Daniel Goleman

Inteligencja emocjonalna w praktyce

Tytu oryginau WORKING WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE

Przeoy

Andrzej Jankowski

Spis Treci

Podzikowania...............................................................................................................................9 Cz I Poza wiedz fachow ....................................................................................................12 Rozdzia I Nowa miara...........................................................................................................13 By bystrym inaczej ...............................................................................................................14 Niektre bdne pogldy .........................................................................................................16 Inteligencja emocjonalna brakujcy skadnik......................................................................18 Dlaczego liczy si to wanie teraz .........................................................................................19 Zmniejszanie si liczby miejsc pracy i nowe lki ...................................................................20 Nadchodzcy kryzys coraz wikszy iloraz inteligencji, coraz nisza inteligencja emocjonalna............................................................................................................................22 Czego chc pracodawcy ..........................................................................................................23 Nasza podr ..........................................................................................................................24 Rozdzia II Umiejtnoci gwiazd .........................................................................................27 Niedostrojony programista ....................................................................................................29 Dziedziny doskonaoci ograniczenia ilorazu inteligencji ..................................................31 Druga dziedzina wiedza fachowa........................................................................................33 Trzecia dziedzina inteligencja emocjonalna ........................................................................35 Linia podziau.........................................................................................................................37 Kompetencja emocjonalna ......................................................................................................39 By najlepszym co jest do tego potrzebne............................................................................43 Rozdzia III Twarde argumenty na rzecz mikkich umiejtnoci...............................45 Wskanik wietnoci ..............................................................................................................45 Silne strony przywdcy..........................................................................................................46 Praktyczna zasada ..................................................................................................................48 Warto czarw ......................................................................................................................49 Kompetencja daje najlepsze rezultaty na samym szczycie.....................................................50 Ile dokadnie warta jest gwiazda? ..........................................................................................51 Punkt przewaajcy szal.......................................................................................................52 Kiedy odejcie pracownika uderza w finanse firmy................................................................54 Przypadek zwolnionego dyrektora .........................................................................................55 Talenty na obecne czasy. Spojrzenie globalne........................................................................57 Prawo Petera za duo wiedzy, za mao kindersztuby .........................................................58 Komputerowa niemota wywiczona niezdolno................................................................60 Potrzebna pomoc technicy z pasj i intuicj ....................................................................62 Cz II Panowanie nad sob ....................................................................................................63 Rozdzia IV Wewntrzny kompas ........................................................................................64 Poza za i przeciw ............................................................................................................65

rdo przeczu......................................................................................................................66 Prawnik, ktry nie potrafi podj adnej decyzji ..................................................................67 Potga intuicji pierwszych trzydzieci sekund ...................................................................68 Strumie uczu ......................................................................................................................71 Kierowanie yciem wedug wewntrznego kompasu .............................................................72 Zawiadywanie swoj karier ..................................................................................................74 Uwaga nasze najcenniejsze bogactwo .................................................................................75 Niezdolno do zauwaenia wad ............................................................................................78 Nasze silne strony i nasze saboci......................................................................................79 Drogi do poprawy...................................................................................................................82 Mie talent... i wierzy w to ...................................................................................................85 Odwaga wyraania swojej opinii ...........................................................................................87 Rozdzia V Samokontrola.......................................................................................................89 porwanie emocjonalne, ktre kosztowao trzy miliony dolarw.............................................90 Kiedy wr emocje....................................................................................................................91 Neurony, ktre mwi po prostu nie..................................................................................94 Dzieci poddane testowi cukierkw dorastaj i id do pracy ...................................................96 Zarzdzanie sercem ................................................................................................................98 Kiedy praca jest piekem .......................................................................................................101 Poczucie bezradnoci ............................................................................................................103 Samowiadomo popaca.....................................................................................................104 Samokontrola w dziaaniu....................................................................................................106 Gitko stres jako bodziec.................................................................................................107 Kiedy obowizuje haso: Interes to interes .......................................................................110 panowanie nad impulsami ...................................................................................................112 Cicha cnota sumienno ....................................................................................................113 Zmiana jest sta ..................................................................................................................116 Przetrwanie zmiany. Wymogi emocjonalne.........................................................................117 Innowatorzy .........................................................................................................................119 Stary i nowy paradygmat innowacyjnoci...........................................................................121 Adwokaci anioa i gosy potpienia ......................................................................................122 Twrczo kolektywna..........................................................................................................123 Rozdzia VI Co nas pobudza ...............................................................................................126 Umiowanie tego, co popaca ................................................................................................128 Obecno psychiczna............................................................................................................129 Stale doskonalenie si ...........................................................................................................130 Dobry stres podjte zadanie...............................................................................................131 potrzeba wizi.......................................................................................................................133 Neurologia motywacji ..........................................................................................................134 Wywaone ryzyko ................................................................................................................138 3

Pragnienie usyszenia opinii o sobie ....................................................................................139 Poszukiwanie informacji i sposobw zwikszania wydajnoci ............................................140 Obywatelstwo organizacyjne ...............................................................................................144 Niezaangaowani .................................................................................................................144 Sposoby korzystania z okazji ................................................................................................147 Nadzieja i wytrwao ..........................................................................................................148 Zbyt wiele inicjatywy...........................................................................................................150 Wytrwanie i ponowny skok..................................................................................................151 Optymizm i nadzieja............................................................................................................152 Cz III Umiejtno postpowania z ludmi .....................................................................155 Rozdzia VII Radar spoeczny .............................................................................................156 Empatia rodzi si wewntrz .................................................................................................157 Misterny taniec ....................................................................................................................159 projekt stworzony z empati ................................................................................................162 Sztuka suchania ..................................................................................................................164 Pozorna empatia ...................................................................................................................165 Wyrzekanie si empatii.........................................................................................................166 Przygnbienie wynikajce z empatii ....................................................................................168 Polityka empatii....................................................................................................................169 Sztuka krytykowania............................................................................................................173 Talent Pigmaliona ................................................................................................................174 Szersze widzenie...................................................................................................................176 Koszty redukcji kosztw .......................................................................................................178 Wiszce w powietrzu zagroenie..........................................................................................181 Czym gro stereotypy.........................................................................................................182 Sukces dziki innym .............................................................................................................183 Wyczucie polityczne.............................................................................................................186 Rozdzia VIII Sztuka wpywania na innych......................................................................188 Emocje s zaraliwe..............................................................................................................189 Serce grupy...........................................................................................................................191 Kierowanie emocjami innych ...............................................................................................192 Najpierw wi porozumienia ...............................................................................................196 Fiasko prb przekonania ....................................................................................................198 Makiaweliczny manipulator ................................................................................................199 Znaczenie nastroju...............................................................................................................201 Opanowanie .........................................................................................................................202 Odczytywanie znakw .........................................................................................................205 Negocjowanie kanaw dystrybucji......................................................................................206 Twrcze rozwizywanie konfliktw .....................................................................................208 Przywdztwo jako dodawanie energii ..................................................................................212 4

Zestaw kompetencji przywdcy ...........................................................................................214 Miy facet finiszuje pierwszy ...............................................................................................215 Przywdca nadaje ton ..........................................................................................................216 Kiedy trzeba by twardym....................................................................................................217 Przywdca z prawdziwego zdarzenia ..................................................................................219 Najwaniejsze waciwoci katalizatora zmian....................................................................223 Przywdca transformacyjny ................................................................................................224 Mistrzostwo emocjonalne.....................................................................................................225 Rozdzia IX Wsppraca, zespoy i grupowy iloraz inteligencji ....................................227 Przetrwanie osobnikw spoecznych ....................................................................................228 Socjalizacja ksztatuje mzg .................................................................................................230 Sztuka wsppracy................................................................................................................231 Przewaga zespou umys grupowy....................................................................................232 Grupowy iloraz inteligencji .................................................................................................234 Sztuka tworzenia sieci..........................................................................................................238 Siatki powiza towarzyskich kapita osobisty .................................................................239 Zatrudnij specjalistw od zwizkw z innymi ....................................................................241 Maestwo organizacyjne...................................................................................................243 Ukad pionowy .....................................................................................................................245 Cauj stojcych wyej, kop stojcych niej...........................................................................246 Zespoowe denie do osigni............................................................................................250 Warto przodujcych zespow...........................................................................................252 Spoiwa zespou .....................................................................................................................254 Kompetentny szef zespou ....................................................................................................256 Zesp a polityka organizacji.............................................................................................258 Zesp jako bohater ...............................................................................................................259 Uskrzydlenie grupowe..........................................................................................................261 Zesp jako laboratorium szkoleniowe. Pi sekretw ..........................................................263 Cz IV NOWY MODEL UCZENIA SI..............................................................................267 Rozdzia X Bd, ktry kosztowa miliard dolarw .........................................................268 Usuwanie czynnika rozgoryczenia ..................................................................................269 Zdobywanie kompetencji emocjonalnej i dobre wyniki sprzeday ....................................270 Dobra nowina.......................................................................................................................272 Samo zrozumienie nie wystarczy.........................................................................................274 Ostateczny sprawdzian ........................................................................................................276 Inny model uczenia si .........................................................................................................278 Spray and pray .................................................................................................................279 Dolna granica.......................................................................................................................281 Kiedy twarde firmy robi si mikkie ...................................................................................283 Wskazwki dla uczcych si kompetencji emocjonalnych....................................................285 5

Nauczanie umiejtnoci, ktre si licz................................................................................289 Z powrotem do pracy............................................................................................................291 Rozdzia XI Najlepsze metody ............................................................................................294 Oce stanowisko pracy.........................................................................................................294 Oce pracownika ...............................................................................................................297 Ostronie przedstawiaj wyniki oceny ..................................................................................299 Oce gotowo do przeszkolenia ..........................................................................................301 Dostarcz motywacji..............................................................................................................302 Postaraj si, aby kady sam kierowa zmian swojego zachowania .....................................303 Skoncentruj si na jasnych, moliwych do osignicia celach .............................................304 Zapobiegaj nawrotom starych nawykw..............................................................................306 Dziel si opiniami o pracy ....................................................................................................307 Zachcaj do wicze .............................................................................................................308 Organizuj wsparcie ..............................................................................................................311 Dostarczaj wzorw...............................................................................................................313 Zachcaj i wzmacniaj ...........................................................................................................315 Oceniaj .................................................................................................................................316 Cz V Emocjonalnie inteligentna organizacja....................................................................318 Rozdzia XII Wczu si w puls firmy .................................................................................319 lepe plamki..........................................................................................................................321 Organizacyjna rodzina.........................................................................................................322 Interes to interes...................................................................................................................323 Kierowanie emocjami............................................................................................................325 Wypali si? Sam jest sobie winny.......................................................................................326 Jak obniy jako pracy .......................................................................................................328 Duch osigni .....................................................................................................................330 Sabe rodki, mocne wyniki ..................................................................................................331 Zacz trzeba od gry...........................................................................................................334 Rozdzia XIII Sedno dobrej roboty......................................................................................337 Maksymalizowanie inteligencji organizacji.........................................................................338 Organizacja inteligentna emocjonalnie konkretny przykad ............................................340 Zesp globalny ....................................................................................................................342 Jeden za wszystkich ekonomia wsppracy........................................................................343 Potrzeba osigni ................................................................................................................345 Uczciwe budowanie..............................................................................................................346 Ludzki radar .........................................................................................................................350 Uwagi kocowe .....................................................................................................................353 Nasze dzieci i przyszo pracy ............................................................................................354 Firma jutra organizacja pozorna.......................................................................................355 Dolna granica.......................................................................................................................356 6

Dodatek I Inteligencja emocjonalna....................................................................................358 Dodatek II Szacowanie kompetencji gwiazd ................................................................361 Dodatek III Pe i empatia ....................................................................................................364 Dodatek IV Strategie wspierania rnorodnoci..............................................................367 Dodatek V Inne sprawy dotyczce szkolenia ...................................................................369 Jeszcze o ocenianiu kompetencji emocjonalnej .....................................................................369 Jeszcze o ocenianiu gotowoci ..............................................................................................370 Jeszcze o wiczeniu...............................................................................................................371

Tym, ktrzy pokazali mi, co to znaczy wykorzystywa inteligencj emocjonaln w pracy moim rodzicom, Fay i Irvingowi Golemanom mojemu wujowi, Alvinowi M. Weinbergowi mojemu promotorowi, Davidowi C. McClellandowi

Podzikowania
PRZEMYLENIA, ktre doprowadziy do napisania tej ksiki, maj wiele rde. Jednym z najwaniejszych byy nie koczce si rozmowy z moj on, Tar BennettGoleman, sprowokowane wsplnymi nasiadwkami podczas wielu frustrujcych zebra, zwaszcza zarzdw, ktrych bylimy czonkami powiconych omawianiu interesw. Tara potrafia wsucha si w prdy emocjonalne przepywajce pod powierzchni gadaniny i odnale te, ktre odwracay uwag caej grupy i pochaniay jej energi, przeszkadzajc w zaatwieniu spraw, dla ktrych si zebralimy. Zaczem pracowa wsplnie z Tar nad czym, co ostatecznie przybrao ksztat ksiki i ukazao si pod tytuem Inteligencja emocjonalna. Jej przemylenia i praca przynosz teraz owoce w postaci ksiki, ktr wanie pisze. Towarzyszya mi na kadym kroku podczas tej intelektualnej podry. Innym z gwnych rde przemyle, ktre znalazy odbicie, byy rozmowy z nieodaowanym przyjacielem, Davidem C. McClellandem, moim promotorem na Uniwersytecie Harvarda. Jego fantastyczne wyczucie natury kompetencji i niestrudzone dociekanie prawdy byy dla mnie nieustajc inspiracj, a dua cz dowodw, na ktrych oparem swoje twierdzenia, pochodzi z jego bada. Ogarn mnie wielki smutek na wie, o mierci Davida. Pomagao mi wielu przyjaci z bostoskiego oddziau Hay/ McBer (firmy, ktr zaoy David do spki z Davidem Berlew, moim obecnym doradc w interesach): James Burnes, jej przewodniczcy; Mary Fontaine, wiceprzewodniczca i dyrektor generalny; Ruth Jacobs, starszy doradca, oraz Jason Goldner i Wei Chen pracownicy dziau zbierania informacji. Bardzo pomg mi Richard Boyatzis, dziekan do spraw szkolenia kadry kierowniczej Weatherhead School of Management w Case Western Reserve University, byy prezes Hay/McBer, kolega Davida McClellanda i mj dobry przyjaciel od czasu wsplnych studiw na Harvardzie. Jego ksiki The Competent Manager [Kompetentny zarzdca] i Innovation in Education [Innowacje w owiacie] s klasycznymi wykadami o wadze umiejtnoci emocjonalnych i najlepszymi podrcznikami do nauki sposobw ich praktycznego wykorzystania. Richard wspaniaomylnie podzieli si ze mn zbieranymi od lat danymi na ten temat, jak rwnie bogatym dowiadczeniem i wnikliwymi uwagami; ciesz si, e bd mia przyjemno pracowa z nim przy moim nowym przedsiwziciu, jakim jest firma Emotional Intelligence Services. Lyle Spencer, dyrektor dziau bada i wiatowej technologii w Hay/McBer, by kopalni danych i wiedzy o umiejtnociach wybitnych pracownikw (gwiazd) i o ich

znaczeniu dla pracy caych organizacji. Ksika, ktrej jest wspautorem, Competence at Work [Umiejtno w dziaaniu], pozostaje nadal wyroczni dla specjalistw z tej dziedziny. Marilyn Gowing, dyrektorka Orodka Zasobw Ludzkich i Rozwoju w Krajowym Biurze Zarzdzania Kadrami, podzielia si ze mn wynikami swych przeomowych bada nad rol umiejtnoci emocjonalnych jednostki w efektach dziaalnoci organizacji. Sowa szczeglnej podziki kieruj take do moich kolegw z Konsorcjum do Spraw Bada Inteligencji Emocjonalnej w Miejscu Pracy: Garyego Chernissa z Podyplomowego Studium Psychologii Stosowanej przy Uniwersytecie Rutgers, ktry razem ze mn wspprzewodniczy konsorcjum; Roberta Caplana, profesora psychologii organizacji na Uniwersytecie Jerzego Waszyngtona; Kathy Kram, dyrektor programu szkolenia kadr kierowniczych na Wydziale Zarzdzania Uniwersytetu Bostoskiego, Ricka Pricea z Instytutu Bada Spoecznych na Uniwersytecie Michigan, oraz Mary Ann Re z Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w AT&T. W przeszukiwaniu literatury na temat szkolenia i ksztacenia niezwykle pomocni byli Rob Emmerling i Cornelia Roche, pracownicy dziau bada i zbierania informacji w konsorcjum. Doktoranci Mauricea Eliasa z Uniwersytetu Rutgers dokonali wstpnego rozpoznania terenu bada. Pragn te wyrazi gbok wdziczno Instytutowi Fetzera za wsparcie pracy konsorcjum i za nieustajce zainteresowanie wszelkimi inicjatywami dotyczcymi inteligencji emocjonalnej. Koledzy z Emotional Intelligence Sendces, Rita i Bill Cleary, Judith Rogers, Ken Rhee i Therese Jacobs-Stewart, przyczynili si do opracowania praktycznych zastosowa moich analiz pracy z wykorzystaniem inteligencji emocjonalnej. Mam intelektualny dug wobec Claudia Fernandez-Araoza z oddziau Egon Zehnder International w Buenos Aires, ktrego duchowa szlachetno, przenikliwy umys i niewyczerpana energia wzbogaciy t ksik. Natomiast rozmowy z pracownikami Egon Zehnder International, w tym z jego dyrektorem naczelnym Danielem Meilandem, zastpc dyrektora Victorem Loewensteinem oraz samym Egonem Zehnderem, pionierem w dziedzinie tworzenia emocjonalnie inteligentnej organizacji, pomogy mi zgromadzi materia faktograficzny. Wrd osb, ktre wspaniaomylnie podzieliy si ze mn swoimi przemyleniami, s: Warren Bennis, wybitny profesor z Business Administration w USC; John Seely Brown, gwny naukowiec z Xerox Corporation; Rick Canada, dyrektor dziau przywdztwa i organizacyjnego doskonalenia z Cellular Sector Motoroli; Kate Cannon, dyrektor dziau doskonalenia kadr przywdczych w American Express Financial

10

Advisors; Richard Davidson, dyrektor Laboratory for Affective Neuroscience na Uniwersytecie Wisconsin; Margaret Echols i Meg OLeary z Coopers & Lybrand; Susan Ennis, szefowa dziau ksztacenia kadr w Bank-Boston; Joanna Foster z British Telecom; Howard Gardner, profesor z Uniwersytetu Harvarda; Robert E. Kelley z Uniwersytetu Carnegie-Mellona; Phil Harkin, prezes Linkage; Judith Hall, psycholog z Uniwersytetu Pnocnowschodniego; Jed Hughes z Walter V. Clarke Associates; Linda Keegan, wiceprezes do spraw ksztacenia kadr w Citibank; Fred Kiehl, prezes KRW Associates w Minneapolis; Doug Lennick, wiceprezes w American Express Financial Advisors; Mark Loehr, dyrektor zarzdzajcy Salomon Smith Barney; George Lucas, prezes Lucas Film; Paul Robinson, dyrektor Sandia National Laboratories; Deepak Sethi, szef dziau edukacji w AT&T; Erik Hein Schmidt, dyrektor naczelny Rangjung Yeshe Publications; Brigitta Wistrand, czonkini szwedzkiego parlamentu; Nick Zeniuk z Interactive Learning Labs; dr Vega Zagier z Tavistock Institute w Londynie, Shoshana Zuboff z Harvard Business School i Jim Zucco z Lucent Technologies. Rachel Brod, moja gwna asystentka badawcza, wyszukaa opracowania i studia, ktrych potrzebowaem dla oparcia tej ksiki na najnowszych odkryciach. Miranda Pierce, moja gwna analizatorka danych, przeledzia setki modeli kompetencji w celu oszacowania potencjalnego wpywu inteligencji emocjonalnej na doskonae wyniki w pracy. Robert Buchele, profesor ekonomii w Smith College, przeprowadzi podobn analiz wynikw pracownikw urzdw federalnych i suy mi innymi, pomocnymi badaniami w zakresie ekonomii. David Berman, wybitny doradca w sprawach komputerw, suy pomoc techniczn i by zawsze pod rk w sytuacjach kryzysowych. Mj asystent Rowan Foster prowadzi moje sprawy zawodowe w czasie, kiedy cay czas pochaniao mi pisanie. Wyrazy najgbszej wdzicznoci skadam te setkom mczyzn i kobiet z duych i maych firm na caym wiecie, ktrzy podzielili si ze mn swymi dowiadczeniami i przemyleniami. Wiele z tych osb wymieniam na stronach tej ksiki z nazwiska, ale wiele pozostaje bezimiennych. Ksika ta duo zawdzicza ich intuicyjnym pogldom na to, co znaczy stosowa inteligencj emocjonaln w pracy.

11

Cz I Poza wiedz fachow

12

Rozdzia I Nowa miara

YJEMY W CZASACH, ktre przyniosy nowe zasady oceny naszej pracy. Mierzy si nas now miar, nie tylko wedug tego, jacy jestemy bystrzy, jakie mamy przygotowanie czy wiedz fachow, ale take jak dajemy sobie rad z samymi sob i z innymi. Miar t coraz czciej stosuje si przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach czy awansach. Nowe zasady pozwalaj te przewidzie, kto ma szanse zosta najlepszym pracownikiem gwiazd, a kto jest najbardziej naraony na porak. Bez wzgldu na dziedzin dziaania mierzy si przy ich uyciu cechy o zasadniczym znaczeniu dla moliwoci dostania przez nas pracy w przyszoci. Zasady te maj niewiele wsplnego z tym, co wpajano nam w szkole jako wane; wedle tego kryterium umiejtnoci czysto akademickie nie s zbyt istotne. Nowa miara zakada, e mamy wystarczajce zdolnoci umysowe i wiedz fachow, aby wykonywa nasz prac, a zatem skupia si na cechach osobowociowych, takich jak inicjatywa i wspodczuwanie, umiejtno przystosowania si i zdolno przekonywania. Nie jest to przemijajca moda ani najnowsze panaceum na bolczki kadry kierowniczej. Dane, ktre przemawiaj za powanym traktowaniem tej nowej miary, oparte s na badaniach dziesitkw tysicy pracownikw o rnych zawodach. Wykazuj one z niespotykan wczeniej dokadnoci, jakie cechy predestynuj do zostania znakomitym pracownikiem, zwaszcza na kierowniczym stanowisku. Bez wzgldu na to, jaki masz zawd, zrozumienie, w jaki sposb moesz doskonali te umiejtnoci, moe mie kluczowe znaczenie dla twojej kariery. Jeli pracujesz w duej firmie, to prawdopodobnie jeste oceniany pod wzgldem tych zdolnoci, chocia by moe nie zdajesz sobie z tego sprawy. Bdc czonkiem zespou zarzdzajcego, powiniene zastanowi si, czy twoja firma zachca do pielgnowania tych umiejtnoci, czy wprost przeciwnie. Bdzie ona bardziej skuteczna i produktywna w takim stopniu, w jakim panujca w niej atmosfera sprzyja rozwojowi tych zdolnoci. Jeli stworzycie odpowiedni klimat, to zmaksymalizujecie zbiorow inteligencj caej organizacji, synergiczne wspdziaanie najwikszych talentw wszystkich jej czonkw. Jeli pracujesz w maej firmie albo na swj rachunek, to twoja zdolno do szczytowych osigni zaley w duym stopniu od tego, czy posiadasz te umiejtnoci, 13

chocia prawie na pewno nie nauczono ci ich w szkole. Mimo to twoja kariera bdzie, w wikszym lub mniejszym stopniu, zaleaa od tego, jak dobrzeje opanowae. W czasach, kiedy nikt nie ma gwarancji, e otrzyma prac, a pojcie posady zastpuj tak zwane umiejtnoci przenone, s to gwne cechy, dziki ktrym moemy otrzyma i utrzyma zatrudnienie. Bdce od dziesitkw lat tematem lunych uwag i spostrzee, okrelane przernymi nazwami, od charakteru i osobowoci poczynajc, na mikkich umiejtnociach i kompetencji koczc, zostay one wreszcie dokadniej zrozumiane i zyskay sobie nowe, zbiorcze miano inteligencji emocjonalnej.

By bystrym inaczej W szkole inynierskiej miaem najnisz redni ocen mwi mi wspdyrektor jednej z firm doradczych. Ale kiedy poszedem do wojska i trafiem do szkoy oficerskiej, byem pierwszy w klasie... chodzio o to, jak dawa sobie rad z samym sob, ukada stosunki z ludmi, pracowa w zespole, dowodzi. I to samo sprawdza si w wiecie pracy. Innymi sowy, tym, co si liczy, jest bycie bystrym w inny sposb. W ksice Inteligencja emocjonalna skoncentrowaem si gwnie na edukacji, chocia jeden krtki rozdzia powiciem konsekwencjom tej inteligencji w pracy i w yciu organizacji1. Zupenym zaskoczeniem chocia bardzo miym byo dla mnie niezwyke zainteresowanie tymi sprawami spoecznoci ludzi interesu. Odpowiadajc na zalew listw i faksw, poczty elektronicznej i telefonw, proby o wykady i konsultacje, odbyem odysej po caym wiecie, a podczas tych podry rozmawiaem z tysicami osb, od dyrektorw naczelnych po sekretarki, o tym, co znaczy wykorzystanie inteligencji emocjonalnej w pracy. Stale syszaem t sam litani. Ludzie tacy jak w konsultant z nisk redni ocen mwili mi, e przekonali si, i najwiksze znaczenie dla osignicia doskonaoci w pracy, ma nie wiedza techniczna ani wyniesiona ze szk czy ksiek znajomo zagadnie, lecz inteligencja emocjonalna. Twierdzili, e dziki mojej ksice mona bezpiecznie rozmawia o kosztach niekompetencji emocjonalnej i kwestionowa wskie widzenie umiejtnoci, obejmujce tylko wiedz fachow. Uwaali, e teraz mog w inny sposb myle o tym, czego ycz sobie w swoim miejscu pracy.
1 Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna (Pozna: Media Rodzina of Pozna, 1997). W sprawie szczegw natury inteligencji emocjonalnej, zob.: Dodatek I.

14

Mwili z niezwyk szczeroci o tym, co odgrywa istotn rol w pracy, a co znajduje si poza zasigiem radarw specjalistw z dziedziny stosunkw midzyludzkich. Wielu opowiadao szczegowo, co si nie sprawdza (takie opowieci o braku kwalifikacji emocjonalnych przytaczam tutaj, nie ujawniajc nazwisk osb, od ktrych je usyszaem, ani nazw organizacji, gdzie s zatrudnione). Inni opowiadali o sukcesach, potwierdzajc praktyczn warto wykorzystywania inteligencji emocjonalnej w pracy. I tak zaczy si dwuletnie dociekania i poszukiwania, ktrych kulminacj jest ta ksika. W wysikach tych sploty si rne wtki mojego ycia zawodowego. Od pocztku stosowaem metody dziennikarskie przekopujc fakty i wycigajc wnioski. Powrciem te do moich zawodowych korzeni, czyli do psychologii akademickiej, prowadzc wyczerpujcy przegld bada, ktre wyjaniaj rol inteligencji emocjonalnej w osigniciach jednostek, zespow i organizacji. Przeprowadzaem albo zlecaem wykonanie nowych analiz naukowych danych uzyskanych z setek firm, aby ustali precyzyjne miary do kwantyfikowania inteligencji emocjonalnej. Poszukiwania te doprowadziy mnie z powrotem do bada, w ktrych uczestniczyem jako doktorant, a pniej pracownik naukowy na Harvardzie. Zakwestionoway one po raz pierwszy zasadno otaczanego wielkim kultem ilorazu inteligencji faszyw, ale szeroko rozpowszechnion opini, e dla osignicia sukcesu potrzebny jest sam intelekt. Przyczyniy si te do powstania specyficznego miniprzemysu zajmujcego si analiz rzeczywistych umiejtnoci, dziki ktrym odnosimy sukcesy we wszystkich rodzajach zawodw i organizacji, a odkrycia te s zaskakujce. Okazuje si, e w decydowaniu o wybitnych osigniciach zawodowych iloraz inteligencji zajmuje drugie miejsce, po inteligencji emocjonalnej. Analizy dokonywane niezalenie od siebie przez dziesitki rnych ekspertw w blisko piciuset korporacjach, agencjach rzdowych i organizacjach nie nastawionych na zysk prowadziy do zadziwiajco podobnych wnioskw, a s one szczeglnie przekonujce z tego powodu, e wolne byy od wpyww, jakie moe mie przychylne lub negatywne nastawienie jednej osoby czy jednego zespou do przedmiotu bada, i od nieuniknionych w indywidualnych czy zespoowych badaniach ogranicze. Uzyskane wyniki wskazuj na to, e inteligencja emocjonalna ma fundamentalne znaczenie dla wybitnych osigni w pracy, niemal we wszystkich zawodach i na wszystkich stanowiskach. Idee te nie s z pewnoci niczym nowym dla osb zajmujcych si prac to, jak panujemy nad sob i w jakich pozostajemy stosunkach z ludmi z naszego otoczenia jest orodkiem zainteresowania wielu teorii zarzdzania. Nowoci s natomiast dane dysponujemy obecnie wynikami prowadzonych od dwudziestu piciu lat bada empirycznych, ukazujcych z nie znan wczeniej precyzj, w jakim stopniu sukces

15

zaley od inteligencji emocjonalnej. Przez kilkadziesit lat, ktre upyny od czasu, gdy sam prowadziem badania w dziedzinie psychobiologii, ledziem przeomowe odkrycia neurologii. Pozwolio mi to na sformuowanie hipotetycznych, opartych na nauce o mzgu podstaw modelu inteligencji emocjonalnej. Wielu ludzi interesu sceptycznie odnosi si do mikkiej psychologii i ostronie podchodzi do popularnych teorii, ktre pojawiaj si i przemijaj, ale neurologia wyjania w krystalicznie przejrzysty sposb, dlaczego tak bardzo liczy si inteligencja emocjonalna. Stare czci mzgu bdce orodkami emocji s rwnie siedliskiem umiejtnoci potrzebnych do skutecznego kierowania sob i uzyskania sprawnoci spoecznej. A zatem umiejtnoci te s solidnie zakotwiczone w zdolnociach do przetrwania i przystosowania si, ktre otrzymalimy w ewolucyjnym spadku. Neurologia dowodzi, e emocjonalna cz mzgu uczy si inaczej ni jego cz mylca. Spostrzeenie to stao si osi niniejszej ksiki. Skania mnie ono do zakwestionowania znacznej czci konwencjonalnych pogldw na szkolenie i doksztacanie kadr rnych firm i instytucji. Nie jestem w tym osamotniony. Od dwch lat pracuj jako wspprzewodniczcy w Konsorcjum do Spraw Bada Inteligencji Emocjonalnej w Organizacjach, ktre zrzesza badaczy ze szk biznesu, wadz federalnych i przemysu. Nasze badania ujawniaj ubolewania godne wady w szkoleniu przez firmy pracownikw w zakresie potrzebnych im umiejtnoci, od suchania i przewodzenia poczynajc, a na tworzeniu zespow i wprowadzaniu zmian koczc. Wikszo programw szkolenia opiera si na modelu akademickim, co jest wielkim nieporozumieniem, ktre kosztuje miliony straconych godzin i miliardy wyrzuconych w boto dolarw. Potrzebny jest zupenie nowy sposb mylenia o tym, co trzeba robi, aby pobudza inteligencj emocjonaln.

Niektre bdne pogldy Kiedy objedaem wiat, kontaktujc si z ludmi interesu, zetknem si z pewnymi szeroko rozpowszechnionymi bdnymi pogldami na temat inteligencji emocjonalnej. Postaram si ju na wstpie wyjani niektre z najczstszych nieporozumie. Po pierwsze, inteligencja emocjonalna nie oznacza po prostu bycia miym. W kluczowych momentach moe ona wymaga nie tyle bycia miym, ile na przykad jednoznacznego i bezporedniego przedstawienia komu niewygodnej, ale majcej dalekosine skutki prawdy, ktrej ten kto unika jak ognia. 16

Po drugie, nie jest ona rwnoznaczna z pozbyciem si kontroli nad uczuciami, ze spuszczeniem ich z wodzy. Oznacza ona raczej takie kierowanie nimi, by wyraane byy odpowiednio i skutecznie, pozwalajc wszystkim na wspln, gadko ukadajc si prac i denie do osignicia wsplnego celu. Nie jest rwnie prawd, e kobiety maj wysz inteligencj emocjonaln ni mczyni. Kady z nas ma w zakresie tych umiejtnoci silne i sabe punkty. Niektrzy posiadaj wielk zdolno empatii, ale brak im pewnych zdolnoci niezbdnych do pocieszenia samego siebie w strapieniu, inni mog wprawdzie uwiadamia sobie najdrobniejsz zmian swojego nastroju, ale nie radz sobie w stosunkach z innymi ludmi. Prawd jest, e w ujciu grupowym mczyni i kobiety wykazuj swoisty dla pci oglny schemat wad i zalet. Analiza inteligencji emocjonalnej tysicy mczyzn i kobiet wykazaa, e przecitnie biorc, kobiety s bardziej wiadome swoich emocji, charakteryzuj si wiksz empati i lepiej sobie radz w stosunkach interpersonalnych2. Mczyni natomiast s bardziej pewni siebie, bardziej optymistycznie nastawieni, atwiej si przystosowuj i lepiej radz sobie ze stresem. Jednak oglnie biorc, wicej jest tu podobiestw ni rnic. Niektrzy mczyni odznaczaj si tak sam empati jak najbardziej wraliwe na kopoty i cierpienia innych osb kobiety, natomiast niektre kobiety potrafi przeciwstawia si stresowi z tak sam niezomnoci jak najbardziej odporni emocjonalnie mczyni. W istocie rzeczy, jeli spojrzy si na oglne oceny umiejtnoci mczyzn i kobiet, to sabe i mocne punkty uredniaj si, tak e w kategoriach oglnej inteligencji emocjonalnej nie ma adnych rnic midzy obu pciami3. Na koniec powiedzie trzeba, e poziom inteligencji emocjonalnej nie jest zdeterminowany genetycznie ani nie ksztatuje si we wczesnym dziecistwie. W odrnieniu od ilorazu inteligencji, ktry od kiedy ukoczymy kilkanacie lat zmienia si w niewielkim stopniu, inteligencja emocjonalna wydaje si w duej mierze wyuczona i rozwija si przez cae ycie w wyniku naszych dowiadcze, a zatem moe stale wzrasta. Prawd mwic, badania, w czasie ktrych mierzono inteligencj emocjonaln u tych samych osb przez wiele lat, pokazuj, e w miar jak coraz lepiej dajemy sobie rad z naszymi emocjami i impulsami, coraz skuteczniej potrafimy si motywowa do rnych dziaa i rozwijamy w sobie coraz wiksz empati oraz
2 Reuven Bar-On, Bar-On Emotional Quotient-Inventory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997). 3 Reuven Bar-On, twrca pionierskich metod oceny inteligencji emocjonalnej i autor tego studium, powiedzia mi, e na caym wiecie - wrd Igbw w Nigerii i Tamilw w Sri Lance, w Niemczech, Izraelu i Ameryce, czyli wszdzie, gdzie prowadzi badania - odkrywa identyczny ukad wad i zalet u mczyzn i kobiet. Jego wnioski oparte s na badaniach inteligencji emocjonalnej ponad pitnastu tysicy osb z dwunastu krajw lecych na czterech kontynentach.

17

zdolno do odnajdywania si w sytuacjach spoecznych, umiejtnoci te wzrastaj. Jest takie staromodne sowo na okrelenie tego zwikszania si potencjau inteligencji emocjonalnej dojrzao.

Inteligencja emocjonalna brakujcy skadnik Coraz wicej firm dostrzega, e zachcanie pracownikw do doskonalenia umiejtnoci skadajcych si na inteligencj emocjonaln jest istotnym skadnikiem filozofii zarzdzania. Nie rywalizuje si ju wycznie produktami, ale tym, jak dobrze wykorzystuje si swoich ludzi, powiedzia mi jeden z dyrektorw Telii, szwedzkiej firmy telekomunikacyjnej. A Linda Keegan, wiceprzewodniczca do spraw ksztacenia kadr kierowniczych w Citibank, uja to tak: Inteligencja emocjonalna jest podstawowym zaoeniem wszystkich szkole kierownictwa. Powtarza si to jak refren. Prezes zatrudniajcego sto osb zakadu z brany lotniczej mwi mi, e zaopatrujc si u nich Allied-Signal wymoga, aby i on, i jego podwadni przeszli kurs tak zwanego krgu jakoci. Chcieli, ebymy pracowali lepiej jako zesp, co byo znakomitym pomysem mwi. Ale stwierdzilimy, e jest to trudne jak mona pracowa zespoowo, jeli nie jest si zwart grup? eby stworzy wizi czce nas jako grup, musielimy podwyszy nasz inteligencj emocjonaln. Od dawna udaje si nam skutecznie zwiksza zyskowno dziki metodom takim jak przyspieszenie cyklu opracowywania i wdraania nowych produktw. Ale chocia osigamy spore sukcesy, to krzywa udoskonale cigle si spaszcza opowiada mi jeden z dyrektorw koncernu niemieckiego Siemens AG. Widzimy potrzeb lepszego wykorzystywania naszych ludzi, zmaksymalizowania poytkw pyncych z naszych ludzkich zasobw, aby krzywa ta zacza znowu rosn. Staramy si wic, by firma bya bardziej inteligentna emocjonalnie. Byy dyrektor Ford Motor Company do spraw nowych projektw wspomina, jak wykorzystywa opracowane na wydziale zarzdzania Massachusetts Institute of Technology metody uczcej si organizacji dla stworzenia nowego modelu lincolna Continental. Mwi, e uczenie si o inteligencji emocjonalnej byo dla niego czym w rodzaju objawienia: S to dokadnie te same zdolnoci, ktre musielimy wyksztaci, aby sta si skuteczn uczc si organizacj.

Przeprowadzona w 1997 roku przez Amerykaskie Towarzystwo Ksztacenia i Rozwoju analiza metod oceny stosowanych przez due przedsibiorstwa wykazaa, e 18

cztery na pi firm staraj si podnosi inteligencj emocjonaln zarwno ju zatrudnionych, jak i wieo przyjmowanych osb, organizujc dla nich odpowiednie kursy i szkolenia4. Skoro tak, to po co pisa t ksik? Ot dlatego, e w wielu organizacjach, starania te przynosz bardzo mizerne efekty i s strat czasu, energii i pienidzy. Podczas najsystematyczniejszych z dotychczas przeprowadzonych bada zyskw z inwestowania w szkolenie kadry kierowniczej stwierdzono (jak przekonamy si w czci IV), e jedno z cieszcych si renom tygodniowych seminariw dla najwyszych urzdnikw miao w istocie rzeczy niewielki wprawdzie, ale negatywny wpyw na jako ich pracy. Przedsibiorstwa zaczynaj uwiadamia sobie fakt, e nawet najkorzystniejsze szkolenie moe by i czsto jest niewiele warte. A dzieje si to w czasach, kiedy inteligencja emocjonalna okazuje si niezbdnym skadnikiem przepisu na konkurencyjno.

Dlaczego liczy si to wanie teraz Dyrektor naczelny nowej, prnej firmy biotechnologicznej z Kalifornii wylicza z dum cechy, dziki ktrym staa si nowoczesnym, modelowym rzec mona przedsibiorstwem nikt, z nim wcznie, nie ma przydzielonego do pracy lokalu, wszyscy nosz stale ze sob mae komputery walizkowe, swoje ruchome biuro, kady poczony jest z kadym. Nie ma adnych stanowisk, kierownikw ani podwadnych, wszyscy pracuj w wielozadaniowych zespoach, penic raz t, raz inn funkcj, caa firma a kipi energi twrcz. Ludzie pracuj normalnie po siedemdziesit osiemdziesit godzin tygodniowo. No to jakie s minusy? pytam. Nie ma adnych minusw mwi z absolutn pewnoci siebie. I byo to faszywe rozumowanie. Kiedy zaczem rozmawia z zaog, usyszaem prawd. Gorczkowe tempo pracy sprawiao, e ludzie czuli si wypaleni i pozbawieni moliwoci prowadzenia normalnego ycia prywatnego. Ba, uwaali, e okrada si ich z prywatnoci. I chocia kady rozmawia za porednictwem komputera z wszystkimi pozostaymi, czu, e tak na prawd nikt go nie sucha.

4 ASTD Benchmarking Forum, Member-to-Member Survey, American Society for Training and Development, Alexandria, Virginia, October 1997.

19

Pracownicy rozpaczliwie potrzebowali prawdziwych kontaktw, empatii, otwartej rozmowy. W nowej atmosferze pracy, w ktrej w przedsibiorstwie liczy si kade stanowisko, te ludzkie potrzeby bd miay wiksze znaczenie ni dotychczas. Ogromne zmiany s obecnie sta; innowacje techniczne, globalna rywalizacja i naciski instytucjonalnych inwestorw s coraz potniejszymi siami wymuszajcymi zmiany. Coraz wiksz wag nadaje inteligencji emocjonalnej inne jeszcze zjawisko. W miar jak organizacje kurcz si w rezultacie staych redukcji zatrudnienia, osoby, ktre w nich zostaj, staj si coraz bardziej odpowiedzialne za wykonywanie zada i... s bardziej widoczne. Dawniej pracownik redniego szczebla zarzdzania mg do atwo ukry wybuchowy charakter albo niemiao, teraz wyranie wida takie jego cechy, jak panowanie nad swoimi emocjami, umiejtno rozmawiania z innymi, wczania si do pracy zespoowej i przewodzenia. Licz si te one bardziej ni kiedykolwiek. Globalizacja pracy sprawia, e w bogatszych krajach inteligencja emocjonalna staje si szczeglnie opacalna. Jeli pace maj by tam nadal wysze ni w krajach uboszych, to musz sta si zalene od produktywnoci zupenie nowego rodzaju. A do tego nie wystarcz nowe rozwizania strukturalne ani postp techniczny, poniewa jak w owej firmie biotechnologicznej z Kalifornii stwarzaj one czsto nowe problemy, ktrych pokonanie wymaga jeszcze wikszej inteligencji emocjonalnej. Tak jak zmienia si oblicze firm, tak te zmieniaj si cechy umoliwiajce mistrzostwo w pracy. Zbierane od kilkudziesiciu lat dane na temat talentw najbardziej wybijajcych si pracownikw pokazuj, e w latach dziewidziesitych kluczowego znaczenia nabray dwie cechy, ktre jeszcze dwadziecia lat wczeniej odgryway niewielk rol w odnoszeniu sukcesw na tej niwie. Zdolnociami tymi s umiejtno tworzenia zespou i przystosowywania si do zmian. Poza tym u najlepszych pracownikw pojawiy si dwie nowe cechy: umoliwianie zmian oraz propagowanie i wspomaganie zrnicowania. Nowe wyzwania potrzebuj nowych talentw.

Zmniejszanie si liczby miejsc pracy i nowe lki Znajomy zatrudniony w jednej z piciuset najlepiej wedug magazynu Fortune prosperujcych firm, ktra dokonaa wanie redukcji zatrudnienia, zwalniajc par tysicy osb, powiedzia mi: To byo straszne widzie tyle osb, ktre znaem od lat, zwolnionych, przeniesionych na nisze stanowiska albo do innych dziaw. Byo to cikie dla wszystkich. Ja nadal jestem na tym samym stanowisku, ale nie mam ju

20

takiego poczucia bezpieczestwa jak przedtem. Pracuj tu ju ponad trzydzieci lat i przez cay ten czas dawano nam do zrozumienia, e dopki przyzwoicie wykonujemy swoj robot, firma bdzie troszczy si o nas. A potem, ni z tego, ni z owego powiedziano nam: Nikomu nie gwarantujemy ju staego zatrudnienia. Wydaje si, e nikt nigdzie nie ma ju zagwarantowanego zatrudnienia. Nastay cikie czasy dla pracobiorcw. Coraz powszechniejsza wiadomo tego, e nikt nie moe ju by pewny spokojnej pracy a do emerytury, nawet jeli firma, w ktrej jest zatrudniony, wietnie prosperuje, oznacza, e coraz wicej ludzi odczuwa strach, niepokj albo czuje si zagubionymi. A oto wymowne wiadectwo narastajcej niepewnoci amerykaska firma zajmujca si wyszukiwaniem pracownikw poinformowaa, e ponad poowa jej klientw jest gdzie zatrudniona. Osoby te tak bardzo obawiaj si utraty pracy, e zawczasu rozgldaj si za now5. W dniu, w ktrym AT&T zacza powiadamia pierwszych czterdzieci tysicy pracownikw o tym, e zostan zwolnieni a osigna wtedy rekordowy zysk w wysokoci 4,7 miliarda dolarw ankieta przeprowadzona w caym kraju wykazaa, e jedna trzecia Amerykanw boi si, e kto z rodziny straci wkrtce prac. Obawy takie utrzymuj si nawet teraz, kiedy gospodarka amerykaska stwarza wicej miejsc pracy, ni traci. Kurczenie si liczby miejsc pracy, ktre ekonomici nazywaj eufemistycznie elastycznoci rynku pracy, jest obecnie przykrym faktem. Jest to tendencja oglnowiatowa, dostrzegalna w gospodarce wszystkich krajw rozwinitych, bez wzgldu na to, czy le one w Europie, Azji czy Ameryce Pnocnej i Poudniowej. Dobra koniunktura nie jest adn gwarancj; do zwolnie grupowych dochodzi nawet w kwitncych gospodarkach. Paradoks ten jest jak uj to Paul Krugman, ekonomista z Massachusetts Institute of Technology poaowania godn cen, jak musimy paci za tak dynamiczn gospodark, jak mamy obecnie6. Nowy krajobraz pracy wyglda ponuro. Pracujemy w strefie ogarnitej cichymi dziaaniami wojennymi podsumowa w rozmowie ze mn pracownik redniego szczebla zarzdzania pewnej midzynarodowej firmy. Nie ma mowy o tym, eby zachowujc lojalno wobec firmy, spodziewa si, e odpaci ona tym samym. A wic kady staje si jednoosobowym zakadem w jej ramach musisz by czonkiem zespou, ale jednoczenie przygotowa si na to, eby i dalej i by samowystarczalnym. Dla wielu starszych pracownikw, ktrych nauczono, e wyksztacenie i
5 Cytat za: Challenger, Gray i Christmas, przytoczone przez Boba Herberta, Separation Anxiety, New York Times, January 19, 1996. 6 Krugman: cytat za Stephen Lohr, On the Road with Chairman Lou, New York Times, June 26, 1994.

21

umiejtnoci techniczne s kluczem do staych sukcesw, ten nowy sposb mylenia moe by szokiem. Ludzie zaczynaj rozumie, e do odniesienia sukcesu trzeba czego wicej ni tylko intelektualnej doskonaoci czy biegej znajomoci zagadnie czysto technicznych. Po to, by przetrwa a ju z ca pewnoci poprawi swj los na coraz bardziej niespokojnym rynku pracy, potrzebujemy umiejtnoci innego rodzaju. Nowego znaczenia nabieraj takie cechy jak elastyczno, inicjatywa, optymizm i umiejtno przystosowywania si.

Nadchodzcy kryzys coraz wikszy iloraz inteligencji, coraz nisza inteligencja emocjonalna Od 1918 roku, kiedy to po raz pierwszy przeprowadzono na masow skal badania ilorazu inteligencji, poddajc im rekrutw wcielanym do biorcej udzia w I wojnie wiatowej armii amerykaskiej, jego rednia wysoko w Stanach Zjednoczonych wzrosa o 24 punkty, a podobny wzrost odnotowano w innych rozwinitych krajach na caym wiecie7. Przyczynio si do tego lepsze odywianie, wikszy procent ogu dzieci koczcych szkoy ponadpodstawowe, gry komputerowe i zagadki umysowe oraz ukadanki wymagajce syntetycznego mylenia i umiejtnoci kojarzenia, ktre wyrabiaj u dzieci umiejtnoci orientacji przestrzennej, a take mniejsza dzietno rodzin (ktra generalnie idzie w parze ze zwikszaniem si ilorazu inteligencji u dzieci). Mamy jednak do czynienia z niebezpiecznym paradoksem chocia dzieci uzyskuj coraz wysze wyniki w badaniach ilorazu inteligencji, to ich inteligencja emocjonalna stale si zmniejsza. Chyba najbardziej niepokojcych danych dostarczaj zakrojone na wielk skal ankiety przeprowadzone wrd rodzicw i nauczycieli, ktre pokazuj, e obecne pokolenie cierpi na wiksze zaburzenia emocjonalne ni poprzednie. Przecitnie biorc, dzieci s bardziej samotne i przygnbione, bardziej skonne do zoci i wybrykw, bardziej nerwowe, impulsywne i agresywne, atwiej poddaj si zmartwieniom. Poddano ocenie rodzicw i nauczycieli dwie losowo wybrane, reprezentatywne grupy dzieci w wieku od siedmiu do szesnastu lat. Pierwsz grup oceniono w poowie lat siedemdziesitych, drug przy zachowaniu kryteriw pozwalajcych na porwnanie jej z pierwsz pod koniec lat osiemdziesitych8. Okazao si, e przez tych zaledwie pitnacie lat inteligencja emocjonalna dzieci stale si zmniejszaa. Chocia, rednio biorc, dzieci z uboszych rodzin wykazyway na pocztku niszy jej poziom, to
7 Ulric Neisser (red.), The Rising Curve (Washington, D.C.: American Psychological Press, 1997). 8 Thomas Achenbach i Cathrine Howell, Are Americas Childrens Problems Getting Worse? A 13-Year Comparison, Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry, November 1989.

22

wskanik spadku by taki sam we wszystkich grupach dochodw obrazujce go krzywe spaday tak samo stromo w odniesieniu do dzieci mieszkajcych w najbogatszych podmiejskich dzielnicach, jak w najuboszych slumsach w centrum miast. Dr Thomas Achenbach, psycholog z Uniwersytetu Vermont, ktry przeprowadzi te badania i razem ze wsppracownikami bra udzia w podobnych badaniach w innych krajach powiedzia mi, e to zmniejszanie si podstawowych zdolnoci emocjonalnych u dzieci zdaje si by zjawiskiem oglnowiatowym. Do najbardziej wymownych tego oznak nale: wzrastajcy odsetek zdesperowanych i wyalienowanych modych ludzi, coraz wiksza liczba narkomanw, przestpstw popenianych przez modocianych, przypadkw depresji albo zaburze aknienia, przypadkowych ci, zncania si nad sabszymi i porzucania szkoy. Dla firm zapowiada to nie lada kopoty coraz wikszy niedobr inteligencji emocjonalnej u pracownikw, zwaszcza tych, ktrych zatrudnia si po raz pierwszy. W roku 2000 wikszo dzieci, ktre Achenbach bada w latach osiemdziesitych, bdzie miaa po dwadziecia par lat. Pokolenie to zaczyna ju dzisiaj zasila zastpy siy roboczej.

Czego chc pracodawcy Przegld opinii pracodawcw amerykaskich ujawnia, e ponad poowa zatrudnionych nie ma motywacji do dalszej nauki i podwyszania kwalifikacji. Cztery na dziesi osb nie potrafi wsppracowa z kolegami, a tylko 19 procent starajcych si o prac ma wystarczajc samodyscyplin i nawyk pracy9. Coraz wicej pracodawcw skary si na brak umiejtnoci spoecznych u nowo zatrudnionych. Mwic sowami jednego z szefw duej sieci restauracji: Zbyt wielu modych ludzi nie potrafi przyjmowa uwag krytycznych kiedy powie im si co na temat ich pracy, obraaj si albo zoszcz. Reaguj na uwagi o ich pracy tak, jakby bya to napa na nich. Problemem nie s jedynie nowi pracownicy; to samo dotyczy dowiadczonych kadr kierowniczych. W latach szedziesitych i siedemdziesitych wystarczyo pj do renomowanej szkoy i skoczy j z dobrym wynikiem. Niestety, wiat peen jest dobrze wyksztaconych, niegdy obiecujcych mczyzn i kobiet, ktrych kariery zawodowe utkny w martwym punkcie albo co gorsza zaczy si koczy z powodu
9 The Harris Education Research Council, An Assessment of American Education, New York City, 1991.

23

niedostatkw kluczowych zdolnoci skadajcych si na inteligencj emocjonaln. Przeprowadzona wrd pracodawcw oglnokrajowa ankieta na temat tego, czego oczekuj od nowo przyjmowanych pracownikw, wykazaa, e konkretne umiejtnoci techniczne s teraz mniej wane ni zdolno uczenia si w miejscu pracy. W nastpnej kolejnoci pracodawcy wymieniali: umiejtno suchania i werbalnego porozumiewania si, zdolno do przystosowania si i twrcze reakcje na niepowodzenia i przeszkody, umiejtno panowania nad sob, wiar w siebie, motywacj do dziaa prowadzcych do osignicia zaoonych celw, pragnienie rozwijania wasnej kariery i dum z osigni, skuteczno grupow i interpersonaln, umiejtno wspdziaania i prowadzenia pracy zespoowej, umiejtno polubownego rozstrzygania sporw, skuteczne dziaanie w ramach organizacji, ch wniesienia wkadu w jej dorobek, potencjalne zdolnoci przywdcze10.

Z siedmiu podanych cech tylko jedna zwizana bya z wyksztaceniem umiejtno czytania, pisania i liczenia. Podobna lista wynika z analizy wymaga firm wobec przyjmowanych do pracy absolwentw szk wyszych11. Trzema najbardziej podanymi umiejtnociami s: umiejtno porozumiewania si, radzenia sobie w stosunkach z innymi oraz inicjatywno. Jak powiedziaa Jill Fadule, dyrektorka dziau rekrutacji i pomocy finansowej z Harvard Business School: empatia, zdolno patrzenia na siebie i innych z dystansem, umiejtno nawizywania porozumienia i zdolno do wspdziaania nale do tych cech, ktrych wydzia oczekuje od kandydatw na studia.

Nasza podr Napisaem t ksik po to, aby sta si przewodnikiem w deniu do opartej na
10 Anthony P. Carnevale i in., Workplace Basics: The Skills Employers Want, US Department of Labor Employment and Training Administration, 1989. W 1996 roku pracodawcy mwili, e umiejtnociami szczeglnie poszukiwanymi u nowych pracownikw s: umiejtno sownego porozumiewania si, zdolnoci interpersonalne oraz umiejtno pracy w zespole. 11 Karen O. Dowd i Jeanne Liedtka, What Corporations Seek in MBA Hires: A Survey, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Winter 1994.

24

naukowych podstawach pracy indywidualnej, grupowej i we wszelkiego rodzaju organizacjach wykorzystujcej inteligencj emocjonaln. Na kadym kroku staraem si zestawia wyniki bada naukowych z weryfikujcymi je wiadectwami osb wykonujcych rne zawody i pracujcych na rnych stanowiskach we wszystkich rodzajach organizacji. Ich gos bdziemy sysze cay czas podczas tej podry. W czci I przedstawiam i udowadniam tez, e w kadej pracy inteligencja emocjonalna odgrywa wiksz rol ni iloraz inteligencji i wiedza fachowa, a dla znakomitego kierowania jest ona waniejsza ni niemal wszystkie pozostae cechy. Dane z rnych firm s przekonujce te z nich, ktre potrafi skorzysta z tego atutu, osigaj zdecydowanie lepsze, wymierne wyniki. Cz II powicona jest szczegowemu opisowi konkretnych, przydatnych w pracy umiejtnoci midzy innymi inicjatywnoci, pewnoci siebie, wzbudzaniu w innych osobach zaufania i deniu do osigni oraz roli, jak odgrywaj w doskonaej robocie. W czci III zajmuj si trzynastoma umiejtnociami o kluczowym znaczeniu dla obcowania z innymi, takimi jak empatia, wiadomo polityczna, popieranie rnorodnoci, zdolnoci do pracy zespoowej i do przewodzenia. S to umiejtnoci pozwalajce kierowa bez trudu prdami przepywajcymi przez organizacj, gdy innym to nie wychodzi. Podczas lektury tej czci czytelnicy mog z grubsza oceni, jak wypadaj pod wzgldem inteligencji emocjonalnej stosowanej w pracy. Jak wyka w rozdziale III, po to, by uzyska wybitne osignicia w pracy, nie musimy wcale opanowa tych umiejtnoci w stopniu najwyszym; wystarczy, bymy byli dobrzy w kilku z nich, by osign mas krytyczn niezbdn do odniesienia sukcesu. Cz IV gosi dobr nowin moemy podnie poziom nie najlepiej opanowanych umiejtnoci wchodzcych w skad inteligencji emocjonalnej, unikajc straty czasu i pienidzy. Podaj tam bowiem praktyczne, oparte na podstawach naukowych wskazwki, jak zrobi to najlepiej. Na koniec, w czci V rozpatruj, jakie znaczenie ma dla dowolnej organizacji fakt, e jest emocjonalnie inteligentna. Na przykadzie jednej firmy pokazuj, dlaczego takie cechy nie tylko pomagaj odnie sukces w interesach, ale sprawiaj, e w przedsibiorstwie takim przyjemnie jest pracowa. Ukazuj te, e firmy, ktre lekcewa emocjonalne cechy i potrzeby swoich pracownikw, dziaaj na wasn szkod, natomiast organizacje doceniajce wag inteligencji emocjonalnej i szczycce si ni maj najlepsze warunki dla przetrwania i powodzenia w coraz trudniejszych czasach. Chocia pisaem t ksik inspirowany chci niesienia pomocy, nie jest ona

25

podrcznikiem w stylu pom sobie sam. Jest ju chyba za duo ksiek samopomocowych obiecujcych zbyt wiele w zakresie podwyszenia inteligencji emocjonalnej. Zamiast gotowych recept zapewniajcych szybkie osignicie celu, znajdziesz tu solidne wskazwki, jak rzetelnie pracowa nad poprawieniem swoich umiejtnoci emocjonalnych. Opieraj si one na zrwnowaonym przegldzie najnowszych przemyle, odkry naukowych i wzorcowych organizacji z caego wiata. yjemy w czasach, w ktrych nasza przysza pomylno w coraz wikszym stopniu zaley od waciwego kierowania sob i zrczniejszego ukadania stosunkw z innymi. Mam nadziej, e udao mi si przedstawi tu pewne praktyczne wskazwki, jak stawi czoo wielkim wyzwaniom, ktre czekaj nas samych i nasze firmy w nadchodzcym stuleciu.

26

Rozdzia II Umiejtnoci gwiazd

BYO TO NA POCZTKU LAT SIEDEMDZIESITYCH, W szczytowym okresie protestw studenckich przeciwko wojnie wietnamskiej. Bibliotekarka z Agencji Informacyjnej Stanw Zjednoczonych odebraa z wiadomo grupa studentw grozia spaleniem jej biblioteki. Bibliotekarka ta miaa jednak znajomych wrd aktywistw grupy studenckiej, ktra wystpia z t pogrk. Jej reakcja moe si na pierwszy rzut oka wyda naiwna albo niemdra, zaproponowaa bowiem, by grupa ta urzdzaa zebrania w budynku biblioteki. Przyprowadzia te ludzi z okolicy, aby ich posuchali i w ten sposb skonia obie strony do dialogu zamiast do konfrontacji. Robic to, wykorzystaa wizi czce j z garstk przywdcw studentw, ktrych znaa wystarczajco dobrze, aby im zaufa i na odwrt. Taktyka ta otworzya nowe kanay wzajemnego porozumienia i umocnia jej przyja z przywdcami studentw. Biblioteka pozostaa nie naruszona. Bibliotekarka wykazaa si umiejtnociami znakomitego negocjatora czy rozjemcy, potraficego wyczu podskrne prdy napitej, szybko zmieniajcej si sytuacji i zareagowa na nie tak, by zamiast przeciwstawia jedne osoby innym zbliy je do siebie. Jej placwka unikna zniszcze, jakich dokonali zbuntowani studenci w innych instytucjach rzdowych, ktrymi kieroway osoby nie posiadajce podobnych umiejtnoci. Bibliotekarka znalaza si w grupie modych dyplomatw, ktrych Departament Stanu okreli mianem supergwiazd. Z osobami tymi przeprowadzi gruntowne i szczegowe wywiady zesp badawczy pod kierunkiem profesora Davida McClellanda z Harwardu1. W owym czasie McClelland by gwnym promotorem mojej pracy doktorskiej, wcign mnie wic do swojego zespou. Wyniki bada skoniy go do opublikowania artykuu, ktry dokona przewrotu w myleniu o rdach inteligencji. Badajc, co skada si na znakomit prac, McClelland podj si przedsiwzicia, ktremu podstawy naukowe day prace prowadzone na pocztku dwudziestego wieku przez Fredericka Taylora. Taylorowscy specjalici od badania skutecznoci dziaa analizowali najbardziej skuteczne z mechanicznego punktu widzenia ruchy, jakie moe
1 Studium pracownikw dyplomacji i pocztki ruchu na rzecz testowania kompetencji opisane s przez Davida McClellanda we wstpie do: Lyle M. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).

27

wykonywa robotnik (a cilej jego ciao). Miar ludzkiej pracy bya maszyna. Zaraz po tayloryzmie przyjto inne kryterium oceny test na iloraz inteligencji. Zwolennicy tych pomiarw dowodzili, e prawidow miar osigni s zdolnoci ludzkiego umysu. Potem, wraz z rosnc popularnoci teorii Freuda, kolejna fala ekspertw zacza argumentowa, e oprcz ilorazu inteligencji wanym skadnikiem doskonaoci zawodowej jest osobowo. Testy osobowoci i typologie badanie, czy na przykad dana osoba jest wylewna czy te jest introwertykiem, czy naley do typu czujcego czy do mylcego stay si w latach szedziesitych czci standardowych pomiarw potencjalnych zdolnoci do pracy. By jednak pewien problem. Wiele z testw osobowoci opracowanych zostao dla zupenie innych celw, takich jak diagnozowanie zaburze psychicznych, a zatem okazay si sabymi wskazwkami co do rzeczywistych osigni w pracy. Rwnie testy na iloraz inteligencji nie byy niezawodne, poniewa osoby z wysokim ilorazem czsto kiepsko daway sobie rad w pracy, a te z miernym pracoway bardzo dobrze. Artyku McClellanda z 1973 roku, zatytuowany Sprawdzanie raczej kompetencji ni inteligencji, zmieni zasadniczo charakter tych dyskusji. Autor dowodzi, e tradycyjna sprawno akademicka, stopnie uzyskiwane w szkole i dyplomy nie pozwalaj przewidzie, jak damy sobie rad w pracy ani czy odniesiemy w yciu sukces2. Twierdzi, e osoby, ktre maj najwysze osignicia, wyrniaj si zespoem specyficznych cech (kompetencji, wedle jego okrelenia), obejmujcych midzy innymi empati, samodyscyplin i inicjatywno. Sugerowa te, e chcc okreli, jakie kompetencje determinuj wybitne osignicia w danym zawodzie czy na danym stanowisku, trzeba bacznie przyjrze si majcym takie osignicia pracownikom i stwierdzi, jakimi wyrniaj si kompetencjami. Jego artyku zapocztkowa zupenie nowe podejcie do mierzenia doskonaoci zawodowej. Zgodnie z tym podejciem ocenia si kompetencje (sprawno) ludzi ze wzgldu na prac, ktr wykonuj. Kompetencja jest w tym ujciu cech osobowoci albo zbiorem nawykw, ktre prowadz do bardziej skutecznego wykonywania danej pracy. Innymi sowy, jest to zdolno, ktra dodaje oczywist ekonomiczn warto do stara osoby zatrudnionej na danym stanowisku. Spostrzeenie to doprowadzio w ostatniej wierci stulecia do bada setek tysicy pracownikw, od zwykych urzdnikw poczynajc, na najwyszej kadrze kierowniczej koczc, w organizacjach tak ogromnych jak administracja federalna Stanw Zjednoczonych czy AT&T i tak maych jak jednoosobowe firmy. Wyniki tych bada
2 Zob. David McClelland, Testing for Competence Rather than Intelligence, American Psychologist 46 (1973). Bdcy kamieniem milowym w badaniach nad wydajnoci pracy artyku McClellanda jeszcze teraz, w ponad wier wieku po jego opublikowaniu, budzi spory.

28

pokazuj, e kluczowe znaczenie dla osignicia sukcesu maj osobowe i spoeczne zdolnoci, ktre okrelamy obecnie mianem inteligencji emocjonalnej.

Niedostrojony programista Dwch programistw komputerowych wyjania, jak wykonuje swoje zadania, przygotowujc programy, ktre maj zaspokoi pilne potrzeby firm bdcych ich klientami. Jeden z nich opowiada: Usyszaem, jak mwi, e potrzebuje wszystkich danych w takim formacie, eby zmieciy si na jednej stronie. Postara si wic dostarczy klientowi taki wanie produkt. Jednak drugi zdaje si mie trudnoci z dotarciem do sedna sprawy. W odrnieniu od kolegi nie wspomina ani sowem o potrzebach klientw. Zamiast tego wygasza litani czysto technicznych uwag: Kompilator BASIC HP 3000/30 by za wolny, wic przeszedem od razu do jzyka maszyny. Innymi sowy, skupia si nie na ludziach, a na maszynie. Pierwszego programist uznano za wyrniajcego si w pracy, potraficego opracowywa programy, ktre s przyjazne dla uytkownikw, drugiego jako w najlepszym razie przecitnego, poniewa w zasadzie zniechca klientw, nie umiejc si do nich dostroi. Pierwszy wykazuje si inteligencj emocjonaln, drugi jest przykadem jej braku. Obu przebadano, korzystajc z opracowanej przez McClellanda metody wykrywania zdolnoci, ktrymi wyrniaj si najlepsi pracownicy na wszelkiego rodzaju stanowiskach3. McClelland dokona swego pierwotnego spostrzeenia, pracujc dla korporacji przemysowych i takich organizacji jak Departament Stanu USA, na ktrego zamwienie ocenia zdolnoci wybijajcych si urzdnikw suby zagranicznej, modych dyplomatw, ktrzy reprezentuj Ameryk w innych krajach. Rzeczywiste zadanie tych urzdnikw, podobnie jak personelu dziau zbytu czy dyrektorw do spraw sprzeday w duych firmach, polega na sprzedawaniu Ameryki, na wyrabianiu u obywateli obcych krajw pozytywnego stosunku do Stanw Zjednoczonych. Selekcja kadr na te odpowiedzialne, dyplomatyczne stanowiska stawiaa przed kandydatami bardzo wysokie poprzeczki, ktre przeskoczy mogli tylko legitymujcy si najlepszym wyksztaceniem. Podczas selekcji mierzono poziom zdolnoci, ktre zdaniem wysokich urzdnikw Departamentu Stanu potrzebne byy dyplomatom
3 Spencer i Spencer, Competence at Work.

29

gwnie gruntown wiedz opart na takich akademickich dyscyplinach, jak historia i kultura Ameryki, biega znajomo jzykw obcych, specjalistyczna wiedza ekonomiczna itp. Problem polega na tym, e egzamin pokazywa jedynie to, ile kandydaci wynieli ze studiw. Uzyskiwane przez nich wyniki nie daway odpowiedzi na pytanie, jak ci wieo upieczeni dyplomaci dadz sobie rad we Frankfurcie, Buenos Aires czy Singapurze4. Prawd mwic, oceny ich pracy koreloway negatywnie z wynikami osignitymi w tecie kwalifikacyjnym; samo mistrzowskie opanowanie zagadnie czysto akademickich nie miao zwizku z umiejtnociami, ktre licz si w tej formie sprzeday, jak jest dyplomacja (albo co gorsza wpywao na nie ujemnie). Tym, co naprawd si liczyo, by jak odkry McClelland zupenie inny rodzaj kompetencji. Kiedy przeprowadzi wywiady z supergwiazdami modymi dyplomatami, ktrych Departament Stanu uzna za najwietniejszych i najskuteczniejszych i porwna ich z rwienikami, najbardziej wymowne rnice pojawiy si w zespole podstawowych ludzkich zdolnoci, ktrych nie mierzy si ani podczas testw czy egzaminw na uczelniach, ani podczas badania ilorazu inteligencji. Wrd zasadniczo odmiennych testw, ktre zacz stosowa McClelland, znajdowa si pomysowy, wieo opracowany przez jego koleg z Harvardu test do oceny umiejtnoci odczytywania emocji. W tecie tym pokazuje si osobom badanym nagrane na kasecie magnetowidowej scenki z udziaem ludzi rozmawiajcych o takich budzcych spore emocje sprawach jak przeprowadzanie rozwodu czy nieporozumienia lub sprzeczki w miejscu pracy5. Elektryczny filtr zmienia dwik, w rezultacie czego widz nie syszy sw, lecz raczej tony i niuanse, ktre ujawniaj, co czuje dana osoba. McClelland stwierdzi, e gwiazdy odczytyway o wiele trafniej ni przecitni dyplomaci emocje rozmwcw (uzyskiway o wiele wysze noty w tecie). Przekadao si to bezporednio na zdolno odczytywania sygnaw emocjonalnych wysyanych przez osoby nalece do bardzo odmiennych kultur i to nawet wtedy, kiedy nie rozumieli oni ani sowa w danym jzyku. Nie trzeba chyba dodawa, e jest to umiejtno o zasadniczym znaczeniu nie tylko dla dyplomatw, ale rwnie dla ludzi prowadzcych interesy w rnych rejonach wiata. Opisujc krytyczne momenty w swojej pracy, dyplomaci ci czsto opowiadali o
4 Kenneth Clark stwierdzi, e wyniki uzyskane przez kandydatw do suby dyplomatycznej w testach kwalifikacyjnych nie pozwalay przewidzie ich osigni, ktre ocenione zostay pniej, podczas oceny ich pracy. Wyniki tego badania przedstawiaj D.C. McClelland i C. Dailey Improving Officer Selection for the Foreign Service, McBer, Boston, 1972. 5 Testem tym jest Profil Wraliwoci Niewerbalnej [Profile of Nonverbal Sensitivity], opracowany w Uniwersytecie Harvarda przez Roberta Rosenthala. Zob. na przykad: Robert Rosenthal, The PONS Test: Measuring Sensitivity to Nonverbal Cues, w: P. McReynolds (red.), Aduances in Psychological Assessment (San Francisco: Jossey-Bass, 1977).

30

sytuacjach kubek w kubek podobnych do przytoczonej na wstpie przygody bibliotekarki. Gdyby na ich miejscu znaleli si ludzie mniej spoecznie wraliwi, to z powodu ich nieumiejtnoci waciwego odczytywania emocji albo radzenia sobie z ludmi, sytuacje te czsto koczyyby si katastrof.

Dziedziny doskonaoci ograniczenia ilorazu inteligencji Dwch z najzdolniejszych (przynajmniej w sensie akademickim) ludzi, jakich znaem, poszo zadziwiajco odmiennymi drogami kariery zawodowej. Jeden z nich by moim przyjacielem na pierwszym roku studiw. Na egzaminach wstpnych otrzyma doskonae oceny zarwno w werbalnej, jak i matematycznej czci SAT* (800 punktw) oraz pitk z kadego ze sprawdzianw przedmiotowych. Nie mia jednak motywacji do nauki, czsto opuszcza zajcia i spnia si z oddawaniem prac. W pewnym momencie wylecia ze studiw, potem podj je na nowo i ostatecznie skoczy po dziesiciu latach. Obecnie donosi mi, e jest zadowolony ze swojej pracy ma jednoosobow firm doradztwa w sprawach sprztu komputerowego. Drugi by niezwykym talentem matematycznym majc dziesi lat zosta przyjty do szkoy redniej, skoczy j po dwch latach, a w wieku osiemnastu lat uzyska doktorat z matematyki na Oxfordzie. By troch za niski jak na swj wiek, a poniewa by przy tym modszy od nas, to rnica wzrostu midzy nim a wikszoci kolegw w szkole redniej wynosia prawie stop. By przy tym dwa razy bystrzejszy od wszystkich pozostaych, wic wielu uczniw nie cierpiao go. Czsto kpili z niego i starali si zastraszy. Mimo mizernej postury nie dawa sob pomiata. By zadziorny jak kogut i nie rejterowa przed najwikszymi zabijakami. Oprcz intelektu odznacza si du asertywnoci, co by moe wyjania, dlaczego jak ostatnio doszy mnie suchy jest teraz szefem jednego z najbardziej prestiowych wydziaw matematyki na wiecie. Biorc pod uwag nacisk, jaki szkoy i uczelnie wysze kad na iloraz inteligencji, zdumiewa fakt, jak may wpyw ma on na osignicia w pracy i w yciu. Kiedy zestawi si wyniki testw na iloraz inteligencji z osigniciami zawodowymi, to najwysza ocena wpywu ilorazu wynosi okoo 25 procent6. Dokadna analiza wykazuje jednak, e bliszy prawdy byby wynik nie wyszy od 10, a moe nawet mieszczcy si w granicach
*SAT School Achievement Test, sprawdzian osigni szkolnych (przyp. tum.). 6 Wysze oceny ilorazu inteligencji i jako pracy, zob. na przykad: John B. Hunter i F.L. Schmidt, Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance, Psychological Bulletin 96 (1984); F.L. Schmidt i John B. Hunter, Employment Testing: Old Theories and New Research Findings, American Psychologist 36 (1981).

31

zaledwie 4 procent7. Znaczy to, e w najlepszym wypadku 75, a w najgorszym 96 procent przyczyn powodzenia w pracy nie da si wyjani wysokoci ilorazu inteligencji, czyli innymi sowy e nie decyduje on o tym, komu si powiedzie, a kto przegra. Badania absolwentw Harvardu z wydziau medycyny, prawa, nauczania i ekonomii wykazay, e uzyskane przez nich na egzaminach wstpnych wyniki bdce namiastk ilorazu inteligencji miay zerowy albo ujemny wpyw na ich sukcesy zawodowe8. Zakrawa na paradoks, e iloraz inteligencji jest najmniej wiarygodnym elementem spord branych pod uwag przy prognozowaniu, ile osb z grupy wystarczajco zdolnych do podejmowania zada w wymagajcych najwikszej sprawnoci umysowej dziedzinach odniesie sukces, natomiast warto inteligencji emocjonalnej w deniu do sukcesu wzrasta tym bardziej, im wyej ustawione s poprzeczki, ktre trzeba przeskoczy, aby dosta si do grona osb uprawiajcych dan dziedzin. W programach studiw magisterskich i w zawodach takich jak inynier, prawnik czy lekarz, gdzie podstaw doboru s niemal wycznie zdolnoci intelektualne, inteligencja emocjonalna jest znacznie waniejszym ni iloraz inteligencji czynnikiem okrelajcym, kto stanie si liderem. To, czego nauczylimy si w szkole, wyrnia zaledwie gar spord tych piciuset czy szeciuset zawodw, ktre analizowalimy pod ktem przydatnych w nich umiejtnoci mwi Lyle Spencer Jr., dyrektor dziau bada i technologii wiatowej i wspzaoyciel, wraz z McClellandem firmy, ktra obecnie nosi nazw Hay/McBer9. Jest to zaledwie kompetencja progowa; musisz j mie, aby dosta si do danej dziedziny, ale nie zrobi z ciebie gwiazdy. Dla wybitnych osigni wiksze znaczenie maj zdolnoci skadajce si na inteligencj emocjonaln. Ta paradoksalna waga, jak ma inteligencja emocjonalna w wymagajcych najwikszej sprawnoci umysowej dziedzinach, jest konsekwencj faktu, e tak trudno jest dosta si na te studia. W branach technicznych prg stanowi iloraz inteligencji w granicach od 110 do 12010. Konieczno pokonania ju na starcie tak wysokiego progu
7 Ostroniejsza ocena zalenoci midzy ilorazem inteligencji a jakoci pracy, zob.: Robert Sternberg, Successful Intelligence (New York: Simon and Schuster, 1996). 8 Dean K. Whitla, Value Added: Measuring the Impact of Undergraduate Education, Office of Instructional Research and Evaluation, Harvard University, 1975; cytowany w: David C. McClelland, The Knowledge-Testing-Educational Complex Strikes Back, American Psychologist 49 (1994). 9 Wspzaoycielem tej firmy by David Berlew, rwnie student McClellanda, skd wzia si jej pierwotna nazwa McBer. 10 Spencer i Spencer, Competence at Work. Pisz oni, e same zdolnoci kognitywne nie s cech charakterystyczn najlepszych pracownikw, poniewa na wyszych stanowiskach technicznych, menederskich i w marketingu prawie kady ma iloraz inteligencji 120 lub wyszy i dyplom dobrego uniwersytetu. Tym, co wyrnia najlepszych na tych stanowiskach, jest motywacja, umiejtnoci interpersonalne i polityczne.

32

sprawia, e wszyscy mieszcz si w dziesicioprocentowej albo zblionej do tego grupie najinteligentniejszych czonkw spoeczestwa, a zatem sam iloraz inteligencji nie daje adnej przewagi w rywalizacji wewntrzgrupowej. Nie rywalizujemy zatem w pracy z osobami, ktrym brakuje inteligencji niezbdnej do dostania si do naszej grupy zawodowej i pozostania w niej, ale z mniej liczn grup tych, ktrym udao pokona si w tym swoistym biegu przez potki kolejne etapy edukacji, egzaminw wstpnych i innych przeszkd pitrzcych si przed kandydatami do tego zawodu. Poniewa podczas selekcji kandydatw inteligencja emocjonalna nie odgrywa nawet w przyblieniu takiej roli jak iloraz inteligencji, rnice midzy specjalistami tkwice w tej mikkiej dziedzinie s wiksze ni w ilorazie inteligencji. Rozpito wynikw midzy osobami, ktre plasuj si u dou i u gry skali inteligencji emocjonalnej, jest bardzo dua, a miejsce na grze daje du przewag w rywalizacji. A zatem mikkie umiejtnoci maj jeszcze wiksze znaczenie dla osignicia sukcesu w twardych dziedzinach.

Druga dziedzina wiedza fachowa Oto dylemat: jeste attache kulturalnym ambasady amerykaskiej w pewnym pnocnoafrykaskim kraju i dostajesz z Waszyngtonu telefon, eby pokaza film o amerykaskim polityku, ktry cieszy si w tym kraju wyjtkowo z reputacj. Jeli go pokaesz, to miejscowi potraktuj to jako obraz. Jeli nie, to twoi zwierzchnicy w kraju bd niezadowoleni. Co robi? Nie jest to bynajmniej sytuacja hipotetyczna. W takich opaach znalaz si jeden z dyplomatw, z ktrymi przeprowadza wywiady McClelland. Urzdnik ten wspomina: Wiedziaem, e jeli poka ten film, to nastpnego dnia p tysica wciekych studentw spali ca ambasad. Ale Waszyngton uwaa, e film jest wietny. Musiaem wymyli jaki sposb, eby pokaza film i poinformowa wadze w Waszyngtonie, e zrobiem, co chciay, ale jednoczenie nie obrazi ludzi w tym kraju. I jakie znalaz rozwizanie? Wywietli film w dniu wita, kiedy wiedzia, e nikt nie przyjdzie na projekcj. Ten wspaniay przejaw zdrowego rozsdku jest przykadem inteligencji praktycznej,

33

poczenia wiedzy fachowej i dowiadczenia11. To, jak dobrze dajemy sobie rad na co dzie, okrelaj, oprcz ilorazu inteligencji, nasze umiejtnoci praktyczne wesp z opanowanymi przez nas zdolnociami technicznymi. Bez wzgldu na potencja intelektualny tym, co sprawia, e jestemy wystarczajco dobrzy, aby wykonywa konkretny zawd, jest wiedza fachowa oglny zasb informacji z danej specjalnoci i umiejtnoci praktycznych. Najbardziej kompetentnymi lekarzami s ci, ktrzy pogbiaj swoj wiedz, ledzc najnowsze odkrycia w medycynie, a jednoczenie maj bogaty zasb wasnych dowiadcze i potrafi korzysta z tego wszystkiego w diagnozowaniu i leczeniu pacjentw. To cige denie do przyswajania sobie najnowszych zdobyczy wiedzy medycznej ma duo wiksze znaczenie dla waciwego leczenia chorych ni wyniki, jakie uzyskali na egzaminie wstpnym na studia. Wiedza fachowa jest w duej czci poczeniem zdrowego rozsdku, wiedzy specjalistycznej i umiejtnoci, ktre zdobywamy, wykonujc jakikolwiek zawd. Bierze si ona z nauki, ktr czerpiemy w miejscu pracy, a ujawnia si jako charakterystyczne dla czowieka z grona profesjonalistw wyczucie rnego rodzaju przeszkd i puapek, w ktre moe wpa niedowiadczony nowicjusz.

Jest to, innymi sowy, prawdziwa wiedza zawodowa, ktr daje jedynie dowiadczenie. Takie przyziemne, praktyczne zdolnoci byy przedmiotem rozlegych bada prowadzonych przez psychologa z Yale, Roberta Sternberga, ktry jest autorytetem w sprawach inteligencji oraz sukcesw osobistych i zawodowych12. Analizujc wyniki testw, ktrym poddano kadr kierownicz przedsibiorstw z listy najlepszych 500 firm publikowanej przez Fortune, Sternberg odkry, e inteligencja praktyczna zdaje si mie co najmniej takie znaczenie dla sukcesw w pracy, jak iloraz inteligencji13. Z drugiej strony, inteligencja praktyczna rzadko jest gwnym czynnikiem wpywajcym na znakomit jako pracy gwiazd w poszczeglnych zawodach. Setki bada prowadzonych z zastosowaniem rygorystycznych procedur kontrolnych, podczas ktrych porwnywalimy wybitnych pracownikw rnych firm z caego wiata z zaledwie przecitnymi, wykazay, e biego zawodowa nie jest czynnikiem
11 Zob.: Robert J. Sternberg i Richard K. Wagner, Practical Intelligence: Natur and Origins of Competence in the Everyday World (Cambridge: Cambridge University Press, 1986). 12 Zob.: Sternberg, Successful Intelligence. 13 R.K. Wagner i R.J. Sternberg, Practical Intelligence in Real-World Pursuits: The Role of Tacit Knowledge, Journal of Personality and Social Psychology 49 (1985).

34

wyrniajcym, mwi Ruth Jacobs, starsza konsultantka w Hay/McBer w Bostonie. Wiedza fachowa jest umiejtnoci podstawow. Potrzebna jest po to, eby dosta prac i wykona j, ale jako tego wykonania okrelaj inne umiejtnoci towarzyszce wiedzy fachowej dodaje Jacobs. Czy potrafisz przeoy swoj wiedz fachow na co, co sprzeda si na rynku, co ci wyrnia? Jeli nie, to ma ona niewielkie znaczenie. Osoby nadzorujce pracownikw technicznych i rzemielnikw musz mie pewn wiedz fachow, poniewa kierowanie takimi pracami bez orientacji w tym, co ludzie robi, byoby prawie niemoliwe. Jednak posiadanie takiej wiedzy jest ledwie wstpnym wymogiem; umiejtnoci, ktrymi wyrniaj si wybitni kierownicy zespow wykonujcych prace techniczne, nie s umiejtnociami technicznymi, ale raczej odnosz si do sfery wspycia z innymi ludmi14. A wic, podobnie jak iloraz inteligencji, dowiadczenie i wiedza fachowa licz si w pewnym stopniu, ale dla osigania znakomitych wynikw w pracy trzeba duo wicej.

Trzecia dziedzina inteligencja emocjonalna Sternberg przytacza pouczajc histori dwch studentw, Penna i Matta. Penn by znakomitym, penym twrczych pomysw studentem, modelowym wrcz przykadem wszystkiego najlepszego, co ma do zaoferowania Uniwersytet Yale15. Kopot polega na tym, e Penn doskonale wiedzia, e jest wyjtkowy, w zwizku z czym jak okreli to jeden z profesorw by te niewiarygodnie arogancki. Mimo swych zdolnoci odstrcza ludzi, zwaszcza tych, ktrzy musieli z nim pracowa. Jednak na papierze prezentowa si wyjtkowo. Kiedy skoczy studia, zosta dosownie zasypany ciekawymi ofertami pracy; o jego zatrudnienie zabiegay wszystkie najwyej notowane firmy z jego specjalnoci. Dla kadej z nich by cennym nabytkiem przynajmniej na podstawie uzyskanych ocen. Ale podczas rozmw ujawniaa si jego caa arogancja, skoczyo si wic na tym, e otrzyma tylko jedn ofert pracy z podrzdnej firmy. Matt, ktry ukoczy ten sam kierunek co Penn, nie by tak wietnym studentem. Umia za to doskonale znale wsplny jzyk z innymi osobami i by lubiany przez wszystkich, ktrzy z nim pracowali. Przeprowadzi rozmowy z omioma firmami i otrzyma siedem ofert zatrudnienia. Podjwszy prac, zmierza pewn drog do
14 Spencer i Spencer, Competence at Work. 15 Opowie o Pennie i Macie za: Robert Sternberg, Successful Intelligence.

35

sukcesu, podczas gdy Pennowi kazano odej po dwch latach pracy w pierwszej firmie. Pennowi brakowao tego, co mia Matt inteligencji emocjonalnej. Umiejtnoci wchodzce w skad inteligencji emocjonalnej s synergistyczne wzgldem umiejtnoci umysowych; najlepsi wykonawcy posiadaj i jedne, i drugie. Im bardziej skomplikowana jest praca, tym wiksze znaczenie odgrywa przy jej wykonywaniu inteligencja emocjonalna, choby dlatego, e niedostatek tych umiejtnoci moe przeszkadza w wykorzystywaniu wiedzy fachowej czy intelektu danej osoby. Wemy na przykad fachowca, ktrego wieo zatrudniono jako prezesa wartej 65 milionw dolarw firmy rodzinnej. Jest on pierwsz osob spoza rodziny na tym stanowisku16. Naukowiec oceniajcy jego umiejtno rozwizywania skomplikowanych, wymagajcych duej sprawnoci naukowej problemw da mu najwysz ocen, szstk17. Osoba o takich umiejtnociach nadaje si teoretycznie do kierowania wielk firm o zasigu oglnowiatowym albo pastwem. Jednak w pewnej chwili podczas tego wywiadu rozmowa zesza na przyczyny jego rezygnacji z poprzedniej pracy. Okazao si, e zosta zwolniony, poniewa nie potrafi stan twarz w twarz z podlegymi mu ludmi i wytkn im, e le wywizuj si ze swoich obowizkw. Nadal wzbudzao to w nim emocje powiedzia mi w naukowiec. Zaczerwieni si, zacz macha rkami by wyranie zdenerwowany. Okazao si, e jego nowy pracodawca, waciciel firmy, skrytykowa go akurat tego ranka dokadnie za to samo. Nie mg si uspokoi i jeszcze dugo mwi o tym, jak trudno mu jest powiedzie komu, e le pracuje, szczeglnie jeli jest to pracownik o dugim stau. A kiedy zauway naukowiec by taki zdenerwowany, to jego zdolno rozwizywania zawiych problemw, zdolno rozumowania, gwatownie si obniaa. Krtko mwic, emocje, ktre wyrywaj si spod kontroli, mog z mdrego zrobi gupiego. Doug Lennick, wiceprezes American Express Financial Advisors, uj to tak: Umiejtnoci, ktre potrzebne s do odniesienia sukcesu, zaczynaj si od sprawnoci intelektu, ale po to, by wykorzysta skadajce si na t potencjaln si wszystkie talenty, potrzebna jest te kompetencja emocjonalna. Powodem tego, e nie moemy dysponowa wszystkimi zdolnociami ludzi, jest ich niekompetencja emocjonalna.
16 O procesie tym opowiedziaa mi Ann Graham Ehringer, dyrektorka Family Business Program w Marshall School of Business na Uniwersytecie Poudniowej Kalifornii. 17 Miar zdolnoci do radzenia sobie ze skomplikowanymi zadaniami umysowymi opracowa Elliott Jacques; zob.: Elliot Jacques, Requisite Organization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989).

36

Linia podziau Bya to niedziela, w ktr rozgrywano mecz o superpuchar koszykwki, wito, ktre wikszo mczyzn w Ameryce spdza przed telewizorami. Odlot samolotu z Nowego Jorku do Detroit opni si o dwie godziny, wic napicie wrd pasaerw prawie bez wyjtku biznesmenw byo wyranie wyczuwalne. Kiedy w kocu wyldowali w Detroit, jakie tajemnicze problemy ze schodami wyjciowymi spowodoway, e samolot zatrzyma si o sto stp od wejcia prowadzcego do hali przylotw. Wciekli z powodu spnienia pasaerowie zerwali si z miejsc. Jedna ze stewardes podesza do mikrofonu. Jak moga wszystkich najskuteczniej przekona, by w powrotem zajli miejsca i spokojnie poczekali, a samolot dokouje na wyznaczone miejsce? Nie oznajmia surowym gosem: Przepisy federalne nakazuj pozosta na miejscach, dopki samolot nie podjedzie do wyjcia. Zamiast tego zaszczebiotaa takim tonem, jak gdyby artobliwie napominaa uwielbiane dziecko, ktre co spsocio, ale ktremu mona to wybaczy: Wy stoiiicie?! Syszc to, wszyscy si rozemiali, usiedli i nie wstali, dopki samolot nie zatrzyma si przy wyjciu. I, biorc pod uwag okolicznoci, wysiedli w zadziwiajco dobrym nastroju. Linia podziau zdolnoci przebiega midzy sercem a umysem albo ujmujc to bardziej naukowo midzy emocjami a myleniem. Niektre zdolnoci, takie jak rozumowanie analityczne czy oparte na wiedzy fachowej wnioskowanie, s czysto kognitywne, czyli intelektualne. W innych myl czy si z uczuciem; te nazywam zdolnociami emocjonalnymi18. Wszystkie zdolnoci emocjonalne charakteryzuj si zatem pewnymi cechami nalecymi do sfery uczu, ktrym towarzysz rnorodne elementy kognitywne. Stanowi to jaskrawy kontrast ze zdolnociami czysto intelektualnymi, ktrymi moe wykazywa si nie tylko czowiek, ale rwnie odpowiednio zaprogramowany
18 Terminu kompetencja emocjonalna uywaj w tym znaczeniu rwnie inni teoretycy i badacze. Zob. na przykad: Carol Saarni, Emotional Competence: How emotions and relationships become integrated, w: R.A. Thompson (red.), Nebraska Symposium on Motivation, vol. 36, 1988; Carol Saarni, Emotional Competence and Selfregulation in Childhood, w: Peter Salovey i David J. Sluyter (red.), Emotional Development and Emotional Intelligence (New York: Basic Books, 1997). Podkrelajc wag kompetencji emocjonalnych, nie mam najmniejszego zamiaru sugerowa, e wiedza fachowa i zdolnoci intelektualne s nieistotne; zdolnoci te s czci zoonego ukadu, a w kadym tego rodzaju ukadzie wszystkie czci oddziauj na siebie wzajemnie. Moim celem jest oddanie sprawiedliwoci kompetencjom emocjonalnym, ktre s tak czsto pomijane czy ignorowane.

37

komputer. Przepisy federalne nakazuj pozosta na miejscach, dopki samolot nie podjedzie do wyjcia mgby rwnie dobrze oznajmi opracowany cyfrowo gos. Jednak wyprany z wszelkiego uczucia, skomputeryzowany gos nigdy nie wywarby takiego wpywu jak gos bystrej stewardesy. By moe pasaerowie podporzdkowaliby si niechtnie poleceniu maszyny, ale z ca pewnoci nie doznaliby takiej zmiany nastroju, jak udao si wywoa w nich stewardesie. Potrafia utrafi we waciw nut emocjonaln, czyli osign co, do czego nie moe doprowadzi samo ludzkie mylenie (ani, skoro ju o tym mowa, program komputerowy przynajmniej na razie)19. Przyjrzyjmy si te roli zdolnoci emocjonalnych w porozumiewaniu si. Piszc te sowa, mog poleci komputerowi, by sprawdzi, czy to, co wstukuj, jest poprawne pod wzgldem gramatyki. Nie mog jednak poleci mu, aby oceni si oddziaywania emocjonalnego sw, zdolno zaabsorbowania uwagi czytelnikw czy kryjc si w nich pasj. Te kluczowe elementy skutecznej komunikacji zale od zdolnoci emocjonalnych umiejtnoci wczucia si w reakcje odbiorcw czytelnikw czy suchaczy oraz takiego dostosowania sposobu prezentacji swoich pogldw do ich potrzeb i oczekiwa, aby wywary one na nich znaczcy wpyw emocjonalny. Najbardziej przekonujce, najsilniejsze argumenty przemawiaj zarwno do serca, jak i do rozumu. To cise zgranie myli i uczucia moliwe jest dziki czemu, co mona porwna do autostrady w mzgu, dziki wizce neuronw czcych przednie czci patw czoowych orodek kierowania procesami decyzyjnymi z obszarem znajdujcym si w gbi mzgu, gdzie zakotwiczone s nasze emocje20.
19 Od niedawna czyni si prby przeoenia umiejtnoci emocjonalnych na jzyk oprogramowania, ktre sprawi, e komputery stan si bardziej ludzkie. Zob.: Roz Picard, Affective Computing (Cambridge: MIT Press, 1998). 20 Uszkodzenie kory mzgowej upoledza nasz zdolno postrzegania i mylenia; uszkodzenie kluczowych rejonw podkorowych niszczy zdolno rejestrowania emocji. Najbardziej niszczycielski wpyw na zdolno rejestrowania emocji ma uszkodzenie obwodw nerwowych, zerodkowujcych si w ciele migdaowatym. (Zob.: Joseph LeDoux, The Emotional Brain, New York: Simon & Schuster, 1996). Przecicie gwnych powiza midzy zewntrznymi warstwami mzgu a tymi orodkami emocjonalnymi niszczy kompetencje emocjonalne, z ktrych wszystkie zale od cisego zgrania myli i uczu. Poczenia nerwowe kory z podkorzem, ktre odgrywaj decydujc rol w integrowaniu myli i uczu, biegn od ciaa migdaowatego, bdcego czci ukadu limbicznego, podkorowego orodka emocji, do brzusznoporodkowego obszaru znajdujcego si w przednich czciach patw czoowych, orodka decyzyjno-wykonawczego mzgu. Obwody te s opisane szczegowo w: Antonio Damasio, Descartes Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (New York: Grosset/Putnam, 1994). Damasio, neurolog z Wydziau Medycyny Uniwersytetu Iowy, jest autorem najlepszych bada nad mzgowymi podstawami kompetencji. Kiedy przesaem mu list kompetencji emocjonalnych, odpisa mi, e wszystkie z nich (ale nie zdolnoci umysowe) byyby upoledzone u osb, ktre doznayby uszkodzenia mzgu przerywajcego poczenia midzy gwnymi orodkami znajdujcymi si w patach czoowych i orodkami emocji. Zgodnie z przyjtymi w neurologii zasadami wnioskowania, z faktu, e zdolnoci te upoledzone s u osb, ktre doznay uszkodzenia konkretnej okolicy mzgu, wynika, e te same okolice reguluj te zdolnoci u osb, ktrych mzgi s nietknite. Innymi sowy, obwody nerwowe lece u podoa kompetencji emocjonalnej w odrnieniu od kompetencji intelektualnej cz przednie czci patw czoowych z orodkami emocjonalnymi. Wynika std, e uszkodzenie tych obszarw upoledza osobiste i spoeczne umiejtnoci, ktre pozwalaj na sprawne wykonywanie pracy, mimo i zdolnoci umysowe pozostaj nienaruszone.

38

Uszkodzenie tego niezmiernie wanego poczenia sprawia, e ludzie staj si niezdolni do odczuwania, przeywania i odczytywania emocji, chocia ich czysto intelektualne zdolnoci pozostaj nie naruszone. Mwic innymi sowy, osoby takie nadal uzyskiwayby wysokie wyniki w badaniach ilorazu inteligencji i innych pomiarach zdolnoci kognitywnych. Jednak w pracy, i generalnie w yciu, nie potrafiyby wykaza si umiejtnociami emocjonalnymi, ktre sprawiaj, e tacy ludzie jak owa stewardesa bywaj imponujco skuteczni w dziaaniu. A zatem linia podziau midzy tymi zdolnociami, ktre s czysto intelektualne, a tymi, ktre zale rwnie od inteligencji emocjonalnej, odzwierciedla podobny podzia w naszym mzgu.

Kompetencja emocjonalna Kompetencja emocjonalna jest wymiern umiejtnoci wywodzc si z inteligencji emocjonalnej, ktrej wynikiem s wybitne osignicia w pracy21. Wemy sztuczk wspomnianej wyej stewardesy. Udao si jej po mistrzowsku wpyn na pasaerw, a stao si to dziki temu, e posiadaa bardzo wan umiejtno emocjonaln zdolno nakaniania innych do reagowania w podany sposb. U podoa tej umiejtnoci le dwie zdolnoci: wspodczuwanie, na ktre skada si midzy innymi odczytywanie uczu innych osb, oraz umiejtnoci spoeczne, ktre pozwalaj na biege kierowanie tymi uczuciami. Nasza inteligencja emocjonalna okrela nasze potencjalne zdolnoci uczenia si umiejtnoci praktycznych, ktre opieraj si na jej piciu skadnikach: samowiadomoci, motywacji, kierowaniu samym sob, empatii i dobrym ukadaniu stosunkw z innymi osobami. Nasza kompetencja emocjonalna pokazuje natomiast, ile z tych potencjalnych zdolnoci udao si nam zamieni w bardzo przydatne w pracy umiejtnoci. Znakomita obsuga klientw jest rezultatem kompetencji emocjonalnej opierajcej si na empatii. Podobnie rzecz si ma z byciem osob godn zaufania, ktra to cecha jest wyrazem kompetencji opierajcej si na umiejtnoci kierowania samym sob (samoregulacji), czyli panowania nad impulsami i emocjami. Zarwno dobra obsuga klientw, jak i bycie osob godn zaufania s rezultatami kompetencji, ktre mog przyczyni si do wyrnienia si w pracy. Wysoka inteligencja emocjonalna sama w sobie nie gwarantuje, e osoba, ktra si ni odznacza, potrafi wykorzysta umiejtnoci emocjonalne w pracy. Oznacza ona
21 Termin kompetencja emocjonalna odnosi si zarwno do kompetencji spoecznych, jak i emocjonalnych, podobnie jak termin inteligencja personalna w uyciu Howarda Gardnera obejmuje zarwno zdolnoci intra-, jak i interpersonalne.

39

tylko tyle, e osoba ta ma bardzo dobre potencjalne moliwoci nauczenia si tych umiejtnoci. Mona mie du zdolno empatii, ale nie posiada nabytych, czyli wyuczonych, umiejtnoci, ktre przekadaj si na znakomit obsug klientw, wietne trenowanie zawodnikw, bycie znakomitym wychowawc czy koordynatorem pracy rnych osb. Analogi tego w muzyce byby kto, kto miaby znakomity gos, a przy tym pobieraby lekcje piewu, dziki czemu staby si znakomitym tenorem operowym. Bez tych lekcji nie zrobiby kariery piewaka operowego, mimo e dysponowaby znakomitym potencjaem byby Pavarottim, ktry nigdy nie mia okazji, eby si w peni rozwin. Kompetencje emocjonalne mona podzieli na grupy, z ktrych kada opiera si na pewnej wsplnej zdolnoci wchodzcej w skad inteligencji emocjonalnej. Te lece u podoa kompetencji emocjonalnych zdolnoci maj istotne znaczenie dla skutecznego nauczenia si umiejtnoci potrzebnych do odniesienia sukcesu w pracy. Jeli komu brakuje na przykad umiejtnoci spoecznych, to nie potrafi przekona czy zainspirowa innych, kierowa zespoem lub inicjowa zmiany. Jeli kto ma nisk samowiadomo, to nie bdzie sobie zdawa sprawy ze swoich saboci i bdzie mu brakowao pewnoci siebie, ktra pynie ze wiadomoci swoich silnych punktw. Tabela 1 ukazuje zwizki midzy picioma wymiarami inteligencji emocjonalnej i dwudziestoma picioma kompetencjami emocjonalnymi22. Nikt z nas nie opanowa w najwyszym stopniu wszystkich z nich; kady ma tu silne punkty i braki czy ograniczenia. Ale, jak si przekonamy, skadniki znakomitej pracy wymagaj, bymy opanowali w bardzo dobrym stopniu pewn tylko liczb tych umiejtnoci, na og okoo szeciu, i by umiejtnoci, w ktrych celujemy, rozkaday si mniej wicej rwnomiernie na wszystkie pi obszarw inteligencji emocjonalnej. Ujmujc to inaczej, jest wiele drg do wietnoci.

Kompetencje emocjonalne dzielimy na: niezalene kada z nich przyczynia si w jedyny w swoim rodzaju sposb do jakoci pracy, wzajemnie zalene kada z nich wynika w pewnym stopniu z kilku innych, a midzy niektrymi istniej silne zwizki wzajemne,

22 W tej oglnej tabeli kompetencji ujte s odkrycia z: MOSAIC competencies for professionals and administrators (opracowanych przez US Department of Personnel, 1996); Spencer i Spencer, Competence at Work; Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982) oraz studiw nad kompetencjami zamieszczonych w: Richard H. Rosier (red.), The Competency Model Handbook, vols. 1-3 (Lexington: Linkage, 19941996).

40

hierarchiczne wchodzce w skad inteligencji emocjonalnej zdolnoci nadbudowuj si jedna na drugiej. Na przykad samowiadomo ma kluczowe znaczenie dla samoregulacji i empatii; samoregulacja i samowiadomo przyczyniaj si do umiejtnoci motywowania si, a wszystkie cztery przyczyniaj si do umiejtnoci spoecznych, konieczne, ale nie wystarczajce posiadanie zdolnoci emocjonalnej nie gwarantuje, e wyksztacisz zwizane z ni kompetencje, takie jak umiejtno wsppracy czy przewodzenia, albo e wykaesz si nimi. To, czy dana kompetencja przejawi si w pracy, okrelaj rwnie inne czynniki, takie jak panujca w miejscu pracy atmosfera lub twoje zainteresowanie prac. specyficzne wprawdzie wszystkie umieszczone na tej licie umiejtnoci s bardzo przydatne we wszystkich zawodach i na wszystkich stanowiskach, ale z drugiej strony rne zawody i stanowiska wymagaj rnych umiejtnoci.

Tabela 1 Oglne ramy kompetencji emocjonalnej

KOMPETENCJA OSOBISTA
Kompetencje te determinuj stopie, w jakim radzimy sobie ze sob

Samowiadomo
Wiedza o swoich stanach wewntrznych, preferencjach, moliwociach i intuicyjnych ocenach (zob.Rozdzia IV)

wiadomo emocjonalna rozpoznawanie swoich emocji i ich skutkw Poprawna samoocena poznanie swoich silnych stron i ogranicze Wiara w siebie silne poczucie wasnej wartoci i wiadomo swoich moliwoci i umiejtnoci

Samoregulacja
Panowanie nad swoimi stanami wewntrznymi, impulsami i moliwociami (zob. Rozdzia V)

Samokontrola kontrolowanie szkodliwych emocji i impulsw Spolegliwo utrzymywanie norm uczciwoci i prawoci Sumienno przyjmowanie odpowiedzialnoci za swoje dziaania Przystosowalno elastyczno w dostosowywaniu si do zmian Innowacyjno atwe przyjmowanie nowatorskich pomysw i podej oraz nowych

41

informacji

Motywacja
Skonnoci emocjonalne, ktre prowadz do nowych celw lub uatwiaj ich osignicie (zob. Rozdzia VI)

Denie do osigni starania o lepsze wyniki albo spenienie kryteriw doskonaoci Zaangaowanie utosamianie swoich celw z celami grupy lub organizacji Inicjatywa gotowo do wykorzystywania szans i okazji Optymizm wytrwao w deniach do osignicia wytyczonego celu mimo przeszkd i niepowodze

KOMPETENCJA SPOECZNA
Kompetencje te determinuj stopie, w jakim radzimy sobie z innymi

Empatia
Uwiadamianie sobie uczu, potrzeb i niepokojw innych osb (zob. Rozdzia VII)

Rozumienie innych wyczuwanie uczu i punktw widzenia innych osb oraz aktywne zainteresowanie ich troskami, niepokojami i zmartwieniami Doskonalenie innych wyczuwanie u innych potrzeby rozwoju i rozwijanie ich zdolnoci Nastawienie usugowe uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientw Wspieranie rnorodnoci tworzenie i podtrzymywanie szans na osignicia dziki wykorzystywaniu rnych typw ludzi wiadomo polityczna rozpoznawanie emocjonalnych prdw grupy i stosunkw wrd osb z wadzy

Umiejtnoci spoeczne
Umiejtno wzbudzania u innych podanych reakcji (zob. Rozdziay VIII i IX) Wpywanie na innych opanowanie metod skutecznego przekonywania Porozumienie suchanie bez uprzedze i wysyanie przekonujcych komunikatw agodzenie konfliktw poredniczenie w sporach i rozwizywanie ich Przewodzenie inspirowanie jednostek i grup lub kierowanie nimi Katalizowanie zmian inicjowanie zmian lub kierowanie nimi Tworzenie wizi pielgnowanie instrumentalnych stosunkw z innymi Wsppraca praca z innymi dla osignicia wsplnego celu Umiejtnoci zespoowe organizowanie wspdziaania wszystkich czonkw grupy dla osignicia zbiorowego celu

Powysza lista umoliwia nam zestawienie naszych silnych stron i znalezienie umiejtnoci, ktre chcielibymy opanowa lepiej. W czci II i III tej ksiki omawiam bardziej szczegowo poszczeglne kompetencje, ukazujc, jak wygldaj w caej

42

okazaoci i co si dzieje, gdy ich brakuje. By moe czytelnicy bd chcieli przej od razu do opisu kompetencji, ktre najbardziej ich interesuj i maj dla nich najwiksze znaczenie rozdziay powicone im wynikaj w pewnym stopniu z poprzednich (podobnie jak opisywane w nich kompetencje), ale nie trzeba ich czyta w ustalonym przez autora porzdku.

By najlepszym co jest do tego potrzebne Te same kompetencje mog pomc wybi si ludziom w rnych zawodach i na rnych stanowiskach. Na przykad w oddziale kasy chorych Blue Cross dobrzy przedstawiciele dziau obsugi klientw odznaczaj si du samokontrol, sumiennoci i empati. Dla kierownikw sklepw detalicznych, ktrzy pragn osign sukces, istotna jest ta sama trjca samokontrola, sumienno i empatia oraz jeszcze jedna, czwarta, umiejtno, ktr jest nastawienie usugowe23. Umiejtnoci potrzebne do odniesienia sukcesu mog si zmienia, w miar jak wspinamy si po drabinie subowej w wikszoci duych organizacji kierownicy wyszego szczebla musz mie wiksz wiadomo polityczn ni kierownicy szczebla redniego24. U najlepszych pielgniarek i pielgniarzy tak umiejtnoci jest poczucie humoru, u bankowcw respektowanie tajemnicy klientw, u wybitnych dyrektorw szk znajdowanie sposobw nakonienia nauczycieli i rodzicw do wspdziaania. Najlepsi poborcy podatkw z Urzdw Skarbowych s dobrzy nie tylko w liczeniu, ale rwnie w umiejtnociach spoecznych. W policji uywanie najagodniejszych z niezbdnych rodkw przymusu jest, co zrozumiae, cenn umiejtnoci. Poza tym kluczowe kompetencje musz zgadza si z charakterem danej firmy. Kada firma i kada brana ma sw wasn ekologi emocjonaln, w zwizku z czym rni si cechy adaptacyjne osb w nich pracujcych. Pomijajc jednak specyficzne dla rnych zawodw, stanowisk i bran wymogi, trzeba podkreli, e blisko trzysta zamwionych przez rne firmy analiz wykazuje, i w szerokim wachlarzu zawodw i stanowisk o wiele waniejszym skadnikiem recepty na sukces ni zdolnoci czysto umysowe jest inteligencja emocjonalna25. To, e najwaniejsze umiejtnoci najlepszych, gwiazd, wynikaj z inteligencji emocjonalnej, nie jest adnym zaskoczeniem dla powiedzmy domokrcw. Ale nawet u
23 Walter V. Clarke Associates, Activity Vector Analysis: Some Applications to the Concepts of Emotional Intelligence, June 1996. 24 Ann Howard i Douglas W. Bray, Managerial Lives in Transition (New York: Guilford Press, 1988). 25 Spencer i Spencer, Competence at Work.

43

naukowcw i przedstawicieli zawodw technicznych mylenie analityczne stoi na trzecim miejscu, po wpywowoci i pragnieniu osigni. Sama przenikliwo umysu nie doprowadzi uczonego na szczyt, jeli nie bdzie si on jednoczenie odznacza zdolnoci wpywania na innych i przekonywania ich oraz wewntrzn dyscyplin, pomagajc uparcie dy do wyznaczonego celu. Leniwy albo maomwny geniusz moe mie wszystkie odpowiedzi w gowie, ale zupenie nie licz si one, jeli nikogo nie obchodz! Wemy technologw nad technologami to znaczy inynierw konsultantw firm. Przedsibiorstwa dziaajce w dziedzinach najbardziej skomplikowanych technologii zawsze maj takich ludzi pod rk, aby prace nad nowymi rozwizaniami nie sprowadziy ich na manowce. S oni w takiej cenie, e w corocznych sprawozdaniach umieszcza si ich pod wzgldem zarobkw w jednej grupie z dyrekcj. Co sprawia, e ci najlepsi guru technologii s tacy wyjtkowi i wysoko opacani? Nie jest to potga ich intelektu prawie wszyscy w tych firmach s tak samo bystrzy ale ich kompetencja emocjonalna mwi Susan Ennis z Bank Boston. Jest to ich zdolno suchania, wpywania, wsppracowania oraz motywowania ludzi do wsplnej pracy dla osignicia wytyczonego celu. Z pewnoci wiele osb dotaro na szczyty mimo brakw w inteligencji emocjonalnej, lecz dzi firmy, w ktrych ludzie zgodnie wsppracuj, zaczynaj mie coraz wiksz przewag nad konkurentami. Tam, gdzie kadzie si nacisk na elastyczno, prac zespoow oraz silne nastawienie na klienta, ten kluczowy zesp umiejtnoci emocjonalnych staje si coraz waniejszym czynnikiem umoliwiajcym wybitne osignicia. I sprawdza si to w kadym zawodzie i w kadej czci wiata26.

26 Te kompetencje emocjonalne odgrywaj du rol w znakomitej pracy na kadym praktycznie stanowisku. Wedug pewnych szacunkw, kompetencje oglne okrelaj w zalenoci od zawodu i stanowiska od 80 do 90 procent zachowa typowych dla najlepszych pracownikw. W szacunkach tych bierze si rwnie pod uwag trzy czysto umysowe umiejtnoci mylenie analityczne, mylenie pojciowe i specyficzn dla danego zawodu wiedz fachow ktre nie wchodz w zakres inteligencji emocjonalnej. Zob.: Spencer i Spencer, Competence at Work, w sprawie bardziej szczegowego omwienia.

44

Rozdzia III Twarde argumenty na rzecz mikkich umiejtnoci

W LUCENT TECHNOLOGIES czonkowie ekip, ktre dostarczaj surowcw do przerobu, prcz wiedzy technicznej musz wykazywa si umiejtnoci suchania i rozumienia, elastycznoci i zdolnoci do pracy zespoowej. Musz te posiada umiejtno mobilizowania innych, wyrnia si zaangaowaniem i zaufaniem do osb, z ktrymi wsplnie pracuj. W orodku medycznym Uniwersytetu Nebraski uwaa si wiedz fachow i zdolnoci analityczne za nieocenione, ale tak samo traktuje si kompetencje emocjonalne: innowacyjno, zdolno skutecznego przewodzenia oraz rozwijania wizi partnerskich i tworzenia sieci powiza. W Amoco, ogromnej firmie petrochemicznej, ceni si wiedz fachow i umiejtno analitycznego mylenia, ale oprcz tych cech znajduj si tam te: pewno siebie, elastyczno, pragnienie osigni, zdolno do pracy zespoowej i wsppracy, umiejtno wpywania na innych i rozwijania ich zdolnoci1. Te portrety kompetencji, narysowane po setkach godzin wywiadw i ocen przeprowadzonych w miejscach pracy, ukazuj jak w soczewce podstawowe fakty, z ktrymi liczy si musz tysice ludzi pracy. Kiedy je analizowaem, przyszo mi do gowy pytanie, ktrego jako nikt wczeniej nie zada: jak dokadnie rol odgrywa w znakomitym wykonywaniu pracy kompetencja emocjonalna, a jak umiejtnoci czysto techniczne i intelekt?

Wskanik wietnoci Miaem tyle szczcia, e udao mi si uzyska dostp do modeli kompetencji potrzebnych na 181 rnych stanowiskach w 121 przedsibiorstwach i organizacjach z caego wiata, zatrudniajcych w sumie miliony osb. Modele te ukazyway, co zdaniem dyrekcji kadej z nich skada si na obraz doskonaoci na danym stanowisku pracy2.
1 Richard H. Rosier (red.), The Competency Model Handbook, vol. 1 (Lexington, MA: Linkage, 1994). 2 W najlepszych modelach kompetencji porwnuje si pracownikw przecitnych z najlepszymi w danej dziedzinie. Grup najlepszych wybiera si na og na podstawie wysokoci zarobkw albo innych mocnych kryteriw przodowania w pracy, ewentualnie na podstawie 360-stopniowej oceny ich pracy, uwzgldniajcej opinie szefw, kolegw, pracownikw i klientw. Z kadym kandydatem do tego tytuu i z porwnywaln

45

Przeprowadziem bardzo prost analiz sprawdziem, ktre kompetencje uwaane za istotne na danym stanowisku, w danym zawodzie czy dziedzinie mona zaliczy do umiejtnoci czysto umysowych lub technicznych, a ktre do emocjonalnych. Na przykad w Amoco lista kluczowych umiejtnoci potrzebnych szefom dziaw projektowania technik informacyjnych obejmowaa pitnacie cech. Cztery z nich byy czysto umysowe lub techniczne, natomiast caa reszta zaliczaa si do kategorii kompetencji emocjonalnej. Proste obliczenia wykazuj, e 73 procent umiejtnoci uwaanych przez Amoco za kluczowe dla znakomitej pracy to kompetencje emocjonalne. Kiedy zastosowaem t metod do wszystkich 181 wzorcw kompetencji, odkryem, e 67 procent dwie trzecie umiejtnoci uwaanych za niezbdne dla skutecznej pracy to kompetencje emocjonalne. W porwnaniu z ilorazem inteligencji i wiedz fachow kompetencja emocjonalna miaa dwukrotnie wiksze znaczenie. Odnosio si to do wszystkich rodzajw stanowisk we wszystkich rodzajach organizacji. Chcc upewni si, e moje odkrycia nie s wynikiem przypadkowego zbiegu okolicznoci, zleciem firmie Hay/McBer wykonanie niezalenych bada (zob. Dodatek 2). Przeanalizowali na nowo dane z czterdziestu rnych przedsibiorstw, aby okreli, w jakim stopniu w porwnaniu z przecitn najlepsi pracownicy (gwiazdy) opanowali dan umiejtno. By to zatem nieco inny sposb uzyskania odpowiedzi na moje pytanie. Analiza przeprowadzona przez Hay/McBer opieraa si na najlepszych dostpnych danych wynikach szczegowych i wnikliwych wywiadw oraz testw i ocen, ktrym poddano setki pracownikw. Ponownie okazao si, e kompetencje emocjonalne byy dwukrotnie waniejsze dla znakomitych osigni ni czysty intelekt i wiedza fachowa.

Silne strony przywdcy Kompetencja emocjonalna odrywa szczeglnie wan rol w przewodzeniu, czyli penieniu roli, ktra polega przede wszystkim na mobilizowaniu innych do skuteczniejszego wywizywania si z naoonych zada. Brak umiejtnoci interpersonalnych u przywdcy odbija si niekorzystnie na pracy wszystkich jego
grup pracownikw przecitnych przeprowadza si dokadny wywiad, pytajc o metody i wyniki pracy, w tym na przykad proszc o szczegowy opis tego, co zrobili, odnoszc trzy due sukcesy w pracy oraz trzy poraki. Opisy te s nastpnie analizowane pod ktem kompetencji, ktrymi dana osoba wykazaa si w tych sytuacjach. Mniej dokadna, ale ze wzgldw oszczdnociowych czciej stosowana metoda polega na zleceniu grupie ekspertw sporzdzenia listy kompetencji, ktre na podstawie ich bada charakterystyczne s dla najlepszych pracownikw.

46

podwadnych prowadzi do marnowania czasu, wywouje gorycz, osabia motywacj i zaangaowanie, budzi zo, wrogo i apati. Wysok inteligencj emocjonaln przywdcy lub jej brak mona mierzy zyskami lub stratami organizacji w wykorzystywaniu talentw podwadnych. Dyrektor do spraw badania i prognozowania rozwoju w duej firmie handlujcej produktami technicznymi na caym wiecie kieruje dwustu analitykami pracujcymi w oddziaach znajdujcych si w rnych krajach. Do ich najwaniejszych zada naley spotykanie si z projektantami i decydowanie o tym, czy ich wyroby powinny zosta wprowadzone na rynek, dopingowanie szefw zakadw wytwarzajcych produkty, ktrych sprzeda spada, kierowanie pomysodawcami, ktrzy stracili orientacj i potrzebuj wskazwek. Na tych spotkaniach panuje gorca atmosfera mwi dyrektor. Ludzie daj si ponosi emocjom, trzeba wic dziaa rozsdnie, rozadowywa napicie i zachowywa spokj. Kiedy kto chce wprowadzi produkt, nad ktrym pracuje, na rynek albo ma jakie kopoty, atwo si-ekscytuje. Trzeba zachowa swj punkt widzenia i pewn perspektyw i zaprezentowa si w taki sposb, by ci zaufali i szanowali ci. Wikszo naszych ludzi to absolwenci wyszych uczelni; nauczyli si uywa narzdzi analitycznych zauwaa. Kiedy jednak inni przychodz do nich ze swoimi obawami i problemami, musz sobie z tym poradzi i oceni z globalnego punktu widzenia. Maj narzdzia techniczne, ale musz umie wychwyci twrczy pomys albo zaproponowa jakie realne, praktyczne podejcie, dziki ktremu bdzie mona przeksztaci pomys w uyteczny produkt. Opanowanie wzbudzajcej wielkie emocje sytuacji wymaga umiejtnoci rozwizywania problemw i sporw, na ktre skadaj si umiejtno szybkiego ustalania prawdy i budowania porozumienia, zdolno do pilnego wysuchiwania innych oraz przekonywania i wydawania chtnie przyjmowanych zalece. Jak ujmuje to w dyrektor: Musisz mie takie cechy jak samowiadomo, zdolno patrzenia z pewnej perspektywy i wyczucie sytuacji, a wtedy jeste t osob przy stole rozmw, na ktrej polegaj wszyscy. Zgadza si z tym Robert Worden, piastujcy identyczne stanowisko w Eastman Kodak: Nie wystarczy zrobi wspln analiz czy siedzie przy komputerze i ekscytowa si fantastyczn analiz regresji, jeli boisz si przedstawi te wyniki dyrekcji. Umiejtno nawizywania kontaktu, mwienia tak, by ci syszano, zadowolenie z samego siebie to zdolnoci, ktre s bardzo wane. Wiele osb z zarzdu i naczelnej dyrekcji Eastman Kodak trafio tam z dziau badania rynku, w tym prezes, ktry pracowa w tej sekcji siedem lat. Ale wyczucie tendencji na rynku, ktre daje wieloletnia praca w tym dziale, jest dopiero pocztkiem.

47

Poowa potrzebnych ci umiejtnoci to umiejtnoci techniczne mwi Worden. Ale druga poowa naley do tej delikatniejszej sfery, do inteligencji emocjonalnej. I jest naprawd zadziwiajce, jak ta druga odrnia najlepszych pracownikw od reszty.

Praktyczna zasada Obserwacje Wordena potwierdzaj dane. Po zbadaniu sytuacji w setkach firm stao si dla mnie jasne, e im wyszy jest szczebel hierarchii subowej w danej organizacji, tym waniejsza staje si inteligencja emocjonalna. Moje przypuszczenia potwierdziy systematyczne badania jednej bardzo duej organizacji, a mianowicie agencji rzdowych, zatrudniajcych ponad dwa miliony osb. Jest to jedna z niewielu organizacji na wiecie dysponujcych szczegow ocen kompetencji potrzebnych do skutecznego wykonywania pracy na kadym praktycznie stanowisku3. Pracujc wsplnie z Robertem Buchelem, ekonomist pracy ze Smith College, odkrylimy, e faktycznie im wysze stanowisko, tym mniej wane staj si umiejtnoci techniczne i zdolnoci czysto umysowe, a coraz waniejsze te, ktre wchodz w zakres inteligencji emocjonalnej. Ale administracja rzdowa moe by przypadkiem szczeglnym. Ponownie wic zamwiem w Hay/McBer analiz ich danych, tym razem w celu oszacowania znaczenia kompetencji emocjonalnej dla osb zajmujcych najwysze stanowiska w przedsibiorstwach. Rezultaty, opierajce si na badaniu setek najwyszych urzdnikw z pitnastu firm o zasigu oglnowiatowym w tym IBM, PepsiCo i Volvo byy oszaamiajce. Okazao si, e najlepszych szefw odrnia od przecitnych zaledwie jedna zdolno umysowa rozpoznawanie schematw, czyli mylenie wielkoobrazkowe, pozwalajce przywdcom wyoni z morza docierajcych do nich informacji te, ktre wiadcz o znaczcych trendach, i opracowa strategiczny i dalekosiny plan przyszych posuni4. Jednak z jednym wyjtkiem, wyszo intelektualna czy wiedza techniczna nie odgryway adnej roli w odnoszeniu przez przywdcw sukcesw. Na najwyszym szczeblu zarzdzania potrzebne zdolnoci umysowe s na og wyrwnane i fakt, e
3 Modele kompetencji pracownikw administracji rzdowej USA znale mona na CD-ROM Personnel Manager. Personnel Resources and Development Center, U.S. Office of Personnel Management, Washington, DC, 1997. 4 Najlepsi przywdcy polegali na myleniu wieloobrazowym, ale w mniejszym ni inni stopniu na myleniu dedukcyjnym, w kategoriach,jeli... to.

48

kto jest troch lepszy, nie czyni z niego wybijajcego si przywdcy. Przy deniu do sukcesu na najwyszych szczeblach zarzdzania i na stanowiskach przywdczych kompetencja emocjonalna zapewnia niemal wszystko, co potrzebne do uzyskania przewagi nad konkurentami.

Warto czarw Patrick McCarthy odprawia czary, ktrych obiektem jest tym razem Donald Peterson, emerytowany prezes Ford Motor Company. Peterson poszukuje pewnego rodzaju kurtki sportowej rozmiaru 43, ktry trudno znale. Dzwoni w tej sprawie do McCarthyego, sprzedawcy w dziale odziey mskiej wzorcowego sklepu Nordstroma w Seattle. McCarthy przeglda towar na stoiskach i w magazynie, ale nie znajduje odpowiedniej kurtki. Obdzwania wic inne sklepy z odzie msk, ale na prno. Nigdzie nie ma tego, co chce kupi Peterson. Par dni pniej McCarthy dzwoni do Petersona i informuje, e udao mu si nakoni producenta do zrealizowania specjalnego zamwienia, w zwizku z czym kurtka jest ju w drodze. W sieci sklepw syncych z dbaoci o klienta McCarthy jest legend. Przez ponad pitnacie lat by tam najlepszym sprzedawc5. Dba on o swoich klientw, znacznie wykraczajc poza rutynow dobr obsug, kiedy odwiedzaj sklep, w ktrym pracuje. Ma swoj prywatn baz danych o gustach ponad szeciu tysicy bywalcw jego magazynu i zawiadamia osobicie kadego z nich, kiedy przyjdzie towar, ktry jego zdaniem moe si spodoba, a nawet dzwoni do rodzin klientw, ktrzy maj wkrtce obchodzi urodziny albo jakie rocznice, sugerujc, co dobrze by byo kupi im w prezencie. Jeli wemiemy pod uwag, e dwie trzecie albo wiksza cz takiej wyjtkowo wydajnej pracy jest rezultatem kompetencji emocjonalnej, to dojdziemy do wniosku, e wyszukiwanie osb, ktre posiadaj takie umiejtnoci, albo pielgnowanie tych zdolnoci u ju zatrudnionych dodaje ogromn warto do majtku firmy. Ogromn, to znaczy jak du? McCarthy sprzedaje rocznie artykuy o wartoci ponad miliona dolarw, a inni zatrudnieni w tej sieci sprzedawcy towary o wartoci przecitnie 80 tysicy. Wystarczy? Najlepszych szacunkw wartoci ekonomicznej dodanej przez takich wyrniajcych si pracownikw dostarcza przeomowa analiza pracy tysicy osb na
5 Robert Spector i Patrick D. McCarthy, The Nordstrom Way (New York: John Wiley, 1995).

49

rnych stanowiskach, od urzdniczki pocztowej do wsplnikw w firmach prawniczych6. W badaniach przeprowadzonych przez Johna Huntera (z Uniwersytetu Michigan) oraz Franka Schmidta i Michaela Judischa (z Uniwersytetu Iowy), porwnano warto ekonomiczn osigajcych najlepsze wyniki pracownikw, takich jak Patrick McCarthy, stanowicych 1 procent ogu, z wartoci pracownikw przecitnych i marnych. Warto ta jak odkryto wzrasta wraz ze stopniem zoonoci pracy: W zawodach prostszych, takich jak operator maszyny czy urzdnik, osoby mieszczce si w najwyszej 1-procentowej czci wytwarzaj trzykrotnie wyszy dochd ni te, ktre mieszcz si w najniszej rwnie 1-procentowej czci. Znaczy to, e s one warte trzykrotnie wicej ni najgorsi. W zawodach o redniej zoonoci pracy, takich jak sprzedawcy czy mechanicy, najlepsi pracownicy okazali si dwunastokrotnie wydajniejsi ni najgorsi. A zatem jedna osoba z najwyszej jednoprocentowej grupy warta jest tyle, co dwanacie osb z najniszej jednoprocentowej grupy. Na innej zasadzie oparto porwnanie wydajnoci w najbardziej zoonych zawodach, takich jak agenci firm ubezpieczeniowych, gwni ksigowi, prawnicy i lekarze. Osigajcych najlepsze wyniki porwnywano nie z najgorszymi, ale z przecitnymi kolegami po fachu. Jednak nawet i w tym wypadku warto dodana jednego z nalecych do najwyszej jednoprocentowej grupy bya o 127 procent wiksza7.

