Uniwersytet Ekonomiczny

Wydzia Zarzdzania, Informatyki i Finansw

Katedra Zarzdzania Produkcj i Prac

Mened erskie Studia Podyplomowe Zarzdzania Prac

Marcin Niemasz

Kluczowe narzdzia zarzdzania pracownikami wspczesnego kierownika

Praca napisana pod kierunkiem dr Iwony Janiak Rejno

Wrocaw 2011

Wstp 1. Kierowanie pracownikami podstawowe problemy 1.1 . Pojcie kierowania 1.2 . Rola i funkcje kierownika w zespole 1.3 . Style kierowania 2. Podstawowe funkcje zarzdzania pracownikami 2.1 . Planowanie i organizowanie 2.1.1. Znaczenie planowania i organizowania 2.1.2. Wykorzystanie zarzdzania przez cele do realizacji planw 2.2 . Motywowanie 2.2.1. Koncepcje i modele motywacji 2.2.2. System nagradzania w ksztatowaniu motywacji 2.3 . Ocena i kontrolowanie 2.3.1. Znaczenie oceniani i kontrolowania 2.3.2. System i techniki oceniania pracownikw 3. Opis badanej firmy 3.1. Charakterystyka firmy 3.2. Struktura organizacyjna 4. Prezentacja i analiza przeprowadzonych bada 4.1. Metodologia bada 4.2. Analiza wynikw Podsumowanie i wnioski Bibliografia

Spis rysunkw i tabel

Tabela nr 1. Dziesi podstawowych rl kierowniczych.......................................................... 7 Rysunek nr 1. Proces planowania ........................................................................................... 12 Rysunek nr 2. Proces zarzdzania przez cele (ZPC)............................................................... 14 Rysunek nr 3. Schemat motywacyjny..................................................................................... 16 Tabela nr 2. Wczeniejsze pogldy na motywacj ................................................................. 17 Rysunek nr 4. Proces oceniania pracownikw........................................................................ 21 Rysunek nr 5. Schemat dziaalnoci KGHM Polska Mied S.A. ........................................... 24 Rysunek nr 6. Struktura organizacyjna KGHM Polska Mied S.A........................................ 25 Rysunek nr 7. Struktura organizacyjna dziau energomaszynowego ds. maszyn doowych ZG Polkowice-Sieroszowice .................................................................................................... 27 Tabela nr 3. Zajmowane stanowiska w dozorze ..................................................................... 28 Wykres nr 1. Obecnie zajmowane stanowisko w dozorze...................................................... 28 Tabela nr 4. Poziom wyksztacenia......................................................................................... 29 Tabela nr 5. Sta pracy na stanowisku kierowniczym ............................................................ 29 Wykres nr 2. Znajomo stylw kierowania........................................................................... 30 Wykres nr 3. Wykorzystywane style kierowania.................................................................... 30 Tabela nr 6. Wykorzystanie narzdzia zarzdzania przez cele............................................... 31 Tabela nr 7. Czy w przedsibiorstwie istnieje zdefiniowany system motywacyjny?............. 31 Tabela nr 8. Ocena funkcjonujcego obecnie systemu motywacyjnego ................................ 32 Wykres nr 4. Wykorzystywane bodce materialne w motywowaniu pracownikw .............. 32 Wykres nr 5. Wykorzystywane bodce niematerialne w motywowaniu pracownikw ......... 32 Tabela nr 9. Czy w przedsibiorstwie stosowany jest system ocen okresowych?.................. 33 Tabela nr 10. Czy oceny okresowe s skutecznym narzdziem zarzdzania?........................ 33 Tabela nr 11. W jakim stopniu oceny okresowe wpywaj na pracownikw od.................... 33 strony ich motywowania........................................................................................................... 33

Wstp

Na caym wiecie miliony ludzi powica czas penieniu funkcji kierowniczych w organizacjach. Podczas wykonywania codziennych zada staj wobec nie koczcych si wyzwa. Dlatego tak wa ne jest przygotowanie kierownikw do penienia tych funkcji. Kierownicy w swych oddziaywaniach na pracownikw odbieraj i stosuj okrelone techniki kierowania. Pozwalaj im one na realizacj zada. Kierownicy d do powtarzania tych z nich, ktre okazuj si skuteczne i eliminowania tych, ktre nie przyniosy oczekiwanych rezultatw. Odpowiedni dobr stylu kierowania, ma

fundamentalny wpyw na waciwe, sprawne i nowoczesne funkcjonowanie r norodnych instytucji czy ludzi [Stoner 2001, str.18]. W zwizku z tym podstawowym celem poni szej pracy jest zaprezentowanie kluczowych narzdzi zarzdzania pracownikami wspczesnego kierownika. wiadomo istnienia tych narzdzi pozwala kierownikowi sprawniej i efektywniej zarzdza zespoami pracownikw. To kierownik jest odpowiedzialny za prac swojego zespou, dlatego waciwe i umiejtne korzystanie z instrumentw zarzdzania zwikszy wydajno pracy i pozwoli osiga zao one cele. W rozdziale pierwszym przedstawiono teoretyczne rozwa ania nad istot kierowania pracownikami. Zdefiniowano pojcie kierowania, zaprezentowano podstawowe role i funkcje kierownika w zespole. Opisano rwnie najwa niejsze style z jakich mo e korzysta kierownik w swojej pracy. Podstawowe funkcje zarzdzania pracownikami s przedmiotem rozdziau

drugiego. Omwiono tu pojcie i znaczenie organizowania i planowania w procesie zarzdzania pracownikami. Ponadto scharakteryzowano zagadnienie zwizane z

motywowaniem a tak e ocenianiem i kontrolowaniem pracy podwadnych. Rozdzia trzeci zawiera charakterystyk i opis badanej firmy. Przedstawiono tutaj krtk histori oraz obszar dziaania. Rozdzia ten opisuje i przedstawia struktur badanego przedsibiorstwa. Rozdzia czwarty obejmuje praktyczn analiz problemu. Przedstawiono tutaj metodyk przeprowadzonych bada ankietowych oraz zaprezentowano analiz

otrzymanych wynikw. Prezentowana praca jest efektem studiw literaturowych zwizanych z tematyk kierowania zespoami pracowniczymi, zarzdzania organizacjami, zarzdzania zasobami ludzkimi a tak e z obszaru motywowania pracownikw. 4

1. Kierowanie pracownikami podstawowe problemy

1.1. Pojcie kierowania

W literaturze spotykamy si z wieloma pojciami zwizanymi z kierowaniem m.in. administrowanie, dowodzenie, rzdzenie, przewodzenie czy zarzdzanie. Wszystkie te okrelenia s przez wikszo autorw stosowane zamiennie jednak wielu nadaje im odmienne znaczenie. Dotyczy to szczeglnie poj kierowania i zarzdzania. Kierowanie polega na powodowaniu, aby dziaanie podwadnych byo zgodne z zamierzeniami i celami stawianymi przez kierownika. Istot kierowania jest wic wpywanie na podwadnych, by postpowali w sposb przyczyniajcy si do wykonania zada stojcych przed zespoem. Zarzdzanie natomiast jest traktowane jako pojcie o szerszym znaczeniu, ktre wynika z wasnoci rodkw produkcji lub dyspozycji nimi. Kierowanie odnosi si gwnie do czynnika ludzkiego, zarzdzanie natomiast do wszystkich czynnikw produkcji, a wic do pracy zespow ludzkich i rodkw produkcji dla osignicia zamierzonych celw. Zarzdzanie polega na dyspozycji rodkami oraz decyzji i nadzorze w sprawach dotyczcych dziaalnoci caego przedsibiorstwa lub jego czci [Dbski 2006, str.297-298]. Wg Stonera kierowanie definiujemy w kategoriach czterech funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, motywowania (przewodzenia) oraz kontrolowania. Mo emy wic powiedzie, e kierowanie jest procesem planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania czonkw organizacji i wykorzystywania wszystkich innych jej zasobw do osigania ustalonych celw. Proces to systematyczny sposb dziaania dlatego kierowanie nazywamy procesem poniewa kierownicy, bez wzgldu ma osobiste uzdolnienia i

umiejtnoci, podejmuj pewne wzajemne powizane dziaania prowadzce do osigania po danych celw [Stoner 2001, str. 24-25].

