FUNDAO GETLIO VARGAS MBA GESTO EMPRESARIAL

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO Unimed So Jos do Rio Preto Cooperativa de Trabalhos Mdicos nfase em: Plano de Recursos Humanos Inteligncia Emocional

POR

Ana Maria Clarindo Oliveira

ORIENTAO Profa. Darci Basta

So Jos do Rio Preto, maio/2011 Unimed So Jos do Rio Preto Cooperativa de Trabalhos Mdicos

POR Ana Maria Clarindo Oliveira

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso MBA em Gesto Empresarial Ps-Graduao lato senso, Nvel de Especializao Progama FGV Management

maio/2011

Dedicatria Dedico este trabalho aos professores, colegas e familiares que em tudo contriburam para a sua concluso, por estar ao meu lado desde o incio com carinho e ateno. Agradecimentos Agradeo a professora e Mestre Darci Basta pelas preciosas orientaes para concluso deste trabalho e a todos os professores do Curso de Gesto Empresarial pela maestria na conduo das informaes. A todos os colegas em especial a Fabiana amiga em todos os momentos, Vivian, Joo, Leandro pela parceria e contribuio terica, incentivo para o trmino do curso. E a Deus pela sade e sabedoria para chegar at a concluso com louvor.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1

Mapa de localizao de So Jos do Rio Preto........................

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FIGURA 2 Distribuio de concorrentes diretos......................................... FIGURA 3 Mapeamento de cobertura Unimed........................................... FIGURA 4 Comparativo de tempo de treinamento.....................................

SUMRIO 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.3 4 4.1 4.2 INTRODUO A EMPRESA HISTRICO ESTRUTURA RESPONSABILIDADE SOCIAL MISSO, VISO E VALORES ORGANIZACIONAIS CORE BUSINES E MIX DE PRODUTOS PBLICO ALVO ORGANOGRAMA ANLISE AMBIENTAL MACROAMBIENTE AMBIENTE INTERNO ANLISE SWOT FOTARES CRTICOS DE SUCESSO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 5 8 8 9 11 13 13 15 16 17 17 28 31 32 33 34

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1. INTRODUO Este trabalho tem por objetivo primeiro uma abordagem das nuances que cercam o mercado atual brasileiro, porm especificamente a micro regio de So Jos do Rio Preto, no que se refere prestao de servios mdicos atravs de cooperativas. Neste contexto, a Unimed Rio Preto est na vanguarda de atitudes que busquem o perfeito equilbrio entre o melhor servio prestado e o retorno financeiro justo. J no mercado desde o incio da dcada de 1970 dispe de pacotes de servios que atendem as mais variadas necessidades de praticamente todas as classes sociais. O municpio de So Jos do Rio Preto foi fundado em 19 de maro de 1852 e a histria registra que o incio de tudo se deu pelo desbravamento e pela ocupao do solo, especialmente para a criao de gado e para a agricultura, pela pujana dos primeiros habitantes que aqui se estabeleceram. Hoje, o municpio tem uma populao estimada em 410 mil habitantes, configurando-se como o 12 municpio mais populoso do Estado e primeiro na sua micro regio, que totaliza mais de um milho de habitantes. A escolha da Unimed Rio Preto como tema para este trabalho surge a partir do momento que a sociedade reconhece e credita a esta Cooperativa o ttulo de referncia da qualidade e servios prestados. O Brasil vem passando nos ltimos 15 ou 20 anos por intensas e decisivas modificaes, especialmente as de ordem econmica e social. Face ao cotidiano em ritmo acelerado e de muito estresse, seja pelo trabalho cada vez mais estafante, de ordem emocional, cultural ou ambiental, a preocupao com a sade fsica e
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emocional da populao torna-se imprescindvel. Considerando o avano de novas tecnologias na medicina, associado ao acelerado processo de ampliao da capacitao mdica, de diagnoses, de tratamentos e do surgimento de novas patologias, cria-se uma nova histria na relao entre mdicos e pacientes e uma revoluo na poltica de assistncia mdico-hospitalar. Com o crescimento econmico do Brasil, vieram as ampliaes na renda, na capacidade de compra, no conhecimento e, concomitantemente, a busca por uma vida mais saudvel. Este ltima trouxe consigo um expressivo aumento da expectativa de vida da populao, que em 1980 era de 62,7 anos, em 2008 de 72,8 anos e j se estima que em 2020 ser de 76,1 anos e em 2050 de 81,3 anos, em mdia. H que se observar que esta expectativa mdia entre homens e mulheres, porque se levada em considerao s a populao feminina, aquelas marcas elevam-se em mais ou menos 5%. O que no mudou nestes ltimos anos, infelizmente, foram as filas nos hospitais, espera de consultas e/ou exames mdicos para diagnstico, a falta de leitos nos hospitais pblicos, o descaso com os mais velhos, as horas noturnas nas filas para obteno de senhas para nfimos atendimentos, o despreparo de pessoas e instituies para o atendimento dos mais necessitados. Porm, com mais tempo de vida saudvel e com mais dinheiro no bolso as pessoas, que h pouco tempo nem imaginavam possuir um planos de sade, viram-se com inmeras possibilidades disponveis e foram ao mercado busc-las. H que se observar a tendncia de reduo do nmero de entes em cada famlia, pois segundo a revista Exame (2008), em 1996 havia 5,2 milhes de domiclios com casais sem filhos, j em 2006 este nmero se ampliou para 8,6 milhes e a estimativa que em 2016 sero de 16 milhes. Este fato, estreitamente
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ligado ao nmero cada vez maior de mulheres no mercado de trabalho, denota que, casais com menos filhos e com rendas ento dobradas, tm condies de gastos mais ampliados e mais seletivos. Todos estes fatos at aqui relatados somente reforam a idia inequvoca de que os hbitos de vida esto mudando. Vive-se mais, de maneira mais saudvel, ganha-se e gasta-se mais, mas com mais qualidade. Desta forma, uma das grandes investidas de uma fatia cada vez mais numerosa da populao brasileira a sade de qualidade e supervisionada. Nas ltimas duas dcadas surgiram vrios sistemas de promoo de assistncia medica, porm s os mais fortes e bem estruturados sobreviveram e se fortalecem a cada dia. Pensando em futuro, a Unimed Rio Preto foi luta e vem galgando espao neste mercado competitivo. Hoje, trata-se de uma cooperativa medica referncia no estado de So Paulo e um exemplo a ser seguido pelos demais.

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2. A EMPRESA A cooperativa mdica Unimed de So Jos do Rio Preto, foi criada em 1971, quando exatos 127 mdicos rio-pretenses, reunidos na antiga sede da Sociedade de Medicina, no centro da cidade, escreveram no dia 18 de outubro a primeira pgina de uma nova histria nas relaes entre mdicos e pacientes e de uma revoluo nas polticas de assistncia mdico-hospitalar. Ao lado do aprimoramento dos servios prestados ao cliente, que inclui cobertura mdico-hospitalar, exames complementares e a livre escolha do mdico, a Unimed evoluiu tambm na tarefa de integrar seus objetivos aos interesses scioeconmicos de seus cooperados, tendo como exemplos disso o auxlio por incapacidade temporria no trabalho, assistncia odontolgica, seguro de vida, assistncia hospitalar, auxlio funeral, despachante, entre outras. Situada no interior do estado de So Paulo, na cidade de So Jos do Rio Preto h 40 anos, atualmente a cooperativa conhecida como Unimed Rio Preto. A Empresa possui 1.200 mdicos cooperados e quase 110 mil clientes, alm de credenciamento com os principais hospitais do municpio e da regio, onde a sade e os tratamentos mdicos so referncias para todo o Brasil. Este fato gera uma grande procura pelos servios oferecidos pela cidade, por clientes de inmeras outras regies, abrindo uma gama de novas possibilidades de negcios. A excelncia administrativa aliada a fatores como o compromisso com a sade, o bem-estar, a necessidade de garantir condies dignas de trabalho e uma das melhores remuneraes do pas aos cooperados, fazem da Unimed Rio Preto uma das Singulares do Sistema Unimed, com maior prestgio, crescimento e credibilidade.

