UNIVERSITE DU QUEBEC

MEMOIRE PRESENTE A L'UNIVERSITE DU QUEBEC A CHICOUTIMI COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAITRISE EN GESTION DES PMO

PAR CAROLINE HUOT B.A.A.

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME EN PHASE DE PREDEMARRAGE: CAS DES ENTREPRISES DE SERVICES

AVRIL 1993

bibliothque
Paul-Emile-Bouletj

UIUQAC

Mise en garde/Advice
Afin de rendre accessible au plus grand nombre le rsultat des travaux de recherche mens par ses tudiants gradus et dans l'esprit des rgles qui rgissent le dpt et la diffusion des mmoires et thses produits dans cette Institution, l'Universit du Qubec Chicoutimi (UQAC) est fire de rendre accessible une version complte et gratuite de cette uvre. Motivated by a desire to make the results of its graduate students' research accessible to all, and in accordance with the rules governing the acceptation and diffusion of dissertations and theses in this Institution, the Universit du Qubec Chicoutimi (UQAC) is proud to make a complete version of this work available at no cost to the reader.

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11

SOMMAIRE

De nos conomique

jours,

la

cration d ' e n t r e p r i s e s De ce fait, il

reprsente importe

un

stimulant nos de

non ngligeable.

d'amliorer l a naissance les

connaissances r e l a t i v e s ce nouvelles e n t r e p r i s e s conditions p o s s i b l e s . r a l i s e s et et Dans

phnomne afin de favoriser leur s u r v i e , dans

galement,

meilleures t de

cette perspective, certaines d'une r e l a t i o n

t u d e s ont la phase vie de

ont dmontr l ' e x i s t e n c e e n t r e p r i s e et Hors,

entre

prdmarrage d'une entit conomique.

les premires de

annes d e

cette en

c e t t e phase

prdmarrage processus d e

consiste,

quelque s o r t e , en stratgique.

la r a l i s a t i o n

du premier

planification

Bien que la l i t t r a t u r e s o i t

relativement abondante concei ce premier

nant les plans d ' a f f a i r e s , stade de vie

peu d'tudes se sont i n t r e s s e s et plus spcifiquement aux

de l ' e n t r e p r i s e

comportements

adopts par l e s entrepreneurs lors de c e t t e premire cation.

dmarche de p l a n i f i -

L'objectif

de

c e t t e recherche vise

donc

identifier

et

valuer

les comportements de prdmarrage. cr une

de planification stratgique des e n t r e p r e n e u r s en phase A c e t t e fin, de un chantillon de 32 e n t r e p r e n e u r s a y a n t moins

entreprise

services au

Saguenay-Lac-St-Jean , depuis groupes.

d'un an, ont complt un questionnaire l o r s d'entrevues de

Globalement, prdmarrage, laborent des les

les r s u l t a t s

de c e t t e tude

dmontrent qu'en phase de l'entreprise de l'analyse et de

entrepreneurs dfinissent court terme.

la mission de

objectifs

De p l u s , lors

iii l'environnement, ces crateurs d'entreprises privilgient les que certaines

dimensions de l'environnement. sectoriel gnral. interne, et interne les

Ainsi,

cette tape, davantage

environnements l'environnement l'environnement principalement la variable sectoriel ,

intresssent

De faon plus d t a i l l e , i l s concentrent

l o r s de l ' a n a l y s e de de p l a n i f i c a t i o n

leurs e f f o r t s

sur l ' a s p e c t marketing et qualit du service

accordent un i n t r t p a r t i c u l i e r offrir. Concernant

l'environnement

chacune des

dimensions t u d i e s sont

analyses des d e g r s comparables. d e l'analyse d e s la plupart

Cependant, c e r t a i n e s diffrences variables lies chacune de

a p p a r a i s s e n t au niveau

ces dimensions.

Par a i l l e u r s ,

des v a r i a b l e s l i e s l'environnement gnral sont a n a l y s e s quivalents par les e n t r e p r e n e u r s en phase de prdmarrage.

des degrs

De p l u s , leurs

on c o n s t a t e que l e s entrepreneurs c o n s u l t e n t

principalement

amis, l e s revues e t journaux a i n s i que l e s c l i e n t s e n vue d ' o b t e n i r la future e n t r e p r i s e et q u ' i l s s'intressent concurrents. entrepreneurs, qui

des informations concernant de faon

p a r t i c u l i r e , la c l i e n t l e ,

l'conomie et a u x c e s nouveaux

Quant aux choix ils consistent

s t r a t g i q u e s p r i v i l g i s par offrir des

s e r v i c e s innovateurs Ces services, offerts

et s p c i a l i s s , d e s prix une

soient de q u a l i t rables

suprieure.

compa-

ceux des concurrents, s ' a d r e s s e n t

gnralement a faible.

clientle

c i b l e et v i s e n t un march o la concurrence e s t

Bref, on planification

observe

certaines

diffrences e n t r e par les

les

comportements phase

de de

stratgique

adopts

e n t r e p r e n e u r s en

1 V

prdmarrage res .

et

ceux

proposs

par

la

littrature

sur

les

plans

d'affai-

REMERCIEMENTS

La r a l i s a t i o n l'appui des

de c e t t e

recherche a

n c e s s i t la

collaboration

et

de nombreuse personnes.

D'abord, j ' a i m e r a i s r e m e r c i e r a i n s i que

l'ensemble

c o l l a b o r a t e u r s externes y ont p a r t i c i p .

de c e t t e tude, De faon p l u s

l e s 32 e n t r e p r e remercie s i n -

neurs qui

particulire, j e

crement mon conseils q u ' i l

d i r e c t e u r de mmoire, M. m'a prodigus, pour sa

Louis Dussault, t r s grande

p o u r l e s prcieux

d i s p o n i b i 1 i t et p o u r

son soutien c o n s t a n t .

Je t i e n s Bel ley, Yves

galement souligner la Lachance, Jean Lorrain e t

c o l l a b o r a t i o n de m e s s i e u r s Jocelyn Perreaul t ,

Andr

tous p r o f e s conseils e t la

seurs en a d m i n i s t r a t i o n l ' u n i v e r s i t du Qubec, dont les collaboration Louise Sheehy furent grandement pour l ' a i d e et apprcis. En outre, nous a je

remercie Mme du

le temps q u ' e l l e

a c c o r d , lors

traitement des donnes s t a t i s t i q u e s .

En

terminant,

je

remercie de faon p a r t i c u l i r e

mon conjoint C a r i , les la encourageralisation

ma famille e t mes proches pour la comprhension, ments dont j ' a i pu bnficier. Sans l e u r difficile.

l'aide et

collaboration,

de c e t t e r e c h e r c h e a u r a i t - t

VI

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE

i i

REMERCIEMENTS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

xiii

INTRODUCTION

CHAPITRE I :

CADRE CONCEPTUEL 1.1 1.2 PME ET ENTREPRENEUR PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE 1.2.1 1.2.2 Modle de planification stratgique Etapes du processus de planification stratgique 1.3

5 6 11 11

15

RECHERCHE SUR L PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES P E 2 0 A M 1.3.1 C a r a c t r i s t i q u e s de la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans l e s pme 1.3.2 1.3.3 Impact de l a p l a n i f i c a t i o n Contenu de la p l a n i f i c a t i o n dans l e s PME 1.3.3.1 Contenu d e s s t r a t g i e s dans les PME stratgique 30 31 . . . 20 27

vi i 1.3.3.2 Contenu de la planification tgique 1.3.4 Processus de planification stratgique dans les PME 36 stra34

1.4

PLANIFICATION STRATEGIQUE EN PHASE DE PREDEMARRAGE 1.4.1 1.4.2 1.4.3 Phase de prdmarrage Plans d'affaires Recherches sur les entreprises en phase de prdmarrage 51 43 43 47

CHAPITRE I I :

OBJECTIF ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

56

CHAPITRE I I I : METHODOLOGIE 3.1 POPULATION 3.1.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Choix d e s e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s

60 61 62 62 63 66 67

TECHNIQUE D'ECHANTILLONNAGE INSTRUMENT DE MESURE PROCEDURE D'EXPERIMENTATION METHODE D'ANALYSE

CHAPITRE IV: PRESENTATION DES RESULTATS 4.1 CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON 4.1.1 4.1.2 R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s p a r v i l l e R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s p a r s e c t e u r d'activit . . . .

68 69 69

70

vi i

4.2

CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES 4.2.1 4.2.2 Caractristiques gnrales des e n t r e p r i s e s Caractristiques l i e s aux activits de l'entreprise . .

72 72

72 75 75 78 79 . . . . 81

4.3

CARACTERISTIQUES DE L'ENTREPRENEUR 4.3.1 4.3.2 4.3.3 C a r a c t r i s t i q u e s p e r s o n n e l l e s des e n t r e p r e n e u r s Motivation e t f a c t e u r dclencheur Source de l ' i d e d ' a f f a i r e s

4.4

RESULTATS CONCERNANT L PHASE D PREDEMARRAGE A E 4.4.1

C a r a c t r i s t i q u e s g n r a l e s de la p h a s e de prdmarrage 81

4.4.2

Connaissance du s e c t e u r d ' a c t i v i t e t de la gestion 83

4.4.3

Comportements de gestion des entrepreneurs lis l'analyse des environnements g n r a l , sectoriel et interne 4.4.3.1 Comportements de gestion d e s entrepreneurs l i s l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement 4.4.3.2 gnral. 85 83

Comportements de gestion d e s entrepreneurs l i s l'analyse des l'environnement sectoriel facteurs de 85

4.4.3.3

Opportunit et menaces de l'environnement externe 90

1X

4.4.3.4

Comportements de gestion d e s e n t r e p r e n e u r s l i s l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement interne 92 97 98 101 103 107 107 109 117 123

4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.5

Forces e t f a i b l e s s e s de l ' e n t r e p r i s e Sources d'information Personnes ressources Les choix s t r a t g i q u e s

VERIFICATION DES HYPOTHSES D RECHERCHE E 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 Vrification de l'hypothse 1

Vrification de l'hypothse 2 Vrification de l'hypothse 3 Vrification de l'hypothse 4

CHAPITRE V:

DISCUSSION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

126

CONCLUSION

136

BIBLIOGRAPHIE

140

ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE

149

ANNEXE 2 : COMPARAISON DES PLANS D'AFFAIRES

179

ANNEXE 3 : SYNTHESE DES RECHERCHES CONSULTEES

200

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 Tableau 2 Tableau 3 Tableau 4 Tableau 5

Modles de p l a n i f i c a t i o n Modles de p l a n i f i c a t i o n

stratgique s t r a t g i q u e adapts la PME . . .

12 38 48 65 chantillonnes 70 chantillonnes 71

Synthse du contenu d'un plan d ' a f f a i r e s Contenu du questionnaire R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s par v i l l e

Tableau 6

R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s par s e c t e u r d ' a c t i v i t s

Tableau 7

C a r a c t r i s t i q u e s gnrales des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s du Saguenay-Lac-St-Jean 73 . . . 74 76 . . . 80 81 . . 82

Tableau 8 Tableau 9 Tableau 10 Tableau 11 Tableau 12 Tableau 13

C a r a c t r i s t i q u e s lies aux a c t i v i t s de l ' e n t r e p r i s e C a r a c t r i s t i q u e s personnelles des entrepreneurs Motivation de l'entrepreneur fonder son e n t r e p r i s e Source de l ' i d e d ' a f f a i r e s C a r a c t r i s t i q u e s gnrales de la phase de prdmarrage Connaissance du secteur d ' a c t i v i t et de la g e s t i o n de l ' e n t r e p r e n e u r avant de dcider de p a r t i r en a f f a i r e s

. . .

84

Tableau 14

Comportements de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r

lis

l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement gnral lors d e la phase de prdmarrage 86

XI

Tableau 15

Comportement de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r des f a c t e u r s de l'environnement s e c t o r i e l de prdmarrage

lis l ' a n a l y s e lors de 1 a phase 87

Tableau 16

Facteurs considrs comme une o p p o r t u n i t ou une menace par l ' e n t r e p r e n e u r lors de la phase de prdmarrage . . . . 91

Tableau 17

Comportements de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r

lis 1 'analyse 93

de l'environnement i n t e r n e lors de la phase de prdmarrage Tableau 18 Forces et F a i b l e s s e s des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s e n de prdmarrage Tableau 19 Frquence d ' u t i l i s a t i o n e t degr d ' i n t r t des p r i n c i pales sources d'informations consultes par les e n t r e p r e n e u r s l o r s de la phase de prdmarrage Tableau 20 Degr de p a r t i c i p a t i o n des personnes ressources de l ' l a b o r a t i o n du p r o j e t d ' e n t r e p r i s e Tableau 21 Raisons invoques par l e s entrepreneurs pour c o n t a c t e r les personnes ressources lors de la phase de prdmarrage Tableau 22 Les choix s t r a t g i q u e s des entrepreneurs l o r s de l a de prdmarrage Tableau 23 Comparaison du degr d'analyse des environnements sectoriel et Tableau 24 interne aspects gnral, phase lors phase

98

10O

103

. 104

105

108

Comparaison e n t r e le degr d'analyse des d i f f r e n t s de l'environnement interne

110 facteurs 112 diffrents

Tableau 25

Comparaison e n t r e le degr d'analyse des d i f f r e n t s de l ' a s p e c t marketing

Tableau 26

Comparaison e n t r e le degr d'analyse des

XI 1

facteurs de l'aspect oprationnel Tableau 27 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de 1'aspect humain Tableau 28 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de l'aspect financier Tableau 29 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrentes dimensions de l'environnement sectoriel Tableau 30 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la disponibilit des ressources Tableau 31 Comparaison du degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension clients Tableau 32 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension fournisseurs Tableau 33 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension concurrents Tableau 34 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis l'environnement gnral

114

115

116

118

119

120

121

122

124

XI 1 1

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1

Caractristiques de la petite entreprise et des impacts possibles sur la planification stratgique .... 8 16

FIGURE 2 FIGURE 3

Modle de Jauch et Glueck (1990) Classification des comportements stratgiques selon Miles et Snow (1978)

32

INTRODUCTION

Les P E M 1987, elles peuvent

jouent un

rle essentiel

dans l'conomie

du

Qubec.

En

e l l e s reprsentaient 99,3% de toutes les entreprises fournissaient expliquer ce 909,500 emplois Parmi (MIC,1988). ces derniers,

qubcoises e t facteurs

Plusieurs l'on

phnomne.

retrouve l e s d'as-

changements dans les

politiques gouvernementales,

le dveloppement le

sociation de P.M.E., le dveloppement l'entrepreneurship et Marchesnay, 1987).

de la recherche dans

domaine d e

le comportement des

grandes e n t r e p r i s e s (Julien e t

Dans ce contexte, fois, l'on observe

de nouvelles entreprises ont

vu le

jour.

Toute-

que les premires annes de des s t a t i s t i q u e s

vie d'une e n t r e p r i s e s o n t indiquent Ainsi, de grandes entre-

cruciales.

En effet,

rcentes

variations dans le nombre de prises furent cres en rsultant 1988. 1984

petites entreprises.

165 980

1989 au Canada a l o r s que

140 054 d i s p a r a i s s a i e n t par rapport

en une augmentation nette

de 25 926 entreprises la plus p e t i t e dues

Cette augmentation reprsentant reflte l'accroissement des

progression depuis l'environnement 1991). Par a i l -

difficults

conomique leurs, 48,4

( I n d u s t r i e , Sciences et

Technologie Canada,

une t u d e ralise en 1985 % des faillites

par Dun 8 Bradstreet nous dmontre que c Canada taient imputables des

enregistres au

entreprises de moins de 6 ans d'existence (Robidoux, 1980).

2 En o u t r e , les t u d e s de Mayer dmontrent que le manque de & Golstein (1961) et de constitue l'une Wyant (1977) , des causes

planification

majeures de la f a i l l i t e . nement

Il semble

que la mconnaissance de

l'environl'tude

joue galement un r l e (1984) indique

important ce niveau. manque de

En e f f e t ,

de Lalonde nement Noonan

que l e

connaissance de De

l'environ-

e n t r a i n e une mconnaissance des (1982) concluent

problmes.

p l u s , Van Kirk e t l e changement"

que " l ' i n c a p a c i t

reconnatre

compte comme l ' u n e des p r i n c i p a l e s causes d'chec chez prises.

les p e t i t e s entre-

Effectivement, la concurrence nationaux, e t c . )

les P E M

voluent dans e t intense

un environnement dynamique (ouverture des marchs volatiles. Aussi, il

est t r s forte et

interdevient

l e s marchs sont t r s

important pour c e s e n t r e p r i s e s de grer stratgiquement ( N o l , 1989).

Mais que c o n n a i s s o n s nous PME? Certaines

de la p l a n i f i c a t i o n

s t r a t g i q u e dans s p c i f i q u e s de

les la nous

tudes i d e n t i f i e n t

quelques a s p e c t s De

planification savons qu'en gique

s t r a t g i q u e dans contexte de

les P.M.E.

manire g n r a l e , la p l a n i f i c a t i o n plutt

petites entreprises irrgulire,

stratractive que

est non-structure,

non-formal ise e t On

que p r o a c t i v e les

(Robinson et Pearce,

1984).

a galement constat sur une

petites entreprises

p l a n i f i e n t gnralement

courte priode 1981).

s'tendant de s i x (6) mois deux (2) ans (Robinson et L i t t l e j o h n ,

Par a i l l e u r s , de planification

l ' a p p l i c a t i o n de l'approche c o n t i n g e n t i e 1 l e s t r a t g i q u e devient une proccupation pour

en m a t i r e certains

3 chercheurs. fait qu'il A cet e f f e t , est d i f f i c i l e Robinson Logan et Salem (1986) de gnraliser les pratiques mentionnent managriales le

toutes les situations gences tudis,

organisationnel l e s .

Parmi les facteurs de ont dmontr que

continde et

Vozikis & Glueck (1980)

le stade

dveloppement d'une sur les conditions

entreprise avait une influence de ralisations de la

sur le formalisme

planification

stratgique.

Lindsay & Rue (1980), quant eux, pement est un important facteur

considrent que le de contingence en ce

s t a d e de dvelopqui concerne le

processus de planification long terme.

Toutefois, bien recherches se

que les c r i t s soient nombreux

sur l e

sujet, peu de planification Pourtant, la

sont intresses de manire

spcifique la

stratgique dans les entreprises phase de

en phase de prdmarrage. succs futur d e

prdmarrage semble influencer le

l'entreprise

(Gill, 1965),

C'est donc stade

partir d'observations le processus

t e l l e s : l ' i n f l u e n c e possible de planification,

du

de dveloppement sur

l'ampleur du chez

phnomne de

dmarrage d'entreprises, et le

taux de f a i l l i t e lev

les jeunes e n t r e p r i s e s , que nous formulons la question suivante:

Quels s o n t les adopts par

comportements de planification

stratgique de

les futurs entrepreneurs

lors de la phase

prdmarrage d'une entreprise ?

Cette

question

nous apparat

i n t r e s s a n t e dans

la mesure

o l ' o n

considre que la phase de dmarrage d'une e n t r e p r i s e est la capacit de la

e n r e l a t i o n avec

reconnatre et rsoudre les problmes i n t e r v e n u s au cours C'est d i r e que l ' i n t e n s i t d'un problme de

phase de prdmarrage.

augmente si c e l u i - c i n ' e s t pas prdmarrage (Fourcade, suivi en phase de 1986).

rsolu ou correctement e s t i m en phase Ainsi, le processus influencer de

planification future de les notre survie

prdmarrage p o u r r a i t vise, entre autre,

la v i e

l'entreprise puisqu'il problmes a i n s i question r s i d e

identifier

e t valuer

qu' envisager leurs s o l u t i o n s . donc dans la

La p e r t i n e n c e de le taux de

perspective d ' a c c r o t r e

des jeunes e n t r e p r i s e s .

Un autre

aspect intressant

concernant l'influence

de la

phase d e ressort

prdmarrage s u r les priodes de vie subsquentes d'une tude ont dmontr plus enclins r a l i s e par Shuman e t Seeger que les d i r i g e a n t s ayant (1986).

de l ' e n t r e p r i s e En e f f e t ,

les a u t e u r s sont

prpar un

plan d ' a f f a i r e s

u t i l i s e r les lments

majeurs du processus de

planifica-

tion lorsque l ' e n t r e p r i s e est en opration.

En rsum, rons d ' a p p o r t e r d ' a c c r o t r e nos

en rfrence aux

f a i t s numrs prcdemment

nous t e n t e e t ce, a f i n la

quelques lments de rponse c e t t e question

connaissances sur la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e lors de

phase de prdmarrage d'une e n t r e p r i s e .

CHAPITRE I

CADRE CONCEPTUEL

CHAPITRE 1 CADRE CONCEPTUEL

Ce c h a p i t r e p r s e n t e la

l'ensemble des connaissances p e r t i n e n t e s dans le cadre de cette recherche

lies la

problmatique tudie

soit,

planification stratgique dans les entreprises en phase de prdmarrage.

Ce cadre ties.

conceptuel se

compose essentiellement

de quatre (4) de

par-

L premire de a

ces parties prsente le processus

planification petite que l a la

stratgique.

La deuxime

partie identifie les spcificits de la de l'entrepreneur alors

entreprise ainsi que les caractristiques troisime partie analyse les rsultats de

diffrentes recherches sur en contexte de PME.

planification stratgique et oprationnelle ment, la dernire prise et de la partie traite de la phase planification stratgique

Finale-

de prdmarrage d'une entreassocie au dveloppement du

plan d'affaires.

1.1

PME ET ENTREPRENEUR

Les PME 1988) rduits e t bien

r e p r s e n t e n t au Qubec p l u s qu'on les a i t longtemps

de 99%

des e n t r e p r i s e s (MIC, d e s modles possdent 1987). leur

c o n s i d r e s comme qu'elles

d'entreprise,

l'on constate

aujourd'hui

propre r a l i t

e t leur propre existence ( J u l i e n e t Marchesnay,

7 A ce propos, Julien et des caractristiques qui Marschesnay (1987) identifient font de la P E une M quelques unes Ces

entit d i s t i n c t e .

caractristiques et

leurs impacts

sur la planification

stratgique s o n t

d'ailleurs prsents la figure 1 de la page suivante.

Ces

caractristiques

influencent

le Dans

processus un premier

de

planification forte

stratgique de

diffrentes manires. personnalisation de rle jou par le

temps, la

centralisation ou l'importance stratgiques. nent du

la gestion au

nous l a i s s e niveau des

entrevoir dcisions

dirigeant

Ainsi, les objectifs

personnels de l'entrepreneur devienchoix des objectifs de l ' e n t r e -

des lments

dterminants dans le

prise (Thurston, 1984).

Quant

la faible

spcialisation du

travail, elle

laisse aux

inces

dividus plus d ' i n i t i a t i v e et favorise une derniers dans tique la dtermination des plans un avantage

plus grande implication de de charges. en priode

Cette caractrisde changements

constitue

considrable

acclrs

puisqu'elle permet favorise par un

plus de souplesse.

Cette grande souplesse

est galement

processus de dcision intuition-dcisionA ce propos, Shrader, Mulford et

action (Julien et

Marchesnay, 1987).

Blackburn( 1989 ) rejoignent Julien et petite e n t r e p r i s e , le . la processus de

Marchesnay en affirmant dcision fait

que dans la

gnralement appel

l'intuition, Julien turelle

prsence

d'esprit et

l'exprience la

du dirigeant.

et Marchesnay des petites

(1987) prcisent de entreprises favorise

plus, que

souplesse s t r u c adaptation aux segmentation des

une meilleure de la

volutions du

march et leur

permet de profiter

Figure 1 Caractristiques de la petite entreprise et des impacts possibles sur la planification straggique

CARACTERISTIQUES

IMPACTS SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE L'entreprise peut tre identifie la direction; Processus de dcision simple.

Centralisation ou personna1isation de la gestion

Faible spcialisation du travail

Plus d'initiative aux personnes; Permet plus de souplesse.

Processus de dcision selon le schma intuition-dcision-action Systme d'information interne peu complexe Systme d'information externe simple

Stratgie implicite et trs souple,

Permet une diffusion rapide.

March proche, pas besoin d'tude de march complexe; Perception du changement peut tre rapidement saisie.

Recherche d'un environnement stable

Peu de poids sur l'environnement; Recherche de crnaux.

Inspir de Julien, P.A. et

Marchesnay, M., La petite entreprise, 1987

9 marchs en croissance. Les auteurs ajoutent que les systmes d'infor-

mation interne

et externe relativement simples permettent une circulation capacit d'adaptation de

plus rapide de l'information augmentant ainsi la ces petites organisations.

Par ailleurs, Van Kirk et Noonan (1982) se aux particularits des P E M. Ils concluent que

sont galement intresss la f l e x i b i l i t , les f r a i s

gnraux souvent moins levs et l'impact plus direct sur les profits constituent les principaux avantages

d'une bonne gestion relis la P E M

alors que la difficult maintenir un quilibre financier, produits

les lignes de

et l e s ressources limites ainsi que la d i f f i c u l t obtenir des concernant le march reprsentent les principaux inconv-

informations nients.

Finalement, l'analyse des spcificits peu d'influence ainsi que qu'exerce ce

de la P E met en vidence M sur son

le

type d'entreprise

environnement omnipr-

le rle

prdominant de

l'entrepreneur qui,

par son

sence, influence grandement le processus de planification

stratgique.

L grande influence a galement en contexte son modle,

de l'entrepreneur est une ralit qui s'applique de cration d'entrerpise. cration D'ailleurs d'entreprise Shapero repose

(1975) dans

affirme

que la

d'abord sur l a prsence d'individus qui ont une agir tiques et que cette prdisposition est fonction

certaine prdisposition de certaines caractrisqu'une entreprise s o i t

psychologiques (Bel ley, 1987).

Donc, pour

10 cre, il faut qu'un ou plusieurs individus possdant c e r t a i n e s c a r a c t -

ristiques agissent en consquences.

Certaines intresses aux

tudes (Gamier

et

Gasse,

1986; Bel ley, et

1987)

se s o n t de

caractristiques et, de leurs

personnelles l'on

psychologiques les

l'entrepreneur suivants.

conclusions,

retient

lments

Parmi les caractristiques

personnelles t u d i e s ,

le niveau de attention

scolarit et l'exprience sur le march du t r a v a i l ont reu une p a r t i c u l i r e . Ainsi, l'on d'ducation tendent formelle considre que l'entrepreneur bas, bien que des ce niveau.

possde un niveau tudes Par rcentes ailleurs, au

relativement

dmontrer certaines amliorations

il semble que l'exprience sein de PME, favorise

sur le march du t r a v a i l , particulirement Quant aux la

1 'entrepreneurship. chez l'entrepreneur et

caractristiques de besoins

psychologiques, on d'accomplissement,

dnote

prsence levs,

d'indpendance

d'autonomie

d'une grande soi

c r a t i v i t , d ' u n bon sens

de l ' i n i t i a t i v e , d'une grande confiance en

ainsi qu'une f o r t e dose de motivation e t d'nergie.

En neur,

rsum, la individu

P E se caractrise par M

l'omniprsence de

l'entrepredes

indpendant, qui

gnralement c e n t r a l i s e

l'ensemble

dcisions de g e s t i o n . Ceci prdmarrage o intervenants. le C'est ou les

est particulirement vrai l o r s de la entrepreneurs sont pratiquement

phase de les seuls recher-

donc eux qui identifient qui runissent et En

l'ide d ' a - f f a i r e s ,

chent l'information et vue de crer

s'approprient

l e s ressources en les stratges de

1 'entreprise.

un mot, i l s reprsentent

11 l ' e n t r e p r i s e et en tant que t e l , i l s sont responsables d e l'laboration

des premiers plans stratgiques et oprationnels de la f u t u r e entreprise.

1.2

PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

La cration d'une par lequel

entreprise e s t un

processus relativement complexe une ide d ' a f f a i r e s et en

l'entrepreneur

doit identifier

valuer la f a i s a b i l i t afin de dterminer si e l l e nit intressante (Belley, au processus de 1987).

reprsente une opportufortement

Cette dmarche s'apparente processus s u r dans c e t t e

planification stratgique, problmatique. modles Aussi,

lequel repose section, puis, nous nous

l'essentiel analyserons

de notre certains

de p l a n i f i c a t i o n

stratgique

dcrirons en d t a i l chacune des composantes du modle r e t e n u .

1.2.1

Modle d e planification stratgique

A ce s t a d e , il nous apparat important de prciser q u e le concept de planification stratgique a t dvelopp chez la grandes entreprises e t la p l a n i Ainsi et les

ce n'est que rcemment fication s t r a t g i q u e en

que l e s chercheurs se sont i n t r e s s s contexte de petites entreprises. (Ansoff, 1974; Jauch

quelques modles

normatifs

consults

Glueck,

1990; Rue et Holland, 1986;

Wheelen e t Hunger, 1990; M a r t i n e t , 1983) sont

labors dans une perspective de grandes organisations ( t a b l e a u 1).

12
Tableau 1 Modle normatifs de planification stratgique

Ansoff 1974 Dfinition et dm des objectifs

Martinet
1983

RuelHoland 1986 ' Identifier la mission ' Choistesobjectifs tongterme (suite a Fanasse des stratges et performance)

Wheeten I Hunger 1930

JauchtQkieci 1990 Elments du management stratgique 'stratge 'mission et objectifs

"Mission et finaft " Objects gnraux

'Mission "Objectifs

'Situation de la time PossMts extrieurs

'Forces et fafclesses de la firme " Opportunits et contrantes de renviormement 'Diagnostic de la position stratgique "Ana^sedercart

' Identifier les stratgies prsentes et passes 'Diagnostiquer les performances prsentes et

Externe

Analyse et

' Environnement social iagnostic ''Task environnement" "env. gnral (Environnement mdiat) "env. sectoriel et international " facteurs internes

Interne futures * Analyse de TerMonnement 'Structure 'OAure 'Anafcise interne 'Ressources ' Comparer les alternatives stratgiques : 1-atematwe corporative 2-alternative d'affaires 'Stratgies "Poitiques

Dcision de diversifier ou non * Plans stratgiques 1 stratgie d"expansion 1 stratge de mst ficaon Redstribution des ressources 1 Recherche d'une synergie
1

Recherche des stratgies

Cho " options strat "variatnnspour chaque strat ' 'OK stratgique

'Slection de la stratgie efficace

"Priorits et alertions des ressources 1 Programmes dtais 1 Arbitrages et programmes dfinitifs

'Budget

' Stratgies foncbormeies * Facteurs organisationnels

'Prograrrmes "Budget "Procdures

mpiantation " ressouces et structure "politiques, plans et administration

Rtroaction

Raisafon et rvision stratgique

Evaluation et contrle

"Evaluation et contrle "Performance

Evaluation et contrle "Rtroaction "Anticipation

13 L'un domaine des de la premiers gestion a modles de dcision stratgique (1974). appliqu au

t dvelopp

par Ansoff

Ce modle

s'inspire principalement dcision d'ordre prises. Pour

de la doctrine et de la mthodologie de prise de d'tudes rsultant d ' i n i t i a t i v e s les dcisions stratgiques d'entreconsistent produits l'entrela

militaire et Ansoff (1974),

essentiellement choisir et de marchs

pour l'entreprise

une combinaison de a c t i v i t s de

partir desquels

on dtermine l e s

prise. Ceci implique gnralement une redistribution des ressources et recherche d'un effet de synergie.

Dans son modle, les dcisions dant, la

Martinet (1983),

tout comme Ansoff ( 1974), couple produits-marchs. en comparaison de c e l u i de

associe CepenAnsoff ainsi la

stratgiques au choix de ce modle

particularit de

(1974), est

de considrer la

mission ou

f i n a l i t de l ' e n t r e p r i s e

que l'cart entre la position souhaite.

position stratgique actuelle de l ' e n t r e p r i s e et

Rue et Holland (1986), tant celui de Martinet

quant eux, prsentent un modle (1983). Contrairement ce d e r n i e r ,

s'apparenl'analyse

des stratgies passes internes et externes. explicites stratgies. que

et prsentes prcde

l'analyse d e s environnements

De plus, Rue et Holland (1986) sont beaucoup moins (1983) concernant l'tape d'implantation des

Martinet

Pour sa p a r t , le ressant, ne prsente

modle de Wheelen pas

et Hunger (1990) , bien si ce n'est qu'il

qu'intapporte

de particularit

14 davantage externe. de prcision quant l'analyse des environnements interne e t

Paralllement, Jauch

et Glueck

(1990)

ont dvelopp

un modle

de

planification stratgique qui prise aux d f i s de

l i e les avantages et

s t r a t g i q u e s de l ' e n t r e al.,1991). Les auteurs

l'environnement (Ct comme un

prsentent

leur modle

processus de

"management stratgique",

concept q u ' i l s d f i n i s s e n t de la faon suivante:

Le management stratgique est un ensemble de d c i s i o n s et d'actions qui conduisent au dveloppement d'une s t r a t g i e e f f i c a c e ou de s t r a t g i e s qui aident atteindre l e s obj e c t i f s de l ' e n t r e p r i s e . Le processus de management s t r a tgique e s t la faon selon laquelle l e s s t r a t g e s d t e r minent l e s o b j e c t i f s et prennent des dcisions s t r a t g i ques. (Jauch e t Glueck, 1990, p.9)

Dans l ' e s p r i t stratgique" gnification. conu

de Jauch et

Glueck (1990),

les ternes

"planification mme si-

e t " management Par et ailleurs,

stratgique" semblent l e processus nous

a v o i r la

de p l a n i f i c a t i o n apparat comae l'un

stratgique des plus

par Jauch En

Glueck (1990)

complets. du

e f f e t , seul ce modle intgre stratgique, ce qui, en

"les s t r a t g e s " aux lments PME, prsente un

management

contexte de

intrt p a r t i c u l i e r neur dans la outre, Jauch

compte tenu du rle dterminant qu'occupe entreprise (Julien e t Marchesay, considrent que

l'entrepre1987). En

g e s t i o n de son et Glueck

(1990),

les d c i s i o n s le

strat(ou De

giques concernent principaleaent t r o i s (3) s e r v i c e ) , le march et l e s a c t i v i t s

lments s o i t :

produit

ou fonctions

de l ' e n t r e p r i s e .

15 plus, Jauch et Glueck (1990) de la stratgie, deviendront accordent une importance particulire la manire Ces dont les jusdans

l'implantation choix tifient

laquelle prcise oprationnels.

stratgiques

observations

le choix de Jauch et Glueck (1990) comme modle de rfrence

le cadre de cette tude.

1.2.2

Etapes du processus de planification stratgique

Tel que mentionn cation stratgique

prcdemment, les modles de processus de planifireposent sur des bases relativement similaires. de

Cependant, le modle de Jauch et ces modles. De plus, il

Glueck (1990) rsume bien l'ensemble

a la particularit d'accorder une place p r i v i de planification se compose stratgique. Ce

lgie

au stratge

dans le processus

modle tel soit: les

que reprsent lments

la figure 2

de cinq (5) et le

tapes diag-

du management

stratgique,

l'anal/se Bien

nostic, le choix, prsentes

l'implantation et l'valuation.

q u ' e l l e s soient intgres

de manire squentielle,

ces tapes sont en r a l i t

puisque chacune d'entre elles a une influence sur les a u t r e s .

Dans la premire partie de leur modle, Jauch et

Glueck (1990) iden-

tifient deux lments de management stratgique soit: les stratges a i n s i que la mission et les les auteurs i n s i s t e n t processus de objectifs de l'entreprise. sur le rle-cl du stratgique. Dans un premier temps, du au et

directeur gnral au niveau Selon eux, " l e s dirigeants

management

sommet de l ' e n t r e p r i s e . . . sont Jes premiers

responsables de la survie

16

Figura 2 Modle de Jauch e t Glueck (1990)

Dterminer la mission, les buts et les valeurs de la firme et ses principaux preneurs de dcisions

Les lments du management stratgique Les stratges de 1'entreprise

1

La mission et les objectifs envi ronnement gnral L'analyse e t le diagnostic

Analyser l'environnement et porter un diagnostic sur 1'inf1uence des menaces et opportunits Examiner les forces et les faiblesses de la firme et porter un diagnostic sur elles

L' envi ronnement sectoriel et international Les facteurs internes Les options stratgiques gnriques

Considrer des options varies ,et s'assurer que la stratgie approprie est choisie

Les variations pour chaque stratgie Le choix stratgique

Le choix

Voir ce que les plans,les politiques, la structure et fe style administratif soient bien assortis avec la stratgie S'assurer que la stratgie e t son implantation permettront d'atteindre les objectifs Source:

Les ressources et la structure Les

l i t i q u e s , les pi ? o 1'administration a n s Evaluation et contrle

L' implantation

(rtroaction)

(anticipation) Management stratgique

Jauch, Lawrence R. et Glueck, William F. et p o l i t i q u e gnrale, 1990, p . 10

17 du succs d'une entreprise". Ainsi, ces auteurs considrent que l'appl i dirigeants

cation pure e t simple de thorie s'avre impossible et que l e s doivent gnralement faire appel leur

i n t u i t i o n et l e u r jugement p o u r

prendre l e s dcisions d'ordre s t r a t g i q u e .

Dans un ticulire

deuxime temps, la mission et aux

l e s auteurs accordent

une importance la nature

parde

o b j e c t i f s , qui d f i n i s s e n t ralisation des le secteur

l'entreprise e t quentes du l'entreprise vices),

servent de

cadre pour la

tapes s u b s d'affaires de

processus.

La mission

dfinit

en rfrence

t r o i s lments

s o i t : les p r o d u i t s

(ou s e r -

qui sont constitus

de la valeur ajoute

que l ' o n dsire vendre

au c l i e n t ;

l e s marchs, qui rfrent des c l a s s e s ou t y p e s de c l i e n t s ou o le produit (ou service) e s t vendu; et l e s technologies de l e s fonctions de l e s processus

des rgions

l ' e n t r e p r i s e , qui concernent (et a c t i v i t s ) Jauch et dfinir

mme que

u t i l i s s pour ajouter de la

valeur.

Quant aux o b j e c t i f s , seulement ils

Glueck (1990) estiment que des o b j e c t i f s gnraux et

l e s s t r a t g e s doivent non des objectifs

s p c i f i q u e s nais

doivent galement t a b l i r un ordre de p r i o r i t dans leur r a l i s a t i o n .

Dans

la deuxime

partie

de

leur modle,

Jauch

e t Glueck

(1990) sont

prsentent l ' t a p e

d'analyse e t de diagnostic gnral, s e c t o r i e l ,

au cours d e laquelle international et

analyss les environnements

interne

(ou facteurs internes) de l ' e n t r e p r i s e .

