MEGATREND UNIVERZITET BEOGRAD FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE POAREVAC

SEMINARSKI RAD PREDMET:Upravljanje projektima TEMA: Organizacija za upravljanje projektima

Profesor: Doc. dr Radoje Cveji sistent: Gavran Nenad

Student: Dejan Mojsilovi Broj indeksa: F/058/07

SADRAJ: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pristup organizovanju projektom.2 Funkcionalna organizacija...3 Projektna organizacija..5 Matrina organizacija...8 Kontigencijski pristup..9 Projektni ekspeditor...10 Projektni koordinator.11

1. Pristup organizovanju projektom Razmatrajui problematiku organizacije za upravljanje projektom uoava se da polazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme koja e biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifinosti odnosnog preduzea i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuu organizacionu formu sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika, itd. Poseban akcenat se stavlja na odreivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te se i zove rukovodilac projekta (project manager). Od pozicije rukovodioca projekta, posebno od njegovih ovlaenja i odgovornosti, najee zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta. Organizacija za upravljanje projektima predstavlja jedan od osnovnih uslova za efikasnu primenu koncepta upravljanja, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom pojedinih projekata. Zbog toga e se ovaj problem detaljno obraditi i to kako sa teorijskog stanovita iz dostupne literature, tako i sa praktinog stanovita projektovanja odgovarajuih organizacionih struktura, sa posebnim osvrtom na mogunosti primene. Pri tome e se posebno imati u vidu realizacija investicionih projekata, poto oni predstavljaju najee realizovane projekte. Prilikom definisanja organizacije za upravljanje projektom, osnovno je pitanje za koji tip organizacije se opredeliti. U literaturi se esto navodi da klasian nain organizovanja preduzea funkcionalnog i hijerarhijskog tipa nije pogodan za upravljanje sloenim projektima. Smatra se da je za upravljanje sloenim projektima najpogodnije formirati posebnu jedinicu (tim) koja e iskljuivo raditi na realizaciji projekta i biti odgovorna za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom za upravljanje realizacijom sloenih i skupih projekata. Da bi mogli da odgonetnemo dilemu i odredimo koja je organizacija najpogodnija za koordinaciju, planiranje, praenje i kontrolu realizacije projekta, analizirajmo pojedinano organizacione strukture koje se koriste u upravljanju projektom. U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom. Prvi je klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matinu.

Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlae pet moguih organizacionih formi. U praksi se predlau i neke modifikacije ovih pristupa koje ne donose znaajnije poboljanje. Ovde e biti detaljnije analizirana i objanjena oba pristupa. 2. Funkcionalna organizacija Funkcionalna oragnizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari korienje postojee funkcionalne organizacije strukture preduzea za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom. Funkcionalna organizaciona struktura preduzea zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod ove organizacije se formiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije i u njima rade ljudi specijalisti za odnosnu vrstu poslova. Funkcionalna organizaciona struktura je hijerarhijski orijentisana, sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja. Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sledei nain: Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inenjering, proizvodnja, finansije, itd.), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica (sektor, sluba, itd.) i pod rukovodstvom nadlenog rukovodioca organizacione jedinice, moe se smatrati da su mogunosti koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako izmeu pojedinaca, tako i izmeu pojedinih organizacionih jedinica. Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Oni su motivisani da vie znaaja pridaju poslovima u svojim funkcionalnim jedinicama nego poslovima na projektu jer su organizaciono locirani u funkcionalnim jedinicama i njihovo napredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalne jedinice. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obino pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvrenju zadataka, ime se umanjuju mogunosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom. Kod funkcionalne organizacije mogue je na mesto rukovodioca projekta postaviti posebnog oveka koji je specijalista za upravljanje projektom. Takoe je mogue da se za rukovodioca projekta odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj 4

