1) NCADRAREA TIPOLOGIC A MANAGEMENTULUI DIN 50 DE RI, POTRIVIT ABORDRII CUATRODIMENSIONALE A LUI HOFSTEDE

Pe baza analizei datelor obinute prin intermediul a 116.000 de chestionare, reunite ntr-o banc de date, Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi de caracterizare a managementului ntr-o viziune transnaional: individualism - colectivism; distan mare, respectiv mic, ierarhic; control intens, respectiv redus, al incertitudinii; masculinitate-feminitate*. Intensitatea manifestrii fiecruia dintre aceste concepte sau dimensiuni a fost evaluat pe o scar valoric de circa 100 de puncte. Fiecare ar evaluat, n funcie de informaiile obinute prin intermediul chestionarelor, a fost ncadrat pe aceast scar valoric. n tabelul nr. 1 se nscriu rile analizate i prescurtrile folosite pentru a le reprezenta n graficele utilizate pentru a ilustra poziia fiecreia. Reprezentarea grafic a ncadrrii tipologice a acestor ri s-a realizat concomitent, n funcie de dou dimensiuni. Din mulimea combinaiilor i reprezentrilor grafice realizate de Hofstede ne vom referi n mod special asupra a dou, care ni se par c ofer o imagine suficient de cuprinztoare att asupra plajei largi n cadrul creia se nscriu rile considerate din punct de vedere al intensitii manifestrii celor patru dimensiuni, ct i al gruprii lor n funcie de valorile acestora. Tabelul nr. 1 rile i regiunile analizate Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
*

Denumirea rii sau regiunii 1 rile arabe (Egipt, Liban, Libia, Kuweit, Irak, Iran, Arabia Saudit, Emiratele Arabe Unite) Argentina Australia Austria Belgia Brazilia Canada Chile Columbia Costa Rica Danemarca rile africane orientale sau estice (Kenia, Etiopia, Zambia) Ecuador Finlanda Frana Marea Britanie Germania Grecia Guatemala Hong-Kong

Prescurtarea utilizat 2 ARA ARG AUL AUT BEL BRA CAN CHL COM COS DEN EAF EQA FIN FRA GBR GER GRE GUA HOK

Vezi prezentarea elementelor de baz privind aceste concepte n paragraful 1.2.3.4; n perioada efecturii cercetrii nu conturase i cea de a cincea dimensiune.

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 0 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Indonezia India Iran Irlanda Israel Italia Jamaica Japonia Coreea de Sud Malaezia Mexic Olanda Norvegia Noua Zeeland Pakistan Panama Peru 1 Filipine Portugalia Africa de Sud Salvador Singapore Spania Suedia Elveia Taiwan Thailanda Turcia Uruguay Statele Unite ale Americii Venezuela rile africane occidentale (Nigeria, Ghana, Sierra Leone) Iugoslavia

INO IND IRA IRE ISR ITA JAM JPM KOR MAL MEX NET NOR NZL PAK PAN PER 2 PHI POR SAF SAL SIN SPA SWE SWI TAI TNA TUR URU USA VEN WAF YUG

INDIVIDUALISM - COLECTIVISM

Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o variaie extrem de puternic. Dup cum rezult din figura nr.1, rile cu cel mai pronunat individualism fac parte din categoria rilor dezvoltate. Grupul I din acest grafic cuprinde Statele Unite ale Americii - cu valoare maxim a individualismului 90 - Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland i

Canada. Un individualism peste medie se manifest n grupul II, al rilor scandinave, la care se adaug Germania, Irlanda, Islanda i Austria, i n grupul III al principalelor ri latine din Europa - Italia, Spania, Frana, Belgia - completat cu Republica Sud-African. De reinut c diferenierea rilor de mai sus n grupul II, respectiv III, s-a efectuat n funcie nu de intensitatea individualismului, ci de mrimea distanei ierarhice. Caracteristic acestor ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiecare concentrndu-se asupra propriilor interese i, eventual, ale familiei sale. Aceasta implic acordarea unei atenii majore motivrii individuale a fiecruia, realizrii unor sisteme de comunicaii cu un pronunat caracter formalizat, care s garanteze transmiterea complet i rapid a informaiilor. n fruntea listei factorilor motivaionali se afl necesitatea pentru fiecare de a-i ndeplini obligaiile pe care i le-a asumat, autoactualizarea cunotinelor respective pentru propria persoan i prestigiul personal. De reinut, c gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogie a rilor. Cu ct este mai bogat, cu att individualismul este mai puternic1. Celelalte ri se mpart n dou grupuri n care gradul de individualism este sczut, predominnd n cadrul lor colectivismul. Grupul IV, alctuit din ri n curs de dezvoltare, dar cu un potenial economic i natural apreciabil - Argentina, Brazilia, Kuweit etc. - plus, ca excepie, Japonia*, prezint un grad mai redus de individualism - ntre 30-48 -, elementele de colectivism fiind destul de puternice. La sfrit, este grupul V, format n cvasiexclusivitate din ri n curs de dezvoltare, predominnd reprezentantele Americii de Sud, Africii i Asiei, n care elementele de colectivism sunt destul de puternice. Specifice acestor ri sunt puternicele legturi dintre indivizi, care sunt strns integrai n colectivitile din care fac parte. n consecin ei se preocup prioritar de realizarea intereselor grupului crora aparin, avnd asigurat n schimb protecia acestuia. Ca urmare, modalitile de motivare au n vedere nu numai individul, ci i grupul din care face parte, alturi de motivaiile materiale, cele morale jucnd un rol foarte important. Prioritar n desfurarea muncii fiecruia este ndeplinirea obligaiilor fa de grup (familie, ntreprindere etc.). Un rol major l are pentru motivarea i aciunea fiecrei persoane salvarea aparenelor, asigurarea unei imagini bune n ochii celorlali.

G. Hofstede, Relativit culturelle des practiques et theorie de lorganisation, n Revue Franaise de Gestion, nr. 5, 1987. * Prezena Japoniei n aceast grup este desigur o excepie, care se explic att prin tradiiile Japoniei, ct i ntr-o anumit msur prin faptul c informaiile nu sunt foarte recente, ntre timp producndu-se n mod cert evoluii ce se ncadreaz n dinamica specific rilor dezvoltate.

Mic distan ierarhic Individualism redus I n d i c e l e d e i n d i v i d u a l i s m 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 AUT ISR COS

EQA GUA COL VEN PAN PAK IDO Mare distan TAI KOR SIN ierarhic SAL Individualism redus THA CHL HOK WAF POR YUG MAL EAF MEX PHI GRE URU TUR BRA JAM ARA IRA ARG JAP IND SPA

61 FIN 63 65 GER SAF 67 NOR SWI 69 71 IRE FRA 73 DEN SWE 75 BEL 77 ITA 79 CAN 81 NZL NET 83 85 Mic distan Mare distan 87 ierarhic GBR ierarhic 88 Individualism USA Individualism 89 puternic AUL puternic 90 +++++++ 11 28 44 61 77 94 111 Indicele de distan ierarhic

Figura nr. 1 - Distribuia distanei ierarhice vizavi de individualism-colectivism (preluat dup G. Hofstede op. cit., p. 82)

n procesele conducerii, reelele de comunicaie nu mai sunt att de formale, elementele informale, informaionale i organizatorice avnd un rol foarte important. Integrarea social la nivel de macro i microcolectivitate este puternic, realizndu-se n mare msur pe baza relaiilor informale i de grup. Managementul este privit i realizat mai ales ca un fenomen de grup. Salariaii sunt capabili de un ridicat grad de loialitate cnd apreciaz c patronul lor sau managementul superior merit aceasta, protejndu-l la rndul su. DISTANA IERARHIC MARE / MIC Examinarea graficului din figura nr. 1 din punct de vedere al distanei ierarhice, ce reflect maniera n care fiecare societate trateaz faptul c indivizii sunt inegali fizic, intelectual, economic etc., relev o grupare a rilor n bun msur diferit comparativ cu precedenta. Cea mai mic distan ierarhic se nregistreaz n rile dezvoltate anglo-saxone i scandinave. n fruntea acestora se situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia, Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaug Israel. Specific acestor state este preocuparea de a nu amplifica inegalitile naturale de bogie i de putere dintre membrii si. n consecin, managementul se caracterizeaz prin ponderea puternic a participrii, prin intense elemente de democraie, gradul de centralizare a puterii i de autocraie este redus, folosindu-se pe scar larg structurile organizatorice orizontale i procesele decizionale de grup. Elementele ierarhiei formale sunt dublate frecvent de factori ce in de elementele informale. Urmeaz apoi o categorie de ri, mai puin numeroas, n care se constat un nivel mediu al distanei ierarhice. Din ea fac parte: Canada i SUA, cu valori apropiate de cele ale grupului precedent, Jamaica, Argentina, Republica Sud-African, Italia, Spania, Japonia, Coreea de Sud, Pakistan, Thailanda, Chile, Uruguay, Portugalia, Irlanda, Grecia, Turcia, Belgia, Frana, rile Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural i economic, aceste ri se caracterizeaz prin inegaliti moderate ntre componenii si, datorate unor preocupri apreciabile pentru oferirea de anse relativ egale de mplinire material i moral. Ultimul grup, format n exclusivitate din ri n curs de dezvoltare, prezint o mare distan ierarhic n societate i n cadrul sistemelor de management. rile cele mai reprezentative pentru acest grup sunt: Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala, Venezuela, Mexic, India. n cadrul acestora se constat o larg utilizare a sistemelor de management excesiv de centralizate, mari inegaliti n distribuirea bogiei sociale, folosirea unor modaliti de motivare care promoveaz marje foarte largi de variaii ale salariilor, premiilor etc., fr preocupri majore asupra consecinelor sociale implicate. Mai mult, la majoritatea populaiei s-a nrdcinat mental o stare de dependen fa de cei situai pe niveluri superioare ale ierarhiei. Aceasta explic valorile relativ mai reduse ale spiritului de ntreprinztor, creativitii i dinamismului unei pri apreciabile a populaiei, creia i corespund sisteme de management cu un pronunat caracter paternalist, bazate pe promovarea unor sisteme de valori n care se resimt nc puternic influenele feudalismului. Dac corelm gruparea rilor prin prisma dimensiunii individualism/colectivism i distana puterii mare/mic, putem constata c rile colectiviste prezint aproape ntotdeauna o important distan ierarhic i viceversa.

