You are on page 1of 176

Luk Palmen, Marcin Baron

Przewodnik dla animatorw inicjatyw klastrowych w Polsce

Autorzy: Luk Palmen, Marcin Baron InnoCo sp. z o.o.

Recenzent: Jacek Drodal

Publikacja wsp nansowana przez Uni Europejsk ze rodkw Europejskiego Funduszu Spoecznego w ramach projektu systemowego Upowszechnianie i promowanie innowacyjnoci (Program Operacyjny Kapita Ludzki, dziaanie 2.1.3).

Publikacja bezpatna

Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci, Warszawa 2008

Publikacja dostpna jest take w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji http://www.pi.gov.pl/

Pogldy i tezy przedstawione w publikacji nie musz odzwierciedla stanowiska Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci, a jedynie stanowisko Autorw.

ISBN 978-83-60009-83-3

Nakad 2000 egzemplarzy Przygotowanie do druku, druk i oprawa: Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczyk www.grzeg.com.pl e-mail: studio-graf@grzeg.com.pl

SPIS TRECI
Sowo recenzenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wstp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jak uywa przewodnika?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kilka wstpnych re eksji o klastrach, jako spoecznociach gospodarczych . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Wyzwania przed ktrymi stoi polska gospodarka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Impulsy zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. Globalizacja gospodarcza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. Od gospodarki rynkowej do gospodarki pospolitej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3. Od gospodarki wielkich nowoci do gospodarki maych zmian technologicznych i produktowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4. Innowacja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.5. Otwarta innowacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.6. Innowacja organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Polska w Unii Europejskiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Klastry w Unii Europejskiej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Klastry w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Klastry i inicjatywy klastrowe w dziaaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 7 9 11 14 14 14 16 17 18 21 22 23 27 30 34

2.1. Polityka rozwoju klastrw, waciwa odpowied? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.1.1. Obszary wsparcia programw sektora publicznego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.1.2. Czynniki sukcesu w kreowaniu i wdraaniu polityki rozwoju klastrw . . . . . . . . . . . . . . 38 2.1.3. Wyzwania dla urzdw marszakowskich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1.4. Regionalny program rozwoju klastrw jak poczy siy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.2. Klastry z punktu widzenia sektora prywatnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.2.1. Formy wsppracy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.2.2. Kapita spoeczny. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.2.3. Koszty transakcyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.2.4. Korzyci dla przedsibiorstw dziaajcych w klastrach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.2.5. Przedsibiorstwo w inicjatywie klastrowej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.3. Klastry z punktu widzenia sektora badawczo-rozwojowego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.4. Identy kacja klastrw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.4.1. Mapowanie klastrw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.4.2. Pragmatyczne podejcie w analizie potencjau klastrw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.5. Polskie inicjatywy klastrowe pierwsze dowiadczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2.5.1. Uwarunkowania gospodarcze, spoeczne i polityczne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 2.5.2. Cele inicjatyw klastrowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.5.3. Procesy rozwojowe w polskich inicjatywach klastrowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 2.5.5. Skuteczno funkcjonowania inicjatyw klastrowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

3. Animowanie inicjatyw klastrowych narzdzia i techniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.1. Metodologie zarzdzania inicjatywami klastrowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Animator. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1. Procedura naboru animatora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2. Zatrudnienie animatora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3. Rola animatora w procesie zwikszenia interakcji midzy podmiotami . . . . . . . . . . . . . 3.2.4. Ocena prac animatora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Grupa strategiczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Dziennik animatora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Strategia rozwoju klastra, biznes plan i dziaania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Analiza strategiczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Dziaania i narzdzia rozwoju klastrw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3. Biznes plan dla inicjatywy klastrowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4. Opracowanie planw dziaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5. Aktualizacja strategii rozwoju klastra i wzmacnianie partnerstwa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Wdroenie strategii rozwoju klastra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1. Spotkania indywidualne z uczestnikami klastra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2. Pierwszy cykl spotka grupowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.3. Umowa (porozumienie, statut) o powoaniu inicjatywy klastrowej . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4. Praca w grupach tematycznych i projektowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.5. Zarzdzanie portfelem projektw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.6. Instytucjonalizowanie inicjatywy klastrowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.7. Zdobywanie wiedzy o rynku wywiad gospodarczy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.8. Dobry przepyw informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7. Monitoring i ocena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8. Klastry technologiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.1. Strategia rozwoju klastra technologicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.2. Strategia badawczo-rozwojowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.3. Zarzdzanie projektami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8.4. Wsppraca midzynarodowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliogra a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spis rysunkw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spis tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 108 110 112 114 117 120 121 122 123 127 131 133 134 137 137 140 143 144 148 152 153 157 160 164 164 165 166 167 169 171 171 173

SOWO RECENZENTA
Czuj si zaszczycony mogc podzikowa Lukowi i Marcinowi za bardzo ciekawe i przemylane vademecum dla klastrowiczw. Musz przyzna, e ja sam, czytajc t ksik, zastanowiem si przez chwil, czy dobrze realizuj postawione przede mn cele dla klastra? Popatrzyem jeszcze raz w nasz strategi klastra oraz zebraem kilka naszych ostatnich dziaa w klastrze jest dobrze! Postpujemy ladami tego przewodnika. Czsto sysz gosy: ale nasze rodowisko jest bardzo specy czne, to u nas takie trudne, czy my dobrze dziaamy? Kade rodowisko ma swj jedyny, niepowtarzalny wizerunek, rne uwarunkowania. Istotne, aby umie to wykorzysta i pozorn sabo przeku w co wyjtkowego. Nasza inicjatywa w wojewdztwie zachodniopomorskim daa duo ciekawych pomysw oraz propozycji dalszego wspdziaania dla rm. Zainspirowaa kolejne rodowiska. Przeczytawszy t lektur uwaam, e bardzo trafnie oddaje ona kolejne kroki naszych wczeniejszych poczyna i pracy z bran chemiczn. Prezentowane kolejne etapy budowania klastra przechodzilimy prawie tak, jak opisuj to Luk i Marcin. Moje dowiadczenie te nie jest pene, ale dziki tej lekturze uwiadomiem sobie, ile jeszcze twrczych przedsiwzi mona wsplnie zrealizowa i co naley jeszcze poprawi. Realizujc projekt Regionalnego Sytemu Innowacji, w ramach ktrego utworzylimy nasz klaster, wsppracowalimy przy budowaniu naszej strategii z Instytutem Bada nad Gospodark Rynkow. To wanie ukierunkowanie przez tych ekspertw dao nam wiateko w tunelu cienkiej i zawiej materii wsppracy. Wsplne warsztaty dla naszych klastrowiczw z Kristoferem Erlandssonem (Szwecja) pokazay nam kolejne etapy dziaania i budowania wizi w inicjatywie klastrowej. Czytajc list zagadnie opisujcych potencja klastra uwiadomiem sobie, ile jeszcze pasjonujcych odkry przed nami i przede mn. W rozdziale o animatorze klastra odpowiedziaem na pytania dotyczce samooceny warto skorzysta z moliwoci takiej wzorcowej autoanalizy, aby umie dziaa zgodnie z planem i oczekiwaniami rm skupionych w naszej inicjatywie. Podrcznik pokaza mi now drog dziaania, uporzdkowa wiedz, ktra jest niezbdna oraz ugruntowa w przekonaniu, i realizowane dziaania wykonuj prawidowo, cho istniej obszary, nad ktrymi naley jeszcze popracowa. Bardzo wygodny jest te ukad ksiki jest zwiza, konkretna, a za spraw minutwek szybko mogem zebra swoj wiedz oraz powtrzy zakres danego rozdziau publikacji. Porwnywanie si do najlepszych, ktrzy ju t trudn drog klasteringu przeszli to rwnie dobra metoda na sukces. Przewodnik dla animatorw inicjatyw klastrowych w Polsce to dobry podrcznik zarwno dla osb, ktre chc zapozna si z ide klastrw, jak i dla animatorw klastrowych tych

z duym staem oraz tych, ktrzy swoj przygod w tym zakresie dopiero rozpoczynaj. To publikacja pokazujca kuchni powstawania i dziaalnoci klastra. I jak napisano o Luku Belg z Limburgii, pomaga zmienia oblicze wojewdztwa lskiego, tak te myl, e dziki tej publikacji zmieni si i nasze mylenie o funkcjonowaniu i tworzeniu klastrw oraz inicjatyw klastrowych w Polsce. Panowie, gratuluj i dzikuj. Jacek Drodal Prezes Zachodniopomorskiego Klastra Chemicznego Zielona Chemia

WSTP
Jedyn drog rozwoju w erze globalizacji gospodarki wiatowej jest innowacja. Tylko jedno rozwizanie moe by najtasze, pozostae musz si odrnia tym, e s: lepsze, inne, szybsze, czy te trwalsze. Wymaga to od kadego przedsibiorstwa zastanowienia si nad tym, jak wykorzysta wasne zasoby oraz zasoby otoczenia, aby stale si rozwija i generowa zysk. Wspomniana globalizacja gospodarki przyczynia si do skrcenia cyklu ycia produktw, usug, technologii i innych dbr, ktre podlegaj rnego rodzaju transakcjom. W obecnej sytuacji kade przedsibiorstwo, dbajc o swj rozwj musi zadba o szybkie opracowanie, testowanie oraz skomercjalizowanie nowych rozwiza. Innymi sowy, przedsibiorstwa musz zaufa pracownikom oraz osobom i podmiotom zewntrznym, posiadajcym niezbdne do inicjowania nowych procesw informacje i wiedz, oraz inspirowa ich do udziau w poszukiwaniach nowych moliwoci rozwojowych i wdraaniu nowych rozwiza. Majc to na uwadze, mona zauway, e im wicej w pobliu danego przedsibiorstwa znajduje si potencjalnych partnerw, dysponujcych komplementarnymi zasobami, tym skuteczniej i szybciej przedsibiorstwo moe reagowa na wyzwania stojce przed nim w XXI wieku. Jednoczenie bliska obecno konkurentw, rnorodnych instytucji branowych i badawczo-rozwojowych, moe wiza si z niekontrolowanymi przepywami informacji. To z kolei skutkuje przyspieszeniem procesw akcjireakcji. Dziki temu przedsibiorstwo staje si bardziej proaktywne ni reaktywne. Wobec tego nasuwa si pytanie: jak szybciej ocenia sytuacj na rynku, skuteczniej podejmowa decyzje, lepiej wprowadza nowe pomysy oraz jak efektywniej wykorzystywa wasne i zewntrzne zasoby w celu generowania nowych wartoci rynkowych? Na pytanie to mona znale wiele odpowiedzi. Dla niektrych przedsibiorstw najkorzystniejsze jest czenie si z innymi, w ramach grup kapitaowych. Inne preferuj powizania z duymi odbiorcami w ramach wieloletnich kontraktw, w zamian otrzymujc od nich technologi i wiedz. Jeszcze inne przedsibiorstwa dziaaj wsplnie w ramach sieci wsppracy, skupiajc si na realizacji wsplnych celw. Istnieje rwnie grupa przedsibiorstw, ktre naturalnie wsppracuj ze swoim otoczeniem i korzystaj z zasobw danego obszaru geogracznego. Innymi sowy, dowiadcza korzyci, ktre im zapewnia klaster. Od czasu gdy wiat akademicki dostrzeg zjawisko klastra, prbowa uj je w de nicjach i metodologiach oraz analizowa pod ktem efektw lokalnych i globalnych, a take z punktu widzenia mikro- i makroekonomii. Wkrtce pniej sektor publiczny rozpocz prby wspierania i kontrolowania rozwoju klastrw, traktujc je jako jeden z kluczowych, nowoczesnych elementw polityki gospodarczej kocwki XX wieku. Kontynuacja tego mylenia trwa do dzi. Wydarzenia i procesy toczce si w ostatnich dwudziestu latach gwatownie zmieniy sytuacj na rynku globalnym. Klastry nabray wtedy szczeglnego znaczenia i zostay docenione jako motor wzrostu gospodarek regionalnych i krajowych, w kontekcie midzynarodowym.

Dostrzegajc konieczno przyblienia rnym grupom docelowym moliwoci, jakie daj klastry w procesach rozwoju gospodarczego, Polska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci w ostatnich latach zlecia zorganizowanie szeregu inicjatyw a take opracowanie rnych publikacji na ten temat. Wrd nich, w pierwszej poowie 2008 roku, InnoCo sp. z o.o. przygotowaa niniejszy przewodnik. Powsta on z myl o tym, e idea klastrowania polega na optymalnym wykorzystaniu zasobw wewntrznych i zewntrznych pewnych grup podmiotw, w celu kreowania nowych wartoci gospodarczych. Autorzy starali si przekaza praktyczne wskazwki dla osb i instytucji, ktre podjy si lub maj zamiar podj dziaania w zakresie animowania, zarzdzania lub te koordynowania skupiskami podmiotw gospodarczych i instytucji z nimi bezporednio lub porednio wsppracujcych. Dzikujemy wszystkim osobom i podmiotom zaangaowanym w inicjatywy klastrowe, ktre udzieliy nam informacji i podzieliy si z nami swoimi dowiadczeniami. Luk Palmen, Marcin Baron

JAK UYWA PRZEWODNIKA?


Przewodnik skada si z trzech rozdziaw. Pierwszy rozdzia przedstawia wyzwania, przed ktrymi stoi polska gospodarka. Dotyka on spraw zwizanych z globalizacj gospodarki wiatowej, z rol innowacji we wspczesnej gospodarce, a take z obecnoci Polski w Unii Europejskiej. Drugi rozdzia porusza funkcjonowanie zjawisk klastrowych z punktu widzenia rnych sektorw oraz przedstawia dotychczasowe dowiadczenia polskich klastrw. Rozdzia trzeci przyblia zagadnienia zwizane z zarzdzaniem inicjatywami klastrowymi. Szczegln uwag zwrcono na rol animatora, ktrej w polskiej literaturze do tej pory nie powicao si zbyt wiele uwagi, oraz na techniki i narzdzia pracy animatora. W niektrych miejscach przewodnika znajduj si krtkie podsumowania, tzw. minutwki. Umoliwiaj one szybkie przegldnicie najwaniejszych zagadnie zawartych w poprzedzajcym tekcie.

Uwaasz, e nie masz czasu czyta caoci? JEELI: poszukujesz re eksji o globalnych impulsach, ktre czyni klastry zjawiskiem istotnym dla dynamizowania wzrostu gospodarczego >>> rozpocznij lektur od rozdziau 1. decydujesz o polityce gospodarczej lub wdraaniu jej instrumentw i poszukujesz inspiracji >>> rozpocznij lektur od rozdziau 2.1. kierujesz rm i chciaby zwery kowa swoje pogldy na temat klastrw >>> rozpocznij lektur od rozdziau 2.2. zajmujesz si badaniami naukowymi i uwaasz, e klaster moe by dobr drog do ich szybkiej komercjalizacji >>> rozpocznij lektur od rozdziau 2.3. jeste lub chciaby by animatorem inicjatyw gospodarczych i potrzebujesz szybkich pomysw i praktycznych wskazwek >>> rozpocznij lektur od rozdziau 3. chcesz pozna wyniki wywiadw z animatorami polskich inicjatyw klastrowych >>> rozpocznij lektur od rozdziau 2.5. a nastpnie sam wybierz kolejne rozdziay.

Przewodnik zawiera zasb informacji dajcych moliwo rozszerzenia pogldw na temat klastrw i inicjatyw klastrowych. Jednake naley podkreli, e kady klaster i kada inicjatywa klastrowa rozwijaj si w innych, indywidualnych warunkach. Wymaga to pragmatycznego i elastycznego postpowania inicjatorw wszelkich przedsiwzi, ktrzy zamierzaj aktywnie oddziaywa na sposoby wsppracy midzy podmiotami dziaajcymi w konkretnych obszarach geogra cznych. Jeeli czytelnik ma wtpliwoci co do podjcia kolejnych dziaa, naley zwrci si do wyspecjalizowanych rm doradczych lub te instytucji otoczenia biznesu, ktre aktywnie dziaaj w zakresie wspierania rozwoju klastrw. Jednoczenie autorzy przewodnika chc przestrzec instytucje, rmy oraz osoby, ktre pod hasem klaster grupuj kilka podmiotw w celu signicia po rodki publiczne. atwo jest podpisa umowy powoania klastra lub inicjatywy klastrowej, jednak o wiele trudniej jest kontynuowa pewne procesy. Szczeglnie wtedy, kiedy okazuje si, e projekt na ktry wszyscy liczyli, nie zosta pozytywnie oceniony. Jeeli bierze si pod uwag tylko narzdzie, a nie cel, przedsiwzicie moe skoczy si frustracj i nieufnoci, a w konsekwencji moe w kolejnych latach odwrci sytuacj na niekorzy przedsibiorstw. Urzdzenia i technologie mona zdobywa wszdzie, zaufanie niekoniecznie Naley rwnie podkreli, i nie kada inicjatywa grupowa podmiotw gospodarczych stanowi klaster lub inicjatyw klastrow. Waniejsza od powoania kolejnej inicjatywy jest prba odnalezienia odpowiedzi na pytanie: Co chcemy wsplnie osign? Moe si bowiem okaza, e nie trzeba tworzy kolejnych struktur, e wystarczy powoanie konsorcjum lub niezinstytucjonalizowana wsppraca wok danego zagadnienia, aby zrealizowa wsplny cel.

Zgodno z polityk rwnych szans: Jeeli w przewodniku pojawiaj si sowa rodzaju mskiego, takie jak: animator, koordynator, meneder, itp., dotycz one rwnie kobiet. Zgodno z polityk zrwnowaonego rozwoju: Wszelkie dziaania przedstawione w tym przewodniku uwzgldniaj aspekty zrwnowaonego rozwoju. Jeeli czytelnik podejmujc dziaania opiera si na zawartoci przewodnika, powinien we wasnym otoczeniu okreli skutki tych dziaa, postpujc zgodnie z polityk zrwnowaonego rozwoju. Zgodno z polityk spoeczestwa informacyjnego: Majc na uwadze, e narzdzia informatyczne i informacyjne stanowi kluczowy element wspierajcy rozwj interakcji midzy podmiotami w klastrach, aktywne promowanie korzystania z rozwiza w tym zakresie jest niezmiernie podane.

10

KILKA WSTPNYCH REFLEKSJI O KLASTRACH, JAKO SPOECZNOCIACH GOSPODARCZYCH


Sposb, w jaki ludzie angauj swoj energi i nawizuj kontakty z innymi w yciu prywatnym i zawodowym nieustannie si zmienia. Mona obserwowa coraz to silniejsz wiadomo pracownikw i konsumentw (bdcych waciwie tymi samymi osobami) zwizan z indywidualnymi wartociami. Ludzie chc mie pen kontrol nad wyborem tego, co realizuj w yciu prywatnym i w pracy. Widz si nie tylko w roli odbiorcw lub wykonawcw, ale chc take realizowa odwieczne marzenie czowieka o byciu kreatorem. W osiganiu tego celu jednoczenie angauj si w nowe, gbsze relacje z innymi, oraz robi wszystko by zachowa niezaleno. W ten sposb, wiadomie bd niewiadomie, tworz wok siebie nowe platformy i spoecznoci bazujce na wartociach. To co si dzieje w spoeczestwie, pojawia si take i w gospodarce. Przedsibiorstwa staj si coraz bardziej wiadome swoich wartoci, umiejtnoci i wiedzy. Chc zachowa niezaleno, ale jednoczenie poszukuj moliwoci kreowania nowych wartoci dodanych, wchodzc w relacje z innymi. Jeeli za klaster uznajemy zjawisko nawizujce do koncentracji geogra cznej podmiotw, ktre dziki interakcjom porednim i bezporednim w pewnym obszarze gospodarki kreuj synergiczne efekty wzrostu wartoci dodanej, to za klastrowanie naley uzna aktywne wspieranie procesw optymalizacji tych interakcji; a inicjatywa klastrowa powinna by rozumiana, jako wiadomie stosowane wsplne narzdzie rozwijajce rzeczywist lub wirtualn spoeczno na obszarze klastra. Klastry a inicjatywy klastrowe Istniej rne de nicje klastra. Michael E. Porter, ktry stworzy i zakorzeni to pojcie w nauce i praktyce, kilkakrotnie zmienia wasn de nicj, co wskazuje, e jest to cigle mody obszar badawczy. Klaster mona zde niowa jako geogra czne skupisko wzajemnie powizanych rm, wyspecjalizowanych dostawcw, jednostek wiadczcych usugi, rm dziaajcych w pokrewnych sektorach i zwizanych z nimi instytucji w poszczeglnych dziedzinach, jednoczenie wspdziaajcych i konkurujcych ze sob. W klastrach aktywni s midzy innymi klienci (koncerny midzynarodowe, inne przedsibiorstwa, kocowi konsumenci), przedsibiorstwa w sektorach podlegych i w sektorach powizanych, producenci produktw komplementarnych, producenci i dostawcy maszyn i urzdze, podwykonawcy, instytucje nansowe, instytucje otoczenia biznesu, uczelnie wysze, instytucje sektora badawczorozwojowego, izby handlowe, zrzeszenia gospodarcze i instytucje certy kujce i normalizacyjne. Pojcie klastra nie dotyczy tylko caoci transakcji midzy rnymi podmiotami, ale rwnie co najwaniejsze w kontekcie potencjau rozwoju dynamicznie zmieniajcych si w czasie powiza, opartych na kreowaniu i stosowaniu wiedzy oraz generowaniu innowacji. Klastry cechuj si wysok zdolnoci do kreowania wartoci, nieporwnywalnie wiksz od innych aktywnoci gospodarczych na danym terytorium, i siln przewag konkurencyjn w danej dziedzinie co najmniej w skali krajowej, a najlepiej w skali kontynentu lub globalnej. Innymi sowy, w niniejszym podrczniku autorzy przyjmuj, e klaster jest zjawiskiem ekonomicznym charakterystycznym dla gospodarki danego terytorium.

11

Inicjatywa klastrowa jest wiadomym, zorganizowanym przedsiwziciem, majcym na celu w sposb bardziej usystematyzowany wpywa na potencja rozwoju danego klastra. W inicjatywie zaangaowani s kluczowi gracze danego klastra przedstawiciele sektorw gospodarczego, naukowego, publicznego. Inicjatywy klastrowe s nansowane przez ich uczestnikw, a take ze rodkw publicznych w ramach programw wsparcia rozwoju klastrw. Wikszo tego typu inicjatyw powstaje w formie projektu i jest przeksztacana w bardziej formalne struktury w cigu 12 do 36 miesicy. Innymi sowy, w niniejszym podrczniku autorzy przyjmuj, e inicjatywa klastrowa jest form organizacyjn, gromadzc kluczowych graczy klastra na rzecz jego rozwoju.

Aby z sukcesem rozwija takie spoecznoci, w klastrach, konieczne s bodce ekonomiczne zwizane ze zwikszaniem zysku, takie jak na przykad: zachty nansowe w ramach programw publicznych, moliwo osignicia bezporednich korzyci zwizanych z optymalizacj procesw, popraw produktywnoci i efektywnoci, lepsza pozycja rynkowa, dostp do wykwali kowanych pracownikw, dostp do wiedzy; a take bodce spoeczne, na przykad: moliwo identy kowania si z szersz grup, ktra cieszy si dobrym wizerunkiem, docenianie przez spoeczestwo wsppracy i partnerstwa, podzielanie wsplnej wizji i celw, ktre skaniaj zbiorowo do dziaania. Pokazuje to, jak istotna jest rola rnego rodzaju instytucji publicznych, nie tylko w promowaniu idei klastrowania i zapewnieniu rodkw na do nansowanie dziaa podjtych w ramach inicjatyw klastrowych, ale rwnie a moe przede wszystkim w tworzeniu klimatu zaufania, przychylnego wsppracy. Midzy wierszami mona take odczyta z powyszej listy, jakie wyzwania stoj przed animatorem inicjatywy klastrowej. To on musi dba o rwnowag midzy bodcami ekonomicznymi i spoecznymi. On uwidacznia sens, wznieca entuzjazm wok wsplnej wizji i prowadzi do dialogu i zaangaowania podmiotw w procesach rozwoju danej spoecznoci. Wzajemno Szacunek dla norm i wartoci Dialog i wsppraca partnerska Istniej trzy wejciowe warunki do rozwoju spoecznoci w klastrach. Pierwszym z nich jest wzajemno, czyli bycie nastawionym na dawanie i otrzymywanie ze wiadomoci, e niekoniecznie musz one wystpi w tym samym okresie i od zaraz. Drugi warunek dotyczy szacunku dla norm i wartoci, ktry jest podstaw budowania zaufania w dugotrwaych relacjach. Trzecim warunkiem jest wiara w to, e relacje horyzontalne (dialog i wsppraca partnerska) mog przynosi lepsze efekty ni struktury wertykalne (polecenia i kontrola).

12

Granice? Nigdy adnej nie widziaem. Ale syszaem, e istniej w umysach niektrych ludzi.
Thor Heyerdahl norweski odkrywca i podrnik

Wreszcie, nie jest wane, czy przyjmiemy szerok czy wsk, pragmatyczn czy akademick de nicj klastra lub podobnych zjawisk gospodarczych. Wane jest, by w Polsce chciano i potra ono budowa spoecznoci gospodarcze jako sposb na lepsze wykorzystanie obecnych i przyszych szans na rynku globalnym. Granice tych spoecznoci le przede wszystkim w naszej wyobrani.

Wyobrania jest waniejsza od wiedzy. Podczas gdy wiedza okrela wszystko, co aktualnie znamy i rozumiemy, wyobrania kieruje nas na wszystko, co wci moemy odkry i stworzy.
Albert Einstein zyk, twrca teorii wzgldnoci

13

1. WYZWANIA, PRZED KTRYMI STOI POLSKA GOSPODARKA


Na pytanie o to, jak rozpocz si XXI wiek, wielu z nas prawdopodobnie wskazaoby na: kryzys sektorw hi-tech w Stanach Zjednoczonych, atak na World Trade Centre, inwazj na Irak, rosnc pozycj Rosji na rynku paliw, szybki rozwj gospodarki Chin, Indii i Brazylii, a take na wejcie Polski w struktury Unii Europejskiej. Wanie te tematy obrazuj, jak zmienia si w ostatnich latach sytuacja geopolityczna i gospodarcza na wiecie. Niedugo bdziemy wiadkami dominacji chiskich wpyww na kontynencie afrykaskim oraz na Syberii. Obserwowa bdziemy rosnce ceny surowcw i produktw kocowych. Coraz bardziej bdziemy odczuwa efekty wycigu silnych pastw o utrzymanie pozycji lidera postpu technologicznego. Dziki nowoczesnym mediom jestemy na bieco informowani o najnowszych wydarzeniach politycznych, spoecznych, gospodarczych i kulturowych na wiecie. ycie w naszej globalnej wiosce stawia przed nami nowe wyzwania, na ktre kady musi znale odpowied. Przed jakimi wyzwaniami stanie polska gospodarka w najbliszych piciu latach?

1.1. IMPULSY ZMIAN


1.1.1. Globalizacja gospodarcza Polska osigna w 2007 roku poziom 12 miliardw Euro1 bezporednich inwestycji zagranicznych. Eksport osign w tym samym okresie ponad 105 miliardw Euro2. Zaobserwowa mona rosnc internacjonalizacj polskich rm, rozwijajcych swoj dziaalno na prawie wszystkich kontynentach wiata. Innymi sowy, Polska jest aktywnym graczem w globalnej gospodarce wiatowej. Jednoczenie, w stopniu wikszym ni kiedykolwiek wczeniej, wiele umiejtnoci i zasobw niezbdnych do sukcesu rmy znajduje si poza jej strukturami i poza bezporedni kontrol zarzdu. W tej nowej rzeczywistoci sieci, koalicje, alianse i inne formy partnerstwa nie stanowi opcji, lecz konieczno.3 W ostatnich dwch dekadach pojawiy si nowe rodzaje relacji midzy podmiotami gospodarczymi na poziomie lokalnym, krajowym i midzynarodowym4: Wsppraca odbywa si nie tylko w celu realizacji pojedynczych przedsiwzi. Zwiksza si jej znaczenie w aspekcie strategicznym. Oznacza to, e rmy inwestuj w dugotrwae relacje, ktre pozwalaj konsekwentnie osiga cele ich strategii. Wsppraca dotyczy nie tylko czenia znanych: zasobw, obszarw rynkowych i rozwiza, a take znanych inwestycji koniecznych do osignicia przewidywalnych wynikw i korzyci. Rynek staje si coraz bardziej nieprzewidywalny, ronie ryzyko
1 2 3 4

http://www.paiz.gov.pl/index/?id=74306eef5860833e2e47 169a73b45b http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/14072,eksport_w_2008_roku_siegnie_120_mld_euro.html Doz Y., Hamel G., Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyci poprzez wspprac, Wydawnictwo Helion, 2006 Ibid.

14

nietra onych inwestycji. Oznacza to, e celem wsppracy nie jest ju samo czenie zasobw, lecz ograniczenie poziomu ryzyka poniesienia poraki. Wsppraca, to nie tylko dwustronne przedsiwzicie. Wsppraca odbywa si na wielu paszczyznach, z wieloma podmiotami z rnych bran i rodowisk (rodowisko naukowe, gospodarcze, samorzdowe). Ukady wsppracy staj si coraz bardziej kompleksowe, co wymaga nowych umiejtnoci osb odpowiedzialnych za zarzdzanie nimi. Wsppraca koncentruje si nie tylko na opracowaniu i wdroeniu pojedynczych rozwiza. Ronie znaczenie systemowego podejcia, w ktrym w rnych fazach procesu pojawia si mog inni partnerzy. Jednoczenie ten sam partner moe w zalenoci od fazy procesu przybiera rne role. Wsppraca odbywa si w otoczeniu coraz bardziej turbulentnym, wok nowych technologii i nowych rozwiza rynkowych, o ktrych niewiele wiadomo na pocztku wsppracy. Nie wiedzc, co moe si zdarzy w kolejnych fazach procesu, partnerzy musz mie zaufanie do siebie, by konsekwentnymi a jednoczenie elastycznymi. Kada forma umowy midzy partnerami musi zatem dawa moliwo okresowej wery kacji i aktualizacji przyjtych rozwiza. Konsekwencja nie oznacza, e trzeba sztywno trzyma si pierwotnych ustale, w momencie, gdy okazuje si, e warunki w otoczeniu si zmieniy.

Er globalizacji gospodarki wiatowej charakteryzuje pewien paradoks, wedug ktrego ponadnarodowa integracja biznesowa jednoczenie wzmacnia, a nie dokonuje erozji lokalnej i regionalnej integracji na rzecz rozwoju innowacji.5 Rosnce ceny surowcw i energii oraz niedobr wyspecjalizowanych pracownikw sprawia bd, i zjawisko to zyska jeszcze bardziej na znaczeniu.

Blisko moe by rozumiana w znaczeniu geogra cznym (podmioty blisko siebie zlokalizowane), technologicznym (podmioty korzystajce z podobnych technologii i rozwiza), edukacyjnym (podmioty, ktrych pracownicy posiadaj podobne umiejtnoci i kompetencje), rynkowym (podmioty obsugujce podobne segmenty rynkowe) lub spoecznym (podmioty, ktre poprzez nieformalne kontakty swoich pracownikw korzystaj z podobnych informacji).
Cortright J., Making Sense of Cluster: Regional Competitiveness and Economic Development. Metropolitan Policy Program, Impresa Inc., The Brookings Institution, 2006

Wanie te sektory i grupy przedsibiorstw, ktre potra y przez dugi okres wykorzystywa lokalny potencja na rzecz zapewnienia midzynarodowej przewagi konkurencyjnej mimo rnych prb powielania ich sukcesu w innych regionach wiata utrzymuj swoj pozycj. Przewaga konkurencyjna w tym przypadku nie jest konsekwencj dominacji technologicznej lub lepszego dostpu do dbr i kapitau. Jest ona silnie powizana z obecnoci ludzi6, ktrzy skuteczniej i szybciej potra li dostrzec szanse, podj decyzj oraz przedsibiorczo podej do nowych rozwiza. Za ludzie ci s najczciej mobilni w wymiarze lokalnym, a nie globalnym (rys. 1.1).

5 6

Wolfe D., Social Capital and Cluster Development in Learning Regions, University of Toronto, Canada Solvell O., Lindqvist G., Ketels Ch., The Cluster Initiative Greenbook, Ivory Tower AB, 2003

15

Rysunek 1.1: Mobilno kapitau


MOBILNO LOKALNA INFRASTRUKTURA I KAPITA FINANSOWY Powracajcy KAPITA LUDZKI Wykwali kowani pracownicy Naukowcy Kontakty midzyludzkie Instytucje do wsppracy GLOBALNA Czci Maszyny Patenty Wzory uytkowe

KAPITA SPOECZNY

rdo: Solvell O., Lindqvist G., Ketels Ch., The Cluster Initiative Greenbook, Ivory Tower AB, 2003

Ronie zatem konieczno regionalizacji polityki gospodarczej, aby mc elastyczniej dostosowa si do procesw toczcych si w skali wiatowej. Aby skutecznie realizowa nowe zadania, wadze regionalne powinny mie do swojej dyspozycji narzdzia wspierajce rozwj endogeniczny (w zakresie przedsibiorczoci, innowacyjnoci i rozwoju technologii) i jednoczenie kompetencje umoliwiajce im prowadzenie polityki opartej na dugotrwaych relacjach z korporacjami. W ten sposb powinno si dy do zapewnienia integracji lokalnych rodowisk naukowych i biznesowych w wiatowych acuchach dostaw. Na tle powyszych procesw i zjawisk naley umiejscawia polityk rozwoju klastrw. Na ile wadze krajowe i regionalne mog poprzez swoj polityk wpyn na ksztatowanie si na danym obszarze masy krytycznej zapewniajcej wyjtkow pozycj konkurencyjn, dziki korzystaniu z zasobw w bardziej skuteczny sposb ni w innych obszarach na wiecie? 1.1.2. Od gospodarki rynkowej do gospodarki pospolitej7 W kocu dwudziestego wieku spoecznoci krajw cywilizacji zachodniej byy wiadkami przejcia z gospodarki konsumenckiej opartej na przejrzystych relacjach popytu i poday do gospodarki opartej na wraeniach (experience economy), w ktrej konsumenci s gotowi zapaci za wraenia niejednokrotnie kilkakrotnie wicej ni wynosi warto samego produktu. Kryzys sektora ICT na pocztku nowego stulecia spowolni chwilowo kolejny proces zmian. Jednak nie na dugo. Globalizacja gospodarki wiatowej i internet doprowadziy do tego, e w globalnej wiosce, w ktrej zanikaj granice nie tylko pastw, ale i wyobrae, ludzie zaczynaj szuka nowego, innego potwierdzenia wasnego istnienia. Powstaj nowe spoecznoci wirtualne, zmie7

Gobillot E., The Connected Leader Creating agile organizations for people, performance and pro t, Kogan Page Limited, London, 2007

16

nia si relacja pracodawca pracownik, zmniejsza si przewidywalno zachowa i wydarze. Nadajc nowy styl i sens swojemu istnieniu, ludzie stali si kreatorami wasnych rynkw. Mona wic powiedzie, e obecnie przeywamy er gospodarki pospolitej. Konsumenci nie tylko chc dowiadczy nowych wrae, chc rwnie by ich twrcami. Ronie zatem znaczenie relacji spoecznych i kontekstu, w ktrym powstaj nowe produkty i usugi. Konsekwencj nowej rzeczywistoci jest to, e przedsibiorstwa, przede wszystkim w branach rzemielniczych, musz wykaza wiksz otwarto wobec poszczeglnych grup klientw i zachowywa si tak, jak swoi klienci tworzc podobne spoecznoci wok siebie. Ponadto, nie mog zapomnie o tym, e ich pracownicy, to ci sami ludzie yjcy w nowej rzeczywistoci i majcy inne oczekiwania. Zmieniaj si zatem relacje klient produkt oraz pracownik wynagrodzenie w odniesieniu do kwestii takich jak kreacja i warto. 1.1.3. Od gospodarki wielkich nowoci do gospodarki maych zmian technologicznych i produktowych8 W 1990 roku 20,4% projektw w portfolio przedsibiorstw w Stanach Zjednoczonych dotyczyo rozwiza nowych na rynkach wiatowych. W 2004 roku warto ta wynosia jedynie 11,5%. Kryzys brany hi-tech na pocztku XXI wieku spowodowa, e przedsibiorstwa bardziej ostronie podchodziy do wielkich projektw technologicznych. Procesy globalizacji gospodarczej wymusiy ponadto sytuacj, w ktrej przedsibiorstwa musz szybciej wprowadza na rynek nowe rozwizania (mae zmiany innowacyjne, rozszerzenie istniejcych linii produktw, itp.) oraz lepiej panowa nad kosztami (lean manufacturing, lean management).

Wizja, ludzie, przewaga konkurencyjna Klaster innowacyjny w Cambridge W cigu kilku ostatnich dekad Cambridge stao si wzorcowym przykadem innowacyjnego klastranastawionegonakomercjalizacjnowychtechnologii.Klastertenjestaktywnywobszarze zdrowia i nauk biologiczno-przyrodniczych, technologii informacyjnych i komunikacyjnych, technologii przemysowych, chemii i materiaw, energii oraz, w mniejszym zakresie, usug i handlu. Obecno silnego zaplecza badawczego, instytucji nansowych i infrastruktury, a take licznych wyspecjalizowanych rm spowodowaa powstanie kilkuset przedsibiorstw hi-tech. Dziki zaangaowaniu instytucji venture capital, przedsibiorstwa dziaajce w klastrze s nastawione na rozwj i innowacje. Dane z 2007 roku pokazuj, e inwestycje w drug faz rozwoju przedsibiorstw innowacyjnych przewyszyy te z pierwszej fazy, co moe oznacza, e klaster w Cambridge powoli osiga poziom dojrzaoci. Podczas gdy w Cambridge 27% inwestycji dotyczyo pierwszej fazy rozwoju nowych przedsibiorstw, w Londynie liczba ta wynosia do 60% a w Berlinie i Helsinkach 67%. Na tych obszarach dostrzeono bowiem na czas moliwoci, jakie ukryte s w usugach internetowych i mediach.

Cooper R., Edgett S., New Product Development, Lean, Rapid and Pro table, Product Development Institute (www.prod-dev.com), Canada, 2005

17

Raporty o stanie tego klastra rok po roku wykazyway rosnc aktywno. Jednak w obecnej sytuacji, w ktrej rynek wiatowy oczekuje raczej mikkich rozwiza innowacyjnych zwizanych z usugami internetowymi i mediami, pozycja Cambridge, bdcego liderem twardych rozwiza innowacyjnych, osabia si w porwnaniu do innych klastrw innowacyjnych na kontynencie europejskim. Co ciekawe, eksperci zwrcili uwag na wystpujce rnice pomidzy kultur w Cambridge a w Londynie. W pierwszym przypadku naukowcy i przedsibiorcy w trakcie spotka podkrelali doskonao technologiczn, jako rdo ich przewagi konkurencyjnej. W drugim przypadku przedsibiorstwa kady nacisk na rynek i rozwizania odpowiadajce na potrzeby rynkowe. Aczkolwiek, eksperci uwaaj, e w najbliszych latach powrci potrzeba twardych rozwiza technologicznych w zakresie energii i zdrowia. Pierwsze wyzwanie, przed ktrym stoi klaster w Cambridge to konsekwentne denie do okrelonej wizji rozwoju. Drugim wyzwaniem tego klastra jest zapewnienie odpowiednich warunkw dla ludzi przedsibiorczych. W Cambridge zainwestowano znaczce rodki w ksztacenie inynierw i specjalistw. Jednake, aby komercjalizowa technologi i prowadzi innowacyjne przedsibiorstwa niezbdni s przede wszystkim przedsibiorcy, ktrzy wiedz jak prowadzi biznes. W ostatnich latach uksztatowaa si grupa seryjnych przedsibiorcw, ktrzy kilkakrotnie otwierali nowe rmy. Aby utrzyma dynamik rozwoju, potrzebnych jest wicej takich osb. Trzecie wyzwanie jest cile zwizane z procesami globalizacyjnymi. Obecnie inne obszary na wiecie ju rwnie dobrze radz sobie z opracowaniem i wdraaniem nowych rozwiza technologicznych. Cambridge musi zatem zidenty kowa swoje siy, umiejtnoci i kompetencje, a nastpnie nawiza wspprac z innymi w komplementarnych dziedzinach.
Hugo E., Franklin R., Co man Ch., Lawton J., Holi M., Leeuwen, van M., White R., Harper D., Looking Inwards, Reaching Outwards. The Cambridge Cluster Report 2007; The Library House Ltd, 2007

1.1.4. Innowacja Rozwj gospodarczy dwudziestego pierwszego wieku napdzany jest innowacjami. W cigu dziesiciu ostatnich lat stanowczo wzrs udzia nakadw na nauk i edukacj w globalnym PKB. Dziki nowym technologiom mona robi rzeczy znacznie szybciej, taniej i skutecznej ni kilka dekad temu. Jednoczenie szybko zmieniajca si sytuacja na rynku wiatowym, skrcenie cykli ycia oraz zwikszenie dostpnoci produktw, spowodoway, e procesy podejmowania decyzji stay si bardziej zoone i ryzykowne. Zindywidualizowane oczekiwania poszczeglnych segmentw rynku zmieniy cykl rozwoju produktw oraz sposb zarzdzania ich wytwarzaniem i dostarczaniem do klienta. Potwierdziy to badania z 2006 roku przeprowadzone wrd 1000 najwikszych przedsibiorstw na wiecie9. Wykazano w nich, e przedsibiorstwa mog wyda na badania tyle

Jaruzelski B., Dehoft K., The Customer Connection: The Global Innovation 1000, Strategy+Business, issue 49, Booz Allen Hamilton Inc., Winter 2007

18

pienidzy ile zapragn, zatrudni najlepszych inynierw, rozwija najlepsze technologie i dokonywa precyzyjnych analiz rynkowych. Ale jeli ich dziaania od pocztku nie uwzgldniaj oczekiwa finalnych odbiorcw, istnieje dua szansa, e wyniki finansowe nie bd zadowalajce. Umiejtno wchaniania i wdraania innowacji przez przedsibiorstwa jest uzaleniona od: wizji i strategii rmy, umiejtnoci jakie posiadaj pracownicy, kreatywnoci i zarzdzania pomysami i projektami, wiedzy o rynku, struktury organizacyjnej i zarzdzania procesami oraz kultury i klimatu panujcego w przedsibiorstwie. W 2006 roku najlepsze rmy innowacyjne na wiecie stosoway jedn z trzech poniej przedstawionych strategii10: Poszukiwacze potrzeb: rmy te angaoway aktywnie swoich klientw w kreowanie nowych produktw i procesw; nastawione s na bycie pionierami rynku w zakresie nowych produktw. Obserwatorzy rynku: rmy te na bieco monitoruj rynek, ale z wikszym dystansem ni pierwsza grupa; nastawione s na kreowanie nowych wartoci poprzez dokonywanie maych zmian w produktach i procesach. Pchaczy technologii: firmy te koncentruj si na swojej zdolnoci technologicznej, szukajc moliwoci kreowania synergii wok wynikw prac badawczorozwojowych; wdraaj innowacje, ktre czsto zmieniaj reguy gry na rynku (tab. 1.1). Warte podkrelenia jest, e z bada pynie wniosek, e rodzaj obranej strategii nie mia znaczcego wpywu na kocowe wyniki nansowe. Tym, co miao wpyw, bya zdolno do konsekwentnego dziaania zgodnego ze strategi oraz umiejtno skupienia si na konsumentach. Artykuujc znaczenie czynnika technologicznego w procesach innowacyjnych, nie mona zapomnie o czynniku ludzkim. Jeszcze dwadziecia lat temu pracownicy fabryki grozili strajkiem, nie zgadzajc si na wprowadzenie robotw na linie produkcyjne. Dzisiaj automatyzacja, robotyzacja i informatyzacja jak nigdy przedtem wskazuje na istotno czynnika ludzkiego cho naley mie wiadomo, e od pracownikw oczekuje si zupenie innych kompetencji i umiejtnoci. Ludzie, a przede wszystkim ich wysokie kwali kacje oraz zdolno do wchodzenia w relacje z innymi, stanowi podstaw rozwoju. Mimo e innowacja staje si wszechobecna w gospodarce Unii Europejskiej, wci mona zauway znaczc rnic procesw rozwoju gospodarczego w poszczeglnych krajach. Wyniki ba-

10

Ibid.

19

da11 wykazuj, e kapita ludzki oraz kapita spoeczny, a take zdolno do transferu technologii i podejmowania przedsiwzi innowacyjnych jest w tym aspekcie rwnie istotna jak bogactwo danej gospodarki narodowej. Tabela 1.1: Strategie rynkowe rm innowacyjnych
Obszary podejmowania decyzji menederskich i ich cechy charakterystyczne Typy strategii Kreowanie pomysw Wybr projektw Rozwj produktw Komercjalizacja

Gromadzenie Skupienie si Projektowanie Poszukiwacze informacji na zwrocie produktw, potrzeb: na temat z inwestycji ktre identy kowanie niezaspokojonych konsumentw, innowacyjnych zaspakajaj potrzeb co pozwala (krtkoterminowe potrzeby konsumentw na ich lepsze zyski) klientw z nastawieniem zrozumienie (klient staje si na bycie Analiza potrzeb wsptwrc) pionierem rynku konsumentw w zakresie nowych Segmentowanie produktw rynku konsumenckiego Obserwatorzy rynku: nastawienie na mae zmiany produktowe z pozycji szybkiego naladowcy w celu ograniczenia ryzyka Analiza rynku pod ktem pojawiania si nowych produktw Gromadzenie informacji o konkurentach (analiza konkurencji) Koncentrowanie Nastawienie si na duej na szybkie dyscyplinie wdroenia procesw produktw (konieczne na rynek dla szybkiego (wiksza reagowania modularno w sytuacjach, i prostota) gdy pojawiaj si zmiany na rynku) Zarzdzanie ryzykiem Nastawienie na jako

Wdroenie produktu na rynek (pozycjonowanie, okrelenie ceny)

Zarzdzanie cyklem ycia produktu (nastawienie na dugoterminowy zrwnowaony rozwj)

Pchacze Identy kowanie technologii: nowych Koncentracja technologii na rozwizaniach Mapowanie technologicznych, pojawiajcych ktre zaspokajaj si technologii ukryte potrzeby Analiza trendw konsumentw rdo: por. Jaruzelski B., Dehoft K., op. cit.

Uzyskanie informacji zwrotnej od konsumentw

11

European Innovation Scoreboard 2007. Comparative analysis of innovation performance, Maastricht Economic and Social Research and Training Centre on Innovation and Technology with the support of the Joint Research Centre (Institute for the Protection and Security of the Citizen) of the European Commission, 2008

20

1.1.5. Otwarta innowacja W ostatnich latach debata wok idei otwartej innowacji zyskaa znaczenie na forach akademickich (inspirowana przede wszystkim przez H. Chesbrough) i gospodarczych (promowana przez rmy, takie jak: Philips, Microsoft, Apple, Open Source). W modelu otwartej innowacji przedsibiorstwa s bardziej wiadome wasnych kompetencji i umiejtnoci, korzystajc jednoczenie z komplementarnych kompetencji i umiejtnoci innych podmiotw w otoczeniu, a take z wiedzy, wyobrae i oczekiwa konsumentw i uytkownikw (tab. 1.2).

Otwarta innowacja W globalnej gospodarce wiatowej, przedsibiorstwa musz szybciej identy kowa wiedz, przejmowa j, a nastpnie wchania i stosowa. Oznacza to, e naley zde niowa, kto dysponuje t wiedz i na jakich warunkach druga strona jest gotowa zaangaowa si w okrelone procesy. Koniecznie staje si, zatem: przeprowadzenie analiz acuchw wartoci, umoliwiajcych pozycjonowanie danego przedsibiorstwa w stosunku do partnerw; zidenty kowanie, w ktrych obszarach mona zyska angaujc innych (skrcenie czasu wdroenia, nisze koszty, lepsza pozycja technologiczna) a w ktrych straci (zaleno, mniejsza elastyczno w zwizku ze standaryzacj procesw). Filozo a otwartej innowacji stwarza dla klastrw moliwo szybkiego reagowania na nowe przedsiwzicia. Dziaanie w duchu otwartej innowacji mona wpiera stosujc takie narzdzia jak: internetowe platformy komunikacyjne i zarzdzania projektami, seminaria typu trouble-shooting, burze mzgw lub inne sesje kreatywnoci.

Dla klastrw, platformy otwartej innowacji mog mie istotne znaczenie w dwch wymiarach: skrcenia si czasu od pomysu do wdroenia nowych rozwiza na rynku, minimalizowania kosztw prac badawczo-rozwojowych, dziki zaangaowaniu w wirtualnym rodowisku fachowcw z rnych dziedzin i rm wok wsplnego projektu oraz szybkiemu eksperymentowaniu w zakresie nowych rozwiza z okrelonymi grupami klientw-wsptwrcw. Zjawisko otwartej innowacji jest charakterystyczne przede wszystkim dla brany ICT i przemysw kreatywnych. Podejcie to mona jednak stosowa w rnych dziedzinach gospodarki.

21

Tabela 1.2: Tradycyjne rozumienie innowacji a idea otwartej innowacji


Tradycyjna forma prowadzenia innowacji zamknity proces innowacji Osoby dobrze zorientowane w danej tematyce s zatrudnione w naszej rmie. Nowa forma prowadzenia innowacji otwarty proces innowacji Wsppracujemy z ludmi zorientowanymi w danej tematyce zarwno wewntrz jak i na zewntrz naszej rmy. Moemy zyska na wsppracy z instytucjami sektora badawczo-rozwojowego; rola dziau badawczo-rozwojowego naszej rmy polega na zabezpieczeniu naszego udziau w wartoci intelektualnej. Nie musimy by twrc, eby by bene cjentem komercjalizacji technologii. Tworzenie lepszego modelu biznesu jest istotniejsze ni bycie pierwszym na rynku.

Aby uzyska korzyci z dziaa badawczo-rozwojowych, musimy sami dokona odkrycia, prowadzi badania, a wreszcie rozwija produkt i wprowadzi go na rynek. Jeli odkrywamy co jako pierwsi, na pewno wdroymy to na rynku. Wygrywa ta rma, ktra jako pierwsza wprowadzi nowe rozwizanie innowacyjne na rynek. Jeli tworzymy najwiksz liczb dobrych pomysw w naszym sektorze, to na pewno wygramy. Powinnimy chroni nasz wasno intelektualn tak, aby konkurenci nie czerpali korzyci z naszych pomysw.

Jeli potra my optymalnie wykorzysta pomysy obecne wewntrz i na zewntrz rmy, to wygramy. Powinnymy czerpa korzyci z faktu, e inni korzystaj z naszej wasnoci intelektualnej; powinnimy kupowa wasno intelektualn od innych, jeli to wpisuje si w nasz model biznesu.

rdo: por. Chesbrough H., Open Innovation. The New Imperative for Creating and Pro ting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2006

Jak utrzyma pozycj na rynku, generowa nowe wartoci i zapewni sobie zysk w najbliszych latach? 1.1.6. Innowacja organizacyjna Polskie przedsibiorstwa poczyniy znaczne inwestycje w modernizacj swojej infrastruktury. Dziki temu oferuj obecnie produkty i usugi na wysokim poziomie. Rosnce koszty w tym zwizane z cenami surowcw, wysokoci wynagrodze i cenami usug specjalistycznych powoduj jednak, e kocowy bilans zyskw niekoniecznie jest zadawalajcy. Pojawia si wobec tego kolejna presja na elastyczno i efektywno. Po fali innowacji technologicznych i produktowych nadszed czas na inwestowanie w innowacj organizacyjno-procesow.

22

Innowacje organizacyjne12 to zmiany w strukturach organizacyjnych lub procedurach, ktrych wynikami s midzy innymi usprawnione procedury podejmowania decyzji, decentralizowanie kompetencji decyzyjnej i odpowiedzialnoci, przejrzyste procesy zarzdzania, monitoringu i oceny, a take polepszone procesy przepywu informacji oraz usprawnione procesy produkcji (just-in-time, zespoy jakoci, lean management). Innowacje te mog by realizowane wewntrz przedsibiorstw na przykad poprzez prac w zespoach wok konkretnych produktw lub segmentw rynkowych jak i na szersz skal z zaangaowaniem wikszej iloci rnego rodzaju podmiotw na przykad jako dziaania w ramach platform otwartej innowacji, klastrw i zespow zadaniowych w ramach acuchw dostaw, produkcji i dystrybucji (tab. 1.3). Tabela 1.3: Innowacje organizacyjne
Oddziaywanie Wewntrz organizacji Praca w zespoach zwizanych z dan lini produkcyjn Zespoy interdyscyplinarne Innowacje Decentralizacja planowania, w zakresie wdroenia i monitoringu struktur Zespoy projektowe Zmniejszenie hierarchicznoci struktury organizacyjnej Na poziomie rnych podmiotw Sieci wsppracy Alianse Outsourcing O -shoring

Rodzaj innowacji organizacyjnej

Zespoy ds. jakoci Just-in-time Audyty jakoci Zarzdzanie acuchami Innowacje Audyty rodowiskowe dostaw, produkcji i dystrybucji w zakresie Cigle doskonalenie si (Kaizen) Audyty satysfakcji klientw procedur Ograniczenie przestojw (KANBAN) Job enrichment / job enlargement rdo: por. Armbruster H. et al., op. cit.

1.2. POLSKA W UNII EUROPEJSKIEJ


Procesy integracyjne w gospodarce wiatowej oraz stabilizowanie dynamiki wzrostu gospodarczego stanowiy najwaniejsze wyzwanie Polski na przeomie XX i XXI wieku. Chocia Polska od momentu wejcia do Unii Europejskiej kadego roku osigaa przyrost PKB przekraczajcy 5% (z wyjtkiem 2005 roku, kiedy to wskanik ten wynis 3,5%13), wci potrzebnych bdzie wiele lat zanim osignity zostanie redni poziom dla krajw Unii Europejskiej (tab. 1.4). Wedug raportu European Innovation Scoreboard 2007 okres konwergencji moe trwa nawet do 20 lat.14
12

Armbruster H., Kirner E., Lay G., Szwejczewski M., Coriat B., Leguehennec C., Evangelista R., Pianta M., Cozza C., Belak J., Belak J, Duh M., Patterns of Organisational Change in European Industry (PORCH). Ways to Strengthen the Empirical Basis of Research and Policy. DG Enterprise and Industry: Innovation Policy Unit, European Communities, 2007 http://www.paiz.gov.pl/index/?id=74306eef5860833e2e47 169a73b45b European Innovation Scoreboard 2007

13 14

23

Tabela 1.4: Pozycja Polski na tle innych krajw wedug European Innovation Scoreboard
Lp. Nazwa wskanika Oglny Indeks Innowacji w 2007 roku (Sumary Innovation Index SII) Warto Warto Pozycja wskanika wskanika Polski dla Polski dla EU-27 w EU-27 0,24 0,45 23 Lider rankingu 0,73 (SE)

Uwarunkowania (czynniki napdzajce innowacyjno) Liczba absolwentw kierunkw cisych i technicznych na 1000 mieszkacw w grupie wiekowej 20-29 Odsetek ludnoci z wyksztaceniem wyszym w grupie wiekowej 25-64 Liczba staych czy internetowych (z przepustowoci co najmniej 144 Kbit/s) na 100 mieszkacw Udzia w ksztaceniu ustawicznym odsetek populacji w przedziale wiekowym 25-64 Udzia (%) osb w grupie wiekowej 20-24, ktre ukoczyy edukacj co najmniej na poziomie szkoy redniej 11,1 12,9 11 24,5 (IE)

1.1

1.2

17,9 3,9

23,0 14,8

19 24

35,1 (FI) 29,6 (DK)

1.3

1.4

4,7 91,7

9,6 77,8

21 1

29,2 (DK) 91,7 (PL)

1.5

2 2.1 2.2

Wytwarzanie wiedzy Udzia nakadw publicznych na B+R w PKB (%) Udzia nakadw przedsibiorstw na B+R w PKB (%) Udzia (%) nakadw na B+R w przemyle rednio-wysokiej i wysokiej techniki w nakadach na B+R w przemyle ogem Udzia (%) przedsibiorstw otrzymujcych pomoc publiczn na innowacje w liczbie przedsibiorstw ogem 0,39 0,18 80,0 0,65 1,17 85,2 19 23 16 0,99 (FI) 2,92 (SE) 92,7 (SE)

2.3

3,1

9,0

19

39,3 (LU)

2.4

3 3.1 3.2 3.3

Innowacyjno i przedsibiorczo Udzia (%) MSP wprowadzajcych wasne innowacje w oglnej liczbie MSP Udzia (%) MSP kooperujcych w zakresie innowacji w oglnej liczbie MSP Udzia (%) nakadw na innowacje w wartoci sprzeday ogem Udzia (%) inwestycji venture capital w przedsiwzicia bdce we wczesnych stadiach rozwoju w PKB 13,8 9,1 1,56 0,001 21,6 9,1 2,15 0,053 19 15 15 17 37,3 (IE) 20,0 (SE) 3,47 (SE) 0,224 (UK)

3.4

24

3.5 3.6

Udzia nakadw (%) na ICT w PKB Udzia (%) MSP wprowadzajcych innowacje organizacyjne w oglnej liczbie MSP (dot. wprowadzenia systemw zarzdzania wiedz)

7,2 19,3

6,4 34,0

12 18

9,9 (BG) 58,4 (LU)

4 4.1 4.2

Zastosowanie Zatrudnienie w usugach high-tech Udzia (%) eksportu wyrobw wysokiej techniki w eksporcie ogem Udzia (%) sprzeday nowych lub zmodernizowanych wyrobw dla rynku (new-to-market) w sprzeday przedsibiorstw ogem Udzia (%) sprzeday nowych lub zmodernizowanych wyrobw dla przedsibiorstw (new-to- rm) w sprzeday przedsibiorstw ogem Udzia (%) zatrudnionych osb w sektorach przemysu rednio-wysokiej i wysokiej techniki w liczbie osb zatrudnionych w przemyle i usugach 2,37 3,1 8,1 3,26 16,7 7,3 21 27 6 5,06 (SE) 54,6 (MT) 13,6 (MT)

4.3

5,4

6,2

17

4.4

10,0 (DE) (ES)

5,13

6,63

17

10,75 (DE)

4.5

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Wasno intelektualna Liczba zgosze patentowych do EPO na milion mieszkacw Liczba udzielonych patentw przez USPTO na milion mieszkacw Liczba tzw. triadic patents na milion mieszkacw Liczba nowych wsplnotowych znakw towarowych na milion mieszkacw Liczba nowych wsplnotowych wzorw przemysowych na milion mieszkacw 4,2 0,6 0,2 24,7 30,2 128,0 52,2 20,8 108,2 109,4 26 21 23 21 18 311,7 (DE) 133,2 (FI) 53,8 (DE) 902,0 (LU) 240,5 (DK)

rdo: European Innovation Scoreboard 2007

Do 2015 roku Polska ma moliwo zainwestowania kilkudziesiciu miliardw euro pochodzcych z Funduszy Strukturalnych. Cz z tych rodkw przewidywana jest do wykorzystania na zwikszenie poziomu innowacyjnoci gospodarki. Zaplanowano midzy innymi wsparcie dla prac badawczo-rozwojowych, inwestycje w nowe linie technologiczne i produkcyjne, specjalistyczne szkolenia oraz wsparcie w zakresach takich jak eksport, prawo wasnoci intelektualnej i nowe formy wsppracy. Samo wykorzystanie rodkw jednak nie wystarczy, aby rozwija nowoczesn gospodark. Oprcz sprzyjajcego prawa, ogromn rol odgrywaj ludzie z wyobrani, kreatywni i przedsibiorczy.

