Zarzdzanie projektami

Modu 1. Podstawy zarzdzanie projektem

Celem moduu 1. jest zapoznanie z istot projektu, z procesem zarzdzania projektami oraz rol, jak musi speni menad er projektw. Po ukoczeniu kursu uczestnik bdzie umia m.in. wymieni wsplne cechy przedsiwzi, scharakteryzowa metody diagnozowania

i rozwizywania problemw organizacji, bdzie potrafi te poda wymagane kompetencje menad era projektu.

Sesja 1.1. Wstp do moduu

Zarzdzanie projektami to wyspecjalizowana ga zarzdzania, ktra zostaa rozwinita w celu realizowania innowacyjnych przedsiwzi. W tej dziedzinie zarzdzania projektami d y si do wypracowania systematycznego sposobu postpowania. Chocia nie ma uniwersalnych zasad, ktre obowizuj przy realizacji projektu i ka da organizacja musi wypracowa wasny sposb zarzdzania projektem, mo na okreli generalne zasady pomagajce w zarzdzaniu przedsiwziciami. Wprowadzenie do firm projektowej organizacji pracy wymaga zdobycia podstawowej wiedzy o tym, czym s projekty, kiedy nale y je realizowa i jak nimi zarzdza.

Zarzdzanie projektami

Sesja 1.2. Istota projektu

Definicja projektu Projektem nazywamy: unikatowe zadanie o skoczonym czasie trwania, grup powizanych czynnoci o okrelonym czasie rozpoczcia, okrelonym czasie zakoczenia i o okrelonym rezultacie, jakim jest zmiana stanu poprzedniego, ograniczone czasem przedsiwzicie podejmowane w celu stworzenia nowego, unikatowego produktu lub usugi. Projekty realizowane s zarwno w firmach, jak i w yciu pozazawodowym. Projektem mo e by wprowadzenie nowego modelu samochodu, opracowanie nowego leku, ale te zoorganizowanie wyjazdu na wakacje czy napisanie pracy dyplomowej Wsplne cechy przedsiwzi: s to za ka dym razem nowe prby realizacji pomysw i dziaa ( adne dwa przedsiwzicia nie s jednakowe); s obci one ryzykiem od pocztku do koca, poniewa nie mo na z gry dokadnie opisa czynnoci caego przedsiwzicia; ograniczenie czasu, kosztw i jakoci limituje zdolno do reagowania na zmiany; maj okrelony pocztek i koniec, ktry nastpuje po osigniciu zao onego rezultatu; kompleksowo wiele czynnoci, realizacja zespoowa, interdyscyplinarno, bud et.

Zarzdzanie projektami

Kiedy i gdzie realizujemy projekty? Projekt powinien by dla organizacji czym nowym i wa nym, a dziki jego realizacji, organizacja powinna rozwiza okrelone problemy, otrzyma warto dodan i now wiedz. Najczstsze powody realizowania przedsiwzi w organizacji to: spowodowanie zmiany wdro enie planw strategicznych wypenienie postanowie umowy rozwizanie konkretnych problemw zwikszenie zyskw powody polityczne/prawne

Decyzja o tym, co jest realizowane jako projekt, nale y do kierownictwa firmy. Kierownictwo musi zadecydowa, ktre zadania bd realizowane w ramach istniejcej struktury organizacyjnej, a do jakich nale y zastosowa projektowy system pracy. Codzienne dziaania, realizowane w firmie przez pracownikw, polegaj na wykonywaniu zada, wynikajcych z ich miejsca w strukturze hierarchicznej, czyli ze stanowiska, do ktrego przypisane s okrelone obowizki i czynnoci do wykonania. Pracownicy realizuj cile okrelone zadania, ktrych celem jest doskonalenie istniejcego stanu rzeczy zgodnie z zao onymi celami strategicznymi firmy. Dziaanie w ramach tradycyjnej struktury funkcjonalno-liniowej oznacza cis specjalizacj w podziale i organizacji pracy. Cech charakterystyczn takiej struktury jest pionowy przepyw informacji i decyzji, wydu ajcy cykl realizacji zada szczeglnie zada nowych, wykraczajcych poza dotychczasowe przedsiwzicia i przyzwyczajenia.

