You are on page 1of 69

WYŻSZA SZKOŁA

HUMANISTYCZNO – EKONOMICZNA
W ŁODZI

WYDZI AŁ: I nformatyki, Zarządzania


i Transportu

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Kryzys w przedsiębiorstwie –
na przykładzie
Zakładu Usług Technicznych
„Alter"

Tomasz Cielemęcki
55287

Przyjmuję pracę jako licencjacką

podpis promotora..................

data ..............

Praca napisana pod kierunkiem

Dr Magdaleny Nowak

ŁÓDŹ 2008
Ροζδζια ΙSpis treści
Rozdział I Spis treści.......................................................................................................2
Wstęp...............................................................................................................................3
„Teoretyczne aspekty funkcjonowania organizacji w warunkach niepewności”....5
II.1 Pojęcie organizacji.................................................................................................5
II.2 Typy organizacji.....................................................................................................7
II.3 Pojęcie zarządzania w organizacji..........................................................................8
II.3.1 Planowanie.....................................................................................................9
II.3.2 Organizowanie................................................................................................9
II.3.3 Motywowanie................................................................................................10
II.3.4 Kontrolowanie...............................................................................................12
II.4 Wybrane źródła niepewności funkcjonowania organizacji..................................14
II.4.1 Otoczenie organizacji....................................................................................14
II.4.2 Zasoby organizacji........................................................................................17
Rozdział III ..................................................................................................................21
„Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia i metody analizy”.................21
III.1 Pojęcie kryzysu...................................................................................................21
III.2 Modele cyklu życia firmy..................................................................................24
III.3 Cykl życia firmy według L.E. Greinera..............................................................25
III.4 Etapy rozwoju przedsiębiorstwa i towarzyszące im kryzysy.............................27
III.5 Analiza SPACE jako metoda diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa.....................29
III.5.1 ANALIZA SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)..................30
III.6 Upadłość firmy jako skutek kryzysu...................................................................34
III.6.1 Pojęcie upadłości.........................................................................................34
III.6.2 Aspekty formalne ogłoszenia upadłości firmy.............................................36
III.6.3 Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności....................................38
III.7 Wybrane metody poprawy sytuacji przedsiębiorstwa.........................................40
„Kryzys w przedsiębiorstwie Alter- studium przypadku”.......................................43
IV.1 Podstawowe informacje o firmie........................................................................43
IV.2 Etapy rozwoju firmy...........................................................................................44
IV.3 Zastosowanie i wyniki analizy SPACE...............................................................49
IV.4 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa „Alter” – ocena warunków pracy..................54
IV.5 Proponowana droga rozwoju przedsiębiorstwa..................................................55
IV.5.1 Przykłady działań zaradczych......................................................................56
Podsumowanie..............................................................................................................60
Spis fotografii...............................................................................................................69
Spis tabel.......................................................................................................................69
Spis załączników..........................................................................................................69

2
Wstęp

„Trzeba skończyć z fałszywą grą, w której ludzie udają, że pracują, a państwo udaje, że
płaci. Alternatywa, którą proponujemy, to życie udane zamiast udawanego.” - Leszek
Balcerowicz.1

Wielkie zmiany społeczno-gospodarcze , początki których sięgają ostatniej


dekady ubiegłego wieku, spowodowały uwolnienie inicjatywy gospodarczej i wielkich
pokładów przedsiębiorczości drzemiących w Polakach, ale okres ten jest jednak
również okresem wielkiej próby i zdobywania niezbędnych doświadczeń.
Założeniem niniejszej pracy jest pokazanie, na przykładzie Zakładu Usług
Technicznych „Alter” w Siedlcach, jak firmy w okresie ostatnich 19 lat rozwijały się,
na ile skutecznie przezwyciężały kryzysy i czy potrafiły sobie poradzić w warunkach
wzrastającej konkurencji.
W rozdziale pierwszym pracy, noszącym tytuł „Teoretyczne aspekty
funkcjonowania organizacji w warunkach niepewności”, omawiane są podstawy
wiedzy o firmie jako organizacji, elementach ją tworzących oraz jej funkcjach. Firma
jako organizacja tworzy wewnętrzną strukturę uzupełniających się części i jednocześnie
pozostaje w interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Stąd też omówione zostały relacje
przedsiębiorstwa z owym otoczeniem. Rozdział ten bazował na publikacjach takich
autorów, jak: K. Obłój, Larry E. Greiner, A. Peszko .
Rozdział drugi zatytułowany „Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe
pojęcia i metody analizy” zawiera w pierwszej części omówienie pojęcia kryzysu w
przedsiębiorstwie. W dalszej części, w oparciu o przyjęty model rozwoju organizacji,
przedstawione zostały etapy rozwoju przedsiębiorstwa wraz z kryzysami
towarzyszącymi przechodzeniu między etapami lub kończącymi życie firmy. Rozdział
ten prezentuje także metodę badawczą służącą analizie sytuacji firmy i mającą na celu
zdiagnozowanie problemów i wskazanie możliwości naprawy funkcjonowania
przedsiębiorstwa, które znalazło się w sytuacji kryzysowej. W rozdziale drugim podjęto
także tematykę sytuacji, w której nie jest możliwe dalsze funkcjonowanie firmy w
dotychczasowym kształcie. W rozdziale tym zostały omówione zatem prawne i
formalne aspekty ogłoszenia upadłości. Jeśli sytuacja firmy nie pozwala na dalszą
działalność niezbędne jest podjęcie środków zabezpieczających- z jednej strony
1
Gach Z. „Leszek Balcerowicz. Wytrwać” Oficyna Wydawnicza Interim, Warszawa 1993, s. 15.

3
właścicieli, a z drugiej wierzycieli firmy. Zagadnienia te zostały także pokrótce
przedstawione w tej części pracy. Zakładając dalsze trwanie firmy, konieczne jest z
kolei podjęcie środków zaradczych – przykłady takich działań prezentuje ostatni
fragment rozdziału drugiego. Ta część pracy również wymagała wykorzystania źródeł
bibliograficznych będących opracowaniami takich autorów, jak: M. Bielski,
R.W. Griffin, Z. Sapijaszka i inni. Niezbędne było też oparcie się na właściwych aktach
prawnych.
W rozdziale trzecim- „Kryzys w przedsiębiorstwie „Alter”- studium
przypadku”- omówiony jest przykład konkretnej firmy, jej geneza, rozwój i głęboki
kryzys, a także proponowane metody wyjścia z niego. W celu zobrazowania sytuacji
firmy przeprowadzono analizę sytuacji firmy metodą SPACE (której wyniki zostały
przedstawione w rozdziale) oraz przeprowadzono ankietę wśród obecnych i byłych
pracowników ZUT ALTER. Wyniki badania ankietowego stanowią załącznik niniejszej
pracy. W trzecim rozdziale zamieszczono także propozycje rozwiązań umożliwiających
dalszą działalność firmy i mogące przyczynić się do jej rozwoju w najbliższej
przyszłości.

4
Ροζδζια ΙΙ
„Teoretyczne aspekty funkcjonowania organizacji w
warunkach niepewności”
II.1 Pojęcie organizacji

Organizacja są to wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i


powiązane między sobą zbiory elementów.2
Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi, bowiem z
jednej strony konstruują je świadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji, z
drugiej zaś składają się z naturalnych, pojedynczych uczestników i grup społecznych,
dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.
Sposób uporządkowania i powiązania elementów organizacji przesądza o
strukturze organizacji. Dzięki uporządkowaniu i powiązaniu ten układ elementów może
funkcjonować jako wspólna całość, czyli system definiowany jako wyodrębniona część
otaczającej nas rzeczywistości, która ma pewną wewnętrzną strukturę3.
Organizacje tworzą i rozwijają ludzie, dla realizacji założonych przez nich
celów, zadań i funkcji.. Ludzie też są tworzywem organizacji, bowiem powiązane ze
sobą jednostki i grupy realizujące wspólnie określone cele i zadania stanowią
podsystem społeczny organizacji. Zajmujący różne pozycje w strukturze organizacji
uczestnicy posługują się różnorodnymi urządzeniami technicznymi oraz metodami i
technikami czyli technologiami i procedurami działania tworzącymi podsystem
techniczny organizacji.

2
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 39.
3
Kieżun W., „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997, s. 25.

5
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem dzięki temu może trwać i
rozwijać się. Otoczenie jest to wszystko co może oddziaływać na organizację i istnieje
poza jej granicami (otoczenie zewnętrzne) lub znajduje się w jej wnętrzu (otoczenie
wewnętrzne)4. Z otoczenia bowiem czerpane są zasoby (ludzie, surowce, urządzenia,
informacje, energię, pieniądze), a dostarczane mu w zamian swoje produkty niezbędne
innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.
Organizacja jest więc systemem otwartym. Zmiany w otoczeniu są dla
organizacji szansami lub zagrożeniami, mogącymi ułatwiać jej rozwój lub zagrozić
trwaniu. Organizacje muszą więc nieustannie obserwować otoczenie i dostosowywać
się do zachodzących w nim zmian. Muszą być systemami adaptującymi się. Spośród
rożnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest
przedstawiony na rysunku 1 czteroczłonowy model organizacji

Rysunek 1. Czteroczłonowy model organizacji wg Leavitta


Źródło: Krzyżanowski L., „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu”, PWN,
Warszawa 1992, str. 173
Zgodnie z rysunkiem każdą organizację można ukazać jako układ czterech
podstawowych czynników, stanowiących filary jej konstrukcji nośnej:
1) ludzi,
2) zadań,
3) techniki,
4
Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002, s.103.

6
4) struktury.
Wszystkie człony organizacji pozostają w jakichś relacjach między sobą i z
otoczeniem, co ilustrują zamieszczone na rysunku wektory.

Organizacje są systemami otwartymi, bowiem prowadzą z otoczeniem wymianę


informacji, energii i materii, oraz nie posiadają wyraźnych i sztywnych granic. Ze
względu na tempo i głębokość zmian w otoczeniu wyróżniamy otoczenia: stabilne,
zmienne, burzliwe. Dla zdecydowanej większości współczesnych przedsiębiorstw
otoczenie staje się burzliwe, a tempa i kierunku zachodzących w nim zmian nie można
przewidzieć. Dlatego punkt wyjścia do rozpatrywania organizacji jako systemu
działania w otoczeniu stanowi złożoność i niczym nie skrępowaną zmienność tego
otoczenia. Współdziałanie przedsiębiorstwa z otoczeniem jest możliwe po
przeprowadzeniu przez przedsiębiorstwo redukcji złożoności otoczenia, co można
osiągnąć poprzez selekcję sygnałów przyjmowanych z otoczenia.5

II.2 Typy organizacji

W różnych sferach produkcji i wymiany dóbr i usług materialnych oraz usług i


wartości niematerialnych działają organizacje gospodarcze różnych typów i
rozmiarów6:
- jedno i wielozakładowe przedsiębiorstwa przemysłowe,
- potężne korporacje przemysłowo-handlowe,
- towarzystwa budowlane, transportowe, ubezpieczeniowe, bankowo-
kredytowe,
- koncerny prasowe, wydawnicze, rozrywkowe,
- różne konsorcja, izby gospodarcze i rzemieślnicze,
- instytucje naukowo-badawcze, edukacyjne, kulturalne, ochrony zdrowia
ludzkiego i środowiska naturalnego,
- a także drobne gospodarstwa, placówki handlowe, usługowe i inne.
Łączą je liczne więzi kooperacyjne i ekonomiczne, a także polityczne - formalne i
nieformalne - często trudne do zidentyfikowania.

5
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków, 2002 s. 25.
6
Peszko A., tamże, s. 41.

7
W sferze życia społecznego działają różne organizacje7:
- partie, stronnictwa polityczne,
- organizacje społeczne, wyznaniowe, zawodowe (związki zawodowe),
- stowarzyszenia wyższej użyteczności (naukowe, społeczno-kulturalne, opieki
społecznej) oraz
- urzędy administracji państwowej (ogólnej, gospodarczej, specjalnej) i
samorządowej (municypalnej).
Wszystkie wymienione organizacje, pełniąc odmienne role w społecznym
podziale pracy różnią się pod względem systemu wartości i celów, do których są
powołane, technologii działania, struktury organizacyjnej i relacji z otoczeniem
przyrodniczym i społecznym, rynkiem lokalnym, krajowym i światowym oraz
otoczeniem instytucjonalnym, w tym z nadsystemem politycznym, czyli ośrodkami
władzy i administracji państwowej.

II.3 Pojęcie zarządzania w organizacji

W definiowaniu pojęcia zarządzania istnieją w literaturze znaczne różnice. I tak


na przykład w definicji autoryzowanej przez Bogdana Glińskiego, zamieszczonej w
Encyklopedii i Zarządzania, czytamy:
„Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i
powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie
własności środków produkcji lub dyspozycji nimi”.8

Natomiast w Międzynarodowym Słowniku Zarządzania stwierdza się:


„Zarządzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobów takich jak:
kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych celów”.9
Dla jeszcze lepszego zobrazowania tematu na pojęcie zarządzania można
spojrzeć przez pryzmat jego funkcji.

7
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002 s. 41.
8
„Encyklopedia Organizacji i Zarządzania.”, PWE, Warszawa 1981, s. 490.
9
Johanson H, Page G.T., “International Dictionary of Menagement. A Practical Guide.” London 1975 s.
217.

8
Rysunek 2. Szczeblowy podział funkcji
Źródło: Martyniak Z., „Organizatoryka”, PWE, Warszawa 1987, s. 95

II.3.1 Planowanie
Planowanie to określenie celów organizacji i działania podporządkowanego
pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego
sposobu realizacji założonego celu.10 Planowanie pozostaje w ścisłym związku z
procesem podejmowania decyzji z określonego zbioru dostępnych rozwiązań.
Planowanie, to również poznanie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo
pozwalające skutecznie określić plan działania. Dodatkowo biorąc pod uwagę ustaloną
misję (posłannictwo) firmy menedżerowie w procesie planowania określają całą gałąź
celów, które to stają się następnie podstawą przyjęcia odpowiednich strategii działania
na wszystkich szczeblach.
Ramy czasowe planowania obejmują: długi okres (plany strategiczne), średni
okres (plany taktyczne) oraz krótki okres (plany operacyjne).
Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w
stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z
powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i
zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest
odpowiednie planowanie.11

II.3.2 Organizowanie
Organizowanie, to proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i
zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach
10
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 52.
11
Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002, s. 199.

