http://www.autonom.edu.pl zbir publikacji z zakresu psycho- i socjocybernetyki.

ZROZUMIENIE UMOLIWIA ZASTPIENIE NIERACJONALNYCH DZIAA LUB BEZRADNOCI PRZEZ DZIAANIA RACJONALNE

Cybernetyka a zarzdzanie MARIAN MAZUR (Rozdzia smy: Kierownictwo) ROZDZIA PIERWSZY O CYBERNETYCE 1.1.ZARYS HISTORYCZNY 1.2.DEFINICJA CYBERNETYKI ROZDZIA DRUGI SPRZENIE 2.1.POJCIE SPRZENIA 2.2.RODZAJE SPRZE ZWROTNYCH 2.3.ZASTOSOWANIE TEORII SPRZE ROZDZIA TRZECIE INFORMACJA 3.1.ZARYS HISTORYCZNY 3.2.ILO INFORMACJI 3.3.POJCIE INFORMACJI 3.4.PRZETWARZANIE KOMUNIKATW 3.5.PRZENOSZENIE INFORMACJI 3.6.PRZETWARZANIE INFORMACJI 3.7.RODZAJE INFORMACJI 3.8.PRZELOTNO INFORMACYJNA ROZDZIA CZWARTY STEROWANIE ROZDZIA PITY PODSTAWY CYBERNETYCZNEJ TEORII MYLENIA 5.1.ZAGADNIENIE MYLENIA 5.2.UKAD SAMODZIELNY 5.3.KORELACJA 5.4.CYBERNETYCZNA INTERPRETACJA PROCESW PSYCHICZNYCH ROZDZIA SZSTY PRAKSEOLOGIA 6.1.ZARYS HISTORYCZNY 6.2.ZASADY PRAKSEOLOGII 6.3.PRAKSEOLOGIA A CYBERNETYKA ROZDZIA SIDMY PODEJMOWANIE DECYZJI 7.1.POJCIE DECYZJI 7.2.DECYZJE SAMORODNE 7.3.DECYZJE PROGNOSTYCZNE 7.4.DECYZJE PROBIERCZE 7.5.DECYZJE OPTYMALIZACYJNE ROZDZIA SMY KIEROWNICTWO BIBLIOGRAFIA SKOROWIDZ RZECZOWY

Ministerstwo Spraw Wewntrznych Departament Szkolenia i Wydawnictw Warszawa 1969

OD REDAKCJI
W rozwoju wspczesnej wiedzy obserwujemy dwie tendencje: specjalistyczn i integracyjn. Tendencja specjalistyczna wyraa si w powstawaniu wysoko wyspecjalizowanych dziedzin, np. chemii makromolekularnej, teorii maszyn elektrycznych czy lingwistyki matematycznej, w ktrej stosuje si specjalne metody badawcze. Tendencja integracyjna wie si z powstawaniem takich dziedzin wiedzy, jak na przykad cybernetyka, operujca metodami i pojciami, ktre mona stosowa w rnych dziedzinach nauki i praktyki. Z tych te wzgldw zainteresowanie cybernetyk jest ogromne, mwi si nawet o modzie na cybernetyk. Cybernetyk mona stosowa w biologii, psychologii, kryminalistyce, prawie, socjologii, w naukach technicznych. Mona j rwnie stosowa i w dziaalnoci naszego resortu. Jednake, aby mona byo z tej nauki osign praktyczne korzyci, naley zna jej przedmiot i metody badawcze. Ksika prof. M. Mazura ma wanie taki cel:zapozna Czytelnika z podstawowymi pojciami cybernetyki oraz z niektrymi jej dziaami. Znajdzie w niej Czytelnik definicj cybernetyki, rodzaje sterowania i sprze, najwaniejsze zagadnienia teorii informacji, oryginaln koncepcj ukadu samosterownego (model mylenia) oraz duy dzia powicony decyzjom i problematyce kierownictwa. Ksika napisana jest jasno i przejrzycie. Wymaga jednak od Czytelnika minimum wiedzy z zakresu szkolnej algebry oraz umiejtnoci ledzenia wywodu matematycznego. Liczc si z tym, e nie wszystkich moe interesowa matematyczna strona rozwaa, okrelone fragmenty tekstu zostay wydrukowane mniejsz czcionk. Nie oznacza to, i s to fragmenty mao istotne, s jednak nieco trudniejsze do zrozumienia - zwaszcza dla Czytelnika sabo wdroonego do mylenia matematycznego. Ze wzgldu na moliwo praktycznych zastosowa cybernetyki, chcielibymy zwrci uwag na rozdziay powicone prakseologii, decyzjom i kierownictwu. Omawia si w nich rne formy podejmowania decyzji, cznie z decyzjami optymalnymi oraz problematyk kierowania ludmi w aspekcie przekazywania informacji. Naley przy tym uczyni uwag, e rozwj dotyczcy zjawisk spoecznych, szczeglnie w rozdziaach traktujcych o kierowaniu ludmi i innych formach dziaania ludzkiego, autor przedstawi za pomoc schematw idealnych, koniecznych w rozwaaniach o charakterze matematycznym. Jest to pewne uproszczenie, tote wskazania oparte na takich rozwaaniach nie daj si przenosi bezporednio do praktyki spoecznej. Warto ich polega na okazaniu oglnych zasad odgrywajcych istotn rol w funkcjonowaniu spoeczestw z punktu widzenia procesw sterowania. Jest to pierwsza nasza publikacja ksikowa powicona tej nieatwej, ale ogromnie uytecznej dyscyplinie nauki. Nastpne pozycje, ktre obecnie znajduj si w przygotowaniu, bd dotyczyy zagadnie praktycznych, wicych si z dziaalnoci naszego resortu. [] ROZDZIA SMY KIEROWNICTWO W najoglniejszym ujciu, przedmiotem techniki zarzdzania jest rola spoecznoci ludzkiej w procesie sterowania przyrod. Rol t spoeczno moe spenia najskuteczniej, wykorzystujc swoj wiedz o sprzeniach, procesach informacyjnych, sterowaniu, decyzjach i ich optymalizacji, co byo tematyka poprzednich rozdziaw. Obecnie zajmiemy si szczegem fragmentem techniki zarzdzania, dotyczcym kierownictwa, tj. stosunkw midzy czonkami spoecznoci w procesie zarzdzania. Inaczej mwic, zamiast ukadem spoeczno przyroda, bdziemy si zajmowa ukadem kierownik wykonawca. Rozpoczniemy rozwaania od porwnania cybernetycznych schematw obu tych ukadw. Najprostszym przykadem ukadu spoeczno przyroda jest ukad czowiek narzdzie (rys. 39). Jest to ukad sprzenia zwrotnego (por. rys. 2), w ktrym czowiek oddziauje na narzdzie oraz narzdzie oddziauje na czowieka.

