KNJIGA US - Menadzment (2007)

UNIVERZITET SINGIDUNUM
MENADMENT
PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI
Autori: Prof. dr Ranko Lonarevi Prof. dr Branislav Mai Mr Jelena orevi Boljanovi
Redaktor: Prof. dr Branislav Mai
B eo gr ad, 2007.
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Prof. dr Ranko Lonarevi Prof. dr Branislav Mai Mr Jelena orevi Boljanovi
MENADMENT
PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI
Redaktor: Prof. dr Branislav Mai
B eogr ad, 2007.
MENADMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Redaktor: Prof. dr Branislav Mai Autori: Prof. dr Ranko Lonarevi Prof. dr Branislav Mai Mr Jelena orevi Boljanovi Recenzenti: Prof. dr Momilo Milisavljevi Prof. dr Dejan Eri Izdava: UNIVERZITET SINGIDUNUM Beograd, Danijelova 29 Za izdavaa: Prof. dr Milovan Stanii Tehnika obrada: Vladimir Staki Godina izdanja: 2007. Tira: 1750 primeraka tampa: CICERO PRINT, Beograd ISBN 978-86-7912-027-4
Sva prava su zadrana. Rad je zatien domaim zakonima i meunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije dozvoljena reprodukcija, fotokopiranje, korienje u sistemima za pretraivanje podataka, transmisija, pretvaranje u elektronski oblik i slino bez prethodnog dogovora i pismenog ovlaenja od strane autora.
PREDGOVOR
Potovani studenti itaoci, Pred vama je knjiga Menadment: principi, koncepti i procesi, knjiga udbenik, koji treba da vas uvede u tajne menadmenta kao prakse, vetine, umetnosti, profesije i nauke. Poznato je da je menadment kao praksa vrlo star. S druge strane, prouavanje menadmenta kao naune discipline javlja se u novije vreme. Peter F. Drucker, rodonaelnik i guru savremenog menadmenta, dobro je uoio da je menadment generika funkcija svih organizacija i generiki organ drutva znanja. Danas se menadment kao predmet izuava na svim univerzitetima koji obrazuju studente za organizaciono poslovanje. Najzasluniji za nastanak ovog udbenika je prof. dr Ranko Lonarevi (1947 2006), tragino preminuli profesor Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Banja Luci i Fakulteta za turistiki i hotelijerski menadment Univerziteta Singidunum u Beogradu, koji je napravio prvu verziju knjige Menadment za potrebe studenata ovih fakulteta. Prof. dr Ranko Lonarevi i prof. dr Branislav Mai napravili su pre toga knjigu Menadment: kole i novi pristupi, knjigu koja je naila na veliki i zapaeni uspeh kod studenata dodiplomske i poslediplomske nastave, ali i ire italake publike.
Ovaj udbenik je nastao na osnovu ranije izraene elje prof. dr Ranka Lonarevia i uz saglasnost njegove porodice. Starim prijateljima i koautorima u pisanju ovog udbenika pridruila se mr Jelena orevi Boljanovi, asistent na uoj naunoj oblasti menadment. Prethodno izdanje knjige Menadment autora, prof. dr Ranka Lonarevia, doivelo je znatne izmene i dopune, tako da moemo slobodno rei da se radi o novom udbeniku. U taj udbenik unete su sledee novine: Prvo poglavlje je doivelo bitne izmene (autor: prof. dr B. Mai) Drugo poglavlje je dopunjeno takama: Integrativni pristup - Teorija Z); Izvrsnost (excellence) u menadmentu i Dinamiko angaovanje: nove teorije menadmenta (autor: prof. dr B. Mai) Tree poglavlje je u koncepcijskom i sadrajnom smislu u potpunosti izmenjeno (autor: prof. dr B. Mai) esto poglavlje koje se odnosi na menadment ljudskih resursa je u potpunosti autorstvo mr Jelene orevi Boljanovi. Deseto poglavlje dopunjeno je u delu novih pristupa o liderstvu (autor: prof. dr B. Mai)
PREDGOVOR
U jedanaestom poglavlju izvrene su manje izmene u opisu pojma i sutine kontrole. (autor: prof. dr B. Mai) Dvanaesto poglavlje, koje se odnosi na nove koncepte i pristupe u menadmentu, je u celini novo poglavlje (autor: prof. dr B. Mai). Vrednost i itljivost knjige je znatno uveana sa oko sedamdeset mini pria. Mr Jelena orevi Boljanovi je najvie doprinela uveanju vrednosti knjige po ovom aspektu. Vrednost knjige je uveana i davanjem studija sluajeva i odgovarajuih citata, tj. izreka koje uvode itaoca u svako poglavlje. Na poetku svakog poglavlja itaoci e nai osnovni sadraj i ta treba da naue u tom poglavlju. Na kraju svakog poglavlja itaoci e nai pitanja za diskusiju i vebe, kako bi se pripremali za reavanje organizacionih problema i donosili efektivnije i ekasnije odluke. U knjizi, u pojedinim poglavljima, su dati interesantni testovi za procenu menaderskih i liderskih karakteristika. Na kraju knjige su ugraena i pitanja sa kolokvijuma koje su prof. dr Branislav Mai i mr Jelena orevi Boljanovi davali na razliitim fakultetima Univerziteta Singidunum.
Redakturu knjige u koncepcijskom i sadrajnom aspektu osmislio je i izvrio prof. dr Branislav Mai. Mnogi su zasluni za nastanak ove knjige. Autori se, pre svega, zahvaljuju recezentima, istaknutim profesorima: prof. dr Momilu Milisavljeviu, doajenu marketing i menadment misli na ovim prostorima i prof.dr Dejanu Eriu, na korisnim predlozima i sugestijama tokom nastanka ove knjige. Autori se zahvaljuju rektoru Univerziteta Singidunum prof. dr Milovanu Staniiu i prof. dr Slobodanu Unkoviu, rukovodiocu poslediplomskih i doktorskih studija na Univerzitetu Singidunum, na podrci i podsticajima za nastanak ove knjige. Autori se zahvaljuju i svima onima koji, itajui ovu knjigu, daju primedbe, sugestije i predloge, da sledee izdanje bude jo kvalitetnije. Na kraju, autori se zahvaljuju svojim porodicama na razumevanju i podrci prilikom pisanja ove knjige.
Prof. dr Branislav Mai Mr Jelena orevi - Boljanovi
VI
MENADMENT PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J.
SADRAJ
PRVI DEO
UVOD
POGLAVLJE I:
MENADMENT I MENADERI
1. MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA . . . 17 1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera) . . . . . . . 19 1.1.2. Menadment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.1.3. Menadment kao nauka i vetina . . . . . . . . . . . . 21 1.1.3.1. Menadment kao nauka. . . . . . . . . . . . . 21 1.1.3.2. Menadment kao vetina . . . . . . . . . . . . 21 1.1.4. Menadment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT . . . . . . . . . . 24 1.2.1. Strategijski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.1.1. Denisanje strategijskog menadmenta. . . . 24 1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta . . 24 1.2.2. Operativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta . . . . . . . 29 1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta. . . 29 1.3. MENADMENT I VLASNITVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo. . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.4. MENADMENT I OKRUENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike . . . . 1.4.2.1. Organizaciono okruenje protnih organizacija. 1.4.3. Prirodno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . 1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje . . . . . . . . . 1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje . . . . . . . . . . . 1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje . . . . . . . 34 34 34 34 36 37
. 37 . 39
2. MENADERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1. POJAM MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2. POSAO MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Funkcije menadera . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Uloge menadera . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera SADRAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 43 45 45
VII
2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera . . . . . . . 47 2.3. TIPOVI MENADERA. . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa . . . . . . . . . . 2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi . . . . 2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 . . . . . . . 49 . . . . . . . 51 . . . . . . . 52
2.1.1. Nauni menadment . . . . . . . . . . . . . . . Frederik Tejlor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Henri Gant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Administrativni menadment . . . . . . . . . . Anri Fajol i njegov doprinos Administrativnom menadmentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3. Birokratski menadment . . . . . . . . . . . . . 2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . Predistorija bihejvioristike kole menadmenta. . . . . . . . . . . . . . . . Hotorn eksperimenti . . . . . . . . . . . . . . . Pokret ljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . Pokret nauke o bihejviorizmu . . . . . . . . . . Doprinos bihejvioristike kole menadmenta.
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
75 75 78 79
. . . . 79 . . . . 81 . . . . 83 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 85 86 88 88
2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA . . . . . . . . . . . . 54 2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57
POGLAVLJE II:
EVOLUCIJA MENADMENTA
1. RANI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66 1.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70 1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI. . . . . . . . . . . . . . . . 73 2. KOLE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 2.1. KLASINA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . 89 2.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA. . . . . . . . . . . . . . . 92 2.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . 96 2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.7 EXCELLENCE U MENADMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.8. DINAMIKO ANGAOVANJE: NOVE TEORIJE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
DRUGI DEO
PLANIRANJE
POGLAVLJE III:
OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . . 117 2. RAZVOJ PLANSKIH MENADMENT SISTEMA . . . . . . . . 119 2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . . 125
2.3. KONTINGENTNO (VIEVARIJANTNO) PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . . 128 2.5. UPRAVLJANJE POMOU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . . 130 2.6. MENADMENT IZNENAENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
VIII
3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.1.ANALIZA I PREDVIANJE ORGANIZACIONOG OKRUENJA . . . . . . . . . 3.1.1. OPTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . 3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIE) OKRUENJE ORGANIZACIJE. . . . . . . 3.1.3. Interno okruenje organizacije . . . . . 3.1.4. Top menadment i ispitivanje okruenja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 . . . . . . . . . 138 . . . . . . . . . 139 . . . . . . . . . 143 . . . . . . . . . 147 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 . 151 . 151 . 152 . 153
POGLAVLJE IV:
ODLUIVANJE
1. ODLUIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . 171 2. VRSTE ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE. . . . . . . . . . . . 172 2.1.1. Reaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.1.2. Proaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . 173 2.2.1. Sistematino odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 2.2.2. Intuitivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . 174 2.3.1. Individualno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.3.2. Grupno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 3. STILOVI ODLUIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . 178 4. PROCES ODLUIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOENJA ODLUKA . . . . . . . 179 4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . 181 4.3. IZRADA REENJA . . . . . . . . 4.3.1. Prikupljanje informacija. 4.3.2. Predvianje. . . . . . . . 4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 . 182 . 184 . 185
3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Pojam i znaaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Vrste ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Karakteristike ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4. Menadment prema ciljevima . . . . . . . . . 3.3.4.1. Menadment prema ciljevima pojam, karakteristike . . . . . . . . . 3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . 3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1. Strategija pojam i denisanje 3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . 3.4.2.1. Korporativne strategije. 3.4.2.2. Poslovne strategije . . . 3.4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 153 . . . . . 155 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 . 155 . 157 . 157 . 159 . 161
3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Planovi - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . . 3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . 5.3.2.3. Budet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 161 . . 161 . . 162 . . . . . 164 . 164 . 166 . 167
4.4. EVALUACIJA REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 4.5. IZBOR REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . 192 4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . . 192
SADRAJ
IX
TREI DEO
ORGANIZOVANJE
POGLAVLJE V:
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . 229 5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . 230
DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 2. UTVRIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . 202 2.1. UTVRIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . 204 3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . . 205 3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . 206 3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 207 3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 208 3.3.4. Trina organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 209 3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 209 3.3.6. Matrina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 211 3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 213 3.3.8. Mrena organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . 215 4. DELEGIRANJE AUTORITETA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 4.1. AUTORITET I MO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . 223 4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . 223 4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
POGLAVLJE VI:
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . . 235 2. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . 240 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . 241 3.1. Analiziranje okruenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 3.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . 244 3.3. Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 3.4. Donoenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . 246 3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 5.1. Formulari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 5.4. Provera biograje i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5.5. Fiziki pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 7. OBUKA I USAVRAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 7.2. Usavravanje menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 8. OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE). . . . . . . . . . . 273 9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 9.3. Benecije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . . . . . 279 10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJEROM) . 281
ETVRTI DEO
VOENJE
POGLAVLJE VII:
3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . . . . . 304 3.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda . . . . . . . . . 306 3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . 306 1. KOMUNICIRANJE POJAM, ZNAAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 2. PROCES KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 2.2. KODIRANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . 300 3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . 302 3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 3.1.2.1. Komunikacija pomou govora tela . . . . . . 303 3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . 306 3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . . 307 3.2.1. Komunikacija prema dole. . . . . . . . . . . . . . . . . 308 3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . . . . . . . . . . 310 3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . 311 4. KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 4.2.1. Formalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . 314 4.2.2. Neformalne komunikacione mree. . . . . . . . . . . . 316 5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . 319 5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . 319 5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 SADRAJ
KOMUNICIRANJE
XI
5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . 322 5.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . 323 5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . . 324 5.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
POGLAVLJE IX:
UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 1.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 1.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . 371 1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
POGLAVLJE VIII:
2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA. . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 2.2.1. Zajedniki cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 2.2.2. Veliina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 2.2.3. Voa i sledbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 2.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 2.2.5. Norme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 2.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 2.2.7. Kohezija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 3. GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja. . . . . . . . . . . . . . 386 3.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . . . 387 3.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja . . . . . . . . . . . 387 4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . 389 4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . . 389 4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 4.3. ULOGE LANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 4.4.1. Stvaranje timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
MOTIVISANJE
1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . 329 2. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . 333 4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 5.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 5.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . 346 5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 5.4.4. Teorija postignua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.1. Teorija oekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.2. Teorija pravednosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 5.5.3. Teorija odreivanja ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . 357 5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . 360 5.6. TEORIJA POJAAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
XII
4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . 403 5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.1. Komunikacioni faktori konikta . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.2. Strukturalni faktori konikta . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.2.3. Lino ponaanje kao faktor konikta. . . . . . . . . . . 413 5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1. Personalni i organizacioni konikti . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.1. Personalni konikti. . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.2. Organizacioni konikti. . . . . . . . . . . . . . 415 5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konikti . . . . . . . . . . . 416 5.3.2.1. Destruktivni konikti. . . . . . . . . . . . . . . 416 5.3.2.2. Konstruktivni konikti . . . . . . . . . . . . . . 417 5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.2. Pristup meuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 3. PONAANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA . . . . . . . . . 436 3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . 436 3.1.2. Bihejvioristiki pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 3.2.1. Teorija karakternih osobina linosti. . . . . . . . . . . . 437 3.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva. . . . . . . . . . . . . . 438 3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . 439 3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 3.2.2.4. Menaderska mrea . . . . . . . . . . . . . . . 443 3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . 445 3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . 446 3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448
POGLAVLJE X:
3.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija . . . . . . . . . . . . 450 3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva. . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . 455 3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . 457 3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 3.2.4.4. Ego pravi lidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 3.2.4.5. Emocionalno liderstvo. . . . . . . . . . . . . . 461
LIDERSTVO
1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . 426 1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . 427 1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
SADRAJ
XIII
PETI DEO
KONTROLISANJE
POGLAVLJE XI:
2.2.1. Trini stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . 475 3. PROCES KONTROLISANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA. . . . . 469 2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . 471 2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola . 2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . 2.1.1.2. Tekua kontrola . . . . . . . . . . 2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 . 472 . 472 . 473 . 474 3.1. UTVRIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 3.3. POREENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . 481 4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . 483 4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484
OSNOVE KONTROLISANJA
2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
ESTI DEO
NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADMENTU

POGLAVLJE XII:

1. RGANIZACIJA KOJA UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 2. SUTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
3. SUTINA KONCEPTA MENADMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4. MENADMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . . 500 5. SUTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . . 505 5.1. Dimenzije kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 5.2. Deming-ov doprinos TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 5.3. Evolucija kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512
XIV
Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test). . . . . . . . . . . . 512 QC (Quality Control) Kontrola kvaliteta . . . . . . . . . . . 513 QA (Quality Assurance) Obezbeenje kvaliteta . . . . . . 513 QM (Quality Management) Menadment kvalitet . . . . 513 Total Quality Management (TQM). . . . . . . . . . . . . . . 515 6. SUTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . 516
6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) . . . . . . . . 6.1.1.1. Kljune karakteristike downsizing-a . . . 6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . . 6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja .
. . . .
. . . .
. 517 . 518 . 519 . 521
7. SUTINA REINENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 8. SUTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA NOVA MENADMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . 528
PRILOG
PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 PITANJA ZA 2. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 PITANJA ZA 3. KOLOKVIJUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536
REFERENCE
REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537
SADRAJ
XV
PRVI DEO
UVOD
STUDIJA SLUAJA: WAL-MART STORES, INC. POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADMENTA
Studija sluaja:
Wal-Mart Stores, Inc.

Potovani studenti, potovani itaoci, proitajte paljivo studiju sluaja. Ona predstavlja dobar primer za prouavanje razliitih podruja menadmenta. Obavezno, osim ovog teksta, konsultujte i web sajt Wal-Marta, www.walmart.com Uivajte!
Wal-Mart je ve nekoliko godina (2003-2006) najvea kompanija na svetu sa ukupnim prihodom od oko 350 milijardi $ u 2006. godini. Nije loe za kompaniju koja je poela da radi 1962. godine sa jednom radnjom, imala 38 radnji 1970. godine, a sada ih ima oko 5.000. Postavlja se pitanje kako je to Wal-Mart-u polo za rukom i da li moe nastaviti istim tempom? Sa prosenom stopom rasta od 16% godinje Wal-Mart e biti, izgleda, prva kompanija sa prodajom preko 1.000 milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom veliinom Wal-Mart e imati preko 5 miliona zaposlenih, a vrednost njegove prodaje e biti priblino jednaka GDP-ju Velike Britanije i biti znatno vei od GDP-ja Australije, Kanade, panije i skoro 10% GDP-ja SAD-a. Istorijat kompanije doba i duh Sem Waltona (1962-1992) Koristei svoje prethodno iskustvo i strunost u maloprodaji, Sam Walton (Sem Volton) i njegov brat Bad Volton (Bud Walton) otvorili su prvu WalMart Discount City Store (prvu prodavnicu) 1962. godine u gradu Roders u Arkanzasu (iste godine osnovani su Target i Kmart). Do kraja 60-tih godina
dvadesetog veka, otvorili su 15 robnih kua u malim provincijskim gradovima irom Srednjeg zapada. Veliki deo Wal-Mart-ovog uspeha rezultat je osnivaa i predsednika upravnog odbora Semuela Moora Waltona. Mr Sem kako su mu se neki obraali, sledio je svoje realistino, staromodno i domainsko vaspitanje koje je sticao u selima Oklahome, Misurija i Arkanzasa. U jednom intervjuu je rekao Na cilj je oduvek bio da budemo najbolji u svom poslu, i u skladu sa tim verujemo da mora stvoriti povoljnu situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svojih saradnika. Ako to konstantno radi, dovee posao do uspeha, o emu sve vreme priamo, za ta se zalaemo i ta sprovodimo Razlog naeg uspeha su ljudi i nain na koji se prema njima ophodimo kao i ono ta oni misle o kompaniji. Jedinstven veiti entuzijasta i pozitivista, Sam Wolton koga su zvali samo va kuevni bilioner vozio je stari Fordov pik-ap, voleo da pregrize neto u kafani Freda Hikorija i kao stvar navike da se oia kod lokalnog berberina. Imao je izvanrednu energiju, uivao je u lovu na ptice sa svojim psom i leteo avionom korporacije. Kada je kompanija bila znatno manja, mogao se hvaliti time da je lino poseivao svaku svoju prodavnicu najmanje jednom godinje. Njegove posete su obino zakljuivane pevanjem navijakih poklia WALTON. Za veinu zaposlenih nosio je duh baptistikog propovednika. Postao je najbogatiji ovek u Americi, a do kraja 1991. stvorio je svojoj porodici linu sigurnost u iznosu od 21 bilion dolara. Sam Wolton je od strane asopisa Financial World izabran za preduzetnika decenije. Imao je honorarne diplome Univerziteta u Ozarku i Arkanzasu i Misuriju. Dobio je i znaajne nagrade iz oblasti industrije kao: ovek godine, Najjeftiniji prodava godine, Izvrni direktor godine. 1984. je primio nagradu Haracio Alger, a 1989. proglaen za Trgovca na malo decenije. Analitiar Robert Buchman je rekao Walton radi izvrstan posao ugraujui u ljude neku religioznu vrelinu. To vodi sutini njegovog uspeha.
Sam Wolton je poeo svoju trgovaku karijeru 1940. kao egrt u upravi Peni kompanije u Ajovi. Bio je impresioniran Penijevim metodom poslovanja koji je kasnije primenio u svom lancu prodavnica. U Peni kompaniji zaposlene su zvali saradnicima, a ne slubenicima. Primer (Peni ideja - 1913.) 1. Sluiti javnosti i to je mogue vie zadovoljiti njihove potrebe 2. Oekivati unosnu cenu za usluge koje se nude, a ne najveu moguu cenu koju trgovina moe podneti 3. Uraditi sve to je u vaoj moi kako bi potroa za svoj novac dobio to vie, kvalitetnije i kako bi bio zadovoljan 4. Uvebavati i sebe i saradnike u tome da usluge koje se nude budu to je bolje mogue 5. Konstantno poboljavati ljudski faktor u poslovanju 6. Nagraditi svakog oveka i enu u preduzeu kroz uee u rezultatu poslovanja 7. Testirati svaku politiku, metod i in na ovaj nain: Da li se to kosi sa onim to je pravilno i pravedno? Iako su ogromne prodavnice kompanije WalMart koje su nudile razliitu brendiranu robu liile na prodavnice kompanije Kmart i ostalih konkurenata, Semovo naelo svakog dana niske cene (eng. every day low prices - EDLP) i ogranien promotivni budet bili su jedinstveni u delatnosti maloprodaje. Sistem distribucije u kome se sve grana iz centrale (nalik suncu, prim.prev.) sa skladitima i transportnom mreom koji su u potpunosti bili u vlasnitvu kompanije, zajedno su lansirali kompaniju Wal-Mart pravo na prvo mesto Forbes-ove liste najboljih diskontnih maloprodavaca 1977. godine (rangiranje se obavlja na osnovu povraaja uloenog
vlasnikog kapitala, priliva od kapitala, rasta prodaje i rasta zarada). etiri osnovna principa i tri postulata za odreivanje cena Sema Voltona. U sutini poslovne lozoje Sema Voltona i korporativne kulture kompanije Wal-Mart nalaze se sledea etiri osnovna principa: izuzetnost na radnom mestu, potovanje pojedinca, usluga muteriji i stalno niske cene. Kompanija je ovim principima bila verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je zamislio muterije koje su verovale u politiku cena kompanije Wal-Mart i u njenu sposobnost da ponudi najnie cene uz najbolju uslugu. Pre mnogo godina, Sem Volton je svoje saradnike naterao da sprovode ono to je on nazivao agresivnim gostoprimstvom. On je rekao sledee: Hajde da budemo najprijatniji - ponudimo osmeh dobrodolice i mnogo vie od onoga to nae muterije oekuju. Zato da ne? Vi to moete da uradite i to bolje od ostalih maloprodajnih kompanija u svetu... premaite oekivanja svojih muterija i oni e se stalno vraati. Moda je najjedinstveniji princip koji je Sem Volton imao taj da svaka prodavnica mora da reektuje vrednosti njihovih muterija i da podrava viziju koju kompanija ima u vezi sa drutvenom zajednicom. To je rezultovalo drutvenim programima kompanije Wal Mart kojima su rukovodili lokalni saradnici koji su odrasli u odreenom delu grada i razumeli potrebe dotine drutvene zajednice. Semova prvobitna politika cena proima kulturu kompanije Wal-Mart. Njegova EDLP strategija direktno se izrugivala rasprodajama i specijalnim ponudama koje su postojale kod konkurenata. EDLP nije shvaen kao rasprodaja ve kao stalno stanje. Jo jedna strategija, strategija posebne kupovine (eng. special buy) nastala je iz neprestanog pritiska na cene i globalne potranje za robom izuzetne vrednosti.
Rast i poveano prisustvo Prodavnice Sams Clubs (Semovi klubovi), koje su osnovane 1983. godine, oznaile su ulazak kompanije na trite diskonta koji su funkcionisali po principu plati i nosi (eng. cash-and-carry; ovakva vrsta prodavnica esto ne prima kreditne kartice, a robu nikada ne dostavljaju kupcu, prim.prev.). To je takoe dovelo i do irenja kompanije i ulaska na trite velikih gradova sa brojnom populacijom. U roku od osam godina 150 takvih klubova otvoreno je irom SAD-a. Kompanija je nastavila da bogati svoj format inovacijama, pa je Sem pokuao da eksperimentie sa francuskom koncepcijom hipermarketa, koja je podrazumevala prodavnice veliine stadiona u kojima se prodaju namirnice i sve vrste robe iroke potronje. Uz to nude se i razliite druge usluge (fotousluge, kafeterije i sl.). Iz pomenutog koncepta hipermarketa stvoreni su supercentri (Wal-Mart Super Centres), ogromne prodavnice na 50.000m2 u kojima se prodaje prehrambena i sva druga roba iroke potronje. Tokom devedesetih godina, sagraeno je na stotine takvih centara. Poevi od 1987. godine, Wal-Mart je imao period od 12 godina tokom kojih je ostvarivao godinju stopu rasta od 35%. Njihova interna reorganizacija dobavljakog lanca imala je i eksterne posledice. Politika rme vezana za distribuciju i nabavku, kao i konkurentski efekat koji je rma imala na male, nezavisne rme, neprestano su bili kritikovani. Godine 1987, injenica da je Wal-Mart vrio nabavku direktno od prodavca (eng. vendor-direct purchasing) izazvala je pobunu vie od 100.000 menadera prodaje. Wal-Mart je optuen da ih iskljuuje iz procesa prodaje. U gradovima u kojima je kompanija radila vie od osam godina, za male rme, kao to su prodavnice sportske opreme, odee, parmerije i drogerije, bilo je nemogue da se nadmeu sa ekonomijama razmere koje je imao Wal-Mart. elei da pokae dobre poslovne manire, odeljenje za odnose sa javnou kompanije Wal-Mart uputilo je
u martu 1985. godine otvoreno pismo proizvoaima u SAD-u pozivajui ih da uestvuju u programu Kupujmo ameriko!. Kompanija im je ponudila saradnju u proizvodnji domaih proizvoda koji bi se mogli takmiiti sa uvoznim. Nai dobavljai iz SAD-a moraju da budu posveeni stalnom unapreenju svojih pogona i maina, da budu nansijski konzervativni i da rade s ciljem da zadovolje nae zahteve, i to je najvanije, moraju neprestano da tee poboljanju produktivnosti zaposlenih, izjavio je Volton za list American Business, u aprilu 1988. Tokom istog perioda, Wal-Mart je postigao rekord u svojoj drutvenoj angaovanosti dodelivi stipendije od 1000 dolara srednjokolcima u svim onim regijama koje je kompanija opsluivala. Istovremeno, kompanija je bila estoko kritikovana zbog odluke da odbije da uvrsti u prodaju itav niz visokotiranih asopisa za tinejdere i erotskih magazina. Kritiari su smatrali da ovakvim potezom kompanija namerno suava izbor potroaa navodei ih da kupuju odreenu vrstu robe, i da takvu politiku Wal-Mart sprovodi pod pritiskom konzervativnih interesnih grupa. Kupovinom rmi Western Merchandise i McLane Company (koje su poslovale sa bogatijim slojem potroaa), Wal--Mart je proirio ekonomiju obima. Pripajanje rme Wholesale Club (ime je Sam klub dobio jo 28 novih prodavnica) i uvoenje brenda Sams American Choice (sopstveni brend kompanije Wal-Mart) bili su znak da je kompanija zauzela veoma agresivan stav i prema svojim konkurentima i prema dobavljaima. Godine 1991, Wal-Mart se prvi put proirio i van granica SAD-a, zajednikim ulaganjem sa najveim maloprodajnim lancem u Meksiku, kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva nastala je rma Club Aurrera, prodavnica koja je od svojih kupaca naplaivala godinju lanarinu od 25 dolara. Kupci su na raspolaganju imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su obuhvatali sve od smrznute hrane do bundi.
Osniva kompanije Wal-Mart Sem Volton umro je od raka kostiju 5. aprila 1992. godine. U to vreme bio je drugi ovek po bogatstvu na svetu, odmah iza sultana od Bruneja, izgradivi lino bogatstvo u roku od samo 30 godina zahvaljujui iskljuivo politici stvaranja vrednosti za potroae. Dejvid Glas (David Glass), generalni direktor kompanije, odabran kao Semov naslednik, bio je na elu kompanije od 1988. godine i uspeo u tome da promena rukovodstva protekne glatko. Nakon Semove smrti, poeo je da se fokusira na dekadu pred sobom koja je bila puna izazova. GLASS NASTAVLJA TAMO GDE JE GOSPODIN SEM STAO Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine, bio je predsednik i izvrni direktor u Wal-Martu posle osnivaa Sem Waltona. Poznat po vrstom upravljakom stilu, Glas je sticao iskustvo u trgovini vodei mali supermarket u Springldu. Pristupio je Wal-Martu kao izvrni potpredsednik za nansije 1976. a 1984. je imenovan za predsednika kompanije. Bio je dakle prvi ovek kompanije kao profesionalni menader. ta je sa Wal-Mart-om bez Mr. Sema? Glas kae da nema razlike jer je postavio vrste osnove i principe koji su opte prihvaeni tako da nema razloga za brigu u budunosti. On kae da su prilino dobro izuili trgovinu na tuim grekama. Pravie i oni greke, ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanja tuih. Jedino to je stalno u Wal Mart-u su stalne promene. Dobro e poslovali dok god ne izgubi oseaj odgovornosti prema muterijama. Korporacija Wal-Mart prodavnice je preko 25 godina u fazi stalnog razvoja, veinom zahvaljujui preduzimakom duhu Semjuela Mura Voltona. Kao najvea trgovaka kua obezbedila je mesto vodeeg za narednu deceniju. Pitanje koje se sada postavlja je: Da li e rma nastaviti svoj sjajni put poto je nadmaila sve konkurente uvodei hrpu inovacija u trgovini koje su ih dovele do savrenstva i krova uspeha?
Sem Walton imao harizmu. Ljudi su voleli gospodina Sema, kako su ga zvali svi u organizaciji. Saradnici Wal-Marta nisu bili motivisani samo ponaanjem kompanije prema zaposlenima ve ih je motivisao i sam gospodin Sem. Sa smru Valtona mogao je da nestane i stil Wal-Marta, ali nije. Godine 1988, etiri godine pre Valtonove smrti, Dejvid D. Glas je imenovao za CEO (generalnog direktora) Wal-Marta. Jesenji broj asopisa Fortune iz 1992. donosi anketu u kojoj je on proglaen za najoboavanijeg CEO. Kada je preuzeo uzde Wal-Marta, pokazao je da se kultura koju je uveo Volton moe sprovoditi i bez svog tvorca. Glas je kao i Volton priznao vanost saradnika na prvoj liniji onih koji su svakodnevno bili u kontaktu sa kupcima, jedan kupac koji je shvatio da je Glas CEO prilazi mu i kae: Vi ste znai glavni. U istom tonu Glas je odgovorio: Ne, ja samo vodim ovo preduzee. Glas nije prekinuo praksu obilaska radnji ali umesto magnetofona gospodina Sema on nosi notes. Jednom prilikom kad se slubenik poalio da radnja ne nosi ekoloke vree za ubre, Glas je odgovorio: Je li? Pa dobro kada se kupac danas pojavi, obesi ga. Saradnja Glasa sa saradnicima nije se zaustavljala na njegovom obilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da mu se obrati u svako doba bez obzira na to gde se nalazio. ak su ga zvali telefonom u motele u kojima je boravio kada je odlazio na izlet van grada. Jedan radnik u skladitu u Teksasu koji je mislio da je nepravedno otputen naao ga je u 11 sati uvee u njegovoj motelskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na kuu u Bentilu, Arkanzas, a gospoa Glas mu je dala broj na koji radnik moe da pozove njenog mua. Rezultat je da saradnici Wal-Marta imaju visoke ciljeve. Nai ljudi su nemilosrdni. kae Glas. Veliki deo njihovog poleta potie od ciljeva i oekivanja koje Glas odreuje. Nema sumnje da su njegova oekivanja 110%. primetio je jedan vii rukovodilac. On nita ne mora da vam kae. Vi znate o emu je re ak pre nego to s njima razgovarate.
Wal-Mart posle Sema Glas i njegov tim menadera odmah su ubrzali rast kompanije. Od januara 2000. godine to uspeno radili Skot Li (Lee Scott) kao trei podpredsednik i CEO Wal-Marta u njegovoj istoriji. U periodu 19921993., Wal-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a zatvorio samo jednu. Otvoreno je jo 48 prodavnica Sams Club i 51 Buds Warehouse Outlet irenjem ili izmetanjem postojeih prodavnica kompanije Wal-Mart ili Sams Club (u 2.138 prodavnica kompanije WalMart spadalo je 34 Wal-Mart supercentara i 256 prodavnica Sams Club-a uz neto 11 miliona kvadratnih metara prodajnog prostora). U januaru 1993, reputacija kompanije Wal-Mart bila je na udaru kada su na TV mrei NBC u emisiji Dateline objavljeni podaci da u Bangladeu Wal-Mart koristi deju radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda. U emisiji su prikazana deca koja rade za samo nekoliko centi po satu u zemlji koja nije imala zakone kojima se regulie deji rad. U programu se takoe navodi da se proizvodi koji se prave van SAD-a prodaju sa etiketama Made in USA (napravljeno u SAD-u) u skladu sa kampanjom Kupujmo ameriko! koja je zapoeta 1985. godine. Glas se pojavio na televiziji izjavljujui da mu nije poznato nita o eksploataciji dece od strane njegove kompanije, ali da se izvinjava za neke netane deklaracije na proizvodima. U aprilu 1993. godine, Wal-Mart je nastavio da se iri prema bogatijoj klasi potroaa i uveo je svoju linu marku Great Value (odlina vrednost), koja je obuhvatala liniju od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda. Iste godine, Wal-Mart je kupio klubove (prodavnice) 91 Pace Memebership Warehouse-a od kompanije Kmart i pretvorio ih u nove prodavnice Sams club-a. Pojava kompanije PriceCosto Inc., koja je kasnije preimenovana u Costo Cos., bila je najava da se na tritu pojavljuje jedini pravi rival prodavnicama Sams Club-a, konkurent koji e dovesti u pitanje dominaciju kompanije Wal-Mart u segmentu plati i nosi na amerikom tritu u narednih 10 godina.
Nastavlja se irenje na meunarodnom planu. Suoena sa sve slabijom prodajom na domaem tritu, kompanija je krenula u agresivnu ekspanziju na meunarodnom planu. Nakon ulaska na meksiko trite 1991. godine, tri godine kasnije Wal-Mart je uao na jo jedno trite obuhvaeno sporazumom NAFTA, a to je bilo trite Kanade, i to tako to je od korporacije Woolworth kupio 122 radnje kompanije Woolco. Tokom sledeih est godina, Wal-Mart je postao jedan od najveih maloprodavaca u Kanadi i Meksiku, a uao je i na trita Brazila, Portorika i Argentine. Krajem devedesetih, uputili su se i na trite Japana i Koreje. Avgusta 1996. godine, Wal-Mart je uao na kinesko trite otvorivi svoj prvi supercentar i Sams Club u gradu enenu, blizu Hong Konga. Kao predvodnik kineskih ekonomskih reformi i kao grad sa najbrim rastom u priobalnoj Kini, enen je bio najbolja lokacija za investiciju kompanije Wal-Mart. etiri godine kasnije, Wal-Mart je imao 28 prodavnica u enenu i zapoljavao vie od 15.000 radnika i saradnika. U priobalnim kineskim gradovima WalMart je otvorio jo 26 prodavnica, od kojih su 21 bili supercentri, a 5 Sams Clubovi. ASDA, najbolji britanski lanac ekstra velikih robnih kua (eng. superstores), postao je deo porodice Wal-Mart u julu 1991. godine. Kompanija je imala 247 radnji i 21 depo irom Velike Britanije i zapoljavala je 125.000 radnika. Ime Wal-Mart prvi put se pojavilo na jednoj radnji u Britaniji 2000. godine, kada je prvi ASDA-Wal-Mart supercentar otvoren u Bristolu. ASDA-Wal-Mart supercentri su za kupce u Britaniji predstavljali jedno novo iskustvo jer su nudili najbolje proizvode iz obe kompanije. Godine 2003, kompanija je imala 13 ASDA-Wal-Mart supercentara irom Velike Britanije. U fiskalnoj 2003. godini, meunarodna prodaja inila je otprilike 16,7% ukupne prodaje kompanije. Tokom 2003. Wal-Mart Intrnational
(odeljak kompanije Wal-Mart) otvorio je 120 novih prodavnica na ve postojeim tritima. Objekti koji su bili u planu da se otvore obuhvatali su dva restorana, maloprodajne radnje za galanteriju i supermarkete u Meksiku. Sveobuhvatno gledano, meutim, profitabilnost meunarodnih operacija znatno je zaostajala za onim usmerenim na domae trite. Nemaka i prvi rat na meunarodnom planu koji je vodila kompanija Wal-Mart. Godine 2000, Nemaka je sainjavala 15% maloprodajnog trita u Evropi koje vredi 2 biliona dolara. Nemako trite je ipak patilo od sve manje potronje kupaca. U uslovima slinim oligopolu (trite strukturisano tako da samo nekoliko velikih prodavaa ima kontrolu nad njim, prim.prev.) najveih pet maloprodajnih lanaca u Nemakoj imalo je udeo na tritu od preko 60% (podaci o maloprodajnom tritu u Evropi, a naroito u Nemakoj dati su u Dodacima 4A, 4B, 4C, i 4D). Sa prosenim protom od prodaje od 0,8%, to je bilo najmanje protabilno trite u industrijskom svetu. Tako mala protabilnost moe se pripisati sledeim faktorima: delimino injenici da je veina nemakih maloprodajnih lanaca u porodinom vlasnitvu; zatim zonskim regulativama koje su zabranjivale izgradnju ogromnih prodavnica; zatim, prelasku na evro u januaru 2000. koji je uzrokovao pravu konfuziju meu potroaima; i oiglednoj prednosti koju su potroai u Nemakoj davali cena i vrednosti proizvoda u odnosu na uslugu i kvalitet. Kupovina lanca hipermarketa Wertkauf sa 21 maloprodajnim objektom u decembru 1997, oznaila je ne samo ulazak kompanije Wal-Mart u Evropu, ve i njeno stupanje na najkonkurentskije bojno polje u oblasti maloprodaje u svetu. Nemaki lanac koji je kompanija Wal-Mart kupila ostvarivao je godinju prodaju od 1,4 milijardi dolara i bio je osmi hiper-market po veliini u zemlji. Preuzimanje
lanca Spar i njegove 74 prodavnice (godinji prihod od 1,1 milijardu dolara) oznaili su drugi talas napada kompanije WalMart. Prema mnogim izvetajima, Wal-Mart u Nemakoj nije bio uspean sve do 2004. godine. Strunjaci su tvrdili da je odluka o kupovini hipermarketa Wertkauf bila ispravna, ali da je kupovina lanca Spar bila pogrena. Ovaj drugi je u Nemakoj smatran najslabijim igraem na tritu i za kompaniju Wal-Mart je od samog poetka bio problematian u pogledu kvaliteta brenda. Knor (Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su operacije kompanije Wal-Mart u Nemakoj patile i od sledeih problema: Menadment je prema radnicima imao stav nadmenosti i sudara kultura. Nepotovanje naela jedinstvene vrednosti: naela mi uvek prodajemo jeftinije, naela svaki dan nie cene i naela odline usluge. Lo publicitet jer su se svakoga dana ogluivali o neke vane zakone i propise u Nemakoj. Bez obzira na razloge, Wal-Mart Germany nije uspeo da ostvari prot koji je od njega oekivao top menadment, jer je 2004. godina poela i nastavila se istovremeno sa znaajnim izazovima i novim povoljnim ansama. Kultura i distinktivne kompetencije kompanije Wal-Mart S obzirom na to da je Wal-Mart nastavio da se iri u nove oblasti i grane, i da razvija nove formate svojih prodavnica, veliku zaslugu za uspeh kompanije imaju njena korporativna kultura i distinktivne kompetencije. Volton je eleo da svi njegovi menaderi i radnici imaju neposredan praktian pristup svom poslu i da budu potpuno posveeni glavnom cilju kompanije Wal-Mart, a to je po njegovim recima, potpuno zadovoljstvo potroaa. Da bi
motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o njihovom uinku, ali i o uinku kompanije. Kultura kompanije Wal-Mart spustila je odluivanje na nivo menadera prodavnica, menadera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal-Mart je poznat po tome to svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajui predanost i izuzetan uinak. Takvu kulturu podrava plan akcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih razmiljao i ponaao se kao da je vlasnik kompanije. Ne udi to Wal-Mart ima veu produktivnost, manje krae meu zaposlenima i nie trokove od konkurenata na tritu. Distinktivne kompetencije kompanije Wal-Mart Kako je rastao broj prodavnica, tako je Wal-Mart pionirski uveo svoj distribucioni sistem, tzv. sistem sunca, u kome su centralna skladita locirana strategijski da bi opsluila to vei broj prodavnica. Takav sistem omoguio je kompaniji Wal-Mart da brzo zameni robu u skladitima i neiskorienost prostora svede na minimum. To je rezultovalo veom prodajom po kvadratnom metru i brim obrtom zaliha. Ova kombinacija pomogla je da se povea prodaja u prodavnicama i da se smanje trokovi logistike i skladitenja zaliha. Kompanija Wal-Mart je jedna od prvih koja je uvela kompjuterske informacione sisteme za praenje prodaje u prodavnicama. Potom se ove informacije prosleuju dobavljaima. Zatim se te informacije koriste da se odredi cena i da se utvrde strategije skladitenja kojima se na optimalan nain manipulie zalihama. Kombinacija najsavremenijih informacionih sistema i sunce distribucionog sistema omoguili su kompaniji Wal-Mart da napravi najelegantniji dobavljaki lanac u maloprodajnoj delatnosti.
Nain na koji je pomenuta rma upravljala tritem, brendom i dobavljakim lancem, kao i njeno fokusiranje na potroaku vrednost izdvojili su je od ostalih kompanija u maloprodajnoj privrednoj grani. Pomenute korporativne sposobnosti, ili distinktivne kompetencije, zajedno sa aktivom i jedinstvenim kulturnim atributima koje je kompanija posedovala dobro su posluili kompaniju Wal-Mart sve do kraja devedesetih godina. Ljudi zaposleni u kompaniji pitali su se da li su samo ove istorijski potvrene jake strane kompanije dovoljne da u toku narednih 10 godina kompanija preraste u preduzee vredno bilion dolara koje e ostvarivati 200-500 miliona dolara prihoda od prodaje na vanamerikim tritima. Osim toga, na koji nain bi Wal-Mart mogao da smiri eksterne stejkholdere, s obzirom na to da su njegov uticaj i mo sve vie rasli? Na primer, u decembru 2003. napokon je javno izreena zabrinutost zbog naina na koji je kompanija Wal-Mart obavljala nabavku. Nema spora da poslovanje sa rmom WalMart nekom dobavljau omoguuje brzu i dobru prodaju i trino uee. Ali takvo sigurica poslovanje moe da donese i dugorone negativne posledice po jedan brend i po samu rmu koja posluje sa rmom Wal-Mart. Wal-Mart je poznat po tome to od svojih dobavljaa zahteva da redizajniraju sve, od pakovanja proizvoda do kompjuterskih sistema. Takoe je poznat i po tome to im otvoreno kae koliko e platiti njihovu robu. Mnoge kompanije i njihovi direktori iskreno priznaju da je poslovanje sa rmom Wal-Mart veoma nalik vojnoj obuci u kojoj vas driluje nemilosrdni narednik. Sam proces moe biti prilino neprijatan. Ali moete imati veoma dobre rezultate.
SVI MENADERI SU ODGOVORNI ZA MOTIVACIJU U kompaniji Wal-Mart nije samo CEO odgovoran za motivisanje suradnika. Regionalni potpredsednici kao to je Endi Vilson takoe su ukljueni. Neto pre otvaranja radnje br. 1784 u Salemu, Vilson je uputio rei ohrabrenja: Zaista sam uzbuen. Ovo e biti velika radnja. elim da vam kaem da veoma cenimo ono to radite. estitam! Njegove rei bile su eho onog to su esto govorili Volton i Glas. Moj posao nije vaan, vi ste ti koji su ovo omoguili. Posle aplauza grupa je gromoglasno otpozdravila. Tokom svojih poseta regionalni potpredsednici dolaze u interakciju sa saradnicima u radnjama da bi proverili kvalitet usluga. Npr. kada je bio u obilasku radnje u Sjutzanvilu, Kalifornija, Vilson je bez okolianja ukazao na nedostatke. Dok je govorio o tome ta treba popraviti, rekao je oblasnom menaderu: Vi ovde imate izvanredne anse. Prema standardima Wal-Marta ovakav komentar je zapravo bio kritika. Regionalni potpredsednici su rukovodioci koji po pravilu 200 dana godinje provode na putu obilazei radnje u regionima za koje su zadueni. Sada je organizacija prevelika da bi jedan CEO mogao da obie sve radnje u toku godine. Obaveza potpredsednika je da uspostavi lini kontakt sa saradnicima u radnjama i najviim rukovodiocima. Kakav je rezultat? Porodica Wal-Mart je uspena kako kao pojedinci tako i kao organizacija. Jedan kupac je rekao: ono to mi se kod njih dopada to je da su jedna velika porodica. Wal-Mart sigurno bio dobar prema meni. U narednim godinama jedna od interesantnijih pria o menadmentu bie o tome koliko dugo menaderi i saradnici u Wa1-Martu mogu da ouvaju nain voenja preduzea koje je osnovao i razvio Sem Volton u Arhakzasu i irom ruralne Amerike.
SEMOVA PRAVILA ZA USPENO POSLOVANJE 10 Semovih pravila za uspeno poslovanje Ljudi esto pitaju: U emu je tajna uspeha kompanije Wal-Mart? Da bi odgovorio na ovo pitanje, u svojoj knjizi objavljenoj 1992. godine Napravljeno u Americi (Made in America) Sem Volton je napravio listu od 10 kljunih faktora koji objanjavaju tajnu uspeha njegove kompanije. Ti faktori su poznati kao Semova pravila za uspeno poslovanje. Pravilo 1: Budite posveeni svojoj rmi. Verujete u nju vie od bilo koga drugog. Mislim da sam svaku svoju manu uspeo da ispravim tako to sam strasno radio svoj posao. Ne znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili se ona ui. Ali znam da vam je potrebna. Ako volite svoj posao, radiete ga svakoga dana ulaui maksimalne napore, i ubrzo e se svi zaraziti vaom strau, kao virusom. Pravilo 2: Delite prote sa svojim zaposlenima i saradnicima, tretirajte ih kao partnere. Zauzvrat, i oni e vas tretirati kao partnera i zajedno ete postii uinak o kakvom niste ni sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postanu akcionari kompanije. Ponudite akcije po snienoj ceni i garantujte da e dobiti akcije kad odu u penziju. To je najbolja stvar koju smo mi kao kompanija ikada uradili. Pravilo 3: Motiviite svoje partnere. Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. Stalno, iz dana u dan, morate da smiljate nove naine kako da motiviete svoje partnere i da ih stavljate pred izazove. Pravilo 4: O svemu priajte sa svojim partnerima. Prenosite im sve informacije. to vie znaju, bolje e razumeti. to bolje razumeju, vie e
10
mariti za kompaniju. A kad pone da ih bude briga, onda ih niko nee zaustaviti. Pravilo 5: Pokaite da cenite sve to vai saradnici ine za rmu i posao. Plata i davanje akcija e svakako zagarantovati jednu vrstu lojalnosti kod vaih saradnika. Ali svi volimo da nam se kae koliko neko ceni ono to mi inimo za njega. Volimo to da ujemo esto, naroito kada smo uradili neto to nas ini ponosnim. Nita ne moe da se meri sa dobro odabranim, pravovremenim i iskreno izreenim reima pohvale. Pravilo 6: Slavite SVOJ uspeh. Svoje neuspehe okrenite na alu. Nemojte sve uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko vas e se opustiti. Uivajte i zabavljajte se. I uvek pokaite entuzijazam. Pravilo 7: Sluajte svakoga u svojoj kompaniji. I naite naine da ih naterate da govore. Ljudi koji su u prvim redovima, odnosno oni koji razgovaraju sa potroaima su upravo oni koji znaju ta se tano deava u spoljnom svetu (van kompanije, prim.prev.). Bolje bi bilo da i vi saznate ono to oni znaju. Upravo u tome lei totalni kvalitet. Pravilo 8: Premaite oekivanja svojih muterija. Ako to uinite oni e se stalno vraati. Dajte im ono to ele - i jo malo vie. Pokaite im da ih potujete. Izvucite neto dobro iz svih svojih greaka i ne pronalazite opravdanja za njih, ve se izvinite. Pravilo 9: Kontroliite svoje trokove bolje od Svojih konkurenata. Eto gde uvek moete da naete izvor konkurentske prednosti. Ve 25 godina Wal-Mart je poznat
kao najvei maloprodajni lanac u zemlji. Nalazimo sa na prvom mestu u naoj privrednoj grani, jer imamo najnii racio trokova prodaje. Pravilo 10: Plivajte uzvodno. Idite na drugu stranu. Ignoriite konvencionalne mudrosti. Ako svi neto rade na jedan nain, mogue je da ete svoju niu pronai ako krenete ba u suprotnom pravcu. Ostala vana pravila i naela Pravilo zalaska sunca (eng. The Sundown Rule): Jednog nedeljnog jutra, Def, apotekar u prodavnici rme Wal-Mart u Harisonu, u Arkanzasu, dobio je telefonski poziv iz svoje radnje. Jedan radnik iz prodavnice mu je saoptio da je jedna stalna muterija njihove apoteke, dijabetiar, sluajno bacila svoj insulin. Znajui da dijabetiar bez insulina moe da bude u ozbiljnoj opasnosti, Def je odmah dojurio u prodavnicu, otvorio apoteku i izdao dotinoj muteriji insulin na recept. Ovo je samo jedan od naina na koji vaa lokalna Wal-Mart radnja moe da demonstrira ono to nai radnici znaju kao pravilo zalaska sunca. Pravilo tri metra (eng. The Ten-Foot Rule): Jedna od tajni kompanije Wal-Mart jeste i tzv. pravilo od tri metra, koje je osmislio na osniva Sem Volton. Tokom svojih mnogobrojnih poseta prodavnicama, on je naterao svoje zaposlene da mu obeaju sledee: elim da mi obeate kad god se naete na razdaljini od tri metra od muterije (ili manje) da ete je pogledati u oi, pozdraviti je i pitati da li joj moete pomoi. Politika cena: Semovo vrsto dranje i verovanje u politiku cena bilo je nemogue poljuljati. Evo ta o tome kae jedan od prvih menadera u prodavnicama kompanije Wal-Mart: Sem nam nije dozvoljavao da manipuliemo cenama. Recimo da je neki proizvod kotao 1.98 dolara, ali smo ga mi platili samo 50 centi. Ja bih mu rekao: Pa cena ovog proizvoda je 1.98 dolara,
11
zato ga ne prodajemo za 1.25? A on bi mi odgovorio: Ne. Mi smo ga platili 50 centi. Kada se doda mara od 30%, eto ti cene. Bez obzira koliko
plati neki proizvod, ak i ako si ga jako povoljno dobio, neka to kupac oseti kroz cenu. I naravno, tako smo i radili.
PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE WAL-MART

1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su prvi Wal-Mart Discount City u gradu Roders Arkanzasu. 1969. Braa su otvorila 18 prodavnica Wal-Mart irom Arkanzasa, Misurija, Kanzasa i Oklahome. Jo uvek su imali vlasnitvo nad 15 franiza Ben Frenklin. 1970. Wal-Mart izaao na berzu. 1972. Kompanija je prvi put listirana na njujorkoj berzi. 1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben Franklin. 1977. Kompanija je obavila svoje prvo znaajno preuzimanje kada je kupila 16 prodavnica Mohr-Value u Misuriju i Ilinoisu. 1977. Na osnovu podataka iz prethodnih pet godina, magazin Forbes je rangirao diskontne prodavnice u SAD-u. Wal-Mart je zauzeo prvo mesto kada je re o prinosu na akcijski kapital, prinosu na kapital, rastu prodaje i rastu zarade. 1978. Wal-Mart je u svoj sastav ukljuio i apoteku, centar auto-usluga, juvelirnice, a preuzeo je i kompaniju Hutchinson Wholesale Shoe Co. 1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih drava, prodaja je skoila na 1,25 milijardi dolara. 1983. Kompanija je otvorila svoje prve prodavnice klupskog tipa (Sams Whole Clubs), i poela je da se iri na trita veih gradova. 1985. Pokrenut je program kupujmo ameriko! 1987. Otvoren je prvi Hypermart USA supermarket u sklopu kompanije Wal-Mart. 1987. Cene su sputene na 40% ispod maloprodajnog nivoa; obim prodaje bio je u proeku milion dolara nedeljno. 1987. 100.000 nezavisnih predstavnika pokrenulo je javnu kampanju protiv kompanije Wal-Mart da bi se suprotstavili pokuaju pomenute kompanije da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdei da se time ugroava pravo proizvoaa da bira kako e prodavati svoje proizvode. 1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i srednji zapad, kompanija Wal-Mart je poslovala u 24 Savezne drave. 1990. Otvaraju se prve radnje u Kaliforniji, Nevadi, Severnoj Dakoti, Pensilvaniji i Juti. 1990. Wal-Mart se sloio da kompaniji Conoco Inc. proda svojih devet maloprodajnih objekata koji se sastoje od benzinske pumpe i bakalnice. 1990. Preuzeo je kompaniju McLane Company, Inc., distributera prehrambenih proizvoda sa seditem u Templu, drava Teksas. 1991. Uveden je novi brend prodavnica pod nazivom Sams American Choice. 1991. Kompanija je u svom posedu imala 148 Sams klubova.
12
1992. 1992. 1992. 1993. 1993. 1993.
1994. 1994. 1994. 1994. 1995. 1996. 1996. 1997. 1998. 1998. 1998. 1998. 1999. 2000. 2000.
2002. 2002. 2002. 2003.
5. aprila umro osniva kompanije Sem Volton. Kompanija je otvorila 150 novih prodavnica Wal-Mart i jo 50 prodavnica Sams Clubs. Wal-Mart uao u zajedniko ulaganje sa kompanijom Cifra u Meksiku. U jednoj televizijskoj emisiji otkrivena su deca radnici koji u Bangladeu proizvode robu za kompaniju Wal-Mart radei za pet centi na sat. U programu se jo tvrdilo da su na uvozne proizvode stavljane etikete made in USA. Wal-Mart je uveo jo jednu svoju marku pod nazivom Great Value, a sve prihode od marke American Choice usmerio je u stipendije fonda Competitive Edge Scholarship. U 1914 prodavnica kompanije Wal-Mart spadalo je i 40 supercentara u 45 saveznih drava i u Portoriku, 208 Sams klubova u 42 drave i 4 Hypermart USA. Maloprodajni lanci Dayton Hudson, Kmart i Meijer alili su se da Wal-Mart pravi poreenje cena sa drugim maloprodavcima koje nije potpuno poteno. Kompanija je kupila 122 prodavnice kompanije Woolco od korporacije WoolWorth. Wal-Mart je potpisao ugovor sa dravom Miigen obavezujui se da e uneti promene u procedure prilikom poreenja svojih cena sa cenama svojih konkurenata. Najavljuje planove za irenje u Argentinu i Brazil. Oformljeno je partnerstvo da bi se otvorile 3-4 prodavnice u Hong Kongu i da bi se upravljalo diskontima u Kini. Dejvid Glas je dobio nagradu Generalni direktor godine za 1995. godinu, koju dodeljuje magazin Chief Executive. Oprobali su prodaju preko Interneta. Wal-Mart je otvorio svoj prvi supercentar i Sams klub u enenu u Kini. Wal-Mart je po prvi put uao u Evropu kupovinom lanca hipermarketa Wertkauf u Nemakoj koji je imao 21 prodavnicu. Pokuavajui da ubrza rast, Wal-Mart je poeo da testira novi oblik prodavnice pod nazivom prodavnica WalMart u susedstvu (Wal-Mart Neighbourhood Market). Kompanija otvara 32 supercentra, ime je ukupan broj ovih prodavnica narastao na 542. Otvaraju dve prodavnice u Nju Hempiru. Posluje u 29 saveznih drava. Wal-Mart ulazi na korejsko trite preuzimanjem i preureivanjem etiri prodavnice kompanije Makro. irenje kompanije Wal-Mart na nesigurno indonezijsko trite kroz franizu je bilo zapelo. Kupuje kompaniju ASDA Group Plc, sa 230 prodavnica, koja je trei najvei maloprodavac u Velikoj Britaniji. asopis Fortune dodeljuje kompaniji Wal-Mart titulu jedne od Najcenjenijih kompanija u Americi. Glas se povukao sa mesta generalnog direktora i predsednika. Nasledio ga H.Li Skot Dunior (H.Lee Scott, Jr.). Wal-Mart postaje najvei maloprodavac u Meksiku i zadobija potpuno vlasnitvo nad 194 prodavnice i 205 restorana koji su prethodno bili u vlasnitvu njihovog biveg partnera kompanije Cifra SA. 2000. Postaju kompanija bez sindikata i poslednji Hypermart USA pretvaraju u Wal-Mart supercentar. Wal-Mart kupuje 34% akcija u kompaniji Seiyu, Ltd., vodeeg maloprodavca u Japanu. Seiyu je poslovao u preko 400 supermarketa i zapoljavao preko 30.000 radnika. Kada je prodaja u toku fiskalne godine dostigla 220 milijardi dolara, Wal-Mart je postao najvea kompanija na svetu. Planira da uloi 2 biliona dolara u ekspanziju na meunarodnom planu. Na osnovu sprovedene ankete, asopis Fortune proglaava ga najcenjenijom kompanijom u Americi.
13
1.
Sem Volton je jedan od najveih preduzetnika XX veka. Dejvid Glas i Li Skot su bili profesionalni menaderi. Koja je osnovna razlika izmeu preduzetnika i profesionalnih menadera? Navedite osobine i karakteristike Sem Voltona? ta je sutina marketring koncepta Wal-Marta? Koje su strategije doprinele uspehu Wal-Marta? Kakva je organizaciona kultura Wal-Marta? ta je jezgro kompetencija Wal-Marta? ta ini sistem motivacije u Wal-Martu? Kakav je sistem komuniciranja u Wal-Martu? Drutvena odgovornost u Wal-Martu? Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva na organizacije iz Vaeg okruenja?
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Na neka pitanja nee biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, itajui dalje knjigu to za Vas nee biti problem.
14
POGLAVLJE I:
POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA MENADMENT I VLASNITVO MENADMENT I OKRUENJE MENADERI (POJAM, POSAO, VRSTE) PREDUZETNIK, MENADER, LIDER
Odgovorite na pitanje: ta je menadment i ko su menaderi? Opiete razliite pristupe menadmentu Navedete i opiete sutinu etiri menaderske funkcije Znate menaderske uloge po H. Mintzbergu i I. Adiesu Znate podelu menadera sa stanovita razliitih kriterijuma Navedete menaderske vetine i njihovu vezu sa menaderskim nivoima Navedete razliku izmeu preduzetnika, menadera i lidera Opiete razliku izmeu strategijskog i operativnog menadmenta
POGLAVLJE I:
1. MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA . 1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera) . . . . . 1.1.2. Menadment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3. Menadment kao nauka i vetina . . . . . . . . . . 1.1.3.1. Menadment kao nauka. . . . . . . . . . . 1.1.3.2. Menadment kao vetina . . . . . . . . . . 1.1.4. Menadment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . 1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT . . . . . . . . 1.2.1. Strategijski menadment . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1.1. Denisanje strategijskog menadmenta. . 1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta 1.2.2. Operativni menadment . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta . . . . . 1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 19 20 21 21 21 22 24 24 24 24 29 29 29 1.4.3. Prirodno okruenje organizacije . . . . . . . . 1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje . . . . . 1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje . . . . . . . 1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 . . . . . 37 . . . . . 37 . . . . . 39
2. MENADERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.1. POJAM MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2. POSAO MENADERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. Funkcije menadera . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Uloge menadera . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera 2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera . . 2.3. TIPOVI MENADERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi . . . . . 2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 43 45 45 47
. . . . . . 48 . . . . . . 49 . . . . . . 51 . . . . . . 52
1.3. MENADMENT I VLASNITVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo. . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.4. MENADMENT I OKRUENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike . . . . 1.4.2.1. Organizaciono okruenje protnih organizacija. . . . . 34 34 34 34
2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA . . . . . . . . . . . . 54 2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57
16
1.
MENADMENT
Menadment je generika funkcija i specino i svojstveno sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha). P. Drucker
1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA
Peter Drucker (1909 - 2005)
U nekim jezicima, kao to su vedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska re management se ak ne moe doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji bi odgovarao znaenju pojma manage, kao korenu rei management. U ovim jezicima manage ima znaenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa neim, kako istie Isak Adies, nae gore list, roen u Skoplju, osnovnu kolu zavrio u Beogradu, a danas istaknuti konsultant organizacija i menadmenta u svetskim okvirima. U najveoj on line enciklopediji na svetu Wikipedia (vidi: www.wikipedia.org) moete nai da glagol manage dolazi od italijanske rei maneggiare (to handle, hendlovati, obuka konja u manjeu prostoru za obuku), to potie od latinske rei manus (ruka). Francuska re mesnagement (kasnije mnagement), u znaenju bavljenja domainstvom, uticala je na razvoj znaenja engleske rei management u 17. i 18. veku. U SAD se re management ne odnosi samo na proces, ve i na ljude koji ga obavljaju, kako istie prof. dr Momilo Milisavljevi, na eminentni autor i doajen marketinga i menadmenta na ovim prostorima. Upravo iz navedenih razloga i kod nas dominira korienje termina management, tj menadment, koja ukljuuje i upravljanje, tj. proces ali i menadment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljaki proces: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja. Postoje mnogobrojne denicije menadmenta. Najpopularnija je denicija menadmenta amerike autorke Meri Parker Folet (Mary Parker Follet), koja kae da je menadment sposobnost (vetina, umenost) obavljanja posla preko ljudi, ili krae: obavljanje poslova pomou drugih ljudi.
POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI
17
Ova denicija objanjava menadment sa stanovita samo funkcije voenja (eng. leading-a) i ne posmatra menadment sa stanovita funkcija celokupnog procesa: planiranja (eng. planning), organizovanja (eng. organizing), voenja (eng. leading) i kontrolisanja (eng. controlling). Tanije, ona ne ukazuje da menadment ukljuuje u sebe odluivanje i sprovoenje odluka u svim menaderskim funkcijama. Radi preglednosti dajemo prikaz denicija menadmenta (okvir 1.).
1. Okvir 1. Neke od denicija menadmenta 2. Menadment znai: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati (H. Fayol 1916), pri tom je potrebno istai da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledee funkcije: tehniku, komercijalnu, nansijsku, bezbednosnu, raunovodstvenu i menadersku. Menadment je proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrole napora svih lanova organizacije i korienje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni organizacioni ciljevi. (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997) Menadment znai koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave ekasno i efektivno s ljudima i uz pomo drugih ljudi. (S. Robbins i M. Coulter, 2006) Menadment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkrie). Peter F. Drucker Menadment predstavlja pruanje znanja u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati. (P. F. Drucker, 1995.) Menadment je proces odluivanja i sprovoenja odluka. (I. Adies)
3. 4. 5. 6.
7.
Menadment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i ekasna (B. Mai, 2007.)
ta su zajedniki elementi u napred navedenim denicijama menadmenta? Danas je opteprihvaeno da menadment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledeih menaderskih funkcija: planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja;
18
Menadment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menaderi na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi; U svim menaderskim funkcijama menaderi donose odluke i sprovode te odluke posredstvom drugih ljudi; Efektivnost, kako istie Draker, znai raditi prave stvari, a ekasnost znai raditi stvari na pravi nain. Govorei renikom biznisa, efektivnost znai biti u pravom podruju biznisa. U dinaminom i promenjivom okruenju da bi organizacije bile u pravom podruju, one moraju da se menjaju. Ekasnost znai maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (trokovi ljudskih, materijalnih, zikih, informacionih i drugih resursa.)
Za menadment kao izraz, odnosno pojam karakteristino je to da on (jo uvek) nije sveobuhvatno, jednoznano i precizno odreen. Ovo stanje nije posledica samo nedovoljne razvijenosti menadmenta kao nauke (menadment, kao relativno mlada nauna disciplina, jo uvek se nalazi u procesu sopstvenog razvoja odnosno zaokruivanja) ve injenice da je menadment kompleksan pojam, pojam koji ima vie znaenja1. Zbog napred navedenog, menadmentu se pristupa sa razliitih aspekata. Pri tome se naglaena panja posveuje: 1. 2. 3. 4. menadmentu kao skupu ljudi (menadera), menadmentu kao procesu, menadmentu kao nauci i/li vetini i menadmentu kao profesiji.
1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera)

U savremenoj teoriji, a sve vie i u praksi, osoblje organizacije deli se na menadere i nemenadere. Jedni (menaderi) vre menaderske poslove (funkcije, odnosno zadatke), a drugi (izvrioci - radnici) obavljaju nemenaderske poslove (funkcije, odnosno zadatke). U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menaderi moraju da deluju kao jedinstvena celina. To je i razlog da se pod pojmom menadment (organizacije x) podrazumeva skup (pod)sistem2 svih ljudi (kadrova, osoblja) u datoj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlaenjima i odgovornostima, obavljaju (vre) menaderske poslove (funkcije, odnosno zadatke).
19
1.1.2. Menadment kao proces

Kada je re o menadmentu (kao fenomenu), treba istai da se pod ovim pojmom podrazumeva (rekli bismo: najee) proces obavljanja menaderskih funkcija (poslova, odnosno zadataka). U literaturi postoji mnotvo denicija menadmenta kao procesa vrenja menaderskih funkcija. Sve one mogu da se grupiu na: denicije koje naglaavaju neku od dimenzija procesa menadmenta (odnosno aktivnosti menadera) kao to su: donoenje odluka3, koordinacija ljudskih i materijalnih resursa4, povezivanje resursa i podsistema u organizaciji5 i sl. i na denicije kojima se sveobuhvatno i precizno odreuje sutina menadmenta kao procesa. Re je o denicijama Higinsa6 (Higgins), Hadeta (Hodgetts) i Kuratka7, Stonera, Frimena i ilbera8 (Stoner, Freeman i Gilbert), Ivanevia, Lorencija, Skinera i Krozbija9 (Ivancevich, Lorenzi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila10 (Newman, Warren i McGill), Helrigela, Deksona i Slokuma11 (Hellriegel, Jackson, Slocum), Grin12 (Grin), Daft13 (Daft), Serto14 (Certo), Rajta i Noea15 (Wright, Noe), Vajrih i Kune16 (Weihrich, Koontz), Robins i Decenzo17 (Robbins, Decenzo) i mnogih drugih savremenih autora, koji menadment deniu kao proces obavljanja, odnosno vrenja odreenih funkcija s ciljem da se na ekasan nain obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i ziki resursi kako bi se postigao neki cilj18.
Slika I-1 Proces menadmenta
20
1.1.3. Menadment kao nauka i vetina

Evoluciju menadmenta permanentno prati diskusija o tome da li se menadment moe (po)smatrati kao nauka i/li kao vetina. Do dvadesetog veka dominiralo je miljenje da je menadment vetina. Kasnije, a naroito u drugoj polovini dvadesetog veka, preovlauje miljenje da menadment treba smatrati i kao nauku i kao vetinu.
1.1.3.1. Menadment kao nauka

Iako odreena (sa)znanja iz oblasti menadmenta seu u daleku prolost ljudske civilizacije19, nastanak menadmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vek. Preciznije, menadment kao nauka nastaje poetkom dvadesetog veka. Jer, tada su objavljeni radovi Frederika Tejlora20 (Frederick W. Taylor) i Anri Fajola21 (Anry Fayol); radovi koji su utemeljili menadment kao nauku. Radovi Tejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktinog) karaktera. To, kao i sve izrazitije potrebe poveavanja ekasnosti upravljanja organizacijama, inspirisalo je brojne autore da se nauno bave problemima iz oblasti menadmenta. Posledice su evidentne: menadment je oblikovan u naunu disciplinu strukturisanu od brojnih kola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju skup (sistem) nauno utvrenih znanja (teorija, zakona i principa) o efektivnom i ekasnom upravljanju organizacijama. Menadment spada u drutvene nauke. Jer, mnoga podruja (pojave i procese) menadmenta nije mogue kvantikovati zbog njihove kompleksnosti, dinaminosti i/li stohastinosti. To se, posebno, odnosi na ponaanje i interakcije izmeu ljudi, interakcije izmeu podsistema organizacije i interakcije izmeu organizacije i njenog okruenja. Menadment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokruen, jer, on u sebi ne sadri sve nauno utvrene i prihvaene odgovore koji su potrebni (kao instrumentarijum) za ekasno reavanje brojnih upravljakih problema. Razlozi tome su dvojaki: prvo, zbog toga to je menadment relativno mlada nauna disciplina i drugo, zbog izrazite dinamike postojeih i permanentne pojave novih problema upravljanja koji trae adekvatna, na nauci fundirana, reenja. Zato se moe (po) tvrditi da je menadment nauka u razvoju.
1.1.3.2. Menadment kao vetina

Menadment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od menadmenta kao nauke, menadment kao praksa je star koliko je stara i ljudska civilizacija,
21
jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizovanog, ciljno usmerenog, delovanja ljudi i korienja drugih resursa organizacije. Menadment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vrenja menaderskih funkcija (planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja). Zbog toga se menadment moe denisati kao umee, odnosno vetina obavljanja menaderskih funkcija. Za razliku od menadmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opti karakter, menadment kao vetina nije impersonalan. On to ne moe ni biti. Jer, menadment kao vetina (odnosno umee) je (pojam koji se odnosi na) sposobnost menadera kao pojedinaca da, vie ili manje uspeno, obavljaju menaderske funkcije u realnim (nikada jednakim) uslovima. Dve grupe faktora deluju na performanse vetina upravljanja svakog menadera ponaosob: to je znanje (ukupno, a naroito iz oblasti menadmenta) kojim raspolae menader, jer, menadment kao vetina, odnosno umee je, kako to kau Vajrih i Kune, znati-kako (know-how) initi stvari u datoj situaciji22; to su karakteristike linosti menadera koje nisu gnoseolokog (saznajnog) karaktera. Re je o kreativnosti, komunikativnosti, sposobnosti za uspeno voenje, mudrosti, odlunosti i snalaljivosti i sl. - karakteristikama linosti menadera ije posedovanje predstavlja bitan faktor njihovog umea i, shodno tome, znaajnu garanciju njihovog uspenog rada. Njihova specinost je u tome da se one teko ue (nismo uspeli, do ovog momenta, da nekoga nauimo da donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude kreativan23) ali i to da se mogu donekle pojaati kroz razliite oblike uenja.
1.1.4. Menadment kao profesija

U savremenim udbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se menadment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u prilog govore brojne injenice od kojih su, svakako, najvanije: jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su24: sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadrajem, etiki kodeks i standarde ponaanja, profesionalno udruenje koje odrava standarde i donekle kontrolie pristup profesiji i propisan nain pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti,
22
da je profesionalno obavljanje menaderskih poslova osnov, odnosno izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i da danas u svetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruenja menadera meu kojima je najvei broj onih koja se uspeno bave svim relevantnim pitanjima menadmenta kao profesije.
Menadment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga to je re o profesiji koja, ako se uspeno obavlja, omoguava visoke nansijske koristi, ugled, mo i vlast25. Zato je i razumljivo da se sve vei broj strunjaka (naroito mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredeljuje da se profesionalno bave menadmentom26. Ovom prilikom treba naglasiti sledee: bavljenje ovom, veoma atraktivnom, profesijom pretpostavlja brojne zahteve. Najznaajniji meu ovim zahtevima su: posedovanje raznih znanja i sposobnosti, permanentno uenje i usavravanje, visok nivo zikog, mentalnog i psihikog zdravlja, mnogo rada, naprezanja (naroito intelektualnog), mnogo vremena (menader nema precizno denisano radno vreme), velika odgovornost.
Od menadera se trai samo tri stvari: prvo: uspeh, drugo: uspeh i tree: uspeh (odnosno: samo uspeh). Uspeh od menadera ne zahtevaju samo vlasnici kapitala. Uspeh zahteva i porodica (ako je menader ima). Konano, uspeh je potreban i samom menaderu kao linosti. Jer, uspeti za menadera znai: ostvariti line ciljeve, izbei nastanak negativnih posledica koje donosi neuspeh, obezbediti opstanak na datom menaderskom poloaju i stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.
Na kraju treba istai i sledee: obavljanje menaderskih poslova u savremenom, veoma sloenom poslovnom okruenju, zahteva od menadera velika psihozika naprezanja. I to ne samo s vremena na vreme (u cilju reavanja povremenih kriznih situacija) ve permanentno - iz dana u dan. To je i razlog da se mnogi menaderi veoma esto nalaze u specinom stanju, poznatom pod pojmom menaderski stres27. Ovo stanje negativno (i to u znaajnoj meri) utie na karakteristike njihovog zdravlja; to ukljuuje i tragine posledice28. Zbog toga menadment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim rizikom.
23
1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT

Kada je re o pojmovnom denisanju menadmenta, postoje i drugi aspekti od kojih se polazi. Teorijski i praktino posmatrano, meu njima je posebno znaajna diferencijacija menadmenta na: strategijski menadment i operativni menadment.
1.2.1. Strategijski menadment

1.2.1.1. Denisanje strategijskog menadmenta
Strategijski menadment je savremeni koncept (nain razmiljanja i ponaanja29) menadmenta nastao 70-ih godina dvadesetog veka. Pojavi strategijskog menadmenta je doprinelo Drutvo za strategijski menadment, asopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategy i radovi brojnih autora, meu kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Anso ) i Alfred endler (Alfred Chandler). Strategijski menadment je privukao panju brojnih istraivaa menadmenta. To je doprinelo kreiranju brojnih denicija. Meu njima posebnu panju zasluuju denicije koje su formulisali30: Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadment deniu kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na odravanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini i Igor Anso, koji strategijski menadment denie kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruenjem na nain koji e obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeenje od iznenaenja.
Igor Anso (1918 - 2002)
Ovom prilikom potrebno je istai sledee: iako o strategijskom menadmentu nema ire prihvaene denicije, meu njima, ipak, postoje odreene zajednike odrednice. Re je o sledeem: naglaava se da je strategijski menadment nain razmiljanja31 koji integrie strategijsko i taktiko stanovite i odluke da se potencijal preduzea usmeri ka podrujima poslovanja na kojima moe preduzee da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost32.
1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta

Da bi se ostvarila strategijska promena, potrebno je kontinuirano preduzimati brojne i razliite aktivnosti. Zato se moe rei da proces strategijskog
24
menadmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila strategijska promena. Razliiti autori razliito strukturiu proces strategijskog menadmenta. Najvei broj istraivaa menadmenta se slae da su Certo i Peter konstruisali adekvatan, univerzalno primenljiv model strategijskog menadmenta. Re je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadmenta denisali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka i to33: 1) 2) 3) 4) 5) analiza sredine, usmeravanje organizacije, formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola.
Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza) je prvi korak procesa strategijskog menadmenta. Identikovanje i analiziranje performansi okruenja je izuzetno znaajan korak procesa strategijskog menadmenta. Ovo stoga to se na taj nain stiu spoznaje o performansama okruenja, saznanja koja su neophodna za uspeno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadmenta, to ukljuuje i sticanje spoznaja o faktorima koji uslovljavaju potrebu implementiranja promene (meu kojima su posebno znaajni: performanse globalnog trita34, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski ok, takmienje, socijalni trendovi i svetska politika35). Za strategijsku analizu menaderima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. TOWS predstavlja situacionu analizu sledeih performansi okruenja organizacije: Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ugroziti poslovanje organizacije, Opportunities (anse), koja je usmerena na otkrivanje mogunosti (ansi) koje okruenje prua za uspenije ostvarivanje ciljeva organizacije, meu kojima su posebno znaajni: poveavanje efektivnosti i uspenije pozicioniranje na tritu36, Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ogranienja organizacije sa kojima se mora raunati u usmeravanju organizacije, Strengths (snage), koja je usmerena na identikovanje strategijskih kompetencija organizacije37 koje ona moe koristiti u realizaciji njenih strategijskih ciljeva.
25
Svrha SWOT analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, ansi i opasnosti ve i u utvrivanju i analiziranju njihove meusobne povezanosti i uslovljenosti. To je i razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih eksperata, sa top menaderima na elu.
Slika I-2 SWOT (TOWS) analiza
Usmeravanje organizacije. Usmeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspenog analiziranja sredine. Pod usmeravanjem organizacije podrazumeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje: vizije koja predstavlja stav o eljenoj budunosti preduzea, odnosno sliku kako preduzee moe da izgleda u budunosti38. Ukratko, kako se to u literaturi esto kae, vizija opisuje ono to moe biti, odnosno, kako to Kaplan i Norton kau, ta elimo biti39. Svrha vizije nije samo opisivanje budunosti kojoj se tei ve i motivisanje stejk-holdera da svu svoju energiju usmere u odreenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti40: inspirativne, jasne i izazovne; misije koja se, u najkraoj formi, denie kao razlog postojanja organizacije. Preciznije reeno, misija dodatno specicira viziju na nain da opisuje vrednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije41. Denisanje misije je, kako to kae Draker, mukotrpan, bolan i rizian proces42. Ovo stoga to misija (u pravilu) treba da sadri sledee odrednice43: ciljna trita i potroae, osnovne proizvode i usluge, glavne tehnologije, interes za opstanak, razvoj i protabilnost,
26
sopstveni koncept kompanije, eljeni javni imid;
strategijskih ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opte iskaze o rezultatima koje organizacija eli da ostvari u dugom vremenskom periodu44. Strategijske ciljeve utvruje top menadment organizacije za kljune oblasti poslovanja organizacije kao to su: kvalitet proizvoda (usluga), protabilnost, ekasnost, rast, trino uee, razvoj ljudskih resursa, inovativnost, drutvena odgovornost, nansijska stabilnost i sl.
Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma sloen i izuzetno znaajan zadatak menadmenta. On je: veoma sloen zadatak menadmenta zbog toga to denisanje vizije, misije i ciljeva nije rutinski ve kreativan posao najvieg stepena sloenosti. Re je o tome da uspean strategijski menadment podrazumeva respektovanje brojnih eksternih i internih, dugoronih, srednjoronih i kratkoronih faktora, ukljuujui i adekvatno respektovanje interesa brojnih stejkholdera (internih i eksternih), veoma znaajan zadatak menadmenta jer usmeravanje organizacije podrazumeva utvrivanje orijentira kojima organizacija, odnosno svi njeni insajderi, treba da tee u svom funkcionisanju, odnosno ponaanju. Re je o tome da se usmeravanjem organizacije ne odreuje samo smer organizacije ve i njena sudbina. Jer, pogreno usmeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja njene ekasnosti ve i do ugroavanja njenog opstanka.
Formulisanje strategije. Strategija odreuje osnovni smer i nain realizacije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije (odnosno strategija) korak koji sledi nakon uspeno obavljenog usmeravanja organizacije. Formulisanje strategije obuhvata iznalaenje alternativnih reenja (strategija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslovima, koja e biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da je formulisanje strategije kontinuiran proces46, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnih zahteva (eksterno ili interno uslovljenih). Uspeno formulisanje strategijskih opcija podrazumeva respektovanje svih relevantnih faktora a naroito vizije, misije i ciljeva s jedne, i spoznaja dobijenih SWOT analizom s druge strane. Ovom prilikom treba naglasiti sledee: u formulisanju strategija menaderi posebnu panju trebaju posvetiti potrebama potroaa. I to ne samo putem uspostavljanja to bliskije komunikacije sa potroaima (to je doskora bilo vladajue miljenje47) ve i putem zajednike kreacije (co-creation) vrednosti48 koje su znaajne
27
za obe partnerske strane, kako to sugeriu Prahalad (Prahalad, C. K.) i Ramasvami (Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi49.
Slika I-3 Podudarnost performansi okruenja resursa i vrednosti kao faktori kreiranja strategije
Izvor: Thompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.
Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku promenu50. Pod strategijskim promenama se podrazumevaju promene u svim onim performansama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove okruenja (to je, podsetimo se, cilj strategijskog menadmenta). Prema Modelu 7-S, koji je kreirala konsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey), strategijska promena podrazumeva promenu u sledeim (meusobno povezanim i uslovljenim) varijablama: Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Sta (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values (zajednike vrednosti). Strategijska kontrola. Strategijski menadment, kao proces, ukljuuje i relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci) strategijskog menadmenta i njihovi rezultati moraju biti praeni u cilju iznalaenja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sa predvienim (planiranim, eljenim) i preduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne za uspenu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije. Strategijska kontrola je proces koji se odvija u vie faza. Re je o sledeim fazama: 1. utvrivanje standarda, 2. merenje, 3. uporeivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije. (ire videti: Mai B., Strategijski menadment, Sinergija, Bijeljina, 2007).
28
1.2.2. Operativni menadment

1.2.2.1. Pojam operativnog menadmenta
U literaturi postoje brojne denicije operativnog menadmenta, to je i razumljivo obzirom da se operativnom menadmentu pristupa sa razliitih aspekata. Najvei broj tih denicija promovie stav da pod operativnim menadmentom treba podrazumevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transformaciju inputa u autput. Konkretnije reeno, pod operativnim menadmentom podrazumeva se proces koji je usmeren na angaovanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga). Za razliku od strategijskog menadmenta, koji je usmeren na davanje adekvatnih odgovora na izazove okruenja (zbog ega mnogi autori govore da je njegova svrha maksimiziranje efektivnosti) operativni menadment je usmeren na upravljanje procesima u organizaciji (zbog ega se govori da je svrha operativnog menadmenta maksimiziranje ekasnosti). Pri tome treba istai da se aktivnosti strategijskog i operativnog menadmenta meusobno proimaju. To je i prirodno, jer, iako strategijski i operativni menadment imaju svoje specinosti, oni su, istovremeno, integralni delovi menadmenta organizacije.
1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta

Globalno posmatrano, proces operativnog menadmenta sastoji se od sledeih koraka: 1) 2) 3) 4) denisanje operativnih ciljeva, strategija i planova, stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova, preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova, kontrolisanje tekuih procesa i rezultata.
Denisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od znaajnih pretpostavki realizacije strategijskih opredeljenja organizacije vezana je za njihovu operacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je prirodom strategijskog menadmenta, odnosno njegovih opredeljenja. Re je o tome da strategijska opredeljenja predstavljaju opte odrednice stanja kojima se tei i bazine naine njihovog ostvarivanja. Pored toga, ona imaju dugoroan karakter. Shodno napred navedenom, kao i zbog injenice da se strategijska opredeljenja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem svakodnevnih aktivnosti
29
odnosno konkretnih akcija, menaderi moraju stvoriti i relevantne pretpostavke za to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo denisanjem operativnih ciljeva, strategija i planova. Ova aktivnost menadera naziva se operativno planiranje. Zato se operativno planiranje moe denisati kao operacionalizacija strategijskih opredeljenja, odnosno njihovo prevoenje u operativne ciljeve, strategije i planove. Ova aktivnost se obavlja donoenjem operativnih odluka. Zato se operativno planiranje moe denisati i kao donoenje odluka koje predstavljaju osnov za svakodnevnu akciju u svim delovima organizacije i na svim njenim operativnim organizacionim nivoima. Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne postoje i relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. To je i razlog da je stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova drugi korak operativnog menadmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se mogu grupisati na sledee grupe: aktivnosti kojima je svrha obezbeenje inputa neophodnog za obavljanje operativnih zadataka, aktivnosti koje su usmerene na stvaranje organizacionih pretpostavki uspenog procesa transformacije inputa u autput i aktivnosti koje su usmerene na uspenu prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga.
Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pretpostavki za uspenu transformaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju input - transformacija - output), sledi trei korak procesa operativnog menadmenta: angaman (akcija) menadera kojima je svrha realizacija operativnih ciljeva, strategija i planova. Ovaj korak se sastoji od obavljanja veeg broja aktivnosti koje, ukupno posmatrano, ine funkciju voenja. Voenje je funkcija ije vrenje podrazumeva obavljanje aktivnosti koje su usmerene na angaovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani za obezbeivanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Re je o obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama. Kontrolisanje tekuih procesa i rezultata. Kontrola tekuih procesa i rezultata, koja se naziva i operativna kontrola, je etvrti, zavrni korak procesa operativnog menadmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menaderi moraju
30
kontinuirano vriti, jer samo na taj nain oni mogu da steknu uvid u performanse tekuih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korektivne akcije (ukoliko to potrebe nalau). Proces operativnog kontrolisanja ukljuuje vrenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u etiri koraka: 1. utvrivanje standarda, 2. merenje performansi, 3. uporeivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.
1.3. MENADMENT I VLASNITVO

1.3.1. Menadment vs. vlasnitvo
Kao to je ve istaknuto, menadment je potreban svim organizacijama. To je injenica o kojoj vode rauna svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz korienje menadmenta - i to ne bilo kakvog ve samo onog koji je po svojim performansama adekvatan potrebama i ekasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija iji su vlasnici. Potrebe za menadmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na vie naina: da sami obavljaju sve menaderske zadatke (poslove, funkcije), da angauju profesionalne menadere i, istovremeno, i sami vre neku od menaderskih funkcija i da obavljanje svih menaderskih funkcija u potpunosti povere profesionalnim menaderima.
Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vrili i ulogu glavnog menadera. To je, samo po sebi, razumljivo, jer relativno malim poslovnim sistemima, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom sloenosti ili obimom poslovanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspeno upravljati njihovi vlasnici. Kasnije, a naroito sa porastom veliine preduzea, rastom kompleksnosti organizacija a naroito sa porastom zahteva za permanentim poveavanjem efektivnosti i ekasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naroito, velikih organizacija bili su prinueni da jedan deo menaderskih poslova poveravaju za to struno osposobljenim osobama - profesionalnim menaderima.
31
Slika I-4 Poloaj menadera u organizaciji
Konano, dvadeseti i dvadeset prvi vek su karakteristini po tendenciji da najvei deo ili sve menaderske poslove obavljaju profesionalni menaderi. Ova tendencija je naroito uoljiva kada je re o nosiocima obavljanja menaderskih poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored injenice da se dolo do spoznaje da su profesionalni menaderi osobe ija znanja i sposobnosti garantuju da e menaderske funkcije obavljati uspenije od vlasnika, struktura vlasnitva u savremenim korporacijama je postala veoma znaajan faktor ove pojave. Dokaz tome su deoniarska drutva (koja su zasnovana na udelima velikog broja stejkholdera) u kojima vlasnitvo nije (niti moe biti) presudan faktor pri odreivanju nosilaca menadmenta - glavnog, odnosno ostalih menadera. Naime, u ovim velikim poslovnim sistemima, ve u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja, raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menaderskih funkcija. Napred navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menader da bi uspeno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na investirani kapital, to je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To istovremeno govori da je menadment nezavisan od vlasnitva. Menadment je nezavisan od vlasnitva jer je on funkcija (zadatak, posao) koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji, i to na nain da u najveoj moguoj meri udovolji zahtevima permanentnog poveavanja efektivnosti
32
(raditi prave stvari) i efikasnosti (stvari raditi na pravi nain). To, istovremeno, ne znai (ne mora da znai) da odreene menaderske funkcije ne mogu obavljati vlasnici kapitala. Naprotiv. Nije retkost da pojedini menaderi participiraju u vlasnitvu organizacije u kojoj vre menaderske funkcije. Meutim, sama ta injenica nema nikakav uticaj na njihov poloaj, ulogu i ponaanje kao nosioca menadmenta. Karakteristino je da menaderi imaju odreenu mo jer mo je permanentni pratilac upravljanja kapitalom. Mo sadanjih menadera je veoma velika. Pri tome je znaajno naglasiti: mo menadera ima tendenciju permanentnog rasta - ova tendencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije, to je i razumljivo. Ovo stoga to relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija (naroito velikih korporacija koje raspolau veoma velikim kapitalom) podrazumeva posedovanje i relevantne - veoma velike moi. Korienje moi ukljuuje i mogunost njene zloupotrebe. To je inaugurisalo problem kontrolisanja moi menadmenta, odnosno problem kontrolisanja ponaanja menadera u cilju zatite ostalih stejkholdera, a naroito deoniara (vlasnika kapitala). Osnove za kontrolisanje ponaanja menadera postoje u svakoj korporaciji. Svaka organizacija (protna ili neprotna) statutom propisuje sve oblike i dinamiku kontrole menadera, i to vie rezultata koje ostvaruje a manje njegovog ponaanja. Pri tome se posebno mesto i uloga daje: neposrednoj kontroli (koju vre skuptina, upravni odbor, nadzorni odbor i ovlaeni revizori) i posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnosno informacija, to ukljuuje: pokazatelje o efektivnosti i ekasnosti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzea, pokazatelje o nivou i dinamici cena akcija preduzea na tritu kapitala, pokazatelje o poloaju preduzea na tritu i sl.)
Na prethodno navedene naine dobro organizovani poslovni sistemi se blagovremeno osiguravaju od neprijatnih iznenaenja, odnosno od neodgovornog ponaanja menadera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Meutim, praksa je pokazala da postojei sistem kontrole ponaanja menadera u oblasti raspolaganja imovinom nema sve performanse koje su potrebne da se uspeno kontrolie ponaanje menadera. Radi se o tome da je u mnogim sluajevima dokazano da su ak i uprave velikih kompanija, esto u sprezi sa nansijskim i pravnim savetnicima, sklone friziranju i lanom prikazivanju poslovnih izvetaja, da revizorske kue ponekad vie savetuju nego to kontroliu, to sveukupno ide na tetu akcionara51.
33
Drastian dokaz tome je tzv. sluaj Enron (sedme po veliini amerike kompanije koja je raspolagala imovinom u vrednosti od 66 milijardi dolara). Enron je bankrotirao zbog zloupotreba i neetikog ponaanja menadmenta i nosilaca kontrole njihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.
1.4. MENADMENT I OKRUENJE

1.4.1. Okruenje - pojam, znaaj
Sredina organizacije (okruenje - environment) predstavlja (sveukupnost faktora unutar i izvan organizacije koji utiu ili mogu uticati na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Performanse okruenja, a naroito zahtevi koje ono postavlja, moraju se, u maksimalno moguoj meri, respektovati. Samo na taj nain se moe obezbediti ostvarivanje ciljeva organizacije, to ukljuuje ne samo njen razvoj ve i opstanak. Ukupno posmatrano, okruenje, odnosno sredinu organizacije ine: 1. 2. organizaciono okruenje i prirodno okruenje,
1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike

Organizaciono okruenje svake organizacije (i protne i neprotne) ine brojne komponente, odnosno faktori koji utiu, odnosno mogu uticati na njene ciljeve, strukturu i funkcionisanje. Organizaciono okruenje organizacije ine: interno okruenje, koje predstavlja unutranji ambijent organizacije koji se sastoji od svih meusobno povezanih elemenata, odnosno komponenata organizacije i eksterno okruenje (blie i dalje), koje ine svi elementi (komponente, faktori) izvan organizacije koji utiu ili mogu uticati na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije.
1.4.2.1. Organizaciono okruenje protnih organizacija

Organizaciono okruenje (sredina) protnih organizacija sastoji se od53: 1) 2) elemenata sredine direktne akcije i elemenata sredine indirektne akcije.
34
Slika I-5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji
Izvor: Stoner, D. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 57.
Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije ine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utiu na ciljeve, strukturu i ponaanje organizacije. Sredinu direktne akcije ine mnogobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na: interne stejkholdere (insiders), koje ine sve osobe koje, kao pojedinci ili grupa, ine elemente organizacione strukture i aktivno deluju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. To su: vlasnici, upravni odbor i osoblje organizacije i eksterne stejkholdere (outsiders) koje ine sve organizacije, grupe ili pojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa organizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkholdere spadaju: potroai, dobavljai, konkurencija, vlada, mediji, sindikati, nansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.
Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije ine komponente eksternog okruenja koje na indirektan nain utiu na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Re je o sledeim komponentama: tehnoloke,
35
ekonomske, politike i drutvene. Political legal (politiko-pravne komponente) Economic (ekonomske varijable) Sociocultural (sociokulturne varijable) Technological (tehnoloke varijable).
Radi se o elementima tzv. PEST analize, to predstavlja akronim engleskih rei za:
Neki autori spravom dodaju Global (globalne varijable).
1.4.3. Prirodno okruenje organizacije

Preduzea funkcioniu u odreenoj prirodnoj sredini koju ine prirodni ambijent organizacije, to ukljuuje i njene ekoloke elemente54. Najvei deo inputa organizacije uzimaju, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade prirodnih resursa, iz prirode. Istovremeno, funkcionisanje preduzea utie, direktno ili indirektno, na performanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebalo bi biti pozitivan. Drugim reima, interakcija izmeu preduzea i prirodne sredine treba da se odvija na nain da doprinosi razvoju preduzea i, istovremeno, razvoju ili bar ouvanju prirodne sredine. Napred navedeno nije pravilo, ve - sve vie izuzetak, jer funkcionisanje organizacija negativno utie na performanse prirodne sredine. Zato se poslednjih decenija dvadesetog veka pridaje velika (i sve vea) briga ouvanju prirodne sredine. Razlog je sledei: opstanak i razvoj svih sistema (ukljuujui i ljudsku civilizaciju) je u velikoj (sve veoj) meri uslovljen ouvanjem i kultivisanjem prirodne sredine. Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekoloki problemi. Smatra se da su najvei ekoloki problemi: zagaenje (vazduha, vode, ore i faune itd.), promene klime (naunici predviaju porast temperature od 1,5 do 4,5C u narednom veku to e, ako se ne zaustavi, imati katastrofalne posledice), unitavanje ozona (to omoguava jaanje tetnih uticaja ultraljubiastih zraka) i ostali problemi (kao to su: ouvanje raznolikosti biosfere, obezbeenja dovoljne koliine vode, ouvanje i razvoj zdravlja stanovnitva i unapreenja kvaliteta ivota, obezbeenje hrane, obezbeenje resursa, obezbeenje strukture i balansa komponenata prirode na globalnom nivou).
36
1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje

1.4.4.1. Uticanje menadmenta na eksterno organizaciono okruenje
Menadment svake organizacije, u svojstvu nosioca odgovornosti za efektivno i ekasno poslovanje, mora u svom radu (vrenju menaderskih funkcija) uvaavati uticaj eksternog okruenja na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Bitna pretpostavka za to jeste: 1) 2) poznavanje performansi eksterne organizacione sredine i uticanje na performanse eksterne organizacione sredine.
Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spoznaje o karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim monitoringom i analiziranjem njenih performansi. Svrha analize eksternog okruenja organizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadanje i budue poslovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseolokih pretpostavki za efektivno i ekasno poslovanje. Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija izmeu organizacije i eksterne organizacione sredine ne treba da bude samo reaktivna ve i proaktivna. To, praktino posmatrano, znai da organizacije ne treba samo da reaguju na zahteve eksterne sredine ve i da, u meri u kojoj je to mogue, deluju na njene performanse u cilju stvaranja to povoljnijih uslova za njeno pozicioniranje (u toj sredini), odnosno za poveavanje njene efektivnosti i ekasnosti. Mada se uticanje na okruenje ponekad u literaturi denie pojmom upravljanje eksternom organizacionom sredinom55, potrebno je naglasiti da nijedna organizacija, realno posmatrano, ne moe upravljati njenom eksternom sredinom. Re je o injenici da se ne moe uticati na sve komponente, odnosno performanse koje ine eksternu organizacionu sredinu. Zapravo, na performanse okruenja utiu mnogi faktori koje organizacije, odnosno menaderi ne mogu kontrolisati, ali, potrebno je uzeti u obzir i da je eksterno okruenje karakteristino po visokom stepenu dinaminosti, kompleksnosti i turbulentnosti, i, to je posebno znaajno, nepredvidivosti. Menaderi mogu uticati na okruenje na razliite naine, odnosno primenom razliitih strategija. U tome posebno mesto i ulogu imaju56: planiranje i predvianje, reklamiranje, spajanje i pripajanje organizacija, lobiranje i slanje signala.
37
Planiranje i predvianje. Da bi mogli uspeno da utiu na okruenje, menaderi moraju razumeti ta se deava u okruenju, ta se moe oekivati da e se desiti i koje akcije treba sprovesti da bi se odgovorilo na zahteve okruenja na nain koji najvie doprinosi uspenoj realizaciji ciljeva organizacije. To je mogue samo putem adekvatnog: planiranja, jer uspeno uticanje menadmenta na okruenje podrazumeva na planskim odlukama zasnovanu aktivnost i predvianja, jer predvianje buduih kretanja faktora eksternog okruenja menaderi mogu kreirati i preduzeti mere i akcije kojima e blagovremeno (proaktivno) stvoriti pretpostavke za ostvarenje dugorone efektivnosti i ekasnosti organizacije. Rezultati procesa predvianja su planske pretpostavke.
Reklamiranje. Organizacije mogu delovati na okruenja tako da deluju na percepciju eksternih stejkholdera o njoj odnosno o njenim proizvodima odnosno uslugama. U tu svrhu se koriste razliite forme reklamiranja, to ukljuuje promovisanje imida organizacije. Spajanje i pripajanje organizacija. Kompetentnost da utie na okruenje organizacija moe se ostvarivati na razliite naine. U poslednje vreme (vreme globalizacije), to se uspeno ostvaruje putem razliitih metoda eksternog rasta. Najee se koriste: spajanje (merger), pod kojim se podrazumeva dogovorena integracija dvaju ili vie preduzea priblino iste veliine u jedno vee preduzee (koje, po pravilu, u svom nazivu ima kombinaciju imena preduzea od kojih je nastalo) i pripajanje (acquisition), koje podrazumeva poslovnu transakciju koja se ostvaruje kupovinom preduzea. Rezultat ove aktivnosti jeste promena performansi preduzea kupca, s tim da kupljeno preduzee gubi svoju poslovnu samostalnost (ono svoju aktivnost nastavlja kao poslovna jedinica preduzea kome je pripojeno).
Lobiranje. Lobiranje predstavlja jednu od veoma ekasnih strategija uticanja na okruenje. Re je o aktivnostima koje podrazumevaju delovanje (uticanje) na vladu ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naroito rezultati (politike i regulativa koju kreiraju), budu to vie prilagoeni interesima odreene organizacije ili odreene poslovne grupacije. Slanje signala. Organizacije mogu odreenim postupcima sugerisati o svojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan nain uticati na ponaanje eksternih stejkholdera. Tako, na primer, sputanjem nivoa cena, davanjem
38
kredita sa manjim kamatama i/li duim rokom za otplatu, duim garantnim rokom za prodatu robu i davanjem drugih pogodnosti, organizacije daju odreeni signal odnosno poruku okruenju, naroito potroaima. Ovaj signal moe da utie na percepciju zainteresovanih potroaa na nain da oni steknu utisak da politika organizacije prevashodno respektuje interese potroaa (koji taj akt ponekad shvataju i kao odreeno rtvovanje). To moe u znaajnoj meri (neretko i presudno) delovati na opredeljenje postojeih potroaa da ostanu verni u kupovini relevantnih roba odnosno na regrutovanje novih potroaa.
1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje

Kao to je to ve istaknuto, postoji potreba voenja brige o performansama prirodnog okruenja. Pri tome nije re samo o uvanju ve i o unapreenju prirodne sredine, jer se, dugorono posmatrano, samo na taj nain moe obezbediti permanentan uspean razvoj svih organizacionih sistema (i protnih i neprotnih) i ljudske civilizacije u celini. Uspeno ostvarenje ouvanja i unapreenja prirodne sredine nije samo potreba o kojoj menaderi moraju da vode rauna. To je za njih istovremeno i problem. Ovo stoga to je to mogue ostvariti samo na raun poveavanja izdataka, odnosno trokova za tu svrhu (i, time, smanjivanja prota) ili smanjivanja odnosno prestanka proizvodnje. Meutim, to je protivno interesima vlasnika kapitala odnosno interesima samih menadera (jer, prot, odnosno ukupna ekasnost su najznaajniji element valorizacije rada, odnosno sposobnosti menadera). Zbog toga je u praksi dugi niz godina postojala dilema menadera - kako postupiti. Ova dilema se, najee, reavala davanjem primata ekonomskim aspektima poslovanja organizacije. Rezultat je poznat: ekoloki problemi imaju rastuu tendenciju.
Tabela I-7 Ouvanje prirodne sredine: nosioci odgovornosti, regulativa i organi kontrole
NOSIOCI ODGOVORNOSTI DRAVA
AKTI Ustav Zakoni Propisi Statut Pravilnici Procedure Pravila
ORGANI KONTROLE Inspekcije Tuilatvo Sudstvo Vlasnici Upravni odbor Nadzorni odbor
ORGANIZACIJE I MENADMENT
39
Preferiranje ekonomskih u odnosu na ekoloke izazove, kao i evidentni ekoloki problemi, pokrenuli su brojne pojedince i nevladine organizacije u tzv. ekoloki pokret (danas prisutan u svim razvijenim i sve vie u nerazvijenim zemljama, koje su ekoloki najugroenije). Akcije ovog pokreta su dale veoma znaajne rezultate (iako su daleko od potrebnih). To se posebno odnosi na injenicu: da je usvojena obaveza da sve zemlje u svojim ustavima i relevantnom zakonodavstvu uvedu odrednice o obavezi uvanja i unapreenja prirodne sredine, kontroli ponaanja svih subjekata i sankcijama za nepridravanje ustavnih i zakonskih odredbi. Na taj nain je stvorena obaveza, odnosno odgovornost menadera da problemu uvanja i unapreenja prirodne okoline pristupe sa vie panje i odgovornosti (bez negativnih posledica za njihovu karijeru), najvei broj zemalja, a naroito visokorazvijenih, aktivno uestvuje (putem raznih foruma i deklaracija) u odreivanju metoda i intenziteta borbe za ouvanje prirodne sredine, veliki (i sve vei) broj nevladinih organizacija (linim sredstvima ili uz pomo raznih donatora) uestvuje u akcijama kojima je cilj uvanje i unapreenje prirodne sredine - kako u lokalnom tako i u irem okruenju (naroito u podrujima gde su ekoloki uslovi izuzetno loi).
40
2.
MENADERI
Menaderi su osobe koje poseduju sposobnosti, vetine i znanja da bi obavljali poslove uz pomo i posredstvom drugih ljudi. M. P. Follet Menaderi su osobe koje odgovaraju za primenu i praktiku izvoaku stranu znanja. P. Drucker
2.1. POJAM MENADERA

Pojam i denisanje menadera evoluirali su u skladu sa promenom mesta i uloge menadmenta u promenjivom organizacionom okruenju. Tako se sve do polovine 20. veka na menadere gleda kao na osobe koje su odgovorne za rad svojih podreenih. Menader je bio bos, gazda, ef , a menadment je znaio nivo i mo, vlast. Menaderi su bili lanovi organizacije koji su drugima govorili ta da rade i kako da rade. Bilo je lako razlikovati menadere od zaposlenih koji nisu bili menaderi, tj. nisu imali svoje podreene i bili su direktno ukljueni u izvrenje zadatka. Danas se na menadere gleda pre svega kao na osobe koje poseduju delotvorno znanje, sposobnosti i vetine i koje to uspeno znaju da primene na druge radnike znanja (knowledge workers) kako bi se proizveli rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi. Re menader (manager) je izraz koji se upotrebljava za oznaavanje nosioca menadmenta u svim organizacijama (protnog ili neprotnog tipa). S obzirom da je re o specinom amerikom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nas se prevodi izrazima upravnik i/li rukovodilac) ovaj izraz se, najee, koristi u izvornom obliku. U osnovi, pojam menadera oznaava linost koja vri menadersku funkciju (posao ili zadatak) u odreenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna denicija menadera, odnosi se: na posebne strunjake (profesionalce) koje vlasnici kapitala, odnosno kompanije, angauju sa zadatkom da, u skladu sa denisanim ovlaenjima
41
i odgovornostima, obavljaju menaderske funkcije. Menaderi iznajmljuju svoju strunost na vlasnike preduzea kada oni, kao pojedinci ili lanovi menaderskog tima, obavljaju (u skladu sa relevantnim ovlaenjima i odgovornostima) menaderske funkcije i za obavljanje tog zadataka (funkcije) dobijaju odgovarajuu naknadu. Menaderi iznajmljuju svoju strunost.
Shodno napred navedenom, za pojmovno odreivanje, kao i za praktinu identikaciju menadera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduzea (ili njegovog dela) ili ne. U tome, rekli bismo, postoji potpuna saglasnost svih poznatijih savremenih teoretiara menadmenta. Meutim, ono to se posebno istie - to je bitno odnosno to je sutinsko, to je da su menaderi osobe: koje poseduju menaderska znanja i vetine (to ih verikuje odnosno kvalikuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadmenta), koje su zaduene i ovlaene da obavljaju menaderske poslove (funkcije odnosno zadatke) u datim organizacijama protnog ili neprotnog karaktera i koje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u celini ili njenog dela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menaderske funkcije. Za razliku od pripadnika klasine i neoklasine kole menadmenta, svi savremeni teoretiari menadmenta, poev od Pitera Drakera (Peter F. Drucker), gurua savremenog menadmenta, posebno naglaavaju odgovornost kao obeleje savremenog menadera. To ima, moe se rei, posebno, centralno mesto, u pojmovnom odreivanju menadera i, istovremeno, u njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere (stakeholders).
Slika 1-6 Komponente drutvene odgovornosti organizacija i menadera
Shodno napred navedenom, biti menader znai biti odgovoran i za rezultate pojedinih organizacionih delova ili organizacije u celini. Konkretnije reeno, pored odgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju, menaderi su odgovorni i za rad i rezultate organizacije (ili dela organizacije) kojim upravljaju.
42
Ovom prilikom napominjemo da odgovornost menadera nije samo odgovornost koju menaderi imaju prema insajderima. Ona ima i svoju drutvenu dimenziju. Re je o tome da su sve organizacije deo okruenja, one (a time i menaderi) imaju i relevantnu tzv. drutvenu odgovornost57.
2.2. POSAO MENADERA

Nije ni lako ni jednostavno opisati ta menaderi rade. Efektivno i ekasno usmeravanje i voenje organizacija pretpostavlja obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova. To je razlog da se u teoriji i praksi menadmenta posebna panja posveuje poslovima koje menaderi obavljaju u organizacijama. U istraivanju i analiziranju poslova menadmenta, odnosno menadera, u svim (protnim ili neprotnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa: prouavanje (i objanjavanje) poslova menadera preko funkcija koje menaderi obavljaju i prouavanje (i objanjavanje) poslova menadera preko uloge(a) koje menaderi imaju (igraju) u organizacijama.
Najee su funkcije i uloge meusobno isprepletane.
2.2.1. Funkcije menadera

Menaderi obavljaju menaderske funkcije: planiranja, organizovanja, voenja i kontrole, kao to smo ve istakli.
Slika I-7 Interaktivna priroda procesa menadmenta
Izvor: Prilagoeno prema: Stoner, A. F., Friman, R. E., Cilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 11.
43
Posao menadera kao sadraj pojedinih funkcija u menadmentu moe se videti na sledeoj slici (sl. I-8)
Slika I-8 Posao menadera kao menaderske funkcije
FUNKCIJA PLANIRANJA 1. Utvrivanje vizije, misije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione analize, tj. analize i predvianja eksternih i internih faktora okruenja 2. Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije 3. Razvijanje planova u funkcije implementacije strategije (jednokratni: programi, projekti, budeti; trajni: politike, pravila, procedure; i taktikooperativni vremenski planovi. FUNKCIJA ORGANIZOVANJA 1. 2. 3. 4. Utvrivanje i podela posla (specijalizacija rada) Departmentizacija (grupisanje poslova) Delegiranje autoriteta Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) kontrole FUNKCIJA VOENJA 1. 2. 3. 4. Motivacija Liderstvo Komuniciranje Ponaanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinano i grupno) FUNKCIJA KONTROLE 1. 2. 3. 4. Utvrivanje standarda Merenje aktuelnih rezultata Kompariranje rezultata sa standardima Preduzimanje korektivnih akcija
Planiranje. Planiranje je menaderska funkcija koja je vezana za donoenje odluka putem kojih se organizacija usmerava prema budunosti. Usmeravanje organizacije podrazumeva donoenje brojnih i raznovrsnih odluka. Meu njima su svakako najznaajnije sledee: vizija, misija, ciljevi, strategije i planovi.
44
Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju menaderi vre nakon uspeno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za efektivno i ekasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje obuhvata dve grupe aktivnosti: kreiranje organizacione strukture i upravljanje ljudskim resursima. Voenje. Voenje (leading) je funkcija menadmenta koja, u obavljanju menaderskog posla, sledi nakon planiranja i organizovanja - funkcija ije blagovremeno, adekvatno i ekasno vrenje omoguava da se ostvari sve to je planirano. Svrha voenja je stavljanje osoblja u pokret u pravcu stvaranja rezultata (pojedinanih, grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realizaciji ciljeva - (pojedinanih, grupnih i organizacije u celini). Obavljanje funkcije voenja (proces voenja) podrazumeva vrenje sledeih aktivnosti: komuniciranje, motivisanje, upravljanje grupama i liderstvo. Ove aktivnosti menaderi (menadment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviranja i objedinjavanja napora svih insajdera (internih stejkholdera) koji su na liniji (usmereni ka) realizaciji ciljeva organizacije. Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadmenta putem koje menader odrava organizaciju na pravom putu58. Ona obuhvata sledee aktivnosti: (1) utvrivanje standarda, (2) merenje rezultata, (3) poreenje rezultata sa standardima i (4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna (post festum) kontrola je oblik kontrole koji menaderi najee koriste. Meutim, teoretiari menadmenta prednost daju preventivnoj i tekuoj kontroli jer su ovi oblici kontrole znatno delotvorniji od naknadne kontrole. Posao menadera kao sadraj pojedinih funkcija menadmenta bie predmet opirnog razmatranja na daljim stranicama knjige.
2.2.2. Uloge menadera

Posmatranje i analiziranje poslova menadera preko uloge koju oni imaju u organizacijama je pristup koji se koristi u manjoj meri nego to je to sluaj sa pristupom koji posmatra posao menadera kroz funkcije koje oni obavljaju u organizacijama. Pod ulogom se podrazumeva skup ponaanja koji je karakteristian za osobu na odreenom poloaju. U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promovisali Mincberg (Mintzberg, H.) i Adies (Adizes, I.).
2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera

U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu nai menaderi najbolje se moe sagledati iz istraivanja jednog od najoriginalnijih istraivaa u menadmentu i po miljenju
45
mnogih jedan od vodeih svetskih mislilaca u menadmentu, profesora Henri Mincberga (Henry Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menaderi mogu nai u deset uloga, koje je podelio u tri grupe: interpersonalne, informativne i uloge u odluivanju. Neki autori dodaju i administrativne uloge, to se moe videti na slici I-9.
Slika I-9 Posao menadera kao uloga
INTERPERSONALNE ULOGE OPIS 1. Figura simbolina glava kue Duan je da obavi odreeni broj rutinskih obaveza (pozdravlja goste, potpisuje dokumenta) 2. Lider 3. Osoba za vezu INFORMACIONE ULOGE 1. Kontrolor (redar) 2. Osoba zaduena za irenje informacija (propagator) 3. Predstavnik - potparol ULOGE U ODLUIVAJU 1. Preduzetnik 2. Pomiritelj 3. Alokator resursa 4. Pregovara ADMINISTRATIVNE ULOGE 1. Organizator kancelarijskog rada 2. Kontrolor politike 3. Upravnik budeta Odgovoran za motivaciju podreenih. Odrava mreu kontakata sa spoljnim organizacijama i pojedincima. OPIS Trai, prima i skladiti razliite informacije internog i eksternog karaktera iri informacije u organizaciji Daje informacije o organizaciji spoljnjem okruenju OPIS Istrauje okruenje, inicira nove poduhvate i promene, preuzima rizik U kriznim i koniktnim situacijama reava probleme Odgovoran za raspored svih resursa Zaduen da predstavlja organizaciju na vanim pregovorima (sa sindikatima, dobavljaima i dr.)
Menaderi obavljajui menaderske funkcije istovremeno vre i neke menaderske uloge. Primera radi, obavljajui funkciju planiranja imaju i informacione uloge i uloge odluivanja.
46
2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera

Adies je posebno poznat po teoriji ivotnih ciklusa preduzea. Pored toga, Adies je poznat i kao teoretiar menadmenta koji, lino ili preko sopstvenog Instituta (Adies Institute - Santa Monica), vri edukaciju i prua konsultantske usluge brojnim menaderima irom sveta (ukljuujui i predsednike pojedinih drava). U svim svojim radovima o menadmentu (poevi od knjige Kako reiti krizu menadmenta60 Adies polazi od postavke da menaderi u organizacijama obavljaju sledee etiri uloge: 1) 2) 3) 4) proizvoaa, administratora, preduzetnika i integratora.
Proizvoa. Menader mora voditi brigu da preduzee u kome radi ostvari to bolje rezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jednaki ili bolji od rezultata koje postie konkurencija. Uspeno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvoaa) zahteva od menadera znanja neophodna za izvravanje ove uloge; i to iz podruja u kojem je neposredno angaovan (marketing, inenjering, raunovodstvo, pravo itd.) i sposobnost da vidi kada su ostvareni krajnji ciljevi. Administrator. Menaderi u organizacijama obavljaju odreene aktivnosti kojima se sprovode sve planske odluke organizacije i time utie da se realni procesi u organizaciji (kako u celini tako i u svim njegovim organizacionim segmentima: od radnog mesta do organizacije kao celine) odvijaju u skladu sa eljenim, odnosno denisanim ciljevima, politikama, strategijama, programima, planovima, pravilima, postupcima i procedurama. Prema Adiesu, ovu ulogu (ulogu administratora) menaderi ostvaruju vrenjem sledeih aktivnosti: planiranje, koordinisanje i kontrolisanje. Preduzetnik. Okruenje u kojem savremena preduzea funkcioniu karakteriu brojne i raznovrsne, izrazito dinamine, promene koje zahtevaju adekvatnu i blagovremenu reakciju preduzea u cilju obezbeenja njegovog efektivnog i ekasnog funkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adiesu, potrebno je da menaderi imaju mogunost (ali i odgovarajuu sposobnost) da blagovremeno i adekvatno ansama, kreiraju vlastiti plan akcije - da iskoriste priliku. Ova mogunost menadera obezbeuje se (odnosno moe se obezbediti) preko njegove preduzetnike uloge u organizaciji - uloge koja se sastoji u diskrecionom pravu na vii stepen slobode u odluivanju o ciljevima, strategijskom planiranju i u voenju politike preduzea61. Pri tome Adies naglaava da (u vrenju preduzetnike uloge) menaderi moraju biti dovoljno kreativni da osmisle i sprovedu akcije i da moraju biti voljni rizikovati.
47
Integrator. Adies smatra da menader mora biti dobar integrator. Zbog toga integrativnoj ulozi posveuje posebnu panju. Prema Adiesu, vrenje integrativne uloge je sloen proces: jer je to proces usklaivanja ciljeva pojedinaca sa ciljevima grupe; proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konano) proces koji obezbeuje da individualno preduzetnitvo prerasta u grupno preduzetnitvo. Jednom reju, obavljajui ulogu integratora, menaderi izgrauju grupe koje su sposobne da ekasno funkcioniu (to ukljuuje i sposobnost izabiranja novih, ekasnijih, metoda rada) na nain da njihovo ponaanje ne zavisi iskljuivo od bilo kog pojedinca (ukljuujui tu i samog integratora). Prema Adiesu, dobar menadment pretpostavlja potpuno i kvalitetno obavljanje svih napred navedenih uloga. To, po njegovom miljenju, ne moe obaviti jedna osoba (menader) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga to Adies tvrdi da ne postoje ljudi koji poseduju sva znanja i sposobnosti za ekasno i odgovorno obavljanje svih, izrazito kompleksnih, uloga menadera. Zbog toga on promovie stav da uloge proizvoaa, administratora, preduzetnika i integratora mora vriti (komplementaran) menaderski tim.
2.3. TIPOVI MENADERA

Menaderi su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadmentom. To znai da oni obavljaju menaderske poslove (funkcije, zadatke) u skladu sa precizno denisanim zadacima, ovlaenjima i odgovornostima (i za svoj rad, odnosno rezultate dobijaju odreenu naknadu). Menaderi - svaki pojedinano i svi zajedno (sa glavnim menaderom na elu) nisu samo najznaajniji faktor efektivnog i ekasnog poslovanja svih organizacija (protnih i neprotnih) ve su najodgovorniji za rezultate, odnosno efektivnost i ekasnost poslovanja organizacije u celini, odnosno njenih delova. To je i razlog da menaderi imaju posebno mesto (poloaj), ulogu i znaaj u svim organizacijama. Napred naveden stav je uopten. Zato on ne daje dovoljno informacija o svim performansama menadmenta date organizacije, odnosno o njihovim menaderima. Konkretnije reeno, on ne daje mogunost spoznaje da postoji razlika izmeu vrilaca poslova menadmenta - kako sa aspekta poslova koje obavljaju tako i sa aspekta njihove odgovornosti. Zbog toga je neophodno poblie ukazati na relevantne performanse. Najbolji nain za to je ukazivanje na performanse razliitih tipova (vrsta) menadera. U literaturi postoje razliite podele menadera. One su, prevashodno, produkt razliitih pristupa odnosno kriterijuma podele. Najvei broj podela rezultat je primene sledeih kriterijuma: poloaj koji menaderi imaju u hijerarhiji organizacije: menaderi razliitih nivoa
48
priroda raspona organizacione aktivnosti: opti i funkcionalni menaderi orijentaciji na budunost: neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije.
2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa

Prema nivou kome pripadaju u organizaciji, menaderi se dele na: 1) 2) 3) top menadere, menadere srednjeg nivoa i menadere prve linije (supervizore ili kontrolore).
Top menaderi. Kao to sam naziv kae, top menaderi (top managers) se nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadmenta. U top menadere spadaju osobe sa sledeim zvanjima: predsednici, potpredsednici, lanovi upravnog odbora, izvrni direktori, pomonici izvrnih direktora, savetnici najvieg ranga i drugi. Top menaderi su odgovorni za usmeravanje, funkcionisanje i rezultate organizacije u celini, odnosno za obezbeenje efektivnog i ekasnog poslovanja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlaenja koja su potrebna za donoenje i sprovoenje odluka (koje donose samostalno ili u saradnji sa najznaajnijim insajderima) kojima se usmerava organizacija i regulie njeno funkcionisanje i razvoj.
Slika I-10 Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa
Menaderi srednjeg nivoa. Menaderi srednjeg nivoa, odnosno srednji menaderi (middle managers) se, kako to sam naziv kae, nalaze u sredini hijerarhijske strukture menaderskog (pod)sistema: izmeu top menadera i menadera najnieg (prvog) nivoa.
49
Menaderi srednjeg nivoa su odgovorni (top menadmentu) za sprovoenje odluka koje donese top menadment. Istovremeno, oni su ovlaeni za upravljanje organizacionim jedinicama na ijem su elu i odgovorni za njihove rezultate. Menaderi srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menaderima najnieg nivoa. Ova injenica je i razlog da se ovi menaderi ponekad nazivaju i menaderi menadera. Menaderi prve linije. Menaderi prvog (najnieg) nivoa (rst line managers) su menaderi koji svoju funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposrednoj komunikaciji sa izvriocima (nemenaderima, osobama koje ne obavljaju menaderske poslove - izvriocima). To su lica koja mogu nositi razliite nazive: efovi, poslovoe, supervizori i sl. Menaderi prvog nivoa su nosioci ovlaenja i odgovornosti koje su vezane za blagovremeno i efikasno izvravanje svih zadataka koji su sadrani u, dinamiki operacionalizovanim planovima. Pri tome, njihova panja mora biti posveena uspenom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka - kako sa aspekta obima, mesta, naina i kvaliteta rezultata, tako i sa aspekta ekonomski najracionalnijeg korienja svih resursa i naina njihove transformacije u outpute (proizvode, odnosno usluge). esto se oznaavaju i kao supervizori ili kontrolori. Interesantno je videti kako se menaderi razliitih nivoa odnose prema pojedinim menaderskim funkcijama (sl. I-11).
Slika I-11 Menadment funkcije i menaderski nivoi
MENADMENT TOP SREDNJI PRVE LINIJE
PLANIRANJE
ORGANIZOVANJE
VOENJE
KONTROLISANJE
Izvor: Higgins, J., The Management Challenge, MacMilan, 1994, str. 19.
Kao to se vidi sa slike I-11, top menaderi posveuju vie panje funkciji planiranja od menadera srednjeg i prvog nivoa. Funkcije organizovanja i voenja skoro svi menaderski nivoi posveuju istu panju, a funkciji kontrole menaderi prvog nivoa posveuju vie panje i vremena u odnosu na top menadere.
50
2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi

Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, menaderi se mogu podeliti na: 1) 2) generalne menadere i funkcionalne menadere.
Generalni menaderi. Generalni menaderi ili menaderi opteg tipa su menaderi koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacije ili njenih organizacionih delova koji imaju odreeni stepen poslovne samostalnosti (divizioni, protne jedinice, SBU). Ovi menaderi, po prirodi stvari (u skladu sa zahtevima efektivnog i ekasnog poslovanja), moraju da raspolau sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima.
Slika I - 12 Generalni i funkcionalni menaderi
Funkcionalni menaderi. Pod funkcionalnim menaderima se smatraju menaderi koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica (departmana) preduzea u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno zadaci. Konkretnije reeno, funkcionalni menaderi su menaderi koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabavke, nansija, proizvodnje, ljudskih resursa, istraivanje i razvoj, marketing itd.
51
2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije

Vremenima iji smo svedoci, gde su stalne samo promene, a jedina stabilnost se moe postii kretanjem i organizacionim promenama, da se posluimo reima eminentnog P. Druckera, odgovaraju samo menaderi koji imaju sposobnost istraivanja i anticipiranja buduih trendova i koji svoje organizacije adaptiraju tim promenama ili jo bolje svojim inovacijama unose promene u svoje trino i drugo okruenje. Doba diskontinuiteta sve vie je na delu. Budunost nema ili vrlo malo ima zajednikog sa prolou. Ubrzanje promena, globalizacija i globalni fenomeni poslovanja zahtevaju od organizacija da poseduju menadere tzv. proaktivne orjentacije, tj. menadere koji istrauju, predviaju i iniciraju promene. Ova tipologija ili podela menadera prema orijentaciji na budunost izvedena je iz tipologije planiranja poznatog R. Akofa (R. Ackoa). Moemo razlikovati menadere tzv. neaktiviste, menadere reaktivistike orjentacije i menadere proaktiviste (proaktivne i interaktivistike orjentacije). Neaktivisti su menaderi koji su zadovoljni postojeim razvojem dogaaja, postojeim stanjem svoje organizacije, ne istrauju organizaciono okruenje, izbegavaju bilo kakav rizik, oni plivaju sa strujom vode. Obino se kao ilustrativan primer navodi pria o skuvanoj abi (boiled frog).
SKUVANA ABA
Stavi se lonac pun vode na pe pri sobnoj temperaturi i u njega se stavi aba. aba e plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po jedan stepen na svakih 30 min., aba e nastaviti da pliva u vodi i plivae sve dok se ne skuva. Zato? Zato to aba ne moe da oseti injenicu da se okolina oko nje menja. Ako
sa druge strane uzmete drugu abu i odmah zagrejete vodu do 80 stepeni, ona e iskoiti napolje pre nego to pucnete prstima. Veina amerikih poslovnih ljudi su skuvane abe. Oni su u vodi. Temperatura vode se menja. Oni to ne mogu da osete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne mogu da odgovore na promene.
Izvor: H. Haas, B. Tamarkin, Lider u svakom od nas, Grme-Privredni pregled, 1995.
Menaderi neaktivisti pre ili kasnije, zavisno od brzine promena, vode organizacije u gubitke i bankrotstvo. Takvi menaderi ne odgovaraju menadment okruenju i izazovima na poetku XX veka. Reaktivisti su menaderi koji prate ta se deava u organizacionom okruenju, ali izbegavaju promene i probleme reavaju na stari nain, uz primenu starih metoda odluivanja. Oni su nostalgini za ranijim stanjem. Reaktivisti plivaju protiv struje. Primer reaktivistikog ponaanja menadera moe se prezentovati sa dve priice: Lovci na losove (vrsta divljih jelena) i Slonizam u donoenju odluka.
52
LOVCI NA LOSOVE
Jedan od bivih potpredsednika IBM-a, Dord H. Kondrads (George H. Conrades), ispriao je svojevremeno priu o dvojici biznismena, lovaca, koji su avionom prebaeni u udaljenu oblast Aljaske. Ulovili su etiri losa, ali kada se oekivani avion vratio po njih, pilot je izaao i rekao da postoji mali problem. Avion moe da primi samo dva losa. Lovci su besno odgovorili da se seaju da su isto ovakvo putovanje imali i prole godine. Imali smo isto etiri losa, vreme je bilo
isto, tip letelice je bio isti. Pilot je ogoreno rekao da pretpostavlja da lovci sve znaju najbolje i povukao se. Sve su utovarili u avion i uzleteli, ali posle samo jednog minuta motor je poeo da pucketa i letelica se sruila. im su se izvukli iz olupine zaprepaeni i dezorijentisani, jedan od lovaca je upitao drugog da li zna gde se nalaze? Na to je dobio odgovor od drugog lovca da ne zna, ali misli da su udaljeni milju od onog mesta gde su se sruili prole godine.
Izvor: H. Haas, B. Tamarkin, Lider u svakom od nas, Grme-Privredni pregled, 1995.
Naravouenije ove priice je da donositi odluke na stari nain i uz primenu starih metoda odluivanja predstavlja veliku opasnost u uslovima ubrzanih promena.
SLONIZAM U DONOENJU ODLUKA

Male slonove u cirkusu vezuju za kolac lancima da ne bi pobegli. Kada ivotinja povue lanac, on joj se zarije u nogu i sloni zakljuuje da je najpametnije da stoji mirno, jer tako izbegava bol. Ali, kada slon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti
mali kolac, iako bi slon sada mogao da iupa kolac kao akalicu, on pamti bol, a suvie je ogranien da iskoristi nove injenice. Tako mali kolac uva slona tekog dve tone isto tako ekasno kao to je uvao i malu bebu.
Izvor: M. Mak Karmak, emu Vas ne ue na Harvardskoj koli biznisa, Grme-Privredni pregled, 1994.
Ukoliko se menaderi oslanjaju na stare injenice ili svoje odluke zasnivaju na starom metodu odluivanja, to je slonizam u donoenju odluka. Vreme u kome ivimo ne trai menadere reaktivistike orijentacije u menadmentu bilo koje organizacije. Sadanje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, poveanja globalizacije poslovanja, poveanja nivoa konkurencije, izrazite promenljivosti tehnologija, promena u radnoj snazi, tranziciji od industrijskog ka drutvu zasnovanom na znanju, zahteva od menadera da istrauje svoje okruenje, anticipiraju nadolazee poslovne trendove i da budu proaktivno orjentisani. Menaderi proaktivne orjentacije svojim sposobnostima i vetinama i znanjima prilagoavaju organizaciju promenama i nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruenje. Vrlo bitno je da menaderi proaktivne orjentacije imaju tzv. vozaev vidik, a ne zvonarev i da voze gledajui vie kroz ofer-ajbnu nego u retrovizor.
53
Ilustrativni primeri menadera proaktivne orjentacije su menaderi u WallMartu (Sem Valton, Dejvid Glas), Coca-Cola (Roberto Goizueta), Microsoft (Bil Gejts), Sony kompanije (AkioMorita)., General Electric (Dek Wel), Valter E. Dizni, Alfred P. Sloan, Stiven P. Dobs, Rej Krok, Henry Ford, itd.
AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA

Tranzistor su pronali Belove laboratorije 1947. godine. Vodei proizvoai radio i TV prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakumske cevi i smatrali su da e ih tranzistori zameniti tek negde oko 1970. godine. Kompanija Sony u to vreme nije bila poznata van Japana, a uz to nije se tada ni bavila elektronikom iroke potronje. Meutim predsednik kompanije Sony Akio Morita (zbog starosti je prestao da obavlja tu funkciju februara 1995. godine), proitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora, otputovao u SAD i kupio
licencu za novi proizvod tranzistor od Belovih laboratorija za smenu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije Sony je izbacio na trite prvi portabl tranzistorski radio prijemnik, koji je teio manje od jedne petine slinog radio-prijemnika sa vakumskim cevima, dok mu je cena bila manja od trine cene klasinog prijemnika. Tri godine kasnije, Sony je ve bio osvojio i trite jeftinih radioprijemnika u SAD, a pet godina kasnije, Japanci su osvojili itavo svetsko trite radio prijemnika.
Izvor: Peter F. Drucker, Inovacije i preduzetnitvo, Privredni pregled, Beograd, 1991.
Bil Gejts i Microsoft su postali vodei u industriji koja je napravila glavni civilizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, Def Bezos, vlasnik i prvi ovek Amazon.com, najvee on line knjiare na svetu, samo su neki od pravih rukovodilaca proaktivne orjentacije, rukovodioci koji su orjentisani na budunost i menjanje svog okruenja.
2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA

Biti uspean u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog menadera. Postoje brojne pretpostavke i preduslovi za to. Meu njima su najznaajniji: posedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i njihova adekvatna i ekasna primena u svim akcijama.
Napred navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da poseduju menaderi da bi bili uspeni posvetila panja istraivaa menadmenta; i to dugi niz godina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menaderi, da bi stekli poverenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspeni u obavljanju svojih zadataka, postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo potrebnim samo da ukaemo na ovu pojavu (injenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno istraimo
54
i kritiki analiziramo, odnosno elaboriramo. Re je o problematici koja, ako se eli adekvatno istraiti i prezentovati, podrazumeva izradu posebnog rada (monograje). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove koji, istorijski posmatrano, predstavljaju znaajan deo teorijske batine, a koji su imali ili imaju i relevantnu aplikativnu dimenziju. Re je o stavovima Tejlora, Fajola, Adiesa te Ivanevia, Lorencija, Skinera i Krozbija. Tejlor (Frederick W. Taylor) je poznat (izmeu ostalog) i po tome to je zagovarao stav da svaki pogonski poslovoa ima devet dunosti, za ije obavljanje treba da poseduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehniko znanje, zike sposobnosti ili snagu, taktinost, energiju, vrstinu, sposobnost za ocenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje62. Meutim, on je smatrao da veina ljudi (obinih voa grupe), realno poseduje samo etiri ili pet navedenih osobina. To je i razlog da je promovisao potrebu uvoenja funkcionalnog sistema upravljanja, zasnovanog na principima podele zadataka i specijalizacije u rukovoenju. Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da bi rukovodioci trebalo da poseduju sledea znanja63: administrativna, tehnika, komercijalna, nansijska, bezbednosna i raunovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sledee: da je procenat uea navedenih znanja razliit za razliite nivoe, odnosno nosioce rukovoenja (direktor, ef proizvodnje, ef odeljenja, poslovoa), da svi rukovodioci treba da poseduju najvie administrativnih i tehnikih znanja (od 55 do 75 posto) i da vii nivoi rukovoenja zahtevaju, procentualno iskazano, vie administrativnih, a manje tehnikih znanja.
Adies (Isaak Adizes), polazei od stava da se idealan menader moe nai samo u knjigama, promovie stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta ta moemo biti a ne sa aspekta ta bismo trebali biti (to je neproduktivno traganje za savrenstvom). On tvrdi da menader (on ili ona) koji namerava da bude lan tima mora posedovati sledeih devet karakteristika64: 1. On je sposoban da ispunjava sve etiri menaderske uloge (proizvoaa, administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se u svima ne moe isticati; Svestan je svoje snage i svojih slabosti; U kontaktu je sa svojom drutvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on prihvata izvetaj o svom uinku od drugih. Shvata da je on ono to radi; Ima uravnoteeno stanovite o sebi. Uvia i svoju snagu i svoje slabosti;
2. 3. 4.
55
5. 6. 7. 8.
Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokuava biti neto to nije ak i nakratko; Moe prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, ak i u ulogama koje sam ne ispunjava dobro; Prihvata miljenja drugih na podrujima gde je verovatno da je njihov sud bolji od njegovog; Moe reiti sukobe koji se nuno pojavljuju kada ljudi sa razliitim potrebama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspenu menadersku meavinu. On stvara okolinu koja ui.
9.
Robert Kac (Robert Katz) je, sada ve davne, 1974. godine promovisao sledee stavove65: da uspeni menaderi treba da poseduju sledea znanja odnosno sposobnosti: tehnika, koja omoguavaju uspeno upravljanje stvarima i procesima, socijalna (meuljudska), koja omoguavaju uspeno upravljanje kadrovima odnosno osobljem i konceptualna, koja omoguavaju uspeno upravljanje organizacijom u celini odnosno njenim delovima i da relativni znaaj (uee) napred navedenih znanja varira u zavisnosti od nivoa menadmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i, istovremeno, prikazao u prigodnoj grakoj formi.
Slika I-13 Sposobnosti menadera i menaderski nivoi prema Kacu i Ivaneviu Lorenciju i Krozbiju
Izvor. Katz, R, L, Skills of an eective administrator, Harward Business Review, Vol. 52. No 5, (1974) 90-102
Ivanevi, Lorenci, Skinner i Krozbi (Ivancevic, M.)., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.) uvaavajui Kacov nain razmiljanja i grafikog
56
prikazivanja sposobnosti koje treba da imaju uspeni menaderi, izvrili su svojevrsnu nadogradnju stavova Roberta Kaca na nain da su dodali performanse znanja i sposobnosti koji su relevantni za savremene i budue menadere. Dakle, pored ve navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehnikih, meuljudskih i konceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posedovanja i sledeih sposobnosti:66 analitikih sposobnosti, koje ukljuuju korienje pristupa ili tehnika neophodnih za reavanje problema, to ukljuuje planiranje obezbeivanja materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane na raunovodstvu trokova, predvianja i tehnike korienja informacionog sistema ljudskih resursa; sposobnost donoenja odluka, to, pored ostalog, podrazumeva sposobnosti donoenja odluka kroz selekciju pravca akcije, sposobnost korienja kompjutera, to podrazumeva konceptualno razumevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i softver za izvrenje mnogih aspekata njihovog (menaderskog) rada, komunikacione sposobnosti, koje su presudne za uspenost menadera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih, a koje ukljuuju sposobnost komuniciranja na naine koje drugi ljudi razumeju i traenja da nametenici koriste komunikacioni feedback.
2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER

U SAD se pod preduzetnikom podrazumeva osoba koja poinje svoj, mali i novi biznis (start-up). U Nemakoj se preduzetnik identikuje sa vlasnikom biznisa i oznaava osobu koja je vlasnik i vodi rmu. Dakle, radi se o vlasniku menaderu. U prvim decenijama XX veka na menadere se gleda kao na ljude profesionalce koji nemaju vlasnitvo, ve iznajmljuju svoje znanje, strunost vlasnicima i/ili akcionarima da obave menaderske aktivnosti u nekoj organizaciji. Prilikom razdvajanja vlasnike od upravljake funkcije, javlja se tzv. agencijski problem. Sutina je da profesionalni menaderi suvie troe za line potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz se esto trai u davanju akcija pod povoljnijim uslovima menaderima, tako da se i oni pojavljuju kao vlasnici. Istraujui velikane svetskog biznisa XX veka, Entoni Mejo i Natan Noria, sa Harvarda, doli su do zakljuka da izvrni rukovodioci mogu da budu u funkciji: preduzetnika, menadera i lidera.
57
Sl. I-14 Preduzetnik, menader, lider
Izvrni direktor
Preduzetnik Kreira nove poslove Rasporeuje resurse Identikuje nove mogunosti
Menader Proiruje postojee poslove Prilagoava i optimizuje resurse Upravlja potencijalom rasta
Lider Oivljava poslove Pravi zaokrete Prepoznaje latentne potencijale
Izvor: Mejo, E., Noria, N., Njihovo vreme: Najvei lider biznisa dvadesetog veka, Adies, Novi Sad, 2006, str. 30, modikovano.
Robert Goizeta: menader i vlasnik

Robert Goizeta (Robert Goizueta) dugogodinji predsednik upravnog odbora i generalni direktor (CEO) Coca-Cola Company, neposredno je pred smrt 1990-tih godina posedovao akcije firme u vrednosti od blizu jedne milijarde dolara!
On je imao radnu karijeru dugu 43 godine u rmi bez prestanka i to uglavnom na mestima u top menadmentu. Goizeta je stekao reputaciju jednog od najuspenijih poslovnih lidera. Naravno to je stekao na osnovu uspenih poslovnih poteza, napornog rada, posveenosti i lojalnosti rmi.
Izvor: Eri, D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000, str. 69.
Bitno je zapaziti da su menaderi fokusirani na ekasnost, a lideri na efektivnost (vizija, promena i proces pravljenja krupnih promena transformacionog karaktera. U novije vreme se govori o internom korporativnom preduzetnitvu, koje se bazira na ideji preduzetnitva bez vlasnika.
58
TEST: PROCENA LINIH KARAKTERISTIKA

Procenite sebe prema sledeim karakteristikama. Koristite ovu skalu: J D S ? 1. 2. = jak, u ovo sam veoma siguran = dobar, ali treba jo da se razvijam = slab, zaista treba dosta da radim na ovome = nesiguran, zaista ne znam Otpornost na stres: sposobnost da se zavri posao ak i u stresnim uslovima ( ). Tolerantnost prema neizvesnosti: sposobnost da se zavri posao ak i u dvosmislenim i neizvesnim uslovima ( ). Drutvena objektivnost: sposobnost delovanja nezavisno od rasnih, etnikih, polnih i drugih predrasuda ili pristrasnosti ( ). Unutranji standardi prema poslu: sposobnost samostalnog postavljanja visokih standarda rada i delovanja prema drugima ( ). Izdrljivost: sposobnost da se izdri vieasovni rad ( ). Prilagodljivost: sposobnost eksibilnosti i adaptacije na promene ( ). Samopouzdanje: sposobnost konstantne odlunosti i linog, aktivnog uea na poslu ( ). Samoobjektivnost: sposobnost procenjivanja linih snaga i slabosti shvatanja motiva i vetina koje se odnose na posao ( ).
9.
Introspekcija: sposobnost uenja na osnovu iskustva, svesnosti i samoprouavanja ( ).
10. Preduzimljivost: sposobnost uvianja problema i korienja mogunosti za konstruktivne promene ( ).
Bodovanje: Za svako J dobijete 1 bod i boda za svako D. Ne dobijate bodove za S i ?. Saberite svoje bodove i upiite rezultate ovde PMO = Tumaenje: Ova provera vam omoguava da sami dobijete prol svojih menaderskih osnova (PMO). Da li ste dobili svih 10 bodova ili vam je PMO neto manji? U ovom testu ne treba da bude puno 10-ki. Zamolite nekog ko vas dobro poznaje da vas proveri na ovaj nain. Biete iznenaeni razlikom izmeu PMO koji ste vi sami uradili i vaeg PMO koji je uradio neko drugi. Realno gledano veina nas mora jo dosta da radi na razvijanju i usavravanju ovih karakteristika i menadment osnova. Ova lista je dobra polazna osnova kako i gde da dalje razvijate svoje menaderske vetine i kompetentnosti. Karakteristike na listi je preporuio American Assembly of Collegiate School of Business (ASSCB), kao vetine i karakteristike koje treba negovati kod svih srednjokolaca i studenata poslovne administracije. Njihov uspeh, a takoe i va, kao menadera 21. veka moe s temeljiti na: (1) svesnosti znaaja ovih menaderskih osnova i (2) spremnosti da se konstantno tei ka njihovom jaanju u toku radne karijere.
3.
4.
5. 6. 7.
8.
59
TEST: VAA INTUITIVNA SPOSOBNOST

Uputstvo: Popunite ovaj pregled to bre moete. Budite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izaberite odgovor koji vam najvie odgovara. 1. Kada radite na nekom projektu da li vie volite: a) da vam se ukae na problem, ali da moete sami da odluite kako da ga reite? b) da dobijete jasna uputstva kako da reite problem i pre nego to ste zapoeli rad?
5.
Kada traite savet od prijatelja oko svog problema, da li se vi: a) retko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vae osnovne pretpostavke? b) esto iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vae osnovne pretpostavke?
6.
Kada zapoinjete dan, da li vi: a) retko pravite ili sledite utvreni plan? b) obino prvo napravite plan koga se pridravate?
7.
Kada operiete brojevima da li nalazite da: a) retko ili nikad ne pravite injenine greke? b) esto pravite injenine greke?
2.
Kada radite na nekom projektu da li vie volite da radite sa kolegama koji su: a) realni? b) matoviti? 8.
Da li nalazite da: a) retko sanjarite tokom dana i zapravo ne uivate u tome? b) esto sanjarite tokom dana i uivate u tome?
3.
Da li najvie cenite ljude koji su : a) kreativni? b) paljivi? 9.
Dok radite na nekom problemu da li vi: a) vie volite da sledite uputstva ili pravila kada su vam ona data? b) esto uivate da izbegnete instrukcije ili pravila kada su vam ona data?
4.
Da li prijatelji koje birate tee da budu: a) ozbiljni i vredni? b) uzbudljivi i esto emotivni?
60
10. Kada pokuavate da neto sastavite da li vie volite da imate: a) korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti celinu? b) sliku kako bi izgledao predmet u celini?
Bodovanje: Saberite broj a odgovora zaokruenih za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upiite rezultate ovde [a = ]. Saberite broj b odgovora na pitanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upiite rezultate ovde [b = ]. Saberite a i b rezultate u upiite ovde [a + b = ]. To je va intuitivni dobitak. Najvei mogui intuitivni dobitak je 12, a najnii 0. Tumaenje: U svojoj knjizi Intuicija u organizacijama (Intuition in Organizations) Weston H. Agor tvrdi: Tradicionalne analitike tehnike nisu vie korisne kao to su nekada bile za donoenje velikih odluka. Ako se nadate da e te biti bolje pripremljeni za sutranjicu, onda izgleda logino da posvetite panju korienju i razvijanju intuitivnih vetina za donoenje odluka. Agor je razvio pregled koji pomae ljudima da provere svoje sklonosti ka upotrebi intuicije pri odluivanju. Va rezultat vam nudi opti utisak o vaoj snazi u ovoj oblasti. On takoe, moe sugerisati potrebu za boljim razvojem vaih vetina i intuitivnim pristupima odluivanju.
11. Da li nalazite da je osoba koja vas najvie iritira ona koja je: a) dezorganizovana? b) neorganizovana?
12. Kada se pojavi neoekivana kriza koju morate reiti, da li se vi: a) oseate zabrinuti zbog situacije? b) oseate uzbuenim zbog izazova koji vam ova situacija prua?
61
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ta je menadment? Pojam i denicija. Koja je najbolja po Vama i zato? ta rade menaderi? Koje su funkcije menadmenta? Menaderske uloge? Tipovi (vrste) menadera? Koje vetine treba da ima menader i kakav je raspored prema menaderskim nivoima? Koja je razlika izmeu strategijskog i operativnog menadmenta? Prodiskutujte razlike izmeu preduzetnika, menadera i lidera na primeru Wal-Marta. ta znai pojam menader proaktivne orjentacije?
62
POGLAVLJE II:
RANI MENADMENT MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE KOLE MENADMENTA: Klasina Bihejvioristika Kvantitativna Integrativni pristup (sistemska situaciona kola, Teorija Z) Izvrsnost (excellence) u menadmentu
DINAMIKO ANGAOVANJE: NOVE TEORIJE MENADMENTA
Znate i osetite znaaj menadmenta kao prakse i nauke Znate sutinu kola menadmenta
POGLAVLJE II:
1. RANI MENADMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . 66 1.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . 70 1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI. . . . . . . . . . . . . . . . 73 2. KOLE MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 2.1. KLASINA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . . 74 2.1.1. Nauni menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 2.1.2. Administrativni menadment . . . . . . . . . . . . . . 79 2.1.3. Birokratski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . 83 2.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . 89 2.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA. . . . . . . . . . . . . . . 92 2.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA . . . . . . . . . . . . . . 96 2.6. TEORIJA Z. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 2.7 EXCELLENCE U MENADMENTU . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.8. DINAMIKO ANGAOVANJE: NOVE TEORIJE MENADMENTA . . 108
64
Ne postoji nita tako praktino kao dobra teorija. Kurt Lewin Razlozi za pojavljivanje razliitih teorija menadmenta mogu se najbolje razumeti sa stanovita istraivanja razliitih faktora koji deluju na njih u istorijskoj perspektivi. B. Mai
Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. esto se napredak pojedinih civilizacija i drutava, grandiozna ostvarenja civilizacije i spektakularna otkria, pripisuju jedino tehnikom i naunom progresu, a pri tome se zaboravlja uloga koju je u tim procesima odigralo upravljanje menadment organizacije. Za razvoj menadmenta karakteristina su dva perioda: 1. 2. rani menadment - u kome se menadment razvijao prevashodno kao praksa upravljanja ljudima, odnosno organizacijama i moderni menadment - u kome se menadment razvija i kao praksa i kao nauka.
POGLAVLJE II: EVOLUCIJA MENADMENTA
65
1.
1. 2.
RANI MENADMENT
Menadment starih civilizacija i Menadment industrijske revolucije.
Rani menadment se deli na:
1.1. MENADMENT STARIH CIVILIZACIJA

U starim civilizacijama bile su poznate, odnosno koristile su se odreene aktivnosti koje su po odreenim karakteristikama bile veoma bliske pa ak i identine sa aktivnostima savremenih menadera. Dokaz tome su brojni rezultati koji su ostvareni u oblasti organizacije i funkcionisanja drave, vojske, crkve i izgradnji objekata, s jedne, i pisani dokumenti (u obliku zakona, pisanih pravila, zapisa i drugih dokumenata), s druge strane. Ukupno posmatrano, moe se kazati da su razliiti nosioci autoriteta u drevnim civilizacijama (dravnici, vojnici, svetenici, rukovodioci i sl.) poznavali i primenjivali relativno skroman broj aktivnosti koje poznaje savremeni menadment. Uprkos tome, ove tekovine starih civilizacija treba, makar u osnovnim dimenzijama, poznavati. Jer, one predstavljaju neodvojivi deo riznice (sa)znanja iz menadmenta. I ne samo to - one su, u odreenoj meri, omoguile nastanak brojnih koncepata menadmenta. Sumeri. U sumerskoj civilizaciji, jednoj od najstarijih civilizacija, pronaeni su tragovi prakse menadmenta. Iz zapisa iz tog vremena uoljivo je da su tadanji svetenici hramova imali (pored ostalog) zadatak da se brinu o naplati poreza u novanom i naturalnom obliku (itarice, stoka, nepokretna imovina) i upravljanju tako prikupljenim dobrima i obavezu da o svojim aktivnostima i njihovim efektima izvetavaju svog pretpostavljenog -glavnog svetenika. U toku rada, svetenici su doli do spoznaje da pamenje, s jedne, i usmeno obavetavanje, s druge strane, nisu pogodne niti pouzdane metode, odnosno mehanizmi koji omoguavaju potreban nivo ekasnosti u obavljanju njihovih zadataka. Spoznaja o tome uslovila je njihov stvaralaki napor u cilju organizovanog i ekasnog prikupljanja i upravljanja porezom krunisan uspehom, o emu govore sledee injenice: u praksu su uveli knjige u kojima je vreno evidentiranje (po vrstama, mestu i koliinama) prikupljenog poreza i naina njihovog korienja, i
66
da su sistem usmenog obavetavanja (o svom radu) pretpostavljenog (glavnog) svetenika zamenili sistemom podnoenja izvetaja, ime su praksu kontrole (koja je bitna funkcija menadmenta) podigli na vii nivo.
Tabela II - 1 Menadment pre nove ere
Priblino Individualne ili godina etnike grupe 5000 p.n.e. Sumeri 4000 p.n.e. 2700 p.n.e. 2600 p.n.e. 2000 p.n.e. 1491 p.n.e. 1100 p.n.e. 600 p.n.e. 500 p.n.e.
Glavni menaderski doprinosi
400 p.n.e.
350 p.n.e. 325 p.n.e. 321 p.n.e. 175 p.n.e. 50 p.n.e.
Korien rukopis za voenje beleki Prepoznate su potrebe za planiranjem, organizovanjem i Egipani kontrolisanjem Prepoznate su potrebe za potenim ili fer plaanjem u Egipani menadmentu; Koritena terapija intervjua Izjadati se, tj. skinuti teret sa prsa Egipani Koriena je decentralizacija u organizaciji Prepoznali su potrebe za zahtevima u pisanoj formi; Egipani Koristili su savete zaposlenih Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim Hebreji (Jevreji) menadmenta); princip izuzetaka Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, Kinezi usmeravanjem i kontrolom Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima Kinez Prepoznali su principe specijalizacije Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i Sun Tzu organizacijom Sokrat Proglasio je univerzalnost menadmenta Xenophon (Ksenofon) Prepoznao je menadment kao posebnu vetinu Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio Cyrus (Sajrus) studije pokreta; plan i manipulisanje materijalom Primenjivali su naune metode; Koristili su metode rada Grci i brzine Platon Proglasio je princip specijalizacije Aleksandar Veliki Koristio je kadrove Kautilya -(Kautiliija)Prepoznao nauku i vetine u dravnoj upravi INDIJA Cato Upotrebljavao je opis poslova Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla
Izvor: Bovee, C. L, and others, Management, McCraw-Hill, Inc., (1993) 42, in: Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 33-34.
67
Egipat. Civilizacijske tekovine starog Egipta su brojne i raznovrsne. Neke od njih odnose se na primenu odreenih znanja i vrenje odreenih aktivnosti koje su aktuelne i u savremenom menadmentu. To se, posebno, odnosi na sledee oblasti: 1) 2) organizacija i upravljanje poslovima i organizacija i upravljanja dravom.
Organizacija i upravljanje poslovima. Egipani su bili meu prvima koji su se suelili sa problemima organizacije i upravljanja sloenim poduhvatima. Primer tome su izgraeni irigacioni sistemi i, naroito, sagraene piramide (od kojih je najpoznatija Keopsova piramida ija izgradnja je trajala 20 godina). U toku realizacije navedenih poduhvata, stari Egipani su obavljali odreene aktivnosti koje su, po svom sadraju ili nainu obavljanja, karakteristine za savremene menadere. Mnoga od tih reenja koja su tada primenjena aktuelna su i danas. To se, posebno, odnosi na planiranje (potrebnog materijala, radne snage i vremena izgradnje), organizacije (nabavke graevinskog materijala i njihove manipulacije), podele rada meu radnicima, koordinaciju rada radnika, primenu raspona rukovoenja (jedan nadzornik na deset radnika), diferenciranje statusa izmeu rukovodilaca i izvrilaca (to je obezbeeno putem razliite odee koju su nosili nadzornici i izvrioci) i metode kontrolisanja procesa i efekata rada. Organizacija i upravljanje dravom. Izvesno vreme (u starom i srednjem kraljevstvu), stari Egipani su primenjivali decentralizovani oblik upravljanja (vladanja) dravom. Spoznaja o nedovoljnoj ekasnosti ovakvog oblika vladanja (to se, prevashodno, manifestovalo u nedovoljnoj meusobnoj povezanosti egzistirajuih delova drave i nezadovoljavajuoj uspenosti organa koji su se bavili prikupljanjem poreza) uslovila je potrebu iznalaenja i primene ekasnijeg oblika vladavine. Reenje je naeno u centralizovanom obliku upravljanju. Shodno ovom opredeljenju, uspostavljen je (u treoj razvojnoj fazi poznatoj pod nazivom Novo carstvo) centralizovani sistem dravne uprave. U tom sistemu upravljanja centralnu ulogu imao je faraon koji je odreene nadlenosti delegirao (neposredno ili preko vlade) lokalnim nosiocima vlasti (uspostavljenim na teritorijalnom principu). Uporedo sa uvoenjem centralizovanog oblika upravljanja, konstituisan je relativno razvijen dravni aparat. Ova, dravna administracija, organizovana na principima podele rada, imala je obavezu da se u oblasti delegiranog zadatka bavi poslovima predvianja, planiranja, organizacije i kontrole. Vavilonija. Vavilonska civilizacija spada meu prve civilizacije koje su na organizovan i sveobuhvatan nain nastojale da ree brojne aktuelne probleme tog vremena. To je raspoznatljivo u injenici da su elni ljudi ove civilizacije (kraljevi) doneli vei broj zakona preko kojih su na jednoobrazan nain regulisali mnogobrojne aspekte
68
(tadanjeg) ekonomskog i drutvenog ivota. U tome, posebno mesto pripada kralju Hamurabiju (koji je iveo u periodu od 2123 do 2081. godine pre nove ere). U toku svoje vladavine, Hamurabi je sainio kodeks od 282 zakona putem kojih je regulisao (pored ostalih) i sledea pitanja: vlasnitvo, imovinske odnose, obavljanje i plaanje zanatskih i trgovinskih poslova, ponaanje ljudi, odnose meu ljudima, naknade za rad, odgovornost za kvalitet obavljenog rada i sankcije za nepridravanje normi. Kina. U cilju obezbeenja to vee ekasnosti drave, Kinezi su posebnu panju posvetili iznalaenju i usavravanju dravnog upravljakog aparata. Pri tome, posebna panja je posveena: izgradnji hijerarhijske strukture, podeli rada, denisanju dunosti razliitih nosilaca funkcija u dravnom aparatu (od najviih do najniih) i uspostavljanju ekasne kontrole rada podreenih. U staroj Kini izuzetno znaajna panja posveivana je problematici izbora kadrova za obavljanje dravnih i vojnikih poslova (naroit interes i stvaralaki doprinos u tome vezuje se za period vladavine dinastije Han). Respektujui Konfuijeve stavove o potrebi da se izbor ljudi koji treba da rade u dravnoj upravi vri u skladu sa njihovim stvarnim, prethodno proverenim, vrednostima i sposobnostima, uvedena je praksa provere kandidata za prijem (a kasnije i za napredovanje) u dravnu upravu i vojsku. Ova aktivnost je vremenom usavravana da bi se, na kraju, pretvorila u dobro organizovan sistem provere (putem razliitih ispita i testova) i rangiranja kandidata. U drevnoj Kini pojavio se i prvi pisani rad o menadmentu u vojsci. Re je o studiji The Art of War (Vetina voenja rata) koju je napisao kineski general Sun Cu (Sun Tzu) 600 godina pre nove ere. U studiji su obraena brojna pitanja iz oblasti organizacije vojske, statusa pripadnika vojske, odnosa izmeu nadreenih i podreenih, naina komuniciranja i metoda kontrolisanja izvravanja zadataka. Meutim, posebnu panju zasluuju stavovi Sun Cua1: da postoji pet vojnih pravila: merenje, procenjivanje, proraunavanje, uporeivanje i pobeda; komandovanje velikim brojem ljudi kao i komandovanje malim brojem ljudi zahteva organizovanje manjih grupa; voenje borbe i s veim i manjim brojem ljudi zahteva forme i znakove; dezorganizacija se javlja kada generali imaju slab moral i autoritet, pa im nareenja bivaju nejasna, ociri nedosledni, a jedinice nemarno rasporeene; ponaajte se prema svojim vojnicima kao to se ponaate prema deci, i oni e vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike kao vlastitu decu, i oni e dobrovoljno umreti s vama.
Grka. Stara Grka civilizacija dala je mnogo doprinosa menadmentu kao teoriji i praksi. Neki od njih i danas su aktuelni.
69
Posebno (rekli bismo: poasno) mesto pripada iznalaenju i primeni naunog metoda istraivanja. Ovaj metod, koji je denisao Aristotel, imao je neprocenjivu ulogu u nastanku i razvoju savremenog menadmenta. I Platon se bavio odreenim pitanjima koja spadaju u oblast menadmenta. Posebno je poznat po tome da je (u knjizi pod naslovom Republika,) ukazao na ulogu, znaaj i naine ekasnog upravljanja ljudima i dravom i po tome da je bio zagovornik ideje o neophodnosti podele i specijalizacije rada (u svrhu obezbeenja vieg kvaliteta u proizvodnji dobara). Sokrat je, u odreenom smislu, bio zagovornik ideje o univerzalnosti menadmenta. Do toga je doao analizom dunosti razliitih nosilaca upravljanja - nosilaca upravljanja javnim poslovima i nosilaca upravljanja privatnim poslovima. Na osnovu poreenja dunosti nosilaca upravljanja javnim i privatnim poslovima, Sokrat je doao do sledeih zakljuaka: prvo, da se uspeno upravljanje privatnim ili javnim poslovima razlikuje samo po obimu (a ne po dunostima, odnosno poslovima koje treba obavljati) i drugo, da se ne moe oekivati da neko uspeno obavlja javne poslove ako nije bio uspean u obavljanju privatnih poslova. Konano da istaknemo i sledee - Stari Grci su veoma rano spoznali princip po kome se maksimalni rezultati dostiu korienjem uniformnih metoda po unapred odreenom tempu. Ovo je posebno vailo za teak, monoton i ponavljajui rad gde se vreme odreivalo prema muzici. Flautom i frulom upravljalo se pokretima, uz pesmu za svaki posao i za svaku njegovu operaciju2.
1.2. MENADMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE

Osamnaesti vek je karakteristian po tome da je ljudskoj civilizaciji podario brojne inovacije koje su unapredile industrijsku proizvodnju u takvoj meri da je ovaj period nazvan industrijska revolucija. Industrijska revolucija, kojoj je glavni zamah dala masovna primena parnih maina u industrijskoj proizvodnji, dovela je do brojnih promena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih rmi. Meu njima su najznaajnije: mehanizacija radnih procesa, poveavanje proizvodnih kapaciteta, poveavanje (omasovljavanje) proizvodnje i poveavanje stepena podele rada i specijalizacije radnika. Ove pojave, kao i injenica da su ubrzani rast industrijskih kapaciteta i omasovljavanje proizvodnje zahtevali relativno visoka nansijska ulaganja (to je usloilo probleme poslovnog rizika), veoma snano su potencirale probleme racionalnog i ekasnog organizovanja i upravljanja - i to ne samo proizvodnjom ve i ukupnim poslovanjem preduzea.
70
Napred navedeni procesi i relevantni problemi uticali su na menadment - i u praktinom i teorijskom pogledu: potencirana je uloga i znaaj rukovodilaca u preduzeima i intenzivirani su procesi pronalaenja i primene reenja koja su omoguila racionalnije i ekasnije upravljanje fabrikama, odnosno preduzeima. Livnica Soho i Nju Lanark.
Za menadment industrijske revolucije karakteristina su dva primera: 1) 2)
Livnica Soho. Livnica Soho (Engleska), koja je bila vlasnitvo Boltona (Bolton), Vata (Watt) i (kasnije) njihovih sinova, nije bila poznata samo po proizvodnji Vatovih parnih maina ve i po tome da je u njoj primenjeno mnotvo reenja iz oblasti menadmenta koja su, po svojim karakteristikama bila takva da se, sa puno opravdanosti, moe govoriti da je Soho bio jedan vek ispred svog vremena. Tome u prilog govori sledee: nakon paljivog odabira lokacije, rukovodioci livnice su izradili detaljne planove njene izgradnje; rukovodioci livnice su istraivali trite svojih proizvoda, to im je (po) sluilo za pravljenje prognoza prodaje i planova proizvodnje; proces proizvodnje je uspostavljen na principima usklaivanja tehnikotehnolokih osobina maina i mogunosti (sposobnosti) radnika; u organizaciji proizvodnje izvren je visok stepen podele rada i specijalizacije radnika; utvrivani su standardi radnog uinka (po komadu i vremenu) koji su sluili za utvrivanje i isplatu nadnica. Pri tome, prednost je data isplati po komadu (zasnovanoj na normiranju vremena izrade standardizovanog uinka) to je stimulativno delovalo na angaman proizvodnih radnika; uspostavljena je raunovodstvena sluba sa brojnim i raznovrsnim evidencijama utroaka, cena i trokova sredstava za rad, materijala i radne snage i rukovodioci livnice su vodili brigu o zikoj spremi radnika, radnim uslovima i uslovima ivota radnika i njihovih porodica (npr. graene su radnike kolonije).
Nju Lanark. Nju Lanark (New Lanark) je mesto u kotskoj koje je u literaturi o menadmentu poznato kao mesto u kome je uspeno poslovala fabrika u kojoj su primenjene brojne ideje, neke i danas aktuelne, iz oblasti menadmenta. Vlasnik ove
71
fabrike i, to je posebno znaajno, tvorac i realizator tih ideja bio je Robert Oven (Robert Owen - 1771-1858). Zato storija o Nju Lanarku podrazumeva pisanje o Robertu Ovenu i njegovim kreacijama primenjenim u njegovoj fabrici. Pored ostalih ideja (koje su se, uglavnom, odnosile na tehno-ekonomski aspekt organizacije i unapreenja poslovanja fabrike), Robert Oven je u svojoj fabrici primenio i vei broj ideja koje, po svojim performansama, spadaju u oblast kadrovske politike (konkretnije: upravljanja ljudskim resursima). Sve one, ukupno posmatrano, doprinele su humanizaciji i demokratizaciji odnosa u fabrici u Nju Lanarku i, u duem vremenu poslovanja fabrike, izrazito pozitivnim efektima - kako na relaciji rukovodioci - izvrioci tako i u oblasti ostvarivanja poslovnih rezultata. To je i prirodno jer Oven je: smanjio broj radnih sati koji radnici treba da provedu (radei) u njegovoj fabrici, poveao limit godina starosti (na deset) radnika koji mogu da se zaposle, odnosno da rade u njegovoj fabrici, vodio naglaenu brigu o uslovima rada (ukljuujui i ishranu radnika) i ivota svojih radnika i njihovih porodica (izradio je radnike domove i rekreacione centre, ureivao radnika naselja i sl.), zabranio ziko kanjavanje radnika (preporuujui moralne pridike kao metod sankcionisanja ponaanja radnika) i traio od rukovodilaca da nau vremena i imaju razumevanje za radnike koji imaju potrebu da se ale na kvalitet radnih uslova ili karakter pravila rada.
Robert Oven je posebno poznat po tome da je primenio specian (originalan) nain poticanja motivacije radnika (zato o tome govorimo izdvojeno). Shodno njegovim uputstvima, na kraju radnog vremena (nakon utvrivanja radnog uinka svakog radnika), na radnim mestima isticane su (lako uoljive) kocke (tzv. nemi redari), ofarbane sa etiri razliite boje koje su oznaavale ocenu ostvarenih efekata (loe, indiferentno, dobro i odlino). Ideje i kreacije Roberta Ovena bile su zasnovane na njegovom stavu o potrebi (pot)punijeg uvaavanja ljudi u fabrikama (i drutvu u celini) i ivotnom kredu da se na taj nain moe, i to u znatnoj meri, doprineti razvoju ljudske civilizacije u celini. Po svojoj sutini, ideje i praksa Roberta Ovena su odudarale (i to u znatnoj meri) od (do)tadanjeg pogleda na svet i, naroito, prakse u fabrikama i drutvu u celini. To je i razlog da je dobio epitet socijaliste-utopiste.
72
1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI

Narastajui obim i kompleksnost problema racionalnog(nijeg) i ekasnog(nijeg) organizovanja i rukovoenja poslovnim sistemima (koji su izazvani industrijskom revolucijom) uticao je da su se u toku osamnaestog i devetnaestog veka pojavili autori koji su svoju istraivaku panju posvetili iznalaenju pravila i principa ija primena omoguava (odnosno treba da omogui) ekasno (odnosno ekasnije) reavanje upravljakih problema u preduzeima. Njihov broj je relativno velik. Meu njima posebno mesto zauzimaju Charles Babbage, Carl von Clausewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Daniel McCallum, Henry Towne i Andrew Carnegie. Navedeni (i mnogi drugi) autori promovisali su odreene, u osnovi parcijalne, stavove o problemima upravljanja preduzeima i nainima njihovog reavanja (datim u vidu pravila, principa ili uputstava). Po svojoj sutini, meu njima su neki koji su takvog karaktera da su bili izvor nadahnua kasnijih autora koji su sveobuhvatnije istraivali problematiku menadmenta.
73
2.
1. 2. 3. 4. 5.
KOLE MENADMENTA
Osnovna karakteristika menadmenta dvadesetog i poetka dvadeset prvog veka jeste nastanak i razvoj menadmenta kao nauke. Tome u prilog govore mnoge injenice. Meu njima se posebno istie nastanak brojnih kola, teorija, pristupa i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju celovit sistem naunih saznanja koja ine menadment kao nauku. Kada je re o kolama menadmenta, potrebno je istai da o njihovoj klasikaciji, odnosno nazivima, teoretiari nemaju jedinstven stav. To je i razlog da postoje razliite klasikacije kola menadmenta. Meu njima, najee se koristi podela na sledee kole3: Klasina kola menadmenta, Bihejvioristika kola menadmenta, Kvantitativna kola menadmenta, Integrativni pristup (sistemska, situaciona kola, Teorija Z, izvrsnost u menadmentu. Dinamino angaovanje nove teorije menadmenta.
2.1. KLASINA KOLA MENADMENTA

Klasinu kolu menadmenta ine sledee teorije, odnosno kole: 1. 2. 3. Nauni menadment, Administrativni menadment i Birokratski menadment.
74
SLIKA II-1 Klasina perspektiva
Izvor: Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Management: Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company (1995) 43, in: Mai, B,, Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, fakultet, Banja Luka (2004)40.
2.1.1. Nauni menadment

Nauni menadment je nastao kao prva u nizu kola menadmenta. Doprinos pojavljivanju i razvoju naunog menadmenta dali su mnogi istraivai, od kojih su najpoznatiji: Frederik Tejlor, Henri Gant, Lilian ilber, Frenk ilber i Harington Emerson. Pri tome, najvei doprinos dali su Frederik Tejlor4 i Henri Gant.
FREDERIK TEJLOR
Frederik Tejlor bio je prvi koji se, primenom naune metodologije, bavio istraivanjem problema upravljanja u preduzeima. Zbog toga, a naroito zbog zakljuaka i preporuka koje je denisao, on se smatra rodonaelnikom kole naunog miljenja i, istovremeno, utemeljivaem naunog menadmenta (neki ga nazivaju i ocem savremenog menadmenta). Prekinuvi studije prava, Tejlor se zaposlio u industriji elika (u poetku u Midevale Steel Company5 a kasnije u Bethlehem Steel Company). U toku svoje veoma bogate karijere, proao je praktino sve organizacione nivoe: od nadniara do glavnog inenjera (u meuvremenu je zavrio studije mainstva i stekao diplomu mainskog inenjera). Sve to, ukupno uzevi, uticalo je na njegov plodonosan istraivaki rad u oblasti organizacije rada i (naroito) u oblasti upravljanja proizvodnjom. Objavio je mnogo radova od
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)
75
kojih su najpoznatiji Shop Management (1903), Principles of Scientic Management (1911) i Testimony before the Special House Committee (1912) koji su 1947. godine objavljeni pod naslovom Nauni menadment (Scientic Management). Tejlor je naglaenu panju posvetio problemima poveavanja produktivnosti u proizvodnim radionicama, odnosno pogonima to, u konanom, treba da omogui poveavanje prota preduzea. Kritikujui postojeu praksu, u kojoj su evidentni primeri blistave neekasnosti koji se javljaju uglavnom zbog toga to se na upravljanje jo ne gleda kao na nauku, Tejlor istie potrebu da se u pogonima primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog da je (u napred navedenim radovima i javnim nastupima) nastojao denisati karakteristike naunog menadmenta. Prema Tejloru, pod vetinom upravljanja se podrazumeva znati tano ta elite da ine vai ljudi, a zatim se postarati da oni to ine na najbolji i najjeftiniji nain. Prema ovom autoru, visoke plate i niski trokovi za radnu snagu su temelji najboljeg upravljanja. Mogunost ostvarenja ovih uslova (za koje tvrdi da nisu dijametralno suprotni) Tejlor zasniva na razlici izmeu uinka prvoklasnog i prosenog. S obzirom da prvoklasni radnik moe da uradi dva do etiri puta vie nego proseni radnik Tejlor promovie isplatu visokih plata za natprosene rezultate kao mogunost zadovoljavanja interesa radnika ali, istovremeno, i poslodavaca. Jer, zbog znatnog poveavanja uinka, trokovi radne snage se smanjuju po jedinici uinka. Tejlor je naglaenu panju posvetio sledeim pitanjima, odnosno problemima: uzrocima gubitaka u kompanijama. On tvrdi da gubitke uzrokuju i poslodavci i radnici. Poslodavci uglavnom zato to ne poznaju relevantne naune principe a radnici zbog prirodnog zabuavanja (koje je posledica prirodnog instinkta i tendencija da ljudi sve uzimaju olako) i tzv. sistematskom zabuavanju (koje je izazvano njihovim odnosima prema drugim ljudima, naroito sa poslodavcem). odreivanju radnih zadataka. Tejlor zagovara struno, objektivno i odgovorno, na nauci zasnovano, reavanje ovog problema. Jedino ispravan put za to je prouavanje vremena izvravanja svakog radnog zadatka i njegovo precizno odreivanje upotrebom toperice. tipovima upravljanja koje treba primeniti. Tejlor naglaava potrebu da se sa posebnom panjom razmatra tip upravljanja koji treba primeniti, a zalae se za izbor i primenu tipa upravljanja koji najbolje odgovara odreenom sluaju a koji, istovremeno, omoguava sjedinjavanje visokih plata i niskih trokova za radnu snagu - kao prvog cilja upravljanja. denisanju dunosti poslovoa i karakteristikama koje treba da poseduju uspene poslovoe. Prema njegovom miljenju, svaki poslovoa u pogonu ima devet dunosti za ije vrenje treba da poseduje isto toliko
76
osobina: inteligencija; obrazovanost; specijalno ili tehniko znanje; zike sposobnosti ili snaga; taktinost; energija; vrstina; sposobnost za ocenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Polazei od tvrdnje da veina ljudi (obinih voa grupe), realno poseduje samo etiri ili pet navedenih osobina (zbog ega oni ne mogu ekasno obavljati svoj radni zadatak), Tejlor se zalae za naputanje (u tom vremenu dominirajueg) vojnog tipa organizacije i uvoenju funkcionalnog tipa rukovoenja. Pored navedenog, Tejlor je poznat i po tome to je promovisao uvoenje dve krupne i znaajne promene u vetini upravljanja i to: razdvajanje poslova planiranja od poslova izvravanja. Ukazujui na ulogu, znaaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglaava potrebu da se obavljanje ovih poslova organizuje preko (za tu svrhu organizovanog) posebnog odeljenja - odeljenja za planiranje koje bi svoje funkcije obavljalo znatno ekasnije (u odnosu na postojeu praksu); uvoenje funkcionalnog tipa upravljanja. Tejlor promovie ideju da se ukupni zadatak rukovoenja pogonom (koji u vojnom tipu rukovoenja obavlja jedan rukovodilac) ralani i raspodeli na osam funkcionalnih rukovodilaca - i to na etiri rukovodioca koji se nalaze u planskom odeljenju. Prema njegovom miljenju, na taj nain bi se stvorile pretpostavke da se ekasnije (u odnosu na vojniki tip rukovoenja) obavi svaki pojedinani i, time, ukupan zadatak rukovoenja pogonom.
Konano, da istaknemo i sledee: protivei se tvrdnjama da svi problemi lee na radniku, Tejlor se zalae za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom u kome e rukovodioci dobiti nove dunosti - dunosti ije vrenje ini nauno upravljanje toliko ekasnijim od starog sistema. Ovim dunostima u upravljanju pogonom Tejlor daje poseban znaaj - toliki da ih kvalikuje kao etiri osnovna principa naunog upravljanja (promociju ovih principa izvrio je na Prvoj konferenciji o naunom upravljanju i rukovoenju, odranoj 1911. godine). Re je o dunostima rukovodilaca da6: 1. 2. Razvijaju nauku za svaki elemenat ovekovog rada, to zamenjuje staru metodu odoka; Nauno odabiraju, a zatim obuavaju, prouavaju, izgrauju radnike, dok je nekad radnik sam odabirao posao i sam se obuavao kako je najbolje mogao; Iskreno sarauju sa ljudima, kako bi osigurali da se itav posao obavlja u skladu sa principima nauke koja se razvija; Rad i odgovornost budu gotovo podjednako podeljeni izmeu rukovodstva i radnika.
3. 4.
77
HENRI GANT
Henri Gant je imao privilegiju da bude saradnik Tejlora (etrnaest godina) u njegovim eksperimentima u kompaniji Midwalle Steel. To je, u znaajnoj meri, uticalo na njegovu zainteresovanost za reavanje problema menadmenta na naunoj osnovi, lako je bio pobornik Tejlorovih stavova, za Canta je karakteristino i to da je kreirao odreene ideje iz oblasti menadmenta koje su, zbog svoje humanistike dimenzije, karakteristine i za bihejvioristiku teoriju menadmenta zbog ega ga neki autori svrstavaju i u ovu kolu menadmenta.
Henry Laurence Gantt (1861 - 1919)
Slika II-2 Primer Gantovog dijagrama za otvaranje nove lijale banke
Izvor: Higgins, J.M., The Management Challenge, Macmillan Publishing Company (1994) 47, in; Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 47.
Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole proizvodnje. Uoavajui svu sloenost problema ekasnog upravljanja proizvodnjom (u svim njegovim dimenzijama a naroito sa aspekta blagovremenog izvravanja posla i racionalnog korienja resursa), on je kreirao metod putem kojeg se, na jednostavan ali veoma ekasan nain, moe planirati, voditi i kontrolisati obavljanje svakog pojedinanog posla (narudbine) i time proizvodnje u celini. Re je o grakom metodu bilansiranja dnevne, nedelje ili mesene proizvodnje putem dijagrama (i danas poznati pod nazivom Gantovi dijagrami) koji prikazuje planirana i stvarna vremena obavljanja posla (po operacijama) u posmatranom vremenu.
78
S obzirom na korisnost Gantovih dijagrama, ovaj metod upravljanja je iroko prihvaen u praksi, kako u izvornom obliku tako i u savremenom - u kompjuterskoj tehnici izraenom. I to ne samo u upravljanju proizvodnjom ve i u planiranju, voenju i kontrolisanju obavljanja brojnih i raznovrsnih poslova (npr.: u izgradnju stambenih objekata, poslovnih zgrada, proizvodnih hala, izgradnju infrastrukture itd.). Gantovo oduevljenje Tejlorovim idejama o naunom upravljanju nije bilo prepreka u njegovoj karijeri autentinog istraivaa i konsultanta iz oblasti menadmenta. To je pokazao, odnosno dokazao, u svojim radovima, javnim istupima i konsultantskom radu. Ukupno posmatrano, re je o sledeem: zalagao se za manje rigorozan (humaniji od Tejlorovog) sistem nagraivanja radnika koji bi bio zasnovan na obaveznoj isplati dnevnica i stimulaciji (bonusu) za ispunjenje i prebaaj dnevne norme (u proizvodnji proizvoda zahtevanog kvaliteta). Istovremeno, bio je protivnik (za razliku od Tejlora) kanjavanja radnika za neizvravanje norme i isticao je potrebu to humanijeg odnosa uprave (a naroito nadzornika) prema izvriocima (radnicima). Umesto prinude, zalagao se za politiku poduavanja i instruktae izvrilaca.
2.1.2. Administrativni menadment

Najpoznatiji predstavnici kole administrativnog menadmenta su Anry Fajol i ester Bernard. Pri tome posebno mesto i ulogu u kreiranju ove kole imao je Fajol (zbog ega ovu kolu poneki nazivaju i Fajolova kola). To je i razlog da stavovima Fajola posveujemo posebnu panju.
ANRI FAJOL i njegov doprinos Administrativnom menadmentu

Anri Fajol, francuski dravljanin, najpoznatiji je Evropljanin iz oblasti menadmenta. Problemima menadmenta Fajol se bavio u toku svog dugogodinjeg rada u rudarskoj industriji (karijeru je zapoeo kao inenjer u rudniku a zavrio kao generalni direktor rudnika u Furambou i generalni direktor Udruenja rudnikih preduzea Francuske). Fajol je posebno poznat po svojoj knjizi Opta i industrijska administracija7 koja je u Francuskoj objavljena 1916. godine (a u SAD tek 1949. godine). Ovo vremensko kanjenje publikovanja navedene knjige uticalo je da je Fajolov koncept menadmenta dobio panju znatno kasnije nego to je to, objektivno posmatrano, bilo potrebno i mogue.
Henri Fayol (1841 - 1925)
79
Fajol je prouavao organizaciju u celini, a ne samo neke njene delove (kao to je to uinio Tejlor). Zato su njegovi radovi posveeni brojnim problemima organizacije i upravljanja preduzeima. Fajol je bio prvi koji je izvrio klasikaciju poslova preduzea na grupe, odnosno funkcije. Polazei od kriterijuma istovrsnosti i srodnosti poslova koji se obavljaju u preduzeima, Fajol je izvrio njihovu klasikaciju na sledee funkcije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. tehnika funkcija, komercijalna funkcija, nansijska funkcija, raunovodstvena funkcija, funkcija sigurnosti i administrativna funkcija.
Iako svaku od napred navedenih funkcija tretira kao neizostavne segmente organizacione strukture industrijskih preduzea, Fajol administrativnu funkciju smatra najznaajnijom. Ovo stoga to je administrativna funkcija za njega predstavljala nervni sistem preduzea - sistem koji ima ulogu da meusobno povee i uskladi dejstvo svih (ostalih pet) funkcija preduzea. Zato je administrativnu funkciju Fayol stavio u fokus svojih istraivanja to je, u konanom, rezultiralo i relevantnom doktrinom poznatom pod nazivom administrativna doktrina, odnosno administrativni menadment. Fajol je posebnu panju posvetio aktivnostima koje ine administrativnu funkciju, odnosno koje ine proces upravljanja. Analizirajui poslove koje obavljaju rukovodioci, Fajol je zakljuio da svi rukovodioci (obavljajui administrativnu, odnosno menadersku funkciju), vre sledee aktivnosti: 1. 2. 3. 4. 5. predvianje i planiranje - aktivnost istraivanja budunosti i denisanja plana buduih aktivnosti, organizovanje - aktivnost putem koje se obezbeuju materijalne i socijalne (ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija, komandovanje - aktivnost kojom se aktivira personal u procesu realizacije akcije, koordinisanje - aktivnost kojom se povezuju i usklauju pojedinane aktivnosti izvrilaca akcije i kontrolisanje - koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i proveravanja da li se zadaci izvravaju u skladu sa izdatim nalozima i denisanim uputstvima.
80
U kontekstu istraivanja faktora koji utiu na ekasnost upravljanja, Fayol je posebnu panju posvetio istraivanju i denisanju uslova, odnosno zahteva koje treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da ekasno izvravaju svoju ulogu. Pri tome, centralno mesto (pri)daje zahtevima koji se odnose na strunost nosilaca administrativne funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da poseduju sledea struna znanja: tehnika, komercijalna, nansijska, bezbednosna i administrativna. Pri tome istie: da je procenat uea navedenih znanja razliit za razliite nivoe, odnosno nosioce rukovoenja (direktor, ef proizvodnje, ef odeljenja, poslovoa, predradnik), da svi rukovodioci treba da poseduju (procentualno posmatrano) najvie administrativnih i tehnikih znanja (ukupno od 55 do 75 posto) i da vii nivoi rukovoenja zahtevaju (procentualno iskazano) vie administrativnih a manje tehnikih znanja.
Fajol je posebno poznat po tome da je denisao (i danas aktuelne) principe menadmenta koje je formulisao kao odrednice ponaanja rukovodilaca koje treba eksibilno primenjivati u obavljanju njihove administrativne funkcije. To su sledei principi: 1. podela rada, 2. autoritet, 3. disciplina, 4. jedinstvo u komandovanju, 5. jedinstvo u upravljanju, 6. potinjavanje pojedinanih interesa optim interesima, 7. nagraivanje osoblja, 8. centralizacija, 9. hijerarhija, 10. red, 11. pravinost, 12. stalnost osoblja, 13. inicijativa i 14. princip jedinstva osoblja. Fajol je ukazao na ulogu i znaaj raspona rukovoenja. On je ukazao na potrebu diferenciranog pristupa u denisanju raspona rukovoenja u zavisnosti od nivoa rukovoenja na kojima se uspostavljaju. Shodno tome, treba teiti funkcionalno najpovoljnijem rasponu rukovoenja - rasponu rukovoenja koji bi na najniem organizacionom nivou iznosio 1:15 (petnaest radnika na jednog poslovou) a na najviem nivou 1 : 4 (etiri podreena rukovodioca na jednog nadreenog rukovodioca).
2.1.3. Birokratski menadment

Birokratski menadment je, kako je to napred navedeno, jedan od segmenata klasine kole menadmenta. U poetku birokratski menadment je imao tretman koncepta. Meutim, u poslednje vreme, sve vie teoretiara menadmenta birokratski menadment tretiraju kao posebnu kolu. Kreator i, istovremeno, najznaajniji predstavnik ove kole je nemaki sociolog Maks Veber. Maks Veber je u teoriji organizacije i menadmenta poznat po konceptu birokratije. Birokratija za Webera predstavlja idealnu formu organizacije. Ovo stoga to organizacije
Max Weber (1864 - 1920)
81
uspostavljene na konceptu birokratije su, prema njegovom miljenju, znatno ekasnije od organizacija koje su dizajnirane na osnovu drugih formi i principa. Prema Veberu, birokratija je oblik organizacije koji je zasnovan na podeli rada, selekciji kadrova na osnovu kvalikacija i ostvarenih rezultata, hijerarhijskoj strukturi autoriteta i jasnim i strogim pravilima i procedurama. Ona je, kako to kae njen kreator, idealna zato to je racionalna (odnosno, preciznije reeno, racionalnija od, tada veoma prisutnih, organizacionih formi zasnovanih na linom autoritetu) i to kao takva doprinosi, u veoj meri nego druge organizacione forme, stepenu realizacije ciljeva. Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta: 1. 2. 3. racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na poloaju koji je odreen odgovarajuim pravnim aktom, tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkretnog drutva i harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na verovanja sledbenika u harizmatsku mo voe.
Iako sva tri tipa autoriteta mogu biti osnove za uspostavljanje strukture organizacije, Veber promovie uspostavljanje hijerarhijske strukture odnosa zasnovane na racionalno-pravnom autoritetu, jer, prema autoru, ovaj tip autoriteta je racionalno reenje dok ostali tipovi autoriteta to nisu jer mogu uzrokovati subjektivno uslovljene greke i tekoe.
Tabela II-2 Karakteristike Veberove birokratije
1. Podela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno denisani i regulisani. 2. Hijerarhija autoriteta rezultira lananom povezanou naredbi. 3. lanovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalikacija, bilo na i osnovu zvaninog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja 4. Menaderi se postavljaju, a ne biraju. 5. Menaderi primaju platu za ksno radno vreme i orijentisani su na karijeru. 6. Menaderi nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode. 7. Menader rukovodi u skladu sa strogo utvrenim pravilima i procedurama, disciplinovano i pod kontrolom.
Izvor: Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan Publishing Company, New York (1994) 51, in: Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 61.
82
Dobre strane (prednosti) birokratskog koncepta organizacije i menadmenta su: preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glavni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora i slino. Koncept birokratske organizacije nije uspeno primenjen samo u administraciji ve i u mnogim protnim organizacijama. Meutim, zahtevi za blagovremenim i adekvatnim prilagoavanjem organizacione strukture i ponaanja poslovnih sistema dinamikim promenama na tritu, doprineli su da su u 1990-im godinama dvadesetog veka mnoge, a naroito velike, organizacije u potpunosti odbacile ovaj koncept. To se, u konanom, pokazalo opravdanim. Ovo stoga to je primena novih pristupa i koncepata u (re)dizajniranju i upravljanju organizacijama omoguila poveavanje njihove ekasnosti.
2.2. BIHEJVIORISTIKA KOLA MENADMENTA

Za razliku od Klasine kole menadmenta, koja je sve komponente u organizaciji podjednako tretirala, Bihejvioristika kola menadmenta je kola koja promovie tezu da su ljudi najznaajnija komponenta svake organizacije. Zato je i razumljivo da je panja pripadnika ove kole bila usmerena na istraivanje prirode ponaanja (individualnog i grupnog) ljudi8 i karakteristika njihove meusobne interakcije s jedne, i njihovog uticaja na organizaciju, s druge strane. Najvei broj autora menadmenta nastanak bihejvioristike kole menadmenta vezuje za uvene Hawthorne eksperimente (Hawthorne studies) i Eltorn Meja (Elton Mayo) kao glavnog nosioca ovoj projekta. Ova teza je prihvatljiva ne samo zbog toga to je ovaj istraivaki projekat uspeno opovrgao neke od osnovnih postavki klasine teorije menadmenta ve i zato to je denisao nove postavke u oblasti menadmenta koje su predstavljale nadahnue za mnoge istraivae koji su dali neprocenjiv doprinos izgradnji kole menadmenta zasnovane na bihejvioristikom pristupu. Nastanak bihejvioristike kole menadmenta ima svoju predistoriju, ije karakteristike su takve da zasluuju i relevantnu panju.
PREDISTORIJA BIHEJVIORISTIKE KOLE MENADMENTA

U toku opte dominacije stavova klasine teorije organizacije i menadmenta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumevanja i respektovanja ljudskog faktora u preduzeima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih razlika i odnosa sa drugima (meuljudskih odnosa) itd. U tome, najznaajniji doprinos dali su Hugo Munstenberg (1863-1916), autor knjige Psihologija i industrijska ekasnost (Psychology and Industrial Eency) objavljene 1913. godine, Lillian M. Gilbreth (18781972), koja je u knjizi Psihologija menadmenta (The Psychology of Management),
83
objavljenoj 1914. godine, ukazala na potrebu razumevanja ljudskog faktora u preduzeima i korisnost relevantnih spoznaja u adekvatnijem i ekasnijem obavljanju poslova menadera i, naroito, Mary Parker Follett i Chester Bernard. Mary Parker Follett je autor vie radova od kojih je najpoznatiji The new State: Group Organization the Solutions of Popular Government i Creative Experience, objavljen 1918, odnosno 1924. godine. Mary Parker Follett, koja menadment denie kao vetinu obavljanja poslova pomou drugih ljudi, poznata je po brojnim doprinosima menadmentu kao nauci. Neki od njih su po svom karakteru takvi da se mogu svrstati u prapoetke bihejvioristike teorije. To se, posebno, odnosi na: stavove u kojima ukazuje na grupe kao primarne zajednice ljudi,
Mary Parker Follett (1868 - 1933)
ukazivanje na uzroke i posledice konikata i, naroito, modalitete razreavanja sukoba interesa u organizacijama (dobrovoljno poputanje jedne strane, pobeda jedne strane, kompromis i integracija - kao najpogodniji model),
promovisanje ideje drugaijeg tretiranja autoriteta: umesto poloajnog i linog autoriteta zagovara autoritet zasnovan na zakonu situacije, korienje vlasti - umesto vlasti nad zagovara pristup vlasti sa i vrenje kontrole, dajui prednost kontroli injenica a ne ljudi sa isticanjem potrebe i znaaja grupne kontrole, koja ukljuuje i samokontrolu.
Slika II-3 Bihejvistiki model kontrole Mary Follet
Izvor: Stoner, J., Freeman, E., Management, Prentice-Hall, Inc., (1992) 38, in: Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka: (2004) 64.
ester Bernard (1886-1961) je poznat i po svom radu u praksi (dugo godina je bio direktor kompanije Bell Laborataries, New Jersey) i po teorijskom radu. Objavio je vie radova od kojih su mu najpoznatiji The Functions of the Executive (Funkcije
84
izvrnih direktora), knjiga koja je objavljena 1938. godine i Organization and Management (Organizacija i menadment) knjiga koja je objavljena 1948. godine. Bernard je dao znaajan doprinos razvoju bihejvioristike kole menadmenta. Ukratko, re je o sledeem9: ukazivanje da organizaciju treba tretirati kao kooperativni sistem koji ine sledei elementi: 1. spremnost na saradnju, 2. zajedniki cilj i 3. komunikacija; miljenje da pojedinci moraju, zbog raznih ogranienja situacije u kojoj deluju i linih biolokih ogranienja, saraivati sa drugima, odnosno da to implicira potrebu da ovek prihvati grupu a ne da se ponaa iskljuivo u skladu sa sopstvenim, individualnim, ciljem; teza o neprekidnoj interakciji izmeu formalne i neformalne organizacije;
Chester Bernard (1886 - 1961)
razlikovanje autoriteta poloaja i autoriteta voe (koje se zasniva na znanju i razumevanju situacije) i promovisanje potrebe da menaderi imaju oba autoriteta jer je to bitna pretpostavka kreiranja odluka koje pogaaju zone indiferentnosti (podruja u kojima se prihvataju odluke nadreenog).
HOTORN EKSPERIMENTI
Hotorn eksperimenti (Hawthorne studies) su obavljeni u Western Electric Company (Chicago) u dva maha: od 1924. do 1927. godine, kada su ovaj projekat vodili Frederick J. Roethlisberger i William J. Dickson i od 1927 do 1932. godine, kada na elo istraivakog tima dolazi Elton Mayo (1880-1949), profesor sa Harvarda. Hotorn eksperimenti predstavljaju, u stvari, naunoistraivaki projekat realizovan preko vie eksperimenata, koji je za cilj imao ispitivanje korelacije izmeu pojedinih radnih uslova i uinka, odnosno nivoa produktivnosti radnika. Istraivake ekipe su obavile (u vie faza i iteracija) niz eksperimenata putem kojih su povremeno varirani pojedini uslovi rada: prvobitno intenzitet osvetljenja a kasnije duina radnog dana i radne nedelje, broj i duina radnih pauza i naini isplate. Eksperimenti su vreni u toku rada dve grupe radnika: eksperimentalne grupe (kojoj su varirani uslovi rada) i kontrolne grupe (kojoj uslovi rada nisu menjani). Rezultati Hotorn eksperimenata su bili takvi da su ne samo iznenadili ve, u prvi mah, i zbunili istraivae10. Jer, u svim eksperimentalnim situacijama (dakle, ne samo kada su uslovi rada poboljavani, ve i u situaciji kada se uslovi rada nisu realno menjali i, ak, kada su u odreenoj meri pogoravani) produktivnost je rasla - i to ne
85
samo u eksperimentalnoj ve i u kontrolnoj grupi (gde je zabeleen skoro identian porast stepen produktivnosti). Napred navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasine teorije organizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo produktivnosti. To je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitiku panju posvetili istraivanju i valorizaciji sociopsiholokih faktora koji su opredeljujue delovali na stavove i ponaanja radnika. Oni su doli do brojnih spoznaja i zakljuaka od kojih su naznaajniji: da produktivnost, odnosno ponaanje radnika u obavljanju njihovih zadataka ne zavisi iskljuivo od ziolokih uslova u kojima rade ili zikih karakteristika radnika ve i od njihovih sociopsiholokih stanja, od kojih su posebno znaajni: oseaj uvaavanja kao linosti, oseaj pripadnosti organizaciji i oseaj zadovoljstva u radu, da radnici nisu iskljuivo homoekonomikusi ve da na njihovo ponaanje znaajan, neretko i presudan, uticaj imaju raznovrsni neekonomski faktori, da se u radu radnici ne ponaaju kao pojedinci nego kao lanovi grupe, to je prepoznatljivo po tome da oni prevashodno uvaavaju grupnu normu i grupna pravila i principe ponaanja i da promena u kvalitetu nadzora, koja podrazumeva ne samo obavetavanje radnika o izmenama uslova rada ve i traenje njihovog miljenja, paljivo sluanje i voenje brige o zikom i mentalnom zdravlju radnika, uslovljava da se na nadzornika ne gleda kao na efa to pozitivno doprinosi nivou morala i produktivnosti radnika.
U okviru bihejvioristike kole menadmenta mogue je razlikovati dva pristupa, odnosno pravca. To su pokret ljudskih odnosa i pokret bihejvioristike nauke.
POKRET LJUDSKIH ODNOSA

Pokret ljudskih odnosa nastao je kao posledica ukljuivanja brojnih autora, oduevljenih sledbenika Eltona Meja, u istraivanje (meu)ljudskih odnosa u proizvodnim organizacijama. On je karakteristian po tome da je istakao ulogu i znaaj ljudskih odnosa na stavove i ponaanja ljudi u procesu rada11. S tim u vezi, isticali su da menaderi trebaju ne samo da promene svoj odnos prema zaposlenima ve da poseduju i relevantna, tzv. socijalna, znanja i vetine.
86
Svoj doprinos pokretu ljudskih odnosa dali su brojni teoretiari. Meu njima su najznaajniji Douglas McGregor i Abraham Maslow. Daglas Mekgregor je bio profesor na uvenom MIT Univerzitetu, lako je njegov naunoistraivaki rad bio veoma plodonosan u mnogim podrujima, MekGregor je poznat po svojim teorijama X i Y koje je opisao u svojoj knjizi The Human Side of Enterprise (Ljudska strana preduzea). Prema njegovom miljenju, teorija X predstavlja tradicionalni a teorija Y savremeni pogled na menadment (vie o tome u delu knjige pod naslovom Motivisanje). MekGregor je prednost dao Teoriji Y istiui da menaderi trebaju da daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih u Douglas McGregor odnosu na nareivanje i spoljnu (menadersku) kontrolu. Pri tome (1906 - 1964) je naglaavao neophodnost da menaderi promene stav(ove) prema radnicima (shodno performansama Teorije Y) i potrebi uspostavljanja skladnog meuodnosa izmeu menadera i radnika12 kao bitnoj pretpostavci poveavanja stepena korienja ljudskih potencijala, odnosno poveavanja ekasnosti organizacije u celini. Abraham Maslov je univerzitetski profesor koji je posebno poznat po konceptu motivacije (u literaturi poznat pod raznim nazivima: Teorija potreba Maslowa, Teorija motivacije Maslowa, Koncept hijerarhije potreba). Polazei od stava da je svrha ponaanja ljudi zadovoljavanje njihovih potreba, Maslov je u svom radu A Theory of Human Motivation (Teorija ljudske motivacije), objavljenom 1943. godine, ukazao na ulogu i znaaj individualnih potreba kao faktora motivacije ljudi. Prema Maslovu, ljudi imaju brojne i raznovrsne potrebe koje se mogu grupisati na sledee grupe13: zioloke potrebe, potrebe za bezbednou, drutvene Abraham H. Maslow (1908 - 1970) potrebe, potrebe za potovanjem (priznanjem) i potrebe za samoaktuelizacijom (samopotvrivanjem). Maslov je rangirao potrebe prema znaaju odnosno stepenu prioriteta u njihovom zadovoljavanju na pet hijerarhijskih nivoa. Prema njegovom miljenju, prioritet ljudi u zadovoljavanju njihovih potreba nalazi se na liniji od fiziolokih, kao najosnovnijih, do potreba za samoaktuelizacijom (samopotvrivanjem) kao najviih. Maslovljeva Teorija potreba je koncept koji je proirio spoznaje o motivaciji zaposlenih. Ona ima status najpoznatije teorije motivacije i, istovremeno, teorije koja se u najveoj meri primenjuje u praksi (o tome vie u delu knjige pod naslovom Motivisanje).
87
POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU

Pokret ljudskih odnosa je, ukupno uzevi, isticao da poveavanje produktivnosti zaposlenih zavisi od njihove line satisfakcije i dobrih (meu)ljudskih odnosa. Meutim, kritiko, na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo je na njihovu nedovoljnu naunu utemeljenost. Jer, brojna istraivanja su pokazala da ove relacije nisu uvek upravo srazmernog i, to je posebno znaajno, da odreeno (oekivano) ponaanje zaposlenih ne zavisi samo od line satisfakcije i dobrih meuljudskih odnosa ve i od brojnih drugih faktora (tehnikih, organizacionih i mnogih drugih). Napred navedene spoznaje su produkovale stav o potrebi vieaspektnog prouavanja ponaanja ljudi i grupa u organizacijama. Ovaj stav, odnosno pristup je krajem pedesetih godina dvadesetog veka pretoen u pokret - pokret nauke o bihejviorizmu. Re je o tome da je ponaanje zaposlenih postalo predmet istraivake panje (iz godine u godinu sve veeg broja) naunika razliitih naunih disciplina (sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije, organizacije, polikologije, komunikologije, lozoje i drugih). Oni su, svaki sa svog aspekta, dali znaajne doprinose u osvetljavanju karakteristika ponaanja zaposlenih kao jedinki i lanova grupe (odnosno organizacije u celini). Na taj nain je kreiran fond znanja o ponaanjima ljudi i grupa u organizacijama za koji se danas moe tvrditi da je nezaobilazan (kao intelektualni instrument) za ekasno uticanje menadera na ponaanje ljudi i grupa. Treba oekivati da e pokret nauke o bihejviorizmu u budunosti omoguiti dalji porast obima i kvaliteta vieaspektno fundiranih spoznaja o ponaanjima ljudi i grupa u organizacijama; porast koji e biti, u jo veoj meri nego do sada, u funkciji porasta ekasnosti reavanja najveeg broja relevantnih menaderskih problema.
DOPRINOS BIHEJVIORISTIKE KOLE MENADMENTA

Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma velik broj teoretiara i praktiara da, u drugaijem svetlu u odnosu na klasinu teoriju, istrauju i reavaju probleme organizacije i upravljanja preduzeima. Rezultat njihovih napora su brojne spoznaje i stavovi meu kojima je velik broj onih koji su i danas aktuelni (to se promovie stavom da su kompanije, takoe, i ljudi14). To se, posebno, odnosi na spoznaje o ljudskoj motivaciji15, ponaanju pojedinaca16 i grupa u organizacijama, o neformalnim odnosima, neformalnim grupama i neformalnim organizacijama, o (meu) ljudskoj komunikaciji, o ulozi i znaaju participacije niih nivoa menadmenta i zaposlenih, koniktima u organizacijama i nainima njihovog reavanja. Iako je, objektivno posmatrano, doprinos bihejvioristike kole razvoju menadmenta kao nauke veoma velik, to ne znai da se bihejvioristima ne moe poneto i prigovoriti. Re je o tome da su mnogi od njih ulogu i znaaj ljudi u organizacijama
88
promovisali na raun ostalih faktora u organizaciji to, naravno, nije opravdano niti prihvatljivo. Pored navedenog, esto isticana teza o univerzalnosti stavova bihejvioristike kole pokazala se isuvie pretencioznom i nedovoljno nauno utemeljenom (brojna istraivanja o ponaanju zaposlenih dala su dovoljno dokaza protiv ove tvrdnje, odnosno u prilog teze).
2.3. KVANTITATIVNA KOLA MENADMENTA

Kvantitativna kola menadmenta nastala je 1939. godine. Te godine u Engleskoj je poelo organizovano angaovanje strunjaka razliitih specijalnosti u iznalaenju i korienju kvantitativnih metoda i modela u reavanju aktuelnih problema odbrane putem blagovremenog informisanja stanovnitva korienjem radarske tehnike i informacionih tehnologija. Nakon poetnih uspeha, koje je ostvario tim sa G. A. Robertsom na elu, formirani su i drugi timovi (koje su vodili poznati naunici: nobelovac P. M. S. Blackett, E. C. Williams, J. D. Bernal i S. Zuckerman i drugi). Rezultati su bili takvi da su operaciona istraivanja sve vie koriena u cilju poveavanja ekasnosti upravljanja ratnim operacijama. Posle Drugog svetskog rata nije opalo interesovanje za operaciona istraivanja. Naprotiv, ono je poraslo - naroito kada je re o protnim organizacijama. Ovo stoga to su menaderi uoili potrebu i korisnost primene kvantitativnih metoda i tehnika u analiziranju i reavanju (sve sloenijih) problema efektivnog i ekasnog formiranja17 i funkcionisanja protnih organizacionih sistema. Stav o ulozi i znaaju operacionih istraivanja, odnosno o neophodnosti primene kvantitativnih metoda i modela u istraivanju i reavanju problema upravljanja u preduzeima, s jedne, i njihova sve masovnija primena, s druge strane, podstakla je brojne naunike i strunjake razliitih specijalnosti da se profesionalno bave operacionim istraivanjima. Istovremeno, to je posebno znaajno, organizacije za obrazovanje kadrova (fakulteti, strune kole, agencije za obrazovanje kadrova itd.) su u svoje planove ukljuile discipline iz oblasti operacionih istraivanja. Razvoju operacionih istraivanja i, shodno tome, kvantitativne kole menadmenta, u znaajnoj meri doprinelo je i delovanje brojnih asocijacija formiranih u cilju izdavanja asopisa, knjiga i udbenika, organizovanja strunih sastanaka, seminara, simpozijuma i promocije operacionih istraivanja. Meu njima, kao najstarije i, istovremeno, najpoznatije asocijacije su Drutvo za operaciona istraivanja Ujedinjenog Kraljevstva (osnovano u Engleskoj 1948. godine pod nazivom Klub za operaciona istraivanja) i Ameriko drutvo za operaciona istraivanja (osnovano 1952. godine).
89
Tabela II-3 Najpoznatije kvantitativne metode i modeli
METODE Teorija odluivanja (ukljuujui teoriju organizacije, teoriju uenja-izuavanja, kibernetiku i podoptimizaciju) Eksperimentalni modeli
SARADNICI R.M.Thrall W.Edvards C.Hitch K.J.Arrow C.W.Churchaman H.A. Simon N.Wiener R.A.Fisher W.G.Cochran G.M.Fox M.G.Kendal J.von Neuman O.Morgenstern P.Shubik C.Shannon S.Boldman T.Weawer F.W.Harris T.W.Whitin U.F.Magee V.Arrow W.Harris X.Marschak L.V.Kantorovich T.C.Koopmans W.Leontie X.V.Dantzing Y.Dorfman Z.A.Samuelson R.A.Fisher T.C.Frv U.Feller V.Gramer
OBLAST PRIMENE Odreivanje ciljeva rme, procena konikata i interakcija grupa, procene kvaliteta obavljenog posla, analiza organizacije
Primena metoda eksperimentalnog modela, osnovna je prilikom konstrukcije bilo kojeg predictive modela Odreivanje pravog vremena i cene na konkurentnom tritu, vojna strategija Model sistema obrade podataka, analize org.efektivnost oglaavanja u istraivanju trita Ekonomina veliina serije i kontrola zaliha
Teorija igara
Teorija informacija
Kontrola zaliha
Linearno programiranje
Dodela opreme i osoblja, planiranje rasporeda, analiza ulaz-izlaz, planiranje trase transporta, asortiman, procesi, raspodela
Teorija verovatnoe
Teorija verovatnoe se primenjuje u skoro svim oblastima
90
METODE Teorija redova kontrola
SARADNICI A.K.Erlang LC.Ebie M.M.Morse N.V.Kendall G.Terborgh J.Dean W.E.Deming H.F.Dodge I.C.Roming C.J.Thomas W.L.Deemer R.E.Zimmerman M.F.Jennings A.Wald E.C.Molina O.L.Davies W.A.Shewhart X.Schlaifer G.Boole A.N.Whitehead B.Russell C.F.Strawson D.E.Cuchen
OBLAST PRIMENE Kontrole zaliha, saobraaja, meugrad. tel. sistemi, planiranje rasporeda pacenata, radio komunikacije, itd. Zamena opreme usled kvara i raspadanja Kontrola kvaliteta, raunovodstva i revizije, ispitivanje potroaa i preferiranih proizvoda u market. istraivanju Procenjivanje pouzdanosti sistema, planiranje prota studije logistikih sistema, kontrola zaliha i potreba za radnom snagom Procenjivanje parametara modela u probalisticmodelima
Tabela II-3 (nastavak) Najpoznatije kvantitativne metode i modeli
Teorija zamena Teorija uzorka
Teorija simulacije (ukljuujui i metode Monte Karlo) Teorija statistikog odluivanja
Simbolika logika
Projektovanje kola, pravni poslovi (npr. provera doslednosti ugovora)
Izvor: Rajkov, M., Menadment, Istorija naune misli, FON, Beograd (1996) 78 -79.
Kvantitativna kola menadmenta ukljuuje tri oblasti18: 1) 2) 3) menadment nauku (Management Science), operativni menadment (Operations Management) i menadment informacioni sistem (Management Information Systems).
Menadment nauka, poznata kao istraivanje operacija ili kvantitativna analiza, jedan je od menadment pristupa koji omoguava donosiocu odluke da na kvantitativnim osnovama izvri izbor najbolje alternative, to je veoma vano za svaki proces planiranja. Ne treba meati nauku o menadmentu, koja primenjuje matematike i
91
statistike modele na menadment situacije, sa naunim menadment pristupima koji imaju fokus na naunom izuavanju radnih situacija u cilju poveanja ekasnosti. Teorija reda (queing theory), koja se koristi za analizu i reavanje problema ekanja u redu i simulacioni modeli19 koji se koriste za predvianje buduih situacija su primeri menaderskih naunih alata koji se mogu primeniti u procesu odluivanja. Operativni menadment je pravac koji koristi kvantitativne metode za poboljanje produktivnosti i poveanje ekasnosti proizvodnje robe i usluga. Istraivai ovog pravca su verovali da, ako pristupaju problemima sa naune strane i ako koriste vie informacija za analizu i reavanje, onda e se mnogo uspenije nai reenja za probleme. Mnoge organizacije, naroito iz oblasti industrije, koriste operativne menadment tehnike, kao to su menadment inventara i modeliranje mrea za poboljanje odluka o distribuciji i operativnim problemima. U ovu kategoriju se ubrajaju i alatke koje pomau organizacijama da uspostave kvalitetnu kontrolu i tehnike rasporeivanja koje pomau menaderima da planiraju i prate proizvodnu. Menadment informacioni sistem planira, obrauje i prenosi informaciju kako bi podrao menadment funkcije i proces donoenja i implementacije odluka. Menaderi koriste menadment informacioni sistem ne samo kao kvantitativni zadatak, ve ga koriste za uvanje velikog broja informacija o svojoj organizaciji, klijentima i o okolini, koje su lako raspoloive za korienje. Zbog velike mogunosti sakupljanja i sistematinog analiziranja ogromne koliine informacija, menadment informacioni sistem je postao integralni deo svake menadment funkcije, na skoro svakom nivou menadmenta, u skoro svim organizacijama. Obim znanja iz oblasti operacionih istraivanja je u permanentnom porastu - u poslednje vreme naglasak je stavljen na viekriterijalno odluivanje20 i izgradnju sistema i metoda za podrku odluivanju21. Na taj nain kvantitativna kola menadmenta doprinosi poveavanju riznice znanja menadmenta kao nauke i, to je posebno znaajno, prua menaderima instrumentarijum za uspeno obavljanje njihovih funkcija22. To je i razlog da se moe tvrditi da e tekovine (sadanje i budue) ove kole biti aktuelne i u reavanju buduih, sve kompleksnijih, problema efektivnog i ekasnog funkcionisanja svih protnih i neprotnih organizacija.
2.4. SISTEMSKA KOLA MENADMENTA

Opta teorija sistema, kao moderan i univerzalno primenjiv metod istraivanja svih pojava i procesa, uticala je na razvoj svih nauka, pa tako i na razvoj menadmenta. Ovo stoga to su odrednice opte teorije sistema (koje su kreirali Alexandar Bogdanov, Ludwig von Bertalanv, Chester Barnard i Keneth Boulding) takve da su nale (potpuno opravdano) svoje mesto i ulogu i u istraivanju i reavanju problema
92
efektivnog i ekasnog menadmenta. Na to poseban uticaj su imali sledei stavovi opte teorije sistema: da su sve pojave i procesi u prirodi i drutvu meusobno povezani prema principima sistemnosti, koji imaju univerzalni karakter, da celine (sistemi) nisu samo prost zbir svojih delova ve vie od toga: celina je uvek vea od sume svojih delova, da su svi organizacioni sistemi otvoreni, odnosno da se organizacioni sistemi nalaze u permanentnoj interakciji sa okruenjem u kome se nalaze, da svi sistemi imaju vie nivoa i vie ciljeva, da se svi sistemi nalaze u stalnom kretanju i da svi sistemi tee ekvilibrijumu (ravnotei).
Uoavajui svu korisnost postavki opte teorije sistema, Norbert Viner (Norbert Wiener), Riard Donson (Richard A. Johnson), Frimont Kast (Fremont E. Kast), Dejms Rozencvajg (James E. Rosenzweig), Ebi Ros (Asby W. Ross), Herbert Sajmon (Herbert Simon), Dejms Mer (James March), Alfred Rapaport (Alfred Rappaport) i mnogi drugi istraivai menadmenta, posebnu panju su posvetili primeni postavki opte teorije sistema u istraivanju i reavanju problema efektivnog i ekasnog upravljanja organizacionim sistemima. Rezultat toga su brojne spoznaje i stavovi koji, ukupno posmatrani, predstavljaju skup znanja, koja su u literaturi poznata pod nazivom sistemska kola menadmenta. Sistemska kola menadmenta promovie korienje brojnih pravila i principa kao korisno upotrebljivih za ostvarivanje efektivnog i ekasnog menadmenta. Najznaajnija meu njima su: Prvo, sistemska kola menadmenta je ukazala na potrebu da menaderi u svom ponaanju respektuju injenicu da su organizacije otvoreni sistemi23 koji se nalaze u stalnoj interakciji sa svojim okruenjem (u okviru koga funkcioniu kao podsistemi). Da bi to oni mogli uspeno da ostvare, menaderima se preporuuje sveobuhvatno istraivanje performansi okruenja i, to je posebno znaajno, analiziranje karakteristika meusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju (ili se mogu uspostaviti) na relaciji organizacija - okruenje. Drugo, sistemska kola menadmenta istie potrebu da menaderi u svom ponaanju moraju da uvaavaju injenicu da su sve organizacije sistemi sa vie nivoa i vie ciljeva. U tom kontekstu ukazuje se da menaderi moraju u svom radu voditi rauna o postojanju prioriteta (primata), s tim da prioritete treba da imaju: (pod) sistemi na viem nivou, (pod)sistemi koji imaju vie veza, (pod)sistemi, odnosno elementi dugoronijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji podleu jaim promenama (po intenzitetu i vremenu).
93
Tree, istraujui meusobnu povezanost pojava i procesa unutar i izvan organizacije, promoteri sistemske kole menadmenta su doli do spoznaja koje, po njihovom miljenju, moraju da respektuju menaderi da bi bili uspeni. Re je o sledeim spoznajama, odnosno stavovima: da su sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruenja (u kome egzistiraju, odnosno funkcioniu) meusobno direktno ili indirektno povezane i uslovljene24 i da je stepen sloenosti (kompleksnosti) veza i odnosa, koji se uspostavljaju unutar organizacije i na relaciji organizacija - okruenje, veoma visok i sve sloeniji (kompleksniji).
etvrto, sistemska kola menadmenta istie znaaj monitoringa i istraivanja svih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinamikom dimenzijom. U skladu sa tim, menaderima se preporuuje da blagovremeno aktuelizuju spoznaje o karakteristikama problema koje reavaju. Ovo stoga to je samo na taj nain mogue stvoriti adekvatne gnoseoloke pretpostavke za preduzimanje ekasnih upravljakih akcija, akcija koje e biti usklaene, u najveoj moguoj meri, sa stvarnim odnosno u datom momentu aktuelnim (a ne pretpostavljenim, odnosno zastarelim) performansama problema Peto, sistemska kola menadmenta upravljaku aktivnost tretira kao svojevrstan transformacioni proces u kome se podaci, odnosno informacije pojavljuju i kao njegov input (o karakteristikama problema koje treba reavati) i kao njegov output (u formi upravljakih poruka putem kojih se regulie funkcionisanje organizacionih sistema). Zbog toga su autori sistemske kole menadmenta posebnu panju posvetili istraivanju brojnih dimenzija podataka, odnosno informacija, a naroito njihovim kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama i njihovoj ulozi i znaaju u menadmentu. Napred navedeno opredelilo je autore sistemske kole menadmenta da svoju analitiko-kreativnu panju usmere problemima prikupljanja, obrade, korienja i uvanja podataka, odnosno informacija. Prema miljenju autora ove kole, reavanje ove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji menadmenta (odnosno stvaranja adekvatnih informacionih pretpostavki za ekasno obavljanje njihovih poslova). To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijama izgradi odgovarajui (na elektronskoj obradi podataka zasnovan) informacioni sistem (MIS sistem - Management Information System) koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, treba da ima strukturalne i funkcionalne performanse koje omoguavaju ekasan menadment. esto, fenomen dezorganizacije kao posledice prirodne tenje svih sistema (prirodnih, tehnikih i organizacionih) ka stanju njihove najvee verovatnoe (haosa, raspada, smrti) je pojava koju su autori sistemske kole menadmenta
94
sveobuhvatno istraili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano, mogu svesti na sledee: da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristina za organizacione sisteme jer su oni vetaki sistemi i da entropija organizacionih sistema (koja je pokazatelj nivoa dezorganizacije) tei da stalno raste.
U svetlu napred navedenog, autori sistemske kole menadmenta sutinu upravljanja vide u neprekidnoj borbi menadmenta protiv dezorganizacije, odnosno porasta entropije u organizacionim sistemima. Pri tome se naglaava da svrha upravljanja nije potpuno eliminisanje entropije (jer to nije ni mogue ni potrebno) ve preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema smanjuje ili odrava u tolerantnim, koncepcijom predvienim, granicama. Sedmo, autori sistemske kole menadmenta su svoju istraivaku panju usmerili i na istraivanje karakteristika, uloge i znaaja povratnih veza (sprega). Rezultat toga je saznanje da sve organizacije (i protne i neprotne) svoju strukturu i funkcionisanje preteno reguliu na principima kola povratne sprege. Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim sistemima jeste samoregulaciona povratna sprega. Putem nje uspostavlja se sprega izmeu sadanjih rezultata i budueg ponaanja organizacije na nain da informacija o sadanjem rezultatu daje automatski impuls za budue ponaanje organizacije.
Slika II-4 Osnovne dimenzije sistemskog pristupa
Meu povratnim spregama u organizacijama posebno mesto i ulogu ima upravljaka povratna sprega (upravljako kolo povratne sprege). Upravljaka
95
povratna sprega je takva sprega putem koje menaderi, na osnovu uporeivanja karakteristika ostvarenih rezultata sa relevantnim performansama planiranih (eljenih) rezultata, preduzimaju akcije korektivnog tipa putem kojih se, u svrhu ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponaanje (funkcionisanje) organizacije dovodi u sklad sa eljenim, odnosno koncepcijom predvienim. Autori sistemske kole menadmenta se zalau za to vei stepen tehniziranja upravljakog kola povratne sprege. Jer, na taj nain se mogu stvoriti adekvatne organizacione pretpostavke ekasnog delovanja menadera (svakog pojedinano i svih zajedno) i, istovremeno, smanjiti razne organizacione slabosti (koje su, u najveoj meri, uzrokovane neadekvatnim nivoom znanja, sposobnosti, motivacije i odgovornosti ljudi kao komponente ove sprege). Sistemska kola menadmenta je izvrila veoma snaan uticaj na menadment kao teoriju i praksu. U literaturi je evidentna opta saglasnost o njenoj aktuelnosti i u budunosti. To je i razumljivo. Jer, konceptualne i gnoseoloke performanse ove kole su takvog karaktera da se, objektivno uzevi, mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim ve i nezaobilaznim u adekvatnom i ekasnom istraivanju i reavanju sadanjih i buduih problema menadmenta.
2.5. SITUACIONA KOLA MENADMENTA

Situaciona kola menadmenta (Contingency Theory) predstavlja poslednju u nizu priznatih (od najveeg broja teoretiara) kola menadmenta. Njen nastanak vezuje se za pojavu poznate Fiedlerove teorije sluajnosti (objavljene 1967. godine) i radove mnogih savremenih istraivaa menadmenta od kojih su, pored F. F. Fiedlera, najpoznatiji: A. Chandler, P. Lawrence, J. Lorch, B. C . Handy, B. V. Vroom i P. W. Yetton. Situaciona kola menadmenta je zasnovana na stavu it depends25, odnosno da sve zavisi od situacije, tj. da menaderi u svom ponaanju, odnosno u vrenju svojih funkcija, moraju respektovati performanse situacije u kojoj se poslovni sistemi nalaze odnosno u kojoj oni obavljaju svoj posao. Drugim reima, menaderi u svom ponaanju ne smeju biti puki sledbenici univerzalnih principa i pravila (jer nema najboljih reenja) ve kreatori reenja koja u najveoj moguoj meri respektuju situacione faktore (situational factors). Situaciona kola menadmenta nije nastala samo kao reakcija na slabu praktinu primenljivost univerzalnih principa ve i kao posledica potrebe da menadment preduzea pronae adekvatne odgovore na izrazito promenljive uslove okruenja26. Zbog toga ova kola uvaava realnost da su organizacioni sistemi deo okruenja kao
96
sistema vieg reda. Isto tako, naglaava se sloenost prirode organizacija i daju objanjenja kako organizacije posluju pod promenjenim uslovima i u specinim okolnostima. Konano, situaciona kola menadmenta ukazuje na organizacione pretpostavke i upravljake akcije koje su najprikladnije za specine situacije. Shodno napred navedenom, autori situacione kole menadmenta u centar panje uzimaju: 1) 2) istraivanje situacije u kojoj funkcioniu organizacije, odnosno situacije u kojoj menaderi obavljaju svoje funkcije i denisanje upravljakih akcija koje menaderi treba da preduzmu respektujui performanse situacije.
Performanse situacije, koja se denie kao ukupnost faktora koji se moraju respektovati prilikom odreivanja upravljake akcije, opredeljujue deluju na izbor upravljake akcije. To je i razlog da autori situacione kole menadmenta ukazuju na neophodnost da se u procesu istraivanja situacije sveobuhvatno i precizno valorizuju performanse svih relevantnih internih i eksternih situacionih faktora, njihov meuodnos i, to je posebno znaajno, njihov uticaj (pojedinani i zbirni) na performanse situacije. U tu svrhu promovie se upotreba razliitih tehnika, meu kojima posebno mesto imaju: empirijska istraivanja (case studies), eksperiment i multivarijaciona analiza. Zagovornici situacionog pristupa naglaavaju potrebu da se svaka situacija analizira posebno. To je i razumljivo. Jer, svaka organizacija je specian entitet koji pored optih ima i svoja specina konstituciona i funkcionalna svojstva (koja su produkt relevantnih tehnikih, ekonomskih, sociolokih i psiholokih varijabli) ali i zato to su sve situacione varijable dinamikog karaktera (neke od njih se menjaju iz dana u dan). Situaciona kola menadmenta promovie tezu da upravljake akcije zavise od performansi situacije. Jednom reju, situacija uslovljava reenje, odnosno situacione varijable uslovljavaju upravljake varijable. Shodno tome, uspeni menaderi ne mogu u vrenju svojih funkcija (planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje) da se opredeljuju za unapred pripremljene (univerzalne) recepte ve moraju da kreiraju upravljaku akciju koja e u maksimalnoj meri respektovati karakteristike konkretne (specine) situacije. Isticanje uloge i znaaja situacije u izboru upravljake akcije ne znai da se menaderi svode na aktere koji moraju samo da se prilagode situaciji ma kakva ona bila. Jer, situaciona kola menadmenta ne iskljuuje aktivnu ulogu menadera u menjanju situacije kao determiniue odrednice izbora upravljake akcije. Naprotiv. Ova kola ukazuje ne samo na potrebe ve i na mogunosti da menaderi,
97
neposrednim ili posrednim delovanjem na varijable koje se mogu kontrolisati (potpuno ili delimino), utiu na poveanje povoljnosti situacije to, u konanom, treba da omogui izbor upravljake akcije putem koje se obezbeuje maksimalno mogui nivo efektivnosti i ekasnosti organizacije. Situaciona kola menadmenta je, kako je to ve istaknuto, nastala kritikim preispitivanjem realne korisnosti primene univerzalnih principa i pravila upravljanja u regulisanju procesa funkcionisanja, rasta i razvoja poslovnih sistema (na emu su insistirali klasiari). Meutim, po svojoj sutini, ona ne predstavlja kolu koja se u potpunosti distancira od naunih dostigunua klasiara u oblasti menadmenta. Ona predstavlja kolu menadmenta koja uvaava i koristi brojne spoznaje i stavove klasine ali i bihejvioristike, sistemske i kvantitativne kole menadmenta s tim da njihova dostignua nastoji implementirati u zavisnosti od situacije u kojoj se reava odreeni problem. Zato se za ovu kolu moe tvrditi da je integrativna jer, pored nastojanja da kreira odreeni originalan doprinos, ona predstavlja pokuaj da se postojea znanja iz oblasti menadmenta koriste u reavanju razliitih (specifinih) situacija. Ova kola je dala znaajan doprinos menadmentu kao nauci. Smatra se27 da je upuivanje menadera na razmiljanje i delovanje u kome eksibilnost ima posebnu ulogu njen najvei doprinos. Meutim, pored toga, evidentno je i sledee: da je situaciona kola menadmenta u velikoj meri uticala na promenu stavova (i teoretiara i praktiara) o univerzalnosti principa upravljanja, da je ova kola podstakla brojne istraivae menadmenta da svoju panju usmere na sveobuhvatno analiziranje odnosa izmeu komponenti okruenja i performansi organizacionih sistema i da je situaciona kola menadmenta dala i odreena reenja koja se mogu ekasno upotrebiti u reavanju upravljakih problema sa kojima se suoavaju menaderi.
2.6. TEORIJA Z
William G. Ouchi razvio je teoriju Z, kao ameriki ideal, na osnovu istraivanja prakse raznih japanskih i amerikih kompanija koje posluju u jednoj i u drugoj zemlji. 28 Glavne karakteristike teorije A (amerika), teorije J (japanska) i teorije Z - ameriki ideal moemo videti u Tabeli II - 429
98
Karakteristike Trajanje zaposlenosti Odluivanje Odgovornost Ocena i promocija Kontrolni sistem
Teorija A(merika) Kratko uglavnom, ali razliito Individualno od strane menadera Individualna Brza i osnova uspeha je glavna Formalno formulisan i napisan Unutar specijalizovanih podruja (specijalizovana) Segmentirana i fokusirana samo na uspeh
Teorija J(apanska) ivotno vreme za mukarca Konsenzus izmeu vie mogunosti Kolektivna Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan i ne eksplicitno formulisan Kretanje kroz mnogo podruja (nespecijalizovana) Za sve zaposlene i sve aspekte ivota
Teorija Z ameriki ideal Dugo Konsenzus izmeu vie mogunosti Individualna Spora i u osnovi lojalnost je glavna Neformalan, ali sa eksplicitnim standardima Manje specijalizovana nego u teoriji A Za sve zaposlene i sve aspekte ivota (ukljuujui i njihove porodice)
Tabela II-4 Glavne crte teorija A, J i Z
Karijera
irina nadzorne brige
Kao to se vidi, preovlaujue karakteristike japanskog menadmenta su: 1. doivotno zaposlenje, 2. kolektivno odluivanje, 3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu, 5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog ivota. Preovlaujue karakteristike amerikog, a mogli bismo dodati i evropskog menadmenta su: 1. trajanje zaposlenosti kratko (esta uktuacija), 2. individualizam u odluivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u slubi, 5. formalni (direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim, sa fokusom samo na uspeh. Teorija Z, William G. Ouchia, je hibridna, idealna kombinacija Teorija A i Teorije J, u kojoj su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i amerikog menadmenta: 1. dugorono zapoljavanje, 2. donoenje odluka konsenzusom, 3. individualna odgovornost, 4. ocena i promocija spora i u osnovi je lojalnost glavna, 5. karijera je manje specijalizovana nego u teoriji A, 6. kontrolni sistem je neformalan, ali sa eksplicitnim standardima, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte ivota (ukljuujui i njihove porodice).
99
Jedan od predloga Teorije Z jeste ideja da svi menaderi ovog sveta mogu pozajmiti ideje menadera iz drugih delova sveta, i Ouch-eva istraivanja su jedna od mnogobrojnih studija koja pokazuju mo adaptacije dobrih ideja nezavisno od originala. Japanske rme su imitirale mnoge poeljne aspekte iz amerike menadment lozoje i prakse, isto kao to su amerike rme imitirale njih. Ouchi-eva Teorija Z je isuvie mlada da bi se korektno ocenila. Ovo je jedan od mnogobrojnih pristupa koji moe biti prouavan i primenjivan.
2.7 EXCELLENCE U MENADMENTU

Kad se pie o excellence (izvrsnosti) u menadmentu, najee se istiu rezultati istraivanja, objavljeni 1979-1980. godine, u 75 velikih amerikih i evropskih kompanija, od strane Tom J. Petersa i Roberta H. Watermana, koje je nansirala uvena konsultantska kua McKinsey, i uz podrku zainteresovanih klijenata. Uzorak se na kraju sveo samo na 62 amerike kompanije, jer je 13 evropskih kompanija odbaeno zbog nedovoljne reprezentativnosti i opasnosti da se previe ne pojednostave rezultati unakrsne analize sa evropskim kompanijama. Istraivanja su obavljena uz korienje strukturiranih intervjua, godinjih izvetaja i sl., za proteklih Tom J. Peters 25 godina poslovanja. Samo da navedemo neke od uvenih kompanija (1942 - ) koje su bile obuhvaene istraivanjem: Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Inst ruments (TI), Proctor&Gamble (P&G), Johnson&Johnson (J&J), Caterpillar, 3M, McDonalds, Disney, Polaroid, Exxon, Wal-Mart, itd.. Autori su izveli zakljuak da excelence, tj. izvrsne, odline, uspene organizacije moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne organizacije i menadment imaju sposobnost i vetine kontinuirane responzivnosti (davanje uspenih odgovora) na izazove i promene bilo koje vrste koje dolaze iz sredine organizacije. Koriste inovaciju kao kreativnu destrukciju da se posluimo reima J. Schumpetera, austrijsko-amerikog ekonomiste. Osnovne karakteristike takvih organizacija su:
1) Sklonost ka akciji
One odluuju brzo i ne pate od paradoksa analiza-paraliza. Ove kompanije su se trudile da odre jednostavnost u sve kompleksnijem svetu. U mnogim od njih uobiajen je bio pristup Uradi to, popravi to, pokuaj to. U sluaju velikog problema, kako kae jedan od lanova top menadmenta korporacije Digital Equipment, mi zatvorimo deset vodeih menadera u sobu sedam dana. Oni nau reenje i implementiraju ga. tavie takve kompanije su idealni eksperimentatori. One formiraju male
100
grupe-timove (5-25 lanova) koje testiraju ideje na potroaima, esto sa vrlo jeftinim prototipovima i za nekoliko nedelja dolaze do novih proizvoda. U novije vreme, ilustrativan je primer Microsoft-a, koji za svoje najvanije istraivake projekte po pravilu angauje timove od 5 do 7 ljudi. Zauujua je koliina praktinih proizvoda i njihovih usavravanja, koje uspene kompanije koriste da bi zadrale elastinost i eksibilnost koja neizbeno dolazi sa veliinom. Ilustrativan je primer kompanije SONY koja je zahvaljujui ingenioznosti Akio Morite, svog biveg predsednika i suosnivaa, pronala vokmen i u periodu od 1979. godine do poetka 1992. godine razvila 227 razliitih modela, ili u proseku novi model svake tree nedelje. Da li biste voleli da se takmiite sa kompanijom SONY?
2) Prisnost sa potroaima
Uspene inovativne organizacije ue od potroaa koje opsluuju. Mnoge od inovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potroaa. To je rezultat intenzivnog i uestalog oslukivanja i prisnosti sa potroaima, a zauzvrat potroai dobijaju vrednost nesvakidanjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti. Uspene organizacije ue od potroaa, slue im i brinu o njima.
3) Autonomija i preduzetnitvo
Inovativne organizacije podstiu inovacije i hrabre inovatore da preduzimaju rizik, dajui im uloge kljunih igraa. One su konica onoga to T. Piters i R. Waterman zovu ampionima. Kao tipian primer navodi se kompanija 3M (Minesota Mining and Manufacturing Company), koja je preokupirana stalnim inovacijama koje korporacijska kultura pospeuje time to nagrauje inovatore, jaa saradnju izmeu razliitih sektora i ograniava rigidna pravila koja bi guila eksperimentisanje. Kompanija lii na povezane laboratorije, iji su zaposleni opsednuti inovatori. Svakom radniku 3M-a dozvoljava se da provede do 15% radne nedelje na bilo kom eljenom projektu, sve dok je on u vezi sa proizvodom.
4) Produktivnost kroz ljude

Uspene organizacije uivaju da obini ljudi budu izvori kvaliteta i produktivnosti. One u svoju filozofiju ugrauju potovanje individue i na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao na par ruku za rad. Skoro sve odline organizacije istiu da su ljudi upravo njihovo osnovno bogatstvo. Istraivanja su pokazala da uspene organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, uvati, rasporeivati i omoguiti njihovo napredovanje. Edukcija u takvim organizacijama je kontinuirana aktivnost.
101
5) Vrednosna energija
Osnovna lozoja menadmenta kompanije predstavlja njenu vrednosnu - pokretaku energiju. Odline organizacije pridaju lozoji menadmenta vei znaaj za uspeh od tehnologije ili ekonomskih izvora, organizacione strukture, inovacija i timinga (prorauna vremena). Tako su legendarni osnivai Hewlett Packard Company (HP), William Hewlett i David Packard koristili u menadmentu politiku otvorenih vrata (open door), koja je znaila da svaki zaposleni moe doi kod njih ili kod drugih menadera i razgovarati o bilo kom problemu. Da bi podrala ovu lozoju, organizacija je razvila dve znaajne politike. Prva je bila menadment pomou ciljeva (Management by objectives - MBO), a druga politika je bila menadment pomou etanja (lutanja) okolo (tj. po objektu) Managament by wandering (walking) around - MBWA. Tako su vlasnici HP esto etali fabrikim halama ostvarujui neformalne kontakte, a isto je radio i Ray Korc u McDonalds-u ili Sam Volton u prodavnicama Wal-Marta, itd. Takva lozoja menadmenta obezbeuje da menader bude trener u funkciji olakanja posla, pomonika i prijatelja. Ovakva lozoja, ljudska strana menadmenta, podsticajno deluje na uspeh i vee savrenstvo organizacije.
6) Bavite se onim to najbolje znate

Uspene inovativne organizacije nisu visoko-diverzikovane. One se dre osnovnog, primarnog biznisa. Iako ima izuzetaka, anse za dobrim uspehom su uglavnom na strani organizacija koje se nisu udaljavale od posla koje najbolje vode i poznaju.
7) Jednostavna forma
Uspene organizacije nemaju mnogo srednjeg menadmenta ili mnogo osoblja za podrku. Ove organizacije imaju po pravilu jednostavnu - prostu organizacionu formu. Istraivane kompanije nisu imale matrinu organizacionu strukturu, a one koje su je imale brzo su je odbacile. One tee da njihova organizaciona struktura bude to plia. U tom smislu novija istraivanja P. Druckera ukazuju da korporacije koje su nekada graene kao piramide, danas nalikuju vie na neke atore u kojima se ivi kao u privremenom smetaju. Organizacione celine predstavljaju promenljive i nestalne strukture pod uticajem tehnolokih trinih promena u okruenju i pokuaja da se unutar rmi pronau najbolji organizacioni odgovori.
8) Istovremeno lagano-zategnute osobine

Odline organizacije su ujedno i centralizovane i decentralizovane. Za najvei deo, samostalnost je sprovedena sve do pogona ili proizvodno-razvojnih timova. Centralizacija je izvrena oko centralne vrednosti kompanije. Osobina kompanije 3M je totalni organizacioni haos u kome rade njeni ampioni. Uspene organizacije
102
koriste formalni mehanizam kontrole, ali oekuju od pojedinaca da budu odgovorni i da sami esto upravljaju. T. Piters i R Waterman su zasluni i za formulisanje modela McKinsey 7-S, kojim se u istu ravan stavljaju tzv. tvrde (hardware) varijable organizacije, kao to su: strategija i struktura, sa tzv. mekim (software) varijablama, koje ine: stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), vetine i zajednike vrednosti - kultura organizacije. Uspene organizacije vode rauna o kvalitetu i usklaenosti navedenih varijabli. Tom Piters i Nancy Austin 30, dali su jednostavnu emu excellence (izvrsnih) organizacija.
Slika II-5 Jednostavna ema izvrsnosti31
Autori32 su utvrdili a dodatna istraivanja excellence organizacija pokazala da su samo neke od karakteristika izloenih u T. Petersovoj i R. Watermanovoj knjizi33, u kombinaciji sa konkretnim stilom upravljanja, vode do excellence u menadmentu. Peters je 1987. godine napisao knjigu Uspean u haosu (Thriving on Chaos), prirunik za revoluciju menadmenta34. U ovoj knjizi, on je identikovao 5 oblasti rukovoenja i 45 uputstava, koja predstavljaju uputstva za uspene u kompleksnom, turbulentnom okruenju u kom se organizacije sve vie nalaze35. 1. Obuzetost udovoljavanju potroaima. Uputstva koja se odnose na ovo, slau se i uklapaju u pogled na takvu organizaciju koja pomno slua svoje potroae i brzo se prilagoava. Takvu organizaciju odlikuje elastinost i udovoljavanje koji su neophodni da se zadovolje tanke razlike u panji. Zbog toga je neophodno razvijati promenljiv portfolio visokodiferenciranih i visokooplemenjenih proizvoda i usluga. Ako elimo da budemo uspeni u ovakvim vremenima, potrebno je da nauimo da konstantno uveavamo kvalitet svega i u svemu.
103
Tabela II-5 Uputstva potroai
1. Specijaliziranje, diferenciranje i neprestano kreiranje proizvodnih nia novim proizvodima i trajnom transformacijom svakog proizvoda 2. Pruanje vrhunskog kvaliteta, u skladu sa ukusima potroaa 3. Besprekorna posveenost usluzi, naglaavanje neopipljivih vrednosti, prema svakom potroau se treba odnositi, kao prema potencijalnoj muteriji zauvek 4. TCR (Total Customer Responsivness) to znai apsolutno reagovanje na potroaa 5. Internacionalni pristup, okrenutost ka meunarodnoj sceni 6. Jedinstvenost, koja omoguava izdvajanje iz sve veeg broja konkurenata, proizvoda, usluga 7. Sluanje i oslukivanje 8. Pretvoriti proizvodnju u marketinko oruje 9. Neka ljudi iz prodaje i usluga postanu junaci 10. Potroa treba da proima itavu organizaciju (svaki sistem u svakom sektoru u svakoj slubi ). Pokrenite potroaku revoluciju.
2. Stalno inoviranje u svim oblastima rme. Uputstva koja se odnose na inovativnost sugeriu da svako, na svakom mestu i u svakoj situaciji mora vie i ee da nainje novo u nastojanju da postigne prilagoavanje onom brzinom, koju zahteva okruenje. Prema ovom, javlja se potreba da se toleriu neuspesi koji su inae lepo zamiljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoemo da razvijemo stanje pobuenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno.
Tabela II-6 Uputstva inovativnost
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Investiranje u male startove, koji su usmereni na primenu, sposobni da se brzo ire ili gase Investiranje na timskom razvoju proizvoda i usluga (viefunkcijski timovi) Podsticanje eksperimenata u svemu Ustanovljavati praksu kreativne krae Primena izriitih, sistematinih, iroko postavljenih kampanja ive rei Podravanje odanih boraca Negovanje nestrpljenja koje ima svrhu, podsticanje inovativnosti linim primerom Podravanje brzih promaaja i greaka ukoliko su dobro osmiljeni, sprovedeni revnosno i ivo Obavezno merenje inovacija, ak i nesavrena merenja pruaju precizne pokazatelje napredovanja ili nedostatka inovativnosti 10. Podravanje promena i inovacija, isto onako ustro kao to su odbijane u prolosti
3. Partnerstvo - potpuno uee i doprinos svih koji su povezani sa organizacijom. Ovim se postie elastinost koja je posledica osposobljavanja i ovlaenja ljudi koji su visoko angaovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije i poveanje nagraivanja na osnovu novih parametara praktinog funkcionisanja (kvalitet,
104
reagovanje i udovoljavanje). Visokoobueni i prema tome eksibilni radnici, s velikim ulogom u sopstvenom delanju, omoguavaju stalno prilagoavanje potrebama potroaa i neprestano inoviranje.
Tabela II-7 Uputstva - ljudi
1. Ukljuivanje zaposlenih, na svim nivoima i svim funkcijama, u sve dimenzije poslovanja 2. Organizovanje timskog rada sa ne prevelikim brojem radnika, u kom su jasno denisane dunosti, sa odreenom samostalnou, i pre svega samoupravnou 3. Neprestano sluanje, proslavljanje uspeha i odavanje priznanja onim koji to zaslue 4. Zapoljavanje je odgovornost zaposlenih, i to suvie znaajna da bi bila preputena strunjacima (kadrovskim psiholozima i sl.) 5. Obuavanje i usavravanje ljudi 6. Obezbeivanje novanog stimulansa za radnike koji doprinose boljim rezultatima organizacije, sistem stimulacije treba da se koncentrie na radne grupe 7. Obezbeivanje garantovanog zaposlenja 8. Pojednostavljenje i smanjivanje hijerarhijske strukture 9. Osmiljavanje novog naina uloge menadmenta srednjeg nivoa 10. Eliminisanje birokratskih pravila i poniavajuih uslova
4. Liderstvo koje voli promene, a uliva nadahnjujuu viziju i deli je sa svima. Novi sadraji upravljanja, kao to je kreiranje nadahnjujue vizije i bavljenje svuda okolo na terenu, zamenjuje tradicionalno upravljanje.
Tabela II-8 Uputstva liderstvo
1. Ovladavanje paradoksom 2. Osmiljavanje vizije koja inspirie 3. Lideri su primer kako da se ostali zaposleni ponaaju 4. Ustanovljavanje prakse vidljivog menadmenta, promena je jedini izvor mogunosti 5. Angaovanje ljudi sluanjem 6. Ljude iz prve borbene linije treba ceniti i unapreivati 7. Poveravanje odgovornosti drugima 8. Primenjivanje horizontalnog menadmenta 9. Procenjivanje ljudi na osnovu njihove sklonosti ka promeni 10. Razvijanje oseaja za hitno i neophodno
5. Upravljanje/kontrola pomou jednostavnih podravajuih sistema na odmeravanju onog pravog za dananje vreme, a to je kvalitet, elastinost, inovacije. Informacije treba deliti sa svima, radi pokretanja brze akcije na prvoj liniji.
105
Tabela II-9 Uputstva sistemi
1. Razvijanje jednostavnih sistema koji su svima jasni i merenje onog to je vano 2. Korigovanje osnovnih instrumenata kontrole 3. Decentralizacija informacije, ovlaenja i stratekog planiranja 4. Postavljanje konzervativnih nansijskih ciljeva u svim oblastima 5. Zahtev za apsolutno potenje
Peters napominje da se ova uputstva mogu razloiti i posmatrati odvojeno, ali pravi uticaj imaju tek kada dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On , takoe, predlae da ako se eli ostati excellence, organizacije moraju da se menjaju i konstantno dokazuju. Peters je predviao da e u devedesetim godinama, menadment karakterisati: vee isticanje okruenja, integracija menadmenta kroz sosticirani informacioni sistem, inovativno razmiljanje, kvalitet, eksibilnost, globalna perspektiva, organizaciono uenje, orijentacija na budue procese, multikulturna orijentacija, fokusiranje na potrebe potroaa, i brzina u reavanju problema. Njegovo predvianje se u potpunosti ostvarilo. Karakteristike excellence, identikovane od strane Peters-a i Waterman-a, esto su posmatrane kao nain upravljanja. U stvari, oni usmeravaju reavanje kreativnih problema planiranjem, organizovanjem, voenjem i kontrolom. Mnogi menaderi i studenti menadmenta itaju knjige o izvrsnosti. Meutim, kao to Peters priznaje u knjizi Uspeni u haosu, okolina se menja rapidno i neto to je izvrsno, menja se iz godine u godinu. Dakle, ovaj pristup u kom se ove karakteristike koriste kao, model znaajno menja menadment. Jedan od vodeih autora iz oblasti upravljanja kvalitetom, Philip B. Crosby, daje interesantne karakteristike veno uspene organizacije36 : kvalitet: ljudi rutinski rade dobro prvi put, na osnovu razraenog sistema kvaliteta, rast: rast unosan i postojan, kupci: potrebe kupaca se planiraju i njima se upravlja i zaposleni: ljudi su ponosni to tu rade.
Ove karakteristike se odnose na zdrave organizacije, ali koordinatna mrea veno uspenih organizacija podrazumeva i komatozno stanje organizacije, intenzivnu negu i oporavak organizacije kao stanja u kojem se i uspene organizacije mogu nai.
106
Kvalitet, eksibilnost, kontinuirana inovacija i sposobnost upravljanja promenama (uz adekvatne formalne strategijske menadment sisteme, ali i intuitivno-anticipativne sposobnosti menadmenta), ine glavne lozinke novih pobednika uspenih - inovativnih organizacija. Da li iznete karakteristike predstavljaju paradigme efektivnog i ekasnog menadmenta za sva vremena? Ne. Ne postoji sasvim sigurno jedan odgovor, niti samo jedan model uspenih za sva vremena. Menadment teorija i praksa, uvek je traila i iznalazila odgovore na razliite menadment izazove: ubrzanje stope promena, poveanje globalizacije poslovanja, poveanje nivoa konkurencije, promenljivost tehnologija, promene u radnoj snazi, tranziciju drutva od industrijskog ka drutvu zasnovanom na znanju i sl. Devedesete godine XX veka i poetak XXI, bie sasvim sigurno godina sve vee akceleracije promena i vee urbe u ivotu organizacija i menadmenta u njima. Luda vremena trae lude organizacije, kako kae Tom Peters u naslovu jedne od svojih novijih knjiga37. Nismo daleko od takvog poimanja stvarnosti u kojoj ivimo i u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i iru misiju. Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch kada novu strategiju za XXI vek formulie u tri rei: brzina, jednostavnost i samouverenost. U otkaenom svetu stabilna, razumna organizacija vie nee imati smisla. U takvom svetu bie samo dve vrste menadera: brzi i mrtvi, kako kae David Vice iz Northern Telecom-a. Biemo sve blii konstataciji Endi Grouva iz Intela: Samo paranoini preivljavaju. Organizacije koje ele uspeh e morati da razvijaju vitalnu (inovativnu) kulturu, gde zaposleni uivaju u promenama i nosioci su promena. Sve e vie biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio podsticaj, kreativnost i postigla to jaa simbioza-prisnost s potroaima. Potrebno je sve zaposlene pretvarati u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik i odgovornost. Mrene organizacije, kao to su i tzv. virutelne (virtual organization) u sutini daju podsticaje i omoguuju otvorenost trita kako bi se, stekla globalna konkurentska prednost. Na godinjem sastanku Drutva za strategijski menadment, odranom novembra 1996. godine u Feniksu, SAD, istaknuta su etiri stuba ili kritina faktora savremene kompanije: kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott), efikasnost (Micek) i ljudske i individualne sposobnosti (Schneider). Znanje postaje sve vie primarni razvojni resurs organizacije koga je potrebno kroz menadment usmeriti ka potrebama kupaca. Menaderi, transformacioni lideri koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove brze implementacije putem akcionih planova, programa i projekata u ivot organizacije bie sve vie na ceni.
107
Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije, dve rei dobijae svoje pravo mesto u menadmentu, a to su potovanje i poverenje u timski rad, o emu pie i govori Isak Adies, ali i mnogi drugi poznati autori i konsultanti menadmenta. Na kraju, elimo da istaknemo da izvrsnih, tj. savrenih organizacija i menadmenta nema, ali izuavajui praksu excellent organizacija, sasvim je sigurno da savremene organizacije i menadment u njima, moraju biti spremni i veti u prihvatanju, prenoenju i kreiranju novog znanja. To znai da budu organizacije koje ue (learning organization).
2.8. DINAMIKO ANGAOVANJE: NOVE TEORIJE MENADMENTA

Grupa autora38 kraj XX i poetak XXI veka oznaavaju erom dinamikog angaovanja. Izraz dinamiko angaovanje sadri savremeno razmiljanje i debate o menadmentu i organizacijama u uslovima: ubrzanja promena, diskontinuiteta u poslovanju, globalizacije poslovanja i fenomena koji prate takve procese. U kontekstu dinamikog angaovanja, Stoner, Frimman i Gilbreth39, obrauju est tema u teoriji menadmenta: nova organizaciona sredina, nova drutvena odgovornost i etika, globalizacija i menadment, stvaranje i ponovno stvaranje organizacije, kultura i polikulturalizam i kvalitet. Termin dinamiko angaovanje najbolje izraava potrebu za estokim, dinamikim angaovanjem i odgovorima na nove menadment izazove. Fokus je na meuljudskim odnosima i vremenu prilagoavanja, odnosno iniciranju kontinuiranih promena u sve globalnijoj poslovnoj sredini. Era dinamikog angaovanja zahteva nove teorijske paradigme, nove koncepte i pristupe u menadmentu: organizacija koja ui, jezgro ili sutina kompetentnosti, menadment znanja, menadment odnosa sa kupcima, rearmacija i dogradnja TQM, transformacija organizacije, downsizing, outsourcing, reinenjering, strategija kao revolucija, i dr. su na putu traenja odgovora menadment teorije na prelasku u XXI vek. Javlja se potreba za dogradnjom postojeih i za kreiranje teorijskih menadment paradigmi, koje bi bile u funkciji izgradnje transformacionih poduhvata i, tzv. modela revolucionarnih promena.
108
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Kada se javlja menadment kao praksa, a kada kao nauka? Koji principi Tejlorovog naunog menadmenta se i danas primenjivi? Da li su principi Fajola danas primenjivi i koji? Objasnite sutinu svih kola menadmenta i prodiskutujte slinosti i razlike. Sistemske kole: aktuelnost i perspektive? Koje su karakteristike japanskog, a koje amerikog menadmenta i ta je teorija Z? Era dinamikog angaovanja: nove menadment paradigme. O emu je re? Diskutujte!
109
DRUGI DEO
PLANIRANJE
STUDIJA SLUAJA: ROBIN HUD POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA POGLAVLJE IV: ODLUIVANJE
Studija sluaja:
Robin Hood
U prolee druge godine od poetka pobune protiv erifa iz Notingema, Robin Hud je etao ervudskom umom. Dok se etao razmiljao je o tome kako je pobuna napredovala, o stanju svojih snaga, nedavnim erifovim potezima i mogunostima i opcijama koje su bile pred njim. Revolt protiv erifa poeo je kao lini rat koji je iznikao iz Robinovog konikta sa erifom i njegovom administracijom. Meutim, sam Robin Hud nije mogao mnogo toga da uini. Stoga je potraio saveznike, ljude koji su i sami pretrpeli nepravdu i posedovali jak oseaj za pravdu. Kasnije je primao u svoje redove svakog ko bi doao, ne pitajui mnogo i zahtevajui od novih lanova samo spremnost da slue. Snaga, verovao je on, lei u brojnosti. Prvih godinu dana proveo je stvarajui od gomile dobrovoljaca disciplinovanu grupu ljudi ujedinjenih neprijateljstvom protiv erifa i spremnih da ive s one strane zakona. Organizacija njegove skupine bila je jednostavna. Robin je suvereno vladao dosnosei sve vane odluke. Odreene zadatke prenosio je na svoje zamenike. Vil Skarlet je bio zaduen za dobavljanje obavetajnih podataka i za izvianje. Njegov glavni zadatak bio je da uhodi erifa i njegove ljude i da uvek bude spreman za njihov naredni potez. On je takoe pribavljao podatke o putovanju bogatih trgovaca i ubiraa poreza. Mali Don je drao disciplinu meu ljudima, i brinuo se da njihove streljake sposobnosti budu uvek na vrhuncu, kao to je to njihova pozicija zahtevala. Skarlok se brinuo o nansijama, pretvarao plen u gotovinu, isplaivao svakom njegov udeo od dobiti i pronalazio zgodna skrovita za sve to preostane. Na kraju, Ma, eirdijin sin, imao je teak zadatak da stalno regrutuje nove ljude u Veselu druinu. Sve vei broj lanova Vesele druine inio je Robina zadovoljnim, ali istovremeno je bio i uzrok Robinove zabrinutosti. Slava Vesele druine sve vie se irila
i novi regruti su pristizali iz svakog kutka Engleske. Kako je druina bivala sve brojnija, njihov mali logor prerastao je u pravi veliki logor. Izmeu napada, ljudi bi provodili vreme zajedno igrajui raznorazne igre. Oprez je opadao, i bilo je sve tee odrati disciplinu. Pa, razmiljao je Robin, ja ne poznajem nijednog od ljudi koje sreem poslednjih dana. Sve brojnija druina prevazilazila je kapacitete u hrani koje je uma nudila. Bilo je sve manje divljai, i da bi obezbedili neophodne zalihe hrane morali su da se oslanjaju na oblinja sela. Trokovi hrane poinjali su da crpe nansijske rezerve druine ba u trenutku kada su i prihodi bili u opadanju. Putnici, naroito oni koji su imali ta da izgube, izbegavali su umu u irokom luku. Putovanje duim putem bilo je skupo i nezgodno za putnike, ali je bilo bolje nego da im sve to imaju bude oduzeto. Robin je bio ubeen da je dolo vreme da Vesela druina uvede ksni porez na prolaz kroz umu umesto da zaplenjuju robu putnicima. Njegovi zamenici su se otro protivili toj ideji. Oni su bili ponosni na moto Vesele druine: Opljakati bogate i dati siromanima. Seljaci i graani, smatrali su oni, nai su najvaniji saveznici. Kako da od njih naplaujemo porez i da se nadamo da e nas oni i dalje pomagati u borbi protiv erifa? Robin se pitao koliko dugo e Vesela druina moi da izdri drei se svojih starih metoda i principa. erif je postajao sve jai i organizovaniji. On je sad imao i novac i ljudstvo i poeo je da napada druinu traei im slabosti. Dogaaji su se okrenuli protiv Vesele druine. Robin je smatrao da pobuna mora biti odluno privedena kraju, pre nego to se erifu ukae prilika da im zada smrtonosan udarac. Ali kako to uraditi? pitao se Robin. Robin se esto zanosio mogunou da ubije erifa, ali su anse za tako neto bile male. Pored toga, ubistvo erifa bi zadovoljilo njegovu e za linom osvetom, ali ne bi poboljalo situaciju. Robin se u prolosti nadao da e zbog neprestanog nezadovoljstva
113
u narodu i nemogunosti da skupi poreze, erif biti smenjen. Umesto toga, erif je iskoristio svoje politike veze da dobije podrku i da ojaa svoju poziciju. Imao je mone prijatelje na dvoru, a bio je i u milosti regenta, princa Dona. Princ Don je bio nepostojan i zao. Bio je opsednut svojom nepopularnou u narodu koji je eleo da se na presto vrati utamnieni kralj Riard. Takoe je iveo u neprestanom strahu od barona koji su mu prvo dali regentstvo (vlast), da bi zatim osporavali njegovo pravo na presto. Neki od ovih barona pokrenuli su akciju prikupljanja otkupa kojim bi se kralj Riard Lavlje Srce oslobodio iz tamnice u Austriji. Robin je pozvan da se prikljui ovoj zaveri, a
zauzvrat e dobiti amnestiju. Hajdukovanje po umi je jedna stvar, a dvorska zavera neto skroz drugo. Princ Don je imao svoje pijune svuda. Ako plan propadne, odmazda e biti nemilosrdna i brza. Zvuk roga koji je najavljivao veeru prenuo je Robina iz misli. U vazduhu se oseao miris peene divljai. Jo nita nije reeno ni odlueno. Robin je krenuo ka umi dajui obeanje sam sebi da e se ovim problemima najpodrobnije pozabaviti sutra posle napada.
Izvor: Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategijski menadment, Data Status, Beograd, 2007. (Joseph Lampel sa City Univerziteta, London.)
1. 2. 3. 4. 5.
Da li je Robin Hud morao da denie misiju (svrhu) postojanja svoje druine? Koji su bili ciljevi Vesele druine? Kakva je bila strategija za ostvarenje generalnog cilja smene erifa i njegove administracije? Kako je regrutovao ljude za svoju druinu u poetku, a kako kasnije? Kakva je organizaciona struktura Vesele druine? Ko dri kljune menaderske pozicije za: obavetajne podatke i izvianje, disciplinu i streljake sposobnosti, nansije, regrutovanje novih ljudi? Napravite SWOT analizu Vesele druine! Ko je donosio kljune, strategijske odluke? Robin se pitao koliko e Vesela druina izdrati drei se starih metoda i principa? ta biste mu savetovali kako da privede pobunu kraju?
6. 7. 8. 9.
114
POGLAVLJE III:
OSNOVE PLANIRANJA
PLANIRANJE : POJAM, SVRHA I DEFINISANJE RAZVOJ PLANSKIH MENADMENT SISTEMA PROCES PLANIRANJA ANALIZA I PREDVIANJE ORGANIZACIONOG OKRUENJA PLANSKE ODLUKE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJA I PLANOVI
Znate razlikovati razliite planske menadment sisteme Znate sutinu procesa planiranja Znate sutinu planskih odluka Znate napraviti strategijski plan za va fakultet ili za vau organizaciju.
POGLAVLJE III:
OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE . . . . . . . 117 2. RAZVOJ PLANSKIH MENADMENT SISTEMA . . . . . . . . 119 2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA . . . . . . . . . . 125 2.3. KONTINGENTNO (VIEVARIJANTNO) PLANIRANJE . . . . . . . 127 2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA . . . . . . . . . . . 128 2.5. UPRAVLJANJE POMOU SLABIH SIGNALA . . . . . . . . . . . 130 2.6. MENADMENT IZNENAENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 2.7. KAKO IZABRATI PLANSKE MENADMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 3. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.1. ANALIZA I PREDVIANJE ORGANIZACIONOG OKRUENJA 3.1.1. OPTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUENJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIE) OKRUENJE ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3. Interno okruenje organizacije . . . . . . . . . . . . 3.1.4. Top menadment i ispitivanje okruenja organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 . . 138 . . 139 . . 143 . . 147 3.3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Pojam i znaaj ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Vrste ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Karakteristike ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4. Menadment prema ciljevima . . . . . . . . . . . 3.3.4.1. Menadment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . 3.4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1. Strategija pojam i denisanje . . . . . . . . . . 3.4.2. Vrste strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2.1. Korporativne strategije. . . . . . . . . . . 3.4.2.2. Poslovne strategije . . . . . . . . . . . . . 3.4.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . 3.5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1. Planovi - pojam, znaaj . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.2. Vrste i karakteristike planova . . . . . . . . . . . . 3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu . 3.5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu. . . . . . . . . . . . . . . . 151 . 151 . 151 . 152 . 153
. . . 153 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 . 155 . 155 . 157 . 157 . 159 . 161 . 161 . 161 . 162 . 164 . 164 . 166
3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.3.2.3. Budet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
116
Planiranje je sve, a plan je nita. Dwight Einshower Planiranje je proces ija je funkcija da smanji entropiju i poveava organizovanost unutar okruenja. H. Ozbekhan
1.
PLANIRANJE POJAM, SVRHA I DEFINISANJE
Planiranje predstavlja primarnu funkciju procesa menadmenta. esto se kae da je planiranje prva meu jednakim funkcijama (fazama, podsistemima) procesa menadmenta (lat. Primus inter pares). U tom smislu Stoner slikovito navodi da se na planiranje moe gledati kao na lokomotivu koja za sobom vue aktivnosti organizovanja, voenja i kontrole. Ili, na planiranje se moe gledati kao na glavnu ilu korena predivnog hrasta, iz kojeg se granaju organizovanje, voenje i kontrola. Postoje razliiti razlozi zato je potrebno planirati (slino)? planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja menadera i u ostalim organizacijama. (Vizija misija ciljevi strategija taktiko-operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski) planiranjem smanjujemo neizvesnost.
Planiranjem budunosti nastojimo da kontroliemo budunost i smanjujemo antropiju (prirodnu tenju da sistemi idu ka haosu i unitenju. Potrebno je
POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA
117
istai da nema kvalitetnog planiranja bez predvianja kretanja faktora okruenja (eksternog i internog). planiranjem smanjujemo viak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti i planiranjem deniemo planske odluke koje nam slue kao standardi za kontrolu.
Eminentni Mincberg (Mintzberg), sumirajui razliite pristupe i denicije planiranja pie o pet pristupa planiranju: 1. 2. 3. 4. 5. Planiranje kao razmiljanje o budunosti. Planiranje kao kontrola budunosti Planiranje kao proces donoenja odluke. Planiranje kao integralni proces donoenja odluke. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka.
Dakle, moemo konstatovati da je planiranje proces donoenja planskih odluka. Koje su to odluke? Razliiti autori piu o razliitim planskim odlukama koje su meusobno povezane i integrisane. Nije dovoljno pisati da su planske odluke: ciljevi strategije - planovi. Planske odluke su i vizija i misija. One mogu nastati u formalizovanom procesu (na osnovu metodologija planiranja) ali vrlo esto i ne na osnovu formalizovanog procesa. Moemo zakljuiti da je planiranje kontinualan proces analize i predvianja faktora organizacionog okruenja (eksternog i internog) i na tim osnovama donoenje planskih odluka o: viziji misiji ciljevima strategiji i planovima. Rezultati procesa predvianja su planske pretpostavke (premise) i one se unose u planska dokumenta. Predvianje moe biti i nezavisna aktivnost od planiranja ali potrebno je jo jednom ponoviti da nema planiranja bez predvianja. Zbog ubrzanja promena u organizacionom okruenju Azenhauer je s pravom tvrdio da je akcenat na planiranju kao kontinuiranom procesu, a ne na planu kao dokumentu, koji kao takav je statian.
118
2.
RAZVOJ PLANSKIH MENADMENT SISTEMA
U skladu sa porastom izazova poveanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih budunosti i kompleksnosti sredine preduzea, odnosno organizacije u irem smislu, posmatrano s istorijske take gledita, nastajali su i evoluirali razliiti menadment sistemi. Kako smo ve istakli, budunost postaje kompleksnija i manje predvidiva, a shodno tome sistemi postaju sosticiraniji i svaki dopunjeniji i proireniji u odnosu na prethodne1. Istorijski gledano, evolucija menadment sistema predstavlja napredak i nova otkria. U tom smislu, slavni profesor I. Anso istie da razliiti menadment sistemi podseaju na medicinske napitke uz pomo kojih se lee simptomi, ali se ne trae uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraivanje ponovljeno2. Grupa autora3 navodi sledee faze u evoluciji strategijskog menadment sistema: bazino nansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, eksterno orijentisano planiranje, i strategijski menadment. Navedene faze i njihove karakteristike mogu se videti na slici 1. Faza 1
Bazino nansijsko planiranje Efektivno formalno poslovno planiranje Vie efektivno planiranje rasta Analiza sredine Predvianje za vie godina Statika alokacija resursa
Faza 2
Planiranje zasnovano na predvianju
Faza 3
Eksterno orijentisano planiranje Poveano reagovanje na trite i konkurenciju Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena Evaluacija strategijskih alternativa Dinamika analiza resursa Strategijsko razmiljanje
Faza 4
Strategijski menadment Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti Strategijski izbor planskog okvira Podrka vrednosnog sistema i klime (kulture)
Slika III-1 Faze razvoja strategijskog menadment sistema4
Operativna kontrola Godinji budet Funkcionalni fokus Vrednosni sistem Ostvariti budet
Predvideti budunost
Kreiranje budunosti
119
Kao to se vidi iz slike 1, bazino nansijsko planiranje javlja se kao prva faza u evoluciji strategijskog menadment sistema. Ovaj planski menadment sistem mogao se primenjivati u uslovima kada budunost predstavlja ponavljanje prolosti, a promena je spora. Sredina preduzea je poznata i stabilna. Rade se kratkoroni (tekui) proizvodnonansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja i sa ciljem ispravke greke uoene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj kontroli i godinjem budetu sa fokusom na proizvodno-nansijske pokazatelje u tekuem planskom periodu. Cilj bazino-nansijskog planiranja je ostvariti budet. Znaajniji pomak u razvoju menadment sistema predstavlja planiranje zasnovano na predvianju. Akcenat je na analizi sredine i predvianju za vie godina sa statikom alokacijom resursa preduzea na odabrana podruja biznisa. Ovaj menadment sistem mogue je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budunost predvidiva ekstrapolacijom prolosti. Sistem predstavlja napredak u poreenju sa kratkorono-nansijskim planiranjem. Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing lozoji i potrebama za poveanim reagovanjem na trite i konkurenciju. Strategijsko razmiljanje se zasniva na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vri se dinamika alokacija resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji nain doprinose ostvarenju razvojnih ciljeva preduzea. Koncept strategijskog menadmenta doprinosi stvaranju kreativnog, eksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadment procesa sa ciljem da preduzee odgovori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja. Akcenat je na orkestraciji svih resursa preduzea da bi se kreirale strategijske prednosti. Evoluciju menadment sistema najuspenije su do sada dali I. Anso i E. McDonnell, to se moe videti na slici 25.
Slika III-2 Evolucija menadment sistema6
120
Prema tome, kao to se vidi iz slike 2, evolucija menadment sistema tokom XX veka odvijala se u etiri razliita nivoa: 1. Menadment sistem pomou kontrole, koji odgovara poznatoj uobiajenoj i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budunost predstavlja ponavljanje prolosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoronom orijentacijom, usmereni su na preduzimanje menadment kontrolnih aktivnosti, posle injenice da se neto dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou turbulentnosti sredine organizacije. 2. Menadment sistem pomou ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prolosti. Smatra se da su budunost i dogaaji u budunosti predvidljivi ekstrapolacijom trendova prolosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti okruenja organizacije. Promene su bre (period 1930-1960. g.), ali menadment organizacija ima pozitivan stav prema prolosti, probleme reava kao ranije, na stari nain, a na budunost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju prolosti. Glavni predstavnik ovog menadment sistema je dugorono planiranje (Long range planning). 3. Menadment sistem pomou anticipacije promena odgovara sredini preduzea, odnosno organizacije, ija se budunost moe predvideti. Javljaju se diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzea. Diskontinuiteti u razvoju i poslovanju organizacija su jo uvek spori i poznati, tako da dozvoljavaju vremensko predvianje eksternih faktora, tj. ansi i pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene. Kao menadment sistemi pomou anticipiranja promena navode se: periodino strategijsko planiranje (Periodic strategic planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management). Navedenim menadment sistemima bie posveena adekvatna panja u ovom radu, jer ovi menadment sistemi su nali svoju primenu i danas se primenjuju u mnogim preduzeima. 4. Menadment sistemi koji se zasnivaju na eksibilnom/brzom odgovoru pojavljuju se kao reakcija na poveanje frekvencija promena u okruenju preduzea i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suvie brzo da bi se moglo primeniti klasino vremensko predvianje. Radi se o takvim promenama u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje oznaavaju potpune (nove) diskontinuitete u odnosu na prolost. Takvim nivoima turbulentnosti okruenja, gde je mogue samo delimino predvideti anse na bazi istraivanja i kreativnosti menadment tima, ili ak kada se javljaju nepredvidljiva iznenaenja, odgovaraju razliiti menadment sistemi, odnosno koncepti strategijskog menadmenta. Kao to se vidi iz slike 2, re je o pravovremenim (real-time) konceptima strategijskog menadmenta: 1. 2. 3. 4. kontingentno (vievarijantno) planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, strategijsko upravljanje pomou slabih signala i upravljanje iznenaenjima.
121
Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadment sistema, I.Anso govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju, kako smo ve istakli u taki 1.1. ovog dela rada, uslovima i organizacijama ije se okruenje i budunost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici pozicioniranih menadment sistema su: dugorono planiranje, povremeno, tj. periodino strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom. Budui da okruenje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne (progresivne) organizacije razvile su razliite menadment sisteme koji omoguuju njihovu poveanu rensposivnost na takve promene. Dugorono planiranje kao menadment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prolosti u budunost danas nema upotrebnu vrednost i vie se ne koristi u praksi organizacija. U daljem radu izloie se sutina koncepta strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadmenta koji odgovaraju viim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju.
2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje nastalo je ezdesetih godina XX veka, neto manje od 10 godina posle dugoronog planiranja. Moe se rei da je podsticaj za nastanak ovog koncepta menadment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzea. Zasienost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi7. Radilo se o ubrzanju promena, organizacije su ule u doba diskontinuiteta u kojem prolo iskustvo nije vie bilo dovoljno pouzdan vodi za budunost. Georg A. Steiner, veoma znaajan autor u oblasti planiranja, predloio je da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa razliitih aspekata da bi se u potpunosti shvatilo8. Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svetlu njihove budunosti. Strategijsko planiranje ne znai pravljenje buduih odluka. Odluke se mogu praviti samo u sadanjosti. Sutina formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj identikaciji ansi i pretnji koje lee u budunosti. anse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za iskorienje ansi i izbegavanje pretnji. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji poinje sa utvrivanjem organizacionih ciljeva, tanije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva. Prema njima se deniu politike i strategije za njihovo dostizanje (ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji e osigurati da se strategije implementiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije. Tree, strategijsko planiranje predstavlja i nain ivota (way of life). Posveenost strategijskom planiranju znai vie od misaonog procesa, intelektualne vebe,
122
vie od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. Za postizanje najboljih rezultata menaderi i osoblje (sta) u organizaciji moraju verovati i moraju eleti to da rade u skladu sa svojim mogunostima. etvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoronih programa i kratkoronih budeta i operativnih planova. U tom smislu G. A. Steiner denie strategijsko planiranje kao sistematski i vie ili manje formalizovan napor kompanije na utvrivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe kompanije9. Dakle, na osnovu slike 3, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na: preciznu identikaciju i ocenu ansi i pretnji iz okruenja, identikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, identikaciju postojeih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju denisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija.
Pri tom se polazi od oekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja sadri prethodne rezultate, tekuu situaciju i planske pretpostavke (premise) kao rezultate predvianja. Igor Anso i Robert L. Hayes10 ukazuju da je glavna panja strategijskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki sa internom konguracijom preduzea. Reavanje problema je primarnog karaktera, a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava izbor budue pozicije preduzea u odnosu na njeno okruenje. Dimenzije strategijskog problema, kao menaderskog problema, plastino je prikazan na slici III-3.
Slika III-3 Dimenzije strategijskog problema11
123
Prema tome, kao to se vidi iz slike III-3, strategijsko planiranje je usmereno na donoenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruenja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruenju). Peter Drucker12 dobro uoava pitanja koja ine sutinu strategijskog menadmenta: ta je aktivnost preduzea, ta e biti i ta bi trebalo da bude? Ili, drugim reima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo? Strategijsko planiranje koristi razliite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, analiza gepa itd., ali se ne moe svesti samo na to. Grupa autora13 navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruenja ukljuujui: nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmilja), identikacija ansi iz okruenja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle, analiza snaga i slabosti kompanije, vana pri formulisanju i oceni strategija, formiranje misije i ciljeva, identikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije, ocena strategijskih programa i izbor onih koji e biti implementirane, i utvrivanje svih neophodnih menaderskih procesa potrebnih za pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.
Igor Anso s pravom istie da je strategijsko planiranje multifaktorsko, kompleksno i zahteva vie vremena nego dugorono planiranje14. Usmeravanje menadera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog menadment sistema, on je poeo da privlai veliku panju i koristi se u upravljanju razvojem preduzea. Strategijsko planiranje postaje nunost na etvrtom nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budunosti ne deavaju u kontinuitetu ve se deavaju diskontinuiteti u odnosu na prolost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemira (turbulencije) u okruenju organizacije je veliki i znaajan, ali se istraivakim aktivnostima menadera mogu predvideti anse i pretnje za njen dalji razvoj. U strategijskom planiranju jedan od kljunih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim podrujima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama rme. I zato je analiza slabosti i jakih strana jedne rme postala prvi korak u strategijskom planiranju.
124
Meutim, iskustva u kojim se insistira na jakim snagama preduzea pokazala su da takav pristup esto predstavlja ogranienja za strategijsku akciju. ak se ispostavilo da ono to je ranije izgledalo kao jaka strana preduzea predstavlja prepreku i slabost za prihvatanje promena koje nosi budunost. Tako se navodi primer Henrya Forda kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca ford automobila da se pone sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna. Generalni direktor konkurentske rme General Motorsa Alfred P. Sloan uoio je promene i diferenciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme trino vostvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga Forda za masovnu proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tritu. Istraivake studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu i strategijski izbor, to je predmet strategijskog planiranja, ve je potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor deava kada preduzee napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji i da se otpor priznaje u spajanju izmeu nove strategije i istorijske sposobnosti menadmenta. Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Anso je tvorac novog koncepta, tanije koncepata koji to omoguuju. To je strategijski menadment, kako smo ve ranije istakli. Jedan od poetnih koncepata strategijskog menadmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (Strategic posture management).
2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane menadment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzea u uslovima diskontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeuje se upravljanje preduzeem pomou anticipiranja promena. Okruenje preduzea je etvrtog nivoa turbulentnosti, koji ipak prua mogunost istraivanja i predvidljivosti pretnji i ansi za dalji uspean razvoj. Strategijska pozicija preduzea podrazumeva poloaj preduzea na tritu u odnosu na konkurenciju. Drugim reima, strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzea opredeljuje se prema raznim parametrima: trino uee, nansijska snaga, tehniko-tehnoloki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr. Sutinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokuaemo da prikaemo i objasnimo pomou slike III-4.
125
Slika III-4 Pogled iz ptijeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama15
U nekom okruenju turbulentnog nivoa E1 postoji niz uspenih strategija So1 do Sn1. Preduzee bira strategiju SF1, koja vie zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti rme. Kao to se moe videti na slici 5, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost Cf1 (R&D, marketing, proizvodnja, nansije, kadrovi, itd.), i opta sposobnost menadmenta preduzea CM1, koje treba da doprinesu uspehu strategije SF1. Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E2 (vii ili nii), u nekom buduem vremenu, kao to pokazuje prethodna slika, odgovarajue strategije e biti S02 do Sn2. Novi nivo turbulencije zahtevae i novu strategijsku poziciju preduzea. Kao rezultat toga preduzee e morati da formulie strategije za prelaz iz postojee strategijske pozicije, koja odgovara nivou turbulencije E1, u novu strategijsku poziciju koja e biti adekvatna nivou turbulentnosti E2. To zahteva ne samo promenu strategije preduzea (SF2) nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i optih sposobnosti menadmenta (Cf2 i CM2). Prema tome, u strategijskom menadmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i opteg menadmenta) promenama strategijskih pozicija preduzea dodaje se strategijskom planiranju. Strategija i sposobnosti su vrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno drugo da podravaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korien, dok se opta sposobnost menadmenta odreuje za sledeih pet meusobno povezanih komponenata16: 1. Kvalikacije i mentalitet kljunih menadera,
126
2. 3. 4. 5.
Drutvena klima (kultura) unutar preduzea, Snaga strukture, Sistemi i organizaciona struktura, i Sposobnost opteg (generalnog) menadmenta da obavlja menaderske poslove.
Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), ukljuuje i strategijsku promenu, ija ekasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opteg menadmenta.
2.3. KONTINGENTNO VIEVARIJANTNO PLANIRANJE

Sa poveanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruenja preduzea, tj. poveanjem frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budunosti, preduzea su radila na izgradnji upravljakih sistema koji e doprineti da se uspeno odgovori takvim izazovima, obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenaenja. Razvijali su se razliiti koncepti menadment sistema koji obezbeuju pravovremene, eksibilne i brze odgovore. I. Anso i E. McDonnell17, kao prvi koncept sa stanovita evolucije pravovremenih (real-time) sistema, ili menadment sistema pomou eksibilnog/brzog odgovora, navode kontingentno (vievarijantno) planiranje, koje se javlja poetkom sedamdesetih godina XX veka. Kontingentno (vievarijantno) planiranje zasniva se na menadment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadment ponaanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji18. Situacioni pristup (contingency approach) menadmentu naglaava da ono to menaderi rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. To znai da se na razliite situacije mora reagovati na razliite naine, a ne na jedan standardan nain. U sutini, ovaj pristup istie ako-tada odnose, tj. ako postoji situaciona varijabla, tada je ovo akcija koju bi menader verovatno preduzeo19. Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budunosti. Ovaj menadment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvri identikacija seta moguih budunosti koje su zasnovane na razliitim pretpostavkama o kretanju i promenama kljunih faktora sredine organizacije u budunosti. To znai da nam kontingentno planiranje omoguava da stvorimo vie varijanti plana za razliite scenarije budunosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omoguuju menaderima i organizacijama da imaju eksibilan
127
i brz odgovor na promene kritinih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je proceniti verovatnou da li e se neki dogaaj desiti ili ne. Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za razliite scenarije, tj. situacije, i na taj nain menadment organizacije zna koje menadment akcije treba preduzeti u razliitim stvarnim situacijama, koje donose promene. Na taj nain se ostvaruje eksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budunost. Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: ta ako ? (npr.): nai konkurenti snize cene 10%, izgubimo odreenu ugovorenu proizvodnju, cene elektrine energije povise se za 25% u odreenom vremenskom periodu.
Na ovaj nain, pripremanjem planova za svaku eventualnost moemo brzo iskoristiti anse do kojih moe doi kada budunost donese svoju odluku20. Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrke, stvorile su se pretpostavke za uspenije kontingentno (vievarijantno) planiranje, koje je nalo svoju primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadment sistemom ostvaruje se postavka bolje je biti priblino taan, nego precizno pogrean.
2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Ve sredinom sedamdesetih godina XX veka, s poveanjem promenljivosti u okruenju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budunosti, s druge, dolo se do zakljuka da ni kontingentni (vievarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu budunost. Preduzea su poela da koriste novi koncept strategijskog menadment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management). I. Anso i E. McDonnell gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi menadment, pravovremeni (real-time) sistem21. Ovaj strategijski menadment sistem je jednostavan za uvoenje i korienje i ne zalazi u postojee strukture i sisteme. Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano identikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzea22. King23 navodi strategijsko pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni koji e imati znaajan efekat na funkcionisanje preduzea i njegove budue rezultate. Sutina koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje e se razumeti pomou sledee slike24.
128
Slika III-5 Upravljanje strategijskim pitanjima25
Kao to se vidi na slici III-5, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz26: 1. 2. Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinombiznisomtehnolokimekonomskimdrutvenimpolitikim trendovima. Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao kljuna strategijska pitanja od strane top menadmenta na estim sastancima i kad god je primeena neka nova bitna pretnja ili ansa. Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadment sortira pitanja u jednu od kategorija: a) b) c) d) Veoma hitna pitanja sa dalekosenim efektima koji zahtevaju hitnu panju. Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosenim efektima koja mogu da se ree u toku sledeeg ciklusa planiranja. Pitanja koja nisu uopte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje (monitoring). Pitanja koja su lana uzbuna (false alarm) i mogu biti kap za kasnija razmiljanja.
3.
129
4.
Hitna pitanja dodeljuju se na prouavanje i reavanje bilo postojeim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim (operativnim) grupama. Top menadment reava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktikih implikacija. Top menadment stalno dri aurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete.
5. 6.
Kao to se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski menadment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, mogli bi smo rei, poiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekonomiste Vilfreda Pareta da najvei broj organizacija u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/80. To znai, kako kae Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako e u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predvienih za plate i slino. Ovo zasnivanje moe posluiti i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskog karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu panju i akciju, a neka se mogu reavati u toku periodinog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo lana uzbuna. Usudili bismo se rei da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona prouzrokuju 80% uspenosti poslovanja organizacije.
2.5. UPRAVLJANJE POMOU SLABIH SIGNALA

Pitanja koja se identikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se po koliini informacija koje sadre. Neka pitanja se identikuju odmah kao vidljiva i konkretna, pa ih oznaavamo kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signali pruaju preduzeima mogunost da naprave specine planove kao odgovor i akciju na te signale. Druga pitanja sadre netane i nedovoljne indikacije u vezi s dogaajima koji e imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadre slabe signale (weak signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali. Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije izuzetno visok (izmeu 4 i 5), tj. kada promene ponu da se deavaju jo bre. Ukoliko organizacija eka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne
130
reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog to se u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremeenosti javlja potreba da organizacija pone sa traenjem odgovora dok su signali sredine jo slabi. Koncept upravljanja pomou slabih signala moe se videti iz slike III-6.
Slika III-6 Slabi signali i generisanje odgovora27
Kao to se vidi na prethodnoj slici, leva kolona sadri pet nivoa u razvoju informacija o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadri izazove (pretnje i anse). Idui od vrha na dole, prethodni slabi signali postaju sve izraeniji. Ve na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor na pretnje i anse. Odgovor na signale razliite snage je graduisan i ide od prostog nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i anse, uvoenjem novog proizvoda, nove marketinke strategije, i sl. Oseneni deo predstavlja podruje izvodljivog odgovora organizacije. Vetina i sposobnost menadera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvoenja programa, projekata i akcija, pomou kojih se stie konkurentska distinktivna prednost.
131
2.6. MENADMENT IZNENAENJA

Budunost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i vetinama menadmenta organizacije, promaknu i postaju strategijska iznenaenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenaenjima. Krajem sedamdesetih godina XX veka, koristei rezultate iz studija o vojnim iznenaenjima, organizacije su poele da koriste novi menadment sistem: upravljanje strategijskim iznenaenjima (Strategic surprise management). Ukoliko organizacije oekuju da e turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa (vidi sliku III-2), potrebno je da izgrade menadment sistem: upravljanje strategijskim iznenaenjima28. Strategijska iznenaenja znae: 1. 2. 3. 4. Stvari se deavaju iznenada: neoekivano. Nametanje novih problema u kojima rma ima malo prethodnog iskustva. Nemogunost odgovora implicira glavni nansijski preokret ili gubitak glavne anse. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time29. plan mree komunikacija u sluaju opasnosti, tj. iznenaenja (emergency communication network), plan odgovornosti top menadmenta u sluaju iznenaenja, plan operativnih (privremenih - taktikih) grupa i njihove strategijske mree (Strategic taskforce network).
Sistem upravljanja strategijskim iznenaenjima ima sledee bitne elemente: a) b) c)
Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenaenjima sastoje se u sledeem30: 1. Kada doe do strategijskih iznenaenja mrea komunikacija u sluaju opasnosti dolazi do punog izraaja. Ova mrea prelazi normalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije. U okviru ove mree odreen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mree koji su odgovorni za reenja.
2.
132
3.
Odgovornost menadmenta za vreme trajanja opasnosti su sledee: a) b) c) Jedna grupa posveuje panju kontroli i odranju morala u organizaciji. Druga grupa zagovara kontinuiranost biznisa kao obino uz minimalne smetnje. Trea grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenaenja. Lideri lanovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje). Komunikacija se direktno ostvaruje izmeu operativnih i centralne top menadment grupe. Top menadment formulie sveobuhvatnu strategiju, odreuje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom. Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije. Moe da se stvori nekoliko mrea unapred: jedna za bavljenje iznenaenjima na tritu, drugu za tehnoloka iznenaenja, a treu za politika iznenaenja, itd.
4.
U poslu sa iznenaenjima strategijska operativna mrea utie da: a) b) c) d) e)
5.
lanovi operativnih grupa i mree komunikacija obueni su za brzo donoenje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitike tehnike i timski rad. Mree su vebe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznenaenja.
6.
Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenaenjima ini sutinu, ali u vrlo skromnoj literaturi iz ove oblasti postoje i drugaiji slini pristupi31.
2.7. KAKO IZABRATI PLANSKI MENADMENT SISTEM ZA ORGANIZACIJU?

