DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

I. EVOLUCIN E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

Importancia de ser competitivos a travs de la calidad

La calidad del personal tiene que ver con los

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permiten a una persona contribuir a que la organizacin en la que se desempea sea competitiva.

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

Calidad al consumidor: son las caractersticas que tiene un producto o servicio, entre las cuales podemos mencionar,

su funcin operativa, precio, la economa de uso, durabilidad, seguridad, facilidad de uso, etc.

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

Calidad de conformancia: es el conjunto de caractersticas dadas a un producto durante su proceso de fabricacin, las cuales deben

ajustarse al especificado en su diseo.

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

Calidad de diseo: constituyen el conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades del consumidor, y que permiten

que el producto pueda tener factibilidad tecnolgica de fabricacin.

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

Norma JISZ8101: define el control de calidad como un sistema que permite que las caractersticas de un producto o servicio

satisfagan en forma econmica requerimientos del consumidor.

los

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

La norma ANSIZI.71971 :dice que son las tcnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio

para satisfacer ciertas necesidades.

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

Las normas ISO9000: interpretan la calidad como la integracin de las caractersticas que determinan en qu grado un producto

satisface las necesidades de su consumidor

Conceptos y evolucin del enfoque de calidad

Aseguramiento de la calidad: el conjunto de

las actividades planeadas de manera formal para proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendr los niveles de calidad requeridos; el control de la calidad: el conjunto de actividades y tcnicas realizadas con la intencin de crear una caracterstica de calidad.

II. RAZONES DE CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

Razones de cambio hacia una cultura de calidad

La cultura es un patrn por medio del cual todos

los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo, la cultura es mvil y dinmica.

Conceptos
Comportamiento social: son todos aquellos hbitos, valores y actitudes que forman las costumbres de una sociedad.
Aprendizaje: toda cultura es aprendida, ya

que es algo vivo y modificable.

Conceptos
Historia: El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura pues muchas decisiones y mitos, por lo cual su

comprensin es parte de la cultura. La manera tradicional de hacer las cosas: los mtodos de trabajo los enfoques de produccin son costumbre heredadas y parte fundamental de lo que se considera cultura.

Toda cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad de convivencia. Sus formas
Los mtodos de trabajo. Las perspectivas ante otro grupo. La rapidez o lentitud con que responden a

cambios en el ambiente externo. Su rigidez o flexibilidad. Las normas ideales y las normas leales.

Anlisis de culturas: Teoras y estudios comparativos

Individualismo/colectivismo: mide el grado de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social.

Anlisis de culturas: Teoras y estudios comparativos

Distancia de poder: : Indica el grado en que los individuos meno poderosos aceptan una distribucin desigual del poder, ya que mide el

grado de igualdad o desigualdad entre la gente.

Anlisis de culturas: Teoras y estudios comparativos

Masculinidad/Feminidad: Evala el grado en que la sociedad refuerza o no el modelo tradicional del rol masculino de trabajo, logro y

poder.

Anlisis de culturas: Teoras y estudios comparativos

Evasin ante la incertidumbre: Nivel de tolerancia dentro de la sociedad respecto a aspectos inciertos y ambiguos.

Anlisis de culturas: Teoras y estudios comparativos

Orientacin al largo plazo: Se enfoca en el grado en que la sociedad adopta o no medidas largo plazo.

Algunos aspectos que determinan la cultura de una organizacin

Autonoma individual
Estructura. Apoyo Identidad Recompensar el desempeo. Tolerancia al conflicto Tolerancia al riesgo

Entre los factores que afectan a la cultura organizacional tenemos:

Historia y propiedad: se refiere a la

responsabilidad y control de los resultados. Tamao: las organizaciones grandes tienden a desarrollar una estructura bien definida. Tecnologa: Formas de hacer las cosas. Metas y objetivos: varan conforme a los objetivos. Medio: entorno que lo rodea.

Para llevar a cabo un cambio se debe

Se obtiene lo que se habla.
La cultura de trabajo en equipo es reflejo

del lder. No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. Las organizaciones facultadas requieren confianza.

Mtodo de Lewin
Descongelamiento: Explicacin de problema o la situacin que se enfrenta, lo cual facilita la aceptacin del proceso de cambio. Movimiento: Los individuos realizan los cambios necesarios guiados por la direccin.
Recongelamiento: Al ser asimilados

lentamente por los miembros del equipo, se interesan y se vuelven parte de la cultura.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad

Orden: Dar importancia al orden de las cosas en lugar de trabajo.
Limpieza: La ausencia de suciedad, es un valor

importante que afecta la imagen del lugar. Puntualidad: Posibilidad de maximizar el tiempo de las actividades cotidianas, y as poder elevar la productividad.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad

Responsabilidad: Todas la tareas sean ejecutadas por alguien y esto a su vez es fuente de orgullo y superacin. Deseo de superacin: Poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, el deseo de salir adelante en la vida. Honradez: Comportamiento tico, respeto por el bien ajeno, por la verdad, crea un clima de armona.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad

Respeto al derecho de los dems: Comprender

la diversidad de personas y construir una convivencia pacfica y benfica. Respeto a las leyes: Acuerdos sobre ciertas formas de actuar y proceder en ciertos mbitos. Gusto por el trabajo: Gusto y significado de la razn de ser del trabajo, a mayor aprecio mayor desempeo.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad

Afn por el ahorro y la inversin: ahorro como una forma personal de control y mesura, siempre trae mejor recompensa que el

desenfreno en los gastos.

III. TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO
Algunos cambios a realizar para combertir la organizacin en una entidad con la cultura de trabajo en equipo: 1. De la direccin por control al liderazgo por compromiso 2. De las decisiones por mandato a las decisiones por consenso 3. Del trabajo individual al trabajo en quipo 4. De una estructura vertical y rgida a una plana y flexible 5. De valores y visin no enunciados a valores y visin compartidos por todos 6. De la correccin a la prevencin y mejoramiento continuos

ESTILOS ADMINISTRATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Los diferentes estilos administrativos, en cuanto a toma de decisiones se refiere, se orientan hacia cuatro aspectos: 1. Disposicin para compartir y facilitar a todos los miembros la mayor informacin posible 2. La rigidez en relacin con el cumplimiento estricto de normas 3. Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones 4. Grado de estructuracin del proceso de toma de decisiones

De acuerdo con Miller, existen cuatro estilos administrativos para la toma de decisiones
1. Por mandato 2. Por consulta 3. Por consenso 4. Por delegacin

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Una decisin se compone de tres elementos: 1. El problema del que se requiere tomar una decisin 2. Los criterios a considerar 3. Las alternativas posibles.

ORGANIZACIN BASADA EN ELTRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo: Para Katzenbach, un equipo es un grupo pequeo de personas con habilidades complementarios comprometidas con una causa y meta comunes, y para lo cual ellos aportan colaboracin mutua

Ventajas del trabajo en equipo con respecto al individual:

El conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales
Se pueden atacar problemas ms complejos

Genera ms ideas para anlisis

Proporciona un sentimiento de pertenencia Se comparten problemas y se mejoran las

relaciones interpersonales

Desventajas
Que la generacin de resultados es ms lenta El manejo de un grupo es ms complicado que el de un solo individuo Un grupo siempre es ms arriesgado que el ms arriesgado de los individuos que lo conforman Las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos conflictos que impiden que el equipo logre un alto desempeo

Miller y Howard mencionan que existen tres tipos de equipos:

Equipos funcionales: Formados por personas que realizan trabajos

iguales y que, por lo tanto, utilizan la misma habilidad; por ejemplo, un equipo de vendedores. Equipos interfuncionales: Integrados por individuos con diferentes habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes. Los equipos interfuncionales estn conformados por miembros pertenecientes a dos funciones diferentes por lo menos (diseo, produccin, comercializacin, finanzas, etc.) Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentemente asignados a un proceso, pero debido a que tienen habilidades diferentes, pueden realizar funciones diversas; por ejemplo, el equipo de trabajadores responsable de darle servicio a un avin comercial previo a un vuelo.

 Los equipos pueden ser: Formales: Equipos oficialmente formados por la organizacin como

parte de su estructura Informales: Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creador por el inters particular de los miembros que lo forman. En cuanto al nivel de autoridad y poder que se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en: Participativos: La participacin de los empleados se limita a sugerir a la administracin las acciones de mejoramiento, pero no estn autorizados para la toma de decisiones. Facultados: El grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algn proceso en particular; de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejores al sistema y as proporcionar ms valor como compaa a los grupos de inters. Autodirigidos: Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos diseados por la administracin. Estos equipos planean, fijan prioridades, organiza, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas, entre otras actividades, de su propio proceso.

Arjona propone los siguientes pasos para la puesta en prctica de los crculos de calidad:

Aprobacin por parte de la direccin de la empresa. Integracin del consejo directivo de los crculos de calidad. Designacin de un coordinador administrativo para sus operaciones. Seleccin de los facilitadores. Capacitacin del coordinador y los facilitadores. Diseo de los materiales de capacitacin para los miembros de los crculos. Diseo del sistema de recompensas. Difusin del programa de crculos de calidad en la empresa. Capacitacin de los lderes y miembros de los grupos en aspectos tales como metodologa para la solucin de problemas, tcnicas estadsticas, manejo de juntas y relaciones humanas.

Formacin de un crculo piloto.

LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

Lideres

Visin

Unificacin

Facultamiento

Mejoramiento

Exploracin

CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO

ETAPAS DEL DESARROLLO Y FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO:

Iniciacin Comunicacin y aceptacin Productividad e interdependencia positiva

PUESTA EN MARCHA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Existen algunas recomendaciones que se pueden considerar para este propsito: Todos los miembros de un grupo deben reconocer que la meta que persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa. Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y potencial, no por su personalidad. Los equipos deben recibir en forma oportuna toda la informacin que sea relevante para su desempeo. Los miembros deben llegar a conocerse personalmente tanto como sea posible.

El proceso de implantacin de grupos ocurre en cuatro fases: Se asigna un equipo administrativo (no necesariamente de tiempo completo) para la creacin de infraestructura. Se desarrolla un plan que indique el momento y la forma mas apropiados para que comiencen a operar los grupos piloto, as como el programa de capacitacin que se requiere para ello. Se pone en marcha el programa con los grupos pilotos. Se extiende el programa al resto de la empresa.

Los obstaculos ms importantes que se presentan con mayor frecuencia para el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo son:
Prdida o disminucin del entusiasmo del grupo. Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo. Extravo del objetivo o identidad del equipo. Generalizan de discusiones improductivas. Aparicin de conflictos interpersonales. Falta de direccin por parte de la administracin.

De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe integrar con miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes: Miembros de participacin, que son el ncleo de trabajo asignado para la tarea del equipo. Coordinador, que es quien aglutina los esfuerzos de participacin y los especiales de los miembros para el logro de la meta. Asesores especializados en el tema que el equipo est tratando. Clientes o proveedores, si el problema est directamente relacionado con alguno de ellos en especfico.

