Transparencias CONTROLADORIA Um Enfoque Na Eficacia Organizacional - Nascimento e Reginato

CONTROLADORIA:
UM ENFOQUE NA EFICCIA ORGANIZACIONAL

AUSTER MOREIRA NASCIMENTO LUCIANE REGINATO
Organizadores Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
O AMBIENTE DA REA DE CONTROLADORIA
Controle Organizacional
Essncia do controle organizacional capacidade da alta administrao da empresa
O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimenses: de gesto; gesto de dados e informaes; informaes de controles e procedimentos internos. internos
O Ambiente da rea de Controladoria

Turbulncia, incerteza e dinamismo ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrncia, renovao tecnolgica constante, mercados globalizados, entre outros
RISCO
DECISO
O Ambiente da rea de Controladoria

REA DE CONTROLADORIA
Promoo da eficcia das decises; Monitoramento da execuo dos objetivos estabelecidos; Indicao das correes de rumo.
O Controle Organizacional sob a Perspectiva da rea de Controladoria
Controle Organizacional
Viso Dimensional de Controle
MODELO DE GESTO
Comportamento dos membros Decises Forma de planejamento e execuo de atividades
DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO

Sinergia dos meios colocados disposio dos administradores para o contnuo acompanhamento do comportamento da organizao frente s mudanas ambientais
Instrumentalizao no processo de ajuste das atividades operacionais s condies observadas,
Representada pelo processo de gesto: planejamento
estratgico, planejamento operacional,execuo e controle
A DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO E A CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
estabelece as conexes do processo de gesto, com base em informaes obtidas a partir do uso de um sistema de informaes
DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES

Registro das operaes e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos controles contbil, de custos,
fiscal e de ativo
Registro e controle de todos os eventos que tenham repercusso econmica para uma organizao
CONTROLE CONTBIL
REAS DA EMPRESA
DADOS
CONTABILIDADE
BANCO DE DADOS IMPORTANTE E CONFIVEL

CONTROLE DE CUSTOS
Subsidia a gesto de todos os recursos e variveis envolvidas no processo produtivo; Adequa tcnicas e processo de custeio de produtos que permitam anlises flexveis, em tempo hbil e adequado s necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000)
a modelagem e a alocao de custos por reas, departamentos, centros de custos a definio do mtodo a ser adotado para cada apurao de custos
Objetivos
a anlise custo-volume-lucro a otimizao no uso dos recursos a avaliao contnua dos estoques o auxlio na formao do preo de venda
CONTROLE FISCAL
Engloba aspectos tributrios que envolvem a empresa; Adequar condies que propiciem vantagens fiscais que permita reduo legtima da carga de tributos
GESTO TRIBUTRIA
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO
CONTROLE
CONTROLADORIA
CONTROLE DE ATIVO
Abrange critrios de imobilizaes,
depreciaes, amortizaes e exaustes,

alm das reavaliaes que compem o ativo fixo e demais operaes relacionadas a caixa,
recebimentos, estoques e investimentos.

Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.
DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES E A CONTROLADORIA

A rea de controladoria responsvel pelo controle contbil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informaes confiveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles. tambm usuria desse banco de dados e informaes, atravs dos quais pode analisar e simular cenrios e comunicar a informao.
DIMENSO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS

Conjunto das normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propsito de padronizar o comportamento administrativo Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das aes dos membros organizacionais
Sustenta as outras dimenses e formatada para propiciar um ambiente de transparncia dos atos administrativos e de suas conseqncias
DIMENSO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS E A CONTROLADORIA
A controladoria tem a incumbncia de monitorar o funcionamento dos elementos que integram essa dimenso e de aferir se o seu produto, que a informao, tem a qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com segurana.
A ORGANIZAO SOB UMA PERSPECTIVA SISTMICA
EVOLUO HISTRICA
A idia da Teoria Geral dos Sistemas foi motivada principalmente pelos problemas de ordem, organizao, totalidade, teleologia, etc., que eram excludos dos programas da cincia mecanicista (Bertalanffy, 1977).
Consolidao por meio de estudos feitos pelo psiquiatra Otto Ptzl.
EVOLUO HISTRICA
Interdisciplinaridade = integrao das diversas cincias atravs do conceito de sistemas.
Os conceitos aplicados na biologia passaram a ser utilizados nas empresas.

CONCEITO DE SISTEMAS
Para Churchman (1972), sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Bio (1996) define sistema como um conjunto de elementos interdependentes, um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitrio e complexo.
CONCEITO DE SISTEMAS
Na empresa, sistema o conjunto de relacionamentos dinmicos das diferentes reas, otimizando a utilizao dos recursos. Prioriza a integrao tima entre todas as reas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade
CLASSIFICAO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO SISTEMAS FECHADOS
Isolados em relao ao ambiente externo Inexistncia de trocas de energias Peculiaridade da fsica convencional Pressupe a existncia de resultados previsveis estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experincias de laboratrios No ambiente organizacional, devido a interao com o ambiente externo, no aplicvel.
SISTEMAS ABERTOS
Relao de intercmbio com o ambiente externo Constante trocas de energias Consideram a complexidade de elementos em interaes contnuas, atravs do fluxo de entradas e sadas Necessidade de adaptao devido ao constante fluxo de recursos, estabelecendo um contnuo processo de aprendizagem e auto-organizao.
O SISTEMA E SEU AMBIENTE

Acionistas Concorrentes Fornecedores
Entradas
Processamento
Sadas
Feedback
Governo
Sindicatos
Comunidade
CARACTERSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

IMPORTAO DE ENERGIA
inputs do sistema = a fora motriz de sua operao. Exemplos: mo-de-obra, matrias-primas, recursos financeiros, informaes geradas, entre outros recursos utilizados.
TRANSFORMAO
Throughput = um fenmeno que produz mudana, convertendo as entradas em sadas.

PRODUTO
o resultado obtido pelo processamento dos insumos que ingressaram no sistema, conhecido como outputs. So exportados para o ambiente externo.
SISTEMAS COMO CICLO DE EVENTOS

A repetio dos ciclos de eventos pode ser similar, mas no necessariamente conduzir aos mesmos resultados.

ENTROPIA NEGATIVA
Entropia pode ser entendida como a no disponibilidade de energia, de modo a conduzir um sistema desordem crescente.
FEEDBACK
So sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios

ESTADO FIRME E HOMEOSTASE DINMICA
o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme.
Homeostase dinmica a capacidade de auto-regulao.

DIFERENCIAO
Prope que padres difusos e globais de um sistema sejam substitudos por funes mais especializadas.
EQIFINALIDADE
Determina que um certo estado firme pode ser atingido de muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferentes. Exemplo: vrias estratgias sempre visando atingir o mesmo resultado.
O PENSAMENTO SISTMICO NAS ORGANIZAES

meio de interpretar as empresas de forma a se obter uma viso do seu conjunto, com vistas ao alcance da eficcia organizacional. presente nas aes e atitudes de cada um dos membros atuantes na empresa. fornece os mecanismos necessrios manuteno da rota planejada para o negcio, mesmo frente s instabilidades ambientais.
FUNES DA CONTROLADORIA
RAMO DE CONHECIMENTO
CONTROLADORIA
ORGO ADMINISTRATIVO
FUNES DA CONTROLADORIA
Promover a integrao entre as reas, atravs do suprimento de informaes Utilizar os sistemas de informao, que devem considerar os preceitos dos modelos de deciso, mensurao e informao da empresa. subsidiar os gestores com informaes que lhes conduzam melhor escolha entre as alternativas possveis.
C R E N A S
E D E
V A L O R E S G E S T O
C O N T R O L A D O R I A
M O D E L O
PRINCPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES

Planejamento estratgico PROCESSO DE GESTO Planejamento operacional Execuo Controle SISTEMAS DE INFORMAO Modelo de deciso Modelo de mensurao Modelo de informao
I N F O R M A E S
T O M A D A
D E
D E C I S O Organizadores
Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
Modelo de Gesto
A Organizao
Sistema Aberto influencia o ambiente onde est inserida e , tambm, por ele influenciada. mudanas causadas pelos agentes do mercado
Agentes
Investidores
Interesses
Os investidores tm foco no retorno de seus investimentos.
Colaboradores Clientes Concorrentes Fornecedores
Centram-se na realizao pessoal e profissional. Desejam que suas necessidades sejam atendidas Tm interesses focados no aumento da participao do mercado. interesses prprios na rentabilidade de seus negcios.
Governo, Sindicatos eOs interesses so a arrecadao de impostos e contribuies Outros Grupos depara sustentao de sua prpria estrutura, visando garantir o Interesses. direito pblico e privado das pessoas fsicas e jurdicas. Sociedade Interessa-se por empresas socialmente responsveis
Modelo de Gesto = respostas eficazes s mudanas do ambiente operacional Organizao composta de elementos que permitem ou no que tais respostas sejam eficazes
Elementos da Organizao
Tarefas Estrutura Pessoas Pessoas formadoras da cultura organizacional Tecnologia
Elementos da Organizao
Organizados de forma que propiciem organizao atingir seus objetivos vencendo seus desafios por meio da
Ao Organizacional
A O a iz c n l o rg n a io a
E tru ra s tu
Tc o g e n lo ia
Ps o s esa
T re s a fa
P d to ro u s
S rv o e i s
Ao Organizacional
O Modelo de Gesto influenciado pelas crenas e valores dos proprietrios e principais executivos da empresa As crenas e valores so influenciadas pelas mudanas ambientais O Modelo de Gesto acaba, portanto, influenciando diretamente a ao organizacional
Mudanas Mudanas Ambientais Ambientais
Crenas e Crenas e Valores Valores
Ao Ao Organizacio Organizacio nal nal
Modelo de Modelo de Gesto Gesto
Modelo de Gesto
um conjunto de princpios e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto para que a empresa alcance os seus objetivos
Caractersticas do Modelo de Gesto

Enquanto Formador da Cultura Organizacional, define: A conduta, postura e atitudes; O moral e as expectativas; O comprometimento com a organizao e; A forma como a influncia dos grupos informais atingir os resultados da empresa.
Determina as linhas de autoridade e responsabilidade Desta determinao e desta influncia surge o poder que flui entre os integrantes da organizao.

Permite rea de Controladoria: promover a interao entre as pessoas da organizao; delinear a forma como as informaes trafegam interna e externamente

Define os critrios de avaliao de desempenho da empresa; Os critrios de avaliao de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organizao.
Objetivos do Modelo de Gesto

Fazer com que tudo acontea dentro da organizao de acordo com as crenas e valores dos proprietrios e de seus principais executivos
Quando as caractersticas de um modelo de gesto atendem as necessidades da empresa o modelo de gesto passa a ser considerado como um diferencial competitivo j que est por trs de todas as aes organizacionais da empresa
Modelo de Deciso
FORMAO DO MODELO DE DECISO

MODELO PARTICULAR DO GESTOR = JULGAMENTO PRPRIO
fator restritivo para a eficcia decisorial
a no explorao pelo gestor de todo o leque de alternativas de escolha disponveis para a soluo de um dado problema; incongruncia entre os interesses do gestor e os da empresa.
O modelo de gesto da organizao deve incorporar caractersticas que estimulem explicitamente a eficcia do processo decisrio, atravs de critrios contemplados por um
modelo de deciso geral normas e procedimentos gerais para a tomada de deciso; forma como o processo decisrio deve ocorrer na organizao e como deve ser a postura do gestor diante das decises a serem tomadas.
EXEMPLO
A rea de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a compra que dever ser efetivada; - quantas cotaes devem ser feitas antes de efetuar a compra; - a pertinncia e relevncia dos fornecedores consultados; - os preos que a empresa se dispe a negociar, etc
Fatores que afetam a deciso do gestor

CAPACIDADE DE AVALIAO E DISCERNIMENTO ASSERTIVIDADE CRIATIVIDADE PONDERAO COMPORTAMENTO TICO
...
Os pr-requisitos para formao do decisor, conforme Simon (1979) so:
saber coletar informaes, por meio do estudo do ambiente econmico, tcnico, poltico e social, etc; estruturar as decises, por meio da criatividade, do delineamento e do desenvolvimento de possveis cursos de ao.
Estruturas dos problemas de deciso

Decises estruturadas: so aquelas repetitivas, os passos so previsveis e possveis de serem incorporados em um sistema de informao Decises semi - estruturadas: podem ser sistematizadas at um certo ponto modelos de simulao como apoio.
Exemplo: as decises de compra de matrias primas, para as quais j se conhecem os fornecedores
Decises no estruturadas: - capacidade de julgamento do gestor - nvel de complexidade do sistema de apoio s decises
Exemplo: lanamento de novo produto -exige informaes distintas para se tomarem decises. - possuem como caractersticas informaes especiais, sintticas, no freqentes, de origem externa e com perspectiva ampla.
ETAPAS DO PROCESSO DECISRIO
Constatao do problema
surgimento
da questo que clama por uma
resposta; oportunidade de negcio ou uma ameaa ambiental.
Familiarizao e anlise do problema Familiarizao com todas as variveis no contorno do problema; considerao do produto resultante dessa anlise no escopo das alternativas existentes para a sua soluo.
Identificao das alternativas de soluo Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua soluo
Examinar qual o leque de alternativas de soluo esto disponveis
No procurar uma soluo perfeita para resolver um problema e sim uma soluo coerente que leve em considerao os objetivos da organizao.
Simulao dos resultados potenciais de cada alternativa
utilizao de um sistema de apoio deciso e sistemas de simulao
Escolha da melhor entre todas as alternativas

anlise das vantagens econmicas conjugadas com o impacto que a deciso deve causar s atividades da empresa como um todo e no apenas na atividade onde se tomou a deciso
Implementao da escolha efetuada

momento crtico em todo o processo relacionado deciso tomada Quando o problema de deciso for repetitivo as chances de erros de execuo so menores
Quando o problema de deciso no for rotineiro, ou sua estrutura no for conhecida, aumenta a complexidade para a sua efetivao, o que demanda maior coordenao de esforos para se execut-la
Controle da implementao e feedback
A ausncia de controle do resultado de uma deciso um dos fatores que levam as organizaes s dificuldades, ou descontinuidade
A gesto perde a viso sobre os resultados da empresa, comprometendo a sua estabilidade
A CONTROLADORIA....
com o apoio de sistemas de mensurao e informao, deve acompanhar os desdobramentos econmicos e operacionais das decises; manter os gestores informados quanto a eventuais variaes que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados
MODELO DE INFORMAO
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Relao entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente informao, caracterizada como um dos principais elementos da cincia denominada ciberntica Ciberntica a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao
(BERTALANFFY, 1976)
DADO E INFORMAO
Um dado um elemento em estado bruto,
que no tem significado suficiente para gerar uma ao e que portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistmica e ordenada, seja transformado em informao. A informao pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturao dos dados, cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratgica
Para gerir o elemento informao: - definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informao gerada e estruturada deve chegar aos usurios
ESSE MODELO CHAMADO: MODELO DE INFORMAO
O recurso informao e sua comunicao sob a perspectiva da controladoria

Agregar valor tanto para a rea de controladoria quanto para os demais usurios
o valor da INFORMAO depende de seu potencial em influenciar uma deciso, deve conduzir a resultados diferentes e mais otimizados do que aqueles que seriam obtidos sem o seu uso Para Murdick e Ross (1975),
A percepo da importncia do recurso informao e de sua comunicao, ampliase com a evoluo da tecnologia e com a necessidade das organizaes se manterem em um ambiente progressivamente dinmico e competitivo. A qualidade das decises tomadas pelos gestores depende da qualidade das informaes disponibilizadas, as quais so imprescindveis realizao das funes da rea de controladoria e ao processo decisrio.
Utilidade
Relevncia
Tempestividade Preciso Aspectos qualitativos da informao
Confiabilidade Possibilidade de rastreamento
Flexibilidade
Integracao
O SISTEMA DE INFORMAES
Conjunto integrado de informaes, cujo propsito : apoiar as operaes e funes de gerenciamento de uma empresa; propiciar anlise de situaes e tomada de decises.
CLASSIFICAO DO SISTEMA
B usiness Intelligence (B I)
Sistem as de inform ao
Sistem as de apoio s operaes
Sistem as de apoio gerencial
Sistem as de processam ento de transaes
Sistem as de controle de processos
Sistem as de apoio s operaes
Sistem as de Inform ao G erencial
Sistem as de apoio deciso
Sistem as de inform aes executivas
OBRIEN (2004) Organizadores Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
Sistema de informaes gerenciais (SIG)

