RACHUNKOWO ZARZDCZA dr hab.

Mirosaw Wasilewski Wykad -IRachunkowo zarzdcz mona zdefiniowa jako system prowadzenia, gromadzenia (klasyfikacji, syntezowania, analizy) i prezentacji informacji (finansowych i operacyjnych) dotyczcych przeszych i przyszych zjawisk, podejmowania decyzji i kontroli. Rachunkowo zarzdcza to rachunkowo, gdzie s prowadzone dane. RZ posuguje si narzdziami, ktre mona podzieli na 2 podstawowe grupy:

1. techniki ewidencyjne (forma kont, forma kwotowotabelaryczne, forma arkuszy)

2. metody analizy logicznej i matematycznej, tj. u niektrych przedsibiorstw wymaga si analizy syntetycznej. Do metod analizy logicznej i matematycznej naley cay blok metod okrelonych bada okrelonych mianem bada operacyjnych z wykorzystaniem techniki programowania liniowego, analizy regresji, symulacji z elementami teorii prawdopodobiestwa. W literaturze przewaa pogld, e RZ powstaa na bazie rachunku kosztw, o czym wiadczy stosowanie w odniesieniu do niej okrelenia zarzdczy rachunek kosztw. Stanowisko to znajduje uzasadnienie w cyklu rozwojowym rachunkowoci zarzdczej, w ktrym mona wyrni nastpujce etapy: 1) pocztek XX w.- badania kosztw jednostkowych i kosztw porednich, powstanie rachunku kosztw standardowych jako podstawy zarzdzania przez wyjtki (ustalanie odchyle kosztw od standardw i reakcja na nie) 2) lata 20 XX w.- eksponowanie podmiotowego rachunku kosztw i przychodw jako narzdzia oceny kierownikw, motywowania ich do podanych zachowa w ramach wyznaczanych przez budety kosztowe (ocena odchyle w przekroju podmiotw odpowiedzialnych za koszty)

3) lata 50 XX w.- wyczenie nowych metod i technik decyzyjnych (analiza progu rentownoci i progu pynnoci, badania
operacyjne z zastosowaniem technik symulacji, analiz matematycznych), rozwj rachunku kosztw zmiennych, wykorzystywanie wielostopniowych, wielosegmentowych rachunkw kosztw i przychodw)

4) lata 70 XX w.- wczenie do zintegrowanego systemu informacyjnego (wzgldnie rachunku kosztw, przychodw
zwizanego z naturalnym rodowiskiem, modyfikacja metod i technik o elementy rachunkowoci inflacyjnej) 5) lata wspczesne (od koca lat 80)- powstanie strategicznej RZ wspierajcej strategiczne zarzdzanie z orientacj na rynek, w zwizku z czym RZ obejmuje rwnie otoczenie zewntrzne. Cechy rachunkowoci zarzdczej a rachunku kosztw: RACHUNKOWO ZARZDCZA 1. orientacja na rynek- jak sprzeda, ile sprzeda 2. ustalamy koszty, aby okreli co produkowa 3. powizanie kosztw z decyzjami- koszty wystpuj w rnych konfiguracjach, od nas zaley ich grupowanie 4. ksztatowanie zachowa, aby osign efekty komercyjneeby zarobi Rachunkowo zarzdcza i rachunkowo finansowa: RACHUNKOWO FINANSOWA 1. informacje przeznaczone dla otoczenia 2. budowana na podstawie aktw prawnych 3. ceny wg ceny nabycia, kosztu wytworzenia, wartoci godziwej 4. rzetelno, wiarygodno, prawidowo 5. dane ,,ex post, czyli zaszociowe, ksiguje si to co byo 6. cisa periodyzacja, tj. rok, procze itp., tzw. kalendarz ksigowego 7. pomiarami objte s gwnie dane finansowe RACHUNEK KOSZTW 1. orientacja na produkcj- przypisa koszt do produktu 2. ustalamy koszty jako cel tzw. koszty na wyjciu 3. oderwanie kosztw od decyzji, w staych ukadach 4. przypisanie orodkw kosztw powstaych w trakcie dziaalnoci

RACHUNKOWO ZARZDCZA 1. informacje gwnie dla kierownictwa wewntrznego 2. budowana na miernikach, modelach zweryfikowanych przez rachunkowo transakcyjn 3. rne zasady wyceny, rwnie uwzgldniajc kategori zdyskontowanych przepyww pieninych 4. dochodzi istotno, szybko informacji 5. zorientowana na przyszo, czyli ,,ex ante 6. elastyczne cykle finansowe 7. poza finansowym s aspekty pozafinansowe, tzw. dotyczce iloci i jakoci

8. dominuje podejcie deterministyczne, czyli wiele rzeczy jest pewnych 9. kontrola zewntrzna i wewntrzna, kontroluje kto tylko moe 10. sprawozdania s sformalizowane: bilans, rachunek zyskw i strat itd. Podobiestwa Rz i RF: RACHUNKOWO FINANSOWA 1. baza informacyjna rachunkowoci zarzdczej

8. oprcz podejcia deterministycznego istnieje te probalizm, czyli czowiek nigdy nie jest pewien 9. kontrola kierownicza na podstawie wewntrznych miernikw 10. na podstawie sprawozda wewntrznych

RACHUNKOWO ZARZDCZA 1. korzysta z wielu informacji zawartych w rachunkowoci finansowej 2. wykorzystywane s te same treci ekonomiczne

Idea controlingu jest podobnie przedstawiana w literaturze francuskiej: ,,Controling zajmuje si koordynacj procesw planowania, kierowania i kontroli oraz zasileniem w informacje. Jest to wic sterowanie dziaalnoci przedsibiorstwa, zorientowane na wyznaczone cele Zasady skutecznej koordynacji: Funkcje controlingu 1. planowanie 2. 3. 4. informacja sterowanie kontrola Warunki 1. orientacja: - na cele - na ,,wskie garda - przyszociowa 2. ocena, wybr wariantw decyzyjnych 3. aspekt personalny Skuteczno koordynacji Problemy 1. rnorodne przedsibiorstwa cele Sposoby 1. mechaniczne mechanizmy kosztw 2. zwikszanie sprawnoci controlingu 3. zmniejszanie potrzeby koordynacji

2. zakres wiedzy niezbdny do rozwizania problemu 3. metody i wzorce do oceny postpw w osiganiu celw

Zwizki midzy planowaniem, controlingiem, a rachunkowoci:

Wykad -IIT.: Budetowanie Budetowa metoda zaradzania jest takim sposobem kierowania jednostk, ktry pozwala zarzdzajcym zminimalizowa ryzyko gospodarcze. Budetowanie jest konieczne ze wzg. na nastpujce zjawiska:

1. wzrastajca zoono problemw powstajcych podczas funkcjonowania firmy

2. 3. 4. rozszerzenie si moliwoci wyboru alternatyw, wobec ktrych staje kierownik firmy wzrastajca szybko zmian warunkw ekonomicznych wzrastajce ryzyko bdw, ktre ciy nad decyzjami moliwymi do przyjcia, bdw ktrych sankcje s o tyle cisze, i ich konsekwencje trwaj na og przez duszy czas i s trudne do naprawienia.