Kompetencja daje najlepsze rezultaty na samym szczycie Dyrektora naczelnego oddziau jednego z poudniowoamerykaskich koncernw awansowano na wysze stanowisko. O objcie wakatu po nim rywalizowao szeciu wicedyrektorw. Rywalizacja ta doprowadzia do obnienia skutecznoci ich dziaania zespoowego. Koncern zatrudni niezalenego konsultanta dla oceny zalet i wad tej szstki, aby dokona opartego na obiektywnych kryteriach wyboru. Oto sowa konsultanta po dokonaniu wyboru: Bardzo wysoka inteligencja emocjonalna nowego dyrektora naczelnego sprawiaa, e pozostaym piciu
6 John E. Hunter, Frank L. Schmidt i Michael K. Judiesch, Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity, Journal of Applied Psychology 75, 1(1990). 7 Dla odmiany na niszych stanowiskach 1 procent najlepszych pracownikw przysparza o 52 procent wiksz warto dodan, a na stanowiskach redniego szczebla warto wiksz o 85 procent, co te robi wraenie. Zob.: Hunter, Schmidt i Judiesch, Individual Differences.

50

wicedyrektorom, ktrzy rwnie ubiegali si o to stanowisko, atwiej byo pogodzi si z jego awansem. Dodaje on, e pod kierownictwem nowego dyrektora naczelnego firma ta staa si w swoim sektorze najbardziej dochodow w kraju i osigna takie zyski jak nigdy dotd. Skoro kompetencja emocjonalna pobudza do tak znakomitych osigni, to zrozumiae, e najwiksze profity daje na szczycie. Ze wzgldu na ich decyzje w sprawach finansowych, jako pracy dyrektorw ma o wiele wiksze konsekwencje dolarowe ni jako pracy ich podwadnych. W kracowych przypadkach wietny dyrektor naczelny moe pomnoy dochody duej firmy o wiele milionw, natomiast kiepski doprowadzi j do upadku.

Ile dokadnie warta jest gwiazda? Maej grupie osb z dziau sprzeday w RCA udawao si powiksza co roku konto firmy o wiele milionw dolarw. Jak? Bynajmniej nie dlatego, e mieli wiksz wiedz fachow ni inni z tego samego dziau, lecz dlatego, e lepiej potrafili dogadywa si z klientami. Przypadek ten jest jednym z wielu tysicy zbadanych przez Lylea Spencera, protegowanego McClellanda, dyrektora dziau bada i technologii wiatowej w Hay/McBer w Bostonie8. A jaka bya przyczyna tego oszaamiajcego sukcesu? Przecitni szefowie operacji finansowych zadowalali si spdzaniem z klientami minimalnej iloci czasu, akurat tyle, ile potrzebowali, eby upewni si, e klienci s zadowoleni powiedzia Spencer. Natomiast ci najlepsi powicali klientom mnstwo czasu, uwodzili ich, zabierali na kielicha, opowiadali im o nowych technologiach i moliwociach, jakie daje nowy sprzt, korzyciach, jakie mog odnie, stosujc go przy produkcji swoich wyrobw, i w rezultacie nie utrzymywali sprzeday na tym samym poziomie, ale stale j zwikszali. Gwn rol odgrywaa w tym umiejtno tworzenia wizi towarzyskich, wyczuwanie czuych miejsc i zainteresowa klientw oraz wiedza jak sprawi, by oferowane przez nich wyroby odpowiaday potrzebom i pragnieniom klientw. O dziwo, jedn z dziedzin, w ktrych bardzo due znaczenie odgrywa inteligencja emocjonalna, jest oprogramowywanie komputerw. Programici z najbardziej wydajnej 10-procentowej grupy s o 320 procent lepsi od swoich przecitnych kolegw, a rzadko
8 Zob.: Lyle M. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).

51

zdarzajce si wrd nich supergwiazdy, ktrych jest jeden procent, produkuj a o 1272 procent wicej, co jest zaiste poraajc rnic9. Tym, co wyrnia najlepszych, nie s po prostu umiejtnoci fachowe, ale praca zespoowa twierdzi Spencer. Tym najlepszym chce si zostawa do pna, aby pomc kolegom w ukoczeniu projektu. Dziel si te z nimi uatwiajcymi prac odkryciami, a przecie mogliby zachowa je dla siebie. Oni nie rywalizuj z innymi, ale wsppracuj. Zyski, ktre przynosz osoby o najwyszych kompetencjach emocjonalnych, bywaj ogromne. W ramach bada sprzedawcw zatrudnionych w czterdziestu czterech spord znajdujcych si na licie piciuset najlepszych firm magazynu Fortune Spencer pyta szefw dziaw sprzeday, o ile lepiej ni przecitni wypadaj najlepsi ich pracownicy. Okazao si, e kady z grnych 10 procent przodujcych sprzedawcw uzyskiwa obroty w wysokoci rednio 6,7 miliona dolarw, podczas gdy norm byy 3 miliony. Kady z nich przysparza zatem firmie dwa razy wicej dochodu. Jeli wemiemy pod uwag, e w tamtym okresie pensja sprzedawcy oscylowaa w granicach okoo 42 tysicy dolarw, to oznacza to, e 3,7 miliona wartoci dodanej przez kadego z nich przewyszao ich zarobki (a wic wydatki firmy) osiemdziesicioomiokrotnie!10

Punkt przewaajcy szal Umiejtnoci emocjonalne nie pojawiaj si pojedynczo, ale caymi zespoami. Do szczytowych osigni potrzebna jest nie jedna czy dwie, lecz caa ich mieszanka. David McClelland stwierdzi, e gwiazdy nie maj talentu tylko do powiedzmy wpywania na innych, ale e posiadaj zdolnoci z kadej z piciu dziedzin inteligencji emocjonalnej: samowiadomoci, samoregulacji, motywacji, empatii i umiejtnoci spoecznych. Gdy mas krytyczn osign zdolnoci z caego ich spektrum, staj si wybijajcymi pracownikami. Moment osignicia owej masy krytycznej jest czym w rodzaju reakcji chemicznej zbliajcej si do punktu katalizy. McClelland nazywa ten punkt przewaajcym szal.

9 J. Martin, Rapid Application Development (New York: Macmillan, 1990); C. Jones, Programming Productivity (New York: McGraw-Hill, 1986). Obu cytowa Lyle Spencer w referacie przedstawionym na dorocznym spotkaniu International Personnel Management Association, Boston, June 25, 1996. 10 S. Sloan i Lyle M. Spencer, Participant Survey Results, Hay Salesforce Effectiveness Seminar, Atlanta, 1991.

52

 Kiedy osigniesz punkt przewaajcy szal, skokowo wzrasta prawdopodobiestwo, e staniesz si wyrniajcym pracownikiem wyjania mi Mary Fontaine z Hay/McBer przy okazji omawiania bada osb z kierownictwa IBM i PepsiCo. Ten punkt krytyczny moe zalee od tego, jak czsto wykazujesz si kluczowymi umiejtnociami, od ich poziomu albo sposobu manifestowania. W PepsiCo ci spord kadry kierowniczej, ktrzy osignli w punkt krytyczny opanowawszy w bardzo dobrym stopniu przynajmniej sze umiejtnoci z caego zakresu mieli o wiele wiksze szanse znale si w grnych trzydziestu procentach najlepszych szefw ni reszta. Odzwierciedlay to premie, ktre otrzymywali za wyniki kierowanych przez nich dziaw. Spord tych, ktrzy dobrze opanowali sze lub siedem umiejtnoci, 87 procent plasowao si w jednej trzeciej najlepszych dyrektorw11. Umiejtnoci te przesdzay nie tylko o sukcesie oddziaw znajdujcych si w Stanach Zjednoczonych, ale take filiach firmy na caym wiecie. Osoby, ktre osigny punkt przewaajcy szal, stanowiy w Europie 82 procent jednej trzeciej kierownikw osigajcych najlepsze wyniki, a w Azji 86 procent. Niedostatek lub brak tych umiejtnoci byy czsto powan wad. Osoby, ktrym ich brakowao, stanowiy zaledwie 13 procent najlepszych szefw w oddziaach europejskich, 11 procent w azjatyckich i 20 procent w amerykaskich. Umiejtnociami emocjonalnymi, ktre najczciej decydoway o sukcesie na takim poziomie, byy: inicjatywno, denie do osigni i zdolno przystosowania si; wpywowo, umiejtno kierowania zespoem i wiadomo polityczna; empatia, wiara w swoje moliwoci i umiejtno ksztatowania innych. Szefowie dziaw, ktrzy posiedli te umiejtnoci w duym stopniu, pracowali o pitnacie do dwudziestu procent lepiej ni od nich oczekiwano, natomiast ci, ktrym ich brakowao, o dwadziecia procent gorzej. Punkt przewaajcy szal wany jest nie tylko u szefw; ma on istotne znaczenie dla jakoci pracy na kadym szczeblu organizacji. Dowodzi tego w dobitny sposb sytuacja w jednej z firm ubezpieczeniowych o oglnokrajowym zasigu. Ci z agentw, ktrzy odczuwali niedostatek konkretnych kompetencji emocjonalnych, takich jak wiara w siebie, inicjatywno, empatia, sprzedawali polisy przecitnie za 54 tysice dolarw. Natomiast ci, ktrzy opanowali w bardzo duym stopniu przynajmniej pi z omiu
11 Tych sze czy siedem umiejtnoci, ktre przewaay szal, pochodzio ze zbioru dwunastu (z czego dziesi to kompetencje emocjonalne), szczeglnie wanych dla osignicia sukcesu w konkretnej firmie. David C. McClelland, Behavioral event interviews as an alternative to traditional ability tests as a way to identify personal competencies associated with top executives success, Psychological Science, w druku, 1998. Mc Clelland podzieli si ze mn dodatkowymi danymi.

53

kluczowych kompetencji, uzyskiwali w porwnaniu z nimi wielkie sukcesy, sprzedajc rednio polisy wartoci 114 tysicy dolarw.

Kiedy odejcie pracownika uderza w finanse firmy Tak jak oczywista jest warto dodana dziki kompetencji emocjonalnej, tak jej brak duo kosztuje. Szczeglnie wysok cen paci trzeba za rotacj pracownikw. Lyle Spencer ocenia rzeczywisty koszt utraty pracownika na sum rwn jego caorocznej pacy. Te ukryte koszty wynikaj nie z szukania i szkolenia nowych ludzi, ale przede wszystkim z niezadowolenia klientw i niszej wydajnoci wszystkich osb, ktre pracuj z nowo zatrudnionymi. Kiedy firma traci wielu pracownikw, nawet zaszeregowanych do niskich grup wynagrodzenia, to koszty tego mog by znaczne. Szacuje si, e koszty wymiany personelu w handlu detalicznym i firmach ubezpieczeniowych przekraczaj o 50 procent roczny koszt utrzymania pracownikw12. Dotyczy to zwaszcza osb zatrudnionych po raz pierwszy. Jeli z pracy rezygnuje wysoki urzdnik, to koszty te mog wzrosn niebotycznie. Firma, ktra musi zastpi zwolnionego dyrektora kim z zewntrz, powinna si liczy z wydatkami rzdu setek tysicy, jeli nie milionw, dolarw. W dziaajcej na caym wiecie firmie wytwarzajcej napoje, w ktrej przy naborze pracownikw stosowano stare nie uwzgldniajce umiejtnoci emocjonalnych metody, poowa prezesw oddziaw krajowych rozstaa si ze stanowiskami w cigu dwch lat od momentu zatrudnienia (przewanie zwalniano ich za sabe wyniki). Poszukiwanie i zatrudnianie ich nastpcw kosztowao prawie 4 miliony dolarw. Kiedy jednak ta sama firma zacza uwzgldnia przy naborze takie umiejtnoci jak inicjatywno, wiara w siebie, zdolno przewodzenia i tym podobne, stopa zwrotu poniesionych na zatrudnianie kosztw znacznie si zwikszya, gdy w okresie dwch lat od podjcia pracy zrezygnowao z niej (lub zostao zwolnionych) jedynie 6 procent nowych prezesw13. Rozwamy trzy sprawy, wszystkie zwizane ze sprzedawcami w bardzo rnicych si branach14. W gigantycznej firmie produkujcej kosmetyki, LOreal, byo w cigu pierwszego roku pracy o 63 procent mniej zmian personelu dziau sprzeday
12 Spencer i Spencer, Competence at Work. 13 Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997. 14 Tame.

54

zatrudnionego dziki jego kompetencjom emocjonalnym ni wrd pracownikw, przy ktrych naborze nie uwzgldniono umiejtnoci emocjonalnych. Stopie prawdopodobiestwa, e ci spord wieo zatrudnionych przedstawicieli nowej firmy komputerowej, ktrych wybrano ze wzgldu na ich wysokie umiejtnoci emocjonalne, ukocz przeszkolenie, by o 90 procent wyszy ni wrd wybranych wedug innych kryteriw. Natomiast w dziaajcej na rynku amerykaskim firmie sprzedajcej meble wrd sprzedawcw zatrudnionych dziki ich wysokim umiejtnociom emocjonalnym procent porzucenia pracy by o poow niszy ni w grupie tych, przy ktrych naborze nie uwzgldniono tych kryteriw.

Przypadek zwolnionego dyrektora Po wysuchaniu mojego wykadu o inteligencji emocjonalnej naczelny dyrektor pewnej firmy, jednej z najwikszych w swojej brany, powiedzia mi w zaufaniu, dlaczego zamiast mianowa na swoje miejsce, gdy ustpowa, swojego wieloletniego zastpc do spraw produkcji, zwolni go. By niezwykle utalentowany, mia wietne pomysy, w ogle to znakomity umys. Komputery zna od podszewki. Wanie dlatego zosta moim zastpc do spraw produkcji. Ale jako szef wcale ju nie byszcza, nie by nawet specjalnie lubiany. Czsto bywa brutalnie zgryliwy. Nie potrafi si odnale w towarzystwie innych osb nie mia zalet towarzyskich, a nawet nikogo bliskiego. Skoczy czterdzieci pi lat, a nie mia nawet jednego przyjaciela, nie mwic ju o kim, z kim czyyby go stosunki intymne. Przez cay czas pracowa. By jednowymiarowy i wanie dlatego go zwolniem. Ale dodaje gdyby mia cho pi procent tego, o czym pan mwi, to zajmowaby teraz moje dawne miejsce. Przypadek ten jest doskonaym przykadem ilustrujcym wnioski pionierskiej analizy przyczyn zwolnienia znakomitych skdind fachowcw15. A oto dwie wsplne cechy tych, ktrym si nie udao i ktrzy zawiedli: Sztywno: nie potrafili przystosowa swojego stylu postpowania do zmian w sferze stosunkw panujcych w organizacji, w ktrej byli zatrudnieni, albo

15 Przez niepowodzenia rozumie si tu zwolnienie, zmuszenie do zoenia rezygnacji albo stagnacj. Badania te zostay przeprowadzone na pocztku lat osiemdziesitych przez naukowcw z Orodka Twrczego Przywdztwa. W 1996 roku uaktualniano je i uzupeniono danymi uzyskanymi w rozmowach z szedziesiciu dwoma czonkami kierownictw z listy piciuset najlepszych ponadnarodowych firm majcych siedzib w Ameryce Pnocnej oraz ich odpowiednikw z dziesiciu krajw europejskich. Jean Britain Leslie i Ellen Van VelsorA Look at Derailment Today: North America and Europe, Center for Creative Leadership, Greensboro, N.C., 1996.

55

nie potrafili wychwyci sygnaw o swoich cechach, ktre powinni zmieni lub si ich pozby. Mwic krtko nie potrafili ani sucha, ani uczy si. Nieumiejtno obcowania z ludmi: najczciej wymieniany czynnik; zbyt surowe oceny krytyczne, niewraliwo na problemy innych osb albo nadmierne wymagania wyobcowyway ich i odstrczay tych, z ktrymi pracowali. Wady te okazay si fatalnymi przeszkodami nawet dla bardzo inteligentnych szefw o duej wiedzy fachowej. Jeden z dyrektorw tak oto opisa koleg: Jego bardzo siln stron jest mylenie strategiczne, ma te wysokie normy etyczne, ale napada na ludzi. Jest bardzo bystry, ale utwierdza si w przekonaniu o wasnej wartoci, pomiatajc innymi. Wiele osb prbowao pomc mu pozby si tej wady, ale wydaje si, e jest to zadanie beznadziejne16.

Przeciwiestwem sztywnoci jest umiejtno przystosowywania si. Zrczno w przewodzeniu, umiejtno pracowania z ludmi majcymi rny styl, na wszystkich poziomach organizacji, od sprzedawcw na ulicy a po najwysze kierownictwo, wymaga empatii i zdolnoci panowania nad swoimi emocjami. Potrzebna jest szybka orientacja w przewodzeniu i uczeniu si mwi Patrick OBrien, byy wiceprezes pnocnoamerykaskiego dziau sprzeday w Johnson Wax. Brak tego rodzaju szybkiej orientacji jest gwn przeszkod u ludzi, ktrych chcemy ksztatowa. Midzy odnoszcymi sukcesy menederami a ich kolegami, ktrym si nie wiodo w pracy, ujawniy si spore rnice w wikszoci gwnych wymiarw inteligencji emocjonalnej17. Dotyczyy one: Samokontroli ci, ktrzy zawiedli, kiepsko radzili sobie z trudnociami, skonni byli do napadw zego humoru i wybuchw zoci. Ci, ktrzy odnosili sukcesy, nie tracili panowania nad sob w sytuacjach stresowych, zachowywali spokj i wiar w siebie w chwilach najwikszych kryzysw i zawsze mona byo na nich polega. Obowizkowoci osoby z grupy obejmujcej tych, ktrzy zawodzili, reagoway na niepowodzenia i uwagi krytyczne, przybierajc postaw obronn zaprzeczajc, ukrywajc swoje bdy albo zrzucajc win na innych. Ci natomiast, ktrzy na og odnosili sukcesy, przyjmowali na siebie odpowiedzialno za niepowodzenia, przyznawali si do pomyek, podejmowali dziaania dla naprawienia bdw i parli do przodu bez

16 Leslie i Van Velsor, A Look at Derailment Today. 17 Mocne i sabe strony odnoszcych sukcesy i ponoszcych poraki menederw zostay najpierw ustalone w pierwotnym zbiorze danych, a nastpnie w duej mierze potwierdzone przez dane zebrane w 1996 roku. Leslie i Van VelsorA Look at Derailment Today.

56

rozpamitywania poraek. Wiarygodnoci nieudolni szefowie byli na og nadmiernie ambitni, zdecydowani dy do sukcesu kosztem innych osb. Ci, ktrzy faktycznie odnosili sukcesy, cechowali si du prawoci, brali pod uwag potrzeby podwadnych i kolegw oraz wymogi zwizane z wykonywaniem biecych zada, bardziej troszczc si o te sprawy ni o wywarcie za wszelk cen dobrego wraenia na swoich zwierzchnikach. Umiejtnoci spoecznych nieudolnym brakowao empatii i wraliwoci, bywali wic czsto szorstcy, aroganccy i oniemielali podwadnych. Chocia niektrzy z nich bywali czasami uroczy, a nawet wydawali si przejmowa problemami innych, to urok ten wypywa z czystego wyrachowania i podporzdkowany by egoistycznym celom. Ci, ktrzy odnosili sukcesy, odznaczali si empati i wraliwoci na potrzeby innych, wykazujc si taktem i szacunkiem w stosunkach ze wszystkimi, zarwno przeoonymi, jak i podwadnymi. Tworzenia wizi i wspierania rnorodnoci niewraliwo spoeczna i manipulatorstwo nieudolnych oznaczay, e nie udao si im stworzy silnych wizi, ktre uatwiayby wspprac i byy dla wszystkich korzystne. Ludzie sukcesu bardziej doceniali rnorodno i potrafili uoy sobie dobre stosunki z ludmi o rnych typach osobowoci.

Talenty na obecne czasy. Spojrzenie globalne Claudio Fernandez-Araoz z filii Egon Zehnder International w Buenos Aires, zajmujcy si wyszukiwaniem odpowiednich kandydatw na stanowiska kierownicze w Ameryce Poudniowej, porwna 227 szefw rnego szczebla, ktrzy odnosili due sukcesy, z dwudziestoma trzema, ktrzy nie sprawdzili si w pracy18. Stwierdzi, e ci drudzy odznaczali si prawie zawsze wysokim ilorazem inteligencji i du wiedz techniczn. Ich niepowodzenia byy skutkiem niedostatku inteligencji emocjonalnej, objawiajcego si arogancj, nadmiernym poleganiem na sile intelektu, niezdolnoci dostosowania si do dezorientujcych niekiedy zmian gospodarczych w ich regionie i pogard dla pracy zespoowej oraz wsppracy. Przeprowadzone rwnoczenie w Niemczech i Japonii badania porwnawcze menederw, ktrzy odnieli sukcesy, i ich kolegw, ktrzy zawiedli, wykazay, e i w tych krajach przebiegao to wedug tego samego schematu ci, ktrym si nie udao, cierpieli na duy deficyt kompetencji skadajcych si na inteligencj emocjonaln i
18 Claudio Fernandez-Araoz, informacja osobista, 1997.

57

ponosili poraki mimo duej wiedzy fachowej i znacznych zdolnoci intelektualnych. W Niemczech braki w inteligencji emocjonalnej stwierdzono u trzech czwartych nieudolnych menederw, w Japonii u nieco ponad poowy19. W Ameryce Poudniowej deficyt inteligencji emocjonalnej zdaje si by prawie pewnym prognostykiem niepowodzenia. Nie ujawnia si to na razie z tak si w Niemczech czy Japonii. Jest tak dlatego, e jak twierdzi Fernandez Araoz: W Poudniowej Ameryce dokonywao si ostatnio wiele zmian mielimy hiperinflacj, zaburzenia polityczne, przejcia od gospodarki kontrolowanej do otwartej. Wszystko zmienia si radykalnie, czasami z dnia na dzie. Dowiadczenie liczy si w takich sytuacjach mniej ni zdolno przystosowania si. Musisz mie bliskie kontakty ze wszystkimi, z ktrymi pracujesz z klientami, z dostawcami, z kadym po to, by nada za tym, co si dzieje. Pojawiaj si nowe formy organizacji, dochodzi do nowych pocze i koalicji, wkraczaj nowe technologie, zaczynaj obowizywa nowe zasady. Stwierdzilimy, e w tak niestabilnych warunkach brak inteligencji emocjonalnej oznacza pewn porak. I czeka to wszystkich. Kevin Murray, dyrektor do spraw informacji British Airways, podsumowa to tak: Organizacje przechodzce najwiksze zmiany s tymi, ktre najbardziej potrzebuj inteligencji emocjonalnej.

Prawo Petera za duo wiedzy, za mao kindersztuby Mody inynier, ktry otrzymywa na studiach same oceny bardzo dobre, podj prac w firmie zajmujcej si ksztatowaniem rodowiska, ale wkrtce zosta zwolniony. Jaki by tego powd? By znakomity w tym, co robi powiedzia mi jego dyrektor ale nie stosowa si do niczyich wskazwek. Jego bezporedni przeoony mwi mu, jak ma wykona projekt, a ten robi to po swojemu. Kiedy kierownik wyjania mu, w czym projekt nie spenia warunkw zlecenia, on przechodzi do kontrataku. Nie umia przyj spokojnie uwag i potraktowa ich jako rady zachowywa si tak, jak gdyby byy to ataki na jego osob. Kiedy inni inynierowie prosili go o pomoc, odmawia, mwic, e jest za bardzo zajty przygotowywaniem swojej czci projektu. Tak zniechci wszystkich do siebie, e kiedy sam potrzebowa pomocy, nikt mu jej nie zaoferowa. Wysoki iloraz inteligencji i wiedza specjalistyczna mog wywiera paradoksalnie negatywny wpyw na karier. Oto kto wydaje si by obiecujcym pracownikiem, a gdy si go awansuje, spotykaj go same niepowodzenia. Analiza karier zawodowych
19 Badania nad menederami, ktrym si nie powiodo, prowadzili w Japonii Ken Whitney i Tomo Watanabe z tokijskiego oddziau Egon Zehnder International, a w Niemczech Horst Brocker z monachijskiego oddziau tej firmy.

58

osb, ktre najpierw odnosiy sukcesy, a pniej, zostawszy kierownikami czy dyrektorami, kroczyy od poraki do poraki, wykazaa, e wikszo z nich posiadaa znakomit wiedz fachow20. A wanie ich umiejtnoci zawodowe, czysto techniczne, byy czsto gwnym powodem awansowania. Kiedy jednak osignli wysz pozycj, umiejtnoci zawodowe staway si przeszkod w skutecznym kierowaniu podwadnymi i utrzymywaniu waciwych stosunkw z osobami na rwnorzdnych stanowiskach. Pynca z przewiadczenia o wasnej perfekcyjnej wiedzy arogancja prowadzia do lekcewaenia i obraania kolegw, ktrzy byli gorsi, poniewa nie znali si na tym, co robili, tak dobrze jak oni, albo do pomiatania podwadnymi, i to nawet tymi, ktrzy mieli lepsze przygotowanie fachowe. A oto prawo Petera: kady jest awansowany a do stanowiska, do ktrego penienia nie posiada umiejtnoci. Osoba, ktra otrzymaa awans ze wzgldu na swoj wiedz fachow (on jest niezrwnany w liczeniu), trafia nagle na nowy szczebel, na ktrym wiele, a nawet wikszo obowizkw czy si z kierowaniem innymi osobami, a tylko cz z wiedz specjalistyczn. Znaczy to, e wiat firm obfituje w zych szefw. Prawo Petera wyjania w znacznym stopniu, dlaczego tak wiele osb, ktre s szorstkie, maj innych za nic oraz pozbawione s innych umiejtnoci spoecznych, zajmuje w organizacjach na caym wiecie tyle stanowisk kierowniczych. Klasyczn pomyk jest zaoenie, e jeli kto posiada wiedz specjalistyczn, to tym samym posiada te umiejtno przewodzenia innym. Nazywam to efektem Michaela Jordana mwi Paul Robinson, dyrektor Sandia National Laboratories. Cay czas widz to w laboratoriach naukowych kiedy odchodzi szef, natychmiast zastpuje si go najlepszym naukowcem. To tak, jak gdyby Chicago Bulls stracili trenera i na jego miejsce mianowali Michaela Jordana. Jest on, oczywicie, znakomitym koszykarzem, ale gra przychodzi mu tak naturalnie, e by moe nie potrafiby dobrze trenowa innych prawdopodobnie on nigdy nie myli o tym, jak robi to, co robi. No wic jak wypadliby Chicago Bulls jako zesp, gdyby Michael Jordan siedzia na awce zamiast wystpowa na parkiecie? Tak samo jest z nami potrzebujemy wybitnych naukowcw w laboratoriach, a nie w gabinecie dyrektorskim. Aby unikn tego problemu, wyznaczylimy dwie cieki kariery mwi Ira Stepanian, emerytowany dyrektor Bank Boston. Zdawalimy sobie spraw z tego, e niektrzy s znakomitymi fachowcami w swoich specjalnociach i lubi swoj prac, ale nie nadaj si na kierownikw. Bez umiejtnoci obchodzenia si z ludmi nigdy nie odnieliby sukcesu na wyszych szczeblach zarzdzania. Postaralimy si wic
20 Leslie i Van Velsor, A Look at Derailment Today.

59

oszczdzi im przekonania si na wasnej skrze o susznoci prawa Petera, zatrzymujc ich w odpowiednim miejscu na ciece kariery zawodowej. Prawo to stosuje si do wszystkich rodzajw zawodw. Wemy, na przykad, Patricka McCarthyego, najlepszego kierownika dziau sprzeday w sieci sklepw Nordstroma. Na pocztku swojej kariery zosta on awansowany na dyrektora oddziau. Zrezygnowa z tego stanowiska po ptora roku i wrci do sprzedawania21. Wyjania to tak: W sprzedawaniu byem dobry i dobrze czuem si w tej pracy.

Komputerowa niemota wywiczona niezdolno Ludzie pracujcy w informatyce syn z wysokich umiejtnoci technicznych, ale jednoczenie z zupenej nieporadnoci w kontaktach z innymi powiedzia mi wysoki urzdnik z Hitachi Data Systems. Znani s z tego, e niezbyt dobrze ukadaj si ich stosunki z ludmi z innych dziaw. Dawniej mylaem, e takie owiadczenia s odzwierciedleniem skrzywionego ogldu takich osb, wynikiem niezrozumienia specyfiki ich pracy, ktre znajduje wyraz w stereotypie komputerowego niemoty. Przypuszczenie to opieraem na przekonaniu, e inteligencja emocjonalna i iloraz inteligencji s od siebie zasadniczo niezalene. Jednak pracujcy w Massachusetts Institute of Technology znajomy dowodzi, e wyjtkowo wysokiemu ilorazowi inteligencji towarzyszy czsto brak umiejtnoci spoecznych. Stephen Rosen, bdcy sam fizykiem teoretycznym, a przy tym od niedawna szefem zespou badajcego, dlaczego kariery niektrych naukowcw nie rozwijaj si tak, jak mona by oczekiwa, okrela to zjawisko mianem wywiczonej nieudolnoci22. Bardzo czsto zdarza si tak, e im s bystrzejsi, tym mniej kompetentni emocjonalnie i w stosunkach midzyludzkich, zupenie jak gdyby misie ilorazu inteligencji rozrs si kosztem mini potrzebnych do osignicia sprawnoci w osobistych i spoecznych umiejtnociach emocjonalnych. Mistrzowskie opanowanie zagadnie technicznych wymaga dugich godzin samotnego lczenia nad ksikami czy przy komputerze. Czsto zaczyna si to w dziecistwie albo we wczesnej modoci, czyli w tym okresie ycia, w ktrym normalnie
21 Spector i McCarthy, The Nordstrom Way. 22 Stephen Rosen jest dyrektorem Science and Technology Advisory Board [Komisji Doradczej do Spraw Nauki i Techniki] w Nowym Jorku, realizujcej program finansowany przez Alfred P. Sloan Foundation. Zob.: Stephen Rosen i Celia Paul, Career Renewal: Tools for Scientists and Technical Professionals (New York: Academic Press, 1997).

60

uczymy si wanych umiejtnoci spoecznych poprzez kontakty z przyjacimi. Pewn rol odgrywa te autoselekcja. Osoby, ktre pocigaj dziedziny wyrniajce si potrzebnym dla ich uprawiania znacznym wysikiem umysowym, jak informatyka czy inynieria, lgn do nich po czci dlatego, e nie musz si tam zajmowa swoimi emocjami twierdzi Robert E. Kelley, psycholog z Uniwersytetu Carnegie-Mellona. To wanie dlatego niemoty pocigaj takie dziedziny jak inynieria mog pracowa w odosobnieniu i dopki dobrze sobie radz z problemami intelektualnymi, jako im si ukada mimo braku obycia towarzyskiego. Nie znaczy to, rzecz jasna, e wszyscy naukowcy o wysokim ilorazie inteligencji s spoecznie niekompetentni. Znaczy to jednak, e umiejtnoci wchodzce w zakres inteligencji emocjonalnej znacznie pomagaj w zrobieniu kariery w zawodach, w ktrych liczba potencjalnie wybitnych menederw osb o duych umiejtnociach nie tylko fachowych, ale i spoecznych moe by wzgldnie niedua. W latach pidziesitych na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley rozpoczto niezwyke badania. Osiemdziesiciu doktorantw z nauk cisych poddano caemu zestawowi testw na iloraz inteligencji oraz do badania osobowoci. Oprcz tego psycholodzy przeprowadzili z nimi szczegowe wywiady, oceniajc ich rwnowag emocjonaln, dojrzao, uczciwo i skuteczno w stosunkach midzyludzkich23. Po czterdziestu latach, to jest w 1994 r., kiedy byli doktoranci mieli po szedziesit kilka lat, przebadano ich ponownie. Badania obejmoway ocen sukcesw zawodowych kadego z nich, dokonan na podstawie jego wasnego opisu, zdania specjalistw z jego dziedziny i takich rde jak American Men and Women of Science [Amerykascy ludzie nauki]. Okazao si, e nawet u tych naukowcw umiejtnoci emocjonalne odegray okoo czterokrotnie wiksz rol w osiganiu sukcesw zawodowych i prestiu ni iloraz inteligencji. Jak powiedzia mi pewien inynier, ktry wczeniej pracowa w Exxonie: Tym, co odrniao tam lepszych od gorszych, nie bya rednia ocen ze studiw, bo wszyscy radzili sobie w szkole dobrze. Rnic wyznaczay cechy takie jak wytrwao, umiejtno znalezienia kogo dowiadczonego, kto chtnie suy rad oraz gotowo do zwikszonego wysiku i powicenia pracy wicej czasu. Ernest O. Lawrence, laureat nagrody Nobla, ktry sfinansowa budow w Berkeley laboratorium noszcego teraz jego imi, uj to tak: W pracy naukowej znakomite osignicia uzyskuje si nie

23 Gregory J. Feist i Frank Barron, Emotional Intelligence and Academic Intelligence in Career and Life Success, referat przedstawiony na dorocznym zjedzie Amerykaskiego Towarzystwa Psychologicznego [American Psychological Society], San Francisco, June 1996.

61

dziki kompetencji technicznej, lecz dziki charakterowi24.

Potrzebna pomoc technicy z pasj i intuicj Uwiadomienie sobie tych prawd przez wadze szk wyszych spowodowao, e zaczy si one troszczy o to, by wieo upieczeni inynierowie i naukowcy wkraczali w wiat pracy z lepszymi umiejtnociami emocjonalnymi. Phil Wielerstein, dyrektor National Collegiate Inventors and Innovators Alliance [Krajowego Stowarzyszenia Uniwersyteckich Wynalazcw i Innowatorw], powiedzia: Umiejtnoci, ktre bd w przyszoci potrzebne inynierom, rni si od tego, do czego ich przygotowywano do siedzenia za biurkiem w General Dynamics i projektowania opat miga. Musz by wystarczajco elastyczni, by co trzy, cztery czy pi lat zmienia prac. Musz wiedzie, jak opracowywa i wciela w ycie nowe pomysy zespoowo, jak je sprzedawa, jak odbiera uwagi krytyczne i opinie, jak si przystosowywa. W przeszoci w ksztaceniu inynierw lekcewaono te umiejtnoci. Nie mona sobie na to pozwoli w przyszoci. John Seely Brown, dyrektor nalecego do Xerox Corporation zakadu dowiadczalnego w Dolinie Krzemowej, powiedzia: Budz zdziwienie, kiedy mwi, e wcale nie staramy si zatrudnia najbystrzejszych osb przez te wszystkie lata, od kiedy tu pracuj, ani razu nie przejrzaem niczyich ocen ze studiw. Umiejtnoci, ktrych najbardziej poszukujemy, to oparta na realiach intuicja i pragnienie wywarcia wpywu. Potrzebujemy ludzi, ktrzy s miali, ale stpaj twardo po ziemi. Co to jednak znaczy mie intuicj, pragn wywrze wpyw, by miaym, ale twardo stpajcym po ziemi, czyli wykazywa si inteligencj emocjonaln? Jakie ludzkie umiejtnoci maj najwiksze znaczenie dla wydajnoci w pracy? Znalezienie szczegowych odpowiedzi na te pytania bdzie nastpnym etapem naszych docieka nad tym, co to znaczy stosowa inteligencj emocjonaln w pracy.

24 Opini t wyrazi Ernest O. Lawrence w rozmowie z Ahdnem M. Weinbergiem, byym dyrektorem Oak Ridge National Laboratory, ktry powtrzy j mnie.

62

Cz II Panowanie nad sob

63

Rozdzia IV Wewntrzny kompas

MOJEMU DOBREMU ZNAJOMEMU, lekarzowi, zoono kiedy ciekaw propozycj gdyby zdecydowa si zrezygnowa z dotychczasowej praktyki i obj stanowisko dyrektora do spraw leczenia w nowo powstajcym uzdrowisku dla osb, ktre sta na wykupienie tam mieszka na sezon wakacyjny, oraz zainwestowa sto tysicy dolarw wasnego kapitau w to przedsiwzicie, to w cigu trzech lat zarobiby na tym 4 miliony. Znajomemu spodobaa si wizja uzdrowiska, w ktrym ludzie mogliby podreperowa zdrowie podczas wakacji, a poniewa ncia go rwnie perspektywa fantastycznych zyskw, nie mg si oprze i przyj ofert. Sprzeda swj gabinet, zainwestowa potrzebne pienidze i zosta dyrektorem medycznym. Jednak przekona si wkrtce, e uzdrowisko nie ma adnego programu medycznego, ktry mgby realizowa, a jego rola polega na namawianiu ludzi do kupna udziaw w domach uzdrowiskowych, dajcych im prawo do przebywania tam przez cile okrelony czas kadego roku. Skoczy wic jako co tu ukrywa agent uzdrowiska czy te sprzedawca. Pewnego dnia, jadc do pracy, zapa si ze zdumieniem na tym, e wali w tablic rozdzielcz swego samochodu i wrzeszczy: Nie mog tego robi! Nie mog tego robi! Zjecha na pobocze i przez par minut stara si opanowa wzburzenie, a gdy si uspokoi, pojecha do pracy. Po roku uzdrowisko zbankrutowao. Mj znajomy te. Przyznaje, e od pocztku przeczuwa, e co w tej ofercie jest nie tak, a przedstawione w biznesplanie perspektywy zyskw wyglday zbyt rowo i e w ogle celem caego tego przedsiwzicia nie jest leczenie zapobiegawcze, ale budowa mieszka na sprzeda. Bardzo jednak pragn wwczas zmian w swoim yciu. Poza tym korzyci finansowe wyglday tak obiecujco, e czego pniej bardzo aowa odpdzi od siebie ze przeczucia. ycie bardzo czsto zmusza nas do podejmowania decyzji w niezbyt jasnych sytuacjach, w niczym nie przypominajcych owych gadkich i klarownych schematw,jeli to, to tamto, ktrych uczy si na zajciach z analizy ryzyka i podejmowania decyzji. Owo oparte na logicznym rozumowaniu podejcie nie bardzo sprawdza si jako sposb dokonywania rzeczywistych wyborw, przed jakimi codziennie stawia nas ycie kogo awansowa, z ktr firm si poczy, jak obra strategi wprowadzania produktu na rynek, czy przyj propozycj umowy. Kiedy

64

przychodzi do podejmowania decyzji w takich sprawach, nasze przeczucia, nasze najgbsze przekonania o tym, co wydaje si suszne czy waciwe, a co nie, dostarczaj nam cennych informacji, ktrych nie wolno lekceway, jeli za miesic czy za rok nie chcemy aowa naszego wyboru.

Poza za i przeciw Interes, na ktry przysta mj znajomy, wyglda dobrze na papierze. Jednak o wiele waniejsze od prognoz finansowych byy w caym tym przedsiwziciu niematerialne i nieuchwytne cechy jak wiarygodno i zdolnoci osb, z ktrymi si wiza. Chocia nie ma adnych atwo dajcych si wyrazi cyframi metod mierzenia aspektw, ktre trzeba bra pod uwag przy podejmowaniu decyzji, to istnieje sporo wiarygodnych danych w postaci przeczu. Niestety, podobnie jak mj znajomy, ignorujemy je, zwikszajc w ten sposb ryzyko popenienia bdu.

Zaledwie jeden z szedziesiciu przedsibiorcw z firm, ktrych dochody mieszcz si w granicach od 2 do 460 milionw dolarw rocznie, wyzna, e przy podejmowaniu decyzji posuguje si wycznie klasycznymi, opartymi na logicznym rozumowaniu metodami, ale i on zaraz doda, e ostateczn decyzj i tak podejmuje intuicyjnie1. Pozostali albo wykorzystywali swoje przeczucia do potwierdzenia (lub zanegowania) racjonalnej analizy sytuacji, albo od samego pocztku pozwalali, by kieroway nimi emocje i dopiero pniej poszukiwali danych lub innego racjonalnego uzasadnienia dla swoich przeczu. Jeden z nich powiedzia mi: Pierwszy krok polega na wiadomym i przemylanym, bardzo analitycznym opracowywaniu decyzji, etap po etapie, ale... przy jednoczesnym udziale strony emocjonalnej. Sdz, e potrzebuj obu. Inny wskaza na nieudane prby podejmowania czysto racjonalnych decyzji, okrelajc to podejcie mianem ksikowego: Kiedy robisz to i jeste cakowicie obiektywny [...], to masz tylko suche dane statystyczne. Ale czujesz, jakby w rodku mia jaki licznik, ktry mierzy wszystkie te dane. [...] Wskazwka mierzy uczucie. Czasami mzg mwi: No, to na pewno wkurzy wiele osb albo co takiego, ale szsty zmys podpowiada: Tak, ale to wyglda dobrze. No i nauczyem si polega na nim.

1 Ann Graham Ehringer, Make Up Your Mind (Santa Monica, CA: Merrit Publishing, 1995).

65

rdo przeczu Zdolno odczytywania takich subiektywnych dozna siga korzeniami naszej ewolucyjnej przeszoci. Okolice mzgu, ktre bior udzia w powstawaniu przeczu, s o wiele starsze od cienkich warstewek kory mzgowej, orodkw racjonalnego mylenia okrywajcych sam szczyt mzgu. Przeczucia rodz si duo gbiej. S one funkcj orodkw emocjonalnych, ktre otaczaj piercieniem pie mzgu nad rdzeniem krgowym, zwaszcza struktury o ksztacie migdaa zwanej ze wzgldu na w wygld ciaem migdaowatym, i powizanych z ni obwodw nerwowych. Ta siatka pocze nerwowych, nazywana czasami ciaem migdaowatym przeduonym, rozciga si a do orodka wykonawczego mzgu, znajdujcego si w przednich czciach patw czoowych2. Mzg magazynuje rne aspekty dowiadcze w rnych okolicach rdo pamici znajduje si w jednej strefie, obrazy, dwiki i zapachy trafiaj do innej i tak dalej. Ciao migdaowate jest miejscem, w ktrym przechowywane s emocje wywoane przez przeycia. Kade przeycie, na ktre reagujemy emocjonalnie, nawet najlejsze i najbardziej ulotne, zdaje si by rejestrowane przez ciao migdaowate3. Jako przechowalnia wszystkiego, co czujemy w rnych sytuacjach, ciao migdaowate stale wysya nam sygnay. Kiedy wybieramy na przykad risotto zamiast przysmaku ze sonowodnego basa, albo kiedy odczuwamy przymus sprzedania po niskiej cenie posiadanych przez nas akcji, to odbieramy wiadomo przesan nam przez ciao migdaowate. A poprzez czce si z nim obwody, czyli drogi nerwowe prowadzce do organw wewntrznych, moemy odczuwa reakcje somatyczne dosownie czu w bebechach wywoywane wyborem, przed ktrym stoimy. Zdolno ta, podobnie jak inne elementy inteligencji emocjonalnej, moe si zwiksza w miar gromadzenia dowiadcze, ktre przynosi ycie. Szczyccy si duymi osigniciami przedsibiorca, jeden z wielu badanych pod tym ktem przez zesp naukowcw z Uniwersytetu Poudniowej Kalifornii, opisa to tak: Jest to czucie kinestetyczne, ktre maj niektrzy ludzie. Myl, e silna intuicja zdarza si czciej u ludzi starszych ni u modszych, bo zwikszaj j dowiadczenia yciowe [...] To zupenie tak, jak gdyby bebechy co mwiy i w ciele zachodzia reakcja chemiczna wyzwalana przez umys, skutkiem czego kurcz ci si minie odka. W ten sposb odek mwi: To nie sprawia dobrego wraenia.
2 Obwody nerwowe ciaa migdaowatego szerszego, ktre nazywam dalej po prostu ciaem migdaowatym, opisane s w: James D. Duffy, The Neural Substrates of Emotion, Psychiatrie Annals, January 1997. 3 Ciao migdaowate jest magazynem pamici emocjonalnej, choby tylko w kategoriach wartoci emocjonalnej (lubienia lub nielubienia) tego, co dowiadczamy. Zob.: Joseph LeDoux, The Emotional Brain (New York: Basic Books, 1996).

66

Klasycznym terminem na okrelenie tego wzmocnienia kierujcej nami szczeglnej wraliwoci jest mdro. Jak si przekonamy, osoby, ktre ignoruj albo lekcewa komunikaty pynce z owej skarbnicy mdroci yciowej, robi to na wasn zgub.

Prawnik, ktry nie potrafi podj adnej decyzji Dr Antonion Damasio, neurolog z Uniwersytetu Iowy, mia pacjenta, ktry by znakomitym radc prawnym. Par lat przed zgoszeniem si do Damasia stwierdzono u niego nieduy guz na patach czoowych mzgu. Operacja udaa si, jednak chirurg przeci niechccy poczenia nerwowe midzy patami czoowymi a ciaem migdaowatym. Skutki tego okazay si zaskakujce, a dla pacjenta wrcz tragiczne. Nie zdradza wprawdzie najmniejszych brakw umiejtnoci umysowych, ale prac zacz wykonywa bardzo nieudolnie. Zwolniono go. Dosta posad w innej firmie, ale nie zdoa jej utrzyma. Zosta bezrobotnym, opucia go ona, a na koniec straci dom4. Przegldajc wyniki testw neuropsychologicznych, ktre byy cakowicie w normie, Damasio nie mg pocztkowo zorientowa si, w czym ley przyczyna kopotw pacjenta. Wszystko wyjanio si pewnego dnia, kiedy zada pacjentowi niewinne pytanie: Kiedy si spotkamy? Prawnik nie mg si zdecydowa na aden termin. Potrafi znale argumenty przemawiajce zarwno za, jak i przeciw kadej moliwej godzinie w nastpnych dwch tygodniach, ale nie potrafi wybra adnej z nich. Damasio uwiadomi sobie, na czym polega kopot jego pacjenta jego myli nie budziy w nim absolutnie adnych uczu, a w konsekwencji adna nie podobaa mu si bardziej od innych nie mia adnych preferencji. Damasio doszed do wniosku, e nasz umys nie dziaa jak komputer nie daje schludnego wydruku racjonalnych argumentw za i przeciw kadej decyzji yciowej, opierajcych si na analizie wszystkich podobnych sytuacji, w jakich do tej pory si znalelimy. Dziaa znacznie bardziej wyrafinowanie way emocjonalne znaczenie minionych dowiadcze i przesya odpowied w formie przeczucia. To pynce z gbi ciaa poczucie susznoci lub niesusznoci pewnych myli, a wic i decyzji, jest czci staego przepywu uczu. Tak jak istnieje strumie myli, tak te istnieje rwnolegy do niego strumie uczu. Pogld, e istnieje czysta myl, wyprana
4 Gretchen Vogel, Scientists Probe Feelings Behind Decision-making, Science, February 28, 1997. Podobnie jak w znakomity dawniej prawnik, inni pacjenci Damasia z uszkodzeniami patw czoowych podejmowali katastrofalne decyzje w sprawach finansowych, zawodowych i etycznych, mimo i potrafili dokadnie opisa racjonalne plusy i minusy tych decyzji. Zawierali maestwa i rozwodzili si, tracili pienidze wskutek gupich decyzji finansowych, a w pracy zraali do siebie i obraali kolegw.

67

zupenie z uczucia, jest zudzeniem, fikcj, bdc wynikiem niezauwaania subtelnych zmian nastroju, ktrym podlegamy przez cay dzie. Mamy stosunek uczuciowy do wszystkiego, co robimy, mylimy, wyobraamy sobie i przypominamy. Myli i uczucia s ze sob nierozerwalnie splecione. Takie ulotne z reguy ledwie uchwytne uczucia s wane. Rzecz nie w tym, e przeczucia maj wiksze znaczenie ni fakty, ale w tym, e powinny by brane pod uwag razem z faktami. Wsuchiwanie si w gos uczu dostarcza nam istotnych informacji o naszym yciu. Poczucie susznoci lub niesusznoci sygnalizuje nam, e to co robimy, zgadza si lub nie z naszymi preferencjami, wartociami i mdroci yciow.

Potga intuicji pierwszych trzydzieci sekund Urzdnicy udzielajcy kredytw musz wyczu, kiedy sprawa jest ryzykowna, nawet jeli liczby przedstawiaj si wietnie, dyrektorzy zakadw wytwrczych musz umie zdecydowa, czy nowy produkt wart jest czasu i pienidzy, ktre trzeba woy w jego opracowanie, szefowie dziaw kadr musz odgadn, ktry z wielu kandydatw na dane stanowisko najlepiej dopasuje si do zespou. Przy podejmowaniu takich decyzji potrzebna jest umiejtno wczenia do procesu decyzyjnego intuicyjnego przeczucia, co jest dobre, a co ze, co suszne, a co bdne. Spord trzech tysicy wyszych urzdnikw przebadanych w ramach studiw nad podejmowaniem decyzji, najlepsi byli ci, ktrzy potrafili wykorzystywa intuicj w dochodzeniu do decyzji5. Jeden z nich, uj to tak: Intuicyjna decyzja jest po prostu wynikiem podwiadomie przeprowadzonej analizy [...] Mzg dokonuje jako tych wylicze i dochodzi do tego, co nazywamy wywaonym wnioskiem e suszniej jest to zrobi w taki, a nie inny sposb6. Intuicja w yciu zawodowym najwaniejsza jest w sytuacjach, w ktrych trzeba ocenia inne osoby. Bjorn Johansson, szef majcej siedzib w Zurichu firmy specjalizujcej si w wyszukiwaniu osb na wysze szczeble zarzdzania w przedsibiorstwach dziaajcych w wielu krajach, powiedzia mi: Ten interes opiera si na intuicji od A do Z. Najpierw trzeba oceni chemi przedsibiorstwa dyrektora naczelnego, jego cechy osobiste i oczekiwania, ton, jaki nadaje, i bdc wynikiem tego kultur firmy. Musz zrozumie, jak dziaa zesp kierowniczy, jak si ze sob
5 Weston Agor, The Logic of Intuitive Decision-making (New York: Quorum Books, 1986) 6 Ehringer, Make Up Your Mind.

68

wzajemnie obchodz. Kada firma ma jakby swj specyficzny zapach, wyrniajc j cech, ktr mona wyczu. Okreliwszy, rozpoznawszy i zarejestrowawszy ten zapach, Johansson przystpuje do wyboru kandydatw, ktrzy nie wnios dysonansu w ow nut zapachow. Kluczowe znaczenie ma osd intuicyjny: Po trzydziestu sekundach od poznania kogo wiem, czy chemia tej osoby pasuje do chemii firmy mojego klienta. Oczywicie, musz te przeanalizowa dotychczasowy przebieg jego pracy zawodowej, opinie i tym podobne rzeczy. Ale jeli nie przejdzie przez pierwsz zapor, moje intuicyjne wyczucie, to nie zawracam sobie nim gowy. Jeli natomiast mzg, serce i bebechy mwi mi, e to waciwa osoba, to j wanie polecam. Zgadza si to z danymi zgromadzonymi podczas bada w Harvardzie w cigu pierwszych trzydziestu sekund od spotkania kogo potrafimy intuicyjnie wyczu, jakie wraenie bdzie ta osoba wywieraa na nas po pitnastu minutach albo po p roku. Osoby ogldajce zaledwie trzydziestosekundowe migawki ukazujce wygaszajcych wykad nauczycieli potrafiy oceni ich biego z prawie osiemdziesicioprocentow dokadnoci7. Taki byskawiczny i przenikliwy osd jest by moe pozostaoci pierwotnego ukadu rozpoznawania niebezpieczestwa, ktra przetrwaa w takich uczuciach jak obawa. Gavin de Becker8, autorytet w sprawach zwizanych z zapewnieniem bezpieczestwa synnym osobom, nazywa t obaw darem strachu*. Ten wychwytujcy sygnay zagroenia, swoisty radar alarmuje nas, wywoujc wraenie, e co jest nie tak.

Intuicja i przeczucia wiadcz o zdolnoci wyczuwania sygnaw pyncych z magazynu naszej pamici emocjonalnej naszego wasnego rezerwuaru mdroci i rozsdku. Zdolno ta jest sednem samowiadomoci, ta za istotn umiejtnoci podstawow, na ktrej nadbudowuj si trzy kompetencje emocjonalne: wiadomo emocjonalna, czyli umiejtno rozpoznawania jak nasze emocje wpywaj na nasz prac (szerzej: zachowanie) oraz s wykorzystywane w

7 Nalini Ambady, Half a Minute: Predicting Teacher Evaluations from Thin Slices of Nonverbal Behavior and Physical Attractiveness, Journal of Personality and Social Psychology 64 (1993). Niemal taki sam poziom dokadnoci ocen na podstawie krtkotrwaych obserwacji stwierdzono w 44 innych studiach, w tym w badaniach nad interakcjami pracownikw z szefami, kolegami i podwadnymi. Zob.: Nalini Ambady i Robert Rosenthal, Thin Slices of Expressive Behavior as Predictors of Interpersonal Consequences: A Metaanalysis, Psychological Bulletin 111 (1992). 8 Gavin DeBecker, Dar strachu. Jak wykorzystywa sygnay o zagroeniu, ktre ostrzegaj nas przed przemoc i zapewniaj przeycie (Pozna: Media Rodzina of Pozna, 1998). * Dar strachu ukaza si w 1998 roku nakadem wydawnictwa Media Rodzina.

69

podejmowaniu decyzji; poprawna samoocena, czyli bezstronne wyczucie naszych osobistych zalet i ogranicze, jasny obraz tego, co musimy poprawi oraz umiejtno uczenia si na dowiadczeniach; wiara w siebie, czyli odwaga, ktra bierze si z niezomnego przekonania o naszych zdolnociach, umiejtnociach, wartociach i celach. WIADOMO EMOCJONALNA Rozpoznawanie wasnych emocji i ich skutkw

Osoby posiadajce t kompetencj Wiedz, jakie odczuwaj emocje i dlaczego je odczuwaj. Zdaj sobie spraw ze zwizkw midzy swoimi uczuciami a tym, co myl, robi i mwi. Zdaj sobie spraw z tego, jak ich uczucia wpywaj na ich zachowanie. Maj wiadomo swoich wartoci i celw i kieruj si ni.

Nie jest chyba zaskoczeniem, e wiadomo emocjonaln przejawiaj wybitni doradcy i psychoterapeuci. Jest to zdolno skupienia si, wiedza o sprawach wewntrznych i ledwo wyczuwalnych sygnaach, ktre mwi ci, co czujesz, oraz wykorzystywanie jej jako staego wskanika tego, jak wywizujesz si ze swoich zada mwi Richard Boyatzis, ktry bada poziom wiadomoci doradcw. Umiejtno ta odgrywa wan rol w wikszoci zawodw, zwaszcza wymagajcych rozmawiania z innymi o draliwych sprawach. Na przykad w American Express Financial Advisors [Doradcw finansowych American Express] uwiadamianie sobie przez doradcw finansowych wasnych emocji jest umiejtnoci, ktra ma kluczowe znaczenie dla ich wynikw9. Rozmowy doradcy z klientem dotycz delikatnej materii, poniewa nie chodzi tylko o sprawy zwizane z ulokowaniem pienidzy, ale rwnie ubezpieczeniem na ycie itp. Doradcy finansowi American Express zorientowali si, e nie wystarczy tylko wiadomo uczu, ale przydatna jest rwnie umiejtno wyczuwania, czy ich wasne zdrowie, praca i sprawy rodzinne s w stanie rwnowagi, by zdolno do pracy czy twrczo z osobistymi wartociami i celami. Wszystkie te umiejtnoci s jak si
9 O wynikach bada wiadomoci swoich przey emocjonalnych, jednej z wielu kompetencji emocjonalnych pracownikw w American Express Financial Advisors, poinformowaa mnie Kate Cannon, dyrektorka dziau szkolenia i doskonalenia kadr kierowniczych w tej firmie, przekazujc mi kopi opracowania pod tym tytuem.

70

przekonamy pochodnymi samowiadomoci.

Strumie uczu Uczucia pyn w nas strumieniem rwnolegym do strumienia myli. Zawsze jestemy w jakim nastroju, chocia na og nie dostosowujemy si do ledwie wyczuwalnych przypyww i odpyww rnych nastrojw podczas codziennych zaj radoci lub przygnbienia, z ktrym si budzimy, lekkiej irytacji gdy po drodze do pracy grzniemy w korku i setkom, jeli nie tysicom, innych wikszych i mniejszych emocji, ktre nieodmiennie towarzysz rnym dowiadczeniom dnia powszedniego. W popiechu i natoku spraw, ktre wypeniaj kady dzie pracy, nasz umys zajty jest mylami planowaniem tego, co zrobimy w nastpnej kolejnoci, zaabsorbowaniem wykonywanym w danej chwili zadaniem, rozwaaniami o tym, czego nie zaatwilimy i tak dalej. Po to, bymy mogli wyczu podskrny szmer nastrojw, potrzebujemy czego, co nazwa mona przerw w myleniu chwili, w ktrej odganiamy od siebie wszelkie myli. Niestety, bardzo rzadko zdarzaj si nam takie chwile. Uczucia zawsze nam towarzysz, ale my rzadko towarzyszymy im. Na og uwiadamiamy sobie emocje dopiero wtedy, gdy gro wybuchem.

Jeli jednak wsuchujemy si w nie uwanie, to moemy dostrzec pierwsze ich zwiastuny. Rytm ycia w naszym stuleciu pozostawia niewiele czasu na dostrojenie si do wasnych emocji, refleksj nad nimi i podporzdkowan im reakcj. Nasze ciaa s biologicznie przystosowane do wolniejszego rytmu. Emocje maj swj wasny porzdek i harmonogram, ale w ustawicznym zagonieniu nie mamy czasu na jego uwzgldnienie, nie dajemy im doj do gosu, a zatem schodz do podziemia. Nawa biecych, pilnych spraw wypiera i guszy gos wewntrzny, ktry mgby sta si dla nas busol wyznaczajc kierunek ycia. Ludzie, ktrzy nie potrafi rozpozna swoich wasnych uczu, s strasznie upoledzeni. S w pewnym sensie analfabetami emocjonalnymi, nie dostrzegajcymi pewnej dziedziny rzeczywistoci, ktra ma kluczowe znaczenie dla powodzenia w yciu, nie tylko w pracy. U niektrych osb ta tpota emocjonalna przybiera form nierozpoznawania wysyanych przez ich wasne ciao sygnaw przybierajcych posta chronicznych blw gowy, blw krzya czy atakw lkowych o tym, e co jest nie w porzdku. U

71

innych pojawia si aleksytymia, ktrym to terminem psychiatrzy okrelaj trudno uwiadomienia sobie albo rozpoznania wasnych uczu. Dla takich osb wiat zewntrzny jest wyraniejszy i bardziej zrozumiay ni wiat ich psychiki. Granice i rnice midzy emocjami, zarwno przyjemnymi, jak i nieprzyjemnymi, s dla nich zatarte, a zakres uczu, ktrych dowiadczaj, bardzo ograniczony, szczeglnie jeli chodzi o uczucia pozytywne, takie jak szczcie. Nie potrafi wyczu ani rozezna si w niuansach emocji, przez co nie mog wykorzystywa w myleniu i dziaaniu przeczu. Samowiadomoci mona si jednak uczy, mona j pogbia. Edward McCracken, byy dyrektor naczelny Silicon Graphics, ktry przyznaje, e przy podejmowaniu decyzji kieruje si intuicj, mwi: W naszej brany czsto nie mamy czasu na mylenie. Musimy zrobi, co do nas naley, ale potem musimy da si poprowadzi swojej intuicji i pilnowa, eby na przeszkodzie nie stawa umys. Czyni to od dziesiciu lat, uprawiajc codziennie medytacj10. Jest to uwicona tradycj metoda poznania naszych najgbszych, przemawiajcych bardzo cichym gosem uczu, sprowadzajca si do nierobienia niczego. Produktywne nierobienie niczego nie jest jednak jedynie powstrzymywaniem si od pracy lub wypenianiem czasu bahymi rozrywkami, takimi jak ogldanie telewizji albo, co jeszcze gorsze, robieniem czego i jednoczesnym ogldaniem telewizji, co jest zwyk strat czasu. Oznacza ono odkadanie na pewien czas dziaa zbliajcych nas do upragnionego celu i robienie czego, co otwiera nasze umysy na inny wymiar istnienia, co pogbia nasz wraliwo.

Kierowanie yciem wedug wewntrznego kompasu Richard Abdo trzyma si powzitego kiedy postanowienia: Chobym mia nie wiadomo ile pracy, musz zarezerwowa sobie osiem godzin tygodniowo na samotne przemylenie wszystkiego11. Poniewa jest dyrektorem naczelnym Wisconsin Energy, przedsibiorstwa, ktrego obroty wynosz dwa miliardy dolarw rocznie, dotrzymanie tego postanowienia nie jest atwe. Bdcy gorliwym katolikiem Abdo spdza te osiem godzin na dugich spacerach. Czasami godziny przeznaczone na kontemplacj wypenia inn treci, majsterkujc w warsztacie albo jedc na swoim harleyu. Po to, eby trzyma si rzeczywistoci, musisz spdza troch czasu z dala od pilnych i naglcych spraw zawodowych, od zgieku, harmidru i popiechu wyjania.
10 Stratford Sherman, Leaders Learn to Hear the Voice Within, Fortune, August 22, 1994. 11 Sherman, Leaders Learn to Hear the Voice Within.

72

Jeli tego nie zrobisz, to szybko stracisz kontrol nad tym, co si dzieje i wpadniesz w tarapaty. W jakie tarapaty? Przede wszystkim stracisz z oczu wartoci, ktre ci przywiecaj i ktre s twoim drogowskazem. Wartoci, ktre nadaj sens naszemu yciu, nie s jakimi wzniosymi abstrakcjami, ale intymnymi przekonaniami, ktrych by moe nigdy nie staramy si ani nie umiemy uj sowami, ale ktre czujemy. Okrelaj one to, co ma negatywne czy pozytywne znaczenie dla nas. Samowiadomo jest czym w rodzaju wewntrznego barometru, ktry wskazuje, czy to, co robimy (albo mamy zamiar zrobi), jest tego warte. Ostatecznego i precyzyjnego odczytu wskaza tego barometru dostarczaj uczucia. Jeli midzy uznawan przez nas wartoci a tym, co robimy, istnieje rnica lub sprzeczno, to rezultatem bdzie ze samopoczucie, objawiajce si uczuciem wstydu lub poczuciem winy, duymi wtpliwociami albo zastanawianiem si, czy postpilimy waciwie, skrupuami albo wyrzutami sumieniami, i temu podobnymi przykrymi stanami emocjonalnymi. Dziaa ono jak emocjonalna koda u nogi, rozbudzajc uczucia, ktre mog osabia, a nawet niweczy, nasze wysiki. Natomiast wybr, ktrego dokonujemy, kierujc si tym wewntrznym kompasem, dodaje nam energii, i to nie tylko dlatego, e skupiamy ca uwag na celu, do ktrego dymy. Badania tak zwanych pracownikw wiedzy (inynierowie, programici komputerowi i rewidenci ksigowi) wykazay, e najlepsi spord nich wybierali cieki kariery, ktre nie kolidoway z ich przekonaniami o sensie pracy, i stanowiska, ktre daway im poczucie dobrze wykonanej pracy i wspuczestnictwa w sukcesach firmy12. Podczas gdy przecitni pracownicy zadowalali si uczestniczeniem w projektach, do ktrych realizacji zostali wyznaczeni, najlepsi zastanawiali si, jakie zadania wyzwol w nich oywcze impulsy, ktrzy szefowie zmobilizuj ich do wytonej pracy, czyje pomysy najbardziej nadaj si do realizacji. Wiedzieli intuicyjnie, co robi najlepiej, a co nie bardzo im wychodzi. Osigane przez nich wyniki byy znakomite dlatego, e mogli wybra sobie zadania, ktrym powicali wszystkie siy. Osoby, ktre kieruj si wyczuciem tego, co warto robi, ograniczaj do minimum wasn pasywno emocjonaln. Niestety, zbyt wielu ludzi uwaa, e praca nie ma nic wsplnego z wartociami, ktre uwaaj za najwysze. Pomijanie wartoci milczeniem osabia zbiorow motywacj do pracy, poniewa samo zarabianie pienidzy wydaje si mie dla wielu z nas duo mniejsze znaczenie, ni si na og sdzi. Wspomniane wyej, przeprowadzone przez zesp naukowcw z Uniwersytetu Poudniowej Kalifornii, badania, ktrymi objto szedziesiciu majcych
12 Robert E. Kelley, How to Be a Star at Work (Times Books, 1998).

73

znakomite osignicia przedsibiorcw, wykazay, e ostentacyjne obnoszenie si z bogactwem jest rzadkoci. Bardziej ni pienidze motywoway ich do wzmoonych wysikw takie czynniki jak podniecenie zwizane z uruchomieniem nowej firmy, wyzwania, ktrym musieli sprosta, swoboda, jak dawao bycie szefem, moliwo wykazania si kreatywnoci oraz pomaganie innym poprzez denie do osobistego sukcesu. Poza nielicznymi wyjtkami ludzie nie pracuj dla samych pienidzy. Ich zapa do pracy bierze si w znacznej czci rwnie z poczucia celu czy misji do spenienia albo zaspokojenia pewnej pasji. Jeli tylko maj ku temu okazj, osoby te d do zrobienia czego, co ma dla nich due znaczenie, czemu bd mogli powici ca swoj energi, talenty i umiejtnoci. Znaczy to, e warto zmienia prac po to, by trafi tam, gdzie bdziemy robi to, co si dla nas liczy.

Zawiadywanie swoj karier Pragnienie zdobycia pozycji i odcinicia swojego pitna na wiecie najsilniejsze jest w wieku od dwudziestu do czterdziestu paru lat. Kiedy zbliamy si do pidziesitki przewartociowujemy na og nasze cele, poniewa czsto uwiadamiamy sobie wwczas, e ycie jest ograniczone. Temu pogodzeniu si ze miertelnoci towarzyszy ponowne zastanowienie si nad tym, co naprawd liczy si w yciu. Wielu, bardzo wielu dyrektorw wielkich firm i wzitych prawnikw zarabiajcych setki tysicy dolarw dochodzi w wieku rednim do wniosku, e woleliby zaj si prac spoeczn albo prowadzeniem restauracji mwi Stephen Rosen, ktry doradza wysoko wykwalifikowanym fachowcom starajcym si znale bardziej satysfakcjonujce zajcie oraz tym, ktrzy straciwszy prac nie maj adnego wyboru. Konsultant, ktry ocenia kierownictwo takich firm jak General Electric, DEC i Mobil Oil, powiedzia, e wielu z nich bardzo ekscytuje si [w rednim wieku] drobnymi sprawami zasiadaniem w radzie szkoy, prowadzeniem na boku jakiej maej firmy. Ale ich wasna praca nudzi ich. Majcy liczne sukcesy przedsibiorca, ktry zaoy wiele firm, stwierdzi w pewnym momencie, e kieruje zakadem, ktrego nie cierpi: Znalazem si w takim punkcie, e to nie ja nad firm, ale ona nade mn panuje. Jestem w kropce. [...] Nie lubi tego, co robi. Jestem szczliwy, kiedy naprawiam silnik na swojej odzi albo robi cokolwiek innego, byleby tylko nie to13.
13 Ehringer, Make Up Your Mind.

74

Porzekado mwi: Jeli nie wiesz, dokd idziesz, to doprowadzi ci tam kada droga. Im mniej wiadomi jestemy tego, co wyzwala w nas pasj, tym bardziej bdziemy si czuli zagubieni. Co wicej, to dryfowanie moe si niekorzystnie odbi na naszym zdrowiu; osoby, ktre uwaaj, e w pracy nie wykorzystuje si waciwie ich umiejtnoci lub s przekonane, e ich praca jest nudna i jaowa, s bardziej naraone na choroby serca ni te, ktre s zdania, e mog si wykaza swoimi najlepszymi umiejtnociami14. Samowiadomo jest kompasem, na ktrym moemy polega, jeli chcemy podejmowa decyzje w sprawie naszej kariery zawodowej w taki sposb, by byy zgodne z naszymi najgbszymi wartociami. Niektre kobiety na stanowiskach dyrektorskich stumiy sw samowiadomo, aby si na nie wspi powiedziaa mi Kathy Kram, profesor zarzdzania na Uniwersytecie Bostoskim. Maj due osignicia, ale cierpi na tym ich zwizki z innymi osobami. S to stosunki czysto instrumentalne, podporzdkowane osigniciu pewnych celw, raczej typowe dla mczyzn. Koszty tego s wysokie, poniewa ich ycie osobiste ulega uwidowi. Nie jest to problem wycznie kobiet. Wiele osb na kierowniczych stanowiskach, szczeglnie mczyzn, nigdy nie uwaao orientacji w swoim krajobrazie wewntrznym za rzecz wan mwi Michael Banks, urzdujcy w Nowym Jorku instruktor kadr kierowniczych KRW International. Nigdy nie czyli swojego zachowania w sytuacjach stresowych ze zdolnoci zachowania lojalnoci i wykorzystywaniem swoich talentw albo pogorszeniem si jakoci ich pracy. Zbliajc si do pidziesitki, mog zacz odczuwa, e czego im brakuje albo e co stracili. Uczucia takie moe wyzwoli rozpad maestwa albo przyapanie si na popenianiu bdw bdcych skutkiem wewntrznego chaosu. Jednak kryzysy takie mog by w ostatecznym rachunku korzystne. Zaczyna pka skorupa, w ktrej si zasklepili zaczynaj odczuwa emocje, na ktrych odczuwanie wczeniej sobie nie pozwalali, i inaczej spoglda na te aspekty swego ycia.

Uwaga nasze najcenniejsze bogactwo By jednym z wacicieli i szefw dobrze prosperujcej firmy prawniczej, bogatym czowiekiem, ktry zdawao si osign w yciu wszystko, czego pragn. Kiedy stukna mu pidziesitka co go jednak zaczo drczy. Zawsze sdzi, e kiedy dojdzie do pidziesitki, bdzie mia wicej wolnego
14 Zob.: Leonard Syme, Explaining Inequalities in Heart Disease, The Lancet, July 26, 1997.

75

czasu i moliwoci wyboru powiedziaa Shoshana Zuboff, psycholog, profesor Harvardzkiej Szkoy Biznesu. Tymczasem stwierdzi, e jest niewolnikiem swojej wasnej firmy, zawsze musi spenia potrzeby partnerw i zaspokaja wymagania klientw. Jego czas wyznaczay patne godziny. Sukces sta si dla niego wyrokiem wizienia. Uwiadomi to sobie, biorc udzia w Odysei, unikatowym kursie refleksji nad sob15. Program ten zosta opracowany przez Zuboff i pierwotnie dostpny by jedynie dla absolwentw Harvardzkiej Szkoy Biznesu, ale zyska sobie tak znaczn popularno, e obecnie korzysta z niego mog wszyscy ludzie interesu i wysokiej klasy specjalici w rednim wieku. Zdaniem Zuboff, osoby biorce udzia w programie s z reguy ludmi sukcesu, ktrzy osignli cele, jakie wyznaczyli sobie, majc po dwadziecia-trzydzieci lat. Nadal jednak maj przed sob jeszcze drugie tyle aktywnego ycia zawodowego ycia, wic zadaj sobie pytanie: Co teraz? Standardowe podejcie do tego pytania zachca nas do przyjrzenia si naszemu yciu z zewntrz zastanawiania si, jak sta si bardziej atrakcyjnym towarem, jak umiejtnie zaprezentowa si na rynku pracy i sprzeda i do mylenia w kategoriach zewntrznych zmiennych, takich jak zarobki, pozycja zawodowa albo status miasta, w ktrym ma si prac, do pytania, jak wypadam na tle innych osb o podobnych kwalifikacjach. My natomiast mamy zupenie odwrotne podejcie, polegajce na przyjrzeniu si od wewntrz naszemu zmieniajcemu si poczuciu wasnego ja i temu, co skada si na spenienie si mwi Zuboff. Musimy przesta uwaa nasze uczucia za nieistotne i chaotyczne i uwiadomi sobie, e w istocie rzeczy s one wiarygodnymi rdami informacji wyjania Zuboff. Uwaga jest naszym najcenniejszym bogactwem. Uczucia s ocen sytuacji, ktrej dokonuje nasze ciao; zawarta jest w nich caa potrzebna nam wiedza o sytuacji. Dla ludzi interesu prawdziwy przeom nadchodzi z chwil, gdy uwiadomi sobie, e to, co uwaali za zmienne, jest nienaruszalne, natomiast to, co byo wedug nich nienaruszalne, czsto okazuje si arbitralne. W tym sensie uczucia s drogowskazami prowadzcymi do odpowiedzi na doniose pytania.

POPRAWNA SAMOOCENA Poznanie wasnego bogactwa wewntrznego, zdolnoci i ogranicze

15 Jedn z gwnych metod zwikszania samowiadomoci stosowanych przez Zuboff jest skupienie, opracowane przez Eugenea T. Gendlina z Uniwersytetu Chicagowskiego oraz The Focusing Institute, Spring Valley, New York. Zob.: Eugene T. Gendlin, Focusing (New York: Bantam Books, 1981).

76

Osoby posiadajce t kompetencj s: wiadome swoich silnych i sabych stron. Skonne do refleksji i chtne do wycigania wnioskw ze swoich dowiadcze. Otwarte na szczere uwagi, gotowe przyj inny punkt widzenia, stale uczy si i rozwija. Zdolne do spojrzenia na siebie z humorem i dystansem.

Mort Meyerson zacz si stopniowo budzi z wieloletniego uczuciowego letargu po przyjciu oferty pracy na stanowisku dyrektora naczelnego Perot Systems, firmy wiadczcej usugi komputerowe. Podczas pierwszych szeciu miesicy pracy w nowym miejscu zacz uwiadamia sobie, e w porwnaniu ze struktur organizacyjn, ktr zna i kierowa od lat jako dyrektor generalny giganta w sferze usug komputerowych, EDS, wszystko tu byo inne nie tylko technologia, rynek i klienci, ale rwnie jego podwadni i zasady, ktrymi kierowali si w pracy. Zda sobie spraw z tego, e sam musi si te zmieni. W zadziwiajco szczerym artykule, w ktrym podda si introspekcji, pisa: Wszystko, co wiedziaem o kierowaniu, okazao si bdne. Moim pierwszym zadaniem jako przywdcy stao si zrozumienie samego siebie16. Meyerson wkroczy w okres, ktry okrela mianem intensywnego badania siebie, zmagajc si z pytaniami dotyczcymi samej istoty stylu kierowania, ktrego znajomoci tak si dotd chlubi. Zda sobie spraw, e kierujc EDS, odnosi wprawdzie wyjtkowe sukcesy, ale by te wyjtkowo bezwzgldny. To fakt, e pod jego przewodem zyski EDS wzrastay co kwarta, dziki czemu wielu pracownikw stao si ludmi zamonymi, ale spogldajc na to z perspektywy czasu, stwierdzi, e chocia dawa podwadnym moliwo wzbogacenia si, to jednoczenie niszczy ich ycie osobiste. W EDS regu by osiemdziesiciogodzinny tydzie pracy, przesuwano pracownikw z miejsca na miejsce, nie zastanawiajc si nad tym, jakich spustosze moe to dokona w ich yciu, nie tolerowano adnych prb dyskusji. Przydzielane im zadania nazywali oni marszem mierci, a atmosfera w zakadzie przypominaa atmosfer panujc w wojsku. Meyerson sam okreli ton tamtejszych rozmw jako energiczny, mski, wojskowy. W EDS Meyerson osobicie kierowa pidziesicioosobowym zespoem projektujcym federalny system opracowywania wnioskw o wiadczenia usug medycznych gwarantowanych przez Medicare. Termin by krtki, wic wszyscy pracowali po osiemnacie godzin dziennie. Pewnego dnia, mimo wielkiej nieycy,
16 Mort Meyerson, Everything I Thought I Knew About Leadership Is Wrong, Fast Company, wydanie specjalne, May 1997.

77

stawili si w biurze wszyscy czonkowie zespou oprcz jednego, Maxa Hoppera. Meyerson wpad we wcieko, zadzwoni do niego i zwymyla. Hopper odszed z firmy przy najbliszej okazji, a potem zrewolucjonizowa system rezerwacji biletw lotniczych, stworzywszy komputerowy program o nazwie SABRE. Wspominajc, jak zrazi do siebie i do firmy tak utalentowanego i znakomitego pracownika, Meyerson przyzna, e zbyt pochopnie wydawa surowe sdy i nie zadawa sobie trudu, by spojrze na draliwe kwestie z punktu widzenia innych osb. Rozmylajc po wielu latach o kosztach swojego starego stylu kierowania, zacz uwiadamia sobie, e to co dawniej uwaa za swoje zalety, naleaoby raczej uzna za wady. Na przykad porozumiewa si z podwadnymi w EDS wedle starych hierarchicznych zasad: Co p roku pojawiaem si na scenie i wygaszaem mow jak podczas kampanii wyborczej; energicznie i z wigorem. Pisma kierowa tylko do garstki osb ze cisego kierownictwa, z reszt pracownikw nie mia praktycznie adnych kontaktw. Zrozumiawszy, e obecnie szef musi by gotw do wysuchiwania szczerych i bezporednich wypowiedzi podwadnych bez wzgldu na ich stanowisko, Meyerson zmieni swj styl. Poda do wiadomoci ogu pracownikw adres swojej poczty elektronicznej, na ktry napyway teraz co miesic tysice listw. Czyta wszystkie. Zdoby si nawet na to, e sam wysa gratulacje zespoowi, ktry wygra wany przetarg, i to ju po godzinie od ogoszenia wyniku. Zanim bdziesz mg przewodzi innym, zanim bdziesz mg im pomc, musisz odkry sam siebie mwi Joe Jaworski, byy czonek zespou planistw Royal Dutch/Shell17. Jeli chcesz doprowadzi do eksplozji twrczych pomysw, jeli chcesz, by ludzie pracowali w sposb, ktry przynosi naprawd wyjtkowe rezultaty, to musisz by gotw do wyruszenia w podr, ktra wiedzie do zespolenia wartoci i aspiracji jednostki z wartociami i aspiracjami firmy.

Niezdolno do zauwaenia wad Harry by jednym z szefw firmy, ktra rozpocza wielk kampani w celu spaszczenia hierarchicznej struktury zalenoci i przekazania pracownikom uprawnie do podejmowania istotnych decyzji. Mwi z zapaem o dzieleniu si wadz i udzieleniu podwadnym penomocnictw, ale kiedy tylko pojawiy si najsabsze choby oznaki nadcigajcego kryzysu, zapomina o caej tej retoryce.

17 Cytat za: Allen M. Webber, Destiny and the Job of the Leader, Fast Company, June/July 1996.

78

Kiedy wszystko szo dobrze, chtnie przekazywa swoje dotychczasowe obowizki podwadnym, ktrzy byli niezwykle kompetentni i znakomicie si z nich wywizywali. Wystarczy jednak najsabszy powiew przeciwnego wiatru, a natychmiast przejmowa wodze, odrzucajc wszelkie rady i nie zwaajc na wysiki innych osb. Nie tylko hamowao to prby przekazania inicjatywy pracownikom, ale podkopywao ich wiar w siebie, jemu za odbierao wiarygodno. Niestety, Harry nie widzia tej sprzecznoci, nawet wtedy, kiedy ktry z podwadnych mia odwag mu to wytkn mwi Robert E. Kapan, byy pracownik Orodka Twrczego Przewodzenia [Center for Creative Leadership]18. Niedostrzeganie obszarw, w ktrych sobie nie radzimy, moe narazi nasz karier zawodow na szwank. Badania porwnawcze szefw, ktrzy zawodzili, i tych, ktrzy osigali sukcesy, wykazay, e i jedni, i drudzy mieli sabe punkty; decydujca rnica polegaa na tym, e ci, ktrym si nie udao, nie potrafili wycign nauki ze swoich bdw i niepowodze19. Byli znacznie mniej skonni przyzna si do swoich wad, odnoszc si czsto niechtnie do osb, ktre prboway im zwrci na nie uwag. Ten opr przed spojrzeniem prawdzie w oczy oznacza, e nie byli w stanie nic zrobi, aby si zmieni. Poprawna samoocena bya nieomyln oznak znakomitej pracy, czym, czego brakowao sabszym szefom20. Najlepsi wcale nie odznaczaj si nieograniczonymi zdolnociami, ale wiadomi s swoich ogranicze, dziki czemu wiedz, w czym musz si podcign albo jak wsppracowa z kim, kto posiada to, czego im brakuje.

Nasze silne strony i nasze saboci Czowiek awansowany na najwyszy szczebel zarzdzania w duym przedsibiorstwie produkcyjnym cieszy si saw bezwzgldnego wykidajy, ktr zyska, przeprowadzajc w przeszoci liczne zwolnienia i reorganizacje. Nigdy si nie umiecha, zawsze mia pochmurn min opowiada Kathryn Williams, instruktor urzdnikw wysokiego szczebla z KRW International. Zawsze si niecierpliwi i atwo wpada w zo. Kiedy przynoszono mu ze wieci, napada na tych, ktrzy mu je
18 Robert E. Kaplan, Beyond Ambition: How Driven Managers Can Lead Better and Live Better (San Francisco: Jossey-Bass, 1991). 19 Morgan W. McCall Jr. i Michael Lombardo, Off the Track: Why and How Successful Executives Get Derailed, sprawozdanie techniczne nr 21, Center for Creative Leadership [Orodek Twrczego Przywdztwa], Greensboro, NC, 1983; A.M. Morrison i in., Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of Americas Largest Corporations? (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987). 20 Richard Boyatzis, The Competent-Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982).

79

przynosili, przestano mu wic o czymkolwiek mwi. Nie mia najmniejszego pojcia, e odstrasza ludzi. By moe jego gburowate, przejmujce innych lkiem zachowanie pomagao mu, kiedy by specem od zwalniania, ale teraz wpywao negatywnie na jego wyniki. Poproszono Williams, by z nim porozmawiaa i poradzia, co ma zmieni w swym stylu zarzdzania. Nagraa jego zachowania na kasecie magnetowidowej, ktr mu pniej pokazaa. Efekt, jaki na nim samym wywaro to nagranie, by piorunujcy: Kiedy zda sobie spraw z tego, jak wyglda i jak to odbieraj inni, w jego oczach pojawiy si zy wspomina Williams. Stao si to pocztkiem zupenej przemiany opryskliwego i nie liczcego si z nikim szefa. Nie zawsze jednak tak si dzieje, poniewa osoby na wysokich stanowiskach czsto uwaaj, e konieczno jakiejkolwiek zmiany w ich postpowaniu jest oznak saboci lub nieudolnoci. Przed przyznaniem si do wad moe ich rwnie powstrzymywa duch rywalizacji, dziki ktremu zdobyli swoje stanowiska, albo obawa, e strac je na rzecz swoich rywali. Wszyscy mamy skonno do wypierania si wad. Jest ona emocjonalnie wygodn strategi obrony przed przygnbieniem, w ktre mogoby nas wprowadzi pogodzenie si z przykr prawd. Ta postawa obronna moe przybiera rne formy bagatelizowania czy pomniejszania niewygodnych faktw, nieprzyjmowania do wiadomoci istotnych informacji, racjonalizowania i wygodnych wymwek, jednym sowem uciekania si do wszystkiego, co moe zamaskowa emocjonaln prawd faktw. Co wicej, osoby z naszego otoczenia mog udawa, e przekonuje je ta strategia. Jednym z najtrudniejszych do uzyskania w yciu organizacyjnym rodzajw informacji s konstruktywne opinie o naszym dziaaniu, szczeglnie o naszych bdach. Wsppracownicy, podwadni, szefowie wol ponarzeka midzy sob na kogo, kiedy pewni s, e ich nie syszy, ni powiedzie mu w szczerej i otwartej rozmowie, e co robi le. Ta swoista zmowa i udawanie, e wszystko jest w porzdku, stanowi co w rodzaju paktu Fausta z diabem, poniewa stwarzamy iluzj zgody i skutecznego dziaania za cen prawdy, ktra mogaby otworzy drog do rzeczywistej poprawy. Jeli kto stale nie radzi sobie w danej sytuacji, to jest to nieomylnym znakiem jego niezdolnoci do zauwaania wasnych wad. Na niszych szczeblach organizacji mona atwo zby takie problemy jako dziwactwa, jednak na wyszych szczeblach ich konsekwencje s o wiele powaniejsze i bardziej widoczne, poniewa ponosi je nie tylko pojedyncza osoba, ale caa grupa. A oto lista niektrych czciej spotykanych i kosztownych wad, sporzdzona przez Roberta E. Kapana na podstawie studium czterdziestu dwch, skdind

80

odnoszcych due sukcesy, wyszych urzdnikw rnych przedsibiorstw21. Osoby te zajmoway stanowiska od dyrektora wydziau do dyrektora naczelnego, ale podobne problemy mog wystpi na kadym stanowisku: lepa ambicja. Kierujca si ni osoba musi za wszelk cen wygrywa albo zawsze mie racj; zamiast wsppracowa z innymi, rywalizuje z nimi, przecenia swoj warto i wkad, chepi si, jest arogancka, postrzega ludzi w czarno-biaych barwach, albo jako sprzymierzecw, albo wrogw. Nierealistyczne cele. Ustanawia nadmiernie ambitne, nieosigalne cele dla kierowanej przez siebie grupy czy organizacji; nierealistycznie ocenia to, czego potrzeba do wykonania zadania. Nieustanny wysiek. Cika praca staje si dla takiej osoby swego rodzaju natrctwem. Powica si ona pracy kosztem wszystkiego innego w yciu, jest wewntrz pusta. Poganianie innych. Osoba taka za duo wymaga od innych, nadmiernie ich eksploatujc, kieruje ich prac w najdrobniejszych szczegach i zamiast scedowa cz uprawnie na inne osoby, przejmuje ich uprawnienia, jest szorstka albo bezwzgldna i nieczua na potrzeby innych, nie zauwaa szkd emocjonalnych, ktre im wyrzdza. Gd wadzy. Pragnie wadzy dla swoich wasnych potrzeb, a nie dla potrzeb organizacji; osoba taka dba jedynie o swj wasny interes, wykorzystuje innych. Nigdy nie zaspokojona potrzeba uznania. Osoba z t wad upaja si saw, przypisuje sobie wysiki i osignicia innych, natomiast zrzuca na nich win za swoje bdy; nie potrafi wykorzysta naleycie osigni, lecz dy do kolejnego zwycistwa. Dbao o pozory. Za wszelk cen musi wypa dobrze, nadmiernie zaley jej na dobrym wizerunku publicznym, zachannie gromadzi materialne oznaki prestiu. Potrzeba wydawania si doskonaym. Wcieka si na uwagi krytyczne albo je odrzuca, nawet jeli s zasadne, obwinia innych za swoje niepowodzenia, nie potrafi przyzna si do bdw ani saboci.

Wady takie mog skania ludzi do unikania samowiadomoci, poniewa, poznajc siebie, musieliby przyzna si do wasnych przywar. Osoby takie nie przyjmuj adnych uwag, a praca z nimi czy dla nich moe sta si koszmarem. Wszystkie umiejtnoci potrzebne w miejscu pracy s wyuczonymi nawykami, a zatem
21 Kaplan, Beyond Ambition.

81

jeli ktrej z nich nam nie dostaje, moemy si jej nauczy lub lepiej j opanowa. Osoba arogancka i niecierpliwa moe nauczy si sucha innych i bra pod uwag ich pogldy i punkt widzenia; pracoholik moe zwolni tempo i osign wiksz rwnowag yciow. Jednak nigdy nie dojdzie do poprawy, jeli nie uczynimy pierwszego kroku, ktrym jest uwiadomienie sobie, jak te ze nawyki szkodz nam i zatruwaj stosunki z innymi. Nie majc pojcia o tym, jak podobne zachowania wpywaj na nasze wasne i innych samopoczucie i dziaanie, nie mamy adnej motywacji do ich zmiany.

Podczas przeprowadzanych przez Orodek Twrczego Przewodzenia bada 184 kierownikw redniego szczebla ujawniy si wymowne rozbienoci midzy ocenami takich umiejtnoci jak suchanie i przystosowywanie si, dokonanymi przez samych zainteresowanych i przez ich kolegw. Oglnie biorc, ocena wydana przez kolegw jest bardziej precyzyjnym wskanikiem rzeczywistej jakoci naszej pracy ni samoocena22. Niektrzy postrzegali si wycznie w rowych barwach jeli znacznie wyej oceniali takie swoje zdolnoci jak liczenie si z innymi i elastyczno, to uwaali si te za wiarygodnych i godnych zaufania. W ekstremalnym wypadku jest to obraz wasnej osoby charakterystyczny dla czowieka o skonnociach narcystycznych, ktry nie przyznaje si do adnych wad, wyolbrzymia swoje zalety i unika rozmw o sobie, nie chcc sysze o swoich brakach.

Drogi do poprawy Profesor uniwersytetu opowiada o maym, ale bardzo skutecznym kroku, ktry zrobi dla poprawienia swojej komunikatywnoci23. Pewnego dnia jeden ze studentw zdoby si na odwag i powiedzia mu, e ma przykry zwyczaj, przeszkadzajcy suchaczom w skupieniu si na treci wykadu. Polega on na tym, e profesor koczy kade zdanie zwrotem tam tego. Profesor dozna wstrzsu, zacz nagrywa swoje wykady tam tego pojawiao si co rusz. Uywa tego zwrotu zupenie bezwiednie, w ogle nie zdajc sobie z tego sprawy. Kiedy mu to uwiadomiono i przekona si, e dekoncentruje to suchaczy,
22 Zob. na przykad: Dianne Nilsen, Understanding Self-observer Discrepancies in Multirater Assessment Systems, referat przedstawiony na dorocznym spotkaniu American Psychological Association, San Francisco, 1991. 23 James O. Prochaska i in., Changing for Good (New York: Avon, 1994).

82

postanowi za wszelk cen wykorzeni w denerwujcy nawyk. Poprosi wic studentw, aby podnosili rce za kadym razem, kiedy usysz z jego ust te sowa. I jak powiada widzc trzysta uniesionych w gr rk, zmieniem si prawie natychmiast. Najlepsi pracownicy wrcz szukaj odzewu; chc wiedzie, jak widz ich inni, poniewa zdaj sobie spraw, e jest to cenne rdo informacji. Prawdopodobnie samowiadomo24 pomaga im w cigym doskonaleniu si. Zreszt samowiadomo sama w sobie jest nieocenionym narzdziem jeli pragnienie zmiany odpowiada naszym celom, poczuciu misji albo zgadza si z podstawowymi wyznawanymi przez nas wartociami, w tym z przekonaniem, e zmienianie si jest rzecz dobr. Wiedza o swoich silnych i sabych stronach i odpowiednie do tej wiedzy podejcie do pracy byo kompetencj, ktr stwierdzono u niemal wszystkich gwiazd przebadanych w ramach studium pracownikw wiedzy setek naukowcw projektujcych i programujcych komputery, rewidentw ksigowych i im podobnych zatrudnionych w takich firmach jak AT&T i 3M. Gwiazdy znaj siebie dobrze mwi Robert Kapan z Uniwersytetu Carnegiego-Mellona, ktry przeprowadzi te badania wsplnie z Janet Kapan25.

WIARA W SIEBIE Silne poczucie wasnej wartoci i wiadomo swoich moliwoci i umiejtnoci Osoby z t kompetencj: Prezentuj si pewnie; maj prezencj, Potrafi wyraa niepopularne pogldy i nawet w osamotnieniu broni tego, co uwaaj za suszne, S zdecydowane, umiej podejmowa dobre decyzje mimo braku pewnoci i naciskw ze strony innych osb lub okolicznoci.

Chocia sam nigdy by tego nie przyzna, gwn cech, ktra potrzebna bya na niedawno objtym przez niego stanowisku cech nieobc mu bya odwaga. Sprowadzono go specjalnie do maego poudniowoamerykaskiego kraju, aby pokierowa prywatnymi liniami lotniczymi. Po przybyciu na miejsce stwierdzi, e cay
24 Dianne Nilsen i David P. Campbell, Self-observer Rating Discrepancies: Once an Overrater, Always an Overrater? Human Resource Manager, Summer/Fall 1993. 25 Kelley, How to Be a Star at Work.

83

ten interes to jedno wielkie bagno. Dochody firmy stale spaday z powodu rozplenionego kumoterstwa i faworyzowania nie nadajcych si zupenie do tej pracy osb. Gwnym agentem poredniczcym w sprzeday usug przewozowych by bliski przyjaciel waciciela, mimo i jego biuro miao enujco niskie obroty. Zasadnicz przyczyn nadmiernego wypywu gotwki bya wyjtkowo niekorzystna umowa zbiorowa z pilotami, nalecymi zreszt do najbardziej wpywowych politycznie zwizkw zawodowych. Ich pace znacznie przewyszay normy przyjte w tej brany. Jakby tego byo mao, dwa z samolotw przedsibiorstwa rozbiy si w drodze do kurortu, a nagonione przez rodki przekazu katastrofy tak podwayy dobre imi firmy, e w cigu paru dni jej udzia w rynku usug lotniczych spad z 50 do zaledwie 20 procent. Nowego szefa ostrzegano, eby nie zadziera ze zwizkowcami, poniewa osoby, ktre odwayy si na to, otrzymyway pogrki pod wasnym adresem albo pod adresem rodziny. On jednak miao wkroczy do akcji. Powiedzia pilotom, e jeli nie zmieni warunkw umowy, firma zbankrutuje, a oni wylduj na zielonej trawce. Piloci posuchali go i zwikszyli liczb godzin pracy, nie dajc w zamian podwyki pensji. Wacicielowi linii powiedzia otwarcie, przytaczajc na to szczegowe dowody, e jego przyjaciel jest czowiekiem niekompetentnym i nie przysparza firmie nalenych zyskw. Prosz si go pozby albo rezygnuj z pracy powiedzia. Waciciel te go posucha. Znajomy owego odwanego dyrektora powiedzia o nim: Dy do konfrontacji nawet wtedy, kiedy stawk byo jego stanowisko albo bezpieczestwo. Taka wiara w siebie jest warunkiem sine qua non znakomitych osigni i doskonaego wywizywania si z obowizkw; bez niej tracimy pewno siebie, ktra ma istotne znaczenie przy podejmowaniu rnorakich wyzwa. Wiara w siebie daje nam to, co niezbdne jest przy ryzykownych przedsiwziciach czy wspinaniu si po drabinie subowej ku stanowisku przywdcy. Dla tych, ktrym brakuje wiary w siebie, kade niepowodzenie jest potwierdzeniem przekonania o wasnej niekompetencji. Brak wiary w siebie objawia si moe uczuciem bezradnoci, bezsilnoci albo paraliujcym dziaania powtpiewaniem we wasne siy i moliwoci. Z drugiej strony, nadmierna wiara w siebie moe wyglda na arogancj, zwaszcza jeli charakteryzujcej si ni osobie brakuje umiejtnoci spoecznych. Wiary w siebie nie mona te myli z brawur; jeli ma wywiera pozytywny wpyw na nasze dziaania, musi jej towarzyszy poczucie rzeczywistoci, umiejtno rozrniania midzy tym co realne a co niemoliwe do urzeczywistnienia. Z tego wanie powodu brak samowiadomoci jest przeszkod na drodze prowadzcej do zyskania realistycznej wiary w siebie.

84

Wiara w siebie moe przejawia si dobr samoprezentacj czy co na jedno wychodzi prezencj. Osoby majce bardzo siln wiar w siebie wydaj si niekiedy promieniowa charyzm, wzbudzajc zaufanie otoczenia. W krgach menederw, dyrektorw i kierownikw wysoki poziom wiary w siebie odrnia najlepszych od przecitnych26. Osoby wierzce w siebie uwaaj si na og za ludzi dziaajcych skutecznie, potraficych podejmowa wyzwania i zdobywa nowe umiejtnoci. Przekonane s, nie bez racji, e inspiruj i wyzwalaj energi innych oraz inicjuj zmiany, a zdolnoci te odrniaj je korzystnie od pozostaych. Potrafi zasadnie usprawiedliwia swoje decyzje czy dziaania, nie przejmujc si opozycj. Dla przykadu jedn z cech wybitnych rewidentw ksigowych jest zdolno nie ulegania naciskom czy prbom zastraszenia. Wiara w siebie daje si do podjcia trudnej decyzji czy utrzymania linii dziaania mimo oporu, niezgody, a nawet wyranej dezaprobaty osb stojcych wyej w hierarchii organizacyjnej. Nie wymaga ani arogancji, ani napastliwoci.

Mie talent... i wierzy w to Kiedy miaem dziewi czy dziesi lat, postanowiem zarabia latem, koszc trawniki. Uszykowaem kosiark, skoniem rodzicw, by zapacili za benzyn, a nawet wydrukowaem ulotki. Kiedy jednak trzeba byo zacz chodzi od drzwi do drzwi i proponowa swoje usugi, zabrako mi pewnoci siebie i nie zapukaem nawet do jednych. To przykre wspomnienie menedera o kilkuletnim stau, ktry zgosi si na kurs dla kadr kierowniczych z niezomn decyzj poprawienia wiary w siebie. Jeszcze teraz, bdc dorosym mczyzn, stwierdza, e, jedn z najtrudniejszych dla mnie rzeczy jest zwrcenie si do kogo, twarz w twarz albo przez telefon, z propozycj omwienia spraw, ktre mnie interesuj brak mi wiary w siebie. Historia ta ma szczliwe zakoczenie. Po paru miesicach systematycznych stara o wiksz asertywno jego wiara w siebie wzrosa. Nawet niemiali i bojaliwi mog, dziki wiczeniom, sta si odwani27. cile zwizana z wiar w siebie jest jak okrelaj to psycholodzy
26 Boyatzis, The Competent Manager. 27 Cytat za: David Leonard, The Impact of Learning Goals On Selfdirected Change in Education and Management Development, rozprawa doktorska, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, 1996

85

samoskuteczno, czyli wiara w skuteczno wasnych wysikw. Jest ona nie tyle ocen umiejtnoci, ktre rzeczywicie posiadamy, ile raczej przekonaniem o tym, co moemy zrobi. Sama umiejtno nie wystarczy. Trzeba wierzy w swoje umiejtnoci, by mc je w peni wykorzysta. Albert Bandura, psycholog z Uniwersytetu Stanforda, twierdzi, e osoby, ktre wierz w swoje moliwoci, chtnie podejmuj wyzwanie, te natomiast, ktre w nie powtpiewaj, nawet nie prbuj si z nim zmierzy, choby po to, by sprawdzi, w jakim stopniu potrafi sobie poradzi28. Wiara w siebie podwysza aspiracje, powtpiewanie we wasne moliwoci obnia je. Spord przebadanych 112 pocztkujcych ksigowych szefowie po dziesiciu miesicach najlepiej ocenili tych, ktrzy odznaczali si najwysz wiar w swoje moliwoci. Poziom tej wiary by lepszym prognostykiem ich osigni w pracy ni poziom rzeczywistych umiejtnoci czy oceny, ktre uzyskali po przeszkoleniu przed zatrudnieniem29. Midzy samowiedz a wiar w swoje umiejtnoci istnieje cisa wi. Kady z nas ma wewntrzn map swoich skonnoci, zdolnoci i brakw. Pewien mody czowiek, ktry uwaa si za doskonaego rzecznika interesw swojej firmy w rozmowach z osobami starajcymi si o prac czy formuowaniu ofert sprzeday, ocenia siebie jako osob niemia w kontaktach prywatnych na przyjciu czy na randce30. A zatem nasze wewntrzne przekonanie o wasnych moliwociach jest rne w odniesieniu do rnych sfer ycia to, czego naszym zdaniem moemy dokona w pracy, niekoniecznie musi rwna si z osigniciami w innych dziedzinach. Pracownicy, ktrzy wierz w swoje zdolnoci i moliwoci, radz sobie lepiej po czci dlatego, e wiara motywuje ich do ciszej i duszej pracy, do niepoddawania si w obliczu trudnoci. Unikamy z reguy sytuacji i dziedzin, w ktrych moglibymy naszym zdaniem zawie; nawet jeli posiadamy umiejtnoci potrzebne do odniesienia sukcesu w danym zawodzie czy na danym stanowisku, moemy zacz postpowa w sposb z gry skazujcy nas na przegran, jeli brak nam wiary, e sprostamy wyzwaniom. Myl Nie potrafi tego zrobi ma zdecydowanie negatywny wpyw na nasze starania. Osoby, ktrym brak wiary w siebie, cechuje obezwadniajcy strach przed sprawieniem wraenia czowieka nieudolnego. Zbyt szybko te odegnuj si od
28 Zob.: na przykad: Jerome Kagan, Galens Prophecy (New York: Basic Books, 1994). 29 Zob.: Albert Bandura, Social Foundations of Thoughts and Action (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1986); Albert Bandura, Organizational Applications of Social Cognitive Theory, Australian Journal of Management, December 1988. 30 Alan M. Saks, Longitudinal Field Investigation of the Moderating and Mediating Effects of Selfefficacy on the Relationship Between Training and Newcomer Adjustment, Journal of Applied Psychology 80 (1995).

86

wasnych opinii i sdw, a nawet dobrych pomysw, kiedy pojawi si wyzwanie. Wykazuj chroniczny brak zdecydowania, zwaszcza pod naporem wydarze czy wywieranej przez innych presji, unikaj najdrobniejszego nawet ryzyka oraz brak im odwagi zgaszania cennych pomysw. Kilkudziesicioletnie badania menederw w AT&T wykazay, e stopie wiary w siebie ju w pocztkach pracy zawodowej pozwala przewidzie awanse i sukcesy osigane na szczeblach kierowniczych wiele lat pniej31. Z kolei prowadzone przez szedziesit lat badania osigni mczyzn i kobiet o wysokim ilorazie inteligencji, ktrych drog yciow ledzono od dziecistwa do emerytury, doprowadziy do konkluzji, e osoby od pierwszych lat pene wiary w siebie, odniosy najwiksze sukcesy w yciu zawodowym.

Odwaga wyraania swojej opinii Wysoki wzrost cinienia krwi, bdcy skutkiem lekcewaenia zalece lekarzy i niebrania lekw, doprowadzi do rozlegego udaru mzgu. Starszy mczyzna znalaz si w szpitalu. Przebywa teraz na oddziale intensywnej terapii, a nastpnych kilka dni miao zadecydowa o tym, czy przeyje czy umrze. Gorczkowe zabiegi sprowadzay si do oceny stopnia uszkodzenia mzgu i zapobiegania nastpnym krwotokom. Odwiedzia go dobra przyjacika, pielgniarka dyplomowana pracujca w tym samym szpitalu, ktra przypadkiem zobaczya jego kart choroby. Ku swemu zdumieniu zauwaya, e aden z podawanych pacjentowi lekw nie obnia cinienia krwi. Zaniepokojona tym, zapytaa neurologa przegldajcego wyniki badania mzgu przy ou chorego: Czy on dostaje co na obnienie cinienia? Specjalista od mzgu, zirytowany tym, e kto omieli si przerwa jego analiz, warkn: Leczymy ich tylko od karku w gr i wyszed z pokoju. Pielgniarka, przestraszona teraz na dobre tym, e przeoczono farmaceutyk niezbdny dla wyzdrowienia jej przyjaciela, pomaszerowaa prosto do gabinetu szefa apteki szpitalnej. Poczekaa, a skoczy rozmawia przez telefon, przeprosia za nage wtargnicie i wyjania, co j sprowadzio. Skutkiem tej rozmowy byo natychmiastowe polecenie podania lekw obniajcych cinienie. Wiedziaam, e pomijam drog subow, idc wprost do apteki wyjania mi pniej pielgniarka. Ale widziaam ju nieraz, jak umieraj ludzie po wylewie tylko
31 Daniel Cervone, Socialcognitive Mechanisms and Personality Coherence: Self-Knowledge, Sitvational Beliefs, and Crosssituational Coherence in Perceived Selfefficiency, Psychological Science 8 (1997).

87

dlatego, e nie kontrolowano waciwie ich cinienia krwi. Sprawa bya zbyt pilna, aby stosowa si do regulaminu. Przekonanie, e zasady i normalnie obowizujce procedury mona ama i nagina do wymogw chwili, oraz odwaga postpienia zgodnie z tym przekonaniem s znamionami wiary w siebie. Badania 209 pielgniarzy i pielgniarek zatrudnionych w duej klinice uniwersyteckiej wykazay, e ci najbardziej wierzcy w swoje moliwoci, najczciej oponowali, bdc wiadkami nieodpowiednich albo ryzykownych zabiegw medycznych32. Przeciwstawiali si lekarzom wprost albo jeli nie odnioso to skutku szli do ich przeoonego. Takie zachowanie jest aktem odwagi, zwaszcza jeli wemiemy pod uwag nisk pozycj, jak zajmuj w szpitalnej hierarchii pielgniarki i pielgniarze. Ci, ktrym brakowao wiary w siebie, zamiast protestowa albo stara si naprawi popenione przez innych bdy, woleli wedle ich wasnych sw raczej si zwolni. By moe jest to przypadek szczeglny, poniewa personel pielgniarski moe na og przebiera w ofertach pracy. W zawodach, w ktrych panuje na rynku cisk, takich jak na przykad nauczyciel(ka), pracownik socjalny czy kierownik redniego szczebla takie otwarte, odwane wyraenie niezgody na postpowanie osoby stojcej w hierarchii organizacyjnej o wiele wyej wymaga naprawd duej wiary w siebie. Bez wzgldu jednak na zawd czy pozycj w strukturze organizacyjnej najbardziej gotowi do podjcia ryzyka zabrania gosu w kontrowersyjnych sprawach bd ci, ktrzy wierz w siebie. Inni mog tylko narzeka w skrytoci ducha, mrucze pod nosem albo zmieni prac.

32 Louise E. Parker, When to Fix It and When to Leave: Relationships Among Perceived Control, Selfefficacy, Dissent, and Exit, Journal of Applied Psychology 78 (1993).

88

Rozdzia V Samokontrola

Odegnaj strach, W. Edwards Deming

To, CO TERAZ OPISZ, jest najgorsz zmor wszystkich, ktrzy maj przemawia przed wikszym audytorium. Znajomy psycholog przylecia ze Wschodniego Wybrzea na Hawaje, aby wygosi referat na zebraniu szefw policji. Lecia z kilkoma przesiadkami. Spnienie pierwszego samolotu spowodowao, e uciek mu nastpny i tak dalej. W rezultacie nie spa przez ca noc, by zmczony, odczuwa zmian strefy czasowej, a rano mia przemawia. Od pocztku obawia si troch reakcji suchaczy, poniewa w sprawie, ktrej dotyczy jego referat, zajmowa kontrowersyjne stanowisko. Wyczerpanie sprawio, e obawa ta przeistoczya si w otwart panik. Zacz od opowiedzenia dowcipu, ale przerwa, bo zapomnia pointy. Ogarno go przeraenie. W gowie mia zupen pustk. Nie potrafi sobie przypomnie nie tylko pointy dowcipu, ale take caego referatu. Notatki, na ktrych mia si opiera i ktre wasnorcznie sporzdzi, straciy nagle cay sens, a jego uwaga skupia si na morzu twarzy i setkach utkwionych w niego oczu. Musia co powiedzie, przeprosi wic publiczno, tumaczc, e jest potwornie zmczony i ledwie trzyma si na nogach, po czym zszed z podium. Udao mu si pozbiera dopiero po kilku godzinach odpoczynku. Wygosi wtedy swj referat wcznie z caym dowcipem i zosta nagrodzony hucznymi brawami. Opowiadajc mi pniej o doznanym ataku lkowym, powiedzia: Mogem myle tylko o tych twarzach i patrzcych na mnie oczach, za skarby wiata nie mogem sobie przypomnie, co mam powiedzie. Najciekawsze chyba odkrycie dokonane podczas badania mzgw osb znajdujcych si w stresie (spowodowanym na przykad koniecznoci wygoszenia mowy do licznego grona krytycznie nastawionych suchaczy) dotyczy mzgu emocjonalnego dziaajcego w sposb, ktry upoledza prac orodka decyzyjnego, znajdujcego si w przednich czciach patw czoowych. w przedni obszar kory mzgowej jest orodkiem pamici operacyjnej, zdolnoci zauwaania i przechowywania wszelkich istotnych w danym momencie informacji. Pami operacyjna peni w yciu umysowym funkcj przede wszystkim wykonawcz,

89

umoliwiajc pojmowanie i rozumienie, planowanie i podejmowanie decyzji, rozumowanie i uczenie si. Kiedy umys jest spokojny, pami operacyjna dziaa sprawnie i bez zakce. Gdy pojawia si zagroenie mzg przechodzi na tryb pracy, ktrego celem jest samoobrona, kradnie zasoby pamici operacyjnej i przekazuje je do innych orodkw, aby utrzymyway zmysy w stanie wzmoonej czujnoci. Ten stan umysowy ma nam umoliwi przetrwanie. Podczas sytuacji krytycznej mzg wraca do prostych, dobrze sobie znanych czynnoci i reakcji, odkadajc na bok wszelkie zoone myli, pomysy twrcze i dugookresowe planowanie. Koncentruje si na pilnych sprawach biecych, czyli na rnego rodzaju pojawiajcych si nagle kryzysach. U mojego znajomego ten awaryjny tryb dziaania sparaliowa jego zdolno pamitania treci referatu, poniewa caa uwaga mzgu skupia si na bezporednim zagroeniu wszystkich tych skupionych twarzach suchaczy czekajcych na wykad. Chocia obwody nerwowe sterujce reakcjami na zagroenia uksztatoway si miliony lat temu, do dzi dowiadczamy ich dziaania w postaci przykrych uczu: niepokoju, napadw lku, paniki, frustracji, zoci i wciekoci.

porwanie emocjonalne, ktre kosztowao trzy miliony dolarw Podczas rozgrywanego w 1997 roku pojedynku bokserskiego o tytu mistrza wiata wagi cikiej Mike Tyson wpad we wcieko i odgryz swemu przeciwnikowi, Evanderowi Holyfieldowi, kawaek ucha, co kosztowao go trzy miliony dolarw (bya to najwysza grzywna, o jak mona byo uszczupli jego trzydziestomilionowe wynagrodzenie za ten wystp) i roczn dyskwalifikacj. Tyson by w pewnym sensie ofiar centrali alarmowej mzgu. Znajdujcy si w filogenetycznie starym mzgu emocjonalnym w nerwowy obwd alarmowy, zwany ukadem limbicznym lub rbkowym, skupia si w zespole struktur otaczajcych piercieniem pie mzgu. Struktur odgrywajc kluczow rol w ogaszaniu pogotowia emocjonalnego t, ktra zmusza nas do kapnicia zbami, w wypadku Tysona dosownego, wobec zagraajcego nam osobnika jest ciao migdaowate. Przednie czci patw czoowych, w ktrych mieci si orodek decyzyjny i wykonawczy mzgu, czy z ciaem migdaowatym droga, ktr mona by zasadnie nazwa autostrad nerwow. Ta sie pocze dziaa jako linia alarmowa, ukad, ktry mia decydujce znaczenie dla przetrwania gatunku ludzkiego.

90

Ciao migdaowate jest bankiem pamici emocjonalnej mzgu, rejestrujcym i przechowujcym wszystkie przeywane przez nas chwile tryumfu i poraki, nadziei i trwogi, oburzenia i frustracji. Wykorzystuje te wspomnienia, penic rol stranika emocji i analizujc wszystkie napywajce do nas informacje, wszystko, co widzimy i syszymy w kadym momencie, pod ktem moliwych zagroe i szans, i porwnujc to, co dzieje si w danej chwili, z przechowywanymi przez siebie szablonami naszych minionych przey i dowiadcze1. U Tysona ciosy gow, ktre zadawa mu Holyfield, spowodoway napyw penych zoci wspomnie walki sprzed omiu miesicy, ktr przegra i podczas ktrej Holyfield zachowywa si tak samo. Tyson gono wwczas protestowa. Rezultatem tego stao si klasyczne uprowadzenie emocjonalne, zorganizowane przez ciao migdaowate natychmiastowa reakcja o katastrofalnych dla Tysona konsekwencjach. Najprawdopodobniej ciao migdaowate wykorzystywao gromadzone przez siebie w procesie ewolucji schematy minionych dowiadcze, aby uzyska odpowiedzi na pytania o kluczowym znaczeniu dla przetrwania: Czy to zwierz bdzie moim upem, czy ja jego? Odpowied wymagaa wyostrzenia wszystkich zmysw, aby waciwie oceni sytuacj i natychmiast zareagowa. Gbokie zastanawianie si czy przemyliwanie sytuacji na pewno nie byo przydatne. Reakcje mzgu na sytuacje kryzysowe nadal przebiegaj wedug tego dawnego schematu wyostrzenie zmysw, usunicie zoonych myli i uruchomienie automatycznej, byskawicznej reakcji chocia we wspczesnym wiecie moe to mie bardzo przykre nastpstwa.

Kiedy wr emocje Nie mog nic poradzi na to, e docieraj do mnie sowa kobiety dzwonicej z automatu telefonicznego w porcie lotniczym OHare, bo sam korzystam z aparatu znajdujcego si tu obok. Tak wic mimo woli podsuchuj jej rozmow, cho faktycznie nie rozmawia ona, lecz wrzeszczy. Staje si dla mnie oczywiste, e jest wanie w trakcie burzliwie przebiegajcego rozwodu, a jej maonek stwarza problemy. W sprawie domu zachowuje si jak dra! krzyczy do suchawki. Mj adwokat wywoa mnie z zebrania i zakomunikowa, e musimy zaraz jecha do sdu. A ja po poudniu musz da przedstawienie... To najgorszy moment na to gwno! Ciska suchawk, zbiera swoje torby i odchodzi nerwowym krokiem.
1 Najlepszy opis roli, jak odgrywa ciao migdaowate w powstawaniu i wyraaniu emocji, daje Joseph LeDoux, The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life (New York: Simon & Schuster, 1996).

91

Awantury, ktnie i naciski, ktre doprowadzaj nas do kresu wytrzymaoci, zawsze zdarzaj si w najgorszym momencie, w kadym razie tak si nam wydaje. Kiedy stres nastpuje po stresie, to ich oddziaywanie nie sumuje si, lecz wydaje si pomnaa, tak e gdy zbliamy si do granicy odpornoci, kady nowy kopot staje si tym bardziej trudny do zniesienia, niczym ziarnko, ktre przewaa szal. Odnosi si to nawet do drobnych przykroci, ktre normalnie przyjmujemy ze spokojem. Jak uj to poeta Charles Bukowski: W domu wariatw ldujemy nie przez wielkie kopoty, nie przez strat ukochanej osoby, lecz przez sznurowado, ktre pka, kiedy nie mamy ani chwili do stracenia. Dla ciaa nie ma adnej rnicy midzy domem i prac; stres nadbudowuje si na stresie, bez wzgldu na jego rdo. Przyczyn tego, e nawet may kopot moe wywoa gwatown reakcj emocjonaln, jeli jestemy ju przemczeni lub zdenerwowani, s zachodzce w naszym organizmie procesy biochemiczne. Kiedy ciao migdaowate naciska w mzgu guzik z napisem panika, wywouje lawin reakcji, ktre zaczynaj si od wydzielania hormonu zwanego ACTH (adrenokortykotropiny), a kocz na zalewie hormonw stresowych, gwnie kortyzolu2. Hormony, ktre organizm wydziela pod wpywem stresu, wystarcz do wywoania jednej reakcji walki lub ucieczki, ale utrzymuj si w ciele przez wiele godzin, a kady nastpny denerwujcy czy niepokojcy incydent dodaje nowe ich iloci. Due ich nagromadzenie moe sprawi, e ciao migdaowate z byle powodu porwie nas i wtrci w zo lub panik. Hormony stresowe wpywaj midzy innymi na przepyw krwi. Kiedy raptownie zwiksza si rytm pracy serca, krew kierowana jest z orodkw mzgu zajmujcych si wyszymi formami mylenia do miejsc, ktre s bardziej istotne dla mobilizacji ciaa w sytuacji kryzysowej. Skacze natychmiast w gr poziom cukrw we krwi, ktre wykorzystywane s jako dostarczajce organizmowi energii paliwo, mniej wane w tych okolicznociach funkcje ciaa ulegaj spowolnieniu, a tempo pracy serca gwatownie si zwiksza, przygotowujc ciao do walki lub ucieczki. Oglny wpyw kortyzolu na funkcje mzgu polega na narzuceniu mu owej pierwotnej strategii przetrwania, na ktr skada si wyczulenie zmysw, stumienie myli i robienie tego, co zostao najlepiej przewiczone, nawet jeli zwyczajem tym jest wrzask albo zamarcie z trwogi. Kortyzol kradnie pamici operacyjnej, a wic intelektowi, zasoby zasilajcej j energii i kieruje je do zmysw. Przy wysokim poziomie kortyzolu popeniamy wicej
2 Mwic dokadniej: wydziela si wtedy hormon zwany CRF, ktry uruchamia wydzielanie ACTH (adrenokortyhotropiny), ktra z kolei wywouje zalew hormonw okrelanych mianem glikokortykoidw (sterydowych hormonw kory nadnerczy), z ktrych najwaniejszym jest kortyzol.

92

bdw, jestemy bardziej roztargnieni, trudno nam skupi uwag, nie zapamitujemy niczego tak dobrze jak normalnie, nie pamitamy nawet tego, co przed chwil czytalimy3. Pojawiaj si oderwane od tematu myli, utrudniajce opracowywanie napywajcych informacji. Jeli stres przedua si, to prawdopodobnym stanem kocowym jest uczucie wypalenia si albo co jeszcze gorszego. U utrzymywanych w cigym stresie szczurw laboratoryjnych kortyzol i inne hormony stresowe osigaj poziom, w ktrym zaczynaj oddziaywa na zwierzta toksycznie, zatruwajc i zabijajc komrki nerwowe. Jeli stres utrzymuje si u nich przez znaczn cz ycia, to wpyw, jaki wywiera na mzg, jest tragiczny, prowadzi bowiem do uwidu i skurczenia si hipokampa, odgrywajcego kluczow rol w zapamitywaniu4. A zatem silny stres moe upoledzi nasze zdolnoci umysowe5 na krtki czas, ale utrzymujcy si, przewleky stres moe mie trway negatywny wpyw na intelekt. Oczywicie stres jest nieodcznym elementem ycia; czsto nie moemy unikn sytuacji czy ludzi, ktrzy go powoduj. Wemy eksplozj wiadomoci. Studium pracownikw pewnej duej firmy wykazao, e kady z nich otrzymywa i wysya przecitnie 178 komunikatw dziennie; odrywano ich od pracy trzy razy w cigu godziny wiadomociami, z ktrych kada opatrzona bya (zazwyczaj niepotrzebnie) uwag pilne6. Poczta elektroniczna zamiast zmniejszy nadmiar informacji jeszcze go zwikszya, dokadajc nowe komunikaty do napywajcych ju od dawna przez telefon, poczt gosow, w faksach, listach i tak dalej. Ten cigy zalew komunikatw zmusza nas do nieustannego reagowania, co porwna mona z ustawicznym gaszeniem wybuchajcych to tu, to tam maych poarw podszytu. Najbardziej negatywny wpyw wywiera to na koncentracj, poniewa kady komunikat odrywa nas od tego, co w danej chwili robimy. Skumulowanym efektem tej powodzi komunikatw jest chroniczne rozproszenie uwagi. Badania dziennej produktywnoci inynierw rnych specjalnoci ujawniy, e gwn przyczyn mizernych osigni i kiepskiej jakoci pracy jest czste odrywanie uwagi pracownikw od biecych zada. Pewien wybijajcy si inynier znalaz wszake sposb na utrzymywanie koncentracji pracujc przy swoim komputerze, mia cay czas na uszach suchawki7. Wszyscy myleli, e sucha muzyki, podczas gdy on nie
3 Zob. na przykad: O.M. Wolkowitz i in., Cognitive Effects of Corticosteroids, American Journal of Psychiatry 147, 10 (1990). 4 Bruce McEwen i R.M. Sapolsky, Stress and Cognitive Function, Current Opinions in Neurobiology 5 (1995). 5 M. Mauri i in., Memory Impairment in Cushings Disease, Acta Neurologica Scandinavia 87 (1993). 6 Alex Markels, Memo 4/8/97, FYI: Messages Inundate Offices, The Wall Street Journal, April 8, 1997. 7 Robert E. Kelley, How to Be a Star at Work (Times Books, 1998).

93

sucha niczego suchawki miay po prostu powstrzyma innych przed odrywaniem go od pracy! Metoda taka moe by do pewnego stopnia skuteczna, ale potrzebujemy te zasobw wewntrznych, aby potrafi upora si z uczuciami, ktre wywouje w nas stres.

Neurony, ktre mwi po prostu nie Przednie czci patw czoowych zazwyczaj powcigaj ciao migdaowate popdzajce nas do dziaania, poddajc te surowe impulsy osdowi i wzbogacajc je o zrozumienie zasad, jakimi kierujemy si w yciu, oraz wyczucie tego, jaka reakcja jest najrozwaniejsza i najwaciwsza8. Te mwice po prostu nie obwody zapewniaj rozgorczkowane ciao migdaowate, e w rzeczywistoci nie jestemy w niebezpieczestwie i wystarczy zareagowa w mniej desperacki sposb. Podstawowy wzr pracy mzgu opiera si na zwykym przeciwiestwie pewne komrki nerwowe inicjuj dziaanie, inne je powstrzymuj. Wynikiem doskonaego zgrania tych przeciwstawnych tendencji jest gadkie dziaanie, zarwno podanie piki zawodnikowi tej samej druyny, jak i precyzyjne cicie wykonane przez zdolnego chirurga. Jeli kto jest zbyt impulsywny, to przyczyn tego wydaje si nie funkcjonowanie ciaa migdaowatego, ale raczej obwodw powstrzymujcych i hamujcych impulsy, znajdujcych si w korze przednich czci patw czoowych osoba taka nie tyle rwie si zbyt ochoczo do dziaania, ile niezdolna jest powstrzyma si, skoro ju do niego przystpia9. Poniewa ciao migdaowate jest orodkiem alarmujcym mzg, posiada moliwoci pozwalajce mu w uamku sekundy zdominowa paty czoowe, by przeciwstawi si sytuacji krytycznej, ktr ogasza. Natomiast paty czoowe nie mog szybko i bezporednio podporzdkowa sobie ciaa migdaowatego. Maj za to do dyspozycji szeregi hamujcych neuronw, ktre potrafi powstrzymywa dyrektywy, ktre tak
8 Na przykad pewien mczyzna, ktry w wyniku wbicia mu si w czoo fragmentu obrzea eksplodujcej opony dozna uszkodzenia przedniej czci pata czoowego kory, zmieni si nagle z pobonego, spokojnego i regularnie chodzcego do kocioa obywatela w narwaca, ktry potrafi rzuci w kelnerk szklank soku pomaraczowego, poniewa by on za ciepy. Osoby z uszkodzeniem pata czoowego skonne s do takich gwatownych, niekontrolowanych wybuchw, poniewa kora nie panuje nad uczuciem strachu czy wciekoci; stwierdzono, e weterani wojny wietnamskiej z uszkodzeniami patw czoowych s szeciokrotnie bardziej agresywni i skonni do uywania przemocy ni ci, ktrzy nie doznali takich uszkodze. Te doniesienia kliniczne maj dla nas wszystkich jasn wymow kiedy uszkodzenie jakiego obwodu nerwowego powoduje radykaln zmian zachowania, to wiadczy to, e normalne rnice w funkcjonowaniu tego obwodu wywouj odpowiadajce im rnice w tym zakresie zachowania. Bardziej szczegowo omawiam dowody wiadczce o roli przedniej czci pata czoowego, zwaszcza okolicy oczodoowej, w hamowaniu impulsw w Inteligencji emocjonalnej (Media Rodzina of Pozna, 1997) 9 Gordon D. Logan i in., Impulsivity and Motor Control, Psychological Science, Journal 1997.

94

gorczkowo wysya ciao migdaowate co bardzo przypomina wstukiwanie tajnego kodu do domowego systemu zabezpieczajcego przed wamaniami w celu wyczenia faszywego alarmu. Richard Davidson, dyrektor Laboratorium Neurologii Afektywnej na Uniwersytecie Wisconsin, przeprowadzi ca seri przeomowych bada aktywnoci mzgu u dwch grup osb: tych, ktrych okrelano jako odpornych na zmienne koleje losu, i tych, ktrych przygnbiao kade niepowodzenie. ledzi na monitorach funkcje ich mzgw podczas wykonywania stresujcych zada, takich jak opisanie najbardziej denerwujcego zdarzenia z ich ycia albo rozwizanie trudnych zada matematycznych w cile okrelonym czasie. Osoby odporne pozbyway si stresu zdumiewajco szybko, a orodki znajdujce si w ich patach czoowych zaczynay uspokaja ciao migdaowate a zatem ich te ju po paru sekundach. Natomiast u osb najbardziej podatnych wzmoone dziaanie ciaa migdaowatego, a zatem i ich przygnbienie, trwao jeszcze przez wiele minut po zakoczeniu stresujcego dziaania. Osoby odporne zaczynay hamowa przygnbienie ju podczas wykonywania stresujcego zadania mwi Davidson. S to ludzie peni optymizmu, zawsze gotowi do dziaania. Jeli co nie ukada si im w yciu, natychmiast zaczynaj zastanawia si, jak temu zaradzi. Nerwowy obwd hamujcy (czy powstrzymujcy), znajdujcy si midzy patami czoowymi a ciaem migdaowatym, ley u podoa wielu kompetencji wchodzcych w skad samoregulacji, szczeglnie samokontroli w stresujcych sytuacjach i zdolnoci przystosowywania si do zmian, ktre to cechy pozwalaj na zachowanie spokoju w obliczu takich faktw z ycia zawodowego jak: kryzys, niepewno i zmieniajce si wyzwania. Zdolno przednich czci patw czoowych do powstrzymywania wysyanych przez ciao migdaowate sygnaw alarmowych pozwala na zachowanie jasnoci umysu i niezbaczanie z przyjtego kursu dziaania10. Przechodzc od bada laboratoryjnych do codziennoci, zastanwmy si, jakie straty ponosi przedsibiorstwo, kiedy jego szef, gwny decydent i dysponent zada rozdzielanych midzy podwadnych, kiepsko opanowa t podstawow umiejtno emocjonaln. Badania kierownikw domw towarowych nalecych do duej
10 Poniewa te hamujce obwody nerwowe uspokajaj ciao migdaowate, umoliwiaj tym samym umysowi lepsze funkcjonowanie, nawet w warunkach stresu. Na przykad w pewnym eksperymencie laboratoryjnym stworzono osobom badanym sytuacj analogiczn do tych, ktre spotyka si w rnego rodzaju pracy mieli oni rozwizywa skomplikowane zadania arytmetyczne pod presj coraz szybciej uciekajcego czasu. Najwicej poprawnych rozwiza byo dzieem osb, u ktrych kortyzol utrzymywa si na niskim poziomie, a przy tym osoby te najduej zachowyway zdolno poprawnego rozumowania i liczenia mimo wzrastajcej presji czasowej. Natomiast osoby, u ktrych podnis si poziom kortyzolu, wykazyway najwikszy niepokj, zo, przygnbienie i zmczenie i miay najgorsze rezultaty. J. Lehmann i in., Differences in Mental Task Performance and Slow Potential Shifts in Subjects Differing in Cortisol Level, International Journal of Psychophysiology 13 (1992).