Zarzdzanie projektami

Obecnie, kiedy firmy musz szybko reagowa na zmiany zachodzce w otoczeniu, znaczenie specjalizacji i jej atuty nie s wystarczajce. Konieczno szybkiego reagowania wymusza na firmach odejcie od hierarchicznej struktury, na rzecz poczenie dziaa r nych podmiotw i zasobw przedsibiorstwa w szybkie, efektywne zespoy projektowe. Przy tak wielkiej konkurencji nie ma czasu na powolne, statyczne projekty realizowane co prawda bardzo precyzyjnie, ale za to latami i ogromnym nakadem oraz wysikiem (nie tylko finansowym, ale rwnie organizacyjnym). Przyjcie projektowego systemu pracy daje

szanse na szybkie wprowadzanie zmian. Realizacja projektu w ramach firmy oznacza, e na czas trwania projektu deleguje si

odpowiednich pracownikw, o okrelonych kompetencjach, do realizacji zada w ramach projektu. W trakcie trwania projektu osoby te pracuj nad osigniciem zao onego celu projektu, ktry mo e by bardzo r ny od ich codziennych zada wynikajcych z formalnego stanowiska w firmie. Praca nad projektami pozwala na wiksz elastyczno i uatwia wykonywanie nowych, zo onych i niepewnych zada. Realizacja projektw pozwala firmie na samodoskonalenie i szybkie reagowanie na zmiany.. Projektowy system pracy wywodzi si z takich dziedzin jak budownictwo oraz produkcja. i nawet dzisiaj czsto jest kojarzony z budowaniem konkretnych obiektw, jak np. budynki, drogi, mosty oraz wytwarzaniem nowych produktw np. samochody, lodwki itp. Gwatowne zmiany i intensywna konkurencja sprawiy, e coraz wicej organizacji wykonuje swoje zadania w formie projektw.

Zarzdzanie projektami

Obecnie projekty realizowane w wielu organizacjach i dotycz r nych dziedzin m.in. takich jak: budownictwo, produkcja, zarzdzanie, transport, badania i rozwj, inwestycje kapitaowe, marketing, systemy informacyjne, zmiany procedur wewntrznych, projekty rzdowe, unijne.

Przykadem projektu w firmie mo e by:

stworzenie nowego produktu, reorganizacja firmy, wprowadzenie nowego systemu motywowania w firmie, wdro enie systemu informatycznego, nowego oprogramowania, wprowadzenie Systemu Zarzdzania Jakoci (ISO).

Zakres projektu Realizujc projekty, musimy ustali: cel projektu, czyli mierzalny rezultat, jaki zamierzamy osign, zakres projektu (rozmiar prac), 5

Zarzdzanie projektami

czas trwania projektu, koszt projektu, ilo zasobw i jako wykonania.

Pomidzy tymi elementami nastpuje cisa zale no, np. zwikszenie zakresu prac na pewno bdzie rzutowao na wzrost kosztw i, prawdopodobnie, na wydu enie czasu trwania projektu. Ka dy projekt jest ograniczony czterema zmiennymi, ktre nale y bra pod uwag przy planowaniu i, pniej, przy realizacji projektu. Ka da zmiana jednego z elementw pociga za sob zmian pozostaych Relacja pomidzy poszczeglnymi elementami (celami) mo na opisa nastpujco: Koszt jest uzale niony od zakresu, wydajnoci i czasu trwania projektu.

