Strategia organizacji

w poszukiwaniu trwaej przewagi konkurencyjnej

Krzysztof Obj
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Cytuj wybrane fragmenty. Niektre z nich bd wybiegay nieco poza gwn tematyk ksiki. Anonimus

Krzysztof Obj jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyszej Szkoy Przedsibiorczoci i Zarzdzania oraz wykadowc w renomowanych szkoach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo Graduate School of Management, francuskiej cole Nationale de Ponts et Chausses. Jest znanym doradc polskich i midzynarodowych przedsibiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego ksiki i artykuy s publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continuous Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing Across Cultures, 1996), a ostatnia ksika Strategia sukcesu firmy, wydana przez PWE, staa si bestsellerem na polskim rynku. Strategia organizacji stanowi nowatorskie ujcie problematyki strategicznych wyborw, integrujc dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor dokona przegldu gwnych koncepcji strategii organizacji, przedstawi metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy oraz omwi procedury budowy i wdroenia strategii w warunkach, w jakich dziaaj firmy wiatowe i polskie. Ksika jest obowizkow lektur i przewodnikiem zarwno dla menederw i doradcw, jak i dla wyszych lat studiw zarzdzania i ekonomii.

Ksik dedykuj mojemu wieloletniemu mentorowi Andrzejowi K. Komiskiemu

Spis treci
OD AUTORA .............................................................................................................................................................5 CZ I SZKOY STRATEGII ...............................................................................................................................7 ROZDZIA 1 ROLA STRATEGII ORGANIZACYJNEJ............................................................................................................................... 7 Wprowadzenie ........................................................................................................................................................................................... 7 Wizja firmy ............................................................................................................................................................................................... 7 Rynki i produkty ....................................................................................................................................................................................... 8 Model dziaania firmy ............................................................................................................................................................................... 9 Kontekst budowy strategii ......................................................................................................................................................................... 10 Pytania i spory ......................................................................................................................................................................................... 12 ROZDZIA 2 STRATEGIA: SZKOA PLANISTYCZNA........................................................................................................................... 15 Gwne przesanki szkoy planistycznej .................................................................................................................................................. 15 Planowanie w praktyce: dowiadczenia General Electric i Emerson Electric5 .......................................................................................... 17 Szkoa planistyczna: krytyka i ocena ...................................................................................................................................................... 19 Poziom 1: cechy procesu planowania, ktre osabiaj jego praktyczn skuteczno .................................................................................... 19 Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy ............................................................................... 21 ROZDZIA 3 STRATEGIA: SZKOA EWOLUCYJNA ............................................................................................................................. 25 Gwne przesanki szkoy ewolucyjnej ..................................................................................................................................................... 25 Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykaskim .......................................................................................... 26 Szkoa ewolucyjna: krytyka i ocena ......................................................................................................................................................... 28 ROZDZIA 4 STRATEGIA: SZKOA POZYCYJNA ................................................................................................................................. 32 Gwne przesanki szkoy pozycyjnej ...................................................................................................................................................... 32 Szkoa pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. ........................................................................................................................... 34 Szkoa pozycyjna: krytyka i ocena ......................................................................................................................................................... 35 ROZDZIA 5 STRATEGIA: SZKOA ZASOBW, UMIEJTNOCI I UCZENIA SI ............................................................................. 37 Gwne przesanki szkoy zasobw ......................................................................................................................................................... 37 Szkoa zasobw w praktyce: przypadek Gazety Wyborczej ................................................................................................................. 39 Szkoa zasobw: krytyka i ocena ............................................................................................................................................................ 40 CZ II STRATEGICZNA DIAGNOZA OTOCZENIA ORGANIZACJI ......................................................... 42 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 42 ROZDZIA 6 ANALIZA RODOWISKA FIRMY ...................................................................................................................................... 43 Otoczenie dalsze i blisze ......................................................................................................................................................................... 43 Segmentacja otoczenia .............................................................................................................................................................................. 43 Analiza strategicznych kibicw organizacji .............................................................................................................................................. 44 Analiza szans i zagroe ........................................................................................................................................................................ 46 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 46 ROZDZIA 7 MODEL ANALIZY KORELACJI W BRANY ..................................................................................................................... 48 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 48 Bariery wejcia ......................................................................................................................................................................................... 48 Siy nacisku dostawcw i odbiorcw ......................................................................................................................................................... 49 Zagroenie ze strony substytutw .............................................................................................................................................................. 49 Intensywno rywalizacji w ramach brany ............................................................................................................................................... 49 Przykad uproszczonej analizy strategicznej: globalna brana farmaceutyczna 5 ........................................................................................ 49 Bariery wejcia. ........................................................................................................................................................................................ 50 Sia nacisku dostawcw. (...) .................................................................................................................................................................... 50 Sia nacisku odbiorcw. (...) ................................................................................................................................................................... 50 Zagroenie ze strony substytutw. (...) ...................................................................................................................................................... 50 Rywalizacja w ramach brany. (...) .......................................................................................................................................................... 51 Ocena modelu analizy brany Portera ...................................................................................................................................................... 51 ROZDZIA 8 ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH............................................................................................................................... 52 Pytania analizy sektorowej ....................................................................................................................................................................... 52 Grupy strategiczne ................................................................................................................................................................................... 52 Grupy strategiczne w sektorze producentw kamienia naturalnego w Polsce: ............................................................................................. 53 analiza teoretyczna ................................................................................................................................................................................... 53 Grupy strategiczne w wiatowym sektorze producentw zegarkw: analiza empiryczna ............................................................................. 53 Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ................................................................................................................ 53 Znaczenie analityczne grup strategicznych ................................................................................................................................................ 53 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 53 CZ III STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJI ................................................................................ 55 Strona | 2

Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 55 ROZDZIA 9 ANALIZA SI I SABOCI FIRMY: BUDOWANIE PROFILU KONKURENCYJNEGO .................................................... 56 Analiza SWOT ..................................................................................................................................................................................... 56 Analiza TOWS/SWOT ...................................................................................................................................................................... 58 Przykad analizy TOWS/SWOT dla instytutu bada rynku i opinii spoecznej ................................................................................... 59 Tabelaryczna analiza zalenoci .............................................................................................................................................................. 60 Interpretacja uzyskanych wynikw ........................................................................................................................................................... 60 ROZDZIA 10 FIRMA JAKO SYSTEM DZIAA: ANALIZA AKTYWNOCI I PROCESW ................................................................. 61 Budowanie przewagi przez tworzenie wartoci dodanej ............................................................................................................................. 61 System dziaa i krytyczne aktywnoci: procesowe podejcie do analizy strategicznej ................................................................................. 62 Mapa powiza ....................................................................................................................................................................................... 63 ROZDZIA 11 ANALIZA STRATEGICZNYCH ZASOBW FIRMY ........................................................................................................ 65 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 65 Zasoby strategiczne .................................................................................................................................................................................. 65 Tworzywo zasobw strategicznych ............................................................................................................................................................ 65 Normy, wartoci i wiedza pracownikw ................................................................................................................................................... 66 Marki produktw .................................................................................................................................................................................... 66 Reputacja firmy ........................................................................................................................................................................................ 66 CZ IV TWORZENIE STRATEGII FIRMY..................................................................................................... 68 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 68 Strategia jest sztuk podejmowania wyborw w warunkach ogranicze, presji i szans. ............................................................................. 68 Strategia jest sztuk interpretacji oraz znajdowania sensu ........................................................................................................................ 69 i znaczenia zdarze w otoczeniu samej organizacji. .................................................................................................................................. 69 ROZDZIA 12 MISJA FIRMY ................................................................................................................................................................... 70 Czy warto formuowa misj firmy? .......................................................................................................................................................... 70 Budowanie misji firmy .............................................................................................................................................................................. 70 Problemy z formuowaniem misji ............................................................................................................................................................. 71 ROZDZIA 13 DOMENA: WYBORY RYNKW I PRODUKTW........................................................................................................... 72 Kluczowe kryteria wyboru domeny ............................................................................................................................................................ 72 Perspektywa misji .................................................................................................................................................................................... 72 Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii ........................................................................................................................................ 74 Wzorzec 1: cena i jako .......................................................................................................................................................................... 74 Wzorzec 2: atak i unik ........................................................................................................................................................................... 76 Wzorzec 3: gdzie i jak konkurowa ........................................................................................................................................................ 77 Wzorzec 4: spjne i niespjne strategie .................................................................................................................................................... 78 Wzorzec 5: liderzy rynku ....................................................................................................................................................................... 80 Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe ................................................................................................................................................... 81 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 82 ROZDZIA 14 METODY PORTFELOWE................................................................................................................................................ 84 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 84 Macierz Boston Consulting Group ........................................................................................................................................................... 84 Macierz General Electric ......................................................................................................................................................................... 85 Macierz Arthura D. Littlea ................................................................................................................................................................... 86 Macierz Marakon Associates .................................................................................................................................................................. 87 Podsumowanie ......................................................................................................................................................................................... 88 CZ V ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ...................................................................................................... 90 Wprowadzenie ......................................................................................................................................................................................... 90 ROZDZIA 15. KONFIGURACJA TECHNICZNO-EKONOMICZNA ..................................................................................................... 93 Dominujce konfiguracje .......................................................................................................................................................................... 93 Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej ................................................................................................................................. 95 ROZDZIA 16 KONFIGURACJA SPOECZNA ....................................................................................................................................... 96 Pracownicy jako rdo problemw i rozwiza ....................................................................................................................................... 96 Zmiana konfiguracji spoecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. ................................................................................................ 96 Przestrze wyborw: od konfiguracji typu klan do konfiguracji typu rynek ..................................................................................... 97 Konfiguracja inteligentnej, produktywnej spoecznoci ................................................................................................................................ 99 Rozwj i wykorzystanie kapitau intelektualnego pracownikw ............................................................................................................. 100 Budowa poczucia przynalenoci i lojalnoci ........................................................................................................................................... 102 Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie si na typ ludzi, ktrych nam naprawd trzeba............................................................... 104 Etap 2: Staranna selekcja pracownikw. .............................................................................................................................................. 104 Etap 3: Uczenie pracownikw pokory. ................................................................................................................................................. 104 Etap 4: Chrzest bojowy nowych pracownikw. ...................................................................................................................................... 104 Etap 5: Spjmy system kontroli i wynagradzania. ................................................................................................................................ 105 Strona | 3

Etap 6: Folklor organizacyjny. ............................................................................................................................................................. 105 Etap 7: Budowa rl organizacyjnych wzorcw dla nowych pracownikw. ........................................................................................... 105 Poczucie niezalenoci i wasnej wartoci pracownikw ........................................................................................................................... 105 ROZDZIA 17 KONFIGURACJA ORGANIZACYJNA ............................................................................................................................ 106 Strategia i struktura .............................................................................................................................................................................. 106 Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej ...................................................... 106 Struktura funkcjonalna ......................................................................................................................................................................... 106 Struktura dywizjonalna ......................................................................................................................................................................... 108 Struktura procesowa .............................................................................................................................................................................. 109

Strona | 4

Od Autora
Studia nad strategi firmy s poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menederw pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesw i poraek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej brany jedne firmy s zyskowne i rozwijaj si, a inne upadaj? Jak firma powinna dziaa, aby zaj i utrzyma pozycj lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposb budowa strategi i dopasowywa do niej architektur struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionowa, zmienia i ulepsza dotychczasow strategi, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiy punkt wyjcia do studiw i bada, w ktrych staraem si zintegrowa istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarzdzania, ekonomii i socjologii. Trzy wtki rozwaa przewijaj si stale przez tekst ksiki. Pierwszy to ewolucja pojcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miar rozwoju teorii oraz kumulacji dowiadcze praktycznych powstaj nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic zego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto doceni bogactwo intelektualne, ktre oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz rde przewagi konkurencyjnej, bowiem kada z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne. Drugim wtkiem jest problem strategicznych wyborw. Strategia oznacza, e firma decyduje si skoncentrowa najcenniejsze zasoby, uwag i wysiek swoich uczestnikw na wybranym kierunku dziaania, majc ograniczon wiedz o moliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szans wysokich wygranych, ale take ryzyko i koszty utraconych moliwoci. Strategiczn odpowiedzialnoci naczelnej kadry kierowniczej jest i bdzie wiadome podejmowanie wyborw wymagajcych intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbdne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, ktre zmniejszaj niepewno w procesie podejmowania decyzji. Trzeci wtek rozwaa dotyczy technologii budowy i wdroenia strategii. W codziennej praktyce zarzdzania firm kadra kierownicza musi strategi zarwno stworzy, jak i wdroy. Nie jest to zadanie proste, trwa czsto latami, wymaga wykorzystania arsenau metod i technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury organizacyjnej. Czsto wdroenie strategii wymusza wprowadzenie dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - elaznej konsekwencji i cierpliwoci. Dlatego dua cz tej ksiki jest powicona skrzynce narzdziowej procesu wdroenia - technikom analizy, wyborw i programom zmian architektury organizacji. Integrujc te wtki, miaem ambicj napisania ksiki, ktra jednoczenie bdzie uyteczna dla studentw, pragncych poszerzy swoj wiedz, i dla menederw, pragncych rozwija konkretne problemy swoich firm. Dlatego staraem si przedstawi zarwno teori strategii, przykady rozwiza, jak i konkretne metody i techniki postpowania. Krytyka, pomoc i wsppraca badawcza wielu osb wzbogaciy moj wiedz na temat strategii firmy i pomogy mi w zgromadzeniu materiau teoretycznego i empirycznego. Due znaczenie miay dla mnie lata wsppracy z nieyjcym ju profesorem Jerzym Gociskim, od ktrego wiele si nauczyem. Chciabym podzikowa swoim kolegom i wsppracownikom, z ktrymi studiowaem teori i praktyk strategii: dr Graynie Aniszewskiej, dr. Witoldowi Bieleckiemu, mgr. Dariuszowi Chemiskiemu, mgr. Aleksandrowi Chrostowskiemu, prof. Donowi Cushmanowi, dr. Jerzemu Czarneckiemu, mgr. Arturowi Czynczykowi, dr. Mieczysawowi Grudziskiemu, prof. Patowi Joyntowi, mgr. Oktawianowi Koczubie, prof. Monice Kosterze, prof. Andrzejowi K. Komiskiemu, dr. Piotrowi Szczepankowskiemu, prof. Howardowi Thomasowi. Szczeglne podzikowania kieruj do dr. Roberta Rzdcy, z ktrym od lat wsplnie prowadz konsulting i zajcia z doradztwa organizacyjnego w ramach programw Executive MBA w Midzynarodowym Centrum Zarzdzania i w Midzynarodowej Szkole Zarzdzania. Ich efektem jest ogromny materia empiryczny i analityczny z zakresu strategii, procesw
Strona | 5

restrukturyzacji i doskonalenia polskich firm. Wsppraca z moimi asystentami - mgr. Mirosawem Sosnowskim oraz mgr. Tomaszem Ludwickim - zaowocowaa przygotowaniem przez nich obszernych fragmentw rozdziaw dziewitego i dziesitego. Wsppraca z menederami wielu firm nad opracowaniem i wdraaniem strategii bya pomocna w przygotowaniu tej ksiki. Szczeglnie chciabym podzikowa menederom firm AGORA Sp. z o.o., Ambra S.A., Asea Brown Boveri, Banku Gdaskiego S.A., Lasw Pastwowych, Makro Cash and Carry Poland Sp. z o.o., Mera-Pnefal S.A., Norblin S.A., Prochem S.A., Prchnik S.A., Wlczanka S.A., Wistil S.A. Specjalne podzikowania kieruj do doskonaego menedera - Janusza Palikota, prezesa firmy Ambra S.A., z ktrym wsppraca nauczya mnie znaczenia jednoznacznych wyborw strategicznych.

Krzysztof Obj

Strona | 6

CZ I

SZKOY STRATEGII
Rozdzia 1 Rola strategii organizacyjnej Wprowadzenie Wiele trudnych i niejednoznacznych poj najatwiej zrozumie, analizujc ich rdosw, badajc, kto i w jakim celu je stworzy. Zacznijmy wic od rde pojcia strategia. Pochodzi ono od greckiego sowa strategs, ktre jest zbitk dwch poj: strats i agein. Sowo strats oznaczao armi rozoon obozem, za agein przewdztwo. Tak wic sowo strategs oznaczao kogo, kto przewodzi armii i tworzy koncepcj walki. W swojej subtelnoci Grecy rozumieli jednak, e to nie wszystko, czego mona i powinno si oczekiwa od kogo, komu oddaje si wadz i powierza losy obywateli. Grecy uwaali, e strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie. Dominowao kryterium szeroko rozumianych umiejtnoci strateg powinien zna si dobrze zarwno na praktyce wojennego rzemiosa, jak i umie dowodzi onierzami w walce. Dlatego Grecy wybierali swoich strategw spord onierzy, ktrzy awansowali od pozycji szeregowych do pozycji przywdczych, wyrniajc si stale umiejtnociami walki oraz dowodzenia innymi. Wymagali od nich nie tylko wiedzy i zdolnoci militarnych, ale rwnie talentw politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uwaali, e aby zosta prawdziwym strategiem, ktrego umiejtnociom mona by zawierzy ycie obywateli, nie wystarcza intelektualne czy techniczne przygotowanie. Dlatego dali od swych strategw stawki w grze, np. nie pozwalajc, aby strategami oblonego lub zagroonego miasta zostawali ludzie, ktrzy nie mieli rodziny w miecie. Greckie podejcie do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujce z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementw greckiego podejcia do funkcji stratega i sensu strategii zachowao si do dzisiaj. Kiedy mwimy o strategii, najczciej mamy na myli decyzje dugofalowe, wane, ktre trzeba podejmowa w sposb odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje s fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowo do ich uporczywej realizacji. Zakadamy take, e ludzie, ktrzy tworz strategie, powinni mie wiedz i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworz procedury, a nawet instytucje, ktre maj zapobiega obejmowaniu najwyszych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czym, co ma fundamentalny wpyw na ycie lub mier, na sukces lub porak firmy. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagroe tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi menederowie musz co pewien czas zmierzy si z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumie, czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. S to pytania o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizj funkcjonowania w przyszoci, o rynki i produkty oraz o dominujcy model dziaania (rysunek 1.1). [...] Do pyta o wizj, rynki, produkty i model dziaania stale wracaj wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menederowie. Te pytania si nie zmieniaj - starzej si tylko odpowiedzi. Wizja firmy Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w dugim okresie. Bez wzgldu na to, jak je okrelimy - jako pytanie o wizj, marzenia, misj czy koncepcj firmy - ostateczny sens jest prosty i piknie oddaje go tytu synnego obrazu Paula Gauguina: Skd przychodzimy? Czym jestemy? Dokd idziemy? Pytanie o wizj dalekosinej przyszoci firmy zostao docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarzdzania, mimo e teoria od wielu lat kadzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy.
Strona | 7

Jeden z polskich liderw duej firmy przemysowej na lsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, ktr prowadziem, na pytanie wsppracownikw o wizj przyszoci firmy odpowiedzia, e jak si ma wizj, to trzeba i do psychiatry. Louis Gerstner, obejmujc ster IBM w stanie gbokiego kryzysu w 1993 r. (IBM straci w poprzednich piciu latach 60 miliardw dolarw rynkowej wartoci), na pytanie dziennikarzy o wizj firmy odpowiedzia, e ostatni rzecz, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja2. Opinia rynku, konsultantw, naukowcw, menederw i dziennikarzy na temat tej riposty bya jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwinitych gospodarkach zakada si dzisiaj, e wypracowanie dalekosinej wizji przyszoci firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbdne. Wielu przedsibiorcw i menederw nie powica ani czasu, ani wysiku na wypracowanie koncepcji przyszoci firmy. Dzieje si tak z rnych powodw. Niektrzy menederowie wierz, i poniewa przyszoci nie da si przewidzie, to nie ma sensu debatowa nad tym, czy firma moe swoj przyszo wymyli i zrealizowa. Id drog, ktr wyznaczaj ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszo firmy. Niekoniecznie musi to by bdem. S take menederowie i pracownicy, ktrzy na pytanie o wizj firmy maj jedn niezmienn odpowied... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizj wielu przedsibiorcw byo po prostu mie wicej pienidzy. I wydaje si, e ani argumenty filozoficzne w. Augustyna, i jednym z najwikszych grzechw jest myli rodki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, e pienidze nie mog by celem samym w sobie, nie zmieni nastawienia tych ludzi. Wreszcie s firmy, ktrych liderzy umieli stworzy porywajce wizje, umieli tchn iskr ycia w skomplikowan maszyneri finansw, technologii, produkcji i sprzeday poprzez sformuowanie marzenia, o ktre pracownicy chcieli walczy. Nie zdarza si to czsto, ale strategiczna odpowiedzialno liderw firmy polega na tym, e powinni prbowa. Nawet jeli na pytanie o wizj firmy nie mog od razu znale odpowiedzi, tak jak byo w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto pamita, e dla nich byo to pytanie, ktre systematycznie sobie zadawali a okrelili sens istnienia swoich firm i zbudowali giganty globalnego rynku.

Rynki i produkty Kolejne pytanie dotyczy rynkw i produktw firmy. Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorcw wasn perspektyw widzenia rynkw i produktw, a mianowicie przez pryzmat konkurentw. Zacznijmy od pierwszego elementu, czyli od tego, na jakich rynkach firma chce osign sukces dzi i w przyszoci. Rynek, oczywicie, moe by zdefiniowany rnie; marketing stworzy cay zbir standardw kategoryzacji i segmentacji rynkowej, np. wedug podziaw regionalnych lub potrzeb klientw. (...) Wybr rynkw ma wiele aspektw i podtekstw. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniowa go innowacyjnie. (...)...ale strategia rynkowa oznacza rwnie, a moe i przede wszystkim wybr konkurencji! Firmy, inteligentnie budujce strategi, wybieraj swoich konkurentw oraz sposb radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencj to: konfrontacja, budowa niszy, unikanie lub kooperacja4. Konfrontacja konkurencyjna. Polega ona na tym, e firma decyduje si na tak obsug rynku, ktra prowadzi do bezporedniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobw i usug. Istota rozumnej strategii bdzie, oczywicie, polega na deniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Najprostszym narzdziem wyboru i walki z konkurencj jest, oczywicie, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentw za pomoc relatywnie niszych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposb. Po pierwsze, nisze ceny oznaczaj zmniejszenie strumienia dochodw. Po drugie, konieczno poinformowania konsumentw o obnice cen wymaga poniesienia kosztw na odpowiedni reklam. Jest to take strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mog przebi nasz kart asem, czyli jeszcze wiksz obnik cen. Oznacza to czsto eskalacj wojny cenowej, na ktrej zyskuje tylko... konsument.
Strona | 8

Budowa niszy rynkowej. Budowa niszy oznacza koncentracj i wiadomy wybr istotnego dla odbiorcw aspektu jakoci lub sposobu obsugi, w ktrym firma chce by najlepsza na rynku. Najczciej wie si to ze specjalizacj rynkow (wybr rynku, ktry si obsuguje...) lub produktow (ograniczenie asortymentu...). Z punktu wyboru konkurencji oznacza to zawenie konkurencji tylko do tych firm, ktre take posuguj si wybranymi aspektami jakoci i innowacjami, a nie cen. W budowie niszy rynkowej, a wic specjalnej kombinacji produktw (co sprzedajemy), konsumentw (komu), rynkw (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jako oferowanych produktw/usug, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsugi konsumentw. Strategia unikania konkurencji. Jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, ktrej celem jest uniknicie kadej konkurencji: bezporedniej, substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona pynnie czy jako dostarczanych produktw/usug oraz sposb obsugi z wyranym podziaem (segmentacj) rynku. Oznacza to wyrane zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientw. Tradycyjnie strategia ta polegaa na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz czciej wie si ze zmniejszaniem intensywnoci konkurencji poprzez wspprac z potencjalnymi konkurentami za pomoc zawierania strategicznych porozumie. Kooperacja. W dzisiejszym wiecie firmy coraz czciej chroni swoj pozycj poprzez kooperacj i wsplne przedsiwzicia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te maj charakter kapitaowy, licencyjny, wymiany informacji, wsplnych przedsiwzi rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, uzgodnie rynkowych itp. Su one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozoeniu ryzyka oraz zaangaowania kapitaowego. Z wyborem rynkw jest cile powizany wybr asortymentu produktw/usug, ktre organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, jakie potrzeby one zaspokajaj. Pytanie, co jest naprawd produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej banalnych pyta w praktyce zarzdzania, ktre znam. Jednoczenie przez lata praktyki doradczej odkrywam cigle na nowo, jak niewiele firm starannie definiuje swj produkt i wie, co i komu naprawd sprzedaje na rynku. Czsto jest to wynikiem zaniedbania, na og jednak ogromnej zoonoci tego pytania. Producent wina musujcego moe si stara sprzeda butelk wina jako napj alkoholowy, chwil przeycia smakowego, element tradycji, wreszcie okazj, ktr warto uczci. Przyziemny i prosty wyrb, jakim jest napj chodzcy typu cola, mona przeformuowa w styl ycia nowej generacji, tak jak to zrobia kiedy PepsiCo. (...)

Model dziaania firmy Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobw bd usug na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbdne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiedni konfiguracj techniczno-ekonomiczn, spoeczn i organizacyjn dziaa. Techniczny i ekonomiczny model dziaania jest zwizany z wyborami dotyczcymi koncentracji na okrelonych aspektach dziaalnoci. Na rynku obuwia sportowego, gdzie dominuj takie marki, jak Reebok, Nike, Adidas, Converse, Puma, kady z producentw szuka swojej optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego obuwia, Nike, uzna, e optymaln konfiguracj firmy jest koncentracja na budowie kompetencji w obszarach bada i rozwoju oraz marketingu. Tylko te dwie funkcje tworz, zdaniem Nike, prawdziw warto sportowego obuwia w grnym segmencie rynku. Dzia bada i rozwoju wymyla nowe rodzaje obuwia i rozwizania techniczne (np. Nike Air, Nike Jordan, Walking Shoes).
Strona | 9

Marketing Nike ma dwa aspekty. Pierwszym jest inteligentna promocja, ktra stworzya z czego, co starsi Polacy nazywali teniswkami lub pepegami, obiekt kultu modziey na caym wiecie. Buty Nike s stylem ycia, wyrazem osobowoci, ,pierwsz potrzeb. Drugim aspektem marketingu Nike bya decyzja o koncentracji produkcji w acuchu sklepw Foot Locker, ktre miay najszybsze tempo wzrostu w tej brany. Za daleko idc wspprac, produkcj specjalnych linii obuwia, wspprac promocyjn Foot Locker odpaci takim wspomaganiem sprzeday butw Nike, ktre zapewnio sukces na rynku. Przegranymi byli pozostali konkurenci, zwaszcza Reebok, ktry potraktowa Foot Locker jako jeden z wielu kanaw dystrybucji o sabej sile oddziaywania. W modelu techniczno-ekonomicznym firmy Nike: od pomysu do odbiorcy, wielkim marginesem jest... produkcja. Dlaczego? Poniewa kady specjalistyczny zakad moe, jeli ma wzr, wyprodukowa buty, a w krajach azjatyckich mona to zrobi taniej ni w USA czy Europie. I dlatego Nike nie jest wacicielem adnej fabryki obuwia; produkuje gwnie na Dalekim Wschodzie, a jej amerykaska siedziba bardziej przypomina uniwersytet ni przedsibiorstwo. Dominuj niskie, nowoczesne, przeszklone budynki, a jedynym prawdziwie duym pomieszczeniem jest wyposaona we wszelaki sprzt sportowy sala gimnastyczna dla pracownikw. Istota modelu spoecznego polega na sposobie traktowania pracownikw i ich roli w firmie. Typowe modele spoeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestpczego, armii, uniwersytetu, wizienia czy przedsibiorstwa s bardzo rne, ale kada z tych organizacji zbudowaa model spoeczny wspomagajcy realizacj konkretnej strategii. Wag modelu spoecznego dobrze ilustruje przykad najwikszej na wiecie firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosa gwnie na auditingu, czyli obowizkowym przegldzie ksig rachunkowych w kocu kadego roku finansowego. Jest to praca rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagajca profesjonalizmu. Skuteczno strategii Arthura Andersena polegaa na tym, e firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowaa si na klonowanie audytorw zgodnych z oczekiwaniem swoich klientw 8. Podstawowym mechanizmem stao si zestandaryzowane szkolenie armii ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonw zachowania dobrego audytora stworzyo konsultantw podobnie ubranych, podobnie mwicych, podobnie wyksztaconych i zachowujcych si w podobny sposb. Dla klientw zachowanie konsultantw AA stao si w peni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali si przedueniem jake charakterystycznej misji tej firmy: jedna wizja, jedna firma, jeden gos (One vision, one firm, one voice). Skdind wane i ciekawe jest to, e ten model, ktry zapewni sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantw ds. organizacji, ktrzy borykaj si z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzya odrbne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placwce AA konsultanci stanowi grup , ktra swoj subkultur wyranie rni si od audytorw - nawet jeli ich teczki i garnitury pozostaj podobne. Ostatnim wymiarem modelu dziaania jest aspekt organizacyjny - zbir decyzji dotyczcych stopnia centralizacji organizacji, typu przyjtej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych. Wybory organizacyjne splataj si, oczywicie, z technicznymi, spoecznymi i ekonomicznymi i tworz wsplnie architektur organizacji, ktra albo uatwia i wspomaga wdroenie strategii, albo je utrudnia. Kontekst budowy strategii Decyzje dotyczce wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu dziaania firmy s podejmowane przez liderw organizacji w konkretnym kontekcie informacji napywajcych z otoczenia firmy oraz z samej firmy. Strategia, ktra nie bierze pod uwag uwarunkowa otoczenia, pozostaje zachciank: marzeniem, ale bez treci i sensu. Nasz proces wyborw strategicznych w budowie strategii wymaga wic uzupenienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczn analiz otoczenia oraz analiz samej organizacji. Analiza otoczenia
Strona | 10

i zrozumienie wyzwa, szans i zagroe, ktre w nim dominuj, wymaga spojrzenia na rozlegle rodowisko, w ktrym dziaa firma, i nastpnie na bardziej szczegow analiz brany oraz grupy strategicznej, w ramach ktrej firma przede wszystkim konkuruje. Analiza organizacji i zrozumienie jej si oraz saboci wymagaj uwanej analizy zasobw i umiejtnoci firmy zakodowanych w jej historii, architekturze i procesie dziaania. Proponowany przez nas model budowy strategii staje si bogatszy i mona go sobie wyobrazi, tak jak to pokazuje rysunek 1.3. (...) Uwana analiza tego modelu natychmiast wykae jego fundamentaln luk. Dotyczy on tylko konceptualizacji strategii, stworzenia koncepcji, ktr nastpnie trzeba wdroy. Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii moe by wyczerpujcy i konfliktowy, ale jest w sumie fascynujcym intelektualnym dowiadczeniem - zarwno dla menederw, jak i konsultantw. Problem w tym, e zbyt czsto na tym si koczy i strategia pozostaje opasym dokumentem, o ktrym kady ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraa w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostaa tylko pomysem, ide, czyst abstrakcj, musi zosta przeoona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami dziaania. Jakie programy dziaania s potrzebne, aby wdroy strategi? Oczywicie, zaley to od umiejtnoci i dowiadcze konkretnej firmy i stanu jej otoczenia. Program dywersyfikacji produkcji i w konsekwencji uruchomienie wydziau produkcji firanek akardowych, ktry zosta sprawnie wdroony przez kadr i pracownikw fabryki tkanin Wifama w Kaliszu, moe si okaza pit achillesow w kadej innej firmie tej brany. Program redukcji kosztw wdroony systemowo przez Asea Brown Boveri w przejtych w Polsce elblskim Zamechu, katowickim ZWUS-ie i dzkiej Elcie, moe si okaza nie do przeprowadzenia w firmach pastwowych. Wreszcie udana reforma studiw, ktr wprowadzia zagroona z opini i zdezaktualizowanym programem studiw Szkoa Gwna Planowania i Statystyki (obecnie Szkoa Gwna Handlowa) na przeomie lat osiemdziesitych i dziewidziesitych przy dramatycznych presjach otoczenia na zmian modelu dziaania i silnym poczuciu zagroenia samodzielnej kadry naukowo-dydaktycznej, staa si niesychanie trudna do wdroenia na wielu wydziaach Uniwersytetu Warszawskiego w kilka lat pniej. Presje otoczenia znikny, popyt na studia wysze jest ogromny, a stare tendencje izolacji wydziau od wydziau pozostay. By moe, dla uniwersytetu na wiele lat umkna szansa optymalny czas wprowadzenia innowacyjnej strategii i reformy studiw. Nie ma wic jednej recepty na programy dziaania; s natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy dziaania, ktre musz si pojawi w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w kadym wdroeniu strategii. S to programy: marketingu, finansw i kosztw, zarzdzania ludmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury dziaania). Proponowany model strategii staje si coraz bardziej skomplikowany: oprcz analizy otoczenia, analizy organizacji, serii strategicznych wyborw, wprowadzilimy do niego technologi wdroenia strategii przez sformuowanie funkcjonalnych programw dziaania. Pozostaje jeszcze jeden element, ktry wprowadz do zaproponowanego modelu, mimo i jest on intuicyjny dla wielu studentw i menederw. S to efekty (rezultaty) strategii. Proces budowy, wdraania, uzyskiwania efektw w praktyce staje si zaptlony. Organizacje tworz strategie, wdraaj je, uzyskuj efekty zarwno zamierzone, jak i nie zaplanowane. Niektre z efektw s eliminowane, inne za zawaszczane jako tworzywo do kontynuowania strategii. Analiza efektw jest w duszym horyzoncie czasowym elementem procesu budowy lub kontynuacji strategii. O jakie efekty chodzi? Co jest na wyjciu prawdziwie skutecznej strategii? Tradycyjna odpowied na to pytanie brzmi, e efektem strategii powinna by przewaga rynkowa nad konkurentami, np. dziki lepszemu dostpowi do zasobw i informacji. Kada taka przewaga powinna by jednak przemijajca, poniewa rynek jest do efektywnym narzdziem alokacji zasobw oraz informacji i z czasem odchylenia powinny wygasa, a niegdysiejsze innowacje zostan powielone. Oznacza to, e aby utrzyma swoj przewag konkurencyjn, trzeba mie sposb na jej na jej podtrzymanie i obron. Generalnie istniej dwa takie sposoby. Pierwszym s patenty, regulacje i licencje... Drugim sposobem jest stworzenie strategii firmy, ktrej efektem jest taka unikalno firmy na rynku, ktra
Strona | 11

zapewnia jej przewag nad konkurencj. Unikalno ta moe si przejawia na wiele sposobw: w reputacji, niskich kosztach, zdolnoci do szybkich innowacji, trwaym dominowaniu w niszy rynkowej, szybszym systemie obsugi itp. W kadym jednak przypadku u rde tej unikalnoci ley stworzony przez strategi zbir zasobw i umiejtnoci, ktrych konkurencja nie jest w stanie powieli. Pozwalaj one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie dostrzegane przez konkurencj, stworzy silne strony i zniwelowa saboci architektury organizacyjnej oraz wdroy skutecznie dokonane wybory strategiczne. W ten sposb dopeniaj one nasz model strategii, przedstawiony na rys. 1.4, ktry jest przedmiotem szczegowych rozwaa kolejnych rozdziaw ksiki. Jest to przede wszystkim model strategii firmy o ograniczonej liczbie produktw, dziaajcej na ograniczonej liczbie rynkw. Szczeglny przypadek tego modelu: konglomeratowa korporacja, ktry dziaa na duej liczbie odrbnych rynkw i ktrej strategia polega gwnie na szukaniu synergii finansowej, pozostaje poza przedmiotem rozwaa tej ksiki. (...) Pytania i spory Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pyta: o otoczenie, diagnoz organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy dziaania, pomiar efektw. Najtrudniejsze jest, oczywicie, wyjanienie, jak powstaj trafne odpowiedzi na te pytania. To wanie tutaj teorie i koncepcje strategii rni si fundamentalnie, a zasadnicze linie intelektualnych podziaw przebiegaj wzdu trzech wymiarw. 1 Wymiar swobody decyzyjnej. Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) s zdania, e strategia jest efektem wzgldnie dowolnych menederskich wyborw decyzyjnych, ktre ksztatuj firm i jej otoczenie12. Zwolennicy wikszej roli otoczenia twierdz, e strategia jest efektem inteligentnego uwzgldniania ogranicze, do ktrych firma, chcc nie chcc , musi si dostosowa13. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdz, e menederowie i badacze maj zudzenie swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menederskie i decyduje o tym, ktre maj sens, a ktre nie. Wpyw kadry kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wrcz znikomy w porwnaniu z wpywem otoczenia14. 2 Wymiar formalizacji strategii. Zwolennicy podejcia planistycznego s zdania, e strategia powstaje i jest wdraana w peni wiadomie, w formalny sposb, z wykorzystaniem arsenau technik analitycznych. Po zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzy formu jego wdroenia i kontroli rezultatw. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejcia twierdz, e strategia ksztatuje si metod prb i bdw, kolejnych przyblie, nakadania ogranicze, rozwizywania konfliktw i stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu. 3 Wymiar punktu cikoci strategii. Wrd doradcw, menederw i teoretykw trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna si proces budowy strategii. S dobre argumenty na to, aby punktem wyjcia budowy strategii bya sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawcw, presja odbiorcw, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywno konkurencji. Mona jednake argumentowa, e najwaniejsze s siy, saboci firmy i marzenia jej pracownikw. Podziay stworzyy odmienne szkoy strategii, ktre daj czsto diametralnie rne odpowiedzi na te pytania. Dlatego te teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej. Tradycyjna (planistyczna) szkoa strategii zakada, e menederowie s wadni dosy swobodnie podejmowa strategiczne decyzje ksztatujce los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym
Strona | 12

procesem decyzyjnym, ktry polega na formalnej analizie otoczenia, analizie si oraz saboci firmy i budowaniu planw strategicznych. Szkoa ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spjnego wzorca na styku przypadku i wielu procesw organizacyjnych: przetargu o wadz, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania si rutyny dziaania. Procesu tego nie mona ani sformalizowa, ani zaplanowa - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiza. Szkoa pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposb ni szkoa planistyczna. Punkt cikoci analizy przesuwa si do otoczenia , a stopie swobody decyzyjnej menederw jest w zwizku z tym ograniczony. Szkoa zasobw i umiejtnoci buduje na dorobku wszystkich poprzednich szk i czy umiejtnie wtki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twrczego nastawienia. Menederowie odzyskuj swobod wyborw strategicznych, s na nie wrcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejtnoci firmy s waniejsz podstaw decyzji ni sytuacja w otoczeniu. Wszystkie szkoy maj swoich wybitnych przedstawicieli, teori i metodologi, ktre zasuguj na blisze poznanie i analiz przedstawion w nastpnym rozdziale. Kalejdoskop pogldw moe jednak zniechci kadego, zwaszcza studentw zarzdzania oraz menederw (bez wzgldu na wiek i pozycj), ktrzy mog w sposb uzasadniony zapyta, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie s w stanie uzgodni, ani nawet zbliy swoich pogldw na ten temat. Moja odpowied dla studentw jest nastpujca. Organizacje s tak bardzo zoonymi i dynamicznymi systemami, e badajc je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata si racjonalno i gupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczno, walka o wspaniae wartoci i pokrtny fasz, a nawet zbrodnia. Rnorodno systemowych rozwiza organizacyjnych powoduje ogromn liczb moliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej rnorodnoci organizacyjnej nieunikniona jest rnorodno pogldw na temat strategii, ale nie wszystkie s metodologicznie uprawnione, teoretycznie interesujce i praktycznie poyteczne. Tak jak mistrz szachowy poznaje ogromn pul gambitw i rozgrywek, aby nie zosta zaskoczonym, tak i adepci zarzdzania powinni pozna bogactwo dorobku nauk o zarzdzaniu i nauczy si ich krytycznej oceny. Przez krytyczn ocen rozumiem wywaony osd sabych punktw (czsto starannie ukrytych przez autorw) danej koncepcji i silnych stron, moliwoci jej rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliw krytyk. Moja rada dla menederw bdzie inna. Warto przeczyta dalszy cig tej czci, jeli chce si pozna palet pogldw na strategi. Mona ten tekst jednak opuci i przej od razu do kolejnych rozdziaw na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje s tak zoonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia si tak szybko, e podstawowym narzdziem skutecznego zarzdzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest wanie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistoci, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porakom. Budujc strategi trzeba si zdecydowa na to, jakie cele i wartoci s dla kadry, pracownikw i firmy wane i cenne. Trzeba zrozumie zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli gwnie zachowanie odbiorcw, logik strategii konkurentw oraz potencja wasnej organizacji. Nastpnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantw drogi przejcia od dotychczasowych dziaa i ewolucji firmy do marze i ambicji o przyszoci w konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii staj si podstaw dyskusji dla zarzdu lub szerszego grona pracownikw. A potem trzeba podj decyzj o wyborze takiej drogi i sposobach dziaania (modelu firmy), ktre nadadz sens i znaczenie obecnej i przyszej dziaalnoci firmy. Konkretne sposoby
Strona | 13

postpowania w trakcie tego caego procesu s przedyskutowane w rozdziaach nastpujcych po omwieniu podstawowych strategii.

Strona | 14

Strategia: szkoa planistyczna

Gwne przesanki szkoy planistycznej Rozumienie strategii jako dugookresowego planu dziaania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje zarwno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostay stworzone w latach szedziesitych, gwnie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grup z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera.
Fundamentaln przesank tego podejcia byo zaoenie, e organizacje dziki budowaniu planw strategicznych mog i powinny swoj przyszo ksztatowa w racjonalny i uporzdkowany sposb.

Rozdzia 2

Najbardziej znana z tego okresu staa si ksika Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejcie do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Ju w samym tytule zawarta jest ideologia podejcia Ansoffa do strategii jest to podejcie analityczne, ktre formuowao precyzyjn metod budowy planw, zapewniao analityczny warsztat opracowania kadego etapu oraz budowy powiza miedzy poszczeglnymi etapami1. Punktem wyjcia dla Ansoffa bya prba zdefiniowania, co to s tak naprawd decyzje strategiczne, z ktrymi borykaj si organizacje i ich menederowie. Definicja powinna wskazywa, czym A rni si od B, i dlatego Ansoff zaproponowa podzia na decyzje strategiczne (strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating). Gwne kryteria tego podziau przedstawia tablica 2.1. Jak wida, decyzje strategiczne wyrnia zdaniem Ansoffa to, e dotycz produktw, rynkw oraz alokacji zasobw na poziomie caej firmy. Decyzje strategiczne s podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostpu do informacji. Proponowane wyrnienie decyzji strategicznych byo prb uporzdkowania terminologii, ktra jak to zwykle bywa tyle wyjania, co zaciemnia. (...) Dlaczego jednak wyrnienie decyzji strategicznych od pozostaych jest wane? Ot menederowie w kadej konkretnej firmie generalnie czuj i wiedz, czy zakwalifikowa konkretne decyzje jako strategiczne czy jako taktyczne, i zamiast wysublimowanych schematw teoretycznych wykorzystuj najczciej najprostsze kryterium rnicujce: Jaki bdzie wpyw danej decyzji na firm?. Problem polega na tym, e rozstrzygnicia menederw zale od perspektywy ich konkretnego stanowiska i dlatego maj charakter wysoce umowny i sytuacyjny. Naczelna kadra kierownicza moe traktowa decyzj... jako pochodn celw planu strategicznego. Nisza kadra kierownicza... jako najbardziej strategiczn. Kto wic ma racj i czy istnieje jakie kryterium fundamentalne? Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstaych pniej) udzielaa jednoznacznej odpowiedzi, ktra tworzy drug wan przesank planowania strategicznego. W tworzeniu strategii najbardziej si liczy perspektywa prezesa firmy (gwnego stratega) lub szerzej naczelnego kierownictwa. Zdaniem prekursorw mylenia strategicznego istnieje kilka wanych powodw, dla ktrych to wanie naczelne kierownictwo jest grup odpowiedni za stworzenie dugofalowego planu dziaania firmy. Po pierwsze, zdaniem klasykw tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o stanie organizacji, aby rozsdnie dokonywa odpowiedzialnych wyborw. Trzeba pamita, e w latach szedziesitych dominowaa w organizacjach funkcjonalna struktura organizacyjna, ktra powodowaa, i poszczeglne piony funkcjonalne (finanse, produkcja, sprzeda, kontrola jakoci, zaopatrzenie itd.) miay dostp tylko do informacji istotnej z punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo struktura funkcjonalna tworzya konkretne interesy i orientacje, z ktrymi utosamiali si pracownicy poszczeglnych pionw. W wielu organizacjach o strukturze funkcjonalnej, dla ktrych pracowaem jako konsultant, interesy te nawet byy sprzeczne z interesem firmy jako caoci. Nic wic dziwnego, e
Strona | 15

w przypadku organizacji o strukturze funkcjonalnej tylko naczelne kierownictwo integruje informacje o dziaaniu caej organizacji i moe reprezentowa jej cele. Drugi powd, ktry rwnie mia w swoim czasie sens, to fakt, e tylko naczelne kierownictwo miao dostateczn wiedz o otoczeniu, aby budowa plany dugofalowe. W wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy poniej szczebla naczelnego kierownictwa zasadniczo nie maj kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami). Po trzecie, istota podziau na wacicieli i menederw, naturalna w gospodarce rynkowej, powoduje, e waciciele (posiadacze akcji lub udziaw) deleguj odpowiedzialno za los firmy na jej kierownictwo (rade nadzorcz i jej zarzd). Taka odpowiedzialno wymaga kompetencji do podejmowania ywotnych dla firmy czyli strategicznych decyzji przez naczelne kierownictwo. Nie oznaczao to bynajmniej, e naczelna kadra musiaa przygotowywa te decyzje od tego menederowie zarwno na Zachodzie, jak i Wschodzie mieli armi planistw. Zarwno wtedy, jak i teraz podstawowe informacje, ktre wykorzystywano do budowy planw, s najczciej zwizane z przeszymi efektami i sposobami dziaania organizacji! Wikszo firm budowaa plany poprzez prost ekstrapolacj poprzednich wynikw... Generalnie tak powstaway plany w pastwowych przedsibiorstwach. Jak wykazay badania KPMG z 1990 r., taki sam tryb postpowania by stosowany przez ponad 76% firm brytyjskich3. Po przyjciu zaoenia, i plan jest ekstrapolacj przeszoci firmy, mona byo w prosty sposb zbudowa generalny plan (gwnie na podstawie efektw realizacji planu poprzedniego okresu) i rozbi go na funkcjonalne plany produkcji, finansw, zaopatrzenia, zatrudnienia itd. Planowanie generalnie miao dwie fazy. Pierwsza faza zbieranie informacji bya nazywana faz agregacji informacji planistycznej, druga budowy planw niszego rzdu faz dezagregacji. W przedstawionym powyej rozumowaniu jest ukryta trzecia przesanka podejcia planistycznego: budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem. Klasycy tego podejcia (a celowa w tym Ansoff) przecigali si w budowaniu wieloelementowych, skomplikowanych schematw procesowych (flow-charts) obrazujcych formalny proces planowania. Najczciej byy to schematy wieloetapowe: od formuowania celw strategicznych, poprzez analiz konkurencyjn otoczenia, analiz portfela produktw firmy, do budowy rodziny planw, programw i budetw. Modele Ansoffa, Ackoffa, Loranggea, Steinera jak i wiele innych modeli ze szkoy planistycznej maj co najmniej jeden element wsplny. Typowa jest dla nich analiza SWOT (skrt angielskich wyrazw: Strengths siy, Weaknesses saboci, Opportunities - szanse i Threats zagroenia). Staa si ona tym kanonem szkoy planistycznej, ktry przeszed do klasyki zarzdzania i doradztwa. SWOT jest audytem strategicznym, czyli analiz szans i zagroe w otoczeniu oraz si i saboci firmy. Model SWOT sta si punktem wyjcia i podstaw analityczn budowy planw strategicznych. Jednoczenie pozwoli na przejrzyste zdefiniowanie pojcia strategii i jej wartociowanie. Ostatni istotn przesank podejcia planistycznego byo zaoenie, i efektem procesu planowania powinna by gotowa do wdroenia strategia dokument, ktry mwi, co, kto i jak ma zrobi. Oznaczao to w praktyce pen operacjonalizacj koncepcji strategicznej poprzez terminowe (najczciej kilkuletnie i roczne) plany, szczegowe kwartalne i miesiczne programy dziaania dla kadej komrki organizacyjnej oraz alokacj zasobw na wykonanie planw i programw poprzez opracowane dla kadej jednostki firmy budety. Strategia w sensie technicznym stawaa si dokumentem zawierajcym zbir zhierarchizowanych planw, programw i budetw swoisty
Strona | 16

rozkad jazdy firmy gotowy do wdroenia. Systematyczne porwnywanie efektw uzyskiwanych przez firm w rzeczywistoci z zaoeniami planistycznymi (monitorowanie) umoliwia kontrol i eliminacj odchyle. Planowanie w praktyce: dowiadczenia General Electric i Emerson Electric5 Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemw planowania strategicznego zosta opracowany i wdroony w amerykaskiej korporacji General Electric (GE) w latach siedemdziesitych. Pomimo tego, e od lat stanowi on sztandarowy i wyeksploatowany niemal do granic moliwoci przykad w literaturze planistycznej, jest to tak sensowny model, i warto w ogromnym skrcie przedstawi jego istot. Pierwsz przesank tego podejcia do planowania strategicznego byo wzajemne dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planowa, General Electric w okresie 1970-1972 zmieni struktur. Na dotychczasow bardzo rozbudowan struktur grup przemysowych, dywizji produktowych i departamentw naoono struktur 43 strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategic Business Unit, SBU), wzgldnie autonomicznych jednostek planowania strategicznego. W ten sposb liczba planujcych jednostek zmniejszya si ze 190 do 43 jednostek biznesu. Kada SJB zbudowaa etatowy zesp planistw, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania. Po drugie, stworzono jednolit koncepcj planowania strategicznego dla wszystkich SJB, pozostawiajc jednak menederom konkretnych SJB swobod doboru metod i technik planistycznych. Aby zapewni jednolito planowania w kady roku, ustalono generalne wskazwki, co musi obejmowa plan. Na przykad w 1973 r. plan SJB musia obejmowac6: 1 2 3 4 5 6 identyfikacj i jasne sformuowanie zaoe o strategicznych zmianach w otoczeniu, dogbn analiz konkurentw i scenariusze ich prawdopodobnych strategii, analiz zasobw w dyspozycji SJB, moliwe warianty strategii i ich ocen, plan strategiczny SJB wraz z analiz potrzeb kapitaowych w okresie piciu lat, detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.