Para un funcionamiento exitoso del trabajo en equipo Dennis da las siguientes recomendaciones: Mantener lneas de comunicacin abiertas entre los miembros del equipo Estar al corriente con los planes originalmente acordados para el cumplimiento de los objetivos Contar con un liderazgo estimulante, desarrollar una estructura de apoyo al trabajo en equipo claramente definida Crear y documentar en manuales los procedimientos para el trabajo en grupo Sostener un sentimiento de respeto mutuo en el equipo Otorgar reconocimiento imparcial a los integrantes en funcin de los logros obtenidos.

IV. ENFOQUE Y VALOR AL CLIENTE

El planteamiento del Valor comienza por :

identificacin y segmentacin de los clientes conocer sus necesidades y expectativas

los procesos emocionales y de razonamientos mediante los cuales perciben el Valor

Dada la naturaleza intangible de los servicios las empresas deben considerar en su proceso administrativo la : interaccin humana que se presenta cuando sus empleados proporcionan un servicio a los clientes. la importancia de que los primeros cuenten con sistema operativo de calidad que los soporten. entregar un producto o servicio de calidad justo a tiempo.

 una tcnica japonesa que se ha popularizado en todo el mundo por su utilidad para traducir e incorporar las necesidades y expectativas del

desplegado en la funcin de calidad o QFD (quality function deployment).

consumidor a lenguaje que se emplea en cada etapa del proceso (desde el diseo hasta la produccin y comercializacin del producto)

EL VALOR AL CLIENTE
Los clientes son el recurso ms importante con el que puede contar una empresa.
los esfuerzos de todos los integrantes de la

organizacin deben orientarse hacia la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Los nicos activos que le debe importar a una empresa son los clientes rentables y leales.

EL VALOR AL CLIENTE
el desarrollo de tales caractersticas de los clientes es responsabilidad de la propia empresa, la lealtad inherente en los clientes

no existen. Son leales mientras estn satisfechos con los productos y servicios que adquiere. cuando encuentren una opcin que les ofrezca mayor Valor, van a cambiar

EL VALOR AL CLIENTE
Las condiciones de precio, calidad, tiempo de

entrega y servicio las determinan por los consumidores. En la cultura organizacional, el Valor del cliente debe tener un significado muy alto. Todos en la empresa deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con calidad. Siempre se necesita de clientes y se precisa hacer todo lo que sea necesario para que ellos tambin necesiten de la empresa

EL VALOR AL CLIENTE
Como dice DEMING:

un cliente repetitivo deja diez veces ms beneficios financieros que un cliente convencido mediante campaas publicitarias. Un cliente satisfecho, adems de repetir sus compras en el futuro, ser la mejor publicidad que los productos pueden tener.

EL VALOR AL CLIENTE
Todos los clientes son de igual manera importante es si se tiene una visin de largo plazo. El cliente que va a comprar una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidor; mientras que el gran cliente de hoy puede dejar de existir el da de maana.

EL VALOR AL CLIENTE
Para ello, es importante tomar en cuenta que un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfecho. una fuerza laboral comprometida con la excelencia, tanto en operaciones internas, externas, crear las oportunidades de rentabilidad que necesita la empresa (BAND, 1991).

IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES

Es importante definir el trmino cliente. A la idea ms inmediata es que los clientes son aquellos que consumen los productos o

reciben los servicios de alguna organizacin. los que finalmente consumen los productos o reciben los servicios de manera externa como consumidores, y a los dems como clientes internos.

IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES

En General, cliente es todo aquel que se benefician, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor (lefevre, 1989).

IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES

La decisin de adquirir un producto o un servicio no siempre corresponden por completo a los consumidores que finalmente

lo utilizarn. En este proceso intervienen otros agentes

IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES

Al analizar el proceso completo de adquisicin de un producto o servicio, se percibe que intervienen:

el consumidor el comprador el que subir el costo econmico el que asumir el costo econmico (que podra ser el mismo individuo u organizacin) Individuos externos que aconsejan, obligan, prohben o presionan la decisin de los anteriores.

Proceso de adquisicin o compra de un producto o servicio

1. Identificacin o creacin de la necesidad. 2. Bsqueda de opciones para satisfacer la 3. 4. 5. 6.

necesidad. Anlisis y evaluacin de las acciones. Decidir la adquisicin o a travs de seleccionar la mejor alternativa. Adquisicin o compra, entrega y recepcin del producto o servicio. Uso del producto o recepcin del servicio.

En resumen, en los consumidores pueden segmentar segn sea su inters General por el producto o servicio en relacin con:
1. Las funciones operativas bsicas 2. Las caractersticas adicionales o servicios especiales
3. 4. 5. 6. 7. 8.

asociados La infalibilidad El cumplimiento de estndares la durabilidad o vida total el servicio y trato hacia lo propio consumidores la apariencia esttica del producto o, en el caso de servicios, de las instalaciones la imagen y reputacin del producto o incluso el proveedor

Procesos de Valor al cliente

Una organizacin de calidad debe lograr que cada uno de los individuos que conforman pueda identificar, de manera clara, quien es

su cliente interno inmediato y como se estructura la cadena de Valor hasta el cliente externo, para poder entender tambin en forma clara como es que su trabajo agrega Valor

 El Valor se puede conceptualizar de diversos

modos, pero siempre desde la perspectiva de lo que se espera y necesita el cliente externo. El Valor es forzosamente una combinacin de aspectos tangibles e intangibles.

