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ESTRATEGIA ACERCA DE LAS INSTALACIONES Y LA CAPACIDAD En la estrategia de operaciones se reconoce como uno de sus componentes importantes a la estrategia de las instalaciones. Dado que las decisiones sobre instalaciones afectan el xito competitivo, ellas deben considerarse como una parte importante de la estrategia de operaciones total y no slo como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital. La estrategia acerca de las instalaciones casi siempre toma en cuenta la cantidad de capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicacin de la capacidad necesaria a largo plazo (cunto, cundo y dnde). Estos elementos de una estrategia acerca de las instalaciones deben considerarse de manera integrada, y ellos son afectados por los siguientes factores: 1.- Demanda que se Predice: La formulacin de una estrategia de instalaciones requiere de un pronstico de la demanda, an cuando la variacin sea muy grande. 2.- Costo de las Instalaciones: El costo afecta la estrategia de instalaciones al considerar si deben construirse instalaciones de gran tamao o de tamao pequeo. El costo tambin afecta la cantidad de capacidad que se aade en un momento dado, su oportunidad y la ubicacin de la capacidad. 3 .- Probable Comportamiento de la Competencia: S se espera que la competencia responda lentamente esto podra ser que la empresa aada capacidad para "atrapar" el mercado antes que los competidores se hagan ms fuertes. Por otro lado, cuando se espera una respuesta rpida de la competencia, esto podra ser que la empresa fuera ms precavida l expandir su capacidad. 4 .- Estrategia empresarial: La estrategia empresarial podra indicar que una empresa debe poner ms nfasis en el costo, el servicio (calidad) o la flexibilidad en su seleccin de instalaciones. A modo de ejemplo, una estrategia empresarial que implica dar el mejor servicio puede ocasionar la construccin de instalaciones con un cierto exceso de capacidad o localizaciones de mercado para un servicio rpido. Tambin existen otras estrategias empresariales que pueden llevar a minimizar los costos o a otro tipo de seleccin de instalaciones. 5 .- Consideraciones internacionales: En la medida en que los mercados se globalizan. las instalaciones deben localizarse tomando tal hecho en cuenta. Esto involucra no slo la eleccin de "mano de obra barata", sino la localizacin de las instalaciones en forma global de acuerdo con su ventaja estratgica ms importante.

Cantidad de Capacidad Una parte de la estrategia de instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministra en relacin con la demanda esperada. Esto se describe mejor mediante el

concepto de "colchn de capacidad" que se define como: Colchn de Capacidad = Capacidad - Demanda Promedio. Como el colchn de capacidad se expresa en relacin con el nivel promedio de la demanda, un colchn positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio; y un colchn negativo significa que la demanda promedio exceder de la capacidad. Evidentemente, lo ideal sera no utilizar colchn de capacidad, sin embargo, esto es imposible al enfrentar una demanda fluctuante. Al respecto, hay tres estrategias posibles en relacin a la cantidad o cuanta del colchn de capacidad: a) Tratar de no Agotar: En esta estrategia se utiliza un colchn positivo de capacidad. La empresa trata de ir ms all del pronstico de demanda promedio y dar cierta capacidad adicional. Esta estrategia es apropiada cuando hay un mercado en expansin o cuando el costo de construccin y operacin de la capacidad es bajo en relacin con el costo que implicara la falta de capacidad. El suministro de energa elctrica parece adoptar este enfoque, dado que los apagones en general no son aceptables, adems ahora las generadoras deben cancelar fuertes multas cuando la demanda sobrepasa a la oferta. Las empresas que enfrentan mercados crecientes tambin pueden adoptar un colchn de capacidad positivo dado que les permite capturar participacin de mercado adelantndose a sus competidores. Adems en los mercados en crecimiento existe un menor riesgo de tener una capacidad intil durante mucho tiempo puesto que el mercado est en expansin. b) Construir de acuerdo con el Pronstico Promedio: En esta estrategia la empresa es ms conservadora en relacin con la capacidad que suministra. Si se construye de acuerdo con el pronstico promedio existir un 50 % de probabilidades de que se agote la capacidad y un 50 % de probabilidades de tener un exceso de capacidad (suponiendo una distribucin de la demanda con probabilidad simtrica). Esta estrategia se utilizara cuando el costo (o las consecuencias) de agotar la capacidad est aproximadamente balanceado con el costo del exceso de capacidad. c) Maximizar la Utilizacin: En esta estrategia se planea un colchn de capacidad pequeo o negativo para maximizar la utilizacin. Esta estrategia resulta apropiada cuando la capacidad es muy costosa en relacin con el agotamiento del inventario, como es el caso de las refineras de petrleo, plantas de celulosa y papel, y otras industrias que usan intensamente capital. Estas instalaciones operan de manera rentable solamente con porcentajes de uso de la capacidad que se aproximan al 90 % o al 100 %. En esta estrategia existe la tendencia a maximizar las ganancias a corto plazo, sin embargo, podra daar la participacin en el mercado a largo plazo, en especial cuando los competidores utilizan colchones de capacidad ms grandes y la demanda se desarrolla excediendo la capacidad.

