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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................3
1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL..............................................4
1.1 MOTIVAÇÃO .....................................................................................................4
1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg ............................4
1.1.2 Fatores auto-motivacionais ............................................................................5
1.1.3 Causas que podem provocar ―desmotivação‖ ................................................5
1.1.4 Recomendações para estimular a motivação ................................................5
1.1.5 Exercício prático ............................................................................................6
1.2 VALORES, ATITUDES E ÉTICA ......................................................................6
1.2.1 Valores ...........................................................................................................6
1.2.2 Atitudes ..........................................................................................................6
1.2.3 Ética ...............................................................................................................6
1.2.4 Pensamentos .................................................................................................7
1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira aética? ..............................................7
1.2.6 Constituintes do campo ético .........................................................................7
1.2.7 Conseqüências de práticas aéticas ................................................................8
1.2.8 Exercício Prático ............................................................................................8
1.3 TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................8
1.3.1 Tipos de decisão ............................................................................................8
1.3.2 Etapas do processo decisório ........................................................................8
1.3.3 Estudo de caso...............................................................................................9
1.4 CRIATIVIDADE .................................................................................................9
1.4.1Fases do pensamento criativo.........................................................................9
1.4.2 Obstáculos a criatividade ............................................................................. 10
1.4.3 Ser criativo no trabalho... ............................................................................. 10
1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal... ................................................................ 10
1.4.5 Exercício Prático .......................................................................................... 11
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2.3.6 Tipos de conflitos ......................................................................................... 15
2.3.7 Estratégia para lidar com o conflito .............................................................. 16
2.3.8 Sugestões para uma boa administração de conflitos ................................... 16
2.3.9 Exercício Prático .......................................................................................... 16
2.4 NEGOCIAÇÃO ................................................................................................ 17
2.4.1 Variáveis básicas ......................................................................................... 18
2.4.2 Pecados capitais do negociador................................................................... 18
2.4.3 etapas do processo de negociação formal ................................................... 18
2.4.4 Exercício prático .......................................................................................... 19
ANEXOS ............................................................................................................... 23
Parábola 1: Os sons da floresta ............................................................................ 23
Parábola 2: A sabedoria da montanha .................................................................. 24
Parábola 3: A lição do pequeno riacho.................................................................. 25
Parábola 4: A firmeza da roda ............................................................................... 26
Parábola 5: O fogo e a água ................................................................................ 27
Estudo de Caso 1 - O caso da ponte .................................................................... 28
Estudo de Caso 2 - Vanatin .................................................................................. 28
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APRESENTAÇÃO
1 Comportamento Micro-organizacional
1.1 Motivação
1.2 Valores, Atitude e Ética
1.3 Percepção
1.4 Tomada de decisão
1.5 Criatividade
2 Comportamento Meso-organizacional
2.1. Comunicação
2.2 Liderança
2.3 Conflito
2.4 Negociação
2.5 Formação e Dinâmica de Grupos
3 Comportamento macro-organizacional
3.1 Cultura e Clima Organizacional
3.2 Responsabilidade Social
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho
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1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL
1.1 MOTIVAÇÃO
• Motivo: é tudo que impulsiona a agir de uma determinada forma, que dá
origem a uma propensão a um comportamento especifico.
• Motivação: é disparada por uma necessidade (‗desejo‘,‗receio‘).
Satisfação Insatisfação
Satisfação Não-satisfação
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As necessidades higiênicas são essencialmente preventivas, pois evitam a
insatisfação, mas não provocam a satisfação, logo não conduzem à motivação
Insatisfação Não-insatisfação
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1.1.5 Exercício prático
a) Pense em sua sala de aula como um local de trabalho e seu esforço em classe
como se fosse um emprego e identifique cinco coisas que te impulsionaram a obter
bom desempenho no curso.
1.2.1 Valores
São nossas convicções, nossas crenças. Aquilo em que acreditamos.
1.2.2 Atitudes
São as ações. É tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos, ou seja,
o modo de expressarmos nossos sentimentos. As atitudes apresentam três
componentes:
Afetivo – reflete sentimentos e emoções em relação a determinada situação
Cognitivo – diz respeito ao conhecimento/percepções que se tem da
situação
Intencional – reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação
1.2.3 Ética
É um conjunto de crenças sobre o que constitui o certo e o errado, ou seja, aquilo
que é adequado e moralmente correto.
Para refletir
• Se você recebe um troco a maior, você devolve?
• Se você acha um objeto perdido você pega para você?