95

amerykaskiej sieci handlu detalicznego ujawniy, e placwki prowadzone przez tych, ktrzy byli sztywni, wojowniczy albo najbardziej przytoczeni rnego rodzaju trudnociami, normalnymi na tych stanowiskach, miay najgorsze wyniki w ocenach mierzonych wedug czterech kryteriw: zysku netto, wartoci sprzeday na stop kwadratow powierzchni sklepu, wartoci sprzeday na jednego zatrudnionego i na jednego dolara zapasw magazynowych. Natomiast ci, ktrzy zachowywali najwikszy spokj w tych samych stresujcych warunkach, mieli najwysze wyniki11.

Dzieci poddane testowi cukierkw dorastaj i id do pracy Szeciu przyjaci, studentw, pio i grao w karty do pna w nocy. W pewnym momencie doszo do ktni. Mack i Ted podnosili coraz bardziej gos i wpadali w coraz wiksz zo, a w pewnej chwili Mack wpad w furi, zacz wrzeszcze, a wtedy Ted uspokoi si i zacz zachowywa si chodno i powcigliwie. Mack przesta ju jednak panowa nad sob wsta i powiedzia Tedowi, e chce si z nim bi. Ted zareagowa na wyzwanie bardzo spokojnie, mwic, e rozway jego propozycj, ale dopiero po skoczeniu gry.

Mack przysta na to, chocia rozsadzaa go zo. Podczas kilku minut, ktre potrzebne byy do zakoczenia gry, wszyscy pozostali wzili stron Teda i dokoczyli parti, jak gdyby nic si nie stao. Dao to Makowi czas na ochonicie i pozbieranie myli. Pod koniec rozdania Ted powiedzia spokojnie Makowi: Teraz, jeli chcesz przedyskutowa to dokadniej, mog z tob wyj. Mack, ktry zdy ju ochon i przemyle wszystko, przeprosi go za swj wybuch i caa awantura rozesza si po kociach. Spotkali si ponownie po dwudziestu latach, na zjedzie absolwentw. Ted znakomicie sobie radzi, odnoszc sukcesy w handlu nieruchomociami, natomiast Mark by bezrobotny i walczy z uzalenieniem od narkotykw i alkoholu12. Kontrast pomidzy Makiem a Tedem jest wymownym wiadectwem dobrodziejstwa, jakim jest zdolno przeciwstawienia si impulsowi. Obwodem nerwowym, ktry odgrywa w tym kluczow rol, jest zesp komrek nerwowych znajdujcych si w przednich czciach patw czoowych, mogcych zawetowa
11 Robert F. Lusch i Rapy Serpkenci, Personal Differences, Job Tension, Job Outcomes, and Store Performance: A Study of Retail Managers, Journal of Marketing, January 1990. 12 O tej niedoszej bjce opowiedzia mi Roger Grothe, podwczas kierownik szkolenia personelu latajcego w Northwest-Airlines.

96

impulsywne sygnay pynce z orodkw emocjonalnych, zwaszcza ciaa migdaowatego, w chwilach gdy ogarnia nas wcieko i pokusa natychmiastowego przystpienia do dziaania. U Teda poczenia te dziaay najwyraniej sprawnie, u Macka czsto zawodziy. Losy Macka i Teda ukadaj si analogicznie do pniejszych yciorysw dwch grup dzieci, o ktrych pisaem w Inteligencji emocjonalnej, poddanych na Uniwersytecie Stanforda eksperymentowi okrelanemu mianem testu cukierkw. Polega on na tym, e czterolatkw z przedszkola przy uniwersytecie wprowadzano pojedynczo do pokoju, w ktrym na stole lea cukierek, i mwiono: Jeli chcesz, moesz teraz wzi ten cukierek, ale jeli zaczekasz ze zjedzeniem go, a zaatwi piln spraw, to dostaniesz a dwa. Czternacie lat pniej, kiedy dzieci te koczyy szko redni, porwnano tych, ktrzy od razu zjedli cukierek, z tymi, ktrzy woleli poczeka13. Pierwsi byli bardziej podatni na stres, czciej irytowali si i wdawali w bjki, trudniej byo im oprze si pokusie przeszkadzajcej w osigniciu postawionego sobie celu. Najbardziej jednak zaskoczy badaczy zupenie nieprzewidywalny skutek dzieci, ktre czekay na cukierek, osigay rednio o 210 punktw (na 1600 moliwych) wicej w testach SAT (testach osigni szkolnych) ni te, ktre od razu go zjady14. Moim zdaniem w negatywny wpyw impulsywnoci na zdolno uczenia si wynika z opisanych wyej zwizkw midzy ciaem migdaowatym a patami czoowymi. Ciao migdaowate jako rdo impulsw emocjonalnych jest orodkiem rozpraszajcym uwag i koncentracj. Przednie czci patw czoowych natomiast s orodkiem pamici operacyjnej, zdolnoci zwracania uwagi na to, co w danym momencie dzieje si w naszym umyle. Kiedy absorbuj nas myli wzbudzone emocjami, to mamy o tyle mniej miejsca w pamici operacyjnej na powicenie uwagi temu, co si wok nas dzieje, ile one zajmuj. U ucznia oznacza to mniejsz ilo uwagi powicanej nauczycielowi, ksice, zadaniom domowym. Jeli stan taki utrzymuje si latami, to rezultatem jest deficyt wiadomoci zdobywanych w szkole, ujawniony przez wyniki testu SAT. Tak samo jest z prac impulsywno i rozproszenie uwagi upoledzaj zdolno uczenia si i przystosowywania. Kiedy owe stanfordzkie dzieci stay si ludmi dorosymi i poszy do pracy,
13 Dane te zebra i przeanalizowa Philip Peake, psycholog ze Smith College, ktry podzieli si nimi ze mn. 14 Jak powiedzieli mi pracownicy Educational Testing Service w Princeton, ktry przeprowadzili ten test, 210-punktowa przewaga odpowiada rnicy w wynikach uzyskiwanych przez dzieci z najbogatszych i najbiedniejszych domw albo przez dzieci, ktrych rodzice nie maj wiadectwa ukoczenia szkoy redniej, i dzieci, ktrych rodzice maj stopie magistra albo wyszy.

97

rnice midzy obu grupami ujawniy si ze zdwojon si15. W wieku okoo trzydziestu lat ci, ktrzy w dziecistwie potrafili oprze si pokusie natychmiastowego zjedzenia cukierka, byli nadal bardziej sprawni intelektualnie i lepiej potrafili si koncentrowa. Stosunki, ktre nawizywali z innymi osobami, byy bardziej szczere, otwarte i blisze, wykazywali si te wiksz odpowiedzialnoci, mona byo na nich bardziej polega, a w obliczu niepowodze wykazywali si wiksz samokontrol. Natomiast ci, ktrzy w wieku czterech lat apczywie chwytali cukierek, okoo trzydziestki byli umysowo mniej sprawni i zadziwiajco mniej kompetentni emocjonalnie. Byo wrd nich wicej osb samotnych, byli te mniej spolegliwi, atwiej mona byo oderwa ich uwag od tego, czym si zajmowali. W sytuacjach stresujcych wykazywali si sab samokontrol. Nie potrafili elastycznie reagowa w obliczu trudnoci, powtarzajc te same, bezowocne dziaania. Z bada tych wynikaj pewne oglniejsze wnioski co do kosztw, jakie pocigaj za sob niekontrolowane emocje. Kiedy ulegamy impulsom, podnieceniu i emocjom, cierpi na tym nasza zdolno mylenia i pracy.

Zarzdzanie sercem Samoregulacja emocjonalna nie ogranicza si jedynie do odpdzania przygnbienia czy opierania si impulsom; moe ona rwnie oznacza celowe rozbudzanie w sobie emocji, zwaszcza nieprzyjemnych. Podobno niektrzy poborcy podatkowi przygotowuj si do rozmw z podatnikami, wprowadzajc si w stan irytacji czy zoci. Lekarze, ktrzy musz oznajmi pacjentowi lub jego rodzinie przykr wiadomo, wprawiaj si w ponury nastrj. Identycznie postpuj waciciele zakadw pogrzebowych, przygotowujc si do spotkania ze zrozpaczon rodzin. Wedle pewnej szkoy mylenia pracownicy, ktrym nakazuje si wyrazi dan emocj, musz w tym celu wykona uciliw prac emocjonaln16. Jeli szef okrela, jakie emocje musi wyraa dana osoba, to rezultatem tego jest zdystansowanie si tej osoby od swoich wasnych uczu. Wrd pracownikw szczeglnie naraonych na podobne prby zarzdzania sercem, okrelane przez socjologa z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley Arlie Hochschilda mianem komercjalizacji ludzkich uczu, znajduj si sprzedawcy, stewardesy i personel hotelowy. Przy bliszym spojrzeniu okazuje si jednak, e to tylko poowa prawdy. O tym, czy
15 Badaniami tymi kierowa Philip Peake. 16 Arlie Hochschild, The Managed Heart: The Commercialization of Human Feeling, Berkeley: University of California Press.

98

praca jest dla danej osoby uciliwa czy nie, decyduje przede wszystkim jej stosunek do niej17. Dla pielgniarki, ktra uwaa si za osob troskliw i wspczujc, powicenie kilku chwil na pocieszenie przygnbionego pacjenta nie jest ciarem, lecz przeciwnie nadaje jej pracy gbszy sens.

Pojcie samokontroli emocjonalnej nie oznacza wypierania si prawdziwych uczu ani tumienia ich. Zy nastrj te moe by poyteczny: zo, smutek, strach mog sta si rdami twrczoci, napeni nas energi i zbliy do innych. Zo moe by rdem silnej motywacji, zwaszcza wtedy, kiedy wypywa z denia do naprawienia niesprawiedliwoci czy usunicia nierwnoci. Wsplny smutek moe czy ludzi. Zrodzona z niepokoju pilna potrzeba zrobienia czego moe natchn nas twrczym duchem. Samokontroli emocjonalnej nie naley myli z nadmiernym panowaniem nad sob, z tumieniem wszystkich uczu i spontanicznoci. W istocie rzeczy za takie nadmierne kontrolowanie si pacimy zdrowiem fizycznym i psychicznym. Osoby, ktre tumi swoje uczucia, zwaszcza negatywne, maj przyspieszony rytm pracy serca, co jest oznak duego napicia. Jeli emocjonalne wypieranie przybiera posta chroniczn, moe upoledza mylenie, przeszkadza w osigniciach intelektualnych i ka si cieniem na nasze stosunki z innymi18. Natomiast kompetencja emocjonalna daje nam wybr co do sposobu wyraania uczu. Taka finezja emocjonalna staje si szczeglnie wana w czasach globalizacji gospodarki, poniewa reguy wyraania emocji s rne w rnych kulturach. To, co jest w tej mierze odpowiednie w jednym kraju, w innym moe wydawa si niestosownym wybuchem. Szefowie z krajw, w ktrych reguy kulturowe nakazuj powciganie emocji, choby z Europy Pnocnej, mog by przez swoich partnerw z Ameryki Poudniowej postrzegani jako chodni i wynioli. W Stanach Zjednoczonych niewyraanie emocji czsto odbierane jest jako komunikat negatywny, wiadczcy o dystansie lub obojtnoci. Badania blisko dwch tysicy kierownikw, menederw i dyrektorw firm amerykaskich wykazay silny zwizek midzy brakiem spontanicznoci a sabymi wynikami pracy19. Podczas gdy najlepsi menederowie byli bardziej spontaniczni ni ich majcy gorsze rezultaty koledzy, to dyrektorzy jako grupa bardziej kontrolowali wyraanie swoich uczu ni
17 Blake E. Ashforth i Ronald H. Humphrey, Emotional labor in service roles: The influence of identity, Academy of Management Review, 18,1993. 18 James J. Gross i Robert W. Levenson, Hiding Feelings: The Acute Effects of Inhibiting Negative and Positive Emotion, Journal of Abnormal Psychology 106 (1997). 19 Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982).

99

menederowie niszych szczebli; najwyraniej zwracali wiksz uwag na wpyw, jaki moe wywoa na innych okazanie w danej sytuacji niewaciwego uczucia. To wywaone podejcie do wyraania uczu wrd kierownikw wyszych szczebli wiadczy o tym, e miejsce pracy jest jeli chodzi o emocje sfer szczegln, niemal odmienn od innych dziedzin ycia kultur. W krgu rodziny i przyjaci moemy mwi o tym, co ley nam na sercu, a nawet powinnimy to robi. Natomiast w miejscu pracy obowizuj czsto zupenie inne reguy wyraania emocji. Samoregulacja radzenie sobie z impulsami oraz nieprzyjemnymi uczuciami zaley od wspdziaania orodkw emocjonalnych i znajdujcych si w patach czoowych orodkw decyzyjnych. Te dwie naczelne umiejtnoci panowanie nad impulsami i opanowywanie zdenerwowania i przygnbienia s rdzeniem piciu kompetencji emocjonalnych: Samokontroli skutecznego radzenia sobie z gwatownymi emocjami i impulsami. Spolegliwoci wykazywania si uczciwoci i prawoci. Sumiennoci odpowiedzialnoci i skrupulatnoci w wykonywaniu swoich obowizkw. Przy stosowalnoci elastycznoci przy dostosowywaniu si do zmian i podejmowaniu wyzwa. Innowacyjnoci otwartoci na nowatorskie pomysy i podejcia oraz nowe informacje. SAMOKONTROLA Panowanie nad gwatownymi emocjami i impulsami Osoby o tej kompetencji: Dobrze sobie radz z grocymi nagym wybuchem uczuciami i niepokojcymi oraz przygnbiajcymi emocjami. Zachowuj spokj i pozytywne nastawienie, nie upadaj na duchu nawet w najtrudniejszych chwilach. Zachowuj zdolno jasnego mylenia i koncentracji mimo wywieranej na nie presji.

Bill Gates jest wcieky. Oczy wychodz mu z orbit, zbyt due okulary przekrzywiy si na nosie. Twarz mu ponie, z ust cieknie lina [...] Siedzi w maej, zatoczonej salce konferencyjnej w Microsoft z dwudziestoma modymi pracownikami zebranymi przy owalnym stole. Wikszo patrzy na prezesa z prawdziwym strachem, jeli w ogle omielaj si na niego spojrze. 100

W salce unosi si kwany zapach obficie wydzielanego z przeraenia potu. Tak zaczyna si opis pokazu najwyszej sztuki panowania nad emocjami20. Gates dalej wygasza swoj pen zoci tyrad, a nieszczni programici, zacinajc si i jkajc, daremnie prbuj go o czym przekona lub przynajmniej uspokoi. Wydaje si, e nikt nie jest w stanie tego dokona. Nikt oprcz drobnej Chinki o agodnym gosie, ktra jest chyba jedyn osob nie kulc si ze strachu przed szefem. Podczas gdy pozostali unikaj z nim kontaktu wzrokowego, ona patrzy mu prosto w oczy. Dwukrotnie przerywa mu gniewn tyrad. Za pierwszym razem wydaje si, e jej sowa nieco uspokoiy go, ale po chwili zaczyna ponownie krzycze. Za drugim razem sucha jej w milczeniu, patrzc z zadum na blat stou. Potem jego zo nagle ulatnia si. Mwi spokojnie: Tak, to brzmi dobrze. Bierzcie si do roboty. Na tym koczy si narada. Wypowied kobiety nie rnia si zbytnio od tego, co mwili przed ni inni. By moe jednak niezomno i mobilizacja ducha pozwoliy jej wyrazi to lepiej i zachowa jasno mylenia. Sposb, w jaki mwia, by z pewnoci obliczony na wywoanie wraenia, e nie ma powodw, aby si tak unosi. Jest to umiejtno w pewnym sensie niedostrzegalna, poniewa samokontrola przejawia si brakiem atwo zauwaalnych reakcji emocjonalnych. Jedn z jej oznak jest nietracenie gowy pod wpywem stresu i rozmawianie z rozgniewan osob bez wybuchania zoci. Inn, rwnie mao widowiskow cech, jest odpowiednie gospodarowanie swoim czasem. Trzymanie si rozkadu zaj, wykonanie wszystkiego, co sobie zaplanowalimy, wymaga samokontroli, choby po to, by oprze si naporowi pozornie pilnych, a w rzeczywistoci bahych spraw czy pokusie oddania si bdcych marnowaniem czasu przyjemnoci lub rozrywek. Szczytowym przejawem osobistej odpowiedzialnoci w pracy moe by przejcie kontroli nad stanem swojego umysu. Nastrj ma ogromny wpyw na nasze mylenie, pami i postrzeganie. Kiedy jestemy rozgniewani, chtniej zapamitujemy to, co podtrzymuje w nas gniew, myli skupiaj si na przedmiocie naszej zoci, a ona sama tak wypacza nasze widzenie wiata, e dobrotliwa skdind uwaga moe nam si wyda manifestacj wrogoci. Umiejtno opierania si tym despotycznym zapdom nastrojw ma istotne znaczenie dla produktywnej pracy.

Kiedy praca jest piekem

20 Fred Moody, Wonder Women in the Rude Boys Paradise, Fast Company, June/July 1996.

101

Wiele lat temu doszo w mojej gazecie do zmiany na stanowisku szefa dziau. Nowy szef od pocztku wyda mi si czowiekiem bardzo ambitnym. Strategia, jak przyj, by wykaza si na tym stanowisku, polegaa na zatrudnianiu nowych pisarzy Jego ludzi i pilnowaniu, by ich artykuy ukazyway si na poczesnym miejscu i byy dobrze wyeksponowane. Spdza z nowymi wiele czasu, starannie unikajc nas, starych. By moe by pod presj swojego szefa nigdy nie poznaem motyww, ktrymi si kierowa, postpujc w ten sposb. Pewnego dnia zaprosi mnie, ku mojemu zdumieniu, na kaw do redakcyjnej kawiarenki. Po wymianie paru zda na bahe tematy, poinformowa mnie, e moje artykuy nie s na odpowiednim poziomie. Czego dokadnie im brakuje, nie by askaw powiedzie, pozostao to wic dla mnie tajemnic, zwaszcza e poprzedni szef przedstawia je parokrotnie do nagrody. Jasne byy jednak konsekwencje jeli nie poprawi jakoci swojej pisaniny, zostan zwolniony. Nie musz chyba wyjania, e wprawio mnie to w ogromny niepokj. Siedziaem po same uszy w dugach, moje dzieci wybieray si na studia, potrzebowaem wic rozpaczliwie tej pracy, najgorsze byo to, e pisanie wymaga sporej koncentracji, za niepokj nie pozwala mi si skupi, wywoujc cigle obrazy koca kariery i katastrofy finansowej. To, e zostaem przy zdrowych zmysach, zawdziczam pewnej technice relaksacji, ktrej nauczyem si duo wczeniej, prostej metodzie medytacji, ktr uprawiaem z przerwami od lat. Chocia wczeniej stosowaem j bez zbytniego entuzjazmu, teraz staem si jej gorliwym, niemal fanatycznym zwolennikiem, rozpoczynajc kady dzie od pgodzinnego, a nawet godzinnego, wyciszajcego skupienia si na swoim wntrzu. Poskutkowao wziem si w gar i staraem jak mogem pisa fachowo zlecone mi artykuy. A potem przysza ulga mj nieznony szef dosta awans i zosta przeniesiony do innego dziau. Osoby najlepiej potrafice radzi sobie ze zmartwieniami czsto maj jak metod walki ze stresem, z ktrej korzystaj w razie potrzeby. Moe to by gorca kpiel, wyczerpujcy trening, wiczenia yogi czy jak w moim wypadku medytacja. Fakt, e mamy w swoim repertuarze jak metod relaksacji, nie oznacza, e nie bdziemy si od czasu do czasu czuli zaniepokojeni, wytrceni z rwnowagi czy przygnbieni, ale regularne, codzienne jej stosowanie zdaje si przesuwa punkt pobudzenia ciaa migdaowatego, dziki czemu nie daje si ono zbyt atwo sprowokowa do ogoszenia alarmu dla caego ciaa21. To przestrojenie systemu nerwowego daje nam zdolno
21 Moje wasne badania w Harvardzie dostarczyy jednych z pierwszych dowodw na taki wpyw relaksacji; zob.: Daniel Goleman i Gary Schwartz, Meditation as an Intervention in Stress Reactivity, Journal of Clinical and Consulting Psychology 44 (1976). Od tamtej pory przeprowadzono wiele innych bada, ktre potwierdziy to zjawisko; zob. Daniel Goleman i Joel Gurin (red.), Mind I Body Medicine (New York: Consumer Reports Books, 1994).

102

szybszego dochodzenia do siebie po wywoywanych przez ciao migdaowate porywach emocjonalnych, a przede wszystkim do nieulegania im tak szybko. Ostateczny rezultat to rzadsze uleganie niepokojom i krtsze okresy pozostawania pod ich wpywem.

Poczucie bezradnoci Poczucie bezradnoci wobec rnego rodzaju kopotw i trudnoci w pracy jest szkodliwe samo w sobie. Spord wacicieli i pracownikw maych firm mniej podatni na ataki zoci, depresji czy zdenerwowania w obliczu konfliktw i napi w miejscu pracy s ci, ktrzy maj silniejsze poczucie panowania nad tym, co przydarza si im w yciu. Pozostali s bardziej podatni na przygnbienie czy zdenerwowanie, a nawet bardziej skonni do odejcia z pracy22. Badania 7400 pracownikw zatrudnionych w subach komunalnych w Londynie wykazay, e osoby, ktre uwaay, i termin wykonania zleconych im zada jest przez kogo narzucony, niewiele maj do powiedzenia w sprawie sposobu ich wykonania oraz doboru wsppracownikw, s o 50 procent bardziej naraone na wystpienie objaww choroby naczy wiecowych ni te, ktre miay wiksz swobod w realizacji zada23. Przekonanie, e posiada si niewielk kontrol nad zleconymi zadaniami, naraa na wystpienie choroby wiecowej w takim samym stopniu jak znane od dawna czynniki ryzyka w rodzaju nadcinienia24. Wanie dlatego spord wszystkich stosunkw, ktre cz nas z innymi osobami w miejscu pracy, najwikszy wpyw na nasze zdrowie emocjonalne i fizyczne wywieraj stosunki panujce midzy nami a naszym bezporednim przeoonym czy szefem. Kiedy w angielskim zespole prowadzcym badania nad przezibieniem wystawiono ochotnikw na dziaanie wywoujcych je wirusw i ledzono przez pi dni stan ich zdrowia, okazao si, e najbardziej podatne na infekcj byy osoby, ktre pozostaway w napitych stosunkach z innymi25. Jeden trudny dzie w biurze nie by problemem, ale trwae kopoty w kontaktach z przeoonym byy tak stresujce, e osabiay ukad odpornociowy.

22 M. Afzalur Rahim i Clement PsenickaA Structural Eqvations Model of Stress, Locus of Control, Social Support, Psychiatrie Symptoms, and Propensity to Leave a Job, Journal of Social Psychology 136 (1996). 23 Zob.: Leonard Syme, Explaining Inequalities in Heart Disease, The Lancet, July 26, 1997. 24 R. Karasek i T. Theorell, Healthy Work: Stress, Productiuity, and the Reconstruction of Working Life (New York: Basic Books, 1990). 25 Sheldon Cohen, referat przedstawiony na Trzecim Midzynarodowym Kongresie Midzynarodowego Stowarzyszenia

Neuroimmunomodulacji, Bethesda, MD, November 1996, zrelacjonowany w Science, November 29, 1996.

103

W nowo odkrytych powizaniach anatomicznych midzy mzgiem a reszt ciaa, czcych nasz stan psychiczny ze zdrowiem fizycznym, decydujc rol odgrywaj orodki emocjonalne, ktre maj najbogatsz sie pocze z ukadem odpornociowym i sercowo-naczyniowym. Te biologiczne powizania tumacz, dlaczego przykre uczucia smutek, frustracja, zo, napicie, intensywny niepokj dwukrotnie zwikszaj u osb cierpicych na chorob naczy wiecowych ryzyko zmniejszenia si dopywu krwi do serca w cigu kilku godzin od ich wystpienia. To zmniejszenie si ukrwienia serca moe czasami sta si przyczyn zawau26. Dla pracujcych zawodowo matek nie jest adn nowin stwierdzenie, e gdy do zwykych uciliwoci pracy doczy napicie umysowe spowodowane cig niepewnoci, czy nie zostan wezwane do domu z powodu niespodziewanych problemw rodzinnych, takich jak choroba dziecka, to niepomiernie wzrastaj rnego rodzaju dolegliwoci fizjologiczne. Zarwno samotne, jak i zamne matki pracujce na rednich szczeblach zarzdzania, majce niewielki wpyw na to, co dzieje si w miejscu pracy, wykazuj znacznie wyszy poziom kortyzolu, hormonu wydzielanego w stresie, ni ich koleanki z pracy, ktre nie maj dzieci27. Przy niskim steniu kortyzol moe pomaga organizmowi zwalcza wirusa czy regenerowa uszkodzone tkanki, ale kiedy jest go za duo, upoledza sprawno ukadu odpornociowego28. Pewien naukowiec z Krajowego Instytutu Zdrowia Psychicznego uj to tak: Jeli siedzisz i patrzysz, jak zaamuje si rynek akcji, to pod wpywem spowodowanego tym stresu poziom kortyzolu ronie. Jeli potem kto kaszlnie ci prosto w twarz, to jeste tak podatny na wirusa, e apiesz gryp29.

Samowiadomo popaca Pewnemu profesorowi uniwersytetu, ktry chorowa na serce, lekarz zaleci noszenie przy sobie kieszonkowego urzdzenia do mierzenia rytmu pracy serca, poniewa przy liczbie uderze przekraczajcej 150 na minut do minia sercowego docierao zbyt mao tlenu. Ktrego dnia profesor w uda si na jedno z cyklicznych,
26 E.C. Gullete i in., Effects of Mental Stress on Myocardial Ischemia During Daily Life, Journal of the American Medical Association 227 (1997). 27 L.J. Luecken i in., Stress in Employed Women: Impact of Marital Status and Children at Home on Neurohormone Output and Home Strain, Psychosomatic Medicine 59 (1997). 28 Zob.: Christine Blank, Anticortisols Can Help Many, Drug Topics, December 8, 1997. 29 Kathleen Fackelman, The Cortisol Connection, Science News, November 29, 1997.

104

wydajcych nie mie koca zebra wydziau, ktre uwaa za strat czasu. Podczas zebrania urzdzenie wykazao jednak, e mimo i rozmylnie nie ledzi dyskusji czstotliwo uderze jego serca zblia si do niebezpiecznej granicy. Do tej pory nie zdawa sobie sprawy z tego, e a tak bardzo irytuj go codziennie przepychanki midzy pracownikami wydziau30. Samowiadomo okazuje si umiejtnoci odgrywajc kluczow rol w opanowywaniu stresu. Nie powicajc pilnej uwagi tym sprawom, moemy jak w profesor nie uwiadamia sobie, jak stresujca jest w rzeczywistoci nasza praca. Ju samo uwiadomienie sobie wrzcych w nas uczu moe mie zbawienne skutki. W Poudniowym Uniwersytecie Metodystycznym poddano badaniom szedziesiciu trzech zwolnionych z pracy menederw. Wielu z nich, co zrozumiae, kipiao zoci i nienawici. Poow poproszono, by przez pi dni prowadzili dzienniki, powicajc codziennie dwadziecia minut na zapisywanie swoich najgbszych uczu i refleksji nad tym, co si z nimi dzieje. Ci, ktrzy prowadzili dzienniki, znaleli now prac szybciej ni reszta31. Im dokadniej potrafimy ledzi nasze zaamania emocjonalne, tym szybciej wychodzimy z doka. Wemy choby eksperyment, w ramach ktrego pokazywano uczestnikom krwawy film zniechcajcy widzw do jazdy po pijanemu32. Poddane eksperymentowi osoby mwiy, e przez p godziny po obejrzeniu filmu czuy si przygnbione i rozstrojone, a ich myli bez przerwy wracay do przejmujcych scen, ktrych byy wiadkami. Najszybciej otrzsali si z tego ponurego nastroju ci, ktrzy najlepiej zdawali sobie spraw ze swych uczu. Wydaje si zatem, e dobre rozpoznanie emocji pomaga nam szybciej pozby si zego nastroju. Zachowanie spokoju na zewntrz i opanowane reakcje niekoniecznie oznaczaj jednak dobry nastrj. Nawet jeli kto wydaje si spokojny, to w rzeczywistoci moe kipie od emocji, a ponadto okiezna mczce go uczucia. W niektrych kulturach, zwaszcza azjatyckich, zaleca si ukrywanie negatywnych uczu. Chocia moe to pomaga w zachowywaniu poprawnych stosunkw midzyludzkich, to odbywa si kosztem zdrowia jednostki. Psycholog uczcy inteligencji emocjonalnej stewardesy w pewnym kraju azjatyckim stwierdzi: Problemem jest tam implozja. Oni nie wybuchaj dusz wszystko w sobie i cierpi. Implozja emocjonalna ma wiele stron ujemnych. Osoby, ktre imploduj, czsto nie
30 Richard Lazarus, Emotion and Adaptation (New York: Oxford University Press, 1991). 31 James Pennebaker, informacja osobista. 32 Peter Salovey, John D. Mayer i in., Emotional Attention, Clarity, and Repair: Exploring Emotional Intelligence Using the Trait Meta-mood Scale, w: James W. Pennebaker (red.), Emotion, Disclosure, and Health (Washington, DC: American Psychological Press, 1995).

105

podejmuj adnych dziaa dla poprawy swojej sytuacji. Mog nie wykazywa adnych zewntrznych objaww porwania emocjonalnego, ale dowiadczaj jego wewntrznych skutkw: blw gowy, napicia i irytacji, bezsennoci, skonnoci do nadmiernego palenia i picia, ustawicznego obwiniania si. Poza tym naraaj zdrowie na takie samo niebezpieczestwo jak ci, ktrzy eksploduj, a zatem musz nauczy si kierowa swoimi reakcjami na kopoty.

Samokontrola w dziaaniu Oto typowa scena z Manhattanu. Facet zatrzymuje swojego lexusa w miejscu, gdzie obowizuje zakaz zatrzymywania si, wyskakuje, wbiega do sklepu, kupuje w popiechu par rzeczy i wybiega, by stwierdzi, e policjant z drogwki nie tylko zdy ju wypisa mandat, ale take wezwa ciarwk, do ktrej wanie przyczepiaj jego lexusa, aby go odholowa. Cholera jasna! wybucha waciciel lexusa i wrzeszczy na policjanta: Jeste najgorsz form ludzkiego miecia! po czym wali pici w mask ciarwki. Policjant, wyranie wzburzony, zdobywa si jednak na spokojn reakcj: Takie s przepisy. Jeli uwaasz, e ci skrzywdzono, to moesz si odwoa. Potem odwraca si i odchodzi. Samokontrola ma kluczowe znaczenie dla strw porzdku publicznego. Jeli w sytuacji podobnej do wyej opisanej, stanwszy twarz w twarz z kim, kto da si porwa ciau migdaowatemu, policjant rwnie da si ponie emocjom, to gwatownie wzrasta prawdopodobiestwo, e scysja zakoczy si uyciem siy. Michael Wilson, oficer z nowojorskiej szkoy policyjnej, mwi, e w podobnych sytuacjach wielu policjantw rzeczywicie walczy z impulsem siowego zareagowania na zniewag, poniewa postrzegaj takie zachowanie nie jako czcz pogrk, ale zapowied ataku, ktry mgby stworzy zagroenie dla ich ycia33. Przedstawia to tak: Pocztkowo, kiedy kto ci powanie obrazi, twoje ciao rwie si do reakcji. Ale taki czowieczek w twojej gowie mwi ci: Nie warto. Jeli poo ap na tym facecie, to przegram. Podczas szkolenia wpaja si policjantom (przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, ktre niestety znajduj si wrd krajw o najwyszym poziomie aktw przemocy), e musz uywa rodkw przymusu w stopniu odpowiednim do sytuacji. Groby, straszenie pobiciem i wycignicie rewolweru s rodkami ostatecznymi, poniewa
33 Za: Deborah Sontag i Dan Barry, Disrespect as Catalyst for Brutality, The New York Times, November 19, 1997.

106

kady z nich moe pobudzi ciao migdaowate osoby, wobec ktrej zosta zastosowany, do dokonania porwania emocjonalnego. Badania kompetencji w organizacjach strzegcych adu publicznego wykazuj, e wyrniajcy si policjanci stosuj si w stopniu minimalnie niezbdnym, z osobami porywczymi postpuj spokojnie, jak na zawodowcw przystao, i potrafi zapobiega eskalacji wrogoci. Z kolei badania funkcjonariuszy nowojorskiej policji drogowej wykazay, e najmniej wypadkw przerodzenia si utarczek sownych w akty agresji fizycznej zdarza si tym, ktrzy potrafi spokojnie zareagowa na obelgi najbardziej nawet wciekych kierowcw34. Zasada zachowania spokoju mimo prowokacji drugiej strony stosuje si do kadego, kto z racji swego zawodu stale styka si z trudnymi do zniesienia czy wzburzonymi osobami. Najlepsi psycholodzy i psychoterapeuci reaguj spokojnie na osobist napa ze strony pacjenta35. Podobnie postpuj z rozsierdzonymi pasaerami wyrniajce si stewardesy36. A najlepsi spord menederw i dyrektorw rwnowa swoje pragnienia osigni, ambicji i asertywno samokontrol, sprzgajc wasne potrzeby z deniem do osignicia celw przywiecajcych organizacji, ktr kieruj37.

Gitko stres jako bodziec Porwnajmy dwch dyrektorw jednego z regionalnych przedsibiorstw telekomunikacyjnych w Ameryce. Poniewa caa ta brana przechodzi gwatowne zmiany, pracownicy owej firmy odczuwaj silny stres. Jeden z dyrektorw cay czas yje w napiciu. Oto, co o tym mwi: Wydaje mi si, jakbym przez cae ycie bra udzia w wycigu szczurw. Zawsze staram si goni innych, dotrzymywa wymuszonych terminw, ale wikszo z tych prac wcale nie jest wana. To zwyka rutyna, cigle ta sama robota. A wic mimo e si denerwuj i jestem spity, przez wikszo czasu si nudz. Drugi z nich mwi: Prawie nigdy si nie nudz. Nawet jeli musz zrobi co, co pocztkowo nie wydaje mi si ciekawe, to zwykle, kiedy si za to zabior, stwierdzam,
34 Elizabeth Brondolo i in.: Correlates of Risk for Conflict Among New York City Traffic Agents, w: Gary R. VandenBos i Elizabeth Q. Bulatao (red.), Violence on the Job: Identyfying Risks and Developing Solutions (Washington, DC, American Psychological Association, 1996). 35 Richard A. Boyatzis i James A. Burrus, The Heart of Human Resource Development: Counseling Competencies, maszynopis niepublikowany, July 1995. 36 Lyle M. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993). 37 Boyatzis, The Competent Manager.

107

e warto to robi, poniewa czego si w ten sposb ucz. Zawsze staram si dawa z siebie jak najwicej, ksztatowa swoje ycie tak, by byo produktywne. Stwierdzono, e pierwszy z dyrektorw ma rozwinit w niskim stopniu cech okrelan mianem wytrzymaoci. Jest to zdolno, dziki ktrej traktujemy stres raczej jako wyzwanie ni zagroenie. Sprawia ona, e w trudnych sytuacjach nie przestajemy si angaowa w nasz prac i mamy poczucie panowania nad nimi. Badania te wykazay, e osoby wytrzymae na stres, postrzegajc prac jako wyczerpujce, ale ekscytujce zadanie, a zmian jako szans rozwoju, a nie grob utraty wszystkiego, lepiej znosz zwizane ze stresem obcienie fizyczne i przechodz go z mniejsz szkod dla zdrowia38. Jest paradoksem, e t sam sytuacj w pracy jedna osoba moe uwaa za odbierajce ch do wysiku zagroenie, inna za za mobilizujce do wikszych stara wyzwanie. To waciwe umiejtnoci emocjonalne sprawiaj, e to, co wydaje si zagroeniem, moe zosta potraktowane jako wyzwanie, ktremu stawiamy czoo ze zdwojon energi, a nawet z entuzjazmem. Istnieje zasadnicza rnica midzy funkcjami mzgu wywoanymi dobrym stresem wyzwaniami, ktre mobilizuj nas i dostarczaj motywacji do wikszych stara i bardziej wydajnej pracy, a zym zagroeniami, ktre nas przytaczaj, obezwadniaj albo pozbawiaj motywacji. Wydzielane przez organizm i oddziaywujce na mzg zwizki chemiczne, wywoujce entuzjazm, z jakim witamy wyzwanie, rni si od tych, ktre s reakcj na stres i zagroenie. To wanie ich wpywowi zawdziczamy przypyw energii, maksymalizowanie wysikw i dobry nastrj. Lece u podoa tych stanw procesy biochemiczne wynikaj z pobudzenia wspczulnego ukadu nerwowego oraz nadnerczy do produkcji zwizkw zwanych aminami katecholowymi. Katecholoaminy, adrenalina i noradrenalina, popychaj nas do dziaania w bardziej produktywny sposb ni kortyzol, ktry wywouje stan napicia i gorczkowego oczekiwania. Kiedy mzg postawiony zostanie w stan alarmu, uruchamia mechanizm wydzielania duych iloci zarwno kortyzolu, jak i amin katecholowych, ale najlepiej pracujemy wtedy, gdy jest tylko lekko pobudzony i wcza ukad katecholoaminowy. (Dla zaktywizowania wydzielania kortyzolu nie jest potrzebne zagroenie zwolnieniem z pracy albo negatywna ocena szefa; wystarczy znudzenie, niecierpliwo, frustracja, a nawet zmczenie.) A zatem, w pewnym sensie, s dwa rodzaje stresu dobry i zy i dwa rne mechanizmy biologiczne. Istnieje rwnie punkt rwnowagi, kiedy to wspczulny ukad nerwowy pompuje kortyzol (lecz nie w zbyt duych ilociach), ale mamy dobry nastrj, a nasza zdolno mylenia i reagowania jest optymalna. Wtedy wspinamy si na
38 Histori t przytacza Stanley Foster Reed, The Toxic Executive (New York: Harper Busines, 1993).

108

wyyny naszych moliwoci.

SPOLEGLIWO I SUMIENNO Uczciwe postpowanie i przyjmowanie odpowiedzialnoci za swoje dziaania Osoby o tej kompetencji: W zakresie spolegliwoci Postpuj etycznie i s bez zarzutu. Budz zaufanie dziki temu, e mona na nich polega. Przyznaj si do wasnych bdw i potpiaj nieetyczne zachowania innych. Zajmuj twarde, pryncypialne stanowisko, nawet jeli nie cieszy si ono poparciem w zakresie sumiennoci. Wykonuj swoje zadania i wywizuj si z zobowiza. Uwaaj, e sami s odpowiedzialni za osignicie swych celw. S zorganizowani i wykonuj swoj prac starannie.

Wynalazca urzdzenia, ktre wedle wszelkich przewidywa powinno znale wielu nabywcw, a mianowicie dwukomorowego materaca dmuchanego, ktry utrzymywa ciepo ciaa, opowiada mi o rozmowie z biznesmenem zainteresowanym nabyciem praw do produkcji i sprzeday tego towaru w zamian za przekazywanie pewnego procentu zyskw wacicielowi patentu. W trakcie rozmowy biznesmen w oznajmi nie bez pewnej dumy, e nigdy nie paci adnych podatkw39. Jak pan to robi? spyta z niedowierzaniem wynalazca. Prowadz podwjn ksigowo odpar gadko przedsibiorca. A na ktrych ksigach pan si oprze, obliczajc naleny mi udzia? zainteresowa si wynalazca. Nie otrzyma odpowiedzi. By to koniec rozmowy. Wiarygodno zyskujemy dziki sumiennoci. Najlepsi pracownicy wiedz, e spolegliwo polega na uwiadomieniu innym, jakimi kieruj si wartociami i zasadami, jakie maj intencje i uczucia, i na postpowaniu zgodnie z nimi. Przyznaj si otwarcie do swoich pomyek i zwracaj innym uwag na ich bdy. Sumienni pracodawcy s szczerzy i wyznaj nawet to, co czuj w danej sytuacji (Troch mnie to zaczynao denerwowa), co jeszcze bardziej podkrela ich prawdomwno. Natomiast ci, ktrzy nigdy nie przyznaj si do bdw, pomyek czy potkni, ktrzy staraj si przedstawia samych siebie, firm czy produkt w
39 BRAK TEKSTU PRZYPISU

109

najlepszym wietle, podwaaj sw wiarygodno. Sumienno otwarte, uczciwe i konsekwentne dziaanie wyrnia znakomitych pracownikw we wszystkich zawodach. Wemy osoby zajmujce si sprzeda, ktra zaley od utrzymywania staych stosunkw z klientem. W takim zawodzie osoba, ktra ukrywa istotne informacje, nie dotrzymuje obietnic albo zobowiza, podkopuje zaufanie, majce przecie tak wane znaczenie dla prowadzenia dalszej wsppracy. Tym, czego brakowao wszystkim dyrektorom generalnym dziau sprzeday, ktrzy dla mnie pracowali i zmyli si, bya sumienno powiedzia mi wiceprezes oddziau Automatic Data Processors. W tej dziedzinie panuje zasada co za co. Dam ci to, jeli dasz mi koncesj na to. Jest to sytuacja niejasna, w ktrej musisz polega na czyim sowie. W takiej dziedzinie jak finanse, ktra jest bardziej nauk ni sztuk, sprawa jest janiejsza. Ale w sprzeday operuje si cay czas w szarej strefie, a wic tym waniejsze jest, eby by godnym zaufania, sumiennym. Wtruje mu Douglas Lennick, wiceprezes American Express Financial Advisors: Niektrym wydaje si, e mona odnie sukces w interesach, oszukujc innych albo namawiajc ich do kupienia czego, czego nie potrzebuj. Moe to odnosi skutek na krtk met, ale na dusz przekrela ich. Powiedzie im si duo lepiej, jeli bd postpowa w zgodzie ze swoimi wartociami.

Kiedy obowizuje haso: Interes to interes Kobiet t poznaem w samolocie; siedziaa obok mnie przez par godzin podry na zachd. Zaczlimy rozmawia na rne tematy i w pewnym momencie zorientowaa si, e pisz o emocjach. Wtedy opowiedziaa mi swoj histori: Wydajemy atesty bezpieczestwa dla przemysu chemicznego, badajc ich produkty i oceniajc takie waciwoci jak jako, weryfikujemy podawane przez firmy wskazwki obchodzenia si z tymi substancjami, tak aby odpowiaday normom federalnym. Ale mojego szefa nie obchodzi, czy badanie zostao przeprowadzone dokadnie; wymaga tylko tego, eby zmieci si w terminie. Jego dewiza to: Wykonaj zadanie jak najszybciej i we pienidze. Ostatnio odkryam, e w obliczeniach przy jednym zleceniu jest bd, wic zrobiam je jeszcze raz. Ale szef objecha mnie, bo zajo to wicej czasu. Musz robi, co mi kae, chocia wiem, e si na tym nie zna. A wic zawsze sprawdzam obliczenia w domu, w wolnych chwilach, za co nikt mi nie paci. Wszyscy maj ju dosy tego poganiania.

110

Dlaczego zatem godzi si z tym? Jest w trakcie procesu rozwodowego, musi si sama zajmowa dwjk dzieci, harowa na ich utrzymanie. Zwolniabym si, gdybym moga, ale musz mie t prac. Teraz tak trudno jest co znale... Po duszym milczeniu podejmuje na nowo: On podpisuje si pod wszystkimi analizami, nawet tymi, do ktrych nie przyoy rki. Na pocztku zocio mnie, e wszystko idzie na jego konto, ale teraz sprawia mi to ulg nie chc, eby na tych dokumentach widniao moje nazwisko. Wedug mnie to nie w porzdku. Na razie nie byo adnych wypadkw, poarw ani wybuchw, ale ktrego dnia moe si co takiego zdarzy. Czy nie powinna zabra gosu w tej sprawie, donie, co si dzieje? Mylaam o tym, eby komu powiedzie, ale nie mog, bo podpisaam zobowizanie, e dochowam tajemnicy, kiedy mnie zatrudniano. Musiaabym odej z firmy i udowodni w sdzie, e to, co mwi, jest zgodne z prawd a to byby dla mnie koszmar. Kiedy nasz samolot podchodzi do ldowania, moja rozmwczyni zaczyna sprawia wraenie, jakby czua jednoczenie ulg i niepokj z powodu tego, co mi wyjania. Tak bardzo obawia si moliwych konsekwencji swojej niedyskrecji, e nie chce mi poda ani swojego nazwiska, ani nazwy firmy, w ktrej pracuje. Mimo to bierze wizytwk z moim nazwiskiem i numerem telefonu, mwic, e ma wicej do powiedzenia i e zadzwoni do mnie. Nie zadzwonia. Stowarzyszenie Urzdnikw na Rzecz Przestrzegania Etyki zlecio przeprowadzenie ankiety wrd pracownikw rnych szczebli w wielu amerykaskich firmach. Dano j do wypenienia 1300 osobom. Wyniki s niepokojce prawie poowa ankietowanych przyznaa si do rnego rodzaju nieetycznych zachowa40. Naduycie zaufania czy naruszenie zasad etycznych sprowadzao si w wikszoci do spraw maego kalibru, takich jak powiadomienie zakadu pracy o chorobie, gdy chciao si wzi dzie wolnego, albo wynoszenie do domu materiaw z biura. Ale dziewi procent wyznao, e okamywao lub oszukiwao klientw, sze procent faszowao dane w sprawozdaniach i innych dokumentach, a pi procent okamywao przeoonych w wanych sprawach albo nie przekazywao im informacji o zasadniczym znaczeniu dla interesw firmy. Cztery procent ankietowanych przyznao si do zawaszczania pomysw innych osb i przypisywania sobie efektw ich pracy. Niektre naruszenia kodeksu etyki byy bardzo powane trzy procent uczestnikw
40 Badania te zrelacjonowane s w: Henry Fountain, Of White Lies and Yellow Pads, The New York Times, July 6, 1997.

111

ankiety kopiowao bez zezwolenia autorw lub ich przedstawicieli ksiki lub programy komputerowe, a dwa procent sfaszowao podpis na jakim dokumencie. Jeden procent urzdnikw przyzna si do podawania faszywych informacji w takich formularzach federalnych, jak zeznania podatkowe. Natomiast badania wyrniajcych si ksigowych w jednej z najwikszych firm w Ameryce wykazay, e od innych odrnia ich jedna cecha, a mianowicie odwaga. Nie bali si przeciwstawi swoim klientom ani zatrudniajcym ich biurom i straci zlecenie oraz zwizane z nim pienidze, jeli odkryli jakie matactwa. A najlepsi z nich potrafili niezomnie trwa przy swoim zdaniu nawet wtedy, kiedy wszyscy wici starali si przekona ich, e postpowali zgodnie z przepisami i wykorzystywali jedynie luki prawne. Postawa taka wymaga niezwykej sumiennoci i wiary w siebie. (Odkrycie to mona interpretowa dwojako: pocieszajce jest dla firmy, e ich najlepsi ksigowi maj tak odwag, przykre natomiast to, e wikszoci ksigowych jej brakuje.)

panowanie nad impulsami Gwny ksigowy duej firmy zosta zwolniony, poniewa napastowa seksualnie swoj podwadn. By rwnie bardzo agresywny wobec innych osb. Jeden z dyrektorw innej firmy by z natury otwarty, yczliwy, rozmowny i spontaniczny, ale nie potrafi si w por pohamowa. Zosta zwolniony za ujawnienie tajemnic subowych. Szef maego zakadu produkcyjnego zosta pocignity do odpowiedzialnoci karnej za sprzeniewierzenie pienidzy swojej firmy. Dziaa w porozumieniu z gwnym ksigowym, ktry podobnie jak on by nieuczciwy i nie bardzo zdawa sobie spraw z konsekwencji tego, co robi. Te przykady zrujnowanych karier zaczerpnem z archiwum firmy konsultacyjnej, ktra ocenia kadego z owych urzdnikw w ramach bada pracownikw obejmujcych ogem 4265 osb, od szefw poczynajc, a na zwykych robotnikach koczc41. Wszyscy wykazywali nieumiejtno zapanowania nad impulsami oraz niezdolno odoenia na pniej upragnionej nagrody. Osoby powcigliwe potrafi przemyle potencjalne konsekwencje swoich uczynkw i zachowa, i wzi odpowiedzialno za swoje sowa i dziaania. Firma konsultacyjna, ktra przeprowadzia owe badania powcigliwoci, stwierdza
41 O ocenie 4205 osb donosi Activity Vector Analysis: Some Applications to the Concepts of Emotional Intelligence, Walter V. Clarke Associates, Pittsburgh, June 1996.

112

w ich podsumowaniu, e oglnie biorc Przy naborze kandydatw do pracy w przemyle, na wszystkich szczeblach, mdrze jest odrzuca tych, ktrzy wykazuj si ma lub bardzo ma powcigliwoci, poniewa istnieje bardzo due prawdopodobiestwo, e bd oni stwarza jakie problemy. (Raport zauwaa jednak, e mona pomc takim osobom nauczy si lepszego panowania nad impulsami, a zatem brak opanowania nie musi by wyrokiem kadcym kres czyjej karierze.) Powcigliwo i opanowanie popacaj nawet wrd futbolistw, ktrych rola zdaje si przecie wymaga pewnej spontanicznej agresywnoci. W badaniach, ktrymi objto ponad setk graczy zawodowych, przyjtych na okres prbny przez kluby zrzeszone w NFL oraz czonkw druyn akademickich, trenerzy oceniali tych, ktrzy byli bardziej opanowani, jako lepszych zawodnikw i kapitanw druyn, o wikszej motywacji do gry i atwiejszych do trenowania42. Ci natomiast, ktrym ciko si byo opanowa, ocenieni zostali jako osobnicy utrudniajcy prac zespou, lekcewacy rady i polecenia trenerw. Pogardliwie traktowali wynikajce z umw czy kontraktw zobowizania, odzywali si wulgarnie do przeciwnikw i popisywali przed publicznoci. Wemy dwch tylko z takich graczy jednego przyapano na zaywaniu narkotykw, drugi uderzy i znokautowa partnera podczas treningu.

Cicha cnota sumienno W jaskrawym kontracie do braku opanowania i powcigliwoci stoi sumienno, ktrej spotykane na co dzie oznaki punktualno, samodyscyplina i skrupulatne wywizywanie si z obowizkw s cechami wzorowego pracownika, osoby dbajcej o to, by wszystko szo tak, jak i powinno. Ludzie tacy przestrzegaj regulaminu, chtnie ofiarowuj si z pomoc i troszcz si o wsppracownikw. To oni pomagaj zorientowa si nowo przyjtym i opanowa nowe metody i zasady osobom, ktre powrciy do pracy po duszej nieobecnoci. To oni zawsze przychodz do pracy na czas i nigdy nie naduywaj zwolnie lekarskich, oni wreszcie robi wszystko w terminie. Sumienno jest podstaw powodzenia w kadej dziedzinie. Badania efektywnoci pracy wykazay, e niemal na wszystkich stanowiskach, od pracownikw niewykwalifikowanych poczynajc, a na szefach dziau zbytu i dyrektorach koczc, znakomite osignicia zale od sumiennoci43. Jest ona szczeglnie wana na niszych szczeblach organizacji i wyrnia z tumu dorczycieli tych, ktrzy nigdy nie
42 Ocena futbolistw w: Activity Vector Analysis. 43 M.R. Barnick i M.K. Mount, The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Metaanalysis, Personnel Psychology 44 (1991).

113

dostarczyli przesyki pod niewaciwy adres, spord mnstwa sekretarek te, ktre bez zarzutu odbieraj listy i telefony, z szerokiej rzeszy kierowcw samochodw dostawczych tych, ktrzy zawsze przyjedaj z towarem punktualnie. Wrd przedstawicieli handlowych duego amerykaskiego producenta akcesoriw najwiksze obroty mieli ci, ktrzy byli najsumienniejsi44. Na coraz bardziej kurczcym si rynku pracy sumienno jest gwarancj utrzymania zatrudnienia, poniewa pracownicy odznaczajcy si t zalet nale do najbardziej cenionych przez pracodawcw. Jeli chodzi o przedstawicieli handlowych, to przy redukcji etatw na decyzj o ich pozostawieniu w takim samym stopniu jak wysoko ich obrotw wpywaa opinia pracodawcy o ich sumiennoci45. Osoby bardzo sumienne otacza swego rodzaju aura zaufania, ktra sprawia, e s uwaane za lepszych pracownikw ni wskazuj na to ich wyniki. Fakt, e mona na nich zawsze polega, skania szefw do wyszego oceniania ich pracy ni wynika to z obiektywnych pomiarw. Jednak sumienno, jeli nie towarzyszy jej empatia i umiejtnoci spoeczne, moe prowadzi do kopotw. Poniewa osoby sumienne wymagaj od siebie duo, mog osdza innych wedug tych samych surowych kryteriw i krytykowa ich, kiedy nie przystaj do tych wzorcw zachowa. Robotnicy przemysowi w Anglii i Stanach Zjednoczonych, ktrzy odznaczali si wielk sumiennoci, mieli skonno do krytykowania kolegw za drobne pomyki czy uchybienia, ktre osobom krytykowanym wydaway si bahe. Postawa taka prowadzia do niepotrzebnych napi w stosunkach wzajemnych46. Kiedy sumienno przybiera form nieustannego dostosowywania si do oczekiwa innych, moe zahamowa twrcze mylenie. W zawodach twrczych, takich jak malarstwo, rzeba, film czy ukadanie reklam, bardzo cenna jest spontaniczno i otwarto na niesamowite pomysy. Jednak sukces w tych dziedzinach wymaga zachowania rwnowagi, poniewa bez choby minimum sumiennoci zostaje si zwykym fantast, ktry nie ma czym wykaza potgi swojej wyobrani.

INNOWACYJNO I UMIEJTNO PRZYSTOSOWANIA SI

44 Murray R. Barrick, Michael K. Mount i Judy P. Strauss, Conscientiousness and Performance of Sales Representatives: Test of the Mediating Effects of Goal Setting, Journal of Applied Psychology 78 (1993). 45 Murray R. Barrick, Michael K. Mount i Judy P. Strauss, Antecedents of Involuntary Turnover Due to a Reduction in Force, Personnel Psychology 47 (1994). 46 Dennis W. Organ i Andreas Lingi, Personality, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behavior, The Journal of Social Psychology 135 (1995).

114

Otwarto na nowatorskie pomysy oraz elastyczno w dostosowywaniu si do zmian

Osoby o tej kompetencji: W zakresie innowacyjnoci: Poszukuj wieych pomysw z rnych rde Rozwaaj oryginalne rozwizania problemw. Wystpuj z nowymi pomysami. Obieraj nowe punkty widzenia i podejmuj nowe ryzyko. W zakresie umiejtnoci przystosowywania si: Dobrze daj sobie rad z rnorodnymi wymaganiami, zmieniajcymi si priorytetami i szybkimi zmianami. Dostosowuj swoje reakcje i taktyk do zmiennych okolicznoci. Dostosowuj swj sposb widzenia do wydarze.

By to ledwie zauwaalny sygna. Gdzie w poowie lat siedemdziesitych nastpia subtelna zmiana w sposobie traktowania menederw Intelu przez ich kolegw z Japonii. Poprzednio przyjmowano ich z wielkim szacunkiem, teraz wracali z niejasnym wraeniem, e patrz tam na nich z drwin. Co si zmienio. Ten wanie raport z pierwszej linii by zwiastunem zbliania si okresu supremacji Japoczykw na rynku komputerowych struktur pprzewodnikowych, w owym czasie sztandarowego produktu Intelu. Opowie t przytacza Andrew S. Grove, prezes Intelu, jako przykad tego, jak trudno moe by kierownictwu przystosowa si do zmian w brany47. Grove przyznaje, e trzeba byo jeszcze kilku lat, by zarzd Intelu uwiadomi sobie, e firmy japoskie wykorzystay swoj siln pozycj w dziedzinie produkcji precyzyjnych urzdze do pobicia Intelu na jego wasnym polu, czyli w wytwarzaniu i sprzeday chipw pamici komputerowej. Takie chwile, kiedy zmieniajce si okolicznoci sprawiaj, e zwyciska do tej pory strategia staje si przestarzaa, s przeomowymi momentami w historii kadej firmy. Mog sta si pocztkiem, jak to okreli Grove, marszu przez dolin mierci jeli firma nie jest wystarczajco elastyczna, aby przemyle swoj strategi i przystosowa si do nowych warunkw, to skazana jest na uwid lub powoln mier. Decydujce znaczenie maj w takich momentach emocjonalne umiejtnoci kierownictwa. Zdolno do elastycznego reagowania, przyjmowania nowych, nawet bolesnych, informacji bez zasklepiania si w nastroju samozadowolenia albo udawania, e nic si nie stao, odgrywa wtedy ogromn rol.
47 Robert A. Burgelman i Andrew S. Grove, Strategie Dissonance, California Management Review 38, 2 (1996).

115

Jeszcze w latach osiemdziesitych w Intelu panowao przewiadczenie, e s firm od pamici, sprzedajc pprzewodniki, mimo i ich udzia w tym rynku skurczy si do niespena 3 procent. Kierownictwo zaledwie zauwaao produkcj uboczn, ktra miaa niebawem sta si koniem pocigowym caej firmy mikroprocesory. Wrd przedsibiorstw produkujcych urzdzenia wedug najbardziej zaawansowanych technologii, najszybciej chyba zmieniajcej si gazi przemysu, peno jest aosnych szcztkw firm, ktrych zarzdy nie zdoay przystosowa si do zmian na rynku. Inynier, ktry pracowa w Wang Laboratories w okresie ich najwikszego rozkwitu, w latach osiemdziesitych, kiedy to warto sprzeday wzrosa do trzech miliardw dolarw, i ktry by wiadkiem upadku giganta, powiedzia: Widziaem, co robi z ludzi sukces rodzi arogancj. Przestajesz sucha swoich klientw i pracownikw. Wpadasz w samozadowolenie i w kocu przecigaj ci rywale.

Zmiana jest sta Grove twierdzi, e zdolno firmy do wyjcia z doliny mierci zaley od jednego czynnika: reakcji emocjonalnej naczelnego kierownictwa. W Intelu zdolno do przystosowania si odegraa kluczow rol w stawieniu czoa dwm wielkim kryzysom: utracie rynku chipw pamici i cakiem niedawno katastrofie finansowej, ktra wydarzya si, kiedy wada nowego procesora Pentium podwaya zaufanie klientw do produktw firmy. Chocia ten drugi dramat trwa zaledwie miesic od pojawienia si problemu do jego ostatecznego rozwizania to pokazuje jak w soczewce klasyczny przykad przystosowania si kierownictwa do nowej, stawiajcej wielkie wyzwania rzeczywistoci. Pierwsz reakcj na pretensje klientw byo wyparcie si odpowiedzialnoci za wad i obarczenie win uytkownikw. Potem, wobec niezaprzeczalnych faktw, zapanowao ogromne przygnbienie. Skoczyo si to wszystko jak za uciciem noa, kiedy Grove i podlegy mu zesp kierowniczy postanowili zmierzy si z rzeczywistoci i podjli bardzo kosztown dla firmy, ale poprawiajc jej wizerunek decyzj, obiecujc wszystkim chtnym wymian wadliwych procesorw. Kosztowao to Intel 475 milionw dolarw. Te p miliarda dolarw byo cen, jak Intel zapaci za wyrobienie sobie zupenie nowej reputacji. Zainicjowa przy tym kampani pod nazw W rodku Intel, ktrej celem byo przekonanie nabywcw komputerw, e znajdujcy si wewntrz komputera mikroprocesor jest w istocie rzeczy tym komputerem. Zaowocowao to zaufaniem klientw i lojalnoci wobec firmy, przejawiajc si w wyborze komputerw osobistych, ktre miay wbudowane procesory Intela. 116

Po to, by jakakolwiek organizacja moga si zmieni i stworzy niejako od nowa, musz zosta zakwestionowane jej podstawowe zaoenia, wizja, strategia i poczucie tosamoci. Jednak ludzie przywizuj si emocjonalnie do wszystkich tych elementw swojej pracy, co znacznie utrudnia zmiany48. Wemy choby upadek Schwinna, najwikszego w Ameryce producenta rowerw od poowy lat pidziesitych a po koniec siedemdziesitych49. Schwinn, przedsibiorstwo bdce wasnoci jednej rodziny, przeoczy coraz bardziej rozpowszechniajc si w latach osiemdziesitych mod na rowery terenowe i grskie, zbyt wolno stara si sprosta zagranicznej konkurencji na gwatownie rozwijajcym si rynku nowoczesnych rowerw dla dorosych. Najwysze kierownictwo, nie zdajc sobie sprawy ze zmieniajcych si gustw rowerzystw, nie kwapio si do ponownego przemylenia strategii rynkowej. Pewien dyrektor dziau sprzeday zby nawet sugesti przestawienia si na produkcj nowych, lekkich rowerw ironiczn uwag: Chcesz na tym jedzi, czy nosi to? Wrd wierzycieli, ktrzy w 1992 roku zmusili Schwinna do ogoszenia bankructwa, znajdowali si jego zamorscy dostawcy, midzy innymi Giant Bicycles z Tajwanu, ktremu Schwinn swoim zaniechaniem pomg zdoby pozycj giganta w brany produkcji rowerw. Takie zmiany na rynku s, rzecz jasna, nieodcznym elementem konkurencji wszystkich, duych i maych firm. Przedstawiciel najwyszego kierownictwa firmy opracowujcej dane dla sprzedawcw samochodw powiedzia mi: Jeden z naszych gwnych rywali zarabia czterysta milionw dolarw rocznie, dostarczajc formularze sprzedawcom samochodw. Potem my wprowadzilimy nowy system, wykorzystujcy komputery i drukarki laserowe, ktry pozwoli sprzedawcom odej od formularzy. Nasze zyski wzrosy do szedziesiciu milionw dolarw rocznie, bo przejlimy wszystkich klientw konkurenta. Obudzili si wanie w tym miesicu i wprowadzili konkurencyjny w stosunku do naszego system skomputeryzowany, ale zajo im to cztery lata i kosztowao utrat wielu klientw.

Przetrwanie zmiany. Wymogi emocjonalne By to bez wtpienia znakomity biegy ksigowy, ktry mia poza tym magisterium z ekonomii, ukoczony kurs dla pracownikw dziaw finansowych, a wszystko na renomowanych uczelniach. Przez wiele lat pracy w duym banku o wiatowym zasigu wyrnia si jako urzdnik dziau kredytw i szef sekcji do spraw kalkulacji ryzyka.
48 Myli te rozwijaj Burgelman i Grove w Strategie Dissonance. 49 Judith Crown i Glenn Coleman, The Rise and Fall of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution (New York: Henry Holt, 1996).

117

A teraz go zwalniano. A oto powd zwolnienia nie potrafi si przystosowa do swoich nowych obowizkw. Dziki wczeniejszym sukcesom zdoby miejsce w zespole, utworzonym do wynajdywania firm, w ktre warto byo inwestowa. Zadaniem zespou byo wyrwnywanie strat z tytuu kupionych przez bank obligacji rzdowych, ktre zostay zdewaluowane a o 80 procent. Jednak na terytoriach krajw, ktrych rzdy je wypuciy, mona je byo zainwestowa wedug wartoci nominalnej. Urzdnik w, zamiast pomaga zespoowi, ktrego sta si czonkiem, rozwaa pozytywne scenariusze, mogce przynie bankowi spore zyski, nadal postpowa zgodnie z dotychczasowymi przyzwyczajeniami szefa do spraw kalkulacji ryzyka i wszystkie propozycje odrzuca. Cay czas upiera si przy analizowaniu sabych punktw, tego, co moe doprowadzi interes do upadku, na rujnowaniu firm, zamiast na budowaniu ich powiedzia mi przedstawiciel agencji rekrutujcej kandydatw na stanowiska kierownicze, ktry rozmawia z nim po stracie posady. Wreszcie jego szef mia do i wywali go. On po prostu nie potrafi przystosowa si do nowego celu. Obecnie zmiany s w wiecie pracy czynnikiem staym. Dawniej bylimy bardzo sztywni w dziaaniu. Robio si wszystko zgodnie z regulaminem A, B, C, D... mowy nie byo, eby od tego odstpi mwi mi przedstawiciel do spraw reklamy powanego wydawcy. Ale teraz podejmujemy decyzje sami; nie ma adnych ustalonych zasad dziaania. Zachca si nas do podejmowania ryzyka, do pracy zespoowej. Atmosfera si zmienia. Ale niektrzy czuj si zagubieni. Ciko im przestawi si na nowy sposb dziaania. Osobami, ktrym brakuje umiejtnoci przystosowania si, rzdzi strach, niepokj i ogromna osobista niech do jakichkolwiek zmian. Wielu menederom trudno przystosowa si do obecnie panujcej w rnych organizacjach tendencji do dzielenia si odpowiedzialnoci i przekazywania podwadnym uprawnie do podejmowania decyzji. Pracownik wyszego szczebla zarzdzania w niemieckim koncernie Siemens AG wyjani to tak: Ludzie maj stare nawyki wadzy. Nowy model daje pracownikom prawo samodzielnego podejmowania decyzji, przekazujc wadz niszym szczeblom hierarchii urzdniczej, bliszym klientom. Ale kiedy co idzie le powiedzmy przez miesic spada zyskowno to niektrzy szefowie wpadaj w panik, wracaj do starych sposobw i znowu zwikszaj kontrol. I to podkopuje wiar w nowy model dziaania. Jeli jest jaka szczeglna umiejtno, ktrej wymagaj nasze czasy, to jest ni z pewnoci zdolno przystosowania. Ci, ktrzy opanowali j w stopniu najwyszym,

118

witaj zmiany z entuzjazmem i znajduj przyjemno we wprowadzaniu nowoci50. S otwarci na nowe informacje i podobnie jak zesp kierowniczy Intelu potrafi pozby si starych zaoe i opinii, przystosowujc si do nowych warunkw w miar dziaania. Niepewno, ktra czsto towarzyszy rzeczom nowym czy nieznanym, nie spdza im snu z powiek; gotowi s zaryzykowa i postara si robi swoje w nowy sposb. Przystosowanie si wymaga elastycznoci, brania pod uwag rnych punktw widzenia danej sytuacji. Elastyczno ta z kolei zaley od innej zalety emocjonalnej umiejtnoci zachowania dobrego samopoczucia w niejasnej sytuacji i spokoju mimo niespodziewanych wydarze. Inn pomagajc w przystosowaniu si umiejtnoci jest wiara w siebie, ktra pozwala na szybkie dostosowanie reakcji do zmieniajcych si okolicznoci, a nawet do porzucenia wszystkiego bez wahania, kiedy fakty wiadcz, e podjte dziaania s z gry skazane na niepowodzenie. Charakterystyczne dla umiejtnoci przystosowania si otwarte podejcie do zmian czy t kompetencj z inn, niezmiernie cenion w naszych niespokojnych czasach, a mianowicie z innowacyjnoci.

Innowatorzy Levi Strauss, jeden z najwikszych producentw odziey, stan przed dylematem w zwizku z dwoma firmami podwykonawczymi w Bangladeszu zatrudniajcymi dzieci. Aktywici ruchu na rzecz przestrzegania praw czowieka wywierali na Levi Straussa nacisk, aby nie pozwala podwykonawcom zatrudnia osb niepenoletnich. Wysannicy firmy odkryli jednak na miejscu, e jeli dzieci te zwolni si z pracy, to wpadn w skrajn ndz i mog zosta zmuszone do prostytucji. Czy zatem firma, zajmujc pryncypialne stanowisko w sprawie zatrudniania nieletnich, powinna ich zwolni? Czy te moe wbrew karcie praw czowieka zatrzyma je, by w ten sposb uchroni od gorszego losu? Znaleziono Salomonowe rozwizanie. Postanowiono dalej paci tym dzieciom pensj, ale zamiast do pracy posa je do szkoy, a po jej ukoczeniu, kiedy skocz czternacie lat co w Bangladeszu jest rwnoznaczne ze staniem si osob doros zatrudni je z powrotem51. Ta bezprecedensowa reakcja moe by wzorem twrczego mylenia dla koncernw
50 Boyatzis, The Competent Manager. 51. Stratford Sherman, Levis: As We Sew, So Shall We Reap, Fortune, May 12, 1997.

119

ponadnarodowych, ktre staraj si podchodzi odpowiedzialnie do problemw spoecznych. Takie oryginalne rozwizanie wymaga rozwaenia pomysw, ktre na pierwszy rzut oka wydawa si mog zbyt miae czy ryzykowne, i odwagi wcielenia ich w ycie. Emocjonaln podstaw dziaania innowatora jest zadowolenie, a nawet czerpanie przyjemnoci z oryginalnoci. Sednem twrczego podejcia do pracy jest wykorzystywanie nowych pomysw w celu uzyskania lepszych rezultatw. Osoby, ktre posiadaj tak smykak, potrafi szybko ustala kluczowe sprawy i upraszcza problemy, ktre wydaj si niezwykle zoone. Co najwaniejsze, potrafi znale oryginalne powizania i schematy, ktre umykaj uwadze innych. Natomiast osoby bez zamiowania do innowacji na og nie potrafi ogarn spojrzeniem caoci zagadnienia, wikaj si wic w szczegach i bardzo wolno rozwizuj zoone problemy. Obawa przed ryzykiem sprawia, e odegnuj si od nowatorskich pomysw. Prbujc znale rozwizanie problemu, czsto nie uwiadamiaj sobie, e to, co sprawdzio si w przeszoci, nie zawsze jest waciw odpowiedzi na wyzwania chwili obecnej i przyszoci. Deficyt tej umiejtnoci moe przekracza zwyky brak wyobrani. Osoby, ktre nie lubi ryzyka, atwo staj si krytykami i malkontentami. Przesadnie ostrone, mog stale szydzi z nowatorskich pomysw i utrudnia ich realizacj. Umys twrczy jest z natury nieco niepokorny. Pomidzy samokontrol, bdc deniem do uporzdkowania wszystkiego, a zapaem do wyszukiwania nowych rozwiza zawsze istnieje pewne napicie. Nie znaczy to, e osoby twrcze pozbawione s kontroli emocjonalnej, po prostu s bardziej skonne do dziaania pod wpywem impulsu ni osoby o mniejszym zamiowaniu do ryzyka. To w kocu owa yka awanturnicza czy te odrobina ryzykanctwa stwarza nowe moliwoci. Samokontrola w sensie trzymania si przepisw zapewnia znakomite wyniki w duych zbiurokratyzowanych organizacjach. Natomiast w przedsibiorczych firmach i zawodach twrczych, takich jak opracowywanie reklam, nadmierne kontrolowanie si jest zapowiedzi niepowodzenia. Niemiecki bankier dysponujcy kapitaem inwestycyjnym skary si na brak poparcia w jego kraju dla nowatorskich pomysw i niech do podejmowania ryzyka, ktre jest przecie nieodcznym elementem nowych przedsiwzi. Takie same opinie sysz w Japonii. w niemiecki kapitalista powiedzia mi: Wiele krajw, podobnie jak mj, martwi si, jak zachci ludzi przedsibiorczych do wykorzystywania ich umiejtnoci, dziki ktrym powstaj nowe miejsca pracy. Podejmowanie ryzyka i energiczne wcielanie w ycie nowatorskich pomysw s paliwem, ktre napdza ducha

120

przedsibiorczoci.

Stary i nowy paradygmat innowacyjnoci Akt tworzenia jest stanem zarwno intelektualnym, jak i emocjonalnym. Powzicie pomysu twrczego jest aktem intelektualnym, ale dla uwiadomienia sobie jego wartoci, pielgnowania go i realizacji potrzebne s kompetencje emocjonalne, takie jak wiara w siebie, inicjatywa, wytrwao i umiejtno przekonywania. Cay zreszt proces twrczy wymaga rnych kompetencji samoregulacyjnych, aby mona byo przeama wewntrzne przeszkody stwarzane przez same emocje. Zdaniem Roberta Sternberga, psychologa z Yale, na przeszkody te skadaj si midzy innymi fluktuacje emocji od przygnbienia do uniesienia, od apatii do entuzjazmu, od niemonoci skupienia uwagi a po skrajn jej koncentracj52. Dziewitnastowieczny matematyk, Jules-Henri Poincare, stworzy model czterech podstawowych stadiw aktu twrczego, ktry jeszcze dzisiaj uwaa si za mniej wicej odpowiadajcy rzeczywistoci. Pierwszym stadium jest przygotowanie pochonicie problemem, zbieraniem jak najwikszej liczby danych i informacji. Owo pierwsze stadium bardzo czsto prowadzi do frustrujcego niejednokrotnie impasu, kiedy to widzimy mnstwo moliwoci rozwizania problemu, ale nie wita nam w gowie to jedyne, waciwe rozwizanie. W nastpnym stadium, wylganiu, zebrane przez nas informacje i moliwoci ich wykorzystania dusz si by tak rzec na wolnym ogniu umysowym, mieszajc si ze sob i wchodzc w rnego rodzaju wzajemne zwizki. Pozwalamy umysowi na zabaw, polegajc na swobodnym snuciu skojarze, wybierajc wyaniajce si z tego waru pomysy. Potem, przy odrobinie szczcia, nastpuje faza trzecia olnienie, owa przeomowa chwila, w ktrej pojawia si rozwizanie. Jest to moment podniecajcy, kulminacyjny. Jednak olnienie nie wystarczy. wiat pracy peen jest obiecujcych pomysw, ktre nigdy nie doczekay si urzeczywistnienia. A zatem ostatni faz jest realizacja, przystpienia do dziaania. Wymaga to ogromnej wytrwaoci, denia do celu mimo wszelkich przeszkd, poraek i niepowodze, ktre z reguy towarzysz kadej innowacji. Istnieje ogromna rnica pomidzy kim, kto faktycznie wymyla co i urzeczywistnia to, a kim, kto tylko marzy o tym, twierdzi Phil Weilerstein, dyrektor biura Krajowego Zrzeszenia Uniwersyteckich Wynalazcw i Innowatorw. Ci, ktrzy
52 Robert Sternberg (red.), Handbook of Human Intelligence (Cambridge: Cambridge University Press, 1988).

121

potrafi zrealizowa swoje pomysy, maj jego zdaniem z reguy wysoki poziom inteligencji emocjonalnej. Rozumiej, e po to, by stworzy co nowego, trzeba poczy w jedno szereg elementw, w wikszoci czysto ludzkich. Trzeba rozmawia z ludmi i przekonywa ich, rozwizywa problemy razem z nimi, wsppracowa. Zgadza si z tym Ray Kurzweil, wynalazca oprogramowania do rozpoznawania ludzkiego gosu: Jeli masz zamiar wcieli w ycie twrczy projekt, to konieczna jest odwaga. I nie tylko odwaga, ale umiejtno sprzedania go. Obecnie zmienia si sam paradygmat wynalazku czy odkrycia, z pracy indywidualnej na zespoow, i to nawet w nauce. W dziedzinie zoonej wspczesnej techniki i biznesu znalelimy si wyranie w epoce, w ktrej pomysy jednej osoby rzadko prowadz do znaczcego postpu naukowego mwi Alex Broer, prorektor Uniwersytetu w Cambridge i byy dyrektor do spraw bada w IBM, na londyskiej sesji na temat inteligencji emocjonalnej, zorganizowanej dla pracownikw British Telecom. Pomysy jednostki musz wpasowa si w matryc innowacji, ktra obejmuje grup naukowcw na caym wiecie doda dr Broer. Musisz ze wszystkimi rozmawia. A wic dzisiaj potrzebujesz wikszej inteligencji emocjonalnej ni dawniej, eby wiedzie, jak i od kogo zdoby pomysy, ktre przydatne s w twojej pracy, nie mwic ju o tworzeniu koalicji i wsppracy, dziki ktrej pomysy mog w peni zaowocowa.

Adwokaci anioa i gosy potpienia Nowe pomysy s delikatne i krytycyzm moe je atwo zabi. Podobno Isaac Newton by tak wraliwy na opinie krytyczne, e wstrzymywa si z opublikowaniem drukiem rozprawy o optyce przez pitnacie lat, a do czasu mierci swojego najwikszego oponenta. Menederowie, ktrym podlegaj zespoy twrcze, mog pomc w pielgnowaniu kiekw nowych pomysw, chronic je przed zbyt surow krytyk, ktra pojawiajc si zbyt wczenie, mogaby doprowadzi do ich uwidu. Mamy zasad, e kiedy kto zgosi twrczy pomys, to pierwsze osoby, ktre wypowiadaj si o nim, musz by adwokatami anioa, bronicymi projektu bez wzgldu na to, co naprawd myl powiedzia mi Paul Robinson, dyrektor Sandia National Laboratories. Dopiero pniej moemy wysucha nieuniknionych uwag krytycznych, ktre inaczej mogyby zdusi go w zarodku. Marvin Minsky, pionier bada nad sztuczn inteligencj w Massachusetts Institute of Technology, zauwaa, e problem wykorzystania twrczoci i zarobienia na niej polega nie na wymylaniu nowych rzeczy, ale na wyborze tych, na ktre warto postawi. Powiedzia mi, e pod koniec lat siedemdziesitych Xerox stworzy sze

122

prototypw drukarki laserowej, pierwszej tego rodzaju, i wypoyczy jeden z nich kierowanej przez niego grupie naukowcw z MIT w celu jego przetestowania. Minsky wspomina: My w MIT mwilimy: To jest bajeczne, ale jaki wiceprezes Xeroxa zignorowa nasze opinie i postanowi nie kierowa tego urzdzenia do produkcji. Canon pierwszy wprowadzi wic drukark laserow na rynek, a Xerox straci szans wyprzedzenia innych w grze o miliard dolarw. Podobnie mrocy jak gos zwtpienia jest jego bliski kuzyn, gos obojtnoci. Inynierowie uywaj na okrelenie tego specjalnego terminu: NIH, not invented here [NWT nie wynalezione tutaj] jeli to nie jest nasz pomys, to nie jestemy nim zainteresowani. Teresa Amabile, psycholog z Harvardzkiej Szkoy Biznesu, opisuje czterech zabjcw twrczoci, z ktrych kady dusi pami operacyjn, przestrze umysow, w ktrej zrywaj si burze mzgu i rozkwita kreatywno, oraz dawi skonno do podejmowania ryzyka53. S to: Nadzr cige krenie wok pracownika i podejrzliwe przypatrywanie si jego poczynaniom. Krpuje to swobod niezbdn dla twrczego mylenia. Ocenianie opinia krytyczna wydana zbyt popiesznie albo zanadto surowa. Twrcze pomysy powinny by oceniane nie wszystkie s rwnie dobre, a obiecujce mog by dziki pomocnym opiniom krytycznym lepiej dopracowane ale ocenianie staje si nieproduktywne, kiedy poddana mu osoba zaczyna przede wszystkim myle o tym, e jest oceniana. Nadmierna kontrola kierowanie na kadym kroku i zajmowanie si nawet drobiazgami. Podobnie jak nadzr, wywouje ona drczce poczucie zdawienia, ktre zniechca do obmylania oryginalnych rozwiza. Nieustanne wyznaczanie terminw zbyt napity harmonogram prac, ktry wywouje panik. Chocia umiarkowany nacisk moe mie dziaanie stymulujce, a terminy i wyznaczone cele skupiaj uwag pracownikw, to nie pozwalaj na t odrobin odprenia, ktre sprzyja snuciu nowych pomysw.

Twrczo kolektywna Elastyczne przystosowywanie si do zmieniajcej si rzeczywistoci rynkowej wymaga zbiorowego twrczego podejcia, pogodzenia si z niepewnoci na kadym szczeblu firmy. Wemy choby przypadek SOL, znakomicie prosperujcej fiskiej firmy
53 Teresa Amabile, The Intrinsic Motivation Principle of Creativity, w: Barry Staw i L.L. Cummings (red.), Research in Organizational Behavior, vol. 10 (Greenwich, CT: JAI Press, 1988).

123

zajmujcej si sprztaniem i czyszczeniem zakadw przemysowych. Kiedy zostaa ona w 1992 roku wydzielona z duego rodzinnego koncernu, zatrudniaa dwa tysice osb, miaa pitnacie tysicy klientw i roczne dochody w wysokoci 35 milionw dolarw. Zaledwie cztery lata pniej podwoia si liczba jej klientw, niemal dwukrotnie wzrosa liczba pracownikw, a dochody wyniosy 60 milionw dolarw rocznie54. Pracownicy SOL maj niezwyk swobod w ustalaniu sposobw wykonywania swojej pracy. Jest to zakad, w ktrym nie ma adnych tytuw subowych, gabinetw, stanowisk kierowniczych, a nawet sekretarek. Nie ma nawet ustalonych godzin pracy, co w Finlandii jest radykaln innowacj, poniewa regu jest tam dzie roboczy trwajcy od smej do czwartej. SOL dao swoim pracownikom swobod wyboru sposobw i miejsc pracy, a wic nie tylko tego jak, ale i tego, co robi, wyzwalajc w ten sposb ogromn energi twrcz. Autonomia ta pozwolia SOL rozbysn w skdind przynoszcej marne dochody brany. Na przykad sprztaczki SOL dostrzegy nisze zawodowe w pewnych szpitalach, ktre skwapliwie wykorzystay, podejmujc si obowizkw pielgniarek w porze nocnej. Pomagaj pacjentom pj do azienki, zawiadamiaj lekarzy, kiedy pacjent potrzebuje natychmiastowej interwencji medycznej. W paru sieciach sklepw spoywczych pracownicy SOL nie tylko sprztaj, ale poniewa robi to w nocy, kiedy nie ma klientw, rozkadaj towar na pkach. W organizacjach podobnie jak SOL minimalnie sformalizowanych pozwala si pracownikom na wiksz elastyczno i wszechstronno w wyborze rl, daje si im autonomi w tworzeniu zespow mieszanych albo interdyscyplinarnych, co znacznie zwiksza kreatywno55. Podobnie jak w twrczoci indywidualnej, innowacyjno ma w organizacjach kilka stadiw. Kluczowe znaczenie maj dwa: zapocztkowanie, czyli wpadnicie na znakomity pomys, oraz wprowadzenie w czyn, czyli realizacja tego pomysu. Autorami nowych pomysw i ordownikami innowacji w dowolnej organizacji s na og rni ludzie, z rnych grup zawodowych. Badania tysicy osb z oddziaw badawczych rnych firm inynierskich wykazuj, e twrcy nowych pomysw s na og bardzo dobrzy w wskim zakresie wiedzy fachowej i sprawia im przyjemno zajmowanie si abstrakcyjnymi problemami56. Wol te pracowa samotnie. Natomiast ci, ktrzy s skutecznymi ordownikami innowacji bdcych skutkiem
54 Gina Imperato, Dirty Business, Bright Ideas, Fast Company, February/March 1997. 55 Amabile 1988. 56 E.B. Roberts i A.R. Fusfeld, Staffing the Innovative Technology-Based Organization, Sloan Management Revue 22 (1981); OM. Beath, Supporting the Information Technology Champion, MIS Quarterly 15(1991).

124

owych pomysw, gruj nad innymi umiejtnoci wpywania na ludzi i wiadomoci polityczn, co przejawia si w sprzedawaniu pomysw i znajdowaniu sojusznikw. Chocia fachowa wiedza techniczna ma bez dwch zda zasadnicze znaczenie dla tworzenia nowych pomysw, to kiedy przychodzi do praktycznego ich wykorzystania, kluczow rol odgrywa umiejtno odpowiedniego pocigania za sznurki w strukturze przernych powiza organizacyjnych. A zatem organizacja, ktra ceni innowacyjno, powinna popiera oba rodzaje kompetencji u swoich najwaniejszych pracownikw.

125

Rozdzia VI Co nas pobudza

JOE KRAMER umie naprawi wszystko. Jest spawaczem zatrudnionym przy montowaniu lokomotyw w fabryce w poudniowym Chicago, ale kady woa go na pomoc, gdy tylko nawali jakakolwiek cz maszynerii. Joe uwielbia wyzwanie, jakim jest dla niego rozszyfrowanie dziaania jakiej maszyny. Zacz, bdc jeszcze chopcem, od naprawy tostera i dalej oddaje si swojej pasji. Kiedy postanowi zainstalowa w przydomowym ogrdku system zraszania trawy, nie mg znale urzdzenia rozpylajcego wod na tak delikatn mgiek, by tworzya si w niej tcza, zaprojektowa je wic sam i skonstruowa w warsztacie w piwnicy. Joe zna wszystkie aspekty funkcjonowania swojej fabryki i moe zastpi kadego z okoo dwustu pracujcych tam ludzi. Ma ju prawie szedziesit lat i pracuje od blisko czterdziestu, ale nada lubi swoje zajcie. Gdybym mia piciu takich jak Joe mwi jego szef to mj zakad byby najlepszy w tej brany. Joe jest przykadem czowieka, ktremu praca sprawia autentyczn rado, wic pracujc daje z siebie wszystko. Kluczem do tej radoci nie s same zadania praca Joego polega czsto na powtarzaniu czynnoci, ktre wykonuje niezmiennie od lat ale szczeglny stan umysu zwany uskrzydleniem. Uskrzydlenie pobudza nas do woenia w prac wszystkich naszych umiejtnoci, bez wzgldu na to, czym si zajmujemy. Uskrzydlenia doznajemy wtedy, kiedy w peni wykorzystujemy nasze umiejtnoci i pojawia si nowe wyzwanie, powiedzmy w postaci projektu, z jakim dotd si nie zetknlimy. Wyzwanie to pochania nas tak bardzo, e zatracamy si w pracy, zapominajc o wszystkim innym i nie zdajemy sobie sprawy z upywu czasu. W tym stanie wszystko wydaje si nam przychodzi bez trudu elastycznie dostosowujemy si do zmieniajcych si wymogw. Uskrzydlenie wprawia nas w nastrj radoci, a nawet upojenia1. Nic tak nie motywuje do dziaania jak uskrzydlenie. Czynnoci, ktre uwielbiamy, pocigaj nas tak bardzo dlatego, e podczas ich wykonywania osigamy stan uskrzydlenia. Oczywicie tak przyjemno sprawiaj rnym ludziom rne rzeczy mechanik moe rozkoszowa si wyzwaniem, jakim jest wykonanie trudnego spawu,
1 Mihalyi Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper and Row, 1990).

126

chirurga cakowicie pochania skomplikowana operacja, a dekorator wntrz znajduje przyjemno w twrczym zestawianiu wzorw i kolorw. Kiedy pracujemy w stanie uskrzydlenia, to nie potrzebujemy adnej dodatkowej motywacji, poniewa przyjemnoci jest praca sama w sobie. Uskrzydlenie jest istotn alternatyw dla oglnie przyjtych opinii o tym, co motywuje ludzi do pracy. Nie znaczy to, e inne bodce si nie licz; maj one due znaczenie jako zachta albo sposb punktacji. Oczywicie maj swoj warto opinie i awanse, dawane za darmo albo odstpowane po preferencyjnej cenie akcje oraz premie, podobnie jak ma swoj warto paca zasadnicza. Najpotniejsze jednak rda motywacji bij wewntrz, nie na zewntrz. Kiedy poproszono pewn liczb osb, by zapisyway, jak si czuj, wykonujc rne zadania w cigu dnia, jedno stao si oczywiste lepiej czuy si, wykonujc prac, ktr lubiy, ni to, za co im tylko pacono. Kiedy robiy co dla samej przyjemnoci robienia, miay wietny nastrj, byy szczliwe i pochonite zadaniem. Kiedy robiy co po prostu dla pienidzy, odczuway znudzenie, zmczenie, a nawet pewn irytacj (a przy tym, jeli byo to zajcie stresujce i uciliwe, czuy si bardzo nieszczliwe.) Przyjemniej jest robi to, co jest nasz pasj, nawet jeli za co innego dostalibymy wysz zapat. Kiedy wszystko zostao ju powiedziane, zrobione i kariera zawodowa zblia si do koca, jakie s ostateczne rda zadowolenia? Pytanie to zadano ponad siedmiuset mczyznom i kobietom po szedziesitce, zbliajcym si do emerytury fachowcom i kierownikom rnego szczebla2. Najwaniejsze okazay si: zmuszajce do twrczego wysiku wyzwanie, przyjemno pynca z samej pracy i moliwo cigego uczenia si. Kolejnymi trzema rdami satysfakcji byy: duma z wykonania zadania, zawarte w pracy przyjanie i pomaganie innym pracownikom lub uczenie ich. O wiele niej uplasowaa si na licie pozycja spoeczna, a jeszcze niej zyski finansowe. Motyw i emocja wywodz si z tego samego aciskiego rdosowu, motere porusza, pobudza. Emocje s zatem dosownie tym, co pobudza nas do denia ku naszym celom; to one s rdem motywacji, motywy za z kolei kieruj naszym postrzeganiem i ksztatuj nasze dziaania. Wspaniaa praca zaczyna si od wspaniaych i silnych uczu.

2 Prawdziwe przyczyny zadowolenia z pracy wynikaj z ankiet wypenianych przez 1528 mczyzn i kobiet mniej wicej co pi lat a do polowy lat dziewidziesitych. Zob.: Carole K. Holahan i Robert R. Sears, The Gifted Group in Later Maturity (Palo Alto, CA: Stanford University Press, 1995).

127

Umiowanie tego, co popaca Ogldajc kogo w stanie uskrzydlenia, odnosimy czsto wraenie, e to, co wydaje si trudne, jest w istocie atwe. Jest to zewntrzne odbicie tego, co dzieje si w mzgu osoby w takim stanie. Uskrzydlenie jest neurologicznym paradoksem moemy zajmowa si wyjtkowo trudnym zadaniem, a mimo to mzg dziaa na minimalnych obrotach, z minimalnym wydatkiem energii psychicznej. Powd tego wydaje si taki, e kiedy jestemy znudzeni albo pogreni w apatii czy te ogarnici niepokojem, to aktywno mzgu jest rozproszona; wprawdzie jest on w stanie duego pobudzenia, ale jego praca jest le skoordynowana komrki mzgowe strzelaj w rnych kierunkach, niejako na olep. Natomiast w stanie uskrzydlenia w ostrza wydaje si precyzyjny i skuteczny wszystkie komrki wstrzelone s w cel. Wynikiem tego jest oglne obnienie pobudzenia kory mzgowej, nawet jeli zajmujemy si wyjtkowo trudnym zadaniem3. A gwn dziedzin ycia, ktra daje nam szanse osignicia stanu uskrzydlenia, jest praca. Mihalyi Csikzentmihalyi, psycholog z Uniwersytetu Chicagowskiego, pionier bada nad uskrzydleniem, wyposay 107 osb pracujcych na rnych stanowiskach, od dyrektorw, przez inynierw do robotnikw przy tamie montaowej, w brzczyki, ktre od czasu do czasu przypominay im, e maj notowa, co akurat robi i jak si przy tym czuj. Wyniki byy zdumiewajce4. Przecitnie biorc, osoby te donosiy, e przez poow czasu pracy przeywaj stan uskrzydlenia, natomiast w wolnych godzinach zdarza si im to zaledwie przez 20 procent czasu. Najpowszechniejszym stanem emocjonalnym w czasie odpoczynku okazaa si apatia! Byy jednak rwnie spore rnice w iloci czasu, przez ktry poszczeglne osoby odczuway uskrzydlenie w pracy. Najwicej szans na znalezienie si w tym stanie mieli ci, ktrzy wykonywali skomplikowan, wymagajc prac i mieli najwiksz swobod wyboru podejcia do niej. Uskrzydlenie czciej byo udziaem szefw i inynierw ni pracownikw wykonujcych rutynowe zadania. Moliwo swobodnego kierowania swoj prac przybiera moe wiele form, nawet odkadania czego na ostatni chwil i potgowania w ten sposb wyzwania, z ktrym trzeba si zmierzy, wiadomego tworzenia gorczkowego okresu, co sprawia, e nawet atwe skdind zadanie podnosi poziom adrenaliny. U najlepszych pracownikw uskrzydlenie jest szczeglnie cile zwizane z
3 Jean Hamilton i in., Intrinsic Enjoyment and Boredom Coping Scales: Validation with Personality, Evoked Potential and Attention Measures, Personality and Indiuidual Differences 5 (1984). 4 Judith LeFevre, Flow and Quality of Experience During Work and Leisure, w: Mihalyi Csikszentmihalyi i Isabella S. Csikszentmihalyi (red.), Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in Consciousness (Cambridge: Cambridge University Press, 1988).

128

zadaniem; dochodzi do niego podczas pracy, ktra ma najwiksze znaczenie dla osignicia celu, natomiast prawie nigdy przy zadaniach wprawdzie fascynujcych, ale z nim nie zwizanych5. U gwiazd celujce wyniki i przyjemno z pracy s jednym i tym samym.

Obecno psychiczna Szefowa pracowni projektowej w firmie architektonicznej zauwaa, e krelarz nie moe da sobie rady z prostym elementem projektu. Zblia si termin oddania projektu i wszyscy odczuwaj ogromn presj. Kiedy podchodzi do kolegi, uwiadamia sobie, e ma zacinite pici, jej myli koncentruj si na trudnym do dotrzymania terminie i przepeniaj frustracja oraz zo, e krelarz nie posun si ze sw prac dalej. Uspokaja si troch i pyta krelarza: Co si stao jaki bd? W odpowiedzi krelarz wylewa swoje wasne ale nie ma dostatecznych informacji, aby skoczy rysunek, da si od niego, aby zrobi tak duo w tak krtkim czasie i tak dalej. Szefowa, pena wspczucia, zaczyna go wypytywa bardziej szczegowo o to, w czym tkwi problem. Mwi z oywieniem, patrzy mu prosto w oczy. Daje mu odczu, e ona te odczuwa napicie z powodu nawau pracy i naglcego terminu. Jej pytania odnosz taki skutek, e krelarz przekonuje si, i ma wicej informacji, ni mu si wydawao i moe ukoczy rysunek. Jest podniesiony na duchu i ma ochot zabra si znowu do pracy. Szefowa pozwala sobie nawet na art, e kademu brakuje jakich danych dotyczcych tego projektu, zwaszcza wiceprezesowi, ktry podpisa tak idiotyczn umow. Obydwoje miej si i wracaj do pracy. Jakie posunicie szefowej dao tak dobre skutki? Bya obecna. Rozmowa ta, chocia nie jest niczym niezwykym, moe by przykadem emocjonalnej obecnoci w pracy. Kiedy jestemy w takim wanie sensie obecni, powicamy ca energi naszym zadaniom i angaujemy si w peni w ich wykonanie, a wic pracujemy najlepiej. Inni zauwaaj, e jestemy tym pochonici i e interesuje nas wszystko, co si z tym wie, dziel si wic z nami twrczymi pomysami i rwnie pracuj z ca energi. Przeciwn postaw psychiczn nieobecno wykazuj ludzie, ktrzy wykonuj swoj prac mechanicznie, wyranie znudzeni albo w jaki inny sposb oderwani od niej emocjonalnie.
5 Robert E. Kelley, How to Be Star at Work (Times Books, 1998).

129

W pewnym sensie mogliby rwnie dobrze nie pokazywa si w pracy. Recepcjonistka w tej samej firmie, ktra nie cierpi swojej pracy, ujmuje to tak: Cae to siedzenie w holu, umiechanie si i pisanie na maszynie to jedno gwno. Gram po prostu swoj rol i nie daje mi to adnej satysfakcji. Te osiem czy dziewi godzin dziennie to strata czasu. Bycie obecnym wymaga niepoddawania si niepokojowi, a wic otwartoci i niezamykania si w sobie twierdzi William A. Kahn, psycholog z Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu Bostoskiego, ktry jako wzr takiej postawy podaje zachowanie owej szefowej pracowni6. Na tak obecno skada si, midzy innymi, jedna z gwnych cech uskrzydlenia, a mianowicie uwaga absolutna albo mwic inaczej cakowite pochonicie wykonywanym w danej chwili zadaniem. Natomiast wrogami obecnoci (i uskrzydlenia) s bliniacze uczucia apatii i niepokoju. Warunkiem pocztkowym obecnoci jest samowiadomo. Wedug analizy Kahna szefowa pracowni projektowej potrafia rozpozna swoje uczucia, miaa by tak rzec such wyczulony na ich gos: zacinite pici uwiadomiy jej, e kipi w niej zo. Empatia z kolei pozwolia jej zrozumie powd frustracji krelarza, ktr w przeciwnym wypadku mogaby poczyta za wyraz niechci do niej. Zdolno szefowej pracowni do nieprzejmowania si przykrymi uczuciami pozwolia jej na skuteczne uporanie si z nimi. Zamiast zby wzruszeniem ramion frustracj krelarza albo skrytykowa go, nie wysuchawszy wprzdy, dlaczego spnia si z ukoczeniem pracy, dodaa mu ducha. Potrafia te udowodni mu, e ma informacje potrzebne do wykonania zadania, przeksztacajc tym samym jego rozdranienie w entuzjazm. Ca rozmow zakoczya artem, obarczajc odpowiedzialnoci za stres osob, ktra rzeczywicie bya temu winna. Byo to co w rodzaju emocjonalnego rzutu judo, ktry wzmocni ich poczucie wsplnoty. Kiedy jestemy caym sob obecni w pracy, lepiej dostrajamy si do osb, ktre nas otaczaj i do wymogw sytuacji, a dziki temu pynnie przystosowujemy si do zmiennych okolicznoci i robimy to, co niezbdnie konieczne. Innymi sowy, jestemy w stanie uskrzydlenia. Sta nas wtedy na dowcip, namys czy autorefleksj i wykorzystanie zdolnoci czy umiejtnoci, ktre s nam w danej chwili potrzebne.

Stale doskonalenie si

6 William A. Kahn, To Be Fully There: Psychological Presence at Work, Human Relations 45 (1992); William A. Kahn, Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, Academy of Management Journal 33 (1990).

130

Profesorka Uniwersytetu tak oto wyjania, dlaczego lubi swoj prac: Bardzo si ciesz, e mam takie stanowisko, bo stale ucz si nowych rzeczy. To ciga mobilizacja. Musz by w pogotowiu, bo wszystko stale si zmienia. Nie mona zostawa w tyle7. Uczenie zaczyna si w punkcie, ktrym wykorzystujemy do maksimum nasze umiejtnoci, a obszar ten dokadnie odpowiada strefie, w ktrej doznajemy uskrzydlenia. Przyspiesza ono samodoskonalenie si, a to z dwch powodw. Po pierwsze, nauka przychodzi nam najatwiej wtedy, kiedy jestemy cakowicie pochonici tym, co robimy; po drugie, im czciej i usilniej si w czym wiczymy, tym lepsi si w tym stajemy. Rezultatem tego jest ciga motywacja (przyjemno, jak odczuwamy, bdc w stanie uskrzydlenia), by stawia czoo coraz to nowym wyzwaniom. Kiedy praca nie wprawia nas w stan uskrzydlenia, to nawet sukces wywouje niezrozumiae, wydawaoby si, ze samopoczucie co, co kiedy ekscytowao nas, staje si nudne. Jeli dochodzimy do mistrzostwa w jakim zawodzie, to pojawia si widmo stagnacji. By moe wyjania to, dlaczego mnstwo ludzi zmienia w poowie ycia zawd czy choby miejsce pracy. W poowie ycia i w rodku kariery zawodowej ogarnia ci niepokj, ktry moe mie powane reperkusje mwi psycholog, ktry udziela porad osobom na wysokich stanowiskach. Zaczynasz odpowiada na wezwania owcw gw, chocia tak naprawd nie potrzebujesz nowej posady. Zaczynasz powica czas i uwag jakiej dziaalnoci ubocznej albo stajesz si zrzdliwy i skonny do irytacji. Moesz zacz co zbiera, na przykad samochody sportowe, albo romansowa. Znudzenie to bierze si przede wszystkim std, e nie znajdujemy ju wyzwa dla naszych zdolnoci; nasza praca, tak dobrze nam znana i atwa, staa si mda i jaowa. Cytowany wyej psycholog dodaje: Zdrow reakcj byoby podjcie si wykonania jakiego nowego, prowokujcego nas projektu w ramach firmy, w ktrej jeste zatrudniony, poniewa musisz znale jaki sposb na podtrzymanie swojego zaangaowania w to, co robisz.

Dobry stres podjte zadanie Pamitasz gwatown tyrad Billa Gatesa, ktr tak umiejtnie przerwaa jego opanowana podwadna? Wedug pewnej szkoy mylenia wybuchy takie, przeprowadzone we waciwym czasie, mog mie dziaanie motywacyjne, poniewa
7 Maria T. Allison i Margaret C. Duncan, Women, Work and Flow, w: Csikszentmihalyi i Csikszentmihalyi (red.), Optimal Experience.

131

podnosz panujc w grupie temperatur. Gates znany jest zreszt ze swego wybuchowego, konfrontacyjnego stylu bycia; w Microsofcie sta si obiektem jego ataku jest czym w rodzaju punktu honoru. Jeden z przyjaci powiedzia mi: Mj szef wiedzia, kto moe to znie nigdy nie wrzeszcza na mnie. I robi to na zebraniach, na ktrych wszystkim brakowao energii. Rozdziera si nagle na kogo i wszyscy budzili si. Uskrzydlenie pojawia si w owej strefie rodkowej, znajdujcej si midzy znudzeniem a obezwadniajcym niepokojem. Umiarkowany powiew niepokoju, poczucie pilnej koniecznoci zrobienia czego, mobilizuje nas. Przekonanie, e wszystko jest w porzdku, nic si nie pali, wywouje stan apatii; nazbyt gorczkowa atmosfera, spowodowana naglcymi zadaniami, przytacza nas. Stymulujcy wpyw wywrze moe krtkie zdanie: To jest wane. Eustres, czyli dobry stres, to presja, ktra mobilizuje nas do wzmoonego dziaania. Jego wpyw wyjania analiza procesw neurochemicznych, ktre zachodz wwczas w organizmie. Kiedy stawiamy czoo wyzwaniu z niezomnym postanowieniem sprostania mu, mzg zanurza si w kpieli katecholamin i innych zwizkw wydzielanych przez nadnercza. Sprawiaj one, e nie tylko powica on uwag stojcemu przed nim zadaniu, ale nawet odczuwa z tego powodu fascynacj i przygotowuje si do duszego wysiku. Silna motywacja jest w sensie dosownym przypywem adrenaliny. Przeprowadzone w Niemczech badania do dokadnie ukazuj zwizek midzy motywacj a przebiegajcymi w mzgu podczas eustresu procesami chemicznymi8. Ochotnicy zmierzyli si z wyczerpujcym wyzwaniem umysowym 120 zadaniami arytmetycznymi, ktre musieli rozwizywa w coraz krtszym czasie, dopki nie pomylili si w jednym wypadku na cztery. Kiedy uwaali, e rozwizania s prawidowe, sprawdzano je, i jeli okazao si, e maj racj, dostawali nagrod pienin, w przeciwnym razie musieli za kar zapaci tak sam sum. Ci, ktrzy mieli najwiksze nadzieje na wygran (co jest pewn odmian potrzeby osigni), najlepiej potrafili utrzyma stan mobilizacji na poziomie, na ktrym organizm wytwarza najwiksze iloci amin katecholowych, nie pozwalajce na podniesienie pobudzenia do stanu pogotowia czy alarmu, kiedy to otrzymujemy potny zastrzyk kortyzolu. Jednak ci, ktrych do dziaania zmusza strach przed
8 Na neurochemi motywacji skada si bez wtpienia wiele zwizkw neurochemicznych, poniewa mzg stale wydziela wiksze lub mniejsze iloci ponad dwustu neuroprzekanikw. Najintensywniej badano jednak katecholaminy i w lecych u podoa motywacji, a zachodzcych w mzgu reakcjach chemicznych odgrywaj one niepoledni rol. Zob. na przykad: U. Lundberg, Catecholamine and Cortisol Excretion Under Psychologically Different Laboratory Conditions, w: J. Usdin, T. Kvetnanski i D. Kopin (red.), Catecholamines and Stress: Recent Advances (North Holland: Elsevier, 1980).

132

porak, ulegali zalewowi tego hormonu. Okazao si, e jest to swego rodzaju samonapdzajcy si mechanizm. Osoby, u ktrych odnotowano niszy poziom kortyzolu, potrafiy podczas rozwizywania zada lepiej wykorzystywa swoje zdolnoci intelektualne i powica wicej uwagi stojcym przed nimi problemom. Rytm pracy ich serc wskazywa, e podczas testu nie odczuwali wikszego niepokoju; byli wawi, spokojni i pracowali wydajnie. Miao to fantastyczny wpyw na ich wyniki mieli dwukrotnie lepsze wyniki ni reszta.

potrzeba wizi Pracujca od dwunastu lat w szkole redniej Eugenia Barton nadal uwielbia swoich uczniw. Oto, co o tym mwi: Wydaje mi si, e z roku na rok lubi ich coraz bardziej. W miar jak ich poznaj, prowadzc z nimi lekcje przez dwa czy trzy lata, staj mi si coraz blisi. Podczas oceny, ktrej poddano liczn grup nauczycieli, Barton uzyskaa noty plasujce j wrd najtroskliwszych i najlepiej wczuwajcych si w dole i niedole uczniw9. Przyjemno, jak jej to sprawia, wiadczy o tym, e do stanu uskrzydlenia prowadzi wiele drg. Jest w Indiach takie powiedzenie: Kiedy kieszonkowiec spotyka witego, to widzi tylko jego kieszenie. Kierujce nami motywy ksztatuj nasz sposb widzenia wiata; uwaga jest zawsze selektywna, a to, co ma dla nas najwiksze znaczenie, przyciga j szczeglnie silnie. Kto, kim kieruje ch uzyskania jak najlepszych wynikw, zawsze znajdzie jaki sposb poprawienia jakoci swojej pracy wykazania si przedsibiorczoci, inwencj, czym, co da mu przewag nad rywalami. Osoby takie jak Barton, ktrej postpowaniem kieruje dajce jej uczucie satysfakcji poczucie bliskiego zwizku z innymi, szukaj sposobw nawizywania i zacieniania takich wizi. Potrzeba osigni jest jedn z najczciej wystpujcych u gwiazd kompetencji. Natomiast potrzeba wizi wystpuje znacznie rzadziej, z wyjtkiem osb uprawiajcych takie zawody jak pielgniarka, lekarz, nauczyciel, u ktrych pojawia si do czsto. Jednak zainteresowanie nawizywaniem i podtrzymywaniem wizi prawdziwe docenianie innych osb i cieszenie si bliskimi kontaktami z nimi jest jednym z kluczowych elementw niezbdnych do odniesienia sukcesu nie tylko w zawodzie

9 Opini Eugenii Barton i opinie o niej za: Cary Cherniss, Beyond Burnout (New York: Routledge, 1995).

133

pielgniarki, ale rwnie na stanowisku szefa dziau obsugi klientw10. Nawizywanie i podtrzymywanie wizi nie jest jedynie rodkiem dla zdobycia czego innego, ale staje si celem samo w sobie. Brzmi to bardzo adnie, sk w tym, e gdy potrzeba ta jest nazbyt silna i staje si gwnym rdem motywacji, to moe mie negatywny wpyw na prac osoby na stanowisku kierowniczym. Na przykad szczyccy si duymi osigniciami menederowie, kierownicy i brygadzici czsto odczuwaj sab potrzeb wizi, tym atwiej wic im odmawia probom podwadnych czy ustanawia granice mimo ich sprzeciwu11. Zbyt silne denie do utrzymywania wizi moe odrywa uwag od innych, waniejszych zada, a nawet sta si przeszkod w ich realizacji12. Potrzeba wizi sympatia czy pocig do innych to rzecz znakomita, kiedy suy umacnianiu stosunkw podczas wykonywania zadania powiedzia Richard Boyatzis, ktry bada to u menederw. Jeli jednak za duo uwagi powicasz pielgnowaniu stosunkw z kolegami i podwadnymi, to moesz straci z pola widzenia swoje zadania jako szefa. Potrzeba wizi jako motyw moe odegra najwiksz rol przy wyborze zawodu i pracy. Osoby, ktre maj t potrzeb silnie rozwinit, skaniaj si ku pracy z ludmi, czyli ku zawodom takim jak nauczyciel czy pielgniarka. Dziki temu jest ona kompetencj progow, ktra pozwala obra dajc poczucie spenienia drog kariery tam, gdzie bezwzgldne pierwszestwo ma nie kierowanie, lecz umiejtno wchodzenia w bliskie kontakty z innymi osobami.

Neurologia motywacji Rne motywy zwizane s prawdopodobnie z rnymi mieszankami zwizkw chemicznych w mzgu, cho nie wiemy z jakimi13. Wiemy natomiast, e gwne
10 Zob.: Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982); Lyle M. Spencer Jr. i Sygne M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993). 11 Spencer i Spencer, Competence at Work. 12 Boyatzis, The Competent Manager. 13 Na podstawie wynikw serii bada, podczas ktrych analizowano zachodzce w mzgu procesy chemiczne u osb, ktrych rnorak motywacj oceniano wysoko, David McClelland doszed do wniosku, e we wzbudzaniu dzy wadzy du rol odgrywa norepinefryna, natomiast potrzeba bliskoci wydaje si zwizana z dziaaniem dopaminy, przekanika majcego udzia midzy innymi w wywoywaniu przyjemnego nastroju (zob.: David C. McClelland i in., The Relationship of Affiliative Arousal to Dopamine Release, Motivation and Emotion 11 [1986]; David C. McClelland i in., The Need for Power, Brain Norepinephrine Turnover, and Memory, Motivation and Emotion 9 [1985]. Potrzeb osigni zdaje si wytwarza, oprcz innych zwizkw chemicznych, hormon przysadki, wazopresyna (zob.: David C. McClelland,

134

obwody nerwowe, ktre le u podoa motywacji, znajduj si w ciele migdaowatym. Emocjonalne uczenie si, ktre predysponuje nas do znajdowania przyjemnoci w takim a nie innym zespole czynnoci, angauje ciao migdaowate i powizane z nim obwody nerwowe w innych czciach mzgu. Tam te przechowywany jest cay zbir wspomnie, uczu i zwyczajw zwizanych z tymi czynnociami. Przyczyn niepowodze i frustracji naukowcw starajcych si skonstruowa robotopodobne urzdzenia, ktre potrafiyby widzie i sysze jak czowiek, jest fakt, e komputerom brakuje kierujcej ich dziaaniami siy emocji14. Bez banku pamici emocjonalnej, ktry potrafi natychmiast rozpozna, co si dla nas liczy ktre dane wywouj uczucie komputer nie ma adnych wskazwek. Wszystko, co widzi i syszy, ma dla niego t sam warto, a zatem nie potrafi wyuska tego, co w kadej chwili jest najwaniejsze. Komputerom brak owej siy przewodniej, ktr daj nam emocje i motywy. Motywy kieruj nasz wiadomo ku okazjom, ktre wyszukuj. Ciao migdaowate jest czci wejcia nerwowego, przez ktre przedostaje si i jest oceniane w kategoriach wartoci bodca wszystko, co ma dla nas znaczenie15. Penic tak funkcj, jest ono czym w rodzaju izby rozrachunkowej dla naszych priorytetw yciowych. Osoby, ktre cierpi na choroby mzgu lub doznay uszkodze pozbawiajcych je ciaa migdaowatego (ale pozostawiajcych reszt mzgu nietknit), maj zaburzenia motywacji. Nie potrafi one odrni tego, co ma dla nich najwiksze znaczenie, od tego, co nieistotne, tego, co je porusza od tego, co nie sprawia na nich adnego wraenia. Kade dziaanie ma dla nich t sam warto emocjonaln, a zatem jest obojtne. Rezultatem tego jest obezwadniajca apatia lub niekontrolowane oddawanie si rnorakim dzom bez wyboru. Sie obwodw motywacyjnych, nasz nawigator w drodze przez ycie, czy si z patami czoowymi, orodkiem decyzyjno-wykonawczym mzgu, ktry umieszcza wyzwalane przez ciao migdaowate przypywy namitnego zainteresowania tym i owym we waciwym kontekcie i nadaje im odpowiedni sens, dziki czemu mamy poczucie, e zainteresowanie takie jest (albo nie jest) stosowne. W przednich czciach patw czoowych znajduje si mnstwo neuronw hamujcych, ktre mog przeciwstawi si impulsom wysyanym przez ciao migdaowate albo zagodzi je,
Achievement Motivation in Relation to Achievement Related Recall, Performance, and Urine Flow, a Marker Associated with Release of Vasopressin, Motivation and Emotion 19 [1995]. Jednak przy obecnym stanie wiedzy takie konkretne zwizki midzy motywami i zachodzcymi w mzgu procesami biochemicznymi s w znacznym stopniu hipotetyczne. 14 Zob.: Roz Picard, Affective Computing (Cambridge, MA: MIT Press, 1998). 15 Zob.: James D. Duffy, The Neural Substrates of Emotion, Psychiatrie Annals, January 1997.

135

uzupeniajc tym samym motywacj rozwag kiedy ciao migdaowate pcha nas do skoku, paty czoowe chc najpierw przyjrze si temu. Wyrniajcych si pracownikw charakteryzuj trzy kompetencje skadajce si na motywacj. S to: Denie do osigni starania o lepsze wyniki albo spenienie kryteriw doskonaoci. Zaangaowanie przyjcie celw i wizji grupy lub organizacji za swoje. Inicjatywa i optymizm kompetencje bliniacze, ktre mobilizuj nas do wykorzystywania szans i pozwalaj na atwe radzenie sobie z trudnociami i niepowodzeniami. DENIE DO OSIGNI Starania o lepsze wyniki albo spenienie kryteriw doskonaoci Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: S nastawione na osiganie dobrych wynikw i usilnie d do osignicia swoich celw oraz sprostania kryteriom, ktre sobie wyznaczaj. Ustanawiaj sobie trudne cele i podejmuj starannie obliczone ryzyko. Poszukuj informacji, ktra zmniejsza do minimum niepewno, oraz znajduj sposoby lepszego wykonywania swoich zada. Ucz si, jak podnosi jako swojej pracy.

W Ameryce jest trzysta agencji zajmujcych si ubezpieczeniami komunikacyjnymi, a my zajmujemy wrd nich szste miejsce powiedzia Peter Lewis, szef Progressive Insurance, kiedy zwiedzaem znajdujc si w Cleveland central firmy. Naszym celem jest potrojenie sprzeday ubezpiecze i przesunicie si na trzecie miejsce do roku 2000. I moe im si to uda, bo zaledwie pitnacie lat temu umieszczano ich na czterdziestym trzecim miejscu. To szybkie picie si w gr zaczo si od chwili, kiedy wprowadzono par innowacji, ktre podniosy poprzeczk dla reszty firm dziaajcych w tej tradycyjnie nieruchawej, niechtnej jakiemukolwiek ryzyku brany. Progressive Insurance obiecuje na przykad klientom, e jej przedstawiciel dotrze na miejsce wypadku w cigu dwch godzin od powiadomienia. W dodatku agenci, korzystajc z komputerw walizkowych przy obliczaniu ceny czci zamiennych i przyblionych kosztw naprawy, wypisuj czek na poczekaniu. adna inna wiksza firma ubezpieczeniowa nie oferuje takiej szybkiej, przeprowadzanej na miejscu obsugi klientw.

136

Jeszcze bardziej radykalnym posuniciem okazao si uruchomienie caodobowej, bezpatnej informacji o stawkach ubezpieczeniowych (1-800-AUTOPRO) w Progressive i dwch innych z najwaniejszych firm na lokalnym rynku ubezpiecze komunikacyjnych. O takim otwartym i atwym porwnaniu stawek nie syszano dotd w tej brany (a wprowadzono je, idc za sugesti kolegi Lewisa z uczelni i rzecznika konsumentw, Ralpha Nadera). Inna oznaka sukcesu firmy to fakt, e Progressive Insurance jest jedn z kilku zaledwie firm ubezpieczeniowych osigajcych zyski tylko ze skadek. Lewis mwi szczerze o swoim deniu do tego, by firma bya jeszcze lepsza, i o tym, co oznacza to dla jego podwadnych: Wymagamy bardzo duo, ale i nagroda za to jest dua ludzie potrafi tak pracowa, e dostaj premie rwne pensjom. To arystokracja ludzi pracy pacimy najlepiej, ale wymagamy najwicej... i zwalniamy tych, ktrzy nie maj wynikw. Mimo takiej polityki wyka si albo odchodzisz, rotacja pracownikw oscyluje w granicach 8 procent, co jest prawie norm w tej brany. Powd? Tym, ktrzy przychodz do firmy, zaley na osigniciach nie mniej ni Lewisowi. On sam ujmuje to tak: Jedn z naszych naczelnych wartoci jest zasada, by wypada coraz lepiej, dzisiaj pracowa skuteczniej ni wczoraj. To niezmiernie trudne zadanie, ale tym ludziom to si podoba. Deklaracj gwnych wartoci Progressive Insurance czyta si po czci jak credo dla osb, ktre pragn zdoby umiejtno denia do osigni: Doskonao. Staramy si stale doskonali, po to, by zaspokaja i przewysza oczekiwania naszych klientw, akcjonariuszy i pracownikw. Sukces wymaga denia do osigni. Badania porwnujce najlepszych spord kadry kierowniczej z przecitnymi pokazuj, e gwiazdy mwi o bardziej skalkulowanym ryzyku i podejmuj je; zachcaj do innowacji i popieraj je; ustanawiaj trudne i miae cele dla podwadnych oraz popieraj przedsibiorczo innych. Potrzeba osigni jest kompetencj, ktra najsilniej odrnia gwiazdy od przecitnych szefw16. U osb zajmujcych najwysze stanowiska zarzdzania obsesja na punkcie osigania coraz lepszych wynikw wyraa si funkcjonowaniem caego dziau czy firmy Progressive Insurance jest instrumentem dla Petera Lewisa w deniu do osigni w nie mniejszym stopniu ni Microsoft dla Billa Gatesa17. Studium stu najbogatszych w
16 Analiza 286 bada przeprowadzonych w organizacjach w dwudziestu jeden krajach wykazaa, e najczciej wystpujc kompetencj wyrniajc znakomitych szefw jest denie do osigni. Spencer i Spencer, Competence at Work. 17 W brany Gatesa, tworzeniu programw komputerowych, podobnie jak w wikszoci innych specjalnoci technicznych, potrzeba osigni odrnia gwiazdy od pracownikw przecitnych silniej ni jakakolwiek inna kompetencja. Spencer i Spencer, Competence at Work.

137

dziejach Amerykanw, w tym Gatesa i Johna D. Rockefellera, pokazuje, e wsplne im wszystkim jest jedno ich wyczn pasj bya (czy jest) ich praca i firma18.

Wywaone ryzyko Wyglda to na niewinn gr: zarzu kko na wbity w ziemi koek. Cay dowcip w tym, i im dalej jest koek, tym wicej zdobywasz punktw, a odlego wyznaczasz sam. Osoby, ktre maj zbyt wygrowane mniemanie o sobie, ustawiaj zazwyczaj koek poza zasigiem swojego rzutu. Te natomiast, ktre s nazbyt ostrone, wbijaj go zbyt blisko i gromadz za mao punktw. Ta gra jest symbolicznym przedstawieniem podejmowania w yciu wywaonego ryzyka. Wykorzystywa j David McClelland, podwczas mj profesor na Harvardzie, dla oceny zdolnoci stawiania sobie ryzykownych, ale moliwych do spenienia, zada. Przedsibiorczo wymaga, bymy bez zdenerwowania podejmowali ryzyko, i wiedzieli, jak je dokadnie obliczy. Umiejtno rozsdnego podejmowania ryzyka jest cech wyrniajc przedsibiorcw odnoszcych sukcesy. McClelland stwierdzi, e wybitni gracze stawiaj sobie mielsze cele z reguy tak obliczali odlego ustawienia koka, by mie okoo 50 procent szans odniesienia sukcesu. Rwnie w pracy ich decyzje czsto opieraj si na dokadnej analizie ewentualnych strat i zyskw, ktra pozwala im podj wywaone ryzyko. Osoby podczuwajce potrzeb osigni, ktre chc zaangaowa si w co nowego, czuj si le na stanowiskach, ktre nie pozwalaj zaspokoi tej potrzeby. Kiedy prowadzilimy dla pracownikw linii montaowych Forda kurs, ktry mia wzmocni ich potrzeb osigni, wikszo rzucia prac i zacza prowadzi interesy na wasny rachunek mwi mi Lyle Spencer, wieloletni wsppracownik McClellanda. To samo zdarzyo si w IBM po kursie dla inynierw. Co innym wydaje si absurdalnie ryzykowne, ludzie przedsibiorczy uwaaj za moliwe do przeprowadzenia. Leif Lundblad, szwedzki wynalazca bankomatw, podpisujc umow z Citibank na dostaw pierwszej na wiecie partii tych maszyn, by wicie przekonany, e si z niej wywie. Powiedzia mi jednak, e kiedy dotrzyma terminu, ludzie z Citibanku przyznali, e myleli, i moje szanse wynosz zaledwie dziesi procent.
18 Michael Klepper i Robert Gunther, The Wealthy 100: A Ranking of the Richest Americans, Past and Present (New York: Carol Publishing Group, 1997).

138

Denie do coraz lepszego wykonywania zada zaprzta stale umysy osb przedsibiorczych. Wemy choby badania karier pidziesiciu dziewiciu przedsibiorcw, w wikszoci pracownikw instytutw badawczych, z ktrych kady skorzysta z szansy, jak dawao mu opracowanie nowatorskiej technologii, i zaoy wasn firm produkujc bardzo zaawansowane technicznie wyroby19. W pi lat po zaoeniu firmy najwikszy sukces odnieli ci spord nich, ktrzy mieli najbardziej rozwinite cechy skadajce si na umiejtno osigni (takie jak zasiganie opinii o wynikach swojej pracy i stawianie sobie waciwych celw). Roczny przyrost wartoci sprzeday ich wyrobw wynosi rednio milion dolarw, liczba pracownikw zwikszya si co najmniej o pidziesit osb albo sprzedawali firm ze znacznym zyskiem. Natomiast ci, ktrych umiejtno osigni nie bya zbyt dua, radzili sobie marnie. Zatrudniali co najwyej czterech pracownikw, sprzedali firm ze strat albo po prostu dali za wygran i w ogle zwinli interes.

Pragnienie usyszenia opinii o sobie Jeden z gwnych klientw Donnelly Corporation, producenta wyrobw szklanych dla przemysu motoryzacyjnego, odsya znaczne partie towaru, odmawiajc ich przyjcia z powodu jak wyjania nie speniajcej norm jakoci. W kocu trzech pracownikw dziau produkcji wybrao si samochodem do odlegej o czterysta mil siedziby owego klienta, aby dowiedzie si na miejscu, dlaczego jest niezadowolony. To, co tam odkryli, zupenie ich zaskoczyo. Ot odbiorca ich produktw wypaca swoim pracownikom specjaln premi za znalezienie niezbyt doskonaych partii czci dostarczanych przez Donnellyego. W tej sytuacji pracownicy korporacji postanowili stawi czoo wyzwaniu i zaostrzyli wewntrzzakadowe kryteria kontroli, aby mie pewno, e wszystko, co wysyaj do klienta, jest znakomitej jakoci20. Niezomna wola doskonalenia si, ktra oywiaa owych przedsibiorczych pracownikw, jest zasadniczym elementem motywacji do wikszych osigni. Kiedy grupa pracownikw spotyka si regularnie w celu znalezienia sposobw poprawy jakoci wasnej pracy, to uosabiaj oni zbiorowe denie do osigni.

19 John B. Miner i in., Role of Entrepreneurial Task Motivation in the Growth of Technologically Innovative Firms: Interpretations from Follow-up Data, Journal of Applied Psychology 79 (1994). 20 Za: Carl F. Frost, Changing ForEver: The Well-Kept Secret of Americas Leading Companies (East Lansing: Michigan State University Press, 1996).

139

Ich zupenym przeciwiestwem s osoby, ktrym nie dostaje umiejtnoci denia do osigni. Kiedy przychodzi do wyznaczenia sobie celw, osoby takie czy to przez lenistwo, czy te przez brak realizmu wybieraj zadania zbyt atwe albo nadmiernie ambitne. Podobnie rzecz si ma z szefami, ktrym brakuje tej umiejtnoci. Wytwarzaj oni w pracy atmosfer, w ktrej cele s mgliste, a podwadni nie s pewni, za co ponosz odpowiedzialno, jakie s granice ich uprawnie, a nawet na czym dokadnie polegaj ich obowizki. Szefowie tacy nie dziel si z pracownikami opiniami na temat ich pracy, nie mwi im te, czego od nich oczekuj. Ci, ktrymi kieruje potrzeba osigni, pragn znale potwierdzenie swoich sukcesw. Dla wielu s nim pienidze, chocia czsto mwi, e pienidze s mniej wane ni doskonaa opinia o wykonywanej pracy. Jeden z kalifornijskich przedsibiorcw stwierdzi: Pienidze nigdy nie byy dla mnie wielk spraw; byy po prostu pewn miar wynikw. Inny nazwa je kart sprawozdawcz21. Nawet osoby o umiarkowanym poziomie umiejtnoci osigni polegaj na miarach wynikw pracy, takich jak normy sprzeday czy przyjte w ich zakadach kryteria jakoci. Bywa te, e ustalaj wasne kryteria oceny, wyznaczajc takie cele jak wykazanie si lepsz prac ni koledzy, szybsze wykonanie zadania albo pokonanie jakiego konkurenta. W maych zakadach, jak choby restauracje, opinie o swoich osigniciach otrzymuje si codziennie; osoby ktre zarzdzaj portfelami akcji, uzyskuj je niemal co minuta. Jednak dla wielu osb zdobycie takich opinii moe by ogromnie trudne, poniewa ich praca jest niewymierna. Musz wyksztaci silny zmys samokrytyczny, aby wyda opini o swoich osigniciach. Najlepsi poszukuj opinii o sobie wtedy, kiedy jest dla nich najbardziej przydatna.

Poszukiwanie informacji i sposobw zwikszania wydajnoci Nathan Myhrvold, szef dziau technologii w Microsoft, poera ksiki, chonie wiedz dla niej samej, wyszukujc przerne dane22. Musi to robi. Jako nadworny wizjoner w Microsoft, nigdy nie wie, ktre przypadkowe dane stan si zalkiem pomysu owocujcego kolejnym miliardem dolarw. Jest on klasycznym przykadem uzalenienia od informacji, osob o nienasyconym godzie wiedzy, ktry przeradza si w niesychany zmys innowacyjnoci i konkurencyjnoci.
21 Ann Graham Ehringer, Make Up Your Mind (Santa Monica, CA: Merritt Publishing, 1995). 22 Ken AulettaAnnals of Communication, The New Yorker, May 12, 1997.