25

Polskie przedsibiorstwa dowiadczaj obecnie nastpujcych zjawisk i procesw: Zwiksza si przepyw towarw, kapitau, inwestycji i ludzi. Otoczenie staje si mniej przewidywalne. rednie i due przedsibiorstwa zlecaj usugi benchmarkingu i wywiadu gospodarczego oraz przeprowadzaj kosztowne analizy. Prbuj nady za liderami rynku lub za zmieniajcymi si kierunkami rozwoju, korzystajc z nisz rynkowych. Mniejsze przedsibiorstwa s czsto pozbawione kluczowych dla nich informacji. W ostatnich latach powstao wiele inicjatyw lokalnych i regionalnych, w ramach ktrych instytucje otoczenia biznesu staraj si dostarcza maym rmom wiedz o rynku, technologiach, a take o sposobach prowadzenia biznesu w nowych realiach. Przyspiesza si postp technologiczny i zazbiaj si kluczowe dziedziny badawcze tworzce nowe obszary naukowe i nowe moliwoci zastosowania wynikw bada na rynku. Pojawiaj si innowacyjne rozwizania, ktre mog cakowicie zmienia reguy gry na rynku. Gdy w sektorze gospodarczym rodz si kompleksowe problemy, bariery lub wyzwania (np. dany problem zawiera aspekty: technologii materiaowych, rodowiskowych i elektronicznych), uczelnie wysze nie dysponuj odpowiednimi narzdziami organizacyjnymi aby w sposb zintegrowany znale rozwizanie problemu. Borykaj si one z oporem wobec dokonywania zmian organizacyjnych w celu tworzenia interdyscyplinarnych zespow badawczych, ktre mogyby zaoferowa rmom kompleksow obsug. Ostatnie cztery lata pokazay, e inicjatywy takie jak platformy technologiczne lub centra zaawansowanych technologii zapocztkoway nowe procesy wsppracy midzy uczelniami wyszymi i przedsibiorstwami. W wyniku tych dowiadcze mona zaobserwowa pierwsze jaskki w zakresie naukowo-przemysowych klastrw uczelnianych. Potrzebuj one jednak silnego wsparcia instytucjonalnego, aby zrealizowa zamierzone cele. Pojawiaj si nowe procesy zarzdzania i struktury organizacyjne w rednich i duych przedsibiorstwach, ktre maj ogromny wpyw na to, jak kreuje si, produkuje i dystrybuuje nowe rozwizania produktowe i usugowe. Utrzymanie tradycyjnego modelu prowadzenia biznesu moe sta si zbyt drogie. Podejcie odchudzania struktur organizacyjno-produkcyjnych (lean manufacturing, lean management) wraz z podejciem six sigma pozwala rednim i duym podmiotom gospodarczym kontrolowa koszty i tworzy bardziej optymalne procedury zapobiegania problemom w przedsibiorstwie. Zmieniaj si zatem relacje z najbliszym otoczeniem, w ktrym mae rmy staj si bardziej zwizane z kultur pracy i trybem rozwoju duych przedsibiorstw. Wymaga to od maych rm nie tylko wikszej elastycznoci, ale rwnie wysokiego poziomu innowacyjnoci w strukturze organizacyjnej i procesach. Mae rmy oczekuj w tym zakresie wsparcia systemowego i dostpu do platform wymiany informacji, ktre pozwol przyspieszy procesy uczenia si. Zwikszaj si wpywy prawa i standardw midzynarodowych na gospodark lokaln. Te podmioty, ktre chc oddziaywa na procesy ksztatowania prawa i standardw musz naby umiejtno wspdziaania w grupach lokalnych i ponadlokalnych zdolnych do prezentowania opinii i wywierania wpywu na podejmowane na szczeblu narodowym i ponadnarodowym decyzje. Zmieniaj si reguy gry dotyczce zdobycia i utrzymania pozycji konkurencyjnej na rynku. Nowe przychody s generowane tam, gdzie inaczej wykorzystuje si swoje

26

umiejtnoci i siy, a niekoniecznie tam, gdzie prbuje si sprzeda ten sam produkt lub jego zmody kowan form. Ronie zatem potrzeba szukania partnerw biznesowych i naukowych, ktrzy dysponuj komplementarnymi zasobami i umiejtnociami, dziki ktrym przekracza mona granice rynkowe. Przed polsk gospodark stoj zatem nastpujce wyzwania: Zwikszania poziomu konkurencyjnoci rodzimych rm, ktre maj potencja rozwoju na rynkach midzynarodowych (internacjonalizacja ich dziaalnoci gospodarczych), Nadenia za postpem technologicznym, co umoliwi specjalistycznym rmom wejcie w nowoczesne systemy produkcji, Budowania wok duych przedsibiorstw platform wsppracy z lokalnym rodowiskiem edukacyjnym, badawczo-rozwojowym i biznesowym, co umoliwi generowanie nowych przedsibiorstw i produktw oraz wzmocni lokaln tosamo gospodarcz i trwao efektw duych przedsiwzi inwestycyjnych o charakterze przemysowym.

1.3. KLASTRY W UNII EUROPEJSKIEJ


W poowie lat 90. ubiegego stulecia Komisja Europejska inicjowaa polityk rozwoju innowacji, promujc tworzenie regionalnych strategii innowacji. Polityka ta ju w pierwszych pilotaowych projektach uwzgldniaa moliwo aktywnego wspierania klastrw regionalnych, jako jednego ze sposobw przyczyniania si do rozwoju innowacji wrd maych i rednich przedsibiorstw. Dania bya jednym z pierwszych krajw, ktre w 1996 roku inicjoway program rozwoju klastrw poprzez wspieranie sieci wsppracy. Program przewidywa udzielenie okoo 20 milionw euro wsparcia. Du nadziej pokadano w roli animatora sieci, gdy istniay obawy, e przedsibiorstwa we wasnym zakresie nie podejm wsppracy. Animatorzy odgrywali istotn rol w pocztkowej fazie rozwoju nowych sieci, okazao si jednak, e brak dowiadczenia utrudnia zapewnienie cigoci i w konsekwencji spowodowa, e wiele inicjatyw wygaso po kilku latach. Ponadto, sieci powstae z bezporedniej inicjatywy przedsibiorstw byy bardziej trwae (71%) w stosunku do sieci utworzonych przez porednikw (33%). Uczestnicy duskiego programu zwrcili uwag na fakt, i konieczno powoania formalnych struktur zarzdzania sieci (w postaci wyodrbnionego podmiotu) stanowia barier waciwego rozwoju sieci wsppracy. Nowo powstay podmiot wymaga dodatkowych inwestycji czasu i wysiku woonego w biurokratyczne procedury. Przedsibiorstwa wolay zaangaowa swoje zasoby we wsplne przedsiwzicia biznesowe. Kocowa ewaluacja programu pokazaa, e trzy czwarte budetu programu zostao wydane na inicjatywy, ktre wkrtce przestaway istnie. Mimo faktu, e przykad duskiego programu dotyczy wydarze sprzed dziesiciu lat, dowiadczenia te cigle wydaj si by aktualnymi wobec debaty o sposobie wspierania klastrw i sieci wsppracy w Polsce. Pojawienie si Strategii Lizboskiej nasilio debat na temat roli klastrw w gospodarce regionalnej. Kraje czonkowskie z mniejszym lub wikszym skutkiem prboway wdroy kolejne programy wsparcia dla klastrw. Powstay odgrne inicjatywy klastrowe, kierowane przez agencje rozwoju, uczelnie wysze i inne agencje rzdowe. Pojawiay si rwnie oddolne inicja-

27

tywy w postaci stowarzysze, fundacji lub te podmiotw prawnych dziaajcych na zasadach rynkowych. W cigu dziesiciu lat rozwijay si setki inicjatyw klastrowych w obszarach takich jak: przemys samochodowy, biotechnologia, chemia, drewno, informatyka i telekomunikacja, logistyka i transport, lotnictwo, meble, medycyna, narzdzia medyczne, turystyka, urzdzenia przemysowe, usugi nansowe, ywno i wiele innych. Niestety, o ile wiele nowych inicjatyw powstawao, rwnie sporo ustawao w p drogi, a nawet przestawao istnie. Brak rodkw czsto oznaczajcy nieumiejtno funkcjonowania bez wsparcia publicznego, zmniejszajce si zainteresowanie ze strony liderw gospodarczych lub brak podejcia rynkowego w proponowanych inicjatywach spowolniy dynamik wielu inicjatyw klastrowych. Raport Europejski Innobarometr z 2006 roku, powicony tematowi roli klastrw w procesach innowacyjnych w Europie, wykaza, e 62% badanych menederw zna zjawisko klastra. W Nowych Krajach Czonkowskich liczba ta wynosia 41%.15 rednio jedno na cztery przedsibiorstwa zatrudniajce co najmniej 20 osb twierdzio, e pracuje w otoczeniu klastrowym lub podobnym. Najwiksz liczb odnotowano w Wielkiej Brytanii (84%), natomiast w Polsce tylko 4% badanych przedsibiorstw uznao, e pracuje w klastrze. Analiza wykonana przez europejskie obserwatorium klastrw16 wykazaa, e ponad 38% pracownikw w Unii Europejskiej pracuje w przedsibiorstwach dziaajcych w klastrach.17 We wrzeniu 2006 roku Komisja Europejska w swoim komunikacie Praktyczne wykorzystanie wiedzy szeroko zakrojona strategia innowacyjna na rzecz UE zwrcia uwag na znaczenie polityki klastrowej oraz rol klastrw w Programach Operacyjnych na lata 2007-2013. Jeszcze w tym samym miesicu powstaa inicjatywa European Cluster Alliance18 w ramach PRO INNO Europe19, jako platforma wsppracy ponad 50 przedstawicieli rnych podmiotw regionalnych, krajowych i europejskich. Kilka miesicy pniej, w kwietniu 2007 roku, Komisja Europejska w Zielonej Ksidze dotyczcej przyszoci Europejskiego Obszaru Badawczego zalecia krajom czonkowskim wspieranie budowania specjalizacji regionalnych, w szczeglnoci poprzez tworzenie i rozwj klastrw napdzanych wiedz tzw. klastrw intensywnych naukowo. W padzierniku 2007 roku podpisano European Cluster Memorandum, ktre podkrela wano klastrw dla europejskiej gospodarki oraz dla rozwoju innowacji. Z kolei w 2006 roku europejska sie Europe Innova20 zakoczya swoje prace badawcze nad mapowaniem klastrw w nowych krajach czonkowskich, a rozpocza prac nad identy kowaniem klastrw w pozostaych krajach Unii Europejskiej oraz w Turcji, Islandii, Norwegii, Izraelu i Szwajcarii. Uzyskana informacja pozwoli europejskiemu obserwatorium klastrw na biece monitorowanie, w jaki sposb polityki klastrowe w poszczeglnych krajach oddziauj na gospodarki regionalne i narodowe.
15

2006 Innobarometer on clusters role in facilitating innovation in Europe. Analytical Report, The Gallup Organization Hungary & Gallup Europe, DG Enterprise and Industry, Flash Eurobarometer 187, 2006 http://www.clusterobservatory.eu Innovation Clusters in Europe. A statistical analysis and overview of current policy support, Europe Innova, Pro Inno Europe paper N 5, DG Enterprise and Industry report, European Communities, Luxembourg, 2007 Ibid. http://www.proinno-europe.eu/ http://www.europe-innova.org/index.jsp

16 17

18 19 20

28

Ocena europejskiej sieci Europe Innova Wikszo rodowisk klastrowych w badanych regionach charakteryzuje si: duym znaczeniem surowcw w procesie ekonomicznym, wysok pracochonnoci, nastawieniem na produkcj. Poziomy koncentracji i specjalizacji nie s wystarczajce, aby rozwija gospodark wysokoproduktywn i innowacyjn. Z tego powodu, badane rodowiska klastrowe mog spodziewa si sporej uktuacji zasobw i zmian struktur w najbliszych latach. Najwikszym wyzwaniem stojcym przed gospodark badanych regionw jest zdobywanie wzajemnego zaufania. Polska statystycznie wykazuje relatywnie duy potencja w porwnaniu do pozostaych badanych krajw. Koncentracja regionalna pewnych sektorw nie jest jednake wykorzystywana jako fundament budowy silnych klastrw.
Ketels Ch., Solvell O., Clusters in the EU-10 new member countries, Europe Innova, 2006

Mimo duej iloci studiw i ekspertyz opracowanych na temat polityki rozwoju klastrw oraz dobrych praktyk w zakresie inicjatyw klastrowych, mona odnie wraenie, e Unia Europejska cigle znajduje si w fazie wejciowej, jeli chodzi o pene wykorzystanie jej potencjau gospodarczego w tym zakresie. Z jednej strony wydaje si nie dostrzega wielu istniejcych, naturalnie czsto od dziesicioleci wyksztaconych klastrw, ktre z rnych wzgldw trac swoj dynamik i globaln pozycj konkurencyjn. Z drugiej strony spojrzenie na rnego rodzaju materiay publikowane przez agendy Unii Europejskiej i rzdy krajw czonkowskich pozwala odnie wraenie, e istnieje pewien trend do nazywania wszystkiego i za wszelk cen klastrem. W pierwszym z przypadkw czsto brakuje wizji i odwagi, by animowa zmiany w ugruntowanych systemach gospodarczych, a dodatkowo (co jest zrozumiae) interwencja w dojrzaych klastrach ograniczana jest niejednokrotnie ustawodawstwem zwizanym z pomoc publiczn. W drugim z przypadkw klastry sprowadza si do roli instrumentw politycznych i promocyjnych, a nie zwraca si uwagi na nie, jako na system gospodarczy bazujcy na mechanizmie rynkowym. Wszystko to sprawia, e w wielu sytuacjach europejskie klastry staj si now form stowarzyszania si rm, a nie zjawiskiem ekonomicznym. Instytut Bada nad Gospodark Rynkow dokona szeregu analiz i opracowa na temat klastrw w Unii Europejskiej i na wiecie. Rwnie na zlecenie Ministerstwa Gospodarki i Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci powstao kilka ekspertyz przedstawiajcych dobre praktyki w zakresie polityki rozwoju klastrw ze specy cznymi zaleceniami dla Polski. Autorzy tego przewodnika zachcaj do czytania tyche opracowa. Warto jednak zwrci take uwag na zjawiska, ktre pojawiy si w krajach Unii Europejskiej, i ktre mog sta

29

si ostrzeeniem dla niektrych rodowisk w Polsce. Czytajc rozmaite opracowania take i niniejszy przewodnik naley mie rwnie na uwadze, e wraz z upywem czasu zarwno uwarunkowania globalne, jak i rozwizania, i procesy toczce si w poszczeglnych klastrach, dynamicznie si zmieniaj. Wraz z rozpoczciem negocjacji zwizanych z przyjciem nowych czonkw Unii Europejskiej kraje zachodnie uruchomiy w ramach swojej polityki rozwoju klastrw dziaania wspierajce otoczenie wok duych koncernw midzynarodowych. Celem tych inicjatyw byo przeduenie okresu obecnoci duego przedsibiorstwa w danym regionie. Tworzono w ramach inicjatyw klastrowych specjalne programy wsppracy z sektorem badawczo-rozwojowym, inicjowano sieci podwykonawcw, wdroono specjalistyczne moduy szkoleniowe. Gwarantowano w ten sposb utrzymanie swoistego status quo w gospodarkach regionalnych i narodowych. Skupiajc si na tym zapomniano o innych sferach gospodarki, w ktrych moliwe byoby wygenerowanie alternatywnych wartoci rynkowych. Koncentrujc si na liczbach i duych inicjatywach zapominano o tym, e istniej mae grona przedsibiorstw, ktre w perspektywie czasu mog sta si silnymi grupami z innowacyjnymi produktami oferowanymi na arenie midzynarodowej. Niestety, mimo wszelkich stara, due koncerny dziaajc w zgodzie ze swoim interesem zdecydoway si na czciowe przeniesienie swoich dziaalnoci do Europy rodkowej, a potencjau wczenie tkwicego w maych gronach rm prawdopodobnie nie uda si ju zaktywizowa w taki sposb, w jaki byo to moliwe kilka lub kilkanacie lat temu. W niektrych regionach europejskich zaobserwowa mona z kolei sytuacj, w ktrej semantyka zwizana z klastrami i polityk klastrow zostaa wykorzystana jako jeden ze sposobw realizacji duych projektw inwestycyjnych lub badawczych ze rodkw publicznych. Pod hasem klaster X budowano parki technologiczne, dokonywano inwestycji w specjalistyczn aparatur, uruchamiano programy badawcze. Wiele z tych inicjatyw miao jednak niewiele wsplnego z rzeczywistoci gospodarcz. Podobn sytuacj mona zaobserwowa w regionach, w ktrych polityka wspierania klastrw ograniczya si do wydawania rodkw publicznych. Powstay sztuczne twory, ktre otrzymay wsparcie i zgodnie z zaoeniami projektowymi realizoway dziaania. Jednak niewielki ich zwizek z procesami toczcymi si na rynku, a take niska korelacja z faktycznymi oczekiwaniami biznesu spowodoway, e rmy cho pierwotnie traktoway tego rodzaju inicjatywy klastrowe jako szanse czuy si coraz bardziej wskanikiem na licie obecnoci ni graczem w procesach rozwojowych, przez co traciy swoj motywacj do wsppracy.

30

1.4. KLASTRY W POLSCE


A. Sosnowska i S. obejko przedstawiaj trzy modele klastrw21 dla Polski: model klastra tradycyjnego opartego na relacjach w acuchu produkcji i dystrybucji, model klastra innowacyjnego, w ktrym obecne s oprcz przedsibiorstw rwnie instytucje sektora badawczo-rozwojowego, sieciowy model klastra. Ich istnienie i funkcjonowanie uzalenione jest od pro lu gospodarczego rm i regionu oraz aspiracji rodowisk lokalnych i regionalnych. Z kolei dane statystyczne europejskiego obserwatorium klastrw z 2007 roku wskazuj na istnienie w Polsce 15 najwikszych klastrw (uwzgldniajc poziomy: zatrudnienia, specjalizacji oraz przewagi konkurencyjnej)22, wystpujcych w 6 regionach (tab. 1.5). Tabela 1.5: Najwiksze polskie klastry wg europejskiego obserwatorium klastrw
Region Mazowieckie Klastry Edukacja Finanse ywno ywno Odzie Meble Metalurgia Materiay konstrukcyjne Technologie produkcji Budownictwo Odzie Tekstylia ywno Meble Transport

Wielkopolskie

lskie

dzkie

Warmisko-Mazurskie Pomorskie rdo: http://www.clusterobservatory.eu

Wicej informacji o polskich klastrach, bdcych wynikami badania przeprowadzonego przez autorw, przedstawionych zostao w rozdziale 2. Jednake naley w tym miejscu syntetycznie stwierdzi, e klastry w Polsce jako zjawisko wystpuj w rnych formach (formalnych i nieformalnych zrzesze, powiza kooperacyjnych w ramach acucha wartoci, powiza kooperacyjnych wok obszarw tematycznych takich jak szkolenia lub prace badawcze, itp.) i rozmiarach (od kilkunastu specjalistycznych rm do kilku tysicy przedsibiorstw i instytucji). Badania statystyczne i analizy wykonane przez Instytut Bada nad Gospodark Rynkow,
21

Sosnowska A., obejko S., Efektywny model funkcjonowania klastrw w skali kraju i regionu. Ekspertyza opracowana w ramach Programu Wieloletniego PW-004 Doskonalenie Systemw Rozwoju Innowacyjnoci w Produkcji i Eksploatacji w latach 2004-2008, Radom, 2007 Innovation Clusters in Europe

22

31

a take inne ekspertyzy wykonane w ostatnich piciu latach, pokazuj co nie dziwi tylko w sposb fragmentaryczny, jaki jest waciwy potencja polskich klastrw. W tym zakresie duym wyzwaniem dla wadz regionalnych jest odpowiednie wykorzystanie narzdzi nansowych w ramach poszczeglnych programw publicznych i zlecenie kompleksowych analiz sytuacji gospodarczej w regionach, z uwzgldnieniem perspektyw rozwoju maych, rednich i duych skupisk przedsibiorstw. Z kolei polskie przedsibiorstwa dziaajce i aspirujce do dziaania w klastrach powinny bardziej aktywnie i wiadomie korzysta z potencjaw i zasobw klastra. Musz one zmierzy si z wyzwaniami: wzmocnienia pozycji na rynkach midzynarodowych poprzez internacjonalizacj dziaalnoci biznesowej, nadania za postpem technologicznym w zakresie wytwarzania i wchaniania nowych rozwiza, inwestowania w sposb systemowy w prace badawczo-rozwojowe, midzy innymi w rozwj wsppracy z sektorem badawczo-rozwojowym, rozwijania sieci wsppracy z innymi podmiotami w celu obniania kosztw, optymalizacji systemw produkcji i skrcenia czasu od koncepcji do wdroenia nowych rozwiza na rynku.

MINUTWKA Najwaniejsze impulsy zmian, to: globalizacja gospodarki wiatowej z paradoksem, wedug ktrego biznesowa integracja ponadnarodowa jednoczenie wzmacnia, a nie dokonuje erozji lokalnej i regionalnej integracji na rzecz rozwoju innowacji; pojawienie si po tradycyjnej gospodarce rynkowej (popytpoda) oraz po gospodarce opartej na wraeniach, gospodarki pospolitej, ktra niesie ze sob radykalne zmiany w relacjach producenta i konsumenta (konsument=kreator); przejcie od gospodarki wielkich nowoci do gospodarki maych zmian technologicznych i produktowych, w ktrej mikkie innowacje (usugi internetowe i media) stanowi motory rozwoju; dostrzeganie przez due koncerny wiatowe moliwoci, ktre tworzy idea otwartej innowacji, przy zaangaowaniu instytucji badawczych, maych przedsibiorstw innowacyjnych i funduszy kapitaowych w celu generowania nowych wartoci rynkowych; zwikszajce si znaczenie innowacji organizacyjnych, jako sposb efektywnego zarzdzania kosztami, a take generowania nowych wartoci.

32

Procesy integracyjne w gospodarce wiatowej oraz stabilizowanie dynamiki wzrostu gospodarczego stanowiy najwaniejsze wyzwanie Polski na przeomie XX i XXI wieku. Chocia Polska od momentu wejcia do Unii Europejskiej kadego roku osigaa przyrost PKB przekraczajcy 5% (z wyjtkiem 2005 roku, kiedy to wskanik ten wynis 3,5% ), wci potrzebnych bdzie wiele lat zanim osignity zostanie redni poziom dla krajw Unii Europejskiej. Sytuacja ta jednak nie staa na przeszkodzie w osigniciu przez Polsk w 2007 roku poziomu 12 miliardw euro bezporednich inwestycji zagranicznych. Eksport osign w tym samym okresie ponad 105 miliardw euro. Zaobserwowa mona rosnc internacjonalizacj polskich rm, rozwijajcych swoj dziaalno na prawie wszystkich kontynentach wiata. Innymi sowy, Polska jest aktywnym graczem w globalnej gospodarce wiatowej. Wedug raportu europejskiej sieci Europe Innova dotyczcego klastrw w Nowych Krajach Czonkowskich (2006 roku), Polska statystycznie wykazuje relatywnie duy potencja w porwnaniu do pozostaych badanych krajw. Koncentracja regionalna pewnych sektorw nie jest jednake wykorzystywana jako fundament budowy silnych klastrw. Polskie przedsibiorstwa dziaajce i aspirujce do dziaania w klastrach powinny bardziej aktywnie i wiadomie korzysta z potencjaw i zasobw klastra. Musz one zmierzy si z wyzwaniami: wzmocnienia pozycji na rynkach midzynarodowych poprzez internacjonalizacj dziaalnoci biznesowej, nadania za postpem technologicznym w zakresie wytwarzania i wchaniania nowych rozwiza, inwestowania w sposb systemowy w prace badawczo-rozwojowe, midzy innymi w rozwj wsppracy z sektorem badawczo-rozwojowym, rozwijania sieci wsppracy z innymi podmiotami w celu obniania kosztw, optymalizacji systemw produkcji i skrcenia czasu od koncepcji do wdroenia nowych rozwiza na rynku.

33

2. KLASTRY I INICJATYWY KLASTROWE W DZIAANIU


2.1. POLITYKA ROZWOJU KLASTRW, WACIWA ODPOWIED?
Odkd M. E. Porter opisa zjawisko klastra miny prawie dwie dekady. W tym czasie na caym wiecie przeprowadzono badania rozwoju i upadku szeregu klastrw. Sukcesy na jednym kontynencie lub w jednym regionie suyy czsto za inspiracj dla wadz publicznych w innych miejscach wiata. Pod jej wpywem inicjoway one programy wsparcia rozwoju klastrw. Benchmarking podobnych do siebie klastrw, ktre w pewnym momencie inaczej si rozwiny, wskazuje, e najwaniejszym czynnikiem nie jest osignicie prostej masy krytycznej (liczba rm i instytucji). Kluczowym czynnikiem w wielu przypadkach staje si czynnik ludzki. Uznajc otwarto, zaufanie, zdolno do podejmowania decyzji, wizj, determinacj i konsekwencj za istotne wartoci w klastrach, niebezpiecznie moe sta si realizowanie polityki promowania rozwiza i modeli inicjatyw klastrowych na wzr innych krajw, bez uwzgldnienia lokalnej specy ki spoeczno-gospodarczej i uwarunkowa prawnych. Jeli nie dostrzega si wagi lokalnych uwarunkowa klastrw, istnieje ryzyko niewaciwej oceny ex ante moliwoci ich rozwoju. W konsekwencji moe to doprowadzi do marnotrawstwa pienidzy publicznych oraz do powstania sztucznych tworw, niedostosowanych do realiw gospodarczych. Mylenie klastrowe cechuje si podejciem rozwojowym ofensywnym a nie defensywnym, zabezpieczajcym interesy sektora lub brany. Debaty dotyczce identy kacji i wspierania klastrw w Polsce czsto koczyy si dyskusj na temat wsparcia sektorw lub bran, ktre ju od dawna s obecne w danych regionach i zasuguj na ochron w aspekcie rosncej konkurencji zewntrznej. Mona uwaa, e istnieje due prawdopodobiestwo, e w tych przypadkach mielimy do czynienia z klastrami mniej lub bardziej dojrzaymi. Niemniej, naley odrni polityk wsparcia sektorw lub bran od polityki wsparcia klastrw. Pojcie klaster jest bowiem szersze od pojcia brany lub sektora (tab. 2.1). Obejmuje ono rwnie: brane powizane w poszczeglnych etapach acucha wartoci, dostawcw specjalistycznych usug, dostawcw maszyn i urzdze, brane / sektory, ktre opieraj swoje procesy produkcyjne na podobnych usugach, technologiach, kanaach dystrybucji lub segmentach rynkowych, instytucje nansowe, szkoleniowe, badawczo-rozwojowe oraz samorzdy gospodarcze. Ponad wszystko jednak mylenie klastrowe cechuje si podejciem rozwojowym ofensywnym a nie defensywnym, zabezpieczajcym na pograniczu dziaania mechanizmu rynkowego interesy sektora lub brany.

34

Tabela 2.1: Rnica pomidzy podejciem branowym i klastrowym Podejcie branowe


Promowanie grupy podmiotw majcych podobn pozycj w brany Skoncentrowanie si na wyrobach nalnych Koncentracja na konkurentach bezporednich i porednich

Podejcie klastrowe
Promowanie strategicznej grupy podmiotw uzupeniajcych si, majcych rne pozycje Skoncentrowanie si na dostawcach, klientach, partnerach, instytucjach i ich umiejtnociach Integracja z ssiadujcymi branami, umoliwiajca generowanie synergii przy korzystaniu ze wsplnych rozwiza technologicznych, informacji, kompetencji, segmentw rynkowych i kanaw dystrybucji W tych obszarach, w ktrych odbywaj si transakcje nie ma bezporedniej konkurencji Konstruktywny dialog z wadzami publicznymi skupia si wok propozycji poprawy produktywnoci i konkurencyjnoci Nastawienie na kreowanie synergii oraz nowych wartoci rynkowych poza istniejcymi schematami postpowania

Dystans wobec wsppracy z konkurentami Dialog z wadzami publicznymi koncentruje si przede wszystkim wok dotacji, protekcji oraz ograniczenia konkurencji Nastawienie na zdywersy kowanie struktury branowej (produktowej i usugowej) w ramach istniejcej strategii rozwoju

rdo: por. Innovation Networks, Tom Martin & Associates / TMA, Forfas, June 2004

Dla sektora publicznego w tym dla ministerstw waciwych do spraw gospodarczych, naukowych i rozwoju regionalnego dla agencji rzdowych, a take dla jednostek samorzdu terytorialnego i ich agend istotne jest rozstrzygnicie, w ktrych przypadkach naley prowadzi polityk sektorow / branow, a w ktrych polityk rozwoju klastrw. Ponadto, majc na uwadze, e w ostatnich latach innowacyjno staa si zagadnieniem horyzontalnym w polityce gospodarczej i naukowej, konieczne jest rozwaenie w jaki sposb klastry w Polsce mog przyczyni si do zwikszenia poziomu innowacyjnoci rodzimych rm.

Czynnik ludzki krytyczne uwagi wobec programw rozwoju klastrw B. Glavan zwraca uwag na fakt, e polityka promocji klastrw niejednokrotnie lekceway zjawiska gospodarcze. Klastry oddziauj na produktywno przedsibiorstw i pracownikw na tyle na ile kadra zarzdzajca przedsibiorstwa podejmie okrelone dziaania w tym kierunku. Z tego punktu widzenia, przyjcie zaoenia, e klastry zawsze maj pozytywny wpyw na popraw produktywnoci, specjalizacj, wzrost eksportu lub te poziomu innowacji, byoby bdne. Podczas gdy w pewnym okresie lub w pewnej sytuacji blisko moe spowodowa wzrost zaufania, dynamizowanie interakcji i obnik kosztw transakcyjnych, to w innym okresie lub w innej sytuacji ta sama blisko moe sta si istotn barier rozwoju. Innymi sowy, obecno coraz to wikszej ilo

35

przedsibiorstw z podobnymi potrzebami (na przykad popytem na konkretnych pracownikw) i oczekiwaniami (na przykad wobec dostawcw) powoduje, e to, co kiedy byo si klastra, staje si jego saboci. Kady przedsibiorca lub meneder musi si zatem zastanawia, czy warto rozpocz kolejny projekt na obszarze klastra, czy te gdzie indziej. Musi on przeanalizowa, czy korzyci z obecnoci na obszarze, na ktrym wystpuje klaster s wiksze od kosztw zwizanych z zapewnianiem sobie niezbdnych zasobw. Skoro proces ten jest wysoce subiektywny i kocowa decyzja czsto podejmowana jest intuicyjnie, naley ostronie postpowa podejmujc decyzje o publicznych programach rozwoju klastrw. P. Desrochers i F. Saute stwierdzaj, e klastry s wynikiem przedsibiorczego dziaania i s nastawione na wytwarzanie dbr, ktre zapewni mog coraz to wiksze zyski. Dlatego te, promujc kreowanie inicjatyw klastrowych, instytucje publiczne nie powinny dziaa bez uwzgldnienia tych czynnikw rynkowych.
Glavan B., Coordination Failures, Cluster Theory and Entrepreneurship: A Critical View, MPRA Paper No. 6033, May 2007 Desrochers P., Sautet F., Cluster-Based Economic Strategy, Facilitation Policy and the Market Process, Review of Austrian Economics, 17(2/3), 2004

Majc na uwadze powysze re eksje, a take sam kontekst przechodzenia gospodarki polskiej z fazy restrukturyzacji, przeksztace i racjonalizacji do fazy dynamizowania gospodarki wiedzy oraz kreowania innowacji i nowych wartoci rynkowych wok strategicznych przewag konkurencyjnych, przed wadzami publicznymi stoi wyzwanie stworzenia i wdroenia wspczesnej regionalnej polityki gospodarczej, ktra w sposb kompleksowy uwzgldni: usprawnienie systemu edukacyjnego, ktry umoliwi przygotowanie przyszych kadr, promowanie i wspieranie sieci wsppracy oraz rnorodnych partnerstw, w tym publiczno-prywatnych, jako fundamentw rozwoju nowoczesnej gospodarki w otoczeniu globalnym, promowanie kluczowego znaczenia kreowania i stosowania wiedzy w istniejcych i nowych dziedzinach gospodarczych, wspieranie przedsibiorczoci i zapewnienie warunkw dla tworzenia i rozwoju nowych rm, zapewnienie pozytywnego klimatu wok biznesu i sukcesu w biznesie, zapewnienie przejrzystych zapisw prawnych oraz tworzenie standardw w zakresie dostpnoci do infrastruktury.

36

2.1.1. Obszary wsparcia programw sektora publicznego Badania wskazuj, e publiczne programy wspierajce rozwj klastrw zakadaj w wikszoci przypadkw jeden z nastpujcych celw:23 wzmacnianie wsppracy pomidzy podmiotami gospodarczymi oraz rozwijanie sieci wsppracy z otoczeniem biznesu i sektorem badawczo-rozwojowym (wspieranie inicjatyw oddolnych), rozwijanie otoczenia instytucjonalnego oferujcego usugi dostosowane do potrzeb i wyzwa przedsibiorstw (wspieranie inicjatyw odgrnych). Raport Klastry Innowacyjne w Europie analiza statystyczna i przegld obecnych polityk wsparcia wydany w 2007 roku przedstawia obszary, w ktrych sektor publiczny na og wspiera rozwj klastrw24: Rozwijanie umiejtnoci i kompetencji zasobw ludzkich wsparcie skierowane jest na: programy ksztacenia ustawicznego inicjowane przez grupy przedsibiorstw przy wsppracy z instytucjami otoczenia biznesu, szkoami rednimi i uczelniami wyszymi; programy staowe dla studentw szk rednich i wyszych; programy wymiany personelu pomidzy przedsibiorstwami i instytucjami sektora badawczo-rozwojowego; akcje promocyjne na temat specy cznych zawodw w celu przycigania potencjalnych pracownikw. Zwikszenie masy krytycznej podmiotw gospodarczych wsparcie skierowane jest na tworzenie nowych przedsibiorstw lub przyciganie rm z zewntrz do lokowania si w danym obszarze. Wsparcie w tym przypadku skupia si na tworzeniu inkubatorw, organizowaniu programw promocji przedsibiorczoci, inwestowaniu w fundusze wysokiego ryzyka, tworzeniu akceleratorw komercjalizacji technologii, przygotowaniu terenw przemysowych, parkw technologicznych oraz na inicjowaniu kampanii promocyjnych skierowanych do inwestorw. Rozwijanie przedsibiorstw na nowych rynkach wsparcie skierowane jest na dziaanie doradcze i inwestycyjne w zakresach takich jak: promocja eksportu i internacjonalizacja. Wzmocnienie interakcji biznesowych wsparcie skierowane jest na dziaania, ktre pozwol optymalizowa acuchy produkcji, acuchy dostaw, a take usprawni systemy logistyki i dystrybucji. Wspiera si tworzenie baz danych, realizacj warsztatw tematycznych, prace zespow zadaniowych, ale take inwestycje w ramach wsplnych projektw. Zwikszenie nakadw na prace badawczo-rozwojowe i dziaania innowacyjne wsparcie skierowane jest na: programy wsppracy midzy przedsibiorstwami i uczelniami wyszymi oraz instytucjami sektora badawczo-rozwojowego (inicjatywy transferu technologii); programy komercjalizacji technologii na uczelniach wyszych; programy wymiany i kooperacji midzy przedsibiorstwami. Wspierane s rwnie dziaania doradcze i inwestycyjne w zakresie innowacji produktowej, usugowej i procesowej w przedsibiorstwach. Usprawnienie otoczenia biznesu w tym przypadku wsparcie ma charakter poredni. Dotyczy ono midzy innymi inwestycji w infrastruktur techniczn, popraw prawa, a take inicjowanie nowych usug publicznych poprawiajcych komunikacj z sektorem gospodarczym (w tym wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu, ktre rozwijaj
23 24

Regional Clusters in Europe, Observatory of European SMEs 2002/no.3, European Communities, 2002 Innovation Clusters in Europe

37

swoje usugi w zakresie kompleksowej obsugi klastrw). Ponadto, inicjatywy takie jak promocja regionalna i inne dziaania majce wpyw na tworzenie pozytywnego klimatu mog by zaliczane do tych form wsparcia. 2.1.2. Czynniki sukcesu w kreowaniu i wdraaniu polityki rozwoju klastrw25 Wiele krajw i kilkaset regionw na wiecie zdecydowao si w ostatnich latach na uruchomienie wasnej polityki rozwoju klastrw. Nie wszyscy jednak odnieli w tym sukces. Powody tego byy rne. W wycigu o osignicie silnej pozycji na rynku globalnym, w nowych gaziach gospodarczych, niektre regiony wytypoway swoje klastry na bazie politycznych priorytetw rozwoju, jednoczenie zapominajc o tych skupiskach, ktre wykazyway waciwy potencja rozwoju. Powstay tzw. sieci kompetencji, technopole i doliny. Te odgrne inicjatywy klastrowe otrzymay dotacje ze rodkw publicznych i byy koordynowane przez agencje rozwoju lub instytuty sektora badawczo-rozwojowego. Z caej palety tego rodzaju inicjatyw, dzi aktywne pozostay jedynie te, ktre od pocztku skoncentroway si na dziaalnoci rynkowej. Pozostae znikny krtko po tym, kiedy zakoczy si okres subwencjonowania. Ewentualnie ograniczyy swoj dziaalno do biecych zada, pokrywajc koszty operacyjne z przychodw ze standardowych usug wsparcia. By neutralnym wobec poszczeglnych inicjatyw By nastawionym na wspieranie rozwoju interakcji i powiza By pozytywnie nastawionym do konkurencji rynkowej By gotowym do wspierania konstruktywnych zmian w systemie edukacyjnym Regiony, ktre tworz lub aktualizuj swoje strategie gospodarcze, obejmujce wasn polityk rozwoju klastrw powinny wobec tego zwrci uwag na nastpujce zalecenia: Naley by neutralnym wobec poszczeglnych inicjatyw podjtych i podejmowanych w regionie. Klastrw nie mona stworzy. Powstaj one w wyniku rnych wydarze i dziaa rm, instytucji i pojedynczych liderw. Rola sektora publicznego powinna polega na promowaniu inicjatyw pozwalajcych na popraw efektywnoci formalnej i nieformalnej wsppracy midzy podmiotami gospodarczymi. Oznacza to, e tam gdzie sabo wystpuj zalki klastrw, przed ktrymi widoczna jest perspektywa rozwoju, mona zainicjowa specy czne dziaania (np. inicjatywy klastrowe). Wiksz efektywnoci wykazuj si te regiony, ktre tworz polityk ramow skupiajc si na poprawieniu warunkw, w ktrych klastry mog si lepiej rozwija, ni te regiony, ktre skupiy si jedynie na wspieraniu kilku wybranych lub silnych klastrw. Naley by nastawionym na wspieranie rozwoju interakcji i powiza oraz wykorzystanie moliwoci zewntrznych. Programy publiczne mog odgrywa istotn rol w promowaniu wsppracy poprzez: wsp nansowanie struktur zarzdzajcych inicjatywy klastrowe, preferowanie projektw bazujcych na wsppracy podczas oceny wnioskw o nansowanie zgaszanych do konkursw w ramach programw wsparcia. Naley by pozytywnie nastawionym do konkurencji rynkowej. Wadze publiczne czsto stoj przed dylematem, w jaki sposb interweniowa uywajc konkretnych
25

Innovation Networks

38

narzdzi polityki gospodarczej. Zbyt wysoki poziom interwencji (zarwno nansowych jak i organizacyjnych) moe spowodowa to, e podmioty gospodarcze zaangauj si tylko w przypadku, kiedy bdzie to dla nich wygodne lub opacalne. Brak bdzie wtedy jednak prawdziwego zaangaowania i identy kacji z danym rozwizaniem. Z drugiej strony, zbyt niski poziom wsparcia (przede wszystkim nansowego) w pierwszej fazie rozwoju nowych inicjatyw, moe spowodowa nieuzasadnion ostrono ze strony uczestnikw inicjatyw klastrowych, a w konsekwencji utrat pewnych szans, ktre si pojawiaj. Dowiadczenie krajw skandynawskich a take Francji wskazuje na to, e inicjatywy, ktre powstay na styku odgrnych i oddolnych dziaa w ramach wsppracy publiczno-prywatnej s najbardziej efektywne. W tym aspekcie trzeba jednake zwrci uwag na to, e wszyscy partnerzy musz wyzby si jake czsto pojawiajcych si, a nieuzasadnionych aspiracji i oczekiwa: sektor publiczny chci regulowania, programowania oraz nansowania procesw (szczeglnie inwestycyjnych) w klastrach na zasadzie dziel i rzd; sektor prywatny oczekiwa, e kto musi zorganizowa, wspiera, s nansowa, itp. Zachowania te godz bowiem w mechanizm rynkowy i w dugim okresie uniemoliwiaj sukces inicjatywy klastrowej. Naley by gotowym do wspierania konstruktywnych zmian w systemie edukacyjnym. Wadze publiczne stoj przed duym wyzwaniem dostosowania systemu edukacji do trendw spoeczno-gospodarczych. Nowoczesne formy wsppracy w gospodarce mona jedynie rozwija, jeeli ludzie s do tego przygotowani.

Naley jednake zwrci uwag na fakt, e mimo najlepszych chci i stara ze strony instytucji publicznych, nie zawsze dochodzi do powstania inicjatyw klastrowych w obszarach zidenty kowanych jako klastry lub potencjalne klastry. Powody tego mog by nastpujce26: rmy nie wierz w korzyci pynce ze wsppracy z innymi, mae i rednie rmy nie czuj potrzeby inwestowania dodatkowego czasu, pienidzy i pracy w nowe struktury i procesy, ktre w fazie pocztkowej nie oferuj jasnych wynikw biznesowych, menederowie patrz na inicjatywy klastrowe przez pryzmat spoecznego zaangaowania, a nie przez pryzmat biznesowy, rmy z rezerw patrz na inicjatywy, ktre promuj wymian informacji i wiedzy, rmy obawiaj si wejcia w relacje partnerskie z innymi podmiotami, gdy maj zbyt mao informacji o rynku i wasnej pozycji rynkowej, co sprawia, e nie zawsze potra skalkulowa korzyci ze wsppracy, menederowie mog mie obawy, e w ramach inicjatywy klastrowej zbyt duo czasu traci si na konsultacje wok opracowania wsplnej wizji i wewntrznych procesw w klastrze, bez uwzgldnienia zmian zachodzcych w otoczeniu (obawa przed tzw. lock-in), brak rodkw na uruchomienie struktur koordynacyjnych i rozpoczcie pierwszych dziaa. Czynniki te nie powinny jednake sta si usprawiedliwieniem ani wymwk dla wadz publicznych. Powinny raczej motywowa je do poszukiwania nowych drg wsppracy z biznesem

26

Ibid.

39

i nowego instrumentarium animujcego wspprac gospodarcz w regionach (por. tab. 2.2). Majc to na uwadze, sektor publiczny powinien zwraca uwag na aspekty takie jak: cige promowanie idei wsppracy oraz korzyci z ni zwizanych, zapewnienie wstpnego wsparcia dla uruchomienia inicjatyw klastrowych, organizowanie programw wymiany dla animatorw inicjatyw klastrowych, wprowadzenie w ramach funduszy publicznych wsparcia nansowego dla ryzykownych projektw, ktre nie powstayby bez tego wsparcia. Tabela 2.2: Metody wstpnej interwencji sektora publicznego
Bariera rozwoju Forma interwencji wsppracy Narzdzia interwencji Analiza sektorw gospodarczych Analiza SWOT regionu Inwentaryzacja potencjalnych klastrw Organizowanie dziaa promocyjnych (konferencje, warsztaty, strona internetowa, punkt informacyjny) Organizowanie spotka tematycznych Udzia w targach, szkoleniach Uwzgldnienie w przetargach i konkursach publicznych czynnika wsppracy Rozwj kompetencji wrd menederw klastrw Promowanie otwartej kultury komunikacji Kreowanie i wspieranie jednostek poredniczcych Promowanie powstawania nowych rm (start-ups)

Niedostrzeganie korzyci

Identy kacja klastrw Promowanie idei klastw

Brak zainteresowania wspprac

Promowanie dialogu midzy podmiotami

Sabe struktury klastrowe

Promowanie wsppracy Promowanie inwestycji Poprawa wsparcia instytucjonalnego Kreowanie warunkw ramowych (programw wsparcia) Udoskonalanie oferty sektora badawczo-rozwojowego Dostosowanie programw ksztacenia do potrzeb rynku pracy

Niski poziom innowacyjnoci

Reforma ram prawnych lub organizacyjnych Opracowanie programw wsparcia Zmiany strukturalne w sektorach edukacyjnym i badawczo-rozwojowym

Niesprzyjajce prawo

Ograniczony dostp do informacji

Identy kowanie problemw i barier prawnych na forach tematycznych Analizowanie moliwoci dokonania zmian, Inicjowanie procesw wery kacja z innymi uwarunkowaniami nowelizacji prawa prawnymi Komunikowanie do organw stanowicych prawo i lobbing Usprawnienie systemu System wymiany informacji gromadzenia, przetwarzania Tworzenie specjalistycznych centrw i przekazu informacji badawczych oraz platform technologicznych Prowadzenie ksztacenia Wspieranie wsplnych programw w zakresie zarzdzania wiedz badawczych i transferu wiedzy i technologii

rdo: por. Innovation Networks

40

2.1.3. Wyzwania dla urzdw marszakowskich Poniej przedstawiono rne typy inicjatyw wspierajcych klastry, jakie mog podj polskie regiony. S to opisy odrbnych programw rozwoju klastrw (programw wertykalnych) lub te programw tematycznych, takich jak: promocja innowacji, eksportu, prac badawczo-rozwojowych, ksztacenia kadr przedsibiorstw. Warto zwrci uwag na fakt, e podczas gdy w Europie rodkowej mona zaobserwowa odrbne programy wspierajce rozwj klastrw, w niektrych krajach Europy Zachodniej kadzie si nacisk na horyzontalne elementy rozwoju nowoczesnej gospodarki, wspierajc te inicjatywy, ktre wykazuj rnorodne formy wsppracy podmiotw sektora gospodarczego i badawczo-rozwojowego.

Dylematy polityczne Utworzy klaster realne czy nie? W literaturze i w debatach regularnie pojawia si stwierdzenie:klastrw nie mona stworzy, one istniej albo nie. S one wynikiem pewnych wydarze, pewnych okolicznoci. Jednak, patrzc na to, co wydarzyo si w okresie od 1998 do 2008 roku w Leuven wok kilku uczelni wyszych i centrw badawczych, mona stwierdzi, e tak, klastry mona kreowa. Proces ten jest jednak dugi i kosztowny, a poziom ryzyka poraki jest wysoki. Czy da si planowa proces rozwoju klastrw? Dla zidenty kowanych klastrw, trudno jest okreli ciek rozwoju. Liczne wydarzenia mog prowadzi do dzielenia si klastra w subklastry; klaster moe znikn z powodu zmian technologicznych na rynku; moe mniej lub bardziej si rozwin. Podczas gdy w niektrych krajach odradza si odgrne sterowanie procesami rozwoju klastrw, w innych krajach wadze regionalne opracowuj programy wsparcia dla kluczowych sektorw wzrostu (np. program klastrowy w Bawarii). Take w innych krajach prowadzi si horyzontaln polityk wok technologii, wiedzy i innowacji, tworzc jedynie warunki dla klastrw. Polityka wspierajca wikszych czy lepszych? Regionalna polityka gospodarcza prowadzona jest czsto w oparciu o statystyki, czyli wskaniki ilociowe. Najwiksze sektory znajduj si wrd priorytetowych obszarw w dokumentach strategicznych. Odgrywaj one dzisiaj istotn rol w zapewnieniu miejsc pracy i wytwarzaj du cz PKB. Polityka wspierania klastrw w przeciwiestwie do oglnej polityki gospodarczej powinna uwzgldnia nie tyle stan obecny, co perspektywy rozwoju pewnej grupy przedsibiorstw w kolejnych latach. W procesie wytypowania priorytetowych obszarw wsparcia naleaoby, zatem zwrci uwag na poziom innowacyjnoci i produktywno, jako istotne czynniki konkurencyjnoci. Oznacza to, e polityka powinna uwzgldnia, e wskanik ilo miejsc pracy oraz pozycja rynkowa przedsibiorstw naley kategoryzowa wrd efektw pewnej polityki, ale nie jako jej produkt.

41

Prace analityczne na rzecz lepszego zrozumienia sytuacji gospodarczej w regionie Nowy podzia administracyjny kraju, ktry wszed w ycie w 1999 roku ustanowi 16 wojewdztw, 379 powiatw (grodzkich i ziemskich) i 2478 gmin (miejskich, miejsko-wiejskich, wiejskich). Polskie Urzdy Marszakowskie dysponuj wydziaami rozwoju gospodarczego, wydziaami rozwoju regionalnego, wydziaami strategii i planowania oraz innymi jednostkami organizacyjnymi zajmujcymi si bezporednio i porednio tematem rozwoju gospodarki regionalnej. Obecnie mona zaobserwowa duy poziom rozdrobnienia dziaa ukierunkowanych na rozwj gospodarczy. W latach 2001-2004 pierwsze pi polskich regionw w ramach swoich projektw zwizanych z opracowaniem regionalnych strategii innowacji, wykonao analizy typu: analiza sektorw wzrostowych i analiza potencjau maych i rednich przedsibiorstw. W kolejnych latach pozostae jedenacie regionw doczyo do tej grupy, stosujc podobn metodologi analiz. W okresie przygotowa Polski do wstpienia w struktury Unii Europejskiej w szczeglnoci w ramach prac zwizanych z Narodowym Planem Rozwoju na lata 2004-2006 i poszczeglnymi programami operacyjnymi przeprowadzano sporo analiz ekonomicznych na poziomie krajowym. Sytuacja ta zmienia si w momencie, gdy okazao si, e w okresie 2007-2013 cz rodkw z funduszy strukturalnych zarzdzanych bdzie bezporednio przez polskie regiony. W trakcie prac nad aktualizacjami strategii rozwoju wojewdztw do 2020 roku zlecono wykonanie rozmaitych ekspertyz na temat stanu i perspektyw rozwoju gospodarek regionw. Pomimo licznych moliwoci, a nawet prb, w Urzdach Marszakowskich nie powstay jednake komrki organizacyjne zajmujce si w sposb kompleksowy i systemowy analizami gospodarczymi, jako podstawowym fundamentem przygotowania, realizacji i monitorowania polityki gospodarczej polskich regionw. Propozycja dziaa: Analizy gospodarcze, analizy kluczowych dla regionu sektorw (analizy statystyczne), Analiza wystpujcych w regionie koncentracji branowych, analiza i mapowanie klastrw (metody statystyczne i badania jakociowe), Benchmarking w kontekcie europejskim i globalnym (w grupach strategicznych i przy zachowaniu porwnywalnoci danych). Dziaania zachcajce podmioty do wsppracy Obserwujc procesy konsolidacji oraz powstawania oddolnych inicjatyw klastrowych w Polsce w ostatnim dziesicioleciu, mona stwierdzi, e te rodowiska, ktre byy gotowe do wsppracy, samodzielnie si zintegroway, tworzc wsplne inicjatywy. Istnieje jednak wiele podmiotw, ktre podjy prb wsppracy z innymi i zawiody si, co spowodowane byo nieuczciwymi dziaaniami partnerw. Inne z kolei nie widz sensu we wsppracy z innymi podmiotami, ze wzgldu na brak zaufania i poczucie samowystarczalnoci. Samorzd regionalny powinien wic zastanowi si, czy sensowne jest promowanie wsppracy w sektorze gospodarczym. Jeeli odpowied jest pozytywna, to pojawia si pytanie: Jak to robi? Kolejnym pytaniem, na ktre warto znale odpowied, jest: Czy wadze regionalne chc wspie-

42

ra klastry, czy te inicjatywy klastrowe? Trzecim i ostatnim pytaniem, na ktre samorzdy musz odpowiedzie, jest: Czy wspierajc inicjatywy klastrowe (w sposb instytucjonalny) wspieramy procesy rozwoju klastrw? Propozycja dziaa: Aktywne wsparcie dla oddolnych inicjatyw klastrowych, prowadzce do sytuacji, w ktrej staj si one dobrymi przykadami oraz inspiracj dla innych w przyszoci, Promowanie dobrych praktyk poprzez kampanie medialne, konferencje, seminaria, warsztaty.

Horyzontalna polityka promowania wsppracy midzy sektorem nauki i gospodarki w regionie Flandrii, Belgia Instytut na rzecz Rozwoju Innowacji przez Nauk i Technologie Instytut na rzecz Rozwoju Innowacji przez Nauk i Technologie (IWT) jest agend rzdu Flandrii, powoan w 1991 roku. Instytut ten realizuje liczne programy wsparcia innowacji nansujc projekty indywidualne i grupowe. Ponadto oferuje specjalistyczne usugi w zakresie transferu technologii i gromadzi informacje o pracach instytucji badawczych, uczelni wyszych i instytucji otoczenia biznesu, zaangaowanych w tematyczne sieci wsppracy. Ponad 78% klientw IWT stanowi mae i rednie przedsibiorstwa. Od ponad siedmiu lat IWT realizuje program wsparcia dla sieci wsppracy na rzecz innowacji we Flandrii. W ramach tego programu, dziki dziaaniu Tematyczne wsparcie dla innowacji, umoliwia przedsibiorstwom i instytucjom badawczym, ktre maj podobne problemy lub wyzwania w zakresie specy cznej technologii, lepiej okreli proces innowacji oraz podejmowa wsplne dziaania. Kady projekt pozwala na zaangaowanie dwch specjalistw-doradcw oraz umoliwia organizowanie nastpujcych dziaa: informacja i promocja, publikacje, seminaria i warsztaty, spotkania indywidualne w przedsibiorstwach, spotkania grupowe w przedsibiorstwach, usugi doradcze na ma skal, poszukiwanie partnerw do konkretnych projektw, opracowanie i przekazywanie poprzez bazy danych konkretnych pro li technologicznych, doradztwo technologiczne, audyty innowacyjne, opracowanie i pomoc przy wdroeniu strategii innowacji i planw dziaa, pomoc przy przygotowaniu projektw innowacyjnych na do nansowanie ze rodkw publicznych. W ramach dziaania Wsplne badania przedstawiciele zrzeszonych przedsibiorstw (fundacje, stowarzyszenia, konsorcjum) mog zgasza projekty badawczo-rozwojowe skierowane na uzyskanie wiedzy i jej przeksztacenie w gotowe do wdroenia rozwizania innowacyjne. Zachodzi tu konieczno udowodnienia, e dziki wsplnym dziaaniom moliwe jest generowanie przez grup przedsibiorstw wartoci dodanych. Okres trwania tego typu projektw wynosi od dwch do czterech lat.
Raport roczny 2007, Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen, Brussels, 2008

43

Dziaania wspierajce inicjowanie formalnych platform wymiany i wsppracy Krajobraz polskich instytucji rzdowych, samorzdowych oraz instytucji otoczenia biznesu dziaajcych na rzecz rozwoju gospodarczego wci mona obrazowo opisa, jako wiele gr, wysp, oaz i ukrytych dolin. Liczne instytucje dziaay i cigle dziaaj na rzecz maych i rednich przedsibiorstw, organizujc szkolenia, doradztwo, usugi w zakresie transferu technologii, a take zapewniajc usugi poredniczce w nawizywaniu kontaktw z innymi podmiotami w kraju i zagranic. W cigu kilku lat do tej grupy doczyo kilkadziesit podmiotw zarzdzajcych inicjatywami klastrowymi. Wci jednak dziaania klastrowe wydaj si by w wielu przypadkach nowym pomysem na zdobycie nansowania ni faktyczn misj wyspecjalizowanych instytucji otoczenia biznesu w regionach. W konsekwencji sprowadza si to do braku efektw uczenia w instytucjach otoczenia biznesu oraz nieumiejtnoci wykreowania rodowisk zawodowych animatorw w regionach. Dodatkowo stan ten pogbiany jest przez niektre decyzje polityczno-organizacyjne zwizane z dystrybucj funduszy Unii Europejskiej, jak np. istniejcy obecnie zakaz aplikowania si o nansowanie dziaa klastrowych przez jedn instytucj na rzecz kilku rnych klastrw w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Propozycja dziaa: Powoanie w wybranych, specjalizujcych si instytucjach otoczenia biznesu punktw kontaktowych udzielajcych merytorycznego wsparcia dla oddolnych inicjatyw klastrowych, Powoanie w wybranych, specjalizujcych si instytucjach otoczenia biznesu jednostek lub zespow tworzcych odgrne inicjatywy klastrowe, Inicjowanie horyzontalnych programw wparcia (dziaania badawczo-rozwojowe, internacjonalizacja i eksport), stymulujcych podmioty do wsppracy. Dziaania usprawniajce warunki na rynku pracy Po 2005 roku polski rynek pracy gwatownie si zmieni. Rne wydarzenia sprawiy, i pozycja przetargowa przecitnego dobrze wyksztaconego pracownika wzmocnia si. Wyjazd kilku milionw Polakw do krajw zachodnich w okresie dynamicznego rozwoju polskiej gospodarki, a take pojawienie si nowych zawodw, dla ktrych nie powstay specjalistyczne szkolenia, zwikszyy napicie na rynku pracy. Sytuacja ta spowodowaa powstanie szeregu inicjatyw na poziomie lokalnym, takich jak lokalne pakty na rzecz zatrudnienia, programy szkoleniowe angaujce szkoy rednie techniczne i przedsibiorstwa oraz obserwatoria rynku pracy, ktre na bieco ledz zmiany i prbuj dostarcza informacji o poday i popycie na rynku pracy. Wymienione dziaania s jednak czsto podejmowane jednorazowo, niejednokrotnie w rytmie kolejnych konkursw na granty rzdowe lub nansowanie ze rodkw EFS. Brakuje uwzgldnienia tego typu dziaa w polityce regionalnej, jak systemowych rozwiza na rzecz regionalnych i subregionalnych rynkw pracy. Propozycja dziaa: Stymulowanie wsppracy midzy urzdami pracy, przedsibiorstwami, szkoami i instytucjami ksztacenia ustawicznego w zakresie monitorowania nowych zawodw, zmieniajcej si sytuacji na rynku pracy i identy kowania wskich garde,

44

Wsparcie tworzenia specjalistycznych centrw szkoleniowych na styku sektorw edukacyjnego i gospodarczego. Dziaania promujce innowacje i rozwj technologii w gospodarce Sprawny sposb promowania innowacji na poziomie mikroekonomicznym, to dziaania zapewniajce przedsibiorstwom odpowiednie warunki prawne, ksigowo- nansowe i podatkowe, uatwiajce podjcie dziaa innowacyjnych. Trudno negowa takie stanowisko, w sytuacji gdy przejrzysto prawa i nansowe nagradzanie przedsibiorstw za podjcia pewnego ryzyka, s silnym motywatorem i mogyby napdza rozwj nowoczesnej gospodarki w Polsce. Zagadnienia prawne i podatkowe le w gestii Pastwa, a urzdy marszakowskie niewiele mog w tej materii zmieni. Maj one jednak do swojej dyspozycji instrumenty nansowe, ktre pozwalaj wspiera porednio i bezporednio innowacyjne przedsibiorstwa. Regionalne strategie innowacji wyznaczyy dla kadego z polskich regionw konkretne priorytety. Powstay komitety sterujce i rady innowacji, ktre regularnie monitoruj postp realizacji strategii. Ponadto w ostatnich czterech latach powstay inicjatywy takie jak: parki i inkubatory technologiczne, parki naukowo-technologiczne, parki przemysowe, centra zaawansowanych technologii i centra doskonaoci. Inicjatywy te stanowi mog w najbliszych latach fundamenty infrastrukturalnych i sieciowych platform wsppracy midzy rodowiskiem gospodarczym i naukowo-badawczym. Du nadziej pokada si w polskiej pomysowoci i wynalazczoci, ktra moe sta si podstaw innowacji na szerok skal, dziki wdraaniu programw promocji przedsibiorczoci i wsparcia dla nowopowstajcych rm innowacyjnych. Aby wspiera rozwj i innowacje, potrzebna jest konsekwentna polityka regionalna, ktra dba o zintegrowane podejcie do procesw rozwoju gospodarczego. Propozycja dziaa: Wspieranie dziaa proinnowacyjnych podjtych przez grupy przedsibiorstw, Wspieranie programw promocji przedsibiorczoci, Wspieranie inwestycji w parkach i inkubatorach technologicznych, Wspieranie inwestycji w kluczow aparatur badawcz, w tym utworzenie centrw badawczych na styku sektorw badawczo-rozwojowego i gospodarczego.

Polityka rozwoju klastrw w Bawarii Region Bawarii w Niemczech w ostatnich latach dowiadczy skutkw globalizujcej si gospodarki wiatowej, a take wejcia nowych krajw do struktur Unii Europejskiej. Regionalna gospodarka zetkna si z du presj delokalizacyjn, wywoan kuszcymi ofertami z krajw rozwijajcych si. Pomimo rosncego udziau sektora usugowego w strukturze gospodarczej, wadze regionalne s wiadome, e sektor ten nie jest w stanie utrzyma rozwoju PKB na tym samym poziomie.