rile cele mai srace sunt, de regul, colectiviste, i prezint o distan ierarhic apreciabil. CONTROL DE INCERTITUDINE INTENS/REDUS Aceast dimensiune se refer la maniera n care societatea rspunde faptului c timpul evolueaz ntr-un singur sens, manifestnd, n funcie de aceasta, un grad mai mare sau mai mic de control al incertitudinii. n figura nr. 2 se reprezint pe ordonat cum variaz aceast dimensiune, corelat pe abscis cu evoluia celei de a patra dimensiuni masculinitate/feminitate. Grupa rilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alctuit din rile latine din Europa i America de Sud, din celelalte ri europene mediteraneene - Turcia, Grecia, Iugoslavia - Japonia, Coreea de Sud i Israel. Caracteristic lor este faptul c membrii societii sunt educai n ideea de a cuta s nving viitorul. Pornindu-se de la faptul c viitorul este esenialmente imprevizibil, membrii societii l privesc cu un grad ridicat de nelinite ce se manifest n nervozitate, emotivitate i agresivitate peste medie. Se caut s se organizeze instituii, s se fac planuri i sisteme de organizare n msur s controleze evoluia incert a viitorului. Asumarea de riscuri n aceste condiii este redus. Pentru a crea securitate, se acioneaz pe trei planuri: tehnologic, n sensul protejrii prin tehnologie de pericolele naturii i ale rzboiului; juridic, n sensul larg al acestui termen, cutndu-se ca, prin instituii formale, legi etc. s se protejeze de comportamentul imprevizibil al omului; religios, tot ntr-o accepiune foarte cuprinztoare, adic prin religie, ideologie, filosofie, se caut s se fac incertitudinea acceptabil i tolerabil ca urmare a raportrii experienelor personale la idei i teorii mai puternice i mai importante dect realitatea personal. La polul opus, al rilor cu un grad redus de control al incertitudinii, se situeaz n principal o parte din rile scandinave i anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Marea Britanie i Irlanda, precum i unele ri asiatice - Singapore, Hong-Kong, India, Malaezia -, la care se adaug Jamaica. Caracteristic lor este faptul c membrii societii accept fiecare zi aa cum se deruleaz, inclusiv incertitudinea asociat lor i, n general, trecerii timpului. n consecin, ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt tolerani la comportamentele diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Exist o tendin naional la membrii societii de a se simi n siguran relativ. ntre aceste dou grupuri se situeaz un numr relativ important de ri cu grad mediu de control al incertitudinii i de asumare a riscului. SUA, Canada, Noua Zeeland, Australia, Republica Sud-African, rile din Africa Occidental i Oriental, Norvegia, Elveia, Olanda, Germania, Finlanda, rile arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan fac parte din aceast categorie. Corelnd gruparea rilor n funcie de controlul incertitudinii, cu cea potrivit distanei ierarhice, se constat c majoritatea celor cu un puternic grad de control al incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic. Reversul este de asemenea valabil.

Control redus al incertitudinii Feminitate I n d i c e l e d e c o n t r o l a l i n c e r t i t u d i n i I 8 11 13 16 19 21 24 27 29 32 35 37 40 43 45 48 51 53 56 59 61 64 67 69 72 75 77 80 83 85 88 90 93 96 99 101 104 107 109 110

Control redus al incertitudinii Masculinitate SIN JAM

DEN SWE

HOK GBR IRE

MAL

NOR NET FIN

IDO EAF WAF IRA THA TAI

IND USA CAN PHI SAF NZL AUL SWI

ARA PAK

GER EQA AUT

BRA ITA COS FRA ISR COL VEN CHL SPA TUR MEX YUG KOR PAN ARG PER SAL BEL JPN URU GUA

Controlul POR GRE Controlul amplu al amplu al incertitudinii incertitudinii Masculinitate Feminitate ++++++ 5 23 41 57 77 95 Indicele de masculinitate

Figura nr. 2 - Distribuia masculinitii-feminitii vizavi de controlul incertitudinii (preluat dup G. Hofstede, op. cit., p. 84)

MASCULINITATE / FEMINITATE Delimitarea acestei dimensiuni se face n funcie de diviziunea social a rolurilor. Societile masculine, care caut s maximalizeze diviziunea rolurilor ntre sexe, prezint o minoritate. Cel mai ridicat grad de masculinitate - notat cu 95 - l prezint, de departe, Japonia, ara al crei management este apreciat ca avnd o contribuie major la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo ar n epoca modern n patru decenii. Alte ri, n care indicele de masculinitate atinge valori apreciabile, sunt: Germania, Elveia, Austria, precum i unele ri latine: Venezuela, Mexic, Italia. Specific acestor societi este importana acordat elementelor de faad, realizrii unor lucrri vizibile, ctigrii de bani muli. n cadrul lor este rspndit convingerea c lucrurile mari sunt i frumoase. Pe planul managementului este rspndit o pronunat diviziune a muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere, n exercitarea crora pun accentul pe obinerea de rezultate. n jurul celor mai buni se creeaz legende, mituri cu caracter stimulativ. n schimb, un pronunat grad de feminitate prezint, aa cum era de ateptat, rile scandinave - Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda - la care se adaug, n imediata apropiere, Olanda, Costa Rica i Iugoslavia. n aceste ri diviziunea muncii este pronunat. Se pune un mare accent att n procesele de management, ct i n afara lor, pe relaiile personale, care au prioritate n faa celor generatoare de bani. Obiectivele i preocuprile majore ale conducerii se refer la asigurarea unei caliti ridicate a vieii, la ajutorarea celor din jur, n special a celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia social este canalizat nu spre realizatori, spre supermani, ci asupra celor oprimai, strlucirea i realizrile personale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, o larg apelare la valorile i normele de management de tip participativ, promovrile de cadre de conducere cu caliti i pregtire psiho-sociologic apreciabile. ntre aceste dou grupe extreme se situeaz marea mas a rilor investigate n cadrul crora se asist la o relativ echilibrare a elementelor de masculinitate i, respectiv, feminitate. n consecin, sistemele de management folosite n cadrul lor prezint n proporii relativ echilibrate, accente pe obiective financiare i de calitate a vieii, elemente participative i autocratice, realizri individuale i de grup, motivaii materiale i umane. Desigur, caracterizarea fcut de Geert Hofstede rilor examinate nu trebuie absolutizat. Ea are o valoare indicativ, cu tendina de evoluie rapid ca urmare a marilor mutaii economice, politice i culturale derulate n ultimii ani. Cunoaterea sa ofer ns o serie de indici eseniali pentru toi cei implicai n desfurarea de activiti economice cu caracter internaional, pentru managerii de ntreprinderi care, ntr-un fel sau altul, particip la diviziunea internaional. Valenele sale formative lesne de neles nici nu le mai punem n discuie, mai ales n contextul dezvoltrii aciunilor de integrare i cooperare internaionale ce caracterizeaz din ce n ce mai mult actualul stadiu de evoluie a umanitii.

