LA ORGANIZACIN NACI DE LA NECESIDAD HUMANA DE COOPERAR.

LOS HOMBRES SE HAN VISTO OBLIGADOS A COOPERAR PARA OBTENER SUS FINES PERSONALES, POR RAZN DE SUS LIMITACIONES FSICAS, BIOLGICAS, SOCIOLGICAS Y SOCIALES. EN LA MAYOR PARTE DE LOS CASOS, ESTA COOPERACIN PUEDE SER MS PRODUCTIVA O MENOS COSTOSA SI SE DISPONE DE UNA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN. SE DICE QUE CON BUEN PERSONAL CUALQUIER ORGANIZACIN FUNCIONA.

ES UN CONJUNTO DE CARGOS CUYAS REGLAS Y NORMAS DE COMPORTAMIENTO, DEBEN SUJETARSE A TODOS SUS MIEMBROS Y AS, VALERSE DE ESTE MEDIO QUE PERMITE A UNA EMPRESA ALCANZAR SUS DETERMINADOS OBJETIVOS.

-ES DE CARCTER CONTINUO (EXPRESIN,

CONTRACCIN, NUEVOS PRODUCTOS). -ES UN MEDIO QUE ESTABLECE LA MEJOR MANERA DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS. -SUMINISTRA LOS MTODOS PARA QUE SE PUEDAN DESEMPEAR LAS ACTIVIDADES EFICIENTEMENTE, CON EL MNIMO DE ESFUERZO. -EVITA LENTITUD E INEFICIENCIA. -

-REDUCE

O ELIMINA LA DUPLICIDAD DE ESFUERZOS, AL DETERMINAR LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES. -LA ESTRUCTURA DEBE REFLEJAR LOS OBJETIVOS Y LOS PLANES DE LA EMPRESA, LA AUTORIDAD Y SU AMBIENTE.

ES LA ORGANIZACIN BASADA EN UNA DIVISIN DEL TRABAJO RACIONAL, CON ALGN CRITERIO ESTABLECIDO POR AQUELLOS QUE MANEJAN EL PROCESO DE DECISIN. ES LA ORGANIZACIN PLANEADA; LA QUE EST EN EL PAPEL. ES GENERALMENTE APROBADA POR LA DIRECCIN Y COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACIN, DE DESCRIPCIN DE PUESTOS, DE ORGANIGRAMAS, DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, ETC. EN OTROS TRMINOS, ES LA ORGANIZACIN FORMALMENTE OFICIALIZADA.

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

TODAS LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORGANIZACIN DEBEN ESTAR RELACIONADAS CON LOS OBJETIVOS Y PROPSITOS DE LA EMPRESA. LA EXISTENCIA DE UN PUESTO SOLO ES JUSTIFICABLE SI SIRVE PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS Y NO SE DEBEN HACER GASTOS INNECESARIOS EN PUESTOS QUE NO CONTRIBUYEN EN NADA A LOGRAR LOS OBJETIVOS.

EL TRABAJO DE UNA PERSONA DEBE LIMITARSE, HASTA DONDE SEA POSIBLE, A LA REALIZACIN DE UNA SOLA ACTIVIDAD. EL TRABAJO SE LLEVAR A CABO MS FCILMENTE SI SE SUBDIVIDE EN ACTIVIDADES CLARAMENTE RELACIONADAS Y DELIMITADAS. MIENTRAS MS ESPECIFICO Y MENOR SEA EL CAMPO DE ACCIN DE UN INDIVIDUO, MAYOR SER SU EFICIENCIA Y DESTREZA.

LA NECESIDAD DE ESTABLECER CENTROS DE AUTORIDAD DE LOS QUE EMANE LA COMUNICACIN NECESARIA PARA LOGRAR LOS PLANES, EN LOS CUALES LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD FLUYAN EN LNEA CLARA E ININTERRUMPIDA, DESDE EL MS ALTO EJECUTIVO HASTA EL NIVEL MAS BAJO. ESTE PRINCIPIO ESTABLECE QUE LA ORGANIZACIN ES UNA JERARQUA.

ESTO SE REFIERE A QUE A CADA GRADO DE RESPONSABILIDAD DEBE CORRESPONDER AL GRADO DE AUTORIDAD NECESARIO PARA CUMPLIR DICHA RESPONSABILIDAD. POR EJEMPLO, NO SE LE PUEDE HACER RESPONSABLE DE UN TRABAJO A UNA PERSONA, SINO SE LE OTORGA LA AUTORIDAD PARA PODER REALIZARLO; Y DE IGUAL MANERA, NO SE LE PUEDE DAR AUTORIDAD A UN EMPLEADO, SOBRE DETERMINADO TRABAJO, SINO SE LE HACE RESPONSABLE POR LOS RESULTADOS.

