Cours SDM

BTS Maintenance Industrielle Forges les Eaux
Cours de

STRATEGIE DE MAINTENANCE

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anne 10/11 A. BELHOMME
Sommaire Stratgie de Maintenance

page 2

SOMMAIRE
pages
Chapitre 1 LA FONCTION MAINTENANCE 4
1 INTRODUCTION A LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE 4
2 LE SERVICE MAINTENANCE 5
3 LES TYPES DE MAINTENANCE 7
4 LES ACTIVITES DE LA MAINTENANCE 7
5 LES TEMPS DE LA MAINTENANCE 8
6 NIVEAUX ET ECHELONS DE MAINTENANCE 9

Chapitre 2 LES DEFAILLANCES 11
1 DEFAILLANCES ET PANNES : QUELQUES DEFINITIONS 11
2 CLASSIFICATION DES DEFAILLANCES 11
3 EVOLUTION DES DEFAILLANCES 12
4 MECANISMES DE DEFAILLANCE 12
5 OUTILS D'ANALYSE DES DEFAILLANCES 17
6 DIAGRAMME CAUSES-EFFET (ou ISHIKAWA ou en ARETE DE POISSON) 17
7 Q-Q-O-Q-C-P 17
8 GRAPHE DE PARETO ou METHODE ABC 18
9 AMDEC 19

Chapitre 3 LA MAINTENANCE CORRECTIVE 20
1 DEFINITION 20
2 LES PHASES D'UNE INTERVENTION DE MAINTENANCE CORRECTIVE 20
3 LES TYPES DE MAINTENANCE CORRECTIVE 21
4 PREPARATION DES ACTIONS DE MAINTENANCE CORRECTIVE 21
5 DIAGNOSTIC APRES DEFAILLANCE 22
6 OUTILS D'AIDE AU DIAGNOSTIC 22
7 ORGANIGRAMME DE DIAGNOSTIC 23
8 TABLEAU "EFFET-CAUSES-REMEDES" 23
9 GAMME DE DEMONTAGE 24

Chapitre 4 LA MAINTENANCE PREVENTIVE 25
1 DEFINITIONS 25
2 LES AVANTAGES DE LA MAINTENANCE PREVENTIVE 25
3 LA MAINTENANCE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE 25
4 LA MAINTENANCE PREVENTIVE CONDITIONNELLE OU PREVISIONNELLE 26
5 LE PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIVE 27
6 LA COMPLEMENTARITE ENTRE MAINTENANCE PREVENTIVE ET MAINTENANCE CORRECTIVE 28
7 PREPARATION DES ACTIONS DE MAINTENANCE PREVENTIVE 29
8 MAINTENANCE PREVENTIVE ET GRAISSAGE 29

Chapitre 5 LA SURETE DE FONCTIONNEMENT 32
1 DFINITIONS 32
2 LE TAUX DE DEFAILLANCE 33
3 ANALYSE FMD D'UN HISTORIQUE 33
4 ETUDE DE LA FIABILITE 34
5 LE MODELE EXPONENTIEL 35
6 LE MODELE DE WEIBULL 35

Chapitre 6 LES COUTS ET INDICATEURS 39
1 LES COTS LIES A LA MAINTENANCE 39
2 INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE 40
3 BUDGET DE MAINTENANCE 42
4 LES INDICATEURS DE MAINTENANCE 43
5 LE TABLEAU DE BORD 43
Sommaire Stratgie de Maintenance

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Chapitre 7 ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE 45
1 INTRODUCTION 45
2 LA FONCTION DOCUMENTATION 45
3 ORDONNANCEMENT 46
4 GMAO 47
5 STOCKS 49
6 TPM 52

Chapitre 8 LES OUTILS DE CONTROLE 55
1 ANALYSE VIBRATOIRE 55
2 THERMOGRAPHIE 56
3 ANALYSE D'HUILE 58
4 ULTRA-SONS 59

Chapitre 9 L'EXTERNALISATION DES TRAVAUX 61
1 DEFINITIONS 61
2 POURQUOI EXTERNALISER ? 61
3 LES TACHES A SOUS-TRAITER 62
4 LES FORMES DE SOUS-TRAITANCE 62
5 LE CONTRAT DE MAINTENANCE 62

Chapitre 10 QUALITE ET MAINTENANCE 64
1 LES TERMES LIES A LA QUALITE 64
2 LES CERTIFICATIONS ISO 9000 64
3 LES CERTIFICATIONS ISO 14000 64
4 FONCTION MAINTENANCE ET QUALITE 65
5 LA METHODE KAISEN 65
6 LES 5 ZEROS 65
7 LE BENCHMARKING 65
8 LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES 66
9 LA CONDUITE DE PROJET 66

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 67

chap 1 - La fonction maintenance Stratgie de Maintenance

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Chapitre 1
LA FONCTION MAINTENANCE

1 INTRODUCTION A LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE

1.1. Dfinition de la maintenance (norme NF EN 13306)
La maintenance est l'ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d'un
bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

Une fonction requise est une fonction, ou un ensemble de fonctions d'un bien considres comme ncessaires pour fournir un
service donn.

1.2. Les objectifs de la maintenance (norme FD X 60-000)
Selon la politique de maintenance de l'entreprise, les objectifs de la maintenance seront :
- la disponibilit et la dure de vie du bien ;
- la scurit des hommes et des biens ;
- la qualit des produits ;
- la protection de lenvironnement ;
- loptimisation des cots de maintenance ;
- etc.

La politique de maintenance conduit, en particulier, faire des choix entre :
- maintenance prventive et/ou corrective, systmatique ou conditionnelle ;
- maintenance internalise et/ou externalise.

1.3. La stratgie de maintenance (normes NF EN 13306 & FD X 60-000)
"La stratgie de maintenance est une mthode de management utilise en vue d'atteindre les objectifs de maintenance."

Les choix de stratgie de maintenance permettent d'atteindre un certain nombre d'objectifs de maintenance :
- dvelopper, adapter ou mettre en place des mthodes de maintenance ;
- laborer et optimiser les gammes de maintenance ;
- organiser les quipes de maintenance ;
- internaliser et/ou externaliser partiellement ou totalement les tches de maintenance ;
- dfinir, grer et optimiser les stocks de pices de rechange et de consommables ;
- tudier limpact conomique (temps de retour sur investissement) de la modernisation ou de lamlioration de loutil de
production en matire de productivit et de maintenabilit.

1.4. Historique et volution de la maintenance
a Le terme "maintenance" a son origine dans le vocabulaire militaire, dans le sens maintien dans des units de combat, de
leffectif et du matriel un niveau constant.
Il est vident que les units qui nous intressent ici sont les units de production, et le combat est avant tout conomique.
Lapparition du terme "maintenance" dans lindustrie a eu lieu vers 1950 aux USA. En France, il se superpose progressivement
"lentretien".
b Entretien ou Maintenance ?
- Entretenir cest dpanner et rparer un parc matriel, afin dassurer la continuit de la production. Entretenir cest subir.
- Maintenir cest choisir des moyens de prvenir, de corriger ou de rnover le matriel, suivant sa criticit conomique afin
doptimiser le cot global de possession. Maintenir cest matriser.

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2 LE SERVICE MAINTENANCE

2.1. Les fonctions du service maintenance (norme FD X 60-000)

L
e
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c
t
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l
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m
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t
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a
n
c
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Etude
Prparation
Ordonnancement
Ralisation
Gestion

Etude
Sa mission principale est l'analyse du travail raliser en fonction de la politique de maintenance choisie. Elle implique la mise
en uvre d'un plan de maintenance avec des objectifs chiffrs et des indicateurs mesurables.

Prparation
La prparation des interventions de maintenance doit tre considre comme une fonction part entire du processus
maintenance. Toutes les conditions ncessaires la bonne ralisation dune intervention de maintenance seront ainsi prvues,
dfinies et caractrises. Une telle prparation devra bien sr sinscrire dans le respect des objectifs gnraux tels quils sont dfinis
par la politique de maintenance : cot, dlai, qualit, scurit,
Quel que soit le type dintervention raliser, la prparation sera toujours prsente. Elle sera :
implicite (non formalise) : dans le cas de tches simples, lintervenant assurera lui-mme, par exprience et de faon
souvent automatique la prparation de ses actions ;
explicite (formalise) : ralise par un prparateur, elle donne lieu ltablissement dun dossier de prparation structur
qui, faisant partie intgrante de la documentation technique, sera utilis chaque fois que lintervention sera ralise. Il sera donc
rpertori et conserv sous rserve de mises jour ultrieures.

Ordonnancement
L'ordonnancement reprsente la fonction "chef d'orchestre". Dans un service maintenance caractris par l'extrme varit des
tches en nature, en dure, en urgence et en criticit, l'absence de chef d'orchestre dbouche vite sur la cacophonie quel que soit le
brio des solistes.

Ralisation
La ralisation consiste mettre en uvre les moyens dfinis dans le dossier de prparation dans les rgles de l'art, pour atteindre
les rsultats attendus dans les dlais prconiss par l'ordonnancement.

Gestion
La fonction gestion du service maintenance devra tre capable d'assurer la gestion des quipements, la gestion des interventions,
la gestion des stocks, la gestion des ressources humaines, et la gestion du budget.

2.2. Domaines d'action du service maintenance
Voici la liste des diffrentes tches dont un service maintenance peut avoir la responsabilit :
la maintenance des quipements : actions correctives et prventives, dpannages, rparations et rvisions.
lamlioration du matriel, dans loptique de la qualit, de la productivit ou de la scurit.
les travaux neufs : participation au choix, linstallation et au dmarrage des quipements nouveaux.
les travaux concernant lhygine, la scurit, lenvironnement et la pollution, les conditions de travail,
lexcution et la rparation des pices de rechanges.
lapprovisionnement et la gestion des outillages, des rechanges, ...
lentretien gnral des btiments administratifs ou industriels, des espaces verts, des vhicules, ...
Ce qui prouve le bien-fond dune formation polyvalente.

2.3. Place du service maintenance dans l'entreprise
Les installations, les quipements, tendent se dtriorer dans le temps sous l'action de causes multiples : usures, dformations
dues au fonctionnement, action des agents corrosifs (agents chimiques, atmosphriques, etc.).
Ces dtriorations peuvent provoquer l'arrt de fonctionnement (panne); diminuer les capacits de production; mettre en pril la
scurit des personnes; provoquer des rebuts ou diminuer la qualit; augmenter les cots de fonctionnement (augmentation de la
consommation d'nergie, etc.); diminuer la valeur marchande de ces moyens.
Dans tous les cas ces dtriorations engendrent des cots directs ou indirects supplmentaires.
Le service maintenance, comme le service de scurit, devient une interface entre toutes les entits qui composent l'entreprise.

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MAINTENANCE

Production

Sret de fonctionnement
Achats

Gestion des stocks
S.A.V. interne

Suivi du matriel
Historiques
Service
relations extrieures

Travaux neufs
Location de matriel
Contrats
Ressources humaines

Embauche, congs,
formation
Comptabilit

Contrle des dpenses
Service financier

Investissements
Bureau d'tudes

Amlioration
de la fiabilit
Bureau mthodes
Ordonnancement
Qualit (contrle)
Distribution

La maintenance est de plus en plus concerne par la qualit des produits, qui passe par la qualit des machines. La TPM (Total
Productive Maintenance) japonaise montre lintrt quil y a confier des conducteurs de machines les actions de maintenance
de 1
er
et 2
e
niveaux. Dans la mme logique, le TRS (taux de rendement synthtique) est un indicateur de gestion qui prend en
compte la fois des performances de production et de maintenance.

Organisation gographique du service maintenance : Deux types d'organisation peuvent tre mis en place selon la spcificit
et la taille de l'entreprise :
Un service maintenance centralis (atelier central)
Des services maintenance dcentraliss proximit de chaque secteur d'activit

2.4. Le technicien de maintenance
Pour atteindre les objectifs de la maintenance, et en tenant compte d'un contexte de mondialisation visant rduire les cots
pour assurer la comptitivit, les entreprises ont besoin de techniciens ayant des comptences trs fortes tant dans les domaines
techniques que dans l'approche conomique des problmes et dans la capacit manager les hommes.
La technologie des matriels actuels implique une comptence technique polyvalente. Les frontires entre les domaines
mcanique, lectrique, hydraulique, pneumatique, informatique ... ne sont pas videntes sur une machine compacte.
Une polyvalence au niveau de la gestion est aussi indispensable, ainsi que la matrise des donnes techniques, conomiques et
sociales.
Le profil du technicien de maintenance, est celui dun homme de terrain, de contact et dquipe, qui sappuie sur sa formation
initiale puis sur son exprience pour faire voluer la prise en charge du matriel dont il a la responsabilit.

2.5. Le management de la maintenance
Le management de la maintenance est la charge dune (ou plusieurs) personne(s) dsigne(s) dont les responsabilits et
autorit doivent tre dfinies. (norme FD X 60-000)

Il appartient au management et aux responsables de :
Dfinir les profils demploi ncessaires laccomplissement de la mission de la fonction maintenance ;
Grer les ressources disponibles en interne dans cet esprit et en particulier de prendre des dispositions pour assurer la formation,
la qualification et lhabilitation du personnel en vue de :
- lui permettre dassurer les tches de maintenance avec un optimum defficacit ;
- sassurer que les rgles de scurit sont connues et mises en uvre ;
- tre conforme aux exigences rglementaires en matire dhabilitation ;
- etc.

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3 LES TYPES DE MAINTENANCE (norme NF EN 13306)

Maintenance
prventive
Maintenance
corrective
Echancier
Inspection / Surveillance
Dfaillance
Dpannage Rparation
Dfaillance
partielle
Maintenance
prventive
systmatique
Maintenance
prventive
conditionnelle
Selon tat
du bien
MAINTENANCE
Panne

La maintenance corrective
C'est la maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans un tat dans lequel il peut
accomplir une fonction requise.

La maintenance prventive
C'est la maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et destine rduire la probabilit
de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un bien.

La maintenance prventive systmatique
C'est la maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un nombre dfini d'units d'usage mais
sans contrle pralable de l'tat du bien.

La maintenance prventive conditionnelle
C'est la maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramtres significatifs de ce
fonctionnement intgrant les actions qui en dcoulent.

La maintenance prventive prvisionnelle
C'est la maintenance prventive conditionnelle excute en suivant les prvisions extrapoles de l'analyse et de l'valuation de
paramtres significatifs de la dgradation du bien.

4 LES ACTIVITES DE LA MAINTENANCE (norme NF EN 13306)

L'inspection
C'est un contrle de conformit ralis en mesurant, observant, testant ou calibrant les caractristiques significatives d'un bien.
En gnral, l'inspection peut tre ralise avant, pendant ou aprs d'autres activits de maintenance.


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La surveillance
C'est l'activit excute manuellement ou automatiquement ayant pour objet d'observer l'tat rel d'un bien
La surveillance se distingue de l'inspection en ce qu'elle est utilise pour valuer l'volution des paramtres du bien avec le
temps.

La rparation
Ce sont les actions physiques excutes pour rtablir la fonction requise d'un bien en panne.

Le dpannage
Ce sont les actions physiques excutes pour permettre un bien en panne d'accomplir sa fonction requise pendant une dure
limite jusqu' ce que la rparation soit excute.

L'amlioration
Ensemble des mesures techniques, administratives et de gestion, destines amliorer la sret de fonctionnement d'un bien
sans changer sa fonction requise.

La modification
Ensemble des mesures techniques, administratives et de gestion, destines changer la fonction d'un bien.

La rvision
Ensemble complet d'examens et d'actions raliss afin de maintenir le niveau requis de disponibilit et de scurit.

La reconstruction
Action suivant le dmontage d'un bien et la rparation ou le remplacement des composants qui approchent de la fin de leur
dure de vie utile et/ou devraient tre systmatiquement remplacs.
La reconstruction diffre de la rvision en ce qu'elle peut inclure des modifications et/ou amliorations.
L'objectif de la reconstruction est normalement de donner un bien une vie utile qui peut tre plus longue que celle du bien
d'origine.

5 LES TEMPS DE LA MAINTENANCE

Temps caractristiques lors d'une intervention

5.1. La MTBF
La MTBF est la moyenne des temps de bon fonctionnement (TBF).
Un temps de bon fonctionnement est le temps compris entre deux dfaillances.

Remarque : En anglais, MTBF signifie mean time between failures (norme X60-500).

5.2. La MTTR
La MTTR est la moyenne des temps techniques de rparation (TTR).
Le TTR est le temps durant lequel on intervient physiquement sur le systme dfaillant. Il dbute lors de la prise en charge de ce
systme jusqu'aprs les contrles et essais avant la remise en service.

Remarque : En anglais, MTTR signifie mean time to restoration (norme X60-500).


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5.3. La MTTA
La MTTA est la moyenne des temps techniques d'arrt (TTA).
Les temps techniques d'arrt sont une partie des temps d'arrt que peut connatre un systme de production en exploitation. Ils
ont pour cause une raison technique et, ce faisant, sont distinguer des arrts inhrents la production (attente de pice, de matire,
d'nergie, changement de production, etc.).

6 NIVEAUX ET ECHELONS DE MAINTENANCE

6.1. Les niveaux de maintenance (norme FD X 60-000)
La maintenance et lexploitation dun bien sexercent travers de nombreuses oprations, parfois rptitives, parfois
occasionnelles, communment dfinies jusqualors en cinq niveaux de maintenance. Le tableau de la page suivante dfinit les cinq
niveaux de maintenance.

6.2. Les chelons de maintenance (norme FD X 60-000)
Il est important de ne pas confondre les niveaux de maintenance avec la notion dchelon de maintenance qui spcifie lendroit
o les interventions sont effectues. On dfinit gnralement trois chelons qui sont :
la maintenance sur site : lintervention est directement ralise sur le matriel en place ;
la maintenance en atelier : le matriel rparer est transport dans un endroit, sur site, appropri lintervention ;
la maintenance chez le constructeur ou une socit spcialise : le matriel est alors transport pour que soient effectues
les oprations ncessitant des moyens spcifiques.