Conjunto de recursos humanos e materiais, responsvel pela coleta e processamento de dados para produzir informaes que sejam teis a todos os nveis de gerncia (GIL,1978)
DADOS
RELATRIOS GERENCIAIS
INFORMAES GERENCIAIS
Sistema de Apoio a Decises (SAD)

Sistemas computacionais que auxiliam os responsveis pela tomada de decises a enfrentarem problemas estruturais por meio de interao direta com modelos de dados e anlises (SPRAGUE, 1991)
Processo decisrio, com nfase em decises no estruturadas ou semi-estruturadas
Serve para:
Processo decisrio de gerentes, ajudando na integrao dos nveis Diversos processos de tomada de decises
Decises interdependentes e decises independentes
Sistema de Informaes Executivas (SIE)

Um SIE projetado especificamente para o uso de executivos, enquanto que um SAD construdo e disponibilizado para o nvel intermedirio de gerncia
Favorece as atividades dos executivos e a tomada de decises, melhorando alguns aspectos hierrquicos e sistmicos da empresa
A TECNOLOGIA DA INFORMAO
O conceito de tecnologia da informao mais abrangente do que os sistemas de informaes ou conjunto de hardware e software. Envolve, alm dos referidos sistemas, tambm os aspectos humanos, administrativos e organizacionais
FORMATO
Tecnologia Da Informao
Visa
ADEQUADO COMUNICAO
A tecnologia da informao apia o controle organizacional e suas dimenses

Modelo de Gesto Modelo de Informao
I N F O R M A O
Dimenses de Controle
Controladoria
Sistema de Informaes
Tecnologia da Informao
A REA DE CONTROLADORIA
Deve ter conhecimento das ferramentas tecnolgicas Deve atuar conjuntamente com a rea de tecnologia da informao no processo de gesto e no planejamento e modelagem dos bancos de dados da empresa
Deve propiciar o desenho de um modelo de comunicao da informao que estimule uma administrao eficaz
Teoria da Agncia e Governana Corporativa
Origem
Maior crescimento da organizao requer mais sincronia e especializao de seus integrantes Equilbrio entre as competncias operacionais e sistmicas dos gestores Desafio da gesto organizacional: a administrao dos problemas de agncia
Teoria da Agncia (Agency Theory)

Proprietrio do Capital Acionista
Executivo
Viso desenvolvida por Berle e Means em 1932 Separa propriedade de controle


Nexo Contratual entre Agentes
Executivos
Clientes
Trabalhadores
Fornecedores de capital
Coase (1937) e Jensen e Meckling (1976)

Comunidade
Empregados Bem-Estar Consumidores Satisfao das Necessidades Investidores Emprestam capital Acionista Criao de valor
Governo
Desenvolvimento Econmico
FIRMA
Financiador de capital Proteo dos Recursos Naturais

Executivo Maximizar sua Utilidade

Relao na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegao de autoridade para a tomada de deciso pelo agente.
Jensen e Meckling (1976)

Principal Agente
Detentor da Detentor da Propriedade; Propriedade; Detentor do Capital; Detentor do Capital; Fornece autoridade. Fornece autoridade.
Executar as Executar as tarefas; tarefas; Poder de deciso; Poder de deciso;

Principal Agente Como pode ocorrer o conflito?
Na utilizao de recursos da empresa para a obteno de benefcios pessoais.
Proprietrio Gestores da empresa Gestores
Empregados Os empregados no utilizam toda sua capacidade nas atividades da empresa. Minoritrios Majoritrios Os acionistas majoritrios podem receber um benefcio que no acessvel aos minoritrios, mesmo no recebendo formalmente pagamentos a maior.

Problemas de Agncia
problema dos esforos empregados problema no horizonte de tempo problemas de diferentes preferncias de risco problema no uso de ativos

Conflitos de Interesses
Os executivos (agentes) podem ter interesses divergentes em relao aos acionistas (principais); Acionistas (Principal)
Maximizar sua riqueza Foco no longo prazo
Executivo (Agente)
Maximizar sua utilidade pessoal Foco no curto prazo
Assimetria Informacional

Custos de Agncia
Despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal; Despesas com cobertura de seguros; Perdas residuais,
Jensen e Meckling (1976)

ASSIMETRIA INFORMACIONAL
C O N T R A T O
(Custos de Transao)
SELEO ADVERSA
(Custos de Agncia)
RISCO MORAL
CRIAO
CONTROLE
DESEMPENHO
CONCLUSO
MONITORAMENTO
SEGUROS
PERDAS RESIDUAIS
Figura 3 Assimetria Informacional Fonte: Adaptada de Martinez (1998)

Minimizao dos problemas de agncia
Uma das maneiras de minimizar a assimetria de informaes entre o principal e o agente e de controlar os problemas de agncia, o cuidado com prticas de governana
corporativa
Governana Corporativa
diversas definies Garvey e Swan (1994): um nexo de contratos explcitos e implcitos
Shleifer
conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores de capitais asseguram-se da obteno de um retorno adequado para os seus investimentos
e Vishny (1997):
Modelo de gesto = delimita a forma de atuao da governana corporativa nas organizaes.

Modelos de Governana Corporativa no existe um nico modelo de governana, so resultantes de valores moldados sob a influncia dos traos culturais, institucionais e econmicos das naes Shleifer e Vishny (1997) = relao direta com o grau de evoluo do sistema financeiro e legal
Governana Corporativa no Brasil
Governana corporativa so as prticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
IBGC: Instituto Brasileiro de Governana Corporativa Organizadores Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
Proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. Ferramentas: Conselho de Administrao, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.
IBGC: Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
Princpios Fundamentais da Boa Governana Corporativa Transparncia (Disclosure) Prestao de Contas (Accountability) Equidade (Fairmess)
Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC Organizadores Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
Cunprimento das Leis (Compliance) tica
Nveis de Governana Corporativa da Bovespa
Bovespa
Nvel 1
Nvel 2
Novo Mercado
Controladoria
Existncia de mecanismos especficos de controle suportados pela controladoria Adequao do processo de gesto realidade da empresa no meio ambiente em que est inserida Prticas controles de governana corporativa =
Gesto pr-ativa Construo a partir de uma reestruturao na organizao A rea de Controladoria deve exercer o seu papel de forma independente, assegurando os interesses de todas as partes interessadas
A controladoria exerce uma funo fundamental ao interagir com todas as dimenses de controle A controladoria deve ser vista como um mecanismo interno, voltado a evitar o conflito de interesses entre o principal e o agente No pode haver governana empresarial sem controles internos.
SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS
SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS

Adequada estrutura de controles internos APOIO AO CONTROLE ORGANIZACIONAL. Sistema de controles internos: - ferramenta eficaz de apoio controladoria; - manuteno de boas prticas de governana corporativa.
Controle Organizacional e o sistema de Controles internos Garantir a eficcia empresarial, Verificar se os recursos colocados disposio da empresa foram utilizados adequadamente Estabeler procedimentos formalizados Conhecer quais so os nveis (dimenses) de controle existentes na empresa.
Dimenso de Controles e Procedimentos Internos

Proporciona melhores nveis de segurana aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial. Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organizao e as operaes
Dimenso de Controles e Procedimentos Internos
Abrangncia das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos nveis tico e tcnico; Alicerce para as demais dimenses, propiciando maior transparncia aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gesto.
Modelo de Gesto e Controles Internos
O modelo de gesto pode auxiliar a formatao do sistema de controles internos, ou tambm pode restringir os procedimentos de controle e causar problemas.
Modelo de Gesto e Controles Internos Define a atuao da controladoria: - delineia a forma como deve participar do processo de planejamento, implantao e monitoramento dos controles; - define a maneira que deve reportar as informaes aos gestores e tomadores de decises.
Formatao do Sistema de Controles Internos