2)PARTICULARITI ALE INFLUENEI FACTORILOR DE MEDIU ASUPRA MANAGEMENTULUI

COMPANIILOR BRITANICE, NORD-AMERICANE I JAPONEZE Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce influeneaz sistemul de management al ntreprinderilor din diferite ri i strategiile acestora. n continuare prezentm, ncercnd s interpretm, o parte din rezultatele unei anchete cuprinse ntr-un studiu al specialitilor britanici Donald Howard, William Hawel i John Ryans, bazat pe metodologia i constatrile unei chestionri efectuate de Asociaia de Management japonez asupra unui numr mare de manageri ai celor mai mari ntreprinderi din aceste ri. n tabelul nr.2 se prezint sintetic influena factorilor de mediu asupra sistemului de management, rezultat din prelucrarea rspunsurilor managerilor de mari ntreprinderi din cele trei ri considerate. Examinarea informaiilor cuprinse n tabel relev mai multe elemente semnificative: - existena unor diferene sensibile ntre principalii factori considerai de managerii celor trei ri. Deosebirile cele mai pregnante sunt ntre managerii din Japonia, pe de o parte, din SUA i Marea Britanie, pe de alt parte. Doar doi factori din cei 14 nscrii n tabel dificulti n creterea pieelor pentru principalele produse i progrese n inovarea tehnologiilor - sunt inclui printre primii cinci, de managerii din cele trei ri; - aprecierile asupra importanei factorilor variaz foarte mult n timp, cele mai puternice fiind cele ale managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii considerai ca prioritari n prezent se regsesc n opiunile pentru perioada actual i viitoare. Managerii companiilor britanice consider prioritar, att pentru prezent ct i pentru viitor, doi factori, iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensiti sensibil diferite;

Tabelul nr. 2 Evaluare comparativ a influenei factorilor de mediu asupra managementului companiei Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie crt. PreViitor PreViitor PreViitor zent zent zent 0 1 2 3 4 5 6 7 1 Fluctuaia cursului de 1 5 schimb al monedei 2 Piee saturate i reduce2* 4 rea consumului de produse 3 Bariere i conflicte 2* comerciale 4 Dificultile n creterea 4* 2* 5 2 3 pieei pentru principalele produse 5 Concuren intern mai 4* 3 puternic 6 Concuren extern 1 2 4 agresiv pe piaa intern 7 Progrese n inovarea 1 2* 1 1 1 tehnologic 8 Scurtarea ciclului de 5 3 via al produselor 9 Extinderea reelelor 2 4 4 informaionale 10 Inflaia intern 5 11 Amplificri n utilizarea 3 software, a serviciilor n general 12 Creterea ponderii 4 persoanelor n vrst. 13 Integrarea mai 2 puternic n Uniunea European 14 Control mai strict din 5 partea Uniunii Europene i intervenia sa crescnd n rile membre * Factori evaluai identic.

- pentru directorii ntreprinderilor nipone patru factori, categorisii drept cei mai importani n perioada efecturii anchetei, se refer la pia, i numai unul la evoluiile monetare. Din opiunile pentru perioada urmtoare dispar toi cei patru factori referitori la pia, meninndu-se, dar cu o pondere sensibil diminuat, factorul evoluii monetare. Apare, fiind considerat prima ca importan, variabila progrese n inovarea tehnologic, urmat de doi factori privitori la informaii (9 i 11) i un factor uman referitor la creterea ponderii persoanelor n vrst; - pentru directorii firmelor din SUA, n perioada curent, trei factori considerai prioritari se refer la pia: concuren extern agresiv, dificultile n creterea pieelor pentru principalele produse, piee saturate i consumuri reduse de produse. Alturi de acetia sunt luai n considerare doi factori nemijlocit legai de actuala revoluie tiinifico-tehnic, i anume: progrese n inovarea tehnologic i scurtarea ciclului de via al produselor. n ceea ce privete perioada urmtoare, se constat o ascenden a celor dou variabile privind progresul tiinifico-tehnic, care trec de pe poziiile 2 i 4 pe 1 i respectiv 3. Se acord, n continuare, importan deosebit factorilor de pia, doi dintre ei fiind inclui ntre primii cinci, dar pe poziii inferioare (2 i 5 n loc de 1 i respectiv 2). Se opteaz ca fiind prioritar, desigur fr s surprind, factorul extinderea reelelor informatice; - pentru directorii de ntreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor n inovarea tehnologic este factorul cel mai important att n perioada actual ct i n cea viitoare. Urmeaz doi factori de pia - dificulti n creterea pieelor i concurena intern mai puternic - pe care i regsim i la ntreprinderile nipone i, parial, nord-americane. Pentru perioada efecturii investigaiei sunt plasai ntre primii cinci factori: extinderea reelelor informatice i, n premier, inflaia intern. Din opiunile privind perioada urmtoare dispar ultimii doi factori menionai, ei fiind nlocuii cu doi factori specifici acestei ri referitori la relaiile cu Piaa Comun. Sintetiznd, putem afirma c, n ansamblul lor, informaiile de mai sus atest puternica determinare cultural a sistemelor de management ale ntreprinderilor, cu un pronunat caracter dinamic. Pentru viitor se creioneaz o abordare mai cuprinztoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au n vedere principalele determinri ale managementului: comercial, tehnic, informatic, uman i financiar. Directorii din SUA acord o importan relativ superioar determinrii comerciale i tehnice a managementului i mai puin pe cea uman. Afirmaia este valabil pentru managerii din Marea Britanie, cu completarea c, pentru viitor, o influen mare o au variabilele reflectnd raporturile cu Piaa Comun. 3) DIFERENE MAJORE NTRE SISTEMELE ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR N 10 RI Funcionalitatea i performanele sistemului managerial al firmelor depind ntr-o msur apreciabil - nu rareori determinant - de caracteristicile sistemului organizatoric ncorporat. Iat de ce prezint un interes deosebit de a cunoate parametrii sistemelor organizatorice existente n firmele din diverse ri, n special din cele dezvoltate. De un real

folos n aceast privin sunt rezultatele unei investigaii efectuate n 10 ri* de pe dou continente, la care au participat aproape 1000 de manageri. Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din punct de vedere ierarhic, n sensul asigurrii unitii de decizie i aciune, a ordinii i disciplinei. Pe acest plan se constat, aa cum se poate vedea n figura nr. 3, diferene foarte mari de la o ar la alta. Astfel, n rile europene latine - Italia i Frana -, circa jumtate din manageri au apreciat c principala raiune de a avea un sistem organizatoric este instituirea unei ierarhii clare. La polul opus se situeaz managerii din SUA, urmai la o distan apreciabil de cei din Germania i Elveia, care consider, doar ntr-o proporie redus, c asigurarea ierarhiei este principala misiune a structurii organizatorice.

% 38 35 25 18 24 26 38 36

50 45

USA

SWI

GER

DEN

SWE GEB

NET

BEL

ITA

FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii c principala utilitate a structurii organizatorice este stabilirea ierarhiei n firm Importana ierarhic a sistemului organizatoric se coreleaz cu percepia managerilor privind relaia dintre funcionalitatea i performanele firmei pe de o parte i existena conflictelor n cadrul ntreprinderii. Se constat c (vezi figura nr.4), n general, organizaiile care pun accent mare pe ierarhie caut s evite conflictele, considerndu-le c afecteaz rezultatele sale - probabil datorit c sunt conflicte referitoare la exercitarea puterii. n aceast situaie se afl Italia, Belgia i Frana. n schimb, n SUA numai 4 % din manageri consider conflictele ca avnd efecte negative asupra organizaiei. De altfel, n toate rile investigate, marea majoritate a managerilor consider conflictele ca un element normal, care mai frecvent genereaz i faciliteaz progrese dect probleme firmei.

%
*

41

Pentru aceste ri, la care se fac referiri n graficele urmtoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL; Danemarca - DEN; Frana - FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia SWE; Elveia - SWI; Statele Unite ale Americii - SUA.