Decisiones sobre las Instalaciones Para la empresa y para la funcin de operaciones, las decisiones de instalaciones son de gran importancia. Estas decisiones establecen restricciones fsicas respecto de la cantidad que podr producirse y requieren la inversin de un capital que es escaso. De ah que, con frecuencia, las decisiones respecto a las instalaciones se toman en el nivel ms alto de la empresa, vale decir, en la alta administracin y el consejo directivo. Las decisiones de instalaciones ocurren en un extremo de la jerarqua que existe entre las decisiones de capacidad, que va desde el corto hasta el largo plazo. El compromiso que adquiere la empresa al fijar sus instalaciones es el de mayor plazo y por lo tanto, restringe todas las dems decisiones de capacidad. Una vez que las decisiones de instalaciones se han tomado, las decisiones de capacidad restantes debern tomarse pensando siempre en las instalaciones disponibles. Atendiendo al tiempo que se necesita para realizar una construccin, las decisiones de instalaciones requieren con frecuencia de 4 a 5 aos de tiempo de entrega, pero tambin pueden requerir un plazo tan corto como 1 ao. El plazo de 1 ao se refiere a edificios y equipos que pueden ser rpidamente construidos o arrendados. El plazo de 4 a 5 aos se refiere a instalaciones complejas y de gran magnitud tales como las refineras de petrleo, plantas de celulosa, plantas siderrgicas y plantas generadoras de electricidad. En las decisiones de esta naturaleza deben tomarse en cuenta 3 aspectos de gran importancia: Cunta capacidad se necesita? Cundo se necesita la capacidad? Dnde debera localizarse la capacidad? Con frecuencia estos aspectos se encuentran entrelazados, este hecho hace que estas decisiones sean bastante complejas y difciles de analizar.

Marco Conceptual para la Planeacin de Instalaciones Con el objeto de desarrollar un marco conceptual general para la planeacin de instalaciones, se tomarn como base los pasos que se deben dar en cualquier decisin de instalaciones. Tales pasos son muy fciles de describir, pero muy difciles de poner en prctica. Estos pasos son: A.- Desarrollo de una medida de la capacidad de las instalaciones. B.- Preparacin de un pronstico de la demanda futura. C.- Determinacin de las necesidades de instalaciones.

D.- Generacin de alternativas. E.- Evaluacin de alternativas. F.- Decisin.

A.- Medicin de la capacidad de las instalaciones: El primer paso que debe seguirse en las decisiones de instalaciones constituye, y con razn, un gran desafo y requiere una clara definicin de capacidad: La capacidad es la tasa mxima de produccin de una operacin . Como tasa de produccin, la capacidad debe medirse siempre en unidades de produccin por unidad de tiempo. A modo de ejemplos, se tiene: Barriles de cerveza por da. Toneladas de acero por ao. Pacientes tratados por mes. Clientes atendidos por da. Metros cbicos de arena transportados por da. Estudiantes graduados por ao. Metros cuadrados pintados o empapelados por da, etc. Un error comn, que se comete con frecuencia al medir la capacidad, consiste en ignorar la dimensin del tiempo. Ejemplos de medidas errneas de la capacidad son: El nmero de camas de un hospital. Los asientos en un restaurante. Los alumnos en un edificio escolar, etc. El nmero de camas en un hospital representa el tamao de las instalaciones, pero no es una tasa de produccin. El nmero de camas debe combinarse con una estimacin del tiempo que se permanece en el hospital para llegar a una medida de capacidad, tal como el nmero de pacientes tratados por mes. En forma similar, los ejemplos de la escuela y del restaurante representan slo el tamao de las instalaciones y no la tasa mxima de produccin. Otro error comn que se comete es confundir los conceptos de capacidad y volumen. El volumen es la tasa real de produccin durante una unidad de tiempo, mientras que la capacidad es la tasa "mxima" de produccin. As, en el ejemplo de una universidad, si se graduaron 500 estudiantes el ao pasado, esta cifra, a menos que el volumen haya sido igual a la capacidad, es slo una cifra de volumen. La cifra