rys. 39 Jeli w tych oddziaywaniach rozrni przebiegi informacyjne i przebiegi energetyczne, to schemat z rys. 39 przeksztaci si w schemat przedstawiony na rys. 40. Na przykad, kolarz jadcy na rowerze dostarcza swojemu pojazdowi informacji co do podanego kierunku jazdy oraz energii napdowej, a otrzymuje od niego informacje o rzeczywistym kierunku jazdy oraz energi, dziki ktrej przemieszcza si wzdu drogi.

rys. 40 Aby sporzdzi schemat ukadu kierownik-wykonawca, rozpatrzmy bliej obieg informacji na rys. 40. Midzy przepywem informacji od czowieka do narzdzia a przepywem informacji od narzdzia do czowieka wystpuje do istotna rnica. Przepyw informacji od czowieka do narzdzia odbywa si wskutek dziaania czowieka; informacje te s r o z k a z a m i . Wobec symetrii schematu na rys. 40 mona by sdzi, e przepyw informacji od narzdzia do czowieka odbywa si wskutek dziaania narzdzia, a tymczasem i ten przepyw informacji odbywa si wskutek dziaania czowieka; informacje te s o b s e r w a c j a m i . Na przykad, kolarz spostrzegajc, e rower zbacza z drogi (obserwacja), wymusza podan zmian kierunku jego ruchu (rozkaz). Natomiast nie mona by powiedzie, e rower obserwuje zachowanie si kolarza i wymusza zmian jego postpowania. Brak symetrii w ukadzie czowiek-narzdzie nie wynika z okolicznoci, e czowiek jest istota yw, narzdzie za martwym przedmiotem, lecz z okolicznoci, e czowiek dziki posiadaniu homeostatu jest ukadem samodzielnym, a narzdzie nie jest takim ukadem (gdyby czowiek mia do czynienia nie z narzdziem lecz z autonomem, tj. maszyn wyposaon w homeostat i dziki temu stanowic ukad samodzielny, to chocia wszystkie elementy autonomii byyby wykonane z technicznych materiaw konstrukcyjnych, zachowanie si autonomii byoby analogiczne do zachowania si czowieka). Poniewa zarwno kierownik jak i wykonawca s organizmami, a wic ukadami samodzielnymi, wic ukad kierownik-wykonawca jest symetryczny. Symetria polega na tym, e nie tylko kierownik moe stawia dania wykonawcy i obserwowa ich spenianie, ale i wykonawca moe stawia dania kierownikowi i obserwowa ich spenianie. W jakim stopniu dania jednego i drugiego bd speniane, zaley to od iloci energii, jak kady z nich rozporzdza, aby wymusi spenianie swoich da (rozkazw). Przy posugiwaniu si narzdziem czowiek musi rwnie ponosi trud obserwacji zachowania si narzdzia. Moe on sobie ten trud zmniejszy wyposaajc narzdzie w urzdzenie sygnalizacje. Wwczas informacje przenoszone od narzdzia do czowieka nie s ju obserwacjami dokonywanymi przez czowieka lecz m e l d u n k a m i dostarczanymi przez narzdzie. Podobnie jest w ukadzie kierownik-wykonawca. Zamiast obserwowa, jak wykonawca wykona otrzymany

rozkaz, kierownik moe zada eby wykonawca zoy mu meldunek o wykonaniu rozkazu. Rwnie wykonawca, zamiast obserwowa jak kierownik wykonuje jego rozkazy, moe da skadania meldunkw o ich wykonaniu.