Elementami budetowej metody zarzdzania s budety, tj. programy dziaania przedsibiorstwa oraz kontrola nad wykonaniem tego programu. Wykorzystujc proces budetowania przedsibiorstwa uzyskuje si w efekcie palny, ktre mog stanowi punkt wyjcia dla wielu dziaa, tj.: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 1. uzyskanie rodkw pieninych z bankw lub instytucji finansowych pozyskanie potencjalnych inwestorw informowanie zainteresowanych (Rady Nadzorczej, personelu) o szczeglnych planach dziaalnoci na dany rok i ich skutkw finansowych przygotowanie ofert dla klientw inwestowanie w nowe kierunki dziaalnoci lub nowe wyroby pomoc w planowaniu, zapewnienie koordynacji dziaa rnych czci organizacji, umoliwienie komunikowanie si kierownikw poszczeglnych orodkw odpowiedzialnoci motywowanie menaderw do efektywnego dziaania kontrolowanie dziaalnoci pomoc w ocenie pracy menaderw plany dugookresowe (plany strategiczne, 15-letnie i plany taktyczne 5-letnie)

Collin Drury wyrnia nastpujce korzyci pynce z procesw budetowania:

Ze wzgldu na horyzont czasowy plany mona podzieli na:

2. planu krtkookresowe (budety roczne, kwartalne, miesiczne).

W przypadku planu dugookresowego mwi si nie o budecie , ale o planach ekonomiczno-finansowych. Oglnie budetowanie dotyczy bowiem planowania krtkookresowego. Mwic o planowaniu dugookresowym naley pamita, e ma ono charakter bardzo oglny. Na okresy roczne i krtsze jednostki sporzdzaj tzw. budety wiodce. Budet wiodcy- jest to program dziaania obejmujcy wszystkie orodki odpowiedzialnoci wystpujce w danej jednostce gospodarczej, sporzdzany na okres jednego roku z podziaem na okresy krtsze (kwartay, miesice, tygodnie). Budet wiodcy jest budetem cigym (kroczcym), tzn. obejmujcym zawsze 12 kolejnych miesicy. W momencie, gdy upywa 1 miesic, tworzony jest bowiem budet na miesic nastpny. Pozwala to zarzdzajcym osign stabilny horyzont planowania. Budet wiodcy skada si generalnie z 2 czci: budetu operacyjnego i finansowego. Budet operacyjny obejmuje programowanie dotyczce podstawowej dziaalnoci jednostki, czyli sprzeday, produkcji, gospodarki zapasami i koczy si planowaniem rachunku zysku i strat na poziomie wyniku operacyjnego. Budet finansowy prezentuje planowane wpywy i wydatki gotwkowe, uwzgldnia dziaalno inwestycyjn i finansow, a take obejmuje planowane sprawozdanie finansowe okrelone czsto sprawozdaniem pro-forma w postaci planowanego bilansu, planowanego rachunku zyskw i strat na poziomie wyniku netto i planowane sprawozdanie o przepywie rodkw pieninych. Budet operacyjny i finansowy si uzupeniaj. Budet operacyjny w jednostkach produkcyjnych obejmuje nastpujce budety czstkowe: 1. budet sprzeday

2. b. produkcji 3. b. materiaw bezporednich 4. b. robocizny bezporedniej 5. b. porednich kosztw produkcji 6. b. kosztw oglnego zarzdu i sprzeday 7. b. zapasw kocowych wyrobw gotowych 8. b. kosztu sprzedanych wyrobw 3

9. planowany rachunek zyskw i strat na poziomie wyniku operacyjnego

W ramach budetu finansowego wystpuj: 1. budet rodkw pieninych 2. b. wkadw kapitaowych 3. planowany bilans 4. planowany rachunek zyskw i strat na poziomie wyniku na dziaalnoci (wynik operacyjny skorygowany m.in. o przychody i koszty finansowe oraz podatki) 5. planowane sprawozdanie z przepyww rodkw pieninych Do gwnych zalet budetu kroczcego (cigego) nale przede wszystkim: 1. obnienie stopnia niepewnoci zawartej w prognozie obejmujcej okresy dusze (roczne), w gwatownie zmieniajcym si otoczeniu gospodarczym zwaszcza makroekonomicznym i prawnym (inflacja, podatki, ca), budet kroczcy jest efektywniejszy 2. proces planowania, kontroli oparty jest na ostatnim, realistycznym palnie, a nie na zaoeniach staego budetu przygotowywanego raz na rok

3. prolekcja zdarze obejmujca okres duszy ni w przypadku budetu tradycyjnego (z kadym okresem, z ktrym
aktualizuje si plan finansowy, budet obejmuje o jeden okres wicej). Do wad planowania na podstawie budetu kroczcego zalicza si: 1. 2. 3. zaangaowanie wikszej iloci czasu i rodkw ze wzg. na czstotliwo przygotowywania budetu moliwo znienia kierownictwa cigym tworzeniem budetu aktualizacj standardw kosztw i cen rozliczeniowych dla transakcji wewntrznych, ktra przyczynia si do rnej wyceny zapasw i rnych wartoci odchyle, problem ten jest szczeglnie dotkliwy w przedsibiorstwach wykorzystujcych szeroki asortyment wyrobw. Wykad IIIWg sposobu opracowywania budety mona podzieli na: 1. 2. b. przyrostowe b. ,,od zera

Podejcie tradycyjne to przygotowanie planu finansowego przedsibiorstwa polega najczciej na aktualizowaniu wartoci, ktre pojawiay si w budecie z poprzedniego roku, o wybrane wskaniki (inflacja, wzrost specyficznych kosztw, itp.). podejcie to nazywane budetowaniem wzrastajcym (przyrostowym), pozwala na szybsze o oszczdne przygotowanie planw czstkowych dla wielu rnych orodkw kosztowych, zwaszcza w duych organizacjach gospodarczych. Stosowanie budetu wzrastajcego posiada wiele wad, zwaszcza w odniesieniu do wydatkw administracyjno- biurowych. Zalicza si tutaj: 1. marnotrawstwo zasobw przedsibiorstwa spowodowane uwzgldnieniem w budecie kosztw zwizanych ze zbdnymi czynnociami, ktre mog zosta wykonane bardziej efektywnie, ustalony w ten sposb budet nie pozwala na eliminacj takich czynnoci

2. denie kierownikw do wykorzystania wszystkich zasobw pieninych z obawy przed zmniejszeniem budetu w
okrelonym okresie niezalenie od zasadnoci i celowoci tych wydatkw

3. nieobiektywny charakter budetu: wielko budetu jest w duej mierze zalene od wpyww i wydatkw osobistych
kierownika i nie zawsze odzwierciedla prawdziwe potrzeby, prowadzi to do nieefektywnego podziau zasobw, marnotrawstwa i tym samym obnienie poziomu zyskownoci.