27 19 17 4 6 13 18 16 24

SWE

USA NET

GEB

DEN

SWI

GER BEL

FRA

ITA

Figura nr. 4 - Msura n care se apreciaz c funcionalitatea firmei ar fi superioar dac ar fi eliminate conflictele interne O problem-cheie pentru organizarea i, n general, pentru managementul oricrei firme este definirea sarcinilor de realizat ale fiecrui salariat. Pe acest plan se constat c n toate rile se apreciaz c ele trebuie definite ct mai bine, preocuparea n aceast privin fiind necesar s sporeasc o dat cu amplificarea complexitii activitilor implicate. Maximum de intensitate pe acest plan - n peste 90 % din situaii - se nregistreaz n Elveia, Italia i Germania -, iar minimum, n circa 1/3 din firme, n Suedia i SUA (vezi figura nr. 5). 85 % 66 69 66 69 79 85 85 83 83 84 94 93 94

SWE USA

NET

DEN

GEB FRA

BEL

ITA

GER

SWI

Figura nr. 5 - Creterea necesitii definirii sarcinilor salariailor pe msura creterii complexitii activitii Referitor la instrumentul care se recomand s fie utilizat, cel mai frecvent se opteaz pentru descrierea de post. Firete, structura aprecierilor n aceast privin pe ri este asemntoare cu cea de la ntrebarea precedent. Singura diferen mai important se refer la faptul c procentul managerilor din SUA ce opteaz pentru ele este sensibil mai mare - 76 % (vezi figura nr.6). 91

87

86

87

89

90

89

76 56

76 71

SWE USA

NETDENGEB FRA BEL

ITA

GER

SWI

Figura nr. 6 - Opiunea pentru folosirea descrierii de post ca modalitate organizatoric esenial

n ansamblu, investigaia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are descrierea de funcii n asigurarea unei organizri raionale. Un alt element major ce se dezbate n prezent, n condiiile proliferrii sistemelor organizatorice matriceale, pe proiecte i pe produs, l constituie dublele subordonri. Dei, aceste sisteme continu s se extind, n special n firmele mari i complexe din ri dezvoltate, preponderent, managerii investigai se pronun pentru evitarea acestora cu orice pre. Ca i n majoritatea elementelor analizate anterior, n fruntea celor ce se opun dublelor subordonri sunt managerii aparinnd rilor latine din Europa - Belgia, Frana i Italia (vezi figura nr. 7). n mod firesc, - deoarece n firmele din SUA se utilizeaz pe scar larg tipurile de organizare bazat pe dubla subordonare - managerii din aceast ar sunt de acord n cea mai mare msur (54 %) cu nerespectarea unicitii subordonrii, urmai de cei din Olanda i Suedia. Determinarea cultural a acestor opiuni este evident. n rile latine, cu salariai avnd comportamente dinamice, mai puin disciplinai, sistemele organizatorice cu duble subordonri sunt foarte dificil s fie eficace. n schimb, n rile industriale bazate pe o mentalitate disciplinat a personalului, pe sisteme manageriale riguroase, dar nu rigide, existena anumitor duble subordonri n ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefic.

% 74 76 69

79

84

83

81

64 54

60

SWE USA

NET

GEB

DEN SWI

GER

BEL

FRA

ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare n nici o situaie a dublelor subordonri n sfrit, un ultim aspect major investigat, care se conecteaz ntr-o anumit msur cu precedentul, se refer la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost urmtoarea: pentru a fi eficace n relaiile de munc este deseori necesar ocolirea liniei ierarhice. Diferenele ntre managerii din rile investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. n Italia, 3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un rspuns afirmativ; prin proporiile sale mari l apreciem ca surprinztor. i mai surprinztoare - cel puin pentru noi - este constatarea c pe locul al doilea, cu 46 % , se situeaz managerii germani, ale cror firme sunt considerate ca foarte formalizate i bazate pe o pronunat disciplin a cvasitotalitii personalului. La polul opus se situeaz managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie i SUA. 75 % 39 32 22 31 41 37 46 42 42

SWE

USA

NET

GEB DEN

SWI

GER

BEL

FRA

ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea ocolirii filierei ierarhice ca modalitate frecvent de cretere a eficacitii relaiilor de munc Concluzia final este c, pe fondul unor apreciabile asemnri n abordarea organizrii, se constat i diferene apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaterii generale a managementului din rile respective, altele mai mult sau mai puin surprinztoare. Ca urmare, structurile organizatorice mbrac o foarte mare varietate de forme, aa cum se poate vedea foarte elocvent n figura nr. 9, sinteza grafic a organizrii pe mapamond, de larg circulaie n domeniul managementului comparat.

Clasic

Belgia

America

Naiunile Unite

Statele arabe

China

Vatican

Italia

America Latin

Rhodezia

Frana

Marea Britanie

Iran

Albania

Germania

Mexic

Elveia

Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominante n diverse zone ale lumii 4) VARIAII SUBSTANIALE N ROLUL I CARACTERISTICILE MANAGERILOR PE MAPAMOND n prezent, n cvasiunanimitate, att teoreticienii ct i practicienii managementului sunt de acord c asupra conceperii i operaionalizrii proceselor i relaiilor de conducere ponderea determinant o au managerii. De aici importana rolului i caracteristicile principale pe care acestea le prezint n organizaii din diferite contexte culturale. Investigaia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ri la care ne-am mai referit1 a relevat aspecte interesante i din acest punct de vedere. Cunoaterea lor este de natur s contribuie la nelegerea de ctre noi a asemnrilor i deosebirilor majore de funcionalitate i performan manageriale dintre firmele aparinnd diferitelor culturi. Referitor la motivaia pentru a deveni manager, cercetarea a relevat situaii sensibil deosebite de la o ar la alta. n rile latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a constatat c motivaia principal pentru a fi manager este obinerea puterii - 63% n Italia i 56% n Frana (vezi figura nr. 10). Pentru majoritatea rilor investigate ns, motivaia accederii la posturi manageriale o reprezint realizarea anumitor obiective. Cel mai intens se manifest aceasta n Danemarca, Olanda i Germania. Firete, c natura motivaiei se reflect pe multiple planuri n managementul respectivelor organizaii.
1

D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992, p. 9 - 18.

% 42 32 25 26 29 36

51

56

63

DEN

GEB

NET

GER SWE

USA

SWI

FRA

ITA

Figura nr. 10 - Msura n care se dorete a deveni manager, mai mult pentru a obine puterea dect pentru a realiza anumite obiective Rezultatele obinute de manageri sunt dependente de gradul i modul de precizare a rolurilor atribuite. n cadrul investigaiei, managerii au fost chestionai dac definirea mai larg, mai puin precis a rolurilor de exercitat nu ar determina obinerea unor rezultate superioare. Fr nici o excepie majoritatea managerilor din toate rile implicate au rspuns afirmativ. Cei mai categorici n aceast privin au fost managerii germani (73 %), urmai de francezi (72 %) i belgieni, respectiv, elveieni. Managerii suedezi i din SUA tind s fie de acord cu afirmaia anterioar (vezi figura nr. 11), ceea ce denot o abordare mai echilibrat. % 73 72 71 69 71 67 68 50 54 52

SWE

USA

NET

DEN GEB

FRA

BEL ITA

GER

SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciaz c o definire mai puin precis a rolurilor manageriale ar contribui la rezultate superioare Cercetrile din ultimul deceniu au demonstrat c un element de care depinde ntr-o proporie din ce n ce mai mare eficacitatea managementului este relaia manager - sistem organizatoric. Premisa pentru ca aceast relaie s fie benefic pentru ntreprindere o constituie nelegerea de ctre manageri a conceptului de cultur organizatoric. Cercetarea la care ne referim evideniaz i pe acest plan diferene apreciabile. Majoritatea managerilor italieni i francezi consider c stpnesc acest concept (vezi figura nr. 12), n timp ce o proporie mult mai mic, sub 25 %, dintre managerii englezi i danezi afirm

aceasta. De aici, necesitatea completrii substaniale a cunotinelor pe acest plan esenial pentru funcionalitatea organizrii firmei i obinerea de performane organizaionale de ctre manageri. % 36 22 23 31 30 42 36 61 53

DEN

GEB

NET GER

SWE

USA

SWI

FRA

ITA

Figura nr. 12 - Msura n care managerii intervievai neleg conceptul de structur organizatoric

n ceea ce privete implicaiile i dimensiunea politic a activitii managerilor de firm, cercetarea a relevat interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o ar la alta. Din nou managerii din rile latine apreciaz c ei au un important rol practic n societate - pe prima poziie situndu-se, cu 76%, managerii francezi. ntr-o proporie substanial mai redus, apreciaz dimensiunea politic a activitii lor managerii din Danemarca i, respectiv, Marea Britanie, cu 32% i respectiv 40%. Aprecieri sensibil mai echilibrate rezult din rspunsurile managerilor din alte ri cum sunt SUA, Germania i Suedia (vezi figura nr. 13).

% 54 40 45 47 36

76 65

74

32

DEN

GEB

NET

GER SWE

USA

SWI FRA

ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenilor ce consider c, prin activitatea lor profesional, managerii exercit un important rol politic n societate Firete, aceast situaie reflect gradul de democratizare a societilor implicate, precum i sensibilitatea fa de propunerile avansate. ntotdeauna n management perspectiva joac un rol esenial. Pe acest plan managerii au fost chestionai asupra aseriunii c n perioada imediat urmtoare managerul va fi n primul rnd un negociator. Se pronun pentru aceast tez ndeosebi managerii de firm din Frana (86%), Belgia (84%) i, respectiv, Olanda. ntr-o proporie sensibil mai mic vd trecerea n prim plan a rolului de negociator managerii din Elveia (41%) i SUA (30%). Aceast anticipare a amplificrii substaniale a rolului de negociator al managerilor reflect creterea importanei dimensiunii umane a muncii manageriale, pe fondul unor progrese substaniale, beneficiind i de suportul informaticii i tehnicii, n general, ce vor facilita substanial rezolvarea problemelor de natur tehnic i economic a conducerii, n condiiile ridicrii sensibile a nivelului de pregtire a personalului. Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reinut faptul c rolul de negociator ia forme diferite atunci cnd partenerii aparin aceleiai culturi, fa de situaia cnd acetia reprezint o alt cultur. Studiul efectuat de doi cunoscui specialiti n domeniu, Nancy Adler i John Graham, sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462 de subieci din SUA, Japonia i Canada s-au evideniat disponibilitile i caracteristicile parial deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale i interculturale din multiple unghiuri: strategiile utilizate, amploarea interaciunilor personale, intensitatea satisfaciilor resimite, nivelul prestaiei individuale, obinerea profiturilor etc.1 (vezi figura nr. 14).