rys. 41 W rezultacie, w ukadzie kierownik-wykonawca (rys. 41) otrzymuje si nastpujcych sze moliwych oddziaywa. Kierownik: wydaje wykonawcy rozkazy (R), do ich wykonania stosuje przymus (Z), o ich wykonaniu odbiera meldunki (m). Wykonawca: wydaje kierownikowi rozkazy (r), do ich wykonania stosuje przymus (z), o ich wykonaniu odbiera-meldunki (M). Wobec zupenej symetrii oddziaywa czytelnik mgby zapyta, dlaczego uywamy tu nazw k i e r o w n i k i w y k o n a w c a , skoro nie wida midzy nimi adnej rnicy znaczeniowej. Przecie w ukadzie przedstawionym na rys. 41 rwnie jedn jak i drug stron mona by nazwa kierownikiem (bo wydaje rozkazy) jak i wykonawc (bo wykonuje rozkazy). Istotnie, wyrazy te (i ich synonimy) s umowne i same przez si nic nie znacz z punktu widzenia procesw zarzdzania. W historii znane s takie monarchie, w ktrych krl rozkazywa poddanym, oraz takie monarchie, w ktrych krl tylko wykonywa rozkazy poddanych. Byway te fabryki, w ktrych dyrektorzy rozkazywali robotnikom, oraz fabryki, w ktrych robotnicy rozkazywali dyrektorom. S rodziny w ktrych rzdzi ojciec, rodziny w ktrych rzdzi matka, a nawet rodziny w ktrych rzdzi ktre z dzieci. Oglnie mona powiedzie, e kada jednostka w spoeczestwie w pewnym stopniu rozkazuje, a w pewnym stopniu wykonuje rozkazy innych. Proporcje w tych przebiegach informacyjnych zale od przebiegw energetycznych, czyli od tzw. u k a d u s i . W tradycyjnym rozumieniu ukad kierownik-wykonawca przedstawia si jak na rys. 42. Obejmuje on tylko jedno oddziaywanie: kierownik rozkazuje wykonawcy. Gdzie podziao si pi pozostaych (rys. 41) oddziaywa?

rys. 42 Takie pojmowanie kierownictwa wywodzi si z czasw niewolnictwa. W ukadzie tyran-niewolnik nie wchodzio w gr, eby niewolnik mg tyranowi wydawa rozkazy (r), odbiera od niego meldunki (M) o ich wykonaniu i wymierza

mu kar (z) za ich niewykonanie. Z pozostaych trzech oddziaywa meldunki (m) niewolnika nie byy niczym innym ni wykonaniem rozkazu ich skadania, a mono zmuszania (Z) niewolnika przez tyrana bya tak wielka i niezmienna, e przestaa by zauwaalna. W rezultacie, za jedynie istotne oddziaywanie byo uwaane wydawanie rozkazw (R) niewolnikowi przez tyrana (rys. 42). Przewiadczenie o tym byo rozstrzygajcym czynnikiem nawet w przypadkach, gdy przejciowo przewaga si bya wyranie po stronie niewolnikw. Co wicej, gdy z czasem niewolnictwo ustpio miejsca feudalizmowi, pojcie wadzy byo nadal traktowane jako co nie podlegajcego kwestionowaniu (wadza pochodzi od Boga) bez wzgldu na realny ukad si w spoeczestwie. Wielu przywdcom rozmaitych buntw trudno si byo wyzby przewiadczenia, e pomimo odnoszonych zwycistw dziaali przeciw jakiemu wyszemu porzdkowi rzeczy. W miar rozwoju spoecznego, wszystkie oddziaywania zaznaczone na rys. 41, coraz bardziej si ujawniay, tworzc nowoczesny typ spoeczestwa. W nowoczesnym spoeczestwie pracodawca da wykonania pracy, ale pracownik da za ni wynagrodzenia, a wic wzajemnie wydaj sobie rozkazy i je wykonuj. Rzdzcy daj od rzdzonych sprawozda z ich dziaalnoci, ale i rzdzeni daj od rzdzcych sprawozda z ich dziaalnoci, a wic obie strony daj wzajemnie od siebie meldunkw i je otrzymuj. Siy spoeczestwa su obronie pokrzywdzonego bez wzgldu na to, czy jest on kierownikiem czy wykonawc, itd. Pomimo takiego postpu w organizacji spoeczestw trwaj jeszcze resztki zakorzenionego pojmowania kierownictwa w sposb przedstawiony na rys. 42, zamiast jak na rys. 41. W wyobraeniach wielu ludzi spoeczestwo jest jeszcze czym w rodzaju drabiny majcej wysze i nisze szczeble. Kierownicy na rozmaitych jej szczeblach cigle jeszcze wierz, e s lepszymi ludmi, e nale si im wygodniejsze warunki yciowe itp. Co gorsza, wierzy w to rwnie wielu wykonawcw. Takie mniemanie kierownikw o sobie sprawia, e ze swojego pojmowania schematu organizacji spoecznoci wyczaj oni oddziaywania bdce przekazywaniem rozkazw od wykonawcw do kierownikw i przekazywaniem meldunkw od kierownikw do wykonawcw. To wszystko, co jest daniem wykonawcy, kierownik stara si spenia jedynie w minimalnym zakresie wymaganym przez ustawy a sam realizacj przerzuci na innych wykonawcw. Okoliczno, e wykonawca odbiera wynagrodzenie u innego wykonawcy (kasjera), e jego prawo do urlopu realizuje mu inny wykonawca (pracownik kadr) i e o jego bezpieczestwo w pracy ma si troszczy take inny wykonawca (referent bezpieczestwa pracy), podtrzymuje wraenie, e wykonawca nie moe niczego si domaga od kierownika, e midzy nim a kierownikiem nie ma symetrii oddziaywa. Podobnie, jeeli chodzi o meldunki od kierownika do wykonawcy, w zakresie obowizujcego minimum, kierownik przerzuci je na innych wykonawcw. Zawiadomienie o przyznaniu urlopu wypoczynkowego i zawiadczenie z pracy otrzyma wykonawca od pracownika kadr. Poza obowizujcym minimum kierownik jest nieskory do meldowania wykonawcy czegokolwiek, np. w jakim kierunku zmierza rozwj zakadu pracy, jakie perspektywy ma wykonawca w tym zakadzie co do zarobkw, awansu itp. Z wykonawcami si nie dyskutuje, lecz urzdza odprawy do zakomunikowania zarzdze. Porwnujc rys. 42 z rys. 1 atwo stwierdzi, e jest to po prostu schemat sprzenia prostego. e og kierownikw tak pojmuje zarzdzanie, wiadcz o tym tzw. schematy organizacyjne. Jest to typ schematw sporzdzanych w sposb widoczny na rys. 43.

