Ocho Pasos Bardach

DGENAMDF/ILCE YOLANDA CAMPOS CAMPOS yola@camposc.net http://www.camposc.
net Metodologas aplicadas en la administracin de proyectos con cambio organizacional 2000 formadores administracin/tecnologa educativa modelos ensayo texto ensayos/00admonmetodologiascambio ____________________________________________________________________________________
METODOLOGAS APLICADAS EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS CON CAMBIO ORGANIZACIONAL Yolanda CAMPOS CAMPOS Temas de Administracin Educativa. En: Temas selectos de la tecnologa educativa
PRESENTACIN Es posible que la realizacin de un anlisis poltico de una situacin determinada se efecte ms en relacin con los sentimientos que provoca, que por la aplicacin de una metodologa cientfica que aporte informacin creble. En este sentido, el propsito de Bardach es proporcionar una gua ordenada que sistematice y explique los procesos para proponer soluciones a problemas concretos de poltica pblica. Bardach provee de problemas a los que cotidianamente se enfrenta el analista de polticas pblicas, lo que apoya para ejemplificar procesos que pueden darse en las escuelas. El anlisis de polticas es una actividad poltica y social que va ms all de nuestras decisiones personales, ya que concierne y afecta la vida de conciudadanos e involucra a otros profesionistas. Se basa en la intuicin tanto como en el mtodo, en un proceso de prueba y error reiterado. A partir de la propuesta de Bardach, el analista puede aprender a ver los conceptos analticos en situaciones concretas, de ah que en este trabajo se expone una sntesis de los ocho pasos propuestos por Bardach y se aplique el anlisis a la problemtica planteada por la incorporacin de las tecnologas de la informacin en la Escuela Secundaria Anexa a la Normal Superior de Mxico.
En este documento se sintetizan tres metodologas aplicadas en la administracin de proyectos dirigidos al cambio organizacional:
1. Los ocho pasos en la definicin de polticas de cambio organizacional 2. Diseos estratgicos y nuevas tendencias 3. Efectividad organizacional. El estudio de casos Para cada una de ellas, se citan las referencias bibliogrficas que sirvieron de base para el anlisis, as como los comentarios y aportaciones personales.
1. LOS OCHO PASOS EN LA DEFINICIN DE POLTICAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
REFERENCIA BARDACH, Eugene. Los ocho pasos. En Los ocho pasos para el anlisis de polticas pblicas. CIDE. 1998, pp. 13 - 90
DGENAMDF/ILCE YOLANDA CAMPOS CAMPOS yola@camposc.net http://www.camposc.net Metodologas aplicadas en la administracin de proyectos con cambio organizacional 2000 formadores administracin/tecnologa educativa modelos ensayo texto ensayos/00admonmetodologiascambio ____________________________________________________________________________________
EL CAMINO DE LOS 8 PASOS
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
El problema es una razn para hacer todo el trabajo y da sentido de direccin para obtener evidencias de informacin. Al plantear el problema, es recomendable delimitarlo de tal manera que pueda ser investigado en sus variables especficas, que permiten localizar problemas significativos del entorno que pueden referirse a situaciones no slo del pasado, sino que tiendan a prevenir el futuro inmediato. La definicin debe ser evaluativa, de manera que es til examinar la situacin particular con ayuda de herramientas que nos proporcionen la visin de las fallas en trminos cuantitativos. Resulta til hacer el diagnstico de las supuestas causas de los problemas, ya que ello brindar elementos para definir criterios y seleccionar categoras y variables. Al plantear un problema, se recomienda evitar definir la solucin dentro del problema, definir los trminos involucrados operacionalmente para evitar ambigedades, delimitar su nivel: descripcin, causal, prediccin o pronstico, toma de decisiones, etc., sealar con precisin la poblacin, lo que se pretende analizar y las condiciones en las que se presenta. La definicin del problema es un paso crucial, al que se retorna en los dems pasos. En el curso del trabajo analtico, el enten-
dimiento emprico y conceptual que tenga del problema, permitir que la definicin de ste vaya evolucionando. Lo recomendable es hacer participar a un equipo en el que el cliente, los superiores jerrquicos o colegas involucrados, negocien una definicin del problema mutuamente aceptado. Utilizar el anlisis de poltica en el transcurso de un proceso permite retroalimentacin y la participacin colaborativa del grupo.
2. OBTENCIN DE LA INFORMACIN
Una vez planteado el problema, con sus variables, categoras e indicadores, se lleva a cabo la recopilacin de datos, resultando esencial economizar en estas actividades. La clave es tratar de obtener nicamente aquellos datos que puedan convertirse en conocimientos que a su vez pueda convertiste en informacin que tenga que ver con el problema definido. Las condiciones en las que se realiza el anlisis de politices, rara vez nos permite el tiempo necesario para llevar a cabo una investigacin acadmicamente rigurosa. La informacin que proporcionan los datos es necesaria para tres propsitos principales: evaluar la naturaleza y la extensin de los problemas; evaluar las caractersticas particulares de la situacin concreta y evaluar las polticas que por lo menos algunas personas han pensado que funcionaran bien en situaciones aparentemente similares.