L'environnement

gnral e s t

li

l'ensemble

des que

facteurs s o c i o l'environnement tels la

conomiques, technologiques et gouverneoentaux tandis sectoriel ou industriel prend en considration des

-facteurs

c l i e n t l e , l e s concurrents, ainsi que la

l e s facteurs dmographiques e t le cot des e t de

gographiques et des

d i s p o n i b i l i t et

matires premires la main d ' o e u v r e .

emballages, d e

l'nergie, de l'argent

L'envi-

18 ronnement international quant lui, considre l'ensemble de ces facteurs internationale en vue d'analyser l e s menaces e t

mais dans une perspective

opportunits prsentes dans les marchs extrieurs.

La troisime tape du

processus vise essentiellement

effectuer

des

choix stratgiques et ce, de faon rationnelle en et opportunits de l'environnement ainsi que l'entreprise. A cette fin, lation d'un nombre

considrant les menaces faiblesses soit: de

l e s forces e t

le modle propose deux tapes

la formudif-f-

raisonnable d'options stratgiques

avec leurs

rentes variations et,

le choix de la meilleure stratgie.

Dans c e t t e types de stratgie ment avons

optique, Jauch

et Glueck (1990)

identifient quatre retrait et

(4) la

stratgies s o i t : combine.

la s t a b i l i t ,

l'expansion, l e

Cette classification de contexte de la P E en M

stratgies tant phase de

difficile-

applicable au

prdnarrage, nous

d rfrer un au contexte

autre auteur pour identifier de notre tude.

des stratgies mieux (1986), prsente sup-

adaptes trois (3)

Ainsi, Porter

stratgies de base permettant

d'atteindre des rsultats

rieurs la et la

moyenne s o i t : la domination par l e s cots, la La domination par le cots consiste levs, viser que par une c i b l e large

diffrenciation essentiellement e t servir de

concentration. cots peu segments.

produire nombreux mise sur clients.

Tandis

la diffrenciation, dimensions

une entreprise des de

la particularit La diffrenciation

de certaines peut

fort apprcies le systme

concerner le et bien

produit,

distribution, centration,

l'approche marketing

d'autres f a c t e u r s .

L cona

quant e l l e , consiste

choisir un segment

ou un groupe de

segments c i b l e s

et dvelopper une stratgie sur

mesure pour les s e r v i r

l'exclusion des autres.

19 Ainsi, stratgiques l'entreprise. options, que les options prendre les stratges doivent slectionner parmi possibles, c e l l e L dcision a qui convient le mieux les grandes options aux objectifs de

implique que l'on

se concentre

sur quelques

l'on considre les facteurs de par rapport ces les critres. limites de

slection et que l'on value Le choix de la stratgie d o i t aux res-

en considration

capacits r e l a t i v e s

sources, la structure, aux politiques et au systme administratif.

L a permet d'une (1990)

quatrime tape

du processus

de planification,

l'implantation,

de rendre oprationnelle la stratgie choisie par l e dveloppement structure approprie, de propose en donc vue qu'une plans et de politiques. valuation des ressources Par Jauch et Glueck requises la suite, soit a-fin la

effectue d'assurer

d'optimiser

leur affectation. les

une plus grande

efficacit,

stratges devront

adapter

structure administrative aux changements proposs. et des politiques devront tre tablis pour

Finalement, des plans l e s dcisions des

guider

dirigeants fonctionnels.

L cinquime a

et

dernire

tape du

processus,

l'valuation et

le

contrle, vise s'assurer que la stratgie choisie est qu'elle permet d'atteindre les objectifs poursuivis.

b i e n implante et

Le

processus de planification stratgique constitue qui exige un minimum d'habilet

donc une dmaret de temps.

che relativement complexe Aussi, une application d i f f i c i l e en pratique.

intgrale de ces

modles thoriques peut s'avrer

2O 1.3 RECHERCHE SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME

La planification

stratgique a

fait

l'objet

de

nombreux crits

et

les modles de base prsents prcdemment Cependant, ces thories, de optique

en sont des exemples concrets. dveloppes dans u n e nous l'avons d j

faon gnrale, ont t Hors, et

de grandes entreprises. possde sa

la PME, comme ses

mentionn,

propre r a l i t

propres c a r a c t r i s t i q u e s . planification entreprises. diffrentes faciliter

Ces observations nous incitent croire que le processus de stratgique L'objectif peut prsenter de cette certaines variations dans tudier ces

section

consiste donc

les Pour

dimensions de la planification la comprhension et la p le tout

stratgique dans les PME.

comparaison des f a i t s observs, nous avons regrouthmes inspirs de Robinson et Pearce 11984) de

selon quatre

s o i t : les caractristiques la

de la planification le contenu de

stratgique,

l'impact

planification stratgique,

la p l a n i f i c a t i o n stratgique.

stratgique

e t , finalement,

le processus de la planification

1.3.1

Caractristiques de la planification stratgique dans les p e m

Dans leur dans les

a r t i c l e sur l ' t a t entreprises,

de la Robinson

recherche sur l a et Pearce

planification constatent planifi-

petites

(1984)

l'existence d'un consensus l ' e f f e t cation n ' e x i s t e expliquer c e t t e pas dans les PME.

que le processus complet de Les principales r a i s o n s le manque le manque

mises pour de connaisd'expertise diri-

absence sont le

manque de temps,

sances du processus spcialise a i n s i geants.

de planification stratgique, que le manque de confiance e t

d'ouverture des

21 Paralllement, Sexton et les entreprises rsultats selon leur Van Auken niveau de (1982) ont cherch planification que seulement classifier les

s t r a t g i q u e et 18% des

de leur

recherche montrent

rpondants

sont considrs anmique de

comme des p l a n i f i c a t e u r s .

L'tude rvle l'chantillon

donc un niveau (357 entreefforts pour faut le

p l a n i f i c a t i o n stratgique

dans

prises) puisque moins du pour anticiper a r t i c u l e r des tre prudent contenu

quart des e n t r e p r i s e s tudies f o n t des dans l e s Nous ventes et les croyons

l e s changements

p r o f i t s et

plans oprationnels. quant des

cependant qu'il t a n t donn

l ' i n t e r p r t a t i o n de mesures u t i l i s e s

ces rsultats (seulement 4

restreint

questions) pour

valuer le niveau de planification stratgique.

Shrader, Mulford 67% des

et Blackburn (31

(1989), quant eux, manufactures, 35

ont observ que 31

e n t r e p r i s e s tudies services) ne

d t a i 1 lants et

entreprises de

f a i s a i e n t pas

de p l a n i f i c a t i o n

stratgique

sur une priode excdant dans un processus

un (1) an et que toutes l e s e n t r e p r i s e s engages stratgique Ils (33% d e ont l'chantillon)

de planification

avaient qu'aucune tion

dvelopp des

plans oprationnels.

c o n s t a t galement de la p l a n i f i c a l o r s de explile

d i f f r e n c e s i g n i f i c a t i v e n ' e x i s t a i t au niveau d i f f r e n t s secteurs

s t r a t g i q u e entre l e s

t u d i s . Enfin,

c e t t e recherche, quer l'absence manque

l e s raisons mentionnes par

l e s rpondants pour le manque

de planification stratgique sont tes cots levs et

de temps,

d'habilet,

l'environnement

imprvisible.

Ceci rejoint l e s conclusions de Robinson et Pearce (1984) .

A la

lumire de ces informations, le processus de

nous constatons q u e peu stratgique

d'entredans son prinles

prises u t i l i s e n t intgrit, tel cipalement

planification

que dvelopp

dans l e s de

modles normatifs, temps.

e t ce, sont

e n raison

d'un manque

Alors, q u e l l e s

c a r a c t r i s t i q u e s de la planification t e l l e que pratique d a n s l e s P E ? M

22 Dans un article de Robinson, Logan et SalemUSi) la p e t i t e traitant d e s entreprise, sporadid'un

principales contingences de les auteurs dcrivent que, ferme problme. et

la planification dans

la planification comme de faon ad hoc,

tant informelle, suite est en

effectue

l'apparition

Ils mentionnent

galement qu'elle

gnral dveloppe

par le propritaire dirigeant seul, se basant sur teurs qui dernier. a souvent, possdent moins d'habilet

les c o n s e i l s d'informaou d'exprience que ce

Toutefois, nous croyons important de mentionner que cette auprs d'un chantillon de soixante-sept. (67)

tude petites (SBDC) .

t ralise

entreprises ayant consult Ce f a i t , nous amne puisqu'il

le Small Business

Development Center

nous interroger quant la r e p r s e n t a t i v i t de 1 * s'agit d'entreprises places dans un contexte

chantillon particulier.

Dans une autre

tude de

Robinson et Pearce(1984)

sur

l ' t a t de

la les

recherche concernant la auteurs affirment formalise,

planification dans les fois que la

petites e n t r e p r i s e s , p l a n i f i c a t i o n est

une nouvelle

rarement

mais i l s ajoutent galement qu'elle de personnes et que la par l'acceptation de

n'est jamais communique recherche d'options la est

au-del d'un p e t i t groupe passive et caractrise

premire alternative comme tant non-

attrayante.

De plus, i l s y

dcrivent la planification

structure, i r r g u l i r e et segmentaire.

Robinson, stratgique e t tudies

Logan

et Sal e (1986) m

s'intressant

la

planification

oprationnelle ont constat que plus de 85% de entreprises

(sur un chantillon de 81) ne pratiquaient pas d e faon systmafois de plus la nature

tique la planification stratgique dmontrant une intermittente de c e l l e - c i .

23

De plus, l'tude

de Jones (1982)

dont il

est fait mention

dans

la

section prcdente tend dmontrer que le style de management et nisation dans les les dires de de management petites entreprises e s t informel, venant ainsi 11 ajoute galement facile au

d'orgaappuyer

Robinson (1981 et 1984). permet une adaptation

que ce s t y l e une comcaract-

changement et

munication ouverte

entre les

membres de

l'quipe managriale,

ristique qui a t identifi par Julien et Marchesnay (1987)

galement.

Stoner (1983) dans son

tude sur la planification entre 2

dans les

petites apporte

entreprises manufacturires ayant les informations suivantes.

et 150 employs, nous

Dans un premier temps,

il c o n s t a t e que 21% alors que 52% De plus, il

des entreprises l'tude prparent de c e l l e s - c i se proccupent

des plans long terme court terme.

des objectifs

observe que la t o t a l i t des entreprises dveloppent galement des objectifs

effectuant des plans long terme court terme et q u ' i l s'agit en

gnral de plus grandes entreprises.

Shrader, Mulford l'hypothse l'effet

et

Blackburn( 1989), planification

quant

eux,

ont

confirm

que la

oprationnelle les p e t i t e s

serait p l u s entreprises. plus opra-

u t i l i s e que la Ils ont

planification stratgique dans

galement dmontr que plus

l'environnement est incertain, stratgique et

les entrepreneurs se tionnel le.

proccupent de planification

Par fication

a i l l e u r s , Unni et al. stratgique dans les

(1981) s'intressant petites entreprises

au r l e de la p l a n i manu-fac tur i res ont ce au

dmontr que l a qui a

planification stratgique tait largement u t i l i s e en vente. Ceci leur est apparu paradoxal

trait aux activits de

fait que peu d ' e f f o r t s soient faits en cette matire c i t et la promotion.

concernant la p u b l i -

24

De plus, centage engags des

Robinson, Logan et rpondants

Sal em (1986) ont indpendants

constat que le poui de l'alimentation) concernant markeet

(dtaillants

dans des

activits

de planification

oprationnelle

chacun des champs ting, 56.8%

fonctionnels

l'tude taient de

65X pour le

pour les inventaires, 49.4% pour l e s activits financires

37.0% pour le personnel.

Suite aux

rsultats obtenus

lors d'une tude ralise

par le Small

Business Development Center (SBDC) dont nous avons ment, Robinson et Littlejohnl 1981) diffrencient la

fait mention prcdemplanification de la

petite entreprise de c e l l e rencontre dans la grande (3) dimensions, court terme, sa tion soit: son caractre informel, son

entreprise sur t r o i s orientation sur le

concentration dans les

champs fonctionnels et avocats, comptables,

l'utilisaconnais-

de conseillers

externes (banquiers,

sance en affaires ou consultant en management).

Une des caractristiques l'omniprsence du prise, nous

principales de la

petite entreprise de son

tant entrequi

propritaire dirigeant important de ce

dans la gestion certains de

croyons

de prsenter dernier

d e s lments la

dfinissent l'attitude stratgique.

l'gard

planification

A ce

propos, Shuman (1986) affirme

que le facteur "temps" constitue de faire de les de leur il

le principal

obstacle rencontr dans les entreprises tentant les P E M. Il

la planification stratgique dans dirigeants considrent grer plus efficacement que la

semble t o u t e f o i s que l e u r permettre croissance de

planification pourrait d'augmenter la

leur temps,

entreprise et

d'avoir une meilleure comprhension du march. qui ont prpar un entreprise sont plan d'affaires

De plus,

semble que l e s dirigeants ment au lancement de leur

pralableles

plus enclins

utiliser

lments majeurs du

processus de planification

lorsque 1 'entreprise

est

Unni

et a l .

(1981) ont constat que l'ge et l'ducation du propri la prsence de la planification minoritaires. En effet, strales

taire dirigeant semblaient l i s tgique en ce qui

concerne les entreprises

personnes engages dans un processus typiquement une et 35 ans. ducation de

de planification stratgique avaient et taient ges entre 31

niveau collgial

Dans

le

mme ordre

d'ide, Jones

(1982)

dans son

tude sur

les

caractristiques de la planification dans prises de service et manufactures) a

les petites entreprises ( e n t r e distingu les planificateurs des

non-planificateurs l'aide d'une rpondants objectifs stratgies de dcrire

question. leur

Cette dernire demandait aux planification concernant aux objectifs les et la de

l'tendue de court Ceux

et stratgies long terme.

terme comparativement ayant obtenu un

rsultat au-dessus de Les rsultats

mdiane t a i e n t cette tude,

c l a s s i f i e s comme

des planificateurs.

ont permis de constater que les

planificateurs taient p l u s

gs et plus s c o l a r i s s .

De

plus,

Jones

(1982) a

identifi galement

huit (8) variables qui l'utilisa-

distinguent l e s planificateurs tion d'tude de march,

des non-planificateurs, s o i t : long le retour terme,

les prvisions planificateur, la

l'environnement l'ge du la se

limit,

l'ducation du la

sur l ' a c t i f , du

planificateur, prvisibilit classerait

participation

budgtisation que la

capital et

de l'environnement. rang

Il ajoute

planification

a u deuxime

dans les

a c t i v i t s journalires

des d i r i -

geants et que

l'inhabilet du propritaire

grer son temps expliquerait

sa sporadici t .

26 Dans un autre ordre d ' i d e s , mentionnons que l'approche contingenles

t i e l l e de la p l a n i f i c a t i o n chercheurs. est A cet e f f e t , voire

stratgique devient une proccupation pour Robinson, Logan et Salem(1986) de gnraliser affirment les

qu'il

difficile,

mme

impossible,

pratiques

managriales toutes les suggrent que contingence

situations.

I l s ajoutent

que c e r t a i n s a u t e u r s de

la t a i l l e de l ' e n t r e p r i s e en ce qui concerne la

s e r a i t une v a r i a b l e critique sur la

recherche

p l a n i f i c a t i o n 01

ganisationnelle et le dveloppement de t h o r i e .

De plus dans pement,

une tude sur et la

la r e l a t i o n performance,

entre le s t a d e Robinson

de dvelopse

la p l a n i f i c a t i o n

e t a l . (1984)

rfrent

l ' t u d e de Vozikis & Glueck (1980) qui conclut une influence importante sur la

que le stade de sur les

dveloppement a conditions

formalit et

de r a l i s a t i o n de (1975) qui

la p l a n i f i c a t i o n

stratgique.

Ils c i t e n t fondamentale du p r o d u i t

galement Ho f e r dans

affirme que

la variable la p l u s est le stade de vie

la dtermination De p l u s , i l s

d'une s t r a t g i e

(cycle).

mentionnent l'tude de Lindsay et

Rue (1980) d a n s e t la t a i l l e

laquelle les auteurs concluent que le stade de dveloppement de

l ' e n t r e p r i s e sont d'importants facteurs de contingence dans le p r o c e s terme. Ainsi, Linsdsay et semble jouer Rue (1980) affir-

sus de p l a n i f i c a t i o n long ment que le stade

de dveloppement

un r l e

contingent en

terme d ' i n t e n s i t de p l a n i f i c a t i o n , et non pas en terme de procdures.

En rsum, planification

les P E M

ne semblent

pas engages et

dans un processus en

de

stratgique systmatique Par contre, la

ce principalement

raison

d'un manque de temps. les proccuper tion marketing.

p l a n i f i c a t i o n o p r a t i o n n e l l e semble en ce qui c o n c e r n e la fonc-

davantage, particulirement

27

Nous

constatons

galement

que

la

planification

stratgique

est

pratique de manire le court terme.

plutt informelle, sporadique

et est.

oriente v e r s

De plus, e l l e est gnralement ralise p a r le dirigeant

seul qui, toutefois , n'a que t r s peu de temps y consacrer.

Finalement, le

stade de

dveloppement exerce une

influence sur sur

le

degr de formalisme, sur de la planification

les conditions de ralisation et

l'intensit

stratgique.

1.3.2

lapact de la planification dans les P E M

La seconde dimension stratgique prises.

d'analyse tudie l'impact

de l a

planification

sur la vie future ou sur Robinson

les performances des p e t i t e s e n t r e prcise que la plupart absence) de p l a n i f i entreprise. Ainsi,

A c e t effet,

et Pearce (1984),

des tudes consultes dmontrent que la prsence (ou cation influence la survie ventuelle de la p e t i t e

Mayer & Gol s t e i n (1961) majeures de la

(Voir Robinson, 1984) manque de

concluent que e t de

les causes prise de appuyer

f a i l l i t e sont le L'tude de

planification

dcision systmatique.

Wyant (1977)

vient galement

ces r s u l t a t s en dmontrant que par

les f a i l l i t e s

d ' e n t r e p r i s e s sont causes

l'inexprience en management, l'incomptence et le manque de p l a n i f i Par a i l l e u r s , Robinson, Pearce tudes ont dmontr de et a l . (1984) soulignent le la Ainsi, de valeur fait de la

cation. que

plusieurs

faon limite

planification nent les (1963),

stratgique pour la p e t i t e entreprise. de Woodruff & Alexander (1958), de l'Universit d'Iowa (1963)

i l s mention-

tudes

Chambers & Golde qu'une les

et l ' t u d e

qui concluent

planification

systmatique et consciencieuse e s t plus Cependant, i l s ajoutent que les

frquente dans

entreprises succs.

conclusions de ces

28

tudes

taient

bases

sur

des

interprtations

subjectives

de

leurs

observations et non sur l'analyse statistique.

Robinson, Robinson

Pearce

et

al.

(1984)

citent

galement

les

tudes

de avec

(1980X1982), Trow(1961)

et Brackerl1982)

qui dmontrent

une vidence limite que la planification stratgique mance des petites entreprises mesure en terme

augmente la perforde croissance et de

profits.

Robinson

et Littlejohn(1981), quant eux, affirment petite entreprise. En effet

que la planifi-

cation est bnfique la tue sur la

leur tude e f f e c dans

un chantillon de soixante-sept stratgique suite

(67) entreprises engages consultation avec

planification

une

le Sal 1 le

Business Dveloppement Center (SBDC) dmontre que nombre d'employs ont augment alors que

les ventes ainsi que net avant

le profit

impt

calcul en pourcentage des ventes s'est amlior de 45%.

Robinson e t al. (1984), qui dmontre

quant eux, citent l'tude de qui ont

Potts (1977) sont p l u s sup-

que les entreprises

davantage de succs

enclines f a i r e

appel des services

comptables externes pour les

porter dans leurs activits de planification stratgique.

Dans leur tude sur la planification cation oprationnelle, Robinson, rpondants

stratgique versus la

planifiles

Logan et Sal e (1986) m

prcisent que

pensent de faon gnrale que au succs plus de leur

la planification entreprise que que l a

oprationnelle planification ayant une opra-

contribue davantage stratgique. moyenne De

l'tude dmontre

les entreprises

suprieure d'utilisation

des activits

de planification

tionnelle ont un niveau suprieur tion des v e n t e s ,

de performance (pourcentage d'augmentadu retour sur les ventes,

pourcentage d'augmentation

29 ventes par employs) comparativement aux autres. L e lien entre la

planification stratgique directe.

et la performance n'a

pu tre

tabli de faon

Cependant, les rpondants engags dans

la planification s t r a t que les rponindipar

gique ont une meilleure dants qui ne

perception de leurs performances planification stratgique.

font pas de

Les auteurs

quent que ce phnomne le fait que

peut s'expliquer par de performance

un biais s t a t i s t i q u e o u sur le le

les mesures que

u t i l i s e s misent

court long

terme tandis terme.

les performances

perues se

concentrent sur

Finalement, les entreprises mettant l'emphase sur stratgique et toutefois

les deux types

de planification soit leures

oprationnelle ont obtenu de meilsurpasser les entreprises engages

performances sans

dans la planification oprationnelle seulement.

Globalement, Schrader Mulford et Blackburn relation plus et ou la moins significative performance. existait

(1989) o n t observ qu'une entre ce qui la planification concerne le peu

stratgique

Cependant, en

d'entreprises de l'chantillon

engages dans une planification

formelle,

la relation e n t r e la planification stratgique et plus vidente. tionnelle, De plus, i l s ont dmontr que qui concerne

la performance semblait la planification le march et opra-

particulirement en ce

le budget,

influence la performance des petites entreprises.

Robinson e t a l . (1984) ont de l ' e n t r e p r i s e comme gique. trois Pour c e (3) s t a d e s

galement tudi le stade de dveloppement stratidentifie de

facteur de contingence de la plani-f ication modle de Cooper qui dmarrage,

faire, i l s ont utilis le de dveloppement, avance.

s o i t : le

le "dbut"

croissance et l'efficacit n'est petite

la croissance de

Ils concluent que 1 'amlioration de la p e t i t e En entreprise effet, la

la planification avec le

stratgique dans stade

pas contingente

de dveloppement.

e n t r e p r i s e engage dans la planification

s t r a t g i q u e , peu importe

30 son stade de dveloppement, lement qu'un minimum amliore son efficacit. stratgique Ils affirment engendre ga-

de planification

un impact

positif sur la performance.

En

conclusion, bien qu'on relation entre

associe le

manque de planification et la

la

faillite, la mance n'est

la planification stratgique tablie. 11

perforla

pas encore clairement

semble toutefois que elle, De

planification oprationnelle tion des performances que l'efficacit de

contribuerait, quant entreprises.

l'amlioraconstate

des petites

plus, l'on

la planification stratgique

dans les petites entre-

prises n'est pas contingente au stade de dveloppement.

1.3.3

Contenu de la planification stratgique dans les PME

Bien

que

l'influence

entre

la

planification tablie, on

stratgique

et

la

performance ne soit une

pas encore clairement entre de ces deux

observe toutefois Ainsi, l'une des i l est

certaine relation que l'absence

(2)

variables. constitue

dmontr majeures

planification Quant

causes

de la faillite.

la planification performances est

oprationnelle, son un fait gnralement en

influence sur reconnu.

l'amlioration des

Ainsi, l'efficacit

de la

petite entreprise

semble lie,

partie, la pratique le contenu spcifique

de la planification. de la planification

Il faut donc s'interroger sur stratgique en contexte de

petites entreprises.

31 1.3.3.1 Contenu des stratgies dans le P E M

Certains les

auteurs se sont intresss

aux p o s s i b i l i t s de c l a s s i f i e r Ainsi, Davig (1986) entreprises

entreprises en fonction de la stratgie choisie. les s t r a t g i e s dans soixante

dans son tude sur manufacturires la

(60) p e t i t e s

(vtements, fonderies et fabrication de s t r a t g i e s . distingue

de mtaux) se r f r e Il p a r l e d'abord (3) approches le planificateur de ou et

deux (2) types de classifications classification de Mintzberg qui soit

trois

styles de stratgies diffrents, l'adapteur sification sans les dfinir

l'entrepreneur, Puis, il

davantage.

nous d c r i t

la c l a s -

dveloppe par Miles

et Snow (1978)

laquel le il se r f r e . ont

Miles et Snow (1978) t nous

ont identifi quatre (4) types de s t r a t g i e s qui

testes plusieurs reprises dans prsentons la figure 3 .

de plus grandes e n t r e p r i s e s et que a dmontr que les per-

Ainsi, Davig (1986)

stratgies de formances

prospecteur et de dfendeur

obtenaient de meilleures

(profits)

dans les p e t i t e s entreprises

des i n d u s t r i e s fragmenmtal. Suite

tes comme le vtement, les

fonderies et la fabrication du comme recherchant

son tude, i l dcrit les prospecteurs de nouveaux produits ou des amliorations de les tiels. sur le rendre plus Quant aux comptitifs tout dfendeurs,

continuellement afin

pour les produits courants les prix

en maintenant

concurren-

il les dcrit comme tant c e n t r s davantage L'ide derrire c e t t e approche e s t de

produit que sur le c l i e n t .

dvelopper un excellent produit tout en

et de percer le march g r c e ce d e r n i e r les cots. En gnral la qualit et

surveillant attentivement

les prix sont plus levs que chez les prospecteurs.

D'autres auteurs

ont tent

d'identifier,

de

manire plus

prcise,

certains lments r e l a t i f s

au contenu de

la planification

stratgique et dans leur

oprationnelle dans les PME.

Ainsi, Robinson et Pearce (1984)

a r t i c l e sur 1 ' t a t de la recherche nous rsument la s i t u a t i o n en ce qui

32

Figure 3 C l a s s i f i c a t i o n des comportements s t r a t g i q u e s selon Miles e t Snow (1978)

DEFENSIF

L'entreprise s ' i n s t a l l e et se maintient dans une niche relativement s t a b l e . L'entreprise opre de faon typique avec une dfinition de march ou produit moyennement tendu e t , les p r o d u i t s ou services offerts peuvent v a r i e r priodiquement . L'entreprise s ' a t t e n d maintenir une ligne de produits relativement limite e t stable tout en tentant de suivre les nouveaux dveloppements prometteurs dans 1'industrie. L'entreprise dmontre une approche moins consistante que l e s trois a u t r e types, une s o r t e de n o n - s t r a t g i e . E l l e ne prend pas de risques avec d e nouveaux produits ou services moins d ' t r e menace par les comptiteurs.

PROSPECTEUR

ANALYSTE

REACTIF

(2 types)

Inspir de Bamberger (1985)

concerne nent

la recherche sur le

contenu de la p l a n i f i c a t i o n .

I l s mention-

entre a u t r e l'tude de Dess et Davis (1982) ont identifi t r o i s (3)

qui, l ' a i d e de l ' a n a -

lyse f a c t o r i e l l e , en que

facteurs fondamentaux qui vont Cette recherche a dmontr trois (3) stratgies

p a r a l l l e avec les s t r a t g i e s les e n t r e p r i s e s et que tudies

de Porter.

suivaient

une des de

identifies

des mthodes

spcifiques

comptitivit taient

associes c e s

stratgies.

Perry

(1986) dans

son a r t i c l e

t r a i t e des

s t r a t g i e s de croissance Il

(dfinie en t e r m e de

ventes) des P E ayant a t t e i n t le s t a d e "confort". M

33

dfinit ce stade comme dpass

tant le moment o le traumatisme du dmarrage e s t un chiffre de ventes suffisant de vie requis tude de pour

et o l'entreprise a a t t e i n t et lui fournir

assurer sa survie retour (1986) a sur

le standard Pour

ainsi qu'un cas, Perry la pn-

l'investissement.

r a l i s e r son

u t i l i s les quatre (4) stratgies majeures march existant avec un march pour

suivantes:

tration d'un d'un nouveau

produit existant; l e existants;

dveloppement de de

des produits

le dveloppement

nouveaux produits pour des marchs e x i s t a n t s ; nouveaux marchs avec de de nouveaux autres son propre produits.

la d i v e r s i f i c a t i o n dans Il mentionne devenir Suite en

cependant son propre ap-

l'existence fournisseur profondie

deux (2)

stratgies, soit: distributeur. australiennes

et devenir de t r o i s

l'tude

(3) entreprises

croissance, Perry

met l'hypothse

que les stratgies les le

plus appropries pour les e n t r e l'ordre: le dvelop-

prises ayant a t t e i n t pement de

stade "confort" sont, dans le dveloppement de

marchs et

produits.

Toutefois, t a n t

donn le caractre exploratoire de cette tude, il d'effectuer

mentionne la ncessit

d'autres recherches dans le but de valider son hypothse.

Par relation

ailleurs,

Robinson

et

a l . (1984) dans et la

leur

recherche

sur

la

e n t r e les stades

de dveloppement

planification

strat-

gique ralise et

auprs de cinquante et services) t a i t axe

une (51) entreprises qu'au stade 1, de la

(dtaillants la p l a n i f i march la de

entreprises de

ont dcouvert

cation stratgique (croissance

sur l'augmentation

part de

des ventes).

A stade u

2, e l l e concentre

s e s efforts sur

croissance de l'entreprise

(ventes et t a i l l e viable.

organisationnel le) afin

devenir un comptiteur tabli e t l'emphase sur la stabilisation

Tandis qu'au s t a d e

3, elle met des

de la croissance et sur l'augmentation terme de l ' e n t r e p r i s e en

profits pour assurer la

viabilit long

terme

de production e t de march. planification

Il semble donc que le centre des

efforts de

varie en fonction du stade de dveloppement.

34 1.3.3.2 Contenu de la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans les PME

Stoner rsultats

(1983),

dont

nous avons le

dj

cit l'tude, objectifs

obtenu

les

suivants concernant

contenu des (94% des

court t e r m e : projections les

projections des ventes

et des p r o f i t s

rpondants);

concernant les mouvements de t r s o r e r i e besoins en capitaux (75%). terme sont c e n t r s sur les

(81%); p r o j e c t i o n s les

concernant objectifs

11 conclut qu'en gnral finances galement le

court

de l ' e n t r e p r i s e des besoins la

m a i s que en

1% d e s 9 et

e n t r e p r i s e s se support (tel (1983) ajoute entreprises les p r o f i t s ,

proccupaient l'quipement, que le

ressources

matriel et plans

main-d'oeuvre). (3

Stoner des

contenu des

long terme

5 ans)

l'tude le taux

i n c l u a i t gnralement de retour

des p r o j e c t i o n s

concernant les les

sur investissement, les cots et

le p o i n t mort, que

ventes, le taux

de croissance, De

les dpenses a i n s i 69% d e s

capacits o p r a t i o n n e l l e s . engags dans l a p l a n i f i c a t i o n point pro

plus, il

ajoute que

rpondants du des

long terme avaient inclu que 46% d ' e n t r e galement de c e t t e enclines

l'valuation

mort dans leurs plans tandis forma f i n a n c i e r s . 11 r e s s o r t

eux y insraient

t u d e que les p l u s des budgets

grandes e n t r e p r i s e s mensuel s.

semblaient

plus

prparer

Le

rle du p l a n i f i c a t e u r a galement contenu de la p l a n i f i c a t i o n

t mis en

v i d e n c e en ce q u i oprationnelle. la

concerne le

stratgique et

En ce sens, J o n e s planification

(1982) dans sa recherche sur les c a r a c t r i s t i q u e s de auprs de soixante-neuf (69) e n t r e p r i s e s

ralise

(entrese

p r i s e s de s e r v i c e s et distinguaient

manufacture) a dcouvert que les p l a n i f i c a t e u r s

des non-planificateurs de la faon suivante:

U t i l i s a t i o n de la p l a n i f i c a t i o n court terme; Analyse des r a t i o s ;

35

Utilisation d'tudes de march dans le but d'innover; Recherche d'opportunit d'investissement; Participation dans les dcisions lies aux produits/services; Participation dans les stratgies de croissance.

Il ajoute que les planificateurs semblent plus enclins des ce qui consultants pour les aider concerne la dans leurs

faire appel en

dcisions principalement et le

production, la budgtisation

dveloppement de

stratgies de croissance.

E rsum, n peuvent tre

nous retenons classifies en

de ces fonction

informations des

que les

entreprises stratgiques

comportements A cet effet,

adopts par

l'entrepreneur ou le

stratge.

la classificaappropries. puisse

tion de Miles et

S o (1978) apparat comme nw

l'une des plus

Il semble galement

que le comportement adopt par l'entrepreneur

influencer la performance de l'entreprise, dans certains c a s .

D manire gnrale, les plans long terme incluent des e concernant les ventes, le taux capacits proccupent des besoins profits, le retour sur investissement, le de croissance, les cots et

projections les

point mort,

les dpenses ainsi court

que les se

oprationnelles. des ventes en capitaux.

Quant aux

objectifs

terme, il

et des profits, Le stade de

des mouvements

de trsorerie et lui, in-

dveloppement quant

fluence sur l'orientation de la stratgie.

L ' u t i l i s a t i o n de ratios, l'utilisation la

la

planification de

court la les

terme, recherche

l'analyse

des

d'tude

march, dans

d'opportunit relatives aux

d'investissement,

participation

dcisions

produits/services et la

participation dans les

stratgies de

croissance

sont, quant eux, des facteurs

qui caractrisent les planificateurs.

36 1.3.4 Processus de p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans les P E M

Ayant p r i s contenu de la

connaissance des planification sur la

principaux f a i t s et

connus concernant

le

stratgique dont

oprationnelle, dans

nous n o u s les PME,

sommes i n t e r r o g s

manire

les s t r a t g e s ,

procdaient pour laborer leur

stratgie.

Shuman et chantillon de les

Seeger (1986) deux cent vingt

dans une

recherche

effectue

auprs

d'un

(220) e n t r e p r i s e s ont processus de ont

t e n t de dterminer

a c t i v i t s faisant Pour

p a r t i e du ils

p l a n i f i c a t i o n des p e t i t e s tude sur le modle de

entreprises.

ce f a i r e ,

bas leur

propos par Andrew (1980). planification tes sur stratgique

I l s ont a i n s i dcouvert que dans ces et

les activits

e n t r e p r i s e s sont gnralement et q u ' e l l e s sont typique de

orienrvises

l e court-terme ils

l'oprationnel l'approche

rgulirement. inclut

concluent que

planification des besoins de des

l ' a n a l y s e de la comptition (60%), l ' i d e n t i f i c a t i o n (74%), le dveloppement d'un (65%), l'analyse des de forces

la c l i e n t l e ressources (76%),

plan dtai1 l d ' a l location et faiblesses

oprationnelles l'allocation les de

la c o n s i d r a t i o n

plan de et la

contingence (86%), (70%), e t

ressources pour le contrle d'implantation (86%).

rtro-action

procdures de

Ces r s u l t a t s tendent dmontrer se concentre principalement sur

que l'analyse la

l'environnement s e c t o r i e l et la cl i e n t l e .

concurrence

I l s ont observ activement d a n s le

galement que les processus de

dirigeants prfrent plutt

s'impliquer dlguer

planification

que de

c e t t e tche d ' a u t r e s

membres de l ' o r g a n i s a t i o n .

De p l u s ,

il semble que

la slection d e s objectifs pation. Par

court terme soit au centre

d e leur proccu d'autres

a i l l e u r s , environ 15% des

rpondants font a p p e l

37

ressources

q u ' i l s slectionnent en raison de

leur connaissance fonction-

nelle plutt que pour leur expertise en p l a n i f i c a t i o n .

Spcifiquement,

les recherches

sur

le processus

de

planification

stratgique dans les P E M se sont intresss de planification

sont peu nombreuses, toutefois p l u s i e u r s auteurs dvelopp des modles thoriques PME. Une recension de la

la question et ont stratgique en

contexte de

l i t t r a t u r e nous a permis d ' i d e n t i f i e r c e r t a i n s de ces modles de sus de planification stratgique adapts la P E (tableau M 2).

proces-

L'analyse sieurs

des modles

consults, nous

permis

d'identifier la

plule

similitudes entre ces

modles thoriques adapts

P E et M

modle normatif de Jauch et Glueck (1990).

Premirement, la spcification des objectifs management qui est modles s t r a t g i q u e , au manire sens o peu

constitue un lment du e t Glueck (199O), des la

l'entendent Jauch prs constante

prsent de tudis.

dans l'ensemble

De plus, bien

que les auteurs

n ' u t i l i s e n t pas tous

mme terminologie en terme d'analyse et

de diagnostic, i l s proposent t o u s

une tape d'analyse des environnements interne et externe.

Quant au

choix des s t r a t g i e s , nous

concluons que

t o u s , l'excepet de

tion de Amar e t Oliel-Amar (1985), Moyer (1982) a i n s i que Schollhammer Kuriloff (1979), intgrent leur modle les tapes d'l aboration et

choix des o p t i o n s .

En ce qu'au

q u i a t r a i t au

processus d'implantation

des s t r a t g i e s a i n s i l e s modles de

processus d'valuation e t de contrle (rtroaction) ,

Jauch et Glueck (1990), Andrew (1980), (1982), Schollhammer et Kurilloff

Thurston (1984), Vankirk et Noonan

(1979) considrent de Manire plus ou

38
Tableau 2 Modles de planification stratgique adapts la PME

MODELES

Jauch et Glueck

Glnwe

(modle normatif)
ETAPES

Schoflhaner etKunlrif 1979

Robfltson

Andre*

13% Elements du management stratgique "stratge "mission et objectifs Anafciseet diagnostic "env. gnral 1 env. sectoriel et rternadonal 1 facteurs internes

1971 Rendre compte de la stratgie ctueie. Enoncer tes critres et valeurs desdhgeants. Dceler les proWmedans Tenvionnement et les fonctions intemes.

1979 ^jarjrode fenvromement "interne "eiiteme "concurrentiel Gnration de solution

19)

Afdieijes ressources de renviormement et de la concurfence. Ptdsion'fe: 1 objectifs org. "valeurs pers. "prise de conscience des occasions 'risques 1 forces et faUessesde Tentreprise Dtermination de stratgies spcifiques et de tactiques. Programme d'action fond sur les obj.

Dcision de danfier

Aj-iafyse * la situadon

Chow 1 options suai 'variations pour chaque strat, " choix stratgique mpiantabon 'ressources et structure "pofbques, plans et administration Evaluation et
contrle

Trouver tes lments ds

Spcification des objectifs

Formulertessolutions possUes

Elaboration des alternatives

Evaluer les solution proposes.