9
określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu.12 Jest to takie
zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W
efekcie organizowanie powstają struktury systemów materialnych i społecznych,
których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria
doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych.
Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie
włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony
projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na
podstawie specjalizacji czy rozszerzenia stanowiska pracy, rotacji między stanowiskami
pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy.
Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy,
przekazywaniu części swoich obowiązków innym pracownikom. Współzależności
między poszczególnymi działami są koordynowane ze względu na stopień powiązania
wykonywanych przez nie czynności.

II.3.3 Motywowanie

Motywowanie można zdefiniować jaki proces przewodzenia oraz dopingowania


kadry pracowniczej organizacji.13 Określa, w jaki sposób kierownik powinien kierować
podwładnymi, a także jego stosunki z pracującymi dla niego ludźmi. Jego zadaniem
jest zachęcanie do wspólnego wykonywania potrzebnych zadań i wspólnego osiągania
celów wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania. Odpowiednia atmosfera
ułatwia pracownikom możliwie najefektywniejsze wykonywanie pracy.

12
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54.
13
Peszko A., op. cit., s. 54.

10
Problematyka kierowania opiera się na trzech głównych podejściach14:
- atrybutowym - zajmującym się identyfikacją cech charakterystycznych dla
skutecznego kierownika,
- behawioralnym - akceptującym określające zachowania kierowników oraz
- sytuacyjnym - określającym model postępowania menedżerów ze względu na
specyfikę określonej organizacji.

Siłą napędową organizacji są przede wszystkim ludzie, a szczególnie ci, którzy


tą firmą zarządzają, gdyż rzeczywiste oddziaływania realizują się we wnętrzu
organizacji w układach człowiek-człowiek, człowiek-maszyna, maszyna-maszyna.15
Szczególnie w przypadku firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw,
gdzie kultura organizacyjna definiowana jako zbiór wspólnych wartości, rytuałów,
specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród
członków organizacji jest niewykształcona w stopniu pozwalającym na identyfikację
załogi z samym, bezosobowym przedsiębiorstwem, ściślejsze więzi z firmą są
utrzymywane autorytetem kierownika/właściciela.
Zdolności kierownika do kierowania firmą jako zespołem ludzi, stawianie im
zadań, wyznaczanie celów i egzekwowanie ich wykonania są czynnikiem decydującym
o powodzeniu całości przedsięwzięcia. Stosunki miedzy kierownictwem a
pracownikami decydują o zaangażowaniu tych drugich w realizacją zadań - stosunki
rozumiane szeroko: począwszy od warunków pracy, płace, stosunki międzyludzkie,
stabilność zatrudnienia, świadczenia dodatkowe po umiejętność motywowania
pozamaterialnego i relacje poza profesjonalne.
Jak wiadomo pieniądze nie wystarczą by pracownik trwale identyfikował się z
firmą. Istnieją różnego rodzaju potrzeby, które człowiek powinien zaspokoić. Zgodnie z
hierarchiczną teorią potrzeb, opracowaną w 1954 roku przez Abrahama Maslowa i
która głosi, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś
potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia,
których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba
pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i
abstrakcyjnymi.16

14
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54.
15
Peszko A., tamże, s. 39.
16
na podstawie tekstu Grzegorza Rogali „O potrzebach człowieka”, Centrum Edukacji Obywatelskiej
2006.

11
Rysunek 3. Hierarchia potrzeb wg Maslowa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szczupaczyński J.: Anatomia zarządzania
organizacją. Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998, s. 25.

Praca jaką człowiek podejmuje, oprócz potrzeb fizjologicznych czy potrzeby


bezpieczeństwa, powinna umożliwić mu także zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.
Potrzeby te nie muszą być realizowane jedynie w pracy, ale w pracy również.
Stworzenie możliwości ich realizacji jest zadaniem zarządu przedsiębiorstwa.

II.3.4 Kontrolowanie

Kontrolowanie, to końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewnienia,


aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.17 Jest to obserwacja i
systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji
celów. W sytuacji, gdy jakaś część organizacji nie działa zgodnie z założeniami,
zadaniem kierownika jest identyfikacja przyczyny takiej sytuacji oraz natychmiastowe
wszczęcie postępowania naprawczego mającego na celu poprawę stanu organizacji.

17
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 55.

12
Kontrola niezbędna jest w sytuacjach zmiany otoczenia przedsiębiorstwa, złożoności
organizacji, nieuchronności błędów. Spełnia wiele ważnych funkcji18:
- porównuje rzeczywiste wyniki z planowanymi,
- koryguje błędy,
- wpływa na kształt przyszłych działań
Ważnym elementem jest ustalenie zakresu kontrolowanego obszaru (produkcja,
finanse, zaopatrzenie, marketing, zasoby ludzkie) w celu usprawnienia funkcjonowania
organizacji. Wyniki kontroli stanowią istotne dane wejściowe do kolejnego przebiegu
procesu planowania.19

18
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 54
19
Peszko A., op. cit., s. 55; Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002,
s. 610.

13
II.4 Wybrane źródła niepewności funkcjonowania organizacji
II.4.1 Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji - wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co:


wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w
przyszłości) oraz na co organizacja: oddziałuje (obecnie) i może oddziaływać (teraz
i/lub w przyszłości). Każda organizacja ma otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie
zadaniowe, złożone z różnych subotoczeń.

Rysunek 4. Otoczenie organizacji


Źródło: opracowanie własne na podstawie: Bielski M., „Organizacje. Istota,
struktury, procesy.”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 55.

14
Jak przedstawiono na rysunku 4 elementy otoczenia zadaniowego, to:
1. odbiorcy (wyrobów lub usług),
2. dostawcy (materiałów i surowców, wyposażenia technicznego, siły
roboczej – rynek pracy, kredytów - banki),
3. konkurenci (inne organizacje zaspokajające podobne potrzeby społeczne
i/lub mające podobne zapotrzebowanie na świadczenia ze strony
otoczenia),
4. instytucje państwowe bezpośrednio wpływające na organizację (np.
urzędy skarbowe, lokalna władza administracyjna i samorządowa) oraz
wyznaczane przez nie ograniczenia, normy, warunki,
5. czynniki społeczne (partie polityczne, związki zawodowe, a także
postawy społeczeństwa i jego oczekiwania w stosunku do organizacji),
6. czynniki techniczne bezpośrednio oddziałujące na organizację (postęp
techniczny w danej dziedzinie działalności, presja na unowocześnienie
wyrobów lub usług itp.).
Elementy otoczenia ogólnego, to:
1. Otoczenie kulturowe.
2. Otoczenie techniczne i technologiczne.
3. Otoczenie edukacyjne.
4. Otoczenie polityczne.
5. Otoczenie prawne.
6. Otoczenie ekonomiczne.
7. Otoczenie socjologiczne.
8. Otoczenie demograficzne.
9. Otoczenie naturalne.20
Otoczenie kulturowe obejmuje tradycję kulturową i historyczną danego
społeczeństwa, dominujący w nim system wartości, normy etyczne i obyczaje, wzorce
postępowania, poglądy dotyczące stosunków między ludźmi i stosunków władzy.
Otoczenie techniczne to fizyczne wytwory technik (np. maszyny, urządzenia,
infrastruktura – drogi, telefony itp.), ale również zasób wiedzy technicznej oraz
technologicznej, z którego organizacja może korzystać. Chodzi przy tym nie tylko o
osiągnięty poziom techniki i wiedzy technicznej, lecz także o tempo rozwoju
technicznego.

20
M. Bielski, „Organizacje. Istota, struktury, procesy.”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
1997, s. 23.

15
Następny rodzaj otoczenia, do którego należą takie czynniki, jak ogólny poziom
oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia i
dokształcania, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji itp.,
nazywany jest otoczeniem edukacyjnym.
Kolejne z wymienionych, otoczenie polityczne, obejmuje panujący system
polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w
inne dziedziny życia społecznego (kulturę, gospodarkę)
Ważny rodzaj otoczenia organizacji zawierający panujący porządek prawny,
stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powstawania i
funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej,
określamy jako otoczenie prawne.
Kolejne czyli otoczenie ekonomiczne i socjologiczne obejmują kolejno: model
gospodarki (rynkowa, planowa, mieszana), majątek narodowy, tempo wzrostu
gospodarczego oraz warstwową i klasową strukturę społeczeństwa, ruchliwość
społeczną, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia
społecznego.
Otoczenie demograficzne obejmuje strukturę społeczeństwa wg płci, wieku,
zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi
itp.
Na otoczenie naturalne składają się zasoby naturalne, jakość gleby, system
hydrologiczny, klimat, a także jego skażenia i zniszczenia środowiska naturalnego w
wyniku działalności człowieka
Otoczenie organizacji jest więc, jak widać, złożone i skomplikowane, dlatego
bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany. Im zmiany te stają się bardziej
dynamiczne, tym trudniej je przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie
reagować. Adaptacja organizacji do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach
większej lub mniejszej niepewności.
Źródłem niepewności jest zresztą sama organizacja, a zwłaszcza działający w
niej ludzie. Dla zmniejszenia stopnia niepewności, cechą współczesnych organizacji
jest ich sformalizowanie. Podstawowe cele, struktury, procedury, technologie, zasady
funkcjonowania, zapisywane są zwykle w dokumentach organizacyjnych.

16
Cele i funkcje przedstawiane są w statutach, struktury na schematach
organizacyjnych, zasady działania - w regulaminach, księgach służb, procedury - w
instrukcjach.. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ład wewnętrzny
organizacji, ale równocześnie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy
adaptacyjne.21
Dla organizacji gospodarczych takich, jak funkcjonujące na rynku
przedsiębiorstwo najważniejszym celem umożliwiającym przetrwanie jest
maksymalizacja zysku czyli pożądanej nadwyżki wartości sprzedanych dóbr i usług
nad kosztami ich wytworzenia Wysokość tej nadwyżki zależy od wielu czynników
głownie jednak od ilości sprzedanych dóbr i usług, od uzyskanych za nie cen oraz od
poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji. Wiąże się z tym bezpośrednio kolejny
cel ekonomiczny występujący często w organizacji gospodarczej - poprawa
efektywności.
Wskaźnik efektywności obliczamy jako stosunek korzyści osiągniętych w wyniku
określonych działań do poniesionych na to nakładów. Poprawa współczynnika
efektywności umożliwia uzyskanie większej nadwyżki w organizacji gospodarczej.
Część uzyskanej nadwyżki odprowadzana jest w formie podatków do budżetu państwa,
reszta pozostaje w dyspozycji organizacji z przeznaczeniem na rozwój, fundusze
socjalne dywidendy premie, nagrody i wzrost płac. W tym obszarze dokonywane są
najistotniejsze wybory między potrzebami bieżącymi i przyszłymi indywidualnymi i
zbiorowymi, które determinują sytuację organizacji w przyszłych okresach.

II.4.2 Zasoby organizacji

Przedsiębiorstwa działają dzisiaj w tzw. „ciężkich czasach” - czasach


nierównomiernego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i
zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących
wymagań ekologicznych i ergonomicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy,
przyspieszonego starzenia się wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu
jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp.. Są to więc czasy
rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka, co z pewnością nie ułatwia
rozwiązywania problemów, zwłaszcza tych dotyczących przyszłości.

21
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002, s. 65.

17
Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj od wszystkich pracowników, ich
kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu
spoczywa na menedżerach sprawujących funkcje kierownicze: interpersonalne,
informacyjne i decyzyjne.
Menedżerowie powinni posiąść trzy rodzaje umiejętności22:
1. Techniczne.
2. Interpersonalne.
3. Konceptualne.
Umiejętności techniczne polegają na znajomości procedur wykonywania
określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku,
interpersonalne obejmują wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich,
ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp., a z kolei umiejętności konceptualne
wyrażają się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między
poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej
złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.
Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, niezbędne jest wykorzystanie
jej czterech podstawowych zasobów:
1. Ludzkich (pracownicy organizacji)
2. Finansowych
3. Rzeczowych.
4. Informacyjnych ( wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe
pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne
do skutecznego podejmowania decyzji.23
Zasoby ludzkie to podstawa każdej organizacji, przy czym istotne znaczenie mają
takie ich cechy jak24:
1) struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych,
2) rozkład cech osobowych,
3) motywacje pracowników,
4) procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i
umiejętności pracowniczych.

22
Penc J., „Strategie Zarządzania” tom I, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1994, s. 40.
23
Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, Warszawa 1998, s. 28.
24
Obłój K., tamże s.132.