El valor de la informacin radica en el marco analtico de la decisin y depende de la posibilidad de que dicha informacin permita sustituir con una decisin mejor cualquier otra decisin que se haya tomado sin ella; la magnitud se relaciona con la diferencia entre el valor del resultado probablemente mejorado ante la nueva decisin y el valor del resultado original.. Hay una alta probabilidad de que el problema no sea nico por lo que hay que rastrear algunas de las soluciones para identificar rutas, lo que nos lleva a localizar informacin que se constituye en un marco referencial o conceptual.
cambios en los niveles de desempleo y en las tasas de inflacin, la variacin entre en estrechez y holgura, los cambios demogrficos. Para construir las alternativas se requiere analizar las causas del problema para despus reducir y simplificar la lista de alternativas. La clave es distinguir entre una alternativa bsica y sus variantes. Alternativa no significa que las opciones de poltica se excluyan.
4. SELECCIN DE CRITERIOS
3. CONSTRUCCIN DE ALTERNATIVAS
A partir de los datos obtenidos, un anlisis estadstico ya sea descriptivo o inferencial segn el caso, junto con un enfoque intuitivo y cualitativo, ha de conducir a la construccin de alternativas de solucin al problema, para lo que es recomendable iniciar con una visin general para en etapas siguientes ir delimitando. En una primera aproximacin al problema, se incluye la alternativa, a manera de hiptesis de nulidad, de no emprender ninguna accin; dejar que las tendencias sigan su curso, para despus ir refinando la hiptesis y precisar proposiciones especficas. Para la construccin de alternativas, es recomendable revisar las fuentes ms comunes del cambio natural en el ambiente de polticas pblicas, como los cambios polticos despus de una eleccin, los
Una vez propuestas las alternativas de solucin del problema o cursos de accin especficos, se propone la seleccin de criterios que servirn de base para la eleccin de la alternativa a aplicar. Para el argumento de cualquier poltica es til imaginar que se tienen dos lneas discursivas interconectadas pero separables, la analtica y la evaluativa. La primera es todo lo referente a los hechos y proyecciones imparciales de las consecuencias, mientas que la segunda es toldo lo relativo a los juicios de valor. El criterio ms importante es que el resultado proyectado resuelva el problema de poltica en un grado aceptable. Un criterio puede ser el de eficiencia, que puede referirse a la utilidad desde la perspectiva que tienen los ciudadanos de su propio bienestar. Otro criterio es el de equidad, igualdad, justicia, libertad, etc. Para ponderar los criterios para la evaluacin de los conflictos, uno de los enfoques consiste en dejar que los procesos guber-
namentales y polticos efecten la ponderacin o bien, que el analista modifique por s mismo la ponderacin. El proceso educativo queda involucrado como parte en la ponderacin. Algunos criterios prcticos a considerar se relacionan con la legalidad, la aceptabilidad poltica, la solidez, la perfectabilidad. Es posible tener como criterio los modelos de optimizacin relacionados con la programacin lineal y la investigacin de operaciones.
los de produccin, los de investigacin de operaciones. Para la proyeccin de los resultados muchas veces se requiere pensar tanto en la direccin del resultado como en su magnitud. Es conveniente empezar por formular un escenario, tanto el adverso como el ptimo. Se tendran que prever los posibles resultados desde la perspectiva del otro, los efectos secundarios no deseados, los costos ticos, etc. Una manera conveniente de resaltar lo ms relevante de la informacin es presentarla en una matriz de resultados, cuya versin corta puede incorporarse al reporte final.
5. PROYECCIN DE LOS RESULTADOS
Una vez aplicados los criterios a las alternativas, se seleccionan las que se consideren ms factibles. La aplicacin de dichas alternativas o nuevas polticas, se constituyen en un proyecto para ser aplicado en la resolucin, modificacin o transformacin de las condiciones en las que se inici el anlisis. Este es el paso ms difcil porque implica la resolucin y la decisin con visos de futuro. Elaborar una poltica impone una carga moral, ya que afecta a gente, por lo que es recomendable tomar las precauciones necesarias y considerar los mrgenes de aleatoriedad. La proyeccin depende de la comprensin de las relaciones causa efecto. Casi siempre resulta til contar con un modelo de la estructura causal, para lo que es posible dividir el postulado original del problema en problemas independientes y modelarlos por separado. Otros modelos de proyeccin pueden ser los de mercado,
6. CONFRONTACIN DE COSTOS Y BENEFICIOS
Por lo general, desde que se inicia la proyeccin se tienen que confrontar costos y beneficios de los resultados asociados a distintas opciones de poltica para satisfacer al cliente o al pblico. La transaccin ms comn se da entre dinero y un bien o servicio que recibe alguna proporcin de la poblacin. Otra se refiere a polticas reguladoras, y otra ms a la ponderacin de costos, la que se complica por el llamado problema de la atribucin mltiple, o sea, el hecho de que la alternativa de no solucin sea predominante, al mismo tiempo que los criterios evaluativos de las diferentes opiniones no son fcilmente medibles. Es preferible expresar las ponderaciones en trminos de magnitud y direccin, tra-
bajndose los mnimos aceptables. Para la ponderacin, en ocasiones es conveniente aplicar la intuicin. Otra aplicacin til del anlisis del mnimo aceptable o punto de inflexin, concierne a la incertidumbre acerca del futuro. Un error comn al comparar distintas ponderaciones es hacerlo en trminos de alternativas y no de resultados esperados.
quiera sea capaz de seguir adelante con la tarea. La historia puede comentarse oralmente o por escrito. La recomendacin es: de dos cosas iguales, la ms corta siembre es mejor. Es recomendable el uso de los medios para la presentacin. La historia debe tener estilo narrativo, fluido y lgico, no necesariamente incursionando en los 8 pasos, que son una gua para el anlisis, pero no para la comunicacin, slo destacar lo relevante y matizado. Cuidar la redaccin, la enumeracin y el estilo. A menos que el informe sea corto, se inicia con un resumen ejecutivo, un ndice, ttulos y subttulos para orientar al lector, evitar prrafos largos e insertar grficas con sus pies y notas, las citas y las referencias fuente son importantes. Se ha de considerar el uso de los medios masivos, cuando lo amerite el anlisis.
