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RESUMEN
Para estimular la puesta en marcha de planes de calidad total en las empresas, Estados Unidos creó
en 1987 el "Malcolm Baldrige", como ya hiciera Japón en 1951 con el "Deming". El Premio Europeo a la
Calidad se anunció en 1991, y pretende ser un revulsivo para la competitividad de las empresas europeas.
El Premio Español a la Calidad Industrial apareció en 1992, y en 1993 se ha englobado en los
recientemente creados Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.
Los premios a la calidad, además de premiar a las empresas líderes, se usan cada vez más como
herramienta de evaluación y mejora del sistema de calidad de una empresa .
ÍNDICE
1.- EVOLUCIÓN DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD
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1.- EVOLUCIÓN DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD
Es sabido que en el año 1951 se implantó en Japón el premio nacional a la calidad que recibió el
nombre de Deming, como homenaje a un hombre que con sus enseñanzas sobre la calidad iba a tener una
influencia decisiva en el auge económico japonés, cuyo despegue se iniciaba una década más tarde. Y resulta
doblemente destacado el nombre dado al premio : primero por ser el Dr. Deming americano, y ser Estados
Unidos el primer país que invadía el Imperio del Sol Naciente, y segundo porque hacía sólo seis años que
había concluido la segunda guerra Mundial, con su secuela de muerte y destrucción.
Sin embargo los japoneses de la postguerra, se dieron cuenta que si querían salir de la delicada
situación en que los había dejado la conflagración, tenían que seguir una clara estrategia de calidad aplicada a
todas las empresas, de modo que los productos "Made in Japan" satisficieran más a los clientes que los de
otros países. Y para eso las enseñanzas que les impartió Edward Deming, junto a la idiosincrasia y disciplina
del pueblo japonés, siguiendo el camino marcado por el MITI (Ministerio de Industria y Comercio
Internacional), sentaron las bases para convertir a Japón en una superpotencia económica a nivel mundial.
En ese contexto el Premio Deming ha jugado un papel decisivo, como estímulo para los ganadores y
acicate y ejemplo para los demás participantes, y lo que es más importante, como herramienta de evaluación y
mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el
modelo indicado en el Premio Deming como el que había que seguir para establecer la Estrategia de Calidad
Total.
En Occidente mientras el mercado estuvo dominado por los productores, no hubo una excesiva
preocupación por la calidad. A partir de las crisis del petróleo de los años setenta, que además coincidieron
con la irrupción masiva de productos japoneses en los mercados internacionales y el comienzo de otros
países asiáticos, la oferta fué en líneas generales muy superior a la demanda, por lo que el cliente/usuario
podía elegir. En ese contexto, el término calidad evolucionó en los años ochenta del tradicional "cumplimiento
de especificaciones" a "para conseguir la plena satisfacción del cliente", lo cual requiere planes de calidad en
todos los procesos de la empresa, y cuya puesta en marcha implica el compromiso de la dirección y la
participación de todos en los proyectos de mejora. Es lo que se ha venido llamando Estrategia de Calidad
Total, la cual ha ido adquiriendo mayor importancia e implantación en todas las empresas a medida que
transcurría la década de los ochenta, y que se ha convertido en sinónimo de competitividad.
Fué precisamente a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados
Unidos, preocupados con la pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana,
hicieron importantes esfuerzos, primero para concienciar y después para planificar y ejecutar programas que
relanzaran las empresas americanas a los niveles de calidad y competitividad que tuvieron en el pasado. Una
de las conclusiones que alcanzaron fué la creación de un Premio Nacional a la Calidad, similar al ya
comentado Premio Deming de Japón.
El Acta de creación del premio fué firmada por el Presidente Reagan el 20 de Agosto de 1987, y el
premio recibió el nombre de "Malcolm Baldrige", en memoria del que fuera Secretario de Comercio de EE.UU.
hasta 1987, fallecido en un accidente y principal impulsor de la creación del premio. Hay seis posibles
premios: dos para fabricación, dos empresas de servicios y dos pequeñas empresas.
La importancia que el premio tiene en Estados Unidos queda demostrada por el hecho de que los
galardones son entregados por el propio Presidente. Para darse una idea del interés que el premio ha
despertado en Estados Unidos, basta decir que el año 1988 se distribuyeron 20.000 impresos de solicitud,
68.000 en 1989, más de 160.000 en 1990 y se viene sobrepasando la cifra de 230.000 de un modo creciente
desde el año 1991.
Sin embargo las candidaturas presentadas no han seguido esa progresión, pasándose de 66 el primer
año de convocatoria (1988) a 40 el año siguiente. Esto fué debido a la "dureza" de los criterios y del sistema
de evaluación, el escaso conocimiento por parte de las empresas, y su poca preparación para preparar una
Candidatura, unidos al hecho de que ya el primer año quedaron tres premios desiertos de los seis posibles. El
Malcolm Baldrige, comenzó a quedar consolidado en Estados Unidos a partir de 1990 en que se presentaron
más de un centenar de candidaturas, si bien es cierto que esa cifra permanece muy estable en los dos años
siguientes en que se ha concedido el premio. Esto unido, a lo comentado anteriormente de cifras crecientes de
distribución de criterios, demuestra que pocas empresas norteamericanas tienen la iniciativa de preparar la
candidatura, pero son una cifra muy elevada las que usan los criterios como herramienta de evaluación y
mejora del sistema de calidad total, entendiendo la CALIDAD como una estrategia fundamental de la empresa,
que no sólo mira los resultados de calidad de productos y servicios, sino también el liderazgo de la dirección
para con la calidad, la gestión de recursos humanos, y muy especialmente la satisfacción del cliente.