Mise en oeuvre

Evaluation et slection

Choisir la stratgie en 6 se basant su les {acteurs de prpondrance.

Comparaison des rsultats avec tes objectifs Nouveie planification

Implantation

Contrle et rtroaction

39
Tableau 2 (suite) Modles de planification stratgique adapts la PME

MODELES

J a u d i et Grueck (modle normatif)

Nagel

Vanlnik et Noonan 1982 Dfini l'entreprise

Mom

Ragab

ETAPES

1990

1981

1982 Horizons de planification

1983 Drriamissori

Elments du management Noter les signaux stratgique indiquant que des "stratge plans sont nces" mission et objectifs saies. Anateeet diagnostic Rassembler et 1 erw. gnrai classer Triorma* env. sectoriel ton s u Cenvion international facteurs ritemes Choix
1

Corwendre le cinat prsent

Buts et objectifs

Choisi une niche

nement et su l'entreprise. Evaluer la concurrence Choisi des objects approptes Evaluation des comptences cbtjhcrjves identner le potentiel cTacbori

options stratgiques

"variations pour chaque stratgie "chow stratgique Implantation "ressourceset structure 'potiques, plans et administration

Slectionner les facteurs importants etdtermnerles ventes prvaonneSes par produit/march, tes cots et safares

Slectionner les a^ematives

Anabse de l'environnement

Commencer intervenir ' la mission 'lesobjectis la concurrence 'dBcemementdes

1

points faites de la concurrence 'duchoKdumode d'action (attaque. dfense, extension et retrait) Desarwflegand projet stratgie de march jxoduction, organisation, finance

Evaluation et contrle

Dvelopper des possfcits stratgiques.

Prparer le; ptans stratgiques

Anafcwf la conurence

6 7 8

Excuter le plan habiemem Fourni des contrles adquats Fourni des plans coodngentiels.

Analyse de la dentel

Tableau 2 (suite) Modles de planification stratgique adapts la PME

MODELES

Jaudi et Ghieck

Thurston

SonfieW

Amai

(modle normatif) ETAPES 1330 Elments du management stratgique "stratge 1 missiori et objectifs Analyse 'Sagnostk 1 env. gnral 1 env. sectoriel et international 1 facteurs internes Choi 1 options strat. "variations pour chaque straL 1 chow stratgique Implantation "ressources et structure "poitiques, plans et administration Evakjationet contrle
1384 1384

1385

Connatre son entreprise

Mise en vidence des Diagnostic forces de son entreprise

Determ tes objectifs

Mise en vidence 'tes occasions deiloiter les forces

Dveloppement d'objectifs et choi stratgiques

Evaluation des posstiset dfinition du pian

Mise en vidence des opportunits ayant des probables de se concrtiser

Programme d'actions prioritaires

Mise en oeuvre et contrle des carts

Mise au point de plans de contingence pour chaque opportunit

Adapter la structure organisationnele

Implantation Attention constante Fmergence d'occasions Misejourrguietedes Contrle et rtroaction plans de contingence

6 ?

41 moins importante ces tapes. Amar et Oliel-Amar (1985) et Ragab 11983), la

quant eux, intgrent quelques lments stratgie jour leur modle alors que

r e l a t i f s l'implantation de considre la

Sonfield (1984)

mise Par

des plans parmi les tapes

de son processus

de planification.

ailleurs, (loyer (1982), ne considrent

Nagel (1981), Robinson

(1979) et

Gi lmore ( 1971 ) la stratgie

d'aucune faon

l'tape d'implantation de

l'intrieur de leur modle respectif.

Telle que

prsente dans notre analyse base des modles

des diffrents processus de planification

de

planification tudis, la

stratgique

dvelopps spcifiquement pour la de Jauch et Glueck (1990) qui

P E ne diffre pas tellement du modle M l'optique de la grande des lments caracdans l e s petites et

fut dvelopp dans

entreprise. trisant

Toutefois, certains auteurs identifient planification stratgique

le processus de

moyennes entreprises.

A ce

propos, Thurston (1984) i n s i s t e sur le f a i t que l ' e f f i c a c i t dans les p e t i t e s entreprises repose

de

la planification stratgique tage sur la

davanla

qualit et la pertinence de de formalisme

cette dernire p l u t t que sur

quantit ou l e degr De plus,

rencontr dans la grande

entreprise. les

Thurston (1984) prcise que,

dans les petites entreprises,

objectifs personnels du ou tifs de l'entreprise. lors de ainsi que Il

des propritaires se mlent souvent aux o b j e c est donc avantageux, selon l u i , planification. quant d'en t e n i r Gil more font de la

compte (1979)

l'laboration des Scholl hammer des et

objectifs de

Kuril off (1979), des

eux,

ressortir petite

l'importance

valeurs personnelles sur la

dirigeants

entreprise et

leur influence

planification stratgique. de la P E identifies M par

Ces observations s'associent Julien et Marchesnay (1987).

aux s p c i f i c i t s

42

Par

ailleurs,

Amar

et

Oliel-Amar (1985) l'on doit

soulignent

que

lors du la De

processus de planification stratgique, petite entreprise, les

considrer que dans restreintes.

ressources sont

gnralement

plus, Schollhammer

et Kuriloff

(1979) mentionnent

que l a

dtermination les objectifs

des s t r a t g i e s et des tactiques doit souhaits et ce, moindre f r a i s .

permettre d ' a t t e i n d r e

Quant est

Noyer (1982), distingue

i l affirme

que l'analyse

de

l'environnement la petite

l'lment qui

clairement la

p l a n i f i c a t i o n de

entreprise de c e l l e rencontre de l ' e f f e t drastique

dans la grande e n t r e p r i s e . les changements

Ceci en r a i s o n environnementaux les enl'en-

que peuvent avoir petite entreprise. tenter d ' i d e n t i f i e r

sur le destin de la dirigeants doivent

Il ajoute qu' c e t t e tape, un (1) ou deux (2) facteurs

vironnementaux pouvant treprise.

potentiellement affecter l'avantage le plus

les o p r a t i o n s de important pour

Par a i l l e u r s ,

la p e t i t e

entreprise, selon Van des segments qui sont

Kirk (1982), est

probablement l ' h a b i l e t c h o i s i r pour l a grande e n t r e -

conomiquement non-viables

prise.

Nagel

(1981), quant

l u i , appui

son

modle

sur l'ide de signes

que

le

dirigeant commence

planifier

suite l'apparition

concrets l'entre-

t e l s qu'une menace, une occasion, prise. Robinson et

une force ou une f a i b l e s s e de appuyer en

L i t t l e John (1981) viennent que la

partie c e t t e dans la

affirmation en petite constat,

mentionnant

planification

stratgique

e n t r e p r i s e f a i t suite s ' i n s c r i t avec

l'apparition

d'un problme. de

Ce d e r n i e r Snow

la typologie

des s t r a t g i e s

Miles et

(1978), l o r s q u ' i l parle du racteur, qui agit en cas de menace.

43 1.4 PLANIFICATION STRATEGIQUE EN PHASE DE PRE-DEMARRAGE Tel que dmontr prcdemment, la l i t t r a t u r e dans l e s PME. De abonde concernant la

p l a n i f i c a t i o n stratgique

ces c r i t s ,

l ' o n retient q u e

la p l a n i f i c a t i o n stratgique e s t melle,

une a c t i v i t pratique d e manire i n f o r Elle e s t de

sporadique et q u ' e l l e e s t oriente vers le court t e r m e . le dirigeant s e u l , mais ce dernier n'a q u e

effectue par temps y

t r s peu

consacrer.

De plus,

la p l a n i f i c a t i o n

semble a v o i r

certains

e f f e t s bnfiques sur la performance.

L'approche c o n t i n g e n t i e l l e de dveloppement influence Ainsi, le sit de la

a dmontr, quant

elle,

que

le

stade

la pratique de

la p l a n i f i c a t i o n

stratgique.

degr de formalisme, les

conditions de r a l i s a t i o n et l ' i n t e n varient en f o n c t i o n stade, la du stade de

p l a n i f i c a t i o n stratgique

dveloppement. s o i t oriente

Il semble galement qu'au premier sur l'augmentation de la part

planification Par ailleurs,

de march.

certaines t u d e s (Fourcade, 1986;

Shuman, 1986) concluent que la phase de

prdmarrage influence la vie future de l ' e n t r e p r i s e .

Suite

toutes ces

observations, nous

nous sommes intresss

la

planification

stratgique dans les entreprises en

phase de prdnarrage,

sujet propos duquel la l i t t r a t u r e s'avre moins abondante.

1.4.1

Phase d e prdaarrage

P l u s i e u r s auteurs (Churchill 1979; Gill, 1985) se sont

et Lewis, 1983;

F o r t i n , 1986;

Cooper,

i n t r e s s s au

dveloppement

de l ' e n t r e p r i s e .

Toutefois, parmi

ces derniers, seuls GUI (1985) et

F o r t i n (1986) p r o p o -

44-

sent des modles de de prdmarrage.

dveloppement d ' e n t r e p r i s e tenant compte de la

phase

Le modle d'une e n t r e p r i s e d'affaires, et donc

de Gill

(1985) i d e n t i f i e cinq (5)

tapes de dveloppement t r o u v e r un o b j e c t i f survivre

s o i t : dcider de p a r t i r en a f f a i r e s , et t e s t e r le plan d'affaires, (3) premires

laborer

dmarrer et tapes

finalement,

crotre. et

Les t r o i s

s'intressent t a n d i s que la les

la prparation

la cration

de l ' e n t r e p r i s e au dmarrage e t

deux (2) a u t r e s sance de

s'associent respectivement

crois-

l'entreprise.

Un fond sur

a u t r e lment intressant une prmisse voulant avoir des

repose sur le

f a i t que

ce modle e s t

que la priode de

g e s t a t i o n d'une e n t r e sur l e est dveloppement confirme par

p r i s e puisse futur

consquences fondamentales Notons que

de c e t t e

dernire.

c e t t e prmisse

l'tude de Fourcade (1986) dont il a t question a n t r i e u r e m e n t .

De p l u s , Gill pement

(1985) a i d e n t i f i t r o i s (3) lments qu'il qualifie d'interactifs

c l s du dvelopet d'interdpenl'exp-

d'une e n t r e p r i s e les

dants, s o i t : rience qu'il

c a r a c t r i s t i q u e s psychologiques et les habilets et enfin,

et s o c i a l e s , les

de t r a v a i l peut fournir

de l'entrepreneur;

ressources avec les que mise

l'ide d'affaires Gill

en r e l a t i o n

capacits du march lors des p r e m i e r s sur des critres des

de la supporter. stades de

(1985) affirme

galement

dveloppement, une grande lis la

emphase est

d'efficacit ressources e t

flexibilit, d'appui

la c r o i s s a n c e , et de march

l'acquisition extrieur.

le dveloppement

Se basant prises

sur

une analyse de

contenu de

cas r e l a t i - f s

des e n t r e Gill

i n s c r i t e s au

programme S.Y.O.B

(Start Your

O n Business), w

45

(1985)

dcrit les

t r o i s (3)

premires phases

du dveloppement d'entre-

prise de la manire suivante.

La premire affaires. res, des Elle

de

ces

phases consiste

en la

dcision

de partir l'ide

en

implique une valuation aux les

prliminaire de et au

d'affaiqui en aux

tendances relatives fournir

ressources

personnel

combinaison commence

diffrentes

forces

relatives

responsabilits et la motivation du futur entrepreneur.

La

deuxime de ces

phases vise

trouver

un objectif Ainsi,

ou une i d e quelques uns alors

d'affaires. valuent que

Ceci s'effectue de

diverses manires.

systmatiquement leurs

ressources, habilets le dpart une qu'une trs

e t besoins

d'autres,

une minorit, ont ds

ide prcise de l e u r s vague ide de l e u r

besoins. objectif

Finalement, certains d'affaires et

n'ont

la prcise

en cours

de route.

Soulignons, que lors de l ' v a ou par la

l'un des principaux facteurs considrer par l'entreprise luation des objectifs, que ce soit au stade

de prdmarrage

suite, semble t r e la connaissance approfondie du march.

La

troisime

phase consiste

en

l'laboration et

le test

du plan

d'affaires.

Ainsi, les plans d'affaires labors par l'objectif

l e s participants au et prsentaient

S.Y.O.B. valuaient la viabilit de des plans de pntration

d'affaires D e

en douceur,

du march.

manire plus p r -

cise, l'on y retrouvait une analyse dtaille l ' i d e n t i f i c a t i o n des ressources qu'un test de march. de support,

des ressources ncessaires, une analyse de march la plupart d e s ainsi

Fait intressant,

participants

prouvrent d e s difficults tales leurs sont formation?"; puis-je les

trouver un march.

Des questions fondamencomment trouver de l ' i n -

alors apparues, t e l l e s : "o et

"puis-je faire une persuader de

meilleure utilisation de mes relations et recherches sur le march pour

faire quelques

46

moi?"; "ai-je rellement les buts de m n entreprise o

une prise sur le

march cibl en

relation avec de prix, de beau-

et ai-je dvelopp des s t r a t g i e s Par a i l l e u r s , les plans

distribution et de promotion?". coup en ce qui concerne

varient

leur ralisme.

Ils ont tendance t r e davantage de la premire anne en

optimistes lorsqu'ils sont valus affaires.

en prvision

Pour sa

part,

Fortin (1986)

dans son

modle de dveloppement soit: la

de

l'entreprise identifie quatre treprise, le lancement, stade

(4) stades dveloppement,

prenLe le

la croissance et ici

l'expansion-consolidation. ce que nous appelons, dans

"prentreprise" correspond

cadre de cette recherche, lement L'auteur prparer qualifie le cette

la phase de prdmarrage et consiste essentielplan d'entreprise (Voir Fortin, 1986, p.52). en les

tape

d'essentielle

puisqu'el l e

assure, appuyer

partie, le succs

futur du projet.

Cette affirmation v i e n t

observations de Fourcade (1986) dont nous avons fait tion.

mention en introduc-

1.4.2

Plans daffairas

La phase projet

de prdmarrage

vise essentiellement

la prparation

d'un

d ' e n t r e p r i s e et la

cration de cette

entreprise.

Lors de c e t t e nces-

phase, le saires

f u t u r entrepreneur l'laboration de

tente de dterminer son projet et

les ressources la

d'en valuer

faisabilit. d'un

Cette dmarche peut plan d'affaires.

s'avrer relativement d i f f i c i l e Le plan d'affaires consiste,

d'o l ' u t i l i t

en quelque sorte, et oprationnel s o i t en

raliser un processus ce, un moment

de planification stratgique vie d'une entreprise, processus s'avre

mais

prcis de la De ce fait, le

priode de puisque

prdmarrage.

plus complexe

47

l'entreprise ne dispose pas ailleurs,

encore de systme d'information t a b l i . ce que sera

Par

l'entrepreneur doit tenter de prvoir d'affaires. Pour ce

l'entreprise rechercher des choix

partir de l'ide de nombreuses

faire, celui-ci d o i t d'effectuer

informations

qui lui

permettront

stratgiques auxquels identifier

judicieux compte tenu des environnements sera confronte. Ainsi,

interne et externe devra forces

l'entreprise les menaces

l'entrepreneur les

et opportunits d'entreprise.

de l'environnement e t

et faiblesses de son projet

Bref, l'objectif viabilit l'obtention de son

principal

de c e t t e

dmarche consiste valuer l'acquisition des ressources

la et

projet,

faciliter et

de financement de difficults

favoriser,

dans une c e r t a i n e Dussault et

mesure,

l'anticipation Le

futures (Bel ley donc un outil de

Lorrain, 1989). et de ce

plan d ' a f f a i r e s s'avre

gestion prcieux

fait,

sa prparation mrite une attention p a r t i c u l i r e .

Plusieurs auteurs 1985; Fortin, 1986;

(Timmons et Siegel et

a l . ,1985; Mancuso, 1985 ; al., 1987; Broods et

McClaughlin, 1987;

Stevens,

DeU'Aniello, intresss

1987; Gasse

et a l . , 1988;

Good, 1989;

0NUDI.1978) se s o n t propos d i f f Dussault et

au processus de

cration d'entreprise (Voir annexe 2). le contenu

et ont

rents contenus de plans d'affaires Lorrain (1989),

Bel l e y , d'un plan

dans leurs travaux sur

d'affaires, une t

ont effectu une analyse de ces

diffrents modles et nous proposent Cette structure-synthse a et est lie une

synthse du contenu d'un plan d ' a f f a i r e s . dveloppe selon planification une approche systnique

dmarche de

stratgique (tableau 3 ) .

Le contenu de ce complet p u i s q u ' i l

plan d'affaires

nous

apparat comme l'un des

plus

regroupe l'ensemble des

lments composant les proposila

tions de contenu tudies.

Il constitue donc un excellent guide pour

Tableau 3
Structure synthse du contenu d'un plan d'affaires (Inspir de Belley, Dussault et Lorrain, 1989)
PREMIERE PARTIE SOMMAIRE Description sommare * rentreprise D escription de l'opportunit poursuMe et de la stratgie d*espjoitation Description du march vs et de son potentiel Avantage sur la concurrence La profitante conomique et le potentiel de l'opportunit Financement demande uasaaon propose des ronas DEUXIEME PARTIE INDUSTRIE,ORSANISATIOH, PRODUITS/SERVICES Analyse de (Industrie Dfinition du secteur Tendances de croissance prsentes et futures Analyse de Fenvionnement gnral Description de l'organisation et de ropportunit Historique et hauts-faits Nature des produits et des services offerts Marchs vss et base gographique Parts de march Marges de profits Description des produits et services Caractristiques physiques Utibation du produit Avantages dbtinctifs Titres de proprit PosMts de dveloppement futurs Risque de dsutude technologique Stratgie d'entre et de croissance Objectifs vs ANALYSE DE MARCHE EQUIPE ENTREPRENEURIAL TABLE DES MATIERES

Identification de la cfentie Nature de la dentel Segmentation de la cientle

Curricuha vitae

Evaluation des arches Facteurs dterminants de la demande par segment Determination du taut de croissance Lois et rglements affectant le march Projections de la demande future

Capaat et atouts de chacun

Analyse de la concurrence Ralisations pertinentes Identification des concurrents Identification de leur forces et fabiesses Anticipation de la concurrence R postes andcoees

Base de pntration des Marchs CoBpienentarit professionnel Capacit d'usine et contraintes Bians personnels technologiques Determination de la part de naich Nouvefle tecnrwMgK

Tableau 3 (suite) Structure synthse du contenu d'un plan d'affaires (Inspir de Belle? tal., 1989)
TROISIEME PARTIE PLAN MARKETIN6 PLAN DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT PLAN DES OPERATIONS PLAN DES RESSOURCES HUMAINES

Stratgie gneiaie Statut de dveloppement Besoins et depombit de Employes et postes-ds iComment et quand les Description des lesponsabits matriaux dentels seront atteintes Matires premires Curriculum des emptays-ds Salaires pays Produits semi-finis Plans de participation aux profits FourniMes et au capital-action Energie Quaft requise Identification des fournisseurs Dlais de ivraison Niveau dTnventaJe requis GxJts Stratgie de produit Etapes franctar Choa de locahsation et site Autres nvestisseus nonactrfs Force du produt evDk Identificaiton Justification du chc* du ate importance de la participation Avantage et inconvnients vs critres de chos Stratgie de prix Difficults et risques Description de la technotog Conset (TadBwstiation Base de dtermination utSse Identificaiton des membres anticips Comparaison avec la Atouts des membres pour Description concurrence Termes d'appropriation fentreprise Justification des carts et des impacts Tactiques de vente Plans futurs de Aaenageaents et equpeaenti Conseiers externes Force de vente dveloppement Avocats requis Agent manufacturier Comptables Liste Rseaux de distribution Conseiers en gestion Cots Marges de ponts aux Agence de pubicit intermdaies Autres Stratgie de pubtot Equipe de recherche Processus de fabrication Description des droits et et de promotion Description des processus de (abnea devois des actjomaes Objectifs pubicitaires Procdures de contrle de la quait Contenu de la communrSystme de planification et condole cation de la production Mcfaus Systme de gestion des Calendrier des activits approviaornemert Cots Systme de gestion des stocks Evaluation du programme Contraintes cologiQues Agence de pubirit Promotions au points Besoins de am-cToeuvres de ventes Identification des tches Pubtotegatiie Quaications requises PoMque de service Entente avec organisaes Dispori Formation 3 donner aprs-vente extrieur Pofioque de garantie Approbations requises Tau de salaire paye Determination des Cots de R U Avantage social cots de atattehng Uouts

50

Tableau 3 (suite) Structure synthse du contenu d'un plan d'affaires (Inspir de Belley et al., 1989)
TROISIEME PARTIE (SUITE) CALENDRIER DE REAUSATION ET LE PLAN DE GESTION DES RISQUES Le calendrier de realisation Identification des tapes ^portantes Etat* les harieis Etapes sujettes problmes Plans de con&ngence Plan de gestion des risques Identification des risques potentiels Moyens pour les viter Plans de contingence scenarios optimiste et raliste PLAN DES RESSOURCES FINANCIERES

Besoms financiers Etat des resuftats prvisionnels Budget de caisse Bilan d'ouverture/ Mans prvisionnels Calcul du point-aort Analyse des ratios financiers Calculs de rentabSt du prott Sources definancementrecherches

QUATRIEME PARTIE PROPOSITION DE L'ORGANISATION Montant de capital recherche Utfcation propose Contrepartie offerte Garanties Pourcentage de la propret

CINQUIEME PARTIE ANNEXES

51 ralisation d'un auteurs possde plan d'affaires. Cependant, tel que mentionn par l e s d'entreprise

(Bel ley, Dussault et ses particularits

Lorrain, 1989) et de ce fait,

chaque projet

certains ajustements devront

tre faits au modle propos.

1.4.3

Recherches sur les entreprises en phase de prdmarrage

Le

contenu

du plan

d'affaires

tel

que

propos

par les

auteurs un

constitue en fait une dmarche idale projet d'entreprise (Belley, Dussault

afin de structurer et

formellement

Lorrain, 1989).

La r a l i t diffrente.

telle que vcue par les entrepreneurs peut parfois s'avrer

Peu

d'tudes spcifiques emprunts par E n

se sont

intresses aux dmarches afin de

et aux leur seuls

comportements projet

les entrepreneurs fait, parmi

structurer consulte,

d'entreprise.

la littrature (1988) ont

Lorrain (1990)

et Lorrain et Raymond

tudi quelques aspects

de cette problmatique. objectif d'tablir le

D'une part, l'tude de Lorrain (1990) avait pour profil des jeunes lors entrepreneurs du Qubec, le

cheminement parcouru d'entreprise, ralit qubcois.

par ceux-ci

de l'laboration

de leur

projet la

le profil

organisationnel de

leur entreprise ainsi que ces jeunes

d'tre

propritaire-dirigeant l'objectif le profil

pour

entrepreneurs et Raymond propri-

D'autre part, tablir

poursuivi

par Lorrain

(1988) consistait

socio-dmographique des et le profil

taires-dirigeants de de leur entreprise.

nouvelles entreprises

organisationnel

Les rsultats de ces deux recherches nous ont permis

d'observer certains faits intressants.

52

Premirement,

ces auteurs

identifient

quelques unes

des

caractentrepre-

r i s t i q u e s personnelles neurs. Ainsi, Lorrain

et psychologiques (1990) a

rencontres chez les les jeunes

dmontr que

entrepreneurs

(moins de 30 ans) sont, en gnral, gs entre 25 et pas d'enfants et q u ' i l s possdent,

30 a n s , q u ' i l s n ' o n t moins un diplme mtier. Ils cas de

pour la plupart, au

d'tudes secondaires avec une s p c i a l i s a t i o n en technique e t ont acquis des (50,5%) 5,4 anne travaill connaissances et

h a b i l e t s techniques dans plusieurs exprience sur le march du travail

et i l s bnficient d'une en moyenne. dans le

Fait i n t r e s s a n t , prs de 62 d'activit de

% d e s jeunes a v a i e n t alors que Plus

secteur

leur e n t r e p r i s e ,

seulement 23,9 % d'entre eux possdaient une exprience de 70 % de ces ou moins (PME). jeunes jeunes ont t r a v a i l l

d'affaires.

dans des e n t r e p r i s e s de 50

employs les

De plus, la famille semble exercer une influence sur

entrepreneurs puisque plus de 44% d ' e n t r e

eux o n t un ou p l u s i e u r s

membres de leur famille en a f f a i r e s

(principalement le p r e ) .

Paralllement, Lorrain recherche, que

et

Raymond

(1988)

ont

dmontr

par

leur plus

les entrepreneurs qubcois

sont gs de

31 ans et

pour la majorit, q u ' i l s pour la p l u p a r t , au avaient une annes en

ont 1,5 enfants en moyenne

et q u ' i l s possdent, Ces d e r n i e r s 6,7 un

moins un diplme d'tudes secondaires. d ' a c t i v i t de de 35

exprience du secteur moyenne.

leur e n t r e p r i s e de % des rpondants ont (34,5

Par a i l l e u r s , plus

parent en a f f a i r e s et il pre (24,7 %) .

s ' a g i t principalement d'un f r r e Lorrain e t Raymond (1988) deux, que le besoin

% ou du )

Finalement,

a i n s i que Lorrain la

(1990) c o n s t a t e n t , tous les principale motivation sieurs des f a i t s

d'autonomie constitue de plus, que de

des entrepreneurs.

Prcisons

plu-

mentionns

ci-haut s'associent

aux d i r e s

Gamier

(1986) et

Bel ley (1987),

en p a r t i c u l i e r en ce familial.

qui concerne

l'exprience

sur le march du travail et le contexte

53

Concernant les prise, on constate

dmarches effectues certains faits

avant la

cration de D'abord, les

l'entrejeunes

intressants.

entrepreneurs qubcois rflchissent pendant 18 mois en dcider de se partir en affaires (Lorrain, 1990).

moyenne avant de entrepre-

Quant aux de

neurs, en gnral, i l s s'accordent (2) ans en sur pied de moyenne avant de cette

un temps de rflexion

plus de deux la mise et

dmarrer leur en

entreprise a l o r s que moyenne 5 mois

dernire ncessite

(Lorrain

Raymond, 1988).

Pour l'ide

les jeunes

entrepreneurs 8,6 mois.

le temps Cette

moyen requis

pour trouver de

d'affaires

est de

ide provient gnralement (51,5 %)

plusieurs

sources dont

l'exprience de travail

et les d i s c u s Dans la

sions avec l'entourage (33,2 X) ou les gens d'affaires majorit des cas (79,5 de p a r t i r en sacr 8,5

(23,2 % . )

X) , e l l e est identifie avant mme que la dcision (Lorrain, 1990). Quant au temps c o n il est de

affaires soit prise

par les jeunes entrepreneurs mois en moyenne dont 4,5

l'laboration du p r o j e t ,

mois servent

l'laboration du plan

d'af-

faires et 4 mois sa ralisation.

L'laboration

du plan d'affaires

inclut les

tapes de planification j o u r s ) , de p l a n i f i des oprations, ( 19 jours) et de de

financire (31 jours), de planification marketing (23 cation juridique planification des et fiscale (20 jours), de montage et humaines

ressources physiques

planification de la localisation (16 jours).

La r a l i s a t i o n

du

plan

d'affaires,

quant

elle,

comprend

les

activits d'amnagement ment (20 j o u r s ) ,

du local (29 jours),

de ngociation du

finance-

de ngociation de ngociation

pour l'acquisition des ententes avec

des ressources phyl e s futurs clients

siques (20 j o u r s ) ,

54

(20 jours) et finalement, de prparation des e n t e n t e s , des diffrents formulaires requis (17 jours) (Lorrain,

c o n t r a t s lgaux 1990).

et

L'laboration support.

d'un projet

d ' e n t r e p r i s e ncessite

de

l'aide

et

du

Lorrain (1990)

constate que

les jeunes e n t r e p r e n e u r s se

tour-

nent gnralement vers la famille un support moral eux consultent les les gens d ' a f f a i r e s et motionnel

(82 %) et ce, souvent

en vue d ' o b t e n i r d'entre

(57,9%).

Par contre, la p l u p a r t

comptables (50,8 % , les avocats et n o t a i r e s (43,2 X ) , ) (39,1 X), les fournisseurs pour obtenir (37,6 %) e t de les fonctionou des

naires gouvernementaux conseils en affaires.

(35,2%) Quant aux

l'information ils

questions de financement,

s'adres-

sent gnralement au personnel des i n s t i t u t i o n s f i n a n c i r e s

(72,1 %).

Lorsqu'on les interroge sur les de la ralisaton de leur projet,

principaux problmes rencontrs l e s jeunes mentionnent, par

lors ordre

d'importance:

la lenteur

e t la paperasserie gouvernementale, d'affaires

l'obtention du

du financement, projet, crdits

la r a l i s a t i o n du plan

et la p l a n i f i c a t i o n

le manque d'exprience en a f f a i r e s , des fournisseurs et l'obtention

les prix et d'une

l e s conditions de l'avance

clientle

(Lorrain, 1990) .

Concernant le financement du p r o j e t , jeunes p r s e n t a i e n t affaires. situait Par un bilan personnel le capital

il semble que p l u s de p o s i t i f avant d e se

57 % d e s lancer en se

ailleurs,

moyen pour

crer

l'entreprise

41 128 $,

cependant environ capital de

50 % des jeunes

ont dmarr l e u r 1990). Dans

entreprise a v e c un l'tude

20 000 $ ou

moins ( L o r r a i n , investi

de L o r r a i n et Raymond

(1988), le capital est en des jeunes

par les e n t r e 502 *. Les

preneurs pour

lancer leur entreprise de financement

moyenne de 22 sont

principales s o u r c e s tance: le programme

p a r ordre

d'imporbancaires

"Jeunes promoteurs" (24,7 %), les emprunts

55

sur garantie personnelle preneurs Fait (15,5 %) et

(17,1 % , ) les prts

l'argent personnel d e s jeunes (10,1 %) plusieurs

entre-

commerciaux

(Lorrain, 199O). jeunes entrepreinvesti est

intressant, Lorrain (1990) souligne que % considrent que le montant ) et qu'en moyenne, une somme

neurs (38.8 insuffisant

de capital i n i t i a l de 26 515

$ s e r a i t requise pour

combler c e t t e lacune.

En sur la sur les

rsum, ces tudes nous apportent phase de prdmarrage des caractristiques

des informations

intressantes

entreprises e t , plus

particulirement, le temps de de l ' i d e les

personnelles de

l'entrepreneur,

rflexion prcdant le d'affaires, personnes

lancement de l ' e n t r e p r i s e ,

les sources

le temps consacr l'laboration du

projet d'entreprise,

ressources consultes, les problmes rencontrs entreprise. sur le Cependant, e l l e s processus de

et le financeque

ment de la future trs

ne nous fournissent planification

peu d'informations

stratgique de

suivi et sur l'ensemble la phase de prdmarrage.

des actions ralises par l'entrepreneur lors

CHAPITRE II OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

57 CHAPITRE II

OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

L'analyse

de la

littrature consulte

nous

apporte

de nombreuses D'une part,

informations sur la planification nous observons que la

stratgique dans les PME. modles normatifs

majorit des

de planification de grande

stratgique consults ont organisation.

t dvelopps dans

une perspective

Par ailleurs, des recherches spcificit de de mme que la

effectues auprs de PME nous ce

dmontrent toute la type d'organisation,

la planification stratgique dans prsence de facteurs de

contingence dvelop-

pouvant influencer cette pement. Toutefois, la

activit manageriale tels, le stade de littrature s1 intressant la

planification s'avre moins plan d'af-

stratgique dans les abondante et faires. traite

entreprises en phase principalement de

de prdmarrage l'laboration d'un

Ainsi, cette planification Plus

recherche

vise amliorer

les connaissances

sur la

stratgique dans les entreprises en l'objectif gnral poursuivi

phase de prdnarrage. dans cette tude se

prcisment,

traduit de la faon suivante:

Identifier et

valuer les

comportements de lors de la

planification prd-

stratgique des entrepreneurs marrage d'une entreprise.

phase d e

Lors de cette tude descriptive, permettront

les diffrentes donnes recueillies des entrepreneurs rencontrs leurs comportements de plaDans cette perspec-

de dterminer le profil gnral

et d'apporter certaines prcisions concernant nification stratgique en phase de

prdmarrage.

58

t i v e , les hypothses formules porteront ments de planification stratgique et interne.

principalement s u r les comportel'analyse des environnements

lis

gnral, s e c t o r i e l suivantes:

Ainsi, les hypothses

r e t e n u e s sont l e s

Hypothse 1:

Lors

de la

phase de

prdmarrage

des e n t r e p r i s e s

de

services du

Saguenay-Lac-St-Jean, cativement d i f f r e n t s

les entrepreneurs analysent

d e s degrs signi-fie t gnral.

les environnements interne, s e c t o r i e l

Hypothse 2:

Lors

de la

phase de les

prdmarrage des entrepreneurs divers

entreprises

de services des degrs

du siin-

Saguenay-Lac-St-Jean, gnif icati veinent terne.

analysent

diffrents les

facteurs de

l'environnement

Hypothse 3:

Lors

de la

phase de les

prdmarrage entrepreneurs les

des entreprises analysent

de des

services du degrs sisec-

Saguenay-Lac-St-Jean, gnif icati vement toriel .

diffrents

divers facteurs

de l'environnement

59 Hypothse 4:

Lors de

la

phase de les

prdmarrage des entrepreneurs divers

entreprises de analysent des

services degrs

du sig-

Saguenay-Lac-St-Jean, gnificativement nral .

diffrents les

facteurs de

l'environnement

CHAPITRE

III

METHODOLOGIE

61 CHAPITRE I I I

METHODOLOGIE

Ce chapitre utilises afin de

dcrit de manire dtaille les moyens e t recueillir l'information ncessaire la

les techniques vrification

des hypothses de recherche.

Prcisons dans un premier temps, qu'il mentale descriptive comportements prdmarrage. (Gauthier, 1986)

s'agit

d'une

recherche fonda. identifier les

puisqu'elle vise

de planification stratgique des entrepreneurs

en phase de

3.1

POPULATION

La population l'tude services place dont

se compose de propritaires opration depuis moins t e r r i t o i r e du

d'entreprises de la

la firme est en se situe

d * un an et dont

d'affaires

sur le

Saguenay-Lac-St-Jean. fran-

Les entreprises issues chise tances, ont t

d'un rachat, d'un legs notre chantillon

ou de l ' a c h a t d'une puisque dans ces

exclues de

circonsDe

les dmarches de l'entrepreneur sont gnralement, facilites. que certaines entreprises ne figurent

plus, considrant

pas sur les 1 i s la

tes et rpertoires fournis, nous n'avons t a i l l e de c e t t e population.

pu dterminer avec exactitude

62 3.1.1 Choix des e n t r e p r i s e s de services

Nous avons choisi services en raison

d'effectuer

notre tude auprs des entreprises considrable du

de

de l'augmentation

nombre de p e t i t e s

entreprises oeuvrant que ce phnomne s o i t

dans le secteur des s e r v i c e s . d principalement au f a i t que

Il semble, en e f f e t , le lancement d ' u n e peu de c a p i t a l . leur

entreprise De plus, la

dans ce secteur d ' a c t i v i t s exige relativement proximit de ces e n t r e p r i s e s avec le

march favorise

comptitivit dans plusieurs a c t i v i t s de 1987). poids Tel que conomique

services ( J u l i e n e t Marchesnay, (1987, p . 118): de " Le

mentionn par Julien e t Marchesnay croissant de ces petites

entreprises

services

(P.E.S.) et l e u r s s p c i f i c i t s en font indubitablement

un champ d'analyse

intressant e t prometteur, divers niveaux de proccupation."

3.2

TECHNIQUE D'ECHANTILLONNAGE

Afin de missaires

c o n s t i t u e r notre c h a n t i l l o n , nous

avons c o n t a c t les

comrsur

i n d u s t r i e l s du Saguenay-Lac-St-Jean qui nous o n t fourni les l i s t e s des nouvelles e n t r e p r i s e s Par la s u i t e , de s e r v i c e s situes

p e r t o i r e s et

leur t e r r i t o i r e r e s p e c t i f . par tlphone

nous avons t e n t s e r v i c e s du

de j o i n d r e Saguenaytont

les p r o p r i t a i r e s

d ' e n t r e p r i s e s de

Lac-St-Jean a y a n t moins d'un an d ' e x i s t e n c e . lphonique, 60% accept

Suite au p r e m i e r appel

des p r o p r i t a i r e s - d i r i g e a n t s d ' e n t r e p r i s e s contacts Toutefois, 5X d ' e n t r e

de p a r t i c i p e r l ' t u d e .

eux se sont d -

s i s t s lors d ' u n deuxime contact

tlphonique et un a u t r e 5% ne se s o n t Bref, seulement 5O% des personnes

pas prsents aux rencontres prvues. contactes o n t

rellement p a r t i c i p c e t t e tude, pour u n t o t a l de t r e n Parmi les questionnaires complts, trois (3)

te-cinq (35) rpondants. ont t r e j e t s ayant

t jugs non-val i d e s . L ' c h a n t i l l o n

final se com-

63

pose

donc de

trente-deux (32)

propritaires

d'entreprises

de s e r v i c e s

dont la majorit sont veau, que nous avons

en opration depuis moins d'un an. P r c i s o n s n o u exclu de notre c h a n t i l l o n , les e n t r e p r i s e s issues

d'un rachat, d'un

legs ou de

l ' a c h a t d'une franchise p u i s q u e en p h a s e de

nous d s i prdmarfacilite Ainsi,

rons connatre les comportements des entrepreneurs rage et que ce type

d ' e n t r e p r i s e s rduit au minimum ou c e t t e priode de

d u moins

les dmarches r e l a t i v e s la mthode correspond

vie de l ' e n t r e p r i s e .

d'chantillonnage u t i l i s e une technique

pour constituer n o t r e

chantillon volon-

d'chantillonnage non-probabi 1 i s t e e t

t a i r e , t e l l e que d c r i t e par Gauthier (1986).

Cette mthode d'chantillonnage nous semble te tenu de la nature mme

la plus approprie compt e c h n i q u e s et f i n a n l'tude, soit

de l'tude e t des moyens En e f f e t ,

c i e r s dont nous disposions. le

la priode vise p a r

prdmarrage, exige du p a r t i c i p a n t un minimum de r f l e x i o n dans le but les dmarches effectues C'est pourquoi, la nature l o r s de cette phase de la vie de

de se remmorer l'entreprise. revt une

volontaire de s ' a s s u r e r que se souvienne d'entreprise

participation ac-

importance p a r t i c u l i r e afin de l'tude, qu'il de son p r o j e t

l e rpondant

corde un minimum d ' i n t r t ses lors qu'il de la prparation

des actions p o e t ainsi viter

ne r a t i o n n a i ise l'ensemble ses rponses.