45

Z kolei w sektorze przemysowym procesy odchudzania struktur kosztw pozwoliy na jaki czas utrzyma pozycj konkurencyjn. Jednake wyzwaniem jest kreowanie nowych wartoci w postaci powstawania nowych przedsibiorstw, nowych produktw i nowych rynkw. W 2006 roku wadze regionalne uznay, e polityka rozwoju klastrw jest waciw drog do osignicia postawionych celw. Na bazie analiz statystycznych oraz rozmw prowadzonych z przedstawicielami rodowiska gospodarczego zde niowano 19 klastrw, stanowicych o potencjale regionu w kolejnych latach. Wielko klastrw wahaa si w 2006 roku od 130 przedsibiorstw w obszarze nanotechnologii, przez 180 tysicy przedsibiorstw w sektorze motoryzacyjnym do 400 tysicy przedsibiorstw w sektorze przetwrstwa spoywczego. Platformy wymiany i wsppracy na styku sektora naukowo-badawczego i gospodarczego s uwaane za kluczowe elementy rozwoju klastrw w Bawarii. Do maja 2008 roku zainwestowano ponad 3 miliardy euro w nowe projekty badawcze i innowacyjne. Podzia klastrw bawarskich, ze wzgldu na ich typy i obszary funkcjonalne prezentuje ponisze zestawienie:
Klastry high-tech Mobilno Sektor lotniczy i kosmiczny Klastry nastawione na produkcj Sektor motoryzacyjny Sektor transportu szynowego Logistyka Chemia Biotechnologie Technologie medyczne Technologie rodowiskowe Sektor drzewny Energetyka Przetwrstwo spoywcze Nanotechnologie Nowe materiay Technologie przekrojowe

Materiay Ludzie i rodowisko

Technologie informacyjne i elektroniczne Usugi i media

Nawigacja satelitarna Sensory / Elektronika Mechatronika / ICT Robotyka / Systemy produkcji Usugi nansowe Media Bayerische Clusterpolitik, Bayerisches Staatsministerium fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, Munchen, 2006 Cluster-O ensive Bayern Im Netzwerk zum Erfolg, Bayerisches Staatsministerium fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, Munchen, 2008

46

Wsppraca midzy jednostkami samorzdu terytorialnego i instytucjami otoczenia biznesu Wikszo raportw i dokumentw na temat klastrw nawizuje do roli agencji regionalnych i krajowych lub innych organizacji otoczenia biznesu, jako niezbdnych instytucji do inicjowania procesw klastrowania, poczwszy od statystycznej analizy sytuacji gospodarczej, poprzez jakociow ocen specy cznych rodowisk, w ktrych wystpuj klastry, a po uruchamianie inicjatyw klastrowych. W Polsce sytuacja ta rni si od innych krajw. Relacje midzy urzdami marszakowskimi i agencjami rozwoju regionalnego dopiero od pewnego czasu zaczynaj si krystalizowa w ukadzie twrca polityki wykonawca polityki. Dopki agencje rozwoju nie dysponuj staym zasilaniem ze rodkw publicznych i wol polityczn do realizowania bardziej ryzykownych i nieopacalnych (w aspekcie nansowym) dziaa, dopty agencje nie tworz systemowych rozwiza na rzecz promocji klastrw. Mona jednake zaobserwowa kilka inicjatyw podjtych w ramach projektw nansowanych ze rodkw EFS: Wielkopolska Agencja Rozwoju Przedsibiorczoci promuje usugi wsparcia dla klastrw, witokrzyska Agencja Rozwoju Regionalnego realizowaa projekt Centrum Rozwoju Klastrw witokrzyskich, a aktualnie kontynuuje jego metody pracy, Grnolska Agencja Przeksztace Przedsibiorstw, Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach, Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna i Wysza Szkoa Ekonomii i Administracji w Bytomiu jako konsorcjum regionalne realizoway projekt Tworzenie sektorowych sieci wsppracy i struktur wspierajcych w wojewdztwie lskim, Politechnika Szczeciska, Politechnika Koszaliska, Akademia Rolnicza w Szczecinie, Zachodniopomorskie Stowarzyszenie Rozwoju Gospodarczego, Pnocna Izba Gospodarcza w Szczecinie, Koszaliska Agencja Rozwoju Regionalnego i Policki Park Przemysowy Infrapark Police jako konsorcjum realizoway projekt Tworzenie Regionalnego Systemu Innowacji. W ramach projektu prowadzono dziaania na rzecz rozwoju klastrw przemysowych. W chwili obecnej dziaania te kontynuowane s przez Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii przy Politechnice Szczeciskiej. Krytyczna szstka sze pyta, na ktre trzeba odpowiedzie przed podjciem decyzji o wspieraniu kolejnej propozycji powoania inicjatywy klastrowej W zwizku z pojawieniem si rodkw publicznych na do nansowanie wsplnych dziaa szkoleniowych, inwestycyjnych, badawczych i innych podjtych w ramach inicjatyw klastrowych lub innych zwizkw kooperacyjnych, instytucje otoczenia biznesu prawdopodobnie bd miay do czynienia z rosnc iloci prb o pomoc w powoaniu takich inicjatyw. Poniej przedstawiono tak zwan krytyczn szstk, czyli sze pyta, na ktre trzeba odpowiedzie przed podjciem decyzji o wspieraniu kolejnej propozycji powoania inicjatywy klastrowej: I. Czy grupa, ktra chce utworzy inicjatyw klastrow dysponuje odpowiednim potencjaem rynkowym, majc na uwadze obecn pozycj rynkow, dostp do nowych rynkw oraz gotowo i moliwo do wdroenia innowacji?

47

II. Czy kade z przedsibiorstw ma jasno okrelone oczekiwania i wyobraenia co do korzyci i czy jest gotowe aktywnie wczy si w realizacj dziaa? III. Czy przedsibiorstwa s gotowe dzieli si wiedz, a take czy wiedz na rzecz wsplnych przedsiwzi? IV. Czy przedsibiorstwa s gotowe inwestowa w budow i utrzymanie zaufania? V. Czy przedsibiorstwa akceptuj, e kto (animator, nowopowoana jednostka) przejmie na siebie zarzdzanie wsplnymi procesami? A czy s gotowe za to zapaci? VI. Czy przedsibiorstwa s wiadome, e bd wsplnie promowa mark klastra na zewntrz? Innymi sowy, czy chc by kojarzone z grup? Podczas rozmw z przedsibiorstwami i innymi inspiratorami inicjatyw klastrowych, instytucje otoczenia biznesu mog korzysta z prostego schematu, ktry pozwala okreli najwaniejsze zagadnienia do omwienia (rys. 2.1). Rysunek 2.1: Schemat ustale przed podjciem decyzji o uruchomieniu inicjatywy klastrowej
Motywacja Dlaczego przedsibiorstwo szuka kogo do wsppracy? Czy jego zamiary i oczekiwania s realistyczne? Czy jest ono wiadome konsekwencji? Dowiadczenie Czy przedsibiorstwo miao ju dowiadczenia w realizacji podobnych form wsppracy? Czy w przedsibiorstwie istniej niezbdne narzdzia, procedury i kultura nastawione na wspprac? Kto bdzie czuwa nad procesami wsppracy, kto bdzie je monitorowa?

Przedmiot/Projekt W jakim zakresie przedsibiorstwo chce wsppracowa? Dlaczego? Czy chodzi o jednorazowe wydarzenie, czy zdarzenia wielokrotne, cige? Jakie ryzyka s zwizane z tym projektem? W jaki sposb je zminimalizowa?

Zasoby Jakie zasoby s konieczne do realizacji tego przedsiwzicia? Ktrymi zasobami przedsibiorstwo ju dysponuje, a ktre naley zidenty kowa i pozyska spoza rmy? Jaka jest pozycja przetargowa przedsibiorstwa wobec dysponentw tych zasobw?

rdo: opracowanie wasne

Opierajc si na wieloletnim dowiadczeniu we wsppracy z instytucjami otoczenia biznesu w Nowej Zelandii, Australii i na kontynencie azjatyckim, nowozelandzka firma Cluster Navigators przygotowaa obejmujc 12 krokw metodologi, ktra pozwoli instytucjom otoczenia biznesu prowadzi przejrzysty proces rozwoju inicjatyw klastrowych (tab. 2.3).

48

Tabela 2.3.: Metodologia procesw rozwoju inicjatyw klastrowych


Etap Krok wiadomo wrd regionalnych decydentw Opis Przedstawienie idei promocji klastrw regionalnym decydentom, ktrzy mog zapewni wsparcie nansowe w ramach programw publicznych. Wstpna analiza obecnoci i dostpnoci potencjalnych animatorw w rodowisku lokalnym. Czy instytucje otoczenia biznesu dysponuj pracownikami, ktrzy w pierwszej fazie mogliby podj tak rol? Identy kowanie modych i prosperujcych klastrw oraz okrelenie, na ktrych skoncentrowa si w pierwszej kolejnoci. Analiza statystyczna (informacje ilociowe): wskaniki lokalizacji, eksport, zatrudnienie. Identy kowanie mniejszych inicjatyw, ktrych nie mona wyoni metodami statystycznymi, drog warsztatow (gromadzenie informacji jakociowych). Okrelenie priorytetw dla regionalnego programu wsparcia rozwoju klastrw. Istotne warunki: eksport, innowacja, silna pozycja rynkowa z perspektyw rozwoju, zatrudnienie, wstpne formy wsppracy midzy podmiotami gospodarczymi, gotowo przedsibiorstw do inwestowania swoich zasobw w nowe procesy wsppracy. Szczegowa analiza znaczenia danego klastra dla gospodarki regionalnej oraz identy kowanie kluczowych graczy. Przedstawienie pomysu na tworzenie inicjatywy klastrowej zidenty kowanym graczom. Organizowanie spotka indywidualnych i wywiadw, ktre pozwol zidenty kowa: - wskie garda i potencjay - moliwoci rozwoju - jako interakcji oraz jako prac w zespoach - liderw - sceptykw wobec idei rozwoju klastra. Opracowanie mapy klastra (acuchy wartoci, relacje bezporednie i porednie), pokazujcej relacje midzy poszczeglnymi podmiotami. Okrelenie warunkw, ktre zapewnia bd aktywne zaangaowanie graczy (naley polega na istniejcych wzorach i strukturach wsppracy). Opracowanie raportu o sytuacji w klastrze. Zidenty kowanie liderw, ktrzy s gotowi wczy si w proces rozwoju klastra (grupa 6-8 osb). Okrelenie potencjalnych korzyci dla liderw w przypadku, gdy aktywnie angauj swoje zasoby. Zaproszenie liderw na pierwsze spotkanie. Organizowanie pierwszych spotka z liderami (wybr przewodniczcego grupy). Ustalenie zasad pracy, podpisanie porozumienia (list intencyjny, umowa o wsppracy). Czas (miesice)

Przygotowanie Analiza sytuacji w gospodarce lokalnej / regionalnej

3 Inicjowanie Budowanie fundamentw

Analiza klastra

3-6

Powoanie zespou liderw

49

Tworzenie wizji klastra

Zaangaowanie animatora neutralnej osoby, odpowiedzialnej za budow zaufania i konsensus. Analiza gotowoci liderw do okrelenia wizji na tym etapie. Opracowanie wizji przez zesp liderw, osignicie konsensusu. Wizja powinna przedstawi obraz rozwoju klastra (realny, przejrzysty, wery kowalny). Okrelenie kilku kluczowych dziaa w celu rozpoczcia konkretnej pracy. Okrelenie obszarw dziaa (3 do 6 obszarw). Okrelenie i priorytetyzowanie listy dziaa, w tym dziaa pilotaowych, ktre mona uruchomi w krtkim okresie. Zidenty kowanie strategicznych punktw zwrotnych. Uszczegowienie dziaa w konkretne zadania (cele, oczekiwane wyniki, niezbdne zasoby, osoby odpowiedzialne). Powoanie zespow tematycznych na czas realizacji konkretnych zada (zespoy projektowe). Animator odgrywa rol coacha, zespoy s koordynowane przez osob wybran wrd uczestnikw. Animator na bieco monitoruje portfel projektw. Organizowanie publicznych imprez (konferencje, targi, promocje) podkrelajc obecno klastra w danym regionie. Informowanie potencjalnych uczestnikw inicjatywy klastrowej o wizji i celach. Liderzy pokazuj si publicznie aby podkreli wiarygodno inicjatywy. Utworzenie formalnej jednostki w cigu 12-24 miesicy po uruchomieniu pierwszej inicjatywy. Decyzja o powoaniu jednostki nie powinna zapa zbyt szybko. W pocztkowej fazie potrzeba bowiem znaczcej elastycznoci, aby zrozumie jakiego rodzaju powizania s najbardziej optymalne w danej sytuacji. Okrelenie rde nansowania. Przygotowanie i wdroenie pakietw usug: - szkolenia - promocja eksportu - optymalizacja produkcji - projekty badawcze - wsparcie dla nowych przedsibiorstw. Przygotowanie i zorganizowanie warsztatw, opracowanie specy cznych planw postpowania dla grup zadaniowych (okrelenie zasobw niezbdnych do realizacji dziaa), okrelenie szczegowych rl i obowizkw uczestnikw, okrelenie sposobw wzajemnego informowania oraz raportowania, identy kowanie potencjalnych rde nansowania dziaa. Monitorowanie dziaa. Okresowe raportowanie o postpie prac. 15-18

Mobilizacja Inkubacja 6 Okrelenie harmonogramu prac

Agenda priorytetowych zada

Publiczna prezentacja klastra

Wdroenie i rozszerzenie

Formalizowanie inicjatywy klastrowej Wdroenie

18-24

50

10

Przygotowanie dugookresowej strategii rozwoju klastra

Ustalenie strategii i priorytetowych dziaa (w tym etapie warto rozway zaplanowanie bardziej ryzykownych przedsiwzi nadajcych inicjatywie klastrowej drug prdko). Identy kowanie trendw i wyzwa w skali midzynarodowej (benchmarking). Budowanie wizerunku klastra. Inicjowanie wsppracy z innymi klastrami. Analizy na poziomie klastra i na poziomie uczestnikw inicjatywy klastrowej. Analizy efektw uzyskanych porednio i bezporednio dziki inicjatywie klastrowej. Oceny przydatnoci dziaa i usug, realokacja zasobw do bardziej strategicznych obszarw. Rozwj dziaa drugiej prdkoci: - komercjalizacja nowych technologii Do - wsplne programy badawcze rozpadu - utrzymanie silnej pozycji i marki na arenie inicjatywy midzynarodowej klastrowej - korzystanie z szczegowych bada rynkowych w celu lepszego pozycjonowania klastra - monitoring trendw rynkowych - zapewnienie dostpu do strategicznych zasobw - benchmarking oraz okrelenie moliwoci wsppracy z innymi klastrami na wiecie - cige aktualizacje programw ksztacenia realizowane z lokalnymi i regionalnymi instytucjami edukacyjnymi, w celu zapewnienia wykwali kowanych zasobw ludzkich. Dziaania, ktre zapewniaj, e powstan nowe relacje, nowe formy wsppracy wewntrz klastra i midzy klastrami. Wymiana dowiadcze, pozwalajca na cige aktualizowanie programw i dziaa oraz na utrzymanie dynamiki.

Optymalizacja 11

Ocena procesu Innowacja i przywdztwo rynkowe

12

Interakcje zewntrzne

rda: Gray C., Harvey O., Brimblecombe T., Cluster Classi cation and Costing Research, Innovation & Systems Ltd, Nowa Zelandia Cluster Development, Red Lights and Green Lights, Cluster Navigators, 2004

2.1.4. Regionalny program rozwoju klastrw jak poczy siy? W latach 2007-2013 urzdy marszakowskie maj do swojej dyspozycji rodki z Europejskiego Funduszu Spoecznego i Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Program Operacyjny Kapita Ludzki przewiduje moliwoci nansowania projektw rozwoju sieci wsppracy, projektw szkoleniowych, projektw dotyczcych wymiany personelu instytucji badawczo-rozwojowych i przedsibiorstw, a take moliwoci realizacji przez urzdy marszakowskie i ich partnerw projektw systemowych. Jednoczenie w ramach Regionalnych Programw Operacyjnych moliwe jest nansowanie projektw inwestycyjnych dla mikro, maych i rednich przedsibiorstw, dla sektora badawczo-rozwojowego, inkubatorw i parkw przemysowych oraz innych instytucji otoczenia biznesu. Niestety, w wielu przypadkach

51

poszczeglne dziaania i co za tym idzie, konkursy s zarzdzane przez odrbne zespoy, ktre patrz w sposb funkcjonalno-techniczny na proces ich wdraania. Majc to na uwadze warto zastanowi si, czy realne jest poczenie si i przygotowanie regionalnych programw rozwoju klastrw, w ramach ktrych: urzdy marszakowskie wraz z ich kluczowymi partnerami (kluczowymi instytucjami otoczenia biznesu oraz uczelniami o pro lu spoeczno-ekonomicznym) realizowa bd szczegowe analizy ilociowe i jakociowe stanu regionalnej gospodarki, z uwzgldnieniem klastrw ich wystpowania, potencjau rozwoju oraz gotowoci graczy do zaangaowania si w procesy zmian (projekt systemowy urzdu marszakowskiego), urzdy marszakowskie wsplnie z partnerami przygotuj i wdro kampani promocyjn (promocja, warsztaty, konsulting) na rzecz rozwoju klastrw i innych form wsppracy w gospodarce (projekt systemowy urzdu marszakowskiego), organizowane bd konkursy na uruchomienie oddolnych inicjatyw klastrowych i sieciowych, z uwzgldnieniem warunkw konkursw specy cznych do sytuacji w danym regionie (Program Operacyjny Kapita Ludzki, konkurs w ramach Dziaania 8.2.) lub te podmioty powizane z klastrami bd zapraszane do udziau w platformach wsppracy wok wybranych przez urzd marszakowski przedsiwzi na rzecz klastrw w regionie (projekt systemowy urzdu marszakowskiego), organizowane bd konkursy na szkolenia i inwestycje dla przedsibiorstw w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki i Regionalnych Programw Operacyjnych, w ktrych podwyszon punktacj otrzymyway bd propozycje projektw charakteryzujcych si zaangaowaniem ponad 3-5 podmiotw.

Regionalny program na rzecz rozwoju sieci wsppracy Brandenburgia, Niemcy Brandenburgia jest najwikszym spord piciu regionw Niemiec wschodnich i posiada najwiksz koncentracj orodkw badawczych w Niemczech. W ramach strategii rozwoju klastrw, od 2005 roku wadze regionalne wspieraj sieci wsppracy midzy maymi i rednimi przedsibiorstwami w 16 zidenty kowanych sektorach wzrostu. Idc za przykadem regionw zachodnich, Brandenburgia zdecydowaa si na wzmacnianie silnych jako sposb na zapewnienie wzrostu gospodarczego i zatrudnialnoci. Zlecono analiz i zidenty kowanie kluczowych sektorw wzrostu na bazie wskanikw takich jak: dziaalno ponadregionalna i ponadnarodowa przedsibiorstw, wsppraca przedsibiorstw z instytucjami badawczo-rozwojowymi, wiksza ni przecitna wsppraca wewntrz sektora, wysoka warto dodana oraz wysoki poziom rozwoju (PKB) sektora. W ramach 16 zidenty kowanych sektorw miaa powsta dua liczba sieci wsppracy maych i rednich przedsibiorstw. Aby to umoliwi, konsorcja zoone z co najmniej trzech partnerw, w tym co najmniej jedno przedsibiorstwo, mogy zgasza trzyletnie projekty. W chwili obecnej istniejce sieci licz od 18 do ponad 100 uczestnikw.

52

Sektory wzrostu w Brandenburgii: lotnictwo motoryzacja biotechnologia oraz nauki biologiczno-przyrodnicze media i ICT rodowisko i energetyka przetwrstwo spoywcze geoinformatyka logistyka hutnictwo i metalurgia paliwa i biopaliwa produkcja i zastosowania papieru chemia i przemys plastikowy transport szynowy turystyka przemys drzewny optyka Struktura zarzdzania programem rozwoju sieci wsppracy w Brandenburgii:

RADA DORADCW przedstawiciele izb, organizacji branowych, instytucji badawczych, instytucji otoczenia biznesu, innych instytucji publicznych

AGENCJA ROZWOJU (ZUKUNFTSAGENTUR BRANDENBURG) Meneder Zapewnia wymian informacji midzy sieciami w celu generowania synergii Promuje nowe formy wsppracy Jest coachem i trenerem dla menederw na poziomie operacyjnym Pozostali pracownicy Agencji Obsuguj nabory projektw Pomagaj grupom docelowym w opracowaniu wnioskw aplikacyjnych i w innych kontaktach z Agencj Monitoruj i rozliczaj projekty

53

16 sieci wsppracy Meneder animator (wybrany przez uczestnikw sieci) Zarzdzanie operacyjne na poziomie sieci: opracowanie i monitorowanie planw dziaa przygotowanie i wdraanie dziaa sieci zarzdzanie informacjami organizowanie spotka animowanie relacji midzy uczestnikami opracowanie i wdraanie planw marketingowych inspirowanie potencjalnych uczestnikw do udziau w sieci

Borchardt A., Brandenburg: national and regional synergy for cluster development, ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH, Potsdam

MINUTWKA Polityka rozwoju klastrw jest komponentem polityki rozwoju innowacji, ktra stanowi z kolei komponent polityki gospodarczej. Majc na uwadze przejcie gospodarki polskiej z fazy restrukturyzacji, przeksztace i racjonalizacji do fazy dynamizowania gospodarki wiedzy oraz kreowania innowacji i nowych wartoci rynkowych wok strategicznych przewag konkurencyjnych, przed wadzami publicznymi stoi wyzwanie stworzenia i wdroenia wspczesnej regionalnej polityki gospodarczej, ktra w sposb kompleksowy uwzgldni: usprawnienie systemu edukacyjnego, ktry umoliwi przygotowanie przyszych kadr, promowanie i wspieranie sieci wsppracy oraz rnorodnych partnerstw, w tym publiczno-prywatnych, jako fundamentw rozwoju nowoczesnej gospodarki w otoczeniu globalnym, promowanie kluczowego znaczenia kreowania i stosowania wiedzy w istniejcych i nowych dziedzinach gospodarczych, wspieranie przedsibiorczoci i zapewnienie warunkw dla tworzenia i rozwoju nowych rm, zapewnienie pozytywnego klimatu wok biznesu i sukcesu w biznesie, zapewnienie przejrzystych zapisw prawnych oraz tworzenie standardw w zakresie dostpnoci do infrastruktury.

54

Region, ktry zamierza zainicjowa wasn polityk rozwoju klastrw powinien zwrci uwag na to, by: by neutralnym wobec poszczeglnych inicjatyw, by nastawionym na wspieranie rozwoju interakcji i powiza, by pozytywnie nastawionym do konkurencji rynkowej, by gotowym do wspierania konstruktywnych zmian w systemie edukacyjnym. Wikszo raportw i dokumentw na temat klastrw nawizuje do roli agencji regionalnych i krajowych lub innych organizacji otoczenia biznesu, jako niezbdnych instytucji do inicjowania procesw klastrowania, poczwszy od statystycznej analizy sytuacji gospodarczej, poprzez jakociow ocen specy cznych rodowisk, w ktrych wystpuj klastry, a po uruchamianie inicjatyw klastrowych. W Polsce sytuacja ta rni si od innych krajw. Relacje midzy urzdami marszakowskimi i agencjami rozwoju regionalnego dopiero od pewnego czasu zaczynaj si krystalizowa w ukadzie twrca polityki wykonawca polityki. Majc to na uwadze warto zastanowi si, czy realne jest poczenie si i przygotowanie regionalnych programw rozwoju klastrw, w ramach ktrych: urzdy marszakowskie wraz z ich kluczowymi partnerami (kluczowymi instytucjami otoczenia biznesu oraz uczelniami o pro lu spoeczno-ekonomicznym) realizowa bd szczegowe analizy ilociowe i jakociowe stanu regionalnej gospodarki, z uwzgldnieniem klastrw ich wystpowania, potencjau rozwoju oraz gotowoci graczy do zaangaowania si w procesy zmian (projekt systemowy urzdu marszakowskiego), urzdy marszakowskie wsplnie z partnerami przygotuj i wdro kampani promocyjn (promocja, warsztaty, konsulting) na rzecz rozwoju klastrw i innych form wsppracy w gospodarce (projekt systemowy urzdu marszakowskiego), organizowane bd konkursy na uruchomienie oddolnych inicjatyw klastrowych i sieciowych, z uwzgldnieniem warunkw konkursw specy cznych do sytuacji w danym regionie (Program Operacyjny Kapita Ludzki, konkurs w ramach Dziaania 8.2.) lub te podmioty powizane z klastrami bd zapraszane do udziau w platformach wsppracy wok wybranych przez urzd marszakowski przedsiwzi na rzecz klastrw w regionie (projekt systemowy urzdu marszakowskiego), organizowane bd konkursy na szkolenia i inwestycje dla przedsibiorstw w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki i Regionalnych Programw Operacyjnych, w ktrych podwyszon punktacj otrzymyway bd propozycje projektw charakteryzujcych si zaangaowaniem ponad 3-5 podmiotw.

2.2. KLASTRY Z PUNKTU WIDZENIA SEKTORA PRYWATNEGO


Na wstpie tego rozdziau wypada przypomnie i bez adnych wtpliwoci uzna za podstawowe zaoenie, e kade przedsibiorstwo jest nastawione na zysk. Zysk generowany jest w sytuacji, w ktrej przychody s wysze od kosztw. To za zaley od wielu czynnikw wewntrznych

55

(produktywno, efektywno alokacji zasobw, model biznesu) i zewntrznych (rynek konsumencki, konkurenci, partnerzy, pozycja przetargowa w acuchu wartoci, technologie). Firmy zatem, aby osign zamierzone cele, skupiaj si na: rozwizaniu konkretnych problemw zwizanych z ich dziaalnoci, planowaniu rozwoju przedsibiorstwa, planowaniu nansowym, opracowywaniu nowych produktw i usug, przygotowywaniu planw marketingowych, optymalizowaniu procesw produkcji, zwikszaniu efektywnoci, rozwijaniu kompetencji i umiejtnoci pracownikw, poszukiwaniu rodkw zewntrznych na inwestycje, poszukiwaniu nowych technologii, zdobywaniu informacji o trendach rynkowych, i wielu innych sprawach. Im wiksze jest przedsibiorstwo, tym wicej specjalistw moe zosta zaangaowanych wewntrz struktur organizacyjnych w wyej wymienione dziaania. Mniejsze rmy odczuwaj ogromny brak w tym zakresie. Czciej wobec tego posikuj si pomoc z zewntrz i opieraj si raczej na intuicji waciciela, ni na konkretnej strategii rozwoju.

Przedsibiorstwa maj czsto wyrany obraz tego, co robi; ale rzadko tego, co wiedz i posiadaj.
Rowan Gibson ekspert w zakresie innowacji

Zarwno w maych jak i duych rmach, kada decyzja przedsibiorcy lub menedera podejmowana w celu poprawienia zyskownoci rmy jest zwizana z duym poziomem niepewnoci, spekulacji i subiektywnoci wobec moliwych scenariuszy rozwoju. Dotyczy to sposobu wykorzystania istniejcych zasobw, ustalanie priorytetw w zakresie dziaa badawczo-rozwojowych i inwestycji, strategii wobec poszczeglnych segmentw rynkowych. Kada z tych decyzji niesie za sob konsekwencje w relacjach wewntrznych wobec zespow i indywidualnych pracownikw oraz zewntrznych wobec dostawcw, klientw oraz innych partnerw. W celu zmniejszenia tej niepewnoci przedsibiorstwa poszukuj sytuacji i warunkw, ktre mog im zapewni: zwikszon efektywno transakcji biznesowych (informacje, przejrzysto), podstaw do dokonywania bardziej przemylanych inwestycji (strategia, wybr priorytetw, komplementarno), cieki optymalizacji struktur kosztw (podwykonawstwo, partnerstwo, specjalizacja), lepszy dostp do wykwali kowanych zasobw ludzkich (kompetencje, umiejtnoci, efektywno), lepszy dostp do wiedzy (innowacje, technologie). Innymi sowy, mona zaobserwowa, e przedsibiorstwa prbuj si ulokowa tam, gdzie zapewniony jest dostp do strategicznych zasobw i atwiej jest im nawiza nowe relacje

56

w acuchach wartoci. Dziki bliskoci podmiotw dziaajcych w podobnych branach lub sektorach, mog one ograniczy koszty transportowo-logistyczne, a take koszty zwizane z budow i podtrzymywaniem relacji biznesowych. Dziki moliwoci wymiany informacji na poziomie lokalnym mog atwiej identy kowa partnerw do kolejnych projektw. Ponadto dostp do informacji drogami nieformalnymi pozwala na skrcenie cyklu uczenia si. Z drugiej strony, przedsibiorstwa dziaaj na danym obszarze tak dugo, jak dugo pozwala to im utrzyma okrelony poziom rentownoci i by dalej konkurencyjnym na rynku. Jeli w pewnym momencie koszty, w tym koszty transakcyjne okazuj si znacznie wysze ni gdzie indziej, a koszty zmiany lokalizacji s akceptowalne dla danego przedsibiorstwa, przeprowadzka jest nieunikniona. Skupiska branowe mog w pewnym sensie przeduy okres pozostania przedsibiorstwa na danym terenie geogra cznym, ale nie gwarantuj takiej sytuacji na stae. Jednoczenie, kade przedsibiorstwo zadaje sobie pytanie: jak zagwarantowa stay rozwj przedsibiorstwa i zysk w najbliszych latach? Czy rma moe sobie pozwoli na niezaleno na rynku, czy te potrzebuje innych, z ktrymi musi wsppracowa. Istniej co najmniej trzy powody, dla ktrych przedsibiorstwo decyduje si na strategiczn wspprac z innymi:27 Aby poczy siy z podobnymi przedsibiorstwami (tworzenie masy krytycznej) czsto z konkurentami w celu zdobywania wsplnie nowej pozycji na rynku, co w pojedynk nie byoby moliwe. Wejcie w ukad wsppracy z konkurentami pozwala rwnie na uniknicie walk konkurencyjnych w obszarach, o ktrych wiadomo, e wszyscy mog straci, jeli bd dziaa samotnie. Takie sytuacje pojawi si mog w modych branach, w ktrych ryzyko technologiczne jest cigle wysokie z powodu braku standardw. Inny przykad dotyczy nowych moliwoci na rynkach wschodnich (Rosja, Indie, Chiny), w sytuacji gdy wiadomo, e polskie przedsibiorstwa pojedynczo nie maj siy przebicia wobec koncernw wiatowych rwnie obecnych na tych rynkach. Aby poczy kompetencje (zasoby, umiejtnoci, wiedz), co umoliwia kreowanie synergii, tworzenie kompleksowych rozwiza opartych na siach poszczeglnych partnerw i panowanie nad kosztami. Przedsibiorstwo dziki temu moe skupi si na swoich strategicznych kompetencjach, rozwija je i budowa swoj pozycj rynkow opart na unikatowej przewadze konkurencyjnej. Ponadto, wsppraca w obszarze kompetencji pozwala czsto skrci czas od pomysu do wdroenia nowych rozwiza. Aby zdobywa wiedz i uczy si od innych w sposb cigy. Rynek zmienia si bez precedensw, co powoduje, e przedsibiorstwo musi nabywa wiedz o potrzebach odbiorcw i uytkownikw, a take musi identy kowa nowe obszary rynkowe, w ktrych mona kreowa nowe potrzeby. Szybko odgrywa tu decydujc rol, co oznacza, e pracownicy rmy musz cechowa si umiejtnociami: dostrzegania, przyswajania i przetwarzania wiedzy, a w konsekwencji opracowywania i wdraania nowych rozwiza. W takich procesach pojawiaj si czsto nowe technologie, nowe sposoby postpowania i nowe wymagania kocowych odbiorcw. Mona zaobserwowa na rynku, e przede wszystkim mae rmy jako pierwsze ryzykuj, z pasj walcz i eksperymentuj. Dla rednich i duych przedsibiorstw wsppraca z maymi rmami moe oznacza wanie to, e zapewniaj sobie wok siebie bogaty basen wiedzy.
27

Doz Y., Hamel G., op. cit.

57

Forma, jak moe przyj wsppraca, zalena jest od kilku czynnikw, midzy innymi od poziomu zalenoci od dostpu do technologii, poziomu zalenoci od dostawcw, klientw, czy te wielkoci rm. 2.2.1. Formy wsppracy W gospodarce pojawiaj si rne rodzaje wsppracy. Ich wybr zaley od strategii rmy, koniecznoci angaowania zasobw zewntrznych oraz stopnia niezalenoci, jaki rma akceptuje w drodze do osignicia swoich celw. Do najczstszych form wsppracy zaliczy mona28: Alians strategiczny: wspprac midzy dwoma lub wieloma przedsibiorstwami w celu osignicia celw korporacyjnych w zakresie utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku. Zakres aliansw moe dotyczy midzy innymi midzynarodowych umw licencyjnych, kontraktw wieloletnich w sprawie wdroenia na rynku nowych produktw lub utworzenie joint venture. Poprzez alianse strategiczne przedsibiorstwa prbuj uprzedza zmiany w otoczeniu, ktre mog zagrozi ich pozycji. Joint venture: form wsppracy, w ktrej dwa lub wicej przedsibiorstw angauje si w realizacj wsplnego projektu. W ramach joint venture moe powsta spka, ktra koncentruje si wycznie na realizacji projektu. Jeli oprcz tego projektu rmy cz si rwnie w realizacji innych przedsiwzi, okrela si to partnerstwem. Konsorcjum: sytuacj, w ktrej dwa lub wicej podmiotw decyduje wsplnie przygotowa ofert w ramach przetargw lub konkursw. Konsorcjum najczciej de niuje si jako form dobrowolnej wsppracy kilku podmiotw dcych do osignicia wsplnego celu gospodarczego. Konsorcjum dziaa na podstawie umowy cywilnoprawnej (tzw. umowy konsorcjum). Konsorcja tworzy si czsto w nastpujcych przedsiwziciach: eksport, wsplne programy badawcze, wsplny zakup surowcw lub pproduktw, wsplne fundusze inwestycyjne na preferowanych zasadach dla czonkw konsorcjum. Sieci wsppracy: inicjatywy, ktre maj podobny charakter do konsorcjw, jednak czsto obejmuj szerszy i niekoniecznie stricte komercyjny zakres dziaalnoci. W przeciwiestwie do konsorcjw sieci wsppracy czsto funkcjonuj bez postanowie umownych, jako struktury nieformalne. Outsourcing29: wspprac z podmiotami, ktre dostarczaj komponentw, systemw, kompleksowych rozwiza lub innych usug szybciej, taniej i gwarantujc jednoczenie odpowiedni poziom jakoci. Outsourcing realizowany jest w sytuacjach, w ktrych przedsibiorstwo prbuje ograniczy koszty i optymalizowa proces produkcji. Outsourcing moe rwnie wystpowa, jeeli rma jest wiadoma swoich unikatowych umiejtnoci i zdecydowaa si skoncentrowa tylko na nich, kontraktujc pozostae czynnoci z podmiotami zewntrznymi. Partnerstwo w acuchu dostaw: wspprac midzy dwoma podobnymi przedsibiorstwami, ktre decyduj si na wspprac w celu realizacji pewnego kontraktu. Dotyczy jednorazowych dziaa, ktre umoliwiaj wykona to, czego pojedyncze rmy nie byyby w stanie zrobi.
28

Regional Research Intensive Cluster and Science Parks. Report prepared by an independent expert group for the European Commission, Brussels, 2007 Ohara S., A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation, Management Association of Japan, 2005

29

58

Zespoy do spraw rozwoju produktw i zespoy projektowe: wspprac midzy pracownikami rm w celu sprawnego projektowania, opracowania, wytwarzania, testowania i wdroenia nowego produktu oraz realizacji projektw. Wspprac uczelnian: form, ktra przybiera rne typy. Due przedsibiorstwa maj czsto wieloletnie umowy o wspprac z uczelniami wyszymi. Pracuj z nimi w zakresie prac badawczych, specjalistycznych moduw ksztacenia, staw dla studentw oraz programw wymiany dla pracownikw wasnych i naukowcw uczelni. Mniejsze rmy mog stara si skorzysta ze rodkw publicznych, aby wsp nansowa podobne przedsiwzicia. Wspprac niekomercyjn: w ktrej podmioty angauj si w obszarach wsplnych zainteresowa, niezawierajcych aspektw komercyjnych. Przykadem moe by wsppraca wok nowych moduw szkoleniowych w szkoach rednich, cykliczne organizowanie warsztatw integracyjnych, poszerzajcych horyzonty, itp. Wspprac regionaln: celow wspprac na rnych paszczyznach z podmiotami, ktre znajduj si w najbliszym (lub regionalnym) otoczeniu. Udzia w inicjatywie klastrowej jest przykadem takiej wsppracy.

Rozwj zintegrowanych platform kooperacyjnych Wyzwanie przed polskimi rmami podwykonawczymi Polska w ostatnich latach dowiadczya duego napywu kapitau zagranicznego w postaci bezporednich inwestycji zagranicznych. Wraz z pojawieniem si nowych przedsibiorstw stosujcych nowe technologie, zmieniy si wymagania wobec podwykonawcw. Jednoczenie zaobserwowa mona rosnc liczb przedsibiorstw dziaajcych na zlecenie rm za granic. W cigu prawie dwudziestu lat zmieniy si relacje podwykonawca zleceniodawca/odbiorca. W zalenoci od brany, mona spotka si z nastpujcymi sytuacjami: Tradycyjne podwykonawstwo: zleceniodawca przekazuje podwykonawcy informacj techniczn i rysunki konkretnego komponentu, ale nie udziela informacji o projekcie caociowym, z ktrym ten komponent zostanie pniej zintegrowany. Podwykonawca wykonuje jedynie komponent wedug okrelonych wymaga. Zintegrowane podwykonawstwo: zleceniodawca oczekuje od podwykonawcy, e zaprojektuje nowy komponent, i jest wiadomy, e propozycja zgoszona przez podwykonawc moe skutkowa koniecznoci dokonania zmian w innych komponentach projektu. W tym przypadku zleceniodawca oczekuje, e podwykonawca zaangauje swoj wiedz. Zaawansowane podwykonawstwo: podwykonawca dostaje pewien obszar projektu do realizacji. Zleceniodawca z gry nie narzuca swoich kryteriw, jednak oczekuje kompleksowych rozwiza od podwykonawcy. Podwykonawstwo w ciemno (black box subcontracting): zleceniodawca przekazuje podwykonawcy odpowiedzialno za znalezienie rozwiza problemw od pocztku (projektowanie) do koca (zde niowanie parametrw technicznych).
Bisso R., Cluster and Development Strategies: Re ections for a developing countrys SME Policy, Bologna and Buenos Aires, 2003

59

W klastrach relacje podwykonawca zleceniodawca/odbiorca mona dodatkowo zwerykowa pod ktem: momentu, w ktrym podwykonawca jest zaproszony do rozmw o nowym projekcie (Jak szybko podwykonawca dowiaduje si o nowych inicjatywach?) sposobu, w jaki dziaaj zleceniodawca i podwykonawca w procesie realizacji projektu (Czy dziaania odbywaj si sekwencyjnie, czy te wsplnie w niektrych okresach?) wymiany informacji (Jak czsto dochodzi do wymiany informacji midzy podwykonawc i zleceniodawc?) narzdzia komunikacji stosowanych do wymiany informacji (spotkania, faks, e-mail, platforma internetowa). Im bardziej podwykonawcy (lub ich sieci) s wyspecjalizowani i posiadaj konkretn wiedz, tym bardziej due rmy s nastawione na uczenie si od nich, stosujc intensywne podejcie wsppracy. W przypadku, gdy podwykonawca jest sabo rozwinity technologicznie i stosuje podstawowe rozwizania, zleceniodawca patrzy przede wszystkim na faktor koszt/jako (koszt efektywnego rozwizania) przy podejmowaniu decyzji o wsppracy, wybierajc model tradycyjnego podwykonawstwa. Majc na uwadze rol, jak odgrywaj midzynarodowe koncerny w procesach rozwoju gospodarek regionalnych, instytucje krajowe i regionalne animoway tak zwane sieci dostawcw. W ten sposb, koncerny miay atwiejszy dostp do potencjalnych lokalnych partnerw. Jednoczenie umoliwio to bardziej skuteczne reagowanie na zmiany technologiczne na rynku wiatowym, wprowadzanie nowych standardw, przygotowanie kadry specjalistw, a take wymian informacji o dobrych praktykach, co przyspieszyo proces podejmowania decyzji wok kluczowych procesw zmian. W Europie rodkowej jednym z najlepszych przykadw jest program dla dostawcw prowadzony przez czesk agencj Czech Invest.

Jeli przyjmuje si, e skupiska gospodarcze s wynikiem dziaa podjtych przez decydentw w przedsibiorstwach, to mona jedynie wpyn na pewne relacje pomidzy podmiotami. Konieczne staje si zatem dostrzeenie tego, co stanowi warto dodan dla poszczeglnych podmiotw w relacjach z otoczeniem. Dopiero potem myle mona o narzdziach, ktre pozwol na lepsze wykorzystanie obecnego potencjau. Warto zatem prbowa znale odpowiedzi na nastpujce pytania: Co przedsibiorstwo chciaoby osign dziki wczeniu si w nowe formy wsppracy? Czy mona te same cele osign w inny sposb szybciej i efektywniej? Jaki rodzaj partnerw bdzie potrzebny w procesie? Czy przedsibiorstwo, jak i potencjalni partnerzy, s nastawieni na innowacje? Czy kluczowe osoby s otwarte na zmiany? Jakie zasoby potencjalni uczestnicy powinni wczy w now inicjatyw?

60

Czy mona czerpa z poprzednich dowiadcze wsppracy, nawet z innymi rmami? Czy potencjalni uczestnicy ufaj sobie wystarczajco, aby wej w relacje dugookresowe? Czy cele i oczekiwania s jasne dla wszystkich, ktrzy chc przystpi do nowej inicjatywy? Czy uczestnicy dysponuj niezbdnymi zasobami (ludzkimi, nansowymi, infrastrukturalnymi) aby uruchomi i utrzyma t inicjatyw?

2.2.2. Kapita spoeczny Dlaczego w jednym obszarze geogra cznym przedsibiorstwa skutecznie wsppracuj ze sob i osigaj sukcesy, a w innym regionie podobne przedsibiorstwa nie s skonne wspdziaa ze sob? Gbsza analiza pokazuje, e nie wystarczy powoa formalnych struktur (umowa, stowarzyszenie, spka zarzdzajca, fundacja) i zapewni im rodki publiczne na realizacj wsplnych inicjatyw. Jednym z najwaniejszych czynnikw sukcesu w procesach budowy wspczesnej gospodarki jest mentalno. Innymi sowy, zdolno do wsppracy, osigana dziki zaufaniu, otwartoci wobec zmian, empatii oraz gotowoci do dzielenia si sukcesem z innymi. Wiele poraek wsppracy nie ma swojego rda w zych zaoeniach ekonomicznych lub gwatownych zmianach na rynkach. Czsto, po prostu, ludziom brakuje odwagi, konsekwencji i determinacji, aby podj decyzje, zaangaowa si, wybra priorytety, przeprowadzi zmiany i doprowadzi do sytuacji, w ktrej mona wicej osiga nieustannie wsppracujc z innymi w rozmaitych konstelacjach. Jeeli polska gospodarka ma si rozwija w takim tempie jak obecnie, koniecznoci stanie si inwestowanie w elastyczne platformy wsppracy, czyli w pierwszej kolejnoci w kapita spoeczny. W kontekcie gospodarczym, kapita spoeczny opisa mona nawizujc do rnorodnych komponentw struktur spoecznych. Jest on wynikiem synergii: zaufania, informacji, relacji, norm i instytucji spoecznych, wspistniejcych w atmosferze wzajemnoci, by wzmacnia wspprac pomidzy graczami danego rodowiska gospodarczego na rzecz wsplnych korzyci.30 Poziom kapitau spoecznego w danym obszarze warunkuje zdolno ludzi do wsppracy ze sob, a take do gotowoci nadania pierwszestwa interesowi wsplnemu nad indywidualnym. To dziki obecnoci kapitau spoecznego inwestycje materialne mog osiga znacznie wiksze efekty. Wrd wszystkich czynnikw warunkujcych si kapitau spoecznego, kluczowym jest zaufanie. Zaufania nie mona ani kupi, ani importowa. Zaufanie w relacjach biznesowych stanowi zatem kluczowy czynnik sukcesu klastrw, a w gospodarce globalnej jest bezcennym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Kade dobro mona znale w podobnym ksztacie gdzie na wiecie. Aktualnie, tylko zaufanie obecne na danym obszarze geogra cznym pozwala skutecznie korzysta z dbr na rzecz rozwoju innowacyjnego.
30

Baron M., Kapita spoeczny jako rdo siy lokalnych i regionalnych rodowisk przedsibiorczoci [w:] Przedsibiorcze i konkurencyjne regiony w perspektywie spjnoci przestrzeni europejskiej (red. Klasik A.) Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2006

61

2.2.3. Koszty transakcyjne Analizujc zjawisko klastrw mona zidenty kowa specy czny charakter interakcji midzy podmiotami. Dostrzegajc korzyci w prowadzeniu nietypowych relacji z innymi, powstaje nowy zbir norm i zasad, nowa kultura biznesowa, polegajca na zaufaniu i otwartoci. W takich rodowiskach wzrasta przewidywalno, co oznacza, e obniaj si koszty transakcyjne.31 Koszty transakcyjne to m.in. koszty zwizane z analiz sytuacji potencjalnych partnerw, negocjacjami, wprowadzaniem zmian, podejmowaniem decyzji, a take z utrzymaniem pewnych relacji biznesowych.32 Koszty transakcyjne pojawiaj si z powodu tego, e ludzkie decyzje sterowane s racjonalnym zachowaniem (maksymalizowa zysk), a ludzkie interakcje sterowane s zachowaniami oportunistycznymi (skorzysta z chwili). Zachowanie racjonalne powoduje, e koszty gromadzenia i przetwarzania informacji rosn, a dodatkowo zachowanie oportunistyczne potencjalnego partnera biznesowego powoduje wzrost kosztw negocjacji, kontraktowania i monitorowania wsplnych przedsiwzi.33 Ch generowania wikszych zyskw, jest przyczyn cigego poszukiwania moliwoci obnienia kosztw transakcyjnych. Poziom kosztw transakcyjnych jest zaleny od trzech gwnych kryteriw: specy czno dbr, niepewno oraz czstotliwo transakcji. Jedno z pierwszych zada podjtych w nowych inicjatywach klastrowych powinno polega na zidenty kowaniu moliwoci obnienia kosztw transakcyjnych. Ju w fazie wstpnej naleaoby dokona analizy, czy koszty te nie s zbyt wysokie, a sposb ich obnienia jest realny na warunkach rynkowych. 2.2.4. Korzyci dla przedsibiorstw dziaajcych w klastrach34 Z raportu Europejski Innobarometr wydanego w 2006 roku wynika, e przedsibiorstwa dziaajce w klastrach najbardziej ceni sobie dostp do wykwali kowanych pracownikw. Jednoczenie przedstawiciele przedsibiorstw potwierdzili, e usprawniony przepyw informacji w tym informacji o rynku stanowi warto dodatkow.35 Okazuje si, e przedsibiorstwa dziaajce w klastrach s bardziej innowacyjne ni podobne rmy aktywnie dziaajce poza klastrami. S one czciej skonne zleca prace badawcze innym podmiotom (uczelniom wyszym, instytutom badawczym, przedsibiorstwom) ni pozostae innowacyjne przedsibiorstwa w Unii Europejskiej.36 Ponad 70% przedsibiorstw dziaajcych w klastrach potwierdzio, e konkurencja wewntrz klastra i tendencja do jej wzmacniania stanowi o sile danego klastra.37 Do innych zalet zwizanych z funkcjonowaniem w klastrach mona take zaliczy: popraw produktywnoci przedsibiorstw, dziki atwiejszemu dostpowi do wiedzy, pomysw, rozwiza i innych zasobw (pracownicy i dostawcy) obecnych w otoczeniu lokalnym, a take skracaniu procesu od pomysu do wdroenia na rynku,
31

Fussan C., Regional Networks Bridges for Preserving Cooperation Advantages in System Transformation, Electronic Journal of Intercultural Research, vol. 3, 2006 Ibid. Ibid. Wolfe D., op. cit. 2006 Innobarometer Ibid. Ibid.

32 33 34 35 36 37

62

- Podmioty gospodarcze maj atwiejszy dostp do zasobw, produktw, urzdze i specjalistycznych usug, co pozytywnie wpywa na koszty. Mog w tej sytuacji ogranicza koszty transakcyjne, nie musz utrzymywa penych magazynw, a take nie musz si obawia przerw w procesach logistycznych. Dziki bliskoci przedsibiorstw, wymiana informacji midzy odbiorcami i dostawcami prowadzi do zwikszonej przewidywalnoci oraz zaufania. - Skupisko rm przyciga do danego obszaru wykwali kowanych pracownikw, powstaj specy czne kierunki nauczania w szkoach rednich i uczelniach wyszych. Obecno zaplecza edukacyjno-szkoleniowego moe znaczne obniy koszty zmian organizacyjnych w rmach. Pracownicy mog zosta atwo przekwali kowani, co w przypadku zwolnienia, pozwala na szybkie znalezienie pracy w innych rmach klastra. - Dziki cisej wsppracy z podwykonawcami, przedsibiorstwa mog znacznie szybciej opracowywa nowe produkty. Wyspecjalizowani podwykonawcy z kolei szybciej ni w innych sytuacjach otrzymuj informacj o nowych wymaganiach technologicznych. Podczas gdy gwny producent moe szybciej tra z produktem na rynek, podwykonawca jest cigle napdzany innowacjami. W klastrach zaobserwowa mona, e przedsibiorstwa czsto ograniczaj si do swoich kluczowych kompetencji i umiejtnoci. Pozostae rzeczy s wykonywane w ramach rozlegych ukadw partnerskich. popraw innowacyjnoci przez dostp do nowych pomysw i wykwali kowanych zasobw ludzkich, a take dziki wymianie pogldw i dowiadcze z innymi podmiotami (taniej mona eksperymentowa z nowymi rozwizaniami) oraz obecnoci specjalistycznych instytucji, przyspieszajcych indywidualne i zbiorowe uczenie si. - Dziki zaangaowaniu si we wsplne dziaania klastra, przedsibiorstwo otrzymuje czsto nieformalnymi kanaami komunikowania si informacj o trendach technologicznych, i rynkowych, co uatwia podjcie decyzji strategicznych. - Wewntrz klastra nie wyklucza si konkurencji. Z kolei wymiana informacji powoduje, e wicej o sobie wiemy, a w konsekwencji szybciej moemy podj decyzje dotyczce wprowadzenia zmian organizacyjnych, technologicznych, produktowych czy zmian strategii marketingowej. Mona zatem zaobserwowa rosnc konkurencj midzy uczestnikami klastra, podczas gdy jednoczenie poszukuje si nowych form wsppracy w niezagospodarowanych obszarach, co stymuluje innowacje na poziomie grupowym. - Dziki wsppracy midzy rnymi podmiotami dochodzi do szybszego eksperymentowania z nowymi rozwizaniami. Powstaj wirtualne zespoy wok procesw badawczych i wdroeniowych. Rozwijaj si platformy oparte na otwartej innowacji. popraw przedsibiorczoci dynamizowanie powstawania nowych rozwiza rynkowych i nowych rm dziki szybkiemu dostrzeganiu moliwoci rozwoju w niszach, obecnoci instytucji nansowych znajcych realia danego klastra, gotowoci dostawcw do ulokowania si w danym obszarze geogra cznym, - Due przedsibiorstwa mog odgrywa istotn rol w kreowaniu mniejszych, bardziej specjalistycznych rm, jednoczenie zwikszajc ilo graczy w klastrze. To wanie due

63

rmy czsto zadaj sobie pytanie, co naley zrobi z kolejnym wynalazkiem, lub z wynikami bada, ktre niekonieczne su gwnej dziaalnoci biznesowej danej rmy. - W klastrach osigajcych sukces mona zaobserwowa due iloci poraek biznesowych, cz nowych rm upada w krtkim czasie po rozpoczciu dziaalnoci. Jednak czsto zdarzenia te stanowi inspiracj dla innych, co pozytywnie wpywa na innowacyjno klastra. Si napdow dla innych staje si ch zrobienia czego lepiej i skutecznej. - Dziki regularnemu przepywowi informacji oraz bardziej dynamicznym ni zazwyczaj interakcjom midzy ludmi, kreatywne pomysy przeksztacaj si w nowe produkty i usugi. Obecno niezbdnych zasobw w pobliu powoduje, e szybciej dochodzi si do opracowania, testowania i wdraania nowych rozwiza na rynku. W 2007 roku A. Sosnowska i S. obejko38 wykonali badanie 120 maych i rednich przedsibiorstw wery kujc ich zainteresowanie aktywnym zaangaowaniem si w klastry. Firmy dostrzegay nastpujce korzyci w przynalenoci do klastra: uatwienia we wsppracy z innymi przedsibiorstwami, dostp do nowych technologii, moliwo korzystania z infrastruktury klastra, wsplne prowadzenie prac badawczo-rozwojowych oraz uatwienia w dystrybucji swoich produktw. Autorzy zwrcili uwag na obawy rm dotyczce kosztw zaangaowania w klaster. Jednoczenie analiza wykazaa, i podmioty gospodarcze preferuj oddolne inicjatywy klastrowe przy jednoczesnym wsparciu instytucji publicznych. 2.2.5. Przedsibiorstwo w inicjatywie klastrowej Czym innym jest bycie w klastrze i w naturalny sposb czerpanie korzyci ze wsppracy z innymi, a czym innym jest aktywne zaangaowanie przedsibiorstwa w inicjatywie klastrowej. Dlatego te, zanim przedsibiorstwo przystpi do inicjatywy klastrowej powinno zastanowi si nad tym, co takie zaangaowanie oznacza i jakie korzyci przynosi (tab. 2.4). Tabela 2.4: Firma w inicjatywie klastrowej pytania wstpne
Obszar Pytania Czy moje zaangaowanie w inicjatywie klastrowej przyniesie korzyci, a jeli tak, to dla kogo? Czego uczestnicy inicjatywy mog oczekiwa od siebie wzajemnie? W jaki sposb i w ktrych obszarach mog powsta korzyci? Czy korzyci bd wspmierne do wysikw podjtych przez uczestnikw? W jaki sposb naleaoby zarzdza procesami wewntrz inicjatywy, aby maksymalizowa szanse wytworzenia korzyci? Na co zwrci uwag Kompleksowa ocena strategiczna (moja wizja, moja strategia; czyli kim jestem?, co chc osign?, czego potrzebuj?). Nacisk na zdobycie korzyci (co?, kiedy?, konsekwencje nie osignicia efektw). Kompleksowe poczenie kompetencji. Systemowe podejcie do stworzenia struktury i zarzdzania procesami.

Warto dodana

38

Sosnowska A., obejko S., op. cit.

64

Trwao

Czy uczestnicy s gotowi dzieli si wiedz? W jakich granicach? W jaki sposb zapewni skuteczny przepyw informacji? Czy wsppraca odbywa si bdzie wok okrelonych celw i wskanikw, czy te rozpoczyna si wok pewnej wizji, bez okrelonych wskanikw? W jaki sposb mierzy postp? W jaki sposb rozwizywa problemy powstae po drodze? Na jakie aspekty organizacyjne naley zwrci uwag, aby zwikszy szanse na przetrwanie?

Okrelenie wizji i celw, z zaoeniem moliwoci ich aktualizowania. Monitoring postpu. Realizacja wielu interesw w ramach rnych paszczyzn wsppracy. Tworzenie i utrzymywanie pozycji wewntrz inicjatywy (rola lidera, rola innowatora). Przyczynianie si do konkurencyjnoci.

W jaki sposb okreli wsplny interes Wsppraca i konkurencja. uczestnikw w utworzeniu inicjatywy Ryzyko niezrwnowaonej zalenoci. klastrowej? Dobrze pojty wsplny interes. W jaki sposb podej do sytuacji Indywidualne w ktrej pojawiaj si sprzecznoci i wsplne midzy indywidualnymi i wsplnymi interesy interesami? W jaki sposb zapewni zaangaowanie uczestnikw wok wsplnych interesw w duszym okresie? Czy istniejce ukady wsppracy z innymi podmiotami (w ramach relacji podwykonawczych, zwizkw kooperacyjnych na rzecz eksportu lub prac badawczych) nie stoj na przeszkodzie wejciu do inicjatywy klastrowej? Jakie znaczenie mog odgrywa istniejce ukady wsppracy w ramach inicjatywy klastrowej? W jaki sposb bd one uwzgldnione? Czy wejcie do inicjatywy klastrowej nie podway wiarygodnoci przedsibiorstwa w istniejcych ukadach wsppracy? W jaki sposb reagowa, gdy z innych sieci docieraj do nas informacje o niewiarygodnoci jednego z uczestnikw inicjatywy klastrowej? Dbao o wasny interes, dyplomacja w realizacji wsplnych interesw na rnych forach i w rnych konstelacjach. Umiejtno koordynowania udziaem przedsibiorstwa w rnych formach wsppracy.

Strategia budowy partnerstwa

rdo: por. Doz Y., Hamel G., op. cit.

65

Zadajc sobie pytanie, o wejcie do inicjatywy klastrowej, warto wykona test gotowoci (tab. 2.5). Tabela 2.5: Wejcie do inicjatywy klastrowej test gotowoci
Przedsibiorstwo nie gotowe do inicjatywy klastrowej Zachowawczo Imitowanie Koncentracja na podstawowej dziaalnoci Orientacja na produkt Koncentracja na celach liniowych Podanie za klientem Koncentracja na maksymalizacji wykorzystania obecnych umiejtnoci i zdolnoci De niowanie poraki jako utraconych pienidzy rdo: por. Doz Y., Hamel G., op. cit. Przedsibiorstwo gotowe do inicjatywy klastrowej Kreatywno Innowacyjno Koncentracja na podstawowych kompetencjach Orientacja na funkcjonalno Koncentracja na celach nieliniowych Wyprzedzanie klienta Umiejtno szybkiego uczenia si De niowanie poraek jako rezygnacji z pienidzy

MINUTWKA Jeste menederem, dyrektorem, wacicielem. Masz duo pracy, ale na razie wszystko idzie wedug planw. Wiesz co ma by dzisiaj i co bdzie jutro. Ale, wyobra sobie, gdzie bdzie twoja rma za pi lat. Nie prbujc znale odpowiedzi, zastanw si przez chwil, czytajc ponisze pytania w do szybkim tempie: W jaki sposb rma planuje utrzyma lub rozwija swoj pozycj na rynku? W jaki sposb bdzie zdobywa nowe rynki? Czy w ofercie rmy pojawi si nowe produkty i usugi? W jaki sposb zostan one wprowadzone na rynek? W jaki sposb zapewni najwysz jako za konkurencyjn cen? W jaki sposb dba o efektywno i produktywno w rmie? W jaki sposb by na bieco? Czy rma jest gotowa absorbowa nowe rozwizania innowacyjne? Czy pojawi si wasne rozwizania, czy raczej bd one wprowadzone z zewntrz? Jakie jest znaczenie innowacji w rmie? Co oznacza warto dodana dla przedsibiorstwa? Jakie miejsce maj pracownicy w przedsibiorstwie? Jak rol odgrywaj podmioty zewntrzne? Prawdopodobnie przed tob pojawi si obraz rnych sytuacji, wydarze, twarzy, produktw i innych skojarze z twoj rm. Uwiadomie sobie rne powizania wewntrzne i zewntrzne. Widziae twoj rm w relacjach z innymi.

66

Zadaj sobie pytania: W jaki sposb mona usprawni te relacje i zwikszy ich efektywno? W jaki sposb czerpa korzyci z nowych form wsppracy? Jeste teraz przekonany, e nowe formy wsppracy s ci potrzebne? To dobrze. Jeeli ich jeszcze nie czytae, to przejd teraz do podrozdziaw 2.2.1. i 2.2.5.

