redefinirea
marketingului, el fiind totuşi doar un pas intermediar în termenii diferenţierii strategice.
Atunci când întreprinderile doresc să fie diferite ele nu trebuie să trateze diferit consumatorii
doar pe baza comportamentelor de cumpărare trecute, ci şi prin schimbarea ierarhiei de valori
adaptată la nevoile actuale de consum. Aceasta este o particularitate importantă pentru că
nevoile consumatorului s-au schimbat fundamental în ultimii ani. Stilurile de viaţă ale
consumatorilor au devenit sensibil mai multi-dimensionale. Un motiv major îl constituie
faptul că în a doua jumătate a secolului XX, grupuri largi de indivizi au dobândit o mai mare
stabilitate financiară. Acest fapt a creat o mai mare mobilitate socială şi a stimulat nevoia de
individualitate. În timp ce dorinţa de a fi a aceloraşi a crescut doar într-o varietate de feluri, în
locul unui rol particular în viaţă, oamenii au devenit capabili să îndeplinească mai multe roluri
atât în domeniul economic, cât şi social, şi toate acestea în acelaşi timp. Astăzi mulţi oameni
din comunitatea europeană muncesc din greu pentru a-şi crea şi menţine poziţia socială şi
independenţa economică. Consecinţa este că oamenii devin “indivizi multipli” împărţind
timpul lor disponibil între carieră, familie, educaţie şi recreere. Indivizii multipli sunt
uneori extrem de greu de satisfăcut. Atunci când oamenii vor să fie mai mult şi să facă mai
mult, inevitabil apar constrângerile legate de timp. Astfel, s-a ajuns astăzi ca timpul să
reprezinte o resursă uneori mai importantă decât banii. Deci oamenii care tind să trăiască mai
multe roluri în acelaşi timp în viaţă, nu vor cumpăra orice fel de produse. Ei îşi vor îndrepta
atenţia spre produsele şi serviciile care corespund stilurilor lor de viaţă şi care trebuie să facă
posibilă optimizarea timpului lor disponibil şi să descrie cât mai fidel scenariul stilului lor de
viaţă, le satisfac mai bine şi preponderent nevoile emoţionale.
De la produse la soluţii şi de la tranzacţii la relaţii
Aceste schimbări în nevoile consumatorului sunt influenţate de mediul concurenţial.
Noile forme de diferenţiere care apar sunt determinate în mod esenţial de două direcţii
comerciale:
1) continua schimbare a activităţii de marketing, prin trecerea de la segmentele
produs-piaţă la consumatori individualizaţi (one to one);
2) unitatea conceptului de valoare la consumator, de la o singură formă de produse şi
servicii la soluţii integrate ale valorii pentru consumator.
Figurile 5.a. şi 5.b. prezintă această extindere a domeniului strategic pornind de la cele
două direcţii comerciale: pe orizontală avem trecerea de la produse la soluţii, iar pe verticală
avem trecerea de la triviala tranzacţie la conducerea afacerilor prin relaţia directă cu
consumatorul. Figura 5.a. indică faptul că, în plus, se adaugă la instrumentele tradiţionale de
marketing cum ar fi: publicitatea şi promovarea, perfecţionarea legăturii dintre produs şi
punctul de vânzare (POS) prin micromarketing şi merchandising la raft, încă trei noi
sectoare de diferenţiere. Figura 5.b. explică trecerea în aceste noi sectoare strategice, în mai
multe detalii.
Trecerea de la produse la soluţii de exemplu, este descrisă aici ca integrarea valorii
pentru consumatori. Asemenea servicii pot fi convenabile (pentru acasă) cum ar fi facilităţile
la livrare sau coordonarea/înrudirea cu alte activităţi cum ar fi serviciile casnice sau soluţiile
de servicii privind masa de prânz la locul de muncă. Soluţiile tind deci nu doar să livreze cel
mai bun produs la cel mai bun preţ, ci şi să furnizeze cel mai potrivit proces total de consum.

9
Un bun exemplu oferă industria de transport aerian, care poate oferi servicii complementare
de la o poartă la altă poartă. Acest serviciu tinde să rezolve într-o manieră completă
problemele legate de călătorii pentru pasagerii moderni; clienţii nu trebuie să îşi facă griji cu
drumul la/de la aeroport. Prin alianţă cu operatorii locali de servicii conexe se poate realiza
oferirea de soluţii la serviciile sale care sunt mult mai apreciate de către clienţii ei. Valoarea
integrată este deci dată de rezolvarea promptă a tuturor problemelor ce apar şi oferirea celor
mai bune servicii.

Relaţie sau loialitate

Există distincţie particulară dintre loialitate şi relaţie în management. Managementul
loialităţii este definit ca fiind o înţelegere cu consumatorii ţintă pentru a cumpăra produsele
firmei, returnându-li-se acestora diverse recompense. Focalizarea comercială este îndreptată
spre performanţa produsului prin alegerea şi recompensarea acelor consumatori care sunt cei
mai profitabili pentru firmă. Multe programe de loializare a consumatorilor sunt realizate prin
prisma acestui obiectiv comercial. Managementul relaţiei cu
clientul/cumpărătorul/consumatorul este legat de conducerea afacerii spre satisfacerea
consumului prin crearea şi furnizarea de soluţii pentru consumatori, adesea prin
extinderea valorii pe care companiile le realizează prin nivelul relaţiilor existente. În unele
industrii mature sau pe pieţele unde operează mulţi competitori cu programe de loializare,
managementul relaţional poate fi ultima opţiune de a construi un avantaj competiţional
considerabil. Soluţionarea creşterii valorii la consumator, în ansamblu, necesită adesea
dispoziţie şi necesită în mod uzual schimburi multiple de informaţii între consumatori şi
furnizorii de valori. Programele create în domeniul managementului relaţional vor fi
întotdeauna cea mai bună opţiune strategică. Nici ele nu vor garanta în toate situaţiile
rezultate financiare mai bune. Nu există alegere strategică perfectă pentru orice situaţie.
Poziţia strategică cea mai bună poate fi condusă în funcţie de produs, de categorie de produse,
de piaţă, de canal sau chiar de (segmentul de) consumatori.

Managementul valorii la consumator

Managementul valorii primite de consumator tinde să se traducă prin mărirea
complexităţii deciziilor strategice în acţiuni concrete şi profitabile, cu scopul de a optimiza
valoarea creată atât pentru companii cât şi pentru consumatori. După alegerile strategice ce au
fost descrise în figurile 5.a şi 5.b, acţiunile comerciale sunt diferite utilizând ca model pe cel
prezentat în figurile 5.c şi 5.d.
Acest model tinde să combine cel mai bine consumatorul ţintă cu cea mai bună acţiune
comercială. ”Inima” acestui model este reprezentată de segmentarea consumatorilor bazată pe
nevoile curente şi viitoare. Unele produse se pot bucura de o cerere de masă, însă marea
majoritate a produselor necesită să fie împărţite în segmente specifice de consum, iar în alte
cazuri este necesară o abordare comercială personalizată.
Astfel, în ordine, pentru a crea o valoare pentru consumator există patru zone de
acţiuni comerciale generice (Figura 5.c):
1) oferirea produsului; 2) comunicarea; 3) mediul de vânzare; 4) servicii şi soluţii.
În aceste patru zone de acţiune, se află nouă activităţi de conducere a valorii. Figura
5.d indică modul cum aceste nouă activităţi de conducere a valorii pot facilita companiilor
să-şi extindă focalizarea comercială de la perspectiva tranzacţiei către perspectiva
soluţiilor. Focalizarea tranzacţiei este descrisă în partea stângă a modelului, ierarhizată de la
produsul tradiţional la inovarea de mărci, publicitate şi promovare până la optimizarea
comercială a canalelor unidirecţionale (acţiunile 1-4). Cu alte cuvinte, partea din stânga a
modelului este focalizat pe maximizarea vânzărilor produsului către ţintă/consumator. Partea
din dreapta (acţiunile 5-9) a modelului (Figura 5.d) se focalizează pe activităţi de conducere a

10
valorii ce tind să optimizeze consumul total. Aceasta implică stabilirea de relaţii de adăugare
de valoare în raport cu consumatorii şi integrare a produselor şi serviciilor livrate prin canale
multiple. Acestea pot fi hyper/super- marketuri devenite « store-entertainment » sau posibili
furnizori prin Internet către domiciliile clienţilor, care furnizează diferite soluţii pentru
anumiţi consumatori sau segmente ţintă. În termeni economici, partea din stânga a modelului
este axată pe maximizarea “părţii de portofel” al consumatorului companiei, în timp ce partea
din dreapta se focalizează pe maximizarea “părţii de memorie” al consumatorului (tip/ stil).
Strategic, orientarea pe laturile tari ale stilurilor de viaţă va conduce la efecte pozitive
asupra companiilor orientate spre “partea de portofel”.
Tendinţe strategice
Figura 5 [Sursa: ECR Europe]
Loialitate Relaţie (legătură)

Managementul Managementul
loializării relaţional

Publicitate+ promovare+
îmbunătăţirea in- Integrarea
terfeţei produs/POS valorii

produs soluţie
Figura 5.a

Loialitate Relaţie (legătură)

- recompensarea -rezolvarea proble-

cumpărătorului. melor (soluţii
- Redirecţionarea totale)
cumpărătorului. - co-creare
-stimularea/ - partajarea timpului
recompensarea. - managementul
-surpriză perioadelor din

Publicitate + Produs +
promovare + servicii
îmbunătăţire (înmănunchere)

produs soluţie
Figura 5.b

11
Schema managementului valorii la consumator în acţiunea comercială

Consumatorul
individual

Figura 5.c

Tranzacţie Publicitate şi Managementul Soluţiile

Managementul 7 obiectiv
obiectiv promovare 3 loializării 5 relaţional

Dezvoltarea
mărcilor 1

produs-
serviciu,
Consumatorul soluţii
individual bazate pe9
manage-
mentul
VALOAREA PE LANŢUL DE APROVIZIONARE relaţional

Inovarea
produsului 2

Extinderea Crearea Integrarea

canalului canalului 6 canalului
singular 4 multiplu multiplu 8
Figura 5.d

12
 Cele două dimensiuni ale valorii la consumator
Valoarea la consumator se defineşte ca fiind: „Furnizarea de beneficii funcţionale şi
emoţionale potrivit nevoilor individuale ale consumatorilor pentru a spori continuu
întreaga lor experienţă de viaţă”.
Schema cadru a managementului strategic al valorii la consumator (Figura 6)
furnizează bazele şi cuantificarea entuziasmului consumatorului în orientarea demersului
holistic al valorii la consumator.
Obiectivele celor doi mari actori - producător şi detailist - sunt să genereze o creştere
profitabilă pentru realizarea entuziasmului consumatorului. Aparte de această generare,
cuantificarea sau măsurarea entuziasmului consumatorului este o cheie a provocării
implementării.
Măsurarea entuziasmului consumatorului este bazat pe un feed-back ce porneşte de la
consumatori, ce poate influenţa, cu anumite distorsiuni, între actualul şi pretinsul
comportament. Entuziasmul consumatorului este cel ce construieşte legături superioare cu
consumatorii. Creând valoare adăugată pentru consumatori, emoţionalizând efortul,
construieşte relaţii personalizate, stârneşte curiozitate şi surprinde consumatorii ceea ce în fapt
este dificil de condus şi de măsurat. Managementul strategic al valorii la consumator,
furnizează un demers practic pentru a genera, conduce şi măsura entuziasmul consumatorului.
El face distincţie între două dimensiuni relevante:
VALOARE LIVRATĂ (LA CONSUMATOR) O întreprindere trebuie să livreze o
valoare adăugată superioară la consumatori pentru a realiza o legătură puternică cu
consumatorul şi în consecinţă, entuziasmul consumatorului. Pe de altă parte cei trei paşi ai
demersului implementării entuziasmului consumatorului vor putea să conţină un criteriu
potrivit pentru conducerea şi măsurarea implementării;

Valoare livrată la Entuziasmul

consumator consumatorului

Producător Detailist Consumator

Valoare recunoscută
de consumator

Figura 6. Cele două dimensiuni ale valorii la consumator: valoare

livrată şi valoare primită
[Sursa: ECR – Europe]

VALOAREA RECUNOSCUTĂ (DE CONSUMATOR) Feed-back-ul dat întreprinderii de

realizarea nevoilor consumatorului, ca o valoare superior livrată, ce este recunoscută de
consumator, şi fiind criteriul relevant pentru a realiza entuziasmul consumatorului.
Măsurarea valorii primite/recunoscute de consumator constituie o cale profitabilă.
Criteriul relevant pentru a conduce şi măsura valoarea livrată şi valoarea primită are nevoie să
fie definit individual pentru fiecare întreprindere care-l oferă. În principiu trebuie să fie definit
un set clar de indicatori cheie de performanţă, potrivit disponibilităţii lor, cu valoare stabilă şi
informativă. Putem concluziona că poate fi obţinut astfel încât să aibă un nivel înalt de

13
relevanţă pentru caracteristicile oferite. Indicatorii de performanţă pot, în mod normal, să fie
specificaţi clar pentru un domeniu.
Între elementele potenţiale pentru fiecare indicator al valorii livrate pot fi incluse:
calitatea, răspuns rapid, preţ corect, comoditate, servicii superioare şi amuzament.
Valoarea primită de consumator poate fi monitorizată prin: rata de creştere, cota de
piaţă, loialitate, penetraţie, profitabilitate, imagine.

EXEMPLE DE MĂSURI ALE VALORII

VALOAREA VALOAREA
livrată la consumator recunoscută de consumator

♦ Calitate ♦ Creştere
♦ Răspuns rapid ♦ Cotă de piaţă
♦ Preţ corect ♦ Profitabilitate
♦ Comoditate ♦ Recuperarea activelor
♦ Servicii superioare ♦ Recuperarea capitalului
♦ Amuzament (distracţie) investit
♦ Etc. ♦ Imagine
♦ Etc.

Figura 7. Exemple de măsuri ale valorii la consumator

[Sursa: ECR – Europe]

În acest context, entuziasmarea consumatorului este realizată dacă este livrată la

consumator o valoare superioară. Valoarea de durată la consumator poate fi creată numai dacă
valoarea primită este de asemenea realizată superior.
Măsurarea valorii la consumator
A cunoaşte consumatorul
Cele mai multe întreprinderi ştiu cât este de important să înţelegi cât mai bine
consumatorii prin:
- redefinirea înţelegerii despre dorinţele consumatorului;
- definirea şi conducerea acţiunilor de-a crea şi de a realiza mai bine aceste dorinţe.
Întreprinderile pot să conducă numai eforturile a ceea ce ele pot să măsoare. Desigur,
multe întreprinderi au o bună cunoaştere a nevoii de măsurare mai bună a dorinţelor
consumatorilor dar în domeniul industriei şi distribuţiei de bunuri de consum, acest
obiectiv este o ţintă evazivă.
Pentru a cuantifica aceste relaţii, sunt recunoscute două dimensiuni ale valorii la
consumator:

14
 Conceptele managementului strategic al valorii pentru consumator

VALOAREA LIVRATĂ

1 2 3
Înţelegerea mai Dezvoltarea
bună a valorii la strategiei ce Excelenţa în
consumator modifică regula implementare

Identificarea opţiunilor
Înţelegerea valorii strategice Entuziasmarea
livrate la consumator salariaţilor
Selectarea pârghiilor strategice
Transformarea
afacerilor
Comunicarea

Înţelegerea valorii Informaţia

Implementarea în
primite de consumator
Co-inovaţia magazin/”comerţ-
spectacol”
Co-creaţia

4
Monitorizarea
continuă

Figura 8. Cele patru etape ale managementului strategic al valorii la consumator

[Sursa: ECR – Europe]

Valoarea livrată la consumatori

Acţiuni ce “cauzează” reacţii la consumator
Ajută la creşterea “părţii de memorie”
Acţiuni comerciale Reacţii ale
ale întreprinderii Valoarea la consumator consumatorului ţintă

Valoare recunoscută de consumatori

“Efectele”: vânzări, profitabiltiate şi imagine
“Partea de portofel” pe care o primeşte întreprinzătorul

Figura 9. Valoarea la consumator în dubla ipostază

[Sursa: ECR – Europe]

Valoarea livrată la consumator

15
 Valoarea livrată la consumator măsoară relativa “parte de memorie” care specifică
produsele şi/sau canalele de distribuţie ce găsesc selectiv o grupare de consumatori.
Cu alte cuvinte “valoarea livrată” măsoară nivelul în care sunt realizate dorinţele
consumatorului.
Următoarele elemente cheie sunt necesare să măsoare “valoarea livrată”:
- identificarea dorinţelor specifice ce satisfac grupul de consumatori cu produse şi/sau
canalele de legătură; în plus, care sunt caracteristicile şi atributele pe care ei le
aşteaptă sau doresc să le găsească în produs sau canalul de distribuţie;
- cuantificarea valorii pe care aceşti consumatori o dau, în realizarea fiecărei din
dorinţele lor identificate şi despre care se defineşte o anumită importanţă, la fiecare
caracteristică sau atribut;
- cuantificarea modului în care fiecare din alternativa aleasă, a produsului şi/sau
canalului de distribuţie, realizează dorinţele identificate de aceşti consumatori.
Valoarea recunoscută de consumator
“Valoarea recunoscută” de consumatori măsoară “partea de portofel” pe care
întreprinderea o primeşte (o va primi) de la grupul selectat al consumatorilor. Pentru
a măsura valoarea primită sunt necesare următoarele elemente cheie:
- identificarea grupului de consumatori la ale căror dorinţe întreprinderea se
adresează, unde fiecare grup se ştie în mod clar, identificat, în termeni de
consumatori curenţi şi/sau potenţiali, definind grupul de produse ce-i vor fi vândute
printr-un grup definit de canale;
- identificarea fiecăruia din indicatorii pe care întreprinderea doreşte să-i utilizeze, în
măsurarea valorii pe care ei o primesc de la consumatorii săi, în termen de rezultate
pe termen scurt sau de succes în afaceri pe termen lung;
- cuantificarea acestor indicatori pentru fiecare grup de consumatori identificaţi,
pentru amândouă rezultatele curente şi de asemenea rezultatele proiectate, care se
obţin ca ţinte sau obiective;
- definirea relativei importanţe a fiecărui indicator, în termenii pe care decidenţii din
comerţ îi pot lua în afara întreprinderii, la mai multe ţinte sau obiective ale afacerii.
Integrarea constatărilor de la cei patru paşi precedenţi determină un scor bun pentru
fiecare grup de consumatori.

Schema cadru a măsurării valorii la consumator

Obiective ale afacerii
Obiective comerciale

1 2 3 4 5
Obiective şi planuri Definirea pieţei şi Valoarea livrată Valoarea Valoarea
ale afacerii Planul şi acţiunile la consumatori recunoscută de livrată la
comerciale consumatori acţionari

Rezultate
Rezultate ale

Figura 10. Schema măsurării valorii la consumator

[Sursa: ECR – Europe]

16
 1. Întreprinderea grupează ţintele şi obiectivele afacerilor bazate pe aşteptările
acţionarilor săi şi oportunităţile pentru creşterea afacerilor şi îmbunătăţirea
rezultatelor financiare;
2. Ţintele şi obiectivele afacerilor întreprinderii, împreună cu poziţia curentă şi
experienţa acumulată de la acţiunile comerciale trecute fixează direcţia strategică
şi planifică acţiunile comerciale ce pot realiza ţintele şi obiectivele afacerilor
sale;
3. Consumatorii reacţionează la acţiunile comerciale bazate pe realitatea percepţiei
lor la schimbul de valoare ce le este livrat acestora rezultând că, împreună în
acelaşi timp, se susţin schimbările în deciziile lor de aprovizionare;
4. Fiecare schimbare în decizia de aprovizionare a consumatorilor (ce, cât de mult,
când, unde şi adesea cum) va schimba din valoarea pe care întreprinderea o
primeşte de la aceşti consumatori, care şi-au comparat impactul la acţiunea
comercială a activităţii planificate şi returnează feed-back;
5. Fiecare valoare primită de la consumator va fi reflectată în rezultate financiare
ale întreprinderii (venituri şi costuri) şi pot fi apreciate când se determină
valoarea ce revine în echivalenţă întreprinderii din pespectiva acţionarilor săi.
Această schemă ce include cei cinci paşi critici iar corespondenţa acestora, grupată
după informaţii, leagă împreună cele trei grupe de interese prin trei procese:
Ciclul exterior (Planurile şi obiectivele afacerilor legate cu valoarea livrată la
acţionari) este procesul de planificare al afacerilor utilizat de întreprindere,
incluzând metode contabile tradiţionale;
Inelul de mijloc (definirea pieţei, planurile şi acţiunile comerciale legat cu valoarea
primită de la consumatori) este procesul utilizat pentru a defini şi conduce
acţiunile comerciale, incluzând toţi indicatorii şi metodele pentru estimare şi
măsurare a valorii primite de la consumatori;
Căsuţa din mijloc reprezintă procesul utilizat de întreprindere pentru a înţelege
dorinţele consumatorilor şi percepţia lor; arată cum aceste produse şi/sau canale
de distribuţie realizează aceste dorinţe, incluzând toţi indicatorii şi metodele care
estimează şi măsoară valoarea livrată la consumatori.

Măsurarea valorii livrate la consumator

Sunt şapte indicatori cheie de performanţă ce se recunosc atât pentru producători cât
şi pentru detailişti:
A. Patru indicatori cuprind beneficiile funcţionale:
1. Satisfacţia consumatorului;
2. Indicii de distanţă ai satisfacţiei consumatorilor;
3. Entuziasmul consumatorului;
4. Satisfacţia consumatorului explorativ.
B. Trei indicatori ce cuprind beneficiile emoţionale:
5. Valoarea privilegiată la consumator;
6. Indicii de distanţă ai valorii privilegiate;
7. Partea de amintire la consumator.

Importanţa măsurării valorii livrate

Consumatorii au început să-şi sporească cererea într-o piaţă din ce în ce mai bogată
în care s-a trecut la creşterea şi intensificarea cererii mai ales în sfera bunurilor de
consum individual pentru raţiuni din afara nevoilor imediate ale consumatorilor.
Odată ce o întreprindere este capabilă să segmenteze efectiv pieţele sale şi să-şi
selecteze segmentele ţintă, mai rămâne să se evalueze poziţia întreprinderii versus

17
 nevoile importante ale consumatorilor, ale segmentului ţintă şi dacă este necesar să
existe competiţie. După cum se ştie, într-o întreprindere, a fi capabil, înseamnă a nu
conduce către non-valoare care aduce costuri (pentru consumator) ce te poate da
afară din sistem, se pune problema cum se poate face realocarea de resurse ce pot
genera valoare într-un alt domeniu? Cât de bine ştim cât de loial este un consumator
şi dacă intenţionează el să rămână loial pe viitor? Sau, altfel spus, este o oportunitate
să dezvolte loialitatea la consumatori prin oferirea de beneficii dacă aceştia găsesc la
întâmplare nevoi care nu sunt identificate în competiţie?

Măsuri emoţionale sau măsuri funcţionale?

De obicei estimăm şi cuantificăm valoarea “funcţională” şi “ valoarea emoţională”.
a. Valorile funcţionale livrate la consumatori
- sunt beneficii fizice pe care consumatorul le primeşte prin performanţa
produsului/serviciului furnizat şi/sau canalului de distribuţie utilizat;
- consumatorul poate uşor să identifice beneficiile individuale numai când el are
componentele de bază ale produsului/serviciului sau canalului de distribuţie
oferit. De exemplu, într-o călătorie cu avionul beneficiile pot fi : avionul soseşte
exact la timp, serviciile de alimentaţie oferite pe parcursul călătoriei şi prietenia
echipei de zbor.
b. Valorile emoţionale livrate consumatorilor
- Sunt legate de experienţa pe care consumatorul o găseşte în consumaţia
produsului/serviciului sau canalul de distribuţie oferit;
- experienţa sa vine de la memoria angajată într-un nivel emoţional cu
produsele/serviciile oferite de acelaşi gen fie că sunt furnizate de aceeaşi
întreprindere sau, istoric, au fost furnizate de o altă întreprindere;
- experienţa începe a fi pozitivă (ex.valoarea adăugată) dacă sunt atinse ţintele
personale sau aspiraţiile exterioare (ex.de-a fi importanţi sau acceptaţi ca ceilalţi)
sau interne (ex.bucurie, şarm sau sănătate).

Structura acestei reprezentări este redată mai jos:

Total
mulţumit
Valoare înaltă
Valoare scăzută furnizată
furnizată consumatorului
Nevoi consumatorului
emoţionale

Figura
Nemulţumit
11. Nemulţumit Nevoi Total
funcţionale mulţumit

Matricea valorii livrate

[Sursa: ECR – Europe]

Valoarea livrată consumatorilor cuprinde o combinaţie a beneficiilor funcţionale şi

emoţionale, deci, împreună trebuie şi măsurate. O singură măsurare ce cuprinde
amândouă valorile ar fi ideală. Uneori, însă, cele două valori nu pot fi adunate

18
împreună cantitativ şi de aceea o reprezentare bidimensională este cea mai bună
soluţie. Fiecare axă reprezintă un tip de nevoie şi poziţia pe schemă reprezintă
performanţa produsului/canalului pertinent.
Când un produs/canal realizează bine ambele dimensiuni, consumatorii primesc (sau
percep că ei primesc) o mulţime de valori adăugate de la ofertă.