3.3

INSTRUMENT D M S R E EU E

Considrant la quantit e t sirions recueillir, nous

la q u a l i t des informations que nous pour l'laboration

d-

avons opt

d'un q u e s t i o n compose comporte l'aide

naire s p c i f i q u e comme instrument de mesure. majoritairement de ments questions fermes stratgique

Ce q u e s t i o n n a i r e se les

permettant d ' v a l u e r des entrepreneurs

de p l a n i f i c a t i o n

e t ce,

64

d'une chelle chelles de tance mesure, loppes 1988; tiques

de type

Likert en

cinq points.

La

v r i f i c a t i o n de

ces

mesure par un

test alpha de Crownback la v a l i d i t de

dmontre leur c o n s i s notre instrument de

interne.

Afin d'augmenter

nous avons galement adapt dans le cadre de recherches

e t u t i l i s certaines questions d v e antrieures (Lorrain et Raymond,

Lorrain,1990).

Ainsi, les

questions

concernant

les caractris-

de l'entrepreneur,

les sources d'information et les personnes r e s ant-

sources consultes ont t, pour la plupart, valides lors d'tudes rieures.

Le questionnaire comporte sont prsents au tableau

t r o i s (3) sections La

dont l e s

dtails vous

(4).

premire section

du questionnaire

fournit

des informations gnrales sur l ' e n t r e p r i s e concerne et est com(16) noncs. c e t t e tude La deuxime section, quant elle, consde

pose de seize t i t u e le

coeur de

puisqu'elle value

les comportements

planification la phase

stratgique adopts par les nouveaux L'ordre de prsentation

entrepreneurs lors de des questions r f r e (1990). Ainsi,

de prdmarrage.

au modle de planification stratgique de Jauch et Glueck nous mesurons dans un premier et des o b j e c t i f s la s u i t e , aux temps, le degr de prcision

de la mission Par 1 is

ainsi que la connaissance

du secteur d ' a c t i v i t s . facteurs

nous valuons le degr

d'analyse des d i f f r e n t s

environnements gnrai, sectoriel et interne.

Nous v r i f i o n s e n s u i t e

l'importance e t l ' i n t r t des sources consultes lors cherchons identifier Cette de la

sources d'information et d e s personnes r e s phase de prdmarrage. Finalement, nous

le type de s t r a t g i e

adopte par c e s nouveaux ensoixante d i x -

trepreneurs.

section se compose

d'un total de c e n t

neuf (179) noncs.

La troisime et dernire section de n o t r e outil de carac-

mesure nous f o u r n i t , quant e l l e , des informations concernant les tristiques (13) noncs. personnelles de l'entrepreneur. Cette

s e c t i o n compte t r e i z e

65

Tableau 4 Contenu du questionnaire

Contenu du questionnaire Section 1: Intonations gnrales sur l'entreprise Renseignements gnrais sur l'entreprise Activits de l'entreprise Nombre d'eiploys Motivation Facteur dclencheur Source de l'ide d'affaires Section 2: Coenartaaents de planification stratgique Caractristiques de la phase de prdearrage Mission et objectifs Connaissances du secteur d'activits et de la gestion Analyse et diagnostic Environnement gnral Environnaient sectoriel Ressources Clients Fournisseurs Concurrents Opportunits et aenaces Environnement interne Aspects marketing Aspects oprationnels Aspects humains Aspects financiers Aspects informationnels Aspects lgaux Forces et faiblesses Sources d'information Personnes ressources Choix stratgiques 16

Moebre d'noncs

6 5 2 1 1 1 179 4 4 11 105 18 29 3 6 9 11 2 54 11 12 14 11 3 3 2 12 30 13

Section 3: Caractristiques personnelles de l'entrepreneur 13 Caractristiques gnrales Caractristiques spcifiques Formation et exprience

3 2 8

66

Afin de

vrifier

la

v a l i d i t de

n o t r e instrument gestion

de mesure, qui en ont

nous fait nous

l'avons p r s e n t

un groupe de

p r o f e s s e u r s en

l ' a n a l y s e e t nous ont suggr quelques l'avons soumis de, a f i n

modifications.

Par

la s u i t e ,

cinq (5) e n t r e p r e n e u r s rpondant aux

c r i t r e s de l ' t u et de v r i f i e r le la

d ' v a l u e r l e u r comprhension de chaque nonc questions poses. Nous avons (1).

p e r t i n e n c e des n a i r e final

ainsi obtenu

question-

t e l que p r s e n t l'annexe

3.4

PROCEDURE D'EXPERIMENTATION

La procdure tapes.

exprimentale se

compose essentiellement

de cinq

(5)

A la premire tape

nous avons communiqu avec l'tude (Jonquire,

les commissaires Chicoutimi, La

industriels de chacun Baie, Dolbeau et Aima)

des secteurs

afin d'obtenir les listes

des nouvelles entrepri-

ses de services cres au Saguenay-Lac-St-Jean. tait contacter, partir des

La deuxime tape consisrpon-

listes obtenues, les entrepreneurs

dant aux critres d'chantillonnage pour les inviter participer cette tude. A la troisime tape, nous avons ralis des entrevues de groupe devaient complter un

(3 8 personnes) lors de laquelle les participants questionnaire. prsentait Pour assurer une meilleure

comprhension, un interviewer

les directives gnrales puis, lisait chacune des questions en supplmentaires au besoin. la vrification et A la quatrime des avons

fournissant des explications tape, nous avons procd

la codification

questionnaires complts.

Finalement,

la cinquime tape, nous

procd l'analyse des rsultats.

67
3.5 METHODE D'ANALYSE

Les donnes systme

ainsi recueillies

et codifies ont t

t r a i t e s sur un Package -for

informatique l'aide du logiciel SPSS-X ( S t a t i s t i c a l

Social Science).

Dans un premier

temps, nous

avons analys les donnes

descriptives la moyenCes g-

de l'tude en utilisant des s t a t i s t i q u e s , t e l l e s : la frquence, ne, la mdiane, le mode, l'cart-type, le minimum et l e

maximum.

statistiques

nous ont permis de prsenter Par

certaines caractristiques

nrales de l'chantillon. cation des hypothses Ainsi, pour

la s u i t e , nous avons procd de statistiques

la v r i f i et ap-

l'aide

spcifiques

propries.

vrifier les hypothses formules

dans le cadre

de cette recherche, nous tent de vrifier

avons u t i l i s les Tests T de Student qui permetentre deux moyennes est s i g n i f icativement

si l'cart

diffrent.

CHAPITRE IV PRESENTATION DES RESULTATS

69 CHAPITRE IV PRESENTATION DES RESULTATS

Ce c h a p i t r e , compos de cinq (5) p a r t i e s , prsente tenus auprs d ' u n chantillon de t r e n t e - d e u x (32)

l e s rsultats o b propritaires-diriLa La

geants de nouvelles e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s premire de c e s p a r t i e s expose l e s seconde partie prsente les

du Saguenay-Lac-St-Jean.

c a r a c t r i s t i q u e s de l ' c h a n t i l l o n . des entreprises

caractristiques

chan-

tillonnes tandis que la entrepreneurs interrogs.

troisime p a r t i e dcrit les c a r a c t r i s t i q u e s d e s La quatrime p a r t i e , quant elle, prsente les c a -

l'ensemble des r s u l t a t s l i s r a c t r i s t i q u e s gnrales de de l'entrepreneur treprise;

la phase de prdmarrage, s o i t : prdmarrage; l e s

la phase de

connaissances

concernant le secteur d ' a c t i v i t et la gestion de l ' e n l i s l'analyse

les comportements de gestion des entrepreneurs et interne;

des environnements gnral, sectoriel tion consultes; les

les s o u r c e s d'informaet finalement les

personnes ressources contactes; par l'entrepreneur.

choix s t r a t g i q u e s privilgis nire

La cinquime et d e r t e s t s T qui s e r -

p a r t i e expose les r s u l t a t s obtenus

l ' a i d e des

viront la v r i f i c a t i o n des hypothses de recherche.

4.1

CARACTERISTIQUES D L'ECHANTILLON E

4.1.1

Rpartition des entreprises par v i l l e La r p a r t i t i o n des entreprises par v i l l e , prsente au tableau 5,

indique que 3 7 , 5 % des entreprises l'tude sont situes Chicoutimi ,

70 Tableau 5

Rpartition des entreprises de services chantillonnes par v i l l e

Villes

Chicoutimi Jonquire Al ma St-Flicien Do 1 beau

12 10 5 1 4

37,5 31,3 15,6 3,1 12,5

31,3% Ainsi,

J o n q u i r e , 15,6% Aima, 3,1 X S t - F l i c i e n 6 8 , 8 % des e n t r e p r i s e s du Saguenay e t 31,2 % sur de

et

12,5* Dolbeau. sur le terRapde

l'chantillon oprent le t e r r i t o i r e

ritoire

du Lac St-Jean.

pelons que l ' c h a n t i l l o n t o t a l de l ' t u d e se compose de 3 2 e n t r e p r i s e s services du Saguenay-Lac-St-Jean.

4.1.2

R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s par secteur

d'activits

La c l a s s i f i c a t i o n de Lovelock les entreprises

(1963) a t u t i l i s e secteur

a f i n de r p a r t i r (Tableau 6). (4)

chantillonnes par

d'activits services de s e r v i c e

Cette c l a s s i f i c a t i o n d i v i s e secteurs en fonction de

l e s e n t r e p r i s e s de de l ' a c t e

selon quatre e t du

la nature

bnfi-

c i a i r e d i r e c t du s e r v i c e .

71 Tab1au 6

Rpartition des entreprises de services chantillonnes par secteur d'activits

Secteurs d'activits

Actions Actions Actions Actions

tangibles/personnes tangibles/choses intangibles/personnes intangibles/choses

5 14 7 5

15,6 43,8 21,9 15,6

Ainsi, le premier aux services

secteur "Actions

tangibles/personnes"

correspond

destins aux corps des

personnes (salon

de beaut, restauaux

rant,...); le deuxime

secteur "Actions tangibles/choses" correspond autres possessions physiques

services destins des biens et et rparation

(entretien

industriel, soins vtrinaires,

. . . ) ; le troisime secteur l'es-

"Actions intangibles/personnes" correspond

aux services destins et finalement, le

prit des personnes (ducation, thtre, ...) secteur "Actions des possessions obtenus suite des

quatrime

intangibles/choses" correspond intangibles (banques,

aux services destins Les

assurances, . . . ) .

rsultats

cette classification (tableau 6) indiquent que la plupart de notre chantil Ion (43,8%) appartiennent au secteur

entreprises

"Actions tangibles/choses". le secteur

De plus, 21,9%

des entreprises oprent dans pour les secteurs "Actions on obtient la mme

"Actions intangibles/personnes" et

tangibles/personnes" et proportion soit, 15,6%.

"Actions intangibles/choses"

72 4.2 CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES

4.2.1

Caractristiques gnrales des e n t r e p r i s e s

Les r s u l t a t s p r s e n t s au t a b l e a u

7, dcrivent l e s c a r a c t r i s t i q u e s Ainsi, notre -

g n r a l e s d e s e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s c h a n t i l l o n n e s . c h a n t i l l o n s e compose Lac-St-Jean dont (cart-type de n o u v e l l e s

e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s du a u moment de l ' t u d e ,

Saguenay-

l ' g e moyen t a i t , Soulignons

de 7,07 m o i s critres

de 4,30).

que l ' u n des p r i n c i p a u x

d'chantillonnage an d ' e x i s t e n c e . tudies mois). tillon petit.

de l ' t u d e v o u l a i t que c e s e n t r e p r i s e s Toutefois,

a i e n t moins d ' u n entreprises (14 ou 15

nous o b s e r v o n s q u e t r o i s (3) d e s o p r a t i o n s d e p u i s plus d ' u n an

a v a i e n t dbut l e u r s Malgr c e f a i t , puisque De p l u s , nous

c e s e n t r e p r i s e s ont t inclues d a n s notre c h a n s'agit d'un c a r t relativement chantillon

considrons q u ' i l

v i n g t - q u a t r e (24) d e s e n t r e p r i s e s de n o t r e ou i n c o r p o r e s d e p u i s moins d'un ( 1 ) Il s ' a g i t majoritairement

taient enregistres

an e t sept ( 7 ) d'entreprises interrogs

d e p u i s p l u s d e douze (12) mois. propritaire affirment unique ( 6 8 , 8

%) e t

68,8 % des entrepreneurs

n'avoir

aucun a s s o c i .

P a r a i l l e u r s , 56,3

% d e s entrepreneurs

n ' o n t aucun membre de l e u r f a m i l l e au s e i n de l e u r e n t r e p r i s e .

4.2.2

Caractristiques lies aux activits de l'entreprise

Les r s u l t a t s

o b t e n u s ( t a b l e a u 8) i n d i q u e n t que 9 3 , 8 X d e s e n t r e p r e d e s a c t i v i t s q u o t i d i e n n e s de l e u r e n des entrepreneurs de l ' c h a n t i l l o n af-

n e u r s i n t e r r o g s sont r e s p o n s a b l e s treprise. firment t r e De p l u s , l a m a j o r i t

r e s p o n s a b l e s d e s o p r a t i o n s ( 9 0 , 6 %) , du m a r k e t i n g

(84,4 % ) , (81,3

des r e s s o u r c e s humaines (71,9 %) , de l a c r a t i o n e t %) a i n s i que d e s f i n a n c e s (71,9 %) . D'autre part,

de l ' i n n o v a t i o n

les entrepreneurs i n -

73 Tableau 7

Caractristiques gnrales des entreprises de services du Saguenay-Lac-St-Jean

N
AGE DES ENTREPRISES 0 6 mois 7 12 mois Plus de 12 mois DATE DENREGISTEMENT/INCORPORAT I ON 0 6 mois 7 12 mois Plus de 12 mois FORME LEGALE Propritaire unique Socit avec associs Compagnie par actions NOMBRE D'ASSOCIES/ACTIONNA 1RES Aucun associ/actionnaire Un associ/actionnaire Deux associs/actionnaires Trois associs/actionnaires

(J

7,07 15 13 3 46,9 40,6 9,4 8,90 13 11 40,6 34,4 21,9

4,30

6,92

22 4 6

68,8 12,5 18,8

22 3 3 3

68,8 9,4 9,4 9,4 0,9 4 56,3 25,0 12,5 6,2 1,48

MEMBRE DE LA FAMILLE DANS L'ENTREPRISE 18 Aucune personne 8 Une personne 4 Trois personnes 2 Plus de trois personnes

74

Tableau 8 Caractristiques lies aux activits de l'entreprise

N RESPONSABLE DES ACTIVITES QUOTIDIENNES Rpondant Autres REPONDANT RESPONSABLE DE: Oprations Marketing Ressources humaines Cration e t i n n o v a t i o n Finances

(J

30 2 29 27 23 26 23

93,8

6,3

90,6 84,4 71,9 81,3 71,9

Min. Max. NOMBRE D'HEURES DE TRAVAIL/SEMAINE

G
58 ,6 39 ,6 15 ,9 24 ,6 21 ,1 15 ,4

Entreprise Tches d'excution Tches de gestion

14 10 0 Aucun 1

126 95 55 3 et +

Nonbre d'eaploys

NOMBRE D'EMPLOYES

(incluant propritaire) Rguliers Temps partiel Temps partiel occasionnel Bnvoles NB.D'EMPLOYES/CATEGORIE D'EMPLOI Cadres Personnel d e bureau Personnel de vente Personnel e x c u t a n t

3,1

68,8 62,5 87,5 18,8 75,0 84,4 46,9

62,5 12,5 9 , 4 15,6 15,6 9 , 4

3,1 3,1

21,9 6,3 12,5 6,3 3,1 28,1

1,69 0,69 0,91 0,38 0,90 0,26 0,19 1,78

1,42 1,26 1,57 1,16 0,60 0,51 0,54 2,29

71,9 18,8

6,3 9 , 4 12,5

3,1 3,1 6,3

75

trrogs accordent en entreprise. sacres tches

moyenne 58,6 heures de

t r a v a i l par semaine

leur

De ce nombre des tches

d ' h e u r e s , une moyenne de 39,6 une moyenne

h e u r e s sont conheures des

d'excution et

de 15,9

de gestion.

Les r s u l t a t s nous dmontrent galement que 62,5% des employ r g u l i e r , g plus de 60% partiel o c employs r -

entreprises

chantillonnes ne comptent qu'un seul lui-mme.

nralement le p r o p r i t a i r e - d i r i g e a n t des rpondants n'ont aucun

Par a i l l e u r s , p a r t i e l , temps

n'employ temps

casionnel ou bnvole. guliers,

Bref, on obtient une moyenne de 1,69 temps p a r t i e l et incluent le des de 0,91

de 0,69 employs

employs temps

p a r t i e l occasionnel On

(ces r s u l t a t s que 71,9%

propritaire-dirigeant). t u d i e s ne comptent

observe galement,

entreprises

qu'un seul f e c t i f dans

employ cadre et que plus de 75% d ' e n t r e e l l e s n ' o n t aucun efl e s catgories de 50% personnel de bureau et personnel de des s e r v i c e s vente. d'au

Par a i l l e u r s , p l u s moins un (1)

des rpondants bnficient

employ excutant.

En rsum, ces e n t r e p r i s e s

comptent en

moyenne 1,78 employs excutants e t 0,90 employs cadres.

4.3

CARACTERISTIQUES DE L'ENTREPRENEUR

4.3.1

C a r a c t r i s t i q u e s personnelles des entrepreneurs

Le tableau 9 dants. yenne de 21,9 % de vant

prsente les c a r a c t r i s t i q u e s

p e r s o n n e l l e s des

rpon-

Les e n t r e p r e n e u r s 37,8 a n s .

rencontrs lors de c e t t e tude s o n t gs en mocompose de 78,1 % d'hommes maris et de ou v i -

L'chantillon se

femmes et il

s ' a g i t majoritairement d'individus On remarque

en union

l i b r e (68,7 %).

galement q u ' u n e grande p r o membre d e enfants) leur famille en affaires

portion des personnes immdiate ( c o n j o i n t ,

interroges (62,5 % ont un ) pre, mre, frre, soeur ou

qui, souvent, oprent dans le mme secteur d ' a c t i v i t s (35,O % des cas).

76 Tableau 9

Caractristiques personnelles des entrepreneurs

N
AGE
37,8 10,1 30 ans 40 ans 50 ans et p 1 us 8 14 7 3 25 7 22 10 20 7 7 6 14 5 5 3 1 5 17 25,0 43,7 21,8 9,4 78,1 21,9 68,8 31,3 62,5 21,9 15,5 21,9 18,8 43,7 15,6 15,6 9,4 3,1 15*6 "53^ 3,30 20 31 41 51

SEXE
Hommes Femmes ETAT CIVIL Mari/union 1ibre Clibataire/spar/divorc/veuf MEMBRE DE LA F A M I L L E EN AFFAIRES Activits a y a n t un lien avec rpondant NOMBRE D'ANNEES D E SCOLARITE Moins de 12 a n s 13 15 ans 16 18 ans 19 et 20 ans DIPLOME OBTENU Secondaire gnral Secondaire professionnel Collgial gnral Collgial professionnel Universitaire

77

Tableau 9 (suite) Caractristiques personnelles des entrepreneurs

N
ANNEES D'EXPERIENCE DE TRAVAIL Moins de 2 ans 2 5 ans 6 10 ans 11 20 ans Plus de 20 ans EMPLOI ANTER1EUR/NB. D'EMPLOYE Moins de 10 employs 11 50 employs 51 250 employs 251 500 employs Plus de 500 employs EXPERIENCE DE PROPRIETAIRE DIRIGEANT EXPERIENCE DE FAILLITE ACQUISITION DE CONNAISSANCE/FORMATION Gestion Technique Secteur Affaires Dmarrage d'entreprise ACQUISITION DE CONNAISSANCE/EXP.TRAVAIL Gestion Secteur Gestion et secteur

X
12,4

a
9,67

3 6 9 9 5 13 14 1 3 7 4 14 14 14 12 9 3 10 15

9,4
18,8 28,2 28,2 15,6 40,6 43,8

3,1
12,5 21,9 12,5 43,8 43,8 43,8 37,5 28,1

9,4
31,3 46,9

78

Les c a r a c t r i s t i q u e s de

la formation

et des expriences de

travail Le

des entrepreneurs rencontrs sont galement prsentes nombre moyen d'annes de s c o l a r i t de 53,1% des De plus, annes. entrepreneurs interrogs le nombre

au t a b l e a u 9.

l ' c h a n t i l l o n est de 15,5 annes e t universitaire. e s t de 12,4 bnfi-

dtiennent un diplme de t r a v a i l

d'annes moyen d'exprience

Une proportion de 43,8 % de

rpondants de l ' c h a n t i l l o n

cient de plus de dix (10) annes d'exprience sur le march du 84,4 % d ' e n t r e

travail e t

eux ont t r a v a i l l au sein d'une e n t r e p r i s e a y a n t cinquante D'autre p a r t , 21,9 % des rpondants ont dj t l a n c e r en a f f a i r e s Par a i l des

(50) employs e t moins. propritaires-dirigeants et 12,5 X d ' e n t r e eux l e u r s , 43,8 %, des connaissances en sances gaiement

d'une e n t r e p r i s e avant de se ont vcu une exprience

de f a i l l i t e .

entrepreneurs rencontrs affirment connaissances techniques

a v o i r acquis e t des

gestion, des

connaisI l s ont

du s e c t e u r d ' a c t i v i t s par leur formation acquis des connaissances en a f f a i r e s

acadmique.

dans 37,5 % des cas et e n c e t t e mme formarpondants o n t d'ac-

dmarrage d ' e n t r e p r i s e dans 28,1 % des c a s p a r t i r de tion acadmique. Dans le mme ordre d ' i d e ,

46,9 % des

acquis des connaissances en gestion e t des connaissances du s e c t e u r tivits p a r t i r de leur exprience de t r a v a i l , seulement et Ainsi, des un 31,3 %

ont acquis d e s acquis d e s 78,2 % d e s secteurs

connaissances connaissances entrepreneurs d'activits gestion.

du secteur d ' a c t i v i t s en gestion seulement. ont acquis

9,4 % o n t total de

rencontrs

connaissances

du

p a r leur t r a v a i l e t un

t o t a l de 56,3 X des connaissances e n

4.3.2

Motivation et facteur dclencheur

Tel que discut dans preneur est un lment

le cadre thorique, la

motivation de

l'entre-

dterminant lors de la

cration d'une entreprise

79 Globalement, les principales raisons ayant motiv les entrepreneurs a (53,1 % , ) %) e t le crer dsir

fonder leur entreprise (tableau 10) sont: relever un dfi une e n t r e p r i s e succs (34,4 d'indpendance des (31,2 %). %), crer mon emploi (31,3

Ces r s u l t a t s globaux sont obtenus p a r un cumul le facteur mentionn le plus "crer mon emploi" dfi" obtient le

t r o i s (3) choix.

Plus spcifiquement,

frquemment comme premier choix par les rpondants e s t (21,9%). En deuxime choix, le facteur "relever un

meilleur score (18,8%) a l o r s

que le facteur "crer une

e n t r e p r i s e suc-

cs" est choisi par 25,0% des rpondants comme troisime c h o i x .

Tel que mentionn dans

la l i t t r a t u r e , habituellement l a dcision de un vnement particul i e r vcu r s u l t a t s obtenus par

lancer une e n t r e p r i s e survient s u i t e l'entrepreneur. Dans l'ensemble, les

a u p r s de l ' (tableau 10) l'entre-

chantillon d ' e n t r e p r i s e s de services au Saguenay-Lac-St-Jean dmontrent que l e s principaux facteurs preneur lancer son entreprise sont:

dclencheurs ayant i n c i t l ' i d e n t i f i c a t i o n d'une

opportunit profes-

(40,6 %), le congdiement (31,3 %) , sionnelle (25,0 %), au t r a v a i l le plus (15,6 %).

la d i s p o s i t i o n f i n a n c i r e e t

l ' o f f r e d'un partenaire (15,6 % et )

l'insatisfaction

Par a i l l e u r s , le congdiement r e p r s e n t e le facteur comme premier choix (21,9%) par les enre-

frquemment mentionn

trepreneurs rencontrs e t

l ' i d e n t i f i c a t i o n d'une opportunit (15,6%)

prsente le f a c t e u r le plus frquemment mentionn comme deuxime choix.

4.3.3

Source d e l ' i d e

d'affaires

Les r s u l t a t s que

de c e t t e

tude, prsents au

tableau 1 1 ,

dmontrent

les entrepreneurs ont i d e n t i f i leur ide d ' a f f a i r e s principalement trois sources, s o i t : de la P E M o je

p a r t i r de

t r a v a i l l a i s (18,8 %),

d'une innovation

(18,8 % ou de la demande d'un c l i e n t (12,5 %) . )

80
Tableau 10

Motivation de 1'entrepreneur fonder son entreprise

CHOIX 1 N %

CHOIX 2 N %

CHOIX 3 N % N

TOTAL %

MOTIVATION Relever un dfi Crer entreprise succs Crer mon emploi Dsir d'indpendance Etre mon propre patron Valorisation personnelle Faire de 1'argent Realiser un rve Occuper mes temps 1ibres Autonomie financire Avoir travail intressant Autres

6 18,8 1 3,1 7 21,9 4 12,5 4 12,5 2 6,3 2 6,3 13,1 1 3,1 ._ ._ 2 6,3

6 18,8 2 6,3 1 3,1 3 9,4 3 9,4 3 9,4 2 6,3 13,1 3 3,1 3 9,4 3 9,4 1 3,1

5 8 2 3 1 2 2 4

15,6 25,0 6,3 9,4 3,1 6,3 6,3 12,5

17 11 10 10 8 7 6 6 A 3 3 3

53,1 34,4 31,3 31,3 25,0 21,9 18,8 18,8 12,5 9,4 9,4 9,4

FACTEUR DECLENCHEUR Identif. / opportunit 6 18,8 Congdiement 7 21,9 Dispos financ. & profes. 2 6,3 Insatisfaction au travail 3 9,4 Offre d'un partenaire 2 6,3 Remise en question 3 9,4 Retour au travail 1 3,1 Fin de contrat, projet 1 3,1 Offre support finanancier Mutation (transfert) 2 6,3 Fin d'tude 1 3,1 Offre d'un client potentiel Rtrogradation Autres 2 6,3

5 15,6 2 6,3 3 9,4 1 3,1 1 3,1 1 3,1 2 6,3 1 3,1 2 6,3 2 3 9,4 6,3

2 2 3 1 2

6,3 6,3 9,4 3,1 6,3

1 1 1 1

3,1 3,1 3,1 3,1

13 11 8 5 5 4 3 3 3 2 2 2 6

40,6 31,3 25,0 15,6 15,6 12,5 9,4 9,4 9,4 6,3 6,3 6,3 18,8

81 Tableau 11

Source de l'ide d'affaires

N
De la PME o je travaillais Une innovation Une demande spcifique d'un client De la grande entreprise o je travaillais Une recherche active d'opportunits Un passe-temps (loisir) Un deuxime emploi Association avec inventeur Autre 6 6 4 3 2 1 1 6 18,8 18,8 12,5 9,4 6,3 3,1 3,1 18,8

4.4

RESULTATS CONCERNANT L PHASE DE PREDEMARRAGE A

4.4.1

C a r a c t r i s t i q u e s gnrales de la phase de prdmarrage

Le tableau prdmarrage. mois

12 prsente

l e s c a r a c t r i s t i q u e s gnrales ont consacr e n

de la phase d e moyenne 4 , 5 9

Les entrepreneurs interrogs

la p r p a r a t i o n de leur cette

projet d ' e n t r e p r i s e . e f f e c t u e sur une % des

De p l u s , dans 62,5% p r i o d e de moins d e

des c a s , trois formul

prparation s ' e s t

(3) m o i s .

Par a i l l e u r s , 65,6

entrepreneurs

rencontrs o n t un programme une p r o -

un p l a n d ' a f f a i r e s e t 15,6 s u r la prparation

X d ' e n t r e eux

ont s u i v i

de formation portion ganisme.

d'un plan

d'affaires.

Enfin,

de 4 0 , 6 % de c e s

entrepreneurs ont bnfici du s u p p o r t d'un o r -

82
Tableau 12

Caractristiques gnrales de la phase de prdaarrage

N
MOIS DE PREPARATION DU PROJET 0 3 mois 4 6 mois 7 12 mois PI us d'un an FORMULATION D'UN PLAN D'AFFAIRES PROGRAMME DE FORMATION/PLAN D'AFFAIRES SUPPORT D'UN ORGANISME OBJECTIFS Prsence d'objectifs Prsence d'objectifs crits Horizon temporel Moins d'un an 1 2 ans 3 5 ans N n prcis o
4,59 6,54

20 6 5 1 21 5 13 25 13 8 14 3 4

62,5 18,8 15,6 3,1 65,6 15,6 40,6 78,1 40,6 25,0 43,8 9,4 12,5

N MISSION D L'ENTREPRISE E Service o f f r i r Clientle vise Modes d ' o p r a t i o n T e r r i t o i r e vis

ra>
4,47 4,34 4,09 3,59 0,84 0,83 1,12 1,21 5,00 5,00 4,50 4,00

M O

32 32 32 32

5,00 5,00 5,00 4,00

D'autre

p a r t , 78,1 % des entrepreneurs dans

ont affirm a v o i r (68,8 %) , sur

fix d e s une p -

objectifs s'chelonnant, riode de deux preneurs (2) ans et

la majorit des cas

moins. Toutefois,

seulement 40,6 % des e n t r e mmes o b j e c t i f s . Par a i l -

i n t e r r o g s ont formul par c r i t ces

83 leurs, il semble que la mission de d'entreprise. (1= les entrepreneurs interrogs aient a s s e z bien dfini de la prparation du type Likert a n projet

leur future organisation l o r s En effet, sur une chelle de

cinq points stratgi(X=3,59),

peu et 5= beaucoup)

les degrs de

prcision des v a r i a b l e s

ques motrices sont:

service offrir

(X=4,47), t e r r i t o i r e v i s (X=4,09).

c l i e n t l e vise (X=4,34) et modes d'opration

4.4.2

Connaissance du secteur d ' a c t i v i t e t de la gestion

Les

r s u l t a t s prsents

au tableau 13

valuent sur le degr

une chelle en de connaissance entrepreneurs

cinq points (1= pas du secteur interrogs

du tout et 5= Tout

fait)

d ' a c t i v i t s et de la gestion que possdaient l e s avant de prendre la dcision dmontrent que

finale de se p a r t i r en a f f a i r e s . avaient d e bonnes de la con-

Ces r s u l t a t s naissances du avant de ral

les entrepreneurs de leur

secteur d ' a c t i v i t s

entreprise et

gestion

se lancer en affaires puisque l'on obtient Par a i l l e u r s ,

un s c o r e moyen gndavantage de les princiil

de 3,74.

les entrepreneurs possdaient principaux concurrents (4,13),

connaissances concernant les paux fournisseurs semble que le

(4,13) et les c l i e n t s intresss (4,00). ventes de la

Toutefois,

volume potentiel de

future e n t r e p r i s e t a i t ie lancement de

moins connu

(score moyen de 2,68) des entrepreneurs avant

la nouvelle e n t r e p r i s e .

4.4.3

Comportements de gestion des entrepreneurs lis 1 * analyse des environnements gnral, sectoriel e t interne

Cette

p a r t i e prsente les r s u l t a t s d t a i l l s concernant les compordes entrepreneurs l i s l'analyse des environnements

tements de g e s t i o n

84 Tableau 13

Connaissance du secteur d'activit et de la gestion de l'entrepreneur avant de dcider de partir en affaires

NX

MD MO

CONNAISSANCE DE: Principaux concurrents Principaux fournisseurs Clients intresss S m e de travai1 o m Besoin en main-d'oeuvres Investissement requis Rle de l'innovation Point mort Tendance du march Sources de financement Volume potentiel de ventes 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 4,13 4,13 4,00 3,97 3,88 3,88 3,72 3,63 3,59 3,56 2,68 1,03 0,18 0,88 0,97 1,19 1,13 1,25 1,15 0,98 1,59 1,06 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 5,00 5,00 4,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 5,00 3,00

SCORE MOYEN GLOBAL

3,74

gnral, s e c t o r i e l

et interne.

Ces comportements ont

t valus p a r tout) r e fait) la les

t i r d'une c h e l l e de type prsente la v a l e u r la valeur la plus leve.

Likert en cinq points o " 1 " (pas du "5" ( t o u t

moins leve de l ' c h e l l e e t Afin de permettre

certaines comparaisons,

diffrents f a c t e u r s environnementaux ont principaux soit: l'environnement interne.

t diviss en t r o i s l'environnement

(3) groupes et

gnral,

sectoriel

l'environnement

Par a i l l e u r s l'environnement s e c t o r i e l

est g a -

85

lement subdivis en

q u a t r e (4)

sous-groupes, s o i t : la d i s p o n i b i l i t des L'environ-

ressources, l e s c l i e n t s , l e s nement i n t e r n e , quant

fournisseurs et les concurrents. compos de s i x (6)

lui, est

sous-groupes comfinanciers, infor-

prenant l e s a s p e c t s marketing, o p r a t i o n n e l s , humains, mationnels e t lgaux.

4.4.3.1

Comportements de gestion des entrepreneurs lis l'analyse des facteurs de l'environnement gnral.

Les r s u l t a t s d e s c r i p t i f s obtenus le de

(tableau 14) p a r t i r d'une chelnous p e r -

l i k e r t en cinq point (1= pas du tout et 5= Tout f a i t ) constater que les entrepreneurs

mettent de

analysent des degrs d i f f gnral. Globalement, le

rents chacune des variables de l'environnement

score moyen de l'environnement gnral e s t de 3,10.

Les normes environnementales (3,63), la f i s c a l i t joncture conomique (3,59) sont les variables pour les scores moyens les plus levs.

(3,6 1) e t la con-

l e s q u e l l e s ont obtient

Par a i l l e u r s , la valeur du dollar c a le p l u s

nadien (2,16) reprsente la faible.

variable ayant obtenu le score moyen que la f i s c a l i t (3,61)

On observe galement,

reprsente l e alors que

facteur le plus analys parmi les lois e t rglements mentionns la CSST (2,65) correspond au facteur le moins analys.

4.4.3.2

Comportements de gestion des entrepreneurs 1 is l ' a n a l y s e facteurs de l'environnement sectoriel

des

L ' u t i l i s a t i o n d'une chelle de Likert en cinq points (1=

pas du t o u t

et 5=tout f a i t ) nous a permis d'obtenir les rsultats d e s c r i p t i f s pr-

86 T a b l e a u 14

Comportements de gestion de l'entrepreneur lis l'analyse des facteurs de l'environnement gnral lors de la phase de prdmarrage

NX

CJ

MD MO

Normes environnementales Lois/Fiscalit Conjoncture conomique Temprature et saison Taux de chmage Lois/Sant et hygine Lois/Normes du travail Technologies disponibles Subventions gouvernem. Taux d1intrt Lois/Btiment Aides gouvernementales Lois/Municipal Taux d'inflation Lois/CSST Tendances dmographiques Valeur du d o l l a r canadien SCORE MOYEN GLOBAL

32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32

3,63 3,61 3,59 3,56 3,48 3,38 3,38 3,31 3,15 3,10 3,04 2,81 2,81 2,67 2,65 2,33 2,16 3,10

1,59 1,20 1,24 1,34 1,47 1,43 1,38 1,54 1,70 1,55 1,52 1,58 1,27 1,49 1,38 1,43 1,39

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 1,00

5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 3,00 4,00 5,00 1,00 4,00 1,00 4,00 1,00 2,00 1,00 1,00

sentes

au tableau 15.

Le score moyen

global pour l'environnement s e c -

toriel est de 3 , 49 de constater que les

De plus, l'observation des scores moyens nous permet variables de l'environnement sectoriel sont ana-

lyses des d e g r s diffrents.

Les besoins de la c l i e n t l e

(4,38), la

87 Tableau 15

Comportrent de gestion de l'entrepreneur lis l'analyse des facteurs de l'environnement sectoriel lors de la phase de prdaarrage

NX
RESSOURCES (score moyen global): Disponibilit/quipements 32 Disponib./prod.fc fournitures 32 Disponibilit/ress.humaines 32 LES CLIENTS (score moyen global): Besoins de la clientle 32 Identif./types de clientles 32 Taille du march 32 Caractr./territoire vis 32 Ouverture march/autres prov. 32 Poss.exportation hors Canada 32 3,81 4,29 4,10 3,03 2,97 4,38 3,97 3,63 3,19 1,67 1,00

MD

MO

0,90 1,15 1,48

5,00 4,50 3,00

5,00 5,00 4,00

0,83 1,09 1,24 1,25 1,28 0,00

4,50 4,00 4,00 3,00 1,00 1,00

5,00 4,00 4,00 4,00 1,00 1,00

LES FOURNISSEURS (score moyen global): 3,63 Qualit des services 32 3,84 Localisation 32 3,81 Caractr./produits-services 32 3,81 Prix des prod.et services 32 3,74 Nombre 32 3,63 Dlais de livraison 32 3,63 Quantits disponibles 32 3,52 Volont/faire aff. ensemble 32 3,45 Termes de crdits 32 3,25

1,19 1,20 1,20 1,13 1,22 1,16 1,43 1,34 1,48

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,50

5,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00

Tableau 15 (suite) Comportement de gestion de l'entrepreneur lis l'analyse des facteurs de l'environnement sectoriel lors de la phase de prdmarrage

NX

<J

M D MO

LES CONCURRENTS (score moyen global): 3,55 Localisation 32 4,00 Qualit des services 32 4,00 Prix des services 32 3,94 Nombre 32 3,91 Caractr. des services 32 3,80 Part de march 32 3,59 Forces-faiblaisses/concurr. 32 3,58 Distribution 32 3,44 Publicit et promotion 32 3,39 Arrive nouveaux concurr. 32 2,74 Services substituts 32 2,63 SCORE MOYEN GLOBAL 3,49

1,22 4,00 1,00 4,00 1,03 4,00 1,40 4,00 1,16 4,00 1,34 4,00 1,43 4,00 1,16 3,00 1,26 3,00 1,37 2,00 1,28 3,00

5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 5,00 5,00 3,00 3,00 2,00 3,00

disponibilit des quipements

(4,29) et la disponibil it des produits et

fournitures (4,10) reprsentent les variables ayant obtenu les scores moyens les plus levs si l'on considre toutes les variables de l'envi(l,0O)

ronnement sectoriel. et

A l'oppos, les possibilits d'exportation autres provinces (1,67) obtiennent

l'ouverture de march

les scores

moyens les moins levs.