Bien que les deux concepts de niveau et dchelon de maintenance soient bien distincts, il existe souvent une corrlation entre le
niveau et lchelon. Les oprations de niveaux 1 3, par exemple, seffectuant sur site, celles de niveau 4 en atelier, et celles de
niveau 5 chez un spcialiste hors site (constructeur ou socit spcialise). Si cela se vrifie frquemment (dans le domaine militaire
par exemple), il convient cependant de ne pas en faire une gnralit. On peut rencontrer en milieu industriel des tches de niveau 5
effectues directement sur site.


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Les cinq niveaux de maintenance (norme FD X 60-000)

N
i
v
e
a
u

1

Dfinition : Actions simples ncessaires lexploitation et ralises sur des lments facilement accessibles en toute
scurit laide dquipements de soutien intgrs au bien.
Intervenant : Lutilisateur du bien
Exemples en prventif : Ronde de surveillance dtat ; Graissages journaliers ; Manuvre manuelle dorganes mcaniques
; Relevs de valeurs dtat ou dunits dusage ; Test de lampes sur pupitre ; Purge dlments filtrants ; Contrle
dencrassement des filtres.
Exemples en correctif : Remplacement des ampoules ; Ajustage, remplacement dlments dusure ou dtriors, sur des
lments ou composants simples et accessibles.

N
i
v
e
a
u

2

Dfinition : Actions qui ncessitent des procdures simples et/ou des quipements de soutien (intgrs au bien ou
extrieurs) dutilisation ou de mise en uvre simple.
Intervenant : Personnel qualifi
Un personnel est qualifi lorsquil a reu une formation lui permettant de travailler en scurit sur un bien prsentant
certains risques potentiels, et est reconnu apte pour lexcution des travaux qui lui sont confis, compte tenu de ses
connaissances et de ses aptitudes.
Exemples en prventif : Contrle de paramtres sur quipements en fonctionnement, laide de moyens de mesure
intgrs au bien ; Rglages simples (alignement de poulies, alignement pompe-moteur, etc.) ; Contrle des organes de
coupure (capteurs, disjoncteurs, fusibles), de scurit, etc. ; Dtartrage de surface de ruissellement (tour arorfrigrante) ;
Graissage faible priodicit (hebdomadaire, mensuelle) ; Remplacement de filtres difficiles daccs.
Exemples en correctif : Remplacement par change standard de pices : fusibles, courroies, filtres air, etc. ;
Remplacement de tresses, de presse-toupe, etc. ; Lecture de logigrammes de dpannage pour remise en cycle ;
Remplacement de composants individuels dusure ou dtriors par change standard (rail, glissire, galet, rouleaux,
chane, fusible, courroie,).

N
i
v
e
a
u

3

Dfinition : Oprations qui ncessitent des procdures complexes et/ou des quipements de soutien portatifs, dutilisation
ou de mise en uvre complexes.
Intervenant : Technicien qualifi
Exemples en prventif : Contrle et rglages impliquant lutilisation dappareils de mesure externes aux biens ; Visite de
maintenance prventive sur les quipements complexes ; Contrle dallumage et de combustion (chaudires) ; Intervention
de maintenance prventive intrusive ; Relev de paramtres techniques dtat de biens laide de mesures effectues
dquipements de mesure individuels (prlvement de fluides ou de matire,).
Exemples en correctif : Diagnostic ; Rparation dune fuite de fluide frigorigne (groupe de froid) ; Reprise de calorifuge
; Diagnostic dtat avec usage dquipements de soutien portatifs et individuels (pocket automate, multimtre) ;
Remplacement dorganes et de composants par change standard de technicit gnrale, sans usage de moyens de soutien
communs ou spcialiss (carte automate, vrin, pompe, moteurs, engrenage, roulement,) ; Dpannage de moyens de
production par usage de moyens de mesure et de diagnostics individuels.

N
i
v
e
a
u

4

Dfinition : Oprations dont les procdures impliquent la matrise dune technique ou technologie particulire et/ou la mise
en uvre dquipements de soutien spcialiss.
Intervenant : Technicien ou quipe spcialise
Exemples en prventif : Rvisions partielles ou gnrales ne ncessitant pas le dmontage complet de la machine ;
Analyse vibratoire ; Analyse des lubrifiants ; Thermographie infrarouge (installations lectriques, mcanique,
thermique,) ; Relev de paramtres techniques ncessitant des moyens de mesure collectifs (oscilloscope, collecteur de
donnes vibratoires) avec analyse des donnes ; Rvision dune pompe en atelier, suite dpose prventive.
Exemples en correctif : Remplacement de clapets de compresseur ; Remplacement de tte de cble en BTA ; Rvision
dune pompe en atelier spcialis suite dpose prventive ; Rparation dune pompe sur site, suite une dfaillance ;
Dpannage de moyens de production par usage de moyens de mesure ou de diagnostics collectifs et/ou de forte complexit
(valise de programmation automate, systme de rgulation et de contrle des commandes numriques, variateurs,) ;
Reprise de clture extrieure ; Remplacement dune porte et mise en peinture ; Rparations de fissures et dfauts
dtanchit ; Reprise de fuite de toiture.

N
i
v
e
a
u

5

Dfinition : Oprations dont les procdures impliquent un savoir-faire, faisant appel des techniques ou technologies
particulires, des processus et/ou des quipements de soutien industriels. Ce sont des oprations de rnovation,
reconstruction, etc.
Intervenant : Constructeur ou socit spcialise
Exemples : Rvisions gnrales avec le dmontage complet de la machine ; Reprise dimensionnelle et gomtrique ;
Rparations importantes ralises par le constructeur ou le reconditionnement de ses biens ; Remplacement de biens
obsoltes ou en limite dusure.

chap 2 - Les dfaillances Stratgie de Maintenance

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Chapitre 2
LES DEFAILLANCES

1 DEFAILLANCES ET PANNES : QUELQUES DEFINITIONS (norme NF EN 13306)

La dfaillance
Cessation de l'aptitude d'un bien accomplir une fonction requise.

La panne
tat d'un bien inapte accomplir une fonction requise, excluant l'inaptitude due la maintenance prventive ou d'autres
actions programmes ou un manque de ressources extrieures.

Remarque : Aprs une dfaillance, le bien est en panne, totale ou partielle. Une dfaillance est un vnement distinguer d'une
panne qui est un tat.

Les causes de dfaillance
Ce sont les raisons de la dfaillance. Les raisons peuvent rsulter d'au moins un des facteurs suivants : dfaillance due la
conception, la fabrication, l'installation, un mauvais emploi, par fausse manuvre, la maintenance.

Les modes de pannes
Un mode de panne est la faon par laquelle est constate l'incapacit d'un bien remplir une fonction requise.

Remarque : L'emploi du terme "mode de dfaillance" dans ce sens est dconseill par la norme.

Le mcanisme de dfaillance
Le mcanisme de dfaillance correspond aux processus physiques, chimiques ou autres qui conduisent ou ont conduit une
dfaillance.

2 CLASSIFICATION DES DEFAILLANCES

La classification d'une dfaillance peut se faire en fonction des critres suivants (norme X60-500) :

D
E
F
A
I
L
L
A
N
C
E

En fonction de la
vitesse d'apparition
Dfaillance progressive Evolution dans le temps de certaines caractristiques d'une entit
Dfaillance soudaine Evolution quasi instantane des caractristiques d'une entit
En fonction de
l'instant d'apparition
Dfaillance en fonctionnement Se produit sur l'entit alors que la fonction requise est utilise
Dfaillance l'arrt Se produit sur l'entit alors que la fonction requise n'est pas utilise
Dfaillance la sollicitation Se produit au moment o la fonction requise est sollicite
En fonction du
degr d'importance
Dfaillance partielle Entrane l'inaptitude d'une entit accomplir certaines fonctions requises
Dfaillance totale Entrane l'inaptitude totale d'une entit accomplir la fonction requise
En fonction de la
vitesse d'apparition et
du degr d'importance
Dfaillance par dgradation Qui est la fois progressive et partielle
Dfaillance catalectique Qui est la fois soudaine et complte
En fonction des
causes
Dfaillance par faiblesse inhrente Due la conception ou la fabrication de l'entit
Dfaillance par emploi inappropri Les contraintes appliques dpassent les possibilits de l'entit
Dfaillance par fausse manoeuvre Opration incorrecte dans l'utilisation de l'entit
Dfaillance par vieillissement Dgradation dans le temps des caractristiques de l'entit

page 12

En fonction de son
origine
Dfaillance interne l'entit L'origine est attribue l'entit elle-mme.
D
E
F
A
I
L
L
A
N
C
E

Dfaillance externe l'entit L'origine est attribue des facteurs externes l'entit elle-mme.
En fonction des
consquences
Dfaillance critique Susceptible de causer des dommages (aux personnes, biens, environnement)
Dfaillance majeure Affecte une fonction majeure de l'entit
Dfaillance mineure N'affecte pas une fonction majeure de l'entit
En fonction de leur
caractre
Dfaillance systmatique Lie d'une manire certaine une cause
Dfaillance reproductible Peut tre provoque volont en simulant ou reproduisant la cause
Dfaillance non reproductible La cause ne reproduit jamais la dfaillance

3 EVOLUTION DES DEFAILLANCES

3.1. Evolution de la dfaillance dans le temps
Deux modles de dfaillance peuvent tre envisags selon leur type d'apparition :

3.2. Processus d'volution d'une dfaillance mcanique

4 MECANISMES DE DEFAILLANCE

4.1. Les dfaillances mcaniques

4.1.1 Dfaillance par usure
Le mode de dfaillance par usure est prsent ds que deux surfaces en contact ont un mouvement relatif (plan/plan ou
cylindre/cylindre).

Initiation 1
A l'initiation se trouve souvent un dfaut "sant-matire", un
dfaut de conception, de fabrication, une cause extrinsque
(choc, surcharge).
La propagation s'opre souvent par des modes de dfaillance en
fonctionnement, tels que la fatigue, l'usure,
La rupture intervient gnralement de faon acclre,
conscutive la propagation dans le temps, ou de faon
soudaine.
Propagation 2
Rupture 3

page 13

Remarque : Les usures mcaniques provoquent plus de 50% des cots de maintenance.

a) Dfinition de l'usure
L'usure est une consquence du phnomne de frottement entranant un chauffement puis une production de dbris avec perte
de dimensions, forme et poids.

b) Mcanisme de l'usure
La surface thorique de contact se limite en fait de petites aires de contact entre les asprits plastiquement dformes de
chaque surface. Les pressions de contact entre asprits et la chaleur dissipe crent des microsoudures instantanes constitues
d'un compos dpendant de la nature des matriaux en contact. La force de "frottement" est la rsultante des efforts de cisaillement
qui rompent toutes ces liaisons avec transfert ou libration des particules du compos form.

c) Diffrence entre usure et rodage
Le rodage correspond au cas o les dformations de contact sont permanentes mais sans dtachement de grains de matire. Il y
a adoucissement des asprits (et augmentation de la zone de contact).
L'usure correspond au cas o des grains se dtachent.

d) Les lois d'usure

Phase I : priode de rodage C'est l'abrasion des principales asprits.
Phase II : usure stable L'usure est linaire et reporte principalement sur l'une des surfaces de contact.
Phase III : usure catastrophique Il y a mission de particules qui crent un "labourage" de la surface la plus tendre et une
dgradation rapide.

e) Prvention de l'usure : les paramtres prendre en compte :
importance du choix des matriaux (coefficients de frottement)
importance des lments de maintenabilit (report d'usure sur la pice voulue, pices d'usure, dtection des seuils
d'usure,)
importance du mode d'obtention des pices (la rectification augmente l'crouissage des sous-couches par exemple), de
leurs traitements thermiques, de leurs traitements de surface (cmentation, nitruration,) ou de leurs revtements de
surface (cramiques, oxydes mtalliques,)
importance des lments de lubrification (choix des lubrifiants, frquence des vidanges,)
importance de l'expertise, c'est--dire de la comprhension des mcanismes de dgradation observs en exploitation
industrielle, pour trouver des solutions amlioratrices.

f) Paramtres d'usure : les paramtres mesurables significatifs permettant le trac d'une courbe d'usure :

paramtres directs
dimensions (cotes)
rugosit
duret superficielle
masse,
paramtres induits
vibrations
temprature
taux de compression
chute de pression
perte de dbit
rendement,

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Remarque : Dans de nombreux cas, la mesure et l'enregistrement des paramtres induits ne ncessite pas l'arrt de l'installation
ou un dmontage, ce qui n'est pas le cas des paramtres directs. C'est pourquoi, en maintenance prventive conditionnelle, on
mesure souvent des paramtres induits.

g) Exploitation des lois d'usure : Connatre une loi d'usure, c'est pouvoir anticiper cette usure et donc mettre en place des
solutions prventives.
Pour s'approprier cette connaissance, il faudra :
Identifier et slectionner un paramtre significatif (direct ou induit)
Dterminer exprimentalement ou en fonction de donnes constructeur une performance minimale admissible (seuil)
Effectuer des relevs (mesures) des priodicits dfinir
Tracer la loi d'usure partir des valeurs releves
Extrapoler la courbe pour dterminer la date d'intervention
Prparer et programmer l'intervention

Remarque : Un retour d'exprience est souhaitable pour affiner les valeurs du seuil et des priodicits de visites.

4.1.2 Dfaillances mcaniques par dformation plastique
a) Les diffrentes dformations
L'essai de traction met en vidence, suivant la sollicitation applique l'prouvette, une zone de dformation lastique et
rversible, puis plastique et non rversible.
La dformation lastique sous contrainte de fonctionnement n'est pas une dfaillance en soi, de par sa rversibilit, sauf cas
d'application particulier : un allongement peut par exemple crer une perte d'tanchit.
Par contre, les dformations plastiques permanentes sont des dfaillances en elles-mmes, puisque irrversibles. De plus, elles
constituent un risque de rupture ultrieure de nature catalectique, donc dangereux.

b) Dformation plastique sous contrainte mcanique
Ces dformations dues un dpassement de la limite lastique Re ( cause d'un choc, d'une surcharge) peuvent tre locales
(marquage, empreintes sur engrenage) ou tendues un profil ou une section. Une inspection ce stade d'apparition d'une striction
(zone de diminution de la section) peut prvenir le risque d'une rupture prochaine.

c) Dformation plastique sous contrainte thermique : le fluage
Le fluage est une dformation apparaissant sous contrainte mcanique associe une temprature de service suprieure 0.4 Tf
(temprature de fusion), soit partir de 450C pour les aciers. La vitesse de fluage peut tre rapide (contrainte forte temprature
faible) ou lente (contrainte faible temprature forte).

4.1.3 Dfaillances mcaniques par fatigue
On entend par fatigue, la modification des proprits des matriaux conscutive l'application de cycles d'efforts, cycles dont la
rptition conduit la rupture des pices constitues avec ces matriaux.
Le phnomne de fatigue peut apparatre pour des contraintes infrieures la limite lastique du matriau.
L'origine de la rupture est due une fissuration progressive qui s'tend jusqu' ce que la section transversale ne puisse plus
supporter l'effort appliqu.
La courbe de Whler (ci-dessous) illustre les phnomnes de fatigue sous diffrentes contraintes.

Zone I : Zone de la fatigue oligocyclique (ou plastique) La contrainte est suprieure la limite lastique Re et ne peut tre
applique qu'un nombre limit de cycles.
Zone II : Zone d'endurance limite La sollicitation est infrieure la limite lastique et est rpte un certain nombre de
cycles.
Zone III : Zone de scurit Un nombre illimit de cycle peut tre appliqu.

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4.2. Les dfaillances par corrosion
La corrosion est l'ensemble des phnomnes chimiques et lectrochimiques sur les matriaux mtalliques rsultant du milieu
ambiant. L'influence du milieu ambiant conduit un mtal passer de son tat mtallique l'tat de sels (oxydes, sulfures,
carbonates,).
Il est noter que la corrosion ne fait que conduire l'tat originel du mtal, celui-ci existant dans la nature sous forme d'oxydes,
de sulfures ou de carbonates ( l'exception de l'or ou du platine que l'on peut trouver l'tat mtallique).

4.2.1 Les causes de la corrosion
Les facteurs climatiques et gographiques
- Degr hygromtrique de l'atmosphre, prcipitations
- Variations de la temprature et de la pression qui provoquent de la condensation
- Vents transportant des matires abrasives
- Degr de salinit de l'air
- Taux de produits chimiques en suspension dans l'atmosphre
Les assemblages htrognes
- le contact de deux matriaux diffrents, mme non corrodables, peut conduire la corrosion lectrolytique ou chimique.
Les contraintes mcaniques
- La corrosion se propage et pntre plus facilement dans un mtal sous tensions internes.
- Un mtal croui est capable de cder des lectrons plus facilement qu'un mtal recristallis.
La circulation de courants lectriques
- En prsence d'humidit, la circulation de courant dans les assemblages conduit des phnomnes d'oxydation.
Les traitements thermiques
- En modifiant la structure d'un mtal, un traitement thermique peut faire apparatre une dissymtrie entre les grains et
leur voisinage immdiat, et tre l'origine d'une corrosion intergranulaire localise aux joints des grains.