rys. 43

A wic mamy prostokt DN, oznaczajcy dyrektora zakadu oraz linie prowadzce do prostoktw oznaczajcych technicznego zastpc dyrektora DT, administracyjnego zastpc dyrektora DA, dzia kadr K podlegajcy bezporednio dyrektorowi, itp. Z kolei, technicznemu zastpcy dyrektora podlegaj dziay techniczne T1, T2, T3 itd., administracyjnemu zastpcy dyrektora podlegaj dziay administracyjne A1, A2, A3 itd. Schemat tego rodzaju, nie wiadomo dlaczego nazywany organizacyjnym, jest w istocie s c h e m a t e m h i e r a r c h i c z n y m , wskazujcym kto komu podlega, kto od kogo jest starszy. Wszystkie linie na tym schemacie wskazuj jedynie drogi przekazywania rozkazw od zwierzchnikw do podwadnych, jest to wic nic innego ni rozwinity schemat z rys. 42. Dla oceny tego rodzaju schematw zanalizujemy pewien prosty przykad. Wyobramy sobie may urzd pocztowy, ktrego personel stanowi kierownik i kilka urzdniczek zaatwiajcych interesantw. Co w tym urzdzie moe robi kierownik? Moe, na przykad, ponagla pracownikw opieszaych. Moe instruowa pracownikw niezupenie jeszcze orientujcych si w arkanach pracy na poczcie. Moe baczy, czy pracownicy nie popeniaj jakich nieuczciwoci. Moe pilnowa, eby sprawy byy zaatwiane zgodnie z przepisami. Moe udziela interesantom informacji w jakich szczeglnych sprawach. Moe interweniowa w zatargach klientw z pracownikami. Moe usuwa zakcenia, spowodowane np. brakiem pracownika, ktry zachorowa, itp. Zauwamy, e wszystkie wymienione czynnoci maj charakter awaryjny! Opieszao pracownikw to rzecz nienormalna zamiast ich ponagla, naley przyj innych, pracowitych. Po co instruowa pracownikw? naley zatrudnia naleycie wyszkolonych. Rwnie walka z nieuczciwoci staje si zbdna, gdy si zatrudnia wycznie. pracownikw uczciwych. Co si tyczy zgodnoci z przepisami, to sarn pracownicy powinni je dobrze zna, a jeeli s one na to zbyt skomplikowane, to naley zatrudni radc prawnego. Informacji powinni udziela interesantom sami pracownicy, a przy duym zapotrzebowaniu, osobny informator. Co do moliwych zatargw, to przepisy powinny by tak jasne, a pracownicy tak wyszkoleni, eby zatargi z klientami nie mogy powstawa. Pozostaje sprawa rozmaitych zakce, ale tu ju sama nazwa wskazuje, e chodzi o sprawy awaryjne; zreszt kierownik niewiele tu poradzi jeeli pracownik zachoruje, to kierownik nie stworzy zastpcy, lecz przerzuci prac na kolegw nieobecnego pracownika. Jak wida, w instytucji naleycie zorganizowanej kierownik nie ma w zasadzie nic do roboty, co zreszt wida najlepiej wanie na poczcie. Pracownicy pocztowi z reguy wiedz wszystko, co do nich naley, przepisy s wywieszone i kady interesant moe je sobie przeczyta, s podane nawet wzory adresowania listw i wypeniania przekazw, ceny usug figuruj w taryfach, tote nic dziwnego, e przychodzc do urzdu pocztowego widzimy pracownikw w okienkach, ale nie widzimy kierownika. Siedzi on sobie gdzie w gbi, spokojny e wszystko biegnie naleycie: prawdopodobnie sprawdza jakie zestawienia lub studiuje zmiany przepisw. Przykadem pocztowym posuylimy si jedynie ze wzgldu na jego prostot. Przejdmy jednak do duych instytucji jak np. zakady przemysowe. Skoro praca kierownika ma charakter awaryjny, to schemat informujcy, kto jest czyim kierownikiem, jest rwnie schematem awaryjnym. Fakt, e jest to jedyny schemat sporzdzany w instytucjach, wiadczy, e awaryjno staa si czym powszednim i jest odczuwana jako rzecz normalna. Nie znaczy to, e schemat hierarchiczny nigdy nie bywa uyteczny. Przeciwnie, jest on nawet konieczny, ale w instytucjach, ktrych dziaalno ma z natury rzeczy charakter awaryjny, jak np. wojsko (zwaszcza w czasie wojny), milicja itp. Rne nieprzewidziane rzeczy mog si w nich zdarza, tote sprawy odpowiedzialnoci i prawo podejmowania decyzji do natychmiastowego wykonania musz by tam jasno postawione pod wzgldem hierarchicznym. Natomiast w instytucjach o naprawd normalnym typie dziaalnoci gwnym schematem powinien by schemat funkcjonalny. O ile schemat hierarchiczny jest sporzdzany z elementw nie majcy nic wsplnego z funkcjami zakadu, tj. z jego czynnociami roboczymi, gdy jak to wskazalimy, obejmuje on tylko personel awaryjny zakadu, przy czym schodzc z gry na d po szczeblach: dyrektor, zastpca dyrektora, naczelnik, itd. nawet w najniszych komrkach nie dochodzi si do czynnoci roboczych lecz do niewiele mwicych nazw tych komrek i do wymienienia nazwisk ich kierownikw - to w schemacie funkcjonalnym powinny by wymienione stanowiska robocze i wystpujce midzy nimi powizania. W szczeglnoci schemat funkcjonalny powinien dawa odpowied na pytanie, co si w stanowiskach roboczych dzieje z informacjami, pienidzmi i materiaami. Ujmujc spraw cybernetycznie mona powiedzie, e schemat powinien przedstawia wszystkie sprzenia, tzn. kade stanowisko powinno mie zaznaczone wejcie i wyjcie informacyjne, wejcie i wyjcie pienine, oraz wejcie i wyjcie materiaowe wraz z poczeniami wyj jednych stanowisk z wejciami innych. Ilustracj, jak schemat funkcjonalny powinien wyglda pod wzgldem zasady, podaje rys. 44, sporzdzony przykadowo dla zakadu przemysowego.