1.2. Role i funkcje kierownika w zespole

Kierownikiem nazywamy osob, ktra jest odpowiedzialna za sprawowanie czterech gwnych funkcji zarzdzania w odniesieniu do stosunkw midzy ludmi wystpujcych w czasie. Jednak zo ono kierowania powoduje, e kierownicy mog wykonywa swoje zadania na rozmaitych szczeblach organizacji i w r nych obszarach jej dziaalnoci. W zwizku z tym wyr niamy:

Kierownikw najni szego szczebla odpowiadaj za prac innych, nadzoruj jedynie wykonawcw, nie s przeo onymi innych

kierownikw. Nale do nich np., brygadzista czy mistrz w zakadzie produkcyjnym bd kierownik dziau w du ym biurze. Czsto okrelani mianem pracownikw dozoru. o Kierownikw redniego szczebla tzw. rednie kierownictwo obejmuje wicej ni jeden szczebel zarzdzania w organizacji. Kierownicy

redniego szczebla nadzoruj prac innych kierownikw lub czasem tak e wykonawcw. Gwnym zadaniem kierownikw redniego szczebla jest sterowanie dziaaniami, i prowadzcymi do realizacji stawianych polityki przez

przedsibiorstwa

rwnowa enie

wymaga

przeo onych z mo liwociami podwadnych. o Naczelne kierownictwo skada si najczciej z niewielkiej grupy ludzi i ponosi odpowiedzialno za caoksztat zarzdzania organizacj. Ludzi, tych nazywamy mened erami. Ustalaj oni polityk operacyjn i steruj wzajemnymi oddziaywaniami organizacji i jej otoczenia [Stoner 2001, str. 31-32].

Sama wiadomo realizacji funkcji kierowniczych nie wystarczy, aby by dobrym i skutecznym kierownikiem. Aby skutecznie wykonywa powierzone zadania wszyscy mened erowie, niezale nie od specjalnoci i szczebla musz rwnie odgrywa pewne role. Rola kierownika w organizacji, rozumiana jest jako zachowanie zrelatywizowane do funkcji wykonawczych przez czonka organizacji w jej obrbie. Rola wskazuje na rodzaj zale noci midzy osobami o okrelonych pozycjach lub wskazuje jak osoba na danej pozycji ma si zachowa. Jak podaje Griffin kierownicy i mened erowie odgrywaj 6

dziesi r nych rl, ktre mo na podzieli na trzy r ne kategorie: interpersonaln, informacyjn i decyzyjn. W sposb zbiorczy pokazano to w tabeli nr 1.

Tabela nr 1. Dziesi podstawowych rl kierowniczych Kategoria Rola Przykadowe dziaanie Interpersonalna reprezentant Przywdca cznik Informacyjna Obserwator Propagator Rzecznik Decyzyjna przedsibiorca przeciwdziaajcy zakceniom dysponent zasobw negocjator rdo: [Griffin 2005, str. 19] udzia w uroczystym otwarciu zakadu zachcanie pracownikw do zwikszania wydajnoci koordynacja zda dwch grup projektowych ledzenie sprawozda bran owych w celu nad enia za rozwojem wydarze wysyanie notatek prezentujcych nowe inicjatywy organizacji wygaszanie przemwienia omawiajcego plany wzrostu opracowanie nowych pomysw innowacyjnych rozwizywanie konfliktw midzy podwadnymi dokonywanie przegldw i rewizji wnioskw bud etowych negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawc albo zwizkiem zakadowym

Role interpersonalne to role reprezentanta, przywdcy i cznika, ktre przewiduj kontakty z innymi ludmi. Kierownik jako reprezentant podejmuje goci obiadem, uczestniczy w uroczystym otwarciu nowego zakadu, uczestniczy w konferencjach itd.. S to dziaania bardziej ceremonialne i symboliczne ni merytoryczne. Jako przywdca anga uje, szkoli i motywuje pracownikw, pokazuje podwadnym, jak pracowa, a w szczeglnoci jak osign odpowiednie wyniki. Kierownik cznik natomiast koordynuje lub inicjuje wizi midzyludzkie, midzygrupowe albo

midzyorganizacyjne. Role informacyjne obserwatora, propagatora i rzecznika to role, ktre wymagaj przetwarzania informacji. Wynikaj one z opisanych rl interpersonalnych Jako obserwator aktywnie poszukuje waciwych i wartociowych informacji. Wypytuje podwadnych, zbiera informacje napywajce z zewntrz i stara si by jak najlepiej poinformowany. Kierownik musi by tak e propagatorem przekazujc odpowiednie

informacje innym wewntrz organizacji. Natomiast rola rzecznika jest formalnym przekazaniem informacji ludziom spoza organizacji. Role decyzyjne to przede wszystkim role przedsibiorcy, przeciwdziaajcego zakceniom, dysponenta zasobw i negocjatora. Pochodz one od roli informacyjnych, gdy uzyskana informacja w toku wykonywania tych rl ma istotny wpyw na przez kierownika wa ne decyzje. Mened er odgrywajcy rol

podejmowane

przedsibiorcy musi by inicjatorem i pomysodawc zmian. Jednoczenie musi zapobiega i przeciwdziaa zakceniom, zajmujc si takimi sprawami jak strajki, naruszenia praw patentowych czy niedobory energii. Jako dysponent zasobw decyduje o sposobie dystrybucji zasobw oraz okrela, kto bdzie jego najbli szym

wsppracownikiem. Wa n rol jest tak e rola negocjatora. Kierownik mo e jako przedstawiciel przedsibiorstwa prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami np. negocjowa umow ze zwizkami zawodowymi czy dugofalow umow z dostawc. Jednoczenie negocjacje mog odbywa si w obrbie tej samej organizacji a kierownik mo e dziaa jako mediator w sporze pomidzy dwoma pracownikami [Griffin 2005, str. 19-20].

1.3. Style kierowania

Styl kierowania mo emy zdefiniowa jako trway i powtarzalny sposb postpowania w jaki przeo ony oddziauje na podwadnych w celu pobudzenia i koordynacji ich dziaania w zespole, a przez to osigania celw stojcych przed zespoem. Najczciej odzwierciedla on cechy osobowociowe kierownika lub przekonania o skutecznym zarzdzaniu. W oglnym ujciu mo emy mwi o potencjalnym i rzeczywistym stylu kierowania. Potencjalny styl kierowania odzwierciedla pogldy i przekonania kierownika na temat mechanizmw zachowa podwadnych oraz sposobw skutecznego wypeniania wasnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchnikw. Jest to wic tzw. "filozofia kierowana" przejawiajca si w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwadnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielnoci i odpowiedzialnoci, do ich pracy i jej wynikw.

Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie uksztatowany i stosowany system metod, technik i innych narzdzi wpywania na podwadnych, dostosowany do zao onych celw, realizowanych zada i konkretnych warunkw dziaania [Internet]. W literaturze mo na spotka wiele klasyfikacji i charakterystyk opisujcych style kierowania. Jedn z pierwszych bya typologia zaproponowana przez Lewina-LipittaWhite'a. Wyr nia ona dwa podstawowe style:

o autokratyczny (dyrektywny) o demokratyczny (integratywny).