% 46 30
1

61 46 48 49

61

65

32

34

Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, n Journal of Intenational Business Studies, nr. 3, 1983.

USA

SWI

GER

DEN SWE

GEB

NET BEL

ITA

FRA

Figura nr. 14 - Msura n care managerii anticipeaz situarea n prim plan rolul de negociator n viitorul apropiat Deci caracteristicile i rolul managerilor prezint o mare dependen cultural, variind sensibil dintr-un mediu cultural n altul, cu efecte directe i indirecte n planul coninutului i efectelor muncii manageriale.

5) INFLUENA APARTENENEI RELIGIOASE ASUPRA VALORILOR MANAGERIALE De la apariia faimoasei cri Etica protestant i spiritul capitalismului, a celebrului Max Weber1, s-a introdus n problematica economic teza existenei unui impact apreciabil a factorului religios asupra dezvoltrii economice. Studii ulterioare au abordat aceast tez cu localizare n domeniul managementului, exprimnd att opinii n favoarea sa2,3 - cele mai numeroase - dar i de punere sub semnul ntrebrii4. Mai recent, s-au efectuat investigaii aprofundate care au artat c apartenena religioas se reflect n nivelurile sensibil diferite ale valorilor manageriale. Dintre acestea menionm cercetarea efectuat de Scott Safranski i Ik - Whan Kwon5 asupra a 484 de subieci reprezentnd patru religii: catolic, protestant, budist i musulman. n mod firesc, n eantion s-a conturat i un al cincilea grup, al celor fr apartenen religioas. S-a examinat relaia dintre apartenena religioas i dousprezece valori manageriale: consideraie fa de salariai, manifestat prin luarea lor n serios, furnizarea de informaii i apelarea la raionamentele lor; continuitate, referitoare la predilecia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor, diminuarea incertitudinii etc.; competenele salariailor, reflectate n sfera de decizie i de aciune a acestora, tolerarea abordrilor personale, sinceritate n relaiile cu efii etc.; valoarea salariailor exprimat prin preocuparea pentru prestaia i imaginea bun a acestora;
1 2

M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribners Son, New York, 1958. V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985. 3 Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers, n R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988. 4 W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, n Ethinics, nr. 7, 1980. 5 S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International Comparative Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.

 eficacitatea managerului sau patronului, concretizat n dorina de a lucra pentru o firm care este eficient i competitiv ce reprezint un leader tehnic n domeniul su; aspiraii financiare, referitoare la dorina de a obine ctiguri mari i a promova rapid; suportarea unui stil de via decent, exprimat prin dorina de a tri n condiii bune i a avea timp pentru familie; sfidarea profesional, concretizat n preocuparea de a avea o slujb ce ofer oportuniti de a nva i, concomitent, de a-i utiliza abilitile; suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra ntr-o organizaie ce permite i faciliteaz dezvoltarea salariailor corespunztor aspiraiilor acestora; sigurana privitoare la meninerea postului ocupat; responsabilitatea social, reflectat n grija (preocuparea) ca patronul sau managerul s fie un component respectat, responsabil n societate; condiiile de munc, exprimate prin grija pentru un loc de munc bun i asigurarea compatibilitii psihologice ntre salariaii ce lucreaz mpreun. n urma investigaiilor empirice a rezultat situaia prezentat n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Relaia valori manageriale - apartenen religioas* Apartenena religioas Ierarhia valorilor 0 1 2 3 Catolic 1 Consideraie (14,4)** Continuitate (10,6) Sfidare profesional (9,6) 1 Suport profesional (9,2) Eficacitatea Protestant 2 Eficacitatea managerului (10,8) Condiii de munc (10,4) Valoarea salariailor (6,5) 2 Consideraie (6,4) Aspiraii Budist 3 Responsabilitate social (19,1) Consideraie (9,2) Sfidare profesional (8,2) 3 Aspiraii financiare (7,7) Eficacitatea Musulman 4 Continuita te (20,9) Stil de via decent (10,9) Sfidare profesional (10,5) 4 Eficacitatea manageru lui (7,7) Condiii de Fr apartenen religioas 5 Sfidare profesional (19,1) Responsabi litate social (13,0) Suport profesional (11,6) 5 Siguran a postului (8,0) Consideraie

0 4 5

6 7 8 9

managerului (8,3) Condiii de munc (7,2) Sigurana postului (5,7) Competene le salariailor (5,6) -

10 -

financiare (6,3) Rensponsa bilitate social (6,3) Competene le salariailor (6,2) Sigurana postului (6,0) Condiii de via decente (6,0) Continuitate (5,6)

managerului (7,0) Stil de via decent (6,4) Suport profesional (6,3) Condiii de munc (6,0) -

munc (8,1) Aspiraii financiare (7,1) Suport profesional (6,9) -

(7,1) Continuitate (6,4) Competene le salariailor (5,7) -

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9 variaiei * Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177 ** Procentul respondenilor care consider valoarea managerial ca fiind important Din examinarea informaiilor inserate n tabel rezult c exist diferene apreciabile n ceea ce privete importana valorilor manageriale pentru cele cinci grupuri religioase considerate Managerii i executanii catolici sunt interesai cu prioritate de modul cum vor fi tratai la locul de munc, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de munc, incertitudine ct mai redus i n existena de oportuniti mari de nvare i dezvoltare, precum i de utilizare a cunotinelor deinute. Sfera valorilor manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din 12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puin importante cele privitoare la competenele i valoarea salariailor, aspiraiile financiare i asigurarea unui stil de via decent. Personalul managerial i de execuie protestant situeaz n prim plan angajarea la o firm eficient i competitiv, unde s existe condiii de munc bune, inclusiv n privina climatului psiho-social. Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De remarcat, ns c practicanii acestei religii sunt interesai ntr-o sfer mai larg de valori manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum 5% din cei chestionai. Cele dou valori manageriale mai puin cotate sunt sfidarea profesional i suportul profesional. Pentru managerii i executanii buditi deosebit de importante sunt poziia i responsabilitatea social a managerilor n societate, urmate, dar la o distan apreciabil, de consideraia acordat salariailor. Dup cum se poate observa la practicanii acestei religii, elementele sociale joac un rol major. La fel ca i catolicii, au fost considerate ca avnd o importan relativ ridicat numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au fost incluse ca valori

manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenele i valoarea salariailor, precum i, ultima, sigurana postului ocupat. Componenii eantionului de religie musulman acord o prioritate ridicat - de fapt cea mai mare - pentru o valoare managerial la nivelul ansamblului cercetrii continuitii, optndu-se deci pentru un mediu stabil, deinerea unei slujbe timp ndelungat, incertitudine redus. n continuare o importan apreciabil prezint posibilitatea asigurrii unui stil de via decent i sfidarea profesional. Spre deosebire de grupele religioase examinate anterior, musulmanii rein ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale. Cele 5 trecute n planul secund sunt: consideraie fa de personal, competenele i valoarea salariailor, sigurana postului i responsabilitatea social. n sfrit, ultima categorie, cea a personalului fr opiuni religioase situeaz pe primul plan la un nivel foarte ridicat valoarea managerial referitoare la sfidarea profesional, urmat de cea privind responsabilitatea social i suportul profesional. Ca i la categoria precedent, se constat c la 5 valori manageriale se acord o pondere sensibil mai redus, i anume cele referitoare la valoarea salariailor, eficacitatea managerial, aspiraii financiare, stil de via decent i sigurana postului. Concluzia de ordin pragmatic care se degaj este evident: ntruct apartenena religioas i pune o amprent pronunat asupra valorilor manageriale ale personalului, este recomandabil ca, n procesele i relaiile manageriale din fiecare firm, s se aib n vedere i acest element, evident particularizat la condiiile concrete, i n interdependen cu celelalte variabile culturale implicate.