140

We wspczesnym, chaotycznym wiecie pracy sama ilo danych i przykre uczucie, e nie nadamy z ich ledzeniem moe sta si rdem gryzcego niepokoju. Jedynym sposobem obnienia tego niepokoju jest niespuszczanie z oka tego, co si dzieje, co jak u Myhrvolda obnia poziom niepewnoci23. Osoby odczuwajce siln potrzeb osigni nigdy nie ustaj w wyszukiwaniu nowych pomysw i informacji, zwaszcza tych, ktre maj zwizek (choby marginalny) z ich celami. Regularnie odwiedzaj innych, aby pozna ich punkt widzenia i werbuj kogo si da do siatki informatorw, aby stale mie wiee doniesienia i konieczne dla dalszego dziaania opinie o wasnej pracy. Ludzie, ktrym brakuje tej umiejtnoci, korzystaj tylko z tych informacji, na ktre akurat natrafiaj albo z oczywistych i atwo dostpnych rde danych. U osb piastujcych funkcje kierownicze ta potrzeba wiedzy moe przybra form zarzdzania poprzez obchodzenie wszystkich albo zachcania podwadnych do spontanicznych kontaktw czy organizowania nieformalnych spotka z pracownikami wszystkich szczebli. Tak szerokie zbieranie informacji ogranicza do minimum przykre niespodzianki i maksymalnie zwiksza prawdopodobiestwo znalezienia potencjalnych szans i skorzystania z nich. Nienasyconemu aknieniu danych towarzyszy denie do staego zwikszania wydajnoci. Kiedy skonno ta przybiera posta obsesyjnego nadzorowania, czy wszystko zgodne jest z regulaminem, to oznacza to kiepsk prac. Jeli meneder wysokiego szczebla wykazuje zbyt du dbao o porzdek i drobiazgi, to moe to wiadczy o tym, e skupia si na sprawach niszego rzdu ni wymaga jego stanowisko. Jest to typowy formalista, ktry nie spuszcza z oka podwadnych i widzi kady szczeg, nie zwracajc zbytniej uwagi na obraz caoci. To denie do usunicia niepewnoci moe wszake przerodzi si w staranne zbieranie szczegw, ktre s bardzo istotne. Wybitni szefowie doskonale potrafi wynajdywa i wdraa systemy, dziki ktrym ledz postpy pracy albo wymuszaj wysok jej jako, zapewniajc sobie cigy dopyw danych. Pewien dyrektor do spraw sprzeday, zaniepokojony dugimi przerwami midzy kolejnymi sprawozdaniami licznego zespou podlegych mu ludzi, zainstalowa automatyczny system telefoniczny, ktry przypomina kademu sprzedawcy pod koniec dnia pracy, e ma przekaza dane o wynikach. Dziki temu dyrektor w dostawa niezmiernie istotne informacje nie po dwch tygodniach, lecz po omiu godzinach!

23 Powyszy opis troski o wydajno opiera si w znacznym stopniu na: Spencer i Spencer, Competence at Work.

141

ZAANGAOWANIE Utosamianie swoich celw z celami grupy lub organizacji Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Chtnie powicaj swoje przyjemnoci dla celw grupy. Znajduj poczucie celu w deniu do tego, do czego dy caa grupa. Przy podejmowaniu decyzji i dokonywaniu wyboru kieruj si gwnymi wartociami grupy. Wyszukuj okazje umoliwiajce grupie spenienie misji. Na wiadomo, e American Airways ma otworzy w ich ssiedztwie swoje biuro krajowe, przedsibiorczy pracownicy dallaskiego oddziau Hermana Millera, firmy produkujcej meble biurowe, wysali do dyrekcji linii lotniczych list z prob o rozwaenie moliwoci wyposaenia nowego biurowca w wyroby ich zakadu. Inicjatywa opacia si, bowiem American Airways zoyy due zamwienie. Jednak na tydzie przed otwarciem biura pracownicy Hermana Millera stwierdzili, e podczas transportu zbyt ciasne skrzynie pognioty i powciskay plusz na kilkuset krzesach. Szybko zatem stworzyli zesp, ktry pracowa przez ca dob, i to w weekend, doprowadzajc za pomoc elazek parowych obicie krzese do pierwotnego stanu24. Istot zaangaowania jest utosamienie naszych celw z celami organizacji. Zaangaowanie jest stanem emocjonalnym mamy silne poczucie wizi z grup, kiedy jej cele wspbrzmi z naszymi wasnymi. W takiej sytuacji nie tylko dokadamy wszelkich stara, aby grupa moga je osign, ale gotowi jestemy nawet do osobistych wyrzecze i powice. Osoby, dla ktrych zadanie grupy ma du warto, ktre widz wsplnot jej i swoich wasnych celw, tworz szeregi owych pracownikw zgadzajcych si ochoczo na prac do pna w nocy albo w weekend, aby tylko wykona je w terminie, i owych menederw, ktrzy gotowi s w cigu kilku godzin od powiadomienia wyruszy w dalek drog dla zaatwienia nie cierpicej zwoki sprawy. Zaangaowanie moe nawet wyraa si podejmowaniem niepopularnych decyzji, ktre przynios korzy wikszej grupie, nawet jeli wzbudzaj kontrowersje mniejszoci czy napotykaj na jej opr. Prawdziwie zaangaowani gotowi s do powice na krtsz met, jeli przyczyni si one do dobra caej grupy. Mwic krtko, zaangaowani s zakadowymi patriotami, osobami, ktre z natury rzeczy dbaj o to, by firma kwita. Jedn z kompetencji, ktre Johnson Wax stara si krzewi u czonkw swego
24 Frost, Changing Forever.

142

zdobywajcego nagrody zespou sprzedawcw, jest nieegoistyczne patrzenie strategiczne, czyli robienie tego, co na dusz met jest waciwe, nawet jeli nie przynosi to natychmiastowych korzyci. Organizacji moe zaj dwa trzy lata dorwnanie ci i pene wynagrodzenie za to, co robisz, ale jeli na dusz met jest to suszne, to rb to miao i bd pewien, e bdziesz mia poparcie dyrekcji mwi mi pracujcy tam urzdnik wyszego szczebla. O silne zaangaowanie jest, oczywicie, duo atwiej w firmach, w ktrych ludzie uwaaj si za akcjonariuszy (albo faktycznie s udziaowcami), a nie za zwykych zatrudnionych. Jednak pracownicy, ktrych inspiruje wsplny cel, wykazuj si czsto znacznie wikszym zaangaowaniem ni to, do jakiego skoni mog jedynie bodce finansowe. Oto jak wyjania to Patricia Sueltz, wiceprezes IBM, ktra przewodzi deniom ku zdobyciu przez firm silniejszej pozycji w Internecie: Przez cay czas dzwoni do mnie owcy gw. Mwi: Dziki nam moe si sta pani bardzo bogata. Ale mnie to nie bierze. Chc zmieni wiat razem z t firm. I to si dla mnie liczy25. Firmy czy organizacje, ktre nie maj dobrze sprecyzowanych celw albo ktrych deklaracje o przywiecajcych im celach s niczym wicej jak tylko obliczonym na stworzenie dobrego wizerunku pustosowiem maj zbyt mao do zaoferowania swoim ludziom, aby mogli si oni zaangaowa w jej dziaanie. Aby dostrzec wsplnot celw i poczu siln wi ze swym zakadem, pracownicy musz mie jasny obraz podstawowych wartoci organizacji. Elementem skadowym zaangaowania jest samowiadomo. Pracownicy znajcy wartoci, ktrymi si kieruj, czy te cel, ku ktremu d, szybko zorientuj si, czy organizacja im odpowiada. Jeli stwierdz wsplnot wartoci lub celw, angauj si silnie i spontanicznie. Pamitam, jak kobieta pracujca w dziale reklamy New York Timesa opowiadaa mi o rozmowach, ktre prowadzia z kolegami i koleankami z dziau po godzinach pracy: Zdawalimy sobie spraw z tego, e my, z reklamy, dostarczamy oleju napdowego dla reszty Timesa, umoliwiajc jej w ten sposb prac, e mamy kluczowe znaczenie dla misji gazety. Rozmawialimy o tym, jak gazeta daa na czowce reporta zdjciowy z kryzysu w Ruandzie, co uruchomio napyw informacji w innych pismach i w telewizji, i jak zaraz potem nasz rzd wysa tam pomoc. To sprawio, e poczulimy prawdziw satysfakcj z tego, co robimy.

25 Cyt. za: Fast Company, October/November 1997.

143

Obywatelstwo organizacyjne Zaangaowani s wzorowymi obywatelami kadej organizacji. To oni id o mil dalej. To oni, jak kamyki rzucane do stawu, wywouj koncentrycznie rozchodzce si po caej organizacji koa dobrego samopoczucia. Pracownicy, ktrzy s silnie zaangaowani w dziaalno swoich organizacji, znios, jeli bdzie trzeba, nawet bardzo stresujce warunki pracy dugie godziny, palce terminy i temu podobne tylko dlatego, e gotowi s do powice dla wsplnego celu. Wysoki poziom zaangaowania pozwala im wietnie funkcjonowa mimo rnego rodzaju presji, obcie i wyzwa, ktre osobom nie czujcym si specjalnie zwizanymi z organizacj wydaj si tylko stresujce i mczce. W pewnej agencji federalnej najmniej uskarali si na typowy na ich stanowiskach ciki stres i czerpali najwiksz satysfakcj z pracy ci, ktrzy najmocniej angaowali si w dziaalno swojej instytucji26. Jednak adna organizacja nie moe liczy na emocjonalne zaangaowanie pracownikw, jeli nie traktuje si ich sprawiedliwie i z szacunkiem. Im wiksze oparcie znajduj oni w swojej firmie czy instytucji, tym wikszym darz j zaufaniem, przywizaniem i lojalnoci i wreszcie tym lepszymi s jej obywatelami27. Z takich wanie wizi emocjonalnych bierze si zaangaowanie. Badania, ktrymi objto takich pracownikw jak nauczyciele, urzdnicy, agenci ubezpieczeniowi i policjanci, wykazay, e kluczow rol w tym, ile wysiku wkadali oni w swoj prac, odgrywao to, jak siln odczuwali wi emocjonaln ze swoj organizacj jak dumni byli z tego, e w niej pracuj, w jakim stopniu ich poczucie tosamoci wypywao z wykonywanego zawodu, do jakiego stopnia czuli si czonkami jednej rodziny28.

Niezaangaowani Tak wszystko zaaranowaem, e zasug przypisano im, a to naprawd zdopingowao cay zesp i wypadlimy zupenie dobrze opowiada pewien meneder o tym, w jaki sposb skoni swj zesp do osignicia trudnego celu.
26 CS. Leong i in., The Moderating Effect of Organizational Commitment on the occupational Stress Outcome Relationship, Human Relations, October 1996. 27 Zob. na przykad: Arthur Brief i S.J. Motowidlo, Prosocial Organizational Behaviors, Academy of Management Review 11 (1986). 28 Robert Eisenberger i in., Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment and Innovation, Journal of Applied Psychology 75 (1990).

144

Natomiast pewien doradca chwali si: Zapewniem sobie przydzia najciekawszego zadania, wywizaem si z niego dobrze i na mnie spyna caa sawa i podzikowania. Pozostali zazdrocili mi, ale to ich problem. w meneder wykorzysta swoj wadz do podzielenia si zasug ze swymi podwadnymi i w ten sposb podnis ich morale i wzmocni motywacj; cytowany doradca mniej przejmowa si wpywem swoich egoistycznych manipulacji na kolegw i na organizacj, w ktrej pracowa, poniewa zaleao mu tylko na sawie29. Pracownicy, ktrzy uwaaj si raczej za goci ni za gospodarzy organizacji, wykazuj niewielkie zaangaowanie. Ale tak sam postaw mona zaobserwowa rwnie u pracownikw zatrudnionych od wielu lat. Ci, ktrzy uwaaj, e firma paci im za mao albo e s przez ni wykorzystywani w jaki inny sposb, w niewielkim stopniu utosamiaj jej cele z wasnymi. Podobnie postpuj osoby, ktre czuj si osamotnione, i uwaaj, e nie maj adnego wpywu na decyzje dotyczce ich pracy. Niezadowolone czy zranione osoby s najbardziej skonne do wykorzystywania zasobw organizacji dla swoich wasnych korzyci. Najwiksi oportunici spord nich traktuj swoj aktualn pozycj po prostu jako etap drogi prowadzcej gdzie indziej. Tych, ktrzy nie czuj si zwizani ze swoim zakadem, nie interesuje nawet awansowanie; ich niezadowolenie przejawia si nieuczciwym postpowaniem wobec pracodawcy (na przykad faszowaniem rachunkw za wydatki na rzecz firmy albo podkradaniem materiaw). Interesowna postawa staje si, co zrozumiae, coraz powszechniejsza nawet wrd zasuonych pracownikw, ktrzy staj wobec redukcji zatrudnienia i innych zmian, ktre napeniaj ich uczuciem, e firma nie jest wobec nich lojalna. To poczucie, e ich zdradzono albo e naduyto ich zaufania, niszczy wi z zakadem pracy i rodzi cynizm. A raz stracone zaufanie i zaangaowanie, ktre jest jego pochodn trudno jest odzyska. Tom Peters wskazuje na coraz bardziej zarysowujc si rwnowag midzy indywidualn potrzeb zrobienia kariery a potrzeb zaangaowania si w zbiorowe denie do osignicia wsplnych celw w pracy30. W jego ujciu ten nowy typ lojaloci rwnoway wierno samemu sobie, polegajc na nierezygnowaniu z wasnych celw, z lojalnoci wobec caej siatki wsppracownikw. Ta odmiana lojalnoci nie jest lep lojalnoci wobec firmy. Jest to lojalno wobec kolegw, zespou, klientw i samego siebie. INICJATYWA I OPTYMIZM
29 Spencer i Spencer, Competence at Work. 30 Tom Peters, The Brand Called You, Fast Company, August/September 1997.

145

Wykazywanie si aktywnoci wyprzedzajc i wytrwaoci Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: W zakresie inicjatywy: Gotowi s wykorzysta kad nadarzajc si szans. D do osignicia celw przekraczajcych to, czego si od nich wymaga lub oczekuje. Walcz z oporem biurokracji i naginaj przepisy, kiedy jest to konieczne dla wykonania zadania. Mobilizuj innych dziki swej przedsibiorczoci i niezwykym staraniom sprostania wyzwaniom. W zakresie optymizmu: Nie ustaj w deniu do celu mimo przeszkd i niepowodze. Dziaaj raczej z nadziej na sukces ni ze strachu przed porak. Postrzegaj niepowodzenia raczej jako wynik okolicznoci, nad ktrymi mona zapanowa, ni jako skutek wasnej wady czy nieporadnoci.

W rnych miasteczkach uniwersyteckich w caej Ameryce pojawiy si budki sprzedajce roki niene inne ni dotd. Zamiast standardowej grki rnokolorowego, sodko pachncego, pokruszonego lodu, zawieray tylko ld zabarwiony na czarno w protecie przeciwko wierceniu szybw naftowych na terenach Arktycznego Rezerwatu Przyrody na Alasce. By to pomys Adama Werbacha, ktry pierwsz akcj polityczn zainicjowa, gdy mia zaledwie siedem lat. Zebra wwczas podpisy swoich kolegw z drugiej klasy pod petycj domagajc si odwoania z urzdu Sekretarza Spraw Wewntrznych, Jamesa Watta, ktry by przeciwnikiem ruchw na rzecz obrony rodowiska naturalnego. W szkole redniej Werbach organizowa kampani na rzecz zakupu samochodu do utylizacji mieci zbieranych w szkole, a w klasie maturalnej zaoy Koalicj Uczniw i Studentw Sierra [Sierra Student Coalition], klub modych aktywistw obrony przyrody, ktr podczas studiw rozbudowa do rozmiarw zrzeszajcej trzydzieci tysicy czonkw organizacji. Walczc przeciwko zatruciu dzieci oowiem, sprawi, e ruchem rodowiskowcw zainteresowali si mieszkacy duych miast. Zmobilizowa te aktywistw organizacji do chodzenia po domach studenckich i zachcania ich posiadajcych komputery mieszkacw do bombardowania ustawodawcw za pomoc poczty elektronicznej apelami o ochron rodowiska. W wieku dwudziestu czterech lat wybrany zosta najmodszym w historii prezesem Klubu Sierra, najwikszej amerykaskiej organizacji zielonych31. Inicjatywa czsto przybiera posta takiej niezwykej przedsibiorczoci. Wemy
31 Za: Adam Werbach: We Can Sit Here Bemoaning Beavis and Butthead or We Can Learn From Their Appeal, Time, June 27, 1997.

146

urzdnika spedycyjnego, ktry uwiadomi sobie w pewnym momencie, e jego firma robi tyle interesw z Federal Express, e powinna nie tylko korzysta ze zwykej zniki za przesyki, ale dosta rwnie komputer dla rejestrowania zlece przewozu. Urzdnik w podszed do dyrektora naczelnego, kiedy ten wychodzi z pracy, podzieli si z nim swym pomysem i... zaoszczdzi firmie wydatkw w wysokoci trzydziestu tysicy dolarw32.

Sposoby korzystania z okazji Osoby z inicjatyw zaczynaj dziaa, zanim zostan do tego zmuszone przez czynniki zewntrzne. Oznacza to czsto podejmowanie dziaa uprzedzajcych w celu uniknicia problemw, ktre w przeciwnym razie mogyby si wyoni, albo wykorzystywanie okazji, zanim dostrzee je kto inny. I im wysze zajmuje kto miejsce w hierarchii subowej, tym bardziej oddalone w czasie wypadki powinien przewidywa; dla kierownika redniego szczebla moe to oznacza zdolno patrzenia par dni czy tygodni naprzd, podczas gdy obdarzony wizjonerskimi zdolnociami przywdca korporacji wybiega myl cae lata, a nawet dziesitki lat w przyszo33. Dalekowzroczno taka prowadzi moe do podejmowania krokw w pewnym kierunku wtedy, kiedy nikt inny nie widzi takiej potrzeby. Potrzeba do tego pewnej odwagi, zwaszcza jeli inni si sprzeciwiaj. Dzieje si tak na przykad wwczas, gdy najlepsi pracownicy federalnych orodkw badawczych prosz sceptyczny Kongres o fundusze na badania podstawowe, ktre w odlegej przyszoci mog doprowadzi do wynalezienia nowych lekw34. Osoby, ktrym brakuje inicjatywy, stale reaguj na wydarzenia zamiast przygotowywa si na nie. Niemono przewidzenia i uprzedzenia tego, co nadciga, oznacza ustawiczne dziaanie w trybie nagym, ktry powinien by zarezerwowany dla posuni w sytuacjach kryzysowych. Pracownicy tacy z reguy nie nadaj za biegiem wydarze i zmuszeni s do opanowywania sytuacji, ktrych nie przewidzieli. Rwnie zwlekanie i niepodejmowanie dziaa we waciwym czasie wiadczy o nieumiejtnoci planowania albo przewidywania. Natomiast aktywno wyprzedzajca opaca si. Porednicy sprzeday i kupna nieruchomoci mog albo czeka na telefony od zainteresowanych osb albo przeglda
32 Histori t opisuj Spencer i Spencer, Competence at Work. 33 Elliot Jacues, Requisite Organization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989). 34 Boyatzis, The Competent Manager.

147

ogoszenia o sprzeday domw i proponowa ich wacicielom umieszczenie na swoich listach oraz sprzeda poprzez agencj. Mog te sprawdza potencjalnych nabywcw, aby mie pewno, e powic czas tylko tym, ktrzy s naprawd zdecydowani na kupno. Skutkiem takiej inicjatywy jest wiksza liczba ofert sprzeday, wiksza liczba transakcji i wysze prowizje35. Korzystanie z nowych moliwoci i okazji ma podstawowe znaczenia dla osignicia sukcesu w dziedzinach takich jak doradztwo, gdzie bez inicjatywy nie ma adnych dochodw. Najlepsi pracownicy Deloitte & Touche zwracaj baczn uwag na moliwo uzupenie, dziki ktrym krtkotrwae zadanie moe przeksztaci si w due zlecenie, i wykorzystuj przypadkowe odkrycia oraz nieoczekiwanie pojawiajce si szanse dla zapocztkowania nowych interesw36. Czasami inicjatywa oznacza po prostu zwyk, cik prac. Pewien hurtownik z inicjatyw powiedzia: O drugiej w nocy byem jeszcze na nogach i koczyem ukada moj ofert. Teraz, w dzie obdzwaniam sklepy i przygotowuj si do wieczornych prezentacji towarw37. Albo wemy tak oto histori dwch urzdnikw funduszy powierniczych. Jeden z nich wykaza si icie fantastyczn inicjatyw, sprzedajc udziay lekarzowi podczas pobytu w szpitalu z powodu powanej choroby; drugi spyta ankietera pod koniec wywiadu, czy powierzy ju co w depozyt, poniewa dla tego urzdnika kady by potencjalnym klientem!

Nadzieja i wytrwao Siedzcy obok mnie podczas lotu do Houston pasaer wydaje si czu w przedziale pierwszej klasy jak w domu. Dobrze ubrany trzydziestoparolatek z dyplomem bakaarza chemii organicznej jest szefem dziau w jednym z najwyej notowanych przedsibiorstw chemicznych. Zaskakuje mnie jego opowie: Wychowaem si w Newark, w New Jersey, na zasiku z opieki spoecznej. Moi rodzice rozwiedli si i mieszkaem z dziadkami w dzielnicy, z ktrej wicej dzieci szo do wizienia ni na studia. Odwiedziem j ponownie w zeszym tygodniu i spotkaem jednego z moich dawnych kolegw
35 J. Michael Crant, The Proactive Personality Scale and Objective Job Performance Among Real Estate Agents, Journal of Applied Psychology 80 (1995). 36 Wzr kompetencji przyjmowany w Deloitte & Touche za: Richard H. Rosier (red.), The Competency Model Handbook, vol. 3 (Boston: Linkage, 1996). 37 Cyt. za: Spencer i Spencer, Competence at Work.

148

wanie skazano go na trzy i p roku za handel narkotykami. Powiedzia mi: To wszystko, co umiemy robi. I to prawda. Nigdy nie mielimy adnych wzorw, jak si stamtd wydosta. Co sprawio, e tak odmiennie potoczyy si losy owego menedera i jego dawnego, obecnie sprzedajcego narkotyki, kumpla? Miaem szczcie. Po szkole redniej dziadkowie wysali mnie do ciotki mieszkajcej w Teksasie. Pracowaem tam na p etatu, jako pomoc w laboratorium badawczym. No i przekonaem si, e ci wszyscy doktorzy, dla ktrych pracowaem, nie rnili si a tak bardzo ode mnie. Pomylaem sobie: Ja te mgbym to robi. Zaczem wic studia wieczorowe i w kocu uzyskaem dyplom bakaarza chemii. Kiedy wiesz, czego chcesz i widzisz, e to osigalne, moesz zaplanowa sobie kroki, ktre musisz zrobi, eby to dosta. A potem trzeba ju tylko wytrwaoci. A jego dawni koledzy? Poddali si. Myleli, e nie maj tego, co jest potrzebne, eby i na studia. Jedyny sposb na zdobycie szacunku, jaki znali, to by rewolwer. Brak inicjatywy typowy jest dla tych, ktrzy czuj si bezradni i uwaaj, e choby najbardziej si starali, to niczego nie zmieni. A zatem, podobnie jak koledzy z dziecistwa owego chemika, nie mobilizuj si do dziaania. Uwaaj si za ofiary albo za pionki w grze ycia, a nie za panw swego losu. Optymizm owego chemika mg si bra w wikszym stopniu, ni on sam to sobie uwiadamia z lekcji charakteru, ktre dawali mu dziadkowie lub ciotka, ale bez wzgldu na rdo takiej postawy, osoby z inicjatyw s przekonane, e same ksztatuj swoj przyszo. Postawa ta z kolei decyduje o tym, jak radzimy sobie z trudnociami i przeciwnociami w pracy. Na przykad tych spord kierownictwa redniego szczebla pewnej duej korporacji, ktrzy uwaali, e s panami swego losu, mniej zniechcay trudne wyzwania ni ich kolegw przewiadczonych, e nie maj adnego wpywu na to, co si im przydarza38. Ci drudzy ulegali take atwiej stresowi. Osoby, ktrym brakuje inicjatywy, najszybciej poddaj si zarwno w sprawach osobistych, jak i zawodowych. Postaw t mona zaobserwowa u pracownikw, ktrzy wykonujc swoje zadania potrzebuj kogo, kto nimi pokieruje. Kiedy pojawia si konieczno zmuszenia si do dodatkowego wysiku na przykad do siedzenia do pna w pracy, by skoczy na czas priorytetowy projekt albo do odoenia wasnej roboty, by pomc komu innemu to pracownicy tacy czsto stawiaj opr, mwic to nie moja dziaka.

38 Ferdinand A. Gul i in., Locus of Control, Task Difficulty, and Their Interaction with Employees Attitudes, Psychological Reports 75 (1994).

149

Zbyt wiele inicjatywy Chocia inicjatywa jest, oglnie biorc, cech chwalebn, to po to, by unikn nieprzewidzianych negatywnych konsekwencji, trzeba j rwnoway wiadomoci spoeczn. Rozwamy przypadek wiceprezesa do spraw marketingu duej firmy wytwarzajcej artykuy konsumpcyjne, ktry odkry, e jeden z jego przedstawicieli handlowych nie moe sfinalizowa umowy z duym kontrahentem dziaajcym na rynku krajowym39. Wiceprezes w prezentowa wielokrotnie w przeszoci wyroby firmy owemu kontrahentowi, a zatem z wasnej inicjatywy zadzwoni do niego i umwi si na spotkanie. Potem zadzwoni do swego przedstawiciela z poleceniem stawienia si nazajutrz w biurze owego kontrahenta. Jednym rezultatem inicjatywy wiceprezesa byo zawarcie umowy. Drugim, zupenie nie zamierzonym, wielkie upokorzenie przedstawiciela handlowego. Uwaajc, e wyszed na gupka i osob niekompetentn przed swoim klientem, przedstawiciel zaprotestowa, a jego dwaj szefowie regionalny i krajowy dyrektor do spraw sprzeday przesali wiceprezesowi pene oburzenia noty, w ktrych stwierdzali, e przekroczy swoje uprawnienia, dziaajc ponad ich gowami i upokarzajc ich pracownika. Jednak ostrzeenie to nie odnioso adnego skutku. Podobne incydenty powtarzay si przez dwa lata, a w kocu prezes firmy, obawiajc si spadku sprzeday w wyniku obcesowego postpowania wiceprezesa z przedstawicielami do spraw sprzeday, oskary go o podkopywanie morale pracownikw tego dziau. Skoczyo si na tym, e da wiceprezesowi dwie moliwoci do wyboru: albo odejcie z firmy, albo przeniesienie na stanowisko regionalnego przedstawiciela firmy do spraw sprzeday. Szefowie, ktrzy mikrozarzdzaj, to znaczy przejmuj kontrol nad drobnymi szczegami, ktre najlepiej zostawi podwadnym, mog wydawa si peni inicjatywy, ale brakuje im podstawowej wiadomoci tego, jak ich dziaania wpywaj na innych. Inicjatywa bez empatii albo szerszego spojrzenia moe mie destrukcyjny wpyw i jest typowa dla menederw, ktrzy kiepsko pracuj40.

39 O nazbyt niecierpliwym prezesie pisze Boyatzis, The Competent Manager. 40 Boyatzis, The Competent Manager.

150

Wytrwanie i ponowny skok Dwom wyszym urzdnikom odmwiono awansu z powodu negatywnej oceny ich pracy przez przeoonego41. Jeden z nich zareagowa na to niepowodzenie wciekoci i zacz snu fantastyczne rojenia o tym, jak zabija szefa. Skary si kademu, kto chcia sucha, a w kocu upi si. Wydawao mi si, e moje ycie si skoczyo powiedzia pniej. Unika szefa, a kiedy mija go na korytarzu, spuszcza albo odwraca gow, udajc, e go nie widzi. Chocia byem zy i czuem si oszukany dodaje to w gbi ducha obawiaem si, e mia racj, e si nie nadaj, e zawiodem i e nie mog nic zrobi, eby to zmieni. Drugi z pominitych w awansie by rwnie zaskoczony i zy, ale patrzy na to z szerszego punktu widzenia: Prawd mwic, nie mog powiedzie, ebym by zbytnio zaskoczony. Mielimy odmienne koncepcje i czsto si sprzeczalimy. Odrobina introspekcji pozwolia mu uwiadomi sobie, e nie wkada w prac maksimum wysiku. Kiedy doszed do tego wniosku, zo mu przesza i postanowi porozmawia z szefem. W rezultacie: Podyskutowaem z nim troch i wszystko poszo bardzo dobrze. Myl, e byo mu troch gupio z powodu tego, co zrobi, a mnie byo gupio, e nie pracowaem tak, jakbym mg. Od tamtej pory lepiej si nam obu ukada. Kluczow rol odgrywa tu optymizm, ktry zaley od tego, jak interpretujemy nasze niepowodzenia. Pesymista, tak jak w pierwszy urzdnik, postrzega niepowodzenie jako potwierdzenie jakiej swojej fatalnej wady, ktrej nie jest w stanie zmieni. Ostatecznym rezultatem takiej defetystycznej postawy jest oczywicie bezradno: jeli jestem skazany na porak, to po co mam si wysila?42 Natomiast optymista postrzega niepowodzenie jako skutek dziaania czynnikw, na ktre moe mie pewien wpyw, nie za swojej wady czy niedostatku jakich zdolnoci. Podobnie jak w drugi urzdnik, potrafi upora si z niepowodzeniem, znajdujc pozytywne wskazwki w jego analizie. A oto jak optymizm pomaga ludziom podnie si po porace. Anne Busquet, szefowa oddziau Optima Card w American Express, zostaa w 1991 roku przeniesiona na nisze stanowisko, poniewa odkryto, e picioro z jej podwadnych ukrywao 24 miliony dolarw zych kredytw. Chocia ona sama nie
41 Przypadek ten opisany jest w: Salvatore E. Maddi i Suzanne C. Kobasa, The Hardy Executive: Health Under Stress (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1984). 42 Za: Patricia Sellers, So You Fail, Now Bounce Back, Fortune, May 1, 1995

151

miaa nic wsplnego z tymi matactwami, uwaano, e jest odpowiedzialna za niedopilnowanie swoich ludzi i pozbawiono j stanowiska dyrektora generalnego oddziau. Chocia to niepowodzenie bardzo j przygnbio, wierzya w swoje umiejtnoci i z zapaem podja si trudnego zadania, ktre zaproponowano jej na nowym, niszym stanowisku wycignicia z zapaci dziau usug handlowych43. Przeanalizowaa swj perfekcjonistyczny styl zarzdzania i uwiadomia sobie, e bya zanadto krytyczna wobec podwadnych, co mogo by przyczyn, e obawiajc si surowej reprymendy, ukrywali przed ni straty. Przesza kurs dla kierownikw, by nauczy si wikszej cierpliwoci i lepszego suchania innych. W rezultacie upadajcy dzia usug handlowych zacz pod jej kierunkiem przynosi po dwch latach zyski. Przyjrzyjmy si te historii Arthura Blanka, ktrego utarczki z szefem w Handy Dan, sieci sklepw z towarami elaznymi w Los Angeles, doprowadziy w 1978 roku do zwolnienia z pracy. Kiedy by chopcem, jego matka przeja po mierci ojca prowadzenie firmy wysykowej lekarstw, uczc go na wasnym przykadzie nie ustawa w wysikach i nie poddawa si, kiedy co si w yciu nie ukada. Natrafiwszy na inwestora, skwapliwie pochwyci szans i zaoy Home Depot, zapewniajc ogromny wybr towarw i znakomit obsug sie sklepw z artykuami wyposaenia domowego, ktra szybko staa si gigantem w handlu detalicznym. Arthur Blank nie podda si; zareagowa jak typowy optymista, wykorzystujc wiedz, ktr zdoby przez lata pracy u Handyego Dana, do zaoenia firmy z powodzeniem konkurujcej z jego poprzednim pracodawc. Uwaa, e potrafi odmieni swj los na lepszy. Dla optymisty poraka jest lekcj, ktra pomaga mu przygotowa si do nastpnej rundy. Bdy s skarbami wyjani mi pewien niemiecki meneder szans na popraw. Ale zaraz doda: Wielu menederw musi uwiadomi sobie, e powinni by bardziej tolerancyjni wobec ludzkich bdw nie kara za nie podwadnych, ale pomaga im wyciga z nich nauczki.

Optymizm i nadzieja Klasyczne badania dotyczce mobilizujcego wpywu optymizmu na wydajno pracy, mierzon w tym wypadku liczb sprzedanych ubezpiecze na ycie,

43 Badania Martina Seligmana nad optymizmem i pesymizmem opisuje szczegowo Peter Schulman, Explanatory Style and Achievement in School and Work, w: G. Buchanan i Martin Seligman (red.), Explanatory Style (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1995).

152

przeprowadzi w firmie ubezpieczeniowej MetLife Martin Seligman*, psycholog z Uniwersytetu Pensylwaskiego44. Stwierdzi on, e w pierwszym roku pracy optymici sprzedawali o 29 procent, a w drugim a 130 procent wicej polis ni ich bardziej pesymistycznie usposobieni koledzy. Warto optymistycznego patrzenia na wiat zostaa dowiedziona w wielu organizacjach. W American Express Financial Advisors pilotaowy, prbny kurs optymizmu przyczyni si do wzrostu sprzeday w cigu zaledwie trzech miesicy. Wzrost ten by tak szybki i duy, e firma zdecydowaa si wczy go do normalnego szkolenia pracownikw. Inne badania, ktrym poddano znakomitych menederw, wykazay, e postrzegaj oni poraki jako skutki dajcych si naprawi pomyek i podejmuj dziaania dla upewnienia si, e podobne problemy nie wynikn ponownie45. Bliskim krewnym optymizmu jest nadzieja, czyli wiedza o tym, jakie naley poczyni kroki, aby osign cel, i energia niezbdna do zrobienia tych krokw. Nadzieja jest gwn si mobilizujc do dziaania, a jej brak jest obezwadniajcy. Badania zdolnoci dowodz, e najlepsi spord pracownikw z dziedziny usug ludzkich od opieki zdrowotnej poczynajc, poprzez poradnictwo wszelkiego rodzaju a do nauczania przystpuj z nadziej do osb, ktrym maj pomaga46. Potg nadziei ukazay badania opiekunw, ktrych zadaniem jest pomaganie osobom cierpicym na najpowaniejsze zaburzenia psychiczne chroniczn schizofreni, gbokie upoledzenie w uoeniu sobie ycia we wasnym domu, a nie w zakadzie opieki47. Najtrudniejszy jest pierwszy rok pracy w tym zawodzie stan zdrowia pacjentw nie ulega poprawie, wszystko idzie le, ludzie potrafi by niewdziczni opiekunowie wypalaj si wewntrznie i odchodz z pracy. Ot najlepiej radzili sobie ci, ktrzy mieli najwicej nadziei optymistycznie oceniali potencjalne moliwoci pacjentw (a raczej klientw) i wasn zdolno pomagania im. W takich zawodach jak ten, gdzie frustracja jest zjawiskiem powszechnym, a stres niezwykle silny, patrzenie na wiat przez rowe okulary moe da lepsze wyniki. Nadzieja jest bardzo wanym czynnikiem przy podejmowaniu trudnego zadania; pozytywne oczekiwania maj szczeglnie dobroczynne skutki w najtrudniejszych
* Nakadem wydawnictwa Media Rodzina ukazay si dwie ksiki Martina Seligmana: Optymizmu mona si nauczy (Pozna 1993) i Co moesz zmieni, a czego nie moesz (Pozna 1994) przyp. tum. 44. Boyatzis, The Competent Manager; Spencer i Spencer, Competence at Work. 45 Spencer i Spencer, Competence at Work. 46 Stuart Kirk i Gary Koeske, The Fate of Optimism: A Longitudinal Study of Case Managers Hopefulness and Subsequent Morale, Research in Social Work Practice, January 1995. 47 Shelley Taylor i J.D. Brown, Illusion and Well-being: A Social Psychological Perspective on Mental Health, Psychological Bulletin 183 (1988).

153

zawodach, w ktrych wysoki poziom optymizmu moe by pragmatyczn strategi dziaania48. Naley jednak zastrzec, e w tych podniosych kompetencjach jest co specyficznie amerykaskiego, co przekada si nie na wszystkie inne kultury. Dla przykadu: badania przeprowadzone wrd najwyszego personelu kierowniczego firmy, majcej siedzib w Ameryce, ale zasig globalny, sprzedajcej ywno i napoje wykazay, e optymizm pozwala przewidzie, ktrzy pracownicy bd przodownikami w Ameryce... ale nie w Azji ani w Europie. W wielu krajach azjatyckich, takich jak Japonia, Taiwan i Indie, postawa moesz to zrobi postrzegana jest jako zbyt miaa czy indywidualistyczna wyjania mi dyrektorka zarzdzajca Hay/McBer Innovation and Research Center, Mary Fontaine. W tych kulturach optymizm przejawia si z reguy w bardziej stonowany sposb. Take w Europie to, co Amerykanie traktuj jako optymizm, moe si wydawa zwyk arogancj.

48 BRAK TEKSTU PRZYPISU

154

Cz III Umiejtno postpowania z ludmi

155

Rozdzia VII Radar spoeczny

NAJWANIEJSZE KONTO nie wzrastao w takim tempie, jak zakadano, co przyprawiao czonkw zespou do spraw sprzeday w Johnson Wax o bl gowy dlaczego wyniki sprzeday ich sztandarowego produktu s u jednego z detalistw duo nisze ni u innych? Przedstawiciel handlowy firmy, odpowiedzialny za to konto, sdzi, e zna powd. Ot sekcja zakupw tej sieci chciaa zoy wiksze zamwienie, ale bya bezsilna, poniewa w wyniku wojny, jak toczyli midzy sob dyrektorzy dwch oddziaw sieci, produkt sprzedawano w niewaciwym dziale, tam gdzie klienci szukali czego zupenie innego. Dyrektor oddziau, w ktrym go sprzedawano, nie chcia odda go do innego dziau, a pracownik sekcji zakupw nie mg przeama tego impasu. W celu rozwizania problemu zesp do spraw sprzeday z Johnson Wax powoa co w rodzaju dyplomatycznej komisji dwustronnej. Zorganizowa spotkanie urzdnikw obu stron piastujcych funkcje na trzech szczeblach ponad jego przedstawicielem handlowym: pracownikiem sekcji zakupw owej sieci. Na spotkaniu tym Johnson Wax udostpni partnerom z sieci handlowej dane wskazujce, e gdyby sprzedawali interesujcy ich produkt w inny sposb, to zarobiliby na tym o 5 milionw dolarw wicej w cigu roku. By to przekonujcy argument. Kiedy zobaczyli, e przechodzi im koo nosa szansa zarobienia piciu milionw dolarw tylko dlatego, e dwa oddziay tocz ze sob wojn, postanowili pooy kres waniom mwi Patrick OBrien, wczesny wiceprezes do spraw sprzeday na Ameryk Pnocn. Wszystkie trzy szczeble stany murem za sekcj zakupw. Zorganizowanie tej dyskusji zajo rok, ale kiedy stwierdzili, e im si to opaca, dokonanie zmian byo spraw kilku dni. Strategia sprzeday moe by przykadem jednej z oznak empatii umiejtnoci spojrzenia na sytuacj z punktu widzenia klienta po to, by pomc mu odnie sukces. Taka wraliwo wymaga zdolnoci odczytywania ukadw w innej organizacji. Najlepszym podejciem jest gbokie zrozumienie potrzeb i celw kupujcego i dziaanie w tym kierunku komentuje OBrien. Kluczem do tego jest sondowanie i suchanie, ktre pomaga nam zorientowa si, co jest wane dla osignicia przez t osob sukcesu. Od stu lat jest to jedna z fundamentalnych zasad umoliwiajcych odniesienie sukcesu w sprzeday. Kiedy rozmawiaem z OBrienem, odnis wanie podwjny tryumf. Jego zesp do 156

spraw sprzeday uhonorowany zosta tytuem Sprzedawcy Roku zarwno przez WalMart, jak i Target, dwie z najwikszych w Ameryce sieci sklepw detalicznych. Jednym ze zmieniajcych si barometrw w handlu detalicznym jest kierowanie kategorialne, polegajce na tym, e na przykad sprzedawcy w sklepie spoywczym traktuj wszystkie przekski albo wszystkie odwieacze powietrza jako towary nalece do jednej kategorii, przy czym do nich naley decyzja o tym, jakie artykuy traktowa cznie, a nie osobno. Jest paradoksem, e to liczbowe podejcie sprawio, i stosunki osobiste midzy przedstawicielami handlowymi firm a kierownikami kategorialnymi stay si waniejsze ni dotd. Nasze gwiazdy sprzeday posiadaj umiejtno rwnowaenia wiata faktw i wiata stosunkw interpersonalnych zauwaa OBrien. W naszym zawodzie sprzedawanie oparte na kontaktach z innymi ustpio miejsca sprzedawaniu opierajcemu si na liczbach, nastpio przesunicie od tradycyjnych umiejtnoci spoecznych do modelu kierownikw, ktrzy wypracowuj liczby, nie kontakty, ale trzeba zachowa w tym rwnowag. Umiejtnoci spoeczne te s potrzebne, poniewa nadal jest to kwestia indywidualnych decyzji. Empatia przybiera rne formy. Jedn z nich jest owa przenikliwa wiadomo potrzeb drugiej osoby, w tym wypadku klienta, ktr przejawili pracownicy Johnson Wax. Mona j jednak dostrzec take w firmie, ktra ma realistyczne, dokadne wyczucie potrzeb i obaw swoich wasnych pracownikw, klientw i kooperantw, konkurentw i rynku oraz innych, w taki czy inny sposb zwizanych z ni organizacji i ludzi, od zwizkw zawodowych poczynajc, a na udziaowcach koczc. Umiejtno spojrzenia na rzeczywisto z ich punktu widzenia, wyczucia, jak zareaguj na posunicia firmy, ma niezwyke znaczenie dla skutecznego zarzdzania rdem informacji. Szef prywatnego banku szwajcarskiego powiedzia: Jestem kim w rodzaju lekarza rodzinnego czy kapana. Nie mona pracowa w bankowoci prywatnej bez wykorzystywania inteligencji emocjonalnej, szczeglnie empatii. Musisz wyczu, jakie twj klient ma nadzieje, czego si boi, nawet jeli nie potrafi wyrazi tego sowami.

Empatia rodzi si wewntrz Jak zauway Freud: miertelnicy nie potrafi niczego utrzyma w tajemnicy. Jeli maj zamknite usta, to plotkuj palcami; zdrada przenika wszystkimi porami ich skry. Nerwowe ruchy negocjatora zadaj kam jego kamiennej twarzy, wystudiowanej obojtnoci klienta krcego po salonie samochodowym przeczy

157

podniecenie, z jakim zblia si coraz bardziej ku kabrioletowi, ktrego pragnie. Zdolno dostrzeenia takich oznak emocji jest szczeglnie wana w sytuacjach, w ktrych ludzie maj powody do skrywania swoich prawdziwych uczu, co zdarza si nader czsto w wiecie interesw. Empatia jest naszym radarem spoecznym. Znajoma opowiada mi, jak wyczua zmartwienie koleanki: Poszam do szefa i powiedziaam: Z Kathleen jest co nie tak nie czuje si tu dobrze. Unikaa kontaktu wzrokowego ze mn, przestaa przesya mi dowcipne liciki poczt elektroniczn. Potem oznajmia, e odchodzi do innej firmy. Osoby, ktrym brakuje takiej wraliwoci, maj w radar wyczony. Ta guchota emocjonalna prowadzi do spoecznej niezdarnoci, przejawiajcej si albo bdnym odczytywaniem czy interpretowaniem uczu, albo nadmiernie brutalnej szczeroci czy obojtnoci, ktra niszczy porozumienie. Jedn z postaci, jakie przybiera moe ten brak empatii, jest traktowanie innych nie jako niepowtarzalnych jednostek, ale jako pewnych stereotypw. Kluczem do poznania obszaru emocjonalnego innych ludzi jest dobra znajomo naszych wasnych emocji. Wykazay to badania przeprowadzone przez Roberta Levensona z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley1. Zaprasza on do swojego laboratorium maestwa na dwie rozmowy: neutraln pogawdk na temat Jak min dzie? oraz pitnastominutow dyskusj o czym, co byo przedmiotem sporu maonkw. Podczas tych rozmw rejestrowa reakcje fizjologiczne obojga za pomoc rnych metod, od zmiany rytmu pracy serca a po wyraz twarzy. Po rozmowie jedno z maonkw wychodzi. Partner, ktry zostaje, oglda nagranie sporu, interpretujc, o jego zdaniem naprawd czu(a) m (ona) podczas tej wymiany zda, cho o tym nie powiedzia(a). Nastpnie jego miejsce zajmuje drugie z maonkw, opisujc ca scen z punktu widzenia drugiej strony. U maonkw posiadajcych du zdolno empatii zachodzi zadziwiajce fizjologiczne zjawisko. Kiedy wspodczuwaj ich ciao naladuje to, co dzieje si z ciaem partnera. Jeli wzrasta rytm pracy serca maonka nagranego na kasecie magnetowidowej, to wzrasta te rytm pracy serca tego, ktry t kaset oglda; jeli rytm pracy serca zwalnia, to zwalnia te rytm pracy serca partnera ogldajcego kaset2. To
1 Robert W. Levenson i Anna M. Ruef, Physiological Aspects of Emotional Knowledge and Report, w: William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997). 2 To odzwierciedlenie reakcji fizjologicznych organizmu jednego przez organizm drugiego maonka ma pewien paradoksalny aspekt. Ot maonkowie, ktrych wspycie ukada si najgorzej, wykazuj siln tendencj do fizjologicznego upodabniania si podczas ogldania nagranej na tamie magnetowidowej sceny sporu, przejawiajcego si tym, e to z nich, ktre oglda partnera (partnerk), staje si tym bardziej przygnbione lub zirytowane, im bardziej nastrj taki ogarnia partnera (partnerk) ogldanego (ogldan). To tango emocjonalne nie pomaga jednak w rozwizaniu sporu, bo chocia kade z maonkw doskonale wspodczuwa to, co przeywa drugie, adne z nich nie wykorzystuje tej wiedzy w konstruktywny sposb. Chocia maj dla siebie nawzajem surow empati, to brakuje im empatycznej dokadnoci, w tym sensie, e

158

upodobnienie wie si z biologicznym zjawiskiem zwanym mimikr, czym w rodzaju intymnego tanga emocjonalnego3.

Tak znakomite dostrojenie si wymaga odoenia na pewien czas na bok naszych wasnych emocji, abymy mogli czysto i bez zakce odbiera sygnay wysyane przez drug osob4.

Misterny taniec Mielimy tu kobiet, ktra potrafia w cigu minuty oprni ca sal opowiada mi dyrektor do spraw sprzeday majcej siedzib w Kalifornii firmy produkujcej komputerowe programy owiatowe. Zamiast najpierw posucha, co mwi inni i potem wczy si do rozmowy, zaczynaa monolog bya to jaka skarga albo napa nie majca nic wsplnego z tym, o czym akurat rozmawiano i gadaa, gadaa, nie zwracajc w ogle uwagi na to, e wszyscy wok ziewaj. Nie wiedziaa, kiedy ma skoczy. Nie wyczuwaa sygnaw. Gadki przebieg kadej interakcji spoecznej zaley w duym stopniu od spontanicznego wzajemnego dopasowania si osb biorcych w niej udzia. Kiedy dwoje ludzi zaczyna ze sob rozmawia, to natychmiast puszczaj si w rytmiczny, harmonijny taniec, synchronizujc swoje ruchy i postaw, ton gosu, tempo mwienia, a nawet dugo pauz midzy sowami jednej osoby a odpowiedzi drugiej5. Ta wzajemna mimikra odbywa si poza nasz wiadomoci. Wydaje si, e kieruj ni najbardziej pierwotne czci mzgu. Mechanizmy te wczaj si z zapierajc dech w piersiach prdkoci, w cigu jednej pidziesitej sekundy. Jeli brakuje tej automatycznej koordynacji, to czujemy si nieco nieswojo.
nie orientuj si, co wywoao te uczucia, co zrobi, eby naprawi ten stan rzeczy i jak nie dopuszcza do powtrzenia si tego w przyszoci. Zob.: Robert Levenson i Anna Ruef, Emotional Knowledge and Report, w: William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997). 3 To zgranie fizjologiczne byo najsilniejsze przy intensywnych uczuciach negatywnych, takich jak zo, strach, odraza i pogarda. Kiedy partnerzy przejawiali pozytywne uczucia, empatyczne dostrojenie si fizjologiczne charakteryzowao si wolnym rytmem pracy serca, ktry jest oznak wiadczc o tym, e ciao migdaowate jest w stanie rwnowagi, a nie w gotowoci do ataku. 4 Ta niewraliwo zwiksza si w takim stopniu, w jakim nasze silne emocje rni si od emocji osoby, z ktr przebywamy. Dwoje rozzoszczonych ludzi moe odzwierciedla nawzajem swoje uczucia, ale nie ma mowy o wspodczuwaniu midzy dwiema osobami, z ktrych jedna jest rozzoszczona, a druga smutna. Zob.: Levenson i Ruef, Emotional Knowledge and Report. 5 Elaine Hatfield i in., Emotional Contagion (New York: Cambridge University Press, 1994).

159

Jednym z gwnych elementw wzajemnego dostosowania si jest mimika. Kiedy widzimy zadowolon (albo gniewn) twarz, to wywouje to u nas zgodn z ni emocj, aczkolwiek dzieje si to w ledwie zauwaalny sposb6. Kiedy przejmujemy tempo mwienia innej osoby, postaw i mimik, to w takim samym stopniu zanurzamy si w jej przestrze emocjonaln; kiedy nasze ciao zaczyna naladowa ciao innego czowieka, to zaczynamy zestraja si z nim emocjonalnie7. Nasz ukad nerwowy jest tak zbudowany, e automatycznie nawizujemy ni tej empatii emocjonalnej (rwnie i w tym dostrajaniu si kluczow rol odgrywa ciao migdaowate)8. Jednak to, w jakim stopniu wykorzystujemy ow zdolno, zaley w znacznej mierze od motywacji. Zwierzta (i ludzie) wychowywane w kracowej izolacji spoecznej kiepsko sobie radz z odczytywaniem sygnaw emocjonalnych wysyanych przez inne osobniki tego samego gatunku bynajmniej nie dlatego, e brakuje im podstawowych pocze nerwowych koniecznych do wytworzenia uczucia empatii, ale dlatego, e nie miay od kogo si tego nauczy. Pierwsze lekcje empatii pobieramy w niemowlctwie, kiedy matka czy ojciec trzyma nas na rkach. Te podstawowe wizi emocjonalne tworz podstaw do uczenia si, jak wspdziaa z grup i by przez ni mile widzianym. Stopie, w jakim opanowujemy o emocjonalne abecado, okrela stopie naszej kompetencji spoecznej. Wemy choby dzieci na placu zabaw, ktre nie chwytaj istotnych sygnaw umoliwiajcych gadkie interakcje kiedy chc wczy si do gry czy zabawy, wchodz w krg rwienikw, poruszajc si jak so w skadzie porcelany, psujc wszystko. Bardziej uzdolnione spoecznie dzieci czekaj z boku i przygldaj si zabawie. Najpierw dostrajaj si do niej, a dopiero potem wczaj si gadko, gdy tylko pojawi si luka. Tak samo jest z dorosymi zasadnicze znaczenie ma podchwycenie rytmu spoecznego i tempa osb, z ktrymi pracujemy. Z powodu rnic midzy nami w stopniu opanowania podstawowych umiejtnoci skadajcych si na wiadomo spoeczn istniej rwnie odpowiadajce im rnice w kompetencjach przydatnych w miejscu pracy, a nadbudowujcych si na empatii. Empatia jest umiejtnoci bdc fundamentem dla wszystkich kompetencji wanych w pracy. Nale do nich:
6 Przegld danych na ten temat w: Hatfield i in., Emotional Contagion. 7 Hatfield i in., Emotional Contagion. 8 Komrki nerwowe ciaa mogdaowatego automatycznie rejestruj emocje otaczajcych nas osb. Badania na naczelnych wykazay, e ich ciao migdaowate ma neurony, ktre zaczynaj dziaa jedynie w reakcji na widok specyficznych emocji, takich jak grymas trwogi albo grone obnaenie zbw. Zob.: Leslie A. Brothers w Science News, January 18, 1997, oraz jego artyku A Biological Perspective on Empathy, American Journal of Psychiatry 146 (1989). Osoby z uszkodzonym ciaem migdaowatym nie potrafi ani wyraa, ani rejestrowa zoci ani strachu i maj trudnoci z rozpoznawaniem oznak radoci i smutku. Zob.: Ross Buck i Benson Ginsburg, Communicative Genes and the Evolution of Empathy, w: William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997).

160

Rozumienie innych wyczuwanie uczu i punktw widzenia innych osb oraz aktywne zainteresowanie ich troskami, niepokojami i zmartwieniami. Nastawienie usugowe uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientw. Ksztatowanie innych wyczuwanie u innych potrzeby rozwoju i rozwijanie ich zdolnoci. Wspieranie rnorodnoci tworzenie i podtrzymywanie szans na osignicia dziki wykorzystywaniu rnych typw ludzi. wiadomo polityczna rozpoznawanie politycznych i spoecznych prdw organizacji. ROZUMIENIE INNYCH

Wyczuwanie uczu i punktw widzenia innych osb oraz aktywne zainteresowanie ich troskami, niepokojami i zmartwieniami Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: S wyczulone na sygnay emocjonalne i umiej dobrze sucha innych. Wykazuj si wraliwoci na sprawy innych i zrozumieniem ich punktu widzenia. Pomagaj innym, opierajc si na zrozumieniu ich potrzeb i uczu.

Asystentka z duej firmy wzorniczej w taki oto sposb opisuje emanujce z jej partnera, zatruwajce atmosfer uczucia: Raz tylko ypn na mnie i stao si jasne, e zamkn si w sobie. Znaam ten znak nie zawracaj mi gowy wic wiedziaam, e lepiej trzyma si teraz od niego z daleka. Jeli musz w takiej chwili co z nim zaatwi, to stawiam spraw krtko. Nie pozwalam sobie na arty; raz to zrobiam i wciek si. No wic gadam monotonnie, prawie jak przygup9. Kluczowym zwrotem w tym zwierzeniu jest raz tylko ypn na mnie i stao si jasne, e zamkn si w sobie. By to sygna, ktry wskaza owej asystentce, jak ma postpowa z wybuchowym wsppracownikiem. W pracy stale odbieramy takie sygnay emocjonalne i dostosowujemy do nich nasze zachowanie. Jeli brakuje nam takiego radaru, to moemy atwo wpa w wir tworzcy si wok jecych si niczym przybrzene skay emocji osb, z ktrymi pracujemy. Empatia spenia bowiem rol emocjonalnego systemu nawigacyjnego, pomagajc nam, niczym dowiadczony pilot, znale drog wrd tych ska i raf.

9 William A. Kahn, Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, Academy of Management Journal 33 (1990).

161

Empatia pozwala nam nie tylko przetrwa, ale ma decydujce znaczenie dla znakomitej pracy w zawodach, w ktrych koncentrujemy si na ludziach. Wszdzie tam, gdzie liczy si umiejtne odczytywanie uczu innych osb, od sprzeday i doradztwa poczynajc, poprzez psychoterapi i medycyn, a po wszelkiego rodzaju kierownictwo i przywdztwo, empatia odgrywa kluczow rol w osigniciach. Dziedzin, w ktrej niedawno uwiadomiono sobie, czciowo pod presj czynnikw ekonomicznych, korzyci pynce z empatii, jest medycyna. W czasach coraz wikszej rywalizacji o utrzymanie pacjentw wiksze sukcesy w leczeniu odnosz ci lekarze, ktrzy lepiej rozpoznaj emocje chorych ni ich mniej wraliwi koledzy10. Oczywicie lekarze musz wyczuwa niepokj i skrpowanie pacjentw, aby leczy ich skuteczniej, ale badania wykazay, e rzadko ich suchaj. Pacjenci myl zwykle o mniej wicej czterech pytaniach, ktre pragn zada lekarzowi, ale podczas wizyty udaje si im zada zaledwie jedno czy dwa. Kiedy pacjent zaczyna mwi, lekarz przerywa mu po raz pierwszy przecitnie po osiemnastu sekundach11. Lekarze, ktrzy nie suchaj tego, co mwi do nich pacjenci, pozywani s czciej przynajmniej w Stanach Zjednoczonych do sdu. Wykazano, e wrd lekarzy opieki podstawowej ci, ktrzy nigdy nie mieli sprawy sdowej z powodu bdw w sztuce, potrafili porozumiewa si z pacjentami o wiele lepiej ni ich cigani po sdach koledzy. Znajdowali oni czas nie tylko na to, by wyjani pacjentom, czego mog oczekiwa od zalecanej kuracji, na to, by z nimi poartowa i pomia si, spyta o opini, a wreszcie zachci ich do rozmowy12. A ile czasu potrzebowa lekarz, by okaza tak empati? Zaledwie trzy minuty.

projekt stworzony z empati Empatia wkroczya do dziaw badawczo-projektowych zakadw przemysowych. Badacze przygldaj si konsumentom uywajcym wyrobw firmy w domu lub w pracy zupenie tak, jak antropolodzy obserwujcy zachowania ludzi nalecych do innej kultury13. Ten wgld w wiat konsumenta pozwala na lepsze zrozumienie jego potrzeb i oczekiwa ni moe da typowy przegld bada rynku.
10 Howard Friedman i Robert DiMatteo, Interpersonal Issues in Health Care (New York: Academic Press, 1982). 11 H.B. Beckman i R.M. Frankel, The Effect of Physician on the Collection of Data, Annals of Internat Medicine 101 (1984). 12 Wendy Levinson i in., Physician-Patient Communication: The Relationship with Malpractice Claims Among Primary Care Physicians and Surgeons, Journal of the American Medical Association, February 19, 1997. 13 Dorothy Leonard i Jeffrey F. Rayport, Spark Innovation Through Empathic Design, Harvard Business Review, November/December 1997.

162

Takie bezporednie wejrzenie w ycie klienta, poczone z otwarciem firmy na zmiany, jest rodkiem znakomicie sucym innowacjom. Kiedy Kimberley-Clark wysaa obserwatorw dla zbadania, jak rodzice i maluchy uywaj pieluch, zdali sobie oni spraw z tego, e maluchom potrzebne jest co, co byoby pierwszym krokiem ku ubieraniu si, jak doroli. Spostrzeenie to doprowadzio do zaprojektowania pieluchomajtek, ktre maluchy mog zakada same, i do sprzeday w wysokoci 400 milionw dolarw rocznie, zanim pomys ten podchwycili konkurenci. Umiejtno dobrego odczytywania potrzeb klientw jest czym naturalnym dla najlepszych szefw zespow udoskonalajcych wyroby. Zdolno odczytywania zapotrzebowania rynku oznacza empati dla klientw i zaprojektowanie produktu, ktry zaspokoi ich potrzeby14. W Ford Motor Company wykorzystano empatyczne projektowanie przy opracowywaniu nowego lincolna Continental. Po raz pierwszy w historii inynierom umoliwiono intensywne kontakty z uytkownikami samochodu, ktry starali si unowoczeni. Zamiast ucieka si do starej metody, polegajcej na przebadaniu przez ankieterw grupy wacicieli danego modelu samochodu i syntezie wynikw tych sonday, zaproponowano projektantom, by powicili tydzie na bezporednie rozmowy z osobami, ktre wczeniej kupiy forda Continental. Ich zadaniem byo zorientowanie si w tym, co wacicielom podoba si w tym modelu. Klienci ceni charakterystyczne cechy produktu, chocia czsto nie potrafi dokadnie sprecyzowa, na czym one polegaj powiedzia mi Nick Zeniuk, jeden z szefw zespou projektantw. Musielimy wic dostroi si do ich uczu i wsucha si w nie. eby to osign, musielimy by empatyczni. Powiedziaem swoim ludziom: Zapomnijcie o danych z bada rynkowych. Idcie i porozmawiajcie z ludmi, dla ktrych to budujemy. Suchajcie i wczuwajcie si. Patrzcie im w oczy i wyczujcie, czego chc. To personalne podejcie spowodowao, e inynierowie, tworzc nowy model, mieli silne poczucie stosowania si do ycze klientw. Wracali z nagran na video rozmow z klientem wspomina Zeniuk i mwili: Nie wida tego, ale akurat w tym momencie bardzo zaangaowa si emocjonalnie w to, co mwi. Musielimy najpierw zorientowa si, jak to wszystko trzeba odczuwa, a potem pomyle, jak by wygldao w naszych technicznych kategoriach wykona obliczenia, ktre sprawiyby, e klient czuby si w samochodzie wygodnie albo czuby, e samochd lepiej reaguje na jego manewry.

14 Spencer i Spencer, Competence at Work.

163

Sztuka suchania Kiedy rozpaczliwie chcesz co sprzeda, to nie suchasz tak dobrze jak powiniene mwi mi szef jednej z firm maklerskich z Wall Street. Nie ma lepszej sytuacji przy sprzedawaniu ni wtedy, kiedy kto ma do czego jakie zastrzeenia i moesz mu powiedzie: Ma pan cakowit racj powinnimy to rozway. Idzie ci duo lepiej, jeli potrafisz sucha klienta i podziela jego punkt widzenia. Dobrze dostrojone ucho to sedno empatii. Umiejtno suchania ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu w pracy. Departament Pracy ocenia, e 22 procent caoci czasu, ktry przeznaczamy na porozumiewanie si, powicamy na czytanie i pisanie, 23 procent na mwienie i a 55 procent na suchanie15.

Ci, ktrzy nie potrafi sucha, odbierani s jako obojtni albo nieczuli, co sprawia, e inni s w stosunkach z nimi mniej komunikatywni. A suchanie jest sztuk. Pierwszym krokiem jest wzbudzenie u rozmwcy wraenia, e si go w ogle sucha; ucielenieniem tej umiejtnoci s szefowie, ktrzy prowadz polityk otwartych drzwi, jawi si jako przystpni albo z wasnej inicjatywy staraj si posucha, co inni maj do powiedzenia. A osoby, z ktrymi rozmowa wydaje si atwa, sysz wicej ni inni. Umiejtne suchanie wykracza poza bierne potakiwanie i obejmuje rwnie zadawanie pyta oraz streszczanie wasnymi sowami tego, co si usyszao, dla upewnienia si, e zrozumiao si rozmwc. Jest to suchanie aktywne. Oznak tego, e naprawd syszelimy, co do nas mwiono, jest odpowiednia reakcja, nawet jeli oznacza to dokonanie jakiej zmiany w tym, co robimy. To wszake, jak daleko powinnimy si posun w dostosowywaniu naszych dziaa do tego, co mwi kto inny, jest przedmiotem sporw. W krgach sprzedawcw ujmuje si niekiedy empati do wsko, dowodzc, e przyjmowanie punktu widzenia klienta bdzie zabjcze dla sprzeday towarw czy usug, ktrych klienci w istocie rzeczy nie chc czy nie potrzebuj16. Opiera si to, oczywicie, na nieco cynicznym czy naiwnym pogldzie na zadania sprzedawcy, jak gdyby ograniczay si one jedynie do sprzeday, a nie do tworzenia czy zacieniania
15 Anthony P. Carnevale i in., Workplace Basics: The Skills Employers Want (American Society for Training and Development, Arlington, VA: US Department of Labor, Washington, D.C. 1989). 16 R.B. Marks, Personal Selling (Boston: Allyn and Bacon, 1991).

164

wizi z klientem. Jednak wedle innego, trafniejszego pogldu zadania te polegaj na umiejtnoci dobrego suchania i zrozumienia potrzeb klienta, a potem znalezienia sposobu zaspokojenia tych potrzeb. Nauka, e empatia jest jednym z warunkw dobrego sprzedawania, wypywa z analizy wypowiedzi wybranej losowo prbki zaopatrzeniowcw duych i maych amerykaskich detalistw, ktrych pytano o przedstawicieli handlowych firm odzieowych17. W wietle tych wypowiedzi nie utrzyma si stary stereotyp, zgodnie z ktrym najlepsze wyniki osigaj uprzejmi, towarzyscy i wylewni sprzedawcy. Okazao si, e nie wystarczy by szybko gadajcym ekstrawertykiem; zaopatrzeniowcy jednomylnie wyrniali tych przedstawicieli handlowych, ktrzy odznaczali si najwiksz empati, ktrzy dbali o ich potrzeby i brali pod uwag ich troski18. Sprawdzao si to zwaszcza wtedy, kiedy empatii przedstawiciela handlowego towarzyszyo poczucie, e mona mu ufa.

Pozorna empatia Na pocztku chc pastwa zapewni, e najwaniejsze s dzieci ich dobro stawiamy na pierwszym miejscu. Wiem, e niektrzy z pastwa s zaniepokojeni. Ale jeli znajdziemy co, co moe zaszkodzi dzieciom, z miejsca przerwiemy. Tak zaczo si ciepe, uspokajajce przemwienie prezesa firmy specjalizujcej si w odzyskiwaniu metali z popiow przemysowych. Spotka si z rodzicami i nauczycielami szkoy podstawowej w maym miecie, do ktrego przenosia swj zakad jego firma; mia on zosta zlokalizowany przy tej samej ulicy, przy ktrej miecia si szkoa, po uzyskaniu ostatecznej zgody wadz miasta. W miar jak prezes przedstawia szczegy tego, co miao si sta po uruchomieniu zakadu, roztaczajc wizje nowych miejsc pracy i korzyci finansowych dla miasta, jego szczero i troska o dobro dzieci i caej spoecznoci lokalnej budziy coraz wiksze poparcie zgromadzonych. Wydawa si taki peen empatii i zrozumienia. Potem jednak przyszed czas na zadawanie pyta. Jeden z rodzicw, chemik, zapyta: Ale przecie zamierzacie przerabia popioy, ktre zawieraj dioksyn,
17 Bruce K. Pilling i Sevo Eroglu, An Empirical Examination of the Impact of Salesperson Empathy and Professionalism and Merchandise Salability on Retail Buyers Evaluations, Journal of Personal Selling and Sales Management, Winter 1994. 18 Zob. te: Murray R. Barrick, Michael K. Mount i Judy P. Strauss, Conscientiousness and Perfomance of Sales Representatives: Test of the Mediating Effect of Goal Setting, Journal of Applied Psychology 78 (1993).

165

prawda? Czy nie ma ona silnego dziaania rakotwrczego? Jak bdziecie przed tym chroni nasze dzieci? Pytanie to zbio prezesa z pantayku. Zacz odpowiada asekurancko, nawet wojowniczo, zwaszcza wtedy, kiedy inni rodzice, nie tak ufni jak reszta, poprosili, by wyjani, dlaczego wczeniej nie wspomnia o tym niepokojcym fakcie.

Spotkanie zakoczyo si postanowieniem rodzicw o zasigniciu opinii eksperta w sprawach toksyn przemysowych i apelem do wadz miejskich o publiczn dyskusj przed wydaniem zgody na uruchomienie zakadu. Empatia moe by wykorzystywana jako narzdzie manipulacji. Przejawia si to czsto jako pseudoempatia pozaspoeczna, ktra szybko znika, kiedy zostanie zdemaskowana. Przyjacika alia mi si na sprzedawczynie w sklepie z drog odzie, ktry lubi odwiedza: Zawsze mwi, jak mio im jest znowu mnie widzie i stale a za mn, starajc si wcign mnie w jakie pogaduszki. A ja chc, eby day mi spokj do czasu, a sama ich o co nie zapytam. Potem, pewnego dnia, jedna ze sprzedawczy, zapytana znienacka, wyznaa, e szef pouczy je, by wszczynay przyjazne rozmowy z klientkami, ktre wczeniej dokonay jakich drogich zakupw. Jednak ta wymuszona yczliwo nie brzmiaa szczerze i, prawd mwic, odstrczya moj przyjacik. Zdarza si, e mamy naturalne zabezpieczenia przed tak sztuczn empati zdolno wyczucia, jak moja przyjacika, kiedy okazywana nam yczliwo, troska i zainteresowanie nie s szczere. Badacze, ktrzy oceniali osoby majce skonno do manipulowania innymi, stwierdzili, e ci, ktrzy najsilniej przejawiaj ow makiaweliczn cech, odznaczaj si najsabsz empati. Natomiast ci, ktrzy s najbardziej ufni, ktrzy uwaaj, e ludzie s z natury dobrzy, z reguy najlepiej wczuwaj si w uczucia innych19.

Wyrzekanie si empatii Sam by guchy na wysyane przez innych sygnay emocjonalne. Odebra telefon, usysza zduszony kaniem gos kogo, kto prosi o rozmow z jego on, i poda jej suchawk, mwic wesoo: Marcy, to do ciebie! Elaine Hatfield, psycholog z Uniwersytetu Hawajskiego, ktra go zna, mwi: Sam
19 Mark Davis i Linda Kraus, Personality and Empathic Accuracy, w: Ickes, Empathic Accuracy.

166

nie odbiera przekazw emocjonalnych, bo inaczej nie mgby si wykaza mniejszym wyczuciem20. Nie wystarczy by potencjalnie zdolnym do empatii; musimy si jeszcze wykaza wyczuciem. Niektre osoby, pozornie niezdolne do empatii, mog celowo sprawia takie wraenie unika okazywania troski czy zaniepokojenia o inne osoby po to, by utrzyma tward lini postpowania i oprze si chci udzielenia im pomocy21. I przyzna trzeba, e stosowana z umiarem nie jest to za strategia w pracy. Menederowie, ktrzy przywizuj nadmiern wag do utrzymywania poprawnych stosunkw z podwadnymi albo staraj si zaspokaja ich emocjonalne potrzeby kosztem firmy, agodzc na przykad wymagania, wypadaj nader kiepsko22. W sytuacjach, w ktrych mona zasadnie spodziewa si, e koszty okazania empatii bd zbyt wysokie na przykad przy negocjowaniu pac osoby po obu stronach stou mog czu si zmuszone do skrywania swoich sympatii. Ze swojej wystudiowanej obojtnoci na zmartwienia i kopoty strony przeciwnej podczas rozprawy sdowej syn te prawnicy (chocia, jak przekonamy si w rozdziale VIII, cakowite zduszenie empatii nie jest dobr strategi przy negocjacjach). Powstrzymywanie empatii moe by cakiem mdr taktyk w niektrych sprawach, zwaszcza przy rozdzielaniu skpych funduszy w organizacji. Jeli zbyt silnie utosamiamy si z czyimi potrzebami, to jestemy bardziej skonni posun si do ostatecznych granic, by mu pomc, nawet wtedy, kiedy dzieje si to ze szkod dla oglnego dobra23. I podobnie, sam rozum, bez udziau serca, moe podejmowa decyzje, ktre pniej si zemszcz, co zdarzyo si wielu firmom, ktre bezlitonie zwalniay pracownikw, tracc zaufanie pozostaych. Natomiast niektrzy menederowie staraj si nie dostrzega uczu swoich podwadnych po prostu po to, by nie bra ich w rachub. Jest to taktyk, dziki ktrej wydaj si wadczy lub nieczuli. Brakiem empatii mona wyjani to, co zdarzyo si chirurgowi, ktry mia usun mojej znajomej skrzep w nodze. Kiedy wyjani jej, e nie mona wykluczy, i straci nog, znajoma rozpakaa si. Powiedzia na to: Jeli ma pani zamiar paka, to bdzie musiaa poszuka sobie
20 Hatfield i in., Emotional Contagion. 21 Laura Shaw i in., Empathy Avoidance: Forestalling Feeling for Another in Order to Escape the Motivational Consequences, Journal of Personality and Social Psychology 67(1994). 22 Zob. na przykad: Richard Boyatzis, The Competent Manager for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982). 23 C. Daniel Batson i in., Empathy and the Collective Good: Caring for One of the Others in a Social Dilemma, Journal of Personality and Social Psychology 68(1995).

167

innego chirurga. I tak wanie zrobia.

Przygnbienie wynikajce z empatii Od siedmiu lat bya pielgniark na oddziale pediatrii, a teraz prosia o przeniesienie. Dlaczego? Po prostu nie wytrzymam, jeli bd musiaa zajmowa si jeszcze jednym dzieckiem umierajcym na raka. To dla mnie zbyt cikie przeycie. Udrka tej pielgniarki jest jednym z przypadkw przygnbienia z empatii, czyli sytuacji, w ktrej jedna osoba zaraa si zmartwieniem czy przygnbieniem drugiej. Zamiast pomaga dzieciom zapanowa nad blem i otrzsn si z przygnbienia, doczaa do nich. Przygnbienie spowodowane empati nachodzi nas najczciej wtedy, kiedy gboko przeywamy to, e kto bliski cierpi z blu albo przeywa wielkie kopoty. Troska o znajdujcego si w kopotach przyjaciela powiedzmy wsppracownika, ktry obawia si, e zostanie zwolniony moe wywoa u nas takie same uczucia jak u niego. Zjawisko to wystpuje wtedy, kiedy osoba, ktra ma silnie rozwinit zdolno empatii, wystawiona jest na negatywne nastroje innej osoby i nie posiada odpowiednich umiejtnoci samoregulacji, aby zapanowa nad wynikajcym ze wspczucia przygnbieniem i wyciszy je. Personel szpitalny uodparnia si albo hartuje, aby nie ulec spowodowanemu empati przygnbieniu; arty na temat pacjentw bliskich mierci, okrelanie ich mianem dochodzcych itp. maj wytworzy emocjonaln skorup ochronn i s sposobem radzenia sobie przez lekarzy i pielgniarki z wraliwoci na cierpienie. Istnieje oczywicie niebezpieczestwo, e doprowadzi to w kocu do takiej postawy, jak wykaza chirurg mojej znajomej. Zgodnie z nowymi programami zaj zaczto uczy studentw szk medycznych sposobw skuteczniejszego radzenia sobie z przygnbieniem bez koniecznoci wyrzekania si empatii. Na niebezpieczestwo przygnbienia wynikajcego z empatii naraone s te osoby pracujce w dziaach obsugi klientw czy reklamacji, ktre regularnie stykaj si z ludmi bdcymi w podym nastroju. W podobnej sytuacji znajduj si czsto pracownicy rnego rodzaju pomocy spoecznej, ktrzy dzie w dzie spotykaj si z ludmi yjcymi w okropnych warunkach albo po straszliwych przejciach. Alternatyw dla zamknicia si na cierpienia innych jest wwczas pozostanie otwartym

168

na ich uczucia, ale jednoczenie wywiczenie umiejtnoci panowania nad wasnymi emocjami.

Polityka empatii Istnieje co, co mona by nazwa polityk empatii. Polega ona na tym, e od osb o niewielkim zakresie wadzy oczekuje si na og umiejtnoci wyczuwania uczu tych, ktrzy maj spor wadz, natomiast osoby, ktre dzier wadz, czuj si mniej zobligowane do odpacania sabszym od nich tak sam wraliwoci. Innymi sowy, przemylany brak empatii jest sposobem cichego potwierdzania swojej pozycji przez ludzi wadzy. W czasach kampanii na rzecz praw obywatelskich Martin Luther King wyrazi zdziwienie, e biali maj takie sabe rozeznanie w uczuciach czarnych. Czarni natomiast, stwierdzi, musz by duo bardziej uwraliwieni na uczucia biaych, choby po to tylko, by przetrwa w rasistowskim spoeczestwie. Podobnie rzecz si ma z kobietami jeli s dyskryminowane w spoeczestwie, to musz wykazywa si wiksz empati ni mczyni (przegld danych dotyczcych rnic w empatii midzy obu pciami zawiera Dodatek 3). Przeprowadzone w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych badania zdaj si wiadczy, e midzy zakresem wadzy a zdolnoci do empatii istnieje korelacja negatywna24. Obecnie jednak moe to wyglda troch inaczej, poniewa rnego rodzaju organizacje coraz bardziej nastawiaj si na prac zespoow, a ich struktury nie s ju tak sztywne i hierarchiczne jak dawniej. Jednym z wymogw, ktrym musi sprosta wspczesny przywdca, jest umiejtno empatii, gdy autorytarny styl zarzdzania nie sprawdza si tak dobrze jak niegdy. Ci, ktrzy nadal twierdz, e w interesach nie ma miejsca na empati albo e taki styl jest zbyt mikki, wygaszaj takie sdy gwnie z przyczyny do powszechnego nieporozumienia. Po pierwsze, myl empati z psychologizowaniem, po drugie, uwaaj zupenie bdnie e empatia rwnoznaczna jest z utosamianiem si z pogldami innych. Richard Boyatzis powiedzia mi: Oceniajc zdolno empatii u menederw w jednej z najwaniejszych firm produkujcych komputery, prosiem ich, by opisali mi sytuacj, w ktrej pomogli komu upora si z jakim problemem. Niektrzy opowiadali mi o dogbnej analizie stanu psychicznego osoby i wyjanianiu jej tego poprzez
24 Zob. na przykad: Hatfield i in., Emotional Contagion.

169

odwoanie si do przyczyn tkwicych w jej dziecistwie albo tumaczeniem jej kopotw w kategoriach jakiej popularnej teorii psychologii popularnej, jak choby teoria wspuzalenienia. A to przecie nie jest empatia, lecz psychologizowanie w istocie rzeczy zbywasz problem, rozprawiajc o jego rzekomych przyczynach. Boyatzis stwierdzi, e psychologizowanie czy si u menederw z miernymi wynikami pracy. Najlepsi wysuchiwali innych, rozumieli ich uczucia i dawali im rady, nie prbujc stawia diagnozy przyczyn problemw. Takie psychologiczne teoretyzowanie moe by interesujce, a nawet niekiedy pomocne, jeli oddaje mu si para przyjaci przy kawie, ale nie w miejscu pracy. Tam jest niewaciwe, a nawet niestosowne. I chocia moe udawa empati, z pewnoci ni nie jest. Zrozumienie czyjego punktu widzenia czy przyczyn, ktre sprawiaj, e czuje on akurat to i to, niekoniecznie oznacza przyjcie tego punktu widzenia za wasny czy uznanie tych uczu za waciwe i suszne. Zrozumienie tego, jak si kto czuje czy co czuje, zwaszcza podczas rozmw o interesach, nie musi prowadzi do poddania si warunkom drugiej strony, a przeciwnie, moe pozwoli nam na zrczniejsze negocjowanie umowy. W rezultacie trudne decyzje mog wywoywa mniej resentymentw i zoci. Pamitam rozmow z szefami zespow kierowniczych w Lockheed Martin, firmie produkujcej sprzt lotniczy, ktra miaa wanie za sob okres powanych redukcji zatrudnienia. Okrelali ten proces jako najtrudniejsze zadanie, z jakim przyszo im si kiedykolwiek zmierzy. Nawet wtedy empatia jest jednak potrzebna. Kiedy musisz zwolni par tysicy ludzi, kady z tych, co zostaj, bacznie ci si przyglda. Musieli przeprowadzi zwolnienia, mimo i byy bardzo bolesne, ale jak mi powiedzieli gdyby nie podeszli do tego z empati, to zantagonizowaliby ca zaog albo podkopali jej morale. Zobaczmy teraz, jak potraktowano pracownikw w dwch rnych firmach, kiedy zamykano nalece do nich zakady. W General Electric zawiadomiono pracownikw o planach likwidacji fabryki z dwuletnim wyprzedzeniem, a ponadto firma podja intensywne starania o znalezienie im innych miejsc pracy. Druga firma, ktrej nazwy litociwie nie przytocz, powiadomia pracownikw o zamkniciu zakadu zaledwie na tydzie przed faktem i nie zrobia dosownie nic, aby pomc im w znalezieniu innego zatrudnienia. A rezultat? Prawie rok pniej wikszo byych pracownikw General Electric uwaaa, e byo to dobre miejsce pracy, a 93 procent z nich chwalio firm za pomoc okazan im przy przejciu do innego pracodawcy25. Jeli chodzi o drug firm, to tylko 3
25 Deborah Sholl Humphreys, Decline as a Natural Resource for Development, referat przedstawiony na dorocznym zebraniu The Academy of Management [Akademii Zarzdzania].

170

procent byych pracownikw stwierdzio, e bya ona dobrym miejscem pracy. General Electric zachowaa dobr opini, natomiast druga firma pozostawia u swych byych pracownikw osad goryczy.

KSZTATOWANIE INNYCH Wyczuwanie u innych potrzeby rozwoju i rozwijanie ich zdolnoci Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Doceniaj i nagradzaj zdolnoci i osignicia podwadnych. Su pozytywnymi opiniami o pracy podwadnych i odkrywaj ich potrzeb dalszego rozwoju. Su rad i wskazwkami, przydzielaj zadania, ktre s wyzwaniem dla danej osoby i su rozwijaniu jej zdolnoci.

Bya to prosta rada, ale jej skutki okazay dalekosine. Bdc redaktork pisma o oglnokrajowym zasigu, ktra szybko zrobia karier, miaa jednak jeden problem. Oto jak sama go okrela: Miaam skonno do podejmowania byskawicznych decyzji, zapalajc si w porywach entuzjazmu do projektw artykuw, a potem znoszc okropne mki przy ich staym poprawianiu z autorami i przepisywaniu, co koczyo si unicestwieniem tych artykuw. Byo to dla mnie emocjonalnie wyczerpujce, stwarzao zbyt duo animozji i sprawiao po prostu bl. Ale potem powiedziaa mi redaktor naczelny nauczy mnie formuki, ktra mi ogromnie pomoga. Jaka to bya formuka? Pomyl o tym. Ta prosta rada jest przykadem postawy korepetytorskiej, ktra charakterystyczna jest dla osb posiadajcych kompetencj ksztatowania innych. Umiejtno ta zajmuje drugie pod wzgldem wanoci miejsce wrd cech znakomitych menederw, ustpujc jedynie zdolnoci przewodzenia zespoom26. Dla osb penicych kierownicze funkcje w dziaach zbytu i sprzeday umiejtno ta jest nawet waniejsza; jest najczciej stwierdzan kompetencj u tych, ktrzy maj szczytowe osignicia27. Jest to sztuka dzielenia si z innymi sw wiedz, poniewa istot ksztatowania, rozwijania innych i korepetytorstwa jest doradzanie. Skuteczno doradzania zaley
26 Spencer i Spencer, Competence at Work. 27 Tame.

171

natomiast od empatii i zdolnoci skoncentrowania si na swoich uczuciach oraz podzielenia si nimi z innymi28. Jako szef organizacji jest si w zasadzie nauczycielem twierdzi Harry Levinson, pionier psychologii doradczej. W dzisiejszych czasach dodaje ludzie musz mie poczucie tego, e kiedy si rozwijaj, staj si coraz bardziej kompetentni. W przeciwnym razie nie utrzymaj si w pracy. Co jest kluczem do sukcesu w tym zakresie? Najlepsi nauczyciele wrd szefw okazuj prawdziwe zainteresowanie tym, ktrym su za przewodnikw. Zasadnicze znaczenie ma te zaufanie; jeli pracownik nie darzy przeoonego zbytnim zaufaniem, to nie stosuje si do jego rad. Zdarza si to rwnie wtedy, kiedy osoba przyjmujca rol nauczyciela, odnosi si do ucznia bezosobowo czy chodno albo kiedy jej stosunek do niego wydaje si zbyt jednostronny lub obliczony na wasne korzyci. Najlepsi s nauczyciele, ktrzy odnosz si do swych podopiecznych z szacunkiem, zaufaniem i empati. Patrzc z perspektywy czasu, uwaam, e jednym z moich najwikszych bdw byo to, e na pocztku pracy nie szukaem osb, ktre mogyby podzieli si ze mn swoim dowiadczeniem zwierzy mi si prezes duego koncernu radiowotelewizyjnego. Tak si baem, by nie wzito mnie za osob niekompetentn, e nikogo nie prosiem o rad, gdy musiaem zajmowa si zupenie nowymi dla mnie sprawami. W ten sposb zamknem sobie drog do wielu potencjalnie cennych rde informacji. A teraz moja moda wsppracowniczka pojawia si w drzwiach tego gabinetu i bez wahania prosi mnie, ebym doradzi jej, jak zwrci si w jakiej sprawie do prezesa albo jak zachowa si w jakiej sytuacji. Postpuje mdrze. W powszechnym przekonaniu doradzanie w pracy sprowadza si do tego, e dowiadczony pracownik z duym staem wyciga pomocn do do modszego, ktry przypad mu do gustu. Tymczasem ludzie, ktrzy potrafi to robi, mog pomc kademu, nawet przeoonym. Czci tej sztuki jest kierowanie oddolne pomaganie osobie na wyszym stanowisku w lepszym wykonywaniu zada. Na przykad podoficer marynarki wojennej wyjani, jak musi uczy modszych oficerw kierowania. Mwi im Wy dowodzicie okrtem, a ja dbam o cay ten sprzt dla was; macie prawo wiedzie, jak on dziaa. Pytajcie mnie. I procie o pomoc, kiedy trzeba29.

28 Richard Boyatzis i James Burrns, The Heart of Human Resource Development: Counseling Competencies, maszynopis niepublikowany, 1995; take: Boyatzis i Burrns, Validation of a Competency Model. 29 Spencer i Spencer, Competence at Work.

172

Sztuka krytykowania Jeli chodzi o przekazywanie zainteresowanym opinii o ich pracy, nikt chyba nie robi tego lepiej ni Shirley Delibero, szefowa New Jersey Transit Authority, ktra pod jej kierownictwem staa si najsprawniej dziaajc firm przewozow w Ameryce. Okazuje ona swoim podwadnym, e ich docenia, dzielc si z nimi stale pozytywnymi i konstruktywnymi opiniami o ich pracy. Powicam wiele czasu na chwalenie moich ludzi; kiedy kto wykonuje dobr robot, wysyam do niego list pochwalny powiedziaa mi. Ale jeli kto nawala, te zwracam mu uwag. Robisz ludziom z przysug, jeli nie oceniasz ich pracy uczciwie. Musisz im uwiadomi, co musz poprawi. Podobnie jak Delibero postpuje kady naprawd chtny do pomocy szef. Mwi pracownikowi konkretnie, co robi le, radzi, jak to poprawi i daje mu wyranie do zrozumienia, e wierzy w jego umiejtnoci i spodziewa si lepszych efektw. Natomiast wygaszanie opinii krytycznych w momencie porwania emocjonalnego jest posuniciem najgorszym z moliwych, poniewa nieuchronnie przeradzaj si one w napa na pracownika, wywoujc u niego zo i rozgoryczenie. Rwnie szkodliwe skutki przynosi inny powszechnie popeniany bd powstrzymywanie si od przekazywania podwadnym jakiejkolwiek opinii o ich pracy. W ramach bada wpywu dzielenia si z podwadnymi opiniami o ich pracy na ich wiar w siebie przeprowadzono symulacj twrczego rozwizywania problemw. Biorcych udzia w tym eksperymencie studentw chwalono, ganiono albo nie wyraano adnej opinii o efektach ich stara. Uprzedzono, e ich wysiki zostan porwnane z wynikami kilkuset innych osb, ktrym dano takie same zadania. Studenci nie poinformowani o tym, jak wypadli, odebrali to jako taki sam cios jak ich koledzy, ktrych zganiono, a ich wiara w siebie zmniejszya si w takim samym stopniu30. Sprawozdanie z tych bada koczy si ostrzeeniem: Kiedy organizacja pozbawia pracownikw konkretnych informacji dotyczcych ich pracy, moe w ten sposb niechccy wpyn negatywnie na ich wyniki. Wszyscy pragniemy zna opinie o tym, co robimy, a jednak wielu menederw, kierownikw i dyrektorw nie potrafi ich przekazywa albo po prostu nie ma na to ochoty. W niektrych kulturach zwaszcza w Azji i Skandynawii istnieje niepisany zakaz otwartego wyraania opinii krytycznych, szczeglnie w obecnoci osb postronnych. Dyrektor pewnej firmy z Arabii Saudyjskiej powiedzia: W naszej organizacji pracuj ludzie dwudziestu siedmiu rnych narodowoci. Wikszo pochodzi z krajw, w ktrych ludzi wychowuje si w przekonaniu, e nie mona mwi
30 Paulette A. McCarty, Effects of Feedback on the Self-Confidence of Men and Women, Academy of Management Journal 29(1986).

173

le o tych, z ktrymi si pracuje. W takiej sytuacji trudno jest przekazywa uczciwe opinie o czyjej pracy. Z drugiej strony, brutalnie szczera opinia moe by przykrywk dla zwykej, agresywnej rywalizacji, napaci upozorowan na pomoc. Wyszy urzdnik pewnego banku holenderskiego mwi: Niektrzy tutaj wyraaj opinie tylko po to, by zdoby punkty w ostrej grze o pierwszestwo; nie zwracaj w ogle uwagi na to, jak wpywa to na osob, ktrej ta opinia dotyczy, s za bardzo szczerzy. Ale nie jest to autentyczna pomoc, lecz cz gry. Potrzeba im wicej empatii.

Talent Pigmaliona Marynarze, ktrzy stale wpadali w tarapaty albo po prostu nie wykonywali swoich zada, byli ciarem dla swoich kolegw. W marynarce wojennej okrelano ich terminem trudni marynarze bez motywacji, w argonie uywanym na okrtach zwano ich krtko SW, co byo skrtem wyraenia saby wykonawca. Ich przeoonych nauczono pewnego zestawu metod, ktre miay zmieni zachowanie podkomendnych. Przede wszystkim co byo dla nich zupen nowoci okazywania tym czarnym owcom, e mimo ich dotychczasowych odraajcych postpkw oczekuje si od nich, e stan na wysokoci zadania. A zatem przeoeni dali SW do zrozumienia, e wierz w ich umiejtnoci i moliwoci, i zaczli ich traktowa jak osoby, ktrym na pewno si uda. Te pozytywne oczekiwania okazay si bardzo skuteczne SW zaczli sobie lepiej radzi we wszystkich dziedzinach. Byli rzadziej karani, poprawiy si ich wyniki, zaczli nawet bardziej dba o swj wygld31. Byo to powtrzenie wyczynu Pigmaliona; obudzenie i przeistoczenie tych ludzi, uwiadomienie im, e oczekuje si od nich dobrej roboty. Moe to zdopingowa do dziaania i sta si czym w rodzaju samospeniajcego si proroctwa. Trenerzy sportowi, a take dobrzy menederowie, wiedz od dawna, e mona poprawi czyje osignicia, dajc mu odpowiednie zadanie do wykonania i wyraajc wiar, e jest w stanie sobie z nim poradzi. Dobrym sposobem pobudzania pozytywnych oczekiwa jest danie innym moliwoci ustalania sobie wasnych celw i zrezygnowanie z dyktowania warunkw, terminw i sposobw ich doskonalenia i rozwoju. Postawa taka odbierana jest przez
31 K.S. Crawford i in., Pygmalion at Sea: Improving the Work Effectiveness of Low Performers, Journal of Applied Behavioral Science 16(1980).

174

podwadnych jako wiadectwo zaufania i przekonanie, e potrafi sami kierowa swoim losem, co jest podstawow cech osb przejmujcych inicjatyw. Inna metoda zachcania ludzi do lepszej pracy polega na wskazywaniu im problemw bez sugerowania rozwiza. Implikuje to, e wierzymy, i sami potrafi je znale. Strategi t wykorzystuj wybitni nauczyciele. Rozpoczynaj z uczniami czy studentami co w rodzaju sokratycznego dialogu, zadaj im cig wynikajcych jedno z drugiego pyta. Zmusza to studentw do samodzielnego znajdowania odpowiedzi, co umacnia ich wiar w siebie, w swoj umiejtno podejmowania decyzji32. Na wyszym szczeblu doskonalenia nauczyciel czy mistrz wyznacza dugofalowe zadanie, ktre zapewni osobie ksztaconej waciwy trening, dowiadczenie i nauk albo postawi j przed odpowiednimi wyzwaniami. Moe to przybra form przekazania jej pewnych uprawnie (i obowizkw) albo powierzenia pieczy nad projektem, ktry wymaga bdzie zupenie nowych umiejtnoci. Wymaga to od mistrza czy mentora wyczucia stopnia gotowoci danej osoby do podjcia si zadania, jeli bowiem bdzie ono zbyt atwe, kandydat niewiele si nauczy, jeli natomiast zbyt trudne, moe si z nim nie upora, a poraka zniechci go do dalszych stara. Rzecz sprowadza si do tego, by umiejtnie zaaranowa takie dowiadczenie, aby zwikszyo wiar podopiecznego w siebie i dao mu mono rozwijania umiejtnoci. Najwysz form poparcia jest awansowanie pracownikw na odpowiednie stanowiska, bdce wyrazem autentycznego uznania dla ich wieo zdobytych umiejtnoci. Jednoczenie nowe stanowisko staje si poligonem, na ktrym mog doskonali te umiejtnoci i zdobywa nastpne. Warto wszake zaznaczy, e ch pomagania komu w rozwijaniu zdolnoci i umiejtnoci moe przekroczy rozsdne granice i stan w sprzecznoci z oglnie pojtymi interesami organizacji. Zbytnie angaowanie si w doradzanie i nauczanie, kosztem innych potrzeb, jest bardzo niebezpieczne. Szefowie, ktrzy powicaj zbyt wiele czasu i wysiku na rozwijanie podwadnych, a za mao na przewodzenie i zarzdzanie, s w najlepszym wypadku przecitnymi menederami33.

NASTAWIENIE USUGOWE Uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientw Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Rozumiej potrzeby klientw i dostosowuj do nich swoje usugi lub

32 Mark Lepper i in., Motivational Techniques of Expert Human Tutors, w: S.P. Lajoie i S.J. Derry (red.), Computers as Cognitive Tools (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1993). 33 Boyatzis, The Competent Manager,

175

produkty. Szukaj sposobw zwikszenia zadowolenia klientw i przywizania ich do firmy. Chtnie proponuj waciw pomoc. Podchwytuj punkt widzenia klienta, dziaajc jak zaufani doradcy.

Odwiedzi butik Stephane & Bernard na wyspie St. Barts znaczy przekona si, e obsuga klienta jest sztuk. Waciciele, od ktrych imion sklep wzi nazw, podchodz do klientw z galijskim wdzikiem, humorem i dowcipem, i powicaj im ca uwag. Pewnego leniwego styczniowego popoudnia moja ona i ja rozkoszowalimy si tym przez dwie godziny. ona i Bernard rozmawiali o jej yciu i ubraniach, a on co chwila bieg do wieszakw, aby znale jak idealn dla niej cz garderoby. Ale powici te dwadziecia minut na omwienie ze mn mapy wyspy, rozprawiajc o plaach, restauracjach i idealnych miejscach do nurkowania. Moim zadaniem jest przede wszystkim sprawi, eby kady czu si tutaj dobrze i wygodnie wyjania Bernard, wskazujc na sklep, w ktrym na 450 stopach kwadratowych upakowano kreacje bdce dzieem pitnastu najlepszych projektantw. Ten maleki butik zarabia w przeliczeniu na stop kwadratow piciokrotnie wicej ni inne sklepy odzieowe, a zdecydowan wikszo zyskw wypracowuje w cigu czterech miesicy sezonu turystycznego. Waciciele przeciwni s podejciu do sprzeday, w ktrym liczy si tylko zysk, w ktrym sprzedawcw nie obchodzi, czy co wyglda dobrze czy nie. Chc tylko sprzeda towar, a wic cokolwiek wybierasz, powiedz ci, e pasuje idealnie mwi Stephane. Jeli nie podoba mi si, jak co wyglda na klientce, to mwi jej o tym i wyjaniam, dlaczego tak uwaam. Nie chc sprzeda czego, co si dla niej nie nadaje. W odniesieniu do moich klientek zachowuj si jak doradca. I tym wanie s dla swoich mniej wicej trzystu staych klientek. Znaj je tak dobrze, e kiedy wyruszaj po zaopatrzenie, wielu zakupw dokonuj z myl o konkretnych osobach. Na najwyszym poziomie obsugi dziaamy jako rzecznicy klienta. Czasami moe to nawet prowadzi do zaproponowania klientowi wyrobu naszego konkurenta. Tracimy wwczas okazj natychmiastowej sprzeday naszego produktu, ale umacniamy jego zaufanie, co w przyszoci bdzie procentowa.

Szersze widzenie

176

W nowoczesnej organizacji kady ma klientw. Kady kolega, ktremu musimy pomc albo ktrego potrzeby cz si w jaki sposb z nasz prac, jest pewnego rodzaju klientem. Gwiazdy wychodz ze skry, aby zawsze by na zawoanie klienta, zwaszcza w momentach kluczowych. Pomagaj te klientowi wypa dobrze, robic na przykad co, dziki czemu klient (lub wsppracownik) osiga widoczny sukces. U osb zatrudnionych w dziale zasikw i odszkodowa Sandoz Pharmaceuticals znakomita obsuga klienta przybieraa takie formy jak zostawanie po godzinach pracy, by pomc szefowi w opracowaniu systemu bodcw finansowych albo podawanie dyrektorowi prywatnego numeru telefonu, by w krytycznym okresie reorganizacji by w kadej chwili, dniem i noc, do jego dyspozycji34. Niekiedy oznaczao to godzenie si na to, by zasug za dobrze wykonan robot przypisano innej osobie. Po to, by byszcze w sferze usug, musimy stara si zadowoli klienta, nie czekajc na jego skargi i utyskiwania, ale szczodrze udzielajc informacji, ktre mog mu si przyda, cho sami nie mamy z tego adnego widocznego poytku. Postawa taka sprzyja bowiem wytworzeniu opartej na zaufaniu wizi. Klient albo wsppracownik zaczyna wwczas traktowa nas jako wiarygodne rdo rzetelnych i pomocnych informacji, ma ciepe i yczliwe nastawienie, dziki czemu stosunek midzy nim a nami daleko wykracza poza zwyk relacj kupiec sprzedawca. Oczywicie, do tego potrzebna jest empatia. Wemy wyniki bada personelu dziau sprzeday firmy oferujcej sprzt biurowy, ktra zaopatruje zarwno organizacje przemysowe, jak i agencje rzdowe. Najlepszym czonkom tego zespou udawao si czy punkt widzenia klienta z odpowiedni asertywnoci i pomaga mu wybra produkty, ktre zaspokajay potrzeby obu stron35. Jeli jednak sprzedawca za bardzo stara si kierowa klientem, moe to wywoa jego niezadowolenie, a nawet irytacj. Wybitni sprzedawcy empatyzuj z klientem w pocztkowej fazie kontaktu, starajc si wyczu jego punkt widzenia, dostrajajc si podczas dalszych rozmw do jego nastroju. Wychwytuj na przykad, oznaki wiadczce o tym, e ich sugestie nie przypady klientowi do gustu i okazuj zatroskanie z tego powodu, zanim pozwol sobie na inne rady. Zmiana nastawienia na takie, w ktrym centralne miejsce przyznaje si potrzebom klienta, czy si z deniem do okazywania mu jak najwikszej yczliwoci. Ma to zasadnicze znaczenie przy obchodzeniu si z niezadowolonymi czy rozalonymi klientami. Klientka miaa pewne trudnoci z otrzymaniem zwrotu pienidzy wspomina szef duego domu towarowego36. Przysza do mnie, poniewa jej zdaniem
34 Richard H. Rosier (red.), The Competency Model Handbook, vol. 2 (Boston: Linkage, 1995). 35 Donald McBane, Empathy and the Salesperson: A Multidimensional Perspective, Psychology and Marketing 12(1995). 36 Spencer i Spencer, Competence at Work.

177

nasz gwny ksigowy zachowa si wobec niej nieuprzejmie. Jestem pewien, e byo to po prostu zwyke nieporozumienie, ale przeprosiem j, pomogem dosta czek na zwrot pienidzy i odprowadziem do wyjcia. Naprawienie tego zajo mi raptem kilka minut, a ona wysza w lepszym nastroju, ni przysza. Ostatnie zdanie warto powtrzy: Wysza w lepszym nastroju, ni przysza. To, jak klienci si czuj podczas kontaktw z pracownikiem, okrela ich stosunek do caej firmy. W sensie psychologicznym firma sprowadza si dla klienta wanie do tych kontaktw. Kady kontakt klienta z firm czy firmy z klientem osabia lub umacnia jego przywizanie do niej. Parafrazujc wyroczni biznesu, Petera Druckera mona powiedzie, e celem biznesu nie jest sprzedanie towaru, ale zyskanie i utrzymanie klienta.

Koszty redukcji kosztw Nancy Cohen wesza do sklepu sieci Pier z zamiarem kupna nowych krzese do kuchni. W sklepie byy krzesa, jakie chciaa kupi, ale wysza z pustymi rkami i wcieka. Byam zdecydowana je kupi powiedziaa mojemu koledze37 ale nie mogam znale nikogo, kto by mi pomg. Sprzedawcy byli za bardzo zajci rozmow. Powiedziaam kobiecie, ktra w kocu raczya zwrci na mnie uwag: Interesuj mnie te krzesa na wystawie. Czy macie takie w sprzeday i czy s w innych kolorach? Odpowiedzi by nieokrelony ruch rk w stron rogu sklepu, gdzie znajdowao si stoisko ze szkem i bardziej nawet nieokrelone, niemal tajemnicze sowa: Chyba s w takim kolorze. Powiedziawszy to, sprzedawczyni porzucia j... i okazj sprzedania towarw za 800 dolarw. Sprzedawczyni ta zupenie nie potrafia obsugiwa klientw, a przecie jest to podstawowa umiejtno, ktrej wymaga si od kadego, kto reprezentuje firm wobec klienteli38. Co gorsza, niekompetencja ta staje si coraz powszechniejszym zjawiskiem w amerykaskich sklepach detalicznych i rabatowych. Ankieta przeprowadzona w 1996 roku przez Yankekwich Partners wrd konsumentw wykazaa, e w rankingu dwunastu rnych organizacji wiadczcych usugi konsumenckie detalici tacy zajmuj
37 Jennifer Steinhauer, Whatever Happened to Service? The New York Times, March 4, 1997. 38 Wicej szczegw znale mona w: Spencer i Spencer, Competence at Work.

178

jedenaste miejsce, plasujc si za firmami telekomunikacyjnymi, restauracjami, a nawet poczt39. Jedn z przyczyn tego stanu rzeczy wydaje si zbyt ostra redukcja zatrudnienia w sklepach, inn ograniczenie szkolenia pracownikw detalici wydaj obecnie na szkolenie mniej pienidzy ni na wszelkie inne aspekty swojej dziaalnoci. Jedn z najgorszych oznak niekompetencji w obsudze klientw jest nastawienie my przeciw nim, w ktrym postrzega si klienta jako wroga i traktuje jak kogo, kim trzeba manipulowa. Postawa ta odbija si niekorzystnie na wynikach pracy sprzedawcw, poniewa w istocie rzeczy nie dostrzegaj oni klienta. Moe to prowadzi do prb wcinicia klientowi czego, czego nie tylko nie potrzebuje, ale co stoi w jawnej sprzecznoci z jego potrzebami.

WSPIERANIE RNORODNOCI Tworzenie i podtrzymywanie szans na osignicia dziki wykorzystywaniu rnych typw ludzi Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Szanuj ludzi z rnych rodowisk i odnosz si do nich dobrze. Rozumiej odmienne wiatopogldy i s wraliwe na rnice grupowe. Postrzegaj rnorodno jako szans i tworz rodowisko, w ktrym mog rozwija si rni ludzie. Wystpuj przeciwko uprzedzeniom i nietolerancji.

Czsto opowiadam o moim spotkaniu z kierowc autobusu w Nowym Jorku, ktry przedzierajc si przez zatoczone ulice gawdzi wesoo z pasaerami, wprowadzajc ich w dobry nastrj i nastrajajc optymistycznie do ycia. Nawet ci, ktrzy wsiedli do autobusu w zym humorze, opuszczali go umiechnici i podniesieni na duchu. By to zapierajcy dech w piersiach pokaz mistrzowskiego opanowania umiejtnoci spoecznych. Zwykem opisywa tego kierowc jako czarnoskrego mczyzn okoo szedziesitki. Kiedy jednak po wykadzie podesza do mnie Afroamerykanka i zapytaa prowokacyjnie Dlaczego wspomina pan o tym, e by czarny? Czy gdyby by ydem albo Japoczykiem, to te by pan to podkrela? Jej pytanie zupenie mnie zaskoczyo. Mylc o tym, zdaem sobie spraw, e podkrelenie rasy kierowcy byo czci mojej repliki na ksik The Bell Curve [Krzywa dzwonowa], ktrej autorzy dowodzili, e kluczem do sukcesu jest wysoki iloraz
39 O ankiecie Yanhelovicha donosi Steinhauer, Whatever Happened to Service.

179

inteligencji i e Amerykanie afrykaskiego pochodzenia s pod tym wzgldem upoledzeni w porwnaniu z innymi rasami. Wedug przeprowadzonej przeze mnie analizy ksika ta opiera si na faszywych danych, a poza tym iloraz inteligencji jest zaledwie jednym z caego szeregu czynnikw, ktre umoliwiaj osignicie w yciu sukcesu, przy czym najwaniejsz rol odgrywa inteligencja emocjonalna40. A zatem wspominajc o kolorze skry kierowcy, chciaem podkreli, e ten Afroamerykanin mia wyjtkowy talent w tej ostatniej dziedzinie. Jednak moja interlokutorka odpara, e nic takiego nie wynika z mojego opisu i e jeli j such nie myli, to wydaj si opisywa kogo, kto skwapliwie stara si sprawia przyjemno biaym. W kadym razie, jej zdaniem, rasa bya tu zupenie bez znaczenia. I miaa racj. W kontekcie, w jakim opowiadaem t histori, rasa nie miaa znaczenia. Zwracanie uwagi suchaczy czy czytelnikw na ras byo podnoszeniem kwestii, ktra nie miaa nic wsplnego z gwnym punktem tych wywodw. Od tamtej pory przestaem mwi o kolorze skry tego kierowcy. Zwracanie uwagi na czyj przynaleno do takiej czy innej grupy, kiedy nie ma to adnego zwizku z przedmiotem rozwaa, moe przywoa wszystkim zainteresowanym na myl stereotypowe wyobraenia o tej grupie. A stereotypowe wyobraenia mog mie konotacje emocjonalne, ktre wpywaj ujemnie na jako pracy. Destrukcyjny wpyw stereotypowych wyobrae, zwaszcza dotyczcych przedstawicieli grup mniejszociowych zatrudnionych w jakiej organizacji, wykazaa seria bada przeprowadzonych przez Claudea Steelea, psychologa z Uniwersytetu Stanforda. Steele zna si na rzeczy; jest jednym z kilku zaledwie Afroamerykanw na tym, zatrudniajcym przewanie biaych, wydziale. Chocia eksperymenty Steelea dotyczyy wynikw osiganych przez studentw, to ich implikacje odnosz si rwnie bezporednio do wynikw pracy, a oglna konkluzja brzmi: negatywne stereotypy mog je pogarsza. Aby odnie sukces w pracy, musimy czu, e tu wanie jest nasze miejsce, e jestemy akceptowani i cenieni, e mamy umiejtnoci i zalety potrzebne do uzyskiwania dobrych, a nawet znakomitych wynikw. Jeli negatywne stereotypy podkopuj te zaoenia, to przeszkadzaj w osiganiu takich wynikw.
40 Autorzy tej ksiki ignoruj dane wiadczce o tym, e rnica w ilorazie inteligencji midzy biaymi a czarnymi Amerykanami nie wystpuje w kulturach wysp lecych na Morzu Karaibskim, w ktrych czarni nie s grup uciskan i e tak sam rozpito wynikw bada ilorazu inteligencji, jaka istnieje midzy biaymi i czarnymi w Stanach Zjednoczonych, stwierdza si w kadym spoeczestwie, w ktrym istnieje grupa uprzywilejowana i grupa ciemiona, co sugeruje, e wynika ona nie z przyczyn rasowych, lecz warunkw spoecznych i ekonomicznych. Nie wspomina si rwnie tam, e gdy czonkowie grupy uciskanej wyemigruj do kraju, w ktrym nie s gnbieni, rnica w ilorazie inteligencji znika ju w nastpnym pokoleniu. Zob.: Ulric Neisser (red.), The Rising Curue: Long-Term Gains in IQ (Washington, DC: APA Press, 1998).

180

Na okrelenie tej emocjonalnej zasadzki Steele uku termin zagroenie stereotypem. Przejawia si ono tym, e w organizacji oczekuje si od osoby pasujcej do stereotypu gorszej pracy, co stwarza atmosfer, ktra wpywa negatywnie na jej zdolnoci i umiejtnoci41. Oczekiwania takie mog u tej osoby wywoywa niepokj powanie upoledzajcy jej zdolno mylenia. Jak konalimy si w rozdziale V, pobudzone ciao migdaowate zmniejsza pojemno pamici operacyjnej, a zagroenie stereotypem moe z ca pewnoci pobudzi ciao migdaowate.

Wiszce w powietrzu zagroenie Test, ktry opracowa Steele, by do prosty. Studentw i studentki, ktrzy byli dobrzy z matematyki, poproszono o rozwizanie zada z egzaminu wstpnego. Podzielono ich na dwie grupy. Pierwszej grupie powiedziano, e wyniki testu zwykle odzwierciedlaj rnice w zdolnociach midzy mczyznami i kobietami. Drugiej grupie nic nie powiedziano. Wyniki kobiet byy zdecydowanie gorsze ni mczyzn, ale tylko wtedy, kiedy powiedziano im, e osoby ich pci gorzej radz sobie z tego rodzaju zadaniami. Studentki, ktrych nie poinformowano o tych rnicach, wypady rwnie dobrze jak studenci. Taki sam efekt zaobserwowano u czarnoskrych, ktrym powiedziano, e test ten ujawnia rnice w uzdolnieniach midzy przedstawicielami odmiennych ras. Eksperymenty Steelea dostarczyy wymownych dowodw na si oddziaywania stereotypw, przejawiajc si nawet wtedy, kiedy zaledwie si je sugeruje. Steele stwierdzi, e czynnikiem, ktry wpywa na pogorszenie si wynikw kobiet, by upoledzajcy ich zdolnoci umysowe niepokj. Chocia byy potencjalnie zdolne do poprawnego rozwizania wszystkich zada, niepokj wywoany zagraajcym im stereotypem nie pozwala na wykorzystanie tego potencjau. Steele utrzymuje, e niepokj ten zwiksza jeszcze interpretacja wynikw narzucana przez w stereotyp. Niepokj, ktry normalnie wzbudza trudne zadanie, postrzega si jako potwierdzenie tezy, e nie jest si w stanie prawidowo wykona tego zadania, co potguje niepokj wywoany faktycznie gorszymi wynikami. Najbardziej naraone na odczucie na wasnej skrze skutkw zagroenia stereotypem s osoby znajdujce si w awangardzie danej grupy pierwsze kobiety, ktre zostaj pilotami odrzutowcw albo powiedzmy pierwsi czonkowie jakiej
41 Claude M. SteeleA Threat in the Air: How Stereotypes Shape Intellectual Identity and Performance, American Psychologist, June 1997.

181

mniejszoci, ktrzy otwieraj firm prawnicz czy maklersk. Cho posiadaj do umiejtnoci i wiary w siebie, aby wej na to nowe terytorium, to kiedy ju si tam znajd, mog odczu z ca si efekt zagroenia stereotypem i po raz pierwszy popeni wywoane negatywnymi emocjami bdy. Potwierdzeniem tego s kopoty bdce udziaem kobiet na wysokich stanowiskach. Badania takich kobiet i ich przeoonych wykazay, e dyrektorzy s przekonani, i w awansowaniu ich podwadnych odmiennej pci na najwysze stanowiska przeszkadza ich brak dowiadczenia w zarzdzaniu. Natomiast kobiety na stanowiskach kierowniczych wymieniay jako dwie najwaniejsze przyczyny tego stanu rzeczy stereotypy i wykluczanie ich z nieformalnych ukadw w miejscu pracy42. Zagroenie stereotypem penicych funkcje kierownicze kobiet wydaje si ujawnia w specyficznych okolicznociach. Przegld szedziesiciu jeden bada przejaww uprzedze wobec kobiet w miejscu pracy pokazuje, e najsilniej wystpuj one wtedy, kiedy kobiety obejmuj stanowiska tradycyjnie piastowane przez mczyzn i wtedy, kiedy oceniane s nie przez inne kobiety, lecz przez mczyzn43.

Czym gro stereotypy Steele twierdzi, e zagroenie stereotypem moe by jednym z powodw, e jest tak mao kobiet wrd matematykw, inynierw i fizykw. Chocia w szkole podstawowej i gimnazjum dziewczta nie odstaj w Ameryce od chopcw pod wzgldem zdolnoci matematycznych, to od pierwszej klasy liceum ich wyniki zaczynaj si pogarsza, a rnica ta powiksza si na studiach. Kobiety odpadaj ze studiw matematycznych, fizycznych i inynierskich dwa i p raza czciej ni mczyni. W Ameryce uzyskuj one zaledwie 22 procent dyplomw magisterskich i 13 procent stopni doktorskich w tych dziedzinach oraz zajmuj tylko 10 procent zwizanych z takim wyksztaceniem miejsc pracy (gdzie, nawiasem mwic, zarabiaj tylko trzy czwarte tego, co mczyni na takich samych stanowiskach)44. Ten brak osigni nie ma nic wsplnego z umiejtnociami. Jest on w znacznej mierze skutkiem oddziaywania upoledzajcych zdolnoci stereotypw. Zdaniem
42 Women in Corporate Leadership: Progress and Prospects, Catalyst, New York, 1996. 43 Badania tego zjawiska, prowadzone przez Alice Eagley z Northwestern University, zrelacjonowane zostay w: The American Psychological Association Monitor, August 1997. 44 N.M. Hewitt i E. Seymour, Factors Contributing to High Attrition Rates Among Science and Engineering Undergraduate Majors, sprawozdanie dla Alfred P. Sloan Foundation, 1991.

182

Steelea kiepskie osignicia czarnoskrych i kobiet mimo dobrych wynikw, jakie uzyskuj w testach, wiadcz o roli zagroe emocjonalnych w dziedzinach, w ktrych pokutuj stereotypowe wyobraenia o ich zdolnociach. Znalazszy si w takiej dziedzinie i znajc stereotyp, do ktrego pasujemy, jestemy szczeglnie podatni na zwtpienie w nasze zdolnoci i niezbyt silnie przeciwstawiamy si prbom kwestionowania naszych talentw i umiejtnoci, co podkopuje wiar w siebie. To niepokj ukazuje w jaskrawym wietle wszem wobec (przynajmniej we wasnym wyobraeniu) nasze niedocignicia i niepowodzenia. Na przykad na postpy czarnoskrych studentw wpywaj negatywnie plotki o ich niszoci intelektualnej, takie jak te, ktre przedstawia ksika The Bell Curve. Skutki takiego samego rodzaju bdnego mylenia odczuwaj bolenie uciskane mniejszoci na caym wiecie. Steele twierdzi, e negatywne stereotypy spoeczne utrzymuj si si przyzwyczajenia i oniemielaj osoby nalece do grup spoecznych, ktre s postrzegane przez ich pryzmat. To oniemielenie jest silnym czynnikiem emocjonalnym, wpywajcym ujemnie na osignicia w pracy.

Sukces dziki innym Jedno z hase propagowanych obecnie przez Harvardzk Szko Biznesu brzmi: Sukces dziki innym, ktrzy rni si od ciebie. Rnice s rdem siy, co sprawia, e zdolno wspierania rnorodnoci staje si coraz waniejsz kompetencj. Poza brakiem tolerancji dla nietolerancji zdolno wspierania rnorodnoci opiera si na trzech umiejtnociach: dobrym ukadaniu sobie stosunkw z odmiennymi od nas osobami, docenianiu unikatowych sposobw dziaania innych oraz podchwytywaniu wszelkich szans zrobienia interesw, jakie mog stwarza. Zasady te wytyczaj drog do jak to ujli David Thomas i Robin Ely w artykule zamieszczonym w Harvard Business Review potencjalnych korzyci, wspierania rnorodnoci i zyskownoci, lepszego uczenia si wszystkich czonkw organizacji, elastycznoci i szybkiego dostosowywania si do zmian na rynku45. wiadczy o tym historia wystpujcej w obronie interesu publicznego firmy prawniczej z pnocnego wschodu Stanw Zjednoczonych. W latach osiemdziesitych jej w caoci biay personel zacz si martwi, e gwne klientki firmy, kobiety wystpujce z pozwami przeciw swoim pracodawcom, rwnie s wszystkie biae.
45 David A. Thomas i Robin J. Ely, Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, Harvard Business Review, September/October 1996.

183

Firma poczua si zobligowana do zrnicowania klientw. Zatrudniono wic prawniczk pochodzenia latynoskiego w nadziei, e spowoduje to napyw hiszpaskojzycznej klienteli. Zdarzyo si jednak co wicej, poniewa prawniczka wniosa nowy sposb mylenia o podstawowych zadaniach samej firmy. Jednym z rezultatw tego nowego podejcia stao si rozszerzenie pola dziaania poza sprawy dotyczce tylko kobiet. Midzy innymi firma wniosa do sdu precedensow spraw przeciwko polityce nakazujcej uywanie w urzdach tylko jzyka angielskiego. Wkrtce zaczto zatrudnia rwnie innych prawnikw nie nalecych do rasy biaej. Wpyno to mwi jeden z gwnych wacicieli na nasz prac w ten sposb, e rozszerzyo pojcie o tym, jakie kwestie s wane, i pozwolio na ich nowe, twrcze ujcie, co nie byoby moliwe, gdyby personel pozosta w caoci biay. To naprawd zmienio istot i jako naszej pracy46. Kiedy przywdcy organizacji ceni spostrzeenia i pomysy, ktre wnosz osoby wywodzce si z rnych rodowisk, moe to prowadzi do wzbogacenia oferty firmy i zwikszenia jej konkurencyjnoci na rynku. Przyjrzyjmy si dziaaniu firmy wiadczcej usugi finansowe, ktra jako model sprzeday swych usug preferowaa szybko prowadzone rozmowy telefoniczne, podczas ktrych zasypywano klientw ofertami. Dziao si tak, dopki jej kierownictwo nie uwiadomio sobie, e najlepsze wyniki sprzeday uzyskuj kobiety, ktre nawizyway kontakty z klientami wprawdzie powoli, ale za to s one cise i dugotrwae. Wprowadzono wic bardziej elastyczne podejcie do sprzeday, zachcajc pracownikw do postpowania w sposb, ktry najbardziej odpowiada im ze wzgldu na zwyczaje przyjte w rodowisku, z ktrego pochodz. Firma owa wykorzystaa wnioski pynce z sukcesw jej pracownic dla zakwestionowania swoich zaoe, nauczenia si innego podejcia i zmiany stylu pracy, a dziki wspieraniu rnorodnoci prosperuje teraz lepiej ni w przeszoci.

WIADOMO POLITYCZNA Rozpoznawanie prdw spoecznych i politycznych Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Trafnie rozpoznaj stosunki midzy kluczowymi osobami z krgw wadzy. Wykrywaj wane sieci ukadw towarzyskich. Rozumiej siy, ktre ksztatuj pogldy klientw i konkurentw i wpywaj na ich zachowania.

46 Tame.

184

Wybitny dyplomata opowiada, jak skierowano go na placwk do posiadajcego obfite zasoby ropy naftowej kraju afrykaskiego, gdzie szybko dowiedzia si, e polityk eksploatacji tego surowca kieruje faktycznie siostrzeniec kochanki szefa gabinetu premiera. Szybko wic postara si o zaproszenie na przyjcie, na ktrym mg pozna owego siostrzeca, zaprzyjani si z nim i na koniec skoni do korzystnych dla siebie posuni47. Umiejtno odczytywania realiw politycznych jest niezbdna dla tworzenia sieci zakulisowych powiza i koalicji, ktre pozwalaj nam bez wzgldu na nasz pozycj zawodow wywiera wpyw. Miernym pracownikom brakuje takiego rozeznania w ukadach spoecznych, przez co zdradzaj niepokojco niski poziom rozsdku politycznego. Dyrektorka do spraw szkolenia i rozwoju jednej z firm pierwszej pisetki magazynu Fortune zwrcia si do mnie z prob o pomoc przy opracowywaniu programu dla menederw, poniewa jak powiedziaa bez owijania w bawen wielu z naszych menederw mona okreli jako nie zdajcych sobie sprawy z tego, co si wok nich dzieje. Kada organizacja ma swj wasny, niewidzialny ukad pocze i wpyww. Niektre osoby nie dostrzegaj tego wiata, znajdujcego si poza zasigiem radaru, podczas gdy inne maj jego peny obraz na swoich ekranach. Umiejtno rozpoznawania prdw, ktre wpywaj na faktycznych decydentw, zaley od zdolnoci empatycznych na poziomie organizacji, a nie tylko interpersonalnym. Osoby podtrzymujce stosunki z innymi zatrudnionymi w tej samej organizacji, ukadajce si w bogat sie pocze, maj na og dobre rozeznanie w tym, co si wok nich dzieje. Dziki temu wywiadowi towarzyskiemu dostrzegaj wpyw, jaki wywieraj na organizacj rozgrywajce si poza ni wydarzenia. Na przykad, osoby osigajce znakomite wyniki w sprzeday potrafi rozpoznawa prdy przenikajce organizacje bdce ich klientami. Jedna z takich osb daa nastpujcy przykad: Pewien wiceprezes, ktry stosunkowo od niedawna znajdowa si w zarzdzie firmy bdcej duym odbiorc naszych wyrobw, by wschodzc gwiazd i pupilkiem prezesa. Faktycznie to on podejmowa decyzje; mia carte blanche od prezesa. Stwierdzilimy, e umacnianie stosunkw towarzyskich z nim dobrze posuy naszej firmie i jest kluczem do zwikszania sprzeday48. Zdolno ta jest cech wspln wybijajcych si pracownikw w wikszoci
47 Politycznie wiadomego dyplomat opisa David McClelland we wstpie do: Spencer i Spencer, Competence at Work. 48 Spencer i Spencer, Competence at Work.

185

organizacji. Oglnie biorc, wyrnia ona znakomitych menederw, prezesw i dyrektorw. Umiejtno obiektywnego rozpoznania sytuacji, na ktr patrz bez znieksztacajcych rzeczywisto soczewek uprzedze i z gry przyjmowanych tez, pozwala im skutecznie reagowa, a im wyej plasuj si w strukturze organizacyjnej firmy czy instytucji, tym bardziej si ona liczy49. Pracownicy wysokiego szczebla znajduj si w trudnym pooeniu, poniewa stale musz godzi sprzeczne punkty widzenia, zarwno wewntrz organizacji, jak i w otaczajcym j wiecie. Bez politycznej przenikliwoci menederowie nie dadz sobie rady z rwnowaeniem opinii kolegw, szefw, podwadnych, klientw i konkurentw. Musz spojrze na sytuacj z pewnego dystansu, zapominajc o wasnym zaangaowaniu emocjonalnym w oceniane wydarzenia, aby uzyska bardziej obiektywny ogld. W obliczu konfliktu potrafi spojrze na przedmiot sporu z rnych punktw widzenia, opisujc do dokadnie stanowisko kadej osoby biorcej udzia w sporze. Jest tak mimo faktu, e rzadko zdarza si, bymy nie mieli wasnej opinii o wydarzeniach albo by nie budziy w nas adnych uczu, zwaszcza jeli maj pewien adunek emocjonalny. Ta kompetencja nadbudowuje si na samokontroli emocjonalnej i empatii, umoliwiajc nam uzyskanie janiejszego obrazu wydarze i nie pozwalajc na ich ocen jedynie z naszego punktu widzenia.

Wyczucie polityczne Wiceprezes zarzdu duej amerykaskiej firmy naftowej pojecha do Chin za rzdw Deng Xiaopinga. Wygosi tam przemwienie do maej grupy wyszych urzdnikw, podczas ktrego pozwoli sobie na par krytycznych uwag na temat prezydenta Clintona50. Publiczno zamara w milczeniu, a kiedy skoczy, nikt nie powiedzia ani sowa. Nastpnego dnia jeden ze suchaczy przyszed do biura firmy z przeprosinami i powiedzia ogldnie: Przepraszamy, e nie potrafilimy podj wczoraj rozmowy. Ale rozumie pan, e o wielu sprawach, ktre poruszy wasz wiceprezes, nie mamy najmniejszego pojcia. Te tematy s nam obce. Pracownik, ktry odebra ten komunikat, powiedzia pniej: Uwaam, e zachowali si bardzo wyrozumiale. To, czego nie powiedzieli mi prosto w oczy, a tylko zasugerowali, brzmiaoby mniej wicej tak: Wasz wiceprezes moe krytykowa
49 Boyatzis, The Competent Manager. 50 O spotkaniu tym pisze Richard Rosier, The Competency Model Handbook vol. 3

186

Clintona i uwaa, e wszystko jest w porzdku, ale gdybymy my dzieli co takiego o gowie naszego pastwa, to prawdopodobnie nastpnego dnia wyldowalibymy w wizieniu. Wspomniany wiceprezes wykaza si zupenym brakiem wyczucia podstawowych regu kultury, z przedstawicielami ktrej rozmawia. Podobnie jak rne kultury narodowe, kada organizacja ma wasne niepisane zasady ustalajce, co jest dopuszczalne, a co nie. Empatia na poziomie organizacyjnym oznacza dostrojenie si do klimatu i kultury danej organizacji. Wyrazem wewntrzorganizacyjnej polityki, ktrej nie da si unikn, s rywalizujce ze sob koalicje i walki o wadz. Wyczucie linii tych podziaw pozwala nam lepiej zrozumie, o co toczy si gra i zwrci uwag na to, co naprawd liczy si dla najwaniejszych decydentw. Na jeszcze wyszym poziomie wiadomo ta obejmuje wiedz o potniejszych siach dziaajcych na wiecie naciskach konkurencji albo organw prawodawczych, moliwociach stwarzanych przez nowe technologie, siach politycznych i tym podobnych czynnikach ktre stwarzaj globalne szanse i ograniczenia dla wszystkich organizacji. Ostrzeenie: Chocia tak zwane zwierzta polityczne, czyli osoby prowadzce gr polityczn w organizacji dla swoich wasnych celw i korzyci, potrafi doskonale rozszyfrowa niewidzialn sie wadzy, to fakt, e czyni to jedynie w swoim wasnym interesie, nie pozwala jej waciwie spoytkowa. Ignoruj one informacje, ktre nie su ich prywatnym celom, co moe stwarza luki w obrazie caoci. Oznacza to rwnie, e nie dostrajaj si do uczu osb ze swego otoczenia, jeli nie ma to zwizku z ich prywatnymi ambicjami, a w konsekwencji czsto jawi si jako bezduszne, niewraliwe na kopoty innych i samolubne. Lekcewaenie polityki organizacji (lub brak zainteresowania ni) jest ryzykowne. Osobom, ktrym bez wzgldu na to, jakie s tego powody brakuje wyczucia politycznego, czsto nie udaje si przekona innych do swojej sprawy, poniewa ich prby wpynicia na wsppracownikw s niezdarne albo skierowane pod niewaciwy adres. Dobre rozeznanie w formalnej strukturze organizacji nie wystarczy; potrzebne jest te wyczucie jej struktury nieformalnej i wiedza o ukrytych orodkach wadzy.