real de graduados no nos dice por si misma cuntos estudiantes se podran haber graduado. Uno de los aspectos relevantes al medir la capacidad de produccin es que debe especificarse una unidad agregada de capacidad para propsitos de planeacin de las instalaciones. En los casos en los que existe un solo producto o existen unos cuantos productos homogneos, tales como la cerveza o la harina, la medida agregada se define con facilidad. En cambio, cuando se produce una combinacin compleja de productos en la misma instalacin, es mucho ms difcil medir la capacidad. A modo de ejemplo de una combinacin compleja de productos, supngase que se quiere medir la capacidad de un restaurante que produce jugos naturales, leches con sabor, churrascos, lomitos, completos, papas fritas, etc. En este caso, las medidas significativas de capacidad agregada seran: el nmero de clientes atendidos por da, o los $ pesos de venta por da. La mayora de las otras medidas en las que se pudiera pensar no reflejaran la gran diversidad de productos. Las lneas areas, usando un razonamiento similar, miden con frecuencia su capacidad en asientos-millas disponibles por mes; esta medida incorpora los efectos de los diferentes tipos de aviones, diferentes tiempos de regreso para mantenimiento, diferentes velocidades de vuelo, etc. De modo general, si todas las dems medidas resultan inadecuadas, la capacidad puede expresar en trminos de $ pesos por venta en cierto tiempo. Sin embargo, muchos casos se dispone de unidades fsicas ms convenientes, como las que mencionaron antes. En cualquier caso, la capacidad se ver afectada por combinacin de productos, esto no puede evitarse. se en se la

Otro aspecto o problema que se debe enfrentar al medir la capacidad, consiste en evaluar el efecto de las variables de poltica administrativa. Una de estas variables est representada por el nmero de horas trabajadas por semana. Esta cifra variar desde una semana normal de 45 horas hasta tres turnos durante siete das de la semana. El nmero correcto de horas que se debe usar depender de la poltica operativa que est en vigencia. As en una fbrica de acero, sera normal basar la capacidad en operaciones con jornadas de 24 horas durante los siete das de la semana. En otras operaciones, como escuelas pblicas, podra usarse el da escolar normal, aunque debera observarse que las clases vespertinas aumentan la capacidad disponible. Para manejar este problema, la capacidad nominal se define algunas veces como la mxima tasa de produccin posible bajo polticas de operaciones normales. Desde luego, sta podra consistir en un turno, dos turnos, tres tumos; vale decir, lo que se considere como normal. Sin embargo, la capacidad normal no debe incluir el tiempo extra, las subcontrataciones extras ni el congestionamiento de las instalaciones. Al medir la capacidad deben distinguirse dos conceptos diferentes: La Capacidad Lmite v/s La Capacidad Sostenida. La Capacidad Lmite puede sostenerse slo durante un perodo corto, como unas cuantas horas en un da, o unos cuantos das en un mes. La capacidad lmite representa la capacidad potencial de las operaciones considerando, tal vez tiempo extra, obreros adicionales y polticas especiales de emergencia. Por otra parte, la Capacidad Sostenida es un nivel que puede mantenerse durante perodos

prolongados sin que se presenten efectos adversos (accidentes, baja calidad o aumento de los rechazos). Al planear las instalaciones, muchas veces es necesario considerar ambas capacidades. Sin embargo, en las industrias de servicios, se ha observado que la capacidad lmite es frecuentemente ms important e que la capacidad sostenida, por ejemplo en la generacin de electricidad, postas de urgencia en salud, restaurantes y servicios de telfonos. La mayor importancia que se da a planear en trminos de capacidad lmite en las industrias de servicios se debe al hecho que los servicios no pueden ser almacenados. En resumen, la medicin de la capacidad requerir la solucin de los siguientes aspectos: Una medida agregada. Efectos de combinacin de productos. Polticas operativas (por ejemplo horas por semana) Capacidad sostenida y capacidad lmite.

B.- Pronsticos de Demanda: Aunque el primer paso en la planeacin de instalaciones consiste en definir una medida apropiada de la capacidad, el segundo paso toma dicha medida como dada y procede al desarrollo de pronsticos de demanda. Como se vio antes, un pronstico a largo plazo se realiza generalmente usando mtodos cualitativos o modelos causales, siendo los modelos de series de tiempo menos tiles en este tipo de situaciones. Al planear las instalaciones, con frecuencia se presta gran atencin a la forma en que se realiza el pronstico, puesto que ser este pronstico el que gue las decisiones subsecuentes. Por otra parte, una buena prctica consiste en desarrollar un pronstico probabilstico para las instalaciones de tal modo que se pueda evaluar el riesgo de la decisin.