A. Indicatori recomandaţi pentru valoarea funcţională

Au la bază locul unde plasează consumatorul acea valoare a produsului/canalului ce
simbolizează toate valoriile funcţionale pe care el se aşteaptă să le primească. Baza
determinării valorii funcţionale livrate la consumator este o vedere generală a
satisfacţiei:
1. Satisfacţia consumatorului . Este evaluarea consumatorului, în termeni funcţionali,
despre performanţă, calitate sau serviciil pentru client:
- permite monitorizarea schimbării în nevoile consumatorului, şi prognoza direcţiei
celor mai importante nevoi ale consumatorului;
- permite obţinerea unei indicaţii despre cum pot fi alocate surse limitate mai bine
pentru a maximiza valoarea livrată.
2. Indicele de distanţă al satisfacţiei consumatorului
Acesta măsoară distanţa relativă dintre valoarea funcţională a produsului/canalului
nostru şi cea a produsului canalului concurentului care indică oportunităţile care
atrag consumatorii întreprinderilor rivale:
- produsul/canalul concurent, care arată o mică distanţă de la produsul/canalul
nostru va cere un minim efort pentru ca produsul/canalul nostru să-şi schimbe
indexul de distanţă şi, în felul acesta, să atragă consumatorii produsului/canalului
concurent;
- ajută să decizi pe o direcţie a oricărei acţiuni comerciale dacă aceasta este
direcţionată în a aduce noi consumatori de la competitori.
3. Entuziasmul consumatorului
Măsoară nivelul entuziasmului consumatorului în termeni de sprijin (promoţie
neforţată a produsului/canalului până la consumatorul potrivit, folosind entuziasmul
lui înalt pentru valoarea livrată prin produs/canal) şi cuantifică în acelaşi timp
calitatea loialităţii consumatorului:
- cercetează cum arată acesta la toţi respondenţii care sunt foarte satisfăcuţi;
- uneori este cel mai important indicator, cea mai importantă calitate a
consumatorilor loiali şi cea mai importantă susţinere în activitate.
4. Satisfacţia consumatorului explorativ
Este un indicator bazat pe satisfacţia consumatorilor, dar cu diferite scopuri.
Parametrii coerenţi ai recunoşterii atributelor şi caracteristicilor nu sunt suficient de
mulţi. Nevoile consumatorului sunt mai mari decât el poate avea dar nu s-a găsit
soluţia ideală, sau în subconştient trebuie acceptat status-quo-ul. Este cerut un
demers mai mult calitativ în determinarea noilor parametri ai atributelor şi
caracteristicilor dorite de consumator înaintea oricărei evaluări a performanţei
produsului/canalului:
- indicator adiţional care ajută să se identifice nevoile consumatorului care nu a
fost satisfăcut de nici unul din produsele/canalele existente disponibile lui; adesea
rezultă din comportamentul de schimbare între produse/canale în ordinea în care
satisfac aceste nevoi întâmplătoare, prin combinarea avantajelor unor variate
produse/canale;

19
 - performanţa contribuie uneori la identificarea unor nevoi nedefinite (care uneori
par fără relevanţă pentru consumatori, dar pot da noi oportunităţi în termeni de
inovaţie.
B.Indicatori recomandaţi ai valorii emoţionale
Au la bază valorile consumatorului, asociate cu produsul/canalul; simbolizează
valorile nefuncţionale pe care el poate să se aştepte să le primească. Sunt calitativi ca
natură. Succesul în măsurarea acestora este legat de înţelegerea corectă în ce
priveşte chestiunea pusă şi pot fi legaţi de răspunsul lor.
5. Valoarea privilegiată la consumator
Evaluează valorile/emoţiile pozitive ale consumatorului determinate de avantajul
situaţional (o situaţie unde produsul/canalul poate fi folosit) şi dă putere acestuia în
asociaţie cu produsul/canalul în discuţie:
- un exemplu al produsului/canalului-emoţie asociat poate fi “legat” de
îmbrăcămintea dintr-un anumit tip de magazin celebru, de marcă şi în care
întâmplător fiind la un moment dat poţi beneficia de reducerea extraordinară de
preţ chiar în ziua în care eşti turist-vizitator;
6. Indicele de distanţă al valorii privilegiate
Măsoară distanţa relativă între două produse/canale şi aceasta în relaţie cu un
produs/canal al competitorilor în termeni de indicatori al valorii privilegiate ceeace
indică potenţialul pentru ca produsul/canalul nostru să reţină consumatorul
produsului/canalului concurent:
- poate fi utilizat în acţiuni comerciale, caută să “achiziţioneze” noi consumatori de
la concurenţi. În cazul în care produsul/canalul concurent are o mică distanţă de
produsul/canalul nostru, se poate cere un efort minim pentru ca prin
produsul/canalul nostru să se schimbe valoarea emoţională livrată şi, astfel să se
capteze consumatorii de la produsul/canalul concurent (acţiunile promoţionale ale
magazinelor).

„Măsurători de bază” Care este partea de piaţă şi cât de mult din această
piaţă este deţinută de segmentele de interes propriu?

+
Loialitatea Cât de loial este consumatorul la produsul şi/sau
consumatorului canalul inclus în segmentele de interes?

=
Cât de multă valoare face fiecare grup de consumatori
„Valoare la pentru valoarea furnizată de întreprindere, returnată în
consumator” termeni de volum, vânzări şi profitul net?

Figura 12. Indicatorii valorii recunoscute

7. Partea de memorie a consumatorului

20
 Evaluează oricare produs/canal într-o folosire situaţională. Consumatorul găseşte
mai multe aproprieri astfel că se poate determina care produs/canal domină percepţia
consumatorului.

Măsurarea valorii recunoscute de consumator

Sunt indicatori cheie de performanţă care pot fi utilizaţi pentru a estima şi măsura
valoarea pe care organizaţiile le primesc de la consumatori, în baza valorii pe care
aceştia o recunosc.
Sunt recomandaţi indicatorii “Măsurători de bază” şi se extind la indicatorii
“Valoare la consumator” adăugând consideraţiile privitoare la „Loialitatea
consumatorului”:
Indicatorii “Măsurători de bază” ai valorii recunoscute cuantifică reacţia
consumatorilor la toate evenimentele şi tendinţele care schimbă percepţia lor la
valoarea livrată prin produse şi canale. Măsurând valoarea primită se furnizează
indicatori despre modul în care întreprinderea livrează valoare la consumatori.
Măsurarea valorii primite de un consumator se poate face şi după o formulă sintetică,
ca următoarea:
VALOARE (CALITATE) x (ÎNCREDERE) x (DIVERSITATE) X (SERVICII)
LA =
CONSUMATOR (TIMPUL DE RĂSPUNS) x (PREŢ)

Reacţiile consumatorilor sunt provocate de:

1) acţiunile comerciale prin care întreprinderea sau concurenţii săi influenţează
percepţiile consumatorilor asupra valorii livrate (ex. preţ, promoţie, lansarea
noilor produse, schimbări în punctele de vânzare etc);
2) schimbările ce rezultă în afară, cu impact de o relativă importanţă în produsele
şi/sau canalele de distribuţie oferite de întreprindere, sau de alte cereri pentru
veniturile acestor consumatori (ex. recesiuni economice, schimbări în stilul de
viaţă, schimbarea priorităţilor personale etc.).
3) tendinţe ori evenimente:
• Tendinţele sunt schimbări produse pe piaţă (consumatori, produse sau canale)
cu impact în stabilizarea consumatorului cumpărător pentru o lungă şi
relativă scurgere de timp (Exemplele: schimbarea demografică a pieţei sau
obiceiurile de culinare);
• Evenimentele stimulează schimbări majore în „perenitatea” consumatorului
cumpărător

Indicatorii valorii primite, recunoscute de consumatori, se grupează în trei grupe:

a. Indicatori ai întregii perioade:
1.a. Consumatori (număr); 2.a. Volumul soldului (unităţi x 1000); 3.a.
Vânzări; 4.a. Cost; 5.a. Profitul net.
b. Media pe consumator/client:
1.b. Volumul pe consumator/client; 2.b. Vânzări pe consumator/client; 3.b.
Cost pe consumator/client; 4.b. Profit net pe consumator/client;
c. Media pe unitate:
1.c. Preţ pe unitate; 2.c. Cost pe unitate; 3.c. Profit net pe unitate.
Consideraţii asupra loialităţii consumatorului

21
 De regulă nu se realizează indicatori pe consumator/client.
În mod obişnuit consumatorii sunt grupaţi pentru a avea o putere mare de
expresivitate, şi deciziile sunt mai puternice şi pot avea o reactivitate mai mare la
consumatori. Gruparea se face pe consumatori loiali; consumatori schimbători,
instabili la produs/serviciu sau canal de distribuţie, marcă şi întreprindere; alţi
consumatori.
Combinarea indicatorilor valorii recunoscute “Măsurători de bază” (cei 12
indicatori) cu cei de loialitate (ai grupării de consumatori), în număr de trei, va
conduce la un set de indicatori de bază şi de monitorizare a valorii recunoscute de
consumatori.
Putem avea acces la cantitatea de date necesară despre consumator şi astfel să ne
conducem mai bine costul efectiv, să asigurăm indicatori buni ai valorii primite
pentru grupuri specifice de consumatori.

ÎMPLINIREA NEVOILOR – MĂSURĂ ÎN SATISFACŢIA ŞI LOIALIZAREA

CONSUMATORULUI

Nevoile consumatorului în pragul noului mileniu

Comportamentul paradoxal al consumatorului
Din punctul de vedere al companiilor, consumatorii de astăzi manifestă un
comportament paradoxal: îşi lărgesc câmpul de opţiuni, devenind mai complecşi şi trăind
simultan roluri foarte contrastante. De aceea, în acelaşi domeniu al produsului acelaşi
cumpărător cheltuie o singură dată o sumă mare de bani iar altă dată se comportă ca un
“cumpărător de lucruri scumpe” şi adoptă o atitudine de mare conştientizare a preţului.
Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism şi redă consumatorului o
perspectivă de schimbare.

Grad inalt de saturare Dorinţa crescândă de varietate şi

a pieţei noutate

Nivel ridicat de conştientizare a Dorinţa crescândă de avantaje şi

preţului produse “unice”

Stresul cumpărătorilor datorat

revărsării stimulilor şi aglomeraţiei Dorinţa crescândă de a găsi
de la orele de vârf senzaţie în timpul liber

Figura - Comportamentul paradoxal al consumatorului

Cercetările de piaţă arată că nu noii consumatori sunt cei care au devenit mai
contradictorii (cum cred mulţi), ci mai degrabă ei încearcă să îmbine anumite contradicţii. În
acest sens consumatorii nu au devenit mai imprevizibili, ci mai cuprinzători. Comportamentul
lor este o încercare de a integra interesele profesionale şi cele legate de timpul liber, punctele
de vedere emoţionale şi raţionale, natura şi tehnologia, modestia şi statusul, calitatea şi
cantitatea, simplitatea şi rafinamentul. Această acceptare a “paradoxurilor” poate servi ca

22
mecanism de protecţie care să prevină consumatorii de la a fi buimăciţi de expansiunea
domeniului de opţiuni, de avalanşa de informaţii şi de abilitatea lor limitată de prelucrare a
lor, atât fizic cât şi mental.

Tendinţe şi Sens şi
senzaţie valoare

“Experienţă şi consum tot “Cumpără mai puţin dar de bună

mai mult în acelaşi timp” calitate şi de lungă durată”

Extindere Reducere
(“consum sporit”) (“consum selectiv”)
“Consum individual cât mai avantajos “Investiţii cât mai mici, pe cât posibil, în
şi fără a lua prea mult timp” calitate mai bună şi performanţă maximă”

Service şi Preţ şi
soluţii performanţă

Figura 14. Matricea consumatorului

[Sursa: ECR – Europe]

Acest comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a patru
poli:
- emoţia acoperă nevoia de senzaţie, sens şi valoare;
- funcţiunea reprezintă cererile raţionale, însemnând că produsele şi serviciile
trebuie să satisfacă criterii de preţ, accesibilitate, calitate;
- extinderea consumului în sensul de consum sporit, implică dorinţa de maximă
varietate sub motto-ul “tot mai mult în acelaşi timp”;
- reducerea consumului sinonim cu consum selectiv, exprimă nevoia de
concentrare calitativă şi/sau limitare cantitativă, crezând că “mai puţin este mai
mult”.

Orientări principale ale consumatorului

Putem observa patru orientări principale:

A. Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

Consumatorii caută o nouă stimulare, aşteaptă varietate şi experimentare tolerată. Consumul
este o formă de exprimare la fel ca o componentă a stilului lor de viaţă. Comportamentul
consumatorului este caracterizat de stilul individual dar şi de influenţa modei şi a segmentului
cultural căruia îi aparţin.
B. Orientarea spre service şi soluţii
Consumatorii aşteaptă soluţii practice şi standarde internaţionale. Viteza, varietatea şi
avantajele individuale sunt foarte importante. De aceea ei sunt deschişi tehnologiilor
interactive şi formelor sofisticate de ofertă. Ei vor să fie implicaţi în optimizarea ofertelor şi
preferă soluţii “făcute de croitor”.
C. Orientarea spre preţ şi performanţă

23
Consumatorii sunt culţi, bine informaţi şi neâncrezători când cumpără produse şi servicii.
Conştientizarea preţului şi posibilităţile îmbunătăţite de comparaţie conduc la un
comportament emancipat al consumatorului. Consumatorii profită de bătălia preţurilor şi în
unele cazuri, intervin activ în formarea ofertei şi preţului.
D. Orientarea spre sens şi valoare
Consumatorii se comportă rezervat şi tind să adopte o atitudine non-materialistă. Au o nevoie
matură de regenerare şi de “întoarcere la origine”. De interes special sunt: promovarea
sănătăţii şi siguranţei alimentare, grija faţă de mediu, produsele şi mărcile de lungă durată şi,
mai ales, produsele autentice. Consumul este o parte a unui stil de viaţă holistic şi este
măsurat în termenii acestui scop

A. Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

Afluenţa şi o schimbare a valorilor au cauzat o reordonare a priorităţilor consumatorului.
Senzaţia şi experienţa au devenit mai importante decât bunurile consumatorului şi sunt
echivalente din ce în ce mai mult cu calitatea vieţii. Motivaţia hotărâtoare nu mai este o
nevoie materială, ci mai degrabă dorinţa realizării de sine şi stimulării în termenii experienţei
psihologice. Din ce în ce mai multe oferte şi stiluri sunt prezentate simultan. “Fă mai mult şi
experiementează mai mult în acelaşi timp” descrie această schimbare spre multi-
dimensionalitate care a avut loc de-a lungul ultimilor ani. “Doar fă-o” a devenit motto-ul noii
generaţii şi caracterizează o nouă conştientizare a vieţii.
Ca rezultat, căutarea experienţelor stimulatoare şi a riscului este factorul determinant în
comportamentul consumatorului în activităţile desfăşurate în timpul liber şi al distracţiei.
Aici, ceea ce se caută este o experienţă care va atinge nu numai limitele fizice ci şi pe cele
mentale.
Dovada acestei tendinţe de “emoţie şi distracţie” poate fi văzută nu numai în avântul
tendinţelor sport la modă, în dezvoltarea jocurilor pe calculator şi jocurilor on-line ci de
asemenea în succesul deservirii populaţiei (supermarketul), experienţa de cumpărare
(hipermarketul) şi parcurile de distracţie.
“Multi-capacitatea”, “multi-perspectiva”, descriu acelaşi fenomen: indivizii nu vor să li se
impună nici o limită. Aceeaşi persoană vrea să trăiască diferite vieţi, este foarte adaptabilă şi
se va comporta ca atare.
În consecinţă, a te simţi “modern şi îndrăzneţ” pare să devină o nevoie fundamentală pentru
majoritatea celor din noua generaţie. Mulţi consumatori caută continuu o nouă şi interesantă
stimulare externă. Tedinţele, “scena” şi factorii care dictează stilul devin tot mai importaţi şi
servesc formării expresiei personale şi a diferenţierii.
În acelaşi timp piaţa tinerilor este în contiună descompunere în grupuri şi subgrupuri. Mulţi
consumatori îşi încriptează stilul de viaţă cu un cod secret. Aceasta este cel mai relevant la
femei. De aceea a avea stilul potrivit este la fel de important cu a avea mărcile potrivite,
combinându-le şi aranjându-le după propria discreţie.
Firme de renume „hot couture” au reuşit să satisfacă cu succes nevoia de varietate stilistică.
Design-ul lor şi echipele de supraveghere a tendinţelor au transformat rapid tendinţele curente
ale modei în moda disponibilă şi la perioade scurte o nouă colecţie se realizează cu fiecare
etichetă personală a mărcii. Noi articole sunt livrate zilnic filialelor iar imaginea magazinelor
se schimbă în mod constant. Preţurile scăzute şi varietatea tendinţelor dau posibilitatea
tinerilor consumatori să dezvolte un mix individual de stiluri care se menţin în actualitate.

24
Tendinţa crescândă de experimentare este reflectată în dezvoltarea rolurilor sexelor. “Unisex”
este o maximă a prezentului. Multe modele diferite de convieţuire sunt încercate şi tolerate.
Pentru noua generaţie modelele lor au început să dea semne de fărămiţare ca modelele
tradiţionale de comportament iar punctele de vedere ideologice au început să dispară. În multe
poziţii sociale pătrunde un mod nou, modul unisex de gândire.
Genul masculin sau feminin devine de importanţă secundară, atât în interacţiunea socială cât
şi în comportamentul consumatorului. Ambele sexe devin din punct de vedere psihologic mai
bisexuale iar pe pieţele consumatorilor cu stil de viaţă orientat, cum ar fi moda, sportul sau
mai ales muzica, poate fi observată ca abordare de sex neutru a stilului şi utilităţii. Aceasta a
exercitat o puternică influenţă asupra multor mărci şi strategii de comunicare.

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Varietate, amuzament şi
distracţie, stimulare şi animare, Nike, Adidas, Planet
Emoţie & distracţie
design experimental, experienţă Hollywood, Euro-Disney, NBA,
la limită, fiorul spaimei, evadării Formula 1

A fi individual şi distinctibil,
conştientizarea tendinţei, Nike, Adidas, Hilfiger,
Modern & îndrăzneţ afilierea la stilul de grup, Hennes&Mauritz, Calvin Klein,
spontaneitate,
Dezvoltarea inovare,
modelelor “rol”, stil Levi’s, Yahoo!
Euro-Disney, Nivea,
schimbător. stilistic comun
comportament McDonald’s, Tesco, Lufthansa,
Comuniune ambelor sexe, standarde de The GAP, NBA, IKEA, Yahoo!
consum, experimente ale
rolurilor sexelor, stil de viaţă
bisexual

Identificare şi orientare, relaţii The GAP, Calvin Klein, Adidas,

Unisex “tip familie”, abordare Nike, Nivea, Euro-Disney
personală, securitate şi
încredere, experienţă de grup,
consum social

Figura 15. Orientarea spre tendinţe şi senzaţie

[Sursa: ECR – Europe]

Întrucât orientarea tendinţei satisface nevoia de individualitate şi distincţie, orientarea

spre senzaţie, implică, în contrast, şi dorinţa pentru prietenia de grup şi un sentiment de

25
apartenenţă. Această nevoie emoţională pentru experienţa împărtăşită în comun sau
“comuniune” este adesea satisfăcută în interiorul familiilor “substitut”. Indiferent, dacă este
la muncă, în cluburile de vacanţă sau grupul de conversaţie pe Internet, împărtăşirea
activităţilor cu alţii şi distracţia sunt unele din forţele centrale de determinare a societăţii
bazată pe senzaţie. Din cauza caracterului rezervat al condiţiilor de viaţă “consumul social” va
fi mult mai semnificativ în viitor. Întreprinderile care sunt orientate în special spre grup,
beneficiează de această tendinţă de comuniune şi folosesc această dezvoltare ca o platformă
de cucerire a reţinerii consumatorului şi identificării mărcii.

B. Orientarea spre service şi soluţii

Cum “bugetul timpului” devine la fel de important ca şi cel financiar, societatea
consumatorului global, multi-opţional, promite şi permite soluţii individuale nelimitate.
Această dezvoltare este hrănită de tendinţele demografice cum sunt sporirea numărului
persoanelor singure (mono-familii) la fel ca şi de tendinţele psihologice cum sunt dorinţa de a
economisi timp, modificarea multor obiceiuri (exemplu: orele de masă), dorinţa pentru un
nivel de trai superior şi o optimizare a serviciilor consumatorului.
Una dintre cele mai bune metode de vânzare a produselor este realizată astăzi de
“avantaje”: repede, eliberarea de stresul cumpărăturilor, plată în numerar, orare flexibile,
consultanţă competentă şi personală a clientului la fel ca şi service-ul plăcut şi eficace. De
aceea, cei care s-au specializat în rezolvarea problemelor consumatorului, de exemplu livrarea
acasă-serviciu (servicii de catering), comandarea specială prin poştă, comanda directă
(Internet), şi magazine avantajoase de tip ,,last time”se bucură de succes.
Pornind de la metodele de plată, continuând cu calitatea şi standardele service-ului şi
trecând la identitatea comună a mărcilor şi domeniile produsului, se afirmă o adevărată piaţă
“globală”. În plus, marile companii internaţionale au creat un mod de a gândi cuprinzător şi
multinaţional care şi-a lăsat amprenta asupra mediului local al consumatorului.
Valoarea considerabilă a globalizării şi extinderea consumului dincolo de graniţele
locale s-a datorat dezvoltării multor vectori tehnologici: Internet, multimedia şi
telecomunicaţii digitale. Cumpărarea electronică dă posibilitatea “consumatorului virtual” să-
şi îndeplinească nevoia de viteză, participare activă şi accesibilitate completă. Consumatorul
are o mulţime de canale specializate de cumpărare interactivă.
Următoarea frontieră a acestei dezvoltări, când este combinată cu cerinţa crescândă a
consumatorului de service şi avantaj, este cererea pentru oferta optimă: produsul individual,
de bună calitate la momentul potrivit şi în locul potrivit. Noile direcţii ale impulsului-care a
fost deja botezat “Customising”, “Prosuming” şi “Egonomics”- sunt pentru moment în
primele stadii.
Fabricanţii şi detailiştii se adaptează tot mai mult acestui model. Spectrul produsului
se întinde de la PC-urile individualizate pe baza “unui sistem construit să comande (Dell) şi
planificarea bucătăriei virtuale“ (IKEA) la compilarea individuală (Blockbuster Video/IBM).
Serviciile de informare on-line personalizate (Pointcast), ghidurile Internet (My Yahoo!) şi
agenţiile de informaţii sunt vestitorii viitoarei hiperspecializări şi integrării consumatorului.

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

26
 Eliberarea de stres, cumpărare
rapidă şi avantajoasă, încercarea Seven-Eleven,
Avantaje de a economisi timp, folosire McDonald’s Lufthansa,
flexibilă, service şi Tesco, Yahoo! Dell,
infrastructură optimă, Nestle.
consultanţă competentă şi
eficienţă

Standarde internaţionale ale Microsoft, McDonald’s,

consumatorului, competenţă Nike, Sony, Planet
Piaţă globală calitativă şi de servire, Hollywood, Calvin Klein,
infrastructură standardizată The GAP, Mercedes,
securitatea mărcii, identitate
Adidas, Levi’s.
comună, mobilitate, flexibilitate

Specializare şi individualizare, Dell, Streamline,

Cerinţele accesibilitate şi disponibilitate
consumatorului maximă, service personalizat, opţiuni Microsoft, Lufthansa,
multiple, interactivitate Levi’s

Figura 16. Orientarea spre service şi soluţii

[Sursa: ECR – Europe]

C. Orientarea către preţ şi performanţă

Consumatorii nu sunt, numai, din ce în ce mai pretenţioşi în decizia lor de cumpărare
la punctul de vânzare, dar ei sunt deasemenea interesaţi şi de preţ. “Noua modestie” nu este
atât de mult o întrebare legată doar de “cum se face” dar mai degrabă de restricţie. “Mic este
frumos” este un logo şi compromisul necesar al acestei soluţii. Remarca nu este numai legea
consumatorului, care face totul să-şi salveze banii, este aşa numita “durere a cumpărătorilor”,
care vor să demonstreze inteligenţa şi se străduiesc pentru “ multă valoare pentru bani
puţini”
În faţa ameninţărilor globale asupra mediului va exista o orientare spre conservarea
unui mediu intact, aer nepoluat, apă curată şi sănătate mentală şi fizică. Regenerarea şi
reconcilierea cu natura în exterior precum şi în interior va deveni motivul realizării de sine şi
din această cauză mulţi consumatori au devenit rezervaţi, critici şi conştienţi de mediu.
Mărcile şi companiile vor fi tot mai mult apreciate în funcţie de cât de “corecte” sunt în
privinţa valorilor sociale, ecologice sau umane pe care ele le respectă. În contrast cu mijlocul
anilor’80, aspiraţiile de bogăţie şi conştiinţa critică nu mai sunt opusuri ireconciliabile.
Pentru consumator se pune problema unui concept global de integrare şi a unor soluţii
potrivite. Produsele care nu afectează mediul şi sunt avantajoase pentru sănătate sunt de
interes special. Interesele legate de timpul liber se concentrează în primul rând asupra
experienţelor naturale autentice, sănătăţii generale şi relaxării materiale.
Această orientare este, de asemenea, reflectată într-o formă oarecum stabilă, în
încercarea consumatorilor de a găsi oferte “autentice”-dorinţa pentru un produs veritabil, cu
adevărat individual, credibil şi original de la o sursă cu reputaţie.
“Poartă toate lucrurile autentice, care sunt veritabile”.

27
 Multe fabrici exploatează aria trecutului şi o traduc (copiază) într-o formă nouă,
autentică. În acelaşi timp, produsele vechi au rămas în memoriile consumatorilor din copilărie
şi tinereţe. Nenumărate exemple din stilul nostalgic din reclamă şi modă sunt evidente. Pentru
aceasta, “retro-strategia” începe să se răspândească.
Începând cu această dezvoltare ce poate fi interpretată ca o revenire la fundamental,
poate fi identificată o tendinţă viitoare: ocupaţia fundamentală “basic”, produsul cinstit
conceput, fără zorzoane- simplu, dar diferit, ca valoare utilă.
Aşadar, bunurile de larg consum sau serviciile cu garanţia unei vieţi lungi şi care sunt
funcţionale, emoţionale şi simple se vând bine. Evoluţia produsului-serviciului a dat un
important rezultat. Artizanatul “solid” este marca noului bun. În lumea modei mai presus de
clasica perioadă a “bunurilor” produsului, în care funcţionează acest contrast, se trece la
mişcarea rapidă a curentelor descoperite (Ralph Lauren, GAP).
Produsul conceput care oferă simplificare, poate beneficia de toată stimularea cu
accentuarea atâtor argumente atât de sensibile, caracteristice şi autentice.

Orientarea consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Balanţa dintre afluenţă şi orientare faţă The Gap, Bodyshop,

Corect, Satisfăcător de înţelegere, regenerarea individuală Evian, British Aiways,
şi sănătate, conservarea cadrului, Heineken.
menţinerea valorilor umane,
spiritualitate.

Dorinţa de “a ne întoarce la origini” şi Adidas, Nivea, Sony,

Autentic, unicitatea, limitele, mărcile credibile Calvin Klein, Levi’s,
,,basic”
cu o istorie a competiţiei “originală” Coca Cola, Porsche,
Mercedes The Gap

Simplitatea, durata, durabilitatea, Starbrck, The Gap,

Fundamental artizanatul, frumuseţea, fiabilitatea şi Mercedes, Pola Ralph
onestitatea.
Lauren, Braunn, Steiff

Figura 17. Orientarea către de sens şi valoare

[Sursa: ECR – Europe]

D. Orientarea spre sens şi valoare

Viitorul serviciilor şi produselor este în pericol de suprasaturare şi de a atinge limite socio-
economice şi ecologice. O nouă presiune, provocată de grija asupra existenţei umane,
furnizează impulsuri suplimentare privind apariţia unor tendinţe contemplative. Ţeluri pur
materiale şi hedonistice sunt împinse la maxim, în special printre consumatorii cu venituri
ridicate şi educaţie. Consumatorii caută tot mai mult o echilibrare între experienţa incitantă şi
orientarea spre sens, iar atitudinea de a ieşi în evidenţă pare să fie un comportament
conservator. Este bine să cumperi mai puţine lucruri şi să te concentrezei asupra calităţii,
funcţiunii şi durabilităţii.
În bătăliile pentru preţ, concepţia consumatorului despre valori a fost transformată de
o înaltă degradare conştientă a preţului. Concurenţa s-a bucurat de o imagine de reevaluare.
Poftei de senzaţie de a micşora cumpărăturile i se potriveşte motorul “ieftin e şic”.

28
 Consumatorul a determinat o ruptură a personalităţii în actul de conducere a
economiei atât de bine încât el conduce magazinul. Aceste ultime rezultate au condus
polarizarea comportamentului de cumpărare. Cele mai mici preţuri se bucură de prosperitate.
Preţurile competitive sunt adesea obţinute cu distribuire şi strategie de producţie extrem de
inventivă. Preţurile mici se obţin din vânzări directe organizate în combinaţie cu cele mai
flexibile procese de producţie, care înseamnă şi alianţe strategice pe lanţul de aprovizionare.
Această tendinţă este intensificată de creşterea volumului bunurilor de consum, de oferte mai
diverse şi actuale, aducătoare de noutăţi, şi cu preţ agresiv. De aici au rezultat loialitatea faţă
de mărci şi preţ, presiunea şi încrederea în calitatea produselor de marcă.
Cumpărătorii de produse “elegante” au descoperit strategii de cumpărare a produselor
perfecte la preţ avantajos. Ei au învăţat cum, când, unde şi cât de mult se parcurge pentru a
administra bugetul familiei în mod optim. Oricând primesc cele mai bune oferte încheie
contractul. Orice consumator care nu e constant convins, priveşte în jur după ceva nou.
Cumpărăturile de tipul “elegant” nu reprezintă un fenomen temporar, şi rezultă din
noua bază a analizelor. În completare la calculul lor despre ce este oferta, cumpărătorii de
produse “elegant” sunt destul de conştienţi de puterea lor. Ei încep administrarea “costului
total”.
Această sistematizare a deciziilor de cumpărare a avut o puternică influenţă în
descoperirea formelor operaţiunilor şi metodelor de comerţ. În anii 1995-1999 vânzările din
Germania au crescut cu peste 50%, evidenţa clară a acestei descoperiri poate fi explicată prin
ofertele: “ultim minut” şi “totul inclusiv”.

Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple

Elegant Rata optimă dintre preţ-beneficiu, Hennes&Mauritz,

economic este a cumpăra şi o IKEA, The GAP, Zara
experienţă de succes, produsul
relevant oferă informaţii
comparabile

Decizia de-a compensa transparenţa

absolută a pieţei, cu preferinţa
Cost total pentru “tot inclusiv” oferă structuri
noi, suveranitatea relaţiilor de
McDonald’s, Aldi,
parteneriat dintre manufacturier şi Compaq
detailist (ultimul minut, mărci
comerciale, părţile fabricii)

Figura 18. Orientarea către preţ şi performanţă

[Sursa: ECR – Europe]

XXL, “hard discounter” în comerţul cu alimente păstrează bine costurile sale mici prin
standardizarea designului magazinelor şi prin procesele de maximă raţionalitate. Produsele lor
variate sunt limitate la cca. 1000 articole iar serviciile adiacente nu sunt în activitatea lor. De
obicei, conform cu cerinţele consumatorilor calitatea este câteodată mai bună decât cea a
mărcilor cunoscute. Cheia succesului pentru aceasta provinr din faptul că
consumatorul/cumpărătorul vrea să câştige ceva faţă de alţi consumatori/cumpărători. În
schimb comercianţii prin parteneriat cu producătorii vor să fie siguri de afacere.
Valoarea adăugată a serviciilor, măsură de satisfacţie a clientului/consumatorului

29
 Atunci când clientul/consumatorul percepe valoarea adăugată de la un serviciu pe care
îl primeşte, aceasta are drept efect deplasarea nivelului de satisfacţie de la un nivel minimal
tolerabil către un nivel al aşteptărilor dorite.
Elementele valorii adăugate sunt cel mai adesea mai intangibile decât perceptibile
pentru client şi depind în mod global de impresia sa.
Văzute din partea clientului acestea sunt o serie de mici lucruri percepute ca adaosuri
la prestaţia de bază a unui serviciu.
Văzută de întreprindere, valoarea adăugată este creată de salariaţii motivaţi, interesaţi,
abili, care interacţionează cu clientul.
Majoritatea serviciilor pe care le pot primi de la întreprinderi constituie un ansamblu
multidimensional: serviciul de bază, servicii asociate şi servicii periferice care uneori
apelează la alte servicii de susţinere.

Aşteptări dorite Serviciu adecvat

Zonă de toleranţă Serviciu dorit

Aşteptări minimal tolerabile Serviciu aşteptat

Percepţia performanţei serviciului

Percepţia serviciului primit Percepţia calităţii relaţiei
Percepţia valorii serviciului
EVALUAREA

(IN) SATISFACŢIA

Figura 19. Procesul evaluării satisfacţiei

[Sursa: Marcel Alain - 23]

Valoarea adăugată este exprimată de toate elementele serviciului, dar este mai cu
seamă dat de nivelul serviciilor asociate pentru care impactul poate fi cel mai important
pentru că ele privesc calitatea experienţei ce se poate trăi cu întreprinderea, prin elemente,
cum ar fi curtuoazia şi empatia.

Determinarea satisfacţiei
Evaluarea unui serviciu primit este globală şi spontană dar ea are elemente ce pot fi
analizate distinct:
• percepţia permanentă;
• percepţia globală a calităţii serviciului;
• percepţia valorii.
Primele două pot fi trecătoare dar preţul/costul serviciului interesează, rămâne, şi chiar se
contabilizează. În urma acestei evaluări beneficiarul unui serviciu se poate găsi într-o situaţie
de satisfacţie sau de insatisfacţie.

Factorii care influenţează aşteptările

30
 Aşteptările clientului şi, în consecinţă, percepţia performanţei serviciilor sunt
influenţate de trei categorii de factori: antecedentele personale; datele informative
monitorizate; factori de contingenţă.

FACTORII CARE
INFLUENŢEAZĂ
AŞTEPTĂRILE

ANTECEDENTE PERSONALE
Trăsături (personalitate) AŞTEPTĂRI EXPERIENŢA
Atitudini TRECUTĂ
Valori-filozofie

NEVOI PERSONAL DORINŢE “GURA LUMII”

Fizice ♦ Reputaţie
Sociologice ♦ Notorietate
Psihologice ZONE DE
TRECERE

MINIMAL
REŢEAUA DE INFLUENŢE TOLERABILE PROMISIUNI
EXPLICITE
♦ Promoţie
FACTORI DE CONTINGENŢĂ ♦ Personal de
- Urgenţă vânzare
PERCEPŢIA
♦ Publicitate
- Existenţa alternativelor SERVICIULUI
- Colaborarea cu clientul FĂCUT

EVALUARE PROMISIUNI
IMPLICITE
♦ Serviciul de bază
(IN) ♦ Preţul
SATISFACŢIE

EXCELENŢĂ MEDIE REA

EXPERIENŢA ŞI CONTINUITATEA CALITĂŢII

Figura 20. Factorii care influenţează aşteptările

[Sursa: Marcel Alain - 23]

31
Măsurarea satisfacţiei clientului-consumator

DIMENSIUNEA DESCRIERE CRITERIU DE EVALUARE

ACCESIBILITATEA Facilitatea de acces şi de Accesul prin telefon este facil şi
contact rapid
Timpul de aşteptare este
rezonabil
Orele de tranzacţii sunt
practice
Calea de acces este facilă
COMUNICARE Capacitatea de a se face Înţelegerea clară a serviciului
înţeles pentru livrarea oferit
serviciului Precizarea clară a costului
serviciului
Explicarea beneficiilor
serviciului oferit
Posibilitatea de a se exprima în
limba sa maternă
COMPETENŢA Îndemânările şi Cunoaşterea tehnicii adecvate
aptitudinile personalului Îndemânarea de a cădea la
sunt în relaţie învoială cu clientela
Capacitatea de a inova
CURTOAZIA Capacitatea de a crea o Un personal de contact
relaţie de politeţe politicos şi atent
agreabilă, cu respectarea Un personal primitor şi
demnităţii persoanei călduros
CREDIBILITATEA Capacitatea de a crea un Reputaţia firmei
climat de încredere în A nu vinde sub presiune
relaţie Renumele
DISPONIBILITATEA Bunăvoinţa de a ajuta Răspunde cu promptitudine
clienţii şi de a dispune Răspunsul la apelul telefonic
serviciul cu promptitudine rapid
Confirmarea imediată a
raportului tranzacţiei
Bunăvoinţa de a ajuta clientul
EMPATIA Capacitatea de a da Cunoaşterea nevoilor clienţilor
atenţie şi de a reţine A da atenţie şi consideraţie
nevoile Respectul demnităţii umane
A şti să recunoşti clienţii

FIABILTIATEA Capacitatea de a oferi Exactitatea facturării

serviciile promise cu Serviciul oferit la momentul
precizie, constanţă şi fără convenit
lacune Exactitatea rapoartelor şi
documentelor
SECURITATEA Capacitatea de a elimina Securitatea psihologică
riscurile şi pericolele de Securitatea fizică
toate felurile şi de a păstra Securitatea financiară
confidenţialitatea Confidenţialitatea
TANGIBILITATEA Înfăţişarea fizică a Înfăţişarea personalului

32
 personalului şia Înfăţişarea echipamentelor şi
peisajului peisajului
Prezenţa şi a altor clienţi
Claritatea documentelor de
promoţie şi informare pe care
le primeşte clientul
Tabelul 1. Cele 10 dimensiuni în satisfacţia clientului
[Sursa: Marcel Alain - 23]

Aceste 10 dimensiuni agregate nu sunt singurele criterii care măsoară calitatea şi

valoarea serviciului care este în discuţie pentru că nu sunt luate în calcul elementele de mediu
fizic în care are loc prestaţia. Pentru o analiză mai completă, în comparaţie cu alte servicii, se
poate folosi şi o analiză benchmarking.
Numeroase dimensiuni de evaluare a calităţii serviciilor fac apel la nevoile mai
profunde ale personalităţii noastre şi prin consecinţă implică un schimb afectiv mai mare
decât cele rezultate la empatie şi siguranţă.
O regulă pentru a evalua calitatea serviciilor este aceea de a-i întreba pe aceştia despre
aşteptările şi nivelul lor de satisfacere. În procesul determinării satisfacţiei clientului sunt
două nivele de aşteptări (calitatea= ansamblul de caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă
acesteia aptitudinea de-a satisface necesităţi exprimate şi implicite SR- ISO 8402).
Un nivel de jos îl constituie aşteptările minimal tolerabile corespunzătoare nevoilor de
bază şi serviciului aşteptat. Un nivel de sus corespunde serviciilor dorite. Un al treilea nivel
este acela adecvat, pe care clientul îl acceptă.
Percepţia clientului asupra unui serviciu adecvat este construită subiectiv pentru că
ceea ce pentru el azi e satisfăcător mâine poate fi intangibil.

Aşteptări dorite Serviciul dorit

Serviciul adecvat= Serviciul aşteptat+

Zonă de toleranţă val. adăugată

Nevoi de bază
Aşteptări minimal tolerabile Serviciul serviciul aşteptat

Figura 21. Nivelul satisfacţiei unui serviciu primit

33
 În procesul de evaluare a satisfacţiei clientului se poate formula următoarea
definire/ecuaţie a clientului satisfăcut:

Client = Cunoaşterea aşteptărilor clientului

Satisfăcut
+
Strategia serviciului
+
Orientarea salariaţilor către client

+
Sistemele de sprijin

În scara măsurării satisfacţiei se poate prezenta cel mai cunoscut indicator American
Consummer Satisfaction Index (ACSI) care se compune din 6 elemente ce măsoară
aptitudinile, calitatea, valoarea, satisfacţia, fidelitatea şi plângerile (sesizări, reclamaţii).

Fidelizarea clienţilor/consumatorilor
Fidelizarea este un proces prin care se cercetează determinarea unui consumator să
devină un client pe termen lung prin mijloace corespunzătoare şi susţinute pentru o reputaţie
de invidiat a organizaţiei şi un sentiment de apartenenţă prin loialitatea sa.
Procesul fidelizării trebuie să-şi aibă originile în procesul satisfacerii clientului în mod
continuu chiar dacă el îşi măreste exigenţa. Fidelizarea trebuie să se bazeze pe o relaţie client-
furnizor îndreptată către reducerea abaterilor de la performanţa care poate să existe în
raporturile cheie, în principalele etape ale procesării serviciului şi în mod deosebit în relaţie cu
aşteptările dorite ce pot da certitudinea fidelizării (feed-back-ul implicit).

I. Constituirea unei reputaţii de invidiat

Reputaţia unei întreprinderi este piatra unghiulară a unei strategii comerciale de
reuşită. Reputaţia unei întreprinderi se traduce prin imagini prin care ea este percepută. Este
vorba de valori care circulă: echitate, autenticitate, fiabilitate, securitate şi respect.
Reputaţia organizaţiei are un impact imediat şi omniprezent asupra clienţilor,
salariaţilor, furnizorilor şi evident, implicit, asupra acţionarilor.
Reputaţia se construieşte într-o perioadă de timp de cca 10-20 de ani în trei faze
cruciale care nu se pot inversa pentru că poate ajunge la destabilizare:
Faza 1 Fundamentarea credibilităţii A se fundamenta pe piaţa sa, pe competenţă şi
loialitate;
Faza 2 Suscitarea respectului clienţilor, salariaţilor, concurenţei şi acţionarilor;
Faza 3 Stăpânirea renumelui. A ţine în contact continuu salariaţii. A fi capabil de
modestie şi de a evita cultul vedetismului. A şti să se armonizeze imaginea sa.
Încrederea şi respectul se realizează prin:
- calitatea angajamentului către comunitate;
- calitatea managementului;
- calitatea serviilor şi produselor;
- capacitatea de inovaţie;
- sănătatea financiară;
- calitatea personalului.

34
 Satisfacerea clientului este răspunsul la aşteptările sale pentru o prestaţie bună şi
experienţa de viaţă trăită. Cu cât experienţa satisfacerii aşteptărilor clientului creşte, cresc şi
şansele organizaţiei de-a servi mai eficace. Întreprinderile trebuie să se compare cu altele în
mod permanent (benchmarking). Fiabilitatea operaţiilor din back-office şi din front –office
trebuie să dea siguranţă clientului, exprimată prin zero-defecte (“fără cusur”) adică oricând şi
oriunde i se prestează aceste servicii va obţine aceeaşi calitate, aceeaşi valoare.

II. Legătura de apartenenţă la organizaţie

Sentimentul de apartenenţă văzut de client este legat de asigurarea constantă a unei valori
adăugate care nu se găseşte oriunde. Această legătură privilegiată se bazează:
- pe o experienţă de viaţă de neuitat/neânlocuit;
- privilegii tangibile dovedite de loialitate sa;
- o oportunitate de-a arăta, prin opinia sa, voinţa de-a se alinia la aşteptările
clientelei.
Există trei nivele strategice în fidelizarea clienţilor.
1. Nivelul I ce corespunde relaţiilor de tip comercial unde, pentru fiecare leu
cheltuit, consumatorul beneficiază de-o varietate incitantă de avantaje cum ar fi: reduceri,
cupoane, prime, etc. În acest caz, potenţialul de fidelizare este scăzut pentru că efectul este de
scurtă durată;
2. Nivelul II prin strategia de fidelizare-relaţii personalizate care sunt considerate ca
o relaţie balansată invers întrucât clientul îşi arată el loialitatea la tratamentul personalizat ce i
se oferă;
3. Nivelul III cu relaţii privilegiate cu întreprinderea. El, CLIENTUL, poate fi
consultat ocazional pentru a ameliora designul produsului sau serviciului şi i se poate pune
întrebarea periodică cum se stă cu calitatea.

Programele de fidelizare

Reuşita continuării unei strategii de fidelizare a clientelei impune realizarea unor

elemente de bază:
- o bancă de date a clientelei;
- un sistem de avantaje sau privilegii bine definite;
- un plan de comunicare;
- o structură de gestiune a serviciilor clientelei;
- o imagine fiabilă; o confirmare în mintea clienţilor a promisiunii de performanţe
respectate de mai mulţi ani;
- un serviciu integral al clientelei.

Caracteristici Nivel de Elemente Potenţial

Caracteristici
personaliza majore de de Efecte
principale
re marketing fidelizare
Nivel
♦ Relaţii tip ♦ Preţ
I.
consumator ♦ Promoţie
RELAŢII Scăzut Scăzut Scurtă durată
♦ Incitativ ♦ Imagine
COMERCIALE
monetare fiabilă

35
 (disconturi,
cupoane, prime,
bonus)
♦ Relaţii tip client Medii
II. ♦ Livrarea +
♦ Emfază asupra
RELAŢII serviciului - Lungă durată
calităţii
PERSONALIZATE ♦ Reputaţie Ridicat
serviciului Plus
♦ Relaţii
♦ Livrarea
privilegiate
III. serviciului
♦ Sentiment de Foarte Foarte lungă
RELAŢII Ridicat ♦ Concept
apartenenţă la ridicat durată
PRIVILEGIATE larg al
întreprindere
serviciului
♦ Preţ just

Tabel - Cele 3 nivele strategice ale fidelităţii clientelei

[Sursa: Marcel Alain - 23]

O anchetă asupra consumatorilor americani şi britanici arată că programele de fidelizare

sunt, în general, utilizate de consumatorii “sensibili la promoţii”: 75% din aderenţii unui
program schimbă magazinul pentru a profita de oferte speciale şi 73% plătesc la casă cu
cupoane de reducere. Acest studiu subliniează de asemenea că aderenţii programelor de
fidelizare schimbă prea uşor magazinele unde se utlizează cupoane. Dacă un consumator
aderă la un program de fidelitate este probabil deja membru al altuia. Aproape că un sfert din
consumatorii americani şi britanici au schimbat magazinele. Pentru 30-40% din aceşti
“transfugi” cauza este preţul.
La ora la care distribuitorii se lansează frenetic într-un program de fidelizare, este
interesant de-a fi la distanţă şi de-a studia elementele care-l fac pe consumator fidel. Între
acestea sunt: amplasamentul, amabilitatea personalului şi serviciile complexe cum ar fi:
preluarea comenzii şi livrarea acasă, mâncarea rapidă ca la restaurant, gratificaţiile pentru cei
mai fideli sau locurile de joacă pentru copii (chiar creşe).
“Pentru a fideliza un client, trebuie depăşite aşteptările acestuia”. Totul rezidă în
satisfacţie. Un sondaj arată cum clienţii “total satisfăcut” devin mai fideli decât cei “numai
satisfăcut”. Este simplu, dacă consumatorii nu sunt total satisfăcuţi de oferta distribuitorului
sau a furnizorului, ei vor merge oriunde.
Consumatorul “total satisfăcut” estimează că întreprinderea “înţelege” şi răspunde
perfect la preferinţele, valorile, nevoile sau problemele sale personale.
Pentru a instaura fidelitatea trebuie creată o puternică legătură între distribuitor şi
client. În zilele de azi este din ce în ce mai greu de-a realiza o astfel de legătură. Preţul nu
permite deloc diferenţierea între mărci iar preţurile ridicate nu satisfac distribuitorii (şi
furnizorii, implicit) pentru că pieţele sunt din ce în ce mai saturate şi din ce în ce mai
concurenţiale. Asortimentul celor mai mulţi distribuitori este relativ comparabil egal. Cele
mai multe mărci recunoscute sunt cotate pe linearele tuturor magazinele discount iar mărcile
proprii sunt alăturate de mărci de renume. În consecinţă puţini sunt distribuitorii care pot
conta pe vânzârile de produse de larg consum cu preţ scăzut pentru a atrage clienţii fideli.
Soluţia găsită de distribuitorii de azi este aceea a serviciilor conexe care conduc cu
certitudine la o fidelizare a clienţilor. Dacă serviciul este bun consumatorul este satisfăcut iar
satisfacţia este unul din stâlpii fidelităţii. Pentru a satisface un client nu este suficient să
răspunzi la nevoile sale.
Un studiu arată că un consumator “total satisfăcut” este de circa 6 ori mai fidel ca un
consumator “satisfăcut”. Întrucât clientela perseverează pe o diferenţă între magazine ea nu va

36
ezita să se “arunce” la concurenţă pentru avantajul comodităţii, un avantaj de preţ sau pentru
un asortiment comparabil mai bun.
Cauze ca: timpul de aşteptare la case, copii care încurcă în magazine, problemele
financiare (card, cec-uri) dacă sunt rezolvate cu self-scannere, creşe, ghişee automate
(bancomate) atunci rezultatul este, sigur, creşterea frecvenţei clienţilor.
În viitor distribuitorii vor tinde să furnizeze soluţii şi nu numai produse. Toate
acestea pot conduce la fidelizare şi chiar la crearea entuziasmului consumatorului.
Organizaţiile care rezolvă nu numai aprovizionarea ci “îmbracă” şi elemente de “loisir”
pe parcursul umplerii coşului vor reuşi să aibă prin calitate totală o masă de
clienţi/consumatori care prin valorea adăugată primită vor returna organizaţiei un preţ
bun, vor recunoaşte o valoare adăugată tot mai mare, creând şi o legătură trainică pe
termen lung.

Cărţile de fidelitate

Cărţile de fidelitate sunt la modă şi de-o parte şi de altă parte a Atlanticului, în Asia
pacifică şi chiar în America Latină. Acestea pot să ofere mai multe avantaje celor doi
parteneri: reduceri de cheltuieli pentru clienţi, colectarea de informaţii asupra obiectivelor
de cumpărături ale clienţilor, personalizarea ofertei, creşterea vânzărilor şi o bună
profitabilitate. Calitatea serviciilor, ele însele, şi multitudinea de alte servicii corelate ce se
pot realiza, creează un serviciu complex de vânzare/cumpărare, şi de distracţie, precum şi o
economie de timp, şi de cheltuieli prin acel „magazin-distracţie”.

Bibliografie selectivă

1. Avram TRIPON - Managementul inovării. Sinteze şi aplicaţii, Editura Universităţii Petru

Maior, 2002
2. Avram TRIPON - Comunicarea în organizaţii, Editura Universităţii Petru Maior, 2002
3. Virgil POPA – ERC şi managementul calităţii, Editura Valahia, Târgovişte, 2001

37
 MANAGEMENTUL RELAŢIEI
CU CLIENŢII ŞI PARTENERII

Schimbările deosebite ce se produc în lumea de azi au generat preocuparea managementul de

top să-şi transforme organizaţiile pentru a ameliora performanţa (Adaptare după „CALITATE
MAXIMĂ ÎN FORMAREA CONTINUĂ - Virgil POPA, Avram TRIPON”
.

O echipă de management, pentru a funcţiona performant, trebuie să se subordoneze, în

relaţiile cu clienţii, următoarelor reguli:
1. Asigurarea continuităţii şi eliminarea rupturilor potenţiale care pot fi dăunătoare
acestei relaţii
2. Conducerea lanţului colaborării “în momentele de adevăr” cu clientul/partenerul
3. Cunoaşterea datelor de intrare ale fiecărui moment de adevăr
4. Crearea valorii la fiecare moment de adevăr. Fiecare contact cu clientul este creat
de valoarea pentru cele două părţi. Pentru client, este o sursă de informaţii şi uneori mijlocul
de-a obţine o consiliere. Pentru organizaţie este ocazia de a colecta informaţii şi de a dezvolta
capitalul de cunoştinţe.
5. Orice client este reprezentat de om/oameni. Echipa încadrează clientul sub
această formă; echipa este interlocutorul clientului în toate acţiunile.
6. Conduce fluxul relaţiei într-o manieră sistematică, ameliorând procesul de
management al relaţiei cu clientul.
7. Reducerea duratei ciclului. Echipa propune/fixează cultura timpilor şi
managementul riscurilor în toate procesele simultane, insistând pe:
• implicarea participantului/clientului în toate procesele de realizare; chiar de la începutul
unui program va trebui să ţină cont de ideile clientului şi constrângerile de execuţie/punere
în practică;
• paralelismul posibil al acţiunilor în timpul unei derulări secvenţiale.
8. Coordonarea şi realizarea proceselor stabilite, printr-un răspuns promt la
exigenţele legale, la nevoile şi aşteptările clientului. Echipa coordonează procesul de realizare
prin care participanţii contribuie la lanţul de creare a valorii, în timp ce aspectele tehnice şi
setul de informaţii permit clientului să monitorizeze derularea programului stabilit.
9. Utilizarea tuturor canalelor de comunicare şi distribuţie pentru a optimiza lanţul
de creare de valoare. Managementul relaţional cu clientul este bazat pe o relaţie personalizată
şi pe o relaţie de învăţare continuă.
10. Capitalizarea cunoştinţelor. Orice tranzacţie, orice serviciu predat este considerat
ca investiţie în relaţia cu clientul şi în construirea de capital-client. Înţelegerea clientului
permite dezvoltarea relaţiei. Fiecare contract se transformă astfel într-un veritabil eveniment
care permite apoi capitalizarea datelor, interpretarea lor sub formă de informaţii, traducerea în
cunoştinţe şi imaginarea de scenarii pentru ameliorarea continuă a relaţiei cu clientul.

38
 Entuziasmarea clienţilor şi partenerilor
Aşteptările consumatorilor cresc, varietatea bunurilor oferite creşte, ca şi presiunile
concurenţei.

Obiective cheie Misiuni strategice Politici

Creştere Managementul
Entuziasmul consumatorului
3 relaţiei cu
consumatorul
Managementul
Managementul marketingului
2 cererii

Managementul
ofertei Managementul
1 intern
Eficienţă

Demersul relaţiei cu clientul

[Adaptare după sursa: ECR – Europe]

Putem să ne concentrăm asupra îmbunătăţirii eficienţei costurilor. Foarte importantă

este trecerea de la componenta realizării interne către componenta cererii. Managementul
categorial cuprinde patru element: stabilirea infrastructurii, promovarea eficientă, asortare
eficientă de produse complementare şi o lansare eficientă a serviciilor. Managementul
categorial se concentrează cu precădere pe probleme de eficienţă în paralel cu dezvoltarea
relaţiei cu coconsumatorii.
Trebuie găsite noi căi de a atinge creşteri profitabile pentru toate părţile implicate, pe
termen lung. Satisfacţia consumatorului nu va mai fi suficientă pentru a atinge acest scop.
Consumatorii trebuie să fie entuziaşti în a participa la programele de formare continuă.

Importanţa creării entuziasmului

Mulţi cumpărători au început să adopte o atitudine precaută şi de conştientizare a
preţurilor. Povara crescândă la "contribuţiile sociale" are un efect contraproductiv asupra
obiceiurilor/deprinderilor. Căutarea avantajelor concurenţiale nu mai este suficientă şi există o
presiune crescândă de a crea condiţii macroeconomice favorabile prin acţiuni concertate.
Toate industriile orientate spre stilul de viaţă înregistrează o creştere peste nivelul
obişnuit. Satisfacerea nevoilor fundamentale crează nevoi nemateriale şi astfel "stima de sine"
şi "autoîmplinirea" devin din ce în ce mai importante pentru consumator. Tendinţa spre
individualizare, creşterea timpului liber, ca şi influenţa crescândă a mass-mediei asupra vieţii
de zi cu zi duc la o schimbare permanentă în viaţa consumatorului. Tot mai mulţi consumatori
se comportă "multidimensional" tinzând să se împartă între timp liber, distracţii (relaxare),
implicare socială, modă şi informaţii.
Mixul tradiţional de marketing nu mai este suficient pentru a genera creştere. Având în vedere
fluxul de stimuli şi o sensibilitate scăzută la numeroşi stimuli, o creştere în intensitate a reclamei nu va
mai garanta atenţia şi simpatia consumatorului. Consumatorul este învăţat să devină sensibil la preţuri
şi este învăţat să-şi schimbe alegerile în mod regulat.

39
 Accelerarea ciclurilor de inovaţie duce la o "încălzire" a pieţei. În timp ce extinderea
globală oferă potenţial de creştere, are în acelaşi timp şi riscuri înalte, deoarece de obicei cere
o poziţie competitivă superioară. Concentrarea asupra instrumentelor clasice nu mai este
suficientă pentru a genera creştere şi este nevoie de orientare spreconsumator-/partener. În
viitor consumatorul şi/sau partenerul va trebui să fie entuziast dacă dorim o dezvoltare
susţinută a procesului inovativ transformaţional.
Creşterea implicării clientului este decisivă pentru noile opţiuni în marketing. Efectul
pozitiv al creşterii implicării a fost arătat în studii efectuate în întreaga lume. Studii arată că
trebuie să se cheltuiască de 5 - 10 ori mai mulţi bani pentru a câştiga un nou client în
comparaţie cu costul reţinerii (păstrării) unei vechi client. Alte studii relevă faptul că un client
nemulţumit nu numai că nu mai cumpără, dar şi descurajează pe alţii care solicită serviciul
respectiv. Astfel, de două ori negativă, propaganda orală este generată de clienţii dezamăgiţi
şi nemulţumiţi. În general un client nemulţumit se exprimă/spune altor 11 clienţi/persoane,
potenţiali utilizatori. Cheltuiala pentru păstrarea unui client nemulţumit este dublă faţă de
cheltuiala pentru fidelizare. E important să se entuziasmeze noii clienţi, dar şi să câştige
parteneriatul pe termen lung.

