Professional Documents
Culture Documents
HUMANISTYCZNO – EKONOMICZNA
W ŁODZI
Kryzys w przedsiębiorstwie –
na przykładzie
Zakładu Usług Technicznych
„Alter"
Tomasz Cielemęcki
55287
podpis promotora..................
data ..............
Dr Magdaleny Nowak
ŁÓDŹ 2008
Ροζδζια ΙSpis treści
Rozdział I Spis treści.......................................................................................................2
Wstęp...............................................................................................................................3
„Teoretyczne aspekty funkcjonowania organizacji w warunkach niepewności”....5
II.1 Pojęcie organizacji.................................................................................................5
II.2 Typy organizacji.....................................................................................................7
II.3 Pojęcie zarządzania w organizacji..........................................................................8
II.3.1 Planowanie.....................................................................................................9
II.3.2 Organizowanie................................................................................................9
II.3.3 Motywowanie................................................................................................10
II.3.4 Kontrolowanie...............................................................................................12
II.4 Wybrane źródła niepewności funkcjonowania organizacji..................................14
II.4.1 Otoczenie organizacji....................................................................................14
II.4.2 Zasoby organizacji........................................................................................17
Rozdział III ..................................................................................................................21
„Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia i metody analizy”.................21
III.1 Pojęcie kryzysu...................................................................................................21
III.2 Modele cyklu życia firmy..................................................................................24
III.3 Cykl życia firmy według L.E. Greinera..............................................................25
III.4 Etapy rozwoju przedsiębiorstwa i towarzyszące im kryzysy.............................27
III.5 Analiza SPACE jako metoda diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa.....................29
III.5.1 ANALIZA SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)..................30
III.6 Upadłość firmy jako skutek kryzysu...................................................................34
III.6.1 Pojęcie upadłości.........................................................................................34
III.6.2 Aspekty formalne ogłoszenia upadłości firmy.............................................36
III.6.3 Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności....................................38
III.7 Wybrane metody poprawy sytuacji przedsiębiorstwa.........................................40
„Kryzys w przedsiębiorstwie Alter- studium przypadku”.......................................43
IV.1 Podstawowe informacje o firmie........................................................................43
IV.2 Etapy rozwoju firmy...........................................................................................44
IV.3 Zastosowanie i wyniki analizy SPACE...............................................................49
IV.4 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa „Alter” – ocena warunków pracy..................54
IV.5 Proponowana droga rozwoju przedsiębiorstwa..................................................55
IV.5.1 Przykłady działań zaradczych......................................................................56
Podsumowanie..............................................................................................................60
Spis fotografii...............................................................................................................69
Spis tabel.......................................................................................................................69
Spis załączników..........................................................................................................69
2
Wstęp
„Trzeba skończyć z fałszywą grą, w której ludzie udają, że pracują, a państwo udaje, że
płaci. Alternatywa, którą proponujemy, to życie udane zamiast udawanego.” - Leszek
Balcerowicz.1
3
właścicieli, a z drugiej wierzycieli firmy. Zagadnienia te zostały także pokrótce
przedstawione w tej części pracy. Zakładając dalsze trwanie firmy, konieczne jest z
kolei podjęcie środków zaradczych – przykłady takich działań prezentuje ostatni
fragment rozdziału drugiego. Ta część pracy również wymagała wykorzystania źródeł
bibliograficznych będących opracowaniami takich autorów, jak: M. Bielski,
R.W. Griffin, Z. Sapijaszka i inni. Niezbędne było też oparcie się na właściwych aktach
prawnych.
W rozdziale trzecim- „Kryzys w przedsiębiorstwie „Alter”- studium
przypadku”- omówiony jest przykład konkretnej firmy, jej geneza, rozwój i głęboki
kryzys, a także proponowane metody wyjścia z niego. W celu zobrazowania sytuacji
firmy przeprowadzono analizę sytuacji firmy metodą SPACE (której wyniki zostały
przedstawione w rozdziale) oraz przeprowadzono ankietę wśród obecnych i byłych
pracowników ZUT ALTER. Wyniki badania ankietowego stanowią załącznik niniejszej
pracy. W trzecim rozdziale zamieszczono także propozycje rozwiązań umożliwiających
dalszą działalność firmy i mogące przyczynić się do jej rozwoju w najbliższej
przyszłości.
4
Ροζδζια ΙΙ
„Teoretyczne aspekty funkcjonowania organizacji w
warunkach niepewności”
II.1 Pojęcie organizacji
2
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 39.
3
Kieżun W., „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997, s. 25.
5
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem dzięki temu może trwać i
rozwijać się. Otoczenie jest to wszystko co może oddziaływać na organizację i istnieje
poza jej granicami (otoczenie zewnętrzne) lub znajduje się w jej wnętrzu (otoczenie
wewnętrzne)4. Z otoczenia bowiem czerpane są zasoby (ludzie, surowce, urządzenia,
informacje, energię, pieniądze), a dostarczane mu w zamian swoje produkty niezbędne
innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.
Organizacja jest więc systemem otwartym. Zmiany w otoczeniu są dla
organizacji szansami lub zagrożeniami, mogącymi ułatwiać jej rozwój lub zagrozić
trwaniu. Organizacje muszą więc nieustannie obserwować otoczenie i dostosowywać
się do zachodzących w nim zmian. Muszą być systemami adaptującymi się. Spośród
rożnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest
przedstawiony na rysunku 1 czteroczłonowy model organizacji
6
4) struktury.
Wszystkie człony organizacji pozostają w jakichś relacjach między sobą i z
otoczeniem, co ilustrują zamieszczone na rysunku wektory.
5
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków, 2002 s. 25.
6
Peszko A., tamże, s. 41.
7
W sferze życia społecznego działają różne organizacje7:
- partie, stronnictwa polityczne,
- organizacje społeczne, wyznaniowe, zawodowe (związki zawodowe),
- stowarzyszenia wyższej użyteczności (naukowe, społeczno-kulturalne, opieki
społecznej) oraz
- urzędy administracji państwowej (ogólnej, gospodarczej, specjalnej) i
samorządowej (municypalnej).
Wszystkie wymienione organizacje, pełniąc odmienne role w społecznym
podziale pracy różnią się pod względem systemu wartości i celów, do których są
powołane, technologii działania, struktury organizacyjnej i relacji z otoczeniem
przyrodniczym i społecznym, rynkiem lokalnym, krajowym i światowym oraz
otoczeniem instytucjonalnym, w tym z nadsystemem politycznym, czyli ośrodkami
władzy i administracji państwowej.
7
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002 s. 41.
8
„Encyklopedia Organizacji i Zarządzania.”, PWE, Warszawa 1981, s. 490.
9
Johanson H, Page G.T., “International Dictionary of Menagement. A Practical Guide.” London 1975 s.
217.
8
Rysunek 2. Szczeblowy podział funkcji
Źródło: Martyniak Z., „Organizatoryka”, PWE, Warszawa 1987, s. 95
II.3.1 Planowanie
Planowanie to określenie celów organizacji i działania podporządkowanego
pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego
sposobu realizacji założonego celu.10 Planowanie pozostaje w ścisłym związku z
procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.
Planowanie, to również poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo
pozwalające skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną
misję (posłannictwo) firmy menedżerowie w procesie planowania określają całą gałąź
celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania
na wszystkich szczeblach.
Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni
okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).
Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w
stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z
powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i
zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest
odpowiednie planowanie.11
II.3.2 Organizowanie
Organizowanie, to proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i
zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach
10
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 52.
11
Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002, s. 199.
9
określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu.12 Jest to takie
zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W
efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych,
których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria
doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych.
Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie
włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony
projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na
podstawie specjalizacji czy rozszerzenia stanowiska pracy, rotacji między stanowiskami
pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.
Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy,
przekazywaniu części swoich obowiązków innym pracownikom. Współzależności
między poszczególnymi działami są koordynowane ze względu na stopień powiązania
wykonywanych przez nie czynności.
II.3.3 Motywowanie
12
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54.