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A Unimed Rio Preto afiliada Federao Estadual (Federao das Unimeds do Estado de So Paulo) e Federao Nacional (Unimed do Brasil). Ela tem regulamentos especficos a cumprir, estabelecidos no Manual de Intercmbio Nacional (MIN), que viabiliza o atendimento e repasse de pagamentos de intercmbio, caracterizado pela prestao de servios a clientes de outras Unimeds. O surgimento de novas tecnologias e tcnicas para os cuidados com a sade, faz com que o custo do atendimento cresa cada vez mais, criando nos clientes a necessidade da assistncia mdica assegurada por um plano de sade. 2.1 Estrutura Diante dos novos cenrios da sade, a Unimed Rio Preto estruturou-se para oferecer servios exclusivos aos clientes, sendo os principais: Pronto Atendimento Infantil 24h: Destinado ao atendimento dos clientes de 0 a 17 anos, com um corpo clnico composto por cirurgies plsticos, pediatras, enfermeiros, tcnicos e recepcionistas especializados; Unimed Lar (Home Care): Com solicitao prvia por escrito do mdico cooperado, a Unimed disponibiliza o tratamento em domiclio, em Rio Preto e regio. O processo de recuperao do cliente feito em seu prprio lar e junto famlia no intuito de acelerar sua reabilitao e para isto uma equipe interdisciplinar realiza os procedimentos necessrios para o bem-estar do paciente, incluindo o treinamento do cuidador, a administrao de medicamentos, fisioterapia, entre outros; Central de Quimioterapia: Oferece tratamento oncolgico aos clientes sem nenhum custo adicional. Profissionais especializados acompanham

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integralmente os pacientes durante as sesses, sempre realizadas com hora marcada. A Central tambm disponibiliza aos pacientes o acompanhamento direto com nutricionistas, psiclogos e fisioterapeutas, dependendo das necessidades de cada caso; Consultrio Odontolgico de Urgncia: disposio no Pronto

Atendimento Infantil para atendimentos de urgncia 24 horas, sem custo adicional na mensalidade o servio oferecido em parceria com a UNIODONTO; Medicina Preventiva: O programa beneficia os clientes Unimed com equipe interdisciplinar no controle e preveno de diabetes, hipertenso, alterao no colesterol e triglicrides. Os clientes podem tambm participar de palestras mdicas, grupos teraputicos e consultas individuais com enfermeiras, nutricionistas, psiclogos, fisioterapeuta, educadoras fsicas e demais profissionais, sem custo adicional na mensalidade; Unidade de Vacinao: Localizada no Pronto-Atendimento Infantil, oferece atendimento exclusivo aos clientes, com equipe especializada para informar e orientar os pais sobre a importncia da vacinao em cada fase da vida da criana. Adultos e idosos tambm tm vacinas especficas e podem contar com a orientao da equipe na recomendao das mais importantes, como: Meningoccica C, HPV, Varicela (Catapora), Hepatite A, Anti-gripal, Pneumo7 Valente (Prevenar) e outras vacinas que possuem preos especiais para usurios; Farmcias: Com duas unidades na cidade, as Farmcias Unimed oferecem toda linha de medicamentos, alguns materiais, e produtos de higiene e
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beleza. Todos os medicamentos tm garantia de procedncia e so armazenados sob rigoroso controle de temperatura. As Farmcias Unimed tambm realizam entregas em domiclio, nas cidades de Rio Preto, Olmpia e Mirassol; SOS Unimed 24h: Possibilita o servio de atendimento pr-hospitalar mvel que funciona 24 horas por dia. O atendimento feito dentro do permetro urbano de So Jos do Rio Preto; Acessrios Ortopdicos: Disponibiliza centenas de acessrios ortopdicos aos clientes, sempre que solicitados pelos mdicos cooperados para auxlio na recuperao de patologias; Beab Beb: Trata-se de um Programa que presta servio gratuito aos clientes e comunidade, mesmo queles que no possuem plano de sade, com informaes, esclarecimentos e vivncias com vistas ao aprimoramento dos cuidados com o beb e o incentivo ao aleitamento materno. formado por uma equipe interdisciplinar composta por mdicos, enfermeiros, dentistas, nutricionistas, fisioterapeuta, obstetras e psiclogos, que informam entre outras coisas sobre parto humanizado e o vnculo afetivo entre pais e filhos. 2.2 Responsabilidade Social Um dos maiores desafios da sustentabilidade nos negcios alm de inovar, perseguir resultados efetivos, no s em termos econmicos, mas tambm ambientais e sociais. Neste contexto a Unimed Rio Preto cumpre seu papel contribuindo para o desenvolvimento da comunidade e da regio onde atua. Preocupada em mudar o cenrio social e ambiental da cidade, a cooperativa apia inmeros projetos sociais, tais como:
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Coleta Seletiva em parceria com a Cooperativa de Catadores de Lixo (Cooperlagos): Contribuindo para a coleta de forma organizada, possibilita-se melhora na qualidade de vida, gerao de renda e trabalho, reduo de materiais poluentes na natureza, preservao dos recursos naturais e desenvolvimento de conscientizao ecolgica;

Academias Para Todas as Idades (ATI) em parceria com a Prefeitura Municipal de So Jos do Rio Preto: Implantando academias comunitrias nas praas pblicas da cidade e levando sade para toda a populao, com aes de medicina preventiva;

Programa Educao para o Trabalho, do Senac Rio Preto e o grupo Hospital S Riso: Atua h oito anos em hospitais, eventos e no ProntoAtendimento Infantil e tem por objetivo principal levar alegria e contribuir para o sucesso do tratamento de crianas internadas;

Incentivo ao esporte: Contribuindo para a formao e treinamento de atletas e equipes desportivas da cidade, nas modalidades de karat, atletismo, natao, futebol, entre outros.

Em reconhecimento aos trabalhos em epgrafe, a Unimed Rio Preto conquistou: Selo de Responsabilidade Social Unimed: Reconhecimento ao trabalho realizado pela cooperativa na implementao de responsabilidade social da gesto, fortalecendo os princpios do cooperativismo e a construo de uma sociedade justa e sustentvel;

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Selo ABRINQ: Pelos compromissos assumidos na rea da educao, sade, erradicao do trabalho infantil, direitos civis e investimento na criana e no adolescente. ao Certificao adquirida So pelo Judas trabalho Tadeu,

desenvolvido

junto

Instituto

Comboniano

assegurando sade integral a mais de 300 jovens carentes; 2.3 Misso, Viso e Valores Organizacionais Misso Agregar profissionais mdicos para o exerccio tico e liberal de sua profisso, oferecendo condies de trabalho e remunerao justa, proporcionando ao cliente um servio mdico de excelncia a custo compatvel, atravs da filosofia cooperativista. Viso Ser a melhor opo em plano de sade, oferecendo uma medicina tica e slida em busca da melhoria na prestao de servios. Valores Organizacionais Tem como compromisso valores ticos, respeito a sade e ao ser humano, satisfao dos clientes, colaboradores e cooperados, a valorizao do trabalho mdico, desenvolvimento de programas voltados promoo, preveno de sade e responsabilidade social. 2.4 Core Business e Mix de Produtos 2.4.1 Core Business O core business da Unimed So Jos do Rio Preto reside na rea da sade. Disponibiliza solues em sade para oferecer aos clientes a melhor assistncia mdica com foco na preveno de doenas e promoo da sade, gerando satisfao e resultados para pessoas e empresas.
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2.4.2 Mix de Produtos A cooperativa Unimed Rio Preto oferece diversos produtos direcionados s necessidades distintas, de acordo com o perfil de cada cliente, tais como: Unimed Convencional: Planos com pagamento de prmio mensal, possibilitando cobertura de acomodao em hospital para quartos coletivos (duas pessoas), ou privativo (uma pessoa com direito a acompanhante), diferenciando-se em duas categorias: o Individual e Familiar: Plano unitrio ou adequado para cobertura familiar; o Empresarial: Plano com preos diferenciados para incorporao de pequenas, mdias ou grandes empresas, possibilitando garantia de sade aos trabalhadores e seus dependentes; Use-Pag: Plano com condio de aquisio vinculada ao pagamento de coparticipao, ou seja, o cliente paga um prmio mensal de valor reduzido, porm contribui com um percentual definido para cada tipo de atendimento que utilizar; Unimed Mais Fcil e Unimed Especial: Planos adquiridos a partir de carteiras de clientes de antigos planos regionais, j no existentes no mercado, possuindo valores extremamente reduzidos, porm com rede de atendimento restrita cidade de residncia do cliente; Utilmed: Plano de Sade para mdicos cooperados, regulamentando a assistncia aos mdicos, seus dependentes diretos, prprios pais e pais de seus conjugues. 2.5 Pblico Alvo

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As operadoras de plano de sade estabelecem valores de prmio mensal aos clientes de acordo com as normatizaes da ANS, sendo praticados valores distintos por faixa etria de cada cliente. O pblico alvo da Unimed Rio Preto no distingue idade de contratao, porm a cooperativa, prezando pela preveno de doenas e promoo de sade, investe muitos recursos na captao de clientes com faixa etria at 18 anos (massa infantil e jovem), pois estas, alm de ter o valor do prmio mensal mais atrativo, tm relativamente baixo custo e volume de atendimentos. Com relao massa de usurios acima de 60 anos, constata-se que esta possui um valor de prmio mensal muito mais elevado em comparao massa jovem. Usurios nesta faixa etria tm grande procura por servios mdicos, gerando custos, muitas vezes, superiores aos valores contribudos em suas mensalidades. Por possuir um mix de produtos diversificado, a cooperativa abrange contrataes individuais, familiares ou at empresariais, assegurando sade ao trabalhador e seus dependentes.