Wykonanie planw, zarwno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, byo corocznie starannie kontrolowane. Cay system motywacyjny i promocji zosta powizany z kontrol wykonania planw. Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozoenie procesu planowania w czasie. Horyzont planu dugofalowego by picioletni, a krtkookresowego roczny i kwartalny. Planowanie miao charakter kroczcy, tzn. corocznie modyfikowano i przeduano w przyszo plan picioletni, tak jak to ukazuje rysunek 2.2. (...) Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podej i procedur planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywaa i eksperymentowaa z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspiera i kontrolowa plany dywersyfikacji doborem obszarw wzrostu, ktre wymagay szczeglnej uwagi naczelnego kierownictwa. Rwnie znany, cho jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest system planowania stosowany przez inn wielk korporacj midzynarodow Emerson Electric, producenta elektrod, narzdzi, kompresorw, silnikw. W 1994 r. Emerson Electric odnotowa trzydziesty sidmy rok systematycznego wzrostu zyskw, zysku na jedn akcj oraz dywidend, co jest bodaj rekordem wiatowym. Znaczenie planowania dla tego sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: W Emerson Electric rygorystyczny system planowania by kluczem do sukcesu firmy od lat pidziesitych; nie jest przypadkiem, e nasz dugi okres prosperity wtedy wanie si zacz. Jako
Strona | 17

prezes rezerwuj ponad poow swojego czasu na planowanie, a pozostaa naczelna kadra kierownicza powica na planowanie nawet wicej czasu7. Punktem wyjcia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie ambitnych i dynamicznych wskanikw celw finansowych dla firmy jako caoci: Kadego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze s aktualne. Kilkakrotnie zmienialimy planowane wskaniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub zmiany w samej firmie bd gdy nauczylimy si czego, co powodowao, e inaczej patrzylimy na wiat... . Drugim etapem procesu planowania jest okrelenie podstawowych szans oraz inwestycji niezbdnych do ich wykonania. Ten etap odbywa si gwnie na poziomie dywizji produktowych. Dywizje maj generalnie swobod wyboru metod planowania, ale ram wspln dla wszystkich planw s trzy wynikowe tabele zawierajce wiele wskanikw planistycznych, ktre dywizje musz ustali i obroni przed naczelnym kierownictwem. Pierwsza to tabela tabela pomiaru wartoci dodanej (value measurement chart), ktra zawiera dugoterminowe trendy (dane za ostatnie pi lat i prognoza na dziesi lat) sprzeday, tempa wzrostu zysku, proponowanych inwestycji i stopy zwrotu. Funkcj tej tabeli jest zmuszenie menederw do planowania w ten sposb, aby proponowane inwestycje pokryy koszty zaangaowanego kapitau i przyniosy zysk. Druga tabela wymusza analiz trendw w zakresie sprzeday, take w picioletnim horyzoncie, ich przyczyn i uwarunkowa... (...) Trzecia tabela to dokadnie rozpisany, cigniony rachunek wynikw: pi lat dotychczasowych efektw i plan na nastpne pi lat: Analizujemy w sumie dane za 11 lat, aby dostrzec trendy. Jeli s one niekorzystne, to chcemy wiedzie, dlaczego tak si dzieje i jakie dziaania s niezbdne, aby odwrci te tendencje. Jeli s korzystne, to zadajemy pytanie: O ile jeszcze mona podnie poprzeczk?10. Szefowie dywizji po opracowaniu planw spotykaj si w okresie midzy listopadem a czerwcem z naczelnym kierownictwem na jeden, dwa dni na sesji planistycznej: Sesja ma charakter konfrontacyjny celowo. Nie staramy si nad nikim znca, ale chcemy zakwestionowa zaoenia i konwencje mylenia i mie duo czasu na kady istotny problem. Nasze oczekiwania s due, a dyskusje napite. Szef dywizji, ktry przybywa na konferencj planistyczn sabo przygotowany, robi duy bd11. Trzeci etap to wdroenie planw do dziaania. Poniewa wdroenie jest zdecentralizowane, zdaniem Knighta w RR ludzie, ktrzy zbudowali plan nastpnie go realizuj. S wacicielami swoich planw, zaangaowanymi w realizacj; to jest ich plan, a nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny12. Jednoczenie jednak z poziomu korporacji realizacja planw jest cile kontrolowana. Co miesic kada dywizja przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany i prognozowany budet oraz wyniki nastpnego miesica. Co kwarta analiza wynikw dywizji odbywa si wsplnie z naczelnym kierownictwem korporacji. Wyniki i ich analiza stanowi wsad informacyjny dla konferencji planistycznej, ktra odbywa si we wrzeniu kadego roku. Wtedy analizowane s wyniki za poprzedni okres, ogaszane planowane cele korporacji na nastpny rok finansowy i prognoza celw oraz wynikw na kolejne pi lat. W ten sposb stary cykl planowania si zamyka i jednoczenie rozpoczyna nowy. Pozwlmy Knightowi podsumowa: By moe brzmi to jak nudna i rutynowa dziaalno, ale to wanie szczegowy charakter tego procesu buduje sukces Emerson Electric13.

Strona | 18

Szkoa planistyczna: krytyka i ocena Szkoa planowania dugookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, e zakada, i jest pewien najlepszy sposb budowania strategii - przez planowanie. Kade podejcie postulatywne tego typu stosunkowo atwo krytykowa, dlatego te planowanie strategiczne dostawao od samego pocztku solidne cigi od teoretykw i praktykw, a superzoliwy Ambrose Bierce twierdzi, e planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej metody osigania przypadkowych rezultatw. Jest faktem, e dowiadczenia planistyczne przedsibiorstw pastwowych oraz caych (planowych) gospodarek socjalistycznych s fatalne. W wikszoci duych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistw zostay zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesitych, rutyna planowania uproszczona lub uelastyczniona, a sam proces planowania czciowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, e szkoa planistyczna bya komedi pomyek biednych planistw-strategw, ktrym wydawao si, e mog z grubsza przewidzie przyszo otoczenia firmy i zbudowa strategi rozumian jako formalny plan dziaania, ktry nastpnie firma sprawnie zrealizuje, podczas gdy w rzeczywistoci jest to zupenie niemoliwe? Ju od samego pocztku dominacji teorii strategii przez szko planistyczn zaczy si zbiera nad ni chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzce na siebie cykle: prognozowanie - planowanie - wdroenie - ocena i korekta, zaczto podwaa gwnie od strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoy planistycznej byo zbyt racjonalne, aby mogo by prawdziwe. Meneder-strateg by tak samo sterylnym i nieprawdopodobnym dziwolgiem jak racjonalny i wszystkowiedzcy homo oeconomicus w teoriach ekonomicznych. Krytyka szkoy planistycznej posza w dwch kierunkach. Po pierwsze badacze wykazywali, e w rzeczywistych organizacjach menederowie dziaaj inaczej, ni to zakadaa szkoa planistyczna. Po drugie, teoretycy i praktycy zaczli sugerowa, e zachowania postulowane przez szko planistyczn byy po prostu szkodliwe. Gwne wtki krytyki najlepiej przedstawi na podstawie pracy znanego kanadyjskiego profesora zarzdzania Henryego Mintzberga, pod znamiennym tytuem: Wzlot i upadek planowania strategicznego14. Ksika ta jest najbardziej powan krytyk planowania strategicznego w ostatnich latach i zawiera wiele zarzutw i wtkw z poprzedniej krytyki. Krytyka planowania strategicznego przez Mintzberga odbywa si na dwch poziomach: (a) tych cech procesu planowania, ktre osabiaj jego skuteczno w praktyce, oraz (b) immanentnych ogranicze planowania jako procesu budowy strategii firmy. Poziom 1: cechy procesu planowania, ktre osabiaj jego praktyczn skuteczno Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangaowanie i przekonanie do procesu planowania (commitment) s bardzo ograniczone15. Proces planowania jest najczciej scentralizowany i odizolowany od wykonawcw. Trudno wic od nich oczekiwa, aby z przekonaniem i zaangaowaniem realizowali plan, w ktrego tworzeniu nie brali udziau. Wszelkie prby decentralizacji tego procesu s pozorne, bowiem kto (planici lub naczelna kadra) i tak musi wzi na siebie formaln rol koordynatora i ostatecznego decydenta. Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczno dziaania firmy, bowiem narzuca gotowy schemat postpowania. Sztywno planu jest wzmocniona take tym, e dobrze zbudowany plan jest mistern konstrukcj decyzyjn i zmiany w jednym obszarze wymagaj natychmiast zmian we wszystkich pozostaych. To powoduje opr (planistw i wyszej kadry) przed zmianami raz opracowanego planu, nawet gdy nie odpowiada ju potrzebom rzeczywistoci. Mintzberg stara si rwnie pokaza nieelastyczno samego procesu planowania, ktry jego zdaniem jest z natury rzeczy konserwatywny, zorientowany na stopniowe zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym. Po trzecie, Mintzberg argumentuje, e planowanie nie jest wcale zobiektywizowanym, technicznym procesem, ale wyzwala wiele politycznych manewrw, konfliktw i zabiegw w firmie, ktre ograniczaj jego skuteczno.
Strona | 19

Wreszcie po czwarte, Mintzberg atakuje powizan z planowaniem procedur rygorystycznej kontroli efektw, ktra w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem zabija kreatywno, ogranicza skonno do ryzyka i utrudnia reakcj na nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu. Zatrzymajmy si na chwil nas przedstawion (w ogromnym skrcie analiza Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) list przypadoci planowania. Oczywicie, Mintzberg ma racj, mwic, e formalne planowanie dziaania organizacji ma przytoczone wady. Oczywicie, trudno zaangaowa ludzi w dziaanie wymylone przez innych*, poza tym plan zmniejsza elastyczno dziaania, jest procesem wyzwalajcym emocje, konflikty, polityk, bowiem chodzi o przydzia celw i zasobw! Wreszcie planowanie tworzy potrzeb kontroli efektw i zapewne zmniejsza kreatywno. * Natomiast atwo ich sprowokowa do dziaa pozornych, obchodzcych, egoistycznych. Zjawisko chyba do powszechne. Na swoich stronach nazywam je negatywnym dostosowaniem si. Dotyczy ono chyba kadego ustroju, i wynika zarwno z wad zarzdzania, jak i z charakterw ludzi. Analizujc histori ostatnich kilkudziesiciu lat, mona dobitnie powiedzie: W gospodarce kapitalistycznej socjalistyczne pozorowanie, uzasadniane naukowo, zastpi cakiem nie pozorowany egoizm, uzasadniany bajkami. Dotyczy to zarwno zagadnie makro, jak i mikro, i oczywicie nie wynika tylko, ani nawet gwnie z wad planowania. Anonimus Problem polega na tym, e dokadnie to samo mona powiedzie w mniejszym lub w wikszym stopniu o caym procesie zarzdzania i kadym jego przejawie, np. o tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacji, a nawet o najbardziej modnym trendzie poowy lat dziewidziesitych budowaniu zespow midzyfunkcjonalnych16. Istot powtarzalnego dziaania zorganizowanego jest redukcja rnorodnoci i swobody dziaania uczestnikw. Hierarchia, plan i rutyna dziaania buduj z przysowiowych ruchw Browna porzdek organizacyjny, ktry pozwala codziennie wyprodukowa w barze McDonalds powtarzalne hamburgery, zaoy konto w Banku Gdaskim i dowiedzie si w dowolnym momencie, jaki jest jego stan, sprawdzi za pomoc komputerowej sieci gdzie aktualnie znajduje si przesyka Federal Express, ktr wysalimy przedwczoraj w wiat, a studentom przyj na zajcia z przekonaniem (nie zawsze zreszt susznym), e czeka na nich dobrze przygotowany wykadowca. Krytyka wad planowania, tak jak j formuuje Mintzberg, nie jest ani odkrywcza, ani interesujca, bo s one dosy oczywiste, mimo i wielokrotnie ignorowane zarwno przez teoretykw, jak i menederw. Tylko w tym sensie warto wic o nich systematycznie przypomina. Praktyczny problem, z ktrym naprawd trzeba si zmierzy, tworzc strategi w organizacji wikszej ni warsztat garncarski, polega na tym, jak wypracowa taki system przetwarzania informacji w instrukcje dziaania, aby nieunikniona (i podana) formalizacja i standaryzacja nie wypara kompletnie mylenia i elastycznoci. rozwizania tego problemu jest mdry kompromis: zarzdzanie, ktre redukuje rnorodno i jednoczenie pozwala jej istnie. Przykadem takiego systemu (oczywicie niedoskonaym) s typowe przepisy ruchu drogowego. (...) Faktem jest, e zarzdzanie nie ma na polu budowania takich mdrych organizacyjnych kompromisw midzy rnorodnoci a standaryzacj wielkich osigni. Zbyt czsto organizacje zaptlaj si w biurokratycznym porzdku, podporzdkowujc dziaanie tysicy ludzi drobiazgowym planom i przepisom. Firmy staj si podobne do wizie, a skdind inteligentni ludzie
Strona | 20 Istot

zachowuj si jak przysowiowi idioci. Kady, kto musia zaatwi spraw w urzdzie celnym lub firmie ubezpieczeniowej, zna to uczucie. Tkwi w tym wina planowania, w tym sensie, e standaryzacja, formalizacja i kontrola efektw s esencj planowania.* Podobnie jednak, jak nie naley obwinia komputerw o to, e nie pomagaj nam zrozumie sensu ycia (nie do tego su!), tak i przytoczone przez Mintzberga wady planowania pojawiaj si gwnie w przypadku bdnego wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego uyteczno. A to ju problem menederw, a nie planowania. * S esencj planowania, bo takie wmwiono sobie i nam zasady i techniki planowania. Czasami sensowne, czasami nie. Planowanie powinno przede wszystkim pomaga co dobrze przemyle, dobrze zorganizowa, dobrze koordynowa. Do tego, zalenie od sytuacji, przedmiotu planowania i uczestnikw przedsiwzicia, mona stosowa rne metody, w tym pooy nacisk na motywacj, samokontrol, analiz, dobr komunikacj, przyjacielsk pomoc. Jest tu take miejsce na standaryzacj i kontrol, ale z sensem, fachowo, tam gdzie trzeba, nie na si, biurokratycznie. Jeli wadza robi co na si, w dodatku gupio, ludzie to zauwa i zaczn si przeciwstawia, na swj sposb, mniej lub wicej otwarcie, przy okazji ulegajc demoralizacji i cynizmowi w stosunku do wadzy, urzdowej wiedzy, hasowo susznych ale powszechnie omijanych zasad itp. Dewaluuj si te wtedy prawdy naukowe, goszone take w ekonomii i zarzdzaniu. Szczeglnie w systemie centralnego planowania byo to jaskrawo widoczne; przyczyny prozaiczne: ogrom celw przy niedostatku odpowiedniej wiedzy. Anonimus

Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy Znacznie ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutw, ktre Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi budowania strategii, mwic o bdach w trzech fundamentalnych zaoeniach, lecych u podstaw planowania: a) w deterministycznym charakterze rzeczywistoci organizacyjnej, b) w moliwoci rozdzielenia procesu tworzenia strategii od jej egzekucji, c) w moliwoci zinstytucjonalizowania intuicji i innowacji przez sformalizowany proces planowania. Zarzut pierwszy w uproszczeniu sprowadza si do stwierdzenia, e planowanie zakada determinizm rzeczywistoci przez przewidywanie stanu otoczenia za pomoc zbudowanych prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez dziaanie organizacji, budowanie strategii zgodnie z harmonogramem (strategie na danie), narzucanie stworzonych strategii posusznemu otoczeniu zgodnie z wymylonym harmonogramem przez organizacj ustabilizowan standardowymi procedurami operacyjnymi17. Tymczasem organizacje dziaaj w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, e proces budowy strategii nie moe mie deterministycznego charakteru, a wiara w moliwo prognozowania stanw otoczenia, zwaszcza sytuacji niecigoci, jest nieporozumieniem. Henry Mintzberg ma, oczywicie, racj, twierdzc, i mimo dziesitkw lat doskonalenia metod i technik prognozowania niewiele jest obszarw, w ktrych moe ono odnotowa sukcesy. Oglnie wiadomo, e prognozowanie moe by skuteczne (ale w ograniczonym stopniu) w dwch przypadkach: (1) zdarze powtarzalnych i masowych, tam gdzie rzdzi prawo wielkich liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesw. Najwiksze bdy powstaj, jak zauway wiele lat temu Drucker, kiedy otocznie jest wstrzsane zdarzeniami unikalnymi... Mintzberg zdaje sobie z tego spraw, bowiem w kocu agodzi swoj krytyk i stwierdza, e deterministyczny charakter planowania moe si zupenie dobrze sprawdza w wiecie
Strona | 21

wzgldnie stabilnym, wiecie sprzyjajcych trendw, ograniczonych opcji lub wtedy, kiedy organizacja moe kontrolowa swoje otoczenie. Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w planowaniu strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego wdroenia. W strukturze znajduje to swoje odbicie w rozdzieleniu menederw (mylicieli) od reszty pracownikw (wykonawcw). Caa cz tej krytyki Mintzberga jest bardzo trafna i wana, bowiem luka na styku strategw i wykonawcw jest konfliktotwrcza i dramatycznie ogranicza efektywno dziaania nowoczesnej firmy, odcinajc j niejako od potencjau intelektualnego wikszoci pracownikw. W tradycyjnym planowaniu strategicznym efekty tej luki nie s ani dostrzegane, ani niwelowane przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg, skomplikowany wiat losowego szumu, plotek, przypuszcze i faktw musi by zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i zagregowany, tak aby mg by regularnie dostarczany (naczelnemu kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie. Literatura planistyczna zakada, e takie dane nie tylko s dobrym substytutem mikkich, jakociowych informacji, ale tak naprawd tworz lepszy obszar rzeczywistoci19. Tymczasem, jak pokazuje przekonywujco Mintzberg, tego rodzaju dane maj ograniczon warto informacyjn, s zbyt zagregowane i spnione, aby by pomocne przy budowaniu strategii, i wreszcie bardzo czsto s po prostu niewiarygodne. Trzeci zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza si do tego, e przez swj sformalizowany charakter niszczy on lub nie jest w stanie wykorzysta niezbdnych w budowaniu strategii: intuicji, kreatywnoci i osdu uczestnikw organizacji. Planowanie ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczn istot, a budowa strategii jest poszukiwaniem syntez: Analiza moe poprzedza i wspiera syntez przez definiowanie elementw, ktre wchodz w skad pewnej caoci. Analiza moe nastpowa i rozwija syntez przez dekompozycj i formalizacj jej konsekwencji. Analiza nie moe jednak zastpi syntezy. aden stopie wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzie sytuacji niecigoci za pomoc formalnych procedur, informowa menederw odizolowanych od rzeczywistego wiata operacji, stworzy innowacyjnych strategii. Dlatego termin <<planowanie strategiczne>> jest tak naprawd wewntrznie sprzeczny. 20. Denie autora do pognbienia planowania strategicznego przysania sformuowany przez niego rzeczywisty problem, ktry polega po prostu na tym, e zarwno kreatywno, jak i systematyczna analiza s potrzebne, aby zbudowa dobr strategi. Dyskusja nad tym, czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywno, jest, moim zdaniem, zagadnieniem czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero pniej zastanawiania si nad planem jej realizacji. Mona rwnie stworzy tak koncepcj i stara si wdroy bez starannego planowania, po prostu elastycznie reagujc na to, co si dzieje w otoczeniu. adna porzdna strategia firmy nie moe jednak powsta bez rzetelnej analizy danych o otoczeniu i firmie. Rnorodno firm i sytuacji na pewno powoduje, e zdarzaj si przypadki krtkookresowych sukcesw nie dopracowanych strategii: albo dziki zbiegowi przypadkw, albo heroicznemu zaangaowaniu uczestnikw firmy. Bazowanie jednak wycznie na szczliwych zbiegach okolicznoci lub zaangaowaniu jest nie tylko ryzykowne - jest rwnie niepotrzebne. Jak piknie pisa wiele lat temu K.Ohmae: prawdziwy strateg ma lepsz recept na sukces - kombinacje elastycznoci umysu z analiz. trzeba naprawd strategicznego i wnikliwego umysu, aby przeprowadzi dobr analiz, zada sensowne pytania i sformuowa je w postaci problemowych zagadnie. Analiza zrobiona po to, aby potwierdzi wczeniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych rozwiza. Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewni bezpiecznego planu dziaania. Trzeba rozsdnej rwnowagi midzy jednym i drugim, aby stworzy skuteczn strategi21.

Strona | 22

Moim zdaniem, ocena szkoy, ktra traktuje strategi jako budow dugookresowego planu dziaania firmy, nie moe by tak jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponowa Mintzberg. Jest to typowe wylewanie dziecka z kpiel i dlatego po tej dozie krytyki proponuj skoncentrowa si na pozytywach - na tym, czego nas szkoa planistyczna nauczya, i jak to wykorzystywa w praktyce organizacyjnej. Szczeglnie godne uwagi wydaj mi si nastpujce elementy dorobku tej szkoy: prognozowanie i proces ustalania celw, podzia zada w procesie budowy strategii, porzdek w czasie i wynikajca z planowania dyscyplina organizacyjna. Po pierwsze, szkoa ta zaproponowaa nam uomne, ale zupenie przyzwoite rozwizanie jednego z podstawowych problemw stawianych przed skuteczn strategi - braku wiedzy o przyszych zmianach w otoczeniu firmy. Rozwizaniem tym jest prognozowanie i dopasowany do niego plan dziaa. Mona w nieskoczono znca si nad jego przypadociami, ale faktem jest, e nikt nie zaproponowa nic lepszego do przewidywania na przyszo od prognozowania: ekstrapolacja trendw, modele ekonometryczne i metody jakociowe, jak np. budowanie wielorakich scenariuszy przyszoci itd. Szkoa planistyczna nauczya si rwnie na wasnych bdach, e niebezpiecznie jest budowa jedn prognoz i do niej dopasowywa plan, poniewa kada istotna niecigo w otoczeniu czyni z takiego planu stert makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny. Ptla: prognozy-plany-dziaanie-analiza efektw, istnieje stale, pozwalajc na inteligentn analiz odchyle w rzeczywistym dziaaniu od planu, tak jak to wida w modelu prognozowania i planowania w Emerson Electric. Po drugie, szkoa planistyczna zaproponowaa organizacjom, ktre osigny pewien poziom skomplikowania i wielkoci, sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii, ktrego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w wikszoci wspczesnych organizacji. Pierwszym z nich jest proces ustalania celw, drugim - podzia zada w procesie budowy strategii, trzecim za - porzdek w czasie. Tradycyjna szkoa planistyczna postulowaa wyrany podzia zada przy budowie strategii: naczelna kadra bya odpowiedzialna za tworzenie koncepcji dziaania oraz wybr produktw i rynkw (w przypadku silnej centralizacji decyzji) lub tylko za ocen moliwych wariantw i wybory decyzyjne (w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii). Analiza pozostawaa w obu przypadkach domen sztabowych pracownikw oraz menederw niszego szczebla, wspdziaajcych w rnych kombinacjach. Ostatnim elementem wypracowanym przez szko planistyczn jest rwny rytm planowania i oceny rezultatw stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni. Daje to sprzenie zwrotne midzy planem a wykonaniem, bdce podstaw korekt strategii. Wreszcie cay proces planowania-wdroenia-analizy efektw buduje dyscyplin funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach. Rytm planowania pozwala na przewidywalno w funkcjonowaniu firmy i wymusza ocen rezultatw oraz analiz przyczyn odstpstw od planu. Ocena wynikw daje nam dobr podstaw oceny efektywnoci dziaania menederw.
Uwagi na marginesie W systemie centralnego planowania negatywne dostosowanie si firm do narzucanych planw powodowao o wiele wicej szkd, ni gdyby nikt nikogo z tych planw nie rozlicza, a biurokrata lub ignorant nie wzywa na dywanik, dajc wyjanie. Np. w budownictwie, danie wykonywania planw produkcji w wyrazie wartociowym, i rozliczanie firm z tego przy pomocy przernych motywacji, powodowao ewidentne szukanie rozwiza droszych, naciganie statystyki przernymi sposobami, rozbabrywanie nowych robt przed zakoczeniem starych(nowe daway wikszy przerb potrzebny do sprawozda i rozlicze, wiksze moliwoci retuszowania danych; stare trzeba byo koczy i oddawa to, co si ju wczeniej zaliczyo), w efekcie przeduanie cyklw budowy, manewrowanie statystyk (cilej dokumentami rdowymi), wiksze koszty, gorsze efekty dla inwestorw, cignicie na dno caej gospodarki.
Strona | 23

Temat troch bliej nawietlam na stronie konkretyzacja. Musz jednak przestrzec: aby to dobrze zrozumie, trzeba byo dobrze i kompleksowo zna przerne branowe interdyscyplinarne szczegy. Inaczej sprawa prawie beznadziejna. Najwyej co nam mogo obija si o uszy. Najlepszy dowd wczesnej kompetencji: naiwna wiara w uzdrowicielsk moc wprowadzenia produkcji czystej. Dlaczego o tym wspominam? Prawidowe planowanie, w przeciwiestwie do biurokratycznego, jest rzecz bardzo trudn. Tak samo bardzo trudno prawidowo analizowa odchylenia od planu i przyczyny tych odchyle (chyba, e znowu signiemy po techniki biurokratyczne). Obecne biznesplany, jeli kto wasnym majtkiem nie odpowiada za skutki ich realizacji, te bardzo atwo opracowywa metodami yczeniowo sufitowymi z pozorami wielkiej wiedzy. Skutki takich przedsiwzi rwnie atwo, jak dawniej, ukrywa choby za pomoc manewrw kosztowych (kto wnika w szczegy, co, dlaczego, gdzie i kiedy si nalicza. Kto to wykryje? tak samo jak kiedy wykryto w budownictwie, cho na dole niemal wszyscy co tam wiedzieli). Sporo wtpliwoci nasuwa take praktyczne budetowanie stosowane w rachunkowoci menederskiej. Po prostu, przy pewnych niedostatkach wiedzy, nastpuje silna pokusa ucieczki do technik biurokratycznych, rutynowych, do bezmylnego cicia kosztw bez wnikliwego rozeznania sytuacji, nawet kosztw takich, ktre dla ratowania firmy faktycznie naley zwikszy aby zwikszy sprzeda i zyski. Jeli dodamy do tego nagminne znieksztacenia asortymentowego rachunku kosztw i asortymentowego rachunku wynikw, to staje si jasne, dlaczego i planowanie czasami si po prostu kompromitowao i kompromituje, nawet bez wielkich wydarze na rynkach wiatowych. Powysze uwagi dotycz planowania w ogle, a nie tylko strategicznego. Reasumujc: Szkoa Planistyczna , niezalenie od jej zalet i wad, moim zdaniem bya zwyczajnie przeformalizowana, istota planowania wadliwie zdefiniowana, a ponadto, rwnie moim zdaniem, zwyczajnie nie panowaa nad istotnymi interdyscyplinarnymi szczegami w ich wzajemnym powizaniu. Oba te problemy porzdnego planowania i analizowania gospodarczego, te moim zdaniem, nie s rozwizane do dzisiaj, obojtnie do jakiej szkoy bymy je prbowali przypisa. W zagadnieniach mikro wida to do dobitnie, cho, trzeba przyzna, nieformalne planowanie, rnie nazywane, i nie zawsze dobrze skoordynowane, w dobrych firmach na powrt staje si oczywistoci. A w makro? w makro sytuacja chyba jest wyranie gorsza, szczeglnie gorsza jest w odniesieniu do caej gospodarki danego kraju, a przynajmniej Polski. Dlaczego? Odpowied chyba jest do prosta: trudniejsze problemy, gorzej przygotowane i motywowane kadry, ideologia na temat roli pastwa w gospodarce, sprzeczne interesy rnych grup, wadliwe pogldy na istot planowania (utosamianego w wyobrani z dawn machin biurokratyczn, zamiast z czym rozumnym) itd. Skutki: recesje, kryzysy, bezrobocie, kapitay spekulacyjne, wady prywatyzacji, wady inwestowania, wzrost gospodarczy, ktry nie przekada si na spadek bezrobocia i odczuwaln popraw bytu ogu spoeczestwa, narastajce rozwarstwienie spoeczne, ucieczka w egoizm i prywat jako wyraz (midzy innymi) bezsilnoci na problemy oglnospoeczne itp. Czy mona istotnie zmniejszy negatywne zjawiska poprzez mdrzejsze zarzdzanie (pomijajc temat do jakiej moe ono zosta przypisanej szkoy strategii)? Rozum i wiedza podpowiadaj, e mona, gdyby zabrali si do tego ci co potrafi i zmobilizowali tych, co trzeba. Dowiadczenie i znajomo mechanizmw spoecznopolitycznych, skaniaj raczej do pesymizmu. Nic nie jest jednak przesdzone. Anonimus

Strona | 24

Strategia: szkoa ewolucyjna

Gwne przesanki szkoy ewolucyjnej Jednoczenie z krytyk szkoy planistycznej powsta w teorii strategii drugi nurt mylenia o strategii jako o spjnym wzorcu decyzji i dziaa, ksztatujcych si ewolucyjnie w trakcie dziaania firmy. Pocztkw tego podejcia mona szuka w bardzo wielu ksikach i artykuach publikowanych w latach szedziesitych i siedemdziesitych, ale tutaj skoncentruje si tylko na trzech najbardziej reprezentatywnych. Pozwol one nam zbudowa oglny obraz tego podejcia i dokona jego oceny. Pierwszym z nich jest intrygujcy artyku Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytuem: Dobrzy menederowie nie podejmuj decyzji strategicznych, ktry ukaza si w bardzo wpywowym pimie Harvard Business Review w 1967 r.1 Wrapp pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategw firmy) i zaczyna swj tekst od listy piciu zaoe (ktre mona odnale w naiwnej wersji szkoy planistycznej): 1. ycie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste; 2. menederowie wiedz o wszystkim, co si w firmie dzieje , mog dysponowa zasobami organizacyjnymi, i dlatego atwo im przychodzi podejmowanie decyzji; 3. podstawowym zajciem menederw jest formuowanie oglnych zasad polityki organizacji i szczegowych celw; 4. podstawowym zajciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planw dugofalowych; 5. w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rol firmy w spoeczestwie. Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacj, ktra w ogle nie zdarza si w praktyce. Co wic, wedug Wrappa, sprawni menederowie ze skadu naczelnego kierownictwa robi i jakimi umiejtnociami si cechuj? Po pierwsze, menederowie stale zdobywaj informacje o tym, co si w firmie dzieje. Wykorzystuj w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawd polegaj przede wszystkim na sieci nieformalnych kontaktw, ktre starannie kultywuj w trakcie swojej kariery... Jednoczenie menederowie staraj si utrzymywa kontakt z pracownikami z dziaw operacyjnych, zbiera informacje z pierwszej rki... W ten sposb trzymaj rk na pulsie i nie staj si ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, ktry zapewniaj im procedury i hierarchia organizacyjna*. Po drugie, sprawni menederowie maj talent koncentracji na niewielu sprawach, problemach, decyzjach, ktre rzeczywicie wymagaj ich udziau i uwagi. Zdaniem Wrappa, kluczowe dla menedera jest opanowanie subtelnego rozrnienia midzy trzymaniem rki na pulsie a partycypacj we wszystkich moliwych procesach decyzyjnych, w ktre chtnie podwadni wrabiaj swoich szefw, przesuwajc w gr problemy i odpowiedzialno za ich rozwizanie. Dobry meneder jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, e swoj uwag koncentruje tylko na kilku wybranych. Po trzecie, menederowie musz by sprawnymi politykami. Organizacje s systemami politycznymi ze skomplikowan struktur wadzy formalnej i nieformalnej. Nieformalna wadza w organizacji jest w stanie zablokowa wiele sensownych inicjatyw. Dlatego dobrzy menederowie unikaj bezporednich star i naciskw. Po czwarte, sprawni menederowie s nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da si ustali konkretnych celw, ktre bd miay sens dugofalowo, poniewa otoczenie zmienia si zbyt szybko. Strategia musi si do tego dostosowa, a ustalenie precyzyjnych celw to utrudnia. Dlatego sprawni menederowie formuuj precyzyjne cele gwnie na uytek otoczenia posiadaczy akcji i innych wpywowych graczy.
Strona | 25

Rozdzia 3

Sami za zostawiaj sobie i organizacji swobod manewru: Jeeli wic sprawni menederowie nie ustalaj celw strategicznych, to czy to oznacza, e dobrze zarzdzane firmy dziaaj bez strategii? Na pewno nie. Strategie powstaj jednak ewolucyjnie z caej masy szczegowych decyzji operacyjnych. Po pite, menederowie rozumiej, e adna organizacja nie zmienia si z dnia na dzie. Zamiast tworzy wic od A do Z koncepcj strategii i stara si j wdroy, dobrzy menederowie tkaj strategi z kawakw organizacyjnej rzeczywistoci... Zarysowany przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy bardzo odmienny, ale spjny wzorzec dziaania, ktry zyska wsparcie empiryczne w wielu pracach. Typowa pod tym wzgldem jest seria artykuw J.B.Quinna dotyczca zmian strategicznych w duych korporacjach, powstaa na podstawie analizy studiw przypadkw budowania strategii 4. Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstaj w duych firmach stopniowo (inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposb z nastpujcych powodw: istniej pewne klasyczne, typowe dla duych firm decyzje strategiczne (critical strategic issues) zwizane z akwizycjami nowych firm lub sprzeda istniejcych dziaalnoci, dywersyfikacj (nowe produkty i/lub nowe rynki), reorganizacj strukturaln firmy, stosunkami z otoczeniem, a przede wszystkim agendami rzdowymi; kadym z tych zagadnie zajmuje si w firmie inna grupa fachowcw; due firmy maj rozwinite systemy formalnego planowania, ktre dyscyplinuj mylenie, komunikacj i przetwarzanie informacji zarwno w krtkim, jak i w dugim okresie; zasadniczo jednak procedura planowania jest wykorzystywana krok po kroku do tworzenia oglnych zarysw dziaania, a napywajca na bieco informacja koryguje ju w praktyce operacyjne dziaanie; systemy planowania formalnego s dowizane do konkretnych decyzji strategicznych, ktrymi zajmuj si odrbne dziay organizacji. Dlatego nie da si zbudowa jednego generalnego planu dziaania w sytuacji niepewnoci. Zamiast tego naczelne kierownictwo ustala generalne ramy dziaania tych dziaw, a nastpnie na bieco stara si koordynowa strategiczne posunicia proponowane przez te dziay, tak aby powsta z tego logicznie spjny wzorzec funkcjonowania firmy.

Pozwlmy samemu Quinnowi podsumowa: Skuteczni menederowie cz ze sob i nadaj porzdek caej serii strategicznych procesw i decyzji w okresie wielu lat. Na pocztku tego procesu nikt nie jest w stanie przewidzie wszystkich zdarze i si w otoczeniu, ktre uksztatuj przyszo firmy. W najlepszym przypadku menederowie mog przewidzie najbardziej prawdopodobne presje i ich wpyw oraz na tej podstawie zmobilizowa zasoby i okreli taki profil dziaania, ktry pozwoli organizacji przetrwa i rozwija si w kadym wypadku, by moe z wyjtkiem najbardziej niekorzystnych scenariuszy zdarze. Budujc strategi, kadra kierownicza (biorc pod uwag ogromne zasoby) wiadomie wybiera te segmenty rynkowo/produktowo/technologiczne, ktre firma moe zdominowa, i troch eksperymentuje na boku, aby zmniejszy prawdopodobiestwo katastrofalnych pomyek i zwikszy liczb opcji dziaania na przyszo. Nastpnie menederowie zabieraj si do zaatwiania spraw pilnych, inicjuj dugofalowe dziaania, ktrych konsekwencje nie s do koca jasne, reaguj na nieoczekiwane zdarzenia w miar ich pojawiania si, wspieraj programy, ktre odnosz sukcesy, i minimalizuj straty z racji pomyek5. Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykaskim Trzecim wpywowym artykuem by tekst znanego konsultanta R.T. Pascalea o strategii Hondy 6. Geneza tego artykuu jest fascynujca. W latach siedemdziesitych rzd brytyjski, zaniepokojony
Strona | 26

upadkiem kolejnego brytyjskiego przemysu producentw motocykli, zamwi w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji strategii odbudowy silnej niegdy pozycji rynkowej. BCG przeprowadzia analiz przyczyn upadku brytyjskich producentw, wskazujc na dwa podstawowe powody: (1) utrat udziau w rynku i zmniejszajc si opacalno produkcji, (2) brak ekonomii skali w technologii, produkcji i dystrybucji. Analizujc sukcesy japoskich konkurentw, BCG przedstawia obraz racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naladowania. Strategia Hondy powstaa, zdaniem BCG, w nastpujcy sposb: 1. Honda zbudowaa sobie siln pozycje rynkow w Japonii gwnie dziki ekonomi skali produkcji i wynikajcej z tego obnice kosztw; 2. Honda zdecydowaa si skoncentrowa na niewielkiej liczbie podstawowych modeli, aby wykorzysta zyski z dugich serii produkcyjnych do zainwestowania w kapitaochonne, zautomatyzowane technologie sprzyjajce obnice kosztw; 3. Wykorzystujc swoj dominujc pozycj na rynku produkcji motocykli w Japonii, Honda wyruszya w 1958 r. na podbj USA, szukajc nowych rynkw dla swoich produktw; 4. W USA Honda zredefiniowaa wizerunek ludzi na motocyklach, budujc kampani reklamow pod hasem: Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie i tworzc segment wypoczynkowej jazdy na maych motocyklach; 5. Poprzez agresywn polityk cenow i marketing Honda powielia japoski model swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane motocykle), budujc znaczcy udzia w rynku amerykaskim; 6. Udzia w rynku amerykaskim pozwoli Hondzie na dalsze korzyci wynikajce ze skali produkcji dziki ptli zwikszenia produkcji i obniki kosztw, ktra eliminowaa konkurencj (m.in. brytyjsk). Analiza BCG bya w zgodzie zarwno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej szkoy strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i bya gwnym czynnikiem, ktry odgrywa rozstrzygajc rol w bitwach konkurencyjnych konkurenci, ktrzy osigali wystarczajc korzy skali, wzrastali i wygrywali, wchaniajc lub likwidujc mniejsze firmy. Dziaanie Hondy zostay opisane jako przeprowadzony z elazn konsekwencj polan strategiczny najpierw zastosowany w Japonii, a nastpnie powielony w Ameryce. Logika studium BCG bya tak przekonywujca, e opracowanie stao si standardem, na ktrym zbudowano wiele studiw przypadkw i wyksztacono tysice studentw. Sedno komunikatu rnych studiw przypadku byo jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdroenia jasnego planu dziaania, ktry pozwala firmie zbudowa wyran przewag kosztow. W 1982 r., siedem lat pniej, Pascale przeprowadzi wywiady z szecioma menederami Hondy, ktrzy doprowadzili do wejcia firmy na rynek amerykaski. Historia opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykuw i studium przypadku, nie miaa jednak nic wsplnego z racjonalnym obrazem wygrywajcego planu strategicznego, zaprezentowanym przez studium BCG. Bya to opowie o splocie marze , pomyek i przypadkw, odpowiedzialnoci i procesu uczenia si, powizanych wspln nici wytrwaoci w obliczu niepowodze. Honda zdecydowaa si sprbowa szczcia na rynku amerykaskim, gdy prby eksportu na rynek azjatycki nie powiody si. Rynek europejski by podzielony i zdominowany przez potnych, krajowych producentw, a rynek amerykaski wydawa si tak wielki i bogaty, e kady mg tam znale dla siebie miejsce. Dwch menederw Hondy pojechao wic do Ameryki bez planu dziaania, ale po to, aby obejrze z bliska ten rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja wcale nie wygldaa rowo. Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawia z dwoma, le mwicymi po angielsku przedstawicielami nie znanego producenta motocykli. Po drugie, sie dystrybutorw skadaa si z
Strona | 27

entuzjastw motocykli, gwnie Harleya-Davidsona, a nie profesjonalnych biznesmenw. Po trzecie, samochd absolutnie dominowa na drogach amerykaskich. Tak po prawdzie, to nie mielimy adnej innej strategii oprcz tej, aby sprbowa sprzeda co w USA. By to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowao do naszej kultury zwyciania pomimo wszystkich przeciwnoci losu kultywowanej przez pana Hond. (...) Cig dalszy historii jest podobny. Bez wikszych dyskusji i analiz Honda zdecydowaa si wysa w rwnych ilociach cztery podstawowe typy motocykli, ktre wwczas produkowaa (od mopedu Supercub po cikie motory 305 cm3). Jako baz wybrano Los Angeles z racji duej spoecznoci japoskiej, ... Grupa trzech pracownikw... Problem polega na tym, e przyjechali w sierpniu, nie wiedzc, e to ju koniec sezonu zakupu motocykli. (...) i w kocu sprzedali troch cikich motocykli. Bardzo szybko motocykle wrciy do naprawy. Okazao si, e motocyklici w USA jed szybciej i pokonuj dusze dystanse ni w Japonii, co spowodowao wycieki oleju i usterki sprzga. Uszkodzone motocykle odesano samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracujc na okrgo, dokonao koniecznych zmian technologicznych w konstrukcji silnika. W midzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali si po Los Angeles na maych motorowerach Hondy, ktre wzbudzay oglne zainteresowanie. Firma nie chciaa ich jednak sprzedawa, aby nie popsu sobie wizerunku producenta cikich, mskich motocykli. Kiedy reprezentanci duych sieci sklepw wykazali nimi zainteresowanie, a due motocykle zaczy si rozpada, przedstawiciele Hondy zdecydowali si rozpocz sprzeda motorowerw w sieci sklepw sportowych. Mimo i motorowery sprzedaway si doskonale, Honda wahaa si nad zaangaowaniem w ten segment. Gorca debata rozgorzaa midzy picioma gwnymi menederami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowaa Hond na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona motocykli dla twardych mczyzn w czarnych, skrzanych kurtkach. Drugi slogan: Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie wymylony przez studenta uniwersytetu w Los Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajciach z marketingu, pozycjonowa Hond w nowym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie wypoczynkowej jazdy na maych motocyklach. Zdanie dyrektora ds. sprzeday, ktry popiera drugi wariant, w kocu jednak przewayo nad zdaniem prezesa. Efektem by kolosalny sukces w 1964 r. co drugi motocykl sprzedawany w USA by produkcji Hondy. Szkoa ewolucyjna: krytyka i ocena Szkoa ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera si gwnie na studiach przypadkw, z czego wynikaj dwie bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Po pierwsze, wielu badaczy tej szkoy nie sposb krytykowa, bo nie ma specjalnie za co. Celem ich bada jest poznanie, jak naprawd funkcjonuj organizacje i jak buduj strategie w praktyce. Mona si nie zgadza z proponowanymi przez nich interpretacjami zdarze, zwaszcza gdy staj si one zanadto jednostronne. Bardzo typowe jest pod tym wzgldem studium przypadku Hondy i wydaje si, e racj ma J. Kay, ktry twierdzi, e interpretacje zarwno BCG, jak i Pascalea nie s specjalnie przekonywajce: ...8 (poz. 5 prezentowanej literatury, str. 21. Przyp. Anonimus). Badacze szkoy ewolucyjnej zasadniczo (bo, jak za chwil zobaczymy, nie jest to oczywiste) nie twierdz, e maj recept na budow strategii. Poza tym teksty Wrappa, Quinna, Mintzberga, Croziera i wielu innych badaczy wykazay dobitnie, e model planistyczny jest idealizacj, ktra nie wystpowaa w badanych przez nich organizacjach. (...) W adnym z tych przypadkw menederowie nie stworzyli formalnego, dugofalowego planu dziaania, ale nie mona powiedzie, aby w kadym z tych przypadkw strategia powstaa wycznie jako sterowana przez menederw ewolucja zdarze. (...)
Strona | 28

Nie mnoc dalej przykadw, moemy powiedzie, e we wszystkich tych firmach obserwowalimy, jak elementy formalnego planowania i nieformalne normy, wartoci, przypadki, szanse i zagroenia oraz osobowo lidera firmy skadaj si na powstawanie w miar spjnego wzorca dziaania. Drug konsekwencj wynikajc gwnie z zastosowania studium przypadku jako dominujcej metody badawczej, jest to, e trudno przenosi wyniki bada na wszystkie organizacje i twierdzi, e organizacje generalnie odnosz sukcesy w podobny sposb, jak to miao miejsce w odniesieniu do Hondy, Ambry czy Erisu. Badania oparte na studiach przypadkw maj istotne ograniczenie metodologiczne. Wiemy dziki nim, jak funkcjonuj firmy, ktre zbadalimy, ale nie wiemy nic lub niewiele o tych firmach, ktrych nie badalimy! Konkluzje praktyczne i teoretyczne z bada studium przypadku powinny, zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii studium przypadku, odnosi si tylko do przebadanych firm. Sprawa, oczywicie, nie jest taka prosta. Jeeli wiele studiw dokumentuje, e klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacj, a tak naprawd to strategie organizacyjne s pewnym wzorcem, ktry powstaje ewolucyjnie z eksperymentw, przypadkw, bdw, sukcesw i kawakw racjonalnej analizy, to nie mona tego zbi argumentem, e ze wzgldu na ograniczenia metody badawczej nie mona wynikw uoglnia. Rozsdniej jest zaoy, e wyobraenia szkoy planistycznej o moliwoci penej racjonalizacji procesu planowania s mityczne dopty, dopki podstawowym elementem organizacji s ludzie, a zmiany w otoczeniu pozostaj sabo przewidywalne. O ile jest to czsto wniosek wystarczajcy, a nawet fascynujcy dla badaczy, o tyle dla menederw jest on mao pocieszajcy. Ich generalnie mao obchodzi, jak organizacje formuuj strategie w ogle. Dla nich jest wane, jak to robi lepiej ni inni. Dlatego trudno by im byo zaakceptowa ekstremalny model szkoy ewolucyjnej, ktra odchodzi od czystego opisu i zmierza w sposb nie do koca uprawniony w stron budowania dyrektyw praktycznych. Wykorzystuje w ty6m celu gwnie analogi, przyrwnujc budowanie strategii do uprawiania ogrodu (lub lepienia garnkw)10 i twierdzc, e: strategie rozwijaj si w organizacji samorzutnie... powstajce idee i pomysy ukadaj si w strategi firmy wtedy, gdy stworz pewien wzorzec... nowe, stale powstajce strategie staj si najbardziej dominujce w trakcie zmian organizacyjnych, ktre przerywaj okresy stabilnoci w yciu firmy.

