Ioan Marian Miclu Mircea Marian Miclu

2007

CUPRINS
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVA ............................................................................6 1.1.Abordare conceptual...................................................................6 1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6 1.1.2. Procesul de management .............................................................8 1.2.Retrospectiva n tiina managementului ...................................8 1.2.1. O practic antic i o nou disciplin............................................. 8 1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 .......................... 9 1.2.1.2. Apariia managementului sistematic ......................................... 11 1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin ....................................... 12 1.2.3. colile de management................................................................. 13 1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) ...................................... 13 1.2.3.2. coala administrativ sau clasic ( 1920-1950 )....................... 15 1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) ........................................ 17 1.2.3.4. coala sau micarea comportamental...................................... 18 1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) ............................................. 19 1.2.4. Abordarea procesual .................................................................. 20 1.2.4.1. Funciile procesului de management......................................... 21 1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24 1.2.5. Abordarea sistemic ..................................................................... 26 1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic ..28 1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem...................................29 1.2.6. Abordarea de contingen ............................................................ 30 CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI ................................................ 33 2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33 2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33 2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36 2.2. Analiza condiiilor de mediu ........................................................ 37 2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu ................................... 37 2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39 2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40 2.3.1. Adaptarea la mediu ....................................................................... 40 2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42 2.4. Mediul intern: Cultura organizaional ..................................... 44 2.4.1. Natura culturii organizaionale. ................................................... 44 2.4.2. Ce este cultura organizaional..................................................... 45 CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI ....48
2

3.1.Informaia ....................................................................................48 3.1.1. Caracteristicile i calittile informaiilor..................................51 3.1.2.Dinamica sistemelor informaionale. .........................................53 3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia ............................................56 3.2.1.Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei...............58 3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei......................63 3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei. .....................65 3.2.Scopul tehnologiei informaiei....................................................70 3.3.1.Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor ....................72 3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri................74 CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................... 80 4.1. Planificarea..................................................................................... 80 4.1.1.Definirea planificrii...................................................................... 80 4.1.2. Misiunea organizaiei. .................................................................. 84 4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86 4.1.4. Factorii de contingen n planificare........................................... 88 4.1.5. Obiectivele - baza planificrii....................................................... 91 4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele ................................ 100 4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102 4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile........................................... 105 4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea ................................. 105 4.2.2. Relaiile de comand i stat major.............................................. 109 4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate ............................ 113 4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120 4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale...................................... 120 4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123 4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127 4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate..................... 130 4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133 4.3.1. Definirea i evoluia motivrii.................................................... 133 4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134 4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii ......................... 136 4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne .............................................. 138 4.3.1.4. Nevoile i recompensele ......................................................... 139 4.3.2. Teoriile satisfaciei...................................................................... 141 4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei ..................................................... 146 4.4. Controlul ..................................................................................151 4.4.1. Definirea i importana controlului ............................................ 151 4.4.2. Controlul n organizaii............................................................... 152
3

4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154 4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor.......... 155 4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei ...................................... 156 4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective .......................................... 158 4.4.3. Metode de control ...................................................................... 159 4.4.4. Controlul calitii ....................................................................... 160 4.4.5. Controalele financiare ................................................................ 161 4.4.6. Proiectarea sistemului de control .............................................. 164 CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................168 5.1. Managementul pe baza de plan...............................................168 5.2. Managementul prin bugete .....................................................170 5.3. Managementul prin obiective..................................................173 5.4. Managementul pe produs ........................................................175 5.5. Managementul prin proiecte ...................................................176 5.6. Managementul prin rezultate..................................................178 5.7. Managementul prin exceptii....................................................179 5.8. Managementului participativ..................................................180 CAP. VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT ........183 6.1. Ce fac n realitate managerii ? ................................................183 6.1.1. Metodele de munc ................................................................183 6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................187 6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................190 6.1.4. Cunotinele i deprinderile manageriale ...............................191 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................193 6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................193 6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilor .......................196 6.3. Stiluri de management .............................................................201 6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine...201 6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................204 6.3.3. Utilitatea practic a studierii stilurilor manageriale ................210 6.4. Leadership i management ......................................................211 6.4.1. Leadership si leader.................................................................211 6.4.2. Leadership si management ......................................................213 6.4.3. Leaderul situational .................................................................217 CAP. VII. CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................225 7.1. Crearea deciziei ........................................................................226 7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................226 7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................227
4

7.2. Procesul decizional propriu-zis. ..............................................231 7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................233 7.2.2.Elaborarea strategiilor i evaluarea ..........................................238 7.3. Sistemul decizional .................................................................239 7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................239 7.3.2. Eficiena sistemului decizional ...............................................242 7.4. Decizia de grup ........................................................................244 7.4.1. Caracteristicele muncii n grup................................................245 7.4.2.Constituirea unei reele de decizie ...........................................247 7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................249 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................252 7.4.5. Rolul dialogului n sistemul decizional de grup......................254 7.5. Structurat - nestructurat n procesul de luare a deciziilor...255 7.6. Prescriptiv si descriptiv n modelele decizionale ..................257 7.7. Certitudine, risc i incertitudine ............................................258 CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. 260 8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................260 8.1.1. Modelele .................................................................................260 9.1.2. Modelarea................................................................................261 8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea ................................................264 8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. ........................265 8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie ...........266 8.2.2. Teoria utilitii.........................................................................267 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............270 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........270 8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine.....................273 8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc ................................275 8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine ..................278 8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................280 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................282 BIBLIOGRAFIE .............................................................................294

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVA

Pentru majoritatea membrilor societilor umane, organizaiile sunt o parte important a vieii cotidiene. Prin organizaie nelegem dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort pentru a produce bunuri sau servicii. n acest fel, practic, avem de a face cu organizaii cnd audiem cursurile la facultate, cnd depunem bani la banc, cnd ne cumprm bunuri sau cnd urmrim un film. Suntem, de asemenea, influenai de organizaii, n mai mare msur indirect, prin produsele pe care le ntrebuinm sau serviciile pe care le folosim. n timp, o organizaie se poate transforma ntr-o companie deosebit de profitabil i prosper ca rezultat al unei activiti de conducere performante sau, dimpotriv, poate deveni o societate cu datorii nrobitoare i ntr-o stare de faliment, ceea ce poate determina i dispariia ei. Desigur c aceste situaii ne pun ntrebri la care nu este uor de rspuns.

1.1.

Abordare conceptual

Pentru a nelege cum poate managementul realiza asemenea situaii i diferenieri n i ntre organizaii, este necesar ca, n primul rnd, s explorm natura managementului. 1.1.1. Ce este managementul? Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul. Aceast definiie recunoate c managementul este o activitate continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) i implic cunoaterea i nelegerea modului cum trebuie executate i implementate cele patru funcii majore ale sale. n consecin, cele patru funcii vitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie practic cadrul optim al abordrii lucrarii noastre. Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a celor mai bune modaliti de atingere i ndeplinire a lor.
6

Aceast funcie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie ntreprins pentru a ncuraja nivelele necesare de schimbare i inovare. De exemplu, o firm i-a stabilit un obiectiv anual de cretere a vnzrilor cu cel puin 15%. n plus, compania urmrete s ajung ca 70% din vnzri s fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arat, n mod clar, preul pus pe valoarea inovaiei. Consecina acestei orientri este faptul c firma lanseaz anual peste o sut de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionant i de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorit planificrii cu grij, a dezvoltrii i lansrii noilor produse. Organizarea este funcia managementului care se concentreaz pe alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel ca planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de ndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul unei anumite slujbe - loc de munc i, mai departe, cum aceste locuri de munc pot fi grupate n uniti, compartimente sau departamente, care alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de munc sau posturile organizaiei a indivizilor care pot executa i ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funciei de organizare. Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcie a managementului care implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se angajeze n comportri i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n schiarea i proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale. Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete reglarea activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie conform cu standardele i obiectivele organizaionale scontate. Pentru a face reglarea necesar, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activitilor, s compare rezultatele, performanele cu standardele scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s ntreprind aciunile corective necesare.

1.1.2. Procesul de management Dei cele patru funcii ale managementului formeaz baza procesului managerial, cteva elemente adiionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiionale au fost identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll i Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. Funciile de management formeaz partea central a procesului. In acelai timp, metodele de munc i rolurile manageriale, precum i agendele de lucru sunt cele care alimenteaz funciile manageriale. Cunotinele muncii de manager i deprinderile, aptitudinile cheie ale managementului sunt, de asemenea, factori importani care contribuie la o performan ridicat (atingerea, ndeplinirea obiectivelor). Detalierea acestor elemente i analiza lor mult mai specific o vom realiza n urmtoarele capitole ale lucrarii. In legtur cu examinarea acestor functii, este folositor s inem minte c procesul de management se aplic nu numai la organizaiile cu profit, ci i la organizaiile nonprofit. O organizaie nonprofit este o organizaie al crei principal scop se concentreaz pe alte activiti i aciuni dect cele productoare efectiv de profit. Ca exemple obinuite de organizaii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituiile educaionale, instituiile caritabile sau de ngrijire a sntii .a.m.d. Desigur c factorii de mediu - precum starea economiei i aciunile concurenei - au legtur cu realizarea obiectivelor n final.

1.2.

Retrospectiva n tiina managementului

1.2.1. O practic antic i o nou disciplin

Performana funciei manageriale este necesar pentru ca organizaia s se dezvolte, s funcioneze. Practica managementului este la fel de veche ca i organizaiile, ceea ce nseamn ntr-adevr o vechime deosebit, practic odat cu organizarea vieii sociale a comunitilor umane. Tbliele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani .e.n. au nregistrat tranzacii de business, legile statului antic evideniind totodat cu mult claritate practicile organizaionale. Desigur c existena organizaiilor este mult mai veche dect aceste tblie, n acest sens arheologia ne aduce
8

dovezi de netgduit privind formele de organizare ale vieii sociale a oamenilor priestorici. Desigur c amndou, att organizaiile ct i managementul, au fost destul de diferite de ceea ce noi avem astzi n viaa noastr curent. Dei managementul ca practic este foarte veche, viziunea managementului ca profesie, disciplin i domeniu de instruire este relativ nou; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut dect la sfritul secolului trecut i nceputul actualului secol. 1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 Organizaiile antice. Realizrile timpurii ale unor organizaii mai mari ne indic, n mod clar, c ele au avut o conducere formal i, de asemenea, aveau nivele de management distinct structurate. Grdinile suspendate ale Babilonului, oraul incailor Machu Pichu i piramidele Egiptului, pentru a explicita numai cteva din realizrile vechilor civilizaii, nu au putut fi construite dect numai printr-o strduin, munc organizat i coordonat. Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari i, totodat, puternice organizaii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaii, managerii erau regi i generali militari. Alturi de acetia, stpnii de sclavi, guvernatorii teritoriali nu erau dect managerii unor funcii aflai pe diferite trepte (nivele ierarhice) prin care se meninea n funciune ntreaga organizaie politic-statal. Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot mai distinct i sofisticat; n acelai timp i organizaiile devin mult mai puternice i mai de durat. Este de ajuns s amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor structuri, disciplin i planificare, au mrluit pur i simplu peste popoarele Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate i coordonate. Noile pmnturi cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fa de Roma i drumurile erau construite s strbat ntregul imperiu, ca informaia i urmrirea s fie uurate i astfel centrul imperiului s poat interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, aa cum vom vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes. Drumurile aa de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au ajutat n acelai timp i la strngerea rapid a
9

taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n timp real n vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt imperiul . Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcie de baz a managementului contemporan le gsim n fiecare din organizaiile de succes ale antichitii. Evident este c, n general, modelul de management de atunci a fost foarte diferit de cel de astzi. Astfel, proporia managerilor era foarte mic, si nu era distinct un management de mijloc. Organizaiile primitive antice au avut o foarte mic echip sau un miez de management mic numeric, dar cu o autoritate i responsabilitate foarte mare, astfel c deciziile, att cele semnificative ct i mai puin semnificative, erau emanaia acestui miez de management de vrf. n multe cazuri, managementul era practic ntruchipat de un singur individ. Este bine ns de artat c dac managementul de vrf care a fost ntotdeauna un singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau Hadrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau normal, n linite, fr convulsii. n schimb, dac managementul de vrf era un leader ineficace i ineficient (asemenea lui Nero), viaa devenea mai mult dect insuportabil, iar funcionarea giganticei organizaii cunotea numeroase i grave tulburri, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile leaderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaionale. Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaiilor vechi cu cele noi Organizaii vechi Organizaii noi
Organizaiile mari erau foarte Multe organizaii extrem de puine, nicidecumbusiness gigant. puine, mari i puternice, att profitabile ct i non-profitabile Foarte puini manageri i apro- Muli manageri i grup mare ape nici un manager de vrf. de management de vrf. Munca managerial nu este cel Grupul managerial bine definit, mai adesea clar delimitat i munca managerial n mod disseparat de activitatea non- tinct recunoscut i separat managerial . de activitile nonmanageriale. Succesiunea n funciile ma- Succesiunea n funciile mananageriale bazat n principal gementului de vrf bazat n pe descendena familial i/ principal pe competen i o sau for. perioad temporar. Puini oameni capabili de a Muli oameni capabili de a elabora decizii organizaio- elabora decizii organizaionale nale. importante. Accentul este pus pe comand Accentul este pus pe echip i intuiie. i raionalitate
10

1.2.1.2. Apariia managementului sistematic Pentru prima dat, n 1911, odat cu publicarea "Principles of Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practic, activitate i este considerat totodat ca punct de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu de informare i instruire colastic. Desigur c noiunea i conceptul posibilei conduceri sistematice a organizaiilor nu a aprut la un anumit moment n timp. Conceptul a evoluat spontan i treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce se ntinde de la mijlocul secolului XIX i pn n 1920. Principala for care a stimulat interesul pentru management a fost Revoluia Industrial, care a nceput n Anglia, aa cum tim. Dar ideea c managementul prin el nsui poate s contribuie la performana organizaiei apare n America. Civa factori vin s ntreasc faptul c America a fost locul de natere al managementului modern. Chiar nainte de secolul XX America a fost singurul loc unde o persoan putea, n mod deosebit, n mod prompt, nvinge circumstanele materiale ale naterii prin competen profesional i caliti personale. Milioane de europeni apsai de circumstanele deloc favorabile, dobndite prin natere i n acelai timp oprii de a-i mbunti viaa, emigreaz n America la nceputul secolului XIX, realiznd i dezvoltnd un imens izvor de muncitori harnici i plini de iniiativ, de-a dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul c SUA, aproape de la nceputurile ei, a sprijinit puternic educaia i instrucia, astfel cine a vrut s nvee, s se instruiasc, a putut s o fac fr restricii i n bune condiii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bun calitate, continuu n cretere, capabil s ndeplineasc diferitele funcii i roluri (n cadrul business-ului intensiv) n management . Sistemul de cale ferat transcontinental, realizat complet la sfritul secolului XIX, a fcut din America cea mai mare pia unitar din lume. Nu este lipsit de interes nici faptul c n acele timpuri nu au fost nici un fel de reglementri sau legi administrative guvernamentale care s stnjeneasc ntr-un fel business-ul. Aceast lips de legislaie restrictiv, respectiv liberalismul lui Adam Smith, care imediat a ptruns i s-a dezvoltat n America, a permis succesul i apariia monopolurilor. Toi aceti factori i alii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri, care nu puteau fi conduse dect numai formal, cu un management distinct. Apariia managementului ca o disciplin, un domeniu de informare i instruire colastic, precum i ca activitate de cercetare a fost parial o
11

reacie la nevoile marilor business-uri, parial un efort pragmatic de a trage, a recolta ct mai multe avantaje din tehnologia creat n timpul Revoluiei Industriale i, nu n ultimul rnd, parial i realizrile unui mic grup de indivizi curioi care au manifestat un interes deosebit, nnscut, de a cuta i gsi cea mai eficient cale de ndeplinire a sarcinilor de munc. 1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin De la nceput trebuie s artm c dezvoltarea managementului ca disciplin nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au suprapus cronologic, nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria i filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele nregistrate n multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia, antropologia, .a.m.d. Odat cu progresele manifestate n aceste discipline, a progresat i managementul. Progresele nregistrate n tiinele sau disciplinele de sprijin, de interferen, au ajutat ca att teoreticienii ct i practicienii managementului s devin mult mai cunosctori i contieni de factorii care afecteaz i determin succesele organizaionale. Aceste cunotine au facilitat nelegerea i percepia experilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus i dezvoltat noi abordri ale managementului. n acelai timp, n lume s-au propus i au aprut o mulime diversificat de schimbri. Inovaiile tehnologice devin mult mai frecvente i revoluionare, chiar i guvernul ncepe s se simt mai puternic i s ctige n importan. Aceti factori i alii au determinat filozofii managementului s devin mult mai contieni de forele din afara organizaiei; ca urmare, noile abordri s-au dezvoltat n acest sens, pentru acest scop. Abordrile managementului. La un moment dat au fost patru principale abordri care au contribuit semnificativ la filozofia i practica de management. a) Abordarea colilor sau scolastic - vede managementul din patru perspective distincte, respectiv: managementul tiinific, managementul administrativ, relaiile i comportamentul uman i tiina managementului sau coala cantitativ. b) Abordarea procesual - vede managementul ca o mulime de funcii care acioneaz, care se intercondiioneaz.
12

c) Abordarea sistemic - accentueaz imaginea de sistem a organizaiei, astfel managerii o vd ca un numr de pri, respectiv: oameni, structuri, sarcini i tehnologie care interacioneaz n scopul atingerii diverselor obiective ntr-un mediu schimbtor. d) Abordarea de contingen - care evideniaz c oportunitile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situaie. Datorit faptului c sunt foarte muli factori, att n organizaie ct i n mediu, nu exist o singur cale cea mai bun de urmat, de acionat. Cea mai eficace tehnic, ntr-un caz particular, nu este cea mai potrivit pentru o alt situaie. 1.2.3. colile de management n general este cunoscut c patru coli distincte n filozofia de management au evoluat n timpul primei jumti a secolului XX. n ordine cronologic ele sunt: coala managementului tiinific, coala administrativ, coala comportamentului i relaiilor umane i, cea de-a patra, coala cantitativ, cunoscut uneori fie ca tiina managementului, fie ca teoria deciziilor. Reprezentanii i discipolii fiecrei coli, la timpul respective, au crezut c au gsit cheia atingerii obiectivelor organizaionale n modalitatea cea mai eficace posibil. Desigur c studiile ulterioare au artat c descoperirile fiecrie coli au fost numai pariale i potrivite anumitor situaii. Dar fiecare din aceste coli au realizat contribuii trainice, solide, de durat n domeniul managementului. Chiar i astzi, cele mai progresiste organizaii contemporane folosesc nc concepte i tehnici originale, iniiate de aceste coli. 1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) Managementul tiinific este cel mai mult legat de activitatea i munca lui Fr. W. Taylor i a contemporanilor lui, Frank i Lilian Gilbreth i Henry Gantt. Aceti reprezentani de seam ai managementului tiinific au accentuat i sporit importana observrii, msurrii, logicii i analizei sarcinilor n scopul reproiectrii lor, pentru a putea fi realizate mai eficace i eficient. Prima etap sau faz a managementului tiinific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de baz. Taylor, de exemplu, n mod scrupulos, cu minuiozitate, a msurat cantitatea de minereu de fier i crbune pe care un om o poate manipula cu lopei de
13

diferite mrimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit cronometru, pe care ei l-au folosit n combinaie cu un aparat de filmat, pentru a determina exact ce micri vor fi ntreprinse n scopul execuiei sarcinilor i ct timp va lua fiecare. Bazai pe aceast informaie, sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminndu-se micrile n plus i ntrebuinndu-se proceduri i echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maxim de minereu de fier i crbune care poate fi manipulat de un muncitor folosind o lopat de 21 pounds. n comparaie cu sistemele timpurii, n care fiecare muncitor avea propria lui lopat, de capaciti diferite, rezultatul a fost fenomenal. Managementul tiinific nu a ignorat elementul uman. De asemenea, o important contribuie a colii a fost folosirea sistematic de stimulente financiare n scopul motivrii oamenilor pentru a produce ct mai mult posibil. Managementul tiinific este cel care introduce pauzele de odihn i necesiti fireti, n urma unor observri minuioase; astfel, timpul stabilit pentru ndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis managementului s stabileasc standarde de performan care erau n mod real posibile de realizat i totodat s recompenseze prin plat pe cei care depesc performana minim, standard. Elementul cheie pe care la introdus aceast coal a fost faptul c muncitorii care au produs mai mult, n mod corect au fost recompensai. Mangementul tiinific, reprezentanii lui au recunoscut, de asemenea, importana selectrii oamenilor dup calitile lor fizice i intelectuale pentru a corespunde locurilor de munc i a accentuat n acelai timp rolul instruirii i educaiei. Managementul tiinific a pledat la timpul su asupra necesitii specializrii, separrii activitii de concepie i planificare, ca activiti manageriale, de cele de execuie real a sarcinilor, ca activiti nonmanageriale. Taylor i contemporanii lui au contientizat c, n realitate, munca de conducere este ceva special, distinct i c organizaia ca ntreg va beneficia dac fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este capabil s fac cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul vechi n care muncitorii erau cei care i planificau propria lor munc. Managementul tiinific a fost n mare o principal contribuie conceptual. n mod clar, evident, datorit acestei coli managementul a devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinct de informare i instruire scolastic. Pentru prima dat, managerii i teoreticienii recunosc c metodele i abordrile tiinei i ingineriei pot fi aplicate cu egal eficacitate n scopul facilitrii, obinerii obiectivelor organizaionale.
14

Mangementul tiinific i reprezentanii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit i cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare ntreaga ntreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanii acestei coli au fost interesai n mbuntirea activitii care se afla sub nivelul managerial. Aa cum am mai artat, aceast coal pn la apariia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva ntregii organizaii . Tabel nr.1.2. Contribuiile managementului tiinific Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i prevederea lor cu instruire i educare Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai eficient posibil. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de stimulente materiale n scopul creterii productivitii. Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.

1. 2. 3. 4. 5.

1.2.3.2. coala administrativ sau clasic (1920-1950) Asemenea celor mai muli muncitori de la sfritul secolului XIX, Taylor i Gilbreth i-au nceput activitatea ca lucrtori efectivi, ceea ce a avut, fr dubii, un puternic impact asupra modului de gndire i considerare a organizaiei. n contrast cu acetia, reprezentanii managementului administrativ au cunoscut mult mai bine coala managementului clasic, au o mai bogat experien direct la nivelul de vrf al managementului n marile business-uri, organizaii. Henry Fayol este acreditat ca iniiatorul colii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minier de crbune francez. Alturi de el, ca reprezentani ai colii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management n Anglia; James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiai, servind mult timp mpreun i totodat lucrnd sub legendarul Alfred P. Sloan la General Motors. Interesul acestei coli a fost unul mult mai larg, respectiv administrarea eficient a ntregii organizaii. Asemenea managementului tiinific, nici coala clasic nu a artat un interes puternic fa de aspectele i problemele sociale ale conducerii.
15

Mai mult, contribuiile reprezentanilor acestei coli s-au bazat foarte mult pe observarea personal, mai mult dect pe metodologia tiinific. Clasicii tind s priveasc la organizaii dintr-o perspectiv mult mai larg, pentru a determina elementele comune ale lor. Obiectivul colii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a acestor principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional. Aceste principii, n general, au acoperit dou arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raional de administrare a unei ntregi administraii. Prin identificarea funciilor eseniale ale business-ului, organizaiei, teoreticienii clasici au crezut c astfel vor putea determina cea mai bun modalitate de mprire a organizaiei n uniti de lucru sau n departamente. n mod tradiional, aceste funcii ale business-ului (organizaiei) au fost: finanele, producia i marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funciilor de baz ale managementului. Principala contribuie a lui Fayol la management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constnd n cteva funcii interconectate, ca planificarea i organizarea. O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea organizaiilor i conducerea salariailor. Un exemplu n acest sens poate fi principiul unitii de comand, care afirm c un individ ntr-o organizaie va primi ordine numai de la un singur superior i va raspunde, de asemenea, numai fa de un singur superior. Mai jos dm listate cele 14 principii ale administrrii. Multe dintre ele nc ghideaz cu succes activitatea organizaiilor, n ciuda schimbrilor care au avut loc de cnd Fayol le-a formulat. Principiile managementului dup Fayol 1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireti, a lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult i mai bine depunnd acelai efort. Ea este obinut prin reducerea numrului de obiecte i aciuni asupra crora atenia i efortul trebuiesc direcionate. 2. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea reprezint dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealalt fa inseparabil a monedei, prin care se asum rspunderea consecinelor. Atunci cnd autoritatea este exercitat, apare i responsabilitatea. 3. Disciplina. Acest principiu implic supunerea i respectarea aranjamentelor, a acordurilor dintre firm i salariaii ei. Stabilirea acestor acorduri prin care se leag o firm de salariaii ei, i prin care se emit
16

formalitile disciplinare va constitui una din preocuprile principale ale managerilor de vrf. Disciplina implic i sarcini judicios aplicate. 4. Unitatea de comand. Un salariat va primi ordine i va rspunde n faa unui singur superior. 5. Unitatea de direcie. Fiecare grup de activiti n cadrul organizaiei avnd un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan i ef. 6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul unui salariat sau al unui grup de salariai nu va prevala i nu va prejudicia interesul organizaiei. 7. Remunerarea personalului. Pentru a menine i ntreine loialitatea i sprijinul salariailor, ei vor trebui s primeasc un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate. 8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea aparine i ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variaz n funcie de un anume scop, interes, ea fiind o problem, de fapt, de proporie. Ea reprezint problema gsirii acelei mrimi care ne va da cel mai bun produs total general. 9. Lanul scalar sau de comand. Lanul de comand reprezint irul de superiori rnduit, ierarhizat de la ultima autoritate (n vrf) pn la cel mai jos nivel. 10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul lui 11. Echitatea. Reprezint o combinaie corespunztoare sau un compromis, ntre bunvoin i justiie. 12. Stabilitatea personalului. Fluctuaia ridicat mrete ineficiena. Un manager mediocru care rmne mult timp n organizaie este infinit preferabil unuia excepional care vine i pleac. 13. Iniiativa. Ea implic gndirea, elaborarea unui plan i asigurarea succesului. Aceasta denot ataament i consumarea de efort pentru organizaie. 14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenen este fora i puterea ce vine din armonia personalului. 1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) Scoala managementului tiinific i coala clasic s-au dezvoltat cnd nc tiina psihologiei era n copilrie. Muli dintre intelectualii nceputului actualului secol i-au pus o serie de ntrebri legate de noul concept al incontientului, formulat i lansat de ctre Freud. Cu toate
17

acestea, puini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dac se prea c puine cunotine dobndite de umanitate nu erau legate de problemele muncii. Ca atare, dei reprezentanii colii clasice i ai managementului tiinific au recunoscut importana resurselor umane, ei s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstit, corect, stimulentele economice i stabilirea de relaii formale. Micarea relaiilor umane a evoluat n parte ca o reacie la lipsa de apropiere deplin a elementului i ca un factor principal n creterea eficacitii organizaionale. Datorit faptului c a fost considerat ca o reacie la neajunsurile abordrii clasice, coala relaiilor umane este uneori recunoscut ca coala neoclasic In aceast micare doi reprezentani de seam au contribuii deosebite i anume Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit n modul cel mai original i sintetic managementul, ca "ndeplinirea, exercitarea muncii prin alii". Elton Mayo a descoperit, nu fr surprindere, ca o proiectare eficient a locului de munc i o recompens adecvat, respectiv un salariu corect i stimulator nu conduce totdeauna la o cretere a productivitii, aa cum coala clasic credea. Fore nebnuite pot aparea din interaciunea oamenilor, care pot adesea surclasa, clca n picioare cele mai preioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des rspund mult mai puternic i mult mai cooperativi la influenele i presiunile altor membri ai grupului n care lucreaz dect la orice stimulare sau dorine ale managementului. Cercetrile de mai trziu, conduse de A. Maslow i ali cercettori ai comportamentului uman, au adus lumin asupra acestui aspect. Experienele umane, ne arat Maslow, sunt motivate nu de fore economice, aa cum considerau reprezentanii managementului tiinific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parial i indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii colii relaiilor umane au artat i postulat c, dac managerii vor manifesta mai mult interes faa de salariaii lor, satisfacia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o cretere a productivitii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaiile umane, cum sunt consultarea i sftuirea salariailor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportuniti de comunicare la lucru, ca mult mai eficace dect metodele de urmrire i supraveghere strict. 1.2.3.4. coala sau micarea comportamental Progresele nregistrate n disciplinele care sprijin psihologia i sociologia, precum i dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici i
18

metode de cercetare dup cel de-al II-lea rzboi mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de munc ntr-o adevrat tiin. Unele din cele mai importante figuri ale colii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor i Fr. Herzberg. Acestia i muli ali cercettori au studiat diferite aspecte ale interaciunii sociale, motivrii, modelelor de putere i autoritate, proiectrii organizaionale, comunicrii, leadership-ului, reproiectrii locului de munc i calitii vieii i muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai trziu, n capitolele urmtoare. coala comportamental a plecat n mod esenial de la evidenierea i accentele micrii relaiilor umane, puse pe modelele i tehnicile relaiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesant n ajustarea, aranjarea salariailor astfel nct ei s-i realizeze, ndeplineasc ntregul lor potenial prin aplicarea conceptelor tiinei comportamentului la proiectarea, organizarea i managementul organizaiilor. Scopul esenial al colii comportamentale a fost creterea eficacitii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor tiinifice care s descrie, s explice i s prevad comportamentul uman la locul de munc. Aceast nou abordare a comportamentului a devenit aa de popular c aproape a acaparat ntregul domeniu al managementului n 1960. Este, de asemenea, interesant s precizm c, asemenea abordrilor timpurii, i aceast coal a pledat i militat pentru gsirea unei soluii: "cea mai bun". 1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) Matematicile, statistica, ingineria, domeniile nrudite au contribuit, de asemenea, n mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influena lor o putem deduce nc din aplicaiile lui Fr. W. Taylor, a metodei tiinifice n analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie s precizm c managementul nu s-a bazat i nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale dect dup cel de-a II-lea rzboi mondial. Englezii au fcut eforturi deosebite pentru a gsi cea mai bun modalitate de folosire a flotei aeriene n aprarea antiaerian, n scopul creterii eficienei i evitrii pe ct posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai trziu, o cale a fost gsit care s maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, n operaiunea de debarcare i invadare a Europei ocupat de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate n timpul rzboiului au fost grupate sub conceptul de cercetri operaionale .
19

Cercetrile operaionale i modelele. Esena cercetrilor operaionale reprezint aplicarea metodelor de cercetare tiinific la problemele operaionale ale organizaiilor. Respectiv, dup ce problema de rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri operaionale dezvolt un model al situaiei. Modelul este o reprezentare a realitii. Modelul realizeaz o cuprindere mult mai uoar a complexitii realitii. O hart a unui drum de exemplu, realizeaz o mult mai facil vizualizare a relaiilor dintre lucruri i/sau spaii. Fr un astfel de model ne va fi destul de greu s ne atingem destinaia i vom fi nevoii s ne bazm pe ncercare i eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetrile operaionale simplific o problem complex prin reducerea numrului variabilelor luate n considerare la un numr posibil de mnuit. Dup ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabil i relaiile dintre ele s fie comparate i definite obiectiv. O caracteristic a abordrii cantitative o constituie aceea c ea nlocuiete analiza i descrierea verbal a problemei cu modele, simboluri i cuantificri. Poate c cel mai mare sprijin al ntregii abordri cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a fcut capabile cercetrile operaionale s construiasc modele de complexitate sporit, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect. Influena abordrii cantitative. Influena abordrii cantitative asupra filosofiei de management nu a fost aa de puternic ca aceea a abordrii comportamentale. Aceast discrepan practic se datoreaz faptului c cei mai muli manageri au de-a face cu probleme privind relaiile umane n mod curent, cotidian, dect cu probleme care se rezolv folosind tehnicile cercetrilor operaionale. Cu toate c pn n 1960 puini manageri aveau un background educaional necesar pentru a folosi sau mcar a nelege tehnicile cantitative sofisticate, totui printr-un efort susinut de instruire post universitar s-a depit foarte repede handicapul. 1.2.4. Abordarea procesual O principal deschidere conceptual, larg acceptat astzi, o reprezint abordarea procesual, prima dat sugerat de ctre reprezentanii managementului administrativ, ei fiind primii care au ncercat s descrie funciile managementului. Dar aceti reprezentani au avut tendina de a prezenta i considera funciile managementului ca independente una de
20

alta. Abordarea procesual n mod diferit, contrastant, consider funciile managementului ca interdependente, intercondiionate. Potrivit abordrii procesuale, managementul este considerat un proces datorit faptului c activitatea sau munca desfurat pentru atingerea obiectivelor organizaionale prin alii nu este o aciune solitar n timp, ci o serie de activiti strns interdependente; aceste activiti, toate i fiecare n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaional i sunt considerate i denumite funcii ale managementului. Funciile manageriale sunt totodat considerate ca procese, datorit faptului c ele, la rndul lor, constau dintr-o serie de alte activiti. De aici, procesul de management este suma total a acestor funcii. Henry Fayol, acreditat ca iniiatorul conceptului, a considerat c sunt cinci funcii principale, n cuvintele lui: "S conduci nseamn s prevezi, s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s controlezi". Desigur c ali cercettori au venit cu alte listri, dar o cercetare a literaturii de specialitate ne arat c funcii principale ale managementului sunt considerate urmtoarele: planificarea, organizarea, supravegherea (comanda), motivarea, direcionarea, coordonarea, controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea i negocierea. Aproape fiecare text de management ntrebuineaz un cadru uor al funciilor. Noi vom lua n considerare numai acele funcii eseniale ale managementului, cele mai des ntlnite i acceptate ca aplicabile la toate organizaiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alctuit din funciile de planificare, organizare, motivare i control. n practica de management modern, comunicarea i decizia sunt considerate procese sau funcii de intervenie, respectiv activiti eseniale care se suprapun peste celelalte funcii principale. 1.2.4.1. Funciile procesului de management Procesul de management, aa cum am notat, ca un ntreg const din patru funcii strns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea i controlul. Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaia ca un grup de oameni ale cror activiti sunt contient coordonate ctre un obiectiv comun sau mai multe obiective. Funcia de planificare reprezint procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaiei i ce trebuie
21

s ntreprind membrii organizaiei pentru a le atinge, realiza. In esen, funcia de planificare pune sau adreseaz trei ntrebri fundamentale: 1). Unde ne aflm (n prezent)? Aceast ntrebare implic evaluarea punctelor tari, forte i a celor slabe n principalele domenii ca: finane, marketing, producie, cercetarea i dezvoltarea i resursele umane. Ideea de baz sau esenialul acestor ntrebri este determinarea n mod real a ceea ce organizaia poate realiza. 2). Unde, ncotro vrem s ne deplasm, s ajungem? Aceasta implic evaluarea oportunitilor i ameninrilor mediului organizaional, respectiv: concurena, clienii, legislaia, furnizorii, factorii politici, factorii economici, tehnologia i schimbrile socio-culturale. n acest fel managementul are posibilitatea s decid care vor fi obiectivele organizaiei i ce deranjeaz, stnjenete organizaia n atingerea obiectivelor. 3). Cum s ne deplasm sau cum s ajungem la destinaie? Aceasta implic deciderea a ceea ce membrii organizaiei trebuie s ntreprind n general i n special pentru atingerea obiectivelor. Planificare directoare presupune canalizarea efortului i elaborrii deciziei spre a crea unitatea de scop n rndurile membrilor i relaiilor organizaiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezint una din cile prin care managementul menine ntreaga mnuire i dirijare a oamenilor organizaiei n aceai direcie ctre obiectivul ei. Planificarea organizaional este un proces i nu un moment, un eveniment care se ntmpl o dat, cel puin din dou motive. Primul, dei unele organizaii dispar, se sting dup atingerea obiectivelor iniiate sau ntreprinse, cele mai multe ns vor s supravieuiasc ct mai mult timp posibil. Ele deci i redefinesc sau i schimb obiectivele lor dac obinerea, realizarea lor complet este iminent. Un al doilea motiv al continuitii procesului de planificare l constitue faptul c viitorul este totdeauna incert. Datorit schimbrilor din mediu i greelilor de raionament, evenimentele nu pot fi ntoarse la forma de manifestare pe care managementul a avut-o n vedere atunci cnd i-a formulat planurile. n consecin, planurile trebuiesc n mod necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea Organizarea. Funcia a crei denumire a derivat din noiunea de organizaie desemneaz crearea structurii. ntr-o organizaie sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta s poat s-i execute planurile i prin ele s-i ating obiectivele. Revoluia industrial a fost marcat i de faptul c a descoperit c organizarea muncii n anumite moduri face capabil un grup de oameni s realizeze, s obin mai mult
22

dect ar fi putut n modalitile tradiionale. Organizarea muncii a fost i unul din interesele principale ale micrii managementului tiinific. Unul din aspectele eseniale ale funciei de organizare l constitue decizia privind cine s ndeplineasc, s realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizaiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este cel care reuete, armonizeaz oamenii cu munca, cu activitile specifice prin delegarea deopotriv a sarcinilor i autoritii, respectiv dreptul de a aloca i folosi resursele organizaionale pentru indivizi. Aceti destinatari ai delegrii i asum responsabilitatea pentru ndeplinirea complet i cu succes a ndatoririlor primite. Pentru a se comporta n acest fel, ei se consider rspunztori fa de manager. Aa cum vom vedea mai trziu, delegarea reprezint vehiculul prin care managementul realizeaz ndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizrii muncii i a resurselor umane poate fi extins - aa cum vom discuta mai trziu - i la crearea unei structuri a ntregii organizaii. Motivarea. Managerul trebuie s aib n vedere totdeauna c cele mai bine formulate planuri i cele mai fine i sofisticate structuri prin ele nsele nu au valoare dac nu exist cineva care n mod real s execute activitatea organizaiei. De aici rolul funciei de motivare este de a obine de la membrii organizaiei execuia sarcinilor delegate lor conform planului. Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent dac ei au fost contieni de acest lucru sau nu. n timpurile antice, ei au motivat n principal cu biciul ameninrilor. Apoi, mult mai trziu, n timpul Revoluiei Industriale (sfritul secolului XVIII i mijlocul secolului XIX) a fost acreditat ideea c oamenii totdeauna vor lucra cu hrnicie dac acestora li se ofer oportunitatea unui ctig mai mare. Deci motivarea a fost gndit ca o problem simpl, de oferire de recompense pecuniare corespunztoare n schimbul unui efort susinut. Aceasta a fost esena abordrii motivaionale a colii managementului tiinific. Cercettorii colii comportamentale au demonstrat inconsistena i incompatibilitatea abordrii pur economice. Managementul a nvat astfel c motivarea energizeaz fore luntrice de aciune, ca rezultat al punerii n valoare a unei mulimi de nevoi care se declaneaz ntr-un flux continuu. De aici realizm c, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie s identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor i totodat s prevad mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanei . Controlul. Este deosebit de important de a ine minte despre conducere c aproape fiecare lucru pe care un manager l ntreprinde
23

implic ceva ce se va produce n viitor. Managerul planific realizarea, ndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului (sptmn, lun, an sau mai mult). n timpul acestor intervale de timp, foarte multe lucruri pot funciona destul de ru, cu efecte negative. Astfel, oamenii pot refuza executarea ndatoririlor lor repartizate n acord cu planurile. Noi legi pot fi decretate care s interzic sau s restricioneze abordarea aleas de management. Un concurent nou poate intra n domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaia s-i realizeze obiectivele aa cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur i simplu, oamenii greesc n executarea sarcinilor lor. n esen, astfel de evenimente neprevzute determin ca organizaia s se abat, devieze de la cursul planificat, stabilit de management pentru ea. Dac managementul nu este capabil s detecteze i s corecteze aceste abateri de la planuri nainte ca pagube serioase s se produc, respectiv ca obinerea obiectivelor - poate chiar supravieuirea efectiv a organizaiei - s fie puse n primejdie. Se pot identifica trei aspecte ale controlului. 1). Determinarea precis a ceea ce va fi realizat ntr-o perioad de timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create n timpul procesului de planificare. 2). Msurarea, cuantificarea a ceea ce n realitate s-a ndeplinit i compararea cu ceea ce a fost planificat. Dac aceste dou probleme vor fi corect implementate i rezolvate, atunci managementul nu numai c va cunoate orice problem ce apare, dar va ti i sursa ei. Cunoscnd sursa, apare cel de-al treilea aspect. 3). Alegerea alternativei de aciune necesar a corecta devierile serioase de la planuri. O alternativ posibil poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbrile care au aprut n mediu. 1.2.4.2. Integrarea procesului Cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul au dou lucruri comune: toate necesit decizii pentru a fi ntreprinse i la fel toate cer comunicare, att pentru elaborarea unei decizii ct i pentru realizarea nelegerii deciziei de ceilali din organizaie. Deoarece aceste dou elemente comune, decizia i comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcii i ntre ele, sunt numite i elemente de integrare sau pur i simplu proces de integrare.
24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerial prin excelen este un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei ncercri de a pune mpreun piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi decupate de figuri, dup ce cineva a adugat piesele altor zece jocuri n cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul n mod continuu are s gseasc, prin numeroasele aciuni poteniale, pe aceea care este cea mai corect i eficace pentru organizaie la un moment i loc dat. n esen, pentru ca organizaia s opereze, s funcioneze linitit, managerul trebuie s fac o serie de alegeri bune dintr-o mulime de alternative candidate. O asemenea opiune realizat dintr-o mulime de alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a ce i cum s planifice, organizeze, motiveze i controleze - este o activitate principal, critic a managementului n general. Una din cerinele eseniale pentru elaborarea i realizarea unei decizii reale i obiective i desemnarea pentru conectarea adevratelor dimensiuni ale problemei o reprezint informaia adecvat, pertinent i exact. Principala modalitate de obinere a informaiei este comunicarea. Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este unul din atributele cele mai importante ale umanitii. Comunicarea este un proces (schimburi i circulaie a informaiilor i nelegerea ntre dou sau mai multe persoane). Aceasta este esenial pentru toate relaiile sociale. Puterea i calitatea relaiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociaii n business - sunt n general n funcie de ct de clar i oneste sunt n realitate. De aici, organizaia reprezint un model de structurare a realitilor dintre oameni, realizat n mod deliberat, care este determinat de buna comunicaie. n mod evident, dac oamenii nu comunic n mod efectiv, real, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerin esenial, critic pentru existena unei organizaii. Informaia transmis prin comunicare este necesar nu numai pentru a elabora decizii sntoase n cadrul fiecarei funcii de management dar, de asemenea, i pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate dac ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie s le ndeplineasc. De obicei, dac managementul poate comunica "de ce-ul" deciziilor lui la subordonai, va sporii considerabil ansele de obinere a lor, acetia fiind capabili s le execute cu succes. Dac oamenii nu percep i nu neleg recompensele posibile de oferit de organizaie, ei, cu siguran, nu vor fi motivai s lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte important i n funcia de control. Managerii au
25

nevoie permanent de informaii privind procesul realizrii sarcinilor i obiectivelor, pentru a aprecia modul de ndeplinire i calitatea rezultatelor . 1.2.5. Abordarea sistemic Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor conceptualizarea organizaiei ca o entitate de pri, de elemente intercondiionate, care este inexorabil legat de lumea din afar. Este demn de remarcat c aceast abordare a condus la o integrare a contribuiilor colilor care au dominat gndirea de management timpuriu. Teoria sistemelor a fost prima dat aplicat n tiin i inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfritul anilor 1950 a fost una din contribuiile colii cantitative. Abordarea sistemic nu este o mulime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gndire asupra organizaiei i managementului. Pentru a nelege cum abordarea sistemic ajut managerii s neleag mai bine organizaia i obinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dat s definim ce este un sistem. Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor tiine cu fenomenele complexe i dinamice din univers a aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate n strns intercondiionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin relaii de interaciune i intercondiionare, acionnd ca un ntreg capabil s ating o anumit finalitate. Toate organizaiile sunt dependente de lumea din afar pentru nsi supravieuirea lor. Chiar i o mnstire trebuie s recruteze oameni, s se aprovizioneze i s menin contacte cu biserica mam pentru ca ea s funcioneze, s-i ndeplineasc misiunea de-a lungul unei perioade de timp. O lips a colilor de management timpuriu a fost considerarea organizaiei ca un sistem nchis i n consecin managementul nu a fost considerat ca un element activ. Subsistemele. Prile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiine umane sau unui automobil sunt adesea ele nsele sisteme. Aceste pri sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important n management. Prin departamentalizare (compartimentare) managementul n mod deliberat creeaz subsisteme n organizaie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile i diferitele nivele ale managementului, fiecare joac un rol esenial n ntreaga
26

organizaie exact aa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu, digestiv, nervos i altele realizeaz din noi, fiine vii. Prile tehnice i sociale ale unei organizaii sunt considerate subsisteme. Subsistemele, i ele, la rndul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorit faptului c toate sunt intercondiionate, o funcionare greit chiar i n cel mai mic subsistem poate afecta ntregul sistem. Cablul corodat al unei baterii de la o main, de exemplu, ntrerupe ntregul sistem de lucru al maini i prin aceasta afecteaz ntregul automobil. Similar, activitatea fiecrui departament i a fiecrui individ ntr-o organizaie este important pentru succesul organizaiei ca ntreg. Aceasta este o alt cauz pentru care managerii trebuie s acorde o atenie deosebit oamenilor. Realizarea c organizaiile sunt sisteme complexe deschise compuse din cteva subsisteme interdependente ajut la explicarea de ce fiecare coal din cele aprute a avut o capacitate de aplicaie limitat. Fiecare coal a tins s se concentreze, n principal, numai pe un singur subsistem al organizaiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe subsistemul social. Managementul tiinific i coala cantitativ sau concentrat n principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut viziunea ntreag i nici nu a avut o corect identificare a tuturor componentelor majore ale organizaiilor. Nici una din colile precedente nu au acordat o serioas considerare impactului mediului. Cercetrile ulterioare au artat necesitatea considerrii mediului. Acum este acceptat c forele externe ale organizaiei sunt uneori factori eseniali, determinani n tehnicile de management i, deasemenea, n succesul organizaiei. Organizaia import informaie, capital, resurse umane i materiale din mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrri. n etapa de punere n oper (transformare), organizaia prelucreaz aceste intrri, transformndule n bunuri i servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea l export n mediul ei. Dac organizaia este condus n mod real, efectiv, procesul de transformare (punere n oper) va aduga valoare intrrilor. Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristic important a sistemelor deschise i are o semnificaie practic pentru manageri. Echifinalitatea nseamn c acelai rezultat final poate fi obinut n diferite condiii de start, pornire i prin diferite ci sau mijloace. De aici pot fi cteva soluii acceptabile pentru unele probleme organizaionale de exemplu, managementul poate obine un nivel dat al profitului prin creterea vnzrilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea costurilor .a m.d. Echifinalitatea ne arat c nu exist o singur "cea mai bun cale" pentru obinerea obiectivelor organizaionale, aa cum unii
27

reprezentani ai colilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce opereaz pentru organizaie la un moment dat i loc opereaz n acelai fel pentru o alt organizaie. Cea mai eficace soluie este totdeauna dependent de atributele specifice ale organizaiei i relaia ei cu mediul. Teoria sistemelor n sine nu ne arat care sunt elementele semnificative ale organizaiei ca sistem. Ea ne spune numai c organizaia const din mai multe subsisteme interdependente i c este totodat un sistem deschis care interacioneaz cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne arat clar ce din mediu afecteaz managementul i cum mediul influeneaz performana organizaiei. Dar managerii n mod cert au nevoie s cunoasc care din variabilele organizaiei ca sistem, pot fi aplicate n teoria sistemelor la procesul de conducere. Aceast identificare a variabilelor i impactului lor asupra eficacitii organizaionale reprezint o contribuie major a abordrii de contingen, ca o extensie logic a teoriei sistemelor. 1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio- economic Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele mrimi materie, energie, informaii le transform n altele, diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii. Aceast definiie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele caracteristici: este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor sociale; este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o anumit traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea; este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente oameni, utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n interelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem; este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului este supus unor factori perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru; este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial, locul ei este n continu micare n funcie de posibilitile de adaptare la mediu;
28

 este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor influene din interior i exterior prin intermediul conducerii.
Factori perturbatorii Intrri Concepte Materiale Energie Resurse umane Informaii Ieiri Produse Lucrri Servicii Informaii

TRANSFORMRI

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem evideniaz componentele de baz cu legturile dintre ele. 1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem
Componente Forme concrete Trsturi specifice

Obiective Realizarea unui anumit volum de producie cu o anumit profitabilitate Elemente Materiale: mijloace de munc Obiecte ale muncii Umane : persoane reprezentnd fora de munc; Financiare: disponibilitii bneti

Dat de nivelul cererii i nivelul concurenei pe pia Date de profilul ntreprinderii; Diversitste mare

29

Variabile ale Pentru elemente materiale: Diversitate foarte mare; elementelor - capaciti Definesc profilul societii - parametri de funcionare - potenial, randament; Pentru oameni: specialitate, nivel de pregtire, motivare, etc. Pentru mijloace financiare: convertibilitate, inflaie Relaii Relaia om main, Relaii interpersonale, Relaii intercolective. Structura de producie Structura organizatoric Precizate prin instruciuni Calitatea lor condiioneaz calitatea sistemului

Structura

Starea

Intrri

Ieiri Aciunea

Date de obiectul de activitate al ntreprinderii; Date de mrimea i tipul produciei Potenialul de dezvoltare, de Determin performana producie, comercial, economico- sistemului; financiar i social Este dat de calitatea elementelor i relaiilor; Condiioneaz ritmul de dezvoltare a ntreprinderii Materii prime, materiale, Determinate de volumul componente; produciei, de calitatea lor i a Utilaje, dispozitive, etc.; relaiilor ce se stabilesc; Energie; Informaii Calitatea informaiilor For de munc; determin calitatea actelor decizionale Produse, lucrri, servicii Condiionate de cererea pieei interne i internaionale Transformarea intrrilor n ieiri Dat de calitatea elementelor, strii i relaiilor. Frecvena transformrilor este n cretere n funcie de : influenele mediului ; modificarea cererii; concuren; legislaie; Motiveaz raiunea de a fi a ntreprinderii

Transformarea Profilarea specializarea Integrarea produciei; Creterea capacitii; Modificarea structurii; Restructurarea Finalitate Realizarea unui profit n urma aciunii sistemului
30

1.2.6. Abordarea de contingen Abordarea de contingen realizeaz o contribuie major la teoria managementului prin extinderea aplicrii directe a tiinei n situaii speciale, particulare. Prin folosirea abordrii de contingen managerii pot nelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la obinerea obiectivelor organizaionale ntr-o situaie particular . Abordarea de contingen, dezvoltat la sfritul anilor 1960, nu implic conceptele teoriei tradiionale ale managementului, colii comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate. Asemenea abordrii sistematice, cu care abordarea de contingen este foarte strns legat ncearc s integreze diferite abordri segmentale. Ea, de asemenea, accentueaz inter-relaiile dintre funciile de management mai mult dect considerarea lor independent. Punctul central al abordrii de contingen l reprezint situaia, mulimea de circumstane particulare specifice care influeneaz organizaia la un moment dat. Din cauza acestei concentrri, abordarea de contingen accentueaz importana "gndirii situaionale" . Abordarea de contingen i procesul de management Asemenea abordrii sistemice, nici viziunea de contingen nu este un set, o mulime de linii de ghidare de perspectiv, ci o modalitate de a gndi asupra problemelor organizaionale i soluiilor lor. Ea nu ignora conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaiile. Abordarea de contingen n schimb recunoate c, dei procesul general este acelai, managerii trebuie s foloseasc tehnici specifice pentru a obine obiectivele organizaionale, care efectiv pot varia foarte mult. De exemplu, toate organizaiile pot s creeze o structur ca s obin obiectivele lor. Oricum sunt multe ci posibile de structurare a organizaiei, astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puine. Managerilor de mijloc i supraveghetorilor li se poate da o cantitate de libertate de decizie, sau managementul de vrf poate s-i rezerve dreptul s ia deciziile mai importante. O anumit activitate poate n mod logic s se potriveasc a fi mprit n dou sau mai multe diviziuni, iar managementul trebuie s decid care. De exemplu, angajaii din cercetare i dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la managerul produciei sau poate fi tratat ca o activitate major raportat direct la preedintele companiei. Managementul va trebui s decid care din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaia unic .
31

Abordarea de contingen ncearc s uneasc, s potriveasc tehnicile specifice sau conceptele de conducere n situaia specific de rezolvat, pentru a obine obiectivele organizaionale cele mai eficace. Abordarea de contingen se concentreaz pe diferenele situaionale att dintre, ct i n organizaii. Ea ncearc s determine care sunt variabilele semnificative ale situaiei i cum acestea influeneaz eficacitatea organizaional. Metodologia abordrii de contingen poate fi exprimat ca un proces n patru trepte : 1). Managerul trebuie s devin familiar cu instrumentele profesiei de management care au fost probate prin ele nsele ca eficace. Acestea includ o nelegere a procesului de management, nelegere a comportrii individuale i a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru planificare i control i tehnici cantitative de elaborare a deciziilor . 2). Fiecare concept i tehnic are deopotriv i avantaje i dezavantaje atunci cnd se aplic la o situaie specific. Managerul trebuie s fie capabil s prevad consecinele probabile, amndou (i bune i rele) ale aplicrii ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un exemplu simplu, prin oferirea dublrii salariilor tuturor salariailor n schimbul unei munci adecvate, probabil c vom obine creterea considerabil a motivrii lor, cel puin temporar. dar mai departe sunt costurile care pot aduga i cauza o dare napoi a organizaiei. 3). Managerul trebuie s fie capabil s interpreteze situaia proprui-zis. Situaia trebuie determinat corect, respectiv factorii care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat i ce va afecta schimbarea cea mai probabil a uneia sau mai multora din aceste variabile. 4). n faza final a metodologiei de contingen, managerul potrivete, ajusteaz tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte poteniale la situaia specific, prin aceasta obinnd obiectivele organizaionale n cea mai eficace modalitate n condiiile existente. Variabilele situaionale. Succesul sau eecul abordrii de contingen rmn foarte ridicate n treapta a treia, identificarea variabilelor situaionale i influena lor. Dac aceasta nu se face corect, nu vom putea defini corect nici nepotrivirile i nici potrivirea tehnicilor cu situaia. Dac vom putea analiza situaia, atunci nu este necesar s se recurg la ghicire, ncercare sau eroare pentru gsirea unei soluii potrivite la problemele organizaionale. Nu este posibil, n mod real, s se identifice toate variabilele care influeneaz o organizaie.
32

CAPITOLUL II

MEDIUL ORGANIZAIEI
2.1. Tipurile de mediu extern
Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate. Teoria sistemelor ne ajut foarte mult s punem n lumin importana mediului pentru organizaii. n acord cu perspectiva sistemelor, o organizaie va fi probabil de un mai mare succes dac ea opereaz ca un sistem deschis care continuu interacioneaz cu, i n acelai timp primete feedback de la mediul su extern. Aceast implicaie cere ca organizaiile s aib managerii dispui de a depune un efort considerabil privind nelegerea naturii mediului extern, cruia organizaiile trebuie s-i fac fa. Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri principale: mediul general sau megamediul i mediul sarcin (specific). 2.1.1. Megamediul Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie activeaz. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural i internaional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii. Dei anumite organizaii pot avea anumite cunotine tehnologice i patente care le confer un avantaj competitiv pentru o perioad de timp, cele mai multe organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic. Recent, rupturile sau discontinuitile n capacitatea de a nelege structurile atomilor i genelor au determinat creterea perspectivei unor schimbri deosebite i accelerate n produse i servicii. De exemplu, oamenii de tiin vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre pe or, de asemenea c ingineria genetic va realiza plante care i vor produce proprii fertilizatori, i despre "designer-ul", creat prin ingineria molecular, care va uura transformarea gazului natural n benzin la un pre foarte sczut.
33

2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire i consumare a avuiei. Companiile care sunt amplasate n U.S.A. funcioneaz n principal ntr-o economie capitalist, dar ele pot face afaceri cu i/sau s acioneze n ri cu economie socialist sau cu economie n tranziie. n economia capitalist, activitatea economic este guvernat de mecanismele pieii i mijloacele de producie sunt n proprietatea privat. n economia socialist, mijloacele de producie sunt proprietatea statului i activitatea este dirijat centralizat, prin plan. n economiile de tranziie, elementele celor dou economii tradiionale se gsesc mpreun n anumite combinaii i n anumite nivele de corelaie sau contradicie. n practic ns, rile, n general, au economii hibrid. Astfel, economia U.S.A. funcioneaz foarte aproape de finalitatea capitalist, totui n ea ntlnim o considerabil intervenie guvernamental n astfel de domenii precum utilitile i comunitatea. Invers, n China, care funcioneaz foarte aproape de finalitatea socialist, ntlnim n ea numeroase i puternice elemente ale economiei capitaliste. rile lumii a treia (rile cele mai srace, cu cel mai sczut nivel al venitului naional per locuitor) i rile recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de Est, funcioneaz pe baza unor modele care ncearc s emuleze fie mediul capitalist, fie cel socialist. Consecina este c organizaiile care fac afaceri ntr-o diversitate de ri pot fi confundate cu destul de diferite mulimi de legi economice ale locurilor n care ele trebuie s acioneze. n oricare sistem economic, organizaiile sunt influenate de o varietate de factori economici asupra crora organizaiile au un foarte mic control independent, astfel ca inflaia i ratele dobnzii. De exemplu, inflaia care cretea violent n anii 1970 i la nceputul anilor 1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaionale, dar ea, de asemenea, a permis managerilor s creasc preurile pentru a acoperi greelile fcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive. 3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze. Tendinele din domeniile legislaiei, n deciziile curii supreme de justiie, n politic i n reglementrile guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. De exemplu, organizaiile trebuie s opereze n cadrul legal general al rilor n care ele activeaz, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate de o diversitate de legi care specific expres modalitatea n care ele funcioneaz. Astfel de legi, de pild n U.S.A., includ legi privind puritatea
34

aerului sau apei, care au drept scop controlul polurii, Legea securitii ocupaionale i a sntii forei de munc care specific reglementrile privind sigurana locului de munc, sau Legea venitului sigur al pensionarilor care reglementeaz fondurile de pensii organizaionale. n acelai timp, organizaiile americane sunt supuse la o serie de procese n cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a nregistrat un numr mare de urmriri n justiie mpotriva directorilor corporaiilor, intentate de acionari nemulumii, punnd pe fug echipe manageriale n ritmuri amenintoare. Problemele i aspectele juridice determin companiile s-i revizuiasc procedurile n ariile de litigiu probabile, precum s caute i consultan juridic. 4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ ntre diferite ri, astfel ca U.S.A. i Japonia sau Marea Britanie i Germania. Companiile multinaionale sunt n faa provocrii de a nelege diferenele culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv. n recunoaterea unor astfel de cerine, chiar "Mc Donald", o firm care are reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a produselor, totui a lsat un mare spaiu de micare filialelor din diferite ri n privina metodelor de marketing i chiar - un adevrat sacrilegiu - mici modificri n meniu. Deoarece i aspectele socio-culturale sunt supuse schimbrilor i transformrilor, este foarte important ca managerii s urmreasc tendinele care pot oferi oportuniti sau ameninri semnificative. Printre schimbrile importante de astzi, care i afecteaz pe americani amintim: amnarea mariajului ct mai mult, creterea lipsei de muncitori n grupa de vrst 18 - 24 de ani, creterea influenei minoritilor n business, politica i viaa comunitii .a. 5. Elementul internaional, este elementul megamediului care include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia. Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaii de a conduce business-ul n afara granielor. De exemplu, fluctuaiile dolarului comparativ cu monedele strine influeneaz capacitatea unei organizaii americane de a concura n pieele internaionale. Cnd preul dolarului este ridicat comparativ cu moneda strin, companiile americane gasesc c este mult mai dificil de a concura
35

n piaa mondial. Invers, cnd dolarul cade comparativ cu alte monede strine, apar oportuniti de noi business-uri. O alt cale prin care elementul internaional influeneaz organizaiile este "producerea noilor productori" mondiali. De exemplu, un numr de procese tehnologice iniiate n U.S.A. au condus la produse de succes deplin. Dar n privina unor produse precum: televizoarele color, picup-uri, radiocasetofoane i videouri, telefoane, semiconductori i computere, productorii americani au pierdut treptat pri semnificative din piaa domestic n favoarea concurenilor strini, care au preluat tehnologia de baz i pe ea apoi i-au construit succesul. 2.1.2. Mediul sarcina Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care interacioneaz n procesul conducerii business-ului ei. Mediul sarcin depinde n mare msur de produsele i serviciile pe care organizaia decide s le ofere i localizrile unde ea opteaz s conduc business-ul. O organizaie singur de obicei are dificulti n exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea poate face mult mai mare succes n influenarea i afectarea mediului sarcin. Elementul principal din mediul sarcin al unei organizaii n mod tipic includ: consumatorii i clienii; concurenii; furnizorii; piaa forei de munc i ageniile guvernamentale. Fiecare organizaie trebuie s evalueze propria ei situaie pentru a determina mediul sarcin (specific). 1. Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Un numr de organizaii recent nfiinate au nceput s depun eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori i de a acorda mai mare atenie service-lui i calitii produselor i serviciilor, scontnd pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine dect oricare alt organizaie i totodat depun eforturi susinute n ascultarea consumatorilor, n special al celor importani, pentru a le percepe i nelege mai bine nevoile. 2. Concurenii unei organizaii sunt organizaiile care ofer sau au un potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaii care sunt interesate n puterea de cumprare a consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate. Desigur c organizaiile trebuie s cunoasc cu cine concureaz, de asemenea, s urmreasc scena concurenial a noilor aprui n ultimul timp pe pia. n acelai timp cu cunoaterea concurenilor, organizaiile trebuie s tie i ce fac acetia.
36

3. Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau indivizi care aprovizioneaz resursele (precum materii prime, produse i servicii) necesare organizaiei pentru a-i desfura i conduce activitile. n mod tradiional, de exemplu, n U.S.A. a persistat credina convenional c cel mai bine este existena mai multor furnizori, pentru a se reduce dependena de o singur surs. Concurena mondial prezent a schimbat aceast viziune. Organizaiile astzi descoper c ele sunt mai capabile n reducerea costurilor dac au un numr mai mic de furnizori cu care au de-a face i totodat s negocieze contractele cu ei 4. Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil esenial pentru cele mai multe organizaii. 5. Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n cea mai mare parte, mediul sarcin al unei anume organizaii implic interaciuni cu reprezentanii unor anumite agenii guvernamentale. Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii fiscale, departamente publice .a.