6) MANAGEMENTUL SUDIC N ANTITEZ CU MANAGEMENTUL NORDIC

O alt modalitate de a face comparaii, din ce n ce mai rspndit n ultima perioad, este de a contrapune managementul unor grupe de ri ce prezint anumite caracteristici comune. Un exemplu excelent, n opinia noastr, l reprezint comparaia managerial efectuat de profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia celui de al 23-lea Seminar european de ntreprinderi mici i mijlocii, desfurat n 1993, la Belfast. n tabelul nr. 5 sunt nscrise trsturile definitorii ale managementului european nordic i sudic pentru un numr de 16 caracteristici majore.Tabelul nr. 5 Comparaie ntre managementul european sudic i nordic Nr. crt. 0 1 2 Caracteristici manageriale 1 Descentralizarea Autoritatea Concretizare n Sud 2 Restrns Concentrat la managerul general Nord 3 Larg utilizat Dispersat n cadrul organizaiei

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Delegarea Relaiile efisubordonai Leadership ncrederea n subordonai Munca n echip i cooperarea Responsabilitatea Controlul Situaiile informaionale ncadrarea cu personal Procesele de nvare Emiterea i folosirea de idei noi Rezistena la schimbri Apartenena la grup

Rar folosit Formalizate Bazat pe dominare Minim Minim Solicitat, n general, tuturor Predominant oral, folosind diverse informaii Succinte, unilaterale Fundamentat pe prietenie, rudenie, alte afilieri Accent pe memorizare Descurajat Puternic Determinat de statutul social al persoanelor Fa de eful direct

Utilizat curent Personalizate Bazat pe experien, inteligen, raionamente Maxim Maxim Precizat fiecruia prin descrierile de posturi Predominant scris, concretizat n evaluri specifice Complete i complexe Fundamentat pe calificare, pregtire i experien Analitice, orientate spre rezolvarea problemelor ncurajat Mai puin puternic Determinat de situaia economic, socio-politic i de personalitatea individului Fa de organizaie

16

Loialitatea

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conine, fr ndoial, unele exagerri pentru a sublinia diferenele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemntoare. n ansamblu ns, caracteristicile celor 16 elemente considerate reuesc s ofere un tablou cuprinztor i realist att pentru managementul firmelor - i nu numai - din zona nordic a Europei, ct i pentru cel din zona sa sudic cu cert utilitate teoretic i pragmatic. Determinarea cultural a parametrilor elementelor manageriale considerate este evident. Desigur, pe fondul evoluiilor convergente care se produc cu intensitate crescnd n Europa, diferenele menionate se vor estompa continuu, asemnrile i similaritile se vor accentua reflectndu-se n euromanagementul i eurontreprenoriatul cristalizat tot mai puternic n Uniunea European.

7) SEMNIFICAIILE MANAGERIALE ALE UNUI MESAJ DIN EST Considerm oportun s ncepem abordarea comparativ a sistemelor de management i a strategiilor de ntreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita, director la compania japonez cu acelai nume, una dintre cele mai mari i mai importante din aceast ar, unui grup de oameni de afaceri nord-americani. Un mesaj din Est1 Matsushita despre participarea n management: Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece cauzele eecului se afl n Dvs. niv. Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dvs. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru Dvs., esena managementului const n a scoate ideile din capetele Dvs. de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le execute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect Dvs. noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de treipatru ori mai mult pregtire dect Dvs., aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii, generaliti, deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone. Conductorii Dvs. cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect Dvs.

F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4, 1990.

Examinarea coninutului acestui mesaj indic de o manier global o parte din deosebirile de esen dintre managementul nipon i cel nord-american. a) Specific ntreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea net dintre manageri i executani, n sensul c primii gndesc, pe cnd ceilali numai execut. n ntreprinderile japoneze, aceast separare, ce i are fundamentarea teoretic n lucrrile lui Henry Fayol, nu exist. Conductorii i executanii se implic laolalt, potrivit unor proceduri specifice decizionale i informaionale, n prefigurarea i pregtirea viitorului ntreprinderii, n derularea normal a activitilor cotidiene. b) Mediul, cunoscut i luat n considerare de ntreprinderile occidentale, n special prin studii de marketing, este abordat n totalitatea lui de managerii niponi. Avnd n vedere importana lui covritoare pentru supravieuirea ntreprinderilor, se consider ca o surs permanent de neprevzut i pericole, fiind abordat de o manier cuprinztoare i n mod permanent. c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariailor pentru a depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune. Sistemul de management n Japonia se axeaz asupra unei motivri, asupra unei antrenri totale, ce are n vedere valorificarea curent, zilnic, a potenialului, inclusiv intelectual, al fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n ntreprindere. Se consider c esena managementului este antrenarea tuturor componenilor ntreprinderilor, n mod permanent, ntr-o viziune sistemic, cu accent asupra resurselor intelectuale. d) Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice larg rspndite n majoritatea rilor, acordnd o importan relativ egal aspectelor tehnice i economice. Situarea pe acelai plan a aspectelor economice cu cele tehnice explic n bun msur eficiena i competitivitatea deosebit a companiilor nipone din ultimele decenii. e) Pe fondul tendinei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocuprii conducerilor de ntreprinderi pentru pregtirea personalului, n Japonia se nregistreaz eforturi sensibil sporite pe acest plan. Matsushita consider c ntreprinderile nipone ofer de 3 - 4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecine pozitive asupra tuturor activitilor desfurate. f) Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse n ntreprinderile din Japonia, comparativ cu cele din rile vest-europene i nord-americane. La baza relaiilor management - salariai din Occident se afl convingerea i cerina c misiunea ntreprinderii este s protejeze componenii si. n ntreprinderile nipone, dimpotriv. Se consider c salariaii au datoria s-i protejeze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Sistemul japonez realizeaz un mai mare ataament al salariailor fa de ntreprindere, reflectat n implicare, eforturi i rezultate sensibil superioare. Ca urmare, se asigur premisa ca i ntreprinderea s poat oferi salariailor si protecie i avantaje economice i sociale mult mai mari.

8) VIZIUNEA HOLISTIC NIPON, FA N FA CU VIZIUNEA ANALITIC NORD-AMERICAN Abordri mai analitice relev i alte elemente semnificative prin care se deosebesc strategiile ntreprinderilor din diverse ri. Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida1, profesor la California State University, evideniaz mai multe diferene de esen dintre managementul nipon i nordamerican. ntreprinderile nord-americane i bazeaz construirea i funcionarea sistemelor de management pe o abordare analitic, iar cele nipone pe o viziune sistemic sau holistic. Abordarea analitic se fundamenteaz pe premisa c, dac noi nelegem fiecare parte a unui fenomen, noi o s percepem la fel de bine fenomenul n ansamblul su. Pe plan operaional se consider c, dac fiecare element al unui ntreg ansamblu este perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funciona perfect. Se caut s se neleag ntregul disecnd prile. n consecin, managementul utilizeaz o abordare microscopic, concentrndu-se mai mult asupra componentelor, dect a sistemului firmei n ansamblul su. n funcionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai bine delimitate i pe specificaii ale posturilor foarte detaliate. Fr aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare activitatea. Abordarea holistic consider c ntregul este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul poate s nu fie perfect. Se urmrete cu prioritate obinerea efectului sinergetic sau de gestalt. Ca urmare, managementul pune accent pe definirea i realizarea unei filosofii a companiei. Se consider c, o dat stabilit filosofia sa, concepia de ansamblu privind conducerea i funcionarea companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele ntreprinderii, specificaiile postului - etc. vor fi n mod firesc stabilite i operaionalizate. Explicaiile preponderenei abordrii holistice la japonezi sunt de ordin istoric. Premisa psihologic a apariiei sale rezid n omogenitatea psihologic a populaiei japoneze comparativ cu cea nord-american alctuit din emigrani, eterogeni etnic. n plus, n decursul timpului, n Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare cultural care au pus accentul, au forat chiar pe cel care l-au agreat, la o percepere global, sistemic, de ansamblu. ntre acestea menionm: poemele haiku, deosebit de populare, care se bazeaz pe utilizarea a numai 17 silabe; larga rspndire a poeziei lui Basho, cel mai faimos poet haiku, ce considera tcerea cea mai elocvent form de expresie a poeziei, apelnd pe scar larg la spaii libere n poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea i redarea atmosferei de ansamblu i nu ca pictura clasic occidental, pe reflectarea i semnificaia detaliilor; influena major n rndul populaiei a lui Muasashi Myamoto, renumit rzboinic, pictor i filosof din secolul XVII, considerat cel mai mare spadasin al

K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, n Columbia Journal of World Business, nr. 3, 1989.