Par

ailleurs,

une analyse

dtaille

des rsultats

nous

rvle

d'autres informations intressantes.

Ainsi, nous obtenons

u n score moyen

89 global de facteur le 3,81 pour l ' a n a l y s e p l u s analys est de la la d i s p o n i b i l i t des ressources. Le (4,29) au

disponibilit

des quipements

t a n d i s que la facteur

d i s p o n i b i l i t des r e s s o u r c e s humaines (3,03)

correspond

le moins analys.

Concernant l ' a n a l y s e de la obtenu. (4,38) e t Les f a c t e u r s l e s l'identification les

c l i e n t l e , un score

moyen de 2,97 a

plus analyss sont les besoins des

d e la c l i e n t l e A l'oppos, hors Soulid'en-

types de c l i e n t l e s ( 3 , 9 7 ) .

les f a c t e u r s

moins analyss sont l e s p o s s i b i l i t s d ' e x p o r t a t i o n l'ouverture de march a u t r e s provinces ( 1 , 6 7 ) . e s t c o n s t i t u majoritairement ou rgional (4O.6X)

Canada (1,00) e t

gnons cependant que notre c h a n t i l l o n treprises bleau 2 2 ) . v i s a n t un march local

(34,4%)

(voir t a -

Le score moyen obtenu Les f a c t e u r s l e s

pour l ' a n a l y s e

des f o u r n i s s e u r s e s t de

3,63. la

plus analyss sont

la q u a l i t des

s e r v i c e s (3,84),

l o c a l i s a t i o n ( 3 , 8 1 ) , les c a r a c t r i s t i q u e s des ainsi que l e s p r i x des produits et s e r v i c e s

produits et (3,74).

s e r v i c e s (3,81) Quant aux a u t r e s moyens

f a c t e u r s a n a l y s s par

les e n t r e p r e n e u r s ,

i l s cumulent d e s s c o r e s (3,63).

qui se s i t u e n t p r s de la moyenne globale

Finalement, 3,55.

le score moyen l i

l ' a n a l y s e de la c o n c u r r e n c e est la q u a l i t

de

La l o c a l i s a t i o n

des concurrents ( 4 , 0 0 ) ,

des s e r v i c e s

( 4 , 0 0 ) , le p r i x de sont les ailleurs, (2,63)

ces s e r v i c e s (3,94) e t le nombre de c o n c u r r e n t s (3,91) analyss par les moins analyss des futurs entrepreneurs. sont les s e r v i c e s Par

f a c t e u r s les plus les f a c t e u r s les

substitut (2,74). fait

et les

possibilits d'arrive

nouveaux

concurrents

Ces d e r n i e r s r s u l t a t s que

nous apparaissent

surprenant compte tenu du

p l u s i e u r s d e s entrepreneurs i n t e r r o g s considrent

l ' a r r i v e de n o u -

90 veaux concurrents (28,8%) et les services s u b s t i t u t s (l,SX) c m e dee o m

menaces pour leur entreprise (tableau 16).

En rsum pour chacun des nous observons les scores

sous-groupes de l'environnement sectoriel , (en ordre dcroissant): d i s concurrents (3,55) concernant l a marchs autres abaisser moyen d e

moyens suivants

ponibilit des ressources (3,81), fournisseurs (3,63), et clients (2,97). Nous devons cependant

t r e prudent des

dimension provinces

c l i e n t s puisque et p o s s i b i l i t s

deux facteurs

(ouverture

d'exportation hors En effet, l'on ne

Canada) viennent

considrablement ce r s u l t a t . 3,79 dans pour c e t t e dimension, si

nous obtenons un s c o r e considre pas ces

deux facteurs

le calcul de la moyenne.

Finalement, nous

obtenons un score moyen

globale de 3,49 pour l'environnement s e c t o r i e l .

4.4.3.3

Opportunit et menaces de l'environnement externe

L'analyse

des environnements gnral et sectoriel les facteurs externes qui

permet l ' e n t r e des

preneur d ' i d e n t i f i e r

peuvent reprsenter Les

opportunits ou des menaces c e t t e tude rogs sant

pour la future e n t r e p r i s e .

rsultats d e interfavori-

(tableau 16) dmontrent que besoins de la

37,5 % des entrepreneurs un -facteur

considrent les

c l i e n t l e comme

la c r a t i o n et le dmarrage

de leur entreprise

a l o r s que 21,9% d e s concurrents et 18,8*. entrepreneurs

rpondants mentionnent la

au mme t i t r e , le nombre de En

conjoncture conomique .

contre p a r t i e , 53,1% des

considrent

l a conjoncture conomique comme l'un la cration

des principaux facteurs Dplus,

pouvant menacer certains (28,2%)

et le dmarrage de leur e n t r e p r i s e . que l ' a r r i v e (18,8 % ) de nouveaux

entrepreneurs affirment et l e s services

concurrents menaces

substituts

c o n s t i t u e n t des

importantes l o r s du lancement de leur e n t r e p r i s e .

91
Tableau 16

Facteurs considrs c o u e une opportunit ou une menace par l'entrepreneur lors de la phase de prdmarrage

CHOIX 1 N OPPORTUNITES Besoins clientle Nombre de concurrents Conjoncture conomique Tai1 le du march Subventions gouvernement. Prix des serv. concurr. Normes environnement. Localisation/concurr. Taux d1intrt Identif.types de client. Prix prod.serv./fourn. Part de march/concurr. Temprature et saison Technologie disponible Disponib. ress. humaines Aides gouvernementales Localisation/fournis. %

CHOIX 2 N %

CHOIX 3 N X

TOTAL N %

9 28,1 3 9,4 4 12,5 2 6,3 1 3,1 1 3,1 1 2 1 1 1 1 1 3,1 6,3 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1

1 3 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1

3,1 9,4 3,1 6,3 6,3 6,3 9,4 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1

2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

6,3 3,1 3,1 3,1 6,3 3,1 3,1 3,1

3,1 3,1 3,1 3,1 3,1

12 7 6 5 5 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

37,5 21,9 18,8 15,6 15,6 12,5 12,5

9,4 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3 6,3

MENACES Conjoncture conomique Arrive nouv. concurr. Services substituts Part de march/concur. Taux d' inflation Prix des serv. concur. Quaiit/serv.concurrent Tail le du march Nombre de concurrents Caractr./serv. concur. Subventions gouvern. Publicit et promotion

15 46,9 3 9,4 2 6,3 2 6,3 1 3,1 1 3,1 1 3,1

1 4 1 1 1 2 2 2 1 1

3,1 12,5 3,1 3,1 3,1

1 2 4

3,1 6,3 12,5

1 6,3 6,3 6,3 3,1 3,1

3,1

3,1 3,1

17 53,1 9 28,2 6 18,8 3 9,4 2 6,3 2 6,3 2 6,3 2 6,3 2 6,3 2 6,3 2 6,3 2 6,3

92 4.4.3.4 Comportements de g e s t i o n des e n t r e p r e n e u r s l i s 1 ' a n a l y s e des interne

f a c t e u r s de l'environnement

L'utilisation et 5= tout fait)

d'une c h e l l e de L i k e r t en cinq points ( 1= pas du t o u t nous a permis d ' o b t e n i r gestion 17). 3,45. interne les rsultats descriptifs de

concernant l e s comportements de l'environnement l'environnement facteurs lis i n t e r n e (tableau interne est de

l i s l'analyse d e s facteurs Ainsi, Par ont le score ailleurs,

moyen global d e les diffrents en six (6)

l'environnement

t regroups

aspects soit

les aspects

marketing, o p r a t i o n n e l s , humains,

financiers,

informationnels e t lgaux. permet de c o n s t a t e r que

L ' o b s e r v a t i o n des scores moyens o b t e n u s , nous les entrepreneurs interrogs a n a l y s e n t interne. des

degrs d i f f r e n t s chacun des f a c t e u r s de l'environnement

Nous marketing. clientle

obtenons

un score

moyen

de 3,75 offrir

pour l ' a n a l y s e ( 4 , 5 0 ) , le (4,09)

des a s p e c t s service la

La q u a l i t (4,10) e t

des s e r v i c e s

la gamme de s e r v i c e s

offrir

sont les f a c d'information entrepreneurs

t e u r s marketing (3,13)

l e s plus

a n a l y s s t a n d i s que facteur le

l e s sources par l e s

correspondent au

moins analys De p l u s , on

r e n c o n t r s dans du s e r v i c e les

le cadre de c e t t e tude.

o b s e r v e que le p r i x (3,79), (3,68)

offrir

( 3 , 8 4 ) , l ' u n i f o r m i s a t i o n du (3,77) et

service o f f e r t services

d l a i s de

livraison

l ' a c c e s s i b i l i t aux globale des le

enregistrent des

scores p r t s

de la moyenne

a s p e c t s markeoffrir (4,50) de

t i n g . Soulignons galement, que reprsente le facteur ayant

la q u a l i t des s e r v i c e s obtenu l e score moyen

p l u s lev et

l'ensemble des f a c t e u r s des environnements g n r a l , s e c t o r i e l

interne.

Concernant

l e s aspects

o p r a t i o n n e l s , nous obtenons

u n score

moyen est

de 3,51 e t l ' a n a l y s e le f a c t e u r

des besoins en quipement e t f o u r n i t u r e s C e t t e o b s e r v a t i o n , nous semble

(4,13)

le p l u s analys.

intressante

93 Tableau 17

Comportements de gestion de l'entrepreneur lis l'analyse de l'environnement interne lors de la phase de prdmarrage

N ASPECT MARKETING (Score moyen global):: ) Qualit / services offrir 32 Service la clientle 29 Gamme de services offrir 32 Prix des services offrir 32 Uniformisation /serv. offert 28 Dlais livraison / services 30 Accessibilit aux services 31 Capacit de product. / serv. 30 Poss. dvelopper, nouv.serv. 32 Promotion et plublicit 32 Sources d'information 31

X 3,75 4,50 4,10 4,09 3,84 3,79 3,77 3,68 3,57 3,41 3,41 3,13

0"

MD

MO

0,88 1,11 0,93 1,22 1,07 1,19 1,25 1,17 1,34 1,19 1,28

5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00

5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00

ASPECT OPERATIONNELS (score moyen global): 3,51 Besoins quipement & fourn. 32 4,13 Critres / contrle qualit 3,78 32 Amnagement physique / entr. 3,75 32 Critres / slect, quip. 32 3,72 Standard, mthode travail 3,66 32 Cots d'opration 3,47 32 Planif. & contrle des opr. 32 3,41 Niveau de stock de fourn. 30 3,40 Gestion des achats 3,28 29 Critres / local is. entrep. 30 3,20 Critre de slect, fourn. 32 3,19 Besoins en ressources 28 3,18

1,01 1,24 1,24 1,14 1,04 1,24 1,13 1,28 1,13 1,61 1,26 1,19

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00

4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 3,00 3,00

94 Tableau 17 (suite)

Comportements de gestion de l'entrepreneur lis l'analyse de l'environnement interne lors de la phase de prdmarrage

x
3,08 4,03 3,78 3,44 3,31 3,26 3,23 3,10 3,00 2,85 2,83 2,78 2,65 2,58 2,26

o M D no r

ASPECTS HUMAINS (score moyen global Qualifications requises Tches excuter Rmunration Moyens / coordin. activits Philosophie de gestion Besoins ress. humaines Besoins de formation Utilis. / conseillers ext. Critres de slection L'accueil du nouvel employ Exigences / sant & scurit Mthodes de recrutement Mth. valuation du personnel Cration conseil d'adm.

: 32 32 32 32 31 30 29 31 26 24 27 26 26 19

1,20 1,07 1,44 1,31 1,32 1,25 1,32 1,48 1,59 1,58 1,53 1,65 1,42 1,56

4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,50 2,00 1,00

5,00 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 2,00 4,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

al ) ASPECTS FINANCIERS (score moyen global) : Besoins de fonds 32 Cots globaux 32 Capacit d'endettement 30 Point mort 32 Sources de financement 31 Chiffre d'affaires potentiel 32 Procdures / contrle financ. 32 Taxes et impt payer 32 Pertes ou profits potentiels 32 Variation du fonds roulement 32 Budgets prvisionnels 32

3,33 3,72 3,69 3,43 3,41 3,32 3,31 3,28 3,25 3,13 3,06 3,00

1,17 1,15 1,14 1,46 1,47 1,20 1,30 1,16 1,26 1,34 1,41

4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00

95 Tableau 17 ( s u i t e ) Coaporteaents de g e s t i o n de l'entrepreneur l i s l'analyse de l'environnement interne

lors de la phase de prdmarrage

M D

M O

ASPECTS INFORMATIONNELS (se.moyen global): 3,55 Systme informatique 28 3,61 Systme comptable appropri 32 3,56 Prix de revient 29 3,48 ASPECTS LEGAUX (score moyen global): Formes juridiques 31 Ententes lgales 28 Droits & devoirs actionnaires 19

1 ,57 1 ,27 1 ,38 1 ,19 1 ,21 1 ,69

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 2,00

5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 1,00

3,49 3,97 3,71 2,79

SCORE MOYEN GLOBAL

3,45

considrant avons

que lors

de

l'analyse

de l'environnement

sectoriel,

nous

obtenu des scores levs concernant les

facteurs "disponibilit en fournitures" (4,10)

quipement" (4,29) et "disponibilit (voir tableau 15). (3,78), l'amnagement slection

des produits et

Par ailleurs, les critres physique de

de contrle de la qualit les critres de

l'entreprise (3,75),

des quipements obtiennent

(3,72) et des scores Quant

la standardisation d e s moyens suprieurs

mthodes de la moyenne

travail (3,66)

global de l'aspect oprationnel. aux critres de de slection des

aux besoins en ressources (3,18), et aux critres aux de

fournitures (3,19) (3,20), ils

localisation

l'entreprise

correspondent

facteurs

oprationnels les moins analyss.

96

Les a s p e c t s humains obtiennent

la moyenne la plus f a i b l e de Ce r s u l t a t ,

l'envi-

ronnement i n t e r n e avec un score de 3,08. f a i t que l e s ys r g u l i e r s p a r t , les

nous semble li a u emploD'autre

e n t r e p r i s e s c h a n t i l l o n n e s comptent en moyenne 1,69 et ce, en i n c l u a n t le propritaire-dirigeant.

f a c t e u r s les plus analyss par l e s les tches

entrepreneurs s o n t les q u a excuter ( 3 , 7 8 ) . En outre,

l i f i c a t i o n s r e q u i s e s (4,03) e t l e s c r i t r e s de s l e c t i o n

( 3 , 8 5 ) , l ' a c c u e i l du nouvel employ (2,83), l e s (2,65) scores

exigences en sant e t s c u r i t ( 2 , 7 8 ) , l e s mthodes de r e c r u t e m e n t e t l e s mthodes infrieurs d ' v a l u a t i o n du personnel (2,58) e n r e g i s t r e n t des globale de l ' a s p e c t humain. La lui, l e

la moyenne

cration d'un facteur h u de prdmai

conseil d ' a d m i n i s t r a t i o n (2,26) main le moins rage.

r e p r s e n t e , quant lors

analys par l ' e n t r e p r e n e u r ,

de la phase

Pour l e s a s p e c t s f i n a n c i e r s , Les f a c t e u r s l e s cots globaux

nous obtenons l e s besoins

un score moyen de de fonds (3,72)

3,33. et l e s

plus analyss sont

(3,69) a l o r s que le f a c t e u r le moins analys correspond a u x Quant la c a p a c i t d ' e n d e t t e m e n t sources de (3,43), le

budgets p r v i s i o n n e l s ( 3 , 0 0 ) . l ' a n a l y s e du p o i n t mort

( 3 , 4 1 ) , les

financement (3,32),

c h i f f r e d ' a f f a i r e s potentiel (3,28) e t l e s t a x e s e t impt

(3,31), les payer

procdures de c o n t r l e (3,25), ils obtiennent financier.

financier des s c o r e s

p r t s de la moyenne globale de l ' a s p e c t

Concernant

les aspects informationnels, nous observons les d i f f r e n t s De

que les s c o au-

r e s moyens o b t e n u s pour tour du score moyen

f a c t e u r s analyss s e s i t u e n t faon plus le p r i x

global ( 3 , 5 5 ) . comptable e t

p r c i s e , le systme enregistrent

informatique,

l e systme

de r e v i e n t

respectivement d e s scores de 3 , 6 1 , 3,56 e t 3 , 4 8 .

97 Nous cumulons un score moyen de 3,49 pour les le facteur le aspects lgaux. plus a n a l y s Les

formes juridiques (3,97) reprsentent que les d r o i t s et le moins analys. f a i t que unique. 68,8% des

tandis

devoirs des actionnaires (2,79)

c o n s t i t u e n t le facteur

Cependant, ce dernier r s u l t a t peut s ' e x p l i q u e r par l e rpondants possdent une entreprise propritaire

En

rsum, par

ordre dcroissant,

nous obtenons les

scores moyens (3,55), as-

suivants: aspects pects

marketing (3,75), (3,51), aspects

aspects informationnels lgaux (3,49), a s p e c t s

oprationnels

financiers

(3,33) et a s p e c t s humains (3,08). bale de 3,45 concernant

Ce qui nous donne

un s c o r e moyen g l o en-

l'analyse de l'environnement interne par les

trepreneurs l o r s de la phase de prdmarrage.

4.4.4

Forces e t faiblesses de l ' e n t r e p r i s e

Les leurs

r s u l t a t s du tableau 18 indiquent que les rpondants considrent personnelles (56,3%), les caractristiques du

caractristiques

service offert d'activits

par leur entreprise (31,3%)

e t la connaissance du secteur avantager la f u par les

(31,3%) comme les principales forces pouvant A l'oppos,

ture e n t r e p r i s e .

l e s p r i n c i p a l e s faiblesses i d e n t i f i e s connaissances de %). la gestion (21,9%) et

les entrepreneurs sont leurs finances de l ' e n t r e p r i s e (18,6 tenus auprs d e cet

De p l u s , l'analyse des galement de

rsultats o b les

chantillon permet

c o n s t a t e r que

entrepreneurs o n t identifi davantage de forces que de f a i b l e s s e s .

98 Tableau 18

Forces et Faiblesses des entreprises de services en phase de prdmarrage

FORCES Personnalit des d i r i g e a n t s C a r a c t r i s t i q u e s du s e r v i c e Connaissance du secteur d ' a c t i v i t s Service innovateur Quaii t du s e r v i c e Financement de l ' e n t r e p r i s e Localisation de l ' e n t r e p r i s e C a r a c t r i s t i q u e s de l ' e n t r e p r i s e FAIBLESSES Connaissance de l a gestion Finance de l ' e n t r e p r i s e Promotion et p u b l i c i t Localisation de l ' e n t r e p r i s e Personnalit du d i r i g e a n t

18 10 10 8 7 6 6 3

56,3 31,3 31,3 25,0 21,9 18,6 18,6 9,4

7 6 4 2 2

21,9 18,6 12,5 6,3 6,3

4.4.5

Sources d'information

Lors de

l ' a n a l y s e des

environnements interne

et e x t e r n e ,

diverses tre con-

sources d'informations sultes.

(impersonnelles et personnelles) peuvent

Nous avons tent d'valuer la frquence sur une chelle de Likert

d ' u t i l i s a t i o n ainsi que (1= pas in-

le degr d ' i n t r t ,

en cinq p o i n t s

tressant et 5= trs intressant),

des principales sources

d'informations

99 consultes par d'entreprise. entrepreneurs mation les entrepreneurs lors de la prparation d e leur projet

Les r s u l t a t s prsents au

tableau 19

dmontrent que l e s d'infor-

rencontrs considrent que la plupart

des s o u r c e s

consultes sont i n t r e s s a n t e s . consultent les revues et

De plus, les futurs journaux

propritairesles amis pour

dirigeants

(10/32-31,2%),

(9/32-28,1%), les c l i e n t s obtenir de l'information

(8/32=25,0%) e t les parents ( 6 / 3 2 - 18,8%) sur l'conomie. Toutefois, les

amis (source le en-

personnelle) obtiennent le score moyen le plus lev (4,11) concernant degr d ' i n t r t trepreneurs. des informations sur l'conomie D'autre p a r t , 21,9% (7/32) des r e c u e i l l i e s par les

e n t r e p r e n e u r s rencontrs sur les ques-

consultent les revues e t tions d'ordre p o l i t i q u e .

journaux et 18,6% (6/32) les amis, Ces deux sources

d'information p o l i t i q u e (revue

& journaux et amis) obtiennent des scores moyens d'environ 3 , 5 0 .

Les bibliothques

et les

ministres (6/32-18,8%)

sont

les

princi-

pales sources d'information concernant l ' a i d e Cependant, l'intrt dmontr par les

gouvernementale disponible. pour ces sources Les b i source

entrepreneurs moyen de 2,67

d'information bliothques e t

se t r a d u i t par un score ministres (8/32-25,0%)

seulement.

constituent galement une pour obtenir de

d'information p r i v i l g i e par les entrepreneur tion sur les l o i s et rglements. concernant le degr d ' i n t r t obtenues de c e t t e source

l'informa-

O o b t i e n t a l o r s un n

score moyen de 3 , 8 8 e t rglements Par a i l l e u r s , les e n t r e p r e Ainsi, les

des informations sur les l o i s ministres). p r i v i l g i e s par clientle.

(bibliothques et

les sources p e r s o n n e l l e s sont gnralement neurs afin de r e c u e i l l i r

de l'information sur la

c l i e n t s (13/32-40,6%), les concurrents (7/32-21,9%) et les a m i s (6/3218,8%) sont les principales sources consultes par les entrepreneurs les e n t r e p r e (4,31)

pourobtenir d e s neurs c o n s i d r e n t

renseignements sur la c l i e n t l e . que les concurrents (4,43) et

De p l u s , les

clients

reprsentent l e s sources d'information

l e s plus i n t r e s s a n t e s sur la

TABLEAU 19 Les sources d'information consultes et l'intrt des entrepreneurs concernant les informations obtenues
1

Sources i mpersonnelle S
Information sur
Revues Journaux N X
10

Sour ces personn elles

Amis N X
9 6

Rpertoires Documents Statistiques concurrence N X" N X 3.20 1.00 3.00 3.33 3.80 4.00
4

Bibliothques ministres N X
1

Autres Parents Concurrence Clients (prcisez) X N X N X N X N 3.33 4.00 4.00 3.67 3.40 4.00 4.00 5.00 4.00 4.50
3 7 2 1

Sur l'conomie Politiques gouvernementales Aide & support jjouvemem. Lois et rglements Clientle Fournisseurs

4.00 5 3.57 2.75 _ 4.20 4.50

1

3.25 3.00 2.50 4.00 4.00 5.00 4.00 4.67 4.00 4.33

1.00 3.00 2.67 3.88 3.00

4.11 6 3.50
1

4.00 3.00

8 2

3.88 4.50 2 2 5.00 4.00 3.25

7 4 . 5
4

3 2 3
4

5
6 8

3
3 5 1

5
4

3.20 2 3.50 3
3.83

4.33 4.43 4.71 5.00 4.14 4.00 3.71

3.00 4 4.31 4.00 1 4.00 2 4.50 2 5.00 3 4.00

6 5 1

13
4

4.80 4 4.00 2 4.20 3 4.25 4 4.25 4.

7 2 7
1 7

4.00 3.50 4.50 4.33

Matires premires
Machinerie & quipements Sources de financement

1 7 2

3.00 _ 4.29 4.00 4.60 2

1

3
3.00 3.00 4.80 3 2
6

1. 2
1 9

1
4

5.00 3.75

5
4 4

Concurrents
Marchs trangers Autres informations (prcisez)

5
1.

500 _
_
_ _ _ _ _ _

2.50

o o

101 clientle. cipalement Concernant les fournisseurs, auprs de leurs les rpondants s'informent (21,9%) et trouvent prinpar-

concurrents

ticulirement

i n t r e s s a n t s les renseignements a i n s i r e c u e i l l i s

puisque l e

degr d ' i n t r t de c e t t e source se t r a d u i t par un score moyen de 4,71.

Les

entrepreneurs consultent que les

gnralement

les revues pour se

et

journaux renseigner

(7/32-21,9%) a i n s i

concurrents (7/32-21,9%)

sur la machinerie et l'quipement et tes p u i s q u ' i l s d'elles. En accordent un

considrent ces sources suprieur 4,00

intressan chacune

score moyen

qute d'informations

sur leurs

concurrents,

les entrepreles

neurs rencontrs consultent concurrents (21,9%) ainsi 18,8%).

principalement les c l i e n t s (9/32-28,1%), que la documentation de ces concurrents

(6/32

Cependant, la documentation des concurrents est considre comme intressante par les entrepreneurs p u i s q u ' i l s lui ac-

la source la p l u s

cordent un score moyen de 4,33.

Bref, les amis (49 fois) pour fois),

entrepreneurs rencontrs les

consultent principalement fois) et l e u r s clients

leurs (42

revues & journaux (47

o b t e n i r les informations ncessaires la Ces consultations

p r p a r a t i o n de l e u r pour objectifs l'conomie ( 4 5

projet d ' e n t r e p r i s e .

ont principalement fois),

de r e c u e i l l i r de l'information sur la c l i e n t l e (46 fois) et les concurrents (40 f o i s ) .

4.4.6

Personnes ressources

Comme

nous l'avons

prcis une

dans le dmarche

cadre t h o r i q u e , relativement la

la

cration La

d'une e n t r e p r i s e ralisation plusieurs

reprsente

complexe.

d ' u n tel personnes.

projet implique Afin d'valuer

gnralement le degr

participation de prin-

d ' i m p l i c a t i o n des

102 cipales personnes de Likert en cinq prsents au ressources i d e n t i f i e s , points (1= nous avons u t i l i s une chelle actif). Les rsultats

inactif e t 5= t r s

tableau 20 nous dmontrent que les personnes r e s s o u r c e s sont a c t i v e s , lors de l ' l a b o r a t i o n du et les amis (3,15) projet d'entreprise. perA

gnralement peu Toutefois, la sonnes

famille (3,41)

reprsentent les

ressources les plus a c t i v e s lors

de la phase

de prdmarrage.

l'oppos, le patron (1,12), les groupes de et les commissaires i n d u s t r i e l s

soutien (1,66) (ex:L.O.G.E.Q. )

(1,78) sont considrs comme les persontel projet.

nes ressources les moins actives lors de l'laboration d'un

Ces personnes marches afin

ressources peuvent

aider l'entrepreneur

dans

ses d -

d'identifier

les ressources

financires, m a t r i e l l e s ou h u encore lui f o u r n i r des in-

maines, pour le formations sur

supporter et l'encourager ou

les affaires et/ou le secteur d ' a c t i v i t s . 21 indiquent que la famille

Les r s u l t a t s cas e t lors gale au

prsents au tableau les amis dans 71,9* de l ' l a b o r a t i o n du

dans 81,3% des

des cas supportent et encouragent l ' e n t r e p r e n e u r projet d ' e n t r e p r i s e . Les amis (43,8%) sont

lement consults pour obtenir secteur d ' a c t i v i t s . personnel des tention de De plus,

de l'information sur les 40,6* des

af-faires et/ou

entrepreneurs s ' a d r e s s e n t

i n s t i t u t i o n s financires O n

et 28,1% la

f a m i l l e pour l ' o b que les comp-

ressources montaires.

observe galement

tables (53,1%) e t les

avocats et notaires (40,6%) sont souvent sur les a f f a i r e s et/ou le s e c t e u r

consults d'acti-

pour obtenir de l'information vits de l'entreprise. support et

Finalement, les entrepreneurs de l'encouragement auprs de

t e n t e n t galement leur future c l i e n gnralement

d'obtenir du tle (46,9%).

Par a i l l e u r s , les entrepreneurs s'adressent

la famille (25,0%) et sources matriel l e s .

aux fournisseurs (25,0%) pour l ' o b t e n t i o n des Concernant les ressources humaines, de la famille

res-

les entreprecoll-

neurs s o l l i c i t e n t gnralement l ' a i d e gues de t r a v a i l

(34,4%), des

(28,1%) et des amis (28,1%).

103 Tableau 20

Degr de p a r t i c i p a t i o n des personnes ressources l o r s de l ' l a b o r a t i o n du p r o j e t d'entreprise

NX

ND

MO

Famille Amis personnels Clients Comptables Personnel d'institutions financires Collgue de travail Fournisseurs Centre d'aide aux entreprises Fonctionnaires Avocats ou notaires Commissaires industriels Groupe de soutien (ex: S.l.J.) Patron Autres gens d'affaires Autres professionnels

32 32 32 31 31 32 31 31 31 30 30 30 30 31 30

3,41 3,15 2,63 2,53 2,44 2,22 2,16 2,09 2,03 1,91 1,78 1,66 1,12 1,87 1,19

1,37 1,27 1,43 1,34 1,56 1,56 1,55 1,47 1,53 1,42 1,56 1,45 0,71 1,45 0,83

3,50 3,00 3,00 3,00 2,00 1,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

5,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

4.4.7

Les choix stratgiques

Les choix

stratgiques effectus par les entrepreneurs en phase tableau 22. Ces choix

de

prdmarrage sont prsents au

concernent l mai e

ch, la clientle, la technologie utilise, vice, son prix, sa distribution

les caractristiques du serLes choix stratgiques

et sa promotion.

des entrepreneurs, l'exception du march vis, ont t identifis

104
Tableau 21

Raisons invoques par les entrepreneurs pour contacter les personnes ressources lors de la phase de prdmarrage

RESS.

RESS. MATER.

RESS. HUM.

SUPPORT ENCOUR.

INFORM. AFFAIRES ET SECT.

FINANC.

Famille Collgue de travail

Patron

9 28,1 1 3,1 3 13 1 4 3 9,4 40,6 3,1 12,5 9,4

Amis personnels Pers.institutions financires Avocats ou notaires Comptab1 es Fonctionnaires Fournisseurs Clients Commissaires indust. Centre d'aide aux entreprises Groupe S.I.J. Autres gens affaires Autres professionnels

8 3 1 4

25,0 9,A 3,1 12,5

11 34,4 9 28,1 1 3,1 9 28,1 1 2 3,1 6,3 3,1

26 81 ,3 7 21,9 2 6,3 23 71,9 2 6 5 3 4 15 5 6,3 18,8 15,6 9,4 12,5 46 ,9 15,6

10 31,3 9 28,1 6,3 2 14 43,8 8 13 17 8 8 10 4 6 3 4 3

25,0 40,6 53,1 25,0 25,0 31,3 12,5 18,8

2
8

3,1 6,3 25,0 6,3 3,1 3,1 3,1

1 3,1 2 6,3 4 12,5 4 12,5

2
1 1 1

2 6,3 4 12,5 3,1 2 6,3 1 3,1 1 3,1 1

2 6,3
6,3 2 6,3 2 6 ,3 2

9,4
12,5

9,4

105

Tableau 22 Les choix stratgiques des entrepreneurs

lors de la phase de prdmarrage

MARCHE Local Rgional

Provincial National International

11 13 4 1

34 , 4 40 ,6 12 , 5 3 ,1

SCORE

1 X

2
X

3 X

5 X X

Qualit du serv.(inf./suprieure) Clientle (masse/cible) Service (traditionnel /innovateur) March (nouveau/existant) Gamme/services (peu/trs tendue) Image/clientle (pop./prestige) Distribution (exclusive/intensive) Technologie (peu/trs sophist.) Promotion (faible/leve) Prix (faible/lev) March (peu/beaucoup concurrence) Nature du serv.( spc./gnral.)

15,6 15,6 21,9 15,6 21,9 25,0 31,3 18,8 18,8 18,8 43,8

3,1 6,3

21,9 18,8 18,8

9,4

12,5 12,5 15,6

9,4

12,5 15,6
9,4

12,5
9,4

15,6 15,6 37,5 15,6

34,4 37,5 25,0 18,8 40,6 43,8 15,6 25,0

12,5
6,3

12,5 12,5 12,5 15,6

6,3

59,4 43,8 34,4 37,5 15,6 18,8 18,8 21,9

6,3

12,5
9,4

4.4O 3,70 3,4O 3,20 2,97 2,9O 2,87 2,83 2.7O 2,6O 2,43 2.1O

106 l'aide d'une chelle quait les en cinq (5) points sur laquelle le rpondant indistratgiques peu de concurentreprises (40,6%).

caractristiques spcifiques

de ses orientations (ex: 1=

lors de la formulation de rence

son projet d ' e n t r e p r i s e

et 5= beaucoup de concurrence).

Ainsi, la majorit d e s (34,4%)

de notre chantillon visent De

un march local

ou rgional

plus, 56,3 % de ces entreprises visent un march o la concurrence e s t Quant l'image de la c l i e n t l e , 21,9% des f u t u r s dirigeants

faible.

d'entreprises visent une c l i e n t l e prestige et 37,5% une c l i e n t l e qui

d i t e populaire, 18,8% une clientle de se situe mi-chemin e n t r e les deux interrogs se de

catgories prcdentes. cherchent atteindre

Par a i l l e u r s , un c l i e n t l e

43,8% des entrepreneurs cible et 59,4%

des rpondants Une proportion

considrent comme des s p c i a l i s t e s dans leur 31,3% de ces entreprises misaient sur une

service.

technologie peu u t i l i s e r une

sophistique

alors que 21,9% sophistique.

d'entre e l l e s prfraient Concernant les

technologie t r s entrepreneurs innovateur

services o f f r i r ,

50% des

rencontrs d s i r a i e n t desservir leur c l i e n t l e et 34,4% avec une gamme de service moyennement

avec un s e r v i c e tendue.

La s t r a t g i e

prdominante c o n s i s t e offrir un service de qualit suprieure celle des comptiteurs puisque 71,9% des tgie. Par a i l l e u r s , 43,8% entrepreneurs p r i v i l g i e n t cette s t r a sur une stratgie la de

des rpondants misent leurs concurrents.

prix comparables c e l l e de on

Quant

distribution, la d i s t r i b u 40,6% des e n com-

observe que les entrepreneurs semblent privilgier a u t a n t que la distribution intensive. Finalement,

tion exclusive

trepreneurs interrogs u t i l i s e r o n t parable c e l l e des concurrents.

la promotion avec Bref,

une i n t e n s i t

dans les e n t r e p r i s e s de services

en phase de prdmarrage, services de

les entrepreneurs misent principalement sur d e s q u ' i l s pourront offrir des prix com-

q u a l i t suprieure

parables ceux de leurs

concurrents.

De plus, i l s

p r i v i l g i e n t un sei ce, d a n s

vice innovateur et spcialis un march o la concurrence est

destin une c l i e n t l e c i b l e et faible.

107 4.5 VERIFICATION DES HYPOTHSES DE RECHERCHE

Dans c e t t e s e c t i o n ,

nous p r s e n t o n s

les rsultats obtenus

concernant

l e s comportements de g e s t i o n vironnements interne, ont pour objectif de

des entrepreneurs lis gnral.

l ' a n a l y s e des e n spcifiques de

sectoriel et

Ces rsultats

vrifier les hypothses

formules dans le cadre

cette tude descriptive.

4.5.1

Vrification de l'hypothse 1

Selon c e t t e hypothse, gnificativement diffrents nral. Ainsi, c e t t e

les entrepreneurs analysent d e s degrs si les environnements interne, s e c t o r i e l et g-

hypothse a pour objectif de dmontrer que les e n mme i n t r t , en terme et gnral. d ' a n a l y s e , aux e n les rsultats concersectoriel statis-

trepreneurs n'accordent pas le vironnements i n t e r n e , sectoriel

Globalement,

prsents au tableau 23, indiquent que nant le degr d'analyse des (3,15) sont

les scores moyens obtenus interne De plus, (3,45), les t e s t s

environnements diffrents.

(3,56) et gnral tiques effectus

(Tests T de Student) deux (2) de

nous rvlent que c e s ces cas seulement,

diffrences les

sont s i g n i f i c a t i v e s dans environnements

s o i t entre

interne et gnral ainsi qu'entre

les environnements s e c de

t o r i e l et gnral puisque les scores signification de 0,05.

obtenus sont i n f r i e u r s au seuil

Toutefois, la diffrence

entre l e s environnements le score o b -

interne et s e c t o r i e l s ' e s t

avre non s i g n i f i c a t i v e puisque

tenu est suprieur au seuil de signification de 0,05.

De faon d t a i l l e , terne (3,56).

le score

moyen obtenu pour l'environnement moyen de l'environnement

in-

(3,45) e s t infrieur

au score

sectoriel

Cependant, le t e s t s t a t i s t i q u e effectu

( t e s t T) nous rvle que

108 Tableau 23

Comparaison du degr d ' a n a l y s e des environnements g n r a l , s e c t o r i e l e t interne

N Environnement sectoriel Environnement interne Environnement gnral Environnement interne Environnement gnral Environnement s e c t o r i e l 32 32 32 32 32 32

7 3,56 3,45 3,15 3,45 3,15 3,56

<y 0,72

Diff.

Signif.

0,117 0,85 0,83 -0,297 0,85 0,83 -0,414 0,72

0,367

0,027

0,013

c e t t e diffrence obtenue (0,367) ailleurs,

(0,1167) est est

non s i g n i f i c a t i v e

puisque l a

probabilit Par

suprieure au seuil moyen obtenus pour

de signification

de 0,05.

le score

l'environnement i n t e r n e (3,45) e s t gnral (3,15) et le test

suprieur au

score moyen (test

de l'environnement

s t a t i s t i q u e effectu

T) nous indique que c e t t e d i f f r e n c e score (0,027) est infrieur

(-0,297)

est s i g n i f i c a t i v e puisque le gnification de O,05. Enfin,

a u seuil de s i sectoriel (3,15) et (est

le score moyen de l'environnement

(3,56) est suprieur au score moyen de l'environnement g n r a l le t e s t

s t a t i s t i q u e ralis ( t e s t T) nous indique que c e t t e diffrence significative puisque la probabilit obtenus (0,013)

0,414) est

infrieure au s e u i l de signification de 0,05.