2.2. Analiza condiiilor de mediu

Dei cei mai muli cercettori organizaionali vd mediul ca un element important ce afecteaz organizaiile, perspectivele ns difer n privina naturii exacte a relaiilor dintre organizaii i mediul lor. 2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu Numeroi cercettori au cheltuit considerabil efort n ncercarea de a nelege cum organizaiile i mediul lor sunt legate. Printre abordrile cele mai semnificative pentru a explica natura interferenei sunt dou modele: modelul seleciei naturale i modelul dependenei de resurse. Modelul selectrii naturale, reprezint acea viziune a interferenei organizaie-mediu care se concentreaz pe populaii sau grupuri de organizaii i argumenteaz c factorii de mediu determin ca organizaiile cu caracteristici puternice i stabile s supravieuiasc, iar celelalte s dispar.
37

Modelul selectrii naturale are trei etape. n prima etap apar o mulime de varieti n formele organizaiilor din mediu. Noiunea de forme ale organizaiilor se refer la diferite aspecte ale organizaiei, asemenea structurii tehnologiei i resurselor umane, care se pot schimba. Variaiile n form pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme iniiate de antreprenori; schimbri n organizaiile existente datorate modificrilor neplanificate care sunt ntreprinse n cursul activitii (funcionrii). A doua etap este selectarea. Selectarea apare din cauza unor variaii care sunt mult mai potrivite cu mediul dect altele. n aceast etap, organizaiile ncearc s localizeze un segment, o combinaie de resurse i alte condiii care le permit s sprijine i s ntreasc existena lor. Dac ele nu vor gsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile s supravieuiasc. Chiar i atunci cnd ele gsesc un asemenea segment de sprijin, organizaiile totui pot suferi de inerie i nu se pot schimba destul de rapid pentru a ine pasul cu modificrile n condiiile mediului. A treia etap este reinerea i consolidarea, n care formele organizaionale care supravieuiesc tind a fi conservate i adesea sunt reproduse sau copiate de altele. Dar chiar i n aceast etap, natural, condiiile de mediu se pot schimba i anumite forme organizaionale s devin depite. Astfel, n viziunea modelului selectrii naturale, supravieuirea organizaional se datoreaz n mare parte circumstanelor fortuite n care anumite forme organizaionale se ntmpl s se potriveasc cu condiiile generale ale mediului. Deoarece organizaiile n general nu se schimb rapid, n acord cu aceast viziune managerii au o foarte limitat capacitate de a modifica destinele organizaiilor lor. Modelul dependenei de resurse, este o viziune a interferenei organizaie-mediu care limiteaz dependena organizaional de mediu pentru resurse i argumenteaz c organizaiile ncearc s manipuleze, mnuiasc mediul pentru a reduce aceast dependen. n viziunea dependenei de resurse, nici o organizaie nu poate genera intern toate diferitele resurse (finane, materiale i servicii) de care are nevoie pentru a activa efectiv. De exemplu, chiar i gigantul "General Motors" cumpr mult mai multe piese necesare din afara organizaiei, dect cele pe care la produce intern. Prin formarea i consolidarea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie poate rezolva multe din problemele privind resursele. n acelai timp, astfel de relaii interorganizaionale creaz dependena de alte organizaii i reduce flexibilitatea pe care acestea o au n elaborarea propriilor decizii i aciuni. Deci, organizaiile ncearc a fi ct mai
38

independente posibil prin controlarea a ct mai multe din resursele lor eseniale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative. 2.2.2. Caracteristicile mediului Evaluarea exact a mediului este o sarcin deosebit de dificil, dac nu imposibil. O modalitate valoroas de analiz a situaiei mediului din faa unei organizaii este de a lua n considerare dou concepte cheie: incertitudinea mediului i generozitatea sau capacitatea mediului. Dei principalele concentrri sunt pe mediul-sarcin, principalele tendine n mega-mediu probabil au totui un impact mai puternic, direct sau indirect asupra organizaiei ceea ce, de asemenea, necesit a fi luate n considerare. Inceritudinea este o stare a mediului n care condiiile viitoare care afecteaz o organizaie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate i prevzute. Cu ct mediul unei organizaii este mai incert, cu att managerii trebuie s depun mult mai mult efort i s cheltuiasc mai mult timp pentru urmrirea mediului, evaluarea implicaiilor pentru organizaie i deciderea asupra aciunilor prezente i viitoare de ntreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcie de doi factori principali : complexitatea i dinamismul. Complexitatea mediului se refer la numrul de elemente din mediul unei organizaii i gradul lor de asemnare (congruen). Mediile n care avem un numr relativ mic de lucruri i similare (congruente) sunt considerate omogene. n contrast, mediile n care sunt un numr de lucruri i deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene. Cu ct elementele din mediu devin mai eterogene, managerii au mai multe variabile cu care ei trebuie s se confrunte. Dinamismul mediului se refer la ritmul i posibilitatea de previziune a schimbrilor n elementele mediului unei organizaii. Mediile n care ritmul schimbrilor este ncet i relativ previzibil, sunt considerate a fi stabile. Pe de alt parte, mediile n care ritmul schimbrilor este rapid i relativ greu de prevzut, sunt considerate a fi instabile. Cu ct elementele din mediu devin mai instabile, cu ct ele devin mai provocatoare pentru manageri. Generozitatea mediului. O alt caracteristic important a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creterea susinut i stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o relativ bogie a sa la o relativ srcie, depinznd de nivelul resurselor
39

disponibile pentru organizaie din mediul su. Din nefericire, bogaia mediului n final tinde, determin atragerea altor organizaii. Generozitatea mediului este important pentru c, atunci cnd organizaiile opereaz (activeaz) n medii bogate, mbelugate, ele sunt capabile s construiasc uor o baz de resurse interne, precum capital, echipament i experien. n acelai timp, un nivel nalt al resurselor interne poate n consecin finana inovaiile i expansiunile care pot ajuta o organizaie s-i susin poziia ei, chiar dac timpurile sunt mai puin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului

n timp ce unii teoreticieni recunosc existena unor limite privind capacitatea organizaiilor de a conduce i stpni factorii de mediu, ali teoreticieni, destul de numeroi vd elementele mediului ca i ceva maleabil pentru aciunea managerilor i n consecin pledeaz n favoarea aciunii de modelare i adaptare a acestor factori. Unul din aceti din urm teoreticieni, James D. Thompson, a artat c managerii n mod esenial au trei opinii principale cu privire la ncercarea de a conduce, stpni incertitudinea mediului i impactul su potenial: adaptarea elementelor mediului existent, ncercarea de a influena caracterul favorabil al mediului i/sau modificarea domeniului operaiilor, activitilor departe de elementele amenintoare ale mediului, ctre unele mult mai favorabile. 2.3.1. Adaptarea la mediu Abordarea adaptrii implic schimbarea operaiilor i activitilor interne pentru a face organizaia mult mai compatibil cu mediul ei. Aceast strategie n mod esenial accept mediul existent ca dat i caut s dezvolte unele procese raionale pentru a se ajusta la el. Sunt patru abordri folosite n mod obinuit de organizaii pentru a se adapta la fluctuaiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raionalizarea . Stocurile tampon, folosirea acestora implic depozitarea, stocarea fie a intrrilor n producie, fie a ieirilor din producie sau servicii pentru a face fa fluctuaiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrrilor este folosit cnd este dificil sau neindicat a avea ncredere n sursele de intrri, respectiv aprovizionrile de la furnizori. Invers, formarea stocurilor tampon prin meninerea stocurilor de produse finite i/sau producia pe stoc este folosit cnd au loc fluctuaii n cererea
40

pieei, ceea ce face dificil producerea de bunuri eficiente aa cum ele sunt comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabil din cauza cheltielilor ridicate, perisabilitii materialelor sau dificultilor serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea i meninerea de stocuri tampon substaniate de intrri i/sau produse finite poate aduce serioase riscuri, datorit demodrii sau nvechirii lor nainte de a fi vndute sau folosite. Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caut s aplaneze, s amelioreze fluctuaiile pieii, aplatizarea implic luarea de aciuni care intesc la reducerea impactului, influenei fluctuaiilor, dat fiind piaa. De exemplu, organizaiile productoare de utilitti adesea procedeaz la reducerea preurilor n anumite perioade, pentru a ncuraja folosirea energiei n perioadele cunoscute cu cerere mic. De asemenea, departamentele magazinelor unor companii practic n mod curent reducerea preurilor de vnzare n lunile cu cerere mai slab. Restaurantele adesea ofer cupoane (de reducere a preurilor) care pot fi folosite numai n anumite seri i nopi ale sptmnii, atunci cnd afacerea este n mod tipic mai slab. Astfel de aciuni pot evita ineficienele asociate cu necesarul de resurse pentru vrfurile cererii i subutilizarea resurselor n timpul golurilor de cerere. Previziunea. O alt abordare n scopul ameliorrii fluctuaiilor mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiiile viitoare. La extinderea la care ea este capabil s prognozeze condiiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabil a pregti n avans organizaia pentru a ntlni sau atinge condiiile. De exemplu n U.S.A., magazinele generale i n mod special cele de bcnie frecvent angajeaz casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal n timpul perioadelor de aglomerare probabil. Aceste tipuri de aciuni sunt bazate pe experiena modelelor de consum i astfel aceste previziuni pot fi destul de rezonabil de exacte. Cnd fluctuaiile mediului sunt legate cu factori mult mai dinamici i compleci, astfel ca tendinele din economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate. Raionalizarea. Fluctuaiile mediului sunt uneori mnuite prin raionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitat. De exemplu, companiile de automobile frecvent raionalizeaz numrul de automobile "popular" disponibile la distribuitori atunci cnd cererea depeste capacitatea de producie. Raionalizarea are avantajul de a permite organizaiei s evite cheltuielile necesare extinderii, creterii capacitii de a atinge o cerere temporar n cretere, deoarece multe
41

costuri asociate cu extinderea capacitii (de exemplu echipament n plus, angajri n plus, instruiri necesare, construcii .a.) continu i n timpul scderii cererii. Raionalizarea, de asemenea este folosit cnd cererea depete previziunile sau cnd managerii extind producia nou ncet din cauza costurilor mari i considerabilului risc dac cererea prognozat nu se realizeaz. Pe de alt parte, raionalizarea are dezavantajul negsirii unui consumator, unui produs sau serviciu, n timp ce organizaia este obligat s se deprteze de potenialul su. 2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului n contrast cu strategiile adaptrii, abordarea influenrii caracterului favorabil implic ncercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaiei. Mai mult dect acceptarea elementelor mediului ca date, aceast abordare vede cel puin unele aspecte ale mediului ca avnd un potenial de aciune n capacitatea organizaiei de a se schimba n ci sau modaliti avantajoase. Metodele principale pe care organizaiile le folosesc n ncercarea de a influena elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea i angajarea de relaii cu publicul, extinderea peste grani, recrutarea, negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau aciuni mpreun, asociaiile comerciale i angajarea n activiti politice. Metodele de influen, astfel ca publicitatea i relaiile publice implic cost nalt, dar relativ puin dependen de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poate implica un cost mic (altul dect plata pentru serviciile contractate), dar poate crete dependena organizaional de contractor. Publicitatea i relaiile publice. Un mijloc de influenare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaie pentru a obine o publicitate favorabil pentru anumite produse (servicii) i relaiile publice, folosirea mijloacelor de comunicare i activiti nrudite pentru a crea o impresie general favorabil asupra organizaiei n rndurile publicului. mpreun, publicitatea i relaiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile fa de organizaie printre elementele mediului. De exemplu, n plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii principale sponzorizeaz o serie de evenimente ca participarea la olimpiade, participarea n aciuni caritabile i alocarea de fonduri i asistena economic unor grupuri. Recrutarea. Un mijloc potenial de influenare a mediului este recrutarea, atragerea de candidai pentru locurile de munc disponibile care
42

satisfac nevoile organizaie. Acest instrument poate fi folosit pentru a influena mediul cnd organizaiile caut candidai pentru locuri de munc disponibile, care au cunotine i legturi strnse cu un element semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajeaz executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunotinelor i legturilor cu mediul. Negocierea contractelor. n unele cazuri unele ncercri de a influena sunt fcute prin negocierea contractelor, care nseamn cutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importan pentru organizaie. Anumite aranjamente cu furnizorii i clienii sunt un mijloc obinuit de a crea un mediu favorabil. Cooptarea. Un alt mijloc de infuen este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului n conducerea sau structura organizaiei. Un exemplu obinuit de cooptare este adiionarea membrilor cheie ai mediului n birourile executive. Unirea n afaceri. Un fenomen n cretere este unirea n afaceri, respectiv un acord implic dou sau mai multe organizaii care se angajeaz s produc un produs sau serviciu mpreun. Unirea n afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual pentru organizaiile implicate, pentru care ar fi dificil s se mpart n mai multe afaceri, aa cum ar trebui s se ntmple dac le-ar realiza singure. Unirile n afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, nc n anul 1879, fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a fcut echip cu "Corrning Glass Works" pentru a face experimentri legate de becul su incandescent. Oricum astfel de aliane au devenit mult mai comune sau obinuite din motive de cost, pia i tehnologie. Din nefericire, nc multe astfel de aliane cad repede. Asociaiile de comer. Sunt organizaii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaiile unite n asociaii includ productorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de asemenea fi indivizi sau organizaii interesate n aprovizioanare i transport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii. Activitatea politic. Folosirea activitii politice implic ncercri ale organizaiilor de a spori situaia lor concurenial, competitiv, prin influenarea legislaiei sau a comportrii ageniilor guvernamentale. Activitile politice pot fi executate de organizaii singure n propriul lor folos, sau de cteva organizaii ori asociaii pentru bunstarea ntregului grup.
43

Schimbarea domeniului. O alt metod de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbri n gama de produse i servicii oferite astfel ca organizaia s interacioneze ntr-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului. O alt abordare principal este de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografic ntr-un domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a schimbrii domeniului este de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinznd produsele i serviciile oferite. Diversificarea poate apare prin expansiunea geografic a produselor i serviciilor existente sau prin dezvoltarea de noi i diferite produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaional

2.4.1. Natura culturii organizaionale. Aa cum am artat mai nainte, cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme nprtite de membrii unei organizaii, care i unesc. Cultura n mod obinuit reflect viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea n care lucrurile sunt executate aici". Cultura organizaional este uneori numit i cultura corporaiei, deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporaiilor principale. Dar noiunea de cultur poate, deasemenea, fi folosit pentru a descrie condiiile interne n organizaiile nonprofit, astfel precum ageniile guvernamentale, organizaiile caritabile, muzeele i altele la fel. Cultura este important pentru organizaie deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor nprtite de ei i altor aspecte ale culturii organizaionale, comportrile lor putnd avea un impact semnificativ asupra eficacitii organizaionale. Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate adesea n acestea reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai. Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se formeaz. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" calitate, servire, curenie i valoare, a creat practic corporaia. Astfel de sisteme de recompensare, politici i proceduri, sunt instituite deoarece ele influeneaz cultura prin concepte specifice unei comportri potrivite. Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, dieseminarea i fora.
44

Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic (stnjenete) atingerea obiectivelor organizaionale. Diseminarea (sau mprtierea) arat extinderea la care o cultur este larg rspndit printre membrii organizaiei. Fora se refer la gradul la care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii . O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de membrii organizaiei. n contrast, o cultur poate avea un efect negativ cnd aceasta este larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz conportamentele n direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale. Situaii mult mai amestecate tind s aib un impact mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin probabil s aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ), indiferent de direcie. 2.4.2. Ce este cultura organizaional Cunoatem c fiecare individ posed ceva ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea individului este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd noi descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii. Orice organizaie are o asemenea personalitate pe care o numim cultura organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze fa de membrii tribului i fa de cei din afar, la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i oboiectivele. Deci ea spune salariailor cum vor fi fcute lucrurile n organizaie i ce este important pentru ea. De exemplu, n organizaiile n care cultura exprim o nencredere a salariailor, managerii, probabil, vor folosi mai mult un stil de lider autoritar dect unul democratic. De ce? Cultura exprim pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit. Ce semnific n mod specific termenul de cultur organizaional? Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau nelegere nprtit de membrii organizaiei. n fiecare organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin, ntr-un grad mare, ceea ce managerii
45

vd i cum s reacioneze n lumea lor, real . Cnd este confruntat cu o problem, cultura organizaional restricioneaz ceea ce managerii pot face, prin sugerarea cii sau modalitii corecte - "modalitatea n care realizm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza i rezolva problema. Definiia culturii implic cteva lucruri. Primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. n consecin, indivizii au diferite nivele de educaie i la diferite nivele din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Acesta este aspectul mprtit al culturii. Al doilea, cultura organizaional este un termen descriptiv. El este interesat n modul n care membrii percep organizaia, i nu n aspectul dac le place sau nu. El descrie mai degrab dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercetri preliminare sugereaz posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului n care o organizaie apreciaz urmtoarele zece caracteristici: 1. Iniiativa individual - gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. 2. Tolerana fa de risc - gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului. 3. Direcia - gradul n care organizaia creaz obiective clare i performana ateptat, scontat. 4. Integrarea - gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, acioneze ntr-o manier coordonat. 5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevd comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor . 6. Controlul - numrul de reguli i reglementrile i cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului. 7. Identitatea - gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale. 8. Sistemul de recompensare - gradul n care alocaiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, .a.m.d. 9. Tolerana conflictului - gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic.
46

10. Modelele de comunicare - gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale. Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile i permanente n timp. Exact aa cum personalitatea unui individ este permanent i stabil, cultura organizaiei este relativ de durat i relativ fix .

47

CAPITOLUL III

INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI

Definind organizaia economic printr-o structur implicnd preluarea la un moment dat a unor mrimi - materie, energie, informaii transformarea lor n altele, de regul diferite calitativ, i redarea acestora la un alt moment, sub forma de produse i/sau servicii, definim practic un sistem economic elaborat, dinamic i continuu, integrat n sistemul economiei mondiale. Meninerea organizaiei economice n sistemul economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la intercondiionrile i relaiile ce definesc sistemul. Organizarea i conducerea unei astfel de organizaii presupune atragerea i depozitarea de informaii calitative - reale, oportune, utile deci, un sistem de informare dinamic, de analiz, care s faciliteze luarea deciziei, act important al procesului de conducere. Caracterul complex al activittilor socio-economice contemporane i al dezvoltrii specializrii i cooperarii arat c, pe lng gndirea conductorului capacitatea lui de a percepe i raiona (judeca), elementul care leag i condiioneaz aceste procese este informaia.

3.1.

Informaia

n accepiunea filozofic informaia reprezint reflectarea n contiina noastr a legturilor cauz efect din lumea real nconjurtoare. Altfel spus, informaia este o tire, sau un mesaj, cu privire la fapte i evenimente de orice fel, care trebuie nelese, folosite i transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat. Prin optica analistului i a managerului unei organizaii economice informaia este o ntiinare, sau un sistem de ntiinari, avnd menirea de a declana reacii care, la rndul lor, determin aciuni. Informaiile aduc beneficiarului un spor de cunoatere cu privire la organizaia economic i mediul n care i are existena. Cu ct se rspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior i exterior, sub raportul analizrii i adoptrii de msuri eficace, cu att mai rapid devine i posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este raiunea pentru care ntre sistemul de conducere i cel de execuie se realizeaz o comunicare continu. n virtutea acestor caracteristici,
48

informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor. Definite din punct de vedere al conducerii ca element de ntiinare care provoac conductorului reacii ce declaneaz aciuni, informaiile constituie componenta primordial a sistemului informaional. n sens cibernetic, informaia este definit prin urmtoarele aspecte: semantic - privete semnificaia informaiei pentru receptor; pragmatic - privete utilitatea practic a informaiei pentru receptor; sintactic - privete msura n care semnele ce redau semnificaia la receptor nltur pentru acesta nedeterminarea problemei. Informaiile provin dintr-un mediu foarte vast: - din lumea real - obiecte , oameni , evenimente, - din sisteme de decizii neproiectate - lucrri, cri, colegi, profesori etc; - din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale. Cantitatea i calitatea informaiei i modul ei de organizare ofer posibilitatea obinerii unor rspunsuri la ntrebri puse de societate. n acest context putem defini informaia ca fiind un semnal cauzat activ sau lent, capabil s produc efecte ntr-un sistem dat. Sub acest raport, informaia are parametrii cantitativi i valorici: coninut (componenta informaiei care reprezint semnificaia), sfera de cuprindere (pentru care informaia este reprezentativ), valoare informativ (contribuie la transformarea, la evoluia sau rezultatul unei competiii). Dintre aceti parametrii, valoarea informativ ar da informaiei caracterul unei valori de ntrebuinare i, sub acest aspect, capt un caracter de funcie dependent de mai muli factori: - obiectul semnificativ; - veridicitate; - relevan; - necesitate; - timpul de munc socialmente necesar. Rezult deci c informaia este un produs care se cumpr i se vinde, care este realizat i distribuit, care are un cost i este supus unor
49

reguli economice de utilizare. Informaia a devenit un bun care capt valoare i se comercializeaz genernd astfel o piaa a informaiei. Informaia nu trebuie privit numai ca o marf ci ca un bun social i un instrument politic care acioneaz ntr-o sfer complex i foarte sensibil. Utilizarea informaiei duce la ridicarea calitativ a produciei materiale astfel nct costul informaional devine o component important a costurilor de producie. Informaia este cotat azi ca fiind o materie prim prioritar fr de care nu se poate crea nimic. Ea tinde s dein o pondere din ce n ce mai mare n orice produs. Materii prime Energie Informaii Intrri -Fora de munc - Mijloace de munc - Organizare Transformri Produse Servicii Informaii Ieiri

Fig. 3.1 Informaia n procesul de producie. Cum se vede n fig. 3.1. orice proces de producie are la intrri n general trei componente principale: materii prime (materiale) energie i informaie. Practica a demonstrat c oricare din aceste trei componente ar fi neglijate atunci cnd se proiecteaz sistemul de producie, sau pe timpul funcionrii acestuia, se ajunge la compromiterea procesului. Este evident de asemenea c, n condiiile reducerii permanente a primelor dou componente (materii prime, energie), pentru a menine sau spori valoarea produselor i serviciilor la ieire, trebuie mrit aportul celei de-a treia componente - informaia. Informaia este cotat n prezent ca o materie prim prioritar strict indispensabil pentru orice ar sau organizaie care aspir spre dezvoltare. Se afirma chiar c, n competiia de dezvoltare economic, vor nvinge acele ri care vor vehicula i ngloba n tehnologii i produse mai multe informaii. Gradul ridicat de interdependen ntre fenomenele economice, caracteristic oricrei economii moderne, aduce n prim plan tot problema informaiei. Nici o decizie viabil nu mai poate fi luat azi fr a cunoate bine att consecinele imediate ale actului decizional ct i efectul reaciei mediului la modificrile determinate de acest act. n condiiile n care calitatea conducerii este n funcie de informaie i comunicaie este firesc ca problemele informaionale s
50

capete o pondere din ce n ce mai mare, similar problemelor de producie, educaie, cultur. Cum fenomenele i procesele au devenit foarte complexe i dinamice, n intercondiionare, vehicularea informaiei constituie premisa obiectiv a oricrei activitti umane. Devine, astfel, evident legatura organic ntre munc i informaie i, cu ajutorul comunicrii, la o tot mai strns apropiere ntre membrii societaii. 3.1.1.Caracteristicile i calittile informaiilor Potrivit majorittii cercettorilor caracteristicile informaiei sunt urmtoarele: a) Starea informaiei. Informaia se manifest sub dou forme: static - exprimnd raportul dintre mesajul informaiei i procesul sau evenimentul la care se refer. dinamic - exprimnd efectul informaiilor asupra receptorilor. b) Cantitatea de informaie - n sensul c, cu ct este mai nedeterminat deznodmntul unui eveniment, cu att comunicarea despre rezultatul lui trebuie s conin o mai mare cantitate de informaii. [ Qi ] Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obine atunci cnd alternativele posibile ale deznodmntului au aceeai probabilitate. Pentru a se nltura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este necesar ca, n comunicarea despre finalitatea acestuia s se ncorporeze o cantitate de informaie egal cu marimea entropiei. c) Entropia informaional - semnific gradul de nedeterminare a unui cmp de probabiliti dat. Fie E un cmp de evenimente format din evenimentele E1, E2, ..., En, a cror probabilitate de realizare este p1, p2,..., pn. Entropia informaional Hn a cmpului E sau dezechilibrul n ansamblul studiat, se exprim matematic prin relaia:
n

Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = -

pi log 2pi
i =1

Dup cum cantitatea de informaii (Qi) dintr-un sistem este o masur a gradului de organizare a acestui system, tot aa entropia (Hn) unui sistem este msura gradului de dezorganizare, respectiv: Qi = - Hn d) Energia informaional - msoar gradul de nedeterminare a unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilitii, exprimat prin relaia matematic:
51

E=

pi 2
i =1

Energia informaional crete odat cu starea de organizare a sistemului, de la valoarea 1 (cnd toate probabilitile sunt egale) n corespunztoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (cnd pi=1) corespunzatoare sistemului deplin organizat. e) Vrsta informaiei - fiind determinat de intervalul de timp dintre momentul nregistrrii informaiei i momentul utilizrii ei n procesul de conducere. Vrsta informaiei condiioneaz operativitatea lurii deciziilor i oportunitatea lor. f) Frecvena informaiei - definete timpul de vehiculare a informaiilor, n sens ascendent i descendent. Acesta depinde de timpul de elaborare a informaiei i drumul parcurs de la sistemul de execuie la sistemul de conducere precum i timpul de reacie necesar informaiei pe drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuie, declannd aciuni la nivelul acestuia din urm. Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc informaiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt: veridicitatea - adic informaia asigur conturarea unei imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaiei la care se refer; oportunitatea - adic ajungerea la utilizator n momentul n care exist nevoia real de informaie; relevana - semnificnd faptul c informaia definete ntr-o bun msur problema n cauz; coninut adecvat - adic elementele pe care le conine s corespund sarcinilor de rezolvat (obiectivelor); caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaiei de a cuprinde elemente care s permit formarea unei imagini cuprinztoare asupra procesului. Gradul de plenitudine este influenat de cteva bariere informaionale: - istorice - accesibilitatea informaiei depinznd de vrst; - geografice - accesibilitatea informaiei depinde de distan; - economice - potenialul economic al beneficiarului condiioneaz accesibilitatea informaiei; - terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinznd de aria de rspndire a limbii n care este transmis informaia;
52

- de regim - pentru informaiile cu caracter secret. Aceste bariere informaionale devin, ntr-un ritm foarte accelerat, din ce n ce mai vulnerabile, graie mijloacelor de transmisie: televiziune, telefonie, computer sau combinaii ale acestora (INTERNET). Capacitatea beneficiarului de a prelua informaia poate fi numit rezonan. n funcionarea oricrui sistem informaional exist i informaii inutile lipsite de calitile mai sus enumerate i care provoac aa numitul zgomot informaional.

3.1.2. Dinamica sistemelor informaionale.

Un sistem informaional se constituie din totalitatea metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea i valorificarea informaiilor dintr-un sistem. Sistemul informaional se nate i se dezvolt odat cu organismul n care funcioneaz. n ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaional este componenta care realizeaz rolul de instrument al conducerii la toate nivelurile, n sensul c i furnizeaz informaiile necesare stabilirii traiectoriei pe care va evolua ntreprinderea, precum i informaiile de control al acestei evoluii vehiculnd totodat informaiile care declaneaz aciunile urmririi acestei traiectorii. Elementele componente ale sistemului informaional, care permit realizarea funciilor acestuia n ansamblul sistemului de conducere, sunt: informaiile, suporii de informaii, circuitele informaionale, operaiile. Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurnd un cadru de sprijin prin nmagazinare i regsire, prin intermediul prezentrii informaiilor i raportrii excepiilor, pn la structurarea informaiilor i modelarea lumii reale. Pentru a sprijinii oamenii n luarea deciziilor i pentru a depi unele din neajunsurile lor ca factori de decizie s-a utilizat o varietate de tehnologii. Pn n prezent preocuprile au fost ndreptate spre nmagazinarea i furnizarea informaiilor referitoare la problem, pentru a se asigura informaiile necesare pe care s-i bazeze deciziile. S-au nscris aici toate formele de nregistrare scris. Recent au aprut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt Sistemele de baz de date pentru conducere (DBMS). Sistemele Suport
53

de Decizie (D.S.S.) i Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au cutat s suplineasc limitele oamenilor ntr-o varietate de forme, inclusiv cunotine arhivate sau date, aa nct s poat fi accesibile, la cerere asigurnd sistemul de raportare a excepiilor, care s avertizeze oamenii asupra stadiilor ce necesit atenie, precum i modele elaborate care simuleaz aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar structurarea cunotinelor i raionamente. Se pot distinge patru etape majore n evoluia sistemelor de informare: 1. Controlul fizic al informaiilor. Pe masur ce ntreprinderile s-au diversificat i s-au extins, cerinele lor de comunicare au devenit din ce n ce mai complexe genernd o formularistic masiv. Pentru sporirea eficienei s-au introdus: mainile de scris, telefonul, fiierele, mainile de tabulat i microfilmele. 2.Administrarea tehnologiilor automatizate . n anii 60 au aprut tehnologii noi ca prelucrarea electronic a datelor, telecomunicaiile i automatizarea n birouri, care au sporit eficiena de prelucrare a informaiilor (calculatoare, etc.). 3. Administrarea resurselor de informaie. Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizat a datelor, reele de comunicare integrat, staii de lucru multifuncionale i calculatoarele personale arat c tehnologiile existente sunt disponibile pentru un numr mare de beneficiari. Utilizarea informaiilor ca resurse sa concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activitii organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice. Informatica clasic se bazeaz pe prelucrarea algoritmic cu urmtoarele faze : - formularea problemei; - descompunerea problemei; - ordonarea prelucrrii; - prelucrarea serial. Pn cnd o operaie este efectuat n mod repetitiv, urmnd un algoritm bine definit de clasare sau triere, toat lumea tia c munca trebuie ncredinat unui calculator. Aceast noiune de algoritm, care subnelege o organizare secvenial predefinit i fixat de operaii bine determinat, este la baza programelor informatice. Algoritmul ncearc s adapteze modul de rezolvare a problemelor de ctre creierul uman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea omului de calculator).
54

Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu posibiliti de eroare, i nu poate cuprinde toate domeniile de activitate. Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale (calculatoare von Neumann) dar este mai puin specific creierului uman care este orientat spre o prelucrare paralel executnd n principal raionamente i mai puin calcule. Creierul uman Neuroni 2x 1010 dimensiunea unui 0,5x10-7 neuron cm3 timp de transfer ntre 10-3 neuroni secunde Calculator ? 10-4cm3

dimensiunea unui circuit de baz 10-9 timp de transfer secunde ntre circuite Funcionare paralel secvenial funcionare Tabelul 3.2. Paralela ntre creierul uman i calculator

4. Administrarea cunotinelor. Algoritmizarea prea incapabil a trata probleme unde intervin ci de gndire variabile i trebuie s fac fa la situaii multiple i nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp c raionamentul uman, n componentele sale intuitive i calitative, va rmne n afara puterii mainilor. Nu era luat n calcul inteligena artificial. Datorit acesteia este din ce n ce mai rspndit ideea c mainile ar putea face tot ce fac oamenii. Ideea poate prea ambiioas dar, cu toate acestea, este obiectivul mrturisit de cercettori. Spre deosebire de informatica clasic, aceast a patra etap n evoluia sistemelor de informare este informatica bazat pe inteligena artificial. Aceasta se bazeaz pe prelucrarea paralel executnd n principal raionamente i mai puin calcule. Acest sistem adapteaz calculatorul i instrumentele informatice la modul de lucru al creierului uman, materia prim de prelucrare fiind cunotinele. Sunt tehnologii specifice generaiei a V-a de calculatoare Procesarea de cunotine, avnd la baz prelucrarea paralel executnd n principal raionamente i mai puin calcule. ncercnd o definiie a inteligenei artificiale, se poate spune c aceasta este studierea a ceea ce trebuie s fac computerul pentru ca inteligena lui s tind asimptotic ctre inteligena uman. Sunt lucruri pe
55

care computerul le face mai bine dect oamenii dar niciodat nu va ntrece omul n plenitudinea sa. Unele din funciile i capacitile pe care oamenii le utilizeaz n luarea deciziilor sunt prezentate astfel:
Creativitate Metode empirice Modelarea matematic Raportarea excepiilor Distribuirea datelor Percepie Intuiie Incertitudine

nmagazinarea datelor Regsirea datelor

Structura datelor

Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici Explicaii Sim uman Expertiz Inteligen Judecat-evaluare Emoie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor Dac sistemele informatice nu sunt capabile de raionamente universale se poate face astfel nct ele s trateze corect probleme limitate. Realizarea programelor ce raioneaz pornete de la faptul c simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci i texte sau alte concepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic. Aadar gndirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi captat prin simboluri i, prin manipularea lor ntr-un calculator, se poate simula procesul de gndire. i toate acestea petrecndu-se n lumea real.

3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia

Peste tot n lume oamenii folosesc o larg diversitate de tehnologii de informare pentru a nelege problemele i pentru a creea soluii. Astzi, tehnologii ca senzori de sesizare a intrrilor sau ieirilor, reele de
56

telefoane, faxuri, i computere capabile de administrare a cunotinelor, ne permit s ne modelam vieile, afacerile, profesiile, ocupaiile i ntreaga societate. Chiar i afacerile economice i politice globale sunt supuse influenei tehnologiilor informaiei. Indiferent de ceea ce se ntmpl cu, i n vieile noastre trebuie s fim capabili s nelegem i s folosim tehnologiile informaiei. Acestea sunt folosite s creeze i s in evidene de tot felul n structura organizatoric a companiilor: controlul produciei n fabrici, proiectarea noilor produse, programul de reparaii al echipamentelor, relaiile furnizori-clieni, etc. Pe scurt tehnologiile informaiei sunt o parte a viitorului nostru. Eficacitatea i eficiena noastr ca oameni de afaceri, salariai, antreprenori, artiti, etc., vor depinde de capacitatea noastr de a nelege i lucra cu tehnologiile informaiei. Instrumentele i tehnicile pentru culegerea i folosirea informaiei sunt miezul sau esenialul civilizaiei. Tehnologiile informaiei merg de la instrumente fizice asemeni hrtiei, creioanelor, crilor, ziarelor, aparatelor video i computere la instrumente mult mai simbolice asemeni limbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele i elemente naturale. Fr aceste instrumente nu vom fi capabili s vizualizm mediul nostru, s-l nelegem i s-l controlm creativ. De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani n urm, pn n zilele noastre cea mai puternic, i de departe cea mai bogat i mai revoluionar din tehnicile de informare, a fost cuvntul tiprit. Tiparul inventat n mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a creat un mijloc potenial pentru rspndirea literaturii i scrierilor n general, de aici autoguvernarea, democraia i cultura popular. Astzi se pare c suntem n mijlocul unei transformri sau revoluii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care folosesc electronica pentru transformarea informaiei ntr-un format digital, binar se extind i, n unele cazuri, nlocuiesc cuvntul tiprit de peste 500 de ani. Acum, nelepciunea acumulat de peste 5000 de ani de ctre civilizaie, stocat n 100 milioane de articole (incluznd cri, jurnale i rapoarte tehnice) n Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe cteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri. Dac tehnologia tipririi a fcut posibil lumea noastr curent, ce vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepiile i cunotinele lumii n general, carierelor noastre, organizaiilor i societii?
57

Tehnologiile informaiei de astzi i de mine includ nu numai computerele ci ntreaga mulime de alte tehnologii. Lucrnd mpreun, aceste tehnologii ne ajut s vedem i s vizualizm lumea din jurul nostru i comunica aceast informaie la o varietate larg de instrumente de calculare care apoi ne ajut s analizm i s nelegem informaia. Cu aceast informaie i nelegere putem ncepe s creem soluii la probleme i s ne controlm vieile, mediul, slujbele i chiar societatea n ntregime i economia global. Tehnologiile informrii au un impact profund asupra vieilor noastre din cauza potenialului lor de a schimba modul n care privim i vedem lumea. Prin lrgirea viziunii noastre tehnologiile informaiei creeaz baza nelegerii. Cu aceast nelegere putem ncepe controlul mediului nostru i s ncepem s creem soluii - servicii i produse noi i chiar schimbri n comportamentul uman.

3.2.1. Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei

Diferitele feluri ale tehnologiilor informaiei disponibile astzi pot fi categorisite n patru tipuri de baz : - semnificaie (sens); - comunicare; - analiz; - prezentare; Tehnici pentru semnificaie (sens).Instrumentele care ne ajut s culegem informaia din mediu i s o trasformm ntr-o form care poate fi neleas sunt aezate n categoria de tehnologii de semnificaie (sens). Redm cteva din cele mai noi tehnologii de semnificaie care sunt utilizate n USA: 1. Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din California, folosete n prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binare n serie de 0 i 1) fotografiilor color, amprentelor i semnturilor a 20 milioane de oferi, n licenele acestora de conducere auto. Aceste imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub form elctronic, fcndu-se mult mai accesibile dect nregistrrile pe hrtie sau microfilm. Aceste licene noi sunt incomparabil mai greu de falsificat i normal va reduce numrul falsurilor. 2. Senzori. Senzorii de ghia pentru aripile noului Boeing 777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches
58

lime i cu o greutate mai mic de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg) folosete o sond cu vibraii ultrasonice pentru a depista ghiaa. Datele colectate prin sond sunt trimise unui mini computer existent ntr-o cutie de tabl din sond. Dac microprocesorul constat prin determinri exacte c prea mult ghea s-a format pe arip, el va transmite un semnal care automat activeaz sistemul de dezgheare al avionului. Semnalul este de asemenea transmis n cabin pentru a face cunoscut pilotului c sistemul de dezgheare a nceput s funcioneze. 3. Mnui digitale. Mnuile sau costumul digital, caschetele cu ochelari i instrumente de senzorizare (semnificaie) a micrilor pot fi folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtual tridimensional, generat de computer, care poate interaciona prin vedere, imagine, soliditate i atingere. Mnuile sau costumele digitale i instrumentele de senzorizare a micrii pot trasa micrile noastre. Aceast informaie este apoi transmis prin cablu de fibr optic la computer. Cascheta ne prezint imagini vizuale i audio care sunt potrivit modificate cu informaia primit despre micrile noastre nregistrate de senzori i procesat de computer . Alte tipuri mult mai tradiionale de tehnologii de senzorizare semnificaie) includ claviatura (keyboords) computerului i mouse-ul computerului care transform micrile minii n comenzi care sunt urmate de computer. Tehnologiile comunicrii. Tehnologiile care leag mpreun i comunic informaia ntre tehnologiile de senzorizare, analiz i prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Cteva exemple de tehnologii de comunicare : Fax-ul. Cu puini ani n urm, exista numai o singur cale de a trimite un document de la New York la Bucureti, respectiv prin pota aerian. Astzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate n lume, i au ajuns s se vnd la preuri de numai 300$. Ele sunt folosite de indivizi, i firme pentru a transmite copii de documente n cteva minute i la un cost mult mai mic. Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fr fir care transmit i primesc semnale radio controlate de computer. Staiile de transmitere sunt plasate strategic peste tot n regiune, mprind-o n celule. Unitile celulare mobile transmit la aceste staii, care n schimb, conecteaz utilizatorul cu sistemul de telefon n mod obinuit. Astfel utilizatorul se deplaseaz (cu o main, de exemplu) dintr-o celul n alta
59

a ariei, iar computerele din staia celulei mnuie transmisia la staiile celulelor adugate. Reele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane microcomputere utilizate de organizaiile americane sunt legate mpreun n reele locale (LAN-uri). Aceste reele fac posibil ca grupurile de oameni s lucreze asupra problemelor care i intereseaz, le mprtesc de fapt cea mai mare parte a activitii organizaiilor este ndeplinit i desfurat cu ajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN uri se pot trimite ntiinri, scrisori i documente sub form electronic pentru ali utilizatori. n plus, grupurile de microcomputere pot mpri resursele asemenea imprimantelor, softurile scumpe, faxurile i alte instrumente de depozitare. Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de televiziune comun (care poate fi folosit s duc semnale de la un computer la altul) reele de computere care folosesc satelii pentru a transfera date ce strbat ri, i echipament special de comunicare precum modems - urile (care fac posibil ca un computer s foloseasc liniile telefonice prin vocea obinuit pentru a transmite date). Tehnologii de analiz. Hardul computerului (echipamentul fizic) i softul (programele sau instruciunile care spun computerului ce s fac) intr n categoria tehnologiilor de analiz. Computerele iau din informaia instrumentelor de senzorizare i comunicare i apoi o depoziteaz i o proceseaz. Computerele n mod obinuit sunt clasificate n funcie de mrime: mici (microcomputere) medii (staiile de lucru i microcomputerele) i mari (mainframes i supercomputerele). n general cu ct este mai mare computerul cu att este mai rapid i mai puternic. Microcomputerele (aa numitele computere personale sau PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit microprocesor, care conine toate elementele eseniale ale unui computer. Microcomputerele prin ele nsele sunt ntr-un ir de mrimi. Cele mai obinuite i cele mai puternice sunt unitile desktop asemenea lui Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, i alte PC-uri compatibile IBM (uneori numite cloni). n prezent cele mai vndute sunt uoare (6 pounds sau mai uoare) respectiv computerele ct un blocnotes obinuit, portabile dintr-un loc n altul. Cele mai mrunte plantop - urile cu o greutate de numai 1,5 pounds sau mai mic sunt acum hit-ul pieelor. Aceste maini minuscule pot executa multe funcii folositoare, astfel ca
60

stocarea informaiilor privind adresa, calendarul activitilor i procesarea limitat a cuvintelor . Urmtoarele n mrime sunt staiile de lucru. Ele sunt mai iui, mai puternice i mai scumpe dect microcomputerele. Staiile de lucru sunt folosite de ingineri, arhiteci, oameni de tiin, artiti, comerciani i alii care au nevoie de computer pentru prelucrarea rapid a calculelor i graficelor. Minicomputerele, n general, sunt mult mai rapide i mai puternice dect staiile de lucru, dar mai slabe dect computerele mainframe. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme sau n cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine dect mainframe-urile. Minicomputerele pot mnui sau conduce simultan cteva sute de utilizatori i pot desfura de asemenea multiple programe concurente. Computerele mainframe-urile sunt unitile standard folosite de firmele mari i ageniile guvernamentale. n prezent, aceste computere joac un rol critic n activitatea bncilor, liniilor aeriene, companiilor de asigurri i oricare alte organizaii cu mii de consumatori. Funciile tradiionale ale biroului ale acestor organizaii - verificarea i ncasarea cecurilor, rezervrile de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea comenzilor se datoreaz rapiditii i forei pe care numai computerele mainframe le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari i mai puternice computere, sunt cele mai scumpe i n consecin utilizate de ageniile guvernamentale care i pot permite asemenea cheltuieli de cumprare i exploatare. Ele, la nceput, au fost folosite la proiectarea armelor nucleare, rachetelor i alte instrumente militare care reclam un numr enorm de calcule. Astzi au devenit mai puin costisitoare i sunt folosite de firme i universiti pentru diverse aplicaii comerciale i tiinifice. Cteva exemple de ntrebuinare a acestor computere : - Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile. Inginerii de la Grupul Michelin SA, o firm francez care este cel mai mare productor din lume, folosete un supercomputer n centrul su de cercetri din Carolina de Sud pentru a creea i testa sute de cauciucuri nainte de a construi prototipul real i face probele pe osea. Inginerii au descoperit c anvelopele obinuite ies din funciune devreme din cauz c ele ptrund sau se freac de osea cu un model oval. Noul cauciuc proiectat de inginercomputer ruleaz pe osea cu un model ptrat, care distribuie impactul i frecarea mult mai egal. nainte de a folosi
61

supercomputerul pentru proiectarea i testarea cauciucurilor, inginerii vor construi prototipuri, vor angaja oferi care s le foloseasc dou sau mai multe luni i apoi n funcie de constatri modific proiectul. Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua civa ani. Acum cu ajutorul unui supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit n cteva sptmni. - Invatarea sau nelegerea procesului de nclzire global. Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul IBMRISC / 6000 staii de lucru i softuri pentru a analiza mulimi mari de date venite din observaiile sateliilor asupra oceanului i atmosferei. Ei plnuiesc s foloseasc ceea ce nva pentru a ncerca s previzioneze condiiile meteorologice globale n viitor. - Reproiectarea spaiului de locuit. Folosind un program de 49$ numit Floorplan i un PC obinuit, oamenii planific schimbri n casele sau apartamentele lor i pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate. Programul automat calculeaz spaiul i aliniaz i traseaz perei, spaii circulare sau poligonale i poate roti i inversa.

Tehnologiile de prezentare. Instrumentele i softurile nrudite care proceseaz date disponibile pentru utilizatori umani, o face ori prin imagine ori prin sunet, i constituie ultima categorie de tehnologii de informare. Tehnologiile de prezentare formeaz interfaa, sau conexiune ntre tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o parte i utilizatorul uman pe de alt parte. Acestea sunt incredibil de importante chiar critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaie. Indiferent de ceea ce s-a sesizat, msurat, analizat i comunicat dac mesajul nu poate fi prezentat, propriu zis cea mai mare cantitate de informaie este pierdut. Cteva exemple de tehnologii de prezentare: Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ). Fiecare individ prefer un ecran color n locul celui alb - negru. Un ecran color este pur i simplu mai interesant de privit, cu diverse culori i posibiliti de iluminare a diferitelor elemente. Pn recent, ecranele color cereau un tub greu i puternic asemenea celor de la televizoare, ceea ce fcea imposibil caracteristica de portabilitate a computerelor. Astzi, totui, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la preuri de sub 2000$, acestea continund s scad. Instrumente de prezentare a realitii virtuale. Aceste instrumente aeaz imagini care sunt aa de apropiate cu realitatea c noi
62

le percepem ca i cum am fi n mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt prezentate pe un ecran montat n interiorul unei cti pe care o purtm pe cap. Dac ntoarcem capul la dreapta prezentarea vizual expus de computer schimb imaginile la dreapta i ne d impresia, senzaia c noi ne-am ntors n mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a realitii virtuale sunt folosite n diverse organizri precum nvarea tinerilor chirurgi cum s execute o operaie pe nervi, pentru antrenarea viitorilor piloi spaiali cu jocuri de realitate virtual. Aplicaii comerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, i costurile scad, componentele tehnologice devin tot mai puin complicate, i este posibil s devin tot mai larg folosite. Televiziunea de nalt definiie (rezoluie) HDTV. Prin anul 2005 probabil c vom privi diferit la televizor dect astzi. Astfel, vom privi la un televizor de nalt definiie care primete semnale digitale fie prin aer sau prin cablu. De exemplu, n USA Comisia Federal de Comunicaii (agenia federal care guverneaz activitatea de televiziune n USA) a decis n 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul americanului va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate fi conectat direct la computer. Computere care vorbesc. Corporaia Microsoft ofer acum un sistem de sunete Windows, o combinaie de harduri i softuri care face capabil un PC s vorbeasc i s produc alte sunete. El poate citi, chiar cu voce tare, mesajele care au fost ataate la documentele electronice - ceea ce Microsoft numete note auzibile sau de ascultat . Alte tipuri de tehnologii obinuite de prezentare includ ecranele de prezentare color i monocrome de nalt rezoluie ale computerelor i o larg varietate de imprimante. Astfel tehnologiile noi de informare schimb radical bazele noastre de cunotine i, de aici mai departe, cile n care restructurm vieile, carierele, organizaiile i societatea noastr.

3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei

Aa cum am discutat i am artat, tehnologiile informaiei au o nou semnificaie cnd ele lucreaz mpreun ntr-un sistem. Exact aa cum fiina uman este compus din diferite pri lucrnd mpreun, un sistem de informare este compus din diferite tehnologii de informaie care lucreaz mpreun. Un sistem de informare este un set sau o mulime de componente interlegate care sesizeaz, comunic, analizeaz i prezint
63

informaia cu scopul de a sporii percepia noastr, nelegerea, controlul i capacitatea de creaie. Concepia sistemului de informaie. Un sistem modern de informaie ia datele din mediu folosind tehnologii de sesizare (senzorizare) i comunicare (intrri), analizeaz aceast informaie folosind hardul i softul computerului (procesare) i, n final, prezint produsul sub form de informaie folositoare (rezultat sau ieire). Noi putem folosi apoi aceast informaie pentru a aciona asupra mediului din jurul nostru (feedback). S ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul intrarea - este irul, fluxul de date din lumea aceasta nconjurtoare. Aceast intrare poate fi orice lucru: numele salariailor, imagini i sunete, modele ale vremii, informaii privind traficul etc. Desigur aceasta nseamn puin din irul de date pe care noi le percepem aa cum evenimentele apar unul dup altul. Noi folosim instrumente de sesizare pentru a culege intrrile - informaia de intrare - i apoi a le transforma ntr-o form care poate fi neleas de un computer. Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui ir de date ntr-o form folositoare. Mai nti computerele depoziteaz aceast informaie potrivit cu instruciunile reclamate de un program sau soft. Programul conine instruciuni detaliate scrise de un programator care spune precis computerului cum s proceseze informaia i cum s o prezinte. Informaia dintr-un computer nu va fi folositoare fr s dea posibilitatea utilizatorului de a cunoate rezultatul procesrii. Rezultatul sau ieirile impun prezentarea acestei informaii pentru utilizatori de obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, i pe ecranele televizoarelor, prin imprimante sau prin speakeri. Logic utilizatorii sistemelor de informaie n mod tipic au un obiectiv n minte, o problem pe care ei doresc s o rezolve. Feedback-ul implic folosirea informaiei care este rezultatul sau ieirea ca o baz de aciune asupra datelor care intr. Computerul maina universal Aa cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul joac un rol central n sistemul modern de informaie: el controleaz instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare i prezentare. n plus el execut procesare i stocarea irului de date i le transform n informaie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezint aceast capacitate de a fi programat cu dorina fiinei umane care face din
64

computer o main universal - una care poate executa orice sarcin pe care utilizatorul o poate descrie clar. n exemplul Walgreens macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaia folosind un program i apoi comunic aceast informaie computerului central folosind un program soft diferit. S ne gndim la acest concept de main universal. Cele mai multe din mainile cu care noi am venit n contact sunt puternic - legate (fixate), sau proiectate pentru a face un numr limitat de sarcini - un casetofon ne d un program muzical, un automobil ne transport pe autostrzi, un burghiu mecanic face guri i n oel sau lemn, .a.m.d. Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a executa diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de cuvinte, mai trziu deruleaz un program pentru un joc, apoi un program de scriere pe hrtie sau ca un instrument de desen. Atta timp ct descriem precis ceea ce dorim computerul ne va ndeplini dorina (aceasta se realizeaz prin program). Cu toate c astzi computerele sunt nite maini universale, ele nc nu au puterea fiinelor umane.

3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei.

Dac ne-am planificat s trim i s muncim n anii 1990 i dup, atunci trebuie s cunoatem cte ceva despre cum lucreaz tehnologiile informaiei. Exact de ct de mult dorim s cunoatem depinde felul de slujb pe care dorim sau ne place s-l avem. Aa cum am artat, virtual toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid n USA proiectate pentru anul 2005 i dup, cer un minim de deprinderi i cunotine, capaciti legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe capaciti dect altele: n general cu ct nivelul slujbei este mai ridicat n privina responsabilitii i plii cu att vor fi necesare mai multe deprinderi i capaciti n domeniul tehnologiei informaiei. Desigur va fi necesar mai mult dect exact numai abecedarul computerului pentru a avea succes n ani 1990 i dup. Cunoaterea cu ce chei s operm pe tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea s cunoatem cum tehnologiile informaiei schimb lumea din jurul nostru astfel ca s putem anticipa aceste schimbri i s ne ajustm corespunztor viaa. De exemplu, dac vrem s avem succes n carierele noastre, va trebui s cunoatem ceva despre noile cariere i slujbe creeate de apariia noilor tehnologii ale informaiei. Va trebui de asemenea s cunoatem cte ceva despre cum tehnologiile informaiei shimb
65

organizaiile de afaceri, astfel ca s putem evita sfritul ntr-o carier terminat, depit sau ntr-o slujb care dispare. Cunoaterea sau cunotinele nseamn putere. Cunotinele despre noile tehnologii ale informaiei ne fac mult mai puternici privind un control mai mare asupra vieii noastre, s anticipm schimbrile i s facem succes n condiiile unui mediu schimbtor. Principalele arii de concentrare sunt patru: cunotinele, carierele, organizaiile i societatea a) Cunotinele i nelegerea; explozia cunotinelor Tehnologiile informaiei ne lrgesc viziunea noastr asupra lumii, ceea ce ne permite s vedem i s nelegem noi domenii ale vieii fizice i sociale. Aa cum microscopul ne face capabili s vedem bacteriile i aa cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi i siteme solare, la fel tehnologiile informaiei mresc capacitatea noastr de a vedea, de a msura i a calcula. Creterea cunotinelor noastre despre tehnologia informaiei ne va ajuta s anticipm noile discontinuiti tehnologice aprute n tiin i n tehnologie, pe care le putem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile de munc i via, i stilurile de via. Trim n mijlocul unei explozii a cunotinelor care este propulsat de noile tehnologii de informaie care ne ajut s vedem nevzutul i nelegerea inimaginabilului. Numai inerea evidenei tuturor acestor cunotine reclam feluri noi de servicii de informaie. S considerm urmtoarele: Primele ediii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au fost scrise de una sau dou persoane. Ediia din 1989 a cerut 12500 specialiti; n ultimul secol bibliotecile americane i-au dublat mrimea la fiecare 16 ani; n acest secol numrul jurnalelor tiinifice a crescut exponenial. Cunotinele cresc exponenial, fcnd dificil o informare actualizat. Dou msuri ale cunotinelor sunt principale: numrul jurnalelor tiinifice i numrul articolelor din aceste jurnale. Ambele au crescut cu o rat de 3% pe an de la primul jurnal, The Philosopical Transactions of the Royal society of London, publicat n 1664. Tehnologiile informaiei sunt i o cauz i o soluie pentru problemele exploziei cunotinelor. Pe de o parte, tehnologia informaiei ne lrgete rapid viziunea noastr i creativitatea n domeniile noi. Pe de
66

alt parte, sistemele de informaie ne fac mai uoar stocarea, accesul, prezentarea i comunicarea tehnologiilor noi. b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ? Explozia cunotinelor determin n societate, crearea unei mai mari cereri de nivele nalte de deprinderi i calificri printre salariai i extinderea reinstruirii n timpul vieii adultului. Aceast tendin va continua i chiar va accelera n urmtorul deceniu schimbarea modalitilor de a ne ndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile de slujbe disponibile i felurile de calificri cerute n timpul vieii active. Un lucru este sigur: deprinderile sau calificrile n tehnologia informaiei - i cele nrudite de a citi, scrie, vorbi n public i matematicile - joac un rol mai mare dect vreodat nainte n munca de toate felurile. Totodat apar calificri neateptate. Desigur c foarte muli tineri se ntreab ce carier sper s nceap dup terminarea colii. Poate c unii doresc s intre n arte, alii n industria serviciilor precum bancare sau de asigurri sau alii doresc s-i deschid propria afacere. Dac obiectul nostru implic ceva diferit dect o profesie legat de computer, trebuie totui s nu ne mirm dac vom fi nevoii s deprindem calificri n tehnologiile informaiei. c) Organizaiile n care vom lucra O consecin a exploziei cunotinelor i schimbrilor n calificri este transformarea gradual, treptat a vieii organizaionale. Tehnologia informaiei schimb tipurile de servicii i bunuri produse, perspectivele privind comportamentul organizaional, tipurile de munc pe care le executm n organizaii i chiar modelul organizaiilor nsi. S privim fiecare din aceste implicaii puin mai detaliat. Tehnologiile informaiilor au schimbat i continu s schimbe, modalitile sau cile n care sunt ntreprinse afacerile. Explozia de cunotine i informaie pe care am descris-o s-a transformat ntr-o mulime de produse i servicii la care nici nu se visa cu un deceniu n urm. S ne amintim cteva din produsele i serviciile care nu existau nainte de 1980 n USA: mainile casier automat (carile de pli automate); compact discurile; serviciile de livrri peste noapte (Federal Express); faxurile; computerele pliante; pota vocal; i sute de alte produse. Noile produse i servicii ne fac s uitm uor ceea ce ar fi fost lumea fr ele. S lum un exemplu banal, rezervarea locurilor pe liniile aeriene. Cltoriile aeriene astzi sunt lucruri obinuite, respectiv
67

aa de banal c ridicm receptorul, rezervm biletele de avion, i n realitate avem un loc n avion care ne ateapt cnd mergem la aeroport. Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare s stea la rnd la aeroport pentru a obine urmtorul bilet sau pentru urmtorul avion posibil, cu nici o asigurare sau sigurana c acel loc sau avion va fi liber curnd sau chiar n acea zi. Aa cum se ntmpla cu civa ani n urm la Aeroflot. n mod clar, puini americani ar suporta ateptarea de zile la aeroport numai pentru a obine un loc pe linia aerian. Noile tehnologii de informaii schimb perspectivele noastre culturale privind performana acceptabil a organizaiilor. Astzi, de exemplu, noi tindem s ateptm un mult mai rapid rspuns, sau de reacie de la organizaiile de servicii dect era posibil cu ani n urm. Cele mai multe din noile produse i servicii produse de organizaii sunt bazate pe tehnologia informaiei i noi feluri de cunotine. Din ce n ce tot mai muli muncitori din organizaii sunt recrutate pe baza contribuiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult dect cu fora fizic. Lucrtori din informaii, oamenii care creaz sau folosesc cunotine i informaii pentru a rezolva problemele firmelor de afaceri, au devenit muncitori tipici. Organizaiile devin mai aplatizate i mai puin ierarhice. Oamenii lucreaz mpreun, n grupuri mult mai mult dect individual. Lucrtorii din informaii au nevoie de mai puin supraveghere dect muncitorii din fabric, deoarece ei cunosc ce trebuie s fac i cnd. Ei au nevoie de informaii nu de comenzi de la superiori. d) Societatea i cultura : cum vom tri mpreun n viitor. Schimbrile n cunotine, cariere i n cele organizaionale descrise transform societile dezvoltate i chiar viaa global. Tehnologiile informaiei schimb comunitile noastre, raiunile noastre i relaiile globale printre naiuni. Un sumar de probleme noi etice, politice, sociale i culturale sunt ridicate de aceste tehnologii. Tehnologia informaiei schimb societatea noastr prin afectarea relaiilor globale, sociale, culturale i economice. Tehnologia informaiei tinde s aib primul i cel mai important impact asupra sferei economice prin schimbarea a ceea ce se produce i a modului cum se produce. Aceste schimbri traverseaz i sunt filtrate prin cultur, schimbnd valorile noastre sau forndu-ne s ne ntrim mai mult valorile tradiionale. Relaiile sociale - relaiile ntre grupurile dintr-o societate sunt de asmenea afectate de tehnologia informaiei. Unele grupuri, de
68

exemplu, vor fi capabile s foloseasc noile tehnologii de informaii n avantajul lor, n timp ce grupuri mai puin norocoase nu sunt capabile de aa ceva. Acest fapt n mod tipic se ntmpl cu orice tehnologie sau resurs nou. Noi ar trebui s ne gndim cum tehnologia informaiei poate fi dezvoltat astfel ca s cultive valorile tradiionale ale economiei de pia sau de democraie precum ansa egal. Schimbrile datorate tehnologiei informaiei nu se opresc la graniele naionale. Ci din contr, aceste tehnologii ne pun instantaneu n contact cu alte culturi din jurul globului. Raspndirea valorilor democraiei n trile care au renunat la ideologia comunist dup 1990 s-a datorat n mare parte influenei tehnologiilor informaiei precum: transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri i altele. Aceste tehnologii n mod indubitabil au ajutat la mprtierea valorilor i culturii democraiei n rile care s-au aflat dincolo de cortina de fier. Fa de cele prezentate, considerm necesar a evidenia urmtoarele concluzii: Tehnologiile informaiei ne ajut s percepem mai bine lumea din jurul nostru. Ele ne ajut, de asemenea, s comunicm, analizm i nelegem informaia. Cu aceast nelegere putem crea, controla i organiza vieile i societatea noastr. Tehnologiile informaticii digitale transform informaia n sistem binar (zero i unu), proceseaz aceast informaie i apoi prezint rezultatele pentru folositorii umani. Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajut s vedem, vizualizm i s culegem informaia din mediu. Exemplele de tehnologii de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri, senzori, i tastaturi. Tehnologii de comunicaie leag mpreun tehnicile de senzorizare, analiz i prezentare. Reelele de computere, modem- uri, faxurile i liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate exemple de tehnologii de comunicaie. Tehnologiile de analiz includ computere (att hard-uri ct i soft-uri) care preiau informaii de la instrumentele de comunicare i senzorizare i apoi depoziteaz, ordoneaz i proceseaz informaiile. Microcomputerele, staiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile i supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiz care exist astzi. Tehnologiile de prezentare realizeaz interfaa ntre tehnologiile de senzorizare, comunicare i analiz pe de o parte i
69

utilizatorul uman pe de alt parte. Exemple de tehnologii de prezentare includ monitoarele color de nalt rezoluie, ecrane de prezentare cu cristale lichide, televiziunea de nalt definiie i imprimantele . Tehnologiile informaticii lucreaz mpreun ntr-un sistem de informaie. Un sistem de informaie este o organizare de componente interlegate care sesizeaz, comunic, analizeaz i prezint informaia. Un sistem de informaie lucreaz prin prelucrarea irului de date din mediu (intrrile), analizarea acestui ir de date ntr-o form folositoare (procesarea) i prezentarea lor la utilizator (ieiri, rezultate). Utilizatorii apoi folosesc informaia ca o baz de aciune asupra mediului (feedback). Computerul joac rolul central ntr-un sistem de informaie. El reprezint un instrument, main universal din cauza c el poate fi programat pentru a executa orice sarcin care poate fi clar descris. Tehnologiile informaticii ne influeneaz vieile noastre prin lrgirea bazei noastre de cunotine, prin afectarea categoriilor de deprinderi i calificri de care avem nevoie n slujbele noastre, i categoriile de cariere care sunt disponibile i prin transformarea organizaiilor de toate felurile. Prin schimbarea cunotinelor noastre, a carierelor i organizaiilor, tehnologia informaiei a creat, determinat schimbri largi n societatea i cultura noastr.

3.2.

Scopul tehnologiei informaiei

Aplicaiile tehnologiei informaiei trebuie s fie proiectate pentru a avea un impact asupra individului, unitii funcionale, i organizaiei ca ntreg. Aceste aplicaii n opinia noastr pot fi plasate n trei categorii: acelea proiectate s mbunteasc eficiena, acelea proiectate s mbunteasc eficacitatea i acelea proiectate s faciliteze trasformarea. Eficiena poate fi definit ca facerea corect a lucrurilor, respectiv cu efortul care trebuie i nu mai mari. Un muncitor eficient de birou, de exemplu, poate completa sute de documente pe or. Un sistem eficient de procesare de date poate actualiza mii de nregistrri ntr-un minut. Eficacitatea poate fi definit ca facerea dreapt, corect a lucrurilor drepte. Aceasta nseamn ntreprinderea acelor lucruri sau aciuni care trebuie fcute pentru a obine rezultatele, obiectivele importante ale firmei.
70

Al treilea obiectiv al aplicaiilor tehnologiei informaiei este transformarea. Transformarea nseamn folosisrea tehnologiei informaiei pentru a schimba modul de dezvoltare i conduce afacerile. Aceasta poate nsemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. Tehnologia informaiei face posibil ca unitatea funcional sau organizaia ca ntreg s transforme modul de desfaurare a afacerilor. a) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaiile tehnologiei informaiei au un impact asupra eficienei, eficacitii i transformrii. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvntului, de exemplu, s automatizeze retiprirea literelor. Un manager poate utiliza un formular de bilan pentru a automatiza rutina calculrii bugetului. Aceste aplicaii sunt proiectate pentru a mbuntii eficiena prin mecanizarea sarcinilor specifice. b) Impactul asupra unitii funcionale. Aplicaiile care, n mod automat, specific procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii sau verificarea creditului, sunt exemple de aplicaii care au un impact asupra eficienei funciei afacerii. Procesarea automat a comenzilor n sistemele de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaii. Un exemplu al aplicaiei care mbuntete eficacitatea unitii funcionale este aplicaia cunoscut ca proiectarea asistat de computer. Proiectarea asistat de computer poate fi folosit s mbunteasc calitatea proiectrii pantofilor, automobilelor sau avioanelor. Proieciile mbuntite pot conduce la vnzri mai bune. n sfrit, tehnologia informaiei poate transforma natura produsului sau serviciului oferit de unitatea functional. O editur poate vinde informaii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste discuri furnizeaz accesul la enormele volume privind informaia de afaceri via PC. O cu totul alt gam de produse este disponibil folosind o tehnologie nou. c) Impactul asupra organizaiei. Ultimul grup al aplicaiilor privind tehnologia informaiei, este cel care are un impact asupra organizaiei ca un ntreg. Eficiena poate fi obinut dac beneficiarii sunt legai cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detailitii de producie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de comanda al productorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi, s cerceteze preurile i s livreze date i pentru a conduce propriul stoc. Acest sistem mbuntete eficiena lansrii comenzilor prin reducerea birocraiei i prin faptul c i face capabili pe detailiti s cunoasc stocul disponibil nainte de a lansa comenzile. Sistemul, de
71

asemenea, ofer productorului un avantaj concurenial deoarece consumatorii, legai electronic cu sistemul de comand, gsesc c n aceast situaie este mai uor s lanseze comenzi pentru acest productor dect pentru alii. Al doilea obiectiv al tehnologiei informaiei este eficacitatea. Organizaia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai bun pentru consumatorii ei. Tehnologia informaticii poate transforma modul n care o organizaie desfoar afacerile i o face capabil s introduc produse i servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lan de hoteluri Holiday Inn a introdus capaciti pentru videoconferine, n acest fel clienii si din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja ntlniri electronice cu contrapartenerii din alte orae. n acest mod lanul de hoteluri a fost capabil s foloseasc o tehnologie nou pentru a deschide noi oportuniti de afaceri pentru el nsui. O firm agresiv a ntreprins un studiu de pia folosind sistemul punctului de vnzare n localurile unui lan de magazine pentru a nregistra datele privind comportamentul de cumprare al consumatorului, reacia la diferite strategii promoionale i de reclam. Studiile privind impactul reclamei sale su fost superioare fa de cele ale concurentelor deoarece el a putut lega impactul reclamei cu cumprturile consumatorului.

3.3.1

Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor

Obiectivul de baz al sistemului de informaie este de a prevedea managerii cu informaia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii eficace. Datele asupra solicitrilor serviciului liftului. Uneori datele sunt mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de ctre management cnd sunt consolidate de tendinele nregistrate de companie n trecut. n trecut o companie american de lifturi de capacitate mare a nregistrat datele solicitrilor de servici cu un sistem descentralizat. Managementul de vrf niciodat nu a avut acces la datele semnificative asupra problemelor de ntreinere a liftului. Atunci cnd aceste nregistrri privind service-ul au fost organizate ntr-o baz de date central, managementul a fost capabil s reduc la zero problemele liftului care nainte aglomerau dosarele de eviden i nclzeau telefoanele. Informaia nou asupra problemelor de ntreinere face posibil ca managementul cu experien s proiecteze programe de
72

instruire tehnic pentru personalul de servici i, de asemenea, s-i nzestreze cu toate problemele de ntreinere aprute n trecut i cu modalitile de depanare, astfel ca acesta s mearg la sigur n cazul incidentelor viitoare. A avea o informaie mai bun nseamn un servici mai bun o reacie prompt la chemri i n general o mentenan mai bun. mbuntirea informaiei privind stocurile n magazine. nainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vnzare, managerii magazinului ineau manual socoteala stocului i apoi rspundeau la tendinele de cumprare ct de bine puteau ei rspunde. Dac vnzrile unui articol cunosc stocuri neateptate (fie creteri, fie scderi brute) managerii nu erau pregtii s reacioneze la aceste tendine. Astzi, cnd scannerele au nlocuit vechile metode, au n orice moment rapoartele privind stocurile, nivelurile lor, fcndu-i capabili s reduc stocul articolelor greu vandabile i s potriveasc nivelurile stocurilor cu obiceiurile de cumprare ale consumatorului. Cu o informaie mai bun asupra fluctuaiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o mai mare putere de negociere cu furnizorii lor. Alinierea informaiei cu strategia vnzrilor. Tehnologia informaiei poate ajuta managerii vnzrilor s in n linie tendinele pieii i aliniaz strategiile stimulatoare ale vnzrilor cu realitile pieii. O banc direcioneaz salariaii si s mping serviciile financiare ctre clieni cu potenial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilitilor financiare ale acestor clieni face ca vnztorii s ofere servicii pentru aceti clieni ntr-o modalitate complet nepotrivit i normal, ca rezultat, imaginea bncii va fi serios subminat. Prevederea vnztorilor cu un feedback mai bun. Uneori informaia poate furniza un feedback direct n eforturile de a vinde. Un sistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una din companiile de vnzare de camioane, permite vnztorilor s determine progresul lor ctre atingerea normelor. Acest fel de feedback i face capabili pe vnztori s-i ridice ritmul oricnd este necesar. Din cele prezentate reiese clar c tehnologia informaiei face posibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi, i organizaiilor de vnzri s obin un feedback mai bun pentru monitorizarea activitilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este direct legat cu succesul firmelor.