Trzeba przyzna, e metafora ogrodu jest bardzo pocigajca, ale ma swoje fundamentalne wady. Po pierwsze, przejcie od opisu do dyrektyw praktycznych nie jest uprawnione. Aby odrni chwasty od kwiatw, trzeba mie wizj tego, co jest dobre dla organizacji, a co jest ze. Mwic krtko, trzeba zna stan, do ktrego si poda, w przeciwnym razie jak sterowa ewolucj! Jeeli stan podany jest kalk innej organizacji, to przewaga rynkowa organizacji stoi pod znakiem zapytania, poniewa polega na prostym naladownictwie. (Na marginesie: mdre, zwykle wybircze naladownictwo kogo mdrzejszego
czsto bardzo si przydaje, szczeglnie wtedy, gdy nie konkurujemy z naladowanym, tylko w innym gronie, ktre np. ma zasadnicze problemy nawet z naladowaniem mdrzejszych. Naturalnie, zazwyczaj jestemy w naladowaniu zdolni/lub sami si ograniczamy tylko do rozwiza czstkowych, ale zawsze jest to lepsze ni nic. No i mamy jaki punkt wyjcia do dalszych przemyle; to te ma znaczenie. Rezultatem naszych przemyle moe by te i to, e sami o tym nie wiedzc, moemy si intuicyjnie trafnie posugiwa jak mieszank metod z rnych szk. Anonimus). Jeeli natomiast stan ten jest czym nowym, innowacj to znaczy, e

dotychczas nie istnia i trzeba go byo wymyli! Ale to ju nie jest zadanie dla ewolucji, ale dla scenariuszowych wizji przyszoci, ktre postulowaa szkoa planistyczna.

Kolejna ostrono przy atwym przechodzeniu od opisu do postulatw praktycznych jest wskazana, jako e szkoa ewolucyjna badaa przede wszystkim wzorce firm sprawnych, zapominajc o tych, ktre upaday. Jest tutaj wic wyrana nierwnowaga, a przecie naturalnie powstay wzorzec moe firm prowadzi zarwno do sukcesu, jak i upadku. Co wicej, istnieje cakiem pokany dorobek empiryczny, ktry pokazuje, e wiele organizacji upada lub wrcz ginie dlatego, e powiela spjny wzorzec, ktry powsta ewolucyjnie na styku intencji i ewolucji. W wielu przypadkach przyczynia si on
Strona | 29

do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem, gwnie na skutek braku adaptacji do otoczenia. Staje si destruktywny11. Najbardziej typowy pod tym wzgldem jest wzorzec ksztatowany w prywatnych firmach przez dominujcego zaoyciela-lidera i zesp jego przyjaci. Powiela si on w nieskoczono w Polsce i na wiecie. Ma take podobn dynamik. Przedsibiorczy, ambitny i (najczciej) despotyczny mody czowiek zakada firm, najczciej z grup zaufanych kolegw. Nadaje jej kierunek i pd. Firma odnosi sukces na rynku, zwiksza obroty i systematycznie musi zatrudnia nowych ludzi. Nowi pracownicy nie maj staych obowizkw wszyscy pracuj jako zesp, a charyzmatyczny przywdca doglda wszystkiego i pozostaje gwnym decydentem. Firma ronie nadal, zmienia siedzib na bardziej okaza. Przybywa ludzi, ktrym trzeba jasno powiedzie, co maj robi i za co odpowiadaj, bo oni przychodz do pracy, a nie s czonkami pionierskiego zespou. Powinny powsta reguy i procedury dziaania, bowiem firma popenia coraz wicej bdw. Trzeba zbudowa struktur organizacyjn, poniewa ludzie zaczynaj dublowa swoj prac, a nieformalne przepywy komunikacji prowadz do pomyek, opnie w podejmowaniu decyzji, konfliktw w ramach grupy zaoycieli. Te zmiany oznaczayby jednak, e rola pierwotnego zespou, a zwaszcza szefa, musi si zmieni. A tego szef nie chce za wszelk cen! Dlatego nadal rzdzi du firm tak jak niegdy maym, pionierskim zespoem przyjaci, powielajc wzorzec dziaania, ktry by podstaw sukcesu firmy, ale teraz prowadzi j tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, e ten wzorzec powstaje i utrwala si w ramach ewolucji organizacyjnej, stajc si najpierw rdem jej rozwoju, a nastpnie kaftanem bezpieczestwa uniemoliwiajcym jej adaptacj do otoczenia. Jeszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia si. Ot u samych podstaw szkoy ewolucyjnej tkwi zaoenie, e organizacje maj immanentn zdolno do uczenia si lub takow doskonal z czasem. Jest to akt wiary, ktry nie ma adnego poparcia w empirii. Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana przykadami firm, ktre okazay si kompletnie niezdolne do nauczenia si czegokolwiek ani na swoich, ani na cudzych bdach. Uczenie si wymaga rozumienia tak zoonych i dynamicznych sytuacji, e czsto jak wykaza H.A.Simon i dosta za to Nagrod Nobla przekraczaj one moliwoci ludzkiego umysu. Ludzie i organizacje radz sobie z tym problemem rnie12. Pierwszym sposobem jest powielanie rutynowych zachowa bez wzgldu na napywajce informacje. Drugim jest specjalizacja koncentrowanie si tylko na wybranych aspektach rzeczywistoci i doskonalenie wybranych reakcji. Wreszcie najbardziej podstawowym sposobem jest prba zrozumienia rzeczywistoci przez jej upraszczanie, pomijanie wikszoci informacji, z nadziej, e nasze uproszczenie jest sensowne, tzn. e uwzgldnilimy wszystkie wane (relewantne) informacje. Rni uczestnicy organizacji bd jednak stosowa odmienne reguy upraszczania i dlatego zbuduj inne modele otaczajcej nas rzeczywistoci. Dlatego z tej samej sytuacji uczestnicy mog, a nawet musz wycign rne wnioski! Pamitam jako doradca organizacyjny sytuacj, kiedy kierownictwo jednej z firm odzieowych, korzystajc z tej samej bazy informacyjnej, podzielio si na dwie grupy. Jedna, uznajc za fundamentalnie wane informacje uzyskane z analizy rynku, nauczya si, e trzeba zdywersyfikowa profil produkcji. Druga grupa skoncentrowaa si na informacjach finansowych i produkcyjnych i nauczya si, e trzeba szybko ograniczy profil do bazowych wyrobw. Efektem by parali decyzyjny na poziomie naczelnego kierownictwa. (Na marginesie. Jest jeszcze jeden wtek: jaki byby
rezultat, gdyby baza informacyjna bya nieprawdziwa, np. z powodw wad systemowych gruntownie znieksztacajca rachunek kosztw i wynikw na poszczeglnych wyrobach? Taka sytuacja trwaa przez cae dziesiciolecia np. w przemyle mleczarskim w Polsce, cignc si gdzieniegdzie i do gruntownie jeszcze do pocztkw XXI wieku. Przykadowo, dla jednych zakadw przetwrczych produkcja masa przynosia zyski, dla innych olbrzymie straty ponoszone z koniecznoci, bo inaczej nie mogy zagospodarowa nadwyek tuszczu, a tak naprawd to te szalone zrnicowanie i fantastyczne straty bray si gwnie ze sposobw liczenia, a nie z przyczyn merytorycznych. Na tym tle do zabawnie wygldaa telewizyjna wojna masa z margaryn, z udziaem psa, ktry ucieka przed poczstunkiem... Obie wojujce strony w kocu chyba jako si dogaday, co do negatywnej reklamy, ale z oporem ksigowych przed stosowaniem mdrzejszych technik liczenia... w
Strona | 30

bardzo wielu jednostkach wcale nie poszo tak atwo/o ile w ogle poszo jeszcze do dzisiaj. Anonimus).

Uczenie jest procesem dynamicznym, ktry zachodzi jednoczenie na wielu, powizanych ze sob, poziomach organizacji. Towarzysz mu konflikty, nieporozumienia, szum informacyjny wielu interpretacji i parali natoku informacji. Aby tego unikn, ludzie i organizacje ograniczaj horyzont czasowy analizy, zakres analizowanych zjawisk oraz ich rnorodno. Ma to bardzo istotne konsekwencje dla zarzdzania firm strategicznego i biecego13. Kolejnym niebezpieczestwem jest fakt, e uczymy si gwnie wykorzystujc informacje z najbliszego otoczenia. (...) Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie rnorodnoci przetwarzanych informacji. (...) (...) Czy to oznacza, e szko ewolucyjn mona zlekceway jako mao uyteczny nawet jeli fascynujcy nurt badawczy? Byby to wniosek bez sensu, ale wane jest, aby podobnie jak w przypadku szkoy planistycznej dobrze zrozumie jej immanentne ograniczenia. Niewtpliw zasug szkoy ewolucyjnej jest powane potraktowanie rzeczywistoci organizacyjnej i wykrycie, e nie jest ona tak racjonalna i uporzdkowana, jak to postulowaa szkoa planistyczna. Ogromne znaczenie ma take odczarowanie nimbu planowania i ukazanie ogranicze i puapek, w jakie wpada organizacja po rozbudowaniu formalnego planowania (brak elastycznoci, ograniczenie kreatywnoci itd.). Wreszcie najwaniejsza jest, moim zdaniem, koncepcja wzorca dziaania, ktra pozwala nada sens i zrozumie zalenoci w skomplikowanej siatce znacze, zdarze i procesw, ktra ewolucyjnie powstaje i utrwala si w firmie. Uomnoci tej szkoy zaczynaj si wtedy, gdy przestaje ona zadawala si opisem i wyjanieniem i zaczyna postulowa, jak naley budowa strategi. Istnieje natomiast jeden aspekt wynikw bada szkoy ewolucyjnej, ktry ma kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim trwao wzorca dziaania tworzca inercj wobec zmiany. Szkoa ewolucyjna wykazaa, e organizacje maj skonno do budowania wzorcw. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, e wzorce takie, jeli prowadz w jakim okresie do sukcesw, s nastpnie utrwalane i powielane. W praktyce oznacza to, e wdroenie strategii niezgodnej z ustalonym wzorcem natrafi na ogromne opory. Ten wanie mechanizm dobrze wyjania ogromne trudnoci z przystosowaniem, ktre miay przedsibiorstwa pastwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Wgrzech czy Czechach. Niesychanie rzadko bowiem kadra kierownicza w tych firmach bya w stanie zaakceptowa gorzk prawd, e nie ma ju czasu i miejsca na adn ewolucj poprzedni wzorzec strategii, utrwalony struktur, kultur i procedurami, naley zniszczy i zbudowa w jego miejsce nowy, w sposb planowy lub przynajmniej zamierzony. I w tak dramatycznych sytuacjach szkoa ewolucyjna i planistyczna uzupeniaj si: jedna tumaczy genez problemu (dlaczego zmiana jest konieczna), druga oferuje mechanizm zmiany (jak to zrobi). Brakuje nam tylko odpowiedzi, co zrobi i do czego zmierza. I stao si to domen rozwaa szkoy pozycyjnej w strategii.

Strona | 31

Strategia: szkoa pozycyjna

Gwne przesanki szkoy pozycyjnej Szkoa planistyczna postulowaa racjonalno zachowa menederskich przy budowaniu strategii. Stratedzy byli odpowiedzialni za zbudowanie prognozy otoczenia, dokonanie diagnozy organizacji, ustalenie jasnych celw i zbudowanie planu ich osignicia przy ograniczeniach nakadanych przez moliwoci organizacji i zagroenia ze strony otoczenia. Zwor tego modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formuowania problemw i szukania ich optymalnych rozwiza. Zaletami szkoy planistycznej bya precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania. Szkoa ewolucyjna zakwestionowaa ten model, dowodzc, e oprcz przypadku planowej strategii wystpuj jeszcze dwa inne, bodaj powszechniejsze. Pierwszy z przypadkw to powstanie wzorca dziaania na styku dwch strategii: zamierzonej (planowej) oraz samorzutnej, powstajcej z ewolucji zdarze, procesw, rutyny, przypadkw, na ktre kadra kierownicza ma wpyw w ograniczonym stopniu. Drugi przypadek - skrajny - to dominacja strategii samorzutnej, np. wynikajca z bardzo silnych ogranicze i presji otoczenia, ktre nie zostawiaj organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji menederowie niejako abdykuj ze swojej roli strategw, starajc si elastycznie sterowa naturalnym rozwojem organizacji, aby uksztatowaa ona produktywny wzorzec postpowania. Zwor tego modelu jest proces uczenia si organizacji. Zalet szkoy ewolucyjnej jest jej gboko empiryczny charakter, ktry pozwoli dostrzec, jak splot planowych i samorzutnych strategii tworzy wzorzec dziaania powielany w czasie. Szkoa pozycyjna, ktra zdefiniowaa strategi jako pozycj konkurencyjn organizacji na rynku, nie jest ani prost zbitk ani wypadkow poprzednich szk. Raczej rozwija si niezalenie, korzystajc z dorobku obu. Ze szkoy planistycznej zapoycza rygor analityczny i dyscyplin organizacyjn procesu budowy strategii. Z dorobku szkoy ewolucyjnej wyciga wniosek, e menederowie nie s w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizowa zoonych i dynamicznych sytuacji, poniewa nie maj po temu ani poznawczych moliwoci, ani czasu. Menederowie s pragmatykami, tak jak opisywa ich Wrapp1, i musz rzeczywisto upraszcza, aby j zrozumie. Do tego potrzebne s im wygodne i proste modele. Jednoczenie menederowie musz mie wsplny jzyk metod i technik... Jzyk ten musi by dosy cisy, cho nie powinien zabija kreatywnoci, tak jak to robi formuy planistyczne. Std potrzeba metafor, analogii... Szkoa pozycyjna broni si jednak przed tym, aby metafory nie stay si li tylko nowym i ciekawym jzykiem, z ktrego niewiele wynika w praktyce... Fundamentem szkoy pozycyjnej jest przyjcie zaoenia, e istot strategii jest osiganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Motyw ten przewija si od pocztku powstawania teorii strategii, a poszukiwania rde przewagi konkurencyjnej szy w rnych kierunkach. Wykorzystanie dorobku bada operacyjnych, ktre rozwiny si w czasie II wojny wiatowej , pozwolio na optymalizacj decyzji produkcyjnych, a przez to na osiganie przewagi przez redukcj kosztw lub czasu. Istota zastosowania bada operacyjnych w przedsibiorstwach polegaa na rozrnieniu formy i treci problemw. Podczas gdy tre problemu moga by bardzo rna... to forma problemu bya podobna- utrzymywanie zapasu. Istota polityki zapasw polega na tym, e zarwno nadmiar, jak i brak kosztuje. Dlatego trzeba zoptymalizowa... Badania operacyjne stworzyy cay zbir technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji dziaa, najkrtszej drogi w sieciach itp., uytecznych w rnych obszarach dziaania typowych organizacji2. (...)
Strona | 32

Rozdzia 4

Liczba technik analitycznych, bdcych do dyspozycji menederw i tworzcych strategie, powikszaa si w dramatycznym tempie. Niektre z nich ukazuje rysunek 4.1. (...) Brakowao jednak wsplnej ramy, koncepcji, ktra stworzyaby paszczyzn integrujc w inteligentny sposb zbir metod i technik analitycznych powstajcych w rnym czasie i dla rnych zastosowa. Niezbdn syntez zapewni w 1980 r. profesor Harvard Business School, M.E. Porter, tworzc koncepcj analizy brany oraz bazowych strategii, ktre (ze wzgldu na techniczny charakter) omawiam szczegowo w pniejszych rozdziaach. W tym miejscu chc tylko zasygnalizowa trzy najbardziej istotne przesanki, ktre zintegroway szko pozycyjn. 1. Punktem wyjcia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy. Warto zwrci uwag na to, jak wychyla si wahado analizy otoczenia organizacji w poszczeglnych szkoach strategii. W szkole planistycznej otoczenie byo wane dla budowania planw o tyle, o ile generowao istotne szanse i zagroenia. W otoczeniu stabilnym to organizacja i jej silne i sabe strony staway si podstawowym kryterium wyborw strategicznych. Szkoa ewolucyjna wychyla wahado w drug stron otoczenie waciwie znika jako istotny element strategii. Nadal, oczywicie, istnieje, ale w tle, gwnie przez domylne ksztatowanie zachowa i decyzji wielu uczestnikw, ktrych wypadkow jest ostatecznie strategia firmy. W szkole pozycyjnej otoczenie staje si najwaniejsze, jest punktem wyjcia do budowy strategii. Zdaniem prekursorw tego podejcia to struktura otoczenia decyduje o skutecznoci strategii firmy i o jej sukcesie. Najsynniejszym sposobem analizy stal si model Portera, ktry analizuje otoczenie przez pryzmat piciu gwnych si (five forces model): siy dostawcw, siy nabywcw, zagroenia ze strony nowych konkurentw, zagroenia ze strony substytutw oraz natury rywalizacji konkurencyjnej 3. Model ten jest jednoczenie i bardzo precyzyjny, i oglny. Jego oglno wynika z okrelenia gwnych rde presji, szans i zagroe w otoczeniu firmy. (...) Jednoczenie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem kady z piciu gwnych elementw modelu moemy (i tak si to w praktyce robi) podzieli na elementy skadowe i przeanalizowa, biorc pod uwag dynamik konkretnego otoczenia. Drug przesank szkoy pozycyjnej jest zaoenie, e strategie naley zawsze formuowa pod ktem konkurencji4. 2. Istot strategii jest walka z konkurencj. Ostrze strategii przestaje by skierowane ku bliej nieokrelonej przyszoci, tak jak si to dzieje w szkole planistycznej. Przestaje te wykuwa si mozolnie w procesie uczenia, jak to sugeruje szkoa ewolucyjna. Szkoa pozycyjna ma jasno okrelonego wroga s nimi konkurenci. W skrajnej wersji szkoa pozycyjna zakada, e bez konkurencji nie ma sensu mwi o strategii. Istot za strategii jest wygrana, sukces rynkowy osignity kosztem innych konkurentw. Ta jasna orientacja jest w interesujcy sposb efektem zmieszania dwch tylko pozornie odlegych aspektw historycznych: powrotu do militarnych rde pojcia strategii oraz do tradycyjnej istoty pojcia konkurencji w ekonomii. Militarne analogie przenikaj ca szko pozycyjn. (...) Podobny tok rozumowania odnajdujemy u Portera: Istota formuowania strategii polega na walce z konkurencj. (...)6. Jednoczenie z eksploatacj militarnych wtkw szkoa pozycyjna wraca do kanonw ekonomii. Z tradycyjnego, ekonomicznego punktu widzenia przedsibiorstwo dziaa na rynku po to, aby przynosi zysk. Zakadajc, e firma nie zmienia swojej brany, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji, bowiem tylko w ten sposb firma moe zwikszy swj udzia w rynku i uzyska wpyw na ceny, tak aby zwikszy zysk. (...)
Strona | 33

W miar postpw tego procesu struktura brany zmienia si z wolnokonkurencyjnej na oligopolistyczn, a w skrajnym przypadku na monopolistyczn. Monopolista jest wielkim wygranym firm, ktrej udao si zlikwidowa konkurencj, zaj rynek i dyktowa warunki. (...) Wszystko to sprzyja prbom wejcia na rynek i zachca do tworzenia substytutw. (...) ... jednoczy z czasem przestraszonych oponentw i zmusza ich do rzucenia wyzwania zwycizcy. (...) ...daje pocztek nowej turze konkurencyjnej bitwy.*
* Warto przypomnie o istnieniu ustawodawstwa antymonopolowego, co prawda nie zawsze i wszdzie zadowalajco skutecznego. Czasami te mona mie wtpliwoci, do jakich celw to ustawodawstwo jest wykorzystywane. Anonimus

3. Trzeci przesank szkoy pozycyjnej jest zaoenie, i istniej dwie fundamentalne strategie prowadzce do sukcesu firmy: minimalizacja kosztw i zrnicowanie. Szkoa pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak gr w szachy i zakada, e istniej pewne podstawowe ruchy i wybory, ktre dobry strateg musi zna, aby w ogle zakwalifikowa si do rozgrywek. Na najbardziej fundamentalnym poziomie wybory strategiczne dotycz sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Ekonomiczny rodowd szkoy pozycyjnej sugeruje dwa takie sposoby: przez koszty lub zrnicowanie. Pierwsz generaln strategi zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztw. (...) Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentaln ekonomicznie przewag konkurencyjn, poniewa daje firmie swobod strategicznego wyboru, ktrej nie maj konkurenci. Drug generaln strategi zdobywania pozycji na rynku jest zrnicowanie swojej oferty produktw lub usug. Sens zrnicowania jest prosty. Wyrb lub usuga musz by przez klientw postrzegane jako na tyle inne (lepsze) ni oferta konkurencji, aby warto byo zapaci za nie dan (najczciej wysz ni cena konkurencji) cen. Strategia zrnicowania wyrobw w wikszym stopniu ni strategia przewagi kosztowej ogranicza swobod konkurencyjn firmy, ale utrudnia atak konkurencji. (...) Szkoa pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. Firma Ambra S.A. (dawniej Kram Sp. z o.o.) jest typowym sukcesem grupy przedsibiorcw, ktrzy dokonali trafnego pozycjonowania firmy. W 1996 r. firma zostaa najwikszym producentem wina i win musujcych w Polsce... Pozycja rynkowa Ambry jest wynikiem splotu przypadkw, szczcia, ale przede wszystkim strategicznych wyborw jej zarzdu, gwnie za prezesa, Janusza Palikota, absolwenta wydziau filozofii Uniwersytetu Warszawskiego. Polski rynek win w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych by podobny do innych rynkw konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedoborach, ograniczony i nie zrnicowany. Dominoway... Reforma Balcerowicza dramatycznie zmienia polski rynek alkoholi. Na krtki moment zniesiono ograniczenia celne i utrudnienia importowe. ... (...) Strategia, ktr stworzy zarzd Ambry pod wodz prezesa Janusza Palikota, bya prosta i skuteczna i pozwolia firmie sta si liderem rynku win musujcych. Osi strategii stao si zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujcych o redniej cenie (4-9 zotych) przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakoci wina (metod podwjnej fermentacji).
Strona | 34

Palikot jak mao kto rozumia, e na wikszoci rynkw walk konkurencyjn wygrywa si ekonomi skali, ktra decyduje o kosztach. Waciwie do 1995 r. firma nie wiedziaa nic o swoich ostatecznych odbiorcach i wiedzie nie musiaa. Badania wykazyway, e klienci kupuj wina w sposb nie zaplanowany, kierujc si cen i przyzwyczajeniem i nie baczc specjalnie na producenta i mark. Dlatego to, co byo naprawd wane, to zwikszanie wolumenu produkcji i redukcja kosztw przenoszona na cen wiodcej marki Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy dziaania w obszarach produkcji, logistyki i marketingu. W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystaa potg dobrze zaprojektowanych, rwno naklejonych, lnicych etykiet. Logistyka Ambry bya rwnie co najmniej tak samo dobra jak konkurencji. Firma od pocztku rozbudowaa system regionalnych biur dystrybucji, starajc si dotrze do gwnych sieci sprzeday i 35 000 sklepw sprzedajcych wina w Polsce. Przedstawiciele Ambry bezporednio dostarczali wyroby do gwnych sieci... W odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami gwnie dziki kontroli jakoci i wolumenowi jej produkcji. cisa kontrola zaopatrzenia, technologia podwjnej fermentacji oraz rygorystyczna kontrola jakociowa produktw daj gwarancj dobrej jakoci wyprodukowanego wina. Szkoa pozycyjna: krytyka i ocena Szkoa pozycyjna to niemal przeciwiestwo szkoy ewolucyjnej. Jest gwnie normatywna i dydaktyczna. Badania s podporzdkowane nadrzdnemu praktycznemu celowi: jak osign sukces, jak wygra konkurencyjn walk. Szkoa pozycyjna szuka przyczyn i uwarunkowa sukcesu firmy: zarwno tych wynikajcych gwnie ze struktury brany (otoczenia), jak i wynikajcych z przewagi firmy nad konkurentami. W swoich poszukiwaniach stworzya tak wiele recept na sukces przez pozycjonowanie firmy, e czasami prace przedstawicieli szkoy pozycyjnej przypominaj ksiki kucharskie. Recepty s dobrze zoperacjonalizowane; s niczym zbir narzdzi i procedur ich uycia w postaci komputerowego systemu eksperckiego7. Oczywicie to, co jest si tej szkoy, tworzy rwnie jej problemy. Pierwsza z nich to zdolnoci kucharza, czyli menedera. Szkoa pozycyjna milczco zakada, e meneder bdzie wiedzia, jak uy odpowiednich narzdzi, i bdzie umia na podstawie recepty zbudowa strategi. Jest to jednak bardzo mechanistyczne zaoenie co najmniej z dwch przyczyn. Z jednej strony, jeeli recepta jest tak prosta, e kady meneder moe z niej skorzysta, to prawdopodobiestwo uzyskania opartej na tym przewagi konkurencyjnej jest znikome. Z drugiej strony, menederowie rni si w swych umiejtnociach... Podstawowa recepta moe by za trudna dla przecitnego miertelnika i za mao wyrafinowana dla profesjonalnego kucharza. W ten sposb znowu wracamy do niemonoci stworzenia trwaej przewagi konkurencyjnej na podstawie popularnych receptur... Po drugie, szkoa pozycyjna natrafia na najstarszy metodologiczny problem acucha przyczynowoskutkowego. Przewag konkurencyjn firma moe (zdaniem szkoy pozycyjnej) budowa gwnie na bazie kosztw lub jakoci (zrnicowania). Niskie koszty i wysoka jako s jednak efektem jakiego procesu lub stanu. Powstaje pytanie, dlaczego jedna firma ma nisze koszty ni inna 8. Typowe odpowiedzi szkoy pozycyjnej to ekonomia skali oraz szybkie przesuwanie si po krzywej dowiadczenia. Natychmiast rodzi si jednak pytanie, dlaczego jedne firmy sprawnie przesuwaj si po krzywej dowiadczenia , a inne nie! Poza trywialnymi przypadkami odpowied staje si skomplikowana i rodzi kolejne pytania: dlaczego? Tak wic proste na pozr stwierdzenie, e koszty lub jako stanowi o przewadze konkurencyjnej, staje si gonitw w acuchu przyczyn i skutkw, ktry z czasem si zaptla: przyczyny staj si skutkami, a skutki przyczynami. Odpowied na pytanie, jak stworzy przewag strategiczn, przestaje by oczywista, a staje si uwarunkowana historycznie i wielowymiarowo. Prosta pozornie recepta staje si dug opowieci o sukcesie, w ktrym zwizki przyczynowo-skutkowe s
Strona | 35

coraz bardziej niejasne. (na marginesie: jak zdoby przewag w sporcie, o ktrej marzy na wiecie
przynajmniej kilka milionw zawodnikw? Odpowied jest bardzo prosta: szybciej biega, dalej skaka, lepiej gra itp. Dlaczego, nawet na szczeblu powiatu udaje si to tylko bardzo nielicznym! Czy wszyscy mog by zwycizcami! To jest najprostsza odpowied na wiele prostych pyta. Analogie do wycigu konkurencyjnego w gospodarce maj jednak o wiele bardziej zoone uwarunkowania i konsekwencje, zarwno pozytywne jak i negatywne, ni podobne walki/zawody sportowych wyczynowcw, zarwno te o mistrzostwo wiata, jak tylko maej mieciny. Anonimus)

Ostatnim wanym zarzutem, ktry mona sformuowa pod adresem szkoy pozycyjnej, jest to, e podobnie jak szkoa planistyczna staa si zbyt racjonalna. Pojcia nieostre, takie jak intuicja menedera, szczcie, uczenie si, s jej niemal obce. A przecie menederowie ucz si, doskonal swoje umiejtnoci formalne, a take buduj intuicj, opierajc si na kolejnych zdarzeniach i decyzjach. Pomimo tych wszystkich zarzutw generalna ocena szkoy pozycyjnej moe by tylko pozytywna. Konkurencyjne otoczenie uzyskao wreszcie naleyt rang, a wypracowane metody analizy otoczenia w postaci analiz brany i grup strategicznych stay si elementem skrzynki narzdziowej kadego szanujcego si konsultanta i menedera. Jak adna inna szkoa mylenia, szkoa pozycyjna dostarczya badaczom, konsultantom i menederom skutecznych narzdzi - metod i technik mylenia oraz dziaania.* Naturalne wic niemal byo powstanie w teorii strategii kolejnej szkoy, ktra budujc na dotychczasowym dorobku wzbogacia nasz wiedz o znaczenie mikkich aspektw zarzdzania przez nadanie odpowiedniej rangi zasobom niematerialnym. * Mona mie niejakie wtpliwoci, czy filozofia konkurencji, polegajca na niszczeniu konkurentw dla wasnych korzyci, jest ideaem, do ktrego ludzko zmierza. Raczej przypomina to co nie co epok barbarzystwa i wojny grabiecze. Proponuj zapozna si take z poz. 57 prezentowanej literatury, str. 213, i z poz. 5 prezentowanej literatury, str. 489 i dalsze. Warto te si zastanowi, czy w walce konkurencyjnej, wznoszonej na coraz wysze poziomy, nie warto zostawi troch miejsca do zwykego ycia zwykych ludzi, nie majcych wcale aspiracji konkurowania z caym wiatem, ani nawet zdobywania przewagi strategicznej nad kimkolwiek poza sytuacjami absolutnie koniecznymi gdy ju inaczej nie mona. Anonimus

Strona | 36

Strategia: szkoa zasobw, umiejtnoci i uczenia si

Gwne przesanki szkoy zasobw Szkoa zasobw, bo tak j w skrcie bd nazywa, zdominowaa mylenie o strategii w pocztku lat dziewidziesitych. Jej tryumf rozpoczyna si od znakomitego artykuu C.K. Prahalada i G. Hamela w Harvard Business Review, zatytuowanego The Core Competence of the Corporation1. Artyku ten sta si szlagierem, pozostajc do dzisiaj nie tylko jednym z najczciej cytowanych rde, ale rwnie najlepiej sprzedajcym si reprintem w historii tego wpywowego czasopisma. Artyku stworzy popularn syntez wielu wtkw szkoy mylenia o organizacji jako wizce zasobw. Zanim jednak przedstawi jej gwne tezy, chciabym si na chwil zatrzyma nad rnorodnymi rdami szkoy zasobowej. Od wielu lat badacze podkrelali, e fundamentalnym czynnikiem powodzenia jest wiedza 2. Pisa o tym czsto i wyranie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick mwic o distinctive competences (unikalnych umiejtnociach) organizacyjnych. W latach szedziesitych i siedemdziesitych nie byo to jednak spojrzenie wpywowe i traktowano je jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogo by praktycznie uyteczne. Sytuacja zacza si zmienia w latach osiemdziesitych, zwaszcza po ukazaniu si ksiek W. Ouchiego Theory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence3, ktre stay si bestsellerami. Ouchi porwna firmy japoskie i amerykaskie i postawi tez, e przewaga firm japoskich nad amerykaskimi wynika z ich kultury organizacji bliskoci wzajemnych stosunkw, lojalnoci i zaufania pracownikw. Firma japoska w opisie Ouchiego bya bardziej klanem lub plemieniem oddanych sobie ludzi ni typow dla wiata zachodniego hierarchi najemnych pracownikw4. W innej synnej ksice, Im Search of Excellence, dwch konsultantw: Peters i Waterman, na podstawie bada prawie 50 doskonaych firm amerykaskich, starao si odtworzy rda ich sukcesu. Skodyfikowali je w omiu podstawowych zasadach dziaania (tablica 5.1), a wsplnota norm i wartoci zostaa przez nich uznana za jedn z najbardziej istotnych, alici czsto ukrytych, przewag firmy.
Tablica 5.1 Osiem zasad postpowania doskonaych firm
Obsesja dziaania: Bliski kontakt z klientem: Autonomia i przedsibiorczo: Ludzie s najbardziej efektywnym zasobem: Koncentracja na wartociach: Ograniczenie profilu dziaania: Ograniczenie liczebnoci zarzdu: Dyscyplina i luz: aby nie popada w parali decyzyjny, trzeba dziaa szybko i zdecydowanie. klient tworzy dochody firmy, dlatego naley dy do maksymalizacji jego satysfakcji, wsuchiwa si w sygnay z rynku, walczy o lojalnych odbiorcw. im bardziej si przesuwamy w gr hierarchii organizacyjnej, tym bardziej oddalmy si od realiw rynkowych, tym trudniej o inicjatyw i innowacje; do tego s zdolne tylko niewielkie zespoy oraz podsystemy, ktrym pozostawiono daleko idc autonomi decyzji i dziaa. podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w ktrym ludzie mog si w firmie rozwija. dziaanie nie ma sensu, jeli nie stoi za nim co gbszego wartoci, normy, co, w co pracownicy powinni wierzy. firma moe osign sukces tylko wtedy, kiedy bdzie koncentrowaa zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie; dywersyfikacja jest rdem najwikszych niepowodze. zarzdy firm powinny by niewielkie i mie proste, przejrzyste struktury. firma musi znale mdry kompromis miedzy elazn dyscyplin efektywnoci i reimw technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwj.

Rozdzia 5

Po spektakularnym sukcesie rynkowym obu ksiek kultura organizacyjna staa si modnym tematem bada i dyskusji. Obok twardej strategii, struktury i procedur organizacyjnych nagle w organizacjach odkryto drugi plan tzw. mikkie aspekty. Zarwno badacze, konsultanci, jak i
Strona | 37

menederowie zaczli w normach i wartociach upatrywa potencjalnego rda konkurencyjnej przewagi firmy. (...) Coraz czciej w ekonomii, jak i naukach organizacji zaczynaj si pojawia prace, ktre explicite analizuj znaczenie zasobw niematerialnych dla sukcesu firmy5. Wreszcie gdzie na boku rozwija si bardzo dynamicznie tzw. postmodernizm, nurt negacji mdrca szkieka i oka. Wywodzcy swoje rozwaania z antropologii i psychologii spoecznej i opierajc si gwnie na bardzo subiektywnych metodach badawczych (np. etnometodologii), badacze tego nurtu staraj si zrozumie i zinterpretowa wiat organizacji jako stale odtwarzajcy si proces organizowania, swoisty dyskurs sieci uczestnikw. Dla postmodernistw organizacja istnieje gwnie jako zbiorowe postrzeganie uczestnikw i stae nadawanie im znacze. Rni uczestnicy nadaj jednak zdarzeniom i procesom rne znaczenia. Wszystko jest subiektywne i podlega interpretacji. Organizacja jest procesem dziania si, a nie obiektywnym stanem rzeczywistoci6. Postmodernistyczne podejcie badawcze i teoretyczny stan ducha maj bogate tradycje w historii myli filozoficznej Europy i Dalekiego Wschodu, a take w wierzeniach i nastawieniach plemion pierwotnych7. Mimo e pozostaway generalnie bez znaczcego wpywu i znaczenia dla konsultantw i menederw, byy wane dla teoretykw jako krytyka przesadnego rygoru i obiektywizmu szkoy pozycyjnej i ekonomizacji myli organizacyjnej8. W sumie wic na wielu frontach narastaa krytyka dotychczasowych podej i rosa tsknota za czym nowym. Rne wtki zarzdzania, ekonomii i antropologii spoecznej zaczy si zbiega w nowym spojrzeniu na organizacj i strategi. Powstaa nowa szkoa mylenia: szkoa zasobw.
Fundamentaln przesank szkoy zasobw jest zaoenie, e aby zrozumie rda sukcesu organizacji, trzeba zrozumie konfiguracj jej unikalnych zasobw i umiejtnoci.

Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbir materialnych i niematerialnych aktyww. Moemy np. rozrni zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegowo finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputacj9. Badacze zainteresowani gwnie zasobami niematerialnymi dziel je na prawa wasnoci intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktw, wiedz pracownikw, doradcw, dostawcw i dystrybutorw, reputacj firmy i marki produktw oraz kultur organizacyjn10. (...)
Druga przesanka szkoy zasobw prbuje da odpowied na pytanie, co powoduje, e dane zasoby i umiejtnoci s szczeglnie cenne.

Co powoduje, e jedne z nich buduj przewag firmy na rynku, a inne nie? Typowe odpowiedzi mona zgrupowa w dwa nurty. Pierwszy koncentruje si na cechach zasobw i umiejtnoci per se, za drugi analizuje szerszy ekonomiczny i spoeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej. (...)
Trzeci i ostatni ogln przesank szkoy zasobw jest zaoenie, i midzy zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnie dynamiczne napicie (dynamic fit, stretch)14.

Firma musi pozostawa w rwnowadze z otoczeniem, sprawnie alokowa zasoby do przedsiwzi, ale jednoczenie uywa swoich zasobw niczym dwigni wypychajcej j stale w gr. Firma moe mobilizowa i wykorzystywa zasoby sprawniej ni konkurenci na kilka sposobw 16. Klasycznym przykadem s japoskie firmy, ktre umiej zdecydowanie lepiej ni europejskie czy amerykaskie korzysta z wiedzy swoich pracownikw, wdraajc miliony sugestii pracowniczych rocznie... (...)
Strona | 38

Szkoa zasobw w praktyce: przypadek Gazety Wyborczej Gazeta Wyborcza (GW) jest jedyn rodkowoeuropejsk gazet codzienn, ktra powstaa po upadku dominacji komunistycznej i jednoczenie zdominowaa swj krajowy rynek. Obecnie jest to najwiksza i najbardziej wpywowa gazeta w Polsce, z przecitnym nakadem okoo 400 000 egzemplarzy dziennie, ktry zwiksza si do okoo 500 000 w pitki i w 700 000 w czasie weekendu. Oprcz centralnej edycji gazeta publikuje 18 wyda lokalnych, zatrudnia ponad 2000 osb i jest wacicielem potnych pras drukarskich. Gazeta powstaa w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na omiu stronach grupa byych czonkw opozycji, z Adamem Michnikiem i Helen uczywo na czele, popularyzowaa kandydatw Solidarnoci w pierwszych wolnych wyborach. Nakad wynosi na pocztku 80 000 i szybko rs (do 550 000 w kocu 1989 r.). Kandydaci Solidarnoci wygrali wybory w sposb absolutny. Gdyby tak si nie stao, prawdopodobnie gazeta przestaaby istnie, ale sukces wyborczy, ktrego bya czstk, nadal jej dostateczny impet, aby zachci jej redaktorw do kontynuowania przedsiwzicia. Rynek GW by atwy do okrelenia: tworzya go populacja 10 mln dawnych czonkw Solidarnoci, ludzi, ktrzy w naturalny sposb stali w opozycji do komunistw. Oczywisty sta si take dobr pracownikw. Polityczny charakter narodzin gazety oraz opozycyjna przeszo jej redaktorw przycigay do gazety specyficzne rodowisko ludzi modych, idealistw, aktywnych i agresywnie walczcych z komunistycznymi resztkami systemw politycznego, gospodarczego i spoecznego. GW rosa nadzwyczaj szybko, mobilizujc swoje niewielkie zasoby materialne i ludzkie do granic moliwoci. Trzy decyzje pomogy jej eksploatowa istniejce zasoby i pozyskiwa nowe. Po pierwsze, po wyborach wzrastajcy nakad gazety... wymaga ogromnych nakadw finansowych. GW zacza byskawicznie zakada biura ogosze w caej Polsce i szybko staa si najwikszym ogoszeniodawc na rynku prasowym, a dochody z ogosze stay si jej podstawowym rdem utrzymania. Po drugie, GW jako bodaj jedyna zorganizowaa swj wasny system kontroli dystrybucji w przedsibiorstwie RUCH. Firma ta bya monopolist na rynku dystrybucji. Zarwno bezwad organizacyjny, jak i naturalne wykorzystywanie pozycji monopolisty prowadziy do czstych pomyek w dystrybucji i przekama informacyjnych (zwaszcza w ocenie liczby zwrotw gazet). Wprowadzenie przez GW wasnych kontrolerw do sieci RUCH poprawio jej pozycje przetargow i dao jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie si naprawd gazeta sprzedaje. Po trzecie, filarem rozwoju gazety stay si kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i wkadki typu Wall Street Journal Europe, Gazeta o Pracy itp. Rozwj GW by stopniowy i czasami przypadkowy. Waciwie nie wiadomo, czyj inicjatyw byy dodatki regionalne. Najprawdopodobniej bya to inicjatywa oddolna. Pracownicy zbierajcy ogoszenia byli modzi, ambitni i chcieli robi co wicej ni ugania si za ogoszeniodawcami. Zamierzali czciowo wydawa gazet na swoim lokalnym rynku. Te zamierzenia zostay urzeczywistnione: GW pokrya Polsk sieci 18 dodatkw lokalnych. Wikszo z nich przynosia straty, mimo to stay si czci strategicznego wzorca powielanego przez GW w latach 1992-1998. Sukces GW nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy. GW przetrwaa ataki na swoj pozycj zarwno prowadzone przez Rzeczypospolit, jak i ycie Warszawy. Nie jest jednak wcale atwo wyjani jej sukces, zwaszcza e baza jej solidarnociowych czytelnikw zacza si ju w pocztkach lat dziewidziesitych wykrusza i dzieli, a w kocu przedstawiciele ugrupowa postkomunistycznych wrcili do wadzy, wygrywajc wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r. W mojej opinii sukces GW w pierwszej poowie lat dziewidziesitych uksztatowa zarwno szczliwy traf, jak i dostpno oraz wykorzystanie kilku zrnicowanych zasobw, zwaszcza niematerialnych. Pierwszym i podstawowy zasobem GW jest jej reputacja powanego dziennika spoecznopolitycznego. Przez lata ukad i tre GW staway si coraz bardziej rnorodne i bogate, ale gazeta
Strona | 39

konsekwentnie unikaa sensacji, rnego typu konkursw i zdrapek, ktre byyby niespjne z reputacj. Na rynku sensacji rzdzi Super Ekspres, a na rynku gazety gospodarczej pozycj utrwalia Rzeczpospolita. Natomiast rynek polityki i problematyki spoecznej opanowaa GW. Drugim zasobem gazety jest jej kultura organizacyjna. GW buduje rodzinn atmosfer i stara si eliminowa typowe nierwnoci tworzone przez hierarchi organizacyjn. Wacicielami GW jest grupa pracownikw, ktrzy po wikszej czci pracuj w gazecie od momentu jej powstania i przyczynili si walnie do jej sukcesu. To, e si jest wacicielem, nie oznacza jednak, i mona z tego czerpa kapitaowe korzyci. Zgodnie z ideologi dominujc w GW prawa wasnoci miay od pocztku charakter symboliczny sygnalizuj przynaleno i zasugi , a nie wasno. Znajduje to take swoje odzwierciedlenie w systemie pacowym. Pace w GW byy i s stosunkowo wysokie, ale nie lepsze ni w innych duych gazetach. Rozpito pomidzy najwyszymi a najniszymi pacami jest stosunkowo maa. Rodzinna kultura gazety jest wzmacniana przez spaszczon hierarchi formaln. Wszyscy zwracaj si do siebie po imieniu. Obowizuje strj swobodny, a ton nadaje przysowiowy w swojej abnegacji ubir redaktora naczelnego. Dominuj otwarte przestrzenie, zebrania odbywaj si czsto na korytarzach lub wok biurek. Panuje atmosfera swobodna, troch chaotyczna, ale pena profesjonalizmu. W redakcji GW panuje obsesja obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia pierwszym w dostarczaniu wiadomoci, przekazaniu byskotliwego komentarza. Przez lata redaktorzy naczelni w nieskoczono poprawiali teksty modszych adeptw sztuki dziennikarskiej, a pierwsza strona bya zamykana pniej ni w innych gazetach w Polsce, aby zapewni czytelnikom najwiesze wiadomoci. Stanowio to jednak ogromne wyzwanie... Ta atmosfera wyzwania jest wzmacniana wewntrznymi konkursami... Warto wspomnie o dwch dodatkowych zasobach, ktre pomagaj GW utrzyma przewag na rynku. Pierwszym z nich jest najnowoczeniejsza w Polsce wasna drukarnia ... Drugim zasobem dodatkowym jest wyrafinowany system analizy rynku ogosze ... Gazeta jest wspaniaym przykadem na to, co oznacza tak naprawd wizka zasobw. Fizycznie GW tworz jej redakcje, wyposaenie techniczne (komputery, modemy itd.), biura ogosze i drukarnia. S to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Ma je co najmniej kilka innych gazet i bez wikszych problemw mona je powieli. To, co naprawd trudno odtworzy, to zasoby niematerialne, duch gazety jej reputacja, kultura organizacyjna, profesjonalizm i lojalno dziennikarzy oraz pozostaych pracownikw, ktre zapewniy jej status najwikszej i najlepszej gazety w Polsce. Szkoa zasobw: krytyka i ocena Koncepcja strategii jako procesu pozyskiwania i mobilizacji zasobw organizacji jest bardzo elegancka. Czyme w kocu jest organizacja jak nie pul zasobw materialnych i niematerialnych? Czyme jest w ostatecznym rozrachunku strategia, jeli nie procesem budowy takiej konfiguracji tych zasobw, ktra zapewni firmie przewag rynkow? Szkoa zasobw wraca do korzeni koncepcji skutecznego zarzdzania. Wahado mylenia o strategii, wychylone do otoczenia przez bdc pod silnym wpywem ekonomicznego nurtu organizacji przemysowej (I/O Industrial Organization) szko pozycyjn, znowu wraca do wewntrz organizacji. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznym zasobw firmy wysuwaj si wiedza i umiejtnoci menederw. To one s traktowane jako czynnik decydujcy o efektywnoci firmy w wikszym stopniu ni otoczenie i struktura brany. Budowa strategii znowu staje si sztuk, poniewa jej tworzywem s niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejtnoci), tyle e sztuk zdyscyplinowan dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i nowoczesnej teorii organizacji18.
Strona | 40

Jednoczenie szkoa zasobw rozpina most nad wieloma podziaami szk planistycznej, ewolucyjnej i pozycyjnej. Ze szkoami planistyczn i pozycyjn czy j zaoenie, e budowa strategii wymaga jasnych wyborw menederskich na poziomie korporacji. Naczelna kadra kierownicza staje si odpowiedzialna za koncepcj firmy, za stworzenie jasnej wizji przyszoci, za wyzwania, ktre napinaj firm niczym luk do strzau. Jednoczenie szkoa zasobw postuluje, podobnie jak szkoa ewolucyjna, e realizacja strategii nie ma charakteru li tylko planowego. Wdroenie odbywa si krok po kroku, stopniowo, w miar jak istotne zasoby powstaj w firmie i nabieraj strategicznego znaczenia. Przy wszystkich swoich teoretycznych zaletach szkoa zasobw pozostaje jednak dosy abstrakcyjna, by nie rzec - momentami oglnikowa. Podstawowym problemem jest brak operacjonalizacji gwnych kategorii pojciowych. Co tak naprawd znaczy pojcie kluczowe kompetencje firmy? ... Szkoa zasobw odpowiada na nie gwnie metaforami i przykadami konkretnych firm, kompetencji i produktw. Problem polega jednak na tym, e teorie sukcesu oferowane przez szko zasobw s czasami wielkim uproszczeniem. Przykady s zawsze pouczajce i interesujce, ale nie daj odpowiedzi na konkretne pytania dotyczce operacjonalizacji poj kluczowych zasobw i kompetencji w sposb, ktry umoliwiby praktyczn diagnoz firmy i zbudowanie strategii na przyszo. Drugim zastrzeeniem, ktre mona wysun pod adresem szkoy zasobw, jest jej koncentracja na sukcesach firm i traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania. Stosunkowo atwo zinterpretowa sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub umiejtnoci firmy. Znacznie trudniej jest okreli, jakich kompetencji zabrako firmie nieefektywnej lub takiej, ktra upada, oraz dlaczego tak si stao. Szkoa zasobw ma ogromne problemy z odpowiedzi na te pytania i konkretnym wyjanieniem sytuacji poraek i bdw, poniewa proponowany model jest przede wszystkim modelem wyjaniania sukcesu i to bardziej przynajmniej w obecnej chwili teoretycznym ni praktycznym.