Satisfacerea consumatorului şi dezvoltarea entuziasmului său

Este necesară definerea graduluil posibil de angajare a consumatorului. Pot fi

identificate trei nivele:

Entuziasmul consumatorului
Organizaţia surprinde consumatorul prin anticiparea
sau crearea nevoilor, chiar şi a celor neexprimate
Consumatorii au o legătură emoţională strânsă cu oferta
organizaţiei, care devine parte a vieţii lor.

Loialitatea consumatorului
Este stabilită o relaţie continuă pe termen lung între
consumator şi oferta organizaţiei.
Consumatorul are încredere în oferta organizaţiei.

Satisfacerea consumatorului
Organizaţia înţelege şi satisface cele mai importante
speranţe ale consumatorului = nevoi exprimate

Cele trei nivele de angajare ale participantului/consumatorului

Satisfacerea şi loialitatea consumatorului sunt corelate pozitiv. Loialitatea

consumatorilor corespunde unui nivel superior al angajării consumatorului. Consumatorii
loiali recompensează furnizorul cu un înalt grad de vânzări în timp, dând valoare ridicată
celor ce sunt "consumatori de-o viaţă", prin preţuri mai joase pentru fiecare tranzacţie, preţuri
reduse în caz de noncalitate; ei au o rezistenţă crescută la presiunea concurenţei şi o
sensibilitate faţă de preţuri scăzute. Loialitatea consumatorului creşte motivaţia angajaţilor şi
permite organizaţiei să câştige şi să reţină oameni mai bine calificaţi. Clienţii loiali generează
un flux de numerar pozitiv, stabil în timp. Aceste efecte sunt legate pozitiv şi activează un
ciclu de loialitate generatoare de valori.

40
 Nivelul final de angajare a consumatorului îl constituie entuziasmul. În acest stadiu,
organizaţia furnizoare nu numai că vine în întâmpinarea cerinţelor primelor două nivele, dar şi
surprinde consumatorii prin anticiparea sau crearea nevoilor şi dorinţelor. Consumatorii dezvoltă
o legătură emoţională puternică cu oferta, care devine o parte importantă a vieţii lor. În multe
cazuri, consumatorii devin un fel de "apostoli", promovând în mod entuziast oferta întreprinderii.
Entuziasmul consumatorului este o nouă frontieră, permiţând organizaţiei să-şi
diferenţieze oferta faţă de competiţie, înclinând spre stocul de mărci patentate şi spre inovaţii
directe. Creând valori adăugate pentru consumatori, emoţionalizând oferta, clădind relaţii
personale, crescând curiozitatea şi surprinzând consumatorii, realizează o legătură superioară,
trainică, în ceea ce-i priveşte.

Măsurarea gradului de angajare a consumatorului

În timp ce loialitatea consumatorului este relativ uşor de măsurat (reţinerea sau
pierderea consumatorilor sunt modele de comportament uşor cuantificabile) satisfacţia şi
entuziasmul sunt mai greu de măsurat pentru că ambele se bazează în special pe ceea ce spun
consumatorii; ar putea fi afectate de neînţelegeri legate de pretenţii şi comportamentul în
sine. Măsurarea "factorilor soft", cum ar fi implicarea emoţională a consumatorului şi
atitudinea faţă de oferta organizaţiei, devin mult mai importante.
Abordări alternative pentru a măsura nivelul de implicare:
• definirea unui index multi-factor standardizat care să poată să combine indicatori
calitativi şi cantitativi, ca de exemplu:
o comparaţie trans-categorială;
o urmărire pe mai multe perioade;
o detailarea serviciilor;
o “descrierea” consumatorilor din punct de vedere socio-demografic şi psiho-
demografic;
o posibilitatea de a descrie indicatorii cheie în comportamentul cumpărătorului şi
intensitatea consumului;
o posibilitatea corelării cu performanţele financiare ale organizaţiei.
Deşi aceste indexuri au avantajul de a permite comparaţii trans-categoriale şi pe perioade
multiple, ele nu sunt nici pe departe perfecte.
• definitivarea unui index multi-factor agregat „prefabricat”, determinat de: priorităţile
strategice ale organizaţiei, cerinţele derivate din mediile în care operează şi din nevoile
specifice ale consumatorului în ceea ce priveşte categoria de serviciu. Indexul combină
diferiţi factori măsurând nivelul implicării consumatorului.

Pârghii strategice pentru realizarea încântării/entuziasmului consumatorului

Analiza nevoilor consumatorului şi tendinţelor acestora permit crearea unei viziuni
asupra creşterii în poziţie pentru oferta unei organizaţii. Este necesară şi determinarea
strategiile care trebuie implementate pentru a atinge această poziţie.

41
 Pârghia strategică Obiectiv cheie

Activitate continuă pentru

Inovaţie diferenţiere competitivă şi
surprinde consumatorul anticipând
sau creând nevoi sau dorinţe.
Se adaugă legături emoţionale la
Comunicaţie
ofertele funcţionale şi se creează
relaţii puternice pe termen lung
Oferă informaţii folositoare, şi
Informaţie despre consumator şi despre piaţă,
procesul de desfăşurare a afacerilor
şi urmăreşte tendinţele viitoare.
Se lucrează împreună la toate
Co-Creaţie nivelele, în/şi de-a lungul lanţului
valorii, pentru multiplicarea
oportunităţilor de creştere profitabilă.

Obiectivul celor patru nivele strategice

[Sursa: ECR - Europe]

Entuziasmul consumatorului este definit ca nivel al implicării consumatorului de

către o organizaţie care în prim plan satisface nevoile exprimate ale clienţilor şi stabileşte
o relaţie pe termen lung de încredere şi loialitate, şi îşi surprinde clienţii anticipându-le
nevoile (neexprimate) şi dorinţele. Consumatorii, la rândul lor, dezvoltă o legătură
emoţională puternică cu oferta organizaţiei care, la rândul ei, devine parte din viaţa lor.
Inovaţia este esenţială în a genera entuziasmul consumatorului. Nu există element
surpriză dacă organizaţia nu-şi propune ceva neaşteptat, fie pentru că nevoile consumatorului
sunt latente şi neexprimate, fie că nevoia este cu totul nouă.
Comunicaţia este prioritate de vârf ca pârghie în atingerea unei legături emoţionale
puternice cu consumatorii, făcându-i să se simtă personal implicaţi. Aceasta este în special
adevărat pentru acele servicii educaţionale care posedă o valoare emoţională puternică.
Inovaţia şi comunicarea se adresează direct consumatorului fie prin noi oferte sau
servicii, fie printr-un efort de a schimba sau îmbunătăţi percepţia. Următoarele două pârghii
strategice Informaţia şi Co-Revoluţia, au un rol mai direct, dând posibilitatea atingerii unor
nivele ridicate în comunicare sau inovare şi lărgirea scopului activităţilor.
Informaţia oferă suport esenţial pentru inovaţia bazată pe anticiparea nevoilor şi
dorinţelor consumatorului, şi pentru comunicare, având ca scop clădirea de relaţii personale
cu consumatorii.
Co-Creaţia este cea mai nouă; ea dă posibilitatea lărgirii sau regândirii perspectivelor
activităţii prin integrarea partenerilor în activităţile centrale. Ajută la obţinerea unor inovaţii
pentru a crea condiţii de a face maxim impactul emoţional al comunicării şi a personaliza
relaţia cu consumatorii.

42
 Entuziasmul Pârghii strategice-cheie
consumatorului
Direct Dă posibilitatea

anticiparea de
Surprinderea nevoi şi dorinţe Informaţie
consumatorului Inovaţii
creere de noi nevoi Co-creaţie
prin
şi dorinţe

Devine parte crearea unor legă-

a vieţii turi emoţionale Comunicaţie Informaţie
consumatorului stabileşte relaţii perso- Co-creaţie
nale pe termen lung

Legătura între pârghiile strategice şi entuziasmul consumatorului

[Sursa: ECR - Europe]

Inovaţia
Este esenţială pentru a-i surprinde pe consumatori anticipând sau creând nevoi şi
dorinţe. Este adesea orientată spre "consumator şi inspiraţie". Ideile generate se bazează în
special pe intenţie şi numai într-un al doilea stadiu sunt validate de consumatori. Deoarece
oferta lor nu s-a născut din regulile clasice ale organizaţiilor inovatoare adesea lasă în urmă
concurenţa prin stabilirea de noi reguli. Ele "sparg" regulile. Inovaţiile trebuie să fie primele
care să ajungă pe piaţă. Pentru ca o inovaţie să fie implementată mai rapid, când se operează pe
pieţe foarte rapid schimbătoare nu se lansează inovaţia secvenţial (care necesită o procedură pas
cu pas) - ci mai degrabă se folosesc un proces în care o echipă lucrează pe diferite module ale
proiectului în acelaşi timp.
Comunicarea
Consumatorii entuziaşti au o legătură emoţională cu oferta care, în mod ideal, devine o
parte importantă a vieţii lor. Pentru produsele care se adresează în special nevoilor
funcţionale, acestea pot fi „atinse” de către inovaţia care permite nevoilor personale să fie
abordate precis. Consumatorii percep oferta ca fiind special destinată lor şi astfel sunt puternic
legaţi de aceasta.
În majoritatea cazurilor comunicarea este pârghia cheie pentru a deveni parte din viaţa
consumatorilor. Există două căi de utilizare a comunicării pentru a crea entuziasmul
consumatorului.
1. Construirea unei legături emoţionale puternice;
2. Personalizarea legăturii, astfel identificându-i pe clienţi cu oferta. Aceasta se poate
realiza prin comunicare individuală mai degrabă decât prin mijloace media tradiţionale.
Ambele căi au ca rezultat o implicare mai mare a consumatorului în ofertă.
Unii ating un nivel de "clasă înaltă"/”înalt nivel” în comunicare arătând că cea mai bună
cale de a trata cu consumatorii paradoxali este de a propune mesaje de comunicare contradictorii,
care să combine valori emoţionale cu un "nivel-înalt" de realism şi funcţionalitate.
Informaţia
Informaţia oferă suport esenţial pentru:
- inovaţie bazată pe anticiparea nevoilor consumatorului;
- comunicarea îndreptată spre construirea de relaţii personale cu consumatorii. Pentru
dezvoltarea noilor produse şi servicii care anticipează nevoile consumatorului este necesar să
avem nu numai date istorice şi de uz curent, ci şi date de previziune asupra evoluţiei pieţei şi
asupra tendinţelor de viitor ale consumatorului. Alimentarea cu informaţii este necesară ca
suport pentru comunicare, prin care se clădesc relaţii personale cu consumatorul. Mesajele

43
obişnuite cer informaţii detaliate asupra comportamentului individual, preferinţelor şi
nevoilor. Informaţiile generale despre "consumatorul obişnuit" şi chiar despre anumite
segmente de consumatori, nu mai sunt suficiente.
Se folosesc atât cercetarea consumatorului bazat pe nevoile declarate cât şi
metodologii care permit observarea directă a comportamentului consumatorului. Integrarea
acestor instrumente de cercetare permit maximizarea încrederii în informaţia oferită
comunicării şi proceselor de inovaţie. Pentru a garanta date demne de încredere,
personalizate şi previzionabile, sistemul de informaţii are nevoie de schimbări majore la
"înalt-nivel”. Aceste informaţii trebuie să curgă şi să se multiplice în cadrul organizaţiei.
Angajaţii care folosesc datele trebuie să fie stimulaţi pentru a aplica reproiectarea pieţelor
prin noi aglomerări sau pentru a defini noi căi de a privi informaţia care le este la îndemână,
pentru a sprijini creativitatea procesului de înnoire. Când sunt disponibile date despre consumul
individual, există riscul de a fi copleşiţi de cantitatea mare de informaţii. Pentru realizarea unor
concluzii relevante referitoare la servicii prestate este posibilă realizarea unei analize automate,
oferită de sistemul automat - informatizat. În acest timp, angajaţii revăd şi îmbunătăţesc analiza
datelor pentru a se asigura că aceasta se potriveşte cu nevoile şi cerinţele organizaţiei.
Co-creaţie
Îi implică pe aliaţii interni sau externi în managementul unei părţi relevante din lanţul
valorii, pentru a obţine o exploatare mai mare a oportunităţilor - cu costuri reduse pentru toţi
partenerii. Aceasta seamănă cu o reţetă simplă. În realitate dificultatea de a lega interese
diferite, înclinaţii diverse spre muncă în concordanţă cu regulile stabilite şi violând regulile
confidenţialităţii organizaţiei a limitat până acum folosirea acestei chei importante a succesului,
ca factor de creştere. În general în sectoarele mai dinamice există o creştere a potenţialului co-
revoluţiei. Ele au descoperit ce efecte enorme se pot obţine prin iniţiative strategice coerente şi
sistematice trans-corporaţionale.
Co-creaţia poate fi urmărită la 4 nivele:
- în interiorul organizaţiei;
- cu consumatorii;
- cu aliaţii;
- în relaţie cu mediul.
Co-creaţia implică motivaţia angajaţilor prin implicare totală în evoluţia companiei.
Oamenii care lucrează primesc un stimulent pentru a oferi o contribuţie creativă la succesul
organizaţiei, iar aceasta îi răsplăteşte creându-le posibilitatea de a participa la creşterea
acesteia. Răspunsurile la nevoile consumatorului sunt mai bune dacă angajaţii sunt motivaţi şi
calificaţi. Rezultatul este crearea unui mod important de a garanta că întreaga organizaţie
acţionează pentru entuziasmul consumatorului.
Co-creaţia cere o implicare a consumatorilor în organizaţie. În loc să fie un primitor
pasiv, consumatorul devine un proconsumator, jucând un rol activ în dezvoltarea noilor
produse, servicii, activităţi. În acest sens organizaţia îşi schimbă atitudinea faţă de
consumator, de la "muls" la "luare în seamă" (care înseamnă a-i păsa, a avea grijă de...).
organizaţia îşi transformă veniturile în avantaje mai mari pentru consumatorii care o
răsplătesc cu cantităţi/volume mai mari de cumpărături şi valoare adăugată.
Munca împreună cu aliaţii constituie următorul element al Co-creaţia. Relaţiile de
parteneriat sunt stabilite nu numai de-a lungul lanţului valorii. Organizaţiile
aparţinând aceluiaşi, sau unor sectoare diferite, muncesc împreună pentru atingerea de
obiective comune prin activităţi strategice cum ar fi comunicarea şi inovaţia. Schimbând
reciproc experienţă, pot, eventual, opera pe o bază mult mai largă decât într-o companie
singură.
Scopul poate fi de a maximiza prezenţa în mass-media prin intercomunicare, ducând
campanii globale de publicitate.

44
 Este necesară colaborarea pentru a creşte atât domeniul ca un întreg, cât şi a
îmbunătăţi percepţia organizaţiilor individuale. Promovând acţiuni concertate pentru a creşte
puterea de atragere, conducătorii vor beneficia de creştere cel mai mult, cu suportul unor
organizaţii neutre.
Unele organizaţii au ca scop o legătură emoţională cu experienţa de consum.
Cercetarea consumului dovedeşte că emoţiile umane şi fiinţele umane sunt ceea ce găsesc
consumatorii mai fascinant. Pentru a fascina consumatorii este necesar să se construiască ”o
parte umană" înăuntrul imaginii ofertei. Pentru a câştiga încrederea consumatorilor prin
adăugarea unei părţi umane la produse şi servicii este necesară implicarea consistentă,
holistică.
Entuziasmul consumatorului determină entuziasmul angajatului
Entuziasmul consumatorului nu poate fi atins fără implicarea totală a întregii
organizaţii. Formatorii nu numai că trebuie "să înfrunte consumatorul" la toate nivelele de
organizare, dar trebuie de asemenea să-şi dea silinţă să-l satisfacă. Entuziasmul
consumatorului şi al formatorului sunt puternic legate între ele.
Entuziasmul managerului asigură implicarea puternică a organizaţiei în promovarea
unei înalte calităţi şi a soluţiilor pentru cererile şi nevoile consumatorului pentru a fi răsplătită
cu rezultate mai bune şi o mai bună reputaţie. Rezultate de succes în termenii performanţei
financiare şi imaginii au în general un impact pozitiv asupra motivaţiei angajaţilor.
Se pot atrage oamenii cei mai buni din piaţa muncii. Oamenii de calitate, operând într-
un mediu motivat, sunt un bun de valoare şi o condiţie necesară pentru generarea de valoare
pentru consumatori. Dar angajaţii bine motivaţi nu sunt de ajuns. Un conducător cu o viziune
strategică clară, capabil să inspire şi să-şi motiveze oamenii, joacă de asemenea un rol cheie
în iniţierea unui ciclu pozitiv al entuziasmului angajatului şi consumatorului.
Caracteristici cheie ale organizaţiilor de "clasă înaltă", ce pot determina
entuziasmul cumpărătorului

Entuziasmul
consumatorului

Prevederea Creativitate

Paradoxal Interacţiune
consumatorului
consumatorului

Entuziasmul
Entuziasmul

Entuziasmul
salariatului

Integrare
Simbioză

Personalizat Exact la timp (JIT)

Entuziasmul
consumatorului

Cele opt caracteristici cheie ale întreprinderii ce pot determina entuziasmul consumatorului
[Sursa: ECR - Europe]

45
 Au fost identificate 8 caracteristici comune ce operează la nivelul organizaţiilor de
“înalt-final”.

Creativitatea
Inovaţiile care stabilesc noi reguli pot avea loc doar în medii creative. Condiţiile
organizaţionale care încurajează creativitatea angajaţilor sunt:
- structuri organizaţionale clare cu ierarhii joase şi minimum de birocraţie;
- o cultură corporatistă deschisă, caracterizată prin abilitatea de a asculta, de a favoriza
schimbul de idei, şi de a încuraja contribuţia angajaţilor, chiar dacă aceasta implică
anumite riscuri;
- integrarea "minţilor creative" în organizaţie. Aceasta înseamnă dezvoltarea parteneriatului
cu agenţiile de publicitate, implicându-le în toate fazele proiectului sau chiar creând o
nouă funcţie în interiorul organizaţiei;
- reţele de bază. Pentru a culege noi stimuli şi idei trebuie stabilite căi sistematice de a
obţine informaţii care se întind dincolo de industrie sau regiuni în care operează
organizaţia. Aceasta poate fi făcută intern, sau prin agenţii externe, cu „antene”;
- parteneriat cu organizaţii din diferite sectoare, combinând experienţa complementară cu
paradigmele sectoarele standard.

Interacţiunea
Pentru a ajunge mai aproape de consumator şi a stabili relaţii directe şi dinamice cu
el, trebuie dezvoltate organizaţiile interactive, ţinând cont de mai multe aspecte:
- tehnologie avansată de informaţii - colectarea şi procesarea automată a întregii cantităţi de
date individuale necesare în stabilirea comunicării interactive cu mediul.
- clientul înfruntă organizaţia; O "linie de front”/”linie fierbinte" a serviciilor către
cumpărători este necesară pentru a răspunde calificat cererilor/plângerilor clienţilor;
- mecanisme avansate de răspuns (feed-back) pentru a garanta răspunsuri rapide la cererile
clienţilor şi să verifice rapid sistemele. Aceasta necesită sisteme logistice flexibile şi
eficiente;
- acces la canalele multi - media pentru a maximiza posibilităţile şi a uşura contactele.
- generarea unor relaţii de interacţiune între salariat şi client ca un element de cultură.
Integrarea
Permite închiderea prăpăstiilor care există înăuntrul organizaţiei, pentru a optimiza
folosirea resurselor companiei şi a know-how-lui. Cerinţele organizaţionale sunt:
- disponibilitatea pentru instrumentele IT uşurează schimbul informaţional şi optimizează
accesul la informaţie (internet şi intranet);
- organizarea în echipe. Folosirea echipelor pentru a conduce anumite proiecte uşurează
integrarea know-how-lui şi măreşte puterea anumitor indivizi, dar în acelaşi timp creşte
motivaţia prin implicarea directă a fiecărui membru al echipei;
- membrii echipei pot fi parteneri externi dacă know-how-ul lor este cerut. Unul din
punctele importante în succes poate fi crearea unei structuri organizaţionale
descentralizate cu numeroase echipe independente. Echipele discută soluţiile problemelor,
recrutează noi oameni şi acţionează ca centre de profit independente şi ca cercuri ale
calităţii (după ideea japoneză);
- culturile corporatiste promovează comunicarea informală. Dacă managementul de vârf
dedică o parte substanţială din timpul său oamenilor din organizaţie, încurajând
oportunităţi pentru întâlniri informale există o posibilitate mai mare de a crea canale
informaţionale de comunicare în întreaga companie.

46
 (Exact la timp)
Această caracteristică este necesară pentru a asigura introducerea de inovaţii în
companie. Factorii organizaţionali ceruţi sunt:
- sisteme IT avansate care să asigure o informaţie continuă şi să poată fi obţinute date
despre piaţă şi consumator;
- procese flexibile de inovaţie ce permit continuarea dezvoltării produselor chiar şi în faza
de implementare. Procesele flexibile de inovaţie sunt aplicate în medii cu rapidă
schimbare.
- integrarea unor consumatori reali sau virtuali în companie.
- lucrul în echipă, permiţând ca lucrurile să fie conduse în paralel şi astfel să se câştige
timp;
- introducerea funcţiei managementului timpului.

Personalizarea
Este necesar acest pas pentru a construi relaţii personale pe termen lung cu clienţii.
Similar cu cerinţele interactivităţii, factorii sunt:
- o viziune strategică clară, pentru a colecta şi procesa cantitatea enormă de date individuale
necesare înţelegerii scopurilor consumatorului şi prin interacţiune, definirea unui răspuns
personalizat la nevoi;
- lanţuri de valori, flexibile pentru a da soluţii personalizate, folosind procese standardizate,
de ex. "clientelizarea" produsele prin asamblarea modulelor în mod flexibil.
- un lanţ al valorii integrat vertical, cu vânzări directe şi servicii de vânzări, sau alternativ,
cu o reţea integrată având suport alianţele în partea terminală a lanţului.
- un control riguros al procesului de execuţie trebuie menţinut pentru a asigura
concentrarea asupra ţintei - consumatorul, astfel încât să nu apară pierderi sau întârzieri.

Simbioza
Organizaţiile simbiotice se consideră mici părţi ale unui mediu lărgit şi acţionează ca
atare. Factorii organizaţionali sunt:
- viziunea întreprinderii. Relaţiile simbiotice cu mediul nu creează recuperări imediate. Este
imposibil ca organizaţiile orientate spre profit să se deplaseze în această direcţie numai
dacă nu sunt direcţionate de o viziune imprimată de către managementul de vârf;
- contabilitatea să aibă costurile sociale cuantificate. Aceasta duce la o conştienţă de
problemele mediului.
- cultura organizaţională, unde angajaţii se simt personal implicaţi în misiunea organizaţiei
şi împart sincer valorile companiei acesteia.

Paradoxul
Organizaţiile paradoxale pot combina dimensiuni contradictorii.
Caracteristicile cheie ale organizării sunt:
- o cultură flexibilă, făcând posibilă "re-învăţarea" comportamentelor clasice ca rezultat al
unei noi interpretări a realităţilor pieţei şi nevoilor consumatorilor;
- conducere inspirată "combinând factorii soft" cu o abordare profesională a afacerii.

Previziunea
Organizaţiile care privesc înainte sunt primele care anticipează şi percep viitorul şi
astfel câştigă poziţii de vârf. Caracteristicile organizaţionale sunt:
- orientarea globală. Datorită faptului că mass media promovează un transfer uşor de „nou”
spre diferite regiuni ale globului, organizaţiile care nu au o privire globală riscă să
descopere prea târziu tendinţele de viitor;

47
- investirea consistentă de resurse în "laboratoare viitoare". În cazurile cele mai simple,
aceasta se realizează prin stabilirea unei funcţii care să monitorizeze tendinţele,
observând dezvoltarea „scenelor” globale cele mai avansate;
- cultura "previzională". Aceasta implică un grad înalt de curiozitate, creativitate şi intuiţie,
combinate cu temeinicie, abordare orientată spre fapte pentru a analiza noile tendinţe.
Numai intuiţia poate duce la concluzii nerealiste şi, similar, evaluarea singură a faptelor
nu poate ajuta mereu la înţelegerea implicaţiilor noilor tendinţe;
- managementul curajos, revoluţionar, permite luarea deciziilor, chiar atunci când merg
împotriva "regulilor sacre ale consumatorului".

Program de realizare a entuziasmului consumatorului

SCHEMA CREŞTERII

Entuziasmul
consumatorului

Alegerea
6 strategie

5 Definire
a
4 Alegerea
7 scenariul
3 Crearea
scenariil
2
Definirea
1 poziţiei
Măsurarea
angajamentului

Paşii implementării entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR - Europe]

Măsurarea angajamentului consumatorului

Înainte de implementare trebuie verificat şi măsurat gradul ataşamentului
consumatorului de care beneficiază organizaţia sau marca. Nivelul entuziasmului
consumatorului va indica nevoia de acţiune şi va forma baza pentru definirea scopului dorit
când se formează strategia ce trebuie adoptată (etapa 5).
Întrebările cheie sunt:
1. Care este nivelul actual al ataşamentului consumatorului?
2. Cât de urgentă este nevoia de a acţiona?

Pentru a măsura gradul ataşamentului consumatorului pot fi utilizaţi indicatori

specifici, pentru a genera o unitate de măsură iniţială. În timp ce se pot găsi referiri cu privire
la descoperirile privind pieţele existente, pot fi găsiţi anumiţi indici în cercetările privind
piaţa internă şi datele privind consumatorul, aşa cum ar fi ritmul de penetrare şi retenţie sau
indici operativi precum ar fi cota de piaţă deţinută şi cifra de afaceri.

48
 Prin alegerea unui model de succes, care ajută la crearea unor clasificări relevante cu
privire la nivelul de ataşament al consumatorului, rezultatele individuale pot fi agregate
pentru a produce o evaluare generală. Pe baza unui rezultat obţinut în acest mod, este posibil
să se estimeze nevoia de acţiune tocmai din discrepanţa dintre situaţia actuală şi nivelul
maxim (ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI). De aceea o clasificare a activităţii "ca
nesatisfăcătoare" va indica necesitatea pentru o repoziţionare fundamentală pentru un proces
ce cere o activitate de îmbunătăţire pe termen lung şi resurse masive.

Definirea poziţiei actuale

În al doilea rând trebuie aflat gradul până la care nevoile consumatorului sunt
satisfăcute în mod obişnuit. Matricea consumatorului poate fi folosită ca bază strategică
pentru a afla noile opţiuni.
Întrebările cheie sunt:
1. Care dintre necesităţile consumatorului sunt deja acoperite?
2. Care sunt competitorii şi care sunt cele mai bune companii care acţionează pe piaţa
dată?
Baza iniţială este asigurată de matricea consumatorului structurată potrivit celor patru
orientări fundamentale şi nevoilor lor corespunzătoare.