rys. 44 Zawiera on obiegi informacyjne oraz obiegi materiaowe (opuszczono obiegi pienine jako do proste). Obiegi informacyjne stanowi nastpujcy cig logiczny. Odbiorca przekazuje do biura sprzeday (BS) zlecenie (I1) na dostaw wyrobw. Biuro sprzeday wydaje do magazynu wyrobw (MW) polecenie (I2) wykonania dostawy. Magazyn wyrobw da (/3) od dziau technologicznego (T) dostarczenia wyrobw. Dzia technologiczny da (I4) od magazynu surowcw (MS) dostarczenia surowcw. Magazyn surowcw kieruje do biura zakupw (BZ) polecenie (I5) zakupu surowcw. Biuro zakupw wydaje dostawcy zlecenie (I6) na dostaw surowcw. Oprcz surowcw dzia technologiczny potrzebuje projektu konstrukcyjnego, ktrego da (I7) od biura konstrukcyjnego (BK). Biuro konstrukcyjne opracowuje projekt, ktry przekazuje (I8) do dziau technologicznego. Rwnie logiczny cig stanowi obiegi materiaowe. Dostawca dostarcza surowce (M1) do magazynu surowcw (MS), ktry je kieruje (M2) do dziau technologicznego (T). Wykonane tam wyroby s przekazywane (M3) do magazynu wyrobw (MW), skd s dostarczane (M4) odbiorcy. Rzecz jasna, wskazane obiegi nie musz dotyczy tego samego zlecenia odbiorcy. Moe on od razu otrzyma dane wyroby z magazynu surowcw, ktry zwrci si do dziau technologicznego o dostarczenie wyrobw w celu uzupenienia zasobu magazynowego itd. W razie zakce te same obiegi informacyjne I1, I2, I3 itd. mog suy do przekazywania reklamacji. Sporzdzenie schematu funkcjonalnego umoliwia przeprowadzenie analizy w celu upewnienia si, czy nie pominito jakiego sprzenia, czy pewne stanowiska robocze nie s przecione a inne niedocione, czy jakie stanowisko robocze nie stanowi zbdnego ogniwa poredniczcego w sprzeniu midzy dworna innymi stanowiskami itd. Przy analizie schematu funkcjonalnego warto zwrci uwag na to, czy jest on symetryczny, i wyjani czy ewentualne asymetrie wynikaj z wymaga funkcjonalnych czy te powstay wskutek bdw, atwo stwierdzi, e schemat na rys. 44 ma symetri zupen. Widoczna jest symetria powiza midzy BZ-MS i BS-MW, midzy MS-T i T-ME itd. Symetria nie jest dowodem prawidowoci schematu, wiadczy jednak o jego harmonijnoci: w razie jej braku powstaje domniemanie, e jakie sprzenie pominito, a wwczas atwo stwierdzi, ktre. Rwnie w razie uzupenie schematu naley sprawdzi, czy nie s potrzebne rwnie uzupenienia do nich symetryczne. Jeszcze bardziej godne uwagi jest to, e wszystkie obiegi na rys. 44 s sprzeniami zwrotnymi, jak np. obieg I3M3, obieg I4-M2, obieg I7-I8, itd. Schemat z rys. 44 jest rozwiniciem schematu z rys. 41 z tym, e pominito na nim obiegi energetyczne wymuszania wykonania rozkazw, poniewa s one zbdne w spoecznociach, ktrych interes jest zarazem interesem poszczeglnych jednostek. Na rys. 44 nie podano rwnie obiegu meldunkw. W zakresie meldunkw wystpuje u nas i na caym wiecie ogromna przesada. Nie wiadomo dlaczego uwaa si, e wszystkim naley wszystko podawa do wiadomoci, do kadego meldunku sporzdza si mnstwo kopii, ktre prawie przez nikogo nie czytane wdruj do pczniejcych segregatorw. Narysowanie obiegw meldunkw na schemacie funkcjonalnym moe by chyba jedynie dlatego poyteczne, e dopiero na tej podstawie mona stwierdzi, jak wiele ich jest i jak wiele z nich jest niepotrzebnych. Obiegi informacyjne podane na rys. 44 s wycznie obiegami rozkazw (zlece, polece, da, zamwie), przy czym, jak wida, nie pochodz one od adnych kierownikw lecz wynikaj ze sprze midzy stanowiskami roboczymi, czyli po prostu z sensu dziaalnoci zakadu. I wreszcie, jak czytelnik ju si niewtpliwie zorientowa, na omawianym schemacie w ogle nie figuruje stanowisko zwane kierownikiem, dyrektorem itp. I nic dziwnego, poniewa nie jest ono stanowiskiem roboczym, a zatem nie ma dla niego miejsca w schemacie funkcjonalnym.