• Se você identifica um valor indevido no seu contra-cheque você comunica
ao RH?
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1.2.4 Pensamentos
Thomas Hobbes (sec. XVI/XVII) –
―as pessoas são más e é preciso vigiar o comportamento a toda hora‖.
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1.2.7 Conseqüências de práticas aéticas
• prejuízos;
• criação de imagem desfavorável dentro e fora da organização;
• ocorrência de conflitos internos;
• perda de credibilidade
O TOMADOR DE DECISÃO – indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias
alternativas. Sendo que esse tomador de cisão sempre é influenciado pela situação
em que está envolvido, pelos seus valores pessoais e envolvimento social, bem
como pelas forças políticas e econômicas que estão presentes.
1.4 CRIATIVIDADE
Conceito: é a obtenção de novos arranjos de idéias e conceitos já existentes
formando novas táticas ou estruturas que resolvam um problema de forma
incomum, ou seja, é uma técnica de resolver problemas
Temos dificuldade em verificar nossa criatividade nos atos simples da vida, porque
acreditamos que criatividade é algo próprio de pintores, cantores e demais artistas.
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2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL
2.1 COMUNICAÇÃO
Emissor - O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organização que
deseja ou pretende comunicar com um determinado receptor.
Codificação - Emissor traduz a sua idéia para um código ou linguagem que
possa ser compreendida pelo receptor.
Mensagem - O resultado da codificação é a mensagem, ou seja o conteúdo
do que falamos.
Seleção de um meio / canal - O termo canal é considerado como o veículo
ou o meio através do qual a mensagem é transmitida, seja ela verbal ou não
verbal permitindo que emissor e receptor se comuniquem.
Descodificação e criação de significado - Tradução, pelo
receptor/audiência, dos aspectos verbais e não verbais da mensagem do
emissor. O significado atribuído pelo receptor à mensagem pode não
coincidir com aquele que o emissor pretendeu imprimir-lhe. As pessoas
reagem/respondem em função do significado que atribuem à mensagem, e
não do significado incorporado na origem pelo emissor.
Feedback (retroinformação) - O feedback é mensagem de retorno que o
receptor envia ao emissor
Ruído e barreiras à comunicação - O ruído representa tudo aquilo que
interfere na transmissão e recepção das mensagens, reduzindo a fidelidade
destas.
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2.1.2 Exercício Prático
Construir um castelo (pequeno construtor)
2.2 LIDERANÇA
Muitas são as definições que se encontram para liderança, umas mais complexas
que outras, mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo
que consiste basicamente em o líder influenciar os seus liderados a contribuir para
o sucesso da organização.
Democrático
• As atividades são planeadas e distribuídas de acordo com a decisão do
grupo;
• Os passos na direção dos objetivos do grupo são esquematizados com o
grupo;
• O líder é objetivo ou realista nos seus elogios e críticas e procura ser um
membro regular do grupo, sem que para isso, tenha que cumprir uma parte
demasiada do trabalho;
• O líder tem comportamentos de orientação e apoio;
• O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade,
desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.
Liberal
• O líder não se opõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado, dado
que os liderados têm liberdade total para tomar decisões;
• Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem,
é o próprio grupo;
• Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada do líder,
podendo correr o risco de ―contágio‖entre os subordinados.
• Reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que
determina funções e resolva conflitos.
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2.2.2 O líder deve ser capaz de:
• Ver com clareza os seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;
• Tomar decisões e ter calma na hora da crise;
• Verificar o cumprimento das ordens;
• Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares
certos nos momentos certos;
• Compreender que a diversidade das pessoas traz força para a equipe;
• Visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.
2.3 CONFLITO
―Qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal
sobre algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando pessoas
contestam idéias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de
vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.
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2.3.2 Visão tradicional do conflito
Mal a evitar
Inexistência de conflito = competência
Saber evitá-lo sistematicamente
Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder
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2.3.7 Estratégia para lidar com o conflito
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2.4 NEGOCIAÇÃO
Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma ―rede de tensão‖ (Cohen, 1980)
Negociação é processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a
uma decisão conjunta (Fisher & Ury, 1985)
Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais
divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989)
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2.4.1 Variáveis básicas
• Poder, é uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta
influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo.
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3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL
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3.1.6 Estrutura clássica de uma pesquisa de clima
• Instruções de preenchimento quanto ao objetivo da pesquisa, a sinceridade
nas respostas, a não identificação do respondente, a um exemplo de
preenchimento de uma questão, devolução do questionário
• Estratificação por lotação, nível hierárquico, tempo na empresa, gênero,
faixa etária, escolaridade etc.