Crearea scenariilor
Întrebările cheie sunt:
1. Care nevoi ale consumatorului sunt relevante?
2. Ce mecanisme fundamentale sunt de luat în considerare?
Dezvoltarea unor scenarii cu privire la posibile ţinte de poziţionare reprezintă cel mai
creativ pas. De aceea definirea diferitelor scenarii trebuie realizată liber de orice restricţii.
Referirea la lista nevoilor generale ale consumatorului asigură faptul că scopul
opţiunilor va fi ţintit cu atât mai bine posibil cu cât abordările inovative vor fi mai bine
facilitate şi încurajate. Instrumentul esenţial în ajutarea definirii posibilelor ţinte este
reprezentat de următoarele reguli de aur:
1. Cerinţa fundamentală pentru o creştere a gradului de ataşament al consumatorului este
satisfacerea tuturor nevoilor . Această cerinţă trebuie realizată cât mai mult cu putinţă în
toate scenariile;
2. Pentru a se distinge pe sine faţă de celelalte companii o firmă trebuie, de asemenea, să
ocupe cel puţin o bucată a matricei consumatorului. În alegerea colţurilor poate fi folositor
pentru o companie să se compare (Benchmarking sau altă metodă) cu concurenţii
semnificativi şi, de asemenea, cu partenerii din propriul lanţ;
3. Pentru a realiza strategii "ce dau lovitura" cel puţin două părţi ale matricei
consumatorului trebuie ocupate în acelaşi timp.
Se poate "da lovitura" în general doar când sunt satisfăcute nevoi în aparenţă opuse ca de
exemplu "bucurie şi distracţie" şi "cost total". În mod special, în aceste cazuri observaţia
atentă poate fi o mare inspiraţie pentru creativitate.

Alegerea scenariului
Odată ce scenariile au fost create, trebuie selectate scenariile relevante pentru
întreprindere sau "marcă" dincolo de medie, după o iniţială apreciere a potenţialului:
1. Care scenarii se potrivesc strategic companiei/mărcii?
2. Care scenarii sunt cele mai promiţătoare în termenii potenţialului de piaţă?

49
 Spre deosebire de paşii precedenţi, o estimare iniţială este făcută acum prin estimarea
scenariilor în contextul practic al sectorului în discuţie şi chiar al respectivei companii.
Evaluarea pieţei este în primul rând o problemă de cuantificare, cu ajutorul cercetării pieţei, a
potenţialului pieţei de a satisface orice nevoie şi în al doilea rând a o compara cu mediul
concurenţial existent, cât şi cu cel probabil. Din numărul total de scenarii, maxim de 3 până
la 4 scenarii trebuie alese pentru a defini strategia specifică.

Definirea strategiei
În această etapă opţiunile strategice concrete trebuie dezvoltate pe baza scenariilor
rezultate din etapa 4. Întrebările cheie sunt:
1. Ce nivel al ataşamentului consumatorului trebuie atins?
2. Ce nivele strategice trebuie selectate şi ce resurse sunt cerute?
Procedura însăşi poate fi divizată în 3 sub-etape:
I. Definirea gradului de ataşament dorit în viitor. În acest pas trebuie, din nou, să-şi
întărească dorinţa şi credinţa în propriile puteri de a genera entuziasmul consumatorului.
II. Selecţia ţintelor şi realizarea configuraţiei nivelurilor strategice:
Inovare, Informaţia, Comunicarea şi Co-revoluţia. Nivelurile prezentate mai înainte au
diferite grade de relevanţă cu privire la respectarea diferitelor orientări fundamentale. Aceasta
înseamnă că trebuie făcut un clasament al priorităţilor nivelurilor cu privire la nevoi şi
orientarea fundamentală.
Pe aceste baze, pot fi configurate nivelurile şi instrumentele necesare pentru
descrierea paşilor individuali în viitorul lanţ, pentru fiecare scenariu, potrivit ţintei privitoare
la ataşamentul consumatorului ce fusese stabilit mai înainte. Pentru a creşte ataşamentul
consumatorului pe termen lung este necesară alegerea unor ţinte înalte. Cerinţa esenţială
pentru aceasta este îmbunătăţirea permanentă a cunoştinţelor privind instrumentele esenţiale
la nivelurile individuale ale nivelurilor strategice.
III. Cercetarea şi cuantificarea resurselor necesare cerute pentru strategiile
individuale.

Alegerea strategiei
În acest pas trebuie alese cele mai promiţătoare strategii şi detalii practice ale
implementării sale.

Întrebările - cheie sunt:

1. Ce strategie permite atingerea ţintelor de afaceri?
2. Ce paşi pentru implementare şi programe orare sunt relevante?
Baza luării deciziei este realizată prin proiectarea unui plan de afaceri detaliat pentru o
perioadă de 3 ani. Pentru a face aceasta trebuie luate în considerare, toate angajamentele
anterioare ale resurselor cât şi factorii de creştere.
Evaluarea se face prin utilizarea instrumentelor investiţionale şi financiare obişnuite.
În final trebuie proiectată planificarea detaliată a implementării pentru strategia selectată.
Aceasta include, pe lângă alte lucrări, definirea activităţilor individuale practice.

50
 Opţiunile Aspecte
Situaţia iniţială
strategice

Nivelul nesatisfăcă- .Repoziţionare completă

tor al ataşamentului în matricea consumato-
"Restructurare" rului (începând cu cererile
consumatorului în
principale). Atingerea
comparaţie cu nivelului de bază în cele
industria şi concurenţa mai strategice niveluri

Ocuparea a cel puţin a

Nivel acceptabil al unui colţ din matricea
ataşamentului consu- consumatorului.
matorului obiectiv: "Optimizare" A câştiga numeroase,
asigurarea poziţiei avansate şi definite
prezente "înalt-nivele"

Acoperirea a două sau

mai multe din colţurile
Obiectiv: a deveni matricei consumatorului.
"Învingerea"
liderul industriei A câştiga numeroase
"înalt-nivele" în locurile
cheie strategice

Opţiunile strategice pentru obţinerea entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR - Europe]

Controlul
În final, trebuie asigurată implementarea activităţii individuale. Ducerea la îndeplinire
a planului trebuie monitorizată; strategia trebuie să fie flexibilă pentru a permite orice
schimbare în restricţii (ex. în motivarea consumatorului).

Întrebările - cheie sunt:

1. Cum poate fi supravegheată implementarea?
2. Poate fi menţinută flexibilitatea?

Pentru a asigura implementarea activităţilor individuale, statutul acestor activităţi

trebuie verificat la intervale regulate. Controlul îndeplinirii planului este necesar pentru
compararea planului de afaceri cu rezultatele curente ale anului în curs. O analiză detaliată a
oricărei deviaţii majore, o "verificare rapidă" în special în matricea consumatorului şi niveluri
strategice ridicate vor ţine strategia deschisă pentru orice schimbări necesare.

În încercarea de a obţine nivelurile înalte ale ataşamentului consumatorului,

organizaţia are la dispoziţie trei opţiuni strategice:
a. Restructurare;
b. Optimizare;
c. Învingerea reţinerilor legate de o colaborare de lungă durată.
Toate cele trei strategii pot fi dezvoltate şi formulate cu ajutorul sistemului descris mai
înainte. Doar strategia privind învingerea reţinerilor legate de o colaborare de lungă
durată, ambiţios formulată, poate face să se obţină ENTUZIASMUL
CONSUMATORULUI.

Bibliografie selectivă
4. Avram TRIPON - Managementul inovării. Sinteze şi aplicaţii, Editura Universităţii Petru
Maior, 2002
5. Avram TRIPON - Comunicarea în organizaţii, Editura Universităţii Petru Maior, 2002
6. Virgil POPA – ERC şi managementul calităţii, Editura Valahia, Târgovişte, 2001

51
 Managementul inovării şi schimbărilor
în marketing

Inovarea e realitate conştientizată. Există un „Management al conştientizării inovării”.

Schimbarea este legată de opţiunea conştientă pentru schimbări în cadrul potenţialului
conştientizat.

Managementul schimbărilor
Schimbarea reprezintă "înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă
şi/sau conţinut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Burduş, 2000).
Schimbarea este o evoluţie percepută în timp, între stări diferite, naturale sau induse artificial.
În cadrul organizaţiilor atitudinea oamenilor faţă de schimbările care vizează îmbunătăţiri
diverse este influenţată de cultura şi educaţia acestora. Schimbarea nu este un scop în sine, ci
un mijloc de adaptare la mediul extern aflat în interdependenţă cu cel intern şi de îmbunătăţire
a performanţelor.
Procesul schimbării poate fi cu paşi mici sau radical (când se reevaluează şi se
redefinesc problemele şi contextul propunând soluţii radicale), ordonat sau dezordonat.

INOVAREA ÎN MARKETING, CA ŞI PROCES

Procesul inovaţiei

Există diferenţă între "este" şi "trebuie să fie", între "real" şi "ideal". Procesele de inovaţie pot
fi reduse, în esenţă, la rezolvări de probleme. Drumul dintre problemă şi rezolvare are ca
punct de pornire la bază o piedică, un obstacol. Problema este dată de o tensiune, o diferenţă
între "a fi" şi "trebuie să fie", între "real" şi "!ideal" şi între "adevăr" şi "dorinţă imaginară".

Aspecte obiective ale problemelor Aspecte personale ale problemelor

Câmpuri de lucru (desfăşurare cognitivă) Câmpuri de lucru (potenţialuri afective)

− Definirea problemelor şi formularea − Motivaţia pentru problemă şi pentru

sarcinilor tema de rezolvat

− Găsirea ideilor şi dezvoltarea − Comunicarea între oameni, schimbarea

procesului de rezolvare şi/sau achiziţionarea informaţiilor

− Evaluarea şi transpunerea rezolvărilor − Cooperare, conlucrare

găsite

Aspecte obiective şi personale ale problemelor

52
 Când vorbim despre factorii obiectivi de influenţă, stabilirea scopului se face în mod
clar - după criterii economice. Parcurgem următoarele etape: căutarea scopului (problemei -
obiectivului), rezolvării şi alegerea fazelor ştiinţifice ale căii de rezolvare.
La factorii de influenţă de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulţumirea
persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei.

Aspecte socio-psihologice

Beneficii Costuri
Descoperirea de competenţe în Responsabilităţi clare pentru
echipă participanţii la proiect
Eficienţă prin evoluţie
Slăbirea de putere odată
structurată, planificată cu avansarea în proiect
Transparenţa proceselor de Contradicţii ale funcţionării
conducere a proiectului pe parcursul proiectului
Evitarea etapelor îndoielnice Cheltuieli mai ridicate de
specializare care să ducă la
realizarea eficientă a jocurilor
de rol
Transparenţa informaţiilor şi a Risc de carieră pentru specialişti
comunicării
Uşurarea realizării ulterioare

Comunicare şi cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate în două planuri: în planul muncii este
importantă rezolvarea problemei în sine, iar în planul emoţional trebuie realizat un climat
comunicaţional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaţional optim e necesar ca fiecare
membru al grupului să aducă mult din personalitatea sa în cadrul grupului, fără însă a se
descoperi complet.
O atenţie deosebită se acordă relaţiei între individ şi grupă, precum şi schimbărilor
care intervin în timpul evoluţiei grupului.
Succesul apare doar când există un schimb de informaţii în dublu sens, iar partenerii
nu impun restricţii în schimbul de informaţii.

Situaţii conflictuale posibile

Situaţii:
• Două declaraţii/afirmaţii contradictorii
• Ambele sunt adevărate
• La fiecare dintre cele două declaraţii aderă persoane
• Persoanele sunt dependente unele de altele

53
 Posibilităţi de rezolvare a conflictului
Evitarea adversarului Ignorarea părţii adverse
Conflictul nu intră în discuţie
Luptă - nimicire, zdrobire Concediere, demisie
Partea adversă va fi eliminată
Luptă cu supunere Convingere, manipulare, ameninţare
Adversarul este subordonat
Arbitraj Părinţi, superiori ierarhici, judecători
O a treia parte va decide
Compromis Echipă comună
Reunirea părţilor
Consens Se dezvoltă o nouă realitate
Se dezvoltă o înţelegere calitativă nouă

Managementul barierelor

În aproape toate cazurile capacităţile inovării/schimbărilor sunt supraestimate de către

indivizi, firme şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar
oprite de apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor bariere este indispensabilă
pentru succesul unei idei de inovare.

Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi în aplicarea

inovaţiei în anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de
producţie (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse
norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze, condiţii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de
proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocraţie, un grad înalt de formalism în
ceea ce priveşte metodele, relaţiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale aferente, lipsa
disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă a
conflictelor.

Depăşirea barierelor socio-psihologice

Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Caracteristici ale culturii organizaţionale. Aceasta:
• oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?);
• oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare lucru?);
• îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?);
• măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
• defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac asta?).

54
 Există trei nivele în cultura organizaţională.
Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaţional
Nivelul 1 Evenimente, acţiuni, manifestări, declaraţii (produse, scrisori,
decorarea birourilor, îmbrăcăminte)
Nivelul 2 Acţiuni înlănţuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul 3 Nivelul de acceptare în organizaţie: identitate, valoare, structuri
reale, mituri.

Climatul organizaţional
În scopul unui climat normal pozitiv sunt necesare următoarele:
• posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din când în când;
• dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;
• comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi externi;
• munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la succes.

Managementul schimbării strategice în marketing

Organizaţiile de succes îşi definesc o viziune care să arate direcţia lor de evoluţie în
timp şi un plan de acţiune corespunzător.
Managementul schimbării reprezintă un ansamblu de procese legate de prevedere,
organizare, decizie, antrenare şi control, cu scopul de îmbunătăţire a performanţelor
organizaţiei.

Procesul schimbării strategice (adaptare după Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele
managementului schimbărilor, în volumul "Manual de inginerie economică - management
strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002)

1. Stabilirea sensului urgenţei

• Examinarea pieţelor şi mediilor externe
• Examinarea competitorilor
• Identificarea factorilor de succes

2. Realizarea unui grup de sprijin

• Identificarea unor grupuri de putere care pot sprijini schimbarea
• Reunirea echipei de sprijin

3. Dezvoltarea viziunii şi a strategiei:

• Imaginabile, dezirabile, fezabile
• Centrate, flexibile, comunicabile

4. Comunicarea viziunii despre schimbare

• Utilzarea mijloacelor potrivite de comunicare
• Participare
• Ascultare

5. Împuternicirea comitetului de acţiune

• Transformarea rezistenţei la shimbare în sprijin activ pentru schimbare
• Schimbarea sistemului
• Încurajarea asumării consecinţelor

55
 6. Generarea unor retultate pe termen scurt

7. Consolidarea realizărilor şi producerea altor schimbări

• Creşterea credibilităţii strategiilor adoptate
• Promovarea oamenilor care pot implementa schimbarea

8. Implemenetarea noii culturi organizaţionale

Stiluri în managementul schimbărilor (Johnson, 1993)

• Educaţie şi comunicare - când ne confruntăm cu informarea greşită sau lipsa de informare,
pe fondul unei credibilităţi crescute a conducerii faţă de membrii organizaţiei.. Se
recomandă pentru schimbări incrementale sau/şi transformaţionale, mai ales când
transformarea este de lungă durată.
• Participarea individuală sau în cadrul unei echipe la luarea deciziilor referitoare la
înţelegerea motivului, valorii efortului lor, poate ajuta mult procesul schimbării -
beneficiind de creativitatea angajaţilor. Este mai lentă şi mai costisitoare, dar mai durabilă.
Sunt necesare:
• Informaţii despre schimbare;
• Coordonarea eforturilor în emiterea de soluţii;
• Crearea unui climat favorabil implicării;
• Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile şi de a folosi argumente raţionale
pentru îmbunătăţirea soluţiilor;
• Intervenţia. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor, colectarea datelor,
planificarea detaliilor etc.) sunt delagate unor persoane sau echipe. Este utilă în
schimbările transformaţionale fără ris.
• Constrângerea sau decizia. Când organizaţia este în criză sau este nevoie de o
transformare rapidă se impune schimbarea. Se explică decizia luată.
• Manipularea. În anumite cazuri se prezintă imagini favorabile pentru schimbare, crize
aparente etc.

Schimbarea în rutinele organizaţionale

Uneori rutinele din organizaţie pot acţiona ca bariere în calea schimbării şi apare
necesitatea modificării acestora.

Tip de rutină Exemplu Consecinţe sociale Rol în promovarea/consolidarea

schimbărilor
Rutine de Iniţierea noilor Favorizează acceptarea Consolidează deprinderea rolurilor
mişcare angajaţi noilor roluri
Rutine de Manifestări Facilitează integrarea Permite exprimarea directă şi
integrare comune consolidarea relaţiilor interpersonale
Rutine de Întâlniri creative Reduc conflictele Încurajază echilibrul şi armonia
reducere a pentru
conflictelor rezolvarea
problemelor

56
Activităţi care favorizează schimbările
Sistemele de recompensare
Sistemele de informaţie şi control
Sistemele de stabilire a bugetelor şi de planificare
Proceduri de selecţie şi promovare, etc.

Încurajarea schimbării şi obţinerea angajamentului

Pentru a evita blocajele, a încuraja schimbarea şi obţinerea angajamentului se poate
acţiona prin:
• Manipularea pozitivă a resurselor;
• Întărirea legăturii cu grupurile puternice;
• Intensificarea activităţii cu oamenii.

Schimbări posibile
Putem opta pentru schimbări ale proceselor sau strategiilor, ale naturii activităţii - care
pot fi parţiale sau totale, rapide sau lente, majore sau minore prin consecinţe. Exemple

Domenii Concretizare
Organizare Noi structuri organizatorice
Management Stil de management, proces decizional
Resurse Programe de formare continuă pentru
umane schimbări la nivelul cunoştinţelor, atitudinilor
(acceptarea), comportamentului individual şi
de grup (implicare)
Strategie Noi strategii de proiectare-dezvoltare

Clasificarea schimbărilor după magnitudine

Tip de schimbare Caracterizare

Schimbare pas cu • Îmbunătăţeşte sistemul existent
pas (incrementală) • Asigură creşteri continue
• Păstrează echilibrul existent
Schimbare radicală • Reconcepe un sistem pentru performanţă crescută
(transformaţională) • Schimbă paradigma
• Realizează un nou echilibru
• Se realizează la nivelul întregii organizaţii,
• în toate domeniile

Atitudini şi roluri în schimbare

Comportamentul membrilor organizaţiei sau departamentului determină amploarea

schimbărilor. Uneori atitudinea şi mentalitatea se schimbă încet. Unii acceptă uşor
schimbarea, alţii mai greu şi opun rezistenţă. Unii văd oportunitatea şi se implică activ, alţii
văd dezavantajele şi nu o susţin. Entuziaştii susţin procesul în timp ce scepticii înlătură
soluţiile greşite.
Roluri:
• Iniţiatorul schimbării - are puterea de a iniţia sau decide schimbarea;
• Susţinătorul schimbării - are o influenţă asupra persoanelor afectate;

57
• Agentul schimbării - persoana/grupul mandatat cu autoritatea necesară pentru a
implementa schimbarea;
• Ţinta schimbării - persoana/grupul afecta de schimbar;
• Partizanul schimbării - persoana/grupul care susţine schimbarea prin discuţii de
convingere, sugestii în favoarea schimbării.

Surse-situaţii generatoare de schimbare/inovare

• Aşteptări umane
• Renunţarea la obiceiurile nedorite şi crearea altora noi şi dorite
• Dezvoltarea societăţii.

Forţe care determină schimbările

Forţe externe
• Scăderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite pieţei;
• Cadrul legislativ sau normativ favorabil;
• Noutăţile tehnologice şi informaţionale;
• Schimbări majore în situaţia economică mondială.
Forţe interne
• Hotărârea de a creşte indicatorii economici (calitatea, productivitatea, rentabilitatea etc.);
• Hotărârea de menţine sau spori cota de participare pe piaţă a organizaţiei.

Generarea unor presiuni interne favorabile schimbării

În funcţie de condiţiile concrete se poate opta pentru unul dintre modurile prezentate
mai jos sau pentru o combinaţie a lor.
• De sus în jos, indusă de o persoană cu autoritate;
• De jos în sus, recomandabilă pentru schimbări incrementale;
• Cu ajutorul unui expert, pentru întreg procesul sau pentru faze ale acestuia.

Factori determinanţi pentru succesul schimbării

• Dezvoltarea continuă a propriei capacităţi creative prin procese de formare continuă în
cadrul unui sistem informaţional adecvat;
• Asimilarea profundă şi rapidă a noului sub toate formele, în cadrul unor sisteme flexibile
cu pârghii eficiente şi eficace de stimulare şi motivare;
• Implicare activă a conducerii în schimbarea ce se implementează, conştientizând
necesităţile, alocând mijloacele şi apreciind rezultatele.

Depăşirea rezistenţelor la schimbare

Rezistenţa faţă de schimbare se manifestă diferit de la situaţie la situaţie. Printre
cauzele rezistenţei la schimbare se numără:
• Datorate indivizilor
• Mentalităţi nepotrivite (greşite);
• Atitudini ostile faţă de nou;
• Idei preconcepute;
• Frica de necunoscut;
• Informare defectuoasă;
• Percepţie deformată.

58
• Datorate firmei
• Aparentă lipsă a resurselor;
• Cultură organizaţională;
• Teama pentru schimbarea puterii şi a influenţei;
• Acordurile interorganizaţii;
• Management neperformant.

Analiza câmpului de forţe

Conform modelului schimbărilor planificate (Cummings, 1993) orice organizaţie menţine un

echilibru între forţele care impun o schimbare şi cele care i se opun - schimbarea reprezentând
modificarea forţelor care menţin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem..
pentru a se produce schimbarea se poate interveni fie crescând intensitatea forţelor favorabile
schimbării, fie descrescând intensitatea forţelor potrivnice schimbării, fie utilizând combinaţii
creştere-descreştere între intensităţile celor două tipuri de forţe (Cumming, 1993; Huţu, 1999 -
citaţi de Costache RUSU şi Monica VOICU, 2002). Cea mai eficace strategie pentru
implementarea schimbărilor planificate constă în diminuarea intensităţii forţelor care au
tendinţa de a menţine status quo-ul sistemului, deoarece induce mai puţină rezistenţă decât
creşterea intensităţii forţelor favorabile schimbării.
Etape:
• Întocmirea listei forţelor favorabile şi rezistente faţă de schimbare (tehnice, financiare,
manageriale, sociale etc.);
• Evaluarea importanţei acestor forţe în funcţie de intensitatea de manifestare;
• Exprimarea grafică a raportului de forţe pe o diagramă (fig. …);
• Alegerea forţelor care s-ar putea modifica pentru a facilita schimbarea;
• Stabilirea acţiunilor posibile care pot să reducă/elimine forţele rezistente sau pot consolida
forţele favorabile;
• Proiectarea unei strategii şi elaborarea planului de acţiune necesare transformării situaţiei
în sensul dorit;
• Execuţia planului, atingerea obiectivelor stabilite;
• Realizarea de condiţii pentru menţinerea schimbării produse; pregătirea următorului ciclu
de analiză-acţiune.

Etape ale procesului de comandă

• Identificarea necesităţii schimbării, stabilirea obiectivelor;
• Conceperea schimbărilor, alegerea variantei optime;
• Proiectarea, programarea procesului de schimbare;
• Motivarea schimbării;
• Întreţinerea, menţinerea schimbărilor, controlul;
• Perfecţionarea schimbărilor.

Activităţi specifice schimbării

Motivarea schimbării
Pentru ca schimbările semnificative să se producă este necesar ca toţi participanţii să
se shimbe sub aspectul mentalităţilor, principiilor, metodelor de lucru. Restructurarea
cerinţelor şi aşteptărilor conduce la schmbarea comportamentului. Oamenii au capacitatea de
autoînnoire şi adaptate. Sunt utile acţiuni de genul:

59
 • Comunicare deschisă, de informare şi convingere despre necesitatea schimbării şi strategia
urmărită pentru atingerea obietivelor;
• Ascultare "activă" a obiectivelor referitoare la schimbare şi oferirea de răspunsuri clare,
argumentate şi accesibile înţelegerii de către interlocutori, în favoarea schimbării;
• Crearea unei atmosfere de empatie şi comunicare pentru convingere pentru implicarea în
schimbare;
• Asumarea de responsabilităţi prin implicare concretă, în cadrul unor echipe din ce în ce
mai mature.

Crearea unei viziuni favorabile schimbării

Viziunea favorabilă schimbării
• Descrie starea viitoare spre care se îndreaptă organizaţia;
• Se focalizează pe viitor şi serveşte ca bază pentru implementarea schimbării;
• Este o hartă pentru organizaţie, care permite realizarea mai uşoară a drumului de la o stare
la alta;
• Ilustrează reacţia organizaţiei în momente grele sau normale;
• Creează concentrare şi direcţionare;
• Contribuie la motivarea membrilor organizaţiei pentru implicarea activă voluntară în
procesul de schimbare;
• Constituie punctul de pornire în construirea unui plan strategic.

Fazele unui program de shimbare

• Dezvoltarea viziunii, luând în considerare mediul operaţional (socio-economic),
obiectivele comerciale, credinţele susţinătorilor schimbării, delegarea de autoritate pentru
atingerea noilor obiective, înţelegerea viziunii.
Viziune = misiune + strategie + cultură

Element Concept Focalizare pe

Misiune • Indică funcţia • Afacerea/acţiunea în care suntem acum
globală a • Care este scopul
organizaţiei • Ce servicii sau servicii dorim să producem şi să vindem
• Arată motivel • Ce valori unice vrem să aducem clienţilor
pentru care
organizaţia este
diferită de altele
• Foloseşte ca ghid
în luarea
deciziilor
strategice
Strategie • Strategia rezultă • Elementele de bază în îndeplinirea misiunii
din misiune • Avantajele distincte care caracterizează succesul
• Explică um poate organizaţiei
fi îndeplinotă
misiunea
Cultura • Un set de valori, • Stilul de conducere
organizaţională tradiţii, mituri • Comportare şi muncă în echipă
etc. care ajută la • Valori principale
înţelegerea stării • Caracterizarea membrului efiient şi eficace
organizaţiei şi ce
este important
pentru ea

60
• Acceptarea viziunii, după examinarea propriilor valori şi corelarea lor cu noua situaţie.
• Comportament în acord cu viziunea, în cadrul unui proces.. E posibil ca unii să nu creadă
cu adevărat în noua concepţie sau să nu aibă deprinderi în noul stil.

Planificarea schimbărilor
Fiecare departament şi persoană implicată trebuie să ştie ce are de făcut în mod
concret pentru a contribui la succesul organizaţiei.
Există:
• Faza pregătitoare (alocarea resurselor)
• Faza de exploatare.
Algoritmul general al schimbării

Implementarea schimbării
Este un proces complex de formare continuă şi aplicaţii. Are următoarele etape:
• Implementarea propriu-zisă
Conducerea resurselor necesare direcţionate pe baza unui plan, urmărind:
- armonizarea continuă a măsurilor, proceselor şi activităţilor;
- sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;
- antrenarea membrilor organizaţiei;
- urmărirea şi dezvoltarea listei activităţilor corelate şi interdependente;
- responsabilităţile şi termenele.
• Urmărirea şi controlul procesului
- cuantizarea realizărilor şi compararea lor cu planificarea;
- aplicarea corecţiilor necesare.
• Evaluarea
Prin prisma efectelor introducerii schimbării se colectează date, informaţii, opinii,
judecăţi de valoare - pentru asigurarea unui feedback.

Startegii de schimbare
Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaţii este un proces complex şi
dinamic care presupune o foarte bună cunoaştere a factorilor de influenţă interni şi externi.
Într-o concepţie unitară se stabilesc acţiunile ce urmează a se derula în funcţie de priorităţi,
termene şi resurse avute la dispoziţie. Înţelegând şi apoi intrând în procesele schimbării din
convingere vor putea fi atinse obiectivele aflate în concordanţă cu misiunea organizaţiei.
Există:
După modul de implementare
• Strategii empiric-raţionale, bazate pe comunicare cu membrii presupuşi raţionali, capabili
să accepte schimbări utile organizaţiei;
• Strategii normativ-reductive, definind valorile şi normele, cu accent pe relaţiile dintre
nevoile organizaţiei şi ale mediului extern;
• Strategii prin coerciţie, apelând la ordine şi sancţiuni.