C.- Determinacin de las Necesidades de Instalaciones: El tercer paso en la planeacin de las instalaciones consiste en determinar las necesidades de capacidad a lo largo del tiempo. Tal necesidad puede concebirse como la diferencia entre la capacidad requerida y la capacidad disponible en el futuro. A su vez, la capacidad requerida puede relacionarse directamente con el pronstico y con el grado de riesgo que la administracin est dispuesta a tomar para cumplir con el pronstico. A modo de ejemplo, supngase que el pronstico probabilstico de demanda en el futuro para los dos prximos aos es el siguiente:

Demanda (Unidades por ao) 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000

Probabilidad Acumulada 0,10 0,30 0,50 0,70 0,90

La administracin deber estudiar el pronstico para determinar la capacidad requerida. Si se puede aceptar una probabilidad de 30 % de que la demanda exceda la capacidad, entonces la capacidad requerida puede fijarse en 16.000 unidades. Si slo se puede aceptar un 10 % entonces deben planearse 18.000 unidades de capacidad. El nivel de riesgo que se acepte debe depender de los medios de que se disponga para ampliar la capacidad y de las consecuencias que se tendrn si la demanda excede la capacidad. Pensar de esta forma requiere que se le asigne un "costo" al evento de quedar fuera de capacidad y un costo al evento de tener demasiada capacidad. Los valores relativos de estos dos costos determinarn el nivel adecu ado de capacidad productiva. Despus que se han tomado las decisiones sobre los requerimientos, la capacidad disponible puede proyectarse hacia el futuro, quitando las instalaciones que queden inservibles por el uso y haciendo otras reducciones que puedan ocurrir. La diferencia entre la capacidad requerida y la capacidad disponible proyectada representa la capacidad necesaria. Este tipo de necesidades deben programarse por etapas que abarquen varios aos futuros, de modo que sea posible considerar varias al ternativas capaces de satisfacer las necesidades futuras. D.- Generacin de Alternativas: Tal vez sea este el paso ms creativo dentro del proceso de decisin y requiere, por cierto, juicio y participacin administrativa. La generacin de alternativas puede ser muy compleja dado que pueden varias combinaciones de las tres preguntas bsicas: "cunto", "cundo" y "dnde colocar". Por ejemplo, para una situacin en particular, podran considerarse las siguientes alternativas: - Construir ahora una instalacin de 40.000 unidades por ao en Valparaso. - Construir ahora una instalacin de 40.000 unidades por ao en Los Andes. - Construir ahora una instalacin de 20.000 unidades por ao y una de 20.000 unidades

por ao dentro de dos aos en Valparaso. - Construir dentro de un ao una instalacin de 30.000 unidades por ao en Santiago. Dadas las combinaciones posibles, puede ser necesario considerar un gran nmero de alternativas. Sin embargo, en algunos casos la administracin p uede restringir el nmero de alternativas para poder manejar mejor la decisin. Esto puede hacerse tomando decisiones sobre la capacidad, la ubicacin o el momento, reduciendo as el tamao del problema. Tales decisiones no solamente restringen el nmero d e alternativas sino que pueden hacer que sean ms fciles de comparar al evaluarlas. En algunos casos no es fcil enumerar la cantidad de alternativas. Esto ocurre con mucha frecuencia en los problemas de localizacin de planta y/o bodegas, donde suele existir un gran nmero de alternativas. En estos casos, puede formularse un modelo matemtico que restrinja, en forma implcita (va restricciones), las alternativas, sin enumerar cada una de ellas. En otros casos es difcil encontrar una alternativa factible (por no decir nada acerca de la mejor alternativa o la ptima). Esta situacin ocurre con frecuencia en las decisiones pblicas que involucran un compromiso o en las decisiones de consenso. Aqu, el problema radica en desarrollar una alternativa que pueda n aceptar todas las partes. Independientemente de que se presenten una o ms alternativas, la calidad de la decisin estar definida en relacin con las alternativas de que se disponga. Por lo tanto, es muy importante invertir en un gran esfuerzo creativo en la etapa de generacin de alternativas. E.- Evaluacin de Alternativas: El paso ms importante en la evaluacin de alternativas consiste en seleccionar los criterios relevantes. Estos criterios por lo general incluyen beneficios y costos. Si tanto los costos como los beneficios varan entre cada alternativa, ser difcil evaluarlas; la evaluacin es mucho ms sencilla cuando las alternativas que se hayan generado tengan el mismo costo o el mismo beneficio. Por ejemplo, si todas las alternativas proporcionan la capacidad requerida que se considera, el beneficio en este caso, entonces la evaluacin consiste en una simple comparacin de costos. Si cada alternativa genera diferentes ingresos, la medida ms conveniente de evaluacin puede ser entonces la util idad o el rendimiento sobre la inversin. Aunque en otros casos, el tiempo de respuesta o el servicio proporcionado puede ser una medida importante del beneficio. En muchos problemas de evaluacin de instalaciones, los beneficios pueden establecerse en trminos de los flujos de efectivo que ocurrirn a lo largo del tiempo. Si ste es el caso, se pueden usar Valores Presentes, los flujos de efectivos descontados o el clculo de la Tasa Interna de Rendimiento (TIR) como una base para realizar la evaluacin. Si las alternativas incluyen un alto nmero de opciones de localizacin, puede ser necesario construir un modelo matemtico para representar el problema. Estos modelos proporcionan un marco conceptual para la evaluacin formal de las alternativas y para un anlisis minucioso de las alternativas de decisin.