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2.6 Organograma.
2.4 Organograma

Unimed So Jos do Rio Preto Gesto 2009 a 2011

Comisso Tcnica AGO Conselho Fiscal

Presidente

Depto Jurdico

Responsvel Tcnico Unimed Lar Gestor Mdico Vice Presidente Diretor Unimed Servios

Diretor Clnico PAI Diretor Financeiro, TI e Administrativo Coordenadora Mdica Beab Beb Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral Gerente Geral Coordenador Mdico Medicina Preventiva Diretor Medicina Preventiva Diretor Marketing / Comercial Diretor Atendimento e RH

Responsvel Tcnico Central de Quimioterapia Gerente Geral

Gerente Custos Md. Hospitalares

Gerente Marketing

Gerente Vendas e Servios

Gerente Administrativo

Gerente TI

Gerente Vendas e Servios

Gerente Marketing

Gerente Marketing

Gerente Marketing

Gerente Administrativo

Auditoria de Enfermagem

Custos Mdicos e Hospitalares

Ouvidoria

Produo Mdica

Unimed Lar

Administrativo

Infra Estrutura

Financeiro

Medicina Preventiva

Apoio ao Cooperado

Marketing

Vendas/ Reteno

Call Center Lucimara

Ncleo de Autorizaes Maria Isabel

RH Adriana

OMPEs

PAI - Vacina

Contabilidade

Despachante

Rel. Cliente

Atendimento/ Recepo Glaucione

Depto Pessoal

Atuarial

Farmcia

Cadastro
Compras

Central Quimioterapia Beab Beb

Ncleo Inf. Estratgicas Controladoria e Processos Faturamento CO

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3. ANLISE AMBIENTAL 3.1 Macroambiente Neste contexto observamos o impacto causado pelo aumento significativo na expectativa de vida da populao brasileira, contrastando com um declnio exacerbado na prestao de servios pblicos na rea da sade. 3.1.1 Economia Com o avano socioeconmico da populao, novos consumidores surgiram no pas, e com isso o consumo de planos de sade aumentou. Hoje tambm h um maior conhecimento do consumidor em relao aos seus direitos. Assim ele fica mais exigente, e cabe s operadoras de planos de sade se adaptarem a essa realidade. natural que o avano da infraestrutura tenha uma velocidade menor que a do atual crescimento econmico. Se a operadora no tem condies de dar acesso aos novos consumidores, no pode absorver novos clientes. Com isso, a ANS tornou recorrente a formulao de resolues que alteram os procedimentos de sade. Vindo ao encontro destas novas necessidades, o diretor presidente da ANS, Mauricio Ceschin, em entrevista ao jornal O Dia, afirmou que todas as operadoras de plano de sade devero se adaptar a nova realidade e ao novo perfil de consumidor, porm os maiores desafios so o crescimento etrio da populao e o envelhecimento ativo, que implica em reviso de processos e produtos. 3.1.2 Legalizao A ANS a agncia reguladora vinculada ao Ministrio da Sade e responsvel pelo mercado de planos de sade no Brasil. Sua misso promover a defesa do interesse pblico na assistncia suplementar sade, regular as
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operadoras setoriais, inclusive quanto as suas relaes com prestadores e consumidores, e contribuir para o desenvolvimento das aes de sade no pas. A ANS visa contribuir para a construo de um setor de sade suplementar, cujo principal interesse seja a produo da sade e que, seja centrado no cidado; realize aes de promoo da sade e preveno de doenas; observe os princpios de qualidade, integridade e resolutividade; inclua todos os profissionais de sade; respeite a participao da sociedade e esteja adequadamente articulado com o Ministrio da Sade. Tem por valores institucionais a transparncia dos atos, que so imparciais e ticos, o conhecimento como fonte de ao, o esprito de cooperao e o compromisso com os resultados. Em 1998, foi homologada a Lei Federal n 9656, que oferece mais vantagens quanto a cobertura. Com esta alterao na legislao, os clientes que possuem contratos assinados at 02 de Janeiro de 1999, podem optar em continuar com o contrato antigo ou mudar para um contrato novo. H duas principais vantagens com a regulamentao da Lei 9656/1998: o reajuste anual do prmio mensal que controlado pelo rgo regulador, a ANS; e a segunda a ampliao da cobertura dos servios de sade, pois a empresa de assistncia mdica, aps a adaptao dos contratos, fica proibida de negar o atendimento a todas as doenas listadas pela classificao estatstica da Organizao Mundial de Sade. A adaptao do novo contrato livra o cliente de alguns problemas, no entanto, para a adaptao o cliente sofre um custo adicional ao prmio mensal, autorizado pela ANS, para compensar as despesas pela ampliao das coberturas.

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3.1.3 Inovaes O encarecimento dos servios oferecidos no setor da sade trouxe a necessidade de desenvolvimento de novas estratgias, destacando as dificuldades e oportunidades de vantagem competitiva. O momento para ser e fazer diferente, com inovao, criatividade e cooperao estratgica no setor, o que requer muito profissionalismo, competncia estratgica e, sobretudo inovao com criatividade e ousadia nos negcios. Isto tudo acaba por exigir cada vez mais dos estrategistas e gestores, em especial da alta direo e das reas de planejamento, financeira e de marketing, que devem se adequar e tornarem-se rapidamente diferentes e altamente competitivas, especialmente no segmento de sade suplementar. Na rea estratgica de gesto das Cooperativas Mdicas o nvel de profissionalizao est em fase de desenvolvimento, com formao especializada e expertise de alto desempenho em gesto, focado cada vez mais para relacionamentos com clientes, atendimento, satisfao e reteno de clientela. Para que tudo isto ocorra imprescindvel o desenvolvimento e a execuo de um bom plano estratgico com forte componente de marketing que integre negcios e relacionamentos e que garanta resultados positivos que permitam crescer e desenvolver, mesmo em momentos de crise. A ANS tem acentuado as exigncias de garantias econmico-financeiras para operadoras de planos de sade, obrigando a um aumento significativo de ativos, quer em imveis, quer em depsitos financeiros compulsrios, alm das constantes Normas Regulamentadoras. Na prtica, a ANS vem orientando, e at estimulando, a prtica de Promoo da Sade pelas operadoras. O cenrio no setor a cada dia se mostra mais exigente e impe mudanas estratgicas para todas as operadoras, o que poder levar a descontinuidade para
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algumas e a convergncia e a integrao para outras, o que eleva o grau de complexidade. Devido a esse novo cenrio no mercado de operadoras de planos de sade, chegam-se as seguintes concluses: necessrio o fortalecimento da gesto estratgica da operadora de planos de sade, especialmente pelo alto grau de unidades de negcio da rede prpria, principalmente tendo em vista a gesto do hospital; Para esse fortalecimento da gesto estratgica imprescindvel a elaborao de um diagnstico situacional que possa dar base para um adequado planejamento; Esse planejamento estratgico implica no desenvolvimento das informaes com adequao dos sistemas com formao de indicadores de forma que seja possvel a integrao dos processos de deciso; A gesto estratgica passa pela gesto de projetos e por uma nova cultura profissional com emprego de indicadores e de instrumentos de controle que possam garantir a consecuo de objetivos estratgicos, delineados e direcionados pelo mapa estratgico que alcance os nveis corporativos e setoriais; imprescindvel a gesto integrada de informaes tanto na operadora quanto nas unidades de recursos prprios e nas unidades da rede credenciada e para isso os sistemas de informaes de gesto estratgica devero ser rapidamente inovados para atender essa gama de operadoras. Considerando essas concluses, espera-se que as provedoras de sistemas de planos de sade desenvolvam e apresentem rapidamente ao mercado um sistema verdadeiramente integrado com pronturios de usurios semelhana do pronturio do cidado utilizado na rede pblica. Com isto, ser absolutamente possvel integrar e controlar todas as aes e procedimentos realizados, tanto nos

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consultrios quanto nos ncleos de especialidades, nos pronto atendimento, nos hospitais, nos atendimentos de home care e at nas unidades de promoo de sade. Com essa soluo as operadoras de planos de sade, principalmente as de cooperativas mdicas, tero condies de gerir seus planos em sua integridade, no formato no apenas da ateno na doena, mas tambm no controle e essencialmente com ateno na sade atravs de prticas de promoo. 3.2 Microambiente Considerando-se que a regio de So Jos do Rio Preto reconhecida nacionalmente como referncia em medicina, principalmente na prestao de servios nas especialidades de oftalmologia e cardiologia, a Unimed Rio Preto considerada importadora de clientes de outras singulares Unimed's, para tratamento de suas patologias nesta rea de ao. O desenvolvimento da rea comea pela Faculdade de Medicina de So Jos do Rio Preto, a terceira melhor instituio do pas segundo o ministrio da educao. Possui um hospital com tecnologia e profissionais de ponta, e um servio pblico modelo em vrios setores. Por ano, em mdia, mais de 120 profissionais da rea de sade concluem suas graduaes em Rio Preto, sendo 55% mdicos e 45% enfermeiros. A cidade tambm abriga especialistas e residentes de diferentes regies, que buscam aperfeioamento e um campo de trabalho pautado na inovao. Segundo o Conselho Regional de Medicina do Estado de So Paulo (CRM-SP), a cidade tem 2.020 mdicos, a maioria destaque em suas especialidades. A regio de Rio Preto conta com 3.300 profissionais na rede pblica, de acordo com a Secretaria Municipal de Sade, sendo que 497 mdicos prestam atendimento populao em 23 unidades de sade.