Desde el punto de vista cuantitativo, el Valor econmico se puede definir en trminos del beneficio econmico que el producto aporta al usuario, menos el costo total del ciclo de vida del producto (juran, 1993).

Valor econmico= beneficio econmico costo total del ciclo de vida

 Finalmente, lo que prevalece les es lo que el consumidor prefiere como calidad, no lo que el proveedor piensa o cree que es. Lograr que

el consumidor perciba valor en los productos o servicios que recibe debe ser el objetivo de toda la organizacin para poder cumplir con su misin.

ESTRATEGIAS DE VALOR AL CLIENTE

 El Valor que un cliente supone recibir de un producto o servicio es el factor que lo convencer de adquirirlo para satisfacer alguna

necesidad Es por ello que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de Valor en donde el cliente se debe considerar, sin excepcin, como una estrategia corporativa para la competitividad.

 Las compaas deben hacer hincapi en agregar Valor a sus productos y servicios como un componente clave de su estrategia

competitiva

 En lo que respecta a las estrategias orientadas a

crear Valor para clientes, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontnea. La creacin de Valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado con base en la plena identificacin de las necesidades y expectativas del mercado.

Sthal(1995) sugiere tres grande etapas para el proceso de planeacin estratgica:

formulacin de estrategias
Implantacin de las mismas Evaluacin y control de resultados

El insumo de este proceso son las necesidades del mercado, y el resultado es el Valor al cliente.

El proceso de planeacin estratgica se enfoca a partir de cuatro cuestiones bsicas:

Que somos Donde estamos (misin) Donde deberemos estar en el futuro para

garantizar nuestra permanencia (misin) Qu planes debemos establecer para dirigirnos hacia all

La redaccin del estatuto de misin debe incluir en forma explcita tres aspectos: Las necesidades que satisfacen los productos elaborados por los servicios ofrecidos en los diferentes segmentos de mercado que se atienden. Las descripcin genrica de la tecnologa utilizada para ello La formacin global en que se enfocada satisfacer la necesidad de todos los grupos de influencias

 un estatuto de visin, el cual define hacia donde deber ir la organizacin en el futuro, desde una

perspectiva global con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misin. La visin marcar el rumbo que se cero, y los valores corporativos imponen lmites en ese camino. El proceso de posicionamiento estratgico llevar a una slida posicin para la creacin, seleccin e implantacin de estrategias de Valor al cliente.

Porter (1982) afirma que el anlisis estratgico se debe hacer bajo la consideracin de la fuerza ejercida por cinco factores del medio industrial y comercial: La amenaza de entrada de nuevos competidores El poder de los consumidores la fuerza de los competidores actuales La amenaza de competencia por parte de productos y servicios sustitutos Rivalidad existente entre la empresa que participan en el mercado

 porter asegura que solamente existe

entre estrategias genricas que se pueden seguir independientemente del tipo de industria:
Liderazgo en costos. Estrategia de diferenciacin. Estrategia de enfoque.

DISEO DE INNOVACIN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

 EL DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO

 despliegue de la funcin de calidad (QFD,

Quality Function deployment), que sirve para realizar todo este proceso de traduccin, ayudando a que a que la voz del cliente se despliegue a lo largo de toda la organizacin. Este enfoque japons para la manufactura de un producto se orienta hacia tres aspectos: Decidirlo importante Disear para reducir la variabilidad Optimizar el producto

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE LA CALIDAD (QFD)

El QFD tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseo del producto, pasando por el proceso

de manufactura, hasta que es utilizado por el consumidor.

 La tcnica QFD presenta muchas ventajas con respecto a otras de propsitos similares. En la alta direccin

ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientacin hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que lleven a los resultados. En la planeacin de productos y procesos operativos ayudar a disminuir, e incluso a eliminar, las interacciones de rediseo que se realizan los mtodos tradicionales, ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen en la definicin de las caractersticas de productos y procesos.

El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases:

EL DISEO DE PRODUCTO O EL SERVICIO

De acuerdo con Schoeder(1993), existente factores en que pueden visualizarse en la introduccin de un nuevo producto: jalado por el mercado, empujado por la tecnologa o de naturaleza interfuncional. La primera forma seran las ms apegada los principios de calidad total, puesto que consiste en disear y producir los que el mercado demande y necesite, independientemente de que los avances tecnolgicos de diseo y de manufactura.

 Existe otra tcnica que se conoce cmo ingeniera del Valor o anlisis del Valor que se puede utilizar como alternativa al

procedimientos descritos, y cuyo objetivo es evaluar el diseo de un producto para asegurar que las funciones esenciales del mismo se lleven a cabo al menor costo global posible, tanto el fabricante como para el usuario.

Para entender la tcnica de anlisis del Valor es importante que quede claro cul es la diferencia entre costo y el Valor. El costo es un parmetro absoluto, expresado en trminos monetarios (dolares, por ejemplo), que mide los recursos utilizados en la elaboracin del producto. Por otro lado, el Valor de un producto es la percepcin que el consumidor tiene por los beneficios que le proporciona en relacin con el costo que para el implica adquirirlo y mantenerlo en operacin

 La ingeniera simultnea o concurren, que consiste en que toda las etapas del ciclo de vida de un producto (desarrollo, produccin, distribucin,

uso y dice hecho o reciclado) son consideradas, de manera simultnea, desde la fase de conceptualizacin durante diseo de producto. La utilizacin de la ingeniera simultnea es fundamental para la operacin de un sistema de manufactura integrado por computadora, as como para del desarrollo de nuevos materiales, procesos y sistemas de produccin.