Budet ,,od zera eliminuje te wady procesu budetowania, dziki zaoeniu, e budet jest budowany ,,do zera na podstawie analizy dziaa. Okrelone przez regulamin organizacyjny obowizki wydziau rozbija si na niezbdne dziaania, ktrym przypisuje si zuycie poszczeglnych zasobw przedsibiorstwa (materiay, robocizna, itp.) Do zalet przygotowania budetu na podstawie analizy dziaa nale: 1. 2. przypisanie priorytetu dziaaniu, ktre najlepiej przyczyniaj si do osignicia celw przedsibiorstwa ciga ocena przydatnoci i rozmnaanie moliwych usprawnie i eliminacja zbdnych i nieefektywnych dziaa, wykorzystywanych w poszczeglnych wydziaach. Proces ,,budetowania od podstaw wymusza poza tym na kierownikach dokadn analiz zachowania si kosztw i cige dostosowanie si dziaa do wymaga zmieniajcego si rynku. Niebezpieczestwa zwizane z przygotowaniem budetu ,,od podstaw to: 1. 2. 3. 4. moliwo zlekcewaenia przez kierownika duego obszaru decyzji zwizanych z nieprzewidzianymi zdarzeniami trudnoci oszacowania alternatywnych rozwiza (dziaa) potencjalna niech pracownikw do zmiany sposoby pracy trudnoci programowego okrelenia wanoci poszczeglnych dziaa

Budet ,,od podstaw jest w praktyce stosowane obok budetu narastajcego (przyrostowego), najczciej w takich orodkach jak dziay administracyjne, dzia sprzeday i marketingu, logistyka. T.: Centra odpowiedzialnoci za koszty Systematyka kosztw: Sterowanie kosztami narzuca potrzeb ich systematyzacji w rnych przekrojach. Stosowanie do potrzeb, koszty mog by ujte: 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. wg rodzaju zuycia/zuytych zasobw dla wyceny zasobw i pomiaru wyniku finansowego na potrzeby podejmowania decyzji dla planowania i kontroli amortyzacja zuycia surowcw i materiaw zuycia paliw i energii usugi obce podatki i opaty wynagrodzenia wiadczenia na rzecz pracownikw pozostae koszty

Klasyfikacja kosztw wg rodzaju pozwala na ujcie kosztw wg jednorodnych skadnikw, tj.:

Ujcie kosztw produkcji i kosztw okresu w sprawozdaniu finansowym:

Z punktu widzenia podejmowanych decyzji wany jest podzia na: 1. koszty istotne- takie, ktre maja wpyw na wybr decyzji 2. koszty nieistotne- takie, ktre nie maj wpywu na wybr przyszych wariantw dziaania. W odniesieniu do kosztw istotnych i nieistotnych stwierdza si, e: 1. kosztami istotnymi s jedynie koszty przysze, poniewa kada decyzja dotyczca przyszych wariantw dziaania 2. tylko koszty rnice si rodzajem albo wielkoci w poszczeglnych wariantach dziaania mog by kosztami istotnymi 3. te same skadniki kosztw w tej samej wysokoci w rnych wariantach decyzyjnych nie maj wpywu na podjcie decyzji, czyli s kosztami nieistotnymi. Ze wzgldu na stan wykonania wyrniamy: 1. 2. koszty przesdzone koszty nieprzesdzone

Koszty przesdzone s kosztami wywoanymi decyzjami wczeniejszymi, ktrych nie mona zmieni na etapie podejmowania decyzji biecych. S to wic koszty zapade i nieodwracalne. Przeciwiestwem tych kosztw s koszty niezapade jeszcze, czyli koszty przysze (nieprzesdzone), ktrych przedsibiorstwo moe unikn, poniewa nie s one zdeterminowane. Koszty nieprzesdzone s wic zalene od rodzaju podjtej decyzji i dlatego s one wane w procesie jej podejmowania. Idea centrum odpowiedzialnoci za koszty: Centrum kosztw jest najmniejszym segmentem z zakresu odpowiedzialnoci. Tworzy si je w celu dostarczenia informacji potrzebnej do sterowania gospodarczoci pojedynczego miejsca powstawania kosztw (MPK) lub grupy tych miejsc. Jego istot jest ponoszenie odpowiedzialnoci za koszty, a nie tylko ewidencja wg miejsc powstawania. Do podstawowych kryteriw wyodrbniania centrw kosztw nale: 1. 2. 3. miejsca powstawania kosztw- jeli gwnym celem ich tworzenia jest sterowanie gospodarczoci, a nie rachunkowe przeliczanie kosztw wsplnych, koszty kontroluje si tam, gdzie one powstaj funkcje przedsibiorstwa- chodzi tu o poczenie takich samych czynnoci w jedno centrum kosztw, te same typy czynnoci generuj bowiem podobne koszty bezporednie i porednie organizacja przestrzenna- nie jest moliwa do wzicia pod uwag, jeli rne czynnoci wykonywane s w jednym pomieszczeniu (spawanie, wiercenie, monta i kilka innych czynnoci w jednej Sali fabrycznej- rnorodna kombinacja pracownikw i maszyn o rnym poziomie technicznym wywouje rnorodne koszty porednie, ktre ukrywa taka kombinacja)

4. wymagania techniczne- obrachunkowe produkty generujce jednolita struktur kosztw wymagaj mniejszej liczby centrw
kosztw ni produkty o zmiennej strukturze kosztw (analogia do wpywu, typu produkcji na liczb i rodzaj centrw). Przekada si to pniej na nakad obrachunkowy relacji pomidzy centrami, ktry moe by kryterium dokadnoci przypisania kosztw. Tworzenie centra kosztw musz ponadto spenia 3 kryteria: 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. moliwo wyraenia efektu rzeczowego (rezultatu). Centrum w postaci miernika odzwierciedlajcego powstawanie kosztw w centrum (pomiar in put-out put) by wyranie wyodrbnionymi obszarami odpowiedzialnoci uatwi sporzdzenie dowodw ksigowych (a przynajmniej nie utrudnia) wielko przedsibiorstwa specyfiki danej gazi gospodarki programu produkcji rozgraniczenia obszaru odpowiedzialnoci dokadnoci ujcia kosztw

Liczba centrw kosztw zaley od:

6. moliwo kontroli kosztw

Wyodrbnienie i funkcja centrum kosztw:

Wykad IVNa poziomie najoglniejszych wnioskw mona stwierdzi, e: 1. 2. 3. centra administracyjne posiadaj mniej pracownikw, a centra produkcyjne wicej rozpito liczby pracownikw w centrach administracyjnych jest niewielka i oscyluje w pobliu wartoci redniej rozpito liczby pracownikw w centrach produkcyjnych jest bardzo dua

W zalenoci od relacji centrw kosztw do procesu produkcji wyrobw mona rozrni: 1. centra produkcji zasadniczej

2. centra produkcji pomocniczej 3. centra oglne W duych przedsibiorstwach moliwa jest take, w celu uzyskania kosztw wikszej przejrzystoci, ujmowanie centrw kosztw w grupy, a nawet w obszary kosztw. Najczciej te centra grupuje si wg kryterium przynalenoci do poszczeglnych stopni procesu wytwrczego. Wyrnia si zatem: 1. 2. 3. 4. centra kosztw oglnych- ca sw produkcj przekazuj innym centrom kosztw centra kosztw produkcji podstawowej- odbywa si w nich centra kosztw pomocniczych produkcji- najczciej caa ich produkcja trafia do centrw produkcji podstawowej centra materiaowe- centra kosztw zakupw, magazynowania, wydawania materiaw i ich kontroli

5. centra kosztw zarzdu- centra kosztw administracji, suce kierowaniu przedsibiorstwem

6. 7. centra kosztw sprzeday- centra kosztw zwizanych ze zbyciem produktw centra kosztw bada i rozwoju- centra kosztw ponoszone na zapewnienie przyszej egzystencji przedsibiorstwa.

Podstawowe mierniki oceny centrum kosztw:

1) wskanik dotrzymania budetu kosztw zmiennych= koszty zmienne wykonane*100/ koszty zmienne budetowane
podany poziom 100

2) wsk. obcienia kosztami staymi kosztw zmiennych= koszty stae/ koszt zmienne
constans lub spadek

3) koszty stae na jednostk produkcji= poniesione przez centrum koszty stae/ produkcja w jednostkach naturalnych
spadek

4) koszty stae na jedn roboczogodzin= poniesione przez centrum koszty stae/ efektywny czas pracy pracownikw
spadek

5) koszty stae na maszynogodzin= poniesione przez centrum koszty stae/ maszynogodziny przepracowane
spadek lub constans 6) wydajno pracy:

a) w szt. na jednego pracownika= wielko produkcji/ liczba zatrudnionych

wzrost

b) w szt. na roboczogodzin= wielko produkcji/ efektywny czas pracy

wzrost

c) w %= efektywny czas pracy*100/ nominalny czas pracy

100%

7) a) wspczynnik brakw= ilo brakw*100/ ilo produkcji

spadek b) ilo brakw na 100 ty szt. produkcji spadek c) wspczynnik brakw= poziom odpadw*100/ wielko produkcji wykonania spadek

8) pracochonno (h/szt.)= efektywny czas pracy/ produkcja w szt.

spadek

9) terminowo realizacji zada= czas opnie w przekazywaniu pproduktu do nastpujcego etapu obrbki
spadek

10) terminowo dostaw (w h)= czas opnie dostaw w porwnaniu z czasem dostaw okrelonym w umowie 8

spadek

11) cykl zapasw surowcw i materiaw (w dniach)= redni stan zapasw surowcw*liczba dni w okresie/ koszty
wytworzenia constans lub spadek

12) cykl zapasw produkcji w toku (w dniach)= redni stan zapasw produkcji w toku*liczba dni w okresie/ koszty
wytworzenia constans lub spadek

13) dugo cyklu operacyjnego= ewidencjonowany czas od pobrania surowcw do przyjcia wyrobw gotowych do
magazynowania constans lub spadek

14) stopie wykorzystania zdolnoci produkcyjnych w %= produkcja wykonana/ potencjalna moc produkcyjna
100% Premiowanie menaderw w centrach kosztw: Z punktu widzenia przedsibiorstwa wykonanie zada przez centrum kosztw produkcji pod wzgldem ilociowym, kosztowym i czasowym. Poniewa okrelenie stopnia wspprzyczyniania si danego centrum kosztw do osignicia zyskw przedsibiorstwa jest rzecz trudn i wymagajc nakadw jako podstaw do premiowania osb odpowiedzialnych za koszty mona przyj: 1. oszczdno kosztw w stosunku do planu (produkcji) 2. poszerzenie ..wskiego garda ponad planowan jego wielko 3. dotrzymanie planowanego czasu dostaw (produkcji) Oszczdno kosztw dotyczy tylko kosztw, na ktre kierownika danego centrum ma wpyw. Premia: 1. 2. powinna by na tyle wysoka, by stanowi skuteczny instrument motywacji powinna odnosi si do relacji oszczdnoci kosztw do cakowitych planowanych kosztw, na ktre kierownik ma wpyw, rwnoczenie warto premii powinna zalee od kategorii (ustalonych wczeniej) wielko centrum kosztw i nie by tylko okrelonym % dokonanych oszczdnoci 3. 4. 5. 6. 7. powinna by uksztatowana degresywnie (rosnca dodatkowa oszczdno oznacza coraz mniejsza dodatkow premie), unika si w ten sposb faszywego planowania w celu osignicia wikszych oszczdnoci powinna mie moliwo przyjmowania wartoci ujemnej (potracenie), unika si kumulowania kosztw w jednym miesicu i uzyskania dodatnich odchyle przez pozostae 11 miesicy ujemna (potracenie) powinna by uksztatowana liniowo (silniejsze unikanie ujemnych odchyle) powinna by wypacana tylko czciowo przy kumulowaniu pozostaoci na specjalnym koszcie, tak aby w przypadku koniecznoci potrcenia premii nie odejmowa jej ze staej czci pensji, ale z tego konta nie powinna obejmowa niskich wartoci ujemnych odchyle, gdy planowanie nigdy nie jest dodatnie. Pojcie centrum odpowiedzialnoci za wyniki (centrum zyskw- profit center)- okrela si obszar prawdopodobiestwa, ktrego zadania s budowane z uwzgldnieniem obiektw sterowania, a odpowiedzialno skoncentrowana jest na wyniku. Profit center, zwane take obszarem zyskw czy obszarem biznesu, jest wic zorganizowan jednostk przedsibiorstwa, ktra odpowiedzialna jest zarwno za stron przychodw, jak i za du cz kosztw, ktrych to rnica okrela wynik tej jednostki. W ;literaturze okrelone s 3 niezbdne wymagania warunkujce utworzenie profit center na podstawie wyrobw: 1. po pierwsze asortyment wyrobw musi by zbywany bezporednio na rynku i by technicznie oddzielony od innego asortymentu 2. po drugie sprzeda produktw wymaga specyficznego technicznego know-how lub klienci nie mog by identyczni i musz istnie oddzielne kanay dystrybucji dla poszczeglnych profit center Centra odpowiedzialnoci za wyniki:

3. po trzecie produkcja przynajmniej waniejszej czci musi odbywa si w oddzielnych wydziaach, a nawet zakadach W centrach zyskw przejawiaj si wszelkie zalety delegowania uprawnie na nisze szczeble zarzdzania, tj.: 1. odcienie zarzdu od spraw operacyjnych 2. jednoznaczne podstawy oceny wynikw pracy kierownikw, na ktre maja bezporedni wpyw 3. satysfakcja kierownikw centrw zyskw, wynikajca z pooenia podjtych przez nich decyzji na wyniki finansowe przedsibiorstwa 4. lepsze motywowanie kierownikw przez zwikszenie samodzielnoci w zarzdzaniu 5. szkolenia przyszych nastpnych generalnych menaderw. Wykad VDo najczstszych kryteriw wyodrbniania profit center zalicz si: 1. 2. 3. 4. grypy produktw obszary geograficzne (region, kraj, zagranica) kanay dystrybucji (hurt, przedstawiciele handlowi) grupy klientw (przemys, handel). Rozrni mona rzeczywiste (pene) i pozorne profit center. Te drugie okrela si niekiedy mianem quasi-centrum zysku. W rozrnieniu tym rzeczywiste centrum odpowiedzialnoci za wynik ma dostp do rynku zaopatrzenia i rynku zbytu oraz dysponuje maszynami i urzdzeniami produkcyjnymi. Dlatego te tworzenie rzeczywistych centrw wynikw moliwe jest w relatywnie duych przedsibiorstwach. Zalety profit center s moliwe do uzyskania take w przedsibiorstwach lub ich czciach niespeniajcych powyszych warunkw dziki tworzeniu pozornych profit center. Spenione musz by do tego nastpujce przesanki: 1. 2. 3. istniej centra kosztw z osobami ponoszcymi odpowiedzialno za te centra i majcymi wpyw na ponoszone przez nie koszty moliwe jest pene porwnanie kosztw planowanych (powinno by) z kosztami rzeczywicie poniesionymi (jest) na kadego z centrw kosztw moliwe jest okrelenie wartoci usug wykonywanych przez quasi-centrum zyskw na rzecz innych jednostek przedsibiorstwa- moliwo okrelenia ceny i iloci tych usug. Ceny okrela si na podstawie ofert skadanych przez inne przedsibiorstwa (cena rynkowa) bd poprzez naliczanie marzy zysku na poniesione koszty. Przykadami takich qasi-profit center mog by: dzia reklamy traktowany jako samodzielna agencja reklamowa, dzia konstrukcyjny jako biuro inynieryjne, dzia organizacyjny jako zewntrzne przedsibiorstwo doradcze czy dzia szkole jako instytut treningowy. Przynaleno dziaw reklamy, bada rynku, zaopatrzenia i przetwarzania danych jest rnie okrelana. Mona wymieni nastpujce czynniki wpywajce na centralizacj bd decentralizacj tych dziaa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. blisko do produktu gotowo i moliwo podziau kompetencji ekonomiczno jednorodno wykazywanych zada terminowo zada strategiczny charakter zada wielko przedsibiorstwa styl zarzdzania panujcy w przedsibiorstwie

W orodkach odpowiedzialnoci za wyniki kierownik powinien: 1. mie moliwo wpywu na to, za realizacj czego bdzie odpowiada (odpowiedzialno wynika z uprawnie) 2. mie zdefiniowany zakres swobody dziaania (zdefiniowane granice tolerancji odchyle wyniku)

10

3. by ocenianym wg moliwoci wykonania przez niego planowanych zada (w przepadku odebrania mu zasobw umoliwiajcych wykonanie zamierzonych dziaa nie moe by za nie odpowiedzialny) 4. by wycznie odpowiedzialnym za t cz funkcjonowania centrum, ktra ma bezporednio podlega. T.: Wyznaczanie zada orodkom odpowiedzialnoci Budetowanie poprzedzane jest przekazaniem przez zarzd wytycznych i zaoe, w ktrych zawarte s cele firmy jako caoci i ktre musz by uwzgldniane przy budowaniu budetw czstkowych. Dotycz one gwnie sprzeday i parametrw ksztatujcych koszty. W zaoeniach najczciej okrelane s: 1. oglne trendy gospodarcze 2. trendy rozwojowe przedsibiorstwa 3. poziom sprzeday z lat poprzednich i plany sprzeday ogem 4. nowe produkty wprowadzone na rynek przez przedsibiorstwo lub przez konkurencj 5. zamierzona polityka cenowa przedsibiorstwa 6. planowana kampania reklamowa i promocyjna 7. przewidywane zachowania konkurencyjne 8. przewidywany poziom inflacji 9. prognozy w zakresie zmian cen surowcw, materiaw i paliw 10. warunki dostaw surowcw i materiaw 11. dugofalowe strategie firmy w obszarze zatrudniania i pac 12. inne czynniki ksztatujce przychody i koszty

Wypracowane przez centrum zyskw kwoty wyniku finansowego zale od stymulowania dwch gwnych grup czynnikw: 1. 2. 1. 2. ksztatujcych przychody ze sprzeday ksztatujcych koszty wzrost sprzeday produktw dotychczas wytwarzanych i wprowadzanie na rynek nowych produktw cena produktw dla zachowania ich konkurencyjnoci na rynku

Wykorzystujce te parametry menader centrum zysku oddziaywa na :

11

3. 4. 5. 6.

zmian struktury obsugiwanych klientw na kierunki grup, na ktrych realizuje swoj struktur asortymentow produktw w celu wzrostu w sprzeday ogem udziau produktw o najwyszej marzy pokrycia kosztw organizacj sprzeday i doskonalenie kontaktw z klientem realizacj z pracownikami produkcyjnymi, od ktrych zaley poziom kosztw zmiennych, dotrzymanie norm zuycia surowcw, materiaw i energii, norm pracochonnoci, innych elementw kosztw poziom kosztw staych centrum w celu jego utrzymania, zwaszcza przy zmianach czynnikw majcych na nie wpyw Ilo * cena Rabaty, upusty cenowe z tytuy promocji, roszczenia niecigalne 12 Ilo sprzedanej produkcji * jednostkowy koszt zmienny 34 - grupy produktw - obszary sprzeday - grupy klientw - zakadu produkcyjnego 5- 6 Koszty oglne zarzdu sprzeday przeniesione kluczem na dane centrum 7 8 Wynik finansowy centrum zysku

Krtkookresowy rachunek mar pokrycia: 1. Przychody ze sprzeday brutto 2. Planowane zmniejszenie sprzeday 3. Przychody ze sprzeday netto 4. koszty zmienne 5. Mara pokrycia I 6. Szczeglne koszty stae