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Rio Preto a quinta cidade do Estado com maior concentrao de mdicos por habitante, segundo divulgao do prprio CRM-SP. A cidade ainda conta com um Conselho Municipal de Sade atuante e, conforme a presidente do mesmo, Sanny Lima Braga, os conselheiros so muito participantes, tm independncia e autonomia, alm de possurem sede prpria desvinculada da secretaria, considerada um modelo para o pas. A cidade, que se destaca no Estado por ser plo de ensino e servios em sade, apesar de toda estrutura, ainda enfrenta desafios e sofre com doenas como a dengue e meningite. Na regio de So Jos do Rio Preto os usurios tm a sua disposio um completo servio de medicina e atendimento especializado com toda infra-estrutura de sade de qualidade aliada ao conforto para todos os pacientes. 3.2.1 Concorrentes De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), a cidade de So Jos do Rio Preto ocupa a dcima segunda posio do estado em nmero populacional, totalizando quase 410.000 habitantes. Est localizada na regio Noroeste Paulista, conforme ilustrado na figura 1 abaixo:

Figura 1 Mapa de localizao de So Jos do Rio Preto Fonte Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE 28

Esta regio composta por diversas cidades de pequeno porte, que somam aproximadamente 750 mil habitantes e contribuem em muito para o crescimento da economia local. Neste cenrio, 40% da populao possuem algum plano de sade. A figura 2 demonstra a existncia de concorrncia direta na regio de So Jos do Rio Preto e evidencia a distribuio de clientes entre as administradoras de plano de sade, segundo informaes registradas junto ANS.

Figura 2 Distribuio de concorrentes diretos Fonte Agncia Nacional de Sade - ANS

Embora a Unimed Rio Preto possua 38% da massa de clientes de toda a regio, oferecendo lhes cobertura de atendimentos atravs de intercmbio em todo o territrio nacional, dispondo de 93 mil mdicos cooperados, 364 unidades singulares Unimed's, 16 mil empregados diretos, 150 mil indiretos, 4.900 municpios cobertos, 57 hospitais prprios, 3.564 hospitais conveniados e 8 mil prestadores de servios, no pode se considerar em uma posio privilegiada. A Unimed Rio Preto est apenas a onze pontos percentuais frente do segundo colocado. A figura 3 ilustra esta abragncia:
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Figura 3 Mapeamento de cobertura Unimed Fonte Unimed do Brasil

Historicamente a Unimed Rio Preto sempre deteve em sua carteira mais de 50% dos clientes em relao aos seus concorrentes diretos, porm atualmente este cenrio sofreu alteraes, sendo o principal motivo o fator preo. Os concorrentes comercializam seus produtos com valores muito aqum dos praticados pela Unimed Rio Preto, consequentemente remuneram sua rede credenciada abaixo dos valores do sistema Unimed. Diante do potencial financeiro da regio e do grande nmero de pessoas que no possuem nenhum tipo de plano de sade, sendo 60% da populao, a Unimed Rio Preto trabalha constantemente em busca da qualidade de seus processos e e novas de novas oportunidades.

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3.2.2 Prestadores A Unimed Rio Preto possui atualmente no quadro de prestadores de servios: 125 clnicas, 45 laboratrios, 32 servios de diagnstico por imagem, 51 hospitais e 1.261 mdicos cooperados distribudos em vrias especialidades. O critrio de credenciamento de prestadores de servios em exames diagnsticos segue as regras do regimento interno da cooperativa, e para que seja aberto credenciamento, antes de qualquer anlise, estuda-se a demanda. Havendo a necessidade de credenciamento de novos prestadores de servios, so solicitadas todas as documentaes pertinentes, exigidas pelos rgos estaduais e federais que autoriza o funcionamento do estabelecimento, alm de certides negativas de protesto e criminal. E como as Unimeds so cooperativas mdicas, o Contrato Social e ou Estatuto deve pertencer no mnimo 70% da sociedade, para um profissional mdico cooperado cooperativa. As documentaes que possuem data de validade e que so revalidados, obrigatrio a atualizao junto cooperativa. O credenciamento do profissional mdico, tambm segue o regimento interno e estatuto da cooperativa e o pr-requisito para se cooperar possuir titulo de especialista na especialidade que deseja se credenciar, emitido pela Associao Mdica Brasileira AMB, e ter no mnimo 05(cinco) anos de graduao em medicina. O profissional interessado, alm de atender ao pr-requisito, de forma comprovada atravs da apresentao de toda a documentao, dever juntar certides negativas de protesto e criminal. Esta documentao analisada pelo comit tcnico da cooperativa, formado por 06(seis) mdicos cooperados, e havendo o deferimento da solicitao, apresentado para a presidncia e inicia-se o processo de credenciamento, que incluem cursos de cooperativismo, conhecimentos da cooperativa e at prova do estatuto.
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3.2.3 Clientes A Unimed Rio Preto, gerencia uma carteira de aproximadamente 109.000 vidas. Porm, o sistema de cooperativas Unimeds, trabalha com atendimentos atravs de intercmbio, aumentando em mdia o nmero de clientes atendidos em 40%. A Unimed Rio Preto, oferece os melhores profissionais mdicos e possui, em sua rede de prestadores de servios, todos os estabelecimentos de excelncia em sade de sua regio. Tem por objetivo remunerar bem para oferecer o melhor servio. Este modelo de gesto, conseqentemente, faz com que os preos praticados na venda de seus produtos no sejam competitivos, comparados aos planos de sade regionais. O valor pouco competitivo praticado pela cooperativa traz para sua carteira de plano particular, clientes de classes sociais mais abastadas. Em contrapartida, o plano de modalidade empresarial, em que o valor do prmio mensal de livre negociao, e que geralmente existe fator moderador de uso, traz na maioria, clientes de cho de fbrica. A abrangncia de novas tecnologias e a socializao dos meios de comunicao leva as pessoas e as organizaes a uma percepo de mudana em grande velocidade. Na rea da sade a influncia desse cenrio marcante, impactando enormemente no aumento do nvel de exigncia dos clientes. A gesto em sade , sem dvida, uma rea com grande necessidade de profissionalizao, tanto pela seriedade de sua atividade fim, como pela nobreza de sua funo na sociedade. Em razo deste acelerado processo de desenvolvimento tecnolgico em medicina, a singularidade do paciente: emoes, crenas e valores, esta ficando em

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segundo plano. E diante do cenrio de clientes bem informados, tecnologias surgindo o tempo todo, fazem com que a cooperativa volte seus esforos e ateno a sinistralidade dos contratos. Estrategicamente, gerenciar custos, conhecer procedimentos e aumentar o poder de negociao com fornecedores e prestadores, fazem parte da regra de negcio da Unimed Rio Preto, para continuar remunerando bem e oferecendo o melhor servio. 3.2.4 Padro Regular Mnimo Aceitvel Garantindo o bem maior de sua clientela, a vida, a Unimed Rio Preto possui em seu quadro de auditores, 36 profissionais mdicos e 10 profissionais de enfermagem, grande parte destes, com Ps Graduao e MBA em auditoria de sade e hospitalar. Desempenham atividades interativas de auditoria in-locco, observando, principalmente se os padres de uso de materiais e medicamentos esto adequados s publicaes da Agencia Nacional de Vigilncia Sanitria ANVISA. Alm destas observaes, so realizadas auditorias de marcas e tipos de produtos utilizados, para posterior auditoria de reviso na apresentao do faturamento da conta hospitalar. Para que no se perca este status de referncia nacional de excelncia em sade, alm de todo trabalho j existente visando oferecer sade de boa qualidade, a Unimed Rio Preto, iniciou no ano de 2.011 o trabalho de qualidade de processos, chamado pela ANS de Acreditao. Este trabalho alm de transparecer o grau de maturidade da gesto de negcios do setor implica uma responsabilidade em grande dimenso, pois o trabalho abrange tanto os processos internos da cooperativa como

