You are on page 1of 56

INFORMES DE LA XARXA EXTERIOR

APUNTS INTERNACIONALS

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia


Cristina Rojas Vives Supervisi: Centre de Promoci de Negocis de Los Angeles Estats Units, 2010

ndex
1. Introducci 2. Emprenedor, empresa, empresari 3. On vaig i qu em trobar? 3.1 Societat, idioma i religi 3.2 Estructura administrativa 3.3 Estructura poltica 3.4 Dades macroeconmiques 3.5 Actitud 3.6 Vestir 3.7 Jerarquia i sentit de la responsabilitat 3.8 Karma: la llei de causa - Efecte 3.9 Propines 3.10 Estereotips 3.11 Dimensions segons Geert Hofstede 4. Com ho aconsegueixo? 4.1 Formaci i constituci dempreses a Califrnia 4.1.1 Marc legal 4.1.2 Sistema judicial a Califrnia 4.2 Sistema fiscal als Estats Units 4.2.1 Sistema fiscal a Califrnia 4.3 Lleis laborals 5. Networking i cultura del negoci 5.1 Networking 5.2 Cultura del negoci 5.2.1 Temps: planificaci dagendes i reunions 5.2.2 Comunicacions 5.2.3 Estils de negociaci 6. Serveis 7. Preguntes freqents 3 7 12 12 12 17 19 20 20 20 20 20 20 20 21 21 21 21 21 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

1. Introducci
El manual que teniu entre les mans i que pren una forma ben senzilla s fruit de lexperincia obtinguda pel director de loficina de Los Angeles, Anselm Bossacoma, i de tots i cadascun dels membres que en formen part o nhan format part en un moment o altre. s, doncs, el resultat duna mescla cultural i de diverses percepcions sobre els diferents punts tractats. El seu contingut pot ser de gran utilitat per a tots aquells emprenedors que estiguin disposats a fer que el seu sistema de negoci funcioni dins del mercat californi, i per tant, dins del mercat nord-americ. Sha de buscar, descobrir i potenciar aquell sistema de negoci que pugui ser replicable i duplicat en un nou entorn empresarial com poden ser els Estats Units dAmrica. La seva utilitat, per, pot fer-se extensiva a tots aquells que disposin duna ment oberta i curiosa pel que fa a diferncies culturals entre pasos. Segons diferents estudis, 4,5 milions deuropeus treballen amb i per a empreses nord-americanes, i viceversa, cosa que provoca milers de possibilitats de conflicte, malentesos o oportunitats perdudes a causa del desconeixement de les diferncies culturals. Molts treballadors i executius arriben, en aquest cas als Estats Units, sense conixer realment la cultura de les empreses nord-americanes, i ms concretament californianes. La manca dinformaci o la creena en alguns clixs complica una integraci rpida en la realitat empresarial nordamericana i acostuma a causar estrs i falta de motivaci a la feina. Aquest manual ofereix una aproximaci prctica a la cultura de les empreses californianes i pot servir de guia per a orientar-se en un nou entorn empresarial. El missatge daquest informe no pretn ser una veritat absoluta ni una frmula secreta que garanteixi lxit al 100%, per s que pot proporcionar unes directrius, unes recomanacions a seguir i posar en prctica per tal de disminuir el risc i caminar sobre segur. No hem doblidar mai, per, que s impossible descriure la diversitat empresarial nord-americana en la seva totalitat. La societat, les empreses, la famlia, els estudis, les experincies personals, etc. sn el que determinar la nostra percepci de correcte o incorrecte, la relaci amb altres persones o, fins i tot, el nostre comportament en pats o reunions. Tot aix ve dictat per la cultura. Avui dia, qualsevol acci dins del mn empresarial ha destar planificada per tal daportar una millor qualitat reduint la quantitat invertida i generant ms llocs de treball, s a dir, per tal de millorar leconomia. Tamb s cert, tanmateix, que actualment a casa nostra sn poqussimes les persones que actuen sota una planificaci; la societat est habituada a actuar sense saber quins efectes tindran les seves accions dins del mercat i si obtindr, o no, els resultats esperats. Molts dels negocis no funcionen com sesperava per una mala planificaci de lestratgia i les comunicacions. Quan creem una empresa o un negoci, en primer lloc cal preguntar-se, fins i tot abans de saber si el nostre producte t o no futur, quin sistema tenim. Desprs ja ens qestionarem on volem arribar, quin ser el nostre mercat principal i qu volem i podem oferir al mercat. De la mateixa manera, shan de tenir en compte els recursos financers de qu disposem per a transformar la nostra meta en una realitat. Per tant, conixer la cultura empresarial del mercat on volem expandir-nos ens proporcionar aquelles eines necessries per a crear un pla de negoci que ens permetr, posteriorment, buscar finanament i convncer un grup de possibles socis, bancs, provedors, empreses o institucions sobre la viabilitat del nostre projecte. La principal font de riquesa duna societat moderna no s ni el nivell de productivitat, ni el seu PIB, ni els bens tangibles de qu disposa, sin la intelligncia creativa de la seva gent. Aix doncs, ens cal fomentar la modulaci dun mn en qu hi hagi un nou esperit emprenedor.

ACC1

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

2. Emprenedor, empresa, empresari


Sn infinits els punts a tractar abans de passar a analitzar individualment els conceptes demprenedor, empresa i empresari. Caldria comenar visualitzant les similituds i diferncies entre ambdues economies. Duna banda el clima, clid, sol, mar...; de laltra, la societat, ambdues formades per aventurers que arribaren i decidiren quedar-se en aquestes terres; grans comerciants, emprenedors i bons professionals disposats a fer del treballar un estil de vida. Per tamb sn incomptables els punts que ens diferencien. Aquestes diferncies sn el motiu principal que ens ha portat a aventurar-nos a escriure aquest manual. Comprendre, des de totes les perspectives, el context empresarial de Califrnia ens ajudar a descobrir (o redescobrir, en certs casos) una nova forma o model de funcionament. I tot aix illustrat a travs dun seguit de descripcions sobre les dissimilituds que podem trobar entre el teixit empresarial catal i el californi. Sovint ens podem preguntar: Per qu Califrnia ha acabat sent el centre de distribuci mundial de cinema, de programari o dinnovacions tecnolgiques, entre daltres? Per qu Califrnia i Catalunya, sent tots dos territoris tant similars en emprenedoria, han obtingut uns resultats tant diferents? Com ha arribat Califrnia a ser el que s avui dia? El nivell de riquesa o les oportunitats per a les empreses o els individus sn noms alguns dels principals trets que diferencien ambdues regions. Aquest manual no vol donar llions sobre el que est b i el que est malament. Simplement pretn illustrar, a travs dexemples de situacions i errors que altres han coms abans, com obtenir lexperincia ms enriquidora en aquesta aventura dins de lEstat Daurat en qu ens endinsem. Imaginem la segent situaci: Situem-nos a les Illes Medes i imaginem que pogussim viure en un petit poblet situat a la Meda Gran: unes vistes increbles, aiges cristallines i tranquillitat absoluta... Aix s, per anar a treballar tocaria travessar dalguna manera poc ms dun quilmetre fins a arribar a terra ferma. Deixem anar una mica ms la nostra imaginaci i suposem doncs que lAjuntament de Torroella de Montgr convoca un concurs pblic per a la concessi duna subvenci per a finanar la creaci duna lnia de ferris que connecti el nostre estimat poblet a les Illes Medes i lEstartit. Molt generosament, lAjuntament acaba atorgant dues concessions per tal de crear competncia i evitar aix un monopoli que noms perjudicaria el nostre poble. Hi haur, doncs, dues lnies de ferris entre ambds ports. El primer concessionari s en Guifr Llull, emprenedor catal, amb bones idees i treballador, amb un gran esperit de sacrifici i amb ganes de fer-se ric. El segon concessionari, en John Smith, s un californi que senamor del nostre poblet i shi compr una casa, un emprenedor que ha arribat a Catalunya buscant noves oportunitats de negoci. Arriba el dia de posar-se mans a la feina i, en menys dun mes, en Guifr Llull sha apropiat del vell espig del port del poblet, ha comprat un ferri de segona m (duna sola planta) i ha comenat oferint dos viatges al dia a un preu raonable de 5 el vehicle i 2 per persona. Sembla que el negoci li funciona. El ferri aguanta i lespig, tot i que ha quedat fora envellit, sembla que dna el servei mnim que es requereix. Sis mesos ms tard, ning no sap res den John Smith. Des que se li atorg la concessi, no ha tornat a posar els peus al poble. Tothom malparla dell ja que en Guifr ACC1
4

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Llull ha aconseguit, com es temia, el monopoli del servei i ha augmentat els preus de forma desmesurada. Feli, en Guifr Llull no escolta ning. Ha aconseguit el que volia, tenir el seu propi negoci. En comenar el set mes, en John Smith torna al poble acompanyat de dos homes molt seriosos i vestits de negre, signen un contacte i es posa a treballar. Ara disposa de capital i per tant inverteix en la construcci dun espig nou, modern i adaptat a totes les necessitats. Compra dos ferris nous, de dues plantes (una per als cotxes i una altra per als passatgers). Crea un horari de sortides, cada dues hores. I estableix un preu per cotxe de 3 i 1 per persona. Gaireb no cal ni comentar lxit del seu sistema i el pobre Guifr Llull, amb el seu ferri vell i duna planta, el seu espig envellit i sense clients, acaba veient-se obligat a associar-se amb en John Smith per a evitar morir i quedar-se sense negoci. S, s veritat que en John Smith va tardar ms de sis mesos a iniciar el seu projecte i que en Guifr Llull va ser lder del mercat durant aquest temps, per, desprs dhaver estudiat el mercat i haver elaborat un pla de negoci i un pla de mercat, sense els quals no hauria pogut demanar el finanament que necessitava, va poder entrar al mercat abaratint els costos doportunitat i amb un clar avantatge competitiu respecte de la seva competncia. Lexemple ens ofereix dues actituds completament oposades. Primer, lempresari catal, amb energia, illusi i emprenedoria, que es llan a solucionar el problema: faltava transport entre el nostre poblet i la terra ferma. Quan se li atorg la concessi, en Guifr serv al poble amb la tasca que se li havia encomanat. El poble, feli de tenir un transport adient per a poder anar a treballar cada dia sense problemes, no es plantejava que el servei podria ser de ms bona qualitat, ms econmic, ms constant o totes tres coses alhora. Desprs, tenim lempresari californi, que decid estudiar primer el mercat i planificar la seva entrada per tal dassegurar-se un lloc en el mercat. I s en el moment que en John Smith torna al poblet amb el seu nou projecte sobre paper que el pobre Guifr Llull sadona que potser havia sigut un xic massa impulsiu, impacient i imprudent. Havia servit al poble, s, per potser no de la millor manera possible i ara li tocava sofrir-ne les conseqncies. En veure el nou projecte, el poblet sadona rpidament de les diferncies dun i altre i se sent enganyat. I quin fou el cost de tot plegat per al pobre Guifr Llull? La prdua de la concessi, del negoci, del prestigi? En aquest cas hem estat benvols i hem acabat la histria amb una fusi dambdues empreses sota la supervisi de lAjuntament per tal dimpedir que el nostre petit poblet sofrs un altre augment de preus desmesurat. Per el final daquesta histria tamb hauria pogut ser un altre... En altres paraules, ser empresari s una gran responsabilitat ja que sassumeixen molts riscos, com per exemple li ha passat a en Guifr. s per aix que lempresari ha de poder desenvolupar la seva tasca en un sistema que li valori els riscos i, per tant, que li ofereixi algun incentiu per a assumir-los. Sense incentius, no hi ha emprenedories (per aix el comunisme no funciona). Aquests incentius poden ser naturals (si no estan garantits i sobtenen naturalment) o artificials (si estan garantits a travs dun sistema establert i sobtenen per mitj daccions burocrtiques). Toca fer aqu un punt i a part per a comparar aspectes diferencials entre Califrnia i Catalunya a travs de lanlisi de lexemple anterior. ACC1
5

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

La principal diferncia que hem pogut observar entre ambdues formes dactuar est clarament en la planificaci. Per laspecte diferenciador s ms concretament el valor que es dna a aquesta planificaci a Catalunya i a Califrnia. El planning s una activitat tan estesa dins dels Estats Units que fins i tot Microsoft ha creat una eina per a elaborar, avaluar i controlar aquestes tasques: el Microsoft Business Planner. Fa anys segurament era suficient tenir una planificaci anual; tanmateix, ara la major part de les empreses nord-americanes planifiquen trimestralment per tal de reajustar les estratgies definides en el pla de negoci. Catalunya tamb planifica, i tant, per molt menys comparat amb els Estats Units; o potser no s que planifiqui menys, sin que no executa segons all planificat. Sigui com sigui, abans dendinsar-nos a tractar aquestes diferncies, cal fer un punt i a part per a tractar els conceptes dincentius artificials i incentius naturals. Lincentiu artificial sn aquells crdits fiscals o subvencions que es creen expressament per a intentar millorar aquells aspectes que, per ells mateixos, no poden prosperar. Generalment actuen com a garantia o semigarantia. Els incentius artificials sn necessaris quan una determinada activitat (com, per exemple, Telefnica en els seus inicis) no sembla ser prou rendible per a funcionar i existir per ella mateixa, per, tot i aix, s 100% necessria. Es crea llavors un incentiu artificial en benefici de tothom per a aconseguir que aquesta activitat es desenvolupi. El ms important, per, seria que, tan bon punt lactivitat pugui funcionar en un marc competitiu, selimini lincentiu artificial i es permeti que aquesta activitat es desenvolupi nicament per incentius naturals, s a dir, el valor que hi dna la societat (valor de mercat). Lincentiu natural, per tant, s aquell incentiu que t el valor que hi dna la societat. s a dir, s el retorn que obtenim si satisfem alguna necessitat de la societat. A diferncia de laltre, aquest no cal crear-lo artificialment per a obtenir un benefici, sin que s la mateixa societat qui linventa donant un valor al producte o servei duna determinada empresa. Els provedors daquella activitat (empreses) sn els que nobtenen un benefici. La societat ho necessita? El consumidor ho vol? Un exemple dincentiu natural per a innovar podria ser la competncia. Tot el que pugui funcionar per si sol a travs dincentius naturals, no cal intervenir-hi; aix no vol dir que no shagi de regular per evitar abusos o discriminacions. En cas que un govern necessiti un incentiu artificial, cal que estudi quina ser la millor opci perqu aquest afecti al mnim possible a la crrega fiscal que aquest suposar davant lactivitat econmica natural. Podrem dir que Catalunya t una sobredosi dincentius artificials i aix pot crear un cercle vicis que impedeix la prosperitat natural de la companyia, cosa que afecta el grau demprenedoria i, en conseqncia, la creaci de llocs de treball i la productivitat. Estats Units, per contra, funciona amb molts ms incentius naturals i polticament el sistema evita la utilitzaci dincentius artificials, que queda limitada a casos concrets i temporals. Vistos els dos conceptes, si ens preguntssim ara per qu diem que Catalunya planifica menys que els EUA, podrem comentar que el fet que Catalunya tingui menys incentius naturals provoca que hi hagi menys competncia i, per tant, una menor exigncia per part del receptor del valor o consumidor. Analitzem el segent exemple: El collegi de farmacutics s qui protegeix el farmacutic davant un consumidor que vol ms facilitats per utilitzar una farmcia. Com menys regulaci hi hagi respecte a ACC1
6

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

lobertura duna farmcia, ms fcil ser obrir-ne una (com a Califrnia); per tant, hi haur ms competncia. Com ms regulaci hi ha, menys farmcies i, conseqentment, menys possibilitats per al consumidor de trobar una farmcia oberta fora de les hores reglamentries (com a Catalunya). Per tant, en aquest escenari qui perd sempre s el consumidor i qui en surt ms beneficiat s el farmacutic. A Califrnia, doncs, trobarem ms incentius naturals, ja que hi ha menys regulaci. En aquest cas ser el mateix consumidor qui decidir si comprar o no a la nostra farmcia en funci de les seves necessitats (demanda). Tal com hem comentat anteriorment, lincentiu natural ser el valor que hi doni el consumidor. En canvi, en el model catal, molt ms restrictiu, hi ha molts ms incentius artificials que afavoreixen el farmacutic amb hores ms flexibles i una competncia regulada (cosa que complica obrir una farmcia). Aix est b si sadapta a les necessitats del consumidor (demanda), per, si no s aix, llavors loferta no s adequada, de manera que el consumidor (leconomia, la societat) no t la llibertat (lopci, loportunitat) dincentivar naturalment all que ms necessita. Els incentius artificials poden ser tils quan, per exemple, naturalment no hi ha prou farmcies. Llavors temporalment es poden crear incentius per tal que se nobrin. El fet que no hi hagi prou farmcies pot ser degut a moltes raons, per exemple, la falta de demanda (la societat considera que no ho necessita) o la manca de recursos (universitats que eduquin farmacutics). Per, una vegada que aquest problema sha solucionat, ja no cal mantenir els incentius artificials, ja que son contraproduents per al consumidor i el desenvolupament econmic i social. Si, a ms, sumem a tot aix el fet que lEstat es quedar ms del 60% dels beneficis que obtinguem com a empresaris grcies al nostre esfor i a la dedicaci al negoci, pensantho fredament, realment quins incentius tenim com a catalans que vivim a Catalunya per a crear empreses? Ben pocs... I les conseqncies sn, com hem vist anteriorment, menys competidors i menys possibilitats per al consumidor de ser exigent i reclamar ms qualitat en el producte o servei. Finalment s per aquest motiu que a lempresari o emprenedor catal li cal una menor planificaci per a operar satisfactriament a Catalunya. Abans de passar al segent punt, per, s important entendre que incentius i competncia no sn correlaci absoluta. La planificaci per mitj dun pla de mercat, un pla de negoci o un pla estratgic ha de servir per a establir uns objectius i la manera daconseguir-los. s per aquest motiu que s important saber, abans dentrar al mercat, quines sn les barreres dentrada: els incentius artificials o regulacions, que impedeixen la competncia amb els que ja sn al mercat (com passava amb lexemple dels farmacutics); els incentius naturals, que poden ser insuficients i no permetrens lentrada; les necessitats de la demanada; la competncia que ja est incentivada naturalment per la demanda i altres factors que hi puguin influir. A part de les barreres, tamb cal mirar els incentius artificials i naturals que puguin afavorir la nostra entrada: subvencions o facilitats fiscals, en el primer cas, i necessitats de la demanda que no estiguin satisfetes, una competncia estancada o problemes financers de tercers, en el segon cas. Per, qu passa quan sortim de Catalunya? Als Estats Units aix funciona diferent. A Califrnia el sistema es basa ms, molt ms, en incentius naturals que no pas en incentius artificials (subvencions o crdits fiscals). A ms, en el cas dutilitzar incentius artificials, aquests tenen sempre data de caducitat i quasi sempre es basen en el crdit fiscal (s a dir, primer cal generar ingressos per po-