187

Rozdzia VIII Sztuka wpywania na innych

POCZENIE SALOMON BROTHERS I SMITH BARNEY doprowadzio do utworzenia jednej z najwikszych na wiecie firm finansowych. Pisma fachowe, donoszc o planowanym poczeniu, przedstawiay je jako szczytowe osignicie dyrektora naczelnego Smitha Barneya, Sanforda (Sandyego) Weila, ktry je zaplanowa i opracowa jego warunki (a ktry w par miesicy pniej doprowadzi do nastpnego poczenia, tym razem z Citicorp). W par tygodni od przekazania informacji o rychym poczeniu obu firm zorganizowano seri spotka z pracownikami, wyjaniajc im szczegowo, w jaki sposb zostanie przeprowadzone poczenie. Jak zwykle bywa w takich sytuacjach, setki osb zatrudnionych w obu firmach miay straci prac, poniewa w przeciwnym razie wiele stanowisk dublowaoby si. Jak jednak przekaza zaodze tak wiadomo, by nie potgowa niepokoju, ktry odczuwaa od chwili, gdy dowiedziaa si o poczeniu? Szef jednego z dziaw zrobi to w sposb najgorszy z moliwych. Wygosi do swoich podwadnych ponur, a nawet zowrbn przemow, ktr da si tak oto streci: Nie wiem, co zrobi, ale nie oczekujcie, e bd dla was miy. Musz zwolni poow z obecnych tutaj i sam jeszcze nie bardzo wiem, jak to zrobi, chciabym wic, eby kady z was powiedzia mi o swoim wyksztaceniu i kwalifikacjach, ebym mg si do tego zabra. Jego odpowiednik w drugiej firmie zrobi to o wiele lepiej. To, co przekaza swoim ludziom, miao natchn ich optymizmem: Uwaamy, e fuzja stworzy ekscytujce moliwoci pracy i mamy to szczcie, e bdziemy pracowa z utalentowanymi osobami z obu organizacji. Podejmiemy decyzje tak szybko, jak bdziemy mogli, ale na pewno nie zrobimy tego, dopki nie bdziemy pewni, e zebralimy do informacji, by postpi sprawiedliwie. Co kilka dni bdziemy was powiadamia o wynikach. I bdziemy decydowa, opierajc si zarwno na obiektywnej ocenie pracy, jak i na ocenie takich zdolnoci, jak umiejtno pracy w zespole. Mark Loehr, dyrektor wykonawczy Salomon Smith Barney, powiedzia mi, e osoby z tej drugiej grupy stay si bardziej produktywne, poniewa podniecay ich potencjalne moliwoci pracy w nowej firmie. Wiedziay przy tym, e nawet jeli nie zostan tam zatrudnione, to bdzie to sprawiedliwa decyzja. Natomiast w pierwszej grupie, zdaniem Loehra: Nikt nie mia motywacji do pracy. 188

Syszeli: Nie traktuje si mnie sprawiedliwie, co wyzwolio zbiorowe porwanie emocjonalne. Byli zgorzkniali i stracili ochot do roboty. Mwili: Nie wiem nawet, czy chciabym dalej pracowa u tego idioty, nie mwic ju o firmie. Szybko skontaktowali si z nimi owcy gw i namwili cz najlepszych pracownikw do odejcia. Nie udao im si to z osobami z drugiej grupy. Loehr stwierdzi: Kiedy Lehman nie zintegrowa si w peni z Shearsonem po poczeniu obu firm, skoczyo si to wielkim fiaskiem. Smith Barney przejmujc Shearsona, nie popeni tego bdu i udao im si doprowadzi do zgodnego wspdziaania pracownikw z obu firm. Rnica polega na tym, jak traktuje si ludzi bezporednio po poczeniu. Jeli traktuje si ich sprawiedliwie, to po obu stronach zaczyna kiekowa zaufanie. Geniusz Sandyego Weila polega na tym, e potrafi on integrowa firmy tak szybko, e adna z nich nie zdy upa. Sztuka wpywania na innych wymaga umiejtnoci skutecznego panowania nad emocjami innych osb. W tym sensie obaj szefowie dziaw okazali si wpywowi, tyle e z diametralnie rnym skutkiem. Najlepsi pracownicy potrafi znakomicie wysya sygnay emocjonalne, co sprawia, e idealnie porozumiewaj si z innymi i s w stanie porwa za sob suchaczy. S oni urodzonymi przywdcami.

Emocje s zaraliwe Wszystkie umiejtnoci emocjonalne opieraj si na wykorzystaniu faktu, e wpywamy nawzajem na swj nastrj. Wpywanie na stan emocjonalny innej osoby, bez wzgldu na to, czy prowadzi do jego poprawy czy do pogorszenia, jest zjawiskiem cakowicie naturalnym; robimy to cay czas, chwytajc emocje jedni od drugich jak swego rodzaju wirusa spoecznego. Ta emocjonalna wymiana jest niewidzialn gospodark interpersonaln, czci kadej ludzkiej interakcji, ale zazwyczaj odbywa si w tak subtelny sposb, e nie mona tego dostrzec. Mimo to przekazywanie nastroju odbywa si zadziwiajco szybko i skutecznie. Kiedy troje nieznajomych, ktrzy zgosili si na badania nastrojw, siedziao wsplnie przez dwie minuty w zupenym milczeniu, to najbardziej emocjonalnie ekspresywna z nich potrafia w tym czasie przekaza pozostaym swj nastrj1. Dziao si tak podczas kadej sesji bez wzgldu na to, czy by to nastrj szczcia, znuenia, niepokoju czy zoci.

1 Howard Friedman i Ronald Riggio, Effect of Individual Differences in Nonverbal Expressiveness on Transmission of Emotion, Journal of Nonverbal Behavior 6(1981).

189

Emocje s zaraliwe. Szwajcarski psychoanalityk, Carl Gustav Jung, uj to tak: W psychoterapii, nawet jeli lekarz jest cakowicie oderwany od emocji pacjenta i traktuje je zupenie obojtnie, sam fakt, e pacjent odczuwa emocje, wpywa na niego. I lekarz w popenia wielki bd, jeli myli, e moe si wznie ponad to. Nie moe zrobi nic wicej, jak tylko uwiadomi sobie fakt, e jest pod wpywem tych emocji. Jeli nie widzi tego, jest zbyt wyniosy i nie osiga celu. To, co dzieje si podczas intymnych zwierze na sesji psychoterapeutycznej, rozgrywa si rwnie w sklepie, sali konferencyjnej czy w biurze. Przekazujemy sobie nastroje z wielk atwoci, poniewa mog one by sygnaami zagroenia i mie zasadnicze znaczenie dla naszego przetrwania. Emocje mwi nam, na czym mamy si skoncentrowa i kiedy mamy by gotowi do dziaania. Emocje przycigaj i zaprztaj nasz uwag, dziaajc jako ostrzeenia, zaproszenia, alarmy i tak dalej. S silnie oddziaywujcymi komunikatami, dostarczajcymi nam informacji o decydujcym znaczeniu, cho niekoniecznie musz przybiera form sown. S nadzwyczaj skutecznym sposobem porozumiewania si. W prymitywnej hordzie ludzkiej zaraenie emocjonalne na przykad rozprzestrzenianie si trwogi dziaao prawdopodobnie jak sygna alarmowy, skupiajc szybko uwag wszystkich na zagraajcym niebezpieczestwie, takim jak skradajcy si tygrys. Ten sam zbiorowy mechanizm dziaa obecnie, gdy tylko rozejdzie si wie o niepokojcym spadku sprzeday, o nadcigajcej fali zwolnie albo o nowym zagroeniu ze strony konkurenta. Kada osoba w tym acuchu komunikacji wzbudza ten sam, wywoany niepokojcymi wieciami stan emocjonalny u nastpnej, przekazujc w ten sposb sygna, e naley zachowa czujno. Emocje jako system sygnalizacji nie potrzebuj adnych sw. W fakcie tym teoretycy ewolucji upatruj jedn z przyczyn ich bardzo wanej roli w rozwoju ludzkiego mzgu na dugo przed pojawieniem si sw, bdcych narzdziem symbolicznego porozumiewania si ludzi. To ewolucyjne dziedzictwo oznacza, e nasz wykrywajcy emocje radar dostraja nas do znajdujcych si wok osb, pomagajc bardziej harmonijnie i skutecznie oddziaywa na siebie nawzajem. Gospodarka emocjonalna jest cakowit sum wymiany uczu midzy nami. W sposb mniej lub bardziej subtelny wszyscy sobie odrobin poprawiamy albo znacznie pogarszamy samopoczucie podczas kadego kontaktu. Kade spotkanie z inn osob mona zmierzy na skali rozcigajcej si od kontaktw emocjonalnie toksycznych po oywcze. Chocia gospodarka ta funkcjonuje w duej mierze niedostrzegalnie, moe przynosi niezmierne korzyci firmie albo poprawia atmosfer ycia organizacyjnego.

190

Serce grupy Grupa menederw zastanawia si, jak podzieli ograniczon sum pienidzy przeznaczonych na premie. Kady z nich przedstawia zasugujcego jego zdaniem na tak nagrod pracownika ze swojego dziau i argumenty na rzecz proponowanej wysokoci premii. Negocjacje takie mog pozostawi po sobie gorycz albo zakoczy si pen zgod. Od czego to zaley? Okazuje si, e od nastrojw, ktrym ulegaj menederowie podczas wymiany propozycji i opinii. Nastroje, ktre przejmujemy od innych w pracy, s wanym cho czsto nie dostrzeganym czynnikiem majcym wpyw na to, jak dobrze pracujemy. Wpyw, jaki mog mie na jako pracy emocje rozchodzce si wrd grupy, dobitnie wykaza Sigal Barsade, profesor Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu w Yale2. Grupa ochotnikw z tego wydziau miaa za zadanie wcieli si w rol szefw dziaw firmy przyznajcych premie pracownikom. Kademu z nich postawiono dwa cele: uzyskanie jak najwyszej premii dla proponowanego przez siebie kandydata oraz dopomoenie grupie w jak najlepszym rozdziale przeznaczonych na premie funduszy, tak by suyo to interesom caej firmy. Studenci nie wiedzieli jednego e jest wrd nich specjalnie poinstruowany przez Barsadea zawodowy aktor, ktry ma zawsze odzywa si pierwszy i zawsze przedstawia identyczne argumenty. Mia to jednak robi na cztery rne sposoby: radonie, z zapaem i entuzjazmem; spokojnie, ciepo i swobodnie; lamazarnie i z przygnbieniem; nieprzyjemnie, ze zoci i irytacj. Jego faktyczna rola polegaa na zaraeniu grupy tym czy innym stanem emocjonalnym, jak gdyby na rozsiewaniu wirusw wrd niewiadomych tego ofiar. I rzeczywicie, emocje rozprzestrzeniay si jak wirusy. Kiedy aktor argumentowa radonie, ciepo lub z entuzjazmem, uczucia te przenosiy si na pozostaych uczestnikw narady, nastrajajc ich bardziej pozytywnie do kandydatw. Natomiast gdy by zirytowany, ich te ogarnia gorszy nastrj. (Przygnbienie w mniejszym jednak stopniu udzielao si reszcie, by moe dlatego, e objawia si trudniej zauwaalnym odsuniciem si, zamkniciem si w sobie na przykad, unikanie kontaktu wzrokowego z innymi a zatem wpywa na otoczenie.) Dobre uczucia rozprzestrzeniay si atwiej ni ze, a skutki tego byy niezwykle
2 Sigal Barsade, The ripple effect: emotional contagion in groups, referat roboczy, Yale School of Management, 1998; Sigal Barsade i Donald E. Gibson, Group emotion: A view from top and bottom, w: D. Gruenfield i in. (red.), Research on Managing Groups and Teams (Greenwich, CT: JAI Press, w druku, 1998).

191

korzystne lepsza wsppraca, wiksza bezstronno i oglna sprawno grupy przy podejmowaniu decyzji. Poprawa ta nie dotyczya tylko panujcej na zebraniach atmosfery; obiektywne pomiary wykazay, e grupa bya wwczas bardziej wydajna, w naszym wypadku rozdzielaa premie sprawiedliwiej i z wikszym poytkiem dla firmy. W wiecie pracy, bez wzgldu na to, czym si akurat zajmujemy, czynniki emocjonalne odgrywaj decydujc rol. Kompetencja emocjonalna wymaga, bymy zamiast dawa unosi si zawsze wystpujcym w pracy prdom potrafili wykorzystywa je w egludze.

Kierowanie emocjami innych Koczy si dugi, mczcy, parny dzie w wiecie Walta Disneya. Peen dzieci i rodzicw autobus rusza w drog do odlegego o dwadziecia minut jazdy hotelu. Z nadmiaru wrae dzieci s kapryne, rodzice te ju maj dosy. Wszyscy jcz i narzekaj. Jest to jazda do pieka. W pewnym momencie ponad jednostajny, przygnbiajcy szmer narzeka wzbija si cienki, natrtnie wdzierajcy si do uszu piew. To kierowca zacz nuci Pod powierzchni morza, piosenk z filmu Maa syrenka. Wszyscy cichn i przysuchuj si. W kocu do kierowcy docza jaka dziewczynka, a za ni inne dzieci. Jazda z pieka staje si miym zakoczeniem penego wrae dnia. Kierowca doskonale wiedzia, co robi. Prawd powiedziawszy, zachowanie to jest czci starannie opracowanej strategii, obliczonej na podtrzymanie dobrego nastroju klientw. Sam pamitam kierowc autobusu Myszki Miki, ktry podczas mojego pobytu z rodzicami w Disneylandzie w latach pidziesitych, zaintonowa przewodni piosenk z bardzo wwczas popularnego programu telewizyjnego o nazwie Klub Myszki Miki; jest to jedno z moich najbardziej ywych wspomnie z tej wycieczki. W strategii tej wykorzystuje si w oczywisty sposb zjawisko zaraenia emocjonalnego. Kady z nas, z dobrym czy zym skutkiem wkracza na terytorium emocjonalne osoby, z ktr pozostaje w kontaktach; stale wzbudzamy u innych jakie stany emocjonalne, podobnie oni u nas. Fakt ten jest wanym argumentem przeciwko niczym nieskrpowanemu wyraaniu w pracy toksycznych uczu zatruwaj one rdo. Z drugiej strony, nasze pozytywne uczucia w stosunku do firmy opieraj si w znacznym stopniu na tym, jakie uczucia wzbudzaj w nas osoby j reprezentujce.

192

Najskuteczniejsi ludzie w rnych organizacjach posiadaj wrodzon wiedz o tym; w zupenie naturalny sposb wykorzystuj swj radar emocjonalny do wyczuwania, jak reaguj inni i dostosowuj do ich reakcji swoje wasne, starajc si tak sterowa wzajemnymi kontaktami, by posuway si w najlepszym kierunku. Tom Pritzker, prezes Haytt Hotels, powiedzia mi: Nie mona zmierzy korzyci, jakie przynosi dama przy biurku z zjednujca umiechem klienta, ale mona je wyczu. (Tak si skada, e umiech jest najbardziej zaraliwym ze wszystkich sygnaw emocjonalnych i trudno si oprze chci odpowiedzenia na rwnie umiechem. Poza tym umiechanie si samo w sobie wywouje uczucia pozytywne3.) Drog dla zaraenia emocjonalnego toruj te same mechanizmy mzgowe, ktre le u podoa empatii i pozwalaj na emocjonalne dostrojenie si do innej osoby. Jednak oprcz pocze nerwowych, biegncych od ciaa migdaowatego do innych rejonw mzgu, bior w tym udzia rwnie podstawowe obszary (w tym pie mzgu), ktre reguluj funkcje bezwarunkowe, automatyczne. Obszary te dziaaj w ten sposb, e wytwarzaj cisy krg powiza biologicznych, odtwarzajc u jednej osoby stan fizjologiczny drugiej. Wydaje si, e jest to droga, ktr przebywaj emocje, przechodzc od osoby do osoby4. Kiedy kto porywa suchaczy, to dziaa wanie ten ukad. Howard Friedman, psycholog z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine, zauwaa: Istot elokwentnego, arliwego, natchnionego przemawiania zdaje si by wykorzystywanie mimiki, gosu, gestw i ruchw ciaa do przekazywania emocji. Badania Friedmana pokazuj, e osoby biege w tej sztuce potrafi lepiej ni inne porusza i inspirowa suchaczy oraz zawadn ich wyobrani5. Pokaz emocji przypomina w istocie rzeczy teatr. Kady z nas posiada kulisy, ukryt stref, w ktrej odczuwa emocje, i scen, na ktrej przedstawia te z nich, ktre zdecyduje si ujawni. Ten podzia na prywatne i publiczne ycie emocjonalne odpowiada podziaowi na sklep i biuro na jego zapleczu. Najczciej pokaz uczu jest starannie wyreyserowany, kiedy odbiorc tego widowiska jest klient, natomiast na zapleczu mniej dbamy o to, by dobrze wypa. Ta rozbieno moe mie przykre konsekwencje. Pewien doradca rnych organizacji uj to tak: Niejeden szef, ktry poza swoim gabinetem wydaje si postaci charyzmatyczn, po powrocie do biura postpuje ze swoimi podwadnymi jak wariat. Podobn opini wyrazia dyrektorka
3 Robert Levenson i Anna Ruef, Emotional Knowledge and Report, w: William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997). 4 Halfield i in., 1994, dz. cyt. 5 Howard Friedman i in., Understanding and Assessing Non-verbal Expressiveness: The Affective Communication Test, Journal of Nonverbal Behavior 6(1981).

193

duej szkoy niedzielnej, alc si na pastora: Jest zbyt beznamitny, zupenie bez wyrazu. Ciko go rozszyfrowa, bardzo czsto nie wiem, jak przyjmowa to, co do mnie mwi... Bardzo trudno jest z nim pracowa. Saba umiejtno kierowania emocjami i wyraania ich moe by du przeszkod w osiganiu sukcesw.

Umiejtnoci spoeczne, w podstawowym sensie tego terminu, sprowadzajcym si do kierowania emocjami innej osoby, le u podoa kilku kompetencji. Nale do nich: Wpywanie na innych opanowanie metod skutecznego przekonywania. Porozumienie wysyanie jasnych i przekonujcych przekazw. agodzenie konfliktw poredniczenie w sporach i rozwizywanie ich. Przewodzenie inspirowanie i kierowanie. Uatwienie zmian inicjowanie, propagowanie albo kierowanie zmianami.

WPYWANIE NA INNYCH Opanowanie metod skutecznego przekonywania Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Potrafi pozyskiwa sobie innych. Dostosowuj prezentacj do suchacza. Wykorzystuj zoone strategie, takie jak wpywanie porednie, dla uzyskania zgody i poparcia. Aranuj dramatyczne wydarzenia, aby skutecznie zwrci na co uwag.

Tokijski przedstawiciel amerykaskiej firmy, ktry mwi pynnie po japosku, zabiera wizytujcego go szefa na spotkanie z ich japoskimi partnerami. W drodze na spotkanie poradzi szefowi, aby nie prosi go o bezporednie tumaczenie jego wypowiedzi, lecz zda si cakowicie na niego. Szef chtnie na to przysta6. Dlaczego? Pomyl, e jestem tylko tub, ktra przekazuje wszystko do Nowego Jorku. Chciaem mie pewno, e bd uwaa, i mam penomocnictwa do podejmowania decyzji na miejscu. Chciaem by postrzegany jako osoba, ktra ma najwicej do powiedzenia. To ja udzielam odpowiedzi, a nie Nowy Jork. Ta wraliwo na wpyw tak pozornie bahej sprawy wiadczy o umiejtnoci wpywania na innych. Na najbardziej podstawowym poziomie wpywanie na innych i
6 Opis tego zdarzenia za: Richard H. Rosier (red.), The Competency Model Handbook, vol. 3 (Boston: Linkage, 1996).

194

umiejtno perswazji zasadzaj si na wzbudzaniu u innych konkretnych emocji respektu dla naszej wadzy, zapau do projektu, entuzjazmu z powodu pokonania konkurenta albo zoci z powodu jakiej niesprawiedliwoci. Osoby, ktre umiej wpywa na innych, potrafi wyczu, a nawet uprzedzi, reakcje suchaczy na to, co mwi i poprowadzi wszystkich ku zaoonemu celowi. Najlepsi pracownicy Deloitte & Touche, wiedz, e rozsdne argumenty mog nie wystarczy do pozyskania klienta i posiadaj zdolno wyczuwania, jakie inne rodki mog przekona do nich gwnych decydentw7. Decydujce znaczenie ma tu umiejtno dostrzeenia, kiedy logiczne argumenty zawodz, a mog odnie skutek bardziej emocjonalne wezwania. Ta kompetencja emocjonalna okazuje si charakterystyczn cech najlepszych pracownikw, zwaszcza kierownikw, menederw i dyrektorw8. Jednak na kadym szczeblu trzeba sobie zdawa spraw z tego, jakie moe przybiera ona formy, a jakich nie powinna. Na niszych szczeblach zbyt duy pd do wadzy i nadmierne denie do wpywania na innych moe wyj ci bokiem, szczeglnie jeli starasz si sprawia wraenie, e ty tu rzdzisz i zadzierasz nosa mwi Richard Boyatzis. Jeli dopiero co awansowano ci na kierownika i starasz si wywrze na innych wraenie, odnoszc si do nich z dystansem albo udajc, e jeste nie wiadomo kim na przykad zaczynasz nosi drogie, trzyczciowe garnitury albo mwisz podwadnym, eby przestali zwraca si do ciebie po imieniu to zraasz ludzi i wyobcowujesz si. Fortele, z jakich korzystaj najlepsi w tym zakresie, obejmuj wywieranie odpowiedniego wraenia; apele do rozsdku, z powoywaniem si na fakty; dramatyczne dziaania lub argumenty, tworzenie koalicji i uzyskiwanie zakulisowego poparcia, podkrelanie informacji o kluczowym znaczeniu i tak dalej. W pewnym duym przedsibiorstwie mianowano wybitnego menedera szefem dziau kontroli jakoci. Jego pierwszym posuniciem bya zmiana nazwy sekcji na dzia poprawy jakoci. To niewielkie przesunicie akcentu z kontroli na popraw jakoci przynioso zaskakujce wyniki: Chciaem stworzy taki obraz dziau, eby nie traktowano nas jak policjantw, ale grup, ktra ma pewien wkad techniczny w to, co robimy w firmie. Teraz z elazn konsekwencj egzekwujemy zaalenia i reklamacje klientw, a ludzie z produkcji nie obruszaj si ju na nas jak dawniej9. Dramatyczne dziaania mog zwrci uwag i wzbudzi emocje; jeli si je dobrze opracuje i przeprowadzi, staj si jedn z najskuteczniejszych metod wpywania. Dramatyczne niekoniecznie musi oznacza wstrzsajce czy szokujce; czasami efekt
7 W: Richard H. Rosier, The Competency Modd Handbook, vol. 3. 8 Richard Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982). 9 Boyatzis, The Competent Manager.

195

ten osiga si za pomoc zupenie prozaicznych rodkw. Pewien pomysowy sprzedawca skoni klienta do powanego zakupu, zakasawszy rkawy i powiciwszy p dnia na napraw przy uyciu sprzedawanych przez siebie narzdzi pewnego urzdzenia urzdzenia, ktre naby od swojego konkurenta! Osign swj cel dziki temu teatralnemu pokazowi poziomu obsugi, jakiego moe oczekiwa potencjalny klient10. Jak stwierdzi: Byli zdumieni.

Najpierw wi porozumienia Po to, by skutecznie wpywa na innych, trzeba umie odnosi si do nich z empati. Osoby, ktre kiepsko wychwytuj i odczytuj sygnay emocjonalne oraz niezbyt sobie radz w stosunkach z innymi, nie nale do wpywowych. Pierwszym krokiem ku wpyniciu na kogo jest zbudowanie czcej nas z nim wizi porozumienia. Dla analityka biznesu z amerykaskiej firmy naftowej o globalnym zasigu oznaczao to zmian sposobu podejcia do przedstawicieli jednego z bankw poudniowoamerykaskich11. Stwierdzi on: Przez moje rce przepywa tam i z powrotem kupa pienidzy, a ich bank odgrywa w tych transakcjach wan rol. W Ameryce Poudniowej bardzo pomocne s w interesach wizi przyjani. Chciaem doprowadzi do tego, ebym mg zadzwoni do ich przedstawiciela, powiedzie: Cze, suchaj, mam pewien problem i usysze, e chtnie mi pomoe. Taktyka, ktr wybra, polegaa na dugich, swobodnych spotkaniach przy kawie z kilkoma znajdujcymi si ma kluczowych stanowiskach przedstawicielami banku i rozmw nie tylko o interesach, ale take o sobie, o rodzinach i oglnie o yciu. Podobn wypowied uzyskaem od przedstawiciela pewnego producenta: Kiedy wchodzisz do gabinetu klienta, to najpierw rozgldasz si, eby si zorientowa, co go pasjonuje, i od tego zaczynasz rozmow. Jego zdaniem tworzenie wizi porozumienia musi poprzedza przekonywanie do zakupu takich czy innych artykuw. Pewien wybitny akwizytor uj to tak: Czasami znaczy to, e id bez teczki i mwi: Hej, jak leci? Masz ochot na hot-doga? Moe wyskoczymy i zjemy? No i wiem, e kiedy mam rozmawia z facetem w dinsach i flanelowej koszuli, to nie wo garnituru z kamizelk12. Podobn umiejtno przekonywania posiada dyrektor, ktry stara si znale
10 Lyle M. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993). 11 Cytat za: Rosier (red.), The Competency Model Handbook, vol. 3. 12 Spencer i Spencer, Competence at Work.

196

chtnego na stanowisko wymagajce przeniesienia si do innego miasta. Wie, e potencjalny kandydat jest zapalonym eglarzem, zachwala mu wic znajdujcy si tam klub eglarski, a on kandydata, ktra uwielbia jazd konn, przedstawia przyjacioom koniarzom, zyskujc pewno, e kandydat nie odrzuci od razu propozycji przeniesienia. Perswazj uatwia odkrycie czego co w jaki sposb czy nas z klientami. Czas powicony na takie poszukiwania nie jest czasem zmarnowanym. Owiadczenie wydane przez jakiego odlegego i z rzadka widywanego czonka zarzdu czy dyrektora ma duo mniejsz moc przekonywania ni ta sama wiadomo przekazana przez kogo, z kim pracownicy maj codzienny kontakt. Jedna ze strategii przeprowadzenia zmian w duych i bardzo rozgazionych organizacjach polega zatem na wykorzystywaniu siatki lokalnych przywdcw, jednostek, ktre zna, lubi i szanuje caa zaoga miejscowego oddziau13. Najwyszy poziom umiejtnoci wpywania na innych reprezentuj ci, ktrzy potrafi dziaa porednio, pozostajc niewidoczni. Tworz udzielajce im poparcia zakulisowe koalicje albo przekazuj informacje w taki sposb, e wszyscy atwo i bez oporw zgadzaj si na to, co chc przeprowadzi. Niby kady wie, e osignicie konsensusu jest spraw zasadniczej wagi, ale t praktyczn rad lekceway si w zaskakujcym stopniu. Badania nad strategicznymi decyzjami, przeprowadzone w 356 firmach amerykaskich, wykazay, e ponad poowy z nich nie przyjto, zrealizowano tylko czciowo albo wycofano si z nich ju na samym starcie14. Najpowszechniejsz przyczyn niepowodzenia bya wadcza postawa odpowiedzialnych za ich realizacj przedstawicieli kierownictwa, ktrzy, zamiast zabiega o szerokie poparcie, starali si je narzuca zaodze. Przy takim podejciu prby zrealizowania planw koczyy si w 58 procentach niepowodzeniem. Kiedy jednak osoby, ktre miay inkryminowane plany wprowadzi w ycie, naradzay si najpierw z kolegami i staray si dokadnie przemyle dugofalowe priorytety, to strategie te zostay przyjte w 96 procentach. Paul McNutt, profesor zarzdzania z Uniwersytetu Stanowego Ohio prowadzcy te badania, mwi: Jeli wcigniesz innych w to, co robisz przynajmniej na pewnych etapach tego procesu, to stan si twoimi misjonarzami.

13 Sander Larkin, odpowied w: Harvard Business Review, September-October, 1996. 14 Paul C. Nutt, profesor zarzdzania z Uniwersytetu Stanowego Ohio, cytowany w: Fast Company, October/November, 1997.

197

Fiasko prb przekonania Przyjcie zorganizowano, by przeprowadzi zbirk pienidzy na zbony cel budow nowego przedszkola dla dzieci pracujcych samotnych matek. Miejscowa artystka o nazwisku do znanym w caym kraju zaprosia okoo setki przyjaci na specjalny pokaz swych najnowszych prac, a kilka restauracji zaopatrzyo obficie bufet. Po kolacji gospodyni zebraa wszystkich na trawniku i przedstawia szefow organizacji, ktra miaa prowadzi przedszkole. Dama owa zacza swoje przemwienie od szczegowego wyliczenia rnych zdarze ze swojego ycia, ktre doprowadziy j do jej obecnego stanowiska. Potem przedstawia wyczerpujcy opis pocztkw przedszkola. Na koniec zacza relacjonowa cae jego dzieje, nie pomijajc najdrobniejszych szczegw. Przemwienie odniosoby skutek, gdyby trwao pitnacie minut. Niestety, cigno si przez godzin, a przy tym jego autorka nie dopucia nikogo innego do gosu. Publiczno, nastrojona pocztku yczliwie, coraz bardziej si przerzedzaa. Zacz zapada zmrok, a z nim pojawiy si komary. Wreszcie podnis si m gospodyni, nieco swarliwy starszy jegomo, podszed prosto do stou, na ktrym stay ciasta, i krzykn gromkim gosem: Za duo szczegw! Torty si rozpywaj! Na to haso nawet ci, ktrzy udawali, e suchaj z uwag, poszli wzi sobie deser. Osoby, ktre, mimo najlepszych intencji, nie potrafi nawiza kontaktu emocjonalnego ze suchaczami, spadaj na sam d hierarchii ustalonej wedug stopnia opanowania umiejtnoci wpywania na innych. Co z tego, e chc dobrze, skoro nie umiej tego przekaza? Brutalnie szczera uwaga ma gospodyni odmienia w tamtym momencie nastrj goci o wiele lepiej ni rozwleka przemowa szefowej przedszkola. Zawie si mog rwnie ci, ktrzy nadmiernie polegaj na sile przekonywania takich pomocy, jak ekranowe projekcje starannie zrobionych wykresw czy eleganckie analizy danych statystycznych. Publiczno trzeba wciga emocjonalnie, ale mierni prezenterzy rzadko wychodz poza suche wyliczanie faktw i cho niekiedy staraj si nada temu atrakcyjn form, nigdy nie bior pod uwag emocji suchaczy. Bez dokadnego odczytania ich reakcji moemy gada jak do ciany, spotykajc si z obojtnoci albo, co gorsza, z wrogoci. Chobymy byli najbardziej byskotliwymi intelektualistami, nie zabyniemy, jeli nie bdziemy przekonujcy. Odnosi si to zwaszcza do dziedzin, w ktrych zdolnoci umysowe s warunkiem wstpnym zdobycia kwalifikacji zawodowych, takich jak inynieria i nauka, medycyna i prawo, oraz wszystkie wysze stanowiska kierownicze. Dyrektor sekcji gromadzenia danych w jednej z najwikszych firm maklerskich na Wall 198

Street wyjani mi to tak: eby dosta si do tego interesu, musisz by bardzo dobry w rachunkach. Ale to nie wystarczy, eby co osign musisz potrafi przekonywa. Do oznak niedostatku tej umiejtnoci nale: Niemono stworzenia koalicji albo uzyskania poparcia. Poleganie na dobrze znanej strategii zamiast wybrania najlepszej w danej chwili. Uporczywe forsowanie wasnego punktu widzenia, bez wzgldu na reakcje innych. Ignorowanie przez innych albo niemono wzbudzenia zainteresowania. Wywieranie negatywnego wpywu.

Makiaweliczny manipulator Dla tego czowieka najwaniejsze byo stwarzanie pozorw i wywieranie wraenia. Oeni si z kobiet z arystokratycznej rodziny i sam mia nienaganne maniery. Jako wysoko postawiony meneder w firmie nalecej do dynastii niemieckich przemysowcw, kierowa dziaem, ktry przynosi dochody powyej miliarda dolarw rocznie. Jednak swj niezaprzeczalny czar zachowywa tylko dla swego szefa i dla osb z zewntrz, z ktrymi spotyka si z racji interesw. Wobec podwadnych zachowywa si jak pomiatajcy sugami tyran. Kiedy si z nim rozmawiao, potrafi oczarowa, ale ludzie, ktrzy u niego pracowali, bali si go powiedzia mi niezaleny konsultant, do ktrego zwrcono si z prob o bezstronn ocen owego menedera. Nie mia adnego szacunku dla podwadnych. Jeli wyniki byy ze, krzycza na ludzi; jeli dobre, nic nie mwi. Deprawowa zaog. W kocu dyrektor naczelny poprosi go, by si zwolni, ale poniewa robi takie dobre pierwsze wraenie, natychmiast wyldowa na wysokim stanowisku w innej firmie. Ten szczwany niemiecki meneder jest przykadem pewnego typu ludzi, ktrzy dobrze prosperuj w organizacjach zorientowanych raczej na polityk ni na robienie tego, do czego zostay stworzone. Osoby takie jak powiedzia mi w konsultant dobrze daj sobie rad z gr, ale kiepsko z doami, poniewa w rzeczywistoci nic ich one nie obchodz. Czsto s egocentrykami, nie lubi ludzi i czuj si zobowizane tylko wobec samych siebie, a nie wobec organizacji. Urok i ogada towarzyska nie zwikszaj same w sobie umiejtnoci wpywania na innych; umiejtnoci spoeczne wykorzystywane dla wasnych interesw i ze szkod dla dobra grupy jako caoci zostan wczeniej czy pniej rozpoznane jako przebranie czy

199

maska. Prawdziwa pozytywna umiejtno wpywania na innych rni si zasadniczo od makiawelicznego denia do sukcesu za wszelk cen. Sia, jak daje umiejtno wpywania na innych, harmonizuje raczej ze wsplnymi celami ni wycznie z osobistymi zyskami. Pewien badacz, ktry przeanalizowa postpowanie wpywowych osb w blisko trzystu organizacjach, uj to tak: Wrd najlepszych pracownikw nie znalelimy osb, ktre chciay poprawi swoj pozycj, presti czy zyski kosztem innych albo caej organizacji15.

POROZUMIENIE Suchanie bez uprzedze i wysyanie przekonujcych komunikatw Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Chtnie id na ustpstwa, rejestrujc sygnay emocjonalne i dostosowujc do nich swoje komunikaty. Mwi o trudnych sprawach bez ogrdek. Uwanie suchaj, szukaj wzajemnego zrozumienia i z chci dziel si z innymi penymi informacjami. Zachcaj do otwartoci w kontaktach wzajemnych i przyjmuj zarwno dobre, jak i ze wieci.

U Billa Gatesa w Microsofcie jest to adres poczty elektronicznej, u Martina Edelstona, prezesa Boardroom, Inc., staromodna skrzynka na listy, a u Jerryego Kalova, dyrektora naczelnego Cobra Electronics, telefon wewntrzny, ktrego numer znaj tylko jego podwadni. Kada rozmowa przez ten telefon ma pierwszestwo przed innymi; Edelston podnosi suchawk, kiedy tylko odezwie si dzwonek. Kady z tych kanaw przepywu informacji jest pewnym sposobem rozwizania odwiecznych dylematw szefa: Czy mwi mi tylko to, co chc, ebym usysza, czy to, co musz wiedzie? Kalov wpad na pomys zaoenia linii tylko do uytku podwadnych na dugo przedtem, nim zosta szefem16. Bardzo czsto chciaem co powiedzie, ale mj bezporedni szef nie pozwala mi, poniewa chcia sam zbiera za wszystko zasugi wspomina Kalov. A moe nie zgadza si z tym. W kadym razie czuem, e mam dobre pomysy albo co wanego do powiedzenia, ale nie mogem si z tym przebi... Kto wie, skd nadejdzie kolejny znakomity pomys?
15 Spencer i Spencer, Competence at Work. 16 Michelle Coutin, The Truth, Forbes, February 10, 1997.

200

Linia telefoniczna, dodaje Kalov, sprawdza si lepiej ni chodzenie po firmie i rozmawianie z pracownikami, poniewa niektrych moe oniemiela myl, e bd rozmawia z dyrektorem naczelnym na oczach wszystkich, a inni mog si nawet krpowa podej do niego. Telefon natomiast zapewnia dyskrecj i poufno, co sprzyja otwartemu, a nawet miaemu, przedstawianiu swoich pogldw. Umoliwianie takiej otwartej wymiany zda opaca si. Kartka wrzucona do skrzynki Edelstona przez pracownika niskiego szczebla, ktry normalnie nigdy by si do niego nie odezwa, przyniosa firmie oszczdnoci w wysokoci p miliona dolarw rocznie. Zasugerowa on po prostu, eby nie wysya paczek o wadze powyej czterech funtw, bo opata pocztowa jest wwczas o wiele wysza, gdy traktuje si je jako ponadnormatywne. Zmniejszajc o jedn sm wymiary wysyanych paczek, Boardroom, Inc. sporo zaoszczdzia na kosztach przesyek. Tworzenie klimatu otwartoci nie jest czczym gestem. Pracownicy w Ameryce gono narzekaj na brak moliwoci kontaktw z zarzdem; dwie trzecie twierdzi, e przeszkadza to im w dobrym wykonywaniu pracy17. Mark Loehr, dyrektor wykonawczy Salomon Smith Barney powiedzia: Kiedy porozumiewasz si otwarcie, to stwarzasz szans na wydobycie z ludzi tego, co w nich najlepsze energii, kreatywnoci. Jeli nie robisz tego, to czuj si jak kka w maszynie uwizieni w potrzasku i nieszczliwi.

Znaczenie nastroju Moja szefowa powciga swoje emocje ali mi si pracowniczka dziau reklamy zarabiajcej dwa miliardy dolarw rocznie stacji telewizyjnej. Nigdy mnie za nic nie pochwali. Wanie udao mi si przekona naprawd duego klienta, eby zgodzi si na zwikszenie naszej prowizji z tytuu opat za telefony od widzw. Dziki temu nasz zysk na tym rachunku, ktry wynosi okoo trzystu tysicy dolarw rocznie, prawie si podwoi. A jaka bya jej reakcja, kiedy jej o tym powiedziaam? Nie powiedziaa: Znakomicie si spisaa, ale Jasne, e przyjli twoj ofert to znakomity interes. W jej gosie nie byo ani ladu uczucia, ani odrobiny ciepa czy entuzjazmu. A potem posza sobie. Kiedy opowiadaam o tym innym osobom z dziau, wszyscy gratulowali mi. Bya to najbardziej intratna umowa, jak kiedykolwiek zawaram, a szefowa nie raczya nawet wyrazi uznania za wysiek, ktry woyam w to, eby j zawrze. Po chwili milczenia cignie dalej: Zaczam si obawia, e musi by ze mn co nie
17 Newsweek, August 12, 1996.

201

tak, ale inni odbieraj j tak samo. Nigdy nie okazuje adnych pozytywnych uczu, nie zachci czowieka ani jednym sowem, nie pochwali ani w drobiazgach, ani w sprawach duej wagi... Nasz zesp pracuje wydajnie, ale nie mamy adnego poczucia wizi z ni. Dobra umiejtno porozumiewania si jest kamieniem wgielnym wszystkich umiejtnoci spoecznych. Wrd menederw odrnia wyranie gwiazdy od przecitnych i sabych; brak tej zdolnoci moe jak ilustruje to opowie owej pracowniczki dziau reklamy podkopa morale pracownikw. Uwane suchanie, bdce niezbdnym warunkiem empatii, ma rwnie zasadnicze znaczenie dla porozumiewania si. Prawie jedn trzeci opinii o tym, e kto potrafi dobrze porozumiewa si z innymi, pracownicy formuuj na podstawie oceny umiejtnoci suchania, na ktr skada si zadawanie wnikliwych pyta, odnoszenie si do mwicego bez uprzedze, nieprzerywanie mu i przekazywanie sugestii dotyczcych spraw, ktre porusza18. Zrozumiae, e jest jedn z umiejtnoci najczciej wpajanych suchaczom szk biznesu. Rwnie du rol w porozumiewaniu si odgrywa panowanie nad swoim nastrojem. Badania, ktrymi objto 130 dyrektorw i menederw, wykazay, e umiejtno panowania nad emocjami okrelaa stopie, w jakim osoby z ich otoczenia chciay si z nimi kontaktowa19. Najbardziej cenione przez kolegw i podwadnych byy spokj i cierpliwo. Take szefowie woleli mie do czynienia z pracownikami, ktrzy nie odnosili si do nich zbyt agresywnie. Nastrj, w jakim si znajdujemy, nie ma tu znaczenia chodzi o to, by zachowa opanowanie. Oczekujc na rozmow z kim, najlepiej jest wprawi si w nastrj neutralny, choby dlatego, e wwczas moemy si dostosowa do wymogw sytuacji i stanu emocjonalnego naszego rozmwcy20.

Opanowanie Silne, zerajce nas emocje przeszkadzaj w kontaktach z innymi osobami. Jeli podejmujemy konwersacj, zaprztnici czym innym, to nasz rozmwca moe odnie
18 John Haas i Christa Arnold, An Examination of the Role of Listening in Judgements of Communication Competence in Co-workers, The Journal of Business Communication, April 1995. 19 Walter V. Clarke Associates, Pittsburgh, April 1997. 20 Zob.: Ralph Eber i in., On Being Cool and Collected: Mood Regulation in Anticipation of Social Interaction, Journal of Personality and Social Psychology 70(1996).

202

wraenie, e jak okreli to socjolog Irving Goffman jestemy nieobecni, czyli, krtko mwic, nie suchamy go uwanie i odpowiadamy automatycznie, mylami bdc gdzie indziej21. Zdolno opanowania pomaga nam odsun na pewien czas pochaniajce nasz uwag uczucia i elastycznie reagowa na wypowiedzi innych, dostosowujc do nich wasne emocje. Cecha ta cieszy si wielkim uznaniem na caym wiecie, nawet w kulturach, w ktrych preferuje si w pewnych sytuacjach emocjonaln reakcj22. Osoby, ktre potrafi zachowa spokj w krytycznej sytuacji lub mimo paniki, wpyn na innych uspokajajco, gadko rozpoczynaj rozmow i angauj si w ni z pozytywnym skutkiem. Natomiast ludzie zaabsorbowani wasnymi emocjami s o wiele mniej gotowi do przystosowania si do wymaga sytuacji. Badania przeprowadzone wrd menederw redniego i wyszego szczebla wykazay, e ci, ktrzy oceniani byli jako najbardziej komunikatywni, odznaczali si umiejtnoci zachowania spokoju, rwnowagi i cierpliwoci bez wzgldu na wasny stan emocjonalny23. Potrafili odoy na bok wasne doznania i zapomnie o miotajcych nimi uczuciach, po to, by powici ca uwag osobie, z ktr akurat przebywali. W rezultacie znajdowali czas potrzebny na uzyskanie niezbdnych informacji i wykazanie si chci dopomoenia danej osobie, wcznie z przekazywaniem jej konstruktywnych uwag. Zamiast odrzuca wyjanienia albo atakowa podwadnych, mwili im konkretnie, co robi dobrze, a co le i udzielali rad, jak kontynuowa dobr robot, naprawiajc jednoczenie to, co szwankowao. Panowali nad swoimi emocjami, zachowujc spokj i opanowanie, aby sysze wszystko, co si do nich mwi i dostosowa do tego swoje reakcje, nie traktujc wszystkich szablonowo. To, e kto jest towarzyskim ekstrawertykiem, nie oznacza automatycznie, e posiada znakomit umiejtno porozumiewania si z innymi. Poza tym, to co w jednej kulturze czy w innym krgu spoecznym umoliwia skuteczne porozumiewanie si, w innej kulturze moe zupenie zawie. Czasami dobra interakcja oznacza rezygnacj z eksponowania wasnej osoby czy pogldw, a nawet usunicie si w cie. Wrd personelu pewnego elitarnego kurortu na poudniowym zachodzie Stanw Zjednoczonych skuteczno w porozumiewaniu si korelowaa negatywnie z ekstrawersj. W tym eleganckim rodowisku osoby zbyt towarzyskie i gadatliwe odbierane byy jako natrtne. Gocie szukaj tam odosobnienia
21 Jako gwne przykady nieobecnoci duchem podczas rozmowy Goffman podaje ludzi cierpicych na choroby psychiczne, ktrzy w miejscach publicznych daj wyraz swoim nastrojom. Zob.: Irving Goffman, Behavior in Public Places (New York: Free Press, 1963). 22 Zob. S.M. Lyman i M.B. Scott, Coolness in Everyday Life, w: S.M. Lyman i M.B. Scott (red.), The Sociology of the Absurd (Pacific Palisades, CA: Goodyear, 1968). 23 Activity Vector Analysis: Some application to the concepts of emotional intelligence, Walter V. Clarke Associates, Pittsburgh, June 1996.

203

i spokoju, wic dyrekcja wymaga od personelu, aby w razie potrzeby suy wszelk pomoc, ale poza tym stara si nie rzuca w oczy24.

AGODZENIE KONFLIKTW Poredniczenie w sporach i rozwizywanie ich Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Podchodz do osb o trudnym charakterze i do napitych sytuacji dyplomatycznie i z taktem. Zauwaaj sytuacje bdce potencjalnymi rdami konfliktw, otwarcie przedstawiaj nieporozumienia i pomagaj je wyjani. Zachcaj do dyskusji i otwartej wymiany pogldw. Proponuj rozwizania do przyjcia dla obu stron sporu.

Pewien bankier chcia sprzeda kopalni miedzi i potrzebowa kogo dobrze znajcego si na grnictwie. Chcia sporzdzi tak zachcajc ofert, by przekonaa inwestorw, e to dobry interes. Zwrci si z tym do jednego z moich ludzi, ale ten z miejsca odmwi, co zirytowao bankiera. Byem dyrektorem dziau analiz, wic przyszed ze skarg do mnie opowiada Mark Loehr z Salomon Smith Barney. Poszedem do tego analityka. Powiedzia mi, e jest zawalony prac. I tak ju pracowa po siedemdziesit-osiemdziesit godzin tygodniowo, musia do koca miesica skoczy analizy dziaalnoci osiemnastu firm, wykona ze sto telefonw, jedzi na narady do Bostonu, a to sprawozdanie zajoby mu dodatkowo czterdzieci godzin. Po tej rozmowie wrci do bankiera i wyjani mu, jak jest zapracowany, ale doda: Jeli pan nadal chce, ebym to zrobi, to zrobi. Kiedy bankier zrozumia, w jakiej trudnej sytuacji jest analityk, postanowi znale jaki inny sposb uzyskania tego, czego pragn. Ale mogo przecie doj do awantury. Wszyscy s teraz tacy zajci i przecieni prac, e ich zdolno suchania prawie zupenie zanika. A poniewa s przy tym przekonani, e tylko oni tak ciko pracuj, wic zgaszaj dania tonem nie znoszcym sprzeciwu. Trudno namwi ludzi, eby zaczli lepiej sucha. Nie chodzi tylko o to, eby by miym dopki nie zaczniesz sucha uwanie, dopki nie zorientujesz si, o co chodzi rozmwcy, nie bdziesz w stanie przedstawi mu adnej rozsdnej sugestii, wyj z czym, co on kupi zakoczy Loehr.
24 Greg L. Stewart i Kenneth P. Carson, Personality Dimensions and Domains of Service Performance: A Field Investigation, Journal of Business and Psychology 9(1995).

204

Jeden z talentw osb biegych w rozwizywaniu konfliktw polega na zauwaaniu w por narastajcych nieporozumie i podejmowaniu krokw dla uspokojenia osb, midzy ktrymi do nich dochodzi. Tutaj, jak wskazuje Loehr, decydujc rol odgrywa umiejtne suchanie i empatia. Kiedy bankier zrozumia punkt widzenia analityka, sta si bardziej ugodowy i konflikt zosta zaagodzony. Dyplomatyczne podejcie i takt s niezbdne w zawodach, w ktrych ludzie zajmuj si sprawami draliwymi, takich jak rewident ksigowy, policjant czy mediator, oraz wszelkich innych, w ktrych trzeba na sobie wzajemnie polega, a pracuje si pod wielk presj. Jedn z umiejtnoci, ktrych rzd Stanw Zjednoczonych oczekuje od poborcw podatkowych, jest zdolno przedstawiania niepopularnego stanowiska w sposb, ktry nie wywouje zoci podatnikw i nie rani ich poczucia godnoci. Umiejtno ta zwana jest taktem. American Express ceni u swych doradcw zdolno rozpoznawania potencjalnych rde konfliktw, przyjmowania odpowiedzialnoci za swoje dziaania, przepraszania w razie potrzeby i otwartego angaowania si w omawianie punktu widzenia kadej osoby.

Odczytywanie znakw Charlene Barschefsky udao si wreszcie, po wielu miesicach negocjacji, skoni wadze chiskie do pooenia kresu pirackiemu kopiowaniu i rozpowszechnianiu amerykaskich filmw, pyt kompaktowych i programw komputerowych. Jak? Odrzucia ich ostateczn propozycj, kolejn z dugiej serii, z ktrych wszystkie nie zaspokajay da strony amerykaskiej. Ale tym razem szef delegacji chiskiej podzikowa jej za trud, powiedzia, e odpowie na zastrzeenia w pniejszym terminie, a potem lekko cofn ramiona do tyu. Ten prosty i ledwie zauwaalny ruch wiadczy, e udao si jej namwi ich do wspdziaania. Od tego dnia starannie studiowaa twarze osb po drugiej stronie stou i wyczuwaa duo mniej niechci ni podczas wczeniejszych, mczcych i cigncych si bez koca spotka. Reakcje byy stonowane, byo te mniej pyta zaskakujca odmiana po wojowniczych, ostrych wypowiedziach, charakterystycznych dla pierwszych rund negocjacji. Okazao si, e jej interpretacja tych znakw bya poprawna od tego dnia delegacja chiska przestaa walczy i zacza zmierza ku porozumieniu handlowemu, ktre pniej zostao podpisane przez oba kraje25.
25 Elsa Walsh, The Negotiator, The New Yorker, March 18, 1996.

205

Zdolno odczytywania uczu drugiej strony podczas negocjacji ma decydujce znaczenie dla pomylnego ich zakoczenia. Jeden z moich prawnikw, Robert Freedman, mwi o negocjowaniu umw: To jest w gwnej mierze sprawa psychologii. Kontrakty budz wiele emocji licz si tu nie tyle sowa, ile to, co obie strony myl o tym i co czuj. Ci, ktrzy po mistrzowsku opanowali sztuk zawierania umw, zdaj sobie doskonale spraw z tego, jak emocjonalny charakter maj wszelkie negocjacje. Najlepsi negocjatorzy potrafi wyczu, ktre punkty najwicej znacz dla drugiej strony i wspaniaomylnie pj w tych kwestiach na ustpstwa, nalegajc jednak na przyjcie wasnych propozycji w sprawach, ktre nie maj dla oponentw takiego znaczenia emocjonalnego. Umiejtno prowadzenia negocjacji jest rzecz jasna bardzo przydatna dla prawnikw i dyplomatw i ma decydujce znaczenie dla osignicia sukcesu w tych profesjach. Potrzebuje jej w pewnym stopniu kady, kto pracuje w jakiejkolwiek organizacji; osoby, ktre potrafi rozwizywa konflikty i oddala kopoty, s cennymi pracownikami. Negocjacje mog by w pewnym sensie traktowane jako wiczenie si we wsplnym rozwizywaniu problemw, poniewa w konflikcie bior udzia dwie strony. Do negocjacji skaniaj si one oczywicie dlatego, e maj przeciwstawne interesy i kada chce przekona drug, e powinna skapitulowa i przysta na jej warunki. Jednak ju sama zgoda na przystpienie do negocjacji rwnoznaczna jest z przyznaniem, e problem jest wsplny i by moe istnieje jakie rozwizanie zadowalajce obie strony. W tym sensie negocjacje s przedsiwziciem, w ktrym obie strony nie rywalizuj ze sob, lecz wsppracuj. I faktycznie, jak wskazuje Herbert Kelman, psycholog z Harvardu specjalizujcy si w negocjacjach, sam ich proces przywraca wspdziaanie midzy skonfliktowanymi stronami. Wsplne rozwizywanie problemw zmienia ich wzajemny stosunek26. W tym celu nie wystarczy zrozumie po prostu punkt widzenia drugiej strony; trzeba umie zda sobie spraw rwnie z jej potrzeb i obaw. Empatia, jak zauwaa Kelman, sprawia, e kada ze stron potrafi lepiej wpyn na drug, z poytkiem dla siebie reagujc na jej potrzeby innymi sowy, znajdujc rozwizania, ktre s korzystne dla obu.

Negocjowanie kanaw dystrybucji

26 Herbert Kelman, Negotiation as Interactive Problem-solving, International Negotiation 1(1996).

206

Negocjacje, przewanie nieformalne, tocz si permanentnie. Wemy negocjacje midzy producentami a sklepami detalicznymi prowadzcymi sprzeda ich wyrobw, na przykad takie: Zostaem pozbawiony moliwoci sprzeday biuterii kobiecej znanej marki wyjania waciciel butiku. Chciaem wynegocjowa lepsz umow z dystrybutorem bylimy dla nich dobrym rdem zbytu. Ale dosta lepsz ofert od waciciela sklepu z drugiej strony miasta. Zoyem wic kontrofert. Jednak kontrakt dosta mj konkurent, a firma chce mie tylko jeden punkt sprzeday w miecie tej wielkoci. Nie miaem szczcia. Takie kanay dystrybucji s niezbdne dla przetrwania producenta, tak jak detalici uzalenieni s od producentw, u ktrych si zaopatruj. Ale kada strona ma wiele moliwoci wyboru. W rezultacie bez przerwy tocz si negocjacje w sprawie wysokoci upustw, terminw patnoci i dostaw. Zwizki midzy wytwrcami i sprzedawcami s dugotrwae i symbiotyczne. I podobnie jak we wszystkich innych dugotrwaych zwizkach, pojawiaj si problemy, ktre wr i bulgocz, a od czasu do czasu wypywaj na powierzchni. Wwczas zarwno wytwrca, jak i sprzedawca uciekaj si na og do jednego z trzech typowych stylw prowadzenia negocjacji i rozwizywania problemw: znale rozwizanie, ktre usatysfakcjonuje kad z nich; zawrze kompromis, kiedy obie strony zgadzaj si na mniej wicej jednakowe ustpstwa bez wzgldu na to, w jakim stopniu suy to ich interesom; lub agresj, gdy jedna strona wymusza na drugiej ustpstwa, nie dajc w zamian nic. Ankieta przeprowadzona wrd zaopatrzeniowcw sieci domw towarowych, z ktrych kady dokonywa zakupw towarw wartoci od 15 do 30 milionw dolarw, wykazaa, e styl negocjacji by precyzyjnym wskanikiem stosunkw midzy wytwrc a detalist27. Jeli negocjacje prowadzono agresywnie, posuwajc si do da i grb, to le to wryo ich przyszoci kupcy byli rozgoryczeni i niezadowoleni, i czsto rezygnowali z produktw danej firmy. Jeli obie strony wykluczay agresywno w negocjacjach na rzecz wsplnego rozwizywania problemw czy kompromisu, to stosunki midzy nimi byy dugotrwae. Groby i dania zatruwaj atmosfer negocjacji. Jak wykazaa ankieta, jeli nawet jedna strona bya duo silniejsza, to na dusz met wielkoduszno okazywaa si zwycisk strategi, jeli kontynuowano wspprac. Najlepsze wyniki osiga si wtedy, kiedy negocjacje przebiegaj w duchu wsppracy.

27 Shankar Ganesan, Negotiation Strategies and the Nature of Channel Relationships, Journal of Marketing Research, May 1993.

207

Twrcze rozwizywanie konfliktw Pewnego wieczoru Linda Lantieri sza pust, cieszc si z saw ulic, po obu stronach ktrej stay opuszczone budynki o pozabijanych deskami drzwiach i oknach. Nagle, nie wiadomo skd, wyroso przed ni trzech chopcw, majcych na oko po czternacie lat. Jeden z nich wycign n z dziesiciocentymetrowym ostrzem. Otoczyli j i zaczli si do niej niebezpiecznie zblia. Dawaj torebk! warkn ten z noem. Chocia przestraszona, Lantieri zachowaa do przytomnoci umysu, by wzi kilka gbokich oddechw i odpowiedzie chodno: Czuj si troch skrpowana. Rozumiecie, stanlicie za blisko. Ciekawa jestem, czy moglibycie si troch cofn. Patrzya na chodnik i ku swojemu zdumieniu zobaczya, e trzy pary butw cofaj si par krokw. Dzikuj powiedziaa, a potem cigna dalej. Teraz chc usysze, co przed chwil do mnie powiedziae, ale jeli mam by szczera, to troch denerwuje mnie ten n. Moe by go schowa? Po chwili milczenia i niepewnoci, ktra zdawaa si wiecznoci, n wrci do kieszeni. Signwszy szybko do torebki, wyja dwadziecia dolarw, pochwycia spojrzenie tego z noem i zapytaa: Komu mam to da? Mnie odpowiedzia. Zerknwszy na pozostaych, spytaa, czy si zgadzaj. Jeden z nich skin gow. wietnie powiedziaa, wrczajc przywdcy banknot. A teraz posuchajcie. Ja tu sobie postoj, a wy odejdziecie. Z wyrazem zaskoczenia na twarzach zaczli powoli odchodzi, ogldajc si na ni, a potem pucili si biegiem. Oni uciekali przed ni. To odwrcenie rl nie powinno by niespodziank Lantieri jest zaoycielk i dyrektork majcego siedzib w Nowym Jorku Orodka Twrczego Rozwizywania Konfliktw, ktrego pracownicy ucz tych umiejtnoci w szkoach. Lantieri powicia si cakowicie zgbianiu sztuki negocjacji i pokojowego rozwizywania konfliktw28. Dziaalno Lantieri nie ogranicza si do upowszechniania wiedzy na temat rozwizywania konfliktw wrd nauczycieli w ponad czterystu szkoach na terenie caych Stanw Zjednoczonych. Robi to bardzo skutecznie, skoro rada szkoy z pewnego
28 Linda Lantieri i Janet Patti, Waging Peace in Our Schools (Boston: Beacon Press, 1996).

208

kalifornijskiego miasta, sparaliowana ostrym sporem midzy dwoma zwanionymi frakcjami, bya pod takim wraeniem jej umiejtnoci negocjatorskich, e obie strony poprosiy j, by pomoga im doj do porozumienia. Mistrzowskie opanowanie przez ni sytuacji na ulicy jest ilustracj pewnych klasycznych posuni przy umierzaniu konfliktw: Przede wszystkim uspokj si, wsuchaj w swoje uczucia i wyra je. Wyka ch zaatwienia sporu raczej przez omwienie jego przedmiotu ni przez podsycanie go wiksz agresj. Przedstaw swj punkt widzenia jzykiem neutralnym, a nie ktliwym tonem. Staraj si znale sposoby rozwizania sporu moliwe do przyjcia dla ciebie i dla drugiej strony. Zalecenia te pozostaj w zgodzie ze wskazwkami opracowanymi przez ekspertw z Harvardzkiego Orodka Negocjacji. Ale chocia stosowanie si do nich moe wydawa si proste, to znakomite wykorzystanie ich w praktyce, jakiego przykad daa Lantieri, wymaga posiadania odpowiednich kompetencji emocjonalnych: samowiadomoci, wiary w siebie, samokontroli i empatii. Pamitajmy, e empatia nie musi prowadzi do wspczucia dla drugiej strony i poddania si jej dyktatowi wiedza o tym, co kto czuje, nie jest rwnoznaczna z akceptacj tych uczu. Jednak wyrzeczenie si empatii po to, by utrzyma tward lini, moe doprowadzi do polaryzacji stanowisk i sytuacji patowej.

PRZEWODZENIE Inspirowanie jednostek i grup oraz kierowanie nimi Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Wyraaj i wzbudzaj entuzjazm dla wsplnej wizji i celw. Podejmuj si przewodzenia, bez wzgldu na zajmowane stanowisko. Kieruj prac innych, udzielajc im rad i wskazwek, ale nie zwalniajc ich z odpowiedzialnoci za wyniki. Su przykadem.

Oto niezwykle wymowne przeciwstawienie sposobw sprawowania funkcji przywdczych przez Ronalda W. Allena, byego dyrektora naczelnego Delta Air Lines, i

209

Geralda Grinsteina, byego dyrektora Western Airlines i kolei Burlington Northern29. Grinstein, prawnik z wyksztacenia, jest wirtuozem jeli chodzi o ustanawianie opartych na wzajemnym zaufaniu stosunkw z pracownikami i wykorzystywanie tego emocjonalnego zestrojenia dla przekonywania ich do swoich posuni. Jako dyrektor naczelny Western Airlines, kulejcej firmy, ktr obj w 1985 roku, spdzi setki godzin w kabinach pilotw, za pulpitami punktw rejestracji pasaerw i w bagaowniach, aby pozna swoich podwadnych. Nawizane w ten sposb wizi odegray kluczow rol w przekonaniu ich, e dla uratowania przed plajt firmy, w ktrej mieli znaczne udziay, warto zgodzi si na rezygnacj z pewnych praw i obnienie pac. Dziki ustpstwu pracownikw przychody Western Airlines znacznie przekroczyy wydatki i ju po dwch latach Grinsteinowi udao si sprzeda przedsibiorstwo liniom Delta za 860 milionw dolarw. W 1987 roku zosta dyrektorem naczelnym Burlington Northern, innej przynoszcej straty firmy. I znowu da o sobie zna jego talent pozyskiwania ludzi. Najpierw zaprosi na wsplny obiad w siedzibie dyrekcji w Fort Worth wybran grup pracownikw obsugi, sekretarek i czonkw zag pocigw z caego kraju. Potem zacz objeda placwki i rozmawia z zaogami pocigw kursujcych na rnych liniach, cay czas starajc si z powodzeniem przekona ich do planu redukcji kosztw. Bliski przyjaciel Grinsteina tak okreli jego styl przewodzenia: Po to, by by twardym, nie trzeba by sukinsynem. Chocia kiedy obejmowa stanowisko dyrektora, firma miaa 3 miliardy dugw, wyprowadzi j na prost, a w 1995 roku utworzy najwiksz sie kolejow w Stanach Zjednoczonych, kupujc dla Burlington Northern Santa Fe Pacific. A teraz przyjrzyjmy si Ronaldowi W. Allenowi, ktrego rada nadzorcza Delta Air Lines zwolnia w kwietniu 1997 roku ze stanowiska dyrektora naczelnego, mimo e firma osigna rekordowy zysk. Allen wspina si po drabinie subowej i w 1987 roku zosta dyrektorem naczelnym. Obj to stanowisko akurat w chwili, kiedy w brany lotniczej przeprowadzano deregulacj. Jego strategicznym celem byo przeksztacenie Delty w firm konkurencyjn na wiatowym rynku usug lotniczych, dlatego w 1991 roku kupi obsugujce linie europejskie Pan American World Airways, ktre wanie zbankrutoway. Posunicie to okazao si bdem i wpdzio Delt w wielkie dugi, bowiem by to niepomylny okres dla caej brany. Przez kolejne trzy lata po kupieniu
29 Martha Brannigan i Joseph B. White, Why Delta Air Lines Decided It Was Time for CEO to Take Off, Wall Street Journal, May 30-31, 1997; Phyllis Berman i Roula Khalaf, Sweet-talking the Board, Forbes, March 15, 1993.

210

Pan Am zaduenie Delty, ktra wczeniej zawsze przynosia zyski, powikszao si o 500 milionw dolarw rocznie. Jednak to nie ta katastrofalna decyzja finansowa przesdzia o zwolnieniu Allena. Trudna sytuacja przedsibiorstwa sprawia, e sta si on twardym, bezwzgldnym szefem. Znany by z tego, e upokarza podwadnych, ajajc ich w obecnoci innych pracownikw. Zmusi do milczenia te osoby spord kierownictwa, ktre przeciwstawiay si jego posuniciom; stara si nawet usun szefa dziau personalnego, jedyn osob, ktra otwarcie wystpowaa przeciw planom kupna Pan Am. Kiedy inny wysoki urzdnik (ktry wczeniej rywalizowa z nim o stanowisko dyrektora naczelnego) oznajmi, e odchodzi do Continental Airlines, gdzie zaproponowano mu fotel prezesa, Allen podobno z miejsca odebra mu kluczyki od samochodu subowego, nie przejmujc si, jak tamten wrci do domu. To byy wszake drobiazgi. Najwiksz pomyk Allena bya bezlitosna redukcja zatrudnienia. Zlikwidowa dwanacie tysicy miejsc pracy, zwalniajc prawie jedn trzeci pracownikw. Niektre z tych stanowisk byy dla Delty niewtpliwie tym, czym zway tuszczu dla czowieka, ale pozbywajc si go, Allen usun rwnie cz mini, y i nerww niezbdnych dla prawidowego funkcjonowania organizacji. Po tych ciciach nastpi gwatowny spadek poziomu usug, wzbudzajcych wczeniej zawi konkurentw. Zaczy si lawinowo mnoy skargi pasaerw, ktrzy narzekali na wszystko brud, opnione odloty, gubienie bagau. Usuwajc tuszcz, Allen pozbawi organizacj ducha. Pracownicy Delty byli zaszokowani nigdy wczeniej firma nie traktowaa ich tak le. Panowao powszechne poczucie niepewnoci; w ludziach kipiaa zo. Chocia po redukcjach zatrudnienia firma znowu zacza przynosi zyski, ankieta, ktr objto wszystkich pracownikw, ogem dwadziecia pi tysicy osb, ukazaa obraz sceptycznej, przestraszonej zaogi. Poowa ankietowanych miaa wrogi stosunek do Allena i chciaa, by przesta by dyrektorem naczelnym. W padzierniku 1996 roku Allen publicznie przyzna, e jego drakoskie metody ograniczenia wydatkw miay niszczycielski wpyw na zaog. Skomentowa to jednak krtkim: Niech tam. Sowa te stay si zawoaniem bojowym protestujcych pracownikw; na mundurach pilotw, stewardes i mechanikw pojawiy si plakietki ze zwrotem Niech tam. Kiedy nadszed czas przeduenia kontraktu Allena, rada nadzorcza Delty przyjrzaa si nie tylko liczbom, ale oglnemu stanowi przedsibiorstwa. Opinia o wyjtkowej jakoci usug zostaa zszargana, odchodzili utalentowani menederowie, a co najgorsze morale zaogi byo katastrofalnie niskie. W tej sytuacji rada pod przewodnictwem, a jake, Geralda Grinsteina przystpia

211

do dziaania. Allen, ktrego wadza bya niegdy tak wielka, e skupia w jednym rku godnoci przewodniczcego rady, dyrektora naczelnego i prezesa zarzdu, znalaz si w wieku pidziesiciu piciu lat na bruku, gwnie dlatego, e zabija dusz firmy.

Przywdztwo jako dodawanie energii Historia Roberta W. Allena i Geralda Grinsteina pokazuje, e sztuka przewodzenia nie polega na samym dokonywaniu zmian, ale na sposobie ich wprowadzania. Obaj przeprowadzili bolesny proces redukcji kosztw, ale jeden z nich zrobi to w sposb, ktry nie zachwia lojalnoci zaogi i nie osabi jej ducha, podczas gdy drugi zrazi do siebie wszystkich pracownikw i podkopa ich morale. Zrczny przywdca jest wyczulony na delikatne prdy emocjonalne przenikajce grup, na ktrej czele stoi; potrafi te zauway wpyw swoich dziaa na te prdy. Jednym ze sposobw zdobycia przez niego wiarygodnoci jest wanie wyczuwanie tych niewyraanych gono uczu zbiorowych i artykuowanie ich w imieniu grupy albo postpowanie w sposb, ktry pokazuje, e je rozumie. W tym sensie przywdca jest zwierciadem ukazujcym grupie jej przeycia. Jednak przywdca jest rwnie gwnym rdem emocjonalnego tonu grupy. Emanujce od niego podniecenie moe popchn ca grup ku dziaaniom. Jak uja to dyrektor jednej z firm szwedzkich, Birgitta Wistrand: Przewodzenie jest dodawaniem energii. To przekazywanie energii emocjonalnej pozwala przywdcom by pilotami organizacji, wytycza jej kurs i kierunek. Kiedy Lou Gerstner zosta zaangaowany przez IBM na stanowisko dyrektora naczelnego, wiedzia, e po to, by uratowa t firm przed plajt, musi zmieni jej kultur. A tego mwi nie robi si, piszc komunikaty i wydajc polecenia. Trzeba zaapelowa do ludzkich emocji. Pracownicy musz wzi to sobie do serca, a nie tylko wbi do gowy30. Zdolno zaraania emocjami jest o wiele wiksza u przywdcw, poniewa czonkowie grupy przygldaj si im uwaniej ni jakimkolwiek innym osobom. Drobna zmiana wyrazu twarzy czy tonu gosu posiadajcej du wadz osoby moe mie wikszy wpyw ni dramatyczne demonstracje emocji w wykonaniu kogo nisko postawionego. Pracownicy nie tylko zwracaj wiksz uwag na przywdcw, ale te maj skonno do naladowania ich. Wie gosi, e pracownicy Microsoftu, zastanawiajc
30 Cyt. za: Stephen Lohr, On the Road with Chairman Lou, New York Times, June 26, 1994.

212

si nad czym albo dowodzc swoich racji na zebraniu, koysz si w przd i w ty, co jest niewerbalnym hodem dla Billa Gatesa, ktry ma taki zwyczaj. Tego typu naladownictwo jest niewiadomym dostrajaniem si do najpotniejszej osoby w grupie i rwnie niewiadomym wyrazem poddastwa. Ronalda Reagana w czasie jego prezydentury uwaano za bardzo kontaktowego. Bdc profesjonalnym aktorem, potrafi wpywa na emocje widzw. Wykazay to badania wpywu jego mimiki na mimik osb ogldajcych jego debat z kontrkandydatem do urzdu prezydenckiego, Walterem Mondalem. Kiedy umiecha si Reagan, z reguy umiechali si te ci, ktrzy go ogldali, kiedy si marszczy, to samo robili widzowie. Mondale nie mia takiego emocjonalnego wpywu nawet na widzw, ktrzy darzyli go sympati31. atwo, z jak emocje przywdcy rozchodz si w grupie, ma te stron ujemn. Jak mwi stare powiedzenie: Ryba psuje si od gowy. Brutalne, aroganckie lub arbitralne kierowanie niszczy morale grupy. Na okrelenie przenikania destrukcyjnych emocji z gry Birgitta Wistrand uywa terminu emocjonalna nieczysto, wyjaniajc to tak: Negatywnymi emocjami przywdca pozbawia ludzi energii, napeniajc ich niepokojem, przygnbieniem lub zoci. Natomiast przywdcy odnoszcy wielkie sukcesy tryskaj energi pozytywn, ktra rozchodzi si po caej organizacji. A im lepszy jest nastrj przywdcy grupy, tym lepiej nastawieni s do niego i do siebie nawzajem jego podwadni, gotowi do pomocy i wsppracy32. Oglnie biorc, charyzma emocjonalna zaley od trzech czynnikw: odczuwania silnych emocji, umiejtnoci ich penego wyraania i gotowoci raczej do wysyania ni do odbierania komunikatw emocjonalnych. Osoby bardzo ekspresyjne komunikuj to, co czuj, wyrazem twarzy, gosem, gestami, sowem caym ciaem. Zdolno ta pozwala im porusza, inspirowa i urzeka innych33.
31 GJ. Metugo i in., Emotional Reactions to a Political Leaders Expressive Displays, Journal of Personality and Social Psychology 49(1985). Inteligencja emocjonalna Reagana nie bya jednak bez skazy, poniewa zdradza on pewne braki samowiadomoci, a moe wrcz oszukiwa sam siebie. Czasami zdawa si nie dostrzega granicy midzy filmami, ktre oglda, czy opowieciami, ktre sysza, a faktami. I tak doprowadzi kiedy do ez wczesnego premiera Izraela, Icchaka Rabina, opowiadajc, jak podczas suby w Korpusie cznoci pod koniec II wojny wiatowej rejestrowa na tamie filmowej dowody okruciestw, ktrych dopuszczali si Niemcy w obozach mierci. Problem polega na tym, e Reagan spdzi ca wojn w Hollywood, werbujc ludzi do wojskowych jednostek filmowych. Widzia jednak filmy nakrcone w wyzwolonych przez Amerykanw obozach koncentracyjnych i najwidoczniej po pewnym czasie zaczo mu si wydawa, e sam tam by. Zob.: Michael Korda, Prompting the President, The New Yorker, October 6, 1997. 32 J.M. George i K. Bettenhausen, Understanding Prosocial Behavior, Sales Performance, and Turnover: A Group Level Analysis in a Service Context, Journal of Applied Psychology 75(1990). 33 Howard S. Friedman i in., Understanding and Assessing Non-verbal Expressiveness: The Affective Communication Test, Journal of Nonverbal Behavior 6 (1981).

213

Jeli emocje maj by przekazane przekonujco i sprawi wraenie, e pyn prosto z serca, to przywdca musi szczerze wyraa to, co czuje; wiara w prawdziwo komunikatu emocjonalnego odrnia charyzmatycznego przywdc od manipulatora, ktry wyraa tylko to, co suy jego celom, bez wzgldu na to, czy rzeczywicie czuje to, czy tylko udaje. Taki manipulant moe zwodzi przez jaki czas podwadnych, ale trudniej jest mu przekona ich o swojej szczeroci. Cynizm podkopuje wiar; chcc by charyzmatycznym przywdc, trzeba dziaa prawdziwie wierzc w to, co si przekazuje innym34.

Zestaw kompetencji przywdcy Kada kompetencja emocjonalna jest powizana z pozostaymi, ale w najwikszym stopniu odnosi si to do umiejtnoci przewodzenia. Zadania przywdcy wymagaj szerokiego wachlarza umiejtnoci. Przeanalizowawszy osignicia mnstwa osb na rnych stanowiskach, stwierdziem, e zazwyczaj umiejtnoci wchodzce w zakres kompetencji emocjonalnej stanowi okoo dwch trzecich czynnikw decydujcych o znakomitym wypenianiu zada, ale u wybitnych przywdcw kompetencja ta w przeciwiestwie do umiejtnoci technicznych czy intelektualnych pokrywa si w 80100 procentach z cechami, ktre firmy same wymieniaj jako decydujce o sukcesie35. Zgadza si z tym Matthew Juechter, prezes Amerykaskiego Towarzystwa Ksztacenia i Rozwoju [American Society for Training and Development]: Przywdztwo to prawie w caoci inteligencja emocjonalna, zwaszcza kiedy odrnimy to, co robi przywdcy, od tego, co robi menederowie czyli takie sprawy jak zajmowanie postawy wobec czego, wiedza o tym, co jest dla nas wane, denie do celu we wsppracy z innymi. U najbardziej skutecznych dyrektorw naczelnych wyrni mona trzy grupy umiejtnoci. Dwie z nich mieszcz si w kategorii inteligencji emocjonalnej; pierwsza obejmuje kompetencje osobiste, takie jak denie do osigni, wiara w siebie i zaangaowanie, druga umiejtnoci spoeczne, takie jak wpywanie na innych, wiadomo polityczna i empatia. Ten szeroki zakres umiejtnoci wyrnia majcych
34 Patricia Wasielewski, The Emotional Basis of Charisma, Symbolic Interaction 8 (1985). 35 Wyniki (niezweryfikowane) mojej analizy wzorcw przywdczych przyjmowanych w organizacjach na caym wiecie wiadcz, e okoo 80 procent skadajcych si na nie cech stanowi umiejtnoci opierajce si na inteligencji emocjonalnej. Jednak w wielu wzorcach kompetencji szefw firm postulowane umiejtnoci wchodz w 100 procentach w zakres inteligencji emocjonalnej. Zweryfikowane wyniki analizy przeprowadzonej przez Hay/McBer wskazuj, e kompetencja emocjonalna przyczynia si do znakomitego sprawowania roli przywdcy w niemal 90 procentach procentach. Zob.: Dodatek II.

214

znakomite wyniki dyrektorw naczelnych w Azji, obu Amerykach i Europie, co zdaje si wiadczy, e cechy wybitnych przywdcw s ponadkulturowe i ponadnarodowe36. Trzecia grupa umiejtnoci typowych dla najlepszych dyrektorw naczelnych obejmuje zalety intelektualne: mylenie strategiczne i konceptualne oraz szukanie informacji gdzie si da. Tym, co wyrniao najlepszych, bya zdolno szerszego patrzenia i rozpoznawania wyranych schematw w zakresie informacji oraz mylenie przyszociowe. Pokrywa si to z wynikami bada przywdcw pitnastu duych korporacji, opisanymi w rozdziale II. Jednak wybitni przywdcy posuwaj si o krok dalej, czc z tym, co widz, realia emocjonalne i nadajc w ten sposb strategii znaczenie i nono spoeczn. Ich inteligencja emocjonalna pozwala im na poczenie wszystkich tych elementw i stworzenie porywajcej wizji. Jak twierdzi Robert E. Kapan z Centrum Twrczego Przewodzenia, najlepsi przywdcy maj niemal magiczn zdolno tworzenia chwytliwych hase i przedstawiania swoich projektw i perspektyw organizacji w obrazowy, nieodparcie narzucajcy si i zapadajcy w pami sposb37. Innymi sowy, umiejtno przewodzenia obejmuje te stymulowanie wyobrani ludzi i inspirowanie ich do podania w podanych kierunku. To znacznie wicej ni zwyke motywowanie do wysiku i prowadzenie.

Miy facet finiszuje pierwszy W marynarce wojennej Stanw Zjednoczonych, gdzie kryteria znakomitego wywizywania si z obowizkw s sztywno ustalone, a coroczne nagrody przyznaje si oddziaom, ktre s najlepiej przygotowane, osigaj najlepsze wyniki i najbardziej dbaj o bezpieczestwo, przeprowadzono analiz zdolnoci przywdcw do nadawania pozytywnego lub negatywnego tonu emocjonalnego podlegym im jednostkom38. Dokadne porwnanie wyrniajcych si i zaledwie przecitnych garnizonw ujawnio
36 Lyle Spencer Jr. i in., Competency Assessment Methods: History and State of the Art (Boston: Hay/McBer, 1997). Oceniono dyrektorw naczelnych z firm w nastpujcych krajach: Japonii, Chinach, na Filipinach, w Kanadzie, Stanach Zjednoczonych, Meksyku, Wenezueli, Wielkiej Brytanii, Belgii, Francji, Niemczech, Hiszpanii i Woszech. Recepta na sukces na stanowisku przywdczym wydaje si mniej wicej taka sama na caym wiecie; rnice midzy regionami sprowadzaj si do niuansw roli, jak poszczeglne kompetencje odgrywaj w danej kulturze. 37 Robert E. Kaplan, Beyond Ambition: How Driven Managers Can Lead Better and Live Better (San Francisco: Jossey-Bass, 1991). 38 Wallace Bachman, Nice Guys Finish First: A SYMLOG Analysis of US Naval Commands, w: Richard Brian Polley i in. (red.), The SYMLOG Practitioner: Applications of Small Group Research (New York: Praeger, 1988).

215

uderzajc rnic w atmosferze emocjonalnej wytwarzanej przez dowdcw. Okazao si, najlepszymi garnizonami dowodzili nie oficerowie w typie kapitana Ahaba, ktrzy terroryzowali swoich podkomendnych, lecz, hmm... mili faceci. Ci najlepsi potrafili pogodzi zdecydowany styl dowodzenia z ludzkim podejciem. Nie wahali si zaopiekowa tymi, ktrzy tego potrzebowali, byli asertywni, stanowczy i rzeczowi. Jednak najbardziej odrnia bardzo dobrych oficerw od przecitnych styl emocjonalny. Najskuteczniejsi byli nastawieni do podwadnych bardziej pozytywnie, traktowali ich bardziej bezporednio, cieplej (na przykad umiechajc si czciej) i yczliwiej, w wikszym stopniu okazywali swoje emocje, byli bardziej chtni do wsppracy i lubiani, bardziej wyrozumiali i godni zaufania, a nawet agodniejsi ni ich przecitni koledzy. Natomiast ci drudzy pasowali do klasycznego stereotypu zupaka. Byli surowi, egocentryczni, nie okazywali adnego zrozumienia dla swoich ludzi i wymagali lepego wypeniania rozkazw. W porwnaniu z najlepszymi dowdcami byli apodyktyczni, despotyczni i brutalni, zachowywali si wyniole i nie znosili adnego sprzeciwu, czciej te ni tamci starali si udowadnia, e maj racj. Trzymali si cile regulaminu, w przewodzeniu wykorzystywali jedynie wadz, jak dawao im stanowisko. I, co ciekawe, nie przynosio to podanych rezultatw, nawet w wojsku, gdzie jak mogoby si wydawa ten styl emocjonalny jest jak najbardziej na miejscu.

Przywdca nadaje ton Ton emocjonalny, ktry nadaje przywdca, podchwytuj osoby stojce niej od niego39. Kiedy analizuje si poszczeglne szczeble hierarchii, od najwyszego do najniszego, to wida wyranie, e przenikanie atmosfery emocjonalnej do wntrza organizacji przypomina rosyjskie lalki, mieszczce si jedna w drugiej, przy czym przywdca byby t, ktra zawiera wszystkie pozostae. Najlepiej wida to w hierarchii wojskowej, gdzie jak wykazay to wspomniane wyej badania w jednostkach marynarki wojennej oficerowie niszego szczebla wykazuj si, cho w nieco mniejszym stopniu, takimi samymi cechami emocjonalnymi jak ich dowdcy. Jeli dowdca co odnosi si do najlepszych jest przystpny i bezporedni, otwarcie okazuje swoje emocje i ufa podkomendnym, to oni s tacy sami. Jeli natomiast co odnosi si do przecitnych dowdcw jest on szorstki i surowy, jeli brakuje mu pobaliwoci, atwo wybucha gniewem, niszych stopniem traktuje z
39 Polley i in. (red.), The SYMLOG Practitioner.

216

dystansem, trzyma si cile regulaminu i nie jest skory do wsppracy, to podobne zachowanie zaobserwowa mona rwnie u jego podkomendnych. Podczas gdy przecitnych przywdcw raczej nie widuje si z podwadnymi, to najlepsi czsto chodz po zakadzie i rozmawiaj z podwadnymi, wypytujc o rodziny i inne osobiste sprawy. Daj rwnie do zrozumienia, e chc by o wszystkim informowani i stwarzaj klimat szczeroci, w ktrym atwiej jest si porozumiewa. Ten dwustronny kana komunikacji zachca podwadnych do przekazywania przeoonym wszelkich informacji. W przecitnych jednostkach wojskowych modsi oficerowie nie kwapili si z przesyaniem wiadomoci do gry, zwaszcza jeli byy ze, poniewa dowdcy czsto wybuchali wwczas zoci i zamiast przekazywa uprawnienia na jak najniszy szczebel, zajmowali si drobiazgami. Oczywicie najlepsi oficerowie troszczyli si przede wszystkim o wykonanie zada i bez najmniejszego wahania udzielali natychmiastowej nagany kademu, kto nie robi tego porzdnie. Z drugiej jednak strony podchodzili elastycznie do zasad regulaminu w bahych sprawach. Natomiast dla miernych komendantw nie byo adnej rnicy midzy zasadami dotyczcymi spraw wanych a tymi, ktre odnosiy si do bahostek; trzymali si oni cile regulaminu, a ich sztywne stanowisko nie przyczyniao si w najmniejszym stopniu do podwyszenia morale onierzy i ich sprawnoci. Zdajc sobie spraw z tego, e jedno i zwarto wynika z wizi osobistych, najlepsi dowdcy organizowali wsplne imprezy towarzyskie, takie jak mecze softballu i uroczystoci wrczania odznacze, w ktrych aktywnie uczestniczyli. Na wsplnych spotkaniach, ktrym towarzysz arty i anegdoty, i panuje mia atmosfera, rodzi si poczucie tosamoci grupowej, wyraajce si deniem do jak najlepszego wykonywania zada w pracy. Natomiast mierni oficerowie bardziej troszcz si o to, czy sprzt jest sprawny ni o to, by by ze swoimi ludmi.

Kiedy trzeba by twardym Oczywicie przywdca musi by czasem twardy. Sztuka przewodzenia polega midzy innymi na tym, by wiedzie, kiedy trzeba by asertywnym, na przykad mwic komu wprost o niedocigniciach, a kiedy uywa bardziej porednich metod kierowania czy wpywania na ludzi. Sprawowanie roli przywdcy wymaga podejmowania nieprzyjemnych decyzji; kto przecie musi mwi ludziom, co maj robi, pilnowa, aby wywizywali si ze swoich obowizkw i egzekwowa ich wykonanie, przedstawiajc jasno konsekwencje 217

zaniedba. Nie zawsze udaje si to osign za pomoc perswazji, nakaniania do zgody i innych metod wpywania. Czasami trzeba po prostu uy wadzy, jak daje stanowisko szefa, eby zmusi ludzi do dziaania. Niestety, przywdcy, poczynajc od brygadzistw i kierownikw zespow, a na naczelnych dyrektorach koczc, czsto popeniaj pewien bd, a mianowicie nie s wystarczajco asertywni, kiedy zachodzi taka potrzeba. Zamiast skrytykowa opieszao czy niechlujstwo, toleruj marn robot, bo chc by lubiani lub te kieruje nimi bierno. Rwnie osoby, ktre czuj si nieswojo w sytuacjach konfrontacyjnych, niechtnie przyjmuj stanowcz postaw, i to nawet wtedy, kiedy okolicznoci tego wymagaj. Nieudolno moe si przejawia czym tak banalnym jak niemono przewodniczenia zebraniu, skutkiem czego dyskusja przemienia si w dywagacje o sprawach nieistotnych i schodzi na manowce. Inn wad wiadczc o niedostatku umiejtnoci przewodzenia, jaskrawo widoczn w sferze komunikacji, jest nieumiejtno mwienia w sposb jasny i zdecydowany. Ma to taki skutek, e pracownicy nie bardzo wiedz, czego si od nich oczekuje. Jedn z cech asertywnego przywdcy jest umiejtno stanowczego i zdecydowanego mwienia nie. Inn jest ustanawianie wysokich norm jakoci pracy lub wytwarzanych w zakadzie produktw i jasne informowanie pracownikw, e oczekuje si speniania tych norm. Wie si z tym stae przypominanie o wymogach, a nawet jeli zajdzie taka potrzeba publiczne sprawdzanie, czy pracownicy si do nich stosuj. Kiedy pracownik nie wykona czego albo zrobi co le, obowizkiem przywdcy jest zwrci mu na to uwag; najlepiej tak, by pomogo mu si to osign popraw. Jeli jednak kto, mimo yczliwych rad i uwag, stale pracuje le, to trzeba si przeciwstawi temu otwarcie i zdecydowanie. Oto, co powiedzia pewien meneder: Mj poprzednik w ogle nie dba o dyscyplin na naradach. Na pierwsze zebranie, ktre zwoaem, ludzie spnili si i byli nieprzygotowani. Kiedy zdarzyo si to po raz trzeci, tupnem nog. Powiedziaem: Panie i panowie, nie mog zaakceptowa takiej postawy. Odkadam to zebranie na dwa dni. Przyjdcie punktualnie i bdcie przygotowani, bo inaczej zrobi pieko40. Nie znaczy to jednak, e trzeba by biurowym tyranem. Do strategii tej trzeba si uciec, kiedy zawiod inne metody, ale nigdy za pierwszym razem. Jeli srogi ton charakterystyczny jest dla codziennego stylu bycia menedera, to wiadczy to o jego niezbyt wysokich umiejtnociach tworzenia wizi z innymi i wpywania na nich.
40 Spencer i Spencer, Competence at Work.

218

Mwic innymi sowy, staa surowo i twardo nie s oznak siy przywdcy, lecz saboci. Gloryfikujc przywdcw, ktrzy s szorstcy, aroganccy i bezczelni, pomija si cen, jak musi za to paci kierowana przez nich organizacja. Oczywicie przy wcielaniu w ycie trudnych decyzji potrzebna jest pewna stanowczo, ale jeli szef robi to w sposb wadczy i bezwzgldny, nie liczc si z uczuciami podwadnych, to spotyka si z powszechn nienawici i zawodzi jako przywdca. W trudnych czasach przywdcy musz przywoa wszystkie rezerwy dobrej woli, jakie udao si im zgromadzi. Wanie wtedy czsto ponosz klsk przywdcy w typie Attyli. Jeden z menederw w naszej firmie by szorstki i obcesowy, nie lubiany przez swoich ludzi, ale dobrze wywizywa si ze swoich zada powiedzia mi MuhammadAmin Kashgari, wiceprezes Savola Company, najwikszego przedsibiorstwa produkcyjnego w Arabii Saudyjskiej. Ale kiedy sytuacja si zmienia, rynek sta si trudniejszy i wszyscy musielimy ciej pracowa, eby si na nim utrzyma, ten autokratyczny styl obrci si przeciwko niemu. Inny czowiek okaza si wtedy znacznie lepszym przywdc ludzie lubili go i potrafi ich zachci do bardziej wytonej pracy. O dojrzaoci przywdcy wiadczy zdolno do powcigania nienasyconej dzy wadzy. Dugookresowe, klasyczne ju badania menederw w AT&T wykazay, e zwaszcza w duych organizacjach, ludzie czcy samokontrol z du umiejtnoci wywierania wpywu na podwadnych z czasem awansuj, natomiast ci, ktrzy wprawdzie wywieraj duy wpyw, ale nie opanowali podstawowych zasad samokontroli, przegrywaj41. Najlepsi menederowie i dyrektorzy powcigaj, dziki silnej samokontroli, osobiste ambicje i koncentruj si na deniu do osignicia zbiorowych celw42.

Przywdca z prawdziwego zdarzenia Jest mglisty, przygnbiajcy dzie. Na lotnisku w San Francisco odwouje si lot po locie, a kolejki przed biurkami odprawy pasaerw s tak dugie, e nie wida koca adnej z nich. Z godziny na godzin wzrasta napicie, ludzie zaczynaj warcze na przedstawicieli linii lotniczych i na siebie nawzajem. David Kolb, profesor zarzdzania
41 David McClelland i Richard Boyatzis, The Leadership Motive Profile and Longterm Sucess in Management, Journal of Applied Psychology 67(1982). 42 Boyatzis, The Competent Manager.

219

na Uniwersytecie Case Western Reserve, ktry opowiada t histori, postanowi poprawi nastrj tumu, a przynajmniej osb, ktre stay koo niego. Oznajmi wic gono: Id po kaw. Przynie jeszcze komu? Zebra zamwienia od sfrustrowanych towarzyszy niedoli i wrci z tac pen kubkw z kaw. Wystarczyo to, aby poprawi samopoczucie pasaerw. W tym momencie Kolb wyoni si jako naturalny przywdca tej organizujcej si grupy. Jego samorzutne objcie tej roli wiadczy o pynnym charakterze samego przywdztwa. Formalna pozycja jakiej osoby w strukturze organizacyjnej nie zawsze pokrywa si z jej rol rzeczywistego przywdcy. Rne osoby mog wyama si z grupy, aby na pewien czas kiedy pojawia si taka potrzeba obj nad ni przywdztwo, a potem na powrt roztapiaj si w tumie. Potrzeby bywaj wikszego i mniejszego kalibru, jak choby konieczno przywoania do porzdku dostawcy, ktry nie dotrzymuje terminu. Odnosi si to rwnie do stosunkw i sytuacji wewntrz organizacji; mamy z tym do czynienia take wwczas, kiedy pracownik niszego szczebla przeciwstawia si pracownikowi wyszego w jakich trudnych czy istotnych dla dobra organizacji sprawach. Przyjrzyjmy si pewnej rzeczywistej sytuacji. Dyrekcja kompanii naftowej, ktra zakadaa przedsibiorstwo w duym poudniowoamerykaskim miecie, postanowia wynaj lokale na biura w nowo wybudowanym wieowcu w najdroszej dzielnicy. Kiedy jednak dyrektor tego oddziau rozmawia z miejscowym ministrem, ten rzek mu sarkastycznie: To jest co, czego mona si spodziewa po takiej firmie jak wasza. Zaskoczony meneder nie wiedzia, jak ma rozumie t zagadkow wypowied. Zacz rozpytywa wrd ludzi i w kocu doszed do wniosku, e lokalizacja biura zostaa odczytana w ten sposb, jakoby firmie bardziej zaleao na wywarciu odpowiedniego wraenia ni na robieniu interesw. Odrzuci wic, na wasn odpowiedzialno, pierwotny plan i zlokalizowa biuro w rozwijajcej si dzielnicy handlowo-przemysowej, co miao by sygnaem dla miejscowych sfer biznesu, e firma powanie traktuje interesy. Potem zadzwoni do Stanw Zjednoczonych i poinformowa swego szefa o podjtej decyzji. A oto odpowied szefa: Nie zgadzamy si z panem, ale jestemy tutaj, a pan tam, wic pan decyduje o tym, co jest lepsze. Posunicie takie wymaga, rzecz jasna, wiary w siebie i inicjatywy, ktre to umiejtnoci emocjonalne s niezbdne do skutecznego przewodzenia. Spontaniczne pojawienie si takich przywdcw z prawdziwego zdarzenia staje si norm w firmach opracowujcych i wykorzystujcych wysoko zaawansowane technologie, w ktrych modzi wiekiem i staem pracownicy mog wykaza si wiksz wiedz i

220

dowiadczeniem w jakiej dziedzinie. Blisko 70 procent pracownikw fiskiej firmy Nokia, produkujcej sprzt dla telekomunikacji, to inynierowie, ktrych przecitna wieku wynosi trzydzieci dwa lata. Spora cz tych inynierw to osoby wieo po studiach, bardziej obeznane z najnowszymi technologiami ni ich liczcy po czterdzieci par lat szefowie. Veli-Pekka Niitamo, szef sekcji naboru, mwi: Zdefiniowalimy na nowo pojcie przywdztwa. Kady jest przywdc kiedy trzeba, przywdztwo obejmuje mody inynier. W naszym modelu kady jest sam swoim szefem. Statyczna struktura menederw i podwadnych przeya si. Faktycznie, w dzisiejszym wiecie biznesu wszystkie statyczne struktury s przeytkiem. Konstatacja ta prowadzi nas do nastpnej kompetencji przewodzenia zmianom.

KATALIZOWANIE ZMIAN Inicjowanie zmian lub kierowanie nimi Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Zauwaaj potrzeb zmiany i usuwaj stojce na drodze do niej przeszkody. Kwestionuj istniejcy stan rzeczy, aby wykaza potrzeb zmiany. S ordownikami zmian i pozyskuj ich zwolennikw. S wzorami zmian, ktrych oczekuj od innych.

Pod koniec 1993 roku John Patrick dozna olnienia. Przeksztacenie wizji, ktra pojawia si przed jego oczami, w rzeczywisto, czyli w polityk zatrudniajcej go firmy, zajo mu tylko dwadziecia cztery miesice. Firm t jest IBM; 1993 jest rokiem, w ktrym wadz obj Lou Gerstner. Rok ten wyznacza te pocztek cakowitego przeobraenia tej organizacji przez Gerstnera. Jednak radykalne, gbokie zmiany nie dokonuj si jedynie w wyniku posuni naczelnego kierownictwa; w wypadku Patricka jego minirewolucja bya zwycistwem si oddolnych. Wszystko to miao zwizek z Internetem. Tego dnia 1993 roku Patrick, wwczas starszy strateg firmy, bawi si programem o nazwie Gopher [Suse], stworzonym dla potrzeb uytkownikw Internetu. Jak opowiada: Przyszed mi do gowy pomys, e mona by siedzie sobie w domu i kry po czyim komputerze. Poczenie z czyim komputerem na du odlego nie byo nowym pomysem w IBM. Ale znalezienie si wewntrz czyjego komputera, bez wzgldu na to, jaki rodzaj komputera ma kady z

221

nas, to zupenie co innego bysno mi w gowie43. IBM koncentrowao si wwczas na sprzcie komputerowym. Raczkujcy dopiero Internet by poza zasigiem jego radarw i firma nie miaa adnych produktw ani planw zwizanych z sieci [Web]. Gerstner mia to zmieni, ale to ludzie tacy jak Patrick, rozproszeni po caej firmie, sprawili, e stao si faktem. Patrick napisa manifest zatytuowany Pocz si, w ktrym przekonywa, e poczenia takie jak internetowe zupenie zmieni charakter organizacji, rnych dziedzin gospodarki i samej pracy. Na poparcie swego pomysu przedstawi kilka praktycznych rad: da kadej osobie zatrudnionej w firmie adres poczty elektronicznej, zachca grupy osb dzielcych si wieciami do tworzenia spoecznoci majcych wsplne zainteresowania i zaoy w IBM sie pocze komputerowych. Chocia dzisiaj pomysy te s powszechnie akceptowane, to w owym czasie, zwaszcza w IBM, byy radykalne. Ale istniaa te gotowa je podchwyci publiczno w rnych dziaach firmy. Tu po rozprowadzeniu manifestu do Patricka zaczy nadchodzi poczt elektroniczn, faxem i przez telefon gosy poparcia z wszystkich zaktkw firmy. Wobec tego sporzdzi list adresow wszystkich zwolennikw i zaoy w IBM co w rodzaju organizacji wirtualnej, ktra przenikaa wszystkie formalne struktury firmy. Czonkami tej nowej grupy byli pracownicy z filii IBM na caym wiecie. Grupa nie miaa adnego formalnego statusu, wadz ani budetu. I chocia nadal nie mg ich wykry radar organizacji, w ktrej dziaali, zabrali si ostro do roboty. Pierwszy projekt by gotowy ju w maju 1994 roku. Przewidywa zaoenie wewntrznej sieci IBM, jednej z pierwszych instalowanych w duych firmach. W tym samym miesicu Patrick, nie pytajc o pozwolenie dyrekcji, zgosi uczestnictwo przedstawicieli IBM w wiatowym forum Internetu. Podjcie tego ryzyka wymagao odwagi i zdolnoci stworzenia wizji przyszoci sieci, a by moe rwnie odrobiny zwykej wiary w sens takich poczyna. Wiara ta opacia si. Patrick zwrci si do rnych oddziaw firmy z prob o sfinansowanie uczestnictwa w forum, zbierajc to tu, to tam po pi tysicy dolarw i zanim rozpoczo si forum, uzyska zgod pidziesiciu czterech osb na reprezentowanie firmy. W dalszym cigu grupa ta nie miaa adnego formalnoprawnego umocowania w strukturach firmy ani adnego budetu. Dziaania grupy Patricka stay si jednak w kocu impulsem, ktry skoni IBM do opracowania formalnej strategii uczestnictwa w Internecie. 1 grudnia 1995 roku utworzono specjalny dzia, ktrego zadaniem byo opracowanie i wcielenie w ycie
43 Histori t przytaczam za: Erie Ransdell, IBMs Grassroots Revival, Fast Company, October/November 1997.

222

inicjatyw firmy w tym zakresie. Jego szefem zosta John Patrick, ktrego awansowano jednoczenie na wiceprezesa i gwnego specjalist do spraw technologii. To, co jeszcze niedawno byo nieformaln, luno zwizan grup, stao si penoprawnym, zatrudniajcym szeset osb dziaem. Jednym z projektw dziau bya sie stworzona specjalnie dla potrzeb olimpiady, zorganizowanej w 1996 roku w Atlancie; dziennie obsugiwaa rednio jedenacie milionw pocze. Aby zapanowa nad caym tym ruchem, zesp IBM korzysta z nowego, bdcego dopiero w fazie opracowywania, oprogramowania. Stworzyo to naturaln niejako okazj do dalszych bada i poszukiwa. Zesp uwiadomi sobie, e opracowa program, ktry pozwala na obsug gstego ruchu mnstwa pocze. Oprogramowanie to stao si wkrtce towarem, jednym z wielu produktw kupowanych przez uytkownikw Internetu, ktre powstay dziki olnieniu, jakiego dozna John Patrick.

Najwaniejsze waciwoci katalizatora zmian Dzisiejsze organizacje cz si, spaszczaj hierarchi subow, dokonuj przesuni personalnych, dziel si, wchaniaj inne i dziaaj na caym wiecie. Przyspieszenie zmian w latach dziewidziesitych sprawio, e przewodzenie stao si bardzo poszukiwan umiejtnoci. Jak wynika z bada, jeszcze w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych katalizowanie zmian nie byo cech zbyt wysoko cenion. Jednak im bliszy jest koniec drugiego tysiclecia, tym wicej firm traktuje osoby, ktre potrafi przeprowadza zmiany, jako bardzo wartociowy nabytek. Jakie waciwoci sprawiaj, e kto jest skutecznym katalizatorem zmian? Kiedy pomagamy jakiej firmie w przeksztaceniu, to niezwykle istotne s osobiste zdolnoci przywdcy ich zespou mwi John Ferreira z Deloitte & Touche Consulting. Powiedzmy, e pomagamy im skrci czas, ktry zabiera im wykonanie zamwie. eby to zrobi, musimy dokona czego w rodzaju przekroju poprzecznego osobnych pionw tej organizacji, a wtedy potrzebny jest nam kto zatrudniony na niezbyt wysokim szczeblu zarzdzania nie teoretyk, ale praktyk ktry jest na tyle blisko tego, co si dzieje w firmie, e potrafi przebi si przez te wszystkie funkcje i zobaczy, jak naprawd przedstawia si sytuacja. Czsto jest to meneder redniego szczebla. Oprcz wiedzy fachowej osobie penicej funkcj katalizatora zmian potrzebne jest mnstwo innych umiejtnoci emocjonalnych. Powinien to by meneder redniego szczebla, ktry potrafi wej do gabinetu wiceprezesa i powiedzie jasno, co ten wiceprezes musi zrobi, nie przejmujc si faktem, e jest tylko menederem redniego stopnia, dodaje Ferreira. 223

W duej firmie wiadczcej usugi finansowe, gdzie panowao spore zamieszanie spowodowane reorganizacj, dziay, ktrych szefami byy osoby majce wielk wiar w swoje umiejtnoci, osigay znakomite wyniki pomimo wywoanego zmianami baaganu44. Przywdcy przeprowadzajcy z powodzeniem zmiany charakteryzuj si nie tylko du wiar w swoje zdolnoci, ale rwnie zaangaowaniem, siln motywacj, inicjatyw i optymizmem. Poza tym potrafi wpywa na innych i maj znakomite wyczucie polityki organizacji. Ferreira okrela to tak: Potrzebny jest czowiek, ktry traktuje to jako misj, a nie po prostu zwyke zadanie, ktry podchodzi do zmian z pasj, ktry budzi si rano z myl o nich. Troch przypomina to rnic midzy dzierawc a wacicielem ten drugi bardzo si troszczy o to, co posiada. Jest to sprawa o zasadniczych znaczeniu, poniewa dokonanie zmian wymaga uporu musisz si przebi przez wiele zason dymnych, poradzi sobie z oporem osb, ktre przywyky do starego. Taki czowiek musi wiedzie, jak wykorzysta nas, konsultantw do poparcia sprawy poprzez przedstawienie jej waciwym ludziom we waciwym czasie. I cigle musisz przedstawia t spraw, tworzy popierajce ci koalicje, dopki nie osigniesz masy krytycznej wtedy od zmian nie ma ju odwrotu.

Przywdca transformacyjny Przywdcy, ktrzy przeprowadzaj zmiany, niekoniecznie musz by innowatorami. Chocia dostrzegaj warto nowego pomysu, to czsto nie s autorami owych innowacji. W przechodzcych zmiany organizacjach (a ktra ich nie przechodzi w obecnych czasach?) tradycyjne zarzdzanie nie wystarczy. W czasach przemian potrzebni s charyzmatyczni przywdcy, ktrzy potrafi zainspirowa masy. Model przywdztwa transformacyjnego wykracza poza zwyke zarzdzanie; przywdcy tacy potrafi pobudzi ludzi do dziaania samym swoim zapaem. Nie wydaj polece ani dyrektyw, lecz inspiruj. Przedstawiaj swoj wizj w sposb intelektualnie i emocjonalnie stymulujcy. Pokazuj, e s gboko przekonani o moliwoci urzeczywistnienia tej wizji i zaraaj innych swoim entuzjazmem45. Poza tym przykadaj du wag do pielgnowania dobrych stosunkw z tymi, ktrym przewodz.

44 Jane Howell i Bruce Avolio, Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance, Journal of Applied Psychology 78(1993). 45 M.B. Bass, Bass and StodgiWs Handbook of Leadership: Theory, Research and Applications, wyd. III (New York: Free Press, 1990).

224

W odrnieniu od bardziej racjonalnych modeli przewodzenia, w ktrych przywdcy wykorzystuj dla zachcenia pracownikw standardowe bodce, takie jak podwyki, premie i awanse, model przywdztwa transformacyjnego zakada mobilizowanie ludzi do zmian organizacyjnych poprzez rozbudzanie ich emocji wobec wykonywanej pracy. Przywdcy tacy apeluj do poczucia wartoci i nakaniaj do robienia tego, co ma dla nich due znaczenie. Praca staje si swego rodzaju zobowizaniem moralnym, demonstracj przywizania do ideaw, wypenianiem misji, ktre umacniaj poczucie uczestniczenia w wielkim zbiorowym wysiku dla osignicia pewnej wyszej wartoci46. Wymaga to od przywdcy umiejtnoci przedstawiania pocigajcej i przekonujcej wizji nowego ksztatu organizacji i jasnego wytyczenia celw. Nawet jeli cele te bd nieco utopijne, denie do ich osignicia moe dawa wystarczajc satysfakcj emocjonaln. Takie wzbudzanie emocji i wykorzystywanie ich w osiganiu wzniosych czy szlachetnych celw daje przywdcy ogromn si, ktr moe spoytkowa dokonujc zmian. I faktycznie, badania potwierdzaj, e taki styl przewodzenia daje lepsze wyniki, poniewa podwadni bardziej si staraj i ich praca przynosi lepsze efekty47.

Mistrzostwo emocjonalne Sprawdzianem skutecznoci transformacyjnego stylu przywdztwa staa si sytuacja w duej kanadyjskiej firmie wiadczcej usugi finansowe, ktra borykaa si z wielkimi zaburzeniami na rynku i wywoan deregulacj ogromn niepewnoci pracownikw co do losw zakadu i ich przyszoci48. Po to, by utrzyma si na rynku, na ktrym niegdy niepodzielnie panowaa, ta stateczna i sztywna firma musiaa si naraz wykaza du elastycznoci. Przez rok ledzono poczynania menederw czterech najwyszych szczebli firmy, by zorientowa si, jak sobie radz, szefujc swoim dziaom w tych niespokojnych czasach. Oceniono kadego z nich na podstawie poprawy produktywnoci, premii i stosunku ich pensji do budetu firmy. Rozbienoci byy ogromne niektrym przywdcom udao si osign zaledwie 17 procent zakadanych celw, podczas gdy
46 Zob. omwienie tej sprawy w: Blake E. Ashforth i Ronald H. Humphreys, Emotion in the Workplace: An Appraisal, Human Relations 48(1995). 47 P.J. House i in., Charismatic and Non-charismatic Leaders: Differences in Behavior and Effectiveness, w: J.A. Conger i in. (red.), Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1989). 48 Howell i Avolio, Transformational Leadership.

225

inni zrealizowali je w 84 procentach. Najwiksze sukcesy osignli ci, ktrzy przyjli styl przywdztwa transformacyjnego. Ich kolegw, ktrzy kierowali w tradycyjnym stylu, postrzegano jako szefw starajcych si kontrolowa i ogranicza pracownikw. Podwadni przywdcw, ktrym si udao, oceniali ich jako osoby charyzmatyczne i bardzo elastyczne. Wydawao si, e sw wiar w sukces potrafi natchn innych i e pod ich kierunkiem ludzie atwiej przystosowuj si do nowych warunkw, myl bardziej innowacyjnie i z wiksz wyobrani. Badania te potwierdzaj opini Johna Kottera, specjalisty od zagadnie przywdztwa z Harvardzkiej Szkoy Biznesu, o rnicy midzy zarzdzaniem a przewodzeniem49. Wedug niego, zarzdzanie odnosi si do sposobw utrzymywania porzdku, adu i produktywnoci w rozbudowanych przedsibiorstwach, natomiast przywdztwo do skutecznego przeprowadzania zmian wymuszonych przez coraz bardziej prn konkurencj i potrzeb elastycznego przystosowywania si do stale zmieniajcych si warunkw na rynku. Jak ujmuje to Kotter. Motywowanie i inspirowanie ludzi dodaje im energii, ale nie dziki popychaniu ich za pomoc mechanizmw kontroli we waciwym kierunku, lecz poprzez zaspokojenie podstawowej ludzkiej potrzeby osigni, poczucia przynalenoci do pewnej grupy, poczucia panowania nad wasnym yciem i ycia zgodnego ze swoimi ideaami. Uczucia takie maj ogromny wpyw na nasze dziaania i wyzwalaj bardzo silne reakcje. A zatem tego rodzaju przewodzenie wiadczy o mistrzostwie emocjonalnym.

49 John Kotter, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, May/June 1990.

226

Rozdzia IX Wsppraca, zespoy i grupowy iloraz inteligencji

Nikt z nas nie jest tak bystry jak my wszyscy przysowie japoskie

BY TO PRZEOMOWY MOMENT w pocztkach istnienia Doliny Krzemowej. W 1982 roku, na spotkaniu z setkami inynierw w Klubie Komputerowym Doliny Krzemowej, dziennikarz San Jose Mercury zapyta: Ilu z was planuje zaoenie wasnej firmy? Dwch na trzech podnioso rce w gr1. Od tamtej pory powstay tysice firm, w tym Silicon Graphics, Oracle i Cisco Systems. Ideq przewodni twrcw wszystkich tych przedsibiorstw jest przekonanie, e znakomity pomys czy nowa technologia s szans na sukces. Jednak po to, by znakomity pomys sta si zalkiem wietnie prosperujcej firmy, potrzeba jeszcze czego, a mianowicie wsppracy. Poszukiwanie znakomitych zespow jest obecnie dla wszelkiego typu firm czym w rodzaju poszukiwania witego Graala. W dzisiejszym wiecie jest mnstwo technologii, mnstwo przedsibiorcw, mnstwo pienidzy i mnstwo kapitau inwestycyjnego. Niska jest natomiast poda wietnych zespow. Tak twierdzi John Doerr, legendarny kapitalista inwestycyjny z Doliny Krzemowej, ktry udziela wsparcia finansowego nowym firmom zmieniajcym oblicze caej brany komputerowej, od Lotusa i Compa poczynajc, a po Genentech i Netscape koczc2. Firma Doerra, Kleiner Perkins Caulfield and Byers, dostaje co roku 2500 biznesplanw od potencjalnych przedsibiorcw. Wybiera okoo setki do powanego rozpatrzenia, a inwestuje mniej wicej w dwadziecia pi. Doerr mwi: Zesp myli, e pozyskuje nas dziki opracowanej przez siebie technologii i jakoci oferowanego produktu czy usugi. Tymczasem w istocie rzeczy mylimy o nich, o czonkach zespou. Chcemy wiedzie, kim s, jak bd razem pracowali. Podczas spotka z potencjalnymi przedsibiorcami Doerr stara si zbada dynamik grupy, zorientowa si, jak bd
1 John Markoff, The Soul of a New Economy, New York Times, December 29, 1997. 2 Wywiad, ktry z Johnem Doerrem przeprowadzi Michael S. Malone ukaza si pod tytuem John Doerrs Startup Manual, w Fast Company, February/March 1997.

227

zarzdza, zgadza si co do priorytetw, mierzy wyniki swojej pracy, postpowa wobec osb, ktre nie pracuj tak, jak powinny. Sprawdzam ich instynkt, ich system sterowania, ich wartoci. Decydujce znaczenie dla powodzenia takiego zespou ma odpowiednie poczenie inteligencji i wiedzy specjalistycznej albo jak okrela to Doerr naprawd bystrych ludzi z inteligencj emocjonaln (chocia nie uywa on tego terminu). Doerr przestrzega, e midzy tymi skadnikami musi istnie rwnowaga nie wystarczy samo dowiadczenie i znakomita wiedza fachowa ani sam zapa, energia i denie do realizacji zamierze. Poczenie tych skadnikw we waciwych proporcjach jest tym, co rni firmy, ktre osigaj znakomite wyniki, od tych, ktre zaledwie wi koniec z kocem albo kocz jeszcze gorzej.

Przetrwanie osobnikw spoecznych Ludzie od zarania dziejw preferuj gry zespoowe; nasze wyjtkowo zoone stosunki spoeczne daway nam decydujc przewag w walce o przetrwanie gatunku. Ten niezwyky talent do wsppracy osiga kulminacj we wspczesnych organizacjach. Niektrzy teoretycy uwaaj, e nasi przodkowie zeszli z drzew na szerokie niziny sawanny z chwil wyonienia si u nich umiejtnoci interpersonalnych, kiedy koordynacja spoeczna przy polowaniu i zbieraniu zacza przynosi spore dywidendy. Konieczno uczenia si umiejtnoci majcych decydujce znaczenie dla przetrwania oznaczaa, e w tym krytycznym okresie, a do osignicia mniej wicej pitnastego roku ycia, kiedy to mzg ludzki staje si pod wzgldem anatomicznym w peni rozwinity, dzieci wymagay szkolenia. Moliwo tak stwarzaa wsppraca, a wraz z ni wyoni si zoony system spoeczny i pojawio si nowe wyzwanie dla ludzkiej inteligencji3. Ten pogld, zgodnie z ktrym wsppraca odegraa kluczow rol w ewolucji naszego gatunku, jest wynikiem radykalnej zmiany interpretacji synnego powiedzenia przetrwanie najlepiej przystosowanych4. Pod koniec dziewitnastego stulecia
3 Hipotez o roli, jak odegraa w ksztatowaniu mzgu w procesie ewolucji potrzeba wsppracy, pierwsza postawia chyba Alison Jolly w: Lemur Social Behaviour and Primate Intelligence, Science 153(1966). 4 Zajmuje si tym gwnie David S. Wilson. Zob.: Incorporating Group Selection into the Adaptationist Program: A Case Study Involving Human Decision-making, w: J. Simpson i D. Kendrick (red.), Evolutionary Social Psychology (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1997). Niektrzy psycholodzy ewolucyjni, skupiajc si na ludzkiej zdolnoci oszukiwania jako cesze dajcej przewag w rywalizacji z innymi, lekcewa majce wiksze znaczenie dla przetrwania grupy akty wsppracy i wzajemnej pomocy.

228

darwinici dowodzili, e przystosowanie oznacza, i w walce o przetrwanie osobnicy silni i bezwzgldni zawsze wygrywaj ze sabymi. Taka interpretacja tego powiedzenia suya gloryfikacji niczym nie skrpowanej rywalizacji i ignorowania losu biednych i zniewolonych. Do obalenia tego pogldu przyczynio si proste spostrzeenie, e kryterium przystosowania jest nie tyzna fizyczna czy brutalno, ale sukces reprodukcyjny to, ile dzieci danego osobnika przeyje i przekae jego geny nastpnym pokoleniom. To genetyczne dziedzictwo jest prawdziwym sensem przetrwania, w tym znaczeniu tego terminu, w jakim uywa si go w teorii ewolucji. Z tego punktu widzenia decydujce znaczenie dla przetrwania ludzi miaa nie bezwzgldno samotnych brutali, ale wsppraca grupy wsplne zdobywanie poywienia, wychowywanie dzieci, odpdzanie drapienikw. W istocie rzeczy, sam Darwin twierdzi, e grupy ludzi, ktrych czonkowie gotowi byli pracowa razem dla wsplnego dobra, miay wiksze szanse na przetrwanie i wicej potomkw ni grupy, w ktrych kady preferowa tylko swj wasny interes, lub osobnicy nie nalecy do adnej grupy. Nawet obecnie w tych nielicznych ju plemionach, ktre utrzymuj si z owiectwa i zbieractwa, ewidentne s korzyci pynce z przynalenoci do cile powizanej grupy. Jednym z gwnych czynnikw decydujcych o zdrowiu dzieci w takich grupach jest posiadanie yjcej babki albo innego starszego krewnego, ktry moe zastpi rodzicw podczas ich wypraw po poywienie5. Dziedzictwem przeszoci wikszoci z nas jest radar nastawiony na yczliwo i wspprac; cignie nas ku osobom, ktre posiadaj tego typu cechy. Mamy te sprawnie dziaajcy system wczesnego ostrzegania, ktry wcza si, gdy stykamy si z kim, kto moe by egoist lub osob niegodn zaufania. Na Uniwersytecie Cornell przeprowadzono eksperyment polegajcy na tym, e spotykay si ze sob grupy nieznajomych i przebyway wsplnie przez trzydzieci minut, a potem kada z tych osb oceniaa stopie egoizmu i ch do wsppracy pozostaych. Suszno tych ocen potwierdzia gra, w ktrej kady uczestnik mg wybra strategi egoistyczn lub kooperacyjn. Cignie nas do osb, ktre nastawione s rwnie yczliwie jak my i maj tak sam ch do wsppracy; czonkowie grup skadajcych si z chtnych do wsppracy nieznajomych s do siebie nawzajem nastawieni tak samo altruistycznie i

5 O przewadze, jak dawaa gatunkowi ludzkiemu w procesie ewolucji umiejtno wsppracy, mog nam da pewne pojcie obserwacje poczynione w spoecznociach szympansw. Jane Goodall donosi, e samice, ktre cz wyjtkowo silne wizi wsppracy z innymi samicami, maj liczniejsze potomstwo, e przeywa wikszy odsetek ich niemowlt, a ich crki szybciej dorastaj. Zob.: Ann Dusey, Jennifer Williams i Jane Goodall, The Influence of Dominance Rank on Reproductive Success of Female Chimpanzees, Science, August 8, 1997.

229

tak samo chtni do pomocy jak czonkowie jednej rodziny6.

Socjalizacja ksztatuje mzg Anatomicznym dziedzictwem ludzkiej potrzeby czenia si w grup jest kora mzgowa, wierzchnie warstwy mzgu, ktrym zawdziczamy zdolno mylenia. Do ewolucyjnych zmian danego gatunku doprowadzio przystosowywanie si do wyzwa, ktre miay najwiksze znaczenie dla przetrwania. Dziaanie w zorganizowanej grupie bez wzgldu na to, czy jest to zespl pracownikw czy pierwotna horda wymaga wysokiego poziomu inteligencji spoecznej, czyli umiejtnoci rozpoznawania ukadu stosunkw spoecznych i waciwego sytuowania si w tym ukadzie. Jeli osoby o wyszej inteligencji spoecznej maj najliczniejsze potomstwo a zatem s najlepiej przystosowane to natura doprowadziaby do wyselekcjonowania zmian w mzgu, ktre umoliwiayby lepsze radzenie sobie z zawiociami ycia w grupie7. Czonkowie grupy musieli bra pod uwag zarwno dodatnie strony wsplnego ycia, takie jak wspdziaanie przy odpieraniu wrogw, polowaniu, zbieraniu rolin i owocw oraz opiekowanie si dziemi, jak i ujemne rywalizacj o jedzenie, partnerki i inne ograniczone dobra, szczeglnie w czasach niedostatku. Dodajmy do tego konieczno liczenia si z hierarchi dominacji, zobowizaniami wobec caej grupy i krewnych, wzajemn wymian dbr i wiadcze, a otrzymamy ogromn liczb danych, ktre kady czonek grupy musia przechowywa w pamici i waciwie wykorzystywa. I to wanie byo rdem ewolucyjnej presji na wyksztacenie si mylcego mzgu, ktry musia by zdolny do natychmiastowego uchwycenia wszystkich tych spoecznych powiza i zalenoci. W krlestwie zwierzt tylko ssaki maj kor mzgow. U naczelnych (wcznie z czowiekiem), stosunek masy kory mzgowej do cakowitej masy mzgu wzrasta proporcjonalnie do wielkoci grupy typowej dla danego gatunku8. Pierwsi ludzie tworzyli grupy liczce dziesitki czy setki osobnikw (obecnie organizacje mog liczy tysice osb). Wedle tego pogldu inteligencja spoeczna pojawia si przed myleniem racjonalnym; zdolno mylenia abstrakcyjnego uczepia si kory mzgowej, ktra
6 Pisze o tym Bruce Bower, Return of the Group, Science News, November 18, 1995. 7 Gwnym gosicielem tej teorii jest Denise Cummins, psycholog ewolucyjny i autorka Human Reasoning: An Euolutionary Perspective (Cambridge, MA: Bradford/MIT Press, 1997). 8 T. Sawaguchi i H. Kudo, Neocortical Development and Social Structures in Primates, Primates 31(1990).

230

pierwotnie rozrosa si po to, bymy radzili sobie z bezporednio otaczajc nas rzeczywistoci stosunkw interpersonalnych9. Jednake kora mzgowa rozwina si ze starszych struktur mzgu emocjonalnego, takich jak ciao migdaowate, a zatem jest bogato przetykana poczeniami nerwowymi biorcymi udzia w powstawaniu emocji. Kora, ze swym znakomitym zrozumieniem dynamiki procesw zachodzcych w grupie, musi interpretowa dotyczce jej dane w zgodzie z sygnaami emocjonalnymi. W istocie rzeczy kady akt umysowego rozpoznania rzeczywistoci (To jest krzeso) obejmuje reakcj emocjonaln na t rzeczywisto (... ale nie podoba mi si). Ten sam obwd nerwowy daje nam zna na przykad, kogo z osb stojcych obok nas w windzie powinnimy pozdrowi, a kogo nie (Zdaje si, e szefowa jest dzisiaj w zym humorze lepiej nie bd si do niej odzywaa). Poza tym rejestruje on kady szczeg stosunkw skadajcych si na wsplne dziaania w miejscu pracy, majcych kluczowe znaczenie dla przetrwania w dzisiejszych przedsibiorstwach. Przy odbieraniu najsuchszych nawet informacji nasze nerwowe detektory niuansw emocjonalnych odczytuj niezliczone delikatne sygnay ton gosu, dobr sw, subtelne zmiany pozy, gestw, rytm mowy wychwytujc wplecione w przekaz informacji subtelne komunikaty, ktre okrelaj jej emocjonalny kontekst. Te emocjonalne sygnay utrzymuj rozmow czy grup na waciwym kursie albo sprowadzaj j na manowce. Dobra koordynacja zaley od tego przekazu emocjonalnego nie mniej ni od jasnej, racjonalnej treci tego, co si mwi i robi.

Sztuka wsppracy John Seely Brown, szef dziau naukowego w Xerox Corporation i teoretyk kognitywny uwaa, e kluczowe znaczenie koordynacji spoecznej nigdzie chyba nie jest bardziej widoczne ni w badaniach naukowych naszych czasw, gdzie nowa wiedza jest wynikiem zgranych, wsplnych wysikw caych zespow. Wyjania to tak: Wielu teoretykw podchodzi do uczenia si z czysto kognitywnego punktu widzenia, ale jeli poprosisz ludzi, ktrzy odnieli sukces, aby zastanowili si, jak nauczyli si tego, co teraz wiedz, t o powiedz ci: Prawie wszystkiego, co t wiemy, nauczylimy si od innych i wsplnie z nimi. Do tego nie wystarcz zdolnoci intelektualne; potrzebna jest inteligencja spoeczna. Wiele osb ma kopoty, poniewa nie rozumie, w jaki sposb stajemy si czci midzyludzkiej sytuacji, jak wchodzimy w zwizki z innymi. atwo jest skoncentrowa si na
9 Zob.: Cummins, Human Reasoning.

231

zdolnociach poznawczych i zlekceway inteligencj spoeczn, ale kiedy poczy si jedno z drugim, mona dokona cudw. W mieszczcym si w Dolinie Krzemowej synnym orodku badawczym Xerox Corporation, ktrego jest dyrektorem, Brown opowiada mi o mechanizmie dziaania orodka: Jak wszdzie w dzisiejszym wiecie zaawansowanej techniki wszystko robimy wsplnie. Nie ma ju nigdzie samotnych geniuszw. Nawet Thomas Edison by wytrawnym menederem. Obracamy ludzkim kapitaem; pomysy nie rodz si w gowie jednej osoby, ale s wynikiem wspdziaania wielu gw. Inteligencja spoeczna ma ogromne znaczenie dla sukcesu w wiecie, w ktrym prace szczeglnie badawcze prowadzi si zespoowo. Jedn z najwaniejszych umiejtnoci w zarzdzaniu jest zdolno odczytywania ludzkich moliwoci, uwiadomienia sobie, co w trawie piszczy mwi Brown. Sprawne zarzdzanie to umiejtno tworzenia rzeczywistoci. Ale jak skoni wiat do tego, by wykona cz tej roboty za ciebie? Musisz stosowa co w rodzaju organizacyjnego judo trafnie rozpoznawa sytuacj, przepywajce midzy ludmi prdy i porusza si tak, by je wykorzysta. W im mniej kontrolowanym otoczeniu dziaamy, tym bardziej musimy umie rozpoznawa energi ludzi. Niektrzy zupenie nie potrafi dostrzec dynamiki grupy, jak gdyby byli lepi. Wychodz z zebrania z jednym badaczem i widz, e nie ma najmniejszego pojcia o tym, co si dziao, e nic nie chwyci, niczego nie zauway, a tymczasem inny badacz doskonale odczyta znaki dynamiki zebrania wiedzia, w ktrym miejscu si odezwa, jak przedstawi sprawy, co byo istotne. Ta osoba moe wynie pomysy poza zakad, na zewntrz. Sztuka wywierania wpywu poprzez ludzi dodaje Brown jest umiejtnoci przycigania innych, wzbudzania u kolegw zapau do pracy, tworzenia masy krytycznej niezbdnej do dokonania przeomu w badaniach. Kiedy ju si to zrobi, to pojawia si nastpne pytanie: Jak wcign w to reszt korporacji? To co na ksztat tworzenia przeycia, angaowania ich uczu a to jest umiejtno emocjonalna.