 La principal ventaja de esta tcnica radica en la reduccin del tiempo necesario para el desarrollo completo de un producto desde su

conceptualizacin hasta su introduccin masiva en el mercado,

LA NATURALEZA DEL SERVICIO Y LA CALIDAD

 Berry y Parasunaman(1991) mencionan que las

operacin empresariales son siempre una mezcla de transformacin de materiales y servicios. Esta combinacin se presenta en cinco niveles en dnde se puede encontrar desde bienes tangibles como un nivel bajo de servicio: bajo nivel de servicio (comida preparada) servicios (consultora) servicios intensivo (automviles), indebidos (comida rpida) servicios con uso intenso de equipo tangible (transportacin area)

DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE SERVICIOS

Un servicio es un actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interaccin entre el cliente y el empleado y /o instalaciones fsicas de servicio, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad del usuario. Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los obtenga a travs de lo que recibe y como lo percibe; la mezcla de ambas percepcin en forma en su mente una imagen que tendr efecto en juicios posteriores

Segn Bounds, las dimensiones ms importantes de la calidad de servicio son: Tiempo: se refiere al tiempo que deber esperar el cliente. Puntualidad: es cumplir con el horario que se le ha asignado a cada cliente. Totalidad: se refiere a la entrega de todos los productos de un determinado pedido. Cortesa: tiene que ver con el trato que brinda la persona que tiene el contacto directo con el cliente. consistencia: proporcionar el servicio de la misma manera a todos los clientes, sea su compra grande o pequea Accesibilidad y comodidad: es la facilidad de llegar al lugar en donde se brinda el servicio. Exactitud: tiene que ver con cumplir con lo requerido por el cliente desde el primer intento. Flexibilidad: es la capacidad de reaccionar y resolver problemas

LOS RECURSOS HUMANOS Y EL SERVICIO

La administracin de los clientes desde un punto de vista humano se puede enfocar en las siguientes perspectivas (Zemke y Bell, 1990): La conveniencia de tener fsicamente presente el cliente Involucramiento del cliente en la operacin y administracin El grado de involucramiento del cliente en el diseo y proceso mismo de ofrecimiento de servicio.

Las siguientes son algunas sugerencias clave para causar una buena impresin el cliente a travs del servicio que se otorga:
1. 2. 3. 4. Atender siempre con una sonrisa La presentacin del presentador de servicios debe ser impecable. Atender con rapidez y cortesa una llamada telefnica. Ofrecer cambiar el producto en caso de que no sea el que se esperaba 5. Dar Solucin a los problemas de la manera ms rpido posible y mantenerse informado sobre el progreso de la solucin. 6. Escuchar y hacer preguntas al cliente. 7. Estar preparado para dar la informacin solicitada 8. Ofrecer diversos formas de pago: tarjetas de crdito, cheques, bonos. 9. Mantener un contacto posventa 10.Ofrecer tarjetas de clientes frecuentes o incentivos por puntualidad en los pagos.

LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y EL SERVICIO

Un concepto de produccin esbelta, es que parte de la idea que la demanda jala la oferta a travs de toda la cadena, se basar en tres principios: Se deben producir partes y productos solamente cuando se requieren, justo a tiempo y no para acumular en inventario. Cada individuo en el proceso debe inspeccionar la calidad que recibe de procesos previos. se debe pensar en la compaa en trminos de una cadena de Valor que se extiende desde los proveedores hasta los clientes.

CALIDAD TOTAL EN EMPRESAS DE SERVICIOS

componentes de un programa de calidad: Involucramiento liderazgo de la alta administracin Plan estratgico de servicio, como fue comentado anteriormente. Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de Valor Infraestructura de servicio para respaldo y atencin al cliente. Sistemas de medicin del grado de satisfaccin del cliente Sistema devolucin de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad en el servicio, Sistema de mejoramiento de la calidad de servicio

Existe una tcnica estndar muy popular para medir la percepcin y expectativa de la calidad del servicio por parte del cliente cuyo nombre es SERVQUAL. Esta herramienta fue propuesta por Parasuraman. El cuestionario esta sealado de forma genrica y se puede aplicar a casi cualquier tipo de organizacin de servicio. En el se le presenta al cliente una serie de frases que tienen que evaluar en la escala del 1al 7, donde uno significa estar totalmente de acuerdo con la frase, y siete en total desacuerdo con se divide en cinco a aspectos: tangible, confiabilidad, en respuesta, aseguramiento y empata.

USO DE LOS VALORES DE MEDICIN DE VALOR DEL CLIENTE

La medicin del grado de satisfaccin del cliente no es til si no sirve para establecer acciones de mejoramiento que permiten ofrecer mayor Valor al cliente Por otro lado, la medicin de las percepciones y expectativas, a travs de instrumentos como el SERVQUAL, permite poner en evidencia iv aspectos que impiden alcanzar una posicin competitiva: Realmente no conocemos lo que el cliente quiere Se monitorean parmetros de calidad que no son importantes para el cliente Los estndares de desempeo de calidad del servicio no son competitivos No se est cumpliendo con el mercado lo que se promete.

V. ADMINISTRACIN Y MEJORA DE PROCESOS

Planeacin operativa
Administracin por directrices (Hoshin-kanri)

Es una metodologa sistemtica de la planeacin que se utiliza, para definir, ejecutar y dar seguimiento a los objetivos estratgicos de largo

plazo, adems esta metodologa se basa en el ciclo Deming (PHVA)

 La primera premisa de este mtodo nos dice que

para obtener los resultados que se desean todos los empleados deben de entender el direccionamiento a largo plazo de la empresa, y trabajan bajo un marco de un plan interrelacionado y enfocado hacia la visin. Lo segundo a considerarse en este mtodo es que hay medidas de desempeo fundamentales que deben monitorearse para garantizar el mejoramiento continuo de los procesos claves del negocio.