ACC1

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

der obtenir el benefici daquests incentius). Aix evita que es cren excessives empreses improductives i burocrcia innecessria. A diferncia de Catalunya, el fet que hi hagi incentius naturals de la societat a lemprenedoria fa que apareguin ms emprenedors que creen batalles competitives, de manera que el consumidor o receptor de valor en surti beneficiat i disposi de ms opcions (llibertat) i ms valor afegit. Un altre aspecte diferencial que sha de considerar s la fiscalitat, ja que el fet que a Califrnia hi hagi molta menys crrega fiscal crea un nou incentiu semiartificial per a generar o invertir capital en aquest estat. Quan arribem a Califrnia, hem dadaptar-nos obligatriament a aquesta situaci i hem de recordar constantment que els valors sn diferents. Podem especular sobre el que no haguem vist, per seria un error assumir all que es desconeix. Per tant, hem destar disposats i oberts a laprenentatge i cal refiar-nos de qui ha estat all i en coneix el funcionament. La filosofia americana, segons Richard Lewis, expert en relacions i conflictes culturals, s ben senzilla: fer tants diners com es pugui al ms rpid possible. I una de les maneres daconseguir guanyar molts diners s seguint una bona planificaci; s a dir, generar riquesa al ms rpid possible no significa executar al ms aviat possible, ja que executar al ms aviat possible no s garantia dxit. El que ens garanteix lxit s conixer i planificar. No oblidem que John F. Kennedy (1917-1963) va dir: I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to the Earth. En el seu discurs, JFK anunci primer aquest objectiu i desprs demanava que es fes seguint una planificaci. s per aquest motiu que es va aconseguir, amb xit, el que sesperava. Anar a la Lluna van ser dos dies; poder-hi arribar van ser nou anys de treball constant. De la mateixa manera, tot i que la Declaraci dIndependncia es firm el 4 de juliol del 1776, el seu reconeixement no va arribar fins a lany 1783, desprs duna guerra planificada. Per a un nord-americ, no planificar no s necessriament sinnim de fracs, per s que implica desorganitzaci i poca determinaci per a aconseguir un objectiu marcat. A Catalunya, lestil s un altre. Tot i tenir una idea don volem arribar i del que volem aconseguir, actuem ms per impulsos i analitzem el dia a dia. Aix doncs, s important que, abans de pensar a establir un negoci en un altre pas, pensem en les diferncies culturals que existeixen. Entendre, respectar i adaptar-se a aquestes diferncies, per insignificants que puguin semblar-nos a vegades, s la clau per aconseguir que el nostre sistema de negoci prosperi i tingui xit. No hi ha cap descripci que agrupi tots els americans. Sn complexos, independents, proactius i orgullosos. Poden ser divertits i optimistes o secs i inquiets. Dependr sovint de ledat, la ciutat o lestat on es trobin. Tots, per, comparteixen un mateix concepte demprenedoria. Un dels objectius principals daquest manual s transmetre el perqu de les diferncies entre el concepte americ i el concepte catal.

Qui s emprenedor? Segons lEnciclopdia Catalana, emprenedor s la persona que crea, desenvolupa i implanta un projecte empresarial. I podrem definir projecte empresarial com la mobilitzaci dun conjunt de recursos (humans, materials o financers) que, seguint un pla dacci i unes estratgies prviament definides, ens portarien a crear un sistema productiu de valor protegit sota el paraiges duna empresa. Lemprenedor s, doncs, aquella per-

ACC1

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

sona que emprn la iniciativa de fer una empresa i es converteix, aix, en empresari. Tot empresari ha comenat sent emprenedor i ha acabat convertint-se en empresari. Lesperit emprenedor nord-americ s enorme. Tot i que el nombre de patents potser no s suficient per a definir aquest esperit empresarial, s que s indicatiu de lactivitat econmica del pas. Aix doncs, podem comentar que lOficina Nord-americana de Marques i Patents registra anualment una mitjana de 150.000 patents, que correspondria a una patent per cada 1.900 residents als Estats Units. De totes aquestes patents per, noms un 3% acaba transformant-se en productes comercialment viables. Catalunya tamb t un gran esperit emprenedor. El 20%1 de les patents que se solliciten a Espanya (3.783 lany 2008) sn demprenedors catalans i, segons un estudi de la Generalitat de Catalunya,2 la taxa de supervivncia dempreses catalanes s del 64,5%. Segons un estudi del National Center for Education Statistics3 (2004), del total de 10.649.000 estudiants universitaris, un 27,7% es decantaren per Business and Marketing (2.948.000 estudiants). Aquest s el percentatge ms alt, seguit pel nombre destudiants de Health Care (21,8%) i Education (11,8%). Pel que fa a Espanya, i segons dades de lInstituto Nacional de Estadstica, durant el curs 2007-08 es matricularen un total de 1.396.607 estudiants (172.265 dels quals eren catalans). Per a obtenir percentatges comparables als nord-americans, caldria sumar les llicenciatures i diplomatures dAdministraci i Direcci dEmpreses, Economia i Publicitat i Relacions Pbliques. Obtindrem aix un percentatge total de 19,9% (278.044) destudiants decantats cap a aquesta branca empresarial. A Catalunya, el percentatge baixaria fins al 14,4%, fora inferior al percentatge dels Estats Units. Tanmateix, emprenedoria i disseny sn termes diferents. No oblidem que els nordamericans sn els principals venedors dhamburgueses i hotdogs (productes originaris alemanys), de pizzes (producte dissenyat a Itlia) o de crispetes (dissenyades per indgenes nord-americans). Tots aquests productes, tan fcilment identificables a la cultura nord-americana, no han estat dissenyats per ells. Tanmateix, de ben segur que si els immigrants italians no haguessin anat als Estats Units, on es va fer tot el mrqueting del producte, ara mateix no coneixerem la pizza com la coneixem. Els Estats Units explot al mxim el mrqueting daquest producte, i aix no requeria disposar de grans enginyers. Identifiquen un problema i hi posen soluci. Que sovint molts nord-americans no tenien temps (o no volien) sortir de casa per a comprar alguna cosa per a sopar? Crearen llavors els drive-thru, on agafar el menjar i anar a casa, o el sistema dentrega a domicili.

1. Accediu a la font. 2. Accediu a la font. 3. Accediu a la font.

Qu s una empresa? Empresa s aquell sistema productiu de valor que sha desenvolupat per a solucionar un problema o una necessitat del consumidor. El motor de lempresa no s ni la tecnologia ni el producte o servei desenvolupat, sin el sistema que saplica per a aportar el valor al consumidor o usuari. Aix doncs, havent analitzat aquests conceptes, podem tornar al concepte demprenedor i redefinir-lo com aquell que, coneixent el seu sistema i la seva cadena de valor, sarrisca seguint un pla i una estratgia prviament definida i estructurada.

ACC1

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Errniament podem pensar que una empresa tindr xit i aconseguir sobreviure, en aquest cas al mercat californi, grcies al seu producte: un producte dalt valor afegit (percebut), amb innovaci, creativitat, disseny, etc. Tanmateix, lelement clau, el que realment crea valor, no s tant el producte sin com el valor daquest arriba al consumidor o usuari. El que crea valor s el sistema que utilitza lempresa, el com introdum un producte a la societat a travs dun sistema replicable i duplicable. s ms important el COM que el QU, el valor est en el SISTEMA ms que en el PRODUCTE o SERVEI Exemple empresa delectricistes o electricista autnom El producte que ofereixen lun i laltre s exactament el mateix. La diferncia la trobem en el sistema que utilitzen. El fet de crear una empresa fa que estiguem desenvolupant un sistema que crea un valor afegit que la societat estar disposada a pagar. Aquest sistema aportar facilitats tant als treballadors de lempresa (vacances, horaris, salari fix, etc.) com als clients (reconeixement de marca, ms fiabilitat, facilitats de pagament, serveis ms especialitzats, etc.) el mateix que veiem en lexemple dels ferris. Totes dues opcions comporten un risc: sense risc mai no hi ha benefici. En la primera cal invertir capital propi o el capital dinversors que participin en el projecte fins que shagi generat un sistema amb valor propi. Aquesta sistematitzaci de la lempresa implica una dependncia molt menor, ja que, sense nosaltres, lempresa seguiria funcionant sola. El segon cas, tanmateix, requereix la presncia constant de lelectricista. Aquesta s doncs la principal diferncia entre les dues opcions: quan disposem dun sistema, els recursos humans acaben sent substitubles. Lessncia duna empresa no sn les persones que la formen, sin el sistema que han daconseguir generar aquestes persones. Empreses com Starbucks o McDonalds disposen dun sistema empresarial on els seus recursos humans sn fcilment substitubles. Aix doncs, analitzant els dos exemples conjuntament, ni en Guifr ni lelectricista autnom sn recursos substitubles i, per tant, cap dels dos podria definir-se prpiament com a empresari, ja que ens els dos exemples es requereix la seva presncia constant per a funcionar. En John Smith, per contra, va saber crear un sistema que, de ben segur que seria replicable, per exemple, en altres illes.

Estudiar i estimar la competncia Pensar per pensar s una prdua de temps i perdre el temps es pot traduir sempre en una prdua de diners. Pensar sense tenir determinat un objectiu clar tamb s perdre el temps. Fer funcionar el cap s importantssim, per no oblidem que el valor est en crear, desenvolupar i executar. Quin valor t tenir una bona idea si no la desenvolupem o la difonem? La societat donar valor a all que pugui valorar, que pugui utilitzar, no a una idea abstracta que nosaltres creiem que t un valor incalculable. Aix doncs, podrem definir el procs de creaci en tres passos: identificar el problema, identificar el valor i valorar si cal, o no, desenvolupar-lo. Si finalment decidssim desenvolupar-lo, ens caldria identificar i ordenar els elements necessaris per a executar-lo. Finalment, durant lexecuci, cal estar atents a tots els errors i canvis que puguin sorgir

ACC1

10

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

durant la seqncia per tal de poder aplicar les correccions necessries. Si fem tot aix, estarem innovant. La competncia ens pot donar moltes referncies sobre cap a on enfocar-nos, i de ben segur que s una de les fonts ms fiables don obtenir informaci, tanmateix no s lnica per a tot el procs (ja que, per exemple, la identificaci dun problema no necessriament est en la competncia). De la mateixa manera, creure que hem fet tard per a conquerir un nou mercat o repetirse constantment i creures afirmacions com Ja faig tard, hi ha massa competncia, el meu producte no tindr xit, no ens servir de res. Assumir una daquestes afirmacions sense fets o dades vlides s una falta de sinceritat en nosaltres mateixos que noms serveix per a justificar la incapacitat, por o inhabilitat de transformar en una realitat les nostres idees i projectes. Abans dassumir res s millor conixer, ja que s el coneixement el que realment t valor. I s aquest coneixement el que ens permetr prendre decisions intelligents (que no van lligades a la sort). Repetim: no es tracta del producte sin del sistema. Per tant, lestudi daquesta competncia que ha arribat abans al mercat i un estudi ms detallat del mercat objectiu on es pretn anar s el que ens permetr identificar la millor estratgia a aplicar per tal dexpandir-nos amb xit. La competncia s, doncs, un element que pot resultar molt favorable durant aquesta primera fase. La competncia ens dna referncies (informaci) duna forma ben senzilla. Sabrem rpidament qu funciona i qu no, qu demana lusuari (mercat) i quant est disposat a pagar. Mai no hem de tenir por de la competncia, no lhem de considerar un factor negatiu ni perjudicial, ja que el seu estudi determinar cap a on hem danar i com millorar els errors que haguem pogut identificar en els altres sistemes: errors que apareixen pel fet de ser nous i no haver tingut cap referncia prvia. Per tal de diferenciar-se dels seus competidors, lempresa ha doferir un intercanvi de valor: aix s el que marcar la diferncia.

Exemple: Les sabateries den Pere i en Joan Els protagonistes del nostre nou exemple sn en Pere i en Joan, tots dos botiguers en un poble no gaire gran. La sabateria den Joan s a lest del poble; la den Pere, a loest. Convivien sense conflictes fins al dia que en Joan decideix obrir una nova botiga al costat de la den Pere. La primera reacci den Pere s enfadar-se i ofuscar-se: li funcionava b el negoci, tenia una rutina que no requeria una gran atenci. Sort en t dun amic que curiosament va viure uns anys a Califrnia i que li fa veure les oportunitats que se li han creat. Cert, ara li tocar treballar si no vol perdre els seus clients, li caldr innovar. Aquest amic li fa veure que buscant un mercat que en Joan no pugui servir, trobant aquell producte que el consumidor vol i que, ara per ara, no troba en cap de les botigues, es diferenciar den Joan. Aix doncs, seguint el seu consell, en Pere augmenta la cartera de productes del seu establiment oferint als seus clients diferents estils o marques de sabates, bosses, cinturons i complements, per exemple. I funciona. I en cas que en Joan acabs adoptant tamb aquest nou mercat, a en Pere li caldria seguir innovant i buscant noves solucions a les necessitats dels seus clients. Per tant, la innovaci sempre va en benefici del consumidor, ja que, si en Joan no hagus obert la nova sabateria a loest del poble, en Pere no hauria hagut dinnovar i el poble no disposaria de noves marques, bosses, cinturons i complements, a ms de les sabates que ja tenien.

ACC1

11

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Aquest exemple reflecteix la importncia de la competncia: cal donar-hi la benvinguda perqu s la que ens donar les referncies i la informaci que necessitem per no relaxar-nos i seguir innovant. I si sinstalla ben a prop nostre, doncs millor: no haurem danar tant lluny a buscar la informaci. El pla estratgic que tingui lempresa per escrit ens permetr supervisar-ne el sistema durant els seus primers anys de vida ja que, com sha comentat, tot nou sistema t errors i cal estar constantment pendent de qualsevol variaci o imprevist que pugui sorgir a fi de poder modificar-lo, rectificar-lo i fer-lo tirar endavant a temps. Aix com han de fer els pilots davi, per poder preveure els canvis en lentorn, o els conductors o els soldats, constantment atents al que els envolta, tamb lempresa ha destar al cas de tot, per no oblidem que saber quin s el tot rellevant ja s una tasca prvia. El mn avui va ms rpid que abans, resultat de la rapidesa en la transmissi de la informaci, en el transport, en les vides de la gent, etc. Per tant, de la mateixa manera que els pares estan pendents dels seus fills que a poc a poc van adaptant-se a un nou entorn, tamb nosaltres hem destar atents als canvis que pugui sofrir la nostra empresa. I finalment, quan el sistema ja funciona per ell mateix, tenim diferents opcions: a) seguir treballant en la mateixa lnia, que ens pot conduir a un estat de relaxaci b) agafar simplement la presidncia i propietat de lempresa i desvincular-nos del seu dia a dia c) vendre lempresa parcialment (a socis, accionistes, borsa, etc.) d) vendre lempresa completa e) expandir-la (a daltres ciutats/pasos) a travs dun sistema multiplicable i replicable En termes empresarials es pot parlar de diferents estats en qu es pot trobar la nostra empresa: inici, creixement, relaxaci, mort. Moltes de les empreses que trobem en aquests moments al mercat es troben en una fase de relaxaci i no sadonen que el mercat ha anat canviant a poc a poc i elles han quedat estancades. s un estat molt freqent ja que, com a humans, no ens agraden els canvis i menys aquells que no podem controlar i que ens arriben dimprevist. Aix s el que li pass a en Pere, quan en Joan obr la nova sabateria. Acostumat a la seva rutina, la primera reacci davant del canvi va ser ofuscar-se i enfadar-se amb el mn. Per tant, mantenir-se alerta en tot moment ens previndr densurts inesperats i ens far ser ms competitius. Lempresa ha destar en renovaci constant. poques de crisi com lactual sn un bon moment per a buscar noves oportunitats. Albert Einstein (1879-1955) ho va dir: Una crisi s una oportunitat. Per a justificar aquesta afirmaci comenarem analitzant letimologia del terme crisi. Aquest terme prov del grec i significa literalment transformar, decidir o jutjar. Veiem, per tant, que en lorigen del mot no hi ha cap de les connotacions negatives que la societat hi dna actualment. Una crisi s una situaci dincertesa que requereix que siguem crtics en les decisions que prenguem. En el context actual, el canvi sever (o transformaci) est en els valors econmics, en all que la societat intercanvia per un valor. Aix significa que en poques com lactual deixem dadquirir el que fins aquest moment era important (habitatges) i donem valor a altres coses. Loportunitat apareixer si aconseguim veure que sha guanyat letiqueta dimportant i si identifiquem all que la societat valorar desprs del canvi.

ACC1

12

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Per, passi el que passi en el nostre entorn, vagi com vagi la nostra empresa, no hem doblidar mai les tres finalitats (o exit strategy en angls) de la nostra empresa: 1. Posar-la a borsa, que s el que fu Google, Inc. lagost del 2004 posant a la venda 19,6 milions de ttols a 85 dlars. 2. Vendre-la, com van fer les empreses YouTube i TWA adquirides per Google, Inc. (2006) i American Airlines Inc. (2001), respectivament. 3. Dissoldre-la, com podria ser, per exemple, lempresa RTC92 creada per a retransmetre els Jocs Olmpics de Barcelona92 i dissolta quan aquests finalitzaren. Exemple: The Coca Cola Company, empresa en constant renovaci. Noms cal conixer o llegir la histria de Coca Cola per adonar-se que la principal estratgia que ha utilitzat lempresa, des que es descobr la frmula mgica de la beguda lany 1886, s la seva renovaci constant. Va nixer a mans dun farmacutic dAtlanta i sutilitzava originriament com a tnic per als nervis i el cervell. En poc ms de 10 anys incrementaren les vendes ms dun 4.000%. Part daquest xit es produ perqu es va decidir passar a un embotellament a gran escala i crear una campanya de mrqueting realment dinmica en diaris i cartells publicitaris. Durant els anys vint es renovaren novament oferint la possibilitat de comprar la beguda en paquets de sis i a travs de mquines expenedores. Deu anys desprs comenaren amb publicitat radiofnica i, els anys cinquanta, a publicitar-se en televisi i a expandir els canals de comercialitzaci. Davant de nous competidors com PepsiCo, que semblava que hagus de desterrar Coca Cola del mercat, lempresa va saber fer-se les preguntes correctes sobre el disseny del seu negoci: Coca Cola no pensava competir noms amb begudes gasoses sin que volia atacar directament el mercat de les begudes en la seva totalitat. Per tant, el competidor directe de Coca Cola deix de ser Pepsi i pass a ser el conjunt daiges, llets, cafs, vins, tes i sucs, entre daltres: un peix petit en un oce enorme, i no al contrari. Tot comena amb una nova percepci, un nou paradigma, un nou punt de vista. Fer crixer un negoci t molt menys risc que no fer-lo crixer. No totes les accions que decidim dur a terme dins de la nostra empresa han daportarnos un benefici econmic. En el cas de Coca Cola, el fet que lempresa vengus a grans magatzems no li era rendible en termes monetaris, per li servia per a promoure la marca. Coca Cola va ser una de les primeres empreses que decid enfocar els seus esforos en el mrqueting i la promoci dels seus productes. Aquest ha acabat sent un factor determinant a lhora de garantir el seu xit: uns colors atractius, la forma de lampolla, la fontica de la marca, etc. Al mateix temps lempresa ha sabut diversificar la seva cartera de productes amb diverses novetats: Coca Cola Light, Coca Cola Zero o Coca Cola amb o sense cafena, entre daltres. Aix doncs, Coca Cola sempre ha sabut trobar all que la societat sabia valorar. Cert s que a vegades shan equivocat, per mai no sels ha esborrat del mapa.