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de sua rede credenciada. Assim, a complexidade da gama de processo converge para um objetivo primrio: a qualidade de atendimento. 3.3 Ambiente Interno A cooperativa possui atualmente um quadro de aproximadamente 400 colaboradores, divididos em vrias unidades de servios: Pronto atendimento Infantil, Central de Quimioterapia, Home Care, 02(duas) Farmcias e a Sede Administrativa. Alm da remunerao considerada acima da mdia da regio, entre muitos benefcios oferecidos, destaca-se, vale alimentao, refeio e transporte, plano de sade mdico gratuitamente para o colaborador e para seus dependentes, plano odontolgico para o colaborador, ajuda de custo para estudos de at 60% e participao de lucros. O refeitrio aparelhado com vrios freezers e microondas para uso dos colaboradores. A cooperativa oferece todos os dias caf da manh com leite branco, leito com chocolate, caf preto, ch, po comum e po integral. Uma vez por semana, alm do caf da manh tradicional a empresa oferece frutas e s sextasfeiras yogurt com cereais. Todas as quintas-feiras so sorteados 10(dez) colaboradores para participar de um caf da manh com a gerncia geral. Esta prtica, alm da descontrao, serve para sentir o clima, transmitir maiores conhecimentos sobre a empresa e ouvir os colaboradores. A rea de Recursos Humanos responsvel pela implantao de todas as polticas de gesto de pessoas e desenvolvimento de pessoas, que so as que impactam nos resultados da empresa. No ano de 2.010, diversas novas aes foram
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implementadas, sempre com a misso de desenvolvimento das pessoas e conseqentemente da cooperativa. Entre estas aes destacam-se: - Adoo do modelo gerencial de Gesto por Competncias; - Programa da Capacitao para Lderes; - Programa de treinamentos on-line em parceria com a Catho On-line; - Criao do Comit Interno de tica; - Realizao de Pesquisa de Clima com todos os colaboradores; - Coral Uniencanta, formado por colaboradores. A figura 4 ilustra as horas de treinamentos de capacitao de pessoas comparadas com mdia de treinamento do Brasil:
26,80%

HORAS DE TREINAMENTO
21,30% 23%

30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 6,70% 10,00% 2,40% 5,00% 0,00%

21%

6,80%

8,30%

2,80%

Jul

Ago

Set
Mdia Brasil

Out

Nov

Unimed Rio Preto

Figura 4 Comparativo de tempo de treinamento Fonte Relatrio de gesto 2010

Apesar das grandes mudanas sofridas at aqui, com o surgimento da ANS, h apenas 10(dez) anos, esta vem paulatinamente impondo alterao no setor de

1,80% Dez

10%

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sade. O sentimento percebido em cada colaborador de orgulho em fazer parte desta cooperativa.

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4. ANLISE SWOT Pontos Fortes Atendimentos em todos os hospitais de So Jos do rio Preto e regio; Credenciamento com os profissionais mais conceituados da regio; A regio como referncia nacional em sade e atendimento mdico; Solidez da marca; Melhor remunerao aos credenciados em relao aos demais planos; Nmero superior de credenciados em comparao aos concorrentes; Poder de negociao por volume de compra e condies de pagamento.

Pontos Fracos Elevado valor no prmio mensal comercializado; Reduzido nmero de credenciados para determinadas especialidade; Inexistncia de programas de visitas peridicas para anlise de qualidade junto aos prestadores de servios; Grande nmero de idosos na massa total de usurios, gerando altos custos de atendimento. Oportunidades Construo de um hospital prprio; Agregar servios aos planos de sade comercializados; Atrair novos clientes em funo do aumento do poder aquisitivo da populao; Ameaas Aumento e melhoramento dos concorrentes diretos da regio; Possibilidade de ampliar rea de ao.

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Possibilidade de migrao de grandes planos de sade para a regio; Processos judiciais para servios no cobertos pelo plano, gerando altos custos no previstos;

Evaso de massa jovem de clientes, em virtude da criao da portabilidade.

4.1 Fatores Crticos de Sucesso - Lideranas despreparadas; - Envelhecimento da populao; - Valorizao de talentos dentro da empresa; - Qualidade de auditoria e controle de despesas; - Alto custo na prestao de servios com rede credenciada; - ANS novas coberturas contratuais; - Aumento do poder aquisitivo da populao; - Poucos profissionais qualificados para determinadas reas; - Conhecimento da marca; - Ausncia de concorrentes com caractersticas semelhantes. Com base nos fatores acima descritos identificamos a necessidade do desenvolvimento de diversos planos de melhorias, dentre eles podemos citar: A) Plano de Recursos Humanos para a reteno de talentos, pois devido ao nvel de exigncia operacional aplicada sobre as operadoras de plano de sade, principalmente referentes ANS, a inexistncia de profissionais qualificados pode gerar um desequilbrio organizacional ou at perda financeira cooperativa;

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B) Plano de Recursos Humanos para a qualificao das lideranas focando a melhoria do clima organizacional, uma vez que a cooperativa apresenta uma estrutura complexa que se mal administrada pode comprometer a comunicao e o relacionamento com os clientes internos e externos. C) Plano de promoo da sade com foco em reduo de custos, pois em anlise ao histrico do envelhecimento populacional, a ausncia de aes que garantam a sade dos jovens pode gerar gastos imensurveis no futuro para a cooperativa, alm de prejuzos qualidade de vida destes clientes. D) Plano de gesto em sade focando os processos de auditoria, pois devido s diversas incluses de novas coberturas impostas pela ANS e o surgimento de alta tecnologia no cenrio da medicina, constata-se que a ausncia de controles e acompanhamento continuado das despesas dos clientes pode comprometer a sade financeira da cooperativa, alm de interferir na qualidade dos servios prestados aos clientes. E) Plano de investimento em rede prpria com nfase em reduo de custos, com discusso e proposio de verticalizao no oferecimento de servios hospitalares com vistas a uma reduo de custos a mdio e longo prazos, bem como um melhoramento dos processos de gesto e controle, baseado num investimento em novas estruturas de atendimento. 4.2 Objetivos Organizacionais Definindo os objetivos organizacionais da empresa busca-se com eles a reduo significativa dos custos e despesas desnecessrias da cooperativa, para o investimento em otimizao de processos, qualificao e

reconhecimento de profissionais, convergindo para a prestao eficiente de

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servios, alm de promoo da sade humanizada e qualidade de vida aos clientes.

PLANO DE RECURSOS HUMANOS Contribuies da Inteligncia Emocional da Liderana para a Formao do Clima Organizacional.

Antes de explanar sobre clima organizacional, imprescindvel conceituar o termo organizao. Podemos dizer que, um sistema de atividades conscientes, coordenadas por duas ou mais pessoas onde, devido a limitaes pessoais, os indivduos so levados a cooperarem uns com os outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria. Portanto, as organizaes constituem-se desta interao que faz com que ela seja dinmica ou complexa, mas um organismo vivo. A definio etimolgica do termo organom, cujo significado rgo. Este trabalho apresenta um estudo sobre os efeitos que a liderana dotada de inteligncia emocional pode proporcionar ao clima organizacional, influenciando profundamente na satisfao das pessoas e na produtividade da empresa. O tema liderana tem sido alvo de muitas pesquisas e o seu exerccio, resulta num lder eficaz e na produo de resultados positivos. O objetivo identificar e compreender o impacto mensurvel da liderana, executada com as habilidades da inteligncia emocional, sobre o clima organizacional e seus resultados para a empresa. Este retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas e a qualidade do ambiente interno de uma organizao. Discorre sobre os seis estilos de liderana que so: coercivo, o agregador, o confivel, o democrtico, o agressivo e o
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conselheiro. Este consistente resulta positivo ou negativamente nas percepes que os colaboradores dispem da ambincia do ambiente de trabalho. A relevncia de muitos estilos entre os citados e que as capacidades e os componentes da inteligncia emocional so condies adequadas para dirigir a ns mesmos e nossos relacionamentos de maneira eficiente. Se comparado com a cultura organizacional, o clima mais fcil de ser percebido e pode ser administrado a curto e a mdios prazos. Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivduo busca, de modo geral, satisfazer tanto as suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto ao se auto-realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre so alcanados, visto que existem inmeros fatores que permeiam os ambientes de trabalho influenciam a satisfao dessas necessidades. Podemos dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes, nesse sentido, a prpria subjetividade humana, ou seja, as motivaes, interesses, valores, histria de vida, modo de se relacionar, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. Na viso de Moscovisi(1977), a maneira de lidar com as diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influencia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. Sendo assim o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfaes ou insatisfaes pessoais ou grupais, repercutindo na organizao em sua totalidade. Nesse sentido que o conjunto de preceitos, polticas administrativas, valores e crenas que do forma ao modo especial e nico de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organizao e

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consequentemente organizacional.

colaboram

para

estabelecimento

para

uma

cultura

Conclui-se que as empresas dentro de um sistema organizacional produtivo, busquem lderes estratgicos, assertivos e colaboradores que tomem decises justas e tenham atitudes corretas. O modo de ao dos lderes definidos em uma frase, as competncias necessrias para o exerccio da inteligncia emocional, quando os estilos funcionam melhor e os respectivos impactos no clima da empresa so positivos. Com o advento da globalizao as organizaes precisam cada vez mais ser competitivas, e para que venam nesse cenrio to complexo necessrio que o papel de lderes estejam dotados de capacidade, habilidade e atitudes que traduzem no desempenho, motivao, satisfao, no trabalho e na alteridade

Metodologia e objetivos A metodologia utilizada constituiu-se de pesquisas bibliogrfica e documental (matriz SWOT), abrangendo os aspectos determinantes do tema de forma categrica. Os objetivos sero: Objetivo principal: foi identificar fatores relacionados ao clima organizacional e inteligncia emocional que contribuem para a gerao de um ambiente de trabalho favorvel, motivador e compreender o impacto da liderana dotada de inteligncia emocional neste ambiente. Objetivos secundrios: pesquisar e analisar a literatura sobre o tema; analisar o comportamento desse segmento, suas alteraes na cultura

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organizacional e proporcionar a liderana ferramentas que favoream a melhora do clima.