Aunque la etapa de evaluacin recibe a menudo una gran atencin, debe considerarse slo como un elemento ms del proceso de la toma de decisiones. Debe adems hacerse notar el hecho de que los administradores toman las decisiones, los modelos no lo hacen. Por lo tanto, la fase de evaluacin no conducir automticamente a la decisin, y an ms, la decisin ser algunas veces inconsistente con la evaluacin que se haya efectuado. Si este es el caso, la inconsistencia puede por lo general explicarse por el hecho de que la administracin haya dejado de considerar una o ms suposiciones claves. Para mantener el realismo en el proceso de evaluacin, es deseable desde luego, que haya un estrecho contacto entre los que deciden y los evaluadores de las alternativas pues la fase de evaluacin debe ser una parte integral del proceso personal de decisin de quienes deciden. F.- La Decisin de Instalaciones: A fin de cuentas, las decisiones de instalaciones con frecuencia sern tomadas por el Gerente General y por el Consejo Directivo consultando al Administrador de Operaciones y a otros departamentos de la empresa. La decisin de instalaciones debe concebirse como una decisin que afecta a todas las partes de la organizacin y no slo al departamento de operaciones. Las decisiones de instalaciones requieren de recursos de capital y por lo tanto interesan a los administradores financieros. Ellas afectan tambin la habilidad futura de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes y por lo tanto interesan al departamento de mercadotecnia. Debido a estos efectos mltiples, estas decisiones se toman casi siempre en los altos niveles administrativos, donde es posible evaluar adecuadamente todas las facetas del problema y es posible integrar las decisiones con la estrategia corporativa. Al final, quien toma decisiones debe determinar si la decisin cumple con los objetivos de la empresa. Si el objetivo consiste en proporcionar al cliente un servicio de primera, entonces puede optarse por algn exceso de capacidad. Si la situacin de la competencia y los objetivos de la empresa requieren un estricto control de los costos, puede adoptarse una posicin ms conservadora en lo que respecta a la capacidad. En caso de que los productos cambien rpidamente, la flexibilidad puede ser un objetivo importante. En ltima instancia, la decisin debe ser guiada por la evaluacin de la administracin en cuanto a la manera en que la decisin satisface estos objetivos en conflicto. Ejemplo de una Toma de Decisin de Instalaciones La duea de un restaurante exitoso llamado Chez Michelle est considerando s debe aumentar la capacidad de su negocio. El restaurante comenz hace diez aos con slo una cocina, un bar y un comedor para 50 personas. Cinco aos despus fue ampliado hasta llegar a su configuracin actual: una cocina, dos bares, y 100 asientos en los comedores. En el transcurso de los aos las utilidades han sido muy buenas y el negocio continu creciendo. El estado de resultados correspondiente al ao 2011, que acaba de terminar se muestra a continuacin:

Estado de Resultados de Chez Michelle

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para el ao que Termin el 31 de Diciembre de 2011

Ingresos Costos: Mano de Obra Alimentos Otros Gastos Costo Directo Total Depreciacin Costo Total Utilidad Antes de Impuestos Impuestos Utilidad Despus de Impuestos