ACC1

13

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Exemple: American Airlines, Inc., el cas contrari. American Airlines, Inc. es fund lany 1930 sota el nom dAmerican Airways. Desprs dunes primeres dcades de creixement important, lempresa arrib a un estat de relaxaci. Aix provoc que perds capacitat dadaptaci fins al punt dhaver de decidir entre lopci de millorar el seu oferiment de valor o dissoldre lempresa. American Airlines acab adquirint Trans World Airlines, Inc. (TWA) labril del 2001, ja que la seva estratgia ha estat sempre aconseguir el mxim nombre de rutes; al contrari que Virgin America, Inc. que, com a nova empresa sense oportunitat de tenir un gran nombre de rutes, ofereix una experincia singular i alta qualitat en el servei en tots els seus vols. American Airlines potencia lamplitud de la seva xarxa i la freqncia dels seus vols. Virgin ofereix en els seus vols disseny dalt nivell a linterior de lavi, seients de pell, sistema interactiu amb TV per satlit, endolls per a lordinador, illuminaci relaxant, a ms dun excellent personal que tracta cada passatger com un VIP, i t retards en menys del 14% dels seus vols, que sn degudament compensats als passatgers; per t molt poques rutes (unes 12 ciutats) i pocs vols (50 de mitjana diaris). En canvi, American Airlines t rutes a ms de 250 ciutats amb una mitjana que supera els 3.400 vols diaris, per ofereix decoraci estndard o vella, seients de roba sense TV ni endoll per a lordinador, el personal de bord no t com a objectiu un tracte VIP, sol tenir una mitjana dun 50% de retards en els seus vols i no t programa de compensaci als viatgers pels retards. En aquests moments, American Airlines torna a trobar-se estancada. No innova, simplement observa la competncia i copia els seus passos. En resposta a Virgin, American Airlines ha comenat a millorar els seus seients i linterior de les cabines, per amb una flota de 604 avions aquestes millores trigaran anys a notar-se. Podem dir, per tant, que American Airlines segueix aguantant grcies al suport governamental que tenen i al (semi)monopoli de qu disposen en les rutes. Per, tan bon punt com la societat vegi que hi ha millors opcions, com Virgin America o Jet Blue, o quan el seu monopoli no sigui suficient per a seguir-los sostenint, lempresa desapareixer. Altres exemples dempreses que, com American Airlines, es troben en un estat de relaxaci sn General Motors Company o Ford Motor Company. Ambdues han deixat dinnovar i han perms que fabricants japonesos es quedin amb part de la seva quota de mercat. Aquestes empreses han hagut de recrrer a les seves aliances poltiques i governamentals per a obtenir lassistncia del contribuent, de manera que la seva aportaci productiva a la societat ha deixat de tenir valor afegit un element al qual noms grans empreses poden recrrer.

Innovaci i adaptabilitat: la clau est en la constncia Thomas Edison (1847-1931) va dir: El geni s un 1% innovaci, un 99% de transpiraci Daquesta cita podem extreure que innovar s important, per cal que el 99% dels nostres esforos siguin transpiraci en el treball diari, entenent per transpiraci la suor i el treball dur i constant. Ha de ser una tasca constant, per no oblidem que suar sense objectius, sense intelligncia o sense planificaci no ens conduir a lxit. I no oblidem tampoc que la societat noms dna valor a all que desitja intercanviar. Per tant, el sa-

ACC1

14

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

crifici, la dedicaci o el treball no ofereixen valor sin que el valor est en el que pugui adquirir el consumidor. Lxit dEdison no va ser noms la suor, sin la suma daquesta ms els objectius, la planificaci i la intelligncia de solucionar un problema que tenia la societat: necessitava una bombeta. Tal com hem vist anteriorment, el model de negoci que es vol aportar als Estats Units ha de ser innovador i adaptable a un model replicable i escalable. Tot aix noms ser possible si, sense deixar dobservar i analitzar el mercat, planifiquem les nostres accions. Les nostres tasques han de ser constants ja que, si lentorn canvia i nosaltres no canviem amb ell, podrem comenar a veure el final, segurament inesperat, de la nostra empresa. Per tal devitar perdre aquesta capacitat contnua dadaptaci, el ms important s preguntar-se constantment: Qui sn els meus clients? Com estan canviant? Qu volen exactament? Com els ho puc donar? Quina s la millor frmula per donar-los-ho? Qu est fent la competncia i qu puc aportar jo?. En la resposta a aquestes preguntes veurem la importncia destar en constant renovaci. I s a travs daquestes respostes que han nascut grans idees com el calat de Nike, el caf de Starbucks o el sistema operatiu de baix cost dels ordinadors de Microsoft. LA INNOVACI S, DONCS, LA SOLUCI A UN PROBLEMA Per a poder planificar les nostres accions, lempresa ha de tenir un sistema i uns objectius clars que shan de poder transmetre a lusuari (client), als inversors, socis, treballadors... Per tal de poder-ho comunicar s important que aquests estiguin redactats en un pla de mrqueting o de negoci. Aquest business plan ha destar en constant revisi i actualitzaci per tal devitar arribar a aquell estat de relaxaci que ens faci perdre una perspectiva objectiva del mercat. TOT EL QUE ES POSI COM A OBJETIU I ES PLANIFIQUI ACABAR DUENT-SE A TERME Com a empresaris hem de donar un alt valor a la informaci. Tenint en compte que el valor de la informaci s directament proporcional al coneixement que ens pugui aportar, i que el valor del coneixement s directament proporcional a la intelligncia que en puguem obtenir, llavors informaci, coneixement i intelligncia sn variables interdependents. La paradoxa de tot aix s que, per obtenir informaci, ens cal informaci; saber quina informaci hem dobtenir ja s tot un repte en la societat del present. La informaci noms ser intelligncia si hi donem aquest valor. Per tant, la informaci pot convertir-se en coneixement i aquest ser intelligncia si en sabem extreure totes aquelles qualitats que ens permetin ser ms competitius. I s aquesta informaci intelligent la que ens ajudar en lexecuci de les estratgies, tant de mercat com de negoci, definides en el business plan. No oblidem que sense aquest no podrem comunicar-nos ni comercialitzar, ja que totes les empreses, per tal dinvertir, voldran conixer els nostres objectius i les nostres metes. Tanmateix, no oblidem que no noms s una carta de presentaci envers els altres, sin que tamb s el full de ruta que ens permet saber per on naveguem i com ens adaptem. Ens pot semblar que elaborar un bon pla de mercat o de negoci noms demori la nostra entrada al mercat (com segurament va pensar el nostre protagonista de lexemple anterior, en Guifr Llull), la qual cosa provoqui una prdua de clients i de quota de mercat. Tanmateix, aquest estudi previ del mercat, lestudi de la competncia, la planificaci duna estratgia, marcar-se uns objectius, etc. sn requeriments indispensables per a crear un sistema que tingui xit. Sense una es-

ACC1

15

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

tratgia noms aconseguirem perdre temps i diners, dues variables molt importants avui dia. Un bon pla de mercat i de negoci reduir el risc de les nostres accions. QUIN OBJECTIU TENIM? ON VOLEM ARRIBAR? QU PRETENEM? Hem de deixar de buscar i dintentar copiar aquell sistema que creiem que, perqu ens ha funcionat a casa, tamb ens funcionar a fora. Tinguem en compte que no pel simple fet que una empresa existeixi ja a Catalunya la podem expandir a daltres pasos. Abans, si disposvem dun producte adient per al mercat nord-americ, podem venir i intentar vendre alguna cosa. Avui dia ja no podem. I el motiu s que abans disposvem dun avantatge competitiu en preu. Per la realitat actual s que Catalunya ha evolucionat i han aparegut nous pols amb un clar avantatge competitiu en aquest aspecte (Xina, ndia, Tailndia, etc.). Certament podem creure que la qualitat no s la mateixa que oferirem nosaltres des de Catalunya, per tamb s cert que sovint a lusuari o no li importa o no li sabem transmetre que el nostre producte s millor. A Califrnia les regles del joc sn diferents: la cultura, els valors, el mercat... tot canvia. I amb aix hem dentendre i veure la importncia de crear una nova empresa per a Califrnia. No pot ser la mateixa, cal que sigui una nova empresa. Lavantatge s que la podem fer petita, una filla de la de Catalunya tal vegada, per, en qualsevol cas, per tenir xit a Califrnia cal treballar com a californians i com a catalans. Estudiem la nostra empresa, analitzem i qestionem-nos el perqu dels nostres objectius, siguem diferents, oblidem-nos del que puguem tenir programat perqu s el que hem vist fer sempre, trenquem esquemes prefixats i busquem un nou cam, innovem i creem el nostre propi sistema. Observem el mercat, busquem la manera de fer-hi encaixar la nostra empresa, estiguem oberts a descobrir noves realitats; aix far que la nostra empresa pugui sobreviure.

ACC1

16

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3. On vaig i qu em trobar?
3.1 Societat, idioma i religi Informaci general CALIFRNIA s el primer estat nord-americ en poblaci i en generaci de riquesa als Estats Units. El seu PIB equival al 13% de la producci total nord-americana. Per tant, podem afirmar que, si Califrnia fos un estat independent, seria la vuitena economia mundial, per sota dItlia i per damunt de Rssia i Espanya. Los Angeles i San Francisco sn els principals pols econmics de Califrnia i sn, respectivament, la segona i la cinquena rees metropolitanes ms poblades dels Estats Units. Califrnia compta amb ms de 36 milions de consumidors. A la vegada s el mercat ms divers: compta amb les majors poblacions asitiques, natives (ndia) i mixtes dels Estats Units, tant en valors absoluts com relatius. Compta tamb amb la major poblaci dorigen hisp, la qual cosa fa que la majoria de productes vinguin etiquetats tant en angls americ com en espanyol i que hi hagi nombrosos mitjans de comunicaci i productes especficament dissenyats per a aquest segment, el qual representa una tercera part del total de la poblaci de Califrnia. La diversitat de la poblaci californiana es correspon a la de la seva geografia. Compta amb el cim ms alt del territori continu nord-americ, el Mount Whitney, i amb el punt ms baix, a Death Valley, a ms de 200 m sota el nivell del mar. Lestat gaudeix dalguns dels paratges ms frondosos i frtils del pas, amb hbitats nics al mn, com el de les sequoies gegants, i dalguns dels deserts ms desolats. Tot i que no hi ha cap LLENGUA oficial a escala federal als Estats Units, langls ns la llengua nacional. s tamb la llengua oficial de vint-i-vuit estats de la federaci. En el cas de Califrnia, langls s la llengua oficial des que saprov la Proposici 63 lany 1986 i t ms dun 60% de parlants habituals. La segona llengua en nombre de parlants en aquest mateix estat s lespanyol, parlat per ms dun 35% de la poblaci dorigen hispnic, provinent de lAmrica Llatina. El percentatge restant dins de Califrnia est format per una gran varietat de llenges, entre les quals es pot destacar el xins, vietnamita o core. A Califrnia sordena la publicaci de diversos documents governamentals i financers en ambdues llenges, angls i espanyol. Incloent-hi les llenges indgenes, Califrnia s considerada una de les rees ms diversificades lingsticament del mn (les llenges indgenes provenen de 64 idiomes de sis famlies lingstiques diferents). Gran part daquestes llenges indgenes ja no es parlen i moltes de les que encara es poden sentir avui dia estan amenaades. De la mateixa manera que ens pot semblar una obvietat que lespanyol que es parli a Califrnia ser diferent del que es parla a Espanya, tamb langls que ens trobarem en arribar a Califrnia ser probablement fora diferent (tant en accent con en vocabulari) del que haguem pogut aprendre des de casa. s important recordar-ho, sobretot si estem preparant una presentaci on els nostres oients seran nord-americans, ja que, tot i que ens entendran sense problemes, els agrada destacar aquestes petites distincions entre langls nord-americ i el britnic. Es poden veure alguns exemples en el quadre que trobem a continuaci:

ACC1

17

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Explicaci

American English

British English

Spelling

Sovint la manera descriure algunes paraules variar entre langls britnic i el nordameric. Tot i que sempre sentendr el significat del que volem dir, resulta ms diplomtic (i cmode per a ells) si utilitzem paraules nord-americanes, ja que aix reforarem la seva identitat individual (no oblidem que els EUA es van independitzar dels anglesos).

Center Color Favorite Labor Organizational Behavior Catalog

Centre Colour Favourite Labour Organisational Behaviour Catalogue

Mail Vocabulary Sutilitzen termes diferents per a designar un mateix concepte. Subway Vacations A Europa, i tamb al Regne Unit, per a escriure dates sutilitza la frmula dd.mm. aaaa. Als EUA, en canvi, sutilitza mm.dd.aaaa. Diferncies numriques a tenir en compte. Tamb podrem incloure en aquest punt les diferncies en el sistema mtric.

Post Underground/Tube/Metro Holiday

Dates

10.22.2009 (22 doctubre de 2009)

22.10.2009

Numbers

Billion (1.000.000.000) Miles (1mi 1.06 km)

Billion (1.000.000.000.000) Kilometres

Pel que fa a la RELIGI, la poblaci es considera principalment catlica romana (31%). Califrnia t la segona comunitat jueva ms gran dAmrica del Nord (2%) i la comunitat musulmana ms gran dels Estats Units (0,5%), concentrada principalment a San Diego. La extremada diversitat religiosa dins de lestat de Califrnia no es tradueix en grans conflictes ni en falta de respecte entre la poblaci. Aquesta diversitat didees, i el respecte per aquesta diversitat, ha donat lloc a una comunitat i un estat completament multiculturals.

Informaci dinters cultural Etimologia del topnim Califrnia Sembla ser que la primera vegada que apareix escrit un nom semblant a Califrnia s en la Chanson de Roland. En una part del poema es parla de Califerne, per no se sap segur si feia referncia a Califrnia. Lany 1510 tamb apareix en Las Sergas de Esplandin, de Rodrguez de Montalvo. En la seva novella parla duna illa de fantasia, Califrnia, governada per la reina Calafia. Diu aix:

ACC1

18

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Sabed que a la diestra mano de las Indias existe una isla llamada California muy cerca de un costado del Paraso Terrenal; y estaba poblada por mujeres negras, sin que existiera all un hombre, pues vivan a la manera de las amazonas. Eran de bellos y robustos cuerpos, fogoso valor y gran fuerza. Su isla era la ms fuerte de todo el mundo, con sus escarpados farallones y sus ptreas costas. Sus armas eran todas de oro y del mismo metal eran los arneses de las bestias salvajes que ellas acostumbraban domar para montarlas, porque en toda la isla no haba otro metal que el oro. Altres fonts diuen que lany 1536, quan Hernn Corts arrib a aquesta part del mn, els espanyols opinaren que la terra era calenta com un forn o calida fornax i, daqu, Califrnia Ms fonts, i escombrant cap a casa, diuen que el nom podria ser tamb dorigen catal, exportat per Gaspar de Portol (1716-1784), soldat i governador de Califrnia, nascut a Os de Balaguer, on les cases de pags del s. XVIII tenien forns de cal anomenats califrnies.

4. Accediu a la font.

ESTATS UNITS DAMRICA s un pas creat lany 1776 en signar-se la Declaraci dIndependncia. En tan sols 233 anys dhistria, Estats Units t una poblaci de 307.537.1594 habitants (4,53% de la poblaci mundial) repartits en un total de 50 estats i un districte federal en una superfcie de 9 milions de km2. Molts lhan descrit com un adolescent optimista, energtic, amb una gran confiana en ell mateix, que creu que totes les seves opinions sn correctes i que s invencible. Als seus fundadors, exploradors i aventurers, poc els importava ser diferents i prendre riscs. Els Estats Units sn el que sn per tots aquells que, moguts per les seves motivacions i actituds, van veure el pas com un nou mn on es podia comenar de nou, al qual es podia donar forma, on tothom era acceptat i on podies fer realitat qualsevol meta: terra doportunitats i terra de varietat. Lessncia de lesperit americ es basa en la igualtat, la independncia, la curiositat, les oportunitats, els canvis, les novetats i el treball constant. Aix els porta a reinventar-se contnuament. Sn oberts a lhora de relacionar-se, ja que aquest esperit de canvi fa que molts dells hagin nascut en un estat, estudiat en un altre i treballat en un tercer. Treballen per les noves generacions. Saben que han arribat fins on han arribat grcies a la seva feina i nestan orgullosos. Deixant de banda lesperit nord-americ, no oblidem una altra diferncia cultural molt important. La societat nord-americana, tan oposada en alguns aspectes a la nostra, utilitza peus, milles o iardes per a les distncies en comptes de centmetres, metres o quilmetres; galons o pintes per als volums (i no litres); graus Fahrenheit per a la temperatura (molt diferent dels graus centgrads) i lliures per al pes (en comptes de quilograms), entre daltres. Tampoc no utilitzen els fulls DIN-A4, sin que als Estats Units les mesures estndards dun full de paper sn de 8,5 polzades damplada per 11 polzades de llargada. Complicat? Potser s, per sn petites diferncies que conv no oblidar.

ACC1

19

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3.2 Estructura administrativa Informaci general SISTEMA FEDERAL Els Estats Units segueixen un sistema on la jurisdicci recau individualment en els estats i es comparteixen una srie de competncies limitades a travs dun govern federal. GOVERN FEDERAL Poders especfics (Enumerated powers) Dret a imposicions taxatives (no exclusiu). Declarar guerres. Regular el comer intraestatal. GOVERNS ESTATALS Poders reservats (Reserved powers) Tots aquells poders no delegats exclusivament al govern federal per la Constituci.