Strona | 41

CZ II

Strategiczna diagnoza otoczenia organizacji

Wprowadzenie Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w prni. Organizacje dziaaj w szeroko rozumianym zoonym i dynamicznym rodowisku i s od niego o tyle zalene, e wdroenie strategii staje si szybko testem sprawnoci funkcjonowania organizacji. Nic wic dziwnego, e w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki rodowiska, w ktrym dziaa firma, odgrywa tak wan rol. Celowo uyem na pocztku okrelenia rodowisko, zamiast popularnego terminu otoczenie, aby podkreli, e trzeba koniecznie wyj poza dotychczasowe pojmowania jako wycznie rynku i brany. rodowisko to skomplikowany system wielu trendw , zdarze, rynkw, ktre tworz kontekst dziaania firmy. Czciowo firma moe decydowa o elementach tego kontekstu, wybierajc otoczenie, w jakim chce dziaa... W duszym okresie firma moe ksztatowa swoje otoczenie... Wreszcie na wiele zdarze w otoczeniu firma nie ma adnego wpywu - moe je najwyej przewidywa lub dostosowywa si post factum. (Czemu nie przed? Z.U.). Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna posiada co najmniej trzy poziomy: rodowiska, brany i grupy strategicznej. Schodzenie z poziomu rodowiska na poziomy brany i grupy strategicznej oznacza zwikszanie stopnia precyzji analizy i najczciej skracanie jej horyzontu czasowego. W teorii i praktyce zarzdzania zdefiniowanie terytorium i granic rodowiska organizacji oraz decyzje o sposobach poruszania si po nim s testem wiedzy i wyobrani naukowcw i strategw. Istot analizy rodowiska jest wykraczanie poza ramy bezporedniego rynku, na ktrym firma intensywnie konkuruje, a take poza chwil obecn. Analiz tego typu mona w skrcie nazwa tam i w przyszoci, przez tam rozumiejc otoczenie poza obecnym branowym terytorium konkurowania. Po dokonaniu analizy rodowiska mona skoncentrowa uwag na bezporednim otoczeniu gospodarczym firmy, czyli na brany*. Jest to przede wszystkim analiza typu tu, teraz i w przyszoci, jako e porzdna analiza wymaga zarwno diagnozy stanu obecnego, jak i scenariuszy przyszego rozwoju brany. Podstawow metod analizy brany jest ogromnie popularny model piciu si, wypracowany przez Portera z Harvardu. Zgodnie z zaoeniami sytuacje w bezporednim otoczeniu firmy s ksztatowane przez siy nacisku dostawcw, odbiorcw, nowych wej na rynek, substytutw oraz intensywno konkurencji. Model ten jest obecnie klasyk teorii i praktyki strategii, dlatego zasuguje te na bardzo staranne omwienie. Trzeci poziom analizy otoczenia firmy dotyczy sytuacji tu i teraz i zawa perspektyw analizy do bezporednich konkurentw danej firmy z tzw. grupy strategicznej. Z poziomu brany schodzimy do szczegw konkretnych zachowa organizacyjnych i staramy si zrozumie, jak nasza strategia uksztatuje i zmieni najblisze otoczenie firmy oraz jaki model strategicznego dziaania dominuje w poszczeglnych grupach.

Strona | 42

Analiza rodowiska firmy

Analiz rodowiska firmy... trzeba odrni od filozoficznych rozwaa i spekulacji na temat moliwej przyszoci sektorw, grup branowych, caych gospodarek lub nawet blokw regionalnych typu Unii Europejskiej... Jakkolwiek takie wizje mog by potrzebne i ciekawe, analiza rodowiska firmy ma pragmatyczny charakter - to ustrukturalizowane dowiadczenie, ktrego celem jest gwnie rozszerzenie horyzontw firmy i zarys odpowiedzi na wiele strategicznych pyta. Czsto rodowisko jest bardzo rozlege, zwaszcza gdy firma dziaa w obszarze najnowszych technologii lub jest zdywersyfikowana. Intel, najwikszy wiatowy producent mikroprocesorw (ponad 80% udziau w rynku), zdoby dominujc pozycj, poniewa od pocztku traktowa jako swoje rodowisko skrzyowanie wielu przemysw: sprztu komputerowego, telekomunikacji, rodkw przekazu informacji. We wszystkich tych branach mikroprocesory odgrywaj kluczow rol i producent musi nie tylko zna i rozumie ich zastosowania, ale tworzy take nowe wersje, dostosowane do potrzeb konkretnych firm. By moe najwiksze szanse i zagroenia dla Intela powstaj poza bran elektroniki - w obszarze oprogramowania, ktre decyduje o wykorzystywaniu mikroprocesorw. Celem analizy rodowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendw, ktre s dla firmy istotne, ale ktrych wpyw nie jest oczywisty. Analiz rodowiska firmy naley przeprowadzi na trzech poziomach: (1) identyfikacji otoczenia dalszego i bliszego, (2) segmentacji otoczenia lub zbudowania map strategicznych kibicw, (3) analizy szans i zagroe. Otoczenie dalsze i blisze Otoczenie dalsze to ten obszar dziaania, ktrego zmiany wpywaj na dziaanie firmy, ale na ktre firma nie ma wpywu. Typowym przykadem s zmiany polityczne..., regulacje prawne, trendy demograficzne. Przez otoczenie blisze naley rozumie otoczenie, ktre ma wpyw na firm i na ktre firma moe mie rwnie wpyw: moe je zmienia i ksztatowa. Typowymi elementami takiego otoczenia s odbiorcy, konkurenci i dostawcy lub lokalna spoeczno. Rozrnienie otoczenia bliszego i dalszego jest bardzo wane. W otoczeniu bliszym toczy si walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menederowie powicaj najwicej uwagi i czasu. Informacje uzyskiwane przez menederw z konkurencyjnych firm bd dosy podobne, typowe sposoby analizy s bowiem takie same; co najwyej rna moe by interpretacja otrzymanych danych. W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy. (...) Dwa sposoby segmentacji otoczenia , ktre mona stosowa w rnych kombinacjach, s szczeglnie warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup i organizacji , ktre maj swj udzia w dziaaniu firmy i dlatego z ich presjami i dziaaniami firma musi si liczy. Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa si stakeholders, co proponuje przetumaczy jako strategiczni kibice organizacji*. Segmentacja otoczenia Najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego podzia na otocznie ekonomiczne, spoeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne (patrz rysunek 6.2). (...).
Strona | 43

Rozdzia 6

Segmenty te najczciej zachodz na siebie; zdarzenia w jednym wpywaj na trendy i zdarzenia w innych. (...) Analiza strategicznych kibicw organizacji Innym merytorycznie sposobem podejcia do segmentacji otoczenia jest analiza strategicznych kibicw organizacji (stakeholders). Strategiczni kibice organizacji to grupy, instytucje i organizacje, ktre speniaj dwa warunki: po pierwsze maj swoj stawk w dziaaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po drugie, s w stanie wywrze efektywn presj na organizacj. Podobnie, jak przy segmentacji otoczenia, tak i w analizie kibicw istotne staje si rozrnienie na otoczenie blisze i dalsze. W otoczeniu bliszym znajduj si najbardziej typowi kibice: dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokalna spoeczno, lokalne agencje regulacyjne itp. Ich losy s uzalenione od strategii firmy i vice versa. (...) Sprawa jest bardziej skomplikowana w przypadku kibicw strategicznych w otoczeniu dalszym. Po pierwsze, trudniej ich zdefiniowa, poniewa wielu z nich to po prostu kibice amorficzni. Dopki kto nie zorganizuje konsumentw (inwalidw, kobiet, ekologw, studentw itp.) w ruch spoeczny, to istniej oni tylko jako potencjalne zagroenie. (...) Najczciej analiza kibicw strategicznych organizacji ma charakter jakociowy*.(...) Analiz bezporedniego wpywu kibicw naley jednak koniecznie uzupeni przez okrelenie porednich oddziaywa kibicw, ktre mog wzmacnia lub osabia relacje bezporednie. Mona tego dokona w sposb heurystyczny, stawiajc hipotezy co do kierunku i siy zalenoci midzy poszczeglnymi kibicami w otoczeniu, lub w sposb systematyczny, budujc macierze relacji, ktre zachodz midzy kibicami. W ten sposb mona odkry kibicw strategicznych, ktrzy nawet jeli nie maj silnego wpywu bezporednio na nasz firm na tyle silnie wpywaj na innych kibicw, i trzeba si z nimi szczeglnie liczy. Doskonaym przykadem znaczenia tego typu analizy jest pouczajca historia akcji Greenpeace przeciwko prbie zatopienia wiey wiertniczej, kompletnie zlekcewaona pocztkowo przez wielki koncern holendersko-brytyjski Royal Dutch/Shell Group5. W 1994 r. i w pocztkach 1995 r. Shell UK, po kosztownych (ponad 1 mln funtw konsultacjach i zasigniciu opinii wasnych i niezalenych ekspertw, w uzgodnieniu z innymi koncernami naftowymi oraz po negocjacjach z rzdami Wielkiej Brytanii i Niemiec, zdecydowa si na zatopienie zuytej platformy wiertniczej Brent Spar na Morzu Pnocnym. Zatapianie Platform (po spenieniu wielu warunkw, ktrych Shell UK dopelni) jest w Europie cakowicie legalne i zostao przypiecztowane w 1991 r. midzynarodow konwencj OsloPary. Jest to rwnie, zdaniem ekspertw (International Marine Pollution Convention), najbardziej w tej chwili ekologiczny i bezpieczny sposb pozbywania si platform, biorc pod uwag zarwno koszty (koszt zatopienia wynosi okoo 11,8 mln funtw, a likwidacji na ldzie okoo 46 mln), jak i potencjalne konsekwencje (zagroenie zaamania si platformy na pytkich wodach, niebezpieczestwo skaenia ekipy rozmontowujcej platform, trwae skaenie ldu). Nic wic dziwnego, e rada nadzorcza Royal Dutch/Shell, po uzyskaniu zgody wszystkich sygnatariuszy konwencji Oslo-Pary, zatwierdzia decyzj dywizji brytyjskiej. Mapa kibicw, ktra stanowia dla Shella prawdopodobny ukad odniesienia, biorc pod uwag sposb dziaania koncernu, moga wyglda tak, jak przedstawia rysunek 6.4. (...) W maju 1995 r. holowniki zaczy cign potn platform (137 metrw wysokoci, 14 500 ton) do miejsca ostatniego spoczynku, na North Feni Ridge, ponad 150 mil na pnocny zachd od Szkocji. W kocu czerwca platforma miaa dotrze na miejsce przeznaczenia. Po dokonaniu przez saperw serii eksplozji, jej resztki opadyby na gboko ponad 2000 metrw. Nigdy jednak do tego nie doszo,
Strona | 44

decydenci Shella zapomnieli bowiem, e w ich otoczeniu znajduj si, oprcz rzdw, kampanii naftowych i sygnatariuszy formalnych konwencji, take i inni kibice opinia publiczna, instytucje wyznaniowe, a nade wszystko proekologiczna organizacja niedochodowa Greenpeace. Reprezentanci Greenpeace wygldaj czsto jak hippisi brodaci i niechlujnie ubrani, ale to nie oznacza jak si przekona Shell UK e mona ich lekceway. Greenpeace ma ponad 3,8 mln czonkw, roczny budet wynoszcy ok. 150 mln USD, biura w ponad 30 krajach (poczone sieci faksw i czy komputerowych), pi statkw oceanicznych i determinacj fanatykw. I aktywici tej wanie organizacji zdecydowali si uczyni z platformy Brent Spar problem midzynarodowy. W kocu maja 1995 r. Greenpeace za pomoc demonstracji i publikowania wielkich ogosze prasowych (W dniu, w ktrym Shell zatopi platform, utonie rwnie reputacja Shella) zacz montowa kampani przeciwko akcji zatopienia wiey oraz nawoywa do bojkotu stacji benzynowych Shella. Nastpny ruch Greenpeace polega na akcji opuszczenia z helikoptera dwch dziaaczy na platform. Armatki wodne holownikw prboway temu przeszkodzi, co skrztnie sfilmoway uprzedzone przez Greenpeace stacje telewizyjne. Spektakularny materia filmowy (falujcy ocean, holowniki atakujce helikopter armatkami wodnymi, wielka wiea wiertnicza, na szczycie przykuci do relingu dziaacze Greenpeace) powrarzany by przez telewizj na caym wiecie. Z perspektywy opinii publicznej sprawa staa si jednoznaczna maleki Greenpeace (Dawid) wystpi susznie przeciwko wielkiej, midzynarodowej korporacji (Goliat) w obronie matki-Ziemi. Wewntrz midzynarodowej sieci dywizji Shella akcja ta wzbudzia podwjn konsternacj. Po pierwsze, menederowie Shell UK mieli poczucie, e zrobili wszystko, co do nich naleao. Dokonano wszystkich uzgodnie formalnych, a proponowane rozwizanie byo jednoczenie najtasze i najbardziej odpowiedzialne ekologicznie. Oficjalna odpowied rzecznika prasowego Shella na pocztkowe protesty publiczne bya jednoznaczna: Dziaamy zgodnie z planem, ktry jest absolutnie prawidowy z punktu widzenia ekologicznego. (...) Tymczasem narastaa fala protestw publicznych. (...) Pocztkow reakcj Shella, typow dla wielkiego koncernu, byo udawanie, e nic wanego si nie dzieje. (...) Akcja brytyjskiego Shella bya jednak spniona i nie przyniosa rezultatw. Rzd norweski, dotychczas stojcy na uboczu konfliktu, wyrazi gotowo rozmw na temat zakotwiczenia i rozmontowania platformy w jednym z fiordw. Dziaacze Greenpeace opucili platform, holowniki zmieniy kurs. Publiczna poraka Shella jest efektem bdnej analizy i interpretacji interesw i potencjalnych dziaa strategicznych kibicw organizacji. Rzeczywista mapa kibicw tej organizacji wygldaa bowiem tak, jak ukazuje to rysunek 6.5. (...) Z poprzedniej mapy kibicw wynika, e oddziaywanie Greenpeace uznano za mao istotne, nie wzito bowiem pod uwag jego moliwoci oddziaywania na rzdy lub wielkie korporacje. Druga mapa ujawnia natomiast prawdziwy wpyw tej organizacji. W bezporednim starciu Greenpeace sta si kibicem waniejszym nawet od rzdu brytyjskiego. Organizacja ta umiejtnie wykorzystaa media (prasa, TV), a za ich porednictwem opini publiczn do oddziaywania na rzdy i menederw Shella. Shell przekona si o tym, na swoje nieszczcie, zbyt pno. Potga oddziaywania Greenpeace w tym przypadku wynikaa ze zrozumienia, e nawet saby kibic moe si sta bardzo silny, jeli zainicjuje korzystn dla siebie dynamik wpyww porednich w sieci. Bd Shella polega na niedoszacowaniu znaczenia sabszych kibicw i tkwi gwnie w przekonaniu o susznoci wasnych decyzji... Jak unikn w strategicznej analizie otoczenia bdw Shella? Najprostszym sposobem jest zbudowanie wyczerpujcej listy kibicw oraz macierzy ich wzajemnych oddziaywa.
Strona | 45

Analiza szans i zagroe Dotychczasowa analiza rodowiska systematycznie zahaczaa (i jest to nieuniknione) o trzeci poziom: oceny trendw i moliwych zdarze w wyrnionych segmentach (lub zachowa poszczeglnych kibicw) w kategoriach szans i zagroe, jakie potencjalnie tworz. W stosunku do kadego wydarzenia i trendu musimy zada sobie pytania: ktre z tych wydarze/trendw mog mie niekorzystny wpyw na nasz przyszo (zagroenia)? ktre z tych wydarze/trendw mog mie korzystny wpyw na nasz przyszo (szanse)? Dosy prosto jest sobie wyobrazi odpowiedni tabele diagnostyczn, w ktrej znalazyby si krtkie odpowiedzi na oba te pytania w odniesieniu do poszczeglnych wymiarw otoczenia. Bez wzgldu na to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy funkcjonalne segmenty czy analiz kibicw organizacyjnych, dymy do tego samego efektu: zbudowania diagnozy i prognozy relacji midzy firm a jej rodowiskiem w taki sposb, aby unika zagroe i skorzysta z szans. Wstpny schemat analizy ukazuje tablica 6.2. (...) Jak wida, te same trendy i zdarzenia mog mie pozytywny lub negatywny wpyw w zalenoci od sektora. W bardziej rozbudowanej analizie naleaoby rozpatrzy, jaki bdzie dugofalowy wpyw zmian w poszczeglnych sektorach na inne sektory. (...) Kade istotne wydarzenie lub nowy trend w otoczeniu firmy moe by dla szans lub zagroeniem w zalenoci od tego, jak firma bdzie umiaa z niego skorzysta i jak si do tego przygotuje. Jak mawia wielki guru zarzdzania, Peter Drucker, sztuka polega na tym, aby dostrzec rzeczy nie zauwaone przez innych i przeku pozorne zagroenia w szanse bez wzgldu na to, czy powstaj one w otoczeniu bliskim czy dalekim. Analiza rodowiska, zwaszcza gdy bdziemy si starali bra pod uwag duszy horyzont czasu, wykae tak mnogo wymiarw, kibicw oraz potencjalnych szans i zagroe, e nieunikniona stanie si redukcja ich liczby i uproszczenie obrazu rodowiska. W jaki jednak sposb oceni istotno (znaczenie) szans i zagroe oraz prawdopodobiestwo ich wystpienia? Najbardziej typowym sposobem jest wykorzystanie opinii ekspertw. Do najprostszej formy, z ktrej moe skorzysta kada maa i rednia firma, naley zapytanie menederw oraz zewntrznych ekspertw i urednienie opinii. W bardziej wyrafinowanej formie, ktr wykorzystuj wiksze firmy, moe to by zastosowanie metody delfickiej i macierzy krzyujcych si wpyww (crossimpact analysis)7. Szczeglnie ostronie i starannie powinno si rozwaa zagroenia i szanse, ktre s bardzo istotne, ale ocena prawdopodobiestwa ich wystpienia jest niska.(...) Podsumowanie Najbardziej fundamentalnym bdem typowej analizy konkurencji otoczenia jest zawenie jej wycznie do bezporedniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do brany. Firmy, ktre koncentruj si na analizie brany, nieomal z definicji myl w kategoriach istniejcych technologii, konkurentw, regulacji prawnych, dostawcw i odbiorcw. W ten sposb trac z pola widzenia szerokie rodowisko przenikajcych si przemysw i gospodarek, odlegych zdarze i trendw, ktre s sabymi sygnaami przyszych zmian. Jake inaczej wytumaczy fakt, e Xerox wymyli komputer osobisty, oprogramowanie oparte na ikonach i myszk do sterowania i uzna te wszystkie innowacje za mao sensowne. Sears zdominowa amerykaski system handlowy w latach pidziesitych i szedziesitych i nie dostrzeg konkurencji Kmarta i Wal-Marta (nie mieciy si w definicji brany). Obie te sieci supermarketw zabray mu w latach osiemdziesitych klientw i miay wiksze obroty. Firmy farmaceutyczne zaskoczyo zarwno wejcie do brany firm chemicznych wykorzystujcych biotechnologie, jak i nowe trendy spoeczne zwizane ze zmian trybu ycia i odywiania si. Wszystkie polskie gazety, a zwaszcza te z ambicjami
Strona | 46

spoeczno-politycznymi, zlekcewayy narastajc od 1993 r. obojtno czytelnikw na problemy wielkiej polityki. Polska telewizja publiczna cigle lekceway ogromne zagroenie, jakim s dla niej telewizja kablowa oraz zmniejszajca si pula czasu wolnego, ktr przecitny Polak moe przeznaczy na ogldanie telewizji. Bodaj najbardziej dramatycznym przykadem upadku niemal caego przemysu, ktry rozwija si bez strategicznej koncepcji i z cakowitym lekcewaeniem zmian w rodowisku, potrzeb konsumentw oraz nowych konkurentw, jest brytyjski przemys samochodowy po drugiej wojnie wiatowej. W 1949 r. by to najwikszy europejski przemys samochodowy, a roczna produkcja (okoo 400 000) aut bya wiksza ni produkcja wszystkich innych producentw europejskich razem wzitych. Wydawao si, e brytyjskie firmy operujce na rynku masowym, jak... zawojuj rynek. Tymczasem ju w 1960 r. firmy niemieckie... miay wikszy udzia w rynku ni firmy brytyjskie, a w dniu dzisiejszym nawet Hiszpania produkuje wicej samochodw ni zanikajcy przemys brytyjski. Samochody brytyjskie byy drogie, niskiej jakoci i produkowane w tej samej wersji niemal bez koca (jak Fiaty 125p, 126p oraz Polonez w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych w Polsce). Produktywno fabryk bya niska (ze wzgldu na przestarzae techniki produkcji oraz park maszynowy), zarzdzanie prymitywne (dominoway scentralizowane struktury funkcjonalne, technologiczna orientacja menederw, a racjonalne zarzdzanie personelem uniemoliwiay silne zwizki zawodowe), a na dodatek polityka kolejnych rzdw brytyjskich wspieraa nieefektywno firm preferencyjnymi cami i subsydiami. Firmy brytyjskie oferoway drogie, niskiej jakoci, przestarzae technicznie i wzorniczo produkty tak dugo, a zbankrutoway lub praktycznie znikny z rynku jako wpywowi producenci8. W kadym z tych przypadkw mamy do czynienia z bdnym zdefiniowaniem granic otoczenia firmy, z koncentracj na analizie wsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego brany lub jej fragmentu. Analiza taka jest potrzebna; ma wrcz kluczowy charakter w budowie strategii. Aby jednak nada jej sens, trzeba j osadzi w kontekcie analizy rodowiska: od rozwaenia granic otoczenia dalszego i bliszego, przez segmentacj lub analiz kibicw organizacji, a po starann specyfikacj fundamentalnych szans i zagroe.

Strona | 47

Model analizy korelacji w brany

Wprowadzenie Typowa analiza rodowiska ma charakter pierwszego przyblienia, szybkiej analizy z lotu ptaka zrnicowanych wymiarw rodowiska firmy. Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza bezporedniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model piciu si opracowany przez Portera1. Pi podstawowych si ksztatujcych otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery wejcia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja midzy konkurentami. To, z grubsza, wiadomo byo zawsze, bowiem siy te warunkuj ceny, koszty i niezbdne inwestycje, co z kolei wpywa na zyskowno firm w danej brany. Zasug Portera jest to, i wyszed poza oczywistoci i zaproponowa analiz kadej z piciu si w uporzdkowany analitycznie sposb, poprzez zdekomponowanie jej na szereg zmiennych (por. rys. 7.1). [...] Przeledmy po kolei porzdek porterowskiego modelu. Bariery wejcia Problemem, przed ktrym systematycznie staje wiele firm na wiecie i wielu polskich przedsibiorcw, jest decyzja o zainwestowaniu w nowy typ dziaalnoci uruchomienie nowego produktu i/lub wejcie na nowy rynek. Podejmujc tak decyzj, meneder lub przedsibiorca musz wzi pod uwag nie tylko to, jak opacalne teoretycznie wydaje si nowe przedsiwzicie, ale rwnie pesymistyczne scenariusze, np. gwatownego ataku istniejcych konkurentw. Sytuacja jest troch podobna do biologicznego problemu populacji drapienikw na danym terenie. Kady nowy drapienik utrudnia zdobycie poywienia dotychczasowym konkurentom, ktrzy maj wsplny interes w pozbyciu si intruza. (...) Aby wzbogaci nasz analiz uwarunkowa wejcia na rynek, trzeba starannie przeanalizowa rne uwarunkowania i ograniczenia wejcia, nad ktrymi firma nie sprawuje kontroli. W ekonomii mwi si o barierach wejcia, ktre s strukturalnym ograniczeniem konkurencyjnoci w brany, czsto nie docenianym przez menederw. (...) Wysoko barier wejcia zaley od wielu zmiennych: ekonomii skali, wymogw kapitaowych, siy marek, kosztw zamiany, dostpu do kanaw dystrybucji, dostpu do technologii, regulacji rzdowych i barier wyjcia. Ekonomia skali. Jest to, by moe, najbardziej oczywista bariera wejcia, pojawiajca si w wielu aspektach dziaania firmy. Podstaw jest ekonomia skali produkcji. W wielu branach firmy osigaj zyski dopiero po przekroczeniu pewnej skali produkcji, co wynika z faktu, e wraz ze skal produkcji malej cakowite koszty jednostkowe. (...) Wymogi kapitaowe. Stosunkowo niewielki kapita wystarcza, aby uruchomi wiele typw dziaalnoci, szczeglnie gdy ekonomia skali nie ma znaczenia. Wysokie wymogi kapitaowe mog by efektem dominujcej technologii... lub charakterystyki rynku... Sia marek produktw. Bariery wejcia na rynek o dominujcych markach, ktrych wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywn promocj, s bardzo trudne do sforsowania. (...) Koszty zamiany. Zarwno na rynku db konsumpcyjnych, jak i dbr przemysowych rezygnacja z jednego dostawcy i wybr innego s kosztowne. Na rynku konsumpcyjnym s to koszty niewielkie. Znacznie wiksze koszty zamiany wystpuj na rynku dbr przemysowych.
Strona | 48

Rozdzia 7

Dostp do kanaw dystrybucji. Jest to bardzo skuteczna bariera wejcia, na ktr nie zwraca si wikszej uwagi. Prawdopodobnie mistrzami w jej wznoszeniu s Japoczycy, ktrych bizantyjskie systemy dystrybucji s nie do sforsowania dla wikszoci dostawcw zachodnich. Dostp do technologii. Przez lata dostpu do rynku kserokopiarek strzegy mury patentw i armie prawnikw firmy Xerox. Podobnie jest obecnie na rynku mikroprocesorw, gdzie Intel w bezwzgldny sposb strzee dostpu do swoich technologii, czy te... Regulacje rzdowe. By moe najbardziej skuteczne bariery wejcia tworz rzdy chronice lokalnych producentw albo oglnie konsumentw. Spektakularnymi przykadami s zawsze regulacje blokujce konkretny import... Bariery wyjcia.. Oprcz decyzji o zwolnieniach, najtrudniejsze decyzje menederskie dotycz rezygnacji: zamknicia fabryki lub likwidacji dziaalnoci. S to decyzje nie tylko bardzo kosztowne, ale i bardzo emocjonalne. Koszty tych decyzji wynikaj ze specjalizacji aktyww oraz barier psychologicznych. (...) Siy nacisku dostawcw i odbiorcw Siy nacisku dostawcw i odbiorcw na zbir konkurentw w brany mona analizowa jednoczenie, stanowi one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicia. Podobne zmienne decyduj po prostu o ich wpywach (...) Zagroenie ze strony substytutw Kolejn zmienn ksztatujc dynamik i atrakcyjno brany jest wystpowanie (lub ich brak) substytucyjnych produktw/usug.
Substytucja oznacza wystpowanie produktw/usug rnych od typowych dla brany, ale zaspakajajcych te same lub podobne potrzeby.

Substytuty tworz naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen w brany. (...) (...) Intensywno rywalizacji w ramach brany S brane, w ktrych trwa mordercza walka konkurencyjna. Przykadem jest brana piwa...(...) Jeeli z kolei zanalizujemy bran zderzakw kolejowych, to sytuacja wyglda zupenie inaczej. (...) Nasze przykady wskazuj, jakie zmienne ksztatuj poziom rywalizacji w ramach brany, a przez to jej atrakcyjno. Pierwsz oczywist zmienn jest tempo wzrostu brany. Drug zmienn okrelajc rywalizacj w brany jest stopie zrnicowania produktw moliwo budowy marki, ktra bdzie miaa lojalnych nabywcw. (...) Trzeci istotn zmienn s koszty stae, a cilej ich udzia w kosztach cakowitych. (...) Czwart istotn zmienn jest liczba i zrnicowanie konkurentw. (...) Przykad uproszczonej analizy strategicznej: globalna brana farmaceutyczna5 W praktyce analiza brany jest czsto solidnym, bardzo szczegowym opracowaniem napczniaym od liczb, interpretacji i scenariuszy. Stopie szczegowoci analizy jest gwnie funkcj liczby zmiennych, ktre analizujemy w przypadku kadej z piciu si. Jeeli ograniczymy si do jednej
Strona | 49

lub dwch kluczowych zmiennych, to analiza stanie si prostsza, ale mniej precyzyjna; w przypadku gdy bdziemy analizowali kad ze zmiennych, ktre sugeruje model Portera, analiza stanie si bardzo rozbudowana. W praktyce doradztwa i zarzdzania trzeba znale rozsdny kompromis. Z moich dowiadcze wynika, e optymaln ciek jest staranna analiza tej siy (tych si), ktra w danej brany ma najwiksze znaczenie, oraz powierzchowna analiza si mniej istotnych. Dziki temu analiza porterowska przestaje mie charakter mechaniczny i staje si procesem, ktry zwiksza rozumienie krytycznie istotnych czynnikw determinujcych efektywno dziaania i sukces w danej brany, a nie produkuje tylko rozbudowany opis piciu si. Brana farmaceutyczna, ktra bya i cigle jest bardzo dochodowa, a przez to atrakcyjna, daje szans na przeledzenie uproszczonej logiki analizy brany (por. rysunek 7.4) (...) Bariery wejcia. Bariery wejcia s bardzo wysokie, a najlepszym dowodem jest fakt, e w okresie ostatnich kilku dekad do brany w skali globalnej przedaro si tylko dwch konkurentw dziki nowym specyfikom, w tym piguce antykoncepcyjnej. Poza kilkunastoma producentami reszta pozostaa lokalnymi dostawcami na rynek swoich krajw. Ograniczenia wejcia do brany farmaceutycznej maj charakter kapitaowy, intelektualny i prawny. Barier kapitaow tworzy fakt, e badania nad nowym specyfikiem ( bez wzgldu na to, czy okae si on trafionym lekiem czy te nie) trwaj od 6 do 12 lat i kosztuj okoo 60-150 mln USD. Oznacza to fataln kombinacj dla potencjalnych konkurentw konieczno zainwestowania na wiele lat ogromnych pienidzy z duym ryzykiem. Barier intelektualn tworzy krzywa uczenia si, ktra jest w badaniach naukowych bardzo wyrana. Nie wystarczy zbudowa nowoczesnych laboratoriw badawczych i zatrudni wysoko wykwalifikowanych specjalistw, aby si pojawiy nowe pomysy i leki. Dopiero latami kumulowana wiedza i dowiadczenia pozwalaj laboratoriom farmaceutycznym sta si efektywnymi. Barier prawn tworzy konieczno odrbnego testowania leku w wielu krajach wiata. Skomplikowane, drogie i czasochonne testy (i ich pozytywny wynik) s warunkiem dopuszczenia leku do sprzeday. Kady kraj ma troch inne wymagania kraje, a kraje najwyej rozwinite maj wymagania najwysze... Konkluzja. Bariery wejcia s bardzo wysokie i nie ulegn w krtkim-rednim okresie zmianie. Biotechnologie, jak dotychczas, nie speniy pokadanych w nich nadziei, ale w przypadku przeomu w tej dziedzinie otworz drog wejcia do brany wielkim koncernom chemicznym, ktre najwicej zainwestoway w biotechnologie. Sia nacisku dostawcw. (...)

Konkluzja. Sia nacisku dostawcw jest marginalna.

Sia nacisku odbiorcw. (...)

Konkluzja. Sia nacisku zmienia si w zalenoci od typu odbiorcy...

Zagroenie ze strony substytutw. (...) ... Konkluzja. Substytuty w brany zaczynaj si liczy...
Strona | 50

Rywalizacja w ramach brany. (...) rwnowagi presji zwikszajcych i zmniejszajcych rywalizacj.

Konkluzja. Konkurencja w brany ma charakter gwnie dentelmeski i naley oczekiwa

Ocena modelu analizy brany Portera Model Portera jest bardzo uyteczny, ale ma trzy ograniczenia wynikajce z ekonomicznego rodowodu tego modelu. Po pierwsze, wywodzi si on z nurtu ekonomii organizacji przemysowej i dlatego koncentruje si na najbliszym (zdaniem wielu ekonomistw, w tym Portera) najwaniejszym otoczeniu firmy - brany. W wielu przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa, ktra powinna by uzupeniona analiz rodowiska: trendw i zdarze politycznych, spoecznych i technologicznych w szerszym otoczeniu. Po drugie, prostota i ekonomiczna precyzja tego modelu maj swoj cen. Uwarunkowania jakociowe, trudno mierzalne, subtelne sygnay istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie s w ogle brane pod uwag. I znowu, tak jak w przypadku szerszego otoczenia, warto ten model uzupeni analiz tych elementw jakociowych, ktre nie mieszcz si w formacie piciu si. Po trzecie, jest to podrcznikowy niemal model antagonizmw i konfliktw. Analizujemy si nacisku dostawcw i odbiorcw, atak ze strony nowych konkurentw, rywalizacj wewntrz brany itd. Zarwno sam militarny jzyk, jak i sposb analizy s wzite z ekonomicznej koncepcji morderczej konkurencji. W wielu branach okresowo ten sposb rozumowania ma cigle sens, ale mwic bardziej oglnie - sytuacja w dzisiejszej gospodarce globalnej wymaga bardziej wyrafinowanej analizy. Od kiedy alianse strategiczne i okresy kooperacji midzy konkurentami stay si fundamentalnie wane, a dostawcy i odbiorcy staj si strategicznymi partnerami wielu firm, filozofia walki i rywalizacji modelu Portera staje si przestarzaa i musi by uzupeniona wymiarem kooperacji.

Strona | 51

Analiza grup strategicznych

Pytania analizy sektorowej Omwiona w poprzednim rozdziale analiza brany pozwala odpowiedzie na wiele szczegowych pyta, np. czy dynamika sektora sprzyja wzrastaniu rentownoci dziaania czy nie; czy pozycja konkurencyjna okrelonych firm jest zagroona czy bezpieczna; czy opaca si wej do sektora i zaatakowa lidera lub innych konkurentw, jakie bd konkurencyjne ruchy dostawcw; czy odbiorcy bd wywiera presje itd. Kluczowe w analizie sektorowej s dwa pytania: (1) czy i jak przyjta przez dan firm strategia dziaania wpynie na ogln dynamik w brany: czy poprawi tylko sytuacj danej firmy czy te pozostaych konkurentw; (2) czy do sektora mog wej nowi agresywni konkurenci, jakie to bd firmy i w jaki sposb najprawdopodobniej wejd do sektora (np. przez akwizycj czy dywersyfikacj produktow)? Pierwsze pytanie jest wane dlatego, poniewa istniej takie strategie, ktre pogarszaj sytuacj w sektorze dla wszystkich albo wikszoci firm. Typowym przykadem s wojny cenowe w sektorze przewozw lotniczych na wiecie, ktre wymuszaj na wszystkich przewonikach obniki cen i pogarszaj ogln rentowno. Rozlewanie kiepskiego wina przez kilka polskich firm utrzymuje z opini o winach rozlewanych w Polsce i pogarsza sytuacj wszystkich firm w sektorze, mimo i wiele firm dostarcza obecnie zupenie dobre wina stoowe. Problem w tym, e dla firm rozlewajcych pode wino jest to sytuacja korzystna, bowiem krtkookresowo eksploatuj one wiar i zaufanie klientw, wypracowane przez inne firmy, i niewiele je obchodzi, e niszcz rentowno i wiarygodno caego sektora. Drugie pytanie jest wane ze wzgldu na stabilno sytuacji konkurencyjnej. (...) Grupy strategiczne Grup strategiczn zdefiniujemy jako zbir firm stosujcych podobne strategie dziaania 1. O ile w analizie sektorowej kluczowym pojciem teoretycznym s bariery wejcia, o tyle w analizie grup strategicznych kluczowa jest kategoria barier mobilnoci. Upraszczajc w tym momencie, moemy powiedzie, e bariery mobilnoci wynikaj z tego, e stosowanie przez firm okrelonej strategii specjalizuje jej dziaanie oraz ogranicza elastyczno reakcji i zmiany, utrudniajc w ten sposb przejcie do innej grupy strategicznej. Praktycznie punktem wyjcia do okrelenia grup strategicznych w brany jest zdefiniowanie (1) istotnych zmiennych strategicznych, ktre rnicuj firmy w danym sektorze/brany, oraz (2) zbioru istotnych konkurentw. Kolejnym krokiem jest zgrupowanie konkurentw wok wartoci strategicznych zmiennych, tak jat to przedstawia rysunek 8.1.(...) Aby zrozumie dynamik zjawiska grup strategicznych, trzeba najpierw wyjani metody klasyfikacji grup w ramach sektora. Istniej trzy fundamentalne podejcia do klasyfikowania grup strategicznych: nominalistyczne, teoretyczne i empiryczne (rys. 8.2.)2. (...) Pierwsze z nich zakada, e grup strategicznych w ogle nie ma w praktyce i jest to konstrukt teoretyczny obserwatorw. (...)

Rozdzia 8

Strona | 52

Grupy strategiczne w sektorze producentw kamienia naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna Podejcie teoretyczne oparte jest na zaoeniu, i s pewne aprioryczne zmienne strategicznie rnicujce firmy w sektorze, i wychodzi od klasycznej definicji Hunta, ktra stwierdza, e grupa strategiczna jest to zbir firm majcych podobne aktywa i dlatego realizujcych podobne strategie3. (...) Grupy strategiczne w wiatowym sektorze producentw zegarkw: analiza empiryczna Budowa grup strategicznych na podstawie bada empirycznych moe mie dwojaki charakter. Po pierwsze, moemy przeprowadzi analiz statystyczn moliwych taksonomii (np. metod czynnikow lub zbiorw). Inna droga to jakociowe badania historii rozwoju danego sektora (tzw. badania podune, czyli analizujce zmiany w czasie), ktre ujawniaj bogactwo przyczyn odmiennych strategii firm, jak i ewolucj przewag strategicznych. (...) Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian Analiza dwch bardzo rnych bran: producentw kamienia naturalnego i zegarkw, pokazuje, jak odmienne mog by strategie poszczeglnych firm, a jednoczenie jak podobiestwo strategii niektrych firm prowadzi do powstawania wzgldnie spjnych skupisk firm, czyli grup strategicznych. Dlaczego jednak firmy, dziaajce przecie w tej samej brany, wybieraj tak rne strategie? (...) Znaczenie analityczne grup strategicznych Grupy strategiczne stanowi wany poredni szczebel analizy midzy analiz brany a strategii indywidualnej firmy. Z jednej strony analiza grup pozwala na analiz ogranicze konkretnej strategii i przetestowanie, w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim limituje dziaanie innych firm-czonkw danej grupy strategicznej. Z drugiej strony, analiza grup moe zmodyfikowa w istotny sposb wnioski z analizy brany. (...) Podsumowanie Budowa i analiza grup strategicznych maj na celu sprecyzowanie wnioskw z analizy sektorowej. Analiza brany daje obraz z lotu ptaka; grupy strategiczne stanowi zblienie i powikszenie istotnych fragmentw. Koncentruj one lepiej codzienn uwag menederw na konkurencji z bliszego otoczenia, a wic na tych firmach, ktre z racji stosowania podobnych strategii s bardziej drapienymi konkurentami. W praktyce konsultingowej budowa map grup strategicznych jest w takim samym stopniu rzemiosem, jak i sztuk. Rzemioso budowy map polega na tym, e znajc dorobek teorii strategii i/lub ewolucj brany, moemy postawi hipotezy odnonie roli poszczeglnych zmiennych w danej brany i na tej podstawie zbudowa kilka lub kilkanacie map strategicznych. Najczciej daje to nam lepszy obraz sytuacji w brany, ale w niektrych przypadkach moe stworzy dwa problemy: Po pierwsze, moemy stwierdzi, e na rnych mapach przynaleno firm do grup ksztatuje si tak odmiennie, e utrudnia to jakiekolwiek uoglnienie. Po drugie, po zbudowaniu map w sposb teoretyczny czsto nie wiemy nic ponadto, co wiedzielimy dotychczas, Wwczas w sukurs mog
Strona | 53

przyj rzetelne badania dynamiki zmian w brany oraz szczypta oryginalnoci i kreatywnoci. Trzeba dostrzec takie zmiany, ktre s jednoczenie i strategicznie istotne, i lekcewaone przez inne firmy. Zbudowanie map na podstawie tych zmiennych pozwala przeanalizowa strategie w brany w nowym wietle i dostrzec moliwoci innowacyjnych posuni trudnych do imitacji. Pozwala take sformuowa strategie dominacji nisz w brany, ktrych adna firma jeszcze nie eksploatuje. Pomaga dostrzec lune cegy w murach ochronnych wzniesionych przez silniejszych konkurentw. I dopiero na tym polega prawdziwa sztuka budowy map grup strategicznych.

Strona | 54

CZ III

Strategiczna diagnoza organizacji

Wprowadzenie Analizujc genez zwycistw militarnych, sportowych czy ekonomicznych, poszukujemy zawsze tych szczeglnych cech i uwarunkowa, ktre odrniay zwycizcw od pokonanych. Nasz proces analizy powinien by kierowany przez systematycznie i wielokrotnie zadawane pytanie: Dlaczego. Czasami odpowied jest stosunkowo atwa, nawet trywialna. (...) Czsto jednak wyjanienie nie jest ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje si, e mniej liczne armie wygryway bitwy, sportowe zespoy bez gwiazd zwyciay z bardziej utytuowanymi rywalami, a mae firmy potrafiy lune cegy w rynkowych murach, szybko wzrosn i zagrozi niegdysiejszym liderom. W tak skomplikowanych sytuacjach proste, monoprzyczynowe wyjanienia przestaj by skuteczne i niezbdne si staj rozbudowane diagnozy. O ile badaczy organizacji, podobnie jak historykw, interesuj nietrywialne wyjanienia, o tyle menederowie s bardziej zainteresowani odpowiedzi na pytanie, jakie aspekty dziaania organizacji s wane w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosa dugofalowy sukces. Wanie taka (prospektywna) diagnoza firmy zasuguje na miano strategicznej. Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjau konkurencyjnego teraz i w przyszoci. Tworzywem dla tego potencjau s zasoby i umiejtnoci, ktre w porwnaniu z konkurencj bd stanowiy o siach i sabociach firmy na rynku. Uporzdkowana diagnoza strategiczna firmy powinna, podobnie jak analiza otoczenia, mie trzy uzupeniajce si poziomy. Pierwszy poziom analizy stanowi niemiertelny SWOT, czyli metoda badania si i saboci firmy na tle najsilniejszych konkurentw. Jest to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji organizacyjnej. Jego bardziej skomplikowan mutacj staa si metoda TOWS/SWOT. Drugi poziom to bardziej formalna analiza przyczyn wystpowania silnych i sabych stron firmy, zwaszcza tych nietrywialnych, ktre maj charakter systemowy, tzn. s wypadkow caego zespou dziaa. Najbardziej popularn metod tego rodzaju diagnozy jest analiza systemu powstawania wartoci dodanej w firmie. Analiza powinna wykaza, na jakich konkretnych procesach i obszarach dziaania firma powinna skoncentrowa swoj uwag, aby w najwikszym stopniu wykorzysta swoje siy i zneutralizowa saboci. Trzeci i najoglniejszy poziom analizy dotyczy oceny strategicznych zasobw i umiejtnoci firmy.

Strona | 55

Rozdzia 9 Analiza si i saboci firmy: budowanie profilu konkurencyjnego

Analizujc siy i saboci firmy, zazwyczaj koncentrujemy si na analizie tylko tych obszarw dziaania firmy, ktre s istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmaga1. Dlatego w analizie si i saboci potrzebne jest silne sprzenie midzy wiedz uzyskan z analizy otoczenia, ktra powinna umoliwia wybr krytycznie wanych aspektw konkurowania, a analiz organizacji. W tym rozdziale przedstawi klasyczny schemat analizy strategicznej metod SWOT, a nastpnie bardziej mudny, ale i bardziej wnikliwy model TOWS/SWOT, ktry prowadzi bezporednio do sugestii, jaki typ strategii w konkretnej konfiguracji otoczenie-organizacja jest bardziej efektywny.

Analiza SWOT Systematyczn analiz organizacyjnych si i saboci naley wykonywa w czterech etapach.