109 En rsum, lors de la phase de prdmarrage, diffrents les entrepreneurs ininterne e t Toutefois,

terrogs analysent des degrs gnral ainsi que ces entrepreneurs vironnement

les environnements gnral .

les environnements

sectoriel et

semblent accorder le mme qu' l'analyse de

intrt l ' a n a l y s e de l'enPar

interne

l'environnement s e c t o r i e l . que les

consquent, c e t t e des degrs

hypothse l'effet les

entrepreneurs analysent sectoriel et gnral

diffrents

environnements interne,

est partiellement confirme.

4.5.2

Vrification de l'hypothse 2

Selon c e t t e hypothse, les entrepreneurs gnificativement diffrents vironnement i n t e r n e . Bref, chacune des

analysent d e s

degrs si l'enles

principales composantes de cherche dmontrer que

cette hypothse

entrepreneurs n'accordent pas le posantes suivantes tions, les

m m intrt en terme d ' a n a l y s e aux com e interne: le marketing, financires. le marketing les opraLes r-

de l'environnement

ressources humaines et au tableau lev

les ressources

sultats prsents score moyen

24 dmontrent que (3,76) de

obtient l e de

le plus

l'ensemble de

ces composantes l e score

l'environnement

interne.

De

plus, la

diffrence entre

moyen

marketing et le score moyen financires e s t tant des t e s t s T squent, on

des composantes oprationnelles, cas puisque l e

humaines e t score rsulPar con-

significative dans tous les

est infrieur au seuil de signification 0 , O 5 .

peut affirmer que les entrepreneurs analysent plus lev les aspects marketing et humains. si on

un degr s i l e s compare aux le degr de 3,51

gnigicativement aspects

oprationnels, financiers

Par a i l l e u r s , moyen

d'analyse des aspects oprationnels se traduit par un score ce qui est suprieur au score Cependant, moyen des aspects financiers

(3,33) et huaspects

mains (3,21).

seule la

diffrence obtenue e n t r e les

no
Tableau 24 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents aspects de l'environnement interne

N Marketing Opration Marketing Humain Marketing Finance 32 32 32 32 3,76 0,84

Diff.

Signif.

0,254 3,51 0,89 3,76 0,84 0,548 3,21 1,06

0,001

0,000

32 32
32 32 32 32

3,76

0,84

3,33 0,97
3,51 0,89

0,425

0,001

Opration Humain
Opration Finance Humain Finance

0,302 3,21 1,06 3,51 0,89 0,179 3,33 0,97

0,017

0,086

32 32

3,21

1,06

3,33 0,97

-0,123

0,454

oprationnels

e t humains (0,302) s ' e s t avre s i g n i f i c a t i v e avec un s c o r e A i n s i , l'on p e u t un degr si

(0,017) i n f r i e u r au seuil de s i g n i f i c a t i o n de 0,05. observer que l a composante

o p r a t i o n n e l l e e s t analyse .

gnificativement plus lev que la composante humaine.

Toutefois,

la d i f -

frence e n t r e l e degr d ' a n a l y s e des composantes o p r a t i o n n e l l e e t f i -

Ill nancire s'est avre au seuil non significative avec un score (0,086) suprieur

de signification 0,05. financire (3,33)

Finalement, le score est suprieur

moyen obtenu pour la composante

la composante humaine (3,21). tater

celui de

Cependant, les t e s t s effectus nous ont permis de cons(-0,123) t a i t non significative puisque l e

que cette diffrence

score obtenu (0,454) est suprieur au seuil de signification

0,05.

Par consquent, thse soutenant

ces rsultats

confirment partiellement le degr

notre

hypocompo-

que la

diffrence entre

d'analyse des

santes marketing, oprationnelle, ve. Bref, on observe que

financire et humaine est

significati-

le marketing se dmarque des

quatre (4) autres financire. humaine

composantes et la Cependant, la

composante oprationel le de la composante

la composante

diffrence entre

oprationnel l e et

n'est pas significative de m m que e maine et financire.

la diffrence entre la composante hu-

Par a i l l e u r s , une chacune

analyse dtaille des

diffrents f a c t e u r s

lis

des composantes de l'environnement interne ne sont pas analyss avec

montre que l'ensemble par l'entrepre-

des facteurs neur.

le m m intrt e

A cet gard, les

rsultats aux t e s t s T concernant l e s facteurs de 25) indiquent que la q u a l i t du leve et que ce score e s t service

la composante marketing (tableau (4,50) obtient la moyenne la plus de chacun D plus, les e

significa

tivement diffrent keting tudis.

des scores moyens des

autres facteurs marl a gamine de sei significafacteurs plus

scores moyens concernant

vices offrir

(4,09)

et le service la clientle (4,10) s o n t de ceux obtenus Bref, les par la plupart des a u t r e s semblent

tivement diffrents marketing analyss. d'intrt

entrepreneurs

accorder

c e s trois (3) facteurs (qualit du service, gamme de services

et service la clientle) lors de la phase de prdmarrage.

112

Tableau 25 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs des aspects marketing (Tests T)
Gamme Qualit Uniformi- Capacit Services Promotion Sources Dlais d e Accessi- Possibilit services services sation product la et d'informa- livraison bilit aux de dvel. services nouv.serv. offrir offrir services services clientle Publicit tions X=3,68 X=3J41 X=4,09 X=4,50 X=3J79 X=3;57 XM.10 X=3.41 X=3J3 X=3,?7 Prix: des services offrir X=3,84 Gammes de services offrir X=4,09 Qualit des services offrir X=4,50 Uniformisation des serv. offert &A79 Capacit de production X=3,57 Service la clientle X=4.10 Promotion et Publicit X=3,41 Sources informations X=3,13 Dlais de livraison X=3.77 Accessibilit aux services X=3.68 0,187 0,001 0,897 0,405 0,470 0,051 0,014 1,000 0,405 0,114

*****

0,001

0,161

0,028

0,839

0,001

0,000

0,13O

0,030

0,004

**~

0,002

0,000

0,043

0,000

0,000

0,003

0,000

0,000

* * "

0,490

0,043

0,110

0,011

0,839

0,363

0,186

'Mt

0,031

0,362

0,020

0,424

1,000

0,452

0,008

0,001

0,083

0,054

0,031

0,142

0,063

0,206

1,000

iittttii

0,032

0,011

0,309

Et t t'A

MfMHr

0,257

0,123

0,393

113 Concernant la composante oprationnelle, le besoin le plus lev de 4,13 en quipement e t et les rsultats

fourniture obtient le score moyen aux t e s t s paraison de T (tableau 26) montrent

des diffrences s i g n i f i c a t i v e s en com-

l'ensemble des facteurs analyss sauf dans le c a s des c r i t r e s Bref, on observe que les entrepreneurs anaet fourniture en ce qui

contrle de la q u a l i t .

lysent principalement

leur besoin en quipement

concerne la dimension oprationnelle.

Pour la composante humaine, les r s u l t a t s (tableau les scores moyens et les tches obtenus concernant les excuter (3,78)

27)

indiquent que (4,03)

qualifications r e q u i s e s des carts

enregistrent

significatifs

avec l'ensemble des autres noncs. entrepreneurs e s t concentr

Enfin, on constate que l ' i n t r t d e s ces deux (2) variables

principalement sur

lors de l ' a n a l y s e de la composante humaine.

Les

r s u l t a t s concernant la composante financire analysent des

(tableau 28) montre que va-

les entrepreneurs riables lies

degrs comparables l'ensemble des

la fonction finance,

c ' e s t - - d i r e que les scores obtenus

( t e s t s T) sont gnralement non s i g n i f i c a t i f s .

En

rsum,

ces

rsultats spcifiques

montrent

que

les variables

lies aux d i f f r e n t e s tous analyses avec

composantes de l'environnement le mme intrt par les

i n t e r n e ne sont p a s de l a

entrepreneurs lors Par

phase de prdmarrage, dans on observe que dans le cas

les entreprises de services.

ailleurs, et ce

des composantes marketing, oprationnelle sont plus analyses par l'entrepreneur,

humaine, c e r t a i n e s variables

qui ne semble p a s tre le cas pour la fonction

financire.

114 Tableau 26
Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de l'aspect oprationnel (Tests T)

Besoins Standar- Critres Niveau Cots CTttres Critres Amnaressour- disation de de stock d'opra- dloca- slection gement ces mthode slection fournit tion lisation quipe- physique ments travail foumit X=3,18 5**3,66 X=3,13 X=3.47 X=W X=3,72 X=3J5 Besoins quip. 0,000 & fournitures X=4J3 Besoins en ~ ressources X=3,18 Standardisation mthode travail X=3.66 Critre slection fournitures X=3J9_ Niveau de stock fournit 55=3,40 Cirts d'opration X=3.47 Critres de localisation X=3(20 Critres ***** slection quipements X=3.72 Amnagement physique %=3(75 Critre contrle gualit X=3,78 Gestion des achats 5^=3,28 0,026 0,070 ***** 0,000 0,699 0,037 0,000 0,397 0,335 0,003 0,107 0,516 0,003 0,385 0,166 0,013 0,051 0,786 0,050 0,013 0,707

Critre Gestion Ranifi cacontrie des tion & qualit achats contrle oprt X=3,78 X=3,28 X=3,41 0,133 0,019 0,587 0,000 0,379 0,083 0,002 0,234 0,234

0,264

0,293 0,655

0,908 0,433 0,257

0,027 0,076 0,211 0,024

0,022 0,046 0,119 0,015 0,851

0,005 0,OO9 0,186 0,030 0,790

0,752 0,227 0,281 0,537 0,020

0,229 1,000 0,778 0,318 0,177

*-

*****

*****

MMt

*****

0,876

0,016 0,001

0,086 0,003 0,110

fwWww

115

Tableau 27 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs des aspects humains (Tests T)
Tches Moyens Quai- Rrrw Mthode Critres Accuel Ewgences Besons PNtoo- Mthode Cration coord, CdtiOTiS nrabon recrute- setecticci rwA-e) SST formation phie cTvafua- d'un excuter activits (eouises employ gestion rjonpers. C A ment X=3,78 X=3,31 X=4jO3 X=3,44 X=2,65 X=2.ffi X=2,83 X=2,78 X=3.10 5H26 X=2.58 X=2.26 Besoins R.H. =3.23 Tches excuter X=3,78 Moyens coord activits 2=3,31 Qualifications requises X=4,03 Rmunration X"=3,44 Mthodes de recrutement X=2,65 Critres slect X=2,85 Accuei nouv. employ X=2.83 Eagences SST X=2,78 Besoin en formation X=3,10 Phiosophie de gestion =3,26 Mthode cTvaL pers. X=2,58 Cration d"un Ulisation conseiefs externes X=3,W

IJJJIJ2
Irirlftt

1,000
0,001

0,001 0,103 0,000

AA4AA

0,580 0,051
0,054 0,514 0,005
"""

0,1 B3 0,236 0,117

0,001 0,175 0,000 0,123 0,409 0,003 0,224 0,011 0,240 0,487 0,753 0,003 0,204 0,003 0,138 0,740 0,917 0,784

0,476
0,006 0,326 0,001 0,332 0,338 0,558 0,732 0,775 0,013 0,614 0,001 0,380 0,089 0,211 0,059 0,115 0,732

0,008
0,000 0,007 0,000 0,032 0,704 0,186 0,231 0,709 0,103 0,011

0,016

0,355

0,001 0,020 0,000 0,029

0,005 0,005 0,048 0,274 0,001 0,061 0,000 0,114

*****

iitir
*****

*
*****
*****

0,864 0,407 U,b4(* 0,814 0,669 0,812 0,172 1.000

*****

*****

tt

- H .

'MAA

0,067 0,802 0,219 0,573

MrMt

0,645 0,288 0,367

C.A ^=2,26

WnWr

116

Tableau 28 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs des aspects financiers (Tests T)
Capacit Cuts Chiffre endette- globaux d'affaires ment potentiel X=3,43 5?=3J9 X=3J1 Besoins de (onde X=3,72 Capacit endettement X=3,43 Cuts qlobaux =3,69 Chiffres d'aff. potentiel 55=3.31 Point mort X>3,41 Pertes/profits potentiels X=3,13 Variation fonds roui. X=3,06 Taxes & impt payei X=3J5 Procdures de contrle financier X=3,28 Budgets prvisionnels X"=3,0 0,083 0,839 0,068 Pertes ou Variation Taxes et profits fonds impt potentiels roulement payer X=3,41 X=3J3 X=3J6 X=3,25 0,201 0,003 0,014 0,074 Point mort Proc.de Budgets Sources contrle prvision- de financement nels financier X=3.00 X=3.32 X=3,28 0,129 0,017 0,176

0,048

0,752

0,662

0,153

0,051

0,282

0,423

0,056

0,475

0,083

0,194

0,010

0,011

0,075

0,079

0,008

0,231

0,638

0,226

0,187

0,829

0,889

0,096

0,889

0,071

0,025

0,556

0,501

0,030

0,897

felrti

Mt

0,690

0,645

0,475

0,546

0,255

0,469

0,243

0,712

0,178

AM

AttM

IrMnH

0,901

0,391

0,687

M t M

0,095

0,897

hlititt

0,125

117 4.5.3 Vrification de Phypothse 3

Selon cette hypothse, les entrepreneurs gnificativement diffrents toriel. Bref, cette

analysent des

degrs s i -

chacune des dimensions de l'environnement s e c que l e s entrepreneurs

hypothse cherche dmontrer

n'accordent pas le m m intrt, en e vantes de l'environnement sectoriel:

terme d'analyse, aux dimensions s u i les disponibilits en ressources, prsen-

les clients, les fournisseurs ts au tableau

et les concurrents.

Les r s u l t a t s

29 indiquent que les diffrences

entre chacune des dimenrsultants d e s

sions tudies sont non significatives

puisque les scores

tests T sont dans tous les cas suprieurs au seuil de signification 0,O5. Bref, on observe que les entrepreneurs l'ensemble des analysent des degrs comparables sectoriel. Par consquent,

dimensions de l'environnement

cette hypothse doit tre rejete dans sa totalit.

Par ailleurs une analyse dtaille chacune

des diffrents

-facteurs lis

des dimensions de l'environnement sectoriel montre que l'ensemble le m m intrt par les e entrepre-

des facteurs ne sont pas analyss avec neurs, lors cernant la que la

de la phase de prdoarrage. dimension disponibilit

A cet gard, l e s rsultats con(tableau 30) rvlent le

en ressources

disponibilit en

ressources humaines

obtient le

score m y n oe

moins lev e t

que la diffrence entre ce

score et la moyenne des autres dans tous l e s cas. Ainsi, de un la

facteurs de c e t t e dimension est significative les rsultats obtenus auprs de notre

chantillon des ressources

d'entreprises humaines est

services indiquent que

la disponibilit

facteur moins proccupant pour les entrepreneurs disponibilit des ressources.

lors de l'analyse de

Quant que l'ensemble

la dimension clients (tableau

31) , les r s u l t a t s indiquent

des facteurs sont analyss des degrs diffrents puisque

118 Tableau 29

Comparaison entre le degr d'analyse des diffrentes dimensions de l'environnement sectoriel

N Disp. r e s s o u r c e s Clients Disp. r e s s o u r c e s Fournisseurs Disp. r e s s o u r c e s Concurrents Clients Fournisseurs Clients Concurrents Fournisseurs Concurrents 26 26 26 26 26 26 32 32 32 32 32 32

X 3,51 3,35 3,51 3,69 3,51 3,64

G 1,20

Diff.

Signif.

0,163 0,85 1,20 -0,177 0,98 1,20 -0,123 0,73

0,461

0,565

0,660

3,55 0,78 -0,010 3,65 0,10 3,55 3,59 3,65 3,59 0,78 -0,036 0,88 0,10 0,06 4 0,88 0,711 0,792 0,211

les

t e s t s T montrent des d i f f r e n c e s s i g n i f i c a t i v e s

dans

t o u s les c a s , provinces Ces rsultats

1 ' e x c e p t i o n du couple de f a c t e u r s o u v e r t u r e de march a u t r e s (1,67) e t p o s s i b i l i t d'exportation h o r s Canada ( 1 , 0 0 ) .

r v l e n t que l e s e n t r e p r e n e u r s s ' i n t r e s s e n t davantage c l i e n t l e ( 4 , 3 8 ) qu'aux dentification autres facteurs soit, en ordre

a u x besoins de l a dcroissant: 1 ' i -

d e s types de c l i e n t l e ( 3 , 9 7 ) , la t a i l l e du march ( 3 , 6 3 ) ,

119 Tableau 30

Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la disponibilit des ressources

Disponibilit quipements (X=4,29) Disponibi1it ress. humaines (X=3,03) Disponibi1it quipements (X=4,29)

Disponibilit prod. & fourn. (X"=4,10)

0,000

O,000

O,394

les caractristiques du l'ouverture des

t e r r i t o i r e vis (3,19)

et de

faon quivalente, d'ex-

marchs autres provinces (1,67)

et la p o s s i b i l i t

portation hors Canada (1,00).

Pour la

dimension fournisseurs,

les rsultats

des t e s t s T

(tableau

32) indiquent que, gnralement, les entrepreneurs analysent des degrs comparables l'ensemble des facteurs l'tude puisqu'on o b t i e n t des dif-

frences non significatives dans la majorit des cas.

Les r s u l t a t s montrent que

obtenus pour

la dimension

concurrents (tableau

33),

les entrepreneurs n'accordent pas le m m e qui y sont rattachs.

i n t r t , en terme De faon gnrale, et possibilit

d'analyse, tous les facteurs

les scores moyens des facteurs services substituts (2,63)

120 Tableau 31 Comparaison du degr d ' a n a l y s e des d i f f r e n t s facteurs l i s la dimension c l i e n t s

Ident. types client. {5<=3,97)

Besoin de la clientle (X"=4,38)

Ta i 1 1 e march

(7=3.63)

Ouvert. march autres prov. (55=1,67)

Possib. export. hors Canade (7=1.O0>

Caract. territoire

(2=3,19)

0,013

0,002

0,000

0,000

0,000

Identification types c l i e n t l e s (1=3,97) Tai1 le du march (7=3,63) Ouverture march autres provinces (7=1,67) Possibilit d'exportation hors Canada (X=l,00)

0,039

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,026

0,136

0,001

0,000

121

Tableau 32 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de la dimension fournisseurs (Tests T)

Localisation Caract des fourn. produits & services X=3.81 X=3,81 Nombre de fournisseurs X=3,63 Localisation des fournisseurs X=3,81 Caractristiques produits/services 55=3,81 Prix des produits et services &3,74 Dlais de livraison X=3,63 Quantit disponible 55=3.52 Qualit des services *=3,84 Termes de crdit consentis X=3,25 0,344 0,330

Prix des produits X=3.74 0,466

Dlais de Quantit Qualit des Termes de Volont d e crdit faire affaireslivraison disponible services consentis ensemble X"=3.45 X=3.25 X=3j>3 7=3.84 X=3,52 0,663 0,655 0,200 0,030 0,639

*****

0,856

0,647

0,444

0,118

1,000

0,019

0,077

*****

*****

0,745

0,620

0,326

0,882

0,021

0,133

*****

*****

*****

0,752

0,255

0,655

0,085

0,071

*****

*****

irtt

*****

0,206

0,455

0,161

0,326

*****

*****

AMHt

*****

0,155

0,408

0,865

tt

*****

*****

*****

HntrMr

*****

0,013

0,110

*****

*****

*****

*****

*****

*****

*****

0,621

122

Tableau 33 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de la dimension concurrents (Tests T)
Localisation des concur. X=4.00
Nombre de concurrents X=3,91 Localisation concurrents X=4,0 Part de march concur. X=3,59 Caractristiques serf concur. X=3,8Q Prix des serv. concur. X=3,94 Qualit des serv. concur. X=4,00 Distribution concurrents
InkiM Jnfrrt

Part de march concur. X=3,59 0,238

Caract serviras concur. X=3,80 0,893

Prix des Qualit services des ser^. concur. concur. X=3.94 X=4,00 0,827 0,608

Distribu- Pjblicit Services Possibilit Forces et tion promotion substituts nouveau faiblesses coriDJr. concur. concur. concur. X=2i4 X=3,58 X=3.44 X=3,39 X=2.63 0,185 0,092 0,001 0,001 0,29?

0.735

tfe' A

0,030

0,407

0,901

0,884

0,126

0,026

0,001

0,000

0,250

* * * * *

0,184

0,110

0,055

1,000

0,501

0,015

0,001

0,925

0,378

0,090

0,216

0,031

0,002

0,001

0,433

0,625

0,024

0,007

0,001

0,000

0,155

0,001

0,001

0,000

0,000

0,040

0,833

0,056

0,097

0,398

X=3J4
Publicit et promotion concur. X=3,39 Services substituts
1rtt&1rit

0,014

0,005

0,325

M4nM

0,404

0,001

%2J3 Possibilit d'arrive de nouv. concur. X=2.74

* * * * *

*****

*****

*****

*****

*****

*****

AA4 Ml

*****

0,001

123 d'arrive rents de nouveaux concurrents (2,74) de la plupart des sont significat ivement autres f a c t e u r s . diff-

des scores moyens

1 semble 1 un

donc que moindre

les entrepreneurs

en phase

de prdmarrage

analysent avec

i n t r t ces deux (2) facteurs nouveaux concurrents).

(services s u b s t i t u t s e t

possibilit lis

d'arrive de

Par contre, les a u t r e s facteurs

la concurrence semblent preneurs.

intresser des degrs quivalents les

entre-

Bref, ces

r s u l t a t s indiquent que lors de la n'analysent pas avec le mme

phase d e prdmarrage, intrt, les variables Ainsi, on

les entrepreneurs lies

chacune des dimensions de

l'environnement s e c t o r i e l .

observe que

pour les dimensions disponibilit les moins analyss clients

des ressources e t en vidence. particularits

concurPar a i l puisque

rents, les facteurs leurs, tous la dimension

sont mis

dmontre certaines

les facteurs sont analyss des degrs diffrents ouverture de marchs autres provinces Canada.

l'exception d e s

variables tation hors

et possitoi 1 i t s d'expoi les facteurs

Quant la dimension fournisseurs, t o u s

sont analyss avec le mme intrt par les entrepreneurs.

4.5.4

Vrification de l'hypothse 4

Selon c e t t e hypothse, les entrepreneurs analysent gnificativement diffrents ral. Bref, c e t t e chacun des

. des degrs

sign-

facteurs de l'environnement dmontrer que l e s

hypothse cherche

entrepreneurs vaT

n'accordent pas le m m e riables

i n t r t , en terme d'analyse, aux diffrentes gnral. Les r s u l t a t s des t e s t s

composant l'environnement

(tableau 34) indiquent que (2,16) compar aux

le score moyen de la valeur du d o l l a r canadien plupart des a u t r e s variables en-

scores moyens de la

r e g i s t r e n t des diffrences s i g n i f i c a t i v e s .

Ceci tend dmontrer que l e s

124

Tableau 34 Comparaison entre ie degr d'analyse des diffrents facteurs de l'environnement gnral (Tests T)
Taux de chm. Valeur doiar canad. x=3,48 x-3,10 X=2.67 X=2,1 Taux Taux dnt Normes erKfonrerneriL X=3,63 0,697
LCMS Sant & Normes Ftsca& Temp- Ten- Techno- Subv. Aide CSST Lois ratures? dance loge munid- btiment hygine j gouv. gouv. travai satsoris dmo. depon. jHles 5^=3,56 X=2,33 X=3.31 ,7=3.15 X=2,81 X=2,65 X=2,81 X=3,04 S<=3,38 M 55=3,61

dM

ion con.

0,331

0,069

0,013

0,001

0,875

o,o
0,035

0,333

0,412

0,073

0,005

0,043

0,148 0,896

0,535

0,534 0,704 0,403 0,056 0,002 0,902 0,842 0,025 1,000 0,905 0,437 0,019 0,036 0236 0,755
nxn

0,317

X=3.59 Faux chm. X=3,43 faux (frtft X=3,10 Taux dnflat. X=2,67 Valeur %an 55=2,16
Normes environ X=3,63 Temp. tsaisor

xxxx,

0,317

0,077

0,010

0,837

0,670

0,633

0,58:3

0,374

0,078

0,331

1,000

0,643

=,

0,025

0,013

0,389

0,416

0,388

0,045

0,906

0,571

0,114

0,575

0,901

0,770

0,268

IXXX3

.
xxm

0,052

0223

0,150

0,493

0,040

0,186

0,490

0,899

0,642

0.053

0,189

0,023

o.

nxx,

0,075

0,003

0,131

0,002

0,014

0,053

0,168

0,017

0,003 (X293 0,354

0,031

0,001

0,418

0,208

0,806

0,363

0,326

0,167

0,288

0,883

0,669

StXU

xxxxx

xxxx,

0,030

0,303

0,552

0,317

0,024

0,105

0,714

0,798

X=3,56 Tend dmo. X=2,33 Techno, dsn X=3,31

SubM.
90UV.

TTTTTT

xzzn

oxn

CEXXX

0,118

0,033

0,064

0,691

0,288

0,059 0,452 0,237

0,22?

0,001

XSPCX

tXXZX

X ,

xxxxx

0,606

0,179

0229

0^47

0,736

0,409

son!

xxnx

XXXX,

xxxn

0,148

0,138

0,191

0,768

0,262

X=3,15 Aide
90UV.

nzn

znn

xxxxx

rxxo

XX

xxxx,

n ~

X X

0,312

0,815

1,000 0,493 0,491

0,404

0,044

X=2,81 CSST

xxo,

0.802

0,120

0,016

X=2,65 Lois munie X=2,81 Lois btimen X=3,04 Sant i X=3,38 Normes bavai X=3,38

XKSZ

xzzxx

UXJCX

xxxxx

xxxxx

nm

XXX,,

0,008

0,030

n -

net

xxxn

X X

n .

0,216

0,233

xxm

1XJUX

xoxx

XXX

xxxx,

xxxxx

xxxxz

XXXXX

0,781

axa

xxm

xxxn

xo

xxxxx

xxn,

0,504

125 entrepreneurs analysent avec moins d ' i n t r t l'tude. la valeur du d o l l a r canadien Ce rsultat pourrait Par ailleurs, d'intrt tre les par

que la plupart des autres facteurs 1 i la nature locale et

rgionale'du

march vis.

autres facteurs semblent analyss les entrepreneurs en phase trent des diffrences non

des degrs comparables

de prdmarrage

puisque les t e s t s T

enregisPar

significatives dans la majorit que les

des cas.

consquent, c e t t e

hypothse l ' e f f e t diffrents

entrepreneurs analysent

des degrs significativement

les variables de

l'environnement

gnral est partiellement confirme.

CHAPITRE V DISCUSSION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

127 CHAPITRE IV

DISCUSSION ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Les r s u l t a t s de la prsente tude nous intressantes concernant des les comportements

fournissent d e s de planification

informations stratgique

entrepreneurs lors de la

phase de prdmarrage D faon gnrale, e plus gs

et sur certaines d e s nous observons que

caractristiques de l'chantillon. les entrepreneurs interrogs sont

et plus s c o l a r i s s que ceux 1'entrepreneurship qub1986; Bel ley, 1987; bnfiet c e ,

rencontrs dans d'autres tudes s'intressant cois (Lorrain Dussault et cient de et Raymond, Lorrain, 1987). 1988; Gamier

et Gasse,

Par a i l l e u r s ,

ces entrepreneurs du travail

plusieurs annes d'exprience en contexte de PME.

sur le march

principalement de certains

Ce rsultat vient supporter les d i r e s P E constituent d'excellents M in-

auteurs l'effet

que les

cubateurs d'entrepreneurs (Lorrain, 1990; Gamier 1987). dans la En outre, l'influence de

et Gasse, 1986; Bel l e y , identifie

la famille, caractristique

l i t t r a t u r e , semble jouer un rle important

auprs des entrepreleur f a -

neurs l'tude puisque la majorit d'entre eux ont un membre de mille en a f f a i r e s . D plus, e les rsultats nous indiquent

que ces e n connais-

trepreneurs avaient acquis

des connaissances

en gestion e t des

sances du secteur d'activits de tion

la future entreprise grce leur formade travail. Cette observation tend

acadmique et leur exprience

dmontrer cent en

que, conformment la l i t t r a t u r e , un secteur d'activits

les entrepreneurs se l a n qu'ils connaissent bien. les r les b e -

affaires dans

Quant aux facteurs motivant sultats de c e t t e tude

le rpondant se lancer en a f f a i r e s , littrature puisque t

viennent appuyer la

soins d'accomplissement, d'indpendance et d'autonomie ont comme tant les principales sources de motivation de

identifis

l'entrepreneur

128 (Belley, 1987). preneurs t i v i t s de Par ailleurs, les r s u l t a t s nous rvlent que les e n t r e l'ensemble des a c -

rencontrs sont gnralement responsables de l'entreprise, ce qui vient appuyer la

l i t t r a t u r e qui consiune d e s caractris-

dre l'omniprsence du tiques principales des giques dcrivant cet

propritaire dirigeant comme P E M. Bref,

les caractristiques

psycho-socioloservices de

chantillon de crateurs

d'entreprises de

sont comparables celles 1'ge et de la scolarit.

observes dans d'autres tudes

l'exception

Concernant

la phase de prdmarrage, nous obtenons galement des r D'une part, il semble que la majorit des e n la prparation de l e u r la scolarit et

sultats fort intressants. trepreneurs interrogs projet d'entreprise, le niveau vs

consacrent peu de temps ce qui

peut s'expliquer par l'ge,

de connaissances du secteur d ' a c t i v i t s qui

semblent plus l e -

chez les entrepreneurs rencontrs.

Lors de cette prparation, la malabor un plan d'affaires

jorit des entrepreneurs et

de l'chantillon ont court terme.

se sont fixs des objectifs

Cette dernire constatadmontrant

tion est que

conforme aux rsultats obtenus

dans d'autres tudes

la planification stratgique dans les P E est principalement oriente M (Stoner, 1983; Shuman et Seeger, 1986) . galement que les Les rsultats d'en-

sur le court terme de cette

recherche indiquent

futurs d i r i g e a n t s

treprises de services avaient prcis dfinissant la mission de

les variables stratgiques motrices (service, territoire la vis,

l'organisation

clientle vise niveau de secteur bien

et modes d'opration).

D'autre part,

vrification du la gestion et au gnralement

connaissances des entrepreneurs relativement que les rpondants ce qui

d ' a c t i v i t s indiquent

taient

informs et

ce, particulirement en

concerne certains f a c les

teurs de l'environnement sectoriel, s o i t : principaux fournisseurs et les clients.

les principaux concurrents, Ce rsultat est

lgrement

suprieur c e l u i

obtenu par Dussault et Lorrain (1987) avec un chantil-

129 Ion d'entreprises manufacturires les entrepreneurs semblent en phase de prdmarrage. Par difficults contre,

prouver

certaines

concernant donne

l'valuation du constitue

volume de

ventes potentielles.

Pourtant, cette

une information capitale pour dmontrer la valeur de l'opportuque le futur entrepreneur dsire exploiter.

nit d'affaires

En rfrence au gique et de plan

contenu propos en la

matire de planification s t r a t entrepreneurship recomen a f f a i r e s , qu'une ef-

d'affaires,

l i t t r a t u r e en

mande tout nouvel analyse de tous les

entrepreneur dsirant se lancer

facteurs externes et internes l ' e n t r e p r i s e soit la dynamique du

fectue afin d'accrotre sa comprhension de ment de la future entreprise. systmique qui suggre la nouvelle entit

fonctionnel'approche

Une t e l l e dmarche s'associe

l'entrepreneur d'avoir conomique (Bel ley,

une vision holistique de et Lorrain, 1989 ) . par la l i t t r a -

Dussault

Contrairement

ces recommandations thoriques proposes obtenus concernant l'tude

ture, les r s u l t a t s

des comportements de g e s secles

tion des entrepreneurs lis l'analyse toriel et interne lors de la

des environnements gnral, prdmarrage montrent que

phase de

entrepreneurs interrogs environnements. Ainsi,

n'accordent pas le mme intrt les entrepreneurs se

chacun de c e s davantage de

proccupent

leurs environnements interne et sectoriel que de ral. Toutefois, i l s semblent accorder le

leur environnement gnaux environ-

mme i n t r t

nements sectoriel et interne.

Par

a i l l e u r s , les

rsultats

indiquent que

le degr

d'analyse des et interne le

facteurs l i s est diffrent. moins

chacun des environnements

gnral, s e c t o r i e l

Bien que l'environnement gnral soit l'environnement les entrepreneurs en comparaison

analys par

d e s environnements

sectoriel et

interne, on constate que

l'ensemble des v a r i a b l e s de l ' e n v i quivalents, l'exception

ronnement gnral sont analyses des niveaux

13 de la valeur du d o l l a r neurs. nouvelles Toutefois, canadien qui semble peu analys e t rgionale du le peu par les entrepre-

la nature l o c a l e peut

march vis par s e s manifester

entreprises

expliquer

d'intrt

l'gard de c e t t e d e r n i r e v a r i a b l e .

De

plus,

on

c o n s t a t e que

l'ensemble

des

dimensions ressources,

de les

l'enviclients,

ronnement s e c t o r i e l , s o i t : les f o u r n i s s e u r s et

la d i s p o n i b i l i t en

les concurrents qui sont analyses a v e c le mme i n t Cependant, des r s u l t a t s d t a i l l s dans le indiquent la

rt par l ' e n t r e p r e n e u r . prsence de v a r i a t i o n s Ainsi, on observe le facteur paraison de le la

niveau d ' a n a l y s e de c e r t a i n e s en ressources

variables.

que la d i s p o n i b i l i t de la

humaines c o n s t i t u e en c o m en

moins analys, l o r s d i s p o n i b i l i t en

phase de prdtnarrage, de la

quipement e t

disponibilit

produits et f o u r n i t u r e s . en ressources humaines p r i s e s de s e r v i c e s . les de la ainsi

Ce r s u l t a t associ la

s ' e x p l i q u e r a i t par

l e faible b e s o i n des e n t r e observe q u e

c r a t i o n e t au dmarrage dimension c l i e n t s , on

En rapport

la

e n t r e p r e n e u r s se concentrent principalement sur clientle, i d e n t i f i c a t i o n des types

les l m e n t s b e s o i n s t a i l l e du march Par contre, les

de c l i e n t l e ,

que sur les c a r a c t r i s t i q u e s

du t e r r i t o i r e v i s .

variables t a t i o n hors

o u v e r t u r e de marchs a u t r e s provinces Canada c o n s t i t u e n t des lments analyses. Ceci

et p o s s i b i l i t s

d'exporen-

peu c o n s i d r e s par les

trepreneurs l o r s des et rgionale

s ' e x p l i q u e par l ' o r i e n t a t i o n

locale

de ces e n t r e p r e n e u r s concernant Quant la dimension avec le

le dmarrage de la nouvel l e c o n c u r r e n t s , on constate vasubils les de

e n t r e p r i s e de s e r v i c e s .

que les e n t r e p r e n e u r s analysent riables stituts qui y sont r e l i e s

mme i n t r t l ' e n s e m b l e des des v a r i a b l e s services c o n c u r r e n t s auxquelles au f a i t que et l'arrive

l'exception

et p o s s i b i l i t s d ' a r r i v e de nouveaux

accordent moins d ' i n t r t . entrepreneurs nouveaux

Ceci nous a p p a r a t paradoxal les s e r v i c e s substituts

considrent que

c o n c u r r e n t s reprsentent des menaces importantes

pour la f u t u r e

131 entreprise. entrepreneurs Enfin, on observe que lors de la phase de prdmarrage, les

analysent des degrs comparables

l'ensemble des facteurs

lis la dimension fournisseurs.

Par

a i l l e u r s , les rsultats obtenus concernant marketing, oprationnels, marketing sont au

les aspects internes indiquent des en-

(les aspects que les

financiers et humains) des proccupations oprationnels E contre n

aspects

centre aspects

trepreneurs avec

rencontrs et

que les

sont analyss partie, ces

plus d'intrt

que les

aspects

humains.

entrepreneurs accordent le oprationnels qu'aux et humains.

m m intrt, en e

terme d'analyse, aux aspects financiers Lorrain

aspects financiers

ainsi qu'aux aspects

En parallle, les

rsultats obtenus par Dussault et

(1987) concernant les comportements de manufacturier en l ' i n t r t de production. de phase de dmarrage est

gestion d'entrepreneurs du secteur indiquent qu' davantage ce sur stade de la vie,

l'entrepreneur Ce qui nous

concentr

fonction

amne croire que les

les proccupations majeures l'entreprise pourraient de

l'entrepreneur concernant avec le stade

fonctions de et le

varier

de dveloppement

secteur d'activits que les

l'entreprise.

D plus, e

les rsultats dtaills rvlent chacune des dimensions de Plus

degrs

d'analyse des variables lies interne

l'environnement

enregistrent certaines diffrences. matire de marketing, les

spci-f iquement, on obbeaucoup

serve qu'en d'intrt offrir

entrepreneurs accordent la gamme

la qualit des

services offrir, clientle.

de services

et au service la

Concernant la dimension opration-

nelle, les

besoins en quipements et fournitures constitue la variable la par les entrepreneurs. Ce rsultat li l'environnement

plus analyse

interne est cohrent avec les rsultats de

l'environnement sectoriel condisreEn

cernant l'analyse de la disponibilit des ressources o l e s facteurs ponibilit en quipements et prsentaient les variables les disponibilit en produits e t plus analyses par les fournitures

entrepreneurs.