5. Accediu a la font.

CONCEPTES DE JURISDICCI INTERESTATAL (interstate): El govern federal t jurisdicci sobre activitats i transaccions que tinguin lloc entre les fronteres estatals. INTRAESTATAL (intrastate): Els estats mantenen jurisdicci sobre activitats i transaccions que tinguin lloc dins de territori estatal.

PRINCIPALS JURISDICCIONS FEDERAL: una sola jurisdicci en tot el territori federal incorporat. ESTATAL: 50 estats constitucionals + Districte de Colmbia (administraci especial)

ALTRES JURISDICCIONS RESERVES NDIES: 310 nacions amb sobirania limitada i diferents sistemes administratius regulats amb tractats especials entre els EUA i les respectives tribus. En el cens de 20005 es comptabilitzaren un total de 4.315.865 indis americans i natius dAlaska, que representen un 1,53% de la poblaci. TERRITORIS NO INCORPORATS: 4 territoris organitzats amb governs propis que no formen part de la federaci (Puerto Rico i les Illes Marianes del Nord sorganitzen en mancomunitat dels EUA i tenen una representaci non vinculum en el govern federal); 11 territoris no organitzats sota possessi directa i amb administraci especial dels EUA, que no sn partcips de la federaci.

ACC1

20

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3.3 Estructura poltica Informaci general Califrnia s una repblica presidencialista federada als Estats Units, amb tres branques de govern clarament diferenciades: lexecutiva, la legislativa i la judicial. Funciona mitjanant el sistema delecci directa, en forma de votaci per majoria simple. Poder executiu: administra i fa complir les lleis de lestat. El Governador s la primera autoritat poltica de lestat i comparteix el poder executiu amb un Vicegovernador i el Gabinet. El Gabinet el formen el Secretari de lEstat, el Fiscal General, el cap de comptadoria, el Tresorer, el Comissionat dAgricultura i el Comissionat dEducaci. Tots els llocs es renoven cada 4 anys mitjanant eleccions populars. El Governador pot exercir el seu crrec durant un perode mxim de dues legislatures. Poder legislatiu: est autoritzat a promulgar lleis a escala estatal i local. Est constitut pel Senat i per lAssemblea Parlamentria de lestat. El Senat el formen 40 membres escollits per sufragi universal durant legislatures de 4 anys, amb un mxim de dos mandats consecutius. Lelecci dels 40 senadors es divideix en una elecci de 20 senadors cada dos anys, separant els senadors parells dels imparells. En canvi, lAssemblea la formen 80 membres escollits cada 2 anys, amb un mxim de tres mandats. Poder judicial: el formen diferents nivells jurisdiccionals. En un pla superior es troba la Cort Suprema de Califrnia, formada per 7 jutges escollits per perodes legislatius de 6 anys pel Governador. T jurisdicci sobre apellacions en els casos de pena capital i en les revisions de les decisions preses per les Corts dApellacions. Les Corts dApellacions estan organitzades en 6 districtes, dividits a la vegada en 19 divisions. Administren les apellacions que no poden elevar-se a la Cort Suprema. Les Corts Superiors ocupen el pla inferior i tenen jurisdicci sobre qualsevol assumpte penal o civil no designat a cap de les corts anteriorment mencionades. Cadascun dels 58 comtats de Califrnia t una Cort Superior. Actual cap de govern: Governador Arnold Schwarzenegger (partit republic). Les principals diferncies entre un sistema presidencialista (com els Estats Units) i un sistema parlamentari (com a Europa) rauen en la separaci de les branques de poder. Aix doncs, en un sistema parlamentari la branca executiva del govern dependr del suport directe o indirecte del parlament, sovint expressat per mitj dun vot de confiana. Per tant, no hi ha una clara separaci de poders entre les branques legislativa i executiva. No obstant, el sistema parlamentari t ms flexibilitat i capacitat de resposta que no pas el presidencialista. En la democrcia parlamentaria, la sobirania popular est representada per diputats i/o senadors, elegits en eleccions lliures i peridiques, que exerceixen la seva funci legislativa en el marc dun parlament. Daltra banda, en el sistema presidencialista la branca executiva selegeix de manera separada de la branca legislativa. La constituci dels Estats Units s reconeguda com el primer document oficial que descriu un sistema presidencialista modern i vigent encara avui dia. La caracterstica ms important daquest sistema s la manera en qu el poder executiu (sovint anomenat President) s elegit. Per tant, el President s alhora el cap destat i el cap de govern, i no hi ha cap relaci formal entre aquest i el cos legislatiu (la seva capacitat per a proposar lleis ser limitada). ACC1
21

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Aix doncs, podem concloure que tant els Estats Units com Califrnia sn democrcies multipartit de representaci directa (excepte el president i el vicepresident nord-americans, que sn elegits per un procs del collegi electoral). Catalunya o Espanya sn tamb democrcies multipartit, per de representaci indirecta. s a dir, la principal diferncia entre ambds sistemes est en la disciplina del vot: mentre que a Califrnia (i als EUA) es vota el representant (demcrata o republic), a Catalunya (i a Espanya) votem una llista o partit.

Informaci dinters cultural El servei judicial californi, igual que en qualsevol altre pas amb garantia de justcia, mant les mateixes regles del joc per a tothom i es basa en un concepte duniversalitat sense lmits: que un tingui ms, no significa que un altre hagi de tenir menys. Aquest seguir sent un servei mentre la justcia sigui un dret. Als Estats Units sacaba anant a judici per qualsevol qesti: per multes de velocitat, daparcament o infraccions ms importants; per grans quantitats de diners o per quantitats inferiors a un dlar. Sempre es recorre a un jutge i un jurat per a determinar quina de les dues parts t ra. Aquesta s una de les principals diferencies amb Catalunya: els Estats Units funcionen dacord amb la common law. Analitzant aquest concepte de forma literal podem dir que les interpretacions de la llei (jurisprudncia) varien a mesura que la societat evoluciona. Funcionen dacord amb el principi que: EL QUE NO EST ESCRIT, S PERMS La desconeixena de les diferncies en els sistemes legals (dret europeu continental davant el common law) ens pot conduir sovint a actuar sense saber les conseqncies que poden tenir els nostres actes. El primer prov del dret rom, repassat pel napolenic, i funciona seguint les bases del dret civil. El common law, per contra, funciona per jurisprudncia. Aix significa que es creen lleis a partir de les decisions escrites que prenen els jutges. La llei escrita que hi ha actualment es troba a lliure interpretaci dels jutjats, ja que la jurisprudncia sempre preval per sobre de la llei promulgada com a fruit dun procs legislatiu. Aix no passa a Europa. Aqu noms saccepta la jurisprudncia en cas que no hi hagi llei o que la interpretaci daquesta sigui confusa.

Eleccions presidencials Les eleccions presidencials sempre sn el segon dimarts de novembre cada quatre anys. El fet dhaver escollit aquest mes i dia concrets no va ser quelcom casual. Els Estats Units, en la seva fundaci, eren un pas essencialment agrcola i, per tant, la primavera i lestiu van quedar descartats de seguida (era temps de sembrar i recollectar). A ms, la xarxa de carreteres no era la que podem trobar avui dia, aix que tamb es va descartar, per precauci, lhivern. Semblava , per tant, que el mes de novembre era el ms adequat, ja que encara no havia comenat lhivern i les feines al camp ja havien acabat. Per a escollir el dia, es va decidir que les eleccions no podien ser en diumenge perqu era el dia del Senyor i, per tant, tocava anar a missa. Tampoc podien ser en dilluns, ja que, a causa de les grans distncies entre pobles, de ben segur que a molts els tocaria iniciar el seu viatge en diumenge. Tampoc podia ser el primer dimarts de novembre perqu podia coincidir amb lu de novembre, Tots Sants. Aix que finalment sopt pel segon dimarts de novembre.

ACC1

22

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3.4 Dades macroeconmiques Informaci general


Concepte PIB Califrnia EUA Valoraci del PIB (%) PIB per cpita Califrnia Eua Estructura del PIB: - Agricultura, forestal, pesca i caa, mineria - Indstria manufacturera - Construcci - Serveis Taxa dinflaci Califrnia Deute Extern EUA Fora de treball (nombre de persones) Califrnia ndex datur Califrnia 2007 2008 [milions de USD] [milions de USD] 1.801.762 14.077.600 2,1% 41.805 38.615 42.581 179.022 69.743 1.086.620 3,2% 13,43 bilions de USD 18.319.567 1.846.757* 14.441.400 0,4% 0,4% 42.064* 39.751 21.435 199.676 39.208 1.104.328 3,4% (anual) 13.64 bilions de USD 18.391.800 18.622.000 (abril 2009) 11% (abril 2009) 1r trimestre 2009 2n trimestre 2009

14.178.000 -% -6,4%

14.151.200 -% -0,7%

5,9% (12.07)

7,2% (anual)

Font: Bureau of Economic Analysis, US Department of Labor, US Department of Treasury, Employment Development Department

3.5 Actitud Una ment oberta, una actitud positiva i de tolerncia sn factors necessaris a lhora de negociar, i imprescindibles quan es tracta de fer negocis amb una cultura diferent a la teva. Respectar i valorar el teu adversari s fonamental. Cal tractar tothom amb el mateix nivell de respecte ja que, com veurem ms endavant, per la manera de vestir duna persona no podem saber mai si es tracta del noi de les fotocpies o del president duna multinacional. Dins del calaix del respecte pels altres podem, per tant, donar cabuda a infinitat de punts que podrien semblar-nos excessivament obvis, per s precisament per aix que no hem doblidar-los mai: Escoltar: una tcnica bsica de supervivncia Anar predisposat a escoltar i deixar parlar laltra part s una actitud molt positiva que demostra maduresa i ganes dobtenir resultats favorables. Cal evitar actituds dindiferncia o superioritat ja que no hem doblidar que, en els negocis, els beneficis sn per a ambdues parts. Si no creiem que el benefici ser mutu, no cal perdre el temps. Als Estats Units el temps es valora molt ms que a Catalunya i s per aquest motiu que gaireb sempre les reunions tenen una hora dinici i de finalitzaci prviament establertes.

ACC1

23

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Comunicacions: simples i clares Molt probablement les negociacions es duran a terme en un idioma que no s el nostre; per tant, conv tractar els temes un per un i de forma clara a fi devitar confusions. Cal preguntar, sempre de forma educada, el que no quedi clar, i tenir clars i estructurats amb anterioritat els temes que es volen tractar durant la reuni. Per a treure el mxim rendiment a la reuni seria interessant poder definir el motiu de la trobada en una sola frase, ja que aix ens permetria prioritzar els diferents temes a tractar. El valor del temps als Estats Units s tal que es valorar ms la sinceritat i el pragmatisme que els circumloquis i les expressions parafrasejades assumint que, daquesta manera, estalviem un mal trngol a linterlocutor. Confiana: una clima de confiana s la base de qualsevol negociaci s primordial tenir confiana en nosaltres mateixos, en lempresa i el sistema que representem i en el producte que volem vendre. Si aquesta confiana s sincera, i la podem demostrar, estarem creant un clima agradable i prsper per als negocis. La confiana ser total i absolta per, aix s, cal que sigui real. De la mateixa manera, una bona encaixada de mans, tant entre homes com dones, en arribar i presentar-te, cedir el pas i la paraula, mantenir un contacte visual durant les converses, somriure, etc. sn petites accions dalt valor a tenir en compte. No oblidem que les paraules no diuen res ms que un 7% del que volem transmetre. El 93% restant s el que estem disposats a fer. Temps i logstica: el valor del nostre temps i del temps dels altres Tant el temps com la puntualitat sn aspectes als quals hem de donar una especial atenci. Lempresari nord-americ disposa sempre dun temps limitat i, per tant, acostuma a tenir la seva agenda programada al millmetre. El fet de conixer les distncies, el trnsit i les hores punta i, en definitiva, la ciutat li permet saber de quant temps disposa per a una reuni i quant temps necessita per arribar a la segent. s important que nosaltres tamb sapiguem de quant temps disposem en una reuni, per tal de poder-la preparar a conscincia i evitar que cap de les dues parts senti que est perdent el temps. En la cultura nord-americana, el fet dinterrompre alg, sempre que es faci amb educaci, no est mal vist si aquest fet ajuda a guanyar temps. Un altre aspecte que no podem oblidar sn les dates de lliurament o dates lmit. El dia estipulat, per a un nord-americ, s ms que un objectiu, s una promesa i per tant shaur de fer limpossible, moure cel i terra si cal, per aconseguir respectar aquesta data. Qualsevol problema que surti ser un repte a superar (i als nord-americans els encanten els reptes). Pel que fa a la puntualitat, si tenim una reuni programada a una hora concreta i veiem que arribarem tard, s importantssim avisar almenys amb 15 minuts dantelaci, si s que no podem avisar el dia abans, a fi de donar la possibilitat a laltra part de reprogramar la seva agenda, ajornar la nostra reuni o b coordinar una nova reuni. Per aquest motiu s essencial disposar dun telfon de contacte per a avisar. Aquestes grans distancies que cal recrrer dins de lestat californi sn el motiu pel qual moltes de les reunions tenen lloc durant els pats. Moltes reunions de negocis acaben convertint-se, doncs, en un esmorzar de negocis, un dinar de negocis o un sopar de negocis i, segurament, el sopar de negocis implicar una relaci molt ms social amb laltra part. En aquests casos, s senyal de respecte i bona educaci arribar fins i tot 10

ACC1

24

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

o 15 minuts abans al restaurant. En cas de trobar-nos amb una fila de gent que espera per entrar a un local, s important esperar el nostre torn al final de la fila. Tot aix ens condueix a un altre punt a considerar: els hbits a taula. Els nostres hbits a taula, la nostra manera de seure, de menjar, etc. transmetr molta informaci de la nostra manera de ser. s important que recordem que en molts restaurants, locals o cases particulars no es permet fumar; per tant, abans dencendre una cigarreta, s necessari assegurar-se de si es permet o no fumar. A taula no sutilitza mai escuradents durant els pats i s molt poc usual aixecar-se entre plats. El tovall es deixa a taula fins que lamfitri sel colloqui sobre els genolls, donant inici a lpat. En acabar de menjar, el tovall es deixa a lesquerra del plat per a indicar al cambrer que hem acabat. A diferncia de moltes altres cultures, als Estats Units est estandarditzada lopci de demanar noms un plat principal i postres per, en cas de disposar de ms temps, tamb es poden demanar tres plats. Sempre se serveix primer la beguda i desprs el menjar. No hem doblidar mai que, si tenim una reuni de negocis durant els pats, s perqu laltra part ha sacrificat part del seu temps personal per a reunir-se amb nosaltres. Per tant, la reuni tindr un caire molt ms personal. s per aquest motiu que hem devitar inundar laltra part amb informaci, propostes i preguntes, i intentar crear un ambient relaxat i dists. Anar al gra, saber quan hem de parlar i quan conv canviar de tema sn punts clau per a aconseguir que la reuni sigui tot un xit. Privacitat i espai personal: un espai per mi Tot americ necessita tenir el seu propi espai personal i no li agrada sentir que una altra persona lest envaint. Aquest fet podria anar lligat a les grans dimensions del territori nord-americ, on fins i tot el menjar s gran! Els americans estan acostumats a tenir la seva prpia habitaci, el seu despatx i el seu espai personal. Tanmateix, com a curiositat, cal comentar que en els lavabos nord-americans hi ha menys privacitat que en la majoria de banys europeus, ja que no sn espais individuals, sin espais separats per plaques de metall que deixen entreveure una filera de peus. En els negocis, lactitud ho s TOT Lactitud de molts americans en el treball i els negocis s un reflex de lactitud dels fundadors del pas: un nou comenament. Per a qualsevol americ, el canvi t el potencial de ser positiu i poc importa si a la primera no ens han sortit b les coses; sempre som a temps de tornar-ho a intentar. El fet de no aconseguir alguna cosa es tradueix en experincia i motiu daprenentatge. No deixen que els fracassos, les decepcions o les desillusions frenin els seus esforos, ja que mai no s tard per a comenar de nou. El fracs no existeix, el creem. Tal com va dir Franklin D. Roosevelt (1882-1945): Only thing we have to fear is fear itself. SI NO THA SORTIT A LA PRIMERA, TORNAR-HO A INTENTAR UNA ALTRA VEGADA, I UNA ALTRA, I UNA ALTRA... Els quatre conceptes principals que tot emprenedor nord-americ no oblida mai sn: 1. 2. 3. 4. El canvi s bo, s positiu. Experimentar est perms. Set valorar el fet de treballar dur. Lxit dependr dels teus esforos individuals.
25

ACC1

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Si b de forma generalitzada es podrien percebre els Estats Units com una societat sense classes on tothom pot treballar o comunicar-se digual a igual, analitzant el pas de forma ms detallada veurem que segueix existint el concepte de lold money, on els privilegis encara es traspassen de generaci a generaci (concepte que sanalitzar en el segent punt). De totes maneres, en general avui dia lelit de la societat es basa en leducaci i els xits aconseguits ms que en la sort dhaver nascut en una famlia important.

Informaci dinters cultural La diferncia horria amb Catalunya s de 9 hores durant gaireb tot lany: Lestat de Califrnia tornar a lhorari destiu (GMT-7) del 14 de mar de 2010 fins al 7 de Novembre de 2010, data en que tornar a lhorari convencional (GMT-8). Catalunya abandonar lhorari convencional (GMT+1) per tornar a lhorari destiu (GMT+2) el 28 de Mar de 2010.

Festivitats nord-americanes Horaris dels pats Cap dany Dia de Martin Luther King Aniversari de G. Washington/ Dia del President Memorial Day Dia de la Independncia Labor Day (Dia del Treball) Dia de Cristfol Colom Dia dels Veterans Acci de Grcies Nadal 1 de gener Tercer dilluns de gener Tercer dilluns de febrer Quart dilluns de maig 4 de juliol Primer dilluns de setembre Segon dilluns doctubre Segon dilluns de novembre Quart dijous de novembre 25 de desembre

Esmorzar: entre 7.00 i 8:30 Dinar: entre 11:30 i 13.00 Sopar: entre 18.00 i 21.00 (els esdeveniments, sopars de negoci o similars acostumen a tenir lloc entre 19.00 i 20.00).