ESTE PRINCIPIO ESTABLECE QUE AL DETERMINAR UN CENTRO DE AUTORIDAD Y DECISIN PARA CADA FUNCIN, DEBE ASIGNARSE UN SOLO JEFE; Y LOS SUBORDINADOS NO DEBERN REPORTAR MS DE UN SUPERIOR PORQUE SI EL EMPLEADO RECIBE ORDENES DE MS DE UN SOLO JEFE, ESTO SOLO LE OCASIONARA CONFUSIN, INEFICIENCIA Y FUGA DE RESPONSABILIDAD.

LAS OBLIGACIONES DE CADA PUESTO QUE CUBREN AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, DEBEN PUBLICARSE Y PONERSE POR ESCRITO, A DISPOSICIN DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA QUE TENGAN RELACIN CON DICHA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. POR OTRA PARTE LA RELACIN DE LABORES NO DEBE HACERSE CON DEMASIADO DETALLE.

DEBE HABER UN LIMITE EN CUANTO AL NUMERO DE SUBORDINADOS QUE DEBEN REPORTAR A UN EJECUTIVO, DE MANERA QUE STE PUEDA REALIZAR SUS FUNCIONES CON EFICIENCIA. LYNDALL URWICK DICE QUE UN GERENTE NO DEBE EJERCER AUTORIDAD DIRECTA A MS DE CINCO O SEIS SUBORDINADOS, CON EL FIN DE ASEGURAR QUE NO EST SOBRECARGADO Y PUEDA, EN DETERMINADO MOMENTO, DESATENDER FUNCIONES DE MAYOR IMPORTANCIA.

SIEMPRE DEBERN MANTENERSE EN EQUILIBRIO LAS UNIDADES DE UNA ORGANIZACIN. EL ADMINISTRADOR DEBE BUSCAR EL EQUILIBRIO ADECUADO EN TODAS LAS FUNCIONES.

LA EMPRESA DEBE MANTENERSE, MEJORARSE Y AJUSTARSE CONSTANTEMENTE

SE LLAMA DIVISIN DEL TRABAJO, A LA SEPARACIN DE LAS OPERACIONES PRODUCTORAS. OBSERVANDO ESTA DIVISIN CADA OBRERO SE OCUPA SIEMPRE DE LA MISMA CLASE DE OPERACIONES, Y ENTRE TODOS LOS OBREROS DE UNA FBRICA SE ALCANZA UN RESULTADO COMN POR LA REUNIN DE SUS ESFUERZOS. EN LA PRCTICA ES HOY DA TAN IMPORTANTE SU APLICACIN QUE SLO CON ELLA Y POR ELLA PUEDE HABER GRANDE Y BUENA PRODUCCIN

LA DIVISIN DEL TRABAJO, IMPLICA TAMBIN LA SOLIDARIDAD HUMANA, PUESTO QUE OBLIGA A TODOS LOS HOMBRES A AUXILIARSE MUTUAMENTE; AS EL SASTRE, POR EJEMPLO, NECESITA LA COOPERACIN DEL TINTORERO, DEL DIBUJANTE, DEL TEJEDOR, DEL GANADERO, DEL AGRICULTOR, DE LOS FABRICANTES DE HERRAMIENTAS, Y, EN FIN, DE MUCHOS HOMBRES.

SE ATRIBUYEN, SIN EMBARGO, A LA DIVISIN DEL TRABAJO, VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 1. QUE EL OBRERO ADQUIERE MAYOR HABILIDAD EN OPERACIONES SENCILLAS Y REPETIDAS CON FRECUENCIA. 2. QUE NO PIERDE TIEMPO EN PASAR DE UNA OPERACIN A OTRA, CAMBIANDO DE SITIO, POSTURA O HERRAMIENTA. 3. QUE A FUERZA DE REPETIR SIEMPRE LA MISMA OPERACIN, CONSIGUE FACILIDAD PARA DESCUBRIR PROCEDIMIENTOS MS RPIDOS, SENCILLOS E INGENIOSOS.

1. QUE ENTORPECE EL ESPRITU DEL HOMBRE AL SUJETARLE A PRACTICAR SIEMPRE LA MISMA OPERACIN, QUE ES MUCHAS VECES MECNICA. 2. QUE HACE APRENDER AL TRABAJADOR UNA SOLA PARTE DEL OFICIO, Y NO PUEDE POR LO TANTO DESEMPEAR POR COMPLETO ESE OFICIO. 3. QUE HACE AL OBRERO DEPENDIENTE DEL FABRICANTE, PUESTO QUE COMO NO SABE HACER MS QUE UNA PARTE DEL PRODUCTO, NO ES FCIL QUE ENCUENTRE DONDE TRABAJAR CUANDO SEA DESPEDIDO.

4. QUE LOS TRABAJOS LLEGAN A CONVERTIRSE EN MONTONOS, POR SU SENCILLEZ, IGUALDAD Y REPETICIN CONSTANTE. 5. QUE AUMENTA DEMASIADO LA PRODUCCIN Y PUEDE CON ELLO DAR LUGAR A QUE SE PRESENTEN LAS CRISIS INDUSTRIALES.