4.2.2 Protection contre la corrosion

4.3. Modes de dfaillance des pices plastiques et composites
Les pices base de polymres, gnralement associes au sein des systmes des pices mtalliques, ont des modes de
dfaillance semblables : usure, fatigue, rupture statique, fluage,
Par contre, elles sont plus sensibles l'influence du milieu ambiant : temprature, rayons ultraviolets, atmosphre,

4.3.1 Rupture mcanique des plastiques
Comme pour les mtaux, l'initiation provient d'un dfaut matire ou d'une zone faible partir de laquelle une fissuration va se
propager sous contrainte et sous influence de l'environnement.
Les thermoplastiques, forms de chanes macromolculaires non lies, se dformeront, voluant vers une rupture plus ou moins
ductile.
Les thermodurcissables, forms de rseaux tridimensionnels, donc peu dformables, voluent vers une rupture "fragile".
protection contre la corrosion
les revtements non mtalliques
les matriaux inoxydables
les revtements mtalliques
les traitements de surface

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4.3.2 Vieillissement des composites
Le vieillissement est l'altration des proprits des matriaux au cours du temps. Il est caractris par une modification
structurelle par rupture de chanes de polymres. Il s'agit en gnral d'un vieillissement "combin" sous des actions thermiques,
photochimiques, atmosphriques, chimiques, mcaniques, ou biologiques.

4.4. Modes de dfaillance des parties commandes

4.4.1 Modes de dfaillance relatifs la logique cble
a) relais lectromagntiques
Les modes de dfaillance les plus frquents sont :
- bobine de commande coupe, ou en court-circuit
- contacts souds, colls ferms, rods, corrods ou "rebondissants"
- armature mobile bloque
- dfaut d'isolement d'un contact avec la carcasse mtallique

b) composants lectroniques passifs
Les rsistances ne s'usent pas, mais peuvent subir des surintensits qui crent des coupures ou des courts-circuits. Leur valeur
peut tre affecte par des variations thermiques.
Les condensateurs s'usent sous tension et ils schent hors tension (gare l'allumage aprs arrt prolong). Les surcharges
provoquent la rupture du dilectrique.

c) composants lectroniques actifs
Ce sont les transistors et les circuits intgrs, mais aussi les thyristors et les triacs pour les circuits de puissance. De par
l'intgration de plus en plus pousse des technologies SSI, MSI, LSI, VLSI contenant des milliers de portes, la fiabilit d'un circuit
est plus considrer collectivement qu'au niveau du composant.
Des tests de dtection permettent de dire si le circuit est correct ou non. La localisation permet de situer le dfaut au sein du
composant.
Les mcanismes de dfaillance concernent surtout les jonctions lectroniques (semi-conducteurs thermosensibles) et se
manifestent par des collages 0 ou 1.
Les causes potentielles de dfaillance peuvent tre :
- les surcharges
- les dcharges lectrostatiques
- les chocs thermiques
- le fonctionnement basse temprature

d) Conducteurs et connexions
La connectique est la source de bien des dfaillances intermittentes ou fugitives qu'il faut suspecter et vrifier avant de chercher
localiser des dfauts internes. La fiabilit des connecteurs (cosses, soudures,...) devrait tre au moins de mme valeur que celle
des technologies associes, en logique cble ou programme.
La fiabilit oprationnelle de la connectique est dpendante des conditions de l'environnement (corrosion et vibrations
principalement).
4.4.2 Modes de dfaillance relatifs la logique programme
La logique programme est par nature sensible aux perturbations nergtiques (surtension d'entre), thermiques et surtout
lectromagntiques de l'environnement. Dans un systme programmable, se retrouvent les composants actifs et passifs prcdents,
mais galement des composants lectroniques programmables, de fonction paramtrable et modifiable.

a) Dfaillance des automates programmables
Un automate est plus vulnrable par son intgration son environnement et par son utilisation que par ses faiblesses
intrinsques.
90% des dfaillances proviennent des cartes d'entre-sortie et sont dues principalement des surtensions en entre.

b) Dfaillances logicielles
Les dfaillances logicielles sont dues principalement des erreurs humaines ayant pour cause un manque de rigueur (syntaxe),
de logique ou d'attention (oublis).

4.4.3 Modes de dfaillance par incompatibilit lectromagntique
La compatibilit lectromagntique est l'aptitude d'un quipement bien fonctionner dans son environnement
lectromagntique, et sans produire lui-mme de perturbations cet environnement (pollution lectromagntique).
Les perturbations se matrialisent sous forme de pannes fugitives ou de perte de mmoire.
Exemple d'appareils perturbateurs : tlphones portables, radars


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5 OUTILS D'ANALYSE DES DEFAILLANCES

6 DIAGRAMME CAUSES-EFFET (ou ISHIKAWA ou en ARETE DE POISSON)
Il s'agit d'une reprsentation arborescente des liaisons significatives entre un rsultat, l'effet, et les multiples causes susceptibles
d'en tre l'origine.

Exemple : analyse du dfaut de fonctionnement d'une pompe hydraulique
Dfaut de
fonctionnement
Centrale
hydraulique
Limiteur
de pression
Vrin
Pas d'huile
Pompe HS
Filtre colmat
Tige
flambe
Tiroir
bloqu
Pas de
tension
Grill
Pas d'ordre
de commande
Moteur
Dispositif
de commande
Pas aliment Bloqu
Perce
Bouche
Ecrase
Inverse Coupe
Bouch
Bobine HS
Fuite
interne
Fuite
interne
Tige
bloque
Drgl
Clapet
bloqu
Fuite
interne
Distributeur Tuyauterie

Remarque : En production, il est trs courant de limiter les causes 5 familles : Matire, Matriel, Main d'uvre, Mthode,
Milieu. C'est la mthode des 5 M.

7 Q-Q-O-Q-C-P
Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? et chaque fois Pourquoi ?
Qu'il s'agisse d'analyser une dfaillance, d'organiser un poste de travail, la logistique des flux, la conduite d'une runion, une
procdure administrative, l'emploi rigoureux de cette dmarche contribue incontournablement mettre en uvre les conditions
optimales de performance.
Simplicit et rigueur sont des conditions essentielles la russite.

C CC C Quoi ? Pourquoi ?
C CC C Qui ? Pourquoi ?
C CC C O ? Pourquoi ?
C CC C Quand ? Pourquoi ?
C CC C Comment ? Pourquoi ?

La mthode des 5 pourquoi
Les "5 pourquoi" postulent que la rptition de la question permet l'analyse exhaustive d'une situation jusqu' conduire aux
meilleurs choix de solutions. La question est repose jusqu' ce que la rponse ne permette plus de relancer la recherche des causes.

Outil Intrt
diagramme causes-effet = Ishikawa = arte de poisson

recherche des causes d'une dfaillance

Q-Q-O-Q-C-P & 5 Pourquoi

analyse de dfaillance

graphe de Pareto ou mthode ABC

mise en vidence des actions prioritaires

AMDEC

analyse prvisionnelle des dfaillances


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8 GRAPHE DE PARETO ou METHODE ABC
La mthode ABC permet de dgager limportant dune masse dinformations, de faire apparatre objectivement ce qui est
confusment peru.
Il sagit dune mthode de choix qui permet de dceler entre plusieurs problmes, ceux qui doivent tre abords en priorit. La
courbe ABC permet donc de distinguer de faon claire les lments important de ceux qui le sont moins et ceci sous la forme dune
reprsentation graphique. Cette rgle de rpartition a t dfinie par Wilfredo PARETO (socio-conomiste italien, 1848-1923) on
lappelle aussi la rgle des 80-20.

Intrt de la mthode : Elle permet de ne pas se laisser influencer par des travaux certes utiles, mais de trs faible importance par
rapport au volume des autres travaux.

Les 2 rgles dor de Pareto : C "Ne pas utiliser un lphant pour craser une mouche."
C "Ne pas utiliser une petite cuillre l o une louche est ncessaire."

Exemple :
Soit une entreprise de sous-traitance de circuits lectroniques.
Un atelier d'assemblage de composants CMS comporte un parc de 10 machines.
Une tude ralise partir de l'historique des dfaillances de l'anne passe permet d'tablir le nombre de dfaillances par
machine :

Le responsable du service maintenance vous demande de traduire ces chiffres en un graphe de Pareto.

Solution :

Les machines 1 et 3 sont donc responsables de 73% des dfaillances sur l'ensemble du parc.


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9 AMDEC ( = ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE)

9.1. Objectifs de l'AMDEC
L'AMDEC est une procdure d'analyse des modes de dfaillance et de leurs effets.

On distingue 2 types d'AMDEC :

9.2. Mthodologie d'une AMDEC

C CC C Constitution d'un groupe de travail

C CC C Dcomposition fonctionnelle du systme

C CC C Evaluation des dfaillances potentielles

C CC C Dtermination des modes de dfaillance, de leurs effets et de leurs causes

C CC C Evaluation et notation de chaque cause de dfaillance
- D : probabilit de non dtection de la cause de la dfaillance
- O : probabilit d'apparition ou d'occurrence de la cause de la dfaillance
- G : gravit de la dfaillance

Calcul de criticit et hirarchisation
L'indice de criticit C est obtenu par : C = D O G.

C CC C Dduction des actions correctives mener

9.3. Exemple d'AMDEC : ANALYSE DU SYSTEME "GASTON"

- AMDEC de conception : Analyse prvisionnelle des dfaillances

Amlioration de la conception
Dfinition de la maintenance
- AMDEC de maintenance : Analyse des dfaillances observes

Amlioration de la maintenance
Modification ponctuelle de la conception
chap 3 - La maintenance corrective Stratgie de Maintenance

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Chapitre 3
LA MAINTENANCE CORRECTIVE

1 DEFINITION (norme NF EN 13306)
La maintenance corrective est la maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans un tat
dans lequel il peut accomplir une fonction requise.

TBF TA TBF TA TBF TA
rparation dpannage
performance optimale
arrt fortuit suite
dgradation
arrt brusque
niveau de performance
t

Evolution du niveau de performance en maintenance corrective

2 LES PHASES D'UNE INTERVENTION DE MAINTENANCE CORRECTIVE
La maintenance corrective vise rtablir le bien considr dans ltat daccomplir une fonction requise, au moins
provisoirement et/ou partiellement.

La figure ci-dessous montre les diffrentes phases d'une intervention type de maintenance corrective.

Les phases d'une opration de maintenance corrective


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Phase 1 : Dtection de la dfaillance = Temps mis par l'utilisateur du systme pour constater une drive de fonctionnement.

Phase 2 : Appel la maintenance = Temps utilis pour informer le service maintenance avec un minimum de dtails
(localisation, consquences, premiers symptmes, ...).
Phase 3 : Dplacement des intervenants = Temps ncessaire aux techniciens pour se rendre sur le lieu de la dfaillance.

Phase 4 : Diagnostic = Temps ncessaire aux techniciens de maintenance pour identifier la cause de la dfaillance et organiser
l'intervention (dtection, localisation, analyse).

Phase 5 : Rassemblement des moyens = Temps ncessaire aux techniciens de maintenance pour se fournir en outillages et
pices de rechanges.

Phase 6 : Opration de maintenance corrective (dpannage ou rparation) = Temps ncessaire aux techniciens de
maintenance pour remettre le systme en tat d'accomplir sa mission.

Phase 7 : Essais et contrles = Temps ncessaire aux techniciens de maintenance pour valider la remise niveau de
comptence du systme.

Phase 8 : Remise en service = Temps ncessaire aux techniciens de maintenance ventuellement associs l'utilisateur pour
permettre au systme d'atteindre sa cadence nominale.

3 LES TYPES DE MAINTENANCE CORRECTIVE (norme FD X 60-000)
La maintenance corrective nest pas forcment celle qui est la moins coteuse, dabord parce que, pour une mme intervention
elle peut forcer engager des moyens exceptionnels justifis par la criticit de la dfaillance, dautre part parce que l'interruption
non programme du service ou de la production, peut avoir des consquences prjudiciables pour lentreprise.

La maintenance corrective est, par dfinition, imprvisible mais pas forcment imprvue :

a) Maintenance corrective accepte
La recherche permanente du meilleur rapport, usage/cot, peut conduire accepter la dfaillance dun quipement avant
denvisager des actions de maintenance.

b) Maintenance corrective palliative
Action de maintenance corrective destine permettre un bien daccomplir provisoirement tout ou partie dune fonction
requise.
Appele couramment dpannage, la maintenance palliative est principalement constitue dactions caractre provisoire qui
doivent tre suivies dactions curatives.

c) Maintenance corrective curative
Action de maintenance corrective ayant pour objet de rtablir un bien dans un tat spcifi pour lui permettre daccomplir une
fonction requise.

4 PREPARATION DES ACTIONS DE MAINTENANCE CORRECTIVE
La prparation est une tche d'anticipation des difficults rencontres sur le terrain, effectue par un technicien qui connat le
terrain. Elle consiste prvoir les paramtres d'excution d'une tche, identifier les problmes potentiels, dfinir les besoins puis
rdiger les documents de prparation.

La prparation d'une tche corrective peut se faire avant la dfaillance (cas d'une dfaillance attendue avec prparation
anticipe) ou aprs la dfaillance (cas d'une dfaillance non prvue avec prparation " chaud").

Qu'est ce qu'une bonne prparation ?

C'est une prparation "minimale" en temps pass et en volume rdig qui aura servi sur le terrain :
assurer la scurit des intervenants
les guider sans ambigut lors des oprations successives
anticiper leurs difficults, rduisant la part d'improvisation
viter la majorit des temps improductifs (attentes, dplacements inutiles, dmontages sans intrt, ).


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5 DIAGNOSTIC APRES DEFAILLANCE

5.1. Mthodologie du diagnostic
La mthodologie suivante est celle prsente dans le programme officiel de BTS maintenance industrielle.

METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC
Dmarche de localisation.

C Constater la dfaillance ;
C Identifier la fonction dfaillante ;
C Identifier et rpertorier les composants lis la non ralisation de la fonction et
susceptibles dtre dfaillants ;
C Dfinir et hirarchiser les hypothses ;
C Dfinir et raliser les tests, mesures et contrles permettant de valider ou non les
hypothses ;
En dduire llment dfaillant.

Recherche des causes.

C Analyser le mcanisme de dfaillance ;
Identifier la cause de dfaillance ;
Proposer un plan daction (remde immdiat, prconisations ).

5.2. Quelques dfinitions
Diagnostic : " C'est la recherche de la cause de la dfaillance partir d'observations de symptmes et l'aide d'un raisonnement
logique.".
Symptme : "phnomne, caractre perceptible ou observable li un tat ou une volution".

6 OUTILS D'AIDE AU DIAGNOSTIC

Outil Intrt
organigramme de diagnostic

aide la mise en uvre des tests et mesures

tableau "effet-causes-remdes"

recherche des causes d'une dfaillance + remde correspondant

gamme de dmontage

aide une intervention de dmontage


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7 ORGANIGRAMME DE DIAGNOSTIC
L'organigramme de diagnostic permet la vrification des hypothses mises pendant la dmarche de localisation de la
dfaillance.

8 TABLEAU "EFFET-CAUSES-REMEDES"
Ce type de tableau prsent rgulirement dans les notices de produits de grande consommation permet une premire intervention
de maintenance de l'utilisateur.

Exemple de tableau effet-causes-remdes pour un tlphone portable


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9 GAMME DE DEMONTAGE
La gamme de dmontage permet de prparer l'intervention, elle fait apparatre l'ordre chronologique des oprations de
dmontage et les outillages ncessaires. Elle permet de dterminer l'avance l'emploi d'outillages spcifiques.

Pour le remontage, l'ordre des oprations est souvent l'inverse de celui du dmontage. Il est bon, malgr tout, de prciser les
oprations de graissage et de rglage raliser pendant le remontage.

Exemple : Remplacement d'un roulement
Nature des travaux : Il sagit de remplacer le roulement repre 5 du palier de broche (voir dessin densemble ci-
dessous).

Identification des sous-ensembles, Il est possible de considrer 3 sous-ensembles :
- A : entranement de la broche avec 9, 10, 11, 12 et 13.
- B : palier, avec , par rapport larbre 5, 6, 33 et 34.
- C : chapeau et rglage du jeu avec 7, 8, 35, 36 et 37.

chap 4 - La maintenance prventive Stratgie de Maintenance

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Chapitre 4
LA MAINTENANCE PREVENTIVE

1 DEFINITIONS (norme NF EN 13306)

La maintenance prventive
C'est la maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et destine rduire la probabilit
de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un bien.

La maintenance prventive systmatique
C'est la maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un nombre dfini d'units d'usage mais
sans contrle pralable de l'tat du bien.

La maintenance prventive conditionnelle
C'est la maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramtres significatifs de ce
fonctionnement intgrant les actions qui en dcoulent.

La maintenance prventive prvisionnelle
C'est la maintenance prventive conditionnelle excute en suivant les prvisions extrapoles de l'analyse et de l'valuation de
paramtres significatifs de la dgradation du bien.

2 LES AVANTAGES DE LA MAINTENANCE PREVENTIVE
La mise ne place d'une pratique de maintenance prventive prsente un certain nombre d'avantages :
Une amlioration de la productivit de lentreprise
Un cot de rparation moins lev
La diminution des stocks de production
La limitation des pices de rechange
Une meilleure crdibilit du service maintenance
Une plus grande motivation du personnel de maintenance

La maintenance prventive : une amlioration de la scurit
La premire personne subir les consquences dun bris ou dune panne inopine est le travailleur qui utilise lquipement ou
opre sur la machine. Loprateur compense souvent pour les irrgularits de fonctionnement de la machine et il court ainsi de
grands risques.
Un bon programme dentretien prventif sur les machines et les quipements dangereux pourrait permettre de dtecter les
anomalies avant laccident afin de lviter ou den diminuer les consquences.

3 LA MAINTENANCE PREVENTIVE SYSTEMATIQUE
La maintenance prventive systmatique inclut les actions de maintenance requises par les dispositions lgales et/ou
rglementaires. Elle inclut au minimum la planification formelle, la description claire et prcise du travail effectuer (lubrification,
changement de filtres, remplacement des roulements, etc.) et lenregistrement du travail accompli.
La maintenance prventive systmatique sapplique des mcanismes de dgradation dont lvolution est globalement connue.
Ceci explique quelle ninclut pas dobservation pralable de ltat du bien.
La maintenance prventive systmatique se fera suivant un chancier.