7. Mara pokrycia II 8. Koszty stae firmy przypadajce na dane centrum 9. Mara pokrycia III

Istniejce ,,wskie garda mona przezwyciy korzystajc ze zew. sug innych przedsibiorstw. Wwczas: 1. 2. 3. 4. towary i wyroby o ujemnej mary nie wchodz do programu produkcji i sprzeday wyroby o dodatniej mary, ktrych nie mona produkowa we wasnym zakresie, lecz mona sprzeda, wchodz do programu sprzeday w iloci max sprzeday, gdy ich dodatnia mara pokrywa poniesione koszty maego przedsibiorstwa wyroby, dla ktrych wasna mara pokrycia jest nisza ni mara obca s kupowane tam, gdzie moliwe jest uzyskanie wyszej marzy pokrycia w iloci max moliwej sprzeday wyroby, dla ktrych wasna mara pokrycia jest wiksza ni mara obca, wchodz do programu produkcji kolejnoci od najwikszej do najmniejszej relatywnej mary, odliczanej jako rnica miedzy mar wasn a obc podzielona przez wielko istniejcego ,,wskiego garda

5. dla wyrobw o wasnej mary pokrycia dodatniej i obcej mary pokrycia ujemnej oblicza si relatywn mar (mara
pokrycia wasna dzielona przez wielko istniejcego ,,wskiego garda i uwzgldnia si j w punkcie poprzednim). Wskaniki oparte na marach zysku: 1) stopie realizacji planowanych mary pokrycia= mara pokrycia kosztw II wykonania/ mara pokrycia kosztw II planowania podany kierunek: 100% 2) struktura mary pokrycia= koszty stae centrum/ mar pokrycia kosztw II constans lub spadek 3) stopa marzy brutto: a) = mara pokrycia kosztw II/ przychody ze sprzeday wyszy b) = zmiana marzy pokrycia II/ zmiana przychodw ze sprzeday interpretacja wielokierunkowa 4) jednostkowa mara pokrycia a) = mara pokrycia kosztw/ ilo produkcji wyszy b) =cena sprzeday produktu koszt zmienny produktu

12

wyszy Wykad -VI5) mara na robocizn: a) wyszy b) =zmiana mary pokrycia kosztw II / ilo przepracowanych roboczogodzin wyszy = mara pokrycia kosztw II / ilo roboczogodzin

6) mara pokrycia na maszynogodzin:

a) wyszy b) = zmiany mary pokrycia kosztw II / przepracowane maszynogodziny wyszy 7) mara pokrycia na jednostk posiadanych mocy produkcyjnych: a) wyszy b) =zmiana mary pokrycia kosztw II / poziom zdolnoci produkcyjnych wyszy 8) mara pokrycia na jednego klienta: a) =mara pokrycia II / liczba klientw centrum im wysza tym lepsza b)= zmiana mary pokrycia / liczba klientw centrum im wysza tym lepsza Mierniki suce do pomiaru stopnia budetu kosztw w centrum zysku: =mara pokrycia kosztw II / poziom zdolnoci produkcyjnych = mara pokrycia kosztw II / przepracowane maszynogodziny

1) wskanik dotrzymania budetu kosztw zmiennych (%)= (koszty zmienne poniesione / koszty zmienne budetowe) *100
spadek

2) udzia kosztw zmiennych w przychodach ze sprzeday (%)= (koszty zmienne / przychody ze sprzeday centrum zysku)
*100 spadek

3) wskanik dotrzymania limitu kosztw staych(%)= (koszty stae poniesione / koszty stae budetowe) *100
100%

4) obcienie przychodw ze sprzeday kosztami staymi(%)= (koszty stae centrum / przychody ze sprzeday centrum
zysku) *100 spadek

5) obcienie kosztw zmiennych kosztami staymi(z)= koszty stae centrum zysku / koszty zmienne centrum zysku
spadek Mierniki oceny wybranych obszarw zarzdzania w centrum zysku:

1) stopie wykorzystania czasu pracy pracownikw (%)= (efektywny czas pracy pracownikw / nominalny czas pracy
pracownikw) * 100 wzrost

13

2) stopie wykorzystania czasu pracy maszyn i urzdze(%)= (maszynogodziny przepracowane / maszynogodziny

potencjalne) * 100 wzrost

3) stopie wykorzystania mocy produkcyjnych(%)= (produkcja wykonana / produkcja potencjalna) * 100

wzrost

4) fundusz pac na 1 roboczogodzin(tys. z)= koszt wynagrodze / efektywny czas pracy pracownikw
constans lub spadek

5) poziom jakoci produkcji(%)= (liczba brakw / produkcja wykonana) * 100

spadek

6) wydajno gotwkowa sprzeday(z)= (gotwka operacyjna / przychody ze sprzeday centrum zysku) * 100
wzrost

7) pynno finansowa(%)= (gotwka operacyjna / zobowizania krtkoterminowe) * 100

wzrost

8) udzia nalenoci przeterminowanych w nalenociach ogem(%)= (nalenoci przeterminowane / nalenoci ogem) *

100 spadek Mierniki oceny stopnia wykorzystania zasobw w centrum zysku:

1) wydajno pracy(ty. z/rh)= warto dodana / liczba efektywnie przepracowanych roboczogodzin

wzrost

2) wydajno pracy(tys.z/1pracownika)= warto dodana / liczba zatrudnionych

wzrost

3) produktywno majtku rzeczowego= przychody ze sprzeday / rzeczowych skadnikw majtku trwaego

wzrost

4) produktywno czynnika ludzkiego= warto dodana / koszty pracy

wzrost

5) cykl zapasw(dni)= (redni stan zapasw w okresie * liczba dni w okresie) / przychody ze sprzeday centrum zysku
constans lub spadek

6) cykl nalenoci(dni)= (redni stan nalenoci w okresie * liczba dni w okresie) / przychody ze sprzeday centrum zysku
constans lub spadek

7) cykl zobowiza krtkoterminowych bez kredytw(dni)= (redni stan zobowiza krtkoterminowych (bez kredytw) *
liczba dni w okresie) / przychody ze sprzeday centrum zysku constans lub spadek

8) cykl konwersji gotwki= cykl zapasw + cykl nalenoci cykl zobowiza krtkoterminowych
spadek Centra przychodw Centrum przychodw wyodrbnia si w organizacjach dcych do zwikszenia udziau w rynku. Koszty dziaalnoci centrum s tu wwczas, do pewnego stopnia czynnikiem drugorzdnym, ale wanie rnica przychodw i kosztw sprzeday daje mar, dziki ktrej istnieje reszta przedsibiorstwa. Za podstaw wyodrbniania centrum przychodw moe by przyjty region geograficzny, produkt lub grupa produktw, klient lub grupa klientw, brana czy segment rynku. Kryterium wyodrbniania musi by na tyle wyrane, aby nie dochodzio do