18
Zasoby finansowe składają się z kapitału finansowego wykorzystywanego przez
organizację do finansowania tak bieżącego funkcjonowania, jak i długofalowego
rozwoju. Zaliczamy do nich:
1) pieniądze gotówkowe,
2) zaciągnięte kredyty,
3) posiadane wkłady bankowe,
4) papiery wartościowe itp.
Zasoby finansowe stanowią wprost o wiarygodności organizacji.
Na zasoby rzeczowe składają się środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne
dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie
można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji
Zasoby informacyjne dotyczą np.:
1) znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków
polityki gospodarczej państwa, regionu;
2) informacji o charakterze marketingowym,
3) wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie
decyzji dotyczących np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania
maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów,
wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu
wynagrodzeń

Żaden z wymienionych wyżej zasobów organizacji nie jest do niej przypisany na


stałe i nie zawsze jego poziom będzie optymalny. W każdym przypadku istnieje pewien
element niepewności co do wykorzystania w pełni określonego zasobu. Dotyczy to
każdego elementu z jakiego korzysta przedsiębiorstwo – ludzi, którzy pracują mniej lub
bardziej wydajnie, odchodzą do innej pracy, nie nadążają za nowoczesnością lub wręcz
przeciwnie- wyprzedzają wymagania i organizacja nie jest im w stanie zapewnić
rozwoju; wykorzystania zasobów finansowych, które zależy w obecnych czasach w
dużym stopniu od globalnej koniunktury i niejednokrotnie optymalne ich
wykorzystanie okazuje się trudne z przyczyn niezależnych od umiejętności kadry
zarządzającej organizacji; środków trwałych i ich wykorzystania, które muszą nadążać
za zmianami technologicznymi w procesach produkcji i przy ich wyborze nie trudno o
decyzje nietrafione lub błędne; informacji, która w obecnych czasach jest podstawą do

19
podejmowania decyzji, a dane o rynku, przepisach prawa czy własnej organizacji
muszą być właściwie zanalizowane.
W każdym z powyższych przypadków istnieje pewien element ryzyka co do
słuszności podejmowanych działań wynikający z niepewności czy wykorzystanie
zasobów organizacji jest optymalne i pozwalające utrzymać przewagę nad konkurencją.

20
Ροζδζια ΙΙΙ
„Kryzys w przedsiębiorstwie – podstawowe pojęcia i
metody analizy”

III.1 Pojęcie kryzysu

Kryzys (z greckiego crisis- przesilenie) oznacza moment przełomowy,


rozstrzygający, punkt zwrotny. Z pojęciem tym mamy do czynienia we wszystkich
aspektach życia człowieka i społeczeństwa. W naukach społecznych można mówić
między innymi o kryzysie politycznym, rządowym, kryzysie państwa, wartości,
ekonomicznym czy międzynarodowym25.
Kryzys oznacza wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne
jest działanie pod presją czasu26. Może być postrzegany jako nasilenie niekorzystnych
zjawisk, przełom pomiędzy fazami rozwoju, a także problem natury decyzyjnej.

Specjaliści zajmujący się zarządzaniem przyjęli, że za kryzys uważa się każdą


sytuację, która stanowi duże zagrożenie dla organizacji jako całości. To stan, w którym
wskutek gwałtownego spiętrzenia się różnorodnych trudności, zagrożona zostaje
realizacja podstawowych funkcji firmy, przy jednoczesnym ograniczeniu zdolności
organizacyjnych do zlikwidowania zaistniałej sytuacji.
Kryzys w znaczeniu ogólnym jest interpretowany jako punkt zwrotny w biegu
zdarzeń, po których następuje zmiana. Najczęściej z pojawieniem się tego momentu
wiąże się wystąpienie trudnej sytuacji uniemożliwiającej normalne funkcjonowanie
firmy oraz powodujące zagrożenie utraty bytu dla firmy będącej w kryzysie.
Kryzys w przedsiębiorstwach nie jest często przypadkowy i nie występuje
zwykle nagle. Umożliwia to rozpoznanie jego przyczyn oraz źródeł ich powstania, co
ma bezpośrednie przełożenie na proces skutecznej naprawy. Jednak tolerowanie
sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie prowadzi nieuchronnie do jego upadku. Brak
możliwości realizowania podstawowych funkcji i celów przekłada się zazwyczaj na
relatywny wzrost kosztów, ograniczenie nowych przedsięwzięć oraz zbyt duże

25
Smolski R., Stadtmuller E.H., „Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska.” Wydawnictwo
Europa, Wrocław 1999, s. 73.
26
Konieczny J., „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach.” Garmond, Poznań-
Warszawa 2001, s. 9.

21
zadłużenie. Ze względu na złożoność terminu kryzys, spotykane w literaturze definicje
są niejednorodne i w zależności od rodzaju sytuacji, której dotyczą, brzmią często
odmiennie.
A zatem kryzys to m.in.27 sytuacja, w której istnieje zagrożenie dla
podstawowych wartości, interesów oraz celów instytucji, a także grup społecznych.
Dotyczy również sytuacji, w których zagrożone są prawa i swobody obywateli, ich
życie i mienie. Kryzys, to punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze.
Najczęściej początek kryzysu utożsamiany jest z konkretnym wydarzeniem w
organizacji, czyli z czynnikami bezpośrednio wywołującymi sytuację kryzysową. Może
to być spowodowane na przykład dużymi brakami w magazynach, odejściem z firmy
kluczowej osoby zarządzającej o ogromnej wiedzy i potencjale, zatrudnieniem
niekompetentnych osób, brakami finansowymi uniemożliwiającymi zapłatę
zobowiązań bieżących i przyszłych. Jedną z przyczyn może także niewłaściwa polityka
sprzedaży. Symptomem kryzysu jest między innymi „usztywnienie się” odbiorcy w
czasie negocjacji, ich przedłużanie, spadek zakupów.28
Warto podkreślić, że najczęściej do kryzysów prowadzi brak zachowania
równowagi między celami a zasobami przedsiębiorstwa. Błędne postrzeganie otoczenia
i swojej w nim pozycji prowadzi do zaburzeń w zakresie formułowania celów i
zewnętrznych możliwości ich realizacji, a także zasobów, które dla ich osiągnięcia są
niezbędne.29
Każda złożona organizacja spełnia warunki hipotezy ergodycznej, która
stwierdza, że jeżeli system funkcjonuje przez dostatecznie długi czas, to przechodzi
przez wszystkie możliwe stany, bez względu na to, jak małe jest prawdopodobieństwo
zajścia danego stanu. W tym kontekście nie dziwi fakt istnienia sytuacji kryzysowych
w organizacjach. Kryzys w sposób werbalny jest bardzo trudno zdefiniować. Dotyka on
bowiem nie tylko wadliwego funkcjonowania elementów struktur organizacyjnych,
przebiegających procesów techniczno-informacyjnych , ale przede wszystkim więzi i
zależności emocjonalnych występujących pomiędzy członkami organizacji na różnych
poziomach hierarchii. Stąd też kryzys w organizacji ma bardziej „mgławicowy”
charakter, bardziej daje się go odczuć niż opisać, a kadra kierownicza często broni się

27
Łuczak M., „Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem.”, Wyższa Szkoła Ekonomiczna,
Warszawa 2003, s. 115.
28
Nogalski B., Marcinkiewicz H., „Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem”, Difin, Warszawa
2004, s. 27.
29
Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.” Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999, s. 22.

22
przed uznaniem faktu, że kryzys jest sytuacją złożoną, którą tworzy jednoczesne
uwikłanie spraw technologii, konstrukcji, zaopatrzenia30.
Ze względu na zdolność przystosowania się do zmian możemy wyróżnić stan
organizacji zwany kryzysem ciągłości. Polega on na braku inercji, a spowodowany jest
rozregulowaniem procesu zarządzania na skutek stałych zmian. O ile zmiany są
potrzebne, to organizacja potrzebuje także, aby jej rdzeń zarządzania, kulturowy,
proceduralny był zestandaryzowany i posiadał znamiona stabilności, niezależnie od
potrzeby zmian. Problem w tym, by stworzyć takie procedury zarządzania, aby zmiany
móc wprowadzać elastycznie i krocząco31.
Kryzysy mają bowiem najczęściej wielowymiarowy charakter i nie można jakiejś
arbitralnie wybranej komórce funkcjonalnej zlecić rozwiązania problemu tak, jak to
zazwyczaj robi się w przedsiębiorstwach.
Aby zaradzić kryzysowi i wypracować właściwą strategię działań firmy
najczęściej posuwają się do następujących rozwiązań:
- usunięcia/wymiany prezesa
- powołanie sztabu kryzysowego
Usunięcie prezesa nie zawsze wchodzi w rachubę, bo tę funkcję często piastuje
właściciel i choć w innych przypadkach po takie rozwiązanie sięga się szybko i często
bez zastanowienia, bo jest łatwe i spektakularne, pozostaje pytanie - czy skuteczne?
Zwolennicy postulują, że dzięki wymianie kadry kierowniczej najwyższego szczebla,
np. kilku członków zarządu, zyskuje się świeże spojrzenie na firmę. Nowi pracownicy
zazwyczaj działają odważniej, bo nie są przywiązani do „starych” koncepcji i strategii.
Innym sposobem na opanowanie sytuacji jest druga metoda, czyli powołanie sztabu
kryzysowego, przed którym stawiane są zadania, o których wspomnieliśmy wyżej.32

30
Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1, s. 14.
31
Obłój K., „Zarządzanie. Ujęcie praktyczne’, PWE, Warszawa 1986, s. 148-151.
32
Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1, s. 15.

23
III.2 Modele cyklu życia firmy

W opracowanej w 1967 roku koncepcji G. L. Lippita i W. N. Schmitta w fazie


początkowej rozwoju głównym celem organizacji jest utrzymanie się na rynku, w
drugiej uwaga zarządzających koncentruje się na stabilizowaniu organizacji i
wyrabianiu jej dobrej reputacji rynkowej. Fazę trzecią charakteryzuje dążenie do
wyróżniania firmy, budowania solidnych podstaw przyszłego rozwoju, gotowość do
finansowego świadczenia na rzecz środowiska naturalnego.33
Również trójfazowy cykl życia organizacji został opisany w 1972 roku przez D.
H. Thaine. W jego ujęciu każda z faz rozwoju organizacji charakteryzuje się nie tylko
innymi celami realizowanymi przez zarządzającego, ale również odmiennymi
problemami do rozwiązania w procesie zarządzania, typami struktur organizacyjnych
oraz zasadami funkcjonowania. W fazie pierwszej dominuje walka o przetrwanie, faza
druga - to dynamiczna młodość oraz stabilizacja i formalizacja struktury, a w trzeciej
organizacja staje się federacją przedsiębiorstw połączonych realizacją wspólnej strategii
określanych przez centralę.34
W podobny sposób ewolucję organizacji przedstawił H. Mintzberg w 1979
roku. Cykl życia organizacji dzieli on według stopnia skomplikowania struktury
organizacyjnej. Na początku organizacja charakteryzuje się strukturą bardzo prostą,
następnie przechodzi przez etap klasycznej mechanistycznej biurokracji, która z koki
przekształca się w biurokrację profesjonalną z dominującą rolą specjalistów i
analityków.35
Przedstawione modele cyklu życia organizacji oraz propozycje innych autorów
posłużyły R. Quinnowi i K. Cameron do opracowania syntezy zintegrowanego, modelu
cyklu życia organizacji przedstawionego w tabeli 1.

33
Peszko A., „Podstawy zarządzania organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków 2002 s. 98.
34
Peszko A., tamże s. 98.
35
Peszko A., tamże s. 98.

24
ETAPY I ICH CHARAKTERYSTYKA

1. Przedsiębiorczość 2. 3. 4.
Zespołowość Formalizacja i Dopracowanie
struktury
kontrola
Struktura i
Porządkuje się komunikacja mają Formalizowanie Dopracowuje
zasoby charakter reguł się strukturę
nieformalny
Jest dużo Istnieje poczucie Struktura jest Następuje
pomysłów kolektywu jako stabilna decentralizacj
całości a
Podejmuje się Pracownicy Kładzie się nacisk Rozszerza się
działania pracują przez na sprawność i domenę
przedsiębiorcze wiele godzin utrzymanie działalności
Potrzeba niewiele Pracownicy mają Organizacja staje Następują
planowania i poczucie misji się bardziej dostosowania
koordynacji konserwatywna

Znajduje się Trwa innowacja Instytucjonalizuje Organizacja


własne miejsce się procedury odnawia się

Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji


Źródło: opracowanie własne na podstawie Peszko A., „Podstawy zarządzania
organizacjami.”, UWN-T AGH, Kraków, 2002 s. 98.

III.3 Cykl życia firmy według L.E. Greinera

Jednym z ważniejszych twórców modelu rozwoju firmy jest Larry E. Greiner.


Zaproponowany przez niego model36 dość dobrze opisuje zjawiska i procesy
zachodzące w firmach na różnych etapach ich rozwoju. Wyróżnia on sześć etapów
rozwoju firmy i pięć kryzysów towarzyszących przechodzeniu z jednego etapu do
drugiego.

36
Larry E. Greiner "Ewolucja i rewolucja w rozwoju przedsiębiorstw", Harvard Business Review July-
August 1972, s. 4.

25
Rysunek 5. Model rozwoju firmy tzw. Krzywa Greiner’a
źródło: Moszkiewicz M., Skonieczny J., „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację –
kolejny człon modelu Greinera”, Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław1999, s.7.

Przechodzenie organizacji z jednej fazy do następnej wiąże się z powstaniem


sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe mogą powstawać na
tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega na
konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela/założyciela
zawodowym kierownikom. Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność
dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników różnych części
organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu
współpracy. Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych
kierowników w zakresie podejmowania decyzji i realizacji głównych celów
organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia. Wiele z nich
nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju — część osiągnąwszy pewien etap
pozostaje na nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.

26
III.4 Etapy rozwoju przedsiębiorstwa i towarzyszące im kryzysy

Etapy życia firmy według modelu rozwoju L.E. Greinera to:


1. Etap wzrostu przez kreatywność.
2. Etap wzrostu przez wytyczne
3. Etap wzrostu przez delegowanie uprawnień
4. Etap wzrostu przez koordynację
5. Etap wzrostu przez współpracę
6. Etap wzrostu przez integrację
W pierwszym etapie rozwoju nowo tworzone przedsiębiorstwo jest jeszcze
małe, jego postacią centralną jest założyciel, jego styl pracy i energia. Struktura firmy
jest nieformalna, przedsiębiorstwo reaguje na potrzeby rynku błyskawicznie;
pracownicy są indywidualistami, są kreatywni, przedsiębiorczy, wysoko identyfikują
się z firmą; podział zadań i odpowiedzialności jest niejasny – wszyscy robią wszystko.
Rozwój następuje przede wszystkim poprzez wzrost ilościowy. Przedsiębiorca -
właściciel charakteryzuje się autokratycznym stylem kierowania oraz brakiem
umiejętności w zakresie zarządzania firmą.. Kryzys rozwojowy jaki napotka firma to
kryzys przywództwa – nadmierne przeciążenie szefa, potrzeba profesjonalizacji
zarządzania, rozwijania określonych zadań i celów. Aby firma nie upadła wskazane jest
zatrudnienie menedżera (menedżerów), który będzie umiał stosować odpowiednie
techniki kierowania.37
Na kolejnym etapie - wzrostu przez wytyczne- firma jest dość duża zarówno
pod względem obrotów jak i ilości pracowników w niej zatrudnionych. Konieczne staje
się skoordynowanie działań całej firmy w jednym kierunku. Pociąga to za sobą
częściową centralizację, pojawia się funkcjonalna struktura organizacyjna, powstają
systemy, np. budżetowania, systemy wynagrodzeń; styl kierowania jest w dużej mierze
autokratyczny i dyrektywny. Kryzys na drodze dalszego rozwoju to kryzys autonomii,
wiążący się ze spadkiem identyfikacji ludzi z firmą, motywacji, kreatywności.