El Malcolm Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos y su área de influencia
continental . Si bien es cierto, que hay muchas de las grandes multinacionales americanas que, lo utilizan
como herramienta de evaluación y mejora, y alguna de ellas, como el líder mundial de informática IBM, tienen
establecido un sistema de premios internos a la calidad a nivel división, continental y mundial, totalmente
basados en el Malcolm Baldrige.
Si bien, en el siguiente apartado vamos a analizar en profundidad los criterios, digamos que el Malcolm
Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la gestión de la calidad total en la empresa,
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con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia a la
satisfacción del cliente (30%), cuyo capítulo "per se" constituye una guía indispensable por su sencillez,
claridad de uso y brevedad para reenfocar una empresa hacia el cliente. El Malcolm Baldrige evoluciona año a
año, y desde 1992 ha cubierto una de las "lagunas" que en nuestra opinión tenían los primeros criterios, nos
referimos a los resultados financieros de la empresa, si bien su tratamiento no es lo específico que requiere un
sistema de gestión cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia
económica de la empresa.
La difícil unidad europea, con tantos altibajos a lo largo de su historia iniciada en 1957 con la firma del
Tratado de Roma, queda reflejada en muchos aspectos y uno de ellos es la falta de una iniciativa conjunta
para establecer un Premio Europeo a la Calidad. Los países europeos tienen en su práctica totalidad premios
nacionales a la calidad, si bien ninguno de ellos ha alcanzado repercusión internacional, y en cualquier caso a
enorme distancia de los ya citados Malcolm Baldrige o Deming.
A lo largo de los años ochenta, muchas compañías europeas, han puesto en marcha estrategias
orientadas a mejorar la dirección y la gestión de sus procesos como medio eficaz para conseguir una mayor
satisfacción del cliente, una reducción de sus costes y por tanto unos mayores niveles de competitividad.
En 1988, catorce compañías líderes de distintos sectores fundaron la "European Foundation for Quality
Management" (E.F.Q.M.), alcanzándose la cifra de 230 miembros en 1992, pertenecientes a la mayor parte de
los sectores tanto industriales como de servicios. La E.F.Q.M. tiene como objetivo potenciar la posición de las
compañías europeas en los mercados mundiales, para lo que actúa por dos caminos :
- Impulsando la aceptación de la calidad como estrategia para obtener una ventaja competitiva.
- Estimulando el desarrollo de actividades de mejora de la calidad.
Una de las acciones más importantes de la E.F.Q.M., fué impulsar la creación del Premio Europeo a la
Calidad, que vio su luz en 1991, y que cuenta además como organizadores a la Comisión Europea y la
Organización Europea para la Calidad, (E.O.Q.). La "European Organization for Quality" fué fundada en 1957 y
es una federación de 26 organizaciones, cuyo objetivo es mejorar la calidad y fiabilidad de productos y
servicios. Hay establecidas dos modalidades :
- El "European Quality Award", que premia la compañía que sea el máximo exponente de la gestión de
la calidad total en Europa Occidental.
- Los "European Quality Prizes", que premian un determinado número de empresas que demuestran
la excelencia de su gestión de calidad como proceso básico de mejora continua
Los primeros premios europeos a la calidad fueron otorgados en Madrid en Octubre de 1992, por el Rey
Juan Carlos. El "Award" correspondió a Rank Xerok, y entre los tres galardonados con los "Prizes" hubo una
compañía española, Industrias del Ubierna S.A. (UBISA).
El premio pone bastante énfasis en la importancia que tiene la auto-evaluación para presentar la
candidatura, lo cual ya es en sí beneficioso para la empresa ya que le permite identificar sus puntos fuertes y
débiles con la ayuda de una guía que edita la E.F.Q.M. para la autoevaluación, basada en los criterios que
constituyen el "Modelo Europeo". Este modelo agrupa los criterios entre los "agentes" y los "resultados",
teniendo ambos globalmente el mismo peso específico. Los criterios son tal vez menos profundos que los de
Malcolm Baldrige, pero son más sencillos y permiten más libertad de actuación/interpretación que el modelo
americano. Además tienen, un equilibrio mucho más razonable en el área de resultados ente la "satisfacción
del cliente" (20%) y los "resultados de negocio" (15%) a los que se dedica un capítulo completo.
A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creación del Premio Europeo a la Calidad, muchas
empresas del continente están tomando el modelo europeo como herramienta básica para la evaluación y
mejora de su gestión de calidad total. Hay incluso grandes multinacionales europeas que estaban usando el
Malcolm Baldrige como sistema de evaluación y mejora, y recientemente han pasado a usar el Premio
Europeo, no sólo por la ventaja que supone disponer de una herramienta que a medio y largo plazo se va a
imponer en Europa, sino también por la posibilidad de presentar la candidatura. Como bien indican las bases
del premio, se destaca como ventaja para las empresas que presentan su candidatura, caso de no resultar
ganadores, el recibir una pormenorizada evaluación con los puntos fuertes y áreas de mejora sobre su gestión
de la calidad total. Este informe es preparado por un equipo de expertos.
En España no había ningún Premio Nacional a la Calidad, si bien desde finales de los años ochenta
había signos inequívocos que hacían ver la necesidad de su creación. Algunos movimientos se suscitaron en
ese sentido, y algunas Comunidades Autónomas se anticiparon creando sus propios premios a la calidad, en
algún caso con criterios bastante rigurosos y enfoque original. Sin embargo no fué hasta marzo de 1992, en
que el Ministerio de Industria creó el Premio Nacional a la Calidad Industrial para elevar el nivel de calidad en
las industrias españolas. Se convocaron dos premios uno para PYMES y otro para grandes empresas, más
dos accesit para cada categoría. El premio estaba totalmente basado en la Norma UNE 66904, "Gestión de la
calidad y elementos de un sistema de la calidad", a la que se había añadido un último capítulo dedicado a
protección medioambiental.