Echancier : C'est lchelonnement priori de lensemble des actions de maintenance des matriels et quipements dun site,
des intervalles de temps prtablis ou selon un nombre dunits dusage prvu.


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TBF TA TBF prvu
intervention systmatique
t
dgradation prvue
seuil dadmissibilit
dgradation prvue
dgradation possible
dgradation possible
arrt programm
Marge
intervention corrective
rsiduelle possible

Evolution du niveau de performance en maintenance prventive systmatique

Dtermination de la priode dintervention en maintenance prventive systmatique
Les priodes dintervention T se dterminent partir :
des prconisations du constructeur.
de lexprience acquise lors dun fonctionnement en "correctif ".
de lexploitation fiabiliste ralise partir dun historique, dessais, ou des rsultats fournis par des visites prventives initiales.
dune analyse prvisionnelle de fiabilit.
du "niveau de prventif " dtermin, partir de critres techniques et conomiques, par la politique de maintenance choisie pour
lensemble concern (choix de k pour T = k.MTBF).

Incidence conomique du choix de k :
Le plus souvent 0.5 < k < 1.
Plus on choisit k petit, moins il y a de correctif rsiduel, donc de cot de dfaillance (arrts fortuits). Par contre, on
intervient plus souvent, donc on augmente les cots directs (main duvre, consommation de pices en change standard...) et le
gaspillage de potentiel.

4 LA MAINTENANCE PREVENTIVE CONDITIONNELLE OU PREVISIONNELLE
La maintenance conditionnelle ou prvisionnelle reprsente une dmarche doptimisation de la maintenance prventive
systmatique, base sur la mesure objective de paramtres de la dgradation du bien. Elle repose sur lextrapolation de mesures et
courbes de tendance en fonction de lusage du bien. Les courbes sont issues de mesures successives compares celle du retour
dexprience.

TBF TA TBF
intervention prventive prvisionnelle
t
m
1

m
2
m
3
mesure du
paramtre
seuil dadmissibilit
seuil dalarme
alarme
arrt
t

temps de raction
intervention prventive conditionnelle

Evolution du niveau de performance en maintenance prventive conditionnelle ou prvisionnelle


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Mthodologie de mise en uvre dune maintenance prventive conditionnelle
C Slection des dfaillances prvenir ( partir des historiques ou dune AMDEC)
C Slection dun paramtre physique
C Choix des capteurs
C Choix du mode de collecte des informations (par ronde ou par tlsurveillance)
C Dtermination des seuils (seuil dadmissibilit + seuil dalarme)
Dfinition des procdures aprs alarme
C Organisation de lintervention conditionnelle

5 LE PLAN DE MAINTENANCE PREVENTIVE
Chaque matriel ou quipement est constitu dun certain nombre dlments pour lesquels sont dfinis des actions de
maintenance prventive systmatique ou prventive conditionnelle raliser. Il convient de prendre en considration, si elles
existent, les recommandations des constructeurs, compltes des donnes de retour dexprience du site ou dautres sites utilisateurs
de mmes quipements.
Le regroupement de ces actions constitue le plan de maintenance.

Llaboration dun plan de maintenance prventive a pour but de dfinir :
sur quel bien effectuer la maintenance ;
quelles sont les interventions prvoir ;
quand et comment elles doivent tre ralises.

Exemple de plan de maintenance prventive


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6 LA COMPLEMENTARITE ENTRE MAINTENANCE PREVENTIVE ET MAINTENANCE CORRECTIVE

Quoique lon fasse il restera toujours des dfaillances rsiduelles et il est prfrable de concevoir la maintenance corrective non
pas comme un chec de la maintenance prventive mais comme un type dintervention complmentaire.
Le responsable de maintenance doit choisir la maintenance prventive quil effectuera et, autant que possible, la part quil
laissera la maintenance corrective.

6.1. Influence sur la charge de travail

prventif 0% 30% 60% 90%
correctif 100% 56% 28% 5%
rpartition
des heures
charge de
travail
100%
78%
85%
Charge
optimise
Actions
prventives
Correctif rsiduel
incompressible
5%

Les 5% de correctif dit rsiduel sont invitables. La charge globale de travail dcrot quand la part dheures consacres au
prventif augmente.

6.2. Aspect conomique

Cots
Rpartition
des heures
prventif 0% 30% 60% 90%
correctif 100% 56% 28% 5%
cot des actions
prventives
cot d au
correctif
cot total
optimis
niveau optimal de
prventif
cot total

Ce graphe montre lexistence dun optimum conomique du niveau prventif mettre en uvre. Il prouve surtout que faire de la
maintenance, ce nest pas du prventif tout prix.
Les valeurs ne sont
donnes qu' titre
indicatif.

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7 PREPARATION DES ACTIONS DE MAINTENANCE PREVENTIVE
La vocation de la maintenance prventive est videmment de prvenir un certain nombre de dfaillances, mais surtout
dapprendre connatre le comportement dune machine de faon pouvoir lui appliquer terme du systmatique et/ou du
conditionnel. Les visites prventives seront prpares dans ce double objectif.

7.1. Conditions de mise en oeuvre
A linverse de la maintenance corrective, qui intervient en marge de la production, la maintenance prventive, quelle soit
systmatique, conditionnelle, ou prvisionnelle travaille avec les utilisateurs des systmes.
Ces maintenances prventives sont prioritairement conditionnes par une bonne connaissance des matriels et de leur
comportement.
Elle suppose aussi la participation des techniciens pour le renseignement des documents de suivi, dinspection, de contrle et
pour les rapports dintervention, dexpertises ou encore les historiques. Leur responsabilit accrue induit un niveau suprieur de
comptence et de formation ainsi quune revalorisation de la tche.

7.2. Dmarche de la prparation
C CC C Nous devons effectuer le choix des machines visiter, en fonction de leur criticit. Nous tablirons ainsi une liste
de priorits de prises en charge successives, dans le cas dune nouvelle politique de mise en uvre de maintenance
prventive.
C CC C Nous dcomposerons ensuite chaque machine en modules et nous chercherons quels sont les "points cls" (lments
supposs fragiles, ou sensibles) de ces modules.
C CC C Il nous faut ensuite fixer pour chaque point cl une frquence de visite priori. Le cumul des rsultats de ces visites
mettra en vidence lventuel besoin de les rapprocher ou de les espacer.
C CC C chancier des visites : il constitue le plan de maintenance prventive de la machine, aprs avoir homognis les
diffrentes frquences.
C CC C tablissement des fiches de visites, relatives une machine donne.
Exploitation de ces fiches, qui, compltes par les dfaillances rsiduelles portes sur lhistorique de la machine,
permettra de faire voluer la maintenance prventive vers une maintenance systmatique simple grer, et vers une
maintenance conditionnelle pour les lments qui sy prtent.

8 MAINTENANCE PREVENTIVE ET GRAISSAGE

Le graissage et la lubrification sont trop souvent considrs, tort, comme des oprations marginales en maintenance.
Ce sont en fait, des oprations fondamentales pour la mcanique et l'hydraulique.
Ngliger le graissage et la lubrification conduit inluctablement plus de dfaillances totales ou partielles, voire des casses de
matriel.
Le graissage et la lubrification doivent tre rigoureusement bien faits :
en quantit : frquences des appoints
en qualit :
- qualit des lubrifiants
- qualit des modes opratoires (par exemple, un roulement ne devrait pas tre rempli de graisse plus de 50 % de
son volume)

8.1. La lubrification
La fonction d'un lubrifiant est de favoriser le mouvement ou le glissement entre deux surfaces frottantes. D'une manire
gnrale, les lubrifiants :
- rduisent les frottements et l'usure;
- vitent le grippage;
- participent au refroidissement;
- vacuent les impurets (poussires, dbris d'usure...);
- protgent contre la corrosion;
- peuvent avoir une fonction nettoyante (dtergente);
- participent parfois l'tanchit.

Chacune de ces fonctions peut tre plus ou moins dveloppe selon l'application. De tous les lubrifiants, enrichis ou non, les
huiles et les graisses minrales base de ptrole sont les plus utiliss.
Les produits de synthse occupent une place grandissante.

page 30

a) Principaux lubrifiants

LIQUIDES PATEUX SOLIDES
Lubrifiants
minraux
Huiles minrales
(parafine, naphte)
obtenues par distillation
du ptrole

- Graisses base d'huile de ptrole
- Ptes lubrifiantes
- Lanoline

- Graphite
- Bisulfure de molybdne
- Bislniures
- Cires, rsines
Lubrifiants
de synthse
Huiles synthtiques
(polyglycols, esters)
obtenues partir de produits
simples issus de la
ptrochimie

Graisses de synthse (silicone)

- Plastiques fluors (PTFE...)
- Polyamides
- Vernis de glissement

Les graisses sont obtenues par dispersion d'un agent glifiant dans une huile. L'agent glifiant est un savon mtallique obtenu
par la raction d'un acide gras ou d'un corps gras sur une base. Les principaux savons sont base de calcium, de sodium,
d'aluminium ou de lithium.
Des additifs permettent d'amliorer certaines proprits dj existantes ou d'octroyer des proprits nouvelles une huile ou une
graisse (anti-usure, antioxydants, nettoyants).

b) Principales utilisations industrielles

Application Lubrifiant utilis Qualits requises
Paliers lisses
Huile Vitesses rapides
Graisse
Charges excessives ; Vitesses lentes
Roulements
Huile
Tempratures leves ; Vitesses leves
Graisse
Entretien rduit ; Etanchit ; Anticorrosif ; Anti-chocs
Engrenages
Huile Graissage par barbotage
Graisse Petits engrenages
Circuits hydrauliques Huile
Multigrade ; Anticorrosif ; Anti-usure
Turbines Huile
Anticorrosif ; Evacuation thermique
Compresseurs Huile
Antioxydant ; Fluidit
Usinage
Huile de coupe
Anticorrosif ; Fluidit ; Evacuation thermique
Huile soluble ( l'eau)
Fluidit ; Evacuation thermique
Transformateurs lectriques Huile
Isolant lectrique ; Evacuation thermique

8.2. Priodicit du graissage
A cours du fonctionnement, le lubrifiant s'use et se dtriore, il doit donc tre remplac intervalles de temps rguliers et bien
dfinis. L'apport est indispensable pour que la machine ait constamment du lubrifiant en quantit suffisante et en bon tat.
La priodicit de graissage est dtermine en fonction :
- du type de matriel
- des conditions de fonctionnement
- des systmes de lubrification


page 31

8.3. Plan de graissage
C'est la liste des points de graissage, avec la dsignation des articles consommables, la frquence et certaines consignes
d'excution ou observations.
Il s'agit d'abord d'identifier les points de graissage ; sur plan, mais aussi (et obligatoirement) sur le terrain.
Il s'agit ensuite de dterminer le graissage faire.

Le plan de graissage peut tre tabli sous forme de :
- tableaux
- schmas de machines ou parties de machines

Exemple de schma de graissage

chap 5 - La sret de fonctionnement Stratgie de Maintenance

page 32

Chapitre 5
LA SURETE DE FONCTIONNEMENT

1 DFINITIONS

Fiabilit Maintenabilit Logistique
Scurit
Sret de fonctionnement
Disponibilit

1.1. Sret de fonctionnement
Ensemble des proprits qui dcrivent la disponibilit et les facteurs qui la conditionnent : fiabilit, maintenabilit, et logistique
de maintenance. (norme NF EN 13306)

1.2. Disponibilit
Aptitude dun bien tre en tat daccomplir une fonction requise dans des conditions donnes, un instant donn ou durant un
intervalle de temps donn, en supposant que la fourniture des moyens extrieurs ncessaires est assure. (norme NF EN 13306)

La disponibilit se calcule par la formule suivante :

Disponibilit = MTBF / (MTBF + MTTR)

Remarque : En anglais, MTTR correspond "mean time to restoration" (norme X60-500), il serait donc plus rigoureux d'utiliser
MMTA dans le calcul de la disponibilit. Cependant, la grandeur de MTTR (ou MTTA) tant petite devant MTBF, l'erreur
engendre par cette imprcision de traduction est tout de mme acceptable.

1.3. Fiabilit
Aptitude dun bien accomplir une fonction requise, dans des conditions donnes, durant un intervalle de temps donn.
(norme NF EN 13306)

1.4. Maintenabilit
Dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude dun bien tre maintenu ou rtabli dans un tat o il peut accomplir une
fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, en utilisant des procdures et des moyens
prescrits. (norme NF EN 13306)

1.5. Logistique de maintenance
Ressources, services, et moyens de gestion ncessaire l'excution de la maintenance. (norme NF EN 13306)

(norme NF EN 60706-2 ou X60-503)

page 33

2 LE TAUX DE DEFAILLANCE

2.1. Dfinition
Le taux de dfaillance est un indicateur de fiabilit qui reprsente :

- soit le nombre de dfaillances par unit d'usage : c'est le taux de dfaillance moyen :

- soit la fonction (t) qui reprsente la probabilit d'apparition d'une dfaillance d'un quipement l'instant t : c'est le taux
de dfaillance instantan. Par consquent, l'appareil considr est encore en fonctionnement l'instant t.

Le taux de dfaillance s'exprime le plus souvent en pannes / heure.

2.2. La courbe en baignoire
L'allure gnrale des variations de la fonction (t) d'un quipement au long de sa dure de vie est une courbe en forme de
baignoire. Cette volution est frquemment vrifie sur les systmes industriels.

Evolution du taux de dfaillance d'un quipement

La courbe met en vidence 3 priodes distinctes :
C la priode de jeunesse, caractrise par des dfaillances prcoces
C la priode de maturit, caractrise par des dfaillances alatoires et un taux de dfaillance sensiblement constant
C la priode de vieillesse, ou d'usure, caractrise par un taux de dfaillance croissant jusqu' obsolescence

3 ANALYSE FMD D'UN HISTORIQUE
Le concept de FMD correspond la prise en compte et l'analyse des 3 indicateurs "fiabilit maintenabilit disponibilit".

3.1. Analyse de la non disponibilit
La non disponibilit (ou indisponibilit) d'un systme est le rsultat de la combinaison de deux facteurs : le nombre de
dfaillances et la dure moyenne de rparation (ou de dpannage).
Si on note "n" le nombre de dfaillances sur une priode donne et " t " le temps moyen des interventions sur cette priode, on
peut caractriser le temps d'indisponibilit du systme sur cette priode en effectuant le produit t . n .

Graphe en n./t - Indicateur d'indisponibilit
0
1
2
3
4
5
6
C B F A E D G
Repres systmes
T
e
m
p
s

t
o
t
a
l

d
'
a
r
r
t

(
h
)

Ce type de graphique permet de dterminer quel systme est tudier prioritairement pour amliorer la disponibilit.

=
Nombre de dfaillances
Dure d'usage

page 34

3.2. Analyse de la non fiabilit
Un graphique en n permet de dterminer quel systme est tudier prioritairement pour amliorer la fiabilit.

Graphe en n - Indicateur de non fiabilit
0
5
10
15
20
25
30
35
40
C F A B D E G
Repres systmes
N
o
m
b
r
e

d
e

d
f
a
i
l
l
a
n
c
e
s

3.3. Analyse de la non maintenabilit
Un graphique en t permet de dterminer quel systme est tudier prioritairement pour amliorer la maintenabilit.

Graphe en /t - Indicateur de non maintenabilit
0
5
10
15
20
25
30
35
40
C F A B D E G
Repres systmes
T
e
m
p
s

m
o
y
e
n

d
'
i
n
t
e
r
v
e
n
t
i
o
n

(
h
)

4 ETUDE DE LA FIABILITE

4.1. Intrt de l'tude de la fiabilit
L'analyse de la fiabilit d'un systme permet de modliser et de prvoir sa dure de vie (dans le cas d'un systme non rparable)
ou son temps de bon fonctionnement (dans le cas d'un systme rparable).
La connaissance de la dure de vie d'un systme ou d'un composant permet de dterminer par exemple les priodicits dans le
cas d'une maintenance prventive systmatique.

4.2. Calcul de la fiabilit
La fiabilit R(t) reprsente la probabilit pour quune entit
accomplisse une fonction requise, dans des conditions donnes,
pendant un intervalle de temps donn.

Remarque : On peut tre amen utiliser aussi la fonction de
rpartition F(t) qui est la fonction complmentaire de R(t) :

1 R(t) F(t) = +

Deux mthodes permettent de faire une tude de fiabilit :
- le modle exponentiel
- le modle de Weibull
0
0,5
1
0 1 2 3
t
R
(
t
)


page 35

5 LE MODELE EXPONENTIEL
Il sapplique lorsque le taux de dfaillance est considr constant. Cest le cas de la priode de maturit. Les pannes sont peu
nombreuses et imprvisibles (alatoires).
Les quations suivantes sont donc utilisables :

Fiabilit :
t
e R(t)
=

MTBF :
1
MTBF =

Remarque : Le modle exponentiel ne fonctionne que si est considr constant. Il ne pourra donc pas tre utilis dans les priodes
de jeunesse ni de vieillesse du matriel.

6 LE MODELE DE WEIBULL
La loi de Weibull est un modle couramment employ pour modliser la dure vie d'un matriel.
Cela permet de dterminer par exemple les priodicits dans le cas d'une maintenance prventive systmatique.
La loi de Weibull est trs souple d'utilisation, ce qui lui permet de s'ajuster un grand nombre d'chantillons prlevs au long de
la vie d'un quipement. Elle couvre les cas de taux de dfaillance variables, dcroissants (priodes de jeunesse), ou croissant
(priode de vieillesse).
Elle permet d'ailleurs, partir des rsultats obtenus de dterminer dans quelle priode de sa vie se trouve le systme tudi.

6.1. Dfinitions des paramtres utiliss
Paramtres de Weibull : est le paramtre de forme.
est le paramtre d'chelle.
est le paramtre de position.