Planujc przedsiwzicie zazwyczaj okrela si tylko jego trzy zmienne i na ich podstawie oblicza czwart (jest to zazwyczaj koszt). W zale noci od wyniku wprowadza si korekty w pozostaych trzech zmiennych, np. je eli wynikowy koszt przekracza nasze mo liwoci, mo na zmieni zakres projektu poprzez rezygnacj z niektrych celw. Czasami zdarza si, e powy sza analiza doprowadza do decyzji o zaniechaniu realizacji projektu.

Zarzdzanie projektami

Etapy projektu Typowe dziaania skadajce si na prowadzenie projektu przedstawia Rys. 1.1. (poni ej).

Zarzdzanie projektami

Zarzdzanie projektami

Ka dy projekt rozpoczyna si od etapu koncepcyjnego, w ktrym diagnozowany jest problem i okrelane s mo liwe opcje jego rozwizania. Nastpnie formuowane s cele projektu, okrelany jest jego zakres, czas oraz szacowane s potrzebne zasoby i koszty projektu. Kolejnym etapem jest szczegowe planowanie projektu, dziki czemu otrzymujemy harmonogram prac w projekcie, wiemy jakie zasoby bd potrzebne do realizacji zada w projekcie oraz znamy prawdopodobny plan kosztw w projekcie. Realizacja projektu to etap, w ktrym wykonywane s zadania zgodnie z zao eniami planu, czyli w okrelonych terminach, przy wykorzystaniu okrelonych zasobw i po okrelonych kosztach. Monitorowanie i kontrola to etap pozwalajcy na zdiagnozowanie odchyle od planu, analiz przyczyn ich zaistnienia i wprowadzanie modyfikacji i zmian. Osignicie zao onego rezultatu oznacza zakoczenie projektu. Po zakoczeniu projektu nale y przeprowadzi analiz wykonania projektu, czyli co zostao zrobione dobrze, co nale aoby poprawi, jakie zdobylimy umiejtnoci i wiedz. Wykonanie takiego podsumowania mo e by bardzo przydatne przy realizacji kolejnych przedsiwzi

Narzdzia informatyczne pomagajce w prowadzeniu projektu Najprostszym narzdziem do planowania i realizowania projektu jest MS Project. Na rynku pojawiaj si coraz bardziej specjalistyczne programy, ktre s konstruowane zgodnie z potrzebami i wymaganiami r nych bran .

Zarzdzanie projektami

Sesja 1.3. Zarzdzanie projektami

Zao enia zarzdzania projektami (Project Management) Zarzdzanie projektem jest nastawione na sprawne osignicie celw projektu, przy maksymalnym wykorzystaniu organizacji. Jest to zesp dziaa i czynnoci prowadzcych do wykonania nowego, unikatowego produktu lub usugi. Realizacja projektu prowadzi do zmiany istniejcego stanu, dlatego zarzdzanie przedsiwziciami nazywa si te zarzdzaniem zmianami. Zarzdzanie to proces podejmowania decyzji i ich realizacji. Zarzdzanie projektami oznacza planowanie dziaa, organizowanie pracy zespou, realizacj zada, a tak e kontrol wykonania zao onych celw. Zarzdzanie projektami to wypenienie klasycznych funkcji zarzdzania: planowanie, organizowanie, realizowanie (decydowanie), kontrolowanie (motywowanie), zasobw danej

w odniesieniu do specyficznych przedsiwzi organizacyjnych, ktre maj ograniczony czas trwania, s dziaaniami jednostkowymi i do ktrych zaanga owani s specjalici z r nych dziedzin, tworzcy zesp projektu.

10

Zarzdzanie projektami

Jako dziedzina zarzdzania, zarzdzanie projektem (PM) zajmuje si zastosowaniem dostpnej wiedzy, umiejtnoci, narzdzi i metod do planowania i sprawnego realizowania projektw, aby:

skutecznie osiga zao one cele projektu, realizowa projekt w wyznaczonym czasie, utrzymywa koszty projektu w wyznaczonym limicie, dziki dobrej wsppracy i zaanga owaniu uczestnikw projektu.