73

3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri

Managerii astzi recunosc c sistemele de informaii pot fi folosite s mbunteasc performana firmei de afaceri. n special managerii efectivi ai activitii firmei sunt responsabili de mbuntirea performanei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie s aib acces la date corecte, tehnologia corect i un mediu de comunicaii corecte. Ei trebuie s se bazeze pe personalul sistemului de informaie al managementului pentru a proiecta sistemele de informaie, pentru a mbuntii operaiunile zilnice i s stabileasc legturi cu consumatori, furnizori i chiar concureni. n opinia noastr considerm c managerii ariei funcionale trebuie s fie capabili s rspund la urmtoarele ntrebri. ntrebarea 1. Care este informaia necesar? Managerii folosesc sisteme de informaie care in evidena activitilor zilnice ale firmei precum: tranzaciile vnzrilor, actualizrile stocurilor i facturile de pltit. Aceste sisteme de informaii n opinia noastr sunt sistemele operaionale. Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise, privind vnzrile, stocurile i conturile de pli pentru a avea o mai bun nelegere a tendinelor i oportunitilor activitii firmei. Dac managerul unui magazin vede c anumite articole se epuizeaz constant din stoc, atunci comandarea articolelor se va face mult mai des sau, din contr, dac stocul se modific foarte ncet, atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Sistemul de informaie care furnizeaz date pentru a maximiza folosirea resurselor pentru a obine obiective l vom numi sistem de control sau sistem tactic. Managerii folosesc alte tipuri de informaii pentru scopurile sau obiectivele planificrii. Datele externe privind tendinele pieii i datele statistice despre concureni pot ajuta managerii la schimbarea unei tehnologii pe termen lung. ntrebarea care este informaia necesar? este mai departe complicat de schimbarea condiiilor de afaceri, concurena n domeniu, i prioritile interne. O foarte mare cantitate de informaie pentru manageri vine de la rapoartele zilnice, sptmnale i lunare care adesea nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbrilor n situaiile afacerilor. Ca o consecin managerii doresc s aib capacitatea de a pune ntrebri bazelor de date care s genereze rapoarte la solicitare.

74

ntrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ? n mod logic trebuie s se nvee continuu despre tehnologiile noi. n legatur cu aceste tehnologii noi apar ntrebri pe care i le pun managerii i anume: Vor s investeasc n reelele de comunicaii noi? Vor s utilizeze sistemele de imprimare electronic? Vor s foloseasc sistemul de management asistat de computer? Si aceleai ntrebri pot continua cu toate celelalte tehnologii noi. n general, tehnologia nou este introdus mult mai rapid dect capacitatea celor mai multe organizaii de a o utiliza. Managerii doresc s relateze tehnologiile care sprijin nevoile firmelor, i doresc ca aceste tehnologii s lucreze, s funcioneze. ntrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, s cunoasc managerul n privina tehnologiei? Muli din managerii de proiecte vor s cunoasc tehnologia informaiei. La o firm de asigurri, de exemplu, agenii de vnzri doresc s foloseasc PC-urile personale pentru a cere informaii despre detinatarii de polie de asigurri, de la biroul lor de acas, din baza de date central, respectiv fiierele din computerul mainframe. Pentru a putea realiza aceast aciune este necesar ca PC-urile lor s fie compatibile cu reeaua de telecomunicaii a corporaiei. Ei, de asemenea, trebuie s lucreze cu departamentul sistemului informaional al managementului pentru a nvaa cum s foloseasc baza de date i pachetul de programe compatibile care i fac capabili s extrag informaia despre detinatarii polielor de asigurri. Este necesar ca managerul s neleag care factori trebuie s-i considere n obinerea hardului i softului, n folosirea bazelor de date centrale i n legarea cu bazele de date centrale. Chiar dac managerii nu sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru meninerea reelelor de telecomunicaii, ei trebuie s fie contieni, totui, de modul n care lucreaz i cum particip i contribuie la obinerea obiectivelor firmei. Totodat, ei trebuie s cunoasc bine cnd s urmreasc standardele, cnd au nevoie de asisten tehnic i cnd profesionitii sistemului informaional ai managementului trebuie s fie solicitai pentru asisten. ntrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaii au nevoie firmele de afaceri? Managerul folosete sistemele de informaie care sprijin deciziile n ariile funcionale ale organizaiilor, astfel c vnzri i marketing, contabilitate i finane, producie i fabricaie. Aceste sisteme de informaie ale firmelor de afaceri sprijin activitile productive zilnice,
75

precum i cercetarea creditrilor i evidena tranzaciilor vnzrilor. Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vnzrilor i analizele de buget ajut managerii s identifice tendinele care afecteaz firmele de afaceri. O previziune a vnzrilor indicnd creterea cotei de pia pentru un anume produs, de exemplu, poate influena managerul vnzrilor s aloce resurse adiionale - timp al vnztorilor, bani pentru reclam i dezvoltarea produsului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au nevoie de informaie pentru scopurile planificrii. Aceste date i fac pe managerii capabili s vizualizeze i s evalueze deciziile pe termen lung astfel ca introducerea unui nou produs, localizarea pieelor en-detail n noile arii geografice, i adugarea unui nou program de instruire. Sistemele de informaie ale organizaiei cuprind: sistemele de informaie financiare care sprijin funciile privind contabilitatea, facturarea, i plile; sistemele de informaie ale marketingului care furnizeaz informaie despre activitatea vnzrilor, previziunile vnzrilor i analizele vnzrilor; sistemele de informaie privind resursele umane care furnizeaz date privind personalul, statele de plat, identificarea candidailor pentru posturile i slujbele libere, precum i cunotinele necesare pentru ocuparea anumitor poziii n structura organizaiei. Sistemele de informaie n fabricaie i producie fac capabile firmele s programeze producia, s controleze costurile de fabricaie i s identifice cerinele stocului pentru producie. Multe din sistemele de informaie pentru firma de afaceri menionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupra vnzrilor i programe de producie. Desigur c nu toat informaia necesar managerilor poate fi anticipat. Sistemele de informaie care furnizeaz managerilor datele cerute i folosite curent sunt numite sisteme suport de decizie. ntrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de informaii? Managerul anilor 2000 i n viitor trebuie s neleag dezvoltarea sistemelor. Ca folositor i beneficiar al sistemului de informaie, managerul trebuie s fie sigur c aceste sisteme sunt proiectate pentru a sprijini cerinele organizaiei. Adic, sistemele de informaie pe care managerul le folosete trebuie s furnizeze informaia necesar pentru a elabora deciziile organizaiei zi de zi: cum sunt vndute produsele n diferite teritorii, care sunt consumatorii cei mai profitabili i care vnztori sunt cei mai eficace.
76

O alt dezvoltare important a aprut n ultimii zece ani. Aceast dezvoltare este descentralizarea activitilor de procesare a informaiei pentru a sprijini liniile de fabricaii funcionale ale organizaiilor. n multe organizaii astzi, profesionitii Sistemului Informaional al Managementului lucreaz pentru unitile strategice ale organizaiei, sau liniile de fabricaie funcionale ale acesteia, mai mult dect pentru departamentele centrale ale sistemului informaional al managementului. Sistemele de informaie pe care ei le dezvolt sprijin nevoile specifice ale unitii organizaiei. Managerii de comand ai acestor uniti de afaceri sunt, n principal, responsabili pentru considerarea acestor sisteme de informaii ca fiind proiectate pentru a ndeplini nevoile lor. Dezvoltarea sistemelor se refer la analizele nevoilor organizaiei i proiectarea unui sistem de informaie pentru a uni aceste nevoi. Un sistem de informaie trebuie s fie proiectat s rezolve o problem de afaceri, a unei firme de afaceri i este dezvoltat pentru a mbunti servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile sau cstigurile. De exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajul debitelor rele, sau a ru platnicilor era prea mare. n rspuns la aceast problem, un sistem de informaie a fost proiectat pentru a trasa caracteristicile primitorilor de mprumuturi (debitorilor) care nu respectau condiiile mprumuturilor contractate sau nu fceau la timp plile. Aceast informaie a fost folositoare n descrierea caracteristicilor solicitanilor riscani de mprumuturi i a fcut mai departe posibil ca managerii sucursalelor s nu aprobe multe din cererile solicitanilor riscani n timpul analizei i trierii cererilor. Multe din nevoile sistemelor de informaie apar la nivelul de comand al mamagementului. De exemplu, n managementul unei fabrici a unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaie au nevoie de o informaie mai bun privind problemele de ntreinere, astfel ca ei s poat anticipa cderile de echipament. Ei de asemenea vor s dezvolte programe de ntreinere preventiv astfel ca acele cderi ale echipamentului s fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul a fost dezvoltarea unui sistem de informaie i eviden privind mentenana care le-a furnizat managerilor de fabric informaia necesar pentru atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistem de informaie descentralizat care a afectat o arie particular a organizaiei. El a fost proiectat de managerii interni, din funcia respectiv a organizaiei, cu asistena profesionitilor din cadrul departamentului sistemului informaional de management.
77

Managerii din departamentul activitii productive a fabricii din aceast organizaie au fost implicai ntr-un numr de sisteme de proiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definirea nevoilor lor de informaie i pentru selectarea hardului i softului. Cu asistena profesionitilor din cadrul sistemului de informaie al managementului, managerii au folosit baza de date i instrumente de cutare i identificare a datelor necesare. Prima dat ei au utilizat sistemul pentru cerine i rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai contieni i mai cunosctori n privina nevoilor lor de informaie, managerii astfel vor fi capabili s lucreze cu profesionitii sistemului informaional al managementului pentru a programa un numr de rapoarte, astfel precum programe de ntreinere preventiv i rapoarte de mentenan. n final ei vor nva etapele ciclului de via al sistemelor de via, cum pot aceti manageri evalua necesitile sistemelor lor de informaie i cum managerii pot defini rapoartele i bazele de date de care ei au nevoie. ntrebarea 6. Care sunt responsabilitile managementului sistemului de informaie al managementului ? Tehnologia informaiei joac un rol, chiar n cretere, n firmele de afaceri, astzi. Investiiile mari n tehnologie, care includ: reelele de telecomunicaii, bazele de date ale corporaiei i sistemele de automatizare a biroului (birotica), cer o planificare i un control centralizat. Funcia de management a informaiei este responsabil pentru conducerea reelei de comunicaii, datelor corporaiei i dezvoltrii sistemelor de informaie ale organizaiei. Un manager de viitor trebuie s neleag rolurile i responsabilitile leadership-ului sistemului de informaie al managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare a tehnologiei. Profesionitii sistemului informaional al managementului trebuie s previzioneze tendinele de tehnologie i s recunoasc oportunitile tehnologice care afecteaz firmele de afaceri. Executivii lanului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au recunoscut potenialul impact concurenial al oferirii facilitilor de video-conferine n hotelurile sale. Sau Gallery of Homes o firm de afaceri imobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privind listele de case astfel ca poteniali cumprtori de perspectiv s poat lua n considerare prioritile lor. Managerii trebuie s nvee tehnologiile noi care mbuntesc productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii de proiectare asistate de calculator, limbajele din a patra i a cincea generaie
78

i sistemele de calcule departamentale, toate furnizeaz provocri i oportuniti noi pentru accelerarea dezvoltrii sistemelor de informaie ale firmelor. ntrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de informaie ? n afara rolului de a ghida n evaluarea i aprecierea tendinelor tehnologiei pe termen lung, profesionitii sistemului de informaie vor servi diferite roluri, n viitor. n trecut profesionitii sistemului de informaie au fost responsabili pentru proiectarea i implementarea sistemelor de informaie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii. n viitor ei vor servi drept consultani i facilitatori. Consultanii utilizatorilor finali, managerii, i vor ajuta la construcia propriilor sisteme de informaie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentru raportat, cutat i identificat. Analitii automatizrii biroului (biroticii) vor sprijini utilizatorii prin prevederea de consultan i instruire. Ei vor ajuta, de asemenea, utilizatorii s realizeze alegeri locale de hard i soft cu cunotine depline privind planurile de construire a reelelor i calculele necesare ntregii corporaii.

79

C A P I T O L U L IV

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI 4.1. Planificarea

Aa cum am stabilit n capitolele precedente, planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri i obiective pentru a integra i coordona activitile. Ea este inzestrat cu finaliti (ceea ce este de realizat), precum i cu mijloacele necesare atingerii finalitii (respectiv cum s fie realizat).

1.2.1. Definirea planificrii

Planificarea, mai departe, poate fi definit i n termenii formalitii i non formalitii. Toi managerii se angajeaz n planificare, dar ea poate fi i numai o varietate de activitate neformal. n planificarea neformal nu este vorba de o elaborare propriu-zis, prin satbilirea pe hrtie a obiectivelor, definirea lor precis i, de asemenea, nu exist nici o dispoziie sau repartizare de obiective n organizaie. Acest model reprezint un mijloc de descriere i de specializare a planificrii pentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde managerul este i proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu, unde vrea s ajung - ce obiective are de ndeplinit i cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general i cruia i lipsete continuitatea. Desigur, trebuie s artm c, planificarea neformal exist i n unele organizaii mari, dup cum tot att de adevrat este c, n unele small-business-uri, ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate. n general ns, cnd folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formal. n acest model obiectivele specifice sunt formulate pentru a fi realizate (ndeplinite) ntr-o perioad de timp dat. n sfrit, n organizaii exist programe de aciune specifice pentru obinerea, atingerea obiectivelor, adic managementul, n mod clar, i definete drumul pe care dorete s-l urmeze, de unde se afl, de la ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri. n concluzie, planificarea, ca funcie esenial a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i
80

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. De aici, planificarea este interesat pe de o parte cu finalitatea organizaiei, ceea ce este de realizat, iar pe de alt parte cu mijloacele necesare atingerii finalitii - respectiv cum s fie finalizat aceast finalitate. Planificarea include obiectivele i planurile. Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care organizaia dorete s-l obin. Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a ncerca s se ating obiectivele. Trebuie s precizm, de la nceput, c planificarea reprezint o activitate prin excelen decizional i creativ. Planificarea nu nseamn o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea presupune identificarea oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei opiuni. Aceasta nseamn identificarea pe baza cunoaterii i nelegerii oportunitilor, a obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o a doua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ, pe de o parte, datorit faptului c nsi procesul decizional este o activitate de creaie, iar pe de alt parte, pentru c planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de realizare. Scopul planificrii. O ntrebare care ne apare n minte este desigur: "De ce managerii trebuie s se angajeze n planificare ?" Planificarea ne direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o urmm, reduce impactul sau ocul schimbrilor care pot aparea, minimizeaz riscul i incertitudinea, minimizeaz att risipa ct i penuria i stabilete standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul. Planificarea stabilete sau determin coordonarea eforturilor. Ea ne d direcie, calea de urmat att pentru manageri, ct i pentru non manageri. Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc i sunt concentrai asupra cursului de aciune de urmat i performanei la care vrea s ajung organizaia, salariaii trebuie s contribuie, s participe la atingerea obiectivelor, iar, n acest scop, ei ncep s-i coordoneze aciunile, activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze n echip. Lipsa planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel spus, "mersul la ntmplare" n toate direciile i astfel abate sau oprete organizaia de la o deplasare eficient i eficace ctre obiectivele ei.
81

 Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea schimbrii. Ea, de asemenea, clarific i explic consecinele aciunilor managerilor pe care acetia le pot lua ca rspuns sau reacii la schimbrile ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s priveasc nainte, s anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze impactul schimbrii i s dezvolte rspunsurile, reaciile potrivite. Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a activitilor i, totodat, reduce sau elimin activitile risipitoare. Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu risipa i penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare, ineficienele devin evidente. n sfrit, planificarea stabilete obiective clare bine definite cantitativ sau prin standarde care uureaz controlul. Dac suntem nesiguri, confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm, cum vom putea ti dac am realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca atare, n cadrul funciei de control a managementului, vom putea compara performana real cu obiectivele definite, vom identifica abaterile i vom putea lua msurile sau aciunile corective necesare. Deci, fr planificare nu poate exista control. Planificarea i performana O alt ntrebare fireasc ne apare n minte i anume: "Managerii i organizaiile care elaboreaz i implementeaz planuri, deci care practic o intens activitate de planificare, depesc n performan pe acelea care nu practic planificarea?" Desigur c, intuitiv, ne ateptm ca rspunsul s fie un sntos "DA". Revizuirea evidenei, realitii din marea majoritate a organizaiilor - pe baza cercetrilor ntreprinse - ne ofer un rspuns afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj sau un rezultat exclusiv al planificrii formale. Deci, nu putem spune c firmele care i planific activitatea i au planuri formale totdeauna le vor depi n performan pe acelea care nu au planuri formale. O mulime de studii au fost ntreprinse pentru a vedea dac exist i atenta relaie dintre planificare i performan. Ele ne permit s formulm urmtoarele concluzii: Prima, n general vorbind, planificarea formal este asociat cu profituri i venituri mai mari, precum i cu alte rezultate financiare pozitive. A doua, calitatea procesului de planificare i o implementare corespunztoare a planurilor determin o performan ridicat.
82

 n sfrit, din aceste studii reiese c, atunci cnd planificarea nu a condus la o performan superioar, n mod tipic mediul a fost principalul vinovat. Cnd guvernul intervine prin reglementri, de asemenea, cnd se manifest puternic sindicatele i la fel alte fore ale mediului care restrng oportunitile i opiunile managementului, planificarea va avea un impact mai puin semnificativ sau mai slab asupra organizaiei. De ce? Datorit faptului c managementul va avea mai puine posibiliti de alegere fa de care planificarea s-i exprime o opiune i s propun alternative viabile. De exemplu, planificarea unei organizaii americane poate sugera ca o fabric productoare de piese cheie pentru producia ei s fie nfiinat i amplasat n Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preului forei de munc - cu costurile joase ale concurenei. Dar, dac contractul companiei cu sindicatul ei i interzice transferarea activitii productive peste mri, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ redus. O serie de ocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea, submina planurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, ocul petrolului de la nceputul anilor 1970 a zdrnicit multe planuri, de la cele ale small-business-urilor pn la ageniile guvernamentale. Sau, n 1987, piaa valorilor a czut brusc n octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri ale celor mai mari companii comerciale i societi financiare ale lumii occidentale. n condiiile unui asemenea mediu deosebit de incert, schimbtor, nu trebuie s se cread, n mod absolut i necondiionat c performanele planificrii depesc performanele neplanificrii . Fetiizarea planificrii. O problem care trebuie neaprat lmurit este aceea a fetiizrii planificrii. n acest sens, n literatura de specialitate i n comportamentul managerilor, ntlnim adesea exagerri i concepii greite privind planificarea. 1). Planificarea care probeaz sau demonstreaz inexactitate, respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezint risipa de timp i efort managerial. Aa cum am mai artat nainte, finalitatea rezultat din planificare reprezint numai unul din obiectivele ei. Trebuie s artm c procesul nsui de planificare poate fi valoros, chiar dac nu ne atingem obiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea i definirea obiectivelor pot fi valoroase, semnificative prin ele nsele pentru c managementul care realizeaz o bun activitate de planificare va minimaliza posibilitatea direcionrii greite a energiilor organizaionale. Neatingerea obiectivelor poate fi determinat de ali factori.
83

2). Planificarea elaboreaz decizii viitoare? Planificarea nu elaboreaz decizii viitoare. Ea este interesat cu impactul, influena deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, n timp ce planificarea este interesat cu viitorul, deciziile planificrii sunt elaborate i luate n prezent . 3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. Schimbrile vor avea loc indiferent de ceea ce face sau ntreprinde managementul. Managementul se angajeaz n planificare pentru a anticipa schimbrile i s dezvolte cel mai eficient i eficace rspuns sau reacie la ele. 4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie greit, pe care din pcate o ntlnim la foarte muli dintre noi, chiar i pe nivelurile manageriale de vrf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea. Planificarea ntr-adevr, implic ncredinri de obiective i sarcini, dar ea, planificarea devine o restricie numai dac managementul oprete activitatea de planificare dup ce aceste ncredinri au fost realizate. Planificarea ns este o activitate continu i nu una temporar sau periodic. Cu ct planurile sunt mai motivate i mai clar articulate, intercondiionate, cu att sunt mai uor de revizuit, mai flexibile. 4.1.2. Misiunea organizaiei.
O problem deosebit de important pentru realizarea unei planificri eficace o reprezint misiunea organizaional, noiune pe care o ntlnim i o auzim tot mai des. n mod evident i esenial, procesul de planificare se construiete pe misiunea organizaional, respectiv rostul sau raiunea fundamental de existen a firmei. Misiunea exprim rostul de baz sau unic al activitilor desfurate de o organizaie care o face s se delimiteze clar de altele de acelai tip. Expunerea i cunoaterea misiunii organizaionale este folositoare mai multor interesai. Astfel, pentru manageri, expunerea i cunoaterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru salariai expunerea misiunii organizaionale definete scopul comun care determin loialitatea organizaional i alimenteaz un sentiment de apartenen la comunitatea organizaional. Pentru ageni (sau interesai) externi precum: investitori, agenii guvernamentale i publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaionale ajut la o examinare n profunzime a valorilor organizaiei i direciilor viitoare de evoluie ale
84

acesteia. Pentru a pune n eviden importana expunerii misiunii organizaionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist n management, Peter Drucker, arta: "Numai o definire clar a misiunii organizaionale face obiectivele firmei posibile i realiste" . Dou studii elaborate de cele dou renumite magazine, "Fortune" i "Business Week", n 1987 i respectiv n 1989, ne arat c prezentrile misiunilor organizaionale includ urmtoarele elemente componente: 1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienii) organizaiei? De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi n mod onorabil comunitatea, prin livrarea de produse i servicii de calitate superioar i la un pre cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formal a misiunii firmei Motorola). 2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile principale pe care organizaia le furnizeaz? De exemplu: "Noi prevedem clienii notrii cu operaii de banc obinuite, finanarea proprietilor imobiliare i operaii de banc de orice fel pentru corporaii" (Carteret Savings and Loan Association). 3. Localizarea. Unde concureaz organizaia?, astfel "Misiunea lui Sara Lee Corporation, este de a fi o firm de vrf n USA i pe piaa internaional" . 4. Tehnologia. Care este tehnologia de baz a firmei? De exemplu: "Du Pont este o companie diversificat cu produse speciale, chimice i de energie, cu o puternic tradiie n descoperirile tehnice i tiinifice. Afacerile noastre de pe tot globul sunt n mod constant implicate i continu n cutarea de ci noi i mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologice i financiare, pentru a mbunti calitatea vieii oamenilor din ntreaga lume". 5. Accentuarea (importana) supravieuirii. Care este ncrederea organizaiei n obiectivele economice? De exemplu: "S serveasc nevoia de cunoatere mondial cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea, prelucrarea i distribuirea de informaii valoroase ntr-o modalitate din care s beneficieze clienii, salariaii, autorii, investitorii i societatea noastr" (Casa de Editura Mc. Graw Hill). 6. Filosofia. Care sunt aspiraiile, valorile, credinele de baz i prioritile filosofice ale organizaiei? De exemplu: "ntreaga filosofie a firmei Mary-Kay Cosmetics se bazeaz pe o regul de aur. Un spirit de druire i ngrijire, unde oamenii (salariaii firmei) sunt bucuroi s-i dedice ntregul lor timp i toate cunotinele i experiena lor".
85

7. Autoncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale organizaiei i avantajele n faa concurenei? De exemplu: "Crown Zellerbach este convins de ajungerea din urm a concurenei n aproximativ 1000 de zile, prin desctuarea capacitilor i energiilor constructive i creative ale fiecruia din salariaii si". 8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt responsabilitile publice ale organizaiei i care este imaginea dorit? "Compania se simte obligat de a fi o companie bun cetean" oriunde va activa. (Eli Lilly and Company) . 9. Interesul fa de salariai. Care este atitudinea organizaiei fa de salariaii si ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaii si cu salarii i gratificaii, firma noastr va concura cu oportunitile de angajare (a forei de munc) n aria geografic, de interes, dar n acelai timp dimensioneaz salariile i gratificaiile n funcie de contribuia fiecrui salariat la eficiena activitii (Public Service Electric and Gas Company) . Laura Nash, un cercettor n management care a studiat modalitile i formele diverse de exprimare a misiunilor organizaionale ne d un exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea a simit-o ca cea mai apropiat ei i oricrui client. Aceast exprimare zace agat i nglbenit de vreme pe un zid din Boston, deasupra unui atelier de reparat nclminte, unde putem citi: "Noi suntem dedicai economisirii pingelelor, tocurilor i administrrii vopselei". 4.1.3. Clasificarea planurilor
n general, cele mai obinuite modaliti sau criterii de descriere i clasificare a planurilor sunt: a) complexitatea i importana lor, n funcie de care distingem planul strategice i operaionale; b) timpul sau perioada, dup care distingem planuri pe termen scurt i planuri pe termen lung; c) specificitatea, care clasific planurile n planuri specifice i planuri direcionale . Planurile care se aplic n ntrega organizaie, prin care se stabilesc obiectivele generale ale organizaiei i cele care caut s poziioneze organizaia n termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice. Planurile care detaliaz obiectivele generale privind realizarea sunt numite planuri operaionale.
86

De asemenea, planurile mai pot fi definite i clasificate n funcie de orizontul de timp luate n considerare, astfel n general, planurile ale cror orizont de timp depesc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung. Planurile mai pot fi clasificate i n funcie de specialitatea lor. Cnd reflectm asupra planurilor n general, cei mai muli dintre noi le vedem i identificm ca specifice. Dar n acelai timp sunt i momente i perioade de timp n care managementul prefer i este necesar s considere i s foloseasc i alt tip de planuri i anume direcionale, menite s faciliteze flexibilitatea. Planurile strategice i cele operaionale. Planurile strategice i operaionale difer n funcie de orizontul de timp, scop i n funcie de faptul dac includ sau nu o mulime de obiective cunoscute. Planurile operaionale tind s acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile organizaiei lunare, sptmnale sau zilnice sunt n totalitate planuri operaionale. Planurile strategice tind s includ perioade de timp mari, de obicei cinci ani i mai mult. Ele, de asemenea, acoper o arie mai mare, mai general de activitate i au mai puin de a face cu specificul. O ultim distincie este n funcie de interesul obiectivelor. Planurile strategice includ formularea de obiective, n timp ce planurile operaionale presupun existena obiectivelor. Planurile operaionale ofer ci i modaliti pentru atingerea, nfptuirea obiectivelor. Planurile pe termen scurt i cele pe termen lung Analizele financiare n mod tradiional descriu veniturile din investiii pentru termene scurte, medii i lungi. Termenul scurt acoper mai puin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de grania a cinci ani, ne identific un plan pe termen lung. Desigur c termenul intermediar este ntre cele dou. Managerii au adoptat aceeai concepie pentru a descrie planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele. Este bine de reinut c aceste clasificri nu sunt independente una de cealalt. Exist o strns relaie ntre categoriile de planuri pe termen lung, pe de o parte, i cele discutate nainte. Datorit coninutului lor, planurile strategice le includ pe amndou, i planurile pe termen lung i planurile pe termen scurt. Totui, principalul lor accent este pus pe imaginea general i pe termen lung. Planurile operaionale, n quasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87

Planuri specifice i direcionale Intuitiv ar prea corect ca planurile specifice s fie totdeauna preferabile planurilor direcionale sau planurilor mai puin ghidate, direcionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o ambiguitate, nici o problem de nelegere greit. De exemplu, un manager care caut s mreasc volumul vnzrilor firmei lui cu 20% ntr-o perioad de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de alocare i programe de activiti pentru a atinge acel obiectiv. Acestea reprezint planuri specifice. Totui, planurile specifice nu sunt fr probleme, fr cusur. Ele cer deopotriv claritate i un sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exist. Cnd exist o situaie de o mai mare incertitudine, care cere managementului s obin i s menin flexibilitatea organizaiei pentru a rspunde schimbrilor neanticipate, n aceast situaie este preferabil un plan direcional . Planul direcional indic liniile generale de ghidare. Ele prevd concentrri, focalizri, fr a da ns managementului obiective specifice sau cursuri de aciune specifice. n schimb, planurile specifice ale managementului urmresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% i creterea veniturilor cu 6% n urmtoarele 6 luni; planurile direcionale pot urmri mbuntirea profiturilor corporaiei cu 5% la 10% n timpul urmtoarelor ase luni. Este evident flexibilitatea planurilor direcionale. Acest avantaj trebuie ns cntrit comparativ cu pierderea n claritate prevzut de planurile specifice . 4.1.4. Factorii de contingen n planificare
n anumite condiii, planificarea strategic este preferat. n unele cazuri planurile pe termen lung au sens, n altele acestea nu au sens. Similar, n unele situaii planurile direcionale sunt mult mai eficace dect cele specifice. Care sunt aceste condiii? Nivelul de management n organizaie. Pentru cea mai mare parte a organizaiilor, planificarea operaional determin activitile de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu ct managerii cresc n organizaii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare a executivilor de vrf n organizaiile mari este n mod esenial unul strategic. ntr-un small-business, desigur, managerulproprietar trebuie s le fac amndou.
88

Ciclul de via al organizaiei. Organizaiile au i ele un ciclu de via pe care l strbat. ncepnd cu faza de constituire (iniiere), organizaiile cresc, ajung la maturitate i apoi urmeaz o faz a declinului. Planificarea nu este omogen n toate aceste etape. Dac toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fr perturbri n timp, managementul, fr dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea i folosirea planurilor specifice. Nu numai c acestea ar prevedea cea mai clar direcie, dar ele stabilesc i cea mai detaliat msur de comparaie cu performana real. ns , n realitate, lucrurile nu sunt omogene. Cnd organizaia este n faza de maturitate, capacitatea de predicie, de previziune este de cea mai mare importan i organizaia are aceast capacitate. De asemenea, n aceast etap sau faz a ciclului de via planurile specifice sunt cele mai potrivite, n timp ce, de exemplu, n faza sau etapa copilriei organizaiei, managerii pun accent i preuiesc planurile direcionale. n aceast etap este dorit i necesar flexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenii, de asemenea, disponibilitatea resurselor este mult mai incert, iar identificarea clienilor i consumurilor este mult mai neclar, ns ndoielnic. Planurile direcionale n aceast faz permit managerilor s fac schimbri n funcie de necesiti. n timpul perioadei de cretere, planurile devin mult mai specifice cu ct resursele sunt mult mai sigure i cu ct loialitatea consumatorilor este mult mai puternic. Modelul se schimb atunci cnd intrm n zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesit o micare, o transformare de la specific la direcional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate i alte ajustri ntreprinse. Orizontul de timp este, de asemenea, n funcie de faza ciclului de via. Planurile pe termen lung ofer flexibilitatea cea mai mare i ca atare acestea vor fi preponderente n fazele de formare, copilrie i declin. Maturitatea reprezint etapa din ciclu cea mai stabil i cnd planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare. Nivelul incertitudinii mediului. Cu ct este mai mare incertitudinea mediului, c att mai mult planurile vor fi direcionale i accentueaz necesitatea planurilor pe termen lung. Dac schimbrile rapide i importante n componentele mediului, respectiv n tehnologie, economie, dimensiunea social i altele au loc, atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vor deranja i astfel aceste schimbri vor stnjeni performana organizaiei dect s o ajute. Cnd incertitudinea mediului este ridicat, planurile
89

specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbri, adesea cu costuri nalte i eficien redus. De exemplu, n mijlocul anilor 1980 cnd ritmul rzboaielor s-a intensificat, a determinat o rearanjare, reajustare n activitatea liniilor aeriene datorit sabotajelor. ri i companii de transport aerian i-au deplasat cota de interes-centrul de atenie ctre planurile mult mai direcionale, interesate de stabilirea preului, numrului i mrimii avioanelor alocate zborurilor i bugetelor de operare. Similar, n timpuri de incertitudine ridicat a mediului, multe schimbri probabil vor aprea i vor afecta organizaia. De exemplu, un studiu a gsit c planurile pe un an tind s aib o exactitate n proporie de peste 90%, n timp ce cele pe cinci ani tind s aib un nivel de ncredere de sub 80%. Deci, dac o organizaie se afl n faa unui mediu schimbtor, managementul va cuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. Deci cu ct orizontul de timp din faa managementului este mai mare, i eroarea este mai mare i noi ne ateptm c acele organizaii care se afl n faa unor medii stabile s aib planuri relativ sofisticate i pe termen lung, n timp ce acelea care se afl n faa unui mediu relativ dinamic s aib planuri direcionate aproape exclusiv pe termen scurt. Durata ncredinrilor viitoare. Acesta este un alt factor de contingen care este strns legat de cadrul sau orizontul de timp al planurilor, cu ct mai mult planurile curente afecteaz ncredinrile, ndatoririle n viitor cu att mai lung este timpul sau mai mare perioada pentru care managerul planific. Conceptul de ncredinare ne arat c planurile vor fi extinse n viitor att ct este posibil a se percepe viitorul n prezent. De aici, planificarea pe o perioad prea scurt sau prea mare este ineficient. S ne reamintim c am artat n discuia noastr precedent referitor la planificare, c managerii nu planific pentru decizii viitoare. Mai mult, ei planific pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaboreaz n mod curent. Deciziile elaborate astzi devin o ndatorire pentru o aciune sau cheltuial viitoare. Deciziile de angajare de catre universitile americane i nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaz conceptul de ncredinare. Cnd angajeaz un profesor, se realizeaz o ncredinare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie s reflecteze o evaluare de ctre managementul universitii- ef de catedr, decan i senatul universitii, ca pretendentul,
90

pe lng calitile necesare va avea asigurat o perioad de activitate suficient n viitor. Dac universitatea angajeaz un profesor n vrsta de 35 ani, atunci universitatea va trebui s planifice pentru acesta un orizont de activitate de 35-40 ani. n legtur cu acest aspect, este interesant s artm c acest concept de ncredinare a fost mult timp ignorat de managementul universitilor americane, la sfritul anilor 1960 i, de asemenea, n anii 1970. Astfel, ele au acceptat un numr de posturi de profesori pentru discipline care au fost atunci populare printre studeni, precum filosofia i religia, fr a lua n considerare dac popularitatea respectiv va avea o perioad lung de ncredinare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri a sczut i astfel au aprut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai mult cursuri de business, tiina comportamentului i inginerie, ceea ce a determinat angajri de profesori n aceste domenii.

4.1.5. Obiectivele - baza planificrii 1. Natura obiectivelor organizaionale Aa cum am vzut, obiectivele organizaionale reprezint unul din elementele importante n procesul general de planificare. Cercetarea asupra utilitii poteniale a obiectivelor a adus lumin asupra importanei obiectivelor i a evideniat eficiena i eficacitatea organizaional. Astfel, este interesant i folositor s cunoatem i s evalum principalele lor avantaje i s vedem cum obiectivele difer n funcie de nivelurile organizaionale. Avantajele obiectivelor. Utilizarea obiectivelor n activitatea organizaional are o mulime de avantaje deosebite. Nivelul creterii performanei datorit stabilirii unor obiective stimulatoare, incitante se situeaz n mod frecvent ntre 10 i 25%, uneori chiar mai mult. Este mult mai important i mai interesant faptul c astfel de creteri ale performanei apar la mai toate grupurile de salariai, adic: funcionari, muncitori de producie, muncitori de ntreinere, vnztori, manageri, ingineri, cercettori i oameni de tiin. Un alt avantaj al obiectivelor este c ele ajut la clarificarea, limpezirea perspectivelor. Atunci cnd obiectivele sunt stabilitate, membrii organizaiei au o imagine mult mai clar asupra rezultatelor principale pe care le sconteaz i ateapt s le ndeplineasc. Fr obiective membrii organizaiei, dei pot fi cu toii deosebit de harnici, nu pot realiza dect foarte puin n comun, ntruct eforturile lor nu sunt
91

corelate ntr-un singur sens sau direcie. Astfel, fiecare depune un efort de intensiti diferite, n momente diferite de timp i n direcii diferite, ca atare un progres foarte slab va fi realizat. Obiectivele, de asemenea, faciliteaz funcia de control, deoarece obiectivele prevd o modalitate n care performanele i progresul activitii organizaionale pot fi evaluate, astfel ca atunci cnd sunt necesare msuri de corecie, s poat fi luate i totodat permit managerilor s menin un control asupra activiti organizaionale. Un alt avantaj al obiectivelor l constitue creterea motivrii. Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de realizare i de recunoatere, precum i cu recompense pentru atingerea rezultatelor dorite. Multiplicitatea obiectivelor La prima vedere ar prea c organizaiile au un singur obiectiv, respectiv, firmele de business s fac profit, iar organizaiile nonprofit s prevad servicii eficace. Dar analizele de detaliu i de profunzime demonstreaz c toate organizaiile au obiective multiple. Business-ul, de asemenea, caut s-i mreasc partea de pia i satisfacerea bunstrii salariailor. Biserica ofer o cale de mntuire prin absolutism, dar ea, de asemenea, ajut enoriaii din comunitatea (parohia) ei i acioneaz ca un loc de adunare, de ntlnire i reculegere spiritual a membrilor ei. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignor alte obiective care trebuie, de asemenea, s fie atinse dac se vrea ca profiturile pe termen lung s fie atinse. Mai mult, prin folosirea unui singur obiectiv va duce, aproape cu siguran, la practici indezirabile, deci managerii vor ignora pri importante ale slujbei lor pentru c singurul parametru dorit, profitul, s arate bine. n tabelul nr.4.1. redm zece din cele mai importante, preferate obiective, din cele 80, ntlnite la cele mai mari corporaii din USA, pe baza unui studiu. Numrul obiectivelor pe companie, organizaie a variat de la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptnd profitabilitatea, aproape toate celelalte sunt valabile i pentru organizaiile nonprofit. De notat, de asemenea, c dei supravieuirea nu este n mod specific menionat de firme, ea este esenial, suprem pentru toate organizaiile. Desigur c unele dintre obiectivele cuprinse n tabel contribuie direct la profituri, dar este evident c toate organizaiile trebuie s supravieuiasc dac alte obiective sunt obinute.

92

Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor (stabilite dintr-o cercetare).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Profitabilitatea; Creterea; Partea de pia.; Responsabilitatea social; Bunstarea salariailor; Calitatea produsului (serviciului); Cercetarea i dezvoltarea Diversificarea; Eficiena; Stabilitatea financiar.

Nivelurile obiectivelor Organizaia este caracterizat prin trei niveluri ale obiectivelor: strategic, tactic i operaional. Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite n mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vrf. Cunoscutul specialist n management Peter Drucker ne arat c organizaiile economice trebuie s stabileasc obiective strategice n cele opt domenii principale de activitate organizaional i anume: a) Poziia de pia. Dorind s mpart pieele prezente i cele viitoare, va include domenii n care noi produse i servicii sunt necesare, de asemenea, obiectivele vor urmri construirea loialitii consumatorului, clientului. b) Inovarea. Inovaii n produse sau servicii, precum i inovaii n profesii i activiti necesare pentru furnizarea primelor inovaii (n produse i servicii). c) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea i performana managerilor i altor membri ai organizaiei, atitudinile salariailor i dezvoltarea profesiilor sau calificrilor; relaii cu sindicatele muncitorilor. d) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital i cum va fi folosit acesta din urm. e) Resurse fizice. Capacitile fizice i cum vor fi folosite n producia de bunuri i servicii. f) Productivitatea. Folosirea eficient a resurselor comparativ cu rezultatele.
93

g) Responsabilitatea social. Responsabiliti n astfel de arii precum interesul pentru comunitate i meninerea unui comportament etic. g) Criteriile de profit. Nivelul profitabilitii i ali indicatori ai rezultatelor financiare. Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel detaileaz ce trebuie fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a atinge, a realiza sarcinile schiate n obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind a fi stabilite n termeni mult mai tangibili, cantitativi msurabili dect ntlnim n cazul obiectivelor strategice. De exemplu, tot la "Cypress Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai mari, SARM (Static Random Access Memories) poate fi acela al obinerii statutului de furnizor preferat de la cunoscuta i celebra firm "T & T", o distincie ctigat numai de ali patru furnizori de semiconductori ("Motorola", "Mitachi", "Fujitsu" i "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor preferat faciliteaz ncheierea de afaceri cu alte firme i de obicei conduce la creterea comenzilor viitoare. Obiectivele operaionale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare stabilite la nivelele inferioare de management care adreseaz scopuri sau obiective specifice i msurabile cerute de managementul produciei. De exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor", pentru a atinge obiectivele strategice i tactice legate de calitatea produselor i livrarea la termen a trebuit s stabileasc obiective imediate, operaionale care intesc atingerea performanei zero defecte i 100% livrri la termen. Caracteristicile obiectivelor Pentru a fi n mod real interesante i motivatoare, acestea trebuie s aib urmtoarele caracteristici: Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de ampl din SUA ne relev c, n anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor (respectiv o anumit dificultate care stimuleaz interesul), conduce la o performan superioar. n condiiile n care obiectivele sunt acceptate, oamenii tind s se strduiasc mai mult atunci cnd se afl n faa unei provocri, a unui lucru interesant i mai puin cunoscut. Interesant c atunci cnd indivizii sunt solicitai de a executa o sarcin la cel mai nalt nivel posibil, ei nu reuesc niciodat acest lucru, dar reuesc de foarte multe ori performana realizrii depline cnd au de-a face cu obiective specifice, provocatoare i interesante.
94

 Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu este suficient pentru ca obiectivele s fie eficace i s motiveze, mai este nevoie i de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit moment, indivizii pot realiza c dei ei depun maximum de capaciti profesionale i eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performan superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de realizat, de atins pot descuraja mai mult dect s energizeze muncitorii i i pot face s se simt incapabili sau neputincioi. Trebuie s artm c, chiar n condiiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor ncerca s realizeze ct mai mult posibil din obiectivele respective, dac le este acordat un credit i o preuire pentru ceea ce realizeaz. Solicitnd muncitorilor s realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte probabil s se dea natere unei performane susinute n timp, dect atunci cnd li se cere continuu s fac imposibilul. Specificitatea i cuantificarea. Pentru a fi eficace i reale, obiectivele trebuie s fie specifice i msurabile, ceea ce nseamn c trebuie s fie foarte clar ce se ateapt i se dorete i cnd va fi realizat obiectivul. Ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite n termeni cantitativi. Limitarea n timp. Obiectivele trebuie s fie limitate n timp, adic s existe o perioad de timp cert n care obiectivele se realizeaz. Astfel, obiectivele vor avea o slab semnificaie sau percepere a urgenei, de aici indivizii pot amna realizarea obiectivelor i chiar s le pericliteze. La "Cypress Semiconductor", obiectivele sptmnale (care sunt revizuite la nivelul proiectat n fiecare luni i la alte nivele mari si miercuri), capteaz ntreaga atenie pentru realizarea obiectivelor organizaionale, n cadrul de timp dorit. n multe organizaii, obiectivele sunt stabilite anual, dar pot fi revizuite la diferite perioade, ca de exemplu trimestrial. Relevana. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin sau o mai mare contribuie la misiunea organizaional dac ele sunt clar relevante pentru activitatea principal a organizaiei, unui anume departament sau uniti de munc. De exemplu, Jock Stock, eful lui "Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri i-a nsuit o importan lecie despre obiective i relevan, semnificaia lor, dup ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar n fabric era o acut lips de anumite piese i subansable necesare pentru terminarea tractoarelor care trebuiau expediate n mai puin de o lun. n aceast situaie disperat, Jock a pus un imens panou n mijlocul fabricii pe
95

care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii au recepionat relevana, semnificaia obiectivului i n consecin, au venit n schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de care dispuneau, att intelectuale ct i fizice i n final au reuit s-i realizeze obiectivul. Stabilirea obiectivelor n general sunt ase etape principale n stabilirea obiectivelor pentru a obine rezultate optime. a) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de ndeplinit. Ce dorim, ce vrem s realizm? Vrem s mrim vanzrile? Reducerea costurilor? mbuntirea calitii? Sprijinirea service-ului pentru clieni? b) Specificarea modului n care performana va fi msurat. Unele rezultate pot fi msurate mai uor dect altele. De exemplu, unele rezultate, astfel ca numrul de uniti vndute dintr-un produs sau volumul valoric al vnzrilor pot fi msurate corect i uor. Rezultatele muncii (rezultatele obinute) n mod tipic sunt msurate n concordan cu unul din cei trei parametri. Uniti fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul produciei, partea pieei, numr de erori sau greeli, numr de retributri. Uniti de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de predare sau livrare, servirea clienilor prompt, venirea la timp la lucru, etc. Uniti (bneti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea vnzrilor, costuri, datorii, venituri, etc. Uneori rezultatele sunt dificil de msurat din cauz c procesul msurrii poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate de factori n afara controlului individului. n astfel de cazuri (situaii) apare necesar s se msoare comportamentele i aciunile n schimbul rezultatelor. De exemplu, dac obiectivul unui manager este de a nvinge rezistena muncitorilor care se opun schimbrilor, rezistena este foarte probabil s fie afectat de aciunile altora, deci este de dorit s se msoare activitile eseniale n locul rezultatelor. Acest fel de activiti impun ca managerul s explice clar de ce schimbarea este necesar, s schieze cum schimbarea va afecta pe alii i s asculte interesele salariailor. Desigur c, atunci cnd este posibil, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se concentreze pe rezultate. c) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins. Aceast etap se bazeaz pe tipul de unitate de msur aleas n etapa a doua, prin detalierea nivelului de performan de atins n obiectiv. De exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 uniti fizice pe or, reducerea
96

erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect pn la 1 decembrie a.c; creterea vnzrilor cu 10%, etc. d) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influen pozitiv asupra performanei, obiectivele cer cu necesitate o perioad de timp cert n care s fie realizate complet. n condiiile produciei, obiectivele pot fi stabilite n termeni zilnici, orari .a.m.d. n situaia prestrii de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientat pe durata sau termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaie ce presteaz servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare efectiv la dou ore de la apelul telefonic al clientului. n cazul altor activiti, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau dezvoltare, obiectivele se pot ncadra n orizontul de timp ce merg de la cteva luni pn la ani. e) Prioritatea obiectivelor. n situaiile n care avem de-a face cu obiective multiple, aa cum ntlnim n cele mai multe organizaii, obiectivele necesit a fi ierarhizate, respectiv a se stabili prioritile, astfel ca eforturile i aciunile s poat fi direcionate, canalizate n funcie de importana fiecrui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate impropriu i ca atare, risipite. f) Determinarea coordonrii cerinelor sau restriciilor. nainte ca o mulime de obiective s fie finalizate, este important a se investiga dac obinerea obiectivelor depinde de cooperarea i contribuiile altor membrii ai organizaiei. Dac aceast coordonare cu ali indivizi este absolut necesar, este bine s tim c n timp ce coordonarea vertical este de obicei relativ uoar, cea orizontal ns este mult mai greu de realizat. ncredinarea obiectivelor Un element critic n utilizarea efectiv a obiectivelor este asigurarea indivizilor i/sau grupurilor de munc cu obiective ncredinate pentru a fi ndeplinite, atinse. ncredinarea obiectivului este aciunea prin care fiecrui membru al organizaiei i este ncredinat un obiectiv sau prin care fiecare membru al organizaiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui obiectiv. Fr o asemenea ncredinare a obiectivelor, caracterul interesant i de provocare al obiectivelor rmne fr efect asupra performanei. ncredinarea aceasta nu este pur i simplu o repartizare la ntmplare, ci ea presupune o potrivire cu capacitile i interesul individului. Dac aceast armonizare nu exist, performana va fi destul de diminuat. Astfel, se pune problema ctigrii sau dobndirii ncredinrii obiectivelor organizaionale din practica salariailor. n aceast situaie, n mod logic managementul trebuie s cunoasc principalii factori care determin creterea calitativ a
97

acestei ncredinri. Potrivit cercetrilor ntreprinse, s-au identificat cinci asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii i presiunea grupului; prezentarea public a ncredinrii; perspectivele de succes i stimulentele mpreun cu recompensele. ns vom lua n considerare i un al aselea factor, participarea. 1) Autoritatea supravegherii. Indivizii i grupurile de munc, adesea sunt dispuse s accepte un obiectiv i s se angajeze fa de acest obiectv, atunci cnd cazurile i raiunile obiectivelor sunt explicate i argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de eful direct. n aceast abordare, practic, obiectivele sunt esenialmente repartizate unui supraveghetor capabil i dispus s furnizeze orice explicaii i instruciuni necesare subordonailor cu privire la obiective. Explicaiile i instruciunile vor fi mult mai eficace atunci cnd supraveghetorul este un gen de leader care ncurajeaz i ofer oportuniti pentru subordonai de a ntreba i nu se limiteaz numai exact la reclamarea ndeplinirii obiectivelor. ncrederea n supraveghetor sau n managerul direct, de asemenea, uureaz procesul acesta de ncredinare prin devotament fa de obiective. 2) Presiunea grupului i colegii. Presiunea colegilor i a grupului de munc pot mri procesul de ncredinare a obiectivelor dac acestea canalizeaz eforturile fiecruia n aceeai direcie. Aceasta se poate realiza prin entuziasmul molipsitor al realizrilor poteniale. La acest aspect se adaug i un altul, i anume c indivizii de succes pot servi ca modele reale pentru ceilali care observ i urmresc eforturile primilor. Pe de alt parte, trebuie s artm c presiunile colegilor i ale grupului pot conduce la reducerea nivelului de ncredinare pentru un obiectiv, dac obiectivele repartizate sunt percepute ca necinstite i incorecte. 3) Expunerea (prezentarea) public. Recent, realitatea ne sugereaz c ncredinarea obiectivelor este superioar cnd aceasta este fcut public, n faa celorlali colegi, dect atunci cnd este privat i discret. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi i mbrcminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentru serviciile excelente, managerii magazinelor trebuie s-i afirme public la ntlnirile regionale, obiectivele privind volumul vnzrilor. Odat ce managerii au declarat obiectivele privind vnzrile, un comitet secret dezvolt obiectivele pentru aceleai magazine; acei manageri care au declarat obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungai n huiduieli din adunare i bineneles din firm, n timp ce cei care au declarat obiective peste nivelurile comitetului sunt ovaionai i aclamai cu laude.
98

4) Perspectivele succesului. ncredinarea pentru obiective este mult mai probabil atunci cnd indivizii sau grupurile percep perspectivele ridicate ale unui succes, adic percep c au o probabilitate foarte mare de atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin furnizarea unei pregtiri i instruiri n ariile sau domeniile n care indivizii necesit asisten, ajutor, pentru a avea succes. Dac obiectivele implic sarcini pe care indivizii cred c nu le pot realiza, ei vor fi mai puini ncreztori n realizarea obiectivelor. 5) Stimulentele i recompensele. ncredinarea fa de obiective va fi, de asemenea, sporit, accentuat de stimulente i recompense. Stimulentele sunt oferite n timpul procesului de stabilire a obiectivelor n timp ce au fost realizate. Stimulentele i recompensele pot fi tangibile, precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujb interesant, un sentiment de realizare etc. La Nordstram, vnztorii cu rezultate speciale, deosebite sunt onorai ca "All-Stars" i primesc 100 dolari, precum i reduceri mari de preuri pentru cumprturile din magazin. Vnztorii cu rezultatele cele mai bune sunt introdui ca membrii n "Pace Selers Club" care, de asemenea, le asigur multe reduceri i faciliti. Numele managerilor care exceleaz n rezultate bune timp ndelungat sunt gravate pe o plac la sediul executiv al companiei. Pe de alt parte, dac lucrtorii se tem c obinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecine negative, astfel ca omajul ncredinarea pentru obiective va fi diminuat. 6) Participarea. Dei foarte multe cercetri ntreprinse ne arat c participarea nu este de obicei necesar pentru a obine ncredinarea fa de obiective, totui obinnd participarea indivizilor n procesul stabilirii obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a ncredinrii indivizilor n obiective. Participarea poate fi n special folositoare n dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, n consecin, muli manageri deseori atrag i implic subordonaii n stabilirea obiectivelor i de asemenea, n elaborarea planului respectiv, n gsirea mijloacelor i modalitilor de a ndeplini obiectivele. Este ns folositor s cunoatem i faptul c participarea nu este un ingredient necesar n procesul de ncredinare a obiectivelor, deoarece participarea complet a tuturor nu este adesea posibil de realizat. Comportamentul n munc. Fiind date obiectivele i ncredinarea lor, cum realizeaz n final procesul de stabilire a obiectivelor influenarea comportamentului n munc? Cercetrile ntreprinse de departe sugereaz c att coninutul obiectivelor ct i ncredinarea lor afecteaz n mod real comportamentul
99

n munc al indivizilor, prin intermediul aciunii a patru factori comportamentali: direcionarea, efortul, persistena i planificarea. Direcionare. Obiectivele prevd direcia sau calea prin care se poate canaliza atenia i aciunile ctre activitile nrudite, strns legate de obiective, comparativ cu celelalte activiti. Astfel , obiectivele pentru care sunt ncredinai ne ajut s realizm opiuni mult mai bune, mai pertinente, privind activitile pe care le vom ntreprinde. Efortul. n plus fa de canalizarea activitilor, obiectivele crora le suntem ncredinai realizeaz un sprijin sau un suport pentru mrirea efortului printr-o mobilizare specific a energiilor. Cercetrile ntreprinse n domeniul stabilirii obiectivelor ne arat c indivizii sunt mult mai dispui s depun un efort sporit, atunci cnd obiectivele sunt mai dificile dect atunci cnd acestea sunt uor de atins. Persistena. Aceasta implic meninerea direciei i efortului n sprijinul obiectivului pn acestea sunt atinse, cerin care poate reclama o perioad mai mare de timp. ncredinarea noastr la obiective ne face mult mai disponibili pentru a persevera n ncercarea de a atinge obiectivele . Planificarea. n plus, fa de efectele directe privind direcia, efortul i persistena, obiectivele, de asemenea, au un efect indirect important asupra comportamentului n munc prin intermediul planificrii. Stabilirea obiectivului afecteaz planificarea, deoarece indivizii care s-au ncredinat pe ei nii realizrii unor obiective dificile sunt cu siguran mult mai disponibili dezvoltrii de planuri i metode pentru a atinge aceste obiective. Dac obiectivele sunt simple, fr probleme, va fi necesar puin planificare.

4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele

Dei sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor n organizaii, totodat sunt i unele capcane poteniale care trebuie evitate: Stabilirea de obiective dificile mrete riscul ca ele s nu fie atinse. Eecul n atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioase implicaii asupra organizaiei, de aici necesitatea de a lua n considerare calcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determin sporirea stress-ului membrilor organizaiei. dar adeseori acest stress este benefic. Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efect dezastruos asupra performanei, sugernd astfel c este mult mai nelept ca obiectivele s fie provocatoare sau realizabile i totodat necesitatea prevederii de ajutor adiional.
100

Un alt pericol l reprezint faptul c eecul n atingerea obiectivelor ambiioase sau excesiv de ambiioase,neraionale, determin trirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere, autondoial, autonesiguran i inutilitate, precum i un sentiment de mnie i neputin n atingerea obiectivelor. Apariia i trirea unor asemenea sentimente sunt mult mai puin probabile atunci cnd obiectivele sunt utilizate ca linii de ghidare, de direcionare a activitilor organizaiei, dect atunci cnd sunt considerate unelte sau mijloace de pedepsire a acelora care nu i-au ndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci cnd obiectivele nu sunt atinse, normal este ca managerul i subordonatul s se ntlneasc, s reconsidere problemele i s le coreleze din nou. Desigur c eecul continuu n atingerea unor obiective rezonabile poate reclama o instruire mult mai pertinent i mai profund sau schimbarea unor aciuni care s conduc la realizarea obiectivelor. O alt posibil capcan o reprezint faptul c poate exista o tendin de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major aa cum s-a artat mai devreme, al obiectivelor este c ele permit concentrarea ateniei asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina acordarea unei atenii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar ca managerii s se asigure c principalele arii cheie sunt implicate n stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenial l reprezint faptul c obiectivele pot ncuraja gndirea excesiv pe termen scurt; acest aspect este, totodat, i una din acuzaiile aduse cel mai adesea managerilor americani. Totui, obiectivele pot ncuraja o concentrare a gndirii pe termen lung atunci cnd ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult. n sfrit, stabilirea obiectivelor poate ncuraja necinstea i nelciunea. Aceast tendin poate fi minimalizat prin diminuarea pedepsei pentru eecurile scurte sau ntmpltoare n atingerea obiectivelor i prin prevederea unui feedback continuu asupra progresului n atingerea obiectivelor, precum i prin oferirea de ajutor adiional n scopul depirii dificultilor i printr-o larg deschidere la informaia care vizeaz obiectivele nepotrivite, datorit schimbrii condiiilor. n aceast situaie, desigur c obiectivele vor trebui reconsiderate i chiar schimbate atunci cnd este destul de evident c ele nu sunt potrivite. Colerarea i asamblarea obiectivelor cu planurile Obiectivele i planurile sunt strns legate unele cu altele, dei organizaiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic i operaional, ele vor avea o slab semnificaie, un slab impact dac nu li se acord atenia
101

necesar i n mod deosebit dac nu avem n vedere i faptul c obiectivele trebuie ndeplinite n mod real. n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite, planurile sunt mijloace pe care noi le vom cuta, proiecta sau nscoci s realizm finalitile dorite. Importana dezvoltrii planurilor apare mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiective specifice. Planurile difer n funcie de nivelul din organizaie i, de asemenea, n funcie de extinderea n timp a utlizrii lor i reconsiderrii ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor

n acelai mod n care difer obiectivele organizaiei n funcie de nivelurile acestuia, la fel difer i planurile. Deci avem planuri: strategice, tactice i operaionale. Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de aciune ntocmite i detaliate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice adreseaz sau pun astfel de probleme care vizeaz recia organizaiei la schimbarea condiiilor sau cum s se aloce resursele i ce aciuni vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza puterea, capacitatea ntregii organizaii, ca n final s se ating obiectivele strategice. Planurile strategice n general sunt dezvoltate de managementul de vrf cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice n mod caracteristic acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n viitor. Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor strategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului de la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele trepte, etape pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot considera un numr de posibiliti sau cursuri alternative de aciune naintea stabilirii planului final (planul este o opiune, el este, de asemenea, supus schimbrilor, deci este presupus ca unele lucrri s nu mearg, s nu progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale.
102

Planurile operaionale n general consider orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de mijloc . Planurile operaionale detaliaz n mod specific ce trebuie realizat , ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a obine obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale nu sunt atinse n organizaii, atunci nici planurile strategice i tactice nu vor avea succes i deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse. Planurile n funcie de extinderea utilitii i repetrii lor. Planurile, de asemenea, pot fi clasificate n funcie de extinderea utilitii, i repetrii lor, n dou mari categorii: planuri cu unic folosin (unice) i planuri permanente (curente). Planurile unice (cu o singur folosire) sunt planuri care intesc la atingerea unui obiectiv, sau care dup atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice, la rndul lor, sunt de dou tipuri, respectiv programe i proiecte. Un program este un plan comprehensiv, corespunztor i cuprinztor, care coordoneaz un set , o mulime complex de activiti n strns corelaie cu un obiectiv major, principal care nu va mai aprea n viitor sau cu o probabilitate foarte mic de repetare. Programele n mod tipic implic cteva departamente ale organizaiei; de asemenea, sunt compuse din cteva proiecte i pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate, ndeplinite. Elaborarea programelor, de regul reclam ase etape principale: 1. mprirea obiectivului (a ceea ce este de fcut) n general n pri majore sau proiecte. 2. Determinarea relaiilor ntre pri i dezvoltarea unei succesiuni. 3. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecrei pri sau proiect. 4. Determinarea modului n care fiecare proiect, parte, va fi executat i ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect. 5. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecrei pri (proiect); 6. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecrei trepte, etape. Programele n mod frecvent au propriile lor bugete. Un buget este o expunere sau prezentare formal scris care schieaz resursele financiare necesare sprijinirii diferitelor activiti incluse n program. Un proiect este un plan care coordoneaz un set de activiti limitate ca scop, care necesit s fie mprite n cteva proiecte majore principale ca s ating un obiectiv care nu mai apare. Proiectele, de asemenea, au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibr optic al
103

lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicnd montarea cablului de fibr optic n diferite localiti. Invers, un proiect poate fi un set separat de activiti suficiente pentru atingerea unui obiectiv anume, specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continu asupra unui proiect destinat unei cri de credit bazat pe voce, care va permite solicitantului sau clientului ca vorbind- spunnd o parol -n telefon, pe baza unui computer Sprint, vocea s-i fie recunoscut i apoi s-i satisfac cererea. Proiectul crii de credit vocale este o activitate rezervat care nu va mai fi necesar odat ce proiectul este realizat. Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevd dirijarea funcionrii pe activiti care se repet n execuie. Sunt trei tipuri de planuri permanente (curente): politicile, procedurile i regulile. O politic, reprezint o ghidare general care specific parametrii largi n care membrii organizaiei sunt ateptai, presupui s opereze, activeze, urmrind obiectivele oragnizaionale. Politicile nu dicteaz exact care aciuni vor fi ntreprinse sau urmate. Ele mai mult prevd limitele i graniele generale de aciuni. Multe magazine, cu amnuntul, de exemplu, practic o politic care reclam ca mrfurile returnate s fie nsoite de bonul de cumprare. Deci n acest mod politicile cer, reclam cel mai adesea schiarea unor aciuni dezirabile. O procedur este o mulime prescris de etape strns legate, de ntreprins sub anumite circumstane care revin. Procedurile bine stabilite i formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind s fie n general cinstite, acceptabile, procedurile prevd instruciuni detaliate etap cu etap, cu ce trebuie fcut. n acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit devieri, abateri. De exemplu, n mod tipic, bncile au proceduri standard de operare care guverneaz activitile funcionarilor, casierilor care mnuiesc bani i chiar ale clienilor. Deorece ele specific n mod detaliat aciunile dorite n circumstanele care apar, procedurile standard de operare sunt n mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariailor. Desigur c dac salariaii sunt depii, atunci procedurile standard de operare le permit s nvee i s-i actualizeze cunotinele necesare locului de munc. O regul este o expunere, care detaliaz aciuni specifice de ntreprins sau nu ntr-o situaie dat. Spre deosebire de proceduri, regulile n mod normal nu specific o serie sau o mulime de trepte, etape. n schimb, ele specific exact ceea ce trebuie fcut sau nu, lsnd puin flexibilitate sau loc de abatere.
104

4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile

4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea
Pentru ca planurile s fie implementate, cineva trebuie n mod efectiv s execute sarcinile i aciunile necesare pentru realizarea, dobndirea obiectivelor. Managementul trebuie s determine o cale efectiv de a combina i coordona variabilele cheie privind att sarcinile ct i oamenii. Stabilirea obiectivelor i sprijinirea lor prin politici, strategii, proceduri i reguli determin practic atingerea sau realizarea lor. Prin motivare i control vom descoperi, de asemenea, rolurile eseniale pe care acestea le joac n instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile n mod real. Totui, organizarea este funcia vizibil i direct concentrat pe coordonarea sistematic a relaiilor, printre multele sarcini ale organizaiei i, n consecin, relaiile formale printre oamenii care le execut. Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Sunt dou aspecte principale privind procesul de organizare. Primul este mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor i strategiei ei. Aceasta nu este, ceea ce muli oameni greit neleg unicul i singurul el al procesului de organizare. Al doilea aspect, uneori mai puin tangibil, sunt relaiile de autoritate. Relaiile acestea, aa cum vom vedea, sunt firele care leag nivelele managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor. Instrumentul prin care managementul stabilete relaiile de autoritate este delegarea. Nu putem nelege procesul de organizare fr ca prima dat s nelegem delegarea i conceptele inedite, responsabilitatea i autoritatea. Delegarea ca termen este folosit cu predilecie n management. Ea reprezint repartizarea, ncredinarea de sarcini i autoritate pentru un individ, destinatar, care i asum responsabilitatea pentru ele. Rolul esenial al delegrii, n efortul i strduina de a organiza, apare din aceasta definiie. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie, printre oamenii si, activitile sau ntreaga munc a organizaiei, respectiv nenumrate sarcini care trebuie s fie
105

executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse. Dac unele din sarcinile eseniale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va trebui totui s le execute efectiv. Acest lucru, respectiv executarea n ntregime a marei majoriti a principalelor sarcini de ctre un singur manager, n mod evident, este imposibil n cele mai multe cazuri, deoarece timpul i capacitatea lui intelectual, profesional i fizic sunt limitate. Mai mult, dup cum observa un foarte cunoscut scriitor n domeniul managementului, Mary Parker Follet "esena managementului este obinerea sau ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alii". n mod evident, delegarea este aciunea care caracterizeaz pe cineva ca manager sau, altfel spus, dac nu exist delegare, nu exist management. Dei esenial, critic pentru succesul strduinei efortului organizat ctre atingerea obiectivelor organizaionale, este. n acelai timp. unul dintre cele mai greit nelese i greit aplicate concepte n conducerea efectiv a organizaiei. Nu este deplin neleas necesitatea delegrii i nici coninutul ei (respectiv ce i se poate cere n mod efectiv); aceast nenelegere a determinat ca muli dintre cei mai strlucii antreprenori s nregisteze eecuri drastice exact n momentul n care organizaiile lor ncepeau s creasc, s se dezvolte. Pentru a nelege chiar de la nceput cum s delegm n mod efectiv (o problem pe care o vom discuta mai trziu), trebuie mai nti s nelegem conceptele nrudite cu delegarea, respectiv responsabilitatea i autoritatea organizaional. Responsabilitatea. n contextul delegrii, responsabilitatea este o obligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare, definitivarea satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem c un individ este ateptat, se sconteaz s ndeplineasc complet cerinele unei anumite sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa sarcinile poziiei din structur n schimbul unor recompense (pli), anume. Existena responsabilitii nseamn c persoana este inut n poziia de rspunztor fa de managerul care l-a delegat, pentru rezultatele privind performana ndeplinirii sarcinilor. De exemplu, dup acceptarea unei slujbe, a unei munci ca muncitor la linia de ansamblare a unui "Sony", unui individ poate s i se repartizeze sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei i, odat cu ea, a recompenselor ei muncitorul, n mod implicit, este de acord s execute sarcinile slujbei ntr-o manier satisfctoare, cel puin, pentru "Sony". Pentru a atinge aceast responsabilitate, muncitorul va trebui s refac, fr nici o discuie, toate lucrrile executate cu defecte. Deoarece el este considerat rspunztor pentru execuia corect a sarcinilor, muncitorul
106

trebuie s rspund fa de superiorul su pentru toate greelile comise. Supraveghetorul sau maistrul, orict de plin de tact i orict consideraie ar avea fa de subordonaii lui, are dreptul de a cere explicaii privind performana slab i de a reface operaiile. Incapacitatea n delegarea responsabilitii. Este important s recunoatem c, dei delegarea este dependent de acceptarea ei, responsabilitatea ei, ns, nu poate fi delegat. Incapacitatea delegrii responsabilitii ne arat c un manager nu poate disimina, mprtia responsabilitatea prin transferarea ei la un subordonat. Deci, dei o persoan i asum responsabilitatea necesar pentru o sarcin pe care nu o execut personal, ea totui rmne rspunztoare pentru execuia ei corespunztoare. Acest lucru este uor de vzut n multe relaii de munc. Medicul ef al unei echipe de chirurgi deleag multe din sarcinile i activitile unei operaii chirurgicale la surori i asisteni medicali. Dar dac pacientul moare pentru c o sor i-a administrat, s spunem alt snge dect cel care trebuia, eful echipei de operare este considerat rspunztor i poate fi acuzat i dat n judecat pentru o practic medical greit. Similar, dac un reprezentant al vnzrilor din cadrul unei firme nu i realizeaz obiectivul, sarcinile sale de vnzri pentru un an i ca atare, n mod firesc, departamentul vnzrilor nu i realizeaz obiectivele, managerul departamentului i nu reprezentantul va trebui s rspund efectiv n faa managerului de marketing. n organizaiile mari, din nefericire, managerii de vrf rar stau de vorb cu subordonaii lor de pe nivelurile inferioare, care sunt cei care efectiv execut cele mai multe din sarcinile specifice ale organizaiei. Ei, managerii, cu toate acestea, sunt, fr doar i poate, responsabili i rspunztori pentru execuia sarcinilor organizatorice. Extinderea sau aria mare a responsabilitii reprezint cauza sau raiunea salariilor mari ale managerilor de vrf, n special ale celor care conduc companii foarte mari. Dar, totodat este discutabil, chiar n condiiile unui salariu de cteva sute de mii de dolari pe an, c un asemenea cost va seduce o persoan inteligent pentru a ocupa un post de manager de vrf dac nu exist nici o modalitate sau cale ca persoana respectiv s poat influena performana tuturor oamenilor organizaiei ctre realizarea obiectivelor organizaionale. Acest aspect ne conduce la un mult mai important concept, autoritatea organizaional. Autoritatea organizaional. Dac o persoan este ateptat, scontat s realizeze ceva pentru organizaie, aceasta presupune
107

responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor i, totodat, organizaia trebuie s o aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Managementul realizeaz aceasta prin delegarea autoritii mpreun cu sarcinile. Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor. Autoritatea este delegat la un post n structur, i nu la individul care, din ntmplare, l deine la un moment dat. Acest lucru este cel mai bine explicat prin vechea expresie militar "salutm gradul i nu omul Exist dou viziuni contrastante ale autoritii (puncte de vedere) asupra procesului prin care autoritatea este dobndit. Viziunea clasic, susine c autoritatea este trecut i transmis prin nivelurile manageriale, de la vrf la cel mai jos nivel al organizaiei. ntr-o firm de afaceri, de exemplu, managerul de credit obine autoritatea sa de la adjunctul departamentului de operaiuni financiare, care la rndul lui obine autoritatea de la vicepreedintele cu finanele i acesta la rndul su de la preedintele firmei, iar preedintele de la Comitetul de direcie. Mai departe, Comitetul de direcie obine autoritatea de la adunarea acionarilor, iar acetia o obin pe a lor de la instituia proprietii private, care se bazeaz pe constituia i legile rii. Aceasta pare logic i compatibil cu concepia ca autoritatea este delegat de i prin manageri la subordonai. Totui, Chester Barnard, aa cum tim, un reprezentant de seam al colii administrative a observat c un subordonat este capabil s resping cerinele, solicitrile efului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulat ceea ce este cunoscut ca "viziunea acceptrii autoritii". Deci, n viziunea lui Barnard, dac un salariat nu accept comanda sau solicitrile superiorilor, autoritatea nu exist. Aa cum vom mai vedea i vom descoperii, viziunea acceptrii a lui Barnard cunoate existena puterii, care adesea modific capacitatea managerilor de a folosi autoritatea inerent poziiei lor. n orice caz, n oricare din aceste viziuni, este clar c autoritatea este totdeauna limitat. Limitele autoritii. Aa cum definiia noastr a specificat, autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor i comanda oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt de obicei specificate prin politici, proceduri, reguli i descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate i oral subordonailor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite, depind autoritatea lor chiar i cnd execuia n limite stricte este absolut necesar executrii sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat s opereze
108

numai pe o anumit main, de exemplu, i va depi autoritatea lui prin folosirea uneia repartizat altui coleg, dac maina lui s-a defectat. Un exemplu mai evident: dac un parlamentar folosete banii destinai cheltuielilor de birou pentru afaceri personale, i depete limitele stabilite privind dreptul de folosire a resurselor. n general, limitele autoritii se lrgesc, cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe scara ierahic managerial. Dar trebuie s precizm c i autoritatea managerilor de vrf este limitat. Preedintele unei mari companii i eful executivului acestei companii sunt rspunztori n faa acionarilor dac cheltuielile depesc serios bugetul. Foarte mult din autoritatea unui manager este derivat sau extras din tradiii, perceptele morale, modelele culturale i tradiiile folclorice ale societii n care organizaia funcioneaz. Oamenii se supun ordinelor, comenzilor superiorilor parial datorit faptului c, comportamentul social tradiional sau ncetenit este s se comporte aa. Aceti factori limiteaz autoritatea, dar, n acelai timp, o i sprijin. Managerii nu pot delega autoritatea care vine n conflict cu legile sau valorile culturale, cel puin nu pentru mult timp. Aceasta nsemn desigur c ei nu pot delega ndatoriri, cernd astfel autoritatea i ateptnd ca ele s fie executate. Uneori, aceast restricie atenteaz la planurile organizaiei. De exemplu, cteva companii n anii trecui au decis s opreasc desfurarea business-ului n rile unde mituirea este esenial, dramatic. Autoritatea i puterea, aceste dou concepte sunt confundate adesea. Autoritatea este definit ca un drept limitat delegat inerent ntr-o poziie pentru folosirea resurselor organizaionale. Puterea, n contrast cu autoritatea, este capacitatea de a aciona sau capacitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea puterea fr a avea autoritatea. De exemplu, datorit faptului c trezorierul (contabilul ef) are dreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de a transfera banii firmei n propriul su cont la banc. Autoritatea, cu alte cuvinte, determin ceea ce o persoana ocupnd o poziie anume are dreptul s fac. Puterea determin ceea ce el, n mod real, poate face. Cile n care puterea este folosit poate avea efecte pozitive sau negative asupra organizaiei.