7. DECIDA!
En este paso se verifica cun bien se ha realizado el trabajo hasta este momento. Ya se seleccionaron las polticas y se cuenta con un proyecto para aplicarlas, por lo que aun cuando no se sea el directamente responsable de la toma de decisin, en este punto se pretende que s se tiene la responsabilidad de decidir qu hacer para desarrollar el proyecto, del cual, el analista debe estar convencido.
8. CUENTE SU HISTORIA
REFERENCIAS COMPLEMENTARIAS BARDACH, Eugene. La recopilacin de la informacin para la investigacin de las polticas pblicas. En los Ocho pasos para el anlisis de polticas pblicas. CIDE. 1998. Pp. 93 144 BISQUERRA RAFAEL (1989). Mtodos de investigacin educativa. Gua Prctica. Espaa: Ed. Oceac. COBARRUBIAS VILLA, Francisco. (s/a)
Despus de redefinir el problema reconceptualizar las alternativas, reconsiderar los criterios, reevaluar las proyecciones, hay que difundir los resultados del anlisis, con la suposicin de que existe la posibilidad de que alguien quiera basar una decisin real o una propuesta de poltica en dicho anlisis. En este momento, se debe ser capaz de contar la historia bsica en trminos sencillos y realistas como para que ese cual-
Manual de tcnicas y procedimientos de investigacin social desde la epistemologa
dialctico - crtica. Mxico: UPN Unidad Oaxaca.
2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO CONSTANTE. LOS DISEOS ESTRATGICOS Y LAS NUEVAS TENDENCIAS
esttica, con la creencia de que la escuela est predeterminada en su estructura y que la resistencia al cambio de parte de los actores, hacen que dicho cambio solamente se pueda realizar a travs de reformas que no modifiquen sustancialmente los enfoques acadmicos y menos aun que alteren la organizacin administrativa. Por otro lado, nos encontramos con el supuesto de concebir al Sistema Educativo y sus organizaciones, como entes inmersos en una realidad, que se mueve bajo pautas no homeostticas, donde el conflicto y el poder son ingredientes clave, posicin que puede conllevar a conceptualizar un mundo inaprehensible, donde no es posible prescribir acciones a realizar, sino slo describir las situaciones a posteriori. El evento domina a la realidad y a la decisin. Ante el reto de proponer estrategias que tiendan a la modificacin radical de los modelos educativos y de las instituciones en donde se aplicarn y administrarn, en este trabajo se retoma y propone una metodologa para el anlisis estratgico, que si bien supone el cambio y el continuo devenir, postula la racionalidad como parte del diseo para la intervencin en el cambio organizacional. Se pretende abordar las cuestiones: Cules son las premisas epistemolgicas del diseo estratgico de organizaciones?, Cul es la concepcin y los principios metodolgicos que lo guan?, Cmo se conforma el desarrollo estratgico (gestin estratgica)? Si el diseo estratgico permite recobrar la dinmica social como un proceso amplio
REFERENCIA
ARELLANO GAULT, David. (1999). Diseo estratgico de organizaciones pblicas. Una tecnologa administrativa aplicada en Mxico. Documento de trabajo No 22. CIDE.
PRESENTACIN
Las instituciones educativas pblicas (sin dejar de reconocer que en las privadas es ms urgente), ante el impacto de la globalizacin, de la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin y los sistemas de participacin ciudadana, estn requiriendo de nuevos modelos educativos y junto con ellos, de la transformacin radical de sus esquemas administrativos. Sin embargo, las opciones de dicho cambio transitan sustentndose en posiciones filosficas y supuestos epistemolgicos y metodolgicos que conllevan una visin
de construccin de voluntades sociales, como horizonte abierto a las posibilidades de futuro, como un esfuerzo para darle a la realidad una organizacin segn distintas visiones de la misma, entonces resalta la conveniencia de su conocimiento y manejo dentro de la administracin educativa.
guracin tctica y que no es tan clara la posibilidad de predecir-controlar. La estrategia es una perspectiva que pretende escapar de los lmites del modelo racional, sin querer al fin salir de l, ah radica su base epistemolgica. La realidad estratgica es la que se estudia en el plano de lo potencial y diferencia lo que es viable de lo que es una posicin exclusivamente terica. Las responsabilidades del estratega parten de reconocer y a continuacin precisar informacin. El estratega se ve obligado a definir la viabilidad de las alternativas, es decir, la transformacin de la utopa en polticas y direcciones que contribuyan a su realizacin. El diseo estratgico elabora planes con base en un diagnstico del que se deducen tendencias y escenarios futuros, se establecen las acciones a realizar para adaptar la situacin interna a los posibles sucesos externos futuros.