Styl autokratyczny cechuje centralizacja wadzy w rkach kierownika, przewaga decyzji jednoosobowych i polece su bowych, brak swobody podwadnych i du y dystans w kontaktach z podwadnymi. Kierownik autokrata wyznacza cele i kieruje aktywnoci grupy, opierajc si gwnie na przymusie oraz na bezwzgldnym podziale na kierujcych i kierowanych. Przydziela ka demu czonkowi grupy zarwno przedmiot, jak i zakres dziaania oraz wsppracownikw, a przy ocenie dziaalnoci nie podaje kryteriw, na podstawie, ktrych bya ona oceniana. Podwadni raczej nie przejawiaj inicjatywy, s cakowicie podporzdkowani przeo onemu. Autokratw dzielimy na:

a)

surowych autokrata surowy oczekuje wiernego podporzdkowania si, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lk i stosuje zwyke materialne kary. Nie wcza pracownikw w proces podejmowania decyzji i nie korzysta z ich rad i sugestii. Natomiast polecenia wydaje w formie rozkazu;

b)

yczliwych autokrata

yczliwy oczekuje podporzdkowania si w

zamian za pewne przywileje, czsto stosujc nagrody dla najbardziej posusznych. yczliwie traktuje swoich pracownikw, ale rzadko

korzysta z ich rad; c) nieudolnych autokrata nieudolny jest zmienny, apodyktyczny i nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy pod wodz nieudolnego autokraty s podejrzliwi i niekole escy. Nie ma

wsppracy w zespole, nie ma interakcji pomidzy pracownikami i s one podszyte obaw.

Styl demokratyczny charakteryzuje wi kierownika z grup i d enie do uzyskania aprobaty osb podporzdkowanych, wysuchiwanie, zachcanie do wyra ania opinii i pogldw a tak e pewna swoboda w dziaaniu podwadnych. Wrd demokratw mo emy wyr ni: a) demokratw rzeczywistych demokrata rzeczywisty rozwija

inicjatyw pracownikw, umiejtnie wyra a uznanie, aktywizuje grup i daje du o swobody. Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy s zaanga owani w realizacj celw i uto samiaj si z celami organizacji; b) demokratw niezdecydowanych demokrata niezdecydowany

oczekuje od pracownikw dobrej woli w zamian za swobod wyra ania wasnego zdania. Czsto liczy si z nimi, deleguje uprawnienia, preferuje nagrody i ostatecznie sam podejmuje najwa niejsze decyzje [Bielski 2002, str. 204-213, Machaczka 2001, str. 54-62] .

W teorii zaproponowanej przez R. Likerta i R.F. Balesa wyr niamy natomiast dwa style kierowania: o konsultacyjny o partycypacyjny

Styl konsultacyjny wyr nia si tym,

e kierownik wydaje polecenia

pracownikom po omwieniu tematu z nimi i zasigniciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopie aktywizacji w procesie kierowania zespoem. Styl partycypacyjny to styl, w ktrym grupa pracownikw sama ustala cele i sama podejmuje decyzje, a kierownik najczciej tylko je akceptuje. Panuj stosunki otwarte przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera si na penym zaufaniu midzy kierownikiem a jego podwadnymi i prowadzi do faktycznego wspzarzdzania zespoem. Wikszo decyzji podejmowanych jest wsplnie, przy czym czonkowie grupy s w rwnym stopniu obarczani odpowiedzialnoci, jak udziaem w korzyciach uzyskiwanych wynikiem zespoowym. Udzia w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujcy podwadnych do zaanga owania w prac dla dobra grupy i zapewniajcy ich integracj z ca organizacj [www.wikipedia.pl, www.mfiles.pl].

10

Inn ciekaw koncepcj stylw kierowania przedstawi J.W. Redlin. Wyr ni on cztery podstawowe style:

a)

przyjazny - kierownik koncentruje si na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwadnymi i ma zdolno rozwizywania konfliktw, jednak nie pobudzania podwadnych;

b)

kompleksowy - kierownik koncentruje si zarwno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracownikw. Narady grupowe s dla niego form ustalania zada, a ludzie ocenia ze wzgldu na ich przydatno. Jest dalekowzroczny i kieruje ludmi przez wskazywanie im ideaw i stawianie ambitnych zada;

c)

wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnie decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wyprbowane. Ma trudnoci z nawizaniem kontaktw i wspdziaaniem z ludmi. Ceni racjonalno, a za zgubne uwa a uleganie emocjom;

d)

gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyska dominacje nad innymi, udzielajc podwadnym instrukcji i wskazwek. Dziaa w krtkiej perspektywie, a podwadnych ocenia z punktu widzenia ich przydatnoci do wykonywania zada. Nagrody i kary uwa a za najlepsze narzdzia kierowania [www.mfiles.pl].

Szukajc odpowiedzi na pytanie, ktry styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi wiksz efektywno grupy kierownik powinien pamita, aby w sposb cigy troszczy si o rozwj swoich podwadnych, pomagajc im w osiganiu coraz to wy szego stopnia dojrzaoci.

11

2. Podstawowe funkcje zarzdzania pracownikami

2.1. Planowanie i organizowanie

Planowanie i organizowanie to dwie pierwsze funkcje kierownicze, ktre musz by realizowane w procesie kierowania. Planowanie stanowi szczeglny rodzaj podejmowania decyzji, zajmujcy si konkretn przyszoci, jakiej kierownicy pragn dla swojej organizacji. Jest procesem cigym, stanowicym odbicie zmian zachodzcych w otoczeniu ka dej organizacji i dostosowujcym si do nich. Dlatego zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Rysunek nr 1. przedstawia oglny proces planowania.

Rysunek nr 1. Proces planowania rdo: [Griffin 2005, str. 107] W oparciu o zrozumienie otoczenia ustalana jest misja firmy. Powoanie firmy wyznacza cel organizacji, zao enia, wartoci i kierunki. Z misji firmy wypywaj rwnolege strumienie celw i planw. Z tego powoania bezporednio wynikaj cele strategiczne. Cele te i misja wsplnie pomagaj okreli plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany s podstawowymi elementami dla opracowania planw taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi ksztatuj cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne okrelaj plany operacyjne. Na koniec cele i

12

plany ka dego szczebla mog by rwnie wykorzystywane jako podstawa przyszej dziaalnoci na wszystkich szczeblach [Griffin 2005, str. 107]. Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposb mo liwie najlepiej pogrupowa dziaania i zasoby organizacji a tak e pozyskanie warunkw uznanych za niezbdne do wykonania ustalonych i przyjtych planw. Zasadnicz rol w jego realizacji spenia istniejca struktura organizacyjna jako podstawowe narzdzie kierowania. Organizowanie oznacza tak e, i kierownicy rozmieszczaj i koordynuj ludzkie,

materialne, energetyczne i informacyjne zasoby, wi c w caoci poszczeglne czci wsplnego dziaania. Zapewnienie obsady, rozumianej jako dobr, rozmieszczenie i szkolenie wykwalifikowanego personelu, nale y rwnie do organizowania jako funkcji kierowania [tam e, str. 185]. Kierownicy, podejmujc decyzje wykonuj, cztery podstawowe kroki:

1.

Dziel ca prac na zadania, ktre mog by logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczeglne osoby i grupy. Nosi to nazw podziau pracy.

2.

cz zadania w sposb logiczny i sprawny. Grupowanie pracownikw i zada okrela si jako departamentalizacj.

3.

Okrelaj kto podlega komu w organizacji Takie ustalanie zale noci prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej.

4.

Wprowadzaj mechanizmy integrowania dziaalnoci poszczeglnych dziaw w zwart cao i sprawdzaj skuteczno tej integracji. Proces ten nosi nazw koordynowania [Stoner 2011, str 306-307]

2.1.1. Znaczenie planowania i organizowania

Planowanie w organizacjach jest procesem ustalania celw i wybierania rodkw do ich osigania. Bez planw mened erowie nie wiedzieliby, w jaki sposb skutecznie organizowa ludzi i zasoby. Mogoby im nawet brakowa jasnej koncepcji, co waciwie nale aoby organizowa. Bez planu nie mog wiadomie przewodzi innym ani oczekiwa, e inni pod za nimi. Wreszcie bez planu mened erowie i ich podwadni mieliby niewielk szans osignicia swoich celw bd te zorientowania si, kiedy i jak schodz z przyjtej drogi. Kontrolowanie staoby si wic zajciem bezprzedmiotowym. A nazbyt 13

czsto bdy w planowaniu oddziauj na przyszo caej organizacji. Dlatego planowanie ma podstawowe znaczenie [tam e, str.263].