4.2.2. Relaiile de comand i stat major

Precedenta noastr discuie a fost puternic simplificat pentru a accentua conceptele eseniale ale autoritii organizaionale. Aa cum s-a
109

menionat, autoritatea este totdeauna limitat. n unele cazuri, aceste limite schimb natura autoritii aa de mult c este necesar s considerm relaiile de autoritate ca fiind de dou tipuri generale. Acestea sunt denumite: autoritate de comand i autoritate de stat major, care de asemenea sunt folosite n forme diferite. Autoritatea de comand, este autoritatea care fluxeaz de la un superior la subordonat i, mai departe, prin acesta din urm, la ali subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care prevede managerul sau sprijinul puterii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comand are, de asemenea, dreptul s fac (s ia) anumite decizii i s acioneze asupra anumitor probleme fr consultarea altora, n limitele stabilite de organizaie, de legi sau de tradiii.. Lanul de comand (lanul ierarhic). Delegarea autoritii de comand este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este considerat ca un procesul scalar. Din cauz c autoritatea este trecut la oamenii de comand printrun proces scalar, ierarhia rezultat este numit "lan de comand" sau lan scalar. Probabil c cel mai clar i simplu exemplu de lan de comand este ierarhia organizaiilor militare. n armat, nivelurile i rangurile sunt uor de identificat datorit uniformelor i nsemnelor specifice, iar aici ierarhia este numit, n mod real, lan de comand. Necesitatea statului major i autoritatea de stat major. nainte de a ncerca s definim autoritatea de stat major, s vedem care sunt originile statului major i s nelegem de ce n unele situaii autoritatea de comand singur nu va ntlni nevoile organizaiei . Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost prima dat folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323 .Ch.). n rzboaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat c este foarte dificil pentru un ofier n focul luptei s comande efectiv oamenii si i, n acelai timp, s planifice, s construiasc strategii i tactici. ntruct, ns, amndou sunt eseniale, att planificarea ct i direcionarea sau comanda efectiv pentru succesul oricrei organizaii militare, trebuia gsit o rezolvare. Pentru a prevenii aceast situaie, armatele lui Alexandru au retras, au interzis autoritatea de comand a ofierilor de planificare i i-au repartizat pe acetia din urm ca specialiti s asiste, s ajute un ofier de rang nalt n organizarea comenzii. Ofierii de planificare n acest mod au putut recomanda strategia de urmat i au dat astfel o bun ans de a fi
110

urmat de ctre trup, evitnd perturbarea lanului de comand i confuzia. De atunci aceti planificatori i elaboratori de strategii au fost asistenii ofierilor de vrf i au fost numii toi cei care l asistau "statul major" al su iar, aa cum am artat mai nainte, ofierii care luptau efectiv au fost numii ofieri de linie sau de comand. Este interesant c i astzi organizaiile militare folosesc nc aceste distincii. Tipurile de stat major. Statele majore execut diferite funcii n organizaiile contemporane, ntr-un numr aa de mare c este imposibil a identifica aceste funcii i, n consecin, avem dou sau trei tipuri principale de stat major, pentru execuia funciilor organizaiei. Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultan, statul major de servire i statul major personal, acesta din urm fiind considerat uneori o variabil a statului major de servire. Trebuie s precizm c aceast clasificare nu este riguroas; astfel, nu este nimic neobinuit ca un stat major s execute i funcii de consultan i funcii de servire. Statul major de consultan. Dac managementul de comand se afl n faa unei probleme care reclam deprinderi, cunotine, profesionalism sau o baz de execuie de performan, atunci, n mod implicit, cere i formarea unui stat major. Funcia acestor specialiti este de a sftui managementul de comand n ariile lor de competen din organizaie. Cele mai obinuite domenii de folosire a statului major de consultan sunt arii precum: legislaia, tehnologia specializat sau avansat, instruirea i dezvoltarea personalului Statul major de servire. n virtual, oricare din ariile n care statul major de consultan este folosit, funcia acestuia poate fi extins i la executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut i mai frecvent folosit, ca stat major de servire, este obinuitul i cunoscutul departament de personal, n cazul firmelor mari i foarte mari. Departamentul de personal este cel care realizeaz inerea evidenei salariailor, a locurilor poteniale, a candidailor pentru anumite posturi .a. n acelai timp, n numeroase cazuri departamentul furnizeaz managementului de comand salariaii selectai, astfel el ndeplinete funcia de consultan i pe cea de servire. Alte domenii n care statul major de servire este folosit, includ: relaiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea, logistica, evaluarea impactului asupra mediului i probleme juridice. Statul major personal, aa cum am mai artat, reprezint o varianta a statului major de servire care se formeaz i se dezvolt ori de cte ori un manager angajeaz o secretar sau un asistent, n vederea
111

uurrii activitii fizice sau a unor lucrri curente zilnice. Datoria unui astfel de stat major de personal este, de multe ori, i ndeplinirea sau executarea unor dorine a managerilor. Pesoanele din acest stat major n mod teoretic nu au nici o autoritate n organizaie. Atunci cnd o persoan dintr-un asemenea stat major acioneaz, ea acioneaz n numele managementului. Dei statul major personal nu are nici o autoritate formal, el are ns n cele mai multe cazuri o mare putere. Prin programarea ntlnirilor, prin filtrarea informaiilor att ctre ct i dinspre manager, statul major personal poate controla accesul la executivi i la informaii, precum i chiar deformarea informaiilor n modaliti deosebit de subtile. Acest stat major este n foarte multe cazuri vinovat de coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu. De aici, dac executivul de bun credin n mod sincer i nevinovat ascult prea mult sau manifest o dependen de stat major, atunci puterea acestuia din urm poate crete nepermis de mult. Secretarele i asistenii executivilor de vrf ocup ceea ce, n jargonul dinamicii grupului, este numit "o poziie de centralitate". Aceste state majore sunt capabile s dobndeasc o putere care depete cu mult autoritatea lor formal . Variaiile n autoritatea de stat major. Clasificarea statelor majore a fost fcut n funcie de folosirea lor. Pentru a nelege ns conceptul de stat major n organizaiile contemporane, trebuie, de asemenea, s lum n considerare natura autoritii delegate personalului din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegat statelor majore de toate tipurile. Autoritatea unui stat major poate fi limitat virtual pur i simplu numai la consultan. Sau, autoritatea poate fi aa de larg extins, c diferena dintre autoritatea de comand i cea de stat major este aproape eliminat. n general, n management, ca autoriti de stat major sunt recunoscute urmtoarele : 1. Autoritatea de consultan. Originar, aa cum am vzut mai nainte, la nceput autoritatea de stat major a fost limitat la acordarea de consultan managementului de comand al organizaiei, numai atunci cnd acesta o solicit. Cnd autoritatea de stat major este limitat, restricionat numai la consultan la cerere, se presupune c managementul de comand va consulta statul major ori de cte ori cunotinele acestuia din urm sunt valoroase i aplicabile. n acelai timp, trebuie s precizm c managerii de comand nu sunt obligai s se conformeze recomandrilor statului major. Ei pot chiar s rezolve problema sau s ia o decizie, uitnd c exist un stat major de consultan.
112

Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate avea dificulti n transmiterea managementului de comand a oportunitii, aceasta fiind n mod clar n interesul organizaiei, managementul de vrf uneori extinde autoritatea statului major de consultan ca obligatorie. Cnd consultana este obligatorie, managementul de comand va trebui s discute situaiile relevante cu statul major naintea lurii deciziei, ntreprinderii unor aciuni sau aducerii unor propuneri n faa managementului de vrf. Nici n aceast situaie, managementul de comand nu este obligat s urmeze n realitate, efectiv, n final sfatul statului major. Un exemplu obinuit de consultare obligatorie este folosirea statului major de cercetare a pieii. n multe organizaii, departamentul de marketing sau departamentul de producie trebuie s obin o estimare a vnzrilor poteniale ale unui nou produs de la statul major de cercetare a pieii, nainte de a trece la producerea, la fabricarea lor. Prin cercetarea care o conduce acest stat major de studiere a pieii se prevede o estimare a vnzrilor pe care managementul de comand al organizaiei poate sau nu s o ia n considerare, s o accepte. 2. Autoritatea concurent. Managementul de vrf poate i mai mult extinde autoritatea de stat major, prin acordarea dreptului de a dezaproba deciziile managementului de comand, cu care statul major nu este de acord. Scopul autoritii concurente este de a organiza un sistem de investigri reciproce prin care s se echilibreze puterea, n scopul evitrii unor greeli sau erori grave. n consecin, nici nu este de mirare c autoritatea concurent o ntlnim cel mai des utilizat n organizaiile guvernamentale. n cadrul firmelor, de exemplu, acestea folosesc autoritatea concurent prin controlul cheltuielilor, prin necesitatea unei duble semnturi pentru toate cumprturile firmei. 3. Autoritatea funcional. Un stat major cu autoritate funcional poate inia un veto n domeniul su de experien, de specialitate. n esen, autoritatea de comand a preedintelui firmei este canalizat prin statul major, prin care dobndete capacitatea de a aciona n anumite probleme specifice. Astfel, autoritatea funcional elemin distincia ntre comand i stat major pentru toate problemele practice. 4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate
Pentru ca organizaia s-i realizeze obiectivele ei i s creasc, managementul nu poate evita micarea sau operarea pe baza relaiilor de
113

autoritate. Din cauz c funciile de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la ntmplare a sarcinilor i autoritii va determina n final probleme n fiecare alt funcie. Oricum, pentru a fi clar ntelei toi factorii implicai n organizarea efectiv a relaiilor de autoritate, este necesar s avem cunotine despre structura organizaional i relaia ei cu alte variabile pe care le-am prezentat. Asupra acestei probleme vom insista mai trziu, iar acum ne vom concentra pe cteva concepte fundamentale. Primul dintre acestea se refer la determinarea sau separarea activitilor de comand de cele de stat major. Al doilea se refer la rolul autoritii de comand n coordonare i unele ci de management care pot facilita coordonarea prin delegare. Al treilea i ultimul, dar nu cel mai puin important, se refer la obstacolele comune n delegarea efective i unele ci prin care managementul poate s-l nving. 1. Organizarea relaiilor de comand i stat major. n timpul organizrii, managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de comand sau stat major. Aceast decizie se bazeaz pe ct este de esenial (principal) i ct de direct contribuie la obinerea obiectivelor generale. A crede c activitile de stat major nu sunt eseniale pentru realizarea obiectivelor este destul de incert. Dac o activitate nu realizeaz nici o contribuie la realizarea obiectivelor, ea va fi nlturat. Problema nu este dac realizeaz o contribuie, ci ct de direct este legat cu misiunea principal a organizaiei. Actvitile de comand propriu-zise sunt acelea interesate direct cu crearea, finanarea i distribuia bunurilor i serviciilor organizaiei. Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale, aa cum o sor priceput asist chirurgul n timpul operaiei. Normal c activitile specifice trebuie s fie dependente de statul major privind misiunea, obiectivele i strategiile organizaiei, din cauz c structura variabil este dependent de obiective. Sau, pentru a ne exprima n maniera n care un cunoscut specialist i scriitor n domeniul managementului a fcut-o: "structura urmeaz strategia". Deci diferenele n obiective conduc la diferene fundamentale n privina structurii, respectiv a proiectrii ei n mod corespunztor. De exemplu, n majoritatea organizaiilor serviciile juridice sunt n mod clar activiti de stat major, dar ntr-o form strict specializat pe service sau consulting juridic, avocaii vor alctui coloana vertebral a organizaiei. Pe de alt parte, finanele sunt activitate pentru aproape fiecare organizaie i, ca atare, un domeniu de comand. Totui, inerea nregistrrilor financiar-contabile poate fi
114

considerat o activitate de stat major din cauz c ea este virtual un ajutor pentru managementul financiar. 2. Autoritatea de comand i coordonarea. Delegarea autoritii de comand i obinerea lanului de comand joac un rol cheie n procesul coordonrii unei organizaii. Pentru nceput, autoritatea de comand personalizeaz i simplific relaiile dintre subordonai i superiorul care primete autoritatea, i asum responsabilitatea personal pentru sarcini i este rspunztor personal fa de cel ce l-a delegat pentru realizarea satisfctoare a lor. Desigur, coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificrii relaiilor de comand. Coordonarea este mult mai complex i influenat de foarte muli factori. Asupra ei vom mai reveni n capitolele urmtoare. Acum ns ne vom opri s prezentm dou concepte legate, nrudite cu facilitatea coordonrii i autoritii de comand. Acestea sunt principiul unitii de comand i necesitatea limitrii intensitii sau ariei managementului. n acord cu principiul unitii de comand, o persoan va primi autoritate numai de la un singur superior i va fi rspunztor numai fa de aceast persoana. ntr-o organizaie credincioas acestui principiu, toat comunicarea formal trebuie s fie raional folosit de-a lungul ntregului lan de comand. Un individ care are o problem organizaional nu poate trece peste superiorul lui imediat s discute despre ea cu managerul de vrf. La fel, nici managementul de vrf nu poate s dea nici un ordin la un nivel inferior al salariailor fr a-l trece prin managerii intermediari. Desigur, datorit puterii i realiilor neformale, n organizaii asemenea celor militare sau chiar militare, bazate pe principii rigide, omul va ncerca s rstoarne lanul de comand. De asemenea, dac lanul de comand este prea lung, aderarea la principiul unitii de comand poate ncetini considerabil comunicarea i elaborarea deciziilor, n unele situaii. Limitarea intensitii puterii ( ponderea ierarhic ). Intensitatea puterii (ponderea ierarhic) managementului definete numrul de indivizi care se raporteaz direct la un manager stabilit prin delegarea autoritii de comand. Teoreticienii managementului au acordat o considerabil atenie pentru a determina exact care este intensitatea puterii, sau mrimea ideal a ponderii ierarhice a managementului. coala administrativ a fost cea mai interesat n aceast problem. De asemenea, au fost fcute propuneri diferite care n general au mers ntre 7-10 indivizi ca unitate ideal a ponderii ierarhice. Desigur c organizaiile au evoluat i, ca atare, intensitatea puterii a variat i ea mult mai mult dect
115

n aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat, caracteristicile subordonailor i capacitile managementului, i toate mpreun sunt factori care joac un rol important n determinarea ponderii ierarhice. Ceea ce este clar este faptul c, dac ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil s-i ndeplineasc responsabilitile nu numai privind coordonarea, dar, de asemenea, i cele privind controlul asupra performanei i motivrii subordonailor. 3. Obstacolele n delegarea efectiv. Perspectivele i crearea delegrii obligaiiolor pot fi o for puternic n asigurarea armoniei i unitii de scop. Oricum, dac managementul nu face un efort concentrat pentru a lua n considerare personalitile i nevoile celor care primesc delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabil anxietate, reinere, refuz i, de aici, probleme att pentru manageri ct i pentru destinatarul autoritii. Delegarea este o form schimbat a comunicrii. Managerul are ndatoriri, sarcini care trebuie s fie executate de subordonai. Pentru execuia lor propriu-zis, subordonaii trebuie s ndeplineasc exact ceea ce managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implic motivarea, influena i leardeship-ul. Managerii trebuie s obin de la subordonai execuia efectiv a sarcinilor. La fel ca n tot procesul comunicrii, i n cel de influen ambele pri - leaderul i subiecii - sunt eseniale pentru succes. Recunoscnd acest aspect, specialistul american William Newman ne d o list a principalelor cauze ale reductanei sau reinerii managerilor de la procesul normal al delegrii i, totodat, al reinerii sau evitrii de ctre subordonai a asumrii unei responsabiliti n plus. Obstacolele managerilor. Newman ne dezvluie cinci obstacole n calea delegrii autoritii de ctre manageri: 1. "Pot realiza mai bine chiar i prin greeal, deoarece pot nva din ea". Prin acest slogan, managerul argumenteaz c el poate realiza sarcinile mai bine dect subordonaii si. Dou idei sunt evazive n aceast aseriune, chiar dac ea, uneori, este adevrat. Prima, consumul de timp pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de ctre sunbordonai l face capabil pe manager s execute alte ndatoriri la fel de bine. Desigur c avantajele generale ar putea fi mai mari dac managerul se va concentra pe activiti complexe i importante pentru planificare i supraveghere i n mod deliberat d mai mult libertate subordonailor, de a executa sarcini pe
116

care acetia le pot realiza fr probleme. A doua, numai dac managerul nu permite subordonailor s ncerce noi sarcini i s le adauge autoritatea necesar, acetia vor fi incapabili s-i dezvolte cunotine i deprinderi profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva toate problemele ei nii, managerii pierd oportunitatea i totodat responsabilitatea instruirii, testrii i selectrii corecte i n beneficiul organizaiei, a subordonailor, pentru promovare 2. Lipsa capacitii de direcionare. Unii manageri devin aa de preocupai de activitatea cotidian, c pierd pur i simplu viziunea de ansamblu. n acest fel, ei devin incapabili s sesizeze i s prind oportunitile mediului i perspectivele pe termen lung ale fluxului activitilor; ei nu reuesc s sesizeze importana muncii printre subordonai. 3. Lipsa de ncredere n subordonai. Dac managerii acioneaz ca i cum nu ar avea ncredere n subordonai, atunci, ca o reacie fireasc, acetia din urm i vor pierde i ei ncrederea n propriile fore i capaciti. n consecin, subordonaii vor pierde orice iniiativ i vor simi nevoia de a ntreba frecvent dac ei execut sarcinile i operaiile corespunztor. Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului i personalitii subordonaiilor. 4. Aversiunea fa de risc. Managerii, fiind rspunztori pentru munca subordonailor, devin temtori fa de delegarea unor sarcini i a autoritii, considernd c acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi rspunztori. 5. Absena controalelor selective, pentru a pune n gard managementul i a mpiedica apariia problemelor. n strns legtur cu delegarea unei autoriti sporite, managementul trebuie s creeze controale efective care s furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-back din control ajut la ghidarea subordonailor ctre obinerea obiectivelor. El, de asemenea, d managerului securitatea cunoaterii c o problem va fi identificat i apoi rezolvat, nainte ca ea s explodeze, s se transforme n dezastru. Dac controalele nu sunt efective, managementul are un motiv serios s se ngrijoreze n privina autoritii delegate la subordonai. Obstacolele subordonailor. Subordonaii, potrivit opiniei lui Newman evit responsabilitatea i blocheaz procesul de delegare a autoritii din urmtoarele cauze: 1. Subordonaii gndesc c este mai uor s ntrebe eful ce s fac dect s-i fac probleme;
117

2. Subordonaii se tem c vor fi criticai dac greesc. Cu ct mai mare este responsabilitatea, cu att cresc ansele de a grei; n consecin subordonaii vor evita asumarea de responsabiliti n plus; 3. Subordonaii cred i simt c ei nu au informaiile i resursele necesare pentru asumarea unor responsabiliti n plus; 4. Subordonaii cred c ei au mai multe sarcini i responsabiliti dect pot duce, ndeplini; 5. Subordonaii manifest de foarte multe ori o lips , o criz de autoritate; 6. Subordonaii nu percep nici un stimulent pozitiv pentru asumarea de responsabiliti n plus. nvingerea obstacolelor. Faptul c delegarea autoritii este fr efect ne arat i importana ei, dar i dificultatea nvingerii obstacolelor. Unele obstacole sunt adnc nrdcinate n comportamentul uman consecin a psihologiei umane a individului. Nesiguran, aversiunea fa de risc, lipsa de autoncredere, incapacitatea de a avea ncredere c alii vor executa sarcinile, sunt principalele vinovate n procesul delegrii autoritii. Problemele psihologice sunt cele mai grele bariere de nvins, att pentru manageri ct i pentru subordonai ceea ce impune o autoanaliz profunda i recunoaterea propriilor slbiciuni i temeri pentru a se putea ridica deasupra lor. Este bine s reinem c un manager, care nu poate nva s delege n mod efectiv, nu face dact s-i nchid cariera sa ntr-o proprie nchisoare. Desigur c exista muli manageri care pot s-i mbunteasc propria lor performan i pot nvinge obstacolele n delegarea de autoritate n plus. Pentru nceput managerii pot iniia un gen de control efectiv care s le dea sigurana privind delegarea unui nalt nivel de autoritate la subordonai. Ei pot, de asemenea, identifica i mbuntii leadershipul lor i influena atitudinile i deprinderile profesionale. Ei pot nvinge, de asemenea, foarte mult din nesigurana subordonailor prin exprimarea ncrederii i loialitii. S-a acreditat ideea c, printre cele mai efective ci de nlturare a obstacolelor privind delegarea, sunt: 1. Comunicarea. Astfel, cnd un subordonat nu execut sarcinile aa cum managerul dorete, acest lucru se ntmpl n marea majoritate a cazurilor datorit lipsei de comunicare. Sub presiunea realizrii sarcinilor, managerii sunt foarte lapidari n a explica ceea ce se ateapt de la subordonai. Subordonatul ns poate ezita s ntrebe i s se informeze cu
118

mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obinuit, se ntmpl c subordonaii sunt cei care se grbesc s realizeze sarcinile i consider c tiu tot despre ce au de fcut i n consecin nu mai ntreab. Deci amndou prile pot gndi c s-a neles ceea ce s-a repartizat spre execuie i ceea ce se ateapt. Mai trziu, uneori prea trziu, i managerii i subordonaii constat c sarcinile nu s-au executat cum trebuie i sunt dezamgii. 2. Principiul paritii (egalitii proporionale). Pentru ca delegarea s se nfptuiasc efectiv este necesar ca autoritatea i responsabilitatea s coincid, aceasta nseamn c managementul trebuie s delege suficient autoritate pentru un individ ca acesta s fie capabil s ndeplineasc toate sarcinile pentru care el i-a asumat responsabilitatea. Aceasta este cunoscut sub numele de principiul paritii sau al eligibilitii proporionale. n concluzie, pe scurt, o persoan poate sconta s-i asume numai responsabiliti pentru acele sarcini pentru care a primit destul autoritate. Din nefericire, principiul paritii este adesea violat n practic. Dac ne gsim n situaia de a avea responsabiliti pentru sarcini pentru care nu avem suficient autoritate s le executm satisfctor, atunci va fi necesar ct mai curnd s artm acest lucru efului pentru a rezolva problema. 3. Stimulente pentru responsabiliti adugate. Mai multe responsabiliti nseamn mai mult munc i mai mult risc pentru persoanele care i-l asum. Muli, dac nu cei mai muli oameni nu gsesc aceste adugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul de rezonabil, ateapt s fie recompensat ntr-un anumit mod. Dar, din nefericire, multe organizaii pierd din vedere i pierd i efectiv n activitatea lor, datorit faptului c nu acompaniaz creterea autoritii i responsabilitilor salariailor cu un sistem de stimulare corespunztor care s compenseze greutile asumate n plus. Cercetrile contemporane ne indic foarte clar c salariaii vor fi puin motivai dac ei simt c dau mai mult organizaiei dect aceasta poate s le ofere. Recompensele pot lua orice form: pli n plus, oportuniti de promovare, titluri de specialist, statute n plus, concedii pltite de firm, introducerea ca membrii n anumite cluburi, etc. Ceea ce este important este ca subordonatul s vad clar legtura dintre asumarea unei responsabiliti n plus i satisfacerea nevoilor personale. Este ns la fel de important, dac nu mai mult, ca managementul de vrf s creeze un sistem stimulativ care s recompenseze
119

managerii pentru delegarea n plus i cu succes de autoritate la subordonai, n concordan cu obiectivele organizaionale.

4.2.4. Organizarea firmelor

n ultimul capitol am vzut cum managementul folosete delegarea pentru a organiza relaiile de autoritate i a distribui sarcinile printre oamenii organizaiei. Toi managerii trebuie s delege autoritatea pentru a obine realizarea sarcinilor prin alii, de aici organizarea este o funcie a tuturor managerilor care trebuie ndeplinit, indiferent de nivelul pe care se afl. n acest fel, prin delegarea att pe vertical ct i pe orizontal apare o structur sau n unele cazuri poate fi adoptat o structur; oricum, n final va fi proiectat o structur pentru ntreaga organizaie, realizat n principal de managementul de vrf. Scopul principal al managementului n execuia acestei funcii este de a selecta structura cea mai potrivit n lumina obiectivelor organizaiei. Structura cea mai bun este aceea care face capabil organizaia de a interaciona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectiv i eficient a eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor pentru ca astfel s ntlneasc nevoile consumatorilor i realizarea obiectivelor ei.

4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale

Deoarece scopul organizrii este s urmeze obinerea obiectivelor de aici proiectarea unei structuri n mod clar trebuie s fie bazate pe planificare. De fapt cei mai muli teoreticieni consider alegerea unei structuri o decizie strategic, deoarece ea determin cum organizia, n general, va canaliza eforturile n vederea obinerii obiectivelor. ntr-o alt viziune mai real organizarea este o funcie distinct i trebuie considerat ca fundamentat pe o strategie, deci opus unei strategii existente. n acelai timp urmeaz schimbrile n strategie i obiective. Etapele proiectrii unei organizaii. Discuiile noastre de pn acum ne pot conduce la concluzia c am putea s ne imaginm sau s presupunem c organizaiile sunt organizate de la vrf n jos i, de aici, c sarcinile sunt proiectate prima dat i apoi, n final, structura. Totui, orict de paradoxal ar prea este adevart. n acord cu teoria clasic a organizrii, cu care cei mai muli manageri sunt de acord n acest domeniu, organizaiile vor fi proiectate de la vrf n jos. Astfel, managementul ar
120

alege prima dat diviziunile mari i n final proiectarea sarcinilor specifice. Succesiunea etapelor proiectrii structurii organizaionale este aadar: 1. mprirea orizontal a organizaiei n subuniti mari, corespunztor activitilor de importan critic n realizarea strategiei. Sau, altfel spus, se decide care vor fi activitile de comand i care de stat major. 2. Stabilirea relaiilor de autoritate ntre poziii sau posturi. n aceast etap, managementul stabilete lanul de comand i dac este necesar, mai departe sub-mparte unitile mari, rezultate din prima etap, pentru a face mult mai efectiv, mai eficace utilizarea specializrii i, n acest fel, s evite ponderile ierarhice excesive. 3. Proiectarea (descrierea) posturilor sau locurilor de munc, astfel ca acestea s cuprind sarcinile concrete i, apoi, aceste sarcini sunt delegate la diveri indivizi. Managementul, datorit faptului c este puternic influenat de tehnologie, va proiecta sarcini specifice i va asigura c fiecare sarcin sau set de sarcini s fie repartizat la o persoan care i asum responsabilitatea pentru execuia satisfctoare. Este foarte important s reinem c aceast structur nu este una static, asemenea unei construcii. Deoarece structura este bazat pe planuri, o revizuire (reconsiderare) major a planurilor poate cere o modificare corespunztoare a structurii. Intr-adevr, n funcionarea organizaiei, structura trebuie s fie mult mai potrivit cu procesul de reorganizare, deoarece, asemenea tuturor funciunilor, este un ciclu fr sfrit. Organizaiile de succes continu s-i potriveasc, armonizeze structurile i schimbrile necesare n corcondan cu dictatele, impunerile sau restriciile mediului, determinate prin planificare i control. n continuare, vom prezenta evoluia apariiei i dezvoltrii modelelor de structur organizaional folosite de-alungul existenei i dezvoltrii organizaiilor. Primul model gndit sistematic i folosit a fost structura birocratic. Birocraia. Termenul de birocraie, de obicei, ne aduce n minte tehnici exclusiv birocratice precum: munca de mntuial, activitate fr un scop anume; munca executata n van, amnri i alte activiti de-a dreptul stupide. Aceste aspecte cu siguran apar n orice organizaie. Dar, trebuie s precizm c principala cauza sau cauza obinuit nu este birocraia n sine, ci greutile n implementare, dificultile inerente n mnuirea organizaiei i comportamentul indivizilor contrar procedurilor organizaiei i obiectivelor experimentate i trite. Ca un concept original, birocraia a fost formulat de sociologul Max Weber la nceputul anilor 1900, iar
121

birocraia este cel puin un ideal, unul dintre cele mai valoroase concepte ale omenirii. Modelul lui Weber. Este important s precizm de la nceput c acest concept a lui Weber de birocraie nu a descris organizaii reale. Mai mult Weber a propus birocraia ca un model normativ ideal pe care organizaiile trebuie s se strduiasc s-l ating. Astfel, potrivit lui Weber, principalele caracteristici de birocraie raionale sunt: 1. O mprire clar, limpede a muncii, rezultnd o mulime de experi, specialiti pentru fiecare poziie sau post i sarcini. 2. O ierarhie a departamentelor, posturilor i nivelurilor n care fiecare nivel inferior este controlat i supravegheat de un altul superior. 3. Un sistem compatibil de reguli abstracte i standarde care asigur uniformitatea n performan, execuia tuturor ndatoririlor i coordonarea diferitelor sarcini. 4. Un spirit de impersonalitate formal n care funcionarii oficiali execut ndatoririle postului (poziei). 5. Angajarea bazat pe calificare, tehnic i protecia mpotriva concedierii arbitrare. Caracteristicile birocraiei. ntr-un limbaj mult mai modern, o birocraie este caracterizat: o mprire specializat a muncii, o ierarhie distinct n management i un lan de comand, o planificare formal i o angajare pe baz de competen. Weber s-a referit la birocraie ca ceva raional, un model ideal de urmat i atins. Aceasta deoarece: deciziile elaborate i luate ntr-o organizaie birocratic presupun c acestea sunt elaborate obiectiv i apoi, ntruct implementarea presupune c toanele i capriciile personale ale proprietarilor organizaiilor i ale salariailor nu intr n conflict cu obiectivele organizaiei. Deoarece organizaia s-a dezvoltat, s-a mrit, grupul managementului de mijloc i organigrama specific unei concepii birocratice se bazeaz pe modelul piramid. Dac descrierea birocraiei sun familiar i frumos, aceasta este pentru c fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaie i management a fost prezentat de departe ntr-o perspectiv raional. Birocraia este adesea asemuit cu structura organizaional tradiional, clasic. Marea majoritate a organizaiilor reprezint astzi variante ale birocraiei. Cauza acestei folosiri largi i de durat o constituie faptul c trsturile caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru cele mai multe business-uri i organizaii de servicii sau organizaii guvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea n elaborarea deciziilor bine condus ajut birocraia s se adapteze la schimbri. Promovarea
122

bazat pe competen ajut s se prevad un puternic flux de personal de nalt nivel tehnico-profesional i talent sau deprinderi manageriale.

4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea

Dei modelul birocratic este pe deplin folositor, nu poate fi aplicat fr amplificri sau modificri. Dei organizaiile au foarte multe elemente comune, n acelai timp ele difer foarte mult n foarte multe elemente i modaliti. Aceste diferene n mod clar trebuie luate n considerare n timpul organizrii. De exemplu, unele organizaii sunt mai mari, altele sunt mai mici. Unele sunt mai mari dar opereaz ntr-un singur domeniu, altele sunt mai mici dar lucreaz att n producie ct i n comer i servicii. Compartimentarea este procesul de mprire a companiei n subuniti. Acestea sunt numite fie departamente, fie divizii sau servicii sau secii etc. Acum, n continuare, vom trece i vom descrie cele mai folosite sisteme de compartimentare, ncepnd cu cea mai timpurie (veche) i simpl varietate a structurii birocratice, compartimentarea funcional. Compartimentarea funcional, aceasta mai este numit tradiional sau clasic, deoarece ea reprezint primul sistem de organizare dezvoltat i studiat. El, de asemenea, este nc foarte larg folosit de organizaiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funional este procesul mpririi organizaiei n uniti ce au fiecare sarcini i responsabiliti distincte, neasemntoare. n principal, compartimentarea funcional este gruparea muncitorilor n acord cu sarcina preponderent sau principal pe care o au de executat. Liniile specifice de divizionare corespund activitilor critice ale organizaiei. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional, de asemenea, uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare. Departamentele tradiionale funcionale ale unui business sunt: producia, comerul i finanele. Acestea sunt activiti largi sau funcii pe care fiecare business trebuie s le execute pentru a-i atinge obiectivele. Departamente derivate. Dac un departament dat al unei organizaii este prea mare, atunci el poate fi submprit funcional. Subdiviziunile rezultate sunt numite departamente derivate. Ideea de baz esenial este de a determina creterea specializrii i s in ponderea ierarhic n limite rezonabil de mici. Trebuie s fim ns destul de raionali pentru ca interesele acestor departamente derivate s nu devin mai
123

importante ca cele ale departamentelor principale sau/i cele ale organizaiei nsi. Conceptul de departament derivat este aplicabil la toate sistemele de proiectare organizaional. n concluzie, evidena sau realitatea ne arat c departamentalizarea funcional este adesea folositoare pentru organizaii ce au un profil limitat de producie, cernd execuia de sarcini standardizate i operarea ntr-un mediu stabil. Compartimentarea funcional nu este potrivit pentru organizaii cu mai multe linii de fabricaie, cu un profil diversificat, sau cu schimbri rapide de consumatori i n mediu tehnologic, nici cnd fabricile sau seciile sunt mprite ntr-o arie geografic care const din cteva piee, culturi sau sisteme legislative diferite. Pentru aceste organizaii, o structur divizional este mult mai potrivit. Compartimentarea divizional. Dac o firm enorm ar ncerca s potriveasc, s armonizeze toate fabricile (seciile) n trei sau patru departamente principale, organizaia ar trebui s submpart aceste departamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puterii managementului - ponderea ierarhic - la o mrime acceptabil. Aceasta, de asemenea, ar face lanul de comand incredibil de lung i greoi, voluminos. Dei foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geografice deosebit de ntinse, era foarte dificil ca un manager s in sub supraveghere toate activitile astfel ca: marketingul, managementul produciei i alte activiti de natur asemntoare. Mai departe, complicnd situaia, diversitatea activitilor a crescut. Pentru a ine piept problemelor care veneau cu creterea mrimii, creterea diversitii tehnologice i ritmul schimbrilor n mediu, managerii acestor organizaii au considerat oragnizrile ca depite i au conceput i proiectat trei variante ale compartimentrii divizionale, respectiv: compartimentarea pe produs; compartimentarea pe consumator i compartimentarea teritorial. a) Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obinuite ci i modaliti de cretere a organizaiilor este adugarea de noi produse pe care le fabric i le vnd. Dac managementul este unul de succes, atunci cteva linii de fabricaie de produse pot obine niveluri de vnzri nalte, ridicate, cernd i necesitnd o organizare independent pe fiecare produs, care devine totodat esenial pentru succesul general al organizaiei. Aceasta a fost problema principal cu care s-au confruntat pionierii organizrii divizionale, asemenea lui "Procter & Gamble", .a. Ele au inut piept problemelor aprute prin compartimentarea pe produs, respectiv
124

organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principal. Astzi, cele mai mari companii productoare de bunuri de consum, cu diverse linii de produse, ntrebuineaz compartimentarea pe produse. n condiiile compartimentrii pe produse, unui singur manager, adesea numit manager de marc sau de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care el este rspunztor. efii unor departamente funcionale derivate ca: producia (fabricaie), vnzri (desfacere) i inginerie (tehnologie) se vor raporta la acest manager de produs. Compartimentarea pe produs face posibil ca firmele mari s acorde mai mult atenie la un produs dect acord o mai mic companie productoare a dou sau a cteva produse. Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arat c firmele care folosesc compartimentarea pe produs tind s fie mult mai de succes n crearea i marketingul marilor produse, dect companiile care folosesc alte structuri. Poate datorit faptului c responsabilitatea privind profitul este aa de clar, organizaiile compartimentate pe produs tind s aib o mai bun contabilitate a costurilor i a urmririi termenelor sau amnrilor. Ele sunt, de asemenea, capabile s rspund mult mai rapid dect firmele compartimentate funcional la schimbrile n mediul concurenial, tehnic i al clienilor. Un dezavantaj potenial al compartimentrii pe produs l reprezint costurile mari, ca rezultat al multiplicrii activitilor funcionale pentru fiecare divizie-produs. Fiecare departament, divizie-produs are propriile sale compartimente funcionale. Acestea nu pot fi suficient de mari pentru a realiza folosirea maxim a capacitilor. Aceasta este adevrat, n special fabricile cu producie de mas, unde echipamentele i instalaiile pot fi exploatate 24 de ore din 24. b) Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme fie c fabrica i vnd n acelai timp, fie c numai desfac o foarte larg varietate de bunuri i/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau pri de piee mici, fiecare din ele avnd ns nevoi uor de definit, de a fi identificate sau speciale. Dac dou sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o organizare compartimentat pe consumatori (clieni), adic divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizri este de a ntlni nevoile consumatorilor, precum i cele ale organizaiei care se concentreaz numai pe un grup de consumatori.
125

Editurile mari, de exemplu, au departamente separate pentru activitatea de editare i vnzare de cri pentru aduli, cri pentru copii; texte sau manuale pentru colegii, universiti i licee. Fiecare dintre aceste divizii orientate pe client opereaz ca o companie, esenialmente independente. Deci fiecare divizie are propriile ei departamente: editur, marketing, finane i producie. Banca comercial este un alt domeniu n care diviziunea pe client este folosit n mare msur. Aici grupurile principale sunt: clienii individuali; corporaiile; institutele (organizaii asemenea fondurilor de pensii sau universitii); bncile corespunztoare; trusturi i organizaii internaionale. Avantajele i dezavantajele poteniale ale compartimentrii pe consumator sunt similare celor pe produs, permind diferenierea n orientare. c) Compartimentarea teritorial. Cnd organizaia opereaz ntro larg arie geografic, n special una internaional, se remarc dorina mpririi resurselor umane de-a lungul sau n limitele granielor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul granielor geografice sunt numite compartimentare geografic sau teritorial. Folosind un sistem de divizionare, acesta va face mai uor ca organizaia s in piept variaiilor n legi, obiceiurilor locale i nevoilor consumatorilor de culturi diferite. Ea, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaii ntre organizaii i clieni i ntre membrii organizaiei. Un exemplu de divizare (mprire) teritorial este organizarea vnzrilor n cele mai mari companii. n aceste organizaii, adesea gsim divizii mari precum Coasta de Est i care, la rndul lor, sunt mprite mai departe n state sau alte uniti teritoriale. n unele companii, subdiviziunile teritoriale pot deveni extrem de mici. Alte companii, precum cele farmaceutice i cele productoare de bunuri de consum ambalate sau preambalate, au creat companii-sucursale pentru fiecare naiune n care activeaz i mai departe apoi, compartimentarea lor pe baze funcionale sau de alt natur. Structuri compuse sau mixte. Organizaiile, aa cum putem observa n practica managementului, nu se limiteaz numai la folosirea exclusiv a unui singur tip de compartimentare. Dac organizaiile sunt foarte mari, ele pot folosi fiecare tip de structur descrise mai sus ntr-o total armonie.

126

4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice

Dou principale variante ale structurii organice sunt folosite astzi, respectiv "organizarea pe baz de proiect" i " organizarea tip matrice". a) Organizarea pe baz de proiect. eful departamentului n mod special ntr-o birocraie mare are multe diferite ndatoriri i este responsabil pentru problemele, aspectele a ctorva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. eful unei edituri a unei universiti, de exemplu, este responsabil pentru producia, editura i marketingul unei duzini sau chiar sute de titluri individuale n fiecare an. O consecin a existenei acestei mprtieri, este inevitabil ca un bun manager s acorde mai mult atenie la unele activiti dect la altele. n aceast fixare a responsabilitilor, unele detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate. Dac proiectul este mic i ieftin privind activitile generale ale organizaiei, acest fapt nu determin nicio dificultate major. Pentru a ine piept proiectelor care sunt mari, dar limitate n timp, adic sarcini cum sunt construirea unui baraj, construirea i lansarea unei rachete pe lun, proiectarea i construirea unui nou sistem de aprare - un numr din ce n ce mai mare de organizaii au nceput s foloseasc organizarea pe baz de proiect. Organizarea pe baz de proiect este o structur temporar format s realizeze ndeplinirea unui obiectiv specific bine definit. Ideea de baz este adunarea, strngerea mpreun a celor mai talentai salariai disponibili pentru organizaie ca s realizeze ndeplinirea unui proiect complet n limitele costului, timpului i calitii stabilite. Cnd acest proiect este completat, echipa de proiect se dezmembreaz. Membrii ei se mut la un alt proiect, se ntorc la departamentul "cas", iniial, de unde fost recrutai sau, aa cum uneori se ntmpl, prsesc definitiv organizaia. Avantajul principal al organizrii pe baz de proiect este acela c ea concentreaz efortul pe o singur aciune. n timp ce un manager departamental n mod tipic trebuie s mnuiasc, conduc, cteva proiecte simultan, n cadrul organizrii pe baz de proiect managerul poate s-i concentreze efortul numai pe un singur proiect. Structura pur de proiect este folosit numai pentru sarcinile extrem de mari, astfel precum construcia vehiculelor spaiale. Pentru proiectele mai puin mari, costul duplicrii serviciilor deja existente n organizaia "mam" devine cheltuial prohibitiv. Pentru a ine piept acestor proiecte mici, organizaia poate folosi o structur de proiect n care managerul de
127

proiect n mod virtual servete ca un stat major de consultan a managementului de vrf practic coordoneaz proiectul printr-o structur funcional convenional. b) Organizarea tip matrice. ntr-o organizare tip matrice, n contrast cu structurile pe baz de proiect, membrii echipei sunt asociaii adui mpreun cu eful proiectului. Ei sunt responsabili att fa de managerul de proiect, ct i fa de eful departamentului funcional n care ei sunt salariai permaneni. Managerul de proiect exercit sau exerseaz ceea ce este numit ca "autoritate de proiect". Aceasta poate varia de la aproape completa autoritate de comand asupra problemelor nrudite cu proiectul, pn la aproape autoritate slab i pur de stat major, depinznd de ceea ce a fost delegat prin managementul de vrf. Managerii de proiect, ntr-o organizaie tip matrice, n general, sunt responsabili pentru integrarea activitilor i resurselor legate (nrudite) cu proiectul. Pentru a realiza aceasta, ei sunt delegai cu autoritatea deplin asupra resurselor fizice i monetare pentru a fi folosite n proiect. Managerii, de asemenea, sunt responsabili pentru planificarea proiectului, n special pentru programarea muncii. Ei msoar performana bine s se asigure c obiectivele privind costul proiectului, calitatea, cantitatea i timpul s fie ntlnite. efii departamentelor funcionale deleag ndatoririle, decide asupra modului n care munca va fi ndeplinit i unde s se execute. Managerii funcionali, de asemenea, supravegheaz performana sarcinilor. Unele probleme cu structurile matrice. Multe din problemele structurilor matriciale izvorsc din suprapunerea orizontal i vertical a autoritii, care violeaz principiul unitii de comand. Studiile arat c aceast suprapunere adesea rezult ntr-o mai mare complexitate". Specialitii i scriitorii n domeniul managementului, precum Stanley Davis i Paul Lawrence au citat i alte probleme, ntlnite deseori n structurile matrice. Acestea includ, printre altele, capacitatea de a lupta, de a ine piept problemelor, tendina de colaps n condiii de criz economic, conformitatea sau consensul n timpul elaborrii deciziilor de grup i costurile excesive n perspectiva timpului. Ei, de asemenea, menioneaz c, dac oamenii nu recunosc un ef fa de care ei s se simt rspunztori, apare o tendin ctre anarhie. Avantajele organizrii tip matrice. n ciuda acestor probleme poteniale, folosirea proiectelor tip matrice s-a mprtiat n multe industrii. Companii de produse chimice, bunuri ambalate, electronice i de
128

computere, precum i bnci sau instituii de asigurare, folosesc astzi organizri tip matrice. Variante ale structurii matriciale sunt folosite i de spitale, agenii guvernamentale i organizaii profesionale. Cauza acestei orientri este uor de neles, cteva experimentri timpurii au dat rezultate excepionale. c) Structuri organizatorice libere de form (sau fr form). O alt abordare a proiectrii unei structuri organizatorice, mult mai recent este aa numita "structur liber de form". Organizaia liber de structur (sau eliptic de structur) normal nu are un coninut, o substan clar, sau structura stabilit este cuprins de un numr de diferite structuri. Astfel,organizaia ia forma care este cea mai potrivit cu circumstanele curente. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs, o alta poate s fie organizat funcional i o alta poate folosi structuri pe proiect i matrice. Grupul managementului de vrf al corporaiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung, formarea politicii i coordonarea i controlul organizaiei generale ca ntreg. n jurul acestui grup central este un numr de companii care, n special, sunt tratate ca centre de profit independente sau companii virtual independente. Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare). Responsabilitatea lor pentru compania mam este, n principal, bugetar. Ele sunt scontate a obine obiectivele de profitabilitate i s menin cheltuielile n limitele general stabilite de grupul central ("creier i inim") al managementului vrf. d) Conglomeratele. Cei mai importani utilizatori ai acestei structuri de form liber sunt conglomerrile foarte mari. Aceste firme cresc n principal prin fuziune i achiziionare, mai mult dect prin expansiune intern. Ca rezultat, ele adesea devin implicate n operaii de business-uri care sunt prea diverse s se potriveasc confortabil n oricare sistem de structur. Deci managementul de vrf al corporaiei permite managementului de vrf al fiecrei sucursale s selecteze structura cea mai potrivit pentru propriile ei nevoi particulare. O alt cauz major pentru care conglomerrile folosesc organizarea de tip form liber este c acestea le face capabile s adauge i s piard, s dea drumul activitilor repede n execuie cu minim deranjare, tulburare. Este puin interdependen ntre companiile subsidiare, sucursale n privina formelor tipice de compartimentare. Un conglomerat de form liber, pe de o parte, poate vinde, n subsidiar. O
129

sucursal sau o ntreprindere poate s-i adauge o alt ntreprindere sau companie, respectiv cu un potenial economic mai bun, iar aceste schimbri vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau crearea altora. Aceast caracteristic a marilor conglomerate a fcut foarte popular structura de form liber printre business-urile din industriile de tehnologie nalt, care trebuie s reacioneze foarte rapid la introducerea noilor produse i s le elimine pe cele depite.

4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate.

Aa cum am mai artat de cteva ori nainte, nu exist o structur organizaional anume cea mai bun. Structura cea mai bun este aceea cea mai potrivit pentru strategia i situaia organizaiei la un moment dat. n procesul compartimentrii, eseniala este aciunea de diviziune a muncii, respectiv: cum s se fac acest lucru, ce fel de sarcini va ndeplini fiecare unitate rezultat. Un alt aspect important n proiectarea structurii organizaiei este i mprirea pe vertical a muncii. Astfel, n timpul proiectrii, organizrii, managementul de vrf trebuie s decid unde n ierarhie trebuie elaborate i luate deciziile majore. Aceast opinie afecteaz modelul structurii organizaionale i eficacitatea elaborrii deciziei de management. n legtur cu aceast opiune, problema care apare este cea a cantitii de autoritate relativ delegat la diferitele poziii i posturi din structur. Aa cum am vzut n precedenta noastr discuie asupra relaiilor de autoritate, managementul trebuie s delege cel puin suficient autoritate subordonailor pentru ca acestia s-i poat executa sarcinile repartizate. Dac intensitatea puterii (ponderea ierarhic a managementului) devine prea mare, atunci i autoritatea delegat trebuie s fie corespunztoare, deci mult sporit, pentru a se putea evita pierderea capacitii de coordonare. Organizaiile n care managementul de vrf i menine autoritatea de a elabora cele mai importante i cele mai multe decizii sunt considerate organizaii centralizate. n contrast, n organizaiile descentralizate autoritatea este distribuit, delegat la nivelele inferioare. ntr-o organizaie nalt sau puternic descentralizat, managerii de sub nivelul de vrf dispun de o considerabil discreie n domenii specifice. Caracteristicile descentralizrii. n practic, desigur c nicio organizaie nu este nici pur centralizat, nici pur descentralizat. Acestea sunt, de fapt, extremitile continuitii, iar organizaiile cad undeva ntre ele. Organizaiile descentralizate sunt, n general, caracterizate prin :
130

Numrul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dac un numr mare de decizii sunt elaborate de managerii subordonai, organizaia este una descentralizat. Importana deciziilor elaborate la nivelele inferioare. ntr-o organizaie descentralizat, managerii de la nivelele inferioare pot elabora decizii implicnd resurse substaniale sau angajarea organizaiei pe un nou curs de aciune. Impactul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dac managerii subordonai sau de pe nivele de mijloc i inferioare, pot elabora decizii care afecteaz mai mult dect o funcie a organizaiei, atunci, cu siguran, organizaia este una descentralizat. Calitatea i preocuparea de a supraveghea subordonaii. ntr-o organizaie puternic decentralizat, managementul de vrf revd numai ntmpltor deciziile zilnice elaborate i luate de managerii subordonai. Prezumia este c aceste decizii au fost corect i la timp elaborate i luate. Evaluarea nu se face zilnic, ci se bazeaz pe rezultatele generale, n mod special profitabilitatea i creterea. Cnd vorbim de o organizaie ca centralizat sau descentralizat, n mod real vom descrie aceast caracteristic prin prisma gradului de delegare a elaborrii i lurii deciziilor la nivelele inferioare de ctre managementul de vrf n arii, domenii importante, astfel ca preuri, proiectare i dezvoltare de noi produse, marketing i alte probleme legate de performana unei uniti divizionale. Chiar i n cazul unor organizaii foarte descentralizate, managementul de vrf i reine un numr de decizii ca: stabilirea obiectivelor generale; planificarea strategic, formularea politicii corporaiei; negocierea cu sindicatele i dezvoltarea stimulentelor financiare. n mod clar, descentralizarea va fi inutil, fr nicio valoare, dac va permite managerilor de vrf sau unei pri a organizaiei s dicteze asupra modului cum va trebui s acioneze s se opereze ntreaga organizaie. n mod similar, este necesar ca managementul de vrf s-i menin controlul asupra intensitii puterii i strategiilor diviziilor ei majore principale. Dei puternic descentralizate, organizaiile deleag o autoritate de elaborare a deciziilor la nivelele managementului de mijloc, dar deciziile foarte importante n companiile mari sunt elaborate n poziiile nalte n ierarhia manageriala de nivel decizional. Aceast descentralizare n corporaiile mari este numit descentralizare federal.

131

Avantajele centralizrii i descentralizrii. Datorit pe de o parte c descentralizarea promoveaz ncrederea n capacitatea de conducere a oamenilor, iar pe de alt parte ea a probat succese deosebite, aceasta are astzi muli susintori. Unul dintre cei mai puternici i influeni susintori este renumitul Peter Drucker, ale crui cri privind managementul sunt extrem de populare oamenilor de afaceri. Drucker a fost printre primii care au studiat ct poate fi de minunat i splendid efectul de descentralizare a organizaiei. Drucker ne spune: "O regul de baz a organizrii este s construieti cel mai mic numr posibil de niveluri de management i s proiectezi cel mai scurt lan de comand posibil". n aparen, muli manageri sunt de acord cu acest principiu. Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaii descentralizate. Structura lor general este bazat pe sistemul descentralizrii federale, care d managerilor diviziilor principale, aproape autonomia complet asupra propriilor prioriti. Oricum, ns, chiar i cei mai puternici sprijinitori ai ei recunosc c descentralizarea nu este cel mai bun (corect) rspuns intotdeauna. Centralizarea i descentralizarea au avantaje i dezavantaje, depinznd de caracteristicile variabilelor interne i externe. Avantajele centralizrii Centralizarea mbuntete controlul i coordonarea factorilor specializai i independeni, descrete numrul i diminueaz efectele deciziilor greite ale managerilor cu mai puin experien. Un management puternic centralizat poate preveni situaiile n care unele divizii sau organizaii se dilat, cresc (mai ales sub aspectul cheltuielilor), n detrimentul altor departamente sau al organizaiei ca ntreg. Managementul centralizat realizeaz mult mai economic experiena personalului centralizat i de asemenea l folosete mai uor. Avantajele descentralizrii Cei care doresc descentralizarea cred c organizaiile extrem de mari nu pot fi conduse centralizat, din cauza cantitii de informaie reclamat complexitii elaborrii deciziei. Descentralizarea stimuleaz iniiativa i identificarea cu organizaia. n condiiile unei descentralizri depline, marea organizaie devine unic sau insuficient de mic pentru ca managementul s neleag deplin ce se ntmpl, s controleze deplin i s se simt parte a ei. Managementul va simi acelai entuziasm pentru unitatea sa, aa cum un antreprenor simte pentru propriul business.
132

Descentralizarea ajut la instruirea tinerilor manageri n vederea promovrii pe posturile de vrf n viitor, prin expunerea lor la elaborarea i luarea unor decizii importante de timpuriu n cariera lor. Concluzia este c managerii vor fi educai prin experien i nu nscui cu talent. n acest fel, distana de la vrf la baz este scurt, descentralizarea ncurajeaz tnrul manager s fie agresiv (in sens pozitiv), s rmn n firm i s avanseze odat cu ea.

4.3. Leading - antrenarea si motivarea

Managerii ntotdeauna au recunoscut necesitatea obinerii mobilizrii salariailor n execuia activitilor organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia. Este interesant i util s artm c, aproape n ntreaga istorie a managementului, managerii au crezut c antrenarea i motivarea (de acum vom folosi numai noiunea de motivare, prin ea subnelegnd i antrenarea), un obiectiv esenial, este uor de atins, respectiv o simpl problem de a oferi recompense economice. n cadrul acestui capitol, vom vedea de ce acest mod de tratare, de obicei a evideniat i i-a probat succesul, chiar dac n realitate aceast manier este incorect. n acest capitol vom ncerca s rsturnm concepia greit i nc foarte persistent c banii totdeauna realizeaz, determin oamenii s lucreze cu mai mult hrnicie i totodat s fundamentm vederile eseniale de baz ale motivrii contemporane a salariailor. Coninutul principal al acestui capitol este dedicat teoriilor motivarii dezvoltate n ultimii 40-50 de ani. n acest sens, ncercm s determinm i s nvm ce i conduce, ce i nham, mboldete pe oameni, n mod real, s depun eforturile maxime n munc, constatnd, n acelai timp, c acest lucru este foarte dificil i deosebit de complex de realizat. Prin nelegerea modelelor contemporane de motivare, managerii vor putea n mod considerabil s-i mbunteasc capacitile lor de a forma un muncitor mult mai educat, mai bogat n cunotine i mult mai sensibil, capabil s execute sarcinile solicitate i, n final, obinerea obiectivelor organizaionale, fr a se recurge pur i simplu la manipulari.

4.3.1. Definirea i evoluia motivrii

Prin intermediul funciilor de planificare i organizare, managementul determin ceea ce organizaia are de realizat, adic: cine, cum i cnd trebuie s acioneze. Aceste decizii, atunci cnd sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile mulimii salariailor i, de
133

asemenea, de a mobiliza i valorifica avantajele poteniale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad n capcana unei ncrederi totale n privina faptului c, dac un curs de aciune anume sau o structur organizaional funcioneaz i arat bine pe hrtie, acelai lucru se va ntmpla i n practic. Nimic mai fals sau mai departe de adevr. Pentru a obine realizarea obiectivelor, managerii trebuie deopotriv s coordoneze munca i s dobndeasc participarea efectiv, real a oamenilor la executarea ei. Managerii transform deciziile n aciuni printr-o funcie esenial a managementului, respectiv cea de leading (antrenare i motivare) pe care o vom numi pur i simplu funcia de motivare. n contextul su managerial, motivarea reprezint procesul antrenarii unora din membrii organizatiei prin alii, de a aciona n direcia obinerii att a obiectivelor individuale ct i celor organizaionale. n accepiunea modern motivaia exprim nivelul aspiraiilor, perseverena, capacitatea de sacrificiu pentru depirea oricror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.

4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea Motivarea machiavelic. Muli dintre noi credem c motivarea nu este altceva dect un eufemism pentru manipulare, deci credem c n realitate managerii dobndesc participarea salariailor sau ndeplinirea sarcinilor prin presiunea psihologic asupra oamenilor pentru a realiza ceea ce ei nu vor s ndeplineasc. Din nefericire, aceast prere are o baz solid i foarte favorabil n multe din organizaii. Dei Niccolo Machiaveli a scris principala sa lucrare "Principele" n 1514, aceasta poate fi considerat primul ghid de "leadership"- antrenare i motivare - pentru marile organizaii, unde managerii cred i gndesc c cei ce comand nu numai c reuesc aceasta, dar obin i participarea celorlali la ndeplinirea sarcinilor prin jocul fr scrupule al dorinei de putere. Judecnd dup volumul extraordinar al vnzrilor celor dou cele mai vndute cri americane de management, din anii 1970, respectiv, "Puterea" a lui Michael Korda i "Managementul i Machiaveli" a lui Anthony Jay, lucrri care actualizeaz tehnicile i practicile machiavelice ce pot fi folosite n organizaiile contemporane, se poate demonstra n mod clar c manipularea are nc muli adepi. n cursul nostru nu vom pretinde sau susine n mod nerealist, aa cum unii teoreticieni sau practicieni, precum i unele lucrri de
134

management o fac, afirmnd c manipularea, imoralitatea i folosirea fricii i a presiunii economice sunt inexistente n organizaiile moderne. n acelai timp, nu putem afirma c tehnicile i practicile machiavelice nu sunt i nu pot fi reale. n anumite situaii, ameninrile manipulative sau pur i simplu fora, n toat puritatea ei, pot conduce la rezultate dorite. Oricum, dei contieni de aceste tactici sau tehnici machiavelice, nu putem presupune c ele reprezint izvorul principal al activitii i comportamentului managerial. Datorit forei muncii, activitii organizate i schimburilor acceptate ale valorilor sociale, managerii organizaiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonaii manageriali n scopul ridicrii sau creterii finalitii, respectiv a productivitii sau a rezultatelor i performanelor. Motivarea fr manipulare (sau motivarea real). Deoarece n cele mai multe situaii abordrile motivrii pe care le vom analiza n acest capitol, att cele teoretice ct i cele practice sunt mult mai eficace, au determinat nlocuirea abordrilor tradiional machiavelice, n prezent nlocuindu-le pe acestea n cea mai mare parte n marile organizaii. Diferena ntre manipulare i motivarea real ne este reliefat pe baza att a atitudinilor, ct i a abordrilor. Manipularea are la baz prezumia c oamenii sunt condui, mnai de team. n aceast situaie, managerii manipulatori ncearc s obin participarea oamenilor la ndeplinirea ordinelor i solicitrilor, dei este evident c ordinele sau solicitrile sunt contrare intereselor i nevoilor executanilor. Motivarea, n filosofia i practica managementului contemporan, presupune c fiecare individ este o existen unic, cu o mulime complex de posibiliti i oportuniti n continu schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, c fiecare dintre noi suntem lacomi de ct mai muli bani i mai mult putere. La fel de important i adevrat este c teoria contemporan a motivrii ia n considerare crearea unei situaii n care individul poate s-i satisfac i ndeplineasc propriile obiective personale prin execuia sarcinilor sau activitilor sale care conduc la obinerea obiectivelor organizaionale. n rezumat, managerul manipulator presupune c n fiecare interaciune interpersonal este un ctigtor sau nvingtor i un pguba sau nvins. n concepia managerului motivator, locul principal l ocup crearea unei situaii n care fiecare participant - subordonat, manager i ntreaga organizaie - este un nvingtor.