Potrebno je, kao prvo, istraiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, a zatim odrediti adekvatan menadment sistem koji e odgovarati takvim
133
oekivanim uslovima sredine, kako smo izloili u ovom radu, drei se pristupa I. Ansoa i E. McDonnella. Diverzikovane organizacije, s obzirom na razliite nivoe turbulentnosti sredine pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju razliite strategijske menadment sisteme. ini nam se da menaderima moe pomoi i koncept ograniene racionalnosti (bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade. On je otkrio da individualci kao i organizacije ne mogu da ree probleme kada se na njih prebaci odreeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziu ovaj nivo, oni niti shvataju ta se dogaa u okruenju niti mogu da racionalno rukovode strategijama rme32. Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku organizacije iz oblasti poslovanja koja je najveeg nivoa turbulencije i kompleksnosti poslovanja. I. Anso i E. McDonnell33 istiu da su istraivanja pokazala da neumee da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo.
134
3.
PROCES PLANIRANJA
Denisali smo proces planiranja kao kontinualni proces analize i predvianja faktora organizacionog okruenja (eksternog i internog) i na tim osnovama donoenje planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima. Prikaz procesa planiranja moe se videti na slici III-7.
Slika III-7 Proces planiranja
135
3.1.ANALIZA I PREDVIANJE ORGANIZACIONOG OKRUENJA

Analiza okruenja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, kontrole) njenog okruenja da bi se identikovale sadanje i budue anse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije ini set faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predvianja okruenja organizacije, generalno posmatrano, ini procena okruenja tako da njen menadment moe racionalno reagovati i time poveati uspeh organizacije34. Za potrebe analize i predvianja seta internih i eksternih faktora u ijoj sredini se odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu okruenja organizacije i izvriti njeno ralanjavanje prema razliitim kriterijumima. Tako, prof. J Todorovi35 navodi ralanjavanje prema sledeim kriterijumima: a) b) c) d) prema sadrini: ekonomsko, politiko, tehnoloko, pravno, demografsko, ekoloko i sl., prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (blie), sa stanovita institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno, sa stanovita stepena povezanosti i mogunosti razumevanja: sluajno rasporeeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.
U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se pie i govori o internoj i eksternoj analizi faktora okruenja. Nama se ipak ini najpogodnijim za analizu i predvianje faktora okruenja organizacije, ralanjavanje okruenja organizacije na tri distinktivna nivoa: optu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bliu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njene okruenja i komponente svakog nivoa mogu se videti na slici III-8. Analiza i predvianje okruenja preduzea predstavlja istraivaku, kreativnu fazu iji rezultati su premise (stavovi) o sadanjim i buduim tokovima dogaaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzea. Uobiajeno je danas da se za identikaciju ansi i pretnji iz okruenja, odnosno snaga i slabosti preduzea koristi metodoloki okvir tzv. SWOT analize. Prilikom identikovanja uticaja okruenja na organizaciju, mogu se koristiti sledei pristupi: pristup od vrha na dole ili metod levka koji u predvianju polazi od opteg ka specinom (top-down approach), pristup od dna na gore ili metod prizme koji polazi od specinog ka optem (bottom-up approach), i kombinacija ova dva pristupa.
136
Slika III-9 Organizacija, nivoi njene okruenja i komponente ovih nivoa36
Prvi pristup polazi od najireg okruenja (meunarodne i nacionalne privrede), da bi se preko analize i predvianja na nivou grane identikovale pozicije konkretne organizacije. Ovaj pristup je karakteristian za velike organizacije koje, zbog irine i dubine proizvodnouslunog portfolia, zahtevaju iri prostorni i dui vremenski period. Drugi pristup polazi od analize i predvianja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvrilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obino ovaj pristup primenjuju manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama. Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poeljan pristup u kojem bi se do identikacije uticaja faktora okruenja organizacije dolazilo u procesu sueljavanja matrice ansi i pretnji eksternih faktora okruenja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije. Stepen relevantnosti analize nivoa okruenja organizacije u zavisnosti od njene veliine i meunarodnog poslovanja, daje se u Tabeli III-137. Kao to se vidi iz tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok stepen relevantnosti analizi i predvianju interne i eksterne operativne (radne) okruenja, a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predvianju opte (posredne ili dalje) okruenja, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne nacionalne kompanije) visok stepen znaaja daju svim nivoima analize i predvianja okruenja, i to redosledom: interna, opta i operativna sredina.
137
Tabela III-1 Veliina organizacije, meunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruenja
STEPEN RELEVANTNOSTI Visok ORGANIZACIJE Srednji Smanjen
Multinacionalne kompanije Velike nacionalne kompanije Kompanije srednje veliine Male kompanije Vrlo male kompanije
Interna Opta Operativna Interna Opta Operativna Interna Operativna Interna Operativna Interna Operativna
Opta
Opta Opta
U to kraim crtama izloiemo sadraj analize i predvianja za razliite nivoe okruenja organizacije.
3.1.1. OPTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUENJE ORGANIZACIJE

Kao to smo ve istakli, analiza i predvianje komponenti (faktora) opte (dalje) okruenja organizacije karakteristina je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspenosti poslovanja prinuene na praenje promena u ekonomskim, drutvenim, politikim, pravnim, tehnolokim i dr. komponentama okruenja. Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronime engl. rei: political-legal (politiko-pravni okvir), economics (ekonomski okvir), social (drutveni okvir), technology (tehnoloki okvir). S pravom se dodaje i G (global), tj. globalni okvir. Od ekonomskih faktora koji se najee analiziraju i predviaju potrebno je istai: bruto nacionalni proizvod, korporativne prote, stopu inacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potroaki dohodak, dug i potronju38.
138
Ne uputajui se u ira razmatranja, na ovom mestu potrebno je naglasiti da meu autorima, istraivaima koji su se bavili prouavanjem eksternog okruenja postoje razliiti pristupi koje komponente ine eksternu sredinu organizacije. Tako, npr., D. Farnham39 ukljuuje: demograju i trendove stanovnitva, drutvenu strukturu, ljudsku kulturu, meunarodnu ekonomiju i meunarodnu politiku. Drutvena komponenta u optoj sredini organizacije treba da opie i identifikuje drutvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. Tako npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, nain ivota, drutvene vrednosti, geografska distribucija, mobilnost stanovnitva itd., samo su neke od drutvenih komponenti opte okruenja organizacije koje menadment treba da zna da bi efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije. Politika komponenta opteg okruenja organizacije sadri: analizu i predvianje vrsta upravljanja, vladine stavove prema razliitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme politikih partija, i sl. Zakonodavna (pravna) komponenta znaajna je iz vie razloga za razvoj i poslovanje organizacije jer, kao to je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve lanove drutva, koja se moraju slediti (potovati). Tehnoloka komponenta opteg okruenja ukljuuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praenje trendova upotrebe npr. robota, uvoenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menaderski tim nunost radi postizanja konkurentskih prednosti.
3.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIE) OKRUENJE ORGANIZACIJE

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativnog okruenja na organizaciju je izuzetno veliki jer, konano, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativnog okruenja jesu: potroai, konkurencija, radna snaga, dobavljai i meunarodna komponenta. Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambicije da vri diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za analizu i predvianje strukture grane uzeti tzv. Porterov model40. Prema tom modelu, konkurentska struktura grane je odreena sa sledeih pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogunostima supstitucije proizvoda, pregovarakom snagom kupaca, pregovarakom snagom dobavljaa i stepena rivalstva (konkurencije) izmeu postojeih organizacija u grani, to se moe videti na Slici III-9.
139
Slika III-9 Pokretake snage konkurencije u grani41
U analizi pokretakih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne elemente svakog pojedinanog faktora (snage). Ukratko e se pokuati navesti osnovni sadraji (determinante) analize i predvianja za svaki pojedinani faktor konkurentske strukture grane:
I Ulazne barijere
1. 2. 3. 4. 5. 6. Ekonomija obima (veliine) Diferencijacija proizvoda Potrebe za kapitalom Trokovi preorijentacije Pristup kanalima distribucije Nepovoljnosti u trokovima nezavisno od veliine zatiena tehnologija proizvoda povoljan pristup sirovinama povoljna lokacija subvencije vlade kriva uenja ili iskustva Politika vlade
7.
140
II Determinante rivalstva izmeu postojeih organizacija

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Rast grane Dodatne vrednosti ksnih (ili skladinih) trokova Povremena prekapacitiranost Diferencijacija proizvoda Identitet marke Trokovi preorijentacije Koncentracija i balans Kompleksnost (sloenost) informacija Razliitost konkurenata
10. Korporativni ulog 11. Izlazne barijere
III Determinante pregovarake snage kupaca

Pregovaraka snaga 1. 2. 3. Koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije Veliina kupca Trokovi preorijentacije kupca u odnosu na trokove preorijentacije organizacije Kupeve informacije Sposobnost (mo) integracije unazad Proizvodi supstituti Ozdravljenje 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cenovna osetljivost Ukupne cene nabavke Diferenciranje proizvoda Identikacija marke Uticaj na kvalitet performansi Kupev prot Podsticajno odluivanje
4. 5. 6. 7.
IV Determinante pregovarake snage dobavljaa

1. 2. Diferenciranje inputa Trokovi preorijentacije dobavljaa i organizacija u grani
141
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Prisustvo inputa za supstituciju Koncentracija dobavljaa Vanost obima dobavljaa Relativni trokovi ukupne nabavke u grani Uticaj inputa na trokove pri diferenciranju Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad od strane organizacija u grani
V Determinante opasnosti od supstituta

1. 2. 3. Relativne cenovne performanse supstituta Trokovi preorijentacije Sklonost kupca ka supstitutima
Konstelacija navedenih faktora, odreuje poslovni ambijent i intenzitet konkurencije u grani, emu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu panju. Na tim osnovama mogue je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost, to je uostalom i svrha Porterovog modela pokretakih snaga konkurencije u grani. Trite radne snage ili kadrovska komponenta operativne okruenja bitno utie na izvrenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Karakteristike: nivoi vetine, obuenost, eljene stope zarada i prosena starost potencijalnih radnika vane su za poslovanje organizacije42. Meunarodna komponenta operativne okruenja organizacije ukljuuje: politiku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj e organizacija obavljati poslovanje. Vane aspekte meunarodne komponente operativne okruenja organizacije moemo pregledno videti iz tabele III-243. Rezultati analize i predvianja o kretanju komponenti (faktora) operativne i opte okruenja su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim ansama i pretnjama organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske opcije organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima, odnosno obaviti analiza i predvianje komponenti internog okruenja organizacije.
142
PRAVNA SREDINA Pravna tradicija Efektivnost pravnog sistema Studije o inostranim zemljama Prava patenata trgovake marke Pravna podrka biznisu preduzea
SREDINA KULTURE Obiaji, norme, vrednosti Jezik Stavovi Motivacija Drutvene institucije Statusni simboli Religije POLITIKI SISTEM Oblik upravljanja Politika ideologija Stabilnost upravljanja Snaga opozicionih partija i grupa Drutveni nemiri Politika nesloga i pobuna Vladin stav prema inostranim rmama Spoljna politika
Tabela III-2 Vani aspekti meunarodne komponente operativnog okruenja preduzea
EKONOMSKA SREDINA Nivo ekonomskog razvoja Stanovnitvo Bruto nacionalni proizvod Dohodak po stanovniku Nivo pismenosti Drutvena infrastruktura Prirodni izvori Klima lanstvo u regionalnim blokovima Monetarna i skalna politika Priroda konkurencije Tekua konvertibilnost Inacija Poreski sistem Kamatne stope Zarade i nivoi plata
3.1.3. Interno okruenje organizacije

Ova faza strategijskog istraivanja obuhvata analizu i predvianje kljunih faktora interne okruenja organizacije, kao to su: marketing, nansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle denisati snage i slabosti preduzea u odnosu na pretpostavke o ansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruenja. Neki od vanih aspekata analize i predvianja interne okruenja preduzea daju se u sledeoj tabeli autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera44.
143
Tabela III-3 Neki vani aspekti internog okruenja organizacije
ORGANIZACIONI ASPEKTI Komunikaciona mrea Organizaciona struktura Evidencija uspeha Hijerarhija ciljeva Politika, procedure, pravila Sposobnost menadment tima TRINI ASPEKTI Trina segmentacija Strategija proizvoda Strategija cena Strategija promocije Strategija distribucije
KADROVSKI ASPEKTI Obiaji, norme, vrednosti Jezik Stavovi Motivacija Drutvene institucije Statusni simboli Religije PROIZVODNI ASPEKTI Fabriki raspored kapaciteta (sredstava) Istraivanje i razvoj Koriene tehnologije Nabavka sirovina Kontrola zaliha Korienje podugovora (kooperacije)
FINANSIJSKI ASPEKTI Likvidnost Protabilnost Aktivnost Investicione anse
Prethodnim sadrajima razmatranja internih faktora organizacije miljenja smo da je neophodno dodati tehnolokotehniki faktor i elaborirati osim postojeih tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih tehnolokih poboljanja, eksibilnosti tehnologija, uticaj tehnologija na ekologiju, i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predvianja vezana za informacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i nain koncipiranja informacionog sistema, softverski potencijal, orijentisanost informacionog sistema (na prolost ili i na sadanjost i budunost, tj. kreiranje softvera kao podrke menaderskom odluivanju), i sl. Fokus analize i predvianja internih mogunosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identikovanje kljunih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Za takvo istraivanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (Value chain) koji je kreirao eminentni M. Porter45.
144
Slika III-10 Lanac vrednosti46
Kao to se vidi na Slici III-10, lancem vrednosti delatnost organizacije se razlae na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno postprodajne usluge), i etiri aktivnosti za podrku kreiranju vrednosti (infrastruktura organizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od komponenti lanca vrednosti treba da bude detaljno istraena da bi se identikovale postojee i potencijalne vrednosti putem kojih organizacija moe da ostvari dva tipa konkurentske prednosti: vostvo u trokovima i diferenciranje. Navedeni i drugi faktori okruenja organizacije se kritiki analiziraju da bi se dolo do identikovanja kritinih faktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi kao nezaobilazna tehnika strategijskog planiranja javlja, kako smo ve istakli, tzv. SWOT analiza koja redovno prethodi identikovanju strategijskih opcija, a koja je bila predmet naih razmatranja u drugom delu ove knjige. Na osnovu obavljenih razmiljanja, analize i predvianja raznih navedenih i drugih faktora i denisanih premisa o ansama i pretnjama iz eksternog okruenja (operativnog i opteg), te u tom sklopu identikovanje snage i slabosti preduzea (interna sredina), menaderski tim moe pristupiti (re)denisanju: vizije, misije, ciljeva i strategijskih opcija organizacije. Za te potrebe neophodno je znati nain na koji menaderski tim moe da prikuplja informacije o dogaajima i njihovim odnosima u sredini organizacije.
145
Slika III-11 Opti izvori informacija za ispitivanje interne i eksterne okruenja48
146
3.1.4. Top menadment i ispitivanje okruenja organizacije

Ispitivanje okruenja (Environmental scanning) predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim dogaajima i njihovim odnosima koji deluju podsticajno ili ograniavajue na ostvarenje misije i ciljeva organizacije. Samuel C. Certo i J. Paul Peter daju vrlo pregledno kako top menadment dolazi do optih izvora informacija za ispitivanje interne i eksterne okruenja organizacije47. Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruenja biznisa esto ine razni napisi i redovni sadraji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Johna Naisbitta Megatrends koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je slinih prikupljanja podataka. Novine, na primer, The New York Times, Financial Times, i sl., nauni asopisi Management Today u Britaniji, The Harvard Business Review u SAD, i mnogi drugi razliitih namena, za menadera predstavljaju dragocene izvore podataka i informacija o faktorima okruenja organizacije.
Modeli skeniranja Neredovan Ad hoc studije Specini dogaaji Zapoeta kriza Reaktivistika Retrospektiva Tekua i bliska budunost Razliito agencijsko osoblje (kadrovi) Redovan Periodino auriranje studija Odabrani dogaaji Orijentisanost na odluke i ishode Proaktivistika Prvenstveno tekue i retrospektivni Bliski rok Razliito agencijsko osoblje (kadrovi) Neprekidan Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada iroko ureenje sistema okruenja Orijentisanost na planski proces Proaktivistika Prospektivni (mogui) Dugi rok Jedinica za ispitivanje okruenja Tabela III-4 Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)
Dimenzije ispitivanja Mediji za ispitivanje aktivnosti Okvir za ispitivanje Motivacija za aktivnosti Vremenska priroda aktivnosti Vremenski okvir za podatke Vremenski okvir za uticaj odluke Organizacioni sastav
Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, kao to se vidi iz tabele III-4, top menadment u procesu odluivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razume, protumai i dovede u korelativni odnos podatke
147
da bi se na osnovu toga izveli relevantni zakljuci o vrednostima raspoloivih podataka i u daljem procesu odluivanja (re)denisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije. Organizacija ispitivanja okruenja organizacije moe da se odvija putem razliitih formi. L. Fahley i W. King49 navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Sistem neredovnog ispitivanja okruenja se primenjuje obino povodom kriza, npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakteriu ad hoc istraivanje i studije. Regularni sistem ispitivanja okruenja redovno daje preglede, najee godinje, dok neprekidni sistem ispitivanja vie tendira ka orijentaciji na budunost. L. Fahey i William R. King50 uporeuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajui u obzir nekoliko dimenzija, to se moe videti iz tabele III-4. Na osnovu prethodne Tabele III-4, a u zavisnosti od veliine i ambicija organizacije, moe se konstatovati da preaktivistiki i interaktivistiki orijentisan top menadment tim treba sve vie da preferira tzv. neprekidni model ispitivanja okruenja organizacije. Karakteristike tog modela su, kao to se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacione jedinice koja e se baviti ispitivanjem okruenja, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, iroku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivistike ambicije i sl., to sve treba da stvori preduslove za uspene menadment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije.
3.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

Vizija je ono to moe biti. Misija je ono to elimo da bude. Plan strategije je kako to postiemo. Howard G. Haas & Bob Tamarkin Ciljevi su neophodni u svakoj oblasti gde performanse i rezultati direktno i vitalno utiu na opstanak i prosperitet organizacije. Peter F. Drucker Stratezi organizacije, ljudi koji ine generalni menadment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni direktori, top menaderi korporacije i SBU linijski menaderi, ukljuujui i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspenog strategijskog upravljanja organizacijom jesu njene dobro osmiljene vizija i misija. Stratezi prouavaju jake i
148
slabe strane organizacije i uporeuju ih sa ansama i pretnjama (SWOT analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao to smo ve istakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i poetkom XXI veka bie: inovacije, kvalitet, brzina, eksibilnost i kontinuirana poboljanja, to pred strategijski menadment postavlja zadatak agresivnog, brzog i eksibilnog odgovora na sve bre i bre promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top menaderima, postaje sve vie aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menaderi SBU dobijaju vaniju ulogu u formulisanju strategije, dok uloga profesionalnih planera poinje da bledi. Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi ili zadaci, to se moe videti na slici III-12.
Slika III-12 Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije51
Kao to se vidi na slici III-12, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specikuje prethodni. Vizija u poslovnom svetu znai dalekosean pogled i nov nain reagovanja na znaajne probleme. Lider posmatra sadanjost i vidi drugaiji put ka budunosti tako to odbacuje nain kojim su stvari reavane do tada i matovito sagledava sve oblasti posla52. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnou, izazovnost i praktinost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.
149
Misija denie i dalje specikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih podruja u kojima organizacija eli da konkurie, ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja, lozofskih i proizvodnih uslova (kao to su kvalitet, drutvena odgovornost i sl.). U literaturi postoje razni pristupi u odreivanju i denisanju misije organizacije. Navodimo neke od denicija vodeih svetskih autora: Misija preduzea predstavlja listu aspiracija (tenji) uticajnih konsistenata (zajedniki nazvanih stejkholderi u SAD), koje rma servisira (posluuje) (I. Anso, E. McDonnell:53) Misija organizacije je najoptija vrsta cilja i moe se izraziti kroz raison dtre drutveni i privredni smisao njenog poslovanja (G. Johnson, K. Scholes:54) Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zato organizacije postoje (S. C. Certo, J. P. Peter:55)
Misija organizacije, dakle, denie se kao njeno bazino samoodreenje koje se sastoji od lozoje (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je ve davno istakao poznati P. Drucker, jeste kreiranje kupaca. Svrha organizacije treba da bude stvaranje proizvoda/usluge, koji e svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potroae i kreirati nove kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da ini neto to je ostvarljivo s obzirom na njen potencijal i izazove njenog okruenja. Misija organizacije je ono to elimo da bude. Ona produbljuje i specikuje viziju stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledee informacije (ire:56): proizvod/usluge kompanije, trite, tehnologija (alati, maine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji proizvoda i usluga), ciljevi kompanije opti kao opstanak kroz kontinuirani rast i protabilnost, lozoja kompanije (vera, vrednosti, kultura), sopstveni koncept kompanije (Company self-koncept). On predstavlja vlasnikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujui njene snage, slabosti, konkurenciju, anse i pretnje iz okruenja, javni imid (public image).
150
3.3. CILJEVI
3.3.1. Pojam i znaaj ciljeva
U optem smislu rei, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se tei. Kada je re o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumevaju se planske odluke u kojima je denisano stanje ili situacije u koje organizacije ele da dou, odnosno koje ele da realizuju. Postoje autori koji pod ciljevima podrazumevaju rezultate koje organizacije ostvaruju u svom poslovanju. Meutim, ne moe se staviti znak jednakosti izmeu rezultata i ciljeva. Ovo stoga to su rezultati (proizvodi, usluge, prot itd.) jedna od pretpostavki realizacije ciljeva. Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije. Kao takve, oni predstavljaju orijentir za funkcionisanje organizacije u celini. Istovremeno, oni su i orijentir za ponaanje svakog lana organizacije pojedinano, odnosno svih lanova organizacije sveukupno posmatrano. Ovo stoga to lanovi organizacije, iako imaju svoje (specine) ciljeve, moraju u svom ponaanju respektovati ciljeve organizacije u kojoj rade, kao vie, odnosno kako to neki autori kau: nadreene ciljeve.
3.3.2. Vrste ciljeva

Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogu grupisati prema razliitim kriterijumima. To je i razlog da postoji relativno velik broj diferencijacija ciljeva. U literaturi se najee nalaze sledee podele ciljeva: prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na: korporativne ciljeve, ciljeve poslovnih jedinica i ciljeve poslovnih funkcija; prema znaaju ciljevi se razlikuju na: strategijske ciljeve, taktike ciljeve i operativne ciljeve. prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na: dugorone, srednjorone i kratkorone;
151
prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na: opstanak i razvoj organizacije; prema mogunosti kvantikacije ciljevi se mogu podeliti na: kvantitativne (opipljive) ciljeve i kvalitativne (neopipljive) ciljeve; prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na: organizacijske ciljeve, grupne ciljeve i pojedinane ciljeve.
Ovom prilikom potrebno je istai i sledee: izmeu svih ciljeva organizacije postoji meusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, izmeu ciljeva u organizacijama postoji i odreeni hijerarhijski odnos. To ukazuje na postojanje prioriteta koji se moraju uvaavati u toku denisanja ciljeva, tako i njihove realizacije.
3.3.3. Karakteristike ciljeva

Kada je re o karakteristikama ciljeva, treba rei da u literaturi postoje brojne i, neretko, veoma razliite odrednice o performansama ciljeva. Najee se spominju sledee karakteristike ciljeva: relevantnost, ostvarljivost odnosno realnost, preciznost formulacije, razumljivost, merljivost, izazovnost, kompatibilnost sa drugim ciljevima (u organizaciji i njenom okruenju), promenljivost, povezanost sa nagradama. Kao to smo istakli, ciljevi su orijentiri ponaanja svih insajdera - naroito za menadera i ostale zaposlene u organizaciji. Zbog toga je od posebnog znaaja da oni imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodi svih nosilaca aktivnosti u organizaciji. U tom kontekstu posmatrano, ciljevi moraju imati sledee karakteristike57: 1. izazovnost, tj. da deluju motivaciono na menadere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jaanju menaderskih vetina i vetina drugih zaposlenih; ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloivim resursima uz adekvatan napor menadmenta i zaposlenih u organizaciji; specinost i merljivost, to podrazumeva da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi za menadere i zaposlene;
2.
3.
152
4. 5.
vremenska denisanost, to podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski denisani, tj. odreeni kada rezultati treba da budu dostignuti; relevantnost, odnosno vanost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menaderski okvir odgovornosti i vetina.
3.3.4. Menadment prema ciljevima

3.3.4.1. Menadment prema ciljevima - pojam, karakteristike
Menadment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO), je jedan od najpoznatijih savremenih koncepata menadmenta. Nastanak ovog koncepta vezuje se za ideje i stavove mnogih autora meu kojima su najpoznatiji: Draker (Peter F. Drucker), Likert (Rensis Lickert) i MekGregor (Douglas McGregor). Menadment prema ciljevima je koncept koji promovie ideju o potrebi da ponaanje menadera u vrenju njihove uloge u poslovnim sistemima treba da bude zasnovano na ciljevima koji su sporazumno (na osnovu meusobne saglasnosti58) utvreni od strane nadreenih i podreenih menadera. Shodno tome, njegovi autori (i promotori) naglaenu panju posveuju: 1. 2. 3. vrstama, znaaju i meusobnoj usklaenosti ciljeva, mehanizmu utvrivanja ciljeva i nosiocima i nainu praenja i analize realizacije ciljeva.
3.3.4.1.1. Vrste, znaaj i meusobna usklaenost ciljeva

Sve organizacije su teleolokog (ciljnog) karaktera. Svojim funkcionisanjem, one nastoje da realizuju brojne i raznovrsne ciljeve. Uz respektovanje injenice da je ciljeve mogue klasikovati na razliite naine (odnosno sa razliitih aspekata), MBO koncept potencira ulogu i znaaj ciljeva organizacije kao celine, ciljeva njenih organizacionih poslovnih jedinica (diviziona i SBU), ciljeva njenih departmana i pojedinanih ciljeva59. Kada je re o ciljevima, znaajno je istai da ovaj koncept menadmenta naglaava potrebu to vieg stepena meusobne usklaenosti svih ciljeva organizacije. Ovo zbog toga to je navedeno stanje (stanje kojem treba permanentno teiti u procesima utvrivanja i menjanja ciljeva), bitna pretpostavka uspeha - kako menadmenta tako i organizacije. Pored navedenog, promovie se potreba (i znaaj) da se (prilikom denisanja ciljeva) odrede pokazatelji koji e sluiti kao osnova (standard) za praenje i analizu realizacije ciljeva i valorizovanje doprinosa menadera u njihovom ostvarivanju. U
153
tu svrhu autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numerikih (kao najpogodnijih) tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati ukoliko se ciljevi ne mogu kvantikovati).
3.3.4.1.2. Mehanizam utvrivanja ciljeva

MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno ekasno, i promovie demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom okruenju60. Pri tome naglaava se korisnost participacije u denisanju ciljeva na svim nivoima poslovnog sistema. Polazei od premise da je ponaanje menadera u znaajnoj meri uslovljeno stepenom i efektima njihovog uea u odreivanju ciljeva koje trebaju realizovati, autori MBO koncepta promoviu ideju o sporazumnom utvrivanju ciljeva kao najekasnijem mehanizmu. I to ne samo ciljeva podreenih menadera (odnosno organizacionih jedinica za koje su zadueni) ve i ciljeva viih organizacionih jedinica (u okviru kojih nie organizacione jedinice realizuju svoje ciljeve i zadatke kao deo ciljeva viih organizacionih jedinica).
Slika III-13 Proces upravljanja pomou ciljeva
3.3.4.1.3. Praenje i analiza realizacije ciljeva

Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost (posao odnosno funkcija) svakog menadera. Za razliku od nekih drugih koncepata, koji kontrolisanje posmatraju iskljuivo kroz odnos nadreenog i podreenog menadera, MBO koncept istie: prvo, korisnost odravanja sastanaka nadreenih i podreenih menadera na kojima bi oni, kao grupa odgovorna za realizaciju ciljeva, zajedniki sagledavali stepen realizacije ciljeva i analizirali faktore i uslove njihovog ostvarivanja. Ovi sastanci treba da se organizuju: u toku realizacije ciljeva, kako bi se blagovremeno i ekasno uspostavila operativna povratna sprega i
na kraju vremenskog perioda predvienog za realizaciju ciljeva, kako bi se dolo do preko potrebnih spoznaja koje mogu korisno posluiti prilikom ponovnog utvrivanja ciljeva; drugo, potrebu potenciranja uloge i znaaja samokontrole menadera - i to na svim organizacionim nivoima. Ovo stoga to samokontrola omoguava ekasniju
154
realizaciju ciljeva niih organizacionih jedinica kao ciljeva izvedenih iz ciljeva viih organizacionih jedinica poslovnog sistema.
3.3.4.2. Prednosti i nedostaci menadmenta prema ciljevima

Menadment prema ciljevima ima svoje dobre i loe osobine, odnosno prednosti i nedostatke. Re je o sledeem61: prednosti identikovanje merljivih ciljeva i u onim sluajevima kada bi to bilo prenebregnuto, poveavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno uee zainteresovanog prilikom njihovog utvrivanja, kvalitetnije formulisani ciljevi jer je osigurano sudelovanje pojedinaca koji su bolje i neposrednije upoznati s prilikama, uspenije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i pomoi od strane pretpostavljenog; nedostaci kratkoroni karakter denisanih ciljeva, mogunosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svojih, pojedinanih ciljeva bez obzira na posledice po ire celine, nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao celinu. U svakom sluaju MBO pristup ima velike mogunosti za poboljanje upravljanja pomou ciljeva.
3.4. STRATEGIJE
Razlika izmeu uspenog i neuspenog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se u najvanijem diferencirajuem faktoru, a to je strategija. Thomas Canon
3.4.1. Strategija pojam i denisanje

Strategija je jedna od najee upotrebljavanih rei u reniku menadera. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzea poinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.
155
Strategija je grka re, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znai general, odnosno vojskovoa. Re strategija, prema tome, doslovno znai vetina generala (the art of the general)62. Bukvalno znaenje je (stratos + ag) voenje vojske, imati pravac akcije, sredinu taku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije63. Strategija, dakle, govorei vojnom terminologijom, oznaava granu ratne vojne vetine koja se bavi primenom i upotrebom oruanih snaga kao celine na ratitu, radi postizanja ratnog cilja. Poslovanje preduzea odvija se u ratnoj sredini i u uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. Ratnu sredinu predstavlja trite gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potroaa. Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) za ostvarivanje misije i ciljeva preduzea, odnosno organizacije u irem smislu. U tom smislu, eminentni jugoslovenski autor prof. dr M. Milisavljevi pie da je strategija nauka i vetina korienja naina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor podruja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i odrava konkurentska prednost preduzea u sredini64. Henrv Mintzberg65, jedan od najoriginalnijih istraivaa menadmenta, denie strategiju sa razliitih aspekata ili tanije Pet Ps za strategiju, gde Ps predstavlja poetna slova za strategiju kao plan (plan), pattern (obrazac ponaanja), position (pozicija), perspective (perspektiva) i ploy (trik, blef). plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili neto poput toga - pravac, pokaziva smera budue aktivnosti, stazu kojom e te ii da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije. pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponaanju u odreenom vremenskom periodu. Najbolji primer jeste General Electric pod vodstvom Jacka Welcha, koji je 1981. godine stvarajui strategiju zaokreta u poslovanju rekao biti br. 1. ili 2. u bilo kom biznisu u SAD, da bi to isto ponovio 1987. godine ali sa akcentom na globalno svetsko trite. Ouvao je doslednost u strategiji gledajui na prolo ponaanje. position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom trinom i drugom okruenju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter koji istie daje strategija stvaranje jedinstvene i vredne pozicije koja znai obavljanje razliitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili slinih aktivnosti na razliite naine66. perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i nain na koji jedna organizacija radi. uvena
156
je Druckerova postavka daje strategija teorija biznisa jedne organizacije, a Drucker je pod teorijom biznisa podrazumevao tri pretpostavke: a) pretpostavke o kretanju faktora eksternog okruenja (drutvo i drutvene strukture, tehnologije, trino-ekonomska kretanja, politika, demografska, globalna kretanja i tendencije), b) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (osnovna svrha bilo koje organizacije je njena sposobnost da stvara korisnike, kupce, odnosno krajnje potroae za svoje proizvode i/ili usluge) i c) pretpostavke o jezgru ili sutini kompetentnosti (integrisanim sposobnostima, vetinama, znanjima i tehnologijama u organizaciji). Navedene pretpostavke moraju biti usklaene i stalno testirane u ivotu organizacije. ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specian manevar sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija (u pogledu namera nastupa na tritu, izgradnje fabrika,
Analitiki deo postupka donoenja odluka o nainima (putevima) dostizanja razvojnih ciljeva preduzea nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome menaderi zajedniki formuliu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.
3.4.2. Vrste strategija

U literaturi se govori o brojnim i raznovrsnim strategijama. Pri tome se one, u pravilu, grupiu prema nivoima organizacije: korporativnom, poslovnom i funkcionalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu diferencirati na: 1. 2. 3. korporativne strategije, poslovne strategije i funkcionalne strategije.
3.4.2.1. Korporativne strategije

U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao celine, odnosno sistema, potrebno je formulisati i relevantne strategije. Ove strategije se nazivaju opte, generalne, odnosno korporativne strategije. U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se deniu jedna ili vie strategija. U pravilu, formulie se vie strategija. Ovo stoga to je u savremenom poslovanju, najee, potrebno istovremeno primenjivati kombinaciju dveju ili vie strategija.
157
Kako se najee istie, pod korporativnim strategijama podrazumevaju se sledee strategije: strategija koncentracije, koja predstavlja opredeljenje korporacije da svoje ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja; strategije redukcije i/li preorijentacije, koja sadri odrednice putem kojih se denie relevantno prilagoavanje organizacije u cilju obezbeenja njenog opstanka. Ova strategija se primenjuje (i to privremeno) samo u kriznim situacijama; strategije rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspeno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne strategije meu kojima su najpoznatije: strategija ogranienog rasta, strategija penetracije trita, strategija razvoja trita, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strategija diversikacije i strategija merdera i akvizicija.
Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzikaciju i njihovu kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je armisao sredinom ezdesetih godina, Igor H. Anso, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju, kako je ve istaknuto, ocem strategijskog menadmenta. I. Anso kombinacije komponenti vektora rasta (proizvod i misija-trite) vidi na nain kako je prikazano na slici III-14.
Slika III-14 Komponente vektorskog rasta po I. Ansou67
PROIZVOD MISIJA Sadanja Nova
Sadanji Penetracija trita Razvoj trita
Novi Razvoj proizvoda Diversikacija
Matrica rasta, data na slici III-14, naziva se i kao matrica razvojnih strategija I. Ansoa, ima sledee znaenje: penetracija trita oznaava rast usmeren kroz poveanje trinog uea za postojei proizvod trita (poveanja prodaje postojeeg proizvoda na postojeem tritu); razvoj trita oznaava traenje nove misije (trita) za postojee proizvode rme (poveanje prodaje postojeeg proizvoda obuhvatanjem novih trita);
158
razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekuih na postojeem tritu (uvoenje novih proizvoda na postojea trita); i
diversikacija podrazumeva faktiki novu misiju trite i novi proizvod (uvoenje novih proizvoda na nova trita). Moe se zakljuiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponentama proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, s druge, komponentama na strani trita, koje su najveim delom izvan kontrole organizacije. Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to: ekspanziji u okviru postojeih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i trinih mogunosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije trita, razvoja trita, i razvoja proizvoda; diversikaciji, koja se moe realizovati kroz: koncentrinu strategiju (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna).
Meutim, sve veom globalizacijom poslovanja, najee se rast organizacije formulie i realizuje korienjem elemenata i ekspanzije i diversikacije, tj. korienjem tzv. kombinovanih pravaca rasta. kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks napred navedenih ili nekih drugih specinih strategija, odnosno naina realizacije ciljeva (kao to su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije i nezavisne strategije).
3.4.2.2. Poslovne strategije

Poslovne strategije se deniu na niim nivoima korporacije, kao to su divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU). Potreba za denisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedinice posluju kao posebne, relativno nezavisne, celine (podsistemi) koje imaju i relevantne ciljeve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kae Hrebiniak: one moraju da deluju zajedno, ne smeju biti u koniktnom odnosu68. Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obino od konkurentske analize (competitive analysis), vodeeg svetskog autora iz oblasti konkurentskih prednosti (competitive advantage) sa Harvard Business School, prof. Michaela E. Portera69. Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane odreena je sa pet konkurentskih snaga: stanjem uslova ulaska potencijalnih pridolica (ulazne
159
barijere), pregovarakom snagom dobavljaa, pregovarakom snagom kupaca, opasnostima od supstituta proizvoda i rivalstvom izmeu postojeih rmi. Sliku i sutinu pokretakih snaga granske konkurencije ve smo prezentirali kada smo govorili o analizi i predvianju u operativnoj sredini organizacije. Polazei od pet konkurentskih faktora analize grane, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspene generike (opte, osnovne) strategije za konkurentsko nadigravanje u grani70. 1. 2. 3. opte vostvo u trokovima diferenciranje fokusiranje
Analitiki okvir izbora generikih strategija ine: konkurentske prednosti (niski trokovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opaanja od potroaa), s jedne strane, i okvir konkurencije (ira metacelo trite, ili ua meta samo pojedini trini segment), s druge, to se moe videti sa slike III-15.
Slika III-15 Tri generike strategije71
ira meta irina konkurencije Ua meta
KONKURENTSKA PREDNOST
Niski trokovi 1. Vostvo u trokovima Diferenciranje 2. Diferenciranje
3. FOKUSIRANJE 3.A. Trokovna usmerenost 3.B. Usmerenost na diferenciranje
Kao to se vidi na slici III-15, strategija vostva u trokovima i strategija diferenciranja trae konkurentsku prednost u irokoj meti konkurencije, tj. na celom tritu grane. Trea generika strategija ograniava se i fokusira na samo jedan trini segment. Strategija opteg vostva u trokovima odnosi se na postizanje niskih trokova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opteg vostva u trokovima u grani putem: ekasnih kapaciteta, snanim pritiskom na smanjenje trokova putem iskustva, vrstu kontrolu trokova (posebno optih), znaajno trino uee (dejstvo ekonomije obima), povoljan pristup inputima za proizvodnju, itd. Strategija vostva u trokovima podrazumeva ostvarenje niih trokova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda. Druga generika strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje moe imati
160
razliite forme: imid marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi vei prot od prosenog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postie diferenciranje preko vie dimenzija. Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja trita. Primenom ove strategije rma ili poslovne jedinice (SBU) postiu fokusiranje ili putem fokusiranja (usmerenosti) na trokove, ili fokusiranjem (usmerenou) na diferenciranje, ili oboje. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosean prinos na uloena sredstva (ROI) u grani. Osim generikih (optih, osnovnih) strategija koje su od sutinske vanosti pri formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivo diviziona, od ogromne su vanosti portfolio matrice i na njima zasnovan portfolio menadment. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategijski izbor koristei sledee portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Hafer, itd.
3.4.2.3. Funkcionalne strategije

Uspenost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspenosti obavljanja svih funkcija u organizaciji, a naroito proizvodnje, marketinga, ljudskih resursa, istraivanja i razvoja i nansija. To je i razlog potrebe denisanja i sprovoenja relevantnih strategija - funkcionalnih strategija. Pri tome, izneseno je miljenje72 da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na: ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, nansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraivanje i razvoj i menadment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadment funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole, odluivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.
3.5. PLANOVI
3.5.1. Planovi - pojam, znaaj
O planovima, kao rezultatima procesa planiranja odnosno odlukama koje donose menaderi kada vre funkciju planiranja, postoje brojne i razliite denicije. Pri tome, pod planovima se najee podrazumevaju odluke (pojedinane ili odreeni skup odluka) kojima se deniu specine akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.
161
Planovi imaju izuzetan znaaj za svako organizovano ciljno usmereno funkcionisanje odnosno za sve organizacije (i protne i neprotne). Ovo stoga to se njima stvaraju odgovarajue organizacione (normativne) pretpostavke za uspeno ostvarivanje ciljeva organizacije. Konkretnije reeno, planovima se: preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi, odreuju nosioci akcija, lociraju mesta obavljanja akcija, propisuju naini izvrenja akcija, determiniu rokovi i deniu resursi koji e biti korieni.
3.5.2. Vrste i karakteristike planova

U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasikacije planova organizacije. Meu njima posebnu panju zasluuju sledee podele planova koju je dao Higins73: prema kompleksnosti na: kompleksne i jednostavne planove; prema obuhvatnosti na: sveobuhvatne i planove pojedinih oblasti (marketing, proizvodnja materijalnih resursa, ljudski resursi, nansijski plan, itd...; prema znaaju na: planove najveeg znaaja i planove minornog znaaja; prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na: strategijske i taktiko-operativne planove;
Za nas je vrlo bitna podela planova, u skladu sa naim modelom planiranja, na strategijske o taktiko-operativne planove. Taktiko-operativni planovi obuhvataju: jednokratne planove (programe, projekte, budete) i trajne planove: politike, procedure, pravila i vremenski srednjorone planove i operativne planove do godinu dana. Pod taktikim planovima podrazumevamo srednjorone planove, a pod operativnim planovima, planove do godinu dana (godinje, polugodinje, kvartalne, mesene, sedmine i dnevne). Srednjeroni planovi se rade danas zbog brzine promena za period od 1-3. godine ovisno od karaktera privredne delatnosti i brzine promena (za telekomunikacije je taj period vrlo kratak). Srednjeroni i operativni planovi se sastoje od niza
162
pojedinanih planova: plan marketinga, plan proizvodnje (usluga), plan materijalni resursa, plan ljudskih resursa, nansijski plan, itd... prema mogunosti kvantikacije na: kvantitativne i kvalitativne; prema poverljivosti na: poverljive i javne planove; prema formi u kojoj su sainjeni na: pisane i nepisane planove; prema formalizaciji na: formalne i neformalne planove; prema sloenosti implementacije na: planove koji se lako i planove koji se teko implementiraju; prema prirodi procesa planiranja na: kreativne i racionalne planove; prema eksibilnosti na: eksibilne i neeksibilne planove.
Planovi se donose da bi posluili uspenoj realizaciji ciljeva. A da bi oni realno tome i doprineli u potrebnoj, odnosno dovoljnoj meri, oni moraju imati i relevantne kvalitativne performanse. To je i razlog da menaderi moraju da vode rauna da planove koje donose imaju karakteristike koje respektuju odreene kriterijume koji slue za njihovu ocenu. Re je o tome da svaki plan treba74: da je funkcionalan, da je obuhvatan, da je razumljiv uesnicima kao planeru, da je dobro terminiran, da je kako stabilan tako i eksibilan, da je usaglaen sa planovima drugih organizacionih jedinica, da je optimiziran, da se samokontrolie sa sredstvima praenja koja informiu o devijacijama da se preduzme blagovremena korektivna akcija, da je podran od uesnika koji su motivisani da uzmu uee u procesu primene da bi se desilo ono to se oekuje.
163
3.5.3. Trajni planovi i planovi za jednokratnu upotrebu

Pored navedenih podela, posebnu panja zasluuje podela planova sa aspekta repetitivnosti akcija kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. U skladu sa ovim aspektom (kriterijumom), planovi organizacije se diferenciraju na: 1. 2. trajne planove i planove za jednokratnu upotrebu.
3.5.3.1. Trajni planovi

Trajni planovi (standing plans) su planovi koji su fokusirani na denisanje akcija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri vrste trajnih planova. To su: 1. 2. 3. politike procedure pravila
3.5.3.1.1. Politike
Politike (policies) su trajni planovi koji su fokusirani na usmeravanje akcija u repetitivnim uslovima. Moe se kazati da politika75: ustanovljava specian pravac akcije koji je prihvaen kao celishodan da upravlja poslovanjem organizacije, izraava lozoju, principe i svrhu organizacije kao i njene vrednosti, predstavlja deklaraciju o namerama, obavezama organizacije i odgovornostima, predstavlja bazian stav, eksplicitan ili implicitan, o onim principima i pravilima koje je postavio menadment kao usmeravanje i ogranienje za odluke i akcije u organizaciji.
Politike se mogu podeliti prema nivou organizacione strukture na: generalnu politiku organizacije i politike delova organizacije (poslovnih jedinica);
164
prema poslovima ili funkcijama na: politiku nabavke, politiku proizvodnje, nansijsku politiku, politiku ljudskih resursa, politiku prodaje (marketinga) politiku razvoja (organizacije, tehnologija, proizvoda) i td.
3.5.3.1.2. Procedure
Procedure (procedures) predstavljaju planove kojima se deniu koraci koje je potrebno obavljati u obavljanju odreene aktivnosti, odnosno posla (zadatka). Ova vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod nazivom standardne operativne procedure (Standing Operating Procedure - SOP). Procedurama se propisuju koraci (spisak step by step aktivnosti) koji se moraju obaviti u toku izvravanja odreenog posla. Na taj nain se utvruje jednoobrazno ponaanje svih aktera izvravanja istovrsnih poslova. Pored navedenog, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje nosilaca relevantnih akcija, to je, takoe, veoma znaajna pretpostavka uspenosti ostvarivanja ciljeva. Napred navedena uloga i znaaj procedura je razlog da savremene, visokorazvijene organizacije, utvruju standardne procedure za obavljanje svih najznaajnijih poslova, odnosno radnih zadataka. To se posebno odnosi na procedure obavljanja poslova nabavke, skladitenja, proizvodnje (tehnoloke procedure tehnologije), evidentiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije novoprimljenih radnika, prodaje itd.
3.5.3.1.3. Pravila
Pravila (rules) su trajni planovi koji precizno propisuju kako se specine aktivnosti trebaju obaviti u konkretnoj situaciji. Konkretnije reeno, pravilima se denie ponaanje koje nosilac odreene aktivnosti mora a ta ne mora da uradi, odnosno ta sme a ta ne sme da uradi u konkretnoj situaciji. U svakoj organizaciji postoje pravila koja su relevantna samo za datu organizaciju. To, istovremeno, ne znai da se ne definiu pravila koja se primenjuju i u drugim organizacijama. Jedno od tih pravila je pravilo kojim se zabranjuje puenje.
165
Prilika je i da neto kaemo i o sledeem: u svim organizacijama postoje i tzv. nepisana pravila. Pod pojmom nepisana pravila se podrazumevaju norme ponaanja koje se ne propisuju, a koje se primenjuju u svakodnevnom radu. Nepisana pravila ne spadaju u planove. Ona su deo organizacione kulture.
3.5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu

Planovi za jednokratnu upotrebu (single-use plans) su planovi koji su fokusirani na denisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situacijama koje se ne ponavljaju esto. U literaturi ne postoji jedinstven stav o vrstama planova za jednokratnu upotrebu. Najvei broj autora zastupa tezu da u planove za jednokratnu upotrebu spadaju: 1. 2. 3. program, projekat i budet.
3.5.3.2.1. Program
Program (program) je planska odluka za jednokratnu upotrebu. On sadri veliki broj aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije. Program je planska odluka koja se zasniva na ciljevima, politikama i strategijama organizacije. To je i razlog da se programi deniu kao vremenski dimenzionirana akcija po fazama sa svrhom da se koordiniraju akcije u ostvarivanju ciljeva ili kao povezana serija poduhvata koji se preduzimaju u periodu vremena da se ostvare neki osobeni poslovni ciljevi76. Program je planska odluka koja sadri zadatke koje treba obaviti, nosioce obavljanja zadataka, resurse koji se mogu koristiti, rezultate koje treba ostvariti i vreme izvrenja zadataka. Izrada programa je veoma sloen zadatak. To je i razlog da u njegovom kreiranju trebaju da uestvuju eksperti razliitih specijalnosti.
3.5.3.2.2. Projekat
Projekat (project) predstavlja jednokratan plan koji je fokusiran na realizaciju specinih ciljeva poslovanja. Sutinski posmatrano, projekt predstavlja plansku odluku koja sadri odrednice i elemente (zadatak, nosioce, rokove, resurse) koji su potrebni da bi se preduzela akcija na reavanju odreenog problema. Projekti se kreiraju u svrhu reavanja odreenog sloenog problema koji se povremeno javlja u toku poslovanja organizacije. Zato se ove planske odluke najee
166
donose za reavanje sledeih problema: modernizacija poslovanja, proirenje kapaciteta, organizaciona transformacija (od reorganizacije pa do reinenjering), osvajanje novih trita, kreiranje novih proizvoda itd. Po svojoj prirodi, svaki projekt predstavlja sloen poduhvat. To je i razlog da je planiranju, organizovanju, voenju i kontroli realizacije projekata posveena znaajna panja teoretiara. U tom kontekstu, promovisan je i relevantan koncept poznat pod nazivom Upravljanje projektom (Project Management).
5.3.2.3. Budet
Budeti (budgets) su jednokratni planovi koji sadre naine alociranja nansijskih resursa i izvore njihovog obezbeenja. Budeti se veoma esto donose kao deo ostalih planova, naroito kada je re o programima i projektima. Ovo stoga to budeti detaljno speciciraju koliko e se potroiti na radnike, sirovine, investicije, informacioni sistem, marketing i tako dalje, ukljuujui i nain na koji e biti obezbeena relevantna nansijska sredstva77. Budeti se mogu koristiti i u kontrolne svrhe. Ovo stoga to budeti sadre odrednice koje mogu korisno posluiti za ekasno kontrolisanje nansijskih aspekata implementacije planova78.
167
1. 2. 3.
Nacrtajte sliku povezanosti i integralnu celinu planskih odluka. Moe li biti planiranja bez predvianja? Koje se metode analize i predvianja koriste (Pogledati knjigu Strategijski menadment od prof. Maia u Vaoj biblioteci) Obavezno nauite i prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Porterovu analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansou. Kako se vri operacionalizacija i implementiranje strategije, tj. strategijskog plana u ivot organizacije? Putem ega kojih planova?
4.
5.
168
POGLAVLJE IV:
ODLUIVANJE
ODLUIVANJE POJAM, ULOGA, ZNAAJ VRSTE ODLUKA STILOVI ODLUIVANJA PROCES ODLUIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOENJA ODLUKA
Znate sutinu procesa odluivanja. Prepoznate razliite vrste odluka. Prepoznate razliite stilove odluivanja. Znate sutinu faza modela racionalnog donoenja odluka.
POGLAVLJE IV:
ODLUIVANJE
1. ODLUIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . . . 171 2. VRSTE ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE. . . . . . . . . . . . 172 2.1.1. Reaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.1.2. Proaktivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . 173 2.2.1. Sistematino odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 2.2.2. Intuitivno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . 174 2.3.1. Individualno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.3.2. Grupno odluivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 3. STILOVI ODLUIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . 177 3.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA . . . . . . . . . . . . . . 178 4. PROCES ODLUIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOENJA ODLUKA . . . . . . . 179 4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . 181 4.3. IZRADA REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 4.3.1. Prikupljanje informacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 4.3.2. Predvianje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 4.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4.4. EVALUACIJA REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 4.5. IZBOR REENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . 192 4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE. . . . . . . . . . . . . . . 192
170
1.
ODLUIVANJE POJAM, ULOGA, ZNAAJ

Kada su upitali stonogu kako uskladi rad svojih sto nogu, stonoga je poela da razmilja o tome i nikada vie nije mogla ponovo da prohoda. Nepoznati Prave odluke su one odluke za koji svi tvrde da su ih sami doneli, a pogrene odluke su one koje svi pripisuju nekom drugom. Whitlock, C.R., Krumme, R.D., Crivellone, D.P.
Odluivanje je kljuna aktivnost menadera i sutina menadmenta. Odluivanje (donoenje odluka) je aktivnost koju obavljaju svi menaderi svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka. Pri tome treba istai i sledee: odluivanje nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru planiranja. Ovo stoga to je donoenje odluka aktivnost koja se obavlja i u vrenju svih ostalih funkcija menadmenta. Razlog tome je potreba da menaderi blagovremeno i adekvatno reaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju odstupanje od planiranog. Tada se donose tzv. korektivne odluke, odluke koje predstavljaju osnov za preduzimanja (korektivnih) akcija kojima se utie da se realno ponaanje prilagodi planiranom, odnosno da se stvarni rezultati dovedu na potreban nivo. Odluke se donose, dakle, u svim menaderskim funkcijama. Dracker je svojevremeno dobro uoio da je odluka procena izbora izmeu alternativa. Retko je to izbor izmeu dobrog i loeg. U najboljem sluaju je izbor izmeu skoro dobrog i verovatno loeg. Ali mnogo ee je to izbor izmeu dva toka aktivnosti od kojih nijedan nije, koliko moe da se dokae, ispravniji od drugog.
POGLAVLJE IV: ODLUIVANJE
171
2.
1. 2. 3.
VRSTE ODLUIVANJA
U literaturi postoje brojne klasikacije odluivanja. To je razumljivo s obzirom da se proces odluivanja moe posmatrati, odnosno analizirati sa razliitih aspekata. Neke od njih zasluuju posebnu panju - i teorijski i praktino posmatrano. Re je o podelama odluivanja na: reaktivno i proaktivno odluivanje, sistematino i intuitivno odluivanje i individualno i grupno odluivanje.
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUIVANJE

2.1.1. Reaktivno odluivanje
Okruenje permanentno i na razliite naine utie na organizaciju. S obzirom da je sudbina organizacije u najveoj meri uslovljena davanjem adekvatnih odgovora na uticaje, odnosno izazove okruenja, menaderi moraju da donose odluke koje predstavljaju svojevrstan odgovor na te uticaje, odnosno izazove. Odluivanje kome je svrha donoenje odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora na zahteve okruenja naziva se reaktivno odluivanje. Reaktivno odluivanje je post festum odluivanje. Prema nekim autorima ono predstavlja gaenje poara, lako je reaktivno odluivanje nezaobilazna aktivnost menadera, ono nije dovoljno ukoliko organizacija, odnosno njen menadment eli da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija - okruenje, a sve u svrhu stvaranju pretpostavki za bolje pozicioniranje u okruenju i time, uspenije realizacije vizije, misije i ciljeva organizacije. Reaktivno odluivanje je takvo odluivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojee zahteve, odnosno promene u okruenju.
2.1.2. Proaktivno odluivanje

Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, to ukljuuje i uticanje na performanse odnosa izmeu organizacije i njenog okruenja. Pored toga, organizacija mora
172
nastojati da utie na okruenje (to neki autori pogreno nazivaju upravljanje okruenjem jer: okruenjem se ne moe upravljati ve samo uticati na neke njegove performanse). Jer, samo na taj nain moe se kreirati, za organizaciju pogodno (povoljno) okruenje, ambijent koji odgovara interesima, odnosno ciljevima organizacije. Napred navedeno ukazuje da menadment mora da se ponaa proaktivno ukoliko eli da performanse okruenja prilagodi (u meri u kojoj to moe) svojim potrebama, ciljevima, odnosno interesima. Jednom reju, menaderi moraju da deluju proaktivno, to se i obezbeuje relevantnim odluivanjem: proaktivnim odluivanjem. Proaktivno odluivanje podrazumeva donoenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju donoenje odluka. Ono je znatno sloenije nego reaktivno odluivanje. To je i razlog da u procesu proaktivnog odluivanja, pored za to ovlaenog menadera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti.
2.2. SISTEMATINO I INTUITIVNO ODLUIVANJE

2.2.1. Sistematino odluivanje
Svrha procesa odluivanja je u donoenju adekvatnih odluka, odluka koje imaju sve performanse kvaliteta koje su neophodne da se uspeno rei uoeni problem ili iskoristi ukazana prilika. Jedna od bitnih garancija da e se u tome uspeti jeste obavljanje procesa odluivanja na sistematian nain. Pod sistematinim donoenjem odluka podrazumeva se organizovan i, na podacima zasnovan, egzaktan proces vrenja svih aktivnosti koje ine proces odluivanja. Konkretnije reeno, sistematino odluivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti procesa odluivanja po modelu step by step, i to na bazi svih podataka, odnosno informacija koje su potrebne za donoenje kvalitetnih odluka. To je i razlog da se ovo odluivanje naziva i donoenje odluka zasnovano na podacima (data-based decision making), odnosno menadment prema injenicama (Management by fact)1. Za uspeno sistematino odluivanje potrebne su i relevantne pretpostavke. Najznaajnije meu njima su: adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnosti participanata u procesu odluivanja), potreban obim i kvalitet informacija, savremene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, uvanja i distribucije podataka i timski rad. Ovom prilikom potrebno je istai sledee: svaka situacija odluivanja ne uslovljava ili ne omoguava sistematino odluivanje. U takvoj situaciji menaderi moraju da pribegnu intuitivnom odluivanju.
173
2.2.2. Intuitivno odluivanje

Za razliku od sistematinog odluivanja, intuitivno odluivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa odluivanja, odnosno kada se odluke donose bez dovoljno pouzdanih podataka, odnosno informacija. Intuitivno odluivanje ne moe dati efekte koje moe dati sistematino odluivanje. To je razlog da ovu vrstu odluivanja menaderi moraju nastojati da izbegavaju. Postoje situacije u kojima menaderi moraju intuitivno odluivati. Re je o sledeim situacijama odluivanja: kada su uslovi odluivanja takvi da ne daju mogunost da se obavi sistematino odluivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jednostavno, kada to nije potrebno (npr. prilikom donoenja rutinskih, repetitivnih odluka). kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za sistematino odluivanje (naroito kada ne postoje adekvatni ljudski resursi i relevantni podaci, odnosno informacije).
Napred navedeno ukazuje da je intuitivno odluivanje korisno samo u situacijama kada se ne moe obaviti sistematsko odluivanje. Ovo stoga to je bolje doneti manje kvalitetnu odluku nego ne donositi odluku. Radi se o tome da, iako sprovoenje nedovoljno kvalitetne odluka nee dati potrebne efekte (potpuno reavanje odreenog problema, odnosno korienja ukazane prilike), ono e organizaciju dovesti u povoljniju situaciju nego to je sluaj ako, zbog nedonoenja odluke, nema bilo kakve (re)akcije na identikovane probleme. Ovom prilikom potrebno je kazati i sledee: ni jedna organizacija ne moe biti toliko savrena da omoguava samo sistematino odluivanje. To je jedan od razloga da menaderi moraju koristiti oba naina odluivanja. Drugi razlog je mnogo znaajniji. Re je o injenici da sistematino i intuitivno odluivanje jedno drugo nadopunjuju2.
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUIVANJE

2.3.1. Individualno odluivanje
Grupni rad postao je svakodnevnica u nainu obavljanja zadataka u organizacijama. To je i razlog da je participativno odluivanje, odnosno grupno odluivanje vrsta odluivanja koja se sve vie koristi - i to ne samo zbog injenice da grupni rad podrazumeva i relevantno odluivanje ve, pre svega, to grupno odluivanje daje
174
bolje rezultate nego individualno. Meutim, i pored toga, injenica je da mnoge odluke menaderi donose samostalno. Dakle, individualno odluivanje u organizacijama podrazumeva donoenje odluka u kojem sudeluje jedno lice - menader, shodno svojim ovlaenjima (i odgovornostima). Individualno odluivanje je proces koji menader obavlja u sledeim situacijama: ako je tako denisano, odnosno propisano odgovarajuim aktom organizacije (statutom), kada treba tako brzo odluivati da se ne moe blagovremeno okupiti relevantna grupa, ako lanovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za donoenje kvalitetnih odluka, ako postoji akutni intragrupni konikt uzrokovan sueljavanjem nekonzistentnih i/li dijametralno suprotnih vrednosti lanova grupe.
2.3.2. Grupno odluivanje

Uspeno poslovanje savremenih organizacija pretpostavlja davanje blagovremenih i adekvatnih odgovora na brojne i raznovrsne, izrazito sloene, izazove koje organizacijama postavlja njeno okruenje. Davanje adekvatnih odgovora na ove izazove pretpostavlja preduzimanje i relevantnih akcija, akcija koje su zasnovane na kvalitetnim (svrsishodnim i sprovodljivim) odlukama. Donoenje kvalitetnih odluka (koje e sadravati sve performanse koje su neophodne za preduzimanje akcija putem kojih se efektivno i ekasno odgovara na izazove okruenja) je zadatak koji ne moe uspeno obaviti ni jedan pojedinac u organizaciji3. Ovaj stav vai i za probleme koje treba dinamiki reavati unutar organizacije - i to na svim organizacionim nivoima, ukljuujui i grupe. To je i razlog da je u savremenim organizacijama grupno odluivanje preovladavajui stil donoenja odluka. Grupno odluivanje se zasniva na optepoznatom stavu (spoznaji) da vie ljudi vie zna i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog miljenja (groupthings). Grupno miljenje je fenomen koji je vezan za ponaanje grupa u kome grupni pritisak za usklaivanjem odvraa grupu od neuobiajenog kritikog ocenjivanja, minorizacije ili nepopularnih pogleda4. Grupno odluivanje podrazumeva korienje i relevantnih tehnika. Meu njima su najpoznatije Breinstorming (Brainstorming), Del tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique). Ove tehnike menaderi trebaju koristiti vodei rauna da grupno odluivanje ima i dobre i loe strane odnosno i prednosti i nedostatke (o tome vie u glavi IX - Upravljanje grupama).
175
3.
1. 2. 3. 4.
STILOVI ODLUIVANJA
Poslednjih decenija dvadesetog veka posveena je znaajna panja stilovima odluivanja. To je i razumljivo obzirom da stilovi odluivanja u znaajnoj meri utiu na rezultate procesa odluivanja. O stilovima odluivanja postoje brojna i razliita miljenja. Ipak, moe se konstatovati da je veina istraivaa menadmenta saglasna sa diferencijacijom stilova odluivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe). Ovaj autor je denisao sledee stilove menaderskog odluivanja5: direktivan stil odluivanja, analitiki stil odluivanja, konceptualni stil odluivanja i bihejvioristiki stil odluivanja.
Pre nego to ukaemo na performanse stilova odluivanja elimo da istaknemo sledee: jedno vreme je dominirao stav da svaki menader u donoenju odluka primenjuje stil koji je imanentan prirodi njihovih znanja i sposobnosti, to ukljuuje i strukturu njihove linost, kulturu, emocije, navike (uobiajeno ponaanje) itd. To je i razlog da je relativno esto istican stav da menaderi nisu, u pravilu, stvarno spremni da menjaju stil svog ponaanja u donoenju odluka iako su spremni da se izjanjavaju u tom smislu. Shodno tome bio je i promovisan stav da je bolje menjati menadera nego njegov stil ponaanja; za razliku od napred navedenog, savremena teorija i praksa dokazuju da se stil ponaanja menadera - uopte, a naroito kada je re o stilu odluivanja - moe menjati. To je i razlog da se menjanju stila odluivanja menadera posvetila znaajna panja -naroito kada je re o modalitetima njihovog kultivisanja. Razumljivo. Jer, bolje je menjati stil ponaanja menadera nego menjati uspene menadere (menjanje menadera je, kako je to ve reeno, veoma sloen problem - problem ije reavanje uslovljava brojne direktne i indirektne trokove i gubitke). tavie, promovisan je stav da svi menaderi treba da steknu spoznaje o performansama i efektima primene svih stilova odluivanja. Ovo stoga to realnost (situacije odluivanja) neretko zahtevaju kombinovanu primenu razliitih stilova odluivanja.
176
3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUIVANJA

Direktivan stil odluivanja je karakteristian po tome da je re o specinom nainu racionalnog odluivanja koji preferira donoenje jednostavnih odluka za reavanje identikovanog problema. Direktivan stil odluivanja se primenjuje u razliitim situacijama odluivanja. Menaderi koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske odluke (zato se ovaj stil ponekad naziva i rutinsko odluivanje). Ovaj stil se koristi i u situaciji kada se donose odluke po unapred predvienim (propisanim) procedurama i pravilima. Konano, direktivan stil odluivanja menaderi moraju da koriste kada nema vremena za primenu ostalih stilova odluivanja. Drugim reima, direktivan stil odluivanja je korisno upotrebljiv i u situacijama kada treba brzo doneti odluku, situacijama koje ne daju mogunost blagovremenog prikupljanja adekvatnih informacija i sprovoenja svih postupaka procesa odluivanja koje inae treba obaviti da bi se donela kvalitetna odluka.
3.2. ANALITIKI STIL ODLUIVANJA

Donoenje odluka za reavanje sloenih i izrazito sloenih problema zahteva primenu analitikog stila odluivanja. Pod analitikim stilom odluivanja podrazumeva se stil koji je karakteristian po sveobuhvatnom step by step pristupu donoenju odluka, pristupu koji podrazumeva prikupljanje i analiziranje brojnih informacija o performansama problema i njihovim uzrocima, izradi veeg broja alternativa i veoma briljivom izboru reenja (odluke) koja e (po)sluiti kao osnova za eliminisanje identikovanog problema. Primena analitikog stila odluivanja je mogua samo ako za to postoje i relevantne pretpostavke odnosno (pred)uslovi. Re je o tome da ovaj stil odluivanja zahteva adekvatna (ekspertna6) znanja, timski rad i ekasan informacioni sistem koji raspolae sa bogatom datotekom.
3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUIVANJA

Konceptualni stil odluivanja je karakteristian za menadere koji odluivanje zasnivaju na veoma brojnim informacijama i to veem broju alternativa. Za ovaj stil odluivanja posebno je karakteristino to da menaderi naglaenu panju posveuju diskusijama sa saradnicima o alternativama kao i ocenjivanju efekata eventualne implementacije svake od kreiranih alternativa. To je i razlog da se u konanom
177
opredeljivanju menader koji preferira konceptualni stil odluivanja oslanja (u maksimalno moguoj meri) i na informacije koje dobija od saradnika i na informacije koje dobije putem informacionog sistema. Konceptualni stil odluivanja je stil koji nije u suprotnosti sa analitikim stilom. Naprotiv. On ga uvaava s tim da veu (posebnu) panju poklanja socijalnoj dimenziji procesa donoenja odluka. Analitiki i konceptualni stil odluivanja je od poseben vanosti za tzv. Nestrukturirane probleme za koje je potrebno doneti tzv. Neprogramirane odluke.
3.4. BIHEJVIORISTIKI STIL ODLUIVANJA

Bihejvioristiki stil odluivanja je karakteristian za menadere ije ponaanje je vie orjentisano prema ljudima (a ne prema zadacima), menadere koji su, kako se to popularno kae, duboko zabrinuti za druge zaposlene (kao individualce) u organizaciji. Bihejvioristiki stil odluivanja je stil koji je karakteristian po tome da menaderi koriste svaku priliku da uspostave to bliskiju komunikaciju sa svakim zaposlenim ponaosob. Svrha ove komunikacije jeste dobijanje to kompletnije spoznaje o njihovom odnosu prema identikovanom problemu i oekivanjima koja su vezana za naine i rezultate reavanja datog problema. Pored toga, svrha ove komunikacije jeste i sticanje saznanja o dugoronim problemima koji pritiu svakog pojedinog zaposlenog. Napred navedeno je jedna od bitnih karakteristika bihejvioristikog stila odluivanja. Druga se sastoji u injenju svih radnji koje su neophodne da se donesu odluke kojima se izlazi u susret potrebama i ciljevima svakog zaposlenog. Konaan rezultat ove aktivnosti je odluka koja ima performanse koje vie uvaavaju pojedinane u odnosu na grupne, odnosno organizacijske ciljeve. Jednostrano i kratkorono posmatrano, bihevioristiki stil odluivanja deluje kao stil iji rezultati idu na utrb ekonomskih rezultata odnosno ciljeva organizacije. Meutim, ako se posmatra vieaspektno (to ukljuuje i motivacioni aspekt) i dugorono, ovaj stil menaderskog odluivanja moe dati znatno povoljnije rezultate nego to je to sluaj sa ostalim stilovima odluivanja. To je i razumljivo s obzirom da se na taj nain stvara motivacioni feedback svakog zaposlenog (i svih zajedno)7 koji, u konanom, rezultira poveanjem njihove angaovanosti i iznad standarda koji se od njih zahteva ili oekuje.
178
4.
PROCES ODLUIVANJA: MODEL RACIONALNOG DONOENJA ODLUKA
Racionalno donoenje odluka je mogue u uslovima kada se moe meriti rizik i koristi se za donoenje tzv. neprogramiranih odluka. Za programirane (rutinske) odluke je od manje vanosti. Takav proces odluivanja moe se videti sa slike IV-1.
Slika IV-1 Koraci procesa odluivanja
Identikovanje problema
Dijagnosticiranje uzorka problema
Izrada reenja
Evaluacija reenja
Izbor optimalnog reenja
Priprema implementacije odluke
Evaluacija efektivnosti odluke
4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA

Menaderi donose odluke kada za to postoji potreba. Ta potreba nastaje samo ako postoji i ako je identikovan problem koji treba reavati. Kaemo identikovan, jer problemi u funkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu (iz bilo kojih razloga) identikovani. Zato je identikacija problema vana pretpostavka
179
blagovremene (re)akcije menadera u cilju reavanja odreenog problema, odnosno njegovog svoenja u tolerantne granice. Zbog napred navedenog, identikovanje problema je prvi korak procesa donoenja odluka. Po svojoj sutini, ovaj korak nije samo znaajan po tome to je on inicijalni korak procesa odluivanja. On je vaan i zbog toga to od njegovih performansi moe, u mnogome, da zavisi i dalji tok procesa odluivanja. Zato identikaciji problema, to ukljuuje i njegovo formulisanje, treba posvetiti posebnu panju. Iako postoji vie klasikacija problema, problemi u organizacijama mogu da se grupiu na: 1) probleme koji su vezani za tekue funkcionisanje organizacije (problemi odstupanja stvarnih od planiranih performansi u oblasti obavljanja procesa, ostvarivanja rezultata i realizacije ciljeva) i probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja ansi.
2)
Problemi koji su vezani za tekue funkcionisanje organizacije su problemi sa kojima se svakodnevno suoavaju svi menaderi. Oni nastaju: kada realno funkcionisanje odstupa od koncepcijom predvienog (propisanog), kada stvarni rezultati (kvantitativno ili kvalitativno) nisu na nivou planiranih (eljenih) i kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.
Otkrivanje ansi moe se posmatrati kao specian problem, problem razvojnog karaktera. On to stvarno i jeste ukoliko menaderi nastoje da uspeno obave sve svoje funkcije, naroito kada je re o brizi za poveavanje ekasnosti i razvoj organizacije. U poslednje vreme poseban naglasak daje se otkrivanju prilika (ansi) za poveavanje ekasnosti organizacije, odnosno za njen razvoj. Ovo stoga, kako to objanjava Piter Draker, to klju uspeha organizacije lei u prilikama vie nego u problemima jer do progresa se stie samo pomou prilika koje smo iskoristili9. Problema ima u svakoj organizaciji, - bez obzira na njihovu vrstu, veliinu, delatnost, stepen organizovanosti i sl. Razlog tome je taj to su organizacije vetaki sistemi na koje deluju brojni eksterni i interni faktori koji imaju negativan uticaj na sve njene dimenzije (uticaj koji uslovljava porast dezorganizicije, odnosno entropije10). Zato postojanje problema u organizacijama treba shvatiti kao svakodnevnu (prirodnu) pojavu, pojavu koja ne treba da bude povod za ljutnju ili razoaranje ve signal za akciju. Ovom prilikom potrebno je napomenuti i sledee: u organizacijama (svako)dnevno nastaju brojni problemi. Svi oni nemaju isti stepen strukturiranosti,
180
sloenosti i, to posebno treba istai, isti uticaj na realizaciju zadataka, odnosno ciljeva organizacije. Zbog toga menaderi moraju da valorizuju svaki problem sa aspekta ranga, odnosno prioriteta njihovog reavanja11. Pored toga, oni moraju da odlue o nosiocima odgovornosti za reavanje svakog problema ponaosob. Ovo stoga to jedan menader ne moe sam da rei sve probleme, zato reavanje sloenih problema menaderi zadravaju za sebe a manje sloene probleme (tzv. rutinske probleme) delegiraju svojim saradnicima.
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA

Uspeno reavanje problema pretpostavlja eliminisanje uzroka njihovog nastanaka. To je i razlog da je dijagnosticiranje problema neizostavan korak procesa donoenja odluka (o akciji koju treba preduzeti da bi se reili problemi). Cilj ove aktivnosti jeste iznalaenje odgovora na pitanje: zato je nastao odreeni problem i koje performanse ima taj uzrok? Dijagnosticiranje uzroka problema moe da se vri primenom razliitih metoda. Re je o sledeim metodama analiziranja12: logika analiza, koja se sastoji u traenju uzroka koji zadovoljavaju zakone logike o uzrono-posledinom odnosu izmeu pojave-uzroka i pojave-posledice, proveravanje hipoteze, koja predstavlja metodu putem koje se uzrok nastanka neke pojave proverava rekonstrukcijom dogaaja ili putem relevantnog eksperimenta, kvantitativna analiza, koja podrazumeva traenje uzroka nastanka problema primenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela, intuicija, koja se sastoji u korienju tzv. estog ula u dijagnosticiranju uzroka nastanka problema i iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traenja uzroka nastanka problema zakljuivanjem o tome na osnovu prethodnih iskustava odnosno saznanja o uzrocima odreene pojave, odnosno problema.
Teorijski posmatrano, kvantitativna analiza je najpouzdanija metoda dijagnosticiranja uzroka problema. Na ovu metodu menaderi mogu da se u potpunosti oslone samo u sluaju da se relevantne pojave (pojava-uzrok i pojava-posledica) i njihov meuodnos mogu kvantikovati. To u praksi nije est sluaj. Naprotiv, najvei broj organizacionih problema su izrazito sloeni problemi, problemi koji imaju brojne i raznovrsne
181
uzroke (vie ili manje zavisne, koji deluju simultano). To je i razlog potrebe da menaderi kombinuju metode dijagnosticiranja uzroka nastanka problema, i to u meri i na nain koji omoguava to pouzdaniju spoznaju relevantnih performansi.
4.3. IZRADA REENJA

Uspeno reavanje problema nije mogue bez relevantnih reenja. Zato je izrada reenja veoma znaajan korak procesa donoenja odluka. Pod reenjem se podrazumeva dogaaj koji treba aktivirati da bi se postigao cilj13. Izrada reenja podrazumeva obavljanje sledeih aktivnosti: 1. 2. 3. prikupljanje informacija, predvianje i kreiranje alternativnih reenja.
4.3.1. Prikupljanje informacija

Jedna od veoma znaajnih pretpostavki uspenosti donoenja odluka jeste raspolaganje podacima, odnosno informacijama koje su neophodne, kao podloga, za donoenje kvalitetnih reenja odnosno odluka. To je i razumljivo, jer bez relevantnih podataka, odnosno informacija nije mogue kvalitetno odluivanje. Pri tome, pod pojmom: podatak podrazumevamo razne forme simbola (brojke, rei, crtei itd.) koji reprezentuju odreenu pojavu (nose relevantnu informaciju o toj pojavi), dok pod pojmom informacija podrazumevamo (sa)znanje koje se dobija intelektualnom obradom (tumaenjem) podataka. Ovo stoga to, kako to kae Piter Draker, ono to mi danas shvatamo kao znanje jeste informacija delotvorna u delanju, informacija usredsreena na rezultate14.
Dakle, ono to je potrebno menaderima za uspeno donoenje odluke su informacije o odreenoj pojavi, odnosno problemu, nainima i uslovima njihovog reavanja. Ove informacije menaderi mogu prikupiti, formalnim ili neformalnim putem, iz vie izvora. Izvori informacija se dele na: 1) 2) interne izvore i eksterne izvore.
182
Interni izvori informacija koje menaderi mogu da koriste u procesu pripreme za donoenje odluka su brojni. Re je o: informacionom sistemu organizacije u kome su uskladiteni brojni podaci koji se odnose na prolost, to ukljuuje i podatke koji sadre pokazatelje o sledeim performansama: nivo resursa, organizaciona konstitucija, funkcionisanje, rezultati, ciljevi i druge relevantne informacije, dokumentaciji organizacije koja sadri normativnu regulaciju (statut, pravilnike, poslovnike itd.) i odluke kojima se usmerava i regulie funkcionisanje organizacije (vizija, misija, ciljevi, politike, strategije, programi, planovi, pravila i procedure) i dokumentaciju o nainu i efektima reavanja aktuelnog ili njemu slinih problema, struna biblioteka koja sadri knjige, monograje i razne studije sluajeva (internog i eksternog karaktera), radne kolege koji imaju relevantna znanja, odnosno iskustvo, strunjaci raznih specijalnosti koji imaju specina (ekspertna) znanja i lina dokumentacija menadera, dokumentacija u kojoj su zabeleena mnoga iskustva koja mogu biti korisno upotrebljiva u reavanju tekuih problema.
Eksterni izvori informacija potrebnih za donoenje odluka su, takoe, veoma brojni. Re je o sledeim (potencijalnim - formalnim i neformalnim) izvorima: otvorene baze podataka i drugi nosioci i oblici skladitenja ili prezentovanja podataka kojima je slobodan pristup (Internet i druge baze podataka), publikacije, godinji i drugi izvetaji (nansijskih organizacija, poslovnih partnera, konkurencije itd.), naune i strune publikacije, vladine i nevladine organizacije, naune, strune i druge institucije ili pojedinci (naunika ili eksperata), nosioci javnog informisanja (televizija, novine i sl.) i ostali formalni i neformalni eksterni izvori.
Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora jeste dobijanje informacija koje su neophodne (korisne) za stvaranje pretpostavki za izradu kvalitetnih reenja.
183
Pri tome, pod adekvatnim, odnosno korisnim informacijama treba podrazumevati informacije koje imaju sledee performanse15: dostupnost - informacija se moe dobiti lako i brzo, blagovremenost - informacija je raspoloiva kada je to potrebno, relevantnost - informacija koja prikazuje odreenu pojavu, pouzdanost - informacija koja nema greke, verikovanost - informacija koja je potvrena, kompletnost - informacija koja sadri sve potrebne detalje, jasnoa - informacija koja nema elemenata da bi bila pogreno shvaena.
4.3.2. Predvianje
Svaka odluka koju donose menaderi odnosi se na budunost. Drugim reima, svaka odluka (koja se donosi u datom momentu) bie realizovana u nekom vremenskom periodu koji sledi nakon njenog donoenja (odmah ili kasnije). Napred navedeno govori o tome da sadraj svake odluke mora da sadri performanse koje uvaavaju injenicu da e data odluka biti realizovana u budunosti. Konkretnije reeno, sadraj svake odluke mora biti u skladu sa performansama budunosti. Ovo stoga to je to bitna pretpostavka njene uspene primene. Dakle, da bi se donela kvalitetna odluka, potrebno je prethodno spoznati budunost, odnosno njene performanse. Uproeno reeno, potrebno je spoznati ono to tek treba da nastane16.
Slika IV-2 Primer analize vremenskih serija
Izvor: Grin, R, W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 701,
184
Da bi se spoznala budunost (u meri u kojoj je to mogue) potrebno je preduzeti i relevantne istraivake radnje poznate pod pojmom predvianje. Pod predvianjem se podrazumeva kreativno istraivanje budunosti, istraivanje kome je cilj da utvrde pretpostavke ili premise koje je potrebno uzeti u obzir prilikom donoenja odluka. Na taj nain se smanjuje neizvesnost u sagledavanju buduih karakteristika okruenja koje mogu uticati na organizaciju17. Teorija i praksa poznaje brojne modele predvianja. Najpoznatiji modeli predvianja su18: KVANTITATIVNI MODELI, u koje spadaju: analiza vremenskih serija, tehnika predvianja putem koje se prole informacije projektuju u budue putem ekstrapolacije trenda, kauzalno modeliranje, koje ukljuuje grupu razliitih tehnika koje determiniu uzrono-posledinu vezu izmeu razliitih varijabli i to: modeli regresije, koji se koriste na nain da se odreena (tzv. zavisna) varijabla predvia na bazi poznatih ili pretpostavljenih drugih (tzv. nezavisnih) varijabli, ekonometrijski modeli, koji koriste nekoliko viestruko-regresionih jednaina za razmatranje uticaja velikih ekonomskih promena, ekonomski indikatori, koje ine razliiti statistiki pokazatelji, indeksi ili parametri koji predviaju organizaciono relevantne varijable (kao to su bruto-nacionalni proizvod, inacija, trokovi ivota, nivo nezaposlenosti i sl.) i Del metoda (Delphi metod), koja predstavlja mehanizam sistematskog prikupljanja miljenja razliitih eksperata o tendencijama i dogaajima koji se mogu oekivati u budunosti i Metoda nominalnih grupa (Nominal grouping), koja predstavlja metodu povremenog konsultovanja razliitih grupa eksperata u cilju dobijanja njihovog miljenja (prognoza) o buduim procesima, odnosno rezultatima u oblasti proizvodnje, potronje, tehnolokog razvoja itd.
KVALITATIVNI MODELI, u koje spadaju:
4.3.3. Izrada alternativa

Svaki cilj (reavanje problema ili identikovanje prilika) moe se reiti na razliite naine. Zato je potrebno da se izradi to vei broj kvalitetnih reenja, reenja koja su adekvatna potrebama, odnosno koja su korisno upotrebljiva u daljem toku
185
procesa odluivanja. Drugim reima, potrebno je denisati to vie alternativa. To je i razlog da se proces izrade reenja neretko naziva i iznalaenje alternativa19. Po svom karakteru, reenja mogu biti20: naelna, ako su tako formulisana da ih je mogue primeniti u veem broju varijanti, principijelna, ako njihov sadraj prikazuje princip koji treba zadovoljiti prilikom izvravanja odluke, delimina, ako se njegovom primenom otklanja samo jedan deo tekoa ili se zadovoljava samo jedan deo potreba, privremena, ako se zna da e se njihove karakteristike izmeniti u toku vremena.
Kao to je ve reeno, izrada reenja je korak procesa odluivanja kome je svrha blagovremeno donoenje kvalitetnih alternativa (reenja). Ostvarenje ove svrhe podrazumeva da osobe koje se angauju u izradi reenja imaju relevantna raznovrsna znanja za donoenje kvalitetnih reenja. Pored toga, kreiranje reenja zahteva i odreeno vreme. Sve to, kao i injenica da konanu re (izbor reenja) imaju za to ovlaeni menaderi, ova aktivnost se (osim kada je re o donoenju rutinskih odluka), poverava saradnicima menadera21 ili relevantnim grupama eksperata (iz organizacije ili izvan nje).
4.4. EVALUACIJA REENJA

Svako reenje mora biti evaluirano - ocenjeno sa aspekta utvrivanja moguih efekata njihove eventualne primene, jer, samo na taj nain je mogue: utvrditi kvalitet svakog reenja ponaosob, eliminisati iz dalje procedure reenja koja ne zadovoljavaju odreene kriterijume i stvoriti mogunost za poreenje reenja koja ostaju u daljoj proceduri procesa odluivanja.
Evaluacija reenja se ostvaruje putem step-by-step procene i diferencijacije alternativa. Re je o postupku koji podrazumeva testiranje svake alternative u cilju dobijanja odgovora na sledea pitanja22: 1) Da li je alternativa izvodljiva?
186
2) 3)
Da li je alternativa odgovarajue reenje? ta su mogue posledice njihove primene po ostatak organizacije?
Izvodljivost (sprovodljivost) reenja je veoma bitan kriterijum valorizacije svakog reenja. Ovo stoga to se idealna reenja eliminiu iz daljeg razmatranja ako postoje prepreke njihovog sprovoenja. Reenja se eliminiu iz daljeg procesa donoenja odluka: kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etike standarde, ako organizacija nema nansijske, kadrovske ili neke druge resurse za njihovu implementaciju, ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije, ako kolektiv ne podrava njihovu realizaciju i sl.
Svrsishodnost je veoma znaajna kvalitativna karakteristika reenja. Ovo stoga to svako kvalitetno reenje mora da uvaava potrebu svrhe, odnosno cilja njegovog kreiranja. Konkretnije reeno, svako reenje mora da sadri odrednice koje mogu posluiti za reavanje (ili svoenja u tolerantne granice) odreenog problema, odnosno otkrivanje odreene prilike. Realizacija ovog postupka procenjivanja alternativa ukljuuje i procenu stepenom verovatnoe nastanka tih efekata koji se mogu ostvariti implementacijom svakog reenja. Ovo stoga to je ovaj pokazatelj veoma znaajan (neretko i presudan) element koji se respektuje u konanom opredeljivanju (izboru) reenja koje e, tim inom, biti transformisano u odluku.
Slika IV-3 Procena alternativa
Izvor: Stoner, D, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elin, Beograd (1997) 226.
187
Svako reenje koje dobije pozitivnu ocenu napred navedenih aktivnosti procene mora se valorizovati i sa aspekta moguih posledica koje mogu nastati u drugim delovima organizacije. injenica da su svi procesi u organizaciji, kao i organizacije i njenog okruenja, meusobno povezani uslovljava valorizaciju reenja sa ovog aspekta (kriterijuma). Ova aktivnost vri se u cilju procene da li, i u kojoj meri, implementacija reenja moe imati pozitivan, neutralan ili, ak, negativan uticaj na ostale delove organizacije (odnosno procese koji se odvijaju u njima), to ukljuuje i eliminisanje iz procesa odluivanja onih reenja za koja se proceni da mogu imati negativan uticaj.
METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA

Evaluacija alternativa moe se vriti na vie naina odnosno, korienjem veeg broja metoda23. Neke od njih se vie primenjuju u praksi a druge znatno manje. U praksi se najvie primenjuju: matrice plaanja (Payo Matrix), koje pomau menaderima da deniu oekivane vrednosti od primene razliitih alternativa iji nastanak je mogue predvideti sa dosta pouzdanosti, stablo odluivanja (Decision Trees), koja menaderima poveava sposobnost procenjivanja alternativa preko uporeivanja oekivanih vrednosti koje se mogu postii primenom razliitih alternativa (sa istim ali razliito strukturisanim varijablama). modeli zaliha (Inventory Models), tehnike koje pomau menaderima da, putem upravljanja zalihama, odrede koliinu i vreme nabavke inputa, odnosno disperzije autputa, tano na vreme (just-in-time), tehnika putem koje se, u cilju racionalizacije velikih koliina materijala i skladinog prostora, precizno odreuju vreme i minimalne koliine nabavke materijala koji je potreban za nesmetano obavljanje radnih zadataka. metode redova ekanja (Queing Models) ija je namena vezana za pomaganje menaderima da optimiziranju linije vremena ekanja (sa vremenskog i trokovnog aspekta) u trgovakim i drugim uslunim organizacijama, metode distribucije (Distribution Models) koje su korisne u determinisanju optimalnog modela distribucije kroz valorizaciju razliitih varijanti distributera i putnih pravaca (marruta robnog transporta),
Pored navedenih, u praksi se primenjuju i mnoge druge metode kao to su:
188
teorija igara (Game Theory) koje predstavlja instrument za donoenje odluka, odnosno predvianja (planiranja) koje se koristi u cilju utvrivanja kako e konkurencija reagovati na razliite akcije koje mogu biti preduzete od date organizacije i vetaka inteligencija (Articial Intelligence) koja podrazumeva korienje raznih aplikativnih softvera za procenjivanje performansi postojeih faktora i procesa i, to je posebno znaajno, za projektovanje efekata reenja kombinovanjem razliitih varijabli koje na to mogu uticati.
Slika IV-4 Primer stabla odluivanja
Izvor: Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 713.
4.5. IZBOR REENJA

Izbor reenja je izuzetno znaajan korak procesa donoenja odluka. Ovo stoga to je to aktivnost kojoj je rezultat odluka koja e biti osnov za preduzimanje akcije u pravcu reavanja problema. Zato ovom koraku procesa odluivanja menaderi moraju posveivati naglaenu panju. Izbor reenja je aktivnost koju moe da obavlja samo menader koji je, shodno svojoj ulozi i zadacima, za to ovlaen. U protivnom, radi se o zloupotrebi to, po
189
prirodi stvari, mora biti sankcionisano od strane relevantnih kontrolnih organa u organizaciji, odnosno institucija iz okruenja. Menader je, istovremeno, odgovoran za kvalitet izabranog reenja, odnosno donesene odluke. To je i prirodno jer svako ovlaenje mora da prati i relevantna odgovornost (moralna, materijalna i krivina). Ovo je znaajno zbog toga to ukazuje na injenicu da kreatori reenja, iako imaju odreenu (ekspertnu) odgovornost za kvalitet reenja koja su sainili, nisu odgovorni za kvalitet konanog reenja ve menader koji vri selekciju i izbor odreenog reenja. Dakle, menader je osoba koja je, u krajnjoj instanci, odgovorna za kvalitet reenja koje odluka sadrava. Izbor reenja kao korak procesa odluivanja mora, u konanom, dati odgovor na pitanje: koje reenje odabrati, odnosno koju odluku doneti. To je, u pravilu, veoma sloen zadatak. Ovo stoga to ovu aktivnost prate brojne dileme i tekoe objektivne i subjektivne prirode. Meu njima posebnu ulogu i znaaj imaju uslovi donoenja odluka, odnosno, kako se to u literaturi najee govori, situacija odluivanja24. Odluke se mogu donositi u razliitim situacijama odluivanja. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupiu na tri vrste situacija odluivanja: sigurnost, rizik i nesigurnost. Pri tome, ove situacije su poznate po tome da imaju sledee performanse25: sigurnost je situacija odluivanja koja podrazumeva poziciju u kojoj menaderi imaju tane, merljive i pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje se razmatraju, rizik je situacija odluivanja koja podrazumeva poziciju za donoenje odluka u kojoj menaderi znaju nivo verovatnoe da e odreena alternativa dovesti do eljenog cilja ili ishodita, nesigurnost je pozicija za donoenje odluka u kojoj je menader suoen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovoljno podataka potrebnih da utvrdi verovatnou nastanka odreenih dogaaja.
Slika IV-5 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke
Izvor: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Cilbert, jr., Menadment, ELNID, Beograd (1997) 222.
190
Napred navedeno, kao i mnogi drugi faktori, mogu uticati da se menaderi ne opredele za, teorijski posmatrano, najbolje reenje. Konkretnije reeno, reenje za koje se opredeli menader ne mora imati sve performanse koje je imalo u izvornom obliku - onako kako su predloili eksperti. Zato se u praksi menaderi, u pravilu, ponaaju na sledei nain: biraju ono reenje koje je u datoj situaciji najbolje. Dakle, biraju optimalno reenje. Pod optimalnim reenjem se podrazumeva ono reenje koje je najbolje u datoj situaciji, odnosno koje ima performanse koje najbolje zadovoljavaju konkrente (realne) zahteve i uslove njihove implementacije. inom izbora odreenog reenja ono dobija tretman odluke, odnosno postaje odluka koja e biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija za reavanje problema, odnosno postizanja odreenog cilja. Zato se i kae da je odluka (a ne reenje) rezultat procesa odluivanja. Svrha procesa donoenja odluka jeste donoenje kvalitetne odluke ili, kako to neki autori kau, adekvatne odluke. O performansama kvaliteta odluke smo ve govorili kada je bilo rei o karakteristikama kvaliteta reenja. Dakle, odluke moraju da imaju sve performanse kvaliteta koje imaju reenja (koja ine njenu sutinu). Pored ovih karakteristika, odluke moraju biti donesene na vreme. Jer, u protivnom, dakle: ako se odluka ne donese blagovremeno, proi e rok za reavanje problema zbog ega se nee ostvariti svrha procesa odluivanja - donoenje odluke koja e omoguiti reavanje problema. Iako neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku od26 luke , blagovremenost odluka nije kvalitativna karakteristika odluka ve pokazatelj uspenosti (ekasnosti) procesa donoenja odluka. Drugim reima, odluke mogu biti kvalitetne ali ako se ne donesu na vreme (ako vremenski kasne u odnosu na rok reavanja problema), prestae njihova aktuelnost. Zato je blagovremenost odrednica uspenosti procesa donoenja odluka. Odluka je osnov (intelektualni instrument) za preduzimanje akcije (koja se naziva implementacija odluke) usmerene ka reavanju problema. Da bi se stvorile sve neophodne pretpostavke za uspenu akciju, potrebno je da menaderi odrede: nosioce, mesto, nain i rok implementacije odluke (akcije).
191
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE

Donoenje odluke, odnosno izbor odreenog reenja nije samo sebi svrha. Njegova svrha je, kako je to ve istaknuto, reavanje odreenog problema. A da bi se taj problem reio, potrebno je implementirati donesenu odluku. Odluke mogu implementirati: menaderi (koji su doneli datu odluku) ili njihovi saradnici
U veini sluajeva, implementaciju odluke menaderi delegiraju svojim saradnicima. Zbog toga je potrebno da menaderi pozovu saradnike i: informiu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donoenja i ciljevima njene implementacije, to ukljuuje i ukazivanje na rezultate koje treba postii, ukae im na sve najznaajnije performanse implementacije odluke, to ukljuuje: mesto, nain, vreme implementacije odluke i resurse koji se mogu koristiti, trai od njih saglasnost za uee u implementaciji odluke, proveri nivo razumevanja saradnika o performansama akcije koju treba da preduzmu, daje odgovore na eventualne upite saradnika i izvri edukaciju nosilaca implementacije odluke ako utvrdi da za to postoji potreba.
4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Evaluacija efektivnosti odluke je poslednji korak procesa donoenja odluka. Ovaj korak menaderi moraju da vre jer na taj nain mogu dobiti odgovor na pitanje: da li je, i u kojoj meri, problem reen. Sticanje spoznaje o stepenu reavanja problema nije samo sebi svrha. Svrha ovog postupka jeste: donoenje zakljuka da je problem reen (i informisanje o tome viih nivoa menadmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predvieno ili zahtevano),
192
vrati proces odluivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban korak (ako performanse problema nisu svedene u tolerantne granice) ili obnovi proces odluivanja (ako je problem u meuvremenu dobio nove dimenzije), to ukljuuje i korektivnu promenu smera akcije, ako je to potrebno.
Slika IV-6 Model korekcije smera
Izvor:
Anderson, L, Anderson, D., The Change Leaders Roadmap, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 198.
193
1. 2.
Kako ste doneli odluku o upisu na ovaj Fakultet? Da li se za odluke u uslovima dinamikog okruenja moe koristiti iskljuivo model racionalnog donoenja odluke? Proaktivno, sistematino, grupno (timsko) odluivanje. Da li je uvek mogue? ta je sa situacijom kada brod tone? Koji stil odluivanja preferirate i zato?
3.
4.
194
TREI DEO
ORGANIZOVANJE
POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE POGLAVLJE VI: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
POGLAVLJE V:

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE: POJAM, ZNAAJ, CILJ UTVRIVANJE I POODELA POSLA DEPARTMANIZACIJA (GRUPISANJE POSLA) DELEGIRANJE AUTORITETA RASPON KONTROLE
Nauite kako oblikovati-dizajnirati organizacionu strukturu Znate sutinu, korake procesa oblikovanja-dizajniranja organizacione strukture.
POGLAVLJE V:

1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE POJAM, ZNAAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 2. UTVRIVANJE I PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . 202 2.1. UTVRIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 2.2. PODELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAAJ . . . . . . . . 204 3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA. . . . . . . . . . . . . 205 3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . 206 3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 207 3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . 208 3.3.4. Trina organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 209 3.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 209 3.3.6. Matrina organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . 211 3.3.7. Timska organizaciona struktura. . . . . . . . . . . . . . 213 3.3.8. Mrena organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . 215 4. DELEGIRANJE AUTORITETA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 4.1. AUTORITET I MO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 4.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . 223 4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . 223 4.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . 229 5.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . 230
198
Sve organizacije su hijerarhijski ureene (samo to je broj hijerarhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi na svakom nivou podreeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne moe nita da stvori, ona samo unitava stvari. Theodore Levitt Pioniri menadmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, graevinska sluba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura ba kao to je i biolokoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura. P. Drucker
Organizovanje je funkcija menadmenta iji proces logino sledi nakon obavljanja funkcije planiranja. Pri tome treba kazati i sledee: organizovanje je menaderska funkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Ovo stoga to je organizovanje proces koji traje neprekidno1. Organizovanje (ponegde denisano kao organizacija2) ima veoma znaajno mesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka, odnosno posla menadmenta. Jer, njegov je cilj: stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i ekasnog funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona protna ili neprotna). Ostvarivanje napred navedenog cilja je veoma sloen poduhvat. Ovo stoga to obavljanje funkcije organizovanja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupiu na sledee grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i menadment ljudskih resursa. Zato ovim grupama aktivnosti posveujemo posebnu panju (s tim da u ovom delu rada govorimo o dizajniranju organizacione strukture, a u glavi VI govorimo o menadmentu ljudskih resursa).
POGLAVLJE V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
199
1.
DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE POJAM, ZNAAJ, CILJ
U toku vrenja svojih zadataka, menaderi moraju da preduzimaju korake kojima je svrha formiranje nove organizacije, preureenje (prekomponovanje) ili radikalno menjanje postojee organizacione strukture. Sve mere i aktivnosti koje menaderi vre u napred navedenom cilju predstavljaju, po svojoj sutini, organizacione zahvate kojima se dizajnira (odnosno redizajnira) organizaciona struktura. Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione strukture jeste uspostavljanje kvalitetne organizacione strukture3. Organizacione strukture koja ima stepen funkcionalnosti koji je adekvatan potrebama ekasnog ostvarivanja ciljeva organizacije4. Re je o organizacionoj strukturi koja ima performanse koje daju armativne odgovore na sledea pitanja5: Da li je struktura usmerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla i na odreivanje individualnih zadataka svakom menaderu ije izvravanje doprinosi izvravanju korporativnih ciljeva? Da li struktura posveuje punu panju kljunim funkcijama i aktivnostima i kljunim karakteristikama sredine u kojoj deluje? Moe li struktura osigurati ekasnu upotrebu svih raspoloivih resursa ljudi, nansijskih sredstava i opreme? Da li je struktura dovoljno eksibilna, tj. da li je u stanju da se prilagodi oekivanim promenama u okruenju ili u procesu rada? Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke i obezbeuje normalno radno optereenje i razuman raspon kontrole? Da li se strukturom obezbeuje racionalno korienje kvalikacija, iskustava i specijalistikih znanja, kod donoenje vanih odluka od strane menadera odgovarajueg prola? Da li struktura omoguava zaposlenima da rade u ekasnim timovima kad god se zahteva kooperacija razliitih funkcija i znanja? Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija?
200
Iluzija je da se samo promenom organizacione eme reavaju problemi preduzea. endler (Chandler) je jo 1962. godine utvrdio da strategija prethodi organizacionoj strukturi.
KAVEZ ZA PTICE
Metafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promena organizacione eme u reavanju organizacijskih problema lii na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo
ali sve to na kraju dobije jeste isti broj ptica u kavezu koje pevaju svoju pesmu samo to su drugaije rasporeene po preagama u kavezu.
Izvor: Janiijevi, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata: utvrivanje i podelu posla, departmanizaciju, delegiranje autoriteta i uspostavljanje raspona kontrole.
201
2.
1. 2.
UTVRIVANJE I PODELA POSLA
Ostvarivanje ciljeva organizacije podrazumeva obavljanje kompleksnog zadatka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je: utvrivanje poslova koje treba obaviti i podela posla.
2.1. UTVRIVANJE POSLOVA

Da bi stvorili pretpostavke za uspenu realizaciju ciljeva organizacije, menaderi moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zato je utvrivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje ine proces organizovanja. Po svojoj sutini, utvrivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata: ralanjavanje ukupnog zadatka organizacije na vie nivoa sloenosti - poev od poslovnih funkcija (nabavka, nansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao najjednostavnijih delova ukupnog zadatka i formiranje pojedinanih radnih zadataka, koji obuhvata meusobno povezivanje (tehnoloki meusobno povezanih i uslovljenih) radnih postupaka u pojedinane zadatke (koji imaju takve performanse da ih mogu uspeno obaviti radnici sa zahtevanim sposobnostima u datom radnom vremenu).
2.2. PODELA POSLA

Zadatak organizacije (ukupan zadatak) je obiman i veoma kompleksan. Njega ne moe ekasno i racionalno obaviti jedan ovek - ma kakve sposobnosti imao. To je i razlog potrebe da menaderi, obavljajui funkciju organizovanja, preduzimaju
202
neophodne radnje u cilju podele ukupnog zadatka, odnosno posla na vei broj manje sloenih poslova, odnosno zadataka i njihovu alokacija na pojedince. Dakle, podela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se delovi ukupnog zadatka, ralanjeni na pojedinane zadatke, alociraju na pojedince (izvrioce posla). Svrha podele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i ekasno obavljanje svakog pojedinanog posla, odnosno zadatka. Jer, podelom posla se pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo moe nauiti kako da se obave i zavre u kratkom roku6. Na taj nain stvaraju se adekvatne organizacione pretpostavke za uspeno obavljanje svakog pojedinanog posla (zadatka) i, time, ukupnog posla, odnosno zadatka organizacije. Podela posla podstie njegovu specijalizaciju7. Radi se o tome da se podelom posla ukupan zadatak organizacije ralanjuje na vei broj usko specijalizovanih poslova koji se alociraju na njihove nosioce. Specijalizacija posla omoguava da svaki ovek postane vrhunski strunjak za obavljanje odreene vrste posla. Na taj nain se stvaraju pretpostavke za poveavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvrioca posla tako i organizacije u celini. Specijalizacija ima i odreene nedostatke. Najznaajniji meu njima su dehumanizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne frustracije8. Nedostaci specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju, odgovornost na poslu i uktuaciju itd., to, u konanom, ima negativan uticaj na produktivnost. U cilju spreavanja ovih pojava i, istovremeno, stvaranja pretpostavki za poveavanje produktivnosti, u dobro organizovanim preduzeima preduzimaju se razliite mere i aktivnosti koje, po svojoj sutini, predstavljaju alternative specijalizaciji. Meu njima su najznaajnije: rotacija posla (Job Rotation), poveavanje posla (Job Enlargement), obogaivanje posla (Job Enrichment) i timski rad (Team work)9.
203
3.
DEPARTMANIZACIJA
3.1. DEPARTMANIZACIJA POJAM, ULOGA, ZNAAJ

Nakon uspeno izvrene podele posla, menaderi moraju preduzeti akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje e biti nosioci izvravanja grupnih zadataka kao delova (sve)ukupnog zadatka organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka, odnosno departmanizacija (pojam koji se sve ee koristi i u literaturi koja nije na engleskom jeziku). Po svojoj sutini, departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova i zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki ekasnog funkcionisanja odnosno poslovanja - kako delova (departmana) tako i organizacije u celini. Kratko reeno, departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko logino ureenje organizacije10. S obzirom da efekti procesa departmanizacije imaju znaajan uticaj na proces i efekte funkcionisanja svakog organizacionog dela organizacije, odnosno organizacije u celini11, razumljivo je da se ovom procesu mora prii krajne ekspertno12 i odgovorno, jer, u protivnom, nee biti uspostavljena adekvatna (optimalna) organizaciona struktura, struktura koja daje mogunost ekasnog ostvarivanja ciljeva organizacije.
3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI

Departmanizacija je veoma sloen zadatak. On se u praksi moe uspeno reavati na razliite naine, odnosno primenom razliitih pristupa i metoda departmanizacije. Najpoznatiji i, istovremeno, najee u upotrebi su13: vertikalno funkcionalni pristup, koji promovie departmanizaciju zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno slinih poslova (kao to su nabavka, nansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja); divizionalni pristup, koji promovie departmanizaciju putem formiranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri tome,
204
grupisanje poslova moe da se vri na osnovu njihovog zajednikog programa (projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog poloaja; horizontalno matrini pristup, koji predstavalja pristup koji podrazumeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa; timski pristup, koji promovie grupisanje poslova i zadataka na principima timskog rada, odnosno timske organizacije i mreni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju organizacije koje podrazumeva umreavanje organizacionih jedinica primenom relevantnih dostignua u razvoju informacionih tehnologija i tehnika.
3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Primenom razliitih metoda departmanizacije dobijaju se razliite forme organizacione strukture. Re je o sledeim modelima organizacione strukture: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. funkcionalna organizaciona struktura, proizvodna organizaciona struktura, teritorijalna organizaciona struktura, trina organizaciona struktura, projekta organizaciona struktura, matrina organizaciona struktura, timska organizaciona struktura i mrena organizaciona struktura.
Navedene forme organizacione strukture nemaju univerzalno primenljive performanse. Pored toga, sve one imaju svoje prednosti i nedostatke. To je i razlog da menaderi, da bi mogli biti uspeni u dizajniranju organizacione strukture, moraju: da poznaju performanse svake od njih, da poznaju naine njihovog uspostavljanja i da poznaju korisnost njihove primene u organizacijama.
205
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreira primenom relevantne (funkcionalne) metode departmanizacije. Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih struktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najee koristi zato to je veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i srednjih preduzea (kojih je i najvie).
Slika V-1 Model funkcionalne organizacione strukture
PREDUZEE
NABAVKA FINANSIJE PROIZVODNJA LJUDSKI RESURSI PRODAJA
PLANIRANJE PROIZVODNJE
PRIPREMA PROIZVODNJE
PROIZVODNA OPERATIVA
ODRAVANJE I ZATITA
KONTROLA KVALITETA
POGON 1
POGON 2
POGON 3
Funkcionalna organizaciona struktura ima dobre i loe strane, odnosno i prednosti i nedostatke. Najznaajnije meu njima su14: prednosti logino odraava funkcije, titi mo i ugled glavnih funkcija, pridrava se naela strune specijalizacije, pojednostavljuje obuku, prua sredstva vrste kontrole na vrhu; umanjuje znaaj ukupnih ciljeva korporacije, dovodi do preterane specijalizacije i suavanja vidokruga kljunih kadrova, smanjuje usklaivanje funkcija, odgovornost za prot je iskljuivo na vrhu,
nedostaci
206
sporo prilagoavanje promenama u okruenju, ograniava razvoj generalnih menadera.
3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura

Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima (zato se i naziva proizvodna ili, prema nekim autorima, predmetna organizaciona struktura). Ovaj model organizacione strukture korisno je upotrebljiv u departmanizaciji organizacija koje imaju iroku lepezu proizvodnog asortimana jer se na taj nain stvaraju organizacione pretpostavke za ekasnije poslovanje svakog departmana ponaosob i organizacije u celini. Radi se o tome da se metodom proizvodne departmanizacije stvaraju organizacione celine koje omoguavaju, na principima specijalizacije i alokacije odgovornosti na vei broj specijalizovanih poslovnih jedinica, ostvarenje boljih proizvodnih i ekonomskih efekata nego to je to sluaj ako bi obavljanje istog poslovnog zadatka bilo organizovano primenom funkcionalnog metoda departmanizacije.
Slika V-2 Model proizvodne organizacione strukture preduzea
PREDUZEE
RAZVOJ FINANSIJE PROIZVODNJA LJUDSKI RESURSI MARKETING
PROIZVODNJA NAKITA
PROIZVODNJA OBUE
PROIZVODNJA TEKSTILA PROIZVODNJA KOZMETIKE
PROIZVODNJA ARAPA
NABAVKA
FINANSIJE
PROIZVODNJA
LJUDSKI RESURSI
PRODAJA
ODRAVANJE I ZATITA
KONTROLA KVALITETA
Kao i svaki drugi model organizacione strukture, tako i proizvodni model ima i prednosti i nedostatke. Meu njima su najznaajnije15: prednosti omoguava brze promene u proizvodnim linijama, omoguava vidljivo poveavanje proizvodnje,
207
izgrauje brigu za potrebe potroaa, jasno denie odgovornost za svaku proizvodnu liniju, omoguava razvoj menadera u okviru proizvodnih linija; ne dozvoljava ekasno korienje sposobnosti i resursa, ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne linije, obeshrabruje politike i konikte u resursima koji su alocirani kroz proizvodne linije, limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija.
nedostaci
3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura

Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizacione strukture primenom metoda teritorijalne departmanizacije. Ova organizaciona struktura je korisno upotrebljiva u sluaju velikih organizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na vie teritorijalno udaljenih (od centrale) regiona odnosno poslovnih podruja.
Slika V-3 Model teritorijalne organizacione strukture preduzea
PREDUZEE
RAZVOJ FINANSIJE PROIZVODNJA LJUDSKI RESURSI MARKETING
JUNA REGIJA
SREDINJA REGIJA
ZAPADNA REGIJA SEVERNA REGIJA
ISTONA REGIJA
NABAVKA
FINANSIJE
PROIZVODNJA
LJUDSKI RESURSI
PRODAJA
ODRAVANJE I ZATITA
KONTROLA KVALITETA
Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, u osnovi, iste kao kod funkcionalne organizacije. Meutim, postoje i odreene specinosti
208
- specinosti zbog kojih se i promovie mogunost teritorijalne departmanizacije organizacije. Re je o sledeem16: prednosti omoguava veu efektivnost i ekasnost u respektovanju regionalnih specinosti, bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba; nedostaci dupliranje funkcija, stvara oseaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.
3.3.4. Trina organizaciona struktura

Trina organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nastaje kao rezultat departmanizacije organizacije primenom trinog metoda. Ovu formu organizacione konstitucije prevashodno koriste organizacije ili njeni delovi koje su fokusirane na uspostavljanje to neposrednije komunikacije sa kupcima (potroaima), komunikacije kojom se izlazi u susret potrebama ili oekivanjima potroaa17. Re je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno marketing funkciji proizvodnih organizacija.
Slika V-4 Model trine organizacione strukture preduzea
LJUDSKI RESURSI PRODAJA
PREDUZEE
NABAVKA FINANSIJE PROIZVODNJA
SAD
EVROPA
AZIJA
AFRIKA
JUNA AMERIKA
Napred navedeni poslovni subjekti mogu koristiti razne osnove za segmentiranje poslova prodaje, odnosno marketing poslova. U praksi se, najee, koriste sledee osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i kanali distribucije.
3.3.5. Projektna organizaciona struktura

Savremeno poslovanje organizacije je, sve ee, suoeno sa potrebom reavanja sloenih poduhvata u relativno kratkom roku, problema za ije reavanje je potrebno angaovati eksperte razliitih specijalnosti (npr. istraivanje svemira, kreiranje novih
209
proizvoda, kreiranje novih tehnologija i sl.). Klasini modeli organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno ekasnim za uspeno i blagovremeno ostvarenje te potrebe (cilja). Ovo stoga to blagovremeno reavanje sloenih kreativnih problema u ambijentu klasine organizacione strukture nije bilo mogue. Brojni razlozi za to postoje. Najznaajniji meu njima je da klasina organizaciona struktura nije inovativna, to ukljuuje i injenicu da organizacije koje su organizovane na klasian nain nemaju ni potreban kadrovski potencijal (ni po broju ni po performansama - ekspertnosti) ni relevantne organizacione jedinice za uspeno reavanje veoma sloenih problema u kratkom roku. Ovaj problem se mogao prevazii tako da se izvri edukacija relevantnog kadra. Meutim, takvo reenje nije racionalno. Ovo stoga to ono zahteva relativno visoke izdatke, odnosno trokove edukacije, smanjivanje radnog angamana (i relevantnih efekata) osoblja koje se nalazi u procesu edukacije i mnoge druge direktne i indirektne izdatke, odnosno trokove - i to sve za obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. ak i ako je organizacija spremna na takvo ponaanje, ostaje nepremostivi problem: blagovremenost. Jer, edukacija kao i druge organizacione pripreme dugo traju, i to znatno due u odnosu na vreme koje je potrebno za reavanje problema. Napred navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija reavanja veoma sloenih problema (problemi nestandardnog karaktera) mora prilagoditi potrebama to hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz uee svih potrebnih eksperata i uz korienje odreenih nansijskih i drugih resursa. Reenje je naeno u uspostavljanju specinog oblika organizovanja izvravanja sloenih poduhvata: projektnoj organizaciji18.
Slika V-5 Model projektne organizacione strukture preduzea
IZVRNI DIREKTOR
PROJEKAT A MENADER PROJEKAT B MENADER PROJEKAT C MENADER
ODRAVANJE I ZATITA
KONTROLA KVALITETA
Zbog napred navedenog, model projektne organizacione strukture spada meu novije forme organizacionih struktura. To se posebno odnosi na model projektne organizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji19. Projektna organizaciona struktura ima sledee osnovne performanse: ima, u pravilu, vie nivoa - potprojektnih organizacionih celina koje ine timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji),
210
na elu projektne organizacije je menader projekta (kao najodgovorniji) a na elu potprojektnih delova su menaderi potprojektnih organizacionih celina, koordinacija izmeu menadera je u osnovi vertikalna, ali moe biti, prema potrebi, i horizontalna, kontrola procesa i rezultata vri se prema unapred (projektnim zadatkom) denisanim terminima.
Napred navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima brojne prednosti u odnosu na sve oblike klasinog tipa. Ovaj model ima i loe strane. Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za injenicu da je nejednaka i nedovoljna iskorienost angaovanih resursa. To se ne odnosi samo na materijalne i nansijske resurse ve, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga to angaovani eksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili mogunost da primene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato to im se za to ne daje mogunosti bilo zato to za tim ne postoji odgovarajua potreba. Najznaajniji nedostatak projektne organizacije je sledei: nakon realizacije cilja, prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog ega se ona rasformira). Direktna posledica toga je prestanak radnog angamana svih osoba koje su ukljuene u realizaciju projekta, odnosno njihovo seljenje u status osoba koje ekaju, odnosno trae posao, lako je u savremenom svetu prisutna pojava tzv. slobodnih eksperata (linosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u nekoj organizaciji), injenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj eksperata koji imaju stalno zaposlenje. To je zato to veina eksperata jo uvek vie preferira sigurnost - kako njega tako i njegove porodice (koju obezbeuje stalni radni odnos, iako to neretko ukljuuje i ogranienje da rade za neku drugu stranu) u odnosu na rizik koji nosi status eksperta bez stalnog zaposlenja.
3.3.6. Matrina organizaciona struktura