14

,,bratobjczych walk pomidzy centrami w postaci skadania konkurencyjnych ofert temu samemu klientowi- musz istnie mechanizmy koordynujce dziaania. Przy terytorialnym wyodrbnieniu centrw, ich liczb mona okreli, biorc pod uwag jednakowy potencja rynku dla kadego z nich, jednakowy zakres zada, jednakowy wkad pracy w sprzeda lub zaoy rnorodno kadego z wymienionych czynnikw i wprowadzi rnorodne sposoby nagradzania, w zalenoci od atrakcyjnoci terytorium. Wielko centrw przychodw, mierzona liczebnoci pracownikw, naley okreli, biorc pod uwag niezbdny wkad pracy do obsugi zmiennej liczby klientw. W typowym przedsibiorstwie centrum przychodw moe stanowi dzia sprzeday czy dzia marketingu. Oprcz odpowiedzialnoci za wielko przychodw, kierownik takiego centrum odpowiada za koszty zwizane z procesem sprzeday, w tym koszty wasne generowane przez dzia sprzeday. Poziom przychodw ze sprzeday zaley od szeregu czynnikw zarwno niezalenych jak i zalenych od kierownika sprzeday. Do pierwszej grupy, czynnikw niezalenych, mona zaliczy: 1. 2. 3. 4. jako produktw asortymentywno seryjno produkcji terminowo realizacji produkcji

5. dostpno produktw warunkujcych poziom zapasw wyrobw gotowych

Do drugiej grupy, czynnikw zalenych, przynale: 1. 2. 3. 4. 5. 6. liczba sprzedanych produktw poziom uzyskanych cen warunki terminy dostaw do odbiorcw (wane, sprawne) efektywno kanaw dystrybucji znajomo produktu i jego marki na rynku warunki patnicze (terminy i formy patnoci faktur, poziom rabatw, karnych odsetek za nieterminowe regulowanie zobowiza, zabezpieczenie ryzyka niewypacalnoci dunika itp.) Wykad VIIZadaniem centrw przychodw jest maksymalizacja przychodw, zwikszenie udziau w rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury w brany- utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotw. Handlowcy musz by wiadomi kosztw do jakich wspprzyczyniaj. Dlatego wanie stworzono ide odpowiedzialnoci za przychody i koszty sprzeday w postaci centrum przychodw, aby uwiadomi im, e odpowiadaj nie tylko za poziom przychodw, ale rwnie za grup kosztw, ktre mog mie znaczny wpyw na kocowy wynik przedsibiorstwa. Budetowy i wykonany rachunek mary pokrycia kosztw dziau sprzeday: Przychody ze sprzeday planowane (ilo * cena planowana) 1. planowane upusty i rabaty 2. planowane przychody skorygowane 3. planowane koszty zmienne (ilo * planowany jednostkowy koszt zmienny) 4. planowana mara pokrycia kosztw 5. planowane koszty promocji i reklamy 6. planowana mara pokrycia kosztw II 7. planowane koszty wasne dziau sprzeday 8. planowana mara pokryci kosztw III Przychody ze sprzeday osignite (ilo * cena rzeczywista) 1. zrealizowane upusty i rabaty 2. zrealizowane przychody skorygowane 3. planowane koszty zmienne (ilo rzeczywista * planowany jednostkowy koszt zmienny) 4. zrealizowana mara pokrycia kosztw I 5. wygenerowane koszty promocji i reklamy 6. zrealizowana mara pokrycia kosztw II 7. rzeczywiste koszty wasne dziau sprzeday 8. zrealizowana mara pokrycia kosztw III

Koszty obsugi klienta maja w duej czci charakter stay. S one zwizane z prowadzeniem konta, przyjmowaniem zamwie, fakturowaniem, utrzymaniem bezporedniego kontaktu z klientem, monitorowanie w przypadku opnie patnoci, obsug bankow operacji. Mare pokrycie realizowane przy sprzeday drobnym odbiorcom bd mniejsze. Mona temu zapobiec poprzez waciwe ustalenie poziomu upustw cenowych. Niekiedy od mary pokrycia odejmuje si odsetki od kapitau

15

zaangaowanego w nalenoci z tytuu kredytowania odbiorcw, co daje poziom mary pokrycia kosztw III. Dopiero odjcie od niej kosztw wasnych centrum sprzeday pozwala uzyska mar pokrycia kosztw IV. Reasumujc: rachunek mar pokrycia kosztw centrum przychodw, zwaszcza sporzdzony wg grup kosztw, kieruje uwag menaderw na wymagania i potrzeby klientw, na ich oczekiwania w przyszych okresach, dajc tym samym dostp do informacji niezbdnych do oceny zmian w potencjale strategicznym przedsibiorstwa. Podobnie, rachunek mar pokrycia sporzdzony wg obszarw sprzeday umoliwi obserwacj zmian w rentownoci sprzeday, zachodzcych rwnolegle ze zmianami popytu na tych obszarach i uatwi dobr narzdzi oddziaywania, stosownie do specyfiki i upodoba klientw tych regionw. Budetowanie wielkoci sprzeday i kosztw pozyskania sprzeday-planowanie wielkoci sprzeday: Tworzc budet przedsibiorstwa na kolejny rok, zaczyna si od planu sprzeday. Budet sprzeday determinuje planowanie dolnych budetw czstkowych: poczynajc od budetu zakupu surowcw po budet inwestycji (moe np determinowa konieczno zmiany wielkoci zdolnoci produkcyjnych). Dokadno prognoz sprzeday, a pniej realno planu sprzeday okrelaj w danym stopniu realno wielu budetw czstkowych. Im dokadniej, np. zostanie stworzony plan sprzeday, tym dokadniejszy bdzie plan produkcji i bardziej ograniczona bdzie ewentualno jej zmiany. Zgodnie z decyzj strategiczn wprowadzenie na rynek nowych produktw nastpi dopiero w 2002 r., czyli tworzc budet sprzeday uwzgldnio na 2000 r. tylko sprzeda produktw dotychczas istniejcych. Wrd licznych metod prognostycznych, chonnoci i wielkoci rynku, mona wyrni: 1. 2. metody prognozowania o charakterze obiektywnym (metody analogii i porwna, wskanikw wzrostu i elastycznoci, ekstrapolacji trendu, wyrwnywania wykadniczego, predykcji ekonometrycznej) metody prognozowania o charakterze subiektywnym (ocena ekspertw, delficka, burzy mzgw). Tworzenie planw strategicznych i operacyjnych sprzeday moe spoczywa na rnych szczeblach organizacyjnych, W procesie ich opracowywania mog uczestniczy: 1. wszystkie szczeble sprzeday- dysponuje si wwczas pen wiedz osb bdcych najbliej rynku 2. kierownicy centrw przychodw i zarzdu- podejcie wymagajce mniejszego nakadu czasu i pracochonnoci i bazuje raczej na indywidualnej odpowiedzialnoci kierownikw za stawiane przed ich centrami cele wyraone w wielkociach sprzeday. Od wczeniejszej metody rni si brakiem udziau szeregowych sprzedawcw w planowaniu. 3. zarzd przedsibiorstwa- metoda preferowana przy braku dowiadczenia handlowcw lub bardzo zoonej sytuacji na rynku. Na podstawie osdu zarzdu o sytuacji na rynku tworzony jest plan sprzeday, ktry czsto jest konsultowany i/lub uszczegowiony pniej przez kierownikw centrw przychodw (analogicznie do metody top-down w planowaniu kosztw) 4. specjalici z zakresu prognozowania (podejcie statystyczne/oraz z zakresu danej brany)- metody prognostyczne wykorzystywane s w planowaniu sprzeday z uyciem danych historycznych. Dodatkowo przy szacowaniu przyszego popytu Ph. Kotler wyrnia badania intencji nabywcw. Stosowanie ankiet jest uzasadnione w przypadku: maej liczby nabywcw, niskich kosztw dotarcia do nich, wyranych ich intencji dotyczcych moliwoci zakupu i wyranej chci ich wyjawienia. Zalecane s przy planowaniu sprzeday dbr trwaego uytku i przy wprowadzaniu nowych produktw na rynek. W planowaniu sprzeday mona wyrni dwa podejcia: 1. planowanie wartoci sprzedanej 2. planowanie iloci i ceny sprzedawanych produktw Pierwsze podejcie wykorzystywane jest w przypadku posiadania szerokiej gamy produktw dostarczanych w rnych odmianach. Wykad VIIIPrzed zatwierdzeniem budetu centrum przychodw naley sprawdzi: 1. 2. czy zaoenia makroekonomiczne np. kurs walutowy jakie przyjto u podstaw planowania s wsplne dla wszystkich centrw? czy wielko przychodw nie jest ,,pobonym yczeniem i czy wynika z zaplanowanych dziaa?