BASES EPISTEMOLGICAS DE LA ESTRATEGIA
La estrategia nace como instrumento de control de la realidad, del contexto y el proceso interno de una organizacin para adelantarse a los sucesos y dirigir las acciones por la ruta marcada por las tendencias. Conlleva la capacidad de planear acontecimientos futuros y dirigir globalmente los procesos internos desde una racionalidad predictiva. Es un acto racional de prediccin en un mundo compuesto de actores y sistemas conflictivos, no enteramente racionales, sujetos a relaciones multirracionales, donde las tendencias son construcciones mentales generalizadoras de eventos singulares. La estrategia va contra las ltimas consecuencias de los supuestos bsicos del modelo racional tpico: homogeneidad, estandarizacin y prediccin - control. La estrategia como perspectiva acepta la idea racionalista del diseo de la realidad de medios a fines, pero no acepta la posibilidad de homogeneizarlos, porque reconoce que existen actores mltiples y contradictorios, que las situaciones y los eventos son tan cambiantes y mviles que requiere confi-
GESTIN ESTRATGICA: UNA PERSPECTIVA METODOLGICA
Para Arellano (1999), el diseo estratgico es una herramienta poderosa para dirigir los esfuerzos de las organizaciones pblicas. stas son instituciones cuyas ventanas estratgicas de accin son muy reducidas al enfrentarse a contextos turbulentos y a auditorios que legitiman su poder como parte del sector pblico as como frente a imposiciones y normatividades derivadas del sistema poltico.
Dentro del anlisis de la gestin estratgica, se entiende que la estrategia es una manera de pensamiento individual dentro de organizaciones. Es una decisin que se expresa como proceso en un conjunto de decisiones. Acepta el papel de los valores, los deseos como impulsores de las acciones de los individuos. La estrategia, seala Arellano (1999) es una direccionalidad para afectar el nodo principal de una relacin de actores en el mbito estructural, Es, a fin de cuentas, una direccionalidad que tiene como marco el valor y el deseo de llegar a un fin. La fuerza impulsora que da sentido a la direccin es un fin expresado en la comprensin de una realidad mltiple, en la posibilidad de las acciones y cambios de los actores y los sistemas involucrados en el espacio de existencia del estratega. La estrategia se alimenta del espacio de vinculacin orgnica entre el contexto y el estratega. Vinculacin orgnica que habla de una dinmica sinrgica entre actores, agencias y sistemas. La direccionalidad desde la perspectiva del vnculo estratega-contexto es la expresin epistemolgica ms precisa de la estrategia. La decisin que conforma a la estrategia establece la direccin, la expresin vectorial de espacio tiempo, en la que las acciones adquieren sentido y fuerza. La estrategia no es una accin, ni define a las actividades. Es slo la decisin de direccionalidad. En su libertad, los hombres construyen estructuras sociales que expresan las negociaciones y relaciones de poder como marco de interpretacin de la realidad.
Sobre este marco, los grupos se mueven, actan e interpretan un mundo muy complejo. Transformar esta estructura es un proceso histrico, pero a travs de la estrategia es posible encontrar y afectar su nodo esencial; si esto no sucede, es muy probable que la estructura tenga que moverse para cambiar; este es el fin de la estrategia. La accin estratgica es diferente de la estrategia, es el mundo de la tctica que como una forma de pensamiento cualitativamente distinta al pensamiento estratgico, busca maniobrar con una capacidad de manipulacin de los elementos implicados, al combinarlos de maneras y alcances distintos para lograr los objetivos. La tctica es una combinacin poderosa de creatividad y pragmatismo en la accin. El proceso estratgico, que va de la misin a la tctica en crculos concntricos y vinculados dialcticamente, es la gua metodolgica que, aunada a las tcnicas para cada parte, conforma el desarrollo estratgico propuesto y que se denomina gestin estratgica. La gestin estratgica segn Arellano (1999) se entiende como la decisin que establece la intencionalidad y direccionalidad de los grupos u organizaciones en su contexto, a travs de un proyecto de integracin a la realidad. Un anlisis que integre y diferencie a la vez, sin confundir, con debida potenciacin, el anlisis estratgico, el diagnstico, la planeacin, el comportamiento y la decisin que afectan a las diversas reas de la realidad social y conforman un proceso de anlisis e intervencin sobre la socie-
dad. Una realidad que no se controla del todo, pero que se puede afectar al perturbar a las redes de actores, afectantes e incidentes. Las estrategias se mueven en mundos no unidireccionales. El anlisis estratgico se basa en supuestos:
ESQUEMA DE UN PLAN DE GESTIN ESTRATGICA
A. Marco normativo Sentido estructural: Aparece como necesaria una reestructuracin del pacto social que sostena la dinmica. Se confrontan percepciones poltico sociales. La relacin base aparece como sustancial y variable del posicionamiento estratgico. Se detectan variables que afectan la configuracin. Espectro estratgico: Entre las explicaciones al sentido estructural se encuentra que la relacin base cambia, porque entran nuevos actores, porque la tendencia econmica impacta, porque la tendencia del estado se manifiesta, porque la lgica propia del sistema se altera, porque la crisis afecta. Se deriva el anlisis estructural: Asunto clave: crisis y transformacin de la lgica corporativa. Cambio de la accin y nfasis en la relacin base. Sentido coyuntural: Se plantea el problema que se deriva de los factores sealados en el anlisis estructural para llegar a un anlisis coyuntural que incluye el asunto clave. Si bien en el estudio de Arellano (1999) se presentan los siguientes, tal parece que mltiples instituciones pblicas pueden derivar las mismas: efervescencia poltica del cambio actual, con nfasis econmico en la recuperacin, en un equilibrio social frgil, con una complejizacin administrativa y operativa del manejo de recursos.
a) Existencia de actores b) Actores comprometidos en situaciones coercitivas. c) Actores portadores y defensores de ideas e intereses d) Actores que persiguen fines, objetivos y metas explcitos o tcitos, consciente o inconsciente, racionales o irracionales (desde un concepto de racionalidad parcial) e) Actores que poseen, buscan, crean, inventan, manipulan recursos y realizan coacciones f) Actores con comportamientos significativos.