Delineamento e a Parametrizao dos procedimentos Definir as necessidades fsicas, humanas e operacionais para o desenvolvimento do sistema. As necessidades fundamentais para a formatao, execuo e monitoramento dos controles internos configuram os princpios de
controle interno
Princpios de Controle Interno Preceitos bsicos para a existncia de um sistema de controle interno; PRINCPIOS: - Ambiente de Controle - Princpios Operacionais - Princpios Relacionados a Recursos Humanos
Ambiente de Controle
Reflete as crenas e os valores da administrao (modelo de gesto), formando um ambiente favorvel ou desfavorvel para a implantao e execuo dos procedimentos de controle
Fatores que Influenciam o Ambiente de Controle
Princpios Operacionais
Mecanismos de Monitoramento Sistemticas de Reviso Manual de Rotinas e Procedimentos Manual de Conduta
Princpios Relacionados ao Pessoal

Pessoal competente e de confiana Distribuio de Tarefas e Responsabilidades Segregao de Funes Rodzio de Funcionrios e Cargos Limitao de Acesso Fsico a Ativos e Registros
Ciclos Operacionais Ciclo operacional o conjunto de operaes que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto , todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a transformao, a venda do produto, o recebimento, at completar-se o ciclo com uma nova aquisio de insumos e, assim, sucessivamente
Ciclo Operacional de Vendas
Ciclo Operacional de Compras
Ciclo Operacional de Produo
Ciclo Operacional de Recursos Humanos
Ciclo Operacional de Patrimnio
Estrutura do Sistema de Controles Internos

Inter-relao entre os princpios de controle e os ciclos operacionais
Controladoria e Controle Interno
Controle Interno e Governana Corporativa
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A Fase da Produo em Massa 1900 - 1930
A Fase do Marketing de Massa 1930 - 1950
A Era da Informao 1950 - atual
Surgimento do Planejamento Estratgico

Estudos de K. Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. Steiner, entre outros Seu objetivo maior permitir de fato empresa modelar o futuro ao invs de apenas tentar antecip-lo (GEHRKING, 1997)
O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de como utilizar o conhecimento das pessoas da organizao, da melhor maneira possvel, isto , como faz-las serem mais produtivas (LORANGE, 1998)
O AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE ESPECFICO
INCERTEZA AMBIENTAL
Ambiente geral socia l Ambiente especfico organizao econmico
internaci onal
fornecedor Ambiente Interno tecnolgico
Mo-de-obra cliente
concorrncia
poltic o
lega
ESTRATGIAS
ORIGEM MILITAR STRATOS (EXRCITO) E AG (LIDERAR)
No meio empresarial: Conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento de uma organizao
(ANSOFF, 1992)
A empresa como a guerra: se a estratgia adotada for correta, muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE
ESTRATGIA LEVAR A EMPRESA AO FRACASSO
O QUE ESTRATGIA?
O CAMINHO escolhido para posicionar ou reposicionar a empresa em seu ambiente influncia direta na reputao ou imagem da empresa
qualidade, estilo de produtos, estilo de administrao, e demais fatores

EXEMPLO: ESTRATGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VECULOS Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta
TIPOS DE ESTRATGIAS
GENRICAS UNIDADE DE NEGCIO LIDERANA DE CUSTOS
DIFERENCIAO
ENFOQUE
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Ferramental de gesto, usado pelas organizaes para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulncias e imprevisibilidades conseqentes do dinamismo ambiental
ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Tarefa dispendiosa e complexa
a disposio de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefcios e estabilidade a longo prazo. a habilidade de controlar o que, aparentemente, incontrolvel. a preocupao com o futuro, e mais que isso, em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
VANTAGENS
ESTIMULA A COMUNICAO; MOTIVA O FUNCIONRIO; ESTABELECE PADRES DE DESEMPENHO; ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAO; ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS; PRATICA UMA GESTO PR-ATIVA; ALOCAO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;
VANTAGENS
MANTM O EQUILBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE; CONCILIA OPORTUNIDADES, FORAS E FRAQUEZAS;
DESVANTAGENS
ADMINISTRAO INFLEXVEL LIMITA CRIATIVIDADE; PROCESSO DISPENDIOSO; GESTORES INTRANQILOS POIS O PROCESSO ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS; INQUIETAO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS MUDANAS NA OPERACIONALIZAO; A ESTRATGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO COM UMA ESCOLHA ESPECFICA CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTO LONGE DO DETALHE OPERACIONAL
MODELOS SWOT E PORTER SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
Mapeamento das condies ambientais externas; Identificao de potenciais ameaas e oportunidades; Avaliao do ambiente interno da organizao, onde se busca identificar os pontos fortes e fracos
ETAPAS
O Modelo de Porter
Cinco foras competitivas que devem formatar a estratgia Encontrar uma posio na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas foras ou influenci-las em seu favor
(PORTER, 1989)
FORAS COMPETITIVAS
ameaas de novos entrantes poder de negociao dos fornecedores produtos e servios substitutos poder de negociao de clientes
rivalidade
MODELO COMBINADO
SWOT + PORTER =
elaborao mais racional e completa do planejamento estratgico
Anlise apurada e completa
Ambiente geral socia l Ambiente especfico organizao Ambiente Interno econmico P O R T E R
internaci onal
fornecedor
tecnolgico S W O T Mo-de-obra cliente concorrncia
poltic o
lega
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O QUE ?
Representao quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratgico e embasado nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORAMENTO

O ORAMENTO:
estima o potencial de lucro; apresentado em termos monetrios, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores no monetrios; cobre geralmente o perodo de 1 ano; um compromisso gerencial;
a proposta oramentria aprovada por autoridade mais alta do que os responsveis pela execuo do oramento; uma vez aprovado, o oramento s pode ser alterado sob condies especiais; o desempenho financeiro real comparado com o oramento e com as variaes analisadas e explicadas
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)
FINALIDADES BSICAS DO ORAMENTO

fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratgico; auxiliar a coordenao das vrias atividades da organizao; definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e inform-los do desempenho que deles se espera; obter o reconhecimento de que o oramento o instrumento de avaliao do real desempenho dos executivos
MTODOS DE ELABORAO DO ORAMENTO
Oramento Base Zero
Oramento Contnuo
Mtodos Oramentrios
Oramento Flexvel
Oramento Perptuo
ORAMENTO CONTNUO
Perodo normalmente de um ano
Corresponde a adicionar continuamente um ms seguinte projetado em substituio ao ms decorrido
EXEMPLO Ao iniciar o perodo oramentrio referente a 2006, ele composto pelos meses de janeiro a dezembro. Aps decorrido o ms de janeiro de 2006, adiciona-se o ms de janeiro de 2007; tm-se novamente um perodo de 12 meses, compreendendo fevereiro de 2006 a janeiro de 2007
ORAMENTO BASE ZERO

perspectiva da no existncia de um passado, da inexistncia da prpria empresa
Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas operacionais como meio de alavancar resultados
Redunda em um constante instrumento de reengenharia
ORAMENTO PERPTUO
Tem como premissa a no alterao do nvel de atividade adotado na elaborao do oramento
EXEMPLO um determinado produto consome $100,00 por unidade fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orado. Se o oramento considerou 1.000 unidades, o custo total orado somou $100.000. Se o volume real praticado (nvel de atividade real) foi de 1.200 unidades, o custo real totalizou $120.000. No enfoque do oramento perptuo a concluso que foi gasto $20.000 acima do planejado, caracterizando um desempenho desfavorvel, quando na realidade a variao nula.
ORAMENTO FLEXVEL
Tem como premissa o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou servios prestados, compreendendo: custos em fixos e variveis Elimina os efeitos desfavorveis do oramento perptuo
Facilitadores
Custeio Varivel
Custo Padro
ORAMENTO GLOBAL
FINANCEIRO
OPERACIONAL
efeitos que o oramento operacional e os planos de investimentos de capital
receitas, custos e despesas operacionais

DETALHAMENTO DO ORAMENTO
Orcamento de Vendas /Receitas Orcamento do Estoque Final
Orcamento de Fabricacao
Orcamento dos Custos de Materiais Diretos
Orcamento do Custo dos Produtos Vendidos Orcamento Operacional Orcamento das Despesas : Pesquisa e Desenvolvimento Vendas e Marketing Distribuicao Administracao Outros Demonstracao de Resultado Orcada Balanco Parimonisl Orcado
Orcamento Financeiro
Orcamento de Capital
Orcamento de Caixa
LUNKES, R.J. Adaptado de HORNGREN et al. (2000).
PARTES DO ORAMENTO GLOBAL