Nedostaci klasine organizacione strukture i potrebe reavanja manje sloenih problema razvojnog karaktera (razvoj i proizvodnja novih proizvoda) sa sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno eksibilnije (u odnosu na klasinu), organizacione strukture: matrine organizacione strukture. Osnovne karakteristika matrine organizacione strukture su sledee: organizaciona struktura je dualnog karaktera - predstavlja svojevrstan miks: funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje rasporeeno u specijalizovane organizacione jedinice - sektore: nabavka, proizvodnja, nansije, ljudski resursi i prodaja) i
211
projektne organizacione strukture (koja podrazumeva angaovanje postojeeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za nabavku, grupa za proizvodnju, grupa za nansije, grupa za kadrove i grupa za prodaju),
Slika V-6 Model matrine organizacione strukture preduzea

PR. 1 MENADER PR. 2 MENADER PR. 3 MENADER PR. 4 MENADER
IZVRNI DIREKTOR
NABAVKA MENADER FINANSIJE MENADER PROIZVODNJA MENADER LJUDSKI RESURSI MENADER PRODAJA MENADER
ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem razliitih projekata (Projekt A, Projekt B, Projekt C, Projekt E itd.), na elu svakog sektora nalazi se menader (sektora) koji je odgovoran za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na elu svakog projekta nalazi se menader koji je odgovoran za realizaciju odreenog projekta, osoblje za realizaciju svih projekata angauje se na obavljanju zadataka vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahteva menadera (svakog) projekta i odobrenja menadera relevantnih sektora, u toku realizacije projekata uspostavlja se sloena dualna struktura nadreenosti i podreenosti i to na relaciji menader sektora - osoblje sektora angaovanog na realizaciji projekata i menadera projekata i istog tog osoblja.
Matrina organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loe strane (nedostatke). Navodimo najznaajnije20: prednosti omoguava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog odgovora za dualne zahteve iz okruenja,
212
omoguava eksibilno rasporeivanje ljudskih resursa kroz proizvodnju, prati kompleksne odluke i frekventne promene u nesigurnom okruenju, obezbeuje mogunost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposobnosti, najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrsnom proizvodnjom; kod participanata izaziva oseaj dualnog autoriteta koji moe dovesti do konfuzije i frustracije, participanti na sve mogue naine nastoje obezbediti dobre interpersonalne sposobnosti i ekstenzivan trening, nee biti uspena ako participanti prihvataju kolegijalno potovanje radije nego odnose vertikalnog tipa, zahteva dualni pritisak okruenja za obezbeenje balansa moi.
nedostatke
3.3.7. Timska organizaciona struktura

Timska organizaciona struktura je model organizacione strukture koji je u fokusu panje - i to ne samo savremenih istraivaa menadmenta ve i prakse, naroito u visokorazvijenim organizacijama. Postoje brojni razlozi korienja timova21. Glavni razlozi su vezani za spoznaju da timovi, odnosno timski rad omoguava veu produktivnost, kvalitet i protabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge, kao to su: bolje mogunosti za angaovanje i zadravanje kvalikovanih radnika, vea odgovornost za promene i vea eksibilnost22. Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Svedoci smo raznih klasikacija timova. Meu njima je najpoznatija podela na: 1) funkcijske timove, 2) timove za reavanje problema, 3) samoupravne timove, 4) ukrteno-funkcijske timove i 5) virtuelne timove (vie o tome u glavi IX). Pored navedene podele, timovi se mogu diferencirati na: radne timove i timove za unapreenje (prema osnovnom zadatku ili svrsi), privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i nadreene i podreene (prema njihovom poloaju u strukturi autoriteta organizacije).
Timska organizaciona struktura podrazumeva, kako to sam naziv kae, na timovima zasnovan model organizacione konstitucije - i to na svim nivoima (od
213
najviih do najniih)23. Konkretnije reeno, u organizacijama dizajniranim na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sledee performanse:
Slika V-7 Model timske organizacione strukture
na korporativnom nivou nalazi se tim izvrnih direktora, na nivou poslovnih jedinica nalaze se menaderski timovi poslovnih jedinica, na najniem menaderskom nivou nalaze se timovi za upravljanje procesima, na izvrnom nivou nalaze se izvrni timovi.
TIM IZVRNIH DIREKTORA
U budunosti, timski model organizacione strukture e biti primenjivan u jo veoj meri. To predviaju svi autoriteti menadmenta. Shodno tome, promovie se potreba formiranja novih, na timovima zasnovanim, organizacija, ali i ubrzano redizajniranje organizacionih konstitucija postojeih organizacija, kako bi se blagovremeno stvorile potrebne organizacione pretpostavke za davanje adekvatnih odgovora na sve vee izazove koje e budue okruenje postavljati svim organizacijama (i protnim i neprotnim).
Sve vie e posao generalnog direktora liiti na najsloeniji posao za koji ja znam, a to je upravljanje operom. Tu su vae zvezde i vi ne moete da im izdajete nareenja; imate i ansambl i orkestar; imate ljude koji rade iza scene; i imate publiku. Svaka od ovih grupa je posve razliita. Ali dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U preduzeu morate da se postarate da se sve razliite grupe pribliavaju da bi proizvele eljeni rezultat. To je klju razumevanja onoga to je pred nama. Ne radi se o tome ko je manje ili vie vaan, ve ko je za ta vaan. Ne radi se o uzdravanju od izdavanja nareenja, ve treba znati kada nareenje treba dati, a kada se prema nekom treba odnositi kao prema partneru. Uveravam vas da se ne radi o omalovaavanju nansijskih ciljeva; tavie nai demografski podaci nam govore da e ovo postati jo znaajnije. Meutim, moraete da znate kako da integriete nansijske ciljeve sa potrebom da se izgradi i odri jedno preduzee.
Izvor: P. Drucker (2005) Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad, str. 70.
214
3.3.8. Mrena organizaciona struktura

Kraj dvadesetog i poetak dvadeset prvog veka je karakteristian po brojnim, raznovrsnim i izrazito dinaminim, neretko nepredvidivim, promenama u okruenju. Ovo stanje, odnosno procesi su usloili problem responzivnosti organizacionih sistema na ove (nove) izazove okruenja. Organizacije su preduzele niz aktivnosti u svrhu davanja adekvatnog odgovora na izazove okruenja. U tome je poseban naglasak dat stvaranju adekvatnih organizacionih pretpostavki. Brojne su pretpostavke koje su neophodne da bi se stvorio osnov za obezbeenje adekvatne responzivnosti organizacija u savremenom (i, naroito, buduem - sve turbulentnijem) okruenju. U tom procesu dolo se do spoznaje da savremena organizaciona struktura treba da ima tzv. visoke performanse, to ukljuuje: visok stepen njene eksibilnosti (u cilju blagovremenog prilagoavanja dinamici potreba njenog redizajniranja); natprosenu racionalnost (u cilju poveavanja konkurentske prednosti zasnovane na cenovnoj eksibilnosti) i neposredan kontakt sa dobavljaima i, naroito, potroaima (u cilju poveavanja blagovremenosti evidentiranja njihovih potreba i ekasnosti reagovanja u svrhu zadovoljavanja njihovih potreba).
SlikaV-8 Model mrene organizacione strukture
FINANSIJER
DIZAJNER
AGENCIJA LJUDSKIH RESURSA
CENTRALA ORGANIZACIJE
PROIZVOA
PREVOZNIK
PRODAVAC
Odgovor je pronaen u mrenim organizacionim strukturama - strukturama koje su zasnovane na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i tehnika (u emu Internet ima posebno mesto i ulogu24). U teoriji se govori o brojnim vrstama, odnosno tipovima mrene organizacione strukture. Re je o raznim oblicima (modularnoj organizaciji, virtuelnoj organizaciji25, otvorenoj organizaciji te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnim i dinamikim mreama26), odnosno formama mrenih organizacija (neograniena ravna organizacija, inverzna organizacija, paukova mrea, klaster organizacija, zvezdasta organizacija27).
215
4.
DIMNJAK
DELEGIRANJE AUTORITETA
Pod delegiranjem se podrazumeva prenoenje zvaninog autoriteta sa jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadmenta koja ima veoma znaajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. Jer, delegiranjem se vri distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (shodno njihovoj ulozi i sposobnostima).
autoriteta odluivanja na niim hijerarhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak, prenosi odozdo na vie. Vrh organizacije se tako bavi dimom a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole.
Izvor: Janiijevi, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.
Kada konsultanti ele ukazati svom klijentu generalnom direktoru organizacije na potrebe delegiranja autoriteta na nie rukovodioce oni im kau da u njihovoj organizaciji postoji efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva delegiranja
Napred navedeno ukazuje da je autoritet i delegiranje autoriteta bitna odrednica organizacione konstitucije svake organizacije. Sutinski posmatrano, pod autoritetom treba podrazumevati mo da se utie na stavove i ponaanja drugih. Pri tome mo se odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponaanje osobe B tako da osoba B uradi neto to ne bi inae uradila28. Govoriti o autoritetu menadera podrazumeva i ukazivanje na performanse njihove moi. Jer, mo menaderima omoguava vrenje uticaja na stavove i ponaanja saradnika.
4.1. AUTORITET I MO
Da bi mogli uspeno da obavljaju svoje zadatke, menaderi moraju da imaju mo da utiu na stavove i ponaanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva organizacije, lako odreenu mo menaderi stiu samim aktom njihovog postavljanja na relevantni poloaj (sticanja relevantnih ovlaenja i odgovornosti), lina mo menadera ima vie izvora29. To je i razlog da menaderi mogu posedovati: 1) mo nagraivanja, 2) mo prinude,
216
3) 4) 5)
legitimnu mo, strunu mo i referentnu mo.
Mo nagraivanja. Mo nagraivanja je vezana za ovlaenje pojedinaca da raspolau resursima koji su namenjeni za kompenzovanje aktivnosti zaposlenih. Kada je re o menaderima, njihova mo nagraivanja podrazumeva pravo da se koriste materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu uticanja da se obezbedi odreeno (ciljno usmereno) ponaanje zaposlenih, lako postoje situacije kada se ovo pravo ne dodeljuje svim menaderima (naroito kada je re o supervizorima) ova vrsta moi je, u pravilu, veoma znaajna za uspean rad svakog menadera. Ovo stoga to je ona bitan instrument koji se moe koristiti u cilju podsticanja motivacije zaposlenih. Mo prinude. Mo prinude (koja se neretko naziva i mo kanjavanja) proistie iz prava odreenog lica da kazni drugo lice ukoliko se to lice ne ponaa na odreeni (propisani, odnosno zahtevani) nain. Kada je re o menaderima, njihova mo prinude proistie iz ovlaenja menadera da sankcioniu neadekvatno zalaganje zaposlenih u procesu izvravanja njihovih zadataka, odnosno za nezadovoljavajui nivo ostvarenih zadataka (po osnovu kvantiteta, kvaliteta ili vremena). Ovo pravo se odnosi na mogunost korienja materijalnih i nematerijalnih kazni (kao to je smanjenje nansijskih naknada za rad, javni ukori, suspenzija, rasporeivanje na drugo radno mesto i sl.). Legitimna mo. Legitimna mo (formalna mo)30 proistie iz poloaja koje odreeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji. Legitimna mo menadera proistie iz njihovog zvaninog ranga, odnosno pozicije koju stiu njihovim imenovanjem odnosno rasporeivanjem na odreeni menaderski poloaj (zato se neretko naziva i poloajni, odnosno formalni autoritet). Legitimna mo ima posebno mesto i ulogu u ostvarivanju menadmenta. Ovo stoga to je ona osnovni uslov za obavljanje svih menaderskih funkcija (poslova, zadataka). Struna mo. Struna (ekspertna) mo je mo koja proistie iz posedovanja specinih znanja i sposobnosti za obavljanje odreenih poslova. Strunost je neto to se, kada je re o menaderima, podrazumeva. Jer, posedovanje relevantnih znanja i sposobnosti jedan od osnovnih uslova sticanja menaderskog poloaja. Menaderi moraju permanentnu panju posveivati sticanju novih znanja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da e izgubiti strunu mo (koju moe preuzeti neko od njihovih saradnika) ve e (zato to nee biti u mogunosti da uspeno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadersku poziciju. Referentna mo. Referentna mo proistie iz sposobnosti uticanja jedne osobe na druge na nain da ove (druge) osobe imitiraju njihovo ponaanje. Osobe koje poseduju referentnu mo su osobe koje su omiljene i cenjene od drugih lica. Zato one mogu da utiu na one koji ih cene da svoje aktivnosti usmere prema njihovim eljama31 ili da oponaaju njihove poslovne navike32. Zato je veoma znaajno da menaderi poseduju referentnu mo.
217
Mo nagraivanja
Tabela V-1 Izgradnja i korienje svih vrsta interpersonalne moi
Kako poveati i odrati mo Otkriti ta ljudi trebaju i hoe Ostvariti veu kontrolu nad nagradama Osigurati da ljudi znaju da kontroliete nagrade Ne obeavati vie nego to moete dati Ne koristiti nagrade u manipulativne svrhe Izbegavati sloene, mehanike poticaje Ne koristiti nagrade u linu korist Ustanoviti odgovarajue kazne da bi spreili neprihvatljivo ponaanje Stei mo da bi koristili kanjavanje Ne initi brzoplete pretnje Ne koristiti silu na manipulativan nain Koristiti iskljuivo kazne koje su legitimne Uskladiti kazne sa prekrajem Ne koristiti silu za linu korist Ostvariti vie formalnog autoriteta Koristiti simbole autoriteta Upoznati ljude sa autoritetom Vebati autoritet Koristiti propisane kanale za izdavanje naredbi Potpomoi autoritet sa nagradama i moi sile Pokazati prihvatanje i pozitivan stav Davati podrku i biti od koristi Ne manipulisati i eksploatisati ljudima Braniti neije interese i podrati ih, kad je to prikladno Odravati obeanja rtvovati se da bi pokazali brigu Ne koristiti otvorene forme ulagivanja Stei vanije obrazovanje Biti informisan o tehnikim stvarima Razviti ekskluzivne izvore informacija Koristiti simbole da bi verikovali ekpertizu Demonstrirati sposobnost reavanjem tekih problema Ne uriti, ne davati nepromiljene izjave Ne lagati ili manipulisati injenicama Ne menjati pozicije
Kako uspeno koristiti mo Ponuditi eljene nagrade Ponuditi fer i etine nagrade Objasniti kriterijum za davanje nagrada Obezbediti obeane nagrade Koristiti nagrade simbolino da bi pojaali eljeno ponaanje Objasniti cilj pravila i kazni Dati opirna objanjenja Razumeti situaciju pre kanjavanja Ostati hladan i od pomoi, ne neprijateljski nastrojen Ohrabriti poboljanje da bi izbegli potrebu za kanjavanjem Upotrebljavati disciplinu u poverenju Postaviti ljubazne, jasne zahteve Objasniti razloge za zahtev Ne prei granicu svog autoriteta Verikovati autoritet, ako je potrebno Biti oseajan da bi pogodili brige Nastojati potvrditi pokornost Insistirati na popustljivosti, ako je potrebno Koristiti lino pravo albe, kad je potrebno Ukazati da je zahtev vaan za linu korist Ne pitati za linu uslugu koja je neumerena Obezbediti model odgovarajueg ponaanja
Referentna mo
Legitimna mo
Mo prisile (kanjavanja)
Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwin-McGraw-Hill, Boston (1996)647.
218
Ekspertna mo
Objasniti razloge za zahtev ili predlog Objasniti vanost zahteva Obezbediti dokaz da e predlog biti uspean Sluati paljivo da bi pogodili zabrinutost Pokazati potovanje prema ciljnoj grupi Ponaati se poverljivo i odluno u krizama
Kao to je istaknuto, mo menadera igra znaajnu ulogu u ostvarivanju njihovih zadataka. Zato je i razumljiv interes menadera da njihova mo permanentno raste. U svrhu poveanja moi, menaderi mogu da koriste sledee taktike33: Taktiku konsultacije. Poveati partpicipaciju drugih u odluivanju i promenama. Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubeivanje drugih sa razlozima, logikom ili injenicama. Taktiku inspiracije putem apelacije. Izgradnja entuzijazma apelovanjem na tue emocije, ideale ili vrednosti. Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloenje pre nego mu uputite zahtev. Taktiku koaliranja. Obezbeivanje podrke drugih prilikom ubeivanja nekog. Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korienje zastraivanja i pretnji. Taktiku apelacija prema gore. Nagovaranje nekog na bazi podrke koju ve imaju od nadreenih. Taktike razmene. injenje odreenih ili posredno izraenih obeanja i trgovakih usluga.
4.2. PROCES DELEGIRANJA

Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji. Ovo stoga to ni jedan menader ne moe sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke u (bilo kojoj - protnoj ili neprotnoj) organizaciji. Istovremeno, putem delegiranja menaderi se oslobaaju rutinskih i manje znaajnih poslova ime se stvara prostor za njihov vei angaman u obavljanju ostalih (prevashodno kreativnih) poslova odnosno zadataka34. Jednom reju, delegiranje omoguava stvaranje organizacionih pretpostavki za efektivno i ekasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. Delegiranje je aktivnost putem koje menaderi prenose na saradnike odreene zadatke, ovlaenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces delegiranja se sastoji od tri koraka35: 1) 2) 3) dodeljivanja dunosti, davanja ovlaenja i kreiranja odgovornosti.
219
Dodeljivanje dunosti. Proces delegiranja zapoinje dodelom dunosti. Re je o aktivnosti putem koje menaderi izvravanje dela svojih poslova, odnosno zadataka prenose na svoje saradnike. Dodeljivanje dunosti je, dakle, aktivnost putem koje menaderi prenose na svoje saradnike obavljanje odreenih poslova odnosno zadataka. Proces dodele dunosti mora biti obavljen na nain da se stvore pretpostavke njegovog ekasnog obavljanja36. To podrazumeva da menader mora ovu aktivnost izvriti tako da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama samog posla, nainu i rokovima njegovog obavljanja i oekivanim efektima. Ovom prilikom potrebno je napomenuti sledee: samom inu dodele posla prethodi donoenje odluke o tome koje poslove e menader sam obavljati a koje e preneti svojim saradnicima. U pravilu, menaderi se opredeljuju da zadre za sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova iji znaaj i efekat imaju presudan uticaj na rezultate, odnosno ciljeve dok ostale poslove - rutinske i manje znaajne - menaderi prenose na svoje saradnike. Davanje ovlaenja. Jedan od bitnih preduslova obavljanja svakog posla (bez obzira na vrstu, poloaj i ulogu relevantne linosti - nosioca posla), jeste posedovanje ovlaenja za njegovo obavljanje. To je i razlog da menaderi, nakon uspeno obavljenog prenosa (dodele) posla, moraju na izvrioce da prenesu i ovlaenje za njihovo obavljanje.
Slika V- 9 Model delegiranja linijskog autoriteta
PREDUZEE IZVRNI DIREKTOR
NABAVKA MENADER FABRIKA 1 MENADER FINANSIJE MENADER FABRIKA 2 MENADER PROIZVODNJA MENADER FABRIKA 3 MENADER LJUDSKI RESURSI MENADER FABRIKA 4 MENADER PRODAJA MENADER FABRIKA 5 MENADER
POGON 1 MENADER
POGON 2 MENADER
POGON 3 MENADER
POSLOVOA 1
POSLOVOA 2
POSLOVOA 3
IZVRIOCI
Po svojim performansama, ovlaenja koja menaderi daju saradnicima moraju biti takva da omoguavaju uspeno obavljanje delegiranih poslova, odnosno zadataka. To znai da ona ne smeju biti opteg karaktera ve veoma precizna i
220
adekvatna potrebama; naroito kada je re o raspolaganju resursima. Istovremeno, data ovlaenja ne smeju biti ni preuska - jer u tom sluaju realizatori delegiranog posla nee moi ekasno obaviti svoj zadatak - niti preiroka, jer bi se, u tom sluaju, stvorila mogunost njihove zloupotrebe. Kreiranje odgovornosti. Dodela zadataka i davanje autoriteta za njihovo obavljanje su, u osnovi, dovoljni preduslovi za aktiviranje saradnika na njihovom izvravanju. Meutim, oni nisu dovoljna garancija da e saradnici ekasno i u predvienom roku obaviti delegirani zadatak. Preduslov za to jeste da menaderi saradnike uine odgovornim za nain obavljanja i rezultate delegiranog zadatka. Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menaderi moraju da vode rauna da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlaenja (autoriteta). Ovo stoga to i kod delegiranja vai princip uspostavljanja ravnotee izmeu ovlaenja i odgovornosti. Kod procesa kreiranja odgovornosti postoji sledea specinost: kreiranje odgovornosti saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla, odnosno zadatka) ne znai, istovremeno, i oslobaanje menadera od odgovornosti za nain i, naroito, rezultate obavljanja delegiranog zadatka. Naprotiv: menader (i dalje) ostaje odgovoran za nain i efekte obavljanja relevantnog posla. Ovo stoga to su menaderi nosioci odgovornosti za nain i rezultate obavljanja svih radnih zadataka - kako onih koji sam obavlja tako i svih poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona celina na ijem elu se nalazi.
Slika V-10 Model delegiranja funkcionalnog autoriteta
PREDUZEE IZVRNI DIREKTOR
POGON 1 MENADER
POGON 2 MENADER
POGON 3 MENADER
POGON 4 MENADER
POGON 5 MENADER
PLANIRANJE PROIZVODNJE POSLOVOA
PRIPREMA PROIZVODNJE POSLOVOA
PROIZVODN OPERATIVA POSLOVOA
ODRAVANJE I ZATITA POSLOVOA
KONTROLA KVALITETA POSLOVOA
IZVRILAC 1
IZVRILAC 2
IZVRILAC 3
IZVRILAC 4
IZVRILAC 5
Proces delegiranja mora biti organizovan i realizovan na nain da menaderi ne naprave greke (to nije retka pojava u praksi37). Ovo stoga to neadekvatno delegiranje moe prouzrokovati brojne komplikacije.
221
Drugim reima reeno: delegiranje mora biti ekasno. U tu svrhu, menaderi se moraju pridravati odreenih pravila, odnosno principa. Meu njima su najznaajniji38: 1. Doneti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati. Veliki broj zadataka moe i treba da se delegira. Neki od njih zahtevaju jednostavne odluke, a neki se stalno ponavljaju. Meutim, radnicima se esto mogu delegirati i poslovi koji su i zahtevni i izazovni i iji proces reavanja neminovno dovodi do usavravanja radnika. Doneti odluku kome da se poveri zadatak. Ko ima vremena na raspolaganju da moe da se prihvati zadatka? Da li posao trai posebna znanja? Za koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavravanje? Ovo su pitanja koja menaderi moraju sebi da postave kada odluuju o osobi kojoj e poveriti zadatak. Obezbediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadatka. Sva prava ovog sveta koja se mogu delegirati nee biti nikome od koristi ukoliko se licu na koje se ona prenose ne obezbede resursi u pogledu nansija, saveta i vremena potrebnog za obavljanje posla. Delegirani zadatak. Prilikom delegiranja zadatka ekasan menader daje radniku sve podatke vezane za posao, to je mogue jasnije specicira rezultat koji oekuje, ali ne raspravlja o metodu koji e se primeniti. Vano je da se kultivie klima slobode i otvorene komunikacije izmeu menadera i lica kome se posao poverava. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno. Realizacija delegiranih zadataka moe da doe u orsokak ukoliko se pokae da su resursi nedovoljni ili ako lice zadueno za zadatak naie na otpor sredine. Do ovakve situacije ponekad dolazi zbog toga to se protiv realizacije zadatka urotilo vie faktora. Nije teko zamisliti sluaj gde se zbog prenosa moi nagraivanja neka trea strana oseti ugroenom i nae razlog da se ali ili da zaobie osobu kojoj je zadatak poveren. Izgraditi sistem povratne sprege obavetenosti. Delegiranjem menaderi uspostavljaju sistem kontrolnih taaka i povratnih informacija kako bi bili obaveteni o toku napredovanja zadatka. Vanost povratne sprege ogleda se u tome to e se na eventualnu stagnaciju napredovanja odgovoriti savetima ili podeavanjem u hodu ukoliko je potrebno. Menaderi sami biraju sistem dbeka, uvek svesni injenice da vea kontrola znai manji obim stvarnog delegiranja.
2.
3.
4.
5.
6.
222
Ovom prilikom potrebno je istai sledee: menaderi moraju da znaju koje zadatke treba (mogu) a koje ne treba (ne smeju) delegirati. Na viim i srednjim menaderskim nivoima problem odreivanja ta se treba (moe) odnosno ta ne treba (ne moe) delegirati je manje sloen nego to je to sluaj na najniem menaderskom nivou. Ovo stoga to je delegiranje na relaciji vii - nii menader mnogo jednostavnije, naroito zbog injenice da je re o delegiranju izmeu nosilaca odgovornosti za rezultate, to nije sluaj kada je re o delegiranju na relaciji supervizori - izvrioci. Zbog svoje specinosti, posebno je interesantno delegiranje od strane supervizora. I to ne samo zbog toga to je re o delegiranju na relaciji menader - nemenader ve pre svega to se radi o delegiranju izmeu menadera kao nosioca odgovornosti - i to ne samo za obavljanje svojih poslova, odnosno zadataka ve i za rad i rezultate izvrilaca koji nisu, u konanom, nosioci odgovornosti za izvrenje delegiranih zadataka. Re je o tome da supervizori ne treba (ne smeju) da delegiraju sledee zadatke39: planiranje, dodeljivanje zadataka, motivisanje, savetovanje radnika, reavanje koniktnih situacija i realizaciju ciljeva koji su specijalno dodeljeni supervizoru.
4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije
Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je dugi niz godina u centru panje menadmenta kao teorije i prakse. Razlog je u tome to je ova problematika stalni pratilac iznalaenja odgovora na pitanje: kako treba da bude alociran autoritet u organizacijama, odnosno na kojim nivoima treba da se distribuira pravo na donoenje odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za ekasno odluivanje i, time, uspeno upravljanje - kako delovima tako i organizacijom u celini? U iznalaenju odgovora na navedeno pitanje dolo se do brojnih spoznaja. Kao najznaajnije su sledee: centralizacija, odnosno decentralizacija su tendencije koje su prisutne u svim organizacijama - bez obzira na njihovu veliinu (male, srednje, velike) i vrstu (protne ili neprotne). Pri tome:
223
pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet za donoenje odluka40 preteno dodeli top menadmentu, odnosno alocira na nivou organizacije kao celine (sistema) a pod decentralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet preteno distribuira na nie upravljake nivoe (srednji i najnii menadment), odnosno na vei broj relativno samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica (Bussines Units);
Slika V-11 Centralizacija i decentralizacija kao tendencije
organizaciona konstitucija bilo koje organizacije ne moe se uspostaviti na osnovu primene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga to: potpuna centralizacija autoriteta podrazumeva da su sva ovlaenja data jednom menaderu koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menader i izvrilac (to podrazumeva nepostojanje razvijene organizacione strukture), potpuna decentralizacija autoriteta podrazumeva prenoenje svih ovlaenja menadera na izvrioce (to bi za posledicu imalo nestanak menadera i razgradnju postojee organizacione strukture); iznalaenje optimalnog odnosa izmeu centralizacije i decentralizacije je pitanje mere (prema Fajolu), odnosno situacionih faktora (kako to istiu savremeni teoretiari menadmenta). Re je o sledeim faktorima41: trokovi odluivanja, preferencije menadera vezane za korienje jednoobrazne politike, sposobnosti nosilaca odgovornosti na razliitim organizacionim nivoima, karakteristike kontrolnog mehanizma koji koristi organizacija i uticaji okruenja (zakonodavstvo, akti dravnih, federalnih i sindikalnih agencija i udruenja, poreska politika itd.).
224
Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i ogranienja. Kao najznaajnije, navodimo sledee42: prednosti oslobaa top menadment dela tereta odluivanja i primorava menadere viih nivoa na preputanje ovlaenja, potie odluivanje i preuzimanje ovlaenja i odgovornosti, daje menaderima vie slobode i nezavisnosti pri odluivanju, promovie uspostavljanje i upotrebu ope kontrole, to moe poveati motivaciju, omoguuje uporeivanje uspenosti poslovanja raznih organizacijskih jedinica, olakava uspostavljanje protnih centara, olakava diverzikaciju proizvodnog programa, doprinosi razvoju optih menadera, pomae prilagoavanje okruenju koje se brzo menja; ogranienja oteava stvaranje jedinstvene politike, poveava sloenost koordinacije decentralizovanih organizacijskih jedinica, moe dovesti do toga da menaderi na viim nivoima izgube deo kontrole, moe biti ograniena neprikladnim tehnikama kontrole, moe biti oteana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole, moe biti ograniena malim brojem kvalikovanih menadera, zahteva znatne trokove za obuku menadera, moe biti ograniena spoljnim silama (radnikim sindikatima, dravnim kontrolama, poreskom politikom), moe biti nepoeljna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.
4.3.2. Poslovna decentralizacija

U organizacionom redizajniranju preduzea se, u poslednje vreme, naglasak daje poslovnoj decentralizaciji (koja se neretko naziva i protna decentralizacija43). Ovo stoga to poslovna decentralizacija44: podstie preduzetnitvo i preduzetniku inicijativu na niim nivoima organizacione strukture preduzea u svim njenim segmentima u kojima za to postoje potrebni preduslovi i
225
omoguava prenoenje odgovornosti za ostvareni prot na sve delove korporacije koji na njega mogu da utiu.
Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje veeg broja centara odgovornosti45 za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To se, u praksi, ostvaruje organizovanjem razliitih formi poslovnih jedinica (Business Units) koje mogu imati status: 1) 2) 3) 4) 5) protnih centara, centara prihoda, trokovnih centara, investicionih centara i strategijskih poslovnih jedinica.
Protni centri (Prot Centers) predstavljaju relativno samostalne organizacione jedinice decentralizovanih preduzea koje se uspostavljaju u cilju poveavanja prota. Protni centri se ne mogu organizovati u svakoj organizaciji, odnosno u svim organizacionim delovima preduzea. Oni se mogu organizovati samo tamo gde je mogue izvriti departmanizaciju na organizacione delove iji konani efekti mogu da se iskazuju i valorizuju preko prota. Zbog toga su protni centri karakteristini po tome da predstavljaju organizacione (pod)sisteme preduzea koji imaju sve poslovne funkcije koje su potrebne za njihovo efektivno i ekasno poslovanje, odnosno ostvarenje (sa nivoa preduzea) planiranog prota. Decentralizacija na protne centre je model poslovne decentralizacije savremenih preduzea kome tei sve vei broj savremenih preduzea46. Razlog tome je taj to se ovaj oblik centara odgovornosti u praksi pokazao kao veoma pogodan u stvaranju pretpostavki za poveavanje prota - kako relevantnih organizacionih delova tako i preduzea u celini. Centri prihoda (Revenue Centers) predstavljaju organizacione jedinice koje se organizuju u svrhu stvaranja pretpostavki za poveanje uspenosti u oblasti ostvarivanja prihoda - kako relevantnih poslovnih jedinica tako i preduzea u celini. Dakle, za razliku od profitnih centara, njima se delegira odgovornost za ostvarivanje prihoda. Centri prihoda se organizuju samo u oblasti prodaje i to na nain da se sa nivoa preduzea odredi godinji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosioci odgovornosti; i to uz date, unapred denisane, trokove. Na taj nain se, u stvari, uspostavljaju organizacione pretpostavke uspenije prodaje (sa ogranienim trokovima) i, istovremeno, normativi za praenje i ocenu njihovog ostvarivanja.
226
Trokovni centri (Cost Centers) su poslovne jedinice koje se organizuju u cilju smanjivanja trokova poslovanja, odnosno njihovog odravanja na predvienom (planiranom) nivou. Status trokovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje je mogue precizno utvrivati i pratiti trokove njihovog poslovanja. Mogunosti za njihovo uspostavljanje postoje u svim organizacijama, naroito kada je re o preduzeima koja imaju iroku lepezu proizvodnog programa. To je i razlog da u savremenim, dobro organizovanim preduzeima, postoji relativno velik broj trokovnih centara. Uspostavljanje trokovnih centara omoguava brojne pogodnosti za racionalnije poslovanje preduzea. Ovo stoga to se na taj nain utie na menadere (koji upravljaju relevantnim organizacionim jedinicama) da posebnu panju i napore posvete uspostavljanju to povoljnijeg odnosa izmeu ostvarenih i planiranih trokova i, to je posebno znaajno, to organizovanje trokovnih centara omoguava uspeno kontrolisanje trokova - od nivoa preduzea pa sve do mesta njihovog nastanka. Investicioni centri (Investment Centers) predstavljaju jedan od novijih oblika poslovne decentralizacije. Re je o poslovnim jedinicama koje se organizuju u preduzeima koje su karakteristine po tome da im je u centru panje briga za ostvarenje odreenog (odnosno to veeg) prinosa na investicije (to ne iskljuuje i odgovarajuu brigu za nivo prota i cene akcija). Formiranje investicionih centara je rezultat uvaavanja spoznaje da su vlasnici kapitala prevashodno zainteresovani za prinos na investicije, odnosno na kapital koji su uloili u odreeno preduzee; prinos ija stopa mora biti vea od bankarskih kamatnih stopa. Da bi se tom interesu udovoljilo na najbolji mogui nain (i time zadrali postojei odnosno obezbedili novi ulagai), dolo se do spoznaje da se alokacijom odgovornosti za prinos na investicije na vie organizacionih jedinica u formi investicionih centara moe veoma uspeno (uspenije nego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou preduzea) ostvariti potreban nivo prinosa na investicije - kako svakog relevantnog organizacionog dela tako i preduzea u celini. Decentralizacija na investicione centre je sve prisutnija tendencija u redizajniranju mnogih preduzea. Pored Vestinghausa47, po tome su poznata i mnoga druga preduzea. Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU), kao i investicioni centri, predstavljaju noviju formu poslovne decentralizacije. Nastanak i sve vea aktuelnost ovih centara odgovornosti vezana je za nastanak i razvoj teorije i prakse strategijskog menadmenta.
227
Jedna od odrednica strategijskog menadmenta odnosi se na potrebu da sva srednja i velika preduzea treba da imaju tri hijerarhijski meusobno povezane strategije: strategiju preduzea, strategije poslovnih jedinica i funkcionalne strategije. Ovo stoga to se na taj nain mogu stvoriti znaajne (neretko presudne) pretpostavke ostvarivanja konkurentne prednosti na tritu. Uspena realizacija napred navedenog podrazumeva i relevantnu, na principima poslovne decentralizacije uspostavljenu, organizacionu strukturu. Re je o organizacionoj strukturi zasnovanoj na strategijskim poslovnim jedinicama - organizacionim delovima preduzea koji svoj zadatak (proizvodnju i prodaju proizvoda ili davanje usluga namenjenih istom tritu, sa istom ili slinom tehnologijom, konkurentima i kritinim faktorima) obavljaju kao relativno samostalni subjekti, i to na nain da ostvare zadovoljavajui prinos na investicije (aktivu koju je strategijska poslovna jedinica dobila od preduzea na korienje)48. Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih poslovnih jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija, od kojih su najpoznatije General Electric i McDonalds49.
228
5.
USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE
5.1. POJAM RASPONA KONTROLE

Raspon kontrole (raspon menadmenta50, odnosno raspon komandovanja51) je veoma znaajan faktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitucije. Konkretnije reeno, veliina raspona menadmenta opredeljujue deluje na broj organizacionih nivoa: manji raspon menadmenta uslovljava poveavanje broja organizacionih nivoa a vei utie na njihovo smanjivanje. Napred navedeno upuuje na zakljuak da treba teiti to veem rasponu kontrole jer to ima i odgovarajui uticaj na racionalizaciju organizacione strukture. Ova teza je prihvatljiva samo pod uslovom da porast (odnosno dati nivo) raspona rukovoenja ne ugroava funkcionalnost organizacije. Brojni naunici, poev od Fajola, poklonili su znaajnu panju odreivanju optimalnog raspona kontrole. Meu njima posebno mesto ima Gracijanus (Cracianus, V. A.). Gracijanus je sainio formulu o moguem broju odnosa izmeu menadera i potinjenih, koja se, prema njegovom miljenju, treba uvaavati u odreivanju raspona kontrole52. Iako je Gracijanusova formula u poetku naila na pozitivne reakcije, mnogi naunici su istakli ogranienost njene primene u odreivanju adekvatnog raspona menadmenta, naroito kada je re o rasponu kontrole na najniem i najviem organizacionom, odnosno menaderskom nivou. To je i razlog da Ralf Dejvis (Ralph C. Davi) ukazuje na potrebu razlikovanja dveju vrsta raspona kontrole53: operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najniem menaderskom nivou, koji moe iznositi i do trideset (1:30) i izvrni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadment, a moe da se kree izmeu tri (1:3) i devet (1:9); sve u zavisnosti od prirode menaderskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije i slinih faktora.
Pored navedenih, i mnogi drugi autori su se bavili ovom problematikom. U konanom, dolo se do zakljuka o ogranienoj korisnosti bilo kakvih formula ili
229
recepata. Drugim reima, nema univerzalno primenljive preporuke za iznalaenje idealnog raspona kontrole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajuih recepata. Ovo stoga to, realno posmatrano, postoje brojni situacioni faktori koje menaderi treba da uvae pri odreivanju raspona kontrole54. Najznaajniji meu njima su55: obuenost podreenih, jasnoa delegiranja ovlaenja, jasnoa planova, korienje objektivnih standarda, brzina promena, tehnike komuniciranja56, koliina potrebnog linog kontakta, razlike po organizacijskim nivoima i ostali faktori.
5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA

Pored razvoja zaposlenih na principima organizacije koja ui, primena savremenih informacionih tehnologija je jedan od najznaajnih faktora koji, u poslednje vreme, omoguavaju poveavanje raspona kontrole. Na taj nain se ostvaruje proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka ravnoj, odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji57; organizacionog zahvata koji se uspeno ostvaruje korienjem tri vrste daunsajzing (downsizing) strategija58: strategije redukcije radne snage, strategije organizacionog redizajniranja i tzv. sistemske strategije.
Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim savremenim organizacijama. Ovo stoga to je praksa pokazala da je plitka organizacija pogodnija (u odnosu na visoku) za davanje adekvatnih i blagovremenih odgovora na izazove savremenog okruenja (to se, prema predvianjima veine autoriteta menadmenta, moe oekivati i u budunosti). Re je o sledeim karakteristikama59: racionalnost eksibilnost,
230
poveanje brzine donoenja odluka, vei stepen opunomoivanja zaposlenih i vea bliskost sa kupcima.
Slika V-12 Uticaj promene raspona kontrole na broj organizacionih nivoa
VISOKA ORGANIZACIJA
IZVRNI DIREKTOR
RAVNA ORGANIZACIJA
IZVRNI DIREKTOR
231
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Pojam i denisanje organizacione strukture. Proces dizajniranja (oblikovanja) organizacione strukture. ta je sutina svake od faza dizajniranja organizacione strukture? Izvori autoriteta i moi. Delegiranje autoriteta. Diskutujte da li se moe delegirati odgovornost? Centralizacija vs. Decentarlizacija? Argumenta za i protiv? Diskutujte. Raspon kontrole, od ega zavisi? Diskutujte.
232
POGLAVLJE VI:

ZNAAJ I ULOGA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U SAVREMENOM POSLOVANJU. OSNOVNI FAKTORI KOJI UTIU NA MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U NOVOJ EKONOMIJI. ULOGA I FAZE PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA. ZNAAJ REGRUTOVANJA, IZVORI I METODE REGRUTOVANJA. DEFINISANJE SELEKCIJE. MOGUI ISHODI PROCESA SELEKCIJE. NAINI SELEKCIJE. POJAM I ZNAAJ SOCIJALIZACIJE. ZNAAJ OBUKE ZAPOSLENIH I USAVRAVANJA MENADERA U ODRAVANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJE. OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE ADEKVATNE NADOKNADE. KOMPENZACIJE I BENEFICIJE ZAPOSLENIH. PLATE, STIMULACIJE, BENEFICIJE. UPRAVLJANJE KARIJEROM. ZNAAJ NAPREDOVANJA U KARIJERI. ULOGA POJEDINCA I ULOGA ORGANIZACIJE U UPRAVLJANJU KARIJEROM.
Sagledate u emu je znaaj menadmenta ljudskih resursa u savremenom poslovanju Upoznate svaku od faza menadmenta ljudskih resursa, sagledate njihov znaaj, kao i da navedete primere njihovog uspenog sprovoenja u praksi Odgovorite na pitanje koliki je znaaj upravljanja karijerom u savremenom poslovanju.
POGLAVLJE VI:

1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAAJ I DEFINISANJE . . . . . . . . . . . . . . . . 235 2. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . 240 3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . 241 3.1. Analiziranje okruenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 3.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . 244 3.3. Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa . . . 245 3.4. Donoenje planova ljudskih resursa. . . . . . . . . . . . . . . 246 3.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 4. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 4.1. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 4.2. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 5.1. Formulari. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 5.2. Testovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.3. Intervju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 5.4. Provera biograje i preporuka . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5.5. Fiziki pregled . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 6. SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 7. OBUKA I USAVRAVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 7.1. Obuka zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 7.2. Usavravanje menadera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 8. OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE NADOKNADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE). . . . . . . . . . . 273 9.1. Isplata nadoknada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 9.2. Stimulacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 9.3. Benecije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 9.4. Nematerijalne strategije motivacije . . . . . . . . . . . . . . . 279 10. NAPREDOVANJE U KARIJERI (UPRAVLJANJE KARIJEROM). . . . . . . . . . . . . . . . . 281
234
1.
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA POJAM, ZNAAJ I DEFINISANJE
Moete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi najlepe mesto na svetu, ali ono to pretvara san u stvarnost jesu ljudi. Walt Disney Gde rastu ljudi, rastu i proti. A. Kramer
Microsoft svoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan od prioritetnih ciljeva ove uvene kompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu i najveu vrednost, uini zdravim, srenim i optimalnom brzinom pokrenutim ka budunosti.1 Uloga liderstva u Wal-Mart-u je da kreira lidere, a ne sledbenike. Ovaj cilj se postie podjednakom posveenou osnovnim vrednostima ove kompanije potovanju pojedinca, pruanju usluga potroau i stremljenju ka izvrsnosti.2 Kompanija Nike ne trai radnike. Ona trai ljude koji mogu da daju svoj doprinos kompaniji, da se razvijaju, misle i stvaraju. Ona trai pobednike, lidere, vizionare.3 Kompjuterska kompanija Dell veruje da tajna njenog kontinuiranog uspeha lei u timskom radu i mogunosti koja se prua svakom lanu tima da ui, da se razvija i raste.4 Kao to vidimo, moderne kompanije, danas, u izjavama o vrednostima i viziji svoje organizacije u prvi plan istiu svoje zaposlene. Govorei o njima kao kljunom kreatoru njihovog budueg uspeha ili njihovoj najveoj vrednosti koju poseduju, zapravo, samo potvruju ono to je rekao uveni guru menadmenta P. Draker5 da dananji, savremeni i struni radnici nisu radna snaga, oni su kapital, kapital koji je produktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju. Kompanija je uspena i dobra samo koliko su dobri i uspeni pojedinci u njoj. Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeu ulogu u stvaranju i odravanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilno motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano uenje novih poslovnih vetina, mogu da odgovore izazovima koje namee novo poslovno okruenje. A kakvo je to novo poslovno okruenje? ta je sutina nove ekonomije?
POGLAVLJE VI: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
235
Za razumevanje dananje, nove ekonomije ili ekonomije znanja, kako je mnogi autori nazivaju, potrebno je ukratko razmotriti ljudsku istoriju i, u tom smislu, pomenuti poznatog futuristu Alvina Toera6. Polazna taka Toerove teorije jeste da je ljudsko drutvo, kroz svoj nastanak i razvoj prolo kroz tri glavne faze ili tri talasa koja su, svaki za sebe, unapredili ljudsku civilizaciju. Svaki talas je sa sobom doneo promene, kako u tehnolokom, tako i u socijalnom smislu. Prvi talas transformacije poeo je onog trenutka kada je ovek napustio nomadski nain ivota i poeo da se bavi poljoprivredom. Sve do 18. veka skoro sve ekonomije imale su karakter poljoprivrednih drutava, a gotovo 90% stanovnitva bavilo se poljoprivredom. Drugi talas zapoinje Industrijskom revolucijom u 18. veku. Pojava maina menja nain ivota. Ljudi naputaju poljoprivredna imanja, sele se u gradove i poinju da rade u fabrikama, gde bivaju plaeni za rutinske poslove koje obavljaju. Masovna proizvodnja, specijalizovani poslovi i manufaktura, glavna su obeleja ovog naina proizvodnje. Trei talas, umesto na snage miia, oslanja se na snagu uma. Pokreta ovog talasa je informacija, pa je i nazivamo informacionom erom ili erom znanja. Od manufakture, drutvo se okree pruanju usluga, a znanje postaje ultimativna pokretaka snaga. Znanje je mo glavna je izreka koja opisuje ovo doba, a radnici treeg talasa postaju radnici znanja (knowledge workers)7, pojam koji je prvi uveo P. Drucker jo 1959. godine. Uz konstantni razvoj tehnologije, trite rada zahteva visoko kvalikovane radnike koji su spremni da se prilagoavaju ne samo promenama u svom okruenju, nego i promenama u sopstvenim karijerama. Uinak organizacija u privredi i drutvu zasnovanom na znanju zavisie upravo od vetine da se animiraju, zadre u organizaciji i motiviu radnici znanja. S tim u vezi je i iznalaenje naina da se znanje koje poseduju radnici znanja osvaja, uva i deli meu ostalim lanovima rme, na nain koji e dovesti do stvaranja dodatne vrednosti za organizaciju. Veina autora je saglasna da e na razvoj trita radne snage u 21. veku najvie uticati tri osnovna faktora: 1. Tehnoloki razvoj. Intenzivan razvoj tehnologije dovodi do promena u radnim procesima i samoj organizaciji rme to dalje dovodi do tranje za visokokvalikovanom radnom snagom. Ovde je moda i pravi trenutak da naglasimo i u emu se sastoji ta transformacija radne snage. Porast e-biznisa, jaanje delatnosti koje se oslanjaju na pruanje usluga i informacionu tehnologiju, zahteva i odreeni kadar. Po nekim istraivanjima, zanimanja za kojima e biti najvea potranja u periodu od 2002. do 2012. godine su u oblasti zdravstva i kompjutera. Najvei procentualni porast imaju zanimanja medicinskih sestara, lekarskih pomonika i analitiara mrenih sistema i sistema prenosa podataka na daljinu.8 Veina ovih zanimanja zahteva fakultetsku diplomu. Ono to je zanimljivo jeste injenica da meu najtraenije vetine i znanja spadaju one koje se mogu stei samo na posebnim, specijalizovanim, obukama
236
i treninzima. Zato se od odeljenja za ljudske resurse zahteva, ne samo dobro osmiljen postupak zapoljavanja, ve i organizovanje kvalitetnih treninga i obuka.9 2. Globalizacija. Pod globalizacijom podrazumevamo irenje poslovanja organizacija na inostrana trita. Menadment se susree sa brisanjem granica meu dravama. Globalizacija sobom nosi izraeniju konkurenciju, ne samo izmeu kompanija, nego i izmeu pojedinaca, dok se mobilnost radne snage drastino poveava. 3. Demografski trendovi. Radnu snagu karakterie sve starija radna snaga i poveanje broja penzionisanih radnika. Trenutno u razvijenim zemljama na 4 zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset godina taj odnos e se promeniti tako da e na 2.7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Raznovrsnost radne snage, kako po pitanju rase, tako i po pitanju etnike i nacionalne pripadnosti sve je prisutnija. Poveava se prisustvo ena na tritu rada. Jo jedna karakteristika savremene radne snage jeste poveanje radnika zaposlenih sa nepunim radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju po ugovoru, radnika koji rade vie poslova ili onih koji rade na odreeno vreme. U tim i takvim uslovima, postavlja se pitanje mesta i uloge menadmenta ljudskih resursa. ta podrazumevamo pod menadmentom ljudskih resursa? U literature postoje razliite denicije ovog pojma i, to je jo znaajnije, ovom pojmu se daju razliita znaenja. Jedna od denicija koja se esto citira u literaturi jeste ona po kojoj se menadment ljudskih resursa denie kao strategijski i koherentni pristup menadmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radei u njoj, individualno ili kolektivno doprinose postizanju njenih ciljeva.10 Za potrebe ovog udbenika poi emo od sledee denicije: Menadment ljudskih resursa (Human resource management HRM) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom, procenom i nagraivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeivanjem bezbednog, etiki prihvatljivog i pravednog okruenja za njih.11 U tom smislu, pod menadmentom ljudskih resursa podrazumevamo deo organizacije koji svojom delatnou doprinosi postizanju strategijskih ciljeva organizacije, na taj nain to e privui, zadrati kvalitetne i strune zaposlene i motivisati ih da rade na efektivan i ekasan nain. Jo krae reeno, uloga menadmenta ljudskih resursa jeste da omogui organizaciji da ostvari uspeh pomou ljudi.12 Potrebno je naglasiti da se u poslednjih 30-ak godina znaaj i uloga menadmenta ljudskih resursa znatno menja. Svedoci smo transformacije krajnje administrativne i legislativne uloge tzv. personalnog odeljenja u menadment ljudskih resursa koji ima krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zasluni, zapravo, zaposleni u njoj. Uloeni novac u ljudske resurse vie niko ne smatra trokom ve isplativom investicijom. Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato to se, po reima nekih autora, i funkcija menadmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadment ljudskim kapitalom (Human Capital Management, HCM). Ono to je
237
naroito vano za savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do menadera.13 Uloga i znaaj menadmenta ljudskih resursa ogleda se u tome to pravilnim organizovanjem aktivnosti omoguava organizaciji da angauje pravu osobu na pravom mestu, da zaposlenima omogui usavravanje i napredak, pravilno motivie i nagrauje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari dobre rezultate za organizaciju. Postoje etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da postignu:14
1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Osnovni cilj menadera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvalitetne ljude koji e biti u stanju da ekasno i efektivno obavljaju zadate im poslove. Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspeno potrebno je da se utvrdi organizaciona struktura, vrsta ugovora pod kojim e zaposleni biti angaovani, odabir kvalitetnih ljudi i njihovo zadravanje u organizaciji.
2. Ciljevi koji se odnose na rad

Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadera ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angaovani. Ovde se posebno naglaava uloga obuke i razvoja, sistema nagraivanja zaposlenih, kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.
3. Ciljevi koji se odnose na menadment promena

Promene se ne deavaju samo u spoljanjem okruenju organizacije, ve i sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i odri svoju konkurentnu prednost na tritu. Promene su nekada strukturalne i sastoje se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u poronalaenju i angaovanju novih zaposlenih. Mogua je i potreba za kulturolokim promenama u smislu promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponaanja. Najkrae reeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za menadment ljudskih resursa se oekuje da angauje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreu promene oko sebe.
4. Administrativni ciljevi
Administrativni poslovi su vrlo vani za uspeno obavljanje poslova menadera ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi preciznog prikupljanja i auriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostima,
238
znanjima, vetinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se odnose prvenstveno na usklaivanje sa zakonskom regulativom (pravni, nansijski, socijalni aspekt) Da bi menaderi za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promenljivog poslovnog okruenja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je da poseduju odreene vrste vetina. Te vetine se mogu svrstati u etiri osnovne kategorije:15 vetine odnosa sa ljudima, vetina donoenja odluka, vetina liderstva i tehnike vetine. Ljudska dimenzija u poslu menadera ljudskih resursa vrlo je vana. Ne samo to se od menadera ljudskih resursa danas oekuje da ima potrebno znanje o tome kako i na koji nain zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske prednosti za preduzee, ve se od njega zahteva i da poznaje politike, programe i prakse koje e zaposlenima pomoi u ostvarenju svog zadatka. Ovde je neophodno, naravno, dodati i vetine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada. Svoju vetinu donoenja odluka menader ljudskih resursa ima priliku da primeni gotovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donoenje odluka o kvalikacijama i vetinama zaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etikim, pa i nansijskim aspektima funkcije menadera ljudskih resursa. Menaderi ljudskih resursa, u dananjem turbulentnom okruenju, imaju vrlo vanu lidersku ulogu. Otuda liderske vetine menadera ljudskih resursa dolaze do punog izraaja. Liderstvo danas podrazumeva pomo organizaciji u upravljanju promenama i zahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju organizacione promene i evaluaciju rezultata. Promene, najee, dovode do konikata, otpora i zbunjenosti meu zaposlenima. Menaderi ljudskih resursa treba promene da sagledaju u svetlu postizanja uspeha. Stoga, njihova uloga je velika kako u prevazilaenju otpora promenama, poduavanju zaposlenih da posluju u novim, promenjenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih vrsta promena. Istraivanja su pokazala da u 87% kompanija, organizacionim razvojem i promenama upravljalo je, upravo, odeljenje za menadment ljudskih resursa.16 U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadmenta ljudskih resursa, tehnike vetine su specijalizovane vetine za odreenu oblast. U oblasti menadmenta ljudskih resursa, tehnike vetine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stanga, razvoja, nagraivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim vetinama neophodno je dodati i vetine poznavanja softvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje iz oblasti pravne regulative ove oblasti koja se svakodnevno menja i aurira.
239
2.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u funkciji menadmenta ljudskih resursa, moemo rei da su osnovni procesi koji se odvijaju unutar menadmenta ljudskih resursa sledei: Planiranje ljudskih resursa Regrutovanje Selekcija Socijalizacija Obuka i usavravanje zaposlenih Ocena uinka zaposlenih (i utvrivanje nadoknade) Kompenzacija i koristi Napredovanje u karijeri
U narednom tekstu objasniemo svaki od navedenih procesa menadmenta ljudskih resursa.
240
3.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Sloenost funkcije menadmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegove prilagodljivosti spoljnom, promenjivom i turbulentnom poslovnom okruenju, zahteva briljivo planiranje ove funkcije. Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmerenoj ka postizanju i odravanju konkurentske prednosti. U tom smislu predvia se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, ve i odreene vetine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Tako su: smanjenje trokova, ekspanzija na nova trita, zahtevi nove tehnologije, demografske promene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na adekvatan nain da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat pogreno sprovedene funkcije planiranja ljudskih resursa moe se desiti da organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na ekasan nain, ili, pak da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene.
Menaderi zadueni za ljudske resure u Wall Mart-u, u saradnji sa fakultetima, razvili su poseban program namenjen stranim studentima, koji ima za cilj stvaranje budue mree menadera potrebne za deset prodavnica koje su u planu da se otvore van granica USA, od Argentine do Kine. Mnogi strani studenti dolaze u Ameriku da studiraju, a po zavretku studija, vraaju se u zemlje svog roenja, kae Mark Gunn, potpredsednik odeljenja za regrutovanje i zapoljavanje, Mi hoemo da iskoristimo prednosti ovakve situacije i ostvarimo pravu vezu sa ovom grupom studenata. Na ovaj nain strani studenti, putem ovog programa, stairaju, stiu iskustvo i prolaze posebnu obuku za menadere tokom svog studiranja, i pripremaju se za upravljanje Wal Mart radnjama u svojim matinim zemljama, nakon diplomiranja. (Dostupno na www.wal-mart.com. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 296.)
Najkrae reeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako to e da obezbedi odgovarajui broj zaposlenih, obui ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i da ih motivie da svoj posao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Moemo rei i da je planiranje ljudskih resursa proces u kome menaderi obezbeuju odgovarajui broj zaposlenih, prave ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i ekasno izvravaju poverene zadatke.17
241
U literaturi je izraeno miljenje da se proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od nekoliko faza:18 3.1. Analiziranje okruenja 3.2. Predvianje potreba za ljudskim resursima 3.3. Predvianje mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa 3.4. Donoenje planova 3.5. Uspostavljanje povratne sprege
3.1. ANALIZIRANJE OKRUENJA

Analiziranje okruenja podrazumeva analizu eksternog okruenja (npr. ekonomskog, pravnog, politikog, socijalno-demografskog) i analizu internog (misija, vizija, ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruenja. Vrlo je vano da organizacija dobro proui relevantno trite rada. Zapravo, sve odluke koje se odnose na obezbeivanje resursa zavise od kretanja na tritu rada. Zato i kaemo da je trite rada polazna taka za sve aktivnosti koje sprovodi menadment ljudskih resursa. Trita rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova.19 Geografske razlike. Za veinu poslodavaca relevantno je lokalno trite rada pod kojim podrazumevamo ljude koji ive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nalazi, tj. ljude koji mogu redovno da dolaze na posao u odreenom vremenskom periodu. Znaaj lokalnog trita rada se ne ogleda samo u mogunostima regrutovanja potrebnih kadrova za odreeni posao. Poznavanje kretanja na lokalnom tritu rada znaajno je i iz razloga to se visina nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajuih uslova za napredak u karijeri odreuje upravo na osnovu poreenja sa konkurentskim aktivnostima na ovom tritu. Zatvoreno i otvoreno trite. U zatvorenom tritu rada, potencijalnih kandidata koji bi ispunjavali potrebe odreenog radnog mesta je malo , tako da je vrlo teko ne samo regrutovati, ve i zadrati osoblje. Kod otvorenog trita situacija je drugaija. Kadra ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, nai odgovarajui prol resursa. Trite rada e biti otvorenije sa porastom stope nezaposlenosti. Mada, neretka pojava je da su neka trita stalno zatvorena. To je sluaj kada postoji nedovoljan broj ljudi u odreenoj profesiji. Trenutno, primer za zatvoreno trite bi bio nedovoljan broj viih medicinskih sestara u Americi ili, tokom osamdesetih i devedesetih godina, nedovoljan broj ljudi strunih za prodaju ili IT strunjaka. Struktura profesije. Veoma vano za poslodavce je da poznaju odnose i norme ponaanja meu razliitim grupama profesija na pojedinim tritima rada. Pripadnici
242
razliitih profesija imaju razliit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu koji obavljaju. Tako, npr. poslodavac mora da zna da se ljudi posveeni zanatima ne zadravaju due vreme u jednoj organizaciji, jer to usporava njihov uspon u karijeri. Za razliku od njih, postoje profesije koje su orjentisane upravo na organizaciju i njihovo zadravanje u organizaciji je znatno due, sve dok mogu napredovati u karijeri. Generacijske razlike. Bez obzira na injenicu da osobe istih godina ne moraju imati iste stavove i ubeenja, praksa menadmenta ljudskih resursa pokazuje da kada radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa trebalo bi nain upravljanja prilagoditi shvatanjima te grupe. Tako se u literature javljaju razliita, vrlo zanimljiva, miljenja u vezi sa istraivanjima generacijskih razlika. Ovde emo pomenuti vrlo zanimljivo shvatanje autora Zemkea koji smatra da po datumu roenja moemo razlikovati etiri grupe generacija koje zahtevaju poseban odnos i poseban nain upravljanja da bi organizacija mogla da uz njihovu pomo ostvaruje dobre rezultate.20 Tako, Zemke, za amerike uslove navodi sledee etiri generacije sa karakteristikama kojih bi, po miljenju autora, svaki poslodavac trebalo da bude svestan: 1) Veterani (roeni u periodu od 1922. do 1943.). Ova generacija je karakteristina po oseaju odanosti i lojalnosti poslodavcima, tako da, ukoliko nau organizaciju koja vrednuje njihovo iskustvo i nudi stabilnost, retko e prei u drugu rmu. Baby Boomers (1943 1960). S obzirom na svoju brojnost, strunost i poloaje koje su tokom godina zauzeli u drutvu, baby-boomersi imaju veliki uticaj na sadanju ekonomiju. Njihove karakteristike su predanost radu, tenja za poveanjem efektivnosti, prekovremeni rad kao sastavni deo njihove svakodnevnice. X generacija (1960 1980). Rastui uporedo sa prosperitetom i tehnolokim napretkom drutva, pripadnici ove generacije spadaju u najbolje informisane i najotvorenije pripadnike kolektiva, spremne da se uhvate u kotac sa novim tehnologijama i napretkom na svim poljima. Zahtevaju balans izmeu radnih obaveza i privatnog ivota, ali vie im odgovara atmosfera novog i neispitanog, nego sistemi stroge kontrole i ustaljenih normi ponaanja. Sledbenici (1980 2000). Ovu generaciju odlikuje ozbiljnost, principijelnost, poverenje, optimizam, pozitivan odnos prema graanskim dunostima, drueljubivost. Optimisti du prema budunosti, realistini su u sadanjosti. Netolerantni su prema svim vidovima diskriminacije, a odgovaraju im visoko etini poslodavci.
2)
3)
4)
243
3.2. PREDVIANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

Da bi planiranje ljudskih resursa dalo oekivane rezultate, potrebno je da mu se pristupi na sistematian nain. Drugim reima, najpre je neophodno proceniti postojee stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti proceni buduih ljudskih resursa. Prvi korak u proceni postojeeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se denisanje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dunosti, odgovornosti, zadataka i zahteva koje svaki posao, odnosno, radno mesto podrazumeva. Analiza posla prua vrlo vane podatke za kasnije procese u menadmentu ljudskih resursa, kao npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu programa usavravanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji poseduju upravo one sposobnosti i karakteristike neophodne za obavljanje odreenog posla. U praksi razlikujemo nekoliko naina i metoda potrebnih za analizu posla: 1) Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. Ovaj metod se koristi posebno kod poslova koji se sastoje iskljuivo iz zikih aktivnosti pogodnih za posmatranje. 2) Intervjuisanje zaposlenih. Ovo je najzastupljeniji metod koji omoguava detaljno prikupljanje podataka o radnom mestu, ak i onih podataka koji se javljaju kao rezultat prakse iako nisu sastavni deo ni jednog postojeeg dokumenta u rmi. Sastoji se u tome to sam zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje obavlja na svom radnom mestu i denie odgovornosti i dunosti koje su mu poverene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposlenih u pruanju informacija. 3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. Postoje upitnici zatvorenog tipa gde se od zaposlenih trai da od ponuenih zadataka, dunosti i odgovornosti zaokrue one koje su karakteristine za njihovo radno mesto, upitnici otvorenog tipa gde se od zaposlenih trai da opiu svoje radno mesto onako kako ga oni doivljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dve vrste koja se najvie i preporuuje. 4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Ovaj metod podrazumeva zahtev upuen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obaveze i radne zadatke koje obavljaju u toku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma detaljnim i preciznim podacima poreanim po loginom redosledu, tako da esto nalazi svoju primenu u praksi. Drugi korak u proceni postojeeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo pisani izvetaj o tome ta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zato to radi, i pod kojim uslovima se odreeni posao obavlja. U vezi sa opisom posla neophodno
244
je napomenuti injenicu da su savremene rme u borbi za opstanak u konkurentnom okruenju sve vie prinuene da budu eksibilne i spremne na promenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u veini organizacija, ipak ima tendenciju prihvatanja eksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumevaju da se radni zadaci mogu menjati iz dana u dan i iz asa u as. elja savremenog poslodavca je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mesta ira i promenljivija nego to su bila ranije21. I, najzad, za procenu postojeeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti jo jedan korak., a to je specikacija posla. Specikacija posla podrazumeva podatke o kvalikacijama koje se trae od zaposlenog na odgovarajuem radnom mestu da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. U specikaciji se navode podaci o znanjima, vetinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnim za obavljanje poslova na odreenom radnom mestu. Kakva e procena buduih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od njene misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni deo strategijskog planiranja svake organizacije.
Kada je kompanija JDS Uniphase, koja dizajnira, razvija, proizvodi i plasira na trite beroptike proizvode, odluila da proiri svoje poslove u Melburnu na Floridi, poveala je svoju radnu snagu u tom gradu sa 140 na gotovo 750 ljudi. Kompanija je morala da napravi specine planove koji pokazuju koliko ljudi treba zaposliti, kakve sposobnosti treba da imaju i odakle treba da dou. (Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.71.)
3.3. PREDVIANJE MOGUNOSTI OBEZBEIVANJA LJUDSKIH RESURSA

Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti mogunosti obezbeenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. Posebno je vano obratiti panju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je ve zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre analizirati podatke o pojedinanim zaposlenima i to podatke o njihovim sposobnostima koji su imali pre dolaska u organizaciju, sposobnostima koje imaju u datom momentu i podatke o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog.22 Za analizu stanja interne ponude kandidata od naroitog je znaaja i analiza sledeih faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju): broj zaposlenih po funkciji / radnom mestu, odeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalikacijama, godinama, radnom stau, uinku. Predvianje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa ve postojeim trendovima u organizaciji koji se odnose na dosadanje promene i kretanje zaposlenih kao npr. koliko ljudi je promovisano, premeteno ili koliko njih je otilo iz organizacije. Ukoliko se postojei trendovi nastave, mogue je predvideti i ta e se deavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju.
245
3.4. DONOENJE PLANOVA LJUDSKIH RESURSA

Donoenje planova ljudskih resursa veoma je sloen proces koji zahteva mnogo strpljenja i sposobnosti menadera. U literature je izraeno miljenje da23, ukoliko se eli doneti adekvatan plan ljudskih resursa potrebno je, najpre, analizirati odnos izmeu predvienih potreba i predvienih mogunosti obezbeivanja ljudskih resursa. Sva navedena pitanja je potrebno razmotriti u cilju odgovora na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili vei broj ljudi za naredni period i kog prola je potrebno da ti kadrovi budu. Ukoliko je organizaciji potreban vei broj ljudi, mogue je preduzeti neku od sledeih aktivnosti: pribavljanje kadrova van organizacije, eksibilni oblici radnog vremena, posebni ugovori, prekovremeni rad, obrazovanje i treninzi. Ako analiza pokazuje da je organizaciji u narednom periodu potreban manji broj ljudi, pred organizacijom se nalazi nekoliko mogunosti: skraenje radnog vremena, deljenje radnog mesta, redukcija plata, penzionisanje, premetaj, prekvalikacija i smanjenje broja zaposlenih. Trea mogunost je da je organizaciji u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali drugih kvalikacija i strukture. U tom sluaju na raspolaganju su sledei programi: usavravanje i prekvalikacija, promocije i premetaji, zapoljavanje novih radnika. Dalje se naglaava da je svaku od navedenih alternativa potrebno proceniti i sa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti reenja. Nakon evaluacije ponuenih alternativa, sledi faza kreiranja planova ljudskih resursa. Pri donoenju planova vano je naglasiti potrebu njihovog donoenja u najvanijim oblastima aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi jedan, ve uvek vie planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledee planove: planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi o korienju zaposlenih, planovi o obuavanju i razvoju menadmenta, planovi o uinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagraivanju, planovi o odnosu prema zaposlenima i komunikacioni planovi.24
3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE

U skladu sa promenama koje se deavaju u okruenju, organizacija mora usmeravati svoje aktivnosti i funkcije. To se, svakako, odnosi i na funkciju planiranja ljudskih resursa. To znai da se planovi ljudskih resursa nikada ne mogu smatrati trajnim i denitivnim, ve se adekvatno i blagovremeno moraju aurirati i konstantno usklaivati sa potrebama organizacije. Kao to smo ve naglasili, da bi planiranje ljudskih resursa bilo potpuno, pored predvianja o tome koliko e zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u narednom periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskih resursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priu o narednoj fazi u menadmentu ljudskih resursa procesu regrutovanja.
246
4.
REGRUTOVANJE
U novije vreme sve ee se u menadmentu ljudskih resursa pominje pojam stang (engl. sta osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se izvravaju od momenta oglaavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti regrutovanja, selekcije i orjentacije. Zapravo ovaj proces treba da pomogne u razreenju moda i najveih dilema procesa menadmenta ljudskih resursa, a to su pitanja o broju novih ljudi koje treba zaposliti, koje vetine, kvalikacije, karakteristike, sposobnosti, radno iskustvo moraju da poseduju potencijalni kandidati, koji metod e se koristiti u regrutaciji i kako izabrati prave ljude za svaki posao? Dakle, prva faza u procesu stang-a je regrutovanje. Regrutovanje podrazumeva sve one aktivnosti koje na bilo koji nain utiu kako na broj i kvalikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnou da e aplikanti (prijavljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve traene uslove. Da bi postupak regrutovanja bio uspean potrebno je da svi uesnici u ovom postupku budu svesni injenice da greke prilikom regrutovanja ne samo da dovode do poveanja trokova ovog procesa, ve i do oteavanja funkcionisanja organizacije. Jer, pogreno regrutovani kandidati dovode do pogrene selekcije i, kasnije do angaovanja pogrenih ljudi koji obavljaju vane poslove u organizaciji. Zato, pre nego to se pristupi samom postupku regrutovanja, potrebno je obratiti panju na razne faktore, od kojih pominjemo sledee: trite rada (o kome je ranije bilo rei), imid organizacije, atraktivnost posla, unutranju politiku organizacije, uticaj drave i trokove regrutovanja.
Kada je telekomunikacionoj rmi Mercury Communications bilo potrebno da regrutuje 1.000 pomonika za pruanje usluga kupcima za svoj novi pogon u Vitenou, u blizini Manestera, Engleska, oformila je centre za procenu u kojima se od kandidata trailo da se oprobaju u simuliranim zadacima i situacijama. Da smo samo obavili standardni intervju od 40 minuta, bre bismo doli do potrebnih ljudi, priznaje Lynne Eccleston, Mercury menader za kadrove i operacije u Vitenou. Meutim, tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju da obavi posao ili zadovolji kupca na nain koji je za nas standardan. Cilj je da se pronau ljudi koji pored kvalikacija imaju i izgraene vetine ponaanja. Nai ljudi moraju da poznaju vetinu paljivog sluanja sagovornika, da osete s kakvom su osobom u kontaktu, kao i sposobnost da funkcioniu kada moraju da rade pod pritiskom. (Izvor: Front line Sta Selected by Assessment Centre, Personnel Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 349.
247
U postupku regrutovanja cilj menadera ljudskih resursa jeste da postoji apsolutno slaganje izmeu vetina koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesto i vetina koje su potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strategijom. Ideja kojom se rukovode menaderi ljudskih resursa u ovoj fazi jeste ili da takve osobine pojedinci ve poseduju ili da, na osnovu njihove procene, poseduju sposobnost da se vremenom obue za njih. U literaturi postoje razliite denicije regrutovanja. Bez obzira da li se radi o procesu rasporeivanja, identikovanja, prikupljanja i angaovanja sposobnih kandidata25 ili obezbeivanje grupe kandidata, dovoljno velike da menaderi mogu da izaberu potrebne kvalikovane radnike26, sutina regrutovanja jeste pronai to vie potencijalnih kvalikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju odgovarajui posao na adekvatan nain. Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima koji su ve zaposleni (ili na drugi nain angaovani) u rmi, ili e kandidate potraiti van rme. U tom sluaju govorimo o izvorima regrutovanja. Drugo pitanje je kako pronai odgovarajui nain da se privue panja to veeg broja kandidata za regrutovanje, kada govorimo o metodima regrutovanja.
4.1. IZVORI REGRUTOVANJA

Izvori regrutovanja mogu biti interni i eksterni.
1. Interni izvori regrutovanja

Pri oglaavanju slobodnog radnog mesta, svaka organizacija bi prvenstveno trebalo da se okrene kadrovima koji su ve zaposleni ili po nekom drugom osnovu angaovani u organizaciji, tj. internim izvorima regrutovanja. Podaci iz evidencija o zaposlenim koji se odnose na kvalikacije zaposlenih, njihove sposobnosti, pokazane rezultate u dosadanjem radu, oekivanja i tenje ka napredovanju u karijeri, samo su neki od podataka koji e menaderu zaduenom za ljudske resurse ukazati na to da zaposleni ima predispozicije za napredovanje na odreeno radno mesto. S tim u vezi, neophodno je naglasiti znaaj koji ima uredno i detaljno voenje baze podataka o zaposlenima u organizaciji, to je jo jedan od znaajnih administrativnih zadataka menadera ljudskih resursa. Vrlo je vano i da slobodno radno mesto bude oglaeno na adekvatan, jasan i vidljiv nain u organizaciji. To se najee radi na Web sajtu rme, internoj mrei rme ili oglasnim tablama preduzea. Oglas bi trebalo da sadri precizan opis radnog mesta, potrebne kvalikacije i traeno iskustvo za slobodno radno mesto, kako
248
bi zaposleni bili u stanju da prepoznaju i preispitaju svoje sposobnosti i kvalikacije i blagovremeno konkuriu za odreeno radno mesto. Ono to je vano istai kod ove vrste izvora regrutovanja jeste njegova dobra strana potencijalni kandidati za slobodno radno mesto ve poznaju organizaciju i organizacionu kulturu rme s obzirom da su ve njeni lanovi. U tom sluaju, nepotrebno je izdvajati i vreme, a i novac, za socijalizaciju, tj. prilagoavanje pojedinca rmi. Zatim, radi se o, svakako, najjeftinijem izvoru regrutovanja, jer se iskljuuje obaveza plaanja npr. transfera i sl. Na kraju, moda i najvaniji razlog jeste to se na ovaj nain jaa moral zaposlenih i njihova privrenost rmi. Zapravo, na ovaj nain rma uverava zaposlene da mogunost napredovanja na poslu predstavlja u stvari brigu za ljude, za njihovo napredovanje i jaanje zadovoljstva poslom. Naravno ovaj vid regrutovanja ima i svoje negativne strane, kao to su ogranienost broja i kvaliteta potencijalnih kandidata, kao i uskraivanje novih ideja, novog naina razmiljanja i drugaijeg pogleda na reavanje problema, a to se dobija uvoenjem novih radnika u organizaciju.
2. Eksterni izvori regrutovanja

Ukoliko je nemogue pronai adekvatne i kvalikovane kandidate za slobodno radno mesto unutar rme, menaderi zadueni za ljudske resurse se okreu eksternim izvorima regrutovanja. Iako je ovaj vid regrutovanja znatno skuplji, njegove dobre strane su mogunost novih ideja i gledita novozaposlenih, kao i mogunost pronalaenja veeg broja kvalitetnih i kvalikovanih kandidata i izbor najboljih meu njima. Ovde se postavlja pitanje kako privui nove kandidate, kandidate koji se nalaze van rme. Jedan od naina da se pospei priliv novih, potencijalnih kandidata za zasnivanje radnog odnosa u organizaciji jeste i odabir pravog naina, tj. metoda regrutovanja o emu e biti rei u daljem tekstu.
4.2. METODE REGRUTOVANJA

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja. S obzirom na veliki znaaj regrutovanja za sve ostale faze menadmenta ljudskih resursa, a posebno za fazu selekcije i izbora kandidata, rma mora vrlo briljivo da pristupi izboru odgovarajueg metoda regrutovanja. Koji metod e izabrati rma zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se trae kandidati, vrste delatnosti kojom se rma bavi, mesta sedita rme i mesta obavljanja delatnosti i sl. Najpoznatije metode regrutovanja su: oglaavanje, preporuke zaposlenih, regrutovanje pomou agencija za zapoljavanje, regrutovanje preko koleda i univerziteta, regrutovanje putem Interneta itd. U daljem tekstu emo objasniti neke od navedenih metoda:
249
1. Oglaavanje
Oglaavanje je najee korieni izvor regrutovanja i, svakako, prva asocijacija kada se govori o nalaenju kandidata za slobodno radno mesto. U zavisnosti od toga koliko se ozbiljno pristupi postupku oglaavanja i koliko se paljivo isplaniraju svi njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja donee uspene ili manje uspene rezultate. Pored osnovnih pravila forme i sadraja oglasa, a koja se odnose na to da oglas mora biti upeatljiv i razliit od ostalih i da mora sadrati sve podatke koje su bitne za potencijalnog kandidata za radno mesto (opis radnog mesta, potrebne kvalikacije kandidata, traeno iskustvo, posebne vetine), vrlo je vano obratiti panju na sledee momente. U zavisnosti od radnog mesta koje se oglaava potrebno je odabrati i odgovarajue medije. Tako npr. ako se trai usko specijalizovan kadar, oglas je potrebno objaviti u strunom asopisu vodei rauna o njegovom periodinom izlaenju iz tampe; ukoliko rma trai veliki broj kandidata oglas se objavljuje npr. u najtiranijim dnevnim novinama i to danima kada je, po statistici, njihova itanost najvea; u zavisnosti da li rma trai kadar lokalnog ili ireg, npr. regionalnog karaktera, oglas e biti objavljen u lokalnim (regionalnim) novinama ili televiziji.
2. Preporuke zaposlenih
Jedan od najekasnijih eksternih izvora regrutovanja su preporuke zaposlenih. One nastaju na molbu poslodavaca da ve zaposleni u organizaciji preporue pojedinca koji po njihovom miljenju poseduje sve karakteristike potrebne za uspeno obavljanje posla.
Na osnovu preporuka zaposlenih zaposleno je gotovo pola radnika u rmi AmeriCredit od kada je ta rma poela s primenom programa pod sloganom Imate prijatelje, mi elimo da ih upoznamo. Zaposleni koji daju preporuku dobijaju nagrade od 1.000 dolara, pri emu se ta suma isplauje u toku godine. Po reima menadera za regrutovanje: Kvalitetni ljudi poznaju kvalitetne ljude. Ako zaposlenima pruite priliku da daju preporuke, oni automatski predlau vrlo sposobne ljude zato to im je vano da rma dobro posluje. (Izvor: M. Martinez, The Headhunter Within, HR Magazine, avgust 2001, str. 48 56. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.)
Preporuke zaposlenih se odnose ne samo na krug njihovih prijatelja i poznanika, ve i na poslovnu mreu saradnika i poslovnih partnera sa kojima sarauju. Veina studija potvruje da preporuke ve zaposlenih slubenika uglavnom dovode do zapoljavanja najboljih kandidata.27 Razlozi su sledei: zaposleni slubenici su ve imali prilike da se upoznaju sa kandidatom i njegovim nainom rada, dalje, zaposleni
250
ve poznaju nain rada u organizaciji i tano znaju ta je organizaciji potrebno i koje su to vrednosti i kvalikacije koja ona trai i, najzad, ve zaposleni slubenik nee dovesti u pitanje svoj poloaj i reputaciju u rmi preporukom za kandidata koji ne moe da odgovori zahtevima posla. Kao to smo videli u primeru, neke organizacije, ak, praktikuju da zaposlene koji privuku nove potencijalne kandidate za upranjeno radno mesto nagrauju bonusima i nagradama.
Cisco Systems, kompjuterska rma, ugradila je preporuke zaposlenih u svoj program regrutovanja. Ovaj program se naziva i prijateljski program, a za zaposlene koje preporue kvalitetnog i kvalikovanog kandidata koji odgovara potrebama posla, predviaju se velikodune nagrade, poevi od ke bonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje. Program je namenjen pribavljanju vrhunskih kadrova ostalih rmi iz njihove delatnosti. Cisco ima sveobuhvatni cilj pribavljanja 10 do 15% vrhunskih strunjaka u naoj industriji, kae CEO John Chambers, Naa lozoja je vrlo jednostavna ako dobije najbolje ljude u delatnosti kojom se bavi, oni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, motivie ih na odgovarajui nain, onda moe postati lider u svojoj industriji.. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 297.)
3. Agencije za zapoljavanje
Agencijama za zapoljavanje obraa se sve vie organizacija prilikom traenja kandidata za upranjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog zahteva organizacije i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, agencije za zapoljavanje su u mogunosti da u relativno kratkom roku zainteresovanoj rmi ponude listu potencijalnih kandidata. Time se skrauje vreme koje bi rmi bilo potrebno da oglasi i regrutuje potencijalne kandidate. Ovakve agencije esto preuzimaju i druge aktivnosti koje su u vezi sa menadmentom ljudskih resursa, kao to su sastavljanje opisa posla i specikacija posla, pomo oko procesa selekcije kandidata, izrada programa obuke i usavravanja zaposlenih i sl. Ovde je potrebno pomenuti dve najee vrste agencija za zapoljavanje. Agencije za angaovanje privremeno zaposlenih radnika (Alternativni stang, Temp agencije, Lizing radnika). Ustanovljenje privremeno zaposlenih radnika svakako nije nova, ali jeste sve interesantnija ideja u poslovnom svetu. Do sve vee popularnosti ove vrste radnog angaovanja dovele su njegove prednosti: zamena za odsutne ili radnike na bolovanju; za potrebe sezonskih ili poslova koji se pojavljuju u odreenom periodu u godini; obaveza poslodavca da plaa angaovane radnike samo dok rade, bez posebnih benecija; mogunost brzog reagovanja poslodavca na zahteve tranje u smislu poveanja ili smanjenja broja radnika. Ono to treba posebno
251
naglasiti jeste da privremeno angaovani radnici nisu, kao to se nekad smatralo, samo radnici sa manjim kvalikacijama, tehniki i kancelarijski radnici, ve, sve vie i visokoobrazovani kadrovi (najee u oblast inenjeringa, nauke i menadmenta). Druga vrsta agencija za zapoljavanje o kojoj emo govoriti jeste Headhunter Agency (Lovci na lave). To su specijalizovane agencije za zapoljavanje koje poslodavac angauje za pronalazak vrhunskih strunjaka, za koje se najee planira mesto u top menadmentu zainteresovane rme. Da bi kvalitetno obavile svoj posao, ovakve agencije treba od zainteresovane rme da dobiju precizne i podrobne podatke o tome kakav prol potencijalni kandidat treba da ima za obavljanje odreenog posla. Ovakve agencije se posebno angauju u sluajevima kada velike multinacioanlne kompanije stupaju na novo, inostrano i za njih jo uvek nepoznato trite, a potreban im je vrhunski, kvalikovan i struan kadar.
4. Regrutovanje preko koleda i univerziteta

Za mnoge rme koledi i univerziteti predstavljaju glavne izvore regrutovanja buduih pripravnika i strunjaka. Osnovni kriterijumi kojima se rukovode rme u izboru koleda sa koga e regrutovati potencijalne kandidate za posao jesu kvalitet i struka nastavnog programa fakulteta, kao i pokazani uspeh studenata tokom studiranja. Pored neophodnosti provere znanja i sposobnosti potencijalnih kandidata, potrebno je da se i studenti zainteresuju za posao u rmi. Negativna strana ovog vida regrutovanja je to moe biti veoma skup, posebno ako ukljuuje i obavezu stipendiranja studenata za vreme studija. Takoe, esto se deava da diplomirani studenti posle nekoliko godina napuste organizaciju. Za ovaj vid regrutovanja vrlo su vani centri za karijeru ili alumni centri (centri diplomiranih studenata) pri samim univerzitetima, koji mogu da prue veoma vane informacije za angaovanje potencijalnih kandidata.
U elji da privue i regrutuje uspene studente, na sajtu Microsoft-a za Veliku Britaniju moete pronai sledei tekst pod naslovom Zadovoljite svoju znatielju: Osoba ste koja postavlja pitanja. Traite nova reenja...Microsoft je prirodan dom za ljude koji su znatieljni za tehnologiju, biznis, otvoreniji svet. Gradimo nau kompaniju u duhu istraivanja i pronalazaka. I jo uvek smo u sreditu promena u 21. veku. Molimo vas iskoristite ovaj web sajt da saznate jo vie o mogunostima koje su vam dostupne i podrci koju vam moemo pruiti u vaoj karijeri. Jedino ogranienje moe biti ono koje sami sebi postavite. (Dostupno na www. microsoft.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sa sajta 10.09.2007. godine)
252
5. Regrutovanje putem Interneta

Regrutovanje putem Interneta je postalo vrlo popularan vid regrutovanja. Za neke organizacije objavljivanje liste upranjenih radnih mesta na svom sajtu je i jedini nain regrutovanja koji koriste. Pozitivna strana ovog vida regrutovanja jesu niski trokovi i mogunost regrutovanja velikog broja kandidata, trajnost Internet oglasa (za razliku od oglasa u novinama koji je vezan za rok) i brza procedura prijema prijava potencijalnih kandidata. Negativna strana je dovoenje u pitanje kvaliteta potencijalnih kandidata, a s obzirom na injenicu da jednostavnost prijave na ovakvu vrstu oglasa omoguava da to uine i oni koji nemaju potrebne kvalikacije za slobodno radno mesto ili ak nisu ni zainteresovani za zaposlenje.
PriceWaterhouseCoopers jedna od najveih raunovodstvenih rmi, uvela je web sajt namenjen zapoljavanju veoma odreene grupe ljudi kandidata sa koleda ispod 22 godine starosti (www. pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa e animacijama obuhvata video mladih ljudi koji su upravo diplomirali i njihovih kolega koji razgovaraju o svom poslu i dele savete o karijeri i savete na teme kao to su Naite kul posao i Uspostavite ravnoteu izmeu posla i privatnog ivota. Firma se bavi traenjem kandidata na koledu i njen menader za regrutovanje kandidata na amerikim koledima kae da je web izabran kao sredstvo za kampanju pronalaenja posla zato to se za njihovu ciljnu grupu radio, TV, novine, zabava i informacije, sve nalazi na kao celina na jednom mestu. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 287.)
253
5.
SELEKCIJA
Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja e najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu. To znai da se u procesu selekcije raznim nainima odabira identikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalikacije za obavljanje odreenog posla. Naini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biograje i preporuka i ziki pregled. Vanost procesa selekcije je viestruk. Naveemo, pre svega, cenu postupka selekcije. Proseni trokovi zapoljavanja, u koje ubrajamo regrutovanje, selekciju i obuku primljenih kandidata, kreu se od par hiljada za prosenog slubenika, do nekoliko desetina hiljada dolara za menadere najvieg nivoa. Ako se ovim podacima doda i injenica o posledicama pogreno primljenog kandidata, u smislu neadekvatnog obavljanja posla i posledica koje mogu proizai iz toga, miljenja smo da znaaj procesa selekcije nije potrebno dalje apostrorati.
Athlet Department, Univerziteta Notre Dame je u decembru 2001. godine, angaovao Georg O Leary-ja kao fudbalskog trenera. Pet dana poto je unajmljen, morao je da podnese ostavku jer je utvreno da podaci u njegovoj biograji nisu tani lagao je da ima diplomu o obrazovanju New York University i da se tri godine obuavao u fudbalu na University of New Hampshire. Ne samo da su angaman i kasniji otkaz predstavljali linu bruku za O Leary-ja ve je to bila i bruka za organizaciju koja se ponosi svojim integritetom i kredibilitetom (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 288.)
Uspeno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji e ekasno i efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja sama organizacija. ta zapravo znai greka u procesu selekcije. Najbolje emo to videti na slici koja sledi.
Ishod odluke o izboru28
Obavljane rada posle toga Uspeno Neuspeno Odluka o selekciji Primiti Pravilna odluka Angaovanje pogrenog Odbiti Odbijanje pogrenog Pravilna odluka
254
Navedena slika pokazuje da su u procesu selekcije mogua etiri ishoda. Uspean ishod je u dva sluaja: ako se u radni odnos primi kandidat koji e uspeno obavljati posao i ako se odbije kandidat za koga se dokae da ne bi obavljao posao na adekvatan nain. Pogreni ishodi su ako se odbije pravi kandidat, koji bi dobro obavljao posao ili se primi pogrean kandidat koji bi loe obavljao posao. Da bi se izbegli pogreni ishodi procesa selekcije i njihove dalekosene posledice, osnovno pravilo je da naini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: opravdanost i pouzdanost. Opravdanost, odnosno validnost naina selekcije podrazumeva da postoji adekvatan odnos izmeu odreenog, relevantnog kriterijuma i naina na koji se vri izbor. Ako bismo pojam validnosti primenili na test kao nain selekcije, onda bi ona podrazumevala odgovor na pitanje da li test meri ono to bi trebalo da meri.29 To, zapravo znai da je test validan ako se dokae da postoji povezanost testa sa prirodom posla, tj. da kandidati sa boljim rezultatima na testu uspenije obavljaju posao od kandidata koji na testu imaju loije rezultate. Pouzdanost naina selekcije znai da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan. Na primeru testa to bi znailo da bi rezultati koje je kandidat pokazao pri testiranju trebalo da budu dosledni i postojani i pri ponovnom testiranju, pod uslovom da se testiraju iste osobine i da se koriste isti ili slini testovi. Nepouzdana je, npr. vaga koja ne pokazuje istu teinu svaki put kada se na nju stane ili test koji meri koecijent inteligencije, a pokazuje razliiti koecijent za istog kandidata koji se testira u razmaku od nekoliko sati. Kao to smo ve rekli osnovni naini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biograje i preporuka i ziki pregled. Naravno, u zavisnosti od svoje delatnosti i ciljeva koje ele postii samom selekcijom, organizacije se u praksi ne opredeljuju samo za jedan od navedenih naina selekcije, ve najee koriste njihove raznovrsne kombinacije.
5.1. FORMULARI
Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve rme kao poetnom koraku u procesu selekcije. Dakle, od aplikanti (potencijalnog kandidata) se zahteva da popuni formular sa osnovnim podacima o sebi ime i prezime, datum roenja, adresa, telefonski broj, podaci o kolovanju, radnom iskustvu i poslovnim vetinama. Dobra strana formulara je to se na jednom mestu mogu nai osnovni podaci o kandidatu i to svaka rma moe iskoristiti mogunost da u formularu posebno zahteva navoenje onih podataka koji su relevantni za obavljenje posla. Ipak, najee turo i kratko navoenje podataka u formularu ne moe biti osnov za potpunu procenu kandidata, te se ovaj nain selekcije najee kombinuje sa ostalim nainima selektovanja.
255
5.2. TESTOVI
Najei testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteligencije, testovi zikih sposobnosti i testovi linosti, a pomenuemo i testove simuliranja obavljanja posla i on-line testove. Korienjem ovih testova potrebno je da se smanji verovatnoa donoenja pogrene odluke o izboru kandidata, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posveuje posebna panja. Za razliku od testova inteligencije koji najee mere razliite aspekte inteligencije (numeriku sposobnost, pamenje, sposobnost izraavanja i sl.) i testova zikih sposobnosti koje mere zike mogunosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdrljivost i sl.) testovi linosti odreuju glavne karakteristike linosti kandidata (motivacija, stavovi, temperament). Industrijski psiholozi esto prouavaju velikih pet dimenzija linosti kada je re o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabilnost, srdanost, savesnost i otvorenost za nova iskustva.30 Testovi simuliranja obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje posla u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najee korieni testovi simuliranja se zasnivaju na centrima za procene i radnom uzorku. Radni uzorak se najee koristi u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljaju i podrazumeva obavljanje zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opisa rada koji im je dat. Centri za procenu slue za odabir menadera. Princip u ovim centrima jeste da se menaderi testiraju i od njih se oekuje donoenje menaderskih odluka u simuliranim uslovima obavljanja menaderskog posla. Njihov potencijal za obavljanje menaderskih funkcija procenjuje tim strunjaka i psihologa. Dobra strana testova simuliranja obavljanja posla jesu to se formiraju uvek na osnovu stvarnih uslova u kojima se obavlja radni zadatak te tako zaista moe sluiti kao pokazatelj eventualnog radnog uinka. Negativna strana ovih testova jeste to je njihova primena vrlo skupa. On line testovi se sve vie koriste, kako zbog utede u vremenu, tako i zbog sve vie globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postao nezaobilazan, pa ak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata. Testiranje pomou Interneta se sastoji u tome da kandidat nakon prijave pristupi reavanju testova koji se najee sastoje u odabiru nekog od ponuenih odgovora. Iako su rezultati on-line testiranja najee identini rezultatima dobijenim klasinim nainima testiranja, ipak postoje izvesni nedostaci ovog vida selekcije: kod vremenski ogranienih testova potrebno je uraunati vreme koje je kandidatu potrebno da se prikljui na Internet i preuzme testove, a nije zanemarljiv ni problem nadgledanja i kontrole izrade testova kao i nemogunosti kandidata da ponovo pregleda neke od ve uraenih zadataka.31
256
5.3. INTERVJU
Svakako najinteresantniji, a verovatno i najvie korieni nain selekcije jeste intervju. Gotovo je nezamislivo zasnivanje radnog odnosa, bez jednog ili vie razgovora sa nadlenim ljudima iz rme. Pod intervjuom podrazumevao usmeni razgovor ispitanika i ispitivaa koji ima za cilj dolaenje do odreenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja. U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu ili se pitanja postavljaju po eljama ispitivaa razlikujemo strukturirani i nestrukturirani intervju. U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat treba da proceni zadatu situaciju i da denie svoje ponaanje u toj situaciji ili kandidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prolim situacijama razlikujemo situacioni i bihevioralni intervju. Postoji i podela intervjua na: jedan na jedan (izmeu samog kandidata i ispitivaa), naizmenini intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata) i panel intervju (istovremeno vie ispitivaa ispituju kandidata). Postoje i telefonski intervjui sa kandidatom. Zato su vane ove podele inetrvjua? Zato to su novija istraivanja pokazala da je, zahvaljujui poklanjanju posebne panje planiranju i sprovoenju intervjua, validnost intervjua vea nego to je bila u proteklom periodu i to kao najvalidniji za predvienje poslovnog uinka kandidata pokazali su se struktuirani situacioni intervju sprovedeni po sistemu jedan na jedan.31 Ono emu mnogi autori posveuju posebnu panju jesu tekoe, ali i pravila kojih bi se trebalo pridravati da bi intervju mogao da se smatra validnim i pouzdanim nainom selekcije. Tome emo i mi posvetiti naredne strane imajui u vidu itaoce ovih redova i kao potencijalne kandidate za posao i kao budue menadere i rukovodioce. Tekoe do kojih moe doi tokom intervjuisanja su mnogobrojne, a najee su posledica prisutne subjektivnosti na strani ispitivaa, to je po mnogim autorima i najslabija taka intervjua kao naina selekcije. U svojoj knjizi Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Gary Dessler govori o uobiajenim grekama u intervjuisanju kandidata:32 Sudovi doneti na brzinu. Praksa je pokazala da je jedna od najeih greaka u intervjuima izvoenje zakljuka o kandidatu ve na samom poetku razgovora, a na osnovu podataka iz biograje, rezultata testa ili prvog utiska koji je na ispitivaa ostavio kandidat. Obrazlaui ovu greku Dessler navodi sledei primer:
257
Jedan psiholog iz Londona ispitivao je generalne direktore 80 vrhunskih kompanija i o brzopletim sudovima koji se donose u intervjuima za selekciju zakljuio: Zaista, za dobar utisak, nemate vremena ak ni da otvorite usta ... Ispitivaeva reakcija na vas obino prethodi razgovoru, a zavisi od toga kako uete na vrata, kakvo vam je dranje, da li se osmehujete, da li privlaite panju svojim armom, da li vam je stisak ruke dok se rukujete vrst i pouzdan. Imate otprilike pola minuta da ostavite povoljan utisak i
sve to uradite nakon toga samo e biti nadgradnja dobrog ili loeg prvog utiska ... Ta reakcija je u velikoj meri emocionalna. (Izvor: Dina Berta, Computer-Based Training Clicks with Both Franchisees and Their Emplozees, Nations Restaurant News, 9. juli , 2001): 1, 18; Daniel Cable and Charles Parsons, Socialization Tactics and Person-Organization Fit, Personnel Psychology 54 (2001): str. 1 23. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 124.)
Usredsreenost na negativne podatke. Ispitiva gotovo po pravilu ima negativno predubeenje o kandidatu. Zato je vrlo vano na poetku razgovora pokuati ostaviti dobar utisak. Nepoznavanje radnog mesta. Ukoliko ispitiva ne poznaje radno mesto i koje se tano osobine potencijalnog kandidata trae za uspeno obavljanje posla, mogue je da se donese pogrena odluka o kandidatu. Pritisak da se zaposle radnici. Ukoliko ispitiva radi pod pritiskom, da mora da zaposli odreeni broj kandidata, mogua je greka i negativna procena kandidata. Greka uzrokovana redosledom kandidata. Redosled kandidata moe da utie na donoenje odluke o njima u tom smislu da nakon nekoliko loih kandidata, prosean kandidat moe biti ocenjen bolje nego to realno zasluuje. Uticaj neverbalnog ponaanja. U konanoj odluci o kandidatu veliku ulogu imaju neverbalni znaci i govor tela (kontakt oima, dranje, osmeh, ziki izgled, intonacija, brzina govora Intervjuisanje kandidata sa invaliditetom. Ispitivai obino izbegavaju da direktno razmotre pitanje invaliditeta i zato donose odluku bez sagledavanja svih injenica.
Da bi intervju dao dobar, validan rezultat, potrebno je da se ispitiva pridrava odreenih pravila. Intervju je neophodno precizno isplanirati to podrazumeva, s jedne strane, podrobno prikupljanje podataka o radnom mestu i kvalikacijama i sposobnostima koje treba da poseduje potencijalni kandidat za to radno mesto i, s druge strane, razmatranje ve pristiglih podataka o kandidatu, njegove biograje, radnog iskustva, sposobnosti i sl.
258
Pokazalo se da struktuirani intervju (koji se odvija po unapred utvrenom obrascu) daje bolje rezultate u praksi, pa je stoga preporuka da se intervju struktuira. To znai sledee: potrebno je sastaviti listu pitanja koja e biti ista za sve prijavljene kandidate i obezbediti standardizovane obrasce za procenu rezultata; postavljati pitanja situacione prirode i pitanja koja se odnose na prethodno iskustvo kandidata, ali truditi se da postoji objektivan kriterijum za ocenu ovakvih pitanja; koristiti struktuirani vodi za voenje inetrvjua. Bitno je uspostaviti otvorenu komunikaciju i prijateljski odnos tokom intervjua, jer samo srdana i oputena atmosfera e pomoi kandidatu da iskreno iznese sve podatke o sebi koje su interesantne za ispitivaa. Po zavretku intervjua na pozitivan i srdaan nain za obe strane, potrebno je analizirati rezultate intervjua dok je ispitiva jo pod utiskom razgovora.
Najea pitanja na razgovoru za posao34

Pitanja linosti Navedite tri rei koje Vas opisuju? Kako podnosite poraz? Motivacija? Da li imate takmiarskog duha? ta Vas deprimira? Samopouzdanje Kako biste sebe ocenili na skali od 1 do 10? Koje su Vae slabosti? Stres i okruenje Da li moete da radite pod pritiskom? Da li potujete vremenske rokove? Dostignua ime se ponosite? ta je za Vas bio najvei izazov?
Kreativnost Da li ste kreativni? Navedite primer iz radnog iskustva kada ste implementirali neku novu ideju? Ciljevi Koji je Va cilj u ivotu? Koji je Va cilj u poslovnoj karijeri? Interesovanja ta radite u slobodno vreme? Imate li neki hobi? Traenje posla Da li traite privremeno ili trajno zaposlenje? Kako ste saznali za ovu poziciju? Kooperativnost Kako se slaete sa kolegama? Kako biste opisali svoj odnos sa efom? Kvalikovanost Da li mislite da ste kvalikovani za ovaj posao Navedite vetine koje su potrebne za ovu poziciju.
Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu . Preuzeto sa sajta 18.04.2007.
259
I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma vaan i zahteva podrobnu pripremu. Intervju je prilika za linu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat koji je zainteresovan za ponueno radno mesto ima svoju strategiju. To znai da je potrebno da u potpunosti bude svestan svojih profesionalnih i linih kvaliteta da bi mogao da ih naglasi tokom razgovora. Svoju trenutnu situaciju kandidat mora sagledati sa pozitivne strane i taj pozitivan stav da odri tokom itavog razgovora sa poslodavcem. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz prateih aktivnosti, kao to su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili prateeg pisma; prouavanje osnovnih komunikacionih vetina; sortiranje liste sopstvenih znanja, vetina i profesionalnih ciljeva; priseanje svih dosadanjih uspeha; obraanje panje na stav, dranje, govor tela, odeu, ponaanje. Najkrae reeno: Prvi utisak je poslednji utisak!
KAKO SE NA RAZGOVORU ZA POSAO NE BI TREBALO PONAATI

(ili veliko NE kroz Top 10)35
1. Ukoliko znate o kojoj se kompaniji radi, nemojte dozvoliti da se na razgovoru pojavite bez ijedne informacije o poslodavcu. 2. Nemojte kasniti na razgovor. 3. Ne oslovljavajte osobu preko puta sa ti, bez obzira na njene ili njegove godine. 4. Ne budite rezervisani i prepotentni. 5. Ne lutajte pogledom po sobi ili sebi, gledajte sagovornika u oi. 6. Nemojte da pravite hvalospeve o sebi, dozvolite drugima da procene Vae kvalitete. 7. Nemojte priati ni previe, ni premalo. 8. Ne priajte nerazumljivo i nejasno. 9. Nemojte priati negativne stvari o svom prolom poslodavcu. 10. Nemojte da urite na neodloan sastanak (pokaite interesovanje za razgovor i aktuelnu poziciju)
KAKO BI SE NA RAZGOVORU ZA POSAO TREBALO PONAATI

(ili veliko DA kroz Top 10)
1. Pojavite se na razgovoru pozitivni i nasmeeni, uz vrst stisak ruke. 2. Izgledajte lepo, pristojno i uspeno. 3. Saekajte da vas ponude da sednete. 4. Precizno odgovarajte na postavljena pitanja i ne priajte bajke ve se koncentriite na istinitost svojih iskaza. 5. Pokaite svoju srdanost i otvorenost. 6. Budite umereni, ne precenjujte, ali i ne potcenjujte sebe i svoje sposobnosti. 7. Trudite se da odgovorite na sva postavljena pitanja. 8. Pokaite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih, kljunih pitanja ispitivau. 9. Naite pravu meru izmeu svojih zahteva i potreba poslodavca. 10. Na kraju razgovora se zahvalite na vremenu koje je posveeno ba vama i pozdravite se sa sagovornikom, izraavajui jo jednom svoju zainteresovanost za konkretnu poziciju.
Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 18.4.2007.
260
5.4. PROVERA BIOGRAFIJE I PREPORUKA

O tome koliko je vana provera podataka koje kandidat navode u svojim biograjama svedoi i podatak istraivanja iji rezultati pokazuju da 80% menadera proverava podatke iz biograje kandidata, 80% proverava da li je kandidat osuivan, a 35% sakuplja podatke o ranijem zaduivanju kandidata.36 Biografski podaci koje je neophodno proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, mesto i vreme sticanja diplome), line podatke (datum roenja), ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivinu evidenciju u lokalnim sudovima ili optinama. Navedeni podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadlenih slubi (obrazovne ustanove koja je navedena kao ustanova sticanja diplome kandidata, optine ili sudova), bivih poslodavaca kandidata ili korienjem odreenih baza podataka. Provere preporuka podrazumevaju kontaktiranje bivih poslodavaca ili nadreenih potencijalnog kandidata za posao. Ove provere se najee rade telefonskim putem i odnose se na traenje odgovora na sledea pitanja: da li je odreeno lice radilo za tu kompaniju, u kom periodu, u emu se sastojao njegov posao, kakvo miljenje su imali o njemu njegove kolege (ili nadreeni), koliko je bio ambiciozan i revnostan na poslu, zato je napustio rmu itd.
Da su menaderi u Lucent Technologies detaljno proverili podatke, moda bi otkrili da je lice koje je postalo direktor za regrutovanje osoblja (koje vie ne radi u kompaniji) bilo uhapeno zbog krae novca iz studentskog fonda dok je bio direktor srednje kole u Kaliforniji i da je lagao da je imao doktorat sa Stanforda. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 288.)
I jedna i druga vrsta provera preduzima se ili da bi se proverili navedeni podaci ili da bi se otkrili neki negativni podaci i injenice koje nisu navedene ni u biograji, tj. formularu, niti u preporukama.
5.5. FIZIKI PREGLED

Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao iskljuivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za koje su potrebni izriiti ziki zahtevi. Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva u procesu selekcije (u kombinaciji sa ostalim nainima) jesu: potvrda da je kandidat ziki sposoban da obavlja odreene poslove, otkrivanje izvesnih zikih ogranienja koja se moraju ispotovati pri obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti i, jedan nansijski razlog, zbog otkrivanja povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za osiguranje.
261
6.
SOCIJALIZACIJA
Kao to se u savremenoj medicini sve vie naglasak stavlja na prevenciju pojave ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve vie panje posveuje socijalizaciji. to je proces socijalizacije uspeniji, to je i vea verovatnoa da e radnik u kraem vremenskom roku moi da se prilagodi uslovima rada i poeti da radi na efektivan i ekasan nain. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji e obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama sa kojima e raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija prua, vrednostima i stavovima njene organizacione kulture, istorijatu organizacije, pravilima poslovanja, benecijama i obavezama zaposlenih. Za proces socijalizacije zadueno je, kako odeljenje za ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. U zavisnosti od toga koliko je uspean proces socijalizacije, toliko e novozaposleni moi efektivnije i ekasnije da obavlja svoj posao. S obzirom da je broj radnika koji prekida radni odnos najvei upravo u ovoj poetnoj fazi prilagoavanja novozaposlenog organizaciji, savremene organizacije ine sve to je u njihovoj moi da ona proe to bezbolnije za zaposlene. Zato se rme opredeljuju za razliite naine socijalizacije. Neke e se odluiti za krajnje formalne programe socijalizacije koji obuhvataju obilazak rme i upoznavanje sa organizacijom, kao i pruanje svih potrebnih informacija od za to tano odreenih lica. Ovom vidu socijalizacije pribegavaju uglavnom velike rme. Manjim rmama vie odgovara neformalni vid socijalizacije koji se preputa ve zaposlenim lanovima rme koji svog novog kolegu upoznaje sa poslom, saradnicima na poslu, prostorom rme itd. Postoje i organizacije koji proces socijalizacije pojednostavljuju deljenjem paneta i broura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, politikama, benecijama, pravilima i oekivanjima od zaposlenih.
262
Postoje intenzivni orijentacioni programi, kao to su u kompaniji Trilogy, koja se bavi softverom, sa seditem u Austinu, u Teksasu. U ovoj kompaniji je osmiljen tromeseni program potpune posveenosti orijentaciji, koji se zove Trilogy University, a koji upoznaje novozaposlene sa kompanijom i njenim vrednostima, vizijom, ciljevima i strategijom. U prvim nedeljama nastave koju vodi glavni izvrni rukovodilac
Loe Liemandt i drugi veterani kompanije Trilogy, novi trilogonisti ue o programiranju jezika, proizvodnim planovima i marketingu. Nastava poinje u 8.00 ujutro i u prvom mesecu se ne zavrava do pre ponoi. Posle toga, novozaposleni rade zajedno sa mnogim vrhunskim radnicima u kompaniji Trilogy na stvarnim projektima. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 293.)
263
7.
OBUKA I USAVRAVANJE
Praksa je pokazala da preduzee u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kaemo da jedna rma vredi onoliko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne rme predstavlja njen IQ (koecijent inteligencije), onda nimalo ne udi injenica da rme sve vie panje posveuju obuci i uenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim uenjem, obukom i usavravanjem kako bi stekli vetine i znanje koje e ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove. Ovde je prilika da pomenemo i neke od novijih koncepata u menadmentu o kojima e kasnije u ovom udbeniku biti rei, a koji se zasnivaju upravo na potrebi stalnog uenja i usavravanja svih zaposlenih, na svim nivoima u organizaciji (Learning Organisation Organizacija koja ui) i stvaranju, irenju, uvanju znanja u organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na nain kojim se stvara dodatna vrednost za organizaciju (Knowledge Management Menadment znanja). U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavravanje menadera.
7.1. OBUKA ZAPOSLENIH

Obuka zaposlenih spada u vrlo vaan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Ne samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i ekasno, ve ona predstavlja i mogunost da se rma prilagodi promenama u okruenju tako to e svoje zaposlene obuavati u skladu sa zahtevima trita, korisnika usluga i same organizacije. O tome koliko je vana obuka u savremenom poslovanju svedoi i podatak da poslovne kompanije u SAD za razvoj radne snage troe vie od 54 milijarde dolara.37 Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najee metode obuke su: 1) Obuka na samom radnom mestu (OJT On-the-job training) podrazumeva tradicionalan i veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da se zaposlenom daju poslovni zadaci koje on izvrava pod vostvom zaposlenog sa iskustvom na tom radnom mestu.
264
Obuka u Starbucksu
Korporacija Starbucks je kompanija za preradu i promet kafe sa seditem u Sijetlu, drava Vaington. Starbucks je godinama jedna od najperspektivnijih kompanija sa najbrim rastom u SAD-u. I dok Starbucks primenjuje gotovo fanatine standarde kada su kvalitet kafe i usluga u pitanju, u ovoj kompaniji vlada oputen stav prema radnicima koji uivaju punu podrku svojih poslodavaca. U praksi, Starbucks promovie kulturu u kojoj radnici imaju velika ovlaenja i u kojoj se daju velikoduni bonusi i nagrade. Postoji i plan vlasnikih davanja zaposlenima i zaposleni se neprestano obuavaju. asovi obuke poinju sa istorijatom kafe, a
zavravaju se sedmoasovnom radionicom pod nazivom Kako skuvati savrenu oljicu kafe kod kue. Ova radionica je jedna od onih koje traju 5 asova i koje svi zaposleni moraju da odsluaju tokom prvih est nedelja kada se zaposle u rmi Starbucks. Fortune pie o tome sledee: To je bleskasta stvar, prilino lagana materija, ali u sutini, naravno, sve je to istinito. Moda neto od toga i ostane u glavama slualaca. Starbucks predstavlja neverovatan uspeh, u velikoj meri zahvaljujui ljudima koji izau sa ovih trening programa koji pomalo podseaju na terapiju. Godinji promet radnika na mestu bariste je 60%, u poreenju sa 140% koliki je promet honorarnih radnika u industriji brze hrane. (Preuzeto iz G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007) Strategijski menadment, Data status, Beograd, str. 608.)
2)
Zamena (rotacija) radnog mesta se sastoji u planskom i vremenski ogranienom premetanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa jednog na drugo radno mesto koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla. Mentorisanje i obuavanje egrta predstavlja od davnina poznatu tehniku obuavanja egrta gde se pojedinci na radnom mestu obuavaju uz pomo iskusnog strunjaka, tj. majstora Na ovaj nain se, zapravo povezuje obuka na radnom mestu sa kolskim nainom obuke. Kandidatu se omoguava da ui posao i da se ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnog kolegu i strunjaka. Simulacije. Za razliku od prethodno navedenih metoda obuke koji se odvijaju na samom radnom mestu, metode o kojima emo dalje govoriti spadaju u obuku van radnog mesta. Simulacija ima za cilj da budueg radnika obui u uslovima identinim onim koje e imati na svom radnom mestu, ali se takvi uslovi stvaraju van radnog mesta upotrebom identine, ali u najveem broju sluajeva, ipak improvizovane opreme. Tek kada kandidat potpuno ovlada nainom, uslovima rada i opremom, poinje sa obavljanjem pravih radnih zadataka. Ovaj metod obuke se koristi posebno u uslovima koje karakterie veoma osetljiva, komplikovana za upotrebu i skupa oprema. Tipian primer za similacije jeste simulator leta u obuci pilota. Predavanja predstavljaju klasian vid obuke buduih kandidata za radno mesto i predstavlja sastavni deo skoro svih vidova obuke. Ovaj vid obuke se sastoji u tome to strunjaci ili iz same organizacije ili van organizacije,
3)
4)
5)
265
dre predavanja potrebna za sticanje odreenih znanja ili vetina u kombinaciji sa primerima iz prakse. U organizaciju ovakvih predavanja esto se ukljuuju univerziteti i instituti sa svojim programima i predavaima. Ovakva obuka se dopunjuje, najee, sa odgovarajuim knjigama ili prirunicima koji prate materiju koja se predaje. 6) Metode zasnovane na tehnologiji. Sve vie rmi koristi metode obuke zasnovane na tehnologiji. Prednost ovih metoda je u tome to su jeftinije, pristupane svima i karakterie ih iroki spektar informacija. Najpoznatije metode obuke ove vrste su: CD-ROM, DVD, kompjuteri, video kasete, audio kasete, uenje na daljinu, video konferencije, telekonferencije, satelitska i kablovska TV, obuka preko Interneta, portali za uenje. Od navedenih malo blie emo se upoznati sa sledeim: Uenje na daljinu je vrlo zastupljeni vid obuke koji se sastoji u tome da se povezuju predavai i sluaoci koji su prostorno (geografski) razdvojeni. Klasino uenje na daljinu podrazumeva obuku dve ili vie grupa kandidata od strane predavaa putem televizijskih ili kompjuterskih prikljuaka. Videokonferencija, putem audio i vizuelne opreme, omoguava direktan kontakt i komunikaciju predavaa i kandidata. Uz pomo kompjutera i mnogobrojnih softvera, danas je mogue izvriti obuku na najkvalitetniji nain. Ovim vidom obuke zaposleni mogu uz razne simulacije i diskove da se naue kako na kvalitetan i ekasan nain da obavljaju poslovne zadatke.
veze. Gore od toga, izbio je veliki poar u pozivnom centru u Junoj Americi. Mogli bismo da izgubimo milione, kae Young. Odbor je dao vanredna ovlaenja viem rukovodstvu. Vi ste top menader koga su pozvali da pomogne. ta vi inite? (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 288.)
Kompjuterski zasnovana SimuLearnova simulacija koja se zove Virtuel Lider (virtuelni lider) prua licima na obuci realistina scenarija rukovoenja, ukljuujui sledee: Budite u sali za sastanke za deset minuta, glasio je e-mail glavnog potpredsednika Alan Younga. Glavni odgovorni izvrilac je na svom brodu i oluja je prekinula sve
Sve vie mesta u obuci zaposlenih zauzima obuka putem Interneta i on line kurseva koji zbog svoje raznolikosti, aktuelnosti i pristupane cene privlae panju savremenih rmi. Neke od njih se odluuju i za obuku putem svojih internih mrea ime se trokovi obuke svode na najmanju moguu meru.
266
Korporativni informacioni portali (Enerprise Information Portal EIP) se postavljaju na interne mree rmi i na taj nain svi zaposleni mogu 24 asa dnevno da pristupe svim potrebnim znanjima i informacijama u trenutku kada su im potrebne i da se postepeno obuavaju za odreene poslovne zadatke.
dodatna pitanja. Poto dobije odgovor na svako pitanje, ispitiva procenjuje kandidatove odgovore i odluuje da li je ispitivana osoba kvalikovana za odreeno radno mesto. Na kraju, kompjuter obavetava ispitivaa gde je pogreio (na primer, moda je postavio diskriminatorna pitanja) i nudi dodatni materijal za obuku pomou koga se mogu ispraviti te greke. (Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.159).
Primer obuke uz korienje kompjutera, kojoj je cilj da obui ispitivae kako da obave razgovor za zaposlenje:38 ispitivaima se najpre na ekranu kompjutera prikazuje kandidatova prijava za posao, kao i podaci o radnom mestu na koje se prijavljuje. Ispitiva zatim otpoinje simulirani intervju tako to kuca pitanja, na koja odgovara model na video snimku koji se nalazi u ulozi kandidata i iji su odgovori na mnotvo pitanja kompjuterski programirani. Neki odgovori zahtevaju
7.2. USAVRAVANJE MENADERA

Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo panje posveuje usavravanju menadera. Cilj ovih programa jeste da se poboljaju rezultati poslovanja menadera tako to e oni stei nova znanja i vetine. Stvaranjem menadera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promenljivog okruenja, stvaraju se i uslovi za poboljanje rezultata organizacije kao celine. Programi usavravanja menadera mogu se organizovati unutar same rme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi) i univerzitetski programi kao to su MBA za menadere.39 Najpoznatije metoda menaderske obuke na radnom mestu su uenje kroz rad i rotacija na radnom mestu. O njima smo govorili u delu obuke za zaposlene. Ovom prilikom emo se upoznati sa metodima obuke koji su karakteristini uglavnom za menadere, a to su: metod studije sluaja i menaderske igre. Kod metoda studije sluaja menader analizira i reava neki zanimljiv problem rme, a o svojim reenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menaderima u obuci. Vrlo su zanimljive i aktuelne menaderske igre u kojima se menaderske grupe (po 5 menadera u grupi) meusobno nadmeu u trinim uslovima koji se simuliraju. Tako svaka grupa, ne znajui za reenja druge grupe, odluuje o proirivanju na novo trite, vrsti proizvoda i usluga, kako e reklamirati proizvode, koliko sredstava je potrebno za sve ove aktivnosti i dr.
267
Organizacija Disney ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadment koje dri Walt Disney Productions na kojima stiu znanja o nainima na koje treba da obuavaju i motiviu radnike. Dalje, nastava Traditions I su naela kompanije i sadri elemente Disney kulture koju svi radnici, menadment i osoblje angaovano na sat moraju da prihvate. Ova nastava poduava jeziku i stavovima Disney kompanije sigurnost, ljubaznost, nastup i ekasnost kao i njenim komponentama prolosti, sadanjosti i budunosti. Prikaz politika i procedura iznet je u programu koji nudi divizija u kojoj e radnik raditi. Poto se zavri nastava o naelima predviena za uionicu, radnici moraju da rade sa tutorom sve dok nisu spremni da samostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednom ponu da rade bez supervizora, poinje takozvana
unakrsna obuka. Postati predava Traditions I nastave je prilika za unakrsnu obuku. Angaovanje iskusnih Disney radnika za poduavanje o naelima je korisno i za radnike i za kompaniju. Novi radnici ue direktno od onih koji su se ve susreli i imaju iskustva sa Disney kulturom, a radnici predavai ue kako da prezentiraju svoje znanje, zaslue priznanje, a ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa omoguava kompaniji Disney da istovremeno tedi sredstva i radi na usavravanju radnika. Samo 30% radnika se unajmljuje sa strane; veina radnih mesta se popunjava unapreivanjem radnika zaposlenih u kompaniji. (Michael Wellin Delivering the Goods on Customer Care, Personel Management, mart 1993, str. 34 37. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 361 362.)
268
8.
OCENA UINKA ZAPOSLENIH I UTVRIVANJE NADOKNADE
Pod procenom uinka podrazumevamo uporeivanje rezultata zaposlenih sa uspostavljenim standardima. Znaaj ocene uinka zaposlenih sastoji se u tome to e na osnovu ove evaluacije (ocene) menaderi biti u mogunosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih. Na osnovu procene uinka zaposlenih, a uz realno postavljene ciljeve organizacije, podataka o novim znanjima i vetinama koje radnik stie u procesu obuke, potrebnoj motivaciji i adekvatnom nagraivanju zaposlenih, organizacija je u mogunosti da upravlja radnom efektivnou organizacije kao celine. Zato se i kae da procena uinka zaposlenih predstavlja deo naina rada visokim performansama, tj. naina rada koji treba da rezultira kako visokim pojedinanim, tako i visokim organizacionim radnim uinkom. Da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efikasan i efektivan nain ili je radi unapreenja njihovih rezultata potrebno preuzimati odreene akcije, menader, najpre, mora procenti njihov radni uinak.
Da bi zaposlenima u Prudential Property & Casuality Insuranceu od samog starta bilo jasno ta se od njih oekuje u pogledu uinka, novounajmljenim radnicima se prezentira blanko primerak obrasca za procenu koji e se za svakog od njih ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuni oekivani nivo uinka prolazi utvreni postupak za poboljanje uinka, koji poinje tako to radnik izrauje sopstveni plan mera koje treba preduzeti da bi se usavrio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slobodan dan da bi se odluio da li e dati otkaz ili e krenuti putem radikalnih promena. Do sada je zabeleeno da 60% radnika koji prou proceduru poboljanja uinka na kraju pokau pozitivne rezultate. Supervizori su prezadovoljni ovim postupkom, objanjava Priscilla Smith, potpredsednik za ljudske resurse, a saradnici realnije sagledavaju uinak koji su ostvarili. Dalje, radnicima se daje priznanje za izuzetna ostvarenja tako to dobijaju stimulaciju koju 15% menadera ve redovno prima. Izmeu 1991. i 1992. uktuacija je pala za 3%, a samo za prvih est meseci Priscilla Smith je prikazala utedu od 97.000$ od usavravanja na podrujima kao to su komunikacije, obuka i pogodnosti iznos tri puta vei od godinjeg krajnjeg cilja kompanije, 30.000 $. Ovaj uspeh je privukao panju kompanija kao to je AT&T koja se okrenula Prudentialu kao modeli ili reperu. (Izvor: J. Reingold Prudential Insurance, Financial World 162, br. 19, 28. septembar 1993, str. 60. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 363.)
269
Procenu uinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenu uinka, saradnici, podreeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje. U literaturi se kao najee koriene metode procene uinka zaposlenih navode sledee:40
1. Metod pismenog ogleda

Ovaj metod procene uinka sprovodi procenitelj i sastoji se od njegovog pisanog izvetaja o uinku zaposlenog i merama koje je mogue primeniti za njegovo poboljanje. Vrlo je jednostavan za upotrebu, ali zbog subjektivnosti u izvetaju ne moe biti jedini osnov za procenu.
2. Kritiki incidenti
Procenitelj belei i opisuje kritine situacije u kojima zaposleni pokazuje efektivan ili neefektivan uinak. Bitno za ovaj metod jeste da se ovakve situacije prate tokom itave godine, kako bi se dobila potpuna slika o uinku zaposlenog. Navedeni metod i pored detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa posla, sve se ree koristi u praksi jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantitativne podatke.
3. Metod naizmeninog rangiranja

Metod naizmeninog rangiranja sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangiraju svi zaposleni od najboljeg do najgoreg po odreenoj osobini koja se procenjuje. Rangiranje se po potrebi moe vriti i za vie osobina koje se procenjuju. Ovaj metod se esto koristi u praksi.
4. Graka skala procene

Ovaj metod procene uinka se vrlo esto primenjuje u praksi. Sastoji se u tome to procenitelj posmatra niz faktora koji utiu na uinak i ocenjuje svaki od njih. Tako se npr. ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog mesta, kvalitet rada i to ili ocenama od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao to su izuzetan, vrlo dobar, nezadovoljavajui i sl. Pozitivna strana ovog metoda je to je za njenu primenu potrebno relativno kratko vreme i to prua kvantitativne podatke o zaposlenom. Nedovoljno udubljivanje u procenu uinka zaposlenog je, svakako, negativna strana ove metode.
5. Poreenje vie lica

Ovaj metod poredi uinak pojedinca sa uinkom ostalih zaposlenih. U poslednje vreme se vrlo esto koristi u praksi.
270
Primer skale za naizmenino rangiranje41

SKALA ZA NAIZMENINO RANGIRANJE Za osobinu: __________________________________ Navedite sve zaposlene koje elite da rangirate prema navedenoj osobini. Upiite ime najbolje rangiranog zaposlenog na liniju 1. Upiite ime najgore rangiranog zaposlenog na liniju 20. Zatim ime najbolje rangiranog zaposlenog meu preostalim radnicima upiite na liniju 2., a najgore rangiranog na liniju 19 i tako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne budu upisana. Najbolje rangirani zaposleni 1. _____________________________ 2. _____________________________ 3. _____________________________ 4. _____________________________ 5. _____________________________ 6. _____________________________ 7. _____________________________ 8. _____________________________ 9. _____________________________ 10. ____________________________ 11.___________________________ 12. ___________________________ 13. ___________________________ 14. ___________________________ 15. ___________________________ 16. ___________________________ 17. ___________________________ 18. ___________________________ 19. ___________________________ 20. ___________________________ Najgore rangirani zaposleni
Zahvaljujui bivem glavnom izvrnom direktoru Jack Welchu kompanije General Electric, pristup poreenja vie lica je postao popularan. Zaposleni su bili ocenjivani kao vrhunski radnici (20%), srednji radnici (70%) ili radnici sa najniim uinkom (10%). Na primer, kompanija Ford Motor procenjivala je menadere
po grupama od 30 do 50. U svakoj grupi, 10% je moralo da dobije ocenu 5 (A), 80% ocenu 4 (B) i 10% ocenu 3 (C). Iako je Ford odluio da odbaci takav sistem ocenjivanja, GE ocenjivanje je 2002. godine koristilo 33% kompanija. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 297.
271
U kompaniji Sun Microsystems menaderi procenjuju zaposlene u grupama od oko 30 lica. Grupa se deli na najboljih 10%, srednjih 70% i najgorih 10%. Najgorih 10% mogu odmah da prihvate izlazni paket ili da se ukljue u devedesetodnevni plan za unapreivanje radnog uinka. Ako i posle 90 dana budu u najgorih 10% dobijaju priliku da daju otkaz i uzmu otpremninu. Neki odlue da ostanu, ali ako se ne pokau
dobro rma ih otputa bez otpremnine. (Izvor: Del Jones, More Firms Cut Workers Ranked at Bottom to Make Way for Talent, USA Today , 30. maj 2001.): B1; Straight Talk About Grading an a Curve, BNA Bulletin to Management, 1. novembar 2001.): 351; Steve Bates, Forced Ranking, HR Magazine, jun 2003., str. 63 68. Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.191.)
6. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva

Menadment pomou ciljeva (Management by Objectives MBO) podrazumeva da menaderi treba da postave jasne, merljive i konkretne ciljeve svakom zaposlenom, ali i da procenjuju sa kolikim uspehom zaposleni postiu i ostvaruju te ciljeve. Na taj nain MBO je i mehanizam za procenu uinka.
7. Povratne informacije (feedback) za 360 stepeni

Jedan od novijih trendova u metodama procene uinka jesu povratne informacije za 360 stepeni. Ovaj proces podrazumeva prikupljanje povratnih informacija o uinku zaposlenih od nekoliko ljudi, ukljuujui saradnike, kolege, supervizore, menadere i, ponekad, korisnike usluga. Najee se za ovaj metod koriste on - line formulari koje popunjavaju ocenjivai. Rezultati ovih anketa se, takoe kompjuterski, obrauju. Prednost ovog metoda je u temeljitosti, jer razliiti ocenjivai sagledavaju zaposlenog sa razliitih strana. Negativna strana metoda je u tome to zahteva mnogo vremena.
8. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu uinka

Danas se veoma esto koriste razni softveri koji po pristupanim cenama omoguavaju poslodavcima procenu uinka svojih zaposlenih tako to tokom itave godine prate i ocenjuju njihove osobine koje utiu na uinak. Na osnovu unetih podataka dobija se pisani izvetaj o proceni uinka zaposlenih. Najpoznatiji programi ove vrste u SAD su Employee Appraiser, PerformancePro.net, web sajt Improvenow.com itd.
9. Elektronski sistemi za praenje radne efektivnosti (Electronic Performance Monitoring EPM)

Uz pomo kompjuterskih mrea i savremene tehnologije poslodavci su u mogunosti da se poveu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da budu u toku sa vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. U vezi sa ovom metodom procene radnog uinka pokrenule su se mnoge diskusije koje se odnose na etika pitanja ovakvog vida kontrole, kao i pitanja poveanja faktora stresa u radnom okruenju.
272
9.
KOMPENZACIJA I KORISTI BENEFICIJE
Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na jasno preciziranim i pravinim kriterijumima koji e, s jedne strane ne samo privui, ve i zadrati kvalitetne i strune ljude u organizaciji, a sa druge strane, motivacijom zaposlenih, poveati uinak organizacije kao celine. Kada govorimo o kompenzaciji mislimo na nadoknade zaposlenima pod kojima podrazumevamo sve vidove plata ili nagrada koje se isplauju zaposlenima, a proistiu iz njihovog rada.42 Nadoknade mogu biti nansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i indirektne (nansijske ili nenansijske benecije penziona i zdravstvena osiguranja, otpremnine, odmori i sl.). Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategije motivacije kojima se posveuje sve vie panje, kako u teoriji, tako i u praksi.
9.1. ISPLATA NADOKNADA