Los actores:
a) Estn aferrados a valores, ideologas y son portadores de intereses no programados ni estructurados del todo. b) Escogen, en funcin de apreciaciones subjetivas, ms o menos reflexivas, los valores e intereses. c) Son incapaces de prever y, por lo tanto, de controlar todas las consecuencias de los propios actos.
B. Misin estratgica Ante las tendencias estructurales y coyunturales, se deriva una pregunta bsica que da la direccionalidad a la visin prospectiva. Se plantea que si los puntos sealados en la pregunta fueran ciertos, cul es el papel de la institucin como correctora de la deficiencia planteadas?. De ah surge la misin. Por ejemplo: Facilitar x a y atendidos por la institucin para ( ), de acuerdo con ( ) y con el cumplimiento de la recuperacin, con la alta calidad de los servicios que proporcionan.
3. Estrategia desde el exterior: Se establece la direccionalidad para dar cuerpo a la accin administrativa eficiente. 4. Diagnstico interno: Se hace para conocer las capacidades de la organizacin en cuanto al problema estratgico. Seala cules son las fortalezas y cules son las debilidades que pueden impedir la buena marcha de la organizacin. Cabe sealar, que hay restricciones estructurales que no deben considerarse como debilidades estratgicas puesto que no pueden ser cambiadas directamente, lo cual conlleva desarrollar mecanismos que dentro de lo legal, permitan lograr las metas. En el diagnstico de mltiples organizaciones se encuentra que el personal tiene falta de preparacin, de autovaloracin y automotivacin. La carencia de ambos elementos, capacitacin y desarrollo, impiden que se aproveche el esfuerzo institucional para el logro de metas, y por tanto, hacen peligrar el xito de la misin organizacional. 5. Problema estratgico interno: Se seala el problema interno que provoca la poca movilidad, resistencia al cambio, baja capacitacin. 6. Estrategia desde el interior: Se propone lograr un cuerpo administrativo flexible capaz de clarificar, difundir, asesorar a los usuarios en el logro de la misin compartida.
C. Diagnstico estratgico Durante el diagnstico estratgico, se pretende encontrar factores que pueden obstaculizar o favorecer la misin, detectando debilidades y fortalezas, as como localizar la capacidad real de la organizacin para hacer frente a la dinmica del contexto.
1. Diagnstico externo: Se establecen categoras clave a partir de la misin, operacionalizando los trminos. Se identifica en la mayora de las organizaciones la turbulencia en el mbito poltico, la falta de control; se hace un diagnstico del sistema tecnolgico y del esquema organizacional con las funciones y limitaciones de los involucrados: trabajadores, autoridad, sindicato, contratistas. 2. Problema estratgico: Seala los obstculos que hacen peligrar la ejecucin de la misin organizacional y precisan una estrategia.
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D. Estrategia genrica
3. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. EL ESTUDIO DE CASO
Se explicita la estrategia que direcciona a la institucin hacia la misin.
REFERENCIA Con base en el artculo de ARELLANO GAULT, David. Evaluacin organizacional del Programa de Modernizacin Administrativa del DDF (1995 1997). Documento de Trabajo No 65. Mxico: CIDE, se intenta la reflexin sobre Cules son los elementos sustantivos en un programa de modernizacin?, Qu papel juega la filosofa?, Cul es la propensin al cambio en la cultura organizacional?, Qu perspectivas tiene la institucionalizacin de los cambios, mecanismos y smbolos generados?, Cmo se evala el xito del programa?
E. Objetivos estratgicos
luego de conocer la direccionalidad para concretar su misin estratgica, los objetivos estratgicos sirven para enfocar las acciones. 1. Concertar con los actores externos 2. Implantar un sistema de informacin con la tecnologa adecuada que permita 3. Capacitar tanto a los mandos medios superiores como al personal .. 4. Disear un sistema de evaluacin
ELEMENTOS SUSTANTIVOS DE PROGRAMA DE MODERNIZACIN
UN
Cabe sealar que en un exceso se ha generalizado la apreciacin de convertir a la estrategia en una forma de generacin e imposicin de valores y normas. La racionalidad instrumental apenas es una parte del lgico accionar humano. La racionalidad comunicativa, intersujetiva, no controlable, buscadora de acuerdos, de cooperacin, sintetiza una de las partes ms ricas de la accin humanos. El entendimiento. Aqu la racionalidad estratgica tiene poco que decir.