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El tiempo transcurrido entre la convocatoria y la presentación de las candidaturas fué escasísimo,
inferior a tres meses, lo que hizo imprescindible prolongar dos semanas el plazo de entrega de
documentación. A pesar de este inconveniente, añadido al hecho de que hubo escasa difusión, se presentaron
casi un centenar de candidaturas, lo que demuestra el interés de las industrias españolas por el premio.
En febrero de 1993 se han convocado por parte del Ministerio de Industria los "Premios Príncipe Felipe
a la Excelencia Empresarial", que abarcan ocho modalidades, : Calidad Industrial, Diseño Industrial, Esfuerzo
Tecnológico, Ahorro y Eficiencia Energética, Gestión Medioambiental, Internacionalización, Empresa Turística
y Competitividad Empresarial, de cada una de las cuales sólo puede haber un premio. Por lo que respecta al
de Calidad Industrial, continua basado en la Norma UNE 66904, sin el capítulo dedicado a protección
medioambiental, ya que para ese tema hay un premio específico. Además la Calidad está incluida en uno de
los apartados del premio a "Empresa Turística".
Con independencia del análisis pormenorizado de los criterios, que hacemos en el correspondiente
apartado, hay varios comentarios que surgen inicialmente, :
- Tanto por la propia convocatoria, organismo convocante y criterios el Premio español a la Calidad
está fundamentalmente enfocado a las Empresas Industriales, pudiendo participar el Sector Turismo
pero dejando con pocas posibilidades al resto del Sector Servicios. ¿No habría sido posible una
convocatoria a nivel Presidencia del Gobierno, que hiciera posible la presentación de empresas de
todo tipo de sectores?.
- Unos criterios basados en una norma, la UNE 6690 que amplía en algunos capítulos la UNE 66901,
pero que sigue teniendo un enfoque "normativo" y orientado al sistema de calidad del producto, hace
que esté alejada de los que sería una gestión de calidad total, y que además a la hora de preparar la
candidatura resulte dificultoso exponer resultados y tendencias.
- Otro tema difícil de resolver con criterios basados en norma, son las puntuaciones, no se sabe de
antemano que capítulo "pesa" más y cual menos, y al no haber unos seminarios de formación de
evaluadores y jueces, existe el riesgo de no haber una aplicación uniforme en la evaluación de las
candidaturas.
Estos modestos elementos de reflexión, junto a la amplia experiencia acumulada por los convocantes
en estos dos años de singladura del Premio, deberían servir para continuar en ese "proceso de mejora
continua" que cualquier premio de calidad que se precie de tal debe incorporar, y que en el caso de España ya
se ha iniciado como lo demuestra el hecho de convocar ocho modalidades de premios a la Excelencia
Empresarial en 1993 frente a una modalidad en 1992, si bien el de Calidad que nos ocupa en este trabajo
debería sufrir una profunda transformación en años venideros.
Los criterios de evaluación están basados en como la empresa gestiona todas las actividades, tales
como investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc. que son
esenciales para un adecuado control de la calidad de sus productos y servicios. El término "control de
calidad", que es bastante usado en los criterios, significa control total de la calidad en la empresa (Company -
wide quality control - CWQC) basado en técnicas estadísticas de control de calidad. Los criterios se agrupan
en los siguientes 10 capítulos :
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(2) Organización y su dirección
Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente definidos y como se promueve la
cooperación entre departamentos. También se examina como está organizada la empresa para llevar a
cabo el control de la calidad.
(5) Análisis
Se examina como son seleccionados y analizados los problemas críticos o no relativos a la calidad y cual
es el uso que se hace de estos análisis. Se analizan los métodos empleados y el uso que se hace de las
herramientas estadísticas.
(6) Estandarización
Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en
que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de los estándares para la mejora de la
tecnología de la empresa.
2.2.1.- Objetivos
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2.2.2.- Conceptos y valores fundamentales
Los conceptos y valores fundamentales en que están basados los criterios son los siguientes :
∗ Mejora continua.
La consecución de altos niveles de calidad y competitividad, requiere de todas las operaciones y unidades
de la empresa un adecuado enfoque hacia la mejora continua, la cual debe traducirse en :
El proceso de mejora continua debe abarcar los ciclos de planificación, ejecución y evaluación.
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∗ Diseñar calidad y prevención.
Los problemas han de prevenirse diseñando procesos y productos de calidad. Ello incluye la creación de
productos y procesos tolerantes a fallos (robustos).
En el entorno competitivo actual, juega un papel decisivo la rápida introducción de productos y servicios, lo
que requiere una efectiva coordinación de actividades desde la investigación hasta la comercialización.
En este contexto es esencial la creación de indicadores de calidad y resultados para seguimiento periódico
del progreso.
∗ Cooperación ("Partnership").
Para la consecución de los objetivos globales, la empresa debe establecer acuerdos de cooperación tanto
internos como externos tales como sindicatos, clientes, proveedores, Universidades, etc.
En este contexto adquiere cada día una importancia mayor el establecimiento de alianzas estratégicas, que
pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases par el desarrollo de nuevos
productos o servicios.
Los acuerdos de cooperación deberán buscar objetivos a largo plazo. Ello requiere establecer con los
socios, mecanismos para que haya :
- Comunicaciones periódicas.
- Evaluación del progreso.
- Modificación de objetivos.
- Reacción ante cambios en el mercado
∗ Responsabilidad pública.
Los objetivos de calidad deben incluir áreas de responsabilidad pública tales como :
Especial importancia tiene vida del producto, y la generación de residuos tanto desde el punto de vista de
la prevención como de la asunción de medidas y responsabilidades en caso de daños medioambientales. La
empresa deberá ir más allá del mero cumplimiento de la legislación.