13
Peszko A., op. cit., s. 54.
10
Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach14:
- atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla
skutecznego kierownika,
- behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz
- sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na
specyfikę określonej organizacji.
14
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54.
15
Peszko A., tamże, s. 39.
16
na podstawie tekstu Grzegorza Rogali „O potrzebach człowieka”, Centrum Edukacji Obywatelskiej
2006.
11
Rysunek 3. Hierarchia potrzeb wg Maslowa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szczupaczyński J.: Anatomia zarządzania
organizacją. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s. 25.
II.3.4 Kontrolowanie
17
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 55.
12
Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności
organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji18:
- porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,
- koryguje błędy,
- wpływa na kształt przyszłych działań
Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja,
finanse, zaopatrzenie, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania
organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu
procesu planowania.19
18
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54
19
Peszko A., op. cit., s. 55; Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002,
s. 610.
13
II.4 Wybrane źródła niepewności funkcjonowania organizacji
II.4.1 Otoczenie organizacji
14
Jak przedstawiono na rysunku 4 elementy otoczenia zadaniowego, to:
1. odbiorcy (wyrobów lub usług),
2. dostawcy (materiałów i surowców, wyposażenia technicznego, siły
roboczej – rynek pracy, kredytów - banki),
3. konkurenci (inne organizacje zaspokajające podobne potrzeby społeczne
i/lub mające podobne zapotrzebowanie na świadczenia ze strony
otoczenia),
4. instytucje państwowe bezpośrednio wpływające na organizację (np.
urzędy skarbowe, lokalna władza administracyjna i samorządowa) oraz
wyznaczane przez nie ograniczenia, normy, warunki,
5. czynniki społeczne (partie polityczne, związki zawodowe, a także
postawy społeczeństwa i jego oczekiwania w stosunku do organizacji),
6. czynniki techniczne bezpośrednio oddziałujące na organizację (postęp
techniczny w danej dziedzinie działalności, presja na unowocześnienie
wyrobów lub usług itp.).
Elementy otoczenia ogólnego, to:
1. Otoczenie kulturowe.
2. Otoczenie techniczne i technologiczne.
3. Otoczenie edukacyjne.
4. Otoczenie polityczne.
5. Otoczenie prawne.
6. Otoczenie ekonomiczne.
7. Otoczenie socjologiczne.
8. Otoczenie demograficzne.
9. Otoczenie naturalne.20
Otoczenie kulturowe obejmuje tradycję kulturową i historyczną danego
społeczeństwa, dominujący w nim system wartości, normy etyczne i obyczaje, wzorce
postępowania, poglądy dotyczące stosunków między ludźmi i stosunków władzy.
Otoczenie techniczne to fizyczne wytwory technik (np. maszyny, urządzenia,
infrastruktura – drogi, telefony itp.), ale również zasób wiedzy technicznej oraz
technologicznej, z którego organizacja może korzystać. Chodzi przy tym nie tylko o
osiągnięty poziom techniki i wiedzy technicznej, lecz także o tempo rozwoju
technicznego.
20
M. Bielski, „Organizacje. Istota, struktury, procesy.”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
1997, s. 23.
15
Następny rodzaj otoczenia, do którego należą takie czynniki, jak ogólny poziom
oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia i
dokształcania, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji itp.,
nazywany jest otoczeniem edukacyjnym.
Kolejne z wymienionych, otoczenie polityczne, obejmuje panujący system
polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w
inne dziedziny życia społecznego (kulturę, gospodarkę)
Ważny rodzaj otoczenia organizacji zawierający panujący porządek prawny,
stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powstawania i
funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej,
określamy jako otoczenie prawne.
Kolejne czyli otoczenie ekonomiczne i socjologiczne obejmują kolejno: model
gospodarki (rynkowa, planowa, mieszana), majątek narodowy, tempo wzrostu
gospodarczego oraz warstwową i klasową strukturę społeczeństwa, ruchliwość
społeczną, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia
społecznego.
Otoczenie demograficzne obejmuje strukturę społeczeństwa wg płci, wieku,
zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi
itp.
Na otoczenie naturalne składają się zasoby naturalne, jakość gleby, system
hydrologiczny, klimat, a także jego skażenia i zniszczenia środowiska naturalnego w
wyniku działalności człowieka
Otoczenie organizacji jest więc, jak widać, złożone i skomplikowane, dlatego
bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany. Im zmiany te stają się bardziej
dynamiczne, tym trudniej je przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie
reagować. Adaptacja organizacji do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach
większej lub mniejszej niepewności.
Źródłem niepewności jest zresztą sama organizacja, a zwłaszcza działający w
niej ludzie. Dla zmniejszenia stopnia niepewności, cechą współczesnych organizacji
jest ich sformalizowanie. Podstawowe cele, struktury, procedury, technologie, zasady
funkcjonowania, zapisywane są zwykle w dokumentach organizacyjnych.
16
Cele i funkcje przedstawiane są w statutach, struktury na schematach
organizacyjnych, zasady działania - w regulaminach, księgach służb, procedury - w
instrukcjach.. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ład wewnętrzny
organizacji, ale równocześnie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy
adaptacyjne.21
Dla organizacji gospodarczych takich, jak funkcjonujące na rynku
przedsiębiorstwo najważniejszym celem umożliwiającym przetrwanie jest
maksymalizacja zysku czyli pożądanej nadwyżki wartości sprzedanych dóbr i usług
nad kosztami ich wytworzenia Wysokość tej nadwyżki zależy od wielu czynników
głownie jednak od ilości sprzedanych dóbr i usług, od uzyskanych za nie cen oraz od
poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji. Wiąże się z tym bezpośrednio kolejny
cel ekonomiczny występujący często w organizacji gospodarczej - poprawa
efektywności.
Wskaźnik efektywności obliczamy jako stosunek korzyści osiągniętych w wyniku
określonych działań do poniesionych na to nakładów. Poprawa współczynnika
efektywności umożliwia uzyskanie większej nadwyżki w organizacji gospodarczej.
Część uzyskanej nadwyżki odprowadzana jest w formie podatków do budżetu państwa,
reszta pozostaje w dyspozycji organizacji z przeznaczeniem na rozwój, fundusze
socjalne dywidendy premie, nagrody i wzrost płac. W tym obszarze dokonywane są
najistotniejsze wybory między potrzebami bieżącymi i przyszłymi indywidualnymi i
zbiorowymi, które determinują sytuację organizacji w przyszłych okresach.
21
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 65.
17
Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj od wszystkich pracowników, ich
kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu
spoczywa na menedżerach sprawujących funkcje kierownicze: interpersonalne,
informacyjne i decyzyjne.
Menedżerowie powinni posiąść trzy rodzaje umiejętności22:
1. Techniczne.
2. Interpersonalne.
3. Konceptualne.
Umiejętności techniczne polegają na znajomości procedur wykonywania
określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku,
interpersonalne obejmują wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich,
ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp., a z kolei umiejętności konceptualne
wyrażają się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między
poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej
złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.
Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, niezbędne jest wykorzystanie
jej czterech podstawowych zasobów:
1. Ludzkich (pracownicy organizacji)
2. Finansowych
3. Rzeczowych.
4. Informacyjnych ( wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe
pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne
do skutecznego podejmowania decyzji.23
Zasoby ludzkie to podstawa każdej organizacji, przy czym istotne znaczenie mają
takie ich cechy jak24:
1) struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych,
2) rozkład cech osobowych,
3) motywacje pracowników,
4) procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i
umiejętności pracowniczych.
22
Penc J., „Strategie Zarządzania” tom I, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1994, s. 40.
23
Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, Warszawa 1998, s. 28.
24
Obłój K., tamże s.132.
18
Zasoby finansowe składają się z kapitału finansowego wykorzystywanego przez
organizację do finansowania tak bieżącego funkcjonowania, jak i długofalowego
rozwoju. Zaliczamy do nich:
1) pieniądze gotówkowe,
2) zaciągnięte kredyty,
3) posiadane wkłady bankowe,
4) papiery wartościowe itp.
