3.

PUNTO DE LA GUIA DE PROCESOS IDENTIFICACIN DE PROCESOS CRITICOS A MEJORAR EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS Por proceso se entiende cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un cliente externo o interno (Harrington, 1993, p.121), de esta manera todas las actividades presentes en el desarrollo de un proceso deben realizarse sincronizadamente y deben tener un propsito comn orientado a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Los constantes cambios originados en el ambiente que envuelve a las organizaciones limitan su desarrollo y crecimiento institucional, obligndolas a elevar su capacidad de adaptacin para poder sobrevivir en l. Segn Chiavenato (1999, p.467) todo cambio genera un problema que debe solucionarse racional y eficientemente, de modo tal que los cambios no se dejen al azar o a la improvisacin, sino que se planeen de forma ordenada y consecuente con la razn de ser de la institucin. De esta manera el mejoramiento de procesos en una empresa se convierte en una metodologa de solucin a los problemas que enfrenta, constituyndose en una herramienta importante a la hora de dinamizarla y modernizarla. A continuacin se explican brevemente dos de las metodologas utilizadas para llevar a cabo un proceso de mejoramiento, en las cuales se basa el esquema de mejoramiento propuesto para el Despacho de Pedidos de la lnea de produccin. 3.1 Enfoque harrington para el mejoramiento de procesos Segn la metodologa de Harrington (1993, p.143) existen cinco fases para el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa, cada una de las cuales est determinada por actividades especficas: Fase I: Organizacin para el mejoramiento. Fase II: Conocimiento del proceso. Fase III: Modernizacin del proceso. Fase IV: Mediciones y Controles. Fase V: Mejoramiento continuo. 3.2 Metodologa ISO 9004 para el mejoramiento de la calidad La metodologa para el mejoramiento de la calidad planteada en la NTC-ISO 9004 versin 2000 (ICONTEC, 1994, p.19), determina una serie coherente y disciplinada de pasos para la recoleccin y anlisis de los datos en los que se basar la estrategia de mejoramiento. Estos pasos se presentan a continuacin: 1. Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento. 2. Iniciacin de los proyectos o actividades de mejoramiento. 3. Investigacin de las causas posibles. 4. Establecimiento de las relaciones causaefecto. 5. Aplicacin de acciones preventivas y correctivas.

6. Confirmacin del mejoramiento. 7. Sostenimiento de las ganancias. 8. Continuacin del mejoramiento. La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestin de calidad, el de la mejora continua, y ampla las directrices para el mejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000 (ICONTEC, 2003, <en lnea>). CUADRO DE MANDO Y SUS INDICADORES

Cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos, como en el salpicadero de un coche. La gestin de las empresas requiere un sistema de indicadores o KPIs (del ingls Key Performance Indicators) que nos faciliten la toma de decisiones y el control. Se requiere un sistema completo de anlisis. Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o indicadores son de uso muy general. Los ms habituales son, por ejemplo:

indicadores de finanzas : Margen, Retorno de la inversin, Rentabilidad, Das de Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)... indicadores comerciales : Indicadores de ventas... indicadores marketing : Cuota de mercado... indicadores de compras : Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado segn el Principio de Pareto)... indicadores de produccin : Defectos por oportunidad por milln de unidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE) indicadores de la logstica : Rotacin del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada, Tasa de rupturas de stock... indicadores de calidad : Tasa de servicio... indicadores de recursos humanos : Crecimiento de la nmina, Accidentalidad laboral (ndice de frecuencia, ndice de gravedad)... indicadores de informtica y mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF MTBF)

Otros indicadores debern ser elaborados expresamente para analizar una empresa concreta. El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y til. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolucin de los parmetros fundamentales del negocio. Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que sean imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
Se logra un alineamiento de las personas con respecto a dichos objetivos. Otra cuestin ya muy diferente es que los objetivos de la DPO estn alineados con los Objetivos Estratgicos de la

compaa, lo que significara que adems- se conseguira alinear a las personas (a los Directivos y Mandos Intermedios) con la Estrategia de la empresa. Lamentablemente, esto raras veces ocurre. Ya sea porque el proyecto es liderado por Recursos Humanos (que no siempre tiene la visin global), o porque los Objetivos Estratgicos no estn definidos o no son explcitos, slo existan Objetivos Estratgicos Financieros (que son necesarios, pero no suficientes), etc.