ACC1

26

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3.6 Vestir La cultura del vestir a lhora de fer negocis va molt lligada al tipus dindstria en qu es treballi i a la ciutat on es treballi. En aquest apartat, per tant, ens centrarem en lestat de Califrnia i nanalitzarem les principals indstries. Cal destacar en primer lloc que hi ha grans diferencies en la cultura del vestir entre la costa oest, en particular Califrnia, i Europa. Aquestes diferencies estan molt relacionades amb els conceptes comentats anteriorment de new money i old money. Califrnia representa lestat de les noves oportunitats, de la creativitat, de les idees, de transformar en possible all impossible. Aqu s on neix el concepte de new money: aquella persona que per mrits propis aconsegueix un nivell de vida alt. Aquesta nova societat, altament multicultural, adopta un estil propi que li permetr diferenciar-se de la resta de la societat i, sobretot, de lalta societat relacionada amb lold money: societat noble, classista, amb alts vincles generacionals. Aquest old money es concentra bsicament a la costa est i ha estat sempre molt vinculat a Europa i a la cultura europea. El new money representa lexpressi individual que ha de reflectir el que s la persona. Podem observar, doncs, que la cultura del vestir est molt lligada a les classes socials i al que es vol transmetre individualment i a primer cop dull a la societat. El vestir s un distintiu excloent que serveix per a defensar uns interessos comuns. El vestir crea grups als quals no tothom hi est convidat; grups tancats que sestableixen per aconseguir sobreviure i perdurar en el temps. La moda californiana s una moda molt ms urbana i de carrer que lestil que podem trobar a la costa est o a Europa. T un esperit ms independent que queda reflectit, per exemple, en la seva indstria cinematogrfica independent i en un nou estil de negoci fruit de la creativitat, lexperimentaci i la innovaci. Tal com podem deduir, la moda europea, igual que la de la costa est, s molt ms elegant. Europa sempre sha sentit ms propera a Nova York, i viceversa, pel simple fet de compartir un mateix estil. Nova York representa la indstria de les finances, alts crrecs que a travs de la seva imatge aconsegueixen transmetre una credibilitat, un posicionament social i un nivell de vida. Califrnia t un estil ms informal. Si b s cert que financers i venedors utilitzaran tamb americana i corbata, el seu estil ser clarament molt ms suavitzat que a la ciutat de Nova York. Els orgens de la Califrnia que coneixem avui sn 100% rurals: grangers amb texans que feien pujar el pas. La indstria cinematogrfica que sinstall a Hollywood a principis del segle XVII provoc canvis importants en la indstria, per els seus habitants seguiren vestint amb samarreta i texans, aix s, molt probablement passaren a ser texans cars i de disseny. Un exemple daix el trobem en la nova campanya llanada per Levis sota leslgan This country was not built by men in suits.

ACC1

27

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Ens crida a deixar de banda el tpic vestit i corbata de colors foscos i clssics amb camisa blanca, blau cel o rosa. Aqu, a Califrnia, en molts sectors no sutilitza corbata i moltes vegades es pot arribar a prescindir de lamericana. Aix, com ja sha comentat, es deu tant a lesperit creatiu de lestat com al seu clima. Altres marques que segueixen aquest mateix estil de Levis sn American Apparel, True Religion o Banana Republic. Exemple: HOLLYWOOD, espai on crear limpossible. La indstria cinematogrfica ens serveix dexemple per a aquest punt, ja que la costa oest sempre ha representat una aposta per la innovaci, fet que ha provocat que leconomia daquest estat, Califrnia, hagi crescut de forma exponencial en els ltims 150 anys. Aquesta indstria es trasllad de la costa est (Nova York) a la costa oest (Los Angeles-Hollywood) en un intent devitar les imposicions de la MPPC (Motion Picture Patent Company). La guerra de les patents acab provocant el naixement duna indstria on tot era possible i lextinci o absorci dEdison (fundador de la MPPC) i dels seus associats del trust. Nova York qued com el centre administratiu i financer de la indstria. Era la base de lexportaci de les pellcules, la publicitat o els tractes amb el Govern. Hollywood, daltra banda, acab sent sinnim dinnovaci, originalitat, dinamisme i creativitat. La dona tamb t un paper molt important en la cultura del vestir. s cert que ja havia aconseguit posicionar-se en el mn empresarial, per el que ha aconseguit ara s transmetre molta ms llibertat en el vestir. La dona californiana es vesteix de forma sensual, transmetent molta seguretat en ella mateixa, oblida els grisos i negres i dna un toc de color al mn dels negocis. Aix provoca que lhome tamb vulgui sentir-se ms alliberat i sovint intentar buscar la creativitat i un toc distintiu en el seu estil, mantenint-se sempre, aix s, elegant. Un altre element molt valorat que sha dincloure en la cultura del vestir s el cotxe. Lempresari californi busca un cotxe que el distingeixi de la resta i en valora el disseny exclusiu amb el qual vol reafirmar la seva independncia. A Califrnia el cotxe representa lestatus de la persona i sovint shi dna ms importncia que a la casa que un pugui tenir. Pot augmentar el preu de la gasolina, poden estar les autopistes completament collapsades mat, tarda i nit, per, tot i aix, els californians segueixen comprant-se cotxes, i si poden ser grans i cars, millor. Altres gadgets que cal citar en aquest apartat sn els telfons mbils, els PDA o els iPhone, entre altres dispositius electrnics, o altres petits complements com sabates, cinturons, rellotges, joies o bosses de m, tots degudament cuidats i nets. Tots ells mostraran i determinaran tant el nostre estatus com la nostra actitud. No obstant, com en qualsevol cultura, tamb a Califrnia hi ha una cultura de masses que pretn allunyar-se de tota aquesta creativitat i distinci. Aqu sinclouen tots aquells que no volen destacar per sobre de la resta per por de sentir-se diferents, de cridar latenci i ser rebutjats per la societat. Aquesta vestimenta neutra es poc recomanable per a un empresari, ja que transmet inseguretat i falta de confiana en un mateix i en el sistema que es vol vendre. Cal que el vestir reflecteixi la nostra personalitat i que transmeti un missatge amb valor

ACC1

28

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3.7 Jerarquia i sentit de la responsabilitat Tal com sha comentat anteriorment, la societat nord-americana, aix com la californiana, s una societat fora individualista. Tanmateix, en la relaci entre persones cal esmentar que les tasques que realitzen de forma individual sempre van dirigides a millorar i fer ms efectiu el treball en grup. Entre companys de feina sacostuma a respirar ms un sentiment dadmiraci, tant de les qualitats professionals com del carcter personal, mentre que a Espanya sha generalitzat un sentiment individualista denveja o inferioritat. Als Estats Units es percep un sentiment bastant general de respecte pels mrits aconseguits fruit del treball personal i coneixements propis. Com podrem observar desprs ms detalladament en les dimensions segons Hofstede, en la societat i el mn empresarial nord-americ, de la mateixa manera que passa a Espanya, als EUA tamb hi ha jerarquies i ttols que distingeixen els diferents crrecs. La principal diferncia entre una cultura i laltra s que als EUA aquests acostumen a tenir una funci ms aviat informativa que no pas de distinci de classes. Cadasc t molt clara la posici que ocupa en la jerarquia de lempresa i quines sn les seves funcions i responsabilitats. s per aquest motiu que els nord-americans adornen les seves targetes de negoci amb ttols i crrecs creatius que poc ens serveixen per a identificar el nivell que ocupa la persona en la jerarquia de lempresa. Les relacions entre companys de feina acostumen a ser directes i obertes. La comunicaci s senzilla i clara. El fet de treballar, per ells, s una part totalment integrada en el seu estil de vida; aix fa que la interacci entre treballadors sigui molt ms amistosa i que es cre una atmosfera de confiana, respecte i responsabilitat.

3.8 Karma: la llei de causa efecte La llei de la causa i lefecte s una altra part integral de la cultura americana que prov de la filosofia hind. Aquesta llei es coneix com a karma, que significa literalment acte o acci, i designa tant el poder de cada una de les accions com les conseqncies que es deriven daquestes accions. Segons aquesta llei, recollirem el que haguem sembrat. Segons Buda: El que ets ara s el que has sigut, el que sers s el que ests fent ara. La cultura californiana ha rebut sempre una gran influncia daquesta llei, entre daltres raons perqu al s. XIX aquest estat va tenir una important immigraci asitica. Califrnia es basa en la cultura de labundncia i del donar: tot el que dones et torna multiplicat per deu. Per aquest motiu cal fomentar les relacions dintercanvi entre les diferents parts. Aquest intercanvi no ha de ser necessriament material, ja que no sacostumen a oferir regals en els negocis. Sovint una nota dagrament s suficient i acceptada. Tamb es considera suficient el simple fet de convidar a menjar o oferir un detall modest. En cas de donar un regal, cal assegurar-se que no sembli un suborn; cal, per tant, evitar qualsevol possible mala interpretaci daquest fet. Cada individu ser responsable del que hagi donat, o no hagi donat. El fet doferir alguna cosa ha de ser un gest positiu i totalment voluntari, i no sha desperar un benefici a canvi, ja que llavors es perd el sentit primer del concepte del donar.

ACC1

29

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Finalment, i en cas que ens convidin a algun esdeveniment, festa o pat a casa dalg, s habitual portar un petit detall, com poden ser flors, xocolatines o bombons o una ampolla de vi, com a acte dagrament.

3.9 Propines Vist que als Estats Units tot t un valor, els serveis tamb es poden valorar. s per aquest motiu que sens dna loportunitat de valorar el servei rebut i recompensar-lo en forma de propines. s doncs una prctica esperada als restaurants i bars deixar entre un 15 i un 20% de propina sobre el total del compte, depenent de la qualitat del servei. Sespera el mateix en serveis com els taxis, perruqueries, serveis daparcament (valet), etc. Aix mateix, no donar propina en aquests serveis s considerat un acte fora ingrat. En cas de pagar amb targeta de crdit, abans de signar el rebut ens demanaran indicarhi la quantitat que es deixa de propina. Generalment, per, si es tracta dun grup gran, la propina (tip o gratuity) estar ja inclosa al total.

3.10 Estereotips Sociolgicament parlant, un estereotip s el conjunt didees que un grup o una societat obt a partir de les normes o els patrons culturals prviament establerts. Els nordamericans, tot i els estereotips, sn gent molt heterognia, variada, educada i oberta. En posar els peus al pas tadones de seguida de la importncia que es dna al servei i del tracte preferencial que rep el client. Tot i aix, sn molts els estereotips que tenim dels nord-americans. Entre els ms comuns trobem el patriotisme, la criminalitat, la falta de cultura, la prepotncia o la discriminaci. Si comencem a analitzar cada un daquests estereotips de forma individual, podrem comentar que, pel que fa al patriotisme, la societat nord-americana, sigui quin sigui el seu origen, s una societat orgullosa de la seva cultura i del seu pas (per aix veurem onejar banderes americanes a cada balconada). Aquest patriotisme va lligat a: defensar els valors americans La cultura americana ha estat lder, des de linici, en les llibertats i els drets humans. Els seus fundadors van deixar escrit en la Declaraci dIndependncia (4 de juliol de 1776) que: Sostenim com a evidents aquestes veritats: que tots els homes sn creats iguals; que sn dotats pel seu Creador de certs drets inalienables; que entre aquests drets hi ha el dret a la vida, a la llibertat i a la recerca de la felicitat. Unes paraules que, encara avui dia, estan presents en la ment de tots els americans. estar informat i fer s del teu dret a vot Els Estats Units es crearen com una democrcia, per tant, tot nord-americ creu que, si no tagrada com funciona el pas, s el teu deure patritic de fer-ho saber i votar per canviar les coses.

ACC1

30

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

protegir les llibertats civils Tal com va dir Benjamin Franklin (1706-1790), un dels fundadors dels Estats Units dAmrica: Qui cedeix la llibertat essencial per una petita seguretat temporal no es mereix ni llibertat ni seguretat. No permetis que ning, ni el Govern, tarrabassi cap de les teves llibertats. estar disposat a morir per alguna causa Martin Luther King, Jr. (1929-1968) va dir: Un home que no estigui disposat a morir per quelcom, no est preparat per viure. Els Estats Units sn el que sn perqu els pares fundadors estaven disposats a morir per tal daconseguir el que tenen ara. La responsabilitat s en lindividu, tal com va dir John F. Kennedy (1917-1963): No preguntis qu pot fer Amrica per tu, sin qu pots fer tu per Amrica. Tot i els estereotips negatius respecte de la criminalitat de la ciutat, comparant Los Angeles amb altres grans ciutats, podem observar que t uns ndexs (per cpita) de criminalitat i violncia inferiors als de San Francisco, Chicago o Boston, per exemple. La criminalitat se sol concentrar en barris molt concrets i s estrany que es faci notar en la majoria de llocs de la ciutat. Si b s cert que actualment es pot percebre una disminuci percentual de la criminalitat, aquesta continua sent un punt despecial atenci als Estats Units. Respecte a la manca de cultura de la societat nord-americana, hi ha molts arguments que ajuden a contrarestar aquest estereotip. Es poden sentir afirmacions com les segents: Creuen tenir molta cultura, s, per si els preguntes sobre geografia ning no et sabr mostrar on s Espanya, Catalunya o la resta de pasos del mn Doncs resulta que si ens passegem pels Estats Units el que ens sobtar de ben segur s la inquietud de molts americans daprendre i saber coses sobre Europa, sia o altres cultures. s un tpic referir-se a la incultura dels nord-americans. Estats Units s un pas de ms de 300 milions dhabitants i gaireb 20 vegades ms gran que Espanya. s lgic que, si ens endinsem, per exemple, a lestat de Texas i preguntem a un dentre el miler de grangers que podem trobar-nos on s Espanya, no ens sabr respondre. Per si, pel contrari, decidssim anar al nord de la costa oest i preguntar-ho all, de ben segur que quedarem sorpresos de leducaci i cultura que tenen, sovint superior a la de la mitjana dels espanyols. Podem envejar moltes coses dels nord-americans i el ms segur s que nosaltres tamb els superem en algunes coses, per no es poden fer aquest tipus de generalitzacions en un pas tan gran com els Estats Units. s tan senzill com fer la prova. Si ens mogussim per linterior dEspanya, o fins i tot per pobles de Catalunya, i preguntssim quina s la capital de lestat de Nova York, o demanssim que ens situessin en un mapa Turquia i que ens en citessin la capital, de ben segur que molts fallarien. Per tant, abans de jutjar els altres s important que sapiguem ser crtics amb nosaltres mateixos. La principal diferncia entre ells i nosaltres s que els nord-americans sn honestos i ens reconeixeran la seva falta de coneixement. Nosaltres, en canvi, creiem saber moltes coses i ens creiem amb el dret de criticar un pas que, potser per ser la primera potncia mundial, no li cal saber situar Catalunya en un mapa.

ACC1

31

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Pel que fa a la protecci del medi ambient, ambdues costes, tant la de lest com la de loest, sn molt conscients de la importncia de tot plegat. Els fundadors dels Estats Units volien que fossin els estats, individualment, els que prenguessin les iniciatives. Per tant, des dels anys seixanta Califrnia t, per exemple, poltiques green. Sn doncs els estats els que lideren el pas en la seva totalitat. El govern federal combina les diferents mesures per a crear una poltica global. Hi ha una infinitat dorganitzacions green que promouen el desenvolupament ecolgic, el reciclatge i que fomenten la cooperaci per a lluitar contra el canvi climtic. A Europa, tanmateix, aquestes poltiques no van comenar a fer-se un nom fins als anys vuitanta. Recentment sha publicat lacord entre els Estats Units i la Xina daugmentar la cooperaci pel canvi climtic, en els mbits de lenergia i el medi ambient. Segons EuropaPRESS aquestes dues potncies mundials han signat un acord per tal de reduir les emissions industrials. Lactual president nord-americ, Barak Obama, es mostra totalment a favor dutilitzar energies renovables, de lluitar contra lescalfament global i de no negar el canvi climtic, com va fer el seu predecessor, George Bush. Els Estats Units estan disposats a exercir un lideratge actiu contra el canvi climtic a fi de preparar-se per a la cimera que ha de tenir lloc a finals dany a Copenhaguen i que ha de servir per a substituir i millorar lactual Protocol de Kyoto. Ara per ara, el govern nord-americ es dedica a incentivar el be green donant facilitats i promovent totes aquelles accions que ajudin a preservar el medi. Si per prepotncia entenem el fet que es creuen la primera potencia mundial, no podem negar-ho, ho sn, no necessiten ning. Creure que han arribat a ser-ho, no per mrits propis, sin pel simple fet de disposar de recursos, s ms discutible. Per tamb s prepotncia la nostra de creurens afirmacions com les que es parafrasegen a continuaci: Nosaltres els vam ensenyar una religi, a parlar, a vestir-se, a civilitzar-se i, fins i tot, a dutxar-se. Sorprenent que ara siguin ells la primera potncia mundial. s curis que els Estats Units siguin la primera potncia mundial quan resulta que, si sacabs el petroli, serien els primers que no podrien ni anar a comprar menjar. All tot es basa en el petroli. Fins i tot per anar al gimns a fer esport necessiten el cotxe! Aix doncs, nosaltres no som ning per criticar-los per ser el que sn. El problema de la discriminaci racial als Estats Units existeix des que es crearen les tretze colnies inicials. En formalitzar-se la Constituci lany 1789, noms cinc dels tretze estats estaven en contra de lesclavitud. Lany 1861, del total de 36 estats, tan sols 11 no acceptaven labolici de lesclavitud (fet que provoc la guerra civil nord-americana). Lany 1865, una cop finalitzada la guerra, soblig aquests onze estats a abolir lesclavitud. Des de llavors no sha deixat mai de lluitar en contra daquesta discriminaci. Tots recordem les paraules pronunciades per Martin Luther King el 28 dagost de 1963 a Washington: Tinc un somni: que un dia aquesta naci salar i experimentar el veritable significat del seu credo. Creiem que aquestes veritats sn evidents per elles mateixes, que tots els homes sn creats iguals. Aquest lder del moviment pels drets civils als Estats Units demanava aleshores coses tan senzilles com que els nens i nenes negres poguessin caminar junts com a germans amb els blancs.

ACC1

32

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Avui, 45 anys desprs de la signatura de la Llei dels drets civils (1964), podem dir que les coses han canviat: el president dels Estats Units, Barak Obama, s el primer president negre en la histria nord-americana i, per tant, els Estats Units sn el primer pas dels trenta membres de la OCDE en qu el seu lder s membre duna minoria racial. Tot i els estereotips, van molt ms avanats en aquest sentit que no pas Europa. Tanmateix, en declaracions recents,6 podem sentir Obama comentar que sha fet molt en aquesta lnia, per que encara queda molt cam per recrrer. I s veritat. Sobre la societat en general, sacostuma a parlar duna societat puritana. s cert que hi ha restriccions i regulacions en ls despais pblics (TV o rdio obertes) i que aquestes restriccions tenen el seu origen en el puritanisme, per no s una censura o prohibici absoluta. No oblidem qui s el productor ms important de pornografia del mn amb Playboy, Hustler, Penthouse o Vivid. Aquesta separaci, per tant, acaba sent ms per respecte que per puritanisme. Tothom t la llibertat de poder escollir qu vol veure o escoltar. Imatges que puguin ferir la sensibilitat dalguns espectadors o paraules malsonants estaran sempre disponibles, per molt probablement ens caldr pagar per tenir-hi accs. Tamb es poden arribar a sentir molts estereotips sobre la dona americana. Sobre aquest aspecte cal comentar que el sexe femen als Estats Units ha evolucionat molt ms que a Espanya. La dona americana ha hagut de competir molt per a arribar a la fase digualtat en qu es troba actualment. Cal destacar que ha aconseguit arribar fins aqu sense perdre la seva feminitat natural i sense que aix impliqui tenir menys oportunitats laborals o professionals. Sha guanyat el seu propi espai en la societat pel que s i sense deixar de ser el que s. s una dona que se sent alliberada i segura della mateixa i aix ho demostrar tant a travs de la seva actitud com del vestir.