Una compañía que "respira" calidad por todos sus niveles deberá participar activamente en la divulgación
de los valores de la calidad.
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2.2.3.- Criterios de evaluación.
Los conceptos y valores fundamentales están recogidos en siete "categorías", que forman los
CRITERIOS y estructurados de acuerdo al siguiente modelo :
SISTEMA
GESTION DE
PROCESOS
OBJETIVO
* SATISFACCION DE LOS CLIENTES
* ELIMINACION DE RESIDUOS
INFORMACION * CALIDAD DE PROVEEDORES
Y
ANALISIS
2.0
Las siete categorías se subdividen a su vez en 28 subcategorías ("examination items"), cada una de
las cuales a su vez incluye áreas ("areas to address"), hasta un total de 78. A continuación indicamos una
breve descripción de cada una de las siete categorías y las subcategorías incluidas en cada una de las
mismas, con los puntos máximos que puede obtenerse a nivel de subcategoría. Dada la extensión de este
trabajo no incluimos la descripción de cada subcategoría, ni las áreas de cada una de ellas, cuyo contenido
excedería con mucho todo el artículo. Indiquemos finalmente que el significado de las letras entre paréntesis
(A ⇒ "approach" / planteamiento, D⇒ "deployment" / despliegue, R ⇒ "results" / resultados ) junto con el
sistema de puntuación lo explicamos en el apartado 2.2.4.
Contempla como la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de valores de calidad,
junto con una forma de dirección participativa que guíe todas las actividades de la compañía hacia la
excelencia en calidad. También es evaluada la alta dirección y el liderazgo en calidad de la compañía en el
mundo exterior y como la empresa integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de
calidad. Las subcategorías y sus puntuaciones son las siguientes :
Evalúa el alcance, validación, uso y gestión de los datos y la información que subyace a los sistemas
de gestión total de la compañía. Se evalúa también la adecuación de los datos y la información y sistema de
análisis , para soportar la mejora en el enfoque hacia el cliente, calidad de productos, servicios y operaciones
internas. Las subcategorías y sus puntuaciones son las siguientes :
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∗ 3.O.- Planificación Estratégica de la Calidad (60 P)
Evalúa los procesos de planificación de la compañía para conservar o alcanzar el liderazgo en calidad
y cómo la compañía integra los requerimientos de calidad en todos sus sistemas de planificación. También
evalúa las prioridades de la compañía a corto y largo plazo y como los requerimientos de resultados
operacionales y de calidad son distribuidos a todas las unidades y departamentos. Las subcategorías y sus
puntuaciones son las siguientes :
3.1.- Proceso de planificación estratégica de la calidad y de los resultados de la compañía (35p) (A/D).
3.2.- Planes de calidad y operacionales (25 p) (A/D).
Evalúa la eficiencia de los elementos clave de la compañía para desarrollar y obtener todo el potencial
posible de los empleados para conseguir los objetivos operacionales y de calidad de la empresa. También
examina los esfuerzos para mantener un entorno que conduzca a la participación total, al liderazgo en calidad
y al crecimiento personal y de la organización. Las subcategorías y sus puntuaciones son las siguientes :
Examina los procesos sistemáticos que la compañía utiliza para conseguir los más altos resultados
operacionales y de calidad. También evalúa los elementos clave de la dirección de procesos, incluyendo
investigación y desarrollo, diseño, gestión de procesos de calidad para todas las unidades y proveedores,
mejora sistemática de la calidad y evaluación de la calidad. Las subcategorías y sus puntuaciones son las
siguientes :
Evalúa los niveles de calidad y las tendencias de mejora de la calidad, los resultados de las
operaciones de negocio y la calidad de los proveedores. También son encaminados los niveles actuales de
calidad y resultados operacionales en relación con los de la competencia. Las subcategorías y sus
puntuaciones son las siguientes :
Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los requerimientos
de clientes y de los factores clave de calidad que conducen a la competitividad en el mercado. También
examina los métodos de la compañía para determinar la satisfacción de sus clientes, los niveles actuales y
tendencias de satisfacción y permanencia de los clientes, y las comparaciones de estos resultados con los de
la competencia. Las subcategorías y sus puntuaciones son las siguientes :
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7.2.- Gestión de las relaciones con el cliente (65 p) (A/D).
7.3.- Compromisos con los clientes (15 p) (A/D).
7.4.- Determinación de la satisfacción del cliente (30 p) (A/D).
7.5.- Resultados de satisfacción del cliente (85 p) (R).
7.6.- Comparación de la satisfacción del cliente (70 p) (R).
Como hemos indicado en el apartado anterior cada subcategoría tiene una puntuación máxima. La
puntuación real de una candidatura específica cuando es evaluada por los examinadores, depende de tres
dimensiones :
Cada subcategoría, dependiendo de su contenido, puede tener una, dos o tres dimensiones, lo cual se
ha indicado entre paréntesis. El significado de cada dimensión es el siguiente :
* Despliegue : Ámbito de aplicación del planteamiento en todas las áreas / actividades relevantes.
- Adecuación y efectividad de la aplicación a todos los procesos internos, actividades, medios y
empleados.
- Adecuación y efectividad de la aplicación a todas las características de los productos y servicios.
- Adecuación y efectividad de la aplicación a todas las transacciones / interacciones con clientes /
proveedores.
* Resultados : Efectos y consecuencias del logro de los objetivos señalados e implícitos en el área
examinada.
- Niveles de calidad demostrados.
- Contribuciones de los efectos y consecuencias a la mejora de la calidad.
- Valoración de la mejora de calidad.
- Extensión de las mejoras en calidad.
- Demostración de la mejora continua.