2.3. KLASTRY Z PUNKTU WIDZENIA SEKTORA BADAWCZO-ROZWOJOWEGO


W Polsce pojawiaj si pierwsze inicjatywy klastrowe powoane przez instytucje sektora badawczo-rozwojowego. S to przede wszystkim przedsiwzicia podejmowane w zakresie ICT, nauk biologicznych i przyrodniczych oraz mediw. Nasuwa si pytanie, dlaczego uczelnie wysze lub jednostki badawczo-rozwojowe i inne instytuty, zajmuj si klastrowaniem w swoim otoczeniu. Innymi sowy, jaki maj interes w gromadzeniu wok siebie komplementarnych wzgldem siebie podmiotw naukowych i gospodarczych? Klastry technologiczne (w niektrych raportach nazywane take klastrami intensywnymi naukowo) rozwijaj si na wiecie w specy cznych warunkach. Mimo e ich liczebno jest ograniczona, to ich znaczenie dla wiatowego postpu technologicznego jest dua. Czsto ten rodzaj klastrw znajduje si w regionach wiedzy, czyli regionach, w ktrych kumuluje si potencja naukowy, edukacyjny i gospodarczy wok konkretnych obszarw technologicznych. Jedn z najstarszych inicjatyw tego typu na kontynencie europejskim jest francuska Sophia-Antipolis. Naley jednak zwrci uwag, e klastry technologiczne pojawiaj si nie tylko w sektorze wysokich technologii. Mona je znale rwnie w sektorach niskich, i rednich technologii. Wyrnikiem jest bowiem fakt, e technologie te maj charakter zaawansowany i na ich bazie moliwe jest tworzenie przewagi konkurencyjnej na rynkach midzynarodowych. W wycigu o zapewnienie sobie silnej pozycji rynkowej na skal wiatow, prdko i skuteczno s najwaniejszymi czynnikami rozwoju klastrw technologicznych. Uwzgldniajc wysoki poziom ryzyka zwizanego z procesami badawczymi, rozwojowymi i wdroeniowymi wok nowych technologii, zaufanie jest niekwestionowanym warunkiem sine qua non. Due przedsibiorstwa s wiadome, e musz wej w nowe formy wsppracy, tworzc alianse i partnerstwa. Jednoczenie nowopowstajce rmy innowacyjne korzystaj z dorobku bada prowadzonych w instytutach sektora badawczo-rozwojowego, co stanowi baz dla szybkiego wdroenia nowych rozwiza technologicznych na rynku. W Unii Europejskiej, w tym w Polsce, dziki wsp nansowaniu projektw infrastrukturalnych w ramach Programu Operacyjnego Wzrost Konkurencyjnoci Przedsibiorstw, powstay nowe parki przemysowe i technologiczne oraz fundusze zalkowe, ktrych strategia rozwoju koncentruje si wok wybranych obszarw technologicznych.

67

Klastry technologiczne szans dla Polski W latach 2005-2007 w ramach projektu Sie Efektywnej Komercjalizacji Technologii projekt pilotaowy w Gliwicach grupa przedstawicieli dziesiciu instytucji sektora badawczorozwojowego wzia udzia w programie szkoleniowym na temat klastrw technologicznych. Kada z instytucji okrelia obszar technologiczny, dla ktrego chciaa zwery kowa, czy istnieje potencja do rozwoju klastra technologicznego. Instytucje przez kilkanacie miesicy analizoway swoje otoczenie i potencja naukowo-technologiczny, a take sprawdziy w jakich zakresach mog zapewni sobie przewag konkurencyjn wobec innych inicjatyw w skali wiatowej. Wynikajce z tych prac zalecenia dla sektora badawczo-rozwojowego zostay uwzgldnione w przewodniku: Pomys-Badania-Wiedza-Biznes i dotycz: Zwikszenia kontaktw z poszczeglnymi graczami, tak by lepiej pozna ich potrzeby, oczekiwania i strategi rozwoju. Pozwoli to na lepsze zrozumienie kontekstu gospodarczego, w ktrym pracuje dany instytut. Dokonania wikszej selektywnoci wobec oczekiwa otoczenia, polegajcej na wybraniu w procesach rozwoju technologii obszarw najbardziej strategicznych. Moe to skutkowa frustracj wrd niektrych tradycyjnych partnerw, ale zwikszy szanse na sukces klastra w przyszoci. Organizowania szkole na temat analiz rynkowych, w tym identy kacji partnerw strategicznych oraz konkurentw na rynkach krajowych i zagranicznych. Uczenia pracownikw instytutw sektora badawczo-rozwojowego mylenia w aspekcie korzyci (zwrotu z inwestycji) poszczeglnych uczestnikw klastra.
Palmen L., Przewodnik Pomys-Badania-Wiedza-Biznes. Usprawnienie procesw komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora bada i rozwoju w wojewdztwie lskim, Miasto Gliwice, 2007

Przykady Unii Europejskiej wskazuj, e klastry technologiczne, cho niejednokrotnie maj silne nastawienie rynkowe, jednoczenie otrzymuj znaczne wsparcie ze rodkw publicznych. Podmioty, ktre maj zamiar uruchomi inicjatyw klastra technologicznego, powinny rozpocz od wery kacji zasobw wiedzy, na bazie ktrych maj zamiar rozwija t inicjatyw. Dziki analizie dostpnych zasobw (naukowcy, patenty, know-how, pienidze, infrastruktura) mona ocenia wykonalno przedsiwzicia w okresie od 4 (jeli mamy do czynienia z zaawansowanymi technologiami) do 10 lat (jeli praca badawcza znajduje si we wstpnej fazie, lub technologie wymagaj dalszych wery kacji). Jednoczenie naley przeanalizowa siy i zdolnoci klastra w dwch obszarach, a mianowicie: w obszarze bada podstawowych i w zakresie wdroe innowacyjnych. Badania podstawowe s podstaw generowania nowej wiedzy. Innowacje natomiast pozwalaj na generowanie przychodw przeznaczonych na przysze dziaania badawczo-rozwojowe. Poszczeglne etapy wery kacji i zabezpieczenia zasobw niezbdnych dla klastra technologicznego oraz przykady narzdzi do wykorzystania w tym zakresie zostay

68

przedstawione w przewodniku: Pomys-Badania-Wiedza-Biznes39 i z tej racji nie zostan powielone w niniejszym opracowaniu. Z kolei procedury zarzdzania charakterystyczne dla tego rodzaju klastrw zostay opisane w podrozdziale 3.8. niniejszego przewodnika.

Klaster innowacyjny nastawiony na zwrot z inwestycji DSP Valley, Belgia Stowarzyszenie DSP Valley zostao powoane w 1996 roku i angauje obecnie 41 przedsibiorstw, w tym 18 maych, 11 rednich i 12 duych. Ponadto szeroka gama instytucji czonkowskich, w tym 15 uczelni wyszych i 4 specjalistyczne centra badawcze, udziela wsparcia naukowo-technologicznego. Klaster jest bardzo aktywny w zakresie wsppracy w acuchach wartoci, wsplnych programach badawczych i wykazuje konkretne osignicia w nowych projektach biznesowych i badawczych. W mniejszym zakresie zwrcono uwag na wsplne programy szkoleniowe. Rnorodno partnerw w poszczeglnych fazach cyklu wartoci (badania podstawowe, badania stosowane, opracowanie, eksperymentowanie, wdroenie) powoduje, e powstaj efekty synergiczne, ktre pozwalaj skrci czas od pomysu do rynku, a jednoczenie redukuj poziom ryzyka. Peter Simkens, meneder klastra, okrela swoj rol, jako porednika w oferowaniu podmiotom dostpu do platformy wymiany informacji, oferuje moliwo organizowania spotka majcych na celu poznanie umiejtnoci, kompetencji i identy kowanie nowych obszarw wsppracy. W cigu 10 lat przyczyni si do zaangaowania wszystkich uczestnikw inicjatywy klastrowej w umowy partnerskie z innymi uczestnikami. Najwaniejszym wyzwaniem na najblisze lata, jest zapewnienie cigego zwrotu z zainwestowanych przez uczestnikw rodkw w dziaalno inicjatywy klastrowej. Peter Simkens stara si jednoczenie rozszerzy aktywno stowarzyszenia w kierunku odbiorcw i uytkownikw, czyli klientw obecnych uczestnikw klastra. Widzi tutaj moliwo nawizania wsppracy z innymi klastrami, w ktrych dziaaj ci klienci. Zaleca innym animatorom: Zawsze staraj si zapewni zwrot z inwestycji uczestnikw i wizualizowa korzyci. Ponadto bd innowacyjny w dziaalnoci organizowanej w ramach inicjatywy klastrowej i wprowadzaj nowe wydarzenia/imprezy. Naley unika powtarzania przedsiwzi w tej samej formule. Zawsze upewnij si, e liderzy s gotowi wspiera kolejne inicjatywy. Zesp DSP Valley monitoruje w cigym trybie procesy rozwojowe w klastrze. Skupia si zarwno na niesformalizowanym monitorowaniu dziaalnoci uczestnikw oraz na formalnym monitorowaniu w ramach projektw nansowanych ze rodkw publicznych.

39

Palmen L., Przewodnik Pomys-Badania-Wiedza-Biznes. Usprawnienie procesw komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora bada i rozwoju w wojewdztwie lskim, Miasto Gliwice, 2007

69

2.4. IDENTYFIKACJA KLASTRW


Klastry s zdeterminowane interakcjami odbywajcymi si midzy ludmi i podmiotami tworzonymi i kierowanymi przez ludzi. To ludzie decyduj o tym, na ile s otwarci wobec innych, czy chc dzieli si swoj wizj, wiedz i pomysami. Podczas gdy o sukcesie pojedynczej rmy decyduj zdolnoci zabezpieczenia jej wasnoci intelektualnej, jej wiedzy o rynku i jej umiejtnoci, sukces klastrw jest wynikiem otwartych przepyww wiedzy, transakcji w obszarze komplementarnych umiejtnoci i dzielenia si innowacjami. Oznacza to, e w klastrach wystpuje konieczno stania si bardziej innowacyjnym, bycia zawsze o krok do przodu wobec naladowcw. Jeeli z zaoenia obecno w klastrze oznacza, e przedsibiorstwa s zmuszone do wikszej efektywnoci, produktywnoci i innowacyjnoci, to mona stwierdzi, e inicjowanie procesw rozwoju klastrw jest jak najbardziej wskazane w polityce rozwoju regionalnego. Aby lepiej zrozumie wspczesne procesy gospodarcze i ich wpyw na sytuacj w danym regionie, naley nauczy si identy kowa klastry i podejmowa przedsiwzicia w tym zakresie. 2.4.1. Mapowanie klastrw Kilkanacie lat temu opracowanie M. E. Portera, dotyczce znaczenia geogra cznych skupisk wsppracujcych ze sob przedsibiorstw w procesach rozwoju gospodarki, stao si pocztkiem nowej polityki gospodarczej w wielu pastwach na wiecie. Zainspirowane now teori o roli pastw i regionw w rozwoju gospodarczym, kraje zachodnie w krtkim czasie zainicjoway pierwsze programy na rzecz rozwoju klastrw, dystryktw przemysowych, stref konkurencyjnoci lub sieci doskonaoci. Zlecono szereg analiz umoliwiajcych zidenty kowanie tzw. geogra cznych skupisk przedsibiorstw w okrelonych sektorach, branach lub podobnych aktywnociach gospodarczych. Wyniki czsto stanowiy kluczowy element w de niowaniu strategicznych kierunkw rozwoju danego regionu. Dziki wsparciu Komisji Europejskiej w 1994 roku powstay pierwsze inicjatywy opracowania regionalnych strategii innowacji, cz regionw opieraa swoj metodologi budowania strategii innowacji na teorii Portera. W 2001 roku 16 regionw w tzw. nowych krajach czonkowskich otrzymao z 5. Programu Ramowego Komisji Europejskiej rodki na opracowanie regionalnych strategii innowacji. Temat rozwj klastrw pojawi si prawie we wszystkich dokumentach kocowych. Kiedy kraje te wstpiy w 2004 roku do struktur Unii Europejskiej, dostp do funduszy strukturalnych pozwoli na uwzgldnienie konkretnych dziaa na rzecz rozwoju klastrw w programach operacyjnych. Dobry przykad stanowi Republika Czeska, w ktrej Rzdowa Agencja Czech Invest bya porednikiem w realizacji programu rozwoju klastrw. Inne kraje Europy rodkowej, jak na przykad Wgry, ju wczeniej w ramach programu PHARE Wsplno Spoeczno-Gospodarcza, eksperymentoway z finansowaniem inicjatyw klastrowych. W Polsce z kolei pierwsze kroki podj Instytut Bada nad Gospodark Rynkow, realizujc analizy statystyczne, a take organizujc konferencje i publikujc artykuy na temat klastrw.

70

Najwiksze przedsiwzicie dotyczce mapowania klastrw zostao zainicjowane na pocztku dwudziestego pierwszego wieku przez Instytut ds. Strategii i Konkurencyjnoci przy Harvard Business School w Stanach Zjednoczonych. Do dzisiaj nowe inicjatywy klastrowe rejestruj si w tamtejszej bazie danych, a agencje rzdowe przekazuj informacje o zidenty kowanych klastrach. Rwnie znane za swoich bada jest Ministerstwo Rozwoju, Handlu i Przemysu w Wielkiej Brytanii, ktre w 2001 roku zidenty kowao 154 klastry. Z kolei w 2006 roku na zlecenie Komisji Europejskiej powsta raport Klastry w Nowych Krajach Czonkowskich, ktry przedstawia obraz klastrw w 38 kategoriach. Prawie wszystkie analizy statystyczne opieraj si na poziomie specjalizacji (liczba podmiotw gospodarczych dziaajcych w klastrze na tle liczby na poziomie krajowym, udzia przychodw z eksportu w oglnej sprzeday, liczba pracownikw) regionu w okrelonych branach, grupowanych wedug kodw klasy kacji dziaalnoci gospodarczych. Niejednokrotnie zapomina si o czynnikach takich jak: kapita spoeczny, zdolno do generowania nowych rozwiza innowacyjnych, historia i perspektywy rozwoju na tle trendw globalnych. W kolejnych raportach przedstawiajcych wyniki mapowania klastrw, ich autorzy zwracali uwag na sabo metodologii z powodu braku dostpu do zaktualizowanych danych oraz ograniczonej porwnywalnoci danych ze wzgldu na zrnicowanie regionw. Majc to na uwadze, naley zadba o to, by dziaania w zakresie mapowania klastrw na poziomie krajowym lub regionalnym realizowane wedug metodologii statystycznych zostay zintegrowane w szerszej debacie na temat ksztatowania polityki wspierania klastrw.

Analiza klastra elementy do uwzgldnienia Koncentracja przedsibiorstw: czy koncentracja przedsibiorstw w danym obszarze jest wysza ni przecitna koncentracja na poziomie krajowym? Koncentracja zatrudnienia: czy koncentracja zatrudnienia w danym obszarze jest wysza ni przecitna koncentracja zatrudnienia na poziomie krajowym? Wielko i potencja: jaka jest warto eksportu, ile nowych miejsc pracy utworzonych zostao w ostatnich latach a ile przewiduje si w przyszoci, ile przedsibiorstw dziaa w klastrze? Jako infrastruktury. Kultura w klastrze: jaki jest poziom interakcji midzy podmiotami w klastrze, ile zrzesze dziaa oraz ilu maj czonkw? Zaleno biznesowa: w jakim stopniu przedsibiorstwa w klastrze s ze sob zwizane w ramach acuchw wartoci? Nastawienie na eksport: ile przedsibiorstw eksportuje poza region? Potencja rozwoju: jaka bya dynamika PKB klastra w ostatnich latach i jakie s trendy jego rozwoju?
Cluster, Victoria Business Working Together in a Global Economy, State Government of Victoria, Department of Innovation, Industry and Regional Development, 2003

71

Wyniki mapowania klastrw nie powinny jednak stanowi klucza, wedug ktrego dokonuje si wyboru projektw w ramach publicznych programw wsparcia. Wyniki te mog wskaza jedynie informacje na temat pewnych zjawisk, ktre mog zosta uwzgldnione w dalszych pogbionych badaniach.

acuch wartoci (value chain) Wikszo interakcji midzy podmiotami w klastrze odbywa si w ramach specy cznych acuchw wartoci. Powizania w procesie wytwarzania kreuj rne formy zalenoci, zaczynajc od kwali kacji pracownikw, specy kacji technicznej urzdze, a do specy ki dostarczonego produktu lub dostarczonej usugi. Oznacza to, e mobilno pracownikw oraz ich gotowo do wchonicia nowej wiedzy, a take elastyczno podmiotw w acuchach wartoci i ich poziom innowacyjnoci maj decydujcy wpyw na si klastra. Dokonujc analiz acuchw wartoci, animator moe dowiedzie si, w ktrych fazach powstaje najwiksza warto, a co waniejsze, czy ta warto jest tworzona w klastrze, czy poza jego obszarem.

Dlatego te M. E. Porter proponowa poczy badania statystyczne z procedur40, zgodnie z ktr najpierw naley przeanalizowa due przedsibiorstwo lub koncentracj rm podobnych do siebie, a nastpnie zbada, co si dzieje w acuchu wartoci (analiza wertykalna). W drugim etapie naley sprawdzi w poszczeglnych fazach acucha wartoci, ktre sektory s porednio lub bezporednio powizane z obszarem naszego zainteresowania (analiza horyzontalna). Trzeci etap dotyczy identy kowania powiza z dostawcami technologii, szkole, usug specjalistycznych, informacji, a take z instytucjami nansowymi i innymi instytucjami publicznymi. 2.4.2. Pragmatyczne podejcie w analizie potencjau klastrw W ostatnich latach w Polsce powstao kilkadziesit nowych inicjatyw klastrowych. Inicjatorami byy gwnie samorzdy gospodarcze, organizacje otoczenia biznesu, uczelnie wysze i rmy konsultingowe. W niektrych przypadkach same przedsibiorstwa podjy wasn oddoln inicjatyw klastrow. Mimo szeregu debat nie wykrystalizowaa si jednak jednolita polityka rozwoju klastrw, zarwno na poziomie krajowym jak i regionalnym. Owszem, idea rozwoju klastrw jest wspierana rnymi sposobami, pojawi si rwnie zapisy na temat ich wsparcia w dokumentach, jednak nie wystpuje konsekwentne podejcie systemowe. Sytuacja ta spowodowaa, e wiele instytucji otoczenia biznesu i rm konsultingowych stworzyo wok siebie oazy inicjatyw klastrowych, korzystajc przede wszystkim z wasnych dowiadcze w innych obszarach wsparcia biznesu oraz ze zdrowego rozsdku. To pragmatyczne i czsto bardziej rynkowe podejcie moe za kilka lat okaza si bardziej trwae ni podobne inicjatywy podjte w krajach zachodnich.
40

Strategic Intelligence and Innovative Clusters, A Regional Policy Blueprint Highlighting the Uses of Strategic Intelligence in Cluster Policy, STRATINC, 2006

72

Obraz klastra Podejmujc kolejne kroki w identy kowaniu potencjalnych klastrw, na rzecz ktrych mogyby powsta inicjatywy klastrowe, mona sprbowa znale odpowied na nastpujce pytania: Czy rmy z danego obszaru s silnie powizane z dostawcami oraz usugodawcami, ktrzy s geogra cznie ulokowani blisko nich? Czy przedstawiciele rm danego obszaru kontaktuj si regularnie z przedstawicielami innych rm, instytucji badawczych, uczelni wyszych lub innych instytucji publicznych w celu omwienia wsplnych problemw, barier rozwoju lub te szans i wyzwa? Czy rmy i instytucje z danego obszaru s wiadome zalet wsppracy z innymi? Czy istniej aktywne osoby lub instytucje, ktre zapewniaj, e rmy i inne organizacje prywatne i publiczne dziaajce w danym obszarze regularnie si spotykaj? Czy mona zaobserwowa wiksz koncentracj przedsibiorstw i pracownikw w danym obszarze ni rednio na poziomie krajowym? Na bazie rozmw z wybranymi przedstawicielami brany lub terytoriw, w ktrych uruchomi mona by w przyszoci inicjatyw klastrow, mona wypeni przedstawion poniej list zagadnie opisujcych potencja klastra (tab. 2.6). Daje to szybki lecz subiektywny ogld na temat potencjalnych wskich garde i perspektyw rozwoju. Warto pamita, e subiektywno ze strony przedsibiorstw w tym przypadku nie stanowi problemu, gdy to wanie menederowie i waciciele na bazie ich subiektywnej percepcji codziennie dokonuj wielu decyzji. Decyzje te z kolei maj wpyw na obecny i przyszy ksztat klastra. Tabela 2.6: Lista zagadnie opisujcych potencja klastra
Kiedy pojawiy si pierwsze jaskki, ktre pozwoliy stwierdzi, e mamy do czynienia ze specy czn koncentracj podmiotw gospodarczych? Czy mona okreli dat pojawienia si klastra? Czy istniej legendy, ktre nawizuj do klastra? Opis danego klastra musi uwzgldni graczy, ktrzy s bezporednio i porednio zwizani z kluczowymi dziaaniami klastra. Jednoczenie gracze powinni odczuwa, e stoj przed podobnymi wyzwaniami i maj w konkretnych obszarach wsplny interes. W kadej sytuacji naley dostrzega specy k danego klastra. Naley sprawdzi, czy mamy do czynienia z klastrem odgrywajcym rol globalnego centrum innowacji, lub te z klastrem produkcyjnym, usugowym, lub z klastrem regionalnym. Czy klaster jest: - liderem wiatowym - liderem europejskim - liderem krajowym - w czowce na rynku krajowym - w czowce na rynku midzynarodowym - klastrem charakteryzujcym si sab pozycj konkurencyjn?

Historia

Objto (de nicja)

Rodzaj dziaalnoci

Pozycja klastra

73

Cykl ycia klastra

Czy klaster jest rokujcy, mody, czy te ju dojrzay? Innymi sowy, czy klaster ma perspektywy rozwoju? Jakie zmiany nastpiy w wielkoci zatrudnienia w ostatnich 3, 5, 10 latach (w zalenoci od dostpu do danych)? Jakie zmiany nastpiy w wielkoci PKB w ostatnich 3, 5, 10 latach (w zalenoci od dostpu do danych)? Czy klaster na og: - tworzy nowe technologie (radical innovation mody klaster) - optymalizuje nowe technologie zdobyte poza klastrem (incremental innovation rozwijajcy si klaster lub dojrzay klaster) - adaptuje technologie z zewntrz do swoich potrzeb (dojrzay klaster) - uywa technologii z zewntrz bez ich przeksztacania i adaptowania (etap upadku)? Z kim podmioty w klastrze wsppracuj i jak (brak wsppracy, ograniczona wsppraca, intensywna wsppraca): - wadze publiczne - instytucje nansowe - instytucje szkolnictwa wyszego - instytucje badawczo-rozwojowe - specjalistyczni usugodawcy - dostawcy urzdze i maszyn - dostawcy komponentw i systemw - klienci - konkurenci? Jakie transakcje odbywaj si midzy podmiotami: - transakcje rynkowo-biznesowe (tradycyjne relacje) - krtkoterminowe koalicje - dugoterminowe relacje partnerskie - wsppraca hierarchiczna (podwykonawstwo) - relacje rodzinne? Czy przedsibiorstwa w poszczeglnych fazach acucha produkcji (wartoci) znajduj si w danym obszarze geogra cznym? Czy pojawiaj si pewne zalenoci od podmiotw zewntrznych, ktre stanowi o saboci klastra w regionie? Ktre dziaalnoci w acuchu wartoci s realizowane w ramach klastra: - logistyka - marketing i sprzeda - centrum decyzyjne korporacji - planowanie strategiczne - produkcja urzdze - monta urzdze - profesjonalne usugi wsparcia - produkcja komponentw i systemw - badania podstawowe - prace badawczo-rozwojowe? Czy w ostatnich 3, 5, 10 latach w tych dziedzinach widoczne byo: - zwikszenie poziomu internacjonalizacji - zwikszenie outsourcingu poza klastrem - brak widocznych zmian?

Jako obecnych relacji

Relacje w acuchu produkcji (wartoci)

74

Relacje midzy podmiotami w stosunkach konkurent-kooperant

Czy istniej specy czne alianse midzy podmiotami, ktre w innych dziedzinach ze sob konkuruj? Jakie znaczenie maj te alianse dla klastra w obszarze innowacji, internacjonalizacji oraz rozwoju technologii? Czy moemy okreli liczb podmiotw gospodarczych dziaajcych w klastrze, w tym: MP, duych przedsibiorstw, przedsibiorstw z kapitaem midzynarodowym? Czy w trakcie rozmw mona odczu, e klaster jest zdominowany przez MP, przez due przedsibiorstwa krajowe czy te przez koncerny midzynarodowe? Czy w danym obszarze geogra cznym obecna jest masa krytyczna zwizana z: informacj strategiczn, wykwali kowanymi zasobami ludzkimi, kluczow infrastruktur, a take surowcami, komponentami, specjalistycznymi usugami, urzdzeniami, usugami w zakresie bada podstawowych i prac badawczo-rozwojowych? Czy przedsibiorstwa korzystaj z podobnych zasobw naturalnych, zasobw ludzkich, specjalistycznych usug? Czy obecne s podmioty, ktre dostarczaj te zasoby? Czy podmioty te s wyspecjalizowane i s w stanie zapewni wysok jako? Jakiego rodzaju innowacje wprowadzane s w klastrze: - rozwj produktw - rozwj nowych maszyn i urzdze - zmiany organizacyjne i procesowe w acuchu wartoci - zmiany w sposobie podejcia do rynku (budowa marki, nowe kanay dystrybucyjne)? Nie wystarczy, e w danym regionie statystycznie wykazuje si otoczenie klastrowe (liczba podmiotw, liczba miejsc pracy, poziom eksportu), kluczowe znaczenie ma mentalno liderw i autorytetw oraz ich gotowo do wprowadzenia zmian dla wasnego i wsplnego dobra. Czy liderzy podmiotw w klastrze oraz liderzy klastra maj podane cechy? Czy gracze maj podobn wizj rozwoju klastra? Czy ich cele s zbiene, czy wyklucz si wzajemnie? Czy jest miejsce na konsensus, czy niektrzy gracze prbuj zdominowa sytuacj? Czy znane s wskie garda oraz szanse rozwoju? Czy gracze s gotowi wspdziaa wok konkretnych dziaa, ktre pozwol poprawi poziom produktywnoci? Czy gracze s gotowi dzieli si informacj, co pozwolioby na identy kowanie moliwoci i inicjowanie wsplnych projektw? Czy gracze s gotowi optymalizowa procesy wymiany, aby skrci czas midzy identy kowaniem, opracowaniem i wdroeniem nowych przedsiwzi? Czy gracze s gotowi zainwestowa wasne rodki w uruchomienie inicjatywy klastrowej? Czy liderzy podmiotw klastra chc si angaowa i aktywnie wspiera animatora inicjatywy klastrowej? Jaka struktura zarzdzania jest preferowana przez graczy?

Masa krytyczna podmiotw gospodarczych

Masa krytyczna kluczowych zasobw

Wsplne zasoby

Innowacje

Gotowo do zmian

Wizja i cele

Dziaania

Struktura zarzdzania

rdo: por. Regional Clusters in Europe

75

Uwiadomienie sobie obrazu klastra za pomoc powyszego schematu, powinno uatwi przejcie na kolejny poziom analizy, zwizany z identy kacj relacji midzyludzkich. Relacje midzyludzkie To relacje midzyludzkie bd w przyszoci decydowa o tym, na ile mona wykorzysta potencja rozwojowy danego klastra. Naleaoby znale odpowiedzi na nastpujce pytania41: Czy obecne relacje midzy podmiotami pozwol na uruchomienie konstruktywnych dziaa? Czy brakuje kluczowych powiza pomidzy ludmi lub s one sabo rozwinite? Kto odgrywa rol lidera i w jakim zakresie? Czy jest on akceptowany przez pozostae kluczowe osoby? Kto jest liderem, ale nie korzysta ze swojej pozycji? Dlaczego? Kim s eksperci i kluczowe osoby (zarzdzanie procesami, planowanie, wdroenie)? Kto odgrywa rol doradcy? Kto jest autorytetem? Kto jest innowatorem? Czy jest on otwarty na wymian informacji? Czy nowe pomysy s konsekwentnie wdraane? Czy mona zaobserwowa nowe formy wsppracy midzy podmiotami? Czy te nowe formy wsppracy funkcjonuj w tej samej grupie ludzi, czy mamy do czynienia z szerszym zjawiskiem? Gdzie znajduj si wskie garda? Kto jest odpowiedzialny za te etapy, ktrych one dotycz (waciciel, prezes, dyrektor dziau, pracownik)? Czy rozmowy o generowaniu nowych wartoci gospodarczych tocz si swobodnie? Cykl ycia klastra Jeli dziki aktywizacji interakcji midzy podmiotami w klastrze prbuje si wzmacnia pozycj poszczeglnych przedsibiorstw na rynku, dobrze jest wiedzie, w ktrej fazie rozwoju dany klaster si znajduje. W literaturze mona znale rne opisy cyklu ycia klastrw. Zorientowanie si w ich cechach charakterystycznych i przyrwnanie do klastra pozwala na o wiele bardziej precyzyjne decydowanie o polityce rozwoju tego klastra i polityce wobec tego klastra (tab. 2.7). Tabela 2.7: Cykl ycia klastra
Analiza moe wykaza, e w pewnym momencie w historii obecno surowca, ludzi, instytucji, potrzeb spoecznych spowodowaa, e rozwijana bya dziaalno gospodarcza w konkretnym zakresie. Przedsibiorcy korzystajcy z lokalnych zasobw zaczynali opracowywa i wdraa nowe rozwizania. Dziki wymianom informacji i inwestycjom rozwija si poziom innowacji danego rodowiska gospodarczego. Na bazie nowych pomysw powstay nowe rmy a take nowe rozwizania rynkowe.

Etap embrionalny

41

Krebs V., Holley J., Building Smart Communities through Network Weaving, 2006

76

Etap wzrostu

Aktywno gospodarcza zaczyna w pewnym momencie przyciga kolejne rmy z zewntrz. Zwikszajca si konkurencja wpywa pozytywnie na innowacyjno i przedsibiorczo. Ronie liczba naladowcw i konkurentw, a specjalistyczne rmy i instytucje dostarczaj swoje usugi, co z kolei oznacza wzrost specjalizacji i wykorzystania outosurcingu. Rynek pracy rozwija si i zapewnia wykwali kowan kadr. Specjalizacja skutkuje obnieniem kosztw i dziki nowym formom wsppracy ronie efektywno. Wzrost liczby podmiotw dziaajcych w danym obszarze gospodarczym, powoduje, e wzrasta widoczno na zewntrz. Dziki kumulacji rnych zasobw dane otoczenie zapewnia sobie przewag konkurencyjn wobec innych. Klaster staje si mark. Dziaania w klastrze mog w pewnym momencie sta si rutynowe. Biece transakcje s oparte na wymianie informacji i zasobw, niekonieczne musz one skutkowa znaczc, now korzyci rynkow. Wzajemne nastawienie na siebie moe spowodowa efekt lock-in, czyli sytuacj, w ktrej podmioty gospodarcze myl, e nad wszystkim panuj, poniewa znaj swoich. Zapominaj jednak, e na zewntrz rynek si zmieni i e pojawiy si nowe podmioty, ktre lepiej dostrzegaj trendy na rynku. Poziom innowacyjnoci jest niewystarczajcy aby utrzyma pozycj, co powoduje, e klaster koncentruje si przede wszystkim na czynnikach kosztowych. Nastpuje, kiedy produkty staj si w peni zastpowalne przez podobne tasze lub lepsze produkty dostpne na rynku lub przez ich bardziej wydajne substytuty.

Etap dojrzaoci

Etap upadku (schyku)

rda: por. Stuart Z., Rosenfeld A., Creating Smart Systems. A guide to cluster strategies in less favoured regions, European Union-Regional Innovation Strategies, April 2002 Regional Clusters in Europe

W dynamicznych klastrach kluczowe znaczenie odgrywaj podmioty oferujce specjalistyczne usugi. Pozwalaj one gwnym graczom skupi si na swoich dziaaniach. Dziki zlecaniu prac innym, ktrzy potra wykona je lepiej, szybciej i taniej, rmy mog osign lepsze efekty produktywnoci i rentownoci. Warto w modych i rozwijajcych si klastrach sprawdzi, czy i w jakim stopniu, obecni s poszczeglni oferenci usug specjalistycznych. Mona do tej analizy wykorzysta przedstawiony schemat.

77

Rysunek 2.2: Usugi specjalistyczne w acuchu wartoci / produkcji


Naukowcy Inynierowie Projektanci Analiza rynku Testowanie Finansowanie Ekspertyzy Rozwj produktu Wzornictwo Systemy jakoci Zakup materiaw Zarzdzanie Wiedza techniczna Marketing Promocja Targi handlowe Wystawy Konsultanci Finansowanie Obsuga Oprogramowanie Aktualizacja Modernizacja Benchmarketing Klienci

prototyp

produkt

produkt opakowany

opracowanie Zasoby Infrastruktura badawcza

produkowanie Zasoby Infrastruktura produkcyjna

dystrybucja Opakowania Transport Hurtownia Punkty sprzeday detalicznej Faza dystrybucji i sprzeday

konsumowanie Sie obsugi Produkty komplementarne

Faza przedprodukcyjna

Faza produkcyjna

Faza konsumpcji

rdo: Ock Park S., Innovation, Network and Cluster in the Service Worlds, Seoul National University, prezentacja multimedialna, 2007

MINUTWKA Klastry s zdeterminowane interakcjami odbywajcymi si midzy ludmi i podmiotami tworzonymi i kierowanymi przez ludzi. To ludzie decyduj o tym, na ile s otwarci wobec innych, czy chc dzieli si swoj wizj, wiedz i pomysami. Podczas gdy o sukcesie pojedynczej rmy decyduj zdolnoci zabezpieczenia jej wasnoci intelektualnej, jej wiedzy o rynku i jej umiejtnoci, sukces klastrw jest wynikiem otwartych przepyww wiedzy, transakcji w obszarze komplementarnych umiejtnoci i dzielenia si innowacjami. Aby lepiej zrozumie wspczesne procesy gospodarcze i ich wpyw na sytuacj w danym regionie, naley nauczy si identy kowa klastry i podejmowa przedsiwzicia w tym zakresie. Dla kompleksowej identy kacji klastrw M. E. Porter proponuje poczy badania statystyczne z procedur, zgodnie z ktr najpierw naley przeanalizowa due przedsibiorstwo lub koncentracj rm podobnych do siebie, a nastpnie zbada, co si dzieje w acuchu wartoci (analiza wertykalna). W drugim etapie naley sprawdzi w poszczeglnych fazach acucha wartoci, ktre sektory s porednio lub bezporednio powizane z obszarem naszego zainteresowania (analiza horyzontalna). Trzeci etap dotyczy identy kowania powiza z dostawcami technologii, szkole, usug specjalistycznych, informacji, a take z instytucjami nansowymi i innymi instytucjami publicznymi.

78

Na bazie rozmw z wybranymi przedstawicielami brany lub terytoriw, w ktrych uruchomi mona by w przyszoci inicjatyw klastrow, mona wypeni list zagadnie opisujcych potencja klastra przedstawion w tabeli 2.6. Daje to szybki lecz subiektywny ogld na temat potencjalnych wskich garde i perspektyw rozwoju. Warto pamita, e subiektywno ze strony przedsibiorstw w tym przypadku nie stanowi problemu, gdy to wanie menederowie i waciciele na bazie ich subiektywnej percepcji codziennie dokonuj szeregu decyzji. Decyzje te z kolei maj wpyw na obecny i przyszy ksztat klastra. Warto przeanalizowa, w ktrej fazie cyklu ycia znajduje si klaster (etap embrionalny, etap wzrostu, etap dojrzaoci, etap upadku). Moe si bowiem okaza, e statystycznie wyglda on na atrakcyjny, lecz jego perspektywy rozwoju w przyszoci oka si, po gbszej analizie, minimalne. Z drugiej strony mae, embrionalne klastry, na przykad wok centrw badawczych, nie bd widoczne w badaniach statystycznych. Dlatego te proces identy kacji klastrw powinien zosta przeprowadzony przez ludzi, ktrzy znaj region i maj zdolno odbierania i kojarzenia sygnaw dobiegajcych do nich z rnych rodowisk w regionie.

2.5. POLSKIE INICJATYWY KLASTROWE PIERWSZE DOWIADCZENIA


Sowa klaster, czy te inicjatywa klastrowa w ostatnich latach weszy do codziennego uycia w wielu rodowiskach lokalnych i regionalnych w Polsce. Niewtpliwie jest to wynikiem zachynicia si politykw rnych poziomw sprawowania wadzy w Europie ide klasteringu promowan przez liczne przedsiwzicia wiadomociowe i szkoleniowe realizowane przy wspudziale nansowym Unii Europejskiej. Jednake trzeba rwnie mie na uwadze, e wiele polskich inicjatyw klastrowych narodzio si nie dziki politycznej woli integracji rodowisk biznesowych, a dziki wsplnym przedsiwziciom inspirowanym oddolnie przez lokalnych i regionalnych liderw biznesu. Tendencja do tworzenia inicjatyw klastrowych sprawia take, i wiele rodowisk, ktre ju dawno czsto wrcz historycznie osigny wysoki poziom wsppracy, np. branowej, postanowio stopniowo instytucjonalizowa t wspprac, nazywajc si klastrem lub zakadajc stowarzyszenia i inne organizacje klastrowe.

Inicjatywa klastrowa Inicjatywa klastrowa jest wiadom inicjatyw, majc na celu w sposb bardziej zorganizowany wpywa na potencja rozwoju danego klastra. W inicjatywie zaangaowani s kluczowi gracze danego klastra przedstawiciele sektora gospodarczego, naukowego, publicznego. Inicjatywy klastrowe s nansowane przez swoich uczestnikw a take ze rodkw publicznych w ramach programw wsparcia rozwoju klastrw. Wikszo tego typu inicjatyw powstaje w formie projektu i jest przeksztacana w bardziej formalne struktury w cigu 12 do 36 miesicy.
Ketels Ch., Lindqvist G., Solvell O., Cluster and Cluster organisations, Center for Strategy and Competitiveness, Stockholm School of Economics, 2007

79

Powstaniu niniejszego przewodnika towarzyszya koncepcja przekazania dowiadcze polskich inspiratorw, animatorw i organizatorw klastrw. Bowiem to wanie te osoby niejednokrotnie przecieray szlaki klasteringu w polskich warunkach spoeczno-gospodarczych. Przygotowujc przewodnik autorzy prbowali nawiza kontakt ze wszystkimi klastrami i inicjatywami klastrowymi, jakie zostay zidentyfikowane we wczeniejszych badaniach i opracowaniach firmowanych przez Polsk Agencj Rozwoju Przedsibiorczoci oraz inne znaczce instytucje otoczenia biznesu oraz orodki badawcze. Na zaproszenie do wsppracy odpowiedzieli przedstawiciele 24 polskich inicjatyw klastrowych (tab. 2.8.), z ktrymi w miesicach marzecczerwiec 2008 roku przeprowadzono wywiady indywidualne oraz ktrzy odpowiadajc na pytania zawarte w dwuetapowym kwestionariuszu podzielili si swoimi refleksjami na temat dowiadcze w tworzeniu klastrw w warunkach polskich. W szczeglnoci badanie to ukierunkowano na pozyskanie informacji o: zakresie tematycznym polskich klastrw i intensywnoci wsppracy, roli i osigniciach animatorw klastrw w ich codziennej pracy, wyzwaniach stojcych przed animatorem i sposobach radzenia sobie z nimi, poradach i zaleceniach dla innych polskich animatorw klastrw.

Tabela 2.8: Inicjatywy klastrowe uczestniczce w badaniu


Lp. 1. Inicjatywa klastrowa Biofarmko Kontakt: Instytut Bada nad Gospodark Rynkow www.biofarmko-pomorskie.pl 2. Bydgoski Klaster Przemysowy Kontakt: Bydgoski Klaster Przemysowy www.klaster.bydgoszcz.pl 3. E-Klaster Maopolski Klaster Informacyjny Kontakt: Fundacja E-Klaster Maopolski Klaster Informacyjny www.eklaster.org 4. Gdaski Klaster Budowlany Kontakt: Gdaski Klaster Budowlany sp. z o.o. www.gkb.com.pl 5. ICT Pomorze Zachodnie Kontakt: Szczeciski Park Naukowo-Technologiczny sp. z o.o. www.ict-pomorzezachodnie.pl Technologie informacyjne i komunikacyjne Brana budowlana IT Brane Biotechnologia Farmacja Kosmetologia

Przetwrstwo tworzyw sztucznych Produkcja narzdzi specjalistycznych

80

6.

Innowacyjny lski Klaster Czystych Technologii Wglowych Kontakt: Gwny Instytut Grnictwa www.coal.silesia.pl

Energetyka Grnictwo Przetwrstwo wgla

7.

Klaster Bioprodukt Kontakt: Ekoprodukt Marek Kubara www.oeko.f.pl; www.ekoprodukt.pl

Spoywcza, ywno ekologiczna

8.

Klaster Mleczarski w regionie Warmii i Mazur Kontakt: Uniwersytet Warmisko-Mazurski w Olsztynie

Spoywcza

9.

Klaster Multimediw i Systemw Informacyjnych Kontakt: Stowarzyszenie Klaster Multimediw i Systemw Informacyjnych www.multiklaster.pl

Multimedia

10.

Klaster Poligra czno-Reklamowy w Lesznie Kontakt: Klaster Poligra czno-Reklamowy w Lesznie www.poligra a.leszno.eu

Poligra a i reklama

11.

Klaster Browarw Regionalnych Polski Pnocno-Wschodniej Kontakt: Stowarzyszenie Regionalnych Browarw Polskich www.browary-regionalne.pl

Piwo

12.

Klaster Spoywczy Naturalnie z Podlasia Kontakt: Stowarzyszenie Klaster Spoywczy Naturalnie z Podlasia www.naturalniezpodlasia.pl

Przetwrstwo rolno-spoywcze

13.

LifeScience Klaster Krakw Kontakt: Jagielloskie Centrum Innowacji sp. z o.o. www.lifescience.pl

Biotechnologia Biomedycyna Biochemia Bio zyka Farmakologia Ochrona rodowiska

14.

Maopolsko-Podkarpacki Klaster Czystej Energii Kontakt: Akademia Grniczo-Hutnicza i Politechnika Krakowska www.klaster.agh.edu.pl

Energetyka Czyste energie Alternatywne rda energii

81

15.

Mediapolis dzki Klaster Medialny Kontakt: Fundacja Media Klaster www.mediaklaster.pl

Media Film IT Odlewnictwo Obrbka metali Produkcja komponentw

16.

Pierwszy Klaster Odlewniczy KOM-CAST Kontakt: Stowarzyszenie Producentw Komponentw Odlewniczych KOM-CAST www.kom-cast.pl

17.

Stowarzyszenie Grupy Przedsibiorcw Przemysu Lotniczego Dolina Lotnicza Kontakt: SGPPL Dolina Lotnicza www.dolinalotnicza.pl

Sektor lotniczy

18.

Stowarzyszenie Lubelskie Drewno Regionalny Klaster w Lublinie Kontakt: Stowarzyszenie Lubelskie Drewno Regionalny Klaster w Lublinie www.lubelskiedrewno.pl

Brana drzewna

19.

Stowarzyszenie Zachodniopomorskie Drewno i Meble Kontakt: Politechnika Koszaliska www.drewno.rsi.org.pl

Brana drzewno-meblarska

20.

Stowarzyszenie Zachodniopomorski Klaster Chemiczny Zielona Chemia Kontakt: Stowarzyszenie Zachodniopomorski Klaster Chemiczny Zielona Chemia www.chemia.rsi.org.pl

Brana chemiczna

21.

lski Klaster Lotniczy Kontakt: Federacja Firm Lotniczych Bielsko

Przemys lotniczy

22.

lski Klaster Wodny Kontakt: Grnolskie Przedsibiorstwo Wodocigw S.A. www.klasterwodny.pl

Hydrologia Meteorologia Budownictwo wodne Ochrona rodowiska ochrona zasobw wody, utylizacja osadw ciekowych, ochrona obszarw Natura 2000

82

23.

Tarnowski Klaster Przemysowy S.A. Plastikowa Dolina Kontakt: Tarnowski Klaster Przemysowy S.A. www.tkp.com.pl

Brana chemiczna

24.

Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny Kontakt: Nickel Technology Park Pozna sp. z o.o. www.wkm.ae.poznan.pl; www.ntpp.pl

Brana motoryzacyjna

rdo: opracowanie wasne

Grup t charakteryzuj nastpujce cechy: rednia liczba uczestniczcych rm wynosi 43; najwiksz liczb uczestniczcych rm podaje E-Klaster Maopolski Klaster Informatyczny (300); najmniejsz podaj Klaster Mleczarski w regionie Warmii i Mazur oraz Innowacyjny lski Klaster Czystych Technologii Wglowych (po 13). Mae rmy dominuj w badanych inicjatywach klastrowych. rednia liczba uczestniczcych maych rm wynosi 31; najwiksz liczb uczestniczcych maych rm podaje E-Klaster Maopolski Klaster Informatyczny (260); najmniejsz podaje Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny (2). rednia liczba uczestniczcych rednich rm wynosi 8; najwiksz liczb uczestniczcych rednich rm podaje E-Klaster Maopolski Klaster Informatyczny (40); najmniejsz podaje Klaster Poligra czno-Reklamowy w Lesznie oraz lski Klaster Lotniczy (po 0). rednia liczba uczestniczcych duych rm wynosi 3; najwiksz liczb uczestniczcych duych rm podaje Maopolsko-Podkarpacki Klaster Czystej Energii (14); udziau duych rm nie odnotoway: Klaster Spoywczy Naturalnie z Podlasia, Stowarzyszenie Zachodniopomorskie Drewno i Meble, Klaster Poligra czno-Reklamowy w Lesznie, E-Klaster Maopolski Klaster Informatyczny, Klaster Browarw Regionalnych Polski Pnocno-Wschodniej oraz Klaster Bioprodukt. Wikszo inicjatyw klastrowych wsppracuje z uczelniami wyszymi w przewaajcej liczbie z dwoma lub trzema; najwiksz liczb uczelni zaangaowa MaopolskoPodkarpacki Klaster Czystej Energii (7); wsppracy z uczelniami nie podjy Klaster Poligra czno-Reklamowy w Lesznie oraz E-Klaster Maopolski Klaster Informatyczny, ktry to jako jedyny nie zadeklarowa zaangaowania w klaster adnych innych organizacji (uczelni, jednostek sektora B+R, instytucji otoczenia biznesu, jednostek samorzdu terytorialnego) poza rmami. W 15 z 24 inicjatyw klastrowych zaangaowane zostay jednostki sektora B+R (rednio 2); najwiksz liczb tych jednostek zaangaoway lski Klaster Wodny oraz Innowacyjny lski Klaster Czystych Technologii Wglowych (po 6). We wszystkie, z wyjtkiem E-Klastra Maopolskiego Klastra Informatycznego, inicjatywy klastrowe zaangaowane zostay instytucje otoczenia biznesu (rednio 3); najwiksz liczb tych instytucji zaangaowao Stowarzyszenie Bydgoski Klaster Przemysowy (10).

83

W 15 z 24 inicjatyw klastrowych zaangaowane zostay jednostki samorzdu terytorialnego (rednio 1); najwiksz liczb tych jednostek zaangaoway lski Klaster Wodny oraz Innowacyjny lski Klaster Czystych Technologii Wglowych (po 7).

W 2003 roku opublikowana zostaa Zielona Ksiga Inicjatyw Klastrowych42. Zawiera ona wiele uytecznych obserwacji i zalece zwizanych z prowadzeniem inicjatyw klastrowych. Jest pierwszym opracowaniem, w ktrym w kompleksowy sposb przedstawiono analiz czynnikw rozwojowych klastrw, wery kujc trajektorie rozwoju rnego typu klastrw w rnych czciach wiata. W Zielonej Ksidze proponuje si midzy innymi model analizy funkcjonowania inicjatyw klastrowych (The Cluster Initiative Performance Model), ktry zosta wykorzystany na potrzeby niniejszego przewodnika do scharakteryzowania polskich inicjatyw klastrowych. Model ten zawiera cztery skadowe, w tym trzy skadowe wejciowe do analizy: uwarunkowania spoeczne, polityczne i gospodarcze, cele inicjatywy klastrowej, procesy rozwojowe w inicjatywie klastrowej, oraz skadow wynikow, jak jest: skuteczno funkcjonowania inicjatywy klastrowej. 2.5.1. Uwarunkowania gospodarcze, spoeczne i polityczne Zagadnienie uwarunkowa gospodarczych, spoecznych i politycznych dla realizacji inicjatyw klastrowych w Polsce jest niejako jednym z gwnych wtkw niniejszego przewodnika, wplecionym wielokrotnie w jego tre. Warto jednake w tym miejscu podkreli trzy obserwacje zwizane z kolejnymi typami warunkw. Patrzc z perspektywy gospodarki sensu stricte naley przyzna, e rmy wykazuj due zainteresowanie udziaem w inicjatywach klastrowych. W szczeglnoci, czemu nietrudno si dziwi, sukces w tym zakresie odnosz inicjatywy, ktre staj na pograniczu klastra i grupy producenckiej. Dotyczy to najczciej sektorw i bran tradycyjnych dla danej gospodarki regionalnej. Niemniej trzeba rwnie podkreli, e w tych obszarach, w ktrych statystycznie wystpuj klastry w Polsce, niekoniecznie mona obserwowa nasilanie wsplnej aktywnoci przedsibiorstw. Stare zwyczaje lub skostniae struktury wsppracy, wynikajce z historycznych powiza, nieraz staj na przeszkodzie w poszukiwaniu nowych form wsppracy i korzystaniu z obecnego potencjau w sposb optymalny z punktu widzenia obecnych szans rozwojowych. W polskiej gospodarce wyranie wida potrzeb konsolidacji. Prawdopodobnie wiele z inicjatyw klastrowych ciy i ciy bdzie raczej do utworzenia grup kapitaowych lub konsorcjw, w ktrych rozdrobnione mae i rednie przedsibiorstwa pocz si wok jednego lub kilku duych graczy rynkowych. Grupy takie stanowi istotny element krajobrazu na obecnym etapie transformacji polskiej gospodarki. Zagroeniem, z ktrego naley sobie zda spraw jest fakt, e stosunkowo szybko grupy te staj si zamknitymi gronami, w ktrych moe wystpi efekt lock-in.

42

The Cluster Initiative Greenbook

84

W zwizku z uwarunkowaniami spoecznymi podkreli naley rol kapitau spoecznego w rnorakich sieciach wsppracy gospodarczej. Wielu obserwatorw polskiego ycia spoeczno-gospodarczego uwaa, e w polskiej gospodarce w porwnaniu z niektrymi innymi krajami europejskimi nie wytworzyy si wci silne wizy oparte o wysoki poziom kapitau spoecznego. Najczciej przypisuje si to zdeprawowaniu naturalnych struktur gospodarczych w czasach socjalistycznych, postrzeganiu sfery biznesowej jako bdcej poza zbiorem tych sfer funkcjonowania czowieka, ktre oparte s na wartociach i etyce, a take sabszemu oddziaywaniu religii katolickiej na procesy spoeczno-gospodarcze w polskich miastach i wsiach, w porwnaniu do podobnych relacji w krajach o silnej tradycji protestanckiej. Chocia stwierdzeniom tym trudno jest zaprzecza, to jednak wydaje si, e niekoniecznie musz one opisywa najistotniejsze czynniki. Jako istotny czynnik polityczny warto przywoa wspomnian ju wczeniej obserwacj, e w Polsce na kadym poziomie sprawowania wadzy podkrela si donioso wzmacniania klastrw i tworzenia inicjatyw klastrowych, co znajduje odzwierciedlenie w rnorakich dokumentach strategicznych. Jednake z drugiej strony w tych samych dziaaniach politycznych wydaje si w wikszoci przypadkw brakowa podejcia systemowego tworzcego stabilne fundamenty dla rozwoju inicjatyw klastrowych. 2.5.2. Cele inicjatyw klastrowych Metodologia zaproponowana w Zielonej Ksidze Inicjatyw Klastrowych zawiera podzia celw inicjatyw klastrowych na nastpujce typy celw: zwizane z wykonywaniem analiz oraz tworzeniem sieci wsppracy, zwizane z lobbingiem, zwizane ze wspprac handlow, zwizane z edukacj i ksztaceniem, zwizane z innowacjami i technologiami, zwizane z ekspansj klastra. Animatorw badanych inicjatyw klastrowych poproszono o wskazanie najwaniejszych celw, jakie postawiono sobie w ramach klastra (tab. 2.9). Tabela 2.9: Typy celw polskich inicjatyw klastrowych
Typy celw inicjatyw klastrowych Wykonywanie analiz i tworzenie sieci wsppracy Analiza klastra (wskich garde, potencjaw, szans i zagroe, scenariuszy rozwoju) Opracowywanie raportw o stanie klastra Rozwijanie sieci wsppracy midzy ludmi Rozwijanie sieci wsppracy midzy przedsibiorstwami Zwikszanie wiadomoci przedsibiorstw o korzyciach zwizanych ze wspprac w klastrze 2 1 7 11 12 Ilo wskaza

85

Lobbing Lobbowanie na rzecz optymalizacji infrastruktury publicznej Lobbowanie na rzecz usprawnienia zapisw prawnych Lobbowanie na rzecz otrzymania wsparcia nansowego z programw publicznych Wspieranie procesw wok inwestycji publicznych Wsppraca handlowa Organizowanie usug typu wywiadowni gospodarczej, benchmarking Organizowanie usug wsparcia dla przedsibiorstw Organizowanie wsplnych prywatnych projektw inwestycyjnych Koordynowanie wsplnych zakupw Promowanie eksportu Ograniczanie konkurencji wewntrz klastra Edukacja i ksztacenie Organizowanie ksztacenia technicznego (specjalistyczne programy szkoleniowe) Organizowanie treningw menederskich Innowacje i technologie Wspieranie procesw rozwoju innowacji i wdroenia nowych technologii Prowadzenie analiz trendw technologicznych Zapewnienie dyfuzji nowych technologii Wspieranie optymalizacji procesw produkcyjnych Okrelanie wsplnych standardw Ekspansja klastra Tworzenie marki regionu wok klastra Usprawnienie warunkw dla inwestorw zagranicznych Przyciganie nowych przedsibiorstw oraz nowych pracownikw do regionu Wzmacnianie pozycji klastra na arenie midzynarodowej Promowanie powstawania nowych rm Organizowanie usug w zakresie inkubowania nowych rm Wspieranie procesw rozwoju rm Promowanie rozwoju istniejcych przedsibiorstw rdo: opracowanie wasne

3 4 8 1

4 3 2 3 3

7 3

7 4 3 2 4

8 1 3 6 2 4 7

Wrd udzielonych odpowiedzi szczegln uwag naley zwrci na czste podkrelanie typw celw: rozwijanie sieci wsppracy midzy przedsibiorstwami, zwikszanie wiadomoci przedsibiorstw o korzyciach zwizanych ze wspprac w klastrze oraz lobbowanie na rzecz otrzymania wsparcia finansowego z programw publicznych. Oznacza

86

to bowiem, e inicjatywy klastrowe, ktre wziy udzia w badaniu s wci inicjatywami modymi i niedojrzaymi, w ktrych nacisk kadziony jest na stworzenie masy krytycznej potrzebnej do wyzwolenia dalszych procesw rozwojowych w klastrze. Oznacza to, e w przypadku wikszoci inicjatyw klastrowych mamy raczej do czynienia z sieciami wsppracy, ktre aspiruj do klastra. Nie naley tego postrzega jako zjawisko ze, czy te nieefektywne. Raczej, majc na uwadze t obserwacj, naley stawia przed sob wyzwanie przygotowania si do dziaa drugiej prdkoci w inicjatywach klastrowych, czyli dziaa, ktre w dojrzaych grupach firm i innych graczy wyzwol wsplne procesy gospodarcze, du dynamik rynkow oraz bd bazoway na mechanizmach kapitaowych rynku prywatnego. Kolejn istotn informacj nios due iloci wskaza zwizanych z organizowaniem ksztacenia technicznego oraz wspieraniem procesw rozwoju innowacji i wdroenia nowych technologii. wiadczy to o istnieniu oddolnych procesw ukierunkowanych na wypenienie luki technologicznej lub luki w transferze technologii w okrelonych dziedzinach. W chwili obecnej jest jeszcze zbyt wczenie, by ocenia efektywno tych procesw, jednake a priori przypuszcza mona, e poniewa s one rozwijane przez rodowisko zainteresowanych firm, zakres tematyczny zgodny bdzie z ich potrzebami. Istotne jest jednake w tym aspekcie, aby nie zapomina o fakcie, e od klastrw oczekuje si duej dynamiki gospodarczej i innowacyjnej oraz doskonaoci technologicznej. Oznacza to, e rozwj technologiczny nie powinien skupia si na doganianiu i naladownictwie; ale na absorbowaniu lub tworzeniu rozwiza stanowicych wiatow czowk technologiczn. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, e animatorzy klastrw postrzegaj inicjatywy klastrowe jako narzdzie ksztatowania wizerunku miejsca, gdy w poczeniu z czsto wymienianymi dziaaniami zwizanymi z promocj eksportu i midzynarodow konkurencyjnoci klastra, daj one silne podstawy do tworzenia egzogenicznego potencjau rozwoju miast i regionw. Niestety naley take odnotowa fakt, e stosunkowo niewielu animatorw klastrw wskazywao na cele zwizane z szeroko rozumian wspprac handlow, wspprac w acuchu wartoci produktw klastra. Pytaniem pozostaje, czy jest to efekt normalny dla modych klastrw co wydaje si wielce prawdopodobne; czy moe jest to efekt mimo wszystko niskiego poziomu zaufania i gotowoci do wsppracy w rodowiskach klastrowych co jest rwnie moliwe; czy wreszcie wiadczy to o wypaczonym spojrzeniu na klaster jako na grup interesw, a nie na ywy organizm biznesowy? Istotnym zagadnieniem jest take kwestia komunikowania celw inicjatyw klastrowych do otoczenia. Na skierowane do animatorw pytanie, do kogo i w jaki sposb komunikowane s cele klastra, nikt nie odpowiedzia, e wycznie wewntrz grupy uczestnikw inicjatywy klastrowej, natomiast rwna bya ilo odpowiedzi: do okrelonych grup docelowych (uczestnicy, agendy rzdowe, strategiczni partnerzy, inne instytucje publiczne), ale nie w sposb otwarty, oraz w sposb otwarty, przy pomocy rnych kanaw medialnych, do jak najszerszej grupy odbiorcw.