Zasoby finansowe stanowią wprost o wiarygodności organizacji.
Na zasoby rzeczowe składają się środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne
dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie
można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji
Zasoby informacyjne dotyczą np.:
1) znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków
polityki gospodarczej państwa, regionu;
2) informacji o charakterze marketingowym,
3) wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie
decyzji dotyczących np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania
maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów,
wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu
wynagrodzeń
19
podejmowania decyzji, a dane o rynku, przepisach prawa czy własnej organizacji
muszą być właściwie zanalizowane.
W każdym z powyższych przypadków istnieje pewien element ryzyka co do
słuszności podejmowanych działań wynikający z niepewności czy wykorzystanie
zasobów organizacji jest optymalne i pozwalające utrzymać przewagę nad konkurencją.
20
Ροζδζια ΙΙΙ
„Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia i
metody analizy”
25
Smolski R., Stadtmuller E.H., „Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska.” Wydawnictwo
Europa, Wrocław 1999, s. 73.
26
Konieczny J., „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach.” Garmond, Poznań-
Warszawa 2001, s. 9.
21
zadłużenie. Ze względu na złożoność terminu kryzys, spotykane w literaturze definicje
są niejednorodne i w zależności od rodzaju sytuacji, której dotyczą, brzmią często
odmiennie.
A zatem kryzys to m.in.27 sytuacja, w której istnieje zagrożenie dla
podstawowych wartości, interesów oraz celów instytucji, a także grup społecznych.
Dotyczy również sytuacji, w których zagrożone są prawa i swobody obywateli, ich
życie i mienie. Kryzys, to punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze.
Najczęściej początek kryzysu utożsamiany jest z konkretnym wydarzeniem w
organizacji, czyli z czynnikami bezpośrednio wywołującymi sytuację kryzysową. Może
to być spowodowane na przykład dużymi brakami w magazynach, odejściem z firmy
kluczowej osoby zarządzającej o ogromnej wiedzy i potencjale, zatrudnieniem
niekompetentnych osób, brakami finansowymi uniemożliwiającymi zapłatę
zobowiązań bieżących i przyszłych. Jedną z przyczyn może także niewłaściwa polityka
sprzedaży. Symptomem kryzysu jest między innymi „usztywnienie się” odbiorcy w
czasie negocjacji, ich przedłużanie, spadek zakupów.28
Warto podkreślić, że najczęściej do kryzysów prowadzi brak zachowania
równowagi między celami a zasobami przedsiębiorstwa. Błędne postrzeganie otoczenia
i swojej w nim pozycji prowadzi do zaburzeń w zakresie formułowania celów i
zewnętrznych możliwości ich realizacji, a także zasobów, które dla ich osiągnięcia są
niezbędne.29
Każda złożona organizacja spełnia warunki hipotezy ergodycznej, która
stwierdza, że jeżeli system funkcjonuje przez dostatecznie długi czas, to przechodzi
przez wszystkie możliwe stany, bez względu na to, jak małe jest prawdopodobieństwo
zajścia danego stanu. W tym kontekście nie dziwi fakt istnienia sytuacji kryzysowych
w organizacjach. Kryzys w sposób werbalny jest bardzo trudno zdefiniować. Dotyka on
bowiem nie tylko wadliwego funkcjonowania elementów struktur organizacyjnych,
przebiegających procesów techniczno-informacyjnych , ale przede wszystkim więzi i
zależności emocjonalnych występujących pomiędzy członkami organizacji na różnych
poziomach hierarchii. Stąd też kryzys w organizacji ma bardziej „mgławicowy”
charakter, bardziej daje się go odczuć niż opisać, a kadra kierownicza często broni się
27
Łuczak M., „Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem.”, Wyższa Szkoła Ekonomiczna,
Warszawa 2003, s. 115.
28
Nogalski B., Marcinkiewicz H., „Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem”, Difin, Warszawa
2004, s. 27.
29
Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.” Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999, s. 22.
22
przed uznaniem faktu, że kryzys jest sytuacją złożoną, którą tworzy jednoczesne
uwikłanie spraw technologii, konstrukcji, zaopatrzenia30.
Ze względu na zdolność przystosowania się do zmian możemy wyróżnić stan
organizacji zwany kryzysem ciągłości. Polega on na braku inercji, a spowodowany jest
rozregulowaniem procesu zarządzania na skutek stałych zmian. O ile zmiany są
potrzebne, to organizacja potrzebuje także, aby jej rdzeń zarządzania, kulturowy,
proceduralny był zestandaryzowany i posiadał znamiona stabilności, niezależnie od
potrzeby zmian. Problem w tym, by stworzyć takie procedury zarządzania, aby zmiany
móc wprowadzać elastycznie i krocząco31.
Kryzysy mają bowiem najczęściej wielowymiarowy charakter i nie można jakiejś
arbitralnie wybranej komórce funkcjonalnej zlecić rozwiązania problemu tak, jak to
zazwyczaj robi się w przedsiębiorstwach.
Aby zaradzić kryzysowi i wypracować właściwą strategię działań firmy
najczęściej posuwają się do następujących rozwiązań:
- usunięcia/wymiany prezesa
- powołanie sztabu kryzysowego
Usunięcie prezesa nie zawsze wchodzi w rachubę, bo tę funkcję często piastuje
właściciel i choć w innych przypadkach po takie rozwiązanie sięga się szybko i często
bez zastanowienia, bo jest łatwe i spektakularne, pozostaje pytanie - czy skuteczne?
Zwolennicy postulują, że dzięki wymianie kadry kierowniczej najwyższego szczebla,
np. kilku członków zarządu, zyskuje się świeże spojrzenie na firmę. Nowi pracownicy
zazwyczaj działają odważniej, bo nie są przywiązani do „starych” koncepcji i strategii.
Innym sposobem na opanowanie sytuacji jest druga metoda, czyli powołanie sztabu
kryzysowego, przed którym stawiane są zadania, o których wspomnieliśmy wyżej.32
30
Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1, s. 14.
31
Obłój K., „Zarządzanie. Ujęcie praktyczne’, PWE, Warszawa 1986, s. 148-151.
32
Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1, s. 15.
23
III.2 Modele cyklu życia firmy
33
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002 s. 98.
34
Peszko A., tamże s. 98.
35
Peszko A., tamże s. 98.
24
ETAPY I ICH CHARAKTERYSTYKA
1. Przedsiębiorczość 2. 3. 4.
Zespołowość Formalizacja i Dopracowanie
struktury
kontrola
Struktura i
Porządkuje się komunikacja mają Formalizowanie Dopracowuje
zasoby charakter reguł się strukturę
nieformalny
Jest dużo Istnieje poczucie Struktura jest Następuje
pomysłów kolektywu jako stabilna decentralizacj
całości a
Podejmuje się Pracownicy Kładzie się nacisk Rozszerza się
działania pracują przez na sprawność i domenę
przedsiębiorcze wiele godzin utrzymanie działalności
Potrzeba niewiele Pracownicy mają Organizacja staje Następują
planowania i poczucie misji się bardziej dostosowania
koordynacji konserwatywna
36
Larry E. Greiner "Ewolucja i rewolucja w rozwoju przedsiębiorstw", Harvard Business Review July-
August 1972, s. 4.
25
Rysunek 5. Model rozwoju firmy tzw. Krzywa Greiner’a
źródło: Moszkiewicz M., Skonieczny J., „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację –
kolejny człon modelu Greinera”, Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław1999, s.7.
26
III.4 Etapy rozwoju przedsiębiorstwa i towarzyszące im kryzysy
37
Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon
modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały
konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław; Larry E. Greiner "Ewolucja i rewolucja w
rozwoju przedsiębiorstw", Harvard Business Review July-August 1972, s. 5-11.
27
Trzeci etap, to jest etap wzrostu przez delegowanie uprawnień, jest
„lekarstwem” na kryzys autonomii po drugim etapie. Firma idzie w kierunku
decentralizacji, menedżerowie liniowi dostają uprawnienia dotychczas zarezerwowane
dla właścicieli. Zwiększa się elastyczność firmy w reagowaniu na potrzeby klienta.