• Questionário com perguntas fechadas. No entanto, é bom deixar ao final da
pesquisa espaço reservado para apresentação de sugestões, críticas ou
qualquer comentário que o respondente queira fazer, a fim de melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho
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ANEXOS
No século III d.C., o rei Ts‘ao mandou seu filho T‘ai ir estudar no templo com o
grande mestre Pan Ku. O objetivo era preparar o príncipe, que iria suceder ao pai
no trono, para ser um grande administrador. Quando o príncipe chegou ao templo,
o mestre Pan Ku logo o mandou, sozinho, à floresta de Ming Li. Ele deveria voltar
um ano depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta. Passado o prazo,
Tai retornou e Pan Ku lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha
conseguido ouvir.
―Mestre‖, disse o príncipe, ―pude ouvir o canto dos cucos, o roçar das folhas, o
alvoroço dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das
abelhas e o barulho do vento cortando os céus‖. Quando T‘ai terminou, o mestre
mandou-o de volta à floresta para ouvir tudo o mais que fosse possível. T‘ai ficou
intrigado com a ordem do mestre; ele já não tinha distinguido cada som da floresta?
Por longos dias e noites o príncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo.
Mas não conseguiu distinguir nada de novo além daqueles sons já mencionados ao
mestre Pan Ku. Então, certa manhã, sentado entre as árvores da floresta, começou
a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais atenção
prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensação de encantamento
tomou conta do rapaz. ―Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu
ouvisse‖, pensou. Sem pressa, o príncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo
pacientemente. Queria Ter a certeza de que estava no caminho certo.
Quando T‘ai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha
conseguido ouvir. ―Mestre‖, respondeu reverentemente o príncipe, ―quando prestei
mais atenção mais atenção, pude ouvir o inaudível - o som das flores se abrindo,
do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manhã‖. O mestre
acenou com a cabeça em sinal de aprovação. ―Ouvir o inaudível é Ter a disciplina
necessária para se tornar um grande administrador‖, observou Pan Ku. ―Apenas
quando aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os
medos não confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar
confiança a seu povo, entender o que está errado e atender às reais necessidades
dos cidadãos. A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas as
palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas
para ouvir seus sentimentos, desejos e opiniões reais‖.
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Parábola 2: A sabedoria da montanha
Lao-Li procurou Hwan para lhe comunicar a decisão. O mestre se sentou diante de
uma parede branca, em profunda meditação. Depois falou: ―Amanhã estarei com
você na descida da montanha‖. Nada mais foi dito. Na manhã seguinte, antes de
começar a descida, o mestre olhou em torno da paisagem que circundava a
montanha e perguntou: ―Diga-me, Lao-Li, o que você vê?‖ Lao-Li respondeu:
―Mestre, vejo o sol começando a levantar-se no horizonte, montanhas que se
estendem por quilômetros a fio, o vale, o lago e uma velha vila‖. O mestre sorriu, e
eles iniciaram a caminhada.
Hora após hora, enquanto o sol cruzava o céu, eles andaram. Só pararam no pé da
montanha. De novo, Hwan pediu a Lao-Li que lhe dissesse o que via. ―Grande
sábio, vejo ao longe galos correndo pelo poleiro, vacas dormindo no prado, velhos
tomando o sol da tarde e crianças brincando no riacho‖. O mestre, em silêncio,
continuou a caminhar até chegar ao portão da vila. Então, eles se sentaram sob
uma velha árvore. ―O que você aprendeu hoje, Lao-Li?, perguntou o mestre. A
resposta de Lao-Li foi o silêncio.
Quando o mestre parou de falar, Lao-Li pos-se a olhar o horizonte. Enquanto o sol
se punha diante de seus olhos, uma luz nascia dentro de seu coração. Lao-Li se
voltou para o mestre, mas ele já não mais estava ali. E assim termina esta história.
Dizem que Lao-Li subiu novamente a montanha e se tornou um grande iluminado.
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Parábola 3: A lição do pequeno riacho
O tempo corria no século IV a.C., o período das guerras entre províncias na China.
O grande general da província de Chin estava em sua sala, no palácio real, tendo
ao lado Meung, o futuro general da Terceira Divisão. Um mensageiro, tenente Yu,
acabara de chegar com um relatório sobre as condições em que se desenvolveria a
batalha entre a Primeira Divisão do general Li e a Segunda da província de Wei,
liderada pelo general Su. ―Grande general, trago notícias‖, anunciou o tenente Yu.