$ 340.200.000.-

$ 97.200.000.$ 90.720.000.$ 53.460.000.$ 241.380.000.$ 37.800.000.-

$ 279.180.000.$ $ $ 61.020.000.30.240.000.30.780.000.-

An cuando la duea est muy contenta con los resultados, siente que el negocio ha agotado nuevamente su capacidad y que para mejorar las utilidades se requiere hacer una ampliacin nuevamente. Por el momento, ella (la duea) descarta la idea de una expansin en un nuevo sitio o localizacin. La historia de los ingresos de Chez Michelle se muestra en la Tabla siguiente. La duea estima que este patrn de crecimiento en las ventas continuar durante los aos venideros si la capacidad est disponible y si las condiciones econmicas siguen siendo buenas. Historia de los Ingresos de Chez Michelle (en millones de $)

Ao Ingreso

2005 167,4

2006 189,0

2007 216,0

2008 243,0

2009 270,0

2010 302,4

2011 340,2

La duea ha decidido analizar la situacin usando los pasos vistos antes. As, su primera tarea ser desarrollar una medida de la capacidad. Ella considera

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inicialmente que el nmero de sillas del restaurante puede ser una medida de la capacidad. Sin embargo, se ha dado cuenta de que esto no representa el producto o velocidad de produccin sino slo el tamao fsico del restaurante. Esto la ha llevado a considerar otras dos medidas: - El ingreso por unidad de tiempo, y - El nmero de clientes por unidad de tiempo. Dado que no se dispone de buenos datos acerca del nmero de clientes atendidos, la duea decide usar el ingreso por unidad de tiempo como medida agregada de la capacidad. En trminos anuales, en este momento la capacidad es de $ 340.200.000 por ao. Al usar el ingreso anual como medida de capacidad ella se da cuenta de que puede aumentar la capacidad nominal de varias formas adems de construir ms espacio: Una de esas formas sera incentivar que los clientes comieran fuera de las horas punta, esto podra hacerse tal vez ofreciendo descuentos u otros incentivos. Otra forma sera tratar de acelerar la velocidad de servicio durante las horas punta ofreciendo un men ms ligero o aumentando el nmero de garzones. Sin embargo, con esta tctica correra el riesgo de reducir aparentemente la calidad del servicio que se presta al cliente y por lo tanto podra causar perjuicios al negocio. La duea desecha estas posibilidades por el momento y decide concentrarse en la idea de construir ms espacio, usando el ingreso anual como medida agregada de la capacidad. El paso siguiente consiste en desarrollar un pronstico de la demanda futura. Tericamente la duea necesita un pronstico a un plazo igual a la vida til de la construccin que se aadir. Para propsitos prcticos, el pronstico podra hacerse a 5 aos hacia el futuro o hasta que la nueva adicin volviera a agotar su capacidad. Durante los ltimos cuatro aos, los ingresos han estado creciendo sostenidamente a una tasa anual alrededor del 12 % y la duea considera que esta tasa es un buen pronstico para los eventos que ocurrirn en el futuro. En forma pesimista, ella piensa que los ingresos podran crecer a una tasa no menor al 8 % anual. La estimacin ms optimista en la cual puede pensar la duea es de un crecimiento del 15 % por ao. El tercer paso que da la duea al analizar las instalaciones consiste en determinar la capacidad que se necesitara. Ella siente que los requerimientos podran expresarse como el pronstico de los ingresos ms probables de una tasa de crecimiento de ~ 12 % anual. Piensa que ste es el criterio ms adecuado porque las operaciones se encuentran en 100 % de la capacidad y ninguna de las instalaciones actuales se dejaran de usar. Sin embargo, ella quiere analizar la situacin tomando como base una tasa de crecimiento de slo 8 % para evaluar el riesgo inherente en esta decisin. A continuacin, la duea decide generar alternativas. Al llegar a esta etapa, se da cuenta que existen slo tres tipos de capacidad en este problema: cocina, comedor y bar. Ella estima que la cocina actual tiene capacidad extra del 25 %, por lo tanto la

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ampliacin de la cocina puede esperar dos aos. Sin embargo, s ste es el caso, es de esperar que en dos aos ms la construccin ser ms costosa y que el negocio se ver nuevamente alterado cuando se realice la ampliacin. Los dos bares tienen suficiente capacidad para servir a ms clientes si se agregan ms garzones, pero no sera posible ofrecer asiento a ms personas dentro del bar debido a limitaciones de espacio. Al considerar esta situacin, la duea define dos alternativas que requieren de un anlisis minucioso: Alternativa 1.- Ampliar, en un 50 % las Instalaciones del bar, de la cocina y del comedor. Alternativa 2.- Ampliar ahora en 50 % las instalaciones del comedor pero no ampliar las instalaciones de la cocina sino hasta dentro de dos aos, no ampliar el bar. El paso siguiente es evaluar estas alternativas. Para ello debe pensar en los criterios que usar. Dado que cada alternativa implica ingresos, costos e inversiones diferentes, la duea decide usar el criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR).