Fiabilit R(t) : ( )
(
(
|
|
\
|
t
exp t R

Taux de dfaillance (t) : ( )
1
|
|
\
|
=

MTBF : + = A MTBF

6.2. Dtermination graphique des paramtres de la loi de Weibull :
La courbe est trace sur un papier spcial appel papier de Weibull ou d'Allen Plait, ce qui permet de tracer une droite et de
simplifier les calculs.

a) Schmatisation des axes

99,9 %
0,1 %
Axe
des
Axe de lunit dusage
100
F(t) en %
ln (t)
t
t
Axe des
1
1 100
4,6 0
0,1
0,1
-2,3
63,2 %
-1

exp = 2,71828
base du logarithme nprien
Le paramtre A est dtermin par la lecture des
tables de Weibull en fonction du paramtre .
L'axe des abscisses est gradu en
logarithme dcimal (log t) et l'axe des
ordonnes est gradu en logarithme
nprien de logarithme nprien
(ln (ln (1 / 1 - F(t))).

page 36

b) Aspect du papier de Weibull

6.3. Mthodologie de Weibull

C CC C Consulter les historiques de pannes et dresser la liste des temps de bon fonctionnement entre deux dfaillances.

C CC C Classer ces temps par ordre croissant.

C CC C Cumuler le nombre de dfaillances (rang). Au premier temps il y a 1 avarie, au deuxime temps, il y en a 2, etc.

C CC C Calculer les frquences des avaries F(i), en fonction de la taille N de l'chantillon :

N 20
mthode des rangs mdians
N > 20 et N < 50
formule des rangs moyens
N 50
groupement par classes
0,4 N
0,3 - i
F(i)
+
=
1 N
i
F(i)
+
=
nombre de classes : N K avec XM = TBFmaxi, Xm = TBFmini

F(i) est alors calcul pour la limite suprieure de chacune des
classes, en utilisant les rangs moyens.

C CC C Reporter les points ainsi trouvs sur le papier de Weibull en plaant les TBF en abscisse et les F(i) en ordonne.

Tracer la droite passant au mieux par les points obtenus.

Si les points sont aligns sur une droite, on a = 0.

C CC C Dtermination des paramtres et :

- Le paramtre est obtenu par l'intersection de la droite trace avec l'axe des lue sur ce dernier axe. L'chelle utilise
pour la lecture devra tre la mme que celle choisie pour l'axe de t.
- Le paramtre est obtenu en traant une parallle la droite prcdente et passant par la valeur 1 de l'axe des . La
valeur de se lit sur l'axe des , l'intersection avec la droite parallle trace ci-dessus.

Interprter les rsultats

page 37

6.4. Exemple d'utilisation de Weibull

Problmatique :
Soit une entreprise fabricant des systmes de freinage automobiles. Une machine commande numrique permet la fabrication de
cylindres de roues en aluminium.
Cette machine est en service depuis 1 an et demi. La machine est utilise 7 jours sur 7 en 3 x 8.
On souhaite connatre la probabilit de fonctionnement sans dfaillance sur une priode de 2 semaines.
L'tude de l'historique de la machine a permis de relever les temps de bon fonctionnement (en heures) depuis sa mise en service :
1423 626 2296 4103 1709 2707

Classement des TBF par ordre croissant + Calcul du rang i + Calcul des frquences des avaries F(i) :

Calcul de F(i) :
N = 6 => N 20 => mthode des rangs mdians :
0,4 N
0,3 - i
F(i)
+
=

Report des valeurs sur le graphe de Weibull (aprs avoir
modifi l'chelle des abscisses) :

Trac de la droite passant au mieux par les points obtenus :

Construction d'une droite parallle passant par l'origine :

Dtermination des paramtres et

Probabilit de fonctionnement sur une priode de 2 semaines :

( )
(
(
|
|
\
|
=
t
exp t R
avec : t = 2 semaines = 2 x 3 x 8 x 7 = 336 h
= 0
= 2390 h
= 0,75

Soit R(336) = 79,5 %
On a donc 79,5 % de chances que la machine fonctionne sans dfaillance pendant 2 semaines.
TBF (h) rang i F(i)
626 1 10,9%
1423 2 26,6%
1709 3 42,2%
2296 4 57,8%
2707 5 73,4%
4103 6 89,1%

page 38

Formulaire - Loi de Weibull
Coefficients pour la dtermination des donnes statistiques

Moyenne : Ecart-type :

A B A B A B
0,2 120 1901 1,5 0,9027 0,613 4 0,9064 0,254
0,25 24 199 1,55 0,8994 0,593 4,1 0,9077 0,249
0,3 9,2605 50,08 1,6 0,8966 0,574 4,2 0,9089 0,244
0,35 5,0291 19,98 1,65 0,8942 0,556 4,3 0,9102 0,239
0,4 3,3234 10,44 1,7 0,8922 0,54 4,4 0,9114 0,235
0,45 2,4786 6,46 1,75 0,8906 0,525 4,5 0,9126 0,23
0,5 2 4,47 1,8 0,8893 0,511 4,6 0,9137 0,226
0,55 1,7024 3,35 1,85 0,8882 0,498 4,7 0,9149 0,222
0,6 1,5046 2,65 1,9 0,8874 0,486 4,8 0,916 0,218
0,65 1,3663 2,18 1,95 0,8867 0,474 4,9 0,9171 0,214
0,7 1,2638 1,85 2 0,8862 0,463 5 0,9182 0,21
0,75 1,1906 1,61 2,1 0,8857 0,443 5,1 0,9192 0,207
0,8 1,133 1,43 2,2 0,8856 0,425 5,2 0,9202 0,203
0,85 1,088 1,29 2,3 0,8859 0,409 5,3 0,9213 0,2
0,9 1,0522 1,77 2,4 0,8865 0,393 5,4 0,9222 0,197
0,95 1,0234 1,08 2,5 0,8873 0,38 5,5 0,9232 0,194
1 1 1 2,6 0,8882 0,367 5,6 0,9241 0,191
1,05 0,9803 0,934 2,7 0,8893 0,355 5,7 0,9251 0,186
1,1 0,9649 0,878 2,8 0,8905 0,344 5,8 0,926 0,185
1,15 0,9517 0,83 2,9 0,8917 0,334 5,9 0,9269 0,183
1,2 0,9407 0,787 3 0,893 0,325 6 0,9277 0,18
1,25 0,9314 0,75 3,1 0,8943 0,316 6,1 0,9286 0,177
1,3 0,9236 0,716 3,2 0,8957 0,307 6,2 0,9294 0,175
1,35 0,917 0,687 3,3 0,897 0,299 6,3 0,9302 0,172
1,4 0,9114 0,66 3,4 0,8984 0,292 6,4 0,931 0,17
1,45 0,9067 0,635 3,5 0,8997 0,285 6,5 0,9318 0,168
3,6 0,9011 0,278 6,6 0,9325 0,166
3,7 0,9025 0,272 6,7 0,9333 0,163
3,8 0,9038 0,266 6,8 0,934 0,161
3,9 0,9051 0,26 6,9 0,9347 0,16

+ = A MTBF = B
|
|
\
|
+
=
1
A
|
|
\
|
+

|
|
\
|
+
=
1 2
B
2
chap 6 - Les cots et indicateurs Stratgie de Maintenance

page 39

Chapitre 6
LES COUTS ET INDICATEURS

1 LES COTS LIES A LA MAINTENANCE

1.1. Introduction
Les consquences d'une maintenance insuffisamment performante peuvent tre particulirement importantes dans le
fonctionnement d'une entreprise. Il est donc primordial de s'y intresser afin de rduire au maximum les cots de production.
Le problme majeur est celui de la justification priori d'une politique de maintenance prventive puisqu'il n'est pas toujours
ais de prvoir combien va coter une dfaillance d'quipement l'entreprise.

Remarque : analogie avec le cot d'une action publicitaire
- On sait ce qu'elle cote (cots directs).
- On ignore ce qu'elle rapporte.
- Il est indispensable de mesurer son impact.

1.2. Le cot de dfaillance
Nous adopterons le modle suivant :
C
d
= C
m
+ C
i

Avec :
C
d
: cot de dfaillance d'un quipement
C
m
: cot direct de maintenance (pices et main d'uvre)
C
i
: cot indirect d'indisponibilit

page 40

Optimisation des cots de dfaillance C
d

C
m
et C
i
varient en sens inverse, dans la mesure o la rduction des temps d'indisponibilit est le rsultat d'une maintenance
prventive plus efficace.

1.3. Les cots directs de maintenance (C
m
)
Ils peuvent se rapporter une intervention corrective, prventive, ou externalise.

Il est possible de regrouper les cots de maintenance sous quatre rubriques :

C
m
= C
mo
+ C
f
+ C
c
+ C
e

Avec :
- C
mo
: dpenses de main d'uvre (c'est le produit "TTR" x "taux horaire")

- C
f
: dpenses fixes du service maintenance (salaires, loyers, assurances, clairage, reprographie, ...)
- C
c
: dpenses de consommables (cots des pices, frais de transport, de stockage, ...)
- C
e
: dpenses externalises (c'est la facture du prestataire de service)

1.4. Les cots indirects d'indisponibilit (C
i
)
Ils intgrent toutes les consquences conomiques induites par un arrt propre d'un quipement. Ils sont parfois nomms cots
de perte de production ou cots de non-maintenance.

Les cots dindisponibilit prennent en compte :
- les cots de pertes de production incluant les cots de non-production (dpenses fixes non couvertes et dpenses
variables non rincorpores), et la non-qualit de production provoque par la dfaillance des quipements productifs (cots des
rebuts et retouches),
- le surcot de production (personnel, cots des moyens de remplacement mis en uvre, stock supplmentaire de pices en
attente en cas de dfaillance,
- le manque gagner de production (mvente et baisse du chiffre daffaires),
- les pnalits commerciales,
- et les consquences sur limage de marque de lentreprise (non chiffrables directement).

2 INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE

2.1. Introduction
Des outils efficaces du suivi d'un quipement permettent de prendre une dcision quant l'opportunit de poursuivre
l'exploitation de l'quipement tudi ou de le remplacer :
- le cot moyen annuel de fonctionnement (Cmf);
- la courbe LCC (Life Cycle Cost);
- la durabilit.


page 41

2.2. Cot moyen annuel de fonctionnement (C
mf
)
2.2.1. Dfinition
A tout instant un quipement possde :
Va : une valeur d'investissement (tude + achat + transport + installation);
Cd : un cumul de ses cots de dfaillance Cd
i
;
Ce : un cumul des cots d'exploitation (main d'uvre, nergie, consommables...) Ce
i
;
Rv : une ventuelle valeur de revente.

2.2.2. Expression
Sur une dure T dtermine, l'expression du cot moyen annuel de fonctionnement est :

T
Rv Ce Cd Va
Cmf
+ +
=

2.2.3. Evolution du C
mf
dans le temps

Cmf
Rnovation
temps en annes
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Priode
conomique
Priode
conomique
avec rnovation

2.3. Courbe LCC (Life Cycle Cost)
Le cot de cycle de vie d'un quipement (LCC) est le cumul de toutes les dpenses relatives la possession d'un quipement
jusqu' son dmantlement.

La courbe LCC (Life Cycle Cost)

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Le cot de la Maintenance ne doit pas dpasser le bnfice retir par la disponibilit des moyens.
Les limites de rentabilit peuvent se prsenter de la manire suivante :
T, l'tude de rentabilit est approuve et dclenche les dpenses d'tude.
t0 l'achat est effectif
t1 l'installation est mise en service.
t2 l'amortissement du matriel est effectif
t3 c'est la priode optimale o l'installation produit avec le maximum de rentabilit
t4 les frais de maintenance quilibrent la rentabilit de l'exploitation
au del de t4, l'acharnement thrapeutique peut conduire des dpenses non rentables.

C'est ds t3 qu'il faut se poser la question d'un ventuel nouvel investissement en se demandant si un nouvel investissement ne
permettrait pas d'amliorer la rentabilit et quand, sachant que les gains cumuls vont dsormais diminuer jusqu' compromettre la
rentabilit de l'investissement initial partir de t4.

2.4. Durabilit
Dfinition : Dure de vie ou dure de fonctionnement potentielle d'un bien pour la fonction qui lui a t assigne dans des
conditions d'utilisation et de maintenance donnes.

La durabilit est tudie ds la conception (probabilit de qualit), puis au niveau de l'utilisation, dans l'objectif d'une dure
d'usage, enfin au niveau de la maintenance. Il faut donc rechercher la dure probable pendant laquelle il sera conomique
d'appliquer une maintenance rationnelle.

3 BUDGET DE MAINTENANCE

3.1. Le principe de base du budget
Il y a deux manires dtablir un budget en maintenance :
- budget de type historique : dans ce cas, les rsultats de lexercice prcdent sont reconduits en les minorant ou majorant
selon divers lments financiers ou techniques : on appelle cela travailler en utilisant lexprience ;
- Budget de type planification et anticipation : dans ce second cas on dtaille les besoins par quipement. Cette mthode
ncessite un travail important quand il faut linitialiser. Ce type de budget est le seul qui soit rellement fiable, mme sil ncessite
un effort important pour tre mis en uvre.

3.2. Labsence de politique de maintenance
Afin daccrotre la fiabilit des quipements et rduire les cots de maintenance, il est ncessaire de mettre en place des
mthodes et des moyens importants. Labsence dune politique de maintenance entrane une soumission aux alas des pannes et aux
vnements. Les consquences de ce genre dorganisation sur les cots sont les suivantes :
- non-identification des pannes rptitives noyes dans les proccupations quotidiennes
- insensibilit aux signes annonciateurs des dfaillances
- dmotivation des techniciens
- pertes de production plus importantes
- vieillissement prmatur des quipements

Pour viter ce type de situation, il faut mettre en place une politique de maintenance prcise, qui permet un suivi plus prcis des
cots. Si lon constate des carts trop importants entre les cots accumuls et le budget prvu, il est intressant deffectuer une
rvision de la politique de maintenance ou du budget.

3.3. Cot horaire de la main duvre (M.O.)
Une estimation prcise du budget passe avant tout par la connaissance des quipements, mais aussi par la dtermination du cot
horaire de la MO. Cette MO peut tre interne (assure par les techniciens propres lentreprise) ou externe (Service aprs vente des
quipements, sous-traitance). Gnralement le cot de la MO externe est plus bas que le cot de la MO interne, car il est
ngociable.
Le cot horaire ne comprend pas seulement le salaire des techniciens. Il doit comprendre : les salaires des techniciens, les
salaires de lencadrement de maintenance, les cots de documentation, de formation, les dpenses de fonctionnement (nergie,
consommables non imputs aux quipements), les salaires et les cots de fonctionnement des administratifs au prorata du temps
quils consacrent au service maintenance, les cots de structure, doutillage
Lensemble de ces cots annuels est divis par le nombre dheures consacres annuellement aux installations maintenir. Ces
temps sont issus des comptes rendus dintervention. On obtiendra ainsi le cot horaire standard de la maintenance qui peut tre de
quelques dizaines d'euros. En France, pour un technicien de maintenance, le cot horaire de la main duvre est compris entre 20 et
50 euros par heure.

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4 LES INDICATEURS DE MAINTENANCE

4.1. Intrt
Les indicateurs servent :
- mesurer une ralit avec clart
- contrler la ralisation des objectifs fixs
- comparer des units distinctes, entreprises ou secteurs d'activit
- prendre des dcisions adaptes (politique d'investissement, politique de maintenance, gestion du personnel,).

L'tude des indicateurs peut s'apprhender diffrents niveaux :
- au niveau d'un secteur d'activit
- au niveau de l'entreprise face son secteur d'activit
- de l'volution de l'entreprise elle-mme
- de la fonction maintenance au sein de l'entreprise
- de l'volution de la fonction maintenance elle-mme
- au niveau relations client-fournisseur pour mesurer les performances de ce dernier face aux obligations de rsultats
dfinies contractuellement.

4.2. Exemples d'indicateurs (extraits de la norme NF X 60-020)

Efficacit de la maintenance

Activit du service maintenance

Cots et budget de maintenance

5 LE TABLEAU DE BORD

Le management de la maintenance ncessite, pour son responsable, la mise en uvre de tableaux de bord appropris construits
partir dindicateurs et de ratios pertinents. Ces tableaux de bord seront des outils :
- de mesure de lefficacit technique et conomique de la fonction ;
- de diagnostic de dysfonctionnements ventuels (organisation, fonctionnement, etc.) ;
- daide la dcision ;
- de communication destination de la Direction (dans lobjectif de la sensibiliser et de limpliquer dans la dfinition de la
politique de maintenance)
- de communication destination des personnels de maintenance (pour leur communiquer les rsultats de leurs actions et les
sensibiliser laspect conomique de leur activit)

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- de communication destination des personnels de production (pour les inciter au respect des procdures dexploitation et
dauto maintenance et les sensibiliser aux ncessaires relations de coopration entre production et maintenance)

Le tableau de bord caractrise l'tat et l'volution des matriels et du service maintenance. Il doit pouvoir mesurer l'efficacit de
la politique de maintenance et justifie ainsi la mise en place de la maintenance prventive. C'est un outil de synthse qui peut se
prsenter sous plusieurs formes :

chap 7 - Organisation et logistique de maintenance Stratgie de Maintenance

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Chapitre 7
ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE

1 INTRODUCTION
La complexit d'un service maintenance et l'extrme varit des tches qui le caractrisent (en nature, en dure, en urgence, en
criticit) dbouchent sur une organisation particulirement rigoureuse.
Le service maintenance devra en particulier grer les contraintes logistiques qui peuvent avoir des origines diverses.

Dfinition de la logistique de maintenance (norme NF EN 13306)
Ressources, services, et moyens de gestion ncessaire l'excution de la maintenance.
La logistique de maintenance peut inclure par exemple le personnel, les quipements d'essai, les ateliers, les pices de rechange,
la documentation, les outils, etc.