Los principales objetivos de hoshin-kanri son:

Enfocar al personal hacia los objetivos claves.
Integrar las tareas en funcin de los objetivos,

coordinando esfuerzo y recursos. Realinear los objetivos en funcin de los cambios del entorno.

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:

Acciones basadas en el ciclo Demin PHVA Orientacin hacia sistemas que deben

mejorarse para el logro de objetivos. Participacin de todos los niveles, departamentos y reas de la organizacin.

 Formulacin del plan estratgico bajo el

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:

esquema de cascada apoyado del modelo de mejora continua. Concentracin de pocos objetivos crticos. Incorporacin de indicadores financieros que se relacionen con los resultados de los indicadores del proceso.

 Valorar y resaltar la contribucin del

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:

personal. La elaboracin de objetivos debe hacerse en base a conocimiento del negocio y utilizar herramientas de calidad y benchmarking Establecer un sistema de indicadores que permita valorar el nivel de logro de los objetivos.

El modelo hoshin-kanri se realiza a travs de las Identificacin aspectos crticos que siguientesdeetapas:
enfrenta la organizacin. Definicin de los objetivos del negocio asociado a los aspectos crticos. Determinacin de metas globales.

El modelo hoshin-kanri se realiza a travs de las siguientes etapas:

cumplir con los objetivos y metas. Establecimiento para indicadores del desempeo en los procesos. Establecimiento de indicadores fundamentales del negocio. Despliegue de estrategias mediante el involucramiento del personal.

Desarrollo de estrategias necesarias para

Cadena de valor
La cadena de valor puede describirse como un

conjunto de eslabones, que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin, para proporcionar al consumidor un producto o servicio de calidad.

Las actividades primarias

1. La actividad de logstica de abastecimiento de insumos.
2. Las operaciones del negocio.

3. Las actividades de logstica de distribucin.

4. La comercializacin y la venta. 5. El servicio

La actividad de logstica de abastecimiento de insumos

Definir programa de calidad que necesitan poner en operacin los proveedores para cumplir con los requisitos que la empresa

requiere en sus insumos. Seleccionar proveedores con potencial para asegurar la calidad de los insumos.

La actividad de logstica de abastecimiento de insumos

Evaluar el desempeo de los proveedores de acuerdo con criterios previamente establecidos. Cooperar con los proveedores, adems de realizar procesos de planeacin y mejoramiento de calidad conjuntos. Certificar a los proveedores que cumplan con los requisitos estipulados en el programa de calidad.

Indicadores que permita medir su desempeo

Calidad del producto
Enfoque: Porcentaje de fallas encontradas en

el proceso o en el producto terminado en el campo, que puede estar relacionado, de manera directa, con problemas de calidad de la materia prima que se utiliza.

Indicadores que permita medir su desempeo

Indicador: nmero de fallas por este concepto dividido por el nmero de fallas totales tanto en el proceso como en el campo. Valor ideal = 0

Indicadores que permita medir su desempeo

Capacidad potencial de los procesos del proveedor:
Enfoque: medir el ndice de capacidad de

procesos, en forma directa, que normalmente se pide al proveedor que proporcione como informacin en el certificado de calidad que acompaa a cada lote. Indicador: ndice de capacidad de proceso. Valor ideal entre ms grande mejor.

Indicadores que permita medir su desempeo

Tiempo de entrega
Enfoque: a partir del supuesto de que es

igualmente perjudicial recibir el producto antes de la fecha solicitada como despus, este factor debe medirse mediante el clculo del nmero de das promedio en el que el producto fue entregado fuera de la fecha acordada con el proveedor.

Indicadores que permita medir su desempeo

Indicador: nmero total de das de atraso + el nmero total de das de anticipacin, todo dividido entre el nmero de pedidos

realizados durante el periodo de anlisis. Valor ideal = 0

Indicadores que permita medir su desempeo

Calidad del servicio en caso de reclamaciones
Enfoque: debido a la importancia que puede

tener la velocidad con que un proveedor resuelva el problema que se presenta con su material, es combinacin del tiempo de respuesta del proveedor para atender un reclamo y la efectividad con que este lo realiz.

Indicadores que permita medir su desempeo

Indicador: nmero de hora totales que utiliz el proveedor para atender un reclamo + nmero de horas requeridas para resolver,

por completo, los problemas, todo dividido entre el nmero total de reclamos. Valor ideal = 0.

Indicadores que permita medir su desempeo

Costo total en el que se incurre con el producto durante todo el ciclo de fabricacin Enfoque: Es el costo de adquisicin de materia prima y se le agrega el costo que se genera cuando se disminuye la productividad

estndar debido a problemas de la materia prima durante el proceso de elaboracin.

Indicadores que permita medir su desempeo

Indicador: costo de adquisicin dividido entre el costo de adquisicin + costo asociado a la disminucin de la productividad debido a

problemas de la calidad de la materia prima. Valor ideal = 1

Las operaciones del negocio.

Produccin unitaria: tambin llamada de taller, en la que se produce un producto nico en cada ocasin. Flujo de lnea desconectado (lotes): Es el caso cuando se fabrican lotes pequeos de un mismo producto o familias de productos

 Flujo de lnea conectado (lneas de ensamble): El producto, claramente diferenciado en unidades, recibe valor agregado a medida que

avanza en las diferentes estaciones de trabajo que conforman el proceso. Flujo continuo: El producto tambin recibe valor agregado conforme avanza en el proceso, pero en este caso se trata de un producto que no puede ser diferenciado en unidades y es altamente estandarizado.