87

Wikszo animatorw uwaa, e dziaania podejmowane w ramach inicjatyw klastrowych konsekwentnie realizuj zaoone cele, jednake pojawiaj si take komentarze takie jak: Na obecny moment brak stabilnego rda nansowania, umoliwiajcego wzmocnienie instytucjonalne i systematyczn realizacj celw. Nie, poniewa nadal brakuje wzajemnego zaufania i chci wsppracy pomidzy wszystkimi w grupie. Klaster dziaa w brany budowlanej. W sezonie wiosenno-letnim ze wzgldu na ogrom zlece w rmach dziaania klastra s wolniej realizowane. Uczestnicy powicaj zbyt mao czasu na rzecz osigania celw klastra. co wydaje si potwierdza postawion powyej tez, e inicjatywy klastrowe, ktre wziy udzia w badaniu s wci inicjatywami modymi, w ktrych nacisk kadziony jest na stworzenie masy krytycznej potrzebnej do wyzwolenia dalszych procesw rozwojowych. 2.5.3. Procesy rozwojowe w polskich inicjatywach klastrowych Model analizy funkcjonowania inicjatyw klastrowych przedstawiony w Zielonej Ksidze sugeruje opisywanie procesw rozwojowych w inicjatywach klastrowych przez pryzmat szeciu zagadnie: uruchomienie inicjatywy i planowanie dziaa, struktura zarzdzania i nansowania, uczestnictwo w inicjatywie klastrowej, zasoby, w tym rola animatora, ramy funkcjonowania i zapewnienie konsensusu, zapewnienie cigoci. Uruchomienie inicjatywy i planowanie dziaa W warunkach polskich, nie odbiegajcych znaczco od warunkw wikszoci krajw europejskich szczeglnie nowych krajw czonkowskich UE uruchamianie inicjatyw klastrowych naley w pierwszej kolejnoci postrzega dwojako: Pierwszy typ inicjatyw klastrowych to sformalizowanie, lub wrcz nazwanie klastrem istniejcych od wielu lat i posiadajcych dugie tradycje wsppracy lub wspln mark geogra cznych skupisk dziaalnoci gospodarczej w jednej lub kilku zblionych branach. Typ drugi to inicjatywy klastrowe, ktre s inspirowane przez rmy innowacyjne, instytucje sektora B+R lub jednostki samorzdu terytorialnego i instytucje otoczenia biznesu, wok nowych lub stosunkowo nowych aktywnoci naukowych i gospodarczych, jakie rozwijane s w regionach. Inicjatywy typu pierwszego zazwyczaj tworz si jako efekt faktycznego umocnienia si samorzdw gospodarczych i spoeczestwa obywatelskiego w Polsce. S cile powizane z oddolnym zakadaniem lub rozwijaniem dziaalnoci izb branowych lub stowarzysze wacicieli rm. W ich przypadku posugiwanie si sowem klaster niejednokrotnie ma swoje rda w inspiracji wystpieniami ekspertw lub lektur opracowa na temat rozwoju biznesowego. Sche-

88

mat ich rozwoju mona skrtowo zawrze w sformuowaniu przecie my to wszystko mamy, wic te jestemy klastrem / zrobimy klaster. Trudno wic w przypadku tego typu inicjatyw klastrowych mwi o formalnym rozpoczciu dziaania, skupi si raczej naley na tradycjach danej brany w regionie oraz momencie, w ktrym lokalni lub regionalni liderzy postanowili promowa si jako klaster. Inicjatywy tego typu maj take specy czny sposb planowania swoich dziaa. Poniewa wikszo procesw, procedur, zachowa, wsplnych przedsiwzi jest powszechnie znana i ugruntowana, planowanie ma zazwyczaj charakter dwojaki: planowania wsplnych przedsiwzi promocyjnych lub tworzenia dugofalowej strategii rozwoju klastra. Wydaje si, e ten typ tworzenia klastrw i nastpnie dalszego animowania ich rozwoju jest najbardziej naturalny i gwarantujcy trwao inicjatywy. Wyrastanie z lokalnej lub regionalnej tradycji, w ktrej dojrzao kapitau spoecznego i potencjau biznesowego pozwala wybi si na otwarto i wspln re eksj strategiczn nad przyszoci w znaczcy sposb wzmacnia naturaln zdolno klastra do bycia o krok do przodu. Niemniej, naley jednoczenie zwrci uwag na to, e typ ten jest bardziej charakterystyczny dla klastrw wytwrczych przemysowych, a nie dla klastrw naukowych technologicznych. Co jednak w aden sposb nie umniejsza innowacyjnoci ani zaawansowaniu technologicznemu tyche klastrw. Inicjatywy typu drugiego charakterystyczne s dla duych obszarw miejskich, posiadajcych funkcje akademickie, ktre aspiruj do konwersji swojej tradycyjnej gospodarki w gospodark wiedzy i osignicia statusu technopolii w przestrzeni europejskiej. Ich powstawanie zwizane jest zazwyczaj z zerwaniem z dotychczasow tradycj przemysow, rozumianym na dwa sposoby: jako nadanie nowego wymiaru technologicznego przedsiwziciom i produktom starych sektorw gospodarki (np. Innowacyjny lski Klaster Czystych Technologii Wglowych) lub jako nadanie w oparciu o istniejcy potencja naukowy i kapitaowy dynamiki nowym przemysom w regionie (np. LifeScience Klaster Krakw czy strukturalizujcy si Klaster Technologii Energooszczdnych Euro-Centrum w Katowicach). Rozwj tyche klastrw zaczyna si najczciej od pomysu na klaster, umocowanego w istnieniu zalkw wsppracy w danej dziedzinie pomidzy kilkoma rmami, uczelniami wyszymi i jednostkami badawczo-rozwojowymi. Nastpnie w ide klastrow wczane s wadze miasta lub regionu. Niejednokrotnie angaowane s take znaczce instytucje otoczenia biznesu o charakterze regionalnym lub co najmniej ponadlokalnym. Wikszo inicjatyw tego typu zakada take cigy przyrost nowopowstajcych rm innowacyjnych w danej dziedzinie, w szczeglnoci tych tworzonych jako rmy spin-o rodowiska akademickiego. W odrnieniu od inicjatyw typu pierwszego, dla inicjatyw typu drugiego stosunkowo atwo wyznaczy moment pocztkowy, ktry wie si zazwyczaj z podpisaniem listu intencyjnego lub uruchomieniem projektu (najchtniej nansowanego ze rodkw publicznych). Poniewa tego rodzaju inicjatywy klastrowe nie maj silnej tradycji wsppracy w danej dziedzinie w planowaniu ich dziaa przeplataj si wtki planowania strategicznego i operacyjnego. Z jednej strony trzeba bowiem przygotowa procedury, podpisa odpowiednie umowy, rozwija wspprac w codziennych czynnociach i przedsiwziciach, w wielu przypadkach take ustanowi biuro klastra i zarzdza projektem klastrowym. Z drugiej strony ten sam mody klaster musi wytyczy swoj strategi dziaania, rozpocz pozycjonowanie na rynku oraz opracowa dugofalowe rozwizania zwizane z tworzeniem i zabezpieczaniem wasnoci intelektualnej. Inicjatywy klastrowe tego typu s czciej powizane z tworzeniem klastrw technologicznych

89

i w pierwszej fazie ich funkcjonowania naley je traktowa jako inwestycj, gdy w wikszoci przypadkw nie s w stanie generowa (zarwno indywidualnie, jak i zbiorowo) znaczcych zyskw dla ich uczestnikw w pocztkowych latach dziaania. Animatorzy inicjatyw klastrowych wskazali, e gwnymi podmiotami inicjujcymi inicjatywy klastrowe, ktre poddano badaniu byy: dwa lub wicej podmiotw zwizanych z klastrem (41% wskaza), instytucja otoczenia biznesu (24% wskaza), rmy (18% wskaza), instytucje sektora B+R (12% wskaza). Fakt, e ponad 2/5 inicjatyw klastrowych rozpoczo swoje funkcjonowanie dziki wsplnemu dziaaniu przynajmniej dwch podmiotw zwizanych z klastrem ma istotne znaczenie, gdy moe sugerowa, e inicjatywy te nie staj si sztucznymi tworami, ani towarzystwem adoratorw skupionych wok jednego silnego podmiotu, lecz s faktycznym sposobem zarwno dynamizowania, jak i instytucjonalizacji wsppracy gospodarczej. Struktura zarzdzania i nansowania Struktura zarzdzania polskimi inicjatywami klastrowymi jest zazwyczaj wypadkow sposobu powstania klastra oraz sposobu jego nansowania. Std te wyrni mona trzy typy zarzdzania i nansowania inicjatyw klastrowych, ktre w kolejnych latach poczwszy od okoo roku 2000 rozwijay si w Polsce: Inicjatywy klastrowe tworzone oddolnie, najczciej silnie zorientowane biznesowo, nansowane pierwotnie rodkami wasnymi uczestnikw lub sponsorw. Najczciej przybieraj form organizacyjn stowarzyszenia, fundacji lub spki prawa handlowego. Inicjatywy klastrowe tworzone na bazie projektw wsp nansowanych ze rodkw funduszy strukturalnych. Inicjatywy tego typu rozwijaj si na bazie umw o wsppracy lub konsorcjw projektowych. W niektrych przypadkach wsppraca moe zosta sformalizowana w postaci utworzenia stowarzyszenia lub fundacji. W wielu przypadkach tego rodzaju instytucje otoczenia biznesu, uczelnie wysze lub instytuty sektora badawczo-rozwojowego bior na siebie rol inspiratora i koordynatora takiej inicjatywy klastrowej. Inicjatywy klastrowe tworzone oddolnie w wyniku rosncego zainteresowanie przedsibiorstw nowymi formami wsppracy, najczciej wok nowopowstaych parkw przemysowych i parkw technologicznych, przy ich aktywnym udziale. Ze wzgldu na swoj form organizacyjn, polskie inicjatywy klastrowe zazwyczaj tworz zblione struktury, zoone z organw i grup takich jak np.: rada programowa, komitet sterujcy, zgromadzenie uczestnikw / czonkw / fundatorw, prezes / przewodniczcy / meneder, grupy tematyczne, grupy zadaniowe.

90

Innymi sowy ich struktury przypominaj klasyczne struktury stowarzysze lub spdzielni, gdzie du wag przywizuje si do demokratycznych wyborw i penej reprezentacji uczestnikw. Nie oznacza to jednake, e w klastrach czasami poza formalnymi strukturami wadzy nie jest istotna rola liderw, ktrzy maj wpyw na rozwj klastra i toczce si w nim procesy. Animatorzy klastrw objtych badaniem jako podmiot najbardziej wpywowy w reprezentowanym przez nich klastrze w zblionych proporcjach wymienili: dwa lub wicej podmiotw zwizanych z klastrem, instytucj otoczenia biznesu, rmy. Cz inicjatyw klastrowych w Polsce (dziaajcych jako stowarzyszenia lub fundacje) zasilanych jest opatami czonkowskimi. Co, oczywicie nie oznacza, e nie poszukuj wspnansowania publicznego. Jednak, jak zostao to ju wczeniej kilkakrotnie wspomniane, wikszo inicjatyw klastrowych w Polsce opierao swoj dziaalno na nansowaniu ze rodkw funduszy strukturalnych w okresie 2004-2006. Animatorzy polskich inicjatyw klastrowych w ponad 50% wskazali na nansowanie publiczne jako gwne i jedyne rdo nansowania. Pozostae odpowiedzi wskazyway na rne konstelacje nansowania, czsto uwzgldniajce wsp nansowanie publiczne. Sytuacja ta powtrzy si zapewne w perspektywie nansowej 2007-2013, gdy ju widoczne s pierwsze tego oznaki. Naley mie nadziej, e pozwoli to na kontynuowanie cennych inicjatyw klastrowych oraz nadanie im drugiej prdkoci, czyli utworzenie nowych pakietw usugowych i realizowanie bardziej dojrzaych form wsppracy. Niestety jednak, do autorw przewodnika docieraj take informacje o przedsiwziciach rm i instytucji, ktre nie wsppracoway do tej pory, ani nie czy ich wsplna wizja, jednake postrzegaj programy nansujce inicjatywy klastrowe jako moliwe rdo nansowania swoich rozdzielnych aktywnoci. Ten swego rodzaju skok na kas naley postrzega jako zagroenie dla idei klasteringu w Polsce, jednak forujc swoje pogldy na temat nowych inicjatyw klastrowych naley jednoczenie by ostronym, by nie wyla dziecka z kpiel. Std te, przyznajc nansowanie publiczne, trzeba uwanie wery kowa zarwno ksztat partnerstwa, jak i model biznesu proponowanej inicjatywy klastrowej.

Inicjatywy klastrowe niestety nadal najwiksz korzyci postrzegan przez polskich przedsibiorcw z ich funkcjonowania jest ich nansowanie z Unii Europejskiej. Niestety w wikszoci przypadkw s to inicjatywy martwe, funkcjonujce tylko na papierze. Na okres pocztku II poowy 2008 roku zdiagnozowalimy ich 122. Przedsibiorcy skupiajcy si w inicjatywach, czsto decyduj si jednak na wspprac nie z przekonania, e ona si opaca to wci pokutuje w nas przekonanie, e konkurencj naley przede wszystkim zwalcza. Decyduj si na zawizanie inicjatywy, bowiem bdc na progu rentownoci, szukaj kapitau dla swoich nadal jednak indywidualnych przedsiwzi.
Bogdan Kpka Centrum Clusteringu i Innowacji Eko Marketing

91

Uczestnictwo w inicjatywie klastrowej Uczestnictwo w inicjatywach klastrowych najczciej jest formalnie potwierdzane podpisaniem umowy o wsppracy lub przystpieniem do stowarzyszenia / fundacji. Inicjatywy klastrowe posiadaj take swoje wewntrzne regulaminy lub statuty, ktre okrelaj w jaki sposb i na jakich warunkach kolejne podmioty mog sta si aktywnym uczestnikiem lub partnerem wspierajcym. Jednake istot bycia czonkiem klastra nie jest samo uczestnictwo, a co zostao ju wczeniej wielokrotnie wymieniane wspdzielenie wizji i celw oraz wsplne osiganie celw gospodarczych, zarwno indywidualnych, jak i caego klastra. Majc to na uwadze poproszono animatorw klastrw o okrelenie siy wsppracy w ramach klastra w zakresie: wsppracy w acuchu wartoci, wsppracy w nowych projektach biznesowych, wsppracy w nowych projektach badawczo-rozwojowych, wsplnych programw badawczo-rozwojowych, wsplnych programw szkoleniowych (tab. 2.10). Tabela 2.10: Ocena siy wsppracy w klastrach objtych badaniem Zakres wsppracy Wsppraca w acuchu wartoci Wsppraca w nowych projektach biznesowych Wsppraca w nowych projektach badawczo-rozwojowych Wsplne programy badawczo-rozwojowe Wsplne programy szkoleniowe
rdo: opracowanie wasne

Sia wsppracy (rednia ocena) (1 saba, 5 silna) 2,63 2,68 2,36 2,15 3,21

Otrzymane wyniki wskazuj, e przecitnie wsppraca w inicjatywach klastrowych nie jest oceniana jako saba, ale te z jeszcze wiksz pewnoci mona stwierdzi, e animatorzy nie s zadowoleni z siy dotychczasowej wsppracy. Symptomatyczne jest rwnie, e wrd ocen dotyczcych wszystkich zakresw wsppracy przewaga iloci ocen najniszych tj. 1 nad iloci ocen najwyszych tj. 5 jest bardzo dua. aden z respondentw nie przyzna oceny 5 w zakresie wsplnych programw badawczo-rozwojowych. Ponadto oceny czstkowe u poszczeglnych respondentw wyranie pokazuj pro l klastra i jego inicjatorw. Mianowicie w klastrach przemysowych wysokie noty otrzymuje wsp-

92

praca w zakresie acucha wartoci, projektw biznesowych i szkole. Z kolei w klastrach inicjowanych przez jednostki sektora badawczo-rozwojowego wysokie noty dominuj w zakresach zwizanych z badaniami. Oznacza to prawdopodobnie, e wikszo inicjatyw klastrowych jest dopiero na pocztku drogi inicjatywy przemysowe nie dorobiy si jeszcze standardw wsppracy ze sfer naukow; z kolei inicjatywy technologiczne pozostaj wci w fazie bada, testw i dyskusji w gronie naukowym.

Wymiernymi korzyciami z funkcjonowania w klastrze s np. utworzenie grupy zakupowej, grupy sprzedaowej, wsplne wyjazdy na targi, wystawy, wsplna promocja, co oczywicie zwizane jest z wymiernie niszymi kosztami prowadzenia dziaalnoci gospodarczej. Biuro klastra dba o rozwj rm wchodzcych w jego skad, np. poprzez organizowanie dziaa promocyjnych; organizowanie konkursw dla rm i przyznawanie nagrd, co zwiksza presti i buduje mark przedsibiorstwa; organizowanie wyjazdw na targi, wystawy, giedy kooperacyjne, wyjazdy studyjne, spotkania branowe i integracyjne. Dodatkowo, prowadzi szeroko rozumian dziaalno informacyjn oraz doradztwo gospodarcze, np. organizujc spotkania z ekspertami i doradcami. Firmy dziaajce w ramach inicjatywy klastrowej, w przypadku zgoszonych potrzeb, kojarzone s z poddostawcami i odbiorcami dziki porednictwu adresowemu. Biuro klastra wdraa grupowo pewne normy i standardy unijne, na co nie zawsze mog sobie pozwoli pojedynczo funkcjonujce rmy. Wszystkie te dziaania prowadz do obnienia kosztw funkcjonowania pojedynczych rm i przyczyniaj si do zwikszania ich konkurencyjnoci na rynku. Uczestnictwo w inicjatywie klastrowej daje moliwo wikszych zyskw, chociaby z tytuu podpisania dodatkowych umw na wykonanie zlece.
Roland Kulig Animator lskiego Klastra Drzewnego

Klaster chemiczny w wojewdztwie zachodniopomorskim ju w wielu sytuacjach wykaza, e nie jest porozumieniem na papierze, a cechuje si yw i dobr wspprac. Szczeciska rma Fosfan S.A. oraz Autocomp Elektronik ze Szczecina czonkowie klastra chemicznego, wsplnie rozpoczli prace nad wdroeniem nowoczesnej linii produkcyjnej. To zderzenie rmy nawozowej oraz rmy wysokich technologii IT dziki spotkaniom w klastrze przynioso nadzwyczajny sukces, prezesi rm podpisali umow o wdroeniu i modernizacji cigu produkcyjnego produktw rmy Fosfan.

93

Zakady Chemiczne Police S.A. i Politechnika Szczeciska wsplnie opracoway ciek dydaktyczn dla przyszych pracownikw Polic. Studenci ostatniego roku studiw na Wydziale Elektrycznym bd odbywa praktyki w Zakadach na specjalistycznych maszynach, a najlepsi po skoczonych staach bd mie moliwo otrzymania intratnej pracy w Policach. Zakady Chemiczne oraz Politechnika Szczeciska s penoprawnymi czonkami klastra chemicznego. Dziki zblieniu tych instytucji powsta nowy pomost wymiany dowiadcze ze sfery B+R do przemysu. Warto te podkreli dobr wspprac z Urzdem Marszakowskim Wojewdztwa Zachodniopomorskiego. Od pocztku tworzenia klastra staramy si unika polityki, i chyba nam si to udaje. Jednak nie oznacza to, e stronimy od kontaktw z urzdem i e urzd nie moe kierowa si logik gospodarcz, a nie polityczn. Wydzia Gospodarki i Rozwoju Regionalnego bardzo konkretnie nam pomaga, udostpniajc na spotkania sal wraz z penym oprzyrzdowaniem i cateringiem. Informacje o naszej inicjatywie umieszczono na gwnej stronie informacyjnej urzdu. Podpisano list intencyjny pomidzy zarzdem wojewdztwa, a zarzdem klastra, ktry podnis rang inicjatywy.
Jacek Drodal Prezes Zachodniopomorskiego Klastra Chemicznego Zielona Chemia

Zasoby, w tym rola animatora Animator jest kluczow postaci kadej inicjatywy klastrowej. Dojrzae, historycznie uksztatowane klastry by moe nie wymagaj w chwili obecnej funkcjonowania takiej postaci lub jednostki, jednak z pewnoci w swojej historii dowiadczyy dziaania liderw, ktrzy animowali procesy rozwojowe. Niemniej, nawet w dojrzaych klastrach funkcja animatorw jest podtrzymywana, cho niejednokrotnie moe ona by ukryta i zdywersy kowana w sieci usug specjalistycznych skupionych wok takich klastrw. Majc jednak na uwadze, e wikszo czytelnikw tego przewodnika pracuje na rzecz inicjatyw klastrowych bdcych w pierwszych stadiach rozwoju, podkrelanie roli animatora i zasad jego pracy wydaje si by kluczowe. Jak zostao to zapisane w rozdziale 3. niniejszego przewodnika powiconym w caoci pracy animatorw: W caym procesie rozwoju klastra, animator musi wykaza zdolno do: zaangaowania podmiotw w przygotowanie i realizacj wizji, misji, celw, dziaa; zrwnowaenia prac analitycznych i dziaa; inspirowania liderw do aktywnego zaangaowania w przygotowanie, wdroenie i ocen konkretnych dziaa, przy jednoczesnym deniu do przekonania uczestnikw klastra do samodzielnego realizowania nowych inicjatyw; rozwijania i usprawniania relacji w ramach acuchw produkcji, sieci wsppracy, interakcji z podmiotami spoza klastra. Z tego te powodu prowadzc wywiady z animatorami polskich klastrw, autorzy przewodnika prosili ich o re eksje i zalecenia zwizane z prac animatora.

94

Moja rola re eksje animatorw polskich klastrw Rozpoznanie oczekiwa czonkw: Analiza rm klastrowych. Zbieranie opinii. Zbieranie informacji o moliwociach i potrzebach rm. Prowadzenie dyskusji z udziaem uczestnikw klastra. Opracowanie strategii: Opracowywanie zaoe programowych i planowanie we wsppracy z partnerami klastra dziaa krtko- i dugookresowych. Inicjator i organizator de niowania wsplnej strategii. Wywoywanie dyskusji na tematy strategiczne. Koordynacja dziaa przedsibiorstw nalecych do klastra poszukiwanie obszarw synergii. Integracja czonkw, wzmacnianie wsppracy: Skupienie najwaniejszych uczestnikw inicjatywy klastrowej. Inicjator i organizator procesu integracji. Pokonywanie uprzedze i oporw potencjalnych uczestnikw poprzez przekonanie ich do wizji przedsiwzicia i wskazanie korzyci. Budowanie od podstaw. Rozwijanie dugoterminowych relacji wsppracy oraz wymiany informacji. Pomoc przedsibiorcom w realizacji ich celw poprzez dziaania klastra. Inicjowanie wsppracy. Wyapywanie zalkw wsppracy lub przygasajcych ognisk wsppracy i ich wzmacnianie. Ustanawianie nowych obszarw wsppracy przemysowej. Koordynator dziaa wsplnych. Szkolenie i inspirowanie: Inspirowanie i zapraszanie rm do udziau w szkoleniach nt. wsppracy w klastrach. Organizowanie szkole. Podnoszenie kwali kacji zawodowych czonkw klastra poprzez organizacj wizyt studialnych, dyfuzj dobrych praktyk i realizacj wsplnych projektw. Promowanie, rozszerzanie zasigu klastra: Wspomaganie tworzenia nowych kanaw promocji i dystrybucji. Promocja klastra. Popularyzacja idei klastra. Budowanie wsplnej marki. Wzmacnianie przepywu informacji. Organizowanie misji i spotka gospodarczych. Nawizywanie wsppracy z nowymi czonkami i rozwj wsppracy z dotychczasowymi.

95

Zarzdzanie procesami i projektami: Koordynacja dziaalnoci klastra. Reprezentowanie klastra na zewntrz poprzez uczestnictwo w spotkaniach branowych o zasiegu regionalnym, krajowym i midzynarodowym. Wsppraca z innymi sieciami i klastrami. Negocjowanie korzystnych warunkw dostaw i usug. Sprawne kierowanie podejmowanymi przez klaster inicjatywami rola menedera. Okrelanie kierunkw dziaa, wyznaczanie wykonawcw, nadzr nad realizacj. Wykonywanie prac organizacyjnych. Pozyskiwanie nansowania: Informowanie o szansach na nansowanie dziaalnoci z funduszy publicznych. Poszukiwanie rde nansowania klastra. Aplikowanie o do nansowanie nowych projektw.

Warto zalecenia animatorw polskich klastrw Szuka synergii midzy czonkami klastra. Jasno okrela i komunikowa cele. Wierzy samemu w to, co si chce zrobi. Zaoy, e co najmniej poow liczby uczestnikw inicjatywy klastrowej stanowi rmy. Pamita, e klaster jest dla przedsibiorcw, a nie przedsibiorcy dla klastra. Dokona mapowania klastra i nieustannie obserwowa i analizowa procesy rynkowe w brany i branach powizanych. Przede wszystkim zrozumie rynek, a nie teori klastrw. By zdeterminowanym i cierpliwym w oczekiwaniu na efekty. I choby maymi kroczkami, ale cay czas do przodu. Pokazywa, tam gdzie to moliwe, pierwsze efekty i korzyci. Gwarantowa przejrzysto na kadej paszczynie dziaa. Angaowa jak najszersz reprezentacj czonkw w dziaania, by utyskiwaczy i malkontentw przeksztaca w animatorw pomysw rozwojowych. Nauczy si radzi sobie z osobami ktliwymi i egoistycznymi. Odwiedzi wszystkich potencjalnych czonkw klastra i wysucha ich, zapozna si z nimi na ich wasnym terenie. Rozmawia z top-menederami i wacicielami. Nawiza kontakty z zagranicznymi klastrami tej samej brany. Rozpocz realizacj konkretnego projektu np. badawczo-rozwojowego, aby dziaalno w ramach inicjatywy klastrowej zacza przynosi widzialne rezultaty. Wykorzysta grup liderw grup strategiczn, ktra napdza aktywno klastrow, decyduje o strategii oraz biecej dziaalnoci.

96

Stara si okrela role poszczeglnych uczestnikw inicjatywy klastrowej. Wykorzystywa wiedz i umiejtnoci menederw i pracownikw uczestniczcych rm. Zrozumie, czym nie jest klaster! By systematycznym w komunikacji z graczami w klastrze. Stworzy lun, nieformaln atmosfer spotka i kontaktw, ale jednoczenie przestrzega porzdku, terminw i zobowiza. Stworzy internetow platform komunikacji. rodki pomocowe traktowa jako rodek do celu, a nie cel sam w sobie.

Realizacja inicjatyw klastrowych przy wspudziale nansowania publicznego oraz poprzez stowarzyszenia i inne organizacje daa podstawy do nansowania pocztkowych struktur polskich inicjatyw klastrowych. Fakt utworzenia takich struktur i zatrudnienia animatorw oraz ewentualnie innych osb zapewniajcych wsparcie organizacyjne zgosio 43% inicjatyw klastrowych. Wrd nich najczciej wykazywano utworzenie dwch etatw dla animatora i osoby mu asystujcej. Pozostae 57% inicjatyw zadeklarowao, e ich animatorzy dziaaj jako: animatorzy formalnie powoani, ale dziaajcy spoecznie (36% wszystkich inicjatyw), animatorzy nieformalni, wykonujcy swoje prace w ramach zatrudnienia u jednego z czonkw inicjatywy klastrowej (21% wszystkich inicjatyw). Nieomale w rwny sposb rozkadaj si dane dotyczce pochodzenia animatorw polskich inicjatyw klastrowych, ktrzy wywodz si najczciej z sektora badawczo-rozwojowego, instytucji otoczenia biznesu oraz uczestniczcych rm. Natomiast wrd kryteriw, jakimi kierowano si przy wyborze animatora znalazy si: dua znajomo specy ki rynku i klastra (28% wskaza), szeroka sie kontaktw w sektorze / brany (22% wskaza), dobre kontakty w sektorze publicznym (22% wskaza), neutralno i zaufanie do animatora (17% wskaza), koncentracja animatora na rozwoju biznesowym (11% wskaza). Decyzje te warunkuj ramy pracy w inicjatywie klastrowej i sposoby osigania konsensusu. Ramy pracy i budowanie konsensusu Wikszo inicjatyw klastrowych na pocztku prowadzonych prac jasno okrela swoj wizj, cele i podstawowe obszary dziaania. Tworzy to strategiczne ramy funkcjonowania inicjatywy klastrowej. Jako uzupenienie z perspektywy organizacyjnej powstaj zasady uczestnictwa w inicjatywie oraz inne regulacje zwizane z aktywnociami organizowanymi na rzecz klastra oraz gospodark nansow stowarzyszenia / fundacji / izby gospodarczej / projektu, w ramach ktrych prowadzona jest inicjatywa klastrowa. Wikszo ustale ramowych zo-

97

staje zapisanych z jednej strony w dokumentach strategicznych, za z drugiej strony w umowach konsorcyjnych, statutach i innych dokumentach prawnych. Jednake cho stworzenie dobrej umowy konsorcyjnej lub statutu, zapewniajcych jednoczenie elastyczno w dziaaniu, gwarancj zaangaowania partnerw i zabezpieczenie interesw wszystkich stron oraz samego klastra, wymaga czsto dugich negocjacji i biegoci prawniczej ramy pracy klastra oraz pola osigania konsensusu s przede wszystkim iloczynem oczekiwa partnerw oraz ich woli wsppracy i zaangaowania si. Codzienne zachowania wsppracujcych podmiotw zawsze bd wyprzedzay ramy umw i przyjtych konwencji, przede wszystkim ze wzgldu na du dynamik procesw gospodarczych i szybko podejmowania decyzji w rodowiskach klastrowych. Polskie inicjatywy klastrowe maj ju za sob pierwsze dowiadczenia w tym zakresie, a animatorzy w wielu obszarach zmierzyli si z rol porednika w osiganiu konsensusu. W wywiadach zwracaj uwag na nastpujce kwestie: Realizacja wsplnych inwestycji wymaga pracy i odpowiedzialnego podejcia, ale jednoczenie pozwala utrzyma zainteresowanie inicjatyw klastrow, gdy jej rezultat jest atwo dostrzegalny dla kadego z podmiotw. Powstaje jednak zagroenie zwizane z tym, e cae zainteresowanie podmiotw w klastrze skupia si na realizacji inwestycji i to ona, a nie rozwj klastra, staje si celem samym w sobie. Umowy klastrowe podpisuje si atwo, szczeglnie kiedy nie kryj si za nimi zobowizania nansowe. Kiedy jednak inicjatywa klastrowa zaczyna nabiera rozmachu okazuje si, e wiele podmiotw przystpio do niej, aby znale si w dobrym gronie, a nie wierzc w moliwo pozyskania faktycznych korzyci. Dodatkowo w inicjatywach klastrowych, ktre grupuj podmioty zatrudniajce niezbyt du liczb osb niezmiernie trudno jest osign prawdziw partycypacj uczestnikw w dziaaniach, gdy nieduym rmom i instytucjom nie jest atwo oddelegowa pracownika do dziaa klastrowych. Inicjatywa klastrowa moe w takich sytuacjach zacz przypomina biuro porednictwa lub izb gospodarcz. Od wikszoci animatorw (indywidualnych i instytucjonalnych) oczekuje si aktywnoci w poszukiwaniu dodatkowych rde nansowania. Nawet jeeli wstpne deklaracje zakadaj wsp nansowanie dziaa inicjatywy klastrowej, to z czasem presja na zdobycie nansowania zewntrznego przewysza jakikolwiek inny priorytet dziaania. Warto w tej sytuacji pamita, e klaster jest zjawiskiem gospodarczym, a nie mechanizmem nansowym. Porozumienie partnerw lub konsorcjum projektowe jest dobr form rozpoczynania wsppracy w ramach inicjatyw klastrowych. Jednake wraz z rozwojem inicjatywy trzeba poszukiwa rozwiza w zakresie kontynuacji jej dziaa i utworzenia jednostki zarzdzajcej klastrem. Ten moment moe sta si trudn chwil dla dotychczasowego partnerstwa. Rni gracze mog mie rne preferencje (spka, fundacja, stowarzyszenie, podmiot zewntrzny, itp.). Niektrzy mog take straci zainteresowanie klastrem ze wzgldu na konieczno inwestycji kapitaowej na tym etapie. Liderzy inicjatywy klastrowej musz od samego pocztku inspirowa graczy do mylenia Co bdziemy robi dalej i w jakiej formule?

98

Bieca dziaalno inicjatywy klastrowej jeeli zakada du elastyczno i reagowanie na sytuacje w otoczeniu wymaga szybkiego podejmowania decyzji i przyjmowania niekonwencjonalnych rozwiza. W takich sytuacjach moe okaza si, e due rmy lub instytucje publiczne opniaj proces decyzyjny lub uniemoliwiaj pewne przedsiwzicia ze wzgldu na zasady korporacyjne lub uwarunkowania prawne sektora nansw publicznych. Warto wobec tego awansem zidenty kowa moliwe bariery oraz wypracowa szybk ciek komunikacji i podejmowania decyzji, ktra mogaby zosta wykorzystana w pilnych sytuacjach. Inicjatywa klastrowa i jej biuro z czasem zaczynaj dziaa jak regularna rma. Zaangaowanie partnerw maleje, rosn oczekiwania wobec animatora / zarzdu / prezydium, itp. Pojawia si coraz wicej spraw pilnych, coraz wicej obowizkw. Machina klastrowa zaczyna wymaga rozbudowanej obsugi. W dynamicznych klastrach moe to nastpi bardzo szybko i potrzeby tego rodzaju trzeba mie na uwadze ju u zarania inicjatywy klastrowej, jeeli planujemy j w perspektywie kilkuletniej. W dynamicznie rozwijajcym si klastrze trzeba nauczy si szybkiego i proaktywnego kreowania grup roboczych oraz uwzgldniania ich dorobku w dziaaniach klastrowych. Pozwoli to na lepsze utrzymanie zainteresowania szerokiego grona graczy klastra (nie ma wraenia tracenia czasu na duych spotkaniach plenarnych), szybsze osiganie konsensusu (uczestnicz tylko naprawd zainteresowani, niejednokrotnie bdcy najbardziej dowiadczonymi i najlepiej zorientowanymi) oraz atwiejsz realizacj zada (mniej uzgodnie, zwlekania, gosw krytyki). Tworzenie grup roboczych wymaga od animatora umiejtnoci delegowania pracy na czonkw grupy i jej lidera oraz przyjcia roli coacha, a nie moderatora / koordynatora / menedera prac w danej grupie.

Zapewnienie cigoci Poniewa polskie inicjatywy klastrowe na og s modymi inicjatywami, w naturalny sposb bardziej skupiaj si na tworzeniu nowych przedsiwzi i aktywnoci, ni troszcz si o zachowanie cigoci. Niemniej, szczeglnie w przypadku inicjatyw klastrowych wykreowanych z wykorzystaniem nansowania publicznego pojawiaj si obawy o moliwo kontynuacji prac. Opracowujc przewodnik autorzy napotkali inicjatywy klastrowe, ktre po zakoczeniu okresu trwania projektu zostay w najzwyklejszy sposb zamknite nie dziaa telefon, nikt nie odbiera poczty elektronicznej, skrzynki pocztowe s zablokowane lub przepenione. W pewnej mierze mona to tumaczy naturalnym odsetkiem przedsiwzi nietra onych, ale mimo wszystko wydaje si, e istniej rwnie inicjatywy klastrowe, ktre nie potra osign nawet minimalnego samo nansowania aktywnoci i upadaj po zakoczeniu projektu lub zostaj upione. Tez t wydaj si potwierdza odpowiedzi udzielone przez animatorw inicjatyw klastrowych, ktrzy na zadane pytanie Jaka jest najwiksza obawa, co do cigoci inicjatywy klastrowej? udzielili jedynie trzech typw odpowiedzi: brak nansowania biecej dziaalnoci (47%), brak determinacji gwnych graczy do realizacji wsplnego kierunku rozwoju oraz brak ich zaangaowania si w nansowanie przedsiwzi i aktywn realizacj dziaa (35%), brak funduszy strukturalnych dla wikszych projektw (18%).

99

Przy czym nikt nie zwrci uwagi na przykad na obaw przed nieumiejtnoci znalezienia partnera do ambitnych rozbudowanych przedsiwzi rozwojowych lub na inne kwestie merytoryczne zwizane z tematyk klastra. 2.5.5. Skuteczno funkcjonowania inicjatyw klastrowych Skuteczno inicjatyw klastrowych ocenia mona przez pryzmat trzech kryteriw: innowacyjno i konkurencyjno w skali midzynarodowej, rozwj klastra, osignicie zakadanych celw. Niemniej, ze wzgldu na to, e wikszo polskich inicjatyw klastrowych jest bardzo modych trudno jest na chwil obecn w kompleksowy sposb wery kowa je zgodnie z tymi kryteriami. Std te przeprowadzajc wywiady z animatorami proszono o wskazanie, co bdzie stanowio o sukcesie inicjatywy klastrowej w przyszoci oraz jakie typy monitoringu s stosowane na dzie dzisiejszy. Wydaje si, e te wstpne myli i spostrzeenia animatorw mog sta si inspiracj do dalszych, przyszych prac zwizanych z monitorowaniem skutecznoci funkcjonowania polskich inicjatyw klastrowych. Odpowiadajc na pytanie Co oznacza dla inicjatywy klastrowej: osign sukces w okresie najbliszych 5 lat? animatorzy inicjatyw klastrowych wskazali: wiadomo wartoci porozumienia i wsppracy (18% wskaza), powstanie nowych technologii dziki wsppracy w klastrze (16% wskaza), lepsz wspprac midzy sektorem gospodarczym i badawczo-rozwojowym (14% wskaza), siln pozycj klastra na arenie midzynarodowej oraz skuteczne wykorzystanie potencjau rm i rozwj rynku (po 12% wskaza), mark klastra i lokowanie nowych przedsibiorstw w obszarze klastra (po 7% wskaza), powstawanie rm spin-o (6% wskaza), popraw wynikw nansowych przedsibiorstw oraz wzrost zatrudnienia (po 4% wskaza). Z kolei monitoring procesu animatorzy powizali z: monitoringiem stanu klastra, jako caoci (50%), monitoringiem stanu inicjatywy klastrowej (25%), monitoringiem w zwizku z projektem realizowanym ze rodkw publicznych (25%). Jedna z ankietowanych inicjatyw klastrowych nie prowadzi monitoringu swoich dziaa. Ponad poowa animatorw wskazaa, e prowadzi monitoring biecy; pozostali wykonuj monitoring okresowy kwartalny, proczny lub roczny. Prbujc ex ante przewidywa skuteczno inicjatyw klastrowych w Polsce i wspiera najbardziej obiecujce, przed podjciem decyzji o uruchamianiu kolejnych inicjatyw warto przeanalizowa wybrane zagadnienia spoeczno-gospodarcze zwizane z t inicjatyw (tab. 2.11).

100

Tabela 2.11: Zagadnienia do przeanalizowania przed utworzeniem inicjatywy klastrowej


Tematyka zagadnie Zagadnienia Czy dany klaster ma perspektywy rozwoju? Jakie s kluczowe czynniki rozwoju w skali midzynarodowej? Jaka jest pozycja naszego klastra na rynku krajowym i midzynarodowym? Czy nasz klaster znajduje si w gazi gospodarczej, ktra jest rozwojowa, dojrzaa, umierajca? Przed jakimi potrzebami i wyzwaniami stoj potencjalni uczestnicy inicjatywy klastrowej? W jaki sposb moemy na bieco identy kowa potrzeby i wyzwania? Czy przedsibiorstwa chtnie dziel si informacj? W jaki sposb inicjatywa klastrowa bdzie si pozycjonowa wobec innych organizacji, ktre oferuj specjalistyczne usugi? Czy zgoszone potrzeby i wyzwania maj charakter indywidualny czy grupowy? Czy podmioty s gotowe podj wsplne inicjatywy, czy te oczekuj indywidualnych rozwiza? W jakie cele mona zaangaowa wiodce podmioty? Czy mona ju na pocztku okreli kilka istotnych punktw zwrotnych? Czy podmioty s gotowe opracowa plan i wzi na siebie odpowiedzialno za jego realizacj? Czy liderzy gospodarczy oraz instytucje s zainteresowane wejciem w nowe formy wsppracy? Czy gwni gracze s gotowi zaangaowa swoje nanse i szerokie kontakty, aby skutecznie przystpi do pierwszych dziaa? Czy znamy grupy podmiotw gospodarczych, ktre s gotowe dzieli si zasobami, rynkami, infrastruktur, szansami rozwoju? Czy inicjatywa klastrowa moe opiera si na odpowiedniej masie krytycznej (kilkunastu do kilkudziesiciu podmiotach). Grupa powinna by zrnicowana, komplementarna i jej stabilno nie powinna by zalena od uktuacji uczestnikw (przede wszystkim od ich odstpienia od inicjatywy). Czy w inicjatywie klastrowej zaangaowani s liderzy z wizj, czy te ci liderzy znajduj si poza zasigiem klastra? Czy liderzy wykorzystujc swoj charyzm, status s gotowi mobilizowa pozostaych uczestnikw? Czy liderzy, s komunikatywni i potra zmienia wizj w konkretne dziaania? Jakie s unikatowe czynniki strategiczne dla gospodarki w danym obszarze? W jaki sposb te czynniki oddziauj na rozwj klastra? W jakich zakresach klaster moe zapewni sobie strategiczn przewag konkurencyjn? Czy mona zidenty kowa tematy, w ramach, ktrych moliwe jest osignicie konkretnych wynikw w krtkim czasie? Czy podmioty s gotowe wsppracowa w duchu dobrego partnerstwa? Czy ludzie ufaj sobie i wsppracuj ze sob? Czy zaistniay ju sytuacje, w ktrych wystpia konieczno osignicia konsensusu dla wsplnego dobra?

Potencja rozwoju

Konkretna potrzeba

Cele

Zaangaowanie gwnych graczy

Masa krytyczna

Przywdztwo i wizja

Unikatowe czynniki strategiczne

Wczesne sukcesy

Zaufanie

101

Poczucie wasnoci

Przepyw informacji

Czas

Zesp

Czynniki spoeczne

Procesy

Umiejtno pracy w projektach

Marka Potencja do stworzenia nowych miejsc pracy rda nansowania

Czy grupa strategiczna przewiduje moliwo zaangaowania maych i mniej znaczcych przedsibiorstw w proces opracowania wizji, strategii i planw dziaa? Czy bdzie brane pod uwag zdanie maych przedsibiorstw? Czy i w jaki sposb gromadzona jest i przekazywana informacja przez podmioty dziaajce w sektorze? Czy dysponujemy tzw. grup referencyjn, ktra na bieco moe nam dostarczy nowych informacji? Czy potencjalni uczestnicy s gotowi powici czas na nowe przedsiwzicia? Czy uczestnicy znajduj si blisko siebie? (Ponad 50% inicjatyw klastrowych badanych w 2002-2003 roku w ramach opracowania Zielonej Ksigi Inicjatyw Klastrowych, wskazao, e wikszo uczestnikw znajduje si w zasigu jednej godziny jazdy od centrum koordynujcego.) Czy dysponujemy wystarczajc liczb etatw aby uruchomi inicjatyw klastrow? Kto bdzie zaangaowany w zesp inicjatywy klastrowej (koordynator, animator, mentor, meneder, pracownicy administracyjni)? Zesp bdzie peni funkcj neutralnego porednika, zajmie si identy kacj wskich garde, bdzie obserwowa trendy i zmiany na rynku, zainicjuje nowe dziaania i bdzie koordynowa program i strategi klastra. Zesp ma za zadanie dopilnowa aby kademu uczestnikowi klastra powicono uwag oraz aby kady uczestnik zyskiwa na dziaaniu klastra. Czy przedstawiciele podmiotw dziaajcych w klastrze s otwarci na spotkania nieformalne? Czy skostniae struktury organizacyjne mog sta si barierami w rozwoju nowych relacji i interakcji? Interakcje midzy uczestnikami skutkuj rnymi dziaaniami. Te dziaania z kolei inicjuj nowe kontakty i relacje. Innymi sowy, osoby zaangaowane w zarzdzanie klastrem musz cechowa si umiejtnociami zarzdzania procesami. Nie chodzi tylko o to, co udao si zrobi w ramach klastra, ale jak. Ponadto naley zwrci uwag na charakter demokratyczny procesw podejmowania decyzji procesy te powinny by integralne, uwzgldniajce rnorodno pogldw uczestnikw. Czy zidenty kowana grupa podmiotw jest w stanie poczy na okrelony czas najlepsze dostpne zasoby we wsplnych projektach biznesowych i naukowych, co pozwoli szybciej i skutecznej zidenty kowa szanse i zagroenia oraz wskie garda, a take opracowa i wdroy nowe rozwizania? Czy podmioty, ktre deklaruj udzia w inicjatywie klastrowej s gotowe budowa wspln mark wok wsplnych wartoci, cech i charakterystyk swojej grupy? Czy podmioty te bd rwnie promowa siebie poprzez mark klastra? Czy dany klaster wykazuje moliwoci stworzenia nowych miejsc pracy?

Czy mamy wystarczajce zasoby (rodki nansowe, ludzie), aby funkcjonowa co najmniej 18 miesicy? Jeeli nie, czy moemy postpowa wedug modelu, ktry pozwoli nam szybciej generowa przychody?

102

Struktura inicjatywy

Czy nasza propozycja dotyczca uruchomienia inicjatywy klastrowej jest oparta na sztywnych zaoeniach, czy te moemy sobie pozwoli na elastyczne dopasowanie si do potrzeb i propozycji podmiotw gospodarczych?

rda: por. Georgia Competitiveness Initiative cluster assessment. Baseline and constraint report, O ce of Economic Growth, USAID/Caucasus 2004 Innovation Networks The Role of Cluster Facilitators, The Competitiveness Institute, Cluster Navigators Ltd, Nowa Zelandia 2003

MINUTWKA W polskiej gospodarce wyranie wida potrzeb konsolidacji. Prawdopodobnie wiele z inicjatyw klastrowych ciy i ciy bdzie raczej do utworzenia grup kapitaowych lub konsorcjw, w ktrych rozdrobnione mae i rednie przedsibiorstwa pocz si wok jednego lub kilku duych graczy rynkowych. W krtkim czasie powstao ponad 100 inicjatyw klastrowych. Z bada prowadzonych wrd 24 z nich wynika, i rednia liczba uczestniczcych rm wynosi 43. Wikszo inicjatyw klastrowych wsppracuje z uczelniami wyszymi (rednio 2-3). W 15 z 24 inicjatyw klastrowych zaangaowane zostay jednostki sektora B+R. (rednio 2). We wszystkie, z wyjtkiem E-Klastra Maopolskiego Klastra Informatycznego, inicjatywy klastrowe zaangaowane zostay instytucje otoczenia biznesu (rednio 3). W 15 z 24 inicjatyw klastrowych zaangaowane zostay jednostki samorzdu terytorialnego (rednio 1). Wrd badanych inicjatyw klastrowych pojawiy si nastpujce typy celw: rozwijanie sieci wsppracy midzy przedsibiorstwami, zwikszanie wiadomoci przedsibiorstw o korzyciach zwizanych ze wspprac w klastrze oraz lobbowanie na rzecz otrzymania wsparcia nansowego z programw publicznych. S to wci inicjatywy mode i niedojrzae, w ktrych nacisk kadziony jest na stworzenie masy krytycznej potrzebnej do wyzwolenia dalszych procesw rozwojowych w klastrze. Wikszo animatorw uwaa, e dziaania podejmowane w ramach inicjatyw klastrowych konsekwentnie realizuj zaoone cele, jednake pojawiaj si take bariery, takie jak: brak stabilnego rda nansowania, brak wzajemnego zaufania i chci wsppracy, brak czasu oraz brak gotowoci do powicania czasu na rzecz osigania celw klastra. Fakt, e ponad 2/5 inicjatyw klastrowych rozpoczo swoje funkcjonowanie dziki wsplnemu dziaaniu przynajmniej dwch podmiotw zwizanych z klastrem ma istotne znaczenie, gdy moe sugerowa, e inicjatywy te nie staj si sztucznymi tworami, ani towarzystwem adoratorw skupionych wok jednego silnego podmiotu, lecz s faktycznym sposobem zarwno dynamizowania, jak i instytucjonalizacji wsppracy gospodarczej.

103

Animatorzy badanych polskich inicjatyw klastrowych w ponad 50% wskazali na nansowanie publiczne jako gwne i jedyne rdo nansowania. Pozostae odpowiedzi wskazyway na rne konstelacje nansowania, czsto uwzgldniajce wsp nansowanie publiczne. Badajc obszary wsppracy w ramach klastra, rednia oceny dla poszczeglnych obszarw nie przekracza 3 (w skali 1-5). W klastrach przemysowych wysokie noty otrzymuje wsppraca w zakresie acucha wartoci, projektw biznesowych i szkole. Z kolei w klastrach inicjowanych przez jednostki sektora badawczo-rozwojowego wysokie noty dominuj w zakresach zwizanych z badaniami. Zapewnienie cigoci stanowi najwaniejsze wyzwanie dla obecnych inicjatyw klastrowych. Na pytanie Jaka jest najwiksza obawa, co do cigoci inicjatywy klastrowej? animatorzy inicjatyw klastrowych udzielili jedynie trzech typw odpowiedzi: brak nansowania biecej dziaalnoci (47%), brak determinacji gwnych aktorw do realizacji wsplnego kierunku rozwoju oraz brak ich zaangaowania si w nansowanie przedsiwzi i aktywn realizacj dziaa (35%), brak funduszy strukturalnych dla wikszych projektw (18%). Przy czym nikt nie zwrci uwagi na przykad na obaw przed nieumiejtnoci znalezienia partnera do ambitnych rozbudowanych przedsiwzi rozwojowych lub na inne kwestie merytoryczne zwizane z tematyk klastra.

104

3. ANIMOWANIE INICJATYW KLASTROWYCH NARZDZIA I TECHNIKI


3.1. METODOLOGIE ZARZDZANIA INICJATYWAMI KLASTROWYMI
W ostatniej dekadzie pojawio si kilka metodologii zarzdzania procesami rozwoju klastrw promowanych przez rne instytucje. Do najwaniejszych nale: kompleksowy program od analizy poprzez planowanie strategiczne i wdroenie dziaa do monitoringu i oceny, stworzony przez The Competitiveness Group, Hiszpania, program rozwoju klastrw oparty na 5 fazach i 12 krokach, stworzony przez Cluster Navigators Ltd, Nowa Zelandia (zob. tab. 2.3), metodologia zarzdzania wok piciu obszarw interwencji przygotowana przez Clusterland Oberosterreich GmbH, Austria, ktra stanowia gwny element przewodnika Europejska Sie Doskonaoci na rzecz Zarzdzania, Wsppracy i Promocji Klastrw, dostpnego w jzyku polskim na stronie internetowej Portalu Innowacji.

CLOE Clusters linked over Europe Przewodnik Europejska Sie Doskonaoci na rzecz zarzdzania, wsppracy i promocji klastrw Przewodnik ten przedstawia przejrzyst procedur uruchomienia inicjatywy klastrowej. Proponuje pi obszarw interwencji, mianowicie: informacja i komunikacja, szkolenia i kwali kacja, wsppraca, marketing i PR, umidzynarodowienie. Nawizuje do opracowania studiw wykonalnoci w fazie analizy klastra, z uwzgldnieniem aspektw makroekonomicznych i mikroekonomicznych. Zaleca opracowanie strategii inicjatyw klastrowych wok celw takich jak: wspieranie orientacji midzynarodowej, wspieranie innowacji, wspieranie wsppracy, wspieranie kwali kacji. Zachca do stworzenia nastpujcych struktur organizacyjnych: zesp jednostki zoony z co najmniej 3-5 osb, rada doradcza klastra, skadajca si z 10-12 czonkw.

105

Proponuje nastpujce wskaniki dla inicjatywy klastrowej: kluczowe elementy: - liczba przedsibiorstw (partnerw) w inicjatywie klastrowej, - suma obrotw partnerw w inicjatywie klastrowej, - liczba zatrudnionych osb w przedsibiorstwach (partnerach) w inicjatywie klastrowej, kwali kacje: - liczba organizowanych wydarze w inicjatywie klastrowej, - liczba uczestnikw tych wydarze, projekty wsppracy: - liczba projektw wsppracy w inicjatywie klastra, - liczba przedsibiorstw uczestniczcych w projektach wsppracy w inicjatywie klastrowej, - poziom nansowania inicjatywy klastrowej.
Europejska sie doskonaoci na rzecz zarzdzania wsppracy i promocji klastrw, wersja tumaczona dla Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci za zgod konsorcjum projektu Interreg IIIC WEST CLOE Clusters linked over Europe, 2007

Competitiveness metodologia analiz klastrw i uruchamiania inicjatyw klastrowych Organizacja Competitiveness przeprowadzia w ostatnich pitnastu latach ponad 130 projektw w rnych sektorach i obszarach biznesowych na wiecie. Pierwsze analizy prowadzia w Katalonii na zlecenie tamtejszych wadz regionalnych. Jej metodologia analizy klastrw i okrelania obszarw uruchamiania inicjatyw klastrowych zawiera 10 krokw: 1. Mapowanie klastrw (analiza statystyczna, wywiady lokalne, obserwacje). 2. Okrelenie segmentw strategicznych (punktem wejcia jest rynek i klient, badania rynku, benchmarking). 3. Analiza atrakcyjnoci segmentu na bazie modelu 5 si Portera (bariery wejcia, ryzyko pojawienia si substytutw, sia przetargowa dostawcw, sia przetargowa konsumentw, konkurencja). 4. Szczegowa analiza oczekiwa konsumentw (Buyer Purchase Criteria). 5. Okrelenie opcji strategicznych dla klastra, wery kacja najbardziej podanego scenariusza (warsztaty, foresight, trendy). 6. Okrelenie kluczowych czynnikw sukcesu dla scenariusza, ktry daje najlepsze moliwoci wprowadzenia innowacji. 7. Opracowanie idealnego acucha wartoci na poziomie kluczowych przedsibiorstw oraz zwery kowanie propozycji przez pryzmat diamentu Portera na poziomie klastra (praca w terenie, wywiady, burza mzgw, analizy w rmach, analiza struktur kosztw).

106

8. Benchmarking klastra z podobnymi klastrami. 9. Opracowanie scenariuszy strategicznych dla przedsibiorstw w klastrze (burza mzgw, pozycjonowanie w acuchu wartoci, pozycjonowanie na rynku, pro l przedsibiorstwa). 10. Identy kowanie obszarw do poprawy na poziomie indywidualnych przedsibiorstw i na poziomie klastra (analizy w terenie). Metodologia stosuje wyrane podejcie biznesowe, skierowane na indywidualny i grupowy rozwj przedsibiorstw. Warunkiem sukcesu jest gotowo przedsibiorstw do angaowania si w proces zmian. W cigu okoo 6 miesicy prowadzone s analizy eksperckie i warsztaty. Na kocu powstaje strategia dla klastra, scenariusze rozwoju dla przedsibiorstw i pakiety dziaa, wok ktrych powoywane s grupy robocze. Na pocztku zaleca si skupi na 2-3 dziaaniach, ktre daj efekty w cigu kilku nastpnych miesicy. Praca w grupach odbywa si z zaangaowaniem liderw grup wytypowanych przez uczestnikw. Cao jest monitorowana w okresach 3-, 6- i 12-miesicznych.
Duch E., Business analysis for Cluster, TCI Introductory Cluster Course, prezentacja multimedialna, Goteborg, 2003

Ponadto agencje rzdowe (m.in. w krajach skandynawskich, we Francji, w Belgii, we Woszech, w Czechach) i instytucje otoczenia biznesu (m.in. w Wielkiej Brytanii, w Polsce) opracoway wasne metodologie. Mona je podzieli na metodologie, ktre nastawione s na: Skupienie si na maych grupach liderw dziaajcych w danym klastrze, wspierajc je w generowaniu nowych projektw. Model ten charakteryzuje si konsekwentnym podejciem biznesowym, opartym na nieformalnych strukturach wsppracy i wysokim poziomie samo nansowania nowych inicjatyw. Rozwijanie interakcji midzy licznymi podmiotami dziaajcymi w klastrze, stosujc techniki, takie jak, wizyty indywidualne, spotkania tematyczne, strony internetowe, bazy danych, wizyty w przedsibiorstwach. Istotn rol odgrywaj aspekty spoeczne, w tym budowa zaufania i zwikszenie wiadomoci o korzyciach pyncych ze wsppracy. Inicjatywy takie polegaj na nansowaniu zewntrznym ze rodkw publicznych. Wspieranie wsppracy midzy podmiotami w cile okrelonych obszarach (innowacja, eksport, ksztacenie), gdzie pojawiaj si szanse lub zagroenia na rynku. czenie elementw z trzech poprzednich metodologii. W kadej z wyej wymienionych metodologii centraln rol odgrywa animator. Ponad 90% badanych na wiecie inicjatyw klastrowych jest inicjowanych lub zarzdzanych przez animatorw. W literaturze angielskojzycznej mona si spotka z pojciem: cluster facilitator, cluster manager. W Polsce roli animatora oraz kwestiom zwizanym z animowaniem klastrw, niesusznie nie powica si duej uwagi.

107

Aby przybliy t tematyk w kolejnych podrozdziaach przewodnika poruszone zostay w praktyczny sposb takie kluczowe zagadnienia jak: animator (3.2.) grupa strategiczna (3.3.) dziennik animatora (3.4.) strategia, biznes plan i dziaania (3.5.) wdroenie (3.6.) monitoring (3.7.) Ponadto w podrozdziale 3.8. opisane zostay zagadnienia dotyczce zarzdzania klastrami technologicznymi, na przykadzie dowiadcze z klastrw francuskich. Warto take zwrci uwag na fakt, e autorzy dokumentw i raportw opracowanych w latach 2000-2004 niejednokrotnie nawizywali do dobrych praktyk w zakresie inicjatyw klastrowych, centrw obsugi klastrw lub te innych niecodziennych osigni przedsibiorstw dziaajcych w ramach klastrw. Autorzy tego przewodnika sprawdzili cigo tyche inicjatyw, ledzc strony internetowe, artykuy i inne dokumenty. Okazao si, e w wielu przypadkach inicjatywy te zostay zamknite, zintegroway si z wikszymi strukturami organizacji publicznych lub te zostay wchonite w rutynowych dziaaniach instytucji wsparcia otoczenia biznesu lub uczelni wyszych. W tych przypadkach podjte inicjatywy funkcjonoway okoo pi do siedmiu lat. W ostatnich latach najwiksz ilo poraek poniosy te inicjatywy klastrowe, ktre43: nie mogy zapewni konsensusu wrd uczestnikw, dziaay w oparciu o sab strategi oraz nieprzejrzyste procedury wsppracy, angaoway animatorw, ktrzy nie dysponowali szerok sieci kontaktw, nie miay odpowiednich warunkw lokalowych i budetw umoliwiajcych pokrycie kosztw podstawowych, zapomniay o budowaniu silnej marki, dziaay w sabych klastrach.

3.2. ANIMATOR
Wiele osb pamita czasy PRL-u, w ktrych wsppraca branowa sterowana bya odgrnie w ramach zjednocze. Kontrolowane przez Pastwo struktury przemysowe skupiay podobne do siebie rmy z okrelonej brany i funkcjonoway jako porednik midzy innymi w dziedzinach takich jak: eksport, pozyskiwanie nowych technologii oraz sprzeda. Podczas dyskusji o klastrach, a w szczeglnoci o powoywaniu inicjatyw klastrowych, pojawi si nieraz gosy krytyki sugerujce, e jest to powrt do dawnej sytuacji rcznego, centralnego sterowania. Wspczesna gospodarka odrnia si jednak od wspomnianych przed momentem czasw przede wszystkim deniem do tworzenia przez niezalene podmioty wsplnej wizji rozwoju, umoliwiajcej budow elastycznych struktur szybkiego reagowania na nowe moliwoci rynkowe. Rol porednika przyjmuje wic ju nie sterujce pro-

43

Ketels Ch. et al., Clusters and Cluster Organisations

108

cesami zjednoczenie, ale animator, bdcy osob inspirujc, mobilizujc, cechujc si wiedz o wspczesnej gospodarce i cieszc si duym zaufaniem wrd przedsibiorstw, z ktrymi wsppracuje. Animator jest osob wielu profesji. Jest on44: menederem skupiajcym si na osigniciu konkretnych wynikw, analitykiem gromadzcym informacje o tym, co si dzieje i moe si dzia, trenerem nastawionym na zwikszenie wiadomoci oraz na rozwj umiejtnoci, lekarzem-psychologiem leczcym ze relacje a pielgnujcym zdrowe, ojcem czuwajcym nad dojrzaym poziomem relacji w klastrze, policjantem pilnujcym przestrzegania obowizujcych regu, ktry musi45: motywowa i inspirowa do dziaania, rozwija relacje i budowa wspprac partnersk opart na pasji, entuzjazmie i zaufaniu, otrzyma od uczestnikw kredyt zaufania, jako osoba wiarygodna i neutralna, rozpoznawa kluczowych graczy, perspektywiczne procesy i obszary powstawania wartoci dodanej innymi sowy dobrze zna sektor, wykazywa si skromnoci i wytrzymaoci, determinacj, konsekwencj oraz zaufaniem do innych. Wobec powyszego, za kluczowe cechy i umiejtnoci animatora uzna naley: umiejtno suchania i obserwacji (empatia, zrozumienie), umiejtno obsugi sprztu multimedialnego oraz sprztu uatwiajcego prowadzenie warsztatw (narzdzia do wizualizacji, itp.), umiejtno identy kowania nowych pomysw, grupowania ich w odpowiednie kategorie oraz dostrzeganie moliwoci kreowania synergii, umiejtno zadawania otwartych pyta, umiejtno szybkiej interpretacji i reagowania na zmieniajc si sytuacj (wyobrania, spostrzegawczo), umiejtno dostrzegania roli i wartoci emocji w relacjach midzyludzkich (kultura poruszenia si w rnych rodowiskach, dyplomacja), umiejtno podsumowywania i przedstawiania wynikw dyskusji przeprowadzonych w grupach, umiejtno rozwizywania kon iktw, umiejtno komunikowania si rwnie w relacjach nieformalnych, wcznie z poczuciem humoru, umiejtno prowadzenia trudnych dyskusji (rozwizywanie problemw, doprowadzanie do konstruktywnych decyzji), umiejtno zjednywania ludzi, konsekwencja i wiara w profesjonalizm.
44

Tennyson R., The Brokering Guidebook. Navigating e ective sustainable development partnerships. The International Business Leaders Forum, 2005 The Role of Cluster Facilitators

45

109

Wartoci animatora: Szacunek i empatia Wsppraca Szczero Odpowiedzialno Elastyczno Animatora cechuj nastpujce wartoci: Szacunek i empatia. Kady pomys jest wart przeanalizowania. Wszyscy w klastrze traktowani s rwnorzdnie. Wsppraca. Praca w grupach moe sta si trudna szczeglnie, gdy pojawiaj si sprzeczne interesy wrd uczestnikw. Nie forsuj koniecznoci dalszej wsppracy. Sprbuj stworzy otoczenie, w ktrym poszczeglne osoby bd mogy spojrze na swj problem z innego punktu widzenia i dostrzec warto dodan w innych formach wsppracy. Szczero. W trakcie spotka i dyskusji uczestnicy powinni by szczerzy wobec siebie. Szczero animatora moe zaprocentowa zaufaniem, jakim obdarz go uczestnicy. Odpowiedzialno. Zota regua w procesach sieciowych i klastrowych: To, co zostao uzgodnione, naley konsekwentnie zrealizowa. Tego, czego animator oczekuje od uczestnikw, musi rwnie wymaga od siebie. Elastyczno. Sytuacje i zachowania ludzi mog ulega nagym zmianom. Animator musi by wystarczajco elastyczny, aby si dostosowa do nowej sytuacji. W caym procesie rozwoju klastra, animator musi wykaza zdolno do: zaangaowania podmiotw w przygotowanie i realizacj wizji, misji, celw, dziaa, zrwnowaenia prac analitycznych i dziaa, inspirowania liderw do aktywnego zaangaowania w przygotowanie, wdroenie i ocen konkretnych dziaa, przy jednoczesnym deniu do przekonania uczestnikw klastra do samodzielnego realizowania nowych inicjatyw, rozwijania i usprawniania relacji w ramach acuchw produkcji, sieci wsppracy, interakcji z podmiotami spoza klastra. 3.2.1. Procedura naboru animatora Dokonujc wyboru osoby penicej funkcj animatora powinnimy odpowiedzie sobie na pytanie: Kogo tak waciwie szukamy? Pytanie to moe wydawa si banalne, jednak naley pamita, e kada sytuacja wymaga odrbnej analizy. Odpowiedzi na nie mog by bowiem chociaby nastpujce: Szukamy animatora do naszego zespou lub do naszej nowej utworzonej struktury organizacyjnej. (Stowarzyszenie, spka, fundacja, komrka organizacyjna wewntrz istniejcego podmiotu.) Szukamy animatora w postaci podmiotu prawnego. (Firma konsultingowa, instytucja otoczenia biznesu, uczelnia wysza.)