ORAMENTO DE VENDAS
estabelecimento das quantidades, prazos, preos a serem praticados e impostos incidentes anlise de mercado em termos macro e microeconmicos; desempenhos anteriores; concorrncia planos de clientes ; tendncias e lanamentos de novos produtos; abandono de linhas sobre as quais no mais h Organizadores interesse. Auster Moreira Nascimento
Luciane Reginato
EXEMPLO DE ORAMENTO DE VENDAS

D a d o s G e ra is d o O ra m e n to d e V e n d a . P ro d u to D e ta lh a m e n to A lfa V o lu m e A n u a l 1 5 0 .0 0 0 V o lu m e p a ra o 1 o. T rim e s tre: 30% - J a n e iro 5% - F e ve re iro 10% - M ar o 15% P reo L q u id o U rio n it 8 0 ,00 Im p o s to s In c id e n te s 19%
O r a m e n t o d e - V e n d a i m e- sPt r e d u t o " A l f a " . 1o. T r o T o tal 1o . D e ta l h a m e n t o J a n e i r o F e v e r e i r o M ao r T r im e s tr e V o lu m e 7 . 5 0 0 5 . 000 1 2 2 .5 0 0 4 5 .0 0 0 F a t u r a m e n to L q u i d o T o ta l 6 0 0 . 0 010. 2 0 0 . 0 0 0 1 . 8 0 0 . 0 0 0 . 6 0 0 . 0 0 0 3 I m p o s t o s I n c i d e n te s 1 4 0 . 7 4218 1 . 4 8 1 4 2 2 . 2 2 2 8 4 4 . 4 4 4 F a tu r a m e n t o B r u to T o t a l 7 4 0 . 7 411. 4 8 1 . 4 8 1 2 . 2 2 2 . 2 2 2 . 4 4 4 . 4 4 4 4

ORAMENTO DE PRODUO Informaes utilizadas pelas unidades organizacionais envolvidas com o processo de produo Atividades Decorrentes - a programao da produo da forma mais estvel possvel (estratgia para reduo de custos) para perodos intermedirios de tempo; - diagnstico da capacidade produtiva da empresa, base para avaliao da necessidade de novos investimentos ou possveis desinvestimentos; - anlise das necessidades de suprimentos de materiais e de pessoal; - dimensionamento da estrutura logstica necessria; - custeio do volume produzido
EXEMPLO DE ORAMENTO DE PRODUO Premissas assumidas: (1) poltica de estoque correspondente a ms da venda orada para o ms seguinte; (2) para orar o ms de maro foi considerado que a venda do ms de abril envolve um crescimento de 10% em relao venda de maro. Base oramento de vendas
O r a m e n to d e P ro d u o e E s to T rim e s tr e P ro d u to 1 que D e ta lh a m e n to 1 - E s to q u e In ic ia l 2 - E s to q u e F in a l 3 - V a ria o E s to q -1e (2 u) 4 - Venda do M s 5 - P ro d u o d o M s (3 + 4 ) J a n e iro F e v e re iro M a o r 4 .0 0 0 7 .5 0 0 1 1 .2 5 0 7 .5 0 0 1 1 .2 5 0 1 2 .3 7 5 3 .5 0 0 3 .7 5 0 1 .1 2 5 7 .5 0 0 1 5 .0 0 0 2 2 .5 0 0 1 1 .0 0 0 1 8 .7 5 0 2 3 .6 2 5 T o ta l 1 o . T rim e s tre 4 .0 0 0 1 2 .3 7 5 8 .3 7 5 4 5 .0 0 0 5 3 .3 7 5
ORAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUO ESTRUTURA MATERIAIS DIRETOS MO DE OBRA DIRETA

CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO
ORAMENTO DRE ORAMENTO MONETRIO DE ESTOQUES ORAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP
EXEMPLO DE ORAMENTO DE CUSTOS DE PRODUO I ORAMENTO DE MATRIA PRIMA

O r a m n to C u s to d e M a t ria P rim a (M rim e s -tre ro d u to A lfa e 1 TP) P D e ta lh a m e n to P "A " -M V o lu m e d e P ro d u o C o n s u m o u n it rio (k g s ) C o n s u m o T o ta l C u s to U n it(T a b e la 6 ) rio C u s to T o ta l J a n e iro F e v e re iro 1 1 .0 0 0 1 8 .7 5 0 3 ,5 3 ,5 3 8 .5 0 0 6 56 2 5 . 1 4 ,6 8 0 3 1 4 ,9 1 8 8 5 6 5 .1 9 2 9 7 9 .0 4 8 M a o r 2 3 .6 2 5 3 ,5 8 2 .6 8 8 1 4 ,9 8 0 7 1 .2 3 8 .7 1 4 T o ta l 1 . T rim e s tre 5 3 .3 7 5 1 8 6 .8 1 3 2 .7 8 2 .9 5 5
o
O r a m e n t o d o E s t o q u e F s i c o d a M a t r i a P r i m a " A " 1 Trimestre Total 1o. D e t a l h a m t o- M P " A " J a n e i r o F e v e r e i r o M a r en o Trimestre Estoque Inicial 18.000 23.438 26.673 18.000 Compras 43.938 68.861 85.355 198.153 Sub otal -T 61.938 92.298 112.028 Consumo no Ms 38.500 65.625 82.688 186.813 Estoque Final 23.438 26.673 29.341 29. 41 3
O ram ento E st
D etalham e E stoque Inicial

II ORAMENTO DE CUSTO DE MO DE OBRA DIRETA
O r a m e n to d
III ORAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAO Alguns exemplos dos tipos de custos: depreciao transportes mo-de-obra indireta comunicaes aluguel materiais indiretos energia eltrica manuteno
ORAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS DUAS FASES: elaborao do resumo dos custos de produo orados; oramento do estoque de produtos acabados EXEMPLO
O r a m e n to d
O r a m e n to E
D e ta lh a m e n t
ORAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
As despesas so relacionadas alta administrao, ao pessoal burocrtico e aos gastos de expediente, incluindo os gastos comerciais e de marketing; O oramento preparado pelos diversos gerentes de cada departamento; Os gestores so cobrados e avaliados em funo das suas propostas e iniciativas.
ORAMENTO DA DRE EXEMPLO
Oramento da
Detalha
ORAMENTO DO BP EXEMPLO
De ATIVO Disponvel
Avaliao de Desempenho Organizacional
O que avaliar?
Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepo com o auxlio de informaes quantitativas de ordem fsica, econmica e financeira
Por que avaliar?

Para se certificar de que o sistemaempresa esteja funcionando da melhor forma possvel; Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obteno dos resultados esperados.
Misso, Crenas e Valores
Modelo de Gesto
Processo de Gesto
Planejamento Operacional Controle e Feedback
Planejamento Estratgico
Execuo
Princpios da Avaliao de Desempenho

Critrios de avaliao; Entendimento dos critrios de avaliao pelos avaliados; Medidas justas de mensurao; Comportamento dos gestores; Prestao de contas; Disponibilizao de recursos; Recompensas e punies; Interao entre as reas; e Coerncia da avaliao.
Avaliao de Desempenho Operacional
Avaliao de Desempenho dos Gestores
Avaliao de Desempenho Operacional

Diversas so as mtricas e os padres, tanto econmico-financeiros como nofinanceiros, que podem ser utilizados na avaliao de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gesto.
Avaliao de Desempenho dos Gestores

O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de deciso, junto com a anlise de comportamento e os reflexos das aes dos gestores no resultado da empresa
Teorias Motivacionais
Teoria dos Dois Fatores Motivacionais Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria das Expectativas
Recompensas e Punies
Programas de reconhecimento dos funcionrios; Programas de envolvimento dos funcionrios; Programas de remunerao varivel; e Programas de remunerao por habilidades.
Viso Geral da Avaliao de Desempenho Organizacional
Controle Organizacional nas Dimenses

quanto performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente est? quanto ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram?
Avaliao de Desempenho na Dimenso de Controle de Gesto

DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO
INDICADORES
OPERACIONAL
DOS GESTORES
AVALIAO DE DESEMPENHO
Indicadores Utilizados na Dimenso de Controle de Gesto