Etap 1: wybr kluczowych obsw dziaalnoci

W wielu przypadkach proces analizy sil i saboci firmy zaczyna si od dyskusji na temat caej firmy w trakcie sesji doradcw z kadr kierownicz firmy. Takie nie ustrukturalizowane podejcie ma swoje zalety, bowiem zmusza uczestnikw sesji do spojrzenia na firm jako cao i wyzwala kreatywno. Jednoczenie efekt kocowy nie jest specjalnie uyteczny, poniewa menederowie tworz najczciej dugie listy cech uznawanych za siy lub saboci, z ktrych niewiele wynika poza notorycznymi sporami, czy np. waciciel i dyrektor firmy w jednej osobie jest jej najwiksz si czy saboci. Dlatego lepsze wyniki daje mylenie o siach i sabociach firmy przez pryzmat kluczowych dla sukcesu konkurencyjnego czynnikw lub procesw organizacyjnych. Pozwala to na strukturalizacj procesu generowania i oceny si i saboci oraz wykorzystanie analizy otoczenia. W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do ktrej firma si zalicza (lub aspiruje), sugeruje od piciu do siedmiu zbiorw dziaa, ktre s lub mog by kluczowe do zbudowania dugofalowej przewagi konkurencyjnej. S to najczciej: obsuga posprzedaowa i serwis, marketing i dystrybucja, finanse, zarzdzanie ludmi, technologia, produkcja, zarzdzanie

Diabe tkwi w szczegach mwi przysowie. Stosunkowo atwo wyrni kluczowe obszary dziaalnoci firmy, trudniej jest je starannie rozbi na poszczeglne dziaania. Jest to konieczne, poniewa stwierdzenie, i marketing firmy A jest lepszy ni marketing firmy B niewiele wyjania i tyle wnosi do zrozumienia sytuacji konkurencyjnej firmy B. Chcemy wiedzie, jakie konkretne aspekty marketingu stanowi sabo firmy B. Dlatego po sporzdzeniu wstpnej listy kluczowych obszarw dziaalnoci naley kady z nich starannie przeanalizowa i okreli, jakie dziaania w ramach tego obszaru s najbardziej istotne, tak jak to pokazuje przykad jednej z firm w tablicy 9.1. W praktyce diagnostyki organizacyjnej wystpuj midzy wszystkimi etapami stae zalenoci i dopiero po kolejnych iteracjach diagnozy uzyskujemy systemowy obraz stanu organizacji.
Strona | 56

Etap 2: wybr ukadu odniesienia do oceny si i saboci firmy

Najczstszym bdem popenianym przez menederw i konsultantw jest analizowanie si i saboci firmy w doskonalej prni, czyli bez konkretnego ukadu odniesienia. (...) Moliwe s tutaj trzy podejcia, zwane popularnie benchmarkingiem. Pierwsze podejcie to porwnanie do najgroniejszego konkurenta, co polega na wyborze swoistego alter ego rynkowego - firmy, z ktr kadra kierownicza powinna stale porwnywa swoj firm o ocenia rozwj sytuacji. Drugie podejcie polega na rwnoczesnej analizie wszystkich konkurentw w grupie strategicznej oraz liderw pozostaych grup strategicznych. Trzecie natomiast polega na szukaniu liderw poza bran3. W wielu przypadkach wybr wzorcowego konkurenta nie jest spraw prost. Ponisze kryteria pozwalaj uproci zadanie. (...) Zastosowanie drugiej techniki porwnania z liderami wszystkich grup strategicznych daje bardziej zrwnowaony i bogatszy obraz. Ciekawe moliwoci oferuje trzecie podejcie polegajce na potraktowaniu jako ukadu odniesienia bardzo dobrej firmy spoza sektora. (...) Proces benchmarkingu ma trzy wyrane fazy. Po pierwsze, firma musi dokadnie okreli, jaki proces lub funkcj chce skopiowa, aby ukierunkowa poszukiwanie rozwiza. Po drugie, trzeba okreli wiatowego lub krajowego lidera, tzn. firm, ktra dany proces lub funkcj ma opanowan najlepiej, bez wzgldu na to, w jakiej jest brany. W Polsce jest to szczeglnie trudne ze wzgldu na oglny brak wiedzy o funkcjonowaniu firm-liderw, zarwno wrd menederw, jak i konsultantw. Wreszcie, zesp fachowcw z firmy musi starannie zbada rozwizania stosowane przez lidera w analizowanym obszarze, budujc swoiste studium przypadku danego rozwizania po to, aby je wdroy w swojej firmie 4. Poniewa cay ten proces jest dugi i kosztowny, tylko due firmy si we angauj. W praktyce zarzdzania maymi i rednimi firmami najrozsdniejszym rozwizaniem jest dokadne porwnanie z wybranym konkurentem oraz szybkie i pobiene sprawdzenie profilu konkurencyjnego liderw pozostaych grup pod ktem potencjalnych niespodzianek i lekcji.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywnoci skadajcych si na kade kluczowe dziaanie w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentw moemy zbudowa profil konkurencyjny firmy, czyli porwna firm z gwnym konkurentem. Jednoczenie z analiz mona przeprowadzi interpretacj i budowa zarys funkcjonalnych programw dziaania. Tablice 9.2 i 9.3 przedstawiaj przykadowe analizy w odniesieniu do marketingu oraz zarzdzania ludmi... (...) W obu tablicach jest rwnie zawarte oglne podsumowanie efektw porwnania....

Etap 4: podsumowanie analizy

Po przeprowadzeniu porwna we wszystkich istotnych obszarach dziaalnoci budujemy zbiorcz tablic (patrz tablica 9.4). Zawiera ona zespolon ocen si i saboci firmy (w porwnaniu z konkurencj) we wszystkich istotnych obszarach dziaalnoci. (...)

Strona | 57

Cay dotychczasowy, momentami mudny proces oceny sil i saboci firmy, ktre mona oceni przez porwnanie z konkurencj, ma pozwoli na zrozumienie, na czym firma moe si skoncentrowa, aby osign przewag konkurencyjn. Strategia zawsze wymaga kompromisw: trudno zarzdza du firm ... bez pewnego stopnia formalizacji i standaryzacji, co zmniejsza innowacyjno i kreatywno pracownikw. (...) W obu przypadkach saboci, wynikajce z wielkoci przedsibiorstwa ... lub z masowego charakteru obsugi... nie s faktycznie sabociami s koniecznym efektem wyborw strategicznych...(...) Analiza TOWS/SWOT Wbrew powszechnym opiniom analiza si, saboci oraz szans i zagroe nie jest tylko i wycznie narzdziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie tej analizy rozwiny si metody pozwalajce na wyznaczanie w usystematyzowany sposb opcji strategicznego dziaania firmy. Jedn z takich metod oferujcych co wicej ni tylko oglny kierunek dziaania, wyraajcy si w stwierdzeniu wzmacniaj silne strony, wykorzystujc szanse, i jednoczenie eliminuj sabe strony, omijajc zagroenia, jest analiza TOWS/SWOT. Oprcz usystematyzowanego poczenia dwch komplementarnych wzgldem siebie podej do organizacji z zewntrz do wewntrz oraz od wewntrz do zewntrz, jak rwnie badania efektu synergii wystpujcego midzy czynnikami wewntrznymi i zewntrznymi oferuje ona cztery normatywne strategie dziaania (rys. 9.1). Poszczeglne opcje strategicznego dziaania mona opisa w nastpujcy sposb6. Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii wystpujcej miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju... Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpywu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjau tkwicego w organizacji. W szczeglnoci do dziaa charakterystycznych dla tego typu strategii mona zaliczy: selekcje produktw, segmentacj rynku, redukcj kosztw, ulepszanie produktw konkurencyjnych, rozwj rynkw, rozwj produktw, wchodzeniem z nowymi produktami na nowe rynki. Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu sabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siy przez maksymalne wykorzystanie istniejcych szans sprzyjajcych rozwojowi. (...) Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpywu zarwno wystpujcych wewntrz firmy saboci, jak i zagroe ze strony otoczenia. Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT skada si z nastpujcych czynnoci. 1. Zdefiniowanie listy szans, zagroe, silnych i sabych stron organizacji. 2. Przypisanie poszczeglnym szansom, zagroeniom, silnym i sabym stronom wag okrelajcych ich istotno z punktu widzenia ich wpywu na moliwo rozwoju organizacji. 3. Rwnolege, tzn. z zewntrz do wewntrz i od wewntrz na zewntrz, zbadanie relacji zachodzcych midzy silnymi i sabymi stronami a szansami i zagroeniami, przy czym: w analizie TOWS (z zewntrz do wewntrz) posugujemy si nastpujcym zbiorem pyta: Czy dane zagroenia osabi kolejne siy? Czy dane szanse spotguj zidentyfikowane siy? Czy dane zagroenia spotguj wystpujce saboci? Czy dane szanse pozwol przezwyciy istniejce saboci?
Strona | 58

natomiast w analizie SWOT (od wewntrz na zewntrz) posugujemy si nastpujcym zbiorem pyta: Czy zidentyfikowane siy pozwol wykorzysta szanse, ktre mog wystpi? Czy zidentyfikowane saboci nie pozwol na wykorzystanie mogcych si pojawi szans? Czy zidentyfikowane siy pozwol na przezwycienie mogcych wystpi zagroe? Czy zidentyfikowane saboci wzmocni si oddziaywania mogcych wystpi zagroe?

Dla kadego z tych omiu pyta budujemy odpowiedni tablic, za pomoc ktrej badamy relacje zachodzce odpowiednio midzy: analiza TOWS poszczeglnymi zagroeniami i siami, szansami i siami, zagroeniami i sabociami, szansami i sabociami; analiza SWOT poszczeglnymi siami i szansami, sabociami i szansami, siami i zagroeniami, sabociami i zagroeniami. (...) Na zakoczenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynw liczby i interakcji wag.(...) Kombinacja czynnikw, dla ktrych uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynw jest najwiksza, wskazuje nam, na przyjcie ktrej z czterech proponowanych w tym podejciu strategii normatywnych powinna si zdecydowa rozpatrywana firma (...) Ot w praktyce czsto si zdarzaj przypadki, e uzyskane za porednictwem przeprowadzonej analizy wyniki nie wskazuj jednoznacznie na jedn ze strategii. W takiej sytuacji dotychczas opisane postpowanie musi zosta uzupenione ocen poszczeglnych wariantw strategii. (...) (...) Kocow ocen atrakcyjnoci poszczeglnych wariantw strategii otrzymujemy poprzez zsumowanie ocen czstkowych. W ramach tak przeprowadzonej analizy porwnawczej za najbardziej podany uwaa si ten wariant, kt5ry uzyska najwiksz liczb punktw. Dodatkow korzyci z przeprowadzenia przedstawionej analizy porwnawczej moliwych do przyjcia wariantw rozwoju jest sposobno przeanalizowania zwizkw zachodzcych midzy poszczeglnymi czynnikami charakteryzujcymi odpowiednie strategie.

Przykad analizy TOWS/SWOT dla instytutu bada rynku i opinii spoecznej Punktem wyjcia analizy jest staranne zbadanie szans i zagroe przed ktrymi stoi firma. W analizowanym przypadku miay one nastpujcy charakter. SZANSE 1. Rynek wraliwy na reputacj firmy. ... 2. Duy, rosncy rynek. ... 3. Zmiany na rynku pracy. ... 4. Powstawanie nowych technologii. ... 5. Stworzenie barier wejcia do sektora. ... ZAGROENIA 1. Rozwj konkurencji. ... 2. Unifikacja firm i oferowanego produktu. ... 3. Ograniczenia zapotrzebowania na usugi instytutw. ... 4. Moliwo pojawienia si wyrobw substytucyjnych. ... 5. Zmiany polityczne i gospodarcze. ...

Strona | 59

SILNE STRONY 1. Posiadanie uznanej marki. ... 2. Przywizanie klienta do firmy. .... 3. Posiadanie wasnego zaplecza technicznego. ... 4. Wysoka jako wiadczonych usug. ... 5. Umiarkowany poziom cen. ... SABE STRONY 1. Maa umiejtno dotarcia do nowego klienta. ... 2. Mae przywizanie pracownikw do firmy. ... 3. Maa liczba staych klientw. ... 4. Brak raportw. ... 5. May stopie dywersyfikacji firmy. ... Kolejnym etapem prac jest okrelenie systemu wag dla poszczeglnych szans, zagroe, silnych i sabych stron. Tabelaryczna analiza zalenoci Znajc siy, saboci, szanse i zagroenia oraz ich wagi moemy przystpi do tabelarycznej analizy zalenoci midzy nimi, szczeglnie starannie analizujc liczb istotnych interakcji i ich znaczenie... (...) Na podstawie tabeli ze str. ... mona przykadowo przedstawi interpretacj poszczeglnych rang. (...) Interpretacja uzyskanych wynikw Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazuj jednoznacznie, e przy zdefiniowanej konfiguracji czynnikw zewntrznych i wewntrznych oraz ustalonym systemie wag najbardziej podanym wariantem dziaania dla omawianej firmy jest przyjcie zgodnie z przedstawion na wstpie typologi strategii ... (...) Z analizy odpowiednich tabel jednoznacznie wynika, e podstawowymi silnymi stronami... (...)

Strona | 60

Firma jako system dziaa: analiza aktywnoci i procesw

Budowanie przewagi przez tworzenie wartoci dodanej Kada organizacja jest zbiorem dziaa, ktry transformuje typowe zasilenia (surowce, pienidze, umiejtnoci) w produkty/usugi. (...) (...) Powstaje jednak pytanie, ktre aspekty procesu funkcjonowania organizacji decyduj o ostatecznym efekcie, stanowi klucz do zrozumienia procesu powstawania w ramach organizacji wynikw oraz ich oceny przez odbiorc. Aby tego dokona, naley uzupeni analiz typu SWOT diagnoz konkretnych aktywnoci. Najbardziej popularnym modelem do tego celu jest analiza firmy jako systemu dziaa tworzcych warto dodan**. Model ten (por. rys. 10.1) zakada, e wszystkie aktywnoci w organizacji mona podzieli na: podstawowe (primary activities) i wspomagajce (support activities). Dziaania podstawowe maj przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania surowcw, produkcji i sprzeday produktw/usug. Porter wydzieli wrd nich: logistyk wewntrzn ... operacje produkcyjne ... logistyk zewntrzn ... marketing i sprzeda ... serwis ...

Rozdzia 10

Dziaania wspomagajce dotycz gwnie przetwarzania informacji, ktra towarzyszy podstawowej aktywnoci. Porter wyrni tutaj nastpujcy zbir dziaa: zaopatrzenie ... rozwj technologii ... zarzdzanie zasobami ludzkimi ... infrastruktura firmy (kierownictwo oglne, planowanie, finanse, sprawy prawne, wybr struktury, zarzdzanie jakoci), polegajcy na pozyskaniu surowcw, zarzdzaniu ludmi, doskonaleniu technologii i wypracowaniu struktury i procedur dziaania firmy. Model przedstawiony na rysunku 10.1 jest dosy przejrzysty. O ile typowe dziaania podstawowe stanowi najczciej domen odrbnych strukturalnie dziaw firmy, o tyle dziaania wspomagajce przenikaj ca firm i faktycznie za ich efekty s wspodpowiedzialni wszyscy menederowie i pracownicy. Sztuka wykorzystania systemu dziaa jako strategicznej diagnozy polega na zlokalizowaniu w
ramach organizacji tych dziaa, ktre w najwikszym stopniu przyczyniaj si do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie- do tworzenia zysku. Przyjrzyjmy si, jak wyglda wielka i

wietnie zarzdzana amerykaska korporacja General Electric przez pryzmat metody systemu dziaa (tablica 10.1). (...) Przykad GE zawiera bardzo wan lekcj diagnostyczn. W trakcie analizy systemu dziaa, tworzcych warto dodatkow w firmie, naturalna jest tendencja do koncentracji na tych aspektach dziaania, ktre s kluczowe do osignicia przewagi w konkurencyjnej walce tu i teraz, czyli gwnie w swojej grupie strategicznej. Nie wolno jednak zapomina o spojrzeniu na firm przez pryzmat zmian w caej brany (jakie dziaania s najbardziej istotne o tworzeniu wartoci w przekroju caej brany?) oraz dugofalowo z punktu widzenia krytycznie istotnych trendw na poziomie caego rodowiska. (...)
Strona | 61

Przedstawiona na przykadzie GE analiza systemu dziaa ma take swoj wad. Jest bardzo oglna, bowiem niejako z lotu ptaka rejestruje gwne rda przewagi, gwne aktywnoci, ale nie pokazuje wzajemnych zalenoci midzy nimi. Na przykad, biorc pod uwag system dziaa General Electric, wiemy, czym charakteryzuje si dziaalno operacyjna i marketingowa, natomiast nie wiemy, jakie konkretne dziaania i w jakim stopniu przyczyniaj si do tworzenia wartoci. Nie wiemy, jakie procesy worz doskonao i efektywno poszczeglnych aktywnoci. Dlatego, aby uszczegowi i zdynamizowa proces analizy, w ostatnich latach wypracowano modele procesw organizacyjnych, ktre pozwalaj lepiej zrozumie, kiedy i jak powstaje warto dodana w firmie i jak s ze sob powizane gwne aktywnoci1. System dziaa i krytyczne aktywnoci: procesowe podejcie do analizy strategicznej Podejcie do organizacji jako zbioru procesw ma swoje korzenie w wielu tradycyjnych metodach i technikach: poczwszy od statystyki matematycznej i modelu doskonalenia firmy, wypracowanego w latach pidziesitych przez Deminga, modeli dynamiki przemysowej Foresterra, wypracowanych w MIT w latach siedemdziesitych, poprzez techniki analizy systemowej, analizy morfologicznej i bada operacyjnych (zwaszcza technik sieciowych), nowoczesne podejcie do rachunkowoci (Activity Based Costing), a po Business Process Reengineering, czyli reinynieri procesw2. Podejcie procesowe ma nastpujce cechy3: koncentruje si na cigu dziaa... przyjmowana jest perspektywa analizy od zewntrz do wewntrz organizacji... kwestionowane s dotychczasowe zaoenia dotyczce sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usugi; analizowane i usprawniane s przede wszystkim relacje midzy podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczeglnych funkcji i/lub wydziaw; wykorzystywane s przy analizie zespoy midzyfunkcjonalne, w skad ktrych wchodz przedstawiciele poszczeglnych wydziaw zaangaowanych w proces.

W analizie procesw wykorzystywane s nastpujce zaoenia zaczerpnite z podejcia systemowego4: aby zrozumie dziaalno organizacji, naley opisa: zasilenia (inputs), procesy, ich wyniki (outputs) i odbiorcw; organizacja albo zaadaptuje si do warunkw zewntrznych (potrzeb klientw, zmian przepisw prawnych) i warunkw wewntrznych (wzrastajce koszty, brak efektywnoci, oczekiwania i interesy pracownikw), albo zginie; optymalizowanie jednego z elementw organizacji moe spowodowa pogorszenie funkcjonowania caej organizacji; zmiana w jednym podsystemie organizacji pociga za sob zmiany w innych podsystemach organizacji; organizacja zachowuje si jako system, bez wzgldu na to, czy jest zarzdzana jako system.

Zaoenia te pozwalaj na zrozumienie oglnych praw rzdzcych organizacjami i w zwizku z tym wagi procesw organizacyjnych. Poza tym mona na ich podstawie dokona diagnozy poraek wczeniej wprowadzanych zmian organizacyjnych, przy ktrych nie brano pod uwag systemowego charakteru funkcjonowania organizacji.
Strona | 62

Pierwszy etap analizy polega na opisaniu relacji czcych poszczeglne dziay organizacji w sposb, ktry pozwala zbudowa map powiza. Drugi etap polega na opisaniu kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz na jego usprawnieniu. W tym celu wykorzystywana jest mapa procesu przygotowywana przez zespl interdyscyplinarny. Trzeci etap, ktry jest bezporednio zwizany z podejciem procesowym, to zaprojektowanie usprawnionego procesu. W tym momencie wychodzimy jednak poza ramy analizy i przechodzimy do fazy projektowania strategii. Mapa powiza Analiz przedsibiorstwa naley rozpocz od sporzdzenia mapy najwaniejszych relacji midzy dziaami funkcjonalnymi a otoczeniem. Mapa powiza moe by uyta zarwno jako element analizy strategicznej, jak i element analizy operacyjnej, majcej na celu usprawnienie oraz popraw efektywnoci dziaania organizacji. W pierwszym przypadku analizujemy, w jaki sposb dziaania podstawowe przyczyniaj si do kreowania dodatkowej wartoci dla gwnych odbiorcw oraz jak dalece przyczyniaj si do powstawania przewagi strategicznej przedsibiorstwa. W drugim wypadku koncentrujemy si gwnie na zlokalizowaniu niespjnoci (takich jak niepotrzebne bd le skierowane przepywy surowcw lub produktw) i bdw, ktre naley wyeliminowa, aby usprawni dziaanie firmy. Map powiza sporzdza si, zaznaczajc dziay funkcjonalne przedsibiorstwa oraz przepywy midzy nimi (patrz rysunek 10.2). W praktyce zaznaczamy tylko najwaniejsze przepywy, gdy naniesienie wszystkich spowodowaoby nieczytelno rysunku. Kolejny etap w analizie powiza to zlokalizowanie procesw o strategicznym znaczeniu dla funkcjonowania przedsibiorstwa. (...) Nastpnie budujemy macierz, ktr ukazuje tablica 10.2. (...) Macierz ta przedstawia jakociow ocen zalenoci poszczeglnych procesw od krytycznych czynnikw sukcesu. (...) Podsumowujc etap wyboru, proces krytyczny dla organizacji powinien spenia nastpujce kryteria: przyczynia si do tworzenia wartoci z punktu widzenia klienta; przyczynia si do realizacji celw przedsibiorstwa; przyczynia si do powstawania przewagi konkurencyjnej; mie wpyw na dziaalno operacyjn (redukcj kosztw, optymalizacj zatrudnienia itp.). Po dokonaniu wyboru konkretnych procesw przygotowujemy ich staranne mapy. (...) Najprostszym sposobem analizy jest sporzdzenie mapy procesu. (...) Analizujc proces, koncentrujemy si na efektach, zasobach i przebiegu procesu. Po pierwsze, naley si zastanowi nad produktami procesu. Czy wyniki procesu s podane oraz czy wystpiy jakie niepotrzebne efekty uboczne? (...) Po drugie, naley si zastanowi nad zasobami zaangaowanymi w proces. (...) Wreszcie naley przeanalizowa sam proces. (...) Mapa powiza oraz mapa procesu mog suy jako narzdzia analityczne lub projektowe. Dziki nim jestemy w stanie okreli relacj midzy poszczeglnymi dziaaniami a zaspokajaniem potrzeb klienta oraz osigniciem celw firmy. Mapy procesw mona wykorzystywa w celu praktycznego zastosowania systemu dziaa Portera i poszukiwania powiza midzy dziaaniami podstawowymi a wspomagajcymi. Moe to dotyczy polityki personalnej, infrastruktury przedsibiorstwa: finansw, struktury itp. To, co jest naprawd wane, to fakt, i przewaga strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych procesw jest bardziej trwaa i trudniejsza do imitacji ni przewaga oparta tylko na jednym
Strona | 63

z aspektw funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym spenianiu jednej funkcji: marketingu lub produkcji). Dlatego analiza procesw jest naturalnym elementem diagnozy strategicznej i wstpem do koncepcji tworzenia strategicznych zasobw firmy.

Strona | 64

Analiza strategicznych zasobw firmy

Wprowadzenie Szkoa zasobw, ktrej powiciem wiele miejsca przy omawianiu szk strategii w pierwszej czci ksiki, podkrelia wyrazicie podzia na zasoby o strategicznym i rutynowym znaczeniu dla firmy, tworzc w ten sposb innowacyjn alternatyw dla klasycznej analizy aktyww materialnych i finansowych, bdcych od lat domen rachunkowoci i finansw. Typowa analiza aktyww jest bardzo istotna dla strategii, bowiem pozwala w sposb do precyzyjny zmierzy zasoby firmy w chwili obecnej i jednoczenie dokona prognoz na przyszo. Temu wanie su analizy progu opacalnoci (breakeven point), NPV (Net Present Value, czyli warto netto inwestycji lub strumienia pienidza), IRR (Internal Rate of Return, czyli wewntrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu inwestycji), analiza wpywu dwigni finansowych (a wic struktury kapitau firmy, czyli relacji midzy kapitaem wasnym a rnego rodzaju zobowizaniami) itp. Dziki takim analizom firma poznaje swj materialny potencja i swoje ograniczenia rozwojowe. Jednoczenie trudno jest znale podejcie rwnie ograniczone i niebezpieczne ze strategicznego punktu widzenia jak perspektywa bilansu. Pozwala ona na bardzo ograniczone spojrzenie na zasoby firmy i pomija rnorodno sposobw, w jaki organizacje robi z nich uytek. Dlatego spojrzenie na zasoby i umiejtnoci przez pryzmat typowej rachunkowoci lub nawet analizy SWOT powinno by uzupenione strategicznym wymiarem analizy zasobw. Zasoby strategiczne Zasoby maj wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniaj firmie trwa unikalno. Mog mie one rn posta: sytuacji monopolistycznych, patentw, standardw, informacji, reputacji itd. Istnieje niewielka grupa typowych aktyww, ktre speniaj warunki modelu VRIO (Valuable, Rare, Inimitable and Well Organized Resources), dyskutowanego w rozdziale 5, i pozwalaj firmom uzyska przewag rynkow. Zdarza si to nawet wtedy, gdy obiektywnie firmy te nie s wcale sprawniejsze ni potencjalni konkurenci, gdyby tylko ci ostatni mieli szans wejcia na rynek. Najczciej tego rodzaju zasoby maj posta monopolu naturalnego (zasb strategiczny w otoczeniu) oraz patentw, licencji i kontroli standardw. Najbardziej typowym aktywem jest naturalny monopol, ktry zdefiniuj jako taki rynek, na ktry, moe efektywnie funkcjonowa tylko jeden dostawca1. Klasycznym przykadem jest monopol firm dostarczajcych gaz lub elektryczno do naszych mieszka; doprowadzenie alternatywnych rde energii jest tak kosztowne, e w wikszoci przypadkw nie ma sensu. (...) Tworzywo zasobw strategicznych Odpowied warto rozpocz od przytoczenia celnej uwagi K. Arrowa, i zaufanie i podobne wartoci, lojalno i prawdomwno s przykadami tego, co ekonomici nazywaj dobrami niewycenialnymi. S to jednak w pewien sposb dobra, ktre maj praktyczn, realn, ekonomiczn warto, zwikszaj bowiem efektywno systemu, umoliwiaj produkcj wikszej liczby dbr lub osiganie innych cenionych wartoci. Jednoczenie nie s to towary, ktrych wymiana na rynku byaby technicznie moliwa, a nawet sensowana3. Generalnie, badania wykazay zadziwiajc jednomylno naczelnej kadry menederskiej odnonie do tworzywa zasobw o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm. S to: normy, wartoci, wiedza i umiejtno (know how) pracownikw, marki produktw oraz reputacja firmy. W opinii menederw zbudowanie reputacji firmy trwa (przecitnie) 810 lat, markowego wyrobu 6 lat, a wypracowania umiejtnoci (know-how) pracownikw 4-6 lat4.
Strona | 65

Rozdzia 11

Normy, wartoci i wiedza pracownikw Pierwszym typem tworzywa zasobw niematerialnych, z ktrego organizacja powinna nauczy si korzysta, s normy, wartoci i zachowania spoeczne, wiedza i umiejtnoci (know-how) pracownikw. (...) Wiele firm w Polsce prawie w ogle nie dbao o taki podstawowy zasb jakim jest wiedza.* Pracownicy zmieniali prac bardzo czsto, przechodzc od jednej firmy do drugiej i zabierajc ze sob jako element przetargowy w dyskusjach pacowych informacje o odbiorcach i dostawcach, technologii, produktach , planach rozwoju. Dopiero wejcie na polski rynek wielkich firm zagranicznych zmienio t sytuacj. Day one polskim pracodawcom i pracownikom lekcj, jak powinny by zawierane kontrakty o prac z tymi pracownikami, ktrzy stanowi o budowaniu wiedzy w ramach firmy. Kontrakty te s zawierane tak starannie, i praktycznie przez cae lata uniemoliwiaj zatrudnienie si w firmie konkurencyjnej i przeniesienie tam wiedzy skumulowanej w danej firmie. * cilej si wyraajc, nie tyle nie dbao o wiedz, co nie dbao o staranne ukrywanie tej wiedzy przed
konkurencj. Nawyk niewtpliwie wyniesiony z okresu PRL, kiedy to, poza szczeglnymi przypadkami, bezpatne, koleeskie dzielenie si wiedz byo zjawiskiem do powszechnym, a i konkurencja nie bya tak ostra jak teraz. Naturalnie, jeszcze wiele lat po zmianie ustroju, wielu ludzi nie mogo si psychicznie pogodzi, e dotychczasowi agodni konkurenci, przeobraaj si w biznesowych niemal wrogw. Anonimus

Marki produktw Drugim tworzywem zasobw niematerialnych s markowe produkty firmy. Markowy charakter produktw pozwala firmie da za nie wyszych cen (czsto znacznie) ni konkurencja, wprowadza szybko nowe produkty (czsto przy wykorzystaniu starej marki produktw) bdce przedueniem dotychczasowych linii produktw i wreszcie eksploatowa bardzo dugo dany wyrb si reputacji przy minimalnych kosztach wasnych. By moe najwspanialszym przykadem zrozumienia znaczenia i umiejtnoci wykorzystania produktw firmy jest i pozostanie przemys filmowy, a zwaszcza Disney Co., ze swoim gwnym i najsynniejszym aktorem, ktry zdoby najwiksz liczb Oskarw w historii kina, czyli Myszk Miki. Dzieci na caym wiecie znaj postacie z filmw rysunkowych Disneya: Miki, kaczora Donalda, psa Pluto, misia Jogi i wiele innych. Filmowa popularno tych postaci podnosi ich komercyjn warto i dlatego postacie te s licencjonowane setkom producentw zrnicowanych wyrobw od koszulek, przez zabawki, a po pojemniki na napoje w barach typu fast-food. Wszyscy oni licz, e kaczor Donald czy pies Pluto pomog im lepiej sprzedawa swoje wyroby*. Utrwalone marki produktw staj si czsto globalnymi znakami danej kultury i gospodarki, sprzedajc si si utrwalonej marki. ---------* Wpywy z licencjonowania postaci z filmw rysunkowych wyniosy w samym tylko 1990 r. okoo 13 miliardw
dolarw!

---------Reputacja firmy Trzecim istotnym tworzywem zasobw jest reputacja firmy: Tak jak ludzie rozwijaj si, inwestujc w swoj wiedz i umiejtnoci, tak i firmy tworz swoj reputacj, angaujc si w dziaania, ktre powoduj, e strategiczni kibice postrzegaj firm jako niezawodn, wiarygodn, godn zaufania i odpowiedzialn. W praktyce ekonomiczna warto dobrej reputacji materializuje si w postaci dodatkowej wartoci, ktr inwestorzy s skonni zapaci za akcje firmy, czyli w kapitale reputacji
Strona | 66

firmy6. Strategiczne znaczenie reputacji ma kilka wymiarw. Po pierwsze, dobra reputacja pozwala na prowadzenie odwanej polityki cenowej, klienci s bowiem skonni zapaci wicej za wyroby znanej i szanowanej firmy ni za identyczne wyroby firmy mniej znanej. Po drugie, reputacja firmy pozwala zmniejszy koszty dziaalnoci. Dostawcy, banki, dystrybutorzy s skonni obniy swoje ceny dla renomowanych odbiorcw zarwno dlatego, e wsppraca z takimi firmami jest bardziej stabilna, jak i dlatego, e taka wsppraca poprawia ich reputacj. Po trzecie, reputacja firmy ma ogromne znaczenie dla polityki personalnej. (...) Kolejnym wymiarem reputacji jest na og wiksza ni w przypadku innych firm stabilno dziaania i mniejsze ryzyko. (...)

Strona | 67

CZ IV

TWORZENIE STRATEGII FIRMY

Wprowadzenie W akademickiej literaturze przedmiotu od lat cieraj si ze sob, jak w klasycznym westernie, trudne do wykorzenienia schematy. Przedstawiciele czci nurtw (np. I/O - organizacji przemysowej i ekologii populacyjnej) traktuj organizacj niczym statek w notorycznym dryfie, o ktrego losie decyduj gwnie fale oceanu, czyli otoczenie. Zwolennicy innych nurtw (np. przywdztwa organizacyjnego, zachowa organizacyjnych, strategii) prezentuj obraz firmy, ktra dziki strategicznym wyborom swoich liderw decyduje o wasnym losie. Oczywicie, oba te przypadki s moliwe, cho niesychanie rzadko wystpujce, poniewa w praktyce zarzdzanie jest procesem wyborw w ramach istniejcych ogranicze. Organizacje s ograniczane w swoich zachowaniach przez otoczenie, ale kadra kierownicza ma zawsze, moim zdaniem, daleko posunit swobod decyzyjn. Z moich dowiadcze wynika, e w polskich warunkach stosunkowo atwo kadra kierownicza podejmuje decyzje o nowych produktach i kierunkach rozwoju firmy. Bodaj najtrudniejsze (i notorycznie odwlekane) s decyzje zwizane z rezygnacj z linii produkcyjnych, ktre byy tradycj firmy i traktowane s jako element jej historycznej tosamoci.*
(* Uwagi. Bardzo widoczne np. w spdzielczoci mleczarskiej, ktrej poszczeglne spdzielnie, si tradycji, usiuj utrzyma bardzo szerok gam wasnych wyrobw, ponoszc przy tym ewidentne straty. A przecie szerok gam wyrobw wasnych mona stosunkowo atwo i z korzyci dla wikszoci, zastpi handlem wyrobami np. innych spdzielni, bardziej wyspecjalizowanych, samemu te si specjalizujc, w tym co korzystne. Wymaga to jednak strategicznego mylenia, dobrego rachunku i odpowiednich porozumie. Czciowo spdzielnie prbuj ju to robi. Negatywn rol odgrywa tu jednak krtkowzroczna konkurencja. Duym problemem jest te zatrudnienie. Z.U.).

Strategia jest sztuk podejmowania wyborw w warunkach ogranicze, presji i szans. Innym ogromnym uproszczeniem jest zaoenie, i ograniczenia lub szanse, wobec ktrych stoj organizacje na danym rynku, maj charakter obiektywny, e istniej w konkretnej i jedynej formie w otoczeniu organizacji. Ten argument jest czsto wysuwany przeciwko klasycznej szkole organizacji, ale waciwie trudno jest znale badaczy lub konsultantw, ktrzy by dzisiaj bronili takich pogldw. Wszyscy wiedz, e percepcja zdarze w otoczeniu jest subiektywna i wszystkie zdarzenia, trendy lub sygnay z otoczenia podlegaj daleko idcej interpretacji. Informacje s analizowane, filtrowane, agregowane, czone lub dzielone. Kapitaln rol w tym procesie odgrywaj dotychczasowe dowiadczenia menederw, formalne i nieformalne systemy przeszukiwania i analizy otoczenia, wyobrania, wiedza i motywacja. Dlatego m.in. w analizie problematyki grup strategicznych kadem nacisk na fakt, e przynaleno do poszczeglnych grup zmienia nie tylko sam percepcj szans i zagroe w otoczeniu, ale take tworzy istotne rne moliwoci reakcji organizacji na te same wydarzenia i trendy. Fakt, e interpretacja jest nieunikniona, nie oznacza wcale, e kada ma sens. Badacze organizacji mog sobie pozwoli na luksus eksperymentowania z interpretacjami, ale wiat praktyki i wiat badaczy s zupenie rne. Menederowie graj w ostatecznym rozrachunku o sukces firmy i losy tysicy ludzi, a badacze organizacji tylko o akceptacj artykuw we wpywowych periodykach fachowych. O ile bdy w interpretacjach badaczy staj si co najwyej przedmiotem marginalnych sporw, o tyle bdne interpretacje menederw owocuj bankructwem i upadkiem firm. Dlatego akceptacja fundamentalnie subiektywnego charakteru kadej interpretacji rzeczywistoci wcale nie oznacza przyjcia zasady, i wszystko uchodzi i kada interpretacja ma jaki sens. Wprost przeciwnie - bardzo niewiele interpretacji ma prawdziwie strategiczny sens oraz pozwala firmom zbudowa lepsz przyszo i przewag nad konkurencj.

Strona | 68

Strategia jest sztuk interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarze w otoczeniu samej organizacji. Ten komentarz jest potrzebny do zrozumienia logiki kolejnej czci ksiki powiconej budowie strategii firmy. Dotychczasowe rozwaania (w czci drugiej) stworzyy ramy wyborw strategicznych dziki analizie otoczenia i diagnozie organizacji. Ramy te wyznaczaj granice obszaru swobodnego budowania strategii przez sformuowanie misji, wybr rynkw i produktw oraz przyjcie podanego modelu dziaania firmy.

Strona | 69

Misja firmy
Czy warto formuowa misj firmy? (...) Podobnie jak w wielu firmach na caym wiecie, tak i w tej sformuowanie misji firmy stao si jednym z wielu modnych wicze, przez ktre kadra kierownicza przesza na wyjazdowym seminarium po to, aby szybko zapomnie i wrci do normalnej pracy. Hamel i Prahalad w swojej ksice cytuj nawet anegdot, kiedy to wywietlon na rzutniku misj firmy kadra kierownicza rozpoznaa jako wasn, podczas gdy bya to misja gwnego konkurenta4! Jest to zjawisko zbyt czste, aby przej nad nim do porzdku dziennego, i dlatego trzeba zada pytanie, czy skoro tak czsto formuowanie wizji firmy pozostaje weekendowym wiczeniem ma ono w ogle strategiczny sens. Opinia teoretykw, praktykw i konsultantw na ten temat jest dosy podobna. Generalnie w latach osiemdziesitych i dziewidziesitych panowaa zgoda, e formuowanie misji firmy i zaangaowanie w jej realizacje ogu pracownikw jest ogromnie wane, wrcz kluczowe dla sukcesu firmy5. Tego przekonania nie podwayy badania firm traktowanych jako modelowe przykady wizjonerskich organizacji. Badania te wykazay, e czasami firmy nie miay ani charyzmatycznych liderw, ani jasnej koncepcji przyszoci, a nawet istniaa niech niektrych prominentnych menederw (np. wspomnianego ju Gerstnera w IBM) do formuowania misji firmy6. Mizerne sukcesy praktyki tworzenia misji firmy i angaowania w ni pracownikw wskazuj jednak, e jest to prawdziwe wyzwanie i dugotrway proces, a nie temat na jednorazow sesj wyjazdow kilku prezesw firmy z konsultantami. Budowanie misji firmy Zacznijmy od ustale z definicji odnonie do wizji, misji oraz celw strategicznych. Sowo wizja pochodzi od aciskiego videre, czyli wiedzie . Dlatego najbardziej naturalne zdefiniowanie wizji polega na przyjciu, e jest to koncepcja przyszoci firmy, jej najbardziej fundamentalna aspiracja, ktra aby bya skuteczna powinna by wsplna zarwno dla kierownictwa, jak i pozostaych pracownikw organizacji. Wizja jest obrazem przyszoci, ktr uczestnicy organizacji chc wykreowa. Misja jest precyzyjnym wyraeniem w jzyku zrozumiaym dla pracownikw i otoczenia organizacji dalekosinych zamierze i aspiracji organizacji. Misja jest wic sformuowaniem wizji firmy na uytek strategii. Misja firmy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spenia trzy wymogi: (1) wyznacza kierunek i dotyczy przyszoci, (2) wyraa marzenia i wyzwania, ktre staj si udziaem pracownikw, (3) proces jej realizacji jest wiarygodny. (...) Wiarygodno. Jest zadziwiajce, jak wiele firm, ktre z duym trudem, nakadem czasu i kosztw sformuoway swoje misje, prawie natychmiast potrafi udowodni swoim pracownikom, e jest to pusty frazes, niewart papieru, na ktrym jest napisany, w zderzeniu z twardymi realiami biznesu. Polski producent sprztu medycznego jednoczenie rozpocz wrd pracownikw kampani na rzecz tworzenia (dobrowolnego) k jakoci i... zamontowa kamery telewizyjne do podgldu pracownikw na liniach produkcyjnych. (...) Z kolei kierownictwo angielskiej sieci sprzeday detalicznej sformuowao misj firmy jako lidera w obsudze klienta. Kampania, propagujca t misj wrd pracownikw i poparta wieloma szkoleniami i seminariami w caej organizacji, bya prowadzona pod hasem Traktuj klientw jak czonkw
Strona | 70

Rozdzia 12

rodziny. Jednoczenie jednak specjalna grupa zadaniowa pracownikw ochrony wymylia i wdroya program pod kryptonimem ap zodzieja. (...) Kierownictwo General Motors zainicjowao w 1988 r. ogromn kampani pod hasem Pracownicy GM s dla nas najwaniejsi. W trzy lata pniej GM ogosio zamiar zamknicia 21 fabryk i zwolnienia 18% zaogi. Mona poda jeszcze wiele takich ponurych przykadw. Najpierw powstaj szlachetne misje, a pniej id za tym niespjne dziaania albo pracownikw, albo kadry kierowniczej uzasadniane biecymi potrzebami i rzeczywistoci rynkow. Nic dziwnego, e wyniki bada nad uytecznoci misji nie s specjalnie optymistyczne. (...) I to jest fundamentalny problem dla naczelnej kadry kierowniczej. Misja firmy, raz sformuowana, moe sta si zarwno ogromnie pomocna, jak i niebezpieczna. (...) Menederowie musz pamita o dictum Mahatmy Ganddhiego:* Moje ycie jest moj misj. Musisz obserwowa jak yj, jak jem, jak siedz, mwi i jak si zachowuj. Suma moich wszystkich zachowa stanowi moj misj12. Na marginesie: nic by nie zaszkodzio pamita o tym take i politykom. Anonimus Problemy z formuowaniem misji Opracowanie misji jest tak odpowiedzialnym ruchem strategicznym, i trzeba dobrze zdawa sobie spraw z jego puapek. Dobr misj sformuowa jest trudno, trzeba bowiem pogodzi ze sob trzy sprzecznoci. Po pierwsze, misja powinna by lapidarna (nikt nie pamita wicej ni kilka zda), a jednoczenie musi wiele wyraa, co trudno ze sob pogodzi. Krtkie sformuowania prowadz nas w stron typowych, chwytliwych hase promocyjnych typu Cukier krzepi lub Lotem bliej, w ktrych jest rzeczywicie minimum sw, ale niewiele treci. Z drugiej strony, nikt nie jest zdolny do zapamitania informacji i postulatw zawartych w 32-stronicowej dwujzycznej biblii pt. Misja, wartoci i wytyczne ABB, ktr otrzymuj pracownicy ABB Poland. Najlepszym znanym mi przykadem lapidarnej i jednoczenie penej treci misji jest sformuowanie poczty lotniczej Federal Express, ktre brzmi: Absolutnie, na pewno, w cigu doby. Misja ta wyraa sens istnienia firmy jako byskawicznej (dobowej) poczty, jest przyrzeczeniem dla klientw i staym wyzwaniem dla pracownikw. Wiadomo rwnie, co firma robi, oraz to, e kluczowy w jej dziaaniu jest czas. I to wystarcza. Po drugie, misja powinna mie element marzenia, a jednoczenie wskazywa operacyjn drog jej realizacji. Jest to wic siganie do gwiazd, twardo stojc na ziemi. Po trzecie, misja musi by zarazem i oglna, i konkretna. Misja musi by na tyle oglna, aby dotyczya caej organizacji i rnorodnej przyszoci Jednoczenie jednak misja musi by konkretna, aby bya zrozumiaa dla przecitnego pracownika oraz wskazywaa mu drog postpowania w sytuacjach, ktrych nie opisuj procedury. Pogodzenie oglnoci i konkretnoci misji moe by dokonane bardzo rnie. (...) W kadym przypadku w misjach tych firm zosta zawarty element, ktry pozwala zbada (a nawet zmierzy) stopie realizacji misji i jasno powiedzie, czy kadra kierownicza poda za misj firmy, czy te pozwala jej wisie w eleganckich oprawach na cianach.
Strona | 71

Rozdzia 13

Domena: wybory rynkw i produktw

Kluczowe kryteria wyboru domeny Kolejnym elementem budowy strategii firmy jest wybr rynkw i produktw o strategicznym dla firmy znaczeniu i zrozumienie gwnych opcji strategicznej gry produktowo-rynkowej. Na produkty i rynki firmy trzeba patrze z punktu widzenia trzech kluczowych kryteriw: misji, opacalnoci i potencjalnych innowacji rewolucyjnych zmian regu gry strategicznej. Dlatego dobry meneder musi stale analizowa rynki i produkty firmy oraz szuka odpowiedzi na wiele pyta. Jaka bdzie ewolucja rynku? Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawiaj si na nim jako sabe sygnay nadchodzcej rewolucji? Jakie zmiany w ofercie produktw/usug s cenione przez najbardziej istotnych odbiorcw? Jaki powinien by nastpny ruch firmy czy warto i trzeba walczy, czy te w por ustpi? Na czym polega warto tworzona przez nasze produkty dla klientw na danym rynku? Czy jest unikalna? Pouczajce jest to, e wiele firm lekcewayo i lekceway znaczenie tych pyta. IBM, ktrego potga wyrosa z produkcji duych jednostek komputerowych (mainframes), nie doceni pocztkowo zarwno tempa rozwoju rynku komputerw osobistych (mimo, i stworzy przecie standard sprztu komputerowego), jak i znaczenia kontroli nad systemem operacyjnym i mikroprocesorem, co wykorzystay Microsoft i Intel. Brytyjczycy przewaali na wiatowym rynku motocyklowym po wojnie a do momentu, gdy Honda, Yamaha i Kawasaki zrewolucjonizoway rynek za pomoc triady: produktw wysokiej jakoci, niskiej ceny i wysokiego tempa innowacji technicznych. Strategiczna gra o rynki i produkty jest skomplikowana niczym zaawansowana gra w szachy: pierwsze rutynowe ruchy otwarcia ju gracze maj za sob, rodkowe pola na szachownicy s opanowane, pojawi si wzorzec, ktry albo trzeba optymalnie rozgrywa, albo zmieni, zaskakujc przeciwnika nowym zagraniem. Teorii i praktyki strategii naley si uczy podobnie jak gry w szachy. Pomaga w tej grze znajomo gwnych typologii strategii przedstawionych w tym rozdziale oraz macierzy portfelowych, ktre omawiam w nastpnym rozdziale. Funkcja typologii i macierzy portfelowych jest podobna pomagaj rozpoznawa gambity na strategicznej szachownicy rynkowo-produktowej i uatwiaj decyzje o kolejnych posuniciach. Kontekst tych wyborw tworz: misja firmy, konkurenci i potrzeby klientw. Perspektywa misji Misja wpywa na wybory rynkw i produktw przez aspiracje dotyczce tempa wzrostu, typu budowanej przewagi, reputacji firmy i horyzontu czasowego. Najbardziej wyrazist zmienn ilustrujc znaczenie misji w definiowaniu rynku jest sprawa decyzji o tempie wzrostu firmy i jej pozycji na rynku. Typowa misja firmy zakada szybki wzrost firmy lub jej stabilizacj (koncentracj) na konkretnym rynku. Raczej rzadkim, aczkolwiek moliwym, przypadkiem jest misja, ktrej wprowadzenie w ycie bdzie si przyczynia do ograniczenia ekspansji lub redukcji firmy. Kady z tych kierunkw misji bdzie inaczej wpywa na wybr rynkw i produktw. Zaoenie szybkiego wzrostu wymaga koncentracji firmy na zdobywaniu najszybciej rosncych segmentw rynku. Doskonaym przykadem jest tutaj strategia Toshiby w kocu lat osiemdziesitych,
Strona | 72

ktra zogniskowaa swoj uwag w ramach rynku komputerowego na segmencie laptopw, aby nastpnie sprawnie wykorzysta dwa podstawowe instrumenty dominacji takiego segmentu innowacje i budow marki. W Polsce tego rodzaju strategi przyj na pocztku lat dziewidziesitych browar EB, oferujc w segmencie modych, czsto i duo pijcych klientw dobre piwo w umiarkowanej cenie. Kierunek stabilizacji rynkowej bdzie przede wszystkim powodowa dziaania defensywne na rzecz ograniczenia konkurencji oraz utrzymania lub budowy barier wejcia na rynek. Klasyk takich strategii odnajdziemy w przemyle chemicznym, w ktrym tempo przeomowych innowacji systematycznie spada. Wreszcie szczeglnym przypadkiem jest tak sformuowana wizja, i efektem jej stanie si ograniczenie zakresu dziaania lub wrcz zmniejszenia firmy. Wspomniana ju misja General Eletric okrela podan pozycj firmy jako numeru jeden lub dwa na rynku. W sposb niemal automatyczny oznaczao to w latach osiemdziesitych rezygnacj z rynkw, na ktrych General Eletric zajmowa sabe pozycje, oraz sprzeda lub likwidacj mao rentownych oddziaw. Obroty i zyski firmy wzrosy, mimo e zmniejszya si liczba zatrudnionych, oddziaw, produktw i rynkw, na ktrych GE dziaa. Rwnie wane jak tempo wzrostu lub wybr rynku s wskazania misji od nonie do sposobu budowania przewagi. (...) Inn sytuacj strategiczn tworzy misja, w ktrej zawarto wskazanie o budowie i podtrzymywaniu lojalnoci wrd klientw firmy. (...) Inn typow zmienn, ktra przez misj wpywa na strategiczny wybr rynku docelowego, jest reputacja organizacji. Wikszo strategicznie zarzdzanych firm dy do zbudowania trwaej reputacji, poniewa pozwala im to wymusza wysze ceny, budowa bariery wejcia, zabiera najlepszych pracownikw wchodzcych dopiero na rynek pracy, stabilizowa dochody i przepywy finansowe, zmniejsza ryzyko5. Niektre firmy odniosy na tym polu wyjtkowe sukcesy. Volvo przez lata skutecznie wywalczyo skojarzenie swojej marki z wyrazem bezpieczestwo, McDonalds z szybkoci obsugi, Toyota z niezawodnoci, a Levi Straus z dinsami. W skrajnych przypadkach nazwy firm stay si wrcz synonimami wyrobu lub usugi, tak jak w przypadku Adidasa w Europie lub Xeroxa na caym wiecie. Kolejn istotn zmienn zawart w misjach firm jest siganie w przyszo. Tworzy to, zdaniem Hamela i Prahalada, zupenie inne wyzwania dla okrelenia rynku ni segmentacja rynkw ju istniejcych. Hamel i Prahalad daj wiele interesujcych wskazwek w postpowaniu ze strategicznymi rynkami przyszoci. Nie dotycz one waciwie identyfikacji rynkw, ale przygotowania si do ich wykreowania i zdominowania. Po pierwsze, naley myle w kategoriach udziau w szansach, a nie udziau w rynku. Wymaga to od firmy budowania i wzmacniania szerokiego zakresu umiejtnoci i kompetencji, bowiem nie jest oczywiste, ktre bd kluczowe do opanowania przyszych rynkw. Po drugie, przysze rynki wymagaj mobilizacji korporacji jako caoci, a nie jej poszczeglnych czci i jednostek, ich struktura nie musi bowiem wcale pasowa do konfiguracji przyszych rynkw. Kreowanie przyszych rynkw wymaga nowatorskiego przetworzenia jednostkowych kompetencji w skomplikowane systemy, umoliwiajce firmom stworzenie obszarw dziaalnoci na stykach wielu istniejcych i potencjalnych potrzeb, produktw, kompetencji. Przysze rynki bd bowiem najprawdopodobniej rynkami skomplikowanych systemw obsugi, a nie prostych produktw. Po trzecie, przysze rynki wymagaj innego stanu umysu i dziaania. Typowe dzisiejsze rynki narzucaj konieczno innowacji i szybkiego dziaania. Wygrywa ten, kto jest pierwszy, lepszy, atwiej rozpoznawany na rynku. Przysze rynki wymagaj cierpliwoci i eksperymentw.
Strona | 73