37
Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon
modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały
konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław; Larry E. Greiner "Ewolucja i rewolucja w
rozwoju przedsiębiorstw", Harvard Business Review July-August 1972, s. 5-11.

27
Trzeci etap, to jest etap wzrostu przez delegowanie uprawnień, jest
„lekarstwem” na kryzys autonomii po drugim etapie. Firma idzie w kierunku
decentralizacji, menedżerowie liniowi dostają uprawnienia dotychczas zarezerwowane
dla właścicieli. Zwiększa się elastyczność firmy w reagowaniu na potrzeby klienta.
Zarządzanie firmą staje się zespołowe. Praktyka wskazuje, że po przekazaniu
uprawnień i odpowiedzialności, a więc formalnej władzy, kierownictwo naczelne traci
kontrolę nad problemami występującymi na niższych szczeblach zarządzania, co może
doprowadzić do „kryzysu kontroli”. Sytuacji tej można zapobiec poprzez ponowną
konsolidację zarządzania, co w praktyce oznacza powrót do etapu drugiego lub
wprowadzenie mechanizmów koordynacji (kolejny etap).
Czwarty etap – wzrost przez koordynację- rozwija przedsiębiorstwo poprzez
tworzenie modeli i systemów regulujących zachowania pracowników na każdym ze
szczebli. Firma zmierza na nowo w kierunku centralizacji, ale centralizacji systemów
przy zachowaniu autonomii z poprzedniego etapu. Rozwój przedsiębiorstwa „przez
koordynację” uzyskać można poprzez doskonalenie i formalizowanie działań
(wzorcowe procedury, reguły postępowania), modyfikowanie struktur organizacyjnych
(zespoły zadaniowe, struktury dywizjonalne) oraz rozwijanie rachunkowo-finansowych
systemów kontroli. Firma przejmuje inne przedsiębiorstwa, tworzy holding. Myśli o
wprowadzeniu ISO, pojawiają się niezależne Strategiczne Jednostki Biznesu
(SJB)Wymienione działania w tej fazie rozwoju doprowadzają jednakże do „kryzysu
biurokracji”, któremu można próbować przeciwdziałać poprzez powrót do
decentralizacji (etap trzeci) lub podjęcie działań kooperacyjnych...
Etap wzrostu przez współpracę jest to tworzenie kultury pracy zespołowej,
uproszczenia struktury organizacyjnej, usprawnienia przepływu informacji ze
szczególnym naciskiem na poziomy przepływ informacji.38 Wydaje się, że w świetle
przyjętej definicji trafnym jest nazwanie kryzysu w fazie V — kryzysem tożsamości.
Albowiem poprzez współpracę i zawieranie aliansów strategicznych z innymi
podmiotami następować będzie „ścieranie się” treści i symboli oraz wzorców do
odgrywania ról wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Etap szósty pojawił się niedawno, bo dopiero w drugiej połowie lat 90
ubiegłego wieku uzupełniając standardowy model Greinera, a który przejawia się

38
Moszkiewicz M., Skonieczny J. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu
Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały
konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław1999 s. 9.

28
tworzeniem fuzji, holdingów i nowych form organizacji takich jak przedsiębiorstwo
sieciowe.39
Przechodzenie organizacji z jednej fazy do następnej wiąże się z powstaniem
sytuacji kryzysowych. L.E. Greiner określa, że sytuacje kryzysowe mogą powstawać na
tle przywództwa, kontroli nad organizacją, współpracy. Kryzys przywództwa polega na
konieczności przekazania części lub całości uprawnień właściciela/założyciela
zawodowym kierownikom. Dalszy rozwój organizacji powoduje konieczność
dokonania podziału uprawnień pomiędzy kierowników różnych części
organizacyjnych, co w konsekwencji może doprowadzić do powstania kryzysu
współpracy. Polega on na trudnościach w porozumiewaniu się poszczególnych
kierowników w zakresie podejmowania decyzji i realizacji głównych celów
organizacji. Nie wszystkie organizacje przechodzą przez pełny cykl życia. Wiele z nich
nigdy nie wychodzi poza wczesną fazę rozwoju — część osiągnąwszy pewien etap
pozostaje na nim utrzymując skostniałą strukturę, część rozpada się.

III.5 Analiza SPACE jako metoda diagnozy sytuacji


przedsiębiorstwa

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej


czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecną
sytuację przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę rosnącą zmienność otoczenia bardziej
wartościowe wydają się jednak te metody pozycjonowania, które uwzględniają
dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, szczególnie zaś projekcję zmian w
przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii40.
Pozycjonowanie strategiczne jest jednym z ostatnich etapów analizy
strategicznej. Polega ono na badaniu synergii (synergia – współdziałanie, kooperacja
czynników, skuteczniejsza niż suma ich oddzielnych działań)41 otoczenia i wnętrza
przedsiębiorstwa. Zderzenie z sobą rezultatów analizy otoczenia z wynikami analizy
potencjału strategicznego przedsiębiorstwa otwiera zarazem prace nad
zaprojektowaniem strategii przedsiębiorstwa (nakreśleniem kierunków jego rozwoju).
39
Moszkiewicz M., Skonieczny J. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację – kolejny człon modelu
Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku.” Materiały
konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław1999, s.11.
40
Gierszewska G., Romanowska M., „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 2002, s.
219.
41
Kopaliński W., „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, Wiedza Powszechna,
Warszawa 1985, s. 409.

29
Analiza strategiczna dysponuje wieloma bardziej lub mniej znanymi metodami,
które mogą znaleźć zastosowanie na tym etapie. Szczególnie dużą popularnością cieszą
się takie metody, zaliczane do klasy technik zintegrowanych, jak SWOT czy SPACE.
Wspomniane metody pozycjonowania strategicznego różnią się zakresami
informacji, jakie niezbędne są do ich zastosowania. Największe wymagania pod tym
względem stawia czteroczynnikowa metoda SWOT, w której operuje się czterema
zbiorami informacji (szanse, zagrożenia, mocne strony, słabe strony) wywodzącymi się
na ogół z kompleksowych badań otoczenia i potencjału strategicznego. Mniejsze
wymagania w tym zakresie stawia metoda SPACE, którą w porównaniu pod względem
z techniką SWOT, można określić jako metodę „skróconą”. W analizie SPACE
bowiem, której twórcami są H. Rowe, R. Mason i K. Dickel, zarówno otoczenie, jak i
organizacja opisywane są tylko w dwóch wymiarach, co w rezultacie daje cztery
syntetyczne obszary oceny. 42

III.5.1 ANALIZA SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Podstawowym założeniem tej metody analizy jest przeciwstawienie sobie


wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji
otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS).
Tok postępowania w tej metodzie można podzielić na cztery etapy43:
1. Wyznaczenie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję
firmy, jak i charakteryzujących je determinant.
2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie: +x, -x, +y, -y stanowią
odpowiednio: IS, CA, FS, ES.
Układ współrzędnych jest budowany następująco:
oś rzędnych (Y) po stronie dodatniej (góra) - FS, a ujemnej ES,
oś odciętych (X) po stronie dodatniej (prawa) - IS, a ujemnej CA.

42
H. Rowe, R. Mason, K. Dickel “Strategic Management and Business Policy”[w]: „Metodological
Approach”, Addison - Wesley Publishing Company, Inc. 1982, za: R. Krupski, „Metody i organizacja
planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”, Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo,
Wrocław 1993, s. 57.
43
Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 360.

30
Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy punktów
wymiarów wspólnych dla danej osi.

∑X i
W(X i ) = i i = 1, 2, ... , n
n
W(Xi) - wartość integratywnego wskaźnika danego wymiaru
Xi - ocena wartości punktowej i-tej zmiennej danego wymiaru (w skali - dla IS i FS
ocena 1 - najgorsza, 10 - najlepsza; dla CA i ES -10 - najgorsza, -1 - najlepsza)
n - ilość czynników w danym wymiarze
Wyznaczony punkt P o współrzędnych (x, y) pokazuje pozycję strategiczną firmy,
zgodnie z którą możemy dobrać właściwą dla danego obiektu strategię.
Parametry kierunkowe wektora: oś X = W(IS) + W(CA)
oś Y = W(FS) + W(ES)

Ćwiartki wykresu reprezentują:


I - Strategia agresywna - agresywna penetracja rynku, rozwój rynku i/lub produktu,
integracja wstecz lub w przód, dywersyfikacja koncentryczna, konglomeratowa,
wertykalna czyli wprowadzenie nowych, dotychczas niewytwarzanych wyrobów
(usług), realizowanych z wykorzystaniem dotychczasowych lub odmiennych
technologii, zaspokajających inne potrzeby niż wyroby (usługi) obecne,
II - Strategia konserwatywna (zachowawcza) - penetracja wybranych segmentów
rynku, poszukiwanie bardziej atrakcyjnych rynków, usprawnienia produktów,
dywersyfikacja koncentryczna,
III - Strategia defensywna - redukcja kosztów i rodzajów działalności, zmiana branży,

31
IV - Strategia konkurencyjna - penetracja rynku, rozwój rynku lub produktu, integracja
wstecz i w przód, koncentracja na rynku celowym, poszukiwanie źródeł finansowania
(np. zawieranie joint ventures- nowych samodzielnych organizacji tworzonych
wspólnie przez dwa lub większą liczbę przedsiębiorstw, które same nie wchodzą w jej
skład, ale są jej współwłaścicielami - wspólnikami i z tego tytułu pobierają dywidendy i
wpływają na zarządzanie nią44).

Dalsze etapy budowania analizy, to:


3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant.
4. Określenie pozycji strategicznej firmy.45

Rysunek 6. Określenie pozycji strategicznej firmy


Źródło: opracowanie własne na podstawie: Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w
teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000, s. 360.

44
Bolesta-Kukułka K., „Świat organizacji”, [w] praca zbiorowa pod red. Koźmiński A.K. i Piotrowski W.
„Zarządzanie. Teoria i Praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 102.
45
Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 361.

32
Przykładowy zestaw zmiennych stosowanych w analizie SPACE:

Siła finansowa przedsiębiorstwa (FS) +


- zwrot z inwestycji,
- leverage (finansowanie długiem),
- płynność finansowa,
- kapitał obrotowy,
- przepływ gotówki,
- łatwość zmiany rynku,
- ryzyko w branży,
- bariery wyjścia z rynku.
Przewaga konkurencyjna (CA) -
- udział w rynku,
- jakość wyrobów,
- cykl życia produktów,
- lojalność konsumentów,
- wykorzystanie mocy,
- poziom know-how technologicznego,
- kontrola nad dostawcami i odbiorcami.
Stabilność otoczenia (ES) -
- zmiany w technologii,
- stopa inflacji,
- zmienność popytu,
- poziom cen wyrobów,
- bariery wejścia na rynek,
- intensywność konkurencji
- elastyczność cenowa popytu.
Siła sektora (branży) (IS) +
- potencjał wzrostu,
- potencjał zysku,
- stabilność finansowa,
- możliwość opanowania technologii,
- kapitałochłonność,
- bariery (łatwość) wejścia na rynek,

33
- produktywność, wykorzystanie mocy.46
W metodzie SPACE zakłada się, że słaba pozycja konkurencyjna firmy może
być zrekompensowana dużą atrakcyjnością branży i odwrotnie, działanie w schyłkowej
branży może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze.
Podobnie, silne finanse firmy, pozwalają dość swobodnie działać nawet w warunkach
wysokiej zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga dużych zasobów
finansowych.

III.6 Upadłość firmy jako skutek kryzysu


III.6.1 Pojęcie upadłości

Kryzys może dotknąć każdego przedsiębiorcę i to niejednokrotnie niezależnie


od jego chęci, umiejętności, przedsiębiorczości czy uczciwości. Po prostu działalność
gospodarcza w każdej dziedzinie życia gospodarczego obarczona jest większym lub
mniejszym ryzykiem niepowodzenia. Po to jednak by z jednej strony chronić interesy
wierzycieli, a z drugiej pozwolić aby przedsiębiorczym ludziom, którym z powodu
poniesionego ryzyka, zbiegu okoliczności, a nie nieuczciwości się nie powiodło, dać
możliwość powrotu do życia gospodarczego i pracy sformalizowano w postaci prawa
upadłościowego instytucję upadłości.
Za upadłego może być zatem uznany każdy przedsiębiorca, który zaprzestał
płacenia długów lub, którego pasywa przekraczają aktywa (dotyczy spółek z o.o.,
akcyjnej oraz spółek jawnej, partnerskiej, komandytowej i komandytowo-akcyjnej w
likwidacji).
Upadłość jest ogłaszana w stosunku do dłużnika, który stał się
niewypłacalny.47
Przepisy ustawy stosuje się do dłużników będących
przedsiębiorcami, a „Przedsiębiorcą” w rozumieniu ustawy jest „osoba
fizyczna, osoba prawna albo jednostka organizacyjna nieposiadająca
osobowości prawnej, której odrębna

46
Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa 2000, s. 362-363.
47
Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz. 535).