Les contraintes logistiques en maintenance sont dpendantes de :
C La politique de maintenance
- Organisation des interventions
- Niveau de prventif/correctif
- Externalisation
- Stratgie d'approvisionnement
C La logistique de maintenance
- Documentation
- Personnel : comptences, formation
- Moyens matriels
- Pices de rechange

2 LA FONCTION DOCUMENTATION
En maintenance industrielle, aucune action technique de qualit ne peut se faire sans rfrence documentaire.

La documentation permet :
la prparation d'interventions plus efficaces et plus sres
l'aide aux techniciens d'intervention
la traabilit des activits de terrain, ce qui permet l'amlioration de l'organisation
l'analyse du comportement des matriels, ce qui permet des amliorations techniques et une optimisation conomique

Tout systme qualit implique la gestion de sa documentation suivant le principe :
"Ecrire ce que l'on va faire" prparation du travail
"Faire ce que l'on a crit" intervention encadre
"Ecrire ce que l'on a fait" traabilit

Lefficacit du travail du B.M. sappuie sur une connaissance exhaustive du matriel et de sa "sant". Le dossier technique
d'quipement est la rfrence permettant la connaissance intime dun quipement, son origine, ses technologies et ses performances.
La documentation relative la connaissance "individualise" dune machine, de ses dfaillances, de sa sant, est appele
"dossier historique".

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2.1. Le dossier technique d'quipement DTE (appel aussi dossier machine)
Le dossier technique d'quipement se compose gnralement de trois dossiers : Dossier constructeur, Dossier interne, Plan de
maintenance.
- le dossier constructeur tabli lors de ltude et la ralisation des matriels, il est constitu des plans densemble et de
dfinition, des schmas fonctionnels, des plans de montage et dinstallations.
- le dossier interne qui permet lutilisation du matriel, il est constitu de synoptique des modes de marche, des documents
dutilisation, dlments de rglage, maintenance de 1
er
niveau.
- le plan de maintenance qui permet de maintenir, rparer, dmonter, remonter tout ou partie du systme. Il est constitu de
documents de maintenance, dun catalogue de pices dtaches, des documents des modifications, des procdures spcifiques.

2.2. Le dossier historique
Le dossier historique est un document relatif chaque machine inventorie, dcrivant chronologiquement toutes les
interventions correctives subies par la machine depuis sa mise en service. Il reprsente le "carnet de sant" de la machine,
complmentaire du dossier machine.

Ce dossier comprend tous les renseignements relatifs la vie dune machine :
- modifications incluant les amliorations en vue de facilit la maintenabilit.
- les commandes extrieures.
- les ordres de travaux.
- les rapports dintervention en correctif.
- les relevs de surveillance.
- la fiche historique (document fondamental).

3 ORDONNANCEMENT

3.1. Terminologie de l'ordonnancement
L'ordonnancement utilise un vocabulaire spcifique qu'il est indispensable de dfinir avant d'aborder les mthodes utiliser pour
grer les activits de maintenance.

Notions de charges et capacit

Capacit
Elle est illustre par la notion de "contenant", estime par le potentiel d'heures qu'une quipe reprsente, dans les horaires
normaux de travail. C'est une valeur facile estimer et sensiblement constante.

Charge
C'est la notion de "contenu" matrialise par le cumul des temps prvus affects une quipe (ou un technicien) pour une
priode de temps de rfrence nomme "unit d'ordonnancement". Ce contenu est constitu de strates de travaux de natures
diffrentes que l'on peut grer : c'est une des missions de l'ordonnancement d'arriver quilibrer les charges et les capacits.

Surcharge
Elle se manifeste videmment lorsque la charge est suprieure la capacit, en supposant le temps "incompressible". Comme
1,5 litre ne rentre pas dans une bouteille d'un litre, il faut trouver des solutions aprs analyse des causes et estimation du
pourcentage de surcharge.

Connaissance d'un matriel
Dossier technique d'quipement
Dossier historique

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3.2. Les outils de l'ordonnancement

3.2.1. Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est structur partir d'une chelle des temps nomme "unit d'ordonnancement" : jour dcompos en
heures, semaine dcompose en jours, anne dcompose en semaines, etc. Chaque tche est reprsente par une barre de longueur
proportionnelle au temps prvu, et elle est positionne priori "au plus tt".

Structure d'un diagramme de Gantt

3.2.2. Le rseau PERT
La maintenance doit parfois mettre en uvre un certain nombre de "travaux lourds" caractriss par le nombre et la dure des
oprations constitutives.
Les arrts annuels d'units, certaines rvisions gnrales pluriannuelles, les projets de rnovation et de travaux neufs mobilisent
plusieurs quipes et entreprises extrieures sur des priodes allant d'une semaine plusieurs mois. Se superposant aux activits
habituelles, ces travaux doivent tre pilots en ordonnancement avec des mthodes spcifiques dduites de la thorie des graphes.
En effet, les graphes de Gantt atteignent leurs limites au del de N > 50. Ayant l'avantage d'tre trs visuels, ils seront malgr tout
dits en "sous-programmes" du PERT gnral.

Structure d'un rseau de PERT

4 GMAO (Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur)

4.1. Fonctionnalits d'un logiciel de GMAO
La mise sous informatique de la gestion d'un service maintenance de PME apparat aujourd'hui incontournable dans la plupart
des secteurs d'activit.
Ds lors qu'un service maintenance est structur et a fait la preuve de l'efficacit de son organisation, l'outil GMAO se rvle
indispensable par sa capacit de mise en mmoire, par ses possibilits de traitement d'informations, par ses interfaces et par sa
ractivit.
Il appartient chaque service maintenance de dterminer ses besoins internes en matire d'informatisation, mais galement ses
besoins de communication externes, prsents et venir.

Le choix d'un outil GMAO passe par son adquation :
- la stratgie globale du systme informatique de l'entreprise (problme d'intgration)
- aux besoins exprims par le service maintenance

4.2. Les diffrents modules fonctionnels d'une GMAO
Tous les logiciels de GMAO ont en commun la mme structure modulaire proposant les mmes fonctions. Mais, selon les
logiciels, les fonctions remplies sont diversement dnommes, diversement rparties et diversement organises.
Dans les bureaux techniques d'une entreprise (mthodes, ordonnancement, logistique et travaux neufs), on pourra effectuer la
gestion par exploitation des 10 modules suivants :

C CC C Module "gestion des quipements"
Il s'agit de dcrire et de coder l'arborescence du dcoupage allant de l'ensemble du parc maintenir aux quipements identifis
et caractriss par leur DTE (dossier technique d'quipement) et leur historique, puis leur propre dcoupage fonctionnel.


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C CC C Module "gestion du suivi oprationnel des quipements"
Ce module permettra de suivre les performances d'un quipement partir des indicateurs de fiabilit, de maintenabilit, de
disponibilit.

C CC C Module "gestion des interventions"
Ce module doit permettre un enregistrement rapide de la dure, de la localisation, et de la nature d'une intervention.

C CC C Module "gestion du prventif"
Ce module doit permettre de grer la maintenance systmatique travers un planning calendaire par quipement, les dates tant
prdtermines ou dtermines partir d'un relev de compteur (ou d'une mesure dans le cas de la maintenance conditionnelle). Le
dclenchement sera automatique, par listing hebdomadaire des oprations prvues dans la semaine. Chaque opration sera prvue
par sa gamme prventive.

C CC C Module "gestion des stocks"
Le systme repose sur le fichier des articles en magasin comprenant les "lots de maintenance" par quipement et sur les
mouvements entres/sorties du magasin.

Module "gestion des approvisionnements et des achats"
Caractristiques de la fonction maintenance : beaucoup de rfrences et de fournisseurs pour des quantits faibles et des dlais
courts. Ce module doit permettre la gestion des achats.

C CC C Module "analyse des dfaillances"
La base de ce module est constitue des historiques automatiquement aliments par chaque saisie de BT (bons de travaux) ou
OT (ordre de travaux). Ce module doit permettre une analyse quantitative ou qualitative des dfaillances.

Module "budget et suivi des dpenses"
L'objectif de ce module est le suivi de l'volution des dpenses par activit dans un budget donn.

Module "gestion des ressources humaines"
Spcifiquement adapt au service maintenance, ce module sera principalement une aide l'ordonnancement.

1 11 1 Module "tableaux de bord et statistiques"
Les tableaux de bord concernent la mise e forme de tous les indicateurs techniques, conomiques, et sociaux slectionns pour
assurer la gestion et le management du service maintenance.

4.3. La conduite d'un projet GMAO
Le projet GMAO est pour le service maintenance un projet "structurant" remettant en cause des habitudes de travail, donc
susceptible de modifier en profondeur l'tat d'esprit et la motivation des acteurs. C'est une opportunit pour rorganiser un secteur,
pour optimiser des procdures, pour lever le niveau de sensibilit la gestion de tous les acteurs, pour en promouvoir certains.
Il ne faut pas ngliger ni sous-estimer le poids de la formation dans le cot du projet : l'acceptation de l'outil est la condition
incontournable de russite du projet, son refus la cause majoritaire d'chec.

Les tapes d'un projet GMAO :

C CC C Etude de faisabilit
Elle passe par le dimensionnement du projet en termes de ressources matrielles, humaines et financires, mene l'aide d'un
consultant expriment en GMAO.

C CC C Rdaction du cahier des charges de consultation
L'ide du "juste ncessaire" doit viter d'investir dans des fonctions inutiles, inadaptes, superflues et coteuses.

C CC C Choix de l'outil GMAO et de ses modules ncessaires
A partir d'un problme bien pos, la rponse est suppose aise. Le choix du logiciel se fera aprs appel d'offre dtaill et essais
sur les produits slectionns.

C CC C Implantation, plan de formation et dmarrage
Le moment de l'implantation doit tre bien choisi, en dehors d'une priode de forte activit, et doit tre prcd d'une forte
information, la crainte " priori de l'informatique" tant toujours forte. Cette information doit porter la fois sur les objectifs
gnraux de l'informatisation, sur les caractristiques de l'outil slectionn et sur le rle de chaque secteur. Vient ensuite le moment
de la formation.


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5 STOCKS

5.1. Dfinitions

Stock :
Un stock est une quantit d'articles garde en rserve pour usage ultrieur. Il sert aussi rendre indpendantes les oprations
successives dans le processus de fabrication ou dans la distribution de cet article vers le client. Les stocks peuvent tre constitus de
produits finis prts la vente, mais aussi de pices, d'articles intermdiaires, d'en-cours, ou de matires premires.

Gestion des stocks :
Activits et techniques destines maintenir le stock d'articles un niveau souhait, que ce soit des matires premires, des en-
cours ou des produits finis. Les stocks ne se traitent pas de faon indpendante des oprations de production. L'investissement que
reprsente la constitution d'un stock doit tre trait en concurrence avec les autres investissements possibles. On a toujours intrt
grer les stocks au plus bas niveau acceptable compte tenu des objectifs et des niveaux de matrise du processus. Il faudra
dterminer quel moment et en quelle quantit un article devra tre renouvel. On cherchera le meilleur quilibre entre les cots
entrans par les stocks et les cots de pnurie.

Gestion du stock de maintenance :
Le stock de maintenance est l'ensemble des biens stocks, ncessaires la ralisation optimale de la maintenance en termes de
dlais, de disponibilit, cots, qualit, scurit.
Il est constitu d'articles appartenant la nomenclature des biens maintenir et de matriels ou outils ncessaires la ralisation
des actions de maintenance selon la politique et les niveaux de maintenance dfinis.
On peut classer les biens constituant le stock maintenance en cinq catgories :
- consommables
- pices remplacement programm
- pices remplacement non programm ;
- pices remplacement exceptionnel ;
- matriels et outillages ddis la maintenance.

5.2. Les cots en gestion des stocks

Cot de passation de commande (ou cot d'acquisition) : Ca
Le cot de passation de commande comprend tous les frais inhrents la prparation, au traitement et au paiement de la
commande. Ce cot varie beaucoup selon les articles. Dans le cas d'une commande interne, on dsigne par cot de passation de
commande, le cot de prparation et de mise en route, c'est--dire l'ensemble des frais relatifs au rglage de l'quipement utilis
pour produire le bien requis.

Cot de possession (ou cot de stockage) : Cp
Le cot de stockage comprend, lui, trois catgories de cots : le cot de renonciation, le cot d'entreposage et le cot li aux
pertes sur les stocks. Sur une anne, le cot de stockage est substantiel : il peut reprsenter entre 20 % et 50 % du cot d'achat ou de
production selon les articles.

Cot de renonciation : cot sur le capital emprunt ; taux de rendement sur les investissements autres que les stocks.
Cot d'entreposage : taxes foncires ; assurances sur l'entrept ou le magasin ; nergies consommes ; manutention ;
rparations l'entrept.
Cot de dtention : assurances sur les stocks ; dsutude ; dtrioration ; conditionnement ; feu, vol et bris.

5.3. La prvision pour la gestion des stocks
Connaissance de base pour une bonne gestion, la prvision de la consommation peut s'effectuer suivant plusieurs mthodes :
partir de l'historique ou partir de donnes extrieures (enqute).

Un grand nombre de mthodes sont applicables aux prvisions sur historique. Les modles de consommation applicables sont
les suivants.

Consommation constante Consommation linaire Consommation saisonnire


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5.4. Principes de gestion des stocks
L'investissement que reprsente la constitution d'un stock doit tre trait en concurrence avec les autres investissements
possibles. D'une manire gnrale, les stocks doivent tre grs au plus bas niveau acceptable.

Les activits de la gestion des stocks consistent rpondre aux deux problmes suivants :
- quel moment commander un article ?
- en quelle quantit le commander ?

Reprsentation graphique du stock :

q
Quantit Q
maximale
t
Stock nul
Livraison. La quantit augmente
sur une dure trs courte
Consommation linaire de produit
Consommation linaire de produit
plus faible que la prcdente

Niveau de service :
Lorsque la demande est connue l'avance, il en dcoule une certitude dans les prvisions et il n'y a gnralement pas de
pnurie. Mais lorsqu'il y a des variations alatoires dans la demande ou dans les dlais de livraison ou les deux, on doit se prmunir
contre les risques de pnurie.

q
Q
t
Pnurie
Consommation prvue
Consommation relle

q
Q
t
Pnurie
Livraison prvue
Retard de livraison

Il faut alors se demander, compte tenu de la distribution de probabilit de la demande, de la distribution de probabilit des dlais
de livraison et du rapport entre cot de pnurie et cot de stockage, quel niveau de service on veut offrir, c'est--dire quelle
probabilit de pnurie on est prt tolrer. Un niveau de service 95 % signifie que la demande sera satisfaite dans 95 % des cas.

5.5. Mthodes de gestion des stocks

5.5.1. Mthode dite des deux tiroirs
C'est une mthode empirique qui permet de grer des stocks de consommables ayant un faible cot et une consommation trs
rgulire.

Soit Q la quantit totale en stock. On divise cette quantit en deux parties gales.

Q1 = Q / 2 Q2 = Q / 2
Q
A B
Stock
Consommation
courante

q
Q
t
etc.
Livraison
Dlai de livraison
Q/2
commande

Quand Q2 = 0, alors on transfre Q1 dans B et on commande la quantit Q/2 que l'on replace dans A.


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5.5.2. Lot conomique
La mthode du lot conomique permet de dterminer quelle quantit il est conomique de prvoir chaque passation de
commande, si l'on veut minimiser le cot de gestion du stock (cots de passation de commande et cots de stockage). La quantit
ainsi obtenue est note Qe (quantit conomique commander).
Pour prsenter cette mthode, il faut partir du modle de base, simplifi l'extrme et qui sera par la suite complt de
conditions qui le rapprocheront des situations relles (remises sur quantit, stock de scurit, etc.).

a) Cot annuel de passation de commande
Il est li aux frais administratifs engendrs par la passation d'une commande. Il augmente avec la frquence des commandes
passes.

Q
K
Ca n Ca Cat = =
Cat Cot annuel de passation de commande
Ca Cot de passation d'une commande
n Nombre de commandes par an
K Consommation annuelle prvisionnelle
Q Quantit commande
Q
t
q
n commandes sur 1 an
K = n Q
Q/2

b) Cot de possession
Le cot total de stockage dpend du cot unitaire de stockage et de la quantit moyenne annuelle du stock.
En sachant que : Q = K / n, le stock moyen correspond : Q / 2 ou K / 2n. Le cot de possession est donc :

i Pu
2
Q
= Cp
Cp Cot de possession
Q Quantit commande
Pu Prix unitaire
i Taux de possession

c) Cot de gestion de stock
Le cot de gestion de stock correspond la somme des deux cots prcdents :

CT
min
Cot total CT
Cot de
stockage Cp
Cot de
commande
Cat
Quantit
commande Q
Cot
annuel
Q
min

Cot de gestion de stock en fonction de la quantit commande Q

d) Quantit conomique - Formule de Wilson

i Pu
K Ca 2
e Q

=
Qe Quantit conomique commander
Ca Cot de passation d'une commande
K Consommation annuelle prvisionnelle
Pu Prix unitaire
i Taux de possession

i Pu
2
Q
Q
K
Ca Cp Cat CT + = + =

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6 TPM (Total Productive Maintenance)

6.1. Introduction la TPM
Comme son nom l'indique, la Total Productive Maintenance est une activit de maintenance participation globalise inscrite
dans une dynamique productive.
Elle implique tous les acteurs et composantes de l'entreprise dans la recherche de la marche optimale des systmes. La
maintenance dtient donc un rle dterminant puisqu'il ne peut y avoir de fonctionnement global optimal sans le souci constant d'un
outil de production dans un tat irrprochable.
La disponibilit n'est pas, l, le critre de rfrence, c'est le rendement global qui devient l'objectif premier. Celui-ci implique la
chasse aux pertes et gaspillages dans tous les domaines : temps, nergies, matires d'uvre, lments de rechange ...