Zarządzanie firmą staje się zespołowe. Praktyka wskazuje, że po przekazaniu
uprawnień i odpowiedzialności, a więc formalnej władzy, kierownictwo naczelne traci
kontrolę nad problemami występującymi na niższych szczeblach zarządzania, co może
doprowadzić do „kryzysu kontroli”. Sytuacji tej można zapobiec poprzez ponowną
konsolidację zarządzania, co w praktyce oznacza powrót do etapu drugiego lub
wprowadzenie mechanizmów koordynacji (kolejny etap).
Czwarty etap – wzrost przez koordynację- rozwija przedsiębiorstwo poprzez
tworzenie modeli i systemów regulujących zachowania pracowników na każdym ze
szczebli. Firma zmierza na nowo w kierunku centralizacji, ale centralizacji systemów
przy zachowaniu autonomii z poprzedniego etapu. Rozwój przedsiębiorstwa „przez
koordynację” uzyskać można poprzez doskonalenie i formalizowanie działań
(wzorcowe procedury, reguły postępowania), modyfikowanie struktur organizacyjnych
(zespoły zadaniowe, struktury dywizjonalne) oraz rozwijanie rachunkowo-finansowych
systemów kontroli. Firma przejmuje inne przedsiębiorstwa, tworzy holding. Myśli o
wprowadzeniu ISO, pojawiają się niezależne Strategiczne Jednostki Biznesu
(SJB)Wymienione działania w tej fazie rozwoju doprowadzają jednakże do „kryzysu
biurokracji”, któremu można próbować przeciwdziałać poprzez powrót do
decentralizacji (etap trzeci) lub podjęcie działań kooperacyjnych...
Etap wzrostu przez współpracę jest to tworzenie kultury pracy zespołowej,
uproszczenia struktury organizacyjnej, usprawnienia przepływu informacji ze
szczególnym naciskiem na poziomy przepływ informacji.38 Wydaje się, że w świetle
przyjętej definicji trafnym jest nazwanie kryzysu w fazie V — kryzysem tożsamości.
Albowiem poprzez współpracę i zawieranie aliansów strategicznych z innymi
podmiotami następować będzie „ścieranie się” treści i symboli oraz wzorców do
odgrywania ról wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Etap szósty pojawił się niedawno, bo dopiero w drugiej połowie lat 90
ubiegłego wieku uzupełniając standardowy model Greinera, a który przejawia się
38
Moszkiewicz M., Skonieczny J. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu
Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały
konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław1999 s. 9.
28
tworzeniem fuzji, holdingów i nowych form organizacji takich jak przedsiębiorstwo
sieciowe.39
Przechodzenie organizacji z jednej fazy do następnej wiąże się z powstaniem
sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe mogą powstawać na
tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega na
konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela/założyciela
zawodowym kierownikom. Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność
dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników różnych części
organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu
współpracy. Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych
kierowników w zakresie podejmowania decyzji i realizacji głównych celów
organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia. Wiele z nich
nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju — część osiągnąwszy pewien etap
pozostaje na nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.
29
Analiza strategiczna dysponuje wieloma bardziej lub mniej znanymi metodami,
które mogą znaleźć zastosowanie na tym etapie. Szczególnie dużą popularnością cieszą
się takie metody, zaliczane do klasy technik zintegrowanych, jak SWOT czy SPACE.
Wspomniane metody pozycjonowania strategicznego różnią się zakresami
informacji, jakie niezbędne są do ich zastosowania. Największe wymagania pod tym
względem stawia czteroczynnikowa metoda SWOT, w której operuje się czterema
zbiorami informacji (szanse, zagrożenia, mocne strony, słabe strony) wywodzącymi się
na ogół z kompleksowych badań otoczenia i potencjału strategicznego. Mniejsze
wymagania w tym zakresie stawia metoda SPACE, którą w porównaniu pod względem
z techniką SWOT, można określić jako metodę „skróconą”. W analizie SPACE
bowiem, której twórcami są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel, zarówno otoczenie, jak i
organizacja opisywane są tylko w dwóch wymiarach, co w rezultacie daje cztery
syntetyczne obszary oceny. 42
42
H. Rowe, R. Mason, K. Dickel “Strategic Management and Business Policy”[w]: „Metodological
Approach”, Addison - Wesley Publishing Company, Inc. 1982, za: R. Krupski, „Metody i organizacja
planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”, Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo,
Wrocław 1993, s. 57.
43
Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 360.
30
Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy punktów
wymiarów wspólnych dla danej osi.
∑X i
W(X i ) = i i = 1, 2, ... , n
n
W(Xi) - wartość integratywnego wskaźnika danego wymiaru
Xi - ocena wartości punktowej i-tej zmiennej danego wymiaru (w skali - dla IS i FS
ocena 1 - najgorsza, 10 - najlepsza; dla CA i ES -10 - najgorsza, -1 - najlepsza)
n - ilość czynników w danym wymiarze
Wyznaczony punkt P o współrzędnych (x, y) pokazuje pozycję strategiczną firmy,
zgodnie z którą możemy dobrać właściwą dla danego obiektu strategię.
Parametry kierunkowe wektora: oś X = W(IS) + W(CA)
oś Y = W(FS) + W(ES)
31
IV - Strategia konkurencyjna - penetracja rynku, rozwój rynku lub produktu, integracja
wstecz i w przód, koncentracja na rynku celowym, poszukiwanie źródeł finansowania
(np. zawieranie joint ventures- nowych samodzielnych organizacji tworzonych
wspólnie przez dwa lub większą liczbę przedsiębiorstw, które same nie wchodzą w jej
skład, ale są jej współwłaścicielami - wspólnikami i z tego tytułu pobierają dywidendy i
wpływają na zarządzanie nią44).
44
Bolesta-Kukułka K., „Świat organizacji”, [w] praca zbiorowa pod red. Koźmiński A.K. i Piotrowski W.
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 102.
45
Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 361.
32
Przykładowy zestaw zmiennych stosowanych w analizie SPACE:
33
- produktywność, wykorzystanie mocy.46
W metodzie SPACE zakłada się, że słaba pozycja konkurencyjna firmy może
być zrekompensowana dużą atrakcyjnością branży i odwrotnie, działanie w schyłkowej
branży może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze.
Podobnie, silne finanse firmy, pozwalają dość swobodnie działać nawet w warunkach
wysokiej zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga dużych zasobów
finansowych.
46
Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 362-363.
47
Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).
34
ustawa przyznaje zdolność prawną, prowadząca we własnym imieniu
działalność gospodarczą lub zawodową”.
35
Przepisy ustawy stosuje się także do:
1) spółek z ograniczoną odpowiedzialnością i spółek
akcyjnych nieprowadzących działalności gospodarczej;
2) wspólników osobowych spółek handlowych,
ponoszących odpowiedzialność za zobowiązania spółki bez
ograniczenia całym swoim majątkiem;
3) wspólników spółki partnerskiej;
4) oddziałów banków zagranicznych w rozumieniu
przepisów prawa bankowego.48
48
Art. 10 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
36
6) w stosunku do osoby prawnej wpisanej do Krajowego
Rejestru Sądowego - kurator ustanowiony na podstawie
odpowiedniego przepisu49;
7) w stosunku do dłużnika, któremu została udzielona
pomoc publiczna o wartości przekraczającej 100 000 euro -
organ udzielający pomocy.50
Obowiązek zgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości ciąży na :
- Zarządzie, w sądzie rejestrowym właściwym dla siedziby lub miejsca
zamieszkania upadłego nie później niż w terminie dwóch tygodni od dnia zaprzestania
płacenia długów,
- reprezentancie osoby prawnej lub spółki osobowej w likwidacji - w terminie
dwóch tygodni od dnia, w którym majątek nie wystarcza na zaspokojenie długów oraz
- wierzyciele w każdym czasie, gdy stwierdzą długotrwałe zaprzestanie płacenia
długów. 51
Wniosek powinien spełniać wymogi formalne, być złożony we właściwym
sądzie i powinien zawierać:
1. imię i nazwisko dłużnika, jego nazwę albo firmę, miejsce
zamieszkania albo siedzibę, a gdy dłużnikiem jest spółka
osobowa lub osoba prawna – reprezentantów spółki lub
osoby prawnej i likwidatorów, jeżeli są ustanowieni, a
ponadto w przypadku spółki imiona i nazwiska oraz miejsce
zamieszkania wspólników odpowiadających za zobowiązania
spółki bez ograniczenia;
2. oznaczenie miejsca, w którym znajduje się przedsiębiorstwo
lub inny majątek dłużnika;
3. wskazanie okoliczności, które uzasadniają wniosek i ich
uprawdopodobnienie;
4. informację, czy dłużnik jest uczestnikiem systemu płatności
lub systemu
49
art. 26 ust. 1 ustawy z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (Dz.U. z 2001 r. Nr
17, poz. 209, Nr 110, poz. 1189, z 2002 r. Nr 1, poz. 2 i Nr 113, poz. 984 oraz z 2003 r. Nr 49, poz. 408).