6. 2 de juliol 2009, Washington DC

ACC1

33

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

3.11 Dimensions segons HOFSTEDE El model cultural de les dimensions de Geert Hofstede descriu principalment cinc classes (dimensions) de diferncies o perspectives de valor entre les diferents cultures. DISTNCIA AL PODER: Lndex de distncia al poder (PDI) representa el grau en qu els membres menys poderosos duna societat esperen i accepten lexistncia de diferents nivells de poder. Un ndex alt suggereix que hi ha expectatives que certs individus tinguin ms poder que daltres. Pasos amb una distncia al poder elevada acostumen a ser pasos amb un ndex de violncia ms elevat. Una puntuaci inferior va lligada a la idea digualtat. EUA: Ocupa la posici nmero 38 amb un PDI de 40 que, comparat amb la mitjana mundial de 55, indica un alt nivell digualtat entre les diferents classes i nivells de la societat, on sinclou el govern, les organitzacions i, fins i tot, les famlies. Aquesta orientaci refora una interacci cooperativa entre els diferents nivells de poder i dna lloc a una cultura ms estable. En les empreses nordamericanes es descentralitza el focus de poder i es creen sistemes igualitaris que reforcen la implicaci dels mateixos treballadors en la presa de decisions. Sintenta trencar aix amb les barreres que provoquen els models jerrquics i reduir la distncia de poder entre treballadors i directius, donant al treballador ms autonomia i llibertats.
PDI Malisia Espanya EUA Israel Posici 1 31 38 52

ESPANYA: El seu PDI de 57 la colloca en la posici nmero 31. Aquesta elevada distancia al poder pot variar entre les empreses i sectors, per generalment es tradueix en un sistema jerrquic molt fort dins de lempresa i implica, al mateix temps, certs temors a lhora dexpressar desacords amb els superiors. Les empreses familiars apliquen un sistema ms burocrtic i autoritari, mentre que els nous emprenedors sinclinen ms cap un sistema de gesti basat en el sistema nord-americ. Sn molt importants tamb els smbols que determinen el nostre estatus en lempresa: cotxe, despatx, vestir, etc. Daqu la importncia de les marques.

ndex 104 57 40 13

Mitjana

55

INDIVIDUALISME / COLLECTIVISME: Indica el grau dintegraci dels individus en un grup. Una societat individualista s la que espera que cadasc socupi dell mateix i de la seva famlia ms propera. Al contrari, una societat collectivista est formada per grups cohesionats ms amplis que la prpia famlia. EUA: En lestudi de Greet Hofstede noms hi ha set pasos que tinguin lindividualisme com la dimensi ms elevada: EUA (91), Regne Unit (89), Pasos Baixos i Canad (80) i Itlia (76). La poblaci nord-americana s autosuficient i, per tant, mira bsicament per ella mateixa i per la seva famlia ms propera. Aquesta actitud totalment individualista accentua els drets i les llibertats individuals i posa especial mfasi en la carrera, les recompenses i el respecte personal.

ACC1

34

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

ESPANYA: Amb un ndex dIDV de 51, la cultura espanyola s una cultura definida per molts trets collectivistes: la famlia sempre estar en primera posici, els fills es queden a casa fins a edats molt tardanes, la migraci s poc usual i sovint sinterpreta ms com un acte de desesperaci que com una ambici. La lleialtat dins lempresa s ms per les persones que per la instituci i s important poder crear lligams amb els companys de feina a fi de crear un clima de confiana. Les connexions familiars sn molt importants a lhora de trobar una feina. Al mateix temps, s una societat individualista en el sentit que la formen grups molt tancats, tant a lescola com a la universitat, i que s poc usual el treball en grup. En cas dhaver de realitzar un treball conjunt, cada membre acostuma a treballar de forma independent sota la direcci i control dun lder.
IDV EUA Espanya Colmbia Posici 1 20 49 ndex 91 51 13 43 Mitjana

MASCULINITAT / FEMINITAT: Segons Hofstede, la masculinitat est lligada als rols socials de competitivitat, ambici i assertivitat, tradicionalment vinculats al sexe mascul. Els estndards de masculinitat destaquen en una societat en la qual els rols de gnere social estan clars: se suposa que els homes son assertius, durs i orientats a lxit material. Contrriament, la feminitat es relaciona amb la modstia, la sensibilitat i la solidaritat. Els estndards de feminitat destaquen en una societat en qu els rols del gnere social se sobreposen: se suposa que tant els homes com les dones son modestos, sensibles i que es preocupen per la qualitat de vida. EUA: Amb una puntuaci de 62 en masculinitat (MAS), els Estats Units superen de nou la mitjana. Tanmateix no arriben als nivells de Jap (95) o ustria (79). Aquest ndex mostra que la poblaci americana experimenta un alt grau de diferenciaci segons el gnere. Tot i que la dona ha aconseguit fer-se un lloc en la societat, lhome segueix dominant una part important de lestructura de poder. Aix fa que la poblaci femenina sigui ms assertiva i competitiva. A diferncia dEspanya, viure i treballar formen part duna mateixa realitat.
MAS Jap EUA Espanya Holanda Posici 1 15 37/38 51

ESPANYA: T un ndex de MAS de 42 i, per tant, podrem definir-la com un pas ms femen que mascul. Tanmateix, comparteix caracterstiques dambdues tendncies. Tot i que amb els anys ha anat perdent graus de masculinitat, tradicionalment el grau de diferenciaci segons el gnere era molt alt. A diferencia dels EUA, la poblaci femenina no s tant agressiva; sovint la dona espanyola ni intenta arribar a la posici que tradicionalment ha estat ocupada per un home. La feina s necessria per viure i gaudir de la vida. s important guanyar diners i poder mostrar i demostrar els xits personals.
ndex 95 62 42 14 50 Mitjana

ACC1

35

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

NDEX DAVERSI AL RISC: Aquesta dimensi estableix que, com ms alt sigui el resultat, ms alt s el temor de les persones a canviar els esquemes de treball i intentar tenir resposta a totes les preguntes que puguin sortir a la feina; aix genera, doncs, un ndex destrs alt. Fa referncia, per tant, a una societat que tolera la incertesa i lambigitat, tot i que molt sovint les societats intenten reduir al mnim la possibilitat que es presentin aquestes situacions a travs de lleis estrictes i mesures de seguretat. EUA: Amb un ndex UAI de 46 se situa per sota de la mitjana (64). Un ndex baix defineix una societat amb menys regles que no intenta controlar tots els detalls. Implica, al mateix temps, una gran tolerncia a una mplia varietat de pensaments, idees o creences.
UAI Grcia Espanya EUA Dinamarca Posici 1 10/15 43 51

ESPANYA: T un UAI de 86. Una societat amb un ndex UAI elevat treballa millor en un entorn estructurat, amb normes i regles estrictes que shan de seguir. Calen directrius que mostrin el cam a seguir, ja que acostumen a ser societats nervioses, emocionals i expressives.
ndex 112 86 46 24 64 Mitjana

ORIENTACI A LLARG TERMINI / CURT TERMINI: Aquesta ltima dimensi, que safeg posteriorment, fa referncia a lorientaci a llarg o curt termini duna cultura. Lorientaci a llarg termini apunta cap a societats ms propenses a lestalvi i a la perseverana i, en el cas contrari, cap a societats ms tradicionalistes, preocupades per les obligacions socials, que es caracteritzen per ms diplomcia en el tracte, evitant la brusquedat del llenguatge. EUA: Estats Units sinclou en el grup de pasos amb una orientaci a curt termini, amb un ndex de 29 respecte a la mitjana mundial de 45, cosa que implica un respecte per les obligacions i les tradicions. ESPANYA: Espanya no es va incloure en aquest ndex, per, si ens hagussim de posicionar, haurem dapostar pel curt termini. Espanya s una societat amb un alt respecte per les tradicions, poc propensa a un estalvi a llarg termini, que espera obtenir resultats rpids.
ndex 118 16 16 N/D 45 Mitjana

LTO Xina EUA frica (oest) Espanya

Posici 1 29 20 N/D

ACC1

36

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

4. Com ho aconsegueixo?
4.1 Formaci i constituci dempreses a Califrnia
4.1.1 Marc legal

Califrnia s una repblica constitucional presidencialista incorporada, lany 1846, a la mancomunitat dels Estats Units, i esdevingu un estat el 1850 quan es va incorporar a la federaci. El sistema legal de Califrnia prov del sistema britnic del common law, s a dir, es basa principalment en la jurisprudncia, excepte en el codi civil, on la propietat comuna prov del sistema castell. Les normatives pel que fa a les entitats mercantils de Califrnia no difereixen gaire de la resta destats. Califrnia reconeix la majoria dentitats mercantils que trobem a la resta destats. Les principals diferncies solen trobar-se en els requeriments doperativitat i el tracte fiscal. Pel que fa als tipus dentitats, les diferencies solen trobar-se en les corporacions ms que en les societats. Exemple: En una corporaci a Califrnia calen almenys dos crrecs oficials, mentre que a Nevada, Delaware o Texas noms en cal un. Fiscalment Califrnia s un dels estats ms cars, per el fet de declarar un domicili social fora de Califrnia no resol aquesta situaci, ja que Califrnia considera com a estrangeres totes les empreses que no estiguin inscrites a lestat, ja siguin dels EUA o dun altre pas. Una de les qestions que de vegades es t en compte s que a Califrnia no es permet la incorporaci de corporacions amb bearer shares (accions de ttol per a les quals no cal el nom dun titular). Aquest tipus daccions no sn permeses en la majoria destats, excepte Nevada i Wyoming, i eviten la identificaci dels accionistes. En qualsevol cas, noms leviten si els titulars annims daquestes accions no reben dividends ja que, en cas de rebren, cal que els declarin igualment amb la seva identitat. Per tant, lavantatge dels bearer shares no s fiscal, sin legal, en casos molt concrets en qu es volen protegir actius tangibles o propietat intellectual. De totes maneres, la normativa de corporacions a Califrnia noms requereix que les corporacions mantinguin una llista daccionistes i la seva proporci daccions. No cal proveir aquesta informaci a lestat, llevat que es requereixi per via judicial. Una altra de les qestions que cal tenir en compte a Califrnia i en la majoria destats s que la llei sinterpreta de tal manera que lactuaci i forma doperativitat preval sobre el que estigui escrit. s a dir que el que realment defineix una empresa no s com est constituda, sin com ha actuat (fruit de la common law). La diferncia entre el que est escrit i el que sha practicat o fet pot representar una falta de legitimitat. Exemple: Si dues persones incorporen una corporaci, la qual s segons la norma una entitat separada i independent dels seus propietaris, i ambds sn els nics accionistes, per a ms exerceixen crrecs importants i no actuen tal com defineix la seva corporaci, en un procs judicial, el jutge pot considerar que no es tracta duna corporaci, sin duna simple societat de propietat directa, i aix aixecar els privilegis de limitaci de responsabilitat.

ACC1

37

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Per tant, si volem que el que constitum a lestat tingui validesa, cal actuar tal com la normativa i el contracte o els estatuts de lentitat ho defineixin. En el cas de les corporacions, per exemple, Califrnia requereix que aquestes tinguin un consell directiu, una junta daccionistes i que mantinguin una srie de reunions peridiques, de les quals shan de fer resums i informes (minutes). A ms, cal disposar daquestes minutes a les oficines centrals de lempresa. En general, lestat mai no ens demanar aquesta informaci o documentaci, tanmateix, en un procs judicial, no tenir-la pot provocar una situaci inesperada. Insistim per tant en la importncia de tenir localitzades en tot moment les minutes i altres documents. Exemple: Si en els estatuts o en el contracte de la nostra entitat sha definit que la finalitat principal de lentitat s comercialitzar roba i, en comptes de roba, lentitat comercialitza productes electrnics, lestat ni cap autoritat shi oposar, tanmateix, en un procs judicial, aquests documents poden servir com prova de mala actuaci. En un cas com aquest, els estatuts es podien haver modificat o tamb es podia haver indicat de bon principi la possibilitat de comercialitzar altres productes. Les normatives o lleis serveixen com a pautes i, en general, no tracten les conseqncies derivades de certes situacions. En aquest cas ser la jurisprudncia lencarregada de definir la resoluci i les conseqncies en cada cas. Aix mateix, en cas de conflicte o contradicci, prevaldr la jurisprudncia sobre la norma. s per aix que, sigui quina sigui lentitat que es constitueixi, s important mantenir un tracte continuat amb els advocats mercantils per tal que any rere any ens mantinguin al corrent del que hem de fer i de canvis en la normativa. El consell dels nostres advocats o la consulta de qualsevol dubte a les autoritats o oficines del govern no representen un gran esfor i poden evitarnos situacions desagradables que poden condicionar la finalitat ltima de lempresa: Sortir a borsa Vendre lempresa Dissoldre lempresa I recordem de nou que sense una estratgia clara no es pot crear un arbre legal sostenible.

4.1.2 Sistema judicial a Califrnia

El sistema judicial de Califrnia s molt avanat i modern, condici que permet que moltes gestions es puguin fer per Internet o per telfon. En el cas de Califrnia, hi ha diferents nivells de sistemes judicials: el municipal, lestatal (que sadministra localment a travs dels comtats) i, com a ultima instncia, el Tribunal Suprem de Califrnia. En general els casos no tenen recurs en el sistema judicial federal, llevat que impliquin altres estats, agncies federals, normatives federals o la constituci federal. Si b s cert que els casos poden entrar als jutjats municipals (en cas que aquests estiguin capacitats per portar el cas) com a primera instncia, la major part dels casos sinicien a la Cort Superior de Califrnia, els jutjats estatals de cada comtat. En cas dobtenir una resoluci poc favorable, sempre es pot apellar al Tribunal Suprem de Califrnia. El sistema judicial civil (i mercantil) permet entrar a trmit qualsevol demanda, sigui quina sigui la quantitat o el cas. En general, una incidncia mercantil es pot resoldre en menys de sis mesos, i no se sol arribar a judici, ja que en el 90% de les demandes se sol arribar

ACC1

38

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

a un acord mitjanant larbitratge. La majoria de jutges exigeixen que, abans diniciar un procs judicial, es dugui a terme un primer procs darbitratge. El procs que segueix una demanda s el segent: 1. Fer arribar una carta anunciant que es t la intenci de demandar laltra part i especificant-ne el motiu. En la carta sacostuma a oferir una soluci (demanda) per evitar el procs judicial. 2. Valorar, preferiblement amb lajuda dun advocat, si cal respondre a la demanda mitjanant una contraoferta o b iniciar el procs judicial.

- Les marques

Qualsevol empresa pot inscriure una marca comercial o de servei davant el Secretari dEstat de Califrnia presentant el formulari LP/TM i una quota duns 70 USD. La normativa s complexa i saconsella inscriure noms les marques que es facin servir comercialment a Califrnia. La validesa del registre es limita a les marques que sutilitzen dins de lestat.

- Els noms comercials ficticis

Lestat de Califrnia requereix que tots els noms comercials que sutilitzin estiguin degudament inscrits al comtat on es dugui a terme lactivitat principal de lempresa o lautnom. Aquesta inscripci cal fer-la durant els primers 40 dies dinici de les activitats comercials. El procs requereix el pagament de quotes, que difereix entre comtats, i la publicaci del nom i les intencions en un diari o butllet local. La validesa del registre ser per als noms que realment sestiguin utilitzant; per tant, en cas dincidncia, qualsevol nom comercial que no sutilitzi no tindr validesa en el registre.

- Llicncies i permisos locals

Cada comtat o municipi pot exigir llicncies o permisos dactivitat. s important dinformarse dels que es requereixen al comtat on lempresa tindr la seva activitat principal.

- Ajudes i Incentius

Lestat de Califrnia ofereix una gran varietat dajudes i incentius artificials a algunes de les empreses que sestableixen i operen a Califrnia. Aquestes ajudes poden ser complementades amb altres programes locals o federals. En general la poltica dajudes i incentius artificials es basa en crdits fiscals, no en subvencions. Per tal de participar en la majoria daquests programes cal disposar duna entitat jurdica que pugui assumir la responsabilitat fiscal independentment dels seus propietaris i complir els requisits del programa especfic.

ACC1

39

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

4.2 Sistema fiscal als Estats Units El fet que els Estats Units siguin una federaci que rep la seva sobirania dels estats, i el fet que el govern federal hagi estat autoritzat per recaptar impostos de forma centralitzada, no implica que hi hagi limitacions legals als estats per recaptar els seus propis impostos. En general, com que el govern federal es troba fora limitat i prcticament noms pot recaptar impostos directes, fa que aquests siguin fora elevats i indirectament limita la capacitat dels estats de recaptar impostos directes. Per aix els estats tendeixen a imposar ms tipus impositors indirectes que no pas directes. La controvrsia del poder dels estats envers el del govern federal o la de sectors de la societat sobre el grau dintervenci del Govern en els afers privats o personals, fa que el sistema de recaptaci dimpostos dels Estats Units sigui del tot complex i contradictori en molts aspectes. s per aix que la tasca dun assessor fiscal i dun advocat especialitzat en taxaci sn essencials per evitar incidncies amb la hisenda, els quals han destar collegiats o certificats als estats on desenvolupen la seva prctica. Per a exemplificar aquesta complexitat de la normativa fiscal als Estats Units, cal comentar que hi ha lleis estrictes de confidencialitat fiscal. Aix fa que no sigui necessari fer aparixer cap nmero didentificaci en les factures. El Govern tampoc no pot intervenir en els estats de comptes personals o dempreses privades, sense autoritzaci del titular o una ordre judicial. El fet que es respecti un alt nivell de confidencialitat fiscal dificulta la tasca dels inspectors dhisenda, ja que requereixen autoritzaci del titular per poder accedir a dades de tercers (bancs, altres governs, etc.). Al mateix temps, per, caldr que cada titular mantingui tota la documentaci correctament, ja que, si no la proporciona a linspector, el procs pot convertir-se en un procs judicial. En general, cal que les empreses mantinguin fins a cinc anys de comptabilitat i les persones tres, per el perode pot ser ms llarg en alguns casos quan linspector demostra que hi ha hagut un possible frau. Alguns assumptes considerats fiscalment fraudulents no prescriuen fins als set o ms anys. Aix doncs, als Estats Units shan de determinar, a ms dels impostos federals, els impostos que es deuen als diferents estats, comtats, comuns o municipis. Limport total dels impostos pot variar significativament duna localitat a laltra. En general la normativa dimpostos federals t com a objectiu incentivar el consum i la inversi, de manera que hi ha importants oportunitats de desgravaci, cosa que serveix com a incentiu natural per a moltes empreses.