Projektowa organizacja pracy Istot projektowej organizacji pracy jest odejcie od wykonywania zada w ramach struktury organizacyjnej na rzecz powoywania zespow projektowych, ktre pracuj nad nowym, unikatowym zadaniem o okrelonym celu, kosztach i czasie. R nice pomidzy zarzdzaniem przedsiwziciami a zarzdzaniem tradycyjnym przedstawia Tabela 1.1.

11

Zarzdzanie projektami

Gwne cechy projektowej organizacji pracy: w zarzdzaniu projektem nie ma struktury organizacyjnej, ze cisym przypisaniem ludzi do miejsca w hierarchii, zamiast stanowisk pojawiaj si role, ktre s ograniczone czasowo i ka dorazowo zwizane s z realizacj danego projektu. Istnieje mo liwo, e bd one powtarzane okresowo, w projektowej organizacji pracy zakadana jest du a elastyczno i zmienno zada oraz rl, stae doskonalenie i uczenie si czonkw organizacji oraz istnienie cisych wewntrznych mechanizmw finansowych, zesp projektowy ma jasno okrelony cel. Zdefiniowany jest te czas trwania

projektu, struktura organizacyjna oraz osoby odpowiedzialne za realizacj celw czstkowych. Zesp ma jasno, co do procedur dziaania, zna kryteria oceny i przestrzega schematu przepywu informacji.

12

Zarzdzanie projektami

Pracownicy realizuj wyznaczane zadania i s oni odpowiedzialni za osigane wyniki. Nagrody otrzymuj za konkretne rezultaty, a nie za czas pracy czy gotowo do jej wiadczenia. Taki styl zarzdzania zespoem mo na nazwa zarzdzaniem przez cele. Zarzdzanie projektami mo e by wykorzystywane przede wszystkim przy realizacji dziaa nowatorskich, ale nadaje si rwnie organizacyjnych, pozostawiajc dla do wykonywania codziennej pracy jednostek tradycyjnej organizacji jedynie takie sfery,

jak: ksigowo, obsuga magazynw czy tradycyjna produkcja. Oznacza to, e rozmaite funkcje realizowane w firmach zmieni swoj lokalizacj, bd inaczej zorganizowane i bd realizowane w ramach r nych projektw.

Hierarchia w projekcie Ka dy projekt ma swojego ojca, ktry akceptuje jego cele i zapewnia jego finansowanie. Osob czy grup osb, ktra zapewnia realizacj projektu przyjto nazywa Sponsorem projektu. Je eli projekt dotyczy wprowadzania zmian wewntrz organizacji, sponsorem mo e by waciciel czy zarzd firmy. Sponsorem bdzie te waciciel domu, ktry zleca

przeprowadzenie jego remontu. Bardzo czsto to wanie klient jest sponsorem projektu, to on paci za okrelone przez niego efekty pracy (produkt czy usug). Rwnie r ne organizacje ogaszaj przetargi i konkursy, w ktrych jasno okrelaj cele projektw oraz finansuj jego wykonanie. Takim przykadem mog by projekty realizowane w ramach Funduszy Strukturalnych UE. Instytucje wdra ajce, czyli sponsorzy, przygotowuj wytyczne, w ktrych wskazywane s obszary, cele i zasady finansowania, a zainteresowani skadaj wnioski, w ktrych szczegowo opisuj projekt (zadania, plan, bud et) Sponsor projektu bardzo czsto jest te inicjatorem projektu. To on, po zdiagnozowaniu problemu, zleca opracowanie konspektu projektu i decyduje potem o jego zrealizowaniu. Czasami idea realizowania projektu pochodzi od czonkw organizacji (np. wniosek racjonalizatorski), ale ostateczn decyzj zawsze musi podj sponsor.

13

Zarzdzanie projektami

Sponsor rzadko zajmuje si zarzdzaniem projektu; do tego zadania powouje lub zatrudnia mened era projektu.