135

4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii

Nu este nimic surprinztor n faptul c acel curent mai nou al viziunii manipulatoare privind motivarea a aprut treptat ntr-o perioad de timp ndelungat i nu dintr-o dat, n urma unor descoperiri senzaionale. Este foarte interesant s artm c o mare parte a teoriei managementului contemporan accept i susine c motivarea a fost dezvoltat n principal din i prin efortul de a explica de ce anumite tehnici i practici manageriale au fost mai eficace, cu mai mare succes, dect altele. Abordrile teoretice de profunzime sau eseniale au venit din observarea i clarificarea practicilor de succes. n acelai timp, trebuie s precizm c i situaiile inverse sunt adevrate, adic apariia unor practici de succes din abordri teoretice de profunzime. Respectiv, descoperiri ale teoreticienilor i oamenilor de tiin din domeniul comportamentului uman adesea au artat i au condus la ci i modaliti de motivare mult mai eficace, nainte ca ele s fi aprut n practica managerilor. Dificultatea nelegerii motivrii. Nimeni nu poate msura sau observa n mod direct ce se ntmpl n mintea unui individ, dar poate i trebuie s deduc procesul mental din comportamentul manifestat. Aceast situaie poate ns conduce uor la o nelegere greit a cauzei sau mobilului adevrat al unui anumit comportament. De exemplu, oricare dintre noi, poate asemenea lui Machiaveli interpreta un comportament de linguire disperat sau mai bine zis agasant a unui subordonat, ca un semn clar al unei dorine de a ctiga mai muli bani sau mai mult putere. Dar poate fi perfect adevrat c acea persoan s se strduiasc de a fi mai bun i mai harnic pur i simplu datorit unei dorine incontiente de a dobndi recunotina sau aprecierea managerului i colegilor. Acest individ poate, de asemenea, ca nc din copilrie s fi fost nvat i deprins c strduina, hrnicia conduce la succes, prin aprecierea pozitiv a prilor iar apoi, prin cultivarea mai departe a acestui comportament, acesta din urm devine practic o parte, o component a personalitii sale. Importana practicilor timpurii. Dei astzi este larg acceptat ideea c prezumiile de baz ale abordrilor timpurii ale motivrii au fost incorecte, este totodat deosebit de important a le cunoate i a le nelege. La nceput, dei managerii timpurii n general nu au neles comportamentul uman, tehnicile pe care ei le-au elaborat i le-au folosit n situaiile pe care trebuiau s le rezolve aceti manageri s-au dovedit totui deosebit de eficace i eficiente. Muli manageri, fr a avea o instruire i
136

educaie formal n special, continu s fie puternic influenai de atitudinile conservatoare, tradiionale. Mai mult, foarte muli dintre noi suntem chiar fascinai, pur i simplu sedui, de farmecul (n mod deosebit de simplitatea) pragmatic al acestor atitudini. Desigur c un asemenea comportament reprezint fr echivoc o grav gereeal. Salariaii, deci subordonaii din organizaiile de astzi, sunt de departe n mod tipic mult mai instruii i educai i totodat mai bogai dect cei de acum dou sute de ani sau dinainte de cel de-al doilea Rzboi Mondial . Motivarea "morcov-b". Cu mii de ani nainte ca noiunea sau conceptul de motivare s fi intrat n lexiconul managementului, oamenii au fost destul de contieni de posibilitatea influenrii n mod deliberat a comportamentului altor semeni ai lor, n scopul ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor organizaiei. Tehnica primar iniial, folosit n ndeplinirea obiectivelor organizaionale este denumit astzi "motivarea de tip morcovb", dup clasica metod de a obine deplasarea, micarea mgarului. Biblia, istorii timpurii ale omenirii i nenumrate mituri sunt pline de povestiri despre regi i alte capete ncoronate care ademenesc eroii sau oamenii deosebii, cu recompense dintre cele mai strlucitoare sau streseaz aceiai eroi cu "Sabia lui Damocles". Astfel, fetele capetelor ncoronate, bogaii i sabia sunt folosite pentru a selecta puinii pretendeni, dar potenial capabili. n contrast cu aceste exemple, "morcovii" folosii de-a lungul timpului n obinerea de ct mai mult munc de la indivizi, de-abia erau comestibili. Dar a fost sigur, n acele condiii, c dac acest "morcov" i poate menine pe ei i familiile lor n via, oamenii vor fi bucuroi s-l dobndeasc chiar cu efortul de munc istovitoare. Aceast situaie a fost foarte real i adecvat chiar i pentru naiunile occidentale la sfritul veacului XIX . n ciuda progreselor realizate n tehnic, n general i n tehnologiile de fabricie, n special, majoritatea organizaiilor au continuat s funcioneze cam n aceleai condiii, fr a lua n considerare mbuntirile aduse de coala managementului tiinific de la nceputul acestui secol. Este ns demn de semnalat nc o dat c Taylor i colaboratorii si au recunoscut neghiobia, prostia i stupiditatea practicrii salariilor de nfometare. Ei, n mod cert, au realizat un progres n practica motivrii de tip "morcov-b" prin determinarea unei "zile cinstite de munc" i printr-o salarizare real, potrivit creia, cei care au produs mai mult s fie salariai n proporie cu contribuia lor. Creterea productivitii rezultat din aceast tehnic motivaional i n strns legtur cu folosirea efectiv a
137

specializrii i standardizrii a fost spectaculoas. Fr ndoial c acest mare succes a lsat un gust dulce al aplicrii motivrii de tip "morcov-b", care nc mai persist pe buzele multor manageri. Oricum ns, n mare msur, datorit eficacitii cu care organizaiile au folosit tehnologiile noi i specializarea, viaa sau nivelul de trai al marii majoriti a oamenilor sau, altfel spus, al oamenilor obinuii a nceput s se mbunteasc sensibil, chiar spectaculos. Mai mult chiar, unii manageri au nceput s realizeze nc de la nceputul acestui secol c aceast tehnic simpl a oferirii unui "morcov economic" nu conduce totdeauna la o participare mai angajat, mai plin de hrnicie a oamenilor. Aceast constatare a ncurajat managerii s caute soluii noi pentru problemele motivrii n domeniul psihologiei, care tocmai aprea i se dezvolta.

4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne

Deoarece studiul sistematic al motivrii din perspectiva psihologic este destul de nou i complex, nu suntem nc pe deplin capabili s determinm exact ceea ce motiveaz un individ s munceasc. Oricum, ns, datorit cercetrilor ntreprinse n domeniul comportamentului uman la locul de munc, suntem capabili s explicm motivarea ntr-o manier general i s construim modele pragmatice de motivare la locul de munc Teoriile satisfaciei comparativ cu teoriile proces ale motivrii. Teoriile motivaionale n general, potrivit concepiei majoritii principalilor cercettori n domeniu, se pot mpri n dou mari grupe: teoriile satisfaciei i teoriile proces. Teoriile satisfaciei ale motivrii se axeaz, se concentreaz n jurul identificrii imboldurilor interne, numite nevoi, care determin oamenii s munceasc, s acioneze. Teoriile proces ale satisfaciei sunt de dat mai recent i mai sofisticate, ele concentrndu-se n principal n jurul modului n care oamenii se comport la locul de munc, lund n considerare factori precum: percepia i instruirea. Principalele teorii proces de care ne vom ocupa n acest capitol sunt: teoria expectanei; teoria echitii i modelul motivaional. Este deosebit de important s nelegem c, n timp ce aceste teorii sunt n dezacord n privina unui numr mare de probleme, ele ns nu sunt mutual exclusive. Evoluia i dezvoltarea teoriei motivaionale ne arat c aceasta a fost mai mult una evoluionist dect revoluionar. Ele au fost i
138

sunt efectiv aplicate n practica provocatoare zilnic de ctre manageri, n scopul obinerii participrii subordonailor la ndeplinirea i execuia cotidian a activitilor i obiectivelor organizaionale.

4.3.1.4. Nevoile i recompensele

Pentru a nelege corect fiecare din teoriile satisfaciei i cele proces ale motivrii, prima dat trebuie s nelegem sensul celor dou noiuni sau concepte fundamentale pentru ambele feluri de teorii, respectiv nevoile i recompensele. A. Nevoile. Psihologii spun c o persoan are o nevoie cnd acea persoan percepe o deficien, o lips fie de natur psihologic, fie fiziologic. Cu toate c o anumit persoan la un anumit moment nu poate avea o nevoie n sensul perceperii ei contiente, ea, nevoia, exist n potenialul de simiri al individului respectiv. Teoriile satisfaciei sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica i clasifica. Desigur c nu este nc o unanim acceptare asupra clasificrilor. De aici, o clasificare foarte general i totodat aproape unanim recunoscut de psihologi, mparte nevoile n primare i secundare. Nevoile primare sunt, n general, de natur fiziologic i, ca atare, nnscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraia, sex .a Nevoile secundare sunt de natur socio-psihologic. Exemple de asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afeciune, putere, apartenen, .a. n timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse, nvate prin experien. n acest sens, doi cunoscui cercettori americani, Paul Lawrence i Jay Lorsch, ne spun c, n general, un individ care se strduiete s rezolve problemele i sarcinile ce-i revin primind anumite recompense, va ncerca acelai comportament n viitor. Acest model repetndu-se, devine un mijloc de satisfacere a nevoilor. Deoarece indivizii nva din diferite experiene, nevoile secundare variaz mult mai mult printre oameni i pe o mai mare ntindere sau scar, dect nevoile primare. Nevoile i comportamentul motivaional. Nevoile nu pot fi observate i msurate n mod direct, astfel existena lor trebuie i este dedus din comportamentul unei persoane. Din observarea comportamentului, psihologii au determinat c nevoile sunt cele care
139

motiveaz oamenii i deci acestea reprezint principala cauz care determin oamenii s acioneze. Cnd o nevoie este perceput, simit intens, ea va produce n individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt ns deficitare n privina direcionrii lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi i sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt n acest sens orice lucru perceput ca posibil i capabil s satisfac nevoia. Dup ce individul i atinge obiectivul, l realizeaz, nevoia poate fi satisfcut, parial satisfcut sau nesatisfcut. De exemplu, dac n noi se manifest nevoia de a schimba slujba, locul de munc, aceasta ne va determina s ncercm s ne atingem obiectivul, respectiv s dobndim o nou slujb mult mai interesant i mai provocatoare. Dup obinerea unei noi slujbe, putem constata cu regret c noul loc de munc nu este aa de interesant cum neam dorit. Iar aceast situaie ne poate determina, i de cele mai multe ori aa se ntmpl, s muncim cu i mai puin elan ca la vechea slujb sau nc s cutm ce nu am gsit, respectiv o alt slujb nou care s ne satisfac nevoia nc nesatisfcut. Gradul sau nivelul de satisfacie obinut prin atingerea, realizarea obiectivelor afecteaz comportamentul individului n privina situaiilor viitoare care vor aprea. Oamenii, n general, repet comportamentele asociate cu satisfacia obinut sau trit n trecut i le evit pe acelea asociate cu insatisfacia sau lipsa de satisfacie, acest mod de comportament este numit "Legea efectului". Complexitatea nevoii motivatoare. Este important s artm c nu toi oamenii manifest aceast nevoie superioar de ndeplinire a sarcinilor i de independen. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, la fel fiecare dintre noi suntem o mixtur unic de trsturi i aptitudini comportamentale unice. De aici rezult c exist o extraordinar varietate de nevoi specifice, caracteristice oamenilor. Structura nevoii unui individ, susin cercettorii, este determinat de specializarea sa, sau experienele trite de timpuriu, de aici vor fi diferene mari ntre indivizi cu privire la nevoi i importana lor. Mult mai important este faptul c sunt o mulime de modaliti sau ci n care o anumit nevoie dat poate fi satisfcut. De exemplu, nevoile egoului (eului) unei persoane pot fi satisfcute prin recunoaterea c este cel mai bun lucrtor al departamentului. Altcineva poate dobndi satisfacerea acestei nevoi prin recunoaterea de ctre ceilali colegi i apropiai, a stilului su de a se mbrca - respectiv ca fiind recunoscut ca persoana cea mai la mod din grupul su .
140

B. Recompensele. n toat discuia noastr i peste tot cnd vorbim despre motivare, ne vom referi la recompense ca la instrumente care s motiveze oamenii, s lucreze, s acioneze afectiv, real. n teoria motivrii, noiunea de recompens are un sens mai larg dect pur i simplu imaginea banilor sau cel mai adesea plcerea asociat cu ei. O recompens este orice lucru pe care un individ l percepe ca valoros, ca de valoare. De aici percepiile fiecrui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o recompens i valoarea ei relativ poate diferi foarte mult pe o scar larg chiar nelimitat, n masa indivizilor. Recompensele - care intereseaz managementul sunt n general de dou feluri: intrinseci i extrinseci (intrinsec = care vine nsi din esena lucrului; extrinsec = care vine din afar, nu din esena lucrului ). Recompensele intrinseci sunt obinute sau vin din munca nsi, din esena i natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare, provocarea (incitana), autostima, sentimentul c munca noastr este important, .a. Relaiile de prietenie i interaciune social care apar n procesul muncii sunt de asemenea considerate recompense intrinseci. Cele mai obinuite i normale mijloace de a prevedea recompense intrinseci se pot realiza prin proiectarea condiiilor de munc i a sarcinilor . Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin n minte cel mai adesea cnd auzim cuvntul recompens, deci ele vin din afar. Recompensele extrinseci sunt obinute nu din munca nsi, din natura i esena ei, ci sunt generate de organizaii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou separat mare i frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacane pltite, maina firmei la dispoziie, un cont de cheltuieli, o asigurare .a.). Pentru ca managementul s poat determina proporia optim a folosirii celor dou tipuri de recopmense, va trebui ca mai nti s determine nevoile salariailor organizaiei. Acest lucru constituie i rmne scopul teoriilor satisfaciei. 4.3.2. Teoriile satisfaciei
Aa cum am artat mai devreme, teoriile motivaionale ale satisfaciei sunt n principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc mboldesc oamenii s acioneze n special n munca organizaional. Activitatea a trei cercettori americani a fost n principal
141

esenial n acest domeniu i ne ajut s nelegem motivarea; ei sunt: Abraham Maslow, David Mc Clelland i Frederick Herzberg.

Modelul motivaional Maslow Unul din primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexiti nevoilor umane i efecturilor asupra motivrii a fost Abraham Maslow . Cnd Maslow i-a formulat teoria sa asupra motivrii n timpul anilor 1940, cunotea c oamenii au n realitate o mare cantitate sau mulime divers de nevoi. Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci categorii fundamentale sau de baz : 1. Nevoi fiziologice, care sunt eseniale pentru supravieuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuina i sex. 2. Nevoi de siguran i securitate, acestea includ nevoi de protecie mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate. 3. Nevoi sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartene a existenei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a afeciunii i sprijinului celorlali. 4. Nevoi de stim, acestea includ: autorespectul, realizarea, competena , respectul altora, recunoaterea .a 5. Nevoi de autodepire, includ n special dorinele i nevoile poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a crete , de a ne dezvolta ca personalitate multilateral. Ierarhizarea nevoilor i motivarea. Potrivit teoriei elaborat de Maslow, aceste nevoi sunt organizate ntr-o ierarhie riguroas. Prin aceast ierarhizare, Maslow a crezut i a gndit c nevoile de nivel inferior cer satisfacerea i prin aceasta afecteaz comportamentul nainte ca nevoile de nivel superior s aib un efect asupra motivrii. Aceasta nseamn, c un individ va fi motivat s-i satisfac mai nti nevoia care este iminent sau cea care se manifest cel mai puternic pentru el la un moment dat.

142

V. ________ IV. ____________ III. _________________ II. ________________________ I.

Nevoia de autodepasire

Nevoia de stim

Nevoia sociale

Nevoia de securitate

Nevoi fiziologice

Fig. 3.3. Piramida lui Maslow nainte ca nevoia de nivel superior s devin cel mai puternic factor determinant al comportrii, nevoia de nivel inferior trebuie mai nti satisfcut. Cnd aceste nevoi sunt satisfcute, un nivel superior, urmtor de pe scara nevoilor, este luat n considerare. Din cauza dezvoltrii i perspectivelor poteniale privitoare la creterea personalitii, nevoile de autodepire n realitate niciodat nu pot fi satisfcute. Deci procesul acesta de apariie a nevoilor motivatoare ale comportrii umane nu se sfrete niciodat. De exemplu, o persoan nfometat, prima dat va fi motivat de gsirea i procurarea hranei i numai dup ce i-a satisfcut aceast nevoie, respectiv a mncat va ncerca s-i construiasc un acoperi. Odat ce o persoan i-a dobndit, s spunem conformitatea i sigurana traiului vieii cotidiene, n continuare va fi motivat de nevoia unui contact social, dup aceea va aciona s caute i s dobndeasc respectul celorlali. n sfrit numai dup ce individul simte n el, n eul su, mulumirea, satisfacia i respectul realizrii i recunoaterii va fi n special motivat de nevoia de a crete la deplinul potenial, respectiv de a se autodepi, de a-i crete, dezvolta ct mai mult personalitatea sa n dimensiunile oportunitilor.
143

Este oricum important s realizm, ca nainte ca o nevoie s fie complet satisfcut, nevoile de pe urmtorul nivel superior ncep s ne influeneze comportamentul Relevana pentru management. Teoria lui Maslow privind motivarea uman a realizat o contribuie extrem de important privind nelegerea i cunoaterea de ctre management asupra imboldurilor sau impulsurilor la munc, la aciune n organizaii . Teoria lui Maslow i face contieni pe manageri c oamenii sunt n realitate motivai de o foarte larg diversitate de nevoi. pentru a motiva un individ dat, managerul trebuie s prevad o mulime de oportuniti de satisfacere a nevoilor puternice, iminente, printr-o comportare care s contribuie la obinerea, dobndirea obiectivelor organizaionale. Nu cu mult timp n urm, aa cum am vzut, managerii au putut motiva foarte bine numai prin stimulente economice, realizarea performanelor dorite, deoarece cei mai muli oameni n principal operau sau erau interesai n treptele inferioare ale scrii ierarhice a nevoilor. Ca manageri trebuie s observm cu grij comportamentul subordonailor notri pentru a determina ce putem ntreprinde noi cel mai bine pentru ca nevoile lor s devin active, s motiveze. Deoarece nevoile se schimb n timp, nu putem s presupunem c o metod care a fost eficace odat va fi la fel de eficace i n continuare. n continuare artm unele ci, modaliti prin care managerii sunt capabili s satisfac nevoi de ordin superior la locurile de munc.
Nevoi sociale 1. Proiectarea slujbelor (locurilor de munc) i a sarcinilor n aa fel nct s permit, s dea voie interaciunii sociale. 2. Crearea spiritului de echip. 3. Conducerea i experimentarea periodic a ntlnirilor cu toi subordonaii. 4. Evitarea suprimrii grupurilor neformale care n realitate nu sunt negative. 5. Prevederea de activiti sociale n afara organizaiei pentru lucrtorii acesteia . Nevoi de stim 1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare. 2. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanei. 3. S se recunoasc efectiv i s se ncurajeze n aceeai msur performana. 4. Implicarea subordonailor n stabilirea obiectivelor i elaborarea deciziilor . 5. Delegarea autoritii adiionale . 6. Practicarea cinstit i corect a promovrii. 7. Prevederea de instruire i dezvoltare prin care s creasc competiia.

144

Nevoi de autodepire 1. Prevede instruirea i dezvoltarea de activiti prin care s creasc capacitatea unei persoane de a-i folosi pe deplin potenialul ei. 2. Prevede o munc interesant, provocatoare i semnificativ care cere ca persoana s-i foloseasc pe deplin potenialul su. 3. ncurajeaz i dezvolt creativitatea.

Criticile teoriei lui Maslow. Dei modelul motivaional al lui Maslow pare s prevad managerii cu o descriere folositoare i util a tehnicii de motivare, testele i cercetrile ulterioare nu au dovedit-o n totalitate. n timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate n mare, n nevoi de nivel superior i nevoi de nivel inferior, o strict ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow, nu exist. Nici conceptul ierarhiei apariiei iminente nu a fost total acceptat i sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce n mod automat la activarea urmtorului nivel al nevoilor, ca factor de motivare al performanei. Critica major a teoriei lui Maslow este c nu a reuit s ia n calcul diferenele individuale. Astfel, datorit experienei trecute, autodepirea poate fi o nevoie dominant pentru o persoan, n timp ce o alt persoan similar ca pregtire profesional i educaie, lucrnd ntr-un post similar, poate s fie mult mai influenat n comportamentul su de stim, nevoi sociale sau nevoi de siguran. Modelul motivaional Mc Clelland Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland, care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere. Puterea. Nevoia de putere este exprimat prin dorina de a influena pe alii. n contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade undeva ntre nevoile de stim i autodepire. Oamenii care manifest nevoia de putere, n general, tind s prezinte comportri precum: francheea, sinceritate, putere, vigoare, bunvoina sau disponibilitatea, bucuria de a se angaja (implica) n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa original. Ei adesea sunt creatori persuasivi, convingtori i care reclam o mare atenie, audien de la ceilali semeni ai lor. Managementul adesea caut i atrage asemenea indivizi care manifest aceast nevoie de putere, oferindu-le oportuniti deopotriv i pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei.
145

Managerii care sunt motivai de nevoia de putere nu sunt neaprat "nfometai de putere" aa cum sunt adesea caracterizai n sens peiorativ. Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaz, cade ntre nevoia de stim i autodepire. Este absolut necesar s precizm c aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i manifestarea succesului, care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuie a muncii pentru a o realiza, ndeplini cu succes. Indivizii cu o nalt nevoie de realizare n general i vor asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situaii n care ei pot s-i asume responsabilitatea personal pentru descoperirea soluiilor problemelor de rezolvat i doresc un feed-back concret pentru performanele lor. Deci, dac managementul dorete real s motiveze indivizii n privina nevoii de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implic un grad moderat de risc, le va delega totodat suficient autoritate pentru a-i asuma iniiativa n executarea sarcinilor i le va asigura de asmenea un feed back specific i periodic privind performanele lor. Afilierea. Motivul afilierii n concepia lui Mc Clelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma relaii de prietenie cu alii, dorete compania i, de asemenea, dorete s ajute pe alii. Oamenii dominai de nevoia de afiliere vor fi atrai de slujbe care le permit aceasta. Interaciunea social considerabil. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci dimpotriv, faciliteaz relaiile interpersonale. Un manager n aceast situaie trebuie s consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora i ca atare trebuie periodic s se adune n diverse ntruniri.

4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei

Teoriile satisfaciei, aa cum am vzut, s-au concentrat n jurul cutrii i identificrii nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz, dau vigoare comportamentului uman n organizaie. Teoriile proces vd motivarea dintr-o perspectiv diferit. Ele descriu ceea ce canalizeaz comportarea ctre obiective i cum i de ce oamenii i aleg un anumit mod de comportare. Teoriile proces nu discut existena nevoilor, ci afirm c atitudinile i comportamentul nu sunt numai funcie de nevoi. Comportarea potrivit teoriilor proces este funcie de percepiile individului i perspectiva privind o situaie, precum i de rezultatul posibil al unui comportament dat.
146

Sunt trei asemenea teorii proces ale motivrii: teoria expectanei, teoria echitii i modelul Porter-Lawler.

1. Teoria expectanei Teoria expectanei susine c, avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru ca individul s fie motivat s-i canalizeze comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul trebuie s aib perspectiva (expectana, s se atepte) s sconteze c un anumit comportament al su n mod efectiv, real va conduce la o satisfacie sau la ceea ce i-a dorit. Expectanele (perpectivele sau ateptrile scontate) pot fi gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un anume eveniment va aprea. Cei mai muli oameni se ateapt, de exemplu, c dobndind o licen va fi mult mai uor s-i gseasc o slujb sau c, lucrnd cu mai mult hrnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovai. n privina motivrii n munc, teoria expectanei accentueaz trei factori: - efort - performan; - performan - rezultat; - valena rezultatului. a) Expectana, efort - performan (E - P). Aceast perspectiv are de-a face cu relaia dintre cantitatea de efort dezvoltat sau promovat i obinerea obiectivelor. De exemplu, un vnztor poate s se atepte ca o cretere a solicitrilor sptamnale cu 10 va conduce la creterea vnzrilor cu 15%. Un manager se poate atepta s dobndeasc o deosebit apreciere pozitiv asupra performanei sale din partea efului su dac el i va dedica un efort mai mare i mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de ef. Sau, un muncitor dintr-o fabric poate s se atepte c, dac va produce bunuri de o calitate mai bun cu un minim de risip de materiale, va realiza o rat mai mare a profitabilitii. Dac oamenii nu simt c exist o relaie direct ntre efortul depus i performana care rezult, potrivit teoriei expectanei, nu va exista nici o motivare. b) Expectana performan - rezultat (P - R). Al doilea factor ce afecteaz motivarea este perspectiva c un anume rezultat, de obicei recompens, va aprea dintr-un nivel dat al performanei. S ne continum exemplele noastre. Vnztorul se poate atepta ca s primeasc 10% din beneficii drept prim sau calitatea de membru ntr-un club, dac vnzrile cresc cu 15%.

147

Managerul se poate atepta, ca rezultat al aprecierii de nalt competen, s obin o promovare care va aduce alte avantaje suplimentare. Muncitorul din fabric poate s se atepte c, datorit obinerii ratelor nalte de productivitate, s urmeze o plat bneasc mai mare sau ansa de a deveni maistru. La fel i n cazul expectanei efort - performan, dac individul nu percepe o relaie puternic ntre performan i rezultatul dorit - n acest caz recompensele - motivarea pentru o performan ridicat va fi slab (n cel mai bun caz) sau inexistent. Astfel, dac vnztorul nostru crede sau gndete c, realiznd la solicitri suplimentare pe sptmn va determina o cretere a vnzrilor de 15%, el poate s nu fie motivat s ndeplineasc soloicitrile n plus dac el crede c exist o foarte mic probabilitate a unei recompense reale pentru aceasta performan. n mod similar, dac un individ sconteaz, se ateapt ca o performan s fie recompensat, dar nu se ateapt ca s obin nivelul dorit, solicitat al performanei cu eforturi rezonabile, motivarea, de asemenea, va fi redus. Acest lucru se poate ntmpla pur i simplu din cauz c individul are un slab sentiment de autoncredere, respectiv nu a fost instruit i pregtit adecvat pentru slujba pe care o ocup sau pentru c el nu are destul autoritate s ndeplineasc, s realizeze sarcinile. c) Valena rezultatului. Al treilea factor care afecteaz motivarea n modelul expectanei este valena sau valoarea rezultatului sau recompensei. Valena este dat de satisfacia sau insatisfacia relativ, anticipat c va aprea dintr-un anumit rezultat. Datorit faptului c indivizii sunt diferii i au nevoi i preferine diferite n privina recompenselor, atunci recompensele oferite n schimbul performanei pot s nu fie preuite. Continund cu exemplele noastre, indivizilor li se pot oferi creteri ale plilor pentru performanele realizate, dar ei, n realitate, doreau s promoveze sau doreau o munc mai interesant, sau poate mai mult recunoatere sau preuire. Dac valena recompensei este slab, respectiv recompensa este perceput ca mai puin valoroas, i n aceast situaie teoria expectanei ne spune c motivarea performanei este redus. Nu este nimic neobinuit pentru manageri s ofere recompense naintea evalurii muncii, dac ele sunt preuite de salariai. Un interesant i nostim exemplu n acest sens ne este oferit de literatura american de management. Pentru a motiva ageni si, managementul unei societi de asigurare le oferea acelora care ndeplineau norma stabilit un concediu de dou sptmni n Hawai mpreun cu soiile. Echipa de management a
148

societii de asigurare a rmas teribil de surprins cnd a constatat c unii ageni foarte buni au nceput s fie sub performana standard. Perspectiva de a petrece dou sptmni cu nevestele chiar i n Hawai nu a fost considerat ca o recompens de toi agenii. Relaia dintre expectane. Aa cum am mai artat mai sus, dac oricare dintre cele trei relaii critice cu motivarea sunt slabe, motivarea i n consecin performana vor fi slabe. Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formula :

M=(E-P)x(P-R)xV Relevana pentru management. Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc, astfel: 1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i deci evalueaz diferit o recompens dat, managementul va ncerca s potriveasc, armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. 2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan i recompens. De aici, managementul trebuie s dea recompense numai pentru performane reale, efective i s opreasc, s rein recompensele n cazul performanei ineficace sau inexistente. 3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru performanele subordonailor i totodat s ajute subordonai s perceap c ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi normale. Modul de percepie a salariailor nsi este afectat de expectanele managementului privind comportarea lor. 2. Teoria echitii O alt explicare a modului n care indivizii i canalizeaz i i menin eforturile lor ndreptate ctre obiective este realizat de teoria echitii. Teoria echitii afirm c indivizii n mod subiectiv determin raportul recompensei primite la efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare. Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o recompens mai mare la un efort egal i atunci va aprea o stare de tensiune psihologic. n consecin, suntem motivai s diminum sau s eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de echilibru i echitate.
149

Starea de echilibru, echitate, poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au sentimentul c sunt subrecopmpensai (frustrai) n comparaie cu ceilali pot ori s-i diminueze efortul, ori s primeasc o recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt suprarecompensai (avantajai) tind sau ncearc s-i sporeasc efortul lor. Cercetrile efectuate ne arat c atunci cnd oamenii simt c sunt subpltii, n general tind s-i diminueze efortul. Iar atunci cnd simt c sunt suprapltii, n general, i sporesc eforturile n munc. Relevana pentru management. Impactul teoriei echitii asupra managementului se manifest prin faptul c, dac oamenii percep c recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil s manifeste i s depun mai puin efort. Oricum, trebuie s artm c perceperea echitii este relativ, respectiv individul se compar totdeauna cu ceilali din organizaie sau cu ali oameni din alte organizaii ce presteaz sarcini similare. De aici, oamenii pot s se comporte n modaliti i ci nepotrivite dac ei percep recompensele lor ca necinstite sau incorecte; astfel, sunt cazuri n care oamenii care presteaz exact aceeai activitate ca i alii primesc recompense mai mari. Aceste situaii trebuie explicate i fcute nelese salariailor, n special celor care se consider nedreptii. Trebuie clarificat, de exemplu, c plata, ctigul unui coleg este mai mare pentru c experiena lui este mai mare, mai bogat i muli din organizaie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuia la bunstarea organizaiei, de care beneficiaz alii n prezent, a fost mai mare. Desigur c, dac diferenele n recompense sunt, datorit eficacitii i eficienei, mai mari, atunci, normal, indivizii care primesc recompense mai mici vor trebui s neleag c, atunci cnd performanele le vor atinge nivelul celorlali, vor primi recompense similare. Unele organizaii ncearc s nving sau s in piept problemelor perceperii inechitii recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenial al salariilor. Din nefericire aceast politic este nu numai dificil de realizat, dar n majoritatea cazurilor determin n realitate tensiuni i mai mari i chiar de la nceput, chiar i dac n realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vor aprea i vor afecta comportamentul nostru. Este interesant c acest sistem genereaz dou trepte de tensiune n noi, astfel: prima treapt de tensiune este cea n care ne zbatem s aflm care sunt plile pentru colegii notri; dup ce aflm, apare cea de a doua treapt de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult dect noi).
150

n acest fel, comportamentul nostru este influenat mult mai mult dect n cazul unui sistem transparent. De asemenea, prin sistemul de salarii confidenial, organizaia poate pierde influena motivaional pozitiv a perspectivei creterii salariului prin promovare, aa cum s-a aratt de ctre teoria expectanei.

4.4. Controlul
4.4.1. Definirea i importana controlului
Controlul poate fi definit ca procesul de urmrire i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i totodat de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmrire a performanei i ntreprinderea de msuri sau aciuni care s asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenionate. Toi managerii sunt implicai n funcia de control, chiar i n condiiile n care unitile execut i ndeplinesc activitile aa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoate dac unitile lor funcioneaz i execut n mod corespunztor sarcinile pn cnd ei nu au evaluat ce activiti au fost executate i nu au comparat performana real cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigur realizarea deplin, integral a activitilor n modalitile sau cile care conduc la atingerea obiectivelor organizaionale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control l reprezint nivelul sau gradul de congruen pe care l asigur ndeplinirii obiectivelor. Dac un sistem de control uneori conduce la congruena obiectivelor i alteori la conflict n realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puin eficace dect s-a dorit. Planificarea poate fi bine fcut, o structur organizaional poate fi creat pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor i la fel salariaii pot fi direcionai i motivai. Dar toate acestea nu ne dau garania c activitile se vor desfsura aa cum au fost planificate i c obiectivele managerilor sunt cutate, urmrite pentru a fi ndeplinite. Controlul este important pentru c el constituie legtura final n lanul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura c activitile se desfoar aa cum au fost planificate, iar cnd apar abateri semnificative, luarea de msuri care s corecteze abaterea. Oricum, valoarea funciei de control n mod esenial const n relaia sa cu planificarea i delegarea activitilor.
151

n discuia noastr asupra rolului interpersonal al managerului, am artat c muli manageri gsesc c este dificil s delege o parte din activitile lor. Cauza principal o constituie teama c subordonaii vor face ceva ru pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, muli manageri sunt tentai s fac ei nii toate lucrrile i s evite delegarea. Aceast rezisten n privina delegrii poate fi ns diminuat dac managerii dezvolt un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede informaia necesar i feedback-ul privind performana subordonailor crora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important, deoarece managerii trebuie s-i delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaii lor le elaboreaz i le iau, managerii de asemenea au nevoie de un mecanism feed-back. Activitatea de control efectiv cere trei faze de baz sau componente: 1) stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor; 2) analizarea rezultatele n comparaie cu standardele; 3) corectarea performanei care nu se potrivete cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfctoare sau aciunea de a valorifica avantajul oportunitilor (anselor) care au fost descoperite. Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuin. Temperatura selectat constituie obiectivul performan sau standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este instrumentul de control. El supravegheaz continuu temperatura camerei i trimite informaii la sursa de nclzire cnd temperatura coboar sub standardul sau cnd este deasupra lui. Sursa de cldura - corectorul performanei - acioneaz pe baza informaiei, emannd mai mult cldur dac n camer este prea rece sau oprindu-se cnd temperatura selectat este atins. Cnd o nou informaie este trimis de termostat, sursa de cldur din nou va face ajustrile necesare, astfel procesul de control este un cerc vicios.

4.4.2. Controlul n organizaii

Mecanismele de control din organizaii sunt desigur mult mai complexe dect termostatele. Toate organizaiile au mai mult dect un obiectiv, i toate aceste obiective sunt mult mai ambiioase dect meninerea unei anumite temperaturi. ntr-o organizaie productoare, de exemplu, managerii vor vrea s controleze calitatea produselor fabricate; costurile forei de munc, resursele i energia, timpul necesar pentru producerea i expedierea bunurilor; i curenia i sigurana zonelor sau
152

locurilor de munc. n plus, ei vor vrea s controleze i s supravegheze performana, prezena, fluctuaia i nivelele de satisfacie ale tuturor salariailor organizaiei, precum i progresul nregistrat de toate unitile ctre obiective. ntr-o organizaie de servicii, managerii vor dori s supravegheze i s controleze aceiai factori care intereseaz salariaii lor i obiectivele organizaiei, dar de asemenea, vor fi interesai de viteza i calitatea serviciului, calitatea relaiei dintre salariai i consumatori, costurile de producere i livrare a serviciului. n plus, toate organizaiile sunt supuse anumitor cerine i limitri legale, i managerii vor trebui s controleze activitile firmei lor sau ale salariailor lor pentru a se asigura de respectarea legalitii. Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele astfel ca msurarea i controlul stocului sunt mai uor de realizat. Dac avem prea puine uniti n stoc nu avem dect s emitem o comand mai mare, dac invers avem prea multe uniti n stoc vom comanda mai puin sau deloc. Unele lucruri pot fi uor de msurat dar dificil de corectat. De exemplu, este uor s numeri articolele, piesele defecte sau reclamaiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce determin reclamaiile consumatorilor. Fr cunoaterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili s determine ce aciuni de corecie sunt necesare. n sfrit, unele lucruri sunt att de greu de msurat, ct i greu de corectat. Cum putem n mod real s cunoatem i s spunem ct de satisfcui sunt salariaii notrii? Cum putem msura calitatea relaiei dintre salariat i consumator? Chiar dac vom msura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a crete satisfacia salariatului sau s mbuntim relaia salariat - consumator? Din cauza extinderii mari i a complexiti deosebite a funciei de control, multe organizaii au sisteme de control multi - nivel pentru a putea cuprinde mrimea, extinderea i diversitatea activitii organizaionale. Nivelele de control Toate organizaiile reclam trei nivele de management de baz: tehnic, administrativ i instituional. n mod similar, sistemele de control vor fi de asemenea proiectate s operze la aceste trei nivele. Activitile ntreprinse la fiecare nivel vor diferi, dar dac au fost proiectate s funcioneze eficace ca un sistem, mpreun ele vor permite organizaiei s rspund la un larg numr de diferite perturbaii.
153

La nivelul tehnic, cel mai comun i obinuit tip de controale sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supravegheaz i prevd feed-back-ul pentru performana operaional i intesc la performana standardizat de ndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele de corecie sau performana ideal i specific aciunea corectiv de a fi luat cnd performana se abate de la standar. Controalele de nivel administrativ, urmresc performana unitilor organizaiei, cum resursele sunt folosite i fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. n plus, controalele de nivel administrativ pun problema dac controalele tehnice sunt corespunztoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va pune problema dac temperatura este numai msura potrivit de confort: poate c umiditatea, lumina i curentul vor fi incluse ca criterii de confort. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activitile de munc i alocrile de resurse printre uniti sau s ajusteze controalele de nivel tehnic. Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme de ghidare sau misiunea i valoarea cadrelor care ghideaz aciunea i decizia i elaborarea deciziei afectnd organizaia total. Organizaiile sunt de asemenea controlate de fore externe. Aa cum am vzut n capitolul privind mediul organizaional, fiecare organizaie opereaz ntr-un mediu schimbtor i este afectat de forele sociale, concureniale i juridice. Controlul social al organizaiei este controlul societii asupra aciunii organizaionale. Societatea ateapt un mediu curat sigur i produse i servicii curate, sigure i de ncredere. Guvernul foreaz sau ntrete aceste perspective prin reglementri i inspecii. Agenii guvernamentale stabilesc standardele de performan i inspectorii n mod periodic, controleaz pentru a vedea dac aceste standarde sunt ndeplinite. Dac nu, organizaia violatoare sau n culp va trebui s-i corecteze deficienele i poate chiar fi nchis definitiv sau temporar. 4.4.2. Elementele procesului de control
Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dac specificul acelei responsabiliti difer n funcie de fiecare situaie din faa managerului. Managerul care proiecteaz un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului ntr-o fabric are
154

responsabiliti diferite dect vicepreedintele cu finanele- responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amndoi vor utiliza elemente de baz ale procesului de control. Cele trei faze sau trepte n proiectarea unui sistem de control sunt : 1. Stabilirea standardelor de performana i a obiectivelor. 2. Msurarea i evaluarea performanei comparativ cu standardele . 3. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare a standardelor sau de a aciona, n scopul valorificrii avantajului unei oportuniti descoperite

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor

Prima etap n proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performan i standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul cruia performana real poate fi comparat. Dac obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituional, standardele vor fi derivate din scopurile i obiectivele care au fost stabilite. Tipurile de standard Managerii pot stabili i folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate i cost - stabilete un nivel dorit al rezultatelor i sunt denumite rezultat. Deci, standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor, astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul. Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite n mod obinuit de manageri la toate nivelele pentru a msura performana din interiorul organizaiei, dar ele sunt importante de asemenea pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaie ca un ntreg din considerarea mediului - lumea exterioar. Veniturile acionarilor i raportul pre-ctig sunt dou asemenea exemple, ele sunt uor de msurat i comparat cu acelea ale altor organizaii. Standardele de comportare, pun sau elaboreaz modalitatea n care o activitate este executat i etapele n performaa n execuie. Ele sunt n general folosite n situaii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile n determinare, msurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina ct de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaii si pentru a crete spiritul de responsabilitate. n aceste situaii, standardele se vor concentra pe activiti i comportri specifice.
155

Bazele determinrii standardului. Determinarea standardelor de performan este o sarcin dificil. O metod de stabilire a unui standard este aceea bazat pe experiena individual sau a corporaiei. Aceste standarde sunt n general denumite standarde istorice. Nivelurile vnztorilor, profiturilor, calitii i cantitii pot fi evaluate pentru a servi ca baz pentru nivelurile scontate n viitor. Dac n anul trecut linia de asamblare a meninut o producie de 2000 uniti pe zi, cu o medie a unitilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 uniti i/sau o descretere a unitilor defecte la 10 sau zero defecte. Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experiena altora, i pot fi folosite pentru a conduce organizaiile. La nivel instituional, de exemplu, performana financiar a unei companii este comparat cu altele din aceeai ramur, pentru a msura i progresul i succesul. Un avantaj al acestor standarde fa de cele istorice, este c sunt orientate ctre prezent i foreaz organizaia s in pasul cu condiiile externe. 4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei
A doua etap n procesul de control este de a msura i evalua performana. Performana real trebuie s fie comparat cu performana dorit, aa cum a fost stabilit de standard. Msurarea poate fi continu, aa ca n cazul calitii aerului n capacitile nucleare, sau periodic (cu intermiten), aa ca n cazul punctelor cheie sau critice n proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen lung. Distribuirea n timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp n care mecanismele de control pot fi acionate: 1. precontroale ; 2. controale concurente ; 3. postcontroale. Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aiba loc sunt denumite "controale n avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activitile i comportarea care sunt considerate i vzute ca o cauz a eecurilor n performan. Precontroalele, deci, servesc o funcie de prevenire a mentenanei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire i comunicare efectiv a cerinelor sarcinii sunt exemple de precontroale. De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenan pentru tot echipamentul i toate
156

mainile. Acest sistem reduce probabilitatea eecului sau abaterii de la standard. Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile, activitile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor i cerinelor trecute de comand, o organizaie cunoate cnd s asambleze anumite piese sau produse pentru a menine stocul la nivelurile acceptabile. Redresarea sau refacerea stocului asigur c destule piese vor fi disponibile cnd sunt necesare i c mrimea optim de comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai ieftin i rapid. Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obinuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecie la fazele intermediare ale unei operaii. Cnd un produs sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el va trebui s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se deplasa la faza urmtoare. Aceste controale pot opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei (asamblrii) dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi trimise. n timpul fazelor de producie, mainile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dac ele ating specificaiile sau standardele, dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt folosite eficace pot fi deopotriv i preventive i corective. Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina a atins completa finalizare i este ntreprins inspecia final, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eec. Strategia i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituional. nelegerea abaterilor. Cnd performana este evaluat nu este de ajuns s se uneasc abaterile aprute. Managerii, de asemenea, trebuie s neleag de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defeciune ntr-o arie sau domeniu care necesit s fie mbuntit ameliorat? Abaterile au fost pentru c managerii implicai au greit, sau condiiile care nu sunt sub control din oricare organizaie au afectat performana? Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana real nu a ntlnit standardele stabilite de management. Dm mai jos o mulime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor bine cunoscute din organizaii.
157

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de management atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile? 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat sau prea subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care predomin n organizaie? 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performana pe care managementul ncearc s o supravegheze? Dac performana acceptabil se situeaz ntr-un ir de valori, care sunt graniele acestui ir? 4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepiei face managerii s acorde atenie numai problemelor semnificative, lsnd problemele mai puin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importana sau semnificaia problemei i astfel scap ateniei managerului potrivit. n cel mai ru caz, managerul nu va putea recunoate semnificaia problemei sau n mod deliberat ignor importana ei. 5. O frecvent insuficien n msurare. Deoarece este costisitor a evalua performana,managerii au de decis dac avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce la o frecven relativ mai mic a controalelor i de aici rezult o mai mare probabilitate de a se produce abateri n sistem. 6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte variabil; chiar i cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect n prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performan. 7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un mediu extern dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control sau deloc. Aceste fore ale mediului pot merge pe o gam foarte divers, de la starea vremii (ploi toreniale, secet, nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii guvernamentale . 4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea performanei i identificarea cauzelor abaterii de la standarde: 1) s nu se ntreprind nimic, 2) s corecteze problema,
158

3) s revizuiasc sau s modifice standardul folosit, 4) s valorifice avantajul unei oportuniti descoperite. Adesea, un sistem de control va indica managerului c abaterile sunt mici sau neexistente, i ca performan organizaia este pe fgaul bun, predeterminat. Dac problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare i cere mult timp, probabil c este mult mai bine pentru manageri s nu ntreprind nimic. Problemele semnificative, ns, cer aciuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza crora standardele nu au fost atinse ajut managerii n a determina ce aciuni corective trebuie s ia, s ntreprind. Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. De exemplu, s presupunem c, dup folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% cretere a vnzrilor n urmtorul an. Managerii vor organiza vnzrile i vor stabili obiectivele financiare n strns legtur cu creterea vnzrilor. Sistemul de control va fi ajustat s msoare performana (adic fiecare agent trebuie s creasc clientela cu 2% i creterea vnzrilor generale cu 1% pe lun) comparativ cu obiectivul organizaional. Dac n mijlocul anului apare o recesiune, nivelul vnzrilor oricum va cdea sub nivelul prevzut i clientela poate s nu creasc. Un curs rezonabil de aciune n aceast situaie va fi s se modifice obiectivele i standardele, coborndu-le pentru a reflecta cderea general a economiei. n caz contrar, dac o organizaie sau proiectul depete standardele, acestea vor fi ajustate n sus. Standardele care sunt ori prea joase ori prea ridicate, ori prea uoare ori prea dificil de atins reprezint o primejdie organizaional. Aceasta ncurajeaz sau sdete n salariat nencrederea i dispreul fa de sistemul i procesul de control.

4.4.3. Metode de control

Sunt cteva ci diferite n care managerii pot exercita funcia de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur c cele mai multe organizaii folosesc combinaii ale acestor metode. Controlul intern este n esen un autocontrol sau autodisciplin, respectiv o metod n care un individ sau un grup stabilete propriile standarde i urmrete i corecteaz propria performan. Controlul intern apare deci cnd un individ sau un grup determin ce obiectiv specific este de ndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru ndeplinirea lui, cnd
159

urmrete propriul progres i corecteaz el nsui ce este necesar n timpul procesului. Controlul extern este cel executat prin sistemul autoritii formale al organizaiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhic i supraveghere impus de alii. Controalele externe reprezint un cadru n care salariaii pot s-i exercite propria discreie. Controalele formale sunt aranjamente n care managerii determin standarde de performan, urmresc performana i feed-back-ul i iau aciuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmresc n mod tipic procesul de control n cele trei faze descrise nainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale. Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmrire i ajustare a standardelor care sunt ntreprinse n mod spontan n cursul activitii execuiei. Prin cutreierarea unitii, managerul nelege literalmente micarea care are loc n ntreaga firm i discuta cu oamenii. Aceasta este realizat pe baze spontane i neformale, dar ea este important deoarece n acelai timp se acoper ntregul teritoriu. n al doilea rnd, ele sunt necesare pentru a ine oamenii informai despre cum merge firma i n special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. n al treilea rnd, cauza acestui circuit este deoarece el este deopotriv sincer, i plcut. Controalele sistematice. Multe sisteme de control i cele mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaii despre o anume activitate particular sau set de activiti pe baz de rutin i previzibile. Acestea sunt controalele sistematice. Controalele ad-hoc sunt ntreprinse separat de programele organizaiei. De exemplu, managementul devine interesat n practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firm de contabilitate s conduc o verificare anume a practicilor unitii. Managerii adesea se angajeaz n studii speciale a unor probleme i activiti din organizaie. Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau pot deveni parte a sistemului funcionrii de raportare al unei orgainizaii.

4.4.4. Controlul calitii

Controlul calitii este procesul meninerii i garantrii unui nivel de calitate n produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fr doar i poate important. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scar mare, inspeciile de calitate, i stabilirea
160

unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea n produse nainte ca ele s fie fabricate. Garantarea calitii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate n acelai timp n care ele sunt produse. Asigurarea calitii are o mai mare concentrare dect controlul calitii. Asigurarea calitii este implicat nu numai cu direcionarea problemelor, ci i n prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea calitii este o ncercare de a asigura calitatea nainte ca produsul sau serviciul s fie vndut. Fiecare msur ntreprins pentru creterea calitii, poate duce la creterea costurilor de producie dar aceste costuri trebuie s aduc, prin creterea calitii produselor, beneficii importante. Controlul de calitate total. n mod tradiional, controlul calitii a fost responsabilitatea departamentului de control al calitii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul produciei a vrut s adere. Oricte defecte erau gsite, departamentul trebuia s le corecteze. Dar, recent organizaiile se strduiesc s obin i s menin calitatea ntr-o modalitate mult mai comprehensiv. Astzi, multe organizaii au adoptat o strategie a controlului total al calitii. Conceptul a fost originat n 1961 n SUA de A.V. Feigenbaum n cartea "Controlul Calitii Totale", dar, pentru aderarea i implementarea lui, au fost necesari mai mult de 20 de ani. Controlul calitii totale este un proces de control al calitii care repartizeaz sau atribuie responsabiliti pentru calitate fiecrui muncitor i nu numai unei mini de manageri. Procesul controlului calitii totale este o ncredinare pentru control. El accentueaz deplina participare a tuturor salariailor; toi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea i corectarea defectelor.

4.4.5. Controalele financiare

n plus fa de garantarea calitii, organizaiile sunt totdeauna interesate n controlul costurilor - de exemplu gestionarea relaiei dintre creterea calitii i creterea n costuri. Controalele financiare sunt de obicei folosite pentru a urmri sursele i folosirea banilor n timpul unei perioade standard de operare (n general un an). Cele mai obinuite controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanurilor, drilor de seam financiare i analiza fluxurilor monetare (plilor i ncasrilor). 1. Bugetele. Cea mai obinuit tehnic de control financiar este bugetul. Toate firmele au resurse limitate i trebuie s echilibreze cheltielile
161

comparativ cu veniturile. Bugetele sunt instrumente ale controlului financiar n care sunt prezentate cheltuielile proiectate i aprobate din resursele financiare ale unei organizaii - pentru firm ca ntreg, pentru unitile individuale i pentru orice proiect de sine stttor care va fi ntreprins. Astfel, bugetele reprezint un instrument preventiv i corectiv. Cheltuielile aprobate i planurile sunt preventive prin natura lor, limitnd autoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei. Dou din cele mai obinuite forme de elaborare i executare a bugetului, de bugetare, sunt bugetarea variabil i bugetarea cu baza zero. Bugetarea variabil se bazeaz pe recunoaterea c cheltuielile se vor schimba n funcie de cum este modificat volumul vnzrilor i/sau al produciei. Bugetele variabile includ costuri fixe i variabile. Costurile fixe sunt relativ constante indiferent de volum. Costul de nchiriere a unei cldiri este un exemplu de cost fix. El nu variaz n funcie de cantitatea produs sau vndut. Costurile variabile se schimb n strns dependen de volumul produciei sau vnzrilor. Materiile prime i comisioanele vnztorilor sunt exemple de costuri variabile. Un management bun va supraveghea drastic costurile variabile, pentru a se asigura c ele se schimb n proporii corespunztoare, potrivite cu schimbrile n vnzri i producie Bugetarea cu baza zero au fost iniiate de "Texas Instruments" n anii 1970. Acest gen de buget cere managerilor s justifice ntregul lor buget i fiecare parte a acestui buget, n fiecare an. Acest efort de justificare consum destul de mult timp i genereaz numeroase rapoarte, dar el foreaz, cere o evaluare n detaliu a tuturor cheltuielilor. 2. Analizele bilanului, drii de seam a veniturilor i a cheltuielilor firmei. Bugetele financiare sunt adesea obinute dintr-o evaluare general a ceea ce repezint obiectivele organizaiei, a ceea ce este de cheltuit i a ceea ce este datoare; toate acestea sunt reflectate n bilanul firmei i darea de seam a profiturilor i pierderilor. Bilanul este un raport fix care ne arat poziia financiar a firmei, adic compararea a ct de mult ctig, preuiete i ct de mult este datoare la un moment dat. Activele sunt lucruri de valoare n proprietatea firmei i sunt n general mprite n active curente i fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi convertite n numerar (bani ghea), vndute sau epuizate, consumate ntr-un an. Exemple de active fixe sunt pmntul, cldirile i echipamentul. Pasivele sunt datoriile organizaiei. Ele reflect ceea ce firma datoreaz altora, att pe termen lung ct i pe termen scurt.
162

Pasivele curente includ plile care sunt datorate ntr-un an (de stins ntr-un an), astfel precum taxele curente i notele de pli pe termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt plile datorate n mai mult de un an i includ de exemplu articole ca ipotecile anuale. Capitalul acionarilor se refer la fondurile pe care proprietarii le-au investit n afaceri (firm), plus orice ctiguri, profituri reinute de organizaie. Capitalul este examinat de bnci i alte instituii financiare i piee cnd o firm dorete s ia mprumut sau s vnd stocul (de aciuni). n timp ce bilanul ne arat poziia financiar a unei companii la un moment dat, darea de seam a veniturilor arat recordul activitilor organizaiei pentru un ciclu operaional, de obicei un an. Ea este alctuit i construit din trei pri care ne arat : 1. Venitul nregistrat n perioada precizat i costul asociat bunurilor vndute
2. Cheltuielile firmei n aceeai perioad 3. Venitul sau profitul net din activittile desfurate.

Dei aceste dri de seam trebuiesc pregtite anual, multe organizaii le pregtesc trimestrial i unele chiar lunar. Analizele realizrilor folosesc informaiile din bilan i din darea de seam a veniturilor, pentru a evalua performana firmei, i condiia financiar. Aceast evaluare este fcut prin compararea performanei prezente a firmei comparativ cu performaa trecut sau comparativ cu concurenii din ramur. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmei sau insuccesul i sugera, totodat, unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de standard istoric, indicatorii sau rapoartele specifice ale unei organizaii sunt comparate cu cele ale unor organizaii similare sau cu performana trecut a organizaiei. Analizele indicatorilor i alte analize financiare sunt folosite extensiv de investitori i creditori pentru a evalua performana general a organizaiei i sigurana relativ a investiiei n acea organizaie Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/i n afara organizaiei este o problem important. Dei o firm poate avea un mare potenial de a ctiga, obine profituri, fr numerar ea nu va putea opera, funciona mult timp. Dac o firm nu poate atinge numerarul necesar i cheltuielile reclamate, este considerat falimentar. Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o firm, a folosirii lor i a disponibilitilor lor la timp. 3. Centrele de responsabilitate. Pentru a elabora i conduce un buget, managerii trebuie s cunoasc pentru ce este responsabil fiecare
163

unitate din organizaie. Un centru de responsabilitate este o unitate organizaional sub conducerea unei persoane, care este responsabil pentru activitatea ei. n general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate: centre de costuri; centre de venituri; centre de profit i centre de investiii. Aceste centre de responsabilitate fac capabile organizaiile s-i exercite cantitatea de control potrivit la nivelul corespunztor activitii. Un centru de cost este un centru de responsabilitate n care managerul este inut responsabil pentru controlul costurilor activitilor unitii, astfel ca: salarii i aprovizionri. Departamentele Contabilitate, Cercetare-Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. n fiecare, managerul trebuie s mein costurile de operare n nivelul bugetului. Un centru de venit este un centru de responsabilitate n care managerul este inut responsabil pentru generarea unui anumit nivel de venit sau de ctig; de exemplu, departamentul de marketing sau vnzri. n acest caz, alocaiile bugetului se bazeaz pe obiectivul de venit; numrul de vnztori angajai i suma cu care sunt pltii va depinde de ct este obiectivul vnzrilor i ct de mult contribuie la el fiecare . ntr-un centru de profit, managerul este responsabil pentru meninerea echilibrului ntre costuri i venituri, adic un anumit nivel al profitului. Fiecare unitate este autonom i poate elabora i lua decizii de abrogaii din buget, independent, prevznd c nivelul specificat de profit este atins. Spre deosebire de centrele de costuri i venituri care sunt obinute sau descoperite n organizaii departamentalizate pe baza funciei ndeplinite, centrele de profit tind a fi obinute n organizaii prin departamentalizarea n funcie de obiectiv sau scop. Un centru de investiie este un centru de responsabilitate n care managerul este responsabil pentru un anume venit sau ctig pe investiia de active ntr-o decizie. Sucursalele sau filialele sunt de obicei centre de investiii. Bugetele i centrele de responsabilitate sunt instrumente de urmrire, supravegherea i controlul costurilor i echilibrarea lor comparativ cu beneficiile i veniturile.

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

S vedem n final cum sunt proiectate sistemele de control. Dou sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calitile care trebuie s le aiba un sistem eficace de control i care sunt
164

factorii de contingen necesari a fi considerai n selectarea sistemului de control? Calitile unui sistem de control eficace Sistemele de control eficace tind s aib n general aceleai caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz cu situaia, dar putem generaliza c urmtoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace. 1. Precizia (exactitatea). Un sistem de control care genereaz informaie inexact poate determina o nereuit n ntreprinderea aciunii, deoarece el rspunde la o problem care nu exist. Un sistem de control exact este de ncredere i produce date valide. 2. Oportunitatea. Controalele vor reclama atenia managementului pentru variaiile de timp i s previn serioasele nclcri ale performanei unei uniti. Informaia cea mai bun are o valoare foarte mic dac este depit. Deci un sistem de control eficace trebuie s prevad informaia la timp. 3. Economia. Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic, pentru a funciona. Orice sistem de control are s justifice beneficiile pe care le d n legatur cu costurile pe care le necesit. Pentru a minimiza costurile, managementul va ncerca s impun cea mai mic cantitate de control care este suficient pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firm productoare crede c numrul negocierilor de control pe care biroul su le genereaz nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul su s omit toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici mcar un semn de ntrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor i n urmtoarea lun. Puine plngeri i reclamaii au fost nregistrate, n final aceste rapoarte au fost apoi transmise. Dup 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat. 4. Flexibilitatea. Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/i anuna schimbarea sau a alege noile oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii aa de stabile ca s nu fie nevoie de flexibilitate; chiar i structurile puternice, mecaniciste, reclam controale care pot fi ajustate n timp i cnd condiiile se schimb. 5. nelegerea (posibilitatea de a fi neles). Controalele care nu pot fi nelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci s nlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puin
165

complexe. Un sistem de control care este dificil de neles poate determina greeli, frustrarea salariailor i n final este ignorat. 6. Criterii rezonabile. Standardele de control trebuie s fie rezonabile i realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca i impulsiona oamenii s ating nivelele ridicate de performan fr a fi demobilizatoare sau s ncurajeze decepia. 7. Plasarea (localizarea) strategic. Managementul nu poate controla orice i fiecare lucru care are loc n organizaie. De aici rezult c managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performana organizaiei. Adic vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea mai mare de a aprea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagub. ntr-un departament unde costurile forei de munc sunt de 20.000 USD pe lun i costurile de pot de 50 USD lunar, un procent de 5% depire la primele este mult mai critic dect 20% depire la ultimele costuri. 8. Accentul pe excepie. Deoarece managerii nu pot controla toate activitile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenia numai prin excepie. Un sistem pe baz de excepie trebuie s asigure ca managerul s nu fie copleit de informaii privind abaterile de la standard. 9. Criterii multiple. Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s "arate bine" n privina criteriilor care sunt controlate. Dac managementul controleaz folosirea unei singure msuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna nfiare" a acestui standard. Msurile multiple ale performanei fac s descreasc aceast concentrare ngust. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat dect unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur i simplu s "arate bine". n plus, deoarece performana poate rareori fi obiectiv evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o mai precis evaluare a performanei. 10. Aciunea corectiv. Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat cnd o abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat sugereaz ce aciune va fi ntreprins pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie s evidenieze i problema i soluia specific. Factori de contingen de luat n considerare n timp ce aceste generalizri cu privire la sistemele efactive de control prevd direcii de ghidare bune, validarea lor este influenat de factorii situaionali. S vedem cteva din variabilele cheie de
166

contingen pe care s le lum n considerare cnd proiectm un sistem potrivit de control. Mrimea organizaiei. Sistemele de control vor varia n acord cu mrimea organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai neformale i mai personale. Controlul concurent prin supravegherea direct este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu ct organizaia crete n mrime, supravegherea direct este mult mai probabil s fie sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i cu feed-back. Poziia i nivelul din organizaie. Cu ct este mai nalt poziia unei persoane n organizaie, cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei, cu ct o persoan se deplaseaz n sus n ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiii clare ale performanei, care permit o mai ngust interpretare a performanei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite s reflecte obiectivele unitii. Gradul de descentralizare. Cu ct gradul de descentralizare este mai mare, cu att managerii au nevoie de feed-back privind performana decidenilor subordonai. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt n ultim instan responsabili pentru aciunile acelora crora le-a delegat autoritatea, ei vor dori sigurana corespunztoare c deciziile subordonailor sunt eficiente. Cultura organizaional. Cultura organizaional poate fi una de ncredere, bazat pe autonomie i deschis, sau una de team i represalii. n prima, se sconteaz a se ntlni msuri de control neformale i de autocontrol, n ultima, sisteme de control formal i mai mult impuse de afar. Ca i n cazul stilurilor de leadership (conducere real i neformal), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la elaborarea deciziei, timpul i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaional. Importana activitii. Importana unei activiti influeneaz decizia de a fi controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este costisitor i repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. ns dac eroarea va fi deosebit de periculoas pentru organizaie, este foarte probabil extinderea si intensificarea controalelor chiar cnd costul este ridicat.
167

CAPITOLUL V.

METODE DE MANAGEMENT
n decursul timpului n conducerea ntreprinderilor au fost utilizate numeroase metode care s-au diversificat i au evoluat odat cu dezvoltarea tiinei i tehnicii i cu creterea complexivitii activitii economice. Dac la nceput conducerea a avut mai mult un caracter de art, bazndu-se pe talentul, intuiia, practica i inspiraia personal a conductorului, azi, datorit dezvoltarii principiilor, metodelor si tehnicilor de management, activitatea de conducere are un pronunat caracter tinific. Caracterul tinific al conducerii este imprimat de metodele noi puse la dispoziia managementului, n care i gsesc aplicarea i se interfereaz cunotinele dintr-o serie de ramuri ale tiinei ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan MBP)

Conceptul de management pe baza de plan const n previzionarea pe termen lung a obiectivelor unitii economice, formulate n funcie de cadrul direcional al planurilor de dezvoltare dar i al strategiilor ntreprinderii. Putem accepta ca managementul pe baza de plan se defineste ca ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost, precum si resursele alocate lor. Dupa unii autori, pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi: Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii, concurenta) precum si perspectivele in domeniu; Este necesara, apoi, o analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern. Un al treilea pas in implementarea sistemului consta in delimitarea si corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre
168

de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei; Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatori in cadrul planului global si pe centre componente, urmand a se trece la alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor. Atunci cnd se urmrete definirea unor strategii trebuie s aib n vedere studierea mai multor factori interni i externi. Printre factorii interni se nscriu diferitele resurse ale ntreprinderii: tehnice i de producie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi amintii: comunicarea, preul materiilor prime, costul unor echipamente, evoluia tehnicii de fabricaie i a produselor ce formeaz obiectul treprinderii, direciile i ritmul cercetrii tinifice n general, disponibilul de for de munc etc. Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor activitati: a) formularea misiunii; b) evidenierea punctelor slabe i forte; c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei; d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului ambiant; e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice; f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane; g) formularea strategiei de dezvoltare. a) Formularea misiunii Misiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale privind produsele i serviciile pe care unitatea economic le ofer segmentului de consumatori crora li se adreseaz, aria geografic unde intenioneaz s-i vnd produsele, precum i tehnologia utilizat. Formularea necorespunztoare a misiunii provoac dificulti n formularea liniilor strategice de aciune. b) Evidenierea punctelor slabe i forte Pentru realizarea acestei etape n elaborarea strategiei, fundamentul informaional l constituie studiul diagnostic. Identificarea punctelor slabe i forte este realizat prin diagnosticarea activitii ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin folosirea metodei matricea de evaluare a factorilor interni. c) Descoperirea oportunitilor i a pericolelor n dezvoltarea ntreprinderii.
169

Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaional este analiza diagnostic a mediului ambiant, adic a acelui ansamblu de factori tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici i guvernamentali. Evoluia acestora poate determina pericole sau oportuniti pentru ntreprindere. Instrumentul care evalueaz pericolele i oportunitile n dezvoltarea ntreprinderii este Matricea privind evaluarea factorilor externi. d) Identificarea locului ntreprinderii n mediul ambiant n aceast etap se vor determina factorii interni i externi care determin punctele slabe i forte ale ntreprinderii, precum i oportunitile i pericolele dezvoltrii viitoare a acesteia. e) Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice Obiectivele strategice ale unitii economice se refer la domeniul financiar i comercial. Modalitile concrete de aciune strategic n aceast etap de elaborare a strategiei se refer la asimilarea de produse noi i la modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, lrgirea relaiilor de cooperare etc. f) Alocarea resurselor materiale, financiare i umane n aceast etap se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de muncitori i de materii prime, resursele financiare etc. n aceast etap, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru care unitatea economic dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare Aceast etap reprezint o sintez a celorlalte etape. Tot n cadrul acestei etape se prezint i obiectivele, opiunile strategice ale organizaiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget MBB)

Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimarea actului de conducere, ale functiilor managementului planificare, organizare, leading antrenare/motivare, control in principal pe baza bugetelor. Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la
170

sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii. Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii. Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in baza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile. Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil i poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar. n timp ce n mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) s contribuie prin veniturile si cheltuielile ateptate, la bugetul final. De obicei o companie va produce dou tipuri de bugete: un buget static si un buget flexibil. Bugetul static este cel proiectat. Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit s se intample, bazndu-ne pe mrimea vnzrilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui s rmn constante, iar costurile variabile ar trebui s se modifice n funcie de vnzri, dac acestea au fost mai mari sau mai mici dect a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea i diferenele dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a ntamplat de fapt sunt calculate i desemnate a fi favorabile sau defavorabile. Cum trebuie sa fie bugetul? Dac cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va demonstra faptul c o companie ntelege cum se fac afacerile si are succes n conducerea acestora n directia pe care i-a planificat-o la inceput. Pe de alt parte, dac cifrele actuale deviaz foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "ieirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, preul aciunilor poate avea de suferit.
171

Bugetele sunt vzute tot mai mult a fi de mod veche si sunt nlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigur realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente. Conditii prealabile: Proiectarea structurilor organizatorice; Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; Planificarea tuturor activitatilor; Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate. Principii: Participarea larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea tuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate sunt antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli, bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelor pentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere; Realismul nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale; Flexibilitatea o marja de libertate introdusa in sistem favorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sa devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand flexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrie traiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de a fi revizuite. Managementul prin bugete (Management by Budget MBB) este, de asemenea, o metoda de conducere careia ii este caracteristic un anumit mod unitar si coerent de planificare si control in care obiectivele finale stabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este monetara, iar forma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera conducerii atat posibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma unui context de obiective realizabile cat si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor, determinarea deviatiilor si analiza lor pe cauze si purtatori. Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celor integrate in acesta. Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-l compun.
172

Bugetul este un document care precizeaza cel putin: Ce si cat se va realiza (adica obiectivul); Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului (perioada, in cursul anului); raspunde si conduce realizarea obiectivului Cine (responsabilitatea); Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele); Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioase privind consumurile, preturile, costurile variabile si fixe.