4.2.1 Sistema fiscal a Califrnia

Si sha de parlar dimpostos directes, cal distingir entre els impostos federals (EUA) i els impostos estatals (Califrnia). 1. Impostos directes federals (Estats Units): Impost sobre les persones: Els impostos individuals sobre els ingressos (sobre la renda) varien anualment a cada tram (per canvis en la llei), segons la procedncia dels ingressos (p. ex., feina o inversions), quantitat dels ingressos, i situaci social i familiar de cada individu. Alguns estats tamb tenen impostos addicionals sobre la renda (a ms dels federals).

ACC1

40

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Impost sobre les empreses: s important distingir entre corporacions i societats: una corporaci s sempre una empresa per una empresa no sempre s una corporaci. Les empreses que no sn corporacions (i que es constitueixen com a societats jurdiques) tenen en general un tracte fiscal menys atractiu. Per exemple, moltes empreses que no sn corporacions no poden retenir els seus beneficis, que shan de repartir forosament entre els seus propietaris. Cada estat regula la constituci i el funcionament dentitats jurdiques; per tant, en termes generals, cal distingir sempre entre corporacions i empreses (societats jurdiques). Per a ms informaci sobre els impostos directes federals, es pot consultar la pgina web del Internal Revenue Service (IRS): http://www.irs.gov/

2. Impostos directes estatals (Califrnia): Impost sobre les persones: Limpost sobre la renda estatal s un impost recaptat per cada estat de forma individual. Alguns estats no imposen cap impost sobre la renda. Aquests estats sn: Alaska, Florida, Nevada, Dakota del Sud, Texas, Washington i Wyoming. A ms, els estats de New Hampshire i Tennessee limiten els seus impostos estatals sobre la renda als dividends i als interessos sobre els ingressos. Aquest acostuma a ser progressiu. Impost sobre les empreses: Les corporacions han de declarar els seus impostos cada any, i sn taxades en els seus beneficis segons lndex dimpostos sobre corporacions. Si una corporaci calcula que deur impostos, lIRS li demanar que calculi la quantitat de deute per a lany sencer, i haur de fer els pagaments a lIRS cada quatre mesos (els mesos dabril, juny, setembre, i gener). A lestat de Califrnia, limpost sobre les corporacions no s progressiu; saplica un 8,84% sobre la quantitat neta taxable. Per a ms informaci sobre els impostos directes estatals, consulteu la pgina web del California Franchise Tax Board: http://www.ftb.ca.gov/

3. Impostos indirectes: Als Estats Units no sapliquen impostos indirectes sobre la productivitat (IVA o VAT) i les taxes sobre el consum (sales tax) tampoc no sapliquen en la majoria de serveis o productes essencials per a la vida, com ara aliments, medicaments, visites mdiques, educaci, etc. Aquestes consideracions essencials per a la vida varien segons les lleis de cada estat. La diferncia principal entre lIVA i les taxes sobre el consum s que el primer s un impost sobre el valor afegit adquirit per un producte o servei i les taxes sobre el consum sn un impost nicament sobre el consum en base de la transacci final, just abans del consum. Si lempresa no consumeix productes o serveis, s a dir, si noms adquireix productes o serveis que han de ser comercialitzats posteriorment, no ha defectuar el pagament de les taxes sobre el consum en el moment de compra. De la mateixa manera, les empreses que venen serveis o productes a altres empreses que desprs els comercialitzen no han de recaptar les taxes sobre el consum. Noms les empreses que venen els productes o serveis per al consum (final) han de recaptar les taxes. El govern federal dels Estats Units no t capacitat per aplicar impostos indirectes sobre el consum, aix que la sales tax depn de cada estat. A lestat de Califrnia, la base de

ACC1

41

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

la sales tax s del 7,25%, i varia a lala segons el municipi o comtat. Els comtats amb rees metropolitanes grans, com els de Los Angeles, San Francisco o San Diego, les taxes sn de 9,25%, 9,5% i 8,75%, respectivament. Per a ms informaci sobre la sales tax a Califrnia, consulteu lentitat que els administra, lState Board of Equalization: http://www.boe.ca.gov/

4.3 Lleis laborals A escala federal, les lleis laborals estan descrites en la Llei de les normes laborals justes (Fair Labor Stantards Act, FLSA) i les administra el Departament de Treball dels Estats Units (US Department of Labor). A escala estatal, les lleis estan determinades pel Codi Laboral de Califrnia (California Labor Code) i les administra el Departament de Relacions Laborals (Department of Industrial Relations). Tamb s possible que sapliquin lleis municipals o dels comtats. En les lleis laborals sinclouran: Salaris i hores de feina (salaris mnims i hores extres) Salut i seguretat Beneficis de salut i normes de jubilaci Altres normatives que facin referncia al lloc de treball Autoritzaci de treball per aquells que no siguin ciutadans Condicions de treball i igualtat doportunitats Lleis laborals per als diferents sectors: agricultura, transport o obres publiques.

Entendre les implicacions de les lleis federals, estatals i locals i complir-les pot resultar, a vegades, una mica complicat. En cas que les lleis entre els diferents rgans de govern siguin diferents, saplicar la norma ms rigorosa o la que afavoreixi ms el treballador. Per exemple, el sou mnim ms alt de Califrnia prevaldr per sobre del sou mnim federal (que s ms baix). Afortunadament, hi ha recursos disponibles per a ajudar els propietaris de petites empreses a revisar les diferents lleis laborals. El Departament de Treball nord-americ proporciona diferents maneres dobtenir assistncia per al compliment de les lleis laborals a travs de la seva pgina web. Alguns exemples de lleis laborals a Califrnia: Pagament de les hores extres: La llei estableix que, una vegada superades les vuit hores diries, qualsevol hora que es treballi de ms es considerar hora extra i caldr pagar-la un 1,5 per sobre de la remuneraci normal. A partir de les dotze hores diries, la remuneraci es doblar. Tamb s possible determinar alguns treballadors com a exempts, evitant aix que tinguin dret al pagament dhores extres. En cas de treballar en el sector del programari, els programadors que guanyin ms de 47,81 USD lhora tamb poden quedar exempts de les regulacions sobre el pagament dhores extres. Descansos: Per llei, els descansos sn de 30 minuts cada 5 hores treballades. Discriminaci o assetjament laboral: Aquestes lleis protegeixen el treballador davant de qualsevol tipus de discriminaci: per raa, nacionalitat, edat, sexe, religi, orientaci sexual, embars, discriminaci inversa o qualsevol classe dassetjament.

ACC1

42

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

5. Networking i cultura del negoci


Als infants sempre sels ha dit que no parlin amb desconeguts. Aquesta prohibici, tanmateix, no saplica ni als adults ni als negocis. Sespera dun home de negocis que es presenti i es doni a conixer en actes com conferncies, esdeveniments, fires, etc.; s el que es coneix com a networking.

5.1 Networking Comptar amb una bona xarxa de contactes i saber-la aprofitar s un aspecte fonamental tant en el desenvolupament personal com professional. El networking s la forma ms utilitzada per a accedir a un lloc de treball, ja que, segons algunes estadstiques, noms entre un 20 i un 30 per cent del mercat laboral ha aconseguit feina mitjanant la premsa, revistes, Internet, serveis docupaci, etc.; la resta (el 70%) lha trobada grcies als seus contactes. Es tracta doncs danar teixint una xarxa de contactes per a multiplicar de forma exponencial les possibilitats de la cerca, enfortir les relacions personals i descobrir noves relacions i oportunitats. Els nord-americans sn els reis del networking. Qualsevol moment, qualsevol trobada, qualsevol esdeveniment s una bona oportunitat per a presentar-nos i, en el millor dels casos, poder recitar el nostre pitch. s important saber amb qui parlem per tal dadaptar el nostre discurs. En presentar-nos i dir don venim, no esperem que la contrapart americana spiga situar casa nostra o el que est passant al nostre pas. Per contra, s important estar al dia del que passa als EUA. El ms important en el networking es podria resumir en dos punts: tinguem una ment oberta i siguem professionals. I no oblidem que, de la mateixa manera que nosaltres busquem oportunitats en els altres, tamb nosaltres podem ser una oportunitat per a molta gent. Aix que saber-se vendre, tenir clar qu volem i per qu ho volem s fonamental en aquest nou mn de collaboraci. Com dir el que he de dir: la comunicaci efectiva Abans danalitzar com hem de comunicar-nos, cal que ens preguntem quin s lobjectiu principal daquesta comunicaci. Segurament, la primera cosa que ens vindr al cap ser que aquest objectiu s transmetre un missatge de tal forma que el nostre interlocutor el pugui entendre. Tanmateix, tal com escriu Edward T. Hall en el seu llibre Understanding Cultural Differences, el nostre objectiu hauria danar ms enfocat a obtenir la resposta adequada del missatge. La comunicaci va molt ms enll de simples paraules. Tenir una bona actitud i un llenguatge corporal adequat s essencial, ja que les persones tenim la capacitat dinferir les actituds dels que ens envolten: la curiositat, calidesa, cooperativitat, pacincia, inters, etc. sn actituds molt favorables a lhora de crear networking. Sovint sha comparat una conversa entre nord-americans a un partit de tenis, ja que les aportacions dun i altre vnen una seguida de laltra, mai se sobreposen. Els europeus estem acostumats a un estil de conversa ms dinmic on podem interrompre laltra part sense que aix es consideri un acte de falta deducaci. Als Estats Units, tanmateix, les interrupcions no estan gaire ben vistes si laltra persona est enmig duna explicaci o argumentaci, tret que, com sha comentat anteriorment, aquesta interrupci eviti fer perdre el temps a alguna de les dues parts.

ACC1

43

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Als nord-americans els agrada disposar de moltssima informaci per tal de poder-se formar la seva prpia opini a posteriori. El fet de voler obtenir grans quantitats dinformaci fa que aquestes siguin directes, clares i breus, tres adjectius molt valorats en la cultura nord-americana. Aquest estil tan directe es valora no noms en les paraules, sin tamb en laspecte ms fsic duna conversa. Per aquest motiu s important mantenir un bon contacte visual amb laltra part.

Informaci dinters cultural Cada ciutat, cada lloc, cada estat t els seus temes de conversa particulars: el trnsit a Los Angeles, el temps a San Francisco, el dia a dia a Nova York, etc. s una bona idea fer una ullada a la premsa local per tal destar al dia dels esdeveniments i noticies que poden afectar el nostre negoci i la nostra contrapart. Podrem iniciar una conversa parlant de temes ms banals com restaurants, menjar, pellcules, teatre, msica o esports, entre daltres. Sobre els esports ens pots interessar saber que un any es divideix en tres temporades: Futbol americ: dagost a gener Bsquet: doctubre a juny Baseball: de mar a octubre Com en qualsevol cultura, hi ha temes que conv evitar en primeres converses: poltica, religi, sexe, orientaci sexual, raa, edat o sous. Desprs daquests temes preliminars, que han de ser breus, cal enfocar-se al punt principal que volem tractar durant la conversa.

Cal oferir un intercanvi de valor per a poder establir les bases duna futura relaci, ja que laltra part de ben segur que est rebent constantment informaci com la que nosaltres volem transmetre-li. Aquest intercanvi de valor pot ser qualsevol cosa: des dun partit de tenis a una bona oferta de negoci. Hem de donar alguna cosa diferent, alguna cosa que cridi latenci, que ens permeti disposar duna estona del seu temps per introduirnos-hi. Sovint, moltes de les propostes que reben els contactes que ens interessen sn poc interessants. Cal, per tant, que tinguem ben clar qu volem transmetre i la forma de transmetre-ho que ens pugui aportar ms beneficis. Hem dactuar sempre segons una estratgia per cal, primer, inspirar confiana duna forma natural. Aix doncs, els factors clau a considerar sn: Keep it short & simple, la regla del KISS: Avui dia, la gent no t temps per llegir llargues explicacions sobre les nostres idees. Cal que sapiguem resumir el punt principal del que volem transmetre en una sola frase atractiva. Nosaltres no som els nics que intentem introduir-nos al mercat. Al mateix temps hi ha milions dempreses de tot el mn que pretenen aconseguir un objectiu semblant al nostre. Hem de buscar, per tant, lelement diferenciador. Added value: Aquest element diferenciador s el que aporta valor al que estiguem transmetent. El valor no ha destar tant en el producte com en la forma en qu el comuniquem i venguem a laltra part.

ACC1

44

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Sovint, el millor ambient per a crear relacions socials ser un lloc apartat dels centres de negoci. En un vol en primera classe entre Londres i San Francisco, per exemple, trobarem els TIC ms importants i disposarem de ms de 10 hores per a crear una relaci de networking. Aix de ben segur que ens sortir ms econmic que passar-nos sis mesos a Silicon Valley fent contactes. De la mateixa manera, un ambient social (partit de golf, una festa, etc.) on es respiri un clima ms relaxat tamb ofereix grans oportunitats. Probablement, en aquestes converses es parlar de tot menys del negoci en si, per de ben segur que aix tindr ms valor i segurament ms continutat. Si ens divertim, la gent es diverteix. Leufria sencomana i lintercanvi de valor es veur afectat per aquesta eufria totalment positiva. Quan no hi ha tants protocols, la gent se sent ms a gust i desinhibida. Aix fa que et quedis amb un bon record i un bon grapat de contactes. Mentre hi hagi un intercanvi de valor amb continutat, la relaci ser duradora. En el networking tothom vol intercanviar valor, tothom vol conixer gent. Sn moltes les diferncies a lhora de fer networking a Catalunya o a Califrnia. Saber socialitzar-se s important i no tothom ho sap fer, per encara s ms complicat en un pas nou que no es coneix en profunditat. s importantssim no transmetre una sensaci destar desesperat per obtenir contactes quan es fa networking.

5.2 Cultura del Negoci


5.2.1 Temps: planificaci dagendes i reunions

Quan dius que ho necessites? Ahir? Cap problema! Aquesta s una realitat que descriu molt b la cultura nord-americana. El temps, com hem pogut observar anteriorment quan hem parlat de la puntualitat, s un factor importantssim en la vida de qualsevol nord-americ. s per aquest motiu que hi ha un seguit de regles no escrites que cal conixer: Com a regla general, el temps mxim per a respondre a un correu electrnic o una trucada acostuma a ser de 24 hores (48 hores en cas destar de viatge). En canvi, a Europa tenim una flexibilitat duna setmana o encara ms temps a sia. Per llei, lempresari nord-americ no est obligat a donar vacances als seus treballadors. En les feines hi acostuma a haver flexibilitat horria, tanmateix aix implica que cal estar disponible en tot moment. Interrompre per a informar que sha acabat la reuni s senyal que valorem el nostre temps, tot i que cal fer-ho sempre de forma discreta i educada. En un dia sacostumen a fer entre tres i quatre reunions distribudes segons la zona. Feina i vida sn dues realitats completament integrades luna en laltra.

5.2.2 Comunicacions

Saludar sempre amb una encaixada de mans ferma tant en arribar com a lhora dacomiadar-se. En cas de reunir-nos amb ms persones, cal mantenir el contacte visual amb la persona amb qui estiguem encaixant mans. s important guardar sempre les distncies despai personal.

ACC1

45

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

5.2.3 Estils de negociaci

A lhora de negociar, es juga una mica a un estira-i-arronsa per cal haver establert prviament una relaci de coneixena amb laltra part. Cal que la comunicaci sigui simple i directa, ja que tot el que no es pugui dir en una sola frase acostuma a ser massa complicat. No cal explicar el perqu de les coses, llevat que sens demani. Saber negociar implica saber dir que no, tenir clar qu volem, per qu ho volem i quan ho volem. Cal recordar durant les negociacions que, vagi com vagi la reuni, sempre ens quedar alguna altra alternativa. Simplement caldr pensar una mica ms pausadament quina pot ser aquesta segona alternativa.

ACC1

46

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

6. Serveis
Serveis que ofereix ACC1 des del Centre de Promoci de Negocis (CPN) de Los Angeles:

MDUL Reuni preliminar Sessions plenries Avaluaci holstica Revisi de la documentaci Anlisi de la situaci Descripci del producte/servei Histria del producte/servei Expectatives del producte/servei Anlisi del mercat Entorn demogrfic Entorn geogrfic Entorn econmic Resum de mercat Anlisi de la demanda Identificaci dels conductors de demanda Enquestes/focus groups/anlisi dinvestigaci independent Normativa de regulaci i conformitat Anlisi FODA Anlisi FODA Anlisi de la competncia Identificaci dels competidors clau Anlisi de producte dels competidors clau Anlisi del producte Atributs del producte Estratgia de preu Canals de distribuci Programes de promoci Recomanacions i control Mercat objectiu Recomanacions estratgiques Recomanacions socio-econmiques Marc estratgic Desenvolupament de la missi de lempresa Integraci de la visi de lempresa Integraci dels valors empresarials

PAQUET

SERVEI

Consultes inicials

Anlisi de mercat

Pla de mrqueting

Mrqueting mix i recomanacions

Pla de negoci

Desenvolupament del pla de negoci

ACC1

47

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Desenvolupament de lestructura empresarial Estructura jerrquica de lempresa Estructura de gesti Estructura de les operacions Anlisi del sector Demografia del sector Tendncies del sector Regulacions del sector Adaptaci empresarial Proposici de venda nica Anlisi competitiu integrat Assessorament econmic Assessorament macroeconmic Indicadors econmics clau Anlisi de regressi i previsi Assessorament financer Anlisi del cost Anlisi del cash flow Indicadors clau Estratgia dentrada al mercat Anlisi de la situaci Formulaci estratgica Estratgia a nivell empresarial Estratgia a nivell de negoci Estratgia a nivell de funcions Desenvolupament del pla estratgic Implementaci estratgica Anlisi de la cadena de valor Anlisi dels recursos Anlisi de lavantatge competitiu Avaluaci estratgica i control Recomanacions Solucions de capital financer Revisi del pla de negoci Revisi de la presentaci Anlisi financer proforma Solucions de capital risc Assessorament legal Formaci i constituci dentitats jurdicomercantils als Estats Units Formaci i constituci dentitats jurdicomercantils a Califrnia Establiment Capital financer Solucions ftinanceres Pla estratgic Gesti estratgica

ACC1

48

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

Preselecci de provedors de serveis legals i fiscals Llicncies i registres del sector Processos dautoritzaci i matriculaci simplificats Regulacions de registre de marca a Estats Units i Califrnia Serveis de gesti Serveis doficina virtual Normativa laboral Assistncia migratria Serveis de recursos humans Barreres comercials i regulacions dimportaci Serveis davaluaci de producte Tast de selecci Tast davaluaci Tast comercial Estratgia per a sectors especfics Estratgia dentrada al mercat per al sector del vi Suport de Networking Organitzaci desdeveniments de networking Introducci a les xarxes socials Oportunitats de negoci Anlisi interna Anlisi externa Anlisi variable Serveis de due diligence Fonts de sinrgia Intenci estratgica Serveis de grup Missions directes Missions inverses Missions comercials Fusions i adquisicions Esdeveniments de networking Sector del vi

ACC1

49

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

7. Preguntes freqents
Si ja coneixem els EUA, ens cal realment un assessor per a desenvolupar-hi el nostre projecte empresarial? La resposta a aquesta pregunta dependr sempre de la vostra experincia empresarial als Estats Units. Tanmateix en qualsevol cas s molt ms recomanable anar assessorats per un expert. Caure en la temptaci destalviar-se la consultoria i passar directament als advocats o assessors fiscals ens podria portar a futurs costos totalment innecessaris, ja que sovint aquests no tindran en compte totes les implicacions i menys si no tenen una gran experincia en el desenvolupament dempreses. En canvi, aquest s que s lobjectiu principal duna consultoria, aix que de ben segur tindran els millors assessors i costos i ens prestaran el millor assessorament possible.