Econmicos-Financeiros - Indicadores de Liquidez - Indicadores de Atividade - Indicadores de Endividamento - Indicadores de Lucratividade No-Financeiros
Avaliao de Desempenho na Dimenso de Controle de Dados e Informaes

DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES
INDICADORES
OPERACIONAL
DOS GESTORES
Avaliao de Desempenho na Dimenso de Controles e Procedimentos Internos

DIMENSO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS
INDICADORES
OPERACIONAL
DOS GESTORES
Custos de Oportunidade: evoluo e aplicao do conceito
ORIGEM
TEORIAS
CLSSICA DO VALOR
ADAM SMITH
DAVID RICARDO
Lei da Abstinncia de SENIOR
TEORIA DA UTILIDADE
TEORIA CLSSICA DO VALOR

- Origem no resultado das observaes dos pensadores da Teoria Econmica; - At o sculo XVII no se observava a existncia de uma Teoria de Valor formal; - A primeira contribuio nesse sentido foi em 1776, com a edio da obra A Riqueza das Naes, por Adam Smith.
ADAM SMITH
TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA O verdadeiro preo de todas as coisas, aquilo que, na realidade, elas custam ao homem que deseja adquir-las o esforo e a fadiga em que necessrio incorrer para obt-las. Aquilo que algo realmente vale para o homem que o adquiriu e que deseja desfazer-se dele ou troc-lo por outro o esforo e a fadiga que ele lhe pode poupar, impondo-os a outras pessoas (SMITH, 1980)
...
... se, por exemplo, num pas de caadores, matar um castor custa habitualmente o dobro do trabalho do que matar um cervo, um castor valer ou trocar-se- naturalmente por dois cervos (SMITH, 1980)
DAVID RICARDO Obra Princpios de Economia Poltica e do Imposto; Abrange o trabalho, o lucro e o aluguel a partir dos estudos de Smith
Lei da Abstinncia de N. W. Senior

No aceitava a classificao terra, trabalho e capital e props duas novas classes: Primria Secundria elemento Abstinncia Abstinncia foi um termo utilizado para expressar a conduta de uma pessoa que se abstm do uso de algo ou que, por renncia, prefere a produo do remoto aos resultados imediatos
TEORIA DA UTILIDADE Origem - Karl Menger, com a obra Gundstze der Volkswirtschaftslehre A essncia da Teoria da Utilidade que o desejo humano abriga diversas categorias de necessidade, gosto ou anseio, que definem o conceito de bens, as quais podem ser arranjadas em uma ordem definida de importncia...
... DA O SURGIMENTO DOS CUSTOS DE OPORTUNIDADE A Lei de Wieser o custo dos produtos determinado pela necessidade de escolher um uso particular, entre os vrios possveis, para uma quantidade limitada de bens
custos como o valor de oportunidades
abandonadas
COMO OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE FORAM FORMALIZADOS? A Lei de Wieser foi batizada com o termo custos de oportunidade
Em 1894 o assunto foi publicado em um artigo, com o ttulo de Pain-Cost and Opportunity Cost, de autoria de David I. Green A verdadeira difuso do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de Herbert Joseph Davenport nem todas as situaes de escolhas envolvem sofrimento ou dor. Em muitas situaes, o problema das decises econmicas situa-se entre conflitos de opes por alternativas que, individualmente, levariam satisfao do decisor Organizadores
CUSTOS DE OPORTUNIDADE
os benefcios (monetrios ou outros) abandonados pela no escolha do melhor curso de ao, em outras palavras, os sacrifcios ocorridos por no se ter feito alguma coisa mais (THOMPSON, 1985)
A abordagem contbil dos custos de oportunidade

O custo de oportunidade um lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos tivesse sido aplicado num certo uso alternativo
EXEMPLO - Um funcionrio que tem a alternativa de trabalhar ou no durante suas frias. se trabalhar receber um salrio extra; no entanto, se gozar as frias, incorrer em um custo de oportunidade representado pela remunerao que deixou de receber
TOMADA DE DECISO
O sucesso das decises depende da habilidade do gestor em desenvolver e analisar as alternativas disponveis para as solues dos problemas o gestor deve sempre se perguntar se o benefcio a ser obtido, em relao ao sacrifcio de recursos correspondentes, ser o melhor possvel nas circunstncias em que a deciso est sendo tomada
EXEMPLO
Proprietrio de um imvel que possui as seguintes alternativas: 1 ) VENDER 2) ALUGAR Qual o custo de oportunidade?
OU
O empresrio tem a opo de pagar um bom plano de sade para seus funcionrios Aplicar esses recursos no mercado financeiro
EXEMPLO
Substituio de um equipamento antigo por um novo. Preo do equipamento novo 30.000,00 O equipamento antigo pode ser vendido a 4.000,00. Sada de caixa de 26.000,00 Equipamento novo = 10.000 de reduo de custos e outros gastos anualmente, por um perodo de 5 anos, aps o qual no haver valor residual. Ganho lquido 10.000, pelo uso do equipamento novo em relao ao velho, antes da depreciao de ambos (20% ao ano) e dos impostos incidentes - 50%. O equipamento velho teria apenas mais um ano de depreciao. Previses de fluxos lquidos de caixa, se o equipamento novo for adquirido
1 ANO
4 ANOS RESTANTES
R edues a D e p r e c ia
Obteno do valor descontado do benefcio futuro da utilizao do equipamento novo
Assim, tera-se:
Logo, A0 = 28.481,06; sendo o custo lquido do investimento igual a 26.000, a empresa incorreria num custo de oportunidade de 2.481,06, caso no se decidisse pela substituio do equipamento
A1 7.60 A 0 =----Organizadores Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
CONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADE

Misso, crenas e valores
Modelo de Gesto
PROCESSO DE GESTO
Planejamento estratgico Planejamento operacional
execuo
controle
DECISES
Aes
Controle
Alternativas A1, A2.....N Res. Econ. R1, R2.....R

EVA E MVA
Metodologias EVA economic value added e MVA market value added

Incluso da remunerao do capital prprio Viso acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa
Correo do conflito de agncia e seus custos, induzindo o executivo a agir como acionista
Avaliao do desempenho econmico das reas e dos gestores Auxlio aos administradores na tomada de decises criadoras de valor
CRIAO DE VALOR
O mtodo EVA
A tcnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir de sua obra The Quest for value: the EVA Avaliao rpida e simples do nvel de riqueza que a empresa tem gerado em um dado momento O valor agregado a diferena entre o lucro contbil e o custo de oportunidade ou pode ser entendido como um retorno superior ao custo do capital Os investimentos com o EVA positivo aumentam o valor da riqueza do acionista e aqueles com EVA negativo reduzem o valor dessa riqueza
O EVA E A CONTABILIDADE
Informaes contbeis - valores do ativo, passivo, patrimnio lquido (balano patrimonial), e receitas, custos, despesas (demonstrao do resultado do exerccio) e Informaes como ameaas e oportunidades do mercado em atuao, comportamento e perfil dos gestores, satisfao dos funcionrios e clientes e nvel tecnolgico da empresa em comparao com os concorrentes, etc.
COMO O EVA CALCULADO?