Przewaga zespou umys grupowy We wspczesnym zakadzie pracy fundamentalne znaczenie ma fakt, e kady posiada tylko cz informacji czy wiedzy fachowej potrzebnej do wykonania zadania. Robert Kelley z Uniwersytetu Carnegie-Mellona od wielu lat zadaje ludziom pracujcym w przernych firmach to samo pytanie: jaki procent wiedzy, ktrej potrzebuje pand) dla wykonania swojej pracy, przechowywany jest w pana (pani)

232

pamici? W 1986 roku odpowiadano prawie zgodnym chrem, e okoo 75 procent. Jednak do roku 1997 udzia ten zmniejszy si do 15-20 procent10. Odzwierciedla to niewtpliwie eksplozj informacji. Uwaa si, e w dwudziestym wieku zgromadzono wicej wiedzy ni w caej dotychczasowej historii ludzkoci, a im blisi jestemy wejcia w wiek dwudziesty pierwszy, tym bardziej zwiksza si to tempo. Jeli wemiemy to pod uwag, to stanie si jasne, e krg osb, do ktrych moemy zwrci si po informacje i z ktrych wiedzy specjalistycznej moemy korzysta, staje si coraz wikszy. Nigdy jeszcze nie musielimy polega na umyle grupowym w takim stopniu jak obecnie. Moja inteligencja nie koczy si na mnie podsumowa to Howard Gardner, wpywowy harvardzki teoretyk. Wskazuje on, e inteligencja obejmuje rwnie narzdzia, takie jak komputer i bazy danych, oraz co rwnie wane siatk moich znajomych kolegw z biura, kolegw po fachu i inne osoby, do ktrych mog zadzwoni albo przesa list poczt elektroniczn11. Nie ma najmniejszych wtpliwoci, e umys grupowy moe by o wiele inteligentniejszy ni indywidualny: dane naukowe s w tej kwestii nieodparte. W jednym z eksperymentw studenci przez cay semestr pracowali grupowo na zajciach z pewnego przedmiotu. Egzamin kocowy podzielono na czci: pierwsz zdawali indywidualnie, drug natomiast polegajc na udzielaniu odpowiedzi na zestaw pyta grupowo. Eksperymentowi temu poddano setki zespow. Wyniki wskazyway, e oceny grupowe byy w 97 procentach lepsze ni indywidualne12. Efekt by stale ten sam, nawet w grupach tworzonych ad hoc tylko dla potrzeb eksperymentu. Kiedy zespoy nie znajcych si nawzajem osb suchaj opisu wzlotw i upadkw czyjej kariery, to im wicej osb liczy taki zesp, tym lepsza jest ich kolektywna pami trzy osoby zapamituj wicej szczegw ni dwie, cztery wicej ni trzy i tak dalej13. Jako absolwent matematyki byem przekonany, e cao rwna si sumie wszystkich czci... dopki nie zaczem pracowa z zespoami powiedzia mi legendarny byy trener Pittsburgh Steelers, Chuck Noll. Kiedy zostaem trenerem, stwierdziem, e cao nigdy nie jest sum czci, jest wiksza lub mniejsza od niej, w zalenoci od tego, jak wsppracuj ze sob jednostki.
10 Robert E. Kelley, How to Be a Star at Work (New York: Times Books, 1998). 11 Howard Gardner, Frames of Mind (New York: Basic Books, 1993). 12 G.W. Hill, Group Versus Individual Performance: Are N+l Heads Better Than One? Psychological Bulletin 91(1982). 13 Roger Dixon, Interactive Minds (New York: Cambridge University Press, 1996).

233

Oliwienie mechanizmw umysu grupowego po to, by mg pracowa bardzo efektywnie wymaga inteligencji emocjonalnej. Sam wybitny intelekt i talent techniczny nie czyni z nikogo znakomitego czonka zespou. Przekonujco wykazaa to seria eksperymentw przeprowadzonych w szkole biznesu przy Uniwersytecie w Cambridge. Badacze zorganizowali 120 zespow zarzdzajcych, ktrych zadaniem byo podejmowanie decyzji w sprawach symulowanych przedsibiorstw. Niektre z tych zespow skaday si w caoci z osb bardzo inteligentnych. Jednak mimo tej oczywistej przewagi, zespoy gwiazd radziy sobie gorzej ni te, ktrych czonkowie nie byli a tak byskotliwi14. Odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak si dziao, dostarczya obserwacja dziaania zespow. Osoby o wysokim ilorazie inteligencji traciy zbyt duo czasu na wzajemne przekonywanie si do swoich pomysw, a nie koczce si dyskusje, w ktrych kady rywalizowa z kadym, stay si polem do akademickich popisw. Inna sabo zespow grupujcych osoby o wysokiej inteligencji polegaa na tym, e wszyscy ich czonkowie chcieli wykonywa to samo zadanie, a mianowicie wykorzystywa swoj umiejtno krytycznego mylenia do zajmowania si intelektualnie intrygujcymi elementami biecych spraw, do przeprowadzania analiz i wycigania wnioskw. Nikt nie pali si do innych niezbdnych zada: planowania, gromadzenia i wymiany informacji praktycznych, oraz koordynowania planw dziaania. Kady wkada tyle wysiku w to, by zosta gwiazd intelektualn zespou, e w rezultacie cay zesp przestawa byszcze i zawodzi.

Grupowy iloraz inteligencji Zagubili si na pustyni, soce pali niemiosiernie, przed ich oczami pojawiaj si mirae, nie wida natomiast adnego rzeczywistego punktu orientacyjnego, ktry pozwoliby odnale drog. Kocz si zapasy wody, nikt nie ma mapy ani kompasu. Nie pozostaje nic innego, jak i naprzd w nadziei znalezienia ratunku, ale zapasy i ekwipunek s zbyt cikie. Musz wybra, co wzi ze sob, a co zostawi eby przey. Jest to sytuacja, w ktrej waciwy wybr oznacza przetrwanie, niewaciwy mier, ale w istocie rzeczy nikomu nic nie grozi, bowiem przedstawiony tu obraz jest symulacj, ktra ma na celu sprawdzenie umiejtnoci dziaania zespoowego. Kad osob ocenia si na podstawie jej indywidualnego wyboru i porwnania tego wyboru z
14 R. Meredith Belbin, Management Teams: Why They Succeed or Fail (London: Halstead Press, 1982); R. Meredith Belbin, Team Roles at Work (London: Butterworth Heinemann, 1996).

234

decyzj podjt przez ca grup. Z setek bada wynika, e istniej trzy zasadnicze moliwoci zachowania si grupy w czasie dziaania. W najgorszym wypadku tarcia wewntrz grupy sprawiaj, e zawodzi ona jako zesp, a jej oglny wynik jest gorszy ni przecitna wynikw indywidualnych wyborw jej czonkw. Jeli zesp wsppracuje do dobrze, to wynik grupy jest lepszy ni przecitna wyborw jej poszczeglnych czonkw. Kiedy jednak w zespole dochodzi do rzeczywistego wspdziaania, to jego wynik o wiele przewysza najlepszy wybr indywidualny. W jednej z najwikszych europejskich firm motoryzacyjnych czonkowie zespou kierowniczego dziau produkcji samochodw osobowych przewyszali wiedz fachow i dowiadczeniem czonkw kierownictwa dziau produkcji ciarwek, ale ci drudzy pracowali lepiej jako zesp. Kiedy brao si pod uwag kwalifikacje i dotychczasowy przebieg pracy zawodowej osb z dziau produkcji ciarwek, to wyniki wydaway si absurdalne, bo naleao si spodziewa, e w porwnaniu z tym drugim zespoem bd mierni powiedzia mi konsultant do spraw zarzdzania, ktry doradza obu zespoom. Ale kiedy pracowali jako zesp, byli znakomici. Co sprawia, e zesp dziaa lepiej ni jego najlepszy czonek? Oto kluczowe pytanie. Znakomita praca zespou podnosi grupowy iloraz inteligencji ogln sum najwikszych talentw poszczeglnych czonkw zespou, wykorzystywanych w caej peni15. Kiedy zesp pracuje pen par, to wyniki jego pracy czsto nie s tylko zwyk sum wynikw jego poszczeglnych czonkw, lecz ich iloczynem, poniewa maksymalnie wykorzystywane zdolnoci jednej osoby mog stymulowa inne do penego wykorzystania swoich umiejtnoci, a wynik tych wysikw moe daleko wykracza poza to, co zdoaaby zdziaa kada z tych osb, gdyby pracowaa samodzielnie. Wyjanienia tego aspektu pracy szuka trzeba w ukadzie wzajemnych stosunkw midzy czonkami zespou. Klasyczne ju badania grupowego ilorazu inteligencji, przeprowadzane przez Wendy Williams i Roberta Sternberga z Uniwersytetu Yale, wykazay, e kluczowe znaczenie dla jakoci pracy zespow maj umiejtnoci interpersonalne i zdolno wspdziaania ich czonkw (do takich wnioskw dochodzono za kadym razem)16. Williams i Sternberg stwierdzili, e osoby spoecznie niedostosowane, takie, ktre nie zauwaaj uczu innych, hamoway wysiki caego zespou, zwaszcza jeli brakowao
15 Koncepcj grupowego ilorazu inteligencji przedstawili jako pierwsi Wendy M. Williams i Robert J. Sternberg, Group Intelligence: Why Some Groups Are Better Than Others, Intelligence 12(1988). Definiuj oni inteligencj grupow jako funkcjonaln inteligencj grupy ludzi pracujcych jako zesp. 16 Williams i Sternberg, Group Intelligence.

235

im umiejtnoci agodzenia rnic lub skutecznego porozumiewania si. Obecno w zespole przynajmniej jednego czonka o wysokim ilorazie inteligencji bya warunkiem koniecznym, ale nie wystarczajcym dobrej pracy; starania poszczeglnych czonkw musiay si zazbia. Inn potencjaln przeszkod byo uczestniczenie w pracy zespou tak zwanego gorliwego bobra osoby zbyt dominujcej lub majcej zapdy do kontrolowania pozostaych, co nie pozwalao na pene wczenie si pozostaych osb do zbiorowych wysikw. Ogromne znaczenie miaa motywacja. Jeli czonkom grupy zaleao na osigniciu wsplnych celw i jeli si w to angaowali, to pracowali lepiej. Oglnie biorc, spoeczna skuteczno grupy pozwalaa przewidzie o wiele precyzyjniej ni iloraz inteligencji jej poszczeglnych czonkw, jakie osignie ona wyniki. Wniosek zatem jest taki, e grupa pracuje lepiej, kiedy dba o wewntrzn zgod i harmoni. Grupy takie wykorzystuj w peni talenty swych czonkw. Badania jakoci pracy szedziesiciu zespow w duej amerykaskiej kompanii wiadczcej usugi finansowe wykazay, e na wydajno ich pracy wpywa w mniejszym lub wikszym stopniu wiele czynnikw. Jednak czynnikiem, ktry odgrywa najwiksz rol, by element ludzki stosunki midzy czonkami zespou oraz midzy zespoem a osobami, z ktrymi zesp kontaktowa si z racji swej pracy17. Wiele umiejtnoci najlepszych pracownikw opiera si na fundamentalnych ludzkich zdolnociach koordynacji spoecznej. S to: Tworzenie wizi pielgnowanie instrumentalnych stosunkw z innymi. Wsppraca i wspdziaanie praca z innymi dla osignicia wsplnego celu. Umiejtnoci zespoowe organizowanie wspdziaania wszystkich czonkw grupy dla osignicia wsplnego celu.

TWORZENIE WIZI Pielgnowanie instrumentalnych stosunkw z innymi Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Tworz i podtrzymuj rozlege nieformalne sieci powiza. Szukaj korzystnych dla obu stron zwizkw z rnymi osobami. Nawizuj z innymi wizi porozumienia. Nawizuj i podtrzymuj przyja z kolegami z pracy.

17 Michael A. Campion i in., Relations Between Work Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Extension, Personnel Psychology 49(1996).

236

Jeffrey Katzenberg zwija si jak w ukropie, kontaktuje si z rnymi osobami. Trzy sekretarki ze suchawkami na uszach i mikrofonami peni rol jego czuek, badajc cay przemys rozrywkowy i szukajc kolejnych punktw kontaktowych bez przerwy dzwonic to tu, to tam, eby ustali czas spotkania, zmieni ju ustalony termin albo przypomnie o umwionej rozmowie a wszystko po to, by Katzenbegr by przez cay czas, w kadej wolnej chwili pod telefonem i mg rozmawia z setkami osb, z ktrymi pozostaje w staym kontakcie18. Katzenberg, jeden z trzech zaoycieli hollywoodzkiej firmy Dreamworks SKG, nie ma sobie rwnego, jeli chodzi o tworzenie i utrzymywanie sieci rnorakich powiza. To, e niemal maniakalnie wydzwania do tylu osb, wynika nie z jasno sformuowanej czy sprecyzowanej potrzeby robienia interesw, ile po prostu z chci pozostawania z nimi w kontakcie. Ale zwyczaj czstego telefonowania sprzyja podtrzymywaniu bliskich stosunkw, kiedy wic pojawi si konieczno zadzwonienia do ktrej z tych osb w sprawie interesw, moe to zrobi gadko i niejako naturalnie zoy propozycj i ubi interes. W przemyle rozrywkowym kontakty s kluczem do robienia interesw, poniewa wszystkie projekty filmu, serialu telewizyjnego czy interaktywnego CD-ROM s pilne, ograniczone czasowo i maj jasno sprecyzowany cel. Wymaga to stworzenia na poczekaniu cile powizanej organizacji, pseudorodziny, obejmujcej reysera, producentw, aktorw, kamerzystw i inne osoby, ktrzy po zakoczeniu realizacji projektu rozpywaj si i przeksztacaj w lun siatk potencjalnych wsppracownikw. Katzenberga czy z kad z nich ni przypominajca pajcz. Moe w razie potrzeby cign kogo trzeba. Ten talent do nawizywania i podtrzymywania kontaktw charakterystyczny jest dla najlepszych w prawie kadego rodzaju profesji. Na przykad badania wyrniajcych si pracownikw w takich dziedzinach jak inynieria, komputerystyka, biotechnologia i inne wymagajce najnowszej i zaawansowanej wiedzy dziay przemysu dowodz, e dla osignicia sukcesu zasadnicze znaczenie ma tworzenie i pielgnowanie sieci znajomoci19. Nawet W dziedzinach takich jak technologia znajomoci podtrzymuje si gwnie w stary, tradycyjny sposb spotykajc si i rozmawiajc przez telefon, chocia korzysta si rwnie z poczty elektronicznej. Tym wszake, co cementuje wzajemne zwizki, jest nie tyle blisko fizyczna (chocia znacznie w tym pomaga), ile psychiczna. Najmocniejszymi elementami naszej sieci s osoby, w ktrych towarzystwie czujemy si dobrze, ktrym ufamy, z ktrymi czy nasz zrozumienie.
18 Obserwacje Nathana Myhrvolda z Microsoft, opisane w: Ken Auletta, The Microsoft Provocateur, The New Yorker, May 1997. 19 Kelley, How to Be a Star at Work.

237

Siatki najlepszych wykonawcw nie powstaj przypadkowo; kada z nalecych do takiej siatki osb zostaa starannie wybrana ze wzgldu na swoj szczegln wiedz specjalistyczn czy dowiadczenie. Midzy poszczeglnymi okami takiej siatki bez przerwy przepywaj w t i z powrotem informacje, w ramach ustawicznej wymiany, staego dawania i brania. Kady jej czonek jest natychmiast dostpnym rdem wiedzy czy dowiadczenia, z ktrego mona skorzysta, wykrcajc po prostu numer telefonu. Osoby tworzce dobrze wsppracujc sie maj ogromn przewag nad tymi, ktre musz korzysta z szerzej dostpnych, oglniejszych rde informacji. Wystarczy im jeden telefon, eby otrzyma odpowied na drczce pytania. Jeden z badaczy szacuje, e dla zdobycia informacji, na szukanie ktrych dziki sieci gwiazda potrzebuje godziny, przecitny pracownik potrzebuje od trzech do czterech godzin20.

Sztuka tworzenia sieci Tworzenie sieci wzajemnych powiza jest tajemnic sukcesu w wielu branach, w ktrych mniejsza cz zawodowej kariery zaley od pracy w jednej organizacji, a wiksza od krtkotrwaych, ale bardzo intensywnych zwizkw z wieloma rnymi osobami. Jedn z takich dziedzin jest z pewnoci przemys rozrywkowy. Niektrzy jednak przewiduj, e taki schemat stanie si w przyszoci typowy dla wikszoci dziedzin ludzkiej dziaalnoci. W takiej pynnej, zmieniajcej si rzeczywistoci, w ktrej tworz si wirtualne organizacje dla zrealizowania jakiego projektu, a kiedy zadanie zostanie wykonane, rozwizuj si, kluczem do sukcesu jest nie to, u kogo si pracuje, ale z kim si pracuje i z kim pozostaje si w kontakcie. Przypadkiem, ktry pozwala przestudiowa kluczow rol sieci powiza midzyludzkich w rozwoju przedsibiorczoci, s dzieje przemysu elektronicznego. Wedug szacunkowych oblicze warto brany komputerw osobistych wzrosa od prawie zera w roku 1989 do blisko 100 miliardw dolarw w roku 199021. Do tej ogromnej akumulacji majtku doszo dziki sojuszom zawieranym przez przedsibiorczych magw techniki z rwnie przedsibiorczymi ryzykantami inwestycyjnymi. Dwie trzecie firm wytwarzajcych wysoko zaawansowany sprzt komputerowy otrzymao wsparcie finansowe od ryzykantw inwestycyjnych, szczeglnej grupy dysponujcych sporym kapitaem inwestorw, pozostajcej w symbiozie z amerykaskimi firmami wykorzystujcymi zaawansowane technologie od pocztkw ich istnienia. Zwizali si na dugo przedtem, nim banki byy skonne
20 Tame. 21 Venture Capitalists, The Economist, January 25, 1997.

238

zainwestowa w rzeczone technologie choby centa. Ryzykanci inwestycyjni w Dolinie Krzemowej nie poprzestaj na wytropieniu obiecujcego pomysu i woeniu pienidzy w powstajc firm, ale pozostaj z ni zwizani. To zaangaowanie obejmuje z reguy umoliwienie wykluwajcej si dopiero firmie dostpu do znanych inwestorom doskonaych menederw i finansistw, a nawet pomoc w rekrutowaniu najwaniejszych dla niej talentw. Prawie wszystkie firmy, w ktrych powstanie zainwestowaa spka Kleiner Perkins Caulfield and Byers, zostay jej polecone przez osoby znane zarzdowi i cieszce si jego zaufaniem. John Doerr, jeden z gwnych wsplnikw firmy, tak mwi o tej gstej sieci powiza: Pomyl o Dolinie Krzemowej jako o skutecznym systemie czenia ludzi, projektw i kapitau. Taki system powiza moe doprowadzi do ogromnego pomnoenia majtku, a jego brak zebra smutne niwo, zwaszcza w cikich czasach.

Siatki powiza towarzyskich kapita osobisty Dziao si to w latach osiemdziesitych na Wall Street, kiedy prawie wszystko si tam udawao. Czowiek, o ktrym chc tu napisa par sw, mia zaledwie dwadziecia cztery lata, a ju zarzdza na rynku pieninym wynoszcym 3 miliardy dolarw funduszem, a jego zarobki byy spektakularne. Jednak prawie wszystko inwestowa w tanie akcje i podczas krachu na giedzie w padzierniku 1987 roku fundusz straci praktycznie ca warto, a on prac. I wtedy przekona si, e w interesach licz si przede wszystkim znajomoci opowiada jego ona. Nie mia nikogo, kto by go obroni. Kiedy szo mu dobrze, zrobi si taki zarozumiay i pewny siebie, e w ogle nie dba o pielgnowanie przyjani, dziki ktrym kto mgby powiedzie Zatrzymajmy go. Potem, kiedy stara si znale now prac, nie zna nikogo, kto mgby mu w tym pomc. Po p roku i tysicu bezowocnych telefonw do rnych firm znalaz wreszcie inn, o wiele mniej prestiow posad i zacz powoli wspina si po drabinie subowej. Ale jego stosunek do innych zmieni si diametralnie. Teraz jest prezesem miejscowego stowarzyszenia osb wykonujcych ten sam zawd co on i zna wszystkich najwaniejszych ludzi w tym interesie kontynuuje jego ona. Nie zadajemy sobie pytania, ile musiaby wykona telefonw, eby dosta now prac, gdyby straci obecn. Dzisiaj wystarczyby jeden. Sie osobistych kontaktw jest czym w rodzaju osobistego kapitau i wpywa na jako naszej pracy. Pewien dyrektor stwierdzi, e chocia moe si wydawa, i to, jak

239

wywizuje si ze swoich zada, zaley wycznie od niego, to w rzeczywistoci, oprcz moich bezporednich podwadnych, s setki osb, nad ktrymi nie mam bezporedniej kontroli, ale ktrzy mog wpywa na to, jak wykonuj swoj robot. A przynajmniej ze dwadziecia osb ma na to istotny wpyw22. Jedn z korzyci wynikajcych z nawizywania i podtrzymywania zwizkw jest zasb yczliwoci i zaufania, ktrym obdarzaj nas te osoby. Bardzo sprawni menederowie doskonale umiej kultywowa takie zwizki, mniej sprawni na og tego nie potrafi23. Jest to szczeglnie wane przy awansowaniu na wysze szczeble organizacji, poniewa dziki tego rodzaju znajomociom decydenci dowiaduj si o naszych zdolnociach. Ukady takie mog si niezbyt dokadnie pokrywa z siatk przyjani, ktre pielgnujemy dla czystej przyjemnoci. Tworzenie tego typu wizi nie jest bezinteresowne; s to przyjanie, ktre zawieramy w cile okrelonym celu. Z drugiej strony osoby majce talent do atwego nawizywania bliskich kontaktw czsto cz swoje ycie prywatne ze subowym, dziki czemu wielu spord ich najlepszych przyjaci to osoby z pracy, chocia dla uniknicia spltania spraw prywatnych i subowych potrzeba duej dyscypliny i jasnego ich rozgraniczania. Oczywicie osoby niemiae, introwertycy i samotnicy kiepsko sobie radz z nawizywaniem i utrzymywaniem takich wizi. Take ci, ktrzy przyjmuj zaproszenia, ale sami si z nimi nie kwapi albo ograniczaj rozmow do spraw cile subowych, niewiele robi dla rozszerzenia siatki swych znajomoci. Inny powszechnie popeniany bd polega na tym, e zbytnio troszczymy si o nasz wasny czas i nasze sprawy, odmawiajc probom o pomoc lub wspprac, co moe wzbudzi uraz albo w najlepszym razie ograniczy sie znajomoci. Z drugiej strony osoby, ktre nigdy nie potrafi odmwi probom o pomoc, mog przyj na siebie tyle obowizkw, e cierpi na tym ich wasna praca. Mistrzowie potrafi zachowa waciwe proporcje, wykonujc to, co do nich naley oraz pomagajc starannie wybranym osobom w rwnie starannie wyselekcjonowanych zadaniach dziki czemu zaskarbiaj sobie yczliwo tych, ktrych pomoc moe przyda si kiedy im samym24. Najbardziej istotn rol w nawizywaniu trwaych, poytecznych znajomoci odgrywa tworzenie wizi porozumienia. Wi ta opiera si na empatii i zazwyczaj powstaje naturalnie podczas niezobowizujcych, lunych rozmw o rodzinie,
22 Cytat za: John Kotter, Power in Management (New York: AMACOM, 1979). 23 Richard Boyatzis, The Competent Manager: A DrivenModel for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982); Robert E. Kaplan, Beyond Ambition: How Driven Managers Can Lead Better and Liue Better (San Francisco: Jossey-Bass, 1991). 24 Kelley, How to Be a Star at Work.

240

dzieciach, sporcie i oglnie o yciu. Nawizywanie bliskiej przyjani z koleg czy koleank z pracy oznacza stworzenie sojuszu, zwizku, na ktry mona liczy w trudnych chwilach. Osoby, ktre posiadaj wyjtkow umiejtno nawizywania bliskich stosunkw, takie jak Katzenberg czy Doerr, mog polega na szerokiej i stale powikszajcej si sieci przyjaci.

Zatrudnij specjalistw od zwizkw z innymi Marks & Spencer, potna sie domw towarowych w Wielkiej Brytanii, ma dla swoich staych dostawcw niezwyky prezent specjaln kart magnetyczn otwierajc przed nimi w kadej chwili drzwi do biur zarzdu firmy. Chocia nadal musz umawia si na spotkania, karta ta pozwala im czu si tak, jak gdyby byli czonkami rodziny Marks & Spencer. I o to wanie chodzi. Owa karta jest wyrazem stara firmy o utrzymanie wizi zaufania i wsppracy z dostawcami. Temu samemu celowi su wsplne wycieczki na targi artykuw konsumpcyjnych i do krajw, eksportujcych surowce potrzebne do produkcji oferowanych wyrobw. Efektem takich dziaa jest pogbienie wzajemnego zrozumienia oraz znalezienie moliwoci wytwarzania i zbytu wsplnych produktw. Program realizowany przez Marks & Spencer jest przykadem denia dostawcw i sprzedawcw do tworzenia wizi wsppracy zamiast zwykej gry interesw midzy potencjalnymi partnerami. Strategia ta przynosi wymierne korzyci. Analiza dziaalnoci 218 firm sprzedajcych czci zamienne do samochodw produkowane przez wyspecjalizowane w tym przedsibiorstwo wykazaa, e te spord nich, ktre miay zaufanie do wytwrcy, sprzedaway w porwnaniu z tymi, ktre nie darzyy go zaufaniem o 22 procent mniej towarw od innych dostawcw i o 78 procent wicej jego wyrobw25. Chocia powizania midzy duymi przedsibiorstwami mog wydawa si abstrakcyjne, to w rzeczywistoci sprowadzaj si do codziennych kontaktw ich przedstawicieli handlowych, menederw odpowiedzialnych za transakcje, produkcj, i tak dalej. Przynosz one korzyci obu stronom. Dziki nim firmy mog dzieli si bardzo wanymi informacjami i przenosi swoich ludzi i rodki do odpowiednich dziaw w celu zwikszenia produkcji lub sprzeday wyrobw cieszcych si duym popytem. Osoby z jednej firmy mog te wystpowa jako doradcy drugiej. A oto przykad zesp z dziau zbytu Kraft Foods podj si przeanalizowania sprzeday
25 Nirmalya Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, Harvard Business Review, November/December 1996.

241

produktw mleczarskich u jednego ze swoich odbiorcw. Po p roku sporzdzi wnioski z tych obserwacji w formie zalece, by wicej miejsca na stoiskach przeznacza na nowe rodzaje wyrobw. W rezultacie sprzeda produktw Kraft Foods tej firmie zwikszya si o blisko 22 procent26. Inny przykad: Procter & Gamble paci swoim menederom od oglnej iloci wyrobw, ktre wziy od nich sklepy, nawet jeli znaczna ich cz zalegaa pniej w magazynach. W istocie firma wynagradzaa wic swoich sprzedawcw za strategi, ktra przynosia straty detalistom i nadweraa ich zaufanie. Teraz Procter & Gamble zmieni polityk i wynagradza pracownikw dziau zbytu za maksymalizowanie zyskw zarwno wasnej firmy, jak i sklepw, ktrym sprzedaj jej produkty. Poniewa stosunki midzy firmami sprowadzaj si do stosunkw midzy ich pracownikami, ta interpersonalna chemia ma zasadnicze znaczenie dla ich ksztatu. Z tego powodu Sherwin-Williams, producent farb, zaprasza menederw z firmy Sears, Roebuck, ktra jest jednym z gwnych odbiorcw jego wyrobw, do udziau w naborze jego przedstawicieli obsugujcych konto Searsa. Nirmalya Kumar, piszc o tym podejciu w Harvard Business Review, stwierdza: Te starania o zyskanie zaufania maj implikacje dla doboru osb, ktre reprezentuj firm w kontaktach z [jej] partnerami [...] Tradycyjnie nastawieni wytwrcy, pracownicy dziaw zbytu i dziaw zaopatrzenia detaistw koncentruj si na wolumenie towarw albo na ich wartoci. Powinni oni zosta zastpieni menederami stosunkw midzyludzkich, ktrzy maj odpowiednie maniery27.

WSPPRACA I WSPDZIAANIE Praca z innymi dla osignicia wsplnego celu Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Zachowuj rwnowag midzy koncentracj na zadaniu a dbaoci o waciwe zwizki z innymi. Wsppracuj z innymi, dziel si z nimi planami, informacjami i zasobami. Stwarzaj atmosfer yczliwoci i wspdziaania. Szukaj okazji do wsppracy.

Intel, majcy ogromne osignicia producent procesorw do komputerw, stan przed zakrawajcym na paradoks problemem sukces zacz w pewnym sensie
26 Ken Partch, Partnering: A Win-Win Proposition... or the Latest Hula Hoop in Marketing? Supermarket Business, May 1991. 27 Kumar, The Power of Trust.

242

niszczy firm. Jej zawzite denie do celu, koncentracja wszelkich si na staym udoskonalaniu wyrobw, przodowaniu w opracowywaniu nowych technologii i wprowadzaniu nowych produktw zapewniaa duy udzia w rynku i spore zyski. Odbywao si to jednak kosztem zatrudnionych tam ludzi, ktrym praca przestaa sprawia rado. Tak w kadym razie przedstawi mi t sytuacj konsultant pewnego dziau Intelu, do ktrego zwrcono si po rad w tej sprawie. Chcieli, eby zorganizowa im jaki kurs i nauczy jak polepszy stosunki midzyludzkie w pracy, poniewa atmosfera stawaa si coraz trudniejsza do zniesienia powiedzia mi w konsultant. Wprawdzie pracownicy lubili si, ale byli tak skoncentrowani na swoich zadaniach, e cierpiay na tym ich wzajemne ukady. Chcieli uwiadomi szefom, e nie mona za wszelk cen dy do wykonania roboty, bo niszczy to stosunki midzy czonkami zespou. Zaleao im na tym, by zarzd zda sobie spraw, e lekcewaenie i zaniedbywanie tej delikatnej sfery moe mie przykre konsekwencje. Interpersonalny kryzys w Intelu wskazuje na ogromne znaczenie ducha wspdziaania i wsppracy. Grupa, ktrej czonkom sprawia przyjemno wsplne przebywanie ktrzy lubi si potrafi wsplnie artowa i bawi si posiada kapita emocjonalny potrzebny nie tylko do tego, by wietnie radzi sobie w dobrych czasach, ale take do przetrwania trudnych czasw Grupy, ktrym brakuje spajajcych je wizi emocjonalnych, s bardziej naraone na sparaliowanie, uwid czy dezintegracj pod naciskiem niesprzyjajcych okolicznoci. Dobrze by byo, gdyby osoby, ktre wyznaj pogld, e interesy s miejscem nieustannie toczonych, brutalnych bitew i w zwizku z tym nie widz adnej potrzeby pielgnowania ludzkich stosunkw i stwarzania atmosfery wzajemnej yczliwoci, zastanowiy si nad tym, ile wysiku wkada si w wojsku w rozwijanie ducha wsppracy i solidarnoci na poziomie plutonu. Waciwe zrozumienie mechanizmw, dziki ktrym zesp dziaa sprawnie w warunkach ogromnej presji, zawsze sprowadza si do uznania faktu, e dla morale, skutecznoci, a nawet samego przetrwania zespou, podstawowe znaczenie maj wizi emocjonalne.

Maestwo organizacyjne Wszyscy wiedzieli, e zebranie byo osobist klsk Ala, wieo upieczonego wiceprezesa duego miejskiego orodka medycznego. Wprawdzie zostao zwoane w dobrym celu dla stworzenia wizji i wypracowania strategii dla kulejcego programu,

243

realizacj ktrego mia si zaj Al lecz sposb, w jaki przygotowa i poprowadzi to zebranie, postawiy pod znakiem zapytania zarwno jego sens, jak i umiejtnoci Ala. On sam przyzna pniej: Dostaem po tyku. Pierwszym bdem byo zbyt pne zawiadomienie bardzo zajtego naczelnego kierownictwa o terminie zebrania i wybr dnia, w ktrym jak wiedzia nie byo zwykle w szpitalu bardzo wanej osoby z sekcji pielgniarskiej. Nie mg te zjawi si doradca zespou kierowniczego. Drugi bd polega na tym, e nie zrobi choby krtkiej narady przed zebraniem, ktra pozwoliaby pozostaym osobom przygotowa si do obrad, a jemu samemu zebra niezbdne informacje zachowa si tak, jakby siedzia tam od lat i zna wszystko od podszewki, a przecie byo to jego pierwsze wystpienie w roli wiceprezesa. Trzecim i najpowaniejszym chyba bdem byo odrzucenie oferty Sarah, jego szefowej i prezesa orodka, ktra chciaa pomc mu w przygotowaniu zebrania, by odbyo si sprawnie i przynioso lepsze efekty. W miar trwania zebrania stawao si dla wszystkich coraz bardziej oczywiste, e wiceprezes jest nieprzygotowany i zupenie straci gow. Wszyscy czuli coraz wiksz irytacj, uwaajc, e jest to strata czasu. Sarah dosza do wniosku, e popis niekompetencji, jaki da Al, le wiadczy o jej umiejtnociach doboru wsppracownikw, bo przecie sama go zatrudnia. Co doprowadzio do takiej wpadki? James Krantz, profesor Wydziau Organizacji i Zarzdzania na Uniwersytecie Yale, ktry przyglda si poczynaniom Ala i Sarah, twierdzi, e nieudane zebranie byo kolejnym symptomem tego, e w ich wzajemnych stosunkach zawodowych czego brakowao28. Zadziwiajco szybko wypracowali relacj, ktra wyzwalaa ich najgorsze cechy. Al przyzna prywatnie, e uwaa, i Sarah jest wobec niego niezwykle apodyktyczna i krytyczna, e nigdy nie jest zadowolona z tego, co robi; ona natomiast powiedziaa, e Al wydaje si jej bierny, nieudolny i le do niej nastawiony. Na poziomie emocjonalnym zachowywali si jak dwoje ludzi tkwicych niczym w puapce w nieszczliwym zwizku maeskim, cho byo to ycie zawodowe, nie prywatne. Krantz zauwaa, e do podobnych sytuacji moe doj wszdzie, i to niepokojco atwo. Kady szef i kady podwadny moe wpa w podobn puapk, a skutki s katastrofalne dla obu, poniewa po to, by odnie sukces, potrzebuj si wzajemnie. Podwadny moe sprawi, e jego bezporedni szef wyda si swojemu szefowi mao skuteczny, a nawet nieudolny czy aosny, poniewa odpowiada za wyniki, jakie osiga podwadny. Zwizek taki moe by bogosawiestwem lub przeklestwem. Oboplna zaleno scala bowiem podwadnego i szefa w ukad, w ktrym dochodzi moe do
28 James Krantz, The Managerial Couple: Superior-Subordinate Relationships as a Unit of Analysis, Human Resource Management, Summer 1989.

244

wielkich napi i wyadowa. Jeli obaj wypracuj sprawny schemat przebiegajcych w tym ukadzie prdw emocjonalnych jeli ich stosunki opiera si bd na zrozumieniu i zaufaniu i obaj bd si wzajemnie inspirowa do wysiku to ich wspdziaanie przyniesie znakomite rezultaty. Ale jeli powstanie midzy nimi sfera zaburze i zawirowa emocjonalnych, to ich stosunki mog doprowadzi do caej serii mniejszych i wikszych niepowodze.

Ukad pionowy Potencjalne moliwoci takiego wpynicia podwadnego na wizerunek szefa, by wydawa si on swojemu szefowi znakomity, s ogromne. Jednak dla Sary Al sta si czynnikiem wydobywajcym na powierzchni jej najbardziej ukryte obawy o wasne umiejtnoci i o moliwo poradzenia sobie z kopotami. Bya przygnbiona fiaskiem programu, ktry mia uratowa Al uwaaa, e wiadczy to negatywnie o jej zdolnoci kierowania zespoem, stawia pod znakiem zapytania jej kwalifikacje na prezesa i moe zagrozi dalszej karierze zawodowej. Wtpia, czy Al potrafi uratowa zesp a w konsekwencji jej reputacj co napeniao j zoci na niego i na jego jak si jej zdawao kiepsk prac. Tymczasem Al doskonale sobie radzi w poprzedniej pracy, ale awans na wiceprezesa pozbawi go pewnoci siebie. Obawia si, e pozostae osoby z zarzdu bd traktowa go jako czowieka niekompetentnego; w najgorszych chwilach czu si niemal jak oszust. Co gorsza, wyczuwa, e Sarah nie ma do niego zaufania, a to jeszcze bardziej pogbiao jego niepokj i wraenie, e nie nadaje si do pracy, ktrej si podj. Kade z nich czuo w gbi duszy, e przyczyn jego problemw jest drugie. Al uwaa, e Sarah podkopuje jego wiar w siebie, poniewa za bardzo kontroluje i powtpiewa w jego kompetencj.

Sarah faktycznie zacza postrzega Ala jako osob, ktrej brakuje wiary w siebie i umiejtnoci koniecznych do zrobienia tego, czego od niego oczekiwaa a w konsekwencji czua si odpowiedzialna za nich oboje. Ich cechy negatywne wzajemnie si potgoway Al stawa si coraz bardziej bierny, coraz mniej pewny siebie, a Sarah coraz czciej staraa si kierowa jego nawet najdrobniejszymi posuniciami, kontrolowa go, a na koniec staraa si wrcz wykonywa za niego jego prac. Na okrelenie tego, co dziao si midzy Sar a Alem, Krantz uywa terminu identyfikacja projekcyjna. Oznacza to, e kade z nich rzutowao na drugie swoje

245

najgorsze obawy i wtpliwoci. Byo to emocjonalnym samospeniajcym si proroctwem29. Takiego odcienia mog nabra stosunki midzy dowolnie wybranymi osobami, ktrych dziaania z racji charakteru ich pracy musz si zazbia, ale najczciej do tego rodzaju sabotau emocjonalnego dochodzi w relacjach midzy szefem a podwadnym. To niewiadome przypisywanie innym wasnych cech i postaw ma raczej przykre konsekwencje psychologiczne, poniewa nie pozwala stawi czoa prawdziwym problemom czy konfliktom. Jeli szef moe przypisa podwadnemu jak wasn wad i bdce jej konsekwencj kopoty w organizacji to nie musi zajmowa si rzeczywistym rdem kopotw, czyli samym sob. Jedn z oznak tego rodzaju projekcji to on stwarza problemy, nie ja jest postawa szefa, ktry nie potrafi znale ani wskaza swojego nastpcy, mimo i zblia si do emerytury. Nikt nie jest wystarczajco dobry kady kandydat ma dyskwalifikujce go wady.

Cauj stojcych wyej, kop stojcych niej Schlebianie podwadnych przeoonym i arogancja przeoonych wobec podwadnych s innym powszechnie spotykanym symptomem projekcji. Podwadni postrzegaj szefa jako osob posiadajc szczegln wadz lub zdolnoci, a szef poddaje si chtnie tym projekcjom i jego mniemanie o sobie ronie a do punktu, w ktrym zaczyna uwaa, e wolno mu wszystko i reguy dobrego zachowania go nie dotycz. Zjawisko to jest szczeglnie powszechne w niektrych kulturach. Deepak Sethi, specjalista od ksztacenia kadr kierowniczych, powiedzia mi, e w jego rodzinnym kraju obowizuje zasada: Cauj stojcych wyej, kop stojcych niej. Jak twierdzi: W wikszoci kierowanych w starym stylu firm indyjskich wida to szczeglnie wyranie u szefw, ktrzy otwarcie okazuj innym zo. Nie jest to spoecznie pitnowane; wprost przeciwnie wydzieranie si na podwadnych jest oglnie przyjte. Bardzo wiele indyjskich firm jest prywatn wasnoci potnych rodw, a miejsc pracy jest mniej ni wysoko wykwalifikowanych osb, a wic nawet jeli jeste znakomitym menederem, to zdany jeste na ask i nieask wacicieli firmy. W rezultacie stosowania si do zasady cauj tych, ktrzy stoj wyej kop tych, ktrzy stoj niej tworzy si co zrozumiae morze uraz i zoci, ktrej nigdy nie
29 Najlepsz prac na temat tego niepokojcego zjawiska pozostaje klasyczne dzieo Thomasa Ogdena, Projective Identification and Psychotherapeutic Technique (New York: Jason Aronson, 1991).

246

wyraa si wobec gry, ale kieruje w d, tworzc acuch chamstwa. Prowokuje to pracownikw do sabotowania polece szefw, poprzez na przykad niewykonywanie pracy na czas, co wywouje nowe ataki zoci i besztania podwadnych. To bdne koo jest dokadnym odbiciem sytuacji, ktra wytworzya si midzy Sar a Alem. Opowie o nich ma, na szczcie, pomylny koniec. Sarah zdawaa sobie doskonale spraw z tego, e co szwankuje w jej stosunkach z Alem, choby tylko dlatego, e stanowi one jaskrawy kontrast z jej bardzo dobrymi stosunkami z reszt ekipy kierowniczej. Przestaa wtrca si do wszystkiego, co robi, zawierzajc w pewnym stopniu jego umiejtnociom. Nastpnie jasno okrelia jego obowizki. Nie skrpowany strachem mg wreszcie przej inicjatyw i pokaza, co potrafi. Historia ta ma szerokie implikacje. Praktycznie kady, kto ma przeoonego, jest czci przynajmniej jednej pionowej pary; kady szef tworzy taki zwizek z kadym ze swoich podwadnych. Owe pionowe pary s podstawowymi jednostkami ycia organizacyjnego, czym co porwna mona do moleku, ktrych ukadaj si w sie pocze caej organizacji. Tworz one emocjonaln warstw, ktra jest wynikiem wzajemnych oddziaywa wadzy i podlegoci. Analogiczny skadnik emocjonalny, bdcy czym zblionym do przepojonych radoci, sympati, zazdroci i duchem rywalizacji stosunkw midzy rodzestwem, wnosz pary poziome, ktre tworzymy z pracujcymi na rwnorzdnych stanowiskach kolegami. Jeli istnieje miejsce, w ktrym inteligencja emocjonalna musi wkroczy do organizacji, to znajduje si ono wanie na tym najbardziej podstawowym poziomie. Formowanie zwizkw owocnej wsppracy zaczyna si od stosunkw w owych parach, ktre tworzymy w pracy. Wniesienie inteligencji emocjonalnej do zwizku, w jakim pozostajemy z kad inn osob w naszej firmie czy zakadzie, moe przesun go ku kocowi kontinuum, na ktrym stanie si w najwyszym stopniu twrczy i wzajemnie stymulujcy; niepowodzenie za zwiksza ryzyko bezwadnego dryfowania owego zwizku ku przeciwnemu skrajowi kontinuum, gdzie czeka go usztywnienie i wzajemne niezrozumienie, bdce wstpem do sytuacji patowej i poraki.

UMIEJTNO PRACY ZESPOOWEJ Organizowanie wspdziaania wszystkich czonkw grupy dla osignicia wsplnego celu Osoby, ktre posiadaj t kompetencj: Ksztatuj takie cechy zespoowe, jak wzajemny szacunek, ch pomocy innym, wsppraca.

247

Wcigaj wszystkich czonkw zespou do aktywnego i entuzjastycznego udziau w jego pracach. Zachcaj czonkw grupy do utosamiania si z ni, solidarnoci i zaangaowania. Chroni zesp i jego reputacj, dziel si zasugami.

Praca zespoowa jest spraw najwyszej wagi dla takich firm jak Owens-Corning, producent materiaw budowlanych, ktry w pewnym momencie stwierdzi, e jego harmonijne dziaanie krpuje prawie dwiecie niezgodnych programw komputerowych, z ktrych kady opracowany zosta dla jednego zadania, na przykad prowadzenia rachunkw za gonty czy gromadzenia faktur na materiay izolacyjne. Po to, by pracownicy z dziau zbytu mogli sprzedawa cay asortyment wyrobw firmy, a nie tylko materiay izolacyjne czy pokrycia dachowe, Owensowi-Corningowi potrzebny by ujednolicony program komputerowy. Wobec tego Michael Radcliff, szef sekcji informacji, zwrci si do SAP, wyspecjalizowanej w opracowywaniu programw komputerowych dla przemysu firmy niemieckiej, ktra zainstalowaa w Owens-Corning system pozwalajcy na poczenie wszystkich informacji w spjn cao. Teraz, kiedy przedstawiciel firmy przesya do centrali zamwienie, system automatycznie wyszukuje rda surowcw do wyrobu zamwionych artykuw, ustala termin ich produkcji i dostawy oraz wystawia rachunek wszystko pod tym samym numerem wejciowym. Zwizane jest z tym wszake pewne ryzyko, poniewa system SAP jest ogromnie skomplikowany i wystarczy drobna usterka, by pogry ca firm w kompletnym chaosie. A zatem Owens-Corning i wszyscy inni klienci SAP na caym wiecie musz mie do SAP zaufanie i wiedzie, e w kadej chwili mog liczy na to, e usunie usterk i przywrci firmie moliwo prawidowego funkcjonowania30. Std wzi si pomys utworzenia zespow pracownikw SAP, do ktrych klient w kadej chwili moe zwrci si z prob o pomoc. Wydaje si, e w dzisiejszych czasach podobne zespoy istniej w przedsibiorstwach na caym wiecie. S to zespoy zarzdzajce, oddziay do zada specjalnych, koa jakoci, grupy ksztacenia, zespoy samodzielne, i tak dalej. A poza tym mamy powstajce byskawiczne, powoywane ad hoc na zebraniach zespoy i grupy tworzone dla rozwizania jednego, konkretnego zadania, ktre zaraz po jego zakoczeniu rozwizuj si. Chocia osoby pracujce w tej samej firmie czy zakadzie zawsze sobie pomagay i koordynoway swoje dziaania, to pojawienie si zespow w duych organizacjach premiuje przede wszystkim umiejtnoci zespoowe.
30 Owens Corning: Back from the Dead, Fortune, May 26, 1997.

248

W przeprowadzonej przez Gwne Biuro Obrachunkowe ankiecie ponad poowa ze znajdujcych si na licie magazynu Fortune tysica najlepszych firm wyznaa, e organizuje samodzielne zespoy i ma zamiar zwikszy ich liczb w nadchodzcych latach31. Korzyci zaczynaj si na poziomie personalnym zwikszaj zadowolenie i szanse samorealizacji czonkw tych zespow. Kiedy zespoy pracuj dobrze, zmniejsza si liczba osb odchodzcych z pracy i dni opuszczonych, natomiast zwiksza produktywno32. Chyba najbardziej przemawiajc do wyobrani korzyci, jak przedsibiorstwa czerpi z takich zespow, jest ich czysto finansowy potencja. Najlepsze zespoy pracownicze w fabryce wkien poliestrowych osigny znaczn przewag nad klasycznymi brygadami wykonujcymi t sam prac. Kady z dziesiciu plasujcych si w czowce zespow produkowa rocznie o 30 procent wicej wkien33, co przy cenie rynkowej 1,40 dolara za funt rwnao si to dodatkowej wartoci produkcji w wysokoci 9,8 miliona dolarw. Analityk Lyle Spencer powiedzia mi: Lepiej pracujce zespoy s znakomit dwigni produkcji. Kiedy spojrzysz na przysparzane przez nie ekonomiczn warto dodatkow, to przekonasz si, e jest nieproporcjonalnie wysoka w stosunku do zarobkw czonkw zespow. Takie dane zadaj kam ludziom, ktrzy zbywaj te rzeczy wzniesieniem ramion i pogardliwym okreleniem nowinki, bo zyski s namacalne. Spencer dodaje, e zyski, przynoszone przez znakomicie pracujce zespoy kierownicze, s jeszcze wiksze: Na najwyszych szczeblach zarzdzania myli si o firmie w duszej perspektywie czasowej z picio-, a nawet dziesicioletnim wyprzedzeniem a wic korzyci ekonomiczne pynce z faktu posiadania przez firm pracujcego na wysokich obrotach zespou kierowniczego mog by olbrzymie. Silne grupy pracownicze odgrywaj wan rol w okresach, w ktrych firmy przeywaj powane wstrzsy. Odwiedziem AT&T w 1996 roku, tu po ogoszeniu przez zarzd zamiaru podziau kompanii na trzy odrbne firmy, co wizao si ze
31 Za: Lawler i in., Employee Involvement and Total Quality Management: Practices and Results in Fortune 1000 Companies (San Francisco: Jossey-Bass, 1992). 32 Richard Moreland i in., Training People to Work in Groups, w: R.S. Tinsdale (red.), Applications of Theory and Research on Groups to Social Issues (New York: Plenum, 1997). 33 Najlepsza brygada produkowaa 31 milionw funtw wkien rocznie, podczas gdy brygady przecitne 24 miliony funtw. Warto produkcji przecitnego zespou wynosia 33,6 miliona dolarw, natomiast najlepszych zespow 43,4 tysicy dolarw. rdo: Lyle Spencer Jr., referat przedstawiony na sympozjum Midzynarodowego Stowarzyszenia Przedsibiorstw Rodzinnych [International Family Business Programs Association], Northampton, MA, July 1997.

249

zwolnieniem czterdziestu tysicy pracownikw. Jeden z szefw dziau, ktry obecnie jest czci Lucent Technologies, powiedzia mi: Nie wszdzie odczuwa si bl z tego powodu. W wielu sekcjach technicznych, gdzie ludzie pracuj w zwartych zespoach i gdzie to, co razem robi, ma dla nich due znaczenie, cae to zamieszanie nie robi wielkiego wraenia. Potem doda: Tam, gdzie istnieje silny samodzielny zesp, majcy jasno okrelony cel, wysokie kryteria, ktre musi spenia ich produkt i jasno co do tego, jak wykonywa swoj prac, nie dostrzega si tych obaw i niepewnoci, ktre wida w innych czciach organizacji. Czonkowie zespou wierz w swoich kolegw, a nie tylko w organizacj czy jej przywdcw.

Zespoowe denie do osigni Przyjaciel, ktry jest szefem zespou inynierw-programistw komputerowych w Dolinie Krzemowej, powiedzia: Wystarczyby jeden telefon, eby kady z ludzi, z ktrymi pracuj, dosta prac za dwadziecia tysicy dolarw rocznie wicej ni ma u mnie. Ale aden nie chce odej. Dlaczego? Bo dbam o to, eby praca bya przyjemnoci. Umiejtno doprowadzenia do tego, by wszyscy w zespole lubili to, co razem robi, jest sednem szerszych umiejtnoci tworzenia zespou i kierowania nim. Analizy bardzo wydajnych samodzielnych grup pracowniczych wykazuj, e przewaajca wikszo ich czonkw przedkada prac zespoow nad indywidualn. Ta postawa, ktr mona nazwa deniem do osigni zespoowych, jest poczeniem wsplnego ducha rywalizacji, silnych wizi spoecznych i wzajemn wiar poszczeglnych czonkw w umiejtnoci pozostaych. Elementy te ukadaj si w cao, ktr Spencer okrela krtko jako szybkie, skoncentrowane, przyjazne, wierzce w siebie i pracujce dla przyjemnoci zespoy34.

Czonkowie takich zespow charakteryzuj si podobn motywacj. Maj zamiowanie do rywalizacji, ale bezstronnie i sprawiedliwie wyznaczaj sobie nawzajem role najlepiej odpowiadajce talentom poszczeglnych osb. Maj te siln potrzeb przynalenoci do grupy lubi ludzi dla nich samych co sprawia, e s bardziej
34 Lyle Spencer Jt. i in., Competency Assessment Methods: History and State of the Art (Boston: Hay/McBer, 1997).

250

zgodni, lepiej potrafi rozwizywa konflikty i chtnie su sobie nawzajem pomoc. Zamiast szuka wadzy dla wasnych, egoistycznych interesw, staraj si j osign i sprawowa dla dobra caej grupy, poniewa zaley im na osigniciu wsplnego celu. Tego rodzaju zespoy, zauwaa Spencer, s coraz szerzej i powszechniej spotykane w przedsibiorczych, zajmujcych si tworzeniem lub wykorzystaniem wysoko zaawansowanych technologii organizacjach, w ktrych szybkie stworzenie nowego wyrobu ma zasadnicze znaczenie dla wytrzymania presji konkurencji, jest to bowiem dziedzina, w ktrej kady produkt utrzymuje si na pkach sklepowych przez kilka tygodni, a najwyej miesicy. Wczeniej prawie niedostrzegana, w latach dziewidziesitych umiejtno pracy zespoowej staa si cech wyrniajc najlepszych przywdcw. W IBM to, e kto jest znakomitym albo sabym szefem zespou, pozwala przewidzie z 80-procentow pewnoci, czy jest on bardzo dobrym czy zaledwie przecitnym pracownikiem powiedziaa mi Mary Fontaine, z Hey/McBer. S to osoby, ktre potrafi tworzy porywajce wizje, przedstawia swoje koncepcje w ekscytujcy sposb, wyraa je prosto, ale z zapaem i dziki temu zaraa entuzjazmem osoby, z ktrymi pracuj. Przeprowadzone przez Centrum Twrczego Przywdztwa studium karier amerykaskich i europejskich dyrektorw najwyszego szczebla, ktrym si nie powiodo, pokazuje, e jednym z najpowszechniej spotykanych powodw poraki jest niezdolno do stworzenia zespou i pokierowania nim35. Umiejtno organizowania pracy zespoowej, ktra jeszcze na pocztku lat osiemdziesitych nie bardzo jak wykazay prowadzone wwczas badania si liczya, ju dziesi lat pniej naleaa do kluczowych zalet sprawnego przewodzenia. W latach dziewidziesitych staa si co wynika z bada organizacji na caym wiecie najbardziej cenion kompetencj menedera36. Wyzwaniem numer jeden dla przywdcy jest nakonienie szefw wszystkich naszych jednostek do wsplnej gry, do wsppracy mwi mi meneder jednej z firm znajdujcych si w pierwszej pisetce pisma Fortune. Jest to wyzwanie dla przywdcy na kadym szczeblu kadej organizacji. Umiejtnoci zespoowe zaczynaj si liczy od momentu, kiedy zaczynamy wsplnie dziaa dla osignicia jakiego celu, zarwno w nieformalnej, skadajcej si z trzech osb grupie, jak i w caym dziale przedsibiorstwa. W nadchodzcych latach zapotrzebowanie na ludzi posiadajcych due umiejtnoci organizowania pracy zespoowej bdzie coraz bardziej wzrasta,
35 Jean Brittain Leslie i Ellen Van VelsorA Look at Derailment Today: North America and Europe, Center for Creative Leadership [Orodek Twrczego Przywdztwa], Greensboro, NC, 1996. 36 Lyle M. Spencer Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).

251

poniewa coraz wicej pracy wykonuj organizowane na poczekaniu zespoy i quasiorganizacje oraz powstajce spontanicznie grupy, ktre tworz si, gdy pojawi si taka potrzeba, i rozwizuj po wykonaniu zadania, a take dlatego, e zadania staj si tak zoone, e nikt nie posiada wszystkich umiejtnoci niezbdnych do ich realizacji.

Warto przodujcych zespow Z grupami jest tak, jak z jednostkami kluczem do wietnoci jest inteligencja emocjonalna. Oczywicie, intelekt i wiedza fachowa s wane, ale to, co wyrnia przodujce zespoy, ma wicej wsplnego z ich kompetencj emocjonaln. Badania prowadzone w General Electric, Abbott Laboratories i Hoechst-Celanese miay przynie odpowied na pytanie: jakie umiejtnoci odrniaj bardzo wydajnie pracujce zespoy od przecitnych?37 W tym celu Vanessa Drukat, obecnie profesor Wydziau Zarzdzania w Case Western Reserve University, przeanalizowaa prac 150 samodzielnych zespow w ogromnych amerykaskich zakadach produkcji wkien poliestrowych, ktre nale do niemieckiej kompanii chemicznej Hoechst-Celanese (skd rwnie Spencer uzyska swoje dane). Porwnaa dziesi najlepszych zespow z przecitnymi, wykonujcymi tak sam prac, przyjmujc za miernik obiektywne pomiary ich wydajnoci. Okazao si, e umiejtnociami wyrniajcymi najlepsze zespoy s te oto kompetencje emocjonalne38: empatia czyli wspodczuwanie, wsppraca i zjednoczenie wysikw, otwarte porozumiewanie si, ustanawianie jasnych norm i oczekiwa oraz szczere rozmowy z nie stosujcymi si do nich czonkami zespow, denie do doskonalenia si, znajdujce wyraz w przykadaniu wagi do wzajemnych opinii czonkw zespow o swojej pracy i w staraniach nauczenia si sposobw lepszej pracy, samowiadomo w formie oceniania silnych i sabych stron zespou, inicjatywa i aktywne podejcie do rozwizywania problemw, wiara w siebie, przejawiajca si tu jako wiara w zesp, elastyczne podejcie do zbiorowych zada, wiadomo organizacyjna, przejawiajca si
37 Rezultaty bada nad zespoami zostay przedstawione przez Lylea Spencera i Charlesa Morrowa na Midzynarodowej Konferencji na temat opartych na kompetencji narzdzi i ich zastosowania w podnoszeniu wydajnoci pracy, ktra odbya si w Londynie w padzierniku 1997 roku. 38 Zespoy mogy w rny sposb wykorzystywa swoje kompetencje do poprawy efektywnoci pracy i nie kady zesp gwiazd celowa we wszystkich sposobach. Znakomite wyniki dawao na przykad poczenie denia do poprawy jakoci pracy z koncentracj na stosunkach interpersonalnych, dziki czemu zesp pracowa spjnie i harmonijnie. Innym sposobem na uzyskanie wietnych wynikw okazao si poczenie denia do lepszego dziaania z dbaoci o wizerunek zespou jako grupy sucej potrzebom caej firmy i utrzymujcej cise wizi z innymi dziaami firmy.

252

zarwno w ocenie potrzeb innych kluczowych zespow w firmie, jak i pomysowym korzystaniu z tego, co ma do zaoferowania firma, tworzenie wizi z innymi zespoami.

To, w jaki sposb takie umiejtnoci pozwalaj zespoowi pracowa lepiej, pokazuje studium procesw podejmowania strategicznych decyzji przez zespoy kierownicze w czterdziestu omiu przedsibiorstwach przemysu spoywczego z rnych czci Stanw Zjednoczonych. W ramach tych bada poproszono najpierw dyrektorw naczelnych owych firm, aby podali, jak ostatni decyzj strategiczn podjto w ich zakadach, a nastpnie skontaktowano si z czonkami zespow kierowniczych, ktre bray udzia w ich podejmowaniu39. Zespoowe podejmowanie decyzji jest swego rodzaju paradoksem, poniewa z jednej strony istnieje przekonanie, e im bardziej swobodna i zacita jest dyskusja, tym lepsza ostateczna decyzja, z drugiej natomiast otwarty konflikt moe osabi, a nawet zniszczy, zdolno czonkw zespou do wsplnej pracy. Badania wykazuj, e do podejmowania najwaciwszych decyzji przyczynia si w ogromnej mierze obecno w zespole osb, ktre odznaczaj si trzema cechami: duymi zdolnociami umysowymi, zrnicowanymi punktami widzenia i dobr wiedz fachow. Ale intelekt i wiedza specjalistyczna nie wystarczaj; czonkowie zespou decyzyjnego musz te pozostawa w zdrowych stosunkach wzajemnych, ktre umoliwiaj otwart, ale uporzdkowan dyskusj i krytyczn ocen przyjmowanych przez nich zaoe. Osignicie takiego stopnia otwartoci i swobodnej wymiany pogldw wymaga od wszystkich uczestnikw narady delikatnoci i wyczucia, poniewa kady z nich musi si liczy z emocjami pozostaych. Zbyt szybkie i atwe dojcie do zgody niesie ze sob ryzyko podjcia niezbyt przemylanej decyzji, natomiast zbyt zaarte spory doprowadzi mog do odcicia si czci dyskutantw od przyjtego przez wikszo rozwizania. Co zatem pozwala czonkom zespou na prowadzenie gorcych dyskusji, ktre jednak kocz si jednomylnie przyjtym wnioskiem? Oczywicie inteligencja emocjonalna. A kiedy zesp decyzyjny nie staje na wysokoci zadania i zdrowa dyskusja przeradza si w otwart wojn? Wtedy, gdy niezgoda na proponowane rozwizanie staje si napaci na zgaszajc t propozycj osob, gdy dyskusj wykorzystuje si dla osobistych gier czy porachunkw albo gdy napenia ona ktrego z czonkw zespou gorycz.

39 Allen C. Amason, Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict in Strategie Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams, Academy of Management Journal 39(1996).

253

A co najwaniejsze jeli podczas wymiany opinii i pogldw emocje bior gr nad jej uczestnikami, to bardzo cierpi na tym jako podejmowanych przez nie decyzji. Jak powiedzia mi pewien konsultant, obraz dobrze skoordynowanego zespou kierowniczego pryska jak baka mydlana, kiedy czonkw zespou porywaj ciaa migdaowate, a konflikty oraz inne zawirowania czy zaburzenia emocjonalne, z ktrymi nie potrafi sobie poradzi, upoledzaj ich zdolno wsplnego planowania, decydowania i uczenia si. Natomiast dyskusja wolna od negatywnych uczu, prowadzona w pozytywnym duchu wsplnych docieka i poszukiwa, kiedy kady jej uczestnik czuje, e wymiana pogldw jest szczera, otwarta i uczciwa, i dba przede wszystkim nie o swj partykularny interes, ale o interes caej organizacji, prowadzi do podjcia najlepszych decyzji. Najwaciwsza jest oczywicie trzecia droga, to znaczy toczenie intelektualnych potyczek dla wypracowania jak najlepszych decyzji, pod warunkiem, e nie rozgrzewaj one zanadto emocji, gdy mogoby to zniechci niektrych czonkw zespou do podpisania si pod nimi, a tym samym osabi ich zaangaowanie w proces wcielania nowych ustale w ycie. Kluczem do tego s takie kompetencje emocjonalne jak samowiadomo, wspodczuwanie i umiejtno porozumiewania si, czyli zdolno waciwego prowadzenia dyskusji.

Spoiwa zespou Zdolno utrzymywania dobrej spjnoci grupy jest sama w sobie bardzo cennym talentem. Mona przyj z cakowit prawie pewnoci, e w kadej sprawnie funkcjonujcej grupie znajduje si przynajmniej jedna osoba obdarzona tym talentem. Im bardziej zoone s zadania grupy, tym waniejsze dla powodzenia jej dziaa s takie osoby. Jest to najbardziej widoczne w nauce i technice, gdzie przywiecajcym kademu zespoowi celem jest odkrycie albo stworzenie czego. Wemy choby neurologi: Badania biomedyczne staj si coraz bardziej interdyscyplinarne i w coraz wikszym stopniu wykorzystuje si w nich najnowsze zdobycze techniki, a zatem nie ma takiej osoby, ktra znaaby si na wszystkim, czego potrzeba do ich prowadzenia, twierdzi Jerome Engel, neurobiolog i profesor neurologii, ktry kieruje Orodkiem Bada Epilepsji na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles. Teraz wszystkim s zespoy badawcze. Klejem, ktry spaja takie zespoy, s ludzie, ktrzy potrafi wzbudza u innych siln motywacj i ch do wsppracy. Przyszo bada naukowych zaley od posiadania takich osb w zespole. Mimo to, przynajmniej w wiatku akademickim, umiejtnoci te s przykro powiedzie zupenie niedoceniane. Kiedy zblia si termin odnowienia kontraktu z

254

tak osob i ocenia si jej osignicia, to w ogle nie bierze si pod uwag wkadu, jaki wnosi do pracy zespou dodaje profesor Engel. Tacy znakomici wsppracownicy publikuj na og razem z innymi osobami, zwykle ze swoimi szefami, wic komisje kwalifikacyjne zakadaj lepo, e wszystko jest dzieem szefa, a ten drugi zosta podczepiony i niczym si nie wykaza, gdy tymczasem to on odgrywa kluczow rol. To prawdziwe nieszczcie. Stale wykcam si z recenzentami, starajc si, by zrozumieli, e umiejtno wsppracy jest sama w sobie zalet, dla ktrej warto zatrzyma kogo, e ma to zasadnicze znaczenie dla bada biomedycznych. Ale akademicy z takich dziedzin jak matematyka i historia, gdzie badania prowadzi si w samotnoci, nie mog tego zrozumie. A rezultat? Taka postawa wywouje naturaln reakcj obronn u modych badaczy, ktrzy czasami boj si z tego powodu wsppracowa z innymi, co oznacza, e dziaaj w pojedynk, zajmujc si jakim banalnymi czy niewanymi badaniami twierdzi profesor Engel. Wytwarza to paranoiczn atmosfer niechci do dzielenia si wynikami, danymi i do wsplnej pracy z innymi, ktra upoledza zdolno modej generacji naukowcw do wspdziaania. Podczas gdy gremia naukowe nie potrafi doceni wartoci talentu do organizowania pracy i zestrajania dziaa zespoowych, biznes dawno ju si na tym pozna. Richard Price, psycholog z Instytutu Bada Spoecznych Uniwersytetu Michigan, nazywa takie opiekucze typy, bdce kamieniem wgielnym silnych samodzielnych zespow pracowniczych, osobami wzmacniajcymi zdrowie, w skrcie HEPami [od: health-engendering people]. Maj oni dla zespou znaczenie decydujce uwaa Price. Nie znaczy to, e kady musi by przywdc o wielkich umiejtnociach spoeczno-emocjonalnych, ale jeli w zespole znajdzie si jeden HEP, to zesp pracuje dziesi razy lepiej. Pewien legendarny ju zesp, grupa inynierw z Data General, ktrej prac upamitniono w znakomicie sprzedajcej si ksice The Soul of a New Machin [Dusza nowej maszyny], mia w swoim skadzie dwch HEPw40. Drugi po szefie, Carl Alsing, by powiernikiem wszystkich pracownikw i kademu suy wsparciem emocjonalnym. Zanim zaj si elektronik, zamierza zosta psychoterapeut; mia najwyraniej due predyspozycje do tego, bowiem rozmowa z nim poprawiaa nastrj kademu czonkowi zespou. Drug opiekucz dusz bya Rosemarie Seale, sekretarka, ktra penia rol troskliwej matki, dbajc o to, by potrzeby wszystkich byy zaspokojone i zajmujc si zaatwianiem drobnych, ale pochaniajcych cenny czas spraw jak odnalezienie zawieruszonego czeku wypaty albo oprowadzanie po zakadzie i zaznajamianie z jego
40 Tracy Kidder, The Soul of a New Machin (Boston: Little, Brown, 1981).

255

funkcjonowaniem osb nowo przyjtych41. Chocia zadania takie mog wydawa si rutynowe i banalne, to w istocie rzeczy s bardzo wane, poniewa daj pracownikom poczucie tego, e dba si o nich, chroni i pomaga. Dlatego sekretarki czy inne osoby speniajce podobne funkcje zawsze bd niezastpione, mimo wynalazkw, ktre zdaj si skazywa je na wymarcie.

Kompetentny szef zespou Pewna amerykaska firma farmaceutyczna miaa powany problem. Po opracowaniu i opatentowaniu receptury nowego leku badania nad nim pochony okoo stu milionw dolarw trzeba byo czeka a trzynacie lat na dopuszczenie go przez Federaln Agencj do Spraw Lekw do sprzeday. Poniewa patent na podstawowe skadniki chemiczne nowego leku wygasa po siedemnastu latach, firma miaa okoo czterech lat na odzyskanie zainwestowanych pienidzy i wypracowanie zysku. Potem lek mg produkowa kady, kto chcia. Powoano specjalny zesp do rozwizania tego dylematu. Zaproponowa on utworzenie nowej struktury zespow badawczych koncentrujcych si na opracowaniu konkretnych lekw, kierowanych przez osoby skadajce sprawozdania z przebiegu prac bezporednio dyrektorowi dziau badawczego. Szefowie ci mieli przedtem przej szkolenie w zakresie umiejtnoci przywdczych. Byliby oni ordownikami swoich produktw na forum caej firmy, a do zespow mieli za zadanie wnie przedsibiorczo, energi, entuzjazm i ducha wsppracy. Po trzech latach okazao si, e czonkowie nowych zespow maj nie tylko wysze morale i lepiej wsppracuj ze sob, ale skrcili czas opracowywania i testowania lekw o 30 procent, podwajajc w ten sposb czas, przez ktry firma miaa wyczno na produkcj danego leku42. Mianowany przez dyrekcj szef jest kim w rodzaju ojca. Podobnie jak ojciec musi mie pewno, e jego postpowanie wobec poszczeglnych czonkw zespou postrzegane jest przez wszystkich jako sprawiedliwe, i podobnie jak ojciec dobry przywdca dba o czonkw zespou, bronic ich kiedy stan si obiektem ataku na szerszym forum organizacji i zaspokajajc ich potrzeby w zakresie finansw, dodatkowego personelu czy czasu niezbdnego dla waciwego funkcjonowania zespou.
41 Lee Bolman i Terrence E. Deal, What Makes a Team Work? Organizational Dynamics, vol 23, 1992. 42 Richard E. Boyatzis i in., Entrepreneurial Innovation in Pharmaceutical Research and Development, Human Resource Planning 15 (1990).

256

Najlepsi przywdcy zespow potrafi przekona wszystkich do wsplnej misji, celw i zaatwiania biecych spraw. Najwaniejszy wkad dobrego przywdcy polega moe na stworzeniu porywajcej wizji, ktrej realizacja staje si si przewodni grupy. Charyzmatyczny przywdca potrafi utrzyma zesp na waciwym torze nawet wtedy, kiedy wszystko inne zawodzi. Oprcz nadawania zespoowi waciwego emocjonalnego tonu, przywdca zapewnia koordynacj dziaa. Kiedy zgromadzono pewn liczb osb bez przywdcy i poproszono, by rozwizali wsplnie pewien trudny problem, okazao si, e lepiej radz sobie te zespoy, ktre samoistnie wyoniy struktur zjedna osob organizujc dziaania pozostaych dla jak najskuteczniejszego wywizania si z zadania. Natomiast w grupach, w ktrych nie przydzielono roli organizatora dziaa nikomu, kady, chcc nie chcc, porozumiewa si z kadym, wic prace przebiegay mniej sprawnie43. Silni przywdcy grup dziaaj nie tyle jako ich mzgi czy autonomiczni decydenci, ile jako twrcy porozumienia. Jeli w dyskusji poprzedzajcej podjcie decyzji przywdca wyrazi swoj opini zbyt wczenie, to pozostali zgosz mniej pomysw, w rezultacie czego decyzja bdzie gorsza. Ale jeli powstrzyma si z przedstawieniem wasnego zdania a do koca zebrania, koncentrujc si gwnie na uatwieniu czonkom zespou prezentacji ich pogldw i nie narzucajc swojego punktu widzenia, to wynikiem bdzie lepsza decyzja44. W tym sensie szefowie zespow kieruj nimi najlepiej wtedy, kiedy staraj si jak najmniej kierowa. Jest tak zwaszcza w zespoach samodzielnych, ktre nie maj w swoim skadzie szefa i posiadaj du autonomi. Badania samodzielnych zespow obsugi klienta w duej amerykaskiej kompanii telefonicznej wykazay, e jako ich pracy pogarszaa si, kiedy szefowie dziau przekazywali im jakie sugestie, a nawet wtedy, kiedy dawali im zachcajce rady45. Wydaje si, e rady te byy odczytywane przez zesp albo jako podkopujcy ich pewno siebie sygna, e pracuj marnie i w zwizku z tym potrzebuj pomocy, albo jako wtrcanie si do ich pracy i wybijanie ich z rytmu. Zupenie inaczej wygldao to w zespoach obsugi klienta, ktre wprawdzie byy samodzielne, ale kierowane bezporednio przez szefa. W tych bardziej tradycyjnie zorganizowanych zespoach opinie szefa miay dodatni wpyw na prac. Rnica w skutkach nadzoru przeoonych wydaje si wynika ze statusu zespou. Kiedy zesp
43 Zob.: Wilson Incorporating Group Selection. 44 Zob. na przykad: L.E. Anderson i W.K. Balzer, The Effects of Timing of Leaders Opinions on Problem-solving Groups: A Field Experiment, Group and Organizational Studies 16(1991). 45 Susan G. Cohen i in...A Predictive Model of Self-managing Work Team Effectiveness, Human Relations 49(1996).

257

ma upowanienie do samodzielnego dziaania, szef dziau, choby mia jak najlepsze intencje, moe podkopa wiar czonkw zespou w umiejtno samorzdzenia i w konsekwencji wywrze ujemny wpyw na ich prac46. A zatem, jeli chodzi o zespoy samodzielne, to najlepsz metod przewodzenia wydaje si ograniczenie go do minimum albo cakowita rezygnacja z tej funkcji.

Zesp a polityka organizacji Maj te swoje oddzielne piony wadzy i produkcji, ale nikt nie rozmawia z nikim ponad wytyczonymi granicami mwi doradca zatrudniony przez jednego z najwikszych w Ameryce producentw ywnoci. Ludzie, ktrzy kieruj jednym dziaem, nie bd wsppracowa z tymi, ktrzy zarzdzaj innym, nie mwic ju o podjciu wsplnych stara dla opracowania nowego wyrobu czy wejcia z czym na rynek. Jeli chc nadal by konkurencyjni, to musz to zmieni i stworzy zespoy ponad tymi podziaami. Wszelkiego rodzaju organizacje uwiadamiaj sobie, e ich powodzenie jako caoci wymaga zgromadzenia talentw w zespoach midzywydziaowych, przekraczajcych tradycyjne linie podziau. Wida to na przykadzie tworzenia na poczekaniu zespow projektowych i problemowych, ktre zajmuj si udoskonalaniem procesw produkcji i wyrobw, planowaniem czy rozwizywaniem problemw. Wszystkie takie zespoy jednoczy koncentracja na okrelonym zadaniu, a ich czonkowie pochodz z odrbnych dziaw czy pionw organizacji. Poniewa takie midzywydziaowe zespoy reprezentuj rne czci organizacji, ich potencjalne oddziaywanie jest znacznie szersze ni w wypadku zespou wydzielonego z caoci. Chocia ich czonkowie pracuj razem dla oglniejszego dobra, jakim jest pomylno caej organizacji, to kady z nich czuje si szczeglnie zobowizany wobec elektoratu z macierzystej jednostki. Ale przesadna wierno wobec swoich moe mie opakane skutki dla zespou. W pewnej amerykaskiej firmie motoryzacyjnej midzywydziaowy komitet kierujcy pracami nad projektem nowego modelu samochodu zebra si, by rozdzieli zasoby energii elektrycznej wytwarzanej przez prdnic prototypu i magazynowanej w akumulatorze. Z energii tej korzysta dwadziecia rnych podzespow, w tym radiomagnetofon, zestaw wskanikw na tablicy przyrzdw, wiata przednie i tylne oraz silnik. Kady z wymienionych podzespow opracowywany by przez osobn
46 R.I. Beekun, Assessing the Effectiveness of Sociotechnical Interventions: Antidote or Fad? Human Relations 47(1989).

258

grup ludzi. Kiedy przedstawiciele tych grup podsumowali na zebraniu swoje zapotrzebowanie, okazao si, e przekracza ono o 25 procent moliwoci systemu zasilajcego, a poniewa kady z czonkw komitetu otrzyma od swojego szefa instrukcje, by nie i na aden kompromis, spotkanie nie doprowadzio do porozumienia47. Jak mog podobne zespoy wykorzysta skutecznie swoj prac? Po pierwsze dziki odpowiedniemu umiejscowieniu w strukturze organizacyjnej przekazaniu zespoowi wadzy i rodkw materialnych i finansowych oraz wynagradzaniu jego czonkw za efekty pracy. Po drugie dziki podniesieniu zbiorowego poziomu inteligencji emocjonalnej. Moe to obejmowa oddelegowanie kogo do penienia funkcji szefa projektu, ktry pilnowaby tego, by czonkowie zespou dobrze ze sob wsppracowali, darzyli si wzajemnie szacunkiem, wykazywali empati, byli otwarci na odmienne pogldy i punkty widzenia, potrafili sucha i przejawiali inne cechy podnoszce grupowy iloraz inteligencji. Jeli proces ten przebiega sprawnie, to czonkowie zespou uwaaj, e ich praca jest ekscytujca, wana i potrafi sprosta powanemu wyzwaniu. Jeli natomiast brakuje tych podstawowych cech zespoowej inteligencji emocjonalnej, to praca jak uj to czonek pewnego dysfunkcjonalnego zespou koczy si fiaskiem.

Zesp jako bohater W 1997 roku uwag caego wiata przykuwa przez kilka tygodni Sojourner [Go], bezzaogowy pojazd brncy odwanie po usianej gazami powierzchni Marsa. Telewizyjna transmisja wdrwki malutkiego przybysza z Ziemi, przedzierajcego si przez pokryty rozpadlinami teren, bya wystarczajco dramatycznym spektaklem. Prawdziwym jednak cudem by niesychany wysiek zespou, ktry zaprojektowa i skonstruowa w pojazd. NASA przygotowaa plan kompleksowych bada Marsa. Jednak w 1992 roku Kongres wstrzyma finansowanie tych projektw i cay program bliski by zaamania. Funduszy przyznanych agencji z trudem wystarczyo na zbudowanie miniaturowego modelu pojazdu, ktry zgodnie z wczeniejszymi planami mia posuy jako wzr do skonstruowania penowymiarowego urzdzenia. W tej sytuacji czonkom zespou projektanckiego nie pozostao nic innego ni
47 Daniel R. Denison i in., From Chimneys to Cross-functional Teams: Developing and Validating a Diagnostic Model, Academy of Management Journal 39(1996).

259

postara si przeksztaci wykonany w maej skali nie przystosowany do pracy model w dziaajc, pomniejszon wersj sondy. Anthony Spear, dyrektor odpowiedzialny za realizacj projektu Pathfinder [Zwiadowca], ktry mia przygotowa model Sojournera do spenienia misji, pozwoli Donnie Shirley, kierujcej tym programem, stworzy zesp na wzr Skunkworks, synnej sekcji z orodka badawczo-rozwojowego firmy Lockheed, ktra oddzielia si od reszty i wykonaa mnstwo prototypw rnych samolotw, od pierwszego amerykaskiego myliwca ponaddwikowego a po niewykrywalny dla radarw bombowiec Stealth. Shirley zebraa ma, zgran grup, ktrej jedynym zadaniem bya praca nad Sojournerem. Spear stworzy jeszcze lepsze warunki dla pracy zespou, uwalniajc go z gorsetu biurokracji, ktry krpowa zespoy pracujce nad wczeniejszymi programami bada kosmicznych opracowywanymi przez NASA. W ramach programu Pathfinder wszystko, od projektu do uruchomienia sondy, wykona mia jeden zesp. Zesp pracowa wsplnie nad caym zadaniem, a zebrania powicone rozwizywaniu pojawiajcych si w trakcie prac problemw przecigay si niejednokrotnie do pnej nocy. Byy to otwarte dyskusje, w ktrych wysuchiwano z jednakow uwag wszystkich, ktrzy mieli cokolwiek do powiedzenia, bez wzgldu na funkcj, jak penili w firmie. Chocia zadanie byo niesychanie trudne, zesp nastawiony by optymistycznie, a nawet traktowa je jako okazj do dobrej zabawy i artw. Al Sacks, odpowiedzialny za systemy danych, wspomina, jak kto po raz kolejny poprosi o wicej pienidzy. Sacks wycign wtedy spod stou pistolet-zabawk i strzeli gumow strzak prosto w owego koleg. To bya powana sprawa mwi Sacks ale obrcilimy j w art. Zesp musia si wawo uwija i by przygotowany na rne niespodzianki, poniewa stale pojawiay si problemy i nowe wyzwania. Kiedy adowano Sojournera na rakiet Pathfinder, ktra miaa ponie go na Marsa, inynierowie zauwayli i to podczas transmitowanej przez telewizj konferencji prasowej e nie domykaj si due stalowe pokrywy, rozkadajce si i skadajce jak patki kwiatu, ktre miay osania pojazd podczas jego misji na powierzchni Marsa. Ogarno ich przeraenie. Odesawszy dziennikarzy, zesp zabra si gorczkowo do pracy i znalaz przyczyn defektu. Poniewa nigdy wczeniej nie zoyli pojazdu w caoci, nie wzili pod uwag moliwoci, e zatrzaski zamykajce paty osony obluzuj si pod wpywem ciaru wszystkich jej czci. Czonkowie zespou wymontowali wic potrzebne czci z roboczego modelu, dokonali pewnych poprawek, przewieli je ze znajdujcego si w Kalifornii zakadu na Przyldek Canaveral na Florydzie i zastpili nimi wadliwie funkcjonujce. Teraz osony

260

zamykay si jak naley. Przez p roku przed startem zesp pracowa na okrgo przez ca dob. Tym, co mimo morderczego tempa mobilizowao ich do wysiku, bya wielko ich przedsiwzicia. Bridget Landry, zastpczyni szefa do spraw pocze systemw, powiedziaa: Myl, e to, co teraz budujemy i testujemy, zostanie wykorzystane, kiedy wylduje na Marsie, bya naprawd podniecajca. Staraam si myle tylko o tym, kiedy po raz czwarty w cigu godziny trzeba byo sprawdza ten sam szereg! Zaraz jednak dodaa: Niewiele jest zawodw, w ktrych nie ma si w ogle do czynienia z brudem, tylko samym piknem; dobre zawody, takie jak mj, to te, w ktrych pikno, podniecenie i przyjemne emocje wynagradzaj czowiekowi to, e musi harowa w trudzie i brudzie. Ta harwka daa cudowny rezultat. Szeciokoowy szperacz mia zadziwiajco prosty mzg skada si on z niespena siedmiu tysicy tranzystorw, podczas gdy najlepsze komputery Pentium maj ich ponad pi milionw. A kiedy w kocu wystrzelono Sojournera w przestrze kosmiczn, projekt okaza si nie tylko spektakularnym sukcesem, ale pochon o siedem tysicy dolarw mniej ni przeznaczono na niego w budecie agencji. Zesp projektantw wynalaz przynajmniej 25 nowych urzdze i zbudowa pojazd kosmiczny w czasie o trzy czwarte krtszym ni zajmuje zazwyczaj realizacja projektu tej rangi. Podczas gdy Mars Observer, ktrego stracono, zanim zbliy si do tej planety, kosztowa miliard dolarw, Sojourner dotar na jej powierzchni, wykona swoje zadania i kosztowa jedn czwart tej sumy. Jeden z czonkw zespou mwi: Pracowalimy jak w transie nic nie mogo nas powstrzyma. Pracowali w uskrzydleniu.

Uskrzydlenie grupowe Kiedy pytam dowiadczonych dyrektorw i menederw, jak to si dzieje, e zesp dziaa jak w transie i osiga stan uskrzydlenia podaj mi stale te same przyczyny48. Trudne zadanie albo szlachetny cel. Jedn z przyczyn tego, e czsto nie udaje si osign grupowych celw, jest fakt, e s one zbyt przyziemne powiedzia mi
48 Oznaki grupowego uskrzydlenia zauway mona w dziaaniu Znakomitych Grup, jak nazywa Warren Bennis w swym przeomowym studium p tuzina wybitnych zespow. Czonkowie tych zespow pracuj w stanie zbiorowego uskrzydlenia. Osoby w tym stanie przechodz same siebie, a zatem uwydatnia si to w naprawd wybitnych zespoach. Zob.: Warren Bennis i Patricia Ward Biederman, Organizing Genius: The Secrets of Creatiue Collaboration (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997).

261

wiceprezes do spraw systemw wystrzeliwania statkw kosmicznych w Lockheed Martin. Zawsze szukam czego nadzwyczajnego celu na tyle wielkiego, eby mg porwa ca grup. Praca staje si wwczas bardzo wana, co ma ogromne znaczenie motywacyjne; monumentalne dzieo zasuguje na to, by woy w nie cay wysiek. Nieyjcy ju laureat nagrody Nobla, fizyk Richard Feynman, wspomina, jak bardzo rnia si praca osb uczestniczcych w Projekcie Manhattan, przed i po poinformowaniu ich o jej celu. Ze wzgldw bezpieczestwa otoczono projekt wielk tajemnic i utrzymywano cay zesp w niewiedzy, czsto wic prace postpoway opieszale. Potem Feynman przekona Roberta Oppenheimera, e warto powiedzie zespoowi technikw, nad czym waciwie pracuj. Byy to najbardziej ponure dni II wojny wiatowej armie pastw osi zwyciay na wszystkich frontach. Odkd powiedziano osobom zatrudnionym przy projekcie, e jego celem jest stworzenie nowej broni, ktra powstrzyma nieprzyjaciela, nastpia jak wspomina Feynman Kompletna transformacja. Oni sami zaczli wynajdywa sposoby robienia tego lepiej [...]49. Feynman ocenia, e zaczli wwczas pracowa dziesi razy szybciej. Silna lojalno grupowa. Kiedy czonkowie wyjtkowo dobrych zespow opowiadaj o tym, dziki czemu odnosz takie sukcesy, czsto mona usysze, e jest tak dlatego, e si naprawd lubi i zaley im na sobie wzajemnie mwi Daniel Kim, wspzaoyciel Orodka Uczenia si Organizacyjnego w Massachusetts Institute of Technology, obecnie w Pegasus Communications. Gdyby ludzie mwili szczerze o tym, co sprawia, e pewne zespoy s wspaniae, to przyznaliby, e po czci skadaj si na to zwizki emocjonalne, ktre pozwalaj zarwno na otwarto, jak i na troskliwo. Duy wachlarz rnorodnych talentw. Im wiksz gam umiejtnoci mog poszczyci si czonkowie zespou, tym elastyczniej moe on podchodzi do zmieniajcych si wymaga. Rnorodno zaczyna si od umiejtnoci technicznych, ale obejmuje rwnie kompetencje emocjonalne, w tym te, ktrymi charakteryzuj si osoby spajajce zesp. Zaufanie i bezinteresowna wsppraca. Czonkowie zespow, ktre odnosz sukcesy, czuj, e mog na siebie wzajemnie liczy. Kiedy Bob Taylor tworzy w Xerox PARC zesp, ktry opracowa prototyp przyjaznego dla uytkownika komputera (sta si on po zaniechaniu przez Xerox dalszych prac podstaw dla pierwszego komputera Apple), to poszukiwa osb, ktre potrafi pracowa kolektywnie i zachca wszystkich, aby pomagali w pracy
49 Cyt. za: Bennis i Biederman, dz. cyt.

262

innym. Moesz powici czterdzieci procent swojego czasu na prac przy projekcie kogo innego wspomina jego sowa Alan Kay, jeden z pierwszych zatrudnionych przez Taylora naukowcw specjalizujcych si w projektowaniu komputerw. Skupienie i pasja. Wielki cel sprawia, e pochania ca nasz uwag; wszystkie inne sprawy wydaj si nie tylko przyziemne, ale w porwnaniu z nim bahe. Dopki go nie osig, niemy, reszt odkadamy na bok. Skupienie mona uatwi tworzc wyodrbnione zarwno przestrzennie, jak i funkcjonalnie miejsce dla zespou. Nad Projektem Manhattan pracowano w pilnie strzeonym, utrzymywanym w najwikszej tajemnicy miejscu, do ktrego wstp mieli tylko czonkowie zespou; Skunkworks [Zakad Skunksw] w Lockheed by nieoznakowanym, pozbawionym okien budynkiem, do ktrego nie wpuszczano adnej innej zatrudnionej w firmie osoby. Praca, ktra jest sama w sobie przyjemnoci i nagrod. Taka intensywna koncentracja jest sama w sobie czym w rodzaju euforii. Czonkowie zespou pracuj nie tyle dla zewntrznych bodcw, takich jak pienidze, awans czy presti, ile dla wewntrznego zadowolenia, jakie daje sama praca. Bez wzgldu na to, czy ten dreszczyk rozkoszy jest wynikiem denia do osigni, potrzeby wywarcia na co wpywu, przecignicia czy przewyszenia innych bycie czonkiem takiego zespou daje ogromn satysfakcj emocjonaln. Czonek zespou programistw Data General uj to tak: Jest w tym jaki czad, ktry nie w peni rozumiem... Pracuj, bo chc wygra50.

Zesp jako laboratorium szkoleniowe. Pi sekretw Pomys przyszed Burtowi Swerseyowi do gowy po przeczytaniu mojego artykuu w New York Timesie z wrzenia 1995 roku. Opisywaem w nim Laboratorium Bella, a waciwie gwiazdy pracujce w jednym z jego dziaw projektowych, ktre zdaway si zawdzicza swoje sukcesy bardziej inteligencji emocjonalnej ni umiejtnociom technicznym. Artyku zainspirowa Swerseya do wprowadzenia pewnego novum na zajciach ze studentami inynierii w Instytucie Politechnicznym Rensselaera.

50 Kidder, The Soul of a New Machine.

263

Zacz wykad od zrelacjonowania studium pracownikw Laboratorium Bella i krtkiego opisu czego, co nazwa picioma prostymi sekretami sukcesu, czyli wizi porozumienia, empatii, przekonywania, wsppracy i osigania jednomylnoci. Potem oznajmi, e pierwszy wykad, zamiast na przegld podstawowych zaoe inynierii, powic na wiczenie owych umiejtnoci. Nazwa to laboratorium uczcym piciu sekretw. Jak przystpilibycie do tworzenia wizi porozumienia z osob, ktrej nie znacie? spyta. Studenci, pocztkowo zaskoczeni i niechtni, zaczli w kocu zgasza rne propozycje, a Swersey wypisywa je na tablicy: Przedstaw si, patrz na osob, z ktr rozmawiasz, interesuj si ni, wymie ucisk doni, opowiedz o sobie, suchaj uwanie... Wyglda na to, e s to prawidowe odpowiedzi powiedzia. A teraz niech kady z was wybierze sobie kogo, kogo nie zna i postara si w cigu trzech minut nawiza z nim dobry kontakt. Teraz ju studenci przystpili do zadania z zapaem i sala wypenia si gwarem rozmw. Trudno byo Swerseyowi uciszy ich i skoni do zajcia si drugim sekretem empati. Zapytawszy ich, co znaczy empatia, wypisywa po kolei odpowiedzi na tablicy: Troska, suchanie, okazywanie pomocy... Mody czowiek w naoonej daszkiem do tyu czapce baseballowej i z nogami na biurku mrukn: Pokazywanie, e nie gwidesz na kogo. Zdaje si, e to dobrze oddaje znaczenie tego sowa powiedzia Swersey. Teraz chc, eby kady z was pomyla o czym, w czym, jak mu si wydaje, potrzebuje troch wsparcia i powiedzia o tym partnerowi. Zadaniem partnera jest postara si wspodczuwa. Szum, ktry podnis si w sali, wiadczy, e studenci z zapaem graj swoje role. Wobec tego Swersey podnis stawk: A teraz wymylcie co, co bezporednio wpywa negatywnie na partnera. Jeli komu przypadnie rola suchacza, to bez wzgldu na to, jak mu ciko znie takie rzeczy, niech powstrzyma ch rozerwania partnera na strzpy i stara si wczu w jego punkt widzenia. Znowu zaczo si odgrywanie rl. Studenci wymylali i z zaangaowaniem odtwarzali przykre opowieci: Walnem w twj samochd, Umierciem twoje zote rybki, Przespaem si z twoj dziewczyn. Jeli chodzi o tych, ktrzy mieli wspodczuwa, to Swersey nalega, aby wyszli poza stoickie Dobra i postarali si znale w skrze partnera, mwic co takiego jak

264

choby: al mi ciebie; musisz naprawd by przygnbiony. Stao si to punktem wyjcia do oglnej dyskusji nad bardziej realistyczn sytuacj czonek zespou projektantw mimo obietnicy nie zdy dostarczy w terminie opracowania czci projektu. Studenci rozmawiali o przyjmowaniu punktu widzenia drugiej strony i powoli zaczli rozumie, e dla obu stron jest o wiele korzystniejsze, jeli zamiast wybucha zoci, wycignie si w takiej sytuacji pomocn do. Nastpnie przeszli do wiczenia umiejtnoci przekonywania i dochodzenia do porozumienia, starajc si okreli jako grupa, jakie lody s najsmaczniejsze na wiecie (jedna z moliwoci: neapolitaskie, bdce poczeniem trzech rnych smakw). Jaki by rezultat tego minieksperymentu spoecznego? Okazao si, e byy to najlepsze grupy, jakie kiedykolwiek miaem, uczc przez tyle lat wstpu do projektowania mwi teraz Swersey. Nie tylko pracowali razem lepiej ni moi dotychczasowi studenci, ale tworzyli bardzo ambitne, innowacyjne projekty. Moim zdaniem do ich sukcesu przyczynio si w duej mierze to, e powicilimy tyle czasu na wiczenie tych piciu sekretw. Skromny eksperyment Swerseya wiadczy o problemach przedsibiorstw zatrudniajcych wielu specjalistw z dziedzin cile technicznych. Kiedy dostaj zlecenie od firmy, ktra musi kierowa inynierami, to najwikszy kopot przy tworzeniu sprawnie funkcjonujcego zespou bierze si std, e inynierowie nie traktuj umiejtnoci spoecznych jako wanych zwierza mi si Daniel Kim, byy pracownik Massachusetts Institute of Technology. Teraz te firmy budz si i widz, jakie s koszty braku inteligencji emocjonalnej.

Przebudzenie to wida rwnie w szkoach ksztaccych profesjonalistw, takich jak Szkoa Biznesu na Harvardzie czy Szkoa Zarzdzania Sloana przy Massachusetts Institute of Technology. Obecnie coraz wicej zaj powica si na uczenie umiejtnoci pracy zespoowej dodaje Kim. Jest to reakcja na uwagi krytyczne z rnych firm, e programy studiw przygotowuj ludzi do wybijania si jako jednostki, a nie do dobrej pracy zespoowej. Wszelako wielu entuzjastw nie dostrzega, e kady zesp pracownikw moe sta si swego rodzaju laboratorium, w ktrym mona nauczy si tego, co potrzebne do lepszego funkcjonowania jako czonek zespou. Kady wnosi bowiem wyjtkowe umiejtnoci. Niekiedy s to umiejtnoci fachowe, czysto techniczne, innym razem emocjonalne albo spoeczne zauwaa Kathy Kram, dyrektorka studiw bakalarskich i magisterskich na Uniwersytecie Bostoskim. To wielka szansa na wzajemne uczenie si od siebie, jeli tylko zesp potrafi uczyni to jednym ze swoich celw.

265

Zaraz jednak dodaje, e szanse te na og marnuje si, poniewa zbyt czsto koncentracj na tym, jak dogaduj si ze sob czonkowie zespou, traktuje si jako przeszkod w osigniciu podstawowego celu, a powinno by odwrotnie. Wykorzystywanie zespou jako naturalnego rodowiska dla uczenia si umiejtnoci zespoowych ma naprawd sens, szczeglnie w organizacjach pracujcych zespoowo. I tu przechodzimy do nastpnego zagadnienia czy dziki zespoowi albo indywidualnie moemy jeli wiemy, jak to zrobi poprawi lub rozwin ktre z tych kompetencji emocjonalnych.

266

Cz IV NOWY MODEL UCZENIA SI

267

Rozdzia X Bd, ktry kosztowa miliard dolarw

JIM MITCHELL, prezes IDS Life, dziau ubezpiecze American Express, najszybciej rozwijajcej si firmy sprzedajcej ubezpieczenia na ycie, mwi: Widzielimy sposb na to, eby wypa jeszcze lepiej. Mitchell dostrzeg bowiem szans, wielk szans. Mimo i finansowe plany klientw obejmoway wykupienie polisy na ycie, dwch na trzech nie robio tego. Tendencja taka utrzymywaa si do wielu lat. Liczba potencjalnych klientw bya olbrzymia, Mitchell utworzy wic specjalny zesp dla znalezienia sposobu dokonania przeomu, ktry sprawiby, e polisy na ycie stayby si bardziej atrakcyjne dla klientw1. Pierwszym krokiem byo zbadanie, jakie odczucia wzbudzao w planistach i klientach sprzedawanie i wykupywanie polis. Odpowied dao si streci jednym sowem: straszne. Zarwno od planistw, jak i od klientw pyn jeden wielki strumie negatywnych uczu. Zesp spodziewa si znale jakie wielkie wady w produktach oferowanych przez firm, to jest w samej konstrukcji polis, tymczasem okazao si, e problemem by sam proces sprzedawania ubezpiecze. Sprowadzao si to do niekompetencji emocjonalnej. Klienci mwili, e nie ufaj doradcom nakaniajcym ich do kupowania polis, e perspektywa wykupienia ubezpieczenia sprawia, e czuj si bezradni, niedoinformowani i peni podejrze. Postawa taka dominowaa nawet wrd osb, ktre wykupiy polisy. Problemem nie by strach przed mierci, koszt ubezpieczenia ani jakakolwiek cecha polisy; w istocie rzeczy klienci twierdzili, e zadowoleni s z towaru, ktry si im oferuje. Chodzio o to, e przykre uczucia wzbudzay w nich kontakty z agentami. Trudno si temu dziwi, skoro sami doradcy wyznawali, e czuj si niewykwalifikowani, niekompetentni, niewiarygodni i samolubni, proponujc klientom polisy. Niektrzy mwili, e presja, jak wywiera si na nich, by sprzedawali towar, zmusza ich do dziaania w sposb kolidujcy z ich osobistym kodeksem etycznym. Bardzo chcieli czu si bardziej pewni siebie i wiarygodni i postpowa w zgodzie z wasnymi zasadami moralnymi. Wielu z nich mwio, e za opinia, jak generalnie ciesz si agenci ubezpieczeniowi, i konieczno wydzwaniania w ciemno do
1 Wyniki studium kompetencji emocjonalnej w American Express udostpnia mi Kate Cannon, dyrektorka dziau ksztacenia kadr kierowniczych w American Express Financial Advisors.

268

potencjalnych klientw napenia ich ogromnym poczuciem bezradnoci i wpdza w depresj. Utaro si w brany ubezpieczeniowej, e kiedy klient zdradza oznaki niepokoju, to najlepsz metod postpowania nie jest okazywanie mu empatii, ale przytaczanie racjonalnych argumentw. A zatem agenci starali si wyciszy zarwno emocje klientw, jak i swoje wasne. Naszych doradcw nauczono, e jeli klient reaguje emocjonalnie, to jest to pewn form oporu z jego strony, a zatem trzeba mu wszystko wyjani logicznie, przytaczajc jeszcze wicej liczb i ignorujc jego uczucia, wyjania Kate Cannon, ktra bya czonkiem powoanego przez Mitchella zespou, a teraz odpowiada za realizacj programw uczcych kompetencji emocjonalnej w American Express Financial Advisors. Krtko mwic, uczucia, ktre przepeniay i klientw, i agentw, nadaway bardzo przykry emocjonalny ton ich kontaktom. Jak ujmowa to raport kocowy: Midzy naszym procesem sprzeday a planami wyrosa gra negatywnych emocji. Doradcy mogli wprawdzie nada tym kontaktom bardziej pozytywny ton, ale musieli najpierw upora si z wasnymi wzburzonymi emocjami. Jak uj to jeden z nich: Moemy wydawa miliony na badania jakoci naszych produktw i ich popraw, ale jeli nasze ograniczenia wpywaj ujemnie na ich poda, to co osigniemy?

Usuwanie czynnika rozgoryczenia Napraw zaczto (jak przekonalimy si w rozdziale IV) od podwyszenia poziomu samowiadomoci doradcw. Przy tej okazji odkryto co, co nazwano czynnikiem rozgoryczenia. Analizowalimy rozgoryczenie w naszej firmie te emocjonalne potyczki, ktre nasi ludzie toczyli codziennie, a ktre napeniay ich wstrtem i blem, powiedziaa mi Cannon. Rozgoryczenie byo ogromne. A skaday si na nie midzy innymi nastpujce elementy: Odrzucanie ofert przez klientw osabiao morale doradcw. Strumie odmw doprowadzi mg do katastroficznego mylenia typu: Nie potrafi tego robi strac prac. Nie bd mg zarobi na utrzymanie. Wielka liczba informacji na temat polis przytaczaa niektrych doradcw. Charakter pracy doradcw, polegajcy na uzalenieniu ich zarobkw od wynikw sprzeday polis, napenia niektrych z nich strachem obawiali si, e nie zarobi tyle, by si utrzyma. Niektrych doradcw wprawiao w zakopotanie godzenie potrzeb klientw 269

z potrzebami firmy. Dua liczba godzin, jak trzeba byo przeznaczy na utrzymanie si w tym zawodzie, sprawiaa, e wielu doradcw odczuwao bolenie dysproporcj midzy czasem powicanym na prac a czasem powicanym rodzinie. Jednak na kady dylemat emocjonalny istnieje remedium umiejtno, ktr trzeba opanowa, postawa, ktr naley zmieni. Rozwizanie polegao w istocie na podniesieniu poziomu kompetencji emocjonalnej doradcw. Mwic sowami zawartymi w jednej ze sporzdzonych w firmie analiz, emocjonalnie kompetentny doradca ma wiar w siebie, nie poddaje si przeciwnociom oraz kieruje si w swojej pracy zasadami i wartociami. A oto uzasadnienie: doradcy, ktrzy postpowali zgodnie ze swoimi zasadami, nie poddajc si presji sprzedania jak najwikszej liczby polis, zwracali si do klientw we wzbudzajcy ich zaufanie sposb. Wkadajc serce w swoj prac, s bardziej przekonujcy. Lepiej panujc nad swoimi obawami i radzc sobie z uczuciem zawodu, wytrwaj w wysikach mimo niepowodze. Sprzedane polisy bd naturalnym rezultatem lepszego zaspokajania potrzeb klientw. Zgadzali si z tym sami doradcy; wielu z nich twierdzio, e do ich sukcesw lub poraek przyczynia si kompetencja emocjonalna lub jej brak. Zesp oceniajcy postanowi skupi si na pocztek na kilku tylko umiejtnociach emocjonalnych. Wiedziano, e doradcy nie potrafi nada waciwego tonu stosunkom z klientami ani poradzi sobie z ich emocjami, dopki nie naucz si radzi sobie ze swoimi wasnymi uczuciami.

Zdobywanie kompetencji emocjonalnej i dobre wyniki sprzeday Jestem porywcza wyznaje Sharmayne Williams, doradczyni finansowa w chicagowskim oddziale American Express. Traktowaam wszystko nadzwyczaj emocjonalnie, wszystko braam sobie do serca i silnie reagowaam. Wpywao to bardzo le na moje stosunki z innymi osobami w pracy. Wciekaam si, jeli nie patrzyli na co tak jak ja. Albo widzieli to moimi oczami, albo nie widzieli wcale. Nie potrafiam spojrze na nic z ich punktu widzenia, nie szam na adne kompromisy. Ten brak samokontroli emocjonalnej dziaa na jej niekorzy. Nie mogam przez to awansowa, przeszkadzao mi to w podejmowaniu decyzji wyznaa. Jeli co mnie denerwowao albo przygnbiao, to nie mogam zabra si za

270

nowy projekt. Straciam przez to kup pienidzy. Przed rozpoczciem pracy w American Express Financial Advisors Williams bya przez osiem lat licencjonowan maklerk. Kiedy w American Express przesza pierwsze szkolenie z zakresu kompetencji emocjonalnej, doznaa olnienia: Nigdy wczeniej nie spotkaam si z czym takim. To byo to brakujce ogniwo. Program ten, jak powiada, odmieni jej ycie. Teraz widz, jak panoway nade mn emocje. Teraz, jeli mi co przeszkadza, to rozmawiam o tym z moim partnerem w interesach, opisuj to w dzienniku, mwi od razu wiceprezesowi mojego dziau. Informuj ich o tym, e jestem zdenerwowana nie pozwalam, eby to uczucie kisio si w rodku. Staam si bardziej skora do zgody. Zdaj sobie spraw, e mona mie rnego rodzaju emocje, ale nie musimy im pozwala na to, eby nami rzdziy. Odkrya sposoby usuwania napicia. Teraz, kiedy czuj, e ronie we mnie napicie, to id do studium baletowego w moim budynku i wicz. Ta relaksacja fizyczna dziaa na mnie jak zimny prysznic i przez par dni jestem znowu spokojna i opanowana. Williams, ktra zawsze miaa dobre wyniki, pracuje teraz jeszcze lepiej. Podczas pierwszego roku pracy w American Express sprzedaa ubezpieczenia za 1 700 000 dolarw. W drugim roku osigna sum 2 400 000 dolarw i czeka j awans. I o t popraw wynikw chodzi. Doradcy finansowi, ktrzy przeszli pierwszy, pilotaowy kurs kompetencji emocjonalnej, poprawili od 8 do 20 procent w porwnaniu z rokiem poprzednim warto sprzeday, o duo wicej ni doradcy z grup porwnawczych, prcz tego wicej ni wynosia przecitna warto sprzeday na jednego doradc we wszystkich oddziaach firmy. Jestemy tak zadowoleni z rezultatw, e wczylimy kurs kompetencji emocjonalnej do naszego standardowego szkolenia nowych agentw. Oferujemy go rwnie menederom i innym osobom na kierowniczych stanowiskach powiedzia Doug Lennick, ktry namwi zarzd do prowadzenia tych kursw. Kiedy Lennick zosta szefem dziau sprzeday polis w American Express Financial Advisors, rozszerzy program uczenia kompetencji emocjonalnej i umoliwi uczestnictwo w nim szerszemu krgowi osb. Obecnie szkolenie trwa dwa dni, koncentrujc si na podwyszaniu samowiadomoci oraz uczeniu umiejtnoci interpersonalnych i radzenia sobie z kopotami. Po kilku tygodniach lub miesicach odbywa si nastpna, trzydniowa sesja. W szkoleniu mog bra udzia wszyscy nowo przyjci doradcy finansowi i szefowie, jak rwnie zespoy kierownicze dziaw sprzeday, szefowie innych zespow i osoby bezporednio im podlegajce.

271

Dla Lennicka sukces kursw kompetencji emocjonalnej wynika z przewiadczenia, e rola doradcy finansowego polega w mniejszym stopniu na tradycyjnym sprzedawaniu polis, a w wikszym na utrzymywaniu dugotrwaych kontaktw z klientem i bycie jego zaufanym konsultantem. Nigdy nie uwaaem, e klientowi potrzeba piciu czy szeciu doradcw, ale e wystarcz mu stae kontakty z jednym mwi Lennick. Ci doradcy, ktrzy pozostaj w najlepszych stosunkach z klientami, nie ograniczaj si do pomagania im w osigniciu celw finansowych; oni pomagaj im zaplanowa ycie. To radykalna zmiana roli doradcy, ktry nie pomaga ju tylko klientowi zachowa zdrow kondycj finansow, ale rwnie y w zgodzie z tym, co si dla niego liczy. Udowodnilimy kontynuuje Lennick e jeli pomoe si ludziom poradzi sobie z wasnymi emocjami, to odnios wiksze sukcesy zawodowe, nie sprzeniewierzajc si swojemu systemowi wartoci. Sharmayne Williams ujmuje to tak: To, e jestem godna zaufania i panuj nad swoimi emocjami, pomaga mi w kontaktach z klientami. Kontakty przepojone inteligencj emocjonaln popacaj.

Dobra nowina Grupa naukowcw z Protmegi, firmy biotechnologicznej z Madison w stanie Wisconsin, zbiera si codziennie, aby wiczy uwag za pomoc pewnej metody koncentrowania si i relaksowania, ktrej nauczyli si na omiotygodniowym szkoleniu. Twierdz, e dziki temu s spokojniejsi, bardziej skupieni i zdolni do wikszego wysiku twrczego. Bardzo dobrze. Ale jeszcze wiksze wraenie robi fakt udokumentowania przez badaczy pozytywnych zmian w funkcjonowaniu mzgu, bdcych bezporednim rezultatem treningu uwagi. Wiksz aktywno wykazuj przednie czci patw czoowych mzgu obszaru, ktry tumi wywoywane przez ciao migdaowate alarmy i generuje pozytywne uczucia2. A zatem zdolno wikszej koncentracji uwagi i poczucie odprenia, o ktrym mwi naukowcy z Protmegi, nie s zudzeniem, lecz wynikiem zmian w funkcjonowaniu mzgu. Ich mzgi dziaaj dziki temu jak mzgi osb, ktre
2 Zmiany w funkcjonowaniu mzgu u pracownikw Promegi mierzono za pomoc nowoczesnej metody, MRI, przed szkoleniem i po szkoleniu. Pomiary osb, ktre przeszy szkolenie, porwnano z pomiarami grupy kontrolnej, obejmujcej wybranych losowo kolegw tych osb, ktrzy nie odbyli jeszcze szkolenia. Dane te zebra Richard Davidson, dyrektor Laboratorium Neurologii Afektywnej [Laboratory for Affective Neuroscience] Uniwersytetu Wisconsin. Szkolenie prowadzi Jon Kabat-Zinn, dyrektor Programu zwalczania stresu i relaksacji [Stress and Relaxation Program] z Wydziau Medycyny na Uniwersytecie Massachusetts w Worcester.

272

s najbardziej elastyczne i najatwiej przystosowuj si do zmiennych okolicznoci w sytuacjach stresujcych (czytalimy o tym w rozdziale V). Odkrycie to wiadczy, e kiedy zwiksza si samokontrola emocjonalna, wzmacniaj si rwnie odpowiadajce jej obwody nerwowe w mzgu. Dziki odpowiednim wiczeniom mona zwiksza wszystkie umiejtnoci emocjonalne. Przypomnijmy sobie osoby, ktre kiepsko wypady w opisanych w rozdziale II badaniach empatii. Nie potrafiy one prawidowo odczyta nagranych na kasetach magnetowidowych emocji mczyzn i kobiet spontanicznie reagujcych radoci, wciekoci i tak dalej na pewne sytuacje, przy czym ich wypowiedzi byy celowo znieksztacone, tak by nie mona byo zrozumie sw. Kiedy jednak testowanym osobom mwiono, co w rzeczywistoci czuli ludzie pokazani na kasecie video, dokadno ich interpretacji znaczco si poprawiaa3. Nawet krtkie informacje o emocjach sfilmowanych ludzi zaskakujco zwikszay empati4. A zatem dobra wiadomo dla wszystkich, ktrzy maj braki w inteligencji emocjonalnej: w odrnieniu od ilorazu inteligencji, inteligencja emocjonalna moe si stale poprawia. W miar jak uczymy si coraz lepiej uwiadamia sobie wasne nastroje, coraz lepiej panowa nad przykrymi emocjami, sucha i wspodczuwa krtko mwic, w miar jak coraz bardziej dojrzewamy zwikszaj si nasze kompetencje emocjonalne. Prawd rzekszy, to wanie dojrzao wiadczy o owym procesie. W porwnawczych badaniach wieluset osb dorosych i modziey przeprowadzonych przez Johna D. Mayera, psychologa z Uniwersytetu New Hampshire, ktry wesp z Peterem Saloveyem z Yale stworzy pioniersk teori inteligencji emocjonalnej, doroli wypadali lepiej w caym zakresie skadajcych si na ni umiejtnoci5. Natomiast ocena inteligencji emocjonalnej u ponad trzech tysicy osb w wieku od kilkunastu do pidziesiciu kilku lat, przeprowadzona przez Reuvena BarOna, wykazaa niewielk, ale sta popraw tych umiejtnoci w kolejnych grupach wiekowych, przy czym szczyt ich rozwoju przypada na grup czterdziestoparolatkw6. Mayer konkluduje: Inteligencja emocjonalna rozwija si wraz z wiekiem i dowiadczeniem od okresu dziecistwa a po wiek dojrzay.
3 Zob.: na przykad: H.J. Smith i in., Just a Hunch: Accuracy and Awareness in Person Perception, Journal of Nonverbal Behavior 15(1991). Chocia, przecitnie biorc, kobiety wypadaj lepiej ni mczyni w niektrych testach empatii, rnice te mona zniwelowa, uczc mczyzn rwnie precyzyjnego rozpoznawania emocji; zob.: William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997). 4 William Ickes i in., Studying empathic accuracy in a clinically relevant context, w: Ickes (red.), Empathic Accuracy. 5 John D. Mayer, David R. Caruso i Peter Salovey, Emotional Intelligence Meets Traditional Standards for an Intelligence, maszynopis niepublikowany, 1997. 6 Reuven Bar-On, Bar-On Emotional Quotient Inuentory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997).

273

Jeli chodzi o zwikszenie kompetencji emocjonalnych, to dojrzao daje przewag; nauczenie modego psa nowych sztuczek moe by troch trudniejsze ni starego. W badaniach studentw, ktre miay wykaza, o ile potrafi podnie poziom swojej kompetencji emocjonalnej (wiek studentw waha si od dwudziestu do pidziesiciu lat) najlepiej wypadli w porwnaniu z osobami poniej dwudziestego pitego roku ycia ci, ktrzy mieli dwadziecia dziewi lat lub wicej7. Czy rezultaty te mona zgeneralizowa i przenie rwnie na inne grupy spoeczne czy zawodowe, pozostaje nadal kwesti otwart. Pokazuj one jednak, e przy odpowiedniej motywacji, starsi pracownicy mog poprawi poziom tych umiejtnoci tak samo albo nawet bardziej ni modzi. Mczyni i kobiety wydaj si tak samo zdolni do podniesienia swojej inteligencji emocjonalnej. Chocia kobiety odznaczaj si z reguy lepszymi umiejtnociami wynikajcymi ze wspodczuwania i umiejtnoci spoecznych, a mczyni gruj nad nimi umiejtnociami opierajcymi si na samoregulacji, to te same badania studentw wykazay, e obie pci potrafi zwikszy swoj kompetencj emocjonaln w takim samym stopniu, bez wzgldu na to, od jakiego jej poziomu startoway. Owa moliwo pogbienia inteligencji emocjonalnej sprawia, i stanowi ona jaskrawy kontrast dla ilorazu inteligencji, ktry nie zmienia si przez cae ycie. Podczas gdy zdolnoci czysto intelektualne pozostaj wzgldnie stae, umiejtnoci emocjonalnych mona nauczy si w dowolnym okresie ycia. Bez wzgldu na to jak bardzo kto jest niemiay, popdliwy, niewraliwy, grymany czy niedostrojony do innych, moe jeli tylko ma odpowiedni motywacj i wystarczajco si stara wyrobi sobie kompetencj emocjonaln. Ale jak?

Samo zrozumienie nie wystarczy Wemy Henryego i Lai, ktrzy zaczli mniej wicej w tym samym czasie pracowa w Laboratorium Bella jako inynierowie elektrycy. Mieli podobne kwalifikacje oboje uzyskali redni ocen 4,8 na bardzo dobrych uniwersytetach i bardzo pochlebne opinie profesorw, oboje te odbyli wakacyjne stae w firmach komputerowych. Jednak wszystkie podobiestwa kocz si w chwili, gdy pojawiaj si w Laboratorium Bella. Henry tkwi przy swoim komputerze jak przyklejony, arocznie pochaniajc dokumentacj techniczn i uczc si nowych programw. Jego nowi
7 Ronald Ballou i in., Fellowship in Lifelong Learning: An Executive Development Program for Advanced Professionals, maszynopis niepublikowany, Weatherhood School of Management, 1997.

274

koledzy rzadko widuj go poza zebraniami jest odludkiem. Jego podejcie da si streci w takich oto sowach: W tej pracy liczy si tylko moja wiedza techniczna. Lai ma zupenie inne podejcie. Powica swojej pracy odpowiedni ilo czasu, ale w wolnych chwilach poznaje wsppracownikw, ich zainteresowania, troski i projekty. Chtnie ofiaruje si z pomoc; na przykad podja si na ochotnika kopotliwego przeprogramowania wszystkich stanowisk komputerowych. Jej postpowanie mona streci tak: Jednym z najlepszych sposobw na to, ebym zostaa zaakceptowana przez zesp, jest suenie pomoc jego czonkom. Po p roku Henry jest nieco lepszy pod wzgldem technicznym, ale Lai traktowana jest jako osoba, ktra potrafi pracowa w zespole, przejmowa inicjatyw i znajduje si na dobrej drodze do szybkiego awansu. Henry za woli trzyma si na uboczu Wsppracownicy dostrzegaj jego umiejtnoci fachowe, ale nie bardzo wierz, e potrafi dobrze pracowa w zespole. Lai wykazuje si znakomitym opanowaniem paru umiejtnoci z zakresu inteligencji emocjonalnej; jeli umiejtnoci techniczne Henryego maj by dobrze wykorzystane, musi opanowa alfabet emocjonalny. Jak mona pomc komu takiemu jak Henry? Robert Kelley z Uniwersytetu Carnegie-Mellona, ktry relacjonuje przypadek, wskazuje, e Lai nauczya si strategii tworzenia wizi i przejmowania inicjatywy8 typowej dla gwiazd. Nie tylko dysponuje wiedz o zwyciskiej strategii, ale posiada te zdolno wykorzystywania jej w praktyce. By kto taki jak Henry dokona koniecznych zmian w swoim postpowaniu, nie wystarczy, e zrozumie, i s one korzystne. Sama wiedza o tym, e powinien bliej pozna swoich wsppracownikw i nawiza z nimi cilejsze wizi, nie wystarczy, eby wyszed ze swojej komrki. Istnieje zasadnicza rnica midzy wiedz deklaratywn, czyli znajomoci pomysu i jego szczegw technicznych, a wiedz proceduraln, czyli umiejtnoci wcielania go, wraz ze wszystkimi szczegami, w czyn. Wiedzie nie znaczy umie urzeczywistni, bez wzgldu na to, czy dotyczy to gry na pianinie, kierowania zespoem lub skorzystania we waciwym momencie z czyjej rady. Przeprowadzone przez sie supersamw badania wpywu szkolenia menederw na ich prac wykazay, e midzy wiedz, ktr starano im si wpoi, a ich zachowaniem w sklepach istnieje niewielki zwizek. Wielu z nich doskonale rozumiao, koczc kurs, co powinni robi w pracy, ale nie potrafio si do tego zastosowa. Intelektualne zrozumienie istoty jakiej kompetencji jest by moe niezbdne, ale samo

8 Kelley, How to Be a Star at Work (Times Books, 1998).

275

w sobie nie wystarcza do zmiany zachowania9. Jeli chcemy pomc innym opanowa jak kompetencj emocjonaln, musimy zrozumie, e wymaga to od obu stron nowego podejcia do sposobu, w jaki si uczymy. Jak stwierdza si w jednym z najczciej cytowanych rde dotyczcych szkolenia i doksztacania, osoby, ktre zajmuj si badaniem tych zagadnie, maj skonno do jednakowego traktowania wszelkiego szkolenia, bez zwracania uwagi na jego cel czy wymagany sposb uczenia si10. Wiedza deklaratywna moe wystarcza do zdobycia umiejtnoci kognitywnych czy technicznych, ale nie emocjonalnych. Czas ju skoczy z podciganiem wszelkiego ksztacenia pod jeden strychulec; musimy wykorzysta nasz wiedz o funkcjonowaniu mzgu dla przeprowadzenia prawidowych i majcych praktyczne znaczenie podziaw oraz propagowa skuteczne uczenie si kompetencji emocjonalnej.

Ostateczny sprawdzian Nauczanie o kompetencji, to znaczy staranie si, by pracownicy zrozumieli zwizane z tym pojcia, jest by moe najatwiejszym podejciem do szkolenia, ale w porwnaniu z innymi metodami, ktre pokrtce omwi, ma najmniejszy wpyw na popraw jakoci ich pracy. Zrozumienie intelektualne jest procesem wstpnym, koniecznym do nauczenia si czego, ale nie wystarcza, by uzyska trwae efekty. Dokonanie gbokiej zmiany wymaga przeorientowania zakorzenionych zwyczajw mylenia, odczuwania i zachowania. Wemy Henryego, owego stronicego od ludzi inyniera z Laboratorium Bella, ktry nie moe zdoby si na wyjcie ze swojego biura i rozmow ze wsppracownikami. Dlaczego zachowuje si w ten sposb? To odizolowanie si od innych moe wynika z niemiaoci, z nieprzystosowania spoecznego albo po prostu z nieznajomoci sztuki pracy zespoowej. Bez wzgldu na to, co jest przyczyn jego izolacji, jest on ofiar pewnego wyuczonego zwyczaju. A tego,
9 Bruce Tracy i in., Applying Trained Skills on the Job: The Importance of the Work Enviroment, Journal of Applied Psychology 80(1995). Bardziej oglna analiza korelacji midzy tym, czego uczymy si na kursach i szkoleniach, a tym, co z nich wynosimy i stosujemy w yciu codziennym, wykazaa, e zwizek midzy ponad poow uczonych umiejtnoci a ich praktycznym zastosowaniem jest zniechcajco niski, to znaczy, e jest zjawiskiem powszechnym niewykorzystywanie tego, czego si nauczylimy. Zob.: G.M. Alliger i E.A. Janak, Kirkpatricks Levels of Training Criteria: Thirty Years Later, Personnel Psychology 42 (1989). 10 Scott I. Tannenbaum i Gary Yuld, Training and Development in Work Organizations, Annual Review of Psychology 43(1992).

276

czego si nauczylimy, moemy si co prawda, nie szczdzc wysiku i czasu oduczy i zastpi lepszym zwyczajem. To oduczanie si i uczenie odbywa si na poziomie pocze nerwowych w mzgu. Kiedy tworzymy wasny repertuar zwyczajw mylenia, odczuwania i postpowania, to poczenia nerwowe, na ktrych on si opiera, ulegaj wzmocnieniu, stajc si gwnymi drogami dla impulsw nerwowych. Podczas gdy poczenia, ktrych nie uywamy, sabn, a nawet zanikaj, te, ktrych uywamy, staj si coraz silniejsze11. Jeli mamy do wyboru dwie alternatywne reakcje, to zwyciy ta, ktra opiera si na bogatszej i mocniejszej sieci neuronw. A im czciej dochodzi do danej reakcji, tym grubsza jest droga nerwowa, ktra do niej prowadzi. Kiedy przez nieustanne powtarzanie wyuczylimy si pewnych reakcji tak dobrze, e stay si nawykiem, to lece u ich podoa procesy nerwowe zaczynaj zachodzi w sytuacjach wywoujcych te reakcje bez udziau naszej wiadomoci i woli, czyli zachowujemy si spontanicznie i dziaamy automatycznie. Kompetencje traktowa mona jako skoordynowane zespoy nawykw, obejmujcych to, co mylimy, czujemy i robimy, aby wykona jakie zadanie. Kiedy zwyczaj taki jest dysfunkcjonalny, zastpienie go korzystniejszym wymaga odpowiednio dugiego wiczenia i stumienia starego nawyku aby poczenia nerwowe lece u podoa zego zachowania osaby i na koniec obumary (psycholodzy nazywaj to wygaszeniem), a silniejsze stay si poczenia prowadzce do korzystniejszego zachowania. Ostatecznie lepszy nawyk zastpi stary jako automatyczna reakcja w majcych kluczowe znaczenie sytuacjach. Sprawdzianem tego rodzaju uczenia si i takiego przemodelowania pocze kompetencji emocjonalnej jest to, jak dana osoba reaguje automatycznie w krytycznych momentach. wiadectwem tego, czy kto taki jak Henry opanowa podstawowe zasady nawizywania kontaktw i wsppracy, jest jego zachowanie si w sytuacjach, w ktrych staje przed decydujcym wyborem: czy pozosta w swoim boksie i ama sobie w samotnoci gow nad trudnymi problemami, czy te poradzi si wsppracownikw, ktrzy posiadaj odpowiedni wiedz i dowiadczenie. Jeli wyjdzie ze swojego boksu, by poprosi koleg o pomoc i zrobi to tak, e ten mu jej nie odmwi to wiadczy to bdzie, e opanowa nowy zwyczaj.

11 Gerald Edelman, Neural Darwinism: The Theory of Neuronal Group Selection (New York: Basic Books, 1987).

277

Inny model uczenia si Pracownik Federalnego Biura Zarzdzania Personelem przedstawia mi pokrtce wyniki analizy umiejtnoci potrzebnych na przernych stanowiskach w administracji rzdowej. Uczenie umiejtnoci technicznych jest atwe, o wiele trudniej nauczy ludzi jak by elastycznym, spolegliwym, skrupulatnym, lub jak radzi sobie w kontaktach z innymi. W porwnaniu z ksztatowaniem i rozwijaniem inteligencji emocjonalnej szkolenie techniczne jest rzeczywicie atwe. Cay nasz system edukacji nastawiony jest na uczenie umiejtnoci kognitywnych. W nauczeniu umiejtnoci emocjonalnych, wykazuje zatrwaajce braki. Umiejtnoci takie jak wspodczuwanie czy elastyczno rni si zasadniczo od umiejtnoci intelektualnych; odpowiedzialne za nie s odmienne obszary mzgu. Siedzib umiejtnoci czysto umysowych jest kora mzgowa, czyli mzg mylcy. Jednak w opanowaniu kompetencji personalnych i interpersonalnych (osobistych i spoecznych) du rol odgrywaj dodatkowe obszary mzgu, gwnie poczenia nerwowe prowadzce od znajdujcych si w gbi mzgu orodkw emocjonalnych zwaszcza ciaa migdaowatego do przednich czci patw mzgowych, bdcych orodkiem decyzyjno-wykonawczym. Uczenie si kompetencji emocjonalnej przestraja te poczenia. Poniewa intelektualne uczenie si rni si zasadniczo od pracy nad zmian zachowania, znaczco odmienne s te odpowiadajce im modele edukacji. Dla uczenia umiejtnoci intelektualnych odpowiednim miejscem jest klasa szkolna czy sala wykadowa, a wysuchanie czy przeczytanie opisu jakiej idei czy teorii moe wystarczy do jej opanowania. W taki sposb, odlegy od wymiany dowiadcze w miejscu pracy, mona skutecznie uczy mylenia strategicznego czy tworzenia programw komputerowych. Natomiast prawdziwym laboratorium do nauki umiejtnoci potrzebnych do zmiany zachowania jest samo ycie, a opanowanie ich wymaga wiczenia si w tym przez duszy czas. Uczenie si w szkole jest w istocie rzeczy dodawaniem nowych informacji do znajdujcych si w korze mzgowej bankw pamici, Kora uczy si, dopasowujc nowe dane i spostrzeenia do istniejcych ju w niej ukadw kojarzenia i rozumienia, rozszerzajc i wzbogacajc odpowiadajce im obwody nerwowe. Skada si to rwnie na kompetencj emocjonaln, ale obejmuje ona te co wicej, musimy bowiem wczy w proces uczenia si obwody emocjonalne, gdzie przechowywane s nasze nawyki spoeczne i emocjonalne. Zmiana tych nawykw nauczenie si podchodzenia do ludzi zamiast unikania ich, lepszego suchania albo

278

zrczniejszego wyraania naszych opinii o zachowaniach innych osb jest trudniejszym zadaniem ni proste dodawanie nowych faktw do starych. Emocjonalne uczenie si wymaga gbszej zmiany, na poziomie neurologicznym osabienia istniejcego nawyku i zastpienia go lepszym. Zrozumienie tej rnicy midzy funkcjami mzgu lecymi u podstaw obu rodzajw uczenia si ma decydujce znaczenie dla opracowania sposobw nauczania kompetencji emocjonalnych. Jednym z bdw popenianych powszechnie przez organizacje jest staranie si wpojenia umiejtnoci emocjonalnych, takich jak nastawienie usugowe czy przewodzenie, za pomoc tych samych metod, dziki ktrym uczy si skutecznego sporzdzania biznes-planu. To nie wystarczy; zmiana nawyku wymaga przyjcia zupenie nowej strategii uczenia. Zaczynaj to wreszcie rozumie niektre szkoy, korporacje, a nawet agencje rzdowe. Wiele ze standardowych zasad stosowanych przez organizacje przy szkoleniu i doksztacaniu przejte zostao z bada nad uczniami wiczcymi podstawowe umiejtnoci motoryczne albo wykonujcymi proste zadania umysowe, takie jak zapamitanie listy sw12. Stosowanie si do tych zasad nie wystarcza jednak do wykonania bardziej skomplikowanych zada, do jakich niewtpliwie naley podniesienie na wyszy poziom kompetencji emocjonalnych. Podwyszanie umiejtnoci emocjonalnych wymaga zrozumienia podstaw zmiany zachowania. Niebranie tego pod uwag oznacza zaprzepaszczenie ogromnych pienidzy zainwestowanych w szkolenie. Kiedy pisz te sowa, traci si miliony dolarw na programy szkoleniowe, ktre nie maj adnego wpywu albo w najlepszym razie bardzo niewielki wpyw na ksztacenie inteligencji emocjonalnej. Jest to bd, ktry kosztuje miliard dolarw.