Typowa struktura zarzdzania projektem wyglda nastpujco:

14

Zarzdzanie projektami

Sesja 1.4. Rola i zadania mened era projektu

Mened er projektu (Project Manager) odpowiada za realizacj projektu od pocztku do koca. Jego osoba to jeden z kluczowych czynnikw powodzenia projektu, Ponoszc ogromn

odpowiedzialno za powodzenie projektu powinien mie przyznan przez sponsora cakowit wadz dotyczc jego realizacji.. Od samego pocztku mened er musi mie wpyw na decyzje dotyczce: doboru czonkw zespou pracujcego nad projektem, ustalania metodologii pracy nad projektem, finansowania zada projektowych,

15

Zarzdzanie projektami

wykorzystania narzdzi motywowania itp.

Bardzo wa ne s te relacje mened era projektu z jego sponsorem. Sponsor musi ufa powoanemu przez siebie mened erowi, pozostawi mu samodzielno, ale te zapewni mu wsparcie, szczeglnie w sytuacjach kryzysowych. Sponsor powinien by dostpny dla mened era., aby udziela mu pomocy w podejmowaniu decyzji. Dodatkow pomoc dla mened era mo e by powoana grupa ekspercka, ktrej zadaniem jest su enie rad, wykonywanie ekspertyz, ocena rozwiza itp. Pozostae osoby czy grupy w organizacji, z ktrymi mened er przedsiwzicia musi si kontaktowa to: kierownictwo wy szego szczebla (np., dyrektorzy wydziaw, ktrzy nie nale do grupy sponsora), czonkowie zespou, pracownicy dziaw funkcjonalnych (np. ksigowo), mened erowie dziaw (np., dzia zakupw, personalny), osoby spoza firmy (urzdnicy, podwykonawcy, klienci).

To, w jakim stopniu mened er przedsiwzicia ma wpyw na te grupy, bdzie decydowao o sukcesie lub pora ce przedsiwzicia. Aby mie wpyw na osob lub grup, mened er przedsiwzicia musi mie nad nimi pewien rodzaj wadzy, ktry pozwoli mu na uzyskanie koniecznych ustpstw i wsppracy. Wadza ta mo e wynika np. z przekazanego mu przez sponsora penomocnictwa do wydawania polece (np. kierownikom), wprowadzenia procedur pozwalajcych na samodzielne podejmowanie decyzji, mo liwoci stosowania finansowych narzdzi motywowania. Zarzdzajc projektem mened er przedsiwzicia ma nastpujce obowizki: Ustalenie ze sponsorem, jaki problem powinien by rozwizany w wyniku realizacji projektu, jaki powinien by rezultat projektu, jakie s ograniczenia, mo liwe zagro enia itp. 16

Zarzdzanie projektami

Opracowanie konspektu projektu, czyli wstpnego plan projektu, w ktrym okrelony bdzie zakres, zasoby, czas i koszt projektu. Konspekt musi zosta przedstawiony przez mened era do zatwierdzenia przez sponsora.

Stworzenie zespou projektowego. Mened er powinien zaanga owa odpowiednie osoby, przydzieli im zadania do wykonania, okreli obszary ich odpowiedzialnoci.

Wykonanie planu projektu, wsplnie z kluczowymi pracownikami projektu. Zaplanowanie projektu to stworzenie harmonogramu, przydzielenie zasobw do zada i opracowanie bud etu.

Zoorganizowanie prac w projekcie, czyli dokonanie podziau zada, pozyskanie potrzebnych zasobw, miejsca itp.

Zarzdzanie zespoem na etapie realizacji projektu (szerzej zostanie omwione w module 3.).