Ve smo govorili o tome da savremena ekonomija polako pomera ve ustaljene granice i principe po mnogim pitanjima. Jedno od njih je i pitanje odreivanje nadoknade zaposlenima. Za razliku od tradicionalnog pristupa odreivanja nadoknade koji je polazio od stalno odreenih radnih mesta, denisanih funkcija i jasno preciziranih radnih zadataka, da bi se danas postiglo potpuno zadovoljstvo sistemom nadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno je poi od dinaminog okruenja, promenljivih uslova poslovanja, eksibilnih radnih mesta, pa samim tim, i eksibilno postavljenog sistema nadoknade. Imajui u vidu navedene promene, koncipirali smo i nae naredno izlaganje. Svaki sistem kompenzacije polazi, najee, od sledeih faktora: zakonskih propisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, trokova ivota, mogunosti plaanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih. U svojoj knjizi Osnovi menadmenta ljudskih resursa G. Dessler govori o pet koraka u procesu utvrivanja cene rada:43 1. Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplauju poslodavci u drugim rmama. Na taj nain se mogu saznati podaci o visini nadoknade za standardizovane poslove, kao i podaci o benecijama zaposlenih.
273
2.
Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrivanje vrednosti svakog radnog mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva poreenje jednog sa ostalim radnim mestima i odreivanje njegove vrednosti. Poslodavci mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je poslodavcu jedno radno mesto znaajnije od drugog) ili na osnovu tzv. platnih faktora (osnovnih faktora koji su zajedniki za radna mesta, npr. uslovi rada, vetine, odgovornost i sl.). Postoji nekoliko metoda za evaluaciju posla. Najee primenjivan metod je evaluacija radnih mesta na osnovu jednog opteg faktora, kao to je npr. sloenost posla. Drugi metod je klasikacija radnih mesta na grupe na osnovu njihove slinosti u pogledu optih faktora, kao to je npr. odgovornost ili vetina. Takve grupe se nazivaju klase (slina radna mesta) ili razredi (radna mesta slina po teini, ali razliita po ostalim faktorima). Trei metod, veoma zastupljen, je metod bodovanja, gde svako radno mesto na osnovu bodovanja odreenih platnih faktora, ima odreeni broj bodova na osnovu kojih se vri isplata nadoknade. Trei korak je grupisanje slinih poslova u platne razrede. Platni razred obuhvata sline poslove po teini i vanosti. Platni razred e imati odreeni raspon bodova, ili e imati nekoliko klasa ili dva ili tri ranga. etvrti korak predstavlja odreivanje cene rada za svaki platni razred uz pomo linije cene rada. Linija cene rada pokazuje prosenu cenu rada koja je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu na bodove ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu putem evaluacije posla.44 Na osnovu linije cene rada odreuje se odnos izmeu vrednosti radnog mesta utvrene metodama za evaluaciju posla i aktuelne prosene cene rada za te razrede. Peti korak podrazumeva utvrivanje raspona plata u okviru platnog razreda. To znai da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne predviaju iste plate, ve postoji raspon plata od najnie do najvie plate, a koji odreuje poslodavac.
3.
4.
5.
Da bi se pomirili neki od novijih trendova savremene ekonomije o kojima smo govorili na poetku naeg izlaganja o kompenzacijama, u teoriji i praksi se iskristalisalo nekoliko pravaca u isplatama nadoknada: Nova plata. Pristup nove plate ili strateke plate vezuje se za ime Edvarda Lovera (Edward Lower)45 Ovaj pristup tei izbegavanju strogo hijerarhijskog i birokratskog odreivanja nadoknada. Isplaivanju plate zaposlenima pristupa se sa stratekog aspekta. To znai da e strateki ciljevi organizacije biti osnova da bi se utvrdio plan rada zaposlenog. S druge strane,
274
strateki planovi organizacije su osnova za platne planove organizacije. Najkrae reeno, u dananje vreme, strogo formalni opis radnog mesta ide u drugi plan, a glavno postaje pitanje koliko rezultati pojedinanih zaposlenih doprinose stratekim ciljevima organizacije.
U Johnsonville Sausageu radnicima koji rade na sat stopa osnovne plate se utvruje prema tritu rada. Poto je ciljevima Johnsonville Sausagea predvieno da radnik radi na sopstvenom usavravanju, a data je i podrka timskom radu, kompanija je poveanje stope osnovne plate vezala za angaovanost radnika na linom obrazovanju i uenju novih vetina, a godinji bonus za sveukupni uinak organizacije. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 365.)
Nadoknade zasnovane na kompetencijama i vetinama. Ovaj princip odreivanja nadoknada, miljenja smo, najvie odgovara savremenom i promenjivom okruenju. Znanje koje poseduje pojedinac, njegove vetine i umenost predstavljaju osnov za stvaranje konkurentske prednosti savremenih organizacija. Zaposleni se, u ovom sluaju, ne nagrauju po opisu radnog mesta na kome rade, ve po znanju i vetinama koje primenjuju tokom obavljanja svog posla. ire grupisanje (Broadbanding). Ovaj trend u isplatama nadoknada polazi od grupisanja poslova u manji broj iroko postavljenih razreda koji se sastoje od relativno velikog broja radnih mesta i irokog raspona plata. Osnovna prednost ovako postavljenog sistema isplate jeste u tome to se zaposleni mnogo lake mogu prebacivati sa jednog na drugo radno mesto, a da im se cena rada, pri tom, zadri u iroko postavljenom rasponu cene rada za taj razred poslova.
9.2. STIMULACIJE
Mimo isplata redovnih naknada koje zaposleni dobijaju, esto im se isplauju razni vidovi stimulacija, tj. podsticaja za efektivno i ekasno obavljanje posla. Najei vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima veine autora u oblasti menadmenta ljudskih resursa su: 1. Dodatak na platu. Na osnovu postignutih rezultata i doprinosa zaposlenom se poveava plata, tako da ovaj vid stimulacije postaje stalan deo plate zaposlenog.
275
2.
Priznanje. Sve vie se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez nansijskih nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u praksi. Plaanje po komadu je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplatu odreene cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenog. Timski podsticajni planovi se odnose na stimulaciju celog tima ili grupe, a ne pojedinano svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da se pospeuje timski rad. Podela prota podrazumeva stimulaciju u vidu dela godinjeg prota organizacije. Najee se isplauje u gotovini u odreenim vremenskim inetrvalima. Vlasnitvo nad akcijama. Klasian vid kupovine akcija podrazumeva mogunost da u odreenom periodu zaposleni i menaderi u organizaciji mogu da otkupe odreeni procenat akcija te organizacije. Druga mogunost vlasnitva nad akcijama ostvaruje se putem tzv. planova o vlasnitvu nad akcijama (Employee Stock Ownership Plan ESOP) na osnovu kojih kompanija prilae deo svojih akcija ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan radi kupovine akcija te rme za zaposlene. Firme uglavnom daju te priloge jednom godinje srazmerno ukupnim nadoknadama zaposlenih. Fond dri akcije na individualnim raunima zaposlenih, a deli ih zaposlenima poto odu u penziju (ili na drugi nain prekinu slubu), pod uslovom da su dovoljno dugo radili u rmi i tako zaradili vlasnitvo nad akcijama).46 Onlajn programi nagraivanja. Mnoge rme koriste ovaj vid stimulacije koji se sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn rmama kako bi se smanjili trokovi postupka nagraivanja. Da biste dobili sliku ovog vida stimulacije moete posetiti neki od najpoznatijih Internet sajtova za nagraivanje zaposlenih za izuzetne rezultate: bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com, premierchoiceaward.com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com.
3. 4.
5.
6.
7.
9.3. BENEFICIJE
Pod benecijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti indirektne novane ili nenovane benecije. Postoje razliite vrste benecija, kao i podela u literaturi. Mi smo se opredelili na podelu benecija na:47
276
1.
Benecije u vezi sa odsustvovanjem s posla. Ova vrsta benecija je najea, gotovo obavezna, u praksi, a njeni trokovi najvie optereuju budete poslodavaca. Najvei deo ovih benecija obavezan je i regulisan zakonima skoro u svim zemljama. U ovu vrstu benecija spadaju osiguranje za nezaposlene, neradni dani i godinji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde bismo mogli da dodamo i eksibilne oblike radnog vremena koji su sve popularniji i sve se vie primenjuju. Ovakav oblik benecija ima za cilj da se u potpunosti izae u susret potrebama zaposlenih, te se tako u praksi javljaju eksibilne radne nedelje, podela posla, pa ak i obavljanje posla kod kue.
geografskih i vremenskih zona za pozive korisnika, i unapreenje morala zaposlenih. Poto su se saglasili sa predlogom zaposlenih, menaderi su otkrili da je produktivnost meu zaposlenima koji rade etiri dana u nedelji gotovo udvostruena. Sudei po reima Jerry Cashman-a, menadera zaduenog za programe rada u HP, skraena radna nedelja je smanjila broj prekovremenih asova za polovinu i poveala utede u platnom budetu za 50%. Ovaj program je, takoe, pomogao HP da privue i angauje nove zaposlene. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 305.)
Kondenzovana nedelja (Compressed Workweek) je opcija koja dozvoljava zaposlenima da rade zakonom predvieni broj sati, ali po rasporedu drugaijem od uobiajenih 5 radnih dana. Zaposleni u Centru za nansijske usluge Hewlett-Packard-a, Colorado Springs, predloili su svojim menaderima kondenzovanu radnu nedelju od etiri 10-asovna radna dana umesto pet 8-asovnih radnih dana. Zaposleni koji su radili na nansijskim transakcijama sa kompanijama u Americi, u ovom sluaju, isticali su dve prednosti ovakvog radnog vremena: poboljanje servisnikog sektora zbog duih smena koje vie odgovaraju rasponu
2.
Benecije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolniko i invalidsko osiguranje. Danas se gotovo podrazumeva da poslodavac svojim zaposlenima nudi navedene vrste osiguranja. U kojoj meri e ove benecije biti zastupljene zavisi delimino od zakona, delimino od samog poslodavca. Ono to je vano navesti jeste, moemo slobodno rei, trend da u ovim vidovima osiguranja sve vie poslodavaca vidi nain da pridobije i zadri svoje zaposlene. U razvijenim zemljama zdravstvena, bolnika i invalidska zatita je otila i dalje, pa se zaposlenima nudi mogunost osiguranja izvesno vreme i nakon odlaska u penziju. Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trudnica koja je regulisana i posebnim zakonima u veini zapadnih zemalja. Penzione benecije su u najveem broju sluajeva regulisane zakonom. Penzijske nadoknade se u veini zemalja ostvaruju na tri naina. Prvi nain je socijalnim osiguranjem ime se ostvaruje osnovna nansijska zatita i minimalna socijalna sigurnost stanovnitva. Drugi nain je osiguranjem koje nansira poslodavac, poznato kao penzijsko osiguranje na osnovu
3.
277
zaposlenja. Ovaj nain osiguranja se smatra dodatnom nansijskom zatitom koja nastaje formalnim sporazumom izmeu poslodavca i zaposlenih. U ovom sluaju na bazi uplaenih doprinosa poslodavac se obavezuje da e u trenutku prestanka radnog odnosa ili kasnije, svojim zaposlenima isplatiti penzijsku naknadu. Trei nain je individualno penzijsko osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno osiguranje kojim se ostvaruje pravo na penzijske nadoknade u veini razvijenih zemalja. 4. Benecije koje se odnose na usluge zaposlenima. Ova vrsta benecija je u praksi veoma iroko postavljenja i obuhvata itav niz pogodnosti za zaposlene. Moda prva asocijacija na ovu vrstu benecija jeste pruanje niza usluga koje se odnose na porodicu, kao to je npr. uvanje dece. Niz usluga koje su sve vie zastupljene u praksi velikih kompanija odnose se na pruanje pravnih ili nansijskih saveta, saveta koji se odnose na vaspitanje dece, negu starijih ili bolesnih kao i izdvajanje dotacija za potrebe obrazovanja zaposlenih.
ukljuuje i nansijsku obuku, programe plaanja i popuste za zaposlene i lanove njihovih porodica. Moj dom (My Home) . Wal-Mart veruje da je veoma vano za zaposlene da nau pravi balans izmeu svog posla i privatnog ivota. Ovaj paket benecija osmiljen je tako da pomogne zaposlenima u ovom naporu i obuhvata nadoknade za obrazovanje zaposlenih, obezbeivanje kolarine za vii stepen obrazovanja, uvanje dece pod povoljnim uslovima, mogunost odsustvovanja sa posla, putovanja, besplatna profesionalna savetovalita za zaposlene i lanove njihovih porodica. Moja karijera (My Career) paket benecija osmiljen je tako da svakom zaposlenom prui mogunost napredovanja i prosperiteta u svojoj karijeri. Ovaj paket benecija obuhvata, asove treninga i obuke, kompjuterizovane treninge, obuku u prodavnicama i na samom radnom mestu, mentorstvo i mnoge druge mogunosti koje e svakom zaposlenom pruiti znanje i vetine potrebne za uspenu karijeru.
Dostupno na www.walmartstores.com. Preuzeto sa sajta 11.9.2007.
Wal-Mart Stores nastoji da udovolji razliitim potrebama svojih saradnika kroz iroku lepezu benecija. Wal-Mart Stores nudi vie od 50 razliitih benecija, osmiljenih tako da pomognu saradnicima ove uvene kompanije da prepoznaju svoje posebne line, porodine i nansijske potrebe i koje su klasirane u etiri kategorije, jednostavne za prepoznavanje: Moje zdravlje (My Health), Moj novac (My Money), Moj dom (My Home) i Moja karijera (My Career). Moje zdravlje (My Health ,benecije osmiljene su tako da zaposlene zatite od enormno velikih trokova medicinske nege i leenja. Ovaj vid benecija ukljuuje ivotno. Zubno, osiguranje u sluaju privremene spreenosti za rad, osiguranje u sluaju trajnog invaliditeta, osiguranje u sluaju neoekivanih povreda i osiguranje u sluaju smrti. Moj novac (My Money) benecije nude zaposlenima nekoliko naina da utede i investiraju novac u cilju njihove nansijske sigurnosti. Prot Sharing i 401 (k) Plan pomae zaposlenima da tede radi obezbeenja svojih nansijskih potreba na dui rok, npr. za penziju, a Associate Stock Purchase Plan omoguava zaposlenima kupovinu deonica. Ovaj paket benecija
278
9.4. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE

Vrlo je vano naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji tee zadovoljenju ne samo potreba koje su u vezi sa novcem i ve navedenim materijalnim kompenzacijama. Sve vei znaaj u razvoju pojedinca ima zadovoljenje potreba vieg nivoa. Mnogi autori smatraju da je u tom smislu, naroito vano obratiti panju na tzv. nematerijalne strategije motivacije kojima bi se moglo pomoi u zadovoljenju navedenih potreba. Iako smo neke od ovih strategija ve pominjali, ovo je prilika da im se detaljnije posvetimo. U literaturi je izraeno miljenje da u nematerijalne strategije motivacije spadaju:48 1. Dizajniranje posla (Job design). Ve je poznata injenica da suvie visoka podela posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Mnogobrojna su istraivanja sprovedena sa namerom, ne samo da otkriju negativne posledice specijalizacije, ve i da nau reenje ovog problema. Zakljuak do koga je veina autora dola jeste da dizajniranje, oblikovanje i organizacija posla na pravi nain, moe da smanji navedene posledice specijalizacije i da dodatno motivie zaposlene. Najpoznatije strategije koje su predloene u ovom smislu jesu: a) Rotacija posla (Job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ogranieno menjanje posla zaposlenog i kruenje od jednog do drugog radnog mesta u skladu sa njegovom strunou i sposobnostima. b) Proirivanje posla (Job enlargement) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova zaposlenom, ime se poveava odgovornost zaposlenog i njegova zainteresovanost za posao. c) Obogaenje posla (Job enrichment) podrazumeva davanje veih ovlaenja zaposlenom u smislu odluivanja o metodama i nainu rada, poveanju odgovornosti zaposlenih, poveanju saradnje sa kolegama, sagledavanju uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine. Participacija zaposlenih (Participation) ukljuuje zaposlene u procese donoenja odluka. Najee se primenjuje kao participacija u reavanju problema i participacija u upravljanju pomou ciljeva. Opunomoivanje (Empowernment) se sve ee javlja u praksi kao strategija motivacije zaposlenih. Ono obuhvata podelu moi sa drugima, tako da opunomoeni zaposleni ima oseaj odgovornosti, svestan
2)
3)
279
je poverenja koje mu je dato, to ga dodatno motivie da radi na to efikasniji nain. 4) Fleksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules). Na poetku naeg izlaganja o benecijama naveli smo pozitivno iskustvo HewlettPackard-a sa tzv. kondenzovanom radnom nedeljom. U ovom sluaju praksa je potvrdila ono to sve vei broj autora navodi u svojim radovima, a to je injenica da eksibilni oblici radnog vremena (npr. eksibilne i skraene radne nedelje, podela posla, eksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kue), ne samo da poveavaju produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motiviu i podstiu na ekasan rad. Redizajniranje (prilagoavanje) organizacione kulture (Culture redesign). Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje.49 Kao takva, organizaciona kultura je veoma vana za bilo koju vrstu promena koja se inicira u samoj organizaciji. Zapravo, svaki nain iniciranja promena unutar organizacije, zahteva ostvarivanje osnovne pretpostavke: promenu organizacione kulture, tj mentalnog sklopa organizacije.50 U kontekstu organizacione kulture kao faktora motivacije zaposlenih, moramo navesti injenicu da e ovakvu ulogu odigrati samo organizaciona kultura koja ima odreena obeleja, tj. organizaciona kultura koja:51 svoje osnovne vrednosti vezuje za zaposlene, razvija klimu koja podstie kreativnost i inovaciju, vezuje sve nagrade za dobar rad, pospeuje komunikaciju meu zaposlenima, obezbeuje uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizreena, stvara i neguje oseaj zadovoljstva i uspeha zbog visokog kvaliteta rada.
5)
280
10.
NAPREDOVANJE U KARIJERI UPRAVLJANJE KARIJEROM
ta podrazumevamo pod karijerom? Svedoci smo da se u svakodnevnom ivotu pojmu karijere daju razliita znaenja. Mi emo poi od definicije koja se, manje ili vie modifikovana, javlja kod veine autora iz oblasti menadmenta ljudskih resursa, a pod kojom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom svog radnog veka. Pod upravljanjem karijerom podrazumevamo sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, vetina, znanja i sklonosti, a zatim ih usavrili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj. Iako je posao i profesionalna karijera veoma vana i zauzima centralno mesto u ivotima pojedinaca, esto se prave pogreni izbori u karijeri, bez detaljnog planiranja, potrebnih informacija i analiza. Za razliku od ve ustaljenog stanovita da je organizacija ta koja treba da vodi rauna o napredovanju u karijerama svojih zaposlenih i da stvori uslove za njihov razvoj, savremeni trendovi od zaposlenog zahtevaju maksimalno angaovanje na ovom planu. U tzv. eri nove karijere (new career era) pojedinac upravlja svojom karijerom, ne organizacija. Razvoj karijere sada pripada svakom zaposlenom. Ipak, ne treba izvui pogrean zakljuak da ne postoji uloga organizacije u upravljanju karijerom. I pored toga to je na zaposlenom odgovornost za napredovanje u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapravo, upravljanje karijerom treba posmatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, i, usklaivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljevima i planovima organizacije, sa druge strane. injenica da je mogunost napredovanja u karijeri jedan od najvanijih motivacionih faktora zaposlenih, naglaava znaaj ovog fenomena za savremenu organizaciju. Od savremenog poslodavca se oekuje da u organizaciji stvori atmosferu koja e negovati i podravati svako unapreenje i razvoj svojih zaposlenih. Mogunosti koje savremena praksa prua u tom pravcu su velike. Izazovna i inspirativna radna mesta, procena i usklaivanje individualnih karakteristika i sposobnosti zaposlenih sa radnim zadacima, periodino premetanje zaposlenih sa jedno na drugo radno mesto, mentorstvo iskusnih radnika i strunjaka, samo su neki od moguih koraka u
281
pravcu unapreenja karijere zaposlenih. Ovome treba dodati i niz inovativnih programa, kao to su:53 centri karijere na Internetu ili u okviru organizacije (pitanja u vezi sa karijerom reavaju se putem onlajn biblioteke, radionica za razvoj karijere i individualnih saveta strunjaka), korporativni univerziteti (kursevi i programi za unapreenje karijere u saradnji sa univerzitetima ili konsultantskim kuama i agencijama), timovi za uspeh u karijeri (grupe zaposlenih koji povremeno na zajednikim sastancima razmenjuju iskustva), itd.
Perspektiva organizacije i zaposlenog u pogledu planiranja karijere52
Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom zapoinje izborom profesije, tj. karijere. Nakon pronalaenja posla, zaposleni treba sebi da postavi pitanje koliko je uspean u svojoj karijeri i u skladu sa odgovorom da preduzme odgovarajue aktivnosti. Da li e promeniti posao ili e svoj posao osmisliti na nain koji mu prua veu armaciju i napredak, samo su neki od puteva koji su pred njim. Evo nekih sugestija za uspenu karijeru u menadmentu:54 Razvijajte mreu Nastavite da unapreujete svoje vetine Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri Budite mobilni Dajte podrku efu Naite mentora Nemojte se zadravati na prvom poslu
282
Budite uoljivi Pridobijte kontrolu nad resursima organizacije Upoznajte strukturu vlasti Pokaite pravi imid Dobro obavljajte posao Svoj prvi posao odaberite arbitrarno
Razvoj tehnologije umnogome je uticao i na ovu oblast menadmenta ljudskih resursa. Tako, za unapreenje planiranja karijere organizacije koriste mnoge softverske programe. Vrlo je zanimljivo da i pojedinci mogu za unapreenje i razvoj svojih karijera koristiti Internet. Kako to izgleda, proverite na sledeim sajtovima:55 www.careerdiscovery.com www.self-discovery.com www.review.com/birkman www.keirsey.com
283
1. 2.
ta je po vaem miljenju najvea odgovornost menadera za ljudske resurse? Da li mislite da postoji veza izmeu planova ljudskih resursa i korporativnih planova? Kako ova povezanost moe da utie na ostvarivanje konkurentske prednosti organizacije? Da ste u ulozi menadera za ljudske resurse da li biste se opredelili za interne ili eksterne izvore regrutovanja? Zato? Da li je po vama socijalizacija vana i zato? Da li ste u svom okruenju imali prilike da se upoznate za dobrim ili loim iskustvima socijalizacije? Da li biste se u procesu selekcije radije odluili za test intervju? Zato? Da ste aplikant za radno mesto na ta biste u svom ponaanju posebno obratili panju prilikom razgovora za posao? Da ste u ulozi menadera koji obavlja razgovor za posao sa potencijalnim kandidatom na ta biste posebni obratili panju u njegovom ponaanju? Stavite se u ulogu vlasnika rme koji treba da osmisli nain da motivie i zadri svoje zaposlene. Za koju vrstu benecija biste se opredelili? Da li biste se radije zaposlili u rmi u kojoj biste imali visoka mesena primanja, a samo osnovna prava iz penzionog i zdravstvenog osiguranja ili u rmi koja vam nudi daleko nia primanja, ali mnogo bolju osnovu za penziono i zdravstveno osiguranje, eksibilno radno vreme i plaenu kolarinu za poslediplomske studije na jednom od vodeih fakulteta iz oblasti kojom se vi bavite? Da li mislite da je napredovanje u karijeri lina stvar zaposlenih ili za uspenost ovog procesa odgovara i sama organizacija?
3.
4.
5. 6.
7.
8.
9.
10.
284
ETVRTI DEO
VOENJE
POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA POGLAVLJE X: LIDERSTVO
POGLAVLJE VII:
KOMUNICIRANJE
POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE. ZNAAJ EFIKASNE POSLOVNE KOMUNIKACIJE. RAZLIITI TIPOVI KOMUNIKACIJE. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA. BARIJERE I UNAPREENJE PROCESA KOMUNIKACIJE.
Shvatite pojam i elemente procesa komunikacije Sagledate znaaj ekasne poslovne komunikacije Prepoznate razliite vrste komunikacionih mrea i upoznate se sa njihovim karakteristikama Se upoznate sa razliitim barijerama koje postoje u procesu komunikacije, ali i sa nainima za unapreenja procesa komunikacije
POGLAVLJE VII:
KOMUNICIRANJE
1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI. . . . . . . . 289 2. PROCES KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 2.2. KODIRANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 2.3. PRENOS PORUKE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 2.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 2.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . 297 3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . . . . 300 3.1.1. Verbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . 300 3.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . 302 3.1.2. Neverbalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 3.1.2.1. Komunikacija pomou govora tela . . . . . . 303 3.1.2.2. Komunikacija putem dodira. . . . . . . . . . . 304 3.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda . . . . . . . . . 306 3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . 306 3.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . 306 3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA. . . . . . . . 3.2.1. Komunikacija prema dole. . . . . . . . 3.2.2. Komunikacija prema gore. . . . . . . . 3.2.3. Horizontalna komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 . 308 . 310 . 311
4. KOMUNIKACIONE MREE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA . . . . . 313 4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE. . . . . 314 4.2.1. Formalne komunikacione mree . . . . . . . . . . . . . 314 4.2.2. Neformalne komunikacione mree. . . . . . . . . . . . 316 5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE. . . . . . . . . . . . . 319 5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . 319 5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.2.1. Individualne barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 5.2.2. Organizacione barijere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . 322 5.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . 323 5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA. . . . . . . . . . . . . . . . 324 5.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
288
1.
KOMUNICIRANJE POJAM, ZNAAJ, CILJEVI

Najvanije u komunikaciji jeste da ujete neizgovoreno. Peter Drucker Ne biste tako esto govorili u drutvu kada biste znali koliko vas esto pogreno razumeju. Johann Wolfgang Von Goethe
Pod komuniciranjem (komunikacijom), u najoptijem smislu rei, se -veoma esto - podrazumeva prenoenje podataka ili informacija putem odreenih simbola1. Meutim, komuniciranje nije samo prosto slanje podataka, odnosno informacija. Re je, kako to naglaavaju Daft2 (Daft, R.L.), Luzier3 (Lussier, R.N.) i mnogi drugi autori, o procesu razmene informacija koje razumeju dva ili vie lica koja meusobno komuniciraju, odnosno proces u kome poiljalac predaje primaocu poruku o kojoj postoji meusobno razumevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo kakav proces prenoenja informacije, ve proces razmene informacija koje ne razume samo lice koje alje odreenu informaciju (komunikator - poiljalac), ve i lice kojemu je data informacija namenjena (komunikand - primalac). Komunikacija ima veoma naglaenu ulogu u funkcionisanju svake organizacije, bila ona protna4 ili neprotna. Zato Rajt (Wright, P.M.) i Noe (Noe, R.A.) govore o Kraljevstvu komunikacije5. Davno pre njih, Bernar (Barnard, Ch.) - koji se smatra jednim od osnivaa teorije komunikacije6 -promovisao je stav da, u analizi organizacija, komunikacija mora zauzimati centralno mesto zato to je struktura, obim i irina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem komunikacionih tehnika7. Komunikacija je potrebna za8: 1. 2. 3. 4. uspostavljanje i provoenje ciljeva preduzea, razvoj planova za njihovo ostvarenje, organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspeniji i najdelotvorniji nain, izbor, razvoj i ocenjivanje lanova organizacije,
POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE
289
5. 6.
voenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi ele doprinositi i kontrolu ostvarenja.
U organizacijama komuniciraju svi: i menaderi i nemenaderi, i vlasnici i oni koji to nisu. Jer, komunikacijama se stvaraju gnoseoloke pretpostavke za usmeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija koje organizacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbog toga komuniciranje treba da bude predmet posebne panje svih aktera u organizacijama9. To se, naroito, odnosi na menadere. Ovo stoga to oni najvei deo svog vremena potroe na komunikacije sa stejkoholderima unutar organizacije ili iz njenog okruenja.
Neal L. Patterson, CEO u Cerner Corporation, zdravstvenoj kompaniji za razvoj putem softvera lociranoj u Cansas Cityju, verovatno eli da se vie radi tokom jednog dana. Uznemiren injenicom da zaposleni izgleda ne ispunjavaju dovoljno radnih sati, uputio je ljutit e-mail za oko 400 menadera kompanije, u kome se, izmeu ostalog, kae: Dobijamo manje od 40 sati rada od velikog broja naih ZAPOSLENIH na lokaciji U K.C. Parking prostor je slabo popunjen u 8 asova pre podne, a slino je i u 17 asova. Kao menaderi, vi ili ne znate ta vai ZAPOSLENI rade, ili vas NIJE BRIGA. Stvorili ste atmosferu za rad koja dozvoljava da se to dogodi u Cerneru, to je veoma nezdravo. U svakom sluaju, imate problem i vi ete ga reiti ili u vas ja zameniti...Smatram vas odgovornim. Dozvolili ste da stvari dou u to stanje. Imate dve nedelje. Poinje otkucavanje. Iako je e-mail bio namenjen samo menaderima kompanije, on je dospeo na diskusioni forum na Yahoo. Ton e-maila je iznenadio analitiare iz ove oblasti, investitore i, svakako, menadere i sve zaposlene u Cerneru. Cena akcija je opala 22 procenta tokom sledee tri dana. Patterson se izvinio svojim zaposlenima i priznao: Zapalio sam ibicu i napravio vatrenu stihiju. Ovo je dobar primer jer pokazuje zato je vano da menaderi razumeju uticaj komunikacije. (Izvor: Electronic Invective Backres, Workforce, jun 2001, str. 20. i E. Wong, A Stinging Oce Memo Boomerangs, New York Times, 5. april, 2001., str. C1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 256.)
290
2.
PROCES KOMUNIKACIJE
Komunikacija se ostvaruje vrenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti, ukupno posmatrano, ine proces komunikacije. Proces komunikacije se sastoji od sledeih faza (postupaka ili koraka): 1. selekcija informacija, 2. kodiranje, 3. prenos poruke, 4. primanje poruke, 5. dekodiranje i 6. uspostavljanje povratne sprege.
2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA

Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu, koja se u literaturi naziva i formiranje ideje10, predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak (postupak) procesa komuniciranja. To je i razumljivo. Jer, svrha komuniciranja nije prenoenje informacija kojima lider raspolae, ve samo onih koje su u datom momentu, po miljenju menadera, relevantne za informisanje11, odnosno usmeravanje akcije sledbenika kao primaoca poruke. Prilikom selekcije, menader mora voditi rauna da izabere informacije za koje je siguran da e biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvrioce (saradnike). Jer, u protivnom, nee se postii oekivani efekti procesa komuniciranja.
Slika VII-1 Proces komunikacije
291
2.2. KODIRANJE
Kodiranje (ifrovanje) je aktivnost biranja simbola pomou kojih e poruka biti poslata12. Poruke se moraju kodirati, jer se one mogu prenositi samo putem simbola. Kodiranje poruke moe se vriti korienjem dveju vrsta simbola: verbalnih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrani simboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno nositi informaciju koju poruka sadri. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karakteristikama biti takvi da imaju isto znaenje i za menadera i za izvrioce kao primaoce poruke13. To se postie korienjem standardnih simbola - simbola ije znaenje je propisano, odnosno ije znaenje je dogovoreno izmeu subjekata komunikacionog procesa. U protivnom, komuniciranje e biti oteano, a njegovi efekti nee biti na eljenom nivou.
2.3. PRENOS PORUKE

Prenos poruke je aktivnost koja se vri nakon uspeno obavljenog kodiranja. Prenos poruke vri se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma14. Komunikacioni kanal je put kojim se kree poruka od poiljaoca do primaoca. Menaderi mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenoenje poruka: poruka se moe preneti konverzacijom licem u lice, memorandumom, telefonom, telefaksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom15, intranetom16 itd.
Slika VII-2 Informaciono najbogatiji kanali
Izvor: Daft, R. I, Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizational Information Requirements, Management Science, March (1986), 554-572 in: Higgins, J. H., The Management Challenge (1994) 612,
292
Razliiti komunikacioni kanali imaju razliite performanse. Meu njima su posebno znaajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu, stepen ukljuivanja ula, mogunost uvanja poruke, mo masovnog delovanja i komplementarnost. Zbog napred navedenog i injenice da komunikacija face-to-face (koja omoguava najbolje efekte17 -u literaturi denisana kao bogatstvo, odnosno obilatost informacija18) nije uvek mogua. Zato je evidentan (i teorijski i praktino posmatrano) problem izbora kanala koji omoguavaju najekasniji prenos poruke19. Prema Daftu i Lengenu (Daft, R. L, & Lengen, R. L), najbolji, odnosno, kako oni to kau, funkcionalno najbogatiji, komunikacioni kanali su kanali koji imaju20: sposobnost istovremenog korienja vie znakova (na primer aktivnosti oiju, lica, ruku i indikatora govora tela), sposobnost lakog uspostavljanja brze povratne sprege i sposobnost za uspostavljanje linog usredsreenja u komunikaciji.
Iako e-mail spada u manje formalnu komunikaciju, njena prisutnost u poslovnoj komunikaciji zahteva da, prilikom sastavljanja ovakvih poruka, treba voditi rauna o odravanju profesionalnog tona. Ovo se prvenstveno odnosi na sledee: 1. Pre slanja poruke, neophodno je proveriti da li tekst ima gramatikih ili pravopisnih greaka, jer svaka greka ove vrste, proizvee negativno miljenje o poiljaocu poruke. 2. E-mail nikada ne treba pisati samo velikim slovima. Ovakav nain pisanja, ne samo da je teak za itanje, ve ukazuje na nepoznavanje osnovnih pravila pisanja poiljaoca poruke. 3. E-mail je daleko bri i efikasniji nain pisanja od ostalih vidova poslovne komunikacije. Vreme e se potedeti i korienjem akronima koji su uobiajeni u on-line prepiskama, kao na primer: FYI (for your information), ASAP (as soon as possible), BTW (by the way) i IMO (in my opinion). 4. Da bi se unela emotivna konotacija u e-mail prepisku, mogue je koristiti ikonice koje izraavaju emocije (emoticons). Naravno, ovo treba raditi umereno i odmereno jer sarkazmu i ironiji
i preteranom humoru teko da ima mesta u poslovnoj e-mail komunikaciji. Naveemo primer najpoznatijih ikonica koje su postale nezaobilazan deo komunikacije putem e-maila: :-) Biti srean :-( Biti depresivan ili uznemiren zbog opaske :-| Biti indiferentan ;-) Namigivati :-/ Biti skeptian :-P Plaziti se :-@ Vritati 8-) Nositi naoare za sunce ::-) Nositi naoare sa dioptrijom (-: Biti levoruk 5. Vrlo je vaan kontekst u kome se alje e-mail poruka. Pozitivan stav mora postojati u poruci, to podrazumeva izbegavanje izjava koje imaju rasnu ili etniku konotaciju, kao i negativnih izjava o svom pretpostavljenom ili saradnicima. Kao posledica navedenih nepromiljenih izjava, dolazi do sve veeg broja otputanja radnika, ali i dugotrajnih i skupih sudskih procesa. (Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str.342 343.)
293
2.4. PRIMANJE PORUKE

Primanje poruke sledi nakon uspeno realizovanog procesa prenoenja poruke. Re je o izuzetno sloenom procesu koji vri primalac poruke - procesu u kome njegova raznovrsna ula sjedinjeno opaaju poruku i o tome izvetavaju mozak21. Ekasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj meri od naina (i rezultata) primanja poruke. Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajuem nivou, potrebno je: prvo, da je primalac sposoban (ziki, mentalno i gnoseoloki) da primi poruku i drugo, da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.
Fizika, mentalna i gnoseoloka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetno znaajna pretpostavka ekasnosti primanja poruka. Jer, bez ovih karakteristika primalac nee, objektivno posmatrano, biti u mogunosti da primi poruku. Meutim, ove performanse primaoca su samo potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspenosti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj koncentrisanosti primaoca na primanje poruke - ponaanju primaoca poruke u procesu sluanja koje se u literaturi naziva aktivno sluanje. Aktivno sluanje ima vie varijanti a najbolje rezultate moe dati tzv. istraivako sluanje koje ukljuuje i postavljanje odreenih pitanja22.
Slika VII-3 Istraivako sluanje
Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Internal Communication Programs, Inc., New York (1994) 42.
294
Po svojoj sutini, aktivno sluanje je proces koji podrazumeva takvo ponaanje primaoca poruke u kome on sva svoja ula u potpunosti usmerava na primanje poruke - sve dok se poruka ne primi u celini. Uspeno aktivno sluanje, prema Robinsu i Decenzu, pretpostavlja sledee23: uspostavljanje onog kontakta, armativno klimanje glavom i odgovarajui izraz lica, izbegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu, postavljanje pitanja, parafraziranje sopstvenih rei, izbegavanje prekidanja govornika, ne preticati u govorenju, napraviti elegantne prelaze izmeu uloge sluaoca i uloge govornika.
Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najei uzroci njihovog nastanka, prema Kubeinu, su: prejudiciranje, prerano zakljuivanje, nepanja, selektivno sluanje, prekomerno govorenje, nedovoljno uivljavanje i strah24. Zato napred navedene preporuke (pravila) aktivnog sluanja mogu korisno posluiti liderima - i to ne samo kao etalon za uspeno sluanje25, ve i kao ekasna brana nastanku devijacija u komunikacionom procesu.
2.5. DEKODIRANJE
Nakon uspenog prijema poruke, otpoinje proces dekodiranja poruke. Dekodiranje (deifrovanje) poruke moe se denisati kao proces koji za rezultat treba da ima odreenu informaciju (spoznaju) o sadraju koji nosi data poruka. Zbog toga se dekodiranje moe tretirati i kao proces svojevrsnog vraanja poruke u oblik originalnih ideja (informacija) koje je selektovao poiljalac. Uspeno dekodiranje omoguava razumevanje poruke. U suprotnom, ako dekodiranje rezultira nerazumevanjem, kako to kae Adies26, nee se stvoriti relevantne (komunikacione) pretpostavke ekasne (re)akcije. Dekodiranje je veoma sloen proces. Ovo stoga to on, po svojoj sutini, predstavlja proces intelektualne obrade svih podataka (kao zikog prenosioca, prenosioca informacije) od kojih je poruka sainjena u cilju sticanja spoznaje o karakteristikama sadraja poruke, odnosno o informacijama koju poruka (pre)nosi.
295
Na uspenost procesa dekodiranja poruke utiu brojni faktori. Najznaajniji meu njima su27: sposobnost primaoca da tano dekodira poruku, to podrazumeva da primalac poruke mora poznavati jezik i imati jednak nain razumevanja, odnosno percepcije znaenja simbola koji sainjavaju poruku, prethodno iskustvo primaoca, lino tumaenje korienih simbola i gestova, oekivanja (ljudi uju ono to ele da uju) i postojanje standarda, odnosno opteprihvaenog dogovora o znaenju simbola.
Slika VII-4 Formiranje informacije i podataka
Izvor: Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovoenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 140.
296
2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE

Ako je re o jednosmernoj komunikaciji, proces komuniciranja se zavrava kada se poruka dekodira. Meutim, ako se radi o komunikaciji izmeu menadera i izvrilaca, proces komunikacije se nastavlja. Jer, kako je to ve istaknuto, re je o procesu razmene informacija; to, pored slanja, podrazumeva i sluanje i ostale forme povratne sprege28. Povratna sprega ima izuzetan znaaj u procesu komuniciranja29. I to ne samo za menadere, ve i za izvrioce30. Kada je re o menaderima, povratna sprega im daje mogunost da: prvo, vre verikaciju poruke31, to podrazumeva dobijanje spoznaje o razumevanju poruke, drugo, dobiju zahteve za dodatnim informacijama i tree, daju dodatne informacije - u obliku davanja odgovora32 - i to sve do momenta potpunog razumevanja poruke. prvo, informisanje lidera o razumevanju poruke, drugo, ispostavljanje zahteva za dodatnim informacijama i tree, davanje sugestija u cilju redenisanja primljene poruke ili poboljanja komunikacije u budunosti.
Kada je re o izvriocima, njima povratna sprega omoguava:
Zbog svega napred navedenog, povratna sprega se smatra - kako u teoriji tako i u praksi - fazom procesa komunikacije koja ima posebno mesto i ulogu u obezbeenju uspene komunikacije. Zato je ona nezaobilazna u komunikaciji na relaciji menader - izvrilac. Proces uspostavljanja povratne sprege je sekvenca komunikacije u kojoj se prvobitni primalac poruke transformie u davaoca nove poruke (u formi potvrde o prijemu poruke, pitanja ili sugestije), a prvobitni poiljalac transformie u primaoca poruke. Ona ima sledei tok: kodiranje - prenos - dekodiranje33 i sve performanse komunikacije o kojima je bilo rei.
Osnovne pretpostavke ekasnosti povratne sprege komunikacije

Povratna sprega komunikacije je faza komunikacionog procesa u kojoj participiraju i menaderi i izvrioci; svaki na svoj nain. Pri tome i jedni i drugi moraju imati isti cilj: uspeh. To je i logino, odnosno prirodno. Jer, povratna sprega komunikacije
297
je sekvenca komunikacionog procesa za ije rezultate moraju biti zainteresovani svi akteri koji su u njega involvirani. Uspenost povratne sprege komunikacije zavisi od sposobnosti relevantnih aktera i, naroito, od naina njihovog ponaanja u komunikacionom procesu. Zato ove odrednice, odnosno pretpostavke uspene komunikacije moraju biti predmet posebne panje svakog uesnika komunikacije ponaosob i svih zajedno. Jer, samo na taj nain se mogu stvoriti sve neophodne pretpostavke uspenosti - kako povratne sprege tako i komunikacije u celini. I menaderi i izvrioci moraju voditi brigu o svojim zikim, mentalnim i gnoseolokim performansama. Ovo zato to je posedovanje ovih karakteristika bitan (pred)uslov njihovog angaovanja u vrenju aktivnosti koje su neophodne za uspostavljanje uspene povratne sprege. To, praktino posmatrano, podrazumeva da i menaderi i izvrioci moraju, samostalno ili uz pomo drugih osoba, permanentno prilagoavati svoje zike, mentalne i gnoseoloke performanse potrebama uspene komunikacije. Voenje brige o sposobnostima subjekata komunikacije je potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspostavljanja uspene povratne sprege komunikacije. Drugi, ne manje znaajan, odnosi se na obavljanje svih relevantnih komunikacionih aktivnosti. Re je o tome da i lideri i sledbenici, u procesu uspostavljanja povratne sprege komunikacije, kao nosioci komunikacionih aktivnosti, moraju da rade prave stvari i, istovremeno, da prave stvari rade na pravi nain. Na kraju, potrebno je naglasiti i sledee: iako je uspenost povratne sprege komunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne panje i menadera i izvrilaca, menaderi su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. To je i razumljivo. Jer, menaderi su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate komunikacije. Odgovorno ponaanje lidera u oblasti uspostavljanja povratne sprege komunikacije podrazumeva preduzimanje svih mera i aktivnosti koje, ukupno posmatrano, mogu doprineti realizaciji ciljeva - kako same povratne sprege tako i komunikacije u celini. Pri tome, naglaena panja mora biti posveena: fokusiranju na specina ponaanja, dranju impersonalnosti povratne sprege, voenju brige da povratna sprega bude ciljno orijentisana, uspostavljanju povratne sprege u pravo vreme, potrebi obezbeenja razumevanja i uspostavljanju neposrednog negativnog feedback-a prema ponaanju koje moe da kontrolie34.
298
Minzbergova denicija uloge komunikacije u tri menaderske uloge

1. U interpersonalnoj ulozi menaderi su lideri svojih organizacionih jedinica i oni sarauju s radnicima, kupcima, dobavljaima i licima istog ranga u organizaciji. Minzberg navodi studije koje pokazuju da menaderi provedu 45% vremena u komunikaciji sa ljudima izvan jedinica i samo oko 10% sa onima na viem poloaju. 2. U informativnoj ulozi menaderi trae informacije o svemu to moe uticati na njihov posao i odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobijaju ih iz drugih linih kontakata. Oni takoe ire
interesantne ili vane informacije. Pored toga daju informacije snabdevaima, licima istog ranga i relevantnim grupama izvan organizacije o svojim jedinicama kao celini. 3. U ulozi donosioca odluka menaderi primenjuju nove projekte, reavaju sukobe i rasporeuju sredstva lanovima svojih jedinica i odeljenjima. Neke odluke menaderi donose sami, ali su odluke zasnovane na informacijama koje su dobili od drugih. Menaderi, zauzvrat, moraju da saopte ove odluke drugima. (Izvor: Henry Mintzberg The Managers Job: Folklore and Fact, Harvard Business Review 53, br. 4, juli avgust 1975, preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 481.)
299
3.
VRSTE KOMUNIKACIJA
3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

3.1.1. Verbalna komunikacija
Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem rei. U procesu prenosa poruka rei se najee koriste. To je i razumljivo. Jer, putem rei mogu da se prenesu sve vrste poruka. Istovremeno, upotreba rei u komuniciranju daje, u pravilu, najbolje rezultate. Kaemo u pravilu, jer postoje i situacije kada odreeni gestovi govora tela mogu bolje komunicirati nego rei. Uspena verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih rei u pravo vreme i na pravi nain. U protivnom, verbalna komunikacija moe biti neuspena, pa ak i instrument destrukcije35. Rei se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/li u pisanoj formi. Svaki od navedenih oblika komunikacije ima svoje performanse, specifinosti i dobre i loe strane.
Slika VII-5 Verbalna komunikacija: najea struktura
Izvor: Bair, J.H., OConor, E., The State Of Product In Knowledge Management, Journal Of Knowledge Management, 2/2 (1998) 2, in: Mertins, Is., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.) .Knowledge Management, Springer (2001) 74.
3.1.1.1. Usmena komunikacija

Usmena komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem govora. Ovaj oblik komunikacije koristi se veoma esto na relaciji menaderi - izvrioci. Ova
300
komunikacija je karakteristina po tome to ona podrazumeva, odnosno ukljuuje i istovremeno sluanje - sluanje koje je prilagoeno relevantnim stilovima usmene komunikacije36. Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik komunikacije) i/ili kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja (pojanjavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije. Ekasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da tee svi akteri procesa komunikacije. To se, posebno, odnosi na menadere37. Uslov za to je poznavanje i adekvatna upotreba tehnika (pravila) usmene komunikacije. Bimer (Beamer, L.) i Vorner (Varner, I.), u cilju ostvarivanja potrebnog nivoa ekasnosti usmene komunikacije, preporuuju38: govorite jasno, govorite polako, izbegavajte sleng i kolokvijalne rei, budite iskreni, budite kulturalno osetljivi i imajte oseaj za humor.
Slika VII-6 Stilovi komunikacije
Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York (1994) 98.
301
3.1.1.2. Pisana komunikacija

Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se u praksi manje koristi od usmenog. Re je o komunikaciji koja se ostvaruje putem rei i/ li simbola koji u pisanoj formi cirkuliu u organizaciji ili izmeu organizacije i njenog okruenja. Pisana komunikacija se zasniva na razliitim dokumentima, reenicama, reima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet potom, organizacijske periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose rei ili simboli. Pisana komunikacija ima i dobre i loe strane. U poreenju sa govornom komunikacijom, one se tretiraju kao prednosti, odnosno nedostaci. Dobre strane, odnosno prednosti, pisane komunikacije su njihova opipljivost, proverljivost i vea trajnost; i poiljalac i primalac imaju ih evidentirane; poruke mogu biti uskladitene na neodreeno vreme; ako postoje nedoumice oko sadraja poruke, na njih je (i ziki) mogue davanje primedbi39. Ove karakteristike pisane komunikacije dolaze do izraaja kada se koriste za kompleksne i komunikacije koje dugo traju. Loe strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije su, prema navedenim autorima, evidentne. Radi se o tome da pisanje mora biti preciznije i, naroito, o tome da njihovo korienje zahteva znatno vreme; odnosno vie vremena nego govorne. Nedostaci, odnosno loe strane pisanih komunikacija uoljive su, naroito u oblasti uspostavljanja povratne sprege. Re je o tome da ova komunikacija ne omoguava uspostavljanje performansi povratne sprege koje omoguava govorna komunikacija: ni sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta blagovremenosti. Za ostvarivanje ekasne pisane komunikacije potrebno je pridravati se odreenih pravila, odnosno principa. U tom kontekstu, Bimer i Vorner preporuuju40: korienje dosta belog prostora, upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena, primenu razumljivih organizacionih ablona, korienje zaglavlja, paljivo korienje brojeva, opreznost u korienju datuma, izbegavanje skraenica i respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.
302
3.1.2. Neverbalna komunikacija

Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju parajezik - jezik znakova, jezik akcija41, je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih oblika koji nisu zasnovani na reima, odnosno u kojima se ne koriste rei. Ovaj oblik komunikacije je veoma est. On, prema nekim autorima42, obuhvata i do 93% komunikacije nosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa verbalnom komunikacijom.
Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo vei uticaj na komunikacioni proces nego to veina ljudi shvata. Jedno istraivanje, iji je cilj ispitivanje svih aspekata konverzacije licem u lice, prouavalo je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbalnih (izgovorene rei), vokalnih znakova (ton i boja glasa) i facijalne ekspresije. Istraivai su doli do zanimljivih zakljuaka u vezi sa uticajem ova tri faktora na interpretaciju poruke (procentualno): verbalni znaci 7%, vokalni znaci 38%, a facijalna ekspresija ak 55%. (Izvor: G.Trumo, More than Words, Sles & Marketing Management, April 1994, p. 55., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 342.)
Neverbalna komunikacija obuhvata: 1. 2. 3. 4. 5. komunikaciju pomou govora tela, komunikaciju putem dodira, komunikaciju pomou izgleda, komunikaciju upotrebom vremena i komunikaciju putem prostora.
3.1.2.1. Komunikacija pomou govora tela

Komunikacija pomou govora tela je komunikacija koja se ostvaruje pomou mimike, onog kontakta, gestova i poloaja tela (vrpoljenje, ruke na bokovima, otro dodirivanje, kretanje, sleganje ramenima, zveckanje novcem, naglo sedanje na stolicu, klempavo sedanja na stolici i sl.).43 Ovaj oblik komunikacije koristi se: prvo, u situaciji kada se ne moe komunicirati putem rei, drugo, u situaciji kada se ne eli komunicirati putem rei i tree, u situaciji kada se eli dopuniti ili obogatiti komunikacija putem rei.
303
Slika VII-7 Najei oblici komunikacije putem govora tela i dodira
Koliko ste svesni kulturnih razlika u govoru tela? Probajte ovu vebu dignite ruku (onu kojom piete) i pokaite broj pet i to odmah. Sad pokaite broj dva. Ako ste anglosaksonskog porekla, izgledi su 96% da ete da podignete srednji prst i kaiprst. Ako ste odnekud sa evropskog kontinenta, izgledi su 94% da ete podii palac i kaiprst. Evropljani s
kontinenta poinju da broje od palca, koji oznaava broj jedan, za dva podignu i kaiprst, za tri jo i srednji prst, i tako dalje. Anglosaksonci poinju da broje od kaiprsta, koji oznaava broj jedan, za dva podignu srednji prst, da bi zavrili sa peticom na palcu. (Preuzeto iz A. and B. Piz (2005) Denitivni vodi kroz govor tela , Mono&Manana, str. 120.)
3.1.2.2. Komunikacija putem dodira

Dodirivanje je oblik komunikacije koji podrazumeva komunikaciju koja se ostvaruje putem zikog kontakta izmeu aktera komunikacije. Ova komunikacija ima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najee korieni su: rukovanje, tapanje po leima, grljenje i dranje za ruke. Dodirivanje, kao oblik komunikacije, esto je u praksi. To se, u najveoj meri, odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponaanja menadera, rukovanje je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera. Takoe, ovaj oblik komunikacije smatra se standardnim u komunikacijama izmeu menadera u organizacijama koje se nalaze na razliitom ili na istom hijerarhijskom nivou. Istovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvriocima moe biti ne samo poeljno ve i korisno. Kada je re o komunikaciji putem dodira (naroito neformalnoj), treba rei da ona moe imati razliite varijante otvorenosti, srdanosti, bliskosti i sl. Ovo stoga to su njene performanse uslovljene i tzv. linim prostorom. Re je, u stvari, o psihosociolokom ambijentu koji ine etiri zone44: intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je rezervisana za komunikaciju sa najbliim (najvie bliskim) lanovima porodice i bliskim (pravim - iskrenim) prijateljima;
304
Komunikacija meu razliitim kulturama

U svetu gestikulacije meu razliitim kulturama mali savet je zapamtiti dva a: Pitati (ask) i biti svestan (be aware). Ako meu pripadnicima neke druge kulture ili naroda primetite gest koji je za vas nov ili zbunjujui, najpre pitajte osobu koja poznaje lokalne obiaje o emu se radi i ta taj gest predstavlja. Zatim, budite svesni mnotva znakova tela i obiaja koji vas okruuju. Tako, recimo, za azijske narode karakteristino je rukovanje prilikom upoznavanja, naklon i izbegavanje direktnog kontakta oima. Izbegavaju pokazivanje prstima. Prikrivaju ispoljavanje emocija u javnosti. Potuju starije osobe. Osmehom prikrivaju itav niz emocija: sreu, ljutnju, zbunjenost ili tugu. Paljivo sluanje je znak ljubaznosti i razmiljanje o temi. Tokom konverzacije vode rauna da se razgovor ne prekida. Za zapadne zemlje uobiajeno ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja, nije karakteristino za Kineze. Ukoliko imate poslovne kontakte sa partnerima iz Kine, potrudite se da vaa vizit karta bude tampana, ne samo na vaem, nego i na kineskom jeziku. Prilikom pruanja vizit karte, poklona ili nekog drugog predmeta, koristite obe ruke. Kinezi vole da aplaudiraju. Ukoliko se naete u situaciji da vam ljubazni kineski domaini aplaudiraju, od vas se oekuje da im odvratite aplauzom ili da im se zahvalite na istom. U etnji na javnim mestima, primetiete da direktni kontakt oima i uporno gledanje nije karakteristino za stanovnike Kine. To se, dodue, odnosi na velike gradove, posebno one koje turisti svakodnevno poseuju. U manjim mestima moete biti predmet znatielje i ljubopitljivosti lokalnog stanovnitva. Bilo koji dodiri u komunikaciji, nisu karakteristini za Kineze, pa ih je zato bolje izbegavati. Ali, zato budite spremni na guranje u javnom prevozu ili prodavnicama.
Izvinjenje se u takvim situacijama niti nudi, niti oekuje. Za razliku od zapadnih naroda, Kinezi e stajati mnogo blie jedni drugima. Pravilno dranje i stav je vrlo vaan za Kineze, trudite se da se ne pogrbite, ili sluajno stavite noge na sto ili stolicu. Kinezi vrlo paljivo sluaju i prate razgovor, zato treba izbegavati svako bezrazlono prekidanje razgovora. Kinezi izbegavaju da kau ne. Gest koji koriste da bi signalizirali ne ili da je neto vrlo teko jeste da zabace glavu pozadi i glasno uzimaju vazduh kroz zube. Za veinu posetioca, Japan je kompleksan i teak za razumevanje. Upamtite dve stvari: 1. stil, ili nain na koji se stvari rade vaan je isto koliko i ta se radi i 2. paljivo gledajte vaeg domaina i pratite njegov primer. Otmen i skladan naklon je tradicionalan pozdrav, s tim to se osoba sa najviim poloajem nakloni najmanje, a ona sa najniim poloajem nakloni najvie. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja. Produeni kontakt oima smatra se nevaspitanim i, ak, zastraujuim. Smatra se nekulturnim stajati sa rukama u depovima, posebno kada se pozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Japanu je vrlo kompleksna jer se vizit kartom ne predstavlja neiji identitet, ve i status u ivotu. Poeljno je da vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci izbegavaju svaki dodir ili javno izraavanje emocija. Kada ulazite u privatnu kuu ili tradicionalni restoran sa prostirkama od bambusa, obiaj je da se izujete. Za razliku od navedenih kultura, Amerikanci se rukuju prilikom upoznavanja i pozdravljanja i tome ih ue od malena. Jo kao decu ue ih da gledaju direktno u oi i kada se pozdravljaju, i kada razgovaraju. Drugaije ponaanje smatra se slabou ili stidljivou. (Izvor: Gestures: G. Imai, Body Language and Nonverbal Communication in Dierent Cultures, dostupno na www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 18.9.2007.)
lina zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komunikacija sa manje bliskim lanovima porodice, odnosno prijateljima; socijalna zona - zona koja je karakteristina po oputenim komunikacionim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i dugogodinjim poslovnim partnerima i
305
javna zona - zona u kojoj se komunicira na distanci (npr. protokolarno rukovanje, protokolarni osmeh i sl.).
Ovom prilikom treba istai i sledee: ove zone su razliite - i to ne samo za razliite osobe ve, to je posebno znaajno, za razliite zemlje, odnosno regione.
3.1.2.3. Komunikacija pomou izgleda

Izgled je bitna karakteristika svake linosti. Njega ine brojne komponente od kojih su najznaajnije: odea, obua, modni detalji i ziki izgled. Komunikacija pomou izgleda (vanjtine, spoljanosti) je veoma znaajan oblik neverbalne komunikacije. Jer, izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo toga govori o njemu samom. Zato se i kae da odelo ini oveka. Napred navedeno moraju respektovati svi, a naroito menaderi. Ovo stoga to njihov izgled ne govori samo o njima samima (kao linostima) ve i o organizaciji ije interese zastupaju.
3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena

Vreme je bitna komponenta savremenog poslovanja. Vreme je novac je tvrdnja koja se naglaava, odnosno podrazumeva u savremenom poslovnom svetu. Ona, po svojoj sutini, predstavlja upozorenje da je vreme faktor ekasnosti. I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacijama, ima svoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagovremeno i u to kraem vremenu. O tome moraju voditi rauna i komunikator i komunikand. Nerespektovanje napred navedenih potreba (pravila ili obiaja) moe biti izraz neekasnosti ili neodgovornosti. Meutim, takvo ponaanje moe, ponekad, biti i u funkciji promovisanja ili armacije neke druge vrednosti (dimenzije); kao npr: statusa (osoba nieg statusa treba da eka), strunog ili nekog drugog autoriteta (pravi nikad ne kasni), izbegavanja susreta (iskrsla je nepredviena situacija) i tome slino.
3.1.2.5. Komunikacija putem prostora

Komunikacija putem prostora je, takoe, znaajno sredstvo neverbalne komunikacije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i organizacije. Performanse radnog prostora, kao to su veliina, ureenost i poloaj, mogu biti znaajno sredstvo neverbalne komunikacije menadera. U praksi je pravilo da najvei ureen prostor koriste osobe koje imaju najvii status, odnosno mo. Prostorije koje oni koriste su najbolje ureene. Istovremeno, one se nalaze na najboljim pozicijama. Takoe, osobe sa velikom moi imaju ekskluzivitet u korienju posebnih liftova, automobila, parking prostora, sportskih i drugih klubova, turistiko-ugostiteljskih objekata itd.
306
I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstu poznati su primeri kompanije Pepsi (Pepsi Company)45 ije sedite je dizajnirano na nain da posetiocima stvori predstavu da pred sobom imaju najvaniju kompaniju na svetu i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorila kompleks ija arhitektura ima oblik kapije a sve u cilju da time saopti svoju otvorenost ka zajednici46.
Utisci o Amerikancima: komentari posetilaca SAD

Amerikanci kao da su u konstantnoj urbi. Samo posmatrajte nain na koji oni idu ulicom. Oni nikada nee sebi dozvoliti da lenare i uivaju u ivotu; toliko stvari treba uraditi. Posetilac iz Indije Amerikanci su vrlo eksplicitni; oni hoe da ili ne. Ako neko i pokua da govori gurativno. Amerikanci e se zbuniti. Posetilac iz Etiopije Tendencija u Americi je misliti da ivot funkcionie jedino ako vas udari u lice. Posao je za Amerikance jedna vrsta motivacije. Posetilac iz Kolombije
U poetku...moj (ameriki) profesor mi je rekao Ne znam odgovor, moram da proverim. Bio sam u oku. Zapitao sam sebe zato me on ui? U mojoj zemlji, profesor bi radije dao pogrean odgovor, nego to bi priznao neznanje. Posetilac iz Irana
Izvor: J. Feig, G. Blair (1980) There is a Dierence, 2. izdanje, Meridian House Intrernational, Washington DC, preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str. 521.
3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA

U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one, meutim, nemaju isti smer kretanja: neke teku prema dole, druge prema gore a tree teku horizontalno. To je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa aspekta smera njihovog kretanja, mogu podeliti na: 1. 2. 3. komunikacije prema (na) dole, komunikacije prema (na) gore i horizontalne komunikacije.
307
Na vanost vertikalne komunikacije za organizaciju ukazali su Lyman V. Porter i Karlene H. Roberts. U svom istraivanju su ustanovili da se dve treine komunikacija menadera odnosi na komunikacije s ljudima na viem i niem nivou u organizaciji. Studije koje su uradili Porter i Roberts takoe su pokazale da slinosti u razmiljanju izmeu ljudi na viem i niem nivou doprinose da vertikalna
komunikacija bude precizna. Ali razlike u statusu i moi izmeu menadera i radnika doputaju i netanost zato to radnik eli uzlaznu mobilnost i to ne postoji poverenje izmeu menadera i radnika. (Izvor: L. Porter, K. Roberts Communication in Organizations, str. 573 574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 488.)
3.2.1. Komunikacija prema dole

Komunikacija prema (ili na) dole je komunikacija koja se odvija od ljudi koji se nalaze na viim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na niim organizacionim nivoima47. Komunikacijom prema dole teku brojni i razliiti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju48:
Slika VII-8 Komunikacija prema dole, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija
informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje misije i ciljeve organizacije, direktive i uputstva o tome ta, kako i kada raditi, informacije ija je svrha da poboljaju razumevanje zadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije, informacije o politici, procedurama, obiajima i pravilima organizacije i povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu.
308
Komunikacija prema dole moe se vriti na razliite naine. Prema Endrjusu i Berdu (Andrews, P. H., and Baird, J. E, Jr.), u tu svrhu mogue je koristiti49: 1. 2. pisane komunikacije, koje ukljuuju: prirunike za radnike, opise posla i radnih procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije, komunikacije licem u lice koje obuhvataju intervjue poslodavaca, ocene uspeha, korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajednike ili odeljenske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione programe i/li komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju video prezentacije, elektronsku potu (E-mail), govorne pote (V-mail), kompjuterizovane table za izvetavanje, telefone i druge savremene elektronske medije i tehnologije.
3.
U pravilu, komunikacije prema dole prate brojne tekoe koje utiu, u veoj ili manjoj meri, na ekasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera. Objektivno uslovljene tekoe najee nastaju zbog relativno velikog broja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti komunikacionih kanala, odnosno medija. Ove tekoe uzrokuju brojne negativne posledice, meu kojima su najznaajnije: nezadovoljavajui obim i intenzitet komunikacije i kanjenje informacija.
Novi komunikacioni plan u Wal-Martu

Wal Mart radi na uvoenju viestepenog komunikacionog plana u poslovanje. Sudei po reima Sue Oliver, jednog od potpredsednika Wal-Marta, postoji nekoliko razlika za novi program. Osnovni razlog je smanjenje trokova i ostajanje u korak sa zahtevima i trendovima potroaa. Jo jedan od razloga je reakcija na kritike upuene Wal Martu proteklih godina. Novi plan ukljuuje angaovanje vie od 300 menadera za ljudske resurse. Njihov cilj je da obezbede kvalitetno i korektno regrutovanje, obuku i angaovanje novih zaposlenih. Oni su odgovorni za porast i jaanje morala zaposlenih, upravo neprestanom i neometanom komunikacijom koja je u vezi sa organizacionim ciljevima, ali i sa mogunostima zaposlenih za napredak i razvoj. Ukljuivanje politike ljudskih resursa u poslovnu strategiju, omoguie da se svi zaposleni kreu u istom kompanijskom pravcu.
Stalno otvorena linija za etika pitanja bie na raspolaganju zaposlenima u Wal Martu. Svako pitanje i problem bie detaljno istraeno. Kao odgovor na kritike, Wal Mart e apdejtovati svoj web sajt i ukljuiti aktuelne teme i kontroverzna pitanja, tako da e top menadment rme moi da dobije uvid u miljenje javnog mnjenja. Upuivanjem postavljenih pitanja na pravu adresu, top menadment e morati da se oglaava javno, tako da e javnost moi da zna ta tano oni rade. Cilj novog programa je poveanje zadovoljstva zaposlenih. Wal Mart je shvatio da je klju uspeha u srenim zaposlenima. Ovaj korak bi trebalo da unapredi organizacionu komunikaciju i da ugradi vie transparentnosti u poslovanje Wal Marta. (Izvor: Millerwood Communications, Wal-Marts Communication Plan, March 19, 2007, dostupno na www.millerwoodcommunications.typepad.com, preuzeto sa sajta 23.9.2007.) POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE
309
Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, ekasnost komunikacije prema dole dolazi od subjektivnih tekoa. Najei uzroci nastanka ovih tekoa su neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komunikatora u vrenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i najnii menaderi relativno esto preiavaju, menjaju ili zadravaju silazne informacije50. Takvo njihovo ponaanje dovodi do neadekvatnog informisanja to je razlog da se relevantne osobe oseaju zbunjeno, neobaveteno ili nemone da izvre svoje zadatke na odgovarajui nain.
3.2.2. Komunikacija prema gore

Komunikacije prema (ili na) gore su komunikacije koje se odvijaju (teku) izmeu ljudi na niim sa ljudima na viim nivoima organizacione hijerarhije. Komunikacijom prema gore odvija se izmeu lica koja u organizacijama imaju nii status u odnosu na lica vieg statusa, odnosno odgovornosti. Ove osobe (izvrioci, saradnici) alju podatke, odnosno informacije: o sebi samima - karakteristikama i problemima, o svom radu i rezultatima rada, o ostalim lanovima grupe i njihovim problemima, o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju organizacije i o svom miljenju o tome to treba raditi i kako to treba raditi. Komunikacija na gore moe da se ostvaruje: 1. u pisanoj formi, to ukljuuje anketiranje personala, pisanje ta znate (kao oblik gripevine sistema), sistema ili kutije za sugestije, memorandume i pisma51, komunikacijom licem u lice, koja je zasnovana na: Open door politici, savetima radnika, formalnim albenim procedurama, zajednikim ili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savetodavnim komitetima, grupama za reavanje problema, sastancima uz (kese za) doruak i sastancima koji preskau nivoe organizacije52 i elektronski - putem vruih telefonskih linija, elektronske pote ili govornih poruka.
2.
3.
310
Slika VII-9 Komunikacija prema dole, prema gore i horizontalna komunikacija u organizacijama
Izvor: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (1986) 538, in: Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 576.
Realizaciju komunikacije prema gore mogu da prate brojne tekoe. Najee i najznaajnije tekoe uzrokuju srednji menaderi. Radi se o tome da srednji menaderi, motivisani borbom za ouvanje i/li poboljavanje sopstvenog poloaja u datoj organizaciji, friziraju ili skrivaju, za njih nepovoljne, informacije dobijene od zaposlenih sa niih organizacionih nivoa. Ovo opte ustezanje prilikom prenoenja loih vesti naziva se MUM efekat53. Takvo ponaanje vodi ka kvantitativno i kvalitetno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca odgovornosti u organizaciji. Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uticaj na performanse njihovih buduih akcija, a naroito na obim, kvalitet i blagovremenost (iz)vrenja njihovih poslova, odnosno funkcija, to ima i odgovarajui negativan uticaj na vrenje ostalih funkcija i, shodno tome, stepen realizacije ciljeva organizacije u celini.
3.2.3. Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija u organizacijama, koju neki autori nazivaju i lateralnom (pobonom) komunikacijom54, je komunikacija koja se odvija izmeu ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Osnovna svrha uspostavljanja horizontalne komunikacije je: davanje informacija, reavanje problema,
311
koordinisanje aktivnosti, obezbeenja razumevanja, minimiziranje destruktivnih konikata i razvoj interpersonalne podrke.
Horizontalna komunikacija omoguava prevazilaenje problema (ne)blagovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug lanac komunikacije i problema nepreciznosti komunikacija koji se javljaju zbog devijacija koje nastaju komunikacijom preko treeg (ili vie) lica. Zbog toga ona, kao face-to-face komunikacija izmeu aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima posebno mesto i ulogu u obezbeivanju efikasne komunikacije u organizacijama. To se, naroito, odnosi na savremene organizacije ija organizaciona konstitucija je modelisana na principima decentralizacije, plitke organizacione strukture i downsizinga. Horizontalna komunikacija moe se ostvarivati preko raznih oblika interakcije. U tu svrhu, u poslednje vreme, sve vie se koriste: meuodeljenska vizitacija, seminari za stvaranje timova i sastanci komiteta i drugih grupa. Na kraju, potrebno je istaknuti i sledee: horizontalna komunikacija u budunosti e imati rastuu ulogu i znaaj. Jer, organizacije u budunosti e imati fleksibilnu organizacionu strukturu55 koja e biti bazirana na timskoj organizaciji i sloenim komunikacionim mreama u kojima e dominirati potpuna (zvezda) komunikaciona mrea.
312
4.
1. 2. 3. 4. 5. Y,
KOMUNIKACIONE MREE
4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREA

Komunikacione interakcije, odnosno sprege izmeu nosilaca komunikacije u organizacijama, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija. Oni, ukupno posmatrani, ine komunikacionu mreu. U praksi se koriste brojne i raznovrsne komunikacione mree. Najee se koriste sledee mree komunikacija: LANAC, TOAK, KRUG i ZVEZDA (POTPUNA MREA).
Slika VII-10 Komunikacione mree
313
Tabela VII-1 Evaluacija karakteristika komunikacionih mrea
Mree komunikacija Kriterijum Brzina Tanost Mogunost pojave lidera Zadovoljstvo lanova Lanac Srednja Visoka Srednja Srednje Y Srednja Visoka Srednja Srednje Toak Brza Visoka Visoka Visoka Krug Spora Niska Visoko Potpuna povezanost Brza Srednja Visoko
Izvor: Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica (1994) 214.
Posmatrane sa aspekta brzine, tanosti, racionalnosti, ekasnosti, uticaja na menadere i izvrioce i sl., napred navedene komunikacione mree imaju razliite performanse56. U praksi se koriste razne vrste komunikacionih mrea57. I to u raznim modalitetima, odnosno kombinacijama. Jer, samo na taj nain je mogue obezbediti zadovoljavanje potreba za uspostavljanjem ekasne otvorene komunikacije58 - jednosmerne i dvosmerne komunikacije prema dole, prema gore i horizontalne komunikacije; i to kako izmeu pojedinaca tako i izmeu grupa istog ili razliitog funkcionalnog i hijerarhijskog nivoa.
4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREE

Posmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti njihovog uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcionisanja organizacionih sistema, komunikacione mree u organizacijama mogu biti: 1. 2. formalne i neformalne.
4.2.1. Formalne komunikacione mree

Formalna komunikaciona mrea predstavlja sveukupnost formalnih kanala komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanini kanali komunikacije - putevi za slanje poruka koji su predvieni i propisani normativnom regulacijom: organizacionom emom i koncepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije.
314
Jednostavni zadaci
Centralizovane mree (npr. toak)
Informacija tee ka centralnoj linosti
Centralna linost moe sama da obavi zadatak Nijedna osoba nema sve potrebne informacije Centralna linost postaje zasiena
Dobar uinak
Centralizovane mree su bolje pri jednostavnim zadacima
Decentralizovane mree (npr. zvezda)
Informacija se razliva po itavoj mrei
Slab uinak
Slika VII-11 Uporeivanje uinka kod centralizovanih i decentralizovanih mrea
Kompleksni zadaci
Centralizovane mree (npr. toak)
Informacija tee ka centralnoj linosti
Slab uinak
Decentralizovane mree (npr. zvezda)
Informacija se razliva po itavoj mrei
Nijedna osoba nije prezasiena
Dobar uinak
Decentralizovane mree su bolje pri sloenim zadacima
Izvor: Greenberg, J., Baron, R., Ponaanje u organizacijama - razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (1998) 319.
Duke Power Company, sa seditem u arloti, Severna Karolina, koristi elektronske novine Power News kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obavetavanja radnika o novostima i trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim pitanjima kao i najnovije vesti iz industrije i o buduem razvoju i problemima radnika. U Lantech Inc., proizvoau maina za pakovanje, vrednom 50 miliona dolara, izvetaj lidera grupe predstavlja formalni kanal komunikacija. Svaki izvetaj koji priprema jedan od est rukovodilaca na najviem
nivou u kompaniji, doprinosi unapreenju ekasne interne komunikacije budui da daje kompletnu sliku o raspoloenju, klimi i komunikacijama u kompaniji. Osniva Pet Lankaster istie da je ovaj petominutni obrazac omoguio da se unaprede linije komunikacija u kompaniji, a prostor nesporazuma izmeu odeljenja suzi. (Izvor: D. Gunsch, Electronic Newspaper Keeps Employees Up-to-Date, Personel Journal, april 1993,; E. Conlin The Vital Signs Assessment, Inc, april 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 487.)
Za uspenu komunikaciju u organizacijama posebno znaajno je pitanje (problem): u kojoj meri se informacije moraju prenositi preko relevantnih informacionih punktova; jednog ili vie? Re je o performansi komunikacionih mrea koja se naziva stepen centralizacije komunikacionih mrea. Prema ovoj karakteristici, komunikacione mree u organizacijama se dele na: centralizovane mree (lanac, ju i toak) koje su pogodnije (i racionalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i
315
decentralizovane mree (krug i potpuna mrea - zvezda) koje su pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka59.
Praktino posmatrano, savremene organizacije najee koriste kombinaciju centralizovanih i decentralizovanih tipova komunikacionih mrea. To je shvatljivo (i prihvatljivo) iz razloga to najvei broj organizacija (sve, izuzev mikroorganizacija) obavljaju i jednostavne i sloene zadatke za to su im potrebne i centralizovane i decentralizovane komunikacione mree, odnosno njihov adekvatan (funkcionalan) (miks) mix.
4.2.2. Neformalne komunikacione mree

Neformalna komunikaciona mrea sastoji se od neformalnih kanala komunikacije. Re je o kanalima komunikacije koji su nezvaninog karaktera - kanalima komunikacije koji nisu predvieni, odnosno propisani organizacionom shemom, odnosno relevantnom normativnom regulacijom. Neformalna komunikaciona mrea se uspostavlja izmeu ljudi istih i/li razliitih hijerarhijskih nivoa po raznim osnovama angaovanja, kao to su: pol, prijateljstvo, geografsko poreklo, rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potrebe da ljudi (osoblje) meusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva) koji mogu biti kongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnosno ciljevima organizacije kao celine. Zbog napred navedenog, moe se rei da je neformalna komunikaciona mrea pratilac svakog organizacijskog poduhvata, odnosno sistema -bez obzira na njihovu vrstu, veliinu i ciljeve. Ovo stoga to su osnove i ciljevi uspostavljanja neformalne komunikacione mree prisutni u svim organizacijama, odnosno organizacionim poduhvatima. Nastanak neformalne komunikacione mree, odnosno neformalne komunikacije, nije mogue spreiti ili eliminisati u potpunosti. Njene performanse treba pratiti i analizirati u cilju dobijanja relevantnih spoznaja koje omoguavaju adekvatnu reakciju. Neformalna komunikaciona mrea u organizacijama predstavlja sistem koji mogu sainjavati sledee komunikacione mree60: 1. vinova loza (The Grapevine), koja se, kroz etiri tipa lanaca (jednostruki, ogovaranje, verovatnoa, grozd)61, uspostavlja izmeu osoba koje se nalaze na razliitim poloajima, odnosno nivoima organizacione hijerarhije62, mrea starih drugara (The Old-Boys Network) koja se uspostavlja unutar lanova ekskluzivne (nepristupane) grupe koja poseduje snagu na osnovu zajednikih informacija63 i mrea koja podrava neformalnu komunikaciju. Re je o komunikacionoj mrei koju iniciraju i podravaju (hrane) lideri i menaderi (koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalne komunikacije pozitivnog
2.
3.
316
predznaka sa svojim potinjenim, odnosno saradnicima. Ova mrea, u pravilu, nastaje kao produkt primene MBWA menadmenta - management by walking around odnosno, kako to kae Grin, management by wandering around64.
Vinova loza ponitava rang ili autoritet i moe da povee lanove organizacije u svim moguim smerovima horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao to kae Kit Davis, vinova loza tee oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi sastaju u grupama. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, vinova loza ima jo nekoliko funkcija. Na primer, mada se teko moe kontrolisati, ona po pravilu radi bre od formalnih komunikacionih kanala. Menaderi je mogu koristiti za irenje informacija putem planiranih curenja informacija ili mudro izreenih primedbi samo izmeu mene i tebe. (K. Davis, Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers, Personnel Journal 48, br. 4 (1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 489.)
Neformalna komunikaciona mrea omoguava neformalnu komunikaciju kojom teku brojne i razliite informacije. Ove informacije, ukupno posmatrano, mogu biti tane (potpuno ili delimino) ili netane. Netane informacije se nazivaju i glasine (roumors). Posledice kruenja kroz neformalnu komunikaciju potpuno tanih informacija ne stvaraju posebne probleme organizaciji. Njihova negativnost je samo u tome to se radnici dodatno optereuju procesima prijema i razmene informacija koje im, u sutini, ne trebaju; to je, svakako, neracionalno troenje radnog vremena. Ako organizacijom krue delimino tane i, naroito, netane informacije (glasine) tete su neizbene. Ovo stoga to takve informacije negativno (nepovoljno) utiu na informisanost, motivaciju i, shodno tome, ponaanje svakog radnika ponaosob, odnosno organizacije u celini. Zato se mora adekvatno reagovati. I to to pre - kako bi se blagovremeno eliminisao ili ublaio njihov uinak. Adekvatno reagovanje na pojavu delimino tanih informacija podrazumeva preduzimanje aktivnosti menadmenta kojima se ove informacije dopunjuju sa relevantnim podacima, odnosno informacijama. Na taj nain se stvara potpunija slika o pojavama, odnosno procesima koji su bili predmet neformalne komunikacije sa nedovoljno tanim podacima i onemoguava nastanak tetnih posledica netane informisanosti osoblja. Kada je re o reagovanju na pojavu glasina, problem je znatno sloeniji. On se reava, u pravilu, u vie koraka. Prvi korak sastoji se u identikaciji performansi glasina. Pri tome, naroito je bitno stei spoznaje o sadraju i uzroku nastanka glasina. Analiza sadraja glasina je bitna zato to ona omoguava sticanje spoznaja o predmetu glasina. Ona je, istovremeno, znaajna i stoga to omoguava sticanja saznanja i o njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smeru.
317
Posebnu panju treba da posvete analiziranju uzroka nastanka glasina, jer, na taj nain se dolazi do veoma znaajnih informacija, kao to su: potreba pojedinaca za samoisticanjem (ja znam sve o svima i svemu to se dogaa u organizaciji), anksioznost pojedinaca, nastojanje da se ostvare neki, odnosno neiji specini ciljevi, informacioni gap65 i sl.
Slika VII-12 Tipovi lanaca VINOVA LOZA
Izvor: Management Communication and the Grapevine, Davis Keith Communication (septembar-oktobar (1953) in: Stanex, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., Menadment, elnid, Beograd (1997) 491.
Drugi korak se sastoji u proceni negativnih efekata koje su glasine prouzrokovale ili mogu uzrokovati. Ova aktivnost je bitna zbog toga to njeni rezultati opredeljuju smer reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne. Trei korak sastoji se u denisanju moguih pravaca reagovanja na glasine i proceni relevantnih efekata. U tu svrhu, menaderi mogu razmatrati sledee varijante: a) ignorisanje, to, praktino posmatrano, znai saekati da one prou, b) skretanje panje na pozitivne karakteristike koje poseduje predmet glasina i c) opovrgavanje - davanje tanih, preciznih i nepobitnih injenica o pojavi koja je predmet glasina66. Na kraju, da kaemo i sledee: menaderi mogu da (is)koriste neformalne komunikacije, odnosno neformalnu komunikacionu mreu. Jer, slanje informacija putem neformalnog sistema komunikacije moe, u odreenim situacijama, da doprinese poveavanju ekasnosti komunikacije. To mogu, odnosno trebaju, initi u sledeim situacijama: kada ele brzo irenje vesti; bre nego to to omoguavaju formalni kanali komunikacije i ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku ili informaciju) ne unesu sve injenice koje su uslovile neku radnju.
318
5.
BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE
5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE

Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne tekoe, smetnje i devijacije strukturalnog i funkcionalnog porekla67. Sve one negativno (nepovoljno) utiu na ekasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere ekasnog komuniciranja. Zbog njihovog negativnog uticaja na ekasnost u komuniciranju, brojni autori su posvetili znaajnu panju pojavnim oblicima, sadraju i uticaju komunikacionih barijera na rezultate (ekasnost) komuniciranja68. To se posebno odnosi na Galagera (Gallagher, K.) i saradnike koji analitiku panju posveuju sledeim barijerama ekasne komunikacije69: Barijere opteg karaktera Dvosmislenost poruke, Buka (u okruenju), Udaljenost aktera, Jezik, argon, Nedostatak interesa primaoca, Nedostatak znanja, Iskrivljavanje poruke, Nedostatak vremena, Prevelika duina komunikacionog lanca, Postojanje informacionih vratara. Razlike u percepcijama, Emocije (srea, ljutnja, tuga), Strah, anksioznost, Nepoverenje.
Psiholoke barijere
319
Kulturne barijere Razlike u sistemu vrednosti poiljaoca i primaoca, Status, Osetljivost koja se menja, Prerano zakljuivanje, Razliita oekivanja, Prva impresija, Stereotipi, Polarizacija, Tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog sluanja.
5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA

Komunikacija u organizacijama je proces u kome uestvuju dva subjekta - poiljalac i primalac i odgovarajui komunikacioni kanal, odnosno medij. To je i razlog da ekasno komuniciranje na relaciji menaderi - izvrioci moe imati barijere u njihovim komunikacionim sposobnostima i nainu njihovog ponaanja (u meusobnoj komunikaciji), s jedne i performansama organizacije i funkcionisanju komunikacionih mrea odnosno kanala, s druge strane. Sve one, jednom reju, u literaturi se deniu kao70: 1. 2. individualne barijere i organizacione barijere.
5.2.1. Individualne barijere

Za ekasno komuniciranje menaderi, u svojstvu poiljaoca, i izvrioci, u svojstvu primalaca poruka, moraju imati: relevantne sposobnosti (znanja i vetine) za komunikaciju te psihiki (emocionalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu, odnosno proces i moraju se ponaati na pravi nain.
Karakteristike i ponaanje menadera su potencijalne barijere ekasnog komuniciranja koje zahtevaju posebnu analitiku panju. Ovo stoga to su menaderi akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mesto, ulogu i, to je posebno znaajno, odgovornost.
320
Sama injenica da je neko menader ne mora, sama po sebi, da znai da on ima sve sposobnosti (znanja i vetine) koje su neophodne za uspenu komunikaciju71. Ova situacija nije retka u praksi72, naroito kada je re o menaderu bez dovoljno iskustva, kredibiliteta73 i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju o ulozi i znaaju komunikacije, odnosno koje imaju odreen stepen odbojnosti prema komuniciranju74. Kada je re o izvriocima (saradnicima), i njihove performanse (linosti) i ponaanje mogu biti, takoe, znaajna barijera uspene komunikacije75. Re je o nedostatku komunikacionih vetina, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji na poruku (oduevljenje ili ljutnja) a naroito grekama u percepciji (koje mogu nastati nepaljivim sluanjem, preuranjenim zakljuivanjem ili usled selektivne percepcije)76. Samo posedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovoljan (pred) uslov ekasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse ponaanja - i menadera i izvrilaca. Ukoliko se oni ne ponaaju u skladu sa principima, odnosno pravilima ekasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana) ekasne komunikacije.
5.2.2. Organizacione barijere

Ekasnost komunikacije u znaajnoj meri zavisi od konstitucije komunikacione mree putem koje se obavlja komunikacija i naina, odnosno efekata samog procesa prenosa poruka77. Konstitucija komunikacione mree (sistema) mora imati performanse koje su potrebne za ekasno komuniciranje - kako komunikacije koja se odvija u organizaciji kao celini tako i za svaki pojedinani akt (proces) komuniciranja78. U suprotnom, dakle: ako organizaciona konstitucija komunikacionih mrea nema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne performanse, ona moe biti znaajna barijera ekasne komunikacije79.
Da bi unapredila internu vertikalnu komunikaciju, kompanija za medicinsku tehnologiju kompanija Becton Dickinson (BD), vredna 2,5 milijardi dolara, primenila je proces stratekog upravljanja ljudskim resursima (SHRM). Ovaj proizvoa medicinskih aparata za jednokratnu upotrebu, kao to su igle, pricevi i skalpeli, ustanovio je da nii nivoi u kompaniji nisu bili upoznati sa stratekim poslovnim ciljevima. Kroz proces strategije upravljanja ljudskim resursima, kompanija je uvela mnogo formalniju i eu komunikaciju sa radnicima. Nii nivoi organizacije sada alju informacije viim izvrnim rukovodiocima. Izvrni rukovodioci u BD veruju da je mnogo vanije imati zdrav proces koji funkcionie nego da reavaju specine probleme. Ako proces funkcionie, tvrdi James R. Wessel, potpredsednik za ljudske resurse u BD, moi emo ekasno da reavamo probleme. U protivnom, to nee biti tako. (Izvor: J. R. Wessel The Strategic Human Resource Management Process in Practice, Planning Review, septembar - oktobar 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 489.)
321
5.3. PREVAZILAENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA

Prevazilaenje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih, a naroito nosilaca odgovornosti za uspostavljanje ekasnog komunikacionog sistema. To, izmeu ostalog, podrazumeva i preduzimanje aktivnosti za prevazilaenje komunikacionih barijera koje, istovremeno, predstavljaju branu ponavljanja starih i nastanku novih barijera u komunikaciji. Kao najekasnije, praksa je verikovala sledee: 1) 2) 3) 4) denisanje principa prevazilaenja komunikacionih barijera, odreivanje metoda i tehnika za prevazilaenje komunikacionih barijera, preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaenje komunikacionih barijera i uspostavljanje ekasnog feedback-a.
Denisanje principa prevazilaenja komunikacionih barijera. Prevazilaenje komunikacionih barijera je proces koji ne sme da se odvija stihijno. Naprotiv. Ono mora biti organizovano. U tom kontekstu znaajno mesto i ulogu imaju principi (kao osnova) za prevazilaenje komunikacionih barijera. U denisanju principa za prevazilaenje komunikacionih barijera potrebno je napraviti izbor principa koji najbolje odgovaraju datoj situaciji. Pri tome ne treba praviti eksperimente (koji mogu skupo kotati)80 ve se treba opredeliti za principe koje je verikovala praksa. Meu njima su najznaajniji81: pojednostavljenje renika, obuzdavanje emocija, opreznost sa neverbalnim porukama, korienje povratne sprege i korienje glasina.
Odreivanje (izbor) metoda i tehnika za prevazilaenje komunikacionih barijera. Za prevazilaenje komunikacionih barijera mogue je primeniti brojne metode i tehnike. U praksi su se ekasnim pokazale sledee tehnike, odnosno metode82: pored zvaninog jezika, koji predstavlja prepreku ekasnosti komunikacije, uvoenje adekvatnog argona (sopstvenog specijalizovanog jezika komunikacije), aktivno sluanje (aktivno sluanje je klju razumevanja), izvriti preureenje toka informacija (u cilju izbegavanja komunikacionog preoptereenja),
322
otvaranje komunikacionih kanala prema gore (naroito putem tehnika poznatih pod sledeim nazivima: anketiranje zaposlenih, sistemi za sugestije, vrue linije u korporaciji, sastanci uz kese za doruak i sastanci koji preskau nivoe organizacije.
Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaenje komunikacionih barijera. Prevazilaenje komunikacionih barijera zahteva i relevantnu akciju. I to svih uesnika komunikacionog procesa: u skladu sa njihovim mestom, ulogom i odgovornostima za odvijanje komunikacionog procesa, odnosno za njegove efekte. Ona obuhvata primenu odabranih metoda i tehnika i svih drugih organizacionih mera koje su neophodne da se postigne cilj: eliminisanje komunikacionih barijera. Pri tome je od posebne vanosti da sve aktivnosti (koje se preduzmu u cilju prevazilaenja komunikacionih barijera) moraju biti adekvatne (potrebama date situacije) i blagovremene (preduzete, odnosno sprovedene na vreme). Ovo stoga to se samo na taj nain moe postii uspeh, odnosno ukloniti prepreke (barijere) ekasne komunikacije. Uspostavljanje ekasnog feedback-a. Kao i svaka druga aktivnost (odnosno akcija), prevazilaenje komunikacionih barijera mora imati svoj feedback. Uspostavljanje ekasnog feedback-a podrazumeva: monitoring (procesa i efekata), valorizovanje efekata (ostvarenih sa predvienim - planiranim, eljenim), identikovanje odstupanja (devijacija) i njihovih uzroka, (re)akciju (preduzimanje svih neophodnih radnji, ukljuujui i redenisanje principa, metoda i tehnika) koje, u konanom, (do)vode do eliminisanja komunikacionih barijera odnosno njihovog svoenja u tolerantne granice.
5.4. UNAPREENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE

Sistem komunikacije u organizacijama mora se permanentno unapreivati. Ovo zato to se samo na taj nain mogu stvoriti relevantne (komunikacione) pretpostavke poveavanja ekasnosti svih lanova organizacije i organizacija u celini, to, u krajnjem, omoguava (odnosno - treba da omogui) blagovremeno i uspeno davanje adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog (sve turbulentnijeg i dinaminijeg) okruenja. Unapreivanje sistema komunikacije u organizacijama obuhvata: 1. 2. komunikacijsku reviziju i unapreenje komunikacionog (pod)sistema organizacije.
323
5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA

Komunikacijska revizija predstavlja veoma ekasan nain stvaranja uslova za poveavanja ekasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja. Ona je usmerena na (pre)ispitivanje postojeih komunikacijskih politika, mrea i aktivnosti. Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mree i komunikacijskih aktivnosti nije samo sticanje spoznaja koje mogu posluiti za poboljavanje (svih relevantnih) performansi koje mogu doprineti poveavanju ekasnosti komunikacije ve i stvaranje adekvatni(ji)h pretpostavki ekasnog (ekasnijeg) funkcionisanja organizacije u celini. Ovo stoga to se svi procesi u organizacijama, kao i interakcije organizacije i njenog okruenja, odvijaju uz asistenciju komunikacionog sistema odnosno komunikacionih procesa83.
Slika VII-13 Odnos komunikacijskih faktora i organizacijskih ciljeva
Izvor: Greenbaum, H. H., The Audit of Organizational Communication, Academy of Management Journal, Vol. 17. NO. 4 (1974) 743, in: Weihrich, H.r Koontz, H., Menedment, MATE, Zagreb (1993) 552.
Dakle, komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih komunikacijskih pretpostavki koje su u funkciji - kako ekasnosti same komunikacije tako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Pri tome posebna panja mora biti posveena reviziji komunikacijske mree, odnosno njenih (pod)sistema, a naroito84: Regulativne ili mree orijentisane zadatku koji se odnosi na politike, procedure, pravila i odnose izmeu podreenih i nadreenih. Inovativne mree koje ukljuuju reavanje problema, sastanke i predloge promena.
324
Integrativne mree koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapreenja i onih injenica koje povezuju ciljeve preduzea i line potrebe.
Informaciono-instruktivne mree koje ukljuuju publikacije kompanije, biltene odbora direktora i glasine.
5.4.2. UNAPREENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE

Uspena komunikacija je u velikoj meri uslovljena performansama sistema komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije85). To je i razlog potrebe permanentnog kritikog preispitivanja karakteristika postojeeg sistema komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbog dobijanja relevantnih spoznaja o postojeim problemima koje treba blagovremeno eliminisati (reavati), ve i zbog preduzimanja svih neophodnih aktivnosti u cilju poboljavanja svih njegovih performansi (strukturalnih i funkcionalnih). Uspeh u oblasti unapreenja komunikacionog sistem pretpostavlja preduzimanje brojnih i raznovrsnih, meusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti. Njihova realizacija treba da se odvija u vie koraka, odnosno faza, kao to su: analiziranje postojeeg stanja (komunikacionog sistema kao podsistema organizacije); identikovanje problema i (pr)ocena stepena uticaja relevantnih problema na efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije; dijagnosticiranje uzroka problema; preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politike, pravila, procedure i tehnika komunikacije; preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema (mesta i uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performansi komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti komunikacione mree); usklaivanje (redenisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija, programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima organizacije u celini; formulisanje moguih reenja redizajniranja komunikacionog sistema (kao podsistema organizacije); procena efekata eventualne primene moguih reenja; biranje (izbor) optimalnog reenja86 (najboljeg u datim uslovima); implementacija odabranog reenja: (re)dizajniranje organizacione konstitucije komunikacionog sistema; kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspostavljanje ekasne povratne sprege.
325
1.
Da li se izmeu ekasne komunikacije i slaganja sa sadrinom poruke moe postaviti znak jednakosti, tj. da li uspostavljanje ekasnog komunikacionog procesa nuno znai i postizanje dogovora izmeu uesnika u komunikaciji? Koliki je znaaj ekasne komunikacije u poslu menadera? S obzirom na mogunost ometanja procesa komunikacije, koja je, po vaem miljenju, faza komunikacionog procesa najosetljivija na ometanje i u emu se ometanje moe sastojati? Ako analizirate nain na koji vi komunicirate, da li mislite da komunikacioni neverbalni signali koje aljete (mimika, gestikulacija, poloaj tela, pokret ruku) olakavaju ili oteavaju komunikaciju drugih osoba sa vama? Za odgovor na ovo pitanje moe vam pomoi kolega koji bi realno analizirao sve znake vae neverbalne komunikacije, kojih vi moda niste ni svesni. Da ste u ulozi menadera, na koji vid organizacione komunikacije biste vi najvie obratili panju, tj. koja vrsta organizacione komunikacije po vaem miljenju prua najvie informacija i saznanja o samoj organizaciji? Da li je, po vaem miljenju, tee prevazii individualne ili organizacione barijere u komunikacionom procesu?
2. 3.
4.
5.
6.
326
POGLAVLJE VIII:
MOTIVISANJE
POJAM MOTIVACIJE. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE U MENADMENTU. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE. PRISTUPI I TEORIJE MOTIVACIJE. PRIMENA I ZNAAJ SAVREMENIH TEORIJA MOTIVACIJE
Deniete motivaciju. Sagledate ulogu i znaaj motivacije u menadmentu. Upoznate se sa pristupima i teorijama motivacije. Shvatite znaaj i primenu savremenih teorija motivacije u menadmentu.
POGLAVLJE VIII:
MOTIVISANJE
1. POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . 329 2. ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . 333 4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 5.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 5.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . 346 5.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 5.4.4. Teorija postignua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 5.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.1. Teorija oekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.2. Teorija pravednosti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 5.5.3. Teorija odreivanja ciljeva. . . . . . . . . . . . . . . . . 357 5.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . 360 5.6. TEORIJA POJAAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
328
1.
POJMOVNO ODREENJE MOTIVISANJA

Sva ljudska bia besmislenom poslu pretpostavljaju posao sa smislom. Ovo je umnogome slino isticanju visoke ljudske potrebe za sistemom vrednosti, sistemom razumevanja sveta i pronalaenja smisla u njemuAko je posao besmislen, tada i ivot postaje bezmalo besmislen. Abraham Maslov
Motivisanje (motivacija) je fenomen koji se istrauje relativno dugo; i to od strane brojnih istraivaa razliite provinijencije1. To je i razlog da o motivaciji (o njenoj sutini, ulozi i znaaju) postoje brojni, neretko razliiti stavovi. Kao posebno karakteristine, odnosno interesantne, navodimo sledee stavove: motivacija je opti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, potreba, elja i slinih sila2, motivacija je skup unutranjih snaga pojedinca koje pojaavaju njegov napor u izvravanju zadatka3, motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja utie na stepen predanosti pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanaliu i podravaju ljudsko ponaanje u odreenom eljenom pravcu. Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje4, motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objanjavaju smer, veliinu i trajanje ponaanja pojedinca, dok su efekti sposobnosti, vetina razumevanja zadatka i ogranienja vezana uz okolinu konstantni5, motivacija je skup stavova i vrednosti koje utiu na osobu da se ponaa na specian, ciljem odreen, nain6, motivisanje deniemo kao skup procesa koji podstiu i odravaju ljudsko ponaanje prema nekom cilju7, motivacija je zajedniki pojam za sve unutranje faktore koji konsoliduju intelektualnu i ziku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponaanje i odreuju mu intenzitet i trajanje8, motivacija je traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi, odnosno tenja da se zadovolje potrebe9.
POGLAVLJE VIII: MOTIVISANJE
329
2.
ULOGA I ZNAAJ MOTIVACIJE
Sadanje, a naroito budue vreme, u kome su ljudi najznaajniji resurs i, ujedno, najznaajniji faktor efektivnosti i ekasnosti organizacija (a time i njene konkurentnosti, rasta i razvoja) inaugurie motivaciju (svih stejkholdera, a naroito insajdera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji10. Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj meri - i adekvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i (sa)radnika). Dakle, ne bilo kakvom motivacijom, ve motivacijom koja potie insajdere prema ponaanju koje omoguava davanje uspenih odgovora na izazove organizacijskog (sve dinaminijeg i turbulentnijeg) okruenja.
Neil Lebovits, novoimenovani predsednik kompanije za kadrove Ajilon, sa seditem u New Jerseyu, imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima. Otputao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijema posle radnog vremena na kojem je Lebovits bio domain. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih dolo na prijem. Lebovits je eleo da pobolja duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menaderi, nije imao sredstva da znaajnije povea plate. Zato je pokuao neke druge stvari koje nisu mnogo kotale. Zapoeo je programe obuke u samoj firmi na razliite teme, prema emu su zaposleni pokazali interesovanje. Inicirao je mesene sastanke sa svakim zaposlenim na kojima su razmatrane odluke menadmenta, taku po taku. Postavio je e-mail gde su zaposleni mogli da daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takoe, svakom zaposlenom je davao godinje YDOs ili vai slobodni dani (Your Days Off) a da za to nisu morali ispuniti nikakve uslove. Posle uvoenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljan. Zaposleni u kompaniji su ak slali poruke Lebovitsu da su se oseali kao preporoeni. (Izvor: C. Taylor, Rallying the Troops, Smart Money, februar 2003, str. 105 -106. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 392.)
Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma vano podruje delovanja menadera u svim organizacijama11 (bile one protne ili neprotne). Sa aspekta menadera, motivisanje (motivacija) moe se denisati kao aktivnost koja je usmerena na stvaranje pretpostavki da se pokrene osoblje (odnosno da ono deluje) u eljenom pravcu12. Preciznije reeno: motivisanje je aktivnost putem koje menaderi utiu na zaposlene da se angauju (u maksimalno moguoj meri) u ostvarivanju vizije organizacije.
330
Istraivanje 55.000 zaposlenih, sprovedeno od stane GaLlup Organization, otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogunost da rade ono to najbolje znaju, kada zaposleni znaju da e se njihovo miljenje uvaiti, rade u okruenju u kome su svi posveeni
kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenju misije kompanije. (Izvor: Linda Grant Happy Workers, High Returns, Fortune, January 12, 1998, p. 81. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 309.)
Motivisanje osoblja je izuzetno sloena aktivnost, odnosno proces13. Da bi u tome uspeli, menaderi moraju: poznavati prirodu, ulogu i znaaj motivacije; imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktina) - o motivaciji kao fenomenu, procesu i njenim posledicama; primenjivati adekvatne motivatore; biti egzemplar svima u organizaciji - raditi (ponaati se) tako kako treba da rade (ponaaju se) svi u organizaciji - sa entuzijazmom, portvovanou i verom u uspeh; i to bez ogranienja - slobodno visokoproduktivno ponaanje14; (pr)ocenjivati efekte motivisanja; uspostaviti ekasan feedback.
Slika VIII-1 Lanac potreba elja -zadovoljstvo
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, (Prevod sa engleskog) Mate d.o.o., Zagreb (1998)463.
Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono delovanje menadera ima svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije - mora) biti obavljeno blagovremeno. To, konkretnije reeno, podrazumeva da sve aktivnosti, odnosno postupke koji su neophodni za efektivno i ekasno motivisanje zaposlenih menaderi trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njihovog obavljanja15; to ukljuuje i adekvatno (situaciono) uvaavanje svih motivacionih varijabli16.
331
Motivacija u Wal - Martu

Menaderi Wal-Marta se ponaaju kao da su prouili razliite verzije teorije potreba. Prenoenje odgovornosti na saradnike u radnjama jeste odgovor na potrebu samoispunjenja. Neke od politika Wal-Marta usmerene su na potencijalne negativne faktore koji izazivaju nezadovoljstvo poslom. Politika Wal Marta je takva da omoguava da se zadovolje potrebe dokazivanja, druenja i moi. Nie potrebe, kao to su nansijska sigurnost, takoe su deo motivacione jednaine u Wal Martu. Sem Volton je eleo da svi njegovi menaderi i radnici imaju neposredan praktian pristup svom poslu i da budu potpuno posveeni glavnom cilju kompanije Wal Mart, a to je po njegovim reima, potpuno zadovoljstvo potroaa. Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske
kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o njihovom uinku, ali i o uinku kompanije. Takvu kulturu podrava plan akcijskih opcija koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih razmiljao i ponaao se kao da je vlasnik kompanije. Kultura kompanije Wal Mart spustila je odluivanje na nivo menadera prodavnica, menadera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal Mart je poznat po tome to svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajui predanost i izuzetan uinak. Ne udi to Wal Mart ima veu produktivnost, manje krae meu zaposlenima i nie trokove od konkurenata na tritu. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 417. i G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007) Strategijski menadment, Data status, Beograd, str. 608.
332
3.

FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE
Motivacija je psiholoka performansa koja karakterie svaku osobu, odnosno pojedinca koji uestvuje u obavljanju odreenih radnih aktivnosti. Po svojoj prirodi, ona je veoma sloena17. Ovo stoga to individualnu motivaciju odreuju brojni faktori. Ovi faktori mogu se grupisati na: individualne karakteristike linosti, kao to su: percepcije, oekivanja, vrednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine; karakteristike posla, meu kojima su najznaajnije: vetine koje posao zahteva, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljanju, stimulansi (nagrade) za obavljanje posla, feedback o rezultatima; karakteristike radne situacije, kao to su neposredno radno okruenje (menaderi, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika nagraivanja, individualne nagrade, organizaciona kultura i klima), ire drutveno okruenje, koje ine brojne komponente kao to su: sistem vrednosti, razvijenost drutveno-ekonomskog sistema, opti materijalni standard i itd.
je Julia Stewart, sadanji predsednik i glavni izvrilac IHO International, bila predsednik Applebee Restaurants, ona bi esto ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih poto bi svi otili kui. U belekama je bili napisano koliko je Stewartova smatrala da je rad osobe vaan ili koliko je cenila zavravanje projekta. Stewartova se dosta oslanjala i na usmene poruke koje je saoptavala posle radnog vremena da bi zaposlenima prenela koliko ceni dobro uraen posao. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 412.)
Programi priznanja zaposlenima

Kompanija Nicholas Foods Ltd., britanski proizvoa sokova i sirupa, ima sveobuhvatan program priznanja. Svakog meseca se nagrauju oni koji koje su kandidovali slini zaposleni za izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesenih priznanja su se kvalikovali za dalja priznanja na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menaderi koriste mnogo neformalniji pristup. Na primer, kada
Ovom prilikom treba naglasiti i sledee: individualna motivacija je psiholoka karakteristika zaposlenih koja je izrazito dinamikog karaktera19. Razlozi tome su brojni i raznovrsni. Jedan od razloga jeste u tome to sve (napred navedene) osobine
333
svake pojedine linosti (zaposlenih) nemaju konstantne performanse. Naprotiv. Sve one se menjaju u toku razvoja svake individue. To je i prirodno, jer svi zaposleni u toku rada stiu nova teorijska i praktina (sa)znanja - kako bi se to, savremenim renikom kazalo: ue. Menjaju se i performanse internog okruenja (posla i radne situacije). Konano, izrazitu dinamiku imaju sve komponente eksternog okruenja od kojih mnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj na motivaciju zaposlenih20.
Slika VIII-2 Faktori koji utiu na individualnu motivaciju u organizacionim uslovima
Izvori: Bahtijarevi, F., Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb (1999) 558.
334
4.
1) 2) 3) 4)
PRISTUPI MOTIVACIJI
Istorijski posmatrano, istraivanju motivacije se pristupalo sa razliitih aspekata. Iako smo svedoci razliitih klasikacija pristupa motivaciji, moe se kazati da u istraivanju ove problematike dominiraju sledei pristupi21: tradicionalni pristup, pristup ljudskih odnosa, pristup ljudskih resursa i savremeni pristup.
Tradicionalni pristup motivaciji promovie tezu da su radnici homo-ekonomikusi: osobe iji je radni angaman, odnosno ponaanje vezano za zadovoljenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naunici, odnosno praktiari) radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najtee poslove kako bi dobili najvee plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih, odnosno ekonomskih potreba. Shodno napred navedenom, istraivai motivacije zaposlenih u centar svoje panje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponaanja osoblja. Pri tome posebna panja data je plati kao najznaajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno, stimulansu) radnog angaovanja zaposlenih. Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u fokusu istraivanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode - radnike kao socijalna bia. On je omoguio pojavu i formulisanje nove teorije motivacije teorije ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa doneo je velik napredak u teorijskom i praktinom poimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i posle realizacije veeg broja istraivanja u Western Electric Company (Chicago), poznatih pod nazivom Hotorn eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovi eksperimenti, koje su realizovali (od 1924. do 1932. godine), Dikson (Dickson, W. ].), Rotlisberger (Roethlisberger, F. J.) i Elton Mejo (Elton Mayo), prvi put su kao predmet istraivanja imali socijalne potrebe radnika.
335
Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivaciji koji promovie tezu da radnike treba posmatrati kao celovite linosti koje imaju i ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, re je o kompleksnim linostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno motivima. Zato zagovornici ovog pristupa istiu da je motivacija radnika veoma sloen proces - proces koji ne moe biti uspean ako se ne primenjuje vie vrsta motivatora (stilmulansa). Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je motivacija veoma sloen fenomen. On je karakteristian po uskoaspektnom tretmanu motivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holistiko istraivanje, objanjavanje i reavanje problema motivacije zaposlenih. Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne teorije motivacije. Sve one, ukupno posmatrane, mogu se podeliti na: Sadrajne teorije motivacije, Procesne teorije motivacije i Teorija pojaavanja (potkrepljenja).
336
5.
TEORIJE MOTIVACIJE
5.1. KLASINA TEORIJA MOTIVACIJE

Nastanak klasine teorije motivacije (koja se naziva i teorija materijalne motivacije) vezuje se za Frederika Tejlora (Frederick W. Tavlor), odnosno za njegove radove. Ovo stoga to je Tejlor, iako je bilo i nekih prethodnih - u osnovi parcijalnih i iskustvenih - analiziranja materijalne motivacije, prvi koji se, na naunoj osnovi, bavio istraivanjem motivacije. Tejlorove spoznaje o prirodi ljudskog ponaanja, a naroito delovanja materijalnih stimulansa, te njegove (pre)poruke predstavljaju ne samo osnovu klasine teorije motivacije ve i njen najznaajniji deo. Zato je analiziranje njegovih doprinosa utemeljenju ove teorije tema koja se ne moe zaobii. Tejlorova, moe se slobodno rei, opsesija bila je vezana za iznalaenje i primenu metoda poveanja produktivnosti pogonskih radnika, pogona i, time, preduzea u celini. Brojna istraivanja i eksperimenti koje je realizovao u Midvel Stilu (Midwale Steel Company) dovela ga je do spoznaje da je postojei nezadovoljavajui nivo produktivnosti posledica neekasnog, na iskustvima zasnovanog menadmenta. Zbog toga se on zalagao za upravljanje na nauci zasnovanim spoznajama i principima. U tom kontekstu, posebnu panju zasluuju njegove dve teze22: prvo, da je vetina upravljanja znati tano ta elite da ine vai ljudi, a zatim se postarati da to oni ine na najbolji i najjeftiniji nain i, drugo, da su visoke plate i niski trokovi za radnu snagu temelji najboljeg upravljanja. Mogunost ostvarivanja (i potvrivanja) druge, na prvi pogled kontradiktorne teze, Tejlor vidi u realizaciji ideje radnog angaovanja prvoklasnih radnika (radnika koji ziki i mentalno odgovaraju odreenom poslu i koji su, istovremeno, motivisani da to bolje rade svoj posao) koji bi dobijali platu od 30 do 100 odsto veu od prosenih radnika. Na taj nain, dakle: putem novane naknade kao motivatora (stimulansa), Tejlor vidi mogunost maksimiziranja motivacije radnika, odnosno punog respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesa poslodavaca (jer, natprosean rad stvara natprosene rezultate koji omoguavaju minimiziranje trokova radne snage po jedinici proizvoda). Tejlorovi stavovi su, u mnogim dimenzijama, i danas aktuelni; i teorijski i praktino posmatrano. Posebno kada je re o materijalnoj motivaciji. Ovo stoga to su materijalne kompenzacije i stimulacije i danas (u razvijenoj trinoj ekonomiji) vrlo konkretni i izuzetno znaajni faktori podsticanja, odnosno motivisanja zaposlenih.
337
Napred navedeno je uticalo da dogradnja ove teorije (putem relevantnih novih doprinosa; naroito u oblasti denisanja strategija i programa materijalnog nagraivanja23) bude tokom dvadesetog veka u centru panje znaajnog broja istraivaa motivacije. Ova dogradnja nije bila u potpunosti istosmernog karaktera. Naime, savremeni autori, iako istiu izuzetnu vanost materijalnih stimulansa za individualnu motivaciju, ne zagovaraju automatizam njihovog delovanja na motivaciju za rad. Drugim reima reeno, oni ne promoviu tezu o (pojednostavljenoj) pretpostavci: vea plata = vea motivacija za rad = vei uinak. S tim u vezi, treba istai injenicu da se njima, donekle, redeniu neke od Tejlorovih teza. Re je o tome da u savremenom poimanju uloge plate (kompenzacije, zarade) u motivaciji dominiraju stavovi da poveanje plate ne deluje po automatizmu na poveanje motivacije niti su plate jedini (odnosno toliko) dominantni motivacioni faktor. Taj odnos je, prema savremenim autorima, mnogo sloeniji jer na njega deluju i (mnogo)brojne - objektivne i subjektivne - situacione varijable (faktori).
Kada je tim Lincolna Hershbergerova odlikovan za najbolje postavljen primer jedne vane vrednosti za njegovu kompaniju (video igrica kompanije Electronic Art ili EA) tokom skalnog kvartala 2002. godine, ono to ga je najvie obradovalo nije bio trofej ili rukovanje s glavnim izvrnim rukovodiocem, ve to to je dobio na tri meseca jedno od est poeljnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata unutranjeg parkinga. Meutim, on nije jedini koji prieljkuje neko od tih parking mesta mnogi zaposleni u kompaniji EA ele da dobiju privilegije da se parkiraju na tim mestima. (Izvor: S. L. Hwang, For some employees, Great Parking Spaces Fulll a Primal Need, Wall Street Journal, 26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 393.)
5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA

Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) nisu dokazali samo da materijalni faktori nisu jedini faktor koji motivie, odnosno opredeljuje na odreeno ponaanje (poveavanje radnog uinka) ve su otkrili efekte bihejvioralnih faktora na motivaciju (sa)radnika i, shodno tome, na poveanje njihove produktivnosti24. Konkretnije reeno, ovi eksperimenti su omoguili (i, istovremeno, promovisali) spoznaju da su neekonomski (tzv. socijalni) faktori veoma bitni - neretko i vaniji od materijalnih u motivaciji za (odreeno) ponaanje pojedinaca; naroito u grupnom radu. Dikson (Dickson), Rotlisberger (Roethlisberger) i Mejo (Mayo) doli su do brojnih, veoma dragocenih spoznaja o socijalnim aspektima ponaanja zaposlenih i njihovom uticaju na motivaciju. Rezultati njihovih istraivanja inspirisali su mnoge istraivae fenomena ljudskog ponaanja; meu kojima su najpoznatiji: Levin
338
(Lewin, K.), Likert (Lickert, R.) i Majer (Mayer, N.). Rezultati nisu izostali: oblikovana je teorija motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih odnosa. Teoriju ljudskih odnosa ine razni koncepti, odnosno (sa)znanja. Okosnicu ove teorije ine stavovi koji objanjavaju ulogu, znaaj i uticaj nematerijalnih varijabli na motivaciju (sa)radnika - stavovi koji su, u velikoj meri, i danas aktuelni (i teorijski i praktino posmatrano). U osnovi, re je o sledeim (glavnim) varijablama: demokratski stil menadmenta, ponaanje grupe, neformalna komunikacija, informisanje (sa)radnika o ciljevima i nainima njihovog ostvarivanja i participacija u donoenju odluka.
Sabre, putnika kompanija koja rukovodi Travelcity web sajtom i dobro poznatim sistemom za rezervaciju avio letova, nedavno se koristila igrom na tabli koja se zove Zodijak kao simulacijom, da naui svoje zaposlene o obraunima prihoda, bilansnim stavkama i akcijskim prihodom. Posle kcijske igre za jednu skalnu godinu, tokom koje su reprogramirali dug, izneli nov proizvod, gledali kako im konkurenti uzimaju zaposlene, bili tueni i podigli zarade, etiri lana svakog vlasnikog tima su zavrila s boljim razumevanjem poslovanja Sabre i nekim osnovnim nansijskim vetinama. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 411 - 412.)
Menadment otvorene knjige

Mnoge organizacije razliitih veliina ukljuuju svoje zaposlene u odluivanje na radnom mestu pruanjem na uvid nansijskih obrauna (knjiga). Oni razmenjuju te informacije sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli bolje da shvate posledice onoga to rade, kako to rade i uticaja na krajnji rezultat. Ovaj pristup se zove menadment otvorene knjige i u motivisanju radnika ga koriste mnoge rme: Springeld Manufacturing Corporation, Allstate Insurance, Amoco Canad, Rhino Foods i odeljenje Sprint Goverment System.
5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA

Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraivanja uloge i znaaja ljudi kao resursa organizacionih sistema. Re je o istraivanjima koje su realizovali brojni naunici, meu kojima su najpoznatiji: Bernard (Barnard, Ch.), Majls (Miles, R.), Dejvis (Davi, K.), Ariris25 (Argvris, C.) i MekGregor (McGregor, D.). Osnovna teza ove teorije moe se denisati na sledei nain: ljudi (zaposleni - osoblje) su najznaajniji resurs svake organizacije.
339
Teorija ljudskih resursa predstavlja skup koncepata, stavova i principa koji promoviu kljunu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva organizacije. U tom kontekstu posebno su interesantni stavovi o: potrebi da nosioci odgovornosti u organizacijama (lideri, menaderi i drugi) bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponaanja, ulozi grupa i grupnog rada (ponaanja), znaaju grupnog odluivanja na principima participacije, odgovornosti svih zaposlenih, prirodi interpersonalnih i intergrupnih konikata i naina njihovog reavanja (odnosno relativizovanja), pozitivnim aspektima neformalnih odnosa, odnosno neformalne organizacije.
Najpoznatiji predstavnik kole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor (Douglas McGregor26) koji je (posebno) poznat po tome to je denisao Teoriju X i Teoriju Y. Po svojim performansama, ove teorije predstavljaju analitiki prikaz osnovnih, dijametralno suprotstavljenih, pretpostavki o ljudskoj prirodi (kako teoretiara tako i praktiara, naroito menadera) koje su produkovale Teoriju X, odnosno i Teoriju Y.
Teorija X i Teorija Y
Teorija X. Teorija X predstavlja skup tzv. tradicionalnih (pret)postavki o ljudskoj prirodi. Prema ovoj teoriji, mnogi teoretiari i (naroito) praktiari (menaderi), smatraju da: 1. Zaposleni ele da rade to manje mogue, tako da menaderi moraju da ih kontroliu, usmeravaju, ubeuju, nagrauju ili ih kanjavaju kako bi ih naterali da rade i postiu ciljeve organizacije; Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost; Zaposleni se opiru promenama.
2. 3.
Teorija Y. Za razliku od teorije X, (pret)postavke teorije Y su u velikoj meri kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima, odnosno njegovom poimanju ljudske prirode. Re je o sledeem: 1. 2. 3. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao; Zaposleni mogu biti kreativni u reavanju problema i postizanju ciljeva organizacije; Zaposleni su spremni da trae i prihvataju odgovornost;
340
4. 5.
Zaposleni e se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da usmeravaju svoje napore i ostvaruju line ciljeve; Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskoriten u veini organizacija.
malo tolerancije za greke. Pria se da je na jednom uvenom sastanku rasturio jedan projektni tim koji nije prestajao da ponavlja greke. Da li ti je potrebna cucla, pitao je zaprepaenog zaposlenog, jer ako ti je potrebna, onda ustani i kai da ti treba cucla. Njegova poruka, predstavljena u klasinom stilu teorije X, znaila je da ako ti je potrebna pomo, trai je. (Izvor: J.M.OBrien, The Next Intel, Wired, jul 2002., str. 100 107. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 395.)
McGregorova teorija X i teorija Y

Ne postoje dokazi koji bi potvrdili da je bilo koji set pretpostavki vaei ili da je to to biste prihvatili pretpostavke iz teorije Y i adekvatno izmenili svoj rad, uinilo da zaposleni budu vie motivisani. Na primer, Jen Hsun Huang, osniva kompanije Nvidia, uspean i inovativan proizvoa mikroipova, poznat je po tome to je koristio i utene zagrljaje i grubost u motivisanju zaposlenih. Meutim, on ima
5.4. SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Sadrajne teorije, ili kako se neretko nazivaju i teorije ljudskih potreba, otkrivaju i klasikuju potrebe koje motivaciono deluju na ponaanje ljudi. Opti model ponaanja, prema ovim teorijama, ima sledeu strukturu: potreba - elja - akcija - cilj (zadovoljenje potrebe).
Slika VIII-3 Proces motivacije prema sadrajnim teorijama
Sadrajne teorije predstavljaju skup teorija meu kojima su najznaajnije: 1. 2. 3. 4. 5. Teorija hijerarhije potreba, Teorija trostepene hijerarhije potreba, Teorija dva faktora, Teorija postignua i Teorija motivacije uloga.
341
5.4.1. Teorija hijerarhije potreba

Teoriju hijerarhije potreba (Theory Hierarchy of Needs; Maslows Hierarchy of Needs) formulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji je imao bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je profesor, menader i psiholog). Performanse ove teorije imale su veoma snaan uticaj i to ne samo na teoriju ve i na praksu. Ona je inspirisala brojne istraivae ponaanja ljudi u organizacijama da, kroz njeno kritiko preispitivanje, uine napore da svestranije rasvetle sve njene aspekte i implikacije. To je i rezultiralo nizom teorija potreba (o emu e biti rei kasnije). Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najee korienih teorija u praksi28. To je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu biti ekasan instrument motivacije svih zaposlenih. Za Maslova su karakteristine dve polazne teze: prvo, da postoji struktura osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne za svaku osobu i, drugo, da svakog oveka treba posmatrati kao pojedinca integrisanog u grupu (organizaciju), koji ima i odreene specifine potrebe, elje i ciljeve. Zbog toga on istie potrebu da istraivanje motivacije zaposlenih treba posebno da se koncentrie na njihove potrebe, elje i ciljeve u datoj organizacionoj sredini uvaavajui njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovog zadovoljavanja). Na osnovu svojih istraivanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnicima), Maslov je denisao pet kategorija potreba koje je predstavio u hijerarhijski oblikovanoj konstituciji. Re je o sledeim kategorijama potreba29: 1) 2) 3) 4) 5) zioloke potrebe, potrebe za sigurnou, potrebe za pripadanjem (socioloke potrebe), potrebe za potovanjem, potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).
Fizioloke potrebe (Physiological Needs). Pod fiziolokim potrebama Maslov podrazumeva potrebe za hranom, vodom i druge telesne potrebe. Dakle, re je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbeenje njihovog fizikog opstanka. S obzirom da je re o osnovnim potrebama (potrebama nieg reda), motivaciju za njihovo zadovoljavanje Maslov definie kao motivaciju nieg ranga.
342
Kako zadovoljiti potrebe beskunika

Nae drutvo je dugo verovalo da gotovo svako moe da zadovolji svoje osnovne potrebe. U novije vreme u to se vie ne moe verovati jer je sve vei broj beskunika mukaraca, ena i dece. U dve organizacije menaderi su pokuali da na nov nain pomognu ljudima da zadovolje svoje osnovne potrebe. Oba programa zahtevaju angaovanje beskunika. U oba sluaja ideja je da se ljudima pomogne da uu u prizemlje hijerarhije po Maslovu. Street News (Uline vesti), mesenik iz Menhetna, bila je prva poznata organizacija koja je angaovala beskunike. Godine 1989. ovaj asopis je kao neprotni, dobrotvorni projekat pokrenuo Hutchinson Persons, bivi rok muziar. Sva sredstva i poslovni prostor asopis je dobio od preduzea iz Menhetna. Street News, tabloid koji je izlazio na 28 strana, donosio je razliite prie i intervjue s poznatim linostima. Beskunici angaovani kao prodavci su dobijali 50 centi od 75 centi po svakom primerku koji su
prodali. Po 5 centi od svakog primerka morali su da uloe u program tednje za reenje stambenog pitanja. Za etiri meseca 200 beskunika je utedelo dovoljno novca da je moglo da se useli u sopstvene sobe ili stanove. Days Inn of America je druga organizacija koja ima radni program za one koje naziva ljudi iz specijalnog sektora za beskunike, stare i nemone. Ovaj program, koji zapoljava ove radnike kao prodavce, razvija se od 1985. Veina radnika beskunika je regrutovana iz prihvatilita za maltretirane ene. Budui da veina ovih ena nije imala kvalikacije za posao niti prethodno kancelarijsko iskustvo, Days Inn je organizovao obuku u uionicama i na radnom mestu. (Izvor: Bill Stack Jobs Available: Homeless and Seniors Encouraged to Apply, Management Review 78 (avgust 1989), str. 13 - 16.; Leslie Whitaker, Helping Them Help Themselves, Time, 26. februar 1990., str. 56.; Fara Chideza, The Kindness of Strangers, Newsweek, 12. avgust 1990, str. 48. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 412 413.)
Potrebe za sigurnou (Security Needs). Pod potrebama za sigurnou, odnosno bezbedonosnim potrebama, Maslov podrazumeva potrebe ljudi da se zatite od negativnih posledica zikih i psihikih pretnji (stvarnih ili potencijalnih) iz okruenja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omoguuje se obezbeivanjem stalnog zaposlenja, kroz bezbedne radne uslove i precizno denisanja pravila i kroz omoguavanje adekvatnog leenja. I ove potrebe, a shodno njima, i motive, Maslov denie kao potrebe (motive) nieg reda. Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs). Potrebe za pripadanjem (socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao lan porodice i lan grupe (organizacije) u kojoj radi. Kao lan organizacije, svaki ovek (kao socijalno bie) ima potrebu za druenjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odnosno timu i potrebu da razvija prijateljske odnose sa lanovima grupe (i drugim lanovima organizacije).
343
Slika VIII-4 Maslovljeva hijerarhija potreba
Izvor: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, lrwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation , Psychological Review 50 (1943) 319.
Velika je raznolikost dananjih izazova koji stoje pred menaderima u smislu zadovoljenja potreba za pripadanjem svojih zaposlenih koji potiu iz razliitih kultura i etnikih zajednica. Preduzetnik Mike Baldwin iz Virtual Solutions. Inc., shvatio je da mora da razvije poseban program da bi zadovoljio socijalne potrebe svojih zaposlenih. U nemogunosti da u Americi pronae kadar osposobljen da pravi i sastavlja posebne kompjuterske softvere, Baldvin je zapoeo sa regrutovanjem i zapoljavanjem ljudi iz Tajvana, Indije, Velike Britanije i Francuske. Oko 40 od ukupno 100 zaposlenih u rmi bili su stranci. Da bi im stvorio oseaj pripadnosti, Baldwin je svakom novom zaposlenom obezbedio domaeg mentora. Uloga
mentora je viestruka, od uenja zaposlenih amerikom slengu, do dobijanja vozake dozvole, otvaranja bankovnih rauna i traenja stana. Baldwin je, takoe, organizovao druenja i dogaaje kao to su meunarodni dani (internationals days) gde je posluivana domaa hrana i gde su svi zaposleni mogli poneto da naue o razliitim kulturama predstavljenim u radnom okruenju. Kako je fudbal popularan sport u veini zemalja iz kojih potiu njegovi zaposleni, Baldwin je poeo sa sponzorstvom fudbalskog tima zaposlenih. (Izvor: Helping Foreign Workers Feel More at Home, Nations Business, June 1997, p. 11. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 311.)
344
Potrebe za potovanjem (Esteem Needs). Svaki ovek ima potrebu da bude potovan (ali i da potuje druge). Prema Maslovu, potrebe za potovanjem obuhvataju elje ljudi da budu (i pokau se) sposobnim, nezavisnim i priznatim, ukljuujui i potrebu za samopotovanjem. Potrebe za samoaktuelizacijom (Self-Actualization Needs). Prema Maslovu, svaki ovek tei ka samoaktuelizaciji. Re je o elji (potrebi) da realizuje svoje potencijale na nain koji vodi ka samoispunjenju. Svako eli da bude ono to moe da bude kako bi mogao da konano ivi u miru sa samim sobom30. Maslovljevu teoriju potreba ine i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporuke. Meu njima posebnu vrednost (teorijsku i praktinu) imaju sledei stavovi: da se nijedna potreba ili elja ne moe posmatrati izolovano (svaka potreba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba), da je pojavljivanje elje da se zadovolji neka potreba, u pravilu (odnosno najee), uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge vanije potrebe, da individualno ponaanje motivie potreba koja je najvanija u datom trenutku, da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja aktuelne vanosti te potrebe i, istovremenog, poveanja vanosti i aktiviranja sledee potrebe (potrebe vieg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja), da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u razliitim situacijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nau, da se zaposleni, odnosno (sa)radnici, ne mogu uvek motivisati na isti nain ve da treba permanentno pronalaziti i primenjivati nove strategije motivacije, pratiti relevantne efekte, da menaderi trebaju posvetiti vie panje kontinuiranom razvoju zaposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nieg reda, da uspeno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praenje i, to je posebno znaajno, respektovanje (u maksimalno moguoj meri) potreba i preferencija svojih saradnika.
345
Maslovljeva hijerarhija potreba u praksi

Potrebe za samoaktualitacijom Ispunjenje sobom, mogunosti za napredovanjem, razvojem i kreativnou Procter & Gamble, svojom unutranjom politikom prua zaposlenima ansu da se razvijaju. Menader za ljudske resurse Carol Tuttle unapreena je 7 puta za 22 godine. Radila je u marketingu, odelenju za regrutovanje, provela 6 godina u Venecueli. Uvek je izazovno, uvek uzbudljivo. Mislim da se nikada nisam dosaivala ni pet minuta, rekla je Carol Tuttle. Potrebe za potovanjem Priznavanje i razumevanje od strane drugih Preduzetnik Candace Bryan, izvrni direktor Kendle, rme koja projektuje testove na drogu, ima foto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima van posla, od ronjenja do uvanja unuia. Odavanje priznanja zaposlenima jaa njihov moral i pomae Brayanu da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene. Potrebe za pripadanjem Prihvatanje od ostalih zaposlenih Firma Valassis Communications, koja se bavi tampanjem kupona koji izlaze u novinama, svojim zaposlenima alje memorandum kojim predstavlja
novozaposlenog. Nakon toga zaposleni, ukljuujui i predsednika kompanije, piu poruke dobrodolice novozaposlenom. Svog prvog radnog dana, vi ste toliko nervozni i oseate se neprijatno, da takve poruke zaista puno znae i uine da se oseate ugodno, rekao je jedan novozaposleni u kompaniji. Potrebe za sigurnou Zatita od tete, benecije zaposlenih Kompanija koja se bavi pravljenjem kompjuterskih softvera SAS Institute smatra da su zdravi zaposleni pravi zaposleni. Dva lekara i deset medicinskih sestara ine osoblje medicinskog centra, gde zaposleni i njihove porodice mogu dobiti besplatne konsultacije, lekarske preglede, prvu pomo i mnoge druge zdravstvene usluge i programe. Fizioloke potrebe Plata i radno okruenje Granite Rock, kompanija koja se bavi prevozom kamena, peska i vaenjem kamena i ljunka iz kamenoloma, zaposlenima koji tek poinju da rade plaa 15.90$ po satu, ali im daje mogunost da postanu job owner ili improvement champion i da zarade osnovnu platu od 29.50$ po satu. (Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 312.)
5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba

Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Theory of motivation) denisao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Prihvatajui Maslovljev nain razmiljanja o hijerarhiji potreba, Elderfer promovie tezu o postojanju (samo) tri (a ne pet) grupe potreba, i to: 1) 2) 3) egzistencijalnih potreba, potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem i potreba za razvojem
346
Egzistencijalne potrebe (Existence - E potrebe), su potrebe koje je Maslov denisao kao osnovne. One se mogu zadovoljiti korienjem odnosno uzimanjem hrane, vode, vazduha ali i dobijanjem odgovarajuih naknada za rad, radnih uslova, medicinskih usluga itd. Potrebe za povezivanjem odnosno pripadanjem (Relatedness - R potrebe), su druga, veoma znaajna grupa potreba. Re je o grupi potreba u koje spadaju potrebe uspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima.
Slika VIII-5 ERG model motivacije
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 393.
Potrebe za razvojem (Growth - G potrebe), su, prema autorima, potrebe najvieg ranga. U ovu grupu spadaju potrebe line kreativnosti i razvoja ljudi kao linosti. Pored navedenog, za Elderferovu teoriju karakteristino je i neslaganje sa Maslovom u pitanjima napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Suprotno Maslovu (koji je, kasnije, donekle korigovao relevantne stavove), Elderfer promovie tezu da pored procesa zadovoljstvo - napredak, mogue je da se odvija i proces frustracija - vraanje31. Za svoju, napred navedenu, tezu Elderfer daje i relevantna objanjenja. Meu njima su najznaajniji sledei stavovi: zadovoljenje potreba utie ne samo na dalje ponaanje ve ono, prema mehanizmu: zadovoljavanje - progresija, moe intenzivirati razvoj potreba, hijerarhija u zadovoljenju potreba moe da se odvija i u suprotnom smeru: u smeru regresije. Re je o tome da se, ako nije zadovoljena potreba vieg reda, javlja frustracija koja pokree proces koji ima sledeu relaciju: frustracija - regresija32,
347
sve potrebe deluju jedna na drugu na principima uzajamnog dvosmernog delovanja, potrebe ne deluju sukcesivno ve simultano.
5.4.3. Teorija dva faktora

Vrei istraivanja u cilju identikovanja faktora koji dovode do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom, Frederik Hercberg (Frederick Herzberg) je doao do zakljuka da uzroci zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva, poslom potiu od dve (posebne) grupe faktora: 1. 2. faktora ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva i faktora koji (do)vode zadovoljstvu.
Ovi zakljuci su posluili Hercbergu kao osnova za formulisanje teorije motivacije u literaturi poznate kao (Hercbergova) Teorija dva faktora (Two-Factor Theory) odnosno, kako to neki teoretiari nazivaju, Hercbergov motivaciono-higijenski pristup motivaciji radnika33.
Slika VIII-6 Teorija dva faktora
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 385.
Faktori ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva. Prema Hercbergu, u svakoj organizaciji postoji grupa faktora ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva radnika svojim poslom. Re je o faktorima preventivnog karaktera, odnosno o
348
negativnim faktorima (u medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera) koje je po analogiji, Hercberg nazvao higijenski faktori. Ovi faktori ne podstiu (ne motiviu) na vee radno angaovanje ve spreavaju nezadovoljstvo radnika. U higijenske faktore spada veliki broj faktora; ukljuujujui i34: politiku kompanije i administrativnu praksu, tehniku superviziju, meuljudske odnose sa supervizorima, platu radnika, radni status i sigurnost posla, lini ivot radnika i fizike uslove rada. Faktori koji (do)vode zadovoljstvu. Za razliku od higijenskih faktora, koji ine kontekst u kome se radi35, postoje faktori koji (do)vode do veeg zadovoljstva u radu. Ove faktore Hercberg naziva motivatorima, odnosno faktorima motivacije. Re je o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, pozitivno deluju na motivaciju (poveavaju motivaciju za rad). Najznaajniji meu njima su: postizanje, priznanje, unapreenje, zadatak ili karakter samog posla, potencijal radnika za uenje i razvoj svojih sposobnosti, odgovornost za radnike i rezultate36. Teorija dva faktora je predmet brojnih kritika, naroito u pogledu ogranienosti uzorka na kojoj je zasnovana, adekvatnosti metoda prikupljanja podataka i prenebregavanja postojanja individualnih razlika u motivaciji radnika. I pored toga, injenica je da je ova teorija pobudila interesovanje -i to ne samo teoretiara ve i praktiara.
5.4.4. Teorija postignua