16

3. 4.

czy w stosunku do wartoci osignitych w poprzednich latach planowane przychody nie odchylaj si znaczco w jedn ze stron? Jeli, tak , czy ma to uzasadnienie w sytuacji na rynku i kosztach planowanych dziaa? czy struktura planowanych do osignicia przychodw jest zgodna ze strategicznymi celami firmy, kreowaniem jej wizerunku na rynku (czy sprzedawa bdziemy to co chcemy, czy cokolwiek?)

planowane przychody mona podzieli na trzy grupy ze wzg. na: 1. 2. 3. to, co si sprzedaje (oferowane produkty) to, gdzie i komu si sprzedaje (rozrnienie geograficzne grupy klientw lub kanay dystrybucji) kategorie przychodw (ksigowy rodzaj przychodw lub techniczne jednostki odniesienia np. zakad energetyczny oferuje kWh energii oraz przegldy samochodw i usugi remontowe urzdze elektro i energetycznych wyraone w godzinach pracy) Oprcz ustalenia przyczyn odchyle zrealizowanych przychodw ze sprzeday od ich budetowego poziomu controller powinien przyj kilak (3-6) miernikw do oceny pracy centrum. Dobr miernikw bdzie zaleny od:

1. poziom samodzielnoci i kompetencji menadera centrum

2. 3. 4. miejsca centrum przychodw w strukturze controlingowej firmy krtko i dugookresowej strategii przedsibiorstwa w obszarze sprzeday specyfiki brany, w ktrej dziaa dana firma I. oparte na przychodach ze sprzeday

Mierniki suce do oceny centrum przychodw mona uj w trzy grupy:

1) stopie realizacji planowanych przychodw ze sprzeday= (przychody zrealizowane przez centrum przychodw /
przychody budetowe) * 100 podany poziom lub kierunek zmian: wzrost

2) przyrost przychodw ze sprzeday (%)= (przychody zrealizowane przychody budetowe) / (przychody budetowe) *
100 wzrost

3) zmiany przychodw ze sprzeday w relacji do poprzedniego okresu (%)= (przychody zrealizowane w danym roku) /
(przychody osignite w roku lub latach poprzednich) * 100 wzrost

4) udzia przychodw danego centrum w przychodach firmy ogem (%)= (przychody danego centrum przychodw /
przychody przedsibiorstwa ogem) *100 constans lub wzrost

5) udzia opustw i rabatw w przychodach centrum (%)= (warto opustw i rabatw / przychody ze sprzeday centrum) *
100 zaleny od koniunktury rynkowej

6) struktura produktowa przychodw ze sprzeday= (przychody ze sprzeday danego produktu lub usugi / przychody ze
sprzeday centrum) * 100 zmiany stosowane do potrzeb klientw

7) struktura geograficzna przychodw ze sprzeday= (przychody ze sprzeday na danym rynku / przychody ze sprzeday
centrum) * 100 zmiany stosowane do potrzeb klientw

8) poziom stabilizacji przychodw ze sprzeday (%)= (sprzeda dla klientw staych / przychody ze sprzeday centrum) *
100 wzrost

17

9) udzia w rynku (%)= (przychody ze sprzeday danego produktu centrum / warto sprzeday danego produktu na rynku) *
100 wzrost II. dotyczce poziomu efektywnoci zarzdzania zasobami centrum

1) udzia nalenoci w przychodach ze sprzeday(%)= (redni stan nalenoci / przychody ze sprzeday centrum) * 100
dopuszczalny wzrost, stabilizacja, spadek, stosownie do strategii

2) cykl nalenoci(w dniach)= (nalenoci na koniec okresu / przychody ze sprzeday) *365

dopuszczalny wzrost, stabilizacja, spadek, stosownie do strategii

3) relacja nalenoci przeterminowanych do nalenoci ogem= nalenoci przeterminowane / nalenoci ogem

spadek

4) rednia sprzeda na klienta (tys. z)= przychody ze sprzeday centrum / liczba obsugiwanych klientw
wzrost

5) rednia sprzeda na pracownika centrum(tys. z)= przychody ze sprzeday centrum / liczba zatrudnionych w centrum
pracownikw wzrost

6) stopa mary brutto(%)= (mara pokrycia kosztw II / przychody ze sprzeday centrum) *100
wzrost

7) relacja kosztw sprzeday do przychodw= (koszty stae sprzeday / przychody ze sprzeday centrum) *100
spadek

8) poziom reklamacji= (warto zareklamowanej produkcji / przychody ze sprzeday centrum) *100

spadek

9) cykl zapasw wyrobw gotowych w dniach= (redni stan zapasw wyrobw gotowych / sprzeda dzienna okresu
budetowania) * 365 spadek III. pozostae, najczciej niefinansowe

18