34
ustawa przyznaje zdolność prawną, prowadząca we własnym imieniu
działalność gospodarczą lub zawodową”.

35
Przepisy ustawy stosuje się także do:
1) spółek z ograniczoną odpowiedzialnością i spółek
akcyjnych nieprowadzących działalności gospodarczej;
2) wspólników osobowych spółek handlowych,
ponoszących odpowiedzialność za zobowiązania spółki bez
ograniczenia całym swoim majątkiem;
3) wspólników spółki partnerskiej;
4) oddziałów banków zagranicznych w rozumieniu
przepisów prawa bankowego.48

III.6.2 Aspekty formalne ogłoszenia upadłości firmy

Ustawa w odpowiednich artykułach określa warunki, czas i sposób w jaki


należy złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości dłużnika. I tak:
1. Wniosek o ogłoszenie upadłości może zgłosić dłużnik lub
każdy z jego wierzycieli.
2. Wniosek mogą zgłosić również:
1) w stosunku do spółki jawnej, spółki partnerskiej, spółki
komandytowej oraz spółki komandytowo-akcyjnej - każdy ze
wspólników odpowiadających bez ograniczenia za zobowiązania
spółki;
2) w stosunku do osób prawnych oraz jednostek
organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej, którym
odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną - każdy, kto ma
prawo je reprezentować sam lub łącznie z innymi osobami;
3) w stosunku do przedsiębiorstwa państwowego - także
organ założycielski;
4) w stosunku do jednoosobowej spółki Skarbu Państwa -
także minister właściwy do spraw Skarbu Państwa;
5) w stosunku do osoby prawnej, spółki jawnej, spółki
partnerskiej oraz spółki komandytowej i komandytowo-akcyjnej,
będących w stanie likwidacji - każdy z likwidatorów;

48
Art. 10 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).

36
6) w stosunku do osoby prawnej wpisanej do Krajowego
Rejestru Sądowego - kurator ustanowiony na podstawie
odpowiedniego przepisu49;
7) w stosunku do dłużnika, któremu została udzielona
pomoc publiczna o wartości przekraczającej 100 000 euro -
organ udzielający pomocy.50
Obowiązek zgłoszenia wniosku o ogłoszenie upadłości ciąży na :
- Zarządzie, w sądzie rejestrowym właściwym dla siedziby lub miejsca
zamieszkania upadłego nie później niż w terminie dwóch tygodni od dnia zaprzestania
płacenia długów,
- reprezentancie osoby prawnej lub spółki osobowej w likwidacji - w terminie
dwóch tygodni od dnia, w którym majątek nie wystarcza na zaspokojenie długów oraz
- wierzyciele w każdym czasie, gdy stwierdzą długotrwałe zaprzestanie płacenia
długów. 51
Wniosek powinien spełniać wymogi formalne, być złożony we właściwym
sądzie i powinien zawierać:
1. imię i nazwisko dłużnika, jego nazwę albo firmę, miejsce
zamieszkania albo siedzibę, a gdy dłużnikiem jest spółka
osobowa lub osoba prawna – reprezentantów spółki lub
osoby prawnej i likwidatorów, jeżeli są ustanowieni, a
ponadto w przypadku spółki imiona i nazwiska oraz miejsce
zamieszkania wspólników odpowiadających za zobowiązania
spółki bez ograniczenia;
2. oznaczenie miejsca, w którym znajduje się przedsiębiorstwo
lub inny majątek dłużnika;
3. wskazanie okoliczności, które uzasadniają wniosek i ich
uprawdopodobnienie;
4. informację, czy dłużnik jest uczestnikiem systemu płatności
lub systemu

49
art. 26 ust. 1 ustawy z dnia 20 sierpnia 1997 r. o Krajowym Rejestrze Sądowym (Dz.U. z 2001 r. Nr
17, poz. 209, Nr 110, poz. 1189, z 2002 r. Nr 1, poz. 2 i Nr 113, poz. 984 oraz z 2003 r. Nr 49, poz. 408).
50
Art. 20 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
51
Art. 21 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).

37
5. rozrachunku papierów wartościowych52;
6. informację, czy dłużnik jest spółką publiczną w rozumieniu
przepisów53.
7. Jeżeli dłużnikiem jest przedsiębiorca wpisany do Krajowego
Rejestru Sądowego lub innego właściwego rejestru, do
wniosku należy dołączyć odpis z rejestru. 54

III.6.3 Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności

Zasadniczą funkcją postępowania upadłościowego jest możliwie najpełniejsze


zaspokojenie roszczeń wierzycieli. Zasada możliwie najpełniejszego zaspokojenia
wierzycieli, której służą przepisy odnoszące się do wszystkich stadiów postępowania
upadłościowego, znajduje również odbicie w ustawowo ustalonym sposobie podziału
funduszów masy. Przez wprowadzenie szczególnej kolejności zaspokajania wierzycieli
ustawodawca przyznaje niektórym pierwszeństwo, narażając tym samym pozostałych
na utratę możliwości odzyskania należności. Konstrukcja ta wynika z założenia, że
pewne należności powinny mieć pierwszeństwo przed pozostałymi, "zwykłymi",
ponieważ zapewniają środki na prowadzenie postępowania upadłościowego albo
chronią słabszych uczestników obrotu lub też zabezpieczają interesy fiskusa.
Gdy suma funduszów masy upadłości nie wystarcza na spłatę wszystkich
długów, należności dalszych kategorii zaspokaja się dopiero po pokryciu w całości
kategorii poprzednich. Jeżeli suma nie wystarcza na zaspokojenie w całości konkretnej
kategorii, należności z niej spłaca się proporcjonalnie do wysokości każdej z nich.
Kategorie zaspokajania wierzytelności i należności:
Kategoria I :
1) koszty postępowania upadłościowego,
2) należności z tytułu składek na ubezpieczenie emerytalne, rentowe i chorobowe
pracowników;
3) należności za pracę;

52
Ustawa z dnia 24 sierpnia 2001 r. o ostateczności rozrachunku w systemach
płatności i systemach rozrachunku papierów wartościowych oraz zasadach nadzoru
nad tymi systemami (Dz.U. z 2001 r., Nr 123 poz. 1351).
53
Ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania
instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych (Dz. U. Z
2005 r., Nr 184, poz. 1539).
54
Art. 18, 19 i 22 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60,
poz. 535).

38
4) należności rolników z tytułu umów o dostarczenie produktów z własnego
gospodarstwa rolnego za ostatnie dwa lata;
5) renty należne za wywołanie choroby, niezdolności do pracy, kalectwa lub
śmierci;
6) ciążące na upadłym zobowiązania alimentacyjne;
7) należności powstałe wskutek czynności syndyka, nadzorcy sądowego albo
zarządcy;
8) należności z zawartych przez upadłego przed ogłoszeniem upadłości umów
wzajemnych, których wykonania żądał syndyk, nadzorca sądowy albo zarządca;
9) należności z tytułu bezpodstawnego wzbogacenia masy upadłości;
10) należności, które powstały z czynności upadłego dokonanych za zgodą
nadzorcy sądowego.
Kategoria II:
1) podatki, inne daniny publiczne oraz nie podlegające zaspokojeniu w kategorii
pierwszej;
2) należności z tytułu składek na ubezpieczenia społeczne należne za ostatni rok
przed datą ogłoszenia upadłości wraz z należnymi od nich odsetkami i kosztami
egzekucji.
Kategoria III
inne wierzytelności, jeżeli nie podlegają zaspokojeniu w kategorii czwartej,
wraz z odsetkami za ostatni rok przed datą ogłoszenia upadłości, z
odszkodowaniem umownym, kosztami procesu i egzekucji.
Kategoria IV
odsetki, które nie należą do wyższych kategorii w kolejności, w jakiej podlega
zaspokojeniu kapitał, a także sądowe i administracyjne kary grzywny oraz
należności z tytułu darowizn i zapisów.55

Najczęściej występują przypadki, że sumy uzyskane ze sprzedaży masy, nie


wystarczają na zaspokojenie w pełni wszystkich wierzycieli. Po to aby uchronić
„słabszych” wierzycieli należności dalszej kategorii zaspokaja się dopiero po
zaspokojeniu w całości należności poprzedzającej kategorii, a gdy majątek nie
wystarcza na zaspokojenie w całości wszystkich należności tej samej kategorii,
należności te zaspokaja się stosunkowo do wysokości każdej z nich.

55
Art. 342 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).

39
Do trzeciej kategorii trafia większość wierzytelności szeregowych wierzycieli
upadłego.56

III.7 Wybrane metody poprawy sytuacji przedsiębiorstwa

„Zasadniczą częścią zarządzania kryzysem jest prewencja, bez względu na to,


czy czujność i gotowość wynikają z własnej motywacji, czy są wzmacniane przez
prawo. Jeśli pojawia się kryzys, plan może zminimalizować katastrofę, a polityka
otwartej komunikacji może zmniejszyć szkodę dla reputacji organizacji.” - jak piszą M.
Regester i J. Larkin57.
Niestety bywają sytuacje, w których jedynym wyjściem jest likwidacja skutków
już istniejącego kryzysu i wtedy niezależnie od rodzaju działań sanacyjnych,
restrukturyzacyjnych czy oddłużeniowych w każdym przypadku pierwszą fazą
postępowania z kryzysem jest faza jego stabilizacji. Dopiero później następuje
wprowadzanie zmian sanacyjnych czyli przedsięwzięć restrukturyzacyjnych o
charakterze naprawczym służących zahamowaniu i odwróceniu niekorzystnych
tendencji ekonomicznych.
W zależności od zakresu działania wymagającego naprawy przedsiębiorstwo ma
do dyspozycji następujące rodzaje przedsięwzięć restrukturyzacyjnych:
1. Restrukturyzację marketingową.58
2. Restrukturyzację zasobów przedsiębiorstwa.
3. Restrukturyzację organizacji i systemu zarządzania.59
4. Restrukturyzację finansową.
5. Restrukturyzację własnościową.

Restrukturyzacja marketingowa obejmuje swym zasięgiem::


1) reorientację rynkową,
2) restrukturyzację produktową,

56
Art. 342 Ustawy z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r. Nr 60, poz.
535).
57
Michael Regester, Judy Larkin „Zarządzanie kryzysem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004, s. 76.
58
Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”, PWE, Warszawa
1999, s. 135.
59
Suszyński C., tamże s. 158.

40
3) wprowadzenie zmian w sprzedaży i wykorzystaniu narzędzi marketingu-
mix.
Reorientacja rynkowa jest to zmiana filozofii przedsiębiorstwa, świadome
poddanie się wymogom rynkowej weryfikacji zasadności jego istnienia. Zmiana
orientacji przedsiębiorstwa wymaga zmian w zakresie strategii i taktyki
przedsiębiorstwa, obejmując cele oraz narzędzia i warunki ich realizacji.
Restrukturyzacja produktowa natomiast obejmuje działania w zakresie zmian w
dotychczasowej ofercie asortymentowej przedsiębiorstwa oraz restrukturyzację w
układzie: produkt - rynek60, a wykorzystanie narzędzi marketingu-mix obejmuje zmiany
w wielkości i strukturze sprzedaży, zmiany w strukturze rynków produktów
przedsiębiorstwa oraz zmiany w kontaktach z dostawcami przedsiębiorstwa61.
Celem restrukturyzacji zasobów jest zwiększenie ich produktywności i bardziej
elastyczne wykorzystanie w celu dostosowania działalności przedsiębiorstwa do
warunków rynkowego, konkurencyjnego otoczenia. Restrukturyzacja zasobów
przedsiębiorstwa obejmuje:
1) restrukturyzację zatrudnienia
2) restrukturyzację majątku
3) restrukturyzację techniczno-technologiczną
Restrukturyzację zatrudnienia wprowadza się celem racjonalizacji,
dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb organizacji, realizowanych
zadań i celów, w ramach prowadzonej polityki personalnej. Do katalogu działań
restrukturyzujących zatrudnienie należy dodać wykorzystanie nowoczesnego narzędzia
jakim jest outsourcing. Polega on na oddaniu na zewnątrz przedsiębiorstwa (partnerowi
zewnętrznemu) części zadań firmy.62
Restrukturyzację majątku stosuje się w celach naprawczych - dokonuje się
restrukturyzacji majątku dla dostosowania jego wielkości i struktury do celów
bieżących i strategicznych przedsiębiorstwa.
Restrukturyzacja techniczna polega na wprowadzaniu osiągnięć nowoczesnej
techniki podnoszących jakość produkcji lub usług oraz efektywność,
energooszczędność i bezpieczeństwo środowiskowe procesów produkcyjnych.
Restrukturyzacja technologiczna służy wprowadzeniu nowych technologii,

60
Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.” Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999, s. 159.
61
Suszyński C., tamże, str. 135.
62
Nalepka A., „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Wydawnictwo Antykwa, Kraków
1998, s. 71.

41
wykorzystywanych do produkcji nowego asortymentu wyrobów lub wprowadzeniu
nowych i nowatorskich rodzajów usług do oferty przedsiębiorstwa.
W ramach restrukturyzacji organizacji i systemu zarządzania dokonywane są
zmiany w zakresie podziału pracy, koordynacji zadań, rodzaju więzi między
elementami struktury przedsiębiorstwa oraz systemu decyzyjnego,63
Restrukturyzacja finansowa poddaje zmianom poziom i kierunki wykorzystania
posiadanej gotówki oraz stopień zadłużenia firmy. Kluczowe znaczenie mają zmiany w
strukturze kapitałowej i własnościowej przedsiębiorstwa64.
Restrukturyzacja własnościowa zmienia strukturę własnościową firmy poprzez
doprowadzenie do wykupu części lub całości udziałów.

63
Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”, PWE, Warszawa
1999, s. 158.
64
Sapijaszka Z., „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, PWN, Warszawa 1996, s.
55-56.

42
Ροζδζια Ις
„Kryzys w przedsiębiorstwie Alter- studium
przypadku”
IV.1 Podstawowe informacje o firmie

Fotografia 1. Siedziba Zakładu Usług Technicznych „Alter” Sp. z O.O.