Iako su mnogi autori (a naroito MekKliland) istraivali ljudske potrebe i njihov uticaj na motivaciju, Teorija motivacije postignua (Achievement Motivation Theory), koja se u literaturi javlja i pod nazivima Teorija ostvarivanja potreba za uspehom i Teorija uspeh-uinak, vezuje se za Dejvida MekKliland (David McClelland). Na osnovu istraivanja koje je sproveo, MekKliland je identikovao tri primarne ljudske potrebe: 1) 2) 3) potrebu za uspehom, potrebu za druenjem i potrebu za posedovanjem moi37.
Potreba za uspehom (the need for achievement - n/ACH). Ljudi mogu imati brojne i razliite potrebe. Meutim, ono to je zajedniko i trajno svim ljudima je njihova elja (potreba) za uspehom.
349
Tabela VIII-1 Osnovne potrebe prema teoriji MekKlilanda
Potrebe Potreba za uspehom Potreba za druenjem Potreba za moi
Briga za ... Odravanje performansi visokog kvaliteta Stvaranje i odravanje odnosa sa drugim ljudima, prihvatanje drugih Ostvarivanje odgovornosti, utkaj i reputacija, kontrola okruenja
Vodi ka ... Preuzimanje odgovornosti za akcije, skup srednje tekih ciljeva i fokusiranje na zadatke Biti sreniji i najbolje raditi uz korienje mogunosti stvaranja prijatelja i interakciji sa drugima Biti superioran realizator, imati i dobru poseenost, uzeti nadzorne pozicije, kreirati konikt
Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
Prema MekKlilandu, elju (potrebu) za uspehom prati, po prirodi stvari, elja (potreba) da se izbegne neuspeh (koja se manifestuje i kao strah od neuspeha). Ove elje, odnosno potrebe, meusobno su povezane, odnosno uslovljene: sa (po)rastom elje (potrebe) za uspehom raste i elja (potreba) za izbegavanjem neuspeha. One su meusobno uslovljene, s tim da intenzitet (po)rasta ovih elja nije - najee, odnosno u pravilu - uvek isti, odnosno da nije upravo srazmernog karaktera. Napred navedene teze posluile su kao osnov da MekKliland promovie sledee stavove: da razumevanje motivacije za ponaanjem koje (do)vodi ka uspehu pretpostavlja poimanje ove pojave, odnosno pojma kao varijable individualnog ponaanja koja ima dve, meusobno razliite, performanse, odnosno predznaka: elje za uspehom i elje da se izbegne neuspeh, da je motivacija za odreenu aktivnost, odnosno odreeno radno ponaanje, produkt (rezultanta) meusobnog dejstva dva motiva: motiva za uspehom i motiva da se izbegne neuspeh. U tome naglaenu (u pravilu - presudnu) ulogu ima, razliitim situacionim faktorima uslovljena, individualna procena verovatnoe ostvarenja elje za uspehom, odnosno elje za izbegavanjem neuspeha.
Potreba za druenjem (the need for aliation - n/AFF). Svaki ovek je drutveno bie. Zbog toga je i prirodno da ljudi imaju potrebu za druenjem, odnosno pripadanjem odreenoj zajednici, odnosno organizaciji. Upravo elje, odnosno potrebe za druenjem (odnosno, po Maslovu - pripadanjem) mogu, prema MekKlilandovoj teoriji, predstavljati snaan motivacioni faktor, odnosno energiju u opredeljivanju i
350
realizaciji odreenog, organizacijski (ili drutveno posmatrano) predvienog, odnosno prihvatljivog ponaanja. Potreba za posedovanjem moi (the need for power -n/PWR). MekKliland istie da je elja, odnosno potreba za posedovanjem moi u prirodi svakog oveka. Kada je re o ljudima koji imaju visoko izraenu potrebu za (posedovanjem) moi, ona se, prema ovom autoru, manifestuje, odnosno prepoznaje u, vie ili manje transparentno izraenoj, elji za vladanjem drugima, odnosno, preciznije reeno, za uticanjem i kontrolom ponaanja (sa)radnika. Prema MekKlilandu, re je o ljudima liderskih ambicija, odnosno liderskog naina razmiljanja i ponaanja, koji su sposobni da nametnu svoju volju drugima zbog ega su i uspeniji od drugih osoba (koje nemaju takve potrebe, odnosno ambicije). Potreba za uspehom, prema MekKlilandu, posebno je izraena kod pojedinaca i grupa koje se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najviim poloajima u organizacijama (menaderi, politiari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim poslovima (kao to su preduzetnici, naunici, inovatori, eksperti). Zato je, prema veliini teoretiara koji su kritiki analizirali teoriju postignua, ova teorija prevashodno relevantna za navedene nivoe, odnosno kategorije. Meutim, futuristiki posmatrano, performanse (a naroito osnovne preporuke) ove teorije moi e se, najverovatnije, koristiti u kombinaciji sa nekim drugim modelima, odnosno metodama i u stimulisanju, odnosno motivisanju i ostalih zaposlenih, jer, budue organizacije bie organizacije zasnovane na timovima visokih performansi, timovima koje e sainjavati lanovi koji e, po prirodi stvari, imati visokoizraene potrebe za uspehom.
5.4.5. Teorija motivacije uloga

Za razliku od prethodnih teorija, teorija motivacija uloga, koju je kreirao Miner (Miner, J.), ukazuje na motivaciju menadera, preduzetnika i raznih profesionalaca koji obavljaju odreene strune poslove u organizacijama ili prodaju svoje znanje (npr: strunjaci i naunici koji su zaposleni u organizacijama, konsultanti, doktori, advokati i sl.). Miner promovie tezu da ponaanje ovih osoba treba prouavati, odnosno istraivati polazei od stava (injenice) da razliite vrste poslova, odnosno uloga, opredeljuju i razliite motivacione strukture38. Pri tome treba koristiti one teorije motivacije koje su relevantne odnosno koje uvaavaju napred navedenu (polaznu) tezu. Ukazujui na izuzetnu sloenost motivacije nosilaca relevantnih uloga - kako u poimanju tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner promovie potrebu, ulogu i znaaj njene to preciznije identikacije i valorizacije. U tom kontekstu posebno su interesantna njegova istraivanja vezana za motivaciju menadera.
351
Govorei o (u tabeli iskazanim) eljama, odnosno potrebama koje opredeljuju motive za rukovoenje39, Miner istie njihov presudan uticaj na karijeru, odnosno uspenost menadera. Pored ovog, rekli bismo, naelnog stava, Miner istie potrebu i korisnost merenja, odnosno valorizacije motivacije menadera iji rezultati mogu korisno posluiti: prvo, u odabiranju oblasti u kojoj menader moe ostvariti uspeh (karijeru), i, drugo, za sticanje spoznaje o uspenosti menadera (to je korisno upotrebljivo u donoenju odluka o selekciji menadera, odnosno o njihovom razvoju). U tu svrhu sainjena je i odgovarajua metodologija, poznata u teoriji kao Minerova lestvica nedovrenih reenica. Re je, u stvari, o specinom anketnom upitniku koji se sastoji od etrdeset nedovrenih reenica; reenica koje menaderi treba, u pisanoj formi, da dovre. Svrha ovih upitnika je sticanje spoznaje o miljenjima, stavovima i njihova valorizacija (u napred navedene svrhe).
Tabela VIII-2 Motivaciona struktura razliitih uloga ili poslova Tehnike koje su ovde rezimirane su smiljene da unaprede funkcionisanje organizacije na taj nain to e rukovodstvu sa vrha pruiti informacije o stavovima i idejama radne snage. One se upotrebljavaju radi unapreenja toka informacija nagore. TEHNIKE Anketiranje personala OPIS Upitnici koji ocenjuju stavove i miljenja radnika o kljunim oblastima funkcionisanja organizacije, naroito kada se rezultati dele sa radnom snagom. Formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da podnesu svoje ideje vezane za unapreenje stanja u organizaciji (najee ubacivanjem cedulje u kutiju za predloge); dobre Ideje se primenjuju, a ljudi koji su ih podneli dobijaju nagradu. Telefonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o vanim organizacionim problemima; korisne za reavanje briga radnika pre nego to postanu zaista ozbiljne. Sastanci kada se radnici i rukovodioci neformalno sastaju u vreme doruka ili ruka da bi razgovarali o organizacionim problemima. Sastanci izmeu potinjenih slubenika i njihovih stareina koji su dva ili vie nivoa iznad u organizacionoj hijerarhiji,
Sistemi za sugestije
Vrue nije u korporaciji Sastanci uz kese za doruak (brown bag meetlngs) Sastanci koji preskau nivoe i organizacije (skiplevel meetings)
Izvor: Miner, j. B., Limited Domain Theories of Organizational Energy, Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171, in: Bantijarevi, . F., Menadment ljudskih resursa (1999) 578.
352
Teorija motivacije uloga je, veoma interesantna, savremena teorija. Njena aktuelnost je sama po sebi razumljiva. Ovo stoga to ona ne daje samo instrumentarijum za valorizaciju motivacije menadera, profesionalaca i preduzetnika, ve korisno upotrebljive smernice (ukljuujui i kreiranje strategija i sistema motivacije) u procesima motivacije na sledeim relacijama: vlasnici - menaderi, vlasnici - preduzetnici, menaderi - menaderi, vlasnici - profesionalci, profesionalci - profesionalci. Meutim, nedostatak ove teorije je u ogranienosti njene primene. Re je o tome da se ona odnosi samo na napred navedene aktere u organizacijama, ali ne i na ostale insajdere.
5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili kako teorije40) predstavljaju drugu grupu savremenih teorija motivacije. One su nastale kao rezultat pristupa motivaciji kojem je u centru panje istraivanje i objanjavanje kljunih procesa i osnovnih faktora, odnosno razloga koji utiu (ili mogu uticati) da se ljudi ponaaju na odreeni nain41. Ove teorije se, ponekad, nazivaju kognitivne teorije motivacije. Ovo stoga to one naglaenu panju posveuju: percepciji, vrednosti, oekivanjima, ciljevima, preferencijama, nagradama i njihovoj interakciji. Najpoznatije procesne teorije motivacije su: 1. 2. 3. 4. Teorija oekivanja, Teorija pravednosti, Teorija utvrivanja ciljeva i Integrativna teorija motivacije.
5.5.1. Teorija oekivanja

Teorija oekivanja (Expectancy Theory), koju je formulisao Viktor Vrum (Victor Vroom), je procesna teorija koja je, nakon njenog pojavljivanja, imala veoma snaan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija motivacije. Ovo stoga to ova teorija denie motivaciju kao proces koji usmerava osobe na racionalno ponaanje u izboru njihovih aktivnosti, odnosno naina ponaanja. Pri tome pod racionalnim ponaanjem ljudi u izboru izmeu alternativnih mogunosti ponaanja podrazumeva se ponaanje oveka koji valorizuje efekte i njihov znaaj na nain da jedno ponaanje preferira, a drugo izbegava.
353
Za razumevanje teorije oekivanja42 potrebno je, kako to istiu Cibson, Ivanevi i Doneli, denisati relevantne pojmove, s jedne, i objasniti kako oni deluju, s druge strane. Pri tome, kao najvanije pojmove oni istiu43: 1) 2) 3) 4) prvi i drugi nivo rezultata, instrumentalnost, valenciju i oekivanje.
Prvi i drugi nivo rezultata (rst and second level outcomes - O). Prema teoriji oekivanja, rezultati prvog nivoa (koji ukljuuju: produktivnost, zabuavanje, obrt i kvalitet produktivnosti) posledica su ponaanja koje je vezano za obavljanje samog posla, odnosno radnog zadatka. Rezultati drugog nivoa su nagrade ili kazne, dogaaji koje proizvode, u pravilu, odnosno najverovatnije, ishodi prvog nivoa. Instrumentalnost (instrumentalies - I). Pod instrumentalnou se podrazumeva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoa. Prema Vrumu, instrumentalnost moe imati vrednosti od -1 do +1; pri emu vrednost od -1 podrazumeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv nezavisno od rezultata prvog nivoa, dok vrednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog nivoa neophodan za ostvarenje rezultata drugog nivoa. Pored ovih vrednosti, instrumentalnost moe imati i nultu vrednost; vrednost koja je pokazatelj o nepostojanju kauzaliteta izmeu rezultata prvog i rezultata drugog nivoa. Valencija (valence - V). Pod valencijom se podrazumeva preferencija, odnosno znaaj koji razliitim rezultatima ili motivatorima (stimulansima) daju pojedinci. Svi ljudi nemaju iste preferencije. U pravilu, pojedinci najvie preferiu platu, odnosno njeno poveavanje, kao motivacioni faktor. Meutim, postoje i linosti koje vie preferiu obavljanje kreativnih zadataka (za istu ili, ak manju platu). Takvi pojedinci, u situaciji izbora - vea plata ili angaovanje na obavljanju kreativnih (izazovnih) radnih zadataka, najverovatnije e izabrati angaovanje na obavljanju kreativnih zadataka (i po cenu prelaska u drugi organizacioni deo). Pored napred navedenog, teorija oekivanja promovie stav da valencija pojedinaca moe biti i pozitivna (ako se preferira odreeni rezultat) i negativna (ako odreeni rezultat ima drugorazredni znaaj, odnosno ako ga pojedinac ne eli). Konano, kada odreena osoba ima indiferentan odnos prema moguem rezultatu odreene aktivnosti, valencija takvog rezultata moe imati nultu vrednost. Ove teze su znaajne zbog toga to one upuuju na zakljuak da ljudi tee ka rezultatu sa pozitivnom valencijom, a nastoje izbei rezultate koji za njih imaju negativnu valenciju (zakljuak koji je korisno upotrebljiv u procesu motivisanja svih ljudi). Oekivanje (expectancy - E). Oekivanje, pojmovno posmatrano, predstavlja individualno uverenje da e odreeno (specino) ponaanje biti praeno odreenim
354
(relevantnim) rezultatom. Vrum ovu performansu valorizuje sa vrednostima od 0 (koja pokazuje da ne postoji verovatnoa da e odreeno ponaanje omoguiti eljeni rezultat) do +1 (koja ukazuje da e odreeno ponaanje sigurno pratiti odreeni rezultat). Na bazi prethodnog, teorija oekivanja je generisala tri glavna principa, meu kojima posebnu panju zasluuje princip M = f (V x E) koji promovie stav da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih oekivanja. Kada je re o valorizaciji teorije oekivanja, odnosno o njenoj korisnosti za (svako)dnevnu praksu, treba rei da o tome postoje razliiti - neretko potpuno suprotstavljeni - stavovi. Meutim, preovlauje miljenje da teoriju oekivanja treba koristiti u kreiranju, razvoju i primeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti44. Pri tome se sugerie da menaderi preduzmu i odreene aktivnosti ukljuujui i45: prvo, da naglaenu panju treba posvetiti valorizaciji oekivanja svakog zaposlenog ponaosob; drugo, da se u maksimalno moguoj meri pokloni panja u (re)denisanju rezultata drugog nivoa koji pojedinci razliito preferiraju (odnosno mogu da preferiraju), i, konano, tree, moraju se preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u korelaciju eljene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa odnosno organizacije u celini.
5.5.2. Teorija pravednosti

Fenomen motivacije je, kako je to ve vie puta istaknuto, veoma sloen fenomen. Jedan od njegovih aspekata vezan je za percepciju ili oseaj ljudi (zaposlenih) koji imaju (odnosno mogu imati) o jednakosti, odnosno nejednakosti njihovog poloaja, odnosno tretmana u materijalnom nagraivanju; naroito u odnosu na druge ljude (zaposlene).
Teorija pravednosti
Da li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila na testu ili na vanom zadatku osoba koja sedi pored vas? Veina nas se pita! Time to smo ljudska bia, esto nastojimo da se poredimo s drugima. Da vam je neko ponudio 50.000 dolara godinje u prvoj godini zaposlenja po zavretku studija, verovatno biste skoili od radosti na datu ponudu i s puno entuzijazma se javili na posao, spremni da obavite ono to bi bilo potrebno da se uradi, i naravno zadovoljni
svojom platom. Ali, kako biste reagovali da ste saznali posle mesec dana od stupanja na posao da je kolega drugi mladi diplomac, va vrnjak, sa slinim ocenama iz sline kole i sa slinim radnim iskustvom dobijao 55.000 dolara godinje? Verovatno biste se uznemirili. Mada znate da je 50.000 dolara velika plata za mladog diplomca, to odjednom vie nije najvanije. Sada vidite to kao pitanje relativne nagrade i onoga to verujete da je fer to je pravino. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 403.)
355
Radei kao psiholog-istraiva, Stejsi Adam (Stacey J. Adams) je, na bazi praenja i analiziranja uloge materijalnih nagrada kao motiva ponaanja ljudi, utvrdio da oseaj pravednosti i fer tretmana u nagraivanju ima veoma znaajnu ulogu u motivaciji svakog oveka. Ova spoznaja opredelila je Adamsovu da sveobuhvatno istrai ovaj fenomen, to je, u konanom, rezultiralo relevantnom teorijom motivacije: teorijom pravednosti (Equity Theory). Prema ovom autoru, oseaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposleni stiu: komparacijom onog to ulau u radnu situaciju ili organizaciju (kao to su: znanje, starost, iskustvo, vetine, sposobnosti, energija, zalaganje, radni doprinos i sl.) sa onim ta od organizacije dobija za to ulaganje (kao to su, npr. plata, benecije, zadovoljstvo, priznanje, presti, mogunost usavravanja i razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i poreenjem sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanjem drugih zaposlenih u datoj organizaciji46. Ovo poreenje, prema teoriji pravednosti, ima posebno mesto i ulogu u percipiranju (ne)jednakosti, odnosno (ne)pravednosti to, u konanom, deluje (po uzrono-posledinoj relaciji), na motivaciju.
Percepcija, odnosno oseaj nepravednosti, odnosno nejednakosti, moe potai osobu da reaguje na vie naina. Ova reakcija se moe odvijati sledeim oblicima reagovanja47: prvo, delovanjem date osobe na nain da menja vlastite inpute (zalaganje na poslu). Osoba koja ima oseaj nepravde jer smatra da ima manju platu nego to zasluuje48, reaguje, u pravilu, tako da smanjuje svoju aktivnost. U suprotnom, kada ima oseaj da je nejednakost pozitivna (da mu je plata vea u odnosu na plate referentnih osoba), relevantna osoba e reagovati tako da e poveati svoj input, odnosno radni angaman; drugo, da menja rezultate, to podrazumeva preduzimanje aktivnosti za poveanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti, tree, da pokua da redukuje oseaj nejednakosti (nepravde) preko racionalizacije na kognitivnom nivou: putem promene referentne osobe ili operacionalizacijom sopstvenog miljenja tipa: razlika u nagradama referentne osobe je verovatno opravdana jer ta osoba, verovatno, daje neke doprinose koje ja ne mogu da uoim; verovatno ima vee iskustvo, etvrto, da napusti posao bilo u formi prelaska u drugu organizacionu jedinicu ili da ode iz date organizacije (uktuacija).
356
Teorija pravednosti (kao i svaka druga teorija) izazvala je razliite reakcije. Najvei broj prigovora vezan je za preciziranje pojma referentne osobe. Meutim, ukupno posmatrano, (sve)opti stav je da je re o teoriji koju menaderi treba da respektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja (sa)radnika.
5.5.3. Teorija odreivanja ciljeva

Teoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija odreivanja ciljeva (GoalSetting Theory), formulisao je psiholog Edvin Lok (Edwin Locke). Kreiranje teorije odreivanja ciljeva Lok je zasnovao na nekoliko osnovnih postavki koje su relevantne za motivaciju radnika: da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati injenica da zaposleni, iako deluju kao lanovi te organizacije, imaju i svoje (specine) ciljeve; da svaki radnik tei ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva ako ih razume i prihvata, s jedne, i ako ima znanja i vetine koje su potrebne za njihovo ostvarivanje, s druge strane.
Teorija odreivanja ciljeva promovie stav da postoji visok stepen korelacije izmeu ponaanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome istie da e zaposleni biti maksimalno motivisani i istovremeno posveeni ciljevima koji imaju za njih prihvatljive performanse. Teorija odreivanja ciljeva u fokus svoje panje stavlja sledee odrednice ekasne motivacije: 1) 2) 3) performanse ciljeva, posveenost cilju i proces postavljanja cilja.
Performanse ciljeva (Coal Characteristics). Ekasno izvravanje ciljeva je orijentacija svih - i zaposlenih i organizacije u celini. Motivacija zaposlenih za njihovu ekasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen prihvatljivou ciljeva. Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti: prvo, precizni - ukljuujui i regulisanje pojedinane odgovornosti za njihovo ostvarivanje; drugo, znaajni - organizacijski ciljevi moraju imati znaaj i za zaposlene; to je prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogunou zadovoljavanja potreba zaposlenih; tree, prihvaeni - postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve uesnike u njihovoj realizaciji (bili oni ukljueni u njihovo denisanje ili ne);
357
etvrto, realni - spoznaja o postojanju mogunosti odnosno uslova za ostvarivanje ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti; peto, vremenski ogranieni - svaki cilj mora imati precizno denisan termin (rok) njegove realizacije. U protivnom, nee pobuditi adekvatnu panju, odnosno motivaciju (i odgovornost) za njegovo postizanje.
Posveenost cilju (Coal Commitment). Druga, veoma znaajna pretpostavka, odnosno (pred)uslov ekasne realizacije cilja, jeste da su zaposleni posveeni (odnosno predani) cilju i da su, istovremeno, sposobni da ga realizuju. Posveenost cilju, kako to kau Rajt i Noe, predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve i da se protive odustajanju od njihovog ostvarivanja49. Posveenost cilju je, u pravilu, upravosrazmerna sa stepenom participacije u njegovom denisanju. To je i razumljivo. Ovo stoga to participacija poveava stepen prihvatanja relevantnog cilja (svi participanti u denisanju ciljeva - i menaderi i izvrioci - relevantne ciljeve tretiraju kao svoje) i, istovremeno, poveava verovatnou njihove ekasne realizacije50. Kada je re o posveenosti cilju, potrebno je istai i sledee: svi zaposleni nisu (pod)jednako posveeni ciljevima: neki su posveeni vie, a neki manje. Vea posveenost cilju se moe oekivati kod osoba koje imaju izraenu potrebu za uspehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost). Manja posveenost cilju moe se oekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi koje treba da ostvare preteki. Proces odreivanja cilja (Coal Setting Process). Postavljanje ciljeva je veoma sloena aktivnost. Nju, u pravilu, ine sledei glavni koraci, odnosno faze51: 1. 2. 3. 4. dijagnosticiranje mogunosti i spremnosti za postavljanje cilja, priprema za postavljanje cilja, implementacija i uspostavljanje povratne sprege.
Uspeh procesa odreivanja ciljeva pretpostavlja visok stepen organizovanosti i aktiviteta menadera u planiranju i realizaciji svakog koraka (koji podrazumeva obavljanje brojnih aktivnosti koje ine relevantni korak -fazu). Pored menadera, uspenost procesa odreivanja ciljeva podrazumeva i relevantan stepen participacije (sa)radnika - naroito u pripremi i realizaciji samog procesa. Ovo stoga to je participacija u odreivanju ciljeva jedna od najznaajnijih (pret)postavki uspenosti procesa odreivanja ciljeva i, to je posebno znaajno, motivacije relevantnih participanata. Za argumentaciju (napred navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezultate istraivanja razmiljanja i ponaanja osoba razliitih profesija (kao to su: inovnici, inenjeri, tehniari, zaposleni u proizvodnji, kamiondije, daktilogra i dr.)53. U
358
devedeset devet (odsto) realizovanih studija, utvreno je da jasno i precizno specicirani ciljevi (do)vode do boljih rezultata. Pri tome je utvren i veoma visok stepen privrenosti ciljevima, i shodno tome, motivacije za uspeno ostvarivanje cilja (ciljeva) u ijem donoenju su participirali.
Slika VIII-7 Motivaciono delovanje participacije
Izvor: Kreitner, R., Management, Houghton Miin, Boston, (1989) 452, in: Bahtijarevi, F., Menadment ljudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.
Mnogi teoretiari i praktiari nemaju blagonaklon stav prema teoriji odreivanja ciljeva. Postoje i odreeni prigovori koji se mogu, u odreenoj meri, i shvatiti ali ne, u potpunosti, i prihvatiti. Naroito kada je re o sledeim stavovima: prvo, da je denisanje ciljeva veoma kompleksno i za same lidere, menadere i druge zainteresovane (ovlaene i druge odgovorne) insajdere; drugo, stav da se (sa)radnici ne mogu ekasno ukljuiti u svom postavljanju i tree, da korienje postavki teorije postavljanja ciljeva omoguava (i stimulie) manipulaciju. Meutim, veina se slae da, pod odreenim uslovima, primena postulata teorije odreivanja ciljeva moe biti veoma moan instrument motivisanja zaposlenih. Zato se ona i (po)smatra kao savremena, veoma aktuelna i korisno upotrebljiva, teorija motivacije.
359
5.5.4. Integrativna teorija motivacije

Kao to je istaknuto, sve procesne (i ne samo procesne) teorije motivacije su vredne panje: i teorijski i praktino posmatrano. Meutim, sve one, s obzirom da u fokusu imaju razliite dimenzije motivacije, imaju i odreene nedostatke; preciznije reeno: njihova korisnost je ograniena. U elji da objasne svoju tezu da je radno ponaanje i uspenost zaposlenih produkt njihove motivacije, s jedne, i mnogih drugih faktora radnog ponaanja (meu kojima su najznaajniji: karakteristike i sposobnosti osoba, njihove percepcije zadataka i jednakosti nagrada i stepen zadovoljstva), s druge strane Porter (Porter, L. W.) i Loler (Lowler, E. E.) su konstruisali novu teoriju motivacije koja je u literaturi poznata pod nazivom55 integrativna teorija procesa motivacije, odnosno Porterova i Lolerova teorija motivacije. Sutinski posmatrano, integrativna teorija motivacije sadri najvei broj elemenata Vrumove (Vroom, V.) i Adamove (Adams) teorije (zbog ega ovu teoriju neki naunici, kao npr.: Vekio - Vecchio, R. P., nazivaju i Kompresivni model motivacije s)- Meutim, treba, ovom prilikom istai i sledee: iako ova teorija (na specian nain) uvaava prethodne spoznaje o procesu motivacije, ona istovremeno promovie stav da je motivacija veoma sloen dinamiki proces koji je viedimenzionalnog karaktera.
Slika VIII-8 Porterov i Lolerov model motivacije
Izvor: Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III.: Richard D lrwin, Inc., 1968., str 165, in: Cerio, 5. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 379.
Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su: prvo, potvrda i armacija stavova Vruma i Adamove na specian (integrativni) nain: proces motivacije denie se kao produkt dveju grupa varijabli: (1) percepcije vrednosti oekivane nagrade i (2) pretpostavljene
360
verovatnoe da e se za uspeno obavljen zadatak dobiti i oekivana nagrada. Rezultat toga je napor koji je zaposleni spreman (motivisan) da uloi da bi dobio oekivanu nagradu; drugo, integrativna teorija promovie tezu da proces motivacije ima i druge dimenzije, odnosno varijable, meu kojima posebno mesto (ulogu i uticaj) imaju: 1. percepcija date osobe o karakteristikama radnog zadatka (npr.: sloenost, cilj, nain rada) koji treba (iz)vriti, s jedne, i njegove sposobnosti (znanja i vetina) za obavljanje tog zadatka, s druge strane, 2. procena tzv. unutranjih nagrada (npr.: samoaktuelizacija) i tzv. spoljnih nagrada (npr: radni uslovi, status) koje ga oekuju ako izvri dati radni zadatak i, to je posebno znaajno, 3. percepcija date osobe o pravednosti nagrade koju e dobiti ako obavi dati radni zadatak.
Integrativna teorija motivacije pobudila je veliku panju - i to ne samo teoretiara ve i praktiara. To je i razumljivo s obzirom da ona objanjava motivisanje kao izrazito kompleksan dinamiki proces, proces na koji utiu brojne, meusobno povezane i uslovljene, varijable. Njena praktina vrednost je relativno velika. I to ne samo zato to omoguava bolje razumevanje procesa motivisanja (sa)radnika ve i stoga to ukazuje na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama posebnu panju i napore posvete dinamikom sagledavanju i (re)denisanju svih varijabli koje utiu, odnosno mogu uticati na percepciju, oekivanja, motivaciju i, shodno tome, ponaanje svojih (sa)radnika56.
5.6. TEORIJA POJAAVANJA

Teorija pojaavanja (Reinforcement Theory of Motivation) je teorija motivacije (koja se naziva i teorija potkrepljenja) iji nastanak se (po)vezuje za psihologa Frederika Skinera (Frederick Skinner) koji je razvio tehniku motivacije, poznatu kao tehnika promene ponaanja. Teorija pojaavanja je bihejvioristika teorija koja objanjava kako posledice prethodnog ponaanja radnika (i drugih osoba) utiu (odnosno, mogu da utiu) na njihovo budue ponaanje u ciklinom procesu uenja; koji se odvija na sledei nain: podsticaj - odgovor (reakcija) - posledica - budui odgovor (reakcija)57. Prema ovoj teoriji, ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbegavaju odreeno ponaanje u zavisnosti od iskustava, odnosno pouka (pozitivnih ili negativnih) sa kojima su se
361
suoili, odnosno koje su stekli iz posledica prethodnog ponaanja. Osnovne postavke ove teorije su: ako je re o pozitivnom iskustvu, relevantna osoba e u budunosti dati iste (ili sline) odgovor(e) u istim (ili slinim) situacijama; ako je re negativnom iskustvu, koje je prepoznatljivo po nepovoljnim posledicama prethodnog ponaanja, osoba e reagovati na nain da (samo) voljno promeni ponaanje kako bi izbegla neprijatnosti koje su nastale kao posledica prethodnog ponaanja.
Prema Skineru, postoje etiri uobiajene tehnike (odnosno metode58) koje su relevantne za proces promene ponaanja. One mogu imati formu59: 1) 2) 3) 4) pozitivnog pojaavanja, negativnog pojaavanja, gaenja i kanjavanja.
Pozitivno pojaavanje (Positive Reinforcement). Pozitivno pojaavanje je tehnika (metod) koja podrazumeva davanje pozitivne podrke na nain da se putem raznih stimulansa (npr.: vee plate, pohvale i sl.) podstie poeljno ponaanje. Rezultat primene ove tehnike je ponavljanje ili, to je ei sluaj, (po)rast uestalosti eljenog ponaanja (increasing the behavior)60. Negativno pojaavanje (Negative Reinforcement). Negativno pojaavanje (ili metod uenja izbegavanjem) je tehnika (metod) koja podrazumeva promenu ponaanja (sa)radnika u nastojanju da eliminiu nepovoljne podsticaje (kao to su loe ocene, kritike i sl.) koje prate ponaanje osoblja. Ova tehnika, u pravilu61, ne (do) vodi samo do promene ponaanja (sa)radnika ve, neretko i do (po)rasta uestalosti eljenog ponaanja. Gaenje (Extinction). Pod gaenjem (odnosno tehnikom odsustva podrke) podrazumeva se tehnika (metod) koju primenjuju menaderi u cilju prekidanja nekog ponaanja na nain da se takvom ponaanju ne daje podrka ili da se ono ignorie. Ova tehnika se primenjuje u situacijama kada odreeno (devijantno) ponaanje, odnosno njegove posledice, nemaju performanse koje opravdavaju kanjavanje. Ona, u pravilu, daje i relevantne efekte: izostajanje neeljenog ponaanja. Kanjavanje (Punishment). Kanjavanje je metod upravljanja koji podrazumeva uvoenje negativnog podsticaja odreenom ponaanju (npr.: kritika, smanjenje plate, premetaj, otkaz). Re je o metodu koji ima brojne negativne konotacije. Zato se kanjavanje, mada po svojoj prirodi pripada procesu uenja62, primenjuje
362
kada se iscrpe sve ostale metode. Primena metoda kanjavanja relativno brzo i ekasno (do)vodi do promene ponaanja. Kada je re o teoriji pravednosti, treba rei da je ona, kao savremena i aktuelna teorija, pobudila interesovanje brojnih istraivaa ljudskog ponaanja; naroito motivacije. U tom kontekstu postoje i brojni stavovi koji, po svojoj sutini, predstavljaju dopune ove teorije. Meu njima posebnu panju zasluuju stavovi Kleja Hemnera (Clay W. Hamner). Hamner je formulisao est pravila za korienje tehnike promene ponaanja63: Pravilo 1. Ne nagraujte sve pojedince jednako. Da biste ekasno podrali ponaanje, nagrade treba da zavise od uinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to bi znailo da se podravaju loi ili proseni rezultati, a ignoriu dobri. Pravilo 2. Morate znati da e izostanak odgovora takoe dovesti do promene ponaanja. Menaderi utiu na svoje slubenike ne samo onim to rade, ve i onim to ne rade. Na primer, ako ne pohvalite slubenika koji je to zasluio, on moda sledei put nee ostvariti dobre rezultate. Pravilo 3. Slubenicima morate rei ta mogu da rade kako bi dobili podrku. Kada se utvrde standardi ponaanja, pojedinci znaju ta treba da urade da bi bili nagraeni, u tom sluaju mogu da prilagode svoj model rada. Pravilo 4. Obavezno recite radnicima u emu gree. Ako menader ne nagradi nekog radnika, a pri tome mu ne kae zato nije nagraen, radnik moda nee znati koje ponaanje je, po miljenju menadera, nepoeljno. Radnik, takoe, moe da pomisli da su on ili ona manipulisani. Pravilo 5. Ne izriite kaznu pred drugima. Kritika upuena radniku moe ponekad biti koristan nain da se prekine nepoeljno ponaanje. Ipak, javna kritika je poniavajua za radnika, a meu lanovima grupe moe izazvati mrnju prema menaderu. Pravilo 6. Budite fer. Posledice ponaanja moraju biti odgovarajue. Radnicima treba dati nagradu koju zasluuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako radnici ne dobiju odgovarajue nagrade ili ako oni koji ne zasluuju dobiju prevelike nagrade. Treba, na kraju, spomenuti da je teorija pojaavanja (potkrepljenja) bila predmet brojnih kritika - kako u pozitivnom tako i u negativnom kontekstu. Pri tome, preovladava miljenje da je re o teoriji koja ima performanse koje su nezaobilazne - kako za razumevanje ljudskog ponaanja tako i ponaanje lidera (menadera, vlasnika) u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja svojih (sa)radnika. Zbog toga se moe (po)tvrditi da ova teorija ima znaajne implikacije za lidere i druge, napred navedene, nosioce odgovornosti. Ovo stoga to ona: promovie potrebu posveivanja vie panje problematici ponaanja ljudi; naroito sa aspekta njihovog (pre)oblikovanja, ukazuje na mogunost uticanja na promene ponaanja (sa)radnika na nain da promene posledice tog ponaanja,
363
istie potrebu i znaaj davanja adekvatnije (to e rei - vie) panje pozitivnim aspektima radnog ponaanja, preporuuje elemente za (re)denisanje klasinih i razvoj savremenih sistema nagraivanja.
osnovnu nastavu o finansijama, o tome ta je novac i kako se zarauje. Ono to se naui na obuci produbljuje se na sastancima koji su tako planirani da promoviu timski duh i svima pomognu da shvate radne zadatke. etiri pravila igre predstavljaju motiv za zaposlene: 1. elimo da ostvarimo ono to smo se dogovorili. 2. elimo da raskrstimo s radnim mestima. Ideja je da se ne dozvoli da rutinski rad psihiki ubije ljude, ve da oni razmiljaju o tome ta ele da postignu u radu i u ivotu. 3. elimo da se oslobodimo mentaliteta zaposlenih. Svako mora da misli i radi kao da je vlasnik. 4. elimo da stvorimo i podelimo bogatstvo. Produktivnost e se poveati kada timovi u Springeldu budu stvorili organizaciju koja se neprekidno razvija i gde ljudi vie pomau jedni drugima. Vlasnici Springfield Remanufacturinga preuzeli su tradicionalnu fabriku u kojoj je veina procesa zasnovana na Tejlorovom naunom menadmentu i udahnuli joj nov ivot s novim ciljem. Vlasnici Springfielda znaju ta je njihov motiv: oni ele da postignu uspeh za sebe, svoj tim, svoju kompaniju i svoje drutvo. (Izvor: Jack Stack The Great Game of Business, INC, jun 1992, str. 56 62. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 409 410.)
Vlasnitvo kao motivacija u Springeld Remanufacturing Corp.

Opstanak je bio kljuna motivaciona snaga u Springeld Remanufacturing Corp. (SRC). Springeld korporacija je radila u sastavu International Harvestera. Meutim, matina kompanija, koja je imala nansijskih tekoa, odluila je da zatvori ovu korporaciju, ali je bivim slubenicima ponudila da je otkupe. Oni su prihvatili izazov, mada su znali da e biti optereeni velikim dugom. Sto devetnaest novih vlasnika menadera, supervizora i radnika odluilo je da ue u neto to su nazvali velika igra. Dva slogana su motivisala i odredila sve njihove akcije Dobija onoliko koliko da i Lako je zaustaviti jednog momka, ali prilino je teko njih 119. Znali su da moraju da prihvate netradicionalni nain upravljanja kompanijom da bi uspeno odigrali igru. Smatrali su da se ova igra zasniva na tvrdnji da se preduzeem moe upravljati na najbolji, najekasniji i najprotabilniji nain ako svi u kompaniji dobiju pravo da kau kako treba da se upravlja kompanijom, kao i uee u nansijskom ishodu, dobrom ili loem. Od ove igre svi oni su imali koristi. SRC se bavi popravkom motora i delova za motore. To je prljav i buan posao. Klju uspeha i rasta bila je edukacija svih zaposlenih. Sada svi mogu da urade svoj zadatak na najbolji nain. Onima koji su se tek zaposlili u kompaniji, objasnili su da se 70% odnosi na demontau i druge zadatke, a preostalih 30% na uenje. Svi pohaaju
364
1.
U emu je znaaj motivacije u savremenom poslovnom svetu? Da li je posao menadera uslovljen poznavanjem osnovnih zakonitosti motivacije? U kojim menaderskim funkcijama (planiranje, organizovanje, voenje ili kontrola) najvie dolazi do izraaja motivaciono delovanje menadera? Na obavljanje koje menaderske uloge (meuljudska, informaciona i uloga u odluivanju) najvie utie motivacija zaposlenih? Da li se Maslovljeva teorija potreba moe primeniti i danas? Da ste u ulozi menadera da li bi vam polazna osnova za iznalaenje naina motivacije zaposlenih bila Teorija X ili Teorija Y?
2.
3.
4. 5.
365
POGLAVLJE IX:
UPRAVLJANJE GRUPAMA
DEFINISANJE GRUPA. VRSTE GRUPA. FAZE U RAZVOJU GRUPA. DEFINISANJE I ZNAAJ TIMOVA. RAZLIKE IZMEU GRUPA I TIMOVA. VRSTE TIMOVA.
Deniete grupe i razlikujete vrste grupa. Prepoznate razliite faze u razvoju grupa. Napravite razliku izmeu grupe i tima Razlikujete vrste timova Sagledate znaaj koji imaju timovi u savremenom poslovanju.
POGLAVLJE IX:
UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 1.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 1.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 1.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . 371 1.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA. . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 2.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . 2.2.1. Zajedniki cilj(evi) . 2.2.2. Veliina . . . . . . . 2.2.3. Voa i sledbenici . . 2.2.4. Uloge . . . . . . . . 2.2.5. Norme. . . . . . . . 2.2.6. Status . . . . . . . . 2.2.7. Kohezija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 . 377 . 378 . 379 . 380 . 381 . 383 . 383 . 386 . 386 . 387 . 387 4.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 4.3. ULOGE LANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 4.4.1. Stvaranje timova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 4.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . 403 5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.1. Komunikacioni faktori konikta . . . . . . . . . . . . . 410 5.2.2. Strukturalni faktori konikta . . . . . . . . . . . . . . . 411 5.2.3. Lino ponaanje kao faktor konikta. . . . . . . . . . . 413 5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1. Personalni i organizacioni konikti . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.1. Personalni konikti. . . . . . . . . . . . . . . . 414 5.3.1.2. Organizacioni konikti. . . . . . . . . . . . . . 415 5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konikti . . . . . . . . . . . 416 5.3.2.1. Destruktivni konikti. . . . . . . . . . . . . . . 416 5.3.2.2. Konstruktivni konikti . . . . . . . . . . . . . . 417 5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.2. Pristup meuljudskih odnosa. . . . . . . . . . . . . . . 418 5.4.3. Interaktivni pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . . 419
3. GRUPNO ODLUIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA 3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja. . . . . . . . 3.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja . . . . . . . 3.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja . . . . .
4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . 389 4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAAJ, CILJEVI. . . . . . . . . . . . . . . . 389
368
1.
OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA

Okupiti se to je poetak. Ostati zajedno je korak napred. Raditi zajedno je uspeh. Henry Ford Ako zajedno idemo napred, uspeh dolazi sam. Henry Ford
1.1. POJAM GRUPE

Grupe su neodvojivi deo svakog organizovanog, ciljno usmerenog formiranja, funkcionisanja i razvoja organizacija1. Zbog njihove uloge i znaaja, grupe su predmet istraivake panje brojnih (rekli bismo i - sve brojnijih) istraivaa ljudi kao najznaajnijih resursa i faktora efektivnosti i ekasnosti svih - protnih i neprotnih - organizacionih sistema. Grupe su fenomen koji (dugi niz godina) istrauju naunici koji pripadaju razliitim naunim oblastima, odnosno disciplinama (sociologiji, psihologiji, pedagogiji, menadmentu i drugim). To je i razlog to se u relevantnoj literaturi nalaze brojne i, neretko, razliite denicije grupa2. Dakle, u nauci ne postoji jedna, opte priznata, odnosno usvojena denicija grupa. Tome u prilog govore stavovi koji grupe deniu kao: dvoje ili vie ljudi koji rade zajedno u izvravanju cilja3, bilo koja skupina ljudi koja sebe percepira kao grupu4, skup dva ili vie pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom emom zajednikih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu5, dva ili vie interaktivnih i meuzavisnih pojedinaca koji su se udruili kako bi postigli odreene ciljeve6 i skup ljudi koji su na neki nain uzajamno povezani zajednikim interesima i meu kojima postoji redovna interakcija7.
POGLAVLJE IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA
369
Da zakljuimo, i kada je re o grupama, potvruje se pravilo da razliiti autori daju razliite denicije. Ipak, veini napred navedenih denicija su, implicitno ili eksplicitno, zajednike sledee odrednice: prvo, da grupe predstavljaju skup dva ili vie pojedinaca koji se nalaze u odreenoj sprezi, interakciji; drugo, da sve grupe imaju grupne, zajednike, ciljeve; tree, da sve grupe imaju odreenu stabilno denisanu emu ili strukturu zajednikih odnosa i etvrto, da svi pojedinci u grupi sebe vide (percipiraju) kao grupu.
1.2. ULOGA I ZNAAJ GRUPA

Grupe moraju davati odreene efekte - rezultate zbog kojih su formirane (organizovane), odnosno zbog kojih funkcioniu8. Efekti grupa treba, po svojim performansama, da budu na nivou koji omoguava ostvarivanje planirane ekasnosti grupa, odnosno organizacija u celini; nivou koji omoguava kontinuirano ostvarivanje rezultata, odnosno ciljeva (opstanka, rasta i razvoja) - organizacije iji su integralni (funkcionalni) deo. Jedna od najznaajnijih pretpostavki, odnosno (pred)uslova ostvarivanja potrebne ekasnosti grupa9 jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno grupnim procesima (grupnom dinamikom10). Re je o aktivnosti koju obavljaju menaderi (kao voe, odnosno lideri grupe - formalni ili neformalni), koji su najodgovorniji za ponaanje i rezultate grupa.
Slika IX-1 Efekti grupnih procesa
Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadle River (1998)265.
Da bi bili ekasni u oblasti upravljanja grupama, menaderi moraju da poznaju karakteristike grupa - kako grupa uopte tako, i naroito, grupa kojima upravljaju, jer, to je bitna pretpostavka njihove ekasnosti u upravljanju ljudima kao najznaajnim resursima i, ujedno, faktorima efektivnosti i ekasnosti organizacionih sistema.
370
1.3. RAZLOZI UKLJUIVANJA LJUDI U GRUPE

Ljudi se ukljuuju (udruuju, odnosno integriu) u grupe u svrhu zadovoljavanja svojih potreba. Prema Robinsu i Decenzu (Robbins i Decenzo), re je o potrebama za11: 1) 2) 3) 4) 5) 6) sigurnou, statusom, samopotovanjem, pripadanjem, moi i ostvarivanjem cilja.
Sigurnost. Potreba za sigurnou je jedna od osnovnih potreba svakog oveka. Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realizuju sami. Zbog toga se oni, bilo u svojstvu poetnika ili bilo u svojstvu radnika sa dugogodinjim staom, ukljuuju u postojee grupe koje im, zauzvrat, pruaju potporu i zatitu. Status. Zadovoljavanje statusnih potreba je, takoe, neodvojivi deo ljudske prirode. U tome grupe mogu imati znaajnu ulogu. I to ne samo na direktan (kada pripadnitvo odreenoj grupi podrazumeva posedovanje odreene pozicije ili prestia) ve i na indirektan nain: kada grupna podrka predstavlja osnov ili garanciju za sticanje ili ouvanje odreene pozicije u organizaciji ili izvan nje. Samopotovanje. Potreba za samopotovanjem je jedna od izuzetno znaajnih ljudskih potreba. Ona se ne moe zadovoljiti samo na osnovu stava ljudi o njima samima, ve, i pre svega, na osnovu njihove spoznaje o svojoj vrednosti u oima drugih. Ovu spoznaju ljudi mogu dobiti kroz verbalne iskaze drugih o njihovim performansama, ali i kroz njihovo ukljuivanje u prestinu, odnosno referentnu grupu. Zbog toga uspeh u ukljuivanju u ove grupe i partnerski status u tim grupama predstavljaju realnu osnovu za zadovoljavanje njihove potrebe za samopotovanjem. Pripadanje. Ljudi imaju naglaenu potrebu da im neko ili neto pripada. Meutim, ljudi imaju i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske potrebe mogue je jedino u grupi, odnosno grupama - i to kroz druenje njihovih lanova u okviru formalnih ili neformalnih grupa. Mo. Grupe znae i mo. Ovo stoga to grupe omoguavaju uticaje na druge; uticaje koji nisu ostvarljivi kroz individualnu akciju. Istovremeno, grupa omoguava zatitu pojedincima od nekorektnih i/li neopravdanih zahteva menadera. Zato je ukljuivanje ljudi u grupe jedan od najekasnijih naina za ostvarivanje njihove potrebe za posedovanjem moi.
371
Ostvarivanje cilja. Najznaajniji razlog formiranja grupa, odnosno ukljuivanja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se ukljuuju u grupe onda kada svoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno, odnosno kada te ciljeve mogu realizovati mnogo tee nego to je to sluaj sa grupnim radom.
Poto pojedinci ele da budu prihvaeni u grupi kojoj pripadaju, oni su izloeni pritisku prilagoavanja. Uticaj koji pritisak prilagoavanja grupi ima na miljenje pojedinih lanova i na njihove stavove opisao je Solomon Asch u svojoj studiji. U njegovim eksperimentima o prilagoavanju traeno je od grupe sastavljene od sedam ili osam lanova da uporede dve kartice koje je drao rukovodilac eksperimenta. Na jednoj kartici su bile tri linije razliite duine (A,B,C) a na drugoj jedna linija (X) koja je po duini bila jednaka jednoj od tri linije na prvoj kartici. Ispitanici je trebalo glasno da kau, jedan po jedan, koji redovi su bili iste duine kao onaj jedini red na kontrolnoj kartici. Redovi su u stvari bili nacrtani tako da je odgovor bio oigledan. Ono to Asch nije rekao svojim ispitanicima jeste do da su svi u grupi, osim jedne osobe, radili sa njim. Njihov zadatak je bio da daju isti, netaan odgovor. Asch je eleo da zna ta e se desiti kada lanovi grupe ponu da daju netane odgovore, tj. ta e jedini pravi ispitanik rei. Da li e pritisak prilagoavanja uticati na pojedince da odgovore isto kao i ostali? Na oko 35% testova pravi ispitanik je sledio grupu i dao pogrean odgovor, mada je taan odgovor bio oigledan. Meutim kada je dolo do izmena u eksperimentu i kada je jedan od Aschovih sauesnika odbio da sledi veinu, spremnost ispitanika da saobrazi svoje ponaanje veini znaajno je opala. (Izvor: Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 376., i D.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 463 464.)
1.4. RAZVOJ GRUPA

Svaka grupa ima svoj ivotni ciklus, odnosno sve grupe prolaze kroz odreene faze razvoja. Iako ima autora koji govore o etiri (Serto12) ili est faza razvoja grupa (Rajt i Noe13), najvei broj autora istie da grupe prolaze kroz pet faza svog razvoja. Re je o sledeim fazama14: 1. 2. 3. 4. 5. formiranje, oluja, normiranje, izvravanje (zadataka), rasformiranje.
372
Formiranje (Forming). Formiranje je prva, poetna, faza ivotnog ciklusa grupa. Ona je karakteristina po tome da se u toku njene realizacije lanovi grupe meusobno upoznaju i, to je posebno znaajno, da u njoj lanovi grupe utvruju pravila ponaanja koja su prihvatljiva za datu grupu. Ova faza se zavrava kada se pojedinci ponu smatrati lanovima date grupe15. Oluja (Storming). Druga faza ivotnog ciklusa grupa naziva se oluja. Ona je karakteristina po estokim unutargrupnim tenzijama i sukobima16 koji se javljaju kao posledica otpora pojedinaca uspostavljanju kontrolnog mehanizma unutar grupe - i to kako kontrole koju grupa namee pojedincu tako i kontrole koju uspostavlja voa grupe. Uspeno prebroavanje ovih, inae prirodnih tekoa, znai zavretak previranja u novoformiranoj grupi i njen prelazak u sledeu fazu: normiranje. Normiranje (Norming). Trea faza ivotnog ciklusa grupe naziva se normiranje. Nju karakteriu brojne i intenzivne aktivnosti koje, ukupno posmatrano, jaaju kohezivnost grupe. U ovoj fazi se razvijaju oseanja prijateljstva, zajednika odgovornost i visok stepen identiteta pojedinaca sa performansama grupe. Izvravanje (Performing). etvrta faza ivotnog ciklusa grupe naziva se izvravanje (zadataka). Za razliku od prethodnih faza, u kojima je aktivnost lanova grupe prevashodno bila usmeravana u pravcu stvaranja pretpostavki za ekasno funkcionisanje grupe, u ovoj fazi svi lanovi (kao grupa) svu svoju energiju usmeravaju ka realizaciju zadataka zbog kojih je grupa i formirana.
Slika IX-2 Faze razvoja grupa
Izvor: Robbins, S, P,, Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1988) 242,
Za svaku grupu je od posebnog znaaja da to pre doe u ovu fazu. Ovo zbog toga to se tek u fazi izvravanja zadataka grupa ponaa na nain koji dovodi do
373
efekata koji, u potrebnoj meri, omoguavaju zadovoljavanje interesa - kako grupe u celini tako i svakog njenog lana. Rasformiranje (Adjourning). Konano, peta (poslednja) faza razvoja, odnosno ivotnog ciklusa grupa naziva se rasformiranje. Ovu fazu karakteriu aktivnosti koje (do)vode ka prestanku rada grupe. Najei razlog prelaska grupe u ovu fazu jeste realizacija zadataka, odnosno ciljeva zbog kojih je grupa konstituisana. Meutim, grupa se moe rasformirati i iz drugih razloga - zbog nezadovoljavajueg nivoa ekasnosti, usled nezadovoljstva lanova grupe postojeim normama ili zbog uktuacije radnika. Praksa pokazuje da se sve grupe ne razvijaju prema napred navedenom (teorijskom) modelu. Razlozi tome su sledei: prvo, sve grupe ne prolaze kroz napred navedene faze jer mnoge inicijative za formiranje grupa dozive neuspeh. Takoe, mnoge ve formirane grupe se rasformiraju jer ne preive drugu, u pravilu, izuzetno burnu fazu; drugo, proces razvoja grupa u praksi nema uvek sve (teorijom predviene) jasno raspoznatljive faze zbog tekoa u njihovom razgraniavanju;
Slika IX-3 Proces preureivanja timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469.
tree, u praksi se deava - naroito ako postoji potreba za brzim aktiviranjem novoformirane grupe - da se odreene faze odvijaju istovremeno. To, u pravilu, ima negativan uticaj na strukturne i funkcionalne karakteristike grupe i, to je posebno znaajno, na performanse i efekte njihovog ponaanja i, konano, etvrto, grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preureivanja17.
374
2.
VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA
2.1. VRSTE GRUPA

Grupe su predmet istraivanja sa razliitih aspekata. Shodno tome, postoje i razne podele grupa. Jednu od esto citiranih klasikacija grupa dali su Eison i Hil (Atchison, T., Hill, W. W.). Polazei od stava da grupe imaju tri kljune dimenzije (stepen privrenosti, stepen uticaja i stepen formalnosti) oni su podelili grupe na: primarne, sekundarne i referentne; apatine, nestabilne, strategijske i konzervativne i formalne i neformalne18. Za razliku od napred navedenih autora, Robins19 (Robbins, S. P.), Rajt i Noe20 (Wright, P. M., Noe, R. A.), Ivanevi, Lorenci, Skiner i Krozbi21 (Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B) i mnogi drugi autori, grupe dele na formalne i neformalne, kao bazine, i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno interesne i prijateljske grupe, kao njihove varijante.
2.1.1. Formalne grupe

Formalne grupe ine dva ili vie zaposlenih koji uestvuju u organizaciono zahtevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija da bi ispunila specine ciljeve i odreene zadatke, jasno povezane s ukupnim ciljevima i zadatkom organizacije. One su sastavni deo organizacione strukture, njen osnovni elemenat i organizacijski instrumenat ralanjivanja, koordinisanja i kontrolisanja zadataka22. Konstituisanjem formalnih grupa stvaraju se preko potrebne organizacione pretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva - kako pojedinih organizacionih segmenata tako i organizacije kao celine. Zato je uloga i znaaj formalnih grupa u ostvarivanju ciljeva svake organizacije - protne ili neprotne - veoma velik. Formalne grupe u organizaciji se konstituiu u obliku: 1) 2) komandnih grupa i grupa zadataka.
Komandne grupe (command groups). Komandne grupe predstavljaju oblik formalnih grupa koji se konstituie u svrhu obavljanja odreenih standardnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadera i odreenog broja
375
izvrilaca koji, kao celina (grupa), trajno izvravaju odreene, planom i programom definisane zadatke. Broj komandnih grupa u organizacijama je razliit - to je posledica razliitosti u veliini organizacija, vrste poslovanja i nainu izgradnje njihove organizacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, sluba, odeljenje, odsek, itd. Grupe zadataka (tasks groups). Grupe zadataka su oblik formalnih grupa koji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvravanja odreenih specifinih zadataka. Komiteti ili odbori23 su tipian predstavnik grupa zadataka. Oni se formiraju u svrhu reavanja sloenih, nerutinskih, problema - problema za ije reavanje je zainteresovan vei broj formalnih grupa ili, neretko, organizacija kao celina. Zbog toga u njihov sastav ulaze strunjaci razliitih specijalnosti iz vie organizacionih celina. Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za reavanje problema i kreativne grupe. Grupe za reavanje problema se formiraju u cilju reavanja nerutinskih problema, a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja i razvijanja novih ideja, odnosno reenja24.
2.1.2. Neformalne grupe

Neformalne grupe su grupe iji ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje nisu normativno predvieni, odnosno propisani. One nastaju vie ili manje spontano a ine ih pojedinci iz jedne ili vie formalnih grupa. Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba odreenog broja zaposlenih za realizacijom odreenih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potrebe za druenjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podeliti na: 1) 2) interesne grupe i prijateljske grupe.
Interesne grupe. Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju iz potrebe da se realizuju odreeni ciljevi ili interesi radnika koje oni ne mogu - uopte ili u zadovoljavajuoj meri - realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak, funkcionisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstva u borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva. Tako, na primer, zaposleni se udruuju u grupe koje se bore za poveavanje plata, za poboljavanje radnih uslova, za humanije meuljudske odnose i sl. Prijateljske grupe. Prijateljske grupe nastaju kao posledica prirodne potrebe ljudi za druenjem - druenjem kome nije cilj realizacija nekog specinog
376
interesa koje oni, kao radnici, ele da ostvare. Zato one nastaju spontano - kroz druenje na radnom mestu ili na zajednikoj pauzi. Nije retkost da kolege sa posla svoje druenje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima za sport, rekreaciju i sl. To dokazuje da se prijateljske grupe proteu i izvan organizacije, jer stvaraju mogunost da radnici zadovolje svoje drutvene potrebe, tako vane za svoju dobrobit25.
2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA

Grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i raznovrsne karakteristike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u relevantnoj literatura. Ipak, moe se kazati da najvei broj istraivaa grupa, odnosno grupne dinamike, govori o sledeim karakteristikama26: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. zajedniki cilj(evi), veliina, voa i sledbenici, uloge, norme, status i kohezija.
2.2.1. Zajedniki cilj(evi)

Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, su teleolokog (ciljnog) karaktera. Ovo stoga to se grupe formiraju i funkcioniu radi ostvarivanja jednog ili vie zajednikih ciljeva27. Zbog toga su zajedniki, grupni, odnosno specini ciljevi28, bitna performansa svake grupe. Grupe mogu imati sledee ciljeve: 1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. reavanje problema29. Ovi ciljevi, po svojoj prirodi, odnosno stepenu sloenosti, mogu biti jednostavni i/li sloeni30. Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosno standardnog karaktera, a sloeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskog karaktera. Kada je re o grupnim ciljevima, treba istai i sledee: postojanje zajednikih ciljeva ne iskljuuje postojanje i pojedinanih (posebnih) ciljeva lanova
377
grupe. Naprotiv. Postojanje posebnih ciljeva, uporedo sa postojanjem zajednikih ciljeva, se podrazumeva. Jer, oni su bitno obeleje svakog oveka kao linosti - bez obzira na to da li on svoj radni zadatak obavlja samostalno ili kao pripadnik neke grupe. lanovi grupe treba da veruju da mogu da ostvare svoje ciljeve u okviru grupe31. Vera u mogunost realizacije grupnih ciljeva u velikoj meri, a neretko presudno, odreuje smer i intenzitet njihovog ponaanja. Istovremeno, ona je i bitan faktor kohezivnosti grupe.
2.2.2. Veliina
Druga performansa svake grupe jeste njena veliina. Re je o karakteristici koja je bitan faktor njenog ponaanja i ekasnosti. Valorizovane sa aspekta njihove veliine, grupe se mogu podeliti na: 1. 2. 3. male grupe, koje ine 2 do 4 lana, srednje, koje ine 4-12 lanova i velike grupe, koje ine 12 ili vie lanova.
Kada je re o veliini grupa, u centru panje - i teoretiara i praktiara - nije broj njihovih lanova ve njena optimalnost. Jer, samo grupe koje imaju optimalnu veliinu, ili kako neki autori kau: idealne grupe, mogu biti ekasne. Zato je odreivanje optimalne (idealne) veliine grupe veoma znaajan zadatak - kako teoretiara tako i praktiara (menadera). Odreivanje optimalne veliine grupe je izuzetno sloen zadatak32. Ovo stoga to ne postoje opteusvojeni kriterijumi njene optimalnosti. Bejls i Borgata (Baies, R. F., and Borgatta, F.) istiu obezbeenje grupne harmonije (koja je preduslov uspene interakcije izmeu lanova grupe) kao bitan kriterijum njene optimalnosti33. U nastojanju da odgovori na pitanje o idealnoj veliini grupe odnosno tima, Luizijer (Luissier) je saglasan sa stavovima teoretiara koji zastupaju tezu da veliina grupe zavisi od vrste, odnosno svrhe grupe. To je i razlog da on, istiui optu saglasnost teoretiara da nema konsenzusa oko odreivanja idealne veliine grupa, kao i mnogi drugi autori: prvo, upozorava da grupe ne smeju biti ni premale ni prevelike jer ako su takve, imaju, svaka ponaosob, odreene slabosti i drugo, promovie tezu da vee grupe omoguavaju vii stepen kreativnosti, a manje omoguavaju vii stepen participacije34.
378
Veliina grupe Dimenzije 2-7 lanovi Liderstvo 1. potreba za liderom 2. razlika izmeu lidera i menadera 3. usmeravanje lidera lanovi 1. tolerancija prema liderskom rukovoenju 2. dominacija interakcije u grupi od strane nekolicine lanova 3. ometanje lanstva od strane nekolicine lanova niska Grupni procesi 1. formalizacija pravila i procedura 2. vreme potrebno za donoenje odluka 3. tendencija formiranja podgrupa niska niska niska do osrednja osrednja do visoka osrednje do visoko osrednja do visoka visoka osrednja visoka niska do visoka niska osrednja do visoka visoka osrednja do visoka visoka niska niska niska osrednja visoka 8-12 lanovi 13-16 lanovi
Tabela IX-1 Mogui efekti veliine grupe na grupno liderstvo, lanstvo i procese
niska do osrednja osrednja do visoka nisko do osrednje osrednje do visoko
nisko do osrednje osrednje
Izvor: Certo, P., Modem Management, Ahyn and Bacon, Boston (1994) 415.
2.2.3. Voa i sledbenici

U svakoj grupi postoji osoba koja ima status voe (lidera) i vie drugih lanova sa statusom (njegovih) sledbenika. To je, po prirodi stvari, i razumljivo, jer, grupu ine vie ljudi koji, kao lanovi grupe, nemaju - niti treba da imaju isti status, odnosno ulogu i znaaj: jedan ima (igra) ulogu voe, a drugi voenih (sledbenika). Lider grupe usmerava, inspirie i koordinie ponaanje grupe i osposobljava lanove za obavljanje njihovih zadataka. Svaka grupa mora imati linost, koja inspirie i osposobljava lanove grupe za njihovo angaovanje u realizaciji zajednike vizije36. U protivnom - dakle, bez lidera i njegovog delovanja - ponaanje lanova grupe ne bi bilo u skladu sa zajednikim (grupnim) ve sa pojedinanim (parcijalnim) ciljevima, odnosno interesima. A to bi za posledicu imalo: permanentno smanjivanje grupne ekasnosti, odnosno, u konanom, rasformiranje grupe.
379
Slika IX-4 Sociometrija grupe
Izvor: Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York (1994) 552.
Grupno ponaanje podrazumeva da ostali lanovi grupe usklauju svoje ponaanje sa ponaanjem voe. Zato se oni i nazivaju sledbenici. Za sledbenike je od posebne vanosti da oni sa entuzijazmom i bez prisile slede ponaanje voe. jer, to je jedna od najznaajnijih pretpostavki ekasnosti - kako lanova grupe ponaosob tako i grupe u celini.
2.2.4. Uloge
Uee u radu grupe pretpostavlja vrenje odreene uloge. Pod ulogom se podrazumeva skup ponaanja koje se oekuje od osobe na datom poloaju37. Svaki lan grupe treba da respektuje odreene zahteve, odnosno oekivanja od uloge koju izvrava. To znai da on svoje ponaanje ne treba (ne sme) da obavlja na nain kako on to vidi - na osnovu vlastite percepcije o tome kako treba vriti ulogu - ve u skladu sa oekivanjima drugih u pogledu njegovog ponaanja u procesu obavljanja svoje uloge38. Osoba koja vri (igra) odreenu ulogu moe doi u situaciju da jedna grupa jednu vrstu ponaanja smatra poeljnim, odnosno prihvatljivim a druga grupa da ima sasvim suprotno miljenje o takvom ponaanju. U toj situaciji dolazi do tzv. sukoba uloga - stanja u kome postoje divergentna oekivanja od uloge koju treba da vri odreeno lice; stanja koje produkuje dileme, napetost i frustracije.
380
Tako, na primer, sukob uloga je permanentni pratilac vrenja menaderskih funkcija39. Jer, u obavljanju svoje uloge, menaderi se ne susreu samo sa istovrsnim ve, veoma esto, i sa raznovrsnim, neretko koniktnim, oekivanjima nadreenih (viih menadera ili vlasnika) i podreenih (izvrilaca). Koniktnost njihove uloge menaderi mogu (raz)reavati na razliite naine. Najee, oni svoje ponaanje usklauju prema oekivanjima koja su vezana za vie autoritete u organizaciji. Meutim, ukoliko odreeno ponaanje izazove snaan otpor izvrilaca (pasivan ili aktivan), menaderi moraju odustati od preduzete akcije i, to je posebno znaajno, stupiti u pregovore sa odgovarajuim nosiocima otpora u cilju stvaranja pretpostavki da se odreena akcija sprovede - bilo uz date uslove, bilo uz uslove koji u najveoj meri odgovaraju svim zainteresovanim akterima.
2.2.5. Norme
Norme predstavljaju veoma znaajnu karakteristiku svake grupe. Ovo stoga to se normama odreuju ponaanja lanova grupe koja se od njih oekuju40.
Jedan od razloga to su norme tako vane za grupe jeste to to one obezbeuju svima rad prema istim standardima. Lider tima u rmi Dana, fabrici za montau automobila u Stocktonu, California, Rober Falcon, kae: Va posao zavisi od radnika ispred vas, a radnik iza vas zavisi od vas. Ako jedan radnik ne radi, to stvara problem drugima u timu. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 375.)
Normama se denie ta lanovi grupe treba, odnosno ta ne treba da rade u datim uslovima41. Zato one predstavljaju svojevrsne orijentire za ponaanje lanova grupe. Na taj nain se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponaanja - ponaanja koje je bitna pretpostavka ekasnosti svakog lana grupe ponaosob i grupe u celini. Pravila ponaanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog karaktera. Pravila ponaanja grupe mogu biti formalizovana u obliku pravilnika, odnosno poslovnika kojima se propisuju naini ponaanja lanova grupe. Nije potrebno normativizovati sve aktivnosti lanova grupe. Praktino posmatrano, to nije ni mogue; zato to nije mogue predvideti sve situacije grupnog ponaanja. Treba uspostaviti, odnosno nametati samo norme koje su vane za grupu. To su norme koje: 1. olakavaju preivljavanje grupe. Grupe ne vole gubiti, stoga tee nametanju onih normi koje poveavaju njihove izglede za uspeh. To znai da e se pokuati zatititi od uplitanja drugih grupa ili pojedinaca; poveavaju predvidljivost ponaanja pripadnika grupe. Norme koje poveavaju predvidljivost omoguuju pripadnicima da anticipiraju uzajamne akcije i da pripreme adekvatne odgovore;
2.
381
3.
za pripadnike grupe smanjuju nelagodne meuljudske probleme. Norme su vane ako osiguravaju zadovoljstvo svojih pripadnika i svode meuljudsku nelagodu na najmanju moguu meru; doputaju pripadnicima da izraze centralne vrednosti grupe i da razjasne ono to je izrazito u identitetu grupe. Norme koje podstiu izraavanje vrednosti grupe i distinktivnog identiteta, pomau u uvrivanju i odravanju grupe42.
praksa omoguava Childressu i ostalim lanovima njegovog tima da od poetka procene koliko je novi zaposleni spreman da sarauje sa ostalim lanovima tima. Stav je mnogo vaniji od iskustva vi morate imati ljude koji vas nee izneveriti, kae jedan od lanova tima. Childress otputa svakog ko ima jak ego i nedostatak skromnosti, ko ne moe da se prilagodi normama nesebinog rada svih kao jednoga (Izvor: Kenneth Labich, Ellite Teams, Fortune, 19. februar 1996, 90-99. str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 336.)
4.
Preduzima Richard Childress, vlasnik tima za automobilske trke, efektivne norme i pravila ponaanja u timu smatra kljunim elementom zaslunim za uspeh u profesionalnim trkama. Rezultat trke najee zavisi od timskog rada, sposobnosti lanova tima da rade brzo, simultano, da za nekoliko sekundi dopune gorivom auto i poalju ga natrag na stazu. Svi zaposleni koje Childress angauje za svoje trkake timove, bez obzira na njihovo dotadanje radno iskustvo, poinju svoj rad najjednostavnijim poslovima, kao to je slaganje automobilskih guma ili punjenje aa vodom. Ovakva
Najvei broj grupnih normi je neformalnog karaktera. Jer, svaka grupa (zajednica ili drutvo) ima odreeni pogled na svet43 koji se ne propisuje ve, po svojoj sutini, predstavlja dogovoreni, opteprihvaeni, izbor iz postojeih drutvenih normi o ponaanjima (pojedinaca, odnosno grupa) u oblasti komuniciranja, oblaenja, respektovanja hijerarhije, odanosti, potenja itd.
Slika IX-5 Komponente strukture grupe
Izvor: Lussier, R, N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hll, Boston (1996) 353.
382
2.2.6. Status
lanovi grupe se meusobno ne razlikuju samo po tome to vre, odnosno igraju razliite uloge. Za njih je karakteristino i to da se oni meusobno razlikuju i po svome statusu. Sutinski posmatrano, status se moe denisati kao relativan poloaj koji lanovi grupe imaju u datoj grupi. Ili, kako to preciznije kae Robins, status je drutveno denisan poloaj ili rang koji je dat grupi ili njenim lanovima od ostalih44. Status lanova grupe moe biti formalnog i neformalnog karaktera. Formalni status stie se zauzimanjem odreenog poloaja u okviru organizacione hijerarhije45. To je, na primer, razlog da menaderi imaju vii status u odnosu na izvrioce. Istovremeno, i meu menaderima postoje razlike u statusu: najvii status imaju top menaderi, nii imaju menaderi srednjeg nivoa, a najnii menaderi prvog nivoa. Razlike u statusu ne moraju proisticati samo iz organizacione hijerarhije. One mogu biti posledica prestia koji zaposleni mogu imati zbog posedovanja odreenih karakteristika linosti koje ostali lanovi grupe posebno uvaavaju. Tako, na primer, vii status imaju stariji i iskusniji lanovi. Vii status imaju i zaposleni koji poseduju odreena specina znanja ili vetine. Takoe, osnov diferenciranja statusa zaposlenih moe biti diploma prestine kole ili fakulteta, pa ak i rasa, religija, nacija, pol itd. Razliitost statusa lanova grupe se iskazuje putem odgovarajuih statusnih simbola - organizacionih instrumenata putem kojih se zaposleni informiu o relativnom poloaju lanova u datoj grupi. To se u praksi ini putem: radnih titula (npr.: direktor, ef, poslovoa itd.), radnih uslova (veliine i ureenosti radnih prostorija), boje radnih odela (npr.: tamna za menadere a svetla za izvrioce), specinih prava (npr.: korienja posebnih liftova ili mesta za parkiranje) itd. Razliitost statusa zaposlenih je faktor koji se mora uvaavati u ponaanju svih lanova grupe. Jer, na taj nain se stvaraju pretpostavke za lake i ekasnije obavljanje zadataka svakog lana ponaosob i grupe u celini.
2.2.7. Kohezija
Jedna od bitnih karakteristika grupa jeste njihova kohezija. Kohezija je privlanost koju grupa ima za svoje lanove. To je onaj organizacioni lepak koji lanove vee za grupu i ini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja46. Grupna kohezija, u literaturi poznata i pod nazivom esprit de corps (duh zajednitva), bitan je faktor efikasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen
383
kohezivnosti omoguavaju veu satisfakciju, bolju komunikaciju, snaniju odbranu od agresije, veu produktivnost i veu otpornost na promene u odnosu na grupe sa manjim stepenom kohezivnosti47. Zbog toga je i razumljivo da lanovi grupe, a naroito njihovi lideri, moraju posebnu panju posveivati poveavanju stepena grupne kohezije, odnosno njenom dovoenju na objektivno potreban (optimalan) nivo.
Slika IX-6 Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad
Izvor: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 353,
Brojni faktori deluju na koheziju grupe. Meu njima su najznaajniji: prvo, vreme koje lanovi grupe provode zajedno. Duina vremena koje ljudi provode zajedno utie upravosrazmerno na stepen kohezivnosti grupe. Ovo stoga to dui kontakti izmeu radnika pojaavaju njihov oseaj bliskosti, zajednitva i potrebe za saradnjom; drugo, teina prijema u grupu. I ovaj faktor utie upravo srazmerno na stepen kohezivnosti grupe - grupe u koje se teko ulaniti imaju visok stepen kohezivnosti (i obrnuto); tree, veliina grupe. Za razliku od prva dva faktora, veliina grupe je faktor koji ima, u pravilu, obrnuto srazmeran uticaj na kohezivnost. jer, to je grupa vea, njena kohezivnost je, zbog oteane interakcije u velikoj grupi, manja. I obrnuto: to je grupa manja, njena kohezivnost je vea. Ovo stoga to mala grupa omoguava brojne i intenzivne interakcije izmeu njenih lanova, zbog ega se postie visok stepen kohezivnosti;
384
etvrto, spoljnje pretnje. Spoljnje pretnje su veoma bitan faktor kohezivnosti grupe. Ovo stoga to njihovo postojanje utie na zbijanje redova u grupi, to za posledicu ima porast kohezije; peto, na nivo kohezije utiu i prethodni uspesi grupe. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, grupa koja ostvaruje uspeh vie je privlana za njegove lanove od neuspene, odnosno nedovoljno uspene grupe.
Kada je re o grupnoj koheziji, treba istai da se u poslednje vreme potenciraju i sledei faktori48: ciljevi - znaajniji ciljevi podstiu veu kohezivnost, participacija - vea participacija utie na poveavanje grupne kohezivnosti i intergrupno takmienje - takmienje izmeu grupa podstie lanove grupe na vei stepen kohezije.
Voe moraju posebnu panju posveivati poveavanju kohezije grupe. U tom cilju, oni treba da: indukuju saglasnost o ciljevima grupe, poveavaju homogenost lanstva, poveavaju interakcije meu lanovima, smanje obim grupe, uvedu konkurenciju sa drugim grupama, nagrade grupu pre nego individue-lanove grupe i obezbede ziku izolaciju drugih grupa49.
385
3.
GRUPNO ODLUIVANJE
Grupno odluivanje je jedan od oblika grupnog ponaanja. Ono ima posebno mesto i ulogu u grupnoj dinamici. Jer, karakteristike i, naroito, efekti grupnog odluivanja su bitan - neretko: presudan - faktor ponaanja lanova grupe u procesu izvravanja zadataka. U odnosu na individualno, grupno odluivanje ima i prednosti i nedostatke. Njihovo poznavanje je bitan faktor koji se mora respektovati u uspenom razreavanju u praksi vrlo prisutne dileme: koju vrstu donoenja odluka treba preferisati.
3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA

3.1.1. Prednosti grupnog odluivanja
Grupno odluivanje ima brojne prednosti u odnosu na individualno odluivanje. Kao najznaajnije prednosti grupnog odluivanja, Robins istie sledee50: 1. grupe potpunije generiu znanje i informacije. Grupno odluivanje pretpostavlja uee dveju ili vie osoba koje su kompetentne za donoenje odreene odluke. To podrazumeva da te osobe unose u proces odluivanja vie informacija i znanja nego to to, objektivno posmatrano, moe pojedinac; grupe nude diferencirane poglede na probleme i reenja. Ovo stoga to su grupe otvorenije za vie pristupa i alternativa koje treba uzeti u razmatranje; grupe omoguavaju generisanje odluka najvieg kvaliteta. jer, grupno odluivanje daje bolje rezultate od najboljeg individualnog donoenja odluka; grupno odluivanje poveava prihvatanje reenja. U praksi postoji problem realizacije donesenih reenja zbog nedovoljne motivisanosti ili odgovornosti lica koja ta reenja treba da sprovedu u delo. Grupno odluivanje omoguava relativizovanje ovog problema, jer, participacija u donoenju odluka predstavlja dodatni motiv za njihovo prihvatanje i angaman u doslednoj realizaciji date odluke, ukljuujui i delovanje na druge da prihvate relevantnu odluku.
2. 3. 4.
386
3.1.2. Nedostaci grupnog odluivanja

Grupno odluivanje ima i odreene nedostatke u odnosu na individualno donoenje odluke. Nazivajui ih slabostima, Robins istie da grupno odluivanje51: 1. Troi mnogo vremena. Uee vie ljudi u realizaciji brojnih aktivnosti procesa donoenja odluka zahteva znatno vie vremena nego to je to potrebno u sluaju individualnog odluivanja; Podrazumeva konformistiki pritisak u grupi. elja da bude prihvaen i briga da obezbedi prednosti koje se daje grupama opredeljuje konformistiko ponaanje lanova grupe. To je i razlog da grupno odluivanje gui svako neslaganje sa miljenjem drugih lanova grupe; Omoguava dominaciju jednog ili nekoliko lanova grupe. Ova pojava je posledica razliitih sposobnosti i vetina lanova grupe za grupnu diskusiju. U grupi dominiraju oni lanovi koji imaju srednje ili iznad prosene sposobnosti, dok ostali, koji to nemaju, pate; Omoguava dvosmislenu odgovornost. Za razliku od individualnog odluivanja, u kome je jasna odgovornost za nalni rezultat, u grupnom odluivanju lanovi grupe dele odgovornost. Zbog toga je njihova odgovornost razvodnjena.
2.
3.
4.
3.1.3. Poboljavanje grupnog odluivanja

Grupno odluivanje je mogue poboljavati na razliite naine. U tu svrhu mogu posluiti razliite tehnike, meu kojima su najpoznatije: Brejnstorming (Brainstorming), Sinetiks (Synetics), Nominal gruping (Nominal grouping), Konsenzus maping (Consensus mapping) i Del (Delphi) tehnika52. Po svojoj ekasnosti (koju je praksa potvrdila) meu njima izdvajaju se Tehnika nominalne grupe (Nominal grouping technique) i Del tehnika (Delphi technique). Zato one zasluuju i relevantnu analitiku panju. Tehnika nominalne grupe. Osnovna karakteristika tehnike nominalne grupe je u tome da ona omoguava svim lanovima grupe visok stepen samostalnosti u kreiranju ideja i davanju miljenja o idejama drugih lanova grupe iako se oni nalaze u direktnoj interakciji na formalno zakazanom sastanku grupe. Izvoenje ove tehnike podrazumeva preduzimanje sledeih koraka: 1. lanovi se sastaju kao grupa, ali pre nego to pone bilo kakva rasprava, svaki pripadnik nezavisno zapisuje svoje ideje o problemu.
387
2. 3. 4.
Svaki lan prezentuje grupi svoju ideju, to se registruje (obino na panelu ili tabli). Grupa raspravlja o idejama u cilju njihovog razjanjavanja i procene. Svaki pripadnik grupe tiho i nezavisno rangira sve ideje. Konanu odluku predstavlja ona ideja koja je dobila najvii ukupni (agregatni) rang53.
Del tehnika. Del tehnika je tehnika poboljavanja grupnog odluivanja koja ima mnogo slinosti sa tehnikom nominalnih grupa. Za ovu tehniku je posebno karakteristino to da ona ne zahteva ziku prisutnost lanova grupe to je bitan, dodatni faktor koji omoguava samostalno, potpuno autonomno kreiranje ideja i ocenu alternativa. Delfi tehnika poboljavanja grupnog odluivanja sastoji se od sledeih koraka 54: 1. 2. 3. 4. 5. Problem se identikuje i od pripadnika Del grupe se trai da smisle potencijalna reenja kroz seriju paljivo sastavljenih upitnika. Svaki lan anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik. Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji, prepisuju i umnoavaju. Svaki lan dobija kopiju rezultata. Nakon pregleda rezultata, od lanova se ponovno trae njihova reenja. Rezultati obino potiu nova reenja ili dovode do promena u poetnom stanovitu. Koraci 4 i 5 se ponavljaju toliko dugo koliko je potrebno da se postigne konsenzus.
6.
388
4.
TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA
4.1. TIMOVI POJAM, ZNAAJ, CILJEVI

Procesi redizajniranja organizacione strukture najveeg broja dobro, funkcionalno posmatrano, organizovanih korporacija u najrazvijenijim zemljama trine ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na specijalnim vrstama grupa poznatim pod nazivom: timovi55. Istovremeno, smatra se da e konstitucija organizacionih sistema u budunosti biti u osnovi timskog karaktera56. Zbog toga timovi zaokupljaju sve vie panje - kako teoretiara tako i praktiara.
Slika IX-7 Organizacioni dizajn zasnovan na timovima
Izvor: Mohrman, S. A., Zoben, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, Jossey-Bass/ San Francisko, 1995, 49., in: Lawller, E.E., From the Ground Up,Jossey-Bass, San Francisco (2000) 100.
Pojmovno posmatrano, pod timom se moe smatrati grupa iji lanovi imaju komplementarne vetine a okupljeni su oko zajednike svrhe ili skupa radnih ciljeva57, za ije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni58.
389
Pre vie od 25 godina kada su kompanije, kao to su W.L.Gore, Volvo i Kraft General Foods, uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila vest jer to niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno. Organizacija koja ne koristi timove predstavlja vest. Danas, 80% od 500 kompanija Fortune, organizovale
su polovinu ili ak i vie svojih radnika u timski rad, a 68% malih amerikih proizvoaa koriste timove u svojoj proizvodnji. (Izvor: C. Joinson, Teams at Work, HR Magazine, maj 1999, str. 30. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 383.)
Timovi se, u mnogo emu, razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednica59. Re je o sledeem: 1. 2. 3. u grupama uinak, po pravilu, zavisi od rada svakog pojedinca, a uinak tima zavisi od i pojedinanog doprinosa i proizvoda kolektivnog rada; u grupama svaki lan pojedinano odgovara za svoj rad, a u timu lanovi imaju i pojedinanu i zajedniku odgovornost za rezultate; dok lanovi grupe imaju zajedniki interesni cilj, lanovi tima pored toga imaju i tzv. zajedniku privrenost svrsi. Ove svrhe se najee odnose na pobeivanje u nekom vidu (biti prvi ili najbolji u neemu), to je faktor dodatne emotivne energije njihovog rada; za razliku od radnih grupa, od kojih se trai da odgovaraju na zahteve koje im rukovodstvo redovno postavlja, timovi su obino samoupravni (autonomni ili poluautonomni) do odreenog stepena, to znai da oni imaju slobodu da sami odrede svoje ciljeve, pristup i tempo obavljanja posla bez intervencije vrhovnog menamenta60.
4.
Slika IX-8 Kljune dimenzije interesnih zajednica u praksi i timova
Izvor: Tichy, M. N., Carewell, N., The Cycle of Leadership - How Great Leaders Teach their Companies to Win, in: Gibson, C. B., Cohen, S. C. (Eds.), Virtual Teams That Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295. ;
390
Postoje brojni razlozi korienja timova. Glavni razlozi su vezani za spoznaju da timovi, odnosno timski rad, omoguavaju veu produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge; kao to su: bolje mogunosti za angaovanje i zadravanje kvalifikovanih radnika, vea odgovornost za promene i vea fleksibilnost61.
Slika IX-9 Razlozi za korienje timova
Izvor: Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (2000)612.
4.2. VRSTE TIMOVA

Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Zbog toga smo svedoci raznih klasikacija timova62. Meu njima je najpoznatija (najee citirana) podela koju je dao Mormen (Mohrman). On je timove podelio: prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za unapreenje, drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne i tree, prema povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta u organizacije na nadreene i timove za reavanje specinih problema63. funkcijske timove, timove za reavanje problema,
U poslednje vreme aktuelna je podela timova na: 1) 2)
391
3) 4) 5)
Slika IX-10 Vrste radnih timova
samoupravne timove, ukrteno-funkcijske timove i virtuelne timove64.
Izvor: Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Sadle River, New Jersey (2001) 292.
Funkcijski timovi (Functional teams). Funkcijski timovi su (specijalne) radne grupe koje ine menader i njegovi radnici kojima on upravlja65. Oni se organizuju kao department unutar jedne organizacione funkcije u svrhu obavljanja odreenog zadatka ili reavanja specinog problema date funkcije. Upravljanje ovim timovima je znatno jednostavnije nego to je to sluaj sa upravljanjem drugim timovima. Postoje brojni razlozi za to. Najznaajniji su: jasno denisani ciljevi, zadaci, ovlaenja, odgovornost(i) i relativno jednostavna organizaciona (inter)grupna konstitucija, odnosno struktura. Timovi za reavanje problema (Problem-solving teams). Pod timovima za reavanje problema treba podrazumevati skup strunjaka razliitih specijalnosti koji se organizuje u cilju iznalaenje reenja problema koji su multidimenzionalnog karaktera. U praksi, ovi timovi se formiraju u svrhu reavanja sledeih problema: poboljavanje performansi radnog ambijenta, obezbeenje kvaliteta i poveavanje ekasnosti korporacije.
392
Timovi za reavanje problema

Heineken je formirao timove za reavanje problema nakon to je menadment kompanije odluio da zatvori vie od deset pivara irom Evrope. Poto menadment nije imao jasnu ideju o najboljim lokacijama za budue proizvodne pogone, formirao je 13-lani tim (European Product Task Force) sa predstavnicima iz pet zemalja. Tim je analizirao koliko je pivara Heineken-u potrebno, koliki kapacitet svaka
od njih treba da ima, kao i kako kompanija moe da pobolja prihod, a da i dalje odgovara zahtevima svojih potroaa. Timu je bilo potrebno 18 meseci da formulie svoje nalaze i sugestije od kojih je veina vrlo brzo i primenjena. Nakon toga, tim je rasformiran. (Izvor: Charles C. Snow et al. Use Transnational Teams to Globalize Your Company, Organizational Dynamics, prolee 1996,50. st. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 331.)
Samoupravni timovi (Self-managed teams). Samoupravni timovi su timovi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnosti u donoenju odluka o performansama realizacije radnog procesa i samokontrole (samouprave)66.
Samoupravni timovi
XEL Communications Inc, nastalo izdvajanjem iz GTE Corporation, jeste jo jedna kompanija koja je imala uspeha sa samoupravnim timovima. U proizvodnji telekomunikacione opreme, kao to su nestandardne matine ploe, XEL ovi konkurenti su giganti kao to su AT&T i Northern Telecom. Sredinom osamdesetih godina menaderi su razvili samoupravne timove da bi reili problem visokih trokova i sporog odgovora na potrebe kupaca. Timovi su organizovani kao celularne proiozvodne grupe koje izrauju itave porodice matinih ploa. Ovaj koncept sa timovima pokazao se kao uspean. XEL je zabeleio prihod od prodaje od oko 25 miliona dolara u 1993. to je vie od samo 17 miliona dolara ostvarenih 1992. godine. U znak podrke timovima, u svim prodajnim objektima istiu se zastave koje oznaavaju radni prostor svakog tima. Kompanija prikazuje rezultate timova na zidnim novinama kojima se prati dolazak na posao, isporuke u roku, kao i drugi promenljivi elementi. Timovi se svakodnevno sastaju, bez supervizora, da bi planirali rad i ispunili proizvodne
zahteve. Jednom u tri meseca timovi se sastaju s poslovodstvom da bi formalno prezentirali ostvarene rezultate i probleme grupe. Ipak, treba rei da je XEL imao izvesnih potekoa s timskim pristupom. Timski pristup je u velikoj meri oteao donoenje odluke o osoblju i zapoljavanju. Pored razmatranja neophodnih kvalikacija kandidata za posao, menaderi moraju da procene da li kandidat moe da radi u odreenom timu. Kompanija je pokuala da zaposli privremene radnike, ali oni nisu mogli da se uklope u timski rad. Osim toga, mnogo je tee odrediti nagradu nego to je to kod utvrivanja nagrada u tradicionalnim sistemima koji nagrauju pojedinane rezultate. U ovom sluaju sistem nagrade mora biti takav da podri grupu. XEL koristi trostepeni sistem nagraivanja. Prvo se na osnovu kvalikacija koje je radnik stekao utvruje nadnica za sat. Zatim se u drugoj fazi odreuje dodatni bonus na osnovu rezultata tima i ocene koju daju ljudi na istom poloaju. U treoj fazi deli se dobit na osnovu rezultata koje je ostvarila kompanija. (Izvor: John Case, What the Experts Forget to Mention, Inc, septembar 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 460 461.)
393
Ovlaenja (i, shodno tome, odgovornost) samoupravnih timova su veoma velika. To je prepoznatljivo po tome to oni samostalno obavljaju sledee aktivnosti: denisanje ciljeva i prioriteta, planiranje, kontrolu i unapreivanje radnog procesa, raspodelu zadataka, pripremu budeta, koordinisanje rada sa drugim timovima ili organizacionim delovima, naruivanje materijala, rad sa dobavljaima i voenje evidencije, inspekciju proizvoda, evaluaciju grupnih rezultata, identikovanje potrebe za obukom i realizaciju obuavanja lanova tima, zapoljavanje novih lanova i kanjavanje lanova tima67.
Slika IX-11 lanovi samoupravnih timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cindnnati (2002) 463,
Sve vie savremenih organizacija (naroito malih i srednjih -koji imaju ljudske resurse visokih kompetencija) imaju ili nastoje da imaju organizacionu konstituciju zasnovanu na samoupravnim timovima. U tu svrhu korisno je upotrebljiv model koji su dali Helrigel, Dekson i Slokum68. Ukrteno-funkcijski timovi (Cross-functional teams). Ukrteno-funkcijski timovi su radne grupe koje obavljaju raznovrsne poslove - poslove koji pripadaju razliitim funkcijama organizacije. Svrha organizovanja ukrteno-funkcijskih timova je zajedniki rad na realizaciji izrazito kompleksnih, meusobno povezanih, odnosno uslovljenih zadataka dveju ili vie (u pravilu: svih) organizacijskih funkcija. Ove timove ine radnici istog hijerarhijskog nivoa; i to u formi specinog departmenta u kojem lanovi grupe meusobnu interakciju uspostavljaju na principima neposrednosti i uzajamnosti.
394
Ukrteno-funkcionalni timovi se u praksi sve vie koriste. Razlog tome je to su oni veoma ekasni u realizaciji izrazito kompleksnih zadataka - kao to su: organizacioni rast i razvoj, redizajniranje organizacione konstitucije i sl. Osnove, odnosno izvori ove ekasnosti su zajedniki rad radnika (koji raspolau razliitim, meusobno kompatibilnim, sposobnostima odnosno vetinama) u pronalaenju adekvatnih informacija, kreiranju novih ideja, koordinaciji i reavanju zajednikih problema.
Meufunkcionalni timovi
Mnoge organizacije koriste timove strunjaka raznih prola. Na primer, u fabrici AMS Operations Hillend u Fifeu, u kotskoj, tim strunjaka raznih prola proizvodi table za elektrino kolo koje se koriste u vojsci. Koncept tima strunjaka raznih prola se primenjuje ak i u zdravstvu. Na primer, u bolnici Suburban Hospital, Bethesda, Maryland, timovi odeljenja za intenzivnu negu (ICU - intensive care unit) koji se sastoje od doktora obuenog za pruanje intenzivne nege, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricioniste,
glavne sestre za intenzivnu negu, respiratornog terapeuta i svetenika, svakodnevno se sastaju s bolnikom sestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogovorili se o najboljem pravcu leenja. Bolnica se oslanja na taj tim da takvim pristupom smanji greke, skrati vreme koje pacijenti provedu u ICU-u i unapredi komunikaciju izmeu porodice i medicinskog osoblja. (Izvor: D. Drickhamer, Mission Critical, Industry Week, mart 2002., str. 45 46, i J. Appleby, R. Davis, Teamwork Used to Save Money; Now It Saves Lives, USA Today, 1. mart 2001. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 384.)
Virtuelni timovi (Virtual teams). Virtuelni timovi, koji se nazivaju i: distribuirani timovi, su timovi koji predstavlja umreenu grupu partnera koji se organizuju (umreavanjem) u svrhu brzog, racionalnog i ekasnog (raz)reavanja odreenog problema, zadatka odnosno cilja. Njih ine eksperti razliitih specijalnosti koji rade zajedno a odvojeno69 (a koji se, neretko, nikada nisu sreli). Virtuelni timovi (odnosno njihovi lanovi) rade u virtuelnom okruenju - okruenju zasnovanom na Internetu i Intranetu, to ukljuuje korienje brojnih, savremenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika70. Oni se mnogo razlikuju po mnogo emu u odnosu na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer: omoguavaju efektivniju i ekasniju saradnju i, shodno tome, poslovanje korienjem savremenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika, mnogo lake premoavaju tradicionalne organizacione granice koje su rezultat departmanizacije organizacija, mnogo su pogodniji za ukljuivanje u tim ljudi iz razliitih regiona, nacija, kultura i organizacija, odnosno ljudi koji pripadaju istim ili razliitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili organizacijama (kao to su konsultanti i drugi eksperti, potroai, dobavljai itd.),
395
uspostavljanje i rad ne zahteva velika ulaganja, odnosno trokove, mnogo bre i lake se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju, mnogo su eksibilniji od timova koji se nalaze na jednom mestu i, to je posebno vano, mnogo bre se razvijaju i stiu nova znanja (ue).
Na kraju istiemo i sledee: mnogi istraivai, s pravom, tvrde da e kljuna komponenta ekasnosti organizacija 21. veka, veka koji e biti karakteristian i po sveobuhvatnom i veoma intenzivnom razvoju globalnih korporacija71, biti ekasno korienje virtuelnih timova. Ono to je, ovom prilikom, vano istai je to da e menjanje (razvoj) performansi virtuelnih timova biti raznovrsnije72, kompleksnije i dinaminije nego karakteristike drugih timova, odnosno radnih grupa. Tome e doprineti revolucioni razvoj, kako informacionih i komunikacionih tehnologija tako i (naroito) vetake inteligencije - razvoj koji se najavljuje,73 ali koji e imati i nepredvidive performanse, odnosno rezultate.
Virtuelni timovi
StrawberryFrog, mala reklamna agencija locirana u Amsterdamu, oslanja se na globalnu mreu koja se sastoji od vie od pedeset pojedinaca iz 22 zemlje. Ti slobodnjaci i njihove vetine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na takav virtuelni tim, StrawberryFrog je u mogunosti da koristi mreu profesionalaca bez nepotrebnih
trokova i sloene organizacije rada. (Izvor: www. strawberryfrog.com, informacija skinuta sa sajta 18. juna 2003; E.White, M. Rozenman, Some Ads in Europe Refer to the War, Wall Street Journal, 26. mart 2003., str, B4 i S.Ellison, Ad Firm StrawberryFrog in Amsterdam Thinks Big but Wants to Stay Small, Wall Street Journal, 3. april 2000, str. A43D. Preuzeto Iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 384.)
4.3. ULOGE LANOVA TIMA

Zadaci lanova tima su znatno kompleksniji nego to je to sluaj sa zadacima lanova grupe. Ovo stoga to oni obavljaju vie uloga, a ne samo jednu kao to je to sluaj u grupama. Timski rad podrazumeva vrenje uloga74: kreatora - to podrazumeva iniciranje kreativnih ideja, promotera - to podrazumeva promovisanje najboljih ideja nakon njihovog iniciranja,
396
ocenjivaa - to podrazumeva sveobuhvatno analiziranje ponuenih opcija, organizatora - to podrazumeva uspostavljanje strukture, proizvoaa - to podrazumeva stvaranje uputstava i prateih dokumenata, kontrolora - to podrazumeva pregledavanje detalja i primenjivanje zakonskih normi, uvara - to podrazumeva borbu protiv spoljnih faktora i savetnika - to podrazumeva podsticanje u traganju za vie informacija.
Slika IX-12 Uloge lanova tima
Izvor: Margerison, C, McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London (1990), in: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 291.
Svi lanovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja, odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog ukljuivanja u tim i, istovremeno, bitna pretpostavka adekvatnosti, odnosno ekasnosti njihovog ponaanja. lanovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu uloge koje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvravaju drugi lanovi tima. Za takav angaman lanovi tima moraju imati i visok stepen motivacije, ali i razumevanja75. Jer, samo na taj nain mogu pruiti svoj puni doprinos timskoj ekasnosti.
397
Kada je magazin Fast Company nameravao da pronae inovativnu kompaniju, eliminisao je mnoge velike kompanije i odabrao W.L.Gore & Associates, poznatu po proizvodnji materijala Gore-Tex. Pored njega, kompanija se bavi proizvodnjom vrlo jakih i otpornih materijala koji se koriste za vojne uniforme i astronautska odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjom medicinskih proizvoda, ltera, kao i stotinama drugih proizvoda od dentalnog konca do ica za gitaru. U stvari, kompanija svoj razvoj bazira na inovacijama: zaposleni u kompaniji Gor trae mogunosti da naprave neto bolje od onoga to ve postoji na tritu. Kako organizovati posao u uslovima posveenosti kreativnosti? Struktura, ini se gui kreativnost, zato je posao u Gore-u ekstremno eksibilan. Organizaciona struktura je tanka, a osnova za ekasno obavljanje posla je komunikacija, a ne formalni autoritet. Kompanija Gore je organizovana u etiri proizvodne divizije, svaka divizija ima svog lidera, ali veina zaposlenih nema poslovne titule. Da bi se saznalo ko ta radi potrebno je analizirati posao svih zaposlenih. Fabrike imaju do 200 zaposlenih tako da zaposleni mogu da naue vetine i upoznaju se sa znanjem svojih kolega i saradnika. Iskustvo Diane Davidson ilustruje kako ovaj nain dizajniranja posla utie na ljude. Kompanija
je Diane Davidson angaovala za rad na jednom projektu gde je ona, na osnovu iskustva u jednom tipino mukom poslu, stekla oseaj slobode u radu koji je za nju bio najpre zbunjujue iskustvo. Bila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivao svako njeno pitanje o tome ko je njen ef. Va tim je va ef, zato to vi ne elite da ga izneverite. Diane Davidson je shvatila da ljudima nije potrebna titula, naziv radnog mesta ili striktni opis posla, zato to je njihov posao rukovoen oseajem obaveze i odgovornosti koji imaju prema svom timu. Davidson i ostali su shvatili da ovakav nain dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se nauile vetine i uloge svih lanova tima. John Mongan koji je uestvovao u nekoliko projekata ove kompanije, kae da je prva poslovna obaveza u novom timu da se provede nekoliko meseci u upoznavanju lanova tima. On dodaje: Potrebno je 18 meseci da izgradite poverenje. U poetku, to je vrlo frustrirajue. Kasnije, to ima smisla. (Izvor: Alan Deutschman, The Fabric of Creativity, Fast Company, December 2004, 54-55, 58-62. str. Preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str. 108.)
Ovom prilikom elimo da istaknemo i sledee: savremene voe tima, pored ve poznatih uloga, imaju, odnosno igraju i posebnu ulogu u timovima, odnosno timskom okruenju. Re je o tome da nije dovoljno ekasno upravljanje timovima, ve i potrebi da oni moraju da aktivno uestvuju u procesu kultivisanja performansi svakog lana tima ponaosob i tima kao celine. Precizno reeno: voa tima mora da vri i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga voe ukljuuje sledee aktivnosti, odnosno funkcije76: regulisanje - preduzimanje aktivnosti koje obezbeuju da timski napori i rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije, koordinisanje - obezbeivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa potrebama i ciljevima potroaa, politikom i procedurom organizacije i da tim radi u skladu sa drugim timovima u organizaciji,
398
Slika IX-13 Efekti karakteristika tima za zajedniko razumevanje
Izvor: Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual Teams That Work, ]ossey-Bass/ San Francisco (2003) 26.
odluivanje - pomaganje da tim donosi dobre odluke, permanentno uenje - omoguavanje realizacije potrebe tima za treningom i uenjem i stvaranje i odravanje poverenja - negovanje poverenja u lanove tima i u samog sebe.
4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA

4.4.1. Stvaranje timova
Stvaranje timova je veoma sloen posao - znatno sloeniji nego to je to sluaj sa formiranjem grupa. To je i razumljivo. Jer, timovi su specine, odnosno specijalne grupe sa znatno sloenijim performansama nego to je to sluaj sa ostalim grupama i organizacijama. Zbog napred navedenog, timovi se stvaraju na bitno drugaiji - specian nain. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz etiri faze77: 1) 2) predrad, stvaranje uslova za rad,
399
3) 4)
formiranje i izgradnja tima i pruanje stalne asistencije.
Predrad. U ovoj fazi obavljaju se aktivnosti koje su usmerene na utvrivanje potrebe za stvaranjem tima. Vrsta i sloenost zadataka predstavlja osnov opredeljenja za stvaranje tima. Menader treba da denie ciljeve tima, da saini pregled vetina koje treba da poseduju njegovi lanovi i, konano, da denie ovlaenja i odgovornosti koje e imati tim u procesu realizacije njegovih zadataka.
U kompaniji Worthington Industries, proizvoa elika iz Ohaja, kandidate za posao intervjuie tim zaposlenih. Nakon angaovanja kandidata, posle 90 dana probnog rada, tim sastavljen od 10-ak saradnika glasa o novom zaposlenom. Insistiranje na timskom glasanju u fazi zapoljavanja pomae u otkrivanju potencijala budueg zaposlenog za timski rad, koji predstavlja jedan od prioriteta u ovoj kompaniji. (Izvor: Justin Martin, So, You Want to Work for the Best..., Fortune, 12. januar 1998., 77 78. str. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 328.
Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad sledi nakon uspeno obavljene prve faze. Re je o aktivnostima kojima se angauju ljudski i materijalni resursi i obezbeuje organizaciona podrka. Posebno je znaajno istai da se u procesu angaovanja ljudskih resursa naglaena panja posveti respektovanju potrebe da svi lanova tima imaju performanse koje su potrebne za uspeno obavljanje njihovih uloga u timu; to ukljuuje i brigu o stvaranju pretpostavki za formiranje tima sa prolom koji omoguava efektivno i ekasno izvravanje svih uloga - naroito istraivako-kreativnih.
Slika IX-14 Izgradnja tima
Izvor: French, W. L, Bell, Jx., C. H., Zawacki, R. A., Organization Development and Transformation, lrwin/ McGraw-Hill, Boston (1994) 373.
Formiranje i izgradnja tima. Ova faza je najsloenija i, ujedno, najznaajnija faza stvaranja tima. U toku realizacije ove faze menaderi moraju preduzimati brojne
400
i raznovrsne aktivnosti. Meu njima su najznaajnije: denisanje zadataka, ovlaenja i odgovornosti, regulisanje uloge lanova tima, to ukljuuje i izjanjavanje lanova tima o prihvatanju zadataka, ovlaenja i odgovornosti i, konano, odreivanje granice tima, odnosno njegovo razgraniavanje sa ostalim uesnicima (pojedincima ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije78. Sve to, ukupno uzevi, treba da efektuira u izgradnji ureenog tima sa relevantnim prolom79.
Lam Nguyen iz Sun Microsystems koristi timski rad da pobolja ekasnost zaposlenih. Kada je Nguyen postao novi menader kompanije, naao se pred vrlo tekim izazovom. Odeljenje sa 110 tehniara veoma mnogo je zaostajalo u svom poslu popravke pokvarenih elektronskih kolnih ploa. Odeljenje je imalo 5.000 ovakvih ploa kojima je bila potrebna popravka. U razgovoru sa tehniarima, Nguyen je shvatio da su oni imali utvrenu kvotu od 10 ploa dnevno i da su se u proteklom periodu trudili da odrade samo najjednostavnije popravke. Nguyen je eliminisao kvota sistem i organizovao tehniare u tri tima na osnovu njihovog nivoa tehnikih vetina i iskustva. Nakon toga je podelio poslove timovima na osnovu sloenosti posla koji treba da bude obavljen. U roku od 6 meseci, timovi su se oslobodili zaostatka. Ako radite kao tim, stvari e se deavati, rekao je Nguyen. (Izvor: Sherri Eng, Team Spirit: It Can Be a Winner at Work, But It Takes Practice, Practice, Practice. San Diego Unuion Tribune, 10. novembar 1997., str. D1, D3. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 328 329. str.)
Slika IX-15 Prol ureenog kreativnog istraivakog tima
Izvor: Leigh, A., Maynard, M., On Stage With ACE Teams, Management Development Review, MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26-29,
Pruanje stalne asistencije. Uspena realizacija tree faze omoguava samostalno i ekasno funkcionisanje tima. Meutim, dinamiki posmatrano, u toku tog funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ih subjektivne prirode koji,
401
ako se blagovremeno ne ree, mogu doprineti ne samo smanjivanju ekasnosti tima ve i ugroavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menaderi moraju pruati odgovarajuu pomo: bilo u formi saveta bilo u formi intervencija kojima se redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogunosti za njihovo ekasno funkcionisanje.
Timovi rade da bi postigli svoj cilj sa intenzitetom i posveenou koju menaderi General Motorsa dobro razumeju. Kada je Mike Di Giovanni, izvrni rukovodilac GM-a sastavljao svoj tim za rad na Hummeru, cilj je bio stvaranje verzije poznatog vojnog vozila za iroku upotrebu s malim budetom. Znao sam da Hummer nikada nee biti napravljen bez dobrog tima, rekao je. Bila mi je potrebna odreena doza drskosti, bezobrazluka i verovanje da mogu da promenim pravila. Bili su mi potrebni ljudi koji bi stalno jedan drugog gurali van sfere oseanja zadovoljstva. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 384.)
4.4.2. Razvoj timova

Kao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi se moraju razvijati. Jer, samo na taj nain mogu se stvoriti relevantne pretpostavke da timovi mogu adekvatno i efikasno odgovoriti na nove izazove, odnosno zahteve koje okruenje dinamiki postavlja - kako organizaciji kao celini, tako i njenim delovima. Razvoj timova je veoma sloen proces. On se, u pravilu, sastoji od sledeih faza80: 1) 2) 3) dijagnosticiranje, izmena i razvoj.
Dijagnosticiranje. Pod dijagnosticiranjem se podrazumeva sagledavanje dobrih i loih performansi tima, to ukljuuje i identikovanje konstruktivnih i destruktivnih interakcija. Ova faza omoguava denisanje problema i valorizaciju njegovih performansi - kako strukturnih tako i funkcionalnih. Izmena. Nakon identikacije problema slede aktivnosti na iznalaenju alternativnih reenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovoenju izabranog reenja (odluke). Sprovoenje izabranog reenja za posledicu ima menjanje performansi tima koje su identikovane kao aktuelan problem. Razvoj. Izmenama se mogu uspeno reavati rutinski problemi, odnosno problemi kratkoronog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugoroni problemi - identikovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtevaju drugaiji tretman
402
i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti proaktivan. To podrazumeva razvoj tima izgradnjom i kultivisanjem svih onih performansi lanova tima koje omoguavaju uspenu prevenciju nastanka problema koji mogu nastati u kontekstu novih (pretpostavljenih ili stvarnih) izazova timskog rada81.
Slika IX-16 Razvoj kreativnih timova
Izvor: Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., Developing creative teams for operational excellence, International Journal of Operations & Production management, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
Svrha procesa razvoja tima jeste formiranje tima visokih performansi. Da bi to mogao postii, voa tima mora82: prvo, da razvija sebe, drugo, da vodi brigu o smeru, strukturi i resursima, tree, da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i etvrto, da upravlja granicama tima.
4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA

Iako su, strukturno i funkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timovi sami po sebi ne moraju biti i ekasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili, potrebno je da imaju visoke performanse83.
403
BASF
BASF je najvea svetska hemijska kompanija. U svojih 100 glavnih proizvodnih objekata irom sveta, kompanija koristi neto neobino; neto to zove svojom Verbund filozofijom ideja koju je postavio osniva BASF-a jo 1865. godine. ta je Verbund? To je ideja o povezivanju svakog proizvodnog objekta sa drugim tako da proizvodi i preostali materijali iz jedne fabrike mogu da poslue kao sirovina u sledeoj. Na primer, svi objekti u proizvodnom kompleksu kompanije u Ludwigshafenu, u Nemakoj, povezani su jedan sa drugim najmanje jednim proizvodom ili etapom u procesu; cilj Verbunda unapreena globalna efikasnost. Ova tenja globalne efikasnosti je vana za kompanije koje ele da budu konkurentne. Na primer, u jednoj od BASF-ovih Verbund fabrika koje se nalaze u Freeportu u Texasu, timovi su imali vanu ulogu u postizanju produktivnijeg i konkurentnijeg objekta. Menaderi u BASF Freeport kao proizvodni menaderi bilo gde traili su naine kako da uine da proizvodni proces u objektu bude ekasniji i efektivniji. Da se oni ne bi bavili problemima od vrha do dna organizacije, stvorili su projektne timove zaposlenih; in koji je imao smisla imajui u vidu injenicu da su ti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim procesima. Dodeljene dunosti projektnim timovima bile su da pronau specine naine za poboljanje ukupne ekasnosti i da primene te ideje.
Jedna od glavnih odgovornosti timova je bila primena statistiki projektovanih eksperimenata za prikupljanje informacija i istovremeno testiranje razliitih faktora produktivnosti. Na primer, jedan od timova je testirao 13 faktora produktivnosti korienjem 32 razliita eksperimenta proces za koji je trebalo dva meseca da bi se zavrio. Koliko su bili uspeni projektni timovi? Godinji trokovi su smanjeni za skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jedna kupovina kapitala za jo 750.000 dolara ukupna uteda skoro 1,5 miliona dolara. Koji faktori su doprineli uspehu timova zaposlenih? Jedan od faktora za koji su timovi rekli da je kljuan bila je portvovanost menadmenta i vera u uloeni napor. Mnogi pokuaji za poboljanje propadaju zato to im nedostaje takva podrka. Ti timovi su imali podrku svojih menadera. Drugi faktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvoj situaciji, timovi zaposlenih su bili obueni da koriste statistike instrumente da bi mogli da ih tano i efektivno primenjuju. Obuka je obezbeena sa ekspertima van kompanije koji su takoe asistirali timovima tokom celog procesa. Na kraju, menaderi su verovali da je njihova odluka o korienju pristupa odozdo nagore bila dragocena zato to je ukljuivala svakoga pojedinca u traenju moguih reenja. (Izvor: Informacije sa web sajta kompanije (www. basf.com) i Hoover Online (www.hoovers.com) od 19. juna 2003. i D. Drickhamer, BASF Breaks Through with Statistics, Industry Week, jun 2002., str. 81 82. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 389.)
U literaturi postoje razliiti stavovi o tome koje karakteristike treba da imaju timovi da bi se mogli svrstati u timove sa visokim performansama84. Meu njima posebno mesto zasluuju stavovi poznatih autoriteta kao to su Robins i Decenzo. Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji imaju sledee karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajue sposobnosti, uzajamno poverenje, objedinjenu odanost, privrenost, dobru komunikaciju, pregovarake sposobnosti, ekasne lidere, internu podrku i eksternu podrku85.
404
Kada je re o ekasnosti timova, treba istai i sledee: napred navedene performanse timova su samo potreban, ali ne i dovoljan uslov ekasnosti timova. Drugi je vezan za njihovo ponaanje, odnosno rezultate tog ponaanja. Da bi se neki tim smatrao timom visokih performansi, on mora da zadovoljava i sledee kriterijume (odnosno standarde) ekasnosti86:
Slika IX-17 Karakteristike timova sa visokim performansama
Izvor: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle -River, New Jersey (2001) 292.
tim mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta; tim mora da potpomae rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre atmosfere i saradnje87 meu njegovim lanovima; tim mora uiti i razvijati se kao celina88.
Potrebno je, ovom prilikom, istai i sledee: timovi, bez obzira na njihovu vrstu, odnosno performanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez voe odnosno njegove adekvatne i blagovremene podrke. Voa se ponekad (prema potrebi) mora aktivirati u vrenje jedne ili vie timskih uloga89. Jer, to je izuzetno znaajan (pred)uslov njihove adekvatne integracije u tim, i, istovremeno, nain maksimiziranja njihovog doprinosa maksimiziranju timske ekasnosti.
405
Veoma je vano imati na umu da nacionalna kultura utie na ekasnost tima. Kao to je otkrila Gerte Hofsede, odnos prema timovima razlikuje se od zemlje do zemlje. Japan i skandinavske zemlje su poznate po timskom radu. U stvari, kompanije kao to je vedski Volvo, veliki deo svoje kulture zasnivaju na radnim timovima. Japan je poznat po kolektivizmu identitet se zasniva na pripadnosti i postoji jako izraena vera u grupne odluke. U Sjedinjenim dravama, s druge strane, kultura se pre svega razvila na individualizmu, identitet se zasniva na pojedincu i postoji jako izraena vera u individualne odluke. Prema tome, mada je rad u grupama bio uspean u
SAD, to je bilo uz izvesne promene u sistemu vrednosti i miljenju amerikih radnika. Druga perspektiva dolazi iz Kine. U Kini su preduzetnici deo duge i bogate istorije, ali, za razliku od drugih azijskih naroda, Kinezi nikad nisu cenili timski rad. I dok neke fabrike pokuavaju da uvedu timove, mogu se suoiti sa stavom o vrednostima grupnog rada koji na najbolji nain ilustruje izjava jednog vieg menadera: Jedan radnik moe da nosi dve kofe vode; dva radnika mogu da nose jednu kofu, a tri radnika najverovatnije nee uopte nositi vodu. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R. E. Friman, D.R. Gilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 466.)
Funkcionisanje timova prate i brojne (po)tekoe koje, u veoj ili manjoj meri, utiu na njihovu ekasnost. Meutim, neke od tekoa su takvog karaktera da utiu ne samo na smanjivanje ekasnosti ve i na propadanje timova. Crinberg (Creenberg) i Baron (Baron) upozoravaju da timovi propadaju90:
Tabela IX-2 Kriterijum ekasnosti radnih timova
Ekasnost tima Izvrenje zadatka

Tanost Brzina Kreativnost Trokovi
Razvoj tima
Timska kohezivnost Timska eksibilnost Timska spremnost za nove zadatke
Zadovoljstvo deoniara
Zadovoljstvo kupaca sa procedurama i rezultatima tima Zadovoljstvo samog tima sa procedurama i rezultatima tima Zadovoljstvo drugih timova sa procedurama i rezultatima tima
Ekasnost pojedinca Obavljanje zadatka Odnos sa drugim (lanovima)

Brzina Tanost Kreativnost Trokovi Poveano razumevanje stavova drugih Stei poverenje drugih (ostalih) Nova prijateljstva
Lini razvoj
Razvoj sposobnosti (timski rad, komunikacija, strategijsko delovanje, globalna svest, planiranje i administracija, lina svest) Razvoj mree saradnika unutar i izvan organizacije Stei tehniko znanje i vetine
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 465.
prvo, ako ne postoji spremnost lanova tima da sarauju jedni sa drugima,
406
drugo, ako ne dobijaju podrku od menadmenta, tree, ako menaderi ne ele da predaju kontrolu nekom drugome (timu ili nekom njegovom lanu) i etvrto, ako ne mogu (ili ne ele - prim. L. R.) da sarauju sa drugim timovima.
Slika IX-18 Tri faze timske saradnje
Izvor: Gibson, C. B., Cohenm S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 384.
407
5.
Slika IX-19 Procesi saradnje i timski rad
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA

U grupi, odnosno timu, mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticije. Kooperacija je oblik interakcije u kojem se manifestuje slaganje i saradnja lanova grupe u procesu ostvarivanja zajednikih ciljeva. Ona omoguava uspostavljanje dobrih meuljudskih odnosa u grupi i veem stepenu njene kohezivnosti, to je, ukupno posmatrano, bitan faktor ponaanja, odnosno, u krajnjem, ekasnosti grupe (tima).
Izvor: Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York (1994) 66.
408
Kompeticija je oblik interakcije izmeu lanova grupe koji je karakteristian po tome da se lanovi grupe ponaaju kao takmiari. Kompeticija (do)vodi do neslaganja, suprotstavljanja i sukoba - konikta; stanja odnosno procesa koji, u pravilu, negativno utie na strukturu i ponaanje grupa (timova), odnosno na njihovu ekasnost91. Pojmovno odreenje konikta je, na prvi pogled, jednostavno. Da to nije tako govori injenica da o koniktu postoje brojni i raznovrsni stavovi - i to ne samo praktiara ve i teoretiara. Ovo stanje nije posledica razliitih (sa)znanja o prirodi konikta ili razliitog pristupa u njegovom izuavanju ve, prevashodno, njegove kompleksnosti. Pod terminom konikt se u praksi (i to relativno esto) opisuju situacije kada jedinice ili pojedinci u okviru neke organizacije rade jedan protiv drugog, umesto jedan sa drugim92. Napred navedeno poimanje konikta nije prihvatljivo - ni teorijski ni praktino posmatrano. Jer, termin konikt ne oznaava samo odreenu radnju, odnosno dogaaj ve proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme, neku akciju koja e imati negativne posledice po njene glavne interese.
Slika IX-20 Konikt - jedan savremeni prilaz
Izvor: Thomas, K. W., Conict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Creenberg,}., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (1998) 389.
Na to upuuje Tomas (Thomas) koji, ukazujui na njegove kljune elemente93, promovie tezu da se on ne moe tretirati kao kratkoroan, izolovani dogaaj, ve kao proces94 koji se mora posmatrati kao deo trajnog odnosa izmeu dveju ili vie strana. U skladu sa time, konikt obuhvata sledee glavne elemente95: 1) suprotne interese izmeu pojedinaca ili grupa,
409
2) 3) 4)
Slika IX-21 Proces konikta
uvianje takve oprenosti, verovanje kod obe strane da e je druga osujetiti (ili je ve osujetila) ove interese, i akcije koje stvarno dovode do ovog osujeenja (spreavanja) ostvarenja.
Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437.
5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA

Uzroci, odnosno izvori konikta, brojni su i raznovrsni. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na tri grupe faktora96: 1. 2. 3. komunikacione, strukturalne i faktore linog ponaanja.
5.2.1. Komunikacioni faktori konikta

Komunikacija je jedan od estih izvora konikta. Ova teza se, naravno, ne odnosi na komunikacije zasnovane na istinama i korektnom odnosu izmeu uesnika u komunikacionom procesu, ve na dvosmislene komunikacije, komunikacije kojima se izvre istina i nekorektne komunikacije. Dvosmislene i komunikacije kojima se (namerno) izvre istina su izvor sukoba zato to one, po prirodi stvari, (do)vode do neadekvatne informisanosti koja produkuje nepoverenje, odbojnost i, konano, neprijateljstvo primaoca poruke, to, opet, uzrokuje konikt izmeu njega i poiljaoca poruke.
410
Nekorektne komunikacije - pod kojima treba podrazumevati komunikacije koje u sebi sadre izraze nepotovanja ili pretnju - izazivaju kod osoba kojima se upuuje poruka uvreenost i ljutnju to, neretko, prerasta u averziju i kontrapretnju - pojave koje uzrokuju konikte.
5.2.2. Strukturalni faktori konikta

U organizacijama postoje strukturalni faktori koji mogu biti potencijalni ili stvarni izvori konikata. Najznaajniji meu njima su97: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) veliina grupe (organizacije), razliitost osoblja, participacija, distinkcija izmeu linijskih i tabnih delova organizacija, sistem nagraivanja, meusobna zavisnost resursa i mo.
Veliina grupe. Veliina grupe, odnosno organizacije je performansa organizacione strukture koja moe biti izvor konikta. U pravilu, prevelika grupa (organizacija) je asocijacija koja sadri nedovoljno jasne ciljeve, veliku formalizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i znaajne mogunosti za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa. Sve to, ukupno posmatrano, produkuje brojne tekoe, odnosno probleme koji su prepoznatljivi u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuenosti i nemoi i sl. Svaka od ovih pojava ponaosob, i naravno, sve zajedno, imaju i adekvatan negativan uticaj na interakcije izmeu lanova grupe, odnosno organizacije to, u konanom, produkuje konikt(e). Razliitost osoblja. Grupe se sastoje od lanova koji se meusobno razlikuju po znanju, vetinama, kulturama i sl. Ova razliitost osoblja moe biti izvor konikta meu ljudima. Ovo stoga to razlike u znanju, vetinama, kulturama i sl. mogu biti osnov nesporazuma koji, ako se blagovremeno ne prevaziu, mogu biti izvor konikta. Participacija. Participacija nije, u pravilu, izvor konikta. Ovo zbog toga to ona, omoguavajui uee svih lanova grupe u donoenju odluka, pozitivno deluje
411
na stavove i ponaanja svakog lana i grupe u celini. Meutim, participacija moe usloviti nastanak konikta. I to ne samo poeljnog, pozitivnog, konikta - iz koga se raa novi kvalitet - ve i konikta sa negativnim performansama. Jer, involviranje u proces donoenja odluka koje u sebi sadre iskljuivost u promovisanju odreenog reenja produkuje tenzije i, vie ili manje, burne reakcije koje, u konanom, uzrokuju konikt. Drugim reima, participacija u donoenju odluke koja u sebi nema elemente spremnosti na uvaavanje drugih ideja, odnosno spremnosti na kompromis, je faktor, odnosno izvor konikta. Distinkcija izmeu linijskih i funkcijskih delova organizacije. Razlike izmeu linijskih i funkcijskih delova organizacije su jedan od najznaajnijih izvora organizacionih konflikata. To je i razumljivo, jer, linijski i funkcijski delovi organizacije se meusobno razlikuju po ciljevima, nainu obavljanja zadataka, vrednostima i prolosti njihovih lanova. Ovom prilikom treba rei i sledee: zbog injenice da su razlike izmeu linijskih i funkcijskih delova organizacije prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji, one predstavljaju trajni izvor organizacionih konflikata. Zato one moraju biti - i to permanentno - u centru panje voe grupe. Jer, samo na taj nain je mogue efikasno upravljati njihovim performansama i dinamikom. Sistem nagraivanja. Nagraivanje odnosno kompenzacije za rad, jedan su od najbitnijih faktora ponaanja osoblja. Zato sistem nagraivanja (plaanja) ima posebno mesto i ulogu u stvaranju pretpostavki za ekasno ponaanje osoblja - i to ne samo pojedinaca ve i grupa. Meutim, sistem nagraivanja moe biti i generator konikata. U ovoj ulozi on se javlja kada njegove karakteristike nisu u skladu sa oekivanjima, odnosno interesima celokupnog osoblja, grupa ili pojedinaca, odnosno kada ih oni doivljavaju kao pristrasne ili nepotene. Meusobna zavisnost resursa. U organizacijama je prisutan visok stepen meusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima raspolau u cilju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice, grupe ili pojedinca nema predviene performanse (obim, kvalitet i dinamiku), tada, u pravilu, nastaje konikt. Jer, organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je to input ne mogu da obave svoj zadatak i, shodno tome, ostvare svoje interese to, po prirodi stvari, produkuje njihovo nezadovoljstvo, optuivanje i uzvraanje istom merom, odnosno (pro)uzrokuje konikt. Mo. Distribucija moi moe biti faktor nastanka konikta. Mo moe da bude izvor nastanka konikata ukoliko se njena distribucija ne izvri na adekvatan nain. To se, u praksi, deava kada se jednima daje prevelika, a drugima premala
412
mo. Takva distribucija moi negativno utie na pozicije i, naroito, performanse odnosa izmeu relevantnih aktera, to produkuje otvoreni ili skriveni konikt.
5.2.3. Lino ponaanje kao faktor konikta

Ponaanje lanova grupe (organizacije) je znaajan i, istovremeno, najei faktor, odnosno izvor konikta. Pri tome treba razlikovati ponaanje voe grupe, s jedne, i ponaanje lanova grupe, s druge strane. Uprkos injenici da destruktivni organizacioni konikti spadaju u pojave koje voe grupe ne ele da imaju u svojoj sredini i protiv kojih oni deluju - odnosno moraju da deluju, njihovo ponaanje je relativno est uzrok nastanka konikata. To je i shvatljivo. Jer, upravljanje grupama podrazumeva i primenu brojnih i razliitih mera i postupaka kojima se usmerava, koordinie i kontrolie ponaanje svakog lana grupe ponaosob i grupe u celini koji nisu uvek u skladu sa specinim (linim) ciljevima, odnosno interesima lanova grupe. Voe grupe mogu uzrokovati konikte i kada se ponaaju na nain koji nije prihvatljiv - kako sa aspekta stvaranja adekvatnih pretpostavki ekasnog ponaanja osoblja, tako i sa aspekta adekvatne primene drutvenih normi ponaanja (zakonskih, moralnih i/li etikih). U takva ponaanja spadaju: sluajevi kada voe grupe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj poloaj i ulogu u grupi, nekorektan odnos prema lanovima grupa i, konano, zloupotreba menaderskih ovlaenja, koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psiho-ziolokog maltretiranja i ikaniranje pojedinih lanova grupe ili grupe u celini. Pored voe grupe, i ponaanje lanova grupe moe uzrokovati konikte: kako izmeu lanova grupe koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, tako i na relaciji izvrioci - voe grupe. Ponaanja pojedinaca koja uzrokuju konikte mogu se kategorizovati kao98: planiranje ili traenje osvete za nepravde koje su im uinjene; ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemoguila ostvarivanje njihovog linog interesa; odbijanje saradnje u realizaciji zajednikih akcija zbog nepoverenja zasnovanog na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i ponaanje pojedinaca koje, zbog specine strukture linosti, nije dovoljno samokontrolisano.
413
5.3. VRSTE KONFLIKATA

Konikti se mogu klasikovati sa razliitih aspekata. U literaturi, o koniktima dominiraju sledei aspekti njihove podele: uzroci nastanka konikata i posledice konikata. Prema uzrocima nastanka, konikti se mogu podeliti na: 1. 2. 1. 2. personalne konikte i organizacione konikte. destruktivne konikte i konstruktivne konikte.
Prema posledicama koje uzrokuju, konikti se mogu diferencirati na:
5.3.1. Personalni i organizacioni konikti

5.3.1.1. Personalni konikti
Pod personalnim koniktima podrazumevaju se konikti koji nastaju i egzistiraju u samoj linosti pojedinca i konikti koji predstavljaju sukobe izmeu pojedinaca. Oni mogu biti: 1) 2) 3) intrapersonalni, interpersonalni i konikti uloga.
Intrapersonalni konikti. Intrapersonalni konikti su sukobi koji nastaju kada pojedinac nije u stanju, odnosno mogunosti da zadovolji svoje interese, odnosno ciljeve. Suoavanje sa tom spoznajom kod ljudi produkuje brojne negativne procese unutar linosti pojedinca koji se manifestuju u vidu raznih oblika emocionalnih i psihikih frustracija, pa ak i oboljenja. Iako je re o koniktu koji egzistira unutar odreene linosti, intrapersonalni konikt ima, u pravilu, negativan uticaj na ponaanje, odnosno rezultate, kako samog pojedinca tako i grupe, odnosno organizacije iji je lan. Ovo stoga to relevantne linosti: prvo, nisu u stanju da izvravaju svoje zadatke u predvienim performansama i drugo, to njihovo ponaanje u grupi, objektivno posmatrano, negativno doprinosi kohezivnosti i, shodno tome, ekasnosti grupe odnosno organizacije u celini. Upravljanje intrapersonalnim koniktima je oteano zbog injenice da njihove manifestacije nisu uvek dovoljno transparentne. Zbog toga ovi konikti, odnosno linosti koje se nalaze u takvom stanju, zasluuju posebnu panju voe grupe.
414
Interpersonalni konikti. Interpersonalni konikti su sukobi koji nastaju u interakciji izmeu osoba koje pripadaju istoj ili razliitim grupama u organizaciji. Ovi konikti mogu biti izazvani linom netrpeljivou izmeu dveju ili vie osoba i namernim onemoguavanjem ostvarivanja linih interesa. Za razliku od intrapersonalnih konikata, interpersonalni konikti imaju neposredan negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponaanje i rezultate. Interpersonalni konikti su, u pravilu, transparentni. Zbog toga se lake uoavaju; to je bitna pretpostavka ekasnosti njihovog (raz)reavanja. Konikti uloga. Konikti uloga su posebna vrsta personalnih konikata. Oni se najee javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dve ili vie uloga koje se meusobno sukobljavaju (to je sluaj sa svim menaderima). Takoe, konikti uloga se javljaju i kada pojedinac ne moe da ispuni oekivanja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konano, konikti uloga se javljaju i kada nosioci razliitih uloga dou u meusobni sukob zbog neusklaenosti ili nedovoljne razgranienosti ili neusklaenosti njihovih uloga u obavljanju zajednikog zadatka.
5.3.1.2. Organizacioni konikti

Organizacioni konikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizacionih faktora. Meu njima, kako je to ve napred reeno, su najznaajniji: veliina grupe (organizacije), razliitost osoblja, participacija, distinkcija izmeu linijskih i tabnih delova organizacija, sistem nagraivanja, meusobna zavisnost resursa i mo.
Slika IX-22 Model intergrupnog konikta u organizaciji
Izvor: Prilagoeno prema Richard E. Walton and John E. Dutton, The Management of Interdepartmental Conict, Administrative Science Quarterly 14 (1969): 73-84; and Louis R. Pondy, Organizational Conict: Concepts and Models, Administrative Science Quarterly 12 (1967): 296-120, in: Daft, L D., Organization Theory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/St Paul 0995) 450.
415
Organizacioni konikti se javljaju u razliitim oblicima. Meu njima posebnu panju zasluuju99: vertikalni konikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu viih i niih organizacionih nivoa, horizontalni konikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu pojedinaca ili grupa koji se nalaze na istim organizacionim nivoima, tabno-linijski konikti, koji se javljaju u interakcijama izmeu tabnih i linijskih menadera, konikti kontrole resursa, koji se javljaju izmeu menadera koji participiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim, nansijskim i informacionim resursima i formalno-neformalni konikti, koji nastaju u procesu sueljavanja formalne i neformalne organizacije odnosno izmeu formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika, strategija, programa, planova, normi i postupaka.
5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konikti

5.3.2.1. Destruktivni konikti
Destruktivni, odnosno disfunkcionalni konflikti100, su sukobi koji nepovoljno deluju na ponaanje i ciljeve grupe (organizacije). Preciznije reeno, destruktivni konflikti su sukobi koji negativno deluju na performanse i rezultate grupnog ponaanja101 na nain da spreavaju realizacije ciljeva grupe, odnosno organizacije u celini. Pojava destruktivnih konflikata u organizacijama, njenim departmanima ili grupama, nije retka. To je i razumljivo, jer, re je o vetakim (pod)sistemima u kojima postoji relativno visok stepen subjektivno uslovljenih tendencija ka (po) rastu entropije, odnosno dezorganizacije. Nosioci ovih konflikata su tzv. osporivai: ljudi koji su, u pravilu, kontraverzne osobe, iji izbor osporavanja nije uvek racionalan102. Nastanak destruktivnih konikata uslovljava hitnu i adekvatnu (re)akciju voe grupe (tima). Jer, samo na taj nain mogue je stvoriti pretpostavke koje omoguavaju eliminisanje ili svoenje konikata u tolerantne granice.
416
Slika IX-23 Konikt i veliine za njegovo merenje
Situacija Nivo konikta
Vrsta konikta
Oznake internih karakteristika
Oznake karakteristika rezultata
Nizak ili nepostojei Optimalni
Disfunkcionalni
Funkcionalni
Visok
Disfunkcionalni
Apatetino Stagnatorno Nereagovanje na promene Odsustvo novih ideja Odrivo Samokritino Inovativno Razorno Haotino Nekooperativno
Nizak
Visok
Nizak
Izvor: Robbins, S. P,, Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Uppcr Saddle River, New Jersey (2001) 464.
5.3.2.2. Konstruktivni konikti

Pored destruktivnih, odnosno disfunkcionalnih, konikti mogu biti konstruktivni, odnosno funkcionalni. Konstruktivni, odnosno funkcionalni konikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe, odnosno organizacije u celini. Konstruktivni konikti nastaju u procesu redenisanja postojeih ili kreiranja novih ciljeva, koncepcija, formi, odnosno metoda ponaanja grupe ili organizacije. Oni su prirodna posledica meusobne komunikacije lanova grupe, odnosno grupa u organizaciji, kada relevantni akteri, u nastojanju da aktivno doprinesu poveavanju svoje efektivnosti i ekasnosti, promoviu ideje koje su meusobno suprotstavljene po svom sadraju ali, istovremeno, ne i po svom cilju. Konstruktivni konikti, a naroito oni koji nastaju na relaciji voa -saradnici, su jedna od bitnih karakteristika interakcija izmeu relevantnih aktera u savremenim decentralizovanim i demokratizovanim organizacijama103 - organizacijama karakteristinim po participativnom odluivanju. Ovo stoga to oni nastaju kroz kreativan i, istovremeno, tolerantan dijalog svih participanata - lanova grupa, odnosno
417
organizacije u celini, koji su, istovremeno, i subjekti odluivanja i nosioci realizacije svih, na participativnoj osnovi donesenih odluka, odnosno akcija. U tom kontekstu, izneseno je miljenje da konstruktivni konikti moraju biti programirani i, to je od posebne vanosti, ohrabrivani od strane voe grupe (tima)104.
5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA

Konikti se razliito tretiraju. I to ne samo u praksi ve i u teoriji. Kada je re o nauci, teorija konikta obuhvata sledee pristupe105: 1. 2. 3. Tradicionalni pristup, Pristup meuljudskih odnosa i Interaktivni pristup.
5.4.1. Tradicionalni pristup

Hotorn (Hawthorne) eksperimenti, kao prva na nauci zasnovana istraivanja ljudske prirode i ljudskog ponaanja, dali su rezultate koji su dokazali da su konikti posledica nerazumevanja ljudske prirode, nedostatka poverenja izmeu menadera i izvrilaca i loe komunikacije. Pri tome, istaknut je negativan uticaj konikata na ponaanje odnosno rezultate pojedinaca, grupa i organizacije kao celine. U skladu sa napred navedenim, konikt je tretiran kao loa stvar. To je i razlog da su predstavnici ovog pristupa zagovarali stav da konikte treba izbegavati.
5.4.2. Pristup meuljudskih odnosa

Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraivae ljudskog, odnosno organizacionog ponaanja da sveobuhvatnije istrae konikte u organizacijama. Rezultati ovih istraivanja, realizovanih zakljuno sa sedamdesetim godinama prolog veka, dali su osnovu za naune eksplikacije u kojima dominira stav da je konikt prirodna pojava u svim grupama i organizacijama; odnosno, kako to kae Begou (Bagshaw, M.), konikt je deo ivota106. To je i razlog da su teoretiari meuljudskih odnosa promovisali stav da konikte treba prihvatiti kao stanje, odnosno proces koji je jedna od trajnih performansi svake grupe, odnosno organizacije. Prema autorima ovog pristupa, spoznaja o tome da je konikt prirodna pojava nije, ujedno, i osnov za odsustvo adekvatne reakcije voe grupe (tima). Naprotiv. Njihova aktivnost u upravljanju koniktima se podrazumeva. Ali, i to sa premisom
418
da konikte ne treba izbegavati ili potpuno eliminisati ve ih treba razumeti kao pojavu ije performanse treba svesti u dozvoljene granice, odnosno na nivo koji ne ugroava funkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa, odnosno organizacije u celini.
5.4.3. Interaktivni pristup

Istraivanja grupnog ponaanja u poslednjih trideset godina dvadesetog veka pokazala su da konikti mogu biti izvori poveavanja grupne ekasnosti. Savremena teorija organizacije i organizacionog ponaanja promovie stav da samo inovativne organizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost107. Inovativne organizacije nisu beskoniktne organizacije. Naprotiv. Ovo stoga to svaka inovacija, po svojoj sutini, predstavlja promenu koja, u toku njene realizacije, neretko nailazi na nerazumevanja, odbojnost, otpore i sl., to, u pravilu, uzrokuje konikte. Zbog napred navedenog, shvatljivo je - i prihvatljivo - da savremeni teoretiari zastupaju tezu o korisnosti konikata i potrebi njihovog ohrabrivanja. I to ne svih, ve konikata koji nastaju kao posledica nastojanja lanova grupe da, kroz sueljavanja novih ideja, doprinesu promeni naina razmiljanja ili ponaanja grupe i, shodno tome, poveanju njene efektivosti i ekasnosti.
5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA

Menaderi mogu na razliite naine da upravljaju koniktom. U literaturi se za to preporuuju razliiti naini (strategije, stilovi). Prema jednom shvatanju108, konikti se mogu reavati primenom dveju grupa strategija: donoenjem odluka putem glasanja i pregovaranjem (koje moe biti: efektivno, distributivno i principijelno ili integrativno109), koja u sebi ukljuuje sledee strategije: diskusija licem u lice, ubeivanje, obmanjivanje, pretnja, obeanja i ustupci. Prema drugom (savremenijem) shvatanju, uspeno reavanje konikata moe se ostvariti putem110: strategije korienja formalnog autoriteta, strategije ograniene komunikacije, strategije integracije naina rada, strategije konfrontacije i pregovaranja,
419
strategije ukljuivanja konsultanata (tree strane), strategije rotacije lanova grupe (tima), strategije nadreenih ciljeva i strategije intergrupnog treninga.
Kada je re o stilovima upravljanja koniktima, treba istai da i u ovoj oblasti postoje razliiti pristupi, odnosno stavovi. Meu njima je posebno interesantno i aktuelno shvatanje koje promovie i zastupa tezu da savremeni menaderi mogu primenjivati sledee stilove uspenog upravljanja koniktom111: 1) 2) 3) 4) 5) primoravanje, kolaboracija, pravljenje kompromisa, izbegavanje i prilagoavanje.
Primoravanje (Forcing). Ovaj stil upravljanja koniktima (koji neki nazivaju i takmienje) primenjuju voe grupe (tima) koji u svom ponaanju preferiu nekooperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. U procesu reavanja konikata oni koriste formalni (poloajni) autoritet, pretnju i mo. Kolaboracija (Collaborating). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji primenjuju voe grupa (timova) koji su u maksimalno moguoj meri kooperativni i, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazumeva visok stepen razumevanja za udovoljavanje zahteva stranama koje se nalaze u koniktu. Uspenost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti uesnika u koniktu, a zasnovan je na otvorenosti i poverenju izmeu svih participanata u reavanju konikta. To je stil kome treba teiti jer daje najbolje efekte112. Kompromiserstvo (Compromising). Kompromiserstvo (pravljenje kompromisa) je stil reavanja konikata koji je produkt podjednakog uticaja kooperativnosti i samopouzdanja menadera. On se, zbog toga, nalazi na sredini tabele varijanti stilova reavanja konikta. Po svojoj prirodi, prilagoavanje je stil upravljanja koniktima u kome, kako to kae Robins, nije jasno da li je menader pobednik ili gubitnik113. Izbegavanje (Avoiding). Izbegavanje je stil koji primenjuju menaderi koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Sutinski posmatrano ovaj stil podrazumeva nemeanje, odnosno ignorisanje konikta. Njegova korisnost relevantna je samo za konikte niskog intenziteta, odnosno za situacije u kojima konikt nema dimenzije koje mogu znaajnije uticati na grupno ponaanje.
420
Slika IX-24 Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja koniktima
Izvor: Thomas, K. W., Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Conict Behaviors, Academy of Management Review 2 (1977) 484., u knjizi: Vecchio, R. P.,Organizational Behavior (2000), The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242-248.
Prilagoavanje (Accommodating). Prilagoavanje, kao stil upravljanja koniktima, je stil koji predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedovoljne samouverenosti menadera. Sutinski posmatrano, ovaj stil menaderima ne daje dovoljan nivo uticaja na nain i efekte reavanja konikta. Istovremeno, ovaj stil omoguava visok stepen integracije menadera u tim.
421
1.
Da ste u ulozi menadera kako biste svojim zaposlenima objasnili znaaj timova i motivisali ih da daju svoj maksimum u timskom radu? Koji su osnovni naini koje biste vi primenili za poboljanje ekasnosti timova? Da ste u ulozi vlasnika rme, da li biste organizovali samoupravne timove? ime biste motivisali svoje zaposlene, lanove ovih timova? Da li je po vaem miljenju za obezbeivanje ekasnosti timova potrebna menaderska vetina ili dominantan menader? Koje su po vama najekasnije mere za jaanje jedinstva i kohezivnosti tima?
2. 3.
4.
5.
422
POGLAVLJE X:
LIDERSTVO
LIDERSTVO I LIDERI PROCES LIDERSTVA: PROCES PRAVLJENJA PROMENA PRISTUPI I TEORIJE O LIDERSTVU NOVI KONCEPTI LIDERSTVA
Razlikujete liderstvo od menadmenta. Liderstvo posmatrate kao proces voenja krupnih promena. Znate ta je sutina razliitih pristupa liderstvu. Znate sutinu glavnih teorija o liderstvu, raunajui i savremena koncepte o liderstvu.
POGLAVLJE X:
LIDERSTVO
1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . 426 1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . 427 1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 1.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . 432 2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU . . . . . . . . . . 433 3. PONAANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA . . . . . . . . . 436 3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti . . . . . . . . . . . 436 3.1.2. Bihejvioristiki pristup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 3.2.1. Teorija karakternih osobina linosti. . . . . . . . . . . . 437 3.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva. . . . . . . . . . . . 3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta 3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen . . . . 3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva. . . . . . . 3.2.2.4. Menaderska mrea . . . . . . . . . . . . . 3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . 3.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija . . . . . . . . . . 3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva . . . . . . 3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . 3.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . 3.2.4.3. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4.4. Ego pravi lidere . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4.5. Emocionalno liderstvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 . 439 . 440 . 441 . 443 . 445 . 445 . 446 . 448 . 450 . 452 . 454 . 455 . 457 . 459 . 460 . 461
424
1.
LIDERSTVO I LIDERI
Poslovni lideri koji se prema promeni odnose kao prema neprijatelju nisu uspeni. Promena je konstantna i uspeni poslovni lideri moraju da itaju stalno-menjajue poslovno okruenje. Jack Welch Korporacija je senka oveka na vrhu. A. Miller
Dek Vel (Jack Welch): uvodna pria o liderstvu

Jack Welch se smatra tipinim predstavnikom transformacionog liderstva i po mnogim anketama najvei poslovni lider XX veka. Bio je predsednik upravnog odbora i generalni direktor General Jack Welch Electric-a. Prvi ovek GE je bio neto due (1935 - ) od dve decenije (april 1981 septembar 2001. godine). Video je sebe kao pokretaa promena putem projekata tzv. probojnog (breakthrough) karaktera, u skladu sa njegovom vizijom da svaki segment poslovanja GE mora postati vodei na tritu-broj 1 ili 2 meu konkurentima. Ono po emu e se posebno pamtiti je sledee: 1. Welch je bio vizionar i veliki borac. Bio je spreman da sve uradi to bi donosilo pobedu. Smatrao je da je najvei izazov u pobeivanju. Ostvarivanje poslovne pobede je vrhunsko zadovoljstvo, jer kada kompanije pobeuju, ljudi se u njoj razvijaju i rastu.
2. On je doneo odluku da e svaka poslovna jedinica biti broj jedan ili dva na svakom tritu na kome se pojavi. Ukoliko nije, bie prodata ili zatvorena, i on je naterao zaposlene i svet da budu svesni toga. 3. Welch je bio lider u inovacijama menadmenta tokom dve decenije, predviajui trend porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: biti lider na domaem tritu nije dovoljno. 4. Koristio je programe i projekte tzv. probojnog karaktera (breakthrough) u kreiranju i voenju korenitih promena: a) restrukturiranje (downsizing, destffting, dowscoping, delayering) b) reininjering poslovnih procesa c) programe kulture i organizacija koja ui putem programa WorkOut i Best Practices) d) programe akvizicija e) programe strategijskih zaokreta f) programe kvaliteta (Six Sigma) g) programe za razvoj liderstva h) programe E-businessa
POGLAVLJE X: LIDERSTVO
425
5. Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakom trenutku kada nastupaju, i uspeo je da iscedi najbolje performanse od svojih ljudi. Delio ih je na zvezde, limene i one izmeu. Limene je otputao. 6. Angaovao je iskusne profesore: Jim Boughmana sa Hardvarda i Noel Tichya sa Michigana da revolucioniu obrazovne aktivnosti u Crotonvill centru. 7. Posveivao je panju razvoju liderstva u GE. Procenjuje da je 70% svog vremena utroio na ljudske probleme, veinu uei i razvijajui druge. Poetkom 1990-tih sve lidere, bez obzira na kom nivou delio je na 4 grupe. Prvo su oni lideri koji ispunjavaju svoje nansijske i druge obaveze i dre se vrednosti GE. Druga grupa su lideri koji su ispunjavali obaveze ali nisu delili vrednosti GE. Trea grupa su oni koji ne ispunjavaju obaveze, ali dele vrednosti GE. Oni
uglavnom dobijaju ansu u drugaijem okruenju. etvrta grupa je najtea, oni ispunjavaju performanse, ali ne dele vrednosti i ponaaju se kao autokrate i tirani. borio se protiv menadera ove grupe. Isticao je mi uopte ne raspravljamo o brojkama. Trudio se da forsira A, igrae sa 4E. Igrae sa vizijom, liderstvom, energijom i hrabrou. 4E je znailo: - energy (energija za dostizanje nemogueg - Stretch. Ideje i turbulencije trae ogromnu energiju) - energize (mogunost podsticanje drugih i zaraziti ih svojim idejama da sanjaju veliki san) - edge (mogunost da donose teke odluke) - execution (konstantna mogunost pretvaranje vizije u rezultate). Po tim kriterijima je izabran i naslednik Jack Welcha, Jerey R. Immelt.
1.1. POJAM I DEFINISANJE LIDERSTVA

Liderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet panje istraivaa menadmenta u drugoj polovini dvadesetog veka. Pri tome je vano istai da je stepen panje i intenziteta u istraivanju ovog fenomena imao permanentan rast. Po svemu sudei, ova tendencija moe se oekivati i u narednom periodu1. Karakteristino je da o liderstvu postoje brojne i raznovrsne denicije. Ovo stanje je, rekli bismo, prirodna posledica brojnih faktora od kojih su najvaniji relativno kratko vreme istraivanja liderstva kao fenomena i razliiti pristupi liderstvu. Kada je re o pojmovnom odreenju liderstva, posebnu panju zasluuju sledee denicije: liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije2, liderstvo je umee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju zajednikih tenji3, liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju dogaaja od strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizaciju
426
radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i obezbeenje podrke i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije4, liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu ostvarivanja zajednikog cilja5, liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili itava organizacija6.
Kauzes i Posner (Kouzes, J. M., and Posner, B. Z.) zauzimaju posebno mesto meu istraivaima liderstva. Izmeu ostalog, ovi autori promoviu stav da, zbog viedimenzionalne sutine liderstva, razumevanje, odnosno denisanje liderstva, podrazumeva savladavanje etiri lekcije7: Prva lekcija: Liderstvo je posao svih. Kod mnogih liderstvo je mitskog karaktera. Mit povezuje liderstvo sa superiornom pozicijom pretpostavlja: prvo, da liderstvo poinje sa velikim slovom L i, drugo, da kad ste na vrhu, vi ste automatski i lider. Zato mit da je liderstvo rezervisano za samo nekolicinu nas - je izuzetno tetan, najtetniji do sada (pored mnogih drugih8) mit9. Liderstvo nije mesto - to je proces. Liderstvo ukljuuje vetine i mogunosti koje su korisne, bez obzira da li je neko u direktorskom apartmanu ili na prvoj liniji, na Wall Street-u ili Main Street-u, na koledu, oku zajednice, ili na elu korporacije. Druga lekcija: Liderstvo je odnos. Liderstvo je odnos izmeu onih koji ele da vode i onih koji su odabrali da budu voeni. Ponekad je to odnos jedan prema jedan a ponekad jedan prema vie (ljudi, sledbenika). Trea lekcija: Liderstvo poinje (sa) akcijom. Liderstvo podrazumeva akciju na pravi nain i u pravo vreme. Lideri su osobe koje ne ekaju da se stvari ree same od sebe ili da ih neko drugi rei. I stvarno: oni ne mogu ekati jer njihovo uzbuenje vezano za viziju trai da se vidi ta e da se desi. etvrta lekcija: Liderstvo je lini razvoj. Samorazvoj je esencija mogunosti da neko postane, odnosno da bude uspean lider. Jer, svako sebe najbolje poznaje (ukljuujui i snage i slabosti), svako najbolje lino osea vrlo esto nerazumljive i koniktne poruke koje dobija svaki dan: Uradi ovo, uradi ono. Kupi ovo, kupi ono. Podri ovo, podri ono. Odlui ovo, odlui ono.
1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE

1.2.1. Pojam i uloga lidera
Lideri (leaders) u organizacijama su osobe koje utiu na ponaanje drugih (sledbenika), osobe koje poseduju sposobnost uticanja10 na ponaanje svojih saradnika. U pravilu, to su menaderi.
427
Praksa u organizacijama ukazuje da ulogu lidera u organizacijama nemaju (odnosno ne moraju vriti) uvek menaderi. Jer, ulogu lidera u odreenoj grupi moe imati (odnosno vriti) i nemenader - izvrilac kojeg grupa doivljava kao vou, a to je i razlog da se lanovi grupe ponaaju kao njegovi sledbenici a ne sledbenici menadera date grupe11. Dakle, svaki menader nije uvek i lider12. Meutim, ono to je vano za naglasiti je sledee: dugorono posmatrano, svaki uspean menader mora biti i lider. Jer, to je izuzetno bitna pretpostavka (uslov) ekasnosti menaderskog delovanja. Lideri imaju veoma znaajnu ulogu u svakoj organizaciji. To istiu svi istraivai liderstva. Pri tome, oni se meusobno razlikuju u denisanju broja i opisivanju uloga lidera. Tako, na primer, Kavej govori o tri glavne uloge lidera13: 1. Pronalaenje cilja, 2. Uticanje i 3. Osposobljavanje. Za razliku od ovog autora, Faren i Kej tvrde da lideri u organizacijama imaju sledee uloge14: 1. Pomaga, 2. Procenitelj, 3. Prognozer, 4. Savetodavac i 5. Osposobljava. Iako su napred navedene denicije uloga lidera prihvatljive u odreenoj meri, u literaturi se najee koristi (i esto citira) klasikacija koju su izvrili Kauzes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, moe se kazati sveobuhvatnu i veoma preciznu, klasikaciju uloga lidera. Re je o tome da oni promoviu stav da lideri vre sledee uloge15: 1. Izazivaju proces. Svaki pojedinani sluaj najboljeg liderstva ukljuuje neki oblik izazova. Zato, ukratko reeno, svi lideri izazivaju procese. Lideri su pioniri - ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri su osobe koje su sposobne da prepoznaju dobre ideje, da podre te ideje i spremne su da prihvate izazov da se ove ideje sprovedu. Jednom reju, lideri su osobe koje podstiu inovacione procese i, istovremeno, koje su spremne da prihvate inovacije. Inspiriu eljenom vizijom. Pored injenice da lideri poseduju viziju, izuzetno je znaajno da su oni linosti koje, sa puno entuzijazma, preduzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradnike inspiriu vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo podrazumeva sledbenitvo bez prisile odnosno, kako to autori kau, lideri ne mogu saradnike angaovati preko komande, oni ih samo inspiriu. Omoguavaju drugima da deluju. Liderstvo podrazumeva timski napor. To je i razlog da, kako to autori kau, uzorni lideri daju podrku i pruaju pomo svima koji moraju realizovati odreeni radni projekt. Modeliu put. Lideri daju primer i stiu odanost kroz jednostavne primere svakodnevnog ponaanja koje kreira impuls i progres. Jednom reju, lideri modeliu put kroz lini primer i posveivanje izvravanju.
2.
3.
4.
428
5.
Ohrabruju srce. Za liderstvo je karakteristino unoenje emocija koje omoguavaju stvaranje pobednike atmosfere. Zato lideri slave uspehe (celebrate victory) i podstiu samopotovanje (encourages self-esteem).
1.2.2. Karakteristike lidera

U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje performanse treba da imaju uspeni lideri16. Ovi stavovi su produkt ne samo miljenja pojedinih autora ve i rezultati brojnih istraivanja koja su u toku poslednjih 50 godina vrena. Meu njima su najpoznatija istraivanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih studija iz ove oblasti, izvrili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1 959), Lord, Devader i Alier (1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001 )17. Prema ovim autorima (odnosno relevantnim studijama), uspeni lideri imaju brojne performanse, meu kojima su najznaajnije: budnost, pronicljivost (imati uvid u neto), odgovornost, inicijativnost, istrajnost, samopouzdanje, drueljubivost (Strogdil, 1948), opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovertnost, konzervativizam (Man, 1959), istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost, kooperativnost, tolerantnost, uticajnost, drueljubivost (Strogdil, 1974), opreznost, dominantnost (Lord, Devader i Alier, 1986), motivisanost, integritet, poverenje, sposobnost razumevanja, poznavanje ciljeva (Kirkpatrik i Loke, 1991), inteligencija, samopouzdanje, odlunost, integritet i drueljubivost (Norhaus, 2001).
Kada se govori o karakteristikama uspenih lidera, nezaobilazni su stavovi Pitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda18, Draker istie (i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, koje ine odreena struktura, stil, vetine i interesi, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovoljan (pred)uslov njihove ekasnosti. Prema Drakeru, ekasni lideri nisu propovednici, ve osobe koje rade na sasvim odreeni nain to ukljuuje ponaanje koje treba da ima sledee karakteristike: 1. Oni ne poinju pitanjem: ta ja elim?. Oni poinju pitanjem: ta treba uraditi?
429
2. 3.
Zatim oni pitaju: ta mogu i ta trebam uraditi da se napravi razlika? Oni permanentno pitaju: ta su organizaciona misija i ciljevi? ta konstituie performanse i rezultate u ovoj organizaciji?
Slika X-1 Liderske vs menaderske osobine
Izvor: Capowski, G, Anatomy of a Leader; Where Are the Leaders of Tomorrow, Management Review, March (1994) 12, in: Draft, L D,, Marcic, D., Understanding Management, The Dryden Press, Forth Worth (1998) 421.
4.
Oni su veoma tolerantni zbog razliitosti ljudi i ne smatraju da oni trebaju biti njihova kopija. Njima se retko deava da pitaju: Liim li ili ne liim ovoj osobi?. Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorikuju. Na jedan ili drugi nain, oni se potinjavaju testu ogledala - to je zato da budu sigurni da linost koju vide ujutru u ogledalu da je linost koju su oni eleli da bude: potovana i sa poverenjem.
5. 6.
430
2.

PROCES LIDERSTVA
Proces liderstva je tema koja ima dominantno mesto u savremenoj literaturi o liderstvu19. Najvei broj istraivaa proces liderstva denie kao proces vrenja relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglaava: da je proces liderstva izuzetno sloen proces i da proces liderstva podrazumeva vrenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.
Meutim, ve u narednom koraku, koji podrazumeva identikaciju aktivnosti koje ine proces liderstva, nastaju razlike. Re je o tome da ne postoji saglasnost o broju, vrstama, karakteristikama i nainu obavljanja aktivnosti koje ine, odnosno treba da ine, proces liderstva. To je i razumljivo, s obzirom da je, kako je to ve istaknuto, liderstvo sloen, multidimenzionalni, fenomen -fenomen koji jo uvek nije u potpunosti istraen.
Slika X-2 Proces liderstva prema Pirsu i Nistromu
Izvor: Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Leaders and the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1995)24.
431
Zbog napred navedenog, svedoci smo brojnih, u veoj ili manjoj meri, razliitih klasikacija aktivnosti koje (treba da) ine proces liderstva i ideja o nainu (nainima) njihovog obavljanja i kriterijumima za valorizaciju njihove uspenosti (svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao funkcionalnog zbira koje, u svojoj sveukupnosti, ine liderski proces). Sve one zasluuju panju, naroito zato to su relevantni autori, iako svesni svih rizika realizacije (moe se - bez imalo dileme kazati) izuzetno sloenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva, uinili stvaralaki napor da kreiraju model(e) procesa liderstva; modele koji su preko potrebni - svima (istraivaima i linostima iz prakse) onima koji ele da steknu uvid u njegove (glavne) dimenzije i relevantne performanse. Sam pokuaj uporednog istraivanja, odnosno ukazivanja na razliite varijante i eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promovisali brojni istraivai liderstva (je izazov koji) podrazumeva izradu i relevantne studije. S obzirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom, dovoljno ukazati na dva veoma poznata modela. Ovo stoga to ovi modeli imaju performanse koje su - kao opti okvir, odnosno orijentir za praktino delovanje svih insajdera (ali i ostalih stejkoldera) koji su zainteresovani za uspeno funkcionisanje, razvoj i rast organizacije - korisne i za opisivanje, odnosno objanjavanje liderstva kao procesa. Re je o modelima: 1. 2. Dejmsa Kauzesa i Barija Posnera i Dona Kotera.
Ovom prilikom elimo samo da ukaemo na korake liderskog procesa koje promoviu navedeni autori. Ovo stoga to bi opirnija eksplikacija radova Kauzesa, Posnera i Kotera prevazila svrhu ovog rada.
2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU

Kauzes i Posner (Kouzes J. P. and Posner, B. Z.) su bili meu prvima koji su uspeli u pokuaju da, sveobuhvatno i precizno, deniu i opiu liderstvo kao proces. Oni su to uinili 1995. godine u knjizi pod naslovom izazov liderstva (The Leadership Challenge). Prema ovim autorima, proces liderstva je veoma sloen proces, proces pun izazova. Njega ine brojne meusobno povezane i uslovljene aktivnosti odnosno postupci. Prema Kauzesu i Posneru, uspean proces liderstva (treba da) ima pet postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:20
432
1. IZAZIVANJE PROCESA Traenje moguih izlaza izazovnih mogunosti za promenu, rast, inovaciju i poboljanje; Eksperimentisanje, rizikovanje i uenje na grekama; Inspirisanje zajednikom vizijom; Vizionarsko predvianje nastajanja mogue budunosti; Angaovanje drugih u zajednikoj viziji apelovanjem na njihove vrednosti, interese, nade i snove; Izgradnja kolaboracije putem promocije zajednikih ciljeva i izgradnjom poverenja; Opunomoavanje ljudi, davanje mogunosti izbora, razvijanje sposobnosti, uvoenje kritikog odreivanja ciljeva i nuenje vidljive pomoi. Davanje primera putem ponaanja na nain koji je konzistentan sa podeljenom vizijom; Ostvarivanje malih pobeda koje promoviu konzistentan progres i izgradnja poverenja; Prepoznavanje individualnih doprinosa uspehu u svakom projektu; Redovno proslavljanje ostvarenja tima.
2. INSPIRISANJE ZAJEDNIKOM VIZIJOM
3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DELUJU
4. MODELISANJE PUTA
5. OHRABRIVANJE (SRCA)
2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DONU KOTERU

Don Koter (Kotter, P. John) je svoj model promovisao 1996. godine u knjizi Voenje promene (Leading Change). Koterov model liderskog procesa je zasnovan na tezi da u centru panje svih stejkholdera, a naroito insajdera koji su nosioci odgovornosti, moraju permanentno biti promene; naroito glavne odnosno korenite o ijem (u)voenju) govori Koter. Ovo stoga to su promene pravi odgovor svake organizacije (bila ona protna ili neprotna) na izazove (sadanje i budue) njenog
433
okruenja. Pri tome, Koter promovie tezu da proces liderstva treba da se obavlja, korak po korak, kroz sledee faze21: 1. RAZVIJANJE SVESTI O HITNOSTI PROMENE Ispitivanje trinih i konkurentskih realnosti; Identikovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznaajnijih mogunosti; Okupljanje grupe koja poseduje dovoljno moi da vodi promenu; Usmeravanje grupe da radi kao tim; Kreiranje vizije koja pomae u usmeravanju promene; Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije; Korienje svih sredstava koja omoguavaju stalno komuniciranje nove vizije i strategija; Uspostavljanje vodee koalicije koja ima ulogu modela ponaanja koje se oekuje od zaposlenih; Uklanjanje prepreka; Menjanje sistema ili struktura koje ugroavaju viziju promene; Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija; Planiranje koje omoguava poboljavanje ponaanja ili pobeda (uspeha); Kreiranje pobeda (uspeha); Transparentno priznavanje i nagraivanje ljudi koji su ostvarili uspeh;
2. STVARANJE VODEE KOALICIJE
3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE
4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMENE
5. OPUNOMOIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA IROKU AKCIJU
6. OSTVARIVANJE KRATKORONIH USPEHA (POBEDA)
7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOENJE DALJIH PROMENA Korienje poveanog kredibiliteta za menjanje svih sistema, struktura i politika koje se meusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne uklapaju u viziju transformacije;
434
Angaovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da realizuju viziju promene;
8. UGRAIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU Kreiranje boljih performansi ponaanjem orijentisanim na potroae, potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspeniji menadment; Artikulisanje veza izmeu novih ponaanja i uspeha organizacije; Razvijanje mehanizama za obezbeivanje uspenosti i razvoja liderstva.
435
3.
1. 2. 3.
PONAANJE LIDERA
3.1. PRISTUPI PROUAVANJA PONAANJA LIDERA

O ponaanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve one, ukupno posmatrano, rezultat su razliitih pristupa prouavanja ponaanja lidera, prouavanja kojima je svrha denisanje najboljeg modela, odnosno stila ponaanja lidera. Najznaajniji pristupi istraivanja ponaanja lidera su: pristup karakternih osobina linosti, bihejvioristiki pristup i situacioni pristup.
3.1.1. Pristup karakternih osobina linosti

Pristup istraivanju ponaanja u svetlu njihovih karakternih osobina, istorijski posmatrano, najstariji je pristup istraivanju i (shodno tome) promovisanju najboljeg stila liderskog ponaanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatanju da je ponaanje lidera (pred)odreeno odnosno uslovljeno, performansama njihovih karakternih osobina.
3.1.2. Bihejvioristiki pristup

Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadmenta kao nauke produkovao je brojne spoznaje, pretoene u stavove, principe i pravila, poznate kao bihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraivanja liderstva koji, pored performansi njihovog radnog zadatka, u centar panje stavlja ponaanje menadera koje je uslovljeno performansama interakcija lider - sledbenici.
3.1.3. Situacioni pristup

Novija istraivanja ponaanja lidera, a naroito sa aspekta njihove uspenosti, pokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova voenja veoma sloen; odnosno sloeniji nego to se u poetku smatralo. Ovo stoga to je savremena
436
praksa pokazala da se problem utvrivanja najboljeg modela, odnosno stila liderstva (menadmenta) ne moe svesti samo na istraivanja performansi relacije lider - sledbenici ve da se u taj proces moraju ukljuiti i specinosti uslova (situacije) u kojoj se uspostavljaju interakcije izmeu voe i sledbenika. Sve to, ukupno uzevi, uslovilo je pojavu, odnosno primenu i relevantnog pristupa u istraivanju ponaanja lidera: situacionog (kontingencionog) pristupa. Ovom prilikom potrebno je istai i sledee: krajem dvadesetog i poetkom dvadesetprvog veka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi liderskog ponaanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kritikog preispitivanja postojeih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i denisanja modela, odnosno stilova menadmenta koji bi u potrebnoj meri bili u skladu sa novim izazovima nastalim krajem dvadesetog i poetkom dvadesetprvog veka, s druge strane. Re je o brojnim konceptima liderstva, meu kojima su najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept transformacionog liderstva (vie o tome kasnije).
3.2. TEORIJE LIDERSTVA

U skladu sa napred navedenim pristupima koncipirane su brojne teorije, odnosno koncepti liderstva, od kojih su najpoznatiji: 1. 2. 3. 4. Teorija karakternih osobina linosti, Bihejvioristika teorija liderstva, Situaciona teorija liderstva i Novi koncepti liderstva.
3.2.1. Teorija karakternih osobina linosti

Istraivanje ponaanja lidera shodno njihovim karakternim osobinama rezultirala su spoznajama, odnosno stavovima koji, ukupno posmatrani, ine teoriju liderstva u literaturi poznatu kao teorija karakternih osobina linosti; ukratko: teorija linosti. U istraivanju karakternih osobina linosti, istraivai su analitiku panju posvetili: poreenju karakternih osobina linosti osoba koje su postali lideri sa karakternim osobinama linosti koje nisu postale lideri i poreenju karakternih osobina linosti uspenih lidera sa karakternim osobinama linosti neuspenih lidera.
437
Praktino sve studije, koje su istraivale karakteristike linosti osoba koje su postale lideri i onih koji to nisu, pokazale su da su pamet, otvorenost, samopouzdanje, inicijativnost, komunikativnost, odgovornost, snalaljivost, pa ak i visina, osobine koje poseduje najvei broj lidera. Meutim, realnost pokazuje da mnogi ljudi poseduju ove osobine a ipak nisu nikada postali lideri. Istovremeno, praksa je pokazala da neke od napred navedenih karakteristika mogu biti rezultat iskustva steenog u toku vrenja liderske uloge. Sve to, ukupno posmatrano (do)kazuje da osobe koje su postale lideri nisu imale bitno razliite karakteristike linosti u odnosu na osobe koje to nisu postale. Iako su neka istraivanja dala odreene rezultate kada je re o postojanju veza izmeu inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih rezultata22, poreenje karakternih osobina uspenih i neuspenih lidera nisu, ukupno posmatrano, dala dovoljno osnove za tezu da je mogue denisati performanse linosti uspenih odnosno neuspenih lidera. Ovo stoga to posedovanje odreenih karakteristika nije potreban odnosno dovoljan (pred)uslov uspenosti lidera. Ovo stoga to mnogi faktori imaju znaajan, neretko presudan, uticaj na uspenost lidera (npr. kompatibilnost karakteristika lidera sa performansama situacije u kojoj obavljaju svoj zadatak odnosno ulogu). Kada je re o istraivanju karakternih osobina linosti uspenih voa treba istaknuti da je ono, u poetku, rezultiralo stavom da se voe raaju. Osnov za ovu tezu istraivai su pronali u karakteristikama linosti brojnih dravnika i/li vojskovoa - meu kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar Veliki, Gandi, Linkoln, Ruzvelt i eril. Kasnije, ovaj stav je redenisan, preciznije: proiren spoznajom da se lideri i stvaraju.
3.2.2. Bihejvioristike teorije liderstva

Istraivanja liderstva na postavkama bihejvioristikog pristupa dala su brojna, veoma dragocena, saznanja o prirodi ponaanja lidera. Najvei broj rezultata istraivanja, iako se u mnogo emu razlikuju, odnosno imaju svoje specinosti, sadre sledeu zajedniku karakteristiku: ukazuju na mogue i, istovremeno, istiu najbolje modele, odnosno stilove ponaanja (rada, delovanja) lidera. Re je o teorijama stilova liderstva (prema nekim autorima: konceptima, odnosno modelima liderstva23). Korienje bihejvioristikog pristupa rezultiralo je kreiranjem veeg broj teorija liderstva. Meu njima su najpoznatije sledee teorije: 1. 2. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta, Studije univerziteta Ohajo i Miigen,
438
3. 4.
Likertov Sistem 4 i Menaderska mrea.
3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korienju autoriteta

Hotorn eksperimenti, odnosno studije (Hawthorne studies)24 su, izmeu ostalog, pokazale da u praksi postoji vie modaliteta, odnosno oblika ponaanja menadera u vrenju njihovih funkcija (uloga). Rezultati ovih istraivanja dali su osnov za zakljuak da se ponaanje menadera zasnovano na korienju njihovog autoriteta moe, ukupno posmatrano, kategorizovati na sledee tipove (stilove) liderstva (vostva): 1) 2) 3) autokratski tip (stil) liderstva, demokratski tip (stil) liderstva i liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva.
Autokratski tip (stil) liderstva. Autokratski tip (stil) vodstva je karakteristian za one nosioce autoriteta u organizacijama (preduzeima) koji se ponaaju kao voe - apsolutiste. Re je o performansama ponaanja menadera koje su prepoznatljive po tome da oni upravljaju grupama iskljuivo na principima nadreenosti, bez konsultacija sa grupom (odnosno njenim lanovima), sa potpunom centralizacijom komunikacija i, to je posebno znaajno, takvih interakcija sa pojedincima (lanovima grupe) koje su zasnovane na njihovom strahu od, stvarnih ili pretpostavljenih, sankcija. Demokratski stil liderstva. Demokratski tip (stil) vodstva podrazumeva ponaanje menadera u kome se oni ponaaju kao predstavnici grupa. Demokratski orijentisani menaderi ulogu voe ostvaruju putem dvosmerne komunikacije sa grupom. Re je o komunikaciji zasnovanoj na uvaavanju podreenih i stvaranju prostora za relativno velik stepen slobode lanova grupe u iniciranju i ostvarivanju vertikalne (prema gore) komunikacije. Ovaj stil vodstva omoguava - a neretko i potie - alokaciju odgovornosti na vie saradnika25. Liberalni stil liderstva. Liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva je tip vodstva koji je prepoznatljiv po izuzetno malom intenzitetu u komuniciranju izmeu menadera i izvrilaca u toku izvravanja njihovih zadataka. Ovakvo ponaanje, na prvi pogled, daje utisak skoro potpune nezainteresovanosti menadera - voe odreenih ruku26 - za performanse ponaanja izvrilaca u toku njihovog rada. Meutim, ovde nije re o nezainteresovanosti menadera za stanje u oblasti izvravanja njegovih odluka, ve, jednostavno, o ponaanju menadera koje u prvi plan stavlja rezultate a ne i kontrolu njihovog ponaanja.
439
Liberalni stil liderstva je upotrebljiv u izrazito povoljnim situacijama realizacije zadataka, to u praksi nije est sluaj. Zato liberalni stil vodstva ne moe biti jedini niti trajan stil ponaanja menadera.
3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Miigen

Studije Univerziteta Ohajo (Ohio State University) i Univerziteta Miigen (Michigen State University) poznate su po tome da je re o prvim interdisciplinarnim istraivanjima liderstva kao fenomena, odnosno pojave. Re je o tome da su u istraivanju ovog fenomena uestvovali timovi koje su inili psiholozi, sociolozi i ekonomisti. Pored toga, zajednika karakteristika ovih projekata je i injenica da su ove studije realizovane praktino istovremeno - etrdesetih godina dvadesetog veka.
STUDIJE UNIVERZITETA OHAJO

Studije o liderstvu Univerziteta drave Ohajo, poznate kao Ohajo studije (Ohio State studies), promoviu tezu da postoje brojna ponaanja lidera. Autori ove studije su ova ponaanja, diferencirana sa aspekta njihove prevashodne orijentacije, svrstali u sledee dve grupe: 1) na ponaanje orijentisano na zadatak, nazvano iniciranje strukture (initiating structure) i 2) na ponaanje orijentisano na radnike, nazvano obzir (consideration). Ponaanje orijentisano na zadatak (iniciranje strukture) je, prema autorima ove studije, ponaanje u kome lideri svoj odnos sa podreenima zasnivaju na stavu da je izgradnja adekvatne organizacione strukture i respektovanje denisanih standarda u ponaanju zadataka, orijentacija koja omoguava ekasnu realizaciju zadataka, odnosno ciljeva. To je i razlog da se lideri orijentisani na zadatak mogu denisati kao linosti koje odreuju ciljeve lanovima grupe, koje nastoje da se radnici ponaaju u skladu sa standardima i koji naglaavaju susret sa krajnjim rokovima27. Ponaanje orijentisano na radnike (obzir), autori Ohajo studija opisuju kao ponaanje lidera koji u
ostvarivanju ciljeva organizacije posebnu panju daju ljudskom faktoru. To, pored ostalog, podrazumeva njihovu brigu o oseanjima i potrebama lanova grupe, respektovanje njihovih ideja i izgradnju meusobnog poverenja. Prema rezultatima istraivanja, oba liderska stila u praksi mogu dati oekivane rezultate. Meutim, najbolje rezultate mogu dati tzv. hight-hight lideri - lideri ije ponaanje je u punoj, odnosno maksimalnoj meri orijentisano i na zadatke i na radnike. Napred navedeni, moglo bi se rei, najznaajniji zakljuak istraivaa Univerziteta Ohajo nije potvren u veini kasnijih istraivanja. Ovo stoga jer se dolo do zakljuka da pored navedenih postoje i brojni drugi (situacioni) faktori koji se moraju uvaavati u efektivnom i ekasnom liderskom ponaanju.
STUDIJE UNIVERZITETA MIIGEN

Istraivanje liderstva na Univerzitetu Miigen (University of Mitchigen), imalo je isti cilj kao i Ohajo studije: utvrditi stil liderskog ponaanja koji daje najbolje rezultate. Ova studija utvrdila je da postoje dva bazina stila liderskog ponaanja i to: ponaanje orjentisano prema radnicima (employee
440
oriented) i ponaanje orjentisano prema proizvodnji (production oriented). Pri tome, zastupa se teza da je re o orjentacijama koje se meusobno iskljuuju. Zbog toga, prema autorima ove studije, lideri u svom delovanju mogu biti orjentisani samo prema radnicima ili samo prema zadacima. Autori Studije Univerziteta Miigen ponaanje orijentisanano prema radnicima opisuju kao ponaanje koje podrazumeva intenzivnu interakciju sa radnicima, voenje brige o interesima i potrebama radnika i uvaavanje njihovih individualnih razlika. Nasuprot ovom stilu, ponaanje orjentisano prema zadacima je liderski stil koji u prvi plan stavlja
naglasak na poslove i zadatke koje, prema relevantnom programu, odnosno planu, grupa treba da obavi. Istraivanja su pokazala da je stil liderstva orijentisanog prema radnicima ekasniji od liderstva orijentisanog na zadatke. Ovo stoga to je ovakav stil u praksi omoguio znatno veu grupnu produktivnost i, istovremeno, vei stepen zadovoljstva lanova grupe nego to je to sluaj sa primenom stila orijentisanog prema zadacima. To je i razlog da, u konanom, autori Studije Univerziteta Miigen promoviu liderstvo orijentisano prema radnicima kao stil koji primenjuju uspeni lideri.
Slika X-3 Model liderstva Univerziteta Miigen
Izvor: Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.
3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva

Rensis Likert (Rensis Lickert), poznati istraiva organizacije i upravljanja preduzeima (naroito sa aspekta ljudskog ponaanja u organizacijama), posvetio je znaajnu panju ulozi i znaaju menadmenta u ostvarivanju ciljeva organizacije. Pri tome, posebnu panju posvetio je uticaju stilova menadmenta na produktivnost grupa, odnosno organizacije u celini. Istraujui performanse menadmenta u razliitim industrijskim granama, Likert je naglasak dao odnosima izmeu menadera i izvrilaca smatrajui ih kljunim za ostvarivanje ekasnosti menadmenta, odnosno za poveavanje produktivnosti
441
grupa i, time, organizacije u celini. Pri tome, doao je do spoznaje da postoje razliiti sistemi, odnosno stilovi menadmenta i to: 1. 2. 3. 4. sistem 1 - ekstremno autokratski stil, sistem 2 - dobroudni autokratski stil, sistem 3 - konsultativni stil i sistem 4 - participativni stil.
Do denisanja Sistema 4, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadmenta, odnosno liderstva, Likert je doao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija interakcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji menaderi - izvrioci. Kao najznaajnije meu njima su varijable: (1) koliko poverenja se poklanja podreenima?, (2) Koliko slobode imaju podreeni da sa nadreenim priaju o poslu?, (3) Da li se ideje podreenih trae i sprovode ako su vredne? Prema Likertu, najbolji sistem, odnosno stil liderstva jeste participativni - sistem 4. Ovo stoga jer ovaj stil daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosno u poslovanju organizacije kao celine. Re je o tome da participativni stil liderstva, zbog ukljuenosti svih aktera u donoenje odluka (dakle: ne samo menadera ve i izvrilaca), omoguava kvalitetnije odluivanje. Istovremeno, a to Likert posebno naglaava, radi se o tome da ovaj stil vodstva obezbeuje porast produktivnosti zbog vee motivisanosti izvrilaca za sprovoenje odluka u ijem donoenju su uestvovali.
Slika X-4 Likertov Sistem 4
Varijable Koliko poverenje se poklanja podreenima? Koliko slobode imaju podreeni da sa nadreenim priaju o poslu Da li se ideje podreenih trae i sprovode ako su vredne Stilovi vostva Sistem 1 Ekstremno autokratski (Nimalo) Sistem 2 Dobroudno autokratski (Veoma malo) Sistem 3 Sistem 4
Konsultativni (Znatno)
Participativni (Potpuno)
(Nimalo)
(Ne mnogo)
(Prilino)
(Potpuno)
(Retko)
(Ponekad)
(Obino)
(Uvek)
Izvor: Wren, D. A., Voich, D., Menadment: Proces, struktura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 424.
Napred navedeno, a naroito Likertove spoznaje i tvrdnje da je angaman osoblja na realizaciji menaderskih odluka u velikoj meri uslovljen njihovim ueem
442
u donoenju tih odluka, uticalo je da se ideja o participativnom menadmentu, kao najekasnijem stilu, veoma brzo irila. I to ne samo u menadmentu kao nauci ve i u praksi. Tome u prilog svedoi injenica da je participativni menadment postao dominantan stil ponaanja savremenih menadera.
3.2.2.4. Menaderska mrea

Menaderska mrea predstavlja jedan od najpoznatijih rezultata istraivanja stilova vodstva. Ovaj koncept su kreirali Robert Blejk (Robert Blake) i Dejn Muton (Jane Mouton). Rezultati istraivanja Univerziteta drave Ohajo i Univerziteta u Miigenu pokazali su da postoje bitne razlike izmeu tzv. menadera orijentisanih na radnike i tzv. menadera orijentisanih na proizvodnju. Respektujui to, Blejk i Muton su uinili korak dalje. Oni su denisali model koji u podjednakoj meri uvaava i brigu o proizvodnji i brigu o ljudima i to na nain da su ukazali da je njihovo kumulativno dejstvo opredeljujue za stilove ponaanja lidera. Preciznije reeno, Blejk i Muton su utvrdili da stilovi ponaanja menadera nisu jednodimenzionalnog karaktera (odnosno uzroka) ve da su oni produkt njihove istovremene brige i za ljude i za proizvodnju. Ovu svoju tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan nain - putem dijagrama poznatog pod nazivom menaderska mrea.
Slika X-5 Menaderska mrea
Izvor: Robert R. Blake, Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company (1964) 10.
443
Kao to je vidljivo, osnovne dimenzije prikazanog dijagrama su sledee: menaderska mrea se sastoji od dve dimenzije ponaanja menadera: brige za proizvodnju i brige za ljude, svaka od navedenih dimenzija ponaanja menadera ima devet intenziteta, stilovi menadmenta predstavljaju produkt interakcije, na dijagramu naznaenom u vidu preseka, izmeu brige za proizvodnju i brige za ljude. Oni su brojni (81) i razliiti, to je posledica relevantnih kombinacija razliitih intenziteta brige za proizvodnju i brige za ljude.
Blejk i Muton ne opisuju sve mogue stilove menadmenta. To je i razumljivo - ne samo zbog injenice da je njihov broj veoma veliki ve i stoga to su mnogi od njih veoma slini s obzirom da se, po intenzitetu, meusobno razlikuju za nekoliko stepeni. Zato oni ukazuju na glavne stilove koji mogu biti osnovne orijentacije u ponaanju menadera. Prema ovim autorima, to su: stil 1.1. - osiromaeni menadment, koji podrazumeva najnii mogui stepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne, na dui rok neprihvatljive, efekte - kako na moralnom tako i na planu proizvodnje, odnosno produktivnosti, stil 1.9. - menadment lokalnog kluba, koji pretpostavlja najnii stepen brige za proizvodnju i najvii stepen brige za radnike. Ovaj stil omoguava visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost; stil 9.1. - autoritet-pokoravanje menadment, koji sadri maksimalno moguu brigu za proizvodnju i, istovremeno, najnii nivo brige za ljude. Ovaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih zadataka bez respektovanja humanih odnosa prema radnicima; stil 5.5. - menadment na pola puta, koji podrazumeva prosean nivo intenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadment na pola puta je stil koji je est u ponaanjima menadera. Ovo stoga jer podjednako uvaava zahteve za produktivnou i zahteve za humanim odnosom prema radnicima i, konano, stil 9.9. - timski menadment, koji pretpostavlja maksimalan stepen brige i za proizvodnju i za ljude. Timski menadment je stil koji, ukupno posmatrano, omoguava najvee efekte - kako u oblasti produktivnosti tako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog toga Blejk i Mutonova promoviu potrebu da upravo ovaj stil treba da bude orijentacija u ponaanjima svih menadera.
444
3.2.3. Situacione teorije liderstva

Ukljuivanje u analizu razliitih varijabli situacije u kojoj menaderi ostvaruju (odnosno mogu ostvarivati) ulogu lidera uticalo je na pojavu grupe koncepata, odnosno teorija liderstva poznatih pod zajednikim nazivom: situacione (kontingencione) teorije (koncepti). Najpoznatije situacione teorije liderstva su28: 1. 2. 3. 4. 5. Teorija liderskog kontiniuma, Fidlerova (LPC) kontingenciona teorija, Teorija put - cilj, Hersi - Blanarova teorija i Vrum - Jetonova teorija (normativna teorija).
3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma

Robert Tanenbaum (Robert Tannenbaum) i Voren Smit (Waren H. Smith) su, u lanku pod naslovom How to Choose a Leadership Pattern29, definisali jednu od prvih kontingencionih teorija poznatu kao Teorija (koncept) kontiniuma liderstva. Tanenbaum i Smit se, za razliku od drugih autora, ne opredeljuju za jedan od dva karakteristina liderska stila - autokratski, odnosno demokratski ve nude mogunost da liderski stilovi variraju sa stepenom korienja autoriteta menadera, odnosno davanja slobode podreenima. Zato oni govore o brojnim mogunostima u liderskom ponaanju, to su grafiki prikazali u tzv. lestvici liderskog kontiniuma. Kao to to slika pokazuje, teorija liderskog kontiniuma promovie tezu da liderski stil zavisi od tri elementa, odnosno faktora: voe, sledbenika i situacije. Pri tome, autori naglaavaju da ovi faktori deluju kao sile, i to kao30: sile koje proizlaze iz menaderove osobnosti, ukljuujui njegov ili njezin sistem vrednosti, poverenje u podreene, sklonost ka odreenom stilu vodstva te oseaj sigurnosti u nesigurnim situacijama; sile koje dolaze od podreenih (kao to je njihova spremnost da prihvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmislenost), a koje utiu na menaderovo ponaanje; sile koje deniu situaciju kao to su organizacijske vrednosti i tradicija, uspenost podreenih, priroda problema, mogunost sigurnog delegiranja autoriteta za reavanje problema, te vremenski pritisak.
445
Slika X-6 Lestvica liderskog kontiniuma
Izvor: Tannenbaum, R., Schmit, W. H., How to Chose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, R. E., Cilbert, D. R., Menadment, elnid, Beograd (2000) 435.
3.2.3.2. Fidletova LPC teorija

Fred Fidler (Fred Fiedler) je poznat po tome da je autor koji je definisao model liderstva koji je ukazao na ulogu i znaaj situacionih faktora u odreivanju odnosno izboru najefikasnijeg stila ponaanja menadera31. Zajedno sa svojim saradnicima sa Univerziteta Ilinois, Fidler je sproveo brojna istraivanja koja su dala za pravo njegovoj tezi da nema najboljeg stila vodstva ve da je efikasnost menadera u znaajnoj meri uslovljena i performansama situacije u kojoj menader obavlja svoj zadatak. Fidler je upotrebljavao specian nain merenja performansi liderskih stilova - putem tzv. LPC skale, instrumentu za ocenjivanje tzv. najmanje poeljnog saradnika. Re je o skali koja se dobija testiranjem menadera o njihovom stavu prema karakteristikama osoba sa kojima bi najmanje hteli saraivati. Ukoliko na skali dominiraju pozitivni stavovi to, prema Fidleru, pokazuje da je re o osobi sklonoj uspostavljanju dobrih meuljudskih odnosa. U suprotnom, re je o osobi koja je orijentisana na zadatak, osobi koja se manje bavi ljudskim odnosima. U skladu sa napred navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna stila liderstva: liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristino za lidere sa niskim LPC rejtingom i
446
liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih meuljudskih odnosa, stil koji je karakteristian za lidere sa visokim LPC rejtingom.
U skladu sa svojim konceptom, Fidler se ne opredeljuje za neki od ovih stilova kao najbolji. Ovo stoga to, prema ovom autoru, njihova ekasnost ne moe biti vrednovana ukoliko se u analizu ne uvedu varijable situacije u kojoj menader, u svojstvu lidera, obavlja svoj zadatak - varijable koje, ukupno posmatrano, ine povoljnost situacije za primenu odreenog stila liderstva. Prema Fidleru, povoljnost situacije odreuju sledei faktori: 1) 2) 3) odnosi izmeu voe i lanova grupe, struktura zadatka i pozicija moi.
Odnosi izmeu voe i lanova grupe su, prema Fidleru, najznaajnija varijabla koja opredeljuje povoljnost situacije za primenu odreenog stila menaderskog ponaanja. Odnosi izmeu voe i lanova grupe mogu biti dobri i loi. Dobri odnosi, koji podrazumevaju visok stepen poverenja i uvaavanja voe, omoguavaju ekasno upravljanje bez korienja poloajnog autoriteta. U suprotnom, tj. u situaciji kada radnici nemaju poverenja u vou ili ga ne uvaavaju, ponaanje menadera koje je orijentisano na dobre meuljudske odnose ne moe dati zadovoljavajue efekte. U toj situaciji veu ekasnost daje ponaanje menadera koje je orijentisano prema zadacima. Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi ekasnost primene pojedinih stilova voenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omoguavaju vei uticaj lidera i, shodno tome, ekasniji rad lanova grupe. U suprotnom, dakle ako zadaci nisu strukturirani, opada uticaj voe i, istovremeno, smanjuje se odgovornost lanova grupe za ostvarivanje rezultata. Mo na osnovu poloaja (poloajni autoritet) je trei situacioni faktor koji utie na ponaanje menadera, odnosno na ekasnost pojedinih stilova liderstva. Prema Fidleru, voe koje imaju veliku i jasno denisanu mo (naroito u oblasti zapoljavanja, otputanja, nagraivanja, kanjavanja) jednostavnije i lake obezbeuju odreeno ponaanje lanova grupe nego oni menaderi koji nisu u takvoj poziciji. Kombinujui napred navedene varijable, Fidler je konstruisao model od osam moguih situacija u kojima se lideri mogu nai. Kao to je vidljivo na slici, ove situacije mogu imati razliite performanse sa aspekta njihove (sve)ukupne povoljnosti (dobri ili loi odnosi lider - lan, strukturirani i nestrukturirani zadaci i jaka ili slaba mo lidera na osnovu poloaja). Dovodei u vezu razliite varijante povoljnosti situacije, s jedne, i rezultate svojih istraivanja o ponaanjima lidera u razliitim situacijama, s druge strane, Fidler je zakljuio:
447
Slika X - 7 Zavisnost ekasnog stila liderstva od situacije prema LPC teoriji
Izvor: Fiedler, F. ., Chemers, M. M., Leadership and Eective Management, Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., Menadment, elnid, Beograd (2000) 443.
da su lideri sa niskim LPC rejtingom (dakle, lideri sa orijentacijom na zadatke) najuspeniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim situacijama i da su lideri sa visokim LPC rejtingom (dakle, lideri orijentisani na meuljudske odnose) najuspeniji u srednje povoljnim situacijama.
Napred navedene spoznaje Fiedler smatra veoma znaajnim za proces stvaranja pretpostavki za poveavanje uspenosti lidera. U tom kontekstu on ukazuje na vie mogunosti od kojih, kao najekasnije, istie mogunost menjanja situacije i mogunost rotacije menadera. Ovo stoga to je, prema njegovom miljenju, lake menjati situacije vodstva, odnosno vriti premetanje menadera nego menjati stil menaderskog ponaanja.
3.2.3.3. Teorija put - cilj

Teorija put - cilj, koju je formulisao Robert Haus (Robert J. House)32, je kontingenciona teorija liderstva kojoj savremeni teoretiari menadmenta, a sve vie i praksa, posveuju znaajnu panju. Razlog tome je injenica da je re o savremenoj teoriji koja promovie tezu da ponaanje lidera treba u velikoj meri da bude zasnovano na
448
potrebi uvaavanja motivacionih oekivanja njihovih sledbenika i, istovremeno, situacionih faktora okruenja. Prema teoriji put - cilj, posao voe moe se svesti na dve glavne odrednice. Jedna od njih jeste denisanje i, to je posebno znaajno, pojanjavanje ciljeva sledbenicima u svrhu stvaranja pretpostavki za obezbeenje kompatibilnosti njihovih ciljeva sa ciljevima grupe, odnosno organizacije u celini. Druga kljuna dimenzija funkcije voe je pronalaenje najboljeg puta za realizaciju ciljeva, to podrazumeva pruanje pomoi podreenima i uklanjanje prepreka koje se mogu pojaviti u radu pojedinaca ili grupa na putu realizacije denisanih ciljeva. U realizaciji napred navedenih zadataka, voe se mogu ponaati na razliite naine. Prema Hausu, ova ponaanja (stilovi vodstva) mogu da se diferenciraju na: direktivno vodstvo, koje karakterie davanje nareenja, instrukcija i objanjenja podreenima, podravajue vodstvo, koje je zasnovano na uvaavanju potreba i interesa podreenih, participativno vodstvo, koje je karakteristino po ueu podreenih u donoenju odluka i vodstvo orijentisano na postignue, koje podrazumeva postavljanje izazovnih ciljeva i visokih standarda ponaanja podreenih.
Slika X-8 Model put-cilj
Izvor: Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in: Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti . Janiijevi, N., Babi, V., Organizacija preduzea, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, (2000) 384.
449
Teorija put-cilj, kao i druge kontingencijske teorije, ne promovie bilo koji (napred navedeni) stil vodstva kao najbolji. Ovo stoga to ona ekasnost, a time i podobnost za primenu, liderskih stilova povezuje sa situacijom u kojoj voe obavljaju svoj posao - stanjem koje, prema ovoj teoriji, odreuju dve grupe situacionih varijabli: (1) karakteristike podreenih (njihove potrebe, sposobnosti i iskustvo) i (2) karakteristike radnog okruenja (struktura radnog zadatka, sistem nagraivanja i odnosi u grupi). Prema teoriji put - cilj, lideri moraju biti sposobni da svoje ponaanje prilagode specinostima situacije u kojima vre ulogu voe. To, u pravilu, znai kombinovanje vie stilova vodstva. Pri tome, voe moraju voditi rauna da njihovo ponaanje treba biti prihvatljivo za podreene, odnosno da ono predstavlja izvorom zadovoljstva podreenih. Jer, samo takvo ponaanje lidera postaje znaajan faktor poveavanja motivacije podreenih (motivacije proistekle iz spoznaje podreenih da voe ine sve to je neophodno, kako na planu respektovanja zadovoljenja njihovih potreba tako i u oblasti poboljavanja uslova njihovog rada) i, shodno tome, pojaanim naporima sledbenika u izvravanju njihovih zadataka.
3.2.3.4. Hersi - Blanarova teorija

Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanar (Keneth Blanchard) su poznati po tome da su u istraivanju stilova vodstva, pored orijentacije prema zadacima i orijentacije prema meuljudskim odnosima (to je karakteristino za Fidlera i mnoge druge istraivae stilova liderstva), u analizu uveli i treu situacionu dimenziju, odnosno varijablu: spremnost sledbenika33 (da uradi ono to se od njega zahteva odnosno oekuje). Hersi i Blanard su denisali etiri stila liderstva: 1) 2) 3) 4) S1 - priajui stil, S2 - prodavajui stil, S3 - participativni stil S4 - delegirajui stil.
S1 - Priajui stil liderstva (Telling style). Priajui stil liderstva je stil koji podrazumeva kombinaciju visokog stepena usmerenosti prema ciljevima i niskom nivou usmerenosti prema izgradnji meuljudskih odnosa. Ovaj stil opredeljuje ponaanje u kome lider denie uloge i govori osoblju ta, kako, kada i gde da realizuje razliite ciljeve. S2 - Prodavajui stil liderstva (Selling style). Prodavajui stil liderstva je stil liderskog ponaanja koji podrazumeva kombinaciju liderovog visokog stepena usmerenosti prema ciljevima i visokog stepena usmerenosti ka izgradnji meuljudskih odnosa. Ovaj stil obezbeuje istovremeno i direktivno i ponaanje uz podrku.
450
S3 - Participativni stil liderstva (Participating style). Participativni liderski stil je stil ponaanja koji podrazumeva kombinaciju liderovog niskog stepena usmerenosti prema visokom stepenu meuljudskih odnosa i niskom stepenu brige realizacije ciljeva. Lider i sledbenici zajedniki participiraju u donoenju odluka s tim da je glavna uloga lidera komunikacija i olakavanje obavljanja posla. S4 - Delegirajui stil liderstva (Delegating style). Delegirajui stil liderstva je stil ponaanja koji podrazumeva kombinaciju niskog stepena usmerenosti prema ciljevima i niskog nivoa usmerenosti prema izgradnji meuljudskih odnosa. Ono je prepoznatljivo po tome da lider daje malo nareenja ili podrke.
Slika X-9 Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanaru
Izvor: Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1993) 152. :
Hersi-Blanarova teorija promovie tezu da ekasnost stila liderskog ponaanja zavisi od zrelosti, odnosno spremnosti sledbenika da urade ono to se od njih zahteva, odnosno oekuje. Prema Hersi-Blanarovoj teoriji, spremnost sledbenika da neto urade ima sledea etiri nivoa: R1 - sledbenici nisu sposobni i, takoe, nisu voljni ili su nesigurni, da preuzmu odgovornost da urade neto; R2 - sledbenici nisu sposobni ali su voljni da realizuju neophodne radne ciljeve;
451
R3 - sledbenici su sposobni ali nisu voljni, ili se plae, da urade ono to lider od njih zahteva. R4 - sledbenici su sposobni i voljni da urade ono to se od njih trai. Kombinujui performanse razliitih liderskih stilova i razliitih nivoa zrelosti, odnosno spremnosti sledbenika da neto urade, Hersi i Blanard su zakljuili: da je priajui stil liderstva najbolje primeniti kada se spremnost sledbenika nalaze na nivou R1. Ovo stoga to u takvoj situaciji sledbenici trebaju jasna i specina nareenja, to u najboljoj meri moe obezbediti priajui stil; da prodavajui stil liderstva najvie odgovara situaciji kada se spremnost sledbenika nalazi na nivou R2. Ovo zato to ovaj stil omoguava usmerenost na zadatke i, istovremeno, kompenzatorski (davanjem odgovarajue podrke) deluje na ponaanje sledbenika koji, iako su spremni da urade sve to se od njih zahteva, nemaju i adekvatne sposobnosti; da je participativni stil liderstva najbolje primeniti u situaciji kada se spremnost sledbenika nalazi na nivou R3. U takvoj situaciji participativni stil je najekasniji jer je on, pored ostalog, posebno ekasan za uspeno reavanje motivacionih problema sledbenika; da je delegirajui stil liderstva najbolje primeniti u situaciji kada se spremnost sledbenika nalazi na nivou R4. Ovo stoga to on u najveoj meri korespondira sa visokom motivacijom sledbenika i njihovom spremnou da preuzmu odgovornost u obavljanju zadataka koji se od njih oekuje.
Hersi-Blanarova teorija je pobudila veliku panju - i to ne samo teoretiara ve i prakse. To je i razlog da brojne velike kompanije, kao to su BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil i Xerox i druge, kao i mnogobrojne vojne slube, koriste ovu teoriju kao osnovu za trening svojih menadera u cilju njihovog osposobljavanja za korienje najekasnijih stilova liderstva, stilova koji u najveoj meri respektuju situacione varijable34.
3.2.3.5. Vrum - Jetonova teorija liderstva

Viktor Vrum (Victor Vroom) i Filip Jeton (Phillip Yetton) su razvili specian situacioni model vodstva, poznat pod nazivom Normativna teorija vodstva ili stablo odluivanja Re je o modelu koji promovie odreena uputstva o ponaanju menadera u procesu donoenja odluka u razliitim situacijama. Prema ovoj teoriji liderstva, najkvalitetnije odluke ne mogu uvek donositi sami menaderi. Zato ona promovie stav o mogunost da, kada je to potrebno, u tom procesu participiraju i radnici. Prema Vrum-Jetonovoj teoriji, postoji pet stilova, odnosno ponaanja menadera u donoenju odluka i to: Al, Ali, Cl, Cll i Gll. Karakteristike ovih ponaanja su sledee:
452
Slika X-10 Stablo odluivanja za odreivanje adekvatnog liderskog stila
Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 356,
AI - Menaderi sami reavaju problem ili donose odluku i koriste informacije raspoloive u datom momentu; AII- Menaderi dobijaju neophodne informacije od podreenog (podreenih), zatim sami donose odluku o reenju problema; CI - Menaderi razgovaraju o problemu s odreenim podreenim slubenicima i to sa svakim ponaosob. Oni sluaju njihove ideje i predloge, ali ne organizuju zajedniki sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menaderi donose odluku, pri emu mogu - ali ne moraju - uvaiti miljenje podreenih; CII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao sa grupom i kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke koje mogu, ali ne moraju, sadravati miljenje podreenih; GII - Menaderi razgovaraju o problemu s podreenima kao grupom. Podreeni zajedniki daju i ocenjuju alternative i pokuavaju da postignu konsenzus o reenju. Menaderi ne pokuavaju da utiu na grupu da prihvati reenje koje je po miljenju menadera najbolje. Oni prihvataju i primenjuju ono reenje koje podrava cela grupa. Zbog svojih performansi, normativna teorija liderstva ima veliku teorijsku i praktinu vrednost. Istovremeno, ona je dobila i nove dimenzije na nain da su pojedini istraivai dali svoj doprinos (na)dogradnji ove teorije. U tome posebno mesto zasluuju Helrigel, Dekson i Slokum (Hellriegel, Jackson & Slocum). Ovo stoga to
453
su oni (na)dogradili normativnu teoriju na nain da su denisali, - u praksi korisno upotrebljiv, Vrum-Jagov situacioni model u voenju timova. Normativna teorija vodstva ne sadri valorizaciju moguih varijanti ponaanja menadera u cilju promovisanja najboljeg. Ovo stoga to, prema ovoj teoriji, odgovor na pitanje koji stil liderstva treba primenjivati da bi proces donoenja odluka rezultirao najkvalitetnijim odlukama (odlukama koje omoguavaju ekasno reavanje problema), ne moe da se neposredno izvede na osnovu vrednovanja performansi samog ponaanja ve u njihovom kauzalitetu sa uslovima (situacijom) u kojoj se donose odluke. Specinost, a rekli bismo i originalnost, normativne teorije sastoji se u nainu utvrivanja performansi situacije: da bi se opredelio za jedan od pet (napred navedenih) stilova ponaanja, menader mora (sam sebi) da postavi i odgovori na osam standardnih pitanja. Re je o sledeim pitanjima35: Da li je potrebna visokokvalitetna odluka? Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku? Da li je problem strukturisan? Da li je za primenu odluke bitno da je prihvate podreeni? Ako sam donesem odluku, da li e je prihvatiti podreeni? Da li podreeni dele cilj do kog se dolazi reavanjem problema? Da li se podreeni ne slau u pogledu metoda za postizanje cilja tako da odluka moe da prouzrokuje konikt?
Postavljanje i odgovaranje na svako od postavljenih pitanja (sa da ili ne), i to po principu korak po korak omoguava menaderima (svakom ponaosob) dve izuzetno znaajne spoznaje: vieaspektnu identikaciju situacije u kojoj se oni nalaze, izbor adekvatnog stila voenja odnosno odluivanja - stila koji u najveoj meri respektuje performanse situacije.
3.2.4. Novi koncepti liderstva

Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na nove izazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog i poetkom dvadeset prvog veka odnosno relevantnim predvianjima za vremena koja dolaze36. Oni su zasnovani na stavu da je liderstvo dvosmerna ulica - kompleksan uzajaman odnos izmeu lidera i sledbenika koji inspirie i motivie ljude da rade preko normalnih nivoa njihovih performansi37. Ovaj stav je zasnovan na brojnim savremenim istraivanjima liderstva koja su pokazala da ekasno liderstvo nije mogue vezati samo za line karakteristike, sklonosti i ponaanja
454
lidera, s jedne, i delovanje situacionih varijabli, s druge strane, ve da u toj analizi znaajnu panju treba dati sledbenicima ukljuujui i interakciju na liniji lider - sledbenici. U skladu sa napred navedenim, u novije vreme kreirani su sledei koncepti liderstva: transakciono liderstvo, harizmatsko liderstvo, transformaciono liderstvo, timsko liderstvo, koliderstvo38, interaktivno liderstvo, inspirativno liderstvo39, etiko liderstvo, usluno liderstvo40, interkulturalno liderstvo41, alfa liderstvo42 itd. Meu njima su, svakako, najpoznatiji (koncepti, odnosno teorije) harizmatskog liderstva i teorija transformacionog liderstva.
3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo

Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se za Roberta Hausa (Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka kreirao ovu teoriju. Meutim, treba rei da je o harizmatskom liderstvu pisao i Maks Veber (Maks Weber) u pedesetim godinama dvadesetog veka43. Hausova Teorija harizmatskog liderstva44, koja je objavljena 1976. godine, izazvala je izuzetnu panju istraivaa liderstva. Razlog tome bila je injenica da je Haus ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specine efekte na sledbenike - efekte koji obezbeuju njihovu potpunu angaovanost na realizaciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva. U svojoj teoriji Haus ukazuje na sledee dimenzije: line karakteristike harizmatskih lidera, osnovne oblike njihovog ponaanja i nekoliko efekata koji su neposredni rezultati harizmatskog liderstva45.
Tabela X-1 Harizmatsko liderstvo: line karakteristike, ponaanje i efekt
Line karakteristike Dominant eli da utie Samopouzdanje Jake vrednosti
Ponaanje Model skupa jakih uloga Pokazivanje sposobnosti Artikulacija ciljeva Komunikacija visokih oekivanja Iskazivanje samopouzdanja Pobuivanje motiva
Uticaji na sledbenike Poverenje u ideologiju lidera Verovanje u slinost sledbenika Neosporno prihvatanje Naklonjenost prema lideru Poslunost Identikacija sa liderom Emocionalno uee Tenja ka visokim ciljevima Poveanje poverenja
Izvor: Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001)133-1354
Prema Hausu, harizmatski lideri su linosti koje imaju line karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. Re je o osobama koje poseduju visok
455
stepen samopouzdanja, dominacije, poverenja i snano verovanje u vrednosti koje zastupaju, odnosno promoviu. Prema Hausu, harizmatski lideri se odlikuju specinim tipovima ponaanja: oni snano veruju u vrednost svojih stavova koje ele da usvoje njihovi sledbenici; oni pokazuju ponaanja koja treba da usvoje sledbenici; harizmatski lideri artikuliu ciljeve sa posebnim moralnim znaenjem; harizmatski lideri sledbenicima prenose visoka oekivanja i pokazuju poverenje u sledbenike koji su sposobni da ispune ta oekivanja; harizmatski lideri su osobe koje pobuuju ciljno orijentisanu motivaciju sledbenika, to obavezno ukljuuje udruivanje, energiju i potovanje.
Za Hausovu teoriju su od posebnog znaaja ponaanja sledbenika koja nastaju primenom harizmatskog liderstva. Re je o brojnim efektima direktnog ili indirektnog karaktera. Meu njima su najznaajniji: vera sledbenika u liderovu ideologiju, uverenje u slinost uverenja sledbenika sa uverenjima lidera, neosporno prihvatanje lidera, puna naklonjenost i oseaj topline prema lideru, sledbenika poslunost, identikacija sa liderom, emotivna ukljuenost u ciljeve lidera, uzvienost ciljeva za sledbenike i visok stepen poverenja u mogunost ostvarivanja ciljeva.
Treba, na kraju, ukazati i na injenicu da harizmatsko liderstvo ne mora biti konstruktivno. Ono moe biti i destruktivno (to je istorijska injenica46). Ono ne mora uvek biti ni etiki usmereno, odnosno prihvatljivo. Jer, kako to kau Hauel (Hawell) i Avolio (Avolio)47, kod pojedinih harizmatinih lidera postoji i mrana strana. Zato oni harizmatske lidere dele na etike harizmatiare - harizmatske lidere koji razvijaju kreativno i kritiko rasuivanje, koji rado sluaju i pozitivne i negativne povratne informacije i reakcije sledbenika, koji uvaavaju doprinose drugih, koji sledbenicima prenose informacije koje poseduju, koji poseduju moralne standarde koji podravaju kolektivni interes grupe, organizacije ili drutva i neetike harizmatiare -lidere koji dre pod kontrolom sledbenike i manipuliu njima kako
456
bi realizovali sopstvene sebine interese i deluju u smeru koji je za njih lino najpovoljniji, zanemarujui interes grupe, organizacije ili drutva.
Slika X-12 Model harizmatskog liderstva
Izvor: House, R. J., A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Pierce, j. L., Newstrom, J. W., (Eds.), Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hitl/ Boston (1995) 210.
Harizmatsko liderstvo je i dalje u centru panje savremene teorije i prakse. Dokaz tome su brojni radovi koji istrauju performanse ovog stila liderstva. Pri tome je karakteristino da se znaajna panja posveuje analizi ponaanja - mnogih poznatih osoba - i to ne samo bivih i aktuelnih dravnika ve i biznismena (kao to su Jack Welch, Dennis Kozlowski, Michael Eisner i drugi) i drugih harizmatinih linosti (kao to su Shaquille ONeal i Madonna)48. Pored toga, sve vie je linosti koje piu o svojim iskustvima u obavljanju znaajne dunosti u oblasti biznisa (npr. Lee Yaccoca) ili administracije (npr. Rudolf ulijani49, gradonaelnik Njujorka).
3.2.4.2. Transformaciono liderstvo

Transformaciono liderstvo je oblast koja je u centru panje istraivaa liderstva poev od 1973. godine kada je Daunton (Downton) skovao ovaj pojam. Po svojoj sutini, transformaciono liderstvo se moe denisati kao briga za performanse
457
ponaanja sledbenika i, istovremeno, briga za (pot)puni razvoj potencijala sledbenika. Voenje brige o ovim performansama je veoma sloen proces - proces koji ima brojne dimenzije i efekte. Nastanak teorije transformacionog liderstva vezan je za Bernarda Basa (Barnard M. Bass). Ovu teoriju Bas je formulisao sredinom osamdesetih godina dvadesetog veka50 i, kasnije (u periodu 1990. - 1994.), u saradnji sa Avolijem (Avolio, B. J.), u potpunosti zaokruio. Basova teorija transformacionog liderstva ima takve performanse da se smatra teorijom koja je nezaobilazna u svakoj teorijskoj ili praktinoj raspravi o transformacionom liderstvu. Centralna teza Basove teorije transformacionog liderstva sadrana je u njegovom stavu da transformacioni lideri motiviu sledbenike da rade vie nego to se od njih prvobitno oekivalo51. Na ovu pojavu deluju brojni faktori. Oni se, prema Basu, mogu grupisati na etiri grupe faktora i to: 1) 2) 3) 4) harizma ili idealni uticaj, motivacija koja inspirie, stimulacija intelekta i briga o potrebama sledbenika.
Harizma je bitan faktor transformacionog liderstva. Harizmatine lidere Bas opisuje kao linosti koje imaju velik uticaj na sledbenike; i to takav da se sledbenici identikuju sa njima i, istovremeno, nastoje ih imitirati. Harizmatini lideri imaju veoma visoke moralne standarde i visokoetino ponaanje i, istovremeno, smatraju da rade prave stvari. Oni daju sledbenicima viziju i oseaj za misiju. Ono to je posebno znaajno da se istakne je injenica da harizmatini lideri duboko respektuju sledbenike prema kojima imaju veoma visok stepen poverenja. Motivacija koja inspirie je drugi faktor transformacionog liderstva. Transformacioni lideri su linosti koje, putem relevantne motivacije, inspiriu sledbenike da uestvuju u realizaciji vizije na nain da vie vode rauna o grupnim nego linim interesima. Intelektualna stimulacija je trei faktor transformacionog liderstva. Ona podrazumeva liderstvo koje stimulie sledbenike da budu inovativni i kreativni. Istovremeno, ono ukljuuje podrku sledbenicima da pokuaju neto novo u pronalaenju naina ostvarivanja njihovih zadataka. Briga o potrebama sledbenika je etvrti faktor transformacionog liderstva. Re je o liderstvu koje se brine o stvaranju klime koja ukljuuje briljivo spoznavanje performansi individualnih potreba sledbenika i delovanja lidera kao trenera i savetodavca u pomaganju pojedincima da obezbede punu aktuelizaciju njihovih potreba, odnosno interesa.
458
Slika X-13 Dodatni efekti transformacionog liderstva
Izvor:
Tichy, N. M., Devanna, M. A., The Transformational Leader, John Willey and Sons, New York (2000)29, .
Prema Basu, za transformaciono liderstvo je znaajno da ono, u poreenju sa transakcionim liderstvom, omoguava ostvarivanje ne samo oekivanih ve i veih efekata od oekivanih. Ovo stoga to transformaciono liderstvo, naglasimo to jo jednom, deluje na sledbenika tako da oni ostvare vie nego to se to od njih prvobitno oekivalo. Transformacionom liderstvu je posveen velik broj radova. Naroito u poslednje vreme. To je i razumljivo s obzirom da je ovo vreme velikih, izrazito dinaminih, promena odnosno, transformacija koje treba da (pred)vode transformacioni lideri. Meu autorima koji su dali poseban doprinos izgradnji teorije transformacionog liderstva (koja se nalazi u procesu zaokruivanja) posebno mesto imaju Noel Tii i Meri Devana (Noel M. Tichy and Mary A. Devanna). Ovi autori govore o transformaciji korporacija kao drami u tri dela52: I) prepoznavanje potrebe za revitalizacijom; II) kreiranje nove vizije i III) institucionalizovanje promene. Tii i Devana istiu da u sva tri dela glavnu ulogu imaju transformacioni lideri. Pri tome oni promoviu tezu o transformacionom lideru kao protagonisti kreativne destrukcije i arhitekti nove socijalne strukture i dodatne motivacije ljudi.
3.2.4.3. Timsko liderstvo

Timovi i timski rad predstavljaju novu menadment paradigmu. Tom Peters, ali i mnogi drugi autori predviaju da e u XXI veku timski rad biti dominantan oblik organizacije i zameniti hijerarhiju. U timskom vostvu, lideri e morati da naue kako
459
da grade i prate tim. Tim nije grupa pasa koja vue saonice, u kojoj je jedan pas voa. Vie lii na jato divljih gusaka, lider se stalno menja, ali one lete u jatu.53 Uloga lidera je drugaija od tradicionalne uloge lidera. Dobro je panju lidera tima usmeriti na dva prioriteta:54 upravljanje spoljanjim ogranienjima koja utiu na tim olakanje timskog procesa.
Ovi prioriteti podrazumevaju etiri specifine uloge koje ima lider tima (Slika X-14). Uloge lidera tima: posrednika, menadera za konikte i trenera su u funkciji olakanja i poboljanja procesa timskog rada.
Slika X-14 Specine uloge koje se odnose na vostvo tima
3.2.4.4. Ego pravi lidere

Urednici Harvard Business Review, su za 2001. godinu identikovali pet provokativnih koncepata koji su uzdrmali teoriju menadmenta, a to su 55: a) b) c) d) e) ak ni odlini poslovni modeli nisu dovoljni, promena je menjanje, ego pravi lidere, samo veze i vek biologije poinje.
Polazei od namene ovog rada osvrnuemo se na koncept ego pravi lidere. Debate o egu prikazane su u lanku koga je napisao Majkl Mecobi (Michael Maccoby)56. Narcisoidni lideri po ovom autoru su u vremenu promena, najefektivniji. Izraz narcisoidan pozajmljen je za tip linosti koji je oznaen po Frojdu (Freud-u).
460
Autor istrauje da narcisi mogu da budu dobri za posao sa njihovom prevelikom energijom, vizijom i harizmom. Meutim, lideri narcisi su opasni zbog svoje nestabilnosti, njihov ego bei sa njima.
3.2.4.5. Emocionalno liderstvo

Daniel Goleman je knjigom Emocionalna inteligencija57 otkrio da uspeni nisu samo oni koji imaju visok koecijent inteligencije (IQ). Vrlo je bitna tzv. emocionalna inteligencija sposobnost da se saosea sa drugim, procenjuje, stvaraju dobri odnosi, da se bude privlaan i sl. U novijem radu58 izneta je tvrdnja da izvorna mo liderstva jeste u ulozi emocionalnog lidera. Upravo situacija kada lideri vode emocije podreenih u pozitivnom pravcu, u Goleman-ovoj teoriji se oznaava rezonantnim liderstvom ili rezonantnim efektom liderstva. Kada se radi o usmeravanju negativnih emocija, govorimo o disonanci ili disonantnom liderstvu. Tako, uspeh organizacije zapravo direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari primarnu emocionalnu dimenziju liderstva. Uloga emocionalne inteligencije u liderstvu svodi se na pitanje koliko je lider sposoban da uskladi sopstvenu emocionalnu harmoniju sa grupom i da pozitivnu energiju grupe usmeri u odreenom pravcu, stvarajui sinergiju i vodei organizaciju ka uspehu. esto se navodi stav Kurta Lewina, poznatog autora organizacije i menadmenta da ne postoji nita tako praktino kao dobra teorija, ali i uverenje Daniela Wren-a sa Illionis Univerziteta da moda budunost menadmenta obrazovanja - lei u otkriu da ne postoji nita tako teoretino kao dobra praksa [17, str.15]. Sasvim sigurno prednji citati vae u potpunosti i za teoriju liderstva. Postoji dijalektino jedinstvo prakse i teorije liderstva. esto praksa ide ispred teorije, a teorija unapreuje praksu. Moe se konstatovati da ne postoji samo jedna vaea teorija liderstva. Razliiti pristupi i teorije liderstva se meusobno eklektiki nadopunjuju. Ubrzanje promena i globalizacija utiu sve vie na istraivanje o etikom, meukulturnom liderstvu, koliderstvu, herojskom i globalnom liderstvu. Jeffrey Immelt, prvi ovek GE, dobro uoava da u globalnim kompanijama lideri moraju da posveuju veliku panju: ljudskim resursima, graenju personalnih network-a i na kulturu artikulisanu na performanse, dovoljno iroku da izvue najbolje iz svakog zaposlenog. Moe se konstatovati, da se posluimo Koontz-ovim reima, da postoji dungla ili prauma teorija o liderstvu. Razvijaju se novi pristupi liderstvu, a stariji dobijaju neka nova znaenja.
461
VI KAO LIDER (Test samoispitivanja)

Molimo Vas da odaberete jedan odgovor upisujui znak X 1. ta biste vie voleli da budete? A Predsednik nekog kluba B Dirigent orkestra C Komandant vojnog saveza 2. Da li biste se posavetovali sa svojim potinjenima pre nego to donesete neku vanu poslovnu odluku? A Gotovo uvek. Potujem njihova iskustva. B Ponekada, zavisi od mog slobodnog vremena. C Nikad. Verujem da menader mora da propisuje pravila. 3. Doputate li potinjenima da uestvuju u odreivanju ciljeva? A Uvek. Mislim da je to bitno jer garantuje njihovu angaovanost. B Ponekad. Obino kada je re o manje vanim ciljevima. C Nikad. Kad bih to inio oni bi traili da prihvatim nie standarde. 4. ta smatrate glavnom prednou davanja ovlaenja potinjenima? A Olakava ivot menaderu B Pomae njihovom razvoju C Omoguava lideru da se koncentrie na dunosti vieg nivoa 5. Koliko ovlaenja prenosite na svoje potinjene? A Da me pitaju pre nego to donesu ozbiljne odluke B Da presude da li je neophodno da me pitaju pre nego to donesu odluku C Da stvar prvo obave, a onda da referiu
6. Va potinjeni postie dobre rezultate u ozbiljnom projektu koji vodi. ta radite? A estitate mu/joj lino i odmah B Nita. Mogao/mogla bi traiti poviicu C estitam mu/joj ako ga/je sluajno sretnem 7. Treba da objavite vanu promenu u svojoj grupi. Kako ete to uraditi? A Preko Internog memoranduma sa tekstom o novoj politici u prilogu B Informisau svog pomonika i zamoliu ga da obavesti ostale C Objasniu novu politiku na posebnom sastanku 8. Ekasnost vaeg potinjenog opada u poslednje vreme. ta ete preduzeti? A Zapretiu mu/joj kaznom ako tako nastavi B Razgovarau o problemu kako bi naao uzrok C Zamoliu personalno odeljenje da se pobrine za taj sluaj 9. Va potinjeni predlae sasvim novu ideju, ali vi mislite da ona nije primenljiva. Kako ete reagovati? A Objasniu mu/joj nedostatke i ohrabriu ga/je da pokua ponovo B Reiu mu da nije praktina (suvie kota) i da ne odgovara vremenu C Obeau da u razmotriti o njoj i staviu je u dosije 10. Jedan od vaih potinjenih je razoaran jer nije dobio unapreenje. Kako ete se ponaati? A Teiu ga/je. Neuspesi se deavaju svakom. B Predloiu mu/joj kako da ojaa svoju kandidaturu sledeeg puta. C Reiu da mu/joj, uostalom, taj posao ne bi ni odgovarao.
462
REZULTATI TESTA
1 A: 0 B: 10 C: 5 6 A: 10 B: 0 C: 5 Saberite svoje bodove 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 UKUPNO 7 2 A: 10 B: 5 C: 0 A: 5 B: 0 C: 10 8 3 A: 10 B: 5 C: 0 A: 0 B: 10 C: 5 9 4 A: 0 B: 5 C: 10 A: 10 B: 5 C: 0 10 5 A: 0 B: 10 C: 5 A: 5 B: 10 C: 0
ANALIZA
80 - 100 Vi ste odlian lider koji zna kako da motivie svoju grupu i izvue najveu ekasnost. Svaka grupa koju budete vodili imae visok moral, bie orna za rad. Imate dobro stanovite kada je re o upravljanju ljudima i retko pravite greke. Ponekad morate biti odluniji. Izgleda da ste veoma konzervativni i oprezni i ograniavate razvoj svojih potinjenih. Pokuajte da verujete sebi i svom timu. Pa... po svoj prilici moraete da poboljate svoja shvatanja pre nego to stanete na elo grupe.
55 - 75
25 - 50
0 - 20
463
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Deniite liderstvo Koje karakteristike ima lider? Koji su najvaniji pristupi ponaanja lidera? Koje su najvanije teorije liderstva i ta je njihova sutina? Objasnite menadersku mreu Karakteristike transformacionog lidera? Emocionalno liderstvo? Timsko liderstvo ta mislite o konceptu?
464
PETI DEO
KONTROLISANJE
POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA
POGLAVLJE XI:
KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA VRSTE I STILOVI KONTROLISANJA PROCES KONTROLISANJA PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA
Znate pojam, denisanje i znaaj kontrole. Odgovorite na pitanje koje vrste i stilovi kontrolisanja postoje i ta je njihova sutina? Znate osnove procesa, principe i pravila kontrolisanja.
POGLAVLJE XI:
1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA. . . . . 469 2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . 471 2.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola . . . . . . . . . 472 2.1.1.1. Prethodna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . 472 2.1.1.2. Tekua kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473 2.1.1.3. Naknadna kontrola. . . . . . . . . . . . . . . . 474 2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 2.2.1. Trini stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja. . . . . . . . . . . . . . . . 475 2.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . 475 3. PROCES KONTROLISANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 3.1. UTVRIVANJE STANDARDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 3.2. MERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 3.3. POREENJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . 481 4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . 483 4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 4.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484
468
1.
KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADMENTA

Kontrola kao funkcija menadmenta predstavlja proces praenja aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvrene kao to je planirano i ispravljanje bilo kojih znaajnijih devijacija. Robbins, S.P., Coulter, M. Danas je cena uspeha vena budnost. George Kales
Kontrola je menaderska aktivnost koja zahteva nadgledanje, ocenu, merenje i poboljanje razliitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identikuju uinci i preduzmu korekcije, ukoliko je potrebno, u odnosu na planske ciljeve i zadatke, odnosno utvrene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. Ona, u sutini predstavlja utvrivanje i merenje odstupanja, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanje korektivnih akcija. U tom smislu, potrebno je istai usku povezanost planiranja, kao primus inter pares (prve meu jednakima) fazama (funkcijama) menadmenta, i kontrole. esto se ove dve faze menadmenta oznaavaju kao sijamski blizanci, ili dve strane iste medalje. Planiranje i kontrolu moemo uporediti i s otricama makaza. Makaze su beskorisne ako nedostaje jedna otrica. Koristei instrumentarij kontrole, menaderi mogu zapaziti poremeaje u poslovnoj aktivnosti i ustanoviti uzroke koji onemoguavaju ekasnost i efektivnost organizacije u ostvarenju poslovnih odluka (o ciljevima, politikama, programima i planovima). U praksi, kontrola je de facto funkcija svakog menadera, od supervizora tj. menadera prve linije (first-line managers), koji su kratkorono orijentisani na konkretne zadatke, preko menadera srednjeg nivoa (middle managers), koji su orijentisani na funkcionalne i divizione ciljeve, do top menadmenta koji je orijentisan na globalne korporativne ciljeve. Moglo bi se rei da je pravilo da odgovornost za sprovoenje kontrole poiva na svakom menaderu koji je zaduen za sprovoenje planova.
469
Opta karakteristika procesa organizacijske kontrole u celini ili njenih vie specinih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri faze: 1. merenje uinka, 2. uporeivanje izmerenog uinka s utvrenim standardom (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih akcija. Vrenje ove funkcije (proces kontrolisanja) ima posebno mesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka menadera - svakog ponaosob i svih zajedno. Ovo stoga to ono omoguava: denisanje standarda za praenje procesa i rezultata koji se odvijaju, odnosno ostvaruju u organizaciji, sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata, uporeivanje realnih i standardima predvienih performansi procesa i rezultata, identifikovanje potrebe intervenisanja u cilju korigovanja performansi tekuih procesa i rezultata ili redefinisanja (postojeih) odluka kojima se usmerava organizacija i stvaraju pretpostavke za realizaciju njenih ciljeva i preduzimanje neophodnih korektivnih akcija (operativnog ili strategijskog karaktera).
Po svojoj prirodi, kontrolisanje koje vre menaderi je veoma sloena aktivnost, aktivnost koja kontinuelno prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svih aktivnosti organizacije. Pri tome je potrebno naglasiti sledee: kontrolisanje se ne vri samo u svrhu sticanja uvida u performanse realnih procesa i rezultata u oblasti obezbeivanja inputa, transformacije inputa u autput i prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga i preduzimanja korektivnih akcija (ukoliko to potrebe nalau), svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u performanse ponaanja i efekte obavljanja menaderskih funkcija (planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja) - i to ne samo na relaciji nadreeni - podreeni menader ve i kontrolisanje sopstvenog rada i relevantnih rezultata (samokontrola) - i preduzimanja korektivnih aktivnosti kojima se utie na poveavanje efektivnosti i efikasnosti menadera (svakog ponaosob i svih zajedno).
470
2.
VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA
2.1. VRSTE KONTROLE

U literaturi se govori o mnogim vrstama kontrole. To je i prirodno. Ovo stoga to je kontrolisanje veoma sloena aktivnost, aktivnost koja se moe vieaspektno (viekriterijalno) posmatrati, odnosno analizirati. Po naem miljenju, posebnu panju zasluuju sledee podele kontrole: prema nivou menadera koji vre kontrolu na: strategijsku kontrolu, taktiku kontrolu i operativnu kontrolu; prema vrsti resursa kontrola se deli na: nansijsku kontrolu, (interna i eksterna) kontrolu ljudskih resursa, kontrolu sredstava za rad, kontrolu materijala, kontrolu podataka, odnosno informacija, kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga. prema vremenu obavljanja, kontrola se deli na: prethodnu, tekuu i naknadnu kontrolu.
Pored navedenih, u literaturi se navode i druge podele1. Pri tome se posebna panja posveuje performansama kontrole prema vremenu njenog obavljanja. I to ne samo zbog prirode, uloge i znaaja kontrole ve i zato to sve vrste kontrole, pored svojih specinosti, imaju vreme kao zajedniku karakteristiku, odnosno dimenziju2.
471
2.1.1. Prethodna, tekua i naknadna kontrola

2.1.1.1. Prethodna kontrola
Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha prevencija nastanka devijacija3. To je i razlog da se ova kontrola neretko naziva preventivna4 ili preliminarna kontrola. Prethodna kontrola se moe primenjivati u svim delovima organizacije, odnosno u obavljanju svih procesa organizacije. Prethodna kontrola se primenjuje: za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, nansija, informacija i ljudskih resursa - i to ne samo u oblasti njihovog angaovanja ve i eventualnog korienja. Ovo stoga to se na taj nain stvaraju pretpostavke za onemoguavanje nastanka devijacija uslovljenih neadekvatnim performansama (kvantitativnim i kvalitativnim) materijala, nansijskih sredstava, podataka, odnosno informacija i ljudskih resursa; za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje e se koristiti za nabavku inputa, transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa. Pri tome, posebna panja mora se posvetiti preventivnoj kontroli osposobljenosti sredstava za rad, to organizacije vre putem tekueg odravanja sredstava za rad; za kontrolisanje uslova rada. Uslovi rada su veoma bitni za uspeno obavljanje radnih zadataka - kako svakog zaposlenog tako i svih zajedno. Preventivno kontrolisanje uslova rada omoguava spreavanje devijacija koje mogu nastati usled neadekvatnih uslova rada (kao to su: povrede na radu, ugroavanje zdravlja i sl.). Pored toga, zbog obaveze respektovanja pravila i propisa vezanih za zatitu na radu (zakona i druga regulativa), preventivno kontrolisanje uslova rada onemoguava nastanak raznih materijalnih i nematerijalnih teta koje u organizaciju mogu nastati ako se desi neki incident (kao to su: plaanje kazni, plaanje sudskih trokova, plaanje leenja i odteta nastradalim radnicima, gubljenja imida i sl.).
Preventivna kontrola, prema nekim autorima, nije jednostavan proces, kao to se to na prvi pogled moe tvrditi. Ovo stoga to ona, pored rutinskih operacija, vezanih za kontrolisanje kvantitativnih i kvalitativnih performansi resursa, podrazumeva i obavljanje veoma sloenih operacija. To se posebno odnosi na preventivnu kontrolu angaovanja i troenja komponenata, to ukljuuje nansijska sredstva, podatke i informacije (naroito onih na osnovu kojih se donose strategijske odluke) i angaovanja ljudskih resursa. Zato ova kontrola zahteva angaovanje eksperata, neretko organizovanih u interdisciplinarne timove.
472
2.1.1.2. Tekua kontrola

Tekua kontrola (concurent control), koja se neretko naziva i kontrola procesa, jeste kontrola koja se vri u vreme kada se odvijaju procesi, odnosno stvaraju rezultati. Svrha tekue kontrole je blagovremeno uoavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovoenja stvarnih performansi u sklad sa predvienim standardima. Tekua kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za rad, nansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnolokih procesa. Kontrolisanje realnih tokova svih komponenata ne realizuje se na identian nain. To je i razumljivo, s obzirom da oni imaju svoje specinosti. Tekua kontrola se razlikuje i po sloenosti. Smatra se da je, relativno posmatrano, jednostavnije kontrolisati tokove materijala, sredstava i informacija, pa i tehnolokih procesa, nego nansijske i tokove ljudskih resursa. To je i razlog da operativnoj kontroli nansijskih tokova i ljudskih resursa, ali i tehnolokih procesa (zbog njihove uloge u stvaranju proizvoda i usluga), posveujemo posebnu panju. Kontrola nansijskih tokova je predmet panje svih menadera, a naroito top menadmenta. Razlog je u injenici da je efektivno i ekasno upravljanje nansijskim tokovima, odnosno sredstvima veoma znaajan faktor ukupne efektivnosti i ekasnosti svake organizacije (naroito protnih). Kontrola nansijskih tokova podrazumeva organizovano dinamiko praenje odvijanja nansijskih transakcija izraenih u novanim (ili nekim drugim) nansijskim pokazateljima i njihovo poreenje sa relevantnim standardima. Tekua kontrola tokova ljudskih resursa i relevantnih rezultata je sve ea u savremenim organizacijama. To je i razumljivo, jer ljudski resursi su najznaajniji resursi svake organizacije. Svrha ove kontrole nije samo utvrivanje i korigovanje performansi ponaanja i relevantnih efekata (kako u oblasti ostvarivanja zadataka tako i u oblasti uspostavljanja dobrih meuljudskih odnosa5) ve i preduzimanje akcija kojima je svrha uticanje na osoblje (kao individue, odnosno lanove grupa) da prihvate i primenjuju vrednosti i norme ponaanja koje, u primeni, omoguavaju permanentno poveavanje njihove efektivnosti i ekasnosti - i kao pojedinaca i kao lanova odreene grupe6. Kada je re o kontroli tehnolokih procesa, mnoge organizacije, naroito one koje koriste visokoautomatizovane tehnologije, tekuu kontrolu zasnivaju na sistemu automatske povratne sprege. Re je o sistemu tekue kontrole u kome svaki signal o nestandardnom funkcionisanju automatski zaustavlja tehnoloki proces, ime se odgovornim licima signalizuje potreba za intervenisanjem u cilju otklanjanja razloga zastoja, odnosno nastanka devijacije. Organizacije koje nemaju visokoautomatizovane tehnologije tekuu kontrolu obavljaju preko sistema monitoringa odvijanja tehnolokih procesa - u vreme i na nain koji je predvien, odnosno propisan, lako ovaj monitoring mogu obavljati i relevantni izvrioci (kao deo svakodnevnog zadatka), odgovornost za ovu vrstu monitoringa imaju menaderi prvog nivoa.
473
Kada je re o tekuoj kontroli, potrebno je napomenuti i sledee: ona obuhvata i tzv. faznu kontrolu, povremenu kontrolu pojedinih faza relevantnih procesa. Svrha ove kontrole je to ranije utvrivanje eventualnih devijacija kako bi se, blagovremenom intervencijom, izvrila potrebna korekcija i, time, spreile vee tete. Ova kontrola se ne vri kontinuelno, odnosno za svaku sekvencu procesa, ve povremeno, odnosno prema principu sluajnog uzorka.
2.1.1.3. Naknadna kontrola

Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je fokusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control). Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identikovanja potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovoenje relevantne (re)akcije - korektivne akcije usmerene na dovoenje stvarnih performansi rezultata na standardima predvieni nivo (zato se ova kontrola relativno esto naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback control). Naknadna kontrola je, po svojoj sutini, kontrola rezultata koja se vri u cilju sticanje spoznaje o performansama tih rezultata i potrebe preduzimanja odgovarajuih (re)akcija, ukoliko za to postoji potreba. Zato se ona sastoji u valorizaciji (merenju) proizvoda i/li usluga, njihovom uporeivanju sa standardima i preduzimanju korektivnih mera ako se za to utvrdi potreba. Mnogi autori o naknadnoj kontroli govore prevashodno kao kontroli proizvoda i usluga kao autputa7. Meutim, pored proizvodnog odnosno tehnikog aspekta, autput ima i svoju nansijsku dimenziju. U tom kontekstu posmatrano, naknadna kontrola obuhvata i kontrolu ukupnog prihoda, stepena nansijskog udela prodaje na tritu, ostvarenog protu, ostvarenog prinosa na uloeni kapital, budeta, trokova, kvalitativnu kontrolu i kontrolu nansijskih obrauna8.
2.2. STILOVI KONTROLISANJA

U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menaderske kontrole. Pri tome, najvei broj autora promovie tezu da menaderi koriste sledee stilove kontrolisanja: 1. trini, 2. birokratski i 3. kontrolu putem klana. Pre nego to ukaemo na performanse stilove kontrolisanja, elimo da istaknemo sledee: iako mogu preferisati neki od napred navedenih stilova, menaderi trebaju, ako to situacija nalae, da koriste vie stilova kontrolisanja. Ovo stoga to uspeno kontrolisanje podrazumeva adekvatno uvaavanje situacionih faktora.
474
2.2.1. Trini stil kontrolisanja

Trini stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja u sebi sadri performanse koje promoviu utvrivanje standarda za kontrolisanje na osnovu trinih zahteva. Drugim reima, trini stil kontrolisanja je stil koji menaderi primenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse trita (cene, kvalitet, konkurencija, uee na tritu itd.) trebaju biti osnov za utvrivanje standarda i svih drugih aktivnosti, odnosno koraka procesa kontrolisanja.
2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja

Trini stil kontrolisanja nije ekasno primenljiv u kontrolisanju brojnih procesa odnosno rezultata. To se najvie odnosi na kontrolisanje primene politika, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kontrolisanja. Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj strukturi autoriteta menadmenta. Re je o tome da menaderi, svaki u skladu sa svojim poloajem i ulogom, kontroliu primenu trajnih odluka -odluka koje se odnose na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan - on se primenjuje u kontrolisanju ponaanja svih i svakog zaposlenog. Ovo stoga to se trajnim odlukama (politike, procedure i pravila) opredeljuje ponaanje svih zaposlenih - i menadera i nemenadera (izvrilaca).
2.2.3. Kontrolisanje putem klana

Kao to je to ve istaknuto, ljudski resursi su najznaajniji resursi. Pored toga, injenica je da se najvei broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog (timskog) rada. Sve to, ukupno uzevi, promovisalo je potrebu da savremene organizacije u maksimalno moguoj meri respektuju socijalne potrebe zaposlenih - naroito potrebe koje su vezane za zaposlene kao lanove grupe. Napred navedeno uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisanje putem klana je menaderski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvaavanju socijalnih potreba lanova grupe koja se kontrolie. Preciznije reeno, kontrolisanje putem klana je stil menaderskog kontrolisanja koji podrazumeva vrenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvaavanje performansi organizacione kulture koja je zajednika za lanove grupe ije ponaanje se kontrolie. On je u velikoj meri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao to su mitovi, verovanja, rituali, tradicija i sl., zbog ega se neretko naziva i kontrolisanje putem kulture.
475
3.
Slika XI- 1 Koraci procesa kontrolisanja
PROCES KONTROLISANJA
Proces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno faza ili postupaka, kako se to u literaturi ponekad govori). Re je o sledeim koracima:
1. 2. 3. 4.
utvrivanje standarda, merenje, poreenje i preduzimanje korektivne akcije.
3.1. UTVRIVANJE STANDARDA

Sve odluke kojima se usmerava organizacija sadre i relevantne pokazatelje izraene u kvantitativnoj ili kvalitativnoj formi. Ovo je potrebno kako bi bili jasno i precizno denisani orijentiri kojima se tei. Istovremeno, ovi pokazatelji predstavljaju i osnovu (standarde) za praenje procesa i rezultata, za valorizovanje stvarnih performansi i njihovog poreenja sa predvienim (planiranim) i preduzimanja (re)akcija putem kojih se stvarne performanse dovode u sklad sa predvienim (standardima).
476
Teorija preporuuje korienje raznovrsnih standarda. Meutim, u praksi se najee koriste sledei pokazatelji9: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) pokazatelji izraeni u zikim jedinicama, pokazatelji izraeni u trokovima, kapitalni pokazatelji, pokazatelji izraeni u prihodima, programski pokazatelji, nematerijalni pokazatelji, ciljevi kao pokazatelji i strategijski planovi kao merne take za kontrolu strategije.
Fiziki pokazatelji. Fiziki pokazatelju su nenovani pokazatelji. Njihova primena je uobiajena na izvrnom nivou, gde se koriste materijali, gde je zastupljen ljudski rad, gde se poslovi ponavljaju i gde se proizvode dobra. Oni mogu biti izraeni kvantitativno (npr. u satima rada za jedinicu autputa, potronji goriva po proizvedenoj konjskoj snazi, tona-kilometar prevezenog tereta itd.). Fiziki pokazatelji mogu biti izraeni i kvalitativno, kao to su noa tolerancije, otpornost materijala ili postojanost boje i sl. Trokovni pokazatelji. Trokovni pokazatelji su pokazatelji izraeni u novcu, a isto se kao ziki pokazatelji uestalo koriste na izvrnom nivou. Oni povezuju vrednosti izraene u novcu sa specinim aspektima proizvodnje. Trokovni pokazatelji veoma se iroko primenjuju kao pokazatelji, i to u obliku direktnih i indirektnih trokova po jedinici proizvodnje, troku radnog sata, trokovima materijala po jedinici, trokovima prodaje po jedinici prodaje, trokovima potronje goriva po kilometru i sl. Novani pokazatelji. Postoji obilje novanih pokazatelja, a svi se izvode primenom novanih pokazatelja vrednosti na zike jedinice. Oni se pre odnose na kapitalna ulaganja preduzea nego na proizvodne trokove te su zbog toga pre povezani sa bilansom nego s raunom dobiti i gubitka. Standard ija je primena kod procene novih ulaganja kao i kod celokupne kontrole najrasprostranjenija je stopa povrata kapitala. Tipini bilans sadrava i druge novane pokazatelje, kao to su odnos tekue imovine sa tekuim obavezama, dugova i neto vrednosti, ksnih i ukupnih ulaganja, novca i potraivanja u odnosu na dugovanja, menica ili obveznica prema deonicama, isto kao i veliinu i promet skladita. Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobiju se povezivanjem dva ili vie elemenata poslovanja. Oni mogu obuhvatiti pokazatelje kao to su prihod po
477
putnikom kilometru, prosena prodaja po potroau i per capita prodaja na nekom geografskom tritu. Programski pokazatelji. Menaderu se moe dodeliti zadatak da uvede obraun s promenljivim trokovima, program za formalno praenje razvoja novih proizvoda, ili program za unapreenje kvaliteta prodaje, lako se neke subjektivne procene mogu primeniti za ocenu uspenosti programa i vremenski raspored i drugi elementi mogu biti korieni kao objektivni pokazatelji. Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je tee utvrditi pokazatelje koji se ne mogu izraziti ni ziki ni vrednosno. Za svakog menadera i organizaciju u celini je veoma znaajno utvrditi odgovore na sledea pitanja: Koje pokazatelje moe menader upotrebiti za utvrivanje sposobnosti efa nabavke ili direktora ljudskih resursa? Da li su poslovoe odani kompaniji? Da li je osoblje puno entuzijazma? Da li je program za odnose sa javnou uspean? I slino. U poslovanju postoje mnogi nematerijalni pokazatelji. U tu svrhu se koriste razni testovi, istraivanja i metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi koji su omoguili ispitivanje ljudskih stavova i postupaka. Oni se koriste iako se veliki deo upravljake kontrole meuljudskih odnosa i dalje zasniva na nematerijalnim pokazateljima, to podrazumeva i procenu, pokuaj i pogreku i ak, povremeno, puki predoseaj. Ciljevi kao pokazatelji. S obzirom na porast tendencije da se u bolje upravljanim preduzeima na svim nivoima uvede mrea kvalitativnih i kvantitativnih ciljeva koji se mogu proveriti, primena nematerijalnih pokazatelja, premda jo uvek znaajna, polako opada. U sloenom programu proizvodnje, kao i kod delovanja samih menadera, moderni menaderi dolaze do zakljuka da je putem istraivanja i razmiljanja mogue denisati ciljeve koje je mogue koristiti kao pokazatelje uspenosti. Na primer, ako je program prodaje tako sroen da obuhvata elemente kao to su obrazovanje prodavaa, skladno s nekim posebnim obelejima plana, plan i sama njegova obeleja sainjavaju pokazatelje koji postaju objektivni i sami tim, materijalni. Strategijski planovi kao kontrolne take za sprovoenje strategije. Pored operativne, postoji i strategijska kontrola. Pod strategijskom kontrolom podrazumeva se sistemska provera strategijskih kontrolnih taaka isto kao i modikacija strategije organizacije koja je u skladu sa tom proverom. Strategijski planovi sadre i potrebu kontrolisanja sprovoenja strategije (strategija). tavie, budui da kontrola pojednostavljuje uporedbu postavljenih ciljeva i ostvarene uspenosti, ona takoe prua priliku za uenje, koje predstavlja osnovu organizacijskih promena. Konano, strategijska kontrola ne prua samo informacije o stepenu uspenosti organizacije, ve i o trajno promenljivom okruenju.
478
3.2. MERENJE
Merenje je trei korak procesa kontrolisanja. Svrha merenja je utvrivanje performansi koje su znaajne za ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije. Konkretnije reeno, svrha merenja jeste utvrivanje samo onih performansi realnih procesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadrani u standardima, odrednicama koje su definisane u prethodnom koraku procesa kontrolisanja. Da bi bilo uspeno, merenje mora biti i adekvatno organizovano. Re je o sledeem: merenje performansi procesa mora biti kontinuelno. To je i prirodno, jer procesi angaovanja inputa, transformacije inputa u autput i distribucija autputa su, ukupno posmatrano, kontinualni procesi; merenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unapred denisanim programom odnosno planom sa kojim trebaju biti blagovremeno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci ije ponaanje i rezultati predstavljaju predmet merenja. Ovo je veoma bitno jer se na taj nain utie na sve faktore (naroito ljude) da blagovremeno izvre relevantnu pripremu. Pored toga, merenje prema unapred denisanim rokovima (terminima) je znaajno i zbog toga to se na taj nain stvaraju pretpostavke za objektiviziranje uporedivosti podataka shodno principu kritinog momenta; merenje mora biti vreno u skladu sa odreenim standardima merenja, odnosno primenom standardnih postupaka merenja. Standardizacija merenja je veoma bitan (pred)uslov uspenosti merenja. Jer, samo primenom standardnih postupaka mogu se dobiti najbolji rezultati i, to je takoe veoma znaajno, rezultati koji su uporedivi: kako meusobno (u vie vremenskih razmaka), tako i u odnosu na standarde (to je veoma znaajna pretpostavka uspenosti realizacije, kako sledeeg koraka kontrolisanja: uporeivanja sa standardima, tako i celokupnog procesa kontrolisanja); sa programom, planom i postupcima merenja trebaju biti blagovremeno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci ije ponaanje i rezultati predstavljaju predmet merenja. Jer, merenje performansi je aktivnost za ije rezultate su zainteresovani i menaderi i nemenaderi, odnosno i oni koji kontroliu i oni koji su kontrolisani. To je i razlog potrebe izgradnje takvog sistema merenja koji e uvaavati potrebe i interese svih relevantnih aktera procesa merenja.
479
Uspeno merenje zahteva i relevantna ekspertna znanja. To je i razlog da merenje performansi procesa i rezultata u pravilu ne vre menaderi ve za to osposobljene (ovlaene i odgovorne) organizacione jedinice, odnosno (pod)sistemi10 (meu kojima posebno mesto i ulogu imaju organizacione jedinice koje obavljaju poslove iz oblasti raunovodstva, nansija i kontrole kvaliteta proizvoda/usluga). Pored navedenih, klasinih nosilaca merenja, u dobro organizovanim savremenim organizacijama (naroito u velikim i srednjim organizacijama) sve znaajniju ulogu imaju i slube ljudskih resursa. Ovo stoga to je, na naunim osnovama sprovedeno, valorizovanje ponaanja i efekata pojedinaca i grupa veoma znaajan nain sticanja spoznaja o njihovim performansama i veoma znaajan (pred)uslov uspenosti upravljanja ljudskim resursima.
3.3. POREENJE
Poreenje stvarnih performansi sa standardima je trei korak procesa kontrolisanja. Svrha ovog postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su meri stvarni procesi i rezultati u skladu sa planiranim odnosno standardima. Rezultati poreenja mogu biti dvojaki: da se doe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim, odnosno da su u skladu sa denisanim standardima i
da se doe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od planiranih, odnosno standardima denisanim. Najpovoljnija varijanta za menadere (i organizaciju) je situacija jednakosti izmeu stvarnih i standardima definisanih performansi. Meutim, ova situacija je, praktino posmatrano, veoma retka. Ovo stoga to na procese izvravanja zadataka (pojedinanih, grupnih i organizacije u celini) deluju brojni faktori koji utiu na pojavu devijacija - odstupanja stvarnih performansi od planiranih. Zato menaderi moraju svoju panju usmeriti na utvrivanje vrsta i karakteristika identifikovanih devijacija. Ovo stoga to od vrste i karakteristika devijacija zavisi njihova (re)akcija. Devijacije mogu imati razliite granice doputenosti. Shodno tome, devijacije se dele na11: mikrodevijacije - koje se ne registruju i ne daju povoda za donoenje odluka o njihovom korigovanju. Njih podnosi stabilnost sistema. One su predviene koncepcijom funkcionisanja;
480
zanemarljive devijacije - koje se registruju ali se ne prati njihov razvoj, te se o njima ne odluuje zato to je njihov uticaj na ispunjavanje zahteva funkcionisanja zanemarljivo mali. Njih koriguje samoudesivost (samoorganizovanost12) sistema. Samoudesivost sistema je predviena koncepcijom funkcionisanja; doputene devijacije - koje se registruju i prate da bi se u pravom trenutku donela odluka o spreavanju njihovog prelaza doputene granice. Njih koriguju odgovarajue elastinosti sistema predviene koncepcijom regulacije; nedoputene devijacije - koje se registruju i odmah predstavljaju povod za donoenje odluka o njihovom korigovanju, zato to njihov uticaj oteava ili spreava funkcionisanje sistema;
razorne devijacije - iji se simptomi nastajanja registruju da bi se blagovremeno donela odluka o spreavanju njihovog pojavljivanja jer one unitavaju sistem (denitivno prekidaju kontinuitet funkcionisanja). Shodno navedenom, potrebno je istai: svako odstupanje, odnosno svaka devijacija ne predstavlja problem. Problem postoji samo onda kada nastanu nedoputena odstupanja, odnosno kada nastanu razorne devijacije.
3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE

Preduzimanje korektivne akcije je etvrti korak procesa kontrolisanja. Ovaj korak se u literaturi naziva i preduzimanje menaderske akcije13. Pod preduzimanjem korektivne akcije podrazumeva se aktivnost menadera koja, po prirodi stvari, sledi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je doao u prethodnom koraku: poreenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima. Re je o aktivnostima kojima nije svrha samo utvrivanje potrebe za preduzimanje korektivne akcije, kako to smatraju neki autori14 (to se stie analiziranjem podataka dobijenih poreenjem stvarnih performansi sa standardima), ve i preduzimanje korektivne akcije, ako za to postoji potreba. Spoznaje do kojih menaderi dou u toku utvrivanja potrebe za preduzimanjem korektivne akcije opredeljujue deluju na vrstu i smer daljih aktivnosti menadera. U tom kontekstu posmatrano, menaderima stoje na raspolaganju sledee varijante ponaanja: ne preduzimati korektivnu akciju. Ovakvo ponaanje menadera je imanentno situaciji kada nema nedoputenih odstupanja izmeu stvarnih
481
performansi i standarda. To, istovremeno, ne znai da menader ne treba da preduzme nikakve aktivnosti odnosno, da ne radi nita. Naprotiv. Re je potrebi, odnosno obavezi, da menader o stanju stvari informie nadreene menadere i druge zainteresovane insajdere. I to ne samo vlasnike (to vre top menaderi) ve i osobe (pojedinca, odnosno grupu) ije ponaanje odnosno rezultati su bili predmet kontrole. Jer, upoznavanje kontrolisanih da je sve u redu ili nastavite i dalje tako bitan je faktor njegove/njene odnosno njihove dalje orijentacije u izvravanju svojih poslova odnosno zadataka; preduzeti korektivnu akciju. Korektivna akcija je akcija kojoj je svrha usklaivanje stvarnih performansi sa standardima. Korektivnu akciju (koju neki autori diferenciraju na trenutnu i bazinu15) menaderi preduzimaju na osnovu prethodnog dijagnosticiranja uzroka nastanka devijacija16. Ovo stoga to je to bitan (pred)uslov efektivnosti korektivne akcije; preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda. Ova aktivnost preduzima se ukoliko menaderi, na osnovu dijagnosticiranja uzroka devijacija i sveobuhvatne analize standarda, steknu spoznaju da ne treba menjati stvarne performanse ve standarde zato to su oni nerealni17.
482
4.
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA
4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA

Da bi bilo uspeno, kontrolisanje mora uvaavati i odreene principe i pravila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti meu istraivaima menadmenta. To je i razlog da se promoviu brojni i raznovrsni principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedniko: ukazivanje na odrednice ponaanja kontrola koje omoguavaju uspostavljanje efektivnog i ekasnog sistema, odnosno procesa kontrolisanja18. Kada je re o principima kontrolisanja, posebnu panju zasluuju sledei principi19: princip strategijskih taaka kontrole, princip povratne veze, princip eksibilnosti kontrole, princip organizacione prikladnosti, princip samokontrole, princip direktne kontrole i princip humanosti kontrole.
Princip strategijskih taaka kontrole. Ovaj princip pravi razliku izmeu vanih i nevanih stvari i sugerie da se panja usmeri samo na vane stvari. Po ovom principu, dobra kontrola ne predvia maksimalnu kontrolu svih taaka (to moe biti veoma skupo) ve samo bitnih ili strategijskih taaka. Princip povratne veze. Bez povratne veze nije mogue napraviti bilo koji kontrolni sistem u preduzeu. Princip povratne veze predstavlja bazini princip kontrole i nalazi se u irokoj upotrebi kod razliitih upravljakih sistema u preduzeima. Princip eksibilnosti kontrole. Princip eksibilnosti kontrole zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene i prilagoavanje. Princip organizacione prikladnosti. Sistemi i procesi kontrole u preduzeu treba da budu potpuno usklaeni i da odgovaraju organizaciji preduzea. Kontrolni sistemi u preduzeu moraju biti povezani sa svim delovima preduzea da bi bili u stanju da prate i kontroliu najznaajnije aktivnosti u preduzeu. Princip samokontrole. Princip samokontrole podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontrolie samog sebe.
483
Princip direktne kontrole. Svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podrava direktnu kontrolu izmeu kontrolora i kontrolisanog. Princip humanosti kontrole. Ljudski faktor je obino u sreditu kontrolnog sistema, jer ovaj sistem ne moe da funkcionie bez ljudi. Na ljudski faktor u procesu kontrole treba obratiti posebnu panju, jer on kod nekih kontrolnih sistema moe imati nepovoljan uticaj, ili se ak protiviti kontroli.
4.2. PRAVILA KONTROLISANJA

Uspeno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumeva ponaanje koje je u skladu sa odreenim pravilima20. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje. S obzirom da je kontrolisanje veoma sloen i odgovoran proces, potrebno je denisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna panja treba biti posveena sledeem21: 1. Zahtevi kontrole moraju biti specicirani merljivim pokazateljima. 2. Uz svaki zahtev kontrole treba dati i veliine doputenih odstupanja. 3. Za svaki zahtev kontrole treba unapred odrediti ta e se, kada i kako proveravati. 4. Posebno treba odrediti ta i kako e sam izvrilac proveravati (jer, samokontrola ima najvei preventivni efekat). 5. Zahtevi kontrole moraju biti unapred poznati izvriocu kontrolisanog posla. Pored navedenog potrebno je istai i sledee: za rezultate kontrolisanja nisu zainteresovani samo menaderi. Oni su predmet interesovanja i osoba ije ponaanje, odnosno iji se rezultati kontroliu. To je i razlog potrebe da menaderi posvete dunu panju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se dolo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.
1. 2. 3.
Koji su koraci procesa kontrole? Da li je kontrola potrebama na vaem Fakultetu i Univerzitetu i kako se ona vri? Koju Vrstu kontrole vi preferirate na individualnom i organizacionom nivou?
484
ESTI DEO

POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADMENTU
POGLAVLJE XII:

ORGANIZACIJA KOJA UI JEZGRO KOMPETENTNOSTI MENADMENT ZNANJA MENADMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE REINENJERING BALANCED SCORECARD STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA
Razumete sutinu navedenih koncepata i pristupa u menadmentu na kraju XX i poetku XXI veka Ukratko opiete sutinu svakog od navedenih koncepata i pristupa
POGLAVLJE XII:

1. ORGANIZACIJA KOJA UI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 2. SUTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . 495 3. SUTINA KONCEPTA MENADMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) . . . . . . . . . . . . . . . . 497 4. MENADMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) . . . . . . . 500 5. SUTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM) . . . . 505 5.1. DIMENZIJE KVALITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 5.2. DEMING-OV DOPRINOS TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 5.3. EVOLUCIJA KVALITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 6. SUTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 516 6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) . . . . . . . . . . . . 517 6.1.1.1. Kljune karakteristike downsizing-a . . . . . . 518 6.1.1.2. Vrste downsizing strategija . . . . . . . . . . . 519 6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja . . . . 521 7. SUTINA REINENJERINGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 8. SUTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC) . . . 525 9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA NOVA MENADMENT PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . 528
488
Moramo dramatino poboljavati rezultate sada, i to uradimo pridobijajui srca i duh naih ljudi. Ono to stvari ini jo teim je da sada nema tradicije, nema presedana, ni isprobane formule. James Champy (1995) Najloginija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspena poslovna teorija nee vaiti za 10 godina. Peter Drucker (1993)
NITA VIE NIJE JEDNOSTAVNO. Nita nije stabilno. Poslovno okruenje se menja pred naim oima: rapidno, brzo, dramatino, zaprepaujue. SADA, TA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma je prolost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snai, ve moramo kreirati promene velike promene, i to veoma brzo. SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari nain rukovoenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcioniu. SVE SE MORA MENJATI. Ne samo ono to rade menaderi, ve se i oni sami moraju menjati.
Prethodna etiri stava su nit vodilja knjige Reengineering Management: The Mandat for Leadership, poznatog autora Demsa empija (James Champy), koji odslikavaju izazove u menadmentu na kraju XX i poetku XXI veka. ivimo u vremenu sve brih, dramatinijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih promena, koje sve znaajnije utiu na ponaanje i upravljanje u organizacijama. Za takve procese upotrebljava se izraz hiperpromene (hyperchange). Fenomen zgunjavanja prostora, vremena i materije sve vie je na delu ili kako navodi Tom Peters, jedan od vodeih autora, konsultanata i gurua menadmenta sutina je u saimanju 10-godinje vrednosti promene, po standardima od jue, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci.1 Devedesete godine XX veka i poetak XXI veka bie sasvim sigurno godine sve vee urbe i haosa u ivotu organizacija. Prema miljenju veine autora, takvo ubrzanje promena nastavie se i u naredne dve do tri decenije.
489
Kao glavni menadment izazovi na raskru XX i XXI veka obino se u literaturi navode: Ubrzanje stope promena Poveanje globalizacije poslovanja Poveanje nivoa konkurencije Promenljivost tehnologija (posebno informacionih) Sve raznovrsnija radna snaga Tranzicija od industrijskog ka drutvu znanja Nestabilnost trita i ekonomskih uslova Kvalitet i inovacija kao menaderski imperativ Poveanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders), i kao posledica napred navedenog, Sve kompleksnija menaderska sredina.
Tehnoloki, ekonomski, politiki i drutveni faktori utiu na ubrzanje promena, ali i na oblikovanje nove teorije i prakse menadmenta. U tom smislu u traenju odgovora na nove menadment izazove razvili su se novi koncepti i pristupi u menadmentu. ta su to novi koncepti ili pristupi, nove menadment paradigme (nove opte teorije i obrasci ponaanja) koje se javljaju na kraju 20. i poetkom 21. veka? U prethodnim radovima na sline ili povezane teme pisali smo o:2 Organizaciji koja ui, Jezgru kompetentnosti, Menadmentu znanja, Menadmentu odnosa sa kupcima, Total Quality Management (TQM) Reinenjeringu, Balance Scorecard (BSC), Strategiji kao revoluciji i E commerce, E business itd.
U ovom poglavlju upoznaemo se samo sa sutinom nekih vrlo bitnih koncepata koji su prerasli u menadment paradigme organizacionog ponaanja. Ove paradigme ine pokuaj izgradnje nove teorije menadmenta za uslove ubrzanih promena, sve veeg znaaja intelektualnog kapitala, globalizacije i svih fenomena koji prate globalizaciju.
490
1.
ORGANIZACIJA KOJA UI
Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje ue Tom Peters
U uslovima kada su stalne samo promene i kada je jedina mogua stabilnost, stabilnost u kretanju, eminentni Peter Drucker3 s pravom istie da znanje danas postaje jedini znaajan smislen resurs. Tradicionalni faktori proizvodnje zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pruanje znanja u cilju otkrivanja kako postojee znanje moe najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste, u sutini, ono to se podrazumeva pod menadmentom. Organizacije svoju konkurentsku prednost sve vie zasnivaju na neopipljivoj imovini (intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije ini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadmenta, marka, image, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potroaa, poverenje, preferencije potroaa, i sl. Uenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve vie postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju sutinu svoje kompetentnosti i na taj nain uspevaju da odgovore novim menadment izazovima. S pravom se uoava4 da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se ui, ve i da se ui bre od konkurentskih preduzea. Polovinom XX veka na menadere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za rad podreenih. Menader je bio bos, gazda, ef , a menadment je znaio nivo i mo, vlast. Menaderi su bili, dakle, odgovorni za izvoako praktino delovanje ljudi. Drucker, dobro uoava da je danas to poimanje preusko. Menader je danas onaj ko odgovara za primenu i praktinu izvoaku stranu znanja, kako istie P. Drucker, guru savremenog menadmenta.5 U teoriji i praksi menadmenta na kraju XX i poetkom XXI veka, kao imperativ namee se zahtev menaderima da sve vie moraju biti eksibilni, proaktivni i u svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. Era uenja je sve vie na delu. Organizacije ue jedne od drugih. Svet postaje sve vie svet alijansi i dobar nain da se doe do novih znanja i ostvari konkurentska prednost.
491
Preduzee, odnosno organizacija u irem smislu, moe se adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da ui. Tako, Piter Senge, autor za ije ime se najee vezuje koncept organizacije koja ui (Learning Organization), kae organizacija koja ui podstie kontinuirano uenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omoguavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transformiu u promene na nain koji omoguuje njeno funkcionisanje, i interno i eksterno.6 Grupa autora7 istie da je organizacija koja ui ona organizacija koja ima sposobnost uenja svih njenih lanova i svesne njihove transformacije u tom kontekstu. Autori posebno naglaavaju da je to svesni proces transformacije uenja koji se odvija kontinuirano. Ocena je da ve danas nisu dovoljna znanja i strunosti koji se dobijaju svakodnevnim aktivnostima. To je uenje zasnovano na iskustvu, tj. Peter Senge uenje shvaeno kao pasivan i permanentan proces. Svoju sposobnost orga(1947 - ) nizacija gradi pasivnim, ali posebno putem aktivnog svesnog uenja.
Peter Senge: Pet disciplina uenja

Peter Senge (1990. godine) je sastavio pet ueih disciplina (learning disciplines), koje bi svaka organizacija morala da razvija ukoliko eli da postane i ima obeleja organizacije koja ui8. Radi se o doivotnom (lifelong) programu uenja i prakse i sutini koncepta organizacije koja ui. Lino usavravanje (Personal Mastery) U organizaciji koja ui svi zaposleni su odgovorni za lino usavravanje i da uei proiruju line sposobnosti za kreiranje najpoeljnijih rezultata svoje organizacije. Svi lanovi organizacije moraju se usavravati i razvijati. Uenjem se poveava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i ekasnu akciju. Organizacije treba da podstiu individualno eksperimentisanje, podravaju inovacije i da ude i raduju se promenama, a ne da ih se plae i izbegavaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih uili na najbolji nain. Tamo, gde se usavravaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu razvijaju se
i organizacije. Informacije su bitni inputi u procesu uenja organizacije, iji je cilj poboljanje potencijala i performansi organizacije kao celine. Potrebno je da organizacije i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za uvanje i vraanje informacija o onome to su nauili, za dobrobit cele organizacije. Mentalni modeli (Mental Models) Mentalni modeli su line paradigme i slike kako svet funkcionie, ukljuujui eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrivanjem naih odluka i akcija. Uenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili mentalnu mapu. Organizacija koja ui mora obezbediti prevazilaenje odbrambene rutine i kreirati razliite mentalne modele koji e doprineti poboljanju njene konkurentske pozicije. Zajednika vizija (Shared Vision) Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budunost, predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i (re) usmeravanje organizacije. Zajednikom vizijom se postie integrisanost zaposlenih. Vizija dobija sve
492
znaajniju ulogu u uslovima veeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodreenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz (ono to moe biti) usmerava, organizuje, kontrolie i integrie zaposlene. Zajednikom vizijom se gradi smisao posveenosti, tj. privrenosti lanova grupi. Dobro je da menaderi povremeno provere da li su zaposleni prihvatili i razumeli viziju. Timsko uenje (Team Learning) Ljudi moraju da ue kako da rade zajedno da bi postigli zajedniki cilj. Timsko uenje postoji kada dve ili vie individue zajedno ue iz istog iskustva ili aktivnosti. Uenjem u timu poboljava se konverzacija i vetina razmiljanja, tako da se ljudi u grupi mogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i poboljati sposobnosti nego u sluaju proste sume individualnih talenata lanova tima. Novi menadment izazovi zahtevaju da se uenje transferie od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini. Timovi i timski rad, kako predvia Tom Piters, koga mnogi smatraju naslednikom Petera Druckera, bie dominantan oblik organizacije u dvadeset prvom veku, zamenjujui hijerarhiju. Timovi i timsko uenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i globalizacije u poslovanju. Lynch9 navodi tri prednosti procesa uenja u timu (grupi) i organizaciji u celini: 1. To e obezbediti svee ideje i uvid u performanse organizacije kroz posveenost uenju.
2. Adaptiranje kroz podmlaivanje (obnovu) e biti unapreeno tako da organizacije nee raditi osakaeno (stultity). 3. To e unaprediti otvorenost irom sveta tao da se moe odgovoriti dogaajima - na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj trita mobilnih telefona u Evropi. Da bi ostvarili timsko uenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja e ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako timova i organizacije kao celine. Organizacija se moe adaptirati promenama i incirati promene u svojoj sredini samo ukoliko je sposobna da ui i da uenje bude unakrsno-funkcionalno (cross-funkcional). Sistematsko razmiljanje (Systems Thinking) Sistematsko razmiljanje predstavlja sistematski proces istraivanja, korienja i komuniciranja, opisujui i razumevajui snage i interne odnose u ponaanju sistema. Organizacija koja ui poseduje: strunost sistematskog reavanja problema, uenja na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. Sistematsko razmiljanje nam pomae da vidimo kako izmeniti organizaciju efektivnije i ekasnije u skladu sa ekonomskim, tehnolokim i drugim menadmenti izazovima u sve vie globalizovanom svetu. Organizacije koje ue ugrauju u svoj sistem, sistematsko razmiljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potroae, inovaciju i kvalitet i uenje sa sistematskim pogledom na svet10
Da li je vae preduzee organizacija koja ui?