2.1.2.Wykorzystanie zarzdzania przez cele do realizacji celw

Zarzdzanie przez cele definiujemy jako proces wsplnego ustalania celw przez kierownika i podwadnego a stopie realizacji celw jest gwnym czynnikiem oceny i nagradzania wynikw podwadnego [Griffin 2005, str. 122]. Podstawowy proces zarzdzania przez cele przedstawia rysunek nr 2.

Rysunek nr 2. Proces zarzdzania przez cele (ZPC) rdo: [Griffin 2005, str. 122] Istot zarzdzania przez cele jest wsplne ustalanie celw i planw. Mened erowie odbywaj spotkania ze swoimi podwadnymi, aby wypracowa zestaw celw i planw dla ka dego podwadnego, wsplnie i z penym obustronnym poparciem. Nastpnie cele s precyzowane tak, by mo na byo je dokadnie zweryfikowa a tak e okreli ramy czasowe ich realizacji. Tak sformuowane cele przybieraj form pisemn a plany umo liwiajce ich osignicie powinny by sformuowane mo liwie jasno i powinny bezporednio odnosi si do poszczeglnych celw. Wa ne jest, eby kierownik

dopilnowa by cele i plany podwadnych byy mo liwe do osignicia i wykonania oraz aby zapewni okrelone zasoby, ktrych bdzie potrzebowa podwadny do realizacji swych planw. W trakcie realizacji procesu zarzdzania przez cele niezbdnym etapem jest dokonywanie okresowych przegldw. Na koniec okresu kierownik ponownie spotyka si

14

z ka dym z podwadnych i ocenia stopie realizacji celw. Analiza jest dokonywana wsplnie, badane s przyczyny zarwno przyczyny sukcesw jak i pora ek, a stopie realizacji celu jest podstaw nagradzania pracownika [Griffin 2005, str. 122-123]. Korzyci wynikajce ze stosowania zarzdzania przez cele to gwnie: a) lepsza motywacja pracownikw wynikajca z dopuszczenia pracownikw do wsptworzenia celw i planw; b) proces dyskusji i wsppracy sprzyjajcy komunikacji; c) mo liwa obiektywna ocena wynikw;

d) koncentracja uwagi na odpowiednich celach i planach; e) f) pomaga wyowi talenty kierownicze; zapewnia systematyczn filozofi zarzdzania;

g) uatwia kontrol; h) pomaga utrzyma postp organizacji.

2.2. Motywowanie

Motywowanie jest to proces kierowniczy polegajcy na wpywaniu na zachowania ludzi, z uwzgldnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postpowanie czowieka. Motywacja i motywowanie odnosz si do zachowa ludzkich, mieszczcych si midzy dwiema skrajnociami: dziaaniami odruchowymi, takimi jak kichnicie czy mru enie powiek, oraz wyuczonymi nawykami, jak na przykad czyszczenie zbw albo charakter pisma. Obejmuje ona czynniki, ktre powoduj, wytyczaj i podtrzymuj zachowania ludzkie zmierzajce w okrelonym kierunku [Stoner 2001, str.425-426]. Schemat procesu motywacji przedstawia rysunek nr 3.

15

Rysunek nr 3. Schemat motywacyjny rdo: [Griffin 2005, str. 261]

2.2.1. Koncepcje i modele motywacji

Jedn z pierwszych koncepcji na temat motywacji zaproponowa Frederick Taylor i stworzy tzw. tradycyjny model motywacji. Model ten opiera si na motywatorach finansowych. Kierownicy ustalali najsprawniejszy sposb wykonywania powtarzalnych czynnoci i stosowali system zacht pacowych im wicej robotnik produkowa, tym wicej zarabia. Kolejn teori na temat motywacji przedstawi Elton Mayo tzw. model stosunkw wspdziaania. Mayo i inni badacze stosunkw midzyludzkich odkryli, e nuda i powtarzalno wielu zada obni aj motywacj, za kontakty towarzyskie (spoeczne) przyczyniaj si do powstania i utrzymania motywacji. Wynika z tego wniosek, e kierownicy mog motywowa pracownikw, uznajc istnienie ich potrzeb spoecznych i zapewniajc im poczucie wasnej przydatnoci i znaczenia. Jeszcze inne podejcie prezentowa Douglas McGregor i stworzy tzw. model zasobw ludzkich. Wyr ni dwie teorie na temat motywacji. Teoria X zakadaa, e ludzie z natury nie lubi pracowa, wol eby nimi kierowa i wol unika odpowiedzialnoci. W efekcie praca ma dla nich drugorzdne znaczenie, a kierownicy musz pracownikw do niej zmusza. Teoria Y z kolei zakada, e praca jest czym rwnie naturalnym jak odpoczynek. Wedug tej teorii ludzie chc pracowa i mog z pracy osiga wiele satysfakcji. Poszukuj odpowiedzialnoci oraz wykorzystuj swoj wyobranie, pomysowo i twrczo do rozwizywania problemw organizacyjnych [tam e, str.428-430, Griffin 2005, str. 260265]. Oglne przedstawienie wczeniejszych pogldw na motywacj prezentuje tabela nr 2.

16

Tabela nr 2. Wczeniejsze pogldy na motywacj Model stosunkw Model tradycyjny wspdziaania Zao enia
1. Dla wikszoci ludzi praca jest z natury nieprzyjemna 1. Ludzie chc czu si u yteczni

Model zasobw ludzkich

1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragn si przyczynia do realizacji wa nych celw, ktre wsplnie ustalali 2. Ludzie w wikszoci s bardziej twrczy, mog sami sob kierowa i sprawowa samokontrol w stopniu wikszym, ni tego wymaga ich obecna praca

2. Mniej wa ne jest to, co robi, ni to, ile zarabiaj

2. Ludzie pragn przynale noci i uznania, e s odrbnymi istotami

3. Niewielu chce i potrafi wykonywa prac wymagajc twrczoci, samokierowania i samokontroli

3. W motywacji do pracy te potrzeby s wa niejsze ni pienidze

Kierownik powinien:
1. cile nadzorowa kontrolowa podwadnych i

Zasady postpowania Kierownik powinien:

1. Zapewni ka demu pracownikowi poczucie przydatnoci i znaczenia 2. Informowa podwadnych o swoich planach i wysuchiwa ich zastrze e 3. Pozwala pracownikom w pewnym zakresie na samokierowanie i samokontrol w rutynowych sprawach

Kierownik powinien:
1. Spo ytkowa nie w peni wykorzystane zasoby ludzkie

2. Rozkada zadania na operacje proste, powtarzalne, atwe do wyuczenia 3. Wprowadzi szczegowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymusza ich przestrzeganie

2. Tworzy rodowisko, w ktrym ka dy mo e wnie swj wkad a do granic swoich mo liwoci 3. Zachca do penego uczestnictwa w wa nych sprawach, wci rozszerzajc zakres samokierowania i samokontroli podwadnych 1. Rozszerzenie wpyww podwadnych, zwikszanie stopnia samokierowania i samokontroli doprowadzi do wy szej efektywnoci operacji 2. Zadowolenie z pracy mo e si pojawi jako uboczny produkt wykorzystywania swoich mo liwoci przez podwadnych

Oczekiwania
1. Ludzie mog tolerowa prac, je eli praca jest przyzwoita a szef sprawiedliwy 1. Dzielenie si informacjami z podwadnymi i anga owanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zaspokoi ich podstawowe potrzeby przynale noci i poczucia znaczenia 2. Zaspokojenie tych potrzeb podwy szy morale i zmniejszy opory wobec autorytetu formalnego podwadni bd chtnie wsppracowa

2. Je eli zadania s wystarczajco proste, a pracownicy cile kontrolowani, ich wydajno bdzie zgodna z normami

rdo: [Stoner 2001, str. 431]