Spray and pray Dyrektor naczelny jednej z przodujcych firm farmaceutycznych w Ameryce by zirytowany. Poniewa ogromnie wzrosy koszty szkolenia, chcia pozna odpowied na jedno pytanie: Co firma dostaje za te pienidze? Pytanie byo zasadne, a do tego zada je dyrektor naczelny, pracownicy zareagowali wic natychmiast. Wkrtce na biurku dyrektora wyldowao pospiesznie sporzdzone sprawozdanie, opierajce si na wyrywkowym opisie konkretnych przypadkw. Autorzy owego sprawozdania byli jednak w bdzie, jeli liczyli na to, e dyrektor je
12 Tannenbaum i Yuld, Training and Development.

279

zaakceptuje. Mia on bowiem doktorat ze statystyki biomedycznej i poprzednio sam prowadzi badania naukowe, da wic konkretnych danych. Podwadni opracowali wic bardziej szczegowy plan oszacowania wydatkw i dugotrwaych, strategicznych korzyci szkolenia. Poprosili te o pomoc specjalistw z zewntrz Charleya Morrowa z firmy doradczej Linkage i Melvina Rupinskiego z Uniwersytetu Tulane. W rezultacie powstao co, co jest niebywa rzadkoci w wiecie organizacji dokadny, rozpisany na cztery lata projekt oszacowania za pomoc cisych metod naukowych, czy efekty szkolenia usprawiedliwiaj jego koszty13. To, e projekt w jest tak rzadkoci w wiecie biznesu, zakrawa samo w sobie na paradoks. Mimo miliardw dolarw przeznaczanych w skali globalnej na programy szkolenia pracownikw, przedsibiorstwa rzadko oceniaj ich skuteczno. Nie robi te tego nikt inny. Szacunkowe oceny wpywu umiejtnoci uczonych w ramach takich szkole na wydajno pracy oscyluj w granicach zaledwie 10 procent. Nikt jednak nie wie z ca pewnoci, o ile naprawd szkolenia te podnosz wydajno, poniewa rzadko zbiera si dane na ten temat14. W padzierniku 1997 roku Amerykaskie Towarzystwo Szkolenia i Doksztacania przeprowadzio sondaowe badania w trzydziestu piciu wysoko cenionych, markowych przedsibiorstwach. Dwadziecia siedem z nich poinformowao, e staraj si w jaki sposb, za pomoc kursw, zwiksza kompetencj emocjonaln swoich pracownikw15. Ciekawe jednak, e ponad dwie trzecie z nich nigdy nie staray si oceni wpywu tych stara. Te natomiast, ktre to zrobiy, opary si gwnie na niezbyt rzetelnych miernikach, takich jak reakcje na szkolenia i ankietowe badania opinii pracownikw. Szersza ankieta ATSD ujawnia, e tylko 13 procent firm ocenia szkolenia pod ktem poprawy jakoci pracy zatrudnionych16. Jedyna rzetelna miara kursw szkoleniowych, jak dysponujemy, to liczba cia na krzesach; wiemy, ile osb brao w nich udzia, ale nie wiemy, ile z tego wyniosy wyzna szef zasobw ludzkich jednej z najwikszych na wiecie firm wiadczcych usugi finansowe. Czasami okrelamy to mianem Spray and pray wystaw wszystkich na ten strumie wiadomoci na kursie i mniej nadziej, e do czci osb co przylgnie.

13 Charley C. Morrow i in., An Investigation of the Effect and Economic Utility of Corporate-Wide Training, Personnel Psychology 50(1997). 14 Timothy T. Baldwin i J. Kevin Ford, Transfer of Training, Personnel Psychology 41(1998). 15 Benchmarking Forum member-to-member survey results, American Society for Training and Development, Alexandria, Virginia, October 1997. 16 Laurice J. Bassice i in., The Top Ten Trends, Training, November 1996.

280

Dolna granica Na kursie w ustronnym grskim kurorcie zebrali si pracownicy najwyszych szczebli zarzdu potnej firmy farmaceutycznej. Tygodniowe szkolenie powicone byo gwnie umiejtnociom postpowania z innymi oraz bardziej skutecznemu kierowaniu menederami redniego szczebla w warunkach coraz silniejszej konkurencji. Lista tematw obejmowaa cay wachlarz kompetencji emocjonalnych, wcznie ze skutecznym zarzdzaniem ludmi, motywowaniem podwadnych i ocenianiem ich silnych i sabych stron, przekazywaniem opinii i uwag o jakoci pracy i wydajnoci, kierowaniem zespoami, rozwizywaniem konfliktw i wprowadzaniem innowacji. Przewidziano rwnie par godzin na refleksj nad zachowaniem samych szefw i ich wpywem na osoby, z ktrymi stykali si z racji swoich obowizkw. By to program na penych pi dni zaj, reprezentatywny dla tysicy kursw zarzdzania i kierowania organizowanych na caym wiecie. Ale czy jak zastanawia si dyrektor naczelny warte byo pienidzy, ktre za nie zapacono? Nie. Nie tylko nie poprawio ono umiejtnoci, ktre miao rozwija, ale w dodatku szefowie uczestniczcych w nim osb ocenili, e wykazuj one przecitnie biorc sabsze opanowanie tych kompetencji ni przed kursem. Porwnanie ocen sprzed kursu i po kursie wskazywao na lekki spadek efektywnoci zarzdzania powiedzia mi jeden z oceniajcych. Byli nieco gorsi. By to jeden z bardziej nieudanych spord okoo dziesiciu ocenionych przez t firm kursw. Oglnie biorc, rezultaty byy mieszane par programw okazao si absolutnie wartych woonych w nie pienidzy, pozostae nie. Wszystkie kursy oceniano na podstawie ich obserwowalnego wpywu na prac osb, ktre je przeszy; przy czym prac t oceniali zarwno przed kursem, jak i po nim szefowie, koledzy albo podwadni. Sprytna technika statystyczna pozwalaa na obliczenie na podstawie tych wynikw procentu zwrotu poniesionych nakadw, a zastosowane przy tych obliczeniach metody mog by znakomitym wzorem dla rzetelnych ocen szkolenia, wzorem, ktry powinien zosta szeroko upowszechniony17. Rezultaty tej bardzo dokadnej i zbyt rzadko przeprowadzanej oceny s otrzewiajce, zwaszcza dla osb zajmujcych si szkoleniem personelu kierowniczego. Trzy z jedenastu programw majcych na celu podniesienie istotnych w zarzdzaniu umiejtnoci interpersonalnych okazay si zupenie bezwartociowe. Byo to, oprcz
17 Zob.: Morrow i in., An Investigation of the Effect.

281

wspomnianego na wstpie piciodniowego kursu w grskim kurorcie, szkolenie kierownikw laboratoriw w zakresie kierowania indywidualn prac laborantw oraz program nauki zasad budowania zespou. Obliczenia pokazay, e trzeba by byo siedmiu lat, by zwrciy si koszty tego ostatniego programu, zakadajc (co bardzo wtpliwe), e jego skutki byyby tak dugotrwae. Koszty dwch pozostaych programw nie zwrciyby si nigdy. aden z nich nie wywar na jako pracy kursantw wpywu na tyle silnego, by usprawiedliwiao to poniesione wydatki! Na pi z owych jedenastu programw trzeba by roku, by wyj na zero, zakadajc i tym razem, e ich rezultaty trwayby tak dugo. Objy przeszo 147 pracownikw (postpy wszystkich zostay ocenione) i kosztoway w sumie prawie siedemset tysicy dolarw. Lepsze byy wyniki pozostaych piciu szkole personelu kierowniczego18. Zwrot nakadw waha si tu od 16 do 492 procent. Szczeglnie krtki okres zwrotu kosztw okoo trzech tygodni i due zyski (w pierwszym roku od jego zakoczenia 1989 procent) dawa program organizacji czasu pracy (polegajcy na podnoszeniu umiejtnoci radzenia sobie ze stresem, opierajcej si na panowaniu nad impulsami i innych kompetencjach wchodzcych w skad samoregulacji). W kategoriach zwrotu nakadw ten uksztatowany wewntrz firmy kurs znacznie przewysza dobrze znany pastwowy kurs organizacji czasu w duej mierze dziki temu, e kosztowa tylko 3 tysice dolarw, podczas gdy ten drugi 68 tysicy. Krtko mwic, jeli szkolenia s skuteczne, to spacaj si same, w wikszoci po mniej wicej roku od ich ukoczenia, a ich zasadno potwierdza dajca si zmierzy poprawa jakoci czy wydajnoci pracy. Kiedy zawodz, s strat czasu i pienidzy. Ale czy wart by woonego czasu i pienidzy czteroletni program oceny skutecznoci programw szkolenia w owej firmie farmaceutycznej? Bez wtpienia tak. Przede wszystkim by relatywnie tani kosztowa p miliona dolarw, podczas gdy w tym samym okresie firma wydaa na szkolenie 240 milionw. Mwic innymi sowy, koszty oceny wynosiy zaledwie 0,02 procent budetu szkole19. Od tamtej pory firma owa kompletnie zmienia swoje programy szkolenia, rezygnujc z tych, ktre byy zwyk strat pienidzy. Natomiast sama ocena tych programw staa si wzorem empirycznie poprawnego badania wartoci programw
18 Dwa z tych programw nie obejmoway nauki kompetencji emocjonalnej, lecz nauk umiejtnoci kognitywnych i fachowych. 19 Wprawdzie koszta oceny programw szkoleniowych byy drobnym uamkiem oglnych wydatkw na szkolenie, ale ocena nie obejmowaa wszystkich prowadzonych w tej firmie kursw. Mimo to pozwolia wypracowa metody staego oceniania, ktre przypuszczalnie mona rutynowo stosowa jeszcze mniejszym kosztem.

282

szkolenia dla innych firm.

Kiedy twarde firmy robi si mikkie Po zakrojonych na szerok skal poszukiwaniach programw szkolenia pracownikw w kompetencjach emocjonalnych, ktre oceniono za pomoc obiektywnych pomiarw ich wynikw oraz w porwnaniu z grup kontroln zotym rodkiem oceny Cary Cherniss, psycholog z Rutgers University (i wspprzewodniczca Konsorcjum do Spraw Bada Inteligencji Emocjonalnej Organizacjach), stwierdzia ze zdumieniem: Niewiele firm sprawdza programy szkole, na ktre przeznaczaj miliony dolarw. Jeli chodzi o stosunki midzyludzkie, to twarde firmy robi si bardzo mikkie; nie nalegaj na zademonstrowanie wynikw. Jest wielu szefw, ktrzy zdaj si nie uwiadamia sobie, e mona opracowa metody sprawdzania skutecznoci kursw, na ktre wydaj tak kup pienidzy. Czasami wynika to z naiwnoci, a czasami szwankuje polityka firmy. Cherniss opowiada o firmie komputerowej, ktra zainwestowaa ponad milion dolarw w program szkoleniowy majcy usprawni prac zespoow. Mimo przeznaczenia tak duej sumy firma nie prbowaa nawet oceni skutecznoci tego programu. Dlaczego? Bo program ten by oczkiem w gowie wiceprezesa. Nikt nie chcia wiedzie, czy program si sprawdza nawet, czy podoba si pracownikom. Firmy nie oceniaj wynikw szkole i nie interesuj si tym, czy maj one jakikolwiek rzeczywisty wpyw na popraw pracy. Kiedy jednak oceniaj, to wyniki tej oceny bywaj niepokojce. Prbowalimy oszacowa korzyci pynce z programu szkoleniowego, z ktrego korzystamy od lat i na ktry wydalimy miliony dolarw lamentowa urzdnik wysokiego szczebla w jednej ze stu najlepszych wedug magazynu Fortune firm. Okazao si, e jego wpyw na wydajno jest zerowy, i to wedug dowolnej metody pomiaru. Bardzo czsto jedyny rzeczywisty wynik szkolenia, bez wzgldu na to, czego ono dotyczy, sprowadza si do krtkotrwaego zastrzyku energii, ktra wyczerpuje si po paru dniach czy tygodniach, a uczestnicy kursu powracaj do dawnych zwyczajw. Najpowszechniej spotykanym rezultatem kursw szkoleniowych, nie majcym nic wsplnego z ich deklarowan tematyk i celem, jest zwikszenie przynajmniej na pewien czas wiary kursantw w siebie20.

20 Richard Boyatzis, Consequences and Rejuvenation of Competency-based Human Resource and Organization Development, Research in Organizational Change and Development 9, 1993.

283

Jeli jednak jedynym poytkiem jest zwikszenie wiary w siebie, to te kosztowne programy s czym w rodzaju magicznego pira ze starego filmu rysunkowego Disneya pod tytuem Dumbo. Kiedy niemiae sonitko o ogromnych uszach dostaje od swojego mentora, sprytnej myszy polnej, magiczne piro, ciska je mocno w trbie, zaczyna macha uszami i unosi si w powietrze. Oczywicie pewnego dnia Dumbo gubi piro, ale przekonuje si, e nadal moe lata. Z kompetencjami emocjonalnymi nie zawsze jest taka prosta sprawa. Chocia entuzjazm i nastawienie, ktre mona wyrazi sowami ja to potrafi, s bardzo pomocne, to dziaaj one tylko w takiej mierze, w jakiej posiadamy odpowiednie umiejtnoci i przyswoilimy sobie kompetencje pozwalajce to wykorzysta. Jeli nie potrafimy wspodczuwa czy zachowywa si waciwie w kontaktach z innymi, jeli nie nauczylimy si rozwizywania konfliktw albo umiejtnoci spojrzenia z punktu widzenia klienta, to sam entuzjazm nie tylko tego nie zastpi, ale moe te prowadzi do gaf c z tego, e popenianych wbrew naszej intencji. Sfera szkolenia wydaje si szczeglnie podatna na chwilowe kaprysy i mody. Do takiego wniosku dochodz autorzy analizy obecnego stanu szkolenia i doksztacania, lamentujc, e zbyt wiele programw przyjmuje si, ulegajc sile perswazji namawiajcego do ich zakupu agenta czy zrcznie zredagowanej broszury reklamowej albo przyjmujc na wiar opinie osb, ktre wczeniej z nich skorzystay21. Kiedy przychodzi do oceny, surowe kryteria ustpuj miejsca wraeniom. cise oceny, podobne do tych, ktre przeprowadzia wspomniana wyej firma farmaceutyczna, s niezwyk rzadkoci. Zamiast na obiektywnych pomiarach wynikw szkolenia typowa ocena opiera si na opiniach jego uczestnikw, mwicych o tym, czy kurs im si podoba, a jeli tak, to co podobao im si najbardziej. Jest to system faworyzujcy te programy, ktre pozwalaj uczestnikom dobrze si zabawi, a nie te, ktre rzeczywicie ucz ich czego i rozwijaj ich umiejtnoci. Rozrywka staje si waniejsza ni edukacja, a o znakomitej ocenie programu decyduje to, czy uczestnicy mile spdzili czas. Brak danych na ten temat powoduje istny zalew fantastycznych programw. W latach szedziesitych i siedemdziesitych firmy skieroway tysice pracownikw na treningi wraliwoci i do tak zwanych grup zatargw, podczas ktrych ich uczestnicy dawali upust swoim najbardziej nieprzyjemnym uczuciom (w odrnieniu od inteligentnego podejcia do emocji s to czsto zupenie nieskuteczne wiczenia w wyraaniu emocji). Programy te cieszyy si ogromnym powodzeniem mimo braku jakichkolwiek dowodw, e tego typu zajcia pomagaj pniej ich uczestnikom w
21 Richard Diploye, Organizational Barriers to Implementing a Rational Model of Training, w: M.A. Quinones i A. Ehrenstein (red.), Training for a Rapidly Changing Workforce: Applications of Psychological Research (Washington, DC: American Psychological Association, 1996).

284

pracy oraz na przekr danym, ktre wiadczyy o tym, e udzia w nieumiejtnie kierowanych grupach zatargw moe mie negatywne reperkusje.

Wskazwki dla uczcych si kompetencji emocjonalnych Kiedy proszono szefw dziaw czy sekcji do spraw ksztacenia z piciuset najlepszych firm znajdujcych si na licie Fortune, by wyjanili, co sprawia, e jest im tak trudno oceni ich wasne programy szkoleniowe, najczciej uskarali si na brak kryteriw i miar oceny nauczania tak zwanych mikkich umiejtnoci, w tym kompetencji emocjonalnych22. Chcc pomc w zmianie tego stanu rzeczy, zaoyem wraz z innymi osobami Konsorcjum do Spraw Bada Inteligencji Emocjonalnej w Organizacjach, ktre grupuje teoretykw i praktykw ze szk biznesu, agencji rzdowych, firm konsultacyjnych i korporacji przemysowych, handlowych i finansowych23. Konsorcjum nasze opracowao na podstawie przegldu odkry naukowych dotyczcych zmian zachowa oraz analiz wzorowych programw szkolenia wskazwki, jak najlepiej uczy kompetencji opierajcych si na inteligencji emocjonalnej24. Wskazwki te przedstawione s w tabeli II. Poprzedzi je trzeba dwoma uwagami: Kady element potrzebny jest do skutecznego uczenia si, ale sam w sobie nie wystarcza. Wpyw kadego w tych elementw ronie w takim stopniu, w jakim element ten jest czci procesu obejmujcego nauk pozostaych.

Tabela II Wskazwki dla twrcw programw uczenia kompetencji emocjonalnej Oce stanowisko pracy. Szkolenie powinno koncentrowa si na umiejtnociach najbardziej potrzebnych do znakomitej pracy na danym stanowisku lub do sprawnego penienia danej funkcji. Uwaga: Uczenie umiejtnoci nie majcych zwizku z charakterem pracy na
22 William H. Clegg, Management Training Evaluation: An Update, Training and Development Journal, February 1987. 23 Z Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations kontaktowa si mona przez penic wsplnie ze mn funkcj prezesa dr Cary Cherniss z Graduate School of Applied and Professional Psychology, Rutgers University, Piscataway, New Jersey 08855-0819. 24 Kocowy raport konsorcjum mona otrzyma od dr Cary Cherniss (zob. przypis 23) albo na stronie internetowej

http://www.EIConsortium.org.

285

danym stanowisku jest bezcelowe. Najlepsza metoda: Opracuj plan szkolenia na podstawie systematycznych bada potrzeb zatrudnionych.

Oce pracownika: Naley stwierdzi, jakie s silne i sabe strony kadego pracownika, aby ustali, co trzeba poprawi. Uwaga: Nie ma sensu wysyanie kogo na nauk kompetencji, ktre ju ma albo ktre nie s mu potrzebne. Najlepsza metoda: Dostosuj szkolenie do potrzeb jednostki.

Ostronie przedstawiaj wyniki oceny. Opinia o czyich plusach i minusach wyzwala emocje tej osoby. Uwaga: Nieumiejtnie przekazana opinia moe zniechci lub przygnbi jej adresata; umiejtnie przekazana ma dziaanie mobilizujce. Najlepsza metoda: Wykorzystaj inteligencj emocjonaln przy przekazywaniu wstpnej oceny kompetencji emocjonalnej danej osoby.

Oce gotowo do przeszkolenia. Rne osoby wykazuj si rnym stopniem gotowoci. Uwaga: Jeli kto nie zdradza chci do przeszkolenia, to prawdopodobnie bdzie ono strat czasu i pienidzy. Najlepsza metoda: Zbadaj ch pracownikw do udziau w szkoleniu i jeli kto nie bdzie zdradza zbytniej chci, skoncentruj si pocztkowo na jej pobudzeniu.

Dostarcz motywacji: Uczymy si tym lepiej, im wiksz mamy do tego motywacj na przykad, kiedy zdajemy sobie spraw, e dana kompetencja odgrywa wan rol w dobrym wykonywaniu naszych zada i postawimy sobie za cel jej opanowanie. Uwaga: Jeli kto nie ma do tego motywacji, szkolenie na nic si nie zda. Najlepsza metoda: Wyjanij, jak przeszkolenie opaci si w pracy lub w rozwoju indywidualnej kariery zawodowej albo wska na inne potencjalne korzyci. Postaraj si, by kady sam kierowa zmian swego zachowania. Uczenie si daje najlepsze rezultaty, kiedy sami opracowujemy jego program, dostosowujc je do

286

naszych potrzeb, warunkw i motywacji. Uwaga: Program szkolenia opracowany z myl o wszystkich nie odpowiada adnej konkretnej osobie. Najlepsza metoda: Postaraj si, by pracownicy sami wybrali cele (to, co chc u siebie rozwin) i pom im opracowa plan ich osignicia.

Skoncentruj si na jasnych, moliwych do osignicia celach. Ludzie musz jasno wiedzie, na czym polega dana kompetencja i co trzeba zrobi, eby j zdoby lub zwikszy. Uwaga: Nierealistyczny lub o niejasno okrelonym celu program zmiany przynosi marne efekty albo koczy si porak. Najlepsza metoda: Wymie konkretne cechy danej kompetencji i zaproponuj realistyczny plan jej opanowania.

Zapobiegaj nawrotom dawnych nawykw: Przyzwyczajenia i nawyki zmieniaj si bardzo wolno, a potknicia i nawroty starych nie musz wiadczy o porace. Uwaga: Pracownikw moe zniechca powolny utrzymywanie si si bezwadu starych nawykw. proces zmiany i

Najlepsza metoda: Pom ludziom w traktowaniu nawrotw starych przyzwyczaje jako okazji do lepszego przygotowania si do ich odparcia nastpnym razem.

Dziel si opiniami o pracy: Stae przekazywanie opinii o ich pracy zachca ludzi do nieustawania w wysikach zmienienia si. Uwaga: Niejasne opinie mog popsu efekty szkolenia. Najlepsza metoda: Uwzgldnij w planie zmiany opinie szefw, kolegw, przyjaci wszystkich, ktrzy mog pomc w szkoleniu, suy rad albo przedstawi waciw ocen postpw danej osoby.

Zachcaj do wicze: Po to, by zmiana bya trwaa, trzeba stale wiey nowe umiejtnoci, tak w pracy, jak i poza ni. Uwaga: Jeden kurs czy warsztaty s zaledwie pocztkiem i nie wystarcz do trwaego opanowania adnej kompetencji.

287

Najlepsza metoda: Wykorzystuj naturalnie nadarzajce si okazje do wiczenia nowej umiejtnoci, zarwno w pracy, jak i w domu, i stale, przez okres kilku miesicy, wyprbowuj wieo wyuczone zachowania.

Zorganizuj wsparcie. Staym wsparciem mog suy osoby o podobnym nastawieniu, ktre staraj si dokona takich samych zmian. Uwaga: Przeprowadzenie zmiany w pojedynk moe j utrudni. Najlepsza metoda: Stwrz sie poparcia i zachty. Pomc moe nawet jeden kolega lub nauczyciel.

Dostarczaj wzorw. Wzorami zachcajcymi do zmiany mog sta si osoby o wysokiej pozycji legitymujce si duymi osigniciami, bdcymi ucielenieniem danej kompetencji. Uwaga: W dokonaniu zmiany przeszkadza postawa przeoonych, ktr da si streci sowami: rb co mwi, a nie to, co ja robi. Najlepsza metoda: Zachcaj przeoonych, aby sami wykazywali si dan umiejtnoci i aby doceniali j u pracownika; postaraj si, by tak samo postpowali szkoleniowcy.

Zachcaj. Zmiana bdzie wiksza, jeli otoczenie bdzie wspiera starania jej dokonania, docenia dan kompetencj i stwarza bezpieczny klimat dla eksperymentw. Uwaga: Jeli w organizacji nie ma rzeczywistego poparcia, szczeglnie ze strony przeoonych, to przeprowadzenie zmiany bdzie wydawao si pracownikowi niewarte zachodu albo ryzykowne. Najlepsza metoda: Zachcaj do zmian, ktre zgadzaj si z wartociami przyjmowanymi w organizacji. Pokazuj, e posiadanie danej kompetencji liczy si przy obsadzie stanowisk, awansach, ocenie pracy i tak dalej.

Wzmacniaj zmian. Ludzie potrzebuj uznania; chc czu, i wysiki w celu dokonania zmiany zostay docenione. Uwaga: Brak wzmocnienia zniechca. Najlepsza metoda: Postaraj si, by organizacja okazywaa w konsekwentny sposb, e docenia zmian udzielajc pochway, dajc awans, podwyk 288

albo rozszerzajc odpowiedzialno pracownika.

Oceniaj. Opracuj sposoby oceniania programw ksztacenia, aby sprawdzi, czy przynosi ono trwae efekty. Uwaga: Wiele, a nawet wikszo programw, nie podlega ocenom, skutkiem czego nadal realizuje si w zupenie nie zmienionej formie ze lub chybione programy. Najlepsza metoda: Znajd wskaniki danej kompetencji lub umiejtnoci dobrane do danego stanowiska, najlepiej przed i po szkoleniu, a take po kilku miesicach (i, jeli to moliwe, po roku lub dwch) od jego ukoczenia.

Nauczanie umiejtnoci, ktre si licz Bya ksigow w resorcie ochrony zdrowia i miaa prawdziwy problem. Nie potrafia spokojnie przyj adnych uwag krytycznych; kiedy odnosia wraenie, e kto gani jej pomysy albo charakter, wzbieraa w niej zo i wygadywaa rzeczy, ktrych pniej si wstydzia. W kocu postanowia co z tym zrobi. Zapisaa si na studia magisterskie dla menederw, miaa wic okazj do poprawienia swojej samokontroli emocjonalnej, umiejtnoci, ktr jak doskonale wiedziaa opanowaa w dalece niezadowalajcym stopniu. Opracowaa sobie dokadny plan: Opanowa kroki prowadzce do uzyskania lepszej samokontroli, takie jak antycypowanie wybuchowych sytuacji i przygotowywanie si do nich, eby nie da si ponie. Przypomina sobie, e to, co postrzega jako krytyk czy napa, jest najczciej uwag, ktr kto czyni z czystej yczliwoci. wiczy te reakcje przy kadej okazji. Dwa razy w miesicu przeprowadza w mylach ich generaln prb. Namwi koleanki i kolegw ze studiw, by odgrywali z ni kopotliwe sytuacje, aby moga wyprbowa nowe metody samokontroli. Poszuka w grupie osoby, ktra zgodziaby si sygnalizowa jej, kiedy jest uparta, nieelastyczna albo reaguje przesadnie. Ten zestaw taktyk uczenia si, tak dobrze dobrany do potrzeb pogbiania inteligencji emocjonalnej, wydaje si nie pasowa do programu studiw magisterskich. 289

S one jednak czci zaj w Szkole Zarzdzania Weatherheada na Case Western Reserve University w Cleveland, ktra przoduje w uczeniu tych kluczowych umiejtnoci. W Weatherhead wzito sobie do serca krytyczne uwagi na temat absolwentw uniwersytetw e maj nazbyt analityczne podejcie, natomiast brakuje im umiejtnoci nawizywania kontaktw, porozumiewania si i pracy zespoowej. Opracowano plan reorganizacji studiw na wydziale biznesu i wprowadzono nowy przedmiot ocen i doskonalenie zdolnoci menederskich w ktrego nauczaniu bierze si pod uwag wikszo (jeli nie wszystkie) ze wskazwek Konsorcjum25. Kurs ten, byskawicznie wprowadzony do programu studiw przez Richarda Boyatzisa, prodziekana wydziau, daje studentom narzdzia umoliwiajce im ustawiczne uczenie si, a mianowicie zapoznaje ich z metodami oceny i doskonalenia osobistych zdolnoci, ktre potrzebne im bd na stanowiskach kierowniczych. Od 1990 roku zaproponowano udzia w tych zajciach rnym grupom studentw. Wikszo z nich to osoby dwudziestoparo i trzydziestoparoletnie, ktre po wielu latach pracy postanowiy zrobi magisterium. Uczestnicz w nich rwnie lekarze, prawnicy i przedstawiciele innych zawodw, w wikszoci midzy trzydziestym a pidziesitym rokiem ycia, ktrzy odbywaj specjalne jednoroczne podyplomowe studia w Weatherhead. Kurs zaczyna si od samooceny, podczas ktrej studenci zastanawiaj si nad wyznawanymi przez siebie wartociami, swoimi aspiracjami i celami. Potem poddaj wnikliwej ocenie wasne umiejtnoci emocjonalne, odkrywajc wasne silne i sabe strony. W ramach kursu kady student dostaje wykaz kompetencji emocjonalnych, podobny do przedstawionego w tabeli I, zamieszczonej w rozdziale II26. Opierajc si na tym wykazie, na wynikach wasnej oceny swoich umiejtnoci oraz potrzebach zawodowych, wybiera zestaw kompetencji, ktre chce poprawi. A zatem zamiast tak dobrze nam znanego z kursw prowadzonych i zamawianych przez organizacje jednakowego programu dla wszystkich, kady ma indywidualny, uoony przez siebie plan zaj. Studenci spotykaj si raz w tygodniu na trzygodzinnych zajciach. Przez pierwsze dwa tygodnie skupiaj si na samoocenie, nastpnych siedem powicaj na analiz i
25 Inicjatywa Szkoy im. Weatherheada oraz szczegy kursu Oceny i Ksztacenia Menederw opisane s wyczerpujco w: Richard Boyatzis i in., Innovation in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey-Bass, 1995). 26 Do kompetencji tych nale midzy innymi: wiara w siebie, inicjatywno, elastyczno, samokontrola, empatia, umiejtno przekonywania, umiejtno tworzenia sieci powiza, umiejtno przewodzenia zespoowi i ksztacenia innych. Kurs obejmuje rwnie nauk umiejtnoci mylenia analitycznego i umiejtnoci technicznych.

290

przemylenie jej wynikw. Dopiero potem, kiedy dobrze przetrawi zarwno wyniki oceny, jak i ich implikacje, zabieraj si do opracowania planw nauki podobnych do tego, ktry uoya sobie owa zapalczywa ksigowa, aby wzmocni samokontrol. Trwa to do piciu tygodni. Czy przynosi to rezultaty? Aby odpowiedzie na to pytanie, poddaje si kolejne roczniki koczcych nauk studentw Weatherhead cisym ocenom, w ktrych wykorzystuje si obiektywne miary, powszechnie stosowane przy ocenie zatrudnionych w rnego rodzaju firmach27. Ich porwnanie z ocenami wystawionymi na pocztku studiw wiadczy o podniesieniu o 86 procent ocenianych umiejtnoci. Przeprowadzone w trzy lata po ukoczeniu studiw badania kontrolne dowodz, e w pracy utrzymuj oni te umiejtnoci na wysokim poziomie28. A oto mora: studenci mog opanowa wchodzce w zakres inteligencji emocjonalnej, a potrzebne w pracy umiejtnoci, jeli zaopatrzy si ich w odpowiednie narzdzia do ich przyswojenia.

Z powrotem do pracy Jednego z bardziej nowatorskich programw nauki inteligencji emocjonalnej dla potrzeb ludzi pracy nie znajdzie si w adnej firmie, jest to bowiem program przygotowany specjalnie dla osb, ktre straciy prac, a jego celem jest pomc im we wzbogacaniu zasobw wewntrznych, dziki czemu mog atwiej znale nowe zajcie. Poniewa po stracie pracy ludzie s wstrznici i niepewni przyszoci, lkaj si o swoje finanse i wtpi we wasne moliwoci, wzmocnienie ich kompetencji emocjonalnej moe im uatwi poszukiwanie pracy. Na takim zaoeniu opiera si zaskakujco udany projekt pomocy przy powtrnym zatrudnieniu, Michigan JOBS Program [michigeski projekt MIEJSCA PRACY], stworzony przez grup naukowcw z Uniwersytetu Michigan po fali zwolnie w przemyle motoryzacyjnym w tym stanie. Program ten by ogromnym sukcesem i jeszcze jednym wzorcowym zastosowaniem si do wskazwek Konsorcjum. Osoby, ktre zostay nim objte, otrzymay now prac w czasie o 20 procent krtszym ni te, ktre nie skorzystay ze szkolenia, a zarazem byy to posady lepsze.
27 Boyatzis i in., Innovation in Professional Education. 28 Ronald Ballou i in., Fellowship in Lifelong Learning, Richard Boyatzis i Robert Wright, Competency Development in Graduate Education: A Longitudinal Perspective, referat przedstawiony na Pierwszej wiatowej Konferencji na Temat Uczenia si wedug Wasnego Programu [First World Conference on Self-directed Learning], Boston, September 1997.

291

To pomaga kademu tak samo zwolnionemu wiceprezesowi, jak i facetowi, ktry oprnia popielniczki w jego gabinecie, mwi Robert Caplan, szef orodka uczcego zachowania w organizacji przy Uniwersytecie Georgea Washingtona i wsptwrca programu JOBS (drugim autorem jest Richard Price, psycholog z Uniwersytetu Michigan). Zaoenie, na ktrym opiera si program, jest proste: wiele z kompetencji emocjonalnych, dziki ktrym ludzie wyrniaj si pracy, pomaga im te w jej znalezieniu. Im bardziej bezrobotni podwysz te umiejtnoci, tym szybciej powrc do pracy, a kiedy ju si tam znajd, bd radzili sobie lepiej ni poprzednio. Jeli po stracie pracy jeste oniemielony, a przy tym przygnbiony i peen pesymizmu, to jeste w podwjnym niebezpieczestwie mwi Caplan. To paraliujce poczenie. Stwierdzono jednak, e bezrobotni, ktrzy mieli najmniejsze szanse na znalezienie pracy, najwicej skorzystali z programu JOBS. Pomaga on nawet osobom znajdujcym si w klinicznej depresji, ktra dopada wielu ludzi po utracie pracy, zapewnia Caplan. JOBS uczy szukajcych pracy dwch zespow zdolnoci: umiejtnoci praktycznych (takich jak rozpoznanie i okrelenie wasnych talentw, na ktre istnieje popyt na rynku, oraz tworzenie sieci znajomoci i kontaktw, dziki ktrym mona dowiedzie si o wolnych miejscach pracy) i wewntrznej elastycznoci, ktra pozwala wykorzysta zapotrzebowanie na te pierwsze. Kurs skada si z piciu spotka, na ktrych dwoje instruktorw pracuje z grupami liczcymi od pitnastu do dwudziestu osb. Wikszo uczestnikw rekrutuje si z opracowywanych przez firmy dokonujce redukcji zatrudnienia, specjalnych programw dla zwalnianych pracownikw29. Zajcia koncentruj si na uczeniu si sposobw postpowania za pomoc wyobraania sobie sytuacji, w ktrych naley wykaza si kluczowymi umiejtnociami emocjonalnymi, odgrywania scenek z wykorzystaniem tych umiejtnoci i podobnych, wymagajcych aktywnego uczestnictwa wicze. Jedn z tych kluczowych umiejtnoci jest optymizm. Jeli wemiemy pod uwag wtpliwoci, obiekcje i niepowodzenia, ktrym musz stawi czoo osoby szukajce pracy, to stanie si oczywiste, e trzeba je zaszczepi przeciw defetyzmowi. Odmowa zatrudnienia jest wszak nierozcznie zwizana z poszukiwaniem pracy. Wywoane kolejnymi odmowami zniechcenie moe przerodzi si w apati i depresj. A depresja nie jest chodliwym towarem na rynku pracy.

29 J. Curran, A Manual for Teaching People Successful Job Search Strategies (Ann Arbor: Michigan Prevention Research Center, Institute for Social Research, University of Michigan, 1992).

292

Trudno si zatem dziwi, e wrd osb pozostajcych bez pracy szerzy si przygnbienie i pijastwo, e w ich maestwach stale dochodzi do ktni i sprzeczek i e na og problemy te znikaj, kiedy osoby te znajd prac30. W ramach opisanego tu programu uczy si bezrobotnych, jak maj przygotowa si na odmow i co powinni sobie powiedzie, kiedy do tego dojdzie. Przewidywanie takich trudnych chwil i przygotowanie sobie odpowiednich wewntrznych reakcji obnia napicie i przyspiesza dojcie do rwnowagi emocjonalnej. Wrd umiejtnoci, ktre podnosi si w ramach programu, s: Przyjmowanie punktu widzenia drugiej osoby co pomaga poszukujcemu pracy wczu si w skr potencjalnego pracodawcy i myle jak on. Wiara w siebie przekonanie, e jest si w stanie zrealizowa swoje pragnienia, co ma decydujce znaczenie dla zmobilizowania si do stara znalezienia pracy. Nawizywanie kontaktw poniewa w wikszoci wypadkw prac znajduje si dziki nim. Podejmowanie decyzji w sprawach swojej kariery zawodowej poniewa pierwsza oferta zatrudnienia niekoniecznie musi by t, ktr warto przyj, a kade stanowisko pracy trzeba oceni z punktu widzenia wyznawanych przez siebie wartoci i zakadanych celw. Samokontrola emocjonalna potrzebna po to, by nie poddawa si przykrym, obezwadniajcym uczuciom, ktre utrudniaj zmuszenie si do niezbdnego wysiku. Oczywicie wszystkie te skadajce si na inteligencj emocjonaln umiejtnoci przydaj si rwnie po znalezieniu pracy. I tak jest wanie z absolwentami kursu JOBS w poowie drugiego roku zatrudnienia zarabiali oni o 6420 dolarw wicej ni osoby, ktre nie przeszy kursu (a szacunkowa suma ich zarobkw podczas caego okresu zatrudnienia bya wiksza o 48 tysicy dolarw)31. Program JOBS, podobnie jak programy realizowane w Weatherhead i American Express, moe by wzorem dla osb pragncych pomaga innym w zwikszeniu kompetencji emocjonalnych.

30 Richard H. Price, Psychosocial Impact of Job Loss on Individuals and Families, Current Directions in Psychological Science 1(1992). 31 Robert Kaplan, A.D. Vinokur i Robert Price, Field Experiments in Prevention-focused Coping, w: George Albee i Thomas Gullotta (red.), Primary Prevention Works (Thousand Oaks, CA: Sage, 1997).

293

Rozdzia XI Najlepsze metody

Od UKAZANIA SI W 1995 ROKU mojej ksiki Inteligencja emocjonalna zaczy si coraz liczniej pojawia programy szkolenia o tej samej nazwie. Otrzymuj regularnie doniesienia z caego wiata, e ten czy w oferuje program nauczania czego, co pono jest inteligencj emocjonaln, a czsto bywa tylko nowym opakowaniem dla programu sprzedawanego wczeniej pod inn nazw lub jego nieco zmienion wersj. Jeli programy te przygotowane zostay zgodnie z podanymi tutaj wskazwkami, to bardzo dobrze. Jeli nie, niechaj wystrzegaj si ich potencjalni kupcy. Stanowczo za czsto programy majce rozwija inteligencj emocjonaln s marnie opracowane, realizowane i oceniane, przez co wywieraj zniechcajco may wpyw na wydajno czy jako pracy ich uczestnikw. Std wanie zrodzia si potrzeba przedstawienia wskazwek czy wytycznych, ktre zostan bardziej szczegowo omwione w niniejszym rozdziale. Chocia prawie kady program obejmuje przynajmniej kilka z tych najlepszych metod, to optymalnie oddziaywuj one wtedy, kiedy stosuje sieje cznie, poniewa potguj wzajemnie swj wpyw. Osoby zajmujce si szkoleniem i doksztacaniem ulegn na pewno pokusie odhaczania w myli tych wskazwek z naszej listy, do ktrych ju si stosuj. Bardziej jednak owocne jest podkrelanie tych, ktrych nie uwzgldnia si dotd w praktyce ich organizacji i zastanowienie si, czy nie byoby warto skorzysta rwnie z nich. Niewiele programw szkolenia, a moe aden, stosuje si do wszystkich tych wskazwek, ale im wicej z nich wzito pod uwag przy opracowywaniu programu, tym atwiej dostrzec mona jego wpyw na popraw jakoci pracy. A oto cel: wykorzysta owe najlepsze metody dla oparcia caego przedsiwzicia mikkich umiejtnoci na zdrowych, bardziej naukowych podstawach. Wskazwki te ukadaj si w speniajcy wszelkie wymogi plan nauczania i uczenia si inteligencji emocjonalnej.

Oce stanowisko pracy Przed przystpieniem do jakiegokolwiek szkolenia trzeba odpowiedzie na jedno 294

podstawowe pytanie: czego potrzeba, eby prac na danym stanowisku wykonywa znakomicie? Odpowied na to pytanie nie zawsze jest oczywista. Wemy osoby zajmujce si planowaniem strategicznym. Powszechnie przyjta teoria gosi, e im bardziej przenikliwy umys ma taka osoba, tym lepsze s wyniki jej pracy; planowanie jest w kocu zadaniem czysto umysowym, a w kadym razie taka panuje opinia. A kiedy przeprowadzono ankiet wrd ekspertw samych planistw strategicznych i osoby z kierownictwa, ktrym podlegaj okazao si, e panuje wrd nich cakowita zgoda co do tego, e kluczem do opracowywania dobrych planw strategicznych jest mylenie analityczne i konceptualne1. To prawda, e osoba opracowujca plany strategiczne nie wywie si ze swoich zada, jeli nie bdzie posiadaa niezbdnych umiejtnoci umysowych, ale okazuje si, e do odniesienia sukcesu na tym stanowisku sama potga umysu nie wystarczy. Potrzebne s rwnie umiejtnoci emocjonalne. Badania ukazuj, e wybitni planici strategiczni niekoniecznie musz posiada niezwyke zdolnoci mylenia analitycznego. Umiejtnociami, dziki ktrym wyrniaj si z tumu i wznosz ponad innych, s te, ktre wchodz w skad kompetencji emocjonalnej wysoka wiadomo polityczna, zdolno przedstawiania argumentw w sposb poruszajcy emocje suchaczy oraz umiejtno wpywania na innych2. Eksperci przeoczaj prosty fakt z ycia organizacji to, e wszystko jest polityk. Bardziej obiektywna analiza wykazaa, e skuteczno planistw zaleaa od tego, czy wiedzieli, jak wcign na kadym etapie do procesu planowania pomysy gwnych decydentw, czy postarali si, by ludzie kupili zaoenia i cele planu i dziki temu byli skonni go zaakceptowa. Choby plan strategiczny by prawdziwym majstersztykiem, to w politycznych realiach ycia organizacyjnego bez sojusznikw i poplecznikw musi przepa. A nawet najbystrzejszy planista moe nie zauwaa rzeczywistej roli kompetencji emocjonalnej w tym, co decyduje o jego porace czy sukcesie. Kiedy Coopers & Lybrand, jedna z Wielkiej Szstki firm doradczo rozrachunkowych, postanowili zaproponowa partnerom szkolenie w zakresie umiejtnoci odgrywajcych kluczow rol w ich brany, nie zakadali, e wiedz, na czym powinno koncentrowa si takie szkolenie. Postpujc metodycznie, w stylu swojej firmy, chcieli najpierw zgromadzi odpowiednie dane.
1 Zob. na przykad: Chris Argyris i S.A. Schon, Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness (San Francisco: Jossey-Bass, 1974). 2 David C. McClelland, Assessing Competencies Associated with Executive Success Through Behavioral Interviews, maszynopis niepublikowany, 1996.

295

 Naszym zadaniem byo okrelenie kompetencji potrzebnych do odniesienia sukcesu w naszej firmie powiedziaa Margaret Echols, wczesna szefowa sekcji do spraw rozwijania umiejtnoci w Coopers & Lybrand, ktra nadzorowaa ten projekt. Zaczlimy wic od stworzenia wzoru kompetencji dla naszych partnerw. Zesp rozpocz prac od skierowania do partnerw proby, by wytypowali tych, ktrzy s najlepsi. Po okreleniu grupy wybijajcych si pracownikw przebadano dogbnie zarwno ich, jak i osoby z grupy porwnawczej, uywajc do tego starannie opracowanych kwestionariuszy, w ktrych proszono na przykad by osoby badane opisay szczegowo wydarzenia decydujce, to znaczy sytuacje, w ktrych spisay si znakomicie, oraz takie, w ktrych zawiody. Nastpnie zakodowano zapisy tych rozmw i szczegowo przeanalizowano, aby odkry wsplnie tematy i schematy mylenia, odczuwania i dziaania, ktre leay u rda sukcesw. Na podstawie tych wynikw stworzono list najwaniejszych kompetencji. Potem sprawdzono te kompetencje, aby przekona si, czy rzeczywicie odrniay one najlepszych od przecitnych i upewni si, e one wanie si licz. Krtko mwic, Coopers & Lybrand zastosowali najnowsz metodologi dla opracowania wzoru kompetencji3. Dla uzyskania prawdziwego obrazu kompetencji, ktre s najbardziej istotne dla znakomitego penienia danej funkcji czy pracy na danym stanowisku, trzeba stosowa takie wanie obiektywne metody systematycznego badania. Wanie dlatego ocenianie kompetencji, dziki ktrym osoba na danym stanowisku jest gwiazd, stao si czym w rodzaju minibrany, a specjalici w tym zakresie korzystaj z caego wachlarza dobrze sprawdzonych metod wykrywania skadnikw najlepszej jakociowo pracy4. W strategii szkolenia trzeba take bra pod uwag sposoby, w jakie jeden zesp umiejtnoci oddziauje na drugi. Rzadko zdarza si, bymy musieli podwysza poziom jednej tylko kompetencji; umiejtnoci emocjonalne nie s od siebie nawzajem niezalene, lecz s wzajemnie powizane. A poza tym, jak si przekonalimy, wiele kompetencji wyszego rzdu, takich jak katalizowanie zmian czy przewodzenie, skada si faktycznie z pewnego zestawu innych kompetencji. Pewne elementy inteligencji emocjonalnej s tak podstawowe, e tworz metazdolnoci, ktre maj zasadnicze znaczenie dla innych. Nale do nich: samowiadomo, samoregulacja, motywacja, empatia i umiejtnoci spoeczne. Te podstawowe umiejtnoci s bardzo wane dla podtrzymywania wynikajcych z nich
3 Metody te opisane s szczegowo w wielu rdach, min. Lyle M. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993). 4 Zob. na przykad: Spencer i Spencer, Competence at Work; Daniel Dubois, Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational Change (Amherst, MA: HRD Press, 1993).

296

kompetencji emocjonalnych. Na przykad meneder, ktry stara si zmieni swj styl przewodzenia, musi rwnie czasami dla dokonania tej zmiany podwyszy samowiadomo. Badania przeprowadzone w pewnych europejskich liniach lotniczych wykazay, e najlepsze stewardesy wyrniay dwa zespoy cech inteligencji emocjonalnej: zespl panowania nad sob, obejmujcy samokontrol, denie do osigni i przystosowalno, oraz zesp interpersonalny, w skad ktrego wchodziy umiejtno wpywania na innych, nastawienie usugowe oraz umiejtno pracy w zespole5. Kiedy wic amerykaskie linie lotnicze zwrciy si do mnie i do mojej koleanki, Teresy Jacobs-Stewart z prob o pomoc w opracowaniu programu szkolenia dla stewardes, skoncentrowalimy si zarwno na kierowaniu sob, jak i na radzeniu sobie z innymi. Dodalimy jednak do tego dwie wspierajce umiejtnoci z zakresu inteligencji emocjonalnej, z ktrych kada przyczynia si do mistrzowskiego opanowania owych niezbdnych kompetencji. Jedn jest samowiadomo, ktra pozwala nam zorientowa si w por, e niedugo staniemy si ofiarami porwania emocjonalnego i podj kroki w celu zapobieenia temu. Drug jest empatia, ktra pozwala nam zorientowa si, e w takiej sytuacji znajduje si inna osoba zauway wczesne sygnay ostrzegawcze, takie jak irytacja, frustracja lub niepokj. Powd, dla ktrego wczylimy je do programu, jest prosty najlepsz strategi unikania gwatownych wybuchw jest zapobieganie im. Stewardesom potrzebna bya rwnie nauka empatii z uwzgldnieniem rnic midzy narodami. W kadej kulturze obowizuj specyficzne reguy wyraania emocji; im sabiej znamy dan grup kulturow, tym wiksze istnieje niebezpieczestwo, e le zinterpretujemy uczucia czonkw tej grupy. Skoncentrowalimy si wic na rozwijaniu wsplodczuwania z ludmi nalecymi do najrniejszych kultur6.

Oce pracownika Czy my sami potrafimy oceni nasze zalety i wady najlepiej? Nie zawsze. Zobaczmy, jak paradoksalnie wyglda to w wypadku empatii. Kiedy pytano rne osoby, jak trafnie potrafi odczytywa uczucia innych ludzi, to ich odpowiedzi zupenie nie
5 Spencer i Spencer, Competence at Work. 6 Odczytywania uczu ludzi bardzo rnicych si od nas i dostrajania si do nich (czyli dokadnoci empatycznej), podobnie jak kadej innej kompetencji emocjonalnej, mona si nauczy. Wczylimy do programu szkolenia odczytywanie uczu z twarzy osb nalecych do kultur nieznanych stewardesom. Przystosowalimy rwnie sposb wspodczuwania do potrzeb tego zawodu, czyli rzeczywistoci midzykulturowej. W rezultacie w p roku pniej nie odnotowano adnych zaale na stewardesy pracujce na duym lotnisku midzynarodowym, mimo i wczeniej miay one najgorsze notowania wrd pasaerw.

297

zgadzay si z wynikami, ktre osigay one w obiektywnych testach7. Natomiast kiedy ich empati oceniali ich dobrzy znajomi, to oceny te byy bardzo precyzyjne. Wniosek z tego taki, e w wielu aspektach inni znaj nas duo lepiej ni my sami, zwaszcza jeli chodzi o nasze umiejtnoci spoeczne. Oglnie biorc, idealna ocena opiera si nie na jednym, lecz na wielu punktach widzenia. Mog one obejmowa samoocen danej osoby, jak rwnie opinie kolegw, szefa i podwadnych. Taka 360-stopniowa metoda oceny zapewnia uzyskanie opinii z rnych rde i moe by prawdziw kopalni danych dotyczcych kompetencji, ktre powinny zosta udoskonalone. Jest wiele metodologii ocen 360-stopniowych, ktre odnosz si do pewnych przynajmniej kompetencji emocjonalnych8. W ujciu idealnym ocena zawiera rwnie bardziej obiektywne wskazwki jakoci pracy, takie jak metody orodka szacowania, za pomoc ktrych mierzy si zachowanie ludzi w sytuacjach symulujcych rzeczywiste warunki pracy. Chocia kada metoda z osobna jest zawodna, to ich kombinacja moe da w miar dokadny, aczkolwiek zoony obraz kompetencji emocjonalnej. (Wicej o metodach oceny znale mona w Dodatku 5.) Jak zauwaa Susan Ennis, szefowa dziau szkolenia kadr kierowniczych w Bank Boston, Spojrzenie na siebie z rnych punktw widzenia bardzo rozbudowuje samowiadomo i napenia ci chci zrobienia z tym czego. W Szkole Zarzdzania Weatherheada studenci uzyskuj informacje o sobie z trzech rnych rde. Najpierw dokonuj samooceny swoich zalet i ogranicze oraz wyznawanych przez siebie wartoci. Potem wysuchuj opinii innych osb, w tym czonkw zespou, do ktrego nale podczas zaj, kolegw z pracy i szefa oraz rodziny i przyjaci. Na koniec zapoznaj si z wynikami testw i wicze symulacyjnych. Przedtem jednak przestrzega si ich, e adne z tych rde nie jest samo w sobie lepsze czy precyzyjniejsze od pozostaych ani mniej naraone na znieksztacenia. Kade dostarcza po prostu innych danych i umoliwia spojrzenie z innej perspektywy. Studenci sami aczkolwiek pod kierunkiem specjalistw interpretuj te dane i na ich podstawie wytyczaj drog do samodoskonalenia si. Autorzy programu JOBS zapoyczyli od firm z brany rozrywkowej metod oceniania kompetencji emocjonalnej osb, ktre chcieli zatrudni w charakterze
7 Mark Davis i Linda Kraus, Personality and Empathy, w: William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997). 8 Jedn z miar penego zakresu umiejtnoci skadajcych si na inteligencj emocjonaln, ktrej jestem wsptwrc, jest Wykaz Inteligencji Emocjonalnej [Emotional Competence Inventory] 360 (ECI 360), ktry otrzyma mona z Emotional Intelligence Services, Sudbury, MA, 01776, e-mail:EISGlobal@AOL.com.

298

instruktorw. Metod t byy przesuchania. Chcielimy obejrze ich w sytuacji, ktra wymagaa od nich wykazania si wszystkimi umiejtnociami spoecznymi i emocjonalnymi potrzebnymi instruktorom wyjani mi Robert Caplan. Prosilimy wic kadego, aby nas czego nauczy jak ukada budet, przeprowadza wywiad, cokolwiek w cigu pitnastu minut. Na podstawie tych paru pierwszych chwil mona byo si zorientowa, jak kompetentna jest dana osoba. Przesuchania te wiele mwiy o kandydatach. Jeden z nich wspomina Caplan zaczyna bardzo rzeczowo, podajc formularze budetowy i zaczynajc od sw Niech pan napisze w kolumnie A, ile pan wyda. adnego zaangaowania, adnego podejcia indywidualnego. Mogia. Ale inny, ktrego przyjlimy, zacz bardzo naturalnym tonem: Ciesz si, e tu przyszlicie, wiem, jakie to dla was trudne. Zanim zaczn, chciabym, eby kady z was powiedzia co o sobie. Natychmiast czue, e ten facet si angauje w to, co robi, e masz do niego zaufanie i lubisz go.

Ostronie przedstawiaj wyniki oceny Zarzd instytucji opieki zdrowotnej na rodkowym Zachodzie postanowi oceni pracownikw za pomoc metody 360-stopniowej i poleci ich przeoonym, by w miar potrzeb pomogli im rozwin odpowiednie umiejtnoci9. Kopoty zaczy si z chwil, gdy kto zadecydowa, by po prostu przesa w tym samym czasie bez adnego ostrzeenia czy informacji o tym wyniki jednoczenie pracownikom i ich przeoonym. Skutkiem tego cay projekt okaza si katastrof. Niektrzy szefowie wezwali od razu podwadnych, nie dajc im czasu na przetrawienie ocen, a wic wielu z nich poczuo si tak, jakby wzywano ich na dywanik, a nie po to, by im pomc. Niektrzy pracownicy wpadli we wcieko zwaszcza kiedy ocena wystawiona przez szefa bya nisza od oceny wystawionej przez kolegw i domagali si od zwierzchnikw wyjanie, a nawet przeprosin. Opinie przekazuje si nazbyt czsto nieumiejtnie, a konsekwencje tego s jak atwo przewidzie opakane. Jednak zrcznie przekazane opinie o kompetencjach mog sta si cennym narzdziem samoanalizy, a przez to rodkiem stymulujcym zmiany i rozwj. Nieudolnie zakomunikowana opinia moe sta si czym w rodzaju emocjonalnego uderzenia obuchem10.
9 Opis projektu znale mona w: Mark R. Edwards i Ann J. Ewen, 360 Feedback (New York: AMACOM, 1996). 10 Zob. na przykad: Performance Review Input by Peers Catches on at More Firms, Los Angels Times, April 17, 1997.

299

 Z tego, co sysz, ludzie maj przykre dowiadczenia z t 360-stopniow metod opowiada mi meneder w jednej z firm. Ci, ktrzy przekazuj opini, sami cierpi na brak empatii, samowiadomoci i wraliwoci, a wic moe to by bolesne dowiadczenie dla osb, ktre ich wysuchuj. Duo lepiej wyglda to w ogromnej firmie zajmujcej si programami komputerowymi; specjalista do spraw ksztacenia mwi mi, e przekazuje zainteresowanym opinie zebrane w ramach tej metody w zaufaniu, rozmawiajc z nimi sam na sam. Nikt inny nie oglda ich wynikw, nie musz te ich nikomu pokazywa. Chcemy, eby byo to narzdziem rozwoju, a nie motkiem, ktrym kto mgby ich zdzieli. Powszechnie popenianym bdem jest powicanie zbyt maej iloci czasu na omwienie wynikw. Ludzie spdzaj dwa trzy dni w orodku oceniajcym, stawiani s w rnych zoonych sytuacjach bdcych symulacjami tego, co moe si zdarzy w pracy, poddawani s caej serii testw, mierzy si na rne sposoby ich zachowania mwi mi konsultant a potem przez godzin czy dwie przedstawia si im wyniki, dosownie zasypujc ich danymi. Skutek tego jest taki, e zamiast podwyszy ich samowiadomo, robi si im w gowach mtlik. Jeli jest jakie zadanie, ktre szczeglnie wymaga inteligencji emocjonalnej, to z pewnoci zadaniem tym jest przekazywanie zainteresowanym wynikw 360stopniowej oceny, poniewa empatia, wraliwo i delikatno odgrywaj przy tym niezmiernie wan rol. Czsto popenianym bdem jest koncentrowanie si na sabych stronach ocenianych osb, bez podkrelania ich zalet. Zamiast mobilizowa, zniechca to te osoby do podjcia stara o wyeliminowanie owych saboci. Trzeba pochwali zalety danej osoby oraz wskaza na jej ograniczenia twierdzi Boyatzis. Zbyt czsto skupiamy si na czyich minusach, a przecie chcemy pomc tej osobie dostrzec jej silne punkty, potwierdzi, e te cenimy to, co ona sama ceni w sobie. Na przykad wiara w to, e kto potrafi si zmieni, umacnia go w deniu do zmiany. W Weatherhead dokada si wszelkich stara, aby pomc studentom w zinterpretowaniu wynikw oceny ich kompetencji i uoenia na podstawie tych informacji planu ksztacenia si, ktry pozwoli im rozwin potrzebne umiejtnoci. W programie dla pracownikw wyszych szczebli zarzdzania przeznacza si czterokrotnie trzygodzinne zajcia na zinterpretowanie i przyswojenie danych uzyskanych w wyniku oceny kompetencji oraz suy si im indywidualnymi poradami. Nastpne cztery trzygodzinne sesje koncentruj si na wykorzystaniu tych informacji dla uoenia indywidualnych planw nauki.

300

Oce gotowo do przeszkolenia Dua liczba osb na naszych szkoleniach czuje si winiami dziau kadr mwi instruktorka kadr kierowniczych w midzynarodowym banku. Po prostu nie chc tutaj by. A ich opr jest zaraliwy. Ch uczestniczenia w szkoleniu ma znaczenie zasadnicze, tymczasem wiele organizacji nie zwraca w ogle uwagi na to, czy ludzie, ktrych wysyaj na szkolenie, chc si uczy lub zmieni. Dyrektor sekcji szkolenia kadr kierowniczych w jednej z firm z listy stu najlepszych magazynu Fortune zauway, e kursantw mona podzieli na trzy kategorie: chtnych, ktrzy gotowi s zmieni si, wczasowiczw, ktrzy s szczliwi, e mog urwa si z pracy na dzie czy dwa, i winiw, ktrym ich szefowie kazali wzi udzia w szkoleniu. Dowiadczenie uczy, e tylko 20 procent grupy gotowe jest do podjcia stara, a tymczasem ogromn wikszo programw opracowuje si zakadajc, e chci zmian paa 100 procent czonkw grupy11. Nie ma adnego powodu, dla ktrego procent chtnych musiaby pozostawa na tak niskim poziomie. Mona przecie oceni zainteresowanie, motywacj i ch zmiany (szczegy podaj w Dodatku V); jeli kto nie jest naprawd gotowy do zmiany swych zachowa, to waciwie na tym trzeba si najpierw skupi. Jakiekolwiek inne zajcia czy szkolenia byyby tylko zwyk strat czasu. Jeli kto nie jest gotowy do podjcia dziaa na rzecz podniesienia swoich umiejtnoci, to zmuszanie go do tego da opakane wyniki bdzie udawa, e robi to, czego si od niego wymaga, eby zadowoli innych, a nie z wewntrznej potrzeby, nabierze uprzedze zarwno do szkolenia, jak i kierownictwa, a w ostatecznoci moe rzuci prac. Aby zatem unikn niepotrzebnej straty czasu i pienidzy, trzeba najpierw pomc pracownikom oceni ich gotowo do wzicia udziau w tego typu szkoleniu. S cztery stopnie gotowoci: niech albo otwarty opr, branie pod uwag zmiany w bliej nieokrelonej przyszoci, dojrzao do stworzenia planu zmian i gotowo do podjcia dziaa12. W American Express Financial Advisors omawia si na zebraniach program szkolenia, aby stwierdzi, co czonkowie zespou myl o wziciu w tym udziau. W dodatku mwi Kate Cannon zanim dojdzie do pierwszych zaj, staramy si porozmawia z kadym o ewentualnych wtpliwociach czy zastrzeeniach.
11 Regua 20 procent wyania si z danych dotyczcych szerokiego wachlarza programw zmian zachowa, ale wynikajce z niej konkluzje wydaj si stosowa rwnie do szkolenia i doksztacania pracownikw w rnych organizacjach. Zob.: James O. Prochaska i in., Changing for Good (New York: Avon, 1994). 12 Tame.

301

Ci, ktrzy nie czuj si gotowi do zmian, mog te odnie z tego pewn korzy, zastanawiajc si nad swoimi wartociami i celami i nad tym, czy w ogle chc si zmieni. A to prowadzi nas do nastpnego kroku.

Dostarcz motywacji Motorem zmiany jest poczucie, e Ja potrafi to zrobi mwi Robert Caplan, a program JOBS jest tego ywym wiadectwem. Kiedy chodzi o poszukiwanie pracy, to trzeba powiedzie wyranie, e jeli nie potrafisz zadzwoni do potencjalnego pracodawcy i umwi si na rozmow, moesz od razu da sobie z tym spokj. eby skoni ludzi do zdobycia si na taki wysiek, musisz podnie ich pewno siebie, natchn wiar w sukces. Mona to uoglni uczymy si tym lepiej, im wiksz mamy do tego motywacj. Motywacja wpywa na cay proces uczenia si, poczynajc od tego, czy kto w ogle zapisze si na taki czy inny kurs, a koczc na tym, czy wykorzysta to, czego si nauczy, w pracy13. Boyatzis ujmuje to tak: Ludzie musz da si unie swoim marzeniom o tym, co osigalne, wyobrazi sobie, e cele, ktre sobie stawiaj, moliwe s do urzeczywistnienia. Jeli od samego pocztku skupimy si na tym, co ma dla nich du warto i na ich wizji przyszoci, na tym, co chc zrobi ze swoim yciem, to potraktuj szkolenie jako szans na swj wasny a nie tylko firmy sukces. Szanse rozwoju chwile, kiedy mamy najwiksz motywacj do podnoszenia swoich umiejtnoci pojawiaj si w atwych do przewidzenia momentach kariery zawodowej14. Zwikszenie zakresu obowizkw lub odpowiedzialnoci, bdce skutkiem awansu, moe sprawi, e niedostatek inteligencji emocjonalnej stanie si jaskrawo widoczny. Kryzysy yciowe, takie jak kopoty w domu, wtpliwoci co do wyboru kariery czy tak zwany kryzys wieku redniego, kiedy to zaczynamy zastanawia si, czy obralimy suszn drog, mog skutecznie zdopingowa nas do zmiany. Do stara o podniesienie kompetencji mog nas te zmobilizowa kopoty w pracy, takie jak nieporozumienia ze wsppracownikami, podwadnymi czy przeoonymi, rozczarowanie czy niezadowolenie z przydzielonych nam zada albo poczucie, e nikt
13 Miguel Quinones, Contextual Influences on Training Effectiveness, w: M.A. Quinones i A. Ehrenstein (red.), Training for a Rapidly Changing Workforce: Applications of Psychological Research (Washington, DC: American Psychological Association, 1996). 14 Ellen Van Velsor i Christopher Musselwhite, The Timing of Training, Learning, and Transfer, Training and Development Journal, August 1986.

302

nie prbuje stawia nam wyzwa. W wikszoci wypadkw samo uwiadomienie sobie tego, e rozwijanie danej umiejtnoci pomoe nam osign lepsze wyniki, zwiksza zapa do jej doskonalenia. Poniewa ludzie tutaj zdaj sobie doskonale spraw z tego, e od umiejtnoci tych zaley w duym stopniu jako ich pracy, maj motywacje do uczestniczenia w szkoleniach, mwi Kate Cannon z American Express. Kiedy ludzie rozumiej, e szkolenie czy doskonalenie moe zwikszy ich szanse na rynku pracy albo wewntrz organizacji kiedy postrzegaj je jako szans dla siebie wwczas wzrasta ich motywacja. A im wiksz mamy motywacj do nauki, tym wiksze poytki wynosimy ze szkolenia15.

Postaraj si, aby kady sam kierowa zmian swojego zachowania Sztampowe podejcie, sprowadzajce si do tego, e kada osoba zatrudniona w firmie, bez wzgldu na to, na jakim pracuje stanowisku czy jak peni funkcj, skierowana zostaje na to samo szkolenie, moe by dobre wtedy, kiedy dotyczy spraw czysto intelektualnych. Jednak jeli chodzi o kompetencje emocjonalne, jednakowe podejcie do wszystkich jest przejawem Taylorowskiego mylenia w jego najgorszym wydaniu. W dziedzinie edukacji -. zwaszcza w dziedzinie edukacji przykrawanie nauczania do potrzeb i moliwoci uczcego si, a nie do Taylorowskich wykrojw, potguje jego skuteczno*. Najlepiej uczymy si wtedy, kiedy program nauki zgadza si z naszymi celami, zainteresowaniami i moliwociami16. W American Express kady sam ukada sobie plan dziaania. Pewien specjalista od planowania finansowego postawi sobie za cel odbycie dwudziestu rozmw w ciemno dziennie i w zwizku z tym chcia poprawi swoj inicjatywno. Zaplanowa sobie, e za kadym razem napisze scenariusz rozmowy i przed zadzwonieniem do nieznanej osoby przewiczy to sobie na sucho. W jego wypadku metoda ta sprawdzia si mwi Cannon. Ale nie doradzaabym wszystkim planistom, eby z niej korzystali. Dla nich mogaby si okaza niewaciwa albo mao skuteczna.

15 Zob. na przykad: Miguel Quinones, Pretraining Context Effects: Training Assignment as Feedback, Journal of Applied Psychology 80(1995). * W oryginale gra sw. Taylor wymawia si tak samo jak tailor krawiec (przyp. tum.). 16 Zob. na przykad: Scott I. Tannenbaum i Gary Yuld, Training and Development in Work Organizations, Annual Review of Psychology 43(1992).

303

Plan nauki musi by rwnie dostosowany do poziomu wiadomoci i umiejtnoci danej osoby. Zorganizowalimy to tak, e kady moe zacz od wybranego punktu, mwi Cannon. Na przykad niektrzy ludzie po prostu nie zdaj sobie sprawy z tego, e to, co myl o tym, co robi wpywa na wyniki ich pracy. Inni uwiadamiaj to sobie cakiem dobrze. W teorii kursanci powinni mie moliwo wyboru technik, naley te zachca ich do zgaszania wasnych propozycji. W praktyce najczciej przyjmuje si jedno oglne podejcie do wszystkich bez wyjtku uczestnikw szkolenia. Standardowy program szkolenia, gdzie wszystkich traktuje si jakby wyszli spod jednej sztancy, przynosi najmniejsze zyski z inwestycji twierdzi Charley Morrow z firmy doradczej Linkage. Na podstawie bada, ktre przeprowadzi w piciuset firmach doszed do wniosku, e: Kiedy ludzie musz przej przeszkolenie, wyania si mnstwo problemw. Niektrzy posiadaj ju umiejtnoci, dla nabycia ktrych ich si kieruje, inni wcale ich nie potrzebuj. Jeszcze inni id tam z obrzydzeniem albo po prostu nie maj adnej motywacji guzik ich to wszystko obchodzi. Danie pracownikom moliwoci dopasowania planw nauki do ich wasnych potrzeb i aspiracji usuwa wikszo z tych problemw. Wedug Richarda Boyatzisa zasad, na ktrej opiera si indywidualne planowanie uczenia si przez suchaczy w Weatherhead, jest: Przekazujemy samym studentom kontrol nad procesem zmian. W kocu i tak to oni je kontroluj. Dziki temu podejciu nie mamy zudze, e panujemy nad tym, co robi17.

Skoncentruj si na jasnych, moliwych do osignicia celach Przenis si ze Wschodniego Wybrzea do Ohio, aby wzi udzia w kursie prowadzonym w Weatherhead i musia znale jak prac na cz etatu, aby mie rodki na utrzymanie. Brakowao mu jednak wiary w siebie i pewnoci, zwaszcza w kontaktach z ludmi, ktrych nie zna. Na uczelni, pokazano mu, e moe osign swj gwny cel umocnienie wiary we wasne moliwoci stopniowo, maymi krokami, stawiajc sobie moliwe do zrealizowania na danym etapie zadania. Pierwsze, polegajce na opisaniu dotychczasowego przebiegu kariery zawodowej, byo atwe. Ale nastpne wymagay wikszego samozaparcia, obieca wic sam sobie: Do przyszego miesica zadzwoni do przewodniczcego wydziau finansowego uniwersytetu i zapytam, czy nie znalazaby si tu dla mnie jaka praca. Jeli nie, to poprosz go, aby
17 Richard Boyatzis i in., Innovation in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).

304

wskaza mi jakie osoby, do ktrych mgbym zwrci si z t spraw. Zaplanowa te sobie, e z podobnym pytaniem zwrci si do swojego opiekuna, czonka zarzdu jednej z miejscowych firm. Poza tym postanowi studiowa rubryki ogosze w prasie lokalnej i dzwoni do firm oferujcych ciekaw prac. Na koniec zoy sobie niezomne przyrzeczenie: Podczas tych rozmw bd pewny siebie i asertywny. Strategia ta przyniosa konkretne wyniki przed pocztkiem nastpnego semestru znalaz prac. Zadanie, ktre postawi sobie w student, wydaje si zupenie proste; kadego dnia robi to tysice ludzi. Jednak dla niego te metodyczne kroki byy czci wikszego planu. Kady z nich stawia go w sytuacji, w ktrej musia wiczy wiar w siebie. I kady z nich zwiksza j i zachca do zrobienia kolejnego kroku. Chocia przywieca nam wielki cel, to praktyka dowodzi, e lepiej jest skupi si na maych, moliwych do osignicia celach, ktre prowadz do niego. Kluczowe znaczenie ma tu zwrot moliwe do osignicia. Osoby, ktre chc dokona powanej zmiany za jednym zamachem, przygotowuj sobie niechccy grunt pod porak. Metoda maych krokw zmniejsza stojce przed nami wyzwania i uatwia osignicie sukcesu18. Poniewa czsto odnoszone niewielkie sukcesy dodaj nam ducha i wiary w siebie, nasza motywacja nie tylko nie sabnie, ale ronie. A im bardziej ambitny stawiamy sobie cel, tym wiksza jest bdca wynikiem jego osignicia zmiana. W pewnej japoskiej strategii bierze si pod uwag dwie zasady zaczyna od rednio trudnych do osignicia celw i stopniowo podnosi poprzeczk (strategia ta zwana jest kaizen, co znaczy cige doskonalenie si). Przeprowadzanie zmiany za pomoc takich drobnych, relatywnie atwych krokw napenia nas poczuciem, e powoli przybliamy si do upragnionego celu i podtrzymuje w nas ducha oraz nadziej na ostateczny sukces19. Bez wytyczenia sobie jasnych celw atwo zboczy z drogi. W American Express dowiadczeni psycholodzy pomagaj kademu w dokadnym sprecyzowaniu celu zmiany. Jednym z powszechnie stawianych tam sobie celw jest nauczenie si lepszego panowania nad przykrymi uczuciami. Jest to jednak cel zbyt oglny i niejasny. Ludzie zaczynaj od uwiadamiania sobie, e musz bardziej zaj si swoimi emocjami mwi Kate Cannon. Ale kiedy analizuj kopoty, jakie maj z panowaniem nad uczuciami, uwiadamiaj sobie, e jest to skutkiem nadmiernego zestresowania, i wtedy koncentruj si na konkretnych krokach, takich jak lepsze gospodarowanie czasem. Problem w tym, e lepsze gospodarowanie czasem jest samo w sobie niejasnym celem. Trzeba to rozbi na konkretne etapy, na przykad powicenie dwudziestu minut dziennie na zebranie z podwadnymi i rozdzielenie obowizkw, wyeliminowanie
18 CR. Snyder, The Psychology of Hope (New York: Free Press, 1993). 19 Tame.

305

straty czasu, jak jest ogldanie byle jakich programw w telewizji i przeznaczenie trzech godzin tygodniowo na relaksacj. Ustanawianie celw powinno rwnie obejmowa konkretne kroki prowadzce do ich osignicia. Jeli na przykad naszym celem jest optymizm i atwe dochodzenie do siebie po niepowodzeniach, porakach i odmowach (co jest kompetencj niezwykle potrzebn komu zajmujcemu si sprzeda), to trzeba przeprowadzi dokadn analiz swojej postawy i posuni niezbdnych do jej zmiany. Mona zacz od okrelenia swoich czuych punktw, wydarze, ktre wyzwalaj ten nieszczliwy nawyk, i precyzyjnego ustalenia, co wtedy mylisz, czujesz i robisz mwi Kate Cannon. Moesz stwierdzi, e mwisz sam sobie pesymistyczne rzeczy, na przykad Nie potrafi tego zrobi albo To dowd, e nie jestem w tym dobry. Wemy inny przykad odkrywasz taki oto schemat swego postpowania: najpierw ogarnia ci zo, potem zamykasz si w sobie, a potem le si zachowujesz. Sporzdzasz diagram takiego schematu czy nawyku i zapoznajesz si z tym, co starasz si zmieni oraz z lepszym sposobem mylenia i postpowania w takich razach. I pniej, za kadym razem kiedy znajdziesz si w takiej gorcej sytuacji, starasz si przeama ten stary schemat. Im bliej punktu pocztkowego przerwiesz ten acuch, tym lepiej. Ustanawianie celu jest w pewnym sensie tworzeniem sobie wizji moliwego ja, obrazu tego, jacy bdziemy, kiedy si zmienimy20. Ju samo wyobraenie sobie tego potencjalnego ja zwiksza nasz motywacj do podjcia krokw, ktre doprowadz nas do tego celu.

Zapobiegaj nawrotom starych nawykw Zdobywanie nowej umiejtnoci jest procesem stopniowym. Zdarzaj si te chwile, w ktrych daj zna o sobie stare nawyki. Jest tak zwaszcza na pocztku, kiedy nie oswoilimy si jeszcze z nowymi zachowaniami i wydaj si nam one dziwne lub obce, natomiast stare sprawiaj wraenie zupenie naturalnych reakcji. W trudnych sytuacjach cae szkolenie moe wzi w eb przynajmniej przejciowo. Naley by na to przygotowanym i wykorzysta takie nawroty do tworzenia strategii zapobiegania im21.
20 Hazel Markus i Peter Nurius, Possible Selves, American Psychologist 41(1989). 21 Podstawowe zasady zapobiegania nawrotom starych nawykw podaj Alan Marlatt i Judith Gordon (red.), Relapse Preuention (New York: Guilford Press, 1985). Ich zastosowanie w szkoleniu organizacyjnym opisuje Robert D. Marx, Relapse Prevention for Managerial Training: A Model for Maintenance of Behavior Change, Academy of Management Review 7(1982); Robert D. Marx, Improving Managment Development Through Relapse Prevention Strategies, Journal of Management Development 5(1993).

306

Po to, by konstruktywnie wykorzysta takie potknicia, trzeba sobie uwiadomi, e jeden krok wstecz nie jest rwnoznaczny z cakowitym fiaskiem naszych stara. Na pocztku szkolenia powinno si uprzedzi jego uczestnikw, e jest bardzo prawdopodobne, i zdarza im si bd ze dni, kiedy powrc do starych nawykw. Pokazanie im, jak mog wycign cenn nauk z tych potkni, jest czym w rodzaju szczepionki uodparniajcej na rozpacz czy zwtpienie. W przeciwnym bowiem wypadku mogliby zinterpretowa je zbyt pesymistycznie, jako zupene fiasko dotychczasowych stara, oznaczajce, e maj nieusuwalne wady i nigdy nie bd w stanie si zmieni. Uczenie zapobiegania trwaym nawrotom starych nawykw przygotowuje suchaczy do reagowania w sposb optymistyczny i wykorzystywania chwilowych potkni w inteligentny sposb, to znaczy traktowania ich jako rda cennych informacji o sabociach. Wemy menedera, ktry w obliczu palcych terminw, powraca do nawykw dyktatorskiego stylu kierowania zespoem. Mgby wycign z tego nauczk, e w sytuacji stresujcej, pod presj okolicznoci, niepokj czyni go podatnym na nawroty autokratycznego stylu zarzdzania. Kiedy nauczy si rozpoznawa sytuacje, w ktrych zwyciaj stare przyzwyczajenia, moe przygotowa si do przeciwdziaania im poprzez na przykad proszenie o pomoc zamiast komenderowania. Zwikszy to szanse na to, e wybierze odpowiedni reakcj, nawet wtedy, kiedy bdzie w stresie.

Oczywicie wypracowanie sobie takiego systemu wczesnego ostrzegania wymaga samowiadomoci oraz umiejtnoci ledzenia wydarze (czy raczej ich analizy ju po fakcie). Siedzenie konkretnych wydarze, ktre doprowadziy do nawrotu starych, zych nawykw oraz towarzyszcych im myli i uczu, pozwala rozpozna chwile, w ktrych musimy by szczeglnie ostroni i wiadomie przywoywa na pomoc nowo nabyte umiejtnoci emocjonalne. Nasz motywacj do przeprowadzenia zmian ze zdwojon energi zwiksza te dostrzeenie konsekwencji nawrotu zych nawykw zaprzepaszczenia okazji do zrobienia wietnego interesu albo wzbudzenia negatywnych uczu u kolegi z pracy lub klienta.

Dziel si opiniami o pracy Przedstawiciel firmy produkujcej sprzt do gry w golfa mia skonno do nagych wybuchw wciekoci, ktre rujnoway zarwno jego maestwo, jak i karier zawodow. Zapisawszy si na kurs, ktry mia zmniejszy intensywno i czstotliwo

307

tych wybuchw, zacz prowadzi co w rodzaju tabeli wynikw, w ktrej odnotowywa kady wybuch zoci, czas jego trwania oraz intensywno. Po paru miesicach szkolenia zdarzy mu si tak gwatowny wybuch zoci jak rzadko straci zupenie panowanie nad sob. Czu si zdruzgotany i przygnbiony, e wszystkie dotychczasowe wysiki nie zday si na nic. Kiedy jednak przejrza swoje notatki, podnis si na duchu. Zda sobie spraw, e dawniej wybucha zoci par razy na tydzie, a teraz zdarzyo mu si to po raz pierwszy od dwch miesicy. Informacje o tym, jak sobie radzimy, s niezmiernie wanym czynnikiem utrwalajcym nas w postanowieniu zmienienia si. Wiedza o tym, jakie robimy postpy, zachca do dalszych stara. Najbardziej, gdy kto zauwaa, e wykorzystujemy wieo nabyt umiejtno albo jak dobrze j wykorzystujemy i powiadamia nas o tym. Pozytywna opinia o naszych osigniciach umacnia wiar w siebie i zachca do wyprbowywania kompetencji emocjonalnej, ktr staramy si zwikszy. Umocniona wiara we wasne moliwoci sprawia z kolei, e radzimy sobie jeszcze lepiej22. Jeli opinie o naszych staraniach przekazywane s nieumiejtnie, s zbyt surowe albo w ogle nikt si z nami nimi nie dzieli, to (jak przekonalimy si w rozdziale VIII) moe to zniechci i pozbawi motywacji do dalszych wysikw. Najlepsze rezultaty osiga si wtedy, kiedy osoby przekazujce opinie i uwagi wiedz, jak robi to skutecznie, a nawet s do tego zachcane albo w jaki sposb nagradzane za to, a poza tym suchaj bez uprzedze krytyki swoich wasnych opinii. W American Express Financial Advisors opinie o kompetencjach emocjonalnych s w duej czci wplecione w normalny tok pracy. Powicamy tyle samo uwagi temu, jak wykonujesz swoj prac, i temu, jak osigasz swoje cele mwi Kate Cannon. Pracownicy maj regularnie zebrania z bezporednimi przeoonymi. Kady wysuchuje na bieco uwag o swojej kompetencji emocjonalnej, chocia prawdopodobnie nazywa si to inaczej, na przykad rozmowami o pracy zespoowej czy porozumiewaniu si.

Zachcaj do wicze Klienci midzynarodowej sieci hoteli marnie oceniali stosunek personelu do goci. Wobec tego zarzd podda wszystkich pracownikw, ktrzy mieli bezporednie kontakty z gomi, szkoleniu jak unika porwa emocjonalnych i dostraja si do uczu goci, by pozytywnie wpywa na ich nastrj.

22 Quinones, Contextual Influences on Training Effectiveness.

308

Mimo to dyrektor sekcji szkolenia i ksztacenia narzeka, e nie tylko nie zauwaa adnej poprawy, ale e sytuacja nieco si pogorszya.

Jak dugo trwao to szkolenie? Zaledwie jeden dzie. I w tym tkwi problem. Kompetencji emocjonalnej nie da si zwikszy z dnia na dzie, poniewa mzg emocjonalny zmienia swoje nawyki tygodniami i miesicami, a nie w cigu paru godzin czy dni. Stary paradygmat ksztacenia milczco zakada, e zmiana dokonuje si gwatownie, natychmiast: wylij ludzi na dwudniowy kurs i voila wracaj odmienieni. Wskutek tego bdnego zaoenia kieruje si ludzi na krtkie szkolenie, ktre nie daje trwaych efektw, a co gorsza moe skoczy si wzajemnym obwinianiem. Uczymy si nowej umiejtnoci o wiele skuteczniej, jeli mamy okazj wiczy j przez duszy czas23. Jednak stale lekceway si t prost zasad praktyczn przy ukadaniu programu szkolenia. Inny bd polega na tym, e przeznacza si zbyt duo czasu na omawianie danej kompetencji, a za mao na wiczenie jej w kontrolowanych sytuacjach. Lyle Spencer i Charley Morrow przebadali programy szkolenia menederw i sprzedawcw, analizujc podzia czasu na informowanie o uczeniu si kompetencji emocjonalnych i na ich praktyczne wiczenie. Okazao si, e zajcia praktyczne miay dwukrotnie wikszy wpyw na zachowanie si uczestnikw szkolenia w miejscu pracy ni samo przedstawienie kompetencji. A zwrot inwestycji, jaki daway wiczenia praktyczne, by siedmiokrotnie wikszy ni zwrot, ktry przynosio samo szkolenie teoretyczne24. Jeli, zamiast tylko wyjani pi zasad skutecznego przekazywania opinii bez stwarzania okazji do ich praktycznego przewiczenia, uczysz tej kompetencji, stawiajc kursantw w sytuacjach, w ktrych musz si ni wykaza, to efekty s duo lepsze zauwaa Spencer. Osignicie punktu, w ktrym nowy nawyk zastpuje stary, wymaga wielu wicze. Mwic sowami pewnego menedera z agencji rzdowej: Posya si ludzi na szkolenie, a potem wracaj tu nie majc wczeniej adnej okazji do wyprbowania tego, czego ich uczono. Powracaj wic do starych zachowa. Nie ma adnych szans na to, eby wykorzystali w pracy umiejtnoci, ktre prbowano im wpoi. Natomiast
23 F.N. Dempster, The Spacing Effect: A Case Study in the Failure to Apply the Results of Psychological Research, American Psychologist 43(1990). 24 Lyle Spencer i Charley Morrow dokonali analizy danych, a o wynikach informuje Lyle Spencer, Competency Assessment Methods: What works; assessment development and measurement (Hay/McBer, 1997).

309

przeuczenie, czyli sytuacja, w ktrej wiczymy nowy zwyczaj dugo po przekroczeniu punktu, w ktrym opanowalimy go dobrze, znacznie zmniejsza prawdopodobiestwo powrotu pod wpywem stresu do starych nawykw25. Badania kliniczne zmian zachowania dowodz, e im duej pracujemy nad tak zmian, tym bardziej jest ona trwaa. Tygodnie wicze daj lepsze rezultaty ni dni, a miesice lepsze ni tygodnie. W wypadku nawykw zoonych, takich jakie skadaj si na kompetencj emocjonaln, okres wicze niezbdny do uzyskania maksymalnych wynikw wynosi od trzech do szeciu miesicy albo jest jeszcze duszy26. (Wicej na temat spraw zwizanych z wiczeniem tych umiejtnoci znale mona w Dodatku V). Praktyczna wskazwka dotyczca poprawiania kompetencji emocjonalnej: umiejtnoci, ktre ju posiada si w jakim stopniu albo dodaje do swojego repertuaru na przykad lepsze suchanie mona rozwin w czasie krtszym ni potrzebny do zastpienia starych nawykw nowymi. Dawno nabyte nawyki s gboko zakorzenione. Musimy wwczas pracowa zarwno nad oduczeniem si starego nawyku, jak i zastpieniem go nowym, lepszym. To, ile dokadnie czasu zajmie danej osobie opanowanie kompetencji emocjonalnej, zaley od wielu czynnikw. Im bardziej zoona jest kompetencja, tym duej to trwa; szybciej mona nauczy si gospodarowania czasem, ktre zaley od kilku zaledwie umiejtnoci (tj. samokontroli, ktra potrzebna jest, aby oprze si pokusie oddawania si czynnociom bdcym strat czasu, i deniu do osigni, ktre podsyca pragnienia stania si bardziej skutecznym maj zasadnicze znaczenie dla waciwego gospodarowania czasem), ni powiedzmy umiejtnoci przewodzenia, kompetencji wyszego rzdu, ktra opiera si na ponad p dziesitku innych. Dobry program zachca do wiczenia tych umiejtnoci rwnie we wasnym zakresie, w czasie kiedy zajmujemy si swoimi wasnymi sprawami. Chocia bowiem do podniesienia na wyszy poziom takiej umiejtnoci jak suchanie mog nas skania przyczyny natury zawodowej, to wikszo kompetencji emocjonalnych przydaje si nam rwnie w yciu prywatnym. Rozpatrzmy takie oto skaniajce do gbszego zastanowienia dane. W ramach typowego dwuletniego programu stacjonarnych studiw magisterskich w zakresie biznesu suchacze spdzaj 2500 godzin na zajciach i przygotowywaniu prac domowych. Zakadajc, e pi przecitnie siedem godzin na dob, 10 500 godzin w cigu tych dwch lat spdzaj na jawie. Powstaje pytanie, czego ucz si przez pozostaych osiem tysicy godzin?

25 Zob. na przykad: Timothy T. Baldwin i J. Kevin Ford, Transfer of Training, Personnel Psychology 41(1988). 26 Badania nad korzyciami, jakie daj dugotrwae wysiki zmiany zachowania, prowadzi gwnie Kenneth Howard, psycholog z Northwestern University. zob. na przykad: Kenneth Howard i in., The Dose-Effect Relationship in Psychotherapy, American Psychologist 4 (1986); Kenneth Howard i in., Evaluation of Psychotherapy, American Psychologist 51(1996).

310

Pytanie to postawi Richard Boyatzis i inni autorzy programu realizowanego w Wetherhead. Uwiadomienie sobie przez naukowcw faktu, e tyle dodatkowego czasu mogoby by wykorzystane na nauk, doprowadzio do zgoszenia propozycji, by wszdzie i zawsze, gdy powstaje do tego okazja, studenci uczyli si sami. Podobnie jest z prac nie spdzamy tam caych dni (chocia moe nam si tak wydawa). Jeli chodzi o kompetencje emocjonalne, to okazji do zmian dostarczaj nam wszystkie dziedziny ycia; ycie jest najlepsz uczelni. Przeniesienie umiejtnoci nabytych dla potrzeb pracy na inne sfery ycia, przynosi ewidentne korzyci. Kierowniczka, ktra uczy si lepiej sucha swoich podwadnych, przynosi t umiejtno do domu i wykorzystuje w rozmowach z dziemi. W niektrych firmach, traktujc to przeniesienie jako jednoznacznie korzystne, opracowuje si program, ktry doprowadzi ma do obnienia kosztw opieki zdrowotnej; w tym celu starano si celowo zwikszy elastyczno i odporno pracownikw nie tylko w zakadzie, ale rwnie w domu.

Organizuj wsparcie Wiceprezes jednej z najwikszych w Ameryce firm produkujcych ywno mia zarwno stopie bakaarza z inynierii, jak i dyplom ukoczenia studiw w zakresie biznesu oraz iloraz inteligencji powyej 125. Prezes chcia go awansowa, ale postawi warunek nie ma mowy o awansie, jeli nie zmieni stylu postpowania. Wiceprezes w by bowiem nietowarzyskim introwertykiem i z kolegami wola kontaktowa si za porednictwem poczty elektronicznej i oklnikw ni bezporednio, twarz w twarz. Na zebraniach zachowywa si agresywnie i wojowniczo, a poza tym zdradza zapdy dyktatorskie. Bez zmiany stylu bycia nie mg marzy o awansie, wspomina instruktor kadr kierowniczych, ktrego sprowadzono specjalnie, by pomg dobrze si skdind zapowiadajcemu wiceprezesowi. Instruktor pracowa z nim indywidualnie. Pomogem mu pozna jego czue punkty, eby mg unika sytuacji, w ktrych traci panowanie nad sob. Nauczyem go rozmawia z samym sob, eby przygotowa go do sytuacji, w ktrych skonny by unosi si zoci. Mia w takich chwilach powtarza sobie: Nie chc, eby mi si to znowu zdarzyo, nie bd si zoci. Poza tym zademonstrowaem mu metod tumienia zoci, ktr mia stosowa, kiedy zauway zmiany fizjologiczne zwiastujce jej narastanie. Polega ona na napiciu, a potem rozlunieniu wszystkich mini. Jest to szybka metoda relaksacji. Te sesje szkoleniowe trway wiele miesicy i w kocu wiceprezes posiad

311

umiejtno powcigania zoci. Indywidualne lekcje zasadniczych elementw kompetencji emocjonalnych staj si coraz popularniejsze w amerykaskim biznesie; proponuje si je zwaszcza bardzo cenionym pracownikom. Instruowanie jest jedn z wielu form, jakie przybiera moe dugotrwae wsparcie. Temu samemu celowi moe suy instytucja mentora. Aczkolwiek przyjo si uwaa, e rola mentora przewodnika i doradcy zarazem polega na pomaganiu w rozwijaniu kariery zawodowej, to moe on rwnie instruowa podopiecznych w zakresie kompetencji emocjonalnych i wspiera ich ksztatowanie. Jak stwierdzia w swym znakomitym studium mentorw Kathy Kram, dyrektorka kursw Master Business Art [Sztuki mistrzostwa w biznesie] organizowanych przez Wydzia Zarzdzania Uniwersytetu Bostoskiego, pracownicy mog czerpa dwojakiego rodzaju korzyci z faktu posiadania mentora: pomoc w ksztatowaniu swojej kariery zawodowej (w formie na przykad protekcji czy sponsorowania) oraz rady i instrukcje27. Uczymy si w znacznej czci w sposb naturalny, podczas kontaktw z innymi osobami w pracy, bez wzgldu na to, czy mona je okreli terminem instruowanie czy nie. Judith Jordan, psycholog z Harvardu, wykazuje, e kady kontakt jest okazj dla obu stron do wiczenia ich osobistych kompetencji i w ten sposb wzajemnego rozwijania si i ksztacenia28. Do takiego wzajemnego uczenia si dochodzi w sposb naturalny w stosunkach midzy osobami na rwnorzdnych stanowiskach, ktre w zalenoci od swoich zalet i ogranicze mog wystpowa na zmian w roli mentora i ucznia. Niektre firmy, choby Bell Atlantic, wprowadzaj eksperymentalnie tak zwane krgi mentorskie opowiada mi Kathy Kram. Staraj si zgromadzi razem grupy kobiet ze rednich szczebli zarzdzania i zwiza je z osob z wyszego szczebla zarzdzania, aby omawia wsplne problemy pojawiajce si w pracy. Dziel si ze sob dowiadczeniami, opowiadaj, jak radz sobie z kopotami i w ten sposb poszerzaj wzajemnie swj repertuar sposobw panowania nad takimi sytuacjami. Wszystko to w celu umocnienia ich kompetencji spoecznych i emocjonalnych. Osoby, ktre nie maj formalnego mentora, mog znale sobie tymczasowego instruktora, kogo, kto posiada konkretn umiejtno i przez pewien czas bdzie suy rad. Jak stwierdzia Kram, kady kontakt z kim, kto ma wiksze dowiadczenie czy kompetencj, moe by okazj do nauczenia si czego. Osoby, ktre nawizuj
27 Kathy E. KramA Relational Approach to Career Development, w: Douglas T. Hall and Associates, The Career Is Dead Long Live the Career (New Francisco: Jossey-Bass, 1996). 28 Judith Jordan i in. (red.), Womans Growth in Connections (New York: Guilford Press, 1991). Jak wiadczy tytu tej ksiki [Rozwj kobiet poprzez wzajemne wizi], wzajemne uczenie si bardziej odpowiada kobietom ni mczyznom (przynajmniej w Stanach Zjednoczonych).

312

wielorakie kontakty z szerokim gronem wsppracownikw w rnych sferach kompetencji, maj najwiksze szanse na doskonalenie si. W ramach uczenia si kompetencji emocjonalnych uczestnicy kursu organizowanego przez American Express Financial Advisors wybieraj sobie czsto partnera do nauki, czyli osob, ktra przez par miesicy po powrocie do pracy zachca do dalszego wiczenia umiejtnoci nabytych na kursie. Ludzie chtnie wspieraj si wzajemnie, spotykajc si regularnie na lunchu albo dzwonic do siebie mwi Kate Cannon. Omawiaj wtedy nawyki, ktre staraj si zmieni, takie jak nadmierne martwienie si albo zbyt ma pewno siebie. Daj sobie nawzajem rady, udzielaj wskazwek, dziel si uwagami. Taki system koleeskiej wsppracy uatwia przeniesienie wyuczonych umiejtnoci wchodzcych w skad inteligencji emocjonalnej na teren zakadu pracy29. Dziki temu moliwe jest rwnie dawanie pomocnych wskazwek w chwili, kiedy s one najbardziej potrzebne: Jeli twj partner widzi, e kto akurat naciska twj czuy punkt, to moe od razu to zasygnalizowa, aby zdy si przygotowa, zanim dojdzie do konfrontacji, mwi Cannon. O takie momentalne wsparcie atwiej jest wtedy, kiedy jak w American Express szkolenie przechodzi wsplnie caa grupa. Studenci w Weatherhead podzieleni s na grupy liczce od dziesiciu do dwunastu osb, a kada z nich ma wasnego doradc, ktrym jest kto z zarzdu jakiej firmy, oraz osob, ktrej zadaniem jest uatwienie wzajemnych kontaktw. Oprcz tego kady student ma opiekuna, menedera redniego szczebla albo dowiadczonego specjalist. Dziki temu studenci maj moliwo zwrcenia si o pomoc do rnych osb podczas poprawiania swoich umiejtnoci emocjonalnych. Mog skorzysta z rad kolegw, doradcy albo opiekuna.

Dostarczaj wzorw Podczas uczenia si nowego zachowania niezwykle pomocne s kontakty z osob, ktra znakomicie opanowaa dan kompetencj. Uczymy si, obserwujc innych; jeli kto potrafi demonstrowa jak umiejtno, to staje si dla nas ywym wzorem30.
29 Zob. na przykad: R.K. Flemming i B. Sulzer-Azaroff, Peer Management: Effects on Staff Teaching Performance, referat przedstawiony na XV Dorocznym Zjedzie Stowarzyszenia na Rzecz Analizy Behawioralnej [Fifteenth Annual Convention of the Association for Behavioral Analysis], Nashville, Tennessee, 1990. Cyt. za: Tannenbaum i Yuld, Training and Development. 30 Due znaczenie pozytywnych modeli dla zmiany zachowania jest bogato udokumentowane w pionierskich pracach Alberta Bandury. Zob. na przykad: Albert Bandura, Psychotherapy Based on Modeling Principles, w: A.E. Bergin i S.L. Garfield (red.), Handbook of Psychotherapy and Behavior Change: An Empirical Analysis (New York: John Wiley and Sons, 1971).

313

Z tego powodu osoby, ktre ucz kompetencji emocjonalnej, powinny by jej ucielenieniem. Instruktorzy, ktrzy duo mwi o tych umiejtnociach, ale zachowuj si w sposb wiadczcy o tym, e sami ich nie posiadaj, podwaaj wiar w sens uczenia si ich. Jeli chodzi o nauczenie kogo posugiwania si programem komputerowym, to yczliwy stosunek nauczyciela do ucznia ma relatywnie niedue znaczenie, ale jest niezmiernie wany, kiedy celem nauczania staje si wzmocnienie wyrazistoci i zwikszenie wsplodczuwania ucznia w jego kontaktach z klientami albo panowanie nad swoimi emocjami podczas zebra. Robert Caplan powiedzia mi, e podczas przygotowa do wdroenia programu JOBS byo jasne, e potrzebni s instruktorzy, ktrzy s wzorem opanowania kompetencji spoecznej i emocjonalnej. T podstawow zasad kierowalimy si zarwno dobierajc instruktorw, jak i szkolc ich. Aby utrzyma ich umiejtnoci na wysokim poziomie, przekazywalimy im stale uwagi na ten temat. W grupie instruktorw musi stale panowa taka sprzyjajca atmosfera. Oglnie biorc, wzorujemy si na osobach, ktre zajmuj wysok pozycj w naszej organizacji, co znaczy, e przejmujemy zarwno ich cechy pozytywne, jak i negatywne31. Kiedy szef jest niezrwnowaony powiedzmy arbitralnie strofuje podwadnych to z reguy oni te staj si mniej tolerancyjni i bardziej szorstcy w stosunkach z osobami, ktre im podlegaj32. Pewien meneder z Eastman Kodak powiedzia mi: Dawniej tutaj, w Rochester, wszyscy pracowali w jednym miejscu, siedzc jeden obok drugiego. Widywae kogo codziennie, poznawae jego styl, suchae rad i uwag albo po prostu ogldae dobre wzory zachowa ludzi, ktrzy wiedzieli, jak nawizywa wizi porozumienia, uwanie sucha, budowa zaufanie i wzbudza szacunek innych. Teraz nie ma ju takich okazji nauczenia si tych umiejtnoci. Poniewa dodaje w meneder jest teraz mniej okazji do stania si wzorem podanych kompetencji i przekazania ich innym. Musi dokada wikszych stara, aby osoby z zespou nauczyy si ich. Mamy plan ksztacenia ludzi, uczenia ich umiejtnoci, dziki ktrym odnosi si sukcesy, przy czym nie chodzi tylko o zdolnoci techniczne czy analityczne, ale umiejtno przewodzenia samowiadomo, umiejtno przekonywania i spolegliwo.

31 Zob. na przykad: H.M. Weiss, Subordinate Imitation of Superior Behavior: The Role of Modeling in Organizational Socialization, Organizational Behavior and Human Performance 19(19977). 32 Charles C. Manz i Henry P. Sims, Beyond Imitation: Complex Behavioral and Affective Linkages Resulting from Exposure to Leadership Training Models, Journal of Applied Psychology 71(1986).

314

Zachcaj i wzmacniaj Przypatrzmy si pracy dwch pielgniarek zatrudnionych w tym samym domu opieki. Jedna odnosia si do pacjentw szorstko i opryskliwie, czasami do takiego stopnia, e mona to nazwa okruciestwem. Druga bya wzorem wspczucia i opiekuczoci33. Ta pierwsza zawsze koczya swoje zadania zgodnie z harmonogramem i wykonywaa polecenia, natomiast jej opiekucza koleanka naginaa czasami przepisy do potrzeb pensjonariuszy i gwnie dlatego, e wiele czasu powicaa na rozmowy z pacjentami koczya czsto z opnieniem. Przeoeni wysoko oceniali ow chodn pielgniark, natomiast ta, ktra odnosia si do podopiecznych ciepo i yczliwie, miaa czsto kopoty, a oceny jej pracy byy niskie. Jak to moliwe, skoro statutowym celem domu opieki byo okazywanie pensjonariuszom troski, co znalazo wyraz nawet w nazwie tej instytucji? Taki rozziew midzy goszonymi celami i wartociami organizacji a tym, co si faktycznie w niej dzieje, staje si szczeglnie jaskrawy, kiedy zachca si ludzi do rozwijania kompetencji emocjonalnych, ktrych w codziennej praktyce najzwyczajniej si nie wspiera. W rezultacie pracownicy s bardziej kompetentni emocjonalnie, ni wymaga ich zajcie albo ni okrelaj to normy faktycznie przyjmowane w ich organizacji. Organizacja moe pomaga swoim czonkom rozwija kompetencje emocjonalne nie tylko poprzez dawanie im moliwoci skorzystania z odpowiednich kursw czy szkole, ale take stwarzajc atmosfer, w ktrej takie samodoskonalenie si jest nagradzane. W kocu nasze prby zmieniania si najlepiej udaj si w atmosferze, w ktrej czujemy si bezpiecznie34. Po to, by rozwin jak umiejtno, trzeba j odpowiednio wiczy, a by zachci ludzi do wiczenia, trzeba j docenia, co powinno znale odbicie w kryteriach naboru pracownikw, przydziau stanowisk pracy, awansowania, oceny pracy i tak dalej. Mogoby te obejmowa nagradzanie dowiadczonych pracownikw za opiek nad nowymi oraz uwzgldnianie przy ocenie pracy faktu uczenia i instruowania w zakresie kompetencji emocjonalnych, jak rwnie stwarzanie okazji do 360-stopniowego opiniowania. Po to, by ugruntowa wieo nabyt umiejtno, trzeba wykazywa si ni w pracy, w rzeczywistych, a nie symulowanych sytuacjach. Jeli midzy tym, czego si nauczylimy na kursie, a tym, co dzieje si w miejscu pracy, nie ma zwizku, to nauka ta zda si psu na bud. Kiedy mija zauroczenie nauk, to ganie czsto zapa do wykazania si tym, czego si nauczylimy. Dlatego tak wane jest, by organizacja
33 Cyt. za: Cary Cherniss, Beyond Burnout (New York: Routledge, 1995). 34 David Kolb i Richard Boyatzis, Goal Setting and Self-directed Behavior Change, Human Relations 23, 1970.

315

wytworzya klimat zachcajcy do jak najszerszego wykorzystywania nowo nabytych umiejtnoci. Przewija si to stale w wypowiedziach osb pytanych o to, w jakim stopniu korzystaj w pracy z tego, czego nauczyli si na szkoleniu35. Najlepszy chyba klimat do wiczenia si w umiejtnociach emocjonalnych powstaje wtedy, kiedy zabiera si do tego wsplnie caa grupa, jak w niektrych zespoach kierowniczych American Express Financial Advisors. W zespoach tych wszyscy, wcznie z ich szefami, powicaj wiele uwagi doskonaleniu kompetencji emocjonalnych. Staym punktem zebra jest wzajemne przekazywanie sobie opinii o postpach i wspieranie si, przeznacza si te pewien czas na przedyskutowanie tego, jak poszczeglni czonkowie zespou radz sobie z osiganiem celw, ktre wyznaczyli sobie w zakresie kompetencji emocjonalnej. W dodatku podczas oceny pracownikw bierze si pod uwag list umiejtnoci obejmujc midzy innymi kompetencje emocjonalne. Szef kadego zespou ocenia wszystkich jego czonkw, a kady wiceprezes robi to samo w odniesieniu do siebie mwi Cannon. Nastpnie dyskutuj o tych obszarach, co do ktrych ich opinie si rni. Wnioski przedstawia si prezesowi firmy. Tutaj naprawd licz si takie rzeczy jak umiejtno nawizywania i podtrzymywania kontaktw, motywowania samego siebie i innych, kierowania sob. Tu po objciu funkcji szefa Bankers Trust New York Frank Newman zatrudni firm doradcz dla opracowania programu, ktry uwiadomiby pracownikom najwyszego kierownictwa, e aby firma moga nadal rywalizowa z innymi, musz podnie swoje umiejtnoci spoeczne36. Zrozumieli oni, e o awansie decyduj w takim samym stopniu wyniki finansowe, jak umiejtnoci emocjonalne. A jak udao si Newmanowi skoni bankierw i kupcw do zwrcenia uwagi na te umiejtnoci? Bra osobicie udzia przynajmniej w czci kadego kursu, a wrd nauczycieli byli czonkowie rady nadzorczej banku. Szef sekcji szkolenia banku podsumowa to tak: Teraz nikt nie moe powiedzie: Mj szef stwierdzi, e to nie jest wane.

Oceniaj Przede wszystkim ustanw rzetelne mierniki wynikw, zwaszcza umiejtnoci, ktre byy celem szkolenia, i bierz pod uwag oceny jakoci pracy. Najlepsze systemy
35 Zob. na przykad: Van Velsor i Musselwhite, The Timing of Training. 36 Za: Business Week, October 20, 1997.

316

ocen opieraj si na pomiarach wynikw dokonywanych przed szkoleniem i po nim, na trwajcych przez wiele miesicy po zakoczeniu kursu pomiarach kontrolnych oraz na porwnaniu tych wynikw z wynikami wybranych losowo grup kontrolnych. Przeprowadzenie takich idealnych pomiarw moe w rnych powodw okaza si trudne, ale zawsze uciec si mona do metod alternatywnych, jak choby wykorzystania zamiast grupy kontrolnej rednich wynikw pomiaru danej umiejtnoci albo porwnania zmian stopnia opanowania uczonej umiejtnoci ze zmianami w zakresie umiejtnoci, ktre nie byy przedmiotem szkolenia. I jeli okae si, e program nie spenia pokadanych w nim nadziei, to informacje te mona wykorzysta na nastpnym etapie szkolenia. Jednak prawie nigdzie nie postpuje si zgodnie z tymi prostymi zasadami. Wprost przeciwnie, midzy tym, co jak pokazuj badania powinno si robi, a tym, w jaki sposb faktycznie prowadzi si i ocenia szkolenia, istnieje przepa. Ankieta przeprowadzona w piciuset firmach z listy Fortune wykazaa, e wprawdzie szefowie dziaw szkolenia uwaaj, e powinno si ocenia poziom i wyniki kursw, aby okreli, czy firma zyskuje na nich, ale prawie w ogle nie dokonuje si takich ocen37. Najpowszechniejszym rdem danych s karty ocen suchaczy oraz utrzymujce si zapotrzebowanie na dany kurs czy szkolenie, co jest bardziej wskanikiem popularnoci programu ni zbiorem rzetelnych wskanikw poprawy jakoci pracy. Badania wiadcz, e nie ma adnego zwizku midzy zadowoleniem suchaczy a poziomem ich umiejtnoci demonstrowanym w pracy. W jednej z recenzji ujto to bardzo lakonicznie i trafnie: Z faktu, e co si lubi, nie wynika, e si to umie38. Ani jedna organizacja nie stosowaa rutynowo najlepszej metody oceniania, polegajcej na pomiarach poziomu danej kompetencji przed i po szkoleniu. Dziesi procent badanych firm stwierdzio, e robi to od czasu do czasu, ale wiele z nich, zamiast na wynikach pracy, koncentrowao si na zmianie postaw uczestnikw kursw. Powoli jednak ulega to zmianie. Jeden z najambitniejszych z dotychczasowych projektw realizuje si w Szkole Zarzdzania Weatherheada39. Studentw, ktrzy ukoczyli kurs umiejtnoci zarzdzania, prosi si, by zgodzili si na dugookresowe badania, ktre maj da odpowied na pytanie, czy wykorzystywanie tych umiejtnoci w pracy daje im jakkolwiek przewag nad innymi i ma wpyw na przebieg ich kariery zawodowej. Projekt przewidziany jest na pidziesit lat.

37 William H. Clegg, Management Training Evaluation: An Update, Training and Development Journal, February 1987. 38 Tannenbaum i Yuld, Training and Development. 39 Badaniami tymi kieruje Richard Boyatzis.

317

Cz V Emocjonalnie inteligentna organizacja

318

Rozdzia XII Wczu si w puls firmy

UCZESTNIKOM MIDZYNARODOWEJ KONFERENCJI BIZNESU, w ktrej niedawno wziem udzia, zadano pytanie: Czy wasza organizacja ma deklaracj celu? Mniej wicej dwie trzecie obecnych podnioso w gr rce. Potem zapytano: Czy ta deklaracja celu opisuje codzienn rzeczywisto ycia organizacyjnego? Tym razem tylko kilka osb podnioso rce. Kiedy midzy deklarowanym celem organizacji a tym, co si w niej rzeczywicie dzieje, istnieje przepa, prowadzi to do nieuniknionych negatywnych skutkw emocjonalnych, ktre mog przybiera rne formy, od obronnej cynicznej postawy poczynajc, a na zoci, a nawet rozpaczy, koczc. Firmy, ktre zwikszaj zysk, nie liczc si z wynikajcym z ich zaoe statutowych systemem wartoci, pac za to wysok cen emocjonaln, jak jest poczucie wstydu i winy oraz sprzeniewierzenia si swoim przekonaniom. Emocjonalnie inteligentna organizacja musi usun wszelkie rozbienoci midzy goszonymi przez siebie wartociami a tymi, ktrymi faktycznie kieruje si w codziennej praktyce. Jasno co do wartoci przywiecajcych dziaaniom organizacji, ducha i celu prowadzi do pewnoci siebie przy podejmowaniu decyzji o ywotnym znaczeniu dla jej interesw. Deklaracja celu ma funkcj emocjonaln, polegajc na wyartykuowaniu wsplnego poczucia dobra, ktre pozwala nam pracowa w przekonaniu, e to, co robimy, jest warte zachodu. Praca w firmie, ktra mierzy swoje osignicia wedle kryteriw wyszych, a nie tylko czysto finansowych, podnosi morale i dodaje energii. Wiedza o tym, jakie s te podzielane przez og pracownikw wartoci, jest czym w rodzaju samowiadomoci emocjonalnej w wymiarze nie jednostkowym, lecz organizacyjnym. Organizacja, podobnie jak jednostka, ma silnie i sabe punkty w zakresie rnych umiejtnoci oraz pewn wiadomo tego stanu rzeczy. Te plusy i minusy powinny zosta rozpoznane na kadym szczeblu kadej organizacji, od duych dziaw poczynajc, a na najmniejszych zespoach koczc. Jednak niewiele organizacji ocenia w taki sposb swoje wady i zalety. Ile firm orientuje si, na przykad, w ktrych dziaach popeniajcy bdy menederowie napeniaj swoich podwadnych alem i strachem albo ktrzy spord ich przedstawicieli handlowych wyrniaj si przedsibiorczoci? Wiele organizacji moe uwaa, e uzyskuje takie dane poprzez wewntrzzakadowe pomiary zadowolenia z 319

pracy, zaangaowania i tym podobnych zjawisk, ale te standardowe badania nie daj czsto prawdziwego obrazu rzeczywistoci emocjonalnej. Orodek Kadr i Ksztacenia w Federalnym Urzdzie Zarzdzania Kadrami, kierowany przez Marylin Gowing, oceni niektre z najszerzej stosowanych w organizacjach metod pomiaru1. W jakim stopniu pozwalaj one oszacowa inteligencj emocjonaln na poziomie organizacji? Ot okazao si, e jak uja to Gowing w tym, co si mierzy, istniej pewne zadziwiajce luki. Luki te wskazuj na brak orientacji w czynnikach, ktre poprawiaj skuteczno dziaania organizacji, a jednoczenie na sposoby diagnozowania przyczyn kiepskiej jakoci pracy. Najpowaniejsze luki dotycz2: Samowiadomoci emocjonalnej rozpoznawania klimatu emocjonalnego i jego wpywu na jako pracy. Denia do osigni analizowania otoczenia w poszukiwaniu danych o decydujcym znaczeniu i okazji do wykazania si przedsibiorczoci. Zdolnoci przystosowania si elastycznoci w obliczu wyzwa lub przeszkd. Samokontroli efektywnej pracy w stresujcych sytuacjach zamiast wpadania w panik czy zo lub ulegania trwodze. Sumiennoci solidnoci, ktra budzi zaufanie. Optymizmu niepoddawania si w obliczu niepowodze. Empatii zrozumienia uczu i punktu widzenia innych, zarwno klientw, jak i wsppracownikw. Wspierania rnorodnoci traktowania rnic jako szans na sukces. wiadomoci politycznej rozumienia pojawiajcych si trendw
1 Analiza stosowanych w organizacjach metod pomiaru, zob.: Mary York, US Office of Personnel Management, sprawozdanie niepublikowane, November 1997. Wrd narzdzi oceny i wzorw osigajcych znakomite wyniki organizacji, ktre byy przedmiotem tej analizy, znajduj si: S.M. Arad i M.A. Hanson, High Performance Workplace: A Construct Definition, referat przedstawiony na XII Dorocznej Konferencji Towarzystwa Krzewienia Psychologii Przemysu i Organizacji [Twelfth Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology], St. Louis, MO; David Campbell, The Campbell Organizational Survey: For Surveying Employee Attitudes about Organizational Issues, National Computer Systems, 1988; James Collins i J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits for Visionary Companies (New York: Harper Collins Publishers, 1994); D.R. Denison, Organizational Dynamics: Bring Corporate Culture to the Bottom Line (New York: American Management Association, 1984); D.R. Denison i A.K. Mishra, Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, Organization Science, vol. VI(II), 1995; D.R. Denison i W.S. Neale, DENISON; Organizational Culture Suruey, Linking Organizational Cuture to the Bottom Line, AVAIT, 1994; Jac Fitz-Enz, The 8 Practices of Exceptional Companies: How Great Organizations Make the Most of Their Human Assets (New York: American Management Association, 1997); D.J. Kravetz, The Human Resource Reuolution: Implementing Progressiue Management Practices for Bottom-Line Success, (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1988); United States Office of Personnel Management, Building a Model Agency; Changing OPMs Culture to Support Workplace Partnership and Diversity Initiatives, Organizational Assessment Survey (Washington, DC: US Office of Personnel Management, 1995). 2 Wstpna analiza wykazaa, e najwyej jedna z list cech o decydujcym znaczeniu dla wydajnoci organizacji uwzgldniaa kompetencj emocjonaln na poziomie zespou (znacznie czciej umiejtnoci emocjonalnych nie byo na adnej licie).

320

gospodarczych, politycznych i spoecznych. Wpywania na innych znajomoci metod oddziaywania. Tworzenia wizi utrzymywania osobistych bliskich kontaktw z osobami z innych czci organizacji.

Znaczenie tych kompetencji dla kadej organizacji wydaje si oczywiste. Kiedy pisz te sowa, szefowie Microsoft publicznie lamentuj nad brakiem wiadomoci politycznej ich organizacji. Niedostatek tej umiejtnoci postawi ich na niekorzystnej pozycji w batalii z Departamentem Sprawiedliwoci oskarajcym firm o praktyki monopolistyczne. Mimo to trudno stwierdzi, w jakim stopniu kada z tych zbiorowych kompetencji przyczynia si do lepszego funkcjonowania organizacji. Nie o to wszake tu chodzi, lecz o to, e nikt nie wydaje si tego analizowa. Wyobramy sobie, jakie korzyci odnosz firmy, ktre dbaj o rozwj i krzewienie tych umiejtnoci, i jakie problemy wyaniaj si przed firmami, ktre o to nie dbaj. Pozwol sobie wykaza to na przykadzie trzech kompetencji: samowiadomoci, kierowania emocjami i denia do osigni.

lepe plamki W upalny sierpniowy dzie wypoczywajca na play czteroosobowa rodzina zbiera rczniki kpielowe, zabawki i pozostay sprzt i brnie przez gorcy piasek do samochodu, kiedy modsze dziecko, picioletnia dziewczynka, zaczyna jcze: Chc pi. Dajcie mi pi. Ojciec, zirytowany jej paczliwym tonem, mwi do matki: Gdzie ona nauczya si tak zawodzi? Potem, odwrciwszy si do dziecka, mwi krtko: Nikt ci nie syszy, kiedy mwisz takim gosem i ignorujc jej lamenty, idzie dalej. Dziki niezliczonym podobnym do tej cho czsto bardziej zawoalowanym uwagom kady z nas uczy si w rodzinie regu wyraania emocji. Regua pierwsza: Oto, co zauwaamy. Regua druga: Oto, jak to nazywamy. Regua trzecia: Oto, czego nie zauwaamy. 321

Regua czwarta: Poniewa tego nie zauwaamy, nie mamy dla tego adnej nazwy. Podobnie rzecz si ma z organizacjami. W kadej istnieje wyrana, odmienna od pozostaych strefa wsplnych dozna i przey podzielanych uczu i znanych wszystkim informacji o ktrych si nie mwi (a jeli si mwi, to tylko w cztery oczy, nigdy otwarcie), a zatem spycha si je w niebyt. Mona by rzec, e ich obraz pada na plamk lep oka. W takich oficjalnie nie zauwaanych strefach czaj si wielkie zagroenia. Na przykad fakt, e w singapurskim oddziale Barings Bank jeden urzdnik zajmowa si zarwno oficjalnymi, jak i nieoficjalnymi operacjami finansowymi a wic, e nikt nie kontrolowa dokonywanych przez niego transakcji umoliwi mu sprzeniewierzenie setek milionw dolarw, co doprowadzio cay bank do ruiny. W gigantycznym przedsibiorstwie obrotu podami rolnymi, Archer Daniels Midland, zmowa urzdnikw wysokiego szczebla w kwestii ustalania cen skoczya si postawieniem przed sdem wielu osb z kierownictwa firmy.

Organizacyjna rodzina Reguy, ktre mwi nam, co moemy wyraa w pracy, a czego nie, s czci niepisanej umowy, ktrej przestrzegania domaga si kada organizacja. Trzymanie si tych regu to koszt, jaki pacimy za to, e jestemy czonkiem danej organizacji. Nie zauwaamy, na przykad, e nasz bezporedni przeoony jest alkoholikiem, ktry przed wieloma laty zajmowa wysze stanowisko, ale zosta tu przesunity, eby nie wchodzi w drog naczelnemu kierownictwu. Zaatwiamy po prostu wszystko z jego zastpc (ktry w istocie rzeczy wykonuje za niego ca prac), tak jak caa reszta. Strach ktry nie jest nieuzasadniony zmusza ludzi do przymykania oczu na rne sprawy i milczenia. Wemy choby czarne owce, osoby nalece do organizacji, ktre publicznie ujawniaj jej niecne dziaania. Badania takich osb zatrudnionych w biznesie wykazuj, e na og nie kieruj si one chci zemsty i nie dziaaj z egoistycznych pobudek, ale wprost przeciwnie przywieca im wzniosy cel: przywizanie do zasad etyki zawodowej albo do gono deklarowanych zasad i misji organizacji. Mimo to wikszo z nich, zamiast zasuy sobie na podzikowania, naraa si na rnego rodzaju restrykcje i przeladowania ze strony organizacji zwolnienie, nkanie procesami sdowymi i tak dalej. A dzieje si tak dlatego, e popeniaj najgorszy, niewybaczalny grzech mwi o tym, o czym si nie mwi. Ich usunicie z organizacji jest dla wszystkich pozostaych

322

jasnym sygnaem: Jeli chcesz nadal by czonkiem, udawaj, e nic nie widzisz. Jeli taka zmowa milczenia prowadzi do tego, e nikt nie stawia pyta majcych istotne znaczenie dla skutecznoci dziaania organizacji, to zagraa ona jej istnieniu. Przyczynia si to rwnie do dranicego udawania ze strony wszystkich zainteresowanych, o czym wiadczy nastpujcy obrazek z zebrania czonkw kierownictwa pewnej firmy: Podwadni byli cakowicie zgodni co do tego, e za duo czasu powica si na przedstawianie spraw, po to tylko, by prezes by zadowolony. Tymczasem prezes wyzna, e nie lubi sucha dugich i czasami nudnych wstpw (zwaszcza kiedy wczeniej zapozna si sam z wikszoci danych). Mimo to uwaa, e trzeba si tego trzyma, poniewa daje to podwadnym poczucie wikszego zaangaowania w rozwizywanie problemw!3

Interes to interes Na pocztku lat dziewidziesitych Carl Frost, amerykaski doradca w sprawach interesw, spotka si w Szwecji z zaog firmy Volvo4. Tematem rozmowy byy wyjtkowo dugie wakacje, ktrych wszyscy pracownicy zakadw spodziewali si owego roku. Frosta niepokoi jednak zowieszczy fakt, ktry zadecydowa o tym przeduonym urlopie; ot zaog czeka dugi wypoczynek tylko dlatego, e bardzo spada sprzeda artykuw wytwarzanych przez firm. Magazyny byy pene, a poniewa popyt znacznie si obniy, stany linie montaowe. Frost stwierdzi, e menederw nie tylko nie niepokoi decyzja zarzdu o przedueniu urlopw, ale nawet s z niej zadowoleni. On sam odczuwa jednak potrzeb ukazania faktw, ktrych pracownicy Volvo zdawali si nie dostrzega. Podstawowe znaczenie mia fakt, e Volvo zostawao w tyle w oglnowiatowym wycigu o zdobycie rynku samochodw, a koszty wytwarzania byy tam wiksze ni w jakimkolwiek innym duym przedsibiorstwie motoryzacyjnym na wiecie. Wyprodukowanie jednego auta zabierao Szwedom dwa razy tyle czasu co firmom japoskim, a sprzeda na rynkach zagranicznych zmalaa w ostatnich latach o poow. Firma przeywaa kryzys, a jej przyszo i przyszo jej pracownikw wygldaa ponuro. A jednak jak po latach opowiada mi Frost wszyscy zachowywali
3 Zob.: Chris Argyris, Interpersonal Barriers to Decision Making, Harvard Business Review, March/April 1966. 4 Carl F. Frost, Changing ForEver: The Well-Kept Secret of America s Leading Companies (East Lansing: Michigan State University Press, 1996).

323

si, jakby nie dziao si nic zego. Nikt zdawa si nie dostrzega adnego zwizku midzy czekajcym go dugim urlopem a niepewn przyszoci firmy. Frost uwaa, e taka zblazowana postawa bya oznak niepokojcej niesprawnoci systemu komunikowania si, ktra pozwalaa pracownikom ignorowa wszelkie zwizki midzy ich osobist sytuacj a losem caej firmy. To z kolei sprawiao, e nie czuli ani potrzeby, ani obowizku starania si o to, by firma staa si bardziej konkurencyjna. Uczulenie pracownikw na takie sprawy moliwe jest tylko wtedy, kiedy szczerze i otwarcie przedstawia si sytuacj firmy, a wic kiedy wewntrzny obieg informacji jest sprawny. Do tego z kolei potrzebna jest atmosfera, w ktrej ceni si prawd, choby bya najbardziej niepokojca, i wykazuje gotowo do przedyskutowania wszystkich aspektw problemu i wysuchania argumentw wszystkich stron. Taka dyskusja jest wszake moliwa tylko wtedy, kiedy pracownicy wiedz, e mog mwi, co myl, bez obawy o to, e zostan ukarani, napitnowani czy wymiani. W sondau przeprowadzonym przez Coopers & Lybrand pord 100 najlepszych wedug Fortune firm tylko 11 procent dyrektorw stwierdzio, e w mojej firmie przynoszcy ze wieci naraaj si na prawdziwe ryzyko. Jednak ju jedna trzecia menederw redniego szczebla w tych samych firmach uwaaa, e osoby takie naraaj si na powane przykroci, a spord szeregowych pracownikw opini tak wyraaa prawie poowa5. Ta rozbieno ocen midzy najwyszym kierownictwem a osobami, ktre codziennie maj bezporedni kontakt z realiami pracy, oznacza, e gwni decydenci mog dziaa w przewiadczeniu, i otrzymuj wszystkie potrzebne im dane, podczas gdy ci, ktrzy posiadaj te dane zwaszcza dotyczce niepokojcych faktw boj si przekaza je wyej. Przywdcy, ktrzy nie dbaj o stworzenie atmosfery zachcajcej podwadnych do dzielenia si z nimi zymi przeczuciami i stawiania wszelkich cisncych si im na usta pyta, w tym o niepokojce wieci, sami prosz si o kopoty. W takiej sytuacji powiada William Jennings, ktry prowadzi te badania z ramienia Coopers & Lybrand: Pracownicy mog zacz postrzega kontrol wewntrzn jako przeszkod dla zwikszenia produktywnoci i zaniecha przekazywania istotnych informacji, koncentrujc si na staraniach wykonania normy6. Wie gosi, e przed paroma laty wczesny prezes PepsiCo, Wayne Calloway, przeprowadza osobicie rozmowy z osobami wieo zatrudnionymi na stanowiskach kierowniczych, mwic im: S dwa sposoby na to, eby std wylecie. Pierwszy nie wykonywa swojej normy. Drugi kama. Ale najszybszym sposobem jest kamanie o
5 William JenningsA Corporate Conscience Must Start at the Top, New York Times, December 29, 1996. 6 Tame.

324

swoich normach. Jeli zachowae dla siebie jakie informacje, zwaszcza o katastrofalnym stanie interesw, by bez litoci powiedzia mi byy wsppracownik Callowaya. Ale jeli przekazae je natychmiast, by bardzo wdziczny. Wynikiem tego bya atmosfera, w ktrej ludzie mwili o problemach bardzo szczerze i otwarcie. Porwnajmy to z tym, co usyszaem od kierownika redniego szczebla jednej z firm zajmujcych si zaawansowanymi technologiami: U nas mwienie prawdy rwnoznaczne jest z przekreleniem szans na zrobienie kariery.