EVA = NOPAT Custo do Capital Onde, NOPAT = lucro operacional lquido aps os impostos Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma: EVA = NOPAT (WACC% x $Custo Total) Onde, WACC (Weighted average cost of capital) o custo mdio ponderado de capital
EXEMPLO Suponha uma situao onde o lucro operacional lquido da empresa fosse de $ 250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do EVA seria: EVA = Lucro operacional lquido (C* X capital), ou $ 250 15% X $ 1.000 = $100
O MTODO MVA
Diferena entre o valor de mercado da empresa (quanto se ganharia com sua venda) e o capital investido pelo empreendedor
Mede o valor acumulado de uma empresa em toda sua trajetria, numa determinada data Representa o grau de eficcia dos gestores na administrao dos recursos que tm sob controle
, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada

COMO O MVA CALCULADO?
MVA =
Logo, o valor expresso pelo MVA est relacionado ao potencial futuro dos EVAs de uma empresa. Ou simplesmente MVA = valor de mercado capital investido
EXEMPLO DE LIMITAO
Uma empresa investiu $ 100 milhes em outra de risco similar, h cinco anos. Se o custo do capital prprio de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria: 100 x (1,12) = 176,23 milhes A empresa s vale $ 140 milhes de acordo com o mercado. correto afirmar que houve criao de valor?
EVA E MVA E CONTROLADORIA

EVA MVA
Decises de Investimentos
Decises De Projetos
Avaliao de Desempenho operacional
Avaliao de Desempenho Dos gestores
CONTROLADORIA
EVA E MVA E CONTROLADORIA
As alternativas de investimentos e de decises so cenrios que cabem rea de controladoria simular e projetar, e comunicar os seus resultados aos tomadores de decises... ... recomendando que escolham a alternativa que promova a consecuo dos objetivos
Balanced Scorecard (BSC)
A EVOLUO DO BSC
ERA INDUSTRIAL ERA DA INFORMAO
Indicadores financeiros
Indicadores financeiros e no financeiros
BSC
1990
David Norton e Robert Kaplan
Estudo para observar empresas dos mais diversos segmentos teste do scorecard
Divulgado em 1992 com foco na mensurao
Foco na estratgia
O QUE O BSC?
Um sistema de suporte deciso Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratgia da organizao
Reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e de ocorrncia e entre perspectivas interna e externa de desempenho
Os indicadores de ocorrncia e de tendncia so chamados de vetores de desempenho
Os de ocorrncia so pertinentes medidas de resultado que refletem fatos j ocorridos como: lucratividade, reteno de clientes, participao no mercado, etc
Os de tendncia so voltados ao que a empresa pretende alcanar, tais como pesquisa de opinio sobre satisfao, profundidade do relacionamento com os clientes, etc
As relaes de causa e efeito so relaes lgicas do tipo se-ento, e expressam a estratgia da empresa de forma clara
Na viso de Kaplan e Norton a medio importante, pois, o que no medido no
gerenciado
Traduo da viso e da estratgia da empresa em objetivos estratgicos especficos - trabalho de equipe da alta administrao Os objetivos e as medidas estratgicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, e aprendizado e crescimento

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indica se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas e executadas. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard
Etapas: crescimento (growth), sustentao (sustain) e colheita (harvest)

PERSPECTIVA FINANCEIRA
novos mercados, novos produtos e servios, sistemas, funcionrios, novos canais de marketing, vendas e distribuio, etc
CRESCIMENTO
SUSTENTAO
lucratividade, retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta
COLHEITA
fluxo de caixa operacional, diminuio da necessidade de capital de giro

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Participao de mercado Reflete a proporo de negcios em um determinado mercado Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcios Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho Mede o lucro lquido de cliente ou segmento, Organizadores depois de deduzidas as despesas especficas
Captao de clientes
Reteno de clientes
Satisfao de clientes
Lucratividade de clientes
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Sistemas tradicionais Processos internos BSC
visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes
devem cruzar todos os processos operacionais da empresa atravs das relaes de causa e efeito
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

ETAPAS DA CADEIA
Identificao das necessidades dos clientes; Processo de Inovao; Processo de Operaes; Processo ps vendas.
PERSPECTIVA DE APRENEDIZAGEM E CRESCIMENTO

infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos nas outras perspectivas Capacitao dos funcionrios
Capacitao do sistema de informaes nfase na motivao, no empowerment e no alinhamento
CONSTRUO DO BSC
O processo de implementao do BSC no apenas a definio do mapa estratgico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software
Ele uma ferramenta que deve ser mantida
viva na organizao para o gerenciamento

da estratgia
PARA QUE ELABORAR UM BSC?

a viso de futuro dos administradores ou proprietrios para toda a organizao;
descrever
criar um modelo holstico da estratgia;
focar os esforos de mudana.

DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUO DO BSC
UM EXEMPLO DE CONSTRUO DO BSC
1) Misso:
Oferecer produtos que atendam e satisfaam as necessidades dos nossos clientes, com excelncia e com a mxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeioamento e a expanso dos negcios.
2) Valores:
Confiana Segurana tica Parceria Dinamicidade
3) Viso:
Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros.
4) Estratgia:
Crescimento intensivo: Penetrao e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a mxima qualidade.
5) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.

Mapa estratgico para a perspectiva financeira
M eta Iniciativa Aum entar em 10% o Aum ento das vendas; lucro operacional ao Reduo das ano despesas adm inistrativas; Reduo dos custos fabris. Elim inar a Controle e m elhoria Evitar a Poltica de cobrana; inadim plncia na do fluxo de caixa inadim plncia, Contato direto com em presa considerando o inadim plentes via planejam ento telefone, com unica o efetuado pela escrita, totalizando em presa de 0% de trs etapas inadim plncia M anter as Obrigaes Controle e m elhoria M anter as contas em M anter da em presa em dia do fluxo de caixa dia, considerando o controle dequado dos a planejam ento recebim entos e dos efetuado pela pagam entos; em presa de 0% de Negociar prazos e atraso nos preos com os pagam entos fornecedores
O bjetivo Aum entar o lucro operacional da em presa
Indicador Receitas e g astos
Mapa estratgico para a perspectiva de clientes
O bjetivo Crescer no e m
Mapa estratgico para a perspectiva de processos internos
Objetivo Garantir a pontualidade n entrega dos produtos

Mapa estratgico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
Objetivo Promover valorizao melhorament

RVORE DA ESTRATGIA
Financeira
Aumentar o Lucro operacional da empresa Eliminar a inadimplncia na empresa Manter as Obriga es da empresa em dia
Clientes
Crescer no mercado Manter os clientes atuais
Processos internos
Garantir a pontualidade na entrega dos produtos Aumentar a produtividade Trabalhar com tecnologia de ponta
Aprendizado e crescimento
Promover a valorizao e o melhoramento do desempenho dos funcion rios
Incentivar o crescimento pessoal
FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOO DO BSC

BENEFCIOS a traduo da estratgia em termos operacionais; a garantia que os elementos da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados; a formao da base para um processo de gesto estratgica eficaz e integrado; a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.
FRAGILIDADES
fragilidade
nas relaes de causa e efeito;
induz amplitude na definio dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu prprio julgamento; viso estreita por ser internamente focado; Tempo na implementao.
GESTO TRIBUTRIA
Gesto tributria
Custo Brasil; Legislao; Guerra Fiscal entre os Estados Brasileiros; Gesto Tributria; Controladoria e Competitividade.
Gesto Tributria, Controladoria e Competitividade
Gesto Tributria....
...pode ser
conceituada como: o conjunto de procedimentos e os processos utilizados para o controle dos aspectos tributrios de uma organizao social
Posicionamento da Controladoria
Postura pr-ativa ligada ao planejamento de tributos; Controle das atividades tributrias a ocorrer e tambm as ocorridas na empresa; e Atendimento aos diversos agentes do mercado.
Posicionamento da Controladoria
Deve enxergar a empresa como um todo, podendo assim considerar se realmente o planejamento proposto ter ou no um impacto positivo nas operaes da organizao.
VISO SISTMICA
Gesto Tributria em Grupos Empresariais
Frmulas de Clculo
C l c u l o d a E c o n o m i a L q u i d a P r o j e tVaadlaoe s e m R $ r
1 E m p r e s a A R e d u o P I S / C O F I N S 2 EmpresB Aumento PIS/COFINS a (1 2) 3 Efeito Lquido antes do IRPJ e CSLL (3 x 25%) Acrscimo de IRPJ no Lucro Real 4 (3 x 9%) Acrscimo de CSL no Lucro Real 5 ( 3 4- 5 ) 6 E c o n o m i a L q u i d a P r a j e t ad o Fonte: Os autores, 2005 .
10.000.000, 4.000.000, 6.000.000, 1.500.000,
540.000,0
3.960.0 ,00 00
Tabela Clculo da Economia Lquida Projetada 1

Sujeitos Tributrios
Estados
Tri bu t
i o Un
Ge s
Co Municpios ntri bu int es
to
ria
Tributos: Definio e Espcies