(fot. autor)

Zakład Usług Technicznych ALTER S.C. rozpoczął działalność w 1990 r. jako


spółka cywilna dwóch wspólników. Zakład z założenia miał wykonywać sieci i
instalacje gazowe, wodno-kanalizacyjne i ciepłownicze. Jeden ze wspólników jest
inżynierem ciepłownictwa, a drugi technikiem elektrykiem. Podstawową działalnością
na jakiej Zakład miał się oprzeć, były instalacje na bazie nowoczesnych systemów
centralnego ogrzewania oraz, dopiero wchodzące do powszechnego zastosowania, sieci
gazowe i wodociągowe z polietylenu. Wprowadzenie na rynek nowoczesnych
technologii sprawiło, że Zakład długo pozostawał liderem w ich zastosowaniu i w

43
czasie, gdy inne firmy dopiero rozpoczynały pracę z tymi systemami, „Alter” miał je
już opanowane do perfekcji.
Początkowo całym majątkiem firmy był jeden samochód osobowy i jedna
zdezelowana furgonetka marki ŻUK. Początek lat 90 XX wieku sprzyjał jednak
rozwojowi takich małych przedsiębiorstw, szczególnie, że firma nastawiła się na
wdrażanie nowoczesnych technologii i z determinacją trzymała się tej zasady, co w
konsekwencji zaowocowało jej wysoką pozycją na rynku sieci i instalacji wodno-
kanalizacyjnych, centralnego ogrzewania i gazowych.

IV.2 Etapy rozwoju firmy

Trzy pierwsze lata służyły budowie podstaw działania firmy. Właściciele


zdobywali niezbędną wiedzę i uprawnienia oraz jednocześnie, początkowo sami
szkolili, a w miarę upływu czasu, kierowali na specjalistyczne szkolenia personel
techniczny. Inwestowali w sprzęt niezbędny do prowadzenia inwestycji, narzędzia,
otworzyli sklep z armaturą i osprzętem do budowy instalacji z miedzi. W miarę
przybywania zleceń następował wzrost zatrudnienia pracowników bezpośredniego
wykonawstwa. Właściciele, mając wieloletnia praktykę budowlaną znali wartość
bezpośredniego nadzoru oraz pośrednich szczebli kierownictwa więc bez oporu
zatrudnili dwóch kierowników budów. Nie mieli również oporów przed delegowaniem
uprawnień do prowadzenia sklepu i zdali się całkowicie na 2 zatrudnione panie, nie
zaniedbując jednak dość ścisłej kontroli przepływu towaru i gotówki. Zadanie
kontrolne otrzymała zatrudniona na stałe księgowa.
Sprzedaż urządzeń i wykonywanie instalacji wiąże się z zapewnieniem
świadczeń gwarancyjnych i serwisu pogwarancyjnego a także po prostu zapewnienia
odpowiedniej konserwacji i przeglądów okresowych. Zadania te otrzymał
wyodrębniony dział serwisu składający się z 3 serwisantów posiadających odpowiednią
wiedzę, doświadczenie i uprawnienia.
W celu zapewnienia kompleksowości świadczonych usług właściciele
postanowili stworzyć biuro projektów - budowa sieci gazowych, wodno-
kanalizacyjnych, czy nawet instalacji centralnego ogrzewania i kotłowni wymaga dość
dużego wkładu pracy inżynierskiej a tworzenie dokumentacji projektowej jest
niejednokrotnie obligatoryjne.
W ten sposób stworzono główny szkielet firmy obejmujący całokształt działań,
które Zakład był w stanie wykonywać, zapewniając potencjalnym klientom pełną

44
obsługę inwestycji. Projekt, sprzedaż materiałów i urządzeń, montaż, serwis,
eksploatacja. Każda złotówka inwestora mogła zostać wydana w Zakładzie.

Rysunek 7. Schemat organizacji Zakładu


Źródło: opracowanie własne

Etap wzrostu przez kreatywność powoli dobiegał końca. Kryzys przywództwa


przebiegał łagodnie i Zakład w miarę płynnie przeszedł do kolejnego etapu rozwoju.

Następne 4 lata to okres dynamicznego wzrostu firmy. Zakład prowadzi duże


inwestycje, buduje kotłownie, których moc przekracza 1 MW, otwiera sklepy w
okolicznych miastach i na koniec 1997 r. ma już ich 4 oraz hurtownię zaopatrującą
lokalnych instalatorów. Aby sprostać zleceniom, zatrudnia podwykonawców.
Załoga zaczęła wysuwać żądania płacowe, które oczywiście spotykały się z
niechęcią właścicieli, którzy jednak im niestety ulegli. Niestety, bowiem
zaangażowanie w inwestycje wiąże się z dużym zamrożeniem środków pieniężnych.
Cykl inwestycyjny to średnio około 6 miesięcy, umowy podpisywane były pod

45
dyktando inwestorów a nie wykonawców, tak więc szanse na transzowanie, czyli
rozliczanie częściowe inwestycji, były znikome, urządzenia, do tak potężnych
projektów, drogie i płacić za nie trzeba było zanim pojawiły się jakiekolwiek pieniądze
od inwestora. Jedyną gotówkę na bieżącą działalność generowały zatem serwis i
handel.
Wycofywanie gotówki z obrotu odbijało się negatywnie na wiarygodności
Zakładu u dostawców. Pojawiły się konflikty pomiędzy działami- handlowcy nie
chcieli firmować decyzji płatniczych właścicieli. Przesunięcia pieniędzy z handlu na
płace wykonawstwa zabierało możliwość zarabiania prowizji przez handlowców, a
utrzymywało stosunkowo wysokie pensje działu wykonawstwa, którzy wg właścicieli
jako jedyni generowali zyski Zakładu. Co ciekawe wysokie zarobki dotyczyły jedynie
pracowników bezpośredniego wykonawstwa, a kierowników budów już nie. Dwóch
wieloletnich współpracowników, współtworzących zakład i prowadzących
bezpośrednio najważniejsze inwestycje, odeszło z Zakładu i najpierw zatrudnili się u
konkurencji zabierając kilka intratnych zleceń, a po roku założyli swoją własną firmę-
bliźniaczą i co za tym idzie konkurencyjną. Pracownicy dostali do ręki nowy „oręż” –
możliwość szantażu odejściem do konkurencji.
Właściciele w odpowiedzi wprowadzili nowe systemy wynagradzania, budując
system akordowo-zadaniowy w dziale wykonawstwa, podnosząc prowizje w handlu
uzależnione nie tylko od obrotu, ale i od generowanego zysku. Kierownicy budów
dostali możliwość partycypacji w zyskach z inwestycji. Wprowadzono, w związku z
tym, system ścisłego rozliczania materiałowego poszczególnych budów. Miało to dać z
jednej strony wymierne oszczędności, a z drugiej umożliwić wykazanie wyniku
finansowego danej inwestycji.
Na nieszczęście, paradoksalnie, był to czas dobrej koniunktury. Gdyby w tym
momencie pojawiło się załamanie, zakład przeszedłby reorganizację i wprowadził
instrumenty stabilizujące wzrost. Firma okrzepłaby, wykształciła mechanizmy
zabezpieczające przed skutkami niewłaściwych bądź mylnych decyzji. Niestety wzrost
obrotów i duża ilość zleceń, w tym od dużych inwestorów, spowodował, że właściciele
stali się zbyt pewni siebie i swoich możliwości: kierowniczych, finansowych,
organizacyjnych. Pogłębiły się problemy z regulowaniem należności przede wszystkim
za towary. Wzrosły koszty związane z obsługą dużych inwestycji, które finansowane
były kredytem obrotowym. Jednocześnie właściciele postanowili rozpocząć budowy

46
swych nowych domów. Na razie jeszcze nie dostrzegali pierwszych oznak kryzysu
płynności.
Następnie firma weszła organizacyjnie w kolejny etap . Kryzys autonomii,
który się ujawnił uświadomił właścicielom, że pracownicy również chcą uczestniczyć
we wzroście firmy, ale ich oczekiwania na tym etapie są głównie materialne i związek z
Zakładem mimo, że niejednokrotnie emocjonalny, służyć ma przede wszystkim
zaspokojeniu ich potrzeb materialnych. Czas, gdy pracowali w nadziei na przyszłe
efekty się skończył. Owoce swej pracy chcą konsumować teraz, a nie w nieokreślonej
przyszłości.
Ponieważ zakład zaczął prowadzić poważne inwestycje w całej Polsce, (takie,
których wartość kontraktu sięgała 1 mln zł), właściciele doszli do wniosku, że nie są w
stanie koordynować całości samodzielnie. Postanowili skupić się na ogólnej strategii
firmy, a bieżący zarząd oddać w ręce zatrudnionego dyrektora. Wyznaczyli sobie
miesięczne pensje, zapewnili prawo kontroli bieżącej działalności i zachowali kontrolę
nad przepływem gotówki. Firma weszła w rozumieniu organizacyjnym w kolejny etap,
ale właściciele, mentalnie, nie. Wydawać by się mogło, że byli przygotowani na
delegację uprawnień, ale jednocześnie nie pozwalali na zbyt duże usamodzielnienie
kierownictwa Zakładu.
Po pół roku zatrudniony menedżer odszedł nie mogąc dojść do porozumienia z
właścicielami i nie godząc się z ich wizją zarządu. Według nich, miał on odpowiadać za
wyniki nie mając żadnej realnej władzy i możliwości decydowania o działaniach firmy.
Decyzje każdorazowo opiniowali właściciele i z reguły je odrzucali jako niezgodne ze
„strategią firmy”. Niestety nie potrafili zdefiniować ani owej strategii, ani określić
długofalowych celów działania firmy.
W tym momencie działalności firmy zachodzi szereg okoliczności, które w
konsekwencji prowadzą do głębokiego i, jak się okazuje, nieodwracalnego na dzień
dzisiejszy, kryzysu. Kryzysu, który objął wszelkie możliwe obszary firmy - finanse,
organizację, stosunki międzyludzkie.
W 2000 r. zakład przeszedł reorganizację i na bazie spółki cywilnej powstała
spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.
W 2001 r. Zakład podjął się wykonać trzy duże inwestycje jako podwykonawca.
Pomijając uwarunkowania techniczne, które co prawda również wpłynęły na ostateczny
wynik, ale o nim nie przesądziły, porażka inwestycji była owocem błędnych decyzji
leżących u podstaw kontraktu (zaniżona cena, nierealne terminy realizacji, sposób

47
rozliczenia inwestycji po wykonaniu całości) oraz zwykłej nieuczciwości
zleceniodawców. W konsekwencji inwestycje te przyniosły olbrzymie straty, których
Zakład nie był i nie jest do dzisiaj w stanie udźwignąć.
W międzyczasie jeden ze wspólników zrezygnował z prowadzenia firmy i
sprzedał swoje udziały współwłaścicielowi.
Po nieudanych inwestycjach pozostały długi, ale także nieściągnięte do końca
należności, które pozwalają na to, aby Zakład działał w dalszym ciągu prowadząc w
niewielkim zakresie wykonawstwo, serwis i eksploatację kotłowni, a także na niedużą
skalę handel urządzeniami.
Kryzys jaki się ujawnił nie do końca był kryzysem kontroli nad działaniami
firmy. To nie pracownicy popełnili błędy, ale właściciele, którzy nie potrafili
zweryfikować właściwie warunków zawieranych umów i potem brnęli w kolejne
nietrafione inwestycje, które teoretycznie miały zniwelować skutki wcześniejszych,
nieodwracalnych błędów. Tak więc kryzys dotyczył właściwie kontroli i weryfikacji
poprawności własnych działań właścicieli.
Wiedza właścicieli mikro i małych przedsiębiorstw na temat cyklów życia
organizacji kończy się najwyżej na drugim etapie i nie do końca jest wiedza pełną. Stąd
nie potrafią oni racjonalnie gospodarować dostępnymi zasobami. Ich pojmowanie
przedsiębiorczości jest dalekie od przedsiębiorczości jakiej oczekuje się od
przedsiębiorcy w fazie trzeciej i czwartej. Dzisiaj przedsiębiorstwo musi mieć zdolność
do ciągłego przedefiniowywania (metamorfozy) struktury organizacyjnej tak, aby
osiągać bieżące cele i spełniać swoją misję. Jednak często jest to trudne do
zrealizowania, gdyż przedsiębiorcy nie potrafią, czy też nie są skłonni, zmienić swojej
filozofii myślenia na temat przedsiębiorczości.
Diagnoza i ocena rozwoju są czynnościami koniecznymi do wykonania w obliczu
zmian w przedsiębiorstwie bowiem znajomość etapu wzrostu lub kryzysu pozwoli
kadrze zarządzającej trafniej podejmować decyzje co do kierunku, siły, zakresu i
natężenia wprowadzanych zmian.
Zakład „Alter” na drodze swego rozwoju przeszedł etapy wzrostu przez
kreatywność w czasie kiedy budował podstawy swej działalności. Następnie
właściciele, oddając część obowiązków, co było efektem kryzysu przywództwa,
wprowadzili firmę w etap wzrostu przez wytyczne. Pozwoliło to na „okrzepnięcie” i
sformalizowanie struktury przedsiębiorstwa, a w efekcie kryzysu autonomii, czyli
swego rodzaju despotyzmu i dyrektywnego stylu zarządzania, doprowadza firmę do

48
etapu „wzrostu przez delegowanie uprawnień”. Oddanie części władzy nad działaniami
firmy doprowadziło efekcie do kryzysu kontroli, który właściwie dotyczył kontroli
poprawności własnych działań właścicieli. To nie pracownicy popełnili błędy, ale
właściciele, którzy nie potrafili zweryfikować właściwie warunków zawieranych umów
i potem forsowali kolejne nietrafione inwestycje, które teoretycznie miały zniwelować
skutki wcześniejszych, nieodwracalnych błędów, doprowadzili firmę nad krawędź
przepaści.