După modul de orientare

• Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de conduită etc.);
• Strategii bazate pe negocieri, recunoscând legitimitatea solicitărilor de grup (acorduri
interne etc.);
• Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general valabile (standarde de
calitate, norme etice etc.);

61
• Strategii analitice, fondate pe definirea clară a problemelor, analize profunde (proiecte de
amplasare puncte de lucru, sisteme informaţionale etc.);
• Strategii orientate spre acţiune, bazate pe o viziune clară - care vizează efecte concrete
(creşterea implicării, managementul cunoştinţelor etc.).

Recomandări utile la elaborarea strategiilor de schimbare

• Se face distincţie între schimbarea strategică şi cea operaţională;
• Soluţia strategică se alege din cel puţin trei variante semnificativ distincte;
• Se utilizează modele pentru a stimula şi clarifica gândirea despre schimbare şi consecinţe;
• Se urmăresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate în interdependenţă;
• Se acordă atenţie managementului tranziţiei, şi nu aspectelor finale ale schimbării;
• Strategiile sunt completate cu proceduri, tactici;
• Se pregăteşte fundalul pentru schimbare, evitând surprinderea;
• Se apelează la acţiuni simple, planificate, în echipe compatibile, adaptabile, mature.

Metode, tehnici şi instrumente folosite în managementul schimbării

Managementul participativ - conduce la implicări active şi responsabile.

Modalităţi de antrenare:
• Participarea angajaţilor afectaţi la elaborarea de studii, analize pentru definirea
coordonatelor schimbării;
• Informarea şi consultarea angajaţilor în legătură cu schimbările iniţiate şi cu derularea
acestora; programe de formare continuă axate pe schimbare;
• Coordonarea eforturilor pentru elaborarea de soluţii eficiente pentru schimbarea vizată.

Se asigură condiţii:
• Organizatorice - posibilităţi de a participa eficient la schimbare;
• Decizionale - antrenarea în culegerea de informaţii, emiterea de soluţii posibile, opţiuni
pentru varianta finală, aplicarea şi controlul soluţiei alese;
• Procedurale - elaborarea de reguli;
• Motivaţionale - crearea sistemului de motivare a personalului.

Comunicarea în procesul schimbării

Vizează creşterea interesului pentru schimbare (informare şi convingere) şi implicarea
în realizarea ei.
Recomandări utile:
• Se stabilesc rezultatele scontate;
• Se formulează clar aşteptările;
• Se respectă interlocutorii; se foloseşte ascultarea activă şi un limbaj accesibil;
• Se ascultă şi analizează eventualele obiecţii şi manifestări emoţionale;
• Se implică diferenţiat angajaţii în implementarea schimbării, în funcţie de necesităţi;
• Se utilizează canale de comunicare multiple şi variate pentru ca mesajul să-şi atingă
scopul;

Agentul schimbării
Este conducătorul, preferabil "voluntar care se oferă, vrea şi poate să conducă
performant programul de schimbare" şi să demonstreze că aceasta se poate face. Când provine
din interior cunoaşte bine organizaţia din interior, iar când provine din exterior poate folosi
experienţa din alte organizaţii.

62
 Roluri posibile:
• Promoror - pune accent pe performanţă şi dezvoltare;
• Stabilizator - urmăreşte consolidarea schimbărilor implementate deja;
• Salvator - redresează organizaţia pe baza unei viziuni fundamentate;
• Executant - evaluează rapid şi corect situaţia existentă şi dezvoltă procesul schimbării.

Agentul schimbării are:

• Viziune pe care o poate comunica şi altora;
• Motivaţie şi putere de convingere pe care le transmite şi altora;
• Forţă şi rezistenţă, capacitate de concentrare în timp, încredere şi siguranţă în propriile
forţe;
• Valori clare şi abilităţi de comunicare;
• Creativitate şi capacitate de a finaliza cu succes programele începute în echipă;
• Capacitatea de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
• Flexibilitate şi sensibilitate în contextul strategic dat.

Echipa de schimbare
• Este aleasă de către conducere şi agentul schimbării;
• Se compune din membri activi şi competenţi, care au tipul necesar pentru oferire de soluţii
eficiente în contextul dat;
• Are un lider care armonizează activitatea personalităţilor diferite din echipă, pe baza unui
regulament de organizare şi funcţionare al echipei.

Sarcini ale liderului echipei:

• Întocmirea planului de lucru al echipei;
• Coordonarea ativităţii;
• Îndrumare şi sprijin pentru membri;
• Asigurarea calităţii muncii;
• Aplicarea deciziilor şi măsurilor luate;
• Asigurarea monitorizării şi evaluării rezultatelor echipei;
• Stimularea gândirii creative.

Agentul de schimbare în colaborare cu liderul echipei stabilesc:

• Misiunea (concisă şi clară) şi statutul (planul de lucru, organizarea, conducerea şi
evaluarea, susţinerea de care se bucură, durata în timp, resursele avute la dispoziţie)
echipei;
• Obiectivele echipei.

Listă de verificare pentru formarea echipelor de schimbare, care lucrează la proiecte de

marketing

• Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?

• Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?
• Se regăsesc în suficientă măsură printre colaboratori interese relevante pentru succesul
proiectului?
• Permite mărimea echipei o comunicare directă eficientă?

63
• Sunt îndeplinite premisele pentru ca cele patru funcţii (orientare spre scop şi acţiune,
orientarea spre relaţie, orientarea spre structură şi specialitate/branşă, orientare spre ordine
şi metodă) ale proiectului să fie respectate în suficientă măsură?
• Sunt membrii echipei în situaţia de a urma în suficientă măsură interesele superiorilor
ierarhici?
• Corespunde înţelegerea rolului conducătorilor de proiect cu premizele unei desfăşurări
eficiente a proiectului în cazul de faţă?

Dedicarea
Dorinţa de a face schimbarea însoţită de dedicare (implicare cu plăcere în activitatea
organizaţiei) conduce la succes. Oamenii dedicaţi activităţii desfăşurate sunt atenţi la detalii,
fac sugestii pentru bunul mers al activităţii, sunt convinşi de ceea ce fac, au satisfacţia muncii
prestate, se autoinstruiesc şi îşi dezvoltă talentele şi abilităţile, utilizează bine timpul, fac
constant lucrurile bine, cooperează în echipă, sunt loiali, caută în mod constant îmbunătăţiri,
au încredere în forţele proprii şi atrag contribuţia altora, sunt capabili să depună un effort
suplimentar.

Recomandări utile pentru dedicarea angajaţilor

• Identificarea indivizilor şi echipelor dedicate proiectului iniţiat;
• Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale dedicate proiectului;
• Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicate-competente-perseverente-
informate-implicate-entuziaste pe termen lung.

Experimentarea
O schimbare de suces,orientată spre rezultate, este un experiment reuşit. În cadrul
viziunii procesului schimbării, pe baza convingerilor echipei hotărâte să o implementeze, se
experimentează câteva moduri de schimbare - evitând blocarea prin analize permanente, fiind
atenţi la valorile organizaţiei care încurajază schimbarea, favorizând abordările creative,
minimizând biroraţia, considerând problemele ca pe nişte mari oportunităţi, lucrând în echipe
din ce în ce mai consolidate, punând în aplicare planul schimbării îmbunătăţit continuu.

Dezvoltarea unor echipe în scopul facilitării perceperii sensului schimbării

Este important ca membrii organizaţiei care optează pentru schimbări strategice să
formeze o echipă competentă, care colaborează pentru succesul proiectului. Pentru aceasta
este utilă:
• Evaluarea frecventă a percepţiei despre schimbarea în care sunt implicaţi;
• Alocarea de resurse suficiente pentru acţiuni care să sprijine înţelegerea practică profundă
a schimbării;
• Dezvoltarea încrederii în forţa echipei, în capacitatea ei de a rezolva cu succes problemele
care apar;
• Elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare generează o atmosferă
informală favorabilă omunicării performante, creativităţii responsabile;
• Analizarea constructivă a tuturor impresiilor rezultate şi implicarea grupurilor de putere
relavantă din organizaţie în dezvoltarea planului schimbării ţinând seama de acestea;
• Dezvoltarea unor grupuri în scopul facilitării perceperii sensului schimbării care ajută la
înţelegerea corectă a procesului, la evaluarea stării de spirit din organizaţie, dezbaterea
organizată a unor puncte de vedere despre schimbare, decoperirea problemelor
necunoscute, vehicularea de informaţii credibile, dezvoltarea contactelor interpersonale,

64
 încurajarea dialogului între conducere şi angajaţi, obţinerea rapidă şi economică a
consensului asupra unor probleme discutate

Diagnoza nevoilor de schimbări strategice

Pentru a soluţiona problemele care apar organizaţia îşi evaluează propriul potenţial în
condiţii de transparenţă, asigurând participarea şi sprijinul membrilor (angajaţilor). În acest
context agentul schimbării poate influenţa atitudinea faţă de proces şi poate determina
introducerea unor schimbări concrete. Diagnosticarea conduce la conştientizarea necesităţii
schimbării şi identifică mai corect şi concret schimbările necesare. Conştientizarea faptului că
problema schimbării este a organizaţiei, apare motivaţia implicită pentru identificarea
nevoilor, elaborarea de soluţii.
Sunt importante:
• Detectarea curentului strategic
• Tipice sunt schimbările incrementale şi nu cele transfomaţionale
• Este nevoie de schimbări fundamentale fie când scade competivitatea, fie când
organizaţia optează pentru schimbări - conştientizând existenţa curentului strategic
• Identificarea barierelor în calea schimbărilor strategice
• Facilitează luarea deciziei privind mecanismele de schimbare cele mai folositoare
şi modul de lucru
• Se analizează sistemele de control, structurile, relaţiile de dependenţă, organizarea
muncii, planificarea, vânzarea - pentru a identifica blocajele sau potenţialele
blocaje

Negocierea în procesul schimbării

În vederea ajungerii la o situaţie acceptabilă pentru toate persoanele implicate
negocierea unei schimbări poate ajuta în anumite situaţii. În funcţie de acordul, refuzul,
îndoiala partenerului se pregăteşte negocierea.

Motivarea schimbării
Motivarea determină conduita. Fiecare om este o individualitate. Anunţarea unei
schimbări provoacă reacţii diferite, în funcţie de nevoile şi percepţiile fieăruia. O bună
diagnoză a forţelor favorabile şi defavorabile schimbării permite înţelegerea şi aplicarea celor
mai bune metode pentru implicarea în shimbare.
Când procesul schimbării este bine condus satisfacţia bazată pe motivarea crescând a
oamenilor creşte. La fiecare acţiune sau activitate (prezentarea schimbării, dezbatere, culegere
de date , formare continuă, ontrolul şi analiza rezultatelor, în oncordanţă cu obiectivele fixate,
reglarea şi corectarea abaterilor, generalizarea schimbării, analiza rezultatelor, perfecţionarea
continuă a proiectului et.) se poate pune astfel problema încât să se creeze situaţii favorabile
automotivării individuale şi de grup - odată u dezvoltarea conştientă a propriei personalităţi.
Eventualele rezistenţe la schimbare, atunci când aceasta este bine fundamentată,
provin din necunoaşterea procesului şi a efectelor acestuia, nesatisfaerea nevoilor şi
aspiraţiilor persoanelor implicate, neînţelegerii corete de către angajaţi a ceea e se aşteaptă de
la ei. În orice perioadă de tranziţie există aparente inconvenienţe care pot fi percepute ca
oportunităţi de dezvoltare. Prin participare, cooperare, comunicare bună, informare continuă -
pe un fundal de încredere reciprocă se pot realiza acorduri generate şi întreţinute de motivaţia
interioară conştientizată.
Agentul schimbării care încurajază implicarea activă a celor interesaţi, susţine şi
foloseşte soluţiile acestora, ia decizii împreună cu aceştia constată ă angajaţii sunt din ce în ce
mai motivaţi, dovedesc iniţiativă şi se implică în schimbare.

65
Reproietarea posturilor
La reproiectarea posturilor se ţine seama de:
• Motivarea ocupantului postului;
• Concordanţa cu viziunea şi obiectivele schimbării;
• Precizarea activităţilor concrete din care rezultă responsabilităţi precise;
• Corelaţiile dintre diferite posturi.
La reproiectarea posturilor apar frecvent următoarele situaţii:
• Extindere - creşterea gamei de activităţi, a nivelului de răspundere;
• Îmbogăţire - modificarea structurii răspunderilor, adăugarea de noi niveluri de răspundere;
• Extindere + îmbogăţire.

Rezolvarea conflictelor
Prevenirea constructivă a conflictelor este soluţia cea mai bună. Conflictul apare, de
obicei, atunci când persoanele se simt ameninţate, când le sunt afectate interesele. Stările
tensionate pot fi de scrtă sau lungă durată, cu efete immediate sau întârziate.
Cele mai multe probleme se datorează comunicării defectuoase, divergenţelor
neexprimate, aplicării autoritare a unor decizii percepute ca incorecte, percepţii şi interpretări
greşite sau mult diferite, neimplicării subordonaţilor la nivelul dorit, lipsa de motivare reală,
necunoaşterea consecinţelor schimbărilor şi a altor alternative.
Cunoaşterea, diminuarea sau înlăturarea cazelor directe sau indirecte conduce la
evitarea stărilor conflictuale sau a conflictelor deschise care se soluţionează mai greu.
Sunt utile:
• Respectarea drepturilor angajaţilor la opinie şi la valori personale;
• Ascultarea empatică a interlocutorului;
• Identificarea temerilor şi nevoilor celor implicaţi;
• Separarea problemei de persoana care are sau nu dreptate;
• Elaborarea unor acorduri comune.

În cazul apariţiei unui conflict este utilă cunoaşterea puterii de impunere a propriului
punct de vedere de către una sau mai multe părţi implicate. Acuzaţiile nefondate nu aduc
nimănui câştig. Dorinţa de cooperare măreşte ritmul schimbărilor.
Conflictele de interese datorate deosebirilor dintre nivelul actual de nevoi, valori, interese
ale angajaţilor şi sistemul pe cate îl propune schimbarea pot fi diminuate sau înlăturate dacă
este corect definită problema, se doreşte un rezultat în acord cu obiectivele schimbării - care
să rezulte din soluţia găsită în comun de către cei implicaţi.

Managementul conflictului – soluţii posibile

Faza Rezolvarea - soluţia Managementul conflictului

Conflictul se iveşte Evitarea „adversarului” Urgentare şi deblocare
Contracararea tendinţei de a evita adversarul
Discutarea temei, confruntare, intensificarea
conflictului
Explicarea costurilor conflictului
Conştientizare limite temporale
Conflictul este de Luptă - nimicire, Ascuţirea argumentelor
neevitat zdrobire Clarificarea dependenţelor
Evitarea coalizării
Luptă cu supunere Ascuţirea argumentelor
/subordonare Clarificarea dependenţelor
Evitarea coalizării

66
 Conflictul nu poate fi Arbitraj Conştientizarea respingerii rezolvării, oferirea de
rezolvat ("Nu o putem soluţii "nebuneşti", stabilirea de limite şi de garanţii
scoate la capăt") pentru acceptarea soluţiilor în interiorul acestor
graniţe
Fiecare decizie Compromis Dinamizare, confruntare, enunţarea costurilor
unilaterală este parţial compromisului şi fixarea de discuţii la termen
falsă
Trebuie să găsim o Consens Nu "deranjăm" creativitatea
nouă rezolvare

Puterea în procesul schimbării

Schimbarea rezultă din mobilizarea potenţialului uman în direcţia dorită. Agentul
schimbării are puterea (puterea legitimă - pe o anumită arie şi într-un anumit context, puterea
de expert acceptată în domeniu, puterea coercitivă, puterea exemplului, puterea de a
recompensa etc.) şi ştie cum să o utilizeze în procesul complex al schimbării.
Agenţii de succes ai schimbării ştiu, printre altele, să:
• Conştientizeze în ce constă puterea lor;
• Utilizeze propria putere pentru a-i influenţa şi conduce pe cei de care este dependent în
realizarea schimbării;
• Accepte creşterea dependenţei faţă de alţii pe măsură ce puterea le creşte;
• Crească propria lui putere pentru a-şi diminua dependenţa;
• Poată obţine ajutor simultan din mai multe surse;
• Îşi extindă continuu cercul propriu de influenţă pentru a-şi extinde influenţa;
• Înţeleagă cine deţine puterea şi cine este dependent de putere;
• Obţină resurse tangibile (oameni, bugete, echipamente etc.) şi intangibile (încredere,
informaţii etc.);
• Acţioneze pentru dezvoltarea relaţiilor şi obţinerea informaţiilor;
• Dezvolte continuu strategia care poate influenţa realizarea schimbării;
• Evite acţiunile care ar putea să-i diminueze puterea.

Autoritatea în procesul schimbării

Autoritatea (formală - derivată din poziţia ierarhică, pe baza titlului şi a funcţiei sau
autentică - legată de personalitate, care inspiră respect spontan, antrenează subordonaţii fără
constrângere, imprimă disciplină voluntară) este puterea exercitată asupra celor din subordine
pentru a atige obiectivele rezultate din misiunea organizaţiei.
Conducătorul lipsit de autoritate abuzează în aplicarea sanţiunilor şi astfel distruge
încrederea în el. Diferitele componente ale autorităţii pot fi dezvoltate prin comunicarea
convingătoare a propriei viziuni, înţelegerea profundă a naturii schimbării cerute şi
oportunităţilor pentru schimbare pe care să le transforme în instrumente de pornire, adoptarea
unui stil potrivit pentru managementul schimbării adaptându-l la contextul creat, folosirea
proceselor simbolice şi politice care să furnizeze instrumentele şi mecanismele pentru
schimbare, înţelegerea şi raportarea la valorile şi credinţele celorlalţi din interiorul sau
exteriorul organizaţiei construindu-şi poziţia pe aceasta, raportarea şi dezvoltarea valorilor
celor din organizaţie care vor susţine schimbarea.
La alegerea agentului schimbării se analizează şi modalitatea în care el îşi construieşte
autoritatea. Se pun întrebări de genul: "Ce rol au calităţile personale în construirea autorităţii
sale?, Până la ce limită demonstrează calităţi speciale personale diferite de ale celorlalţi?". Ei
au calităţi cum ar fi: capacitatea de viziune, abilităţi de a construi o echipă şi de a lucra în
echipă, sunt autoanalişti şi autodidacţi, au o nemulţumire creativă, încredere în forţele proprii
etc.

67
Riscuri şi capcane în procesul schimbării
Cunoscând factorii posibili care pot reduce succesul unui proces de schimbare se poate
opta pentru reducerea efectelor acestora sau prevenire. Riscul poate fi pur (ca şi consecinţă a
unor evenimente accidentale şi se previne prin asigurare) sau speculativ (implică obţinerea
unui profit sau a unei pierderi, este consecinţa unei hotărâri riscante). Există riscuri
economice, de ţară, de faliment.
În procesul complex al schimbărilor apar riscuri şi obstacole; printre cele mai
frecvente se află:
• Implicarea prea profundă;
• Opoziţia unor grupuri semnificative din organizaţie (sindicat etc.) - parteneriatele pentru
schimbare constituie o soluţie;
• Posibile conflicte între obiectivele pe termen lung şi pe termen scurt;
• Vulnerabilitatea agenţilor schimbării nepregătiţi;
• Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora;
• Climatul de lucru stresant - se iau măsuri de prevenire a scăderii eficienţei specifice
fiecărei perioade a procesului;
• Înţelegerea diferită a procesului schimbării şi a consecinţelor acestuia de către părţile
implicate

Succesul schimbării
Cu toate greutăţile succesul este asigurat de competenţa matură şi capaciatea
iniţiatorilor şi susţinătorilor. Numeroşi oameni se opun schimbărilor de orice natură.
Greşeli ce pot fi evitate:
• Neglijarea orientării spre excelenţă;
• Neacordarea atenţiei cuvenite culturii organizaţionale prezente (necentrarea
corespunzătoare a proiectului schimbării);
• Neimplicarea activă continuă a grupului de iniţiatori şi partizani ai schimbării pe toată
perioada procesului;
• Defalcare resurselor în prea multe proiecte concomitent;
• Neînţelegerea cauzelor reale ale eventualei rezistenţe la schimbare, în contextul dat.

Rolul managerului eficace în schimbare

Managerul eficace se implică în:
• Diagnostic (culegerea de informaţii, analiza şi corelarea acestora);
• Identificarea necesităţilor schimbării (diagnosticarea nevoilor reale de shimbare);
• Elaborarea şi promovarea planului schimbării (identificarea forţelor favorabile şi
defavorabile schimbării, identificarea celor afectaţi şi obţinerea adeziunii lor pentru
schimbare, abordări creative ale problemelor de comunicare, antrenarea membrilor
organizaţiei);
• Conducerea schimbării (soluţii creative pentru depăşirea dificultăţilor, evaluări,
optimizarea delegării, controlul stresului).
Trucuri şi idei aplicabile
• Promovarea succesului urgenţei
• Mobilizarea tituror forţelor pentru dezvoltare individuală şi organizaţională;
• Stabilirea scopurilor îndepărtate (gândul la final);
• Încurajarea asumării riscurilor şi tolerarea justificată a erorilor;
• Obţinerea cooperării celor afectaţi de schimbare;
• Sesizarea oportunităţilor mascate de probleme (în tot răul există un bine).

68
Cultura organizaţională şi schimbarea
Condiţiile favorabile pentru schimbare se obţin prin:
• Încurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajaţilor faţă de schimbare;
• Formarea contibuă în domeniul schimbărilor;
• Implicarea responsabilă a tuturor membrilor organizaţiei în proces;
• Dezvoltarea relaţiilor formale şi informale între angajaţi;
• Dezvoltarea continuă a propunerilor creative raţionale abordate constructiv de către
angajaţi;
• Utilizarea evaluării continui a activităţilor raportată la standerdele stabilite, pe obiective.
Procesul schimbării culturii organizaţionale poate fi lung. Dacă forţele schimbării sunt
puternice şi motivate, atunci:
• Se pot identifica cu uşurinţă, de la bun început, secvenţele neagreate din punct de vedere
cultural;
• Se pot găsi argumente convingătoare pentru pentru cei care nu sunt suficient de convinşi;
• Se pot valida public şi practic modelele de bună practică din interiorul sau exteriorul
organizaţiei;
• Se pot identifica numeroase capacităţi ale membrilor organizaţiei în direcţia acceptării şi
consolidării continue a noilor valori, credinţe, norme;
• Se poate modifica percepţia şi atitudinei tuturor celor implicaţi prin informare potrivită şi
formare continuă.

Conştientizare şi schimbare

Schimbarea este un proces continuu de conştientizare. Conştientizăm că avem

competenţe reale implicându-ne concret în procesul schimbării proiectate în cunoştinţă de
cauză.
Este util ca toţi participanţii la schimbare să parcurgă, în paralel cu aceasta sau uşor
decalat în avans, un program de formare continuă - cu secvenţe formale şi/sau informale, după
caz. Învăţarea prin experienţă conştientizată este transformaţională - mai ales atuncă când
există un program de evaluare/monitorizare a efectelor în planul dezvoltării personale şi de
grup. Frecvent se constată o modificare profundă a culturii organizaţionale, ca o consecinţă a
schimbărilor din organizaţie. Procesul transformării obiectivelor în mijoace este continuu.
Printre practicile curente se află şi următoarele:
• Simularea schimbării, utilizând metode creative - punând accent pe înţelegerea profundă a
principiilor, tehnicilor şi rolului fiecăruia;
• Dezvoltarea personalităţii participanţilor, în cadrul unor aplicaţii de grup - cu accent pe
dezvoltarea/consolidarea atitudinilor şi deprinderilor privind asumarea responsabilităţii,
lucrul în echipă, emiterea de opinii profesionale argumentate în acord cu obiectivele
schimbării, comunicarea eficace;
• Evaluarea şi autoevaluarea succeselor şi succeselor parţiale (insucceselor);
• Participarea la programe de formare continuă.

Din experienţa celor care au parcurs cu succes procese de schimbare rezultă numeroase
aspecte importante, printre care:
• Programele de formare continuă bazate pe sinceritatea în comunicare măresc numărul
susţinătorilor convinşi ai schimbării;
• Pentru succes schimbarea e bine să fie condusă de către un lider capabil să conceapă şi să
implementeze o viziune privind schimbarea, care să fie integrată armonios în misiunea şi
viziunea globală a organizaţiei;

69
• E bina ca liderul să obţină, încă din faza iniţială, angajamentul şi susţinerea celor afectaţi
direct şi indirect de schimbare;
• Munca în echipe entuziaste facilitează introducerea schimbării.
• Participarea conştientă motivată la proces conduce la o schimbare a competenţelor şi
deprinderilor individuale în paralel cu creşterea performanţelor organizaţiei.

Bibliografie selectivă
1. Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbărilor, în volumul
"Manual de inginerie economică - management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed
Dacia, 2002
2. Avram TRIPON - Managementul inovării. Sinteze şi aplicaţii, Editura Universităţii Petru
Maior, 2002
3. Avram TRIPON - Comunicarea în organizaţii, Editura Universităţii Petru Maior, 2002
4. Virgil POPA – ERC şi managementul calităţii, Editura Valahia, Târgovişte, 2001

70
 Comportamentul consumatorului

Adaptat după „Sică STANCIU – Bazele generale ale marketingului, cap. Comportamentul
consumatorului”

Comportamentul consumatorului se manifestă pe piaţa; studiul acestuia devine un

capitol important al marketingului.
Producătorul de bunuri şi servicii se poate centra pe profit, ciliate, client, în condiţiile
avute la dispoziţie şi în accord cu propria strategie de dezvoltare. Este important să afle cine,
ce, de unde, de ce, când, cum şi cât de mult cumpără şi cât de des. El caută să producă cu
cheltuieli mai mici decât preţul la care-l poate vinde şi găseşte clienţi care să-l cumpere. El
caută să găsească soluţii pentru a produce în condiţii de maximă eficienţă şi să afle de ce
oamenii răspund într-un anume fel la produsele şi serviciile care le sunt oferite, de ce au o
anumită atitudine faţă de ele.
Cumpărătorul se comportă ca un partener activ în cadrul procesului de
vânzare/cumpărare. Vânzătorul trebuie să fie activ şi conştient, să utilizeze instrumente de
marketing potrivite în scopul cumpărării.

Importanţa cunoaşterii comportamentului consumatorului

Problema esenţială a firmelor producătoare - cunoaşterea manierei în care vor răspunde
consumatorii-parteneri la diverşi stimuli folosiţi în vederea atingerii obiectivului lor. Studierea
comportamentului consumatorului permite aflarea răspunsurilor la întrebări de genul:
• cum îşi aleg cumpărătorii bunurile şi serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi;
• care sunt stimulii, factorii care le influenţează alegerea
Se poate studia comportamentul omului în calitate de producător de bunuri şi servicii
şi comportamentul lui în calitate de consumator.
Consumatorilor li se deschid tot mai largi posibilităţi de alegere. Creşterea puterii de
cumpărare, concomitent cu ridicarea nivelului de educaţie şi cultură permit cumpărătorului să-
şi satisfacă mai multe nevoi, mai sofisticate, de nivel calitativ mai ridicat,. Când producătorul
nu înţelege aceste opţiuni ale clientului, acesta se va îndrepta către un alt ofertant.
Investigarea comportamentului consumatorului necesită o abordare trans, inter şi
multidisciplinară. Modul în care oamenii se comportă în plan economic reprezintă rezultatul
acumulării unei experienţe de viată. Simpla înregistrare şi cuantificare a actelor
consumatorului nu este suficientă; trebuie cercetate şi procesele psiho-fiziologice care
determină aceste acte şi explicată interdependenţa dintre ele. Cunoştinţele referitoare la
comportamentul consumatorului asigură fundamentul strategiilor de marketing cu privire la
poziţionarea produsului, segmentarea pieţii, lansarea produselor noi, adoptarea unor decizii de
marketing-mix etc., asigurându-le o eficienţă sporită. Studierea lui permite caracterizarea mai
amplă şi complexă a fenomenelor de piaţă, elaborarea unor strategii mai realiste şi
desfăşurarea unor acţiuni de marketing eficiente.