Nasuwa si pytanie, dlaczego nie sporzdza si schematw funkcjonalnych pomimo ich ogromnej uytecznoci, a zawsze sporzdza si, organizacyjne, schematy hierarchiczne. Wydaje si, e skada si na to kilka przyczyn. P o p i e r w s z e , sami kierownicy maja upodobanie w takich schematach, gdy uwydatniaj one ich znaczenie osobiste, o czym ju bya mowa. P o d r u g i e , schematy hierarchiczne s podstaw przyznawania dodatkw funkcyjnych (za kierownictwo) i to prawdopodobnie jest ich gwn racj istnienia. W kadym razie, wadze daj takich schematw sdzc, e dziki nim mona bdzie wskaza, i dodatkw tych potrzeba mniej, ni ich da zakad. Z drugiej strony, zakady chtnie je sporzdzaj, lecz w odwrotnym celu: aby udowodni, e potrzeba ich wiele. P o t r z e c i e , sporzdzenie schematu hierarchicznego jest bardzo atwe; w zasadzie potrafi to zrobi kady, bez wzgldu na kwalifikacje. Natomiast sporzdzenie szczegowego schematu funkcjonalnego jest zadaniem niezwykle trudnym, wymagajcym umiejtnoci operowania sprzeniami funkcjonalnymi oraz bardzo dobrej znajomoci strony fachowej zakadu. Rozpatrzmy schemat hierarchiczny, taki jak np. na rys. 43, jeszcze z jednego punktu widzenia. Ilu podwadnych powinien mie kierownik? Najczciej wymienia si liczb 3 jako minimaln (zreszt pochodzc z wojskowoci, gdzie bywaa ona niemal regu: trzy druyny to pluton, trzy plutony to kompania, trzy kompanie to batalion itd.). Dlaczego 3, a nie np. 10 lub 50? Wemy pod uwag dwa przykady, przyjmujc w jednym liczb 2, a w drugim za liczb 4. Przyjmujc zasad: 1 kierownik na 2 podwadnych przy oglnej liczbie 16 wykonawcw otrzymuje si schemat jak na rys. 45. Jak wida, w tym przypadku kadra kierownicza ma 4 szczeble i liczy 15 osb.

rys. 45 Natomiast przyjmujc zasad: l kierownik na 4 podwadnych przy takiej samej oglnej liczbie 16 wykonawcw otrzymuje si schemat jak na rys. 46. W tym przypadku kadra kierownicza ma 2 szczeble i liczy 5 osb. Nasuwa si pytanie, ktra z tych dwch przykadowych struktur kierownictwa jest lepsza: stroma (rys. 45) czy paska (rys. 46)?