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs MBO)

Metoda pe baz de obiective poate fi definit ca un proces n care conductorii superiori i cei subordonai lui identific mpreun elurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitilor individuale ale fiecruia dintre ei, precizeaz rezultatele ateptate i folosesc msurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unitile operative, fixnd contribuia fiecrui compartiment i a membrilor acestora. Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile, identificarea factorilor care ngreuneaz atingerea acestora, a msurilor pentru eliminarea lor i evaluarea periodic a rezultatelor obinute n vederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective se refer la ntreptrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelor sale, sau, mai exact, determinarea obiectivelor sale pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor, corelnd recompensele i sanciunile cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite (vezi fig. 5.1.) Managementul prin obiective cuprinde: - Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice i individuale definite ct mai concret; - Programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune n parte i pentru firm pe ansamblu; - Bugetele de venituri i cheltuieli sunt alctuite pentru fiecare subdiviziune n parte i pentru firm n ansamblul ei; *1- O. Nicolescu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
173

- Repertoarele de metode se refer la metodele i tehnicile utilizate n munca de conducere i execuie; Instruciunile care trebuie s reflecte legislaia i s sintetizeze experiena firmei. Acestea sunt generale pentru ansamblul firmei i pariale doar pentru anumite activiti din firm; .

Sistemul de obiective

Instruciuni

Programele de aciuni

Calendare de termen

Bugete de venituri i cheltuieli

Repertoarele de metod

Fig.5.1 Componentele sistemului de management prin obiective (O. Nicolescu, Management Editura Economic, Bucureti, 1999.) Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte: Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor; Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri; Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice posibile; Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea Facem lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la intrebarea Cum facem corect lucrurile?;
174

Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc, ele trebuind sa fie: - Specifice, cuantificabile si verificabile; - sa corespunda unui singur rezultat convenit, precis; - sa fie stabilite contra unor termene de realizare; - sa fie moderat provocatoare; - sa corespunda nevoilor organizatiei; - sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze; - sa fie suportabile de catre firma; - sa fie controlabile; - sa fie monitorizate, evaluate si validate. Conducerea pe baz de obiective este un sistem dinamic cu ajutorul cruia se pot integra obiectivele i interesele unitii ealonate n timp cu folosirea i participarea cresctoare a factorului uman. Prin aceast metod e stimulat creativitatea angajailor i crete nivelul de motivare al acestora .

5.4. Managementul pe produs (Management on product MOP)

Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competivitii. Acest sistem apare ca rezultat la nnoirea produselor i intensificarea concurenei pe pia. Este important ca firma s proiecteze, s fabrice i s comercializeze produse cu anumite caracteristici n perioade ct mai scurte. Se recurge la aceast metod doar pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri, competivitate mare i care s reprezinte perspective favorabile de vnzare i profit. Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:* Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza obiectul managementului, in baza unor criterii cum ar fi: volumul si ponderea produsului in totalul productiei, complexitatea si noutatea produsului, perspectivele vanzarii pe piata, etc.
175

Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului respectiv, de asemenea, in baza unor criterii cum ar fi: specialitatea, cunostintele, deprinderile necesare, Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse; Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese. Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse. Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt: - cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice, centrate pe eficienta; - comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse; - cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse de noutate si calitate superioare; -accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie; - accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a productiei si a muncii.

5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects MBP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional i care implic aportul unei largi game de specialiti. Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele: Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);
176

Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar); Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului; Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate; Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului; Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii proiectelor; Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia. In functie de caracteristicile organizatorice principale putem avea urmatoarele forme ale Managementului prin proiecte: 1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala presupunand atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigurea coordonarea realizarii intregului proiect; 2. Managementul prin proiecte cu stat major presupunand implicarea in realizarea proiectului, pe langa managerul de proiect, a unui colectiv responsabil in exclusivitate de aceasta problema; 3. Managementul pe baz de proiect mixt, acesta fiind o mbinare a celorlalte dou tipuri descrise mai sus. Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi: Definirea generala a proiectului presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere; Definirea organizatorica a proiectului respectiv a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect; Desemanarea managerului de proiect si a colectivului; Pregatirea climatului pentru implementare presupunand prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui; Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului; Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului. Managementul prin proiecte favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei i dintre acestea i alte
177

ntreprinderi. Totodat ofer cadrul propice manageri dinamici necesari oricrei firme.

pentru descoperirea de

5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager (salariat). In cazul implementarii acestei metode, pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice un rol deosebit revine functiei de control evaluare. Principalele etape in implementarea unui program de management prin rezultate pot fi delimitate astfel:* etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative; conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.; etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei; elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari; repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere de sus; interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor; evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite; aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern. Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limite cum ar fi: - accent excesiv pe o singura directie, atingerea rezultatelor; - posibilitati reduse de prefigurare a viitorului; Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt: - faciliteaza practicarea unui control riguros;
178

- genereaza o economie de timp in procesul de management; - se axeaza pe resurse si, in primul rand pe resursa financiara

5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions MBE)

Conceptul de metod prin excepie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire la posibilitile de simplificare a muncii de conducere n condiiile creterii complexitii ntreprinderilor i a exploziei de informaii. n timp ce conducerea pe baz de obiecte gsete soluia n ndreptarea ateniei conducerii ctre un numr redus de domenii cheie denumite obiective - conducerea prin excepie urmrete simplificarea procesului de conducere, n sensul ca un cadru de conducere s aib posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclam ntradevr intervenia sa, subordonaii si. Prin urmare un cadru de conducere care urmeaz s intervin numai atunci cnd apare o situaie excepional, pe care subordonaii si nu o pot soluiona. Metoda de conducere prin excepie presupune n esen ca informaiile s se refere la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de conducere primete numai acele informaii care corespund poziiei ierarhice i intervine numai n aceste cazuri. Metoda constituie o excepie sistematic de diviziune a muncii n cadrul procesului de conducere i luare a deciziilor n ntreprindere, innd seama de diferite niveluri de conducere i de luare a deciziilor n ntreprindere, care, innd seama de diferite niveluri de conducere, mparte problemele n diferite categorii de cazuri: cazuri normale - n care problemele pot fi rezolvate de subalterni n nod independent cazuri excepionale - n care problemele sunt de competena superiorilor, decizia trebuind s o ia acetia. Managementul pe excepie se refer la modalitatea de identificare i comunicare a situaiilor care reclam intervenia conductorului de la diferite niveluri ierarhice (fig. 5.2.) Scopul acestui sistem e s simplifice procesul de conducere, n sensul c anumite probleme s fie rezolvate de subalterni, fr intervenia managerilor de la nivelurile superioare .
179

OK

Abatere foarte grava Fig. 5.2. Schema de interventie decizionala (Sursa : A. Burciu, MBO & Ciclul Afacerilor, Ed. Economica, 1999.) n vederea aplicrii acestei metode e necesar: stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice; Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepiilor; Stabilirea limitelor de toleran ale parametrului folosit drept criteriu, variaia lui n timp i fa de o valoare considerat normal; Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea informatiilor; Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor; Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a sistemului. n urma aplicrii acestei metode se reduce frecvena lurii deciziilor, se realizeaz utilizarea superioar a personalului de conducere, precum i a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare.

5.8.

Managementului participativ

Managementul unei firme poate fi individualistic atunci cnd prviziunea, organizarea, coordonarea i controlul sunt realizate individual sau poate fi management participativ atunci cnd deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor. Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e determinat de o serie de cauze - participarea ei la aciuni colective n toate domeniile;
180

- creterea dinamismului evoluiilor n cadrul mediului generat de accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i serviciilor i acestea datorate progresului tehnico-tiinific ; - ridicarea nivelului de pregtire a forei de munc; - conturarea n cadrul managementului a unui set de tehnici manageriale bazate pe viziunea stakeholderilor cu un puternic caracter participativ; - dezvoltarea psihologiei i sociologiei, a culturii organizaionale axate pe dezvoltarea spiritului de echip, de grup; - modificarea mentalitii populaiei, respectiv implicarea i participarea ei la aciuni colective n toate domeniile . Managementul participativ const n implicarea salariailor organizaiei n mod direct i/sau indirect apelnd la diferite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i soluionarea problemelor firmei i a problemelor de natur uman ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie. Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimat n lucrarea sa Management, managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i/sau de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Managementul participativ este mai mult dect un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele competitive pe plan mondial i n Romnia. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflect prin: - implicarea organismelor participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i, mai ales viitorul firmei; - amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune firma; - intensificarea comunicailor interpersonale. Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*: * O. Nicolescu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
181

a) fundamentul organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de management : - Adunarea general a acionarilor; - Adunarea general a asociailor; - Consiliile de administraie; - Comitetele de direcii; - Echipe manageriale ce dispun de atribuii, responsabiliti i competene prin care se asigur adoptarea de decizii strategice i tactice, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii lor. b) fundamentul decizional presupune participarea componenilor firmei amplasai pe diferite niveluri ierarhice la derularea proceselor decizionale, strategice, tactice i curente. c) fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntrerupere a intereselor societii, ale firmei i componenilor si, ale stakeholderilor, n general, ale proprietarilor i managerilor n deosebi. Pentru aceasta este necesar conceperea i operaionalizarea unor mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate i pe gradul de participare, de implementare a fiecrui salariat la realizarea acestuia. d) fundamentul moral - spiritual l reprezint un nou tip de cultur organizaional, o mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident n firmele privatizate, unde o parte din salariai este reprezentat de acionari, fiecare dintre acetia, fiind nemijlocit interesat n derularea eficace a proceselor de munc, n mrirea profitului, i implicit, n prosperitatea firmei i n ctiguri proprii ct mai ridicate. e) fundamentul juridic este dat de reglementrile normative a managementului participativ, concretizate n legi, H.G. uri, etc., din care se detaeaz ca importan legea 31/1980 cu privire la societile comerciale. Acestea prevd o gam larg de atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele participative de management, precum i mecanismele de asigurare a suportului economic, structural-procesual i motivaional necesar participrii salariailor la derularea proceselor de management.

182

Forme ale managementului participativ Particularitile proprii ornduirii sociale, formelor democraiei politice, sistemelor economic-social-cultural, factorilor specifici naionali, determin forme diversificate de management participativ ce variaz de la o ar la alta i n cadrul fiecreia n funcie de dimensiune, domenii de activitate, etc. Cteva din cele mai importante forme ale managementului participativ sunt prezentate mai jos : a) Instituirea de organisme manageriale n cadrul firmei. Aceasta se face n funcie de tipul de management participativ utilizat: direct sau indirect. Management participativ direct se bazeaz pe participarea nemijlocit a salariailor implicai la exercitarea unei pri din procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice n care lucreaz. Management participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere n care salariaii prin reprezentanii desemnai de ei particip la analiza i soluionarea de situaii manageriale pe baza anumitor proceduri .Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraie, comitetul directorilor i comitetul managerial sunt utilizate n special n firmele de dimensiuni mari i mijlocii, iar reprezentanii salariaiilor sunt alei fie de toi salariaii firmei, fie de membrii din sindicat. b) Desfurarea proceselor i relaiilor manageriale din firm n funcie de interesele stakeholderilor. Acestea se refer la stabilire strategiei i politicii de organizare, la competena i responsabilitatea organismelor manageriale participative , la dimensionarea i repartizarea veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a bncilor, etc. Management participativ de natur consultativ Aceasta se bazeaz pe consultarea personalului din toate compartimentele firmei i la toate nivelele ierarhice asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale, transformnd executanii n colaboratori ai conductorilor. Astfel, dezvoltnd spiritul de echip, se urmrete xca i celelalte metode de management : prin obiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, s aib un puternic caracter participativ. Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ Astfel, pe lng motivarea individual a salariailor se utilizeaz i alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariailor la mprirea profitului, prime acordate n funcie de rezultatele firmei, de
183

performanele de grup sau acordarea unor faciliti de grup (petreceri pentru salariai, mese gratuite, acces la cluburi, etc.) d) Abordarea unui stil de conducere, unui leadership i unei culturi de tip participativ. Aceste elemente sunt definitorii n vederea dezvoltrii spiritului de echip, a creterii colaborrii, consultrii i implicrii salariailor n procesele de management. Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducere participativ de grup n care conductorii au ncredere deplin n subordonai, stimuleaz emiterea ideilor i propunerilor de ctre subordonai i le folosesc n mod constructiv, stimuleaz comunicaiile n toat organizaia, opereaz ntotdeauna ca membrii ai grupului i nu ca efi n cadrul acestuia . Limitele managementului participativ sunt evidente, aceasta mrginindu-se, n bun msur, la cteva probleme, precum: reglementarea condiiilor de munc, adoptarea unor decizii nesemnificative, politica de salarii i modul de rezolvare a nenelegerilor n cazul unor conflicte de munc. Alte probleme sociale-economice importante, cum sunt: programele de dezvoltare i investiiile, politica de angajare, distribuirea profiturilor i altele rmn n afara influenei directe a salariailor. Tocmai de aceea ei caut pe alte ci influenarea activitii ntreprinderilor (negocieri sindicale, greve. etc.).

184

CAPITOLUL VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT 6.1. Ce fac n realitate managerii ?

Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de ctre cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor i practician n domeniul managementului american - care a urmrit timp de o sptmn civa manageri de vrf, notnd i nregistrnd fiecare lucru ntreprins i fcut de ei. Mitzberg a fost n mod deosebit interesat n cercetarea sa cu ceea ce managerii fceau n mod real n cadrul slujbei, locului de munc al lor. Dup aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munc i, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joac n procesul managerial.

6.1.1. Metodele de munc

Mintzberg a descoperit c metodele reale de munc ale managerilor se abat foarte mult de la imaginile populare ale managerilor ca planificatori sistematici, gnditori care i pierd un cosiderabil timp n birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor. Trei din descoperirile sale ne arat n mod special viziunea integrant, care intrig pur i simplu lumea managerilor de vrf. a) Ritmul neregulat al muncii. Managerii din acest studiu lucrau ntr-un ritm neregulat. Ei i ncepeau lucrul n mod efectiv din momentul n care ajungeau la birou, dimineaa i l sfreau noaptea cnd paraseau biroul Mai mult dect att, managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectiv pentru acest scop, ci de obicei i beau cafeaua n timp ce particip la edine, care n medie sunt de opt ori pe zi. In mod asemntor, prnzurile sunt aproape ntodeauna servite n cursul unor edine, sau ntlniri formale sau neformale. Cnd managerii nu sunt n edine, ei au mnuit i cercetat n medie 38 de corespondene potale, precum i alte hrtii i documente care zac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon. Dac li se ntmpla s aib un minut sau dou libere, acest timp este imediat uzurpat, consumat de subordonai, anxioi de a avea un schimb verbal cu eful.
185

b) Concizie, diversitate i fragmentare. O alt descoperire n munca managerilor a fost c acetia mnuiesc o foarte larg varietate de probleme n decursul unei zile, mergnd de la semnarea unei decizii de pensionare, pn la discutarea unei participri ntr-un contract de afaceri multimilionar. Multe din activitile managerilor sunt surprinztor de scurte. De exemplu, aproape jumtate din activitile pe care le-a nregistrat studiul amintit, au fost executate n mai puin de 9 minute i numai 10 % din ele iau o or i mai mult. Apelurile telefonice tind s fie foarte scurte, n medie ase minute; sesiunile de lucru n biroul managerului i ntlnirile, edinele neformale sunt n medie de 15 minute i respectiv 10 minute. Managerii triesc cu stoicism experiena ntreruperilor continue, ncepnd cu apelurile telefonice i terminnd cu subordonaii. De asemenea, prsirea edinelor sau a ntrunirilor nainte de terminare este ceva "normal" i obinuit. Ca o consecin a acestei munci fragmentate i ntreruperilor duse fr nici o ritmicitate, determin pe manageri ca, asupra problemelor majore ale organizaiei sau cele privind planificarea, s gndeasc n afara zilei normale de munc, de exemplu dup ora 18, cnd ritmul zilei de munc ncetinete sau cnd sunt n afara biroului, cnd conduc maina la i de la locul de munc, n timpul cltoriilor lungi cu avionul i acas n weekend. c) Contactele verbale i reelele de comunicaii. Managerii, de asemenea, manifest o preferin puternic pentru comunicarea verbal, prefernd s comunice prin convorbiri telefonice i ntlniri formale i neformale dect prin intermediul anunurilor i rapoartelor scrise. Pentru a obine i transmite informaia, managerii sunt legai strns prin reele de comunicaie. O reea de comunicaie este o mulime de relaii cooperative cu indivizi, al cror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul s poat funciona, activa n mod efectiv, real. Reeaua contactelor include superiori, subordonai, colegi egali n funcie sau poziie i ali indivizi din interiorul organizaiei, precum i numeroi indivizi din afar. Unele din contacte sunt personale, astfel precum cu prietenii sau colegii. Altele sunt cu experi, oficiali, astfel precum avocai, consultani, ageni de asigurri .a. Este de asemenea important a semnala c, din cauza poziiei lor, managerii tind s primeasc informaii nesolicitate care uneori sunt folositoare. Dei studiul s-a concentrat asupra managerilor de vrf, alte cercetari sprijin i susin afirmaia lui Mintzberg c aceste descoperiri se aplic la o larg varietate de manageri.
186

6.1.2. Rolurile manageriale

Pentru a descrie cum lucreaz managerii, Mintzberg a colectat o mulime de date i despre ceea ce fac ei. In urma analizei datelor i pentru a da sens acestora, Mintzberg a ncercat s mpart i s clasifice diferitele activiti ale managementului n trei tipuri generatoare de anumite roluri. Tabel nr.6.1. Cele zece roluri manageriale dup Mintzberg
I Interpersonale 1.1 Figurant (marionet) 1.2 Lider 1.3 Legtura II Informaionale 2.1 Supravegherea Execut ndatoririle simbolice de natur social sau legal Construiete relaii cu subordonaii i comunic cu ei, de asemenea realizeaz motivarea i unirea lor. Menine reele de contacte din afara unitii de munc, care prevd ajutor i informare

Caut i identific informaii interne i externe privind problemele care pot afecta organizaia 2.2 Disiminator Transmite informaii n interior obinute din orice fel (Imprtietor) de surs intern sau extern . 2.3 Purttor de - Transmite informaii despre organizaie la cei din cuvnt afara ei. III Decizionale 3.1 Antreprenor Acioneaz ca imitator, proiectant i stimulator al schimbrilor i inovaiilor. 3.2 Mnuitor al Intreprinde aciuni corective cnd organizaia se afl n perturbrilor faa unor dificulti importante i neateptate. 3.3 Alocator de Distribuie resursele de toate felurile - umane i resurse nonumane - de de la timp i fonduri, pn la echipamente i oameni 3.4 Negociator Reprezint organizaia n negocierile importante ce afecteaz ariile de responsabilitate ale managementului.

Un rol este o mulime organizat de comportri i atitudini, care este asociat cu un birou, compartiment anume sau poziie n organizaie. Anumite poziii sau posturi ntr-o organizaie comport, o mulime de roluri. De exemplu, rolurile specifice unei poziii de vnztor ntr-un magazin cu amanuntul pot include: informator, mnuitor de stoc i casier.

187

In activitile managerului, pe care Mintzberg le-a observat n studiul su, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonal, informaional i decizional. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, s-au definit roluri specifice pe care managerii le joac, le ndeplinesc n organizaie. Aceste roluri le-am rezumat n tabelul nr. 6.1. a) Rolurile interpersonale, cresc n mod direct cu autoritatea poziiei managementului i implic dezvoltarea i meninerea relaiilor pozitive cu ali manageri semnificativi . Un rol, s spunem mai special, este cel de figurant, care conine ndatoriri simbolice asociate cu poziia i autoritatea formal organizaional precum: preedinte al unui banchet de recompensare a salariailor; semnarea oficial a unui contract sau o scurt ntlnire cu un client important. Rolul de lider implic construirea relaiilor cu subordonaii i comunicarea cu ei n scopul motivrii, antrenrii i unirii subordonailor ntr-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaionale. Rolul de legtur se concentreaz pe meninerea unei reele de relaii n afara propriei uniti de munc a managerului, inclusiv n afara organizaiei. Aceste roluri sau relaii interpersonale ale managerilor fac posibil construirea de ctre manageri a reelelor i condiiilor necesare pentru ndeplinirea i executarea urmtoarei submulimi de roluri, rolurile informaionale. b) Rolurile informaionale sunt acele roluri pertinente cu primirea i transmiterea informaiei, astfel ca managerii s poat servi, aciona sau lucra drept centre nervoase ale unitilor lor organizaionale. Un prim rol informaional este cel de supraveghetor concentrat pe cutarea i identificarea informaiilor interne i externe privind problemele care pot afecta organizaia. In contrast cu acest rol, cel de disiminator sau mprtietor urmrete transmiterea informaiilor n interiorul organizaiei. Rolul acesta de disiminator este realizat prin dou modaliti: prima, managerul traduce sau convertete informaiile primite de la informatori din afara organizaiei pentru subordonai i ali interesai din interiorul organizaiei, care pot folosi aceste informaii; a doua, managerul ajut la transferul informaiilor de la unii subordonai la alii sau printre ali membri interni ai organizaiei care pot beneficia de informaiile respective. n timp ce disiminatorul implic nevoia de informaii interne, rolul de purttor de cuvnt are n vedere transmiterea informaiilor la cei din afar (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu privire la probleme ale companiei precum: planurile organizaiei; politicile ei sau aciunile i rezultatele ei. Astfel, managerul caut i
188

identific informaiile n rolul de supraveghetor, le comunic i traduce n interior sub rolul de disiminator i le transmite n afara organizaiei n rolul de purttor de cuvnt. Aceste trei roluri informaionale dau o mixtur necesar pentru a prevedea baza informaional necesar rolurilor decizionale. c) Rolurile decizionale, acestea implic elaborarea i adaptarea unor decizii care afecteaz organizaia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. Rolul de antreprenor, implic aciuni de imitator, proiectant i inovator, n special activiti care vizeaz exploatarea noilor oportuniti i rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorit creterii dramatice a concurenei interne i strine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca simulator al inovaiei. Rolul de mnuitor al perturbrilor este asociat cu ntreprinderea unor aciuni corective cnd organizaia se afl n faa unor dificulti importante sau neateptate. Rolul de alocator de resurse, implic distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente i resurse umane. n sfrit, rolul de negociator se concentreaz pe reprezentarea organizaiei n principalele negocieri care afecteaz responsabilitatea ariilor managerului. Implicaiile rolurilor manageriale. Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne ofer o perspectiv oarecum diferit de cea tradiional, a celor patru funcii principale ale managementului. La prima vedere, se prea c descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu concepia potrivit creia funciile principale ale managementului (de planificare, organizare, leading i control) sunt partea esenial a procesului de management. Recent, cercetri ntreprinse arat c studiul lui Mintzberg nu a luat n considerare "de ce-ul, respectiv motivarea managerilor de a se angaja n diferitele roluri pe care le-a evocat . Cnd "de ce-ul" este luat n considerare, devine clar c funciile de management prevd un important mijloc (instrument) care ajut managerii s-i canalizeze comportamentele rolului lor n ci sau moduri care, n final, vor conduce la obinerea obiectivelor. De exemplu, transmiterea informaiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea organizaiei prin rolul de negociator, sunt prin ele nsele lipsite de sens, dac managerul nu este prins de un anumit scop precum planificarea, organizarea, leading sau control.
189

Dar cum leag, cum integreaz managerii diferitele lor activiti i rolurile lor n planificarea, organizarea, leading-ul i controlul necesare obinerii obiectivelor? O parte a rspunsurilor ne sunt sugerate de un alt binecunoscut studiu condus de cercettorul american n domeniul managementului, John Kotter.

6.1.3. Agenda muncii manageriale

Studiul lui Kotter s-a concentrat asupra a 15 manageri generali din nou companii diferite, reprezentnd un spectru larg de industrii. Managerii generali, n mod specific, au responsabilitatea unui sector principal al activitii unei firme i n aceast calitate au multiple specializri, precum - marketing, producie, inginerie - la care se raporteaza. Studiul se bazeaz pe documente de afaceri ale firmelor, observri ale fiecrui manager timp de aproape 35 ore i interviuri ample cu manageri propriu-zii i un numr, de asemenea, reprezentativ de executivi adjunci. Pe baza descoperirilor sale, Kotter sugereaz c managerii i concentreaz diferitele lor eforturi productive prin intermediul agendelor de lucru. Natura agendelor de lucru. O agend de lucru este practic o mulime conectat, integrat liber de obiective i sarcini, tentative intenionate pe care managerul ncearc s le ndeplineasc. Managerii, de obicei, i deschid i desfoar o agend de lucru proprie n primele lor ase luni la noul loc de munc, chiar dac aceste agende sunt continuu uzurpate de reevaluri datorit schimbrilor circumstanelor i apariiei de noi oportuniti. In mod tipic, aceste agende se adreseaz sarcinilor i obiectivelor imediate, precum i celor mai ndeprtate, responsabilitilor postului sau poziiei i, n plus, sunt folosite i pentru planuri ale organizaiei mult mai formale. Prin folosirea agendelor de lucru i a strategiilor de construire a reelelor de comunicaie i informare, managerii au fost capabili s se angajeze aproape n condiiile unei conversaii, n realizarea i ndeplinirea sarcinilor Agendele de lucru prevd n sumar i rudimentar liniile de ghidare n care managerii opereaz pentru a determina cum s orienteze diversele activiti i roluri. Factorii care influeneaz agendele de lucru. Rosemary Stewart, un expert britanic n domeniul muncii manageriale, a pus n lumin factorii care probabil au cel mai mare
190

impact asupra agendei de lucru a managerului. n acord cu opinia expertului britanic, sunt trei factori principali: cererile (solicitrile); restriciile i opiunile . Cererile sau solicitrile poziiei sau postului, sunt activitile unui manager care trebuie ndeplinite, realizate. Managerii, de obicei, au responsabiliti legate de obiectivele principale i planurile organizaiei, care sunt greu de ignorat . Restriciile poziiei sau postului sunt factori care provin i din interiorul i din exteriorul organizaiei, care limiteaz ceea ce poate face i ntreprinde un manager. Restriciile includ astfel de variabile precum: resurse limitate, restricii legislative, prevederile contractelor cu sindicatele, limitrile tehnologice, .a. Opiunile sau alternativele pozitiei sau postului, sunt activiti pe care deintorul poziiei manageriale poate s le fac sau nu . Chiar i n cazul unor solicitri date i a unor restricii cert impuse, managerii au cel puin mai multe alternative n funcie de care elaboreaz opiuni sau ierarhizri, altfel managerul nu are nici un rol. De exemplu, un manager poate fi capabil s accentueze unele elemente ale activitii postului su, s diminueze n importan altele i s le ncetineasc ritmul de execuie, s delege unele roluri ale poziiei sale la subordonai, s-i asume sarcini n plus n arii noi, s negocieze unele schimbri n domeniile curente ale responsabilitii sale, s participe voluntar n unele comitete i comisii sau s participe la activitile publice care aparin sau pentru a reprezenta organizaia . Astfel, putem concluziona c oricum este o oarecare libertate n stabilirea unei agende de lucru (munc).

6.1.4. Cunotinele i deprinderile manageriale

Pentru ca managerii s-i dezvolte i desfoare agendele lor de lucru, de asemnea, pentru a-i activa rolurile i, n sfrit, pentru a se angaja n planificarea, organizarea, leading-ul i controlul activitilor i oamenilor organizaiei, ei au nevoie de cunotine sntoase i de deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. S ne oprim puin, n continuare, asupra acestor aspecte . a) Baza de cunotine. Dei managerii foarte des schimb companii i lucreaz n diferite industrii, ei nu sunt api a lucra fr probleme i dificulti dac nu au o baz destul de rezonabil de mare de cunotine pentru poziia sau postul specific managerial pe care l ocup. O asemenea baz de cunotine poate include informaii despre o
191

industrie i tehnologiile ei, despre politicile companiei i practicile ei, despre obiectivele i planurile companiei, de asemenea cultura, cultura organizaional i personalitile cheie ale organizaiei sau despre furnizorii i clienii importani. b) Deprinderile cheie ale managerilor. n plus, la posedarea unei baze de cunotine solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de deprinderi cheie pentru a ndeplini diferitele funcii i roluri manageriale. O deprindere (aptitudine) este capacitatea de a se angaja ntr-o mulime de comportri care sunt funcional legate unele de altele i care conduce n final la nivelul de performan dorit ntr-un domeniu de activitate al organizaiei dat. Pentru manageri, cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt: tehnice; umane i conceptuale. Deprinderile tehnice sunt deprinderile care reflect deopotriv nelegerea i ndemnarea ntr-un domeniu specializat dat. De exemplu, un manager poate avea deprinderi tehnice ntr-un domeniu specializat, astfel precum contabilitatea, finanele, tehnologia prelucrrii metodelor sau tiina computerelor. Deprinderile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei n ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie s obin lucrurile sau obiectivele prin alii. Managerii cu deprinderi reale umane, n mod caracteristic sunt preponderent adepii comunicrii cu alii i motivrii acestora n scopul dezvoltrii, executrii i urmririi obiectivelor organizaionale. Deprinderile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea i considera ca ntreg, de a descoperi interlegturile sau intercondiionrile printre prile organizaionale i a nelege modul n care organizaia se integreaz i armonizeaz n contextul mai larg al industriei, comunitii naionale i lumii. Managerii trebuie s recunoasc i s neleag aceste elemente diferite, precum i relaiile dintre ele, pentru a putea iniia i ntreprinde aciuni care conduc la progresul n realizarea obiectivelor organizaiei. Deprinderile conceptuale, desigur, sunt cuplate cu cele tehnice, umane i cu baza de cunotine, formnd mulimea ingredientelor eseniale i atingerea performanelor organizaionale scontate .

192

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Caracteristicile de baz ale muncii de conducere constituie elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socioprofesional al managerului. Alturi de acestea este necesar s se ia n considerare i personalitatea managerului care are un rol important n modul de manifestare i activitatea n cadrul unitii economice. Personalitatea reunete aspecte: cognitive, afective, aptitudinale, motivaionale ntr-o structur cu caracter de unicat, specific fiecrui conductor. Dintre laturile personalitii intereseaz n mod deosebit temperamentul, caracterul i aptitudinile.1

6.2.1. Temperamentul si caracterul Temperamentul influeneaz rapiditatea gndirii i viteza cu care se dezvolt procesele emoionale. Prin temperament nelegem nsuirea psihic a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a proceselor psihice. La, suprafa, temperamentul se manifest n viteza i ritmul micrilor omului, n vorbirea, mersul, mimica i gesturile sale. n spatele acestor manifestri de suprafa se formeaz anumite caliti psihice, se desfoar diverse procese psihice. Calitile psihice depind de sistemul nervos, de particularitile activitii lui. Activitatea nervoas a omului se caracterizeaz prin dou procese de baz: excitaia i inhibiia, iar diferitele forme de combinare a acestora dau diferite tipuri de activitate nervoas superioar. Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament: a) Colericul - dei puternic, este inegal, se epuizeaz repede, este imprevizibil, cu reacii exagerate, nerbdtor, se plictisete repede, are tendina spre extreme. b) Sangvinicul - om de aciune, cu adaptabilitate rapid, dar poate da natere la discuii n relaiile umane, din punct de vedere moral; datorit echilibrului, s-ar prea c este temperamentul ideal graie vivacitii i vitalitii, fiind rapid n micri i vorbire dar cu ritm inegal. i este caracteristic buna dispoziie i adaptabilitatea, stpnirea de sine i calmul. Prin educaie capt iniiativ, lucreaz n ritm continuu, adoarme i se trezete repede, trece uor de la o activitate la alta, nu e
1

I.Dnia, N.Prjol, Conducerea unitilor din industrie, construcii i transporturi, Timioara, 1980 193

ambiios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare c este tipul cel mai potrivit pentru a fi manager. c) Flegmaticul - este neobinuit de calm, rar i iese din fire, nzestrat cu o rbdare natural, cnd acioneaz nu abandoneaz, este meticulos, nu ocolete amnuntele, se preocup n obinerea rezultatelor. Dei acioneaz n ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. Cumptat, cu simul msurii, realist, practic, crede mai mult n fapte dect n vorbe iar sub influena educaiei i disciplineaz conduita.

EXTROVERTIT
Sociabil Prietenos Flecar Sensibil Nonalant Energic Lipsit de griji Autoritar STABIL Calm Echilibrat Singur Controlat Panic Gnditor Grijuliu Pasiv Activ Optimist Impulsiv Schimbtor Excitabil Agresiv Vioi

Coleric Sangvin (eficient ca prototipul manager stilului operaional) democratic

Foarte sensibil NEVRO TIC Capricios Melancolic Nelinitit Flegmatic (nu e potrivit Rigid conductor pentru Sobru eficient, conducere Pesimist Rezervat fiind dar nu lider Nesociabil permisiv) Tcut

INTROVERTIT
Fig. 6.2. Modelul de personalitate al lui Eysenck
Sursa: Mihu I. (coord.), Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.

d) Melancolicul - trsturile de baz sunt rbdarea, simul de analiz detaliat. Din punct de vedere nervos este puin rezistent n timpul strilor conflictuale, fiind predispus la stri melancolice. De regul se recomand prin echilibru i mobilitate, este fricos. Temperamentul, spre deosebire de caracter rezult din felul cum se manifest fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El prezint o mare nsemntate pentru caracterizarea psihologic a unui manager.
194

Caracterul O alt nsuire psihologic de baz a personalitii este caracterul. Acesta determin felul de comportare a omului, faptele sale. El se manifest n atitudinile omului fa de lumea nconjurtoare, fa de munc, fa de ali oameni i fa de el nsui. n caracter se reflect cel mai evident particularitile individuale ale omului. Nu ntmpltor caracterul mai este denumit i trstura dominant a personalitii. Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai aceast caracteristic creeaz unele greuti pentru manager n procesul studierii caracterului salariailor firmei. Se deosebesc urmtoarele feluri de caractere: a) Ca sistem de atitudini fa de via, de oameni, de propria persoan, avem: - caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate; - caracter negativ - reflectat prin egoism, frnicie. n acelai timp caracterul poate fi puternic sau slab. Fora caracterului se msoar dup consecvena conduitei n diferite situaii, inclusiv n condiii grele. b) O importan deosebit n aprecierea caracterului salariatului o are descifrarea stabilitii sau instabilitii lui: - dac n relaiile sale simpatia, ataamentul se pstreaz vreme ndelungat, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter stabil; - caracterul instabil se remarc prin schimbri dese de vederi, de atitudini. Caracterul este dobndit, nu are nimic n comun cu ereditatea. El presupune luarea n stpnire a propriei fiine, nfrngerea instinctelor, supra-etajarea temperamentului i punerea lui n valoare ntr-un anumit sens. Caracterul se formeaz treptat, la acest proces participnd voina, emoia, intelectul, care se ntreptrund, mbinndu-se n manifestri exprimate prin conduit. Caracterul se apreciaz dup fapte, dup ceea ce oamenii apreciaz prin conduit. Dintre particularitile caracterului se citeaz: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvena, brbia, sinceritate , seriozitatea i altele. Motivul pentru care managerii trebuie s se disting prin caracter este c ei servesc drept model pentru subordonaii lor.

195

6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilor nsuirile, trsturile comune gsite la marea majoritate a managerilor se pot mpri n dou: - generale - imaginaia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora, sperana, expunerea clar a ideilor; - speciale, care la completeaz pe cele dinti. La acestea unii autori adaug nsuirile numite de colaborare: tactul, buntatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoas. n afar de nsuirile artate, managerul este necesar s posede o anumit ndemnare, nu chiar deprindere, care se dezvolt prin exerciii, ajutndu-l mult n activitatea managerial. Alt nsuire este nzestrarea cu o mare capacitate de munc i rezisten, putere de concentrare, deoarece permanent trebuie s fac fa unui flux de informaii, procese i fenomene crora s le gseasc rezolvri corespunztoare. De multe ori intervine o nsuire pe care o denumim reinere, mcar sub dou aspecte: calmul n rezolvarea situaiilor dificile i nvingerea unor eventuale emoii. O alt nsuire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil, contient de nsemntatea momentului i a sarcinii ncredinate va putea s rezolve cu succes orice situaie. Este trstura care-l ajut pe manager ca permanent s fie n msur s nfrunte factorii necunoscui. Determinarea nsuirilor se face prin msurtori riguroase, dei acest domeniu, aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi, metodologia managerului folosete o serie de tehnici, mijloace i instrumente de tipul observrilor i aprecierilor unor specialiti, analiza datelor biografice, chestionare, interviuri, etc. Calitile Calitatea este o chemare, o nclinaie, o anumit ndemnare n lucrul cu oamenii, ea depinznd de mai muli factori i n primul rnd de mediu. Calitile unui manager nu sunt prescrise ntr-un cod, nu exist reguli n acest domeniu; nici un manager neputndu-le ntruni pe toate. Principala calitate a unui manager ar fi "de a face s se fac". Numrul mare de criterii ce pot fi luate n considerare a condus la multe clasificri ca de pild : caliti morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc. O alt clasificare mparte calitile manageriale n fundamentale i voliionale. La rndul lor, cele fundamentale sunt urmtoarele : - capacitate intelectual;
196

- eficien managerial; - elan ; - capacitate de exprimare. Capacitatea intelectual nseamn puterea de a descoperi, necesitatea de a semnala o mbuntire a unui plan de aciune, a fixa i adapta cu uurin ideile altora. Realizarea acestei caliti este determinat de factori precum: inteligena, discernmntul, spiritul novator i ideile largi. Inteligena este un element de baz care nseamn posibilitatea de a descifra situaiile complexe, de a le ptrunde sensul, de a nelege care sunt necesare . O alt trstur necesar managerului este gndirea. Ea se sprijin de regul pe logic care poate ajuta pe manager s gseasc metode de lucru adecvate pentru obinerea de cunotine sau informaii sigure. Gndirea se manifest ca activitate de cunoatere a realitii firmei n forma unor operaii personale, printre care cele mai importante sunt analiza i sinteza. Eficiena managerial se reflect asupra personalitilor, capacitatea de a respecta i de a fi respectat i posibilitatea de a lua hotrri. Elanul - adic dorina de aciune i curajul. Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica i de a emite idei printr-o expunere clar, atrgtoare. Ea are dou componente i anume: comunicarea i talentul. Aici intervine i fora de a convinge - cel cu care se acioneaz trebuie fcut s neleag, s cread, i n consecin s lucreze dup voina impus. A doua grup de caliti o constituie cele voliionale, care pornesc de la voin, acel autoreglaj contient al omului, capacitatea sa n procesul prin care se conduce ctre un anumit scop propus i dezvoltarea unui motiv luntric pentru a-i realiza scopul. nsi voina are caliti proprii: perseverena, consecvena, combativitatea, brbia i tria voinei. Dintre calitile voliionale se rein: intuiia, fermitatea, independena de sine, stabilitatea scopului, stpnirea de sine. Intuiia este calitate voliional pe care o are managerul, ca urmare a acumulrilor contiente de cunotine i deprinderi n coli, cursuri sau experien.

197

Fermitatea se refer la promptitudinea i ncrederea cu care, de pild, se ia o decizie, la tria cu care se lupt pentru nfptuirea ei. Ea poate aciona ntre cugetare i impulsivitate, n sens negativ sau pozitiv. Independena de sine permite managerului s delibereze de sine stttor, s ia decizii pentru care i asum n mod contient rspunderea; ea izvorte ntotdeauna dintr-o ncredere n forele proprii. Stabilitatea scopului este calitatea voliional care urmrete meninerea acestui scop la nivelul intensitii corespunztoare. Prin oscilri se slbete activitatea ajungndu-se la dezorganizare, ndoial, pasivitate i indiferen. Stpnirea de sine i autocontrolul asigur o permanent raportare a activitii la cerinele obiective. Este o condiie necesar n scopul respectrii normelor pentru o conduit moral. Dup cum rezult din cele expuse, calitile managerului nu sunt unanim recunoscute; fiecare autor enumera calitile ce consider c ar trebui s aparin unui manager. nsuirile i calitile au semnificaia i importana lor ndeobte cunoscute; lipsa sau manifestarea lor cu ntrziere pot compromite rezultatele unor acte concepute i bine organizate. Este aproape cu neputin s se gseasc cineva care s ntruneasc toate aceste caliti, iar pe de alt parte, chiar dac le-ar cunoate orict de bine, oamenii nu devin mai buni dect sunt. Aptitudinile Pentru a putea s presteze o activitate de conducere eficient, managerul trebuie ca, alturi de anumite nsuiri i caliti, s posede anumite aptitudini. Complex de nsuiri psihice ale managerului, aptitudinile fac ca el s aib succes n activitatea sa. A avea o aptitudine nseamn a putea efectua o aciune, a pune n practic anumite cunotine, a le valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de dou feluri: generale i speciale. Aptitudinile generale sunt nsuirile fizice i psihice ce asigur succesul n mai multe forme de activitate. Aptitudinile speciale privesc succesul doar n anumite domenii, ambele categorii, n procesul muncii se formeaz i se dezvolt mai ncet dect cunotinele i deprinderile ns cu un grad mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice i cele de conducere. Aptitudinile organizatorice, numite capaciti organizatorice, reprezint sinteza unor nsuiri cu un nalt nivel de dezvoltare al
198

intelectului i al creaiei, nseamn orientarea rapid i precis n psihologia oamenilor. Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au influene educaionale prin capacitate didactic, spirit de observaie i orientare, inventivitate didactic. Cea de a doua categorie este alctuit din aptitudinile de conducere, alt complex de nsuiri psihice care l ajut pe manager s aib succes n activitile pe care le desfoar. A avea aptitudini de conducere nseamn a putea s pun n practic cunotinele sale de conducere, valorificndu-le ct mai complet. n afar de tipurile prezentate mai exist aptitudini simple, necesare pentru efectuarea unui singur fel de operaii i aptitudini complexe, alctuite din aptitudini simple nlnuite, ca sistem ierarhizat de operaii. De asemenea sunt importante i aptitudinile din trei domenii principale: aptitudinile profesionale, conducerea unui grup i aplicarea tiinei conducerii. Toate aptitudinile prezentate formeaz un ntreg, nici una neputnd exista fr cealalt. Determinarea aptitudinilor managerului se poate face prin experien i prin metode tehnice, demonstrnd posibilitile acestuia de a ajunge la succes n munca managerial. n concluzie, datorit multitudinii de elemente care contureaz profilul conductorului, personalitatea sa complex, se accentueaz ideea privind imposibilitatea ncadrrii conductorilor n scheme tip, ct i imposibilitate existenei unor conductori puri. Dar, dei oamenii au fiecare particularitile, calitile i defectele lor, munca de conducere implic prea mult responsabilitate pentru ca recrutarea i promovarea conductorilor s se fac n absena unor cerine concrete, a cror totalitate s de un contur unitar i suficient de precis profilului psihosocio-profesional al managerilor. n opinia lui M. Bower caracteristicile conductorului eficient sunt urmtoarele: consider timpul ca cea mai preioas resurs de care dispune i este permanent preocupat de utilizarea raional a acestuia; muncete cu pasiune, cu plcere i cu ncredere n tot ce face, motiv pentru care lucreaz mai mult i mai eficient dect toi colaboratorii si crora le ofer un exemplu mobilizator; este prompt n luarea deciziilor fr ca aceast promptitudine s altereze calitatea procesului decizional, n sensul lipsei unei informri sau analize temeinice, a posibilitilor de variante decizionale ; este prompt n sesizarea i utilizarea oportunitilor ce apar pentru
199

afirmarea i ntrirea poziiei ntreprinderii; identific problemele i urmresc rezolvarea lor operativ. n opoziie, Mc Murry2 evideniaz caracteristicile conductorului ineficient: nu recunoate i nu i asum rspunderea pentru propriile greeli; nu este sincer, n sensul c i laud colaboratorii n prezena lor i i critic n absen; prefer oamenii de care are nevoie i de care se servete; face promisiuni pe care nu le respect i pe care nici nu are de gnd s le respecte; se eschiveaz de la rezolvarea problemelor simple; este un mic tiran, arbitrar i excesiv, autoritar; ia decizii contradictorii; nu-l intereseaz problemele i preocuprile subalternilor; se limiteaz numai la a critica fr a aprecia i luda corespunztor rezultatele bune; nu i informeaz colaboratorii asupra inteniilor sale, nu i motiveaz convingtor deciziile; nu i apr subalternii cnd acetia se afl pe nedrept n dificultate sau cnd au evident dreptate . O problem mult dezbtut de specialiti se refer la necesitatea i rolul talentului de a conduce, unii specialiti considernd c un bun conductor "se nate", iar alii c orice persoan poate s devin un bun conductor dac este pregtit n mod adecvat. n opinia lui C. Russu, fundamentul soluionrii falsei dileme: conductori nnscui - conductori formai, rezid n luarea n considerare a dublului caracter al conducerii unitilor industriale: tiina i arta, concomitent cu specificul muncii de conducere n toat complexitatea sa. Practica managementului a demonstrat c pe lng nsuirile nnscute, pe lng trsturile caracteristice pozitive i potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine privind principiile, metodele i tehnicile de management, care se dobndesc prin nvare.

C.Russu, O.Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed.Politic, Bucureti, 1990 200

6.3. Stiluri de management

Trsturile de personalitate i particularitile psihice i psihologice, calitile, cunotinele i comportamentele conductorilor n exercitarea managementului potrivit se reunesc n conceptul de stil de conducere. Stilul de conducere este considerat drept o variabil continu care se manifest ca interaciune a tendinelor dominate de comportament i atitudine ale managerilor (Dicionar de Psihologie, 1981). Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret de exercitare a rolurilor managerului i de transpunere decurse din statutul de manager, constituindu-se metode de intervenie n activitatea efectiv n plan comportamental a exigenelor angajailor organizaiei prin influenarea lor activ. 6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine. Teoria x si Teoria y
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a organismului n interaciunea sa cu mediul nconjurtor. Comportamentul managerului eficient se poate analiza, iar din punct de vedere al managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient, care d dispoziii i sarcini, fr a aprecia realitile i eforturile, pune pre pe obligativitatea ndeplinirii sarcinilor; i unul eficient, n care managerul nu apare ntotdeauna ntr-o inut oficial ci ntr-una prietenoas, apreciind realist eforturile i realizrile. Cele dou tipuri de comportament nu se exclud, ci se completeaz. Prin atitudine se nelege o reacie, un gest, o anumit poziie fa de ceva. n acest fel, atitudinea apare ca un aspect al comportamentului, atitudinea trebuie considerat ca fiind important pentru investigarea caracterologici managerului, ea determin comportamentul n procesul managerial, fiind un element component al caracterului. n concepia specialitilor, stilul de management reprezint o variabil complex rezultai v, determinat de o serie de factori ce definesc 2 tendine dominante: - tendina de comportament [T(K)] - tendina de atitudine [T(A)]
201

Tendina de comportament este determinat de orientarea spre stilul autoritar sau democratic identificndu-se 5 nuane de comportament: - consecvent democratic (CD) - democrat (D) - fr predominan (A/D) - autoritar (A) - consecvent autoritar (CA) Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor. Astfel n cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanele urmtoare: - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei y - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei x - lipsa unei note de predominan n acceptarea teoriilor x/y. Teoria x Conductorii care accept teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate excesiv, stabilind obiective i metode unilaterale, exercitnd un control de detaliu. Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii dinamici, capabili de o mare cheltuial de energie, devine n final ineficient datorit strii de tensiune i ncordare care se creeaz. Deci, autoritatea nu poate nlocui activitatea de ndrumare. Teoria x pornete de la ideea c omul este predispus la delsare n munc, motiv pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forai, controlai, ndrumai i ameninai s depun efortul corespunztor ndeplinirii organizaiei. Teoria y Conductorii ce accept teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii, adic cu exercitarea unei autoriti restrnse, favoriznd participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, a msurilor i metodelor pentru atingerea acestora, orientnd controlul spre rezultate. Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel nct., stilul i metodele de conducere trebuie s pun n valoare aceste resurse, prin colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale n cele ale organizaiei. Teoria y, are ca premis considerarea efortului fizic i intelectual prin munc ca o cerin tot att de natural ca i odihna sau distracia. Controlul exterior sau ameninarea cu pedepse, nu sunt singurele
202

mijloace de determinare a oamenilor s realizeze obiectivele, oamenii fiind capabili de autocontrol, autondrumare. Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic. Combinaiile ce rezult ntre tendinele dominante de comportament i atitudine au fost surprinse grafic n cinci zone i anume: - zona AX - se refer la stilul consecvent-autoritar, care este definit prin predominana tendinei autoritare, concomitent cu dominana tendinei de acceptare a teoriei x; - zona AY - corespunde stilului autoritar caracterizat prin predominana tendinelor autoritare, cu acceptarea predominant a teoriei y; - zona DY - corespunde stilului consecvent democrat, care e caracterizat prin predominana tendinei democratice, alturi de acceptarea cu precdere a teoriei y - zona DX - corespunde stilului democrat, caracterizat prin dominana tendinei democrate alturi de acceptarea cu preponderen a teoriei x. - zona AP / XY - se refer la stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unor tendine i atitudine. - n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest punct de plecare, n continuare prezentm o prim clasificare, cea mai larg utilizat n literatura de specialitate, care delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psiho-sociologice, trei stiluri de conducere: - autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca modalitate de control. - permisiv, prin care, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare. - democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei.

203

T (At) 10

8 AY 7 XY 6 DY

AD

AX

DX

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. nr. 6.3. Stiluri de conducere n funcie de comportament i atitudine Sursa: D. STEGROIU; I.URSU Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice 1978

6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management

n management nu exist stiluri universal valabile; stilul de lucru difer de la un manager la altul ca urmare a diferenelor de personalitate i cunotine de specialitate. Subalternii din organizaiile contemporane ateapt de la conductorii lor un stil de munc agreabil, eficient, care s respecte drepturile omului i principiile generale ale democraiei i regulile generale de conduit i desfurare a relaiilor interumane, capacitatea de a identifica i de a rezolva problemele, concordan ntre vorbe i fapte, sim critic i audiie, receptivitate la criticile i sugestiile subalternilor i, nu n ultimul rnd, caliti acionale: fermitate, competen, iniiativ, deschidere fa de schimbare i introducerea noului, curajul de asumare a riscului.
204

n perimetrul acestui stil eficient i agreabil nu este loc pentru un stil birocratic; sunt excluse mania edinelor i a comitetelor, formalismul, conservatorismul, i mai ales microbul dosarelor. Teoria tridimensional dezvoltat de W.T.Reddin* se bazeaz pe opinia potrivit creia exist trei variante stilistice de baz: 1. Cercetarea pe sarcin; 2. Cercetarea pe contactele socio-umane; 3. Centrarea pe randament. Pornind de la propria teorie tridimensional a conducerii, potrivit creia valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, pentru contacte i randament, W. J. Reddin3 evideniaz urmtoarele opt tipuri de stiluri de conducere, crora le corespund opt tipuri de conductori: 1. Tipul negativ - nu posed aproape nici una din cele trei caracteristici, n general avnd slabe trsturi de conductor, lipsit de interes, evit problemele n general i pe cele dificile n mod special, nu accept inovaiile i nici propunerile ce vin de la subordonai, iar prin ntregul su comportament i demoralizeaz colaboratorii; 2. Birocratul - se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide, emite puine idei, nu ncurajeaz pe subalterni, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i subestimeaz contactele umane. 3. Altruistul - este interesat de relaiile umane ndeosebi, urmrete crearea unei atmosfere cordiale i plcute, ceea ce atrage dup sine un randament slab i dezorganizare. 4. Promotorul - este atras de randament n activitate i strns legat de oameni, stimuleaz i atrage la activiti pe colaboratorii si dezvoltndu-le interesul i crend o atmosfer favorabil de munc. 5. Autocratul - situeaz sarcinile de moment naintea oricror alte considerente, las la o parte relaiile cu salariaii n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui randament crescut, consider c salariaii trebuie s fie constrni, controlai, dirijai i ameninai ca s se obin un randament bun de la ei, respinge iniiativele personale, nltur orice conflict, creeaz un climat social de anxietate. 6. Autocratul cu bunvoin - este preocupat att de randament ct i de sarcini, acord atenie problemelor legate de producie, tie s i fac pe oameni s execute ceea ce le cere fr ca ei s se irite.

*3.W.J.Reddin, Les 3 dimenssions du dirigeant. n: Management France, nr.1, 1968, p.12-19 205

7. Ezitantul sau oscilantul - este preocupat de sarcini i contacte, cu interes sczut pentru rezultate, nu ia decizii dect presat de evenimente, stimuleaz pe alii dar n msur redus, e nclinat spre compromisuri. 8. Realizatorul - insist pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la salariai un randament ridicat, cunoate calitile i defectele colaboratorilor i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient, deoarece se angajeaz att pe plan uman ct i de producie, este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n soluionarea strilor conflictuale. Dup intensitatea muncii depuse E. E. Vendrov descrie trei tipuri de conductori: 1. Tipul care "face tot", gndete pentru toi; 2. Cei care deplaseaz toate problemele colaboratorilor. i fac pe alii s gndeasc; 3. Cei care exercit o selecie sever a sarcinilor. i rezerv numai o serie de probleme considerate de competena lor, iar restul le transfer colaboratorilor. n concepia lui A. Puiu se disting urmtoarele tipuri de manageri: 1 . Conductorul. Este un manager nclinat spre luarea deciziei cu uurin, este penetrant n relaiile cu oamenii, de care este respectat, att la nivelele inferioare ct i la cele superioare lui. Dac are un sim al responsabilitii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele superioare avnd fora de a duce o entitate condus spre performane ridicate n climatul puternic concurenial al economiei contemporane. Managerul de acest tip se spune c este "nscut" i nu "fcut". Neglijarea calitilor umaniste poate genera dintre aceti conductori dictatori. 2. Constructorul. Acest tip de manager are mai puin for de decizie, dar este mai echilibrat dect cel anterior, este preocupat ntr-o msur aparte de construirea unei fundamentri a deciziei fr fisuri. Acest tip de conductor, n general eficient, poate deveni o frn cnd s-a obinuit cu anumite structuri care un timp ndelungat au fost viabile, dar la un moment dat sunt depite de cerinele vieii, n cazul afacerilor, ale tendinelor noi pe pia. 3. Distrugtorul. Poate avea harul conductorului dar este nclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punnd n prim plan interesele sale personale. Totui acest tip de conductor este
206

preferat pentru a nltura unele structuri nvechite, dominate de rutin i care nu mai corespund noilor condiii aprute n practica social. 4. Inovatorul. Este conductorul care se afl n avangarda profesiei sale prin aptitudinile deosebite ctre inovaie, ctre o schimbare care se nscrie pe orbita cerinelor reale ale vieii economice. Alte cercetri au delimitat i tipuri de antimanageri4. Potrivit unei asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: - venic nemulumit, certre, "bun de gur", subapreciaz munca depus i rezultatele obinute de subordonai; - arogant, care se crede atottiutor, critic sistemul de conducere al unitii i inspir team subordonailor; - exploziv, care ori de cte ori este ntrebat ceva reacioneaz violent, fiind evitat de subordonai; - infidel, care nu se ataeaz de nimeni i de nimic, pe care nu te poi bizui; - fricos, care nu nelege pe deplin obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin, fiind adesea copleit i descurajat de complexitatea i dificultatea lor. Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace. ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se numr : 1. Organizatorul: - stabilete relaii ierarhice corecte bazate pe definirea clar a atribuiilor; - insist ca totul s fie bine organizat; - asigur un grad ridicat de intervenie colaboratorilor; - prefer ca fiecare subordonat s fie independent fa de superior; - i permite s influeneze subordonaii, dar n limite discrete; - accesul la putere trebuie s fie prevzut i organizat, prefernd o putere destul de dispersonalizat; - evit s-i manifeste dezacordul i nu se implic n conflicte. 2. Participativul: - concepe conducerea sub forma unei echipe n care toi se simt solidari pentru rezultatele obinute; - subordonaii neleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar
C.Russu, O.Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed. Politic, Bucureti, 1980 207
4

acetia tiu s dea sfaturi folositoare, s acorde ajutorul necesar i s menin starea de spirit de cooperare ntre toi; - relaiile sunt de aa natur ca subordonaii s poat s vorbeasc liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii; - accept s fie influenat i recomand interinfluenarea; - n cazuri de dezacord analizeaz cauzele legate de situaie. 3. ntreprinztorul: - consider c rolul su const n principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaii si pentru ca ei s obin cele mai bune rezultate ; - accept competiia i nu se teme s abordeze strile conflictuale; - stabilete relaii ierarhice clare bazate pe competen ; - are o mare influen asupra colaboratorilor; - are gustul puterii, iar dispoziiile pe care le d sunt explicate. 4. Realistul: - stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect mutual; - deciziile importante le adopt dup ce a consultat colaboratorii; - ca ef d ordine, dar asigur i condiiile de aplicare a lor; - nu este agresiv i crede n faptul c influenele reciproce pot s asigure autoreglarea sistemului; - intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util; - n accesul la putere se bazeaz pe bogata sa experien; - gsete soluii valabile pentru marea parte a problemelor . 5. Maximalistul: - tie i urmrete s obin rezultate bune; - consider c ierarhia trebuie s fac dovada utilitii sale; - este convins c divergenele, influenele reciproce pot genera idei i soluii eficiente; - i gndete cariera, ncercnd s obin rezultate durabile; - accept influenele nonformale. n continuare prezentm cele cinci stiluri de conducere neeficace: 1. Birocratul: - triete destul de izolat fa de colaboratori; - nu se simte obligat s-i asume toate deciziile adoptate, transmite corect msurile i face sublinierea c nu este autorul deciziei; - nu este preocupat de rezultate; - evit strile conflictuale; - dorete ca gradul de interaciune ntre salariai s fie slab; - manifest un formalism birocratic care i apare necesar pentru a-l
208

proteja mpotriva agresiunilor organizaiei. 2. Paternalistul i demagogul: - vorbete mult de echip, democraie i marea familie, dar n termeni ambigui; - prefer s nu vorbeasc de putere; - este foarte influenabil; - este preocupat s menin spiritul colectiv, aplannd nenelegerile; - poate fi manipulat cu uurin de subordonai; - foarte grijuliu fa de aspiraiile personale. 3. Tehnocratul i autocratul: - ambiiile i rivalitile se manifest continuu, iar el face totul pentru a-i pstra postul; - are o comportare autoritar dictatorial; - este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei; - consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic; - este prtinitor i dur. 4. Oportunistul: - instalat la conducere pe baza sesizrii unui moment potrivit, consider compromisul ca cea mai bun soluie practic; - se bazeaz pe faptul c timpul va rezolva toate problemele; - organizeaz coaliii care se fac i se desfac n funcie de circumstane. 5. Utopistul modernist: - dorete s promoveze un tip de relaii foarte ambiios; - vrea s fie un conductor de avangard, dar realitatea este alta; - nu definete n mod corespunztor obiectivele i las prea mare libertate fiecruia pentru a-i exercita influena; - nu caut s rezolve n profunzime strile conflictuale. n publicaiile de specialitate se clasific stilurile de conducere i n funcie de situaie. Se pornete de la cele dou categorii de comportament care pot mri la maxim eficiena conductorului: a) comportamentul orientat de relaii; b) comportamentul orientat pe sarcini. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obin patru stiluri de baz de conducere:

209

Stilul de ndrumare se caracterizeaz prin faptul c decidentul comunic subordonatului modul n care urmeaz s acioneze i organizeaz i cooperarea n vederea atingerii scopului. Stilul de antrenare se caracterizeaz prin faptul c salariatul dorete s lucreze sub conducerea i ndrumarea conductorului la realizarea unei anumite sarcini. Stilul de conducere ncurajator urmrete s contribuie la creterea ncrederii n sine i a capacitii salariailor de a rezolva independent i eficient o anumit sarcin. Acest stil de conducere implic capacitatea de a asculta i de a comunica n dublu sens. Stilul de delegare const n trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur. n timpul execuiei sarcinii, salariatul i fixeaz singur obiectivele i decide singur n toate problemele legate de sarcina respectiv. Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat psihosocial deschis de ncredere reciproc, iar prile s se cunoasc foarte temeinic i s inspire ncredere i stim reciproc . 6.3.3. Utilitatea practic a studierii stilurilor manageriale
Necesitatea cunoaterii i studierii de ctre conducatori, dar si de catre ceilalti salariati, a diferitelor stiluri manageriale este generat de dou motive eseniale: a) Prin cunoaterea unui numr ct mai mare de stiluri, managerul poate ncadra mai bine fiecare salariat; b) Tot pe aceast cale, managerul poate ajunge la perfecionarea propriului stil de munc. Din cauza diversitii, specialiti au ncercat s selecioneze felurile de stil de conducere, ajungnd la numeroase clasificri. n Enciclopedia conducerii ntreprinderii se ncepe cu clasificarea esenial a stilurilor de conducere, din care deriv cele n raport cu manifestrile autoritii. n funcie de acest criteriu se disting la extreme stilul autocrat sau autoritar i cel democrat sau participativ5. Conductorul autocrat se bazeaz mai ales pe propriile caliti, are un stil centralizat, care decurge din preponderena unipersonal a deciziilor. Consider conducerea ca o autoritate care se exercit asupra subordonailor. Conducerea poate sili subalternii s-i dea ascultare, dar
5

M.Dumitrescu, Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981 210

supunerea lor va fi forat. Numai conductorul trebuie s ia asupra sa ntreaga rspundere a activitii subordonailor, pretinde ca informaiile s fie centralizate, limiteaz contactele dintre membrii colectivului, critic aspru pe subordonai dar nu suport s fie criticat. Autocratul este laconic, n relaiile cu subordonaii domin tonul de ef i nu admite ca acetia s fac observaii, s-i exprime propriile preri. Opusul acestui stil de conducere este cel participativ sau democratic care ncurajeaz participarea executanilor la realizarea sarcinilor. Conductorul participativ culege ideile subalternilor si i la luarea deciziilor se sprijin pe participarea celor condui. Conductorul se orienteaz spre membrii grupului, stimuleaz comunicarea i se consult cu subalternii. Un asemenea stil dezvolt iniiativa personal i activitatea creatoare, ceea ce poate genera n cadrul colectivului o atmosfer de lucru bun. Cele dou tipuri de stil - autocratic i democratic - se afl n antitez i sunt extreme ntre ele fiind posibile modaliti de combinare dnd astfel natere altor stiluri de conducere: conductorul decide, dar convinge s se accepte deciziile; conductorul reine deciziile sale pn ce a consultat pe cei care le vor pune n aplicare; conductorul supune propunerile sale discuiei grupului.

6.4. Leadership i management

6.4.1. Leadership si leader
Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd o specificitate i o autonomie aparte, influennd major i decisiv performanele organizaiilor. Din punct de vedere psihosocial i organizatorico-managerial, leadershipul vizeaza ntreaga activitate din ntreprindere, inclusiv procesul de influenare i dirijare (dar nu n mod coercitiv) a acesteia. Aadar, leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea

211

satisfaciei, etc.) astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni conform obiectivelor organizaionale. O imagine mai complet i realist asupra coninutului leadershipului rezult din figura de mai jos: -realizarea participrii la aciune
-construirea de convingeri -solicitarea de a sesiza elemente noi -prezentarea de noi proiecte Invit alii s te urmeze, amplificnd puncte de vedere Urmeaz-i obiectivele i/sau ideile -manifestarea de interes si aciune -deschiderea spre cei din jur -implicarea -punerea de ntrebri Urmeaz punctele de vedere ale unor persoane pentru o perioad -conectarea ideilor tale cu cele ale altor persoane

-obinerea credibilitii

Fig. 6.4. Leadershipul ca interfa ntre lider i personalul care-l urmeaz

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, !999.

Leadershipul este considerat i un proces social de schimb (tranzacie), n care liderul d ceva celor ce-l urmeaz i capt altceva n schimb de la ei. n aceast tranzacie sunt implicate trei variabile: liderul, cei ce-l urmeaz i situaia. Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea, motivaiile, competenele i legitimitatea sa. Cei ce-l urmeaz, aduc la rndul lor, aportul personalitii, motivaiilor, ateptrilor lor la situaia respectiv. Situaia aduce anumite resurse, sarcini de o anumit natur, structuri sociale i reguli specifice. n zona n care aceste trei variabile se suprapun este ceea ce Hollander numete locus al leadershipului. Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natur i caracterizare. Din cele mai vechi timpuri s-a observat c succesul sau eecul unui colectiv care urmrete realizarea unui anumit obiectiv, sunt strict condiionate de calitile liderului.

212

SITUAIA
- sarcini i resurse - structuri sociale i norme - caracteristici fizice - istorie

LIDER
- legitimitate - competen - motivaii - caracteristici de personalitate - definirea situaiei

CEI CE-L URMEAZ - ateptri

- caracteristici de personalitate - competene - motivaii

locus al leadershipului
Fig. 6.5. Variabilele leadershipului
Sursa: Hollander, E.P., Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8, redat n Ctan D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure, 1994, p. 222.

n concluzie, leadershipul trebuie definit n termeni specifici dinamicii de grup, personalitii, comportamentului, puterii de convingere, interaciunii cu colaboratorii i mai ales rolului jucat n organizaie. Este mult mai important ns, interpretarea leadershipului n cadrul organizaional, prin contientizarea faptului c liderul este altceva dect managerul.