0% - Información anecdótica
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70% al 90% - Enfoque sistemático a todos los objetivos de la subcategoría
examinada
- El proceso de mejora es una herramienta fundamental, y hay
claras evidencias de integración de las mejoras como
resultados de los ciclos de mejora y análisis
- Buen despliegue del planteamiento
Concluyamos este apartado diciendo que la puntuación máxima que puede obtenerse en el Baldrige
son 1000 puntos.
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2.3.- EL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD
2.3.1.- Modelo Europeo de evaluación : personas, procesos y resultados
Los procesos son los medios por medio de los cuales la empresa utiliza la valía de sus empleados
(PERSONAS) para producir RESULTADOS. Dicho en otras palabras, los procesos y las personas son los
AGENTES que conducen a los RESULTADOS.
La SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, la SATISFACCIÓN de las PERSONAS (empleados) y el
IMPACTO EN LA SOCIEDAD, se consiguen por medio del LIDERAZGO que conduce una POLÍTICA Y
ESTRATEGIA, GESTIONA unas PERSONAS, unos RECURSOS y unos PROCESOS, llevando finalmente a la
excelencia en los RESULTADOS DE NEGOCIO.
Gráficamente el MODELO EUROPEO queda representado en la figura adjunta :
GESTION
DEL SATISFACCION
PERSONAL DEL PERSONAL
90 P 90 P
POLITICA Y SATISFACCION
LIDERAZGO ESTRATEGIA PROCESOS RESULTADOS
DEL CLIENTE
100 P 140 P DEL NEGOCIO
80 P 200 P
150 P
RECURSOS IMPACTO
SOCIAL
90 P 60 P
Los nueve elementos mostrados en el modelo corresponden a los criterios de evaluación que
describimos en el siguiente subapartado.
Los criterios se agrupan en :
- RESULTADOS, son los criterios que indican que ha conseguido la compañía y que está consiguiendo.
- AGENTES, son los criterios que muestran como se han alcanzado los resultados.
* AGENTES
- Como la compañía plantea cada criterio.
- Despliegue del planteamiento tanto horizontalmente a todas las áreas y actividades, como
verticalmente a todos los niveles de la organización.
* RESULTADOS
- Parámetros clave que la compañía emplea para medir los resultados.
- Datos actuales y tendencias de al menos tres años.
· Resultados
· Objetivos
· Comparación con la competencia
· Comparación con los líderes
- Cobertura de todas las actividades con los parámetros.
- Importancia relativa de cada uno de los parámetros.
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2.3.2.- Criterios de evaluación
A) AGENTES (500p)
El punto de vista de los directivos para conducir la Empresa hacia la Calidad Total. Como el equipo
directivo y todos los demás directores inspiran y conducen la Calidad Total como proceso fundamental para la
mejora continua. Debe demostrarse que :
Se valora el modo en que la empresa aprovecha el potencial completo de sus empleados para mejorar
el negocio continuamente. Debe haber evidencia de como :
- Recursos financieros.
- Recursos de información.
- Recursos materiales.
- La aplicación de la tecnología..
- Todo ello con un enfoque de calidad total.
La gestión de todas las actividades de valor añadido dentro de la compañía. Se valora como los
procesos clave y los procesos de soporte son identificados, revisados y mejorados con el fin de mejorar el
negocio de manera continua. Se valora el modo en que :
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- La empresa estimula la innovación y la creatividad en la mejora de los procesos.
- La compañía implanta los cambios de procesos y evalúa los beneficios
B) RESULTADOS (500p)
Cual es la percepción de los clientes externos, directos o indirectos, sobre la empresa y sus productos
y servicios. Debe demostrarse el éxito de la compañía satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus
clientes. Este es el apartado que más valoración recibe.
Que percepción tienen los empleados de la empresa. Debe demostrarse que la compañía ha tenido
éxito satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus empleados.
Cuales son los resultados de la compañía en relación con los resultados planificados. Debe
demostrarse el éxito de la empresa en el logro de sus objetivos financieros y de negocio, y el éxito en la
satisfacción de las expectativas de todos aquellos con intereses financieros en la empresa. Es de destacar la
gran importancia, que se concede a este apartado, no existente con este énfasis en los criterios de
otros premios de calidad.
La evaluación se realiza de modo proporcional a los valores máximos que cada criterio puede alcanzar
en el modelo, (ver apartado anterior) de modo que el máximo que pueda obtenerse son 1000 puntos. Para
dar a cada uno de los criterios el porcentaje correspondiente se utilizan las siguientes directrices
A) AGENTES
B) RESULTADOS
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2.4.- LOS PREMIOS PRÍNCIPE FELIPE A LA CALIDAD INDUSTRIAL Y A LA EMPRESA
TURÍSTICA
Como hemos apuntado en el apartado 1, el Premio a la Calidad Industrial de 1993, se ha enmarcado
como una de las ocho modalidades de los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, si bien en el
Premio a la Empresa Turística hay un apartado de Calidad.
Respecto al Premio a la Empresa Turística el tema de la calidad está tratado de forma muy breve y
general, y el apartado 2 "contribución a la mejora de la calidad" solicita la inclusión "del proyecto a la mejora
de la calidad de la oferta turística como, en su caso, la documentación que acredite cualquier tipo de actuación
corporativa dirigida a implantar en este sector sistemas técnicos y profesionales de calidad". Es por lo
reducido del contenido, que no lo consideramos en los análisis posteriores de los apartados 3 y 4.
Los criterios para evaluación del Premio a la Calidad Industrial están totalmente basados en los
capítulos de la Norma UNE 66904 "Gestión de Calidad y elementos de un sistema de calidad" que es mucho
más amplia que la UNE 66901, y se aproxima más a un Sistema de Calidad Total, puesto que incluye los
elementos de calidad del producto de la 66901 con un enfoque diferente y además capítulos tan importantes
como "Aspectos económicos de la calidad/Costes de calidad", "Calidad en relación con el mercado",
"Personal" y "Seguridad y responsabilidad legal derivada del producto".