rys. 46 Gdyby o to zapyta samych kierownikw, to w wikszoci (a moe nawet wszyscy) wybraliby schemat z rys. 45 rozumujc mniej wicej nastpujco. Przy strukturze l :4 (rys. 46) mieliby do czynienia z czterema swoimi zastpcami, to znaczy z czterema partnerami do rozmw, uzgadnia, wyjanie itp. Te nieuniknione kontakty zabieraj dwa razy wicej czasu ni przy strukturze 1 : 2 (rys. 45). Ponadto znacznie wicej czasu zabiera przygotowanie polece, wytycznych itd. dla czterech torw zarzdzania ni dla dwch, tym bardziej, e musiayby one by bardziej szczegowe i wnikliwe, do tego za trzeba si bliej zapozna z wieloma dokumentami, danymi liczbowymi itp. Natomiast przy strukturze 1 : 2 polecenia mog by oglniejsze, a wic wymagajce mniejszych przygotowa. Bardziej szczegowe opracowanie nastpi na nastpnym, niszym szczeblu zarzdzania. Rozumowaniu takiemu mona zarzuci przede wszystkim to, e jest niekompletne. Niekompletno polega na tym, e w przytoczonej argumentacji mwi si, co kierownik zyskuje na przejciu od struktury paskiej do stromej, ale nie mwi si, co on na tym traci. Wyjanienia tego problemu dostarcza cybernetyka, a w szczeglnoci teoria informacji. W swoich kontaktach z bezporednim podwadnym kierownik musi mu dostarczy pewnej iloci informacji. Rzecz jasna, kontaktujc si z

czterema podwadnymi bdzie im musia dostarczy cztery razy wicej informacji ni kontaktujc si tylko z dwoma podwadnymi. Poniewa kierownik, jak kady czowiek, ma ograniczon przelotno informacyjn, wic te dostarczanie wikszej iloci informacji zabierze mu wicej czasu, a przy zbyt duej liczbie podwadnych mogoby mu go nawet zabrakn. Natomiast przyjmujc strom struktur kierownictwa, np. ograniczajc si tylko do dwch podwadnych, stwarza sobie luzy czasowe, co oczywicie jest wygodniejsze. Zobaczmy jednak, co si dzieje z informacjami, ktre kierownik przekazuje swojemu zastpcy. Musz one zosta przez niego przetworzone, a wynik tego przetworzenia przekazany kierownikowi nastpnego, niszego szczebla. Rwnie i na tym szczeblu nastpi przetwarzanie informacji itd. a odpowiednio szczegowe rozkazy dotr do wykonawcw. Kade jednak przetwarzanie informacji wprowadza znieksztacenia, czyli szum informacyjny. To, co dociera do wykonawcy, jest tym mniej podobne do intencji kierownika, im wicej operacji przetwarzania informacji odbyo si po drodze. A zatem wybierajc struktur strom kierownik uzyska wicej swobodnego czasu, ale zarazem dopuci do tego, e jego polecenia dochodz do wykonawcy w stanie bardziej znieksztaconym po przetwarzaniu na trzech porednich szczeblach, ni gdyby byy przetwarzane tylko na jednym. Innymi sowy, przy stromej strukturze atwiej jest wydawa zarzdzenia, ale ich wynik w mniejszym stopniu z nimi si pokrywa. Praktycznie wyglda to tak, e na kadym szczeblu kierownictwa kto czego nie rozumia, kto inny co pomin lub przeoczy, a jeszcze inny co doda itp. Powstajce w ten sposb niejasnoci kady interpretuje, jak mu wygodniej. Co gorsza, wynike nieprawidowoci trwaj przez duszy czas, bo meldunki o nich rwnie musz przej przez wszystkie szczeble, tym razem w kierunku z dou do gry, a na kadym szczeblu ulegn znieksztaceniu; dotarszy wreszcie do szczytu piramidy niezupenie odzwierciedlaj rzeczywisty stan rzeczy. Wielokrotne wprowadzanie szumu informacyjnego do rozkazw a pniej do meldunkw sprawia, e gwny rozkazodawca przez miesice, a nieraz i lata cae nie orientuje si, jak jego rozkazy s naprawd wykonywane. Co moe on zrobi w takiej sytuacji? Moe zastosowa jedyn metod zwalczania szumu informacyjnego jak zna cybernetyka: wprowadzi redundancj (rozdz. 3.7). czyli, mwic jzykiem potocznym, powtarza informacj. Praktycznie znaczy to, e bdzie musia wydawa ponaglenia, przypomnienia, wyjanienia itp. Czynnoci te jednak pochaniaj czas. l tak oto kierownik, ktry wybierajc strom struktur zarzdzania zredukowa sobie ilo informacji uytecznych, jest zmuszony w ich miejsce doda pewn ilo informacji redundancyjnych. Zysk czasu okazuje si iluzoryczny. Jak wida, liczba torw, na ktre rozdziela si wychodzcy od kierownika strumie informacji, wpywa nie tyle na ilo zawartych w nim informacji, ile na ich skad. Przy wikszej liczbie torw strumie ten musi zawiera wicej informacji uytecznych i nieco informacji redundancyjnych. Przy mniejszej liczbie torw moe on zawiera mniej informacji uytecznych, ale za to musi zawiera sporo informacji redundancyjnych. Jak wida kierownik nie zdoa si odciy przechodzc od paskiej do stromej struktury zarzdzania. Odcienie go jest jednak moliwe na innej drodze, a mianowicie przez spowodowanie, eby wykonawcy potrzebowali mniej informacji. Wwczas kierownik moe ich mniej wydawa. Poniewa omawiane tu informacje s rozkazami, wic wspomniany warunek oznacz, e kierownik powinien o mniejszej liczbie spraw decydowa, czyli czciowo przenie prawo decyzji na podwadnych. W idealnym przypadku byoby to przeniesieniem prawa decyzji w caoci na samych wykonawcw. A zatem i ten kierunek rozumowania prowadzi do sytuacji, w ktrej kierownicy staj si zbdni. Jest to do pomylenia w odniesieniu do dziaalnoci normalnej, a wic gdy wszystko jest z gry wiadome, gdy pracownicy maj odpowiednie kwalifikacje itd. Do takiej wanie dziaalnoci odnosi si schemat na rys. 44, gdzie te, jak wspominalimy, dla kierownika nie przewiduje si adnej roli. Pozostaje do rozpatrzenia, co robi, gdy dziaalno zakadu nie jest normalna, tj. ulega zakceniom. Jeeli kierownik bdzie si zajmowa usuwaniem zakce, to jego czynnoci bd mie charakter awaryjny, o jakim ju mwilimy. Im liczniejsza jest kadra kierownicza, tym gorzej wiadczy to o organizacji kierowanej przez ni spoecznoci. Waciw rol kierownictwa jest obmylanie takich rodkw, zmian strukturalnych itp., ktre by zapobiegay zakceniom. Oznacza to przeniesienie ciaru sprawy z usuwania skutkw zakce na usuwanie przyczyn zakce, tj. z terapii na profilaktyk. Do rozwizywania takich zagadnie potrzebny jest jednak sztab wysoko kwalifikowanych specjalistw z zakresu organizacji, optymalizacji, programowania itp., czyli zesp roboczy o okrelonych zadaniach dla kadego uczestnika, gdzie znw nie ma miejsca na kierownikw w tradycyjnym znaczeniu. Jak wida, z kadego kierunku rozwaa dochodzi si wniosku, e era kierownikw zblia si ku swemu kocowi. Jeeli dzi wydaje si to jeszcze nieprawdopodobne, to jedynie z powodu zadawnionego mniemania o znaczeniu wodzw" w podejmowaniu decyzji, czyli wiary w warto decyzji samorodnych. Jednake, jak si czytelnik mg przekona z rozdz. 7, rozwj organizacji spoecznoci zmierza coraz szybciej do rezygnacji z decyzji samorodnych na rzecz decyzji optymalizacyjnych, do opierania decyzji nie na osobistych talentach, lecz na technice podejmowania decyzji. A technik podejmowania decyzji to ju nie kierownik, lecz pracownik rozwizujcy matematycznie problemy optymalizacji, przygotowujcy programy obliczeniowe dla maszyny matematycznej itp. Jestemy wiadkami i uczestnikami procesu, w ktrym struktura spoeczestw coraz bardziej traci charakter piramidy o rnych poziomach kierownictwa (rys. 43), przybierajc posta ukadu sprze zwrotnych (rys. 44), w ktrym na kadego czonka spoecznoci przypada okrelone zadanie oraz zwizana z nim czstka kierownictwa i wykonawstwa.