La Alternativa 1 se basa en una inversin de $ 270.000.000 y tiene una vida til estimada de 20 aos. Esta inversin le permitir aumentar la capacidad y los ingresos en un 50 %. Tales objetivos se lograran en el cuarto ao. Los flujos de efectivo provenientes de esta inversin son para el primer ao de $ 19.980.000 en el primer ao, aumentando a $ 63.720.000 en el cuarto ao a medida que las ventas aumentan en alrededor de un 12 % anual. Otros supuestos que se usan para el clculo de las cifras de la tabla siguiente, son: un aumento de costos de un 8 % por ao (dos tercios como costo variable y un tercio como costo fijo), una depreciacin de $ 18.900.000 anuales y una tasa de impuesto de 50 % sobre las utilidades. La Alternativa 2 es ms conservadora. La expansin de las instalaciones del comedor se basa en una inversin de $ 162.000.000, seguida de una inversin de $ 54.000.000 para la cocina, la que se ejecutar dentro de dos aos. Se supone que el ingreso proveniente de las instalaciones del comedor, que es el 75 % del total de ingresos (excluyendo las ventas del bar) aumenta en 12,5 % por ao hasta alcanzar un mximo de 50 % de capacidad adicional en el cuarto ao. Para esta alternativa, el flujo de efectivo es de $ 11.880.000 en el primer ao, aumentando hasta $ 41.500.000 en el cuarto ao en la medida en que las ventas aumentan. La duea se decide por criterio TIR dado que las alternativas tienen costos, inversiones e ingresos diferentes.

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Alternativa 1 (en millones de $) 2011 Ingresos Costo Directo Total Depreciacin Costo Total Utilidades Antes de Impuestos Impuestos Utilidad despus de Impuestos 2012 2013 427,14 281,88 18,90 300,78 2014 478,44 304,02 18,90 322,92 2015 536,22 328,32 18,90 347,22 189,00 94,50 94,50 30,78 63,72

340,20 381,24 241,38 260,82 37,80 18,90

279,18 279,72 61,02 101,52 30,24 30,78 50,76 50,76 30,78 19,98

126,36 155,52 63,18 63,18 30,78 32,40 77,76 77,76 30,78 46,98

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Alternativa 2 (en millones de $) 2011 Ingresos Costo Directo Total Depreciacin Costo Total Utilidades Antes de Impuestos Impuestos 2012 2013 2014 358,56 237,60 15,12 252,72 105,84 52,92 52,92 23,22 29,70 2015 401,76 257,04 15,12 272,16 129,60 64,80 64,80 23,22 41,58

340,20 285,66 320,22 241,38 204,12 37,80 11,34 220,32 11,34 231,66 88,56 44,28 44,28 23,22 21,06

279,18 215,46 61,02 30,24 70,20 35,76 35,76 23,22 11,80

Utilidad despus de Impuestos 30,78

Explicacin de algunas de las cifras de la tabla de la Alternativa # 2: Ingreso: Para el ao 2012 ste ser el 75 % del Ingreso del 2011 incrementado en un 11,95 %, dado que slo se ampla el comedor y no el bar.

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340,20 0,75 (1 + 0,1195) = 285,66 Depreciacin: El criterio para depreciar es el mismo que para la Alternativa # 1, por lo tanto, sean X y X los valores de las depreciaciones para los periodos 2012 - 2013 y 2014 2015, respectivamente, stos se calculan en base al monto de depreciacin de la Alternativa # 1. a $270.000.000 le corresponden $ 18.900.000 de depreciacin a $162.000.000 le corresponden $ X de depreciacin , , Por regla de tres se tiene entonces que X = = 11.340.000

Anlogamente, se tiene para X que: a $ 270.000.000 le corresponden $ 18.900.000 de depreciacin a $ 162.000.000 + $ 54.000.000 le corresponden $ X de depreciacin Por regla de tres se tiene entonces que X = = 15.120.000

En la Alternativa # 1 se descont la suma de $ 30.780.000 (la utilidades despus de impuestos del ao 2011) a cada una de las utilidades despus de impuestos de los aos 2012 - 2013 - 2014 y 2015, para obtener los flujos netos generados por la ampliacin del bar, cocina y comedor. Pero para la Alternativa # 2 se debe descontar una suma menor, dado que en ella no se ampla el bar que genera hasta 2011 el 25 % de los ingresos; por lo tanto, la cifra a descontar de las utilidades despus de impuestos para obtener los flujos netos de cada ao es 30.780.000 (1 - 0,25) = $ 23.220.000. La tasa interna de rendimiento se calcul para ambas alternativas, obteniendo los siguientes resultados: Alternativa # 1. 270 = + + + + + + (Ec. 1)

La Ec. - 1 se satisface para i = 18,084 %, luego la TIR de esta alternativa es 18,084 %. Alternativa # 2.