Un breve resumen del contenido de los criterios del Premio a la Calidad Industrial lo indicamos en las
líneas que siguen.
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4.- La calidad en relación con el mercado.
Los estudios de mercado deben determinar claramente las necesidades y requerimientos del cliente, y
en particular los requisitos de calidad, todos los cuales deberán ser comunicados de forma clara y exacta
dentro de la empresa.
Así mismo, los responsables de los estudios de mercado deberán proporcionar a la empresa una
descripción formal de los requisitos del producto tales como prestaciones, configuración, tamaño, embalaje,
normas y reglamentos aplicables, etc.
El bucle quedará completo estableciendo un sistema para recoger toda la información de retorno del
cliente que puede resultar útil para la mejora de la calidad en general del producto/servicio.
Partiendo de la descripción del producto la función, especificación y diseño deberá traducir las
necesidades del cliente en especificaciones técnicas sobre los materiales, los procesos y los productos. Esto
debería concretarse en un producto que diera satisfacción al cliente, incluyendo en este concepto un precio
aceptable, y que proporcione a la empresa una adecuada rentabilidad. Los elementos clave de esta función
son :
- Planificación y establecimiento de los objetivos del diseño incluyendo programación de las fases del
diseño con puntos de verificación adecuados a la naturaleza del producto.
- Calificación y validación del diseño.
- Revisión del diseño.
- Lanzamiento a producción.
- Aptitud para la comercialización.
- Control de las modificaciones.
- Recualificación periódica del diseño.
- Los materiales.
- Los equipos de producción.
- Los procesos y procedimientos.
- Los soportes lógicos.
- El personal y sus equipos.
- Las instalaciones.
- Las condiciones ambientales.
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8.- Control de la producción.
El control de la producción significa control de la calidad sobre todo el ciclo productivo, lo cual
implica :
En cualquiera de los casos considerados deberá haber un sistema rápido de retorno de la información
para la toma de acciones correctivas.
Todos los sistemas de medición utilizados en el desarrollo, fabricación, instalación y servicio postventa
de productos deberán tener un control suficiente. Con ello se conseguirá que las decisiones basadas en los
datos de las mediciones ofrezcan la adecuada confianza.
El control de los equipos de medición y ensayo deberá aplicarse a todos los proveedores.
Los procesos de medición fuera de control así como los equipos de medición y ensayo fuera de límites
requerirán acciones correctivas, con evaluación de impacto e investigación de causas.
11.- No conformidades.
- Identificación y registro.
- Separación de elementos no conformes hasta toma de decisión.
- Evaluación /decisión por personal cualificado.
- Documentación.
- Prevención para evitar recurrencias.
- Asignación de responsabilidades.
- Evaluación de la importancia del problema.
- Investigación de las posibles causas.
- Análisis del problema : determinación de causas.
- Aplicación de acciones preventivas.
- Control del proceso : el problema permanece solucionado.
- Decisión sobre elementos no conformes.
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- Introducción/documentación de cambios permanentes.
Tanto las materias primas, componentes, productos intermedios como los productos finales, deberán
ser manipulados y almacenados con una sistemática que teniendo en cuenta sus características específicas
evite cualquier deterioro. Esto incluye desde la recepción hasta, en el caso de producto terminado, la entrega
al cliente.
En este contexto cobra especial importancia el correcto marcado y etiquetado (legible y duradero) y un
adecuado embalaje. Ambos procesos deberán estar correctamente documentados.
Los procesos de entrega e instalación deberán estar debidamente documentados e incluirán
disposiciones que garanticen la calidad, fiabilidad, seguridad y prestaciones del producto.
El servicio post-venta, cuando sea aplicable, incluirá :
El sistema de calidad requiere estar debidamente documentado. Son documentos de calidad los
planos, las especificaciones, las instrucciones de trabajo, las instrucciones de ensayo y calibración, los
procedimientos de operación y los de aseguramiento de la calidad y el manual de calidad.
El correcto funcionamiento de todo el sistema de calidad deberá quedar recogido en suficientes
registros de calidad, entre los que podemos citar informes de inspección, de cualificación, de validación , de
auditorías y sobre costes de calidad; datos de ensayos y de calibración.
15.- Personal.
- Motivación.
· A todos los niveles y todos los departamentos.
· Requiere concienciación.
· Difusión de mejoras.
· Participación individual/en grupo.
· Reconocimiento de logros/resultados excepcionales.
Se identificarán aquellos aspectos de la calidad que afecten a la seguridad, con el fin de aumentarla y
evitar riesgos derivados de la responsabilidad legal del producto. Ello requiere :
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17.- Utilización de métodos estadísticos.
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estrategias que la empresa tiene para comparar los datos con la competencia y con los líderes del mercado
("Benchmarking"). El premio Deming es también muy completo en este asunto, dedicando dos categorías
completas al tratamiento y análisis de la información, siendo más exigente en el uso de técnicas estadísticas
de análisis de la información, pero incluyendo un punto de gran importancia como son las comparaciones con
la competencia y líderes del mercado. El Premio Europeo de Calidad trata este tema con menor profundidad
dentro del capítulo dedicado a "Recursos" .
La norma UNE 66904 da una gran importancia a los procedimientos y documentación relacionados
con la calidad de un producto, y como se mantienen al día, así como a tener un adecuado registro de todas las
acciones de calidad.
La Planificación Estratégica de la Calidad es considerada en la norma de un modo superficial,
dentro de la "política de calidad" y "objetivos de calidad", mientras que en cualquiera de los tres premios tiene
una categoría completa. Destaca en el Baldrige el pormenorizado análisis de los planes a corto (1 a 2 años) y
a medio plazo (más de 3 años), mientras que en el Premio Europeo de Calidad destaca la profundidad con
que se analiza el proceso de planificación.