Da li je neka organizacija organizacija koja ui, moe se proveriti pomou The Learning Organization Quiz. Potrebno je naglasiti da se moe testirati organizacija kao celina ili samo jedan njen deo
(sektor, sluba, pogon, SBU i sl.). Bitno je da organizacioni deo ima svog rukovodioca. Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokuajte svojim odgovorima ukazati na eljeni izgled vae organizacije.
493
ISKAZ 1. Na lider ima jasnu viziju 2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana 3. Pojedinci potuju i dive se naem lideru 4. Na lider je dobar slualac 5. Mi imamo jasan plan da nau viziju pretvorimo u stvarnost 6. Mi ekasno merimo i ocenjujemo nae procese, progres i rezultate 7. Svi lanovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata 8. Zahtevi kupaca su poznati 9. Nai kupci su ukljueni u dizajn i razvoj naih proizvoda i usluga
Postojee stanje Netano Tano 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
eljeno stanje Netano Tano 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Mi rutinski uimo iz prakse najuspenijih kompanija, ije su mogu1 2 3 4 5 nosti bolje od naih u kritinim oblastima 11. Mi izbegavamo rezon neprimenljivo ovde koristei i dobre ideje drugih 1 2 3 4 5 12. Brzo prikupljamo i koristimo tua znanja 13. Vrlo brzo identikujemo uspena reenja u pojedinim delovima 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14. Nai radnici slobodno izraavaju svoje ideje kako bi doprineli uspe1 2 3 4 5 hu kompanije 15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podravaju 1 2 3 4 5 16. Mi esto prihvatamo izazove, ak i kada ne znamo kako emo se 1 2 3 4 5 nositi sa njima 17. Mi smo inventivni u nainu na koji prihvatamo izazove 1 2 3 4 5 18. Kod radnika se podstie samoodgovornost za rezultate, ali se ne ka1 2 3 4 5 njavaju za svaku napravljenu greku 19. Mi smo make it happen (uini da se desi) organizacija. Uvek smo 1 2 3 4 5 spremni za akciju 20. Nalazimo da je na posao zabavan UKUPNO 1 2 3 4 5
0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100
Nakon rangiranja ponuenih 20 iskaza izraunajte zbir za postojee (oznaite ga a*) i novo-eljeno stanje (a+), pa dobijene rezultate unesite na ponuenu skalu (0 do 100). Ocenite koliko je Vaa organizacija daleko od onoga to bi trebala da bude kao organizacija koja ui.
494
2.
SUTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE
Jezgro kompetentnosti (core competence) predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine11. Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno uenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati razliite proizvodne sposobnosti i vetine, i integrisati tehnoloke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u odreenoj, pojedinanoj sposobnosti ili vetini, ve u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, vetina, tehnologija i znanja ine jezgro kompetentnosti. Sonijeva kompetentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Sony mora da obezbedi da njegovi tehnolozi, inenjeri i prodavci imaju zajedniko razumevanje potroakih potreba i tehnolokih mogunosti.12 Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono to jedna organizacija radi posebno dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspenih, vodeih svetskih korporacija:13 3 M - lepljiva traka Black & Decker - mali elektrini motori Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola Casio - mikroprocesori, nauni materijal, sistemi za prikazivanje Citicorp - online/interaktivni upravljaki informacioni sistemi (za interne operacije) General Electric (GE) - generalni menadment Honda - motori, prenosni mehanizmi Intel - mikroprocesorska tehnologija JVC - video trake Microsoft - kompjuterski softveri NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije Philips - optiki mediji
495
Sony - minijaturizacija, video trake Vickers - snaga uida, elektronska snaga, elektronska kontrola.
Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju njihove velike i znaajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potrebno je poboljavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom. Jezgro kompetentnosti nije stavka aktive u knjigovodstvenom smislu. Jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzea. Fabrika, distributivni kanal, marka ili patent ne ine jezgro kompetentnosti. To su pre stvari nego sposobnosti. Sposobnost da se upravlja: fabrikom (npr.: Tojotina lean proizvodnja), distributivnim kanalom (npr.: logistika Wall-Mart-a), markom (npr.: reklama Coca-Cole) ili intelektualnom imovinom (npr.: sposobnost Motorole da zatiti i iskoristi svoj portfelj patenata), moe da predstavlja jezgro kompetentnosti.14 Suprotno zikoj, tj. realnoj aktivi preduzea, kompetentnost ne podlee troenju, iako jezgro kompetentnosti moe vremenom da izgubi svoju vrednost. Jezgro kompetentnosti ini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odluujui faktor uspeha, ali svaki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzee moe da poseduje ugovor o licencama, koji e mu obezbediti pristup odreenoj tehnologiji, ali je to primer takmiarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti ne znai isto to i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne podrazumeva da sve ono to preduzee prodaje mora samo i da proizvede. Primera radi, Canon tano zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak dokupljuje vie od 75% komponenata za svoje kopirne aparate.
496
3.
SUTINA KONCEPTA MENADMENTA ZNANJA KNOWLEDGE MANAGEMENT

Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oruja naeg doba Tomas A. Stewart Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se ui i da se menja Michael E. Porter Sposobnost kompanije da ui i da naueno brzo pretvori u akciju, najvea je prednost koju ona moe da poseduje Jack Welch
Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da ui i da se menja, da ui bre od drugih i da naueno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveu prednost koju ona moe da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka procesima, a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja. Knowledge management (Menadment znanja) predstavlja interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono uenje. Knowledge management kao fraza se ustalila kasnih 1980-tih godina, a profesor Wiig je 1993. godine napisao prvu knjigu o osnovama menadmenta Michael E. Porter znanja15. Prva konferencija na temu menadment znanja je odrana 1994. (1947 - ) godine. Od tada se koncept menadmenta znanja intenzivno razvija i danas predstavlja jedan od najznaajnijih programa za radikalne, tj. korenite promene u organizacijama u funkciji kreiranja i odravanja konkurentske prednosti. Koncept menadmenta znanja je ukorenjen u mnogim disciplinama ukljuujui biznis, ekonomiju, psihologiju i menadment informacionih sistema. Za dananje rme pitanje menadmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadment znanja ukljuuje ljude, tehnologiju i procese kao meusobno povezane i preklapajue delove, to se moe videti na sledeoj slici.
497
Slika XII-1 Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnolokih faktora menadmenta znanja16
Postoje mnogobrojne denicije menadmenta znanja. Kao zajednike elemente mogli bi istai: Korienje dostupnog znanja iz eksternih izvora, Ugradnja i uvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih Prenos i korienje znanja kroz celu organizaciju Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.
Menadment znanja se najee opisuje kao proces u kome se znanje stvara, osvaja, uva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije iji krajnji cilj predstavlja ekasna primena znanja u situacijama u kojima se donose odluke (decision - making situations)17. Takvo znanje mora biti od znaaja i korisno - primenjivo u procesu donoenja i sprovoenja odluka u organizacijama. Potrebno je istai da to znanje treba da je raspoloivo uz zaista malo truda i napora, i da se moe primeniti. Koncept menadment znanja predstavlja sposobnost da se u relativno kratkom vremenskom periodu doe do informacije koja e omoguiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tritu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim drugim informacijama vanim za uspeh kompanije18. Menadment znanja ne treba posmatrati kao novu menadment strategiju koja treba da zameni reinenjering, TQM ili timski rad, kao i druge menadment paradigme koje su vaee na poetku XXI veka. Menadment znanja je proces usvajanja i korienja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka (explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge - preutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija postoji kao tzv. preutno znanje. To je zapravo pokretaka snaga za inovacije - jedina konkurentska
498
prednost koja podrava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruenju. Svrha savremenog poslovanja je korienje tehnologije tako da se znanje uva, distribuira i iri kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem sloenog sistema menadmenta znanja. Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi znanja. Ovo ukljuuje stvaranje znanja, njegovo irenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije trae nain za stvaranje dodatne vrednosti kroz identikovanje, primenu i korienje znanja na jedinstven nain, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i srea. Organizacije i menaderi u njima treba da tee stvaranju to vie eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne moe nestati na nain na koji pojedinac moe napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadrana u banci podataka, informacije i znanja neke organizacije iznose izmeu 10-20%, a primenom programa menadmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se moe udvostruiti.19 Osim glavnih potprocesa menadment znanja procesa, koncept menadmenta znanja sadri i dizajniranje bitnih polja (podruja) organizacije. Tu pre svega mislimo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve vie glavni faktor menadmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resursima i kontrolu.20 Navedene oblasti organizacije ine okvir koncepta menadmenta znanja. Koncept menadmenta znanja sve vie se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji. Kao poseban predmet Menadment znanja na univerzitetima u svetu se razvija poevi od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakanjenja.21 Perspektiva ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije, s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bia, s druge strane. Menadment znanja se moe denisati samo uz pomo tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadmenta znanja u kome se koriste i ljudi i maine na komplementarni nain22. Tehnoloki orijentisana shvatanja moraju prihvatiti da postoji vaan aspekt ljudskog znanja koji ne moe biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja polaze od oveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundamentalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastavie da igraju kljunu ulogu u ekasnom menadmentu znanja moderne organizacije. Dakle, moemo zakljuiti da je perspektiva menadmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze izmeu pomenutih perspektiva - menadment znanja je oveku okrenuta lozoja koja obavezno ukljuuje i promovie upotrebu i korisnost informacione tehnologije.
499
4.
MENADMENT ODNOSA SA KUPCIMA CRM

Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca P. Drucker Obrazac se promenio. Proizvodi dou i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem. Bob Wayland
Koncept menadment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management CRM u ) javio se sredinom 1990-tih godina. Oznaava , u sutini, strategiju koja se koristi da bi se na taj nauilo to vie o potrebama i ponaanju kupaca i da bi se na taj nain razvili to jai odnosi sa njima sa ciljem poveanja njihove lojalnosti i maksimiziranja organizacionog prota. U poetku se CRM odnosio na softver za pospeivanje odnosa sa kupcima da bi se dalje irio na proces upravljanja detaljnim informacijama o pojedinanim kupcima i paljivo upravljanje svim dodirnim takama sa kupcem radi maksimizacije njegove delatnosti23. Pri tom Kotler i Keller dobro uoavaju da je dodirna taka sa kupcem svaka prilika kada se kupac sree sa brendom ili proizvodom od linog iskustva ili masovne komunikacije do sluajne opservacije. Tako primera radi, dodirne take u jednom hotelu ine: rezervacija, prijava i odjava, usluivanje u sobama (room service), poslovne usluge, pogodnosti za vebanje, pranje rublja, restorani, barovi i slino. Kotler, otac savremenog marketinga, deniui marketing istie Marketing je nauka i vetina pronalaenja, zadravanja i negovanja unosnih kupaca24 to koncept CRM stavlja u sredite savremenog menadmenta i marketinga. Uspene organizacije su vete u pronalaenju, odranju i negovanju odnosa sa kupcima. Zahvaljujui razvoju, konceptu i u praksi primenjenom programu menadmenta odnosa sa kupcima, organizacije svojim kupcima (klijentima) mogu da prue izvrsne usluge putem korienja informacija o svakom pojedinanom kupcu (klijentu). Ukupna vrednost baza podataka, informacija i znanja o kupcima u funkciji kreiranja njihove lojalnosti je pokreta protabilnosti i na tim osnovama stvaranja i odranja konkurentske prednosti.
500
Menadment odnosa sa kupcima , postaje sve vie rastua menadment paradigma (tj. preovlaujua opta teorija i praksa) u savremenom poslovanju. Uglavnom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta: 1. 2. 3. preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i razvoj informacione tehnologije
Drucker je svojevremeno istakao da jedini protni centar koji ima neka organizacija je tamo gde je kupac. Takav pristup (lozoja) zahteva preusmeravanje organizacionog i menadment fokusa sa proizvodnje i proizvoda na kupca. Po tradicionalnom pristupu teite je bilo proizvesti i ostvariti prodaju a ne na izgradnji odnosa sa kupcima od kojih se u mnogo emu ui. Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca , o produbljivanju odnosa izmeu kupca i organizacije, putem svih dodirnih taaka, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupeva oduevljenost sa proizvodom i organizacijom u celini. Razlika izmeu tradicionalne eme organizacije i moderne organizacije orijentisane ka kupcu moe se videti sa sledee slike.
Slika XII-2 Tradicionalna nasuprot modernoj organizaciji orijentisane ka kupcima25
Kod uspenih organizacija orijentisanih ka kupcima na vrhu su kupci, sledei su zaposleni koji kontaktiraju sa kupcima, opsluuju ih i ispunjavaju njihove elje i potrebe. Ispod njih se nalaze menaderi srednjeg nivoa iji je zadatak da prue podrku menaderima i zaposlenima prve linije tako da mogu da uslue to kvalitetnije kupce. Na dnu je top menadment koji vodi rauna o celini razvoja organizacije i daje podrku menaderima srednjeg nivoa. Na slici XII-2 dodati su kupci sa obe strane da bi se ukazalo da menaderi na svim nivoima moraju da se ukljue u upoznavanje kupaca i izgradnju vrednosti za njih.
501
Neka istraivanja ukazuju na odnose sa kupcima kao znaajan intelektualni kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat26: 1. Pridobijanje novih kupaca moe kotati pet puta vie od trokova satisfakcije i zadravanja postojeih. Potrebno je uloiti mnogo napora da se zadovoljni kupci nagovore da napuste svoje dobavljae. U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca. Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%. Prot se moe poveati od 25% do 85%, u zavisnosti od grane. Stopa prota od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom ivota zadranog kupca.
2. 3. 4.
Prednjem treba dodati i Paretov princip 20/80, po kome 20% kupaca generira 80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generira 80% dobiti. ini nam se da su autori27 istraujui izbegavanje slabosti primene CRM, dali odlinu analizu njegovog sadraja, to se moe videti iz tabele koja sledi.
Tabela XII-1 Analiza menadmenta odnosa sa kupcima. ta sadri CRM?
Imperativ menadmenta odnosa sa kupcima Pridobijanje pravog kupca Identikovali svoje najvrednije kupce Izraunali udeo svojih proizvoda i usluga u njihovom novaniku Izrada preporuke koja sadri pravu vrednost Prouili koji su proizvodi ili usluge potrebni vaim kupcima danas, a koji e im biti potrebni sutra. Pogledali koje proizvode ili usluge vai konkurenti nude danas, a koje e nuditi sutra. Otkrili koje proizvode ili usluge treba da ponudite Dobijete relevantne podatke o ponaanju proizvoda i usluga. Stvarate nove kanale distribucije. Razvijete nove modele formiranja cena Formirate interesne zajednice Uvoenje najboljeg procesa Motivisanje zaposlenih Nauiti kako da se zadri kupac
To postiete kada ste Pronali najbolji nain Znate koji su instru- Nauili zbog ega isporuke svojih proizvo- menti potrebni vakupci odlaze i da ili usluga korisnicima im zaposlenim radi kako ih vratiti. ukljuujui alijanse unapreenja odnosa Analizirali ta ine koje treba da sklopite, sa kupcima. vai konkurenti da tehnologije u koje treba Identikovali HR bi pridobili vae da uloite i mogunosti sistem koji treba najvrednije kupce. za pruanje usluga koje da uvedete da bi Vaa uprava konmorate da razvijete ili da poveali lojalnost trolie metriku steknete. zaposlenih odliva kupaca. Bre obavljate transakcije Reguliete podsti- Otkrijete nivoe Pruite bolje informacije caje i metriku. odliva kupaca i onima koji direktno Razvijete sisteme njihovog zadrakontaktiraju sa kupcima. kontrole znanja . vanja. Postignete efikasnije Otkrijete nivoe upravljanje logistikom i usluga namenjelancem snabdevanja. nih satisfakciji Katalizirate saradnju u kupaca. trgovini.
CRM tehnologija moe vam pomoi kada ... Analizirate prihode kupaca i podatke o trokovima radi identikovanja tekuih i buduih kupaca koji su veoma vredni. Bolje usmeravate svoje direktne marketing napore
Izvor: Darrel K.Rigby, Frederik F. Reichheld i Phil Schefter, Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, februar 2002. str.106
502
Kao to se vidi iz tabele XII-1, zahtevi dobrih programa CRM se odnose na: pridobijanje pravog kupca, izraditi preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge, motivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa kupcima i, naroito, kako da se zadri kupac. Iz tabele je vidljivo kako da to postignete i kada CRM tehnologija moe biti od koristi i pomoi u stvaranju i realizaciji dobrih programa CRM. Jedan od razloga za pojavu e-CRM je prelaz sa masovnog na marketing jedan na jedan. Kod masovnog marketinga prodavac se ukljuuje u masovnu proizvodnju, masovnu distribuciju, masovnu promociju i jednosmernu poruku samo jednog standardnog proizvoda za sve kupce. Danas je sve vie prisutna tendencija da se umesto masovnog marketinga ide na marketing jedan na jedan (one-to-one). Ide se na pojedinane kupce, ponuda se prilagoava posebnim potrebama kupca, distribucija je individualizovana, i sl. Karakteristike masovnog i marketinga jedan na jedan mogu se pregledno videti iz naredne tabele.
Tabela XII-2 Masovni marketing nasuprot marketinga jedan na jedan28
Masovni marketing Prosean kupac Anonimnost kupca Standardni proizvod Masovna proizvodnja Masovna distribucija Masovno oglaavanje Masovna promocija Jednosmerna poruka Ekinomija veliine Udeo na tritu Svi kupci Privlaenje kupaca
Marketing jedan na jedan Pojedinaan kupac Prol kupca Ponuda na tritu prilagoena posebnim potrebama Proizvodnja prilagoena posebnim potrebama Individualizovana distribucija Individualizovana poruka Individualizovani podsticaji Dvosmerne poruke Ekonomija obima Udeo kupca Protabilni kupci Zadravanje kupaca
Izvor: Adaptirano iz Don Peppers i Martha Roges, The One-to-One Future (New York: Doubleday Currency, 1993). Videti njihov web sajt www.1to1.com.
Sutinu procesa CRM ine sledei procesi: identikacija kupaca diferencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju oni stvaraju za kompaniju, ekasna i efektivna interakcija sa kupcima i kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima.
503
Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj informacionih tehnologija i podran je odgovarajuim softverskim reenjima: analitikog, operativnog i kolaborativnog CRM-a.29 Analitiki CRM omoguava sledee funkcije: analiza prodaje, segmentiranje korisnika, analiza cena, analiza protabilnosti prodaje, predvianje prodaje, analiza kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, ivotni ciklus kupca i slino. Operativni CRM je fokusiran na podrku operativnih aktivnosti upravljanja: programima marketinga, marketinkim kampanjama, prodajnim mogunostima, dogaajima, porudbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenima u sektoru marketinga i prodaje, i sl. Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradnitvo, pre svega, korienjem internet servisa. Obuhvata podrku i tehnologiju kao to su: Call Centar, e-mail,face to face kontakti, e-commerce, fax/pisma, korisniki portal, web sajt, itd. Milione podataka nije mogue analizirati ako se ne koristimo tehnologijom poslovne inteligencije: Data Warehouse, OLAP, Data Mining i druge. Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijama u funkciji stvaranja i odravanja konkurentske prednosti. Neka istraivanja ukazuju da manje od 30% programa CRM je dalo oekivane rezultate30. Kao najei uzroci neuspeha navode se : voenje organizacione promene -29%, politika i inercija organizacije -22%, nedostatak razumevanja o CRM -20%, loe planiranje-12%, nedostatak kompetentnosti za menadment odnosa sa kupcima -6%, problemi sa budetom -4%, problemi sa softverom -2%, lo savet -1%, i ostalo -4%. Meutim primeri vrlo uspeno implementiranih programa CRM su zaista impozantni (Vidi31: Tesko: ampion u menadmentu odnosa sa kupcima, i sajt www.tesko.com.)
504
5.
SUTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENTA TQM

Kvalitet je ono to potroa kae da mu treba, a ne ono to naa ispitivanja oznaavaju kao zadovoljavajue Tom Peters TQM je menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist svih lanova kompanije i drutva TQM po ISO 8402
Susreui se sa menadment izazovima na raskru drugog i treeg milenijuma, menaderi moraju sve vie biti proaktivni, inovativni, eksibilni i u svemu fokusirani na kvalitet. Kvalitet sve vie postaje presudan trini i diferencirajui faktor organizacije. Menaderi esto u okviru svoje poslovne strategije treba da trae odgovore na sledea pitanja: Koje su vrednosne komponente nekog proizvoda ili usluge? Zbog ega kupac plaa? Zato je kupac spreman da za odreene proizvode ili usluge plati vie nego za druge? Koja je korist i karakteristika kupcu najvanija, a time i odluujua za odreivanje cene proizvoda?
Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadmenta, a pogotovu poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve vie paradigma konkurentnosti. Pri tome, pobednici e biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj e zaposleni da uivaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Izgleda da je u pravu predsednik upravnog odbora General Electrica, Jack Welch, kada novu strategiju za XXI vek formulie u tri rei: brzina, jednostavnost i samouverenost. James Houghton iz Corning, Inc., zalae se za kontinuirano ponavljanje
505
sledeih faktora: kvalitet, kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potroaki fokus. Participacija zaposlenih.32
5.1. DIMENZIJE KVALITETA

Profesor sa Harvarda David A. Garvin, je denisao osam dimenzija koje iz potroakog ugla deniu kvalitet a to su:33 1. Performanse (Performance) - odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao to je automobil, to se odnosi na koenje, upravljanje i brzinu. U uslunoj delatnosti, na primer bankarstvu performanse ukljuuju uredno voenje depozita i promptan meiling stanja rauna. Odlike (Features) - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslunoj delatnosti kao to je avionski prevoz one se odnose na posluenje, rezervaciju mesta i slino. Pouzdanost (Reliability) - odnosi se na nepostojanje mogunosti loeg funkcionisanja, niti kvara na proizvodu u odreenom periodu. Prilagoavanje standardu (Conformance) - stepen prilagoenosti proizvoda postojeim standardima i specikacijama. Izdrljivost (Durability) - mera ivota proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korienjem (ukljuujui neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom denitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod ovo se moe ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdrljivost odnosi na duinu vremenskog perioda koji protekne pre nego to pregori. Uslunost (Servisability) - odnosi se na brzinu, utivost, profesionalnost i lakou korekcija u pruanju usluga. U proizvodnji se uslunost ogleda u brzoj, strunoj popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje greaka na n i uljudan nain. Estetika (Aestethic) - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, kompletan doivljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorande ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini ziki izgled prodavnice. Vidljivi kvalitet (Perceived quality) - odnosi se na subjektivni sud korisnika o kvalitetu proizvoda i usluge, ak i ako je ponekad baziran na nepotpunim ili nedokumentovanim informacijama.
2.
3. 4. 5.
6.
7.
8.
506
Iako je prethodnih osam taaka bazirano na ukupnoj korisnikoj proceni kvaliteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Menaderi moraju da procene koje dimenzije su korisnicima najbitnije i da se usmere na te kljune dimenzije. Jedan od vanih elemenata koncepta kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno izraen kada kompanija proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma. Otuda, vii nivo kvaliteta ne rezultira uvek poveanjem cene. Nekada unapreenje kvaliteta u sutini redukuje trokove kvaliteta. U svakom sluaju, analiza trokovi-rezultati i ovde mora biti stalno prisutna u procesu menaderskog odluivanja.
5.2. DEMINGOV DOPRINOS TQM

Dugorona spremnost za prihvatanjem novih znanja i nove lozoje potreba je svakog menadmenta koji tei transformaciji. W. Edwards Deming Edwards Deming je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i konsultanata u oblasti kvaliteta tanije menadmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti, u decembru 1993. godine, odravao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti za njegov doprinos razvoja Japana, ve je 1951. godine uvedena Demingova nagrada za unapreenje kvaliteta primenom koncepta i metoda statistikog upravljanja kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzea i sektore). Deming je izloio osnove TQM u 14 taaka. U velikom broju taaka on zahteva od menadera da prekinu dotadanju praksu i da ponu da rade W. Edwards Deming na novi nain. esto je svojih 14 taaka oznaavao i kao 14 obaveza mena(1900 - 1993) dmenta. Cilj Demingovih 14 taaka je da menadment i radnici promene odnos prema radu kako bi trokovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada vea. Ukratko emo izloiti sutinu Demingovog sistema od 14 taaka, koji predstavlja po svojoj sutini zaokruenu lozoju menadmenta.34 1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapreenje proizvoda i usluge. Deming smatra da menadment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet i da se s kratkoronog gledita usredsredi na dugorono. Kvalitet kao cilj organizacije postavlja ak i iznad prota. Prema Deming-u prot je posledica do koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet.
507
2.
Prihvatite novu lozoju. Deming smatra da je prilagoavanje novoj lozoji unapreenja kvaliteta neminovno. Nije vie mogue iveti sa uobiajeno prihvaenim nivoima kanjenja, greaka, loem materijalu, defektnoj robi i nemarnim uslugama. Svoenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je da se oni u potpunosti eliminiu. Postojei sistem treba zameniti sa novim. Potrebno je usvojiti novu kulturu i lozoju koje e biti podrana od svih zaposlenih. Nova kultura i lozoja odraava opredeljenje organizacije za kvalitet. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Praksu masovne inspekcije, tj. kontrole proizvoda, poto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisati svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postie ispitivanjem, ve unapreenjem procesa proizvodnje. Deniite praksu dodele posla rukovodei se iskljuivo ponuenom cenom. Deming ohrabruje preduzea da prevaziu problematine odnose koje imaju sa dobavljaima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzea mogu da unaprede odnose sa dobavljaima tako to e ui u ortakluk s jednim od njih u koga imaju izuzetno poverenje, i rad na dugoronoj osnovi. Neprekidno i zauvek unapreivati sistem proizvodnje i usluga. Deming smatra da je menadment obavezan da kontinuirano radi na iznalaenju novih naina za unapreenje kvaliteta. Unapreenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili pruanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadera, ali i svih zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji su izneti na svetlost dana mogu biti i reeni, to moe dovesti do viestrukih koristi. Uvoenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. Obuka podrazumeva da je svaki zaposleni adekvatno obuen i kvalikovan za posao koji mu je poveren. Da bi se ovakve ideje praktino sprovele neke kompanije, kao to je na primer Motorola, osnovale su vlastite Univerzitete. Prihvatite i uvedite institucija predvodnitva, tj. liderstva. Umesto supervizora (kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopte ta da rade i posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Liderstvo, znai stvaranje sredine (kulture) u kojoj svaki zaposleni e biti motivisan da daje svoj maksimalan doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogui svakom radniku da maksimalno razvije i
3.
4.
5.
6.
7.
508
iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potrebno raditi na uvoenju institucije liderstva. Predvodnik, lider, poseduje znanje, linost i mo ubeivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije. 8. Iskoreniti oseanje straha. Za Deminga je vano da se iskoreni oseanje straha, koje spreava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji koja e podsticati otvorenost i sigurnost u iznoenju predloga, radu i politici kvaliteta. Sruiti barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepreke izmeu radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je sruiti barijere izmeu organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i interorganizacione timove u reavanju problema bez obzira u kom odeljenju se oni jave. U mnogim preduzeima danas postoje kruoci kvaliteta (quality circle), kao grupe (timovi) radnika koji odravaju sastanke na kojima raspravljaju o nainima da se unapredi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji. Interfunkcijski i interorganizacioni timovi doprinose unapreenju saradnje i znanja.
9.
10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdi da tzv. inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psiholoki teraju na poveanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje pokuavaju na taj nain motivisati radnike samo ih dovode u frustrirajui poloaj, poto je najvei izvor nevolja sam sistem menadmenta. Kampanja putem postera, inspirativnih slogana, preporuka moe da dovede do izvesnih trenutnih unapreenja kvaliteta i produktivnosti, te da utie na uklanjanje izvesnih oigledno tetnih uzroka. Vremenom, meutim, unapreenje jenjava ili ak krene u obrnutom smeru. Menadment mora da naui lekciju da je od sada pa nadalje on odgovoran za unapreenje sistema. Sistem je mrea meusobno povezanih i zavisnih komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja, bez svrhe - nema sistema.35 Sistemom se mora upravljati. Ukoliko sve komponente sistema ne funkcioniu dobro, od dobavljaa do kupaca (potroaa), zaposleni nee oigledno moi ostvarivati i poveavati kvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih postavljaju putem postera, parola, upozorenja i sl. 11. Eliminiite numerike kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote). Kvota je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavravanjem. Postavljanje kvota neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisani na kvantitet, a zapostavljaju kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno
509
je ukinuti i numerike ciljeve ljudima iz menadmenta. Kompanije treba da se fokusiraju na pitanja kvaliteta umesto to slepo jure za brojevima. Koncentracija panje samo na kraj procesa ne predstavlja ekasan nain za unapreenje procesa ili aktivnosti. Umesto numerikih kvota, menadment treba da radi na unapreenju procesa. Kao pomo za unapreenje, poboljanje procesa moe posluiti tzv. Shewhart Cycle (Suhartov ciklus) PDSA (Plan-Do-Study-Act). Dijagram toka za uenje i za unapreivanje nekog proizvoda ili nekog procesa, Shewhart-ov ciklus PDSA, moe se pokazati slikom XII-3.36
Slika XII-3 Dijagram toka za uenje i za unapreivanje nekog proizvoda ili nekog procesa
PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuiranom poboljavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko ima plan zamisao za unapreenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testiranje, poreenje, eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapreenje kvaliteta (proizvoda ili procesa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na sprovoenju testa/ispitivanja, poreenja ili eksperimenta, po mogunosti u maloj razmeri, u skladu s onim to je odlueno u prvom koraku. Trei korak predstavlja studiju rezultata. Potrebno je prouiti rezultate. ta smo nauili? ta nije ilo kako treba? Moda smo obmanuli i neemu prevarili sami sebe, pa je potrebno startovati iznova. etvrti korak predstavlja akciju. Promenu usvajamo, ili je naputamo ili ponovo prolazimo itav krug, moda pod drugaijim uslovima sredine, s drugim materijalima, drugim ljudima ili drugaijim pravilima. Za usvajanje promene, ili za njeno naputanje, potrebno je predvianje. 12. Sruite prepreke koje ljude spreavaju da se ponose svojim radom. Deming smatra da je odlika ljudi da ele da rade kako treba. U tome ih
510
spreava neadekvatan menadment, loa komunikacija, neadekvatna oprema, nesavreni materijali i druge prepreke koje menaderi moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljao. Sistemi koji tee ka prevazilaenju ovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se radnici stalno stavljaju na probu tako to se ocenjuju, rangiraju i kategorizuju. 13. Stimuliite sve za obrazovanje i lino usavravanje. Ono to organizaciji treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavravaju. Menaderi, kao i svi zaposleni moraju biti adekvatno obueni. Obuka podrazumeva upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne instrukcije o timskom radu i lozoji kulture organizacije u pogledu TQM. Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje, kao to je ve istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkurencijom. 14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da se proces transformacije moe uspeno sprovesti samo ukoliko se svi zaposleni ukljue u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridravaju kulture TQM. Demingovih 14 taaka menadmenta, ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u menadmentu. Menadment mora da prolazi kroz nova uenja i sticanje znanja. Vladajui stil menadmenta potrebno je da doivi transformaciju. Transformacija proistie iz shvatanja sistema dubokog znanja, kako ga je nazvao Deming.37 Sklop dubokog znanja sastoji se iz etiri dela, koja su u meusobnoj vezi i odnosu, a to su:38 uvaavanje sistema znanje u vezi sa variranjem i varijacijama, teorija znanja, psihologija.
Razliiti segmenti sistema dubokog znanja su meusobno isprepletani. Tako je znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su ljudi razliiti. Nema optimizacije bez uvaavanja organizacije kao sistema. Potrebno je istai Demingovu konstataciju da duboko znanje potie spolja, stie izvan sistema. U svakom sluaju, sutina Demingove filozofije je da, poboljanje kvaliteta ne dolazi eliminacijom loeg proizvoda. Poboljanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade proizvoda.
511
5.3. EVOLUCIJA KVALITETA

Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, ija sutina se odnosi na provere, ispitivanje i verikacije proizvoda, preko obezbeenja kvaliteta poslovnih procesa primenom sistema kvaliteta, kao npr: ISO 9000, ka pristupu total quality managementa, koji je kod nas obino preveden kao menadment totalnog (ukupnog) kvaliteta. Na slici XII-4 prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i tehnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka: 39
Slika XII-4 Evolucija kvaliteta40
Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test)

Kao to se vidi na prethodnoj slici, prva faza upravljanja kvaliteta sastoji se od kontrolisanja i ispitivanja (Inspection & Test, ili skraeno I&T). U doba masovne
512
industrijske proizvodnje odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta. Kontrolisanje i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. Kontrolori su bili bez znanja i obrazovanja, a njihovi rezultati su bili evidencija karta, potrebnih dorada i ozbiljne greke i skandali u kvalitetu. Sa organizacionog stanovita umesto kontrolora proizvoda u procesu proizvodnje u daljem razvoju prelo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. I dalje se, polazei od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa.
QC (Quality Control) Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti fokusirane na praenje procesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajueg rada uz primenu statistikih metoda i tehnika. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, ve i tehnolozi koji primenjuju SPC (Statistic Process Control) metode za upravljanje tehnolokim proizvodnim procesima.
QA (Quality Assurance) Obezbeenje kvaliteta

Ovaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja znaajan pomak u odnosu na prethodne. Fokus je na prevenciji. Obezbeenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove lozoje kvaliteta, a njena praktina implementacija dolazi do izraaja uvoenjem sistema kvaliteta po ISO 9000. Obezbeenje kvaliteta obuhvata celi proces organizacije, a ne samo proizvodnje. Juran ima pozitivno miljenje o konceptu ISO 9000, kao evropskoj strategiji unapreenja kvaliteta, prvenstveno sa stanovita unapreenja organizacije, dokumentacije i procesa, ali je skeptian u miljenju da organizacija koja dobije sertikat po sistemu kvaliteta ISO 9000, zbog neobuhvatnosti mnogih stvari, apsolutno ne moe dostii svetsku klasu kvaliteta 41
QM (Quality Management) Menadment kvalitet

Dalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Jaa funkcija kvaliteta koja postaje menadment funkcija. Funkcija kvaliteta obogauje menadment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing, trokovi kvaliteta, itd.) QFD predstavlja akronime engleskog naziva Quality Function Deployment, pod ime se podrazumeva razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta usmerenog ka potrebama korisnika kupaca. QFD je tehnika koja slui za uspostavljanje odnosa izmeu elja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Poinje
513
se intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i poetkom devedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakala strategijsko planiranje i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD sa svoje etiri kue kvaliteta omoguila je na pravi nain zadovoljenje elje, glasa kupaca potroaa. Proces QFD putem etiri kue kvaliteta, od preuzimanja zahteva (elja) kupaca, preko marketinga do odreivanja tehnolokih parametara u proizvodnji koji e osigurati ispunjenje zahteva i elja kupaca, to se moe videti na slici koja sledi.
Slika XII-5 QFD u etiri faze42
Kao to se vidi na slici XII-5, izgradnja kvaliteta, koji e zadovoljiti elje i zahteve kupaca, obuhvata: identikaciju elja i zahteva kupaca, identikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji e izai u susret kupevim potrebama, razmatranje odnosa elje kupaca i procesa, odnosno naina na koji e proizvod/usluga izai njima u susret (product/service hows), i u tom smislu planiranje komponenti, procesa i proizvodnje, potrebno je u procesu kreiranja naina za zadovoljenje elje kupaca (planiranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje), sprovoditi evaluaciju konkurentskih proizvoda, razvijanje naina izrade predusretanja potreba kupaca za proizvodima/ uslugama, i
514
postavljanje prethodno utvrenog modela procesa na prikladno mesto, kako bi se primenjivao u procesu transformacije.
Danas se ve smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadmentu kvaliteta i TQM, kao menadment pristupu poslovne izvrsnosti savrenstva.
Total Quality Management (TQM)

Menadment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadment pristup dugoronog uspeha kroz potroaku satisfakciju, zasnovan na ueu svih lanova organizacije i kontinuiranom poboljanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada. Dostizanje savrenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept TQM. U tom smislu moe se rei da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka savrenstvu. Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije u svim delovima procesa od poetka do kraja (od dobavljaa do kupaca), uz istovremenu integraciju meusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze izmeu razliitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema vea od zbira izlaza pojedinih delova. Organizacije tee da dostignu lozoju i kulturu TQM poslovanja koja podrazumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmilja na sledei nain: ta bi na ovo to radim rekao moj kupac, odnosno potroa? Da li mogu ovo to radim poboljati tako da bi to predstavljalo veu, tj. dodatnu vrednost za mog kupcapotroaa? Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije (costbenet analiza), i na drutvo u celini?
515
6.
SUTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadere i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera F. J. Gouillart, J. N. Kelly Guliveri e izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu, jednostavnost i samouverenost Jack Welch
6.1. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuene, ukoliko ne ele da doive sudbinu dinosaurusa da sve vie tee krupnim, radikalnim transformacionim promenama. Koncept transformacije organizacije, ili organizacione transformacije dobija na znaaju u teoriji i praksi menadmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve vie se pie i govori o stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija (Inventing and Reinventing Organizations). Transformacija organizacije podrazumeva, kao to je ve istaknuto u delu o modelima strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela 7-S). Poslednje dve decenije XX veka i poetka XXI veka karakteriu ubrzane promene (tehnoloke, ekonomske, politike, demografske, drutvene i druge prirode) koje utiu na diskontinuitete u mnogim delatnostima prirode i drutva. Suoene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspene ukoliko se koriste inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krupne, tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnotee (Punctuated Equilibrium Paradigm), stvorila je metodoloku aparaturu pomou koje se mogao istraivati proces transformacije organizacije. Lewinov model procesa promena postao je koristan u tumaenju paradigme prekinute ravnotee.
516
Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znai krupne, radikalne promene, ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizacije, ve i promene u njenim autputima i trinim pozicijama. Autori,43 u svojoj ve po mnogo emu kultnoj knjizi, smatraju da je poslovna transformacija novi glavni izazov za menadment i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori44 koji istiu da je sutina liderske vetine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje su ili ele da budu globalno konkurentne morae biti sposobne za brzu transformaciju. Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeenje o neophodnim bitnim promenama, borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom vizijom.45 Danas moemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim procesima denisala sledee koncepte, metode i programe transformacije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Reinenjering poslovnih procesa Restrukturiranje putem downsizing-a, downscoping-a i sl. Programi kvaliteta Programi akvizicija i merdera Programi menadmenta znanja i CRM-a Programi strategijskih zaokreta Programi promene organizacione ili korporativne kulture Programi E-commerce i E-business u irem smislu
esto se navedeni programi u transformacionim procesima organizacije kombinuju kako bi transformacija bila to uspenija.
6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje)

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 1980-tih godina pa dalje, dovodi do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije, a koji se oznaava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao iz upotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju. Povrinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction) u veliini organizacije.46 Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije
517
posmatra se esto kao poslednji napor da se sprei smrt organizacije ili izvri njeno prilagoavanje ciklinom kretanju u prodaji. Downsizing, predstavlja dakle, oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veliine organizacije i esto dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena ime se dobija eksibilnija struktura koja se lake prilagoava tempu promena na globalnom tritu.47 Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije dominirale nad okruenjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xerox, Exxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale su trome, preglomazne i neekasne i morale su da razmiljaju kako da postanu ekasne i eksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene iz svoje sredine. Zbog toga se preispituju fundamentalni naini organizovanja i upravljanja. Downsizing je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve organizacije sa liste asopisa Fortune izmeu 1985-1990. godine, su pribegle downsizing-u. Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Stotine i stotine hiljada ljudi je bilo otputeno ili preseljeno da radi neto beznaajno.
6.1.1.1. Kljune karakteristike downsizing-a

Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadera, s ciljem da se poboljaju ekasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept downsizing-a moe se opisati putem njegove etiri kljune karakteristike.48 1. Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsizing nije neto to se dogaa u organizaciji, ve neto to organizacija odluno preduzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka trinog udela, gubitka prihoda, ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom. Downsizing obino ukljuuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograniava samo na to. irok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom, kao to su: premetaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otputanja, osipanje (uktuacija), itd. Downsizing ne ukljuuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i sl. Tada se, manji broj radnika zapoljava po jedinici outputa, poredei sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana za treu karakteristiku downsizinga, a to je ekasnost organizacije. Downsizing se fokusira na poboljanje ekasnosti organizacije. On se pojavljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadrao i smanjio trokove, poveao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Moe se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za
2.
3.
518
poveanje performansi organizacije. U svakom sluaju, downsizing se dizajnira da zadri i smanji trokove organizacije. 4. Downsizing podrava i utie na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere aktivnosti downsizing-a ukljuuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao diskontinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinenjeringa i integracija - merder jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada.
6.1.1.2. Vrste downsizing strategija

Uglavnom se pie o tri vrste downsizing strategije koje su identikovali u svom istraivanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajniranja i tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupa kod downsizing-a: pojaanje i preorijentaciju. Tri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregledno u Tabeli XII-3.
Tabela XII-3 Tri vrste downsizing strategija49
Downsizing strategije Redukcija radne snage Fokus: Eliminie: Vreme implementacije: Vremenski cilj: Spreava: Primer Radnici Ljude Brzo Povrat na kratki rok Organizacioni redizajn Posao i jedinice Rad Srednje Povrat na srednji rast Kultura Status quo procesa Produeno Povrat na dugi rok Utede na kratki rok obuhvata sve uproava sve odgovornost promene kontinuelno poboljanje Sistemska
Dugorona adaptibilnost Brzi povrat Gubici otputanje rana penzija otkupni paketi Eliminacija funkcija merderi jedinica Redizajniranje poslova Eliminisanje slojeva (nivoa)
Prosto pitanje za pregled: Koji obim otputanja ste koristili u redukciji broja plaenih zaposlenih u vaoj organizaciji? Broj rmi koje su implementirale strategiju od 30 istraivanih 29
ta ste eliminisali i transferisali van kao deo downsizing napora u ovoj organizaciji: funkcije, menadment, nivoe, (itd.)? 15
U naim downsizing aktivnostima, imali smo tesnu koordinaciju sa dobavljaima, potroaima i spoljnoj zajednici 12
519
Kao to se vidi u prethodnoj tabeli, strategija redukcije (smanjenja) broja zaposlenih sastoji se od aktivnosti ponude razliitih beneficija u cilju smanjivanja broja zaposlenih. Obino se nude: ranije penzije, transferi i premetaji, otkupni paketi, zlatni padobrani, gubitak, i u ekstremnom sluaju otputanja i proglaenje vikova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha. Strategija je slina bacanju granate u punu prostoriju ljudi, gde su vrata zatvorena i gde se oekuje eliminacija odreenog procenta radne snage. Teko je predvideti ko e tano biti eliminisan a ko e ostati, tj. ko e recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu penziju, ili otkupni paket. Takoe je teko rei koje znanje, koju institucionalnu memoriju i koje kritine vetine e organizacija izgubiti korienjem ove strategije. Osim omoguavanja promptne redukcije, glavna svrha ove strategije je da se probudi organizacija i da shvati u koliko tekoj situaciji se nalazi, da motivie utede trokova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promene. Kresanja preko borda privlae panju, a na drugoj strani teta izazvana strategijom redukcije radne snage moe se izjednaiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj eliani radnik koji je radio u komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije i nakon njega je pogreno bila zabeleena jedna ponuda, koja je pogreno zaloena, to je na kraju kotalo rmu preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na rmu ni na radnike, a ima i loe posledice. Od 30 organizacija obuhvaenih studijom istraivanja ak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu 1987-1990. godine. Organizacioni redizajn je druga strategija, iji primarni fokus je da se pre eliminie posao nego radnici. Sastoji se najee od aktivnosti, kao to su eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ronosti ova strategija je srednjeg roka, a i zbog veliine ne moe se implementirati brzo. Zahteva neke naprednije analize sektora koji e se konsolidovati ili redizajnirati, za im sledi eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja vie posla na manje radnika i rizikujui pri tom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione aranmane. Organizacija koja je zavrila proces downsizing-a uspeno moe postii vii stepen ekasnosti zbog jednostavnije strukture. Sistemska strategija je trea vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se razlikuje od prethodne dve i to po pristupu, ova strategija menja organizacionu kulturu i stavove i vrednosti zaposlenih. Ukljuuje redenisanje downsizing-a kao naina ivota i kao proces koji tee, a ne samo kao program ili cilj. Downsizing je jednak sa
520
pojednostavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, ukljuujui dobavljae, investitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podrku marketingu i prodaji, itd. Trokovi su glavni cilj i tokom celog potroakog lanca, posebno nevidljivi i nemerljivi trokovi. Primeri ciljeva downsizing-a ovom strategijom su smanjenje vremena ekanja, vremena odgovora, prepravke, papir, nekompatibilnost u podacima i informacionim sistemima, broju dobavljaa i pravilima i regulacijama. Umesto da budu prvi na listi ciljeva downsizing-a, zaposleni su denisani kao resursi koji e pomoi da se stvori i implementira ideja downsizing-a. Svaki zaposleni se uzima kao koristan lan koji moe smanjiti trokove ili dati korisnu ideju za poboljavanje organizacije.
6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja

Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju izvore i sposobnosti u svim podrujima poslovne aktivnosti. Jo jedan nain da se transformie organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eliminisanje odreenih podruja poslovanja, koji ne ine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti. Sve vie se smatra da organizacije treba da rade samo ona podruja poslovanja gde su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji. Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji doivljava svoju armaciju od poetka 1990-tih godina. Tako, npr: rma kao to je Servis Master, koji prua usluge odravanja i ADP za usluge obrauna plata, dozvoljavaju organizacijama da se koncentriu na delove poslovanja bliske njenoj centralnoj misiji i time ih oslobaaju perifernih aktivnosti.50
521
7.
SUTINA REINENJERINGA
Reinenjering je nov i mora da postoji. P. Drucker (1993)
U uslovima prebrzih promena (hyperchange) i previe nemira (hyperturbulence) u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju, organizacije kao i menadment teorija i praksa trae odgovore na neke menadment izazove. Michael Hammer51 je prvi put 1990. godine pokuao da izloi novi koncept u menadmentu, koji je oznaio kao reengineering. Mnogi ljudi su poeli pogreno da shvataju i razumeju koncept reininjeringa, zbog ega su M. Hammer i James Champy napisali i objavili 1993. godine, ve sada kultnu knjigu pod naslovom Reininjering korporacije - manifest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution)52 Reinenjering je jedna od najee prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u razliitim naunim, strunim i drugim publikacijama, kao i internet komunikacijama, 90-tih godina XX veka. Kada bi nas neko pitao da brzo i najkrae deniemo poslovni reinenjering, mogli bismo rei da to znai poeti ispoetka (starting over). To ne znai bavljenje sa neim to postoji, ili injenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom. Kako istiu Hammer i Champy53, to znai da menaderi postave sebi pitanje kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadanjom tehnologijom? Reinenjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povratak na poetak i smiljanje boljeg naina poslovanja. Organizacije koje ele da budu uspene na sve vie globalnom svetskom tritu, moraju da nude potroaima nove vrednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. Najpopularnija i do sada najprihvaenija denicija reinenjeringa je ona koju su dali, njeni gurui, Hammer i Champy:54 Reinenjering predstavlja fundamentalno promiljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim, bitnim merama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina. Ova denicija sadri etiri kljune rei: fundamentalno,
522
radikalno, dramatino, i procesi.
Fundamentalno. Re fundamentalno znai temeljitu promenu. U sprovoenju reinenjeringa menaderi moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i nainu na koji one rade: Zato radimo ono to radimo? Zato to radimo na nain na koji radimo? Odgovor na ova pitanja trai od menadera da preispitaju osnovna, polazna pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji nain ona utiu na njihove poslove. esto se ova pravila pokau kao prevaziena, pogrena i neprikladna. Reininjering, podrazumeva traganje za odgovorima: ta treba da radimo? i Kako to da radimo? On, dakle, ignorie ono to jeste i koncentrie se, na ono to bi moglo biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost promena. Radikalno. Re radikalno je izvedena iz latinske rei radix, to znai koren. Radikalni redizajn ne podrazumeva injenje povrnih promena, ve odbacivanje svega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reinenjeringu, radikalni redizajn znai zaobilaenje svih postojeih struktura i procedura i osmiljavanje potpuno novih naina za izvoenje rada. Reinenjering je stvaranje i ponovno stvaranje poslova (invention i reinvention). Reinenjering nije poboljanje poslova, poveanje ili modikacija biznisa. Dramatino. Reinenjering nije injenje marginalnih ili inkrementalnih poboljanja ve ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinenjering bi se trebao primeniti samo kada postoji potreba za dramatinim poboljanjima performansi. Inkrementalna poboljanja zahtevaju fino podeavanje, a dramatina poboljanja trae razaranje starog i njegovu zamenu sa neim znatno boljim. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinenjering: 55 Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. Drugo su kompanije koje jo uvek nisu u nevolji ali je njihov menadment u stanju da predvidi dolazee probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da ponu sa reinenjeringom pre nego to se dogodi nesrea. Trea vrsta kompanija koje vre reinenjering su lideri na tritu. One nemaju nikakvnih problema niti se oni naziru ali je njihov menadment ambiciozan i agresivan. Poboljanjem izvrenja one tee da poveaju kompetitivnu prednost jo vie i uine poslovanje nemoguim za ostale uesnike.
523
Autori objanjavaju razliku izmeu ove tri vrste kompanija na sledei nain: Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su oajne one su udarile u zid i lee povreene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreu velikom brzinom, a neto im ide u susret. Da li je to moda zid? Kompanije koje pripadaju treoj kategoriji su one koje se voze na vedrom popodnevu bez vidljivih prepreka na horizontu. Kako divno vreme, ali oni odluuju da stanu i izgrade zid koji e konkurenciji doi glave. Procesi. etvrta kljuna re u deniciji reinenjeringa je proces. Ova re je najbitnija, ali i zadaje najvie tekoa korporativnim menaderima. Veina poslovnih ljudi nije procesno orijentisana. Oni su usredsreeni na zadatke, poslove, ljude, strukture. Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potroaa. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformiu seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristei za tu operaciju ljude i sredstva. Reinenjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatian pristup poboljanju procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalau za unapreenje performansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljanja onoga to preduzee ve radi. Da bi se performanse unapredile potrebna je brza i radikalna promena, koju armie reinenjering, a koja je u skladu sa zahtevima okruenja.
524
8.
SUTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD BSC

Izrada BSC (izbalansirane liste merila) moe pomoi menadmentu da poveu tekue akcije sa ciljevima u budunosti Kaplan, Norton
Neopipljiva imovina (intangible asset) organizacija, ili kako je neki autori oznaavaju intelektualni kapital (intellectual capital), postaje sve vie presudna u stvaranju konkurentske prednosti i uspenosti u poslovanju. Robert Kaplan i David Norton su, upravo polazei od navedene tvrdnje, razvili novi koncept strategijskog menadmenta, koji su nazvali Balanced Scorecard (skraeno BSC), a koga mi na srpskom jeziku moemo oznaiti kao izbalansirana lista merila. Polazei od tekoa pravog sutinskog prevoda na srpski, u daljem tekstu koristiemo englesku skraenicu BSC. Razvijajui koncept BSC, autori su njegovu upotrebu vezali za novi strategijski menadment sistem.56 BSC dopunjava tradicionalne nansijske mere sa kriterijumima merenja performansi organizacije iz tri dodatne perspektive (aspekta, ugla): potroaa, internih poslovnih procesa, i uenja i rasta. Menaderi mogu kreirati BSC i pomou njega prevesti viziju, strategiju i misiju organizacije u ciljeve i mere. BSC (izbalansirana lista merila) za stratega predstavlja isto to i kontrolna tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne informacije o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. Korienje samo jedne vrste informacija moe biti opasno i fatalno. BSC trai kontinuirano odgovore na etiri vrste pitanja: kako nas vide klijenti/muterije? (marketing - potroaki ugao) kako i u emu postii perfekciju? (interni ugao poslovnih procesa) moemo li kontinuirano unapreivati i kreirati vrednost? (razvojni ugao - inovacija i uenje) kako na na rad gledaju akcionari? (nansijski ugao)
525
Menaderima se prua mogunost da koristei koncept BSC uvedu etiri nova menadment procesa koji, pojedinano ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoronih strategijskih ciljeva sa kratkoronim akcijama. Ti procesi su: prevoenje vizije komunikacije i povezivanje poslovno planiranje i feedback i uenje.
Navedeni procesi se mogu videti na slici XII-6.

Slika XII-6 Upravljanje strategijom: etiri procesa57
Prvi proces - prevoenje vizije pomae menaderima da postignu usklaenost i konsenzus izmeu vizije i strategije organizacije. Da bi vizija i strategija bile
526
upotrebljive u svakodnevnom ivotu, one moraju biti izraene kao integrisani set dugoronih ciljeva i merila. Drugi proces - komuniciranje i povezivanje omoguuje menaderima da prenesu strategiju organizacije na sve zaposlene i da poveu ciljeve pojedinih departmana (odeljenja) sa individualnim ciljevima. Tradicionalno se uspeh odeljenja, odnosno poslovne jedinice ocenjuje na osnovu nansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa kratkoronim nansijskim ciljevima. BSC prua menaderima nain da osiguraju da svi nivoi organizacije razumeju dugoronu strategiju i da odeljenski i individualni ciljevi budu usklaeni izmeu sebe i sa njom. Trei proces - poslovno planiranje omoguuje organizacijama da integriu svoje poslovne i nansijske planove. Danas skoro sve organizacije uvode raznovrsne programe promena, ali ukoliko menaderi koriste BSC kao osnovu za alokaciju resursa i utvrivanje prioriteta, obezbedie da te razne inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoronih strategijskih ciljeva. etvrti proces - feedback i uenje omoguuje organizacijama da razvijaju kapacitete za ono to se naziva strategijskim uenjem. Postojei feedback i procesi usmereni su na pitanja da li kompanija, njena odeljenja ili njeni zaposleni pojedinci ostvaruju budetske nansijske ciljeve. Sa BSC kao okosnicom strategijskog menadment sistema, organizacija moe da nadgleda kratkorone rezultate sa tri dodatna aspekta: iz ugla potroaa, internih poslovnih procesa, i uenja i rada, te da vrednuje strategiju u svetlu prethodnih performansi. BSC na taj nain omoguuje organizacijama da modikuju strategiju kako bi odrale pravovremeno uenje. U poslednje vreme BSC se upotrebljava kao osnov za integrisani i interaktivni sistem strategijskog menadmenta. Organizacije koriste BSC da:58 pojasne i auriraju strategiju, komuniciraju strategiju u celoj kompaniji, usklade individualne ciljeve i ciljeve poslovnih jedinica sa strategijom, poveu strategijske ciljeve sa dugoronim metama i godinjim budetima, identikuju i poveu strategijske inicijative, i sprovode periodine preglede performansi da bi uili i poboljali strategiju.
BSC omoguava organizacijama da poveu svoje menadment procese i fokusiraju iznutra celu organizaciju na implementaciju dugorone strategije. Pored toga to BSC obezbeuje okvir za implementaciju strategije, on istovremeno daje mogunost da se strategija menja u skladu sa promenama u sredini organizacije (trita, tehnologije, konkurencije i dr.). Koncept BSC mnogi smatraju najznaajnijom menadment inovacijom poslednje dekade 20. veka.
527
9.
STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA NOVA MENADMENT PARADIGMA

Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici bie kompanije koje uivaju u promenama, umesto da ih se plae Jack Welch, CEO General Electric-a ta god ste napravili, najbolje to moete da uradite je da ga spalite do temelja svakih nekoliko godina U svetu u kome je neuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije nemaju smisla. Tom Peters
Promene, kvalitet, eksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i poslovanju, organizacije koje ue (learning organization) i sposobnost menadmenta da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih menadment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadmenta), ine glavne lozinke novih pobednika uspenih - inovativnih organizacija. Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspena ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano naputanje svega to radi, ali i sposobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni P. Drucker, sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse:59 1. 2. Svaka organizacija zahteva stalno unapreenje svega to radi (kaizen kako ga nazivaju Japanci); Svaka organizacija morae da naui da iskoriava, tj. da razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, nain na koji je japanski proizvoa elektronske robe iroke potronje razvio jedan proizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue - magnetofon). Svaka organizacija mora da naui da inovacija moe i da treba da se organizuje kao sistematski proces.
3.
Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzea obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju, koje imaju sve vie diskontinuelni karakter, trae od
528
menadera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postiui pri tom znaajno veu optu vrednost za potroae i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku. Primer takvih lidera i transformacionih procesa nalazimo u gigantima kao to su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl. Sasvim je sigurno da poslovanje preduzea u uslovima diskontinuiteta zahteva preispitivanje dosadanje teorije poslovanja. Tako ve citirani P. Drucker, navodi da teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u sreditu menadmenta i stalno se balansirati:60 1. 2. 3. Pretpostavke o sredini preduzea: drutvu, njegovoj strukturi, potroaima i tehnologiji; Pretpostavke o misiji preduzea, i Pretpostavke o jezgru ili sutini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija.
Kompetentnost preduzea proizilazi iz znanja koje poseduju menaderi i zaposleni u preduzeu, ali i tehnikih sistema i kulture koji podstiu na inovacije, krupne promene i poveanje optih vrednosti za potroae. Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne naine kreiranja strategije predstavljaju sve vie neophodnost za organizacije koje ele da budu uspene. U bilo kojoj grani delatnosti mogu se identikovati tri grupe preduzea.61 Po Hamelu prvu grupu ine preduzea koja odreuju pravila u grani. To su mona preduzea koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, Merril Lynch, Sears, Coca-Cola, itd.). Drugu grupu ine ona preduzea koja slede pravila dominantnih preduzea lordova, a treu ona preduzea koja rue ustaljena pravila i predstavljaju revolucionare u grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines, itd.). Danas ni jedan Microsoft nije siguran da moe diktirati pravila u grani. Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu da utvrde distinktivne kompetencije koje su u stanju da odre. Budunost e pripasti, nema sumnje, organizacijama koje budu u stanju revolucionisati nain kreiranja strategije. Sutina strategije je u aktivnostima - izabranim ili za razliito izvrenje istih aktivnosti ili obavljanje razliitih aktivnosti u odnosu na konkurenciju. Eminentni M. Porter,62 istie da strategija predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne (korisne) pozicije koja obuhvata razliit set aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi bilo potrebe za strategijom. Kompanije bi se suoavale sa jednim prostim imperativom - pobediti u trci za njegovo otkrivanje i zauzimanje. Sutina strategijskog pozicioniranja je izbor aktivnosti razliitih u odnosu na aktivnosti
529
konkurencije. Denisanje sutine strategijskog pozicioniranja moe biti zasnovano na: 1) potrebama potroaa; 2) potroakoj prihvatljivosti, ili 3) razliitosti proizvoda ili usluga kompanije u odnosu na konkurenciju. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila odriva konkurentska prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinktivnih kompetentnosti predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja duboko stvorenih u organizaciji. Gary Hamel, dobitnik prve nagrade McKinsey fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review za 1996. godinu, pod naslovom Strategija kao revolucija navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje revolucionarne strategije. Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika, ne predstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu zioloku paradigmu menadmenta. Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju korak po korak, nego nain miljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u odreenoj grani? Da se u najkraim crtama osvrnemo na sutinu deset principa kreiranja strategije kao revolucije:63 Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija. U ogromnoj veini kompanija strategijsko planiranje je ritual koji je voen kalendarom, a ne istraivanje potencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces traganja, tj. istraivanja, orijentisan na budunost i inventivnost. Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. Revolucionari su subverzivci, ruitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj, njihov cilj je posveenost novim idejama i vrednostima. Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. U veini kompanija tradicionalan nain planiranja ima veoma mone zatitnike, starije menadere. Na vrhu su stariji menaderi koji svoje odluivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je vredno samo pod uslovom da je budunost prosti nastavak prolosti. Najmanje dve poslednje decenije to nije sluaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo postaje nevano, pa ak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za kreiranje revolucionarnih strategija. Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. U svakoj kompaniji postoje revolucionari, ali se oni u uspenim kompanijama esto ne nalaze na vrhu. Njih moete nai na niim nivoima menadmenta, ali esto nema naina koji omoguuje ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama dovoljno uju, poto je top menadment esto okruen opreznim birokratama. Princip 5 - Promena nije problem, angaovanje jeste. Stariji rukovodioci pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog nove lozofske paradigme: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi i srednji menaderi
530
i ostali protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: samo lideri-heroji mogu naterati stidljive i pasivne organizacije u budunost. Meutim, kako istie Hamel da bi angaovali revolucionare na sprovoenju promene, potrebno ih je angaovati u procesu dijaloga o budunosti. Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Demokratija nije samo pravo da vas neko uje, to je prilika da se utie na miljenje i akciju. Sposobnost da se kreativno misli o strategiji je iroko rasprostranjeno u preduzeu. Nemogue je predvideti tano gde se moe revolucionarima ideja javiti. Zato mrea formulisanja strategije mora biti iroko tj. demokratski postavljena. Princip 7 - Bilo ko moe biti aktivista strategije. Po pravilu stvaraoci revolucionarnih ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzea. Obini zaposleni mogu da postanu aktivisti strategije, pri emu njihov cilj nije da budu anarhisti ve da naprave reforme. Princip 8 - Bez posveenosti nema revolucije. Da bi otkrio mogunosti za industrijsku revoluciju ovek mora gledati na svet na novi nain kroz nova soiva. Nemogue je uiniti ljude inteligentnijim, ali im moete pomoi da gledaju novim oima. Pogled na to da posveenost i mata, a ne investiranje, odreuju strategijsku sposobnost organizacije, ini novu perspektivu. Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije od vrha na dole (top-down) i od dna prema gore (bottom-up) nisu alternativni. Proces formulisanja strategije podrazumeva i jedan i drugi pristup. ak neki autori, kao Tom Peters, zalau se da je strategijsko planiranje potrebno iskljuivo postaviti kao aktivnost u pravcu odozdo na gore, s tim da dve treine sadrine plana budu posveene razvijanju strunih znanja i sposobnosti umesto predvianja budunosti. Princip 10 - Ne moete videti kraj od poetka. Proces stvaranja strategije obuhvata iroku unakrsnu (cross section) analizu, kopajui duboko u diskontinuitete i kompetencije, i ohrabrujui zaposlene da beei od industrijske konvencije, skoro uvek neizbeno postiu iznenaujue zakljuke. Ukljuiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpoeti nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoi u sintetizovanju nekonvencionalnih opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadment koji veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija. Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetnikim ponaanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju, prihvatanje velikih promena, imale sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha, potrebno je da u svoju strukturu ugrade preduzetniku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve vie klju za efektivnost i ekasnost menadmenta. Kao to je ribi neophodna kvalitetna voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnika tj. inovativna kultura.
531
Na delu je stvaranje nove teorije menadmenta, i moda je najbolje da se posluimo zakljukom koji daje Tom Peters u svojoj knjizi: Luda vremena zahtevaju lude organizacije:64 Ponovno iznalaenje civilizacije poinje sa tim da ponovo pronaemo vas i mene, a to znai da nam svima treba: Strast prema neuspehu e za uenjem i domaim zadacima Sklonost prema akciji Naklonost prema dvosmislenosti Oseaj gaenja prema umiljenim i neeksibilnim osobama koje unose pometnju Volja da pucate otvoreno Vera u radoznalost svih ljudi elja da budete udni Sklonost vruim reima Sklonost revoluciji Ljubav prema smehu Averzija prema mlakim odgovorima, i
Odlunost da ne toleriete tetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde. Jeste li shvatili?
532
PRILOG
PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM
1. 2. 3. ta je menadment prema amerikoj autorki Meri Parker Folet? Razliiti pristupi denisanja menadmenta? Dopunite. Menadment je proces planiranja, _____________ ____________ ____________, s namerom da ostvarimo organizacione ciljeve i da organizacija bude efektivna i ________. Koji su faktori koji utiu na uspenost menaderske vetine? Strategijski menadzment je orjentisan na ________. Operativni menadzment je orjentisan na _________. ta je efektivnost? ta je ekasnost? Koje su faze u strategijskom menadmentu? Opiite sutinu svake od navedenih faza. Objasnite svrhu SWOT analize? Objasnite znaenje naziva (poetna slova) SWOT analize. ta je vizija? Kakva vizija mora biti? ta je misija? Objasnite te su strategijski ciljevi organizacije? Deniite komponente Modela 7S (McKinsey). ta podrazumevamo pod operativnim menadmentom? ta podrazumevamo pod organizacionim okruenjem? ta su stejkholderi? Kako se stejkholderi mogu podeliti? Navedite najvaznije interne stejkholdere. Navedite najvaznije eksterne stejkholdere. Koja je uloga PEST analize? PEST analiza je akronim engleskih rei za...? 25. Deniite menadere. 26. Navedite i objasnite komponente drutvene odgovornosti organizacije i menadera. 27. Koje funkcije obavljaju menaderi? 28. ta obuhvata planiranje? 29. ta obuhvata organizovanje? 30. ta obuhvata voenje? 31. ta obuhvata kontrola? 32. Navedite uloge menadera po Mincbergu. 33. Koje uloge spadaju u interpersonalne uloge? 34. Koje uloge spadaju u informacione uloge? 35. Koje uloge spadaju u uloge odlucivanja? 36. Navedite podelu menadera prema nivoima organizacije i opisite ko su i sta rade top menaderi (ili menaderi srednjeg nivoa, menaderi 1. linije). 37. Kako se menaderi razliitih nivoa odnose prema pojedinim menaderskim funkcijama? 38. Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija odnosno zadataka organizacije, kako moemo podeliti menadere? 39. Ko su i sta rade generalni menaderi. 40. Ko su i sta rade funkcionalni menaderi. 41. Na osnovu orjentacije prema istrazivanju okruzenja i buducnosti, kako moemo podeliti menadere? Deniite menadere neaktiviste (ili reaktiviste ili proaktiviste). 42. Po Robertu Kacu koje vetine treba da poseduju menaderi? Odredite menaderske vetine prema menaderskim nivoima. 49. Navedite razlike izmeu menadera i lidera (ili izmeu preduzetnika i menadera, ili izmeu preduzetnika i lidera). 50. Navedite podelu kola menadmenta. Koje teorije ine klasinu kolu menadmenta?
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
PRILOG
533
51. Navedite podelu kola menadmenta. Objasnite sutinu zadate kole menadmenta (Potrebno je da studenti znaju sutinu svake od kola menadmenta obraenih u udbeniku). 52. U emu je sutina Teorije Z? 53. Koje su karakteristike excellence organizacija? 54. Objasnite termin dinamiko angaovanje. 55. Deniite proces komuniciranja. 56. Koje su faze procesa komunikacije? 57. Kakva moe biti komunikacija? 58. ta podrazumevamo pod verbalnom komunikacijom? 59. Kakva moe biti verbalna komunikacija? 60. Koje sve vidove moe imati neverbalna komunikacija? 61. Kakve mogu biti komunikacije u organizacijama, posmatrano sa aspekta smera njihovog kretanja? 62. Koje su najee komunikacione mreze u praksi? 63. Kakve mogu biti komunikacione mreze? 64. ta je formalna komunikaciona mreza? 65. Kako se deli formalna komunikaciona mrea prema stepenu centralizacije?
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16. 17.
18. 1. 2. 3. 4. Navedite razloge za postojanje sistema planiranja. Koji su pristupi planiranju prema H. Mincbergu? ta je planiranje? Navedite faze u evoluciji strategijskog menadment sistema i deniite bazino nansijsko planiranje (ili planiranje zasnovano na predvianju ili eksterno orjentisano planiranje ili strategijski menadment). Objasnite sutinu menadment sistema pomou kontrole (ili pomou ekstrapolacije ili pomou anticipacije promena ili pomou eksibilnog odgovora). Navedite real time koncepte strategijskog menadmenta. Da li je tano da je strategijsko planiranje usmereno na donoenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruenja? 19. 20. 21.
5.
6. 7.
22. 23. 24. 25. 26.
ta je sutina upravljanja strategijskim pozicijama (Strategic posture management)? U kakvim uslovima se primenjuje kontigentno (vievarijantno) planiranje? Deniite situacioni pristup (contingency aproach) menadmentu. Deniite koncept upravljanja strategijskim pitanjima (Strategic issue management). Definiite koncept upravljanja pomou slabih signala. Deniite koncept upravljanja strategijskim iznenaenjima (Strategic surprise management). Proces planiranja je kontinuirani proces ____________ i _____________ faktora organizacionog okruenja i na tim osnovama donoenje planskih odluka o ____________, ____________, ____________, __________ i ______________. ta podrazumevamo pod analizom okruenja organizacije? Koja su tri nivoa okruenja organizacije? Za koju vrstu organizacija je karakteristina analiza i predvianje komponenti opteg okruenja organizacije i koja analiza se u tim situacijama koristi? Koji su glavni faktori operativnog okruenja organizacije? Navedite kljune faktore internog okruenja organizacije. Objasnite sutinu lanca vrednosti (Value chain) M. Portera. Kada se primenjuje sistem neredovnog ispitivanja okruenja organizacije (ili redovnog ili neprekidnog)? ta je misija? ta je vizija? Koji su kriterijumi prema kojima moemo podeliti ciljeve? Navedite karakteristike ciljeva. ta je sutina koncepta menadmenta pomou ciljeva (MBO)?
534
27. ta je strategija? 28. Nvedite i ukratko objasnite 5Ps po Mincbergu. 29. Kako delimo strategije? Objasnite sutinu svake od njih. 30. Navedite generike strategije M. Portera i objasnite sutinu svake od njih. 31. Navedite razvojne strategije po I. Ansofu i objasnite sutinu svake od njih. 32. Navedite podele planova prema razliitim kriterijumima. 33. Navedite razliku izmeu jednokratnih i trajnih planova. 34. Nabrojte trajne planove 35. ta su politike? 36. ta su procedure? 37. ta su pravila? 38. ta spada u planove za jednokratnu upotrebu? 39. ta je program? 40. ta je projekat? 41. ta je budet? 42. Da li je odluivanje aktivnost koja se obavlja samo u okviru planiranja? 43. Navedite razliku izmeu reaktivnog i proaktivnog odluivanja. 44. Navedite razliku izmeu sistematinog i intuitivnog odluivanja. 45. Navedite razliku izmeu individualnog i grupnog odluivanja. 46. Navedite stilove odluivanja (Alan J. Rowe) i objasnite sutinu svakog od njih. 47. Nvedite korake procesa donoenja odluka i opiite sutinu svake od faza procesa donoenja odluka. 48. ta podrazumevamo pod donoenjem odluka u uslovima rizika? 49. ta podrazumevamo pod donoenjem odluka u uslovima nesigurnosti?
50. ta podrazumevamo pod sigurnou u donoenju odluka? 51. ta podrazumevamo pod dizajniranjem organizacione strukture? 52. Da li je tano da se problemi u organizaciji mogu reiti samom promenom njene organizacione eme? 53. Objasnite ta ini sutinu departmentalizacije. 54. Navedite modele organizacionih struktura. Objasnite sutinu zadatog modela organizacione strukture. 55. ta podrazumevamo pod delegiranjem autoriteta? 56. Iz ega proistie legitimna mo menadera? 57. Iz ega proistie referentna mo menadera? 58. ta je delegiranje? 59. Navedite korake procesa delegiranja 60. ta podrazumevamo pod centralizacijom? 61. ta podrazumevamo pod decentralizacijom? 62. Navedite poslovne jedinice (Bussiness Units) putem kojih se ostvaruje poslovna decentralizacija. 63. ta je raspon kontrole? 64. Koja tri faktora utiu na razvoj trita radne snage u 21. veku. 65. Deniite menadment ljudskih resursa. 66. Navedite glavne faze u procesu menadmenta ljudskih resursa. 67. Navedite faze procesa planiranja ljudskih resursa. 68. ta podrazumevamo pod pojmom stung-a? 69. ta je regrutovanje? 70. Koji su osnovni izvori regrutovanja? 71. Koji su najei metodi regrutovanja? 72. ta je selekcija? 73. 35. ta je socijalizacija? 74. Navedite metode obuke zaposlenih. 75. Nevdite najee vrste benecija zaposlenih. 76. Navedite najvanije nematerijalne strategije motivacije. 77. ta podrazumevamo pod upravljanjem karijerom?
PRILOG
535
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ta podrazumevamo pod motivisanjem sa aspekta menadera? Nacrtajte sliku procesa motivacije (Lanac potreba elja zadovoljstvo) Navedite pristupe motivaciji. Objasnite zadati pristup. ta su dokazali Hotorn eksperimenti (Howtorne studies)? ta je sutina motivacije po teoriji X ta je sutina motivacije po Teoriji Y. Nacrtajte Maslowljevu hijerarhiju potreba i objasnite potrebu za samoaktualizacijom (ili potrebu za sigurnou, za pripadanjem, potovanjem i sl.) ta je sutina Teorije oekivanja? Objasnite sutinu Teorije pravednosti. ta je sutina Teorije odreivanja ciljeva? ta je sutina Integrativne teorije motivacije? ta je svrha, ukljuivanja, tj. udruivanja ljudi u grupe prema Robinsu i Decenzu? Fnavedite faze u razvoju grupa. Opiite zadatu fazu. ta su formalne grupe? ta su neformalne grupe? Koji su oblici formalnih grupa u organizaciji? Objasnite sutinu zadate grupe. Kako se mogu podeliti neformalne grupe. Objasnite sutinu zadate grupe. Navedite karakteristike grupa. Nevedite bar dve prednosti grupnog odluivanja. Navedite bar dva nedostatka grupnog odluivanja. ta je tim? Navedite razlike izmeu grupe i tima. Navedite vrste timova. Objasnite ta su to virtuelni timovi.
25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51.
Objasnite ta su to funkcijski timovi. Objasnite ta su to timovi za reavanje problema. Objasnite ta su to samoupravni timovi. Navedite faze u stvaranju timova Kako se mogu grupisati uzroci konikata? Navedite najznaajnije pristupe istraivanju ponaanja lidera. Objasnite sutinu zadatog pristupa. Navedite najpoznatije teorije liderstva. Objasnie sutinu svake od njih. Da li se prema teoriji o karakternim osobinama lidera, lideri raaju ili stvaraju? Da li se prema bihejvioristikoj teoriji liderstva lideri raaju ili stvaraju? ta na menaderskoj mrei predstavlja pozicija osiromaenog menadera (ili menadment lokalnog kluba, autoritet pokoravanje menadment, menadment na pola puta, timski menadment npr.) ta je karakteristika transformativnih lidera? ta je karakteristika harizmatskog liderstva? U emu je sutina timskog liderstva? U emu je sutina koncepta ego pravi lidere. U emu je sutina emocionalnog liderstva. U emu se sastoji sutina kontrole? Sa kojom od menaderskih funkcija menadmenta je kontrola najue povezana? Koje su tri osnovne faze u procesu kontrole? Kako se moe podeliti kontrola prema nivou menadera koji vre kontrolu? ta je sutina prethodne (preventivne) kontrole? ta je sutina tekue kontrole? ta je sutina naknadne kontrole? Objasnite sutinu trinog stila kontrolisanja. Objasnite sutinu birokratskog stila kontrolisanja. Objasnite sutinu kontrolisanja putem klana. Nacrtajte proces kontrole Opiite ukratko sutinu jednog od, po vama, najvanijeg novog koncepata i pristupa u menadmentu.
536
REFERENCE
UVOD
1 7
Dess, G.G., Lumpkin, G.t., Eisner, A.B., Strategic Management, McGraw-Hill, Irvin, 2007, Case, Wal-Mart Strategy for the 21st Century: Sustaining Dominance, p. 676690. Barney, J.B., Hesterly, W.S., Strategic, Management and Competitive Advantinge; Concepts, Pearson, Prentice Hall, 2006, p. 114. Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J., Gamble, J.E., Crafting end Executing Strategy, 2005., case, Wal-Mart, Inc.: A New Set of Challenges, p. 557-582. Stoner, J., Frecman, E., gilbert, D., Menadment, elnid, 1997. www.wolmart.com
10
11
12
13
POGLAVLJE I
14 1
Kanter, R. M., The New Managerial Work, in: A ossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 91 113. Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Organization and Management, McGraw-Hill, New York (1979) 110-114. Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons, New York (1966) 6. Mitchell, T.R., People in organizations: understanding their behavior, McGraw Hill, New York (1978) 11. Kast, F. E., Rosenzweig, ). E., Organization and Management, McGraw-Hill, New York 1979) 119. Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 5.
15
16
17
18
19
20
Richard M. Hodgetts, R. M., Kuratko, D. C, Management, Harcourt Brace Jovanovich, Orlando (1990) 4. Stoner, J. A. F., Freeman, E. R., Gilbert, D. R. ) r., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 10. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 12 -13. Newman, W. H., Warren, K. E., McGill, A. R., The Process of Management, Prentice-Hall, Englewood Clis, New Jersey (1987) 2. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 8. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 9. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 8. Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 7. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 5. Weihrich, H., Koontz H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)4. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River. New Jersey (2001) 6. Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28. Rajkov, M., Menadment, Istorija naune misli, FON, Beograd (1996) 1. Taylor, F. W., Shop Management (1903) and Principles of Scientic Management (1911)
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
izdate, kao spojene knjige, pod naslovom: Scientic management, Harper&Brothers, New York (1947). Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, London,1949. Heinz Weihrich and Harold Koontz, Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 12. Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 34. Metcalf, H. C, Urwick., Dynamic Administration: The collected Paper of Mary Parket, Harper & Row, New York (1940) 131, in: Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28. Sashittal, H. C, Jassawalla, A. R., Why managers do what they do, Management Decision, 36/8 (1998) 533 - 542. Margerison, Ch., Individual Development Plans, Librarian Career Development, Vol. 2 No.1 (1994) 4-10. Neuman, J. H., Injustice, Stress, and Aggresioon in Organizations, in: Grin, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), The Dark Side of Organizationa Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 62 - 103. Tubbs, W., Karouchi, J., Stress-death and the meaning of work, journal of Business Ethics, 12, (1993), 869-877., in: Creenberg ]., Baron A. R., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 245. Hughes, R. L, Beatty, K. C, Becoming a Strategic Leader, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 7 - 43. Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd ( 2001)5.
REFERENCE
537
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 184. Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment, Institut Ekonomskih.Nauka, Beograd (2002) 27. Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Concepts and applications, McGrawHill (1991) 11, in: Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd (2001) 5 - 6. Vukmirica, V., Svetska trgovinska politika i tri-ta, Privredni pregled, Beograd (2000) 267. Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey (2005) 264. Mullins, J. W., The New Business Road Test, Prentice hall, Financial Times, London (2003) 201 - 204. Thompson, )., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9(1997) 153. Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment, Megatrend, Beograd (2004) Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2001) 73. Higgins, J. H., The Managem ent Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 209. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 209. Draker, P., Moj pogled na menadment (Prevod sa engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 31. Pearce, J. A., David, F., Corporate Mission Statements: The Bottom Lines, Academy of Management Executive, May (1987) 109, in: Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S., A., Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston (1996) 14. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 98.
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Tarnow, E., A recipe for mission and vision 59 Mintzberg, H.: The Nature of Managerial statements, Journal of Marketing Practice: Work, Harper adnd Row, New York, 1973. Applied Marketing Science, Vol. 3. No. 3. 60 Adizes, I., How To Solve The Mismanage(1997) 184 - 189. ment Crisis, Adizes Institute, Santa Monica, Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Strategy Fo1980. cused Organization : How Balanced Score- 61 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja card Companies thrive inn the new Busine(Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad, ss Environment, Harvard Business School 1990. str. 6. 62 Press, Boston, Massachusetts (2001) 13. Taylor, F. W., Nauno upravljanje (Prevod sa Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key engleskog), Rad, Beograd (1967) 83 - 84. Management Models, Prentice Hall, Finan- 63 Fayol, H, General and Industrial Managecial Tomes, London (2003) 197. ment, Pitman, London, (1949), in: Bulat, Fekete, S., Keith, L., Comapanies are PeoV., Teorija organizacije, Informator, Zagreb ple, Too, John Wiley & Sons, Inc., New York (1977) 43 - 45. (2003) 89. 64 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., The Future (Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad of Competition - Co-Creating Unique Value (1994) 120. with Customers, Harvard Business School 65 Katz, R. L., Skills of an eective administraPress, Boston, Massachusetts, 2002. tor, Harward Business Review, Vol 52. No 5 uri, Z., Prilagoavanje promenama -uslov uspenosti preduzea, Institut ekonomskih 66 (1974)90-102. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., nauka, Beograd (2001) 48. Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McJakobi, T., Najvel ameriki bankrot, NIN, Graw-Hill, New York (1997) 17 -22. Beograd, 2004, in: Lojpur, A., Korporacijsko 67. Stefanovi, . Menadment, Ekonomski faupravljanje u teoriji i praksi privatizacije, kultet, Kragujevac (2004) Ekonomski fakultet Podgorica (2004) 120. OECD Principles of Corporate Governance, 1999. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadment, elnid, Beograd (1997) 56- 77. 1 Tzu, S., Umee ratovanja (prevod sa engleIvancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., skog), Alnari, Mono & Manjana Press, BeoCrosby, B. Ph., Management: Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Bo- 2 grad, 2002. Rajkov, M., Menadment, Fakultet organiston, Massachusetts (2000) 74. zacionih nauka, Beograd (1996) 6. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., 3 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, Southwestern Thomson LeManagement - challenges in the 21st Cenarning, Cincinnati, Ohio (2002) 73. tury, West Publishing Company, MineapoWright, P. M., Noe, R. A., Management of lis/St.Paul (1995) 42. Organizations, I rwin-McG raw-Hill, Bo4 Grin, R. W., Management, Houghton Miston (1996) 69 - 76. in Company, Boston (1999) 41. Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Res5 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., ponsibility, John Wiley & Sons, Inc., New Management, Southwestern Thomson LeYork (2005) 3. Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., arning, Cincinnati, Ohio (2002) 49. Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, 6 Taylor, F. W., Nauno upravljanje (Prevod sa Beograd (1997) 10. engleskog), Rad, Beograd (1967) 184.
POGLAVLJE II
538
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Fayol, H, General and Industrial Management, Pitman, London, 1949. Lucas, R. E., Diener, D., The happy Worker: Hypotheses About the Role of Positive Affect in Worker Productivity, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 30 - 60. Damjanovi, M., Menaderska revolucija, Zavod za izdavanje udbenika i nastavna sredstva, Beograd (1990) 58 - 60. Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struktura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD - Privredni pregled, Beograd (1994) 55. Fink, S. L., Managing Individual Behavior: Bringing Out the Best in People, in: Cohen, A. (Ed.), The Portable MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 129 -160. McGregor, D., The Human Side of Enerprise, in: Davis, K., Organizatonal Behavior, Irwin/ McGraw-Hill Company, New York (1974) 3-14. Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., with Paul-Coune, F.,Key Management Models, Prentice-Hall, Financial Times, London (2003) 135 -137. Fekete, S., Keith, L, Companies are People, Too, John Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 10. Hellriegel, D., Slocum,). W., Woodman, R, W., Organizational Behavior, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1992) 203-238. Ryan, M. A., Brown, A. K., Focusing on Personality in Persons-Organization Fit Research: Unaddressed Issues, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 262 - 289. Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantitative Analysis for Management, Irwin/ McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 2. Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 78 - 79.
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: modeling, analysis and interpretation, South - Western College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 691-750. Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H. Jr., Quantitative Analysis for Management, Irwin/McCraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 332. Anderson, D. R., Sweeney, D., ]., Williams, T. S., An Introduction to Management Science: quantitative approaches to decision making, Thomson, Sout-Western, Mason, Ohio (2003) 624 -659. Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: Modeling, Analysis and Interpretation, South - Westerm College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 4. Daft, R. L, Organization Theory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 12. Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., Donnely, J. H., Organizations - Behavior, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1997) 7. Daft, R. L, Organization Theory and Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 24. Koontz, H., ODonell, C, Weihrich, H., Management, Irwin-McGraw-Hill International Book Company, Singapore (1984) 12. Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 49. Ouchi, W.G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley, (1981). Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, HarperCollins, (1982.), 68 Peters, T:, Austin, N., A passion for Excellence: The Leadership Dierence, Harpercollins, (1985).,5 Peters, T:, Austin, N., A passion for Excellence: The Leadership Dierence, Harpercollins, (1985).,5 Peters, T:, Austin, N., A passion for Excellence: The Leadership Dierence, Harpercollins, (1985).
33
Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, HarperCollins, (1982.), 34 Peters, T., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, 1987. 35 Peters, T., Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, 1987. 36 Crosby, P.B., Vjeno uspena organizacija, Privredni vjesnik, Zagreb, 1990. 37 Peters, T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books, Random House, Inc., New York, 1994. 38 Stoner, J., Freeman, E., i Gilbert, D., Menadment, elnid, Beograd, 1997., 43 39 Stoner, J., Freeman, E., i Gilbert, D., Menadment, elnid, Beograd, 1997.
POGLAVLJE III
1
H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 12 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 247 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991., 154-161 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, 1980, prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,15 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,13
REFERENCE
539
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 247 George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979.,12-16 George A. Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, 1979.,15 H. Igor Anso, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976, 1-3 Igor Anso, ed., Roger P. Declerck, ed., and Robert L. Hayes, ed., From Strategic Planning to Strategic Management, John Wiley & Sons, 1976, 2 Peter F. Drucker, Management, Pan Books, London, 1977. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management Policy and Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan Publishing Company, New York, 1986. 18-19 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 247 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 17 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 18 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 13 Courtland L. Bove and others: Management, McGraw-Hill, Inc., 1993., 61 Vesna Milievi, Strategijsko poslovno planiranje: menadment pristup, Kultura, Beograd, 1993., 23 Russell L. Acko, Creating the Corporate Future, John Wiley & Sons, 1981. 17 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 370 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19 King W. R., Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by King W.R. and Cleland D.J., New York, 1987, prema: M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 19-20 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 20 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 21-22 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 21-22 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 22-23 Milenko uri, Upravljanje u kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV Meunarodni simpozijum Menadment, ekonomska kriza i promene, Zlatibor 29.05.-01.06.1995, FON, 1995., 151-153 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 24 H. Igor Anso and Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., 24 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGrawHill, 1991., 36
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u BeograduEkonomski fakultet, Beograd, 1991., 280 Philip S. Thomas, Environmental Analysis for Corporate Planning, Business Horizons, prema: Certo i Peter, knjiga pod 5., 41 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGrawHill, 1991., 47 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGrawHill, 1991., 40 David Farnham, The Corporate Environment, Short Run Press, London, 1992., 4 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 4 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 42 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 43 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 45 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1992., 40-45 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan Press, 1992., 41 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 51 Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980., 51 Liam Fahley and William R. King, Environmental Scanning for Corporate Planning, Business Horizons, August, 1977, pp. 6671, prema Certo i Peter, knjiga pod 5. Liam Fahley and William R. King, Environmental Scanning for Corporate Planning, Business Horizons, August, 1977, pp. 6671, prema Certo i Peter, knjiga pod 5., 52 James M. Higgins, Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993., 65 Howard G. Haas with Bob Tamarkin, The Leader Within, Harper Colins, New York, 1992., 115
540
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
I. Anso, E. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990.,122 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1988., 134 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991., 66 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc., 1991., 69 Bovee, C. L, and others, Management, McGraw-Hill Inc., New York (1993) 208 -210, in: Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd (2001) 207-208. Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Manager, American management Association, New York (2005) 189. Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey (2004) 64. Gratton, L, The Democratic Enterprise: liberating your business with freedom, exibility and commitment, Prentice Hall, Financial Ties, London (2004) 211. Hicks, G. H., Gullet, R. R., The Management of Organizations, McGraw -Hill, New York (1972) 23, in: Bulat, V., Teorija organizacije, Informator, Zagreb (1977) 137. George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray, Management, Policy and Strategy, Macmillan Inc., New York, 1986., 11 M. Milisavljevi, J. Todorovi, Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd, 1994.,101 M. Milisavljevi, J. Todorovi, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., 4-7 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, 1991. H. Igor Anso, Edward J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990, 40-41 Igor H. Anso, Corporate Strategy, Penguin Books, 1985., 109
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
Hrebiniak, L G., Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 78. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1992. Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.,35 Michael E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.,15 Higgins, J. M., Vincze, J. W., Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers (1993) 248, in: Mai, B., Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd (2001)245. Higgins,. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 201 - 204. Murdick, R. G., Nature of Planning and Plans, in: Corporate Planning Selected Concepts, ed. by Dennig, P. W., Me GrawHill Book Company, London (1972) 162, in: Milisavljevi, M., Todorovi, J., Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd (1995) 147. Mockler, R. J., Business Planning and Policy Formulation, Appellation - Centry Crofts, New York (1971), in: Milisavljevi, M., Todorovi, )., Planiranje i razvojna politika preduzeca, Savremena administracija, Beograd (1985) 105. Milisavljevi, M., Todorovi, J., Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd (1995) 132. Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 189. Drucker, P., The Practice of Management, Harper, New York (1954) in: Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 130.
POGLAVLJE IV
1
10
11
12
Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 120. Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 93. Crainer, S., The 75 greates Management Decisions Ever Made ... and 21 of the worst, American management Association, New York (1 999) 119. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice - Hall, New jersey (1998) 268. Rowe, A. J., Boulgaides, McGrath, M. R., Managerial Decision Making, Science Research Asociates, Chicago (1984) and Rowe, A. J., Mason, R. O., managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing and Improiving Your Decision making, JosseyBass, San Francisco (1987), in: Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 284. Weick, K. E., Sutclie, K. M., Managing the Unexpected, Jossey-Bass, San Francisko (2001) 10. Caruso, D. R., Salovey, P., The Emotionally Intelligent Manager, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 3. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 123. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 219. Wiener, N., Kibernetika i drutvo (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1964) 27. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 124. Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb (1971) 117 - 128.
REFERENCE
541
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb (1971) 144. Drucker, P., Postkapitalistiko drutvo (Prevod sa engleskog), Grme, Beograd (1995)51. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 135. Mullins, J. W., The New Business Road Test, Prentice hall, Financial Times, London (2003) 240. Anderson, D. R., Sweeney, D., J., Williams, T. S., An Introduction to Management Science: quantitative approaches to decision making, Thomson, Sout-Western, Mason, Ohio (2003) 732. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 699 - 710. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 151. Marjanovi, S., Organizovanje rada orga-nizatora rukovodilaca, Zavod za organi-zaciju poslovanja i obrazovanje kadrova, Beograd (1985) 224. Kotter, ]. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston (1996) 174. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 226 - 227. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 701 -715. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002)221. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997)223. Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim organizacijama, Informator, Zagreb (1971) 151. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 155.
POGLAVLJE V
1
14
10
11
12
13
Cloke, K., Goldsmith, J., The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 233. Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing and organizations, SAGE Publications, London (2002) 1. Ferguson, P. R., Ferguson, G. J., Organizations, MacMillan Pres Ltd., London (2000) 229. Pfeier, J. Seven Practices of Successful Organization, in: A jossey-Bass Reader, Management Skills, jossey-Bass, San Francisco (2005) 133- 177. Koontz, H., ODonnell, Principles of Management, McGraw-Hill Company, New York (1968) 168, in: Babi, M., Stavri, B., Organizacija preduzea, KIZ Centar, Beograd (1996) 149- 150. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadment, elnid, Beograd (1997) 292. Hrebiniak, L. C, Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New)ersey (2005) 112. Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 212. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 326 - 329. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 221. Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, )ossey-Bass, San Francisco (2002) 9-17. Sutton, R. I., Building Companies Where Innovation Is a Way of Life, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 659 - 684. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 314-315.
15
16
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 269. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, Southwestern Thomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 277 - 278. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 259. 17 Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 114. Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 6. DeCarlo, E., extreme Project Management, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 28-47. Daft, R. L., Organization Theory and Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 218. Parker, G. M., Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 37. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 612. Stewart, G. L., Toward an Understanding of the Multilevel Role of Personality in Teams, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 183 -205. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 12. Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, San Francisco (2002) 138. Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., Janiijevi, N., Babi, V., Organizacija pre-duzeca, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 184194. Quin, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S., New Forms of Organizations, (1996) 353 - 361; in: Mintzberg, H., and Quinn, J. B., The Strategy Proces - Concepts, Contexst and Cases,
542
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (1996) 350 - 362, in: Eric, D. D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd (2000) 370. Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 176. French, J. R. P., Raven, B., The basis of social power, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies in social power, University of Michigan (1950) 150 - 167, in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 420. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 1 77. Creenberg, J., Baron R. A., Ponaanje u organizacijama, (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 422. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 318. Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 339. Belker, L. B., Topchik, G. S., The First-Time Manager, American management Association, New York (2005) 180. Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)249. Stettner, M., Skills for New Managers, McGraw-Hill, New York (2000) 1 33. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management - challenges in the 21st Century, West Publishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 272. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid Beograd (1997). Rue, L W., Byars, L. L, Supervision - Key Link to Productivity, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 132-1 33.
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 311. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Management, Southwestern Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 285 - 286. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)312. Brickley, J. A., Smith, Cliord, W. C. Jr., Zimmerman, J. L., Managerial Economics and Organizational Architecture, McGraw-Hill, Irwin, Boston (2001) 430 - 449. Todosijevi, R., Babi, M., Ahmetagi, E., Penezi, R., Menadment, Ekonomski fakul-tet Subotica, Alef, Novi Sad (1994) 294. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 698. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 262. Higgins, ). H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 698. Milisavljevi, M., Savremeni strategijski menadment, Institut Ekonomskih Nauka Beograd (2002) 84. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 246 -247. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 311. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 220. Graicunas, V. A., Relationships in Organization, Bulletin of Internationa Management Institute (March 1933) 183 - 187, in: Certo, S. M., Modern management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 227. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 335. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 216.
55
56
57
58
59
Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 249-253. Bertrand, F., Regulation in the Information Age: The CRTC and New Media, in: Kelly, E. R. (Ed.), From the Trenches - Strategies from Industry Leaders on the New e-Economy, John Wiley & Sons, Ltd., Toronto (2001) 11 3 -119. Herbaria, L. G., Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 119. Mai, B., Lonarevi, R., Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka (2004) 198 - 205. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 261.
POGLAVLJE VI
1 2
3 4 5
www.microsoft.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. www.walmartstores.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. www.nike.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. www.dell.com Preuzeto sa sajta 29.08.2007. P. Draker (2005) Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad, str. 95. A. Toer (1980) The Third Wave, Bantam Books, str.10. P. Drucker (1959) Landmarks of Tomorrow: A Report on the New Post Modern World Bureau of Labor Statistic, Occupational Employment, Ocupational Outlook Quarterly, Winter 2003 2004, pp. 6 27; BLS, Tomorrows Jobs, Ocupational Outlook Quarterly, last modied June 2, 2004, dostupo na www.bls.gov , preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.39.
REFERENCE
543
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.39. M. Armstrong (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 8. G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.2. M. Armstrong (2006) A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page, London, str. 1. P.A.K. Fletcher, From Personnel Administration to Business Driven Human Capital Management, The Transformation of the Role of HR in the Digital Age, H.G. Guental, D.L. Stone, ed., (2005 ) The Brave New World of eHR (Professional Practice Series), Human Resource Management in the Digital Age,2-6.str D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004) Menadment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 6. R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007) Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, str.14. R.Shuler, J. Walker (1990) Human Resources Strategy: Focusing on Issues and Actions, Organizational Dynamics, pp 5 19. S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 285. Lonarevi, R. (2006) Menadment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 185. ire, D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004) Menadment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 139 142. R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak (2000) Generations in Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your Workplace, Amacom G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.68. Lonarevi, R. (2006) Menadment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 187 Ibid, 188-189. str.
24
D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004) Menadment ljudskih resursa, Data Status, Novi Sad, str. 79-80. 25 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 286. 26 D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 348. 27 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 287. 28 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 288. 29 G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.114. 30 Ibid., str.119. 31 Ibid., str.121. 32 Ibid., str.124. 33 ire, G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.124- 126. 34 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa sajta 18.4.2007. 35 Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto sa sajta 18.4.2007. 36 Are Your Background Checks Balanced? Experts Identify Concerns Over Verications, BNA Bulleting to Management (May 13, 2004): 153., preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.134. 37 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 294. 38 R.E.Ganger, Training: Computer Based Training Works, Personel Journal 73, no. 11 (Novemner 1994): 51 52, A. Arkin, Computing:: The Future Means of Training?, Training and Development Journal 41, no. 8 (August 1987): 38 43, preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.159. 39 G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str.162. 40 ire, S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 296 - 297., G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 189 - 197.
41
Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 191. 42 G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 213. 43 Ibid., str. 217. 44 Ibid., str. 221. 45 ire, D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 364., G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 224. 46 G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 230. 47 ire, Ibid., str. 232 240 48 Lonarevi, R. (2006) Menadment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 223 230. 49 Janiijevi, N. (1998) Organizaciona kultura. Kolektivni um preduzea, Ulixes Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 42 46. 50 Drucker, P. (2002) Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad, str. 213. 51 Lonarevi, R. (2006) Menadment, Univerzite Singidunum, Beograd, str. 229. str. 52 R. L. Mathis, J.H. Jackson (2005) Human Resource Management,Power Point Presentation by C. Cook, The University of West Alabama, dostupno na www.tlachowi.asp. radford.edu, preuzeto sa sajta 24.08.2007. 53 G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 202. 54 S.P.Robbins, M. Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 300. 55 G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 205.
POGLAVLJE VII
1
Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - N. York (1996) 484. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Orlando - N. York - Tokyo (2000), 567. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996), 101.
544
10
11
12
13
14
15
16
Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1999)53. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations (1996) 11. Roberts, K. H., OReilley, C. A., Bretton, C. E. and Porter, L. W., Organizational Theory and Organizational Communication: a Communication Failure?, Human Relations, 1974., Vol. 27., 501-524., in: Porter, L. W. and Roberts, K. H. ((Ed.), Communication in Organizations, Penguin Books, N. York (1977) 95-118. Barnard, C, The functions of the executive, Cambridge (1938) 91., u knjizi: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations (1996) 211. Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global Perspektive, (Prevod), MATE, Zagreb (1994)538. Bland, M., Training managers to communicate eectively, Individual and Commercial Training, Vol. 30 - No. 4. (1998) pp. 131-136. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 618. Stoner,)., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (|r.), Management, (Prevod), elnid, Beograd (1997) 136. Wren, D. A., Voich, D., Menadment - Proces, struktura, ponaanje, Grme, Beograd (1994) 370. Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, R. (Jr.), Manadment, (Prevod), elnid, Beograd (1997)480. Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000) 370. Puthli, R.K.R.P., Metanet: a ve-year Internet strategy, Information Management & Computer Security, Vol 6 - Issue 1 (1998) 1-11. Bernard, R., The Corporate Intranet, Campus-Wide Informations Systems, Vol 15 Issue 3 (1998).
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (1998) 570. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western -Thomson Learning, Cincinnati, Ohio, (2002), 438. Marshall, D. R., Novick, D. C, Conversational eectiveness in multimedia communications, Information Technology and People, Vol. 8 No. I (1995) pp. 54-79 Daft, R. I., Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizational Information Requirements, Management Science, March (1986) 554-572., in: Higgins, J. H., The Management Challenge Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 622. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 622. Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Internal Communication Programs, Inc., New York (1994) 42. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 407 - 408. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, John Wiley & Sons, Inc., N.York (1997) 103-105. Scarnati, J. T., Beyond technical competence: learning to listen, Career Development International, Vol 3 Issue 2 Date 1988. Adizes, I., Upravljanje promenama (Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad (1994) 163. Vecchio, R. P., Oreganizational Behavior, The Dryden Press, Orlando, (2000) 291. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (1998) 567. Lonarevi, R., Povratna sprega komu-nikacije, Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka, No 2 (2003) 49-51. Varney, J., The power of dialogue, Management Development Review, Vol. 9 (1996) pp 30-32. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 115.
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (2000)291. Daft, R. L, Management, Fort Worth, Philadelphia (1998)569. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 389. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, (1997) 41. Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York(1994) 98. Ramsey, C, Managing within conversation: inuencing for change, Career Development International, Vol 3 Issue 7 (1998). Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communication in the Global Workplace, McGrawHill, Boston (2001) 51. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, 2001., str. 378. Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communication in the Global Workplace, McGrawHill, Boston (2001) 53. Eric, D. D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet Beograd (2000) 444. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator (1997) 51. Higgins, J. H., The Management Challenge (1994)631. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston, (1996) 491. Scully, J., Odyssey: Pepsi to Apple... a journey of adventure, ideas, and the future, Harper&Row, N. York, 1987. in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management (2001) 312. Carstairs, E., No ivory tower for Procter & Gamble, Corporate Design and Reality, feb. (1986) 23 - 40., in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management (2001) 312. Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global Perspektive, McGraw-Hill New York (1994) 543.
REFERENCE
545
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
Katz, D., Kahn, R. L, The Social Psychology of Organizations, N. York, John Wiley & Sons (1966) in: Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Maiden (1997) 583. Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for Business and the Professions, Brown % Benchmark Publishers, Dubuque (1995) 68-70. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 488. Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for Business and the Professions, Brown Sc Benchmark Publishers, Dubuque (1995) 71-72. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 328-329. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (1998) 316. Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Maiden (1997)591. Volberda, H. W., Building the Flexible Firm, Oxford University Press, Oxford (1999). Wills, G., Networking and Its Leadership Processes, Leaderships Organization Development Journal, Vol. 15 No. 7. (1994) pp. 19-27. Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foreman and Company, Glenview (1981) 214. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 585. Greenberg, J., Baron, R., Ponaanje u orga-nizacijama - razumevanje I upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 319. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 498-500. Davis, K., Management Communication and the Grapevine, Harvard Business Review,
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
9/10. (1953) in: Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (Jr.), Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 491. Higgins, J. M., The Management Challenge, Macmillan College PUBLISHING Company, New York (1994) 553. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston - New York (1996) 499. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 562. Davis, K., Cut those rumors down to size, in: Davis, K. (Ed.), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, N. York (1977) 354-358. Akande, A., Odewale, F., How to Stop Company Rumours, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 15 No. 4. (1994) 22-30. Campbell, D. T., Systematic Error on the Part of human Links in Communication systems, in: Porter, L W., Roberts, K. H., (Ed.), Communication in Organizations, Penguin Books (1985) 23-62. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 572-583. Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Maiden, 1997. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 564. Andrews, P. H., Baird, J. E., Communication for Business and the Professions, Brown and Bencmark Publishers, Madison (1995) 152. Ober, S., Contemporary Business Communication, Houghton Miin Company, Boston (1995)22. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and competitiveness (2000) 380. Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 502.
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations: An Active Learning Approach, Blackwell Business, Oxford, United Kingdom (1997) 602-623. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994) 551. Daniels, N. C, Information Technology: The Management Challenge, Addison-Wesley publishing Company, Wokingham, England (1994) 14. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 301. Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/McGraw-Hill Company, Boston, Massachusetts ((1994) 157. Ryder-Smith, ]., The secret of good conversation - investing in success, Health Manpower Management, Vol. 24 - No. 1. 1998 - pp. 38 - 39. Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 383. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 319-329. Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, John Wiley and Sons, Inc., New York (1997) 7. Greenbaum, H. H., White, N. D., Biofeedback at the Organizational level: The Communication Audit, The Journal of Business Communication, NO. 6 (1976) 3-15, in: Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 553. Murdick, R. G., Ross, J. E., Information Systems for Modern Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Clis, New Jersey (1975)5. Lonarevi, R., Mari, V., Menadment i struktura informacionog sistema, Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 99-111.
546
POGLAVLJE VIII
1
15
10
11
12
13
14
Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1996) 81. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)462. Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 269. Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert jr., D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (2000) 408. Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology, in: Dunnette, M. D. (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago, Rand McNally (1976) 65, in: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 557. Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin McGraw-Hill, New York (1998) 310. Greenberg, )., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 115. Bahtijarevi, F. S., Menadment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)557. Maslow, A. H., Motivi i linost (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1982) 88. Gallagher, K., K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,)., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publishers Inc., Oxford, United Kingdom (1997) 476. Vecchio, R., P., The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (2000) 72. Robins, S. P., Coulter, K., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 424. Beardwell, I., Holden, L, Human Resource Management: a contemporary approach, Prentice-Hall, Esex, United Kingdom (2001)4. Bellingham, R., Cohen, B., Leadership - Myths and Realities, Amherst, MA: Human Resource Development Press, Inc. (1989) 298
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Bernaardin, H. J., Russel, J. E. A., Human Resource Management, McGraw-Hill, New York (1993) 420-422. Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 384. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000)316. Bahtijarevi, F., Menadment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)558. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 397. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 172. Daft, R. L., Management, The Dryden Press, Forth Worth, (2000) 536. Taylor, R. W., Nauno upravljanje (Prevod sa engleskog), Rad, Beograd (1967) 28 -29. Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 613-667. Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in Organizations - An active learning Approach, Blackwell Publishers, Oxford (1997)447. Eric, D. D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 133 -135. McGregror, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York (1960) Mai, B., Lonarevi, R., Menadment kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 68 - 69. Fincham, R., Rhodes, P. S., The Individual Work an Organization - Behavioral Studies for Busines and Management, Oxford univertisty Press (1996) 109. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943) 370 - 396.
30
31
32
33
34
35
36
37
35
39
40
41
42
Maslow, H. A., Motivacija i linost (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1982) 102. Gibson, J. L, Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organizations, Irwin/McCraw-Hill Companies, Boston (1997) 132. Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Thomson Learning, Canada (2002) 393. Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 386. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 320. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 416. Hersey, P., Blanchard, K., Management and Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Clis (1993) 19., in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, I rwin/ McGraw-Hill Ccompanies, Boston (1997) 320. Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367. Miner, J. B., Limited Domain Theories of Organizational Energy, Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171., in: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih potencijala, (1999) 101-102. Wren, D. A., Voich, D., Menadment - proces, struktura, ponasanje (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 39. Wren, D. A., Voich, D., Menadrnent (Prevod sa engleskog), Grme AD -Privrdni pregled, Beograd (1994) 403. Gibson, J. L., Ivancevich, ]. M., Donelly, J. H., Organizations, (1997) 128. Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York (1992) 163 in: Ivanchevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, P. B., Management - Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw - Hill, Boston (1997) 323.
REFERENCE
547
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J. H., Organizations - Behavior, Structure, Procesess, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 158-162. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 492. Gibson, J. L., Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organizations, Structure, Processes, Irwin/ McGraw-Hill, Boston, (1997) 161. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations, Structure, Processes, Irwin/ McGraw-Hill, Boston, (1997) 163. Daft, R. L., Marcic, D., Understanding management, The Dryden Press, Forth Worth (1998)459. Greenberg, )., Baron, R. A., Ponasanje u organizacijama - Razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 126. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 168. Robbins, P. S., Bitni elementi organizacionog ponaanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1996) 55. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. Jr, Organizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997)167. Kreitner, R., Management, Houghton Miin, Boston (1989) 452., in: Bahtijarevi, F., Menadment Ijudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683. Locke, E. A., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, May (1968) 157 - 189., in: Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations, (1997) 168. Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Richard D Irwin, Inc., (1968) 165., in: Certo, S. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 379. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 84. Smith, D. K., Taking Charge of Change -10 principles for managing people and
57
58
59
60
61
62
63
performance, Addison-Wesley Publishing Company, New York (1 996) 129. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert )r., D. R., Menadment, (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 421. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 497. Daft, R. L, Marcic, D. Understanding Management, The Dryden Press, Fort Worth, (1998)463. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York, (1997) 326. Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management Challenges in the 21st Century, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 505. Bandura, A., Principle of Behavior Modication, Holt, Rinehart and Winston, New York (1969), in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management - Quality and Competitiveness, I rwin/McG raw-Hill Companies, Boston (1997) 326. Hamner, W. C, Reinforcement Theory and Contigency Management in Organizational Settings, in: Tosi, H. L., Hamner, W. C, (Eds.), Organizational Behavior and Management: A Contigency Approach, (1977), in: Stoner, . A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Menadment (2000) 421.
10
11
12
13
POGLAVLJE IX
1
Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 460. Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois (1991) 183. Ivancevich, I. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/ McCraw-Hill, New York (1997) 294. Handy, C, Understanding Organizations, Harmondsworth: Penguin (1993)
14
15
16
17
in: Gallagher, K., Rose, E McCllelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in organisations, Blackwell Publishers, Oxford (1997)486. Forsyth, D. L., An introduction to group dinamics, CA: Brooks/Cole, Monterey (1983) in: Greenberg, )., Baron R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 264. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 88. Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struktura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 353. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New jersey (1998) 265. Daft, R. L, Management, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 599-600. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 346. Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New Jersey (2001) 276 - 277. Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)409. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 571-572. Tuckman, B. W., Jensen, M. A., Stages of Small Group Development Revised, Group and Organization Studies, 2, (1977) 419 -427. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 399. Robbins, S. P., Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1988) 242. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 469.
548
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Atchison, T. J., Hill, W. W., Management today - managing work in organizations, Harcourt Brace, New York (1978) 236 -241, in: Kapusti, S. (Red.), Organizacijska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189. Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey (1998) 240. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 564 -587. Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management: Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000) 294. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 191. Weihrich, H., Koontz, H., Menadment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)514-536. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 56 - 568. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998)266. Lonarevi, R., Karakteristike grupa u organizacijama, Zbornik drutveno-humanistikih nauka, Javna ustanova Knjievna zadruga, Banja Luka, 3/4 (2003) 151-162. Margerison, Ch., McCann, D., Team tasks and management development, American Journal of Management Development, Vol. 01 -Issue 1 (1995) 12. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadie River, New Jersey (1998) 580. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 580. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998)267. Greenberg, ]., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 118 - 134.
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
Williams, A., Groupware: the next wave of oce automation, Industrial Management & Data Systems, Vol. 96 - Issue 6, Date (1996) 1 -5. Bales, R. F., and Borgatta, D. F., Small Groups, Knopf, New York (1955) 396 -413, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovanovic, New York (1990) 444. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347. Higgins, J. M., The Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York (1994) 552. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 578. Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struktura i ponaanje (Prevod sa engleskog), Grme AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 359. Hirokawa, R., and Gouran, D. S., Facilitation of Group Communication, Management Communication Quarterly, August, (1999) 71 - 92, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovanovic, New York (1990)448. Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw hill, New York (1997) 300. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, (1998) 255. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 100 - 101. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Hackman, J. R., Group Inuences on Individuals in Organizaations, in Dunnette, M. D., Hough, L. M. (Ed.), Handbook of Industrial & Industrial & Organizational Psychology, Vol. 3 (1992) 235 - 350. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998)258.
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Argyris, C, Personality vs. Organization, in: Davis, K. (Ed.), Organizational behavior, The Dryden Pres, Orlando (2000) 46. Wren, D. A., Voich, D., Menadment -Proces, struktura i ponaanje, Crme AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 357. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth (2000) 227 -228. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 348 - 349. Schermerhom, J. R. Jr., Management, John & Willey, New York (1996) 425., in: Stefanovi, ., Menadment, Ekanomski fakultet Kragujevac (1999)293. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, (1998) 267. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 267 -268. Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 325 - 326. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132. Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132 - 133. Mohrman, S. A., Cohen, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, jossey-Bass, San Francisco (1995) 49., in: Lawler, E. E., From the Ground Up, |ossey-Bass, San Francisco (2000) 100. Grundy, J., Ginger, ]., Global teams for the millennium, Global Teamwork Associates, Management Decision, 38/1 (1998) 31 - 33. Margerison, Ch., Team tasks and management development, American Journal of Management Development, Vol 01 Issue 1 (1995) 1 - 5. Katzenbach, J. R., Smith, D. K., The discipline of teams, Harvard Business Review, mart-april, 7(2), (1993) 111 - 120. in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd (1998) 274.
REFERENCE
549
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
Tichy, M. N., Carewell, N., The Cycle of Leadership - How Great Leaders Teach their Companies to Win, in: Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams That Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 274. Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (2000) 612. Grundy, J., Ginger, J., Global teams for the millennium, Global Teamwork Associates, Management Decision, 38/1 (1998) 31-33. Mohrman, S. A., Integrating roles and structure in the lateral organization, Galbraith, U. J. R. & Lawler, E. E. (Eds.), Organizing for the future, ]ossey-Bass, S. Francisko (1993) 109 - 141., in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd (1998) 275. Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New, |ersey (2001) 292. Luissier, R. N., Human relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (2000) 316. Sexton, C, Self-managed Work Teams: TQM Technology at the Employee Level, MBC University Press, journal of Organizational Change Management, Vol. 7 No. 2. (1994) 46. Wright, P. M., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Vol. 7 No. 2. (1996) 608. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Thomson Learning, Cincinnati (2002) 463. Caproni, P. J., The Practical Coach, PrenticeHall, New Jersey (2001) 259. 70 Clements, P., Standards support for the virtual enterprise, Assembly Automation, Vol 17, Issue 4 (1997) 1 -8. 71 Galbraith, J. R., Designing the Global Corporation, Jossey-Bass, San Francisco(2000) 270 - 275.
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
Grundy, J., Ginger, )., Global teams for the millennium, Management Decision, 36/1 (1999) 31 - 33. Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams That Work, )ossey-Bass, San Francisco (2003) 311 - 436. Margerison, C., McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London (1990). in: Robbins, S. P., Organizational Behavior (1998) 291. Gibson, C. B., Cohen, S. G., (Eds.), Virtual Teams That Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 26. Wright, P. M., Noe, R. R., Management of Organizations, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 629 - 630. Hackman, ). R., The design of work teams, In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior, Prentice-Hall, Englewood Clifs, New |ersey (1987) in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd (1998) 276-277. Rusher, R. K., How do we measure the eectiveness of team building, journal of Management Development, Vol. 16. No. 2. -(1997) 93-110. Leigh, A., Maynard, M., On Stage With ACE Teams, Management Development Review, MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26 - 29. Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston -N.York (1996) 625 - 629. Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., Developing creative teams for operational excellence, International journal of Operations & Production management, Vol. 16. No. 1. - (1996) 5-16. Caproni, P. )., The Practicacal Coach, Prentice-Hall, New jersey (2001) 214. Zigon, J., Team Performance Measurement: A Process for Creating Team Performance Standards, American Management Association, Compensation & Benets Review, jan/ Feb. Vol. 29. No. 1. (1997) 38-45. Lonarevi, R., Liderstvo i ekasnost timova, SymOrg, Zlatibor (2004) IX.
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New jersey (2001)294- 297. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management South_Westem Thomson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 465. Klein, J.A., Kleinhanns, A., Closing the Time Gap in Virtual Teams; in: Gibson, C. B., Cohen S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 384. Thomas, K. W., Conict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, )., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd (1998) 389. Harris, P. R., Harris, K., Managing eectively through teams, Team Performance Management, Vol. 2 No. 3. (1998) 23-36. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 289-291. Lonarevi, R., Dimenzije konikata u organizacijama, Javna ustanova Knjievna zadruga, Banja Luka, 5/6 (2004) 115-128. Robbins, A. P., Managing Organizational Conict, Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) 651 - 718 in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior (2000) 236 - 239. Thomas, K. W., Conict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (1998) 389. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 389. Robbins, A. P., Managing Organizational Conict, Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Orlando (2000) 236 - 239.
550
97
Vecchio, R., P., Organizational Behavior, The Dryden Press, Orlando (2000) 236 - 238. 98 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1998) 395 - 397. 99 Stefanovi, ., Petkovi, M., Kosti, ., laniijevi, N., Babi, V., Organizacija pre-duzea, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 432-433. 100 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 436. 101 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 464. 102 DeBono, E., Conicts - A Better Way to Resolve Them, Penguin, London (1986) in: Bagshaw, M., Conict management and mediation: key leadership skills for the millennium, MBC University Press, Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6. (1998) 207. 103 Acko, R. L, The Democratic Corporation, Oxford University Press, Oxford (1994). 104 Weiss, J. W., Organizational behavior and Change, West Publishing Company, Minneapolis (1999) 173. 105 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, MATE, Zagreb (1992) 174-175. 106 Bagshaw, M., Conict management and mediation: key leadership skills for the millennium, MBC University Press, Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6. (1998) 206-208. 107 Ducker, P. F., Inovacije i preduzetnitvo, Grme, Beograd (1996). 108 Rot, N., Psihologija grupa, (1988) in: Stefanovi, ., Petkovi, Mv Kosti, ., Janiijevi, N., Babi, V., Organizacija pre-duzea (2000) 434 - 435. 109 Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet Kragujevac (1999) 284 - 285. 110 Nielsen, E. H., Understanding and Managing Conict, in: Lorsh, J. W., and Lawrence, P. R. (Ed.), Managing Group and Intergroup Relations, Irwin an Dorsey, Homewood (1972) 329 - 343., in: Daft, R. L, Organization Theory & Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 462.
111
Thomas, K. W., Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Conict Behaviors, Academy of Management Review 2, (1977) 484., in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior, 2000, The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242 - 248. 112 Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York (1994)66. 113 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001)442.
11
12
13
14
POGLAVLJE X
15 1
10
De Vries, M. K., The Leadership Mystique, Prentice Hall, Financial Times, London (2001) 294. Higgins, J. M., the Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, N. York (1994) 579. Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston (1996) 30. Yukl, G., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (1998) 5, in: Milisavljevi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd (1999) 10. Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 3. Stoner, D. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadment (Prevod sa engleskog), elnid, Beograd (1997) 10. Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Bringing Leadership Lessons from the Past into the Future, in: Bennis, W., Spreitzer, G., Cummings, T. G., (Eds.), The Future of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 81-91. Maxwell, J. C, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Nelson Business (1998) 14-16. Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 3-11. Cohen, A. R., Bradford, D. L., Inuence without Authority, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Kauzes, J. M., Posner, B. Z., Credibility Is the Foundation of Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 21 - 41. Bennis, W., Nanus, B., Management vs. Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 41 - 53. Covey, S. R., Three Roles of the Leader in the New Paradigm, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Eds.), The Leader of the Future, Jossey-Bass, San Francisco (1996) 149 -159. Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leadership Roles, in: Hesselbein, F. Goldsmith, M., Bechard, R., (Eds.), The Leader of the Future, jossey-Bass, San Francisco (1996) 175 -188. Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The leadership challenge, Jossey-Bass, San Francisco (1997) 8-14. Russell, L., Feldman, J., IT Leadership Alchemy, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 9-13. Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 16-29. Drucker, P., Not Enough Generals Were Killed, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Ed.), The Leader of the Future - New Visions, Strategies and Practices for the Next Era, jossey-Bass Publishers, San Francisco (1996) Foreword, XIII. Koestenbaum, P., Ledership: A Philosophy for Leaders, Jossey-Bass, San Francisco (2002)41. Kouzes, J. M., Posner, B. Z., The Leadership Challenge, (osey-Bass Publishers, San Francisco (1995) 2 - 353. Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business School Press (1996) 21 -159. Strogdill, R. M., Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, Journal of Psychology 25, No 1 (1948) 35-71. Stefanovi, ., Menadment, Ekonomski fakultet, Kragujevac (1999)2. Mayo, E., Hawthorne and the Western Electric Company, in: Edited by Pugh, D. S., Organization Theory, Penguin Books (1990) 345-357.
REFERENCE
551
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leadership - Learning to Lead with Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2002) 69. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa egleskog), MATE, Zagreb (1994)494. Robins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 350. Higgins, J. M., The management challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 577. Tannenbaum, R., Smith, W. H., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review No. 3 (1973) 51. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)501. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Eectiveness, McGraw-Hill, New York 1967. Robert J. House, A Path - Goal Theory of Leadership Eectiveness, Administrative Science Quarterly, September (1971) 321 - 328. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, Southwestern Thomson Learning, Canada (2002) 413. Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey (1998) 358. Greenberg, J., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, elnid (Prevod sa engleskog), Beograd (1998) 477. Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., The Leadership Challenges of the Next Generation, in: Bennis, W., Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), The Future of Leadership: Todays Top Leader Thinkers Speak to Tomorows Leaders, JosseyBass, San Francisco (2001) 241 - 253. Daft, R. L., Marcic, D., Understanding Management, The Dryden Press, Orlando (1998)437. Drath, W. H., Leading Together: Complex Challenges Require a New Approach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), The CCL Guide to Leadership in Action: How Managers and Organizations Can Improve the Practice of Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 171 - 180.
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
Secretan, L., Inspire! What Great Leaders Do, John Wiley & Sons, Inc., New York (2004)43 -211. Spears, L. C, Lawrence, M. (Eds.) Focus on Leadership - servant-Leadership for Twenty-First Century, John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 19 - 376. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 170-171. Deering, A., Dilts, R., Russell, )., Aplha Leadership, John Wiley & Sons, Inc., New York (2004) 11 -205. Weber, M., The theory of social and economic organizations, The Free Press, New York, 1947. House, R. )., A 1976. Theory of charismatic leadership, in: Hunt, |. G., Larson, L. L. (Eds.), Leadership: The cutting edge, Southern Illinois University Press, Carbondale (1976) 189-207. Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 133-135. Heifetz, R. A., Linsky, M., Leadership on the Line, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2002) 11. Howell, J.M., Avolio, B. )., The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation?, Academy of Management Executive, 6, 43-54, in: Greenberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama (1998)466. Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 166 - 168. Giuliani, R. W., with Kurson, K., Leadership, Hyperion, New York , 2002. Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York, 1985. Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations (1985) 20, in: Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks (2001) 135.
52
53
54
55 56
57
58
Tichy, N. M., Devanna, M. A., The Transformational Leader, John Willey and Sons, New York (2000) 29. Stoner, J. i dr.(1997), Menadment, elnid, Beograd, str. 472. Yukl, G. (1998) leadership in organizations, Prentice Hall, str. 435. Harvard Business Review, april 2001. Maccoby, M., Narcissistic Leaders, Harvard Business Review, january, 2000. Goleman, D. (1997) Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. Primal Leadership, HBR Press (2002)
POGLAVLJE XI
1
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 535 - 553. Higgins, J. H., The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 669. Daft, R. L., Organization Theory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/ St. Paul (1995)640. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 517. Solomon, R., Ethics and Excelence: Cooperation and Integrity in Business, Oxford University Press, Oxford (1993) 7. Weiss, H. M.,Kurek, K. E., Dispositional Inuences on Aective Experiences at Work, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 121 - 150. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 619. Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 399. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)581 -583.
552
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Preiser, W. F. E., Schram, U., Intelligent oce building performance evaluation, Facilities, Vol 20 No 7/8 (2002) 279 - 287. Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovoenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 109. Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons, New York (1966) 347. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 502. Grin, R. W., Management, Houghton Miin Company, Boston (1999) 617. Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 503. Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South Western Thomson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 525. Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Boundaries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 203. Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)449. Jovanovi, P., Radojevi, Z., Proces kontrole, in: jovanovi, P. (Red.), Menadment, Fakultet organizacionih nauka, Beograd (1996)423 -425. Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing & Organizations, SAGE Publications, London (2000) 22. Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovodenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 194.
10
11
12 13
POGLAVLJE XII
14 1
Peters, T., (1994) The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vitage Box a Division of Random House Inc., New York ire: Mai, B., Lonarevi, R., (2004) Menadment: kole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka; Mai, B. (2007)
15
16
Strategijski menadment, Univerzitet Sinergija, Bijeljina; Mai, B., orevi Boljanovi, J., Menadment znanja: koncept za kreiranje konkurentske prednosti u novoj ekonomiji, Montenegrin Journal of Economics, Volume I, No 2, decembar 2005. godine. Drucker, P.F., (1993) Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, str. 38. Milisavljevi, M., (1998) Strategijski menadment: adaptiranje promenama i iniciranje promena u sredini, u redaktor Mai, B., Novije tendencije u strategijskom upravljanju preduzeem, Univerzitet Braa Kari, str. 13. Drucker, P.F., (1993) Post-capitalist Society, Butterworth-Heinemann, str. 40. Senge, P.M., (1991) The Learning organization made plain, Training and Development, October 1991. Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T., (1997) The Learning Company, McGraw-Hill, str. 3. Senge, P.M., (1990) The Fifth Discipline: The Art&Practice currency of The Learning Organization, New York, Doubleday Lynch, R., (1997) Corporate Strategy, Pitman Publishing, str. 607 608. Petkovi, M., i Jovanovi-Boinov, M., (1996) Organizaciono ponaanje. Nova korporativna organizacija,Megatrend, Beograd, str. 79 -81. Prahalad, C.K.and Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, HBR, MayJune 1990, in: Montgomery C.A. and Porter, M.E., ed. Strategy: Seeking and Securing Competitive Avantage, HBR, 1991. Ibid., str. 281 282. Miles, R.H., (1997) Leading corporate transfomation: a blueprint for business renewal, Jossey-Bass Publishers, San Francisko, str. 54. Hamel, G. And Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, Masachusetts Wiig, K., (1993) Knowledge management foundations, Arlington, Tx: Schema Press Award, E.M., Ghaziri, H.M., (2004) Knowledge management, Pearson Education International, Prentice Hall
17
18 19 20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Sydnmaanlakka, Pentti, (2002) An Intelligent Organization: Integrating Performance, Competence and Knowledge Management, Capstone, Oxford Ibid., str. 57. Ibid., str. 150. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), (2001) Knowledge Management: Best Practices in Europe, Springer ire: Mai, B., redaktor (2004) Knowledge Management, Univerzitet Braa Kari, Fakultet za menadment, Beograd; Mai, B., orevi-Boljanovi, J. (2006) Knowledge management, Beograd Davenport, T., Prusak, L., (2000) Working knowledge, How Organizations manage What They Know, Harvard Business School Press Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 152. Kotler F. (2003) Kako kreirati, upravljati i dominirati tritem, Adies, Novi Sad, str. 153. Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 152. Reichheld, F. F., (1996) The Loyalty Eect, Harvard Business School Press, preuzeto iz njige Kotler, P., Keller, K. L., str. 156. Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheer, P., Avoid the Perils of CRM, HBR, februar 2002, preuzeto iz knjige Kotler, P., Keller, K. L., str. 158. Kotler F., Keller, K.L. (2006) Marketing menadment, XII izdanje, Data Status, Beograd, str. 155. Balaban, N., Risti, . (2006) Poslovna inteligencija, Ekonomski fakultet, Subotica, str.38 -42. Kotler, F. (2006) Marketing od A do Z, Adies, Novi Sad, str.167. Jobber, D., Fahy, J. (2006) Osnovi marketinga, Data status, Beograd, str. 300 304. Robbins, S. P., and Coulter, M. (1996) Management, Prentice Hall, Inc., str. 436. Bovee, C.L., and others (1993) Management, McGraw-Hill, Inc., 1993., str. 674 676.
REFERENCE
553
34
35
36 37 38 39
40 41 42
43
44
45
Deming, W.E., Kako izai iz krize, Grme, Beograd, 1996., str. 214 221. Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, Grme, Beograd, 1996., glava 4. Ibid., str.116. Ibid, glava 4. Ibid, str. 85. Heleta, M., (1995) Kvalitetom u svet: sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta Z.I., Beograd, str. 39. Ibid., str. 249. Ibid., str. 255. American Supplier Institute, Quality Function Deployment, 1989, prema: Stojiljkovi, V., Veljkovi, B., Total quality management stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazovi menadmenta i marketinga u globalnom okruenju (redaktor: Marii, B., i Petkovi G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. godine., str. 131. Gouillart, F. J., Kelly, J. N.,(1995) Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc. Haas, H. G., Tamarkin, B., (1995) Lider u svakom od nas, Grme-Privredni pregled, Beograd Ibid., str. 13.
46
47
48
49 50
51
52
53 54
Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K.,(1995) Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Huber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, str. 24. Stoner, J. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., (1995) Management, Prentice Hall, str. 328. Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, A. K.,(1995) Downsizing and Redesigning Organizations, in edited by George P. Huber and William H. Glick, Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, str. 25. Ibid., str. 33. Grinberg, J., and Baron, R. A., (1998) Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, str. 573. Hammer, M., Reengineering, Harward Business Review, No 5 , 1990. Hammer, M., Champy, J., (1997) Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution Ibid., str. 31. Ibid., str. 32.
55
56
57
58 59
60
61
62
63
64
Hammer, M., Champy, J., (1997) Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, str. 34. Kaplan, R.S. and Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992. u: HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System, HBR, January-February 1996., str. 77. Ibid., str. Str. 85. Drucker, P., (1995) Post-capitalist Society, Butterwoith Heinemann, str. 63 64. Drucker, P., The Theory of the Business, Harvard Business Review, september-october, 1994. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996., str. 69-70. Porter, E. M., What is Strategy?, Harvard Business Review, Novembar-Decembar, 1996. Hamel, G., Strategy as Revolution, Harvard Business Review, July-August, 1996., str. 76-82. Peters. S.T. (1994) The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, Vintage Books Edition, str. 284 285.
554
Na osnovu lana 23. stav 2. taka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost (Slubeni glasnik RS, br. 84/04... i 61/07), Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beograd, broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udbenik na Univerzitetu.
CIP - , 005(075.8) , Menadment : principi, koncepti i procesi / Ranko Lonarevi, Branislav Mai, Jelena orevi-Boljanovi ; redaktor Branislav Mai. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2007 (Beograd : Cicero print). - XV, 554 str. : ilustr. ; 24 cm Tira 1.750. - Bibliograja: str. 537-554. ISBN 978-86-7912-027-4 1. , [] [] 2. -, [] a) b) COBISS.SR-ID 144882700

KNJIGA US - Menadzment (2007)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KNJIGA US - Menadzment (2007)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Redaktor: Prof. dr Branislav Mai

Prof. dr Ranko Lonarevi Prof. dr Branislav Mai Mr Jelena orevi Boljanovi

B eogr ad, 2007.

Prof. dr Branislav Mai Mr Jelena orevi - Boljanovi

2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA . . . . . . . . . . . . 54 2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57

. . . . . 153 . . . . . 155 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 . 155 . 157 . 157 . 159 . 161

. . 161 . . 161 . . 162 . . . . . 164 . 164 . 166 . 167

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADMENTU

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADMENTU

. 517 . 518 . 519 . 521

Wal-Mart Stores, Inc.

PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE WAL-MART

1992. 1992. 1992. 1993. 1993. 1993.

2002. 2002. 2002. 2003.

2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA . . . . . . . . . . . . 54 2.5. PREDUZETNIK, MENADER, LIDER . . . . . . . . . . . . . . . . 57

1.1. POJMOVNO ODREENJE I DEFINISANJE MENADMENTA

Peter Drucker (1909 - 2005)

1.1.1. Menadment kao skup ljudi (menadera)

1.1.2. Menadment kao proces

Slika I-1 Proces menadmenta

1.1.3. Menadment kao nauka i vetina

1.1.3.1. Menadment kao nauka

1.1.3.2. Menadment kao vetina

1.1.4. Menadment kao profesija

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADMENT

1.2.1. Strategijski menadment

Igor Anso (1918 - 2002)

1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadmenta

sopstveni koncept kompanije, eljeni javni imid;

1.2.2. Operativni menadment

1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadmenta

1.3. MENADMENT I VLASNITVO

Slika I-4 Poloaj menadera u organizaciji

1.4. MENADMENT I OKRUENJE

1.4.2. Organizaciono okruenje - vrste, karakteristike

1.4.2.1. Organizaciono okruenje protnih organizacija

Slika I-5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji

Neki autori spravom dodaju Global (globalne varijable).

1.4.3. Prirodno okruenje organizacije

1.4.4. Uticanje menadmenta na okruenje

1.4.4.2. Uticanje menadmenta na prirodno okruenje

NOSIOCI ODGOVORNOSTI DRAVA

AKTI Ustav Zakoni Propisi Statut Pravilnici Procedure Pravila

POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI

2.1. POJAM MENADERA

2.2. POSAO MENADERA

Najee su funkcije i uloge meusobno isprepletane.

2.2.1. Funkcije menadera

POGLAVLJE I: MENADMENT I MENADERI

2.2.2. Uloge menadera

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadera

2.2.2.2. Adiesov model uloga menadera

2.3. TIPOVI MENADERA

2.3.1. Top menaderi, menaderi srednjeg nivoa i menaderi prvog nivoa

MENADMENT TOP SREDNJI PRVE LINIJE

2.3.2. Generalni i funkcionalni menaderi

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menaderi proaktivne orjentacije

SLONIZAM U DONOENJU ODLUKA

AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA

2.4. KARAKTERISTIKE I VETINE MENADERA