Tributo toda prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. (art. 3 do CTN).
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica IRPJ; Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSL; Taxa de expedio de documentos Organizadores Auster Moreira Nascimento oficiais;
Luciane Reginato
Impostos
Tem por fato gerador uma situao independente de qualquer atividade estatal especfica.
Exemplo: o pagamento do IPVA no uma contrapartida prestao de qualquer servio governamental ao proprietrio de automvel.
Taxas
Pressupe uma atividade estatal, seja em funo do exerccio regular do poder de polcia, seja pela prestao de servio pblico especfico e divisvel, efetivamente prestado ao usurio ou posto sua disposio Exemplos: taxas de fiscalizao de empresas, taxa para emplacamento de veculos.
Contribuies
A arrecadao do recurso fica vinculado a uma despesa especfica do governo, no necessariamente associada a um benefcio direto ao contribuinte. Exemplos: CPMF financia as despesas de sade pblica no necessariamente desfrutadas pelo contribuinte
Fato Gerador
a situao suficiente e necessria, definida por lei, para a ocorrncia da hiptese de incidncia.
Situao de fato X Situao jurdica
Circunstncias Materiais
Direito Aplicvel
Princpios Jurdicos da Tributao
da legalidade; da anterioridade; da igualdade; da competncia; da capacidade contributiva; da vedao do confisco; e da liberdade de trfego.
Princpio da anterioridade
LEI
01.01.2003 01.01.2004
FATO GERADO R
FATO GERADOR
Princpio da anterioridade
LEI
Data da publica o (1 dia) Data da publica o+ 90 dias (91 dia)
FATO GERADO R
FATO GERADOR
Competncia Tributria
Hiptese de incidncia (fato gerador); Sujeito ativo Sujeito passivo; Base de clculo; Alquota.
Converso de Balanos
CONVERSO DE DEMONSTRAES FINANCEIRAS

Operaes comerciais e corporaes transnacionais; Sistemas contbeis distintos: Procedimentos contbeis variam de pas para pas Variaes cambiais; Diferentes mtodos de reporte;

1. Enviar o mesmo jogo de demonstraes a todos os usurios, independentemente se sediados no prprio pas ou no exterior. Traduzir os demonstrativos enviados a usurios no exterior, para o idioma utilizado no respectivo pas. Traduzir os demonstrativos enviados a usurios no exterior para o idioma e a moeda utilizados no respectivo pas.
2.
3.

4. Preparar dois jogos de demonstraes financeiras: um usando o idioma, padro monetrio e princpios contbeis do pas-sede da empresa e, outro, utilizando o idioma, padro monetrio e princpios contbeis do respectivo pas para o qual as mesmas sero enviadas; Preparar um jogo de demonstraes contbeis baseadas em princpios contbeis aceitos mundialmente.
5.
Distino entre Converso das Demonstraes e Contabilidade em Moeda Estrangeira

Processo de converso no interfere no processo de mensurao mera traduo (PCGA, localmente); Contabilidade em moeda estrangeira as operao so convertidas para moeda estrangeira a medida que vo ocorrendo
Remensurao
Exigida quando: Uma subsidiria opera num pas de economia altamente inflacionria; (FAS n 8) As contas da empresa forem representativas de outra moeda que no a moeda funcional Uma subsidiria for parte interessada numa transao que produza direitos ou obrigaes representadas por uma outra moeda, que no a moeda funcional. (FAS n 52)
Mtodos de converso das demonstraes

o mtodo corrente - no corrente; o mtodo monetrio - no monetrio; o mtodo da taxa corrente; o mtodo temporal.
Mtodos de converso das demonstraes

B alan o Patrim o n ial Ativ o s M to d o M to d o C o rren te/N o M o n etrio /N o co rren te M o n etrio M to d o da taxa co rren te M to d o T em p oral
A tivos m onetrios de curto prazo T axa de Fecham ento axa de F echam entoaxa de F echam entoaxa de F echam ento T T T A tivos m onetrios de longo prazo A tivos no m onetrios P assiv o e P atrim n io L qu ido T axa H istrica T axa H istrica
T axa de F echam entoaxa de F echam entoaxa de F echam ento T T T axa H istrica T axa de F echam ento T axa H istrica
P assivos m onetrios de curto prazoaxa de Fecham ento axa de F echam entoaxa de F echam entoaxa de F echam ento T T T T P assivos m onetrios de longo prazo T axa H istrica P atrim nio Lquido (aportes) P erda e G anho na C onverso T axa H istrica
T axa de F echam entoaxa de F echam entoaxa de F echam ento T T T axa H istrica T axa de F echam ento T axa H istrica N o existe R egistrado no D R E
R egistrado no D R E R egistrado no D R E
O pronunciamento FAS n 52
As demonstraes financeiras convertidas segundo o "Foreign Currency Translation n 52 " para uma moeda estrangeira tem por objetivo:
a) Fornecer informaes que sejam compatveis com os efeitos econmicos sobre o fluxo de caixa e o capital das empresas, decorrentes das alteraes na paridade cambial entre as moedas; e b) Refletir os resultados financeiros de cada empresa, particularmente, e no conjunto de empresas includas nas demonstraes consolidadas (quando aplicvel), consoante os Princpios de Contabilidade Geralmente Aceitos nos Estados Unidos - USGAAP.
O FAS n 52 adotou o conceito situacional (localizao da empresa que ter as suas demonstraes convertida), utilizando uma moeda funcional ou operacional (functional currency) no processo de converso.
A moeda funcional definida como sendo aquela utilizada no pas em que a empresa opere.
Quando a moeda local for definida como sendo a moeda funcional: (a) as demonstraes financeiras de cada subsidiria sediada no exterior so elaboradas em sua moeda funcional. Por exemplo, a subsidiria de uma empresa americana em operao no Brasil deve preparar suas demonstraes financeiras em Reais, j que essa a moeda utilizada para efetuar seus pagamentos e recebimentos.
(b) os demonstrativos da subsidiria brasileira devem preencher os requisitos das leis contbeis e fiscais vigentes no Brasil e devem ser ajustados, quando necessrio, aos Princpios Contbeis Geralmente Aceitos dos Estados Unidos.
(c) os demonstrativos contbeis da subsidiria local devem, a seguir, ser convertidos para o dlar norte-americano. Os ativos e passivos devem ser convertidos taxa cambial vigente na data do balano. Receitas, Despesas, ganhos e perdas devem, primeiramente, ser convertidos s taxas vigentes nas datas de sua efetivao e, alternativamente, taxa cambial mdia vigente no perodo do exerccio social coberto pelas demonstraes.
(d) Os ganhos e perdas na converso devem ser acumulados e includos numa rubrica em separado do grupo do Patrimnio Lquido, a ttulo de capital no integralizado. A moeda local no deve ser utilizada a ttulo de moeda funcional: a) se a economia do pas em que se localiza a subsidiria altamente inflacionria (mais de 100% acumulados ao longo dos ltimos trs anos). b) se o investimento da empresa no considerado como sendo de longo prazo.
Por exemplo a moeda funcional, de uma subsidiria brasileira, com matriz nos Estados Unidos, que realiza suas principais transaes com outros pas como o Japo poder ter as seguintes moedas de acordo com o FAS n 52: Moeda local: Real; Moeda da matriz: Dlar; Moeda funcional: moeda do sistema econmico principal em que a empresa opera: Iene; Moeda relatrio: moeda das DFs: Dlar.

Transparencias CONTROLADORIA Um Enfoque Na Eficacia Organizacional - Nascimento e Reginato

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Transparencias CONTROLADORIA Um Enfoque Na Eficacia Organizacional - Nascimento e Reginato

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O AMBIENTE DA REA DE CONTROLADORIA

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O Ambiente da rea de Controladoria

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Comportamento dos membros Decises Forma de planejamento e execuo de atividades

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DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO

Instrumentalizao no processo de ajuste das atividades operacionais s condies observadas,

Representada pelo processo de gesto: planejamento

estratgico, planejamento operacional,execuo e controle

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A DIMENSO DE CONTROLE DE GESTO E A CONTROLADORIA

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DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES

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BANCO DE DADOS IMPORTANTE E CONFIVEL

depreciaes, amortizaes e exaustes,

recebimentos, estoques e investimentos.

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DIMENSO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAES E A CONTROLADORIA

DIMENSO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS

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Os conceitos aplicados na biologia passaram a ser utilizados nas empresas.

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CARACTERSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS

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Mudanas Mudanas Ambientais Ambientais

Crenas e Crenas e Valores Valores

Ao Ao Organizacio Organizacio nal nal

Modelo de Modelo de Gesto Gesto

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Caractersticas do Modelo de Gesto