Avaliacao de cargos: uma abordagem sistémica ‘O estudo mostra dentro de uma perspectiva sistémica os principais fatores ambientais internos ¢ externos que podem influenciar a aplicagZo de avaliago de cargos nas empresas. Demonstra que, para serem introduzidos ¢ mantidos com sucestos, os sistemas de avaliagfo de cargos ‘deve: considerartaisfatores e consequentemente serem adaptados &s caracteristicas peculiares de cada empresa. Licia Maria Barbosa de Oliveira Professora assistente do Departamento de Ciéncias Administrativas dda Universidade Federal de Pernambuco. PhD — pela London School of Economies and Political Science. Assessora da Geréncia de Planejamento ¢ Controle da Produgdo e ‘Supervisora de Custos Industriais 10 Cotonificio Capibaribe S/A — no perfodo 1973/1975,INTRODUGAO ‘A avaliagfo de cargos pode ser vista dentro de uma perspectiva sistémica, indicando 0 interelacionamento dos diversos fatores que influenciam 0 seu sucesso e também @ eficléncia organizacional como um todo. Tal viso contr- bbui para demonstrar o importante papel da administraggo de cargos ¢ salrios no sistema organizacional, especialmen- te dentro de um ambiente de incerteza, que se observa no momento em que os administradoressalarisis, mais do que ‘nunca, tém que apresentar grande capacidade para negociar, cratividade © habilidade para aplicar téenicas ¢ teorias administrativas que devem ser modificadas e/ou adaptadas 20 contexto brasileiro, de forma a minimizar 0 rsco do in- sucesso trazer resullados satisfat6rios e solutares para a ‘organiza. (© SUBSISTEMA — AVALIACAO DE CARGOS, ‘Como um subsistema, o sucesso ou falha da introdu- ‘glo de avaliagZo de cargos, considerando pressbes do am- biente interno e extemo, tem um importante impacto no sistema de administragfo de pessoal, que também influen- cia a eficiéneia da campanha no conjunto. ‘Além disso, 0 fato de certos fatores intemos e exter- ‘nos afetarem constantemente o sistema de avaliaggo de car- ‘gos indica que o mesmo deve ser periodicamente revisado, visando a manutencfo do seu equilibro. ‘Tais fatores, internos e externos, também afetam, em- bora de mancira diferente, a eficiéncia global da empresa, Todos estes inter-relacionamentos esto ilustrados na Fi gura 1. Manuense tTvmettos ds eum plow sas ies Sieegiente sega Srouincis wun calhae Fates a Aptaso se ambiental | ota | (temas de eta | vale do Inemose eas ag cm cre m0 sun Eneitgce afetam da afotam Comptia Figura 1 — Um modelo de apicabildade e sucesso de ava- lig de cargos Conseqientemente, os executivos responséveis por avaligfo de cargos devem considerar métodos aternativos — {que irdo diferir de organizagto para organizagfo — de api ‘ar tals técnicas, de modo a responder as mudangas circuns- tanciais. Como Lupton (1983) afirma em relagSo a organi zaglo como um todo: “Evidentemente, no hd uma tinica solugdo para os problemas da organizagfo que sf0 expos- tos a ambientes similares. Pode ser, entretanto, que algu mas das possvels solugdes sejam provavelmente melhor sucedidas do que outras, significando que a organizagfo se adapta a0 seu ambiente com alto grau de sucesso” Esta abordagem aplica-se igualmente a avaliagfo de cargos, desde que se constitui um instrumento que é utili zado pela organizaglo para auxiliar 0 estabelecimento de uuma estrutura de cargos e saldrios que, por conseguinte, deve ser adaptada as circunstincias organizacionais. Dessa forma, o sucesso da avaliagSo de cargos ird depender da ‘maneira como se adapta 3s condigoes predominantes na companhia. ‘© modelo apresentado na Figura 1 conduz aos se suintes questionamentos: Quais sf0 06 fatores do ambien- te intemo e extemo que podem influenciar a introdugfo ¢ implementaglo de avaliag0 de cargos? Quai sfo os fa ‘ores internos e extemos que podem influenciar a manu- tengfo e ajustamento dos sistemas de avaiagio de cargos ce subseqlentes mudangas em circunstincias? 