110

W obu przypadkach powinnimy szuka animatora, ktry46: posiada wieloletnie dowiadczenia w sektorze gospodarczym, preferowane dowiadczenie w okrelonych branach, sektorach lub w zakresie nansw, marketingu, komunikacji, PR, dysponuje wiedz o zarzdzaniu procesami oraz dowiadczeniem praktycznym w tym zakresie, dysponuje wiedz o lokalnym rodowisku gospodarczym, zwyczajach i uwarunkowaniach, posiada dowiadczenie i umiejtnoci komunikacyjne, w tym umiejtno prowadzenia rozmw z kadr zarzdzajc przedsibiorstw jak i z pracownikami, zarwno indywidualnie jak i w grupach, posiada dowiadczenie w zakresie: wystpie publicznych, przygotowania komunikatw prasowych, prezentacji i sprzedawania pomysw, posiada dowiadczenie w zakresie pracy zespoowej, wykazuje wysoki poziom niezalenoci, odpowiedzialnoci i determinacji, jest opanowany w sytuacjach stresowych, ale take cechuje si wysokim poziomem entuzjazmu oraz umiejtnoci klarownej i neutralnej oceny sytuacji, posiada dowiadczenie w zakresie zarzdzania projektami i jest nastawiony na osiganie celw dziki umiejtnoci planowania i wyboru priorytetw. Zanim wybierzemy animatora, dobrze jest dokona wstpnej analizy na bazie niniejszych pyta47: Czy animator powinien zosta wybrany spord pracownikw zaangaowanych podmiotw, czy te rozwaamy zatrudnienie animatora z zewntrz? Czy partnerzy oczekuj, e animator bdzie osob zyczn, czy osob prawn, ktra mogaby udzieli pomocy wykorzystujc i wsppracujc ze specjalistami z rnych dziedzin? Czy animator ma dziaa w ramach grupy pilotaowej (grupy strategicznej, komitetu sterujcego, zarzdu stowarzyszenia, zarzdu spki), wedug ustalonych ram i zada (reaktywna rola)? Czy animator moe rozwija wasne inicjatywy (rola proaktywna)? Na jak dugo animator zostanie zatrudniony (1 rok, 3 lata, czas nieokrelony)? Jaki nadzr bdzie prowadzony nad animatorem (codzienny, okresowy, raportowanie, monitorowanie)? W jaki sposb animator bdzie oceniany i rozliczany z podjtych dziaa (wskaniki, rezultaty mikkie i twarde, rezultaty bezporednie i porednie)? Jakimi umiejtnociami animator musi dysponowa, aby skutecznie dziaa w danym klastrze? Czy animator posiada umiejtno szybkiego dostosowywania si do nowych sytuacji i wydarze? W trakcie procedury naboru koniecznie jest przeprowadzenie kilku rozmw z potencjalnymi animatorami. Jeeli to moliwe, zalecane s rozmowy sytuacyjne, wykorzystujce okolicznoci, umoliwiajce sprawdzenie kluczowych zagadnie (tab. 3.1).
46 47

Cluster Building: A Toolkit. A Manual for starting and developing local clusters in New Zealand, Cluster Navigators Ltd, 2001 Tennyson R., op. cit.

111

Tabela 3.1: Zagadnienia mogce uatwi procedur naboru animatora klastra


Animator (osoba indywidualna) Czy kandydat uczestniczy w podobnych inicjatywach? Jakie jest dowiadczenie kandydata w zakresie porednictwa, kreowania partnerstwa, zarzdzania interakcjami midzy rnymi podmiotami (porednictwo, komunikowanie si z innymi, coaching i mentoring)? Czy kandydata cechuje skromno i profesjonalizm? Czy kandydat ma szerokie spojrzenie na sprawy gospodarcze? Czy kandydat cieszy si duym zaufaniem w poprzednich miejscach pracy? Czy kandydat bdzie umia pracowa na rzecz klastra, a nie jednej organizacji? Czy kandydat jest wiadomy czasu niezbdnego do rozwijania nowych form wsppracy w klastrze? Czy kandydat by ju w sytuacjach, ktre wymagay od niego szybkiego dostosowania si do zmieniajcych si warunkw? Czy kandydat jest gotowy pracowa na bazie kontraktw okresowych? Jednostka zarzdzajca (podmiot) Czy jednostka miaa podobne dowiadczenia zwizane z porednictwem i rozwojem interakcji midzy podmiotami gospodarczymi w przeszoci? Czy jednostka posiada odpowiedni struktur umoliwiajc obsug klastra w rnych aspektach? Czy jednostka cieszy si odpowiednim zaufaniem i uznaniem w danym sektorze (autorytet, neutralno)? Czy pracownicy jednostki rozumiej rnic pomidzy rol konsultanta i rol animatora? Czy pracownicy jednostki wiedz, na czym polega budowa relacji partnerskich? Czy pracownicy jednostki rozumiej czynniki rozwoju specy cznych bran? Czy jednostka dysponuje: - metodologi rozwoju interakcji w otoczeniu klastra, - systemami monitorowania postpu prac w ramach klastra, - wypracowanymi kanaami komunikacji i przekazu informacji, - wasn sieci specjalistw?

rdo: por. Tennyson R., op. cit.

3.2.2. Zatrudnienie animatora Animator musi by skuteczny, lecz aby to osign musi zna ramy, wedug ktrych ma dziaa. Oczywistym jest take, e aby animator mg dziaa, uczestnicy klastra (a w pierwszej kolejnoci grupa strategiczna) musz by poinformowani o roli animatora i jego odpowiedzialnoci. Dlatego te umowa zawierana z animatorem powinna zawiera midzy innymi48: opis klastra i gwne cele (o ile zostao to ju okrelone), opis najwaniejszych dziaa do realizacji, wstpny harmonogram pracy (punkty zwrotne), informacj o systemie oceny i monitoringu, warunki zatrudnienia, oczekiwane umiejtnoci.

48

Ibid.

112

Przykadowy zakres dziaa animatora zawarty w umowie o prac 1. Gromadzenie informacji o przedsibiorstwach funkcjonujcych w klastrze. 2. Prowadzenie rozmw z przedsibiorcami, nawizywanie wsppracy z ww. przedsibiorcami. 3. Dbao o rozwj klastra. 4. Monitorowanie informacji o publicznych programach wsparcia skierowanych do przedsibiorcw. 5. Gromadzenie informacji o: - trendach rynkowych, - inicjatywach rzdowych i instytucjach midzynarodowych oddziaujcych na rynek, - podmiotach zgaszajcych gotowo podjcia wsppracy w ramach klastra, - podmiotach rokujcych szanse na rozwj wsppracy w innych branach pokrewnych do klastra, - potrzebach przedsibiorstw, ktrych spenienie moe przyspieszy rozwj klastra, - orodkach badawczych i rozwizaniach technologicznych sprzyjajcych rozwojowi klastra. 6. Organizacja szkole, warsztatw, seminariw, konferencji na potrzeby uczestnikw klastra. 7. Kontakty z instytucjami publicznymi i sektorowymi (utrzymywanie biecych kontaktw, lobbing). 8. Sporzdzanie informacji okresowych dotyczcych efektw dziaalnoci. 9. Biecy kontakt z mediami.

Na wiecie, a take w Polsce, praca animatorw bya i jest opacana ze rodkw publicznych lub ze rodkw prywatnych (najczciej sponsora duej rmy lub grupy duych rm dziaajcych w grupie strategicznej). Istniej rne modele nansowania podstawowych kosztw uruchomienia inicjatyw klastrowych: Model 1: Przedsibiorstwa nie chc inwestowa w co, co nie daje wyranych korzyci w krtkim okresie. Dlatego pastwo musi podj pierwszy krok, jakim jest dostarczenie rodkw na do nansowanie podstawowych kosztw powoywanej inicjatywy klastrowej, w tym wynagrodzenia animatora. W cigu trzech do piciu lat inicjatywa klastrowa powinna stan na wasnych nogach, co oznacza, e w co najmniej 70% powinna si samo nansowa, za pozostae rodki zdobywa w konkursach w ramach programw publicznych. Model 2: Przedsibiorstwa musz aktywnie wykaza, e s gotowe wspuczestniczy i wsppracowa w rozwijaniu klastra. Innymi sowy, musz chcie i by zdolne do s nansowania we wasnym zakresie przynajmniej podstawowych kosztw za wykonywane przez animatora usugi. Mona tego dokona poprzez skadki czonkowskie lub opacajc poszczeglne, konkretne faktury. Wsparcie pastwa jest w tym przypadku przewidziane na aktywnoci bardziej zaawansowane, stanowice programy

113

tematyczne, na przykad wsplne projekty badawcze, projekty szkoleniowe lub te inwestycyjne. Model 3: Najlepiej dziaa to, co nie jest nansowane ze rodkw publicznych. Animator jest pracownikiem jednego ze strategicznych uczestnikw inicjatywy klastrowej, pobierajc od niego wynagrodzenie z tytuu zatrudnienia. Kada inna wsplna aktywno realizowana jest konsorcjalnie lub quasi-konsorcjalnie poprzez gromadzenie rodkw na jej realizacj. Poza opisanymi powyej klarownymi modelami nansowania, w praktyce mamy take do czynienia z licznymi sytuacjami, gdzie tworzone s rozwizania bdce ich kombinacj. W latach 2007-2013 rozwijajce si oddolnie polskie inicjatywy klastrowe maj moliwo s nansowania podstawowych kosztw swojego funkcjonowania (animator, strona internetowa, spotkania indywidualne i grupowe, analizy) ze rodkw Europejskiego Funduszu Spoecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, priorytet VIII. Warunkiem tego jest jednak uwzgldnienie przez waciwy urzd marszakowski dziaa zwizanych z budow sieci wsppracy jako dziaa konkursowych, a nie systemowych. Z kolei dziaanie 5.2. Wspieranie powiza kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka nie jest rozwizaniem atwo dostpnym dla wikszoci inicjatyw klastrowych w Polsce. Wymaga ono starannego przygotowania i aktywnoci klastra w szerokim zakresie wsplnych dziaa. Istotne jest jednake, by inicjatywy klastrowe potra y zagwarantowa cigo zaangaowania animatora. Na chwil obecn, w Polsce mona zaobserwowa dwa schematy postpowania, ktre temu sprzyjaj: animator dziaa w sposb nieformalny lub formalny, bdc pracownikiem uczelni wyszej lub instytutu sektora bada i rozwoju; obowizki wykonuje w ramach stosunku pracy lub zainteresowa naukowych, a take w formie projektw; animator dziaa w sposb formalny w ramach stowarzyszenia lub fundacji; koszty jego funkcjonowania pokrywane s skadkami czonkw lub z przychodw z realizacji specy cznych usug dla uczestnikw. 3.2.3. Rola animatora w procesie zwikszenia interakcji midzy podmiotami Sukces inicjatyw klastrowych zaley w duej mierze od umiejtnoci skutecznego rozwijania interakcji midzy osobami, ktre pochodz z rnych rodowisk (rodowisko gospodarcze, naukowe, samorzdowe), z rnych kultur organizacyjnych (scentralizowana, zdecentralizowana, tradycyjna, innowacyjna) i majcych rne wyobraenie o przyszoci. Przed animatorem stawia si zatem wyzwanie znalezienia sensu w kompleksowych powizaniach, poszukiwania rozwiza problemw wskich garde i identy kowania nowych moliwoci, a nastpnie przekazywania zgromadzonej informacji innym, inspirujc ich do podejmowania konkretnych dziaa. Nikogo nie trzeba przekonywa do tego, e ludzkie reakcje czsto s wynikiem intuicyjnych, subiektywnych i emocjonalnych ocen podejmowanych w danym momencie. Dodatkowo

114

wzajemny stosunek osb dyktowany jest ich charakterami i tosamoci. W tej sytuacji animator moe si spotka z nastpujcymi wyzwaniami49: wyzwania zwizane z osobami zaangaowanymi w klastrze: - konkurencja midzy silnymi osobowociami, - kontakty zamykajce si w krgu dawnych znajomych, - osoby kluczowe, ktre zmieniajc prac pozostawiaj po sobie luk, - nowe osoby na kluczowych stanowiskach majce inne priorytety, - brak wyrazistego przywdztwa (chaos w podejmowanych inicjatywach, duo rozdrobnionych akcji), - brak odpowiednich umiejtnoci (ludzie nie potra rozmawia w grupach, posugiwa si dialogiem a nie nakazem, posuguj si raczej dominacj zamiast partnerstwem), - brak wiadomoci (spotkania uwaane s, jako strata czasu Trzeba robi nie rozmawia), - brak odpowiedniego nastawienia, wyzwania zwizane z podmiotami zaangaowanymi w klastrze: - kady uczestnik ma inne oczekiwania i potrzebuje innych bodcw do rozpoczcia dziaa, - uczestnicy zbyt wczenie wyrabiaj sobie zdanie o pozostaych podmiotach, - duy nacisk na pienidze i korzyci nansowe bez uwzgldnienia innych obszarw, w ktrych uczestnicy mog wygrywa, - ukrywanie priorytetw, - brak wsplnej wizji, - brak tolerancji midzy rodowiskami (sektor publiczny, prywatny, naukowo-badawczy, edukacyjny), - rzeczywista lub odczuwana nierwno si, wyzwania zwizane z procesami rozwoju klastra: - trudno tworzenia nowych interakcji i relacji, niekoniecznie zwizanych z obowizujcymi strukturami hierarchicznymi, - dugie procedury negocjacji i podejmowania decyzji, - rozdrobnienie spraw, brak koncentracji na realizacji wizji, - niedotrzymywanie okrelonych uzgodnie przez osoby i podmioty w zakresie realizacji okrelonych dziaa, - brak umiejtnoci zakoczenia okrelonych zada na odpowiednim poziomie przez osoby i podmioty dziaajce w klastrze, - brak zaangaowania kluczowych podmiotw w realizacj strategicznych dla klastra dziaa, - poleganie na ograniczonej grupie podmiotw lub osb w realizacji dziaa klastra. Amerykaski doradca J. Ricchiuto przedstawi w 2006 roku siedem poziomw rozwijania interakcji midzy podmiotami (tab. 3.2).
49

Ibid.

115

Tabela 3.2. Poziomy rozwijania interakcji midzy podmiotami


Poziom Akcja 7 Animator przedstawia podmiot A bezporednio podmiotowi B i przedstawia pomys na wspln inicjatyw, ktra moe sta si pocztkiem nowych form wsppracy Animator przedstawia podmiot A bezporednio podmiotowi B i monitoruje ich dalsze interakcje Animator przedstawia podmiot A bezporednio podmiotowi B w trakcie spotkania Animator przedstawia podmiot A podmiotowi B w trakcie rozmowy telekonferencyjnej Animator przedstawia podmiot A w e-mailu adresowanym do podmiotu B Animator proponuje, e podmiot A skontaktuje si z podmiotem B a nastpnie animator kontaktuje si z podmiotem B informujc go o tym, e A szuka prawdopodobnie kontaktu z nim Animator proponuje, e podmiot A skontaktuje si z podmiotem B

5 4 3 2

rdo: por. Krebs V., Holley J., op. cit

Animator musi cigle udoskonala wasne umiejtnoci potrzebne w wyej wymienionych interakcjach. Przede wszystkim w zakresie50: Prowadzenia spotka. Na pocztku animator bdzie zaangaowany w prowadzenie maych spotka, warsztatw, rozmw w przedsibiorstwach. Uczestnicy prawdopodobnie bd mieli wysokie oczekiwania wobec nowej inicjatywy. Animator musi dla wasnego uytku dobrze okreli cele kadego spotkania, przewidywa scenariusze przebiegu oraz przygotowa list istotnych pyta. Negocjowania: Animator bdzie si spotyka z sytuacjami, w ktrych podmioty prowadzce na co dzie twarde negocjacje midzy sob, musz znale rozwizania, ktre zadawalaj wszystkie strony. W procesie budowania konsensusu, umiejtnoci negocjacji oparte na neutralnoci, wraliwoci oraz empatii, odgrywaj kluczow rol. Animator musi wstpnie rozpozna, czy uczestnicy spotkania maj ukryte priorytety. Coachingu: Kiedy powstan zespoy tematyczne i grupy zadaniowe, animator powinien dy do tego, aby uczestnicy wybrali spord siebie lidera grupy. Przekazanie odpowiedzialnoci uczestnikom we wczesnej fazie wzmacnia poczucie wasnoci. Mocniej zaangauj si w konsekwentn realizacj dziaa. Animator bierze na siebie rol coacha, ktry z drugiego planu wspiera liderw swoj wiedz. Monitorowania i krytycznego oceniania: Po pewnym czasie praca w zespoach staje si rutyn. Uczestnicy zapominaj, jak byo na pocztku. Wsppraca staje si zwyczajna, nie ma ju tzw. fajerwerkw. Animator powinien krytycznie oceni sytuacj, zaproponowa zorganizowanie spotka indywidualnych i warsztatw, podczas ktrych podejmie trudny temat przyszoci. Jest to odpowiedni czas, aby ponownie zde niowa wizj i strategi klastra. Jeeli animator przegapi ten moment, trudno

50

Tennyson R., op. cit.

116

bdzie odrobi straty w momencie, gdy uczestnicy strac zainteresowanie. Inicjatywa klastrowa powoli wyganie. 3.2.4. Ocena prac animatora Od pocztku animator powinien by informowany o sposobie oceny jego pracy. Za ocen moe odpowiada podmiot biorcy na siebie zarzdzanie inicjatyw klastrow, a take ciao kolegialne na poziomie klastra (na przykad komitet sterujcy, zgromadzenie czonkw, itp.). Niezalenie od przyjtego rozwizania, naley jasno okreli51: w jaki sposb, kiedy, do kogo i o czym animator ma raportowa, jakie s prawa i obowizki uczestnikw inicjatywy klastrowej w procesach rozwoju wane jest, aby okreli, w jaki sposb mona rozliczy uczestnikw z wykonanej lub niewykonanej pracy, w jakich sytuacjach uwaa si pewne procesy i wydarzenia za porak, w jakich sytuacjach okrelone struktury organizacyjne mog kwestionowa prac animatora i podejmowa stosowne decyzje wobec niego.

Arkusz samooceny animatora Umiejtnoci: Jakimi umiejtnociami musz dysponowa, aby speni swoj rol? Jakie s moje mocne i sabe strony w tym zakresie? Co wymaga poprawy? Czy powinienem zaangaowa osoby z zewntrz, ktre dysponuj komplementarnymi umiejtnociami? Zadania: Jakie zadania zrealizowaem w ostatnim okresie? Czy zadania zostay wykonane odpowiednio i zgodnie z przewidywanym harmonogramem? Co mogem zrobi lepiej / inaczej / szybciej? Co uczestnicy klastra mogli zrobi lepiej / inaczej / szybciej? Co naleaoby w przyszoci zrobi inaczej? Czy powinienem zaangaowa inne podmioty w realizacj planowanych w nastpnym okresie zada? Relacje i interakcje: Jak wygldaj moje relacje i interakcje z uczestnikami? Czy odczuwaem w ostatnim okresie trudnoci w nawizywaniu interakcji z innymi? Co naleaoby zrobi, aby zmieni t sytuacj? Czy naleaoby inicjowa inne narzdzia komunikacji z otoczeniem?

51

Ibid.

117

Zarzdzanie: Czy procedury i procesy s w odpowiedni sposb zarzdzane i monitorowane? Jeeli nie, to co naley zmieni? Czy stosunki midzy mn i przeoonymi opieraj si na zdrowych zasadach? Jeeli nie, to co naley zmieni? Czy otrzymam odpowiednie wsparcie od mojej organizacji? Jeeli nie, to co naley zmieni? Czy powinienem wprowadzi zmiany w procesach zarzdzania? Jeli tak, to jakie? Nowe priorytety: Czy znam priorytety na nastpne okresy? Czy wiem, jakie s konsekwencje niewykonania okrelonych, niezbdnych zada w nastpnym okresie? Czy powinienem zmienia strategi postpowania w nastpnym okresie? Czy powinienem zaangaowa nowe osoby w realizacj moich dziaa w nastpnym okresie? Jakie zmiany powinienem wprowadzi, aby mc lepiej wykonywa prac?
Tennyson R., The Brokering Guidebook. Navigating e ective sustainable development partnerships. The International Business Leaders Forum, 2005

Animator posiadajcy wizj i entuzjazm moe sprowokowa wiele osb i podmiotw do podejmowania nowych inicjatyw, jednak animator, ktry wykazuje jedn z poniszych cech, moe zagrozi dalszemu istnieniu inicjatywy klastrowej52: Animator zachowujcy si jak koordynator-kontroler. Zamiast swoj postaw zachca, inspirowa, wykazuje si brakiem elastycznoci wobec pomysw i propozycji innych, prbuje panowa nad wszystkim i wszystkimi. Animator nie potrafi zdystansowa si od inicjowanych dziaa. Kade dziaanie, pomys traktuje jak wasne dziecko. Kady sukces i porak traktuje bardzo osobicie. Animator chce by wszdzie obecny i ma trudnoci z delegowaniem zada na poziomie liderw grup tematycznych. Tym samym niepotrzebnie przedua procesy podejmowania decyzji. Animator szybko osiada na laurach po pierwszych dobrych wynikach. W komunikacji zewntrznej kadzie nacisk na swoj osob, zamiast na grup, ktra zapewnia dobre osignicia.

52

Ibid.

118

MINUTWKA Badania wykazuj, e inicjatywy klastrowe na wiecie zostay utworzone przez instytucje publiczne (32%), sektor gospodarczy (27%) lub w ramach wsppracy publiczno-prywatnej (35%). Wikszo z tych inicjatyw klastrowych jest tworzonych w dziedzinach wysokochonnych technologicznie: ICT, narzdzia medyczne, technologie produkcji, biotechnologia i farmacja oraz przemys motoryzacyjny. Ponad 90% badanych na wiecie inicjatyw klastrowych jest inicjowanych lub zarzdzanych przez animatorw. Animator jest osob wielu profesji. Jest on: menederem skupiajcym si na osigniciu konkretnych wynikw, analitykiem gromadzcym informacje o tym, co si dzieje i moe si dzia, trenerem nastawionym na zwikszenie wiadomoci oraz na rozwj umiejtnoci, lekarzem-psychologiem leczcym ze relacje a pielgnujcym zdrowie, ojcem czuwajcym nad dojrzaym poziomem relacji w klastrze, policjantem pilnujcym przestrzegania obowizujcych regu, Dokonujc wyboru osoby penicej funkcj animatora powinnimy odpowiedzie sobie na pytanie: Kogo tak waciwie szukamy? Pytanie to moe wydawa si banalne, jednak naley pamita, e kada sytuacja wymaga odrbnej analizy. Odpowiedzi na nie mog by bowiem chociaby nastpujce: Szukamy animatora do naszego zespou lub do naszej nowej utworzonej struktury organizacyjnej. (Stowarzyszenie, spka, fundacja, komrka organizacyjna wewntrz istniejcego podmiotu.) Szukamy animatora w postaci podmiotu prawnego. (Firma konsultingowa, instytucja otoczenia biznesu, uczelnia wysza.) W obu przypadkach powinnimy szuka animatora, ktry: posiada wieloletnie dowiadczenia w sektorze gospodarczym, preferowane dowiadczenie w okrelonych branach, sektorach lub w zakresie nansw, marketingu, komunikacji, PR, dysponuje wiedz o zarzdzaniu procesami oraz dowiadczeniem praktycznym w tym zakresie, dysponuje wiedz o lokalnym rodowisku gospodarczym, zwyczajach i uwarunkowaniach, posiada dowiadczenie i umiejtnoci komunikacyjne, w tym umiejtno prowadzenia rozmw z kadr zarzdzajc przedsibiorstw jak i z pracownikami, zarwno indywidualnie jak i w grupach, posiada dowiadczenie w zakresie: wystpie publicznych, przygotowania komunikatw prasowych, prezentacji i sprzedawania pomysw, posiada dowiadczenie w zakresie pracy zespoowej, wykazuje wysoki poziom niezalenoci, odpowiedzialnoci i determinacji, jest opanowany w sytuacjach stresowych, ale take cechuje si wysokim poziomem entuzjazmu oraz umiejtnoci klarownej i neutralnej oceny sytuacji, posiada dowiadczenie w zakresie zarzdzania projektami i jest nastawiony na osiganie celw dziki umiejtnoci planowania i wyboru priorytetw.

119

3.3. GRUPA STRATEGICZNA


Do rewolucji potrzebne jest pospolite ruszenie. Do rozwoju potrzebni s liderzy. Naley si zatem dowiedzie, czy liderzy klastra s gotowi wspiera specy czn inicjatyw klastrow. W sytuacji, w ktrej pojawiaj si oddolne dziaania, liderzy czsto odgrywaj rol lokomotywy. Jeeli natomiast pierwszy ruch jest wykonany przez podmiot zewntrzny (instytucja otoczenia biznesu, instytut sektora badawczo-rozwojowego, rma konsultingowa), konieczne jest wstpne okrelenie, czy liderzy bd aktywnie wspiera kolejne dziaania. W fazie analizy (zobacz podrozdzia nt. mapowania klastrw) powinien pojawi si obraz klastra, ktry uwidoczni liderw, strategiczne relacje i jako powiza. Animator w pierwszej kolejnoci bdzie musia zachci liderw do waciwego zaangaowania si. Wiele podmiotw wykazuje ch podpisania umw o powoaniu inicjatyw klastrowych, gwnie w celu zaistnienia na rnych forach publicznych, jednak w sytuacjach, w ktrych naley podj konkretne dziaania brak jest chtnych. Pierwszym zadaniem animatora jest zatem przekonanie (niektrych) liderw klastra do aktywnego zaangaowania si w inicjatyw klastrow. Analizujc map klastra, musi on zastanowi si, czy zidenty kowani liderzy od dawna dziaaj w regionie? Czy s oni larami gospodarki regionalnej? (Naley bowiem zauway, e bardzo czsto koncerny midzynarodowe mogce odgrywa rol lidera klastra nie wykazuj zainteresowania zaangaowaniem si w inicjatywy klastrowe, gdy ich polityka lokalizacji moe mie charakter projektowy a nie dugoterminowy.) Jednoczenie naley sprawdzi, czy liderzy ciesz si uznaniem w danym sektorze lub regionie. Animator powinien wytypowa 6-10 liderw, z ktrymi planowa bdzie pierwsze spotkania. W kontaktach z liderami animator musi wykaza si profesjonalizmem oraz dobrym przygotowaniem do rozmw. Jeeli ma wystarczajc ilo czasu, w trakcie rozmowy moe poruszy poniej przedstawione kwestie. Przedstawienie i przedyskutowanie oglnych celw klastra: - Czy przedstawiciel danego podmiotu zna pojcie klastra? Czy zna zalety dziaalnoci w klastrze? Czy posiada ciekawe dowiadczenia, ktre mog by wykorzystane jako studium przypadku? - Jeeli przedstawiciel danego podmiotu nie wie, czym jest klaster, naley przekaza mu wiedz w sposb jak najmniej formalny (nie naley doprowadza do sytuacji, w ktrej przedstawiciel podmiotu czuje si jak ucze), trzeba podkreli o co chodzi i jakie mog by zalety przystpienia do inicjatywy klastrowej (w przygotowaniu si do rozmowy mog pomc rozdziay 1-2 niniejszego przewodnika). - Naley podj prb wsplnego okrelenia obszarw zainteresowa gospodarczych danego klastra. Jakie oczekiwania przedstawiciel danego podmiotu ma wobec innych? Jakie s w chwili obecnej najwaniejsze wskie garda dla jego brany, sektora? - W tej sytuacji dobrze jest porusza tematy oglnobranowe, takie jak trendy gospodarcze i zagadnienia specy czne dla danej brany.

120

Okrelenie roli grupy strategicznej: - Czy przedstawiciel danego podmiotu moe wskaza inne podmioty, ktre warto jest zaangaowa w inicjatyw? Czy przedstawiciel danego podmiotu bdzie gotw zaprosi swoich znajomych z brany na kolejne spotkanie? - Czy przedstawiciel danego podmiotu zadeklaruje swoje aktywne zaangaowanie w uruchomienie inicjatywy klastrowej w pierwszych miesicach (6 miesicy, 1 rok) czy te widzi dla siebie rol w duszej perspektywie (1 rok 3 lata)? - Czy przedstawiciel danego podmiotu jest otwarty na podjcie rozmw z konkurentami w uzgodnionych wsplnie obszarach? Jak ocenia moliwo podjcia rozmw z instytucjami otoczenia biznesu, uczelniami wyszymi, instytucjami badawczymi, a take zwizkami zawodowymi? - Czy przedstawiciel danego podmiotu moe zadeklarowa inne formy zaangaowania si w inicjatyw klastrow, takie jak: organizowanie u siebie spotka grupy strategicznej, organizowanie wizyt w rmie, przedstawienie swoich dowiadcze podczas seminariw, aktywne promowanie idei klastra wrd innych podmiotw? Wyjanienie roli animatora klastra: - Naley przedstawi, dlaczego podmiot, ktry reprezentuje animator jest zainteresowany rozwijaniem klastra - Naley wyjani, na czym polega rola animatora - Naley wyjani dziaanie procesw decyzyjnych, przepyww informacji oraz sposobw komunikowania si z innymi w ramach klastra.

W wikszoci przypadkw liderzy nie maj jednak wiele czasu. Animator musi mie przygotowane gotowe odpowiedzi na wyej wymienione pytania. W cigu 10-20 minut powinien przedstawi ide inicjatywy klastrowej, rol lidera oraz wzbudzi zainteresowanie.

3.4. DZIENNIK ANIMATORA


Animator gromadzi na bieco informacje o moliwociach rozwoju klastra, pojawiajcych si szansach i zagroeniach oraz ruchach graczy w klastrze. Spotyka si regularnie z uczestnikami inicjatywy klastrowej, od ktrych otrzymuje kolejne informacje. Dla wasnych potrzeb, animator moe tworzy swj wasny dziennik, opisujcy kontakty, zawierajcy informacje o stanie klastra i re eksje nt. sytuacji gospodarczej. Jeli dziennik ten bdzie konsekwentnie aktualizowany, stanowi bdzie dobry materia pomocniczy zarwno dla podejmowania decyzji, jak i w procesie monitoringu skutecznoci inicjatywy klastrowej. Dziennik animatora przykadowa struktura 1. Klaster z punktu widzenia animatora: a. obszar geogra czny, grupy docelowe, obszary interwencji, pozycja rynkowa b. cele operacyjne, ktre animator stawia sobie w krtkim i rednim okresie

121

2.

Grupa docelowa a. grupa strategiczna: lista osb i podmiotw z uwzgldnieniem ich roli (dystrybucja, producenci, dostawcy, porednicy, ksztacenie, prace badawczo-rozwojowe, nansowanie, instytucje publiczne) i znaczenia w klastrze (innowatorzy, naladowcy, gapowicze) b. grupa docelowa (jeeli jest inna ni grupa strategiczna): lista osb i podmiotw z uwzgldnieniem ich roli (dystrybucja, producenci, dostawcy, porednicy, ksztacenie, prace badawczo-rozwojowe, nansowanie, instytucje publiczne) i znaczenia w klastrze (innowatorzy, naladowcy, gapowicze) c. powizania strategiczne d. ocena jakoci interakcji pojawiajcych si w klastrze e. ocena przydatnoci narzdzi wsparcia: opis wartoci dodanej wybranych narzdzi dla poszczeglnych grup docelowych

3. Priorytetowe dziaania opis dziaa z uwzgldnieniem czasu realizacji, osb odpowiedzialnych oraz niezbdnych zasobw 4. Struktura organizacyjna a. organy strategiczne (zarzd spki, zarzd stowarzyszenia, komitet sterujcy) z opisem kluczowych osb w strukturze ich roli, praw i obowizkw b. grupa doradcza (liderzy opinii) z opisem osb, roli, praw i obowizkw c. zespoy tematyczne z opisem osb, roli, praw i obowizkw d. inne elementy struktury organizacyjnej danej inicjatywy klastrowej Komunikacja z otoczeniem a. opis grup docelowych, rodzaj komunikatw i form komunikowania si, narzdzia przekazu, czstotliwo, niezbdne zasoby w tym budet b. szczegowy opis wdroenia poszczeglnych narzdzi wraz z planem wykonania i budetem

5.

Nie jest istotnym, by dziennik animatora zawiera wszystkie moliwe lub sugerowane informacje. Wane, by stanowi wiarygodny i aktualny zasb podrcznej wiedzy dla animatora i uatwia jego codzienn prac. Tak, jak sam animator musi wykaza si du elastycznoci, tak i formua jego dziennika powinna by elastyczna.

3.5. STRATEGIA ROZWOJU KLASTRA, BIZNES PLAN I DZIAANIA


Inicjatywy klastrowe powstaj w wyniku okrelonej polityki rozwoju gospodarczego lub w wyniku wydarze, ktre skaniaj pewn grup podmiotw do podjcia wsplnych inicjatyw.

122

Po sukcesie Doliny Krzemowej (Silicon Valley) powstay na przeomie XX i XXI wieku liczne inicjatywy klastrowe o podobnych nazwach, w tym: w Wielkiej Brytanii Motorsport Valley, we Francji Paris Optic Valley i Mechanic Valley, w Belgii Flanders Multimedia Valley i DSP Valley. W Niemczech z kolei pojawia si Materials Valley, w Szwecji Strngs Biotech Valley i Dalarna Crystal Valley, w Danii Medicon Valley, na Litwie Sunrise Valley a w Polsce Plastikowa Dolina i Dolina Lotnicza. Naley jednak podkreli, e klastry przede wszystkim ksztatowane s przez lokalnych i regionalnych liderw. Dlatego w tym przewodniku autorzy nie starali si tworzy polskiego wzorcowego modelu klastra, ani wzorcowego modelu inicjatywy klastrowej. 3.5.1. Analiza strategiczna W wikszoci przypadkw inicjatywy klastrowe w Polsce powstay bez wykonywania wstpnych analiz strategicznych. Po prostu zebraa si grupa podmiotw, ktra odczuwaa podobne wyzwania i zdecydowaa si na uruchomienie formalnych struktur organizacyjnych w celu rozpoczcia wsppracy. Niektre inicjatywy klastrowe byy wynikiem interwencji (konferencje, warsztaty, doradztwo) instytucji otoczenia biznesu lub rm doradczych. Jednake rekomenduje si by, zanim inicjatorzy inicjatywy klastrowej zabior si do dziaa operacyjnych, zastanowili si dlaczego chc podj t wspprac. Bowiem w przeciwiestwie do umw konsorcjum lub konwencjonalnych, codziennych umw o wsppracy, w ktrych przedmiot wsppracy jest jasno okrelony i zde niowany w czasie, inicjatywa klastrowa jest tworzona z myl o tym, e ma funkcjonowa przez duszy czas. Powinna zatem pojawi si wizja, ktra pokazuje wszystkim zainteresowanym dokd zmierza bdzie klaster. Jednoczenie misja powinna wskazywa na to, kim jest inicjatywa klastrowa, jakie s jej najwaniejsze cechy i sens istnienia. Wizja i misja powinny oddziaywa na wyobrani i inspirowa.

Fiber Optic Valley, Szwecja Wizja: Do 2015 roku Fiber Optic Valley bdzie centrum technologii wiatowodowych w Europie. Do tego czasu w regionie kreowane bd tysice nowych miejsc pracy, a Fiber Optic Valley bdzie naturalnym miejscem lokowania dziaalnoci biznesowej w tej dziedzinie. Misja: Fiber Optic Valley jest aren dla rozwoju i testowania technik szerokopasmowych i e-usug. Oferuje unikatow biznesow sie partnerw oraz wspprac z naukowcami ze wiata akademickiego. Dziki zapewnieniu czonkom wsparcia naukowo-badawczego, Fiber Optic Valley jest napdem rozwoju regionalnego i kreowania nowych miejsc pracy.
www. beropticvalley.com

123

DSP Valley, Belgia Wizja: Region doskonaoci w zakresie projektowania systemw DSP (digital signal processing). Misja: DSP Valley jest sieciow organizacj technologiczn z siedzib w Leuven i Eindhoven, skupiajc si na projektowaniu technologii zwizanych ze sprztem i oprogramowaniem zwizanym z systemami DSP. DSP Valley grupuje czonkw z rnych rodowisk: uczelnie wysze, instytucje badawcze, przedsibiorstwa (poczwszy od maych start-upw do duych koncernw midzynarodowych).
www.dspvalley.com

Dolina Lotnicza, Polska Wizja: Przeksztacenie Polski poudniowo-wschodniej w jeden z wiodcych w Europie regionw lotniczych, ktry bdzie dostarcza rnorodne produkty i usugi z zakresu przemysu lotniczego dla najbardziej wymagajcych klientw. Skutkiem tego bdzie dynamiczny rozwj regionu, zwikszenie liczby miejsc pracy oraz poprawa warunkw ycia mieszkacw. Misja: - Organizacja i rozwijanie efektywnego kosztowo acucha dostawcw - Stworzenie dogodnych warunkw do rozwoju przedsibiorstw przemysu lotniczego w regionie - Dalszy rozwj bada, umiejtnoci i kwali kacji w zakresie lotnictwa - Wsppraca i rozwj przemysu lotniczego i uczelni wyszych, ktre bd promowa nowe koncepcje oraz rozwija sektor badawczo-rozwojowy w przemyle lotniczym - Promocja polskiego przemysu lotniczego - Wspieranie przedsibiorstw z przemysu lotniczego - Wpywanie na polityk gospodarcz polskiego rzdu w kwestiach zwizanych z przemysem lotniczym.
www.dolinalotnicza.pl

Misja dotyczy inicjatywy klastrowej i jej roli w procesie rozwoju klastra, ale tak jak wizja, strategia powinna dotyczy klastra. wiadomo tego, po co si tworzy inicjatyw oraz do czego si dy, jest ju poow drogi do sukcesu. Majc na uwadze, e w Unii Europejskiej powstay w ostatnich latach setki inicjatyw klastrowych, to kada kolejna inicjatywa musi okreli swoj specy czn tosamo, okreli rdo przewagi konkurencyjnej klastra, a take wyznaczy scenariusze zwizane z jego przysz pozycj rynkow.

124

Naley zatem zwrci uwag na: Obszary, w ktrych inicjatywa klastrowa musi by aktywna, aby osign pozycj okrelon w wizji. Dlaczego akurat takie obszary (rynek, segmenty, strategiczne obszary interwencji)? Szczegowe cele, odniesione do wizji i misji. Sposb osignicia tych celw. Czynniki stanowice o sukcesie inicjatywy klastrowej i klastra (zaufanie midzy graczami klastra, co uatwi wspprac; zaangaowanie liderw; unikatowe umiejtnoci, kompetencje i wiedza; wiedza o moliwociach zagospodarowania niewykorzystanych szans rynkowych; elastyczne procesy, pozwalajce na skrcenie czasu wejcia na rynek; informacja o rynku, pozwalajca na dostrzeganie moliwoci tkwicych w trendach rynkowych). Ewentualne wskie garda, ktre naley omin lub neutralizowa. Bariery w otoczeniu, ktre mog spowalnia proces rozwoju klastra. Co naleaoby zmieni w otoczeniu klastra? W jaki sposb inicjatywa klastrowa bdzie moga oddziaywa na otoczenie klastra? Specy czne cechy i siy klastra oraz sposb ich wykorzystania (specy ka, przewaga konkurencyjna oparta na unikatowych zasobach). Czas, w ktrym planuje si osign poszczeglne cele (punkty zwrotne, cele krtkoterminowe i dugoterminowe, zaleno midzy dziaaniami, tempo rozwoju klastra z uwzgldnieniem faz jego cyklu ycia). Sposoby i obszary, dziki ktrym mona oczekiwa zwrotu z inwestycji.

Zwrot z inwestycji, czyli oczekiwania przedsibiorstw dziaajcych w ramach inicjatyw klastrowych Nisze koszty wytwarzania produktw i usug Nisze koszty wdroenia produktw i usug Wiksze przychody, osiganie zwikszonego poziomu sprzeday Wikszy przychody, nowe / lepsze produkty stworzone dziki nowym technologiom, rozwizaniom innowacyjnym i czeniu produktw w ramach kompleksowych ofert Przepyw nowych wykwali kowanych pracownikw Nowe technologie opatentowane i wdroone Produktywno i efektywno, zapewniajce siln pozycj na rynku

Zazwyczaj organizuje si dwa do trzech warsztatw, podczas ktrych identy kuje si w pierwszym etapie trendy rynkowe, wyzwania dla klastra, wskie garda, a nastpnie opracowuje si wizj klastra i misj inicjatywy klastrowej. W drugim etapie uczestnicy okrelaj cele oraz korzyci i warto dodan zwizane z ich realizacj. Podczas opracowywania strategii, animator prbuje wstpnie okreli kilka dziaa, ktre mogyby zosta uruchomione w krtkim okresie. Takie podejcie zapewnia, e praca nie koczy si na dyskusji, a zainteresowanie uczestnikw i dynamika prac zostaj podtrzymane.

125

Kluczowe zagadnienia do dyskusji podczas warsztatw zwizanych z opracowaniem strategii Warto dodana: Co uczestnicy mog zyska wsplnie? Jakie s wsplne korzyci? Kim powinni by bezporedni uczestnicy inicjatywy klastrowej? Jaki jest obszar oddziaywania inicjatywy klastrowej, czyli kto bdzie czerpa w sposb poredni i bezporedni korzyci z dziaa? Czego oczekuj gracze klastra? Czy oczekiwania uczestnikw inicjatywy klastrowej rni si od oczekiwa pozostaych graczy w klastrze? Jakie umiejtnoci, kompetencje, wiedz i infrastruktur uczestnicy s gotowi wnie do dziaa inicjatywy klastrowej? Jaka jest obecna przewaga konkurencyjna klastra? W jaki sposb inicjatywa klastrowa oddziaywa moe na otoczenie w celu utrzymania obecnej przewagi lub identy kowania i tworzenia rde nowej przewagi konkurencyjnej dla klastra? Skuteczno: Jak skutecznie dotrze do strategicznych zasobw (informacji, kapitau, ludzi, wiedzy, usug)? Jak skutecznie dobra partnerw do nowych projektw biznesowych (podwykonawstwo, optymalizacja acucha produkcji)? W jaki sposb wspiera mae rmy w okrelaniu nisz rynkowych? Jak skutecznie powiela dobre praktyki i unika bdw popenionych przez innych? Innowacja: W jaki sposb zapewni pozytywne nastawienie przedsibiorstw wobec innowacji produktowych (nowe produkty, nowe pomysy), procesowych, a take w zakresie wzornictwa? Jak umiejtnie obserwowa zmiany na rynku oraz dostrzega moliwoci wprowadzania innowacji? W jaki sposb zapewni przejrzyste procesy komercjalizacji technologii na styku sektorw gospodarczego i badawczo-rozwojowego? Jak atwo testowa nowoci, eksperymentowa? W jaki sposb rozwija wyspecjalizowane platformy dostawcw oferujcych innowacyjne rozwizania? W jaki sposb zachca zewntrzne rmy, oferujce specjalistyczne usugi, do wczenia si w rozwj rozwiza innowacyjnych dla klastra? Przedsibiorczo: W jaki sposb doprowadzi do kreowania nowych pomysw i rozwiza? Jak doprowadzi do powstania nowych rm, nowych oddziaw, linii produkcji, produktw i usug? Jak inicjowa nowe projekty biznesowe, by wykorzystywa nowe kombinacje dostpnych zasobw? Co osigniemy dziki zaangaowaniu uczelni wyszych w projektach biznesowych?

126

Jeeli istnieje moliwo przeprowadzenia dokadniejszej analizy strategicznej, zaleca si realizacj nastpujcych dziaa: tworzenie obrazu klastra (mapowanie klastra), dokonanie segmentacji strategicznej, wery kowanie potencjau rozwoju poszczeglnych segmentw (w ktrych segmentach moliwe jest wygenerowanie nowych wartoci ekonomicznych), analiza klientw (segmenty, oczekiwania, trendy), okrelenie obszarw zmian, okrelenie opcji strategicznych dla klastra, okrelenie kluczowych czynnikw sukcesu dla innowacyjnego rozwoju klastra, analiza acucha wartoci (ocena obecnej sytuacji za pomoc diamentu Portera), analiza studiw przypadku podobnych inicjatyw na wiecie (skrcenie cyklu uczenia si poprzez uniknicie powielania bdw popenionych w innych regionach wiata), okrelenie opcji strategicznych dla podmiotw w klastrze.

Strategie klastrw w Wielkopolsce i Zachodniopomorskiem Strategia Rozwoju Wielkopolskiego Klastra Meblarskiego opracowana zostaa w ramach projektu Wsparcie dla rozwoju Wielkopolskiego Klastra Meblarskiego realizowanego przez Wielkopolsk Agencj Rozwoju Przedsibiorczoci sp. z o.o. w ramach Dziaania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i Transfer Wiedzy Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. Dokument kocowy z 2007 roku szczegowo opisuje charakterystyk Wielkopolskiego Klastra Meblarskiego i jego potencja, przedstawia analiz SWOT oraz wizj, misj i cele strategiczne. W ramach projektu: Regionalny System Innowacji realizowane w ramach tego samego Programu Operacyjnego przez regionalne konsorcjum w wojewdztwie zachodniopomorskim, Instytut Bada na Gospodark Rynkow opracowa strategie dla Zachodniopomorskiego Klastra Drzewno-Meblarskiego oraz dla Zachodniopomorskiego Klastra Chemicznego. S to do tej pory jedne z lepszych przykadw w Polsce. Naley jedynie si zastanawia, czy takie strategie powinny by publikowane publiczne, gdy stanowi istotn informacj dla konkurentw, nie tylko polskich.

3.5.2. Dziaania i narzdzia rozwoju klastrw Obserwujc inicjatywy klastrowe na wiecie, mona stworzy katalog potencjalnych dziaa i narzdzi, ktre pozwol zrealizowa strategi specyficznej inicjatywy klastrowej (tab. 3.3).

127

Tabela 3.3: Dziaania i narzdzia wspomagajce realizacj strategii inicjatywy klastrowej


Obszary Cele strategiczne strategiczne (typy) (typy) Dziaania i narzdzia

Partnerstwo i sieci wsppracy

Strona internetowa Newsletter E-mail zwizany z biecymi zagadnieniami Infolinia Punkt informacyjny Baza danych ekspertw i specjalistw Baza danych kluczowych zespow badawczych Baza danych podmiotw klastra Roczne broszury z informacj o dostawcach i organizacjach specjalistycznych Zapewnienie Miesiczne spotkania (stae miejsce i godzina) dobrego Imprezy dzielenia si wizytwkami jako nieformalne sposoby przepywu zapoznawania si informacji Spotkania brokerskie z moliwoci odbycia rozmw bilateralnych Spotkania okrgego stou wok kluczowych kwestii (jako faza przygotowawcza do lobbingu) Konferencje typu Open Space w celu generowania nowych tematw i pomysw Cykliczny monitoring stanu gospodarki: klaster, pozycja przedsibiorstw na rynku Benchmarking z innymi klastrami Dziaania promocyjne na rzecz zwikszenia wiadomoci rm o korzyciach wynikajcych z klastra Identy kowanie wskich garde w acuchu wartoci i w otoczeniu Uruchomienie grup tematycznych i roboczych Skuteczne Seminaria i warsztaty na rzecz przygotowania scenariuszy neutralizowanie postpowania, projektw lub okrelenia konkretnych dziaa wskich garde Wsparcie przy utworzeniu i prowadzeniu sieci wsppracy z podwykonawcami, dostawcami, dystrybutorami Uzgodnienie wsplnych standardw technicznych Dokonywanie wsplnych zakupw maszyn, surowcw, bada, Wzmocnienie ekspertyz, usug doradczych, itp. pozycji Wsplny udzia w przetargach publicznych lub w przetargach przetargowej i konkursach organizowanych przez koncerny midzynarodowe Dokonywanie analizy konkurencyjnej klastra na tle trendw midzynarodowych Strona internetowa w jzykach obcych, skierowana do potencjalnych odbiorcw na nowych rynkach Wzmocnienie Usugi wsparcia w zakresie internacjonalizacji pozycji Grupowy udzia podmiotw w targach krajowych i zagranicznych rynkowej klastra Wsplny marketing pod wspln mark (logo, wizualizacja) (marketing Okrelenie wsplnych standardw jakoci i promowanie ich i budowa marki) w wybranych segmentach Programy szkoleniowe i doradcze na temat eksportu Utworzenie wsplnych sieci sprzeday Korzystanie z sieci dystrybucji uczestnikw klastra Konferencje prasowe: informacje o klastrze, jego siach i osigniciach

128

Rozwj zasobw ludzkich

Zasoby strategiczne

Poprawa efektywnoci korzystania z zasobw naturalnych

Zapewnienie lepszego dostpu do zasobw nansowych

Poprawa efektywnoci korzystania z infrastruktury technicznej i logistycznej

Specjalistyczne programy szkoleniowe dla pracownikw (szkolenia techniczne na terenie przedsibiorstw, w uczelniach wyszych, w wyspecjalizowanych orodkach) Specjalistyczne programy szkoleniowe i doradcze na temat nowych zagadnie (TQM, KAIZEN, lean manufacturing, six sigma, nowe technologii produkcyjne, zarzdzanie procesami, optymalizacja procesw, usprawnienie produktywnoci) Wymiana personelu, wykady gocinne, praktyczne warsztaty w szkoach rednich Stae dla uczniw szk technicznych i studentw w przedsibiorstwach Programy szkoleniowe i doradcze w zakresie promocji kultury innowacyjnej w organizacjach Foresight edukacyjny z zaangaowaniem szk rednich w celu zapoznania si z nowymi podejciami do wybranych zagadnie Cykliczne spotkania w przedsibiorstwach przedstawienie tematw odpowiednich dla dowiadcze danej rmy Oferty pracy na stronie internetowej Kampanie medialne promujce prac w klastrze Promocja w celu zachcania zdolnych ludzi spoza regionu do pracy w rmach dziaajcych w klastrze Promowanie nowych rozwiza, ktre pozwol oszczdza zasoby naturalne Promowanie nowych rozwiza na rzecz zmniejszenia negatywnego oddziaywania na rodowisko Dokonywanie wsplnych inwestycji na rzecz ochrony rodowiska Identy kowanie kluczowych dla klastra inwestycji, okrelenie moliwoci dokonania wsplnych inwestycji Utworzenie funduszu rozwoju dla nansowania wsplnych inwestycji Utworzenie joint-venture wok nowych inicjatyw biznesowych Porozumienie z instytucjami nansowymi o preferencyjnych warunkach udzielania kredytw inwestycyjnych Dziaania informacyjne skierowane do instytucji publicznych wdraajcych programy wsparcia zwikszenie wiadomoci zwizanej z koniecznoci uwzgldnienia klastra wrd priorytetowych obszarw wsparcia Opracowanie i wdroenie nowych modeli wsppracy wok wsplnych inwestycji w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego Analizy poziomu wykorzystania parku maszynowego, infrastruktury technicznej i logistycznej Baza danych oraz platforma wymiany informacji o wolnych mocach produkcyjnych i logistycznych Poczenie zaplecza infrastrukturalnego rnych podmiotw na rzecz realizowania nowych projektw biznesowych Lokalizowanie rozproszonych dziaalnoci produkcyjnych w jednym miejscu (park przemysowy, park technologiczny)

129

Innowacje, badania, technologie

Otoczenie klastra

Opracowanie map drogowych dla nowych technologii (innowacje technologiczne) Cykliczne warsztaty typu foresight, warsztaty kreatywnoci (generowanie nowych pomysw, innowacje produktowe i innowacje rynkowe) Cykliczne warsztaty typu trouble-shooting (rozwizywanie wsplnych problemw, opracowywanie nowych procedur Nowe postpowania, innowacje procesowe) inicjatywy Audyty technologiczne i innowacyjne, identy kowanie partnerw proinnowacyjne zewntrznych Identy kowanie moliwoci usprawnienia dostpu do wiedzy, jej identy kowanie, przyswajanie, przetwarzanie (zarzdzanie wiedz na poziomie indywidualnym i grupowym) Zarzdzanie portfelem projektw strategicznych: inicjowanie i monitorowanie nowych programw badawczych, nowych projektw badawczych, nowych projektw biznesowych Skuteczne oddziaywanie na otoczenie poprzez lobbing na rzecz strategicznych dla klastra publicznych inwestycji infrastrukturalnych Utworzenie nowych centrw badawczych Inwestycje w nowoczesnych laboratoriach (sprzt strategiczny dla rozwoju produktw i innowacyjnych rozwiza) Utworzenie obserwatorium trendw technologicznych Utworzenie jednostki na rzecz transferu technologii Programy szkoleniowe dla modych naukowcw w nowych kierunkach badawczych Budowanie Optymalizacja procesw komercjalizacji technologii fundamentw w instytucjach sektora badawczo-rozwojowego ekonomicznych Utworzenie centrw obsugi biznesu w uczelniach wyszych Utworzenie instytucji nansowych (fundusze zalkowe) oraz infrastruktury (inkubatory i parki technologiczne) dla rozwoju nowych przedsibiorstw innowacyjnych Uruchomienie przez instytucje publiczne dziaa marketingowych w celu zachcania innych rm do inwestowania w regionie Zapewnienie korzystnych warunkw dla inwestorw zagranicznych Grupy tematyczne do spraw legislacyjnych, przygotowujce propozycje zapisw prawnych i opiniujce projekty ustaw

rdo: opracowanie wasne

W ludzi naley inwestowa ludzie s szans rozwoju klastra Kady klaster na rne sposoby prbuje znale swoj przewag konkurencyjn. Jednak to ludzie wpywaj na czas, w cigu jakiego tene klaster moe utrzyma swoj siln pozycj. Sektor edukacyjny jest kluczowym partnerem klastrw, gdy zapewnia obecnym i przyszym pracownikom niezbdne umiejtnoci i przygotowuje ich do podjcia pracy. Wraz ze zmieniajc si sytuacj na rynku gospodarczym, sektor edukacyjny powinien dostosowywa swoj ofert, w szczeglnoci w kierunkach technicznych. Na tych obszarach, na ktrych wystpuj klastry, system edukacyjny powinien cile wsppracowa z przedsibiorstwami w celu okrelenia nowych wyzwa wobec przyszych pracownikw. Takie

130

aktywne podejcie ze strony szk rednich i wyszych pozwoli na okrelenie specy cznych strategii rozwoju zasobw ludzkich dla konkretnych grup przedsibiorstw dziaajcych w klastrach. Dziki nowym relacjom wsppracy sektora edukacyjnego z gospodarczym, wiedza o specy ce rynku pracy, szybciej przepywa bdzie midzy decydentami, co pozwoli na podjcie skuteczniejszych dziaa. Przykadowe dziaania, jakie mona podj to: Utworzenie centrw rozwoju umiejtnoci technicznych przez grupy szk rednich. Przedsibiorstwa dostarczaj sprzt i zapewniaj miejsce praktyk dla uczniw oraz deleguj specjalistw na wybrane lekcje. Utworzenie programw doskonalenia dla pracownikw przedsibiorstw, realizowanych na uczelniach wyszych i w szkoach technicznych. Prowadzenie obserwatorium rynku pracy, w ramach ktrego przedsibiorstwa wraz z instytucjami publicznymi opracowuj nowe wymagania dla okrelonych zawodw, przygotowuj nowe programy ksztacenia, identy kuj, w ktrych zawodach pojawiaj si braki i jak zapobiega nadchodzcym problemom. Uzgodnienie zasad oceny kwali kacji nowych pracownikw, co pozwoli szkoom lepiej przygotowa przyszych absolwentw do ich pierwszych dziaa na rynku pracy. Uczy i uczy si w klastrze: stae, wymiany kadr, lekcje w przedsibiorstwach, promocja zawodw zwizanych z pro lem klastra. Pytania, jakie powinni postawi sobie liderzy zmian: W jaki sposb mieszkacy regionu dowiedz si o ciekawych zawodach w klastrach? W jaki sposb mieszkacy regionu przygotuj si do pracy w jednym z klastrw? Jakie problemy pojawiy si w klastrze w zwizku ze zmieniajc si sytuacj na rynku pracy? Czy istnieje podejcie systemowe, ktre wspiera wspprac midzy sektorem edukacyjnym i gospodarczym w klastrze? Czy istniej ju programy wsppracy? Co mona jeszcze zmieni na lepsze?

3.5.3. Biznes plan dla inicjatywy klastrowej53 W sytuacji, w ktrej zaoyciele inicjatywy klastrowej od pocztku planuj zrealizowa wsplne dziaania lub te utworzy formalne struktury organizacyjne, konieczne bdzie uwzgldnienie przepywu rodkw. Jednoczenie inicjatywa klastrowa powinna by okresowo oceniana pod ktem efektywnoci. Dlatego proponuje si przygotowanie biznes planu, w ktrym opisane zostan obszary interwencji, uwzgldnione zostan kluczowe aspekty rynkowe i zaproponowany zostanie pakiet usug wraz z budetem i mierzalnymi w czasie wskanikami.
53

Scheer G., Zallinger von L., Cluster Management A Practical Guide, Developed for the Economic Development and Employment Promotion Program implemented by the Ministry of Economy, Labor and Entrepreneurship of the Republic of Croatia and the Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, 2007

131

Biznesplany powinny przedstawia kluczowe cechy inicjatywy klastrowej w odniesieniu do strategii rozwoju klastra. Powinien wic zawiera re eksje na temat pozycji rynkowej, rde przewagi konkurencyjnej i wizji. Musi take przyblia, w jaki sposb inicjatywa klastrowa zamierza osign gwne cele strategiczne w zaoonym czasie. Kolejny aspekt zwizany jest z opisem klientw inicjatywy, ktrymi s zarwno bezporedni uczestnicy inicjatywy, jak i pozostali gracze klastra. Do klientw mona te zaliczy inne instytucje, ktrych do tej pory nie uwzgldniono. Dla kadej z grup trzeba zde niowa pakiet oferowanych usug, sposb ich realizacji i wery kacji ich efektw. W nastpnej czci biznesplanu okrela si zasoby (ludzkie, nansowe, infrastrukturalne) niezbdne do zapewnienia co najmniej podstawowych dziaa inicjatywy klastrowej. Przedstawia si pro l zawodowy lub konkretn osob animatora oraz jego zesp, a take ca struktur organizacyjn oraz kompetencje wszelkich organw, jednostek organizacyjnych i zespow majcych zwizek z inicjatyw klastrow. Wreszcie opisuje si formu pracy biura: jego zasoby, sposoby komunikowania si, dostpne bazy danych, itp. W kolejnej czci poruszane s kwestie zwizane z marketingiem i PR, czyli charakteryzuje si zidenty kowane grupy docelowe, sposb dotarcia do nich, promocj i inne dziaania majce na celu zapewnienie ich zaangaowania w krtkim i duszym okresie. Marketing ma w tym przypadku, jak w biznesie, dwojakie zadanie: zapewni, e ci, ktrzy si angauj, zostan oraz doprowadzi do tego, e nowi docz si do inicjatywy. Nastpnie przedstawia si bardzo szczegowo usugi, ktre bd realizowane (dlaczego, co, jak, dla kogo, z kim). By wreszcie doj do czci czsto najtrudniejszej, czyli do analizy nansowej zawierajcej szczegowy budet. Plan stworzony w perspektywie od trzech do piciu lat umoliwi zwery kowanie: czy uczestnicy s gotowi zaangaowa si w czciowe nansowanie kosztw; jaka jest wielko potrzebnych rodkw zewntrznych w poszczeglnych latach; w ktrym momencie realne jest osignicie poziomw samo nansowania o wysokoci 40% / 60% / 80% / 100%. Dla animatora, tak przygotowany biznesplan stanie si przewodnikiem operacyjnym. Na bazie jego zapisw, bdzie mg przygotowa harmonogram prac na kolejne kwartay i na bieco wery kowa, czy dziaania zmierzaj do realizacji celw. Biznesplan pozwoli na okresowe oceny pracy animatora i jego zespou. Nie wykluczy to oczywicie moliwej jednoczenie analizy efektw podjtych dziaa przy okrelonych rodkach i dostosowywania zaoe biznesplanu do nowych sytuacji, lub te inicjowania nowych dziaa, ktre pozwol na osignicie pierwotnych celw. Informacja o konsekwentnej realizacji biznesplanu ma kluczowe znaczenie dla uczestnikw inicjatywy klastrowej, ktrzy pac skadki lub w inny sposb nansuj jej dziaalno. Take dla instytucji publicznych, raport z realizacji biznes planu moe uwiarygodnia inicjatyw klastrow w kolejnych staraniach o do nansowanie.