50
Art. 20 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
51
Art. 21 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
37
5. rozrachunku papierów wartościowych52;
6. informację, czy dłużnik jest spółką publiczną w rozumieniu
przepisów53.
7. Jeżeli dłużnikiem jest przedsiębiorca wpisany do Krajowego
Rejestru Sądowego lub innego właściwego rejestru, do
wniosku należy dołączyć odpis z rejestru. 54
52
Ustawa z dnia 24 sierpnia 2001 r. o ostateczności rozrachunku w systemach
płatności i systemach rozrachunku papierów wartościowych oraz zasadach nadzoru
nad tymi systemami (Dz.U. z 2001 r., Nr 123 poz. 1351).
53
Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania
instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (Dz. U. Z
2005 r., Nr 184, poz. 1539).
54
Art. 18, 19 i 22 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60,
poz. 535).
38
4) należności rolników z tytułu umów o dostarczenie produktów z własnego
gospodarstwa rolnego za ostatnie dwa lata;
5) renty należne za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, kalectwa lub
śmierci;
6) ciążące na upadłym zobowiązania alimentacyjne;
7) należności powstałe wskutek czynności syndyka, nadzorcy sądowego albo
zarządcy;
8) należności z zawartych przez upadłego przed ogłoszeniem upadłości umów
wzajemnych, których wykonania żądał syndyk, nadzorca sądowy albo zarządca;
9) należności z tytułu bezpodstawnego wzbogacenia masy upadłości;
10) należności, które powstały z czynności upadłego dokonanych za zgodą
nadzorcy sądowego.
Kategoria II:
1) podatki, inne daniny publiczne oraz nie podlegające zaspokojeniu w kategorii
pierwszej;
2) należności z tytułu składek na ubezpieczenia społeczne należne za ostatni rok
przed datą ogłoszenia upadłości wraz z należnymi od nich odsetkami i kosztami
egzekucji.
Kategoria III
inne wierzytelności, jeżeli nie podlegają zaspokojeniu w kategorii czwartej,
wraz z odsetkami za ostatni rok przed datą ogłoszenia upadłości, z
odszkodowaniem umownym, kosztami procesu i egzekucji.
Kategoria IV
odsetki, które nie należą do wyższych kategorii w kolejności, w jakiej podlega
zaspokojeniu kapitał, a także sądowe i administracyjne kary grzywny oraz
należności z tytułu darowizn i zapisów.55
55
Art. 342 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
39
Do trzeciej kategorii trafia większość wierzytelności szeregowych wierzycieli
upadłego.56
56
Art. 342 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
57
Michael Regester, Judy Larkin „Zarządzanie kryzysem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004, s. 76.
58
Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”, PWE, Warszawa
1999, s. 135.
59
Suszyński C., tamże s. 158.
40
3) wprowadzenie zmian w sprzedaży i wykorzystaniu narzędzi marketingu-
mix.
Reorientacja rynkowa jest to zmiana filozofii przedsiębiorstwa, świadome
poddanie się wymogom rynkowej weryfikacji zasadności jego istnienia. Zmiana
orientacji przedsiębiorstwa wymaga zmian w zakresie strategii i taktyki
przedsiębiorstwa, obejmując cele oraz narzędzia i warunki ich realizacji.
Restrukturyzacja produktowa natomiast obejmuje działania w zakresie zmian w
dotychczasowej ofercie asortymentowej przedsiębiorstwa oraz restrukturyzację w
układzie: produkt - rynek60, a wykorzystanie narzędzi marketingu-mix obejmuje zmiany
w wielkości i strukturze sprzedaży, zmiany w strukturze rynków produktów
przedsiębiorstwa oraz zmiany w kontaktach z dostawcami przedsiębiorstwa61.
Celem restrukturyzacji zasobów jest zwiększenie ich produktywności i bardziej
elastyczne wykorzystanie w celu dostosowania działalności przedsiębiorstwa do
warunków rynkowego, konkurencyjnego otoczenia. Restrukturyzacja zasobów
przedsiębiorstwa obejmuje:
1) restrukturyzację zatrudnienia
2) restrukturyzację majątku
3) restrukturyzację techniczno-technologiczną
Restrukturyzację zatrudnienia wprowadza się celem racjonalizacji,
dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb organizacji, realizowanych
zadań i celów, w ramach prowadzonej polityki personalnej. Do katalogu działań
restrukturyzujących zatrudnienie należy dodać wykorzystanie nowoczesnego narzędzia
jakim jest outsourcing. Polega on na oddaniu na zewnątrz przedsiębiorstwa (partnerowi
zewnętrznemu) części zadań firmy.62
Restrukturyzację majątku stosuje się w celach naprawczych - dokonuje się
restrukturyzacji majątku dla dostosowania jego wielkości i struktury do celów
bieżących i strategicznych przedsiębiorstwa.
Restrukturyzacja techniczna polega na wprowadzaniu osiągnięć nowoczesnej
techniki podnoszących jakość produkcji lub usług oraz efektywność,
energooszczędność i bezpieczeństwo środowiskowe procesów produkcyjnych.
Restrukturyzacja technologiczna służy wprowadzeniu nowych technologii,
60
Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.” Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999, s. 159.
61
Suszyński C., tamże, str. 135.
62
Nalepka A., „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Wydawnictwo Antykwa, Kraków
1998, s. 71.
41
wykorzystywanych do produkcji nowego asortymentu wyrobów lub wprowadzeniu
nowych i nowatorskich rodzajów usług do oferty przedsiębiorstwa.
W ramach restrukturyzacji organizacji i systemu zarządzania dokonywane są
zmiany w zakresie podziału pracy, koordynacji zadań, rodzaju więzi między
elementami struktury przedsiębiorstwa oraz systemu decyzyjnego,63
Restrukturyzacja finansowa poddaje zmianom poziom i kierunki wykorzystania
posiadanej gotówki oraz stopień zadłużenia firmy. Kluczowe znaczenie mają zmiany w
strukturze kapitałowej i własnościowej przedsiębiorstwa64.
Restrukturyzacja własnościowa zmienia strukturę własnościową firmy poprzez
doprowadzenie do wykupu części lub całości udziałów.
63
Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”, PWE, Warszawa
1999, s. 158.
64
Sapijaszka Z., „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, PWN, Warszawa 1996, s.
55-56.
42
Ροζδζια Ις
„Kryzys w przedsiębiorstwie Alter- studium
przypadku”
IV.1 Podstawowe informacje o firmie
43
czasie, gdy inne firmy dopiero rozpoczynały pracę z tymi systemami, „Alter” miał je
już opanowane do perfekcji.