05 fatores que podem afetar a introdugSo, implemea- taglo e, conseqlentemente, 0 sucesso de avaliaggo de cargos de acordo com ume revisfo bibliogrifica © pesqut sas desenvolvidas no Reino Unido e Estados Unidos sfo; Fatores ambientais internos treinamento e experténcia daqueles erwobvidos na introduefio ¢ implementagto de avaliagdo de cargos Em relagfo a este assunto Smith (1983) enfatiza: “Aqueles responsiveis pelo exercicio de avaliagdo de cargos devem posit a habiidade, conhecimento ¢ ex- periéncia para assegurar exatidfo nas descrigbes de car- {803 justia no real processo de avaliapfo e pragmatismo na traniformagfo do valor do cargo em dinheiro”. Essa opinifo € também apoisda por muitos outros autores, incluindo Armstrong &Murlis (1980). Internatio- ral Labour Office — (1972), Grant &Smith (1981), Baker & True (1974) ¢ Lupton &Bowey (1983), 0s quais afirma- ram, em resumo, que para se introduzir uma estrutura de salérios adequada, para a organizagfo e seu ambiente, é de suma importncia 0 treinamento ¢ competéncia do pessoal envolvido na tarefa. Tais executivos devem também ter po- der para introduzir e implementar os diversos estigios da svaliagdo de cargos (Baker &True, 1947; Thomason, 1980). © cariter dos procedimentos adotados para desenvolver, 4 andlise de cargos e elaborar sua descriedo e especificasto ‘A anilise constitui a base da maioria dos planos de avaliagfo de cargos. Isso significa que as descrigbes e expe- ‘ificages de cargos devem ser desenvolvidas cuidadosamen- ‘te para que representem o conteaido e as habilidades neces- sirias para serem desempenhados com sucesso. Segundo Livy (1975), por exemplo: “Para conseguirse a base onde se estrutura a andlise de cargos e, consequentemente, a8 in- formagées obtidas ¢ de utilidade olhar-se para 0 cargo sob 50 Revista de Administragto Volume 21(4) - outubro/dezembro/1986 -Péginas 49 a $5dois ingulos: primeizo, as tarefas e responsabilidades nele incluidas ©, depois, as habilidades e atributos pessoais ne- cessirios para a execugdo do cargo”. Livy, chamando a atengfo para a importincia da des- crigo e especificagao de cargos salienta: “Embora possa hax ver algumas eriticas.a respeito destas duas abordagens, a consideraclo predominante é que 0 resultado da andlise seja apresentado num formulério padronizado para faci- litar a comparagfo entre cargos” (ibid ( autor também explica que a sua experiéncia na érea tem demonstrado que a andlise dos cargos, considerando es- tas duas abordagens, faclita a classificaga0 e codificagto de informagdes dentro de logicos ¢ simples pardmetros. E importante observar que, de acordo com um dos prinefpios adotados no plano original de cargos Bonge em 1928, “as especificagses de cargos devem ser subdivididas dentro das mesmas categorias que as escalas de avaliaglo” (Citado por Lyte, 1954). ‘Thomason (1980) ressalta que uma andlise completa de cargos deveria ser preparada para ambos os métodos, os qualitativos ¢ aqueles que incluem fatores. E, para estes dl- timos, 0 documento, que contém a descrigzo e especifica- fo de cargos, organizaria as informagties sob titulos que pudessem ser relacionados com todas a caracteristicas con- sideradas importantes para o propésito de avaliagfo. ‘Thomason (1980), Grant &Smith (1981), Armstrong & Murlis (1980), Livy (1975), Bums (1979) e Lanham (1963), concordam na importincia da precisfo, simplicida- de ¢ brevidade das informag6es contidas na descrigfo © cespecificagfo de cargos. Concordam, também, que a manci- ra pela qual a andlise é desenvolvida pode contribuir para ‘uma maior precisfo no processo de avaliagto de cargos. O mimero de cargos a ser avaliados Este fator representa um importante papel na deci- fo da empresa quanto a aplicar ou nfo a avaliagfo de ‘cargos e