132

Czego mona unikn robic biznes plan inicjatywy klastrowej? Wiele inicjatyw klastrowych koczy si niepowodzeniem, bo: brakowao rodkw na promocj, rodki na promocj stanowiy najwaniejszy element budetu, koszty byy niewaciwie oszacowane, w rzeczywistoci okazay si one znacznie wiksze, budety inwestycyjne i potrzeby zwizane z nansowaniem zewntrznym byy le prognozowane, wystpi brak pynnoci nansowej w okresach przejciowych i rozliczeniowych pomidzy projektami Wszyscy czekamy na kolejne konkursy publiczne. Prosz dzwoni pniej. czas uruchomienia inicjatywy klastrowej znacznie si wyduy, powodujc, e liderzy stali si bardziej ostroni ni na pocztku wobec wydawania wasnych pienidzy i tworzenia jednostek organizacyjnych, skadki czonkowskie byy za niskie Nie chcielimy odstraszy potencjalnych uczestnikw. brakowao systemu monitoringu wydatkw, wstpne, czsto ustne, zobowizania nansowe zostay uwzgldnione w planie budetowym jako pewne.
Scheer G., Zallinger von L., Cluster Management A Practical Guide, Developed for the Economic Development and Employment Promotion Program implemented by the Ministry of Economy, Labor and Entrepreneurship of the Republic of Croatia and the Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, 2007

3.5.4. Opracowanie planw dziaa Animator powinien od pocztku swej dziaalnoci tworzy system monitoringu dziaa wok celw strategicznych. Pozwoli mu to na regularne aktualizacje oraz monitoring postpu prac w grupach tematycznych i grupach projektowych. Jednoczenie umoliwi to w przyszoci szybsze generowanie raportw dla rnych grup docelowych. Lista dziaa dla caej inicjatywy klastrowej oraz poszczeglnych grup tematycznych / roboczych nie powinna by list ycze. Kada z proponowanych aktywnoci musi mie swj harmonogram realizacji i przypisane osoby odpowiedzialne za wykonanie. Nie warto biurokratyzowa procedur opisywania i dokumentowania dziaa. Zaleca si stosowanie dostpnego oprogramowania komputerowego albo posugiwanie si prost tabelk (tab. 3.4). Dowiadczenie uczy take, e lista dziaa powinna by prowadzona w wersji elektronicznej i w formacie powszechnie akceptowanym przez kadego moliwego odbiorc. Std te zwyczajowo uywa si tabel stworzonych w programach Microsoft Word lub Microsoft Excel, ktre nastpnie przesya si poczt elektroniczn, lub te wykorzystuje si technologi Wiki i umieszcza si list dziaa na specjalnie przygotowanej, edytowalnej stronie internetowej.

133

Tabela 3.4: Formularz listy dziaa


Cel strategiczny Tytu dziaania Opis dziaania Lista zada Zasoby Przewidywane konieczne wyniki do realizacji Podmioty, osoby, ktre powinny zosta zaangaowane w realizacj Osoba odpowiedzialna za monitoring realizacji dziaania

rdo: opracowanie wasne

3.5.5. Aktualizacja strategii rozwoju klastra i wzmacnianie partnerstwa Wielce prawdopodobne jest, e w pocztkowym stadium rozwoju inicjatywy klastrowej nie uda si poruszy tematw trudnych i delikatnych, przede wszystkim zwizanych z konkurencj wewntrz klastra i indywidualnymi aspiracjami uczestnikw inicjatywy klastrowej. W pewnym momencie nadejdzie wic czas, aby powrci do planowania strategicznego i aktualizowa strategi rozwoju klastra, uwzgldniajc w szerszym zakresie bardziej twarde cele rozwoju klastra. Wstpem do dyskusji o opracowaniu strategii dla klastra, mog by dziaania takie jak: benchmarking, foresight, identy kacja wskich garde zagraajcych pozycji klastra. Wyniki tych prac tworz zazwyczaj poczucie potrzeby pilnego zajcia stanowiska (sense of urgence) i s znakomit okazj do kontynuowania mylenia strategicznego o klastrze. Istotne jest take, by pierwsz aktualizacj strategii przeprowadzi zanim podjte zostan dziaania w zakresie budowy marki klastra. Pozwoli to uzgodni zagadnienia pozycjonowania klastra w skali krajowej i midzynarodowej. Opracowujc i aktualizujc plany strategiczne klastra naley zawsze dba o zaangaowanie kluczowych graczy. To wanie oni w kolejnych miesicach bd realizowa strategi, wdraajc poszczeglne dziaania. A im wicej osb i podmiotw rozumie bdzie strategi oraz wspiera dziaania z niej wynikajce, tym wiksze bdzie prawdopodobiestwo, e inicjatywa klastrowa odniesie sukces. W pracach nad strategi animator powinien54: wybra liderw, ktrzy si zaangauj i bd mobilizowa innych do udziau w warsztatach i seminariach, zorganizowa dwa lub trzy warsztaty, ktre pozwol uwzgldni gos rnych rodowisk w debacie,
54

Stewart L., Luger M., Best Practices in the Impelmentation of Cluster-Focused Strategy, The Frank Hawkins Kenan Institute of Private Enterprise, 2003

134

zadba o to, aby kady zapis strategii zawiera jasno okrelone punkty zwrotne i wskaniki, ktre s mierzalne w czasie, wyznaczy cieki osigania konsensusu oraz podmioty, ktre bd odgrywa kluczow rol w realizacji strategicznych zamierze, koncentrowa si na zapisach, ktre jasno wskazuj w jaki sposb uczestnicy bd kreowa wartoci rynkowe (nowe produkty, nowe technologie), dokonywa zmian procesowych (efektywno w acuchu wartoci, lean management, systemy jakoci) oraz wdraa innowacje rynkowe (model biznesu, budowa marki, internacjonalizacja), sprawdza, czy proponowane cele s zgodne z celami biznesowymi zaangaowanych podmiotw, aby unikn sprzecznoci ze strategi rozwoju pojedynczych uczestnikw. W poszczeglnych fazach prac animator bdzie musia zapewni sobie wsparcie ze strony uczestnikw. Jego rola w budowie partnerstwa obejmowa bdzie 12 etapw (tab. 3.5). Tabela 3.5: 12 etapw cyklu budowy partnerstwa
Etap Tytu Opis Zrozumienie wyzwa, jakie ma przed sob klaster / podmiot podejmujcy wstpn inicjatyw Gromadzenie informacji o sytuacji, wyzwaniach, wskich gardach, De niowanie problemach, moliwociach, szansach i zagroeniach Konsultowanie opcji ze strategicznymi graczami Przygotowanie wsplnej wizji Identy kowanie kluczowych graczy oraz wstpne okrelenie ich roli Przygotowanie metodologii postpowania wobec kluczowych Identy kograczy (okrelenie dziaa, ktre wanie zapewni kluczowym graczom aktywne wczenie si w dalsze etapy, przede wszystkim, jeli chodzi o zaangaowanie ich czasu i autorytetu) Opracowanie misji, celw i najwaniejszych obszarw interwencji Budowanie Okrelenie zasad wsppracy, w tym utworzenie struktury organizacyjnej (komitet sterujcy, grupa doradcza, grupy tematyczne) Przygotowanie programu i planu dziaa Planowanie Okrelenie zada oraz przygotowanie pierwszego pakietu projektw Rola animatora

Obserwowanie (analiza dokumentw, raportw branowych, wywiadw z ekspertami, spotkania z opiniotwrcami) Identy kowanie kluczowych graczy (opracowanie mapy graczy oraz wstpne okrelenie powiza w poszczeglnych rodzajach relacji) Przekonanie si, e budowa klastra jest w danym przypadku najlepsz opcj Budowanie relacji (spotkania indywidualne, w trakcie spotka naley dowiedzie si, czy istniej obecnie kon ikty pomidzy graczami) Zwikszenie wiadomoci wrd graczy (wymaga analizy poziomu otwartoci graczy wobec nowych form wsppracy ze swoim otoczeniem) Organizowanie pierwszych spotka z grup strategiczn Okrelenie programu i planw dziaa w trakcie kolejnych spotka Zidenty kowanie liderw, menederw poszczeglnych projektw

135

Zidenty kowanie zasobw Uzgodnienie midzy graczami koniecznych do realizacji struktury i procesu zarzdzania poszczeglnych projektw klastrem (w szczeglnoci akceptacja Dbao o to, aby gracze byli gotowi roli animatora) zainwestowa nie tylko kapita, Zarzdzanie Uzgodnienie roli, praw i obowizkw ale rwnie inne zasoby (ludzi, graczy w procesie realizacji zada wiedz, kontakty, infrastruktur) Opracowanie i wdroenie systemu Zachcanie graczy do dzielenia monitoringu i komunikacji okrelonych zasobw w ramach wsplnych projektw Opracowanie systemu komunikacji (opracowanie planu komunikacji Okrelenie zasobw niezbdnych do wraz z okreleniem narzdzi). Wane realizacji poszczeglnych dziaa jest, aby ustali, jakie informacje Zidenty kowanie moliwoci mog zosta opublikowane zaangaowania okrelonych zasobw a jakie informacje maj charakter Angaowaw ramach konkretnych projektw poufny i pozostan na poziomie nie zasobw Okrelenie sposobu zaangaowania specy cznych grup tematycznych lub zasobw zewntrznych w sytuacjach, te na poziomie bilateralnych relacji w ktrych brak jest wewntrznych Okrelenie, kto i kiedy reprezentuje zasobw klaster, kto i jak stanie si przedstawicielem poszczeglnych grup i cia w strukturze organizacyjnej Zarzdzanie procesami (okrelenie z graczami, w jaki sposb bd oni kontrolowani w zwizku z realizacj projektw, dziaa, zada, Okrelenie harmonogramw prac uzgodnienie sposobu wzajemnego Wdroenie Okrelenie wskanikw raportowania) i strategicznych punktw zwrotnych Monitorowanie procedur podejmowania decyzji, w tym dbao o przejrzysto, konsekwentno i skupienie si na wsplnych celach Przygotowanie raportw okresowych Monitoring. Pomaganie graczom (postp prac, wskie garda, w monitorowaniu ich udziau zmieniajce si warunki, szanse w budowie klastra. Wywiady i zagroenia w kolejnych okresach) z graczami, omwienie osignitych Dokonanie oceny, czy prace rezultatw i ich efektw zmierzaj do osignicia celw Identy kowanie, kto potrzebuje informacji o dziaaniach i efektach prac w klastrze (zewntrzni sponsorzy), jakie powinny by informacje oraz czstotliwo ich Analiza interakcji w klastrze (rodzaj przekazywania? interakcji, rezultaty interakcji, efekty Raportowanie i przygotowanie bezporednie i porednie) zalece dla poszczeglnych struktur Analiza napywu i odpywu wewntrznych i zewntrznych uczestnikw / graczy Benchmarking. Analiza osigni podobnych inicjatyw na wiecie. Jakie wartoci dodane stworzy ten klaster, a jakie inne klastry?

Monitoring i ocena

Ocenianie jakoci interakcji

136

10

11

12

Spotkanie ewaluacyjne z graczami (przedstawienie wynikw analiz, rekomendacji oraz przedyskutowanie Zaadaptowanie programw i planw ewentualnych zmian do Przeksztace- dziaa do nowych sytuacji zainicjowania) nie / adapto- Zainicjowanie nowych rodzajw Wprowadzenie procesu adaptacji wanie interakcji, ktre mog wspomc celw, programw i dziaa osignicie lepszych efektw oraz dbao o to, aby wszyscy opowiadali si za tymi zmianami, znali je oraz byli wiadomi konsekwencji ich wdroenia Analiza cieek postpowania, gromadzenie informacji o dobrych Przygotowanie sformalizowanych praktykach, analiza poziomu systemw postpowania powtarzalnoci pewnych dziaa, Formalizo Przygotowanie i wdroenie procesu ktre zostay zakoczone sukcesem wanie usamodzielnienia wybranych Przygotowanie modeli, procedur, nowych inicjatyw systemw form Inicjowanie nowych procesw Uzgodnienie propozycji wsppracy negocjacji pozwalajcych na sformalizowania nowych form ocen wizji, misji i gwnych celw. wsppracy Adaptowanie celw i dziaa Komunikowanie nowych ustale do nowych wyzwa i oczekiwa i uzgodnie Pomoc w ustaleniu nowych Zapewnienie Usamodzielnienie inicjatyw harmonogramw dziaa, punktw cigoci Zrozumienie, e to co wczeniej byo zwrotnych w dziaadodatkowym dziaaniem teraz staje si niach elementem codziennej pracy, rutyn

rdo: por. Tennyson R., op. cit.

3.6. WDROENIE STRATEGII ROZWOJU KLASTRA


Niniejszy podrozdzia przedstawia rzeczy i propozycje pozornie zwyczajne i proste, gdy dotyczy codziennych czynnoci, jakie wykonuje animator. Autorzy uznali jednak, majc na uwadze swoje dowiadczenia w tym zakresie, e jak w powiedzeniu o diable, ktry tkwi w szczegach w animowaniu klastrw i sieci wsppracy niedocenianym a jednym z kluczowych czynnikw sukcesu s umiejtnoci zwizane ze zwykymi sprawami, takimi jak: spotkania, rozmowy telefoniczne, codzienne kontakty. Animator, ktry zaniedbuje te kwestie oraz nie rozwija swoich umiejtnoci w tym zakresie moe z czasem zosta ironicznie okrzyknity wielkim strategiem, panem prezesem tudzie lozofem klasteringu. Nie byoby to problemem, gdyby nie fakt, e w rozwijajcych si klastrach w lad za tym moe i spadek zainteresowania wspdziaaniem i rozpad inicjatywy klastrowej.

137

3.6.1. Spotkania indywidualne z uczestnikami klastra Spotkania indywidualne z podmiotami dziaajcymi w klastrze pozwol animatorowi zgromadzi informacje o stanie tyche podmiotw, ich potrzebach, oczekiwaniach i pomysach. Zanim animator rozpocznie pierwszy cykl spotka powinien: pozna wasne zdolnoci i atuty, - Dlaczego przedstawiciel danego podmiotu powinien znale czas dla animatora? by wiadomym wasnych kwali kacji, - Dotychczasowe dowiadczenie animatora. Co wie o sektorze lub brany? posiada informacj o danym podmiocie, - Jaka jest jego pozycja rynkowa, co osign? Animator powinien swobodnie wypowiada si o rynku, produktach, usugach, trendach, problemach, z ktrymi borykaj si rmy w danym sektorze lub brany. mie informacje na temat sektora, - Animator musi przynajmniej zna histori sektora w regionie, liczb podmiotw gospodarczych i zatrudnienie. mie informacje o kluczowych graczach w danym sektorze, - Animator nie moe by zaskoczony, kiedy przedstawiciel podmiotu zapyta go o liderw rynku. Od strony technicznej, animator powinien z kolei: przygotowa list podmiotw, z ktrymi bdzie si spotyka, przygotowa skrtow informacj wstpn, ktra zostanie przekazana podmiotom, skontaktowa si telefonicznie w celu ustalenia terminu spotkania, przeprowadzi spotkanie trwajce pomidzy 15 a 40 minut, przygotowa sprawozdanie, skontaktowa si telefonicznie w okresie od dwch tygodni do dwch miesicy w celu utrzymania kontaktu. Jeli to moliwe, animator powinien sprbowa najpierw rozmawia z podmiotami, ktre55: s bardziej nastawione na wspdziaanie ni na tward walk na rynku, maj ch rozwijania si, s wiadome sytuacji na rynku, s pozytywnie nastawione do podnoszenia umiejtnoci w zakresie marketingu, wzornictwa, jakoci, rozwoju nowych produktw, widz wartoci dodane w procesie klastrowym, maj ju wizj na temat moliwoci rozwoju danego klastra.

55

Erlandsson K., prezentacja multimedialna, Katowice, czerwiec 2005

138

Jakich pyta si spodziewa na pierwszym spotkaniu? Co mog w najbliszym okresie zyska? Ile to bdzie mnie kosztowa? Jeli wezm udzia, jaka jest gwarancja, e moja rma bdzie si rozwija? Dlaczego jeszcze na to nie wpadem? Mogem to sam zrobi szybciej! Czy z t now form wsppracy cz si jakie uwarunkowania lub konsekwencje prawne?

W trakcie rozmw warto take pamita, e56: kadra zarzdzajca jest stron podejmujc ryzyko w rmie, co oznacza, e trzeba mie szacunek dla jej pogldw, naley przekaza, co druga strona moe zyska, a nie prbowa przekonywa, naley zidenty kowa widoczne korzyci dla drugiej strony, powinno si unika sw, ktre maj negatywne brzmienie, a take wyrae, ktre nie s precyzyjne, powinno si uywa sw o charakterze neutralnym, zadawanie otwartych pyta prowadzi do konstruktywnych rozmw, lepiej nie wspomina o publicznych programach wsparcia, a raczej podkreli wsplne korzyci, naley unika mieszania si w kon ikty midzy podmiotami gospodarczymi (unika mediacji lub bycia stron), naley unika robienia przysug lub doprowadzania do towarzyskich relacji, nie powinno si duo pisa w trakcie pierwszych rozmw, a na pewno nie wyciga kwestionariusza.

Czego animator powinien dowiedzie si o graczach w klastrze? Przeszo: Co dane przedsibiorstwo do tej pory osigno? Czy zmienia si jego pozycja na rynku w ostatnich latach? Dlaczego? W ktrych obszarach wsppracowao ju z innymi przedsibiorstwami i podmiotami? Co dziki temu osigno? Teraniejszo: Czy dane przedsibiorstwo jest znane w brany? Jak ma opini? Czy przedsibiorstwo jest innowatorem, naladowc, czy raczej konserwatywnie trzyma si tego, co ma? Jak obecnie pozycjonuje si na rynku? Czy stosuje nowe rozwizania w procesie produkcyjnym / wytwarzania usug? Czy przedsibiorstwo ma pomys na rozwj?

56

Price W., prezentacja multimedialna, Katowice, czerwiec 2005

139

Przyszo: Czy przedsibiorstwo ma wiedz o trendach rynkowych? Czy wie, jak bdzie postpowao na rynku w najbliszych piciu latach? Czy przewiduje w swoich planach nowe projekty z zaangaowaniem podmiotw zewntrznych?

Pracujc z rmami rnych wielkoci, animator musi wzi pod uwag, e stosuj one czsto inne rne style podejmowania decyzji (tab. 3.6). Jednoczenie due rmy i mae rmy mog mie wobec siebie pewne uprzedzenia, co moe stan na przeszkodzie w inicjowaniu nowych dziaa. Tabela 3.6: Style podejmowania decyzji w duych i maych rmach
Due przedsibiorstwo Podejmuje decyzje w sposb formalny, wyraony okrelonymi procedurami Planowanie okresowe, sformalizowane Decyzje determinuj kontekst Wolne, sekwencyjne czynniki decyzyjne Wybory analityczne Agregacja, konsolidacja danych rdo: por. Doz Y., Hamel G., op. cit. Mae przedsibiorstwo Nieformalne, ciche, wsplne decyzje Cigle, niesformalizowane planowanie Decyzje s determinowane kontekstem Szybkie, jednoczesne czynniki decyzyjne Intuicyjne sdy Osadzenie danych w czasie rzeczywistym

Jednoczenie naley pamita, e przedsibiorstwa mog mie uprzedzenia wobec innych, co moe utrudni rozmowy o pewnych tematach, na przykad o wsppracy z uczelniami wyszymi lub z instytucjami publicznymi. Uprzedzenia te s nam znane i figuruj jako stereotypy w rnych dokumentach publicznych. Rwnie w rodowisku gospodarczym spotka si mona ze stereotypami wobec siebie (tab. 3.7). Animator musi by przygotowany na to, e w trakcie gorcych debat (podczas konferencji, seminariw, warsztatw) lub dyskusji uprzedzenia te mog zatru atmosfer. Dlatego te, warto w trakcie indywidualnych spotka dowiedzie si, co przedstawiciele poszczeglnych podmiotw myl o sobie. Tabela 3.7: Uprzedzenia i stereotypy: due vs. mae rmy
Due przedsibiorstwo w oczach maej rmy Ociay, powolny i gupi Zajty analizowaniem kadej rzeczy bez koca Po uszy tkwi w bezsensownych procedurach Z wszystkim zwleka z awersji do ryzyka Sparaliowany nadmiarem analiz Podzielony, fragmentaryczny rdo: por. Doz Y., Hamel G., op. cit. Mae przedsibiorstwo w oczach duej rmy Banda nieprofesjonalistw Dziaa bez zastanowienia Niezorganizowany, niegodny zaufania Dziaa na wszystkie strony, nie koncentruje si Pracuje byle jak Zamknity, wrogi

140

3.6.2. Pierwszy cykl spotka grupowych Animator stoi przed wyzwaniem, aby w do krtkim czasie skonkretyzowa obszary wsppracy graczy klastra. Czsto te obszary zostay ju wstpnie okrelone w statutach struktur organizacyjnych inicjatyw klastrowych, ale w wikszoci przypadkw wymagaj doprecyzowania. Im bardziej uda si je skonkretyzowa, tym atwiej bdzie zidenty kowa punkty zwrotne, okreli wskaniki i na bieco monitorowa postp prac. Analiza rnych inicjatyw klastrowych w Polsce pokazuje, e oddolne inicjatywy na pocztku posuwaj si do przodu maymi krokami, poprzez spotkania w nieduych grupach. Natomiast inicjatywy podejmowane przez podmioty zewntrzne rozpoczynaj swoj dziaalno ogaszajc ide rozwoju konkretnego klastra podczas konferencji lub seminariw. Majc to na uwadze, naley rozway, jaki rodzaj spotka jest najbardziej podany: Czy naleaoby zorganizowa mae spotkanie ze strategicznymi graczami w celu uruchomienia grupy inicjatywnej? Spotkanie takie miaoby na celu okrelenie wizji oraz najwaniejszych obszarw dziaania. Wynikiem spotkania byaby deklaracja strategicznych graczy o aktywnym zaangaowaniu si w grupie inicjatywnej oraz potwierdzenie gotowoci do realizacji harmonogramu dziaa. Czy naleaoby zorganizowa due spotkanie informacyjne? Podejcie to ma charakter inkluzyjny i nastawione jest na rozpropagowanie idei rozwoju klastra wrd jak najszerszej grupy odbiorcw. Nastpnie animator wraz z grup strategiczn powinien okreli cele spotkania. Potencjalne cele maego spotkania ze strategicznymi graczami mog by nastpujce: okrelenie obszarw wsplnych zainteresowa (wskie garda, potencjay rynkowe, podejcie tematyczne), okrelenie oczekiwa graczy wobec innych uczestnikw oraz zidenty kowanie obszarw komplementarnoci (w jakich zakresach uczestnicy mog si wzajemnie uzupenia?), opracowanie wizji, celw i planu dziaa, zidenty kowanie potencjalnych uczestnikw spoza grupy strategicznej, ktrych naleaoby zaprosi na kolejne spotkanie. Potencjalnymi celami wikszego spotkania informacyjnego (konferencja, seminarium) mog by: zwikszenie wiadomoci wrd szerszej grupy podmiotw o korzyciach pyncych ze wsppracy w ramach klastra (przedstawienie idei oraz przykadw, studiw przypadkw, panel z udziaem kluczowych graczy), przedstawienie trendw gospodarczych oraz najwaniejszych wyzwa stojcych przed podmiotami (ekspert branowy, lider brany), zidenty kowanie kluczowych obszarw dziaa klastra (uruchomienie grupy zadaniowej, grup tematycznych). Na pierwsze spotkanie animator zazwyczaj nie bdzie mg powici wicej ni ptorej godziny. Ju po godzinie pierwsi uczestnicy zaczn nerwowo spoglda na zegarek. Niektrzy bd przeprasza i wychodzi. Animator musi zatem zadba o to, eby najwaniejsze zagadnienia zostay omwione w trakcie pierwszej godziny spotkania. W przeciwiestwie

141

do tradycyjnych konferencji, naley w tym przypadku ograniczy dugie nudne wystpienia o cjalnych goci. Animator musi zaoy lub wiedzie: jak dugo spotkanie bdzie trwa, - Trzeba wzi pod uwag, e animator bdzie mia do czynienia z przedstawicielami rm, ktre nie s zakadnikami wskanikw. kto otwiera i podsumowuje spotkanie, - Moe to by istotnie pod ktem wiarygodnoci inicjatywy. czy przewidziano moliwo dyskusji w trakcie lub na kocu spotkania, - Czy w dniu konferencji zorganizowane zostan take warsztaty pozwalajce na dyskusj, opracowanie wnioskw i podjcie decyzji? Jeeli tak, to kto bdzie je prowadzi? jakie techniki prowadzenia spotka zastosowa, gdy mamy do czynienia z du grup uczestnikw? Przygotowujc harmonogram spotkania, animator musi by wiadomy, e nie jest alf i omeg. Musi si konsultowa z ekspertami w sprawach istotnych; nie moe ryzykowa. Podczas spotka powinien posugiwa si wiedz zewntrzn, jeli to okazuje si konieczne: Czy w trakcie spotkania naley przedstawi informacje o brany, sektorze, trendach? (Czy animator ma wystarczajc wiedz, czy potrzebuje wsparcia eksperckiego?) Czy w trakcie spotkania naley przedstawi informacje o dziaaniu klastra? (Czy animator ma wystarczajc wiedz, czy potrzebuje wsparcia eksperckiego?) Czy liderzy, z ktrymi odbyway si spotkania indywidualne, bd uwzgldnieni w harmonogramie spotka (studium przypadku o dobrej wsppracy, lider przedstawiajcy trendy branowe lub swoj wizj)? Naley w tym przypadku zwrci uwag aby lider nie narzuci swojej wasnej wizji, aby nie odstraszy innych. Nastpnie naley okreli, kto powinien uczestniczy w pierwszym cyklu spotka, a w konsekwencji realizowa zadania, ktre dotycz: zgromadzenia informacji o podmiotach polecanych przez liderw podczas spotka indywidualnych, przygotowania bazy danych podmiotw, ktra powinna by na bieco aktualizowana, umieszczenia w bazie danych przedstawicieli rodowisk: biznesowych, naukowych, samorzdowych, biecego wery kowania pozycji poszczeglnych podmiotw (kto jest liderem, krytykiem, jedcem na gap, innowatorem, itp.), przygotowania pism zapraszajcych do udziau w spotkaniu (otrzymujc pismo prawdopodobnie wiele podmiotw po raz pierwszy usyszy o klastrze, naley zatem podkreli cele spotkania oraz potencjalne korzyci dla uczestnikw), przygotowania dodatkowych materiaw informacyjnych, ktre mona doczy do zaproszenia, nakaniania liderw do wsplnego podpisania zaproszenia, wysania zaprosze, a nastpnie bezporedniego kontaktu telefonicznego z zaproszonymi, w celu sprawdzenia czy pismo dotaro, czy odbiorcy wykazuj zainteresowanie, czy zaproszeni mog uczestniczy w spotkaniu, czy zaproszeni s otwarci na indywidualne spotkanie w sprawie omwienia moliwoci wsppracy w ramach inicjatywy klastrowej.

142

Materiay informacyjne, ktre mona doczy do zaproszenia na spotkanie Fact sheet: krtki opis brany / sektora, przedstawienie opinii kilku strategicznych graczy, ktrzy s gotowi wspiera inicjatyw klastrow. Newsletter informujcy, e: trendy gospodarcze powoduj, e przed gospodark regionu stoj nastpujce wyzwania grupa inicjatywna podja decyzj o wykorzystaniu potencjau rynkowego co spowodowao powoanie inicjatywy klastrowej liczba podmiotw w brany oraz liczba podmiotw wsppracujcych z bran pokrewnych szacuje si na, co stanowi istotn si gospodarcz w erze globalizacji. 3.6.3. Umowa (porozumienie, statut) o powoaniu inicjatywy klastrowej Jeli pewna grupa podmiotw zdecyduje si na powoanie inicjatywy klastrowej, wskazane jest okrelenie regu przed rozpoczciem dziaa. Inicjatywa klastrowa ma przecie czemu suy. Powoanie inicjatywy klastrowej moe by konsekwencj pewnych wydarze spoeczno-ekonomicznych, sytuacji kryzysowych lub zmieniajcych si warunkw na globalnym rynku. Czsto w trakcie nieformalnych rozmw lub podczas wczeniejszych spotka inicjatorw zostaj okrelone wizja i cele, jako odpowied na specy czn sytuacj w otoczeniu makroekonomicznym. Analiza polskich inicjatyw klastrowych wskazuje, e w niektrych przypadkach powstay odrbne deklaracje ideowe, a nastpnie umowy o powoaniu specy cznej inicjatywy klastrowej. W innych przypadkach wizja i cele zostay bezporednio uwzgldnione w umowach i statutach nowotworzonych osb prawnych. Osoby, ktre od samego pocztku bior udzia w zawizywaniu inicjatywy klastrowej czsto lekcewa warto tego dokumentu, traktujc go jak zbdn formalno. Stanowi on jednak punkt odniesienia w kolejnych latach, przede wszystkim w tych sytuacjach w przyszoci, w ktrych rodzi si bdzie pytanie: Po co si spotykamy? Dlatego zaleca si staranne przygotowanie tego dokumentu, gdy pomoe to unikn wielu nieporozumie w przyszoci.

Pytania, na ktre powinno si znale odpowied, czytajc dokument o powoaniu inicjatywy klastrowej Opis komponentw ksztatujcych rdze klastra: Jakie podmioty s aktywne w klastrze (oglne dane statystyczne o klastrze)? W jakiej fazie rozwoju znajduje si klaster (rozwj, dojrzay, spadek, transformacja)? Jakie s najwaniejsze czynniki rozwoju klastra? Jakie s najbardziej dotkliwe wskie garda w klastrze?

143

Czy istniej inne gazie gospodarki, ktre s powizane z klastrem? Czy istniej instytucje otoczenia biznesu lub specjalistyczne rmy doradcze, ktre obsuguj cz lub cao klastra? Czy istniej instytucje badawcze, ktre cile wsppracuj z podmiotami gospodarczymi w klastrze?

Opis zidenty kowanych obszarw interwencji: Ktre obszary zostay zidenty kowane, jako wsplne obszary w pracach inicjatywy klastrowej? (przykadowe obszary: ksztacenie, dostp do specjalistw, nansowanie, programy dla nowopowstajcych rm, badania i rozwj, infrastruktura techniczna, przyciganie inwestorw zewntrznych, innowacja, klimat biznesu, jako ycia). Obraz powiza midzy podmiotami: Czy mona wyobrazi sobie najwaniejsze relacje i interakcje midzy podmiotami w klastrze? Jakie relacje wystpuj w acuchach wartoci? Wizja klastra (na okres 5/10/15 lat) Jakie s wizja klastra i jego najwaniejsze cele (dokadne, realne i mierzalne w czasie)?

3.6.4. Praca w grupach tematycznych i projektowych Skuteczno inicjatywy klastrowej zalena jest od umiejtnoci animatora, elastycznoci struktur, od trafnoci okrelania potrzeb i wyzwa w klastrze oraz szybkoci powoania zespow projektowych. Grupy projektowe powinny mie charakter elastyczny oraz podejcie, ktre pozwoli na skoncentrowanie si na konkretnych obszarach i celach. W momencie gdy cele s osignite, dana grupa projektowa traci swj sens istnienia i koczy swoj prac. Aktywne zarzdzanie grupami projektowymi zapobiega sytuacji zmczenia materiau oraz nudzenia si wrd uczestnikw. Animator powinien zapewni: moliwo poruszenia nowych pomysw i tematw (na przykad podczas spotka indywidualnych, podczas warsztatw typu trouble-shooting, podczas seminariw tematycznych), system zgosze pomysw i tematw (bezporednio, telefonicznie, drog elektroniczn, formularze zgosze), jasne procedury przekazu informacji o nowych pomysach i tematach pozostaym uczestnikom inicjatywy klastrowej, a take procedury okrelajce sposb zgoszenia zainteresowania realizacj okrelonych pomysw lub podjciem pewnych tematw, przekaz informacji o powoaniu grupy projektowej, system monitoringu prac grupy projektowej.

144

Gdy pojawiaj si nowe pomysy lub tematy, animator musi szybko okreli jak postpowa. Musi dobrze przygotowa si do dalszych rozmw. Musi zatem dowiedzie si: Dlaczego dany podmiot inicjowa ten pomys lub temat? Czy pomys jest realistyczny? Czy temat jest precyzyjnie okrelony? Czy pomys lub temat jest waciw odpowiedzi na okrelon sytuacj (bariera, problem, wyzwanie, okazja, szansa)? Czy inne podmioty wykazuj zainteresowanie wczeniem si w jego realizacj? Czy dostpne s odpowiednie zasoby (ludzie, kapita, infrastruktura, wiedza, zasoby naturalne) i umiejtnoci, aby skutecznie wdroy ten pomys lub dalej rozwija ten temat? Kto zyskuje na realizacji pomysu lub poruszeniu tematu? Czy mog si pojawi nowe tematy lub dylematy w zwizku z realizacj okrelonych dziaa? Co stanie si w otoczeniu po zrealizowaniu pomysu lub zakoczeniu dziaa zwizanych z danym tematem? Kto zyskuje a kto traci? Sprawy organizacyjne Sukces prac w grupach projektowych uzaleniony jest od jasno okrelonych zasad pracy, a take od determinacji i konsekwencji ich uczestnikw. Wraz z zaangaowanymi, animator powinien: Okreli, co bdzie przedmiotem dyskusji w ramach grupy projektowej oraz ktre obszary nie powinny zosta poruszone w trakcie spotka. W niektrych grupach bdzie potrzebnie zaangaowanie komplementarnych podmiotw z rnych dziedzin, w innych z kolei przedyskutowanie tematu wymaga bdzie zaangaowania konkurentw. Okreli, kto bdzie przewodniczcym spotkania, a kto przygotuje notatk. Okreli, jaka bdzie rola animatora w danej grupie projektowej. Zadba o to, eby wszyscy od pocztku wiedzieli jaki jest zamys spotkania (cele, opis sytuacji, scenariusze postpowania). Naley unika sytuacji sugerujcych istnienie ukrytej agendy. Jeli ktry z uczestnikw pomyli, e waciwe cele spotkania s inne ni te, ktre zostay przedstawione, moe si zrazi i zdystansowa. Zadba o to, eby na kocu kadego spotkania powstaa notatka lista z wymienionymi celami, zadaniami, harmonogramem prac oraz osobami odpowiedzialnymi za ich realizacj. Cele i zadania musz by osigalne i realne w uzgodnionym czasie. Monitoring pozwoli na zwery kowanie efektw podjtych dziaa. Na pocztku warto skoncentrowa si na wynikach, ktre mona osign w krtkim czasie (tzw. low hanging fruits). Zachca do okrelenia minimum trzech a maksymalnie piciu zada-pomysw. Skupienie si na zbyt maej liczbie zada moe zniechci w momencie, gdy nie uda si ich zrealizowa. (Przykadowo: jako rozwizanie sytuacji proponuje si przygotowanie projektu w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, bez rwnoczesnego podjcia prby znalezienie innych rozwiza. Jeli projekt ten odpadnie z konkursu, uczestnicy grupy projektowej mog zniechci si do dalszego dziaania.) Z kolei koncentrowanie si na zbyt duej liczbie zada moe doprowadzi do rozproszenia, a uczestnicy mog czu si wykorzystywani, co negatywnie wpynie na jako osiganych wynikw.

145

Zadba o to, aby praca zostaa stosunkowo rwnomiernie podzielona. Unika walki o indywidualne interesy. Przede wszystkim, przewodniczcy grupy nie powinien wprowadza / forowa wasnych interesw podczas spotka. Sprawdzi, ktre z wynikw spotka maj charakter medialny i mogyby zosta umieszczone na stronach internetowych lub w prasie. Naley dopilnowa, aby informacje o wynikach spotka w pierwszej kolejnoci tra y do uczestnikw grupy, a dopiero potem na zewntrz. Zadba o sprawno jzykow (proste sowa, sowa uywane w danym sektorze) i sprawdzi, czy wszyscy rozumiej to samo (inny punkt widzenia moe spowodowa, e ten sam cel spotkania jest inaczej interpretowany przez rnych uczestnikw).

Sprawy merytoryczne i procesowe Animator spotyka si regularnie w mniejszych i wikszych grupach. Uczestnicy tych spotka musz odczuwa realne korzyci z wzicia udziau. Innymi sowy, z kadego spotkania musi co konkretnego wynikn. Animator powinien zatem zastanowi si: Jaka jest kultura organizacyjna zaproszonych podmiotw (otwarta paska struktura z nieformaln kultur komunikacji lub te wertykalna struktura z formaln kultur komunikacji)? Informacja ta pomoe dobra styl, w jakim powinno by prowadzone spotkanie, jednoczenie uwzgldniajc rol, jak ma speni mediator, w przypadkach, w ktrych uczestnicy pochodz z rnych kultur organizacyjnych oraz prezentuj i respektuj inne normy i wartoci. Jaka s relacje pomidzy osobami, ktre maj si spotka? (Czy te osoby ju si znaj? Czy istnieje jaki kon ikt midzy nimi? Czy w tym samym spotkaniu uczestnicz pracownicy rnych szczebli organizacyjnych w rmach?). Jakie oczekiwania mog mie uczestnicy? Animator musi zada sobie nastpujce pytania57: Jakie s cele spotkania? - wymiana informacji (identy kacja obszaru, zgromadzenie informacji, wymiana dowiadcze, interpretacja informacji, formuowanie konkluzji lub zalece), - zwikszenie wiadomoci (przedstawiona informacja musi by zachcajca dla odbiorcw, informacja musi przemawia do wyobrani), - ksztacenie, szkolenie, zdobywanie wiedzy, - mylenie kreatywne o pewnych problemach lub wyzwaniach, - mylenie krytyczne (analiza, de niowanie celw, proponowanie rozwiza, podejmowanie decyzji), - realizacja konkretnych zada, - rozwj nowych relacji, - zaangaowanie wok pewnej idei. Jakie s kocowe oczekiwania grupy?

57

http://www.nea.gov/resources/Lessons/DUNCAN1.HTML

146

Ile czasu mamy do dyspozycji? Animator musi dostosowa czas przewidziany dla siebie oraz na poszczeglne komponenty spotkania. Jeeli okae si, e pozostao mu za mao czasu, musi si zastanowi, ktre punkty w programie s zbdne lub mog zosta przeoone na nastpne spotkanie. Czy wybrano waciwe miejsce spotkania? Czasem miejsce spotkania moe zdecydowa o jego przebiegu. W niektrych sytuacjach potrzebne jest dobranie neutralnego miejsca, ktre nie stanie si tematem do dyskusji w trakcie spotkania. Czy na spotkaniu na pewno bd waciwe osoby? Kto ma kompetencje decyzyjne? Ktre materiay (multimedialne i w formie papierowej) naley przygotowa i dostarczy przed spotkaniem, podczas spotkania i po spotkaniu? W jaki sposb bdzie si odbywa monitoring realizacji uzgodnie ze spotkania? Jak form komunikacji przewiduje si w dalszym procesie? Czy i kiedy grupa spotka si ponownie? Czy kada osoba wie, czego si od niej oczekuje w najbliszym czasie?

W trakcie spotkania animator musi stara si: Unika hase kontenerowych, takich jak klaster, innowacja, transfer wiedzy, zwikszanie konkurencyjnoci. A jeeli pojawiaj si one w trakcie dyskusji, naley zapyta uczestnikw: Co to dla nas oznacza?, Co w tym zakresie nas martwi?, Gdzie s wskie garda? Innymi sowy, naley dokona prby wyjanienia i zawenia de nicji do poziomu, w ktrym uczestnicy i prowadzcy wiedz, o co chodzi i dlaczego temat zosta poruszony. Zde niowa wyzwania, dla ktrych mona bdzie okreli cele. Przeanalizowa, czym spowodowany by problem. Co jest waciwym problemem oraz jakie s przyczyny powstania problemu. Istotne jest zde niowanie dlaczego, a nie skupianie si wycznie na symptomach i skutkach? Zde niowa cele (co naley wsplnie osign?), a nastpnie dziaania, ktre pozwol osign zaoone cele. Okreli wskaniki, aby cigle mierzy postp w realizacji celw. Animator w roli prowadzcego spotkanie Sukces kadego spotkania zaley od wszystkich jego uczestnikw, w szczeglnoci od ich: zaangaowania w konstruktywne debaty, pomysw oraz otwartoci na kreatywne rozwizania. Duo zaley jednak od animatora, ktry prowadzi wikszo spotka. Jego rola jako moderatora wymaga, by58: Sucha, co ludzie mwi i co waniejsze czego nie mwi (ukryte priorytety, obawy). Obserwowa, jak ludzie si zachowuj w trakcie dyskusji, jak si czuj (mowa ciaa, ktra komunikuje wicej ni sowa). zachowa swoje opinie dla siebie. Powinien bowiem zachowa neutralno. W przypadku, jeli konieczne wydaje si poruszenie dodatkowych kwestii, animator moe uruchomi dyskusj nad kolejnym otwartym pytaniem.

58

Tennyson R., op. cit.

147

Zachowa otwarty wiatopogld i szybko chon nowe pomysy i propozycje, ktre zgaszaj uczestnicy. Podczas spotka, przede wszystkim w trakcie burzy mzgw i warsztatw typu trouble-shooting animator musi zgromadzi tyle propozycje ile jest moliwe. Nie powinien ocenia ani negowa gosw uczestnikw. Uywa sownictwa, ktre zachca do wsplnych przedsiwzi. Radzi sobie w trudnych sytuacjach, sterujc spotkaniem bez autokratycznego zachowania. Dopasowywa elastycznie przebieg spotkania do nowych wydarze, nie naruszajc wstpnych ustale co do celw spotkania. Jeeli jednak w trakcie spotkania okazuje si, e na dan chwil nie mona znale wyjcia z sytuacji, to animator powinien przekaza uczestnikom klarowny komunikat co do dalszych planw, harmonogramw i roli uczestnikw. W takim przypadku, animator nie powinien z gry narzuca rozwizania, naleaoby najpierw pyta uczestnikw, o ich opinie, co do dalszego przebiegu prac. Pilnowa dyscypliny w trakcie dyskusji i dba o to, e rozmowy prowadz do osigania celw spotkania. Prezentowa si odpowiednio (kultura osobista, jzyk, autoprezentacja), budzc zaufanie wrd uczestnikw.

Zapewnienie cigoci prac Jednym z wielu zada animatora jest dbao o zapewnienie cigoci prac w grupach tematycznych / zespoach projektowych. Jeli uczestnicy tych grup zbyt czsto si zmieniaj, animator ryzykuje utrat59: Rozpdu: kadorazowo, kiedy kto odchodzi i nowa osoba docza do zespou, trzeba tumaczy o co chodzi w realizowanych pracach, a to prowadzi do chwilowego wyhamowania procesu wdraania. Pasji: nowi uczestnicy patrz na projekt w sposb bardziej technokratyczny ni te osoby, ktre od pocztku byy zaangaowane w jego tworzenie. Projekt bez pasji traci na wartoci. Wiedzy: jeli uczestnicy regularnie si zmieniaj, liderzy trac zaufanie do procesu i przestaj przekazywa swoj wiedz. Jeszcze gorsza jest sytuacja, w ktrej sami liderzy odchodz, a wraz z nimi wiedza, ktra bya kluczowym elementem projektu. Poczucia odpowiedzialnoci: nowe osoby niechtnie bior odpowiedzialno za czyny i decyzje poprzednich uczestnikw zespou. Zachowuj si ostronie w podejmowaniu kolejnych decyzji i wini poprzednikw za bdy, ktre si pojawiaj. Dobrze jest zatem upewni si, e osoby oddelegowane do zespow maj pene poparcie wacicieli lub menederw rm i instytucji, ktre reprezentuj. Jednoczenie naley dba o regularne informowanie zarzdw o postpie prac. Waciciele i menederowie musz widzie sens w tym, e ich pracownik przebywa w czasie pracy poza rm na spotkaniach.

59

Cooper R., Edgett S., op. cit.

148

3.6.5. Zarzdzanie portfelem projektw Mona sobie wyobrazi sytuacj, w ktrej wok kilku celw strategicznych pojawiaj si rne pomysy. Powstaj mniejsze i wiksze grupy robocze, organizuje si szereg warsztatw, omawia si rne kwestie drog e-mailow. Innymi sowy, kilkanacie tematw, jeszcze wicej propozycji, a w tym samym czasie animator musi dba o biece sprawy i obowizki. Jeli od pocztku nie powstaje przejrzysty system informacyjny oraz zarzdzania i monitorowania projektami, moe si szybko okaza, e wszyscy co robi, ale dlaczego i dokd te dziaania maj prowadzi, nikt waciwie ju nie wie. Przed animatorem stoi zatem wyzwanie zarzdzania zoonym portfelem projektw (rne rodzaje dziaa, w rnych wymiarach, z rnymi konsekwencjami wewntrznymi i zewntrznymi). Projekty powstaj i rozwijaj si w wielu przypadkach w ramach grup tematycznych, albo dziki pojedynczym osobom lub maym zespoom. Jednak meneder musi dba o to, e: zasoby s efektywnie angaowane, realizacja pojedynczych projektw przebiega waciwie, a tam gdzie to moliwe korzysta si z efektw synergii. Aby zwikszy szans skutecznej realizacji poszczeglnych projektw, animator powinien zwrci szczegln uwag na nastpujce zagadnienia: Uwzgldnienie oczekiwa i potrzeb uczestnikw: - Jaki jest zakres pracy (przykadowo: identy kowanie i/lub rozwizanie problemu, opracowanie i/lub wdroenie prac badawczych, okrelenie trendw i/lub przygotowanie si do zdobycia rynku)? - Czego kady z uczestnikw oczekuje? - Jakie korzyci powinny wypyn z realizacji projektu? Dla kogo? W jakim rozmiarze? - Czy podobne potrzeby i oczekiwania pojawiay si wczeniej wrd innych uczestnikw? Jakie dziaania zostay wtedy podjte? Czy byy one skuteczne? - Czy uczestnicy s w stanie dokadnie opisa oczekiwania i potrzeby? Czy te opisy pozwol sformuowa jasne kryteria, cele i wskaniki? Analiza sytuacji: - Czy zgoszone propozycje dotycz symptomw, czy rde problemw? - Czy zgoszone propozycje s oparte na analizach, czy na intuicji? - Czy uczestnicy s gotowi dzieli si wiedz? Jeli na pocztku wykazuj opr, istnieje due prawdopodobiestwo, e w trakcie procesu bd postpowa rwnie ostronie, co moe przeduy czas realizacji lub storpedowa cay proces. - Czy naley doprecyzowa de nicje obszarw i celw projektu? Punkty zwrotne: - Czy w harmonogramie mona uwzgldni punkty zwrotne, w ktrych pewne osignicia grupy tematycznej bd okresowo sprawdzane, testowane i wery kowane w swoim otoczeniu? - Czy uczestnicy s otwarci na zmiany w harmonogramie projektu? Czy s gotowi zwikszy swoje zaangaowanie lub zmieni zaangaowane zasoby w trakcie realizacji projektw? Na jakich warunkach? Jak wyglda proces decyzyjny w tych przypadkach? - Czy projekt ma charakter okresowy czy stay?

149

Komplementarne umiejtnoci, kompetencje i wiedza: - Jaki wkad gotw jest wnie kady z uczestnikw? Dlaczego? Czy mona z wyprzedzeniem oceni, czy ten wkad bdzie adekwatny do wielkoci tematu, planowanych prac i oczekiwanych wynikw? - Czy wszystkie niezbdne zasoby konieczne do realizacji projektu s na miejscu? Czy naley zaangaowa podmioty zewntrzne, aby uzupeni brakujce umiejtnoci, kompetencje lub wiedz? Na jakich zasadach? - Czy kady z uczestnikw zna swoje zadania? - Jakie zadania maj zosta wykonane wsplnie i jakie odbd si na poziomie indywidualnych uczestnikw? - Czy te zadania bd wery kowane w czasie, czy liczy si tylko wynik? - Kto bdzie liderem projektu? Jakie s jego kompetencje? Monitoring i odpowiedzialno: - Czy mona okreli wskaniki? W jaki sposb bd one monitorowane? - W jaki sposb przekazane bd informacje o postpie prac poszczeglnym uczestnikom projektu? Kto gromadzi informacje, a kto je interpretuje i przygotowuje zalecenia? - W jaki sposb uczestnicy bd informowani o postpach prac? Aspekty wasnoci: - Kto jest autorem i wacicielem zgoszonych podczas spotka pomysw? - W jaki sposb uczestnicy korzystaj ze wsplnych rozwiza pojawiajcych si w trakcie realizacji projektu oraz bdcych wynikami projektu? Na jakich zasadach? - Jakie zasady poufnoci powinny zosta ustalone i przestrzegane? Zarzdzanie portfelem projektw: - Czy kolejny projekt uzupeni portfel projektw? Czy buduje on na osignicia poprzednich projektw? - Czy wiemy, jakie zasoby bd potrzebne w poszczeglnych fazach realizacji projektu? Czy obciy on zasoby pozostaych projektw? - Jakie s konsekwencje niezrealizowania tego projektu? A jeli wymaga duego zaangaowania, to ktre projekty moemy chwilowo przerwa? Dlaczego? - Czy od pocztku s znane kryteria przerwania projektu? Jak wygldaj procedury przerwania projektu? Przejrzysty i prosty proces zarzdzania projektami: - Czy proces komunikacji i wymiany informacji jest efektywny? - Czy proces raportowania jest prosty i daje wystarczajc informacj aby podejmowa decyzje? - Czy proces monitorowania jest przejrzysty i oparty na prostych kluczowych wskanikach? - Czy uczestnicy wiedz, czego si od nich oczekuje w poszczeglnych fazach projektu, unikajc niespodzianek w trakcie? - W jaki sposb ewentualne kon ikty lub napicia bd rozwizywane?

R. G. Cooper i S. J. Edgett s wieloletnimi specjalistami w dziedzinie optymalizacji procesw rozwoju nowych produktw i usug. Z ich dowiadcze wynika, e poowa nowych projektw

150

nie osiga swoich celw, a jedna trzecia ju przy wdroeniu ponosi porak.60 Powody tych nieskutecznoci dziel si na siedem obszarw: I. Syndrom Ja te: wiele przedsibiorstw rozpoczyna prac nad nowymi projektami, bo obserwuj, e inni te co robi. Prbuj naladowa i na bazie imitacji istniejcych rozwiza dokonywa maych zmian. Nie szukaj obszarw, w ktrych mogyby tworzy strategiczne przewagi konkurencyjne. Wydaj pienidze, aby nady za swoimi konkurentami, zamiast tworzy nowe wartoci dla odbiorcw i uytkownikw.

II. Nie odrobienie zadania domowego: przede wszystkim mae przedsibiorstwa, ale te rednie, dziaaj czsto w oparciu o intuicj. Nie dysponuj odpowiednimi zasobami nansowymi, aby inwestowa w obszerne badania rynkowe. Wobec tego, czsto zaniedbuj wszelakie prace analityczne. W konsekwencji podejmuj czsto decyzje na bazie dowiadcze w przeszoci, nie uwzgldniajc trendw na przyszo. Pod presj czasu, podejmuj pochopne decyzje, ktre po czasie mog okaza si najpowaniejszymi hamulcami w procesie wdroenia projektu. III. Brak uwzgldnienia gosu konsumentw, odbiorcw i uytkownikw: przedsibiorstwo nastawione na zaspakajanie potrzeb klientw z du starannoci prbuje kreowa produkty, ktre speniaj odpowiednie kryteria. Zapomina po drodze konsultowa si z klientami, nie sprawdza na przykad, czy kryteria speniaj rwnie ich oczekiwania. Ponadto w niektrych branach, klienci s coraz bardziej nastawieni na wsptworzenie nowych rozwiza, nie lubi otrzymywa gotowcw. IV. Niejasne okrelenie celw, ktre przedsibiorstwo dziki realizacji projektu chce osign: Przed rozpoczciem nowego projektu naley dokadnie wiedzie dlaczego, dla kogo, w jakim rozmiarze, z jakimi cechami. Potrzebne s scenariusze postpowania, ktre uwzgldniaj kilka moliwych sytuacji. W trakcie realizacji zawsze pojawiaj si nowe informacje, zmienia si sytuacja na rynku, co powoduje konieczno aktualizacji planw. Ale wanie brak tych planw i celw powoduje, e przedsibiorstwo na kad now informacj reaguje, dopasowujc kierunki realizacji projektu, zarazem zagraajc spjnoci i skutecznoci dalszych dziaa. V. Praca nad projektem odbywa si w zespoach funkcjonalnych, dziedzinowych, a nie we waciwych zespoach projektowych: brak wielofunkcyjnoci w zespoach projektowych powoduje czsto przeduenie cyklu projektu. Projekty wygldaj bardziej jak zbir klockw i informacji z kolejnych wydziaw lub od kolejnych osb (dzia marketingu, dzia produkcji, dzia sprzeday) ni jak zintegrowane rozwizania. Ponadto, brak uwzgldnienia aspektw produkcji, logistyki i sprzeday ju przy projektowaniu, moe powodowa, i produkt okazuje si za drogi w produkcji, nieatwy w transporcie i trudny w obsudze dla kocowego odbiorcy.

60

Ibid.

151

VI. Za duo projektw w fazie realizacji, bez koncentracji na strategicznych obszarach: Przedsibiorstwo, chcc liczbami podbudowywa swj wizerunek, jako rmy innowacyjnej, chwali si, e pracuje nad kilkunastoma projektami. Zarzd napdza pracownikw do wymylania kolejnych propozycji. Na kolejnych etapach realizacji okazuje si, e brakuje zasobw do kontynuacji prac. Zarzd musi podejmowa strategiczne decyzje, ktre projekty kontynuowa a ktre przerwa. To z kolei skutkuje frustracj wrd pracownikw. A przedsibiorstwo, nie skupiajc si na strategicznych obszarach, moe przez tego rodzaju perturbacje straci szanse na rynku (windows of opportunity). VII. Brak odpowiednich umiejtnoci, kompetencji i wiedzy, aby projekt samodzielnie doprowadzi do skutecznego wdroenia: Przedsibiorstwo, ktre nie jest wiadome granicy wasnych zasobw i nie okrelio jeszcze potencjalnych partnerw uzupeniajcych niezbdne zasoby, moe spotka si z sytuacj, w ktrej drogo bdzie musiao paci za takie zaniedbania. Zanim rma zaangauje si w realizacj nowych projektw, powinna opracowa map swoich umiejtnoci, kompetencji i wiedzy oraz swoich relacji z otoczeniem. 3.6.6. Instytucjonalizowanie inicjatywy klastrowej Na wiecie istnieje wiele przykadw formalnych i nieformalnych inicjatyw klastrowych. Wszystko zaley waciwie jedynie od woli i nastawienia uczestnikw. W niektrych kulturach podanie rki, jako potwierdzenie ustale, formalizuje dalsze prace bez koniecznoci tworzenia struktur i umw. W innych krajach, jak na przykad w Polsce, mona spotka si z opini, e najlepiej utworzy co nowego, co neutralnego, co co instytucjonalnie wizualizuje nasze zobowizania wobec siebie. Rni eksperci zwracaj uwag na fakt, e te mechanizmy instytucjonalne jeli s zbyt wczenie utworzone mog stanowi powany hamulec dla kreatywnych procesw w klastrze. Proponuj oni zatem, e co najmniej w pierwszych miesicach, a nawet do dwch lat, grupa inicjatywna eksperymentuje z rnymi formami wsppracy. Dopiero po pierwszych dowiadczeniach okaza si moe, jaka forma struktury formalnej jest najbardziej odpowiednia, gdy rne formy maj swoje wady, zalety i uwarunkowania (tab. 3.8). Eksperci potwierdzaj jednoczenie, e formalna struktura organizacyjna w duszym okresie stanowi czynnik kluczowy w zapewnieniu cigoci inicjatywy klastrowej. W zwizku z nadchodzcymi moliwociami wsp nansowania rnych dziaa inicjatyw klastrowych w ramach Programw Operacyjnych na lata 2007-2013, w 2007 roku w Polsce odbyway si dziesitki rozmw na temat podpisania listw intencyjnych lub umw o wspprac w celu powoania inicjatyw klastrowych. Dyskusje zdominowane byy wyborem rodzaju struktury organizacyjnej, ktra miaa zosta utworzona przez lub na rzecz zainteresowanej grupy podmiotw. Majc to na uwadze, trzeba podkreli, e stworzenie na szybko sztucznej inicjatywy klastrowej, ktrej celem jest signicie po rodki publiczne, moe okaza si nieefektywne z punktu widzenia racjonalnoci rynkowej. Takie inicjatywy mog osabi zdolno uczestnikw do reagowania na zmiany rynkowe.

152

Tabela 3.8: Formy wsppracy w ramach inicjatywy klastrowej


Forma wsppracy Zalety Wady Wymaga Kiedy stosowa

Pozwala by Nie traktowana kreatywnym powanie przez i eksperymentowa zewntrznych Tania graczy (trudno Mniej biurokracji, przekona ich wiksza do wczenie si elastyczno, w inicjatyw) co umoliwia Liderzy mog Wsppraca lepsze szybko zmieni oparta na dostosowanie nastawienie, umowie do szybko bo nie czuj o wspprac zmieniajcych si zobowizania bez powoania warunkw wobec struktur konkretnej organizacyjnych jednostki Nieefektywna, jeli wsppraca zaczyna si odbywa na rnych paszczyznach

Silnego W pierwszej przywdztwa fazie inicjowania osobowego inicjatywy Wyranego klastrowej komunikowania (ze wzgldu na zewntrz na elastyczno) Wsparcia liderw W przypadku Duego kiedy maa grupa zaufania midzy podmiotw chce liderami oraz si angaowa konsekwencji (ze wzgldu na w postpowaniu oszczdnoci i opacalno) Kiedy sam klaster jest w fazie embrionalnej (liderem jest na przykad uczelnia wysza, instytut badawczy czy park technologiczny)

Wsppraca oparta na strukturze organizacyjnej

Wikszy autorytet Ograniczona Zgody co do W przypadku i moliwo przez statuty, sposobu zapaty duej liczby instytucjonalnego prawa i inne za utrzymanie uczestnikw oddziaywania uregulowania struktury W przypadku Sprawne administracyjne organizacyjnej gdy inicjatorzy zarzdzanie Wysokie koszty Biznes planu, od pocztku procesami administracyjne ktry przedstawi chc wydzieli w przypadku duej Ryzyko stania si opacalno rodki na liczby uczestnikw biurokratycznym nansow wsplne dziaania i angaowanych tworem, ktry Jasnych koordynowane zasobw administruje procedur przez now Lepiej i stara si postpowania, struktur pozycjonowana, utrzyma monitoringu organizacyjn aby przekada status quo i oceny Kiedy w gr pomysy wchodzi szeroki na dziaania pakiet inicjatyw do obsugiwania

rdo: Tennyson R., op. cit.