Kada z wymienionych przez nas zmiennych, ktra moe by uwzgldniona w misji firmy: tempo i kierunek wzrostu, nacisk na takie wartoci, jak nowoczesno, lojalno, reputacja, orientacja na przyszo, tworzy inne wyzwania w ustalaniu potrzeb odbiorcw i sposobw ich zaspokajania. W zderzeniu z realiami rynku i konkurencji buduj one przestrze moliwych strategicznych wyborw, w ktrej naley umie rozpoznawa podstawowe wzorce skutecznych i nieskutecznych strategii. Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii Istniej rne sposoby definiowania rynku, walki z konkurencj i zaspokajania potrzeb odbiorcw podobnie jak istnieje bardzo dua liczba sposobw rozgrywania partii szachw. S jednak standardywzorce, ktre trzeba umie rozpoznawa. Powstay one albo jako wynik bada empirycznych (por. typologi Milesa i Snowa lub Treacyego i Wiersema), albo jako efekt aplikacji teorii (typologia Portera), albo te zdrowego rozsdku, tak jak to jest w przypadku najstarszej i najprostszej typologii: jakociowocenowej. Znajomo wzorcw jest po prostu elementarzem stratega z dwch powodw. Po pierwsze dlatego, aby nie powtarza bdw innych i umie korzysta z przetartych cieek, nie dajc si zaskoczy konkurentom. Po drugie, aby mc zmienia wzorce, naley je zna. Jeli si chce zmieni reguy konkurencyjnej gry i/lub zaoferowa odbiorcy prawdziw innowacj, oznacza to, e trzeba wyj poza konwencjonaln logik dominujcych wzorcw. Wzorzec 1: cena i jako Wrd wielu wanych decyzji, ktre menederowie powinni podj przy budowie strategii, dwie s szczeglnie wane: decyzje o cenie i o jakoci produktw/usug w porwnaniu z konkurencj rynkow7. Cena naszych wyrobw moe by (w sposb jasno odczuwalny przez klienta) wysza lub nisza od ceny konkurencji. Podobnie z jakoci moe by ona postrzegana przez klienta jako zdecydowanie wysza lub nisza. Zestawiajc nasze wybory odnonie do wielkoci ceny i poziomu jakoci, otrzymamy macierz czterech podstawowych ruchw strategicznych, ktre zilustruj na przykadzie przemysu samochodowego (patrz rysunek 13.1). (...) Pierwsza strategia to oferowanie po niskiej cenie wyrobu przecitnej lub niskiej jakoci, czyli tworzenie czego, co klient moe postrzega jako okazje rynkowe (bargain strategy). Najczciej prowadzi to do duej sprzeday, niskiej rentownoci firmy i jej lichego wizerunku na rynku. Maa rentowno wynika z tego, e niska jako najczciej nie oznacza wcale szczeglnie niskich kosztw, tylko koszty przecitne, co przy niskich cenach prowadzi do niewielkiej rentownoci. Dua sprzeda wynika z tego, e nieskoczona jest liczba klientw, ktrzy wol zaoszczdzi i decyduj si na kupno wyrobw niskiej lub przecitnej jakoci. To zapewnia egzystencj milionom firm w Hongkongu, Chinach, Indiach, na Tajwanie czy w Polsce, ktre stosuj t strategi. Lichy wizerunek na rynku jest efektem tego, i mwic wprost jest to strategia bubla rynkowego. Jak wida, wady tego ruchu strategicznego s istotne. Powstaje wic pytanie, czy ma on w ogle jakiekolwiek zalety. Dugofalowo, w mojej opinii, nie jest to sensowna strategia, ale krtkookresowo mona wskaza co najmniej na dwa typowe zastosowania. Pierwsze to wejcie na rynek o wysokich barierach wejcia. Klasyk jest tutaj wejcie jugosowiaskiego modelu Yugo na rynek amerykaski w latach osiemdziesitych O ile panowaa zgoda co do jego ceny: by to samochd zdecydowanie najtaszy na rynku... o tyle opinie na temat jakoci byy rne. Oglnie mona powiedzie, e samochd by wykonany doskonale (jak na wymagania klientw Europy rodkowej) i tandetnie (jak na wymagania amerykaskie). Po pierwszym okresie wzmoonego popytu Amerykanie uznali, e jako tego auta jest tak poniej standardu, i adna cena tego nie usprawiedliwia, i Yugo wypado z rynku.
Strona | 74

Drugie zastosowanie tej strategii to wejcie i dominacja na rynku o bardzo niewielkich wymaganiach. Doskonaym przykadem jest rynek polskich napojw o redniej zawartoci alkoholu (do 28%), tzw. koktajli. Decydujce znaczenie ma na nim cena, a jako wikszoci tych produktw nie ma znaczenia dla konsumentw, dopki s dostatecznie sodkie. Nie wiadomo, jak dugo taki rynek moe funkcjonowa, zaley to od bardzo wielu czynnikw..., ale tak dugo, jak on istnieje, tylko firmy stosujce strategi niskiej ceny maj na nim racj bytu. Druga strategia to oferowanie wyrobu bardzo dobrej jakoci po niskiej cenie, czyli penetracja rynku (market penetration). Jest to strategia zdobywania pozycji i udziau w rynku, ulubiony manewr firm japoskich przy wchodzeniu na trudne rynki (np. amerykaski). Byaby to strategia optymalna, gdyby nie jedno ale problem kosztw. Dugookresowo ma ona sens tylko wtedy, gdy firma ma niskie koszty, tanie rda finansowania swojej ekspansji rynkowej oraz sprawny marketing. W przeciwnym razie nie ma szans na utrzymanie takiej pozycji. Klasycznym przykadem stosowania od lat takiej strategii jest Toyota. Powszechnie wiadomo, e jej samochody s wysokiej jakoci i miay przez wiele lat przecitn cen. Warto jednak zwrci uwag na szczeglny sposb penetrowania rynku drog obsugi klientw. (...) Trzeci strategi nazywam ofert luksusu lub wysokiej wartoci (premium strategy). Polega ona na przyciganiu odbiorcw wyrobami bardzo dobrej jakoci i o wysokich cenach. Strategia ta zapewnia bardzo due zyski (jeli koszty firmy s pod kontrol) i wyrabia doskonal renom wrd klientw, ale oznacza wiadome ograniczanie udziau w rynku. Bodaj najbardziej tradycyjnym przykadem tej strategii na rynku samochodowym pozostanie Rolls-Royce... Wreszcie czwarta strategia polega na swoistym rabunku czy te zdzierstwie oferowaniu po wysokiej cenie wyrobu lichego. Znamienna jest zreszt tradycyjna nazwa tej strategii: uderz i znikaj (hit and run). Oznacza to szybkie przenoszenie si z produktem/usug po segmentach rynku lub regionach rynkowych, tak aby eksploatowa coraz to nowe grupy nabywcw. Jest to, oczywicie, strategia nieetyczna, ale bardzo skuteczna w krtkim okresie... Z punktu widzenia tej strategii najlepszy jest klient jednorazowy, ktry nie ma moliwoci sprawdzenia wyrobu przed zakupem... Podsumujmy: manipulujc cen i jakoci wyrobu, otrzymujemy cztery moliwe ruchy strategiczne, ktrych efektywno jest rna i zaley take od kosztw, horyzontu czasowego kadry kierowniczej oraz samej charakterystyki rynku, na ktrym firma dziaa. Najciekawsze i najbardziej pouczajce jest obserwowanie powstawania wzorca ceny/jakoci w trakcie rozwoju rynku i manewrw strategicznych poszczeglnych firm. Na przykad polski rynek samochodowy przechodzi w latach dziewidziesitych kilka faz. Po okresie dominacji lokalnych producentw (FSO i FSM), oferujcych wyroby zej jakoci po niskiej cenie, na rynku pojawili si na przeomie lat 1989 i 1990 konkurenci w postaci masowego importu prywatnego oraz sieci dealerskich zachodnich producentw. Import prywatny zasadniczo zdominowaa strategia zdzierstwa, co jest logiczne przecitny klient nie by w stanie sprawdzi, czy importowany samochd by wczeniej rozbity i jak go naprawiano, jaki naprawd ma przebieg, a nawet ile naprawd ma lat. Sieci dealerskie BMW, Mercedesa, Renaulta, Puegeota, Alfa-Romeo, Lancii, Jaguara, Hondy, Toyoty, Nissana, sprzedajc w sumie niewiele samochodw..., zastosoway generalnie strategi grnego segmentu, oferujc nie najgorszy (ale nie najwyszej jakoci) produkt po bardzo wysokiej cenie. Lokalni producenci zaadaptowali si byskawicznie do nowej sytuacji i wykonali kolejny ruch, przechodzc do strategii rabunku, tj. podnoszc systematycznie ceny i nie polepszajc na og jakoci. W ten sposb poprawili swoj rentowno, wykorzystujc ogln fal akceptacji wyszych cen oraz ochronn polityk rzdu. Nastpn faz znacz ruchy strategiczne Fiata wykup FSM i wprowadzenie nowego modelu. (...) o momentu wykupienia FSO przez Daewoo... (...) Sytuacja w 1996 r. bya bardzo interesujca. (...)

Strona | 75

Wzorzec 2: atak i unik Drugi wzorzec, ktry pojawia si systematycznie w manewrach na konkurencyjnych rynkach, polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji. Mistrzowsk typologi tego typu ruchw strategicznych stworzy znany japoski konsultant Ohmae. Punktem wyjcia s dwa wybory decyzyjne: typ produkt/rynek oraz konkurencja/unikanie konkurencji9. Tworz one cztery podstawowe strategie sytuacyjne: budowy funkcjonalnej odmiennoci, agresywnej inicjatywy, relatywnej przewagi oraz maksymalizacji satysfakcji nabywcy (rysunek 13.2). (...) Strategia budowy funkcjonalnej odmiennoci opiera si gwnie na analizie uwarunkowa, ktre na danym rynku decyduj o sukcesie i porace. W produkcji samolotw lub maszyn budowlanych nie decyduj niskie koszty, rda zaopatrzenia czy lokalizacja. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest jako konstrukcji i technologii, dlatego liderzy tych bran (Boeing i Caterpillar) znajduj si w USA, a nie w Polsce, Francji, Melezji, Niemczech czy Tajwanie. (...) Budowa funkcjonalnej odmiennoci polega wic na koncentracji na kluczowym (kluczowych) czynniku sukcesu... (...) Kolejny ruch strategiczny polega na zdobywaniu relatywnej przewagi. Podstawowa droga polega na staym porwnywaniu swojej firmy lub wyrobw z konkurencj i wykorzystaniu saboci konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi. Tak powstaa koncepcja fast food, a wic taniej i szybko serwowanej ywnoci w barach typu McDonalds czy Burger King. Swj dynamiczny rozwj zawdziczaj one podstawowej saboci konkurencji (w tym przypadku restauracji) na rynku lunchu i lekkich obiadw, jak jest powolna obsuga. Nastpny klasyczny ruch polega na przejciu agresywnej inicjatywy: Nie chodzi o dramatyczne rewolucje lub przebyski geniuszu. Celem poszukiwa s innowacje i idee, ktre tchn nowe ycie w sytuacj rynkow firmy, system alokacji zasobw lub w jakiekolwiek spetryfikowane procedury, dajc organizacji szans ruchu do przodu w konkretnym kierunku12. Inicjatywa jest rzeczywicie potrzebna wtedy, gdy kilka firm w brany opanowao sztuk koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu i tak dopracowao swoje produkty i penetracj rynku, e niewiele jest w tych branach do wygrania Konkurencja nie ma jednoznacznie sabych stron panuje pat strategiczny i potrzebne jest jego przerwanie przez wykazanie agresywnej inicjatywy wprowadzenie nowych wyrobw i testowanie nowych koncepcji. Obowizuje pytanie: czy tak, jak jest, musi by i dlaczego? A wic: dlaczego czekolada lub Coca-Cola musz by brzowe? Tak powstaa biaa czekolada i przezroczysta Cola. Dlaczego zdjcie musi mie negatyw? Nie musi tak powsta Polaroid. Dlaczego gazeta musi by drukowana? Nie musi tak powstay gazety elektroniczne. Dlaczego zegarki musz by sprzedawane w sklepach jubilerskich? Nie musz, stwierdzi w latach siedemdziesitych Timex i wprowadzi tanie zegarki do supermarketw. Czy markowe wyroby musz by drogie? Nie musz, stwierdzi Sam Walton i zbudowa najwiksz na wiecie sie sklepw z tanimi wyrobami markowymi Wal-Mart. Czy francuska gospodyni musi codziennie robi zakupy w wielu sklepach specjalistycznych? Nie musi, stwierdzili twrcy sieci supermarketw Carrefour i zgrupowali tradycyjne sklepy specjalistyczne pod jednym dachem. Mona byoby poda jeszcze duo przykadw innowacji zaopatrzeniowych, technologicznych, produkcyjnych, marketingowych, ukazujc, w jaki sposb innowacje pozwoliy firmom zmieni rynkowe reguy gry i stworzy nowe gambity strategiczne. Pocztkiem tego ruchu jest zawsze inteligentna negacja tych biznesowych zaoe i regulacji rynkowych, ktre wszyscy konkurenci uwaaj za oczywiste. Najbardziej wyrafinowanym ruchem strategicznym jest maksymalizacja satysfakcji nabywcy. Punktem wyjcia jest staranna analiza tego, czego klient oczekuje od wyrobu. Wbrew pozorom nawet
Strona | 76

najlepsze i najwiksze firmy czsto zapominaj lub lekcewa potrzeby swoich klientw, co powoduje niesychan skuteczno strategii zorientowanych na najskrytsze potrzeby klientw. Tak ewolucj przeszed wanie aparat fotograficzny. Niegdy by to sprzt drogi (ze wzgldu na wysokie koszty soczewek i mechaniki precyzyjnej) i trudny w obsudze. Kady, kto dosta z okazji pierwszej komunii (klasyczny prezent) aparat fotograficzny, wiedzia, e aby robi dobre zdjcia, trzeba przeczyta kilka ksiek i odrnia ogniskow od ogniska. Producenci japoscy zdecydowali si unikn konkurencji ze strony niemieckich liderw tej brany, oferujc przede wszystkim atwo obsugi dziki automatyzacji, funkcji auto-focus, wmontowaniu lampy byskowej, zainstalowaniu mikroprocesorw regulujcych zoom itd. W ten sposb aparat fotograficzny stawa si coraz bardziej yczliwy dla uytkownika, rozszerzajc jego moliwoci dziaania, a japoscy producenci (Olympus, Canon, Yashica, Konica, Nikkon itd.) zdobyli wiatowy rynek. Innym piknym przykadem takiego ruchu rynkowego jest produkt firmy Gilette z 1992 r. maszynka do golenia Sensor dal kobiet! (...) Typologi ruchw strategicznych Ohmae naley, moim zdaniem, interpretowa jako potencjaln ewolucj stopnia zoonoci strategicznej rozgrywki rynkowej. Punktem wyjcia strategii s proste i jednoznaczne ruchy eksploatacji krytycznych czynnikw sukcesu, co odpowiada w szachach obejmowaniu kontroli nad centrum szachownicy. W kolejnej fazie gracz wykorzystuje relatywn przewag nad przeciwnikiem (np. przewag pozycji lub przewag figury), aby zaatakowa za pomoc nowego ruchu. Wreszcie, w kocowej fazie rozgrywki konkurent staje si mniej wany; podobnie jak w szachach zaczyna si liczy nie tylko wynik, ale take pikno partii i satysfakcja graczy. Wzorzec 3: gdzie i jak konkurowa Amerykaski profesor Harvardu, M.E. Porter, zaproponowa w 1980 r. proste, ale bardzo perswazyjne podejcie, wyrniajc trzy podstawowe strategie rynkowe: minimalnych kosztw, zrnicowania oraz koncentracji13. Punktem wyjcia do tej typologii s dwa fundamentalne wybory strategiczne, przed ktrymi, zdaniem Portera, stoj menederowie: sposobu konkurowania i zakresu rynku. W jaki sposb skutecznie zbudowa przewag konkurencyjn? Na to proste i jednoczenie zasadnicze pytanie Porter odpowiada w konwencji ekonomicznej, stwierdzajc, e istniej tylko dwie logiczne odpowiedzi. Firma moe albo zaproponowa odbiorcy nisze ni konkurencja ceny, albo wyrb bdzie droszy, ale z racji wyszej uytecznoci klient bdzie skonny za niego wicej zapaci. Drugi wybr dotyczy zakresu konkurencji: czy firma decyduje si na walk na wielu rynkach lub segmentach, podajc ciek dywersyfikacji, czy te skoncentruje si na jednym segmencie/rynku, dc do jego zdominowania. Efektem tych wyborw s cztery spjne strategie budowy przewagi konkurencyjnej (rysunek 13.3). (...) Strategia minimalizacji kosztw i utrzymania przecitnego poziomu kosztw poniej kosztw konkurencji daje firmie w efekcie wysze zyski, pod warunkiem porwnywalnej jakociowo z przecitn rynkow oferty produktowej lub usugowej. (...) Strategia zrnicowania polega na zaoferowaniu produktu/usugi, ktry jest szczeglny pod jakim wzgldem, ceniony przez klientw i wyranie si odrnia na tle przecitnoci rynkowej. (...) Strategia koncentracji polega na zaweniu swojego pola dziaania do wybranej niszy rynkowej: regionalnej (np. Nowy Scz), lub szczeglnego segmentu rynkowego (np. niewidome kobiety; modzi, dobrze zarabiajcy profesjonalici), i wystpuje w dwch wersjach: niskich kosztw lub zrnicowania. (...)
Strona | 77

Skuteczne zastosowanie kadej z tych strategii wymaga innych zasobw i umiejtnoci, innej polityki finansowej, personalnej oraz odmiennych procedur i struktur organizacyjnych. Kada z nich ma bowiem inn logik. W kadym jednak przypadku logika ta jest pochodn dwch posuni: wyboru sposobu oraz zakresu konkurowania, ktre mog zmienia si w czasie, tworzc nowe konfiguracje strategii. Wanie tak ewolucj w czasie mona wspaniale zilustrowa, analizujc przykad firmy komputerowej Apple. (...) W kocu lat siedemdziesitych dwch pasjonatw: Jobs i Woniak, stworzyo ma firm, ktra produkowaa unikalny przedmiot komputer, ktrym atwo si byo posugiwa. Jest mao prawdopodobne, aby Jobs i Woniak projektowali wiadomie strategi firmy, ale w sposb niemal przymusowy Apple zosta skazany w punkcie wyjcia na strategi koncentracji i zrnicowania. Koncentracja wynikaa ze skali dziaania firmy, a zrnicowanie ze specyfiki systemu operacyjnego oraz kultowego charakteru marki Apple. Sukces Apple II zmusi jednak firm do rozszerzenia zakresu dziaania. Powoli z typowego rynku indywidualnych odbiorcw firma wesza na rynek instytucji edukacyjnych, rzdowych i organizacji przemysowych. Komputer osobisty IBM, stal si standardem masowego rynku, ograniczy ruchy strategiczne Apple i moliwoci jego rozwoju. Wprawdzie firma zawadiacko powitaa wejcie olbrzyma na swj rynek wielk akcj promocyjn, liczc na przewag swojego unikalnego systemu operacyjnego, ale faktycznie wejcie IBM oznaczao dla Apple konieczno podjcia fundamentalnej decyzji. Firma musiaa albo dy do koncentracji, albo podj otwart walk z gigantem. Kluczowym warunkiem sukcesu w przypadku tej drugiej opcji by szybki wzrost popularnoci Apple, co wymagao decyzji o sprzeday licencji na system operacyjny Mac. Decyzja o licencjonowaniu oznaczaaby radykaln zmian strategii ze zrnicowania (unikatowy komputer i system operacyjny) do walki o przywdztwo kosztowe z IBM. Apple, a cilej jego lider John Sculley, byy meneder PepsiCo, wychowany na walce o marki, podj decyzj o nielicencjonowaniu systemu Mac, liczc na to, e stanie si on standardem istotnego segmentu rynkowego i zapewni Apple zarwno wzrost, jak i zrnicowanie. Bd Sculleya polega na tym, e nie rozumia, kto by prawdziwym zagroeniem konkurencyjnym. Szybko okazao si, e prawdziwym konkurentem Apple nie jest IBM, lecz Microsoft! To wanie system Windows tej firmy sta si tani alternatyw systemu Mac na komputerach osobistych typu IBM, co zepchno Apple do defensywy, zwaszcza gdy komputer osobisty stawa si coraz taszy, szybszy i prostszy w obsudze. Apple nie nada ani za innowacjami, ani za redukcj cen, co powoli spychao go na margines i w kocu zmusio do konkurowania cenami. Zmiany strategii byy znaczone zmianami liderw. Na pocztku lat dziewidziesitych Sculley zosta zastpiony Spindlerem, ktry mia zmniejszy koszty i umoliwi Apple konkurencj cenow. W 1995 r. okazao si, e i to nie wystarcza wobec dominacji Windows 95 oraz szalejcej wojny cenowej. Apple prowadzi rozmowy z IBM na temat fuzji, a kiedy one nie day rezultatu, Spindlera zastpi doktor przedsibiorstw Gil Amelio. Pod jego kierunkiem Apple podj decyzj o obnice cen komputerw i licencjonowaniu swego systemu Mac, sygnalizujc spnione wdroenie strategii koncentracji kosztowej. Czy mona byo rozegra parti Apple kontra IBM kontra Microsoft inaczej? Teraz, z perspektywy wida, e tak. Gdyby Apple sprzeda licencj na swj system operacyjny Mac dostatecznie wczenie i zdecydowa si na autentyczn walk o cay rynek, to prawdopodobnie wyeliminowaby zagroenie ze strony Microsoftu (system Mac by lepszy technicznie i graficznie od Windows) i miaby szans wygra z IBM lub podzieli z nim rynek. Apple rozegra swoj parti zaczepnie, ale defensywnie, i pozwoli, aby strategie innych firm w ostatecznym rozrachunku ksztatoway jego ruchy. W efekcie sta si graczem marginalnym na rynku, tak jak typowy reaktor w kolejnej typologii strategii opracowanej przez Milesa i Snowa. Wzorzec 4: spjne i niespjne strategie Miles i Snow na podstawie rozlegych bada w przemysach elektronicznym i wydawniczym oraz w sieciach szpitali zaproponowali nastpujcy sposb mylenia. Kada firma musi stale rozwizywa trzy
Strona | 78

typy problemw w budowaniu swojej strategii. Rozwizania te tworz spjny sposb reagowania firmy na konkurencj w otoczeniu i unikaln konfiguracje wewntrznych rozwiza w zakresie struktury, produkcji, kultury i procedur dziaania. Pierwszy problem to tempo wprowadzanych innowacji czy firma zdecyduje si na inwestycje w badania i rozwj i stae wprowadzanie nowych wyrobw, czy skoncentruje si na obronie swoich pozycji na rynku i walce o koszty. Drugi problem dotyczy stopnia elastycznoci technologii produkcji. Trzeci problem dotyczy sposobu zarzdzania firm: struktury i procedur. Analizujc sposoby, w jakie organizacje rozwizuj te problemy, Miles i Snow zaproponowali wyrnienie czterech podstawowych sposobw zachowa strategicznych15. 1 innowatora, 2 obrocy, 3 analityka, 4 biernego albo niespjnego reagowania. Strategia innowatora polega na staym poszukiwaniu szans rynkowych. Firma-innowator zachowuje si prospektywnie i agresywnie: oferuje szerok gam produktw, stale dy do wprowadzania nowych wyrobw na rynek, eksperymentuje. Efektywno nowych wyrobw jest mierzona w wikszym stopniu ich akceptacj rynkow ni rachunkiem ekonomicznym. Innowator jest spjny zarzdzanie jest podporzdkowane marketingowi i badaniom. Struktury s elastyczne, paskie, a procedury w razie potrzeby naginane. Kreatywni pracownicy s w takich firmach bohaterami; ksigowo i finansici to liczykrupy. Produkcja i technologia s dostosowywane do potrzeb elastycznego reagowania na rynek, wprowadzania nowych wyrobw, staych zmian. Klasycznym przykadem takiej firmy jest 3M... Moe q jeszcze wikszym stopniu takim innowatorem jest Intel, ktry wprowadza w latach dziewidziesitych nowe mikroprocesory w takim tempie, i sam zjada swoje stare produkty i pozostawi daleko w tyle ca konkurencj. Strategia obrocy jest rwnie spjna jak strategia innowatora, tylko zupenie rna. Obroca ogranicza zakres asortymentowy i liczb obsugiwanych rynkw, koncentrujc si na maksymalizacji wydajnoci i efektywnoci. Rwnie wane jest dla niego budowanie barier wejcia na rynek... Obroca nie wysila si na innowacje, jest powolny ale metodyczny. Stosowane technologie s systematycznie doskonalone, ale nie ma mowy o rewolucyjnych zmianach. Do takiego trybu dziaania s dostosowane rozwizania administracyjne. Najczciej obroca ma wysmuk, scentralizowan struktur, a standardowe procedury operacyjne reguluj kady aspekt dziaania. Obroca jest efektywn biurokracj. Przykady takich firm odnajdziemy najszybciej wrd producentw na rynkach przemysowych, gdzie wyroby maj charakter wyrobw bezmarkowych, takich jak sl, wgiel, mied... Strategia analityka jest bardzo ciekaw kombinacj strategii innowatora i obrocy. Analitykami s firmy, ktre z racji swojej oferty dziaaj jednoczenie na wzgldnie stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach. Nie da si stworzy spjnego systemu zarzdzania w takich warunkach. (...) Generalnym problemem jest koordynacja dziaa i alokacja zasobw midzy tymi fragmentami w sposb, ktry zapewnia ogln efektywno. Nie jest to proste, o czym wiadczy przykad IBM, ktry zawsze mia kopoty ze znalezieniem rwnowagi midzy podstawow czci organizacji skoncentrowan na duych jednostkach centralnych (mainframes) oraz dynamicznymi, innowacyjnymi dywizjami odpowiedzialnymi za usugi oraz komputery osobiste. Ostatnia strategia polega na biernym albo niespjnym reagowaniu na otoczenie w zarzdzaniu. Jest to najczciej efekt niespjnych rozwiza w zakresie strategii-struktury-kultury organizacji. Na przykad organizacja prbuje by innowacyjna, ale struktura jest zbiurokratyzowana, uniemoliwiajc szybkie decyzje. Innym przykadem jest obroca, ktry nie ma dostatecznie rygorystycznych procedur kontroli i obniki kosztw. (...) Typologia Milesa i Snowa jest typologi wzorcw w dosownym znaczeniu tego sowa. Osi tej typologii jest spjno caoci rozwiza organizacyjnych i dopasowanie ich do logiki obsugiwanego
Strona | 79

rynku. Jest w tym kontynuacja fundamentalnego zaoenia o potrzebie dopasowania strategii i struktur do otoczenia, ktre przebrzmiewa w nastpnej typologii stworzonej przez M. Treacyego i F. Wiersem16. Wzorzec 5: liderzy rynku M. Treacy i F. Wiersema w swojej ksice The Discipline of Market Leaders postawili tez, e wspczesna konkurencja zmienia mylenie strategiczne. Typowe ruchy cenowe i jakociowe przestay by skuteczne, poniewa17: firmy nie mog ju podnosi cen, nawet gdy rosn ich koszty; odwrotnie firmy musz spenia oczekiwania odbiorcw, i ceny bd spada; firmy nie mog zakada, e doskonaa obsuga jest czym wyjtkowym, poniewa klienci nauczyli si, e taka obsuga jest moliwa, i przenosz swoje oczekiwania z rynkw, ktre stworzyy wysokie standardy obsugi (np. hotele lub wypoyczalnie samochodw) na wszystkie pozostae; firmy musz przyzwyczai si, e to, co byo wczoraj wyrobem lub usug luksusow, staje si szybko normalnoci rynku; firmy nie mog ju szuka kompromisu midzy jakoci a cen, poniewa rynek oczekuje innowacji, dobrej jakoci i niskich cen.

Badajc wybrane 80 firm, liderw swoich rynkw, Treacy i Wiersema zaproponowali trzy spjne strategie sukcesu: operacyjn doskonao, przywdztwo produktowe oraz bliski zwizek z klientem. (...) Strategia operacyjnej doskonaoci jest de facto strategi minimalizacji kosztw i niskich cen...

Podstawow zasad strategiczn, ktr kieruj si liderzy operacyjni, jest redukcja rnorodnoci w dziaaniu firmy redukcja rnorodnoci produktw lub usug, sposobu ich dostarczania, caej koncepcji dziaania. Konsekwencj takiego zawenia produktowego jest fakt, e przestaje to satysfakcjonowa rnorodnych odbiorcw. Dlatego istot tej strategii jest koncentracja na jednym, duym segmencie klientw, dla ktrych najwaniejsza jest cena produktu. Drug zasad strategiczn jest stawianie na zespoy, a nie heroiczne jednostki. Trzeci istotny aspekt strategii tych firm to umiejtna analiza procesw organizacyjnych i stay nacisk na ich skracanie i upraszczanie do minimum. Strategia operacyjnej doskonaoci zapewnia szybki wzrost. Model dziaania takich firm jest prosty i jednoznaczny, podobnie jak oferowane produkty i obsugiwany segment rynku. Rzdz standardowe procedury operacyjne i krluje rygorystyczny system kontroli ich przestrzegania. Kada strata jest eliminowana, kady ruch przyspieszany a efektywno dziaania nagradzana. Taka klasyczna strategia jest stosowana w firmach McDonaldsa czy IKEA, ktre nawet wcigny klientw w t gr. (...) Strategia przywdztwa produktowego koncentruje si na tworzeniu prawdziwych innowacji produktw/usug, ktre ekscytuj odbiorcw, oraz na ich szybkim wprowadzaniu na rynek. (...) Trzecia strategia polega na budowie bliskiego zwizku z klientem dziki fantastycznej obsudze w trakcie i po sprzeday. Jest to faktycznie wicej ni obsuga to zwizek z klientem, gotowo do
Strona | 80

dzielenia z nim ryzyka, uczenia si od niego i dzielenia z nim wiedz, dopasowanie produktw usug do jego unikalnych i czasowych potrzeb. Strategia bliskiego zwizku jest inwersj strategii operacyjnej doskonaoci, ale ma jeden aspekt wsplny odwag dokonywania zdecydowanych wyborw produktw i rynkw oraz konsekwentnego trzymania si ich. Firmy, ktre stosuj strategie bliskiego zwizku, unikaj transakcyjnych stosunkw z klientami i koncentruj si na klientach, z ktrymi mog wsppracowa w dugim okresie. Klient staje si nieomal przedmiotem kultu ze strony firmy. Stay klient jest wieloletnim aktywem; klient jednorazowy jest nieporozumieniem24. Przez wiele lat klasycznym przykadem firmy stosujcej tak strategi na caym wiecie by IBM. Si IBM nie byy innowacje i najlepsze produkty. Mottem dziaania IBM, wypracowanym przez zaoyciela, Thomasa Watsona, byo stwierdzenie: IBM jest sub. Firma Watsona bya zorientowana na klienta, proaktywna, zdolna do zmian i dumna ze swojej szczeglnej wiedzy dotyczcej wykorzystywania produktw. IBM mierzy sukces osigniciami swoich odbiorcw. Ekipy specjalistw w poczeniu ze subami pomocniczymi tworzyy skomplikowane i zintegrowane rozwizania dostosowane do specyficznych potrzeb odbiorcw (...). Watson wiedzia, e bez dogbnej znajomoci swoich odbiorcw nie ma szans. Dlatego stworzy najlepiej na wiecie wyszkolone zespoy ds. sprzeday i obsugi posprzedaowej. Agresywnie inwestowa w nowe praktyki dziaania, nowe idee i podejcia do zarzdzania. W efekcie IBM by o dwa kroki przed swoimi odbiorcami, jeli chodzi o podejcie do zastosowa produktw firmy, i mg atakowa przyczyny problemw, podczas gdy klienci cigle byli zajci symptomami25. (...) Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe Typologi lateralnych i liniowych ruchw strategicznych opracowaem na podstawie szkoy zasobw i koncepcji przewagi konkurencyjnej opartej na gwnych kompetencjach firmy26. Punktem wyjcia jest zrozumienie, e przewag strategiczn mona budowa albo na jakiej konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w brany (tak jak sugerowa to Ohmae), albo te na wielu zasobach i umiejtnociach jednoczenie. Mwic inaczej przewaga strategiczna firmy moe mie charakter skoncentrowany lub rozproszony w caej organizacji. Przewag skoncentrowan atwiej osign ni rozproszon, a take atwiej j zrozumie i powieli konkurentom. Przewag rozproszon trudno zbudowa i trudno ni zarzdza, ale jest ona znacznie mniej przejrzysta dla konkurencji i dlatego trudna do skopiowania. Drugi fundamentalny wybr strategiczny to skierowanie ostrza strategii. Generalnie strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywc. W pierwszym przypadku strategi tak opracowano, aby uderzy w sabe strony konkurentw i wykorzysta siy firmy. Istot strategii jest frontalny atak konkurencji. W drugim przypadku strategi tak opracowano, aby odrni si od konkurencji i jednoczenie zmaksymalizowa satysfakcj odbiorcw, w peni zaspokajajc ich najskrytsze oczekiwania. Typowe strategie maj w sobie oba komponenty: ataku konkurencji i zaspokajania potrzeb odbiorcy. Wane jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodcym. Ze skrzyowania tych dwch wymiarw powstaje macierz, ktr tworz cztery strategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe i dwie lateralne (patrz rys. 13.4). Strategie liniowe, ktrych istota polega na lepszym wdroeniu tego, co ju na rynku istnieje, to strategia frontalnego ataku i strategia zdobywania rynku. Strategie literalne, ktrych istota polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czego inaczej ni wszyscy konkurenci, to strategia omijania konkurencji i strategia tworzenia nowego rynku. Strategia frontalnego ataku polega na jednoznacznym wykorzystaniu saboci konkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobw oraz umiejtnoci przeciwko konkurentom. Strategi t zastosowali japoscy producenci samochodw Toyota i Nissan, wprowadzajc w 1989 r. na rynek luksusowe limuzyny Lexus i Infinity i frontalnie atakujc w USA i Europie Zachodniej konkretne modele Mercedesa i BMW. Samochody japoskie zostay tak zaprojektowane, aby byy tasze i wyranie lepsze z punktu widzenia konsumentw od swoich niemieckich odpowiednikw. Efekt
Strona | 81

rynkowy by piorunujcy. (...) ... gwnie kosztem Mercedesa, BMW i Cadillaca. Z prawie trzyletnim opnieniem firmy te odpowiedziay, wprowadzajc nowe modele, obniajc ceny i poprawiajc jako. W kocu udao im si zatrzyma tryumfalny pochd nowej generacji luksusowych aut japoskich, w czym pomg im wydatnie wzrost wartoci jena. Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Strategia zdobywania rynku zapewnia firmie zysk z tytuu innowacji, ale stosunkowo atwo j powieli, gdy dokadnie wiadomo, na czym polega przewaga rynkowa danego produktu lub firmy. Trzeci typ strategii to omijanie konkurencji. Istota strategii polega na tym, aby zaatakowa konkurencj, ale w sposb delikatny, praktycznie niezauwaalny i jednoczenie na wielu frontach. Tak wanie omija przez lata swoj konkurencj Canon, wchodzc na rynki kserokopiarek z maym sprztem (gwnie dla sekretarek) przez kana dystrybucji wyposaenia biur. (...) Czwarty wreszcie typ strategii to tworzenie nowego rynku. Strategia ta jest przede wszystkim skierowana na zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Sposb osigania przewagi strategicznej na rynku polega na wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji wielu zasobw i umiejtnoci. Ze wzgldu na trudno powielania takiej kombinacji oznacza to faktycznie stworzenie nowego typu rynku lub nowej relacji firma-nabywca. W takiej strategii specjalizuje si znana angielska firma produkujca kosmetyki i szampony Body Shop. Mimo i dziaa ona w trudnej brany wyrobw kosmetycznych, nie prowadzi ona dziaalnoci marketingowej*, w tym promocyjnej, opakowania s standardowe, a produkty naturalne. Swoj przewag strategiczn firma zbudowaa na wspaniaej kombinacji elementw biznesu z ideaami spoecznej odpowiedzialnoci (walce o prawa Indian, o puszcz nad Amazonk, o przeycie dzikich zwierzt), wykorzystywaniu wycznie naturalnych skadnikw w produkcji, rozbudowanym systemie edukacji pracownikw i klientw27. [* ...firma dokonaa rewolucyjnego przeomu w dziedzinie marketingu w brany kosmetykw, tworzc nowy typ kosmetyku, nowy sposb jego sprzeday i kreujc nowe potrzeby nabywcw. Naturalne i wyprbowane przez wieki skadniki, proste opakowania, pena i wyczerpujca informacja zastpia typow dla marketingu w tej brany mistyk, wymylne opakowania i efektown reklam.: poz. 18 prezentowanej literatury, str. 203. Przyp. Anonimus]. Podobn logik strategii rozwoju opracoway w Polsce Gazeta Wyborcza oraz Centrum Zdrowia Dziecka - w obu przypadkach dziki swojej unikalnej definicji rynku oraz wielowymiarowej przewadze w systemie tworzenia i dostarczania wartoci uytkowej swoim odbiorcom. Przedstawiony sposb podejcia do strategii czy najlepsze elementy japoskiej i amerykaskiej koncepcji strategii. Firmy japoskie najczciej tworz rozproszon przewag strategiczn (dlatego nikt przez lata ich nie docenia) i rozpoczynaj od zaspokajania potrzeb odbiorcw, aby nastpnie frontalnie zaatakowa tradycyjnych liderw rynku. Firmy amerykaskie przechodz od najprostszego modelu strategii, tzn. skoncentrowanej przewagi strategicznej i atakowania konkurencji, do zaspokajania potrzeb nabywcw w miar, jak rynek staje si bardziej zoony, a rywalizacja zaostrza. Podsumowanie Kada z omwionych typologii oferuje inn kombinacj fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Mona je wykorzysta podwjnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentw oraz do wyboru nowej lub modyfikacji istniejcej strategii. Prawdziwa sztuka polega, oczywicie, na umiejtnym czeniu dyskutowanych wymiarw (kada strategia bdzie wielowymiarowa) i koncentracji na tych, ktre umoliwiaj budow trwaej przewagi strategicznej na rynku. Obok typologii pomocn metod stanowi analizy portfelowe omawiane w nastpnym rozdziale. Zasadnicza rnica midzy tymi
Strona | 82

metodami polega na tym, e dotychczas dyskutowane wybory s dokonywane na poziomie jednostki biznesu oferujcej jeden produkt lub grup podobnych produktw/usug. W przypadku metod portfelowych przenosimy si o jedno pitro wyej, dyskutujc wybory na poziomie korporacji skadajcej si z wielu jednostek biznesu.

Strona | 83

Metody portfelowe
Wprowadzenie Typologie strategii pozwalaj na analiz potencjalnych wyborw w kontekcie zachowa konsumentw oraz konkurentw. W ramach zarzdzania strategicznego, marketingu oraz innych dyscyplin opracowano wiele technik, ktre pozwalaj na zdyscyplinowan diagnostyk produktw i rynkw firmy, gwnie pod ktem wygranych i przegranych obszarw. Na szczegln uwag zasuguj analizy portfelowe. S one swoistym wspomaganiem analizy rodowiska, brany, grup strategicznych i strategicznych opcji firmy, tak jak w przypadku wspomagania kierownicy w pojazdach mechanicznych: nie zastpuje ono ruchu wykonywanego przez kierowc, a tylko go uatwia. Analizy portfelowe pomagaj w sposb systematyczny przeprowadzi diagnoz sytuacji jednostek firmy (produktw, dywizji) w otoczeniu, ale nie zastpuj procesu sformuowania zaoe i interpretacji wynikw, ktre kadorazowo musz by przeprowadzone w sposb jakociowy przez menedera. Metody analizy portfelowej firmy s typowymi narzdziami konsultantw ds. organizacyjnych. Pozwalaj one na prost i skuteczn ocen konkurencyjnoci poszczeglnych produktw/usug. Punktem wyjcia analizy jest zaoenie, e firm moemy potraktowa jako zbir jednostek biznesu lub produktw na rnych rynkach. Oceniamy atrakcyjno tych produktw, ich konkurencyjno, moliwoci wzrostu sprzeday i Zdolno do generowania zyskw. Dla kadego produktu/rynku mona wic stworzy inn koncepcj dziaania i rozwoju Jednoczenie sytuacja produktw firmy jest oceniana pod ktem ich potrzeb inwestycyjnych, przyszych perspektyw oraz konkurencji. Dziki temu mona stworzy nie tylko ogln strategi, ale take jasno okreli mechanizm alokacji zasobw i kontroli skutecznoci dziaania. Spord wielu metod analizy portfelowej na omwienie zasuguj cztery opracowane przez synne firmy konsultingowe: Boston Consulting Group, GE i McKinsey CO, Arthur D. Little Inc. oraz Marakon Associates1. Macierz Boston Consulting Group Bodaj najsynniejsza metoda analizy produktw firmy, tzw. macierz BCG (bostoskiej grupy konsultingowej) opiera si na bajecznie prostym zaoeniu, e zdolnoci linii produktw do generowania zyskw dla firmy zaley od tempa wzrostu danego rynku oraz udziau danego produktu w rynku. W ten sposb powstay cztery obrazowe kategorie produktw: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy, przedstawione na rysunku 14.1. (...) Powizania pomidzy statusem produktw oraz proponowanymi koncepcjami dziaania obrazuje tablica 14.1. (...) Zasadnicz zalet analizy BCG jest jej sugestywno i prostota. Jest to jednak zwodnicze, gdy prawdziwie sensowne zastosowanie tej metody wymaga precyzyjnych definicji, dokadnego szacunku pozycji produktw/usug firmy i tempa wzrostu rynku oraz braku powiza midzy wielkoci sprzeday poszczeglnych produktw/usug a ich rynkami. Definicje rynku i produktu wcale nie s oczywiste. (...) Podobne problemy mog wystpi przy prbach analizy zalenoci w macierzy i jeli nie umiemy jednego i drugiego precyzyjnie oszacowa... (...) Analiza typu BCG jest szczeglnie wygodna wtedy, gdy firma ma stosunkowo niewiele dobrze okrelonych produktw i musi podj trudne wybory dotyczce swego profilu i konkurencyjnoci na konwencjonalnych rynkach, aby utrzyma dodatni poziom przepyww finansowych. Jeli bowiem przyjrzymy si uwanie analizie BCG, to zauwaymy, e skonstruowano j rwnie jako narzdzie
Strona | 84

Rozdzia 14

analizy finansowej. O tempa wzrostu rynku jest aproksymacj wpyww finansowych im szybciej ronie rynek, tym szybciej rosn sprzeda, niezbdne inwestycje kapitaowe i promocyjne i tym szybciej bdzie nastpowa wypyw pienidza. O udziau w rynku jest przyblieniem wpyww: im wikszy jest udzia firmy w rynku, tym w przecitnych warunkach wiksze i stabilniejsze s przypywy pienidza. Wanie dlatego produkt typu dojna krowa jest tak wany... (...) Macierz BCG doczekaa si wielu mutacji i rozszerze. Na przykad Drucker zaproponowa nastpujc barwn i rozbudowan klasyfikacj podstawowych typw wyrobw3: (...) W poowie lat osiemdziesitych Boston Consulting Group zaproponowaa now macierz diagnostyczno-projektow, opart na koncepcji przewagi strategicznej4. Macierz ma dwa wymiary. Pierwszy to liczba moliwych sposobw konkurowania. Ocena stanu firmy i brany ma charakter jakociowy i powinna doprowadzi do jednej z dwch konkluzji: albo specyfika brany sprzyja zrnicowanym metodom konkurowania i mona zbudowa unikaln pozycj w ramach danej brany, albo te moliwoci budowy strategicznej przewagi jest niewiele. Drugi wymiar macierzy to ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej firmy. Ocena ma rwnie charakter jakociowy; zaley od sytuacji firmy na tle innych oraz wysokoci barier wejcia na rynek. Skrzyowanie tych dwch wymiarw: moliwoci konkurowania oraz wielkoci (zakresu) przewagi strategicznej nad konkurentami, sugeruje, zdaniem konsultantw BCG, kierunek optymalnej strategii firmy (patrz rysunek 14.2). (...) 1. Skala dziaania: naley dy do dominacji w zakresie niskich kosztw i/lub wielkoci sprzeday. Podstawowym instrumentem jest tradycyjna ekonomia skali i zakresu dziaania. 2. Specjalizacja: albo naley dy do opanowania segmentu rynku (nisza rynkowa), albo do dyferencjacji (unikalnoci) w odbiorze produktu na szerokim rynku. 3. Segmentacja, zrnicowanie: wiele sposobw konkurowania; trzeba zbudowa strategi, opierajc si na unikalnych silnych stronach firmy i umiejtnociach jej kadry. 4. Pat strategiczny: strategia ukierunkowana na przetrwanie, obnienie kosztw, maksymalizacj produktywnoci. Nie s mi znane praktyczne zastosowania tej macierzy, std trudno ocenia jej uyteczno. Wydaje si, e nie bdzie ona tak popularna, jak poprzednia macierz BCG, ale jako narzdzie diagnostyczne (jedno z wielu) bez wtpienia dostarczy ono firmie informacji odnonie do jej pozycji na rynku i w ramach brany. Macierz General Electric W macierzy opracowanej we wsppracy General Eletric (GE) i firmy konsultingowej McKinsey and Co. przedmiotem analizy jest strategiczna jednostka biznesu (SJB) o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach, dla ktrej mona ustali jasne cele. Metoda opiera si na zaoeniu, e dwa czynniki musz by w sposb systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowie strategii. Pierwszy z nich to atrakcyjno otoczenia (brany), w jakim dziaa SJB. Drugi czynnik to sia samej SJB, a wic jej zdolno do osigania konkurencyjnej przewagi w danej brany. Analizujc te dwa elementy jednoczenie, mona dokona perspektywicznej diagnozy sytuacji i podj decyzje rozwojowe, tak jak to przedstawia rysunek 14.3. (...) Macierz GE bya bodaj pierwsz metod analizy, ktra cile ze sob czya analiz otoczenia (potencjalnych szans, zagroe, trendw) z analiz si i saboci firmy w ramach danej brany. Jest wic niejako oczywiste, e porednio umoliwia ocen konkurentw, poniewa silne i sabe strony firmy zawsze s pochodn jej porwnania z liderami brany. Macierz t mona wykorzystywa w rny sposb. Najpopularniejszym zastosowaniem jest analiza strategicznej opacalnoci inwestowania w
Strona | 85

okrelon SJB. Stosunkowo atwo, w sposb jakociowy i uproszczony, przeprowadzi tak analiz na uytek dowolnej firmy. Punktem wyjcia analizy jest pytanie o atrakcyjno brany. Idealnym narzdziem moe by tu model piciu si Portera. Jedynym problemem jest sprowadzenie oszacowania atrakcyjnoci do punktowej oceny... (...) Jeeli nie chcemy uywa modelu Portera, moemy drog dyskusji wybra kilka zmiennych, ktre uznamy za kluczowe (np. wielko rynku, tempo jego wzrostu i poziom konkurencji), oceni ich stan na podstawie dostpnych danych i obliczy zbiorcz ocen atrakcyjnoci brany. Ocena siy SJB przebiega podobnie jak ocena przewagi konkurencyjnej firmy np. przy uyciu modelu SWOT. Dobieramy te zmienne, ktre decyduj w naszej ocenie o sile jednostki, np. udzia w rynku, reputacja, zyskowno, technologia itp. Nastpnie oceniamy ich stan w porwnaniu z gwnymi konkurentami i staramy si sprawdzi, czy SJB znajduje si w stanie rwnowagi z gwnymi z gwnymi konkurentami, ma przewag, czy jej pozycja jest saba. Analiza GE sugeruje trzy oglne kierunki w budowaniu strategii rynkowo-produktowych*. Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego rynku, na ktrym SJB ma ju mocn pozycj. Drugi to powolne lub szybkie wycofywanie si (z wyniesieniem maksymalnych korzyci) z nieatrakcyjnego rynku, na ktrym SJB ma sab pozycj. Trzeci kierunek to selektywny wzrost, koncentracja na wybranych produktach i segmentach, ograniczone inwestycje. Dotyczy to nieklarownych sytuacji, gdy SIB jest silna, ale rynek nieobiecujcy, bd rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma sab pozycj. --------* S to tylko ---------Niektre firmy prbuj zbudowa swoje wasne mutacje tej niezmiernie popularnej macierzy. Jednym z ciekawszych przypadkw jest prosta kategoryzacja stosowana przez wielki koncern amerykaski Quaker Oats... Quaker Oats produkuje wyroby ywnociowe: patki niadaniowe, ciastka, syropy, kaw, napoje chodzce, no i synny napj Gatorade. Stosowana przez koncern mutacja macierzy GE proponuje pi strategii. Pierwsza to agresywny wzrost (dotyczy to Gatorade i ciasteczek ryowych). Druga to obrona rynku, typowa strategia defensywna budowania barier wejcia i podtrzymywania lojalnoci klientw (dotyczy np. syropw). Trzecia strategia to selektywny wzrost poprzez koncentracj na niszach rynkowych (np. patki niadaniowe). Czwarta kategoria strategii to obszary rozwojowe (dotyczy np. nalenikw produkowanych dla sieci barw McDonalds lub mroonych buek). Jest to obszar atrakcyjnego rynku, na ktrym firma dopiero raczkuje i podstawowym problemem jest fakt, e wymagane s due (i ryzykowne) inwestycje. Czasami jednak firma nie ma wyboru, np. jeli okrelonego ruchu wymaga od niej potny odbiorca wielu innych produktw: McDonalds. Pita kategoria to typowa rezygnacja lub restrukturyzacja z powodu malejcej atrakcyjnoci rynku (dotyczy np. kawy i sokw). Macierz Arthura D. Littlea Macierz Arthura D. Littlea jest rozwiniciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjnoci otoczenia brany jest w niej pod uwag cykl ycia brany (sektora) jako kluczowa zmienna (patrz rysunek 14.5). Racjonalno tej idei wynika z faktu, e faza cyklu ycia brany jest istotna dla kluczowych czynnikw sukcesu firmy, wymogw inwestycyjnych w celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, oglnej zyskownoci oraz przepyww finansowych. Upraszczajc, mona przedstawi logik brany w skrajnych momentach cyklu ycia.

wskazania. Odpowiedzi na pytanie, w jaki konkretny sposb realizowa te dyrektywy, mona szuka, wykorzystuj omwione w poprzednim rozdziale typologie strategiczne.