132 matire de ressources sur les humaines, l'entrepreneur concentre et sur ses analyses re-

principalement quises

tches excuter

les qualifications

alors que tous les facteurs

l i s la

fonction finance sont a n a de prd

lyss un mme niveau par les marrage.

entrepreneurs, lors de la phase

Bref,

on observe

qu'au

moment de

la

formulation du

premier p l a n tous intrt

stratgique et

oprationnel de

l ' e n t r e p r i s e (projet d ' e n t r e p r i s e ) , sont pas analyss avec l e mme

les facteurs environnementaux ne par les entrepreneurs tel entrepreneurship. prise

que recommand par la que les facteurs

l i t t r a t u r e normative en proximit de l'entre-

Il semble

(facteurs de l'environnement interne et

sectoriel)

intressent d a g-

vantage l'entrepreneur contrairement nral. les De p l u s , il apparat lis au

aux facteurs de l'environnement

que l'entrepreneur considre lors de l'analyse de

principalement l'environnement sectoriel premier

facteurs

marketing

interne, a l o r s

que toutes

les composantes

de l'environnement

sont values de faon quivalente par stade de dveloppement de l ' e n t r e p r i s e .

l'entrepreneur l o r s de ce

Lors de

c e t t e phase

de prdmarrage,

les entrepreneurs

consultent

diverses sources, tant personnelles qu'impersonnelles, a f i n toutes les informations ncessaires treprise. Les rsultats de cette

de r e c u e i l l i r

la prparation de l e u r projet d ' e n tude dmontrent que l e s entrepreneurs l'conomie

recherchent principalement de et les concurrents. les c l i e n t s sont les

l'information sur la c l i e n t l e ,

De plus, les amis, les sources d'information d'entreprises de

revues et journaux ainsi que privilgies services. par les f u t u r s les

propritaires-dirigeants

P a r ailleurs,

entrepreneurs consults comptent gnralement sur

la p a r t i c i p a t i o n de d i de ce p r o -

verses personnes ressources pour les aider dans la r a l i s a t i o n jet. La f a m i l l e et les amis reprsentent les personnes

l e s plus a c t i v e s

133 lors de ces dmarches et c'est vers eux que se tournent, les entrepreneurs pour obtenir du support et de le plus souvent, Ces

l'encouragement.

rsultats sont conformes ceux obtenus sur les jeunes entrepreneurs qubcois. de la phase sur de

par Lorrain (199O) dans son tude De plus, on constate que l'en la et

trepreneur, lors recherche

prdmarrage, est mais

frquemment de

d'informations et qu'

les affaires ils

aussi

support

d'encouragement ressources.

cette fin,

contactent

diverses personnes

Par

ailleurs, les

rsultats

complmentaires concernant phase de prdmarrage local ou rgional. De

les choix rvlent plus, on straton une

stratgiques des entrepreneurs lors de la que le march constate que la vis est majoritairement majorit des

entrepreneurs ont des orientations

giques ayant comme vise un march

principales caractristiques les peu de concurrence, on

points suivants: atteindre

ayant

cherche

clientle trs cible, on cherche offrir sidre le service offert ront

un service spcialis, on con-

comme tant innovateur, les services offerts seprix sont comparables ceux des con-

de qualit suprieure et les

currents.

La cration d'entreprise gligeable C'est dans notre

constitue un stimulant gnre de

conomique non

n-

socit puisqu'elle

nombreux emp 1 ois. Bien

donc dans cette perspective que

cette tude a

t ralise.

qu'elle ne considre qu'une infime partie tements de gestion des en vidence entrepreneurs en

de la problmatique des comporphase de prdmarrage, elle D'une p a r t , on met

certains faits fort telle que vcue dans la

intressants. par les

constate

que la ralit est recommand

entrepreneurs diffre de ce qui Ainsi, contrairement ce que

littrature.

propose la littrature en matire de d'affaires qui privilgie une

planification stratgique et de plan de l'entreprise, l'en-

vision holistique

134 trepreneur concentre ses efforts de planification principalement sur l ' a variables environnementales. Il semble, en effet,

nalyse de certaines que

l'entrepreneur priorise l'analyse des environnements dtriment de l'environnement gnral. Par

interne et s e c -

toriel au

a i l l e u r s , cette

tude dmontre intrt

que les entrepreneurs en phase de prdraarrage accordent un l'analyse de la la dimension marketing qualit des services et qu'ils se

particulier

proccupent plus

spcifiquement de

offrir.

Cette proccupation se puisque la qualit tgique majeure.

reflte galement au niveau des choix

stratgiques

suprieure du service reprsente une orientation s t r a -

Selon

les auteurs

en

entrepreneurship,

la phase

de

prdmarrage

constitue une

priode prparatoire devant contribuer

l a cration et

la russite de la nouvelle entreprise. parat entre le contenu

Cependant, un c a r t

important a p de p l a n i dans inter-

prescrit par la l i t t r a t u r e en matire

fication stratgique et de plan d'affaires le cadre de c e t t e tude. rogation se pose: les neurs lors

et les r s u l t a t s obtenus

Paralllement ce constat, une nouvelle les

comportements de gestion adopts par

entrepre-

de la phase de prdmarrage

et les dimensions q u ' i l s p r i v i l -

gient ont-elles miques ?

une influence sur la survie de ces futures entits cono-

D plus, e tivits qui fluencer les de

i l faut peuvent

aussi reconnatre les diffrences d e secteur se traduire par des exigences spcifiques et

d'acin-

comportements de planification stratgique e t lors de la phase de prdmarrage. autre facteur de

oprationnelle le

l'entrepreneur

Paralllement,

stade de dveloppement constitue un expliquer les diffrences de Bref, les r s u l t a t s de cette

contingence pouvant d e s entrepreneurs. intres-

comportements de gestion tude apportent

des informations

santes mais suscitent de nouvelles interrogations:

135

Quelle e s t

l ' i n f l u e n c e des comportements de

g e s t i o n adop-

ts par les entrepreneurs lors de

la phase de prdmarrage

sur la r u s s i t e de la future e n t r e p r i s e ? Quelle est l'influence du s t a d e de dveloppement d'une

e n t r e p r i s e sur neurs ?

les comportements de gestion

des e n t r e p r e -

A cet gard, des recherches f u t u r e s devront aborder l a de l ' v o l u t i o n des comportements de g e s t i o n en f a v o r i s a n t

problmatique une approche d'entrejus-

longitudinale e t multi-sectoriel1e. p r i s e s et tifient le taux lev que les

Le nombre lev

de c r a t i o n

d'checs chez chercheurs

ces nouvelles doivent apporter

entreprises la

l'intrt

phase d e

prdmarrage a f i n d ' a c c r o t r e nos connaissances.

Pour t e r m i n e r , il cette recherche.

convient de souligner la t a i l l e

les p r i n c i p a l e s (32

limites de entreprises)

Ainsi,

de l ' c h a n t i l l o n

reprsentent restreindre porte validit

l a p r i n c i p a l e l i m i t e de l a v a l i d i t externe

c e t t e tude, ce qui a r s u l t a t s et par

pour effet consquent, e s t lie

de la la

de c e s

de c e s conclusions. Une autre et la f i d l i t de l'outil

limite r e c o n n a t r e de mesure u t i l i s d a n s

le cadre de pas

cette recherche. moins que c e t t e des

Malgr ces l i m i t e s mthodologiques, il n ' e n demeure recherche d e s c r i p t i v e fournit un apport intressant

l'explication

comportements de p l a n i f i c a t i o n la phase de

s t r a t g i q u e des e n t r e nouvelles a v e -

preneurs l o r s de

prdmarrage et souligne de

nues de r e c h e r c h e s concernant c e t t e problmatique.

136 CONCLUSION

La p h a s e de prdmarrage d ' u n e e n t r e p r i s e e s t pendant l a q u e l l e les futurs

une t a p e

prparatoire plans avaient de de

entrepreneurs laborent de l ' e n t r e p r i s e .

les p r e m i e r s

s t r a t g i q u e s et oprationnels comme principal objectif

Cette r e c h e r c h e

d'identifier

e t d'valuer

les comportements de ce p r e m i e r stade de c e t faits

p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e des vie de l'entreprise.

entrepreneurs lors

Les r s u l t a t s mettent en

obtenus auprs vidence des

chantillon intreset ces

d'entreprises sants.

de services

fort

D'une p a r t ,

les p a r t i c i p a n t s de cet tude sont t r s scolariss march du travail en De plus,

possdent crateurs secteur

une grande exprience sur le d'entreprises se

lancent gnralement

af-faires,

dans un ce

d ' a c t i v i t s q u ' i l s connaissent bien et ce, p a r t i c u l i r e m e n t en l e s fournisseurs e t les peu de temps clients.

qui concerne l e s concurrents, p a r t , bien que

D'autre de

ces individus consacrent

1 'laboration

leur p r o j e t d ' e n t r e p r i s e , processus de p l a n i f i c a t i o n de l'entreprise lors et de

i l s semblent respecter

les p r e m i r e s tapes du la mission Par et

stratgique puisqu'ils dfinissent objectifs court gnral,

laborent c e r t a i n s l'analyse des

terme. sectoriel

ailleurs,

environnements

i n t e r n e , les leur a t t e n t i o n

futurs d i r i g e a n t s sur c e r t a i n e s

d ' e n t r e p r i s e s concentrent dimensions environnementales.

principalement Ainsi, les

environnements sectoriel e t interne les ronnement g n r a l . Plus

proccupent d a v a n t a g e que l ' e n v i ils s'intressent de faon

spcifiquement,

quivalente t o u t e s les v a r i a b l e s de l'environnement tion de la raison de v a l e u r du d o l l a r la nature canadien qui

gnral, l'excepimportante en Concernant analyse, dis-

leur semble p e u march vis.

locale e t

rgionale du

l'environnement s e c t o r i e l , chacune par les entrepreneurs,

des dimensions t u d i e s e s t comparables.

des degrs

T o u t e f o i s , des

p a r i t s a p p a r a i s s e n t au niveau de l ' a n a l y s e de ces d i m e n s i o n s . Quant

des v a r i a b l e s

l i e s chacune cons-

l'environnement i n t e r n e , le marketing

137 t i t u e la ressent dimension la de faon plus analyse la par les entrepreneurs qui service s'intOn les

t r s marque

q u a l i t du

offrir.

observe galement que les aspects entrepreneurs nels et

oprationnels proccupent davantage Cependant, les a s p e c t s

que les aspects humains. mme que les

oprationsont diffde ces

financiers de

aspects financiers De plus,

e t humains

analyss des rences aspects financier entre le

degrs comparables. degr d'analyse

on observe c e r t a i n e s chacun

des

variables lies en sont ce

de l'environnement o l'ensemble

interne, sauf des variables

qui concerne des

l'aspect niveaux

analyses

quivalents.

En complment toute l'analyse des variables nral, s e c t o r i e l et interne, on observe

des environnements

g-

que l e s entrepreneurs

rencontrs

considrent la variable conjoncture conomique que comme une menace pour la

tant comme une opportunit De p l u s , les e n t r e p r e de concurdu d lies l'arrive ordre

future e n t r e p r i s e . la c l i e n t l e

neurs estiment que

les besoins de

et le nombre

rents c o n s t i t u e n t des

facteurs reprsentant une

opportunit lors

marrage de l ' e n t r e p r i s e . la concurrence ont

En opposition, deux (2) autres menaces par les entrepreneur soit,

t identifies

de nouveaux concurrents d'ide, par les favoriser l'analyse

et les services s u b s t i t u t s . interne a permis forces et

Dans le m m e

de l'environnement des

l'identification, faiblesses Ainsi, pouvant

entrepreneurs, ou nuire la

principales

cration de

l'entreprise.

les c a r a c la

t r i s t i q u e s personnelles connaissance ces

de 1'entrepreneurs,

le service

offrir et

du secteur d ' a c t i v i t s constituent des que les connaissances les de la

f o r c e s majeures pour g e s t i o n et -faiblesses les fi-

e n t r e p r i s e s alors de

nances

l ' e n t r e p r i s e reprsentent

principales

iden-

t i f i e s par l e s entrepreneurs de l ' t u d e .

138 La r a l i s a t i o n de cette analyse environnementale d'information. l e u r s amis, A cette les de fin, l'entreprise les futurs

implique une dirigeants ainsi en

recherche a c t i v e

consultent gnralement

revues

e t journaux

que les c l i e n t s pour obtenir concerne la c l i e n t l e ,

diverses informations, l'conomie e t les

principalement La

ce qui

concurrents.

famille et l e s amis sont, impliques l o r s de

quant a eux, les personnes

r e s s o u r c e s les p l u s e t c'est p r i n pour obtenir le

l ' l a b o r a t i o n du ce tournent

projet d ' e n t r e p r i s e les entrepreneurs

cipalement vers

eux que

support et l'encouragement recherchs.

Par a i l l e u r s , les vices en phase de

choix s t r a t g i q u e s , dans

les e n t r e p r i s e s

de s e r de

prdmarrage, reposent principalement De

sur l'offre

services de tent vers

q u a l i t suprieure. l'offre

p l u s , les futurs d i r i g e a n t s

s'orien-

de services innovateurs et s p c i a l i s s ,

destins u n e La

c l i e n t l e c i b l e et ce, stratgie

dans un march o la concurrence e s t faible. c o n s i s t e vendre

de p r i x , quant e l l e ,

l e u r s services d e s

prix q u i v a l e n t s ceux des concurrents.

Bref, l e s comportements de p l a n i f i c a t i o n entrepreneurs en phase de littrature. cation En effet,

s t r a t g i q u e adopts par proposs par de

les la

prdmarrage diffrent de ceux

l'entrepreneur concentre ses e f f o r t s sur c e r t a i n e s dimensions de

planifide la de

principalement

l'environnement

future e n t r e p r i s e . recherche

Cette

observation suggre vrifier la

n o u v e l l e s avenues le

qui consisteraient

relation e n t r e vrifier

secteur des

d'activits e t

les comportements s t r a t g i q u e s ,

l'influence

comportements stratgique sur le succs futur de l ' e n t r e p r i s e l'influence tements du stade de dveloppement adopts par de l ' e n t r e p r i s e

de m m que e comporla comralisala

sur les Ainsi, sur la

stratgiques

l e s entrepreneurs.

prhension de c e t t e tion d'tudes

problmatique repose principalement L'accroissement des

longitudinales.

c o n n a i s s a n c e s sur

139 phase stades dans de prdmarrage de vie futurs la p l a n i f i c a t i o n et sur l ' i n f l u e n c e qu'a cette d e r n i r e sur les les

de l ' e n t r e p r i s e , de leur

p o u r r a i t aider

entrepreneurs aug-

projet d'entreprises

et p e u t - t r e ,

menter les chances de succs de ces nouvelles e n t i t s conomiques.

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ANNEXE 1

QUESTIONNAIRE

15O

QUESTIONNAIRE

LA PHASE DE PRE-DEMARRAGE: CAS D'ENTREPRISES DE SERVICES.

Caroline Huot, tudiante PME, U.Q.A.C.

MAI 1992

151 INFORMATIONS GENERALES Le q u e s t i o n n a i r e qui s u i t s ' i n s c r i t d a n s l e c a d r e d ' u n e r e c h e r c h e sur l e s e n t r e p r e n e u r s q u i v i e n n e n t de d m a r r e r l e u r e n t r e p r i s e a i n s i que sur l e s p r a t i q u e s de g e s t i o n . Il a pour o b j e c t i f de r e c u e i l l i r c e r t a i n e s i n f o i m a t i o n s s u r v o s c a r a c t r i s t i q u e s p e r s o n n e l l e s comme d i r i g e a n t de PME e t sur v o t r e f a o n de g r e r v o t r e e n t r e p r i s e . Vous c o m p r e n e z qu'il e s t i m p o r t a n t pour nous e t pour vous-mme de c o n n a t r e vos o p i n i o n s sur c e s sujets. Vous pouvez t r e assur que vos rponses seront t r a i t e s confident i e l 1 ement et que vos r s u l t a t s s e r v i r o n t exclusivement des f i n s de r e c h e r che. Vous pouvez donc rpondre en t o u t e confiance et en t o u t e s i n c r i t . Nous aimerions connatre ce que vous pensez rellement e t non pas ce q u e vous croyez t r e la bonne rponse. Malgr la longueur apparente de ce q u e s t i o n n a i r e , c e l u i - c i se complte facilement puisque l e s questions ne demandent pas de rponses dveloppement. Nous aimerions aussi i n s i s t e r rpondre au q u e s t i o n n a i r e . 1) sur quelques points pour vous aider

Le genre de questions que nous vous posons varie d ' u n e partie a l ' a u t r e du questionnaire de mme que les r p o n s e s possibles. Avant chaque p a r t i e du q u e s t i o n n a i r e , coutez bien nos d i r e c t i v e s . Si nos e x p l i c a t i o n s ne vous apparaissent pas c l a i r e s , v e u i l l e z s . v . p . nous le f a i r e s a v o i r . Rpondez spontanment aux q u e s t i o n s . 11 n'y a pas de bonnes ou de mauvaises rponses. C'est votre opinion personnelle f r a n c h i s e et honntet. qui compte. Rpondez avec

2) 3) 4) 5)

Si vous f a i t e s une e r r e u r , prenez soin de nous a v i s e r .

La forme masculine est d'usage dans le questionnaire p o u r f a c i l i t e r la lecture. Sauf lorsque le contexte l ' i n d i q u e autrement, la plupart d e s observations concernent autant les hommes que les femmes e n t r e p r e n e u r s .

Merci pour votre prcieuse c o l l a b o r a t i o n . Caroline Huot, tudiante PMO, U.Q.A.C.

152

SECTION A RENSEIGNEMENTS SUR L'ENTREPRISE

153 A.l Renseignements sur l'entreprise.

Dans cette entrepri se.

section, nous dsirons recueillir

des informations sur

votre

Nom de l'entreprise:

Localisation de l'entreprise

(Rgion-Ville):

Date d ' enregi strement/incorport ion: Mois

Anne

Dbut officiel

des oprations:

Mois

Anne

Secteur d'activits:

Forme lgale d e

l'entreprise:

1) Propritaire unique 2) Socit avec associs 3) Compagnie par actions 4) Cooprative 5) Socit en commandite

154 Dans v o t r e e n t r e p r i s e , m i l i a u x a v e c vous ? (ex: belle faiille, pre, enfants, conjoint oncle, tante) combien y a - t - i i de p e r s o n n e s a y a n t d e s liens fa-

Qui e s t l e prise ?

principal

responsable des

activits quotidiennes

de l ' e n t r e -

1) Vous 2) Partenaire 3) Administrateur 4) Autres (Prcisez) _ _

Quel e s t le p r i n c i p a l

responsable des a c t i v i t s s u i v a n t e s :

Vous Oprations Marketing Ressources huaaines Cration et innovation Finances

Autres (prcisez)

155 Quel est l e nombre d'employs (en moyenne) dans votre entreprise ?

I incluant le dirigeant)

Rgulier

(teaps coiplet)

Temps partiel Temps partiel occasionnel Bnvoles

Quel est le nombre d'employs par catgorie d'emploi

Cadre Personnel de bureau Personnel de vente Personnel excutant Autres

Quel est le nombre

d'heures que vous consacrez en moyenne par semaine aux Hres

affaires de l ' e n t r e p r i s e :

Actuellement,

votre entreprise enregistre: 1) Des profits 2) Des pertes 3) Ni profit, ni perte

156 A.2 Motivations de dmarrage du rpondant t les principales raisons qui vous ont motiv fonder

Quelles ont

votre e n t r e p r i s e ? (indiquer les nunros correspondant vos trois premiers choix)

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Dsir d'indpendance Occuper mes temps libres Me valoriser personnellement Etre autonome financirement Relever un dfi Avoir un travail intressant 2 " choix: 1 "" choix:

"7) Faire de l'argent 8) 9) Etre mon propre patron Crer mon emploi 3 * choix:

10) Raliser un rve 11) Crer une entreprise succs 12) Autres

157 Quel e s t le principal facteur ou vnement qui vous a incit lancer

votre e n t r e p r i s e ?
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Congdiement Rtrogradation Mutation l'extrieur (transfert) 1 ' r choix:

Insatisfaction au travail Rfugi Remise en question Identification d'une opportunit Offre de support financier Offre d'un client potentiel

2 *

choix:

3 '

choix:

10) Offre d'un partenaire (collgue, client, ami) 11) Fin d'tudes 12) Fin de contrat, projet 13) Retour au travail 14) Dispos financirement et professionnellement 15) Autres (prcisez)

L'ide d ' a f f a i r e s : Comment avez-vous trouv votre ide d ' a f f a i r e s ? (encerclez votre choix) A) B) C) D) E) F) G) H) F) De 1 a P E o je t r a v a i l l a i s M De la grande e n t r e p r i s e o je t r a v a i l l a i s Un passe-temps ( l o i s i r s ) Un deuxime emploi Association avec inventeur Une innovation Une recherche active d'opportunits Une demande spcifique d'un c l i e n t Autres (prcisez)

158

SECTION B LES COMPORTEMENTS LORS DE LA PHASE DE PREDEMARRAGE

159 B. Les comportements lors de la phase de prdmarrage

Cette section phase de

du questionnaire vise

r e c u e i l l i r des informations sur la priode prcdant

la le

prdmarrage.

Cette phase correspond l'entreprise.

dbut o f f i c i e l

des oprations de

Combien de

mois

avez-vous consacr

la

prparation de mois

votre

projet

d'entreprise?

Lors de la phase de prdmarrage, avez-vous formul un plan d'affaires 1) oui 2) non

Avez-vous bnfici d'une votre projet?

formation vous permettant 1) oui 2) non

de mieux

structurer

Si oui, quel est son nom?

B.l Mission e t

objectifs

1)

Dans q u e l l e mesure aviez-vous p r c i s chacun des lments

suivants

lors de la phase de prdmarrage ? (encerclez le chiffre correspondant votre choix)

Peu Le s e r v i c e offrir Le t e r r i t o i r e vis La c l i e n t l e vise Les modes d'oprations 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4

Beaucoup 5 5 5 5

(ex: organisation du travail, quipement)

160 Aviez-vous fix des objectifs? lex: chiffres d'affaires, profits, cration d'eaploi) 1) oui 2) non

Quels taient les principaux o b j e c t i f s poursuivis p a r c e t t e entreprise?

future

4)

Quelle t a i t la priode couverte par ces objectifs?

A) moins d ' u n an B) 1 2 ans

C) 3 5 a n s D) Non p r c i s e

16 1 B.2 Connaissances du secteur d'activits et de la gestion

| A noter que nous dsirons savoir quelles taient vos connaissances i en rapport ce secteur d'activits et la gestion a v a n t de partir j en affaires

! Pas du tout Avant de prendre la d'activits: connaissance)

Un peu

3 Moyennement

4 Beaucoup

5 Tout fait

dcision f i n a l e de p a r t i r en a f f a i r e s dans ce s e c t e u r

(dans l'espace rserv, inscrivez le chiffre correspondant votre niveau de

1) 2)

Je c o n n a i s s a i s la tendance du march. Je c o n n a i s s a i s le volume potentiel de ventes de la future e n t r e p r i s e .

3)

Je connaissais les besoins en main-d'oeuvre afin d'oprer une t e l l e entreprise.

4)

Je connaissais le volume minimale de ventes ncessaire pour rencontrer les dpenses d'oprations (point mort).

5)

Je connaissais bien le montant d'investissement requis afin de c r e r l'entreprise.

6) 7) 8)

Je connaissais les principaux concurrents de ce s e c t e u r . Je connaissais dj des clients intresss par mes p r o d u i t s . Je connaissais la somme de travail que reprsentait cration e t la gestion d'une entreprise. la

9)

Je connaissais l'importance et le rle de l'innovation dans ce s e c t e u r d ' a c t i v i t s .

10) Je connaissais les principaux fournisseurs de ce s e c t e u r . 11) Je connaissais les principales sources de financement permettant de crer l'entreprise.

16 2 B.3 ANALYSE ET DIAGNOSTIC

B.3.1 Environnement gnral

Lors de la phase

de prdmarrage,

dans q u e l l e mesure a v i e z - v o u s

analys

chacun des f a c t e u r s s u i v a n t s ? (encerclez le chiffre correspondant votre choix) 1 Pas du tout 2 Un peu 3 Moyenneaent 4 Beaucoup 5 Tout fait 9 Ne s'applique pas

Conjoncture conomique (croissance, rcession) Taux de chmage Taux d 1 i n t r t Taux d ' i n f l a t i o n Valeur du d o l l a r canadien Normes environnementales Temprature e t saison

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Tendances dmographiques Technologies d i s p o n i b l e s Subventions gouvernementales (ex:argent) Aides gouvernemental es (ex: conseils professionnels) Lois et rglementations: CSST Municipal Btiment S a n t et hygine Normes du travail F i s c a l i t (taxes/impts) Autres: ( p r c i s e z )

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3

3 3 3 3 3 4

4 4 4 4 4 5 4

5 5 5 5 5

9 9 9 9 9 9

1 2

163
B.3.2. Environnement sectoriel

Lors de

la phase

de prdmarrage, dans q u e l l e

mesure a v i e z - v o u s a n a l y s

chacun des f a c t e u r s s u i v a n t s ? (encerclez le chiffre correspondant votre choix) ! Pas du tout

2

3 Moyenneaent

4 Beaucoup

5 Tout fait

9 Ne s'applique pas

Un peu

D i s p o n i b i l i t des Ressources humaines Disponibilit des quipements Disponibilit des produits et fournitures

1 2 1 2 1 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

9 9 9

Les c l i e n t s : Les besoins de la c l i e n t l e Identification des types de c l i e n t l e s

2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5

9 9 9 9 9 9

La t a i l l e du march (potentiel) Ouverture de march autre provinces P o s s i b i l i t s d ' e x p o r t a t i o n hors Canada C a r a c t r i s t i q u e s du t e r r i t o i r e vis

164

1 Pas du tout

2 Un peu

3
Moyennenent Beaucoup

5 Tout fait Ne s'applique pas

Les fournisseurs: Nombres Localisation Caractristiques/produits et services Prix des produits et services Dlais de livraison Quantits disponibles Qualit des services Termes de crdits consentis Volont de faire affaires ensemble
1 1 1 1 1 1 1

2
2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

9 9 9 9 9 9

2 2 2
2

2 2

3 3

4 4

9 9

concurrents: Nombre Localisation Part de march Caractristiques des services Prix des services Qualit des services Distribution Publicit et promotion Services substituts Possibilits d'arrive de nouveaux concurrents Forces et faiblesses des concurrents
1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

1 1

165

B.3.3 Opportunits et menaces

Lors de de

la phase

de prdmarrage, quels t a i e n t

les p r i n c i p a u x

facteurs

l'environnement qui f a v o r i s a i e n t l* r choix:

la cration/dmarrage

de la nouvel l e

e n t r e p r i s e ? (rfrez vous au tableau A et inscrivez le chiffre correspondant votre choix) 2* choix: de prdmarrage, quels t a i e n t qui menaaient 3* choix: les p r i n c i p a u x de la facteurs nouvel l e

Lors de

la phase

de l'environnement l" r c h o i x :

la cration/dmarrage

e n t r e p r i s e ? (rfrez vous au tableau A et inscrivez le chiffre correspondant votre choix) 2* choix: 3" choix:

Tableau A I) Conjoncture conomique 3) Taux d'intrt 5) Valeur du dollar canadien 7) Temprature et saison 9) Technologie disponible II) Aide gouvernementale Lois et rglementations: 12) CSST

2) Taux de chmage 4) Taux d'inflation

6) Normes environnementales 8) Tendances dmographiques 10) Subventions gouvernementales

14) Btinent 16) No n e s du travail 18) 20) 22) 24) 26)

13) Municipal 15) Sant et hygine 17) Revenu (taxes/inpts) Disponibilit ressources humaines 19) Disponibilit ress. matrielles Disponibilit des approvisionnements 21) Les besoins de la clientle Identification des types de clientles 23) La taille du march 25) Cycle de vie des services Cycle de vie du secteur d'activits Ouverture archs trangerslhors Qubec) 27) Caractristiques du territoire vis 29) 31) 33) 35) Localisation Prix des services Quantits disponibles Termes de crdits consentis

Les fournisseurs: 28) Nombres 30) Caractristiques des services 32) Dlais de livraison 34) Qualit des services

Les concurrents: 36) Nombre 38) Part de march 40) Prix des services 42) Distribution 441 Concurrents i n d i r e c t s

37) Localisation 39) Caractristique des services 41) Qualit des services 43) Publicit et promotion 45) Arrive de nouveaux concurrents

166

B.3.4. Environnement interne

Lors de

la phase

de p r d m a r r a g e , dans q u e l l e

mesure a v i e z - v o u s a n a l y s

chacun des f a c t e u r s s u i v a n t s ? !
2

Pas du tout

Un peu

Moyenneaent

Beaucoup

Tout fait

Ne s'applique pas

Aspect marketing Prix des services offrir Gamme de service offrir Qualit des services offrir Uniformisation des services Capacit de production de services S e r v i c e l a c l i e n t l e (garantie, installation) Promotion e t p u b l i c i t
Sources d'information 1 1 1 1 1 1

2
2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5
5

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

5
5 5

2
2 2 2

5
5

1
1

2
2

5
5 5 5

Dlais de livraison des services Accessibilit aux services Possibilit de dvelopper nouveaux services

1
1

2
2

Aspects oprationnels Besoins en quipement et fournitures Besoins en ressources (lectricits,gaz,eau) Standardisation des mthodes de travail Critre de slection des fournisseurs Niveau de stock de fournitures Cots d'opration de l'entreprise Critres de localisation de l'entreprise
1 1 1 1 1 1 1

2
2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5

9 9 9 9
9 9

2 2 2
2

5
5

5 5

167
1 Pas du tout
2

3
Moyennement Beaucoup

5 Tout fait Ne s'applique pas

Un peu

Critres de slection des quipements Amnagement physique de l'entreprise Critres de contrle de la qualit Gestion des achats Planification et contrle des oprations

i 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

9 9 9 9 9

Aspects humains Besoins en ressources humaines Tches excuter Moyens de coordination des activits Qualifications requises 1 1 1 1 1 1 L 1 1 1 (valeur, culture) 1 1 1

2 2 2 2 2
2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

Rmunration (salaires et avantages sociaux) Mthodes de recrutement (ex: Journauxl

5 5 5
5 5 5

C r i t r e de s l e c t i o n (ex: annes d'exprience) L'accueil du nouvel employ

2 2 2 2 2 2 2 2

Exigences de sant et s c u r i t au t r a v a i l Besoins de formation Philosophie de gestion

5
5 5 5

Mthodes d ' v a l u a t i o n du personnel Cration d'un conseil d'administration externes

U t i l i s a t i o n de c o n s e i l l e r s

168 1 Pas du tout 3 4 Beaucoup 5 Tout fait 9

Un peu

Moyennement

Ne s'appliqu
pas

Aspects financiers Besoins de fonds Capacit d'endettement CoQts globaux Chiffre d'affaires potentiel Point mort (seuil de rentabilit) Pertes et/ou profits potentiels Variation du fonds de roulement Taxes et impts payer Procdures de contrle financiers Budgets prvisionnels Sources de financement 1 1 1 1
L

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

1 1 1 1 1 1

Aspects informationnels Prix de revient (cot unitaire) Systme comptable appropri Systme informatique (quipement,logiciel! 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 9 9 9

Aspects

lgaux 1 2 3 4 4 5 5 9 9

Formes j u r i d i q u e s possibles (socit, coipagnie) Droits e t d e v o i r s d ' a c t i o n n a i r e s (convention entre actionnaire) Ententes l g a l e s (ex: fonalisation des contrats de ventes)

1 2 1 2

3 3

169 B.3.5 Forces et Faiblesses

Lors de

la phase de p r d m a r r a g e ,

quelles taient entreprise?

les principales

forces

qui s e m b l a i t a v a n t a g e r la f u t u r e

Lors de

la p h a s e de

prdmarrage, q u e l l e s

taient

les principales

fai-

b l e s s e s qui s e m b l a i t d s a v a n t a g e r la f u t u r e e n t r e p r i s e ?

B.3.6

SOURCES D'INFORMATION

Lors de l'analyse de l'environnement, vous avez utilis diffrentes sources d'informations. En vous rfrant aux choix suivants, prciser les sources consultes et l'intrt des informations obtenues par ces consultations. chelle: 1) Pas intressant 2) Peu intressant 3) Moyennement intressant 4) Intressant 5) Trs intressant

SOURCES D'INFORMATION
Sources iltipersonnelle S
Information sur Sur l'conomie Politiques gouvernementales Aide & support gouvemem. Lois et rglements Clientle

Sour ces personm:lles

Bibliothques ministres Amis Parents Concurrence Autres Clients (prcisez)

Revues Journaux

Rpertoires Documents Statistiques concurrence

Fournisseurs
Matires premires Machinerie & quipements

Sources de financement
Concurrents Marchs trangers

Autres informations (prcisez)

17 1 B.3.7 Personnes ressources

Lors de particip la p h a s e de p r d m a r r a g e , q u e l l e s sont de votre les p e r s o n n e s qui ont

activement

l'laboration

projet

d'entreprise,

(encerclez le chiffre correspondant votre choix)

Inactif Fami1 le Col 1gue de travai1 Patron Amis personnel s Personnel d'institutions financires Avocats ou notaires Comptables Fonctionnaires Fournisseurs Cl ients Commissaire industriel

Trs actif 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Centre d'aide aux entreDris;es 1

Groupes S.I.J . (Soutien Initiative Jeunesse)

Autres gens d ' a f f a i r e s Prcisez:

Autres professionnels Prcisez:

172

B.3.8 Personnes ressources

Lors de la p h a s e de p r d m a r r a g e , indiquez les raisons pour lesquelles

vous avez c o n t a c t l e s o r g a n i s m e s / p e r s o n n e s r e s s o u r c e s (encerclez la lettre correspondant votre choix)

suivants:

Obtention de Support et Information ou ressources encouragenent conseil sur les F) Financires affaires et/ou M) Matrielles le secteur H) Huiaines d'activits

Ne s'applique pas

Fami11e Col 1gue de travai1 Patron Amis personnels

F F F F

M H M H M H M H M H M H M H M H M H M H M. H M H M H M H

S S

N N N N N N N N N N N

s s s s s s s s s s s s

Personnel d ' i n s t i t u t i o n s financires F Avocats ou notaires Comptables Fonctionnaires Fournisseurs Clients Commissaire industriel Centre d'aides aux entreprises Groupes S . I . J . (Soutien Initiative Jeunesse) Autres gens d ' a f f a i r e s Prcisez:
Autres professionnels Prcisez: F F F F F F F F F F

N N

M H

173

B.3.9 Choix stratgiques en phase de prdmarrage

Lors de la

phase de

predmarrage, q u e l l e s

t a i e n t les

caractristiques

spcifiques de vos o r i e n t a t i o n s ? (encerclez le chiffre correspondant votre choix)

March March March Iraage/clientle Clientle Technologie Nature du s e r v i c e Service Gamme de s e r v i c e Quaiit s e r v i c e Prix Distribution Promotion

1) Local

2) Rgional

3) Provincial
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4) National
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5) International Beaucoup conc Existant Prestige Cible Trs sophistGnraliste I nnovateur Trs tendue Suprieure Elev Intensive Eleve

Peu concurrence Nouveau Populaire Masse Peu sophistiqu Spcialiste Traditionnel Peu tendue Infrieure Faible Exclusive Faible

174

SECTION C LES CARACTERISTIQUES PERSONNELLES DE L'ENTREPRENEUR

175 C. Les caractristiques personnelles de l'entrepreneur

Cette dernire section

vise recueillir des informations concernant

vos

caractristiques personnelles.

(nous vous assurons de l confidentialit de vos rponses) . a

Age du rpondant:

Sexe du rpondant:

1) Fminin

2) Masculin

Etat civil:

1) Mari ou union libre 2) Clibataire, spar, divorc, veuf

Nombre d'anne de scolarit:

Dernier niveau de scolarit:

1) Primaire 2) Secondaire gnral 3) Secondaire professionnel 4) Collgial gnral 5) Collgial professionnel

6) Universitaire

176 Votre sances formation s c o l a i r e vous a - t - e l l e permis d'acqurir des connais-

e t / o u de d v e l o p p e r d e s h a b i l e t s

en r e l a t i o n

avec votre e n t r e -

p r i s e ? (encerclez votre/vos choix)

A) Connaissances en gestion B) Connaissances techniques/spcialises C) Connaissances du secteur d'activits D) Connaissances en affaires E) Connaissances en dmarrage d'entreprise F) Autres

Emploi a n t r i e u r : Taille de l ' e n t r e p r i s e

1) Moins de 10 employs 2) 11 50 employs 3) 51 250 employs 4) 251 500 empl oys 5) Plus de 500 employs

Avez-vous dj t p r o p r i t a i r e / p a r t e n a i r e dans une autre s n t r e p r i s e ?

1) oui

2)non

Avez-vous d j f a i t f a i l l i t e ? Vos emplois

1) oui

21 non d'acqurir une exprience de

a n t r i e u r s vous o n t - i l s permis

travail p e r t i n e n t e en relation avec vos tches actuelles? A) Exprience de gestion B) E x p r i e n c e l i e au s e c t e u r d ' a c t i v i t s C) Les r p o n s e s A e t B D) Autres

177 Nombre de mois d'exprience de t r a v a i l avant de c r e r votre entreprise:

Avez-vous faires?

des personnes

dans votre

famille

immdiate q u i

sont

en

af-

(conjoint, pre, ire, frre, soeur, enfants) 1) oui 2) non

Si oui, prise?

existe-t-il

un l i e n

avec le

secteur d ' a c t i v i t d e 1) oui 2) non

votre e n t r e -

178
NOM ET ADRESSE PERSONNELLE DU REPONDANT

Nom e t prnom: Adresse:

Code postal : Telphone:

NOM ET ADRESSE DE L'ENTREPRISE

N m de l ' e n t r e p r i s e : o Adresse:

Code postal : Telphone:

MERCI DE VOTRE COLLABORATION

ANNEXE 2 COMPARAISON DES PLANS D'AFFAIRES

ANNKXK II TAIII.EAU COMPARATIF DU CONTENU DF.S l'I.ANS D'AFFAIRES TIMMONS et AL. (J985)
1. SOMMAIRE DU PLAN Fails uillanu MANCUSO (1985) McCLAUCIILIN (1985) KORTIN (1986) SlF.(iKL et A L . (1987) SOMMAIRE DU PLAN - Faits saillants

SOMMAIRE DU PLAN Faits saillant)

SOMMAIRE DE L'OPPORTUNITE - Faits saillants

SOMMAIRE DU PLAN Faits saillants

2. INDUSTRIE. ORGANISATION
PRODUITS SERVICES Industrie: silualion actuelle et projete, opportunits ci menaces, environnement conomique et national

2.1 Description de l'jnduslrie Nouveaux produits, clients, concurrents, prsents et futurs, environnement conomique et national 2.2 Description de l'organisation Produits/services offerts March vis Historique Ralisations Implication le l'entrepreneur 2.1 Descriptions ries produits et services Utilisation Base de diffrenciation Brevets, man|uc de commerce Potentiel

Description de l'industrie Statistiques

Industrie: taille et croissance

Pescription de ce qui caractrise l'oreanisation comonr la concurrence historique cl r e p l i i o n s

Mission: produit/services, marchs pntrs, parts de march, marges de profils. Localisation, date de dmarnigc Motivation des entrepreneurs

Description de l'entreprise et l'oppor-

unius
marchs viss historique implication de l'entrepreneur

Description de l'entreprise - Marchs viss Buse gographique des marthlis vises

Description des produits c[ services Utilisation (importance $) Base de diffrenciation Brevets, marques de commerce Maturit de la ligne de produit volution technologique et impact

Description produits et services - Description vulgarise - Specifications succintes cl claires

Description des produits et scryiecs Utilisation, mode d'emploi Brevets, marque de commerce Buse de diffrenciation Stade de dvclo|>pcincni - Potentiel

Description des produits el services Description physique Utilisation Stade de dveloppement de produit

2 A Strategic d'cqlrefi t\ le croissance Description Objectifs viss

Source: Bel ley, Dussault et Lorrain, 1989

(3D

ANNEXE II TABLEAU CORPORATIF DU CONTENU DES PLANS D'AFFAIRES IIKOOKS & STEVENS (1987) SOMMAIRE DU PLAN Faits saillanls
DELI,'ANIELLO (1987) CASSE cl A L . (1988) (iOOD (1989) ONUDI (1978)

SOMMAIRE DU PLAN Fail] saillants

SOMMAIRE DU PLAN Faits saillants

SOMMAIRE DU PLAN - Fails saillanls

N/A

INDUSTRIE, ORGANISATION PRODUITS/SERVICES Industrie cl cnvjronpcn^pl (voir section spcifique) Description de l'ide qui doit correspondre la mission de l'organisation. Identification produit Industrie, secteur d'activit, tendance, contexte | p d s l r i c : caraelrisliques, les participants (forces cl faiblesses), tendances Entreprise: historique, situation prsente cl plans pour le futur. Industrie: environnement conomique industriel, financier, social et autres Ide du prott: capacit el emplacemcni de l'usine Base gographique de march Historique du profil.