acestei ri, care situa pe primul plan necesitatea perceperii globale, holistice a oricrei situaii de lupt, folosind nu numai ochii, ci i ochii inimii*. Pentru a fi mai uor i mai adecvat neleas abordarea holistic, prezentm cu titlu exemplificativ obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company, firm bine cunoscut prin produsele Panasonic, National, Quasar i Technics. Aceste obiective sunt: 1. s contribuie la bunstarea societii; 2. s realizeze armonie i cooperare n cadrul companiei; 3. s-i mbunteasc continuu activitile; 4. s se manifeste curtoazie i umilin de ctre personal; 5. s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat; 6. s se manifeste onestitate n aciuni i comportament; 7. s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune; 8. s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente; 9. s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul. Aceste, reprezint, de fapt, dac apelm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea principal a metastrategiei1, adic exprimarea obiectivelor calitative n termeni suficient de generali pentru a fi valabile pentru toate domeniile ntreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi util ntreprinderilor romneti n actuala perioad, se refer la ncheierea unui joint venture, a unei societi mixte ntre firma nord-american Amgen i cea nipon Kirin. Experiena n domeniu a lui Amgen arat c, pentru a realiza un joint venture, sunt necesare n mod obinuit negocieri de circa o lun i elaborarea unui material scris pe 40 - 50 pagini. Realizarea unui joint venture cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri i un acord scris de trei pagini. Acesta coninea problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se indica: acesta urmeaz s fie stabilit, acesta va fi luat n considerare ulterior, acesta va fi redefinit etc. 8) MANAGEMENTUL PARTICIPATIV N FIRMELE GERMANE I DIN SUA Fr ndoial, una dintre tendinele cele mai pregnante produse n managementul ultimelor decenii este conturarea i amplificarea dimensiunilor sale participative. Coninutul i formele managementului participativ, gradul i modalitile de implicare variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta. n acest context apreciem ca interesant i util de cunoscut analiza comparativ a unor elemente de management participativ avnd n vedere i implicarea sindicatelor n firmele din Germania i SUA, dou dintre rile cu economiile cele mai puternice i dinamice. n figura nr. 17 prezentm tipurile de management participativ decelate n cele dou ri de Kolf Rogers i William Aussieker2. Din analiza elementelor cuprinse n tabel,
*

Vezi elemente suplimentare n lucrrile: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H. Kobayashi, My View on Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook Press, Woodlook, New York, 1974. 1 R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75. 2 R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo, 1989, p. 86.

coroborate i cu rezultatele altor studii1,2,3, se desprind urmtoarele constatri mai importante: a) Att n SUA, ct i n Germania sunt reglementate prin lege modalitile principale de participare a sindicatelor i reprezentanilor salariailor n organismele manageriale i n anumite modaliti manageriale specifice (cercurile de calitate, de exemplu).

b) n firmele din ambele ri numrul salariailor implicai n procesele manageriale direct i prin reprezentanii lor este foarte mare, spre exemplu, n SUA, numrul acestora era evaluat la 20 de milioane, iar n Germania la 21,4*. c) Att n SUA ct i n Germania, participarea salariailor la adoptarea deciziilor vizeaz cu prioritate domeniile cu implicaiile sociale majore - nchiderea de uzine, prevederea de msuri sociale n favoarea salariailor, concedieri etc.

H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the Quality of Working Life on Organizational Effectiveness, n Academy of Management Review, nr. 3, 1985. 2 T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, n Columbia Journal of World Business, nr. 4, 1983 3 M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980 * Firete, n urma evoluiilor din ultimii ani, este probabil ca numrul acestora s fie cu 15 - 25% mai mare.

CAPITOLUL 6

54 Codeterminare deplin n condiii de paritate: 1/2 reprezentanii sindicatelor sau muncitorilor, 1/2 managerii i acionarii n consiliu (5 mil., n firme cu minimum 2000 de salariai) Codeterminare limitat, 1/3 reprezentani ai sindicatelor sau salariailor n consiliu (4,4 mil.) Modelul Harzburg: 1 supervizor consult un grup de maximum 15 salariai n probleme curente (2 mil.) Cercuri de calitate (6 mil.) Reducerea costurilor (15 mil.) Reprezentanii sindicatului n consiliile corporaiilor (1 mil.) La nivelul consiliului Accesul la evidenele corporaiei (1 mil.)

Participarea salariailor la capitalul companiilor (5 mil.*)

USA
Specific la nivelul uzinei nchiderea uzinei, sub contractarea, modificrile de capital (2 mil.) Comitete privind cali tatea vieii n firm 3 mil.) Partajarea veniturilor i informaiilor

SUA

Germania
Consiliile muncitoreti: programe sociale, concedieri i planuri de nchidere a uzinelor decise prin votul managerilor, reprezentanilor sindicatului i salariailor (10,3 mil., din firme cu mai mult de 3 salariai)

Controlul capitalului

Decizii adoptate n comun

Consultare

Figura nr. 17 - Modalitile de participare a salariailor la adoptarea deciziilor * * Indic numrul de persoane implicate

CAPITOLUL 6

55

d) n SUA, se apeleaz la o varietate mai mare de modaliti de participare a salariailor la adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participrii acestora la capitalul marilor companii (5 milioane de salariai). Remarcm dimensiunea mai pronunat economic a participrii salariailor, amploarea consultrii lor la reducerea costurilor i n cercurile de calitate fiind elocvent. Cu toate acestea, dac avem n vedere ct reprezint salariaii implicai n total fora de munc, intensitatea participrii acestora n procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai redus n SUA dect n Germania. O cauz major o reprezint axarea reglementrilor oficiale privind sindicatele i participarea la nivelul firmelor de dimensiuni mari i mijlocii. Poate aceasta i explic parial frecvena relativ mai ridicat a incidentelor dintre sindicate i management n firmele americane. e) n Germania, reglementarea implicrii salariailor n managementul firmei este mai cuprinztoare - are n vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariai - i mai riguroas. Participarea este corelat ca modaliti i coninut cu dimensiunea firmelor. Cu ct firma este mai mare, cu att reprezentanii sindicatului au o participare mai puternic. ncrctura social-politic a participrii este mai puternic, comparativ cu SUA, suportul su reprezentndu-l codeterminarea (mitbestimming), de sorginte social-democratic. n ceea ce privete eficacitatea participrii salariailor i a sindicatelor la managementul firmelor, specialitii afirm c este dificil de formulat o concluzie categoric. Se pot cita numeroase situaii pozitive i negative din punct de vedere economic. Pe ansamblu ns, cei mai muli specialiti consider c participarea genereaz plusuri la nivelul firmelor n plan economic i social.

9) CONCEPII SENSIBIL DIFERITE ASUPRA CALITII PRODUSELOR N SUA I JAPONIA Premisa pe care se bazeaz ntreaga abordare japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui control al calitii de mas asupra produselor nu duce n mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ. Surprinztor este faptul c, aa cum subliniaz profesorul Yoshida, aceast premis a fost inoculat japonezilor de profesorul american Deming Edwards, care a nceput o intens colaborare cu industria nipon n prima parte a deceniului al VI-lea n cadrul asistenei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia, propagat cu obstinaie i pricepere, l-a sintetizat astfel: ncetai dependena de control pentru a obine calitate. Eliminai necesitatea controlului asupra masei produselor, n primul rnd prin constituirea calitii n produs1. O eroare comun, n exercitarea controlului de calitate n ntreprinderile occidentale, este aceea c se consider c sporirea calitii produselor urmeaz n mod automat investiiilor n echipamente perfecionate i utilizrii procedurilor de control a calitii. Un alt element specific abordrii calitii n firmele nipone, care are la baz tot contribuiile lui Deming, l reprezint realizarea unei permanente interaciuni ntre
1

E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.

CAPITOLUL 6

56

cercetare, proiectare, producie i vnzare n vederea obinerii unei caliti superioare a produselor i serviciilor i, firete, a satisfacerii mai depline a clienilor. Aceast concepie este cunoscut sub denumirea de roata lui Deming, de la reprezentarea sa grafic fcut de specialistul american (vezi figura nr.18).