La Modernizacin es un trmino que ha sido utilizado en diversos contextos, como un proceso multilineal y multimediado por los recursos y medios disponibles y por las creencias, y situaciones contextuales en cada poca y lugar. Al considerarse un proceso multilineal, se comprende la multidisciplinariedad y transdiciplinariedad de los diversos elementos que constituyen los proyectos institucionales, los estructurales y los especficamente administrativos. De ah que podamos sugerir que como proceso de modernizacin, las instituciones pblicas o privadas, han de atender, entre otros, al aspecto administrativo que
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integra las dems funciones en lo relacionado con los recursos materiales y financieros, y sobre todo, la actitud y valores institucionales de la gestin y del personal. La modernizacin de una institucin segn Arellano (1998) puede pretender un nuevo tipo de institucin y administracin pblica a travs de la adecuacin a la nueva situacin jurdico poltica, actualizacin de su marco jurdico, rediseo de sus procesos sustantivos, ampliando la capacidad tecnolgica y utilizando eficientemente los recursos pblicos. No se desconoce que el eslogan de Modernizacin Educativa fue utilizado como sello de las acciones que se realizaron en la Secretara de Educacin Pblica principalmente de 1992 a 1994 y que el trmino qued usado en un sentido difuso tanto para justificar presupuestos como para fundamentar acciones de reformas educativas. Por ser de inters especfico de quien escribe el proceso de Modernizacin Educativa (como proceso y no como eslogan), en este trabajo se asume que si bien sta tiene que contemplar la desregulacin acadmica a partir de una modificacin de los planes y programas de estudio, de la actualizacin del magisterio y la participacin social, es indispensable que se acompae de una Modernizacin Administrativa, Por lo analizado del artculo de Arellano (1998), podra proponerse que un Programa de Modernizacin intentara incrementar la efectividad de las dependencias y su capacidad de respuesta; revalorar el servicio pblico reforzando valores; crear
un nuevo ambiente laboral basado en la colaboracin, la productividad y el reconocimiento al desempeo y la innovacin; mejorar la productividad creando un marco regulatorio que promueva e incentive la inversin y el desarrollo econmico El Programa de Modernizacin Administrativa, que presenta ARELLANO (1998), est estructurado en torno a vertientes, objetivos y acciones como las siguientes:
a) Desregulacin administrativa: Modernizacin del marco normativo. Revisin y produccin de leyes y reglamentos. b) Clarificacin administrativa: Proporcionar informacin clara y oportuna sobre trmites y servicios. Publicacin de decretos, acuerdos, circulares, formatos, manuales, difusin de trmites, sealizacin. c) Sistema de atencin al pblico: Mejorar la calidad de atencin ciudadana. Ventanillas Unicas, creacin del Centro de Servicios y Atencin a la Demanda Ciudadana d) Estructuras orgnicas: Diseo de estructuras organizacionales. Elaboracin de metodologa para el diseo y rediseo: por procesos, por servicios, por segmento de mercado y por usuarios. e) Tecnologa. Agilizar la operacin de procesos de alto impacto en la ciudadana. Automatizacin de procesos. Uso de herramientas de vanguardia. Tendido de redes y desarrollo de sistemas. f) Sistema social: Cambio cultural en los servidores pblicos. Creacin de equipos de trabajo, desarrollo de habilidades y
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facultacin, creacin de la unidad de Profesionalizacin de los Servicios Pblicos. g) Indicadores y estndares: Sistema de medicin de la eficiencia de los servicios. Conferencias, talleres, h) Calidad y excelencia: Mejora en el rediseo de procesos sustantivos y cambio cultural con un enfoque participativo. Programa integral de capacitacin en cultura de calidad, programa de reconocimientos y estmulos, de difusin en calidad y excelencia,...
para las tomas de decisiones, para la seleccin de la metodologa, la poltica y el proceso mismo de la modernizacin y permite que stos no se conviertan en entes desarticulados y slo producto de la empiria. Las bases filosficas permitirn que el programa de Modernizacin cuente con un concepto de ser humano, con propsitos en un marco teleolgico reflexivo, con lneas axiolgicas que sustenten los valores a promover. ARELLANO (1998) presenta los propsitos del Programa de Modernizacin Administrativa en dos delegaciones polticas del Distrito Federal. En ellos se especifica: generar un cambio orientado a crear una cultura de servicio y excelencia que se reflejara en una mejor atencin a la ciudadana e integrar las iniciativas, inquietudes y necesidades de mejora en el personal, con una visin participativa, a travs de grupos de trabajo de diversas reas y niveles y buscando un sentido de pertenencia que coadyuvara a mejorar la actuacin de la Delegacin ante la ciudadana. Aqu se puede identificar una base filosfica que propone a un ser humano participativo, creativo, capaz de dar servicio y de ser excelente.
Si bien las vertientes sealadas corresponden a un Programa de Modernizacin Administrativa, muy bien podran resultar generales para establecer un Programa de Modernizacin de una institucin pblica, o de una escuela en donde para cada vertiente, pueda adquirir su especificidad en los objetivos y acciones.