Wspczenie teorie i pogldy na temat motywacji dzielimy na pi kategorii: teori potrzeb, teori sprawiedliwoci, teori oczekiwa, teori wzmocnienia i teori wyznaczania celw. Zgodnie z teori potrzeb czowiek ma motywacj, je eli jeszcze nie osign okrelonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim yciu. Zaspokojona potrzeba nie jest 17

czynnikiem motywujcym. Istniej rozmaite teorie potrzeb, r nice si w pogldach na to, jakie to s poziomy i kiedy rzeczywicie nastpuje zaspokojenie. Mo na tu wspomnie hierarchie potrzeb Maslowa, opart na piramidzie piciu potrzeb, od najbardziej podstawowych potrzeb fizjologicznych do najwy szej potrzeby samorealizacji. Teoria sprawiedliwoci opiera si na zao eniu, e w motywacji wa nym

czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwoci czy zasadnoci otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwo mo na okreli jako stosunek nakadw pracy pracownika, jego wysikw lub umiejtnoci do uzyskiwanych przez niego nagrd, jak wynagrodzenie czy awans. Wedug teorii oczekiwa ludzie wybieraj okrelone zachowanie spord mo liwych w zale noci od oczekiwanych korzyci zwizanych z ka dym z nich. Teoria wzmocnienia reprezentuje pogld, e dobrowolne zachowanie (reakcja)

danej osoby wobec danej sytuacji lub bodca prowadzi do okrelonych skutkw. Je eli takie skutki s pozytywne, osoba ta w przyszoci zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Je eli skutki s nieprzyjemne, bdzie skonna zmieni swoje zachowanie, eby ich unikn. W prosty sposb teori wzmocnienia mo emy opisa nastpujco: Bodziec

Reakcja Skutki Reakcja w przyszoci

Teoria wyznaczania celw skupia uwag na procesie wyznaczania samych celw. Cele te powinny wykazywa umiarkowany stopie trudnoci, powinny te by konkretne, a przy tym takie, eby pracownik by skonny je zaakceptowa i zaanga owa si w ich realizacj. Teoria wyznaczania celw pomaga kierownikom dopasowa nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjani oczekiwania, zapewni sprawiedliwo i utrzyma systematyczne wzmocnienie [Stoner 2001, str.430-447, Griffin 2005, str. 260-274].

2.2.2. System nagradzania w ksztatowaniu motywacji

Gwnym zao eniem systemu nagradzania jest wywarcie wpywu na zachowanie pracownika. Nagrody wpywaj na zadowolenie pracownika i to czy bdzie szuka nowej pracy. Oprcz tego system nagradzania ksztatuje wzorce uczszczania do pracy i absencji. Gdy oparty jest na rzeczywistych osigniciach, pracownicy bd bardziej zaanga owani w prac, aby te nagrody otrzymywa.

18

System nagradzania oparty jest na teorii oczekiwa. Pracownik bdzie wykazywa ch do dodatkowego wysiku, je eli jego osignicia bd mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. Dlatego system nagradzania powinien: 1. Oferowa nagrody korzystne w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez innych pracodawcw. Poczucie niesprawiedliwoci mo e

spowodowa utrat cennych pracownikw. 2. Jednoczenie zapewnia sprawiedliwy rozkad nagrd wewntrz firmy. Poczucie nisko opacalnoci przez pracodawc mo e powodowa spadek morale i niezadowalajce osignicia. 3. Wa ne jest, aby uwzgldnia fakt, i r ni ludzie maj r ne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mog oczekiwa zr nicowanych motywatorw.

Do podstawowych elementw systemu nagradzania nale m.in.: uznaniowe podwy ki pacy, system udziau w zyskach, zryczatowane premie oraz system opacania kwalifikacji. Uznaniowe podwy ki pacy przyznawane s pracownikom na koniec roku na podstawie efektywnoci ich pracy. Metoda ta pozwala utrzyma dugofalowe osignicia pracownikw. System udziau w zyskach zapewnia wypat rocznej premii w zale noci od zysku osignitego przez firm. Pozwala to zjednoczy robotnikw i kierownikw w pracy na rzecz wsplnego celu czyli wy szych zyskw. Zryczatowane premie to jednorazowa premia pieni na, ktra zastpuje podwy k pacy zasadniczej. Natomiast system opacania kwalifikacji koncentruje si opacaniu osb ni samych stanowisk pracy. Ludzie zdobywajc nowe umiejtnoci s przesuwani do wy szych grup zaszeregowania [Griffin 2005, str.275-276]. Pracodawca mo e zastosowa rwnie pen gam motywatorw pozapacowych, ktre s bardzo czsto stosowane jako cz systemu nagradzania i powoduj wzrost efektywnoci pracy. Do motywatorw pozapacowych, ktrych zadaniem jest zwizanie pracownikw z przedsibiorstwem mo emy zaliczy: ubezpieczenia, pracownicze programy emerytalne, preferencyjne kredyty pracownicze, studia podyplomowe, studia MBA. Wrd motywatorw zwizanych z dbaoci o kondycj i zdrowie pracownikw znajd si: wyjazdy weekendowe, karnety na basen, siowni czy do fitness klubu, imprezy okolicznociowe i specjalne a tak e imprezy integracyjne dla okrelonych grup pracowniczych. Wa n grup motywatorw pozapacowych s tak e te, ktre zaspakajaj bezpieczestwo socjalne pracownikw, czyli: kupony na usugi, dofinansowanie wypoczynku i nauki dzieci, kupony ywnociowe, bezpatna opieka nad dziemi w formie 19

obkw lub przedszkoli czy kupony podarunkowe z okazji wit Bo ego Narodzenia i Wielkanocy. Ostatnia grupa pozapacowych motywatorw ma na celu docenienie pracownikw przez zabezpieczenie wysokich standardw nie tylko pracy. Mo emy do niej zaliczy: mieszkanie su bowe, samochd su bowy, udostpnienie komputerw przenonych do celw su bowych, fundusz reprezentacyjny, zwrot kosztw powrotu lub dojazdu do pracy czy odwo enie su bowym samochodem pracownikw, ktrzy musieli pozosta du ej w pracy [Kopertyska 2008, str.203-220].

2.3. Ocena i kontrolowanie

Ocenianie i kontrolowanie polega na staym i systematycznym nadzorze sprawowanym przez kierownikw w stosunku do podwadnych oraz na koordynacji ich dziaa, by prowadziy one rzeczywicie do osignicia zao onych celw organizacji. Kontrolowanie, wykorzystujc triad: ustalenie osignitych wynikw - porwnanie ich z wynikami zao onymi - zanalizowanie odchyle midzy wynikami uzyskanymi a zao onymi, powinno funkcjonowa na zasadzie sprz enia zwrotnego, w rezultacie ktrego nastpuje stae korygowanie i doskonalenie procesu kierowania. W analizie bierze si pod uwag sposb kontroli, jej zakres i czstotliwo, rodzaj i rozmiar odchyle, przyczyny i skutki odchyle, a tak e wskazuje si rodki zaradcze i dziaania dostosowawcze. Ocena i kontrolowanie nie jest aktem jednorazowym, lecz procesem, za pomoc, ktrego kierownik utrzymuje waciwy kierunek dziaania czonkw organizacji, nie pozwalajc na nadmierne odchylanie si realizacji zada od przyjtych zao e. Jakkolwiek kontrolowanie przenika wszystkie funkcje kierownicze, to jednak szczeglnie blisko czy si z planowaniem. W przedsibiorstwie produkcyjnym kontrolowanie jest niemo liwe bez planu, a plan ma niewielkie szans powodzenia, jeli nie podejmie si okrelonych wysikw zmierzajcych do ledzenia jego realizacji.

2.3.1. Znaczenie oceniania i kontrolowania

Zwa ywszy na podstawowy cel oceniania i kontrolowania oraz na ich rozpowszechnienie w organizacjach, mo na przewidywa, e organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osignie postawionych sobie celw. Ocena i kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosowa 20

si do zmiennych warunkw, ogranicza mo liwo nakadania si bdw, pomaga upora si ze skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizowa koszty. Skuteczna ocena pracownicza pozwala wyeliminowa marnotrawstwo, obni y koszty, a tak e podnie produktywno z jednostki nakadw [Griffin 2005, str. 337-338].