Strona | 86

Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy portfelowej cztery gwne kierunki dziaania: naturalny rozwj, selektywny rozwj, restrukturyzacj i rezygnacj. Naturalny rozwj, inwestowanie i poszukiwanie ma sens wtedy, gdy albo brana jest atrakcyjna (fazy wczesna i pniejsza) i/lub SJB ma wyran przewag rynkow. Rozwj selektywny oznacza szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest saba lub brana si starzeje. Restrukturyzacja jest prb ratowania sytuacji sabej firmy przez zmniejszanie liczby produktw, nowych produktw, redukcj kosztw. Wreszcie, rezygnacja jest zwizana z niemonoci poprawy bardzo sabej pozycji firmy, bez wzgldu na faz cyklu ycia brany. Drugi aspekt, ktry wyrnia t macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W oryginalnej wersji bardzo starannie wyrniono zmienne, na podstawie ktrych naley oceni faz cyklu ycia brany, podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Nastpnie opisano okoo 24 programw dziaania i przyczono je do gwnych kierunkw dziaania. Powstay z tego swoiste recepty, np. jeli firma buduje nisz rynkow, to powinna: (a) integrowa si wstecz i do przodu, (b) rozwija i penetrowa ograniczony rynek, (c) zracjonalizowa swoje linie produktw. Macierz Marakon Associates Macierz opacalnoci biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzdziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej6.Niemniej jednak warto j przedstawi, poniewa pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje co rozwoju, utrzymywania danej dziaalnoci firmy lub rezygnacji z niej (moe to by linia produkcyjna, cz firmy lub po prostu caa firma, np. spka, w ktrej mamy udziay). Zacznijmy wic od wyjanienia kilku podstawowych poj. 1 2 3 ROE(return on equity), czyli stopa zwrotu z tytuu zainwestowanego kapitau, to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitau woonego przez nas w dan dziaalno gospodarcz. Ke (cost of equity capital) jest to koszt kapitau i, najprociej mwic, wyraa podan przez nas stop zwrotu z tytuu zainwestowanego kapitau. Obliczenia Ke w warunkach rynkowych dokonuje si wedug wzoru: Ke = BSZ + R gdzie BSZ to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa zwrotu, ktr mona uzyska przy zainwestowaniu w obligacje rzdowe; PR to premia za ryzyko (risk premium), zazwyczaj przecitna stopa zwrotu, ktr mona uzyska przy inwestycjach giedowych. GR (growth rate) to tempo wzrostu rynku Podstawowa wersja macierzy opacalnoci ukazuje zaleno midzy ROE a tempem wzrostu rynku oraz uwzgldnia dwa istotne ograniczenia. Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROE dzieli dziaalno gospodarcz na dwa typy. Typ pierwszy to dziaalno, w ktrej ROE jest wiksze od Ke, czyli zysk z zainwestowanego kapitau jest wikszy ni koszt kapitau (czyli uzyskujemy realne, a nie typowo ksigowe zyski). Typ drugi to sytuacja odwrotna, tzn. taka, gdy kapita kosztuje nas wicej ni przynosi zyskw. Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, ktrych udzia w rynku ronie szybciej ni tempo wzrostu rynku (czyli zyskuj coraz wikszy udzia w rynku), oraz te, ktre relatywnie trac udzia w rynku. Poprowadzona w macierzy przektna pozwala rozrni dodatkowo ten typ dziaalnoci, ktry generuje pienidze (cash generators), od tego, ktry przede wszystkim absorbuje pienidze. Przyjrzyjmy si wic uwanie takiej modelowej macierzy na rysunku 14.6. (...)
Strona | 87

Macierz ta w najbardziej kompleksowy sposb ilustruje zalenoci midzy przepywem gotwki, udziaem w rynku oraz dochodowoci produktw. Mona na tej podstawie prowadzi symulacj efektw agresywnego zwikszania udziau w rynku (np. drena zasobw firmy i ujemny przepyw pienidza), a take agresywnego zwikszania przepyww pieninych lub efektw zmieniajcych si kosztw kapitau. Staranna diagnoza powinna doprowadzi do eliminacji wyrobw nierentownych, chyba e mamy do czynienia z sytuacj szczegln. Mona sobie pozwoli na utrzymywanie nierentownych wyrobw w sposb wiadomy, jeli: inwestujemy w przyszy rozwj wyrobu... (...) koszty... rezygnacji z wyrobu s wysze ni koszty jego utrzymania; wyrb jest elementem systemu... i zapewnia wysok rentowno w innych obszarach.
Na marginesie: Powanym problemem jest, gdy firma nie ma prawdziwego rozpoznania rentownoci poszczeglnych wyrobw/asortymentw. Temat, na moich stronach, podnoszony bardzo czsto. Menederowie jako atwiej to dostrzegaj/rozumiej, natomiast zmieni przyzwyczajenia oficjalnej rachunkowoci kosztw/wynikw, to...! Anonimus

Podsumowanie Wszystkie metody portfelowe maj pewne wsplne elementy. Po pierwsze, dekomponuj one ca firm na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziay, wizki produktw lub produkty) oraz w sposb prosty i jednoznaczny (graficznie) obrazuj obecn konkurencyjn pozycj tych jednostek w otoczeniu. Moemy take budowa dynamiczny obraz portfela produktw, opracowujc kilka macierzy odzwierciedlajcych pozycje w przeszoci, obecnie i w przyszoci. Po drugie, klasyczne macierze maj dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia, ktry typowa firma moe kontrolowa w niewielkim stopniu, a drugi pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na ktr firma moe aktywnie wpywa. Po trzecie, ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji brany uatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczcych ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, Arthura D. Littlea, Marakon Associates, sugeruj pewne naturalne kierunki dziaania, zwaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami dziaania zwizane s decyzje inwestycyjne i dlatego czsto macierze byy wykorzystywane do alokacji zasobw. Modele portfelowe maj jednak swoje wady i stosunkowo atwo je krytykowa podobnie jak typologie strategiczne. Zauroczenie nimi w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych spowodowao, i czsto analizy strategiczne stay si uproszczonym i mechanistycznym wypenianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie upraszczaa rzeczywisto konkurencyjn. Dodatkowo macierze byy najczciej stosowane w sposb statyczny do zobrazowania sytuacji tu i teraz, cho podejmowane decyzje miay charakter dugofalowy i dotyczyy gwnie przyszoci. Dosowne stosowanie macierzy czynio take strategi firmy czyteln i przewidywaln dla konkurentw. Oczywicie, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych maj sens. Trzeba jednak pamita, e macierze upraszczaj obraz rzeczywistoci. Podobnie jak w przypadku instrumentw muzycznych ich efektywno zaley rwnie w duym stopniu od mistrzostwa osb, ktre si nimi posuguj. Mdrze wykorzystywane macierze s niezbdnym wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynosz wtedy, gdy s stosowane cznie. Kada z osobna jest zgrubnym uproszczeniem rzeczywistoci, ale razem tworz wielowymiarowy obraz rynku, brany, firmy, zasobw
Strona | 88

(gwnie finansowych), pozwalajcy na ocen realizowanej strategii oraz wybr przyszych kierunkw dziaania. Warto pamita i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej macierze s tylko technikami, ktre pozwalaj na uporzdkowanie toku mylenia, ale go nie zastpi.

Strona | 89

CZ V

ARCHITEKTURA ORGANIZACJI
Wprowadzenie Misja firmy, jasne wybory produktw i rynkw, a take sposobu budowania przewagi konkurencyjnej musz by wspomagane waciw architektur caej organizacji. Jedna ze znanych mi polskich szk zarzdzania sformuowaa swoj misj jako lider nowoczesnego systemu ksztacenia menederw w domenie specjalistycznych, zaawansowanych kursw oraz programw typu Master of Business Administration. Byt firmy by krtki, bowiem jej architektura polegaa na zatrudnianiu na zlecenia polednich wykadowcw, ktrzy wykadali te same przedmioty pod rnymi nazwami w byle jakich warunkach. Firma realizowaa typow strategi uderz i znikaj, a jej misja bya tylko propagandow zason. Pewne kombinacje misji, domeny i modelu dziaania firmy s klasycznie niespjne. Na przykad szybkie tempo tworzenia i wdraania innowacji oraz dziaanie na chaotycznym, konkurencyjnym rynku nie mog by skuteczne przy scentralizowanych strukturach, zintegrowanych procesach produkcyjnych i sabo umotywowanych uczestnikach. Z kolei denie do minimalizacji kosztw oraz dziaanie na ustabilizowanym, oligopolistycznym rynku nie bd spjne ze zdecentralizowan struktur oraz kultur organizacji promujc indywidualizm i inicjatyw. W pierwszym rozdziale przy wprowadzaniu koncepcji trzech podstawowych wyborw strategicznych stwierdziem, e jednym z nich jest architektura firmy: model funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania produktw/usug na wybrane rynki1. Uywam pojcia architektura organizacji nie bez powodu. Ot dobrzy (!) architekci s unikalnymi profesjonalistami, ktrzy myl najpierw w kategoriach caoci, a dopiero potem elementw. Dobry architekt rozpoczyna od projektu przestrzeni, z ktrego wynika projekt domu i otoczenia. Bardzo dobry architekt dodatkowo myli nie tylko w kategoriach estetyki i funkcjonalnoci projektu, ale rwnie technologii wykonania i kosztw realizacji. Dopiero po wstpnym projekcie przestrzeni, bezporedniego otoczenia i bryy domu przychodzi pora na mylenie o konkretnych pokojach i szlakach komunikacyjnych. Podobnie jest z myleniem o architekturze organizacji. Najpierw naley pomyle globalnie o otoczeniu, w ktrym firma bdzie dziaa , o funkcji, jak bdzie peni (misja, domena i przewaga), i o podanym modelu firmy, ktry umoliwi jej sprawne dziaanie w rodowisku. Dopiero potem mona szczegowo zaprojektowa, w sposb powizany ze sob, konkretne trzy konfiguracje, ktre maj w ramach budowy tego modelu najbardziej istotne znaczenie: techniczno-ekonomiczn, spoeczn i organizacyjn. W ramach kadej z tych konfiguracji trzeba podj pewne kluczowe decyzje, ktre przesdz o tym, czy architektura organizacji bdzie spjna z misj i domen i umoliwi efektywn realizacj strategii, czy te bdzie niespjna i zablokuje wdroenie strategii*. ------------* Ju po napisaniu tej czci zwrcono mi uwag, e jest on podobny do modelu organizacji w ujciu Trista i Emerego, ktrzy definiowali
organizacj przez pryzmat czterech elementw: celw, struktury, ludzi i technologii. Por. omwienie tego modelu w: Wspczesne teorie organizacji, praca zbiorowa pod redakcj A.K. Komiskiego, PWN, Warszawa 1983

--------------Krtkiego wyjanienia wymaga sformuowanie konfiguracja techniczno-ekonomiczna. Mona oczywicie, analizowa je odrbnie, ale moim zdaniem traktowanie ich czne ma sens. Wybory w ramach konfiguracji technicznej, takie jak sposb prowadzenia bada, technologia produkcji, decyzje rb to sam lub kupuj na zewntrz itp. maj fundamentalne, a czsto niedoceniane znaczenie dla kosztw funkcjonowania organizacji. Konfiguracja techniczna i ekonomiczna s ze sob powizane; przez lata ekonomika przedsibiorstwa bya wrcz pochodn konfiguracji technicznej. Klasycznie zintegrowane przedsibiorstwo funkcjonowao przy bardzo wysokich kosztach staych, tak jak to byo w przypadku hut, przedsibiorstw przemysu maszynowego, bankw. W miar modyfikacji i uelastyczniania konfiguracji technicznej, z jednej strony, oraz zaostrzajcej si konkurencji, z drugiej, obserwujemy dwa nowe trendy. Po pierwsze, firmy zwracaj wiksz uwag na
Strona | 90

miejsca powstawania kosztw i techniki ich redukcji. Po drugie, coraz wicej rodzajw kosztw traktuje si jako zmienne, poniewa firmy elastyczniej podchodz do swojej technologii funkcjonowania. (Na marginesie: jeszcze w latach 2000-2001 wiele firm w Polsce, nie wiem jaki to stanowi procent, nie dawao
si nakoni do rozrniania kosztw zmiennych od staych. Owszem, poszczeglni pracownicy/kierownictwa rozumieli..., ale sia przyzwyczaje/bezwadu itp. bya nadal dua. Byy due szanse, dziki komputeryzacji..., na sensowne rozwizania ju na pocztku lat 90. ubiegego wieku, ale, w pewnym sensie, zawinia konkurencja wrd wdroeniowcw informatycznych systemw rachunkowoci: po prostu, firmy chciay, eby na komputerach maksymalnie byo po staremu; kto usiowa przekonywa do nowego, zazwyczaj przegrywa, albo, eby nie przegra, dostosowywa si do ycze. Na bezwad organizacyjny bardzo duy wpyw miao to, e kierownictwa odegnyway si zazwyczaj od znajomoci informatyki, a informatycy w bardzo znacznej mierze robili to samo w odniesieniu do nieinformatyki. Chyba dopiero okoo poowy lat 90. ubiegego wieku takie oglne nastawienia zaczy si w Polsce wyranie zmienia, gdzieniegdzie jednak przetrway nieco duej. Bliej na ten temat poz. 22 prezentowanej literatury. Anonimus).

Przypatrzmy si przez chwil typowej firmie konsultingowej i do niedawna dominujcej konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Dochody firmy konsultingowej zale od kontraktw, ktre z kolei s pochodn reputacji i sprawnoci dziaania firmy. Dwa podstawowe rodzaje kosztw to koszty czynszu i urzdzenia biura oraz pac. Tradycyjnie oba te rodzaje kosztw byy wysokie i stae ze wzgldu na prestiow lokalizacj biur i wysokie pace konsultantw. Nic wic dziwnego, e przez lata uwaga firm koncentrowaa si na windowaniu cen, budowaniu kompleksowych i wielofazowych kontraktw, ktre wizay cilej i na dugo danego klienta z firm, oraz na staym poszukiwaniu nowych klientw. W warunkach rosncej konkurencji o kontrakty, w latach dziewidziesitych, firmy w kocu zajy si take swoimi kosztami. Co mona zrobi w typowej firmie konsultingowej, aby zmniejszy lub uelastyczni koszty stae? Pierwszy oczywisty ruch to zmniejszenie kosztw czynszu. Nie ma adnego powodu, dla ktrego kady konsultant powinien mie biuro. (...) Idc za ciosem, mona zapyta, ile pokoi potrzeba dla 25 konsultantw (...) A moe pozostawi tylko szcztkowe biuro, miejsce spotka z klientami, oraz 2-3 pokoje dla spotka zespow? Kade takie zmniejszenie powierzchni i zmiana lokalizacji na mniej prestiow oznacza ogromne oszczdnoci. Drugi oczywisty ruch to stworzenie zmiennoci kosztw pac i powizanie ich z produktywnoci. Najprostszym sposobem jest minimalizacja pacy podstawowej i przejcie na prowizyjny system pac. Taki system wymusza sprzedaowe nastawienie konsultantw i przenosi problem konkurencyjnej walki o klienta z poziomu firmy jako caoci na barki kadego indywidualnego konsultanta. Wprowadzenie tych zmian radykalnie zmodyfikuje koszty i czciowo technologi dziaania konsultantw. Spadnie udzia kosztw staych, a wzronie zmiennych. Zwikszy si troska konsultantw o koszty i ich skonno do kontroli kosztw, przynajmniej tych zwizanych z wasnymi kontraktami. Zmieni si technologia realizacji kontraktw konsultanci bd si sami dobierali pod ktem kompetencji niezbdnych do realizacji danego kontraktu, produktywnoci i sprawnoci pracy w zespole. Prawdopodobnie zwikszy si wewntrzna konkurencja w firmie, a stosunki midzyludzkie stan si mniej familijne, a bardziej rynkowe. Reasumujc, kada strategia musi mie wymiar decyzji finansowych i technicznych, a najlepsze efekty uzyskuje si wtedy, gdy traktuje si je jako pewien system. Parafrazujc znane powiedzenie Clausewitza o wojnie, mona stwierdzi, e technologia jest spraw zbyt kosztown, aby pozostawi decyzj o jej wprowadzeniu inynierom, a koszty spraw zbyt powan, aby mogli o nich decydowa wycznie finansici. * (* Moim zdaniem, ta parafraza niezwykle trafnie oddaje istot rzeczy. O tym, e trzeba poszerza horyzont
swojej wiedzy w kierunku interdyscyplinarnym i kompleksowym, co bardziej wiatych menederw nie trzeba ju przekonywa. Szkoda, e nadal budzi wtpliwoci problem konkretyzacji zagadnie, pozostawiany wci - z braku czasu - niszym i mniej wszechstronnie znajcym zagadnienia firmy szczeblom organizacji, albo wskim specjalistom. To si mci. Najbardziej spektakularny i wreszcie ju troch zauwaony przykad, to pozostawienie kierunkw rozwoju i wdraania informatyki informatykom. Innym, mniej znanym przykadem,
Strona | 91

jest zabawa w mierniki finansowe, uprawiana z upodobaniem szczeglnie przez tych, ktrzy nie chc zna szczegw gospodarki. Dobrze, e ju nawet cz finansistw-ksigowych, to zrozumiaa. Szkoda, e tak pno i tak niewielu. Z.U.).

Strona | 92

Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
Dominujce konfiguracje Kada firma buduje okrelon konfiguracj techniczno-ekonomiczn, szukajc odpowiedzi na wiele istotnych pyta odnonie do poszczeglnych faz dziaalnoci i kosztw. Pytania te dotycz spraw, ktre rzutuj nie tylko na relacje kosztowe i techniczne, ale bd tworzyy kontekst dla pozostaych wyrobw. Konfiguracj techniczno-ekonomiczn mona analizowa jako sekwencj dziaa, prowadzc do powstania wyboru: Badania i rozwj. Czy w ogle prowadzi prace badawcze? Podstawowe, stosowane czy czysto usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez zlecenia na zewntrz? Jak ocenia ich efektywno? Zakupy. Jak wsppracowa z dostawcami? Krtkookresowe czy dugoterminowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najwaniejsza) czy bliska wsppraca, partnerstwo (licz si jako, cena, dugookresowe warunki wsppracy)? Produkcja. Kapitaochonny system produkcji? Elastyczny system z wikszym udziaem siy roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co produkowa w ramach firmy, a co kupowa na zewntrz? Jak prowadzi rachunek kosztw i jakich konwencji podziau kosztw uywa? Sprzeda. Rozbudowany dzia sprzeday, wasna sie sprzedawcw, wasna dystrybucja czy oparcie si na zewntrznej dystrybucji i sprzeday? Wspieranie sprzeday promocj i merchandisingiem? Fascynujce jest to, e przez wiele lat konfiguracja techniczno-ekonomiczna organizacji bya traktowana jako co danego z gry i niezalenego od strategii. W obszarze wsppracy z dostawcami dominowaa koncepcja stosunkw rynkowych, ktra polegaa na systematycznym negocjowaniu cen w poszukiwaniu oszczdnoci i zmianie dostawcw z chwil pojawienia si taszych. Systemy produkcyjne byy zintegrowane, niemal autarkiczne, poniewa wiele firm prowadzio polityk minimalizacji powiza kooperacyjnych, ktre zawsze wymagay dodatkowej kontroli jakoci i pewnoci dostaw. Ze wzgldu na to, e bardzo trudno byo obliczy koszty utraconych moliwoci i zdarze (np. opniona dostawa), inynierska wygoda przewaaa nad rachunkiem ekonomicznym architektura techniczna zdominowaa ekonomiczn. Nowe uruchomienia produktw bd modyfikacje istniejcych byy wspomagane badaniami prowadzonymi we wasnych laboratoriach. Wreszcie rozbudowana armia kontrolowanych przez firm sprzedawcw dostarczaa wyroby do odbiorcw. Sukces tej konfiguracji wiza si przede wszystkim z ekonomi skali dziaania, specyfik technologii (np. w przemysach: chemicznym, wydobywczym, cikim i maszynowym), ograniczonym znaczeniem kosztw oraz brakiem realnych alternatyw. Rynek na og nie by dostatecznie wyspecjalizowany i wyrafinowany, aby dostarczy czstkowych usug (np. badawczo-rozwojowych lub produkcyjnych) w sposb rwnie efektywny, jak zrobiyby to wasne suby firmy. Naley jednak podkreli, e taka zintegrowana konfiguracja bya gwnie wynikiem strategicznych wyborw, ktre stworzyy pewien wzorzec na rynku, a nie nieuchronnym przeznaczeniem. Zawsze istniay firmy-dewianci, ktre tworzyy innowacje i tym samym udowadniay, e przyjty kanon organizacyjno-techniczny nie jest jedyny; dobrze to ilustruje ewolucja w przemysach cikim i maszynowym. Na rynkach polskiego, radzieckiego i amerykaskiego przemysu hutniczego dominujca w latach szedziesitych konfiguracja bya oczywista. Typowa huta bya wielkim, zintegrowanym przedsibiorstwem. (...) Rachunek kosztw by pochodn technologii, a gwnym problemem byo rozrzucanie gigantycznych kosztw oglnozakadowych na wydziay za pomoc odpowiednich kluczy kalkulacyjnych. Japoczycy, szukajc drg obniki kosztw, udoskonalili t konfiguracj na kilka sposobw. Po
Strona | 93

Rozdzia 15.

pierwsze, zminimalizowali koszty wsadu, wykorzystujc malejce koszty frachtu morskiego i kupujc na wielk skal tani rud w Australii i wgiel w Brazylii. Po drugie, zwikszyli skal wielkich piecw, co obniyo (relatywnie) koszty stae. Po trzecie, wprowadzili proces cigego walcowania, ktry wyeliminowa najbardziej energochonn i przez to kosztown faz przetapiania surwki w piecach hutniczych i tworzenia ksw w zgniataczu. W ten sposb czas cyklu produkcyjnego i koszty ulegy redukcji, a stal japoska staa si tasza ni amerykaska lub europejska. Prawdziw rewolucj w sensie konfiguracji techniczno-ekonomicznej stay si jednak amerykaskie minihuty, ktre skrciy cay cykl produkcyjny i skoncentroway si na wybranych asortymentach wyrobw stalowych... (...) Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ZM Ursus w latach osiemdziesitych stanowia typowy przykad konfiguracji w zintegrowanym przedsibiorstwie przemysu maszynowego. (...) Taka zintegrowana i ogromnie kosztowna konfiguracja bya typowa zarwno dla firm w krajach socjalistycznych, jak i dla duych koncernw w gospodarce rynkowej, np. dla General Motors lub Forda, ktrych strategie miay defensywny, obronny charakter. W latach osiemdziesitych i dziewidziesitych konfiguracja ta powoli zmieniaa si na caym wiecie, przy czym co ciekawe zmiany poszy w rnych kierunkach. Ursus mia generalne kopoty z restrukturyzacj w zwizku z niemonoci uoenia stosunkw ze zwizkami zawodowymi. Podany kierunek restrukturyzacji jest dosy oczywisty: rozbicie firmy na mniejsze strukturalne czci, dramatyczne zmniejszenie autarkii firmy, rozbudowa dziau sprzeday i obsugi klienta, doprowadzenie rachunku kosztw do miejsc powstawania i policzenie kosztw kadego typoszeregu traktorw, poprawa jakoci. W przypadku ewolucji General Motors coraz wicej operacji byo zlecanych na zewntrz firmy, zintegrowane systemy produkcji zostay maksymalnie zautomatyzowane, aby zmniejszy udzia siy roboczej, a stosunki z dostawcami stay si w kocu lat osiemdziesitych pod rzdami cara zaopatrzenia, Jose Lopcza, skrajnie rynkowe. GM zmienia swoich dostawcw jak rkawiczki i wydusza z nich moliwie najnisze ceny. Z kolei koncerny Ford i Chrysler id drog firm japoskich i zmniejszaj liczb dostawcw, wyduaj termin kontraktw i stabilizuj swoje stosunki z dostawcami. Na poziomie produkcji obie firmy prbuj zbudowa rozumn rwnowag midzy nowoczesn technologi a si robocz poprzez wykorzystanie zespow autonomicznych. Jednoczenie firmy te modyfikuj reguy gry w ramach swojej konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Miejsce typowej sekwencji: badania i rozwj zaopatrzenie produkcja sprzeda, w ktrej kady dzia niezalenie liczy koszty, zajmuj zespoy midzyfunkcjonalne. Kierunek przemian GM okaza si nieudany, zautomatyzowane fabryki stay si bowiem nieelastyczne wobec zmian we wzorcach popytu na rynkach samochodowych, a antagonistyczne stosunki z dostawcami zaowocoway w duszym okresie obnieniem jakoci dostaw i istotnymi kosztami poszukiwania nowych dostawcw. Adaptacja Forda i Chryslera staa si dominujcym wzorcem, poniewa czas opracowania nowych modeli uleg skrceniu, a cakowite koszty wytworzenia samochodu zmniejszeniu. Przykad ewolucji hut i fabryk samochodw ukazuje, e w przypadku decyzji o konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy strategiczne znaczenie maj odpowiedzi na trzy fundamentalne pytania: 1. Ktre elementy konfiguracji technicznej tworz warto z punktu widzenia strategicznego istotnych odbiorcw? 2. Co wykonywa w ramach firmy, a co kupi na rynku (make or buy)? 3. Jak zorganizowa sprawne wspdziaanie grup specjalistw w poszczeglnych fazach cyklu technicznego, aby skrci czas caoci cyklu i zmniejszy koszty?

Strona | 94

Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej Zadajc pierwsze pytanie, chcemy si dowiedzie, czy dana operacja tworzy istotn z punktu widzenia odbiorcy warto uytkow, i na tym koncentrujemy swoj uwag.
Wikszo faz cyklu technicznego jest niezbdna, ale nie tworzy adnej specjalnej wartoci z punktu widzenia klienta.

W wikszoci firm caa logistyka (zaopatrzenie, skadowanie, magazynowanie, transport) jest istotnym i kosztownym elementem cyklu technicznego, ale nie daje odbiorcy adnej specjalnej wartoci. (...) Mona stwierdzi, e w przypadku kadej firmy menederowie musz obserwowa zachowania i priorytety odbiorcw w swojej domenie strategicznej i stale zadawa sobie pytanie, ktre aktywnoci firmy s dla klientw najwaniejsze. Klasyczny dylemat make or buy (pytanie drugie) dotyczy tego, co wykona w firmie, a co zleci na zewntrz. (...) Trzecie fundamentalne pytanie dotyczy wspdziaania midzy poszczeglnymi fazami cyklu technicznego. (...) Sekwencyjne procedury dziaania, bdce pochodn hierarchicznych, funkcjonalnych struktur organizacyjnych oraz tradycji technicznych, miay dwie podstawowe wady. Po pierwsze, powodoway, e proces opracowywania nowych wyrobw by bardzo powolny. Po drugie, byy przyczyn systematycznych opnie i konfliktw na stykach funkcjonalnych sub, ktre optymalizoway proces ze swojego punktu widzenia, rzadko biorc pod uwag interes caej firmy oraz potrzeby, oczekiwania i interesy pozostaych dziaw funkcjonalnych. Dlatego nowoczesne trendy zmieniaj radykalnie konfiguracj techniczn firmy, kadc nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespow midzyfunkcjonalnych. Najwaniejszym celem midzyfunkcjonalnych jest skracanie czasu potrzebnego na wprowadzenie udoskonale nowych produktw5. (...) Drugim podstawowym celem powoywania zespow jest likwidacja typowych barier midzyfunkcjonalnych lub budowanie mostw nad nimi, poprawa wymiany informacji, tworzenie klimatu kooperacji, ktry jest obcy w typowych strukturach funkcjonalnych. Zaopatrzenie kupuje tanie elementy, podczas gdy produkcja potrzebuje trwaych. Dystrybucja wysya wyroby w duych partiach, a marketing obiecuje szybkie dostawy (...) Generalnie ludzie, ktrzy pracuj w odmiennych subach funkcjonalnych, nie cierpi si nawzajem7. Firmy od lat prbuj sobie z tym problemem poradzi, gwnie za pomoc technik organizacyjnych: struktur macierzowych lub zadaniowych, koordynatorw, procedur wsppracy. Kade z tych rozwiza staje si jednak tylko protez, jeli konfiguracja techniczno-ekonomiczna zawa perspektyw uczestnikw i koncentruje ich uwag na wybranym fragmencie rzeczywistoci organizacyjnej. Najbardziej efektywnym sposobem na popraw tej sytuacji jest wbudowanie w technologie dziaania na stae midzyfunkcjonalnych zespow, ktre spinaj niczym agrafki funkcjonowanie caej organizacji8. Tak wanie zrobi Chrysler, kiedy na pocztku lat dziewidziesitych przygotowa w rekordowym czasie swj model Neon9. (...) Decyzje dotyczce konfiguracji techniczno-ekonomicznej przesdzaj o pierwszym i fundamentalnie wanym wymiarze wdroonej strategii, bowiem okrelaj, jak przebiega proces transformacji zasile w produkty/usugi w trakcie realizacji strategii. Strategiczna harmonia wymaga, aby dopasowa do niego spoeczny wymiar funkcjonowania firmy.

Strona | 95

Konfiguracja spoeczna
Pracownicy jako rdo problemw i rozwiza Kada organizacja jest systemem spoecznym, subkultur, ktrej normy, wartoci i wyuczone wzory zachowa mona w wikszym lub mniejszym stopniu ksztatowa. Mwic prociej, pracownicy s podstawowym i najbardziej niedocenionym zasobem kadej firmy. S czstk wszystkich jej problemw i rozwiza, poniewa wikszo problemw, z ktrymi firma musi si boryka, tworz jej pracownicy. Podobnie - wikszo rozwiza w firmie tworz i wdraaj jej pracownicy. Sposb, w jaki pracownicy si zachowuj i dziaaj, reguluje model spoeczny firmy i dlatego w duym stopniu decyduje on o sukcesie, klsce lub - co najbardziej rozpowszechnione - o przecitnoci firmy. Konfiguracj spoeczn mona przedstawi w konwencji wyborw polityki personalnej, opierajc si na nastpujcych pytaniach: Jaki jest typ relacji midzy uczestnikami a organizacj? Czy dominuj wzajemne, dugoterminowe zobowizania? Czy pracownicy maj poczucie wsplnoty interesw? Czy pielgnuje si poczucie wsplnoty tradycji, historii, tosamoci? Jaki jest dominujcy typ relacji midzy uczestnikami? Czy firma jest jak jedna wielka rodzina? Czy dominuje duma z poczucia przynalenoci? Czy poczucie wspzalenoci i identyfikacja z innymi s silne? Czy wystpuje presja na konformizm w zachowaniach? Jak wyglda proces zarzdzania personelem? Czy firma kadzie nacisk na proces socjalizacji? Czy przeoeni odgrywaj rol mentorw i stanowi wzorce do naladowania? Czy systemy pac s klarowne i sformalizowane? Co si liczy najbardziej efekty, sta pracy, umiejtnoci czy przynaleno do pewnej grupy? Jak bogata jest paleta kar i nagrd? W jaki sposb firma karze i nagradza? Zmiana konfiguracji spoecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. Wikszo przedsibiorcw nie umie i nie chce zarzdza podstawowym zasobem organizacyjnym, jakim s pracownicy. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura organizacyjna itp. koncentruj atwo uwag. Pracownicy natomiast s traktowani jako co danego, staego, co, czym nie da si sprawnie manipulowa, co, co najwyej mona kupi. A tych, ktrzy wyrastaj ponad przecitno, a zwaszcza ponad szefa, najlepiej natychmiast wytpi. Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i bdna polityka, ktrej osnow jest model spoeczny spopularyzowany pod nazw teoria X wiele lat temu przez psychologa organizacji McGregora1. Teoria X zakada, e: 1. ludzie s leniwi i nie lubi pracowa; 2. ludzi trzeba zmusza do pracy oraz kara i nagradza, aby wiedzieli, co maj robi; 3. ludzie nie s ambitni, nie lubi odpowiedzialnoci; potrzeba im poczucia bezpieczestwa a nie wyzwa. Te trzy lapidarne zaoenia kreuj prosty model spoeczny organizacji. Uczestnicy s leniwymi i mao kompetentnymi androidami. Wymagaj nadzoru i staego poganiania. Nie mona pozostawi im swobody eksperymentowania i nie naley oczekiwa od nich inicjatywy (poza kreatywnymi sposobami unikania pracy i wysiku). Zaproponowany przez siebie nowy model spoeczny McGregor nazwa teori Y. Tworz go gwnie nastpujce zaoenia: 1. wysiek i praca s czym rwnie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek;
Strona | 96

Rozdzia 16

2. ludzie s skonni zaakceptowa odpowiedzialno i szuka jej; 3. pracownicy s zdolni do regulacji swoich zachowa , stawiania celw i samokontroli ich osigania. Teoria Y proponuje znacznie bardziej skomplikowany model spoeczny. Postuluje wykorzystanie pracownikw w twrczy sposb i stworzenie im kontekstu dziaania, w ktrym bd mogli si uczy, doskonali, wykazywa inicjatyw. McGregor bardzo podkrela samosprawdzajcy si charakter tych teorii - pracownicy zachowuj si tak, jak kae im system zarzdzania. Dlatego, mimo i teoria X nie ma psychologicznego uzasadnienia, pracownicy w hierarchicznych i scentralizowanych firmach bd si zachowywali zgodnie z przewidywaniami tej teorii, tym samym wzmacniajc u menederw przekonanie o prawdziwoci jej zaoe. Jednym z najbardziej popularnych studiw przypadkw, wykorzystywanym do przedstawienia procesu przechodzenia od teorii X do teorii Y, jest historia ewolucji Johnsonville Sausage Co. z maej masarni w Wisconsin, USA, w duego producenta parwek i wdlin w caym kraju. Gwn rol w tym procesie odgrywaa zmiana modelu spoecznego firmy2. (...) Metamorfoza firmy Johnsonville Sausage Co. i jej sukces wychodz waciwie poza teori Y i staj si ilustracj tzw. teorii Z, opracowanej przez W. Ouchiego4. Teoria Z, ktrej podstaw stanowiy dowiadczenia japoskich korporacji, postulowaa, e firmy mog dziaa bardzo sprawnie, opierajc si na modelu spoecznym zbudowanym wok takich wartoci, jak zaufanie oraz poszanowanie subtelnoci i bliskoci relacji midzyludzkich w firmie. Sukcesy firm zarzdzanych na podstawie jednego z wariantw takiego podejcia (np. Johnsonville Sausage Co. czy Hewlett-Packard) stay si jednym ze sztandarowych argumentw na rzecz potrzeby nowej konfiguracji spoecznej w nowoczenie zarzdzanych firmach. Teoria Z zapocztkowaa lawin ksiek o japoskim modelu zarzdzania oraz eksplozj bada nad kultur organizacji i modelem spoecznym firmy, jego rol i znaczeniem dla produktywnego funkcjonowania: to zainteresowanie istnieje praktycznie do dzisiaj.5 Wyniki nie s jednoznaczne, bo tak naprawd nie mog by - nie ma jednego, najlepszego modelu spoecznego firmy. Ogromne znaczenie tych bada polega jednak na tym, e pokazay moliwe opcje konfiguracji spoecznych, zbaday ich efektywno i nade wszystko podkreliy na pozr banalny, ale czsto przeoczany szczeg, i skutecznie zarzdzana firma musi mie prost i spjn koncepcj zatrudniania, szkolenia, motywowania i oceny pracownikw6. Przestrze wyborw: od konfiguracji typu klan do konfiguracji typu rynek Analizujc moliwe opcje polityki personalnej i szukajc odpowiedzi na trzy pytania podane na pocztku dyskusji, najprociej popatrze na ekstremalne konfiguracje spoeczne w dwch polskich firmach (por. tablice 16.1 i 16.2)7.
Tablica 16.1

Konfiguracja spoeczna typu klan w biurze projektowym Relacje midzy uczestnikiem a organizacj: poczucie wsplnoty datujce si jeszcze z okresu przed prywatyzacj, wzajemne, dugotrwale zobowizania, poczucie wsplnej tradycji, historii, tosamoci z okresu sprzed prywatyzacji i po prywatyzacji, hierarchiczna struktura relacji. ---------------------------------------------------------------------------Relacje midzy uczestnikami: poczucie przynalenoci, wspzalenoci i identyfikacji z innymi,
Strona | 97

 rozlega sie zalenoci, presja spoeczna na konformistyczne zachowania. ---------------------------------------------------------------------------Proces zarzdzania personelem: dugi proces socjalizacji i adaptacji pracownikw przez istniejc kadr, przeoeni peni rol mentorw i stanowi wzorce, nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element istotny ale nie niezbdny.
Tablica 16.2

Konfiguracja spoeczna typu rynek w przedsibiorstwie produkcji aparatury medycznej Relacje midzy uczestnikiem a organizacj: stosunki regulowane jednoznacznym kontaktem, krtkoterminowe instrumentalne zobowizania. ---------------------------------------------------------------------------Relacje midzy uczestnikami: ograniczone interakcje i sie kolegw ograniczona do bezporednich wsppracownikw, jasno okrelone granice midzy komrkami organizacyjnymi a odpowiedzialnoci za poszczeglne fragmenty procesw produkcji i sprzeday, presja na indywidualn inicjatyw i osignicia. ---------------------------------------------------------------------------Proces zarzdzania personelem: mae znaczenie socjalizacji, firma jest tylko miejscem pracy, waciciel definiuje stanowiska pracy, silny nacisk na efektywne dziaanie (licz si wyniki).

Firma A jest biurem projektowym, ktre zapewnia projekty, kompletacj dostaw i nadzr inwestycyjny. Obowizuje w nim model hierarchii spoecznej, co oznacza, e szefowie definiuj i oceniaj efektywno pracy swoich podwadnych w poszczeglnych pracowniach projektowych. Efektywno jest definiowana zarwno z punktu widzenia ilociowego... jak i jakociowego... Zarzd oraz podlegli mu menederowie o najduszym stau pracy ustalaj oglne zasady oceny pracownikw, ale szczegowe kryteria s budowane indywidualnie. Oznacza to, e troch inne procedury oceny obowizuj np. w dziale projektowania w porwnaniu z dziaem realizacji inwestycji. Gwna grupa menederw zarzd i szczebel im podlegy bya wana w firmie A przed prywatyzacj i staa si jeszcze waniejsza i widoczniejsza po prywatyzacji. S to osoby o dugim stau pracy, ktre przeszy ca drog od stanowiska modszego projektanta lub pracownika realizacji inwestycji do stanowiska menederskiego i generalnego projektanta. Jako grupa zdecydowali si w latach dziewidziesitych na zaliczenie kompleksowego programu Master of Business Administration. Dziki temu ich kompetencje profesjonalne i menederskie s niekwestionowane. W trakcie prywatyzacji zapewnili sobie istotny pakiet akcji. Zakresy zada, obowizkw i odpowiedzialnoci podlegych im pracownikw s opisane bardzo oglnie. Szefowie rozszerzaj zakres prac zalenie od sytuacji, pomagaj swoim pracownikom, oceniaj ich potencja w sposb subtelny i nie do koca jawny. Odgrywaj rol mentorw i czsto w trakcie spotka indywidualnych lub zespoowych delikatnie rnicuj pracownikw na efektywnych i mniej sprawnych, sygnalizujc w ten sposb moliwoci promocji, podwyek, udziau w zysku. Jednoczenie jednak gwne premie i udziay w zysku przypadaj na zespoy (albo na pracownie bd mieszane zespoy projektowe), co wzmacnia ducha kooperacji.