Początkowo całym majątkiem firmy był jeden samochód osobowy i jedna
zdezelowana furgonetka marki ŻUK. Początek lat 90 XX wieku sprzyjał jednak
rozwojowi takich małych przedsiębiorstw, szczególnie, że firma nastawiła się na
wdrażanie nowoczesnych technologii i z determinacją trzymała się tej zasady, co w
konsekwencji zaowocowało jej wysoką pozycją na rynku sieci i instalacji wodno-
kanalizacyjnych, centralnego ogrzewania i gazowych.
44
obsługę inwestycji. Projekt, sprzedaż materiałów i urządzeń, montaż, serwis,
eksploatacja. Każda złotówka inwestora mogła zostać wydana w Zakładzie.
45
dyktando inwestorów a nie wykonawców, tak więc szanse na transzowanie, czyli
rozliczanie częściowe inwestycji, były znikome, urządzenia, do tak potężnych
projektów, drogie i płacić za nie trzeba było zanim pojawiły się jakiekolwiek pieniądze
od inwestora. Jedyną gotówkę na bieżącą działalność generowały zatem serwis i
handel.
Wycofywanie gotówki z obrotu odbijało się negatywnie na wiarygodności
Zakładu u dostawców. Pojawiły się konflikty pomiędzy działami- handlowcy nie
chcieli firmować decyzji płatniczych właścicieli. Przesunięcia pieniędzy z handlu na
płace wykonawstwa zabierało możliwość zarabiania prowizji przez handlowców, a
utrzymywało stosunkowo wysokie pensje działu wykonawstwa, którzy wg właścicieli
jako jedyni generowali zyski Zakładu. Co ciekawe wysokie zarobki dotyczyły jedynie
pracowników bezpośredniego wykonawstwa, a kierowników budów już nie. Dwóch
wieloletnich współpracowników, współtworzących zakład i prowadzących
bezpośrednio najważniejsze inwestycje, odeszło z Zakładu i najpierw zatrudnili się u
konkurencji zabierając kilka intratnych zleceń, a po roku założyli swoją własną firmę-
bliźniaczą i co za tym idzie konkurencyjną. Pracownicy dostali do ręki nowy „oręż” –
możliwość szantażu odejściem do konkurencji.
Właściciele w odpowiedzi wprowadzili nowe systemy wynagradzania, budując
system akordowo-zadaniowy w dziale wykonawstwa, podnosząc prowizje w handlu
uzależnione nie tylko od obrotu, ale i od generowanego zysku. Kierownicy budów
dostali możliwość partycypacji w zyskach z inwestycji. Wprowadzono, w związku z
tym, system ścisłego rozliczania materiałowego poszczególnych budów. Miało to dać z
jednej strony wymierne oszczędności, a z drugiej umożliwić wykazanie wyniku
finansowego danej inwestycji.
Na nieszczęście, paradoksalnie, był to czas dobrej koniunktury. Gdyby w tym
momencie pojawiło się załamanie, zakład przeszedłby reorganizację i wprowadził
instrumenty stabilizujące wzrost. Firma okrzepłaby, wykształciła mechanizmy
zabezpieczające przed skutkami niewłaściwych bądź mylnych decyzji. Niestety wzrost
obrotów i duża ilość zleceń, w tym od dużych inwestorów, spowodował, że właściciele
stali się zbyt pewni siebie i swoich możliwości: kierowniczych, finansowych,
organizacyjnych. Pogłębiły się problemy z regulowaniem należności przede wszystkim
za towary. Wzrosły koszty związane z obsługą dużych inwestycji, które finansowane
były kredytem obrotowym. Jednocześnie właściciele postanowili rozpocząć budowy
46
swych nowych domów. Na razie jeszcze nie dostrzegali pierwszych oznak kryzysu
płynności.
Następnie firma weszła organizacyjnie w kolejny etap . Kryzys autonomii,
który się ujawnił uświadomił właścicielom, że pracownicy również chcą uczestniczyć
we wzroście firmy, ale ich oczekiwania na tym etapie są głównie materialne i związek z
Zakładem mimo, że niejednokrotnie emocjonalny, służyć ma przede wszystkim
zaspokojeniu ich potrzeb materialnych. Czas, gdy pracowali w nadziei na przyszłe
efekty się skończył. Owoce swej pracy chcą konsumować teraz, a nie w nieokreślonej
przyszłości.
Ponieważ zakład zaczął prowadzić poważne inwestycje w całej Polsce, (takie,
których wartość kontraktu sięgała 1 mln zł), właściciele doszli do wniosku, że nie są w
stanie koordynować całości samodzielnie. Postanowili skupić się na ogólnej strategii
firmy, a bieżący zarząd oddać w ręce zatrudnionego dyrektora. Wyznaczyli sobie
miesięczne pensje, zapewnili prawo kontroli bieżącej działalności i zachowali kontrolę
nad przepływem gotówki. Firma weszła w rozumieniu organizacyjnym w kolejny etap,
ale właściciele, mentalnie, nie. Wydawać by się mogło, że byli przygotowani na
delegację uprawnień, ale jednocześnie nie pozwalali na zbyt duże usamodzielnienie
kierownictwa Zakładu.
Po pół roku zatrudniony menedżer odszedł nie mogąc dojść do porozumienia z
właścicielami i nie godząc się z ich wizją zarządu. Według nich, miał on odpowiadać za
wyniki nie mając żadnej realnej władzy i możliwości decydowania o działaniach firmy.
Decyzje każdorazowo opiniowali właściciele i z reguły je odrzucali jako niezgodne ze
„strategią firmy”. Niestety nie potrafili zdefiniować ani owej strategii, ani określić
długofalowych celów działania firmy.
W tym momencie działalności firmy zachodzi szereg okoliczności, które w
konsekwencji prowadzą do głębokiego i, jak się okazuje, nieodwracalnego na dzień
dzisiejszy, kryzysu. Kryzysu, który objął wszelkie możliwe obszary firmy - finanse,
organizację, stosunki międzyludzkie.
W 2000 r. zakład przeszedł reorganizację i na bazie spółki cywilnej powstała
spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.
W 2001 r. Zakład podjął się wykonać trzy duże inwestycje jako podwykonawca.
Pomijając uwarunkowania techniczne, które co prawda również wpłynęły na ostateczny
wynik, ale o nim nie przesądziły, porażka inwestycji była owocem błędnych decyzji
leżących u podstaw kontraktu (zaniżona cena, nierealne terminy realizacji, sposób
47
rozliczenia inwestycji po wykonaniu całości) oraz zwykłej nieuczciwości
zleceniodawców. W konsekwencji inwestycje te przyniosły olbrzymie straty, których
Zakład nie był i nie jest do dzisiaj w stanie udźwignąć.
W międzyczasie jeden ze wspólników zrezygnował z prowadzenia firmy i
sprzedał swoje udziały współwłaścicielowi.
Po nieudanych inwestycjach pozostały długi, ale także nieściągnięte do końca
należności, które pozwalają na to, aby Zakład działał w dalszym ciągu prowadząc w
niewielkim zakresie wykonawstwo, serwis i eksploatację kotłowni, a także na niedużą
skalę handel urządzeniami.
Kryzys jaki się ujawnił nie do końca był kryzysem kontroli nad działaniami
firmy. To nie pracownicy popełnili błędy, ale właściciele, którzy nie potrafili
zweryfikować właściwie warunków zawieranych umów i potem brnęli w kolejne
nietrafione inwestycje, które teoretycznie miały zniwelować skutki wcześniejszych,
nieodwracalnych błędów. Tak więc kryzys dotyczył właściwie kontroli i weryfikacji
poprawności własnych działań właścicieli.
Wiedza właścicieli mikro i małych przedsiębiorstw na temat cyklów życia
organizacji kończy się najwyżej na drugim etapie i nie do końca jest wiedza pełną. Stąd
nie potrafią oni racjonalnie gospodarować dostępnymi zasobami. Ich pojmowanie
przedsiębiorczości jest dalekie od przedsiębiorczości jakiej oczekuje się od
przedsiębiorcy w fazie trzeciej i czwartej. Dzisiaj przedsiębiorstwo musi mieć zdolność
do ciągłego przedefiniowywania (metamorfozy) struktury organizacyjnej tak, aby
osiągać bieżące cele i spełniać swoją misję. Jednak często jest to trudne do
zrealizowania, gdyż przedsiębiorcy nie potrafią, czy też nie są skłonni, zmienić swojej
filozofii myślenia na temat przedsiębiorczości.