Description du produit caractristiques physiques hase de diffrenciation diUcull d'ulilisniion imiiuci de niglcmciiluiion stade de dveloppement du produit

Description du concept de base caractristiques point fort, faihlc hase de diffrenciation

Description di| concept - caractristiques lose le diffrenciation - hreveu, droits technologie cl son lut d'uvaiiccnicnt

Produits/Services caractristiques uniques avantage concurrentiel suite de development brevets ou protections potentiel de march cl stratgie d'entre - facteurs de succs chanciers

Description des produits el sons-prcxluiis

00

TIMMONS cl AL. (1985) suite

MANCUSO

(1985) suite

McCLAUCIILIN

(1985) suite

I ' O K T I N (IVHfi) suite

S I K G K L et A L . (1987) suite

3.

ANALYSE DU MARCH

3.1 CllMS

- identification segmentation - comportement d'achat

CJicnU - o le produit est vendu - utilisateur final motivations d'achat - principaux clients

CJicuu - identification - comportement d'achai

CJiDJS - idcniificalion - segmentation - comportement d'achat

CJknis - march primaire ci secondaire - segmentation et importance

3.2 Marche: Tailles Facteurs dterminants de la demande Croissance Projections

March: historique taille tendances positionnement sur le march localisation courbe de produit projections rglementations saisonnier

March: gographie aille du march dterminants de la demande prix prt payer march bien desservi ou non

March: taille base gographique dterminant de la demande croissance

March: Description de l'industrie Dterminants de la demande Croissance Volatilit du march Rglementation

3.1 Concurrence: Idcniificalion - Comparaison (4P) - Forces et faiblesses

Concurrence: - Identification - Nature de la concurrence Entre de nouveaux concurrents - Forces cl faiblesses

Concurrence: - Idcniificalion - Forces et faiblesses - Paris de march

Concurrence: Idcniificalion (directe indirecte) - Comparaison (4P) - Concentr ou fragment - Parts de march

Concurrence:

Idcniificalion - Forces cl faiblesses - Anticiper les nouveaux concurrents, les imitateurs

1.4 Part de marche" cl chiffre d'affaires Base de pntration Proprits uniques du produit

Part le march Base de pntration Avantages concurrentiels

Part de march et chiffre d'affaires Avantages concurrentiels

Part de mirch cl chiffres d'affaires

Pari de march cl chiffres d'affaire^ Prsenter les tudes de march faites.

C D

IIRUOKS & STEVENS (1987) suite

D K L L ' A N I F . I . L O (1987) suite

CASSK et A I . . (I9HX) suite

(;<)()L> (1989) suite

ONUDI

(197K) suite

3.

ANALYSE DE MARCH

CJicjm: - identification et caractristi-

ques segmentation

Clicnu: Idenlificalion Segmentation Segments non exploits Comportements d'achat, primaires, secondaires

CJknli: Catgories Segmentation

Clknls:

Primaires Type Segmentation Profil Comportement d'achat

CJknlj: Identification Segmentation

MiUM: Base gographique Demande

March.: Taille Tendances Croissance Type (consommateur, industriel, revendeurs, gouvernemental)

Miirch: Territoire Taille Caractristiques Tendances

MarcJui: Taille Dterminants de la demande Saisonnier

MilKb.: Taille Dterminants de la demande Croissance Projections

Concurrence: Identification Forces et faiblesses

Concurrence: Identification Forces et faiblesses Localisation Accroissement ou diminution Concentr ou fragment

Concurrence: Identification Territoire Forces cl faihlcsscs Augmentation ou diminution

Concurrence: Identification Forces et faiblesses Antici|>cr le futur

Concurrence:

Identification

Purl de march et chiffre d'affaires Base de pntration (tiquete) lude de march

Part de march et chiffre d'affaires Avantages concurrentiels

Pan de march et chiffre d'affaires (enqutles, ludes de march)

Pan de march et chiffre d'affaires Taux de pntration

00

TIMMONS cl AL. (1985) suile

Clients dj engags

MANCUSO (1985) suite

M c C I . A l K i l l l . I N (19X5) suite

FORTIN (I9K6) suite

S I K C I X cl A L . (1987) suite

Determination de la pan de march Dtermination des ventes

Commandes fermes Dtermination de la part de march

Dtermination de la pan de march -

Dtermination de la pan de march Dtermination des ventes

Lettres d'intervention, articles Analyses industrielles Dtermination des parts de march Dtermination des ventes

3.5 valuation continue du march

Evaluation continue du march -

4.

L'QUIPE ENTREPRENEURIALE

Fnlrcprcneurs fondateurs Prsentation des CV ou commentaires narralifs concis portant sur: - Antcdent - Ralisations - Faillites Rle jou par chacun dans l'organigramme

00

IIKOOKS & STEVENS (1987) suite

Dtermination de la part de march Determination des ventes

DKLL'ANIKLI.O

(1987) suite

CAS.SK et A I . . (I98K) suite

COOl) (1989) suile

ONUDI (1978) suile

Dtermination de la part de march Dtermination des ventes

Dtermination de la part de march Dtermination des ventes

De la concurrence, produits substituts Dterminer la base de pntration Dterminer la part de march Dterminer les ventes

Capacit d'usine cl technologie

4.

L'QUIPE ENTREPRENEURIALE Prsentation du CV des membres de l'quipe cntrcprcncurialc - Capacits et atouts - Complmentarit des membres - Responsabilits administratives dans l'organigramme Temps consacr & chacune des fonctions Bilan personnel

Prsentation des CV Antcdents formation Comptences manquantes dans l'quipe Kcsponsabilils de chacun

Prsentation des CV Faire ressortir les capacits et atouts pour russir Prsenter les capacits financires de chacun Dterminer les responsabilits des membres de l'quipe

ai

 M M O N S el AL. (1985) suite

MANCUSO

(1985) suite

McCLAUOIILIN

(1985) suite

K O R T I N (1986) suite

S1ECKL el A L . (1987) suite

5.

PLAN MARKETING

3.1 Stratgie glpbale: Comment el quand chaque segment eslddveloppd Comment les clients seront identifis et contacts Force du produit exploite (produit, service, garantie, livraison)

Strategic marveling - Comment et quand chaque segment est dvelopp Comment les clients sont identifis et atteints - Force du produit exploit (produit, service, garantie, livraison)

Stratgie de ventes pour supporter la croissance - Licence Franchise Aulocroissance

5/2 EiU: Le bon prix pour pntrer le march et faire un profil Comparaison avec la concurrence Justifier les carts
5 1

Plii: Politique de crdit Politique de prix el comparaison avec les coOts

Politique de prix cl positionnement du produit

Politique de prix Base de dtermination Prix de revient Comparaison avec la concurrence Marges de profils Justification des carts

Expliquer la structure de prix Politiques d'escompte

TKiiniics df Yenw: Mode de distribution el vente l'Iaiulc dveloppement du rseau Force de vente Uudgcj des frais de ventes

Tactiques le YnlC: Dterminer points de vente Mode de distribution Frais de ventes

Tactiques de vente:

Force de vente

Tactiques (le vnlcs: Mdiodcs de ventes - Circuit de distribution Marges consenties au rseau - Choix des distributeurs - Politiques de distribution - Politiques de crdit

Stratgie de vente el de distribution - Propres vendeurs Agents manufacturiers - Dtaillants, distributeurs - Mthode de compensation Qualifications des vendeurs Reprsentation gographique

00
CD

IIROOKS & STEVENS (1987) suite

DELL'ANIELLO

(1987) suite

CASSE tt A L . (I98H) suite

C O O I ) (1989) suite

ONUUI

(1978) suite

5.

PLAN MARKETING

SWtKiC tidbits: Comment les clients sont atteints - Forces du produit 1 exploiter
(conception, performance, emballagc)

Produit: Besoin satisfait Diffrenciation Forces et faiblesses Emballage (conditionnement Marque et critres de choix

Slrnlpic rnarKCBJPi:: - Description de la st/agegic globale Comment les clients soul aiicinu

Elii: Base de dtermination Prix de revient Pris du march Valeur de remplacement de la fonction Comparaison avec concurrence Avantage concurrentiel?

Elii: Dterminer selon la clientle et le type de produit (Luxe vs bas de gamme) Prix de revient plus Prix de pntration Prix d'cremage Prix de prestige

Etii: Politique de prix

Prix: Discuter de la politique - Marges de profils Comparaison avec les prix de revient Comparaison avec la concurrence Conditions de vente

Etii:
Prix monopolistique Prix en concurrence Possibilit de vendre perte pendant une certaine priode Permettre un profit raisonnable, qui dcourage les cnuants potentiels.

Tin iii|iic.i de yenic et distribution Service postal Livraison par la maison Points de vente au dtail Cours de distribution

Tocliaiics de ventes et distribution Force de vente - Comment et justifier le choix Description du rseau de distribution

Tactiaucs de ventes et disuibuiion - Rseaux de distribution Points de vente

Tacliaucs de ventes et de disuibuiion Propre force de ventes Agents manufacturiers - Distributeurs, dtaillants - Autres mthodes - Marges consenties au rseau - Choix des vendeurs, distributeurs Plans d'exportation

Rseau de disuibuiion Firme elle-mcmc, propre force de vente - Choix du rseau Agents manufacturiers - Distributeurs et dtaillants Cots

CD

T I M M O N S et A L . (1985) suite

MANCUSO

(1V85) suite

McCLAUHIII.IN

(I9HS) suite

F O K T I N (1986) suite

SIKGF.L et A L . (1987) suite

14 poljiiqviM rie service ci garantie: Description Comparaison avec concurrence

Politique de. gTfl'ie. Description

Pnliliane d service.

Polilinucs de service et (le f aramie Description Sous-traitance - Cot Comparaison concurrence

S S Pfihlich et Promotion Approche utilisie pour informer le client exposition! littrature promotionnelle agences de publicit campagne de publicit - support aux dtaillants cots

Piihlicil: Mdia utilis Budget de publicit

Eubliciifi: laborer le plan

Publicit c| promolion Ap|oclic utilise pour informer Foires commerciales Projets de publicit Agence de publicit - Campagnes Support aux vendeurs - Cots

Plluliil. cl nrpmolion: - Contenu de la communication - Mdia utilis Agence de publicit Publicit gratuite

5.6 pistrihulion Mthodes Canaux utiliss

Rwau de distribution

Support adfiijnislraiif - Organisation

Budgets marketing

00

00

BROOKS & STEVENS (1987) suite

D E L L ' A N I E L L O (1987) suile

OASSP. el A L . (IV8H) suite

(JOUI) (19K9) suite

O N U D 1 (1978) suile

Service nprs venlC Rcquis7

Politiques de munie et de service

Politiques de service cl de garantie - Description Qui le fuit - Comparaison avec concurrence

Service aprs vente - Politiques - Qui fail quoi?

Publicit promotion Description

P_ubJii& Objectifs publicitaires Agence] Choix des mdias Budget et cots Contrle du programme

Publicit el promotion - Objectifs poursuivis Clientele cible Promotion au point de vente Publicit - Choi* des mdias Calendrier des activits - Contrle

Publicit cl promotion - Programme d'information Agence de publicit Media utilis Budget de publicit Calendrier des activits Plans pour obtenir de la publicit graluics

Mesure' (le promotion Identifier cl dterminer les cots

Budget et cols relis l'cfforl de ventes Emballage Expdition - Vcnlc Facturation

CD (0

TIMMONS et AL. (1985) sulle

MANCUSO

(1985)

suite

McCLAUCHLIN

(19X5)

sulle

FORTIN

(1986)

suite

SI KG KL et A L . (1987) sulle

6.

PLAN DE RECHERCHE ET DE DVELOPPEMENT

Idcniiner le statut de dveloppement cl ce qui rule faire Anticiper les difficults et les
risques Plans de dveloppement d'autres produits CoU de R A D. Brcvels cl marques de commerce

Dcrire les activits de R & D et leur importance Identifier les ressources humaines Identifier les nouveaux secteurs de recherche Identifier les subventions Identifier lotit partenariat

Statut de dveloppement du produit, ce qui reste faire Difficults et risques Projets de dveloppement d'aut/cs produits Financement des 'wojets

Dcrire les plans de dveloppement de la ligne de produit Prsenter l'quipe de recherche Brevets, licences, marques de commerce: effet de la protection

7.

LE P L A N DES OPRATIONS

7.1 Matires crmires: Identification des fournisseurs et sous-traitants Dlais de livraison Niveau d inventaire requis CoAls des matires premires cl fournitures

Matires premires* Besoins, disponibilit, cots Identification des fournisseurs Fabrication ou achat Niveau d'inventaire conomies d'chelle a l'achat

Matires premires CoDls

Matires premires: Achat ou fabrication

Matires premires: Source Disponibilit Volatilit des prix Identification des fournisseurs Achat ou fabrication

7.2 Site choisi: Avantages cl inconvnients Cots Disponibilit de main-d'uvre Syndicalisniion Proximit des clients

Localisation du site: Logique de localisation Disponibilit de main-d'uvre

Site: Avantages cl inconvnients Achalandage Disponibilit de main-d'uvre Proximit fournisseurs ou clients

Sil.: Analyse des forces et faiblesses

(D O

IIKOOKS & STEVENS (1987) suite

D R L L ' A N I F X L O (I9R7) suite

fiASSK el A I . . (I98K) suile

U O O I ) (1989) suile

ONUD1 (1978) suite

6.

PLAN DE RECHERCHE DVELOPPEMENT

ET

Identification du statut de dveloppement cl ce qui reste faire Difficults etrisques prvoir Budget le R & D Brevets, marques de commerce, approbations gouvernementales requises

7.

LE PLAN DES OPRATIONS

Doit determiner comment commercialiser, fabriquer et distribuer le produit

Matires premires: - Identification des fournisseurs cl sous-lrailanu Dlais de livraison Niveau d'invcnlirc requis

Dterminer les besoins en matires premires *t en fournitures, de mime que la disponibilit, cois cl qualit requise - matires brutes produits semi-finis - fournitures - nergie Programme d'approvisionnements cl cots

Cots des matires premires cl fournil lires

Qlpix du sle - Critres d'valuation

Silc:
Avantages ci inconvnients - Cots Disponibilii <lc main-d'uvre Proximit des clients

Site cl localisation, - Critres de choix - Conditions locales Considrations cologiques

C O

TIMMONS

cl AL.(1985) suilc

MANCUSO

(1985) suite

McCLADCIILIN

(19X5) suite

FORTIN

(1986) suite

SIICGKI. el A L . (1987) suilc

Accs aux transports Disponibilit d'nergie Zonage Obligations lgales Circulation rouliere Revenus tie.

Accs aux transports Situation en relation concurrence

avec

la

7.3 Bliissei el couinements: Espace requis - usine el bureau Description Lisle de l'quipement requis Plan d'amnagement Cots

Description nStissc: quipement - Espace Rythme de fabrication Description Liste des quipements Capacit Plan d'amnagement

Liste des quipements requis

natissc el quipement Description de ce qui existe et de ce qui est requis - Espace Lisic des quipements requis

Dtisses cl quipement - Sources - Nalurc, Liste - Rle Capacit d'usine el objectifs de croissance Cots

Description des processus fabrication de Dtail des frais de fabrication Contrle de qualit

Cofits

fabrication el coAts Dtail des cots y inclus frais de fabrication Procdures de contrle de qualit, planification ci contrle de production Considrations cologiques

fabrication Description des processus - Deuil des cots

de

Procdures des contrles de la qualit, approvisionnement, contrle

7.5 Main-d'ocuvm Besoins Qualit Taux el avantages Cots

Main-d'uvre Besoins (syndicat ou non) Qualit Taux el avantages

Main-d'uvre Besoins Descriptions de lches - Taux el avantages - Cots

Main-d'ocuvrc - Besoins - disponibilit - Qualit, description de tches - Taux cl avantages - Formation

Main-d'uvre Dcrire les besoins

C D

IIROOKS & STEVENS (1987) suile

DELL'ANIF.LI.O (1987) suite

(ASSK el AI.. (I98H) suite

C.OOI) (19H9) suite

ONUOI (1978) suite

Accs au transport Disponibilit d'nergie Zonage Obligation] lgales Circulation routire Revenus dans le secteur

Disponibilit de main-d'uvre Disponibilit de services, de support Rglementations fiscales cl lgales Climat Infrastructures

Dcscrimioo du processus Faire un croquis de l'amnagement

Description le la icchnoloeic (masse, processus, commande) Liste des quipements et de l'amnagement CouU Plans d'amnagement

Ratisses cl quipement Espace requis, usine ci bureau Description Liste des quipements

Description ite la technologie Forme d'acquisition Cot DcscnDlion des ouiDCmcnu t Structure cl travaux de gnie civil

Plan d'amnagement
Cois

Description des processus d'approvisionnement, de production, contrle de la qualit et de gestion des stocks

Dcscrintion fabrication

des

processus

de

Accumulation des cots en investissement de tous les frais de fabrication

Deuil des cots Description du contrle de la qualit, planification et contrle de la production Considrations cologiques

Main-d'uvre: Besoins description de taches Taux

Main-d'uvre Besoins Qualit Taux et avantages CoCts

Main-d'uvre Besoins par dpartement et fonction Disponibilit Lois ouvrires Taux de salaires et avantages Cots

T I M M O N S el AL. (1985) suite

MANCUSO (I98S) suite

McCl.AUCIII.IN

(1985) suite

KOUTIN

(I9H6) suite

SII'XiKL cl A L . (1987) suite

8.

LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES Pps|cs c\ty Organigramme Organigramme Postes de direction Organigramme Posies de direction Organigramme

8.1 Identifier Ici posles-cls dans l'or?anisalinn

Organigramme

Dcrire responsabilits Ralisations Inclure CV Complmentarit

Inclure CV

PcrsQnncl'ClG - Dcrire responsabilit - Ralisations - Inclure CV

Personnel de direction Responsabilits Complmentarit

Pcrsonn,|-cl

8.1 Plan de rmunration et du partage rie la proprit Salaires Participation

Salaires et tous les avantages, plan de participation, bonis

Salaires Participation au capital Investissement Information sur les investisseurs actifs - Capital et expertise

H.4 Autres investisseurs et nart de proprit H.5 Composition du conseil d'adminisIdentifier les directeurs Composition du conseil cl comptences

Directeurs

union
8 6 P f o j u fjs. actionnaires et rcstrictjoi) 8.7 Les organismes de conseil et de 511CC Consultants, inclure les contrats

Services professionnels d'appoints

Conseillers

(D

llltOOKS &

STEVENS (1987) suite

DELL'ANIELLO

(IVH7) suite

d'AS.SK et AL. (1VSK) suite

(;OOI)

(19X9) suite

ONUJM

(197)

suite

8.

LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES

DitttiiiJ dans l'quipe cntrcprcncuriaJc

Discut daru l'quipe cntrcprcncurialc

Discut dins l'quipe cntrcprcncurialc

IJcnlificr lis postes cl6s, l'quipe de direction D&rire les responsabilits Inclure CV Plan de Rmunration Salaires Plan de participation au capital Investisseurs - autres qu'actifs

Inclus au chapitre prcdant

Composition du conseil

Identification des conseillers eilemcs

CD

01

T I M M O N S (1 AL. (1985) suite

MANCUSO

(1985) suite

McCLAUCIILIN

(19H5) suite

FORTIN

(1986) suite

SIF.fiKL et A L . (1987) suilc

9.

LE CALENDRIER DE RALISATIONS ET LE PLAN DE GESTION DES RISQUES

9 1 Calendrier des ralisations lilcnlificalions des tapes critiqua

- incorporation complter la conception du produit - premire vente - dbut de production tablir les chanciers pour chacun

Calendrier des ralisations. Identification des tapes critiques - Constitution en socit - Etc. Aucune mention Aucune mention

Onlcndricr des rajjsaijo.rjs - Identification des tapes importantes y inclus celles dj ralises - choisir tapes facilement mesurables

tablir les chanciers pour chacun

tablir les chanciers - prvoir les dlais provenant de l'externe

Discuter des tapes susceptibles de crier problmes et des impacts 9.2 Phin de [cslinn les risques Identifier les problmes potentiels - industrie - entreprise et personnel - le march - les chanciers - financement

Oprations pouvant causer un d&allagc cl correctifs Ambitieux mais ralisables

Aucune mention

Aucune mention

Plan de pcslion des risques Identification des risques cl problmes - secteur industriel - march - financement

Aucune mention

Dcrire les plans de contingence

Plans de contingence

C D

llltOOKS & STEVENS (1987) suite

9. LE CALENDRIER DE REALISATION ET LE PLAN DE GESTION DES RISQUES

O K l . L ' A N I E L L O (1987) suite

CASSE cl A L . (I9KH) suite

(iOOl) {\9H')) suite

ONUDI (1978) suite

Q 1 fnlpp^rier rlci ralialioni Identification des tapes critiques cl objectifs marketing oprations - finances

Calendrier (Iff fa|isaiipn - Identification des tapes critiques Aucune mention Aucune mention

Calendrier rie (falisslion - Dfinir les diffrentes tapes raliser

tablir les chanciers

tablir le temps requis pour les raliser

Discuter ce qui a t fait pour les rencontrer Rajuster en cours de ralisation

Discuter des plans de contingence

9.2 Plan de gestion des risques

Plan de gestion des risques: - Identification des problmes et risques

Aucune mention

Aucune mention

Aucune mention

Moyens pour les viter Plan de contingence s'ils arrivent Scnario de la situation Possibilit Qu'arrive-t-il si faillite

Aucune mention

C D

TIMMONS el AL. (1985) suite

MANCUSO

(I98S) suite

McCLAUCIIMN

(1985) suite

IOUTIN

(I9K6) suite

SlK.CKl. cl A L . (1987) suite

10. LE PLAN DES RESSOURCES FINANCIRES

10.1 tats du rsultais prvisionnel] Au moins 3 premires annes/mois Discussion des hypothses Analyses de sensibilit 10 2 Dudff et de e&tte Au moins 3 ans par mois Discussion des hypothses Analyse de sensibilit

tat des rsultais nryjsJQnnel]

2 ans/mois, S ans/an
Comparaison avec information de l'industrie

tal des rsultat* orvjsionncls - Ire anne/mois, 2mc/irimcstre par anne pour les 3 suivantes

Etal des rsultats prvisionnels Au moins trois premires annes/mois Discussion des hypothses Analyse de sensibilit

Etal des rsultats prvisionnels 3-5 ans Ensemble des hypothses

Budeel cfe caisse 2 ans/mois

Budget de. caisse (mime rythme que l'tal des rsultats)

R iidfc! de caisse Au moins 3 ans/mois - Discussion des hypothses Analyses de sensibilit

Budget de caisse 2 premires annes/mois - Trimestriels par la suite

10.1 Dilan d'niivenure

Bilan d'ouverture

Bilan, (|'ovcf|ure

10 4 Dilan prvisionnel

Bilan prvisionnel (2 ans}

Bilan prvisionnel a ans)

Bilan nrvisionnel

Bilans prvisionnels

10 S Analyse (In point mon

Analyse du point mort

Analyse du point mnrl

10.6 Systme de contrle

Le contrle des cols

107

tats financiers priodes antrieures, s'il v a lieu

LII financiers annes antrieures, s'il v aJicu

Analyse des ratios financiers

Analyse les ratios financiers

Analvsc des ratios Tau* de contribution

CD

00

IIUOOKS & STEVENS (1987) suite

DELL'ANIELLO

(1987) suite

CASSr. et AL. (1988) suite

( I O O I ) (198V) suite

O N U D 1 (1978) suite

10. LE PLAN DES RESSOURCES FINANCIRES

ini ries rsultai* prvisionnels

Ire inne/mois 2me anne/uimejtre Auucs annes/annuels Discussion des hypothses

Rnjn.s et mire e rie financement tat rle rsultats prvisionnels H anO

Besoins finsnfkrs
Eut des rsultats prvisionnels Ire anne/mois 2 et 3/tfimesl/e

Besoins financiers et sources de financement tat des rsultats nrvisionnds

Besoins financiers tat des rsultats prvisionnels Analyses de sensibilit pessimiste, raliste optimiste.

Budget achat v^fltCS Cl Profils

Tmlfi-iriecaisse Mime ryihme que l'tal des rsultais

Budgetriecaisse par mois (\ an)

Prvisions rlc trsorerie

Budget de caii

fliulpcl de caisse

Bilan d'ouverture fiilan prvisionnel Analvsc du point mon

Ililan prvisinniicl/annc Analvse du point m 0 "

Bilnn prvisionnel (1 fois l'an polir Analvsc du point mort

Bilan prvisionnel Analyse du pojnt mort

laLs financiers actuels s'il v a lieu

Analvsc des ratios

Analyse des raljqs

Analvsc i|c] ni|io5 Sources de financement

Analvsc (|cs ratios Retour sur investissement

(D

ANNEXE 3

SYNTHESE DES RECHERCHES CONSULTEES

201
SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME

Prsence de la planification stratgique dans les PME

Recherches Taie

EchantSon Type d'entreprise

Mthodologie Particularits

Objectifs de rtude

Rsultats

U m . DBA, Associate Professa of manament, lirais State University 1981

120 Manufactures:
62 minoritaires 58 non-mnontares

Existant depuis au Questiormase de type llert irons 2 ans

'Vrifier la prsence de 'Jugement, intuition et ensrience semble jouet un rle dans le succs la planification 1 des techniques de planification straL Qutes caractristi1 Manque d e connaissances est te ques sont ies la principal obstade la planifie straL planification 1 La stratgie de croissance dtermine s i continue en affaires 'Activits d e planification: Min. N . M I "Plan, totale 1 m "Plan.pub.-oromo. 4% 22% "Plan, des ventes 81X 85* 1 L'ge et rducai semble i au fait de faie d e la planification stratgique " II n> a pas de corrlation entre les caractristiques de la firme et son succs
1

Senton et Van Auken 1982

357 Secteur dffrerts

au Texas

Questionnaires par entrevues ^questions

Classifier ces entre- ' N w e a u 4 - 1 8 % prises selon le niveau ' N i v e a u 3 - 2 2 % Niveau2- SX de planification 'Niveaul - 3 3 % 'Niveau-20% 1 Niveau anmique de planification stratgique 1 Prs du quart de rchandon se proccupe d e planification stratgique au point d e dvelopper des buts et oqedis 21 % pripaje des pians long terme Ces dans sont assez tendus et bass sur des sources drformation * 513 (vtpare des objectifs court terme, souvent non-crits
1 1

Stoner, Chartes R. 1983

62 Manufactures

2 150 employs Entrevue, questionnaire Est-ce que la planificaen 4 parties tion stratgiques est utifee dans les P.E.?

202
SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME (side)

Caractristiques de la planification stratgique dans les PME

Rechefdies Taie

Ediantfflon Type d'entreprise Particularits

Mthodologie

Objectifs de rtude

Rsultats

Jones 1982

Entr. de serves (22) Apart entre 2 et Manufactures (47 141 armes

Questionnaires par la Doste

1 8 oitfes de ofctinction des planif. et Dteminer les prades non- planificateurs: tiques de gestion et 1 Uisation d'tudes de mch de pianhcadon des 2-Prvision long terme PME Mdentfefdesdttren- 3- Environnement imit ces de mthodes et 4- Education du planificateur de caractristiques 5- Retour sur f actif chez les pianfcateus 6-Age du planificateur et les norrptamf. 7- Partiapation aux prvisions budgtaires du capital 8- Prvisit de renviromement 'Autres caractristiques: 1- Planification cot terme 2-Anabse des ratios 3-Etude de march dans le but cTmover 4- Recherche tfoppomrit dwest 5-Participation aux dcisions de produts ou services 6- Participation la stratge de croissance Style d e management et d'organisation Norme) Ouverture dans les commncations entre les membres de fquipe manag. F*roA d u planificateur: 1- Peroivent fenviomernent comme plus contraignant mais more menaant 2- U t i s e plus les activits de planification mentionnes dans le sondage 3- Partiepabon au niveau de la prise de dcision 4- Plus g et plus d'ducation 5- Plus de succs en ternie de "Retour de l'actif' 1

2O3

SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME (suite) Impact de la planification stratgique dans les PME

Recherches Tafle

Ecfcmtfflon Tfpe d'entreprise

Mthodologie Particularits

Objectifs de rtude

Rsultats

Robhson.Wiamet LJtdejohn 1981

6 Entreprises ayant consult le SBCO

Questions sur "Ventes totales 1 Profits avant impt * Compensation du propritaie "Nbcetc<al d'employs plein temps

Qu'est-ce que la plani- Effets de ta plarificaticn stratgique: fication pour la P.E.? ' Les writes ont augmentes 'Queie est la valeur ' Le nombre d'employs a augment 1 de la planification Le profit net avant impt en % des dans les P.E. ? vente; totales s'est amfcr 45.* 1 Quefes sont les di- 1 La planification est valable pour l mensions critiques de P.E. 1 la planification qui La planification russie dans la P.E. 1 sont unique la P.E.' est ofrente de ceie d'une 6.E. sur 3 dmensions critiques-. 1- Informele et court terme 2- Concentre davantage sut la planification fonctionnele 3- Recours des corselets externes Viiier si la performance " Impact positif de la planification tous de la planification est les stades de dveloppement contingente au stade de ' Intense d e la planification est ie dveloppement [efficacit pour chaque stade de dv. 1 Le stade d e dveloppement jouerait un rle contingent en terme (fntensit del planification stratgiques mais pas e n terme de procdures "Au stade 1,1a planification stratgique est ae s u la croissance des ventes " Au stade 2 , ele est axe sut la croissance de la firme Au stade 3 , eie est axe su la stabiEsadon d e ta croissance et ramioradon des profits Le centre des efforts de planification stratgique offert en fonction du stacte de dveloppement Etat* la relation entre la planification opratiomele et la planification stratgique et leur contrxjbon la performance La planification oprationneie est associe la performance Le ien e n t r e la pian, stratgique et la performance est norrtabf L'utisation de la plan. opr. et strat donne d e meieures performances Plus demehase sur la plan opr. que sur l a piarificaoon stratgique Plus de 8 5 X ne fort pas de plan, stratgique systmatique

RcbhsoaPearce, VozteetMescon 1984

51 Dtalants (37) Entr. services 1.14)

'Morts de 50 ' Questiomaiefsorriage employs "Pane)de3 juges pour 'Moins de dterminer le stade de $3 000 000. de dveloppement ventes amuefes 1 Piocxit et opration indpendante

Robhson. Logan et Satem 1986

81 Dtalants indpen- Dfinition de la dants d e fomenta- S.BA tion

"Questionnaires par la poste 1 3 types de questions

2OA SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA FLANiRCATiK STRATEGIQUE DAMS LES PME isuitej Impact de la planification stratqique dans les PME (suite)

Recherches Taie

Echantillon Type d'entreprise Particularits

Mthodologie

Objectifs de rtude

Rsultats

Shrader, Muford et Blackburn 1383

97 Manufactures (31) Dtalante (35) Entr.de services (31)

"Contact par tlphone Vrifier la relation entre "Lettre 1 Questionnaire par entrevue rncertkudedererwiron-

Les P.E. font peu de planification

stratgique nement, la planification 'LesP.E. s e r t trs irroiques dans la oprationneie et strate- planification oprationneie SWJe
1

La plan, stratgique est peu l la performance mais comme peu de P. E. de rkharrtfcnplarirle alors? La plan oprabonnele est f la performance

' Linceude de renviorrement est posJtwtnent correle la planification stratgique et oorationnele

2O5
SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME (suite)

Contenu de la planification stratgique dans les PME

Recherches Taffle Echantillon Type d'entreprise "Entreprise en croissance 'Avec un produit tabi Mthodologie Particularits Objectifs de rtude Rsultats

Perry 19S3

1 ou 2 propritaires Etude de cas prennent toutes les (expkxatoirej decisions

Etudier les types de "Les stratgies de niches sont essenstratgies de croissance tiefes POLI les P.E. (stratgies de udsabies et voir comcroissance, de dveloppement de ment eies sont appimarch e< de dv. de produts) 1 cabies La aoissar<e reouert des vnements perturbants ' U n stade d e consddation est requis aprs chaque vague de croissance Trouver des dknensions orthogonales dcrivant les stratges de ces entreprises en emergence 'Dcrire les groupes stratgiques * Identifier les stratgies efficaces pour tabli la part de march
1

Cakxi 1385

W Industriel:
1

Questionnaire

Chauffage sdaie " Electricit solaire

Facteus orthogonate '% des affaires l'tranger 'Nombre de fonctions dents desservies et la tectmologie ' Utisatort interne de la synergie technologique ' Etendue des marchs desservis 1 Retard d e l'intgration verticale des composantes de production 1 Effort d e dHerenriafon (RID et marketing) 1 Poster des prix 'Ventes aux grossistes 1 Appication magnate de la techno. * Synergie commerciale 1 Quai p a r rapport aux ccmptiteus ' Sous-contractants 1 Timing d e la pntration ' Retard dntgration en R t D 1 Groupe sefcn Porter ' Groupe 5: Innovateurs technolog. ' Groupe 4: Dveloppement d'un segment tedmobjQue 'Autregr. : Rationaisadontechnot La stratgie la plus efficace pou tat* la part de march est de combiner r a c t k n de P.E. et de G.E. qui desservent un march tendu avec ofrerses craYMiogKS, un retard de Intgration verticale et un grand effort de F U D, des produits hautement innovateurs, une eKceiente quaft pnx moyens Selon le concert de Porter, la stratgie la plus efficace serait vn stratgie de dhfrenciation

2O6

SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANiPiCAiuN STRATEGiQuE DANS LES PME isiicej Contenu de la planification stratgique dans les PME (suite)

Recherches Tartl

Echantiflon Type d'entreprise

Mthodologie Partkulaks

Objectifs de l'tude

Rsultats

Dayig 1386

Industrie: De15280 "Vtement errcloys 1 Fonderie et fabrication de mtauK

Questionnaires par la poste

Dans qutes conditions * Les stratgies de prospecteur et de dfendes ont une meieure perforet pou quel type dlndustrieuisei-ondff- mance e n tenue de profit ' Les dus grandes entreprise; rentes stratgies (120 not + } tendaient tre analyseur ou prospecteur 1 Les dfendeus misent davantage s u les bas prix, la guafc du produit et le service la dentel comme source davantage comptitif 1 Les prospecteurs donnent de l'importance aux prix et au service la dentie mais moins que les dfendeurs

20"? SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME (suite) Processus de planification stratgique dans les PME

Recheiches

EchantSon

Mthodologie Particularits

Objectifs de rtude

Rsultats

Taie

Type d'entreprise

Schuman Seeger

(Classe par Inc.)

Entreprises pri- Questionnaire par la ves crcissance| poste rapide (US.) " Histoire de vertes d'au moins 5 ans "Vertes entre $100 000 et 25 muons "Vertes de 1982 dpassent cels de 1981

" Lier la performance Pratiques actuetes de plan, stratgique 1 Attitude lace la plan, stratgique aux pratiques de 1 gestion Une gestion plus efficace du temps, ' Qutes activits doit la croissance de lafirmeet une ndure le processus meieure comprhension du marde plan, stratgique ch seront acquise grce la plan. stratgique 1 Ceui qui ont prpar un pian d'affaires et qui ont class la plan. stratgique comme une de leur tesponsabit princpaie misent davantage le processus de PS. "Si la plan stratgique n'est pas bnfique suite une tentative, cela influence ngatw. l'attitude 2-Processus ' 50% n'ont pas de pian formel au dmarrage mais adoptent quelques formes d e planification stratgique lotsqus sont en opration 1 Si i y a croissance des ventes, la planification stratgique deuent pjusfotmele, structure et parier patwe "La plan, stratgique est oriente sur le court terne, rvise rguSrement ex axe sur foperadonnef "Approche typique: 'Analyse de la comptition(60%) " Identification des besoins de la dentte{?4%) 1 Plan cfalocabon des ress. (65%) 1 Analyse des forces et faUesses oprabonneles (76%) * Plan d e contingence (86X) 1 Afccation pou contrle et feedback (70%) * Procdures dTmpiantaocn (86%) I- Etendue d e la plan, stratgkjue 1 2 firmes sur 3 se concentre sur le marketing * 20% sut ia Dian coradomeie M X sur l e pian firwnow

2O8

SYNTHESE DES RECHERCHES SUR LA PLANIFICATION STRATEGiQUE DANS LES PME (suite} Processus de planification stratgique dans les PME (suite)

Recherches Tafle

Echamion Type d'entreprise Particularits

Mthodologie

Objectifs de

Rsultats

rtude

Schuman et Seeger 1386 (aie)

4-Organisation 1 Forte mofcatjon pasonnel du dhgeant 1 La slection cfobjectif est leur principale proccupation '15% se font assister * Relation entre la planification et la performance ' Le modle normal a survcu cette comparaison avec les pratiques actuefes 1 Sauf que le modle ne tient pas '.lament compte des imites des ressources humaines, de temps et d'argent 1 Le processus varie en fonction succs obtenu site au efforts de planification passs, la performance des oprabons courantes et forientation managerial clare le changement '85% font des activits majeures de planification formeie