Komunikowanie si i informowanie wszystkich grup i osb zwizanych z projektem. Mened er projektu ju na samym pocztku projektu musi stworzy plan

komunikacyjny, czyli ustali zasad raportowania, organizacji spotka i zebra, przekazywania informacji, W planie powinno zosta okrelone tak e kto i jakie informacje powinien otrzymywa czy przekazywa. Monitoring i kontrola wykonania projektu. Zakoczenie projektu i opracowanie raportu z jego wykonania

Na podstawie Kompendium wiedzy o zarzdzaniu projektami (PMBOK, ktrego pen wersj mo na naby na stronie www.mtdc.pl) opracowanego przez Project Management Institute mo na wskaza dziewi obszarw wiedzy potrzebnej do skutecznego dziaania mened era projektu1:

James. P. Lewis: Podstawy zarzdzania projektami, Helion, Gliwiece 2006, str 33-35.

17

Zarzdzanie projektami

1. Zarzdzanie integracj projektu. Ten obszar wiedzy pozwala zadba o prawidowe zaplanowanie, realizacj i kontrol projektu. Jego czci jest rwnie formalnej kontroli zmian projektu. 2. Zarzdzanie zakresem projektu. Zmiany zakresu projektu s czsto czynnikami, ktre mog spowodowa przerwanie projektu. Zarzdzanie zakresem obejmuje autoryzacj prac, opracowywanie deklaracji zakresu, ktra wyznacza granice projektu, podzia prac na atwiejsze w zarzdzaniu elementy, do ktrych przypisane s produkty czstkowe, weryfikacj, czy zaplanowany zakres zosta zrealizowany, oraz wdra anie procedur kontroli zmian zakresu. 3. Zarzdzanie czasem w projekcie, czyli opracowanie harmonogramu, ktry trzeba zrealizowa, a nastpnie kontrolowanie, czy realizacja przebiega zgodnie z planem. 4. Zarzdzanie kosztami projektu. Obszar wiedzy obejmuje szacowanie kosztu zasobw, w tym zasobw ludzkich, sprztu, materiaw oraz takich pozycji jak delegacje i inne czynniki wspomagajce. Po zakoczeniu procesu szacowania koszty s bud etowane i monitorowane tak, by utrzymywa projekt w ramach bud etu. 5. Zarzdzanie jakoci w projekcie, Zarzdzanie jakoci w projekcie obejmuje zarwno zapewnianie jakoci (planowanie pod ktem speniania wymaga), jak i kontrol jakoci (dziaania podejmowane w celu monitorowania wynikw, by upewni si, czy speniaj wymagania). 6. Zarzdzanie zasobami ludzkimi w projekcie. Ten obszar wiedzy obejmuje ustalenie osb potrzebnych do wykonania zlecenia, okrelenie ich rl i obowizkw oraz struktury hierarchicznej, w jakiej bd funkcjonowali, pozyskanie tych ludzi, a nastpnie kierowanie nimi w trakcie realizacji projektu. 7. Zarzdzanie komunikacj w projekcie. Zarzdzanie komunikacj obejmuje planowanie, realizacj i kontrol pozyskiwania i rozprowadzania wszystkich informacji zastosowanie

odpowiadajcych na potrzeby wszystkich interesariuszy projektu. Informacje te obejmuj stan wykonania projektu, osignicia, zdarzenia, ktre mog wpyn na innych interesariuszy lub projekty, itd.

18

Zarzdzanie projektami

8. Zarzdzanie ryzykiem w projekcie. Zarzdzanie ryzykiem to systematyczny proces identyfikacji, analizy i reagowania na ryzyko w projekcie. Proces obejmuje zwikszanie prawdopodobiestwa i skutkw zdarze korzystnych oraz zmniejszanie

prawdopodobiestwa i skutkw zdarze niekorzystnych dla celw projektu. 9. Zarzdzanie zamwieniami w projekcie. Zamawianie potrzebnych w projekcie wyborw i usug to logistyczny aspekt kierowania zleceniem. Obejmuje podejmowanie decyzji o tym, co trzeba zamwi, przygotowanie zapyta ofertowych lub cenowych, wybr dostawcw, administrowanie kontraktami i zamknicie ich, kiedy prace zostan zakoczone.

19