Diagnoza i ocena rozwoju są czynnościami koniecznymi do wykonania w obliczu
zmian w przedsiębiorstwie bowiem znajomość etapu wzrostu lub kryzysu pozwoli
kadrze zarządzającej trafniej podejmować decyzje co do kierunku, siły, zakresu i
natężenia wprowadzanych zmian.
Zakład „Alter” na drodze swego rozwoju przeszedł etapy wzrostu przez
kreatywność w czasie kiedy budował podstawy swej działalności. Następnie
właściciele, oddając część obowiązków, co było efektem kryzysu przywództwa,
wprowadzili firmę w etap wzrostu przez wytyczne. Pozwoliło to na „okrzepnięcie” i
sformalizowanie struktury przedsiębiorstwa, a w efekcie kryzysu autonomii, czyli
swego rodzaju despotyzmu i dyrektywnego stylu zarządzania, doprowadza firmę do
48
etapu „wzrostu przez delegowanie uprawnień”. Oddanie części władzy nad działaniami
firmy doprowadziło efekcie do kryzysu kontroli, który właściwie dotyczył kontroli
poprawności własnych działań właścicieli. To nie pracownicy popełnili błędy, ale
właściciele, którzy nie potrafili zweryfikować właściwie warunków zawieranych umów
i potem forsowali kolejne nietrafione inwestycje, które teoretycznie miały zniwelować
skutki wcześniejszych, nieodwracalnych błędów, doprowadzili firmę nad krawędź
przepaści.
Analiza SPACE
Siła finansowa (FS)
szacowanie oceny ostatecznej
Kryterium oceny skala ocena wg wartość
waga
ocen kryterium ostateczna
1 2 3 4 5
1. Wskaźnik stopy zysku
znacznie wyższy niż u konkurentów 8-10
wyższa od przeciętnej w branży 6-7
przeciętna w branży 4-5 4 0,20 0,80
niższy od przeciętnej w branży 2-3
bardzo niski 0-1
2. Rentowność kapitału
znacznie wyższa niż u konkurentów 8-10
wyższa od przeciętnej w branży 6-7
przeciętna w branży 4-5 4 0,05 0,20
niższa od przeciętnej w branży 2-3
bardzo niska 0-1
3. Stabilność zysku
wzrastający wysoki zysk 9-10
stabilny wysoki zysk 6-8
wahający się rosnący zysk 4-5 4 0,30 1,20
wahający się malejący zysk 2-3
straty 0-1
49
4. Płynność finansowa
najwyższa w stosunku do konkurentów 8-10
wysoka wobec części konkurentów 6-7
średni poziom w branży 4-5
minimalny poziom 2-3 3 0,25 0,75
poniżej poziomu minimalnego 0-1
5. Zadłużenie
niewielki odsetek kapitału własnego,
9-10
najniższe wśród konkurentów
nie przekracza poziomu 0,3 6-8
przeciętne w porównaniu z konkurencją 4-5
wyższe od przeciętnej w branży 2-3 3 0,20 0,60
wartość kapitału stałego mniejsza od
0-1
wartości majątku trwałego
RAZEM 1,00 3,55
50
przeciętne możliwości tworzenia
5-6
korzystnych cen
mniejsze od przeciętnych możliwości
2-4
osiągania korzyści cenowych
brak możliwości 0-1
5. Powiązania z klientami
duża lojalność klientów 9-10
wysoka lojalność klientów 7-8
przeciętna lojalność klientów 4-6 5 0,20 1,00
ograniczona lojalność klientów 2-3
sprzedaż dla anonimowych klientów 0-1
RAZEM 1,00 6,20
51
kilku branżach
szerokie możliwości zastosowania w
4-5 5 0,20 1,00
jednej branży
bardzo specjalistyczne zastosowanie w
2-3
jednej branży
bardzo wąskie możliwości zastosowania
0-1
przy spadającym popycie
RAZEM 1,00 5,65
52
x = IS + (-CA) = 4,05 – 6,20 = -2,15
y = FS + (-ES) = 3,55 – 5,65 = -2,50
Rysunek 8. Graficzne przedstawienie wyniku analizy SPACE
Źródło: opracowanie własne
53
IV.4 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa „Alter” – ocena
warunków pracy
65
ocena obejmowała obydwu wspólników z tego względu, że większość załogi pracowała z obydwoma.
54
człowieka, potrzeby bezpieczeństwa oraz potrzeb społecznych takich, jak poczucie
przynależności do, w tym przypadku, społeczności zakładu, pracownicy nie mieli
większego problemu, o tyle z potrzebami szacunku i uznania oraz samorealizacji było
dużo gorzej.
Odpowiadając na pytanie o wpływ na decyzje, które ich bezpośrednio dotyczą
pracownicy stwierdzili, że właściwie go nie mają (jedynie 17,25% przyznało, że jakiś
wpływ ma), a dbałość przełożonych o rozwój zawodowy pracowników zauważyło
niespełna 1/3 ankietowanych (31,04%).
Mimo tych niedoskonałości w traktowaniu pracowników zdecydowana
większość (79,32%) chciałaby w dalszym ciągu w Zakładzie pracować. Czemu zatem
odeszli? Większość została zmuszona do odejścia przez likwidację ich stanowiska
pracy (41,38%), pozostali nie czekając na to samo, poszukali lepszych warunków
zatrudnienia (24,14%) i lepszych perspektyw rozwoju zawodowego (10,35%), bądź
odeszli na emeryturę.
Powyższa analiza świadczy o tym, że sposób zarządzania firmą doprowadził do
likwidacji stanowisk pracy pracowników, którzy mimo zaufania jakim darzyli
właścicieli zostali zmuszeni do odejścia. Stabilność zatrudnienia badani oceniali jako
bardzo wysoką (96,55%), a więc zarząd był, mimo wszystko, obdarzony olbrzymim
kredytem zaufania i skoro stworzył atmosferę sprzyjającą osiąganiu dobrych wyników,
to poprzez błędy w strategii, spowodował faktyczny, choć jeszcze nie formalny, upadek
firmy.
55
pamiętać, że firma do firmie nie podobna i nie można przyłożyć jednego
schematu wychodzenia z kryzysu do różnych sytuacji);
2. zdiagnozować przyczynę powstania kryzysu (wyłonić podstawowe czynniki,
które doprowadziły do danego stanu);
3. opracować plan działań (tzw. „quick wins”), dzięki któremu w krótkim czasie
uda się uzdrowić sytuację (zdobyć oszczędności, gotówkę, etc.).
Można domniemywać, iż o oczekiwanym sukcesie działań zaradczych przesądzą:
- trafna analiza sytuacji;
- duże zaangażowanie „sztabu kryzysowego” (i zrozumienie sytuacji przez
pracowników wszystkich szczebli);
- właściwa strategia wyjścia z kryzysu (przekrojowa i kompletna,
obejmująca wszystkie niezbędne środki zaradcze);
- szybkość działań;
- prawidłowe i konsekwentne wdrożenie przyjętych rozwiązań;
- ścisła kontrola trafności i skuteczności rozwiązań;
- właściwa komunikacja z tzw. interesariuszami (wewnątrz firmy, z
kontrahentami, bankami i całym otoczeniem biznesowym firmy).66
66
Honorata Zakrzewska-Krzyś, „Kryzys płynności. Jak sobie z nim poradzić?”, Twój Biznes wydanie
elektroniczne, Wyd. Infor stan na dzień 25.03.2008.