Proiectare

Cercetare

Producie

Vnzri

Figura nr. 18 - Roata lui Deming (dup M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille Company, New York, 1986, p. 11) Deming accentueaz faptul c aceast roat trebuie nvrtit sitund ntotdeauna pe primul plan percepiile i responsabilitile privind realizarea unei caliti foarte bune. n cursul acestui proces, firma poate ctiga ncrederea i acceptul consumatorilor, devenind prosper. De remarcat, c n ultimul deceniu o parte apreciabil din contribuiile teoreticometodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii nord-americani i europeni cu rezultate foarte bune. Practica japonez demonstreaz c, atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu confer muncitorilor dorina i mndria de a face lucruri de foarte bun calitate, produsele obinute nu sunt de cea mai bun calitate, n ciuda investiiilor i perfecionrilor, formelor i metodelor de control al calitii. Strduina muncitorilor japonezi de a deveni cei

CAPITOLUL 6

57

mai buni, nemulumindu-se s depeasc doar pragul de acceptabilitate, este larg rspndit. Managerii japonezi, n gndirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, n esen, consider c, i dup ce un proces de munc a corespuns specificaiilor prescrise, costurile pot fi n continuare reduse dac se produce mai puin variaie la nivelul caracteristicilor relevante1. Rezultatele de ansamblu ale abordrii japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost asemuite cu performanele obinute de Filarmonica Regal din Londra n interpretarea Simfoniei a V-a de Beethoven, vizavi de cele ale unei orchestre bune de amatori. Dei instrumentitii interpreteaz corect notele n ambele orchestre, diferena de rezultate de ansamblu este enorm, n favoarea primei2 . n ultimul deceniu s-au realizat mari progrese n domeniul calitii n ambele ri, dar cu un plus de rapiditate n SUA. Prin eforturile conjugate ale specialitilor n domeniu din rile dezvoltate s-a introdus un sistem internaional de standarde de calitate, ultimele fiind din seria ISO 9000 i ISO 14 000. La elaborarea i actualizarea lor continu, Institutul american de standardizare din Maryland, de lng Washington, are o contribuie major. Prin operaionalizarea acestor standarde ce cunoate o ampl intensificare n ultimii ani, diferenele de calitate dintre firmele bune - deci inclusiv SUA i Japonia - se diminueaz substanial.

10) SIMBIOZA RAIONAL - AFECTIV, SECRETUL RIDICATEI PRODUCTIVITI NIPONE Acordarea unei atenii majore sporirii productivitii muncii, folosind o abordare complex, n care elementele afective se mbin organic cu cele raionale, este definitorie pentru managementul nipon, eficacitatea sa fiind demonstrat de faptul c, n perioada postbelic, n Japonia s-a obinut cel mai ridicat ritm de cretere a productivitii. Potrivit lui Kaichiro Nishino3, la aceste evoluii un aport decisiv l-a avut ampla micare de sporire a productivitii declanate dup al doilea rzboi mondial sub coordonarea Centrului Japonez de Productivitate. Principiile acestei micri au fost urmtoarele: creterea productivitii poate s duc la o eventual sporire a gradului de ocupare a forei de munc n timp, surplusul temporar de personal trebuind s fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborrii ntreprinderilor cu guvernul; msurile concrete de cretere a productivitii este necesar s fie rezultatul eforturilor comune de studiu i deliberare - ale conducerii i executanilor, lundu-se n considerare condiiile specifice ale fiecrei ntreprinderi; se apreciaz c acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din ntreprinderile industriale japoneze.

W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication, Rockville, MD, 1986, p. 37 - 46. 2 E. Deming, op. cit., p. 140 - 141. 3 N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, n Management Japan, nr. 1, 1983.

CAPITOLUL 6

58

Cu titlu exemplificativ, prezentm schematizat n figura nr. 19 viziunea actual nipon privind organizarea naional a aciunilor de cretere a productivitii, centrat pe Centrul Naional de Productivitate n viziunea specialistului japonez Sawada1. Se accentueaz c ridicarea productivitii implic ntotdeauna dou laturi. Prima se refer la latura raional, funcional, a activitilor. A doua latur se refer la aspectul uman al conducerii. Experiena ntreprinderilor japoneze demonstreaz c nu se poate obine creterea productivitii dac nu se armonizeaz aceste dou laturi. Metodele de genul celor preconizate i utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7). De fapt, esena stilului de management japonez const n echilibrarea aspectelor raionale, de metod managerial, cu cele de natur strict uman. Faptul c n ultimele decenii industria japonez a nregistrat cel mai rapid ritm de sporire a productivitii se explic prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de deliberare i consens conducere - executani; ncrederea reciproc dintre manageri i executani; loialitatea personalului fa de ntreprinderea n care lucreaz, manifestat permanent n deciziile, aciunile i atitudinea fa de aceasta. Kaichiro Nishino consider c acuzaia pe care numeroi specialiti o aduc japonezilor de a fi muncaalcoolici este nentemeiat. Fora de munc japonez muncete intens deoarece este motivat, muncitorii fiind contieni c de creterea venitului ntreprinderii n care lucreaz depinde ridicarea veniturilor pe care le obin. n legtur cu modalitile principale de reluare a creterii relativ rapide a productivitii muncii, prezint interes rezultatele unei anchete la care au rspuns 180 de membri ai Academiei Internaionale de Management din Tokyo, provenind din 39 ri dintre care 2/3 manageri i 1/3 profesori i consultani n management renumii (vezi informaiile din tabelul nr. 7). Figura nr. 19 - Promovarea productivitii muncii la nivel naional

CONSILIUL NAIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituii Academice (Academie, Universitate, Politehnic) Ofer: Instruire i participare la: Cercetare, Dezvoltare

CENTRUL DE PRODUCTIVITATE Realizeaz promovare (campanie publicitar, conferine, publicaii etc.)

Instituii pentru Cercetare Tehnologic Ofer: knowhow tehnologic pentru cercetare, dezvoltare tehnologic

Ofer: know-how managerial la cercetare dezvoltare n management

Preluat dup E. Rdceanu, Centrul de productivitate cu asisten japonez la IROMA, material IROMA, 1995.

Organizaii, ntreprinderi, Specialiti

CAPITOLUL 6 Ci de cretere a productivitii

Zona Japonia Nivel 1 4 4 3 2 7 8 6 9 Probabilita-te % 33 33 33 22 22 21 11 11 25

59 Tabelul nr. 7

Nr crt. Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Aciuni de control al inflaiei

SUA Probabi litate% 56 60 40 40 32 40 24 24 48

Europa Nivel 1 3 5 6 7 4 2 8 9 Probabi litate% 41 52 44 19 52 15 7 26 4

Stimulente i investiii de capital guvernamental Stimulare i finanare a cercetrilor de ctre guvern Accent crescnd pe tehnicile de management Preocuparea sporit acordat pregtirii muncitorilor Diminuarea interveniei guvernului Reducerea puterii sindicatelor Schimbri n definirea posturilor i structurii muncii Atenuarea prevederilor reglementrilor privind ocrotirea sntii, pro-tecia muncii i poluare

2 1 5 2 6 4 7 9 8

Australia+ Canada NiProbavel bilitate% 2 50 6 63 7 3 4 4 1 8 9 38 50 63 13 13 25 25

ri n curs de dezvoltare NiProbavel bilita-te % 1 25 2 50 6 4 2 5 7 8 9 25 25 33 8 0 0 8

Pe ansamblu Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Probabilitate % 43 47 36 28 28 16 10 16 10

CAPITOLUL 6 11) ABORDRI DIFERENIATE ALE EVALURII I MOTIVRII N JAPONIA I SUA

60

De la nceput se impune o constatare: evaluarea i recompensarea personalului are n vedere o perioad mai ndelungat de munc i rezultatele n ntreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA. n ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezint un rol esenial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a ntreprinderii i de motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, preedintele Asociaiei de Management din Japonia, exprimat ntr-o recent lucrare1, evaluarea cadrelor de conducere este necesar s aib n vedere cu prioritate trei aspecte: - cum finalizeaz ceea ce au primit de la predecesorii lor; - ce iniiative proprii ntreprind; - msura n care asigur un fundament strategic pentru succesorii lor. Este recomandabil ca evaluarea s aib n vedere cele dou laturi principale ale muncii de conducere, operaional i uman. Componenta operaional a muncii conductorului este alctuit n fond din dou categorii de procese opuse: de ntreinere a managementului, adic de exercitare constant a muncii de rutin, potrivit regulilor prestabilite i de inovare structural n sensul creterii calitii i productivitii prin reformarea conceptelor i metodelor, distrugnd, deci, regulile actuale i introducnd altele noi. Latura uman a muncii de conducere are n vedere alimentarea ncrederii reciproce dintre manageri i executani, motivarea puternic a personalului care s favorizeze creterea sa. Un atare mod de evaluare complex i pe termen lung a managerilor se reflect n sistemul de recompensare utilizat. Dup cum relev o anchet efectuat de Booz Allen Hamilton i Los Angeles Times, numai la 25 % din directori de ntreprinderi japoneze evaluarea performanelor se fcea cel puin o dat pe an. n schimb, pentru omologii lor nord-americani, acest procent era 59 %. Surprinztor este faptul c 45 % din directorii americani intervievai erau de acord cu acest sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii niponi. Practica nord-american de a evalua i recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este defavorizant pentru evoluia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia. Recompensarea n funcie de rezultatele obinute pe termen lung i de o serie de elemente calitative necuantificabile, uzitat frecvent n Japonia, stimuleaz preocuprile cadrelor de conducere pentru elaborarea i implementarea de strategii cu btaie lung. Acesta este unul din factorii principali care explic frecvena mult mai mare cu care managerii niponi adopt i aplic decizii de nnoire a tehnologiilor, ale cror rezultate economice devin vizibile peste civa ani.

F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.