posao obavljao za vreme trajanja realizacije projekta. On moe da radi samo na rukovoenju projektom ili da istovremeno obavlja posao rukovodioca projekta i rukovodioca matine organizacione jedinice. Znatno ree se na mesto rukovodioca projekta postavlja poseban ovek, specijalista za upravljanje projektom, koji ima mala ovlaenja u vezi koordinacije u realizaciji projekta, i koji je na odreeni nain odgovoran za efikasno upravljanje realizacijom projekta. Navedena funkcionalna organizacija je veoma esta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Meutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i znatne slabosti, nedostatke u korienju za upravljanje realizacijom projekata. Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektom ogledaju se, pre svega, u tome to ona nije direktno usmerena samo na to efikasniju realizaciju projekta, te zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka i preplitanja i meanja kompetencija izmeu rukovodioca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do nedovoljne koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teko i nedovoljno brzo uoavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglaavaju potrebne korektivne akcije, a takoe se teko moe dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celokupnog projekta. Dobre osobine ove organizacije su to omoguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke, i to se takoe omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme. Takoe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, to je od izuzetnog znaaja za kontinuitet realizacije projekta.

3. Projektna organizacija Da bi efikasno upravljalo svojim projektima preduzee moe da formira jedan ili vie projektnih timova, koji bi, kao posebne organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na realizaciji odreenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se danas sve vie predlae i koristi za upravljanje i realizaciju dugotrajnih sloenih i skupih projekata jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na ijem elu se nalazi rukovodilac projekta, zaduen je da radi iskljuivo na upravljanju realizacijom projekta i odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, to znaajnije utie na efikasnost zavretka projekta. Kod projektne organizacije se, znai, za realizaciju odreenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvrenje predvienih poslova na projektu. Ovaj projektni tim moe da deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica u preduzeu i da samostalno realizuje odreeni projekat.

U analizi organizacije projektnog tipa moe se uoiti da u teoriji i praksi postoji irok dijapazon moguih modela, od posebno organizovanih projektnih timova stalnog karaktera na elu sa rukovodiocem projekta koji ima potpuna ovlaenja, preko zasebnih, ali privremenih projektnih timova, do manjih projektnih grupa koje obavljaju deo poslova na upravljanju realizacijom projekta, na elu sa rukovodiocem projekta koji ima ovlaenje i odgovornosti u skladu sa dodeljenim resursima. Ova manje vie teorijska analiza se moe praktino ograniiti na dva osnovna modela iste projektne organizacije, a to je projektni tim privremenog ili stalnog karaktera, sa rukovodiocem projekta koji ima najvia ovlaenja i odgovornosti. Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta moe da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopte, kao organizacione jedinice, najee vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne zavri zadatak za koji je i formirana. Meutim, razvojem teorije organizacije i posebno uih i specijalizovanih organizacionoupravljakih disciplina kao to je upravljanje projektom, projektni tim je, u organizacionom smislu, dobio znatno iri dijapazon mogunosti. Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koje prestaje da ivi zavretkom projekta, u zadnje vreme se sve vie, naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice 6

sektore, slube, odeljenja, zaduene za obavljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je rukovodilac, ija pozicija obino predodreuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom. Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na jednom ili vie projekata. Kada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obino javlja kod veih organizacija koje se bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata.

Nakon zavretka projekta privremeni projektni tim se gasi, a rukovodilac projekta najee preuzima rukovoenje drugim projektom. lanovi projektnog tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su doli, na ranija ili druga radna mesta, da uu u novi projektni tim, ili da se ukljue u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Sva navedena reenja imaju odreene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim sluajevima reiti na odgovarajui nain. Projektna organizacija privremenog tipa moe se formirati iz funkcionalne organizacione strukture preduzea na taj nain to se iz svakog specijalizovanog sektora izdvajaju pojedinci koji ulaze u projektni tim, i nakon zavretka projekta vraaju u svoje organizacione jedinice, a projektni tim rasputa. Zavisno od veliine i sloenosti projekta, projektni tim se formira od pojedinaca ili grupa razliitih specijalista, analogno podeli po funkcijama koje je izvreno u funkcionalnoj organizacionoj strukturi. Opredeljenje za stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora pre svega vezanih za projekat i preduzee koje ga realizuje, meu kojima su najznaajniji vrsta projekta, sloenost projekta, vreme realizacije projekta, organizacione i finansijske mogunosti preduzea koje realizuje projekat, itd. Treba rei da kod projektne organizacije izuzetan znaaj za funkcionisanje projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac projekta. U ovom sluaju on je rukovodilac organizacione jedinice (projektni tim) koja ima kao iskljuivo zaduenje rad na projektu. On ima puna ovlaenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. Pojedinci iz projektnog tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka. Oni su, kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih jedinica i odgovaraju iskljuivo rukovodiocu projekta. Prema tome ocena njihovog rada i njihovo eventualno napredovanje zavise od rukovodioca projekta. U skladu sa tim rukovodilac projekta ima mogunosti da kod ljudi razvije lojalnost prema projektu umesto funkcionalne lojalnosti.