2.3.2. System i techniki oceniania pracownikw

System oceniania pracownikw bywa zwykle ujmowany jako celowo dobrany i zorganizowany zbir elementw i relacji midzy nimi zachodzcych, majcy poprawi efektywno zarzdzania zasobami ludzkimi w kontekcie realizacji zao onych celw i misji danej organizacji. Do najwa niejszych elementw systemu oceniania pracownikw zaliczy mo emy: cele oceniania, zasady jego stosowania, podmiot i przedmiot oceniania, kryteria oceniania, metody i techniki oceniania. Sprawne przeprowadzenie procesu oceniania wymaga spenienia nastpujcych warunkw: 1. ustalenia celw oceniania, 2. okrelenia racjonalnych zasad oceniania, 3. wyboru podmiotw oceniajcych, 4. ustalenia kryteriw oceniania zgodnie z ustalonymi celami organizacji, 5. wyboru odpowiedniej techniki oceniania, 6. ustalenia sposobu przekazania rezultatw oceniania, 7. wykorzystania informacji z procesu oceniania do praktyki zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie (rysunek 4) [Szakowski 2000, str.93-95].

Rysunek nr 4. Proces oceniania pracownikw rdo: [Szakowski 2000, str. 94]

21

W literaturze przedmiotu spotka mo na r ne techniki oceniania pracownikw. Do najpopularniejszych zaliczy mo na przede wszystkim: Ranking jest technik mao skomplikowan, nie wymaga specjalnego przygotowania i polega na szeregowaniu ocenianych pracownikw od najlepszego do najgorszego. Ranking tworzy si rwnie w obszarze

wczeniej ustalonych kryteriw, ktrymi mog by np.: wydajno pracy, jako pracy, terminowo. Technika rankingu nadaje si do oceny maych grup o porwnywalnym profilu pracy. Technika wydarze krytycznych polega na bie cym odnotowywaniu przez przeo onego wydarze krytycznych, tj. sukcesw i pora ek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Zanotowane zdarzenia stanowi podstaw do ustalania ostatecznej oceny i opinii o pracowniku. Uzyskane t technik informacje o silnych i sabych stronach ocenianego mog by wykorzystywane w dalszym procesie rozwoju danego pracownika. Punktowa skala ocen jest technik czsto stosowan w praktyce. Polega na ocenie punktowej ustalonych wczeniej kryteriw, np. wydajnoci,

odpowiedzialnoci, wsppracy, terminowoci itp. Najczciej stosuje si skale 6-7 punktowe, przy czym do ka dego punktu dobiera si termin opisowy np. 1 niedostatecznie, 7 wybitnie itp. Porwnanie ze standardami jest technik polegajc na porwnaniu osignitych wynikw z ustalonymi wczeniej standardami, normami, ktrymi mog by: ilo pracy, jako pracy, czas pracy, terminowo, wykonanie zada, poniesione koszty. Zalet tej techniki jest obiektywizacja oceny dokonana na podstawie ustalonych wzorcw czy te norm, wad

natomiast to, e stosowa j mo na tylko do oceny pracy, ktra daje si kwantyfikowa i jednoznacznie przyporzdkowa danemu pracownikowi [Szakowski 2000, str. 103-108].

Chocia pomaganie pracownikom w zwikszaniu ich wydajnoci jest jednym z najwa niejszych zada kierownikw, wikszo z nich otwarcie przyznaje, e sprawia im trudno ocenianie efektywnoci pracownikw i trenowanie ich w celu jej podwy szania. Trafna ocena efektywnoci pracownika nie zawsze jest atwa. Czsto jeszcze trudniej jest

22

przekaza t ocen pracownikowi w sposb konstruktywny i bezbolesny oraz tak wykorzysta informacje zwrotne dotyczce efektywnoci w przeszoci, aby wpyno to na popraw wydajnoci pracy. W procedurze oceniania wa ny jest sposb przeprowadzenia rozmowy oceniajcej. Nale y zwrci uwag na pojawiajce si bdy w ocenianiu oraz prawa rzdzce procesem oceniania ludzi. Dlatego skuteczno oceniania i kontroli w du ej mierze zale y od jakoci stosowanych narzdzi. Dodatkowo z zagadnieniem tym wi e si ustalanie odpowiedniego wynagrodzenia, co jest zadaniem o wielkim znaczeniu [Stoner 2001, str. 383, Szakowski 2000, str.108].

3. Opis badanej firmy

3.1. Charakterystyka firmy

Badania

kluczowych

narzdzi

zarzdzania

pracownikami

wspczesnego

kierownika miay miejsce w Zakadach Grniczych Polkowice Sieroszowice. Zakady te nale do wielodziaowego przedsibiorstwa KGHM Polska Mied S.A. z siedzib w Lubinie. KGHM Polska Mied S.A. jest przedsibiorstwem z ponad 45-letni tradycj. Powstao w 1961 r. pod nazw Kombinat Grniczo-Hutniczy Miedzi, jako przedsibiorstwo pastwowe. W 1991 r. przeksztacone zostao w spk akcyjn. Od 1997 r. akcje Spki notowane s na Giedzie Papierw Wartociowych w Warszawie. KGHM dysponuje wasnym zo em rud miedzi i wasn zintegrowan struktur produkcyjn, w ktrej skad wchodz trzy kopalnie, trzy huty miedzi oraz oddziay wspomagajce dziaalno podstawow. W zakadach Polskiej Miedzi zatrudnionych jest ponad 18 000 pracownikw, a w spkach zale nych, tworzcych Grup Kapitaow KGHM, zatrudnionych jest kolejnych 10000 osb. Stosowane przez KGHM najnowsze metody wydobycia i przetwarzania rud miedzi oraz nowoczesne systemy organizacji i zarzdzania, pozwalaj na bezpieczn dla rodowiska produkcj najwy szej jakoci miedzi i srebra oraz innych surowcw, bez ktrych nie byby mo liwy rozwj wspczesnych technologii. KGHM tworzy przyszo, wytwarzajc tradycyjne surowce nowoczesnoci. Podstawowa produkcja KGHM Polska Mied S.A. jest w peni zintegrowanym technologicznie procesem (rys. 5), w ktrym produkt kocowy jednej fazy technologicznej 23

stanowi pprodukt wykorzystywany w kolejnej fazie. Ruda miedzi wydobywana w kopalniach jest transportowana do zakadw przerbki, gdzie nastpuje proces wzbogacania. W jego wyniku powstaje koncentrat miedzi, ktry jest dostarczany do hut. W hutach koncentrat jest przetapiany i rafinowany ogniowo na mied anodow, ktra jest przerabiana w procesie rafinacji elektrolitycznej na katody miedziane. Z katod produkuje si walcwk oraz wlewki okrge. Szlam anodowy, powstajcy w procesie elektrorafinacji miedzi, jest surowcem wyjciowym do produkcji metali szlachetnych. Powstajce w procesach hutniczych pyy oowionone przerabiane s na ow. Z przerobu zu ytego elektrolitu uzyskuje si siarczan niklu oraz siarczan miedzi. Gazy z piecw hutniczych s wykorzystywane do produkcji kwasu siarkowego. Gospodarczo

wykorzystywane s tak e u le hutnicze, sprzedawane jako kruszywo drogowe.