Los Recursos Humanos son tratados en la norma en el apartado "Personal", en cuanto a que deben
estar adecuadamente formados, cualificados y motivados para poder desempeñar el puesto que tienen
asignado relacionado con la calidad de productos y servicios. El Baldrige y el Premio Europeo de Calidad
vuelven a ser muy profundos en este tema incluyendo una estrategia de Recursos Humanos, objetivos de
calidad, sistemas de participación de los empleados, formación y entrenamiento en calidad, así como
reconocimiento del empleado. También se tiene en cuenta la satisfacción y moral de los empleados, siendo en
este apartado el Premio Europeo de Calidad más completo, ya que dedica una categoría independiente para
tratar este aspecto.
El Premio Deming, presenta especial atención a la formación y entrenamiento en calidad,
especialmente en técnicas estadísticas, y a la participación de los empleados en grupos de calidad.
La categoría nº 5 del Baldrige, "Gestión de la Calidad de Procesos"es la que corresponde en su
totalidad con mayor parte de la norma UNE 66904, que aquí tiene un tratamiento mucho más pormenorizado
que el Baldrige. La norma incluye la calidad en las especificaciones y el diseño en los aprovisionamientos y en
la producción, la identificación y trazabilidad del producto, el control de procesos, la verificación del productos,
el control de los equipos de medición y ensayo, el tratamiento de no conformidades y acciones correctivas y la
manipulación y servicios posteriores a la producción.
El Baldrige, aunque trata todos estos puntos en menor detalle, incluye uno adicional de gran
importancia, como es "la garantía, valoración y mejora de la calidad en los servicios de soporte y gestión y en
las operaciones comerciales", esto es, la calidad de los procesos administrativos y de gestión de la Empresa.
Otro aspecto tratado en los criterios del Baldrige y no mencionado en la norma es la necesidad de acortar los
ciclos de procesos. El tratamiento que se da en el premio Deming y en el Premio Europeo de Calidad a esta
categoría es similar al dado por el Baldrige, pero en todos los casos mucho menos detallado que la norma
UNE 66904.
La categoría del Baldrige dedicada a los "Resultados operacionales y de calidad", no está
contemplada en la norma de manera específica, sobrentendiéndose que los resultados se alcanzan gracias al
cumplimiento del resto de puntos. En el Baldrige se examinan los resultados de negocio, los niveles de calidad
y la mejora de la calidad, basados en objetivos cuantificables derivados del análisis de los requerimientos y
expectativas del cliente y del análisis de las operaciones de negocio, incluyendo también una comparación con
los niveles de calidad de la competencia. El enfoque dado en el Deming es muy similar, destacando el
tratamiento que se da a los beneficios intangibles. Pero es aquí donde el Premio Europeo de Calidad destaca
por encima del resto de criterios, al dedicar una categoría a los "Resultados de Negocio", donde se
examinan todos los resultados de la compañía y no sólo los relativos a calidad, prestando especial atención a
los resultados financieros y a la satisfacción de la expectativas de todos aquellos que están interesados en
el estado financiero de la empresa.
Este enfoque, además de no olvidar lo más fundamental como son los resultados de la compañía, es a
nuestro entender el más cercano al concepto de calidad total, ya que liga la consecución de los objetivos
económicos a la consecución de los objetivos de calidad y a la implantación de una estrategia de calidad total.
La categoría más valorada tanto en el Baldrige como en el Premio Europeo de Calidad es la dedicada
a la "Satisfacción de los Clientes". Este es uno de los puntos fuertes de estos premios, ya que el objetivo
fundamental del sistema de calidad de una empresa ha de ser el satisfacer a sus clientes. Como comentamos
anteriormente, destaca el Baldrige por la meticulosidad con que trata todos los aspectos que redundan en la
satisfacción del cliente, la determinación de sus requerimientos y expectativas, la gestión de las relaciones con
los clientes, que estándares de servicio al cliente usa la empresa, los compromisos que se adquieren con los
clientes y su grado de cumplimiento, la resolución de quejas, que métodos usa la empresa para determinar el
nivel de satisfacción de los clientes, que resultados de satisfacción se obtienen y su comparación con los
resultados de la competencia y los líderes del sector. El Premio Deming no dedica un apartado específico a
tratar la satisfacción del cliente, su enfoque es distinto y supone que la satisfacción del cliente, se obtiene
haciendo énfasis en conocer lo que el cliente quiere, a través de un contrato, y poniendo en marcha un
sistema de calidad para garantizar su estricto cumplimiento.
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En el caso del Premio Español (norma), el tema de satisfacción del cliente como tal no se trata, lo más
cercano es el capítulo dedicado a "la calidad en relación con el mercado", donde recogen los requisitos de
calidad del producto o servicio para traducirlos en una completa descripción del producto, y completar el
sistema con una información de retorno del cliente, que hay que presumir estará "satisfecho". Vemos que es
un enfoque mucho más limitado que el de los premios Baldrige y Europeo antes comentados.
- El Deming dedica un capítulo al "Control" ("Kanri"), que tiene su equivalente a varios de la norma,
otro a la "Estandarización" y el último, creemos que muy interesante a "Planes futuros".
- El Premio Español y el Deming recomiendan profusamente la utilización de técnicas estadísticas
para la mejora de la calidad.
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miembros del equipo de dirección de la empresa, empezando por el primer ejecutivo. Esta es una práctica
habitual de muchas empresas líderes que citan como "mérito" al presentar su candidatura al Baldrige/Europeo.
Dependiendo del tamaño de la empresa/unidad operativa, puede haber un equipo técnico para
soportar el proceso de evaluación y mejora.