W wielu dziedzinach proces ten posun si ju do daleko. Dawniej wdz mwi swoim podwadnym, co powinni zrobi; obecnie podwadni (sztab) mwi wodzowi, co powinien zrobi. Jawniej nauczyciel (guwerner) otrzymywa polecenia od ojca swojego ucznia; dzi istnieje przymus posyania dzieci do szkoy, gdzie nauczyciel robi to, co do niego naley, a nie to, czego yczyliby sobie rodzice uczniw. Jeeli za rozkaz uwaa kade zdanie okrelajce, co naley robi (w odrnieniu od meldunkw jako zda stwierdzajcych fakty), to rozkazodawstwo pozostanie nadal jako gwny rodzaj oddziaywa informacyjnych w spoecznociach (np. jak to podstawiono na rys. 44) z tym jednak, e rozkazy typu: ja ka zrobi tak a tak, boja rzdz (rozkazy apodyktyczne) coraz bardziej ustpuj rozkazom typu: ja ka zrobi tak a tak, bo tak jest najlepiej, i mog to udowodni (rozkazy optymalizacyjne). Jeeli wykonawca: 1) ma mono zapoznania si z motywacj rozkazu, oraz 2) uzna j za suszn, to od tej chwili staje si on swoim wasnym rozkazodawc, wykona bowiem rzecz suszn, nawet gdyby mu jej nikt nie nakaza. Jest to dziaanie z przekonania, w odrnieniu od dziaania z przymusu. Najlepsze jest kierownictwo, ktre zmierza do takiego wanie stanu. Im wicej wykonawcw dziaa z przekonania, tym skuteczniejsze i atwiejsze jest kierownictwo.