IV.3 Zastosowanie i wyniki analizy SPACE

W celu zobrazowania sytuacji firmy dokonano analizy pozycji przedsiębiorstwa


za pomocą omawianej wcześniej metody analizy SPACE . W konstruowaniu struktury
analizy, determinant i wskaźników brał udział właściciel ZUT ALTER i wybrani
pracownicy przedsiębiorstwa. Ostateczny wynik choć nie zaskakujący, okazał się dla
właściciela wstrząsający, a wyciągnięte wnioski – dalekosiężne i mające wielorakie
konsekwencje.

Analiza SPACE
Siła finansowa (FS)
szacowanie oceny ostatecznej
Kryterium oceny skala ocena wg wartość
waga
ocen kryterium ostateczna
1 2 3 4 5
1. Wskaźnik stopy zysku
znacznie wyższy niż u konkurentów 8-10
wyższa od przeciętnej w branży 6-7
przeciętna w branży 4-5 4 0,20 0,80
niższy od przeciętnej w branży 2-3
bardzo niski 0-1
2. Rentowność kapitału
znacznie wyższa niż u konkurentów 8-10
wyższa od przeciętnej w branży 6-7
przeciętna w branży 4-5 4 0,05 0,20
niższa od przeciętnej w branży 2-3
bardzo niska 0-1
3. Stabilność zysku
wzrastający wysoki zysk 9-10
stabilny wysoki zysk 6-8
wahający się rosnący zysk 4-5 4 0,30 1,20
wahający się malejący zysk 2-3
straty 0-1

49
4. Płynność finansowa
najwyższa w stosunku do konkurentów 8-10
wysoka wobec części konkurentów 6-7
średni poziom w branży 4-5
minimalny poziom 2-3 3 0,25 0,75
poniżej poziomu minimalnego 0-1
5. Zadłużenie
niewielki odsetek kapitału własnego,
9-10
najniższe wśród konkurentów
nie przekracza poziomu 0,3 6-8
przeciętne w porównaniu z konkurencją 4-5
wyższe od przeciętnej w branży 2-3 3 0,20 0,60
wartość kapitału stałego mniejsza od
0-1
wartości majątku trwałego
RAZEM 1,00 3,55

Przewaga konkurencyjna (CA)


szacowanie oceny ostatecznej
Kryterium oceny skala ocena wg wartość
waga
ocen kryterium ostateczna
1 2 3 4 5
1. Rynek i jego zasięg
rynek światowy 8-10
rynek europejski 6-7
rynek krajowy 4-5 5 0,20 1,00
rynek regionalny 2-3
rynek lokalny 0-1
2. Udział w rynku w ujęciu dynamicznym
dominujący i rosnący 10
dominujący i utrzymujący się na tym
8-9
samym poziomie
jeden z ważniejszych 6-7
jeden z wielu i utrzymujący się 4-5 5 0,10 0,50
jeden z wielu przy spadającym poziomie 2-3
nieokreślony 0-1
3. Struktura asortymentowa sprzedaży
pełny zakres asortymentowy i wiodąca
9-10
pozycja
szeroki asortyment 7-8 8 0,20 1,60
podobieństwo asortymentu do
4-6
konkurencji
wybrane grupy asortymentowe, przewaga
2-3
konkurentów
ubogi asortyment, zdecydowana
0-1
przewaga konkurentów
4. Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów
duże korzyści cenowe w stosunku do
9-10
konkurentów
osiąganie korzyści cenowych w stosunku
7-8 7 0,30 2,10
do części konkurentów

50
przeciętne możliwości tworzenia
5-6
korzystnych cen
mniejsze od przeciętnych możliwości
2-4
osiągania korzyści cenowych
brak możliwości 0-1
5. Powiązania z klientami
duża lojalność klientów 9-10
wysoka lojalność klientów 7-8
przeciętna lojalność klientów 4-6 5 0,20 1,00
ograniczona lojalność klientów 2-3
sprzedaż dla anonimowych klientów 0-1
RAZEM 1,00 6,20

Stabilność otoczenia (ES)


szacowanie oceny ostatecznej
Kryterium oceny skala ocena wg wartość
waga
ocen kryterium ostateczna
1 2 3 4 5
1. Charakterystyka konkurencji
sektor spolaryzowany 8-10
sektor częściowo spolaryzowany 6-7 6 0,15 0,90
konkurencja o niezbyt znaczących
4-5
pozycjach
konkurencja znacznie rozproszona 2-3
brak wzajemnych informacji o
0-1
konkurentach
2. Faza cyklu życia branży
wprowadzenie 8-10
wzrost 6-7 6 0,20 1,20
przełom 4-5
dojrzałość 2-3
zmierzch 0-1
3. Społeczna atrakcyjność sektora
zdecydowanie pozytywna ocena
9-10
społeczna
przeważnie pozytywny klimat społeczny 7-8 7 0,15 1,05
neutralny stosunek opinii społecznej 4-6
nieprzychylny stosunek opinii społecznej 2-3
wrogie nastawienie opinii społecznej 0-1
4. Długość życia branży
relatywnie długi (ponad 20 lat) 9-10
dość długi (15-20 lat) 7-8
średni (10-15 lat) 4-6 5 0,30 1,50
krótki (5-10 lat) 2-3
bardzo krótki (poniżej 5 lat) 0-1
5. Struktura zastosowań w innych sektorach branży
szerokie możliwości zastosowania w
8-10
wielu branżach
szerokie możliwości zastosowania w 6-7

51
kilku branżach
szerokie możliwości zastosowania w
4-5 5 0,20 1,00
jednej branży
bardzo specjalistyczne zastosowanie w
2-3
jednej branży
bardzo wąskie możliwości zastosowania
0-1
przy spadającym popycie
RAZEM 1,00 5,65

Stabilność sektora (IS)


szacowanie oceny ostatecznej
Kryterium oceny skala ocena wg wartość
waga
ocen kryterium ostateczna
1 2 3 4 5
1. Etap rozwoju sektora
wprowadzenie 8-10
wzrost 6-7 6 0,15 0,90
przełom 4-5
dojrzałość 2-3
zmierzch 0-1
2. Innowacyjność branży
najwyższa w kraju 8-10
innowacyjność wyższa od przeciętnej 6-7 7 0,15 1,05
przeciętna innowacyjność w gospodarce 3-5
branża o niskiej innowacyjności 0-2
3. uzależnienie branży od koniunktury
brak zależności 9-10
niewielka zależność 7-8
przeciętne uzależnienie 4-6
silne uzależnienie 2-3 3 0,25 0,75
bardzo duże uzależnienie 0-1
4. Stabilność zysku
rosnąca, bardzo wysoka rentowność 9-10
stabilna wysoka rentowność 7-8
przeciętna zmienna rentowność 5-6 5 0,15 0,75
bardzo niska, rosnąca rentowność 2-4
straty 0-1
5. Konkurencyjność w sektorze
wysoka stabilność konkurencyjna w
8-10
branży
dość wysoka stabilność rynku 6-7
przeciętna konkurencyjność w kraju 4-5
mała stabilność w branży- walka cenowa 2-3 2 0,30 0,60
narastająca konkurencyjność – bardzo
0-1
duża liczba konkurentów
RAZEM 1,00 4,05

52
x = IS + (-CA) = 4,05 – 6,20 = -2,15
y = FS + (-ES) = 3,55 – 5,65 = -2,50
Rysunek 8. Graficzne przedstawienie wyniku analizy SPACE
Źródło: opracowanie własne

Dla właściciela ZUT Alter powyższe wyniki, czyli wyraźne wskazanie na


likwidację firmy, były zaskakujące, mimo że bezsprzecznie wskazywały, iż firma bez
zdecydowanych działań naprawczych nie jest w stanie podnieść się z zapaści .
Zdecydowano o opracowaniu planu naprawczego, podjęciu działań zmierzających do
wyprowadzeniu firmy z głębokiego kryzysu i odbudowaniu pozycji firmy.

53
IV.4 Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa „Alter” – ocena
warunków pracy

Kolejnym elementem procesu stawiania diagnozy było przeprowadzenie


ankiety wśród byłych i obecnych pracowników Zakładu mającej pokazać stopień
zadowolenia pracowników z pracy i ich relacji z przełożonym, w naszym przypadku
właścicielami.
Ankieta przeprowadzona została metodą bezpośrednią osobiście, telefonicznie lub
wprost na witrynie internetowej ankiety, na grupie 29 pracowników, a następnie
odpowiedzi z wywiadu osobistego i telefonicznego wprowadzono do ankiet na stronie
www.webankieta.pl. Uzyskane wyniki zamieszczone zostały jako załącznik nr 1.
Jak wskazały wyniki badania ankietowego przeważająca część byłych i
obecnych pracowników jest zadowolona z pracy w Zakładzie ( 53,58% trochę
zadowolonych i 39,29 bardzo zadowolonych) i dobrze ocenia współpracę z
przełożonymi65 ( 72,42% trochę zadowolonych i 6,9% bardzo zadowolonych),
jednocześnie mając mieszane odczucia jeśli chodzi o ich zdolności kierownicze
(35,72% niezadowolonych, 32,15% zadowolonych i tyleż oceniających te zdolności
neutralnie). Skąd ta niejednoznaczność w ocenie? Otóż, o ile jakość komunikacji z
przełożonymi oceniono w miarę dobrze (51,73% jest zadowolonych i 13,8% ocenia ją
neutralnie), o tyle już sposób oceny pracowników przez przełożonego jest postrzegane
zdecydowanie gorzej - 64,13% pracowników czuło się niedocenianych, a 79,32%
uważało, że ich praca nie jest uczciwie oceniana. Tak ankietowani ocenili sposób
postępowania względem pracowników w Zakładzie.
Wyłania się obraz Zakładu, w którym co prawda miło się pracuje, ale jest się
niedocenianym. Niedocenianym jednak nie tyle materialnie, co raczej na płaszczyźnie
relacji międzyludzkich, bo na prośbę o wskazanie stopnia zadowolenia z
wynagrodzenia tylko 27,59% badanych było w jakimś stopniu niezadowolonych, co
przy przysłowiowym polskim narzekaniu na wszystko, wydaje się być aż
nieprawdopodobne. Ale już przy wysokości i częstotliwości premii wracamy na
właściwą drogę : zadowolonych jest 0%.
Z przeprowadzonej ankiety wynika, że o ile z zaspokojeniem trzech pierwszych
potrzeb, czyli najprostszych, potrzeb fizjologicznych, niezbędnych do funkcjonowania

65
ocena obejmowała obydwu wspólników z tego względu, że większość załogi pracowała z obydwoma.

54
człowieka, potrzeby bezpieczeństwa oraz potrzeb społecznych takich, jak poczucie
przynależności do, w tym przypadku, społeczności zakładu, pracownicy nie mieli
większego problemu, o tyle z potrzebami szacunku i uznania oraz samorealizacji było
dużo gorzej.
Odpowiadając na pytanie o wpływ na decyzje, które ich bezpośrednio dotyczą
pracownicy stwierdzili, że właściwie go nie mają (jedynie 17,25% przyznało, że jakiś
wpływ ma), a dbałość przełożonych o rozwój zawodowy pracowników zauważyło
niespełna 1/3 ankietowanych (31,04%).
Mimo tych niedoskonałości w traktowaniu pracowników zdecydowana
większość (79,32%) chciałaby w dalszym ciągu w Zakładzie pracować. Czemu zatem
odeszli? Większość została zmuszona do odejścia przez likwidację ich stanowiska
pracy (41,38%), pozostali nie czekając na to samo, poszukali lepszych warunków
zatrudnienia (24,14%) i lepszych perspektyw rozwoju zawodowego (10,35%), bądź
odeszli na emeryturę.
Powyższa analiza świadczy o tym, że sposób zarządzania firmą doprowadził do
likwidacji stanowisk pracy pracowników, którzy mimo zaufania jakim darzyli
właścicieli zostali zmuszeni do odejścia. Stabilność zatrudnienia badani oceniali jako
bardzo wysoką (96,55%), a więc zarząd był, mimo wszystko, obdarzony olbrzymim
kredytem zaufania i skoro stworzył atmosferę sprzyjającą osiąganiu dobrych wyników,
to poprzez błędy w strategii, spowodował faktyczny, choć jeszcze nie formalny, upadek
firmy.

IV.5 Proponowana droga rozwoju przedsiębiorstwa

W celu opanowania kryzysu, odbudowania pozycji przedsiębiorstwa i powrotu do


stanu rozwoju firmy a nie jej degradacji właściciele (jeszcze obydwaj) zdecydowali:
1. powołać „sztab kryzysowy” (stosunkowo wąskie, prężne grono osób, które jest
w stanie szybko i skutecznie działać; najlepiej, jeśli zespół byłby mieszany i nie
składał się wyłącznie z zarządu, bo ten nie zawsze jest wszystkiego świadomy;
w takim sztabie powinni znaleźć się przedstawiciele średniego szczebla
zarządzania, a nad całością powinien czuwać członek zarządu (właściciel); jeśli
istnieje możliwość, warto posiłkować się pomocą ekspertów z firmy
zewnętrznej, która pomaga wyjść z kryzysu i jest bogata w doświadczenie
nabyte przy rozwiązywaniu wielu innych sytuacji kryzysowych; trzeba jednak

55
pamiętać, że firma do firmie nie podobna i nie można przyłożyć jednego
schematu wychodzenia z kryzysu do różnych sytuacji);
2. zdiagnozować przyczynę powstania kryzysu (wyłonić podstawowe czynniki,
które doprowadziły do danego stanu);
3. opracować plan działań (tzw. „quick wins”), dzięki któremu w krótkim czasie
uda się uzdrowić sytuację (zdobyć oszczędności, gotówkę, etc.).
Można domniemywać, iż o oczekiwanym sukcesie działań zaradczych przesądzą:
- trafna analiza sytuacji;
- duże zaangażowanie „sztabu kryzysowego” (i zrozumienie sytuacji przez
pracowników wszystkich szczebli);
- właściwa strategia wyjścia z kryzysu (przekrojowa i kompletna,
obejmująca wszystkie niezbędne środki zaradcze);
- szybkość działań;
- prawidłowe i konsekwentne wdrożenie przyjętych rozwiązań;
- ścisła kontrola trafności i skuteczności rozwiązań;
- właściwa komunikacja z tzw. interesariuszami (wewnątrz firmy, z
kontrahentami, bankami i całym otoczeniem biznesowym firmy).66

IV.5.1 Przykłady działań zaradczych

W praktyce szukanie rezerw i oszczędności w ZUT ALTER sprowadziło się do


następujących działań:
1. Wstrzymania inwestycji – wycofano się z tych, które były zaplanowane czyli
zakupy nowego sprzętu i zminimalizowano nakłady na już rozpoczęte (np.
remonty);

66
Honorata Zakrzewska-Krzyś, „Kryzys płynności. Jak sobie z nim poradzić?”, Twój Biznes wydanie
elektroniczne, Wyd. Infor stan na dzień 25.03.2008.