3.6.7. Zdobywanie wiedzy o rynku wywiad gospodarczy Wywiad gospodarczy jest zjawiskiem do modym na polskim rynku. Cigle budzi duo kontrowersji i jest czsto utosamiany ze szpiegostwem gospodarczym, ktre jest dziaalnoci

153

karaln. Wywiad gospodarczy stosuje jednak legalne narzdzia rozpoznawania sytuacji na rynku. Do narzdzi pozwalajcych otrzyma szerszy wgld w obecn sytuacj gospodarcz i przysze trendy technologiczne i rynkowe mona zaliczy: szczegowe analizy rynkowe i sektorowe, benchmarking, foresight, zarzdzanie wiedz, mapy drogowe. Szczegowe analizy rynkowe i sektorowe Animator bdzie zaskoczony, jeli przez chwil przeanalizuje, skd moe czerpa informacj o technologiach, produktach i usugach, dotykajcych porednio i bezporednio dziedzin strategicznych klastra. Potencjalne rda informacji, to61: Instytucje sektora badawczo-rozwojowego: instytucje te dysponuj bazami danych o stanie techniki, a take s czsto powizane z innymi instytucjami w ramach sieci wsppracy w skali midzynarodowej. Maj dziki temu dostp do rnych raportw i opracowa, ktre w wikszoci przypadkw le nienaruszone gdzie w szafach. Inne klastry i inicjatywy klastrowe, ktre organizuj konferencje i targi dysponuj stronami internetowymi, newsletterami, raportami rocznymi i innymi opracowaniami. Projekty badawcze nansowane ze rodkw publicznych, ktrych wyniki pojawiaj si w o cjalnych publikacjach rzdowych. Na przykad wyniki projektw w ramach Programw Ramowych s dokadnie przebadane pod ktem jakoci osignitych rezultatw. Mona si wiele dowiedzie kto, z kim, co zrealizowa. Bazy danych patentw. Midzynarodowe sieci transferu technologii nansowane ze rodkw publicznych. Sieci takie czsto porednicz w nawizaniu kontaktw midzy rmami i ekspertami. Benchmarking Benchmarking62 jest procesem porwnawczym, ktry pozwala uczy si stosujc techniki identyfikowania, rozumienia i przyswajania wyrniajcych si praktyk i procesw. Chodzi o identyfikowanie, kto jest najlepszy, dlaczego inni s najlepsi i w jaki sposb mona osign podobn pozycj. Najwaniejsze pytania w procesie benchmarkingu dla klastrw, to: Jakie istniej alternatywy dotychczasowych stosowanych strategii i praktyk w klastrze? Jakie s moliwoci poprawy sytuacji w porwnaniu do najlepszych klastrw? Jakie s korzyci, koszty i ryzyko wprowadzenia w ycie zmian zgodnie z przeanalizowanymi w pierwszym pytaniu alternatywami?

61 62

Strategic Intelligence and Innovative Clusters Ibid.

154

Foresight Foresight staje si narzdziem coraz powszechniej rozpoznawanym i stosowanym w Polsce. Czsto metodologia ta jest uywana w celu opracowania kolejnych tomw nudnych dokumentw, przedstawiajcych scenariusze rozwoju lub listy technologii, ktre potwierdzaj status quo obecnej rzeczywistoci. Nieliczne s organizacje w Unii Europejskiej, ktre potra dobrze korzysta z narzdzi prowadzenia foresightu. Najczciej uywane s: warsztaty burzy mzgw, panele ekspertw, budowanie scenariuszy lub analizy morfologiczne. Niewane jednak, jakie metodologie s stosowane, wane, e uczestnicy warsztatw foresightowych potra bez ogranicze i z du doz kreatywnoci odpowiada na dwa kluczowe pytania: Co jeli? oraz Dlaczego nie? Z grupami przedsibiorstw atwo stosuje si budow scenariuszy wok konkretnych obszarw problemowych, sytuacji rynkowych lub funkcjonalnoci produktw. Zalenie od tematu mona stosowa63 podejcia budowania: scenariuszy opartych na analizach trendw z przeszoci i czynnikw kluczowych, ktre mog sta si fundamentami przyszych zmian, scenariuszy opartych na ocenie stopnia prawdopodobiestwa pojawienia si pewnych wydarze, scenariuszy przeciwstawnych sobie (negatywny, neutralny, pozytywny), scenariuszy normatywnych, przedstawiajcych oczekiwane sytuacje.

Puapka doskonaoci Niektrym przedsibiorstwom udao si zdoby siln pozycj na rynku. Stosuj one najnowsze technologie i dziki specjalistycznym umiejtnociom nie boj si konkurencji. Sprzyjajca koniunktura umoliwia im spokojne dziaanie bez zastosowania duych zmian. Podczas spotka indywidualnych w takich przedsibiorstwach, animator moe zauway, brak otwartoci waciciela lub zarzdu na nowe pomysy, natomiast przedstawiciele tych rm czsto chtnie rozmawiaj o swoich osigniciach. Firmy takie mog znale si w tak zwanej puapce doskonaoci, co oznacza, e nie zauwaaj nadchodzcych zmian na rynku. Animator stoi przed zadaniem zaangaowania decydentw tych rm w warsztaty typu foresight, podczas ktrych analizuje si trendy i zmiany, ktre mog mie niekorzystny wpyw na obecn sytuacj. Wzrasta, zatem wiadomo, e doskonao jest zjawiskiem ograniczonym w czasie.

Proces foresightu dla klastrw mona w skrcie opisa w czterech etapach64: Animator powinien najpierw dowiedzie si, jakie opinie o przyszoci kr wrd podmiotw w klastrze. Podczas indywidualnych spotka porusza kwestie zwizane z trendami rynkowymi, obawami i oczekiwaniami przedsibiorstw. Nastpnie animator gromadzi informacje z o cjalnych raportw branowych oraz wyniki bada rynkowych. Wery kuje materiay ze spotka indywidualnych z o cjal63 64

Ibid. Ibid.

155

nymi informacjami i identy kuje spjnoci i rozbienoci. Animator moe wykorzystywa te informacje do konstruowania pyta uywanych podczas warsztatw. W kolejnym etapie organizowane s warsztaty, ktre powinny by prowadzone przez osob neutraln, otwart na techniki kreatywnego mylenia. Wynikiem warsztatw jest scenariusz, ktry przedstawia trendy i potencjalne rozwizania, jako odpowied na konkretne problemy lub wyzwania. Kolejny krok dotyczy opublikowania wynikw foresightu wrd uczestnikw inicjatywy klastrowej, a jeli to stosowne, wrd jak najszerszej grupy odbiorcw w klastrze.

Zarzdzanie wiedz Zarzdzanie wiedz jest procesem cigego identyfikowania, przyswajania, przetwarzania, rozwijania i dzielenia si kapitaem intelektualnym obecnym w organizacji lub sieci w celu osignicia okrelonych celw. Dla klastrw najistotniejsze s zagadnienia zwizane z: Identy kowaniem kreatorw wiedzy (uczelnie wysze, instytucje badawcze, przedsibiorstwa, osoby indywidualne). Naley okreli, skd pochodzi wiedza potrzebna do utrzymania pozycji konkurencyjnej klastra. Czy kreatorzy wiedzy j ujawniaj, a jeli tak wedug jakich warunkw? Identy kowaniem miejsca, gdzie powstawa bd regularnie nowe pomysy. W jaki sposb i na jakich warunkach te pomysy mog znale swoje rozwinicie na warsztatach organizowanych przez animatora? Czy pomysy w klastrze s zwyczajowo hermetycznie chronione? Czy istnieje gotowo do dzielenia si pomysami? Identy kowaniem instytucji oferujcych usugi specjalistyczne, dotyczce midzy innymi praw wasnoci intelektualnej, transferu technologii, negocjacji kontraktowych, prototypowania. Mapy drogowe Mapy drogowe dla produktw i technologii pozwalaj lepiej zrozumie procesy zmian na przestrzeni kilku kilkunastu lat. Podczas opracowywania map drogowych uwzgldnia si przede wszystkim przysze zjawiska spoeczne (rynek i spoeczestwo), nowe technologie i ich potencjalne obszary zastosowa. Kroki, ktre mona podj mog dotyczy: Analizy perspektywicznych rynkw: - Naley prowadzi rozmowy z wybranymi ekspertami, ktrzy znaj dany rynek i wyczuwaj, e gdzie jeszcze mog kry si moliwoci naley prbowa de niowa warto rynku kocowego. - Naley okreli, czy i jak przedsibiorstwa mog plasowa si na rynku w danym zakresie (jakie s potrzeby: inwestycje, wyniki bada, certy kacje, prawo). - Naley sprawdzi sytuacj obecn w obszarach: biznesowym, technologicznym, techniczno-infrastrukturalnym, prawnym i organizacyjnym (normy i standardy). - Naley okreli, jak zapewni ciek legislacyjn lub ciek standaryzacji nowych rozwiza, jeli jest to konieczne.

156

Identy kacji nowych wymaga, ktre mog pojawi si w najbliszych latach: - Naley sprawdzi, w jaki sposb technologie s dzisiaj uywane na rynku i jak mog by wykorzystane za 3-5-10 lat. Czy w zwizku z tym pojawiaj si nowe wymagania wobec okrelonych technologii? - Naley przygotowa opis techniczny zidenty kowanych wymaga. - Naley sprawdzi, czy pewne rozwizania, ktre s konieczne aby spenia wymagania mog zosta zastosowane w innych obszarach rynku (pozwoli to na kreowanie efektw synergii i dwigni lepsze zarzdzanie kosztami). Przygotowanie mapy technologicznej - Mapa powinna przedstawia sytuacj obecn, scenariusze rozwoju, obszary zastosowa rynkowych oraz poszczeglne kroki w procesie rozwoju technologii. Komunikowania si (plan informacji i promocji) - Informacje o mapie technologicznej powinny zosta przekazane przedsibiorcom zwizanym z danym sektorem.

Mapa drogowa technologii, to: opis wyzwa rynkowych i technologicznych, z ktrymi naley si zmierzy, aby mc skutecznie wdroy nowe technologie i rozwizania na rynku, identy kacja barier i moliwoci osignicia zamierze zwizanych z opracowaniem technologii i jej wdroeniem, identy kacja barier technologicznych, ktre mog utrudni wdroenie technologii i pokrewnych rozwiza w innych obszarach (zapobieganie brakowi moliwoci kreowania efektw synergii), przedstawienie harmonogramu (do kiedy jestemy w stanie znale odpowied na zidenty kowane wyzwania?), identy kacja skutkw dla przemysu, w sytuacji gdy dane technologie nie zostan z sukcesem opracowane i wdroone. 3.6.8. Dobry przepyw informacji Interakcje midzy graczami w klastrach wynikaj z powiza biznesowych i innowacyjnych oraz z przedsiwzi zwizanych z transferem wiedzy i korzystaniem z podobnych zasobw. Interakcje te ksztatuj nowe relacje na poziomie ekonomicznym i spoecznym. Animator odgrywa aktywn rol w generowaniu moliwoci intensy kacji tyche interakcji. Animator musi efektywnie wykorzysta swj czas. Nie moe si da wplta w gdybanie, w dugie dyskusje o tym, co miaoby by a czego nie ma, lub co powinno by a nie zostao wykonane. Nie moe doprowadzi do sytuacji, w ktrej uczestnicy jakichkolwiek dziaa powiedz: Gdybym wiedzia lub Nie wiedziaem, a co gorzej: Syszaem od innych, e. Animator ma do swojej dyspozycji rne narzdzia, ktre mog suy mu pomoc. Kluczowe cechy tych narzdzi to przejrzysto, prostota i moliwo wyjanienia ich rnym grupom docelowym. Ponadto, naley zadba o to, eby uczestnicy inicjatywy klastrowej zawsze dowiadywali si jako pierwsi!

157

Tabela 3.9: Narzdzia komunikacji i informacji do dyspozycji animatora


Rodzaj narzdzia List intencyjny Umowa o wsppracy Opis

Dokument ten to tak zwana konstytucja inicjatywy klastrowej. Mniej lub bardziej szczegowo przedstawia dlaczego zaoyciele inicjatywy klastrowej podjli t decyzj, jakie maj zamiary (cele) i w jaki sposb planuj je osign. Dokument ten jest bardziej formalny. Okrela zasady wsppracy, procedury, Statut inicjatywy prawa i obowizki uczestnikw, obszary wsppracy i kluczowe narzdzia. klastrowej Nawizuje czsto do wizji i misji i zawiera, oprcz celw, informacje o strukturach Regulamin organizacyjnych. organizacyjny Proponuje si okresowe wery kowania treci statutw i regulaminw inicjatywy z nowymi wydarzeniami i zachcanie uczestnikw do ich aktualizacji. klastrowej Mona w ten sposb ograniczy ryzyko, e uczestnicy przestan si utosamia ze statutem, gdy dziaaj w midzyczasie w cakiem innej rzeczywistoci. Dokument ten przedstawia przebieg spotkania, najwaniejsze zagadnienia poruszone w trakcie, jego wyniki, ustalenia na najblisz przyszo i odpowiedzialno poszczeglnych uczestnikw. Dokument musi by prosty i przejrzysty, a take zrozumiay dla ludzi, ktrzy nie mogli by obecni na spotkaniu. Notatka W sytuacjach, w ktrych pojawia si niejasno, co do rl uczestnikw Protok ze w konkretnych przedsiwziciach i co do okrelonych wskanikw lub spotkania harmonogramu realizacji, protok jest jedynym dokumentem, na ktrym mona polega aby wyjani spraw. Majc na uwadze ilo czasu potrzebn na lektur, protok ze spotkania nie powinien zawiera wicej ni dwie strony. Ewentualne uszczegowienia powinny si zawrze w zacznikach, co pozwoli utrzyma przejrzysto. Dokument ten okrela prawa i obowizki uczestnikw w interakcjach na rnych poziomach. Zawiera normy i zasady oraz ustala formy wsppracy obowizujce w inicjatywie klastrowej. Zasady Dokument ten pozwala uczestnikom dobiera odpowiednie narzdzia (forum postpowania internetowe, e-mail, artyku na stronie internetowej, warsztat, seminarium, konferencja, grupa tematyczna, grupa projektowa) aby zrealizowa okrelone dziaania. Jednoczenie nawizuje do obowizujcych zasad, takich jak: wzajemne zaufanie i szacunek, przejrzysto i fair-play, zachowanie poufnoci. Dokument ten opisuje dla konkretnego dziaania lub projektu: to, cele, wskaniki, zadania, zasoby niezbdne do realizacji, struktur zarzdzania, osoby odpowiedzialne, harmonogram, strategiczne punkty zwrotne, sposb informowania o postpie prac, procedury monitoringu i oceny. Formularz dziaania Kade dziaanie lub projekt powinny mie swojego menedera, ktry jest Formularz projektu wybrany wrd uczestnikw danej grupy tematycznej lub grupy projektowej. Osoba ta moe zosta zaangaowana z zewntrz, jeli zachodzi konieczno zachowania neutralnoci. Animator musi dba o to, by nie zaangaowa si w zarzdzanie projektem. Udziela jedynie wsparcia i monitoruje przebieg pracy nad projektem. Odpowiedzialno ley po stronie uczestnikw. Raport o stanie dziaa moe dotyczy pojedynczych dziaa lub zbioru dziaa. Stanowi element systemu monitoringu. Zawiera informacj o rzeczach planowanych Raport o stanie na dany okres, zrealizowanych w tym okresie i planowanych na nastpny okres. dziaa Porusza rwnie kwestie, takie jak opnienia, bariery, wskie garda, zmieniajce (fact sheets) si warunki w otoczeniu wpywajce pozytywnie lub negatywnie na przebieg pracy. Mona stosowa tak zwane zrwnowaone karty wynikw.

158

Dokument, ktry ukazuje si regularnie i przedstawia najwaniejsze wydarzenia wewntrz klastra. Porusza kwestie kluczowych wydarze Newsletter na poziomie krajowym i midzynarodowym. Informuje o planowanych Biuletyn przez inicjatyw klastrow spotkaniach, imprezach i innych przedsiwziciach. Zawiera informacj eksperck na okrelone tematy i przedstawia dobre praktyki z ycia klastra. Blog internetowy animatora moe sta si integralnym elementem komunikacji z uczestnikami inicjatywy klastrowej, a take z szersz grup potencjalnych Blog (dziennik uczestnikw i klientw klastra. Pokazuje, e co si dzieje, e animator internetowy) dzisiaj lub jutro nie jest dostpny, bo prowadzi warsztat, czy bierze udzia w targach midzynarodowych. Jednoczenie informuje na bieco o wydarzeniach wrd uczestnikw. Studia przypadkw mog stanowi rozszerzenie dziennika. Studia przypadkw s bardzo pomocne dla wizualizacji korzyci dla poszczeglnych grup z dziaa podjtych w ramach inicjatywy klastrowej. Studia przypadkw Grupujc je, animator moe raz w roku przedstawia studia przypadkw w sprawozdaniu rocznym, co moe przekona instytucje publiczne do zapewnienia dalszego wsp nansowania tej inicjatywy. Historia klastra stanowi fundament budowy marki klastra. Jest to napisany prostym jzykiem opis powstania klastra, jego cech, roli inicjatywy klastrowej w procesie rozwoju klastra. Tre ta przekazywana jest w kampaniach medialnych Historia klastra (tekst, wizualizacja fotogra czna, lm, prezentacja multimedialna) i uywana podczas rnych publicznych wystpie przez animatora, a take przez uczestnikw inicjatywy. Pozwala dodatkowo uczestnikom atwo identy kowa si z klastrem (tosamo, marka). W cigu pierwszych miesicy od powstania inicjatywy klastrowej, naley opracowa ksig identy kacji wizualnej, ktra zawiera midzy innymi logo, Identy kacja wzr dokumentw, a take przedstawi styl i sposb komunikacji o klastrze wizualna i inicjatywie klastrowej. Budowa marki klastra jest kluczowym przedsiwziciem w procesie internacjonalizacji jego graczy i pozycjonowania klastra na arenie midzynarodowej. Animator musi zapewni dobre kontakty z mediami regionalnymi, krajowymi i zagranicznymi. Przygotowuje on regularnie notatki prasowe informujce o kluczowych wydarzeniach w klastrze. W uzgodnieniu Notatka prasowa z uczestnikami inicjatywy przekazuje rwnie studia przypadkw, co daje dziennikarzom, a nastpnie czytelnikom moliwo atwiejszego wyobraenia o co chodzi w tym wszystkim. Portal internetowy jest obecnie niezbdnym narzdziem komunikacji. Musz w nim zosta wyrnione treci dla uczestnikw (informacja, wiedza, promocja) od treci dla odwiedzajcych (podstawowa informacja, promocja). Strona internetowa musi by atwa do otwierania (nie za duo zdj i lmw na pocztku), a take by prowadzona co najmniej w jzykach polskim i angielskim. Coraz powszechniejsze staje si tworzenie wersji przyjaznych Strona internetowa dla urzdze przenonych, czyli PDA i telefonw komrkowych. Baza danych Przede wszystkim, naley jednak dba, by strona internetowa nie staa si mietnikiem treci. Jeli zawiera za duo informacji, zniechca ludzi do jej czytania. Wiadomoci na pierwszej stronie musz by krtkie. Strona internetowa powinna umoliwi dostp do baz danych (baza ekspertw, baza przedsibiorstw i instytucji, baza produktw, baza projektw dla poszczeglnych grup tematycznych lub projektowych).

159

E-mail jest narzdziem, za pomoc ktrego animator w sposb szybki moe przekaza komunikaty uczestnikom inicjatywy. Naley jednak wstpnie zwery kowa, czy uczestniczce instytucje s przychylnie nastawione do zaprosze i informacji wysyanych drog internetow. Przez e-mail uczestnicy E-mail rwnie atwo mog przekazywa informacj animatorom. Naley jednak okreli zasady i stosowa zdrowy rozsdek, aby unikn sytuacji, w ktrej animator zostanie zasypany e-mailami o maej wartoci (np. w przypadku, gdy wszyscy uczestnicy umieszczaj adres animatora w polu cc nawet w najbardziej bahej sprawie zwizanej z inicjatyw). Waciwie, animator powinien by dostpny przez cay czas. Jeli nie bezporednio, to przez moliwo zostawienia wiadomoci w poczcie gosowej. Telefon komrkowy Dlatego te naley dobrze przemyle komunikat powitalny poczty, na przykad: Poczta gosowa w razie spraw pilnych, prosz o wysanie sms lub e-mail. Animator powinien sprawdza poczt gosow co najmniej dwa razy dziennie i odpowiada osobom, ktre zostawiy wiadomo w cigu 24 godzin. Animator spotyka si z kilkunastoma lub kilkudziesicioma osobami tygodniowo. Dostaje wiele pyta i propozycji zwizanych z rnymi tematami. Jeli nie notuje Osobisty dziennik regularnie, co z kim ustali, szybko zapomina i staje si niewiarygodn osob. animatora Wpisujc wydarzenia, propozycje, pomysy w osobistym dzienniku animatora, moe on odkrywa synergie midzy tematami, osobami lub sytuacjami oraz czy te informacje w dalszych kontaktach oczywicie zachowujc zasady poufnoci. rdo: Tennyson R., op. cit.

3.7. MONITORING I OCENA


Animator powinien informowa uczestnikw inicjatywy klastrowej o postpie prac okresowo. Jednoczenie musi sprawdza, czy zmienia si pozycja klastra w otoczeniu makroekonomicznym. Z jednej strony ocenie podlega stopie osignicia okrelonych celw i przewidywanych wskanikw, z drugiej za strony sukces inicjatywy zaley od jej zdolnoci do mobilizacji graczy dziaajcych w danym klastrze. Proces monitoringu powinien obejmowa: dokonanie analizy istniejcych dokumentw na temat klastra, de niowanie zakresu klastra, identy kowanie graczy, organizowanie spotka informacyjnych dla graczy w celu poinformowania o badaniach monitorujcych oraz wery kowaniu zakresu klastra i listy graczy, przeprowadzanie wywiadw telefonicznych i bezporednich z kluczowymi graczami w celu otrzymania informacji jakociowych o dynamice klastra, przeprowadzanie wywiadw telefonicznych i analiz stron internetowych w celu uzyskania informacji ilociowych o klasterze i jego pozycji na rynku, przeprowadzanie analizy danych, spotkanie z graczami w celu przedstawienia wynikw bada i oceny sytuacji. Kanadyjska Narodowa Rada Nauki, bazujc na badaniach prowadzonych dla szeciu istotnych klastrw w tym kraju, opracowaa list wskanikw monitoringu klastrw (tab. 3.10).

160

Tabela 3.10: Wskaniki monitoringu klastrw wg Narodowej Rady Nauki w Kanadzie


Obszar Komponent Podkomponent Wskanik Dostp do wykwali kowanych pracownikw Zdobywanie pracownikw na poziomie lokalnym Jako infrastruktury lokalnej Jako infrastruktury midzyregionalnej Jako lokalnego standardu ycia Relatywne koszty prowadzenia dziaalnoci gospodarczej Uwarunkowania prawne i bariery Wsparcie przez instytucje sektora bada i rozwoju Wsparcie przez instytucje otoczenia biznesu Publiczne programy wsparcia Publiczne instytucje wsparcia Dostp do materiaw i urzdze na poziomie lokalnym Dostp do usug biznesowych na poziomie lokalnym Dostp do kapitau na poziomie lokalnym Odlego od konkurentw Odlego od klientw Potencja rozwoju biznesu Potencja rozwoju produktw Wano Wysoka rednia Niska rednia Niska rednia Niska rednia rednia rednia Niska rednia rednia Wysoka Niska rednia Wysoka Wysoka

Zasoby ludzkie

Zasoby

Transport

Klimat biznesu

Obecne warunki Podmioty wspierajce

Wsparcie dla przedsibiorstw i rozwoju innowacji Wsparcie publiczne

Dostawcy

Dziaania lokalne Otoczenie Kompetencje / potencjay podmiotw gospodarczych Masa krytyczna Znaczenie Odpowiedzialno Zasig Obecna pozycja Tosamo Interakcje Powizania

Innowacja Dynamika Rozwj rdo: Davis Ch., Arthurs D., Cassidy E., Wolfe D.,

Ilo podmiotw w klastrze Ilo nowopowstajcych rm Wielko rm w klastrze Struktura decyzyjna w rmach Odpowiedzialno rm w klastrze Nastawienie na eksport Wewntrzna wiadomo Zewntrzne uznanie Powizania lokalne Powizania wewntrz struktur rm Nakady na B+R Innowacyjno Przychody z nowych produktw i usug Ilo nowych rm Poziom rozwoju w rmach

Wysoka rednia rednia Niska Niska Wysoka rednia Wysoka rednia Wysoka Niska rednia Niska Wysoka Wysoka

What Indicators for Cluster Policies in the 21st Century? Ottawa, 2006

161

Inna, mniej zoona lista wskanikw zostaa opracowana przez Ministerstwo Handlu i Przemysu w Wielkiej Brytanii (tab. 3.11). Tabela 3.11: Wskaniki monitoringu klastrw wg Ministerstwa Handlu i Przemysu Wielkiej Brytanii
Obszar Wskaniki Liczba nowych wyranych partnerstw Liczba nowych wyranych umw o wsppracy Liczba imprez (konferencje, seminaria, warsztaty, targi, itp.) Liczba nowych projektw (badawczych, biznesowych) Liczba pracownikw naukowych Nakady na B+R Liczba nowych utworzonych przedsibiorstw Liczba aplikacji patentowych Liczba udzielonych patentw Liczba nagrd Liczba nowych wyranych wdroonych rozwiza innowacyjnych Ilo nowych miejsc pracy Ilo niewypenionych miejsc pracy Zatrudnienie netto Wzrost PKB Warto eksportu Liczba przedsibiorstw wewntrz klastra Nakady inwestycyjne Poziom produktywnoci

Sieci i partnerstwa

Innowacja i B+R

Zasoby ludzkie

Rezultaty i efekty

rdo: A Practical Guide to Cluster Development. A Report to the Department of Trade and Industry and the English RDAs, Ecotec Research & Consulting

Inaczej mona monitorowa inicjatywy klastrowe, gdy zawieraj w sobie zazwyczaj elementy projektu, co wie si z dostpnoci do danych o innym charakterze, ale te z koniecznoci raportowania uczestnikom inicjatyw innych, bardziej precyzyjnych, informacji (tab. 3.12). Tabela 3.12: Monitoring inicjatyw klastrowych
Oglne wskaniki Przywdztwo i umiejtno zarzdzania: Jako wizji, strategii, celw Poziom rzeczywistego wsparcia dla wizji i celw ze strony liderw i uczestnikw Dziaania organizowane w celu stymulowania wsppracy Usugi realizowane na rzecz uczestnikw Wskaniki krtkoterminowe (1-3 lat) Zatrudniony animator Wykonana szczegowa analiza (stan obecny, wskie garda, potencjay, trendy, potencjalne obszary do podjcia wsplnych dziaa) Powoana grupa strategiczna Zapewnione wsparcie liderw klastra Wskaniki rednio- i dugoterminowe (do 6 lat i do 10 lat) Do 6 lat naley osign: Uznanie na poziomie krajowym (mark) Daleko idc integracj midzy podmiotami w klastrze Wysoki poziom rnorodnoci form wsppracy w ramach klastra (konsorcjum, stowarzyszenia, alianse, grupy kapitaowe) Wzrost PKB wikszy ni redni wzrost PKB w kraju

162

Ilo i jako interakcji midzy uczestnikami: Ilo nowych, wyranych interakcji midzy przedsibiorstwami, powstaych w wyniku dziaa inicjatywy klastrowej Ilo nowych, wyranych interakcji midzy przedsibiorstwami i instytucjami sektora badawczo-rozwojowego, powstaych w wyniku dziaa inicjatywy klastrowej Ilo i jako wsparcia: Ilo instytucji otoczenia biznesu oraz rm konsultingowych prowadzcych specjalistyczne usugi na rzecz klastra Ilo, rodzaj i jako usug oferowanych uczestnikom inicjatywy klastrowej Inne: Ilo miejsc pracy Ilo przedsibiorstw zaangaowanych w internacjonalizacj swojej dziaalnoci Poziom sprzeday Poziom produktywnoci Poziom innowacji Ilo nowych przedsibiorstw Optymalizacja kosztw (ile zaoszczdzono dziki pracy w klastrze) Ilo nowych patentw Wysoko nakadw inwestycyjnych, w tym w badania i rozwj

Przygotowana i zaakceptowana strategia inicjatywy klastrowej Opracowany system informacyjny Ilo i rodzaj zawieranych odrbnych umw o znaczeniu wikszym ni przecitne (umowa w zakresie wsplnych zakupw, eksportu, prac badawczych) Ilo i rodzaj nowych uczestnikw rocznie Zaktualizowana strategia i plan dziaa (w trzecim roku) Procent kosztw obsugi nansowanych ze rodkw wasnych od momentu powoania inicjatywy klastrowej do koca trzeciego roku

Wzrost zatrudnienia wyszy ni wzrost zatrudnienia w kraju Wzrost przedsibiorstw zaangaowanych w prace badawcze o x% w porwnaniu do pocztku inicjatywy x% przedsibiorstw klastra dziaa na rynkach midzynarodowych Ilo i wielko bezporednich inwestycji zagranicznych realizowanych na terenie klastra Zapewnione przez inicjatyw klastrow (w ramach poszczeglnych dziaa) dotarcie do x% przedsibiorstw dziaajcych w klastrze Procent kosztw obsugi nansowanych ze rodkw wasnych od momentu powoania inicjatywy klastrowej do koca szstego roku Do 10 lat naley osign: Uznanie na poziomie midzynarodowym x% przedsibiorstw klastra dziaa na rynkach midzynarodowych przedsibiorstwa s zintegrowane w globalnych sieciach Wysoki poziom innowacyjnoci w przedsibiorstwach x% wzrostu nakadw na dziaalno badawczo-rozwojow w porwnaniu do sytuacji sprzed piciu lat Sprawny system wsparcia dla nowopowstajcych przedsibiorstw Ilo i wielko bezporednich inwestycji zagranicznych realizowanych na terenie klastra Zdolno do przeksztacenia inicjatywy klastrowej i tym samym aktywne wspieranie przeksztacenia klastra Zapewnione przez inicjatyw klastrow (w ramach poszczeglnych dziaa) dotarcie do x% przedsibiorstw dziaajcych w klastrze Procent kosztw obsugi nansowanych ze rodkw wasnych od momentu powoania inicjatywy klastrowej do koca dziesitego roku

rdo: Cluster, Victoria Business Working Together...

163

3.8. KLASTRY TECHNOLOGICZNE


W ostatnich dwch dekadach mona byo zaobserwowa coraz wiksze poruszenie wok centrw badawczych i duych przedsibiorstw, ukierunkowane na rozwj klastrw technologicznych. Zjawisko to jest przede wszystkim podyktowane brakiem wykwali kowanych zasobw ludzkich w kluczowych obszarach naukowych. Jednoczenie szybko wdroenia nowych rozwiza innowacyjnych na rynek zdeterminowana jest obecnoci zasobw materialnych i niematerialnych, a take infrastruktury technicznej. Majc wiadomo zmieniajcej si sytuacji na rynku globalnym kolejne rzdy uruchamiay inicjatywy technologiczne na styku nauki i biznesu. Powszechnie rozpoznawalna staa si polityka rzdu francuskiego zwizana ze wspieraniem tak zwanych biegunw konkurencyjnoci (pole de competitivite), oraz rzdu niemieckiego, ktry w latach dziewidziesitych XX wieku zacz promowa sieci naukowo-technologiczne z zaangaowaniem wiodcych instytucji badawczych i przedsibiorstw. Klastry technologiczne maj specy czny charakter, inny od niejednokrotnie przez dugie lata ksztatowanych klastrw przemysowych. Std te praca animatora w tyche klastrach jest odrobin inna, co spowodowao, e autorzy zdecydowali si powici odrbny podrozdzia temu zagadnieniu. Przedstawione propozycje maj swoje rdo w metodologii francuskiej. 3.8.1. Strategia rozwoju klastra technologicznego Kluczowa dla klastrw technologicznych jest strategia oparta na potencjale danego rodowiska, interpretacji trendw rynkowych i technologicznych, a take zidenty kowanych ciekach komercjalizacji przy wsppracy z sektorem gospodarczym. Opierajc si na dowiadczeniach z Francji mona zidenty kowa pi nastpujcych krokw zwizanych z opracowaniem i wdraaniem strategii klastra technologicznego65: Krok 1: inicjowanie i pozycjonowanie inicjatywy klastrowej krok ten dotyczy zgromadzenia najwaniejszych graczy, zidentyfikowania obszarw interwencji i najwaniejszych wyzwa oraz zdefiniowania wizji. W tej fazie mona skorzysta z narzdzi, takich jak: zespoy tematyczne, benchmarking midzynarodowy, analiza rynkowa. Krok 2: przygotowanie strategii i sformalizowanie procesu wsppracy strategia ta powinna skoncentrowa si na konkretnych obszarach badawczych (mapa drogowa rozwoju technologii), kluczowych zagadnieniach w cyklu badawczo-wdroeniowym (okrelenie wskich garde, optymalizowanie procesw komercjalizacji, budowanie platformy specjalistw) oraz procesach komercjalizacji wynikw bada (potencja rynkowy). Strategia powinna uwzgldni zagadnienia zapewniajce danemu klastrowi przewag konkurencyjn w skali midzynarodowej. Wszyscy zaangaowani gracze uzgadniaj proces organizacyjny oraz sposoby wsppracy.
65

Recueil Des Bonnes Pratiques De Gouvernance Pour Les Ples De Comptitivit, Ralis par les socits CM International et ARCessor, Pour la Direction gnrale des entreprises (DGE), Ministre de lEconomie, des Finances et de lEmploi, Janvier 2008

164

Krok 3: wdroenie i monitoring plan dziaa powinien okrela konkretne zadania realizowane w okrelonym czasie z wytypowaniem osb i podmiotw odpowiedzialnych (grupy tematyczne, sieci ekspertw), a take rda nansowania. Istotnym elementem jest kreowanie konkretnych projektw, ktre we wczeniejszej fazie pozwol na zwery kowanie procesw badawczych i komercjalizacj wynikw bada. Odpowiedni system monitoringu (powizany z narzdziami komunikacji takimi jak: strona internetowa, newsletter, raporty) pozwoli na skonfrontowanie postpu prac ze wskanikami oraz na dokonanie benchmarkingu. Krok 4: komunikowanie z otoczeniem w systemie komunikacji naley odrni dwie grupy, a mianowicie te osoby i podmioty, ktre s zaangaowane w klastrze oraz te osoby i podmioty, ktre znajduj si w tzw. stre e oddziaywania. Podczas gdy pierwsza grupa powinna otrzymywa na bieco informacje o postpie prac w swoich projektach i grupach tematycznych, druga grupa czsto musi zosta przygotowywana do akceptacji pewnych nowych rozwiza w przyszoci. Krok 5: ocena regularne monitorowanie umoliwi adaptowanie poszczeglnych procesw w czasie. Uwzgldniajc sytuacj, w ktrej mamy do czynienia z czynnikami konkurencji w skali wiatowej, obserwacje te nie mog zamyka si na poziomie regionalnym lub te krajowym. Konieczna staje si, zatem budowa tzw. obserwatorw technologicznych.

3.8.2. Strategia badawczo-rozwojowa W ramach strategii badawczo-rozwojowej uszczegowione zostan aspekty uwzgldnione w pierwotnej strategii rozwoju klastra, zwizane z procesem od prac badawczych, przez prace rozwojowe do wdroe innowacyjnych. Sia klastra technologicznego polega na umiejtnoci integrowania rnych obszarw badawczych w poszczeglnych etapach wok konkretnych rozwiza technologicznych. Metodologia francuska w tym zakresie zakada pi nastpujcych krokw zwizanych z opracowaniem i wdraaniem strategii badawczo-rozwojowej66: Krok 1: analiza oraz szczegowy opis obszaru technologicznego naley w tym etapie okreli poszczeglne tematy, zidenty kowa autorytety w danej dziedzinie, zbada obecny stan techniki i sformuowa najwaniejsze wyzwania i moliwoci rozwoju. Wrd graczy wybiera si ekspertw, ktrzy nastpnie bior udzia w zespoach tematycznych. Mona na tym etapie zastosowa techniki typu foresight. Zgromadzona informacja pozwoli na okrelenie scenariuszy na okres midzy 5 a 10 lat. Krok 2: pozycjonowanie naley w ramach poszczeglnych scenariuszy rozwoju okreli zasoby niezbdne do osigania przewidywanych celw. Nastpnie naley skonfrontowa informacj z obecnym potencjaem zasobw graczy klastra. Prace te pozwol zidenty kowa czynniki sukcesu, uwarunkowania oraz okreli obszary, ktre wymagaj interwencji w krtkim i rednim okresie (infrastruktura, zasoby takie jak: ludzie, kapita i wiedza, relacje wsppracy). Naley okreli, co warto zdoby, utrzyma i rozwija. Krok 3: programowanie rozwoju technologii Dla wybranych obszarw technologicznych naley zde niowa tzw. mapy drogowe, okreli relacje wsppracy midzy
66

Ibid.

165

komplementarnymi graczami oraz ustali pierwsz grup projektw do realizacji. Szczeglna uwaga powinna zosta skierowana na procesy wsppracy, integracji wysikw, wymiany informacji. Istotne dla graczy jest uzgodnienie, jak odbywa si bdzie proces zgoszenia, wery kowania i inicjowania nowych projektw. Odpowiedni system informacji zapewni moliwoci kreowania synergii. Krok 4: zarzdzanie portfelem projektw procesy rozwoju technologii wymagaj cigego monitorowania. Specy czny system zarzdzania portfelem projektw pozwoli na okrelenie, w ktrych etapach potrzebne s dodatkowe zasoby, a take na ocen postpu pracy w kontekcie czas do rynku. Poprzez zarzdzanie portfelem, gracze mog obserwowa potencjalne obszary kreowania synergii we wczeniejszej fazie. Jednoczenie informacja z jednej dziedziny moe przyspieszy prac w drugim projekcie. Wymiana informacji, elastyczne formowanie zespow projektowych oraz kumulacja innych strategicznych zasobw pozwala stworzy platformy szybkiego reagowania na nowe wydarzenia. (narzdzia: zespoy tematyczne, baza danych projektw, baza danych zasobw, zrwnowaona karta wynikw, formularze oceny postpu pracy). Krok 5: budowa marki klastra technologicznego dla klastra technologicznego istniej dwie strategiczne grupy: grupa odbiorcw oraz grupa potencjalnych partnerw midzynarodowych. Klaster musi na bieco ledzi, powstawanie podobnych centrw wiedzy na wiecie, lokalizacje autorytetw danego obszaru technologicznego, a take lokalizacj potencjalnych partnerw rynkowych w skali midzynarodowej. Jednoczenie klaster musi zadba o to, aby sta si wiarygodnym partnerem dla wyej wymienionych podmiotw. Innymi sowy, naley stworzy system komunikacji uwzgldniajcy przekaz informacji o osigniciach, dobrych praktykach, potencjale klastra i dostpnych zasobach. Naley podkreli, e regionalni odbiorcy (mae i rednie rmy zaangaowane w proces komercjalizacji technologii) powinni otrzymywa informacj o tym, czym zajmuje si klaster oraz co moe pojawi si na rynku za kilka lat. Czsto s one bowiem wsptwrcami nowych rozwiza.

3.8.3. Zarzdzanie projektami Sukces klastrw technologicznych uzaleniony jest od iloci dobrych projektw oraz od iloci projektw zakoczonych skutecznym wdroeniem. Uwzgldniajc toczcy si wycig na rynku wiatowym, dla klastrw technologicznych kluczowy jest proces pozwalajcy na: wczeniejsze zidenty kowanie potencjaw, opracowanie propozycji projektw i ich wery kowanie, inicjowanie perspektywicznych projektw i ich monitorowanie, s nalizowanie projektw i ich ocen, ostateczne wdroenia projektw i wyniki nowych rozwiza. Proces ten mona zaplanowa w piciu krokach67: Krok 1: kreowanie pomysw i propozycji projektw naley umoliwi graczom klastra formuowanie swoich pomysw nowych projektw. Czsto pomysy te s wynikiem wasnych obserwacji graczy, lub te pojawiajcych si konkretnych problemw i wyzwa. (Narzdzia: warsztaty tematyczne, spotkania typu trouble-shooting, foresight tematyczny, konkursy projektw). W trakcie spotka i rnych form interak67

Ibid.

166

cji mog si pojawi nowe pomysy, ktre niekoniecznie bd zwizane z gwnym tematem spotkania. Otwieraj one czsto nowe drogi rozwoju. Otwarto i umiejtno radzenia sobie z takimi sytuacjami jest ogromnym wyzwaniem dla animatorw / menederw klastrw. Krok 2: przygotowanie projektu z punktu widzenia klastra naley zadba o to, aby projekty realizoway cele strategiczne. Jednoczenie wewntrz projektw naley zwrci uwag na spjno midzy celami i oczekiwanymi wynikami projektu. Uwzgldniajc fakt, e projekty badawczo-technologiczne nios za sob due ryzyko i s kosztownymi przedsiwziciami, przed wdroeniem projektu, naley zwery kowa, czy partnerzy s waciwie zaangaowani, czy dostpne s niezbdne zasoby i czy wybrana zostaa rozsdna droga postpowania? Jasno okrelone zasady i procedury oceny projektw, pozwol na optymalizowanie skutecznoci tego etapu. (narzdzia: szka projektu, formularz oceny, analiza SWOT, grupy robocze). Krok 3: szczegowa analiza analiza ta powinna pozwoli na okrelenie czynnikw, ktre mogyby zahamowa lub przyspieszy postp realizacji projektu. Nastpnie naley zwery kowa, w jaki sposb gracze klastra mog skorzysta z czynnikw przyspieszajcych i przeciwdziaa lub broni si przed czynnikami hamujcymi. Wynikiem tej pracy bdzie okrelenie poziomu dojrzaoci projektu oraz wytypowanie zagadnie, na ktre zesp projektowy musi znale odpowied zanim projekt si rozpocznie. Krok 4: nansowanie i wdroenie dla dojrzaych projektw wane jest, aby zostay wdroone w najbliszym moliwym czasie. Prawdopodobnie ju we wczeniejszych etapach okrelony zosta budet. Uwzgldniajc wysoki poziom ryzyka zwizanego z ujawnieniem informacji o planowanych przedsiwziciach, trudno jest w otwarty sposb zwrci si do potencjalnych sponsorw, instytucji nansujcych czy te instytucji publicznych o wsp nansowanie projektu. Jednake, animator / meneder klastra odgrywa istotn rol w identy kowaniu potencjalnych rde nansowania nowych projektw. Krok 5: zarzdzanie projektem / zarzdzanie portfelem projektw w interesie klastra ley skuteczne wdroenie projektw. Rola animatora / menedera klastra dotyczy w tym etapie okresowego kontaktowania si z udziaowcami projektu w celu okrelenia czy potrzebne s dodatkowe zasoby, czy pojawiaj si problemy, itp. Jednoczenie animator ma moliwo kontroli zaangaowanych zasobw, co umoliwia okrelenie obszarw, w ktrych mog pojawi si wskie garda. Dziki kompleksowej informacji jest w stanie zidenty kowa potencjay do stworzenia synergii. (narzdzia: zrwnowaona karta wynikw, krtki formularz oceny).

3.8.4. Wsppraca midzynarodowa Klastry technologiczne dziaaj w otoczeniu midzynarodowym. Dlatego te dziaania na tym poziomie powinny by uwzgldnione w inicjatywach klastrowych. Przede wszystkim naley okreli, kim mog by strategiczni partnerzy, kim mog by potencjalni odbiorcy, a take, w ktre programy midzynarodowe mona si wczy i wsppracowa. Wsppraca midzynarodowa moe pojawi si w zakresach takich jak: wymiana kadry, wsplne projekty badawcze, wsppra-

167

ca z partnerami rynkowymi w procesie wdroenia nowych rozwiza na rynkach midzynarodowych. Istotne jest, zatem aby klaster przygotowa odpowiedni program promocji skierowanej do poszczeglnych grup docelowych. Zastosowa mona procedur zoon z trzech krokw68: Krok 1: wery kacja priorytetw strategicznych pod ktem pozycjonowania poszczeglnych graczy klastra na rynkach midzynarodowych naley zidenty kowa oczekiwania graczy klastra w zakresie: wsppracy z podmiotami z zagranicy oraz zdobywania nowych rynkw. Konieczne bdzie zwery kowanie sytuacji na docelowych rynkach. Naley nastpnie przygotowa spjny program komunikacji i promocji. Krok 2: plan dziaa plan ten powinien uwzgldnia dziaania, ktre rozwijaj wizerunek klastra, przede wszystkim w kontekcie wiedzy technologicznej, specjalistycznych zasobw oraz znajomoci rynku. W konkretnych obszarach technologicznych klaster ma dba o to, aby sta si wiarygodnym partnerem dla innych. Jednoczenie klaster ma podkrela swoj atrakcyjnoci wobec lokalnych grup docelowych, takich jak potencjalni pracownicy, potencjalni kooperanci i odbiorcy. Klaster powinien aktywnie wspiera procesy umidzynarodawiania, indywidualnych przedsibiorstw, ktre zamierzaj rozwija swoj dziaalno na arenie midzynarodowej. Aspekt ten naley rozwin nie wczeniej ni w momencie, kiedy gracze w klastrze bd dziaa na odpowiednim poziomie i bd mieli konkretne rozwizania do zaoferowania. Krok 3: zaangaowanie si w midzynarodowe platformy wsppracy podjcie decyzji o aktywnym zaangaowaniu si a moe nawet koordynowaniu europejskiej platformy wsppracy w pewnym obszarze technologicznym wie si z budow zaufania na arenie midzynarodowej, co z kolei wymaga przewidywalnych procedur i standardw, konsekwentnoci w dziaaniach i regularnej wymiany informacji. Konieczne staje si zatem sformalizowanie wsppracy klastra w postaci umw. Zanim do tego dojdzie, trzeba si zastanowi, w jakich ukadach/relacjach odbywa si bd interakcje z organizacjami zagranicznymi.

68

Ibid.

168

BIBLIOGRAFIA
1. Armbruster H., Kirner E., Lay G., Szwejczewski M., Coriat B., Leguehennec C., Evangelista R., Pianta M., Cozza C., Belak J., Belak J., Duh M., Patterns of Organisational Change in European Industry (PORCH). Ways to Strengthen the Empirical Basis of Research and Policy. DG Enterprise and Industry: Innovation Policy Unit, European Communities, 2007 Baron M., Kapita spoeczny jako rdo siy lokalnych i regionalnych rodowisk przedsibiorczoci [w:] Przedsibiorcze i konkurencyjne regiony w perspektywie spjnoci przestrzeni europejskiej (red. Klasik A.) Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2006 Bisso R., Cluster and Development Strategies: Re ections for a developing countrys SME Policy, Bologna and Buenos Aires, 2003 Borchardt A., Brandenburg: national and regional synergy for cluster development, ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH, Potsdam Chesbrough H., Open Innovation. The New Imperative for Creating and Pro ting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2006 Cooper R., Edgett S., New Product Development, Lean, Rapid and Pro table, Product Development Institute (www.prod-dev.com), Canada, 2005 Cortright J., Making Sense of Cluster: Regional Competitiveness and Economic Development. Metropolitan Policy Program, Impresa Inc., The Brookings Institution, 2006 Davis Ch., Arthurs D., Cassidy E., Wolfe D., What Indicators for Cluster Policies in the 21st Century? Ottawa, 2006 Desrochers P., Sautet F., Cluster-Based Economic Strategy, Facilitation Policy and the Market Process, Review of Austrian Economics, 17(2/3), 2004 Doz Y., Hamel G., Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyci poprzez wspprac, Wydawnictwo Helion, 2006 Duch E., Business analysis for Cluster, TCI Introductory Cluster Course, prezentacja multimedialna, Goteborg, 2003 Erlandsson K., prezentacja multimedialna, Katowice, czerwiec 2005 Fussan C., Regional Networks Bridges for Preserving Cooperation Advantages in System Transformation, Electronic Journal of Intercultural Research, vol.3, 2006 Glavan B., Coordination Failures, Cluster Theory and Entrepreneurship: A Critical View, MPRA Paper No. 6033, May 2007 Gobillot E., The Connected Leader Creating agile organizations for people, performance and pro t, Kogan Page Limited, London, 2007 Gray C., Harvey O., Brimblecombe T., Cluster Classi cation and Costing Research, Innovation & Systems Ltd, Nowa Zelandia Hugo E., Franklin R., Co man Ch., Lawton J., Holi M., Leeuwen, van M., White R., Harper D., Looking Inwards, Reaching Outwards. The Cambridge Cluster Report 2007; The Library House Ltd, 2007 Jaruzelski B., Dehoft K., The Customer Connection: The Global Innovation 1000, Strategy+Business, issue 49, Booz Allen Hamilton Inc., Winter 2007 Ketels Ch., Lindqvist G., Solvell O., Cluster and Cluster organisations, Center for Strategy and Competitiveness, Stockholm School of Economics, 2007 Ketels Ch., Solvell O., Clusters in the EU-10 new member countries, Europe Innova, 2006 Krebs V., Holley J., Building Smart Communities through Network Weaving, 2006

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

169

22. 23. 24.

25. 26. 27.

28. 29.

30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

44. 45. 46.

rdo: Ock Park S., Innovation, Network and Cluster in the Service Worlds, Seoul National University, prezentacja multimedialna, 2007 Ohara S., A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation, Management Association of Japan, 2005 Palmen L., Przewodnik Pomys Badania Wiedza Biznes. Usprawnienie procesw komercjalizacji wiedzy w instytucjach sektora bada i rozwoju w wojewdztwie lskim, Miasto Gliwice, 2007 Price W., prezentacja multimedialna, Katowice, czerwiec 2005 Raport roczny 2007, Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen, Brussels, 2008 Scheer G., Zallinger von L., Cluster Management A Practical Guide, Developed for the Economic Development and Employment Promotion Program implemented by the Ministry of Economy, Labor and Entrepreneurship of the Republic of Croatia and the Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, 2007 Solvell O., Lindqvist G., Ketels Ch., The Cluster Initiative Greenbook, Ivory Tower AB, 2003 Sosnowska A., obejko S., Efektywny model funkcjonowania klastrw w skali kraju i regionu. Ekspertyza opracowana w ramach Programu Wieloletniego PW-004 Doskonalenie Systemw Rozwoju Innowacyjnoci w Produkcji i Eksploatacji w Latach 2004-2008, Radom, 2007 Strona internetowa http://biznes.gazetaprawna.pl Strona internetowa http://www.clusterobservatory.eu Strona internetowa http://www.dolinalotnicza.pl Strona internetowa http://www.dspvalley.com Strona internetowa http://www.europe-innova.org Strona internetowa http://www. beropticvalley.com Strona internetowa http:// www.nea.gov Strona internetowa http://www.paiz.gov.pl Strona internetowa http://www.proinno-europe.eu Stewart L., Luger M., Best Practices in the Impelmentation of Cluster-Focused Strategy, The Frank Hawkins Kenan Institute of Private Enterprise, 2003 Stuart Z., Rosenfeld A., Creating Smart Systems. A guide to cluster strategies in less favoured regions, European Union-Regional Innovation Strategies, April 2002 Tennyson R., The Brokering Guidebook. Navigating e ective sustainable development partnerships. The International Business Leaders Forum, 2005 Wolfe D., Social Capital and Cluster Development in Learning Regions, University of Toronto, Canada 2006 Innobarometer on clusters role in facilitating innovation in Europe. Analytical Report, The Gallup Organization Hungary & Gallup Europe, DG Enterprise and Industry, Flash Eurobarometer 187, 2006 A Practical Guide to Cluster Development. A Report to the Department of Trade and Industry and the English RDAs, Ecotec Research & Consulting Bayerische Clusterpolitik, Bayerisches Staatsministerium fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, Munchen, 2006 Cluster Building: A Toolkit. A Manual for starting and developing local clusters in New Zealand, Cluster Navigators Ltd, 2001

170

47. 48. 49. 50.

51.

52. 53.

54. 55.

56. 57. 58. 59.

Cluster Development, Red Lights and Green Lights, Cluster Navigators, 2004 Cluster-O ensive Bayern Im Netzwerk zum Erfolg, Bayerisches Staatsministerium fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, Munchen, 2008 Cluster, Victoria Business Working Together in a Global Economy, State Government of Victoria, Department of Innovation, Industry and Regional Development, 2003 European Innovation Scoreboard 2007. Comparative analysis of innovation performance, Maastricht Economic and Social Research and Training Centre on Innovation and Technology with the support of the Joint Research Centre (Institute for the Protection and Security of the Citizen) of the European Commission, 2008 Europejska sie doskonaoci na rzecz zarzdzania wsppracy i promocji klastrw, wersja tumaczona dla Polskiej Agencji Rozwoju Przedsibiorczoci, Interreg IIIC WEST CLOE Clusters linked over Europe, 2007 Georgia Competitiveness Initiative cluster assessment. Baseline and constraint report, O ce of Economic Growth, USAID/Caucasus 2004 Innovation Clusters in Europe. A statistical analysis and overview of current policy support, Europe Innova, Pro Inno Europe paper N 5, DG Enterprise and Industry report, European Communities, Luxembourg, 2007 Innovation Networks, Tom Martin & Associates / TMA, Forfas, June 2004 Recueil Des Bonnes Pratiques De Gouvernance Pour Les Ples De Comptitivit, Ralis par les socits CM International et ARCessor, Pour la Direction gnrale des entreprises (DGE), Ministre de lEconomie, des Finances et de lEmploi, Janvier 2008 Regional Clusters in Europe, Observatory of European SMEs 2002/no.3, European Communities, 2002 Regional Research Intensive Cluster and Science Parks. Report prepared by an independent expert group for the European Commission, Brussels, 2007 Strategic Intelligence and Innovative Clusters, A Regional Policy Blueprint Highlighting the Uses of Strategic Intelligence in Cluster Policy, STRATINC, 2006 The Role of Cluster Facilitators, The Competitiveness Institute, Cluster Navigators Ltd, Nowa Zelandia 2003

SPIS RYSUNKW
Rysunek 1.1: Mobilno kapitau Rysunek 2.1: Schemat ustale przed podjciem decyzji o uruchomieniu inicjatywy klastrowej Rysunek 2.2: Usugi specjalistyczne w acuchu wartoci / produkcji

SPIS TABEL
Tabela 1.1: Strategie rynkowe rm innowacyjnych Tabela 1.2: Tradycyjne rozumienie innowacji a idea otwartej innowacji Tabela 1.3: Innowacje organizacyjne Tabela 1.4: Pozycja Polski na tle innych krajw wedug European Innovation Scoreboard

171

Tabela 1.5: Najwiksze polskie klastry wg europejskiego obserwatorium klastrw Tabela 2.1: Rnica pomidzy podejciem branowym i klastrowym Tabela 2.2: Metody wstpnej interwencji sektora publicznego Tabela 2.3.: Metodologia procesw rozwoju inicjatyw klastrowych Tabela 2.4: Firma w inicjatywie klastrowej pytania wstpne Tabela 2.5: Wejcie do inicjatywy klastrowej test gotowoci Tabela 2.6: Lista zagadnie opisujcych potencja klastra Tabela 2.7: Cykl ycia klastra Tabela 2.8: Inicjatywy klastrowe uczestniczce w badaniu Tabela 2.9: Typy celw polskich inicjatyw klastrowych Tabela 2.10: Ocena siy wsppracy w klastrach objtych badaniem Tabela 2.11: Zagadnienia do przeanalizowania przed utworzeniem inicjatywy klastrowej Tabela 3.1: Zagadnienia mogce uatwi procedur naboru animatora klastra Tabela 3.2. Poziomy rozwijania interakcji midzy podmiotami Tabela 3.3: Dziaania i narzdzia wspomagajce realizacj strategii inicjatywy klastrowej Tabela 3.4: Formularz listy dziaa Tabela 3.5: 12 etapw cyklu budowy partnerstwa Tabela 3.6: Style podejmowania decyzji w duych i maych rmach Tabela 3.7: Uprzedzenia i stereotypy: due vs. mae rmy Tabela 3.8: Formy wsppracy w ramach inicjatywy klastrowej Tabela 3.9: Narzdzia komunikacji i informacji do dyspozycji animatora Tabela 3.10: Wskaniki monitoringu klastrw wg Narodowej Rady Nauki w Kanadzie Tabela 3.11: Wskaniki monitoringu klastrw wg Ministerstwa Handlu i Przemysu Wielkiej Brytanii Tabela 3.12: Monitoring inicjatyw klastrowych

172

O autorach
Luk Palmen Luk Palmen urodzi si w 1972 roku w Belgii. W 1994 roku ukoczy kierunek zarzdzania w biznesie i ekonomii w Wyszej Szkole Ekonomii w Limburgii, a w 1995 roku podyplomowe studia z zakresu polityki midzynarodowej w Antwerpii. Podzia administracyjny Polski, wprowadzony w 1999 roku, otworzy dla niego nowe moliwoci zawodowe, wtedy te zdecydowa wyprowadzi si do Polski. W 2000 roku rozpocz prac w Biurze Integracji Europejskiej Urzdu Marszakowskiego Wojewdztwa lskiego. Zaangaowa si w przygotowanie projektw w ramach PHARE i innych programw europejskich. W 2001 roku zainicjowa wspprac midzy wojewdztwem lskim a Prowincj Limburgi w Belgii. Jako pracownik Agencji Rozwoju Limburgii, w ramach projektu wsppracy z Zarzdem Wojewdztwa lskiego, udzieli, midzy 2002 a 2004 rokiem, ekspertyzy w zakresie funduszy strukturalnych, rozwoju gospodarki i innowacji. W tym okresie by menederem projektu RIS-Silesia (2001-2004), koordynatorem programu szkoleniowego PLATO-Silesia oraz udziela wsparcia organizacjom dziaajcym w obszarze rozwoju gospodarki. W okresie 2005-2007 prowadzi trzy projekty: Sie Efektywnej Komercjalizacji Technologii projekt pilotaowy w Gliwicach, Jednostka zarzdzajca regionalnym systemem innowacji oraz Tworzenie sektorowych sieci wsppracy i struktur wspierajcych w wojewdztwie lskim. W ramach tych projektw prowadzi liczne konferencje, seminaria i warsztaty na temat rozwoju innowacji i klastrw. By autorem i wspautorem praktycznych przewodnikw w zakresie foresightu, komercjalizacji technologii i klastrw. W 2007 roku obj stanowisko prezesa zarzdu InnoCo sp. z o.o., ktra jest nastawiona na wyzwolenie wartoci poprzez prowadzenie procesw innowacyjnych w przedsibiorstwach na poziomie indywidualnym i grupowym. Marcin Baron Marcin Baron urodzi si w 1978 roku w Katowicach. Jest absolwentem specjalnoci gospodarka miejska i regionalna Akademii Ekonomicznej w Katowicach oraz stypendyst Fundacji Batorego, Stefan Batory Trust i Foreign Commonwealth O ce w Oksfordzie (2002). Jest pracownikiem Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Koordynowa realizowany w 9 regionach UE projekt Interregional Entrepreneurial Teams (2004-2007) powicony polityce wobec MP oraz bra udzia w pracach badawczych: Lokalne rodowiska przedsibiorczoci. Strategie wzmacniania przedsibiorczoci lokalnej (2004-2006); Wzmacnianie i kreowanie efektw terytorializacji przedsibiorstw w polityce rozwoju lokalnego i regionalnego (2003-2006); Priorytetowe technologie dla zrwnowaonego rozwoju wojewdztwa lskiego (2006-2008); SME Action Learning Facilitator (2006-2008); Regionalne obserwatorium polityki spjnoci w wojewdztwie lskim (od 2006). Bra udzia w tworzeniu Regionalnej Strategii Innowacji wojewdztwa lskiego, a nastpnie przez kolejne lata by animatorem regionalnego systemu innowacji w ramach projektu Jednostka Zarzdzajca Regionalnym Systemem Innowacji w wojewdztwie lskim (2005-2007). Uczestniczy w pracach Sieci Efektywnej Komercjalizacji Technologii projektu pilotaowego w Gliwicach (2005-2007).

173

Jest autorem kilkunastu artykuw naukowych oraz przewodnika Towards E ective SME Policies in European Regions. Comprehensive Policy Guidelines for Regional Change Leaders (2007). Organizowa i uczestniczy w licznych krajowych i midzynarodowych konferencjach naukowych i szkoleniach, w tym w kursie podyplomowym Knowledge Intensive Partnerships for Entrepreneurship prowadzonym przez Uniwersytet Poudniowego Sztokholmu. Angauje si w liczne prace eksperckie zwizane z innowacyjnoci, gospodark regionaln i polityk rozwoju regionalnego oraz w dziaania spoeczne zwizane z kreatywnymi i przedsibiorczymi postawami dzieci i modziey. Od 2007 roku aktywno uczelnian czy z prac w InnoCo sp. z o.o., ktrej jest wspzaoycielem.

174

You might also like