Clima organizacional De acordo com Edela(1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerencias, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultantes do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia diretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz(2001), o clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo, e conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. O clima ter a sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxe para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Schein apud Edela(1978), o clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao.

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O espao fsico da empresa tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem e mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao. Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional reflexo das motivaes, comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influncia estas mesmas variveis. O clima organizacional definido por Abbey & Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organizao, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situao e age, tambm, como uma fonte de presso direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et al (2000), associando-o repetio de um modelo padro de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivncia na organizao. No nvel individual de anlise, o conceito chamado de clima psicolgico e se refere s percepes dos modelos de comportamento avaliaes cognitivas feitas por um indivduo dos atributos do ambiente em termos daqueles que tm mais valor e significado pessoal para si prprio. Quando as avaliaes so consideradas em conjunto, o conceito denominado de clima organizacional, baseado na crena que as pessoas na organizao compartilham objetivamente suas percepes das caractersticas da convivncia na organizao. Embora o clima seja percebido por indivduos de dentro do ambiente de trabalho, ele

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existe independentemente destas percepes e considerado um atributo da organizao.

ESTILOS DE LIDERANA Vamos examinar cada estilo de liderana em detalhes: 1. O estilo coercivo e os outros... fcil entender por que, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz em muitas situaes. Leve em considerao o que o estilo faz ao clima de uma organizao. Flexibilidade o mais duro golpe. A deciso extrema, de cima para baixo, de um lder, destri o nascimento de novas idias. As pessoas sentemse desrespeitadas. De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua prpria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos.

b) O estilo confivel Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderana, o confivel o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O lder confivel um visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande viso para a organizao. As pessoas que trabalham para tais lderes entendem que o que eles fazem importa e por qu. A liderana confivel tambm maximiza o compromisso
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com os objetivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder confivel define padres que giram em torno dessa viso. Quando ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se esses desempenhos favorecem a viso ou no. Os padres para o sucesso so claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um lder confivel determina o final, mas, geralmente, d s pessoas suficiente espao de ao para desenvolver seus prprios meios. Os lderes confiveis do s pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

c) O estilo agregador Esse estilo de liderana gira em torno das pessoas ele prope valores individuais e suas emoes mais do que tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os funcionrios felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla atravs da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo tambm tem um efeito acentuadamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham idias; partilham inspirao. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam uns nos outros, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, como um pai que se ajusta s regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impe desnecessrias censuras de como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Eles do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

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Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o lder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potncia no local de trabalho porque tudo muito raro: fora de uma reviso anual, muitas pessoas usualmente no conseguem feedback em seus esforos dirios ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do lder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os lderes agregadores so mestres em construir um senso de propriedade. Eles so construtores de relacionamentos naturais.

d) O estilo democrtico Por despender tempo obtendo idias das pessoas e abastecer-se, um lder constri confiana, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma palavra nas decises que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico conduz elevao da flexibilidade e da

responsabilidade. E ao ouvir as preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padres para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrtico tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que no pode ser executado. No entanto, o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias podem ser as reunies interminveis nas quais as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel marcar mais reunies. Alguns lderes democrticos usam o estilo de adiar a
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tomada de cruciais decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Esse tipo de abordagem pode at mesmo agravar conflitos.

e) O estilo agressivo Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas deve ser usado de forma reduzida. No o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatido, os desempenhos medocres e exige mais dessas pessoas. Se eles no se elevarem com a oportunidade, o lder os substitui por pessoas que possam fazer. Voc deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas no melhora. De fato, o estilo agressivo destri climas. Muitos funcionrios se sentem sobrepujados pelas exigncias agressivas por excelncia, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas elas no se expressam. O trabalho no se torna uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqentemente o que o lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta, ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa to focada e rotineira que tediosa.

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f) O estilo conselheiro Os lderes conselheiros ajudam os funcionrios a identificar foras e fraquezas exclusivas, e at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcan-lo. Fazem acordos com seus funcionrios, a respeito de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento, e do suficiente instruo e feedback. Os lderes conselheiros sobressaem na delegao de poderes; eles do aos funcionrios tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no sero executadas rapidamente. Em outras palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em curto prazo, se isso promover um aprendizado a um longo prazo. O estilo conselheiro menos freqente. Muitos lderes dizem que no possuem nesta economia em que prevalece a alta presso, o tempo para o lento e montono trabalho de ensinar pessoas e ajud-las a crescer. Mas aps a primeira reunio, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os lderes que ignoram esse estilo esto perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima e no desempenho acentuadamente positivo. Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negcios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, no em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. Requer constante dilogo, e esse dilogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionrio sabe que seu chefe o observa, e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Ele tem certeza de conseguir feedback rpido e construtivo. Similarmente, o progressivo dilogo do conselheiro garante que
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as pessoas saibam o que esperado delas, e como seu trabalho se encaixa em uma grande viso ou estratgia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. O ambiente de negcios est continuamente mudando e um lder deve responder em qualidade. Os executivos devem desempenhar seus estilos de liderana como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso est nos resultados.

inteligncia emocional Inteligncia emocional, a habilidade de dirigir eficazmente a ns mesmos e a nossos relacionamentos. Consiste em quatro capacidades fundamentais:

autoconscincia, autogerenciamento, conscincia social e habilidade social. Cada capacidade, em contrapartida, composta de grupos especficos de competncias. A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas correspondentes caractersticas pessoais:

Autoconscincia Autoconscincia emocional: a habilidade de ler e entender suas emoes,

assim como reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho, nos relacionamentos e em similares. Auto-avaliao: uma avaliao realista de suas foras e limitaes. Autoconfiana: um forte e positivo sentido de se valorizar.

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Autogerenciamento Autocontrole: a habilidade de manter as emoes desordenadas e impulsos sob controle. Confiana: uma consistente demonstrao de honestidade e integridade. Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as suas responsabilidades. Adaptabilidade: habilidade em se ajustar s situaes de mudana e a superar obstculos. Orientao de proezas: o direcionamento para encontrar um padro interno de excelncia. Iniciativa: uma disposio para aproveitar oportunidades.

Conscincia social Empatia: habilidade de sentir as emoes de outras pessoas, entender

suas perspectivas e assumir um interesse ativo em suas preocupaes.

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Conscincia organizacional: a habilidade de ler as correntes da vida organizacional, construir decises em networks (rede de

relacionamentos) e dirigir poltica. Orientao de servio: a habilidade de reconhecer e encontrar as necessidades dos clientes.

Habilidade social Liderana visionria: a habilidade de assumir encargos e inspirar com

uma viso convincente. Influncia: a habilidade de utilizar uma srie de tticas persuasivas. Desenvolver os outros: a propenso a fortificar as habilidades de outros

atravs de feedback e orientao. Comunicao: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes e

bem moduladas mensagens. Mudana catalisadora: capacidade de iniciar novas idias e liderar

pessoas em nova direo. Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e

orquestrar resolues.

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Construir laos: capacidade de cultivar e manter uma rede de

relacionamentos. Trabalho de equipe e colaborao: competncia em promover

cooperao e construo de equipes.

LIDERANA, INTELIGNCIA EMOCIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL O psiclogo Daniel Goleman descobriu, porm, que lderes eficazes so parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles tm um alto grau do que se denomina inteligncia emocional. De fato, a pesquisa de Goleman com aproximadamente 200 grandes empresas globais revelou que a inteligncia emocional, especialmente nos escales mais altos de uma empresa, condio essencial para a liderana. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento de primeira classe, a mente perspicaz e um interminvel acervo de boas idias, mas no se tornar um grande lder. Goleman (2004) afirma que os componentes da inteligncia emocional, autoconscincia, autodisciplina, motivao, empatia e habilidade social, podem parecer no adequados para os negcios. Mas exibir inteligncia emocional no
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trabalho no significa, simplesmente, controlar sua ira ou se dar bem com as pessoas. Em vez disso, significa entender suficientemente bem sua prpria constituio emocional e a de outras pessoas para mov-las na direo da realizao dos objetivos de sua empresa.