56
2. Odraczano i negocjowano terminy płatności – w przypadku korzystania z kredytu
kupieckiego zazwyczaj płatności odraczane były na okres 60-90 dni; wnioskowano
również o odroczenie płatności za podatek dochodowy, od nieruchomości (to
odroczenie jest w rękach lokalnych samorządów, które podjęły uchwałę o
odroczeniu na 2-3 miesiące bez żadnych dodatkowych opłat); płatności dla ZUS-u
(zgoda); porozumiano się z kontrahentami, urzędami, bankami i ustalono
harmonogram spłaty zadłużenia;
3. W niektórych przypadkach, gdy firmie zależało na ciągłości dostaw, skrócono cykl
zapłaty należności za dostarczony towar (odwrotna sytuacja do wspomnianej
powyżej) – polegało to na porozumieniu się Zakładu z kontrahentami w sprawie
przyspieszenia spływu płatności (np. zamiast zapłaty całości zobowiązań po 2
miesiącach, wynegocjowano zgodę na zapłatę części należności już po 10 dniach).
Takie działanie dało firmie niezbędny zastrzyk gotówki, co przy jednoczesnym
odroczeniu zapłaty za własne zobowiązania finansowe pozwalało prowadzić prawie
niezakłóconą działalność. Odbywało się to oczywiście pewnym kosztem,
oferowany, niższy, upust przekładał się na określony koszt kredytu kupieckiego;
4. W pewnych przypadkach podjęto decyzję o opóźnieniach w płatności za
zobowiązania finansowe – to automatycznie obciążało zobowiązania ustawowymi
odsetkami; takie zachowanie zazwyczaj ma „krótkie nogi” i może skutkować
koniecznością dokonywania przedpłat kontrahentom przed kolejną dostawą, ale ta
decyzja była przekalkulowana i znane były jej koszty (utrata kontrahenta, zszargana
opinia, ryzyko wniosku o upadłość) ;
5. Złożono wnioski o udzielenie kredytu bankowego – obciążone niższym
oprocentowaniem, niż ustawowe odsetki od opóźnienia w spłacie, ale mimo ryzyka
odmowy ze strony banku (w końcu sytuacja firmy nie była i nie jest zbyt ciekawa),
lub podniesieniem oprocentowania – warte były zachodu;
6. Zaproponowano ograniczenie wypłaty należnych świadczeń pracownikom – ale nie
uzyskano wymaganej akceptacji ze strony załogi;
7. Próbowano zrestrukturyzować zatrudnienie przez zlecenia wykonywania niektórych
prac podwykonawcom – koszty związane z zatrudnieniem są w dużej części stałe,
a z podwykonawcą zawsze można wynegocjować korzystną ofertę;
8. Zmniejszono stan zapasów firmy – w celu odzyskania zamrożonych środków
finansowych; trzeba było określić poziom zapasów i pozbyć się tych, które ponad 6
miesięcy pozostawały w magazynach;

57
9. W końcu w bieżącym roku sprzedano nieruchomości – spłacono kredyt w banku i
zaspokojono wierzycieli. Tego typu działanie nie poprawiło wyniku księgowego,
ale w sensie gotówkowym firma dysponowała większą pulą pieniędzy, pozwalającą
na utrzymanie się na powierzchni, w tym przypadku jednak jest to raczej ratowanie
tonącego niż wynik przemyślanej strategii;

Fotografia 2. Informacja o przeniesieniu siedziby Zakładu


(fot. autor)

W przypadku kryzysu płynności trudność poradzenia sobie z problemem polega


m.in. na tym, że firma nie do końca panuje nad sytuacją – panują nad nią banki,
kontrahenci, dostawcy, etc. W ich rękach są „sznureczki”, które decydują o sytuacji
finansowej. Kluczowa jest więc dobra komunikacja z partnerami biznesowymi. W
takich przypadkach trzeba się po prostu z nimi „dogadać”. I w tym pomocni byli
dobrzy, lojalni pracownicy, którzy w takich sytuacjach , ufając w dobre intencje
właścicieli potrafili i, co może ważniejsze, chcieli wesprzeć przedsiębiorstwo swymi
dobrymi relacjami z dostawcami.

58
Bardzo istotna jest także komunikacja wewnątrz firmy – z pracownikami. Jeśli
oni wiedzą co się dzieje, można zawrzeć z nimi konsensus; nie traktować jak
przeciwników, ale wspólnie ustalić niezbędne kroki, by naprawić sytuację.
Jest takie angielskie powiedzenie: „You can do dirt only once” co oznacza w
wolnym tłumaczeniu mniej więcej tyle, że tylko raz można przeprowadzić rzeczy
trudne- „brudne”.
Zgodnie z tą zasadą warto zaproponować załodze twarde warunki, np.
wstrzymanie w danym miesiącu bonusów albo wypłaty za nadgodziny. Ale jeśli się
obieca, że dzięki temu sytuacja się poprawi i w następnym miesiącu pracownicy
otrzymają całe wynagrodzenie, słowa trzeba należy dotrzymać .
Podobnie należy postępować w kontaktach z kontrahentami – można poprosić
np. o wydłużenie terminu płatności, obiecując, że za następną fakturę firma zapłaci w
standardowym terminie. Wtedy trzeba dotrzymać słowa, bo utraci się zaufanie, a
wówczas nikt już takiej firmie nie uwierzy i nie pomoże, a jedyną alternatywą
pozostanie ogłoszenie upadłości.

59
Podsumowanie

W niniejszej pracy omówiona została działalność funkcjonującego


przedsiębiorstwa usługowo-handlowego w kontekście teorii cykliczności życia firmy,
etapów jej rozwoju i towarzyszących im kryzysów.
Wprowadzeniem do powyższych zagadnień było omówienie pojęcia
organizacji, zarządzania i wybranych źródeł niepewności jej funkcjonowania.
Opisana została metoda analizy pozycji strategicznej firmy – metoda SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation) i jej zastosowanie w celu zdiagnozowania
sytuacji w jakiej znalazła się firma.
Ostatni rozdział mający charakter empiryczny, opisuje przedsiębiorstwo, jego
kondycję i warunki w jakich przyszło mu działać. W celu zebrania materiału
przeprowadzono szereg rozmów z właścicielami Zakładu, jego pracownikami i
kontrahentami. Przeprowadzono ankietę wśród byłych i obecnych pracowników firmy
mającą ocenić zarówno warunki pracy jak i relacje wewnątrz przedsiębiorstwa, czyli
między właścicielami a zatrudnionym personelem.
Główna trudność przy zbieraniu materiału polegała na niemożliwości dotarcia
do danych źródłowych odnoszących się do rzeczywistej kondycji firmy. Analizy
księgowe nie odpowiadały rzeczywistości, wysokość zadłużenia wobec banków i
dostawców była objęta tajemnicą, a wielkość obrotów nierzetelna. Z tych względów
ocena działalności firmy i jej kondycja siłą rzeczy oparta jest na opiniach pracowników,
kontrahentów i własnych obserwacjach. Niemniej jednak diagnoza postawiona w
wyniku przeprowadzonej analizy i zebranych opinii i ocen okazała się trafna.
Każdy kryzys wyprzedza zazwyczaj późniejszą zmianę w przedsiębiorstwie i
zgodnie z zasadą „co cię nie zabije, to cię wzmocni” należy uznać, że ta zmiana w ZUT
„Alter” również pomoże firmie dalej się rozwijać, a nie doprowadzi do jej upadku.
Zakład w obecnej chwili przechodzi głęboką restrukturyzację, która daje nadzieję na
wyjście z kryzysu i pozwoli na jej dalsze funkcjonowanie.
Kryzys w firmie jeśli nie jest kontrolowany, zawsze przynosi znaczące straty.
„Jest jak pożar, który nieugaszony na samym początku, pozostawia po sobie zgliszcza.”
Bywa, że nie udaje się później odpracować strat. Każda firma narażona jest na
wystąpienie sytuacji kryzysowej. Sposobem na unikniecie szkodliwych efektów
kryzysu jest odpowiednie przygotowanie do niego, a więc skuteczne zapobieganie i
uważne śledzenie sytuacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie. Stąd też tematyka działań

60
firm w obliczu kryzysu jest tak niezwykle istotna. Nawet jeśli te działania okażą się
błędne, staną się przestrogą i nauką dla innych, podejmujących ryzyko prowadzenia
działalności gospodarczej, przedsiębiorców.

61
Bibliografia
1. Bielski M., „Organizacje. Istota, struktury, procesy.” Wydawnictwo Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź 1997.
2. Bolesta-Kukułka K., „Świat organizacji”, [w] praca zbiorowa pod red.
Koźmińskiego A.K. i Piotrowskiego W., „Zarządzanie. Teoria i Praktyka”,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.
3. „Encyklopedia Organizacji i Zarządzania.”, PWE, Warszawa, 1981
4. Gach Z., „Leszek Balcerowicz. Wytrwać”, Oficyna Wydawnicza Interim, Warszawa
1993.
5. Gierszewska G., Romanowska M., „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE,
Warszawa 2002.
6. Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2002
7. Johanson H, Page G.T., “International Dictionary of Menagement. A Practical
Guide.”, London 1975.
8. Kieżun W., „Sprawne Zarządzanie Organizacją”, Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 1997.
9. Konieczny J., „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych, wypadkach i katastrofach.”,
Garmond, Poznań- Warszawa 2001.
10. Kopaliński W., „Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych”, Wiedza
Powszechna, Warszawa 1985.
11. Krzyżanowski L., „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu”, PWN, Warszawa,
1992.
12. Łuczak M., „Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem.”, Wyższa Szkoła
Ekonomiczna, Warszawa 2003.
13. Moszkiewicz M., Skonieczny J. 1999. „Kryzys tożsamości i wzrost przez integrację
– kolejny człon modelu Greinera”, [w]: „Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec
wyzwań XXI wieku.” Materiały konferencyjne. Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Wrocław 1999.
14. Nalepka A., „Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw”, Wydawnictwo
Antykwa, Kraków 1998.
15. Nogalski B., Marcinkiewicz H., „Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem”,
Difin, Warszawa 2004.
16. Obłój K., „Kryzysy organizacyjne”, Przegląd Organizacji, 1987, nr 1.
17. Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, Warszawa 1998.
18. Obłój K., „Zarządzanie. Ujęcie praktyczne”, PWE, Warszawa 1986.
19. Peszko A. „Podstawy zarządzania organizacjami”, AGH Uczelniane Wydawnictwa
Naukowo-Techniczne, Kraków 2002.
20. Regester M., Larkin J. „Zarządzanie kryzysem”, Polskie Wydawnictwo

62
Ekonomiczne , Warszawa 2004.
21. Rogala G., „O potrzebach człowieka”, Centrum Edukacji Obywatelskiej 2006.
22. Rowe H., Mason R., Dickel K.Strategic “Management and Business Policy.” [w]:
„Metodological Approach”, Addison - Wesley Publishing Company, Inc. 1982, [w]
R. Krupski, „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”,
Zakład Narodowy im. Ossolińskich - Wydawnictwo, Wrocław 1993.
23. Sapijaszka Z., „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, PWN,
Warszawa 1996.
24. Smolski R., Stadtmuller E.H., „Słownik encyklopedyczny. Edukacja obywatelska.”,
Wydawnictwao Europa, Wrocław 1999.
25. Stabryła A., „Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy”, PWN, Warszawa
2000.
26. Suszyński C., „Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Proces zarządzania zmianami”,
PWE, Warszawa 1999.
27. Szczupaczyński J.: „Anatomia zarządzania organizacją.”, Międzynarodowa Szkoła
Menedżerów, Warszawa 1998.
28. Urbanowska-Sojkin E., „Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu.”
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1999.
29. Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze (Dz.U. z 2003 r.
Nr 60, poz. 535).
30. Zakrzewska-Krzyś H., „Kryzys płynności. Jak sobie z nim poradzić?”, Twój Biznes
wydanie elektroniczne, Wyd. Infor stan na dzień 25.03.2008.

63
Załącznik 1

64
65
66
67
Załącznik 1. Wynik ankiety

68
Spis rysunków

Rysunek 1. Czteroczłonowy model organizacji wg Leavitta.......................................6


Rysunek 2. Szczeblowy podział funkcji........................................................................9
Rysunek 3. Hierarchia potrzeb wg Maslowa .............................................................12
Rysunek 4. Otoczenie organizacji ...............................................................................14
Rysunek 5. Model rozwoju firmy tzw. Krzywa Greiner’a........................................26
Rysunek 6. Określenie pozycji strategicznej firmy....................................................32
Rysunek 7. Schemat organizacji Zakładu..................................................................45
Rysunek 8. Graficzne przedstawienie wyniku analizy SPACE................................53

Spis fotografii
Fotografia 1. Siedziba Zakładu Usług Technicznych „Alter” Sp. z O.O.................43
Fotografia 2. Informacja o przeniesieniu siedziby Zakładu.....................................58

Spis tabel
Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji............................................25

Spis załączników
Załącznik 1. Wynik ankiety.........................................................................................68

69