56
2. Odraczano i negocjowano terminy płatności – w przypadku korzystania z kredytu
kupieckiego zazwyczaj płatności odraczane były na okres 60-90 dni; wnioskowano
również o odroczenie płatności za podatek dochodowy, od nieruchomości (to
odroczenie jest w rękach lokalnych samorządów, które podjęły uchwałę o
odroczeniu na 2-3 miesiące bez żadnych dodatkowych opłat); płatności dla ZUS-u
(zgoda); porozumiano się z kontrahentami, urzędami, bankami i ustalono
harmonogram spłaty zadłużenia;
3. W niektórych przypadkach, gdy firmie zależało na ciągłości dostaw, skrócono cykl
zapłaty należności za dostarczony towar (odwrotna sytuacja do wspomnianej
powyżej) – polegało to na porozumieniu się Zakładu z kontrahentami w sprawie
przyspieszenia spływu płatności (np. zamiast zapłaty całości zobowiązań po 2
miesiącach, wynegocjowano zgodę na zapłatę części należności już po 10 dniach).
Takie działanie dało firmie niezbędny zastrzyk gotówki, co przy jednoczesnym
odroczeniu zapłaty za własne zobowiązania finansowe pozwalało prowadzić prawie
niezakłóconą działalność. Odbywało się to oczywiście pewnym kosztem,
oferowany, niższy, upust przekładał się na określony koszt kredytu kupieckiego;
4. W pewnych przypadkach podjęto decyzję o opóźnieniach w płatności za
zobowiązania finansowe – to automatycznie obciążało zobowiązania ustawowymi
odsetkami; takie zachowanie zazwyczaj ma „krótkie nogi” i może skutkować
koniecznością dokonywania przedpłat kontrahentom przed kolejną dostawą, ale ta
decyzja była przekalkulowana i znane były jej koszty (utrata kontrahenta, zszargana
opinia, ryzyko wniosku o upadłość) ;
5. Złożono wnioski o udzielenie kredytu bankowego – obciążone niższym
oprocentowaniem, niż ustawowe odsetki od opóźnienia w spłacie, ale mimo ryzyka
odmowy ze strony banku (w końcu sytuacja firmy nie była i nie jest zbyt ciekawa),
lub podniesieniem oprocentowania – warte były zachodu;
6. Zaproponowano ograniczenie wypłaty należnych świadczeń pracownikom – ale nie
uzyskano wymaganej akceptacji ze strony załogi;
7. Próbowano zrestrukturyzować zatrudnienie przez zlecenia wykonywania niektórych
prac podwykonawcom – koszty związane z zatrudnieniem są w dużej części stałe,
a z podwykonawcą zawsze można wynegocjować korzystną ofertę;
8. Zmniejszono stan zapasów firmy – w celu odzyskania zamrożonych środków
finansowych; trzeba było określić poziom zapasów i pozbyć się tych, które ponad 6
miesięcy pozostawały w magazynach;
57
9. W końcu w bieżącym roku sprzedano nieruchomości – spłacono kredyt w banku i
zaspokojono wierzycieli. Tego typu działanie nie poprawiło wyniku księgowego,
ale w sensie gotówkowym firma dysponowała większą pulą pieniędzy, pozwalającą
na utrzymanie się na powierzchni, w tym przypadku jednak jest to raczej ratowanie
tonącego niż wynik przemyślanej strategii;
58
Bardzo istotna jest także komunikacja wewnątrz firmy – z pracownikami. Jeśli
oni wiedzą co się dzieje, można zawrzeć z nimi konsensus; nie traktować jak
przeciwników, ale wspólnie ustalić niezbędne kroki, by naprawić sytuację.
Jest takie angielskie powiedzenie: „You can do dirt only once” co oznacza w
wolnym tłumaczeniu mniej więcej tyle, że tylko raz można przeprowadzić rzeczy
trudne- „brudne”.
Zgodnie z tą zasadą warto zaproponować załodze twarde warunki, np.
wstrzymanie w danym miesiącu bonusów albo wypłaty za nadgodziny. Ale jeśli się
obieca, że dzięki temu sytuacja się poprawi i w następnym miesiącu pracownicy
otrzymają całe wynagrodzenie, słowa trzeba należy dotrzymać .
Podobnie należy postępować w kontaktach z kontrahentami – można poprosić
np. o wydłużenie terminu płatności, obiecując, że za następną fakturę firma zapłaci w
standardowym terminie. Wtedy trzeba dotrzymać słowa, bo utraci się zaufanie, a
wówczas nikt już takiej firmie nie uwierzy i nie pomoże, a jedyną alternatywą
pozostanie ogłoszenie upadłości.
59
Podsumowanie
60
firm w obliczu kryzysu jest tak niezwykle istotna. Nawet jeśli te działania okażą się
błędne, staną się przestrogą i nauką dla innych, podejmujących ryzyko prowadzenia
działalności gospodarczej, przedsiębiorców.
61
Bibliografia
1. Bielski M., „Organizacje. Istota, struktury, procesy.” Wydawnictwo Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź 1997.
2. Bolesta-Kukułka K., „Świat organizacji”, [w] praca zbiorowa pod red.
Koźmińskiego A.K. i Piotrowskiego W., „Zarządzanie. Teoria i Praktyka”,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
3. „Encyklopedia Organizacji i Zarządzania.”, PWE, Warszawa, 1981
4. Gach Z., „Leszek Balcerowicz. Wytrwać”, Oficyna Wydawnicza Interim, Warszawa
1993.
5. Gierszewska G., Romanowska M., „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE,
Warszawa 2002.
6. Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002
7. Johanson H, Page G.T., “International Dictionary of Menagement. A Practical
Guide.”, London 1975.
8. Kieżun W., „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 1997.
9. Konieczny J., „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach.”,
Garmond, Poznań- Warszawa 2001.
10. Kopaliński W., „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, Wiedza
Powszechna, Warszawa 1985.
11. Krzyżanowski L., „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu”, PWN, Warszawa,
1992.
12. Łuczak M., „Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem.”, Wyższa Szkoła
Ekonomiczna, Warszawa 2003.
13. Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację
– kolejny człon modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec
wyzwań XXI wieku.” Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Wrocław 1999.
14. Nalepka A., „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Wydawnictwo
Antykwa, Kraków 1998.
15. Nogalski B., Marcinkiewicz H., „Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem”,
Difin, Warszawa 2004.
16. Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1.
17. Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, Warszawa 1998.
18. Obłój K., „Zarządzanie. Ujęcie praktyczne”, PWE, Warszawa 1986.
19. Peszko A. „Podstawy zarządzania organizacjami”, AGH Uczelniane Wydawnictwa
Naukowo-Techniczne, Kraków 2002.
20. Regester M., Larkin J. „Zarządzanie kryzysem”, Polskie Wydawnictwo
62
Ekonomiczne , Warszawa 2004.
21. Rogala G., „O potrzebach człowieka”, Centrum Edukacji Obywatelskiej 2006.
22. Rowe H., Mason R., Dickel K.Strategic “Management and Business Policy.” [w]:
„Metodological Approach”, Addison - Wesley Publishing Company, Inc. 1982, [w]
R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”,
Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo, Wrocław 1993.
23. Sapijaszka Z., „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, PWN,
Warszawa 1996.
24. Smolski R., Stadtmuller E.H., „Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska.”,
Wydawnictwao Europa, Wrocław 1999.
25. Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa
2000.
26. Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”,
PWE, Warszawa 1999.
27. Szczupaczyński J.: „Anatomia zarządzania organizacją.”, Międzynarodowa Szkoła
Menedżerów, Warszawa 1998.
28. Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.”
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999.
29. Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r.
Nr 60, poz. 535).
30. Zakrzewska-Krzyś H., „Kryzys płynności. Jak sobie z nim poradzić?”, Twój Biznes
wydanie elektroniczne, Wyd. Infor stan na dzień 25.03.2008.
63
Załącznik 1
64
65
66
67
Załącznik 1. Wynik ankiety
68
Spis rysunków
Spis fotografii
Fotografia 1. Siedziba Zakładu Usług Technicznych „Alter” Sp. z O.O.................43
Fotografia 2. Informacja o przeniesieniu siedziby Zakładu.....................................58
Spis tabel
Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji............................................25
Spis załączników
Załącznik 1. Wynik ankiety.........................................................................................68
69