Matriz producto proceso

Tipo de proceso Volumen de Costo produccin Estandarizacin Flexibilidad unitario

Produccin unitaria Unitario Flujo de lnea desconectad o Bajo Flujo de lnea conectado Alto Flujo continuo Alto

Bajo

Alto

Alto

Medio

Medio

Medio

Alto Alto

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Controlar el proceso
Tipo de grfica Facilidad de entendimiento Facilidad de clculo Capacidad p/ discriminar Tamao de muestra

Promedio - Rango

Promedio Desviacin estndar

Mediana - Rango

Lecturas individuales

til cuando el proceso no permite obtener ms de una pieza de anlisis

Reingeniera de procesos
El modelo de reingeniera de Lowenthal se

compone de cuatro fases, en el que se incluye un total de 13 pasos:

Preparacin para el cambio

Paso 1: Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniera por parte de la administracin. Paso 2: Preparacin de las fuerzas de trabajo.
Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de

la organizacin.

Planeacin del cambio

Paso 4: Desarrollo de un plan estratgico de

largo plazo. Paso 5: Ciclo anual de planeacin operacional del cambio.

Diseo del cambio

Paso 6: Identificacin de los procesos actuales del negocio.
Paso 7: Creacin de la estructura y definicin

del plan para realizar la reingeniera de procesos. Paso 8: Anlisis del proceso actual.

Diseo del cambio

Paso 9: Creacin de un proceso ideal.
Paso 10: Diseo y prueba del nuevo proceso. Paso 11: Puesta en prctica general del

proceso nuevo

Evaluacin del cambio

Paso 12: Evaluacin de los resultados de

cambios.
Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeacin

operacional del cambio.

VI. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL

_visin sistmica de una organizacin Un sistema es un conjunto de elementos que interactan y se retroalimentan entre s con el fin de lograr un objetivo comn. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los procesos, gente e infraestructura interactan entre s mediante el intercambio de informacin, materiales, gente y dinero. Las decisiones estratgicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio causa-efecto que se da ms comnmente dentro de un proceso de fabricacin. A nivel de toda la organizacin, las interrelaciones que se presentan entre los procesos crean un conjunto de lazos de retroalimentacin en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.

_Relacin causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado Para lograr que las estrategias creen valor en forma balanceada y sostenida, as como con la direccin apropiada, la teora de calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos de administracin por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la competitividad organizacional. En general, los sistemas de administracin por calidad total parten del principio mas distintivo de la calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este, se establecen los sistemas de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de participacin, involucramiento, trabajo en equipo, planeacin y mejoramiento continuo.

Como complemento a la administracin de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relacin con los clientes, que ayudan a que se den el resultado de valor creado. A lo largo de este camino, se genera informacin utilizada para retroalimenta los sistemas y procesos con propsitos de control y mejoramiento continuo.

Podramos decir que este diagrama corresponde a un sistema de administracin por calidad total en su segundo nivel de detalle. Con el propsito de comprender y analizar mejor el enfoque sistemtico del modelo de administracin por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior. En los siguientes diagramas se muestran los sistemas o procesos que integran cada elemento y la relacin causal con otros procesos o sistemas del mismo elemento o con otros elementos.

Estos diagramas ayudan a comprender el enfoque sistmico cuyos beneficios son: Visualizar a la empresa como un sistema Comprender la relacin causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos sistemas Diagnosticar los sistemas e identificar reas slidas y de oportunidad Establecer programas y proyectos enfocados a satisfacer las prioridades estratgicas Entender y manejar un lenguaje de calidad entre el personal Consolidar algunos sistemas y mejorar otros Implementar la cultura de seguimiento, medicin, documentacin y comparacin referencial

_Acreditacin y certificacin La certificacin y la acreditacin son dos conceptos distintos que no deben confundirse ni mucho menos usarse como sinnimos. En algunos pases, los sistemas de administracin de la calidad certificados, se consideran registrados y el trmino de registro se utiliza en vez de certificacin. Certificacin es mucho ms usada en la mayora de los pases, aunque la palabra registro (como un sinnimo de certificacin) es preferida en Estados Unidos y Canad, y como ya se menciono ambos se usan indistintamente. En cambio la acreditacin se refiere al reconocimiento formal por una entidad especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son competentes en el conocimiento y aplicacin de las normas ISO 9000 e ISO 14000, para sectores especficos de negocios.

_Organismos Certificadores INCETRO (Brasil) COFRAC (Francia) TGA (Alemania) ANSI-RAB (Estados Unidos) EMA (Mxico)

ABS Quality Evaluations, Inc. Firma de Servicios de Auditora y Certificacin en Sistemas de Gestin de Calidad. Opera en Panam, Nicaragua, Honduras, Guatemala, El Salvador y Costa Rica Tel: (52) 8183190290