6.4.2. Leadership si management Noiunea de leadership este diferit de cea de management, dar nu n felul n care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu este nici mai important ca managementul i nici un nlocuitor. Att managementul ct i leadershipul implic decizii n legtur cu: activitile ce trebuie desfurate, reelele i relaiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenare i antrenare a oamenilor n realizarea activitilor respective. Managementul a fost creat pentru a
213

asigura ordine i stabilitate n condiiile prezenei unor constrngeri temporale i financiare, iar leadershipul, a fost i este, productor de micare, schimbare, adaptare la mediu sau prentmpinare a mutaiilor din mediu. Planificarea managerial tinde s ancoreze firma ntr-un orizont temporar scurt sau mediu, pe cnd leadershipul presupune viziune pe termen lung. Dac organizarea i asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare, antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare. Problemele manageriale se soluioneaz prin control i evaluarea performanei, pe cnd problemele leadershipului se rezolv prin motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou procese pot apare i conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un sistem ordonat de planificare i chiar submina ierarhia managerial. Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului i entuziasmul necesar leadershipului. Leadershipul i managementul nu trebuie nelese ca procese incompatibile. Ar fi greit s spunem c managementul este incompatibil cu schimbarea sau c leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Desigur, managementul n sine nu creeaz niciodat o schimbare semnificativ, major i necesar, iar leadershipul nu menine niciodat o operaiune n limitele unui anumit spaiu i unui anumit timp. Dar, n asociere cu un leadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare ordonat, deci de schimbare necesar pentru a readuce sub control o situaie haotic. Aa cum susin cvasitotalitatea specialitilor, managementul cuprinde o sfer mai larg de aspecte, leadershipul constituind, n fapt, o component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unor sarcini. Profesorul J.P.Kotter, de la Harward Business School, a acordat problemei leadershipului o mare importan. n tabelul 6.6. acesta subliniaz principalele deosebiri dintre management i leadership pe filiera principalelor funcii Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadershipul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vin spre ele, ci ele caut aceste persoane cu potenial de a deveni lideri. n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie s piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management slab este mai rea dect reversul. Adevrata provocare este
214

combinarea abilitilor de leadership cu abilitile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproc. Managementul se preocup ndeosebi de complexitate. Fr un bun management ntreprinderile complexe tind s devin haotice ntr-un grad ce le poate amenina nsi existena. Un management bun aduce ordine, consisten n domenii ca rentabilitatea si calitatea produselor. Leadershipul prin contrast se lupt cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul c lumea afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv i mai volatil. Schimbrile tehnologice rapide, competiia internaional n cretere, modificrile demografice sunt o parte din factorii ce au contribuit la aceast evoluie. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru a supravieui i concura cu eficacitate ntr-un mediu nou. Cu ct schimbrile sunt mai mari, cu att e nevoie de mai mult leadership. Companiile care se lupt cu complexitatea, mai nti planific stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pai detaliai pentru a atinge aceste obiective i, apoi, aloc resurse pentru realizarea planurilor. Prin contrast, conducerea unei organizaii n direcia unei schimbri constructive ncepe prin stabilirea unei direcii - dezvoltarea unei viziuni (de regul un viitor ndeprtat) mpreun cu strategiile pentru realizarea unor schimbri necesare pentru a atinge acea viziune. Managementul dezvolt aceast capacitate de a atinge planurile prin organizare i coordonare - crearea unei structuri organizatorice i a unui set de posturi pentru a ndeplini cerinele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor ctre angajai, delegarea responsabilitilor i realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalent leadershipului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n realitate. n final, managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere att motivarea ct i nsufleirea oamenilor reunirea lor pentru a se deplasa n aceeai direcie, n ciuda obstacolelor majore n faa schimbrii. n timp ce leadershipul nu se impune ntr-un grup din exterior, fiind un rezultat al
215

vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara organizaiei. Tabelul 6.6. Deosebiri dintre management i leadership
Management (funcia) Importana Planificare Ajut la producerea rezultatelor prefigurate prin ncadrarea ntr-un anumit timp i un anumit buget Management (funcia) Elaborarea unui plan referitor la ce trebuie fcut, cnd, de ctre cine, cu ce costuri, astfel nct s se obin rezultatele ateptate de principalele elemente implicate n viaa organizaiei: acionarii, clienii, furnizorii, angajaii. Leadership (funcia) Stabilirea direciei de micare Ajut la producerea schimbrii cerute de mediul extern prin fixarea direciei schimbrii (spre noi produse, spre noi furnizori ) Leadership (funcia) Existena unei viziuni care descrie aspectele cheie viitoare ale organizaiei; elaborarea strategiei de realizare a strii viitoare dorite; culegerea informaiilor necesare pentru elaborarea celei mai adecvate viziuni asupra viitorului organizaiei Antrenarea oamenilor mprtirea viziunii i strategiei astfel ca organizaia s produc schimbarea cerut de dinamica mediului (noi produse, noi relaii, etc.) Provocare major n domeniul comunicrii: comunicarea viziunii i strategiei celor de a cror nelegere i cooperare depinde transformarea viziunii n realitate.

Scurt descriere

. Importana

Organizarea Crearea unei organizaii care prin implementarea planurilor poate ajuta la producerea unora dintre rezultatele prevzute (costuri, grafice de predare, calitate, etc.) Proces al design-ului organizaiei care implic judeci n legtur cu cea mai adecvat structur, cei mai potrivii oameni, sistemul de recompens cel mai adecvat, etc.

Scurt descriere

Importana Controlul i rezolvarea problemelor Motivarea i ncurajarea Ajut la producerea rezultatelor ncurajarea personalului n anticipate, prin minimizarea abaterilor depirea obstacolelor, n vederea de la plan. realizrii schimbrilor impuse de dinamica mediului. Monitorizarea formal i informal a rezultatelor, compararea lor cu nivelele propuse, identificarea abaterilor i soluionarea lor. Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale (adesea nemplinite): autorealizarea, apartenena, stima de sine. Consecina: o mare putere creatoare, participativ.

Scurt descriere

Sursa: Kotter, J., Le leadership. Cle le lavantaje concurentiel, Inter-Edition, 1991, n Ctan D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mure, 1994.
216

6.4.3. Leaderul situational

Studiile au demonstrat ca succesul unui leader este afectat de mediul inconjurator. Eficienta unui leader depinde de interactiunea dintre acesta, adepti, asociati, organizatie, cerintele muncii si constrangerile legate de timp. Leaderii nu pot controla in mod constant toate variabilele unui mediu. Cantitatea de date poate deveni uneori coplesitoare. Studiile arata ca exista totusi o variabila esentiala-relatia dintre leader si adeptul sau. Un factor critic care determina succesul relatiei dintre cei doi este capacitatea leader-ului de a evalua corect pregatirea adeptului sau. Pregatirea este definita ca fiind gradul in care adeptul demonstreaza pricepere si bunavointa in indeplinirea sarcinilor specifice. Nivelele de pregatire depind de indatoririle pe care fiecare individ trebuie sa le indeplineasca. Abilitatea/priceperea consta in cunostintele, experienta, si indemanarea pe care un individ sau un grup le demonstreaza in desfasurarea unei anumite activitati. Dorinta/bunavointa se refera la increderea, dedicarea si motivarea cu care adeptul isi indeplineste o anumita sarcina. Nivelele de pregatire Nivelele de pregatire reprezinta diferitele combinatii ale priceperii si bunavointei cu care oamenii isi indeplinesc fiecare sarcina. Nivelul 1 de pregatire (R1) Incapabil si nedoritor: adeptul este incapabil si lipsit de dedicare si motivare; Incapabil si nesigur: adeptul este incapabil si lipsit de incredere; Nivelul 2 de pregatire (R2) Incapabil, dar binevoitor: adeptului ii lipseste priceperea, dar este motivat si se straduie; Incapabil, dar increzator: adeptului ii lipseste priceperea, dar este increzator atata timp cat leader-ul il indruma; Nivelul 3 de pregatire (R3) Capabil, dar lipsit de bunavointa: adeptul este capabil sa realizeze sarcina, dar nu doreste sa-si foloseasca aceasta capacitate; Capabil, dar nesigur: adeptul are capacitatea de a indeplini sarcina, dar este nesigur sau speriat pentru a o face singur; Nivelul 4 de pregatire (R4) Capabil si binevoitor: adeptul este priceput si ii place ceea ce face
217

Capabil si increzator: adeptul isi face munca singur si pricepere

PREGATIREA ADEPTULUI
HIGH (Ridicat) MODERATE (Moderat) LOW (Scazut)

cu

R4
Capabil& Binevoitor& Increzator

R3
Capabil& Nedoritor& Nesigur

R2
Incapabil& Binevoitor sau Increzator

R1
Incapabil& Nedoritor sau Nesigur

Identificarea acestor 4 nivele de pregatire este esentiala pentru eficienta conducerii. Nivelele de pregatire ajuta managerii sa adopte stilul de conducere cel mai potrivit. Alegerea stilului potrivit Chiar si priceputi in diagnosticari, leaderii pot fi ineficienti daca nu reusesc sa-si adapteze stilul astfel incat sa intruneasca cerintele mediului. Nu este suficient sa stii ca exista 4 stiluri diferite de conducere, din care poti sa alegi. Trebuie sa evaluezi fiecare situatie in parte pentru a intelege care este stilul cel mai potrivit. In continuare vom prezenta modelul Leader-ului situational. Acesta furnizeaza un cadru in care se analizeaza diferite situatii si se alege comportamentul managerial care va avea cel mai mare succes. Acest model evidentiaza importanta potrivirii intre stilul managerial folosit si nivelele de pregatire ale adeptilor. Atunci cand incerci sa-i influentezi pe altii, trebuie parcurse 2 etape: 1. Diagnosticarea nivelului de pregatire al adeptului pentru o anumita sarcina; 2. Utilizarea unui stil de conducere adecvat pentru acea situatie. Modelul Leader-ului situational realizeaza o legatura intre diferitele nivele de pregatire si cele 4 stiluri de conducere. Acest lucru ofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului, cat si alegerea unui stil de conducere potrivit. In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului: S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele de pregatire scazute. Acesta se numeste Telling(Impartasire), si presupune a spune ce, cand unde, si cum trebuie indeplinita o sarcina.

218

LEADER BEHAVIOR

(Inalt)

RELATIONSHIP BEHAVIOR

SUPORTVIE BEHAVIOR

2 3 1 4

4 1

(Scazut )

TASK BEHAVIOR DIRECTIVE BEHAVIOR

(Inalt)

Fig. 6.7. Modelul leaderului situational

S2 e adecvata atunci cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire medii. Se numeste Selling(Vanzare), pentru ca leader-ul stabileste directia si ofera indrumare. S3 e potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire medii spre ridicate. Se numeste Participating (Participare), pentru ca atat leader-ul cat si adeptul contribuie la stabilirea directiei de actiune. Rolul major al leader-ului in acest caz este de a incuraja implicarea din partea adeptului. S4 este potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire ridicate. Se numeste Delegating (Delegare), pentru ca leaderul acorda adeptului responsabilitatea luarii deciziilor.

219

Cum sa folosesti modelul Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Pe masura ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini, se schimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. Adeptii a caror performanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoie de indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Ei au de asemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de la nivelul R1 la R2, ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse. Deseori, managerii observa adeptii evoluand de la stadiul de incapabili si nesiguri, R1, la incapabil dar increzator, R2. Acestia isi vor indeplini sarcinile bine, atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabili directia de actiune. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflati la nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader. Ceea ce nu inseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcina singuri. Figura de mai jos, ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sa creasca din nou, pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. Pe masura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de a indeplini sarcinile singuri, exista de obicei o oarecare teama in asumarea responsabilitatii petru primele dati.
INCREDEREA ADEPTULUI

R4
Confident (Increzator)

R3
Insecure (Nesigur)

R2
Confident (Increzator)

R1
Insecure (Nesigur)

ADEPTUL DIRECTED

LEADER DIRECTED

Este important in conducerea situationala sa admiti ca nu exista nimic negativ sau gresit in a fi la un anumit nivel de pregatire pentru a indeplini o anumita sarcina sau functiune. Pregatirea descrie capacitatea si bunavointa pe care adeptul le demonstreaza efectuand o anumita munca. Astfel, modelul permite sa ne facem o impresie mai buna despre lumea din jur si sa intelegem de ce anumite comportamente nu au fost potrivite. Vom intelege de ce: Prima linie de supervizori sunt responsabili cu pregatirea noilor veniti lipsiti de experienta, trebuind sa-i indrume indeaproape. In consecinta ei gasesc potrivit sa adopte strategia de conducere, S1.
220

 Adeptii entuziasti care sunt nerabdatori sa isi dezvolte priceperea/indemanarea vor raspunde bine la indrumari si sprijin/sustinere, S2. Angajatii care au cunostintele si priceperea necesare indeplinirii sarcinilor, dar sunt lipsiti de incredere pentru a-si asuma intreaga responsabilitate, raspund bine la incurajari si sustinere, S3. Leaderii care au adepti cu experienta si dedicati, vor avea rezultate excelente, lasandu-i sa actioneze pe cont propriu, S4.
POTRIVIREA STILULUI CU PREGATIREA
PREGATIRE R1 Incapabil si Nedoritor sau Nesigur R2 Incapabil dar Binevoitor sau Increzator R3 Capabil Nedoritor sau Nesigur R4 Capabil si Binevoitor si Confident STIL S1 DESCRIERE Se furnizeaza instructiuni specifice si o supervizare atenta a performantei Explicarea deciziilor si crearea oportunitatii de clarificare Impartasirea de idei si facilitarea luarii deciziilor de catre adepti Delegarea responsabilitatii pentru a lua decizii si implementare

S2

S3

S4

Asumarea responsabilitatii Influentarea Potentialului Cand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit ca fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce eficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteaza potentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige bunavointa sau dedicarea celorlalti. Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea este un subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu vor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuie sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere.
221

Puterea se divide in doua componente: Puterea pozitionala se defineste ca fiind masura in care leaderii dispun de recompense, pedepse, si sanctiuni pentru adeptii lor.Puterea pozitionala provine de la organizatie..mai precis vine de sus. Cativa factori importanti care contribuie la puterea pozitionala a unui leader sunt: Puterea coercitiva - bazata pe frica. Leader-ul este cel care poate pedepsi, sanctiona sau concedia. Puterea relatiei - bazata pe perceptia adeptilor fata de leader-ul care are legaturi cu persoane importante si influente din cadrul sau din afara organizatiei. Puterea recompensei - are la baza perceptia adeptilor, cum ca leader-ul constituie o sursa de recompense. Puterea legala - adeptii vad in leader, persoana autorizata sa ia decizii, in virtutea pozitiei pe care o are in organizatie. Puterea personala se defineste ca fiind masura in care leader-ul poate castiga increderea celor pe care ii coordoneaza. Reprezinta angajamentul dintre leader si adept. In timp ce puterea pozitiei vine din ierarhiile superioare ale organizatiei, puterea personala provine din bunavointa adeptilor de a-si urma leader-ul. Cativa factori importanti care determina puterea personala a unui leader sunt: Puterea de referinta - determinata de interesul adeptilor de a interactiona cu leader-ul. Puterea informatiei - bazata pe impresia adeptilor ca leaderii poseda sau au acces la informatii care pot fii valoroase pentru ei. Puterea specialistului - determinata de increderea adeptilor in cunostintele, indemanarea si experienta leader-ului. Desi puterea pozitiei si cea personala sunt unice si distincte, este important de retinut ca ele interactioneaza si se influenteaza reciproc. Cuvantul cheie pentru a intelege puterea este perceptia. Nu este esential cata putere au leaderii, ci perceptia adeptilor sai despre cata putere detin ei si masura in care vor si sunt capabili sa o foloseasca. Un leader sitautional trebuie sa inteleaga relatia intre putere si aplicarea unui stil de conducere.Daca un leader nu are puterea necesara pentru a conduce intr-un anume stil,chiar daca va folosi stilul managerial potrivit, s-ar putea sa nu obtina rezultatele asteptate.De aceea, leader-ul
222

situational dezvolta si foloseste atat puterea pozitiei cat si pe cea personala. Sa cresti invingatori Leader-ul situational dezvolta competenta si angajamentul oamenilor sai astfel incat ei devin motivati si nu mai necesita indrumare. Astfel ei se vor putea concentra pe proiectele pe termen lung, reusind sa planifice strategic si creativ. Initial, supervizarea atenta si directionarea sunt folositoare cand se lucreaza cu indivizi care au putina experienta. Pentru un leader situational, acesta este doar un prim pas. In vederea maximizarii potentialului lor in proiectele importante, ei trebuie sa isi schimbe stilul si sa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze. Dezvoltarea adeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului, ci si de valori si asteptari. Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a se dezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri. Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe care leaderii lor le au. Daca asteptarile sunt mari, dar realiste, productivitatea se imbunatateste. Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilor sai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in invingatori. Pentru a-si perfectiona adeptii, managerul trebuie sa fie pregatit sa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. El se angajeaza intr-un proces de doua etape, care ajuta adeptul sa evolueze. Cand va lucra cu incepatori, primul pas este sa reduca cantitatea de sarcini. Daca obtine performanta asteptata, al doilea pas e sa amplifice purtarea orientata spre relationare. E esential ca leader-ul sa-si asume riscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate, intr-un timp prea scurt. Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru a ajuta oamenii sa evolueze. Dar acestea trebuie acordate doar atunci cand se obtin rezultatele dorite, si proportional cu realizarile obtinute. Rezolvarea problemelor legate de parformante Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa scada. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte un lider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta. Aceasta pentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie negativa. Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind apar scaderi in pregatirea oamenilor. Aceste scaderi apar dintr-o mare
223

varietate de motive. Adeptii pot avea probleme cu seful, cu colegii, pot fi plictisiti sau pot avea probleme atit legate de munca cit si probleme externe acesteia. Leaderul situational observa cind apar declinuri in performanta angajatilor si trebuie sa-si adapteze stilul in consecinta. Acestia nu ignora aceste probleme, ci dimpotriva isi asuma responsabilitatea de a interveni si a schimba lucrurile. In situatia in care performanta scade interventia conducerii trebuie facuta intr-un mod cit mai adecvat nivelului lor prezent de pregatire. Angajatii trebuie tratati la nivelul la care sunt in momentul de fata si nu in acel in care obisnuiau sa fie, adica nu in functie de potential. Rezolvarea problemei trebuie sa fie facuta in timp util. Cu cit mai repede se intervine, cu atit sunt mai multe sanse pentru a stopa declinul in performanta. Urmatorul lucru care trebuie luat in considerare cind se doreste sa se aplice o disciplina constructiva este: nu ataca personalitatea, ci concentreaza-te pe performanta. Ultimul lucru care trebuie retinut, este sa faci interventiile disciplinare in privat. Ca si un sfat este o idee buna sa lauzi oamenii in public si sa rezolvi problemele in privat. Cine este leaderul situational ? Este oricine, de oriunde, care realizeaza ca influentarea comportamentului nu este un eveniment, ci un proces. Procesul presupune evaluarea performantei adeptului in concordanta cu ceea ce leaderul doreste sa realizeze furnizind indrumare si sprijin. Leaderul situational este preocupat de oameni, de rezultate si se comporta astfel incit toate partile sa cistige. Pentru a fi un bun leader situational ai nevoie de doua lucruri: evaluarea pregatirii celor pe care incerci sa-i conduci si capacitatea de a-ti adapta comportamentul astfel incit sa-i ajuti pe ceilalti sa se ajute singuri.

224

CAPITOLUL VII CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE

n ntreprinderile tradiionale deciziile sunt luate la diferite nivele ierarhice i sunt aplicabile, dac au loc, la ealoane inferioare. Problema de a ti cine ia o decizie nu se pune dect rar cci domeniul de competen al fiecaruia este specificat n definirea funciilor. Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumb funcia, dup cum evenimentele survin n viaa i serviciul su, sau n funcie de deciziile luate la ealoanele superioare. Cum totul este codificat i cum persoanele ocupnd posturi cheie sunt cunoscute, reaciile ntreprinderii fa de o situaie nou sunt previzibile chiar dac se asist la repetarea erorilor deja comise n alte circumstane. O organizaie de acest tip este din ce n ce mai puin orientat spre o evoluie dinamic, n contextul actual, cel puin din urmtoarele cauze: concurena aprig care bntuie ntre ntreprinderi ca reacii din ce n ce mai rapide i o adaptare din ce n ce mai uoar la solicitrile pieei ca i variaiilor mediului; evoluia diferi a mentalitilor i greala de a acorda personalului responsabilitile la care el aspir risc a percepe, a confunda starea lui de spirit cu ntreprinderea n general, cu starea ei n special. Acestea conduc la descreteri semnificative n domeniul productivitii, calitii, a competitivitii n general. Se vdete deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile i funcionarea ntreprinderii dar, totodat, de a rediscuta obiectivele i a-i remodela esutul. Este nevoie pur i simplu de a reda ntreprinderii mai mult inteligen ncurajnd fiecare dintre actorii si la a-i exersa inteligena sau, dac inem cont de dicionarul lui Larousse, a nelege, a se adapta la o situaie, a alege n funcie de circumstan, a rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea semnificnd a lua decizii motivate i a le aplica. Aceast definiie orict de precis i complet ar fi ea, nu ne face s ntrevedem cum, n snul unei organizaii reale, diferiii membri vor putea exersa inteligena lor de manier concordant. De aceea este necesar a se intra n detaliul lurii deciziei.
225

7.1. Crearea deciziei

Parte integrant din viaa curent a individului, ca i a oricrei organizaii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seam, a conductorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constituie o decizie, de altfel chiar foarte important. Plecm deci de la principiul c exist constant decizii de luat n orice organizaie cu toate repercusiunile pe care acestea le au la toate ntreprinderile.

7.1.1. Ce este decizia ? Decizia, n general, reprezint concluzia procesului prin care realizm o alegere constienta, o opiune ntre dou sau mai multe cursuri de aciune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai multora. Le Petit Larousse definete decizia ca: aciunea de a decide dup un examen (o examinare), iar a decide este a determina ceea ce trebuie a face. Rezult din aceste definiii c a decide const n a determina un program de aciuni dup ce ai reflectat. De ce o reflexie prealabil ? Pentru c noile aciuni nu pot fi lsate hazardului dac dorim ca ele s fie eficiente n raport cu scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea unui program pe o perioad scurt sau pe mai muli ani. Un program este susceptibil de modificat n orice moment datorit schimbrilor de circumstan. Se poate rezuma c exist decizie de fiecare dat cnd trebuie a modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de aciune comportnd sau nu diferite alternative. n calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activiti, acesta este condus, mnat i chiar tentat a aciona n virtutea ineriei, convins c activitatea se deruleaz n cele mai bune condiii posibile, fa de criteriile raportate la finalitatea acestei activiti. O activitate poate s se deruleze de manier repetitiv, dar ele pot deasemenea s se ciocneasc de dificulti imprevizibile. Este posibil ca s se doreasc modificarea unor criterii de evaluare i aceasta atrage dupa sine schimbri n conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind s fie gsit ntre rezultatul activitii i noile criterii utilizate. Pe de alt parte, procedurile prestabilite nengrdind ctui de puin locul iniiativei sau a inovaiei. Concluzionnd, oportunitatea lurii deciziei exist de fiecare dat cnd echilibrul ntre rezultatele aciunilor noastre i criteriile, pe care
226

le utilizm sau dorim s le utilizm, este rupt. Este vorba, de fapt, de un mecanism de reglare. Aciuni Rezultat Evaluare Echilibru Dezechilibru Criterii Status quo Decizie

Fig .7.1. Mecanismul simplificat al deciziei Scopul deciziei, aa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele aciunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activitii noastre.

7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

Procesul de obinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei. Potrivit concepiei cunoscutului expert i profesor american n domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea deciziei manageriale este sinonim cu ntreg procesul de management. Crearea deciziei, indiferent de situaia implicat poate fi considerat ca un proces general sistematic constnd din urmtoarele patru faze: concepia, proiectarea, alegerea i implementarea. Fazele crearii deciziei Luarea deciziei se bazeaz pe informaie. Aceasta vine din realitate i indic neconcordana modului n care se desfoar lucrurile. Este deci trgaciul care declaneaz o problem pe care, de altfel, o definete i o structureaz. Informaia este necesar att pentru explorarea i alegerea ntre soluii i variante alternative ct i pentru revederea efectelor variantei implementate a) Faza de concepie Primul pas al procesului de creare a deciziei ine de faza de concepie. Dup H.A.Simon aceast faz este denumit faza de inteligen. Inteligena cuprinde scanarea implicrii fie intermitent, fie
227

continuu. Ea include diverse activiti pentru a identifica problemele de situaie sau oportunitatea. Faza de concepie const, de fapt, n definirea problemei. n examinarea i formularea unei probleme se are n vedere c acestea ies la iveal prin neconcordana modului n care se desfoar lucrurile. Asemenea neconcordane sunt rezultatul diferenei dintre ceea ce se ntmpl i ceea ce dorim s se ntmple. n aceast faz tindem s aflm dac exist probleme, s aflm simptomele, magnitudinea problemei i s o definim. De obicei, ceea ce e descris ca o problem (costuri excesive) poate fi numai simptomul acesteia (nivele nepotrivite de stocare). Din cauza aa numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complicaii nebnuite, epuizabile datorit prea multor factori independeni. De aceea este de multe ori dificil s distingi o simptom de o problem real. n cadrul acestei faze un punct important este clasificarea problemei. Aceast activitate reprezint conceptualizarea problemei spre clasificarea ei ntr-o categorie definit. De exemplu, o important clasificare o reprezint concordana cu gradul de structurare: probleme structurate i nestructurate. Orice problem poate fi descompus n subprobleme pentru analize separate. n sfrit, este important ca n faza de concepie s se stabileasc cine este proprietarul problemei. O problem exist ntr-o organizaie economic dac aceasta are opiuni spre rezolvarea ei. Aadar se tinde ca faza de concepie s se sfreasc, practic, cu o problem structurat. b) Faza de proiectare. Extrem de consistent i important, faza de proiectare implic crearea, dezvoltarea i analiza posibilelor piste de aciune i include: nelegerea problemei, generarea de soluii, testarea fezabilitii soluiei. Problema fundamental o reprezint modelarea care determin la rndul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un model numeric i/sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o arhitectur a problemei. Dup unii autori aceast faz este numit faza de design, derivnd din faptul c acum se d un aspect complet problemei de decizie. Consider ns c, dincolo de aspect, n aceast faz se stabilete o arhitectur a problemei, denumirea de proiectare fiind mult mai potrivit.
228

REALITATE
examinare - (cooperare )

Faza de concepie - obiective ale organizaiei - identificare de noncorcondane - identificri de probleme - clasificri i descompuneri - statistici

Faza de proiectare - Formulare model - Dezvoltarea de alternative - Evoluarea i compararea alternativelor Faza de alegere - Soluii la model - Evoluare - Analiza senzitiv Faza de implementare
Fig.7.2. Fazele creerii deciziei Modelul poate fi adus la o form simplificat (dac aceasta este necesar) printr-un set de presupuneri. Este ns foarte important s se gseasc o balan just ntre nivelul de simplificare a modelului i reprezentarea lui n realitate, tiut fiind c un model simplu conduce la manipulri uoare i la soluii, dar este mult mai puin reprezentativ fa de problema real. Dezvoltarea de alternative este dependent direct de existena, veridicitatea i costul informaiei i cere expertize n domeniu. Creativitatea n elaborarea alternativelor poate fi obinut prin utilizarea cunotinelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Cutarea de alternative poate continua n timpul evalurii ceea ce poate reduce eforturile implicate i a timpului afectat.
229

Evaluarea i compararea alternativelor este necesar pentru estimarea unei ieiri aferente fiecrei alternative propuse. Estimarea ieirilor propune prelucrri specifice ntruct situaiile de decizie sunt frecvent clasificate n funcie de cunoaterea ce o au decidenii asupra problemelor. c) Faza de alegere Faza de alegere presupune, n primul rnd, gsirea unei soluii la model. Rezolvarea unui model nu este ns acelai lucru cu rezolvarea problemei pe care o reprezint modelul. Soluia modelului conduce la recomandarea soluiei problemei. Dac soluia recomandat este implementat cu succes, atunci problema poate fi considerat ca rezolvat. Faza de alegere implic o cutare de alternative de aciune (dintre cele identificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva problema real. Procesul de cutare este coroborat cu evaluarea care se face n funcie de scopul, obiectivele definite n problem. Aceasta reprezint pasul final ce duce la recomandarea soluiei. n sfrit analiza senzitiv - tinde s ajute managerii atunci cnd nu sunt siguri asupra acurateii sau importanei relative a informaiei. Analiza senzitiv permite o mai bun nelegere a modelului i verific robusteea deciziei. Din adugarea de detalii asupra variabilelor, prin cunoaterea impactului schimbrii, la analiza senzitiv, permite o bun structurare a problemelor. Analiza poate s spun decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabil de intrare devine sigur i ct poate varia fr un impact semnificativ asupra soluiei propuse. d) Implementarea Odat ce soluia propus pare a fi cea mai rezonabil suntem pregtii pentru ultima faz, implementarea propriu-zis. Implementarea unei soluii la o problem, a unui nou mod de rezolvare, este, n genere, iniierea unei noi ordini a lucrurilor sau, ntr-un limbaj actual, implementarea unei schimbri. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de ani n urm, nimic nu este mai periculos de mnuit ca iniierea unei noi ordini a lucrurilor. Implementarea este un proces iterativ i poate fi complicat, fiind un proces de lung durat i larg implicare ale crei ramuri sunt uneori vag definite. Implementarea reuit duce la rezolvarea problemei originale, greeala sau insuccesul conduce la rentoarcerea procesului iterativ.
230

Este important de neles c, dei exist o scurgere general ntre concepie, proiectare, alegere i implementare, oricnd exist probabilitatea de rentoarcere la o faz anterioar. De exemplu, dac decidentul aflat n faza de alegere gsete c nici una dintre alternative nu sunt compatibile cu cele curent valabile, se va ntoarce la faza de proiectare pentru a dezvolta noi alternative. Crearea deciziei este un proces iterativ dar, dei este util s se separe diferitele faze pentru a fi discutate, puine din decizii sunt luate n aceast secven logic. Exist relaii de intercondiionare ntre decizii i fler, intuiie, judecat i creativitate, atribute pe care, n general, conductorii le au. Cu ct unele din aceste atribute sunt mai mult, sau mai puin accentuate la un conductor, cu att vor fi mai mult, sau mai puin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

7.2. Procesul decizional propriu-zis.

Procesul decizional propriu-zis este constituit din ansamblul de demersuri care pornete de la faptul sau faptele generatoare pn ce ajunge la planul de aciune. Planul de aciune const, practic, n alegerea dintre mai multe alternative, conform unor exigene provenite din mediu (restricii, situaie etc.) i satisfcnd, dup evaluare, criteriile impuse. Pentru aceasta se va opera n dou etape principale: determinarea misiunii (a) i elaborarea de strategii (b) Fapt generator

Mediu

Proces decizional

Criterii

Restricii

Plan de aciuni

Evaluare

Fig. 7.3.Procesul decizional propriu-zis. a) Determinarea misiunii Pornind de la faptul generator se poate deduce o problema de rezolvat care s fie n raport direct cu acesta. Dac totui se dorete a se dispune de o palet important de soluii nu trebuie a ramne la problema
231

imediat. Aceasta ar putea primi o soluie punctual - prompt, fr a aduce un remediu global disfunciilor din organizaie. De aceea, din aproape n aproape, pn la nivelul strategic, trebuie a cuta la a determina problemele susceptibile, derivate ca i obiectivele acestor probleme. Se va numi misiune problema general situat la nivel strategic. Misiune

Mers ascendent

Obiective intermediare

Fapt generator Fig. 7.4. Determinarea misiunii. b) Elaborarea de strategii Pornind de la misiunea definit anterior, pstrnd ntru-totul spiritul faptului generator, se va proceda la elaborarea strategiilor. Acum se va face apel la un mers descendent apelnd la o succesiune de manevre din ce n ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care s rspund. Dup elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a le evalua prin a alege cea care convine cel mai bine. n primul rnd aceasta nseamn a evalua manevrele, altfel spus a determina consecinele directe i indirecte Misiune

Manevra Manevra

Mers descendent

Manevra Strategii

Fig.7.5. Elaborarea de strategii

232

De multe ori ns consecinele indirecte pot varia n funcie de evoluia mediului, ceea ce ne conduce la formularea unei ipoteze privind aceasta evoluie i, pentru fiecare din aceste ipoteze, la enumerarea consecinelor unei manevre date. Aadar, pentru fiecare strategie se va dispune de unul sau mai multe scenarii sau ansamble de consecine corespunztor fiecarei ipoteze. Se va evalua fiecare strategie pentru fiecare scenariu de-a curmeziul, consecinele constituind acest scenariu. Se va putea realiza apoi o apreciere global pe fiecare strategie i compararea diferitelor strategii. (vezi Fig. 7.6.) Formularea unei ipoteze de evaluare a mediului consta n a nvedera eventualitatea unei schimbri cu privire la unul sau mai multe domenii ale mediului. Astfel de schimbri pot influena restriciile pe anumite manevre i, n noul context, pot antrena consecine particulare . Criteriile de evaluare specificate ntr-o misiune sunt utilizate pentru a evalua diferitele strategii propuse n cadrul mai multor ipoteze. Aceste criterii pot fi deduse din criterii mai generale definite n cadrul unei strategii globale a organizaiei. Ele pot fi mai mult sau mai puin specifice unui domeniu. Pentru o ntreprindere, de exemplu, se pot adopta urmtoarele criterii strategice: expansiune (dezvoltarea ), rentabilitatea, autonomia, diminuarea riscului. Acestea ar putea fi completate de criterii secundare: flexibilitatea, polivalena, sau criterii mai specifice relativ la: competitivitate condiii de lucru iscusina tehnic imaginea mrcii structura financiar Dup prerea noastr, este nevoie a lua n consideraie toate aceste categorii de criterii, reducerea acestora ar crete riscul de a iei din optica strategic i a intra prea rapid n consideraii tactice i operaionale ceea ce scurtcircuiteaz procesul de reflexie.
233

Fapt

DETERMINAREA MISIUNII - Analiza faptului generator - Cercetarea din aproape n aproape probleme obiective generale Identificarea problemei generale ( strategie ) ELABORAREA STRATEGIILOR Enunul manevrelor ( M )

EVALUAREA STRATEGIILOR Formularea ipotezelor de evaluare a mediului ( I ) Identificarea consecinelor ( C ) M1 C110 C111 C120 C121 M2 C210 C211 C220 C221 Definirea criteriilor

M1 M2

Evaluarea

ALEGEREA

ELABORAREA UNUI PLAN DE ACIUNE Fig.7.6. Schema procesului decizional. Procesul de decizie continu cu identificarea consecinelor. O consecin este rezultatul unei manevre. Aceast manevr poate avea unele repercusiuni n diferite domenii i s ating diferii actori. n reacie
234

actorul este obligat a se apra i, prin cercetare, provoac o nou consecin. Cu toate c sunt comparabile din punctul de vedere al organizaiei, validarea strategiilor prezint un aspect mai practic dect mersul identificrii consecinelor. Validarea implic, ntr-adevr, alegeri de aciuni i modaliti ntemeiate pe consideraii de oportunitate i mai puin pe criterii formale. Rolul decidentului este extrem de mare. n cazul unei decizii de grup, coordonatorul de reea va trebui s faciliteze dialogul ntre participani pentru ca ei s cad de acord. Alegerea este momentul culminant al procesului decizional. Strategiile fiind clar specificate, evaluate i validate, este vorba acum de a adopta una i de a pstra eventual strategii de schimb n caz de hazard. Decidentul trebuie n acest moment s aib o viziune sintetic a rezultatelor i chiar s poat furniza sau explica detalii privind un punct sau altul. Strategia adoptat trebuie s fie tradus ntr-un plan de aciune suficient de explicit pentru ca realizarea s nu prezinte nici o ambiguitate. Pentru realizarea planului de aciune este posibil ntocmirea unor studii complementare ca parte integrant a acestuia. Elaborarea planului va fi facilitat de prezentarea sintetic a rezultatelor fazei de validare asigurat de decident, sau coordonatorul de reea, n cazul unei decizii de grup. n acest ultim caz va trebui obinut un consens asupra documentului final. Suntem acum, dup aceast descriere a procesului decizional propriu-zis, n msur a defini principalele etape a unui proces decizional i a le aeza succesiv pe axa timpului.

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional

Sintetiznd concluziile paragrafului precedent, privind schema procesului decizional propriu-zis, apare c diferitele etape ale procesului decizional, pornind de la faptul generator, pot s se nlnuie, n interiorul unui cadru, (numai) dup un proces liniar . n realitate, ns, faptul generator este purttor al unei strategii n for i noi fapte sunt susceptibile de a apare n cursul procesului decizional. De aici decurg urmtoarele trei aspecte: - pe firul procesului intervine o misiune, aprut subit, ncrcat apriori vis-a-vis de strategiile de pus n oper; se poate deci ncerca dorina, n orice moment, de a revizui o misiune determinant pentru a extinde generalizarea i ca urmare potenialul strategiilor alternative;
235

- noile fapte aprute se pot aduga sub form de fapte problem la procesul angajat; - descoperirea progresiv a faptelor-soluii vor sugera noi manevre care, la rndul lor, vor suscita probleme neateptate. n concluzie esena planificrii nu este de loc o nlnuire ideal liniar (ca n fig.7.8) ci, mai nainte de toate, este un proces iterativ i multiplicat (ca n fig.7.9.). Misiune Manevre Fapt generator Strategii Fig.7.7. Scema decizional elementar

Fapt

Misiune

Strategii

Fig.7.8. Proces decizional ideal

FAPT

MISIUNE

STRATEGIE

Fig.7.9. Proces decizional efectiv. Structura primirii faptelor trebuie s rmn deschis pentru a permite participanilor includerea noilor fapte sau a corija, completa i califica, desemna faptele deja existente. Colectarea faptelor Am vorbit pn acum despre fapte n termeni abstraci fr a le explica natura. Distingem ns, i putem clasifica faptele n trei categorii: -fapte care declaneaz decizia (a);
236

-fapte care influeneaz decizia (b); -fapte care permit luarea deciziei (c); a) Faptele care declaneaz decizia sau fapte problem sunt orice fapte care antreneaz (sau sunt susceptibile de a antrena) un dezechilibru ntre rezultatele aciunilor noastre i scopurilor noastre, ambele evaluate datorit unor criterii n prealabil enunate. Punctul n care se produce ruptura (dezechilibrul) reprezint practic originea faptului generator. Dezechilibrul nate diferite puncte de impact ale deciziei puncte n care putem gsi i alte fapte pertinente. Faptele care declaneaz decizia rezult, n general, de la constatarea unui eveniment sau a unei situaii, importana lor fiind ponderat de contextul activitilor n care se gsete plasat. b) Faptele influennd decizia - sunt fapte care vor avea repercusiuni asupra lurii deciziei, n particular fapte referitoare la mediu. Acestea exercit o influen preponderent asupra consecinelor aciunilor cu faptul generator sau problem. Acesta este cazul mai ales al restriciilor sau regulilor de tot felul, de care trebuie a ine cont la luarea deciziei. c) Faptele permind luarea deciziei - au un caracter durabil i sunt utilizate pentru elaborarea planului de aciune, specificitatea lor putnd varia n funcie de diferitele domenii. Se pot distinge : fapte care prezint un caracter mai mult sau mai puin permanent i pot, prin urmare, s fie stocate n baza de date sau de cunotine, convenabil aduse la zi; fapte care survin - sau sunt descoperite - la un moment dat i sunt semnificative sau revelatorii n procesul de luare a deciziei. Determinarea misiunii Pornind de la ansamblul de fapte problem colectate se poate stabili un diagnostic din care rezult un obiectiv. De altfel, diagnosticul const n trecerea de la un fapt problem la un obiectiv, adic la un scop care, n cazul n care ar fi atins, ar pune capt problemei. Am evocat n paragraful anterior mersul ascendent al determinrii misiuni unde actorii, pornind de la un fapt generator, definesc obiectivele intermediare propunndu-se alte obiective care l nglobeaz i ar trebui s permit rezolvarea nu numai a problemei puse, dar i a altor probleme avnd o cauz comun. Este important de definit obiectivul cel mai important. Cnd nici un obiectiv nu mai este propus, obiectivul cu cel mai nalt nivel va fi adoptat ca misiune.
237

Aceast etap constituie partea cea mai abstract a procesului, dar ea este capital cci de calitatea misiunii depinde eficacitatea ntregului proces decizional. n cazul unei decizii de grup rolul participanilor este foarte important n definirea misiunii, iar coordonatorul trebuie s vegheze ca obiectivele s fie corect ierarhizate i misiunea s fie clar definit.

8.3.5. Elaborarea strategiilor i evaluarea

Aceast etap const n a propune una sau mai multe manevre rspunznd imperativelor misiunii. Pentru a imagina asemenea manevre participanii caut rspunsuri la problemele puse de misiune. n acest sens ei se vor ajuta de faptele problem colectate. Evaluarea strategiilor examinate presupune determinarea criteriilor, deducia consecinelor i evaluarea propriu-zis. a) Determinarea criteriilor Am abordat n paragraful privind procesul decizional propriu-zis problema criteriilor, natura lor, i am vzut ca ele sunt definite practic nainte de determinarea misiunii. Se pot ns extrage i alte criterii din baza de date a organizaiei cci, dincolo de criteriul principal corespunztor misiunii, alte criterii vor fi necesare pentru a evalua consecinele decurgnd din manevrele folosite. n definirea criteriului trebuie s avem n vedere domeniul strategic i gradul de prioritate. Criteriile sunt determinate, n general, de decident sau leaderul de grup (de reea de decizie). Coeficienii de ponderare a criteriilor sunt calculai de aa manier nct o valoare negativ a unui criteriu s nu poat fi nicidecum compensat cu suma valorilor criteriilor inferioare n clasamentul dat de gradele de preferin. b) Deducia consecinelor: este o activitate extrem de important. Aceasta este mult mai puin intuitiv dect colecia de fapte, ea face larg apel la bazele de date. Adeseori anticipaia este indispensabil i, de asemenea, nu trebuie a ezita la a face apel la specialiti n diverse domenii, n calitate de experi, capabili s deduc consecine de al doilea sau chiar al treilea grad. O strategie este constituit din una sau mai multe manevre avnd ca scop mplinirea unei misiuni. Iniial, manevrele determinate pot prezenta un caracter foarte general ceea ce este normal n cadrul unui demers strategic. n cazul unui nivel tactic sau operaional, astfel de
238

strategii risc s ntlneasc obstacole insurmontabile. De aceea este nevoie de o validare sau invalidare a unei strategii date. Pentru aceasta se vor concepe aciuni corespunznd diferitelor manevre i se vor studia modalitile posibile. Planul de aciune Planul de aciune este un document de sintez stabilit de decident (sau leaderul grupului, responsabil de decizie) dup ce a obinut consensul diferiilor participani. Acesta va trebui s in cont de o ordine n derularea acestor aciuni i alternative prevzute. Va trebui totodat s prevad alte procese decizionale decurgnd din procesul n curs. Planul de aciune constituie o decizie complex rezultat al procesului decizional i, n acelai timp, un program sigur de execuie. n general elaborarea planului de aciune cade n sarcina liderului procesului de decizie care coordoneaz principalii colaboratori i trebuie n acelai timp s fie un negociator ntre acetia. Practic un proces decizional anex va fi declanat pentru a defini natura contactelor i coninutul programrilor fcute. Un proces decizional ulterior va defini modalitile de realizare a proiectului de pus n oper.

7.3. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organizaii economice n vederea realizrii unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem socio-economic. Dominate i ele de legea entropiei, organizaiile economice trebuie s se adapteze permanent influenei factorilor perturbatori menii sa ngreuneze finalitatea. Aceast adaptare nu se realizeaz de la sine ci este rezultatul activitii manageriale care, n esen, reprezint o nlnuire de decizii independente. nsi integrarea organizaiei economice n cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. Ca subsistem al organizaiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor independente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.

7.3.1. Componentele sistemului decizional

n general, un sistem se caracterizeaz prin trei pri distincte: intrri, procese i ieiri. Aceste elemente sunt frecvent legate ntre ele printr-un mecanism de reacie (feed-back), n funcie de rezultate, i sunt
239

nconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional sunt: informaia, decidentul, mulimea alternativelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor, mulimea restriciilor i obiectivele. a) Materia prim a sistemului decizional este informaia. Aceasta vine din realitate i indic neconcordana modului n care se desfoar lucrurile. Lumea real produce n permanen informaii, dar pentru a ajunge n procesele de prelucrare ele strbat mediul i sunt deseori supuse perturbaiilor acestuia. De calitatea informaiei depinde nsui sensul deciziei. n principal informaia trebuie s fie real , oportun i clar, fr echivoc. Pe de alt parte ntreg procesul decizional este productor de noi informaii care mbogesc permanent volumul acestei materii prime. Recepia informaiei, legate dealtfel de prima faz a procesului de creare a deciziei, const n sesizarea informaiilor pertinente ce caracterizeaz adevrata miz sau obiectivul. Informaiile pot implica o anumit incertitudine ceea ce face ca ele s fie afectate de o anumit probabilitate sau s fac obiectul unei estimri a realizrii lor. Prin raionament se poate estima o valoare probabil care va putea arta grandoarea lor. Este important de tiut cci, chiar cu o slab probabilitate de realizare, informaia poate avea repercusiuni notabile asupra situaiei . b) nsrcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul sau mai muli indivizi. Decidentul are un rol extrem de important n sistemul decizional, cunotinele, aptitudinile, performanele decidentului dau calitatea deciziei. Tendina la nivelul organizaiilor economice ba chiar i la nivelul macroeconomic este de perfecionare i specializare a decidenilor n domeniul managementului, dar i de atragerea unui numr tot mai mare de persoane n procesul decizional. Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie n cazul unor probleme simple de rutin ( sistemul informaional managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe n cazul problemelor nestructurate (sistemele expert - ES ) c) Mulimea alternativelor decizionale poate fi finit sau infinit :

240

Dac A = {a1, a2 , a3 , ... , an} este mulimea alternativelor decizionale, decizia const n determinarea alternativei optime (aopt A) ca element de preferin maxim n mulimea A. Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare a deciziei, generarea de alternative este dependent de informaie i expert sau decident . d) Decidentul i va exprima preferina sa n funcie de mulimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii. Mulimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variat ns ea privete ntodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punct de vedere, n legtur deci cu finalitatea sistemului, criteriile pot fi mai mult sau mai puin importante. O alt trstur a criteriilor este aceea c ele pot fi independente sau interdependente. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu. e) Mulimea consecinelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional. Stabilirea consecinelor constituie o activitate de previziune, ce nu se poate realiza ntodeauna cu mult exactitate ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De asemenea, consecinele sunt exprimate n uniti de msur diferite n funcie de mulimea criteriilor decizionale. f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt influenate i influeneaz decizia cu toate c ele nu sunt nici intrri nici procese i nici ieiri (rezultate). Un element poate fi considerat ca parte a mediului dac el nu poate fi controlat dar creeaz probleme privind scopurile sau obiectivele sistemului. Mediul ambiant este ntr-o continu micare i este influenat de tot ce se ntmpl n societate, n lume. Ar fi prea mult de spus despre dinamica schimbrilor la nivelul organizaiilor economice sau a societii romneti mai ales n aceast perioad i tot aa despre mediul extern rii noastre. Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ce privete influena asupra procesului de creare a deciziei n organizaiile economice. De exemplu dimensiunile mari, complexitatea organizrii sau complexitatea activitii unei firme influeneaz n mod nefavorabil
241

fundamentarea deciziilor. Pe de alt parte perfecionarea pregtirii n domeniul managementului n toat complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor. g) Mulimea restriciilor poate fi foarte variat. Restriciile pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate) legislative etc. Aceste restricii limiteaz marja de manevr sau chiar interzic unele manevre. La rndul lor manevrele pot ele nsele s constituie noi restricii pentru manevrele ulterioare i, prin urmare, trebuie a avea n vedere a nu pune n oper, n aceeai strategie, manevre antagoniste ci, din contr, manevre cooperante. h) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces decizional se afl un anumit scop ateptat i exprimat n termeni generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai puin abstract n msura n care nu se traduce imediat printr-o aciune determinat ci prin valoarea sau tendina indicatorului unei variabile considerate ca eseniale ntr-un context dat. n cadrul unei organizaii economice aceasta ar putea fi creterea unei pri a pieei, reducerea preului de vnzare, etc. Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele rspund n general unei necesiti i totodat corespund orientarii strategice avute n vedere pentru a rspunde acestei nevoi. n finalul acestei succinte prezentri a structurii sistemului decizional putem conchide funcionarea acestuia astfel: Pentru a atinge un obiectiv dat exist, n general, mai multe strategii posibile nscriindu-se n diferite scenarii de evoluie a conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizat printr-un ansamblu de manevrare, adic de punere n oper a resurselor. Decizia const n a exersa o alegere dintre diferitele strategii n funcie de criteriile care vor fi n prealabil clasate dup ordinea de preferin .

7.3.2. Eficiena sistemului decizional

Cnd o organizaie fie ea politic, social sau economic nu funcioneaz corespunztor, i aceast tendin se menine, se schimb conductorii. Se schimb, aadar, oamenii de decizie. Nimic, din funcionarea unui sistem, nu este mai important dect subsistemul su decizional. De calitatea deciziilor, produsul finit al subsistemului decizional, depinde viaa organizaiei, fr decizii
242

organizaia ca sistem nu poate funciona, iar cu decizii proaste traiectoria ei este n declin. Pentru a analiza eficiena sistemului decizional, pornim de la conceptul de eficien ca fiind o categorie economic ce definete calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrrile n ieiri la nivelul ateptat. Eficiena sistemului decizional apare astfel: ca o component a strii, influennd n mod direct comportamentul sistemului; intrri ieiri

ca raport simbolic ntre efect i efort, respectiv ntre ieiri i intrri, sistemul aprnd ca o cutie neagr.
efort efect

Eficiena ca stare a sistemului d o imagine analitic i dinamic i depinde de o gam mai larg de factori . de calitatea structurii sistemului ca factor ce-i asigur unitatea, organizarea circuitului informaiilor, sistemul de relaii ce se stabilesc ntre elementele sistemului, De calitatea aciunii elementelor sistemului, complexitatea prelucrrilor (modelri, optimizri, raionalizri), operativitatea prelucrrilor, exactitatea prelucrrilor. Componentele (elementele) se organizeaz n sistem pentru a putea ndeplinii funcii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sfrit. Cu ct gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu att mai mult aciunea componentelor este subordonat obiectivelor ansamblului. De calitatea conducerii sistemului: capacitatea de reglare i autoreglare; capacitatea de adaptare la variaiile mediului; capacitatea de autoperfecionare;
243

Eficiena ca raport ntre ieiri i intrri este modul de comparare a eficienei a dou sisteme. Acest raport simbolic, numit transmitan, caracterizeaz sub forma calitativ, numeric, aciunea sistemului . Totalitatea funciilor pe care trebuie s le realizeze sistemul, a obiectivelor pe care trebuie s le ating reprezint finalitatea sistemului. Aa cum este i definiia eficienei sistemului, acesta i atinge finalitatea dac ieirea efectiv din sistem este la nivelul ateptat, dorit, comandat. Aceast mrime caracteristic este norma sistemului, expresia cuantificat a finalitii. ntr-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback, aciunea factorilor de mediu, care ndeprteaz sistemul de la norm, este micorat i anihilat pentru ca sistemul s-i ating finalitatea. Eficiena sistemelor decizionale este o problem mult mai complex dect apare. Dac determinarea efortului nu ridic probleme, estimarea efectelor este mult mai grea. Oricum efectele sunt att directe ct i derivate cu implicaii foarte importante asupra organizaiei economice; att economice ct i sociale, att materiale ct i spirituale. Tocmai de aceea sistemele decizionale sunt considerate subsisteme de vrf ale oricrui sistem (organizaie economic, social, politic, instalaie industrial, om).

7.4. Decizia de grup

Am vzut, n definiia deciziei, c ceea ce declaneaz decizia este schimbarea constatat sau anticipat printr-unul sau mai muli actori. Acetia pot fi, i n general chiar sunt, alii dect cei ce iau decizia i ei nu fac dect s semnaleze existena faptelor. Aceste fapte privesc acelai domeniu de activitate, are puncte comune , sau prezint diferene ? Sunt ntrebri care se pun pentru a identifica i caracteriza, eventual regrupa faptele generatoare. Decizia este un proces complex care face n mod cert s intervin competene logice, dar care este, de asemenea, supus la constrngeri psihologice chiar incontiente. n msura n care decizia favorizeaz luarea n calcul a punctelor de vedere diferite, conjugarea eforturilor mai multor persoane este susceptibil de a ameliora calitatea deciziei. Pe de alt parte un sistem informatic reunind ntre ele aceste diferite persoane permite a conserva ideile pe msur ce ele se prezint. Totodat este favorizat efectul de recul permind reexaminarea ideilor n prealabil emise, iar pe de alt parte, este un mijloc de a atenua sau a corija efectele
244

prejudecilor, hotrrilor luate, ideilor preconcepute, iluziilor sau gndurilor anterioare.

7.4.1. Caracteristicele muncii n grup

Munca n grup poate lua diferite forme, dar ceea ce caracterizeaz n cele mai multe cazuri este aspectul ei nonsecvenial i asincron. Metafora cea mai adecvat a acestui tip de proces nu este meciul de fotbal (de ex.) - care este sincron, ci mai degrab, o btaie cu bulgri de zpad. n munca n colectiv fiecare i aduce contribuia sa i, n cazul lurii unei decizii, un consens se poate obine. Munca n grup face s intervin mai muli actori, fie n cadrul exerciiului obinuit, fie ntr-un proiect particular. Dac se au n vedere numeroasele reuniuni care se deruleaz n snul ntreprinderilor, munca n grup nu este o noiune nou. Pentru ce se organizeaz reuniuni n ntreprinderi. Rspunsurile sunt multiple i, fr a pretinde realizarea unei liste exhaustive se pot distinge totui dou principale tipuri de reuniuni. a) Reuniuni de informare - care pot mbrca dou aspecte: - fie c un confereniar informeaz un auditor, - fie c un animator (moderator) invit pe fiecare s-i expun informaiile sale (o sintez a reuniunii putnd fi realizat la sfrit). b) Reuniunile de lucru - n cursul crora se caut a se rezolva o problem sau a avansa o soluie, datorit informaiilor diferiilor participani. Numai acest tip de reuniune este cu adevrat o munc n grup pentru ca fiecare participant i aduce contribuia sa influenndu-i pe ceilali ceea ce atenueaz erorile de judecat inerente unui singur individ. O reuniune favorizeaz interactivitatea, accelereaz comunicarea i reduce costurile. Termenul de munc n grup are o istorie lung n tiinele sociale. El a fost utilizat n secolul al XIX lea pentru a desemna munca implicnd mai muli actori. Ceea ce este nou, ns, este raportul oferit de calculator care faciliteaz i d un nou sens muncii n grup - acela de lucru al mai multor actori pe aceleai documente - sau munca la acelai proiect. Care sunt criteriile i condiiile unei munci eficace? Fr a intra n detaliu, vom reda principalele aspecte ale funcionrii unui grup. Funcionarea unui grup pune n joc mecanisme de cooperare sau de negociere pornind de la poziiile pe care le au diveri participani.
245

Coeziunea i armonia unui grup depind de factori cum sunt : metodele de animare a grupului, regulile grupului, prezena sau lipsa unui lider, diversele roluri, interaciunea ntre participani. ntr-o succesiune logic funcionarea unui grup reunit n acelai loc i n acelai timp urmeaz trei faze: generarea contribuiilor individuale (idei, probleme, propuneri); adnotarea contribuiilor de ctre ceilali membri ai grupului; discutarea contribuiilor individuale nbuntite. ntr-o ntreprindere, unitatea de timp i loc nu este o regul. n general munca n grup se realizeaz pornind de la o edint colectiv de punere la punct, apoi o succesiune de munci individuale i separate i n sfrit edina de sintez. Urmrirea muncii demarat ntre actorii dispersai genereaz nevoia de comunicare rapid i eficace. Dintre principalele condiii de ndeplinit pentru asigurarea bunei funcionri a unui grup reinem: disponibilitatea n acelai moment, viziunea comun asupra proiectului, rapiditatea, gestiunea memoriei grupului. Principalele puncte necesare a fi luate n considerare la constituirea i animarea unui grup de lucru i care trebuie bine precizate i lmurite sunt prezentate n Tabelul 7.10. Pentru N.Holand si T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea n snul grupului se reduce la trei perspective: a) Perspectiva strategic - n care procesul de cooperare este descris ca un proces de negociere n vederea obinerii unui produs specific grupului, adic rezultatul negocierii. Este o confruntare ntre participani, fiecare ncercnd a-i convinge pe ceilali de justeea propunerilor pentru a-i impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute i rezolvate pe parcursul procesului de negociere. b) Perspectiva de coordonare -n care se gsete o metod pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaie comun. Deseori procesul este bazat pe partajarea ntre participani a responsabilitii pentru obinerea obiectivelor. Coordonarea este considerat ca unul din rezultatele cele mai importante n cooperare.
246

c) Perspectiva de creativitate n care participanii sunt invitai a reflecta la cea mai bun manier de a lucra n grup. Contribuiile sunt considerate ca un material comun al grupului.

7.4.2.Constituirea unei reele de decizie

O reea de decizie de grup constituie un mod de organizare n care diferii actori coopereaz n luarea deciziei. n funcie de natura problemelor de rezolvat mai multe reele de decizie pot funciona simultan. Ele au configuraii i durat de via diferit n funcie de aspectele tratate. De altfel acest nou mod de organizare este necesar prin nsi evoluia mediului. Tulburenele care afecteaz mediul ntreprinderilor pun acestora noi probleme: nevoile clienilor evolueaz din ce n ce mai rapid, reaciile concurenei i evoluiile tehnologice schimb constant regulile jocului. Pentru a stpni complexitatea care guverneaz aceast diversitate ntreprinderile au nevoie de o cantitate de informaii. Procesul de colectare, stocare, extracie i tratament acest flux de informaie-analiz, care nu este altceva dect luarea deciziei, pune probleme la un mare numr de ntreprinderi pentru ca structurile nu sunt adaptate noilor exigene. ntreaga birocraie prezint dou aspecte fundamentale simbolizate n doi termeni alveole i canale. Alveolele se substitue marilor funcii ale ntreprinderii, organizeaz stocul de informaie dup modul de funcionare n vigoare. Canalele reprezint mijloacele de a alimenta alveolele i sunt constituite din organele sistemului de informaii ncrcate de colect i care dirijeaz informaiile dup proceduri prestabilite. Funcionarea organizaiilor este strns legat de structura alveolar a sistemului de putere constituind coloana vertebral dorsat a birocraiei aezatpe controlul informaiilor stocate n alveole i n ceea ce circul n canale. Ori, necesitile clienilor i noile probleme, vehiculate prin valul de informaii urcnd, ngroa canalele, inund alveolele de stocaj i nu mai corespund influenelor sau procedurilor obinuite de tratament. Majoritatea sistemelor informatice nu sunt adoptate la luarea n calcul a acestei avalane de informaii puin structurate sau nonstructurate. Unii autori pun accentul pe necesitatea ca ntreprinderile s angajeze o modificare n profunzime a modului lor producere i vnzare.
247

GRUP Definiie -Constituirea ntr-o reea de personal, avnd un interes comun, lucrnd la un subiect comun. - Reeaua ia diferite forme n timp: reuniuni in sala, munca izolat, schimburi. - rezolvarea unei probleme - luarea unei decizii

Obiectivul grupului

Compoziia grupului

- modul de constituire a grupului - cooptare - reea de decizie - reguli - rolul anumitor participani - atitudinea participanilor - punerea la punct a cunotinelor - procesul de producie n grup - modul de prezentare a situaiilor de lucru
- relaiile dintre membrii sedinelor de lucru n comun, pe parcursul

Modul de Functionare

Mediul

- dezvoltarea contiinei de grup. Motivaia grupului - stimularea individual, - stimularea n grup.

Fig. 7.10. Aspecte ale constituirii i animaiei unui grup. Aceste schimbri se petrec n special printr-o reducere a numrului de ealoane ierarhice i deci printr-o scurtare a circuitului deciziei, o descentralizare a ei. Totul se organizeaz n jurul clientului. Aadar modelul de funcionare a reelei de decizie trebuie s vizeze punerea n oper a urmtoarelor trei perecepte:
248

 a face din client centrul preocuprii ntreprinderii; scurtarea circuitului de decizie; responsabilizarea ansamblului personalului. Reeaua de decizie rspunde la dou mari principii: un tip de decizie dat este luat n sarcin de un leader n funcie de domeniile de responsabilitate afectate fiecrui actor; leaderul unui tip de decizie selecteaz ceilali actori pentru cooperare la luarea deciziei. n paralel un actor intervine pentru coordonarea ansamblului i pe care-l vom numi coordonator de reea . Orice actor care detecteaz un fapt i pe care-l estimeaz ca important pentru ntreprindere l transmite superiorului su, ierarhic, actorilor vizai de acel fapt i coordonatorului de reea. Schematic, dac lum n calcul funcia comercial, principalii actori sunt:
Directorul general Directorul comercial eful vnzrilor Agentul comercial

Pentru a ilustra aceast funcionare lum cazul unui agent comercial care identific un fapt pe care-l judec important. Transmite acest fapt efului de vnzri, altor ageni comerciali interesai i coordonatorului de reea. Sunt acum mai multe moduri de funcionare. La primirea faptului transmis de agentul comercial, eful de vnzri poate informa directorul comercial de situaie. Grupul iniial constituit din agenii comerciali i eful de vnzri poate hotr lrgimea reelei de decizie cu directorul comercial. n funcie de importana faptului leaderul reelei de decizie poate s fie eful de vnzri sau directorul comercial. Acesta, n urma unei analize mai detaliate a situaiei, poate judeca dac va transmite dosarul directorului general care va lua n sarcina sa conducerea reelei de decizie. Oricare ar fi nivelul de funcionare al grupului, coordonatorul de reea va interveni pentru structurarea, regruparea faptelor i informaiilor.

7.4.3. Luarea deciziei de grup

Luarea deciziei n grup genereaz un proces continuu de acces la informaii i de validare. Ea necesit un cadru conceptual comun pentru transmiterea i interpretarea informaiei. Acest cadru furnizeaz un mod de reprezentare a problemelor care permit comprehensiunea situaiilor
249

prin ansamblul membrilor i o mbuntire n raport cu viziunea fiecruia. Munca n grup necesit un anumit antrenament din partea membrilor, acetia trebuind s se comporte de o manier apropiat finalitilor grupului. De aceea fiecare trebuie s joace un rol, adic s-i in locul ce-i revine (tot locul dar numai unul singur), ceea ce presupune c fiecare spune ce are de spus i, de asemenea, c fiecare tie s asculte. Aceste observaii se refer la discuii orale dar dac se efectueaz transpunerile necesare, ele se aplic cu att mai bine la reeaua informatic (n care disciplina participanilor trebuie s palieze absena semnalelor orale sau gesturilor care, de obicei, regleaz relaiile directe, nelegndu-se c scopul disciplinei nu-i acela de a mpiedica spontaneitatea dar de a asigura eficacitatea schimburilor de preri n aplicarea unei metode). Procesul decizional trebuind s se desfoare n funcie de un anumit numr de etape definite i ordonate, coordonatorul reelei informeaz toi participanii la nceputul unei noi etape, de fiecare dat cnd consider c etapa anterioar e terminat. Participanii trebuie s intervin sincer iar pentru aceasta trebuie s urmreasc schimburile de mesaje, operaie uurat prin prezentrile sintetice i sinoptice pe care le propune n mod regulat coordonatorul reelei. Nu numai c trebuie s in cont de natura etapei, dar trebuie s respecte o anumit ierarhie dac un responsabil ierarhic, leader, intervine n materie de calitate. Astfel, la adunarea faptelor, pe masur ce informaiile sunt sintetizate de ctre un membru al ierarhiei, ei trebuie s evite, cu excepia cazului de necesitate imperioas, de a repune n cauz o sintez, pentru c aceasta ar nsemna conducerea celui care a efectuat-o s ia n considerare informaiile de nivel inferior. n schimb membrii ierarhiei, nainte de a ntreprinde o sintez, trebuie s lase timp subordonailor lor s ia la cunotin informaiile de care sunt susceptibili a le avea la nivelul lor. n ceea ce privete sintezele, acestea se pot efectua fie de un membru al ierahiei, cnd acesta estimeaz c trebuie s raporteze superiorului su, fie n alte cazuri, de coordonatorul reelei sau de leader (mai ales pentru formularea misiunii sau elaborarea planului de aciune). Coordonatorul reelei intervine n toate celelalte cazuri de greeal, mai ales n ceea ce privete formularea ipotezelor cnd acestea nu sunt exogene, adic anunate nainte, dar decurg din incertitudinea care apas pe rezultatul ( apariia ) a cutare sau cutare manevr.
250

Actor A

Actor B

ActorC

Rezolvarea problemei timpului: - intervenia fiecruia la momentul n care dorete .

Rezolvarea problemei locului: - contribuia fiecruia - consultare fr deplasare

PROCESUL DE DECIZIE Structurare progresiv Proces de elaborare a unui produs de grup Aportul ordinatorului permite urmrirea lucrurilor n timp i spaiu Partajarea informaiei

Creterea inteligenei grupului

Gestiunea memoriei grupului -Structura: model de reprezentare a problemelor. - Aplicarea tehnicilor de clasament

Ajut la cptarea cunotin telor utilizate zi de zi.