Conceptul de comportament al consumatorului

Se referă la comportamentul consumatorilor finali, care cumpără bunuri şi servicii
pentru consum personal – persoane individuale şi gospodării - prin care îşi satisfac cerinţele
curente sau îşi indică rolul în societate. Există şi consumatori organizaţionali, care cumpără
bunuri sau servicii în numele organizaţiei pentru care lucrează, în vederea producerii altor
bunuri şi servicii, al căror comportament are o serie de trăsături caracteristice.

71
 Abordările conceptuale ale comportamentului consumatorului cunosc o mare varietate.
In general, comportamentul este un ansamblu de reacţii complexe prin care individul răspunde
la stimuli.

COMPORTAMENT

Marketingul abordează noţiunea de comportament al consumatorului atât în sens restrâns, cât

şi în sens larg, dar cei mai mulţi specialişti se plasează cu definirea lui între cele două
extreme. În sens restrâns comportamentul consumatorului reflectă “conduita oamenilor în
cazul cumpărării şi/sau consumului de bunuri şi servicii“, “o interacţiune referitoare la
impresie şi percepţie, conduită şi întâmplări naturale comune prin care fiinţele umane îşi
dirijează schimbările survenite în propriile vieţi “iar în sens larg“ el cuprinde întreaga
conduită a utilizatorului final de bunuri materiale şi imateriale.
Aspecte esenţiale pentru comportamentul consumatorului:
• este un sistem complex de manifestări, atitudini, motivaţii, decizii; dezvoltarea
individualităţii omului atât pe cale naturală, cât şi prin educaţie; se reflectă în comportarea
lui prin preferinţe, antipatii, credinţe, atitudini şi valori, poziţie ocupată în societate,
anturajul frecventat, etc.
• este dinamic, atât datorită evoluţiei în timp a generaţiei de consumatori confruntaţi cu
schimbările pe care ei le produc, cât şi datorită apariţiei de noi factori ce influenţează
direct comportamentul acestora. Modificarea în timp, îi determină pe producători să
monitorizeze permanent clienţii pentru a avea siguranţa unei percepţii corecte;
• determină interacţiuni şi de aceea este important de ştiut “ce cred consumatorii
(percepţie), ce simt (impresie) şi ce fac (conduită), care sunt lucrurile şi locurile care
influenţează “
• determină schimburi între oameni; “în cazul relaţiei dintre consummator, care
dimensionează cererea, şi producător, care dimensionează oferta pe piaţă, cunoaşterea
reciprocă este esenţială atât în procesul de cumpărare, cât şi în cel al producţiei de bunuri
şi servicii “
• implică acţiuni succesive sau concomitente pentru selectarea unei alternative sau alteia,
concretizate în decizii

Calitatea de consumator conţine două părţi relativ distincte, între care există o permanentă
interacţiune: comportamentul de cumpărare şi comportamentul de consum.
Există o legătură între comportamentul consumatorului şi standardul său de viaţă.
Consumatorii au de multe ori atitudini şi iau decizii diferite în condiţii identice. De aceea se
studiază:
1. preferinţele – evidenţiază faptul că orice consumator îşi ierarhizează multiplele nevoi,
întrucât importanţa lor nu este aceeaşi, iar resursele de care dispune sunt întotdeauna limitate.
Ierarhizarea se modifică, pentru că o nevoie satisfăcută duce la apariţia altora, iar
comportamentul consumatorului este permanent supus procesului de învăţare şi de adaptare la
mediul aflat mereu în transformare;
2. obligativitatea – arată că stilul de viaţă comunitar influenţează frecvent comportament
consumatorului;
3. integrarea – exprimă latura socială a comportamentului consumatorului, care nu vizează
reprezentările indivizilor izolaţi ci standardele de consum, ca rezultate ale integrării
indivizilor în grupuri de apartenenţă (familia etc.), în care fiecare individ deţine un anume rol;

72
4. nivelul aspiraţiilor – explică modificarea continuă a nivelului de consum al unei familii
datorită aspiraţiilor acesteia, care au un caracter dinamic şi adesea ireversibil;
5. plasticitatea comportamentului – reflectă flexibilitatea sistemului nevoilor, dar şi a
mijloacelor de satisfacere a lor;
6. “normarea” – precizează rolul important al sistemului de valori şi norme ale grupului de
apartenenţă şi de referinţă asupra standardului de consum, exprimând apartenenţa individului
la o cultură sau subcultură ce-i impune anumite norme

Pe baza analizei comportamentului de cumpărare al consumatorilor, producătorii şi

comercianţii ţin seama de:
• reacţia consumatorului la strategia de marketing, care are impact asupra succesului
acesteia pe piaţă;
• mixul de marketing al firmei, care trebuie să satisfacă consumatorii;
• posibilitatea de a prevedea modul în care consumatorii vor răspunde la strategiile firmei;
• costul ridicat al cercetărilor strategice, dificultatea realizării şi riscul de a obţine informaţii
incorecte.

Modul în care răspunde consumatorul numeroşilor stimuli se poate structura în patru

tipuri de comportament:
a – comportamentul răspunsurilor de rutină, pe care consumatorul îl practică frecvent, pentru
cumpărarea articolelor cu cost mic şi de consum curent, pentru care nu cheltuieşte prea mult
timp şi efort de a selecta o marcă sau produs;
b – luarea deciziei la limită, când cumpără un produs ocazional, pentru care are nevoie de
timp moderat de căutare a informaţiei şi de deliberare;
c – luarea deciziei extensive, când se cumpără produse nefamiliare scumpe, deci presupune o
decizie complexă. Se folosesc mai multe criterii pentru evaluarea alternativelor posibile, ceea
ce necesită un timp mai îndelungat;
d – comportament impulsiv de cumpărare, determinat de un stimul puternic şi consistent de a
cumpăra ceva imediat. Pentru unii indivizi este dominanta comportamentului de cumpărare,
deşi el provoacă adesea conflicte emoţionale.
Adesea cumpărarea unui produs nu determină acelaşi tip de comportament în
adoptarea deciziei. Uneori indivizii sunt angajaţi în luarea unei decizii extensive prima dată,
când cumpără un anumit tip de produs, dar o decizie la limită este suficientă când cumpără
produsul a doua oară. Există o multitudine de variabile ce caracterizează comportamentul de
cumpărare şi apoi de consum al individului. Înţelegerea acestor interdependenţe, a corelaţiilor
care se stabilesc între componentele mecanismului comportamental poate fi realizată numai
prin abordarea sistemică, ce pune în evidenţă raporturile de cauzalitate. Intrările sunt
reprezentate de stimuli cu care se confruntă consumatorul (stimuli de marketing: produs, preţ,
distribuţie, promovare; stimuli: economici, tehnologici, culturali, politici, etc.), adică factorii
care influenţează comportamentul, iar ieşirile sunt reacţiile sale, răspunsurile la aceşti stimuli,
ca rezultat al procesului de adoptare a deciziei de cumpărare prin: alegerea produsului, mărcii,
distribuitorului, cantităţii cumpărate, etc.
Stimulii care influenţează comportamentul de cumpărare pot fi:
• stimuli obiectivi, reprezentaţi prin atributele reale ale mix-ului de marketing;
• stimuli simbolici, cei legaţi de percepţia subiectivă a persoanei (reală sau imaginară) a
atributelor produsului;
• stimuli sociali, exprimaţi prin informaţii primite de la alţi consumatori, familie,
grupuri sociale, etc.

73
 Specialiştii consideră că nu se poate şti cu precizie, că nu există certitudinea
comportamentului consumatorului, dar modelele comportamentului consumatorului ajută
la înţelegerea cumpărătorului şi dau posibilitatea influenţării lui.
Factorii care determină comportamentul consumatorului
Complexitatea deosebită a comportamentului consumatorului se datorează multitudinii
factorilor care influenţează direct sau indirect procesul decizional de cumpărare şi de consum.
Comportamentul consumatorului nu se poate explica decât prin cunoaşterea sistemului de
factori ce acţionează în strânsă legătură şi intercondiţionare reciprocă. Modul în care
acţionează şi mai ales locul şi rolul pe care aceştia le au în sistem, sunt privite în mod diferit,
şi de aceea întâlnim în literatura de specialitate diferite clasificări ale acestor factori.
Factori care influenţează comportamentul consumatorului:
• factori individuali, care includ personalitatea, stilul cognitiv, stilul de viaţă şi riscul
perceput;
• factorii mediului, care se referă la: factorii socio-demografici (curba vieţii de familie,
clasele sociale), grupuri de referinţă, familia, mediul economic.
• factori culturali – reprezentaţi de cultura, subcultura şi clasa socială;
• factori sociali – care includ grupuri de referinţă, familia, roluri;
• factori personali – care se referă la vârsta şi stadiul din ciclul de viaţă, ocupaţia, stilul de
viaţă, circumstanţele economice, personalitatea şi părerea despre sine;
• factori psihologici – desemnaţi prin motivaţie, percepţie, învăţare, convingeri şi atitudini;
• factori individuali, care includ nevoile şi motivaţiile, personalitatea şi imaginea despre
sine, stilul de viaţă, atitudinile şi preferinţele;

Există variabile direct observabile şi variabile deduse prin cercetări.

1.Influenţe directe exercită :
• factorii demo-economici
• factorii specifici mixului de marketing
• factorii situaţionali, cum sunt: presiunea timpului, importanţa cumpărăturii, ocazia cu care
se realizează cumpărarea
2.Influenţe indirecte exercită :
• factori de natură psihologică (endogenă) reprezentaţi de percepţie, motivaţie, învăţare,
personalitate, atitudine
• factori de natură sociologică (exogenă) definiţi prin familie, grupuri de apartenenţă,
grupuri de referinţă, clasa socială, subcultură, cultură

74
 Factorii ce influenţează comportamentul consumatorului

Factorii economici
Factorii economici au rol esenţial, deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizează
capacitatea de cumpărare de care dispune societatea la un moment dat, constituind premisa
formării comportamentul consumatorului. Ei afectează direct mărimea şi evoluţia consumului.
La nivel macroeconomic se manifestă prin dinamica şi nivelul indicatorilor sintetici
macroeconomici (produs naţional brut şi net, produs intern brut şi net, venit naţional, etc.),
evoluţia principalelor domenii de activitate exprimată prin indicatorii specifici ai producţiei
industriale şi agricole, transporturilor, telecomunicaţiilor, construcţiilor, comerţului interior şi
exterior etc., modificarea veniturilor reale ale populaţiei, credit, inflaţie, şomaj, etc.,
exprimând în fapt dorinţa de cumpărare. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este
factorul esenţial care prin mărime, formă, dinamică, distribuţie în timp, destinaţie, etc.
constituie premisa materială a comportamentului consumatorului şi principala restricţie care
se impune acestuia.
Putem include şi factorii economici precum avuţia personală exprimată mai ales prin
gradul de înzestrare cu diferite bunuri, ca şi gradul de utilizare a creditului de consum de către
individ.
Nu toate bunurile şi serviciile au aceeaşi sensibilitate la nivelul veniturilor. De
exemplu, când se reduc veniturile unei persoane, cheltuielile pentru produsele de folosinţă
îndelungată şi cele pentru activităţi cultural-distractive sunt cele mai afectate. Ca urmare, cele
mai importante criterii în adoptarea deciziilor sunt funcţionalitatea şi preţul bunurilor şi
serviciilor.

75
 Factorii demografici
Sunt reflectarea structurii populaţiei şi a proceselor care o afectează. La nivel
macroeconomic, principalele variabile vizează numărul populaţiei şi distribuţia ei geografică,
sporul natural, structura pe grupe de vârstă, ocupaţie, nivel educaţional, număr de familii şi
gospodării, mărimea unei familii şi a gospodăriei, mobilitatea populaţiei, tipul de habitat
(urban, rural). La nivelul consumatorului, importante sunt vârsta, sexul, situaţia matrimonială,
caracteristicile fizice, de rasă etc.
Femeile şi bărbaţii cumpără tipuri de produse diferite şi folosesc alte criterii în
alegerea lor.
Vârsta este aceea care diferenţiază deciziile de cumpărare, iar odată cu înaintarea în
vârstă se produc modificări de care trebuie ţinută seama.

Factorii psihologici
Au influenţă majoră asupra comportamentului consumatorului: percepţia, motivaţia,
învăţarea şi atitudinea.

a. Percepţia este un proces prin care individul recepţionează, selectează, organizează şi

interpretează stimulii din mediul înconjurător, conferindu-le o anumită semnificaţi. Este un
proces complex, care depinde de caracterul stimulilor fizici, dar şi de relaţiile dintre stimuli şi
anumite condiţii ce implică individul. Fiecare individ recepţionează senzorial din mediu (auz,
văz, gust, miros, pipăit) între nişte limite care constituie pragul: absolut (nivelul minim ce
poate permite detectarea, senzitivitatea) şi diferenţial (diferenţa minimă care se poate detecta,
de la un anumit nivel în sus).
Informaţiile receptate devin senzaţii şi ele sunt selectate, filtrate în funcţie de factori externi
(culoare, contrast, mărime, poziţie, intensitate, mişcare). Senzaţiile selectate sunt organizate şi
grupate astfel încât atributele percepute sunt integrate în configuraţia senzaţiei şi stocate în
memorie, unele pe un termen scurt, altele în memoria de lungă durată - şi aceasta permite
declanşarea unui nou proces de cercetare a informaţiilor externe.
Consumatorul foloseşte informaţiile astfel obţinute pentru a alimenta reflecţiile sale şi
pentru a ajunge la o judecată asupra unui produs prelucrând informaţia în proces de reflecţie
controlat sau în procese semiautomate, care pot fi conştiente sau nu. Această activitate
perceptivă are câteva caracteristici
- percepţia este selectivă, deci individul operează alegerea pentru stimuli, interpretându-i
doar pe aceia care se impun prin calitate (intensitate, diferenţă) şi pe aceia care corespund
unei stări de dezechilibru intern;
- percepţia este distorsionată, deformată de o serie de factori ca: similaritatea, impresia
iniţială, stereotipia;
- percepţia este subiectivă, la aceiaşi stimuli ea va putea fi diferită de la un individ la
altul.
Ca urmare, comportamentul individului va fi diferit, întrucât selectarea informaţiilor
depinde de propriile scopuri, de aşteptările şi motivaţiile subiectului.

b. Motivaţia este variabila care ce multă vreme a fost considerată singura care intervine între
stimuli şi reacţia cumpărătorului, întrucât este uşor de observat că orice act (cognitiv, afectiv,
comportamental) are la bază în ultima instanţă un motiv, un impuls intern rezultat din
interacţiunea coordonatelor sistemului. Motivele sunt tocmai mobilurile consumatorului care
stau la baza comportamentului său.
Este importantă cunoaşterea structurii complexe a motivaţiei, a fenomenelor
motivaţionale, reprezentate de trebuinţe, impulsuri, intenţii, valenţe şi tendinţe. Dacă trebuinţa
este sursa primară a acţiunii şi ea se naşte prin apariţia unui dezechilibru în funcţionarea

76
organismului, impulsul ca rezultat al excitabilităţii accentuate a anumitor centri nervoşi, în
genere, nu poate fi separat de trebuinţă, desemnând mai ales aspectul procesual.
Intenţia reflectă punerea în mişcare cu ajutorul sistemului verbal a unei structuri de
acţiune conform cerinţelor impuse de satisfacerea trebuinţelor; valenţa este calitatea
obiectelor prin care se satisfac trebuinţele, iar tendinţa este expresia direcţionării activităţii
într-un anumit sens.
Motivul este mobilul intern al activităţii şi poate fi privit ca un ansamblu ordonat de
semnale despre o stare oarecare de necesitate, care determină, împinge, obligă subiectul mai
întâi să acţioneze (simplu impuls spre acţiune), iar apoi să acţioneze într-un anume fel
(alegând din multitudinea disponibilităţilor funcţionale una anume). Orice acţiune este
motivată chiar dacă uneori mobilul nu este identificat, conştientizat de către subiect.
Motivul are o dublă funcţie:
1 - de direcţionare, orientare;
2 - de energizare, potenţare a unui comportament sau altul.
Indivizii aleg acel tip de comportament care este adecvat pentru restabilirea
echilibrului interior.
Întrucât consumatorul reprezintă un univers de motivaţii care nu pot fi observate
direct, pentru a facilita investigarea, s-a recurs la clasificarea motivelor, delimitându-se astfel
o tipologie a acestora, după:
• originea motivului – delimitează motive primare (biologice, înnăscute) şi secundare sau
derivate (psihologice, dobândite);
• gradul de interpretare şi organizare impune motive: neintegrate sau neorganizate şi
integrate sau structurate;
• semnul sau valoarea motivului distinge motive: pozitive (cu valoare adaptivă) şi negative
(cu efecte dezadaptative);
• importanţa motivelor: inferioare (cu valoare scăzută şi trecătoare), superioare (cu
semnificaţie majoră);
• gradul de consolidare sau forţa de acţiune delimitează motive: vitale (cele care provoacă
dezechilibre grave), modulare (interese, aspiraţii, idealuri a căror insatisfacere nu
afectează existenţa ca atare a sistemului);
• sursa motivelor desemnează motive: raţionale (care domină în genere deciziile de
comportament) şi emoţionale (cele legate de satisfacerea unor nevoi psihologice ale
individului).
Fiecare criteriu are locul şi însemnătatea lui. Au stabilitate în timp, se realizează prin
intermediul voinţei şi acţionează într-o strânsă corelaţie. De obicei, apar concomitent mai
multe motive, între care pot exista raporturi de convergenţă (motivele se întăresc reciproc,
deci adoptarea deciziei devine foarte uşoară), divergenţă (apar conflicte între ele care se
rezolvă prin inhibarea unuia sau a ambelor, apărând al treilea ) şi subordonare (în sistemul în
care există o anumită ierarhie şi care constituie în epoca modernă forma cea mai dezvoltată).
Motivaţia este impulsul şi vectorul intern al comportamentului; ea condiţionează
natura şi mai ales sensul semnalelor reglatoare. Orice comportament este rezultatul unui
complex de motive, deoarece se realizează prin raportarea continuă la mediul ambiant în care
trăieşte individul.
Complexul motivaţional cuprinde în majoritatea cazurilor factori diferiţi ca nivel de
generalitate, dar adesea subiectul nu-şi dă seama cu claritate de elementele sale constitutive.
În orice comportament se pot identifica motive de tip raţional, dar şi afectiv; ponderea lor nu
este întotdeauna aceeaşi, iar rolul de factor declanşator al deciziei de cumpărare (sau
respingere) îl pot avea ambele tipuri de variabile.
La adoptarea deciziilor economice privind perspectivele pieţii este relevanta
cunoaşterea elementelor motivaţionale care predomină. Dacă predominante sunt cele

77
generale, se poate face o prognoză asupra comportamentului consumatorului, dacă predomină
cele individuale şansa scade simţitor. Motivaţia de consum este constituită în cea mai mare
parte din elemente ideatice şi comportamentale specifice grupurilor sociale, cum ar fi: opinii,
prejudecăţi şi credinţe, obiceiuri şi tradiţii, modele socio-culturale de comportament, modă,
etc. Dar, oricât de puternice ar fi motivaţiile, întotdeauna ele sunt dependente de situaţie. De
aceea motivele care direcţionează comportamentul într-o situaţie pot să nu existe sau să fie
diferite într-o altă situaţie.
Complexitatea mecanismului de acţiune al motivaţiei a condus în timp la
elaborarea teoriilor motivaţiei, din care cele mai cunoscute sunt:
1 - teoria lui Maslow - teoria ierarhizării motivelor (A. Maslow – 1954);
2 - teoria lui McGuire – teoria motivelor psihologice (D. Hankins, R.J. Best, K. Concy
–1989);
3 - teoria echilibrului cu variantele ei:
- teoria câmpului psihologic a lui K. Lewin (K.Lewin – 1935);
- teoria congruenţei a lui Osgood (C.E. Osgood şi Ph. Tannenbaun – 1955);
- teoria disonanţei cognitive a lui L. Festinger (L.Festinger – 1957).
4 - teoria conceptului de sine (self-concept);
5 - teoria atribuirii, etc.
Nici una din aceste teorii nu explică satisfăcător mecanismul motivaţional, el
rămânând încă doar parţial cunoscut şi datorită imposibilităţii cuantificării tuturor proceselor
motivaţionale care determină comportamentul individului.

c. Învăţarea reflectă o schimbare observabilă sau inobservabilă în comportamentul

unui individ datorită acumulării experienţei, care conduce la o creştere a posibilităţii ca un act
să fie repetat. Specialiştii apreciază că cea mai mare parte a comportamentului uman este
învăţat. Pentru explicarea procesului învăţării există deja mai multe tehnici, care sunt
relevante şi pentru activitatea de marketing:
- tehnica învăţării prin condiţionarea clasică de tip pavlovian;
- tehnica învăţării instrumentale;
- tehnica învăţării cognitive.
Semnificaţia practică a teoriei învăţării pentru marketing este aceea că unele principii
se pot aplica în conceperea politicii de marketing. Astfel se poate “ construi “ cererea pentru
un produs prin asocierea lui cu motive puternice, asigurând o întărire pozitivă. O nouă
întreprindere, de exemplu, poate intra pe piaţa apelând la aceleaşi motivaţii ca şi concurenţii
ei, pentru că – de regulă – cumpărătorii sunt mai dispuşi să-şi transfere loialitatea către o
marcă similară, decât să apeleze la alta.

d. Atitudinile şi convingerile pe care oamenii le capătă în timp ce învaţă şi acţionează

au rezonanţă pentru cunoaşterea mecanismului comportamental al individului.
Convingerea este o cunoaştere descriptivă pe care o persoană o are despre ceva.
Convingerile conturează în mintea oamenilor imaginea despre un produs, iar oamenii
acţionează conform convingerilor. Numai convingerile determinate au rol în luarea deciziei,
adică o decizie importantă sau semnificativă în alegerea sau clasificarea produselor, o decizie
distinctivă (cum sunt diferenţele percepute între mărci), o decizie frapantă (care iese în relief,
în evidenţă în mod deosebit).
Atitudinea reflectă predispoziţiile învăţate de a reacţiona cu consecvenţă faţă de un
obiect într-un mod favorabil sau defavorabil. Este o evaluare cognitivă durabilă care
constituie o punte de legătură între percepţia şi comportamentul manifest; se formează în timp
şi de aceea este stabilă, ceea ce face posibilă previzionarea ei. Este posibilă schimbarea, dar
procesul este lent şi greoi. În procesul de formare a atitudinii, un rol important îl joacă

78
influenţele de natură culturală şi socială (familie, cultură, imaginea de sine şi a eului ideal,
experienţa personală, informaţiile dobândite prin mass-media, etc.).
Din punct de vedere structural, atitudinea are trei componente cu rol semnificativ:
- componenta cognitivă – reflectă ansamblul convingerilor individuale despre un obiect;
- componenta afectivă priveşte sentimentele, reacţiile emoţionale faţă de obiectul atitudinii;
- componenta comportamentală sau conativă, exprimă tendinţa de a acţiona în ceea ce
priveşte obiectul atitudinii, măsurată de obicei prin intenţia de a-l cumpăra sau nu.
Studiile de marketing caută să controleze aceste tendinţe ale consumatorilor. Metodele
cele mai utilizate se bazează pe modele multiatribut, care au în vedere criterii diferite
(funcţionalitate, preţ, estetică, servicii post vânzare, etc.). Legătura dintre cele trei
componente ale atitudinii este redată de modelul Lavidge care propune următoarele secvenţe:
"Notorietate -> înţelegere -> atitudine -> preferinţă -> convingere -> cumpărare". Foarte
importante sunt şi strategiile de marketing, care trebuie concepute pentru schimbarea
atitudinii în direcţia dorită, întrucât experienţa a demonstrat că dificultatea schimbării este cu
atât mai mare cu cât atitudinea este mai direct legată de satisfacerea unor nevoi puternice.
Aceste strategii trebuie să vizeze:
- modificarea convingerilor actuale ale consumatorului prin schimbarea modului în care
acesta percepe atributele şi utilitatea obiectului atitudinii;
- schimbarea importanţei pe care consumatorul o acordă diferitelor atribute;
- adăugarea unui atribut nou care poate îmbunătăţii obiectul atitudinii;
- schimbarea intenţiei de cumpărare, astfel încât să crească posibilitatea de achiziţionare a
obiectului atitudinii.

Factorii sociali
În explicarea comportamentului consumatorului trebuie avută în vedere influenţa
dedusă a factorilor sociali, deoarece ei sunt o componentă importantă a macromediului de
marketing. Specialiştii apreciază că un rol important au: familia, grupurile sociale, clasele
sociale şi statusul social.
a. Familia. Este variabila care exercită cea mai puternică influenţă asupra
comportamentului consumatorului deoarece ea influenţează deciziile fiecărui membru al ei,
iar influenţele ei se resimt pe o lungă perioadă de timp, în genere pe întregul ciclul de viaţă al
individului.
Deciziile de cumpărare se pot lua de o singură persoană în mod automat, prin
participarea mai multor membri sau a tuturor, unele fiind dominate de unul din soţi, altele
fiind rodul contribuţiei soţilor.
Membrii familiei pot juca rolul de:
• inspirator, care emite ideea cumpărării, vine primul cu ideea de a cumpăra ceva;
• incitator, care caută să influenţeze pe alţi membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale
cărui opinii sunt respectate de ceilalţi membri, mai ales pentru experienţa sa în
cumpărarea tipului de produs;
• informator, care colectează informaţia;
• decident, care ia decizia de cumpărare;
• cumpărător, care efectuează cumpărarea;
• consumator, care utilizează sau consumă produsul.
Uneori un singur cumpărător îndeplineşte toate aceste roluri, mai ales pentru produsele
de uz personal. În cele mai multe familii, soţia este cea care face cumpărături, influenţa
celorlalţi manifestându-se în determinarea comportamentului ei în calitate de cumpărătoare.
Pentru specialiştii de marketing este foarte important, să determine cine joacă rolul
decisiv în cumpărarea produselor, pentru a le transmite lor, direct, cele mai potrivite mesaje.
Dacă avem în vedere dinamica în timp a familiei, distingem:

79
• familia de “orientare”, formată din părinţii persoanei. Orice individ primeşte o orientare
de la părinţi în domeniul religios, politic şi economic, dar şi un sens pentru ambiţia
personală, autoevaluare, dragoste. Acestea influenţează comportamentul său subconştient
în mod semnificativ, chiar şi atunci când nu mai intră prea mult în contact cu părinţii.
• familia “de procreare”, formată din soţi şi copii, are influenţă directă, zilnică, asupra
comportamentului de cumpărare.
• Pentru practica de marketing, toate aspectele privind rolul jucat de familie în luarea
deciziilor de cumpărare au foarte mare importanţă, deoarece oferă informaţii interesante
pentru identificarea segmentelor de cumpărători, pentru orientarea strategiilor de produs şi
de promovare.

b. Grupurile sociale (referenţiale) se prezintă sub forma grupului de referinţă şi

apartenenţă.
Grupul de apartenenţă este tipul de structură socială în care indivizii au conştiinţa că
aparţin prin obiective comune, simţământ de unitate şi norme comune. Exemplul tipic este
familia, apoi organizaţiile profesionale, grupurile etnice, de prieteni, sportive, etc., care
evident se deosebesc prin mărime, obiective, durata de asociere, grad de coeziune.
Pentru activitatea de marketing prezintă interes faptul că unele grupuri sunt formale, iar
altele sunt informale, ceea ce influenţează comportamentul de consum şi cumpărare.
Comportamentul este influenţat în mod direct de caracteristicile grupului de apartenenţă,
nivelul de asociere, care îşi poate pune amprenta asupra stilului de viaţă, normele care
guvernează grupul şi care exercită o anumită presiune asupra individului, precum şi
interacţiunile din cadrul unui grup, în care statusul membrilor şi rolul liderului de opinie se
impun.
Grupurile de referinţă sunt grupările actuale sau imaginare care influenţează evaluarea,
aspiraţia şi comportamentul individului, deoarece acesta consideră grupul ca punct de reper,
ca standard în procesul de formare a opiniilor, atitudinilor, normelor. Influenţa exercitată
provine de la credibilitatea informaţiei; de la supunerea la normele grupului (întărită prin
recompensele acordate celor care le respectă), din nevoile indivizilor de a-şi exprima propriile
valori. Poate fi exercitată astfel atracţia, şi acesta este un grup aspiraţional, sau respingerea, şi
acesta este un grup disociativ.
Funcţii de referinţă ale grupului:
• informaţională – e sursa de informaţii în diferite etape ale procesului decizional de
cumpărare, când grupul este o sursă credibilă de cunoştinţe, fiind expert, sau având
experienţă în domeniu. Aceasta explică forţa zvonurilor pe unele pieţe, mai ales ale
serviciilor.
• comparativă – validează prin comparaţie opiniile, atitudinile, normele şi comportamentul
manifest. Astfel producătorul poate specula o imagine de marcă puternică solicitând
preţuri mai mari.
• normativă, prin statutul lui.