El proceso de acreditacin consta de los siguientes pasos: 1. Solicitud de acreditacin: en esta etapa se definen las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes recibidas, hasta crear un expediente del solicitante. 2. Revisin de la solicitud: la entidad acreditadora revisa los documentos y entrega un comprobante de recepcin de documentos. 3. Designacin del grupo evaluador: se designa a los miembros del grupo evaluador en un tiempo que comnmente es de 10 dias. 4. Evaluacin documental: aqu se definen las responsabilidades y actividades para que el grupo evaluador lleve a cabo la evaluacin documental de procedimientos tcnicos y del sistema de calidad documentados, el solicitante revive la notificacin del resultado de la evaluacin en un promedio de 4 dias. 5. Preparacin de la evaluacin en sitio: el solicitante debe ser notificado por escrito de la fecha de evaluacin con 10 dias hbiles de anticipacin. 6. Evaluacin en sitio: se evala el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante para verificar si cumple los requisitos establecidos en la norma correspondiente. 7. Visita de testificacin: antes que el organismo acreditador extienda la acreitacion a la organizacin certificadora, la primera debe testificar las actividades en el sitio de una o mas auditorias dirigidas por el solicitante. 8. Dictaminacin: define las responsabilidades y actividades que permiten a la entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditacin. 9. Evaluacin de seguimiento: esta etapa se genera cuando se pide un dictamen que requiere la presentacin de acciones correctivas. 10. Evaluacin de vigilancia

El proceso de certificacin consta de los siguientes pasos: 1. Seleccin de la norma: ISO 9001:2000 ISO 14000. 2. Alcance de la certificacin: definir que proceso incluye la certificacin. 3. Definicin e implantacin del sistema: aqu se toma en cuenta el tamao de la empresa ya que esto toma tiempo. 4. Solicitud de certificacin: se paga, se llena una forma donde se solicita la certificacin, este documento debe enviarse en cualquier etapa de la implantacin del sistema de aseguramiento de calidad. 5. Revisin documental: si la certificadora a respondido de manera favorable, se debe enviar la documentacin complementaria, manual de aseguramiento de calidad, ndice de procedimientos generales, lista de verificacin documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisin documental). 6. Pre auditoria: este paso proporciona una apreciacin del estado del sistema de aseguramiento de calidad de la empresa. 7. Auditoria al sistema de calidad: este paso debe darse luego de que el manual de aseguramiento de calidad este implantado en su totalidad. 8. Emisin de certificado de acreditacin: la empresa certificada recibe una carta donde se seala la norma de referencia y el periodo de vigencia de la certificacin y su alcance. 9. Auditorias de seguimiento: se deben hacer para mantener la certificacin en periodos de 6 meses.

_Modelos de excelencia Son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una gua para lograr el mejoramiento continuo de las empresas. En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visin y perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad; adems de premiar su esfuerzo, difundir sus xitos y sealar modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.

Premio Iberoamericano a la Calidad Este premio fue creado por los que participan en la reunin de cumbre iberoamericana que se realiza anualmente. Su objetivo es contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el mbito iberoamericano e internacional, para este premio compiten en 6 modalidades, segn sea la titularidad de la organizacin (publica o privada) y el tamao (pequea, mediana o grande).

_Diagnostico y evaluacin de los modelos de excelencia Diagnostico operativo de la organizacin: los modelos de gestin cuentan con sus propia metodologa de evaluacin-diagnostico, sin embargo, es recomendable que previo a su implantacin inicial, se realice una evaluacin o diagnostico organizacional y operativo, debido a que pudiera haber aspectos propios del negocio en cuanto a su operacin o sus sistemas y cultura organizacional, que por sus condiciones de pobre desempeo actual serian un obvio limitante para el xito de la misma. De no existir ninguno o pocos limitantes, el diagnostico servida cuando menos para proporcionar informacin que ayude a lograr un mejor plan de implantacin que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la organizacin.

_Evaluacin de la madurez de los sistemas de gestin Cada modelo de excelencia cuenta con mecanismos y herramientas de evaluacin, cuales son la base para la medicin del grado de madures que tienen los sistema procesos de las organizaciones que someten a revisin su sistema de gestin p calidad total con el propsito de recibir retroalimentacin y al final hacer acreedores al premio respectivo.

Para evaluar la madures de los sistemas y procesos de gestin de una organizacin, se consideran los elementos anteriormente mencionados: enfoque, implantacin y evaluacin-mejora. De esta forma conforme los sistemas vayan madurando en enfoque irn pasando de ser actividades simples que se realizan en forma aislada a integrarse en procesos para despus interactuar entre ellas, formando sistemas que tienen como objetivo atender los requerimientos del modelo de la calidad en cuestin.

_Administracin del cambio Por qu fallan algunas organizaciones en su proceso de cambio? Lo que nos muestran los modelos recin presentados es que los sistemas administrativos de la organizacin, las necesidades de calidad del producto y/o el servicio y los conceptos de calidad total interactan entre si para dar como resultado el sistema de gestin por calidad total.

_Programas de educacin/capacitacin para facilitar el cambio hacia una cultura de calidad El comit directivo de calidad debe verificar el efecto del desempeo y satisfaccin de los empleados sobre el resultado de la operacin del negocio, e igualmente definir programas educacionales y de entrenamiento en la calidad apropiados para el desarrollo y promocin de una cultura de calidad. Los objetivos globales de capacitacin, en cada una de las tres etapas son: 1. Planeacin de la calidad: utilizar las tcnicas de despliegue de la calidad (QFD) y planeacin experimental (DE) para el desarrollo y anlisis de la calidad del producto 2. Control de calidad: saber cmo usar las graficas de control para detectar situaciones anormales (fuera de control), como crear estndares, criterio y regulaciones, e igualmente, como elegir las partes del proceso en que conviene establecer puntos y mtodos de control. 3. Mejoramiento de la calidad: sabe utilizar las siete herramientas bsicas para el anlisis y mejoramiento del proceso productivo, as como las siete herramientas administrativas para la planeacin y el mejoramiento del proceso administrativo.

Gracias por su atencin