LA FILOSOFA EN LA INTEGRACIN DE UN PROGRAMA DE MODERNIZACIN
Sera recomendable que la conformacin de un Programa de Modernizacin en las Instituciones Pblicas, entre ellas, las escuelas, partiera del anlisis de cul debiera ser el papel de dichas instituciones en una visin prospectiva, que permita tomar las medidas adecuadas para sostenerse en medio del cambio. Esto es, como base de un paradigma, un modelo o un proyecto, el sustento filosfico proporciona lneas
PERSPECTIVAS DE LA INSTITUCIONALIZACIN DE LOS CAMBIOS
Un programa de modernizacin supone la introduccin de una serie de cambios y redefiniciones, que con base en Arellano
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(1998), al comparar el caso de cmo se llev a cabo el Programa de Modernizacin Administrativa en dos delegaciones polticas del Distrito Federal, podran darse a travs de una historia en la que se hace acopio y se trabaja en torno a:
a. Rompimiento: Convencimiento de los actores clave; consenso entre los actores, resistencia de ciertos actores; estrategias de confrontacin, estrategias de simulacin. Negacin o imposicin, acuerdos, negociaciones. b. Induccin: Acercamiento y consolidacin; valores y principios de homogeneidad e interpretacin, actores organizacionales generan nuevos valores; principios congruentes. Marcos normativos y estmulos; impulso a la autonoma. c. Institucionalizacin: Consenso/imposicin de valores; reglas y espacios organizacionales aceptados y operativos; equilibrio entre autonoma y congruencia. Impulso a la estabilidad; operacin de menos estructuras; mecanismos organizacionales; nuevos actores.
- Diagnstico inicial y seleccin de procesos crticos. Evaluacin y rediseo de procesos crticos: preparacin para mejoras iniciales, implementacin de nuevos procesos, consolidacin y mejora continua. Diseo de procesos crticos Conversin de procesos crticos
A lo largo del proceso, un papel importante lo desempean los actores, la regularidad en las reuniones de trabajo en donde convivan funcionarios de distintas reas y niveles. La transformacin cultural dirigida hacia una vocacin por la atencin al cliente enfrenta dcadas de inercia. Al principio de un proceso de Modernizacin se da la incertidumbre y el conflicto, despus de algn tiempo se incorporan los cambios. Entre los actores destaca la capacidad de convocatoria y la aplicacin de una metodologa participativa de las autoridades y mandos medios. Cuando ello no se da, el proceso de modernizacin se ve obstaculizado. Pueden suponerse tres etapas en el desarrollo del Programa de Modernizacin:
En la institucionalizacin de los cambios, se ha de considerar la etapa de inicio, en la que puede darse un contexto econmico y poltico de alta complejidad y turbulencia, de rpido cambio y emergencia. Tambin cabe tener presente la congruencia entre los valores y los propsitos: clara instrumentacin; congruencia en la filosofa y el marco legal, y la transformacin organizacional, as como el papel de los facilitadores y los apoyos de la autoridad. La perspectiva de institucionalizacin de los cambios se relaciona con la comparacin que puede hacerse en trminos del cambio cultural y de los mecanismos organizacionales de institucionalizacin, entre los que se pueden considerar:
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a) Similitudes: heterogeneidad en el tipo, estructura, filosofa y capacidad de equipos de rediseo; necesidad de descentralizar los esfuerzos y las estructuras organizacionales. Reforma del marco legal y normativo, filosofa inducida de calidad y excelencia, apreciacin de la necesidad de desarrollar un sistema ms amplio de informacin de gestin. Generacin de un liderazgo participativo, capacidad de autogestin en el mbito de estructura y en los equipos de trabajo. b) Diferencias: liderazgo, descentralizacin, indicadores, proceso crtico de designacin y mantenimiento de relaciones con personajes clave. Estilo de liderazgo, de tipo de compromisos, habilidades y posicin dentro de la organizacin con las autoridades, los facilitadores. En trminos generales, en un Programa de Modernizacin, se tiene el dilema de las decisiones y congruencia del programa en las diversas partes de las organizaciones: Hasta dnde la heterogeneidad es un smbolo de resistencia al cambio y simulacin por parte de los agentes organizacionales y hasta dnde un sntoma de la forma en que los valores del programa han tenido xito en generar organizaciones ms capaces, autnomas y responsables. Resulta importante tener presente vincular tecnologas administrativas con marcos legales innovadores y en relacin con principios filosficos y estmulos. En la induccin se puede aspirar a un equilibrio entre la flexibilidad y las formas de actuacin; contar con la tecnologa adecuada, con incentivos y recompensas; la induccin de patrones de autonoma y autogestin:
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE MODERNIZACIN
Estrategia de evaluacin
Diversos modelos de evaluacin podran considerarse desde el inicio de la planeacin de un Programa de Modernizacin; el de Stufflebeam que permite identificar, obtener y proporcionar informacin relevante y descriptiva acerca del valor y mrito de las metas, la planificacin, la realizacin y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de gua para la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la comprensin de los fenmenos implicados.1 Bajo este modelo, el diseo comprende cuatro tipos de evaluacin que en relacin especfica con el Programa a evaluar pueden ser ajustadas a los siguientes aspectos para conformar un Modelo de Evaluacin de Tomas de Decisiones para la Innovacin:
1. Evaluacin del contexto que conduce a decisiones sobre planeacin, el diagnstico, la definicin de metas y la disponibilidad de recursos. 2. Evaluacin de entrada: que comprende la estructura y organizacin, relacionada con las decisiones de diseo aca-
STUFFLEBEAM: La evaluacin orientada hacia el perfeccionamiento. En: STUFFLEBEAM, D y A. SHINKFIELD (1995) Evaluacin sistemtica. Espaa: Paids pp. 175 - 233
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dmico y operativo en las que se expresan las estrategias de programas, la planificacin de procedimientos y los programas. 3. Evaluacin del proceso que implica decisiones sobre el desarrollo de las lneas sealadas en el Programa y el rendimiento acadmico de estudiantes y profesores. 4. Evaluacin del producto que implica la identificacin de los resultados en relacin con los objetivos y la informacin proporcionada en el contexto, por la entrada de datos y por el proceso, interpretando su valor y su mrito. 5. Evaluacin del impacto2 que conlleva a decisiones de ajustes de los perfiles de egreso en relacin con los profesionales y con la modificacin de la prctica educativa de los profesores alumnos. 6. Evaluacin de propuestas de ajustes3 y/o reestructuracin que conduce a decisiones sobre reportes de resultados y retroalimentacin.