Grupurile de referinţă influenţează individul prin expunerea persoanei la noi

comportamente şi stiluri de viaţă, presiune pentru a se conforma în alegerea produselor şi
mărcilor, dar şi prin atitudinile şi părerile despre sine ale individului.
Diversele grupuri referenţiale exercită mai multe tipuri de influenţă:
• grupurile primare – cele cu care individul are relaţii permanente (familia, prietenii, vecinii,
colegii, etc.) au o influenţă ce se resimte în toate modurile prezentate mai sus;
• grupurile secundare – cele cu care oamenii au o interacţiune mai oficială şi mai puţin
regulată, dar care exercită mai ales influenţă normativă, prin statutul lor.

80
 O poziţie şi un rol privilegiat în grup îl are liderul de opinie, care prin calităţile sale
(profesionalism în domeniul de influenţă, apatie şi dezinteres faţă de această poziţie) transmite
informaţii despre produs, ocupând un loc cheie în difuzarea produselor.
Cunoaşterea aspectelor complexe ale influenţei grupului şi liderului asupra
comportamentului de cumpărare are mare importanţă, mai ales în elaborarea programelor de
marketing, pentru anumite grupe de produse şi servicii.

c. Rolul şi statusul social definesc poziţia individului în cadrul fiecărui grup din care face
parte (familie, club, organizaţie). Rolul constă în seria de activităţi care se aşteaptă să le
efectueze o persoană în raport cu cei din jur, iar statusul reflectă stima generală acordată
acestuia de societate. În comportamentul consumatorului se reflectă atât rolul, cât şi statusul
său; oamenii aleg adesea produse prin care să-şi evidenţieze statusul. Este util de ştiut
potenţialul produsului de a deveni un “status-simbol”, dar şi faptul că acest simbol variază în
cadrul diferitelor grupuri, clase sociale, ca şi sub raport geografic, ceea ce trebuie reflectat mai
ales în politica promoţională.

d. Clasele sociale înţelese ca subdiviziuni relativ omogene şi de durată într-o societate,

care este ierarhic ordonată şi ai cărei membri au aceleaşi valori, interese şi comportamente.
Denumite şi grupuri socio-economice, ele sunt grupuri de indivizi cu aceleaşi circumstanţe
economice şi sociale care se consideră că posedă acelaşi statut în societate.Aprecierea
apartenenţei unui individ la o clasă socială se bazează pe luarea în considerare simultan a mai
multor caracteristici ale consumatorului în interacţiunea lor: venitul, ocupaţia, nivelul de
educaţie. Cercetările de marketing au demonstrat că ele se constituie pe baze multicriteriale şi
prezintă numeroase particularităţi în ceea ce priveşte modul de manifestare a cererii pentru
diferite produse sau servicii, obiceiuri de cumpărare şi consum, preferinţe pentru variate
forme promoţionale.
Se constată că prin consumul anumitor produse sau servicii indivizii îşi demonstrează
apartenenţa lor sau aspiraţia către o anume clasă socială, ierarhia socială evidenţiindu-se şi
prin puterea de cumpărare. Cunoaşterea particularităţilor, pe categorii sociale, permite în
activitatea de marketing segmentarea pieţii, deosebit de utilă în elaborarea programelor de
marketing.

Factorii personali
Constituie variabile importante, care definesc comportamentul de cumpărare şi consum al
individului, care dau explicaţia internă, profundă a acestuia. În acest grup de factori includem:
a) Vârsta şi stadiul din ciclul de viaţă, care schimbă comportamentul de consum al
oamenilor. Astfel, pe măsură ce înaintează în vârstă indivizii îşi modifică structura produselor
şi serviciilor pe care le consumă în raport cu necesităţile, dar şi cu veniturile.
b) Ocupaţia unei persoane are întotdeauna influenţă asupra bunurilor şi serviciilor pe care
le consumă, reflectând atât nivelul de educaţie, dar şi poziţia ierarhică a individului.
c) Stilul de viaţă, care exprimă “modul de comportare al oamenilor în societate, de
stabilire, de selectare a gamei lor de trebuinţe în raport cu idealurile lor”; este diferit chiar
dacă oamenii provin din aceeaşi subcultură, clasă socială şi au chiar aceeaşi ocupaţie, datorită
faptului că au mai multe surse de venit), un tip de personalitate, o strategie generată de viaţă,
un model determinat de anumite condiţii sociale, tipuri de realizare a diferitelor activităţi care
compun viaţa.
Întrucât reflectă modul de viaţă al omului într-o lume conturată de activitatea, interesele şi
opiniile sale, stilul de viaţă exprimă interacţiunea persoanei cu mediul înconjurător şi de
aceea, în pregătirea strategiilor de marketing, trebuie avute în vedere relaţiile dintre produse
sau mărci cu stilul de viaţă al consumatorului căruia i se adresează. Stilul de viaţă explică în

81
bună măsură schimbarea comportamentului consumatorului, pentru că acesta influenţează de
fapt toate componentele mixului de marketing .

d) Personalitatea individului. Constituie un factor care explică comportamentul distinct

de cumpărător şi consumator, fiind determinată de caracteristicile specifice, convingerile,
obiceiurile pe care fiecare individ le prezintă. Desigur, există o diversitate de caracteristici şi
de aceea structurarea lor este dificilă. Trăsăturile definitorii ale personalităţii influenţează atât
mecanismul perceptual, cât şi pe cel motivaţional şi deci comportamental, dar încă nu se poate
explica cu claritate natura acestor legături şi succesiunea înfăptuirii lor.
Dintre activităţile de marketing, care au la bază trăsăturile de personalitate se pot
evidenţia: fidelitatea faţă de produse şi mărci de produse, atitudinea faţă de produse şi servicii,
modul de formare a imaginii acesteia în rândul consumatorilor, reacţia faţă de modul de
ambalare a produselor, fidelitatea faţă de unitatea de distribuţie, activitatea promoţională etc.
Cunoaşterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare a
pieţii, de adoptare a stilului de comunicare etc. Important este ca în activitatea de marketing,
personalităţii să-i fie asociată imaginea despre sine, care include tabloul mental pe care fiecare
individ îl are despre sine. Prin consum, indivizii doresc să se exprime pe sine, lucru evidenţiat
în îmbrăcăminte, automobil etc. Este important ca managerii să dezvolte imagini ale
produselor şi mărcilor în acord cu imaginea consumatorilor despre ei însăşi. În fapt, aplicarea
teoriei imaginii despre sine a avut succes în previzionarea răspunsurilor consumatorilor la
imaginea mărcilor.

Factorii culturali
Exercită o extinsă şi profundă influenţă de natură exogenă asupra comportamentului de
cumpărare şi consum. Ca ansamblu de norme, valori materiale şi morale, convingeri, atitudini
şi obiceiuri create în timp şi pe care le posedă în comun membrii societăţii, cultura are un
impact puternic asupra comportamentului individual, care în mare parte se învaţă în procesul
de socializare a individului. Acesta îşi însuşeşte treptat un set de valori, percepţii, preferinţe şi
comportamente specifice societăţii în care trăieşte, dar care se modifică continuu. Elementele
definitorii ale culturii sunt întărite de sistemele educaţionale şi juridice, dar şi de instituţiile
sociale.
Cercetările de marketing trebuie să investigheze efectele numeroaselor mutaţii socio-
culturale care influenţează activ comportamentul indivizilor. Are mare importanţă influenţa
subculturii, care reprezintă un grup cultural distinct, constituit pe criterii geografice, etnice,
religioase, de vârstă.
Se disting patru grupe de subculturi care îl definesc pe individ şi îi influenţează
comportamentul de consum:
• grupurile de naţionalităţi, care trăiesc în comunităţi largi, cu gusturi şi tradiţii etnice
specifice;
• grupuri religioase, cu preferinţe şi trebuinţe proprii;
• grupuri rasiale, cu stiluri culturale şi atitudini distincte;
• grupuri geografice, cu stiluri de viaţă caracteristice unor spaţii teritoriale.
Studierea lor atentă permite ca strategiile concurenţiale să ia în considerare
particularităţile subculturilor, ceea ce poate contribui la mai buna satisfacere a consumatorilor
cu produse şi servicii concomitent cu eficientizarea activităţii producătorilor.

82
 Procesul adoptării deciziei de cumpărare
Pentru producătorul de bunuri şi servicii, comportamentului consumatorului prezintă mare
interes în măsura în care acesta se hotărăşte să-i cumpere rezultatele activităţii sale. Modul în
care consumatorul abordează luarea deciziei de cumpărare şi metodele utilizate trebuie să-i
preocupe în mod deosebit pe operatorii de marketing. Studierea sistemului factorilor care
influenţează comportamentul consumatorului este doar o fază preliminară, necesară înţelegerii
manierei sale de acţiune. Simpla analiză a acţiunii acestor factori nu poate explica pe deplin
ce se petrece în “cutia neagră” a consumatorului.

Decizia de cumpărare
Decizia de cumpărare este un act conştient ce urmăreşte satisfacerea în condiţii de
raţionalitate a unei nevoi. Ea exprimă un anumit curs al acţiunii, bazat pe o alegere
preliminară a bunului sau serviciului respectiv. Această alegere rezultă din interacţiunea
sistemului factorilor analizaţi mai sus, factori pe care în general operatorul de marketing nu-i
poate influenţa, dar îl ajută să-i identifice pe cumpărătorii interesaţi de produsul lui.
Consumatorul va adopta multiple decizii, pentru fiecare produs în parte, deoarece
condiţiile sunt diferite. Decizia variază în funcţie de comportamentul decizional de
cumpărare, de veniturile consumatorului, de preţul şi utilitatea produsului. Decizia unui
consumator de a cumpăra sau nu un anumit bun sau serviciu este rezultatul unui proces
amplu, reprezentat de ansamblul actelor premergătoare şi posterioare momentului achiziţiei
lui, un proces de gândire cu numeroase ramificaţii şi feed-back-uri, pe care specialiştii au
încercat să le analizeze prin fragmentarea în etape. De aceea, specialiştii apreciază că decizia
de cumpărare este secvenţială şi îmbină atât activitatea mentală, cât şi pe cea fizică” . Astfel
există trei etape de bază:
• procesul de decizie – care evidenţiază faptul că înainte de efectuarea unei achiziţii
consumatorul este intenţionat, deliberat şi evaluator;
• actul de achiziţie – devine o extensie a activităţii anterioare achiziţiei;
• perioada de utilizare – în care consumatorul dobândeşte experienţă în folosirea bunului
respectiv şi decide dacă în viitor va repeta achiziţia sau va căuta alt produs.
Înţelegerea procesului complex de luare a deciziei de cumpărare, presupune
cunoaşterea: participanţilor, a tipurilor de comportament şi a etapelor procesului decizional.
Participanţii la decizie sunt persoanele care joacă un anume rol în luarea finală a
deciziei, având astfel poziţia de : iniţiator, influent, decident, cumpărător sau utilizator.
Tipurile de comportament se delimitează în funcţie de gradul de implicare a
cumpărătorului şi diferenţierile existente între mărcile produselor. Se identifică patru tipuri
de comportament:
• comportament complex de cumpărare când consumatorii sunt implicaţi puternic, iar între
mărci sunt diferenţe semnificative, sau când produsul este scump, riscant, achiziţionat rar;
• comportament de cumpărare orientat spre reducerea disonanţei, când implicarea este
profundă în achiziţionarea unui produs scump, riscant, cumpărat rar şi constată că sunt
mici diferenţieri între mărci;
• comportament de cumpărare obişnuit – când implicarea este redusă şi între mărci sunt
diferenţe slabe;
• comportament de cumpărare orientat spre vanitate – când implicarea cumpărătorului este
mică, iar diferenţele între mărci sunt semnificative, şi atunci schimbă rapid mărcile.
Cele patru tipuri de comportament exprimă un răspuns al consumatorului la stimulii de
rutină, de rezolvare limitată a problemei, de decizie extensivă şi impulsivă.

83
 Etapele procesului decizional
Reflectă principalele momente pe care cumpărătorul le parcurge în general pentru a lua
decizia de cumpărare. Procesul de cumpărare începe şi se sfârşeşte cu mult înainte de
achiziţia propriu-zisă. Deşi modul în care consumatorul adoptă decizia depinde de caracterul
de noutate sau repetiţie faţă de o achiziţie anterioară, de caracterul inedit sau de produs
încercat şi testat, de caracterul de rutină sau de excepţie al achiziţiei, luarea deciziei comportă
de obicei mai multe stadii.
1. resimţirea unei dificultăţi;
2. dificultatea este localizată şi definită;
3. sugerarea soluţiilor posibile;
4. evaluarea consecinţelor
5. acceptarea unei soluţii

Fig. Procesul de adoptare a deciziei

1. Identificarea nevoii nesatisfăcute este prima fază a deciziei de cumpărare, în care

consumatorul sesizează existenţa unei diferenţe perceptibile (suficient de mari) între modul în
care îi este satisfăcută o nevoie şi modul în care el ar dori satisfacerea acelei nevoi, deci
deosebire între starea actuală şi starea dorită. Această dorinţă poate să apară ca urmare a unor
stimuli interni sau externi, ce pot fi de natură demo-economică, psihologică, sociologică, de
marketing mix (produs, preţ, distribuţie, promovare).
În mod frecvent apariţia nevoilor nesatisfăcute este rezultatul apariţiei unor noi
tehnologii, epuizării stocurilor de produse, modificării structurii necesităţilor, apariţiei unor
dezechilibre la consumator între produsele asociate în consum, dar şi a situaţiei financiare a
individului din trecut şi din prezent. Variabilele implicate în apariţia necesităţii diferă
considerabil de la o situaţie la alta, dar întotdeauna este prezentă cea motivaţională, dacă nu

84
direct prin mobiluri (motive), atunci indirect prin personalitate şi stil de viaţă, prin valori
culturale sau grupuri de referinţă.
2. Căutarea informaţiei şi identificarea alternativelor este etapa următoare
recunoaşterii existenţei unei nevoi nesatisfăcute. De obicei, dacă motivul este puternic şi
obiectul ce satisface nevoia se află la îndemâna sa, cumpărătorul va fi tentat să-l cumpere
imediat. Dacă motivaţia este slabă, consumatorul stochează nevoia în memorie, ea urmând să
fie reactivată când informaţiile procurate vor permite delimitarea unor alternative de
satisfacere a ei.
Cercetarea începe cu căutarea internă de informaţii, care reprezintă procesul mental de
regăsire în memoria consumatorului a unor informaţii stocate în trecut şi care-i pot servi la
fundamentarea deciziei de cumpărare. Aceste informaţii pot fi rezultatul unui proces anterior
de căutare activă sau au fost stocate în mod pasiv. De obicei, informaţiile obţinute pe cale
activă sunt rezultatul unor decizii de cumpărare anterioare, care au presupus căutări şi
dobândirea unei experienţe de către cumpărător. Informaţiile stocate în mod pasiv sunt
reţinute în timp din mediul ambiant, fără angajarea cumpărătorului într-un proces de căutare
activă, în interacţiunea sa cu mass-media, cu alte persoane, instituţii, fără să urmărească acest
lucru în mod deosebit. Incheierea procesului de căutare internă a informaţiei îi permite
consumatorului să treacă la faza următoare sau la căutarea externă de informaţii.
Căutarea externă înseamnă achiziţionarea de informaţii din surse din afara memoriei
sale, care pot fi:
• surse personale: familie, prieteni, cunoscuţi, vecini, colegi.
• surse de marketing: publicitate, ambalare, promovarea vânzărilor.
• surse publice: mass-media, organisme guvernamentale, instituite de cercetări.
• surse experimentale: examinarea şi utilizarea produsului.
Influenţa acestor surse de informaţii variază în funcţie de categoria de produse şi servicii
şi de particularităţile cumpărătorului. Cele mai multe informaţii sunt obţinute din surse
comerciale, care sunt dominate de ofertanţi, dar cele mai eficiente provin de la sursele
(contactele) personale; de aceea este vital pentru organizaţie să asigure optimizarea
comunicării ei cu piaţa.
3. Evaluarea alternativelor, a soluţiilor posibile, ca rezultat al căutării informaţiilor,
reprezintă baza deciziei de cumpărare. Setul de alternative pe care consumatorul le obţine este
evaluat, filtrându-se informaţiile achiziţionate prin prisma structurii proprii de valori şi
convingeri. Reacţia faţă de informaţiile dobândite poate fi diferită, pentru că ele pot fi
integrate de consumator aşa cum sunt, pot fi distorsionate sau pur şi simplu ignorate.
Gradul de cuprindere şi amploarea procesului sunt influenţate de o serie de factori ca:
• experienţa acumulată de consumator, care face ca procesul de evaluare să fie mai operativ
şi de mai mică amploare;
• motivele, impun ca o mai mare urgenţă a nevoii să-l oblige pe cumpărător la o evaluare
mai rapidă;
• caracteristicile demo-economice şi culturale, îi conferă consumatorului capacitatea de
evaluare mai mare şi mai operaţională şi îl determină la o evaluare mai amplă, când costul
adoptării unei decizii incorecte este mai mare;
• complexitatea alternativelor evaluate în creştere, impune amploarea procesului de
evaluare;
• importanţa produsului sau serviciului, amplifică evaluarea alternativelor.
Deosebit de importantă este identificarea criteriilor (atributelor) pe care consumatorul le
foloseşte în evaluarea şi compararea alternativelor delimitate şi apoi ierarhizarea criteriilor în
funcţie de importanţa pe care le-o acordă consumatorul. Întrucât structura de valori şi
convingeri pe care o posedă consumatorul este diferită, este foarte posibil ca, deşi sunt

85
utilizate aceleaşi criterii cărora li se acordă aceeaşi importanţă, ei se poziţionează diferit în
adoptarea deciziei.
4. Alegerea alternativei şi adoptarea deciziei sunt rezultanta evaluării şi se concretizează
în cumpărarea propriu-zisă. Evaluarea alternativelor se soldează fie cu alegerea uneia dintre
ele, fie cu respingerea tuturor şi întoarcerea la faza precedentă pentru căutarea de informaţii
suplimentare şi reluarea procesului de la acea etapă. Alegerea unei alternative conduce la
formularea intenţiei de cumpărare, ce exprimă de fapt speranţa cumpărătorului că el va
cumpăra un produs sau serviciu într-o anumită perioadă de timp. Intenţia de cumpărare poate
să conducă sau nu la cumpărarea produsului sau serviciului respectiv, în funcţie de modul
cum acţionează în timp unii factori ce pot favoriza sau inhiba realizarea intenţiei, cum sunt
evoluţia preţurilor şi tarifelor, situaţia ofertei, resursele financiare ale cumpărătorului,
presiunea timpului şi alte influenţe de natură sociologică etc. Se pot grupa aceşti factori în
două categorii cu influenţe deosebite asupra deciziei:
• atitudinea altor persoane faţă de produsul în cauză, care se manifestă fie prin intensitatea
atitudinii negative a acestora faţă de alternativa preferată, fie prin motivaţia acestuia de a
se supune dorinţelor altor persoane. Astfel, la o intensitate negativistă mare a persoanelor
apropiate, consumatorul este tot mai tentat să-şi revizuiască intenţia de cumpărare;
• factori situaţionali ce nu pot fi anticipaţi şi care pot schimba intenţia de cumpărare, cum
sunt: pierderea locului de muncă, urgenţa altor cumpărături, creşterea preţurilor etc.
• În această etapă apar şi probleme legate de riscul perceput de către cumpărător, ce se
poate manifesta ca risc asupra performanţelor aşteptate, risc de imagine (psihologic), risc
financiar (reducerea preţului de vânzare după achiziţionare), risc fizic (pericol de
accidentare). Riscul variază şi în funcţie de suma cheltuită, nesiguranţa achiziţiei,
încrederea în sine a cumpărătorului.
Consumatorul reacţionează foarte diferit; fie îşi asumă riscul fără evaluare prealabilă
sau condiţionată de asigurarea unor garanţii, fie respinge produsul, culege un număr mai mare
de informaţii, se orientează spre mărci recunoscute şi care prezintă garanţie, etc. Acţiunea
acestor factori, chiar dacă este adesea simultană, trebuie să atingă o anumită intensitate pentru
a schimba intenţia de cumpărare; dacă nu se ajunge la un prag, atunci are loc cumpărarea
propriu-zisă a produsului sau serviciului respectiv.
Decizia de cumpărare este rezultatul unui proces complex. Specialiştii au ajuns să
formuleze o serie de reguli care stau la baza deciziei, denumite reguli euristice care se
utilizează în funcţie de caracteristicile consumatorului, caracteristicile alternativelor
considerate, cadrul în care se adoptă decizia, etc.
Regulile cele mai utilizate în adoptarea deciziei sunt cele care apelează la memoria
consumatorului, care se bazează pe un model linear compensator, regulă conjunctivă,
disjunctivă, lexicografică, etc.
5. Comportamentul post-cumpărare
După ce s-a efectuat cumpărarea consumatorul va face o evaluare a gradului în care
decizia luată a fost bună sau nu. Dacă performanţele produsului sau serviciului achiziţionat se
ridică la nivelul aşteptărilor sale, consumatorul va fi satisfăcut şi informaţiile pe care le-a
acumulat le stochează în memorie pentru a le utiliza într-un viitor proces decizional. Dacă
are însă motive de insatisfacţie, atunci apare o stare de nelinişte a acestuia, cunoscută sub
denumirea de disonanţă cognitivă. Această stare este aproape inevitabilă, pentru ca de regulă,
alternativa aleasă de consumator are şi unele minusuri, în timp ce alternativele respinse
posedă şi unele plusuri. Cu cât este mai mare discrepanţa dintre aşteptări şi performanţe, cu
atât e mai mare lipsa de satisfacţie a consumatorului. Disonanţa cognitivă este cu atât mai
mare cu cât volumul şi valoarea produselor cumpărate este mai mare, cu cât atracţia relativă a
alternativelor respinse este mai ridicată şi cu cât importanţa relativă a deciziei de cumpărare
creşte.

86
 Satisfacţia provocată de produsul sau serviciul cumpărat va afecta comportamentul
ulterior. Un consumator satisfăcut va fi mult mai dispus să cumpere produsul şi a doua oară şi
va da informaţii favorabile şi altor potenţiali cumpărători. Un consumator nesatisfăcut se va
manifesta în moduri diferite. Astfel, pentru a reveni la o stare de armonie interioară, el va face
eforturi pentru reducerea disonanţei cognitive prin evitarea informaţiilor care l-ar putea
conduce la creşterea disonanţei, prin schimbarea atitudinii faţă de produsul cumpărat
încercând să culeagă cât mai multe informaţii care să fie în consonanţă cu decizia de
cumpărare luată.
Reducerea disonanţei cognitive a consumatorului trebuie să fie un obiectiv major al
politicii promoţionale a agenţilor economici. Experienţa practică arată că nu întotdeauna
procesul decizional de cumpărare se realizează secvenţial, aşa cum a fost el descris, adeseori
unele faze se produc aproape simultan. Prezentarea detailată a acestor faze a urmărit să
evidenţieze mecanismul intern de posibilă abordare, de care uneori nici consumatorul însuşi
nu este conştient.

Conceptul implicării prezintă diferite tipuri:

1 - decizii cu implicare slabă, care de fapt nu presupun o decizie ca atare, deoarece
experienţa asigură o soluţie unică preferată, produsul fiind cumpărat. Deci, deciziile se adoptă
pe bază de rutină, un rol important jucându-l fidelitatea, ca şi învăţarea. Rezultă din repetarea
cumpărărilor.

Implicarea cumpărătorului în etapele procesului decizional

CARACTERISTICI SCAZUTA MEDIE RIDICATA

Rezolvare parţială a
Tip de comportament Rutina Rezolvare completă a pro-blemei alegerii
problemei alegerii
Recunoaşterea
Selectiv Generic Generic
problemei
Cercetarea Internă -
Limitată Internă Externă
informaţiei Limitată externă
Puţine atribute
Multe atribute
Evaluarea Reguli simple de
Internă Reguli complexe
alternativelor decizie
Multe alternative
Puţine alternative
-Cumpărare Cumpărare Cumpărare Cumpărare
Fără
Comportament post- disonanţă Fără disonanţă Disonanţă, evaluare
cumpărare Evaluare Evaluare limitată Evaluare complexă
limitată

2 - decizii cu implicare puternică ce sunt de regulă decizii complexe, care parcurg

toate etapele procesului decizional.

După modul în care se înfăptuiesc deciziile de cumpărare, le putem clasifica în:

• decizii programate – caracterizate prin repetabilitate şi similitudine în modul de adoptare.
Sunt deciziile de rutină prin care se achiziţionează majoritatea produselor şi serviciilor cu
frecvenţă foarte mare şi fidelitate ridicată;
• deciziile neprogramate – se referă la situaţii noi, sunt restructurate şi au puternice
implicaţii psihologice şi financiare; deoarece nu există un precedent implică un risc mai
mare şi au o structură mai complicată.

87
 După nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza parcurgerii
fazelor procesului decizional, de natura produselor şi importanţa acordată deciziilor, se
delimitează cinci categorii de cumpărături distincte:
1 - cumpărături de impuls – efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivaţii instantanee,
bruşte, determinate mai ales de stimul vizual, solicită un efort minim;
2 - cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat, planificat, fără cheltuială mare de
timp şi efort;
3 - cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent, dar consumatorul este dispus la
un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs. În această situaţie joacă un rol
important reclama;
4 - cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare, procesul decizional este îndelungat,
deoarece se utilizează criterii diverse de cumpărare;
5 - cumpărături critice – ce implică un risc mare şi deci un efort deosebit pentru a obţine
informaţiile şi a compara variantele.

Bibliografie selectivă
1. J.Blythe, Comportamentul consumatorului, Ed Teora,Bucuresti
2. Catoiu I., Teodorescu N. - ,,Comportamentul consumatorului. Teorie si practica’’, Editura
Economica, Bucuresti, 1997;
3. Kotler Ph. – ,,Managementul marketingului’’, Editura Teora, Bucuresti, 1997;
4. Sică Stanciu – Bazele generale ale marketingului

88