―A primeira Divisão conta com uma grande vantagem. Nossas tropas são maiores
que as da Segunda Divisão, numa proporção de quatro para um. Temos armas e
munição em abundância e as tropas estão bem alimentadas. O general Li assegura
que a vitória será nossa e que a bandeira de Chin será hasteada para sempre‖.
Mas o grande general, à medida que recebia o relato, ia tendo uma reação de
angústia. Assim que o tenente terminou de falar, cerrou os punhos e lhe ordenou
que providenciasse reforços e retornasse ao campo de batalha imediatamente.
Depois que o mensageiro saiu, o grande general foi até a janela e disse; ―Mais uma
de nossas divisões vai falhar‖. Meung estava perplexo. ―Grande general‖, ele disse,
―perdoe-me intrometer-me, mas não entendo essa certeza. A divisão do general Li
é superior em homens e armas. Ainda assim o senhor está convencido de que a
vitória não será nossa. Por que? O general não respondeu. Em vez disso, Levou
Meung até um grande lago, nos fundos do palácio. Quando se sentaram numa
pedra, o general jogou uma folha de papel na água e ela apenas flutuou‖.
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Parábola 4: A firmeza da roda
Nos idos dos séculos III a.C., o colapso da dinastia Qin acabava de se completar.
Subiu ao poder a dinastia Han, cujo imperador, Liu Bang unificara a China. Para
comemorar o feito, Liu Bang convidou o primeiro escalão do exército e da política,
além de poetas e professores, para uma grande festa. Entre os convidados estava
Chen Cen, o mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos
durante a sua campanha de unificação. O banquete foi o maior já visto. Ao centro
da mesa sentou-se Liu Bang com seus três chefes maiores: Xiao He, que
administrou a logística das guerras pela unificação; Han Xin, que organizou e
liderou as batalhas; e Chang Yang, que formulou a estratégia diplomática e política
do novo império. Em outra mesa sentaram-se Chen Cen e três discípulos.
Fez o silêncio, até que outro discípulo perguntasse: ―Mas, mestre, como artesão se
assegura da harmonia entre os raios?‖ O mestre respondeu: ―Pense na luz do sol.
Em qual direção crescem as árvores e as flores, a não ser buscando luz? O mesmo
faz o artesão como Liu Bang. Depois de colocar indivíduos em posições em que
liberam todo o seu potencial, ele assegura a harmonia ao lhes dar crédito pelas
conquistas. Ao final, como as flores e as árvores que crescem voltadas para o sol,
os indivíduos crescem voltados para Liu Bang, com devoção‖.
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Parábola 5: O fogo e a água
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ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora só via o nascer do
sol, do outro lado do rio.
João amava Maria. Depois de certo tempo João começou a chegar cada vez mais
tarde em casa. Maria se sentiu abandonada e procurou Paulo, que morava do outro
lado da ponte. Maria voltava para casa sempre antes de João chegar.
Um dia, quando Maria voltava para casa, soube que um bandido estava atacando
quem passasse pela ponte. Ela pediu a Paulo que a ajudasse, mas ele disse que o
problema era dela. Então, ela foi procurar Pedro, um amigo que morava por ali. Ele
tentou ajudá-la, mas se acovardou diante da idéia de enfrentar o bandido.
Nos últimos vinte anos, vários cientistas vem questionando a venda da maioria das
drogas de razão fixa. Os argumentos utilizados são que, primeiro, não há evidencia
de que essas drogas de razão fixa estejam produzindo benefícios superiores as
drogas simples e que, segundo, existe a possibilidade de efeitos colaterais,
incluindo a morte. Esses cientistas estimaram que o Vanatin pode causar cerca de
30 a 40 mortes desnecessárias por ano (mortes que seriam evitadas se os
pacientes usassem um substituto fabricado por competidor da MainStream. Apesar
dessas recomendações para tirar do mercado as drogas de razão fixa, os médicos
continuaram a usá-las. Isso porque para os médicos que não estão muito certos do
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seu diagnóstico, essas drogas permitem um resultado imediato, significando uma
eficácia do tratamento.
Uma reunião especial da diretoria foi feita para lidar com essa situação de
emergência. O Ministério da Saúde afirmou que tinha planos para retirar o Vanatin
do mercado brasileiro e queria dar à companhia MainStream um tempo para
recorrer, mas se a retirada do mercado fosse efetiva, a companhia MainStrean teria
que interromper todas as vendas do Vanatin e tentar remover os estoques do
mercado.
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