Favorizeaz o viziune comun: Convergena participrilor ntr-un spaiu care se structureaz

Acces informaiilor generale ale ntreprinderii Legtura cu sistemul informaional

Distaniere fa de ceea ce s-a trit Distanare fa de ceea ce era

Fig.7.11. Aspecte ale deciziei de grup. Pot exista dezbateri n msura Cu toate c este afacerea tuturor, leaderul decizie este, n general, responsabil cu definirea criteriilor de evaluare.n care evaluarea este discutabil, mai ales dac sunt puse n joc mai multe criterii din care unele pot fi antagoniste. Aici intervin cuvntul gradele de prioritate afectate diferitelor criterii. Coordonatorul reelei va trebui s prezinte clar situaia, participanilor care vor trebui eventual s se pronune din nou, iar consecinele vor fi trase de leader.
251

Intervenia noilor participani n timpul sesiunii este hotart de ctre leader, eventual la propunerea coordonatorului de reea. Avnd n vedere caracterul mai mult sau mai puin specializat al dezbaterilor; intervenia experilor exteriori la reea nu intr n acest cadru, aceasta putnd fi declanat n timpul sesiunii, ceea ce are drept efect s o suspende n ateptarea rezultatului interveniei lor, sau s constituie la terminarea sesiunii o rubric n planul de aciune. Planul de aciune care rezuma luarea deciziei este resortul leader-ului care trebuie s se sprijine pe aciuni i pe modalitile reinute n timpul sesiunii. Coordonatorul reelei trebuie s pstreze istoricul sesiunilor, referinelor documentelor la care trebuie s se refere i s asigure urmrirea lor dac e cazul. 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup
Datorit calculatorului, fiecare participant poate elabora o contribuie, s le consulte pe ale altora, s transmit reaciile sale fr a se deplasa i cnd dorete. Fa de o edin clasic, nu mai exist constrngeri geografice, participanii nefiind obligai s se deplaseze. Fa de o consultaie pe pot, se reduce timpul i volumul documentelor de dublat. Astfel, fiecare participant poate interveni n cursul procesului i s urmreasc contribuia sa la munca n colectiv n afara edinelor. Fiecare poate s adune informaii zilnic i s le pun la dispoziia celorlali membrii fr ntrziere; mai mult, poate transmite n orice moment propunerile i comentariile sale prin intermediul suportului informatic. Munca grupului continu n timp, independent de loc. S mai notm c suportul calculatorului uureaz i stimuleaz acest proces n msura n care exist spiritul de grup; acest spirit nu l creeaz numai el singur. Problemele studiate pot fi replasate n funcionarea global a ntreprinderii, datorit accesului la informaii generale. Fiecare i poate acorda timpul de a reflecta la propunerile altor participani i nu e supus presiunii grupului. Contribuiile, notaiile, schimburile i sintezele constituie ceea ce se poate numi memoria grupului. Pentru ca aceast memorie s fie accesibil tuturor trebuie organizat i structurat n funcie de natura activitilor. Structura trebuie elaborat pornind de la un model de reprezentare a problemelor cuprinse de ansamblul membrilor grupului. Ea cuprinde un mod de categorisire adaptat pentru folosire colectiv: fiecare
252

consult i alimenteaz dosare electronice. Dup exemplul funcionrii memoriei umane, accesul la informaie trebuie s se sprijine pe un proces asociativ al crui instrument hipertext constituie suportul privilegiat. Comunicarea electronic favorizeaz alimentarea memoriei la preul cel mai mic: schimburile de informaie sunt sistematic stocate i pot fi apoi uor consultate sau reluate pentru a efectua sinteze n funcie de diferite puncte de vedere. n cadrul structurrii adoptate pentru procesul de decizie grilele referitoare la fapte, obiective, manevre, consecine i aciuni constituie o structur de primire pentru memoria grupului, ceea ce favorizeaz comunicarea. Mai ales, fiecare dispune n orice moment de ansamblu i poate consulta grilele referitoare la o faza precedent. Participanii din cadrul unui grup nu au aceeai vitez de gndire nici nu neleg acelai lucru. Vizualizarea situaiei, construind ceea ce se poate numi imaginea mental a grupului permite ameliorarea coeziunii i integrarea progresiv a aporturilor fiecruia spre o convergen a participanilor. Contrar unei edine n care interveniile i sintezele sunt deseori exprimate verbal utilizarea calculatorului oblig pe cei care intervin s-i formuleze propunerile lor n texte sau scheme. Dar ceea ce poate aprea ca o constrngere este de fapt un avantaj de vreme ce fiecare participant vede acelai lucru, ceea ce nu suprim cu siguran posibilele divergene de interpretare, dar le reduce sensibil. La fel este i pentru sintezele stabilite de coordonatorul reelei ncepnd cu propunerile fiecruia i punerea la dispoziia ntregului grup. ntr-un sistem de lucru cooperant participanii interacioneaz prin mprirea informaiei, ceea ce nseamn c fiecare poate avea acces la ansamblu cu uurin. Din acest p.d.v. un sistem electronic ofer un avantaj fa de sistemul hrtie. n plus accesul ( mprirea) se realizeaz fr supracost n msura n care suporturile de schimb sunt informatizate. Interesul economic i finalitatea instrumentelor suportului de lucru n grup se manifest prin reducerea termenelor i a costurilor de comunicare. Prin cererile de informaii suplimentare, cunoaterea grupului sporete i devine superioar celei ale unui singur individ; natural, sistemul asigur stocarea acestei cunoateri. Un alt aspect al sporirii eficacitii este cel al ameliorrii securitii prin reducerea greelilor umane care provin deseori din greelile de reprezentare a situaiei; acestea apar cnd un actor construiete o reprezentare pornind de la informaiile pe care le filtreaz
253

incontient i cnd nu dispune de alte puncte de vedere (n raport cu ale sale). Reprezentarea elaborat ntr-un cadru global pornind de la informaii care provin din diferite puncte de vedere i puse la dispoziia tuturor contribuie la reducerea erorilor de reprezentare.

7.4.5. Rolul dialogului n sistemul decizional de grup

Deseori, analiznd sau pur i simplu comentnd, ne punem ntrebarea n ce masur, o organizaie uman, fie ea politic, instituional, industrial sau comercial, rspunde obiectivelor pentru care a fost creeat; ia n calcul aceast organizaie aspiraiile i posibilitile indivizilor care o compun ? Aceste dezbateri dau uneori impresia de a se situa n mijlocul cotidianului concret al populaiei. Sunt uzuale astfel dualisme ca: guvern/cetean, profesor/studeni, direciune/ salariai, medici/pacieni, administraie/contribuabili. Aceste dualisme corespund unei anumite forme de teylorism, n msura n care se separ cei ce gndesc sau tiu de cei ce execut sau suport. Astfel de relaii pot fi reduse n termeni de sociologie la prototipul prini/copii. Caracteristica principal este lipsa de comunicaie sau dialog. Se poate obiecta c azi comunicaiile se dezvolt din ce n ce mai mult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. Nu se mai ine cont nici de purttorii de cuvnt nici de responsabilii de relaii publice. Trebuie remarcat c, dac tehnica permite, n principiu, diferite tipuri de comunicaie, acestea se dezvolt mai mult n sens unic din centru ctre periferie i sunt comunicaii la i nu comunicaii ntre. Ori, a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitate permind descoperirea noilor idei; este a-l asculta pe altul i a lucra mpreun, a nnoda relaii fondate pe competena i respectul fa de aspiraiile fiecruia. Absena sau insuficiena comunicaiilor, a dialogului n ntreprindere, n sensul comunicrii ntre ajunge, n mod contrar, la o slbire a ntreprinderii minat progresiv din interior. ntr-un astfel de climat calitatea muncii se degradeaz, prin urmare, i competitivitatea. ntreprinderea unete oamenii nu att printr-un scop comun fiecare urmrindu-i propriile scopuri - ct printr-o comuniune de via de obiceiuri, de intimiti. Sentimentul de apartenen este necesar tuturor salariailor ntreprinderii, dar acesta nu poate fi fondat dect pe o unitate de comportament. Distinciile ntre funcionari i muncitori, conductori i executani trebuie s fie elastice. Nu se poate cere
254

salariailor n acelai timp s apere interesele ntreprinderii pe de o parte i s-i lai marginilizai pe de alt parte. Spre deosebire de ntreprinderea tradiional funciile nu pot fi definite izolat ci fiecare funcie n raport cu celelalte nu ierarhic ci n termeni de relaii furnizori/clieni, ceea ce reprezint logica cooperrii sau a dialogului.

7.5. Structurat - nestructurat n procesul de luare a deciziilor

Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboar de-a lungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori referina este programat) la cele mai nestructurate (neprogramate). Categoriile structurat - nestructurat se delimiteaz, astfel: a) o problem structurat este aceea care: poate fi descris formal; exist algoritm de rezolvare cu soluie optim; realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea problemei poate fi msurat. Deciziile structurate (programate): au repetitivitate, rutin i automatism; au proceduri i reguli de decizii cunoscute; implic mai degrab lucruri dect oameni; pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei. b) o problem nestructurat: este greu de descris formal (n cifre sau cuvinte); nu are o metod predefinit , garantat de rezolvare; ceea ce constituie un rspuns corect este numai vag definit i se caut mai curnd potriviri dect certitudine. Deciziile nestructurate (neprogramate): prezinta nouti i nonrutin; reguli de decizie necunoscute; grad ridicat de instabilitate; pot implica lucruri, dar ntodeauna oameni; nu pot fi rezolvate la nivele inferioare ale ierarhiei. Cele dou categorii trebuie gndite ca o extrem terminal a unor anumite tipuri de decizii, multe din acestea coninnd elemente comune ale ambelor categorii.
255

O problem deplin structurat este aceea n care fiecare din cele trei faze ale creerii deciziei - Concepie, Proiectare i Alegere, sunt structurate. O faz este structurat dac are intrrile i ieirile clar specificate, obiectivele sunt clare, iar procedeele standardizate. Exemplu - varianta optim de investiii . O problem nestructurat este aceea pentru care nici una din cele trei faze ale creerii deciziei nu este structurat. Exemplu - angajarea unui executiv, - alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare pentru noul an. ntre problemele structurate i cele nestructurate cad problemele semistructurate implicnd o combinaie ntre soluiile standard i judecata individual. Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing - analiza achiziionrii de capital performant Exist relaii de interconexiune ntre nivelele de management i tipurile de decizii, neputnd ns defini o regul absolut.

Nivel de decizie Strategic

Tactic Operaional

Grad de structurare Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie Cteva nivele nalte de decizie conin ns elemente structurate, un exemplu fiind decizia de reaezare a costurilor de fabricaie care este preferabil s fie luat la nivelul cel mai nalt (noi preuri de vnzare).

256

7.6. Prescriptiv si descriptiv n modelele decizionale

Cercettori operaionali, economiti, oameni de tiin ai managementului s-au preocupat de utilizarea ct mai larg a matematicilor aplicate n economie ( programarea liniar ), analizele cost/profit, volum/profit, statistica i tehnicile de investare n prezentarea unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine definite i structurate, ele tratnd luarea deciziei ca un proces n totalitate raional. Aceste modele definite ca prescriptive sau normative selecteaz automat cea mai bun opiune. Ele sunt optimizri ce implic existena condiiilor de certitudine sau risc. Modelul prescriptiv presupune cunoaterea perfect a tuturor factorilor ce nconjoar decizia i adopt un raionament mecanistic. Utilizarea lurii deciziei pur raionale este potrivit nivelelor operaional sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai clar definii i exist mai puin incertitudine. n multe cazuri rezultatele produse de o tehnic de luare a deciziei raional nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una din multele tipuri de informaii i managementul poate ajusta aparenta decizie optim din cauza altor factori cum ar fi obiective n conflict, consideraii de ordin social, psihologic i politic etc. Studii ale managerilor la lucru arat c exist o discrepan ntre modul cum ei pretind c iau deciziile i comportamentul lor observat n luarea deciziilor. ncercnd s explice comportamentul concret n crearea deciziei, oamenii de tiin comportamentali au dezvoltat modelele descriptive. Principala lor ntrebuinare n teoria deciziilor este de a investiga rezultatele sau consecinele diferitelor cursuri alternative de aciune aa cum sunt reflectate n performanele sistemului. Dei analizele descriptive verific eficacitatea sistemului pentru condiiile date, nu exist o garanie c alternativa selectat cu ajutorul analizei descriptive este optim. n practic cei ce iau deciziile simplific factorii implicai i din cauza dificultilor practice sunt gata s accepte i soluii satisfctoare mai degrab dect s caute soluia optim teoretic. Astfel luarea deciziei e mai puin structurat i nu e complet raional. O consecin a acestui tip de decizie comportamental este c subiectivitatea, judecata i regulile de aplicare sunt utilizate pentru a creea decizia, mai degrab dect regulile de decizie explicite.
257

7.7. Certitudine, risc i incertitudine

Preluarea informaiilor i luarea deciziilor sunt fundamentale pentru funcionarea i supravieuirea oricrei organizaii. mpreun acestea asigur nu numai mijloacele prin care organizaiile sunt capabile s rspund unui mediu n schimbare din punct de vedere politic, social, economic, dar sunt i mijloace prin care organizaiile i adaug valoare. n viaa real, gradul de cunoatere a mediului este diferit, iar variabilele care opereaz sunt mai mult sau mai puin controlabile. Apar astfel conceptele de certitudine, risc i incertitudine cu urmtoarele caracteristici: Certitudine - se manifest o singur stare a condiiilor obiective: exist o singur intrare pentru fiecare alternativ; exist cunotina precis i complet asupra intrrii; exist posibilitatea previzionrii evoluiei sistemului; Risc - exist mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor se cunoate cu o anumit probabilitate (suma probabilitilor de manifestare a strilor este egal cu 1); variabilele care opereaz sunt greu de controlat; gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mai redus. Incertitudine - se manifest mai multe stri ale condiiilor obiective: nu se cunoate nici mcar probabilitatea de operaie; variabilele care opereaz sunt necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat; gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor este nul. Aceste trei concepte clasific cunotinele pe o scar tinznd n sus spre cunoaterea complet respectiv n jos spre ignorana total. Unde exist certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot genera ghidri utile pentru luarea deciziei. Luat literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este posibil. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definiie reprezint o alegere dintre mai multe alternative, i dac acestea nu sunt cunoscute, nu poi alege dintre ele.
258

Certitudine Cunotine complete R I S C Ignoran total Incertitudine Ceea ce se ntmpl n practic ns este aceea c utiliznd judecata i informaiile valabile, se pot face estimri i posibile intrri. n efect se transform incertitudinea n risc. Dac aceasta nu a fost facut, luarea deciziei nu poate avea loc n lumea real, unde incertitudinea, ntro mai mic sau mai mare msur este ntotdeauna prezent.

259

CAPITOLUL VIII

METODE I TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE

Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare din acestea ncadrnduse ntr-un model decizional.

8.1. Modele, modelare si optimizare

n procesul cunoaterii omul i formeaz, despre obiectele i fenomenele din lumea nconjurtoare, reprezentri pe care le exprim prin limbaj schie machete, mecanisme, relaii logico matematice. Prin aceasta el generalizeaz ntr-o singur expresie, ntr-un model, proprietile obiectului pe care l studiaz.

8.1.1. Modelele
Folosirea modelelor, n special a modelelor matematice, reprezint coloana vertebral a tiinei managementului sau Teoria deciziilor. Un model este reprezentarea simplificat sau abstractizat a realitii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea complex pentru a o copia exact, iar, pe de alt parte, foarte mult din aceast complexitate a realitii este nerelevana pentru o problem specific, anume. n acelai timp, n practic, este dificil a obine simultan caracteristici simplificate i reprezentative ale realitii. n funcie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate n trei grupe mari: iconice, analogice i matematice. a) Un model iconic (la scar) este o replic fizic a unui sistem de obicei la scar diferit de cea original. Acest model poate fi construit n spaiu (macheta unui avion sau main, o construcie sau chiar un complex) sau poate fi realizat n spaiu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele iconice sunt cel mai puin abstracte. b) Un model analog nu arat la fel ca sistemul real, dar se comport asemenea lui, l simbolizeaz insa coninutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
260

ne dau o imagine asupra structurii organizatorice i relaiilor existente ntr-o organizaie, evoluia sau structura pieei o putem reprezenta ntr-un grafic. c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relaiilor n unele sisteme nu poate fi ntodeauna reprezentat fizic, sau aceasta este incomod ca timp i spaiu. De aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse situaii i poate fi mai uor manipulat n scopul experimentrii i previziunii. Raiunea utilizrii de ctre sistemele decizionale a modelelor n general i a modelelor matematice n special poate fi exprimat n cteva caracteristici: modelele sunt capabile s realizeze comprimarea timpului; mnuirea modelului este mai uoar; experimentarea modelului este mai uoar, costul comiterii unor greeli n acest timp mult diminuat; poate fi uor corectat, adaptat; modelele accentueaz i ntresc nvtura i educaia managerial; folosirea modelelor matematice face capabil identificarea rapid i analiza unui foarte mare numr de soluii posibile;

9.1.2. Modelarea
Tehnica modelrii s-a generalizat, n ultimele decenii, servind toate tiinele. Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a structurii i proprietilor sale cu scopul de a pune n eviden alte proprieti, necunoscute. Ideea de baz a modelrii o conine similitudinea dintre original i model. Modelarea implic conceptualizarea problemei, abstractizarea ei ntr-o form matematic, adic spre un model numeric i/sau alte forme simbolice. Simplificrile trebuie s fie fcute, oricnd este posibil, prin formularea unei mulimi de prezumii, ipoteze. Cu ct modelul este mai simplu cu att manipularea i soluiile sunt mai facile, dar, n acelai timp, modelul va fi mai puin reprezentativ pentru realitate. Procesul modelrii implic o multitudine de activiti interdependente: - determinarea componentelor modelului;
261

- determinarea structurii modelului; - relaiile matematice; - validarea modelului; a) Componentele modelului matematic . Un model matematic cuprinde trei componente de baz: variabilele de decizie, variabilele rezultat i variabilele necontrolabile. Variabilele de decizie - descriu elementele din problema pentru care trebuie fcut o alegere. Aceste variabile sunt posibile de mnuit i controlat de ctre decident.Variabilele de decizie descriu diferitele piste, alternative de aciune. De exemplu volumul i perioada unei investiii financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a gsi o soluie destul de apropiat (dac este posibil cea mai bun) pentru aceste variabile. Variabilele rezultate - indic nivelul de performan al sistemului i ne arat ct de bine i ndeplinete obiectivele, scopurile lui. Variabilele rezultat sunt, n mod logic, dependente i pot fi de exemplu profitul total, rata de revenire etc. Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaz variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de exemplu rata inflaiei, aciunea competitorilor pe pia). Aceste variabile sunt necontrolabile pentru c sunt emanaia mediului decidentului. Totodat sunt independente deoarece le afecteaz variabilele dependente rezultat. b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului matematic sunt legate mpreun printr-o mulime de expresii matematice ca ecuaii i inegaliti numite n figur - relaii matematice. Variabile necontrolabile

Variabile de decizie

Relaii matematice

Variabile rezultate

Fig.8.1. Legtura dintre componentele modelelor matematice. Un model tip financiar poate arta astfel:
262

Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C ) Alt model financiar este ecuaia valorii actualizate care poate arta astfel: Va = valoarea actualizat Vv= valoarea viitoare Vv Va = (1 + i ) n unde: i = rata de interes n = nr. de ani c) Relaiile matematice din model. ntr-un model relaiile matematice pot include dou pri principale: funcia obiective i relaiile sau constrngerile. Funcia obiectiv exprim modalitatea n care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente. Totodat funcia obiectiv definete obiectivul sau scopul sistemului decizional. De exemplu, o funcie obiectiv poate arta astfel:
n

max V =

qipi ;
i =1

n care:

qi = cantitative din produsele fabricate i vndute (variabile de decizie) pi = preurile stabilite pe pia a celor dou produse(variabile necontrolabile). n funcie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea mai multe funcii obiective sau modele matematice multidimensionale soluiile la model trebuind s conduc la o armonizare a tuturor obiectivelor. Restriciile sau constrngerile exprim limitrile impuse de problem datorate reglementrilor concurenei, disponibilitilor de resurse materiale umane i tehnologice sau altor variabile necontrolabile. Restriciile pot fi de forma: qi Q ; deci, cantitatea total de produse este limitat (de capaciti, de exemplu) Aadar modelul poate fi interpretat astfel: s se gseasc valoarea variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V s fie maximizat, soluia fiind, supus limitrilor, restriciilor de marketing i preuri care sunt variabile necontrolabile de ctre productor. d) Validarea modelului. Odat construit, un model trebuie s reprezinte realitatea. Adesea ns, exactitatea unui model nu poate fi evaluat pn cnd soluiile modelului nu sunt generate. Validarea
263

reclam rspunsuri la ntrebarea: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului n condiiile lumii reale? Procesul de validare poate fi considerat ca un proces n dou trepte. Treapta nti privete determinarea fidelitii modelului fa de sistemul sau fenomenul supus reprezentrii. A doua treapt este a determina dac modelul este corect n intimitatea lui, n construcia intern, n sensul logicii i programrii. Practic validarea modelului se face prin a-l ncerca cu diferite mulimi de date posibile i a-i compara comportamentul cu cel al sistemului.

8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea

Procedeul solutionrii depinde de ceea ce dorim s obinem: absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate suportat. Problema se reduce la un principiu de opiune. O alternativ optim este aceea care este demonstrabil cea mai bun dintre toate alternativele posibile. Pentru a gsi alternativa optim este necesar s se studieze toate alternativele i s se demonstreze c cea aleas este cea bun. n termeni operaionali optimizarea poate fi realizat prin: obinerea celui mai ridicat nivel al scopului, al obiectivului de realizat - maximizarea indicatorilor scop (venituri, profit, de exemplu) la un set de resurse dat; gsirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor minimizarea resurselor (conturilor); gsirea sau determinarea alternativei cu rata, ansa, sau probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului - maximizarea ratei de revenire (profit obinut la 1 leu investit). Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele normative. Teoria deciziilor normative este bazat pe urmtoarele prezumii: optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea) implic faptul c decizia este raional. ntr-o situaie de decizie consecinele alternativelor sau posibilitatea acestor consecine sunt cunoscute, cei ce creeaz deciziile au ordine de acceptare sau nsuire a tuturor consecinelor. Prin definiie optimizarea cere celui ce ia deciziile s ia n considerare impactul fiecrei alternative asupra ntregii organizaii.
264

Motivul este acela c, luarea deciziei ntr-o anumit zon (funciune, subsistem) a organizaiei poate avea efecte semnificative, datorit intercondiionrilor existente, i asupra altor zone. Utiliznd ns un sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea n considerare a impactului se poate obine o vedere de ansamblu asupra ntregului sistem. Aceasta cere analize complicate, scumpe i mult timp. Practic ns, constructorul poate nchide sistemul considernd numai o parte a organizaiei pentru studiu. Aceast aproximare se numete suboptimizare. Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practic. Analiznd numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fr ntrziere. Exist ns riscul ca o soluie optim pentru un subsistem , dar suboptimal pentru sistemul din care face parte, ceea ce poate produce inferioriti, sau chiar pagube. De aceea, odat ce soluia este propus, trebuie analizate efectele derivate la nivelul organizaiei, iar dac nu exist efecte negative soluia poate fi adoptat. Oricum, din cauza analizei descriptive ce verific efectivitatea unui sistem pentru un set de alternative dat, nu exist nici o garanie c alternativa selectat, plus modelul descriptiv este optim. n multe cazuri este numai satisfctoare sau destul de bun. De obicei motivul pentru acest compromis (satisfctor sau destul de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plti preul pentru informaia cerut. Cel ce ia decizii fixeaz aspiraiile, indicatorii sau nivelul de performan dorit, dup care caut alternativele pn cnd gsete una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit. Un concept relativ este acela al rationalitii limitate. Avnd o capacitatea de gndire raional, oamenii construiesc n general modelele simplificate ale situaiei reale urmnd, apoi a se confrunta cu ea. Raionalitatea este ngrdit nu numai datorit limitrii asupra capacitii de procesare uman, dar mai ales din cauza diferenelor individuale cum ar fi: vrsta, educaia, atitudinea etc.

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.

Problema deciziilor n care se ine seama de mai multe criterii cunoate o atenie din ce n ce mai mare din partea specialitilor. Ideea de multidimensionalitate este prezentat ns abia ctre anul 1960, cnd se reiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentul consumatorului.
265

n SUA au aprut numeroase lucrri, dintre care P.C. Fischburn analizeaz modul n care activitatea este condiionat de proprietatea de independen a criteriilor. n Europa, B.Roy, R. Benayoun, B.Sussmann propun o metod de alegere ce ine seama de argumentele favorabile consecinelor.

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie

Fie o mulime finit de criterii compatibile i distincte: X = ( X1, X2, , Xn). Fiecrui criteriu Xj (j = 1, n) i se asociaz un coeficient de importan cj; ( c j = 1).
j

Exist o mulime de stri ale naturii: N = N1, N2, , Ns . Fiecrei stri Nk i se poate asocia o probabibilitate de realizare: p k ;

= 1.

Definim mulimea Y=X * N = Yjk; unde elementul Yjk reprezint criteriul Xj n starea Nk. Acest element este format dintr-o mulime de nivele (consecinte): Yjk = xjk1, xjk2, , xjkn Exist o mulime de decideni: H = H1, H2, , Hn) Fiecrui decident i se poate asocia un coeficient de competen a h ;

=1

Decidenii dispun de o mulime de alternative admisibile: A = A1, A2, , Am ; fiecrei alternative corespunzndu-i mai multe consecine posibile n funcie de criteriul de decizie considerat i de starea existent. Definim, deci, mulimea consecinelor astfel: C = X * N * A = Xjki (i = 1,m)

266

N1 p1 X1 X2Xj Xn c1 c2 cj cn

N2 p2 X1 X2 Xj Xn c1 c2 cj cn

Nk pk X1 X2 Xj Xn c1 c2 cj cn

Ns ps X1X2Xj Xn c1 c2 cj cn

p
X

C
A1 A2 Ai Am

Xjki

8.2.2. Teoria utilitii.

Conceptul de utilitate apare n teoria deciziilor ca urnmare a necesitii de a compara ntre ele variante decizionale caracterizate prin mai multe consecine. Conceptul de utilitate a lui Bernoulli apare n 1730 cnd acesta respingea principiul separaiei matematice. Apoi, conceptual s-a extins n raionamente economice care cuprindeau deopotriv bani, lucruri, etc. Decidentul este considerat homo economicus caracterizat prin urmtoarele: este complet informat cunoscnd cursul aciunilor strilor naturii, rezultatele fiecrei aciuni, deci el va elabora decizii n condiii de certitudine; este infinit sensibil fiind capabil de identificarea fiecrei alternative dintr-o mulime reprezentativ de o funcie continu; este raional poreclind o mulime de preferine transitive, el alege cea mai bun alternativ aceea care maximizeaz sau minimizeaz un obiectiv. Aceste presupuneri sunt considerate de ctre teoreticieni o aproximare brut a lumii reale, omul real nu este complet informat, nu este infinit sensibil i se comport adesea iraional. O abordare interesant a conceptului de utilitate o aduce, la nceputul secolului al XIX lea, A.J. Bentham. El bazeaz utilitarismul pe crezul su c natura a aezat omenirea sub guvernarea a doi conductori suverani: suferina (regretul) i plcerea (satisfacia). Astfel a fost definit utilitatea ca fiind cantitatea de plcere utilitatea pozitiv i cantitatea de durere utilitatea negativ, produse de o aciune. Bentham sugereaz i o msurare a acestei utiliti pe o scar cu interval
267

folosind urmtoarele criterii: A Intensitatea, B Durata, C Certitudinea, D Acoperirea. Un alt concept de utilitate este utilitatea cardinal, dezvoltat odat cu teoria cererii consumatorilor.

Metoda von Neumann Morgenstern (v N-M) Apariia lucrrii Theory of Game and Economic Behavoir a lui von Neumann i O Morgenstern n anul 1947 a trezit un nou interes pentru conceptul de utilitate i au formulat o serie de axiome ce dau posibilitatea folosirii unei scri pentru msurarea preferinelor decidentului, iar scara de utilitate s acioneze n conformitate cu preferinele lui. Axiomatica v N-M d cea mai cunoscut i utilizat definiie a utilitii, astfel: Utilitatea este o mrime subiectiv depinznd de aprecierea decidentului. Pentru a ngrdi caracterul subiectiv al estimrii utilitii se introduc cinci axiome: Axioma 1. Comparabilitatea. Dou alternative decizionale Ai i Aj pot fi ntotdeauna comparabile ntre ele, decidentul putnd pronuna una din urmtoarele opiuni: - prefer pe Ai fa de Aj (Ai > Aj) - prefer pe Aj fa de Ai (Aj > Ai) - cele dou variante sunt indiferente (Ai ~ Aj) Axioma 2. Tranzitivitatea. Relaia de preferin este tranzitiv, iar relaia de indiferen este tranzitiv i simetric. - dac: (Ai > Aj) i (Aj > Ak), atunci Ai > Ak; - dac: (Ai < Aj) i (Aj < Ak), atunci Ai < Ak; - dac: (Ai ~ Aj) i (Aj ~ Ak), atunci Ai ~ Ak i Ak ~ Ai. Axioma 3. Probabilitatea. n afara mulimii A = A1, A2, Am a alternativelor simple, decidentul poate lua n considerare un tip special de alternative simple numite mixturi probabilistice, de tipul: A = (pAi, (1 p)Aj), n care p este probabilitatea realizrii alternativei Ai, iar (1 - p) este probabilitatea realizrii alternativei Aj. Axioma 4. Continuitatea. Fiind date trei alternative Ai, Aj, Ak i un decident care exprim relaia Ai > Aj > Ak, exist o mixtur:
268

- A = (pAi, (1 p)Ak), astfel c A > Aj ; si o alta mixtura: - A = (pAi, (1 p)Ak), astfel c Aj > A Axioma 5. Monotonicitatea. Dac o alternativ Ai este preferat altei alternative Aj atunci o mixtur (pAi, (1 p)Aj) va fi totdeauna preferat mixturii (pAj, (1 p)Aj). Pe baza acestor axiome v N-M introduc n anul 1947 funcia de utilitate u(Ai) avnd ca domeniu de definiie mulimea alternativelor, iar valori n mulimea numerelor reale, cu urmtoarele proprieti: a). Fie Ai i Aj dou alternative decizionale; vom avea: Ai > Aj dac i numai dac u(Ai) > u(Aj); b). u(pAi, (1 p)Aj) = p * u(Ai) + (1 p) * u(Aj); c). Dac funcia de utilitate posed proprietile a i b, atunci ea poate suferi o transformare liniar pozitiv: u(Ai) = a * u(Ai) + b, n care a > 0 si b > sau = 0 Procedeul practic de estimare al utilitilor const n a considera cunoscute utilitile a dou alternative aparinnd mulimii: A = A1, A2, , Am, utilitatea celorlalte alternative determinndu-se cu ajutorul proprietii b. Unii cercettori considera metoda v N-M discutabil; - proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabil din punct de vedere psihologic; - identificarea utilitii cu o probabilitate nu este justificat; - metoda este complex i dificil aproape inexplicabil. n prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a utilitii. P.C. Fishburn prezint i exemplific 24 de metode grupate dup urmtoarele aspecte: - dac n estimare se utilizeaz probabilitile; - dac metoda de estimare folosete raionamente de preferin, indiferen sau comparaie direct ntre utiliti; - dac metoda de estimare este utilizabil pentru criterii continue sau discrete; - dup numrul de criterii luate n considerare. Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferina intim a decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie s fie o opiune lucid, contient, printr-o motivare explicit.

269

8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

n viaa de zi cu zi, fiecare dintre noi ne gsim n faa unei decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin criterii care, de obicei, se afl n conflict. De exemplu: ntr-un context personal, alegerea unui loc de munc poate depinde de prestigiul firmei, asociai, localizare, salarizare, posibiliti de avansare, condiii de munc, etc. ntr-un context de afaceri, alegerea strategiei organizaiei economice de ctre executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de afaceri, preul pachetului de aciuni, segmentul de pia deinut, relaiile de munc, imaginea societii, obligaia fa de societate, etc. ntr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de ap pentru o comunitate va fi evaluat n termenii costului, posibilitilor, penuriei de ap, surse energetice, protecie mpotriva inundaiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc. Elaborarea deciziilor multicriteriale se refer la elaborarea i luarea deciziilor n prezena atributelor multiple de obicei aflate n conflict.

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale

Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Cu toate acestea, n diversitatea lor, problemele luate n considerare prezint cel puin urmtoarele caracteristici comune: a) Un numr finit de alternative - care poate oscila de la cteva pn la mii. Acestea trebuie s fie cercetate, evaluate, selectate i ierarhizate. Termenul de alternativ poate fi referit i la curs de aciune, strategii de aciune, variante. Numrul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar i de decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea obiectivului problemei: b) Fiecare problem are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, s genereze criterii relevante pentru fiecare problem definit. Numrul de criterii variaz i el ntr-un interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabric, criteriile pot fi:
270

 Preul, rentabilitate aciuni, mediul economic, piaa proprie, calitatea forei de munc, dar nu numai acestea. n cele mai multe cazuri unde numrul de criterii este mai mare, acestea sunt ntr-o structur ierarhic. Pot fi cteva criterii principale, majore, fiecare dintre acestea putnd avea cteva subcriterii, iar acestea la rndul lor cteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate ntr-un arbore ierarhic de criterii (vezi fig 8.2) c) Conflictul printre alternative. n general criteriile multiple sunt n conflict unele cu altele. De exemplu n selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzin poate reduce confortul deoarece se reduce spaiul din interior. d) Incompatibilitatea unitilor de msur a diferitelor atribute este o alt caracteristic a deciziilor multiatribut. De exemplu preul este exprimat ntr-o unitate monetar, profitabilitatea aciunii n procente, piaa proprie n produse fizice vndute, calitatea forei de munc n uniti nonnumerice, timpul n ore sau ani, etc. e) Diferitele criterii au de asemenea, importane relative diferite n problema de decizie multiatribut. Importana relativ este, de obicei, dat de o mulime de ponderi corespunztoare fiecrui atribut care nsumate dau ntregul. P = { pj } ; pj = 1 ; j = 1,n . Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de ctre decidentul individual, sau grupul de experi, ori calculate folosind metoda vectorial sau metoda celor mai mici ptrate. f) Matricea deciziei. O problem decizional multiatribut poate fi exprimat ntr-o form matricial. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale crei elemente aij indic performana alternativei Ai corespunztor atributului Cj. Md = aij i = 1,m j = 1,n ; in care:

271

n care vectorul linie al alternativelor i este: Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain ); iar vectorul coloan al atributelor este: Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj ) Acest vector coloan ne arat contrastul fiecrei alternative privind atributul j. De exemplu, o societate comercial dorete s-i dezvolte producia de aparate de gtit i nclzit i, n acest sens a decis cumprarea unei linii automate de vopsit n cmp electrostatic prin pudr. Are la dispoziie patru alternative. Echipa de experi au czut de acord ca numrul atributelor necesare i suficiente a fi luate n considerare s fie cinci, i anume: - C1 - capacitatea de producie - exprimat n buc/or - C2 - preul de cumprare - exprimat n milioane lei - C3 - durata de punere n funciune - exprimat n zile - C4 - garania acordat - exprimat n luni - C5 - cotaia firmei productoare exprimat ntr-o scar de evaluare Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este urmtoarea: C1 100 120 130 80 C2 1000 1100 1300 900 C3 200 200 230 180 C4 24 18 24 12 C5 f.buna Buna f. buna satisfacatoare

A1 A2 A3 A4

272

C11 C12 C1 C13 C14

C111 C112 C113 C114

C2

Criterii

C3 C411 C4 C41 C42 C43 C44 Criterii Subcriterii C412 C413 C414 C415 Sub-subcriterii

Fig.8.2.

Un arbore ierarhic de criterii.

8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine

Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine necesit parcurgerea a trei etape importante: 1. Definirea problemei de decizie multicriterial n care se stabilesc: variantele decizionale (alternativele de aciune) Vi , i=1,n criteriile de comparaie a variantelor decizionale Cj, j=1,n
273

 consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij ceoficienii de importan a criteriilor de comparaie Kj, (j=1,m ; k j = 0). Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecinelor de forma urmtoare: C1 V1 V2 a11 a21 C2 a12 a22 C3 a13 a23 Cj a1j a2j Cm a1m a2m

Vi Vn Kj an1 K1 an2 K2 an3 K3 anj Kj anm Km ai1 ai2 ai3 aij aim

1. Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:

u ij =

a j max a ij a j max a j min

;

pentru situaia cnd consecina criteriului se cere minimizat (costuri, rebuturi, termen de recuperare a investiiei , etc.)

u ij =

aij a j min a j max a j min

;

pentru situaia cnd consecina criteriului se cere maximizat (profit, calitate, etc.)
274

Se constituie apoi matricea utilitilor de forma urmtoare: C1 V1 V2 Vi Vn Kj un1 K1 un2 K2 ui1 ui2 unj Kj uij unm Km uim u11 u21 C2 u12 u22 Cj u1j u2j Cm u1m u2m

2. Alegerea variantei optime. Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) n condiii de certitudine sunt metoda aditiv i metoda ELECTRE. a) Dup modelul aditiv varianta optim este dat de relaia:

Voptim = max(i ) u ij K j ; i =1,n

b) Metoda ELECTRE (alegerea n prezena unor puncte de vedere diferite) Logica: Este folosit conceptul unei relaii de surclasare care spune c, i dac dou alternative Ag si Ak nu sunt n relaie de dominan matematic, decidentul accept riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bun dect alternativa Ak. (Vezi paragraful: 9.2.3.6.) 8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc
Situaiile decizionale strategice complexe din cadrul ntreprinderilor comport o serie de decizii, probabilitatea de producere i
275

dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent. Utilizarea calcului probabilitilor permite determinarea alternativei optime care maximizeaz funcia economic stabilit de decident. Criteriul de decizie, n acest caz , este nivelul speranei matematice, care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv.

S mi = p j a ij ; j = 1,n
j

Smi = sperana matematic pentru decizia (varianta) i; pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj
Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare, respectiv: O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%; Stagnare, cu o probabilitate de 35%; Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%. S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul 8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila.
Starile economiei (Sj) S1 S2 Variante de investitii (Crestere) (Stagnare) V1 (Investitie, Firma 1) V2 (Investitie, Firma 2) V3 (Investitie, Firma 3) Probabilitatea starilor naturii

S3
(Inflatie)

Smi

Sperantele matematice ale profitului

10 15 17 0.40

7 10 8 0.35

3 0 -2 0.25

7.2 9.5 9.1

72000 95000 91000

Tabelul 8.3. Tabelul de decizie in conditii de risc.

276

Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2. Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional. Metoda arborelui de decizie este o tehnic grafic prin care se reprezint secvenele unei decizii, precum i diferenele dintre evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile principale ale arborelui de decizie sunt: mulimea punctelor de decizie; mulimea nodurilor de evenimente ; probabilitile fiecrui eveniment. Trstura esenial a arborelui de decizie const n aceea c d posibilitatea stabilirii mai multor secvene decizionale, prin aceasta permind tratarea unor probleme complexe i pentru un interval de timp mai ndelungat. Fazele aplicrii acestui procedeu de abordare a deciziilor n condiii de risc sunt: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale; b) reprezentarea grafic a arborelui decizional, care este format din perioade de decizie i hazard sau risc; c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producie, etc. d) alegerea variantei optime, prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional. Varianta cu sperana matematic cea mai mare va fi varianta optim. Datele din tabelul 8.3. pot fi redate sub forma arborelui de decizie ca in figura 8.4. Acesta este un arbore simplu, cu o singura secventa decizionala. Arborii de decizie devin foarte utili atunci cand avem de a face cu un proces decizional complex, care necesita o serie de decizii interdependente, desfasurate in serie pe mai multe perioade de timp. In acest caz arborii sunt multisecventiali.

277

S1 S2 S3 V1 S1 S2 S3 S1 S2 S3

p1=0.40; r11=10% p2=0.35; r12= 7% p3=0.25; r13= 3% p1=0.40; r21=15% p2=0.35; r22=10% p3=0.25; r23= 0% p1=0.40; r31=17% p2=0.35; r32= 8% p3=0.25; r33= -2%

V2 V3

= punct de decizie; V1, V2, V3 = Variante de decizie (Vi) = puncte de separare a deciziei; S1, S2, S3 = Stari ale naturii (Sj); p1, p2, p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj); ri1, ri2, ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator celor trei stari ale naturii;

8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine

Dac probabilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc procesul de decizie are loc n condiii de incertitudine, existnd mai multe posibiliti de alegere a alternativelor. N1 u11 ui1 un1
278

V1 Vi Vn

Nj u1j uij unj

Nm u1m uim unm

n literatura de specialitate sunt menionate ca eseniale 5 tehnici de alegere a alternativelor: 1. Tehnica pesimist (Abraham Wald), numit i regula prudenei ,pleac de la ideea c varianta optim este aceea n care condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil: Vopt = max(min u ij ) ( max dup i; min dup j ). 2.

Tehnica optimist, numit i regula maximax: Vopt = max(max u ij ) ( dup i i dup j).

Tehnica de optimalitate, axat pe introducerea unui 3. coeficient de optimism k cuprins ntre 0 i 1 i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism; determinarea elementelor Hi astfel: Hi = k*Ui + (1-k)*ui, unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei i, iar ui este elementul cel mai nefavorabil.. Vopt = max Hi
4. Tehnica proporionalitii elaborate (Bayes-Laplace) denumit i regula echilibrului pleac de la premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie: 1 Vopt = max ( i ) a ij n j 5. Tehnica minimizrii regretelor (Leonard Savage), prin care varianta optim este aceea pentru care regretul este minim. Etapele care stau la baza selectrii alternativei decizionale sunt: stabilirea regretelor ntre valoarea cea mai favorabil i valoarea fiecrui element stabilirea pentru fiecare alternativ a regretului maxim alternativa decizional optim va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret.

Vopt = min ( i ) (max ( j ) rij )

279

8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale

Exist, numeroase metode de decizie multicriteriale cunoscute i ca metode de decizii multiatribut. Fiecare dintre acestea au caracteristici proprii i sunt mai mult sau mai puin preferate n diversele aplicaii. Prin examinarea caracteristicilor i aplicaiilor fiecrei metode putem fi capabili s clasificm metodele deciziilor multiatribut n grupri diferite. Rezultatul acestei clasificri furnizeaz cercettorilor o vedere sistematic i total a domeniului cercetrilor deciziilor multiatribut. Diferite scheme de clasificare au fost elaborate i propuse n ultimii ani. 1) Clasificarea pe baza informaiei Hwang i Yoon au clasificat un grup de 17 metode de decizii multiatribut n funcie de tipul de informaie dat decidentului i trstura dominant a informaiei. dup tipul informaiei - a) nici o informaie - b) informaie privind atributele - c) informaie asupra alternativelor a) Dac nici o informaie nu este dat, metodele din aceast categorie sunt: dominanta, maximim i minimax. b) Dac o informaie este prezent atunci trstura ei dominant poate fi folosit pentru gruparea metodelor: informaie prezent la nivel standard pentru fiecare atribut - metoda conjunctiv - metoda disjunctiv informaia este preferina ierarhizat a atributelor - metoda lexicografic - eliminarea prin aspecte informaia este o preferin cardinal a atributelor - modelul aditiv - alegerea n prezena unor puncte de vedere diferite (ELECTRE) - tehnica ordonrii preferinelor prin asemnare cu soluia ideal
(TOPSIS).

Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizat prima dat de Hwang i Yoon iar apoi a fost modificat de Hwang. Acesta a reconsiderat unele metode i a adugat alte trei. De exemplu Hwang a reconsiderat metoda permutrii din cauz c logica ei este mult mai dificil pentru ca decidentul s o neleag i calculele sunt destul de
280

complexe i puin pragmatice atunci cnd intervin mai mult de patru sau cinci alternative. c) Dac informaia este asupra alternativelor, metodele cer ca decidentul s-i indice preferina ntre dou alternative. Acest fel de informaie este mult mai solicitat pentru a evalua dect informaiile asupra atributelor. Metodele din aceasta categorie sunt : - Tehnica programrii liniare pentru analizele multidimensionale ale preferinei ( LINMAP. ) - Metoda interactiv ( SAW ) - Metoda colar multidimensional ( MDS ) Aceste metode ncearc s gseasc , raiunea prin care oamenii aleg o alternativ sau alta, care sunt atributele cele mai interesante n influenarea deciziei. 2. Clasificarea n funcie de scop O alt abordare este s se clasifice metodele n concordan cu scopul urmrit aa cum se arat n tabelul urmtor. Pentru N.Holand i T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea n snul grupului se reduce la trei perspective: d) Perspectiva strategic - n care procesul de cooperare este descris ca un proces de negociere n vederea obinerii unui produs specific grupului, adic rezultatul negocierii. Este o confruntare ntre participani, fiecare ncercnd a-i convinge pe ceilali de justeea propunerilor pentru a-i impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute i rezolvate pe parcursul procesului de negociere. e) Perspectiva de coordonare -n care se gsete o metod pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaie comun. Deseori procesul este bazat pe partajarea ntre participani a responsabilitii pentru obinerea obiectivelor. Coordonarea este considerat ca unul din rezultatele cele mai importante n cooperare. f) Perspectiva de creativitate n care participantii sunt invitai a reflecta la cea mai bun manier de a lucra n grup. Contribuiile sunt considerate ca un material comun al grupului. n unele situaii scopul soluiei este ca prima dat s se examineze i apoi s evalueze - preuiasc - selecteze; n acest caz una din metodele de examinare poate fi folosit ca faz de examinare iar una din celelalte ca faz de evaluare, preuire i selectare.

281

Scopul urmrit

Metoda Dominant Conjunctiv Disjunctiv SAW ELECTRE TOPSIS

Examinarea

evaluare, preuire,selectare

Tabelul 9.3. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut n funcie de scop.

Clasificarea pe baza tipului de date O alt cale de clasificare a metodelor de decizie multiatribut este pe baza tipului de date pe care problemele le conin.
Tipul de date Metoda Dominant, Lexicografic Semiordonarea lexicologic Metoda EBA Dominant, Lexicografic, Semiordonarea Lexicologic Metoda repartizrii SAW, ELECTRE, TOPSIS

- Da - nu

- rang

- numerice

Tabel 9.4. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut pe baza tipului de date.

8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut

Metodele de decizie multiatribut pe care le includem aici sunt acelea care sunt uor de neles i/sau uor de aplicat la problemele din lumea real. n legtur cu acestea vom prezenta numai idiele de baz (Curriculum Vitae). Detaliile metodelor pot fi gsite n bibliografia menionat pentru fiecare metod. Metodele le prezentm ntr-o form care poate fi folosit, caracteristicile fiecrei metode sunt descrise n urmtoarea ordine: logica
282

metodei, principiile de baz, procedura etap de etap; orice restricii, cnd este aplicabil, avantajele i dezavantajele ei i bibliografia.

Metoda (1). Dominant Logica i principiul de baz. O alternativ este dominat dac este o alt alternativ care o depete (surclaseaz) pentru unul sau mai multe atribute i le egaleaz pe celelalte atribute rmase. Procedura: 1. Se compar primele dou alternative. Dac una este dominat de alta, se elimin cea dominat. 2. Urmtoarea etap, alternativa rmas se compar cu a treia alternativ. Se elimin din nou alternativa dominat. 3. Apoi se introduce a patra alternativ .a.m.d. 4. Dup (n-1) etape, mulimea nedominat este determinat, respectiv o singur alternativ va rmne. Restricii: Niciuna Aplicabil cnd: soluia urmrete s examineze i s cearn alternativele dominate. Avantaje: simpl, uor de folosit i neles. Dezavantaje: unele alternative dominate, care vor fi eliminate, pot n realitate fi mai bune n general dect unele alternative nondominate. Metoda (2) . Maximin Logica: Un lan este numai att de puternic ct este cea mai slab verig a sa. Exemplu: Viaa sau moartea unui astronaut pe orbit poate depinde de organul su vital cel mai ru ( slab ). Principiul de baz: Performana general a unei alternative este determinat de atributul su cel mai slab, cel mai ru (nefavorabil). Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ se determin valoarea celui mai ru atribut. 2. Selectm alternativa cu valoarea cea mai bun pentru cel mai ru atribut. n expresie matematic, o alternativ Ao este selectat astfel: Ao = Ai : max min (xij ) , j = 1,n : i = 1,m Restricii: Toate atributele trebuie s fie manevrate pe o scar comun, adic atributele vor avea uniti comensurabile.
283

Aplicabil cnd: decidentul este presupus a avea o natur pesimist cu privire la situaia elaborrii deciziei. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles. Dezavantaje: numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o alternativ. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o anume alternativ sunt ignorate. Cu alte cuvinte, diferena printre atribute nu se poate compensa.

Metoda (3). Maximax

Logica: O alternativ este selectat prin valoarea atributului ei cel mai bun. Exemplu: Juctorii de fotbal profesioniti sunt selectai pe baza talentului lor cel mai evident al lor: pasarea, viteza, driblingul etc. Principiul de baz: Performana general a unei alternative este determinat prin atributul ei cel mai bun. Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ, identificm valoarea celui mai bun atribut. 2. Selectm alternativa cu valoarea cea mai bun, respectiv maxim. n expresie matematic, o alternativ Ao este selectat astfel: Ao = Ai : maxi max (xij) j = 1,n : i = 1,m Restricii: Toate atributele trebuie s fie msurate pe o scar comun, adic, toate atributele vor avea uniti comesurabile. Aplicabil cnd: decidentul este presupus s aib o natur optimist privind situaia elaborrii deciziei. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles Dezavantaje: Numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o alternativ. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o alternativ anume sunt ignorate. Cu alte cuvinte, diferena dintre atribute nu este compensat.

Metoda (4). Metoda conjunctiv Logica: O alternativ care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru toate atributele este respins. Exemplu: Pentru a obine carnetul de conducere, trebuie s obinem un punctaj acceptabil pentru toate testele. Principiul de baz : Nivelele minimale acceptabile pentru fiecare atribut sunt folosite s scoat afar alternativele neacceptabile.
284

Procedura: 1. Decidentul specific un nivel minim acceptabil (punctaj minim) pentru fiecare atribut. 2. Pentru fiecare alternativ, determinm dac valoarea fiecruia din atributele ei este egal sau depete nivelul minim acceptabil. 3. Dac avem o asemenea alternativ, ea este reinut ca acceptabil. Altfel ea este respins. Matematic Ai este o alternativ acceptabil numai dac: xij > xjo , j = 1,n unde xjo este nivelul minim acceptabil pentru xj. Restricie: Un nivel minim acceptabil pentru fiecare atribut specificat. Explicabil cnd: soluia urmrete s scoat afar alternativele neacceptabile. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles Dezavantaje: o alternativ candidat cu exact numai un atribut inacceptibil va fi respins, chiar dac aceast alternativ are valori ridicate pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenele printre atribute nu se pot compensa.

Metoda (5). Metoda disjunctiv Logica: O alternativ candidat este selectat pe baza unei caliti extreme pentru oricare atribut. Exemplu: Juctorii de fotbal profesioniti: sunt selectai cei care au o calitate extremic n pasare, vitez , dribling etc. Principiul de baz: Nivele dezirabile pentru fiecare atribut sunt folosite pentru selectarea alternativelor care egaleaz sau depesc acele nivele n oricare atribut. O alternativ este evaluat pe baza celei mai mari valori (caliti) a unui atribut. Procedura: 1. Decidentul specific un nivel dezirabil pentru fiecare atribut. 2. Pentru fiecare alternativ, se determin dac valorile atributului egaleaz sau depete nivelul dezirabil. 3. Dac oricare ndeplinete condiia de egalitate sau depire, alternativa este acceptabil. Altfel, ea este respins. Matematic, Ai este o alternativ acceptabil numai dac: xij xjo , j = 1 sau 2 sau .......... sau n unde xjo este un nivel dezirabil al lui xj Restricie: Un nivel minim (acceptabil) pentru fiecare atribut trebuie s fie specificat.
285

Aplicabil cnd: soluia tintete s scoat afar alternativele nonacceptabile. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles; Dezavantaje: alternativele care sunt bune n toate atributele pot varia foarte mult n aceast depire.

Metoda (6). Metoda lexicografic Logica: n unele situaii de decizie un singur atribut pare s predomine. Exemplu: Regula cumpr ce este mai ieftin este una n care preul este atributul cel mai important pentru decident. Principiul de baz: se compar alternativele n ordinea importanei atributelor. Procedura: 1. Compar toate alternativele cu privire la cel mai important atribut. Selecteaz alternativa cu valoarea cea mai nalt a acelui atribut. 2. Dac sunt cteva alternative cu valoarea cea mai mare, se compar acele alternative n strns legtur cu urmtorul cel mai important atribut i selecteaz alternativa cu valoarea cea mai mare n funcie de acest nou atribut. 3. Se procedeaz n aceeai manier pn numai o alternativ rmne sau pn toate atributele au fost considerate. Restricia: Atributele trebuie s fie rnduite n ordinea importanei lor. Aplicabil cnd: atributele sunt ntr-o relaie de dominan, astfel: w1 D w2 D w3 .... D wi unde: wi este ponderea (sau importana) celui mai important atribut i. D semnific relaia de dominan. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu se compenseaz Metoda (7). Metoda semiordonrii lexicografice Logica: n unele situaii de decizii un singur atribut pare s predomine, dar permite o discriminare imperfect astfel c o alternativ nu este judecat, considerat mai bun exact din cauz c ea are o valoare puin mai mare pentru atributul predominant.

286

Procedura: 1. Compar toate alternativele cu privire la cel mai important atribut. Selecteaz alternativa(vele) cu valoarea cea mai mare pentru acel atribut sau cu o valoare putin inferioar celei mai mari valori. 2. Dac mai mult de o alternativ este selectat, compar aceste alternative n strns legatur cu urmtorul atribut, cel mai important i selecteaz alternativa(vele) cu valoarea acestui atribut cea mai mare sau aproape de aceasta. 3. Procedeaz n aceast manier pn numai o alternativ rmne sau pn cnd toate atributele au fost considerate. Aplicabil cnd: atributele sunt n relaie de dominan astfel ca: w1 D w2 D w3 .... Dwn unde : wi este ponderea celui mai important atribut. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu pot fi compensate.

Metoda (8). Eliminarea prin aspecte ( EBA ) Logica i principiul de baz: Procesul de eliminare este guvernat de selectarea succesiv a aspectelor (atributelor). Alternativele sunt judecate dup un atribut i eliminate n funcie dac ele nutresc un nivel minim acceptabil da-nu. Procedura: 1. Decidentul specific nivelul minimum pentru fiecare atribut. 2. ncepnd cu atributul care are cea mai mare putere de discriminare ntr-o manier probabilistic, elimin toate alternativele care nutresc nivelul minimum da-nu pentru acel atribut. 3. Procednd la fel, atribut de atribut, n ordinea puterii de descriminare ntr-o manier probabilistic pn cnd numai o alternativ rmne sau pn cnd toate alternativele au fost considerate. Restricie: atributele sunt rnduite n termenii puterii lor discriminatorii ntr-o manier probabilistic. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles Dezavantaje: O alternativ cu numai un atribut inacceptabil va fi respins chiar dac aceea alternativ are valori nalte pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenele pentru atribute nu sunt compensatoare.

287

Metoda (9). Metoda repartizrii liniare ( LAM ) Logica i principiul de baz: O alternativ care are multe atribute considerate superioare va fi considerat superioar. Procedura: 1. Rnduirea (considerarea) alternativelor pentru fiecare atribut. 2. Repartizarea unei ponderi de importan la fiecare atribut. 3. Crearea unei matrici ptratice (m x m) nenegativ al crei element ik reprezint scorul alternativei Ai pentru atributul rnduit considerat al k- lea. Scorul ik (punctajul) este suma ponderilor tuturor atributelor unde Ai este rnduit, considerat al k- lea. 4.Folosirea metodei de repartiie liniar pentru a repartiza un rang sau un loc pentru fiecare alternativ astfel c suma scorurilor (punctajelor) pentru acea alocare, este maximizat. Restricie: niciuna. Aplicabil cnd:date privind ordinea sunt date ca scorul unei alternative pentru fiecare atribut. Avantaje: simpl, uor de folosit i neles. Cere mai puin efort de colectare a datelor comparativ cu metodele cernd date cardinale. Dezavantaje: Diferena cardinal real ntre alternative pentru fiecare atribut nu este considerat. Astfel o alternativ considerat prima pentru un atribut ar putea avea un scor cardinal de 100 i una considerat a doua ar putea avea un scor de 94. Dar pentru un atribut diferit o alternativ socotit prima poate avea scorul (punctajul) de 100 n timp ce una socotit a doua numai un punctaj de 50. Metoda (10). Metoda aditiv simpl Logica i principiul de baz: Punctajul general al unei alternative este calculat ca o sum ponderat a valorilor atributului. Procedura:1. Pentru fiecare alternativ se calculeaz un punctaj prin multiplicarea valorii scalare ( potrivit scrii de evaluare ) cu ponderea importanei atributului i nsumarea acestora produse pentru toate atributele. 2. Selectarea alternativei cu cel mai nalt punctaj. Matematic alternativa preferata, Ao este selectata astfel:
n n

A = { A; max

j= 1

wj xij /

j= 1

wj }

288

unde: xij este rezultatul ( consecina ) alternativei i n funcie de atributul j, calculat pe o scar numeric comparabil, wj este ponderea importanei atributului. Restricii: Atributele trebuie s fie i numerice i comparabile. Decidentul repartizeaz ponderi de importan la atribute. Avantaje: Cea mai cunoscut i mai larg folosit, simplu, uor de folosit i neles. Diferenele ntre atribute pot fi compensate. Dezavantaje: Dac atributele sunt complementare (un punctaj nalt pentru un atribut totdeauna face s apar un punctaj nalt pentru un alt atribut) punctajul calculat violeaz prezumia utilitii distincte fiecrui atribut.

Metoda (11). ELECTRE (alegerea n prezenta unor puncte de vedere diferite) Logica: Este folosit conceptul unei relaii de surclasare care spune c, i dac dou alternative Ag i Ak nu sunt n relaie de dominan matematic, decidentul accept riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bun dect alternativa Ak . Procedura: 1. Calculm matricea valorilor alternativelor Ai pentru fiecare atribut Cj: M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) mulimea rezultatelor ce le poate avea alternativa Ai n funcie de atributele Cj . Se pot defini n aplicaii de forma : yj : A x Cj j = 1,n
2. Fiecrui atribut Cj i se asociaz un graf Gj = (A , uj); unde A este mulimea vrfurilor grafului. Fie Ag si Ak dou alternative ntre care putem avea relaiile: * Ak dac Ak > Ag Ag * * Ak dac Ak <Ag Ag * Ag * * Ak dac Ak ~ Ag 3. Se determin indicatorii de concordan i discordan dup urmtoarele formule: C ( A g ; Ak ) = 1 k1 + k 2 + ... + k m

kj

289

unde: kj sunt coeficienii de importan ai atributelor Cj, iar suma se face dup acei indici j pentru care: agj a hj : kj [ 0,1] .

Indicatorul de concordan C( Ag; Ak) arat msura n care alternativa Ag depete alternativa Ak . 1 d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - dac akj > agj d d( Ag; Ak ) = 0 dac akj agj Indicatorul de discordan d( Ag;Ak ) ne d informaia despre modul n care alternativa Ak este depait de alternativa Ag.
4. Se realizeaz ierarhizarea dup preferin prin introducerea relaiei de surclasare dup care o alternativ Ag surclaseaz alternativa Ak ,dac : C(Ag;Ak) p d(Ag, Ak) q unde p i q sunt dou valori prag alese de decident ntre 0 i 1 ( p tinde ctre 1 i q tinde ctre 0 ) Avantaje: Diferena printre atribute este compensatoare. Ea folosete deplin informaia coninut n matricea deciziei. Dezavantaje: Numai o parial evaluare, cntrire a alternativelor este calculat. Cu ct numrul alternativelor crete, cantitatea de calcule crete destul de rapid. Procedurile de calcul sunt destul de elaborate.

Metoda (12). TOPSIS (Tehnica pentru ordonarea preferinei prin asemnare cu soluia ideal) Logica i principiul de baz: Alternativa aleas va fi la cea mai scurt distan de soluia ideal i cea mai deprtat distan de soluia ideala-negativ. Procedura: 1. Calculm matricea normalizat a deciziei, valorile nominalizate Yij sunt calculate astfel:

290

Xij Yij =
n

Xij
i =1

i=1,m ; j= 1,n

2. Calculm matricea normalizat ponderat a deciziei. Valoarea normalizat ponderat Vij este calculat astfel: i = 1,m ; j = 1,n vij = wj x Yij : unde wj = ponderea atributului j ; wj =1 3. Determinm soluia ideal i cea ideal-negativ: A0 = { ( max vij / jJ ), ( min vij / j J ) i = 1,m}={v1, v2, vj, vn} A = { ( min vij / jJ), ( max vij / j J) i = 1,m}={v1, v2, vj, vn} unde J = j = 1,2, ... n asociate cu criterii benefice (avantajoase) unde J= j = 1,2, ... n asociate cu criterii de cost (dezavantajoase). 4. Calcularea msurilor de separare (deprtare). Separarea ntre fiecare alternativ poate fi msurat prin distana euclidian n dimensional. Separarea, deprtarea fiecrei alternative de cea ideal este dat de:
m

Si =

(vij vj
j =1
m

+ 2

i = 1,m

n mod similar, deprtarea de soluia negativ-ideal este dat de: Si =

(vij vj
j =1

i = 1,m

5.Calcularea apropierii relative fa de soluia ideal. Relativa apropiere a lui Ai n legtura cu Ao este definit ca: Cio = Si - / ( Sio + S i ), o < ci < 1, i = 1,m 6. Rnduirea ordinii de preferin. Restricii: Atributele trebuie s fie i numerice i comparabile. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles. Diferena dintre (printre) atribute este compensatoare.

291

Metoda (13). Metoda produsului ponderat Logica: Pentru a penaliza alternativele cu atribute slabe s valoreze mult mai mult, un produs n locul unei sume de valori este fcut prin atribute. Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ, se mrete valoarea scalar a fiecrui atribut cu o putere egal cu ponderea importanei atributului. Apoi se multiplic valorile rezultate prin toate atributele. 2. Selectarea alternativei cu produsul cel mai nalt. Matematic alternativa preferat, A* este selectat astfel: A* = { Ai max ( ( xij Wjo j )}
Unde: xij este rezultatul, consecina alternativei i pentru atributul j, pe o scar numeric comparabil i wj este ponderea normalizat a importanei atributului j. Restricii: Atributele trebuie s fie i numerice i comparabile. Aplicabil cnd: decidentul dorete s evite alternativele cu atribute slabe. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles. Diferenele printre atribute sunt compensatorii.

Metoda (14). Metoda distanei de obiectiv (int) Logica: Pentru unele atribute, valoarea cea mai bun poate fi localizat n mijlocul irului de atribute. Exemplu: n cumprarea unei case numrul de camere ar trebui s fie nici prea mare nici prea mic. Principiul de baz: Alternativele care au cea mai mic distan fa de obiectiv sunt selectate. Procedura: 1. Pentru fiecare alternativ, se recalculeaz devierea de la int (obiectiv). 2. Selectarea alternativei cu valoarea distanei cea mai scurt. Matematic, o alternativ Ao este selectat cu distana cea mai mic. unde: xij este rezultatul (consecina) alternativei i n funcie de atributul j, msurat pe o scar numeric comparabil; tj si wj sunt nivelul (inta) obiectiv i ponderea normalizat a atributului j. Cerine: Un nivel, int, sarcin, trebuie s fie specificat pentru fiecare atribut. Atributele trebuie s fie i numeroase i comparabile. Aplicabil cnd: decidentul are n minte o mulime de nivele obiectiv pentru fiecare atribut. De asemenea, nu au n mod necesar o
292

cretere monoton a utilitii. Adic pentru atribute de beneficiu (de maxim) mai mare nu este n mod necesar mai bun sau pentru atribute de cost (minim) mai mic este mai bun. O valoare n mijloc poate fi preferat aici. Avantaje: simplu, uor de folosit i neles. Diferena printre atribute este compensatorie.

293

BIBLIOGRAFIE
1. Andreica M., Metode cantitative in management, Ed. Economica, Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998. 2. Bell Daniel - The Coming of Post Industrial society, New York, . . Basic Books, 1973 p.174. 3. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, . . Paris, 1992 4. Bernard J.J - A programing model of commun chaice amony Blin A., multiatributed Srouds. Journal of Commens Research, Vol. 4, No 2, 1977. 5. Bartol K.M., - Management ",International Editions New York, 1991 David C., 6. Bui Tung X. - A Group Decision Support System for Cooperation Multiale Criterio Group Decizion Making Springer Verlag, Berlin, 1987. 7. Burciu, A. -MBO & Ciclul Afacerilor, Ed. Economica, 1999. 8. Ctan D., - Management General, Ed. Tipomur, Tg-Mure, 1994. 9. Dawes R.M - Social selection bared on multidimensional criteria journal of Abmoral and Social Psihology. 10.Dnia, I., - Conducerea unitilor din industrie, construcii i Prjol, N. transporturi, Timioara, 1980 11. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker an Management New York, Harper & Row, 1977. 12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981 13. Easton A. - One of a kind decisions innolning Weighted multiple objectines and disporates alternatines, in: Multiple Criteria Decision Making University of South Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973. 14. Guy Jacob - Le systme dinformation pour la strategie dentreprise, Hermes, Paris, 1993. 15. Hwarg C.L., - Multi Attribute Decision Making - Methodes and applications, Springer - Verlay, New York, 1981. 16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of ELECTRE chethool, Global Business Perspectives Ed. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America, Mryland - Library of Congress, 1978.
294

17. Ionescu Gh. Ilies L.

- Sisteme de transport containerizat, Probleme generale ale modelarii si optimizarii, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1988. 18. Ionescu Gh. - Cultura afacerilor - Modelul american, Editura Economic Bucureti, 1998. 19. Ionescu Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului. Editura economic, Bucureti, 1996. 20.Ionescu Gh. - Planificarea funciei a managementului, Rev. Tribuna economic nr. 10 i 11, Bucureti, 1994. 21. Luthans F. - The Contingency Theory of Management: A Path Out of the Jungle,Business Horizons, June, 1973 212 MacCrimon K.R. - Decision making among multiple atribute alternatives: A survey and Consolidate approach. RAMD Memorandum RM-4823-ARPA, 1968. 23. Mihu I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003. 24. Miclu I.M., - Proiectarea i implementarea sistemelor suport de decizie i a sistemelor expert n managementul organizaiilor economice, Teza de doctorat, 1998. 25. Miclu, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006. 26. Miclu, I.M., - Managementul productiei industriale, Ed. Cibernetica MC, Bucuresti 2006, 27. Miclu, I.M., - Managementul calitatii, Ed. Gutenberg, Arad, 2007. 28. Miclu, I.M., - Sistemul decizional in managementul organizatiilor economice bazat pe cunoastere, Vol. Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006, 29. Miclu, I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006, 30. Miles R. H., - Macro Organizational Behavior. Goodyear Publishing. Santa Monica, Calif.1980. 31. Mitrofanoff K. - Management: les atous du circuit Court, Nouvel Economiste, 1991. 32 Nicolescu O. Management comparat, Ed. Economica, 2004. 33. Nicolescu O. Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 Verboncu I.
295

- Informatica de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea 1994 - Science Since Batglan, New Haven Yale University Press, 1961 36. Pricop M. Managementul intreprinderii, Ed Economica, Bucuresti, 2003. 37. Reddin, W.J. - Les 3 dimenssions du dirigeant. n: Management France, nr.1, 1968, p.12-19 38. Robbins St. P. - Management, Prentice-Hall International Editions, London, 1991. 39. Roy B., - Manual de referance du programe ELECTRE. Benoyourn R., Note de Synthese et Formation. Direction Susman N., Scientifique SEMA No 25, Paris, 1966. 40. Roy B., - La methode ELECTRE II. Une application an Bertier P., mediaplanning, VII-ence Conference Internationale de Recherche Operationnelle, . Dublin; OR 72 North Holland Amsterdam, 1973. 41.Russu C, - Conductorul n procesul conducerii moderne Nicolescu O. Ed.Politic, Bucureti, 1990. 42. Schein Edgar M. - Organizational Culture and Leadership. JossexBos.San Francisco,1985. 43. Scott Morton M. - Decision Support System, An Organization Vol Keen P.G.V Perspective, Reading Man, Addition Merely,1978. 44. Simon A. - The new science of management decision, Prentice - Holl, Englewad Cliff, 1987. 45. Simon H.A. - The new science of management decision, Prentice - Holl, Englewool Clifs, 1977. 46. Stancioiu I. Management Elemente fundamentale, Editura Militaru G. Teora, Bucuresti, 1998 47. Stegroiu D., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere Ursu I. din unitile economice, Ed. Dacia,1978 48. Taylor W. F. - Principles of Scientific Management New York, Harper & Row, 1911. 49. Turlean E. - Decision Suport and Export System, Macmillan . Publishy Company, New York.

34. Oprean D. Racovitan D.M 35. Price Derek

296