Autoconscincia Autoconscincia o primeiro componente da inteligncia emocional. Isso faz sentido quando se leva em considerao o conselho que o orculo de Delfos ofereceu: "Conhece-te a ti mesmo." Autoconscincia significa um profundo entendimento das prprias emoes, foras, fraquezas, necessidades e iniciativas. Pessoas com vigorosa autoconscincia no so nem excessivamente crticas nem otimistas, ao contrrio, so honestas, com elas mesmas e com os outros. Pessoas que tm alto grau de autoconscincia reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e suas atuaes no trabalho. Assim, uma pessoa consciente de si mesma, conhecedora de que prazos finais imprensados salientam o pior nela, planeja sua equipe cuidadosamente e mantm seu trabalho antecipadamente bem-feito. Outra pessoa com alta conscincia de si mesma ser capaz de trabalhar com um cliente exigente. Ela entender o impacto do cliente em seu temperamento e as razes profundas para sua frustrao seguir um passo adiante, convertendo sua ira em algo construtivo. E

Autodisciplina

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Impulsos biolgicos dirigem nossas emoes. No podemos ir longe com elas, mas podemos fazer muito para dirigi-las. Autodisciplina, que como um progressivo dilogo interior o componente da inteligncia emocional que nos liberta da priso de nossos sentimentos. As pessoas envolvidas nesse dilogo ficam de mau humor e tem impulsos emocionais exatamente como qualquer outra, mas descobrem caminhos para control-los e, at mesmo, canaliz-los de maneira til. Por que a autodisciplina interessa tanto para os lderes? Primeiro de tudo, as pessoas que tm controle de seus sentimentos e impulsos, ou seja, pessoas que so razoveis so capazes de criar um ambiente de confiana e lealdade. Em ambiente desse tipo, polticas e conflitos internos so severamente reduzidos e a produtividade alta. Pessoas talentosas concentram-se na organizao e no se sentem tentadas a sair da empresa. E a autodisciplina tem um efeito de harmonizar o ambiente. Ningum quer ser considerado "cabea quente", quando seu chefe identificado pelo enfoque calmo. Menos mau humor nos superiores, significa menos mau humor em toda a organizao.

Motivao Se existe uma caracterstica pessoal que virtualmente todos os lderes eficazes possuem a motivao. Eles buscam realizar alm das expectativas, as suas e as de quaisquer outros. A palavra-chave aqui realizar. Grandes quantidades de pessoas so motivadas por fatores externos, como alto salrios ou posio que advm de um ttulo influente, ou de fazer parte de uma empresa de prestgio. Ao contrrio, aqueles com potencial liderana so motivados por um desejo profundamente incrustado de executar em prol da realizao.
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Se voc procura lderes, como pode identificar pessoas que so motivadas pelo impulso de realizao em vez de recompensas externas? O primeiro sinal a paixo pelo prprio trabalho; essas pessoas buscam desafios criativos, amor pelo aprendizado e adquirem grande orgulho em trabalho bem-feito. Elas tambm demonstram perseverante energia para melhorar sempre. As pessoas com essa energia quase sempre aparentam impacincia com o estado presente. Elas so persistentes com suas perguntas a respeito do porque fazer de uma forma e no de outra; so ansiosas por explorar novos acessos a seus trabalhos. E segue-se, naturalmente, que as pessoas que so conduzidas para fazer o melhor tambm querem uma forma de trilhar o progresso, o seu prprio, o de sua equipe e o de sua empresa. Interessante notar que as pessoas com alta motivao permanecem otimistas mesmo quando a classificao est contra elas. Em tais casos, a autodisciplina combina com a proeza da motivao para superar a frustrao e a depresso que chega depois de uma derrota ou fracasso. Os executivos, para reconhecerem autos nveis de motivao de realizao em seu pessoal, podem olhar por um ltimo trao de evidncia: compromisso com a organizao. Quando as pessoas amam seu emprego pelo prprio trabalho, quase sempre se sentem engajados com as organizaes que tornam esse trabalho possvel. Funcionrios comprometidos provavelmente permanecem em uma organizao mesmo quando so perseguidos por headhunters acenando com dinheiro.

Empatia
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De todas as dimenses da inteligncia emocional, a empatia a mais facilmente reconhecida. Sentimos a empatia de um professor sensvel ou amigo e todos ficamos desconcertados pela ausncia dela em um insensvel instrutor ou chefe. Porm, quando chega nos negcios, raramente ouvimos pessoas sendo elogiadas, que dir sendo recompensadas, por sua empatia. A prpria palavra no parece adequada para os negcios, sem propsito na rgida realidade do mercado. Mas empatia no significa um sentimentalismo exagerado. Para um lder, ela no significa adotar as emoes de outras pessoas como se fossem suas e tentar agradar a todos. Isso seria um pesadelo, tornaria a ao impossvel. Em vez disso, a empatia significa levar em considerao, com ponderao, os sentimentos dos funcionrios, dentre outros fatores, no processo de adoo das decises inteligentes. Hoje, a empatia particularmente importante como um componente da liderana, por, pelo menos, trs razes: o aumento da utilizao de equipes, o rpido ritmo da globalizao e a crescente necessidade de reter talentos. Leve em considerao o desafio de se liderar uma equipe. Como qualquer participante de uma equipe pode atestar, so caldeires de emoes. Comumente so taxadas de atingir um consenso: bastante difcil com duas pessoas e muito mais difcil quando a quantidade cresce. Mesmo em grupos com alguns poucos como quatro ou cinco membros, formas de aliana e agendas de confronto so instauradas. Um lder de equipe deve ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de cada um em torno da mesa.

Habilidades sociais
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Os primeiros trs componentes da inteligncia emocional so todos, habilidades de autogerenciamento. As duas ltimas, a empatia e a habilidade social se relacionam a uma capacidade pessoal em conseguir relacionamento com os outros. Como componente da inteligncia emocional, a habilidade social no to simples como parece. No s um caso de amizade, apesar de as pessoas com alto nvel de habilidades sociais raramente serem mesquinhas. A habilidade social, mais propriamente, amizade com um propsito: mover pessoas na direo que desejam, se isto estiver de acordo com a nova estratgia de mercado ou com o entusiasmo sobre um novo produto. Pessoas habilidosas socialmente tendem a conquistar um amplo crculo de relacionamentos e possui um talento especial para descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos, um talento para construir entendimento. Isso no significa que elas socializam continuamente; significa que trabalham de acordo com a suposio de que nada importante se faz sozinho. Tais pessoas tm uma network (rede de relacionamentos) montada para quando houver necessidade. Habilidade social a culminao das outras dimenses da inteligncia emocional. As pessoas tendem a ser muito eficazes no controle de relacionamentos quando entendem e controlam suas prprias emoes e sentem empatia com os sentimentos dos outros. Mesmo a motivao contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas direcionadas para realizao tendem a ser otimistas, mesmo diante dos empecilhos ou fracassos. Quando as pessoas esto otimistas, seu "brilho" propagado nas conversas e encontros sociais. Elas so populares, e por boas razes.

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Por ser o resultado da outra dimenso da inteligncia emocional, a habilidade social fcil de ser identificada no trabalho de vrias maneiras que, a partir de agora, parecero familiares. As pessoas socialmente habilitadas, por exemplo, so especialistas em gerenciamento de equipes; essa sua empatia no trabalho. Da mesma forma, elas so experientes em persuaso, uma combinao de autoconscincia, autodisciplina e empatia. Fornecidas essas habilidades, os bons em persuaso sabem quando, fazer uma colocao emocional, por exemplo, e quando um apelo razo funcionar melhor. E a motivao, quando publicamente visvel, faz de tais pessoas excelentes colaboradores; sua paixo pelo trabalho espalha-se para outras, e elas so conduzidas ao encontro de solues. A habilidade social considerada uma capacidade de liderana-chave em muitas empresas? A resposta sim, especialmente quando comparamos com os outros componentes da inteligncia emocional. As pessoas parecem saber intuitivamente que os lderes efetivamente necessitam de relacionamentos; nenhum lder uma ilha. Afinal, a meta do lder conseguir o trabalho feito atravs de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possvel. Um lder que no pode expressar sua empatia pode tambm no t-la. E uma motivao do lder ser intil se ele no puder comunicar sua paixo organizao. A habilidade social permite aos lderes colocar sua inteligncia emocional para trabalhar. Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados "sintomas culturais" tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus
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componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (2003, p.60), "A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa." Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. "No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel, como um iceberg, invisvel, esto os valores compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar."