Rysunek nr 5. Schemat dziaalnoci KGHM Polska Mied S.A. rdo: [Raport kwartalny 2011, str. 20] Zakady Grnicze Polkowice-Sieroszowice, bdce przedmiotem badania, prowadz eksploatacje w obrbie trzech obszarw grniczych (Polkowice II, Radwanice Wschd i Sieroszowice I) o cznej powierzchni 174,56 km2. Na terenie grniczym Polkowice-Sieroszowice wydobycie prowadzone jest technik strzelnicz. Stosowane s r norodne systemy komorowo-filarowe z ugiciem stropu, waciwe dla poszczeglnych obszarw i pl eksploatacyjnych. Prace zwizane z wydobyciem rudy s w peni zmechanizowane. Do charakterystyki zo a zosta dopasowany park maszynowy (maszyny maj wysoko od 1,3 do 1,85m). W rezultacie zastosowania eksploatacji selektywnej i rozdzielczej w procesie urabiania rudy oddziela si ogromne iloci kamienia. Kamie ten lokowany jest w zrobach. Pozostawienie skay ponnej na dole ma wymiar

24

proekologiczny i przyczynia si do zmniejszenia wpywu prowadzonej eksploatacji na powierzchni terenu. Urobek wydobyty w kopalni trafia do Zakadw Wzbogacania Rud. Istotn cech charakteryzujc zo e w ZG Polkowice-Sieroszowice jest jego mi szo. Okoo 35,4% zasobw przemysowych zawiera si w klasie mi szoci 2,013,0m, a 21,3% zasobw - 0,1-1,5m. Bardzo wa n pozycj w zo u eksploatowanym przez ZG Polkowice-Sieroszowice zajmuje ruda upkowa, ktra obejmuje 16,8% zasobw przemysowych, ale stanowi najwiksz grup zasobow miedzi (47,2%). Ruda upkowa daje 39,5% zasobw srebra. Od wrzenia 1991 r. ZG Polkowice-Sieroszowice eksploatuj rwnie zo e soli kamiennej. Wydobycie urobku w 2009 roku wynioso blisko 11 mln Mg wagi wilgotnej, z ktrej uzyskano czystego metalu ponad 182 tys. Mg Cu w urobku. Wydobycie soli wynioso blisko 171 tys. Mg [www.kghm.pl].

3.2. Struktura organizacyjna

Zakady grnicze Polkowice-Sieroszowice stanowi jedno z pierwszych ogniw w skomplikowanym procesie technologicznym KGHM Polska Mied S.A. Umiejscowienie ich w strukturze KGHM przedstawia rysunek numer 6.

Rysunek nr 6. Struktura organizacyjna KGHM Polska Mied S.A. rdo: [www.kghm.pl]

25

Najwy sze kierownictwo ZG Polkowice-Sieroszowice jest reprezentowane poprzez Dyrektora kopalni, ktry wykonuje swoje obowizki przy pomocy Dyrektora ds. utrzymania ruchu, Dyrektora ds. technicznych, Dyrektora ds. finansowych, Dyrektora ds. pracowniczych oraz Kierownika Robt Grniczych. Ze wzgldu na skomplikowanie struktury ka dego z pionw przybli ona zostanie struktura pionu energomechanicznego ds. maszyn doowych na czele, ktrego stoi Gwny In ynier Energomaszynowy Kierownik Dziau Energomaszynowego ds. maszyn doowych. Podlega on bezporednio Dyrektorowi ds. technicznych. Zgodnie z rysunkiem numer 7 przedstawiajcym schemat organizacyjny Gwny In ynier realizuje powierzone mu zadania przy pomocy dozoru wy szego w postaci dwch nadsztygarw zastpcw oraz nadsztygarw kierownikw poszczeglnych rejonw. W ka dym rejonie s wydzielone oddziay na czele, ktrych stoj sztygarzy oddziaowi. Sztygarzy oddziaowi maj do dyspozycji sztygarw zmianowych oraz dozorcw pracujcych w systemie zmianowym. Sztygarzy oddziaowi jak i zmianowi nale do dozoru redniego natomiast dozr ni szy obejmuje dozorcw.

26

Rysunek nr 7. Struktura organizacyjna dziau energomaszynowego ds. maszyn doowych ZG Polkowice-Sieroszowice rdo: [ZG Polkowice-Sieroszowice]

27

4. Prezentacja i analiza przeprowadzonych bada 4.1. Metodologia bada Badania przeprowadzono w maju 2011 roku metod sonda u ankietowego dystrybuowanego wrd pracownikw dozoru dziau mechanicznego Zakadw

Grniczych Polkowice Sieroszowice. Prba obejmowaa zarwno pracownikw dozoru ni szego, redniego oraz wy szego. W wyniku podjtych dziaa zebrano poprawnie wypenione ankiety od 30 respondentw, ktrzy ocenili stopie stosowania narzdzi zarzdzania pracownikami w przedsibiorstwie. Tabela nr 3 i wykres nr 1 przedstawiaj procentowy rozkad uczestnikw biorcych udzia w ankiecie w zale noci od stanowiska w dozorze. Natomiast tabela nr 4 przedstawia wyksztacenie grupy badawczej. Tabela nr 3. Zajmowane stanowiska w dozorze
Dozr Dozr wy szy Dozr redni Dozr ni szy Stanowisko Nadsztygar Sztygar oddziaowy Sztygar zmianowy Dozorca Stanowiskowy rozkad procentowy 35,7% 35,7% 14,3% 14,4% Rozkad procentowy w dozorze 35,7% 50% 14,3%

rdo: Opracowanie wasne

Obecnie zajmowane stanowisko w dozorze

Nadsztygar

35,7%

Zajmowane stanowisko

Sztygar odziaowy

35,7%

Sztygar zmianowy

14,3%

Dozorca

14,3%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Wykres nr 1. Obecnie zajmowane stanowisko w dozorze rdo: Opracowanie wasne

28

Tabela nr 4. Poziom wyksztacenia

Wyksztacenie Wy sze Wy sze techniczne rednie techniczne Udzia procentowy 14,3% 64,3% 21,4%

rdo: Opracowanie wasne Podsumowujc, dokadnie poowa ankietowanych reprezentowaa dozr redni, w tym 35,7% to sztygarzy oddziaowi, a 14,3% - sztygarzy zmianowi. Pozostaa cz przebadanych to w 35,7% przedstawiciele dozoru wy szego nadsztygarzy, a w 14,3% reprezentanci dozoru ni szego. Analizujc poziom wyksztacenia ankietowanych mo na stwierdzi, e

zdecydowana wikszo posiada wyksztacenie wy sze, w tym w 64,4% to kadra po studiach technicznych. Jedynie 21,4% spord przebadanych kierownikw deklaruje ukoczenie technikum.

4.2. Analiza wynikw

W tabeli nr 5 zaprezentowano sta pracy badanych pracownikw. Wynika z niej, e 71,3% respondentw pracuje w dozorze ponad 10 lat. Znaczc grup stanowi rwnie kierownicy ze sta em w przedziale od roku do 5 lat.

Tabela nr 5. Sta pracy na stanowisku kierowniczym

Sta pracy w dozorze Mniej ni rok Od roku do 5 lat Od 5 do 10 lat Powy ej 10 lat Udzia procentowy 7,2 % 14,3% 7,2% 71,3%

rdo: Opracowanie wasne Wykres nr 2 przedstawia deklaracj znajomoci stylw kierowania. Wynika z niego, e jedynie 7,1% przebadanych nie zna idei stylw kierowania. Jednoczenie wykres nr 3 wykazuje z jakich stylw korzystaj kierownicy w swojej pracy. Zdecydowanie najczciej stosowanymi spord nich s: styl demokraty rzeczywistego oraz autokraty yczliwego. Kolejnym preferowanym style jest autokrata surowy (13,3%). 13,4% 29

ankietowanych deklaruje korzystanie z innego, nie wymienionego w pytaniu stylu, ktry okrelaj jako elastyczny w zale noci od sytuacji.