Kierowanie emocjami O stanie organizacji wiadcz midzy innymi typowe stany emocjonalne jej czonkw. Teoria systemw mwi, e lekcewaenie jakiejkolwiek kategorii danych ogranicza zdolno zrozumienia sytuacji i reakcji na ni. Sondowanie gbinowych prdw emocjonalnych w organizacji daje konkretne korzyci. Zobaczmy, jak wygldaa pod tym wzgldem sytuacja w zakadzie gazownictwa Petro Canada, najwikszej w tym kraju rafinerii ropy naftowej i gazu. W zakadach gazowniczych doszo do fali wypadkw, niekiedy koczcych si mierci pracownikw opowiada mi doradca, do ktrego rafineria zwrcia si z prob o pomoc. Odkryem, e w panujcej w przemyle petrochemicznym kulturze mskoci nikt nie przyznawa si do swoich uczu. Jeli kto przyszed do pracy na kacu, zmartwiony chorob dziecka albo przygnbiony sprzeczk z on, to koledzy nigdy nie pytali go, co si stao, jak si czuje albo czy nadaje si do cikiej przecie roboty. W rezultacie taki facet by nieuwany i powodowa wypadek. Poznawszy t opini i zorientowawszy si, jakie s koszty ignorowania emocji w miejscu pracy, dyrekcja przedsibiorstwa zorganizowaa cykl warsztatw dla zaogi, aby ukaza jej, e samopoczucie pracownikw ma powane konsekwencje, e si liczy. Ludzie przekonali si, e musz zwraca uwag na zachowanie kolegw i e pytajc kogo o to, jak si czuje, wyrzdzaj i jemu, i sobie przysug. Jeli kto by danego dnia nie w sosie, to trzeba mu byo powiedzie: Nie nadajesz si dzisiaj do roboty. Nie mog z tob pracowa. Od razu poprawi si stan bezpieczestwa w pracy. Nie znaczy to bynajmniej, e organizacja powinna sta si miejscem, w ktrym ludzie obnaaj przed innymi swoje uczucia albo otwieraj dusze niczym w jakiej koszmarnej wizji zakadu pracy jako salonu emocjonalnego albo terenu spotka osb o nadmiernej wraliwoci. Zamazywaoby to bowiem granic midzy prac a yciem prywatnym, co ju samo w sobie jest oznak niekompetencji emocjonalnej. 325

Z punktu widzenia zakadu pracy uczucia licz si o tyle, o ile uatwiaj lub utrudniaj osignicie wsplnego celu. Z drugiej wszake strony, nasze interakcje z pozostaymi osobami w pracy s takimi samymi kontaktami jak wszystkie inne, a zatem i w tej sferze dziaaj nasze emocje. Specjalista do spraw kierowania Warren Bennis uj to tak: Ludzie czuj si pozostawieni sami ze swoimi problemami blem, urazami, samotnoci, zamykanymi im przed nosem drzwiami, wszystkim tym, co pozostaje nie wypowiedziane i nie wysuchane. Omawianie tego jest niedopuszczalne. W wielu organizacjach reguy, ktre marginalizuj rzeczywisto emocjonaln, odwracaj nasz uwag od zaburze emocjonalnych, jak gdyby nic one nie znaczyy. Takie klapki na oczach powoduj nie koczce si problemy i demoralizujce zaog decyzje, atmosfer utrudniajc twrcze podejcie i podejmowanie decyzji, lekcewaenie ogromnego znaczenia umiejtnoci spoecznych, niezdolno do motywowania ludzi do pracy (nie wspominajc ju o inspirowaniu), ukadanie pustych deklaracji celw i czczych sloganw, kierowanie wedug litery regulaminu, brak zapau czy energii do pracy, mozoln harwk zamiast spontanicznego dziaania, zanik ducha zespoowego i solidarnoci, markowan prac zespow.

Wypali si? Sam jest sobie winny Jeden z kierownikw wyszego szczebla szybko rozwijajcej si i mnocej zyski firmy w ktrej rotacja personelu dosza ostatnio do 40 procent powiedzia mi: Na samej grze pracujemy bez przerwy i wielu z nas to kandydaci do rozwodu. Jestemy znakomicie wynagradzani, ale jeli nie jeste kadego roku lepszy ni poprzedniego, to ci wywalaj. Tutaj nie istnieje co takiego jak pewno miejsca pracy. Takie pene alu i przygnbienia doniesienia stay si ciemn stron krajobrazu organizacyjnego, w ktrym presja nowych technologii i konkurencji zwikszya wszelkiego rodzaju wymagania. Tu stale wszystko wrze mwi mi meneder z odnoszcej wielkie sukcesy firmy. W dzisiejszych czasach nie mona zazna chwili spokoju, ju choby przez sam zoono otoczenia, w ktrym prowadzi si interesy. Dawniej czowiek wraca do domu i mg odpocz, ale teraz, kiedy pracuje si w firmie dziaajcej na caym wiecie, musisz by do dyspozycji przez dwadziecia godzin na dob o czwartej rano dzwoni do Europy, a do pnocy do Azji. Jego firmie udaje si skoni ludzi do nieustannego wysiku za pomoc ogromnych gratyfikacji finansowych nigdzie nie pac tak dobrze, a wielu pracownikw otrzymuje premie wielokrotnie przekraczajce ich stae wynagrodzenie. Dziki tej strategii firma wygrywa na rynku, ale czsto pociga to za sob wysokie koszty indywidualne. Firmy takie zwikszaj produktywno w zawrotnym tempie, ale tylko 326

do pewnego momentu. Najbardziej zaharowani pracownicy zarabiaj krocie, ale jeli przez duszy czas bd zwija si jak w ukropie i dziaa w takim stresie, to na pewno ucierpi na tym ich ycie prywatne, morale lub zdrowie albo wszystko naraz. Niewiele organizacji przyznaje si do tego, e to one same stwarzaj w znacznym stopniu tak gorczkow atmosfer. Czciej obwiniaj za to ofiar. Wypalenie si jest naprawd problemem jednostki powiedzia badaczom pewien dyrektor naczelny7. Nie ma to adnego faktycznego wpywu na produktywno organizacji. To delikatny problem, a nie jasno okrelona sprawa finansw czy strategii firmy. Jeli kto chce skorzysta z kursu umiejtnoci emocjonalnych albo wykorzysta urlop na dobry odpoczynek, to bardzo dobrze. Po to wanie s te rzeczy. Poza tym organizacja niewiele moe tu zrobi. Dyrektor w popenia karygodny bd, zakadajc, e organizacja niewiele moe zrobi w tej sprawie, a wyczerpanie emocjonalne nie odbija si na produktywnoci firmy. Jedn z charakterystycznych cech wypalenia si jest spadek efektywnoci i zdolnoci wykonywania nawet rutynowych zada. Jeli zdarza si to nie paru jednostkom, ale ogarnia szerokie krgi pracownikw, to musi na tym ucierpie praca caej firmy. Ukazuj to dobitnie badania nad wypaleniem si u pielgniarek. W duym centrum medycznym stopie, w jakim pielgniarki na oddziaach szpitalnych zdradzay klasyczne objawy wypalenia si, takie jak cynizm, wyczerpanie i rozczarowanie warunkami pracy, korelowa z niezadowoleniem pacjentw z opieki. Im bardziej zadowolone byy pielgniarki z pracy, tym wyej pacjenci oceniali ogln opiek medyczn8. Poniewa pacjenci s klientami, ktrzy wybieraj miejsca, gdzie chc wyda pienidze z ubezpieczenia, ich opinia wpywa w znacznym stopniu na konkurencyjno szpitali, w ktrych pracuj takie pielgniarki. Zwamy rwnie na to, jakie niesie to ryzyko, kiedy sprawy le si ukadaj. Badania, ktrymi objto dwanacie tysicy pracownikw suby zdrowia, wykazay, e tym szpitalom i oddziaom, ktrych personel najbardziej skary si na stresujce warunki pracy, wytoczono najwicej spraw o bdy w leczeniu pacjentw9.

7 Christina Maslach i Michael P. Leiter, The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It (San Francisco: Jossey-Bass, 1998). 8 Michael P. Leiter i in., The Correspondence of Nurse Burnout and Patient Satisfaction, Social Science and Medicine, w druku, 1998. 9 John W. Jones i in., Stress and Medical Malpractice: Organizational Risk Assessment and Intervention, Journal of Applied Psychology 73(1988).

327

Jak obniy jako pracy Firma moe zrobi wiele, by uchroni siebie i pracownikw przed kosztami wypalenia. Wynika to jasno z prowadzonych przez dwadziecia lat w setkach organizacji bada przypadkw znuenia prac10. W odrnieniu od wikszoci bada nad wypaleniem si, ktre koncentruj si na jednostkach, tymi badaniami objto schematy dziaania i praktyk organizacji. Opisano sze gwnych sposobw pozbawiania przez organizacje pracownikw motywacji i osabiania ich morale: Przecienie prac. Wyznaczanie zbyt wielu zada, ktre trzeba wykona w zbyt krtkim czasie i przy zbyt sabym wsparciu. W wyniku redukcji etatw kierownicy musz nadzorowa zbyt wielu pracownikw, pielgniarki maj pod opiek zbyt wielu pacjentw, nauczyciele zbyt wielu uczniw w klasach, pracownicy bankw musz przeprowadza zbyt wiele transakcji, menederowie maj zbyt wiele obowizkw administracyjnych. W miar zwikszania si tempa, zoonoci i wymaga pracy ludzie czuj si coraz bardziej przytoczeni. Stale zwikszajcy si zakres obowizkw zmniejsza ilo czasu wolnego, podczas ktrego mona wypocz i doj do siebie. Ronie wyczerpanie, a cierpi na tym praca.

Brak swobody. Odpowiedzialno za prac, w sprawie sposobu wykonania ktrej ma si niewiele do powiedzenia. Drobiazgowe kierowanie wywouje frustracj pracownikw, ktrzy wiedz, jak mog zrobi to, co do nich naley, lepiej, ale s skrpowani sztywnymi przepisami. Wpywa to ujemnie na ich elastyczno i moliwo stosowania nowatorskich rozwiza. Podejcie takie jest dla pracownikw wiadectwem, e firma nie ma zaufania do ich wrodzonych zdolnoci i umiejtnoci osdu. Skpe wynagrodzenie. Za maa paca za wicej pracy. Redukcje etatw, zamroenie pac i tendencja do zatrudniania pracownikw na kontraktach oraz obcinania dodatkowych uprawnie, takich jak zwrot kosztw opieki zdrowotnej, powoduj, e ludzie trac wiar w to, e wraz ze staem pracy bd rosy ich wynagrodzenia. Inny aspekt tego problemu jest natury emocjonalnej przecienie prac w poczeniu ze zbyt maym wpywem na to, co si robi i niepewnoci co do dugoci zatrudnienia sprawia, i praca nie daje nam adnej satysfakcji ani przyjemnoci.

10 Michael P. Leiter i L. Robichaud, Relationships of occupational Hazards with Burnout: An Assessment of Measures and Models, Journal of occupational Health Psychology 2(1997); Maslach i Leiter, The Truth About Burnout.

328

Zanik wizi midzyludzkich. Stale zwikszajca si izolacja w pracy. Wizi midzyludzkie s spoiwem czcym zespoy i zapewniajcym im znakomite dziaanie. Przydzielanie coraz to innych zada osabia poczucie zaangaowania w prac grupy. Kiedy rw si wizi midzy ludmi, znika przyjemno, jak daje poczucie przynalenoci do wsplnoty pracownikw. Stale rosnce poczucie alienacji rozpala konflikty, niszczc jednoczenie wspln histori i zwizki emocjonalne, ktre pomagaj usun takie pknicia. Niesprawiedliwo. Nierwne traktowanie ludzi. Niesprawiedliwo, przejawiajca si czy to nierwnymi pacami, czy nierwnym rozoeniem obowizkw, lekcewaeniem skarg czy arbitralnymi ocenami, rodzi oburzenie i zo. Szybki wzrost pensji i premii czonkw zarzdu czy najwyszego kierownictwa przy minimalnych podwykach albo zamroeniu wynagrodze pracownikw niszych szczebli podkopuje zaufanie do osb kierujcych organizacj. Kiedy nie prowadzi si szczerych i uczciwych rozmw na te tematy, oburzenie jeszcze bardziej wzrasta. Rezultatem tego jest cynizm i poczucie wyobcowania, ktrym towarzyszy utrata zainteresowania celami organizacji.

Konflikty wartoci. Rozdwik midzy zasadami danej osoby a stawianymi jej w pracy wymaganiami. Bez wzgldu na to, czy zmusza to pracownikw do opowiadania kamstw w celu sprzeday wyrobw czy usug firmy, ominicia przepisw bezpieczestwa dla wykonania zadania na czas, czy te do makiawelicznych zabiegw w celu przetrwania we wrogim, penym rywali otoczeniu, odbija si niekorzystnie na moralnoci. Praca, ktra stoi w sprzecznoci z wyznawanymi przez nich wartociami, demoralizuje pracownikw i skania do kwestionowania jej sensu. Podobny wpyw wywieraj wzniose deklaracje celw organizacji, ktrym zadaje kam codzienna praktyka. Ostatecznym rezultatem takich organizacyjnych naduy jest chroniczne wyczerpanie pracownikw, cynizm, utrata motywacji i entuzjazmu oraz spadek efektywnoci11. A teraz zobaczmy, jakie korzyci moe przynie firmie podnoszenie jej zbiorowej inteligencji emocjonalnej.

11 Maslach i Leiter, The Truth About Burnout.

329

Duch osigni Pewne przedsibiorstwo produkcyjne przegrywao wycig z konkurentami, ktrzy podawali klientom szacunkowe ceny poszukiwanych przez nich wyrobw w cigu dwudziestu dni od daty zwrcenia si do nich z pytaniem o moliwo zamwienia towarw, podczas gdy tej akurat firmie potrzeba byo na to a czterdziestu dni. Przeprowadzono wic zmiany. Zmodyfikowano proces obliczania ceny, dodajc wicej punktw kontrolnych, komputeryzujc go czciowo i wprowadzajc inne zmiany strukturalne. W rezultacie wszystkich tych zabiegw cay proces wyduy si z czterdziestu do pidziesiciu piciu dni. Firma zwrcia si wic do ekspertw z zewntrz i sprowadzia specjalistw z dziedziny restrukturyzacji. Czas szacowania kosztw zwikszy si do siedemdziesiciu dni a margines bdu do 30 procent. Zrozpaczona dyrekcja zatrudnia zatem specjalistw do spraw metod uczcej si organizacji. Dziki ich staraniom czas podawania cen klientom skrci si do piciu dni, a margines bdu zmala do zaledwie 2 procent. Jak to zrobili? Nie zmienili ani techniki oblicze, ani struktury organizacji, lecz stosunki midzy pracownikami. Daremne s prby rozwizania za pomoc zmian technicznych czy strukturalnych problemu, ktry w istocie rzeczy jest problemem w stosunkach midzyludzkich wyjani mi Nick Zeniuk, prezes Interactive Learning Labs, ktry kierowa procesem uczenia si w owej firmie. Zeniuk wie, co mwi. Zdoby saw w krgach uczcych si organizacji, poniewa odegra kluczow rol w udowodnieniu niezwykej skutecznoci tej metody, doprowadzajc wraz z Fredem Simonem w 1995 roku do opracowania nowego modelu forda Continental. Przypadek ten cytowany jest przez Petera Sengego z Orodka Uczenia si w Massachusetts Institute of Technology jako klasyczna historia sukcesu12. Nie ma najmniejszych wtpliwoci, e opracowany w 1995 roku na nowo ford Continental okaza si spektakularnym sukcesem. W niezalenych rankingach, w ktrych brano pod uwag jako wykonania i zadowolenie uytkownikw, model ten uplasowa si na czele caej linii Forda, wyprzedzajc wszystkie pozostae samochody amerykaskie tej klasy i dzielc to miejsce z najlepszymi samochodami zagranicznymi, poczynajc od mercedesa na infiniti koczc. Zadowolenie klientw z tego modelu wzroso o 9 procent, do 85 (lexus, ktry mia najlepszy wynik, osign w tym rankingu 86 procent).
12 Peter Senge i in., The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization (New York: Doubleday Currency, 1994).

330

Rwnie imponujcy jest czas, w ktrym opracowano ten wzr. Chocia prace zaczy si z czteromiesicznym opnieniem, samochd pojawi si na rynku miesic przed planowanym terminem. Zreszt nowy lincoln pod kadym wzgldem odpowiada wyznaczonym mu kryteriom albo nawet je przewysza, co byo nie tylko wielkim sukcesem producenta, ale te niebywaym osigniciem, jeli zway, e w pracach projektowych i montaowych brao udzia ponad tysic osb, z ktrych trzysta tworzyo gwny zesp konstrukcyjny, a budet tego projektu wynosi miliard dolarw. Mona by potraktowa cae to przedsiwzicie jako czysto techniczne zagadk par excellence umysow, ktr mogli rozwiza jedynie najbystrzejsi ludzie posiadajcy najlepsz wiedz fachow. Projektowanie samochodu wymaga pogodzenia setek czsto wzajemnie wykluczajcych si wymogw, od waciwego momentu obrotowego silnika do opracowania odpowiedniego ukadu hamulcowego, od dobrego przyspieszenia do oszczdnego zuycia paliwa. Najtrudniejszym i najbardziej zoonym stadium projektowania jest ostateczne opracowanie inynierskie jego czci skadowych. Zadanie to porwna mona do oszacowania ksztatu i rozmiaru kadego z setek elementw ogromnej ukadanki i wykonywania tych czci podczas prby rozwizania tej amigwki. Zrozumiae jest, e zespoy projektujce samochody musz po sporzdzeniu prototypu przerabia znaczne partie dokumentacji, poniewa dopiero po jego zoeniu ujawniaj si nieprzewidziane wczeniej problemy. W tym stadium prac przerbki s do kosztowne, poniewa wi si ze zmian maszyn uywanych do produkcji kadej z przerabianych czci, co zwykle pochania miliony dolarw. A jednak zesp twrcw continentala wykorzysta tylko jedn trzeci z sumy przeznaczonych na to 90 milionw dolarw, co byo niesychanym osigniciem, gdy zespoy projektanckie z reguy przekraczaj limity wydatkw ustalone na zmian oprzyrzdowania. A stao si tak dlatego, e konstruktorzy pracowali rwnie wydajnie jak silnik continentala projekty czci gotowe byy na miesic przed terminem, a nie jak to zazwyczaj bywa trzy lub cztery miesice po terminie, przy czym 99, zamiast standardowych 50 procent, miao ksztat ostateczny.

Sabe rodki, mocne wyniki Wyzwanie, przed ktrym stan zesp konstruktorw nowego continentala, polegao na uzyskaniu mocnych wynikw w postaci lepszego samochodu za pomoc rodkw, ktre wielu menederw przemysu motoryzacyjnego uwaa za zbyt sabe, aby odgryway jakiekolwiek znaczenie, a mianowicie otwartoci, szczeroci, zaufania i 331

porozumiewania si bez przeszkd13. W kulturze tego przemysu tradycyjnie lekcewaono takie wartoci; struktura kadego przedsibiorstwa bya hierarchiczna i opieraa si na autorytecie wadzy, a podstawowym zaoeniem byo to, e szef wie wszystko najlepiej i podejmuje kluczowe decyzje. Ten kulturowy problem pogbiaa spowijajca wszystko gsta mga emocjonalna. Panowaa oglna frustracja z powodu czteromiesicznego opnienia rozpoczcia prac, brakowao wzajemnego zaufania i otwartej wymiany pogldw. Jedn z najwikszych przeszkd byy stosunki midzy osobami z kierownictwa zespou; Zeniuk wspomina, e pomidzy nim a kierownikiem finansowym istniao tak wielkie napicie, e nie mg z nim rozmawia bez podnoszenia gosu o wiele decybeli. Napicie to byo przejawem wzajemnej wrogoci i nieufnoci midzy osobami, ktre odpowiaday za opracowanie nowego modelu, a tymi, ktrych obowizkiem byo kontrolowanie kosztw tego przedsiwzicia. W celu rozwizania tych problemw, kierownictwo zespou konstruktorw zastosowao wiele metod uczcej si organizacji, midzy innymi tak, ktra pomaga oduczy si asekuranckich sposobw rozmawiania14. Metoda ta jest prosta zamiast sprzecza si, obie strony zgadzaj si na wsplne zbadanie zaoe, na ktrych opiera si punkt widzenia kadej z nich. Klasycznym przykadem pochopnego wycigania wnioskw jest sytuacja, w ktrej, zobaczywszy, e kto ziewa na zebraniu, z miejsca zakadamy, e jest znudzony i na tej podstawie dochodzimy do przesadnego uoglnienia, e ma on w nosie zebranie, to, co myl inni i cay projekt. Mwimy mu wic: Zawiodem si na tobie. Zgodnie z ow metod uczcej si organizacji uwag tak umieszczamy w kolumnie pod nagwkiem: Co si myli lub robi. Waniejsze s jednak informacje, ktre zapisujemy w innej kolumnie: Nie wypowiedziane myli i uczucia. W tym wypadku zapisujemy tam, e naszym zdaniem to, e kto ziewa, oznacza, e si nudzi i ma w nosie zebranie, to, co myl inni i cay projekt.

13 Zamieszczony tu opis trudnoci natury emocjonalnej, na ktre natrafi zesp konsultantw nowego modelu lincolna 1995 roku, oraz metod, dziki ktrym udao si rozwiza te problemy, oparty jest w duej czci na materiaach zebranych przez Georgea Rotha i Arta Kleinera, opatrzonych wsplnym tytuem The Learning Initiative at the Autoco Epsilon Program, 1991-1994, i rozprowadzanych w 1995 roku przez Orodek Organizacyjnego Uczenia si [Center for Organizational Learning] w Massachusetts Institute of Technology. Chocia dokument ten opisuje sposb wcielania w ycie zasad uczcej si organizacji, to przedstawia te dynamik procesw emocjonalnych i spoecznych w zakadzie pracy, poniewa te dwie paszczyzny cile si ze sob cz. 14 Wicej na temat tej metody, zob.: Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses (New York: Prentice Hall, 1990).

332

Tu rwnie odnotowujemy towarzyszce tym mylom uczucia uraz i gniew15. Kiedy wydobdziemy te ukryte zaoenia na wiato dzienne, mona je skonfrontowa z rzeczywistoci, rozmawiajc o nich. Moemy na przykad odkry, e ziewanie nie byo objawem znudzenia, lecz wyczerpania wskutek nieprzespanej z powodu choroby dziecka nocy. To wiczenie z artykuowania tego, co mylimy i czujemy ale czego nie wyraamy gono pozwala nam zrozumie ukryte uczucia i zaoenia, ktre prowadzi mog do niewytumaczalnych pozornie resentymentw i zaskakujcych impasw. Zadanie to wymaga od nas nie tylko samowiadomoci, koniecznej do wydobycia na wiato dzienne owych ukrytych myli i uczu, ale rwnie empatii, abymy mogli wysucha innych, wczu si w ich sytuacj i zrozumie ich punkt widzenia, oraz umiejtnoci spoecznych, bymy potrafili skutecznie wsppracowa z nimi w odkrywaniu tych ukrytych rnic. W pewnym sensie prawdziwymi rozmowami s te wewntrzne wymiany myli i uczu, choby tylko dlatego, e ujawniaj, co naprawd mylimy o analizowanych wydarzeniach, i jakie wzbudzaj w nas uczucia. Dialog wewntrzny, zwaszcza jeli przebiega burzliwie, daje o sobie czsto zna agresywnym tonem albo powiedzmy niechtnym spojrzeniem. Jednak kiedy wszystko dzieje si szybko albo kiedy dziaamy pod presj czy jestemy roztargnieni, sygnay te mog uj naszej uwagi. W rezultacie ignorujemy dialog wewntrzny, mimo i znajdujce w nim odzwierciedlenie urazy, obawy i nadzieje s rdem informacji o duym znaczeniu. Jak powiada Zeniuk, nie wiemy, co pocz z t prawdziw rozmow, a zatem ignorujemy j. Jest ona czym w rodzaju toksycznych odpadw. Co z nimi zrobi? Zatopi je? Zakopa? Bez wzgldu na to, co zrobimy, odpady te zanieczyszcz rozmow. Jeli skonfrontujemy nasze pogldy z pogldami innych, to wycofaj si na pozycje obronne. I tak nasze rozmowy z innymi tocz si, jak gdyby nie byo w ogle tego wewntrznego dialogu, chocia wszyscy bierzemy w nim ywy udzia. Na tym gbokim poziomie dyskursu znajduj si korzenie zarwno konfliktu, jak i prawdziwej wsppracy. Na samym pocztku prac nad nowym modelem lincolna continentala wiczenia w odkrywaniu dialogu wewntrznego ujawniy dwa przeciwstawne obozy. Sekcja finansowa uwaaa, e kierownictwo zespou konstrukcyjnego nie liczy si z kosztami, natomiast konstruktorzy byli przekonani, e osoby z finansw nie maj pojcia o tym, czego trzeba dla stworzenia wysokiej klasy samochodu. Dziki wsplnej analizie
15 Wicej na temat zapisu dwukolumnowego, zob.: Peter Senge i in., The Fifth Discipline Fieldbook. Chocia zawsze wyjania si, e metoda ta prowadzi do wydobycia na wiato dzienne ukrytych myli i uczu, to w praktyce emocje, ktre towarzysz ukrytym mylom, wydaj si czsto ignorowane, mimo i w teorii przyznaje si im rwnie wane miejsce jak mylom.

333

ukrytych uczu i zaoe dla obu grup stao si jasne, e przeszkod w owocnej pracy nad skonstruowaniem nowego modelu jest wzajemny brak zaufania i szczerych, otwartych rozmw. W rezultacie: Obawa przed tym, e mog si myli, powstrzymywaa zaangaowane w projekt osoby przed przekazywaniem informacji. Odczuwana przez szefw potrzeba kontrolowania wszystkiego nie pozwalaa czonkom zespou wykorzysta w peni ich umiejtnoci. Panowaa oglna podejrzliwo kada grupa uwaaa, e druga stara si j oszuka i e nie mona jej wierzy.

W takich sytuacjach inteligencja emocjonalna nabiera szczeglnego znaczenia. Po to, by zesp przeama uprzedzenia, pozby si obaw i przesta toczy wewntrzne walki o wadz, potrzebne s wzajemne zaufanie i ni porozumienia. A zatem podstawowym zadaniem konsultantw stao si umocnienie zaufania midzy obu stronami i wydobycie na wiato dzienne ich ukrytych zaoe. Wymagao to solidnej inynierii spoecznej. Fred Simon skomentowa to tak: Jeli chciaem doprowadzi do tego, by by to samochd najwyszej klasy, to musiaem pomc ludziom z zespou nawiza lepsze wzajemne stosunki i sprawi, by nie patrzyli na siebie wilkiem.

Zacz trzeba od gry Pocztkowo ludzi bardzo denerwowao to, e nie mog robi tego, co trzeba, wic zaczli obwinia o to swoich szefw wspomina Zeniuk. Ale kiedy szefowie zaangaowali si w to i zaczli naprawd sucha, co podwadni maj do powiedzenia, stosunek ludzi zmieni si. Teraz mwili: W porzdku, potrafi to zrobi, ale dajcie mi woln rk. Ale nic z tego w pracy jestemy ze sob wzajemnie powizani, musielimy wic przej do nastpnego etapu, nauczy si wsppracy. Wic szefowie stali si instruktorami i porednikami w nawizywaniu wsppracy. Rola szefa przestaa ogranicza si do kontrolowania; teraz zaczli sucha, dostarcza odpowiednich rodkw i suy pomoc. W celu uatwienia tych zmian podzielono cay trzystuosobowy zesp konstruktorw na dwudziestoosobowe grupy, ktre miay zaj si wsplnie stojcymi przed nimi problemami, takimi jak choby opracowanie nowego wntrza samochodu. Kiedy omawiali te problemy, instruktorzy tacy jak Daniel Kim, podwczas pracownik Massachusetts Institute of Technology uczyli ich podstaw pracy zespoowej. Jednak

334

kluczowe znaczenie miay jak ujmuje to Zeniuk wiadomo emocjonalna, empatia i tworzenie wizi. Podnoszenie inteligencji emocjonalnej nie byo naszym bezporednim celem, ale kiedy staralimy si osign nasze cele, rozwijaa si ona w naturalny sposb. Spjrzmy raz jeszcze na to, przed jak ogromnym wyzwaniem stanli ludzie zaangaowani w prace nad nowym modelem: pitnacie rnych zespow konstruktorw, z ktrych kady koncentrowa si na zespole czci speniajcych jedn funkcj, na przykad na podwoziu albo ukadzie napdowym. Ostatecznie jednak bdce owocem ich pracy ukady musiay si zazbia bez adnych zgrzytw. Problem w tym, e zespoy te nie rozmawiay ze sob zbyt wiele. Tradycyjnie kady zesp pracowa osobno, aby stworzy najlepszy w swoim mniemaniu projekt, a potem stara si zmusi pozostae, aby dopasoway swoje wzory do jego rozwizania. Bya to normalna wojna wszystkich ze wszystkimi. Jeli popeni bd w projekcie nadwozia i potem musz zmieni oprzyrzdowanie, to moe to kosztowa dziewi milionw dolarw mwi Zeniuk. Ale jeli odkryj ten bd, zanim skieruj wzr do produkcji, to jego naprawienie nic nie kosztuje. Jeli co ma nie dziaa, to lepiej dowiedzie si o tym zawczasu. W typowym projekcie samochodu dokonuje si zazwyczaj setek drobnych zmian ju podczas montowania prototypu. Dlatego wanie zesp konstrukcyjny mia 90 milionw dolarw na pokrycie kosztw tych zmian, przy czym w amerykaskim przemyle motoryzacyjnym zazwyczaj przekracza si t sum. Zeniuk wiedzia jednak, e w Japonii wprowadza si takie zmiany jeszcze na deskach krelarskich, zanim przystosuje si maszyny do montau, eby unikn wysokich kosztw. Stwierdzilimy, e nie zauwaamy zawczasu koniecznoci zmian, poniewa inynierowie obawiaj si, e kiedy przyznaj si do swoich bdw, to dostan od kogo po uszach mwi Zeniuk. Maj nadziej, e kto inny przyzna si pierwszy do pomyki, a wtedy caa wina spadnie na niego. Myl sobie: Mog naprawi bd, ktry zrobiem przy projektowaniu tablicy wskanikw, kiedy oni poprawi to, co sknocili przy bocznym pacie poszycia, i nikt nie zorientuje si, e ja te co schrzaniem. Jak mona skoni ludzi, eby wyjawili bolesn dla siebie prawd, jeli maj takiego stracha? Jednak najwaniejsza zmiana dotyczya stylu zebra. Staralimy si, eby kady mia szans podzieli si z reszt swoimi opiniami mwi Zeniuk. Byo to zupenie odmienne od starych zwyczajw, kiedy to zarzd myli, e ma odpowied na wszystko i nie chce si przyzna, e czego nie wie. Przedstawialimy decyzj i pytalimy: Jak wam si to podoba? Zamiast zwykego w takich sytuacjach udawania i starania si, aby wypa jak

335

najlepiej, ludzie zaczli mwi wprost, co myl, dziki czemu podnis si poziom grupowej samowiadomoci. Kiedy kto stwierdzi, e nie przypada mu do gustu decyzja, ktr wanie podejmowano, to za pomoc metod, ktrych si nauczyli, starali si dokadnie wysondowa zaoenia i uczucia, ktre leay u podstaw niezadowolenia tej osoby. Istnieje due prawdopodobiestwo, e to niezadowolenie wyniko z jakiego konkretnego powodu, ktry czsto prowadzi do zmiany caej decyzji mwi Zeniuk. Osignicie takiego stopnia szczeroci i otwartoci zajo nam troch czasu16. To bardziej inteligentne emocjonalnie podejcie przynioso konkretne korzyci: Zauwaylimy, e zespoy przestay konkurowa ze sob i stara si realizowa swoje cele kady kosztem drugiego, a zamiast tego zaczy ze sob wsppracowa. Przestay si zachowywa, jak gdyby kady z nich znajdowa si na samotnej wyspie, i zaczy wymienia si informacjami. Kiedy ludzie spojrzeli na to z szerszej perspektywy i zobaczyli, e to, co robi jeden zesp, jest czci tego, co robi drugi, to zaczli sobie pomaga. Doszo nawet do zupenie niespotykanej we wzornictwie samochodowym sytuacji, e jeden zesp przekaza drugiemu cz swojego budetu, aby tamten mg stworzy lepszy projekt ukadu, nad ktrym pracowa. A ostateczny rezultat? Dokonalimy siedmiuset zmian w dokumentacji na ptora roku przed przystpieniem do produkcji, a nie jak to zwykle bywao w ostatniej chwili. Dziki temu zaoszczdzilimy na kosztach zmian oprzyrzdowania szedziesit z dziewidziesiciu przeznaczonych na to milionw dolarw i mimo e zaczlimy z czteromiesicznym opnieniem, zakoczylimy prace na miesic przed terminem.

16 Zeniuk podczas przedstawienia wraz z Fredem Simonem wynikw swych dziaa Radzie do Spraw Cigego Doskonalenia. Sprawozdanie zatytuowane Learning to Learn: A New Look at Product Development, 1996.

336

Rozdzia XIII Sedno dobrej roboty

SPRZEDA URZDZE W GENERAL ELECTRIC spada niepokojco nisko, wic szef dziau by przeraony. Patrzc na wykres pokazujcy stay spadek sprzeday, kierownictwo dziau zbytu uwiadomio sobie, e ma powane kopoty z marketingiem. Rozmowa szybko skoncentrowaa si zatem na poszukiwaniu rozwizania tego problemu. Czy powinni skupi si na polityce cenowej, czy na reklamie? A moe powinni dokona jakich innych zmian w marketingu? Wtedy kto z dziau usug finansowych firmy, General Electric Capital, przedstawi inny wykres, pokazujcy wyranie, e dug konsumentw zblia si do poziomu, na ktrym nie mona ju byo zacign ani centa nowej poyczki. A zatem spadek sprzeday nie wynika ze zej strategii rynkowej firmy, ale by skutkiem tego, e potencjalnych klientw nie byo sta na zakup takich drogich urzdze. Nagle wszyscy spojrzeli na ten problem pod cakowicie innym ktem, wspomina jeden z uczestnikw tego zebrania. Dziki tym nowym informacjom dyskusja zesza z tematu marketingu na sprawy finansowe zaczto zastanawia si, w jaki sposb pomc klientom znale rodki na taki duy zakup1. Tak oto informacja o decydujcym znaczeniu ukazanie szerszego ta problemu pojawia si w sam por i uchronia firm przed niepotrzebnymi wydatkami. Przykad ten pokazuje, e organizacja jako cao, podobnie jak skadajce si na ni grupy i zespoy, posiada swego rodzaju inteligencj2. Inteligencja, w jednym z podstawowych znacze tego terminu, jest umiejtnoci rozwizywania problemw, stawiania czoa wyzwaniom czy te tworzenia wartociowych produktw3. Inteligencja organizacji jest zatem ow umiejtnoci, wynikajc ze zoonych oddziaywa wzajemnych ludzi, ich powiza, rl i kultury tej organizacji.
1 Narada ta opisana zostaa w: L.B. Ward, In the Executive Alphabet You Call Them C.L.O.s, New York Times, February 4, 1996. Glynn daje tak oto, nieco niezgrabn, definicj: Inteligencja organizacji jest jej umiejtnoci opracowywania, interpretowania, kodowania, operowania i udostpniania informacji w przemylany, celowy sposb, tak aby mogy one zwikszy jej potencjalne zdolnoci przystosowywania si do rodowiska, w ktrym dziaa. 2 Mary Ann Glynn, Innovative Genius: A Framework for Relating Individual and Organizational Intelligencies to Innovation, Academy of Management Review 21(1996). 3 Powysza definicja inteligencji jest pewn odmian definicji podanej przez Howarda Gardnera w jego przeomowym dziele Frames of Mind (New York: Basic Books, 1993).

337

Wiedza i umiejtnoci fachowe rozkadaj si na rne elementy organizacji i nikt nie jest w stanie opanowa wszystkich informacji potrzebnych caej grupie do sprawnego funkcjonowania ksigowy posiada wiedz fachow innego rodzaju ni pracownicy dziau zbytu, ci za inn ni osoby z dziau bada i rozwoju. Organizacja jest inteligentna w takiej mierze, w jakiej te odmienne rodzaje informacji docieraj na czas do osb, do ktrych powinny dotrze. Kada organizacja jest cybernetyczna, to znaczy zbiera informacje z wewntrz i z zewntrz i dostosowuje do nich swoje dziaania. Teoria systemw mwi, e w gwatownie zmieniajcym si otoczeniu, w warunkach ostrej konkurencji, najlepiej przystosowuje si organizm, ktry potrafi zbiera informacje w najszerszym zakresie, wyciga z nich najlepsze nauki i reagowa najbardziej elastycznie. Zasada ta stosuje si zarwno do najmniejszych sklepikw na rogu ulicy, jak i do najwikszych firm ponadnarodowych. Wskazuje ona, e decydujc o przetrwaniu firmy rol spenia przepyw informacji wewntrz niej. Niektrzy mwi w tym wzgldzie o sposobach wykorzystywania przez firmy ich kapitau intelektualnego patentw i procesw technologicznych, umiejtnoci zarzdzania i sumy wiedzy pracownikw, klientw i dostawcw. Ta suma wiedzy daje firmie znaczn przewag nad konkurencj jeli zostanie dobrze wykorzystana.

Maksymalizowanie inteligencji organizacji Przedstawiciele techniczni Xeroxa, ktrzy naprawiali kopiarki, tracili mnstwo czasu, a w kadym razie do takiego wniosku doszo kierownictwo firmy, kiedy zbadao, jak wykonuj swoj prac. Okazao si, e mechanicy zamiast pomaga klientom, spdzaj duo czasu razem. Spotykali si regularnie w miejscowym magazynie czci zamiennych i opowiadali sobie przy kawie rne historyjki. Z punktu widzenia efektywnoci bya to oczywista strata czasu. Jednak John Seely Brown, gwny naukowiec Xeroxa, by odmiennego zdania. Poleci wykwalifikowanemu antropologowi, eby skuma si z mechanikami i sprawdzi, czym si faktycznie zajmuj, przesiadujc przy kawie. Antropolog w stwierdzi, e rozmowy, ktre ze sob tocz, nie tylko nie s strat czasu, ale pomagaj im lepiej wywizywa si z obowizkw. W ujciu Browna usugi w terenie s czynnociami spoecznymi. Podobnie jak w wikszoci rodzajw pracy, tworzy si tam spoeczno fachowcw. Mechanicy

338

zajmowali si nie tylko napraw sprztu, ale dzielili si radami, jak robi to lepiej4. Ci przedstawiciele techniczni s pracownikami wiedzy, a ich rozmowy su jej gromadzeniu i przekazywaniu. Jak zauwaa Brown: Prawdziwy geniusz organizacji polega na nieformalnych, nie przygotowywanych z gry, czsto bdcych wynikiem swoistego natchnienia sposobach rozwizywania przez rzeczywistych ludzi rzeczywistych problemw, sposobach, ktrych nie przewiduj formalne procedury. Zarwno praca, jak i nauka s zachowaniami spoecznymi. Organizacje s wedle Browna sieciami wspudziaw. Kluczem do owocnego dziaania pracownikw wiedzy w ogle wszelkich pracownikw jest entuzjazm i zaangaowanie, cechy, ktre organizacja moe wytworzy, ale ktrych nie moe w aden sposb wymusi. Tylko pracownicy, ktrzy postanowi wczy si, ktrzy z wasnej woli podejm zobowizania wobec kolegw, mog stworzy firm wygrywajc z innymi, twierdzi Brown. I tu wchodzi do gry inteligencja emocjonalna. Poziom zbiorowej inteligencji emocjonalnej organizacji okrela stopie, w jakim wykorzystuje ona swj kapita intelektualny, a zatem jakie osiga wyniki. Sztuka maksymalizowania kapitau intelektualnego sprowadza si do zgrywania interakcji ludzi, ktrzy posiadaj wiedz i umiejtnoci fachowe. Umiejtnoci techniczne i gwne kompetencje decyduj o tym, e firma staje si konkurencyjna, jednak zdolno wybicia si ponad rywali zaley od wzajemnych stosunkw midzy jej pracownikami. Mwic sowami Browna: Nie mona oddzieli kompetencji od podtrzymujcej je tkanki spoecznej. Maksymalizacja inteligencji emocjonalnej caej organizacji, tak jak maej grupy, zaley od wzajemnego powizania jej czonkw. Rzeczywisto emocjonalna, spoeczna i polityczna moe zarwno wyzwoli, jak i zniszczy potencjalne moliwoci organizacji. Jeli czonkowie organizacji nie potrafi ze sob wsppracowa, jeli brakuje im inicjatywy, motywacji czy ktrejkolwiek innej z pozostaych kompetencji emocjonalnych, to w rezultacie cierpi na tym jej kolektywna inteligencja. Potrzeba dobrej koordynacji szeroko rozproszonej wiedzy i umiejtnoci fachowych skonia niektre korporacje do stworzenia nowego stanowiska pracy gwnego urzdnika do spraw uczenia si, ktrego zadaniem jest kierowanie przepywem wiedzy i informacji wewntrz organizacji. atwo jest jednak sprowadzi inteligencj organizacji do jej baz danych i wiedzy technicznej. Mimo, e organizacje coraz bardziej polegaj na technologii informatycznej, jest ona wykorzystywana przez ludzi. A zatem organizacje, ktre maj takich urzdnikw do spraw uczenia si, dobrze by zrobiy,
4 John Seely Brown i Estee Solomon Gray, The People Are the Company, Fast Company, November, 1995.

339

gdyby rozszerzyy ich (albo kogo innego) obowizki na zwikszanie zbiorowej inteligencji emocjonalnej.

Organizacja inteligentna emocjonalnie konkretny przykad Jestemy firm telekomunikacyjn majc obroty wysokoci dziesiciu miliardw dolarw rocznie, ale nasz poprzedni szef by wielkim autokrat; firma przypominaa rodzin bit i terroryzowan przez ojca tyrana zwierza mi si pierwszy wiceprezes. Teraz staramy si uzdrowi organizacj, zwikszy jej inteligencj emocjonaln, ebymy mogli zwikszy obroty o nastpnych dziesi miliardw. Wanie przeszlimy gwatowne zmiany, a czekaj nas nastpne opowiada dyrektor europejskich linii lotniczych. Jest nam niezwykle potrzebne zaufanie pracownikw oraz empatia i zrozumienie ze strony menederw, gbsze poczucie wsplnej tosamoci. Tym, czego potrzebujemy w caym przedsibiorstwie, jest inteligentne emocjonalnie przywdztwo. Korzenie kultury naszej firmy tkwi w technice i produkcji stwierdza dyrektor firmy wytwarzajcej wysoko zaawansowane technologicznie artykuy. Chcemy stworzy atmosfer zaufania, otwartoci i pracy zespoowej, ktra wymaga od ludzi zdolnoci bezporedniego i szczerego podejcia do emocji. Widzimy jednak, e wielu z naszych menederw nie bardzo radzi sobie z tymi emocjonalnymi aspektami. Musimy sta si bardziej inteligentni emocjonalnie. Organizacje coraz bardziej staraj si zwikszy swoj inteligencj emocjonaln, nawet jeli nie uywaj tego terminu. Zbiorowa inteligencja emocjonalna nie jest ju uwaana za spraw bah, poniewa ma powane konsekwencje dla organizacji. Mitchell Kapor, zaoyciel i byy prezes Lotus Development Corporation, obecnie inwestujcy w nowo powstajce firmy komputerowe, powiedzia mi, e zanim jego grupa zainwestuje w rozwj jakiej firmy, stara si okreli poziom jej inteligencji emocjonalnej. Chcemy wiedzie, czy kto nie ywi zoci albo urazy do firmy, czy nie ma do niej alu powiedzia Kapor. Kada firma ma swj styl, zupenie jak czowiek. Jeli s aroganccy albo dwulicowi w stosunku do swoich sprzedawcw, pracownikw czy klientw, to te karmiczne dugi mog ich przeladowa. Im gorzej zaczynaj, tym bardziej jest prawdopodobne, e zostan pozwani do sdu, kiedy si im powiedzie. Najmocniejszych chyba argumentw na rzecz tezy o korzyciach ekonomicznych pyncych z wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej organizacji dostarczaj dane

340

zebrane przez Jaca Fitz-Enza z Saratoga Institute w ramach bada finansowych przez Stowarzyszenie Gospodarowania Kadrami. Od 1986 roku instytut z Saratogi zbiera w blisko szeciuset firmach z ponad dwudziestu bran szczegowe dane dotyczce ich polityki i dziaalnoci. Nastpnie przeanalizowano postpowanie najlepszych z tych firm, wybranych ze wzgldu na ich wysok rentowno, cykl i rozmiar produkcji oraz inne wskaniki ekonomiczne5. Poszukujc wsplnych cech tych wyrniajcych si firm, instytut stwierdzi, e w gospodarowaniu ludzkimi aktywami, czyli postpowaniu ze swoimi prawnikami, trzymaj si one nastpujcych zasad6: Zachowania rwnowagi midzy polityka finansow i personaln. Stymulowania wydajnoci pracy i cenienia inicjatywy. Otwartego porozumiewania si i budowania zaufania wszystkich akcjonariuszy. Tworzenia dajcych przewag nad konkurencj wizi wewntrznych i zewntrznych. Wsppracy, pomagania i dzielenia si zasobami. Innowacyjnoci, podejmowania ryzyka i wsplnego uczenia si. Denia do rywalizacji i cigego doskonalenia si. Lista ta jest intrygujca z powodu wyranych podobiestw midzy tymi zasadami a kompetencjami emocjonalnymi charakterystycznymi dla wyrniajcych si pracownikw. Na przykad ostatnia z zasad odnosi si do umiejtnoci motywacyjnej, denia do osigni, opisanego w rozdziale VI jako cecha osobowoci. Podobnie ma si sprawa z innowacyjnoci, chci podejmowania ryzyka, gotowoci do wsppracy, inicjatyw, zaangaowaniem, otwartym porozumiewaniem si i wiarygodnoci w poprzednich rozdziaach przekonalimy si, e kada z tych kompetencji emocjonalnych jest skadnikiem dobrej roboty jednostek. Tutaj jednak kompetencje te znalazy si na licie bdcej wynikiem obserwacji poczyna najlepszych firm, a nie poszczeglnych pracownikw7. Podobnie jak u jednostek, kompetencje organizacji traktowa mona jako nalece do trzech kategorii: umiejtnoci intelektualnych, w sensie dobrego gospodarowania wiedz, wiedzy technicznej czy specjalistycznej oraz gospodarowania aktywami ludzkimi, ktre wymaga kompetencji spoecznej i emocjonalnej.
5 Jac Fitz-Enz, The Truth About Best Practices: What They Are and How to Apply Them, Human Resources Management, Spring 1997. 6 Jac Fitz-Enz, The Eight Practices of Exceptional Companies (New York: American Management Association, 1997). 7 Oczywicie zbiorowa inteligencja emocjonalna jest zaledwie jedn z niezliczonych, zoonych si, ktrych wzajemne oddziaywania okrelaj prac organizacji.

341

Ale jak wyglda inteligentna emocjonalnie organizacja? Przyjrzyjmy si Egon Zehnder International, dziaajcej na caym wiecie firmie, ktra zajmuje si poszukiwaniem kandydatw na funkcje kierownicze w rnego rodzaju organizacjach8.

Zesp globalny Victor Loewenstein mia powany problem. Bank wiatowy zwrci si do niego z prob o znalezienie odpowiedniego kandydata na wieo utworzone stanowisko wiceprezesa. Musia to by kto doskonale znajcy si na prowadzeniu dziaalnoci finansowej, co byo oczywiste, oraz jako e Bank wiatowy stara si, by w jego wadzach zasiaday osoby z rnych krajw, a Amerykanie byli tam nadreprezentowani spoza Ameryki. A Loewenstein, jeden z szefw nowojorskiego oddziau Egon Zehnder International, mia biuro w samym rodku Manhattanu. Nie zraony trudnoci zadania, Loewenstein wczy do akcji oddziay firmy na caym wiecie. Wysaem notatk do okou dwudziestu biur w krajach, w ktrych najprawdopodobniej mona byo znale odpowiednio du pul osb o wymaganych przez zleceniodawc wysokich kwalifikacjach w dziedzinie finansw, gwnie europejskich, ale take w Hong Kongu, Japonii, Singapurze i Australii. Z oddziaw tych otrzyma dane o dwudziestu potencjalnych kandydatach i wybrawszy omiu jako najbardziej obiecujcych, poprosi, by przeprowadzono z nimi rozmowy, aby zorientowa si, czy rzeczywicie posiadaj wymagan wiedz fachow. W wyniku tych rozmw wyeliminowano jeszcze dwie osoby. Oprcz kwalifikacji zawodowych wyjania Loewenstein osoba taka musiaa posiada cechy i umiejtnoci, ktre pozwoliyby jej gadko wpasowa si w specyficzne rodowisko Banku wiatowego, a poniewa bank zwrci si bezporednio do mnie, tylko ja mogem dokona ostatniej oceny. A zatem uda si w podr po wiecie, by spotka si z kandydatami. Bank wiatowy jest instytucj, w ktrej pracuje si w ogromnej mierze kolegialnie mwi. Trzeba umie pracowa w zespole, podejmowa zgodnie decyzje, wsppracowa, nie mona by primadonn. Jednym z kandydatw by na przykad bankier inwestycyjny, ktry by niezwykle ambitny i agresywnie zabiega o pozycj centraln, a wic po prostu nie pasowa do takiej kolegialnej instytucji i zosta
8 Oprcz rde udostpnionych mi chtnie przez Egon Zehnder International, wykorzystaem te studium tej firmy zrobione przez Harvard Business School. Eunice Lai i Susan Harmeling, pod kierunkiem profesora Michaela Y. Yoshino, Egon Zehnder International, Harvard Business School (N9-395-076), November 2, 1994.

342

wyelimowany. Ostatecznie wybrano Holendra, ktry by wspwacicielem duej firmy audytorskiej i jednym z dwch kandydatw posiadajcych zdaniem Loewensteina umiejtnoci fachowe i cechy osobowe w odpowiednich proporcjach, by szybko zaaklimatyzowa si w banku i efektywnie pracowa w gronie nowych kolegw. Gdyby Loewenstein zdany by tylko na siebie, to by moe nie znalazby go, ale uruchamiajc ogarniajc cay wiat sie powiza, zakoczy poszukiwania sukcesem. Historia ta jest typowa dla dziaa Egon Zehnder International, firmy, ktra poczya rozrzuconych po caym wiecie partnerw w jeden, sprawnie dziaajcy zesp. Kiedy japoski producent samochodw zleci im znalezienie europejskiego stylisty, poszukiwaniami zajy si biura w Wielkiej Brytanii, Francji, Niemczech i Woszech, a koordynowao je biuro tokijskie. Kiedy majca central w Europie firma ponadnarodowa potrzebowaa nowego szefa kadr, najbardziej odpowiedniego kandydata znalaz kto z biura nowojorskiego, ktry akurat przebywa w sprawach subowych w Azji. Rozmowy z kandydatem przeprowadzi wic oddzia z Hong Kongu, a klientowi przedstawio go ostatecznie biuro londyskie.

Jeden za wszystkich ekonomia wsppracy Taka bezkolizyjna wsppraca jest hasem naczelnym w Egon Zehnder International. By moe wsppraca w midzynarodowym, rozproszonym po caym wiecie zespole ukada si tak dobrze dziki pewnej innowacji wprowadzonej ju na pocztku istnienia firmy. Ot wszystkie oddziay traktowane s jako czci skadowe jednego zespou, a pace wszystkich pracownikw zale od oglnego wyniku. Okoo setki partnerw dzieli rwnomiernie zysk midzy siebie. Kady otrzymuje tyle samo, bez wzgldu na to, czy jego wkad w dochody by w danym roku wikszy czy mniejszy ni pozostaych. Caa firma dziaa jako jeden orodek zyskw. Wikszo firm zajmujcych si rekrutacj pracownikw na zlecenie klientw wie wynagrodzenia z wyliczon wedug jakiej formuy wypadkow wynikw finansowych caej firmy, jej poszczeglnych oddziaw i poszczeglnych pracownikw tych oddziaw; najlepsi otrzymuj zwykle pewien procent wypracowanych przez siebie zyskw. W Egon Zehnder International jest inaczej. Mwi dyrektor naczelny Daniel Meiland: Si naszej firmy jest to, e nie uznajemy pojcia gwiazdy. Ta rwno wynagrodze i wadzy sprawia, e w firmie panuje duch wsppracy, ktry da si streci sowami: jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. Stanowi to jaskrawy kontrast na tle caej brany, poniewa owcy gw postpuj i rozliczani s

343

zgodnie z tym okreleniem, otrzymujc za zwerbowanie kandydata pewn cz wynagrodzenia, ktre przysuguje mu na stanowisku, na ktre go zwerbowali. Pewien pracownik wyszego szczebla w jednej z takich firm powiedzia mi szczerze: Zazdronie strzeg moich informacji i kontaktw, poniewa wynagradzany jestem za moje listy. Jeli w czasie poszukiwa kandydata na jakie stanowisko znajd takiego, ktry jest odpowiedni, ale nie zostanie przyjty, to schowam jego nazwisko dla siebie na wypadek innych podobnych poszukiwa. Nic nie powiem o nim kolegom, bo nie wiem nawet, czy za rok bd jeszcze pracowa w tej samej firmie; dlaczego miabym si z kim dzieli moimi zasobami? W Egon Zehnder International pracuj zgodnie jako jeden zesp w czterdziestu omiu biurach znajdujcych si w trzydziestu dziewiciu krajach osoby trzydziestu dziewiciu narodowoci bdce wyznawcami omiu religii. Fundamentalna rnica midzy nasz firm a innymi polega na tym, e u nas wszyscy pyniemy tym samym statkiem mwi Loewenstein. Nie ma midzy nami rnic interesw skaniajcych kadego do zajmowania si wasnymi sprawami i cignicia w swoj stron. Przeciwnie im bardziej wsppracujemy, tym bardziej jestemy skuteczni i wydajni, i tym szybciej moemy zabra si za nastpne zadanie. Kiedy Egon Zehnder wprowadzi taki model wynagradzania, zerwa radykalnie z powszechn w tej dziedzinie praktyk. Zreszt i obecnie naladuje go niewielu konkurentw. Trzeba tu doda, e firma jest wyczn wasnoci partnerw, ktrzy maj w niej rwne udziay (na og konsultantw wynosi si do godnoci partnera po okoo szeciu latach). Nawet sam Zehnder, ktry pocztkowo by jedynym wacicielem firmy, ma w niej tylko jeden udzia, podobnie jak wszyscy pozostali. Zrozumiaem, e jeli to zrobi, bd mg zatrzyma najlepszych partnerw mwi mi Zehnder. Dziki temu wszyscy jestemy przedsibiorcami. Jak to si dzieje, e pracujemy razem tak dobrze? Poniewa oddzielilimy indywidualne osignicia od pienidzy kontynuuje Zehnder. Nikogo nie ocenia si na podstawie tego, ile dochodu przysporzy firmie. A wic partner w Niemczech, ktry powica czas na to, by pomc w poszukiwaniach koledze z Tokio, liczy si tak samo, jakby zdoby nowego klienta. Nikt nie dba o to, czyj zasug jest sukces, poniewa mamy jedno rdo zyskw, w ktrym wszyscy mamy rwny udzia. Biuro, ktre traci pienidze, dostaje tyle samo co biuro, ktre zarobio najwicej. Pracujemy w sieci, dzielc si wiedz i obdarzajc wzajemnie zaufaniem mwi Claudio Fernandez-Araoz z biura w Buenos Aires. Siedzc w Argentynie, z przyjemnoci dziel si wszystkim co trzeba z kolegami na caym wiecie i wiem, e oni pomogliby mi w taki sam sposb, poniewa nasze zarobki zale od cakowitych zyskw firmy.

344

Egalitarna polityka pacowa firmy odzwierciedla opini Zehnder o naturze pracy zespoowej. Uwiadomiem sobie, e osoby, ktre nie znajduj poszukiwanych kandydatw, ale robi inne rzeczy, na przykad staraj si pozyska nowego klienta albo przewodnicz stowarzyszeniu absolwentw Harvardu w Niemczech, s warte tyle samo, ile kto, komu dopisao szczcie i znalaz kandydata odpowiadajcego klientowi. Nie chc gwiazd, chc, eby kady pomaga kademu innemu by gwiazd.

Potrzeba osigni Takie podejcie zespoowe opaca si osignicia Egon Zehnder International s nadzwyczajne. Jako firma specjalizujca si w wyszukiwaniu kandydatw na prezesw, dyrektorw naczelnych i inne stanowiska na najwyszych szczeblach zarzdzania ma najwysze zyski na jednego pracownika spord wszystkich tego rodzaju firm na wiecie. Wedug danych z 1997 roku jej zyski wzrastay przez ostatnich sze lat z roku na rok. Economist Intelligence Unit podaje, e w 1995 roku redni dochd netto na jednego konsultanta, obliczony dla dwudziestu najlepszych firm werbunkowych na wiecie, wynosi 577 tysicy dolarw9. Jednak w Egon Zehnder International rednia ta rwnaa si 908 tysicom dolarw, co oznacza, e udziaowcy tej spki pracowali o 60 procent wydajniej ni przecitny pracownik najlepszych na wiecie firm tej brany. W 1997 roku, mimo zwikszenia o 27 procent liczby konsultantw (na og trzeba od trzech do piciu lat, by nowi konsultanci zaczli pracowa w peni wydajnie), dochody wzrosy do ponad miliona dolarw na konsultanta. Usugi Egon Zehnder International s niezwykle wane dla firm, ktre z nich korzystaj. Chodzi tu nie tylko o koszty zastpienia menedera wysokiego szczebla (na og przyjmuje si, e koszta poszukiwania osoby na stanowisko najwyszego szczebla wynosz minimum p miliona dolarw), ale rwnie o jego dodatni lub ujemny wpyw na prac organizacji. Jak przekonalimy si w rozdziale III, im bardziej zoone s zadania zwizane z danym stanowiskiem i im wysz daje ono wadz osobie je piastujcej, tym wikszy wywiera ona wpyw na prac osb na niszych stanowiskach. Implikacje tego s oczywiste: im wysze stanowisko, tym wikszych naley dooy stara, aby znale odpowiedni do jego penienia osob. Co rusz stykamy si z przypadkami, kiedy kiepskie wyniki firmy skaniaj j do zwrcenia si do nas z prob o znalezienie
9 Nancy Garrison-Jenn, Economist Intelligence Unit, 1996.

345

nowego dyrektora naczelnego mwi Claudio Fernandez-Araoz. Jeli poszukiwania byy prowadzone waciwie, to z reguy sytuacja zmienia si radykalnie, gdy tylko nowa osoba przejmie ster. Zmiany nie ograniczaj si jedynie do poprawy rentownoci firmy, ale obejmuj te twarde aspekty, takie jak poprawa wydajnoci, zwikszenie sprzeday i obnika kosztw, oraz mikkie, takie jak lepsze morale i silniejsza motywacja, cilejsza wsppraca, mniejsza rotacja pracownikw i lepsze wykorzystanie ich talentw. Mwic krtko, konkluduje Fernandez-Araoz: menederowie wyszych szczebli mog wnie lub zniszczy ogromn warto ekonomiczn, a im wyszy szczebel zajmuj, tym wikszy wywieraj wpyw na ca dziaalno firmy.

Uczciwe budowanie Zehnder przyczyni si do przeniesienia tego specyficznego rodzaju usug, jakim jest poszukiwanie na zlecenie kandydatw na stanowiska kierownicze, na teren Europy. W latach pidziesitych, tu po ukoczeniu studiw na Wydziale Biznesu Uniwersytetu Harvarda, zatrudniony zosta przez amerykask firm werbunkow Spencer Stuart i zakada jej oddziay, najpierw w Zurichu, potem w Londynie, Frankfurcie i Paryu. W 1964 roku odszed ze Spencera Stuarta i otworzy swoj wasn firm, ktra nadal jest najlepsza w tej brany. Cech szczegln kultury tej firmy jest uczciwo. Wyraa si to, na przykad, w zmianie obliczania nalenoci klientw, ktrej dokona po rozpoczciu dziaalnoci na wasny rachunek. Nie podoba mi si system, w ktrym pacono ci pewien procent pensji za stanowiska, na ktre szukae kandydata, a w dodatku dostawae pienidze tylko wtedy, jeli znalaze kogo, kogo twj klient zatrudni wyjania Zehnder. Stwarzao to presj, eby znajdowa tylko takie osoby, ktre bd domagay si najwyszej pensji, bez wzgldu na to, czy miay najwysze kwalifikacje czy nie. Zehnder zmieni zasady ustalania opat za usugi wiadczone przez firm, aby mie pewno, e jedynym kryterium doboru kandydatw jest ich przydatno do pracy na danym stanowisku. Od samego pocztku Egon Zehnder International pobiera od klientw ustalon z gry opat, ktrej wysoko zaley od stopnia zoonoci poszukiwa. Dziki temu konsultanci, zamiast poszukiwa kandydatw, ktrzy dostan najwysz pensj, koncentruj si na wyszukiwaniu takich, ktrzy maj najlepsze kwalifikacje do pracy na eksponowanym stanowisku w danej firmie. Znaczy to te, e czasami zostawiaj pienidze na stole, biorc mniej ni klient musiaby zapaci innej 346

firmie. Wedug dyrektora naczelnego, Daniela Meilanda, t strat dochodw rekompensuje zaufanie klienta. Ujmuje to tak: Klienci pac, opierajc si na zaufaniu do konsultanta i caej firmy. Ale jako firma profesjonalna musimy dziaa konsekwentnie. Nie moemy w siedemdziesiciu procentach spraw ustala opaty z gry, a w pozostaych trzydziestu uzalenia jej od innych czynnikw. Dziki takiej postawie firma nawizuje dugotrwae wizi z klientami, ktrzy pniej korzystaj jeszcze wielokrotnie z jej usug. Lee Pomeroy z biura nowojorskiego opisuje poszukiwania kandydata na dyrektora duego amerykaskiego banku. Byo to stosunkowo proste zadanie, wic rachunek wynis 110 tysicy dolarw. Natomiast roczne zarobki na tym stanowisku przekraczay milion dolarw, a zatem inna firma zadaaby ponad 330 tysicy dolarw. A oto komentarz Pomeroy: Chocia w porwnaniu z tym, ile moglibymy zarobi, gdybymy stosowali si do cennika innych firm, nasza prowizja bya niska, to zaczlimy dostawa wicej zlece z tego banku. Za znalezienie kandydatw na nastpne dwa stanowiska, co wymagao troch bardziej zoonych poszukiwa, rwnie w innych krajach, wzilimy po sto pidziesit tysicy dolarw. Firma czy denie do zysku z dziaaniami na rzecz spoeczestwa. Zachca si partnerw do bezpatnych poszukiwa kandydatw na odpowiedzialne stanowiska w organizacjach charytatywnych, szpitalach, uniwersytetach i placwkach rzdowych. Wynagrodzenie pienine nie moe by jedynym bodcem czy celem firmy twierdzi Victor Loewenstein. Kiedy pisz te sowa, nowojorskie biuro firmy zgosio inicjatyw bezpatnego znalezienia dla swoich staych klientw kandydatw duego formatu wywodzcych si z mniejszoci etnicznych. Takie popularne dziaania przynosz porednie zyski. Podejmujc je, konsultanci pomagaj w sposb, ktry pokazuje ich osobiste umiejtnoci oraz ch suenia innym podkrela Egon Zehnder. Nic nie przyciga klientw silniej ni widok najwikszych talentw, takich jak nasi ludzie, robicych co dla innych bezinteresownie. wiadczy to o tym, e Egon Zehnder International przyj taktyk rozwijania interesw za pomoc rozszerzajcej si w sposb naturalny sieci powiza z klientami. Mogoby si wydawa, e firmie brakuje strategii rynkowej, poniewa nigdy si nigdzie nie ogasza, a akcjonariusze niezbyt chtnie przystaj na cytowanie ich w prasie popularnej. Jednak rzeczywisto jest inna zamiast reklamowa si w standardowy sposb, partnerzy i konsultanci tworz sie znajomoci przy okazji swoich codziennych zaj i pracy w lokalnych spoecznociach.

Grzech gwny Lojalno jest cech charakterystyczn wzajemnych stosunkw pracownikw Egon 347

Zehnder International oraz ich stosunku do firmy i jej do nich. Na pocztku lat dziewidziesitych niektre mniejsze biura miay marne wyniki, ale firma nie likwidowaa ich, zgodnie ze swoj ogln polityk niezwalniania pracownikw, ktra jest absolutnym przeciwiestwem polityki innych firm w tej brany, gdzie zwolnienia w trudnych czasach s na porzdku dziennym. Meiland mwi: Kiedy rynek si kurczy, inne firmy rekrutacyjne zwalniaj mnstwo konsultantw. Po okresie zaamania namawiaj naszych ludzi do odejcia. My nigdy nie angaujemy nikogo od nich. Nie kupujemy spisw adresw klientw. Jak I zatrzymujemy naszych ludzi? To proste. Nasi ludzie mwi: Ta firma jest najlepszym miejscem dla mnie. Dobrze si tu czuj. Tu jest bezpiecznie i wiedz o tym. Zapewnienie bezpieczestwa zobowizuje. Poczenie tej swoistej gwarancji zatrudnienia z systemem wynagrodzenia, w ktrym pace nie s uzalenione od wynikw pracy, stwarza oczywicie pewne niebezpieczestwo. Dlatego wanie obijanie si jest tu grzechem gwnym. Jak mwi Zehnder, Ten system funkcjonuje tylko wtedy, kiedy wszyscy dajemy z siebie wszystko. Przestpstwem jest ycie kosztem innych, a nie brak sukcesw, jeli ciko pracujesz. W tak cile powizanej grupie presja kolegw i wstyd s wedle sw jednego z partnerw potnym bodcem dopingujcym do dziaania osoby, ktre nie wywizuj si ze swoich obowizkw. Kiedy wyglda na to, e kto si obija, otrzymuje ostrzeenie. Mog powiedzie komu: Z liczby godzin, ktre tu spdzasz, i liczby klientw, z ktrymi prowadzisz rozmowy, wida, e nie przykadasz si za bardzo do pracy, mwi Meiland. Jeli mimo to nie stwierdza si adnej poprawy w pracy danej osoby, to obcina si jej wynagrodzenie. U osoby z dziesicioletnim staem w firmie moe oznacza to zmniejszenie jej udziau w zyskach do procentu, jaki otrzymuje pracownik z picioletnim staem. Jeli osoba taka wemie si z powrotem ostro do pracy, to przywraca si jej poprzednie wynagrodzenie, a jeli nadal nie wykazuje poprawy, to znowu zmniejsza si je do poziomu udziau partnera z trzyletnim staem. Jednak ze wzgldu na siln lojalno wobec reszty partnerw i poczucie obowizku wobec nich i wsplnego przedsibiorstwa rzadko dochodzi do takich sytuacji. Poniewa ludzie przychodz do firmy po to, aby w niej zosta, traktuj j jak rodzin, co atwo wyczuwa przybysz z zewntrz. Jeden z partnerw mwi o tym tak: Wiemy, e bdziemy pracowa razem przez wiele lat i dlatego przygotowani jestemy na dokadanie wszelkich stara, by czyy nas przyjazne stosunki. Umacnianiu wzajemnych wizi su organizowane dwa razy w roku spotkania wszystkich partnerw i konsultantw, na ktrych przedstawia si reszcie osoby wieo zatrudnione. Kade z tych spotka zaczyna si od pokazania przeroczy dokumentujcych ycie wieo upieczonego konsultanta od dziecistwa a do 348

momentu zatrudnienia w firmie. To umoliwia nam wszystkim poznanie ich wyjania Fernandez-Araoz. Jest to niezwykle wane, poniewa ludzie s naszym jedynym kapitaem. Wszystko to tworzy wizi emocjonalne. Najlepsi nie odchodz od nas mwi Zehnder. Zostaj, poniewa podoba im si panujca tu atmosfera. Jest tu jak w rodzinie. Rozumiemy trudnoci i kopoty yciowe naszych partnerw kryzysy w ich rodzinach, choroby, niepokj o dzieci. Kiedy jedna z konsultantek zatrudnionych w biurze nowojorskim posza na urlop macierzyski, paru jej kolegw zaproponowao samorzutnie, e przejm i dokocz zlecenia, ktrych nie zdya sfinalizowa, aby jak okreli jeden z nich pomc koleance i przyjacice. Kiedy Victor Loewenstein powanie zachorowa i musia by natychmiast operowany, caa firma dostawaa codziennie komunikaty o jego stanie zdrowia. A kiedy u nowo zatrudnionego konsultanta w Kanadzie stwierdzono podczas bada lekarskich, ktre musia przej przed podjciem pracy, raka, przyjto go mimo tej choroby i przez trzy lata, a do jego mierci, wypacano mu wynagrodzenie. Wszyscy tutaj troszczymy si o siebie nawzajem mwi Fernandez-Araoz. Przedmiotem tej troski jest rwnie zachowanie waciwych proporcji midzy prac a reszt ycia. Chocia firma naley do cisej czowki w tej brany, nie pochwala si tu pracoholikw, ktrych niemono oderwania si od zaj zawodowych niszczy nadziej na normalne, zdrowe ycie rodzinne. Dwadziecia... trzydzieci lat temu ludzie gotowi byli powici wszystko: rodzin, maestwo, wolny czas dla sukcesu ich firmy opowiada Zehnder. Teraz, jeli kto mwi, e gotw jest odda wszystko za sukces, budzi politowanie. Panujcy w firmie rodzinny klimat wynika czciowo z przyjtych tu demokratycznych obyczajw. Jak uj to jeden z partnerw, Na grze robimy to samo, co na dole. To znaczy, bez wzgldu na dugo stau czy tytu subowy, wszyscy wykonuj mniej wicej t sam robot. Zdaniem Philipa Viviana z biura londyskiego, to dzielenie si prac bardzo silnie cementuje wizi pionowe, natomiast stabilno zawodowa i struktura wynagradzania cementuj wizi poziome. Schemat organizacyjny firmy przypomina bardziej siatk ni hierarchi.

Kiedy potrzebni s nowi ludzie Styl dziaania Egon Zehnder International wymaga niezwykle cisej wsppracy partnerw i konsultantw, otwartoci w kontaktach wzajemnych, umiejtnoci wspierania rnorodnoci i talentu do pracy zespoowej. Strategia firmy opiera si na tworzeniu sieci powiza i ksztatowaniu dobrych stosunkw z klientami i spoecznoci lokaln oraz na zbiorowym deniu do coraz lepszej pracy. 349

Egalitarne podejcie firmy do pac sprawdza si tylko wtedy, kiedy wszyscy pracuj sumiennie i rzetelnie. Zakres jej dziaalnoci, wyszukiwanie waciwych osb na konkretne stanowiska w rnego rodzaju organizacjach, wymaga od jej pracownikw duej empatii, intuicji i wiadomoci organizacyjnej. Natomiast podtrzymywanie wizi z klientami wymaga staego liczenia si z ich potrzebami. Nic zatem dziwnego, e Daniel Meiland uwaa, i: W tym, co robimy, inteligencja emocjonalna odgrywa zasadnicz rol. Jak wyglda w praktyce ta koncentracja na inteligencji emocjonalnej? Zobaczmy jak firma podchodzi do naboru nowych pracownikw. W interesach, ktre prowadzi, due znaczenie maj cechy potencjalnego konsultanta umoliwiajce mu pynn wspprac z kolegami i z klientami. Uwaga, jak firma powica ocenie tych cech, moe by modelowym przykadem uwzgldniania inteligencji emocjonalnej przy zatrudnianiu pracownikw. Podczas gdy reszta firm werbunkowych stara si pozyska ludzi z innych firm z tej brany, poniewa mog oni od razu zabra si do pracy, dla Egon Zehnder International wczeniejsza praktyka w tej dziedzinie jest bez znaczenia. Kiedy przyjmujemy nowego konsultanta, to interesuje nas nie to, czy ju od pierwszego dnia pracy bdzie przysparza nam dochodw, ale jego cechy osobowociowe, mwi jeden z pracownikw. Warunkiem wstpnym jest odpowiednio wysoka inteligencja i wiedza fachowa, poniewa podobnie jak w innych zawodach wymagajcych zoonej pracy umysowej iloraz inteligencji jest tu bardzo wany. Kady zatrudniony ma na koncie sukcesy zawodowe w innej brany oraz dwa dyplomy uniwersyteckie (wikszo MBA i stopie magistra prawa ktrego z renomowanych uniwersytetw, a okoo 25 procent ma doktoraty). Osoba bez takich kwalifikacji w ogle nie jest brana pod uwag, a pokonanie tego wysokiego progu daje zaledwie przepustk do grona kandydatw.

Ludzki radar Z reguy z potencjalnym konsultantem rozmawia dwudziestu, a niekiedy nawet czterdziestu, spord okoo stu wspwacicieli firmy z piciu rnych krajw. Sam Zehnder spotyka si co roku z blisko 150 kandydatami. Nie ma jakiego szczeglnego prawa weta, ale mwi, e raz czy dwa ostro sprzeciwi si przyjciu znakomitych, wydawaoby si, kandydatw po rozmowie z nimi. W tym interesie potrzeba nam czego w rodzaju radaru, ale umiejtno ta rozwija si stopniowo, w miar zdobywania dowiadczenia zauwaa Zehnder. Nasi ludzie

350

musz by pracowici, dobrze si przygotowywa i przykada do rozpoznania rynku, ale im czciej oceniaj kandydatw, tym silniej rozwija si ich intuicja. Kady partner, ktry spotyka si z kandydatami na konsultantw, ocenia ich w czterech gwnych wymiarach. Pierwszy dotyczy umiejtnoci czysto umysowych, takich jak rozwizywanie problemw, mylenie logiczne i zdolnoci analityczne. Pozostae trzy ukazuj poziom inteligencji emocjonalnej. S to; Tworzenie funkcjonalnych zwizkw: umiejtno pracy w zespole, wiara w siebie, prezencja i styl, zdolno wsplodczuwania i suchania, umiejtno sprzedania pomysu, dojrzao i uczciwo. Zaatwianie spraw: samomobilizacja, energia, zapa i denie do jak najlepszego i najszybszego wykonania zadania, zdrowy rozsdek, niezaleno, przedsibiorczo i wyobrania, predyspozycje do przewodzenia. Osobiste dopasowanie si do zespou: przyjazny, koleeski i yczliwy stosunek do wsppracownikw, uczciwo i przywizanie do swoich wartoci, motywacja, towarzysko, umiejtno rozruszania innych i poczucie humoru, skromno, bogate ycie osobiste i zainteresowania pozazawodowe, zrozumienie dla firmy i jej wartoci.

Poprzeczka ustawiona jest zatem wysoko, i nie bez powodu. Jest to jak wejcie do rodziny mwi Fernandez-Araoz. Musimy myle przyszociowo. Nie chcemy, eby jakie biuro zatrudnio byle kogo tylko dlatego, e jest akurat przecione prac i potrzebuje kogo do pomocy. Chcemy mie tu ludzi, ktrzy pewnego dnia mog zosta naszymi partnerami. Egon Zehnder konkluduje: W naszych szeregach jest miejsce tylko dla tych, ktrzy traktuj reszt jak czonkw rodziny. Nie jest to czcza retoryka; dane wiadcz, e prawie 90 procent przyjtych na stanowiska konsultantw zostaje po pewnym czasie wspwacicielami firmy. Odchodzi zaledwie 3 procent, podczas gdy w pozostaych firmach z tej brany prawie 30, poniewa kady, kto ma wystarczajco gruby spis klientw, moe pokusi si o otwarcie wasnego interesu. Z kadym konsultantem umawiam si na dwugodzinn rozmow, zanim go zatrudnimy mwi Zehnder. Chc si zorientowa, co jest dla niego wane. Czy chodzi do opery? Jakie ksiki czyta? Jakie wyznaje wartoci? Czy nie jest skonny zbyt atwo podda si, zamiast broni tych wartoci? Za t dbaoci o dobro firmy kryje si rwnie pewien interes osobisty. Zehnder mwi o tym otwarcie: Chc mie przyjemno z tej pracy. Chc tutaj ludzi, z ktrymi mog w weekend pogada przy kolacji. W tym zawodzie trzeba mc ufa swoim ludziom. Chc mie tu ludzi, ktrych naprawd lubi ludzi, ktrych nie przestaj lubi

351

o trzeciej nad ranem, kiedy jestem wyczerpany.

352

Uwagi kocowe

ORGANIZACJA JEST JAK YWY ORGANIZM rodzi si, ronie, przechodzc przez rne stadia rozwoju, dojrzewa i na koniec umiera. Kada firma ma pewn dugo ycia; jeli przeszo jest prologiem przyszoci, to za czterdzieci lat nie bd istnie prawie dwie trzecie z listy najlepszych 500 firm magazynu Fortune1. Te, ktre si przystosuj do nowych warunkw, prawdopodobnie przetrwaj. A wrd skadnikw skutecznej, czyli zdolnej do przetrwania organizacji jest te jak si przekonalimy zdrowa dawka inteligencji emocjonalnej. Istnieje, oczywicie, wiele czynnikw chorobotwrczych, ktre mog okaza si zabjcze dla organizacji: trzsienia ziemi na rynku, krtkowzroczno osb wyznaczajcych strategi firmy, wrogie przejcia, nieprzewidziane pojawienie si konkurencyjnej technologii i temu podobne. A niedostatek inteligencji emocjonalnej moe niczym osabiony ukad odpornociowy sprawi, e stanie si ona bardziej podatna na wywoywane przez te czynniki choroby. Na tej samej zasadzie inteligencja emocjonalna moe by szczepionk pozwalajc zachowa zdrowie i rozwija si dalej. Jeli firma posiada kompetencje, ktre wynikaj z samowiadomoci i samoregulacji, motywacji i empatii, umiejtnoci przywdczych i otwartego porozumiewania si, to powinna by bardziej odporna na to, co przyniesie przyszo. A to z kolei daje przewag ludziom, ktrzy sami s inteligentni emocjonalnie. Stare sposoby prowadzenia interesw nie s ju skuteczne: coraz wiksze wyzwania coraz bardziej wymagajcej gospodarki wiatowej zmuszaj wszystkich do przystosowania si do nowych regu w celu przetrwania. Gospodarka w starym stylu przeciwstawiaa pracownikw kierownictwu, kady dostawa pensj w zalenoci od swoich umiejtnoci, ale wraz ze wzrostem tempa przemian te sztywne ukady ulegaj erozji. Hierarchiczne struktury przeksztacaj si w sieci wzajemnych powiza, szeregowi pracownicy cz si z menederami w zespoy, pensje ustpuj miejsca wynagrodzeniom mieszanym, ktrych skadnikami s w rnych proporcjach opcje, bodce finansowe i akcje, raz nabyte i wystarczajce umiejtnoci zawodowe zastpuje cigy proces uczenia si, poniewa stae stanowiska pracy coraz czciej rozpywaj si w zalewie zmiennych zada.
1.Spord firm umieszczonych na licie w 1955 roku czterdzieci lat pniej znikno 325. Zob.: Charles J. Bishop, 1995, Roczny raport Instytutu Bada Przemysu [Industrial Research Institute], cyt. w: Philip H. Abelson, The Changing Frontiers of Science and Technology, Science, July 26, 1996.

353

Skoro zmienia si gospodarka, zmieniaj si rwnie cechy potrzebne do przetrwania w niej, nie mwic ju o odnoszeniu sukcesw. Wszystko to sprawia, e inteligencja emocjonalna staje si coraz cenniejsza. Nacisk ze strony konkurencji kae doceni ludzi, ktrzy potrafi si sami motywowa do dziaania, wykazuj inicjatyw, odczuwaj wewntrzn potrzeb przecignicia samych siebie i maj tyle optymizmu, e nie zniechcaj si niepowodzeniami i porakami, lecz uporczywie krocz naprzd. Coraz pilniejsza potrzeba dobrej obsugi klientw i bezkolizyjnej, twrczej wsppracy w coraz bardziej zrnicowanych pod kadym wzgldem zespoach powoduje, e tym wikszego znaczenia nabiera zdolno wspodczuwania. Jednoczenie stopniowe przeksztacanie si organizacji ze sztywnych, hierarchicznych struktur w mandal siatek powiza oraz coraz powszechniejsze zjawisko pracy zespoowej zwiksza znaczenie tradycyjnych umiejtnoci spoecznych, takich jak tworzenie wizi z innymi, wpywanie na nich i wsppraca. Przed przywdcami te stoi nowe wyzwanie umiejtnoci potrzebne w przyszym stuleciu do przewodzenia bd si radykalnie rniy od tych, ktre cenione s dzisiaj. Dziesi lat temu nie przywizywano wagi do takich umiejtnoci jak katalizowanie zmian, zdolno przystosowywania si, wspieranie rnorodnoci i umiejtno pracy w zespole. Obecnie staj si one z kadym dniem waniejsze.

Nasze dzieci i przyszo pracy Jak moemy najlepiej przygotowa modych ludzi do tej nowej rzeczywistoci wiata pracy? Jeli chodzi o dzieci, to musimy uczy je inteligencji emocjonalnej, jeli o tych, ktrzy ju pracuj, to trzeba rozwija ich kompetencje emocjonalne. Wszystko to wymaga, rzecz jasna, przemylenia na nowo pojcia przedmiotw podstawowych inteligencja emocjonalna jest rwnie wana dla przyszoci naszych dzieci jak opanowanie tradycyjnych przedmiotw nauki. Rodzice na caym wiecie zaczynaj sobie uwiadamia, e dzieciom potrzeba szerszego przygotowania do ycia, ni oferuj tradycyjne programy szkolne. Zesp do Spraw Nauczania Umiejtnoci Spoecznych i Emocjonalnych na Uniwersytecie Illinois w Chicago donosi, e obecnie w tysicach amerykaskich szk realizuje si ponad 150 rnych programw nauczania abecada emocjonalnego. Wieci o wprowadzaniu podobnych programw docieraj te ze wszystkich czci wiata z Azji, Europy, rodkowego Wschodu, obu Ameryk i Australii. Chyba najbardziej wizjonerskie podejcie maj powstajce od niedawna koalicje lokalnych samorzdw, szk i firm, ktre stawiaj sobie za cel zwikszenie inteligencji

354

emocjonalnej swoich spoecznoci. Na przykad stan Rhode Island wystpi z inicjatyw pogbiania inteligencji emocjonalnej w rodowiskach tak rnych jak wizienia, szpitale, kliniki zdrowia psychicznego i orodki szkolenia zawodowego. Rwnie dalekowzroczne zarzdy przedsibiorstw zaczynaj sobie uwiadamia, e byt ich firm zaley od tego, jak szkoy wyksztac ich przyszych pracownikw. Wyobraam sobie koalicje firm propagujcych programy nauki umiejtnoci emocjonalnych zarwno w gecie dobrej woli, jak i ze wzgldu na swj wasny interes. Jeli szkoy nie zdoaj pomc uczniom w zdobyciu tych podstawowych ludzkich umiejtnoci, to bd musiay robi to firmy, kiedy uczniowie ci zostan ich pracownikami. Wsplny wysiek dla dopomoenia szkoom w tym dziele moe zarwno podnie kultur ycia w naszych spoecznociach, jak i zapewni im rozwj gospodarczy.

Firma jutra organizacja pozorna W miar jak pomylno organizacji bdzie coraz bardziej zalee od talentw i twrczego podejcia pracownikw, ktrzy s niezalenymi podmiotami, warto inteligencji emocjonalnej bdzie wzrasta. Ju obecnie 77 procent pracownikw wiedzy w Ameryce twierdzi, e to oni sami decyduj o tym, co maj robi w pracy2. Autonomia przynosi rezultaty tylko wtedy, kiedy towarzyszy jej samokontrola, spolegliwo i sumienno. A im mniej ludzie bd pracowa dla firmy, a bardziej dla siebie, tym potrzebniejsza bdzie inteligencja emocjonalna, dziki ktrej podtrzymywa bd wizi majce istotne znaczenie dla ich przetrwania. Przyszy system pracy, opierajcy si na dziaaniach niezalenych pracownikw, przypomina ukad odpornociowy, w ktrym wdrujce swobodnie po caym ciele komrki zbijaj si samorzutnie w razie pilnej potrzeby w cile powizan i dobrze skoordynowan grup, a po wykonaniu zadania ponownie si rozdzielaj i podaj kada w swoj stron. Grupy takie, z ktrych kada skada si z osb o specjalistycznej wiedzy i talencie, mog powstawa w razie potrzeby w ramach organizacji, ponad podziaami strukturalnymi, i rozwizywa si po osigniciu celu. Ten sposb dziaania charakterystyczny jest dla przemysu rozrywkowego, gdzie na czas realizacji projektu tworzy si quasi-organizacja, ktra pniej rozwizuje si. Wielu specjalistw uwaa, e w przyszoci bdzie to standardowa metoda pracy.

2 Badania te przeprowadzi Michael Hair z Frank N. Magid Associates w Los Angeles, a zrelacjonowali je Dudley Buffa i Michael Hair, How knowledge workers vote, Fast Company, October/November 1996.

355

Takie tymczasowe zespoy mog by szczeglnie sprawne, poniewa nie kieruj nimi osoby, ktre maj akurat tytu menedera, ale specjalici posiadajcy umiejtnoci potrzebne do wykonania danego zdania. W wielu organizacjach powstaj tworzone ad hoc zespoy projektanckie i zespoy do zada specjalnych, inne formy stwarzaj warunki umoliwiajce powstanie takich zespow, dajc pracownikom z rnych dziaw moliwo spotykania si i wymiany informacji oraz pomysw. Pytanie, na ktre wszyscy musimy postara si odpowiedzie, brzmi: czy nowy wiat pracy bdzie coraz bardziej ponury, a nieustanny stres i obawy odbior nam poczucie bezpieczestwa i pozbawi wszelkiej radoci z tego, co bdziemy robi, czy te nawet w obliczu nowych wyzwa potrafimy znale sposoby wykonywania zada, ktre bd nas ekscytowa, dawa nam poczucie spenienia i zadowolenie?

Dolna granica Na szczcie inteligencji emocjonalnej mona si nauczy. W obecnych czasach, kiedy zwrot stabilno zawodowa wydaje si dziwacznym oksymoronem, kady z nas moe doda skadajce si na ni umiejtnoci do podrcznego zestawu rodkw umoliwiajcych przetrwanie. Fakt, e kompetencje emocjonalne mona ocenia i doskonali, wskazuje wszelkiego rodzaju firmom jeszcze jeden obszar, na ktrym mona poprawi jako pracy, a zatem rwnie swoj konkurencyjno. Potrzeba do tego jedynie emocjonalnego dostrojenia si organizacji. Na poziomie indywidualnym mona rozpoznawa, ocenia i doskonali elementy inteligencji emocjonalnej. Na poziomie grupy oznacza to waciwe pokierowanie dynamik stosunkw interpersonalnych, dziki ktrym grupa staje si inteligentniejsza i sprawniejsza. Na poziomie organizacji sprowadza si to do zrewidowania hierarchii wartoci i uczynienia inteligencji emocjonalnej priorytetem przy naborze pracownikw, ich szkoleniu i doskonaleniu, przy ocenianiu wynikw ich pracy i awansowaniu. Oczywicie inteligencja emocjonalna nie jest magiczn rdk, ktra da firmie wikszy udzia w rynku czy zapewni opacalno produkcji lub usug. Ekologia korporacji jest niezwykle pynna i zoona i adna pojedyncza interwencja czy zmiana nie rozwie wszystkich problemw. Ale, jak gosi znane powiedzenie, wszystko zaley od ludzi, wic jeli lekceway si czynnik ludzki, to nic nie bdzie funkcjonowao, jak mogoby funkcjonowa. W przyszoci najbardziej konkurencyjne bd te firmy, ktrych wsppracownicy bd ze sob najlepiej wsppracowa, i w

356

takim stopniu, w jakim bdzie to decydowa o sukcesach, wzronie znaczenie inteligencji emocjonalnej. Niezalenie jednak od inteligencji emocjonalnej organizacji, w ktrych pracujemy, posiadanie tych umiejtnoci daje nam wszystkim szans przetrwania z godnoci i w dobrym zdrowiu psychicznym. A kiedy zmienia si cay wiat pracy, umiejtnoci te pozwalaj nam nie tylko konkurowa z innymi, ale zachowa te zdolno do znajdowania przyjemnoci, a nawet radoci, w tym, co robimy.

357

Dodatek I Inteligencja emocjonalna

INTELIGENCJA EMOCJONALNA odnosi si do zdolnoci rozpoznawania przez nas naszych wasnych uczu i uczu innych, do zdolnoci motywowania si i kierowania emocjami zarwno naszymi wasnymi, jak i osb, z ktrymi cz nas jakie wizi. S to zdolnoci odmienne od inteligencji akademickiej, czyli umiejtnoci czysto intelektualnych, mierzonych ilorazem inteligencji, ale je uzupeniajce. Wiele osb, ktre posiadaj wiedz ksikow, ale cierpi na niedostatek inteligencji emocjonalnej, pracuje dla ludzi o niszym ilorazie inteligencji, grujcych nad nimi umiejtnociami z zakresu inteligencji emocjonalnej. Te dwa rne rodzaje inteligencji intelektualna i emocjonalna s wyrazem aktywnoci rnych czci mzgu. Intelekt opiera si wycznie na pracy kory mzgowej, stosunkowo niedawno powstaych grnych warstw komrek mzgowych. Orodki emocjonalne znajduj si gbiej, w duo starszych obszarach podkorowych; inteligencja emocjonalna wynika z dziaania tych orodkw, zharmonizowanego z dziaaniem orodkw intelektualnych. Jednym z najbardziej wpywowych teoretykw inteligencji, ktrzy zwracali uwag na rnic midzy zdolnociami intelektualnymi a emocjonalnymi, by Howard Gardner, psycholog z Uniwersytetu Harvarda, ktry w 1983 roku przedstawi zaakceptowany przez wikszo naukowcw model inteligencji wielorakiej1. Jego lista siedmiu rodzajw inteligencji obejmuje nie tylko znane od dawna zdolnoci matematyczne i jzykowe, ale rwnie dwa rodzaje inteligencji personalnej: znajomo swego wiata wewntrznego i rozeznanie spoeczne. Ogln teori inteligencji emocjonalnej ogosili w roku 1990 dwaj inni psychologowie, Peter Salovey z Uniwersytetu Yale i John Mayer, zatrudniony obecnie w Uniwersytecie New Hampshire2. Inny model inteligencji emocjonalnej zaproponowa w

1 Zob.: Howard Gardner, Frames of Mind (New York: Basic Books, 1983). Gardner zaproponowa, by przyj, e oprcz standardowych zdolnoci umysowych, takich jak rozumowanie matematyczne i pynne wysawianie si (a take inteligencji w takich dziedzinach jak ruch i muzyka), istniej te inteligencje personalne - jedna przejawiajca si w kierowaniu sob i druga, obejmujca zdolnoci kierowania innymi. Jednak w opisie tych inteligencji podkrela elementy kognitywne, powicajc niewiele uwagi badaniu decydujcej roli emocji w tych dziedzinach. 2 Peter Salovey i John D. Mayer, Emotional Intelligence, Imagination, Cognition, and Personality 9(1990).

358

latach osiemdziesitych Reuven Bar-On, psycholog izraelski3. W ostatnich latach pojawiy si te inne ujcia tej koncepcji. Salovey i Mayer okrelili inteligencj emocjonaln jako zdolno rozpoznawania i regulowania swoich wasnych emocji i emocji innych osb oraz wykorzystywania uczu do kierowania myleniem i dziaaniem. Chocia nadal cyzeluj t teori, to przyjem ich model w wersji pierwotnej i przystosowaem do potrzeb tej pracy, aby mona byo lepiej zrozumie, jak rol odgrywaj te zdolnoci w sferze pracy. W mojej adaptacji na inteligencj emocjonaln skada si pi podstawowych kompetencji emocjonalnych i spoecznych: Samowiadomo: wiedza o tym, co odczuwamy w danej chwili, oraz wykorzystanie tych uczu dla kierowania naszym procesem decyzyjnym; realistyczna ocena naszych zdolnoci i dobrze uzasadniona wiara w swoje moliwoci. Samoregulacja: panowanie nad emocjami, aby zamiast utrudnia nam wykonanie biecego zadania, uatwiay to; sumienno i umiejtno odoenia nagrody na pniej, po to, by zaj si osigniciem wyznaczonego celu; szybkie dochodzenie do siebie po kopotach emocjonalnych. Motywacja: kierowanie si swoimi najwikszymi preferencjami w wyznaczaniu celw i deniu do nich, przejmowaniu inicjatywy i staraniach doskonalenia si oraz w nieustawaniu w wysikach mimo niepowodze, poraek i zawodw. Empatia: wyczuwanie uczu innych osb, umiejtno spojrzenia na sytuacj z ich punktu widzenia, tworzenie i podtrzymywanie wizi porozumienia z nimi. Umiejtnoci spoeczne: dobre panowanie nad emocjami w kontaktach z innymi i dokadne rozpoznawanie sytuacji spoecznych oraz sieci powiza, bezkolizyjne utrzymywanie kontaktw z innymi oraz wykorzystywanie tych umiejtnoci dla przewodzenia, negocjowania i agodzenia sporw,
3 Pierwszy zarys swojej teorii inteligencji emocjonalnej Reuven Bar-On przedstawi w pracy doktorskiej. Nastpnie, po dalszych badaniach, rozwin j w nie publikowanym maszynopisie The Development of a Concept and Test of Psychological Well-being z 1992 roku. Uwaa on inteligencj emocjonaln za zesp zdolnoci osobistych, emocjonalnych i spoecznych, ktre wpywaj na zdolno skutecznego radzenia sobie z wymogami i naciskami otoczenia. Pitnacie kluczowych umiejtnoci dzieli si na pi oglnych grup: zdolnoci intrapersonalne (zdolno uwiadamiania sobie swojego,ja, rozumienia swoich emocji i domagania si uznania swoich uczu i myli), zdolnoci interpersonalne (zdolno uwiadamiania sobie i rozumienia uczu innych osb, oglnego interesowania si innymi i nawizywania bliskich emocjonalnie kontaktw), umiejtnoci przystosowawcze (umiejtno weryfikowania swoich uczu, precyzyjnego oceniania sytuacji, elastycznego zmieniania swoich uczu i myli oraz rozwizywania problemw), strategie radzenia sobie ze stresem (umiejtno zwalczania stresu i panowania nad silnymi emocjami) oraz czynniki motywacyjne i oglne czynniki nastroju (zdolno do optymizmu, do cieszenia si z siebie i innych oraz do odczuwania i wyraania szczcia).

359

wsppracy i pracy zespoowej.

360

Dodatek II Szacowanie kompetencji gwiazd

S DWA POZIOMY KOMPETENCJI ZAWODOWYCH, a zatem rwnie dwa modele tych kompetencji. Jeden odzwierciedla kompetencje progowe, to znaczy te, ktre potrzebne s dla wykonywania danej pracy czy zawodu. S to umiejtnoci minimalne, bez posiadania ktrych nie mona pracowa na danym stanowisku. Wikszo ze znanych mi modeli kompetencji przyjmowanych w rnego rodzaju organizacjach zalicza si do tej kategorii. Drugi model kompetencji zawodowych okrela kompetencje wyrniajce, czyli umiejtnoci, ktre odrniaj najlepszych pracownikw od przecitnych. S to umiejtnoci potrzebne osobom ju zatrudnionym na danym stanowisku. Na przykad, kady, kto pracuje w dziedzinie technik informatycznych, musi posiada du wiedz specjalistyczn, aby w ogle wywizywa si ze swoich obowizkw; ta wiedza fachowa jest kompetencj progow. Ale po to, by wyrni si w tej dziedzinie, trzeba posiada rwnie inne umiejtnoci. Najwaniejszymi z nich s: denie do uzyskiwania coraz lepszych wynikw oraz umiejtno przekonywania i wpywania na innych, a s to kompetencje emocjonalne. Lista kompetencji sama w sobie nie powie nam dokadnie, w jakim kada z uwzgldnionych na niej cech przyczynia si do znakomitej pracy, chocia jest ona dobrym oglnym wskanikiem. Najlepszych danych na ten temat dostarczaj badania kompetencji, w ramach ktrych analizuje si wzgldn wag kadej kompetencji w odrnianiu gwiazd od pracownikw przecitnych. Jest tak dlatego, e pewna kompetencja intelektualna moe okaza si trzykrotnie waniejsza ni dana kompetencja emocjonalna, albo odwrotnie. Aby uzyska bardziej precyzyjny obraz roli, jak kompetencja emocjonalna odgrywa w dobrej robocie, zwrciem si z prob o pomoc do Ruth Jacobs i Wei Chena, badaczy z Hay/McBer z Bostonu. Przeanalizowali oni ponownie dane, ktre zebrali podczas bada kompetencji w czterdziestu firmach i oszacowali wzgldn wag kadej kompetencji dla odrnienia najlepszych pracownikw od przecitnych. A oto rezultaty: u gwiazd wyszy poziom umiejtnoci czysto intelektualnych wystpowa o 27 procent, natomiast wyszy poziom umiejtnoci emocjonalnych a o 53 procent czciej ni u przecitnych pracownikw. Innymi sowy, kompetencje emocjonalne byy dla znakomitej pracy dwukrotnie waniejsze ni czysty intelekt i wiedza fachowa.

361

Wyniki te zgadzaj si z moimi wasnymi odkryciami (zrelacjonowanymi w rozdziale II), uwaam wic, e mona spokojnie przyj t liczb jako ostrony wskanik oglnej wartoci kompetencji emocjonalnej dla znakomitej roboty. Wyaniajce si z tych danych znaczenie kompetencji emocjonalnej potwierdzaj inne badania empiryczne. Dane pochodz z wielu rde, wszystkie wiadcz o tym, e oglnie biorc, kompetencje emocjonalne odgrywaj w doskonaej pracy o wiele wiksz rol ni zdolnoci umysowe i wiedza fachowa. Klasyczne studium ponad dwustu kierownikw, menederw redniego szczebla i dyrektorw przeprowadzi Richard Boyatzis ze Szkoy Zarzdzania Weatherheada przy Case Western University1. Z szesnastu zdolnoci, ktre odrniay najlepszych od najgorszych szefw, wszystkie oprcz dwch byy kompetencjami emocjonalnymi. Wyniki te potwierdzia szersza analiza charakterystyczynych cech gwiazd, przeprowadzona przez Lylea Spencera, dyrektora dziau bada i technologii wiatowej w Hay/McBer. W analizie tej uwzgldni on badania kompetencji w 286 organizacjach, z ktrych dwie trzecie znajduje si w Stanach Zjednoczonych, jedna trzecia za w dwudziestu innych krajach. Analiz objto pracownikw zatrudnionych na rnych stanowiskach w rnego rodzaju organizacjach: personel kierowniczy (od menederw najniszego szczebla po dyrektorw naczelnych) personel dziaw sprzeday i marketingu, naukowcw, inynierw i technikw, pracownikw suby zdrowia, administracji rzdowej i owiaty, a nawet organizacji religijnych. Z dwudziestu jeden kompetencji oglnych, ktre rozpozna Spencer, wszystkie oprcz trzech opieray si inteligencji emocjonalnej. Z tych trzech czysto kognitywnych kompetencji dwie umiejtnoci analityczne i mylenie konceptualne byy intelektualne, trzeci bya wiedza fachowa. Innymi sowy, przytaczajc wikszo ponad 80 procent oglnych kompetencji, ktre odrniaj znakomitych pracownikw od przecitnych, zaley nie od zdolnoci czysto umysowych, lecz od emocjonalnych. Marilyn Gowing, dyrektorka orodka zasobw ludzkich i szkolenia w Amerykaskim Biurze Zarzdzania Kadrami, nadzorowaa dokadne badania kompetencji uwaanych za odrniajce najlepszych od zaledwie przecitnych pracownikw na wszystkich praktycznie stanowiskach w urzdach federalnych. Robert Buc hele, ekonomista pracy ze Smith College, analizujc na moj prob te dane, obliczy stosunek kompetencji technicznych do umiejtnoci interpersonalnych, charakteryzujcy wybitnych pracownikw na rnych stanowiskach, od najniszych do najwyszych. Na niszych stanowiskach (takich jak zaopatrzeniowcy i modsi referenci)
1 Richard E. Boyatzis, The Competent Manager: A Model for Effective Performance (New York: John Wiley and Sons, 1982).

362

waniejsze byy zdolnoci techniczne, jednak na stanowiskach wyszych (kierowniczych i zajmowanych przez specjalistw), bardziej liczyy si zdolnoci interpersonalne, a przy tym im wysz pozycj w hierarchii subowej zajmowaa dana osoba, tym wiksz rol w odrnieniu znakomitego pracownika od przecitnego odgryway umiejtnoci interpersonalne (ale nie techniczne). Inne studium roli kompetencji emocjonalnej w przewodzeniu przeprowadzili na moje zlecenie w Hay/McBer Lyle Spencer i Wei Chen. Analiza ponad trzystu kierownikw i dyrektorw najwyszego szczebla w pitnastu dziaajcych na caym wiecie firmach wykazaa, e gwiazdy od przecitnych odrnia sze kompetencji emocjonalnych: umiejtno wpywania na innych, umiejtno kierowania zespoem, wiadomo organizacyjna, wiara w siebie, denie do osigni i sama umiejtno przewodzenia. Jak dowiody (opisane w rozdziale III) badania gwiazd na najwyszych szczeblach zarzdzania, przeprowadzone przez Davida McClellanda, kompetencje te s odzwierciedleniem znakomitego opanowania szerokiego wachlarza umiejtnoci emocjonalnych, od samowiadomoci i motywacji poczynajc, a na wiadomoci spoecznej i umiejtnociach spoecznych koczc. Jedyn umiejtnoci emocjonaln, ktra nie ujawnia si w tych badaniach, bya samoregulacja, ale zdolnoci przystosowania, nalec do tej samej grupy, odznaczao si o 57 procent wicej gwiazd ni pracownikw przecitnych (rwnie w innych badaniach okazaa si ona jedn z kompetencji wyrniajcych najlepszych). Chocia gwiazdy nie posiaday ani wikszej wiedzy fachowej, ani wikszych zdolnoci intelektualnych od przecitnych szefw, to wykazay si o 13 procent lepszym jednym zespoem umiejtnoci kognitywnych rozpoznawaniem schematw i myleniem szerokoobrazowym. Jednak zdolnoci mylenia dedukcyjnego, w kategoriach jeli, to, nie byy siln stron najlepszych przywdcw wykazywali si nimi w pracy o 12 procent rzadziej ni przywdcy przecitni. Jak zauwayli pewni badacze, rwnie w innych studiach mylenie w szerszych kategoriach okazao si wan cech2.

2 Zob. na przykad: Elliott Jacues, Requisite Organization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989).

363

Dodatek III Pe i empatia

KOBIETY MAJ generalnie wiksz praktyk ni mczyni w niektrych umiejtnociach interpersonalnych, przynajmniej w takich kulturach jak amerykaska, w ktrych dziewczynki wychowuje si tak, aby byy bardziej wraliwe na uczucia i ich niuanse ni chopcy. Czy znaczy to, e wspodczuwaj one silniej ni mczyni? Czsto, ale nie zawsze. Popularny pogld, zgodnie z ktrym kobiety s z natury rzeczy bardziej wyczulone na uczucia innych, ma wprawdzie uzasadnienie naukowe, ale s dwa godne uwagi wyjtki, ktre maj szczeglne znaczenie w miejscu pracy. Po pierwsze, nie ma adnych rnic midzy pciami w sytuacjach, w ktrych ludzie staraj si ukry swoje prawdziwe uczucia; po drugie i kobiety, i mczyni wyczuwaj rwnie dobrze niewypowiedziane myli osb, z ktrymi cz ich dugotrwae wizi. A oto oglna przestroga dotyczca rnic midzy pciami: w porwnaniach duych grup mczyzn i kobiet w jakimkolwiek wymiarze psychologicznym ujawnia si duo wicej podobiestw ni rnic midzy tymi grupami; krzywe obrazujce ich zdolnoci w znacznej mierze pokrywaj si. Oznacza to na przykad, e chocia przecitne kobiety mog by lepsze od przecitnych mczyzn w niektrych umiejtnociach emocjonalnych, to niektrzy mczyni bd mieli je opanowane w wyszym stopniu ni wikszo kobiet, mimo i midzy obu grupami istnie bdzie istotna statystycznie rnica. Wemy teraz dane dotyczce empatii. Wyniki dziesitkw bada tego zagadnienia s z jednej strony niezbyt jasne, z drugiej wiele wyjaniaj1. Przede wszystkim ocena tego, czy kobiety odznaczaj si wysz empati od mczyzn, zaley od przyjmowanego przez nas znaczenia tego terminu. Ot w jednym z moliwych znacze kobiety przynajmniej w kulturach zachodnich wykazuj wiksz empati ni mczyni, odczuwajc to samo, co inna osoba, na przykad przygnbienie i rado. Dane pokazuj, e kobiety spontanicznie wspodczuwaj lepiej ni mczyni2. Kobiety wykrywaj rwnie lepiej ni mczyni ulotne uczucia innych osb, czego dowid test zwany Profilem Wraliwoci Niewerbalnej [Profile of Nonverbal Sensitivity], opracowany przez jednego z moich profesorw z Harvardu Roberta Rosenthala, oraz Judith Hall, pracujc obecnie w Northeastern University. Test skada
1 Zob. na przykad: Tiffany Graham i William Ickes (red.), Empathic Accuracy (New York: Guilford Press, 1997). 2 Graham i Ickes, When Womens Intuition Isnt Greater than Mens.

364

si z kilkudziesiciu nagranych na tamach magnetowidowych scenek ukazujcych rne reakcje emocjonalne (na przykad na wie, e dana osoba wygraa na loterii albo e umara wanie jej ukochana). Tamy zostay tak spreparowane, e nie sycha wyranie sw, lecz tylko ton gosu i wida wyraz twarzy kadej osoby. Po poddaniu temu testowi setek osb Rosenthal i Hall stwierdzili, e kobiety osigay przecitnie o 80 procent lepsze od mczyzn wyniki w odgadywaniu, jakie emocje odczuwali ludzie ukazani na kasetach video3. Jednak rnica w odczytywaniu emocji zanikaa, kiedy trzeba byo zinterpretowa sceny zawierajce sygnay emocjonalne, nad ktrymi trudniej jest zapanowa ni nad wyrazem twarzy. atwiej jest nam kontrolowa oglny wyraz twarzy ni ton gosu, jzyk ciaa czy ulotne mikroemocje, ktre przejawiaj si trwajcymi uamek sekundy zmianami mimiki. Im wicej takich niekontrolowanych, ledwie zauwaalnych zmian pojawia si na twarzy, tym lepiej mczyni odczytuj wywoujce je emocje. Zdolno wychwycenia takich ulotnych zmian jest szczeglnie wana w sytuacjach, w ktrych ludzie maj powody do ukrywania swoich prawdziwych uczu, a s one normalnym zjawiskiem w wiecie interesw. A zatem rnice poziomu empatii u mczyzn z jednej, a kobiet z drugiej strony, znikaj w wielu sytuacjach bdcych i chlebem powszednim ludzi prowadzcych interesy, takich jak negocjowanie warunkw sprzeday, w ktrych po prostu nie jestemy w stanie kontrolowa wszystkich kanaw sygnalizowania ogarniajcych nas emocji. A jeli chodzi o jeszcze inny wymiar empatii zdolno do wyczuwania tego, co myli druga osoba to okazuje si, e nie ma tu absolutnie adnej rnicy midzy obu pciami. To bardziej zoone zadanie, zwane dokadnoci empatyczn, wymaga zgrania umiejtnoci kognitywnych i afektywnych. Eksperymentalne metody stosowane w ocenie dokadnoci empatycznej wykraczaj poza pokazywanie fragmentu reakcji emocjonalnej, na podstawie ktrego osoba badana ma odgadn, jak emocj przeywa reagujcy. Osoby badane ogldaj nagran na kasecie ca rozmow i oceniaj na bieco, co myli i czuje ukazana na tamie osoba. Nastpnie domysy te porwnuje si z wyznaniami owej osoby. Oglnie biorc, kobiety nie radziy sobie z tym zadaniem ani troch lepiej ni mczyni, co wykazaa seria siedmiu rnych eksperymentw. Nie uzyskano absolutnie adnych dowodw na przewag, ktr rzekomo daje w takich sytuacjach synna kobieca intuicja4. Znaczcym wyjtkiem by szczeglny przypadek, gdy kobiety delikatnie dopingowano twierdzc, e empatia jest oznak kobiecoci do udowodnienia, e zdolne s do empatii. Dziki tej zachcie radziy sobie zdecydowanie lepiej ni mczyni. Mwic innymi sowy, motywacja do tego, by wydaway si bardziej empatyczne, sprawiaa, e faktycznie wykazyway si empati
3 Zob.: Judith Hall, Nonverbal Sex Difference (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1984). 4 Graham i Ickes, When Womens Intuition Isnt Greater than Mens.

365

(przypuszczalnie dlatego, e bardziej si o to staray)5. W istocie rzeczy przegld danych dotyczcych rnic w poziomie empatii midzy mczyznami a kobietami dowodzi, e mczyni maj do niej tak sam potencjaln zdolno jak kobiety, ale mniejsz motywacj. Tumaczy si to tym, e poniewa mczyni chc wydawa si mscy, wol ukrywa swoj wraliwo, ktra mogaby zosta poczytana za objaw saboci6. William Ickes, jeden z waniejszych badaczy zajmujcych si empati, podsumowuje to tak: Jeli mczyni wydaj si czasami niewraliwi na pewne sytuacje spoeczne, to moe mie to wicej wsplnego z obrazem siebie, jaki pragn stworzy, ni z ich zdolnoci do empatii7.

5 Tame. 6 Tame. 7 Ickes, cyt. za: Science News, March 23, 1996.

366

Dodatek IV Strategie wspierania rnorodnoci

NIEKTRE PODJTE W DOBRYCH INTENCJACH, ale nieprzemylane inicjatywy zrnicowania skadu pracownikw na wszystkich szczeblach organizacji, prowadzce do awansowania przedstawicieli mniejszoci etnicznych na wysokie stanowiska, zakoczyy si fatalnie, poniewa osoby te nie radziy sobie z obowizkami, padszy bez wtpienia po czci przynajmniej ofiar opisanego w rozdziale III zagroenia stereotypem. Istniej jednak sposoby zaradzenia temu. Kilka z nich proponuje Claude Steele, psycholog z Uniwersytetu Stanforda, ktry zajmowa si badaniem groby stereotypu. Na podstawie swojego rozumienia dynamiki emocji upoledzajcej dobr prac czonkw grup mniejszociowych stworzy on program mdrych strategii, ktre zmieniaj t dynamik na lepsz. Rezultaty s obiecujce; na przykad czarnoskrzy studenci Uniwersytetu Michigan, ktrzy przeszli jego dziesiciotygodniowy kurs, radzili sobie na pierwszym roku lepiej ni ich koledzy o tym samym kolorze skry, ktrzy nie mieli lub nie skorzystali z tej szansy1. A oto niektre aspekty programu opracowanego przez Steelea, podobne do strategii stosowanych przez wiele firm w celu uczynienia miejsca pracy przyjaznym dla rnego rodzaju ludzi. Optymistyczni przywdcy: opiekunowie lub szefowie podtrzymuj wiar we wasne moliwoci u osb, ktre w przeciwnym razie mogyby ugi si pod presj niekorzystnych stereotypw. Autentyczne wyzwania: przydzielenie wymagajcej pracy jest wyrazem uznania dla potencjalnych moliwoci danej osoby i dowodzi, e nie jest ona postrzegana przez pryzmat stereotypu. Zadania musz by wszake dostosowane do umiejtnoci tej osoby, poniewa zbyt wymagajce skazuj j z gry na przegran, natomiast zbyt atwe potwierdzaj jej najgorsze obawy e uwaa si, i nie jest ona w stanie poradzi sobie z czym trudniejszym. Nacisk na uczenie si: podkrelanie tego, e dziki cigemu uczeniu si w pracy zdobywa si coraz wiksz wiedz fachow i podnosi umiejtnoci i e wzrost kompetencji opaca si. W ten sposb zwalcza si najgroniejszy stereotyp, zgodnie z ktrym zdolnoci danej osoby ograniczone s przez sam fakt przynalenoci do pewnej grupy Utwierdzanie w przekonaniu o
1 Podana tu zasada praktyczna opiera si na: Lyle Spencer Jr. i in., Competency Assessment Methods: History and State of the Art (Boston: Hay/McBer, 1997).

367

przydatnoci: negatywne stereotypy wytwarzaj poczucie nieprzydatnoci do danej pracy czy zawodu, wyraajce si myl: Ja si do tego nie nadaj albo To nie jest miejsce dla mnie. Utwierdzenie w poczuciu przydatnoci musi si jednak opiera na faktycznych zdolnociach danej osoby do wykonywanego przez ni zawodu czy pracy. Docenianie rnych punktw widzenia: W organizacji wyranie docenia si rnorodny wkad pracy jednostek. Dla osb zagroonych stereotypami jest to sygna wiadczcy o tym, e w organizacji, do ktrej nale, nie toleruje si takich stereotypw. Wzory rl: Osoby z tej samej grupy mniejszociowej, ktrej czonkiem jest dana osoba, osigajce sukcesy w tego samego rodzaju pracy czy zawodzie s porednim dowodem na to, e zagraajcy stereotyp nie stanowi tu bariery. Umacnianie wiary w siebie poprzez sokratejski dialog: Stae rozmowy z dan osob, zamiast bezporedniego oceniania jej pracy, pomagaj w jej waciwym ukierunkowaniu bez potrzeby zwracania nadmiernej uwagi na to, czy pracuje dobrze czy le. Umacniaj one wi midzy ni a opiekunem, minimalizujc emocjonalne koszty pocztkowych niepowodze i pozwalajc na stopniow popraw wydajnoci, do ktrej przyczyniaj si mniejsze i wiksze sukcesy.

368

Dodatek V Inne sprawy dotyczce szkolenia

Jeszcze o ocenianiu kompetencji emocjonalnej adna metoda oceny nie jest doskonaa. Samoocena moe zosta wypaczona przez kogo, kto chce wypa dobrze. A jeli chodzi o ocen kompetencji emocjonalnej, to pojawia si problem, czy osoba o niskim poziomie samowiadomoci potrafi precyzyjnie oceni swoje silne i sabe strony. Chocia samooceny mog by przydatne (i szczere), jeli dokonujce ich osoby wierz, e zostan wykorzystane dla ich dobra, to nie mona na nich za bardzo polega, gdy osobom tym brakuje takiej wiary. Specjalici opracowujcy narzdzia samooceny wbudowuj zwykle w kwestionariusz czujnik kamstwa, czyli seri pyta, ktre pozwalaj nakry na gorcym uczynku osoby starajce si wypa zbyt dobrze, aby mogo to by prawdziwe, poprzez na przykad podpisanie si pod stwierdzeniem Nigdy nie kami. Ale kryje si w tym puapka rwnie dla weryfikujcych samooceny, bo chocia czujniki kamstw pozwalaj zwykle wykry zamierzone oszustwa, mog nie wykaza samooszukiwania si, bdcego skutkiem braku samowiadomoci, ktry sprawia, e nie potrafimy rozezna si w naszych moliwociach i umiejtnociach. Uyteczno samooceny zaley od tego, w jakim jest sporzdzana celu mwi Susan Ennis, kierowniczka dziau ksztacenia personelu kierowniczego w Boston Bank. Jedno z kluczowych pyta brzmi: Jaka jest rola firmy i jak bd przechowywane i wykorzystywane te dane? Pragnienie, eby wypa dobrze, musi wpyn na odpowiedzi. Kady chce pokaza si z dobrej strony. Jeli samoocena zostanie dokumentem poufnym i nie bdzie o niej wiedzia nikt oprcz ciebie i twojego szefa, to bdziesz w miar moliwoci szczery, biorc pod uwag moliwe ograniczenia twojej samowiadomoci. Z drugiej strony, oceny dokonywane przez innych podatne s na inne znieksztacenia. Jeli, na przykad, w gr wchodzi polityka wewntrzna firmy, to 360stopniowa metoda opiniowania nie zawsze prowadzi do poprawnych, prawdziwych ocen danej osoby, poniewa mog one by wykorzystane jako bro w wewntrznych wojnach albo jako wzajemne wiadczenie sobie przysug przez przyjaci, wydajcych o sobie nawzajem zbyt dobre opinie. Polityka organizacyjna sprawia, e szczeglnie trudno jest uzyska szczer ocen osb piastujcych najwysze stanowiska, ju choby z tego wzgldu, e wadza, jak

369

dzier, oniemiela innych, a sukcesy jak przekonalimy si w rozdziale IV mog niekiedy zawrci w gowie i doprowadzi takie osoby do narcystycznego przekonania, e s bez skazy. Nie docieraj do nich fakty wiadczce o czym zgoa przeciwnym, po czci dlatego, e s oni odizolowani od reszty pracownikw, a po czci dlatego, e podwadni boj si ich obrazi. Kada ocena jest w pewnym stopniu odbiciem pogldw i nastawienia oceniajcego. Z tego powodu uzyskiwanie ocen z wielu rde umoliwia korekt znieksztace, jako e mona zasadnie przypuszcza, i dyktowane emocjami lub wzgldami polityki wewntrzorganizacyjnej nastawienie jednej osoby zostanie zrwnowaone ocenami innych. Jeszcze o ocenianiu gotowoci Szerokie badania (ktrymi objto ponad trzydzieci tysicy osb) prowadzone przez Jamesa Prochask, psychologa z Uniwersytetu Rhode Island, pozwoliy na ustalenie czterech stadiw gotowoci, przez ktre przechodzimy podczas udanej prby zmiany zachowania. Niedostrzeganie potrzeby zmiany: Jak uj to G.K. Chesterton, angielski intelektualista: Nie w tym rzecz, e oni nie widz rozwizania oni nie widz problemu. W tym stadium nie jestemy absolutnie gotowi do dokonania jakiejkolwiek zmiany, bo nie widzimy takiej potrzeby. Odrzucamy wszelkie prby pomocy w przeprowadzeniu zmiany, bo nie dostrzegamy w tym adnego sensu. Kontemplacja: W tym stadium dostrzegamy ju potrzeb zmiany i zaczynamy myle, jak jej dokona. Chtnie rozmawiamy o tym, ale nie jestemy jeszcze gotowi do zdecydowanego dziaania. Miotaj nami sprzeczne uczucia; niektrzy czekaj na magiczny moment, kiedy wreszcie bd w peni gotowi, podczas gdy inni przystpuj przedwczenie do dziaania i ponosz porak, nie bdc cakowicie przekonani o celowoci tych wysikw, a zatem nie potrafic si zaangaowa w to caym sercem. Osoby, ktre osigny to stadium, mog rwnie dobrze mwi, e zamierzaj podj jakie kroki w tym kierunku w przyszym miesicu, jak i zaklina si, e zrobi to za p roku. Prochaska zauwaa, e nierzadko zdarza si, i ludzie mwi sobie latami, e pewnego dnia zamierzaj si zmieni. Dziaanie zastpuj myleniem o dziaaniu. Prochaska opisuje przypadek pewnego inyniera, ktry przez pi lat analizowa czynniki powodujce, e jest bierny i niemiay, ale nadal uwaa, e nie zrozumia problemu wystarczajco dobrze, aby wzi si do dziaania.

370

Przygotowanie: Na tym etapie zaczynamy koncentrowa si na rozwizaniu, na tym, co zrobi, eby si zmieni. Gotowi jestemy przygotowa plan dziaania. Jestemy wiadomi problemu, wiemy, na czym polega, widzimy sposoby jego rozwizania i z gry cieszymy si, e to zrobimy. Czasami w ten stan podwyszonej gotowoci wprawia nas jakie dramatyczne wydarzenie na przykad szczera rozmowa z szefem, klska w pracy, kryzys w yciu osobistym. Pewnego menedera wyszego szczebla zdopingowao do zwikszenia samokontroli zatrzymanie przez policj i aresztowanie, gdy wraca po subowej kolacji do domu, prowadzc samochd po pijanemu. W tym momencie dojrzelimy ju do zmiany; jest to czas na sporzdzenie konkretnego, szczegowego planu dziaania. Dziaanie: Zaczynaj si pojawia widoczne zmiany. Wcielamy krok po kroku plan w ycie i faktycznie stopniowo zmieniamy si zmieniaj si nasze reakcje emocjonalne, nasze mylenie o sobie i wszystkie inny aspekty wyzwalania si z dugotrwaego nawyku. Jest to stadium, ktre wikszo ludzi uwaa za dokonanie zmiany, chocia jest ono konsekwencj wczeniejszych stadiw przygotowywania si do tego procesu.

Jeszcze o wiczeniu Na poziomie neurologicznym doskonalenie danej kompetencji oznacza wygaszanie starego nawyku jako automatycznej reakcji mzgu i zastpowanie go nowym. Ostatnie stadium zaczyna si w momencie, w ktrym stary nawyk traci dotychczasowy status i ustpuje miejsca nowemu. Od tej pory nawrt do starego zwyczaju staje si mao prawdopodobny. Gboko zakorzenione postawy i zwizane z nimi wartoci generalnie trudniej zmieni ni nawyki nabyte w pracy. Na przykad atwiej jest si wyzby stereotypowego wyobraenia o jakiej grupie etnicznej ni zwyczaju mwienia czy robienia pewnych rzeczy w obecnoci przedstawiciela tej grupy. Mona zmodyfikowa lub zintensyfikowa motywy, takie jak denie do osigni, oraz cechy osobowoci, takie jak uprzejmo, ale jest to dugi proces1. Podobnie ma si sprawa z umiejtnociami lecymi u podoa innych, takimi jak samowiadomo, dobre panowanie nad przykrymi emocjami, empatia i umiejtnoci spoeczne. Bardzo wany jest nie tylko zoony charakter kompetencji, ktrej si uczymy, ale rwnie dystans, ktry dzieli nasze dotychczasowe zachowanie od nowego, ktre chcemy sobie przyswoi. Nauka umiejtnego przekazywania opinii o pracy innych albo dostrajania si do potrzeb klientw moe przychodzi cakiem atwo osobom, ktre 371

posiadaj rozwinit w pewnym stopniu zdolno empatii, poniewa obie te kompetencje s praktycznym zastosowaniem tej umiejtnoci. Jednak u osb, ktre dopiero staraj si wyrobi w sobie empati, opanowanie tej umiejtnoci wymaga zdecydowanych i dugotrwaych wysikw. Programy szkoleniowe, ktre daj pracownikom moliwo wiczenia podanej kompetencji za pomoc symulowanych sytuacji, gier, odgrywania rl i tym podobnych metod, s bardzo dobre na pocztek, ale w trakcie bardziej zoonych symulowanych zada, komputerowych gier biznesowych, wicze w zespoowym rozwizywania problemw i symulacji pracy caej organizacji rezultaty nie s ju tak dobre. Czsto nie jest bowiem jasne, jakie umiejtnoci maj rozwija takie gry symulacyjne; na og nie zwraca si uwagi na to, jakie umiejtnoci wiczy si podczas takich zaj. Co wicej, samo uczestniczenie w grze czy jakimkolwiek innym wiczeniu nie jest rwnoznaczne z uczeniem si. Oglnie zaleci mona, by ukadajc takie gry i symulacje, starannie je zaplanowa, skoncentrowa si na konkretnych kompetencjach, ktre trzeba jasno i dokadnie opisa uczestnikom, i zakoczy krtkim omwieniem dowiadcze uzyskanych dziki tym wiczeniom. Powinny one by rwnie stosowane w poczeniu (a nie zamiast) z instrukcjami, opiniami i zachtami udzielanymi w pracy, a take z codziennym wykorzystywaniem wiczonych umiejtnoci na zajmowanym stanowisku2. Bardzo ostatnio modne gry i wiczenia komputerowe nie bardzo nadaj si do wiczenia kompetencji emocjonalnej. Chocia dostarczaj one zindywidualizowanych instrukcji, umoliwiaj dostosowanie tempa uczenia si do moliwoci korzystajcych z nich osb, pozwalaj na robienie powtrek, natychmiastow ocen postpw i korekt bdw, to oglnie biorc s one bardziej dostosowane do wiczenia umiejtnoci technicznych ni spoecznych i emocjonalnych. Mwi si, e moesz siedzie przy komputerze, ocenia si i znajdowa sposoby doskonalenia kompetencji mwi Richard Boyatzis z Care Western Reserve University. Ale nie moesz tego robi bez kontaktw z innymi, nie moesz si tego nauczy w samotnoci. Wiele osb odnosi si z ogromnym entuzjazmem do nauczania za pomoc rodkw bdcych najnowszymi zdobyczami techniki, takich jak inteligentne programy komputerowe, rzeczywisto pozorna, interaktywne CD-ROM-y i temu podobne. Chocia uywanie maszyn w roli nauczycieli i instruktorw pozwala na zmniejszenie kosztw szkolenia i daje korzystajcym z nich osobom moliwo bardziej elastycznego uczenia si, to nie mona si ogranicza tylko do nich. Jak uj to pewien psycholog: Komputery maj wiele zalet, ale ich inteligencja emocjonalna jest raczej niska. Istnieje
2 Scott I. Tannenbaum i Gary Yuld, Training and Development in Work Organizations, Annual Review of Psychology 43(1992).

372

z pewnoci miejsce dla takich nowoczesnych pomocy naukowych w oglnym programie uczenia inteligencji emocjonalnej (przykadem mog by choby indywidualne sesje treningowe, w ktrych wykorzystuje si opisane wyej scenki nagrane na kasetach video do podnoszenia zdolnoci empatii), ale przecenianie roli tych urzdze przy jednoczesnym niedocenianiu wagi kontaktw z innymi ludmi moe by wielkim bdem. Jeden z naukowcw analizujcych najnowsze kierunki w nauczaniu zauwaa kwano: Tym, co czsto odrnia skuteczne programy ksztacenia od tych, ktre s tylko marnowaniem pienidzy organizacji, s przyziemne, nie wymagajce zaawansowanych technologii elementy systemu nauczania, a elementami tymi s ludzie posiadajcy podstawowe umiejtnoci skadajce si na inteligencj emocjonaln3.

3 Miguel Quinones, ContextuaI Influences on Training Effectivenes, w: M.A. Quinones i A. Ehrenstein (red.), Training for a Rapidly Changing Workforce: Applications of Psychological Research (Washington, DC: American Psychological Association, 1996).

373