Ainsi, la fonction maintenance n'est plus physiquement concentre et isole en un seul service mais elle est l'affaire d'un plus
grand nombre, des utilisateurs aux responsables des investissements.
Dans ce cadre, pour motiver la participation et l'implication de tous les acteurs, le management se fait par cercles de rflexion
composs d'agents directement concerns par la notion de missions et par les orientations prendre.
Pour ce qui concerne la maintenance en particulier, le caractre participatif de la TPM s'exprime de manire la plus visible par
la dlgation des tches les plus simples (niveaux I et II) vers les oprateurs de conduite des machines.

"En TPM, on cherche aller vers une volution, et non pas vers une rvolution."

6.2. Conditions de mise en place de la TPM
L'adoption d'une politique de TPM cre un changement sensible dans les habitudes de travail, principalement dans les ateliers.
Un certain nombre de conditions sont donc ncessaires pour envisager la mise en place d'une TPM :
- Avoir un systme de management participatif
- Le travail de groupe doit tre trs dvelopp
- Les postes de travail doivent tre stables
- Le parc de documentation doit tre existant et utilisable facilement
- La communication entre la production et la maintenance doit tre bonne
- Le personnel de fabrication doit tre intress (et form)

6.3. Les tapes de la TPM
1 Constitution des groupes de progrs (par machine)
2 Formation du personnel
3 Nettoyage, rangement (dmarche 5S)
4 Mesures de TRS
5 Auto-inspection : c'est le dbut de l'automaintenance (l'oprateur prvient la maintenance)
6 Automaintenance

6.4. Les tches de l'automaintenance
La dlgation de certaines tches vers les oprateurs se fait progressivement et l'organisation est btie collectivement, par
l'ensemble des acteurs, lors d'changes au cours de ce que l'on peut nommer des cercles TPM :
Le nettoyage
Il permet de reprer des anomalies dans tous les domaines :
- mcanique : desserrage, dbut de rupture, usure de pices, blocage ou point dur, corrosion, fissure, rayures, ...
- lectrique : fil desserr, isolant endommag, surchauffe locale, ...
- pneumatique , hydraulique : fuite (huile ou air), pincement de tuyau, vrin endommag, ...
Le graissage
Pour les systmes dominante mcanique, un graissage convenablement pratiqu est une garantie de bon fonctionnement.
Les resserrages
Jugs ncessaires lors d'inspections, de nettoyages ou en marche normale, ils sont effectus ds le constat. Les desserrages, par
les vibrations qu'ils permettent, sont souvent en cause dans des drives de qualit ou l'apparition de dfauts fortuits inexpliqus.
Les inspections quotidiennes
Elles sont de prfrence pratiques, s'il y a lieu, avant la mise en uvre. A partir d'une liste d'oprations prcisment dcrites,
l'oprateur procde une srie de contrles visuels, manuels avec ou sans outillage ou appareillage. Leur but est de dceler
l'apparition d'un paramtre non conforme et donc potentiellement source d'incident.

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6.5. Les indicateurs de la TPM : TRS, TRG, et TRE (norme NF E60-182)

TRS = Taux de Rendement Synthtique
Le TRS est un outil qui permet d'valuer la qualit de l'ensemble du processus de production. On montre, par le calcul de divers
indicateurs, les points amliorer et leur influence sur le processus complet.

TRS = Tu / Tr avec Tu : Temps utile
Tr : Temps requis

ou

TRS = T
DO
T
P
T
Q
avec T
DO
= Taux de disponibilit oprationnelle (T
DO
= Tf / Tr)
T
P
= Taux de performance ( T
P
= Tn / Tf)
T
Q
= Taux de qualit (T
Q
= Tu / Tn)

TRG = Taux de Rendement Global
Le TRG est un indicateur de productivit de l'organisation industrielle.

TRG = Tu / To avec Tu : Temps utile
To : Temps d'ouverture

TRE = Taux de Rendement Economique
Le TRE est l'indicateur d'engagement des moyens de production et permet au dirigeant d'affiner la stratgie d 'organisation de
l 'entreprise.

TRE = Tu / Tt avec Tu : Temps utile
Tt : Temps total

6.6. Les 5 S : un outil de la TPM
a) Principe des 5 S
Un travail efficace et de qualit ncessite un environnement propre, de la scurit, et de la rigueur. Les 5 S permettent de
construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles simples, prcises et efficaces.
Les 5 S sont la fondation sur laquelle btir une dmarche de progrs, dployer les outils et mthodes du lean manufacturing et
sont un levier du management du changement.
Les 5 S, rgles de base de l'ordre de la discipline, sont les prliminaires incontournables pour tout projet d'amlioration. Partant
du principe que Les pertes sont des bnfices potentiels, liminer les pertes constitue un gain. Il n'y a pas d'amlioration relle de
productivit ou de qualit si par ailleurs subsistent des gaspillages.
Les cinq S reprsentent les cinq premires lettres des mots japonais :

Temps d'ouverture = To
Temps requis = Tr
Temps de fonctionnement = Tf
Temps net = Tn
Temps utile = Tu
Maintenance prventive
(arrts programms)
Rglages, pannes
(arrts non programms)
Attente matire d'oeuvre, oprateur
(temps logistiques)
Rebuts
Temps total = Tt
Fermeture

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Traduction littrale Traduction "utile"
Seiri Ranger Supprimer l'inutile
Seiton Ordre, arrangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Scintiller
Seiketsu Propre, net Standardiser
Shitsuke Education Suivre

b) Dfinition des 5 S
Seiri - Supprimer l'inutile
Trier, garder le strict ncessaire sur le poste et se dbarrasser du reste. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut
servir" ne favorise pas la propret et l'efficacit d'une recherche. Le Seiri c'est trier, sparer lutile de linutile, liminer tout ce qui
est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
Seiton Situer les choses
Arranger pour situer, c'est un moyen pour rduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils.
Disposer les objets utiles de manire fonctionnelle, sastreindre remettre en place les objets, donner un nom et une place bien
dfinie aux outils, raliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, dfinir les
rgles de rangement.
"Une place pour chaque chose et chaque chose sa place".

Seiso Scintiller
Le nettoyage rgulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus facilement et plus
rapidement.
Aprs le premier grand nettoyage, tape oblige de l'introduction des 5 S, il faut en assurer la continuit.
Le nettoyage rgulier est une forme d'inspection.

Seiketsu Standardiser
Standardiser, respecter les 3 S prcdents.
Les 3 premiers S sont des actions mener. Elles sont le plus souvent excutes sous la contrainte (hirarchique).
Afin que le maintien de la propret et l'limination des causes de dsordre deviennent normal, naturel, il est indispensable de les
inscrire comme des rgles ordinaires, des standards.
Le Seiketsu aide combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes.

Shitsuke - Suivre (et faire voluer)
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller rgulirement l'application des rgles, les remettre en mmoire,
en corriger les drives.
En instituant un systme de suivi avec affichage d'indicateurs, les dsormais 5 S sont assurs de continuer vivre, mais aussi de
graduellement repousser leurs limites initiales, dans une dmarche d'amlioration continue.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Raliser des autovaluations, promouvoir lesprit dquipe, instituer des rgles de
comportement, mettre en place une bonne communication et... valoriser les rsultats obtenus, car chaque tape est une petite
victoire.

6.7. Lean maintenance et TPM

"lean" = mince, lger

La Lean Maintenance est une dmarche TPM optimise et axe sur la rduction, voire llimination du gaspillage reli aux
quipements et leur utilisation.
Le but de la Lean Maintenance est dobtenir le meilleur rendement des quipements, moindre cot.

Quelques domaines damliorations de la Lean maintenance :
Optimiser la gestion des pices dtaches afin quelles soient disponibles pour les maintenances prventives et
correctives
Faciliter la maintenance prventive pour les activits et quipements critiques
Mettre en place des formations polyvalentes des quipes
Encourager et permettre tous les intervenants davoir des initiatives damliorations
chap 8 - Les outils de contrle Stratgie de Maintenance

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Chapitre 8
LES OUTILS DE CONTROLE

1 ANALYSE VIBRATOIRE

1.1. Principe
Cette mthode sapplique tous les matriaux. Elle consiste analyser en fonction du temps les oscillations mcaniques dun
systme autour dune position de rfrence au moyen dun ou de plusieurs capteurs. Les oscillations ou vibrations mcaniques sont
produites soit par le systme en fonctionnement (un moteur par exemple) soit sont induites par des sollicitations externes (par
impact ou en sollicitation force).

1.2. Les vibrations
Le suivi des paramtres vibratoires est particulirement bien adapt aux machines tournantes. Lanalyse vibratoire fournit un
nombre important de renseignements sur l'tat de l'quipement.
Avantages de la mthode
- Dtection de dfauts un stade prcoce
- Possibilit de raliser un diagnostic approfondi
- Autorise une surveillance continue
- Permet de surveiller l'quipement distance
Inconvnients
- Spectres parfois difficiles interprter
- Dans le cas de surveillance continue, installations relativement coteuses

Une vibration correspond des variations priodiques d'un milieu matriel (gazeux, liquide ou solide) qui se transmettent de
proche en proche. On parle souvent de son lorsque la vibration a lieu dans lair alors que dans un milieu solide, on parle simplement
de vibration.
Une onde sonore est caractrise par une frquence f (en Hz) et une priode T (en s).
f
1
T =

Exemple de spectre obtenu par une mesure d'analyse vibratoire

1.3. Phnomnes mis en vidence par l'analyse vibratoire
a) Principe de mesure
Lorsque la machine est neuve, on ralise des mesures dont on enregistre les spectres. Cest la signature des vibrations.
Il suffit ensuite de comparer les mesures effectues rgulirement la signature dorigine.

T
t


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b) Ralisation des mesures
Les capteurs utiliss pour mesurer les vibrations sont gnralement des acclromtres pizo-lectriques.
On colle des embases aux endroits stratgiques, cest--dire prs des lments surveiller (paliers, turbines, rotors).
Lacclromtre est viss sur lembase au moment des mesures ou laiss demeure en cas de mesures continues.
Le signal de mesure est enregistr sur un collecteur puis transfr sur ordinateur ou enregistr directement travers une carte
dacquisition.

Acclromtre
Embase
Colle
Machine

Le diagnostic est ralis aprs analyse spectrale et temporelle du signal travers divers filtres.

c) Dfauts obtenus basse frquence
Les dfauts basse frquence caractrisent des phnomnes simples qui apparaissent moins de 200 Hz. Il sagit :
- du balourd :
Pour quune pice tournante ne vibre pas trop, il faut quelle soit quilibre, cest--dire que son centre de gravit soit sur
laxe de rotation. Les efforts dus un balourd peuvent devenir trs importants et amener une rupture.
- du dlignage :
Le dlignage sobserve lorsque deux lignes darbres ne sont pas bien alignes. A la rotation, des contraintes apparaissent dans
laccouplement ou dans les paliers, acclrant les usures.
- du desserrage :
Le desserrage dun lment engendre des chocs qui abment les pices et peut dboucher sur une casse.
- du frottement :
Le frottement produit une usure des pices, de la poussire et augmente la temprature du mcanisme. Il est cependant souvent
difficile diagnostiquer car il se confond avec les autres dfauts BF.

d) Dfauts obtenus moyenne frquence
Les phnomnes apparaissant entre 200 Hz et 2000 Hz correspondent des modulations :
- frquence de compression de pales, daubes ou dailettes :
Cette frquence est due aux forces dynamiques induites par le passage des pales dun ventilateur, dune turbine ou des palettes
dun compresseur.
- dfauts dengrnement :
Ce sont les dfauts observables sur les engrenages.
- dfauts de marquage de roulements :
Ce sont des dfauts de marquage ou dcaillage des pistes de roulement. Les frquences sont donnes par le constructeur.

e) Dfauts obtenus haute frquence
Ils concernent particulirement les dfauts gnraliss des roulements lors dusure, manque de lubrification

2 THERMOGRAPHIE

2.1. Gnralits
Un corps chaud est caractris par sa temprature. La mesure vidente est celle par contact :
- dilatation de liquide ou de solide;
- thermocouple;
- cristaux liquides.
Mais l'inconvnient majeur est l'impossibilit de faire la mesure d'un grand nombre de points en temps rel. De plus, des
problmes d'accessibilit, de potentiel lectrique peuvent se poser.
La seconde mthode, se fait par la mesure du rayonnement infrarouge. La thermographie infrarouge en temps rel se dcompose
en deux domaines : l'imagerie (militaire, cinma, mdical) et la mesure (recherche, maintenance prventive conditionnelle).
L'tude de la signature thermique d'un systme ou de ses composants permet de dterminer les zones d'chauffement qui sont
souvent caractristiques de la dgradation du systme.

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Avantages de cette mthode :
* rapidit de mise en uvre des mesures;
* localisation des points chauds;
* mesures sans contact sur des objets :
- en mouvement;
- sous tension;
- inaccessibles;
- polluants;
* l'accs des environnements svres.
* Interprtation souvent immdiate des rsultats

Inconvnients :
* Dtection de dfauts un stade souvent moins prcoce que l'analyse vibratoire
* Contrle limit ce que "voit" la camra (chauffements de surface)
* Ne permet pas de raliser un diagnostic approfondi

2.2. Principe
Chaque matriau met naturellement un rayonnement lectromagntique de spectre normalement continu dont le niveau est
fonction de sa longueur d'onde et de sa temprature. L'essentiel de ce rayonnement est mis dans la gamme des infrarouges. Les
camras thermographiques ont t conues pour fournir une image, appele thermogramme, de phnomnes statiques ou
dynamiques dans le domaine spectral de l'infrarouge.

Dfaut source
de chaleur
Radiomtre
infrarouge
Calculateur
1
re
analyse sur site :
thermogramme
Enregistreur
2
me
analyse aprs
transfert de donnes :
- tendance;
- historique;
- diagnostic.

Une camra infrarouge est un radiomtre ayant comme signal d'entre une puissance de rayonnement (W/m) et comme signal
de sortie une tension lectrique proportionnelle au signal d'entre. Cette tension est traduite en indications visuelles et numriques.

Spectre infrarouge

Le spectre lectromagntique est divis plus ou moins arbitrairement en plages appeles bandes, principalement suivant les
mthodes d'mission ou de dtection des rayonnements. Il n'y a pas de diffrence fondamentale entre les rayonnements des
diffrentes bandes du spectre lectromagntique. Ils respectent tous les mmes lois, avec des nuances rsultant des diffrences de
longueur d'onde. La relation entre la longueur d'onde et la frquence ou la priode est la suivante :

= = c T
c
f

est la longueur donde en m.
c est la vitesse de propagation du rayonnement magntique et de la lumire (310
8
m/s).
T est la priode en s.
f est la frquence en Hz.

La thermographie utilise la bande spectrale infrarouge.
Les longueurs d'ondes sont exprimes le plus souvent eu m (micromtres) ou nm (nanomtre).

2.3. Applications de la thermographie
La thermographie infrarouge est un examen pratiqu distance. Il trouve donc des applications intressantes lorsque l'accs est
dlicat ou dangereux. Il a aussi l'avantage de ne pas imposer d'arrt de production et ncessite rarement un dmontage.
La thermographie infrarouge trouve son utilisation dans les nombreux cas o une diffrence de temprature est le signe d'une
anomalie de fonctionnement.

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Ce phnomne se retrouve pour des lments comme :
- des pices tournantes ou de frottement
- des installations lectriques sous tension
- des circuits imprims complexes, composants lectroniques
- des lments rfractaires de fours, isolation d'enceintes thermiques
- des installations de chauffage par le sol
- des canalisations enterres

Exemple : une image thermographique d'une connexion lectrique dfaillante

3 ANALYSE D'HUILE

3.1. Principe de l'analyse des huiles en maintenance
Le suivi du niveau de pollution des huiles constitue une source de renseignements prcieuse pour un service de maintenance. En
dterminant les causes de dgradation des lubrifiants, la maintenance dresse un diagnostic de fonctionnement des machines et peut
alors remdier aux problmes avant que de vritables incidents ne conduisent des arrts coteux. Ce suivi peut tre effectu
pendant le fonctionnement de l'installation, ce qui en fait une technique de maintenance prventive conditionnelle. Ses avantages
principaux sont d'tre facile mettre en uvre, peu coteux et adaptable tous les types de matriels.

Les facteurs responsables de l'volution d'un lubrifiant en service et conduisant parfois le remplacer par un fluide neuf afin de
protger les mcanismes lubrifis sont les suivants :

Pollution :
Un lubrifiant charg en eau, en solvants, en particules diverses (poussires, matriaux plastiques, cailles de peinture, dbris de
joints, fibres) est le reflet du processus industriel dans lequel il est insr. L'volution de ces contaminants dpend de l'activit
effectue et du soin apport au fonctionnement des machines.

Particules mtalliques :
Elles sont dues l'usure ou la corrosion. Ces particules proviennent des lments du circuit parcouru au sein de la machine. Si
la quantit de particules s'accrot subitement bien aprs la priode de rodage, c'est le signe de dysfonctionnement des pices
mcaniques dont il faut rechercher la cause : drglages, prsence de produits corrosifs, fuites

Oxydation :
La prsence d'air, de particules mtalliques et les lvations de temprature provoquent l'oxydation des huiles. Au-del du
vieillissement normal d'un lubrifiant, une dgradation trop rapide est signe de conditions anormales de fonctionnement et l'on
recherchera notamment les pointes de temprature sur le circuit d'huile.