Strona | 98

Pracownicy s na og bardzo zadowoleni z pracy i dumni z firmy. Istnieje poczucie koleestwa wzmocnione wspuczestnictwem w procesie prywatyzacji firmy. Moment prywatyzacji by bardzo istotny z kilku powodw. Istotny pakiet akcji zosta zakupiony przez inwestora zewntrznego, ktry zaproponowa z czasem pracownikom wykup ich akcji. Wikszo pracownikw nie sprzedaa akcji, uwaajc, e to ich firma, co wzmocnio ducha wsplnoty i wzajemne zaufanie. Jednoczenie decyzja o niesprzedawaniu akcji, zwaszcza przez pracownikw o duszym stau, rozpia pomost midzy biurem jako przedsibiorstwem pastwowym a now tosamoci firmy prywatnej. Akcje przestay by traktowane jako koniunkturalny sposb zarobienia pienidzy, a stay si symbolem przynalenoci do firmy. Powsta trend do organizowania wsplnych wypadw na zielon trawk, imienin, a frekwencja na przyjciach noworocznych wyranie wzrosa. Firma B, ktra jest prywatnym przedsibiorstwem produkcji aparatury medycznej, ma zupenie inn koncepcj konfiguracji spoecznej. Lokalizacja siedziby w Warszawie, w ktrej rynek pracy jest wysoko zdestabilizowany przy jednoczenie duym udziale konkurencyjnych firm zagranicznych, wskazywaaby na nieuchronno fluktuacji kadr, ale tak si nie dzieje. Ukad w firmie jest klarowny: jest waciciel i reszta pracownikw. Waciciel ma wiele przywilejw... ale nie s one ekstrawaganckie. Zatrudnienie pracownikw powyej szczebla pracownikw produkcyjnych odbywa si na okres jednego roku, a kontrakty z profesjonalistami precyzyjnie okrelaj wzajemne zobowizania i oczekiwania. Waciciel jest doskonale wyksztaconym menederem, ktry jednoznacznie oczekuje efektw, a nie lojalnoci bd sympatii. Ocena pracownikw odbywa si za pomoc jednoznacznych wskanikw: udziau w poszczeglnych segmentach rynku sprztu medycznego, rentownoci, redukcji kosztw. Struktura organizacyjna zostaa z pomoc konsultanta zaprojektowana w formie macierzy Hijmansa8. Dziki temu powsta jasny ukad zada kluczowych, kompetencji i odpowiedzialnoci, ktry jest skodyfikowany w opisach stanowisk i tworzy ramy systemu oceny. Pracownicy nie maj silnego poczucia wsplnoty ani koleestwa. Firma jest jednoznacznie definiowana jako wymagajce miejsce pracy, w ktrym licz si osignicia, a margines na bd jest ograniczony. Obie firmy dziaaj bardzo sprawnie i s przykadami jednoznacznych konfiguracji spoecznych. Dopasowane do nich s misje tych firm (rozwj i dywersyfikacja rynkowa w pierwszym przypadku i wzrost w drugim), domeny i konfiguracja techniczno-ekonomiczna, tworzc logiczne i spjne strategie dziaania.* Powstaje pytanie, czy ktra z tych konfiguracji jest lepsza? Odpowied wcale nie jest prosta. Konfiguracja rynkowa jest zimna i przypomina model sita polityki personalnej, ale jest jednoznaczna i skuteczna, pod warunkiem dopasowania do pozostaych elementw strategii 9. Konfiguracja klanu jest trudniejsza do zbudowania i zarzdzania, mniej przejrzysta i wymaga wysokiej klasy menederw, aby nie staa si pasoytniczym ukadem walczcych elit. Jednoczenie jednak stanowi bardziej trway ukad, po prostu ludzki, dziki odwoaniu si do takich wartoci, jak przynaleno, lojalno, wsppraca. Dlatego nie mona jednoznacznie odrzuci jednego lub drugiego ukadu. Tworz one przestrze typowych strategicznych wyborw, ktre ukazuje tablica 16.319. (...) Konfiguracja inteligentnej, produktywnej spoecznoci Zawsze pozostanie swoboda wyboru i bd istnie ekstremalne konfiguracje spoeczne, mona natomiast pokusi si o analiz trendu i odpowied na pytanie, w ktr stron bd ewoluoway konfiguracje nowoczesnych firm. Ot wydaje si, e bd zday w kierunku budowania modelu, ktry nazywam konfiguracj inteligentnej, produktywnej spoecznoci. Trzy powizane i czciowo sprzeczne ze sob czynniki maj w nim kapitalne znaczenie: (1) umiejtno rozwoju i sposb wykorzystania kapitau intelektualnego pracownikw, (2) poczucie przynalenoci, lojalnoci, sensu wsppracy z dan grup, (3) poczucie niezalenoci i wasnej wartoci pracownikw.
Strona | 99

Rozwj i wykorzystanie kapitau intelektualnego pracownikw Organizacja nie moe sprawnie funkcjonowa na wspczesnym konkurencyjnym rynku, jeli nie bdzie umiaa umiejtnie wykorzystywa potencjau intelektualnego swoich pracownikw. Mija czas tradycy6jnych przewag zapewnianych przez rzdowe koncesje, patenty, dostp do tanich rde zaopatrzenia, siy roboczej lub specyficznej informacji. Obecnie konkurenci na og maj podobny dostp do bazowych czynnikw wytwrczych ludzie i ich wiedza staj si ostatni granic konkurowania. Zostao to mocno podkrelone w dyskutowanym w pierwszej czci najbardziej nowoczesnym podejciu do strategii: szkole zasobw, umiejtnoci i uczenia i uczenia si. Wykorzystanie kapitau intelektualnego wymaga jednak spenienia kilku warunkw. Po pierwsze, pracownicy musz mie dostp do informacji o rynku i firmie. Oznacza to zamanie wieloletniej tradycji traktowania informacji jako dobra cennego, do ktrego dostp miaa tylko cisa kadra kierownicza. Po drugie, konieczne staje si wkomponowanie zespow autonomicznych i midzyfunkcjonalnych. Nowoczesne organizacje nie potrzebuj samotnych bohaterw typu Zorro lub rewolwerowcw granych przez Johna Waynea, poniewa bazuj gwnie na zespoach, ktre s nonikiem wymiany informacji, pobudzania kreatywnoci, sprawczym czynnikiem udanych wdroe. Po trzecie, pracownicy musz by systematycznie szkoleni, zarwno w technikach formuowania i rozwizywania problemw, jak i wszystkich aspektach zarzdzania. Tylko rozumiejc jzyk i problemy finansw, marketingu i produkcji, mona inteligentnie rozwizywa problemy przedsibiorstwa i oferowa kreatywne, a jednoczenie systemowe rozwizania. Rozwj pracownikw i rozszerzenie kompetencji istotnych z punktu widzenia strategii firmy przez szkolenie s tak kluczowymi sprawami, i warto si bliej przyjrze nowatorskim praktykom niektrych firm: Samsunga, General Electric i Asea Brown Boveri14. Samsung. Samsung to najstarszy koreaski cheabol, czyli zdywersyfikowana grupa przemysowa skadajca si z 25 gwnych firm. Zakres produkcji jest ogromny: od napojw, przez elektronik, a do statkw. Obroty firmy wynosz okoo 50 mld dolarw, z czego eksport okoo 10 mld dolarw. W okresie ostatnich 2 lat Samsung wdroy specjalny program szkolenia menederw, ktrego celem jest zmiana kultury firmy opartej na centralizacji decyzji, posuszestwie i pasywnoci podwadnych oraz inkrementalnych (powolnych i niewielkich zmianach). Gwne elementy programu: sesje diagnostyczne, szkoa dyrektorw, program regionalnych specjalistw, nowe technologie oraz samodoskonalenie, s podporzdkowane jasnej strategii firny: Quality first, no matter what. (...) Szkoa dyrektorw (CEO School). Celem szkoy dyrektorw jest zmiana nastawienia naczelnego kierownictwa do tego, co oznacza skuteczne zarzdzanie. (...) Program regionalnych specjalistw. Celem programu jest serendypizm i wyksztacenie samodzielnego mylenia. Metoda jest bardzo oryginalna. (...) Program obszarw nowej technologii. Celem jest rozwj inwencji technicznych i produktowych. (...) Program samodoskonalenia. Celem programu jest stae doskonalenie kompetencji pracownikw. Metoda jest rwnie niezwykle oryginalna... (...) General Electric. System szkolenia pracownikw w General Electric jest rwnie interesujcy i wyrafinowany. GE jest jedn z najlepiej zarzdzanych korporacji na wiecie. Od kilkudziesiciu lat odnotowuje stay wzrost wszystkich wskanikw ekonomicznych i finansowych, a obecnie jest w pierwszej pitce najwikszych firm amerykaskich. General Electric przeszed co najmniej kilka rewolucji menederskich, zawsze bowiem zarzdzay nim wielkie indywidualnoci J. Borch, R. Jones,
Strona | 100

J. Welch. Ostatnia rewolucja zapocztkowana przez Welcha w pocztku lat osiemdziesitych miaa dwie gwne fazy: restrukturyzacji i wsppracy15. W pierwszej fazie celem byo uzyskanie miana najbardziej konkurencyjnej i najsprawniej korporacji wiata. Aby osign swoj obecn pozycj, Welch zredukowa liczb samodzielnych dywizji GE ze 150 makrodywizji do 14, z ktrych kada dominuje na swoim rynku. Po drugie, Welch sprzeda w okresie 1981 1993 okoo 200 jednostek biznesu o wartoci okoo 12 mld dolarw, ktre nie miay szans stania si liderami swoich rynkw i kupi okoo 300 jednostek za mniej wicej 26 mld dolarw. Po trzecie, Welch zamkn 78 przestarzaych fabryk, zwolni 150 000 pracownikw, zredukowa liczb szczebli zarzdzania z 9 do 4. Po czwarte, zdecentralizowa podejmowanie decyzji, zmusi menederw do stania si liderami swoich firm i wymieni wszystkich tych, ktrzy nie byli w stanie sprosta nowym wyzwaniom. W drugiej fazie Welch skoncentrowa si na zbudowaniu klimatu wsppracy w firmie. Specjalne systemy szkolenia miay na celu stworzenie sprawnej komunikacji opartej na zaufaniu i szybkoci dziaania. Jednoczenie pracownicy zostali zmuszeni do systematycznego doskonalenia swoich kwalifikacji... (...) Trening nowych pracownikw. Wszyscy nowi pracownicy GE (poza bezporednio produkcyjnymi) w cigu pierwszych 3 miesicy pracy odbywaj w 100 osobowych grupach specjalny trening w zakresie: wyzwa stojcych przed GE, konkurencyjnoci, strategii firmy, kultury organizacji oraz zgodnoci swoich norm i wartoci z normami kultury GE. Wykadowcami s pracownicy GE z wszystkich dziaw. Trzy lata pniej ta sama grupa wraca na specjaln sesj, w trakcie ktrej ma sformuowa koncepcje zmian w swoich firmach (dziaach). Szkolenie modych menederw. Okoo 1000 modych menederw rocznie pojawia si na kursie na temat przywdztwa. Czekaj na nich opinie ich podwadnych ze i dobre ktre maj im pomc w poprawie swoich umiejtnoci oraz w poznawaniu swoich si i saboci. Szkolenie jest zorientowane na mikkie umiejtnoci, tj. z zakresu komunikacji, przywdztwa, negocjacji i rozwizywania problemw. Programy funkcjonalne. Armia specjalistw jest stale ksztacona na bardzo praktycznych szkoleniach funkcjonalnych (4-tygodniowych) z zakresu technologii, produkcji, sprzeday itd. Program jest przeplatany zespoowym rozwizywaniem problemw. Czasami uczestnicy wzywaj swoich wsppracownikw lub przeoonych, aby pojawili si na krtko w trakcie programu i uczestniczyli w projekcie. Programy dyrektorskie. Trzy czterotygodniowe specjalne programy dla wyszej kadry oferowane s w sekwencji w okresie 5 lat. Programy zawieraj specjalne wiczenia zespoowe (wspinaczk wysokogrsk, przeprawy tratwami, szko przetrwania w dungli), projekty konsultingowe i nauk. Typowy program zaczyna si od tygodniowych szkole i wicze w terenie. Nastpnie czonek wyszej kadry menederskiej prezentuje zespoom starannie przygotowane problemy: analiz brany, sformuowanie problemu, oczekiwania. Uczestnicy udaj si na badania w teren i maj w okresie 10 dni przygotowa rekomendacje. Rekomendacje s prezentowane dyrektorom oddziaw (filii, firm) i musz by albo jednoznacznie odrzucone, albo przyjte do wdroenia. Najsynniejszym elementem systemu szkolenia w GE jest najprawdopodobniej tzw. work-out. Jego celem jest usprawnienie firmy, likwidacja biurokracji, wyzwolenie inicjatywy ludzi. Typowy work-out pierwszego stopnia ma na celu likwidowanie biurokracji. Trwa 2 dnia. Na pocztku s wiczenia zespoowe. Nastpnie szef oddziau lub dywizji przedstawia wizj i strategi biznesu. Wyjania, jak mieci si ona w koncepcji caej firmy. Przedstawia zarys gwnych trudnoci*. (* Wszyscy uczestnicy s
przeszkoleni w typowych technikach rozwizywania problemw. Por. K. Obj, Mikroszkka zarzdzania, PWE, Warszawa 1997, cz. IV). Uczestnicy dziel si na mae grupy i rozpatruj cztery aspekty funkcjonowania
Strona | 101

firmy: zatwierdzenia, spotkania, raporty i wskaniki pomiaru (oceny). Najpierw indywidualnie uczestnicy oceniaj, co z ich punktu widzenia nie ma w ogle sensu. Potem ustalaj zespoow ocen. Midzy zespoami ustala si to, co musi niezbdnie istnie, i to, co trzeba zlikwidowa. Nastpnie na sesji pojawiaj si czonkowie zarzdu firmy (oddziau) i w trakcie filmowanego spotkania musz si ustosunkowa do kadej rekomendacji zespou/zespow wdraaj, czy nie, i dlaczego. Jasne cele, harmonogramy dziaania i budety s ustalane na miejscu, podobnie jak odpowiedzialno za wdroenie. Typowy work-out drugiego stopnia jest powicony mapowaniu procesw i usprawnianiu ich przez kopiowanie najlepszych rozwiza od innych. Work-out trzeciego stopnia wprowadza do procesu usprawniania firmy powizania z dostawcami i odbiorcami. Asea Brown Boveri (system szkolenia w nowych zakadach ABB w Polsce). Koncern globalny ABB powsta w 1988 r. z poczenia firmy szwedzkiej ASEA AB oraz szwajcarskiej BBC Brown Boveri Ltd. Dziaa w ponad 130 krajach na caym wiecie, gwnie w segmencie wytwarzania i przesyania energii. ABB rozwija si przede wszystkim przez fuzje i przejmowanie... innych przedsibiorstw, w tym firm polskich. Od 1990 r. kupi udziay lub przej w Polsce m.in. producenta turbin (Zamech), producenta sprztu sygnalizacyjnego (ZWUS), silnikw (Dolmel), transformatorw (Elta) oraz lokomotyw i wagonw (Pafawag). Wszystkie przejmowane przez ABB zakady zostay poddane rygorystycznemu procesowi restrukturyzacji, ktrego jednym z gwnych motorw byy intensywne szkolenia. Szkolenia maj do spenienia kilka funkcji. Po pierwsze, ABB stosuje polityk oceny kadry kierowniczej w czasie szkole i na tej podstawie dokonuje naboru na najwysze stanowiska. Zachowania uczestnikw w trakcie szkole stanowi wic kryterium awansw, tym samym ranga szkolenia zostaa jednoznacznie bardzo wysoko ustalona. Po drugie, szkolenia stay si wszechobecnym, nowym elementem w funkcjonowaniu organizacji. Po przejciu zakadu w Polsce caa zaoga bya szkolona na kilkudniowych kursach z zakresu podstaw nowoczesnego zarzdzania. Jednoczenie uruchamiano intensywne kursy jzyka angielskiego, ktrymi objto okoo 1/3 zaogi. Po trzecie, wszyscy pracownicy od majstrw w gr przechodz intensywne szkolenia specjalistyczne (zawodowe). Po czwarte, koncern ABB stworzy wasny, may uniwersytet orodek rozwoju i szkolenia MDC (Management Development Center). W latach 1992-1993 wypracowa on koncepcj rozwoju menederw, ktra obja trzy najwaniejsze programy. Pierwszy to mini MBA wszechstronny program z wielu dziedzin zarzdzania dla obiecujcych modych menederw. Praktycznie drogi awansu s zamknite dla tych, ktrzy przeze nie przejd. Drugi to tzw. first line trauning szkolenie dla menederw pierwszej linii (redniego szczebla kadry), gwnie w zakresie komunikacji, przywdztwa, negocjacji i rozwizywania problemw (mikkie umiejtnoci praktyczne). Trzeci to tzw. skils for the future integracyjny program dla menederw z caej Europy. Jak wida, podjcie nauki i zdobywanie wiedzy stay si niekwestionowanymi elementami kultury ABB w Polsce. Budowa poczucia przynalenoci i lojalnoci Nawet jeli w firmie powstanie sprzyjajcy klimat dla wykorzystania kapitau wiedzy i informacji pracownikw, pozostaje pytanie, dlaczego pracownicy mieliby na rzecz organizacji dokona takiego wysiku. Odpowied jest prosta tylko wtedy, gdy pracownicy czuj sens takiego dziaania, mona liczy na ich wspprac. Oznacza to, po pierwsze, e uwolnienie kapitau intelektualnego pracownikw wymaga silnego zwizku emocjonalnego z firm poczucia, e misja firmy jest cenna, godna, warta tego, aby si w ni zaangaowa. Po drugie, wymaga to poczucia pewnoci zatrudnienia. Nie ma mowy o zaangaowaniu
Strona | 102

pracownikw i wykorzystaniu ich motywacji i wiedzy, jeli wszyscy wiedz, e firma moe koniunkturalnie zwolni jak pul pracownikw szukajc chwilowej obniki kosztw. Po trzecie, wymaga to motywacji, ktre tworz wysokie pensje oraz rozbudowany system niematerialnych nagrd i uznania wkadu intelektualnego pracownikw w rozwj firmy. Czsto pomocny jest system akcji pracowniczych, ktry buduje zaleno midzy losem firmy a dobrobytem pracownikw i wydua horyzont czasowy relacji obu stron.
Uwagi Niestety, piknie zarysowujca si przyszo zostaa troch zmcona proz ycia ostatnich lat. Zainteresowani wiedz to sami. Chciabym wierzy, e mona co zmieni na lepsze. Unia Europejska daje jednak pewne szanse, o ktrych w samej Polsce byoby raczej do trudno. Anonimus

Jak w praktyce organizacje buduj lojalno i motywuj swoich pracownikw? W jaki sposb unikaj puapki samotnego tumu pracownikw, ktrych nie obchodzi ani sukces, ani niepowodzenie firmy. Na marginesie: Samotny tum pracownikw czasami jednak potrafi cakiem dobrze logicznie myle. Jeli widzi/przeczuwa, e sukces firmy zostanie okupiony jego kosztem (zjawisko w wyniku np. restrukturyzacji itp. cakiem czste), to jego to obchodzi w kierunku jak si samemu uratowa. Podobnie, w warunkach bezrobocia, samotnemu tumowi wcale nie jest obojtne, e firma moe upa, a on sam znajdzie si na bruku. Autor ma racj, ale nie w sytuacji zdecydowanego rynku pracodawcy, w tym coraz bardziej wyranej przewagi kapitau, techniki i organizacji nad prac tumu..., ktrego aktualnie jest troch za duo. Przyszo? W warunkach globalizacji nawet trendy demograficzne trzeba bra pod uwag nie tylko we wasnym kraju, ani nie tylko w samej Unii Europejskiej. atwo o konflikty. Rozum i wiedza a si prosz o robienie z nich lepszego, i w interesie ludzkoci, bardziej zrwnowaonego uytku. Przepraszam za wychodzenie poza temat. Naturalnie: lokalnie i incydentalnie sprawy mog wyglda zupenie inaczej. Anonimus Co jest powszednioci wielu prywatnych polskich firm? Ot odpowied jest tyle prosta co trudna do zaakceptowania dobrze zarzdzane firmy powicaj na budowanie lojalnoci pracownikw duo czasu i pienidzy w kadym z etapw zarzdzania personelem: naboru, szkolenia i rozwoju, oceny, wynagradzania i planowania karier. Uywajc jzyka strategii, firmy te starannie zdobywaj, alokuj i eksploatuj swoje cenne niematerialne zasoby ludzi. Osnow tego procesu jest staa socjalizacja pracownikw. Podobnie jak skuteczni rodzice socjalizuj w procesie wychowania swoje dzieci ucz je, przekazuj im swoje normy, wartoci, godne wzory zachowa, tak i sprawne firmy ucz swoich nowo zatrudnionych pracownikw, jak powinni dziaa. Ucz ich tego nie na poziomie bezmylnego posuszestwa, dyscypliny i ksigi sub (to te, oczywicie, wystpuje, ale ma marginalne znaczenie). Dominuje wpajanie sposobu zachowania przez nieformalne presje wsppracownikw, podkrelanie wzorw podanego zachowania, dawanie przykadw, opowiadanie anegdot z moraem. Nie wszyscy si temu poddaj tak jak zdarzaj si buntownicze dzieciaki, tak i zdarzaj pracownicy, ktrzy nie chc podda si takiej presji, pracownicy, ktrzy s lojalni tylko wobec siebie, swoich norm, wartoci, marze i koncepcji kariery. Firma, ktra ich zatrudnia, musi si liczy z tym, e albo przykuje ich do siebie zotymi kajdankami (bardzo wysok pac i dodatkowymi beneficjami), albo odejd wtedy, gdy kto zoy im lepsz propozycj. I dlatego wiele dobrych firm nie zatrudnia takich ludzi bd stara si zbudowa ich lojalno nie tyle wobec samej firmy, ile wobec mniejszego zespou ludzi wewntrz firmy. Najciekawszy znany mi model budowy lojalnoci pracownikw zaproponowa amerykaski konsultant Richard Pascale16. Model ten zosta przedstawiony na rysunku 16.1, a kolejne jego etapy zasuguj na dodatkowy komentarz.
Strona | 103

Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie si na typ ludzi, ktrych nam naprawd trzeba. Moemy potrzebowa ludzi kreatywnych lub przecitnych, zorientowanych na prac w zespoach lub indywidualistw, niezalenych i penych inicjatywy lub skutecznych wykonawcw. Wane jest to, aby dokadnie wiedzie, kogo szukamy i dlaczego, zanim zaczniemy zatrudnia nowych pracownikw. Na przykad Microsoft najwiksza firma tworzca programy komputerowe potrzebuje ludzi kreatywnych. Poszukujc tego typu ludzi pracownicy dziau personalnego Microsoft odwiedzaj ponad sto uniwersytetw, analizuj przecitnie ponad 120 000 yciorysw i przeprowadzaj tysice wywiadw, zadajc ludziom skrajnie nietypowe pytania... Microsoft szuka pracownikw, ktrzy myl szybko i nietypowo, ale logicznie. S to cechy niezbdne dla dobrego programisty. Etap 2: Staranna selekcja pracownikw. Proces naboru nowych pracownikw to odpowiednik okresu narzeczestwa lepiej, eby si skoczy uczciwym zerwaniem stosunkw ni nieudanym maestwem i czasochonnym rozwodem. Dobre firmy przywizuj ogromn wag wanie do procesu selekcji pracownikw i powicaj na to duo czasu i pienidzy. Wybr pracownikw stanowi dopiero pocztek programu polityki personalnej. Wielu wacicieli i menederw firm popenia bd, ktry polega na tym, i duo czasu wkadaj w dobr pracownikw, ktrzy s potem w firmie zostawieni sami sobie. (...) ...kadra kierownicza powinna mie przygotowany program wychowywania sobie nowych pracownikw. Rozpoczyna ten proces ju sama selekcja, ale najwaniejsz rol odgrywaj etapy 3 i 4 naszego programu polityki personalnej. Etap 3: Uczenie pracownikw pokory. Dobre zachodnie firmy najczciej rozpoczynaj wychowywanie swojego pracownika od dwch ruchw. Po pierwsze, zawala si go robot ponad miar tak aby mia trudnoci z wyjciem przed wieczorem z pracy i aby musia i tak zabra cz roboty ze sob. Po drugie, zadania, ktre otrzymuje, s czsto poniej jego kwalifikacji. Sens takiego dowiadczenia jest jednoznaczny. Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu wytrzymaoci. W takiej sytuacji albo pracownik uzna, e interesy firmy s waniejsze ni jego oczekiwania, dania, potrzeby, albo si zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W kadej normalnej firmie jest mao miejsca dla gwiazd i stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dziki temu, e zwyczajni ludzie powicaj jej swj czas i swoje umiejtnoci, uznajc interesy firmy za nadrzdne. (Na marginesie: takie metody dania w ko stosuje si
czasami przy selekcji kandydatw do sportu wyczynowego itp. Np.: Jeli masz jeszcze si krzycze, to moesz dalej biec!. Z normalnymi ludmi, w normalnej pracy lepiej nie przesadza z doprowadzaniem ich do kresu wytrzymaoci. No i w normalnej firmie, w normalnej pracy z wybitnymi trenerami te jest zazwyczaj krucho. Anonimus).

Etap 4: Chrzest bojowy nowych pracownikw. W firmie tak jak w wojsku najlepiej i najszybciej ludzie ucz si na pierwszej linii frontu. Firmy, ktre nie marnuj ludzi, zapewniaj wszystkim swoim pracownikom dowiadczenia z pierwszej rki jak przygotowa narzdzia, jak prowadzi sprzeda o obsuy klienta bd zrobi raporty kasowe itd. Tego rodzaju trening utrwala wbudowan w poprzednim etapie pokor wobec firmy oraz uczy caej mechaniki funkcjonowania firmy. (...)

Strona | 104

Etap 5: Spjmy system kontroli i wynagradzania. Poprawne systemy wynagradzania maj trzy cechy: s systemowe, spjne i proste. Systemowo polega na tym... (...) Spjno systemu polega na tym... (...) Wreszcie, system pacowy musi by prosty. (...) Etap 6: Folklor organizacyjny. System wynagrodzenia staje si skuteczny, jeeli pracownicy zawsze potrafi szybko odrni to, co jest w firmie wane i dlatego nagradzane, od tego, co jest da firmy szkodliwe lub niewane i dlatego karane. Etap 7: Budowa rl organizacyjnych wzorcw dla nowych pracownikw. Nic tak nie przemawia do wyobrani, jak konkretne przykady ludzkich zachowa i postaw. (...) Poczucie niezalenoci i wasnej wartoci pracownikw Trzeci i ostatni wskazany przeze mnie element nowoczesnej konfiguracji spoecznej moe brzmie paradoksalnie, ale przecie nowoczesne organizacje musz i bd musiay dawa sobie rad z paradoksami17. Wyszkoleni i wyksztaceni pracownicy s szczeglnie pynnym aktywem, a wspczesnym firmom coraz trudniej wiza si z pracownikami na zawsze. Nie mog im zaoferowa pewnoci zatrudnienia, pewnoci kariery (hierarchie ulegaj spaszczeniu) i systematycznych podwyek. Jednoczenie firmy musz stale szkoli i doskonali pracownikw, co podnosi ich rynkow warto i zwiksza i zwiksza prawdopodobiestwo odejcia. Nawet jeli firma wkada duo wysiku w socjalizacj pracownikw, to i tak cz z nich bdzie zmienia prac w poszukiwaniu moliwoci spenienia si, realizacji marze, nauczenia si czego nowego. Typowym przykadem s kariery absolwentw elitarnego programu MBA w Midzynarodowym Centrum Zarzdzania UW, ktre wsppracuje z University of Illinois w Urbana-Champion. Obserwujc losy tych ludzi, stwierdzam co roku z nieodmiennym zdziwieniem, e wikszo zmienia prac. Co wicej, czsto okazywao si, e motywem nie byy pienidze lub niezadowolenie z pracy, ale ciekawo poznawcza lub po prostu nowe szanse. Ci modzi, dobrze wyksztaceni ludzie, zdecydowani wzi w peni odpowiedzialno za swj los i rozwj, odmawiaj organizacjom prawa do sterowania ich yciem. Ten nowy rodzaj pracownikw jest w duym stopniu odporny na socjalizacj. S niczym wirtuozi, ktrzy sami okrelaj reguy gry. Firmy nie mog ich lekceway z racji szczeglnych kompetencji fachowych; przeciwnie bd musiay si nauczy szybko i produktywnie ich wykorzystywa, tworzc im jednoczenie warunki swobodnego rozwoju i dajc poczucie niezalenoci.

Strona | 105

Rozdzia 17

Konfiguracja organizacyjna
Strategia i struktura Jednym z najstarszych kanonw zarzdzania strategicznego jest stwierdzenie, e organizacja musi by zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako jeden z pierwszych postawi t tez wiele lat temu A. Chandler w swojej synnej pracy Strategy and Structure1, gdzie sugerowa na podstawie bada ewolucji firm amerykaskich i radykalne zmiany strategii wymagaj rwnie radykalnych modyfikacji struktury organizacyjnej. Legiony badaczy i konsultantw na caym wiecie dokumentuj od tego czasu znaczenie zjawiska dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej 2. Wikszo bada i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie trzech powizanych wymiarw organizacyjnej konfiguracji: konstrukcji struktury (metody grupowania czynnoci), centralizacji i formalizacji dziaania oraz mechanizmw koordynacji, ktre mona sformuowa w postaci nastpujcych pyta: Jakie s gwne kryteria grupowania czynnoci w ramach struktury? Czy podzia zada, odpowiedzialnoci i kompetencji ma charakter funkcjonalny, dywizjonalny, macierzowy czy procesowy? W jakim stopniu organizacja jest scentralizowana i sformalizowana w swoich decyzjach strategicznych i codziennych dziaaniach? Jakie decyzje s scentralizowane? Na jakim szczeblu hierarchii? Czy obowizuj formalne procedury podejmowania decyzji? Jakie one s? Jakie s gwne mechanizmy koordynacji dziaa? Jak sprawne s koordynacja i integracja dziaa? Czy firma korzysta gwnie z procedur, czy wykorzystuje konfiguracje techniczn, ekonomiczn lub spoeczn jako instrumenty koordynacji? Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej Bodaj najwaniejsz decyzj odnonie struktury organizacyjnej jest sposb jej konstrukcji, a wic okrelenie, w jaki sposb indywidualne role s zgrupowane w wiksze podsystemy. Najbardziej klasyczna jest struktura funkcjonalna, najbardziej typowa - dywizjonalna, najbardziej nowoczesna i modna - procesowa. Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna jest klasycznym pomysem ojcw naukowego zarzdzania i cigle najczstszym, mimo e niemodnym, wzorcem wykorzystywanym w polskiej gospodarce i na caym wiecie. Typowa struktura funkcjonalna przedsibiorstwa oznacza wyodrbnienie podsystemw: zaopatrzenia, konstrukcji i technologii, produkcji, sprzeday, finansw. Kady z podsystemw grupuje fachowcw, ktrzy specjalizuj si w wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynnoci, stale si doskonal i podwyszaj sprawno funkcjonowania dziau. Odpowiedzialno jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu funkcji. Podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich obrbk 3. Istot struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i poprawa wydajnoci procesu transformacji zasile w produkty. Funkcjonowanie kadego dziau funkcjonalnego jest podporzdkowane logice procesu transformacji, bez wzgldu na to, czy jest to wytwrnia parwek, fabryka cignikw czy linia lotnicza.
Strona | 106

Oznacza to jednak potrzeb standaryzacji i rutynizacji tego procesu dlatego struktura funkcjonalna jest charakterystyczna dla organizacji o ustabilizowanej technologii i masowej produkcji. Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. Tylko ono spina piony funkcjonalne, tylko ono ma oglny ogld, informacj i wiedz o funkcjonowaniu firmy jako caoci. Tylko ono moe porwna z lotu ptaka sprawno funkcjonowania rnych pionw funkcjonalnych, rozwiza konflikty i co najwaniejsze rozwiza problemy, ktre wymagaj wyjcia poza perspektyw danego dziau lub pionu. Struktura funkcjonalna ma swoje immanentne ograniczenia: spoeczne, koordynacyjne i adaptacyjne4. W sposb niemal nie do uniknicia tworzy ona konflikty spoeczne i alienuje pracownikw. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikacj midzy funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treci i formy stanowisk pracy. Problemy koordynacji s cen najwikszej zalety tej struktury gbokiej specjalizacji. Jak skoordynowa dziaania specjalistw, ktrych niewiele ze sob czy poza ogln ram wsplnoty jednej organizacji? Horyzont czasowy dziaania pionu bada i rozwoju jest inny ni pionu sprzeday; jzyk kosztw, dochodw i przepyww finansowych pionu finansowego jest najczciej obcy produkcji, prowizyjny system wynagrodze sprzedawcw ma si nijak do staych pensji pionu personalnego, dania dziau sprzeday dostaw krtkich serii w ekspresowych terminach s cakowicie sprzeczne z interesami pionu produkcji itd. Kady pion i departament broni swoich interesw i walczy o wikszy przydzia centralnych rodkw. Poniewa trudno oszacowa znaczenie i udzia poszczeglnych pionw w efektach funkcjonowania caej firmy, bezpardonowa walka o rodki toczy si na podstawie mniej lub bardziej subiektywnych kryteriw. Podstawow, obok centralizacji, metod koordynacji dziaa w strukturze funkcjonalnej s standardowe procedury operacyjne, czyli mwic prociej formalne, zrutynizowane sposoby dziaania i wsppracy komrek organizacyjnych. Na przykad rygorystyczne procedury zapewniaj tak koordynacj dziaania pilotw, personelu naziemnego rnych dziaw (paliwo, warsztaty, dostawy ywnoci), wiey kontrolnej, i samolot niedugo po przylocie na lotnisko jest gotw do kolejnego lotu. Klasyczn procedur koordynacyjn jest, oczywicie, planowanie i budetowanie. W cile okrelonym czasie kady dzia opracowuje swj plan dziaania; efektem integracji tych planw s plany zakupw, inwestycji, produkcji i sprzeday. Na postawie planw powstaj budety i alokowane s rodki. W okresach miesicznych lub kwartalnych komrki dokonuj analizy wykonania planw i budetw, analizuj i reaguj na odchylenia, ktre powstay. Procedury s dobrym, ale uomnym narzdziem koordynacji, bowiem sprawnie realizuj swoje zadanie tylko w przewidywalnych warunkach. Tylko rutynowe problemy mona rozwiza za pomoc procedury i tylko rutynowe formy wsppracy nadaj si do operacjonalizacji. W stabilnym otoczeniu struktura funkcjonalna spenia swoje funkcje. Problemy zaczynaj si w sytuacji zmian i niepewnoci w otoczeniu. Im wiksza jest organizacja, tym trudniej jej przychodzi adaptacja, bowiem wewntrzny proces uzgodnie i dopasowywania procedur do konkretnych sytuacji trwa w nieskoczono. Na przykad w ZM Ursus w latach osiemdziesitych proces uzgadniania zmian technologicznych midzy pionami, mimo opracowanych procedur operacyjnych, trwa nieraz prawie rok i byo to bardzo typowe dla duej firmy o funkcjonalnej strukturze. Ta lista wad czy ogranicze struktury funkcjonalnej nie powinna jednak stwarza wraenia, i jest to struktura za. Struktura funkcjonalna bya i jest doskonaym przykadem poprawnej konfiguracji organizacyjnej w niewielkich firmach, ktre maj problemy przede wszystkim z utrzymaniem rwnowagi wewntrznej firmy (techniczno-produkcyjnej), poniewa otoczenie nie wnosi specjalnych zakce7. Od momentu, gdy firma przestaje by maa, a fundamentaln rol w tworzeniu niepewnoci nabiera otoczenie, strategie, si rzeczy, staj si bardziej rynkowe i organizacje zaczynaj modyfikowa
Strona | 107

swoje struktury. Bardzo charakterystyczna z tego punktu widzenia jest ewolucja niemieckiej firmy Bayer w okresie powojennym8. Do 1965 r. Bayer mia struktur funkcjonaln. Podzia organizacji na produkcj, sprzeda, badania, personel, finanse i rachunkowo umoliwia firmie wyksztacenie niezbdnych kadr specjalistycznych. Stabilna technologia, ograniczony asortyment wyrobw oraz koncentracja na niemieckim rynku pozwala zarzdowi sprawnie dziaa i rozwija firm. W 1965 r. Bayer zmodyfikowa swoj struktur w odpowiedzi na problemy koordynacji i adaptacji, nie zamieniajc jednake jej logiki, tzn. pozostawiajc podzia na funkcje (rysunek 17.1). W miar wzrostu firmy, rozszerzania asortymentu i wchodzenia na rynki Europy i Ameryki powstawaa konieczno koordynacji dziaa odnonie do najwaniejszych produktw firmy. W tym celu powoano specjalne komisje produktowe (np. zesp ds. barwnikw, zesp ds. produktw gumowych), ktre naday strukturze macierzowy charakter. Czasowo powoywane zespoy specjalistw byy jednak niedoskonaym rozwizaniem koordynacyjnym, zwaszcza wobec szybkiego rozwoju liczby produktw Bayera i globalizacji dziaania. Dlatego w 1971 r. zarzd zdecydowa si na delegowanie czci uprawnie na poziom stworzonych nowych dywizji i istniejcych fabryk produkcyjnych. Oznaczao to radykaln zmian logiki struktury i wprowadzenie struktury dywizjonalnej (por. rysunek 17.2). Struktura dywizjonalna Istot tej struktury jest wydzielenie w ramach caej organizacji wzgldnie niezalenych subsystemw produkcyjno-marketingowych. Niezaleno poszczeglnych dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji dziaa midzy nimi9. Aby jednak miao to sens i byo efektywne, potrzebne jest spenienie dwch warunkw: rnorodnoci rynku oraz podzielnoci konfiguracji techniczno-ekonomicznej. Zacznijmy od problemu rnorodnoci rynku. Nie ma najmniejszego sensu budowa struktury dywizjonalnej w firmach, ktre nie obsuguj zrnicowanych rynkw i nie produkuj istotnie rnych wyrobw. Tylko wtedy, gdy mamy do czynienia z firm zdywersyfikowan produktowo i rynkowo, podzia organizacji na podsystemy, obsugujce specyficzne rynki lub ze wzgldu na grupy produktw, ma sens. Kady oddzia (dywizja) prowadzi wasn dziaalno, obsuguje swj specyficzny rynek, ma swoich odbiorcw i konkurentw. Rynki firmy mog by bardzo rnie zdefiniowane. Typowe segmentacje rynkowe zaczynaj si od prby wyspecyfikowania odmiennych potrzeb i zachowa klientw wedug jakiego istotnego kryterium. Najbardziej oczywistym kryterium jest pooenie geograficzne, ktre nagminnie wykorzystuj firmy midzynarodowe... (...) Drugim oczywistym i niezwykle wanym kryterium jest charakterystyka samego rynku, np. ze wzgldu na typ produktu, wymagania wzgldem produktu, reakcje, czstotliwo i sposoby uytkowania produktu. Jeeli przez rynek bdziemy rozumie odbiorcw o podobnych potrzebach, to rynek bdzie najczciej przekracza granice regionw. wiatowy rynek samochodw moemy podzieli na segmenty typu: samochody ciarowe, autobusy, samochody osobowe, sportowe i terenowe. Produkcja i dostawy na kady z tych rykw wi si z inn konstrukcj i technologi, odmiennym typem odbiorcw, uwarunkowaniami prawnymi itp. Innym przykadem zrnicowania rynkw jest podzia na rynek odbiorcw indywidualnych oraz odbiorcw instytucjonalnych. Wreszcie klasycznym podziaem rynkowym jest pe odbiorcw.

Strona | 108

Trzecim kryterium, ktre czsto zreszt jest niemal tosame z rynkowym, jest podzia organizacji na dywizje wedug produktw lub grup produktowych, tak jak to nastpio w przypadku Bayera. (...) Jednoczenie, aby podzia na dywizje by efektywny, konfiguracja techniczno-ekonomiczna musi umoliwia tworzenie niezalenych, domknitych systemw. (...) Najwaniejsz cech struktury dywizjonalnej jest wzgldna niezaleno (autonomia) wydzielonych podsystemw organizacyjnych. Pozwala to im na szybkie reagowanie na zmiany w ich konkretnym otoczeniu... Kluczowym problemem w strukturze dywizjonalnej jest pytanie, co scentralizowa na poziomie zarzdu i co nie powinno podlega koordynacji? (...) Dla duych, zdywersyfikowanych firm struktura dywizjonalna jest znacznie lepszym rozwizaniem ni funkcjonalna, wrcz jedynym rozsdnym rozwizaniem. Immanentnym problemem tej struktury jest, oczywicie, stae napicie midzy odrodkowymi tendencjami poszczeglnych dywizji, ktre wymaga przeciwdziaa integracyjnych i koordynacyjnych ze strony centrali firmy. Koszty tendencji odrodkowych objawiaj si w tym, co Hamel i Prahalad nazwali tyrani SJB10. Po pierwsze, kluczowe zasoby, a zwaszcza ludzie, s normalnie wasnoci poszczeglnych dywizji. aden rozsdny meneder dywizji nie zgodzi si wic odda lub wypoyczy innej dywizji swojego najlepszego specjalisty ds. logistyki lub sprzeday, mimo i moe to by w interesie caej korporacji. (...) Po drugie, autonomiczne dywizje staraj si realizowa swoje interesy i rzadko kiedy s w stanie spojrze przez pryzmat interesu caej firmy. (...) Po trzecie, dywizje walcz w swoich domenach konkurencyjnych i dlatego rzadko kiedy s rdem przeomowych innowacji, ktre powstaj na stykach rynkw... Innowacje i produkty, ktre nie nale ewidentnie do jakiej dywizji, staj si albo przedmiotem konfliktw, albo ciesz si marginalnym zainteresowaniem. Nowatorski produkt: jednorazowa kamera stworzona w laboratoriach Kodaka, zosta wdroony do produkcji z duym opnieniem i dopiero pod siln presj zarzdu. Powd by prosty: dywizja aparatw fotograficznych uwaaa kamer jednorazow za bon filmow w opakowaniu, a dywizja bon filmowych uwaaa, e jest to aparat fotograficzny. Wanie ten istotny minus struktury dywizjonalnej spowodowa renesans podobnego mechanizmu koordynacyjnego, jaki wykorzystywano od lat w strukturach funkcjonalnych czasowych zespow koordynujcych zadania (np. nowe technologie, produkty, wdroenie nowych metod zarzdzania) i przecinajcych struktur w poziomie. Popularnie struktura taka jest nazywana macierzow, a jej istota polega na podwjnych przyporzdkowaniach, np. meneder w ramach dywizji moe by czonkiem zespou, ktrego liderem z racji wiedzy i umiejtnoci jest jego podwadny. (Ten ostatni ukad, z
czasow zamian rl, lepiej jednak stosowa z du rozwag: konsekwencje mog by czasami niekorzystne. Raczej wymaga to innej ni przecitna kultury organizacyjnej, i odpowiedniego doboru osb zamieniajcych si tymczasowo rolami. Anonimus).

Dalsze prby usprawnienia koordynacji doprowadziy w latach dziewidziesitych do kariery reengineeringu, czyli metody analizujcej firm jako wizk procesw, oraz do zainteresowania strukturami typu sie, heterarchia lub po prostu procesowymi, w ktrych koordynacja jest naturalnym elementem dziaania13. Struktura procesowa Punktem wyjcia struktury procesowej jest zaoenie, i w wielu przypadkach przypadoci struktury dywizjonalnej nie da si rozwiza inaczej ni przez totaln reorganizacj firmy i stworzenie struktury
Strona | 109

poziomej, nastawionej na cis koordynacj gwnych procesw. Dwaj guru procesowych struktur, Frank Ostroff i Douglas Smith, daj nastpujce wskazwki, jak zaprojektowa tak struktur14: 1. Zorganizuj dziaanie wok procesw, a nie funkcji, spaszcz hierarchi i oddaj zespoom kontrol nad procesami. Organizacja wok procesw oznacza najczciej zdefiniowanie trzech do piciu najwaniejszych przepyww informacji, materiaw i decyzji, ktre przecinaj typowe funkcjonalne departamenty i tworz warto uytkow dla ostatecznego odbiorcy. Kady z procesw musi mie swojego lidera {waciciela) oraz zesp wykonawczy. Najczciej taka wanie organizacja dziaania: zespoy odpowiadajce za cao realizacji skomplikowanego procesu (np. od zamwienia materiaw do dostarczenia wyrobu), jest efektywnym punktem wyjcia struktur procesowych. W kolejnym ruchu minimalizuje si liczb czynnoci i aktywnoci w ramach procesu i eliminuje te czynnoci, ktre nie wnosz wartoci dla odbiorcw. Przykadowo w przedsibiorstwie ABB ZWUS (Zakady Wytwrcze Urzdze Sygnalizacyjnych) wdroono procesowe podejcie do montau przekanikw. Dotychczasowa organizacja produkcji przekanikw polegaa na funkcjonalnym podziale czynnoci: dzia produkcji zamawia podzespoy, ktre byy dostarczane najczciej po mniej wicej 5 dniach. Podzespoy przekazywano na typowej tamie do montau, ktry trwa okoo dwch dni. Nastpnie zmontowany przekanik by oddawany na stanowisko kalibracji, a potem kontroli. Po mniej wicej dwch tygodniach od zamwienia podzespow gotowy przekanik znajdowa si w magazynie. Reorganizacja struktury i technologii doprowadzia do skrcenia tego czasu do 1,5 dnia dziki eliminacji funkcjonalnych podziaw i oddaniu odpowiedzialnoci za cay proces tworzenia przekanika zespoom, tak jak to przedstawia rysunek 17.3. (...) 2. Powi cele i wskaniki efektywnoci z satysfakcj odbiorcy, rozszerzaj autonomi decyzyjn zespow i zakres umiejtnoci ich uczestnikw. Menederowie powinni wzmacnia horyzontalny charakter struktury przez zmian miernikw osigni. Tradycyjne mierniki zyskownoci, sprzeday lub przyrostu stopy zysku musz by zastpione gwn miar efektywnoci procesu satysfakcj odbiorcy (wewntrznego, czyli w ramach organizacji, lub zewntrznego). Aby umoliwi zespoom bliski kontakt z klientem i szybkie reagowanie, musz one mie autonomi, prawo do podejmowania decyzji i staego usprawniania oferty: Horyzontalne organizacje cz, a nie dziel menederskie i niemenederskie dziaania w takim stopniu, w jakim to tylko jest moliwe. Tak naprawd jest to podstawowa zasada konstrukcyjna prowadzca do delegacji uprawnie i odpowiedzialnoci na rzecz zespow. Aby zespoy byy efektywne, to one, a nie przeoeni, musz mie zapewnione uprawnienia, szkolenia, informacj i motywacj do oceny i zmiany tego, co, jak i z kim robi. Zespoy, ktre wykonuj realn prac, musz take realnie zarzdza. Z tym nastawieniem zwizany jest trend do podnoszenia kwalifikacji uczestnikw zespow poprzez szkolenie w wielu zawodach i umiejtnociach. Zapewni to moliwo rotacji na stanowiskach pracy, wzajemne uzupenianie si, wsplny jzyk i zrozumienie problemw. Fabryka General Electric w Salisbury jest tutaj doskonaym przykadem. Aby sprawnie wyprodukowa i dostarczy okoo 70 000 odmian produktw, kady pracownik w dowolnym zespole umie obsugiwa wszystkie maszyny w fabryce. Kady z nich rozumie take przeznaczenie poszczeglnych maszyn, implikacje kosztowe i dochodowe ich poprawnej obsugi i ma podstawowe umiejtnoci interpersonalne potrzebne do sprawnego funkcjonowania. Tak zrnicowane umiejtnoci umoliwiaj pracownikom rozwizywanie problemw na bieco, ustawiczne usprawniane caego cyklu produkcyjnego oraz sprawne reagowanie na zmienne potrzeby klientw16 3. Zapewniaj zespoom stay dopyw niezbdnej informacji, kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarwno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespoow efektywno. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych dostp do informacji jest bardzo ograniczony. Informacja jest rdem wadzy i dlatego nikt si ni chtnie nie dzieli. Obowizuje zasada ywcem wzita z kiepskich filmw szpiegowskich przekazywania wycznie informacji niezbdnej. W strukturach procesowych zespoy maj dostp do wszelkiej informacji, ktra
Strona | 110

jest im potrzebna w dziaaniu i ktra moe im pomc poprawi efektywno, a take same tworz tak informacj przez badania i analizy. W skrajnych przypadkach organizacje decyduj si na przyznanie wikszoci pracownikw prawa dostpu do baz danych zawierajcych wszystkie informacje: od technicznych do finansowych. To pracownicy w zespoach a nie kadra kierownicza, decyduj, jaka informacja jest im potrzebna i kiedy. Jednym z bezcennych rde informacji s dostawcy i odbiorcy. Coraz czciej organizacje przechodz od biernych form zbierania informacji, przez sondae, do bezporednich spotka i komunikacji pracownikw z klientami. Pomaga w tym ogromnie wspczesna technologia kontaktu elektronicznego i telekonferencji, ale niezastpiony zawsze pozostanie osobisty kontakt wykonawcy z odbiorc. Efektywne funkcjonowanie zespow wymaga, aby ich uczestnicy czuli si odpowiedzialni za realizacj wsplnych celw i aby system oceny i wynagradzania obejmowa cay zesp. Jest to jeden z najtrudniejszych problemw struktur poziomych, bowiem tworzy sytuacje zbiorowej odpowiedzialnoci. Dlatego organizacje w praktyce staraj si poczy ocen wkadu i rozwoju indywidualnego z ocen efektywnoci caego zespou. Struktury poziome s cigle eksperymentem. Rzadko kiedy taka struktura obejmuje ca firm raczej jest sposobem regulacji istotnego fragmentu dziaalnoci firmy. Jej zaletami s elastyczno, tworzenie motywacji i wykorzystanie potencjau intelektualnego wszystkich pracownikw. Jest to struktura pozwalajca na kumulacj i transfer wiedzy. Jednoczenie jest to struktura bardzo wymagajca. Podstawowymi problemami s: umiejtno tworzenia zespow oraz podtrzymania ich efektywnoci i kreatywnoci, a take ocena ich funkcjonowania, co w praktyce okazuje si bardzo trudne17. Struktura procesowa wymaga take od uczestnikw ogromnego zaangaowania i wysokich kwalifikacji profesjonalnych i interpersonalnych. W takiej strukturze nie mona schowa si w swojej roli niczym w szklanej kuli i powiedzie: To nie mj problem, To do mnie nie naley. W strukturze horyzontalnej jest si zawsze czci strumienia zdarze i ponosi si odpowiedzialno za sukces caego procesu. Menederowie staj si sponsorami, mentorami, konsultantami i liderami bez prawa bezporedniego wydawania polece. Czonkowie zespow nie przestrzegaj zasad drogi subowej, poniewa po prostu jej nie ma. Pracownicy maj prawo i obowizek kontaktowa si z kad osob, ktra moe im pomc, a nawet zaprosi j do udziau w procesie podejmowania decyzji. Dostp do informacji przestaje by kontrolowany, podobnie jak uytek, jaki z tej informacji pracownicy mog uczyni. Pionowe i strome cieki karier ulegaj gwatownemu skrceniu w miar spaszczania si struktury. Zarwno pracownicy, jak i menederowie musz stale doskonali swoje umiejtnoci i to w wielu dyscyplinach. Wreszcie proces ma twarde kryteria efektywnoci czas trwania, koszty, satysfakcja odbiorcy. Liczy si tylko ostateczny efekt, a nie woony wysiek. Wszystko to powoduje, e struktura procesowa jest znacznie bardziej wymagajca wobec swoich uczestnikw ni kada inna. Jest wymagajcym chaosem, w ktrym uczestnicy musz stale odbudowywa porzdek i koordynowa wspdziaanie, poniewa nie ma ju ani menederw, ani zespow, ktre to za nich zrobi i wezm za to odpowiedzialno.

Strona | 111