Znajomo stylw kierowania

Nie

7,1%

Tak

92,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Wykres nr 2. Znajomo stylw kierowania rdo: Opracowanie wasne

Wykorzystywane style kierowania

45,0% 40,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 0,0% Autokrata surowy Autokrata yczliwy Autokrata nieudolny Demokrata rzeczywisty Demokrata niezdecydowany Inny 0,0% 13,3% 13,4% 33,3%

Wykres nr 3. Wykorzystywane style kierowania rdo: Opracowanie wasne

30

Jedna z czci ankiety miaa na celu przebadanie stosowanych przez kadr kierownicz narzdzi organizowania i planowania w postaci instrumentu zarzdzania przez cele. Wynika z niej, e 85,7% deklaruje stosowanie wy ej wymienionego narzdzia, a jedynie 7,1% nie korzysta z niego. Na uwag zasuguje fakt, i pozostae 7,1% nie wie czy u ywane metody okreliliby jako zarzdzanie przez cele. Tabela nr 6. Wykorzystanie narzdzia zarzdzania przez cele
Wykorzystanie narzdzia zarzdzania przez cele w planowaniu pracy Tak Nie Nie wiem Odpowied 85,7% 7,1% 7,1%

rdo: Opracowanie wasne Kolejna cz ankiety dotyczya stosowania przez kierownikw odpowiednich narzdzi w motywowaniu pracownikw. 85,7% przebadanych stwierdza, e w

przedsibiorstwie istnieje zdefiniowany system motywacyjny. Nastpnie, 50% spord nich ocenia go raczej dobrze lub dobrze, a 42,8% le lub raczej le. Jedynie 7,1% nie ma zdania co do oceny funkcjonujcego systemu motywacyjnego. Analizujc wykorzystywane bodce materialne, zgodnie z wykresem numer 4, ponad poowa respondentw jako gwny motywator materialny podaje premie kwartalne (54,1%), a w dalsze kolejnoci przeszeregowania w tabeli pac (29,2) oraz inne nie wymienione np. kary materialne (12,5%). Podsumowujc dane dotyczce stosowania bodcw niematerialnych przy motywacji pracownikw, zauwa y mo na, e w rwnym stopniu dominuj oficjalne pochway oraz szkolenia (39,1%). Jednoczenie, 21,7% uwa a, e organizacja imprez firmowych mo e by skutecznym motywatorem niematerialnym.

Tabela nr 7. Czy w przedsibiorstwie istnieje zdefiniowany system motywacyjny?

Czy w przedsibiorstwie istnieje zdefiniowany system motywacyjny? Tak Nie Nie wiem Odpowied 85,7% 14,3% 0%

rdo: Opracowanie wasne 31

Tabela nr 8. Ocena funkcjonujcego obecnie systemu motywacyjnego

Ocena funkcjonujcego obecnie systemu motywacyjnego Raczej dobrze Dobrze le Raczej le Nie mam zdania Odpowied 14,3% 35,7% 35,7% 7,1% 7,1%

rdo: Opracowanie wasne

Bodce materialne wykorzystywane w motywowaniu pracownikw

60,0% 54,1% 50,0%

40,0%

30,0%

29,2%

20,0% 12,5% 10,0% 4,2% 0,0% 0,0% Konkursy z nagrodami Premie kwartalne Przeszeregowanie w tabeli pac Finansowe nagrody uznaniowe Inne

Wykres nr 4. Wykorzystywane bodce materialne w motywowaniu pracownikw rdo: Opracowanie wasne

Bodce niematerialne wykorzystywane w motywowaniu oracownikw
45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 0,0% Oficjalne pochway Szkolenia Dodatkowe urlopy Zwikszone przywileje Imprezy firmowe Inne 0,0% 0,0% 39,1% 39,1%

21,7%

Wykres nr 5. Wykorzystywane bodce niematerialne w motywowaniu pracownikw rdo: Opracowanie wasne

32

Ostatnia cz badania skupiaa si na sprawdzeniu narzdzi stosowanych w procesie oceniania i kontrolowania. 64,3% ankietowanych stwierdza, e w

przedsibiorstwie stosowany jest system ocen okresowych. Jednoczenie, 60% kierownikw pozytywnie ocenia skuteczno ich stosowania. Pozostaa cz ocenia je jako mao skuteczne (20%), lub nie ma zdania (20%) na ten temat. Co wicej, wskazujc stopie wpywu ocen okresowych na motywowanie pracownikw, aden z respondentw nie uwa a, e nie maj one absolutnie adnego wpywu na pracownikw. Wrd

pozostaych badanych, 57,2% okrela stopie ich wpywu jako redni, 28,6% jako du y, a 7,1% w bardzo du ym.

Tabela nr 9. Czy w przedsibiorstwie stosowany jest system ocen okresowych?

Czy w przedsibiorstwie stosowany jest system ocen okresowych? Tak Nie Odpowied 64,3% 35,7%

rdo: Opracowanie wasne

Tabela nr 10. Czy oceny okresowe s skutecznym narzdziem zarzdzania?

Czy oceny okresowe s skutecznym narzdziem zarzdzania? Tak Nie Nie wiem Odpowied 60,0% 20,0% 20,0%

rdo: Opracowanie wasne

Tabela nr 11. W jakim stopniu oceny okresowe wpywaj na pracownikw od strony ich motywowania
W jakim stopniu oceny okresowe wpywaj na pracownikw od strony ich motywowania? Bardzo du ym Du ym rednim Maym Wcale Odpowied 7,1% 28,6% 57,2% 7,1% 0%

rdo: Opracowanie wasne

33

Podsumowanie i wnioski

Analiza

odpowiedzi

udzielonych

przez

badanych

przedstawicieli

kadry

kierowniczej ZG Polkowice-Sieroszowice dziau energomaszynowego umo liwia okrelenie stosowanych narzdzi zarzdzania pracownikami w przedsibiorstwie. Podsumowujc wyniki przeprowadzonych bada mo na stwierdzi, e

zdecydowana wikszo kadry kierowniczej wiadoma jest wykorzystywanych przez siebie stylw kierowania. Do najczciej stosowanych nale styl demokraty

rzeczywistego i autokraty yczliwego. Wynika z tego, i cz kierownikw aktywizuje grup, daje du o swobody, umiejtnie docenia i aktywizuje pracownikw. Dziki temu umacnia zaufanie do kierownika i zaanga owanie w realizacj celw. Natomiast druga grupa kierownikw, stosujca styl autokraty yczliwego, oczekuje podporzdkowania w zamian za pewne przywileje. Ponadto, cechuje ich yczliwe traktowanie pracownikw, aczkolwiek nie stosuj si do ich ewentualnych uwag. Jak wynika z ankiety, kluczowym narzdziem w planowaniu i organizowaniu pracy jest niewtpliwie zarzdzanie przez cele. Jego gwnym zao eniem jest anga owanie pracownika w realizacj okrelonego wsplnie z kierownikiem celu, a nastpnie zweryfikowanie jego realizacji. Tak te strategi deklaruj w wikszoci przebadani kierownicy. Biorc pod uwag stosowane w przedsibiorstwie instrumenty motywowania pracownikw, mo na stwierdzi, e w przypadku motywatorw pacowych ograniczaj si one gwnie do premii kwartalnych i rocznych oraz przeszeregowania w tabeli pac. Spowodowane jest to istniejcym w przedsibiorstwie ukadem zbiorowym pacy, co w znacznym stopniu ogranicza mo liwoci korzystania z innych pacowych instrumentw motywowania. Ponadto, jedynie kadra dozoru wy szego ma mo liwo przyznania pracownikom tego typu form motywacji. Podobnie mo na przedstawi kwesti motywatorw niematerialnych, ktre w tym przypadku ograniczaj si jedynie do oficjalnych pochwa bd szkole. Podsumowujc wyniki bada dotyczce oceniania i kontrolowania pracownikw, zauwa y mo na, e stosowany system ocen okresowych jest skutecznym instrumentem zarzdzania. Jednoczenie w znacznym stopniu wpywaj one na pracownikw od strony motywowania.

34

Bibliografia

1.

Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw, 2000.

2.

Bielski M., Podstawy teorii organizacji zarzdzania, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa, 2002.

3.

Dbski D., Ekonomika i organizacja przedsibiorstw, WSiP, Warszawa 2006.

4.

Drucker P.F., Praktyka zarzdzania, Wydawnictwo MT Biznes sp.z o.o., Warszawa, 2011.

5. 6.

Griffin R.W., Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005. Kopertyska M.W., Motywowanie pracownikw. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PLACET, Warszawa, 2008.

7.

Machaczka

J.,

Podstawy

zarzdzania,

Wydawnictwo

Akademii

Ekonomicznej w Krakowie, Krakw, 2001. 8. Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2001. 9. Szakowski A., Wprowadzenie do zarzdzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Krakw, 2000. 10. 11. 12. rdo internetowe, www.wikipedia.pl. rdo internetowe, Encyklopedia Zarzdzania, www.mfiles.pl. rdo internetowe, www.kghm.pl.

35