quanto 2 escolha de um método particular a ser in- ‘troduzido, Smith (1983) e Incomes Data Services — IDS (1983) sugerem, como uma “regra do polegar” que uma companhia com menos de SO cargos nfo beneficiar-se-t ‘com a aplicago de um sistema que os avallasse. Apenas seria necessério um simples ajustamento das classes sala- riais pelo departamento de pessoal. Em uma companhia que apresente de SO a 100 cargos poderd ser aplicado um sistema de avaliagf0 qualitativo, enquanto que em outra, com mais de 100 cargos, deverd ter maiores beneficios com a aplicago de um método melhor elaborada. A definigto de categorias de cargos f importante que as categorias de cargos existentes sejam claramente definidss, uma vez que os planos de ave liédos devem ser escolhidas de forma ase adaptarem a cada grupo de cargos. Desss manera, a variedade das categorias de cargos existentes em uma companhia pode influenciar 0 riimero de planos escolhides, como também a selegg0 dos métodos mais apropriados. Este fator é enfatizado por Smith (1983) ¢ IDS (1983). Avaliagdo de cargos: uma abordagem sistémica O mimero de avaliadores no comité de avaliagdo de cargos e seus cargos dentro da organizagdo ‘Thomason (1980) indica as seguintes possivei tha dos avaliadores: ‘© administragio de linha (incluindo supervisto) das fun- {goes © departamentos cujos cargos estéo sendo ava- Tiados; © especalistas, assetsorias da administragto, se as pessoas so explicitamente avaliadores de cargos ou pessoal competente ou funciondrios da administraggo; ‘© representantes, se funcionfrios ou ad foc dos trabalhe dores cujos cargos estfo sendo assunto de avaliagfo ou; ‘© pessoal que esté incluido em alguma das trés catego- figs acima; ‘© pessoas de fora da companhia, ou seja, consultores espe- Cializados que podem ser considerados como um caso especial do Segundo item. Cada uma desas categorias de avaliadores tem advo- gados ¢ exiticos (ver Thomason, 1980, que apresenta uma excelente revisfo do assunto). Conseqiientemente, é dificil eterminar qual 0 grupo de avaliadores que id produzir Ielhores resultados. ‘Thomason (1980), por exemplo, observa que a esco- tha dos avaliadores ¢ getalmente restrita & quest2o de tem- 0, disponibilidade dos avaliadores ao custo, além do ti- po de método selecinado, porque alguns sistemas de aval ode cargos (como 0 otdenamento de cargos ¢ 2 cl ago pré-determinads) requerem generalistas, enquanto os ‘que englobam fatores necesstam especialstas. A escolha é também restrita pelas atitudes dos trabalhadores e seus sin- dicatos a0 sistema. Thomason enfatiza, todavia, que 0 ‘maior problema € atingir julgamentos confidveis, que po- dem set conseguidos através de treinamento dos avaliado- res eestruturagdo das atvidades a seem julgadas. Nio existe uma solugio simples para 0 problema do smimero de pessoas que devem ser envolvidas no processo de avaliago para que resultados confidveis possam ser ob- (ios. Em alguns casos s80 envolvidos somente analistas de cargos em outros, um pequeno ou grande comité ou pa nel € estabelecido, requerendo um acordo nos julgamen- to Assim, quanto 0 cargo ocupado ¢ niimero de pes- sous que devem paricipar da avaliago de cargos para pro- duair resultados satsfatrios permanece assunto de muito debate custo da avaliagao de cargos Um cuidadoso estudo deve ser desenvolvido para ave- riguar 0 éusto do desenho, insalagfo e manutenZ0 do ss- tema. Além disso, deve ser considerado o subsequente cus- to de ajustar « estrutura de salrios aos resultados da ava- lingd0 de cargos. Todos esses fatores so de grande im. portincia em relagho a escolha do método de avaliafo de cargos ¢ 4 decisio da empresa sobre se deve ou no con tralar consultores para implementar o sistema. Estes aspec- tos so discutides por Thomason (1980), Smith (1983), IDS (1983), Bowey (1982) e Bradley (1979), st