tos elementos contextuales y adems se busca establecer substantivamente correlacin entre elementos controlados de anlisis, entonces hablamos de un estudio inductivo probabilstico. Cuando no se puede establecer el control sobre el contexto y adems se busca comprender e interpretar eventos globales, entonces hablamos de un estudio inductivo de plausibilidad. Los estudios de caso se escogen como estrategia de estudio cuando:
a) El objetivo de la investigacin es comprender complejas relaciones causales; b) No se tiene el control sobre el comportamiento y la situacin dificultando el proceso de control de la variacin c) Se busca un alto nivel de sensibilidad a la complejidad histrica del fenmeno. d) No se busca comprobar hiptesis basadas en preceptos de simplificaciones y control, sino comprensin sobre fenmenos complejos.
Arrollo (1998) propone como estrategia de investigacin para la evaluacin de un Programa de Modernizacin Administrativa el Estudio de caso como metodologa particular que responde a ciertas necesidades. Forma parte de los mtodos inductivos en los que se tiene el control de cier-
Los estudios de caso no estn diseados para comprobar sobre hiptesis, ya que lo que se pretende entender es la dinmica de un proceso en el que no se puede controlar la variacin de un fenmeno complejo. Por ello, en los estudios de caso, es preferible slo establecer proposiciones.
Aunque en el modelo de Stufflebean no se explicita esta evaluacin, para un Programa de Modernizacin es muy importante, ya que a partir de ella, se podrn valorar si el contexto, la estructura, los procesos y los productos tuvieron influencia en la transformacin de la realidad y de los usuarios a los que se pretendi servir.
El modelo de Stufflebean no explicita esta evaluacin, sin embargo, tambin es pertinente para un Programa de Modernizacin.
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Guin general de la investigacin
Arellano (1998) propone un guin general que aplic en la Evaluacin del Programa de Modernizacin Administrativa en las delegaciones polticas Alvaro Obregn y Venustiano Carranza en el Distrito Federal. Comprende: Objetivo general: Realizar un juicio analtico respecto a los resultados y perspectivas del PMA Mtodo de trabajo: Estudio de caso (2) en donde se aplic con xito (en trminos de indicadores de dempeo y continuidad) las estrategias del problema. Se busc realizar un juicio en trminos de: congruencia y perspectivas de institucionalizacin. El proceso de anlisis se llev a cabo a travs de dos procesos de comparacin: congruencia de los valores instrumentados y comparacin entre las experiencias o caso de estudio a travs de los elementos similares y diferentes que se observaron en trminos de cambio cultural de la organizacin y mecanismos de institucionalizacin. Justificacin: Realizar un juicio sustentado en una interpretacin plausible a travs de la revisin documental, la observacin directa y la realizacin de entrevistas en dos casos donde exista un juicio preliminar de xito; no se busca sustentar una validez externa para generalizar, pero si justifican observar si existen posibilidades y potencialidades que permitan la institucionalizacin organizacional del programa.
Supuestos bsicos: Un cambio organizacional puede generar importantes mejoras en los indicadores de desempeo en el corto y mediano plazo y despus colapsarse ante una multiplicidad de factores. Los smbolos y comportamientos de los actores organizacionales de interaccin deben sostenerse en la nueva dinmica y sustentarla. Las condiciones contextuales deben favorecer la permanencia y maduracin de los efectos del cambio. Proposicin: Un proceso de modernizacin como proceso de cambio organizacional no slo debe mostrar mejora en trminos de desempeo en el corto plazo, sino adems: 1) transformacin de valores y smbolos en los actores organizacionales (internalizacin generalizada de nuevos smbolos) y 2) institucionalizacin de mecanismos organizacionales que sostienen la permanencia de los nuevos comportamientos de los actores en la organizacin. Mecnica de investigacin: Comparaciones de congruencia entre la lgica formal del programa y lo instrumentado en el caso de estudio y de contrastacin de similitudes y diferencias. Se tomaron dos casos de naturaleza contextual distinta. Como instrumentos se tuvieron documentos e indicadores de desempeo ya existentes, entrevistas a los actores involucrados y observacin directa de dinmicas y mecanismos organizacionales. Evidencias: Entrevistas a servidores del sector central, autoridades y mandos medios, a coordinadores de reingeniera, lderes, etc. Se tuvieron sesiones de trabajo. Se analizaron y produjeron documentos que se enlistan.
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Tanto el modelo de Stufflebeam como el de estudio de casos, estn contemplados en el rubro de la investigacin cualitativa y se complementan en cuanto la evaluacin de un programa especfico basado en el modelo de toma de decisiones para la innovacin que aqu se mencion, (Stufflebeam complementado con el impacto y las sugerencias de ajustes) puede tomar las caractersticas de un estudio de casos y viceversa, tomando los elementos necesarios segn el programa en estudio.
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1. DEFINICIN DEL PROBLEMA

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