Quant ens costar obrir una empresa a Califrnia? Obrir una nova empresa als EUA significa crear una nova entitat a Califrnia que ha de poder operar de forma independent a la de Catalunya i noms han dexistir entre elles aquells vincles que siguin estrictament necessaris, que shan de formalitzar dacord amb les implicacions legals i fiscals. s a dir, cal crear-ho tot, des de lentitat jurdica als provedors, possibles partners, treballadors, local... aix com la participaci en associacions i xarxes rellevants. Cal disposar dun pla de negoci que tingui en compte el mercat i que estableixi una estratgia de la qual es pugui deduir tot all que ser necessari per a formar lempresa. El procs que cal seguir per al desenvolupament empresarial, que s diferent del que se seguiria a Catalunya, s el segent: 1- Planificaci: crear un pla de mercat i un pla de negoci integrats entre s. 2- Landing: es crea un pla de landing a partir del projecte empresarial i segons les necessitats de lempresa. Els costos variaran en funci del projecte que vulguem desenvolupar, per tant ens cal alg que conegui les implicacions entre ambds pasos a fi de poder operar correctament en temes legals, fiscals, laborals i dimmigraci. 3- Expansi

Quant ens costar obrir una entitat jurdica a Califrnia? Els costos poden variar segons cada cas. Normalment el cost duna simple entitat jurdica sol estar al voltant dels 2.000 USD en despeses legals, per en molts casos caldr obrir ms duna entitat jurdica en consideraci defectes legals i fiscals. El ms aconsellable s que, abans de fer res, una empresa o entitat especialitzada en aquests casos desenvolupi un pla, que pot estar basat en el vostre pla de negoci per al desenvolupament de les entitats i que tingui en compte diferents aspectes legals i fiscals entre les diferents jurisdiccions, en aquest cas, entre els estats on es vol operar lempresa i Espanya. Per tant, el ms important no s el cost de lentitat jurdica sin haver desenvolupat una bona estructura empresarial.

A quin estat s ms convenient establir lentitat jurdica? Principalment a lestat on operem, ja que la major part dels estats consideraran com a estrangeres totes aquelles entitats jurdiques que siguin dun altre estat o pas. Caldr,

ACC1

50

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

per tant, que aquestes entitats jurdiques shi inscriguin en cas de voler operar de forma permanent en aquell estat. Decidir quin ser el nostre centre doperativitat dependr de lestudi o lanlisi que hagi realitzat lempresa consultora. Cada estat s una jurisdicci diferent que regula el seu dret mercantil independentment de la jurisdicci on shagi inscrit lempresa. Inscriure una empresa en un estat estranger no aporta, generalment, cap benefici, per en alguns casos especfics s possible. s important que el consell de lentitat consultora especialitzada en aquests casos que hagi fet aquesta anlisi del vostre business plan entengui i comprengui quins sn els vincles entre Catalunya i Estats Units i quina ser loperativitat de lempresa tenint en consideraci tots els aspectes legals i fiscals. Es podr determinar a quins estats shaur dinscriure lentitat o les diferents entitats. Cal tenir en compte que s una tasca molt complexa, ja que estem parlant de jurisdiccions estatals, federals i internacionals (Catalunya, Espanya, Europa). El fet de planificar aquest pas inicial i de fer-ho ben fet i des dun bon principi, a part dobrir moltes ms opcions al futur desenvolupament de lempresa, tamb pot estalviar molts costos i problemes a tots els nivells: legals, fiscals, laborals, dimposici, etc. s molt important no caure en la temptaci de creure que obrir una entitat jurdica o mercantil als EUA s un procs senzill i de baix cost, ja que, en la major part de les jurisdiccions dels EUA, la responsabilitat doperar correctament recau sobre els directius de les empreses i no est en mans del sistema, com passa a Espanya (p. ex., sempre cal anar al notari i shan de seguir molts passos, els quals lestat supervisa).

Quin capital social requereixen les entitats jurdiques a Califrnia? La major part dels estats no requereixen capital social de les empreses privades, ja que el sistema entn que la responsabilitat doperar correctament recau sobre els directius de les mateixes entitats i el sistema (estat) no preveu la intervenci en les transaccions privades, la responsabilitat de les quals recau sobre els individus o les entitats que les executen. En altres paraules, a Europa, all on saplica el dret europeu continental (DEC), es requereix un capital social mnim. Sinterpreta que el sistema (estat) protegeix els individus o les entitats que executen les activitats mercantils, mentre que als Estats Units, on els estats funcionen majoritriament amb el common law, el sistema no preveu cap protecci o intervenci respecte a aix. Aix doncs, en el cas de Califrnia, per exemple, no es requereix un capital mnim. Tanmateix, hi ha altres costos associats com seria la hisenda de Califrnia, que cobra un mnim de 800 USD lany per entitat.

En cas dobrir una entitat jurdica a Califrnia, podrem viure-hi i treballar-hi sense problemes? S, per caldran visats. El procs dimmigraci als Estats Units s complex i costs. En funci de les entitats que pensem establir, i segons alguns aspectes personals, sobtindr un visat o un altre. Alguns visats permeten la possibilitat dimmigrar i obtenir aix la green card; daltres, no.

ACC1

51

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

El sistema dimmigraci als EUA es divideix en dues parts: immigrants i no immigrants. Els no immigrants sn aquells que entren als Estats Units de forma temporal per a realitzar algun tipus dactivitat, sempre en funci del visat que sobtingui. Els immigrants poden entrar i romandre als EUA amb un visat dimmigrant, la qual cosa els permet residir indefinidament al pas. Tots els processos sempre comenaran com a no immigrants, per alguns daquests acaben processant-se com a immigrants, fet que ens permetria obtenir la green card i disposar dun perms de residncia. Per tant, s molt important que una empresa consultora (que podria ser la mateixa que estudi els aspectes legals i fiscals en acabar el nostre business plan) analitzi i estudi la millor manera dobtenir la documentaci requerida. Per a ms informaci sobre els diferents tipus de visat, visitar la pgina web del Departament dEstat dels Estats Units a: http://travel.state.gov/visa/temp/types/types_1286.html

Podrem portar a la famlia? En la major part dels processos (tant dimmigrants com de no immigrants) es pot portar la famlia immediata, s a dir, marit o muller i els fills. En certs casos tamb ser possible portar a persones dependents, com els pares o germans, si estan a crrec vostre. De la mateixa manera, en alguns casos tamb ser possible portar els treballadors domstics, si aquests han estat treballant per a la famlia durant un perode mnim de dos anys. I, fins i tot, s possible portar mascotes (animals domstics). Aix no ho tracta el departament DHS (Department of Homeland Security), sin lUSDA (US Department of Agriculture). Tanmateix, finalment sempre seran les duanes les que hauran de autoritzar-ne lentrada i aquestes depenen del DHS.

Podrem obtenir capital fcilment a Califrnia? Com a norma general, no. Per segurament ser ms fcil obtenir capital risc o dinversors a Califrnia que a qualsevol altre lloc. Aix dependr indirectament de moltes circumstncies, principalment del tipus de negoci o empresa que es proposi, el tipus dinversi que es plantegi, lequip hum que es tingui, etc., per sobretot de com ho presentem. Aix ser la clau per a tenir accs a aquest capital. s per aquest motiu que es recomana anar assessorats per una entitat o empresa consultora amb experincia que ens faciliti i ens indiqui com accedir a les xarxes dinversi adequades i de forma correcta.

Ens han proposat de participar en un frum dinversi al qual hem de pagar per accedir-hi. s una bona opci? Pagar per a poder accedir a una xarxa dinversors no s la forma correcta dentrar-hi. Pagar perqu una entitat consultora amb experincia ens faciliti mitjanant assessorament i preparaci laccs a les xarxes, a travs dun procs clar i establert dintroduccions, s que s fiable. Malauradament, com en tots els sectors, tamb en aquest hi ha persones i entitats que saprofiten de les necessitats de petits empresaris i estableixen frums dinversi que no aporten cap valor afegit a lempresa. La regla general s que, si no hi ha un procs

ACC1

52

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

introductori a nivell de persona, que pot iniciar-se mitjanant networking i acabar amb una introducci a nivell personal, no s fiable. El procs no pot ser dun dia o duna tarda, sin que s de diverses setmanes de feina. I sobretot, si ens diuen que hem de fer un pitch en pocs minuts davant duna audincia que no coneixem, de ben segur que no som al lloc ms adequat.

Podrem generar clients fcilment a Califrnia? Dependr duna bona estratgia de comercialitzaci. Sense un pla de mrqueting o un pla de mercat ser molt complicat saber si hi ha o no possibilitats de generar clients. Per tant s molt important que una empresa consultora assessori lempresa en el desenvolupament daquesta documentaci per tal que es puguin fer realitat els objectius de lempresa.

Cal patentar la nostra propietat intellectual? Cal registrar la nostra marca? Aquest s un tema complex ja que, a diferncia del dret europeu continental (DEC), el common law no preveu que lestat o sistema protegeixi la propietat intellectual, sin que noms estableix un sistema per tal que linteressat (individu o empresa) tingui el dret exclusiu a defensar ls comercial o lexplotaci de la seva propietat intellectual. En altres paraules, patentar als EUA no t sentit si no disposem dels recursos necessaris per a defensar-ho. Aquests recursos fan referncia als costos legals que poden suposar defensar una patent. Solen anar des duns cents de milers de dlars fins a uns quants milions, depenent de cada cas. Patentar significa publicar per protecci sota el sistema jurdic, per, si no disposem dels recursos per a defensar la protecci, aquesta protecci ja no existir. Per tant, cal que una empresa o entitat consultora amb experincia avalu si cal o no patentar. Pel que fa a les marques, a diferncia del dret europeu continental i dacord amb el common law dels Estats Units, el sistema noms presta, a ligual que en les patents, la possibilitat dobtenir protecci del sistema, per linteressat t la responsabilitat de defensar aquest registre. Ara b, els costos de la defensa duna marca sn sempre molt inferiors als costos que pot comportar defensar una patent. A diferencia del DEC, aqu el sistema noms comprn les marques que shan de protegir si estan en s, i noms per a aquells usos que sestan aplicant; per la qual cosa, si no estem utilitzant aquesta marca als EUA, no t cap sentit registrar-la, ja que lhaurem publicat, en perdrem el dret dus i, per tant, el dret de registrar-la abans que lhaguem fet servir. Una altra cosa important a tenir en compte s que cada estat t les seves prpies regulacions en patents i marques. Per tant s important que a lhora de registrar una marca que vulguem utilitzar la registrem no noms a escala federal sin tamb a escala estatal (intraestatal), ja que el govern federal noms ens protegeix a escala interestatal. Si tenim la nostra empresa i oficina a Califrnia s interessant tenir el registre federal i el registre estatal. Encara que venguem a daltres estats, no caldr registrar la marca en aquests altres estats, llevat que hi tinguem una oficina o entitat registrada.

ACC1

53

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

La llei dels estats preval sobre la federal, per en les patents aix no passa, ja que preval qui ha fet linvent i lha explotat abans. Cal recordar que el sistema noms protegeix aquell que opera les patents comercialment; si no loperes o no demostres que tens intenci dexplotar la patent, no tens dret a tenir la patent. Les patents tamb es poden registrar a escala federal, per no s tan necessari perqu prevaldr qui primer ho inventi i tingui intenci de comercialitzar-ho; ja que, si no demostres que tenies intenci de comercialitzar (procs en marxa), pots perdre davant de laltre.

Podrem obtenir crdits? Establir crdit als EUA s sempre un procs que pot ser ms llarg o ms curt. Obtenir el crdit sense laval dalg establert als Estats Units ser difcil. En qesti dun o dos anys seria possible sense aval, tant a escala personal com empresarial.

Podrem trobar socis fcilment? Dependr de dos factors principals: 1. Lactivitat que es dugui a terme dins de xarxes (networking) rellevants 2. Del projecte que presentem Per a tots dos processos hi ha empreses consultores especialitzades que ens poden ajudar a desenvolupar un partnership i a trobar socis. Necessitarem sempre un business plan on aparegui qu tenim, qu volem i qu desenvolupem. Sense aix ser extremadament complicat.

Qu ens caldr per a poder associar-nos? Per tal de poder associar-nos ens caldr, primerament, un projecte empresarial desenvolupat o en fase dexecuci. Lgicament caldr passar per un procs legal per, tan bon punt tinguem un partner identificat i tinguem clar el tipus dintercanvi que volem, podrem pensar i planificar el tipus dentitat jurdica que necessitem.

Pot operar la nostra empresa a Califrnia sense obrir una entitat jurdica als EUA? Aix dependr de cada jurisdicci. Generalment, actuant com a empresa estrangera, hi ha lobligaci dinscriure lempresa a lestat. Tot i que s possible inscriure una SL o una SA com a empresa amb jurisprudncia a Espanya, s fora desaconsellable, ja que en aquest cas estarem operant amb common law en una empresa formada amb dret europeu continental (DEC), la qual cosa ens podria portar problemes doperativitat o problemes legals importants. Aix doncs, sovint s molt ms aconsellable crear una nova empresa que, en alguns casos, podria ser una societat (LLC o LLP) o una corporaci: entitat (persona) incorporada al sistema econmic i social, que gaudeix de privilegis legals i fiscals. Les corporacions requereixen ms formalitats que les societats; tanmateix, en cas de voler invocar el trac-

ACC1

54

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

tat fiscal entre els Estats Units i Espanya, per tal devitar la doble imposici, sempre s ms fcil per a una corporaci que per a una LLC o LLP.

Ens han demanat documentaci important i volen que firmen un NDA, s necessari? LNDA, sigles que corresponen a non-disclosure agreement, s un contracte legal entre almenys dues entitats per a compartir material confidencial o coneixement amb propsits concrets. LNDA crea una relaci confidencial entre els participants per tal de protegir un secret comercial. Per tant, aquest contracte noms sexecutar en cas que alguna de les parts doni a conixer aquesta informaci privada. s tanmateix extremadament difcil provar que laltra part s culpable i que una tercera part no hauria pogut disposar daquesta informaci per qualsevol altra part. Cal que abans de firmar o realitzar qualsevol NDA ens assegurem i ens assessorem correctament, ja que cal tenir molt clar on sest efectuant lintercanvi o quantes jurisdiccions hi ha implicades: dos estats nord-americans, un estat nord-americ i Catalunya, etc.

s veritat que a Califrnia els treballadors no poden estar subjectes a acords de no-competncia posteriors al contracte? Califrnia t un sistema laboral basat en la llibertat de mercat laboral i els jutges (common law) no reconeixen com a vlids els contractes que limitin aquesta llibertat laboral del mercat i de tots i cadascun dels seus individus.

Podem obrir un compte personal bancari als EUA? S, sempre que disposem dun lloc de residncia, dues formes didentificaci personal i un nmero de la Seguretat Social (SSN). En cas de no poder disposar dun SSN, ens caldr obtenir una carta de loficina de la Seguretat Social informant que, tot i no poder disposar dun SSN, s que residim en aquell estat i s que podem obrir un compte bancari.

Podr la nostra empresa obrir un compte bancari? S, si lempresa existeix i est degudament establerta i registrada a lestat on realitza la seva principal activitat, ja que cada banc tindr la seva prpia regulaci en funci de lestat on es trobi. En qualsevol cas, tamb s possible obrir un compte bancari en un estat sense estar-hi registrat, per en aquest cas caldr justificar-ho molt b i les normes varien segons el banc i lestat.

Haur de pagar impostos la meva empresa tant als EUA com a Espanya? Podem enviar dalguna forma la doble imposici? Ens caldr pagar impostos per tots els ingressos que tinguem. Cada estat disposa de la seva prpia hisenda i sistema dimpostos, per tant caldr informar-nos del seu funcionament a lestat on ens trobem.

ACC1

55

Informes de la xarxa exterior

Reproduir-se i multiplicar-se a Califrnia

s important que el landing es faci correctament per tal de poder evitar aquesta doble imposici dimpostos entre Espanya i els Estats Units. Tanmateix, a causa de la seva complexitat, s important que lestructura jurdica i fiscal shagi format tenint en compte que el tractat t una doble interpretaci. s a dir, el dret europeu continental linterpretar de forma diferent de com ho far el common law.

Com podem tenir accs a grans empreses? Podrem tenir accs a grans empreses a travs del networking o de contacte directe amb elles. Sigui quina sigui la forma utilitzada per arribar a les grans empreses, cal tenir en compte qu pot aportar la nostra empresa i qu volem i esperem delles. Cal tenir una proposta de valor que puguem presentar i que es cre una relaci dintercanvi amb laltra part.

Els informes de la xarxa exterior han estat realitzats per becaris qualificats duent a terme un treball dinvestigaci des dels diferents CPN dACC1. ACC1 no comparteix necessriament totes les opinions expressades en aquest document. Accediu a totes les publicacions dACC1 a: www.acc10.cat/publicacions

Coneixement i networking empresarial

www. acc10.cat

www.anella.cat

Aquesta obra est subjecta a una llicncia de Reconeixement-No comercial-Sense obres derivades amb la mateixa llicncia 3.0 Espanya de Creative Commons.