Rukovodilac projekta je znai i rukovodilac projektnog tima, i on ima potpuno ovlaenje, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Moe se rei da kod iste projektne organizacije rukovodilac projekta ima najira ovlaenja, ali i punu odgovornost za realizaciju projekta. Tu nema preplitanja i meanja kompetencija i rukovodilac projekta ima punu slobodu delovanja sa ciljem da se to efikasnije realizuje odnosni projekat. Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i odreene nedostatke. Osnovna pozitivna osobina projektnog tima je u tome to je on iskljuivo usmeren za upravljanje projektom, te omoguava da se sagleda i celovito prati projekat, odnosno da se brzo uoe nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije, znai omoguava da se bolje upravlja realizacijom projekta. Kod projektne organizacije nema meanja kompetencija izmeu rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlaenja za efikasno upravljanje projektom. Nedostaci projektne organizacije se ogledaju u tome to se formiranjem projektnog tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci, te tako dolazi do slabijeg iskorienja raspoloivih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kao problem se moe pojaviti i veliina i sastav projektnog tima, pri emu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i oteana koordinacija, a malom timu mogunost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredvienih okolnosti i odsustva pojedinaca. Kod projektne organizacije mogu nastati ozbiljni problemi nakon zavretka projekta i rasputanja tima u vezi sa daljim rasporedom lanova tima. U najveem broju sluajeva pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju im se nai druga radna mesta. Ta organizaciona nestabilnost i mogui zastoj u napredovanju zbog odlaska na projekat, su ozbiljni problemi koji mogu ugroziti formiranje dobrog tima specijalista. U zapadnoj literaturi se esto postavlja dilema da li realizovati projekat organizovanjem projektnih timova ili preko stalnih funkcionalnih grupa, odnosno preko funkcionalne organizacije. Obe solucije imaju svojih pozitivnih i negativnih strana zavisno od konkretnog projekta koji se realizuje. Prednost projektnog tima je to je usmeren na realizaciju projekta i nema meanja kompetencija i sukoba oko prioriteta obavljanja poslova. Takoe projektna organizacija omoguava bolje praenje i kontrolu realizacije projekta. Prednost stalnih funkcionalnih grupa su u povoljnim mogunostima korienja pojedinih specijalista ili specijalizovanih organizacionih jedinica koji s obzirom na svoje definisano mesto u organizaciji kompetentno i odgovorno obavljaju svoje zadatke.

Pri odluivanju za jednu od navedenih mogunosti predlae se sledei uopteni stav. Kod projekata koji su obimni, kompleksni i traju due vremena, povoljnije je koristiti projektnu organizaciju sa posebno formiranim projektnim timovima. U sluaju manjih projekata, sa manjim potrebnim sredstvima i kraim vremenom trajanja treba koristiti funkcionalnu organizaciju, odnosno postojee stalne funkcionalne jedinice uz obavezno postojanje rukovodioca projekta. Pri analizi i odluivanju za funkcionalnu ili projektnu organizaciju treba rei da su u praksi retki sluajevi da se koristi isto funkcionalna ili projektna organizacija. Obino su to kombinacije ili modifikacije funkcionalne i projektne organizacije u zavisnosti od specifinosti odnosnog projekta i organizacije koja ga realizuje, odnosno od stvarnih ovlaenja koja rukovodilac projekta ima u praksi.