Feedback As relaes de ao e reao so importantes na anlise da comunicao. O feedback importante instrumento de influncia. No processo de comunicao o feedback tem grande importncia, por constituir-se no reverso da comunicao, permitindo a verificao do significado. De acordo com Stoner & Freeman (1999, p.391) Feedback o reverso do processo de comunicao. Nele expressa uma reao comunicao do emissor. Como o receptor tornou-se emissor, o feedback passa pelas mesmas etapas da comunicao original. Entendem Odenwald & Matheny (1996: p.55) Para que ele seja efetivo, quem recebe precisa compreender a mensagem, aceit-la e fazer algo com a mesma. O feedback eficaz aquele em que a mensagem pode ser ouvida pelo receptor sem que seja necessrio utilizar mecanismos de defesa. Sustenta Penteado (1993): Muito embora o feedback seja uma etapa extra, que pode ou no fazer parte de uma seqncia especfica da comunicao, ele absolutamente necessrio para
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completar o circuito da comunicao, pois permite a verificao do significado, que volta do receptor para o emissor. Somente conhecendo o resultado da comunicao que podemos alterar ou corrigir a mensagem. No que tange comunicao organizacional grande o descuido no que diz respeito ao feedback. Quanto maior for o feedback, mais eficaz tende a ser o processo de comunicao, porque permite que os administradores saibam se suas instrues foram compreendidas e aceitas. Observam Katz & Kahn (1970, p 274): Mesmo em organizaes nas quais a filosofia gerencial solicita avaliao de desempenho, negligencia-se na retro-informao. Costuma-se no ter em conta o valor do feedback sendo comum deixar de dizer algo, quando as pessoas tenham feito um bom trabalho e quando o trabalho foi apreciado. importante dizer, pois estas espcies de respostas so muito teis e influenciam as aes futuras. Argumenta Berlo (1960, p.113): O feedback proporciona fonte, informao referente ao seu sucesso na realizao de um objetivo e, ao fazer isto, exerce controle sobre futuras mensagens que a fonte venha a codificar. No que diz respeito ao aprendizado, o feedback capital, porque determina a origem dos pontos fortes. O feedback a principal chave para o aprendizado. Sua importncia fundamental, ningum produtivo colocando suas fraquezas para trabalhar e o feedback identifica foras e fraquezas.

Comunicao Organizacional

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Grande parte dos problemas organizacionais ser minimizada ou anulada, se a comunicao for mais eficaz. Uma comunicao organizacional isenta de erros, tem um enorme peso para o sucesso organizacional. Sustenta Drucker (1992) que sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficincia na comunicao. Na organizao a comunicao flui em vrios sentidos. De acordo com Torquato (1986) as organizaes possuem trs fluxos de comunicao, que se movem em duas direes: o fluxo descendente, o fluxo ascendente e o fluxo lateral. Os dois primeiros na direo vertical, o ltimo correndo horizontalmente. Afirmam Stoner & Freeman (1999, p.238): Sistema de informao vertical so meios atravs dos quais os dados so transmitidos para cima e para baixo na hierarquia da organizao. A comunicao descendente a que parte do topo para a base. Dentre as vrias formas de comunicao nesta modalidade, aconselhvel utilizar ao mximo a comunicao direta. De acordo com Torquato (1991), a comunicao descendente refere-se ao processo de transmisso de informaes da cpula para a base. A comunicao oral mais desejvel porque a utilizao de canais naturais como a fala, viso e a audio, permite que se obtenha um feedback mximo e imediato. No fluir da comunicao descendente preciso atentar para dois fatores que podem prejudicar os resultados. Durante o trajeto a comunicao pode sofrer modificaes, chegando alterada ou nem chegando ao local de destino. H tambm uma tendncia de sobrecarregar o fluxo com comunicao instrumental, o que acaba bloqueando a naturalidade da comunicao. Adverte Torquato (1986): Se a administrao central transmite diretivas de cima para baixo,
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a mensagem original, ao longo da linha de comunicao, torna-se deturpada ou influenciada por interpretaes individuais. Conseqentemente os vrios nveis hierrquicos que transferem a mensagem original, deturpam-na ao ponto de boa parte dela se perder antes de atingir os operrios. Um srio problema nas organizaes a grande quantidade de comunicao instrumental no fluxo descendente, que acaba inibindo e bloqueando os canais da comunicao expressiva, que, por falta de vazo para subirem at o topo, correm lateralmente, criando redes informais de comunicao. A comunicao ascendente a que parte da base para o topo. uma modalidade importantssima, pois atravs dela que os dirigentes podem saber o que os subordinados pensam e o que est acontecendo na base. A comunicao ascendente deve ser enfatizada. Sobre esse aspecto, esclarece Torquato (1986) a comunicao ascendente representa o processo de transmisso das informaes atravs do qual a base (os trabalhadores) pode fazer chegar aos escales superiores suas opinies, atitudes e aes sobre assuntos importantes para o funcionamento da empresa". Atravs do fluxo de informaes, a direo pode verificar se sua poltica est sendo aceita e cumprida. Matsushita (1988) enfatiza a importncia da comunicao ascendente na organizao. Lembra que este tipo de comunicao requer um enorme esforo e ateno constante da parte de todos os envolvidos. Drucker (1992) alerta que a estrutura da organizao deve ser baseada na comunicao, de baixo para cima, de informaes que possibilitem que aqueles no topo saibam o que est acontecendo l embaixo, na ponta da lana.

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A comunicao horizontal a que flui lateralmente entre departamentos. A grande importncia desta modalidade prende-se ao fato de garantir harmonia no trabalho. Para que os trabalhos em grupos obtenham sucesso, os empregados que trabalham no mesmo nvel precisam comunicar-se eficazmente. A comunicao efetiva no nvel horizontal garante harmonia e criatividade. Segundo Davenport (1998) um fluxo vertical de informaes menos rgido uma boa idia, mas a troca de informaes entre colegas de mesmo nvel hierrquico, ou fluxo horizontal de informaes, tem uma influncia maior sobre o ambiente informacional de uma empresa. Observa Torquato (1986) que a comunicao lateral ou horizontal compreende o fluxo de informaes de pessoas situadas no mesmo nvel da empresa. Ele responsvel pela coordenao e combinao das diversas posies e unidades, visando um trabalho em conjunto.

Proposio de aes para UNIMED . Mas, ficou faltando: o que disso tudo se aplica e como dever ser usado pela Unimed? Tais investimentos podero ser aplicados em forma de treinamentos presenciais ou mesmo e-learning na sede da Unimed, tais como: Formao de lideres I comunicao ascendente, coaching e delegaes. Formao de lideres II negociao colaborativa e parceria

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 Formao de lideres III O que ser um gestor de alta performance Workshop para lideres e tutores Mapeamento do conhecimento das prticas da sade na empresa Mapa de aprendizagem da poltica de gesto de pessoas e processos gerenciais; Feedback A arte de dar feedback.

CONCLUSO Investimentos se fazem necessrios pelo fato do processo de globalizao atual trazer uma grande quantidade de informaes que so extremamente teis, para mudanas significativas em uma empresa. Hoje no basta apenas fazer o que certo, o mais importante tomar decises corretas, manter clientes antigos, buscar novos, ret-los e acompanhar as mudanas do mercado que so continuas. No atual momento quando falamos da comunicao interna significa sair a frente dos concorrentes na satisfao e melhoria dos processos, como conseqncia os resultados sero positivos. notrio, aps incessantes estudos destacar os problemas detectados na Unimed, buscar medidas a atividades prticas que possam melhorar o desempenho
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dos colaboradores e da empresa. No caso especifico temos a liderana como ferramenta imprescindvel no mercado atual competitivo. A liderana pode ser exercida de vrias maneiras e em muitos nveis. Depende sempre de quem o lder e quem so os liderados, e em que condies. Para ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, preciso escolher o melhor estilo para o grupo, sempre se atentando que hoje as tarefas ficaram em segundo plano, relacionamento o foco de uma liderana eficaz. Solues devero ser tomadas para melhorar os processos administrativos detectados na Unimed. Devero ser criados programas que estimulem e incentive a liderana, capacitao dos colaboradores, plano de carreira e comunicao interna eficaz entre os colaboradores e a empresa. Aes dessa natureza contribuiro para manter a empresa sempre no topo da pirmide, como empresa atrativa, onde o ambiente interno seja realmente acolhedor e prazeroso, refletindo diretamente em um atendimento equilibrado e harmnico do cliente final. A gesto com envolvimento de todos os colaboradores e inspirada por um maior foco no mercado, revelou-se fator vital de sobrevivncia e competitividade. Esse tipo de estratgia traz grandes desafios de mudanas a comear pelos nveis mais elevados da empresa, sua forma de trabalho, comunicao e na conquista da participao ativa de todos se envolvendo no negcio. O lder que percebe isso ter muito mais facilidade para exercer sua liderana, com sucesso e satisfao. Hoje as empresas querem lideres estratgicos, assertivos e acima de tudo, seres humanos, que tomem decises justas e tenham atitudes corretas.
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O trabalho de concluso constitui um grande desafio para o profissional de gesto empresarial, que precisa ter compromisso, responsabilidade, habilidade para melhor intervir com competncia e responsabilidade na organizao, buscando sempre a excelncia no atendimento ao cliente, principalmente na rea da sade, onde temos que tratar no s do corpo, mas tambm do psicolgico dos nossos clientes, humanizao da sade.

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