Avantages de la mthode :
- Dtection d'une pollution anormale du lubrifiant, avant que celle-ci n'entrane une usure ou un chauffement
- Possibilit de connatre l'origine de l'anomalie par analyse des particules

Inconvnients :
- Ne permet pas de localiser prcisment le dfaut
- Ncessite de prendre de nombreuses prcautions dans le prlvement de l'chantillon


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3.2. Frquence de suivi
Afin de pouvoir dresser le diagnostic le plus prcis possible sur une charge d'huile et sur le matriel qu'elle lubrifie, il convient
de suivre rgulirement les volutions des caractristiques de l'huile et de comparer les rsultats obtenus chaque analyse d'une fois
sur l'autre et par rapport aux caractristiques de l'huile neuve. Il conviendra d'intervenir si l'on constate une volution brutale des
caractristiques ou si l'on s'loigne trop des valeurs initiales. L'intervention se fera au niveau du matriel ou en changeant la charge
d'huile.

Application Frquence conseille
Compresseurs d'air chaque 500 h puis espacer 1000 h si tout parat correct
Compresseurs de gaz chaque 500 h puis espacer 1000 h si tout parat correct
Circuits hydrauliques 1000 h
Compresseurs frigorifiques de 1000 h 2000 h
Turbines 2000 h
Rducteurs et engrenages 2000 h
Bains d'huiles de trempe 2000 h
Fluides isolants 5000 h
Huiles moteurs 15 000 km ou 250 h
Fluides de coupe aqueux 1 4 semaines
Fluides de coupe entiers 2 4 mois

3.3. Analyse
Les analyses sont soit visuelles (ralises par les techniciens de maintenance), soit physico-chimiques (ralises en laboratoire).
Ces analyses permettent de dtecter les diffrentes altrations. Le couplage de plusieurs essais est souvent ncessaire pour un
diagnostic complet.

Dans le cas d'une analyse visuelle, l'aspect d'une huile (transparence, couleur, dpts, odeur) peut renseigner sur le type
d'altration correspondant :

Caractristique Hypothse Conseil de maintenance
Aspect trouble mlange
Vrifier les possibilits d'introduction d'autres
fluides ou d'eau.
Vrifier les erreurs de fluides
eau
Aspect laiteux eau
dsaration
Aspect brun-roux oxydation Examiner les points chauds du circuit

4 ULTRA-SONS

4.1. Caractristiques des ultra-sons
Les ondes ultrasonores se situent au-del du seuil de perception de loreille humaine

4.2. Origine des ultra-sons

- Origine mcanique : Frictions de machines tournantes (roulements, engrenages, paliers)

- Origine pneumatique ou hydraulique : Turbulences dues aux fuites de pression ou de vide

- Origine lectrique : Formations darcs, de cheminements lectriques, deffets de couronne, dinterfrences radio/TV

4.3. Dtection des ultra-sons
Pour les dtecter, il faut un quipement ayant la capacit de recevoir les frquences ultrasonores et les convertir en sons audibles.

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4.4. Applications en maintenance industrielle
L'analyse des ultra-sons est utilise pour :

- La dtection de fuites : installations d'air comprim
L'air comprim cote cher (jusqu' 0,03 / m
3
) et les fuites ne sont pas ncessairement bruyantes.

- Le contrle dtanchit : automobile, aronautique, toits de btiments, citernes, rservoirs

- Le monitoring de Vibration Acoustique (AVM)
Certains contrleurs par ultra-sons permettent le contrle mcanique et le suivi de roulements par mesure de l'nergie vibratoire.

- Le contrle de graissage
L'excs de graisse peut crer des surchauffes de roulement.
L'analyse par ultra-sons associe une mesure de temprature permet de contrler la quantit de graisse appliquer.

- Les inspections lectriques : lignes HT, sous-stations, transformateurs

chap 9 - L'externalisation des travaux Stratgie de Maintenance

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Chapitre 9
L'EXTERNALISATION DES TRAVAUX

1 DEFINITIONS
Depuis plusieurs annes, les politiques industrielles tendent un recentrage de leur activit sur leur mtier de base. Dans ces
conditions, le recours des entreprises extrieures spcialises se dveloppe, principalement pour des tches considres comme
satellites.
La maintenance sous-traite, appele galement maintenance externalise, vise soulager, pour des raisons de politique interne,
l'activit du service maintenance en confiant des travaux des personnels dpendant d'une autre entreprise.
Une telle dlgation d'activit met en relation deux parties : le donneur d'ordre (le client) et le prestataire de service. Ils sont lis
par les termes d'un contrat prcisant les droits et obligations de chacun.

Externalisation (norme FD X 60-008)
C'est le transfert total ou partiel dune tche ou dune fonction de lentreprise utilisatrice vers une entreprise extrieure

Sous-traitance (norme FD X 60-008)
C'est l'opration par laquelle un entrepreneur confie par un sous-trait, et sous sa responsabilit, une autre personne appele
sous-traitant tout ou partie de l'excution du contrat d'entreprise ou du march public conclu avec le matre de l'ouvrage.

2 POURQUOI EXTERNALISER ?
L'externalisation des travaux permet :
- de se recentrer sur le mtier de base de l'entreprise en vitant la multiplication des activits, des comptences, des
quipements
- d'viter au service maintenance la contrainte de surcharges de travail pnalisantes pour la production
- l'excution de travaux de haute technicit par des spcialistes quips de matriels performants et adapts
- de faire l'conomie d'investissements dans des quipements coteux dont le besoin occasionnel ne peut justifier
l'acquisition, le stockage
- d'viter une provision plthorique de pices de rechange la gestion et au stockage coteux et compliqu.

Les enjeux du donneur dordres
- Rduction des cots indirects : Sret de fonctionnement, Disponibilit du patrimoine, Qualit des services procurs, Scurit
(Biens, personnes, environnement)
- Rduction des cots directs : Interventions "juste temps", Mthodologies et ractivit adaptes, Productivit des moyens mis en
uvre, "Juste cot"
- Rduction des cots fixes
- Modulation des cots variables : Flexibilit des moyens (sans prcarit), Maintenance "juste temps"

Les enjeux du prestataire
- Augmenter sa part de march
- Augmenter sa marge = Frais gnraux + Profit
- Amliorer son image de marque

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3 LES TACHES A SOUS-TRAITER
De toute vidence, il faudra d'abord sous-traiter les tches dont la rglementation impose l'intervention d'organismes agrs. Il
s'agit des contrles et inspections priodiques que doivent subir les matriels tels que les ascenseurs, les monte-charge, les appareils
sous pression, les appareils prsentant un risque particulier, ...

Les autres activits possibles sous-traiter sont, prioritairement, les moins proches de l'outil de production :
- les travaux d'entretien gnral (btiments, rseaux d'nergie, clairages, chauffages, ...)
- l'entretien des matriels priphriques (informatique, tlphonie, vhicules, ...)
- la formation du personnel
- les travaux ncessitant des matriels et outillages spcifiques
- l'excution d'outillages et pices spcifiques
- les travaux importants (arrt annuel, rnovation, rorganisation, ...)

Evolution du march de la maintenance industrielle (source : Observatoire BIPE / AFIM 2008)

Remarque : Selon une tude ralise en 2005 en France, la maintenance est la fonction la plus sous-traite dans l'industrie.

4 LES FORMES DE SOUS-TRAITANCE
Les formes de sous-traitance de la maintenance sont nombreuses. Ce n'est pas la faon d'intervenir qui change, puisque le travail
du technicien reste le mme, mais c'est le cadre juridique de l'intervention qui va dfinir la forme de sous-traitance. Aussi, nous
pouvons dissocier les interventions en les classant par modes de rmunration :
Intervention rmunre au temps pass : mission limite dans le temps (rgie, travail temporaire). La rmunration pourra
tre de type dpense contrle
Intervention sur devis
Forfait (peut tre partiel : limit un nombre d'heures, le restant tant de la dpense contrle plafonne ou non)

5 LE CONTRAT DE MAINTENANCE

5.1. Dfinition
Un contrat de maintenance est un contrat par lequel un prestataire s'oblige contre rmunration excuter de manire
indpendante un travail dtermin par le matre de l'ouvrage.

5.2. Les clauses des contrats de maintenance
Les clauses sont des dispositions particulires prcisant les termes du contrat sur les plans technique, juridique, financier,
d'hygine et scurit.
Sans former des parties distinctes, elles doivent figurer clairement dans les diffrents articles composant le contrat.


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Les clauses techniques
Elles dfinissent le contenu et les modalits de ralisation de l'intervention. Elles formalisent la dfinition des prestations en
indiquant :
- la nature et les limites de travaux
- les modalits d'excution (jours, horaires, accs, ...)
- la dure des travaux
- la fourniture de pices de rechange, consommables, lubrifiants, ...
- la fourniture de documentation
- les conditions de contrle et de rception
- les contraintes environnementales
Les clauses juridiques
Elles prsentent les conditions dans lesquelles doivent tre conclus les contrats. Entre autres points, les clauses juridiques
prcisent :
- les identifications des diffrentes parties
- l'objet du contrat
- la dure du contrat
- les assurances et responsabilits
- les modalits de ralisation du contrat
- les recours en cas de dfaillance de l'une des parties
Les clauses financires
Elles prsentent les modalits devant apparatre dans les contrats telles que :
- la mthode de calcul de prix
- la rvision du prix
- les conditions de facturation et de paiement
- les pnalits de retard, les bonifications
- la prise en compte de l'volution des taux d'intrt
Les clauses d'hygine et de scurit
Ces clauses sont mentionnes dans un plan de scurit qui, avec le plan de prvention des risques prcise les risques et les
procdures respecter par les deux parties :
- habilitations
- mesures de prventions (protections individuelles, collectives, ...)
- procdures
- identification des zones risque
chap 10 - Qualit et maintenance Stratgie de Maintenance

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Chapitre 10
QUALITE ET MAINTENANCE

1 LES TERMES LIES A LA QUALITE

Qualit : C'est l'aptitude d'un produit ou d'un service satisfaire les besoins des clients et/ou des utilisateurs, au meilleur cot.

Fournisseur : Organisme qui fournit un produit (ce peut tre un producteur, un distributeur, ...).

Client : Destinataire (consommateur, utilisateur, ...) d'un produit fourni par le fournisseur.

Assurance qualit : Le fournisseur d'un produit ou d'un service apporte son client la preuve que le processus complet
(maintenance incluse) d'laboration du produit ou du service satisfera ses besoins en lui donnant l'assurance de la qualit.

Certification : Pour mettre en place l'assurance de la qualit, les entreprises s'appuient sur des normes ISO (International
Standard Organization). La certification de l'entreprise est la reconnaissance par un organisme tiers et indpendant de la mise en
uvre d'un systme qualit conforme aux normes.

Qualit totale (TQM : Total Quality Management) : La qualit totale vise mobiliser toute l'entreprise pour obtenir une
meilleure satisfaction du client, au moindre cot, dans une dmarche d'amlioration continue.

2 LES CERTIFICATIONS ISO 9000

Dans l'union europenne, et en France notamment, les normes ISO 9000 font rfrence. Ces normes, qui concernent les
systmes qualit et plus particulirement l'assurance qualit, se sont affirmes comme une base d'change et de communication
entre clients et fournisseurs du monde entier.

Normes Objet
ISO 9000 Dcrit le systme de normes et donne des lignes directrices pour leur slection et leur utilisation
ISO 9003
Porte sur l'identification des exigences de qualit des clients et une organisation des contrles permettant de
montrer de faon approprie le respect de ces exigences (modle pour l'assurance de la qualit en contrle et
essais finaux)
ISO 9002
Porte sur la matrise des processus principaux permettant de satisfaire les exigences dcrites par la norme ISO
9003 (modle pour l'assurance de la qualit en production, installation et prestations associes)
ISO 9001
Porte sur la matrise de la prparation : conception du produit et organisation de la production (modle pour
l'assurance de la qualit en conception, dveloppement, production, installation et prestations associes)
ISO 9004
C'est un guide pour la mise en place et le management d'un systme qualit : identification des besoins du client,
contrles, matrise des processus, conception, organisation.

3 LES CERTIFICATIONS ISO 14000

Les normes ISO 14000 sont similaires aux normes ISO 9000 mais se rapportent la qualit de l'environnement du site
industriel. La protection de l'environnement est une obligation pour l'entreprise qui doit donc l'intgrer son systme de
management. La responsabilit de la gestion de l'environnement tombe naturellement dans le domaine des services techniques.
Suivant la structure de l'entreprise, elle concerne souvent le service maintenance.


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4 FONCTION MAINTENANCE ET QUALITE

Pour qu'une intervention de maintenance soit de "qualit", il faut :
- que l'intervention se fasse dans le respect des rglementations
- que l'intervention se fasse dans le respect des consignes de scurit concernant le matriel, les personnes et
l'environnement
- que le systme fonctionne avec les performances requises
- que le temps pass l'intervention soit acceptable
- que les documents de suivi soient correctement renseigns

Pour qu'une maintenance soit de "qualit", il faut :
- qu'elle soit considre comme une fonction de production part entire
- qu'elle soit capable de grer les quipements
- qu'elle soit capable de prvenir les dfaillances plutt que de les subir
- qu'elle sache grer les stocks des pices et des produits de maintenance
- qu'elle soit capable de grer les travaux importants
- qu'elle tablisse, pour chaque quipement, un historique correctement renseign permettant de mettre en vidence :
disponibilit, MTBF, MTTR, fiabilit
- qu'elle soit capable de dterminer les cots des interventions
- qu'elle possde une base de donnes : fournisseurs, dlais, cots
- que chaque acteur de la fonction maintenance connaisse les responsabilits qui lui incombent et les limites de son
champ d'intervention

5 LA METHODE KAISEN

La mthode KAISEN signifie l'amlioration continue. Il ne peut pas se passer une journe sans qu'il y ait une amlioration
quelque part dans l'entreprise. Elle est constante. La russite d'une entreprise dpend de la capacit progresser plus vite que les
autres.
Le progrs peut rsulter de 2 modes de changement qui sont soit l'amlioration continue, soit l'innovation. Cette dernire consiste
en des investissements importants qui gnrent des ruptures et qui ncessitent des adaptations difficiles voire longues raliser. Le
risque est important au niveau de l'innovation.
L'amlioration continue est peu coteuse, et ne ncessite pas de grands plans d'investissement. Il n'y a pas trop de risques pris,
mais les gains peuvent tre trs importants. Cette orientation est prfre par son auteur IMAI.
Il considre que cela doit occuper 50% du temps. Cela implique le souci permanent de la standardisation dans tous les domaines
de l'entreprise. Elle doit tre une vritable culture d'entreprise, un des lments principaux de la culture.
La culture d'entreprise recouvre le droit l'erreur, la primaut aux faits rels ou concrets, le travail systmatique en groupe
transfonctionnel, pyramide inverse reposant sur le client, et primaut l'tude des processus plutt qu' l'tude des rsultats.
Il est noter que ces valeurs taient dj prsentes dans des entreprises de l'entre 2 guerres : FORD aux U.S.A., et MICHELIN en
France.

6 LES 5 ZEROS

La mthode des 5 zros est une mthode visant la qualit totale de l'entreprise. Elle a la particularit d'intgrer la maintenance.

Le zro dfaut Tous les produits doivent tre conformes aux spcifications requises
Le zro dlai Les produits sont livrs au bon moment, ni trop tt, ni trop tard
Le zro stock On fabrique au bon moment ce dont le client a besoin
Le zro panne Les machines sont disponibles chaque fois que l'on en a besoin et les produits fabriqus sont fiables
Le zro papier On ne produit pas de "paperasse" inutile

7 LE BENCHMARKING (ANALYSE COMPARATIVE)

Description : "Processus continu et systmatique d'valuation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des
concurrents".

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Le Benchmarking est une mthode qui a t dveloppe au dbut des annes 80 par la socit Xerox pour une prise de dcision
concernant un investissement lourd destin moderniser la gestion des stocks.
Xerox sest intress alors aux "meilleures pratiques de la concurrence" mais galement aux pratiques dans dautres secteurs sur le
sujet tudi. La comparaison sest finalement faite avec une firme de vente darticles de sport par correspondance qui excellait pour la
gestion des commandes.
La mthode employe a t formalise et reconnue par la suite.

Le Benchmarking consistera "trouver, au niveau mondial, lentreprise ou les entreprises qui ralisent de la manire la plus
performante un processus ou une tche donne, daller ltudier ("benchmarker ces entreprises") et dadapter ensuite ce processus
sa propre entreprise".

Pour une entreprise, il sagit de se comparer aux "Leaders" qui se positionnent sur le march, de s'inspirer de leurs ides, de leurs
pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expriences afin que les pratiques en interne s'amliorent".

8 LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES
Une partie importante du travail d'un service maintenance consiste rsoudre des problmes. Certains d'entre eux sont difficiles
cerner, les causes et les solutions ne sont donc pas toujours videntes.
Pour arriver de bons rsultats, il est important d'utiliser une dmarche structure qui permet d'laborer de meilleurs solutions
grce au partage des ides mises ou des diffrents points de vue prsents ainsi qu' l'exprience et aux connaissances de chaque
membres.

Les tapes d'une dmarche de rsolution de problmes

9 LA CONDUITE DE PROJET
Les tapes de la conduite d'un projet sont les suivantes :

1 Dfinir le besoin
2 Mesurer l'tat actuel
3 Fixer un objectif
4 Dfinir les moyens (matriels, humains, financiers, temporels)
5 Planifier
6 Rassembler les moyens
7 Raliser
8 Faire un bilan
Bibliographie Stratgie de Maintenance

page 67

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

- Maintenance, mthodes et organisations - Franois Monchy - Dunod ; 08/2003

- Maintenance industrielle - Gnie industriel, de l'entretien de base l'optimisation de la sret - Jean-Marie Auberville -
Ellipses ; 05/2004

- Pratique de la maintenance prventive - Jean Heng - Dunod ; 09/2002

- Mmotech maintenance industrielle - Denis Cogniel Y. Gangloff Franois Castellazzi - Casteilla ; 08/1998

- Cours Mthodes de maintenance Pierre Salgas INSA - Lyon

- Association franaise des ingnieurs et responsables de maintenance
http://www.afim.asso.fr/

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