4. Matrina organizacija Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu organizaciju koja predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. Matrina organizaciona forma je formirana sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrine organizacije koriste se postojee funkcionalne jedinice i takoe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije odreenih projekata. Matrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno preduzee funkcionalno organizovano namerava da realizuje odreeni projekat, i vri odreenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logino da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrine organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije. Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrine organizacije dejstvuju i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne) veze. Odreena specijalizovana organizaciona jedinica, i ljudi u njoj za izvrenje svoga dela posla na realizaciji projekta, dobijaju informacije i uputstva od nadlenog rukovodioca te jedinice vertikalnim linijskim vezama, a takoe i od rukovodioca projekta horizontalnim vezama. Na taj nain i kod matrine organizacije moe da doe do izvesnog meanja i preklapanja nadlenosti u rukovoenju realizacijom odreenih poslova na projektu i do konfliktnih situacija.

Kadrovi iz specijalizovanih funkcionalnih jedinica koji rade na projektu imaju u stvari dva rukovodioca i nalaze se izmeu rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta i izmeu zahteva da poslovi u funkcionalnoj jedinici i na projektu moraju biti na vreme zavreni. Time se rui princip jedinstva rukovoenja i sve to dovodi do konfliktne sitacije koja se moe smanjiti jedino jasnim definisanjem zadataka ovlaenja i odgovornosti rukovodioca funkcionalne jedinice i rukovodioca projekta. Najbolje je ako je raspodela ovlaenja i odgovornosti propisana, jer je tad lake reavati eventualne konflikte. Matrina organizaciona forma, iako veoma interesantna za praktino korienje, ima niz pozitivnih i negativnih osobina. Najznaajnije prednosti matrine forme su: 1. Mogue je istovremeno upravljati sa vie razliitih projekata. 2. Usmereno je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje. 3. Efikasno se koriste resursi. 4. Manji konflikti u rukovoenju nego kod funkcionalne organizacije. Najvaniji nedostaci matrine organizacije su: 1. Postoji mogunost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta. 2. Sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata. 3. Postoje mogunosti za poveano korienje resursa. 5. Kontigencijski pristup Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima (contigency aproach), koji definie organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlaenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom. Ovaj pristup se, generalno gledano, bazira na klasinom pristupu, i organizacione forme koje predlae kontigencijski pristup, predstavljaju razraene, u upravljakom smislu, precizirane oganizacione forme iz klasinog pristupa. Kontigencijski pristup predlae etiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom. To su: 1. Projektni ekspeditor 2. Projektni koordinator 3. Matrina forma 4. Projektna forma

10

6. Projektni ekspeditor Projektni ekspeditor je poetna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeu funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea. U ovom sluaju preduzea, organizaciona struktura je pojaana rukovodiocem projekta, koji predstavljaju posebno lice zadueno da radi na upravljanju projektima. Kod ove organizacione forme rukovodilac projekta ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom. Rukovodilac projekta, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, iji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Rukovodilac projekta je tabni pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne moe samostalno da donosi odluke u vezi projekta, poto nema ovlaenja i odgovornosti za upravljanje projektom, ve moe da daje predloge i reenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat. Glavno polje delovanja i mogunosti uticaja rukovodioca projekta su u domenu komunikacije izmeu odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu, a takoe, u povratnoj vezi, obavetava odgovornog rukovodioca, o stanju na projektu i uoenim problemima i predlae mu koje odluke treba da donese da bi se projekat efikasno odvijao. U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalno ovlaenje, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlae akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, ve za ubeivanje ovlaenih rukovodilaca da donose potrebne odluke za upravljanje projektom. Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je matina organizacija funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavlja korienje postojee funkcionalne organizacije za upravljanje projektom. Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledeim sluajevima: 1. Kada je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno. 2. Kada postoje relativno stalne linije komunikacija. 3. Kada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije organizacione forme.

11

7. Projektni koordinator Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta (project coordinator) ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano projektni koordinator ima znatno vea ovlaenja i odgovornost od projektnog ekspeditora. On deluje u okviru posebnog tabnog organa izvrnog direktora ime dobija mogunost da komunicira i izvetava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj lestvici.

12

13