Antes de comenzar el proceso deberá haber un plan de divulgación y formación de los criterios a
utilizar y etapas a seguir, con casos prácticos de otras empresas. Esta formación puede ser preparada e
impartida en parte por el equipo evaluador, bien sea interno o un consultor externo, si bien la aprobación y la
impartición de aspectos clave corresponderá al equipo de dirección, lo cual evidenciará ese auténtico
compromiso con la mejora.
La evaluación se llevará a cabo con el mismo rigor que si de un premio se tratara, y dará lugar en un
informe no burocrático, donde para cada capítulo/área evaluada, se obtendrán los puntos fuertes y puntos
débiles, así como la puntuación, con lo que año a año se podrá ver el progreso.
- Acciones a realizar
- Responsables de cada acción.
- Indicadores de seguimiento
- Resultados esperados
- Calendario
En las reuniones periódicas del comité de dirección/calidad se hará un seguimiento exhaustivo del
progreso.
Dado que uno de los principios de la calidad total es la mejora continua, todo el proceso de evaluación
y mejora se repetirá periódicamente, normalmente cada año.
Esta metodología de evaluación del sistema de calidad con unos criterios es totalmente utilizable para
la definición de la estrategia de calidad total de una empresa, que anteriormente no dispusiera de ella. Una
vez identificados los puntos fuertes y puntos débiles que constituyen el diagnóstico de la empresa, se hará,
dentro de la metodología habitualmente utilizada en la planificación estratégica, un análisis del entorno para
obtener las amenazas y oportunidades, y partir de todo ello se elaborará el plan estratégico de calidad total,
el cual incluirá programas específicos, cada uno de los cuales tendrá "propietario", objetivos, acciones,
calendario y mecanismos de seguimiento.
- Premio Español : puede presentarse cualquier empresa radicada en España, y la candidatura junto
con su trabajo previo le será de gran utilidad para la obtención del Registro de Empresa, caso de no
tenerlo ya, puesto que la norma UNE 66904, está totalmente en la línea de la UNE 66901/2/3, siendo
incluso más amplia en prácticamente todos los capítulos.
- Malcolm Baldrige : es similar al Europeo pero para Estados Unidos, por lo que en la práctica y para el
caso de España no es aplicable, salvo las multinacionales americanas radicadas aquí.
- Premio Deming para compañía extranjeras : cualquier empresa española puede en principio
presentarse.
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La candidatura se preparará concienzudamente, siendo recomendable haber hecho anteriormente, y
durante al menos un año, un proceso de autoevaluación y mejora como el descrito. La candidatura deberá
prepararse en cuanto a extensión, contenido, formato de acuerdo a las bases del premio, debiéndose hacer
con total rigor.
La inclusión de inexactitudes y resultados por encima de lo realmente conseguidos no conduce a
ganar el premio, ya que en los cuatro premios analizados hay un primer proceso de evaluación, y las
candidaturas con mejores puntuaciones son auditadas por otro equipo de expertos, siendo en los grandes
premios internacionales un proceso de evaluación muy duro, y donde las inexactitudes pueden quedar al
descubierto, con la consiguiente bajada de puntuación.
La preparación de la candidatura debe de hacerse por un equipo de expertos, con facilidad de
redacción, en inglés en el caso del Europeo y Deming, que no necesariamente deben ser los responsables
directos de las áreas, que podrían no tener esas cualidades expositivas, si bien deberán estar totalmente
soportados, y por supuesto por la dirección. Este equipo de redacción puede estar formado en parte, y
apoyado en cualquier caso, por un consultor, experto en los criterios del premio y con experiencia en preparar
candidaturas.
Es imprescindible que haya un coordinador general de todo el premio, que tenga dependencia
jerárquica al máximo nivel. La razón principal es que casi todos los capítulos están interrelacionados, por lo
que de no haber esa visión global es seguro que se incurrirá en contradicciones, al menos aparentes. El
segundo motivo es el mantener un estilo único para toda la candidatura.
Por mucha preparación inicial que haya el ejercicio final suele ser duro, y requiere un cierto
aislamiento del equipo. El antídoto para evitar las prisas de última hora es anticipación, y haber tomado al
máximo nivel de dirección la decisión de presentarse con tiempo suficiente, así como trabajar con un
calendario riguroso, que evite esos agobios finales, que además de ser ineficaces y de desmoralizar al equipo
de redacción, pueden empeorar el nivel de la candidatura.
En cualquier caso el "stress" que para una empresa supone la preparación de una candidatura, es
algo valiosísimo, que aún en el caso de no ser premiada reporta cuantiosos beneficios en cuanto a
identificación de áreas a mejorar, y espíritu de superación para la siguiente oportunidad.
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5.- PREMIOS REGIONALES E INTERNOS DE EMPRESA A LA CALIDAD
No queremos terminar este trabajo sin hacer al menos una breve referencia a los premios regionales a
la calidad y a los internos de algunas empresas.
Varias Comunidades Autónomas (Cataluña, Valencia...) tienen premios a la calidad para empresas de
su ámbito territorial. Sus criterios, si bien en general son una simplificación de los expuestos, son una
excelente oportunidad para comenzar el proceso de evaluación y mejora de las empresas, que posteriormente
podrían ir a metas más ambiciosas (Premio Español y Europeo).
Hay determinadas empresas, sobre todo multinacionales, que tienen establecidos premios de calidad
entre sus unidades, divisiones y filiales. Algunas, como el caso de IBM, utilizan los criterios Malcolm Baldrige
prácticamente iguales. En empresas de un cierto tamaño es una práctica muy recomendable, que conduce a
una saludable competencia interna, y que obliga a las distintas unidades a seguir todo el proceso de
evaluación y mejora continua, como vía de contribuir a hacer la empresa matriz más competitiva.
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