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La Ec. - 2 se satisface para i = 15,66 %, luego la TIR de esta alternativa es 15,66 %.

Para el supuesto de que las ventas aumentan al 8 % anual en lugar del 12 %, las cifras de la tasa interna de rendimiento son las siguientes: Alternativa # 1: 14,9 % Alternativa # 2: 14,3 % Una vez que la duea dispone de estas cifras, cul debe ser su decisin? En primer lugar, ella necesita determinar su costo de capital, el cual depender de las condiciones de financiamiento. Si el costo de capital (en inters bancario) es lo suficientemente bajo, vale decir, menor que 15,66 %, cualquiera de las 2 alternativas puede ser atractiva. Si el costo de capital es alto, mayor que 18,084 %, no se debe seleccionar ninguna de estas alternativas. Adems la duea tambin debe considerar algunos factores estratgicos dentro de esta decisin. Al aadir capacidad al restaurante, puede evitar que la competencia se desplace hacia su mercado. Tambin puede mejorar el decorado de las instalaciones, relajar las horas punta u ofrecer menos servicios. Todos estos factores estratgicos deben tomarse en cuenta junto con las consideraciones econmicas. Si se dispone con libertad de recursos financieros, la duea puede elegir la Alternativa # 1, dado que proporciona una mayor tasa interna de rendimiento. Sin embargo, si los recursos de capital son escasos, la Alternativa # 2 puede ser la ms conveniente, dado que slo se requieren $ 162.000.000 al principio en lugar de la elevada suma de $ 270.000.000. La tasa interna de rendimiento de la Alternativa # 2, an cuando es ms baja, puede an ser atractiva a la luz de las restricciones de recursos de capital. Por ltimo, la duea debe considerar el riesgo que existe en su decisin. En cierto modo se ha cuantificado el riesgo al calcular la TIR a una tasa de crecimiento del 8 %. Si este rendimiento es aceptable, la duea puede decidir continuar y correr el riesgo. Un mayor riesgo, que no ha sido an cuantificado, est representado por el hecho de que la nueva capacidad puede exceder las necesidades totales. Sin embargo, este riesgo podra calcularse como otra variable dentro del anlisis. En resumen, los aspectos ms importantes de la decisin de la duea estn representados por factores econmicos, estratgicos y por el riesgo. Cualquiera que sea la decisin que se tome, la expansin de las instalaciones debe ayudarla a lograr sus objetivos.

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Economas de Escala: Una de las justificaciones ms comunes para ejecutar una expansin de la capacidad es lograr obtener economas de escala. Sin embargo, el trmino "economa de escala" tiene un significado diferente para cada individuo, es demasiado vago para usarse como base en las decisiones de capacidad. La idea ms aceptada es la nocin de que los costos unitarios disminuyen cuando las instalaciones son ms grandes debido simplemente a su tamao. Pero el administrador de produccin debe ir ms all de la nocin general del tamao de las instalaciones para determinar el efecto sobre los costos y otros objetivos operativos. Considrese un ejemplo de decisin de capacidad que se basa en el fundamento de las economas de escala: La empresa A, gran productora de automviles, centraliz toda la produccin de sus motores en una sola localidad. A medida que las ventas aumentaban, la planta de motores creci ms y ms. A pesar de las supuestas economas de escala, los costos del transporte subieron debido a la distancia a la que se encontraba la planta centralizada, la flexibilidad se vio reducida y era difcil obtener entregas rpidas. De este modo, aunque los costos unitarios de produccin eran ms bajos en la planta ms grande, los costos de transporte se elevaron, las entregas eran ms lentas y la flexibilidad se haba sacrificado. Al considerar las economas de escala, los administradores deben incluir en su estudio aspectos tales como volumen, capacidad y proceso productivo. Sera demasiado simplista agrupar todos estos factores bajo un solo encabezado general. Como ejemplo, vase la tabla siguiente, en la que se incluyen 4 instalaciones con diferentes volmenes, capacidades productivas y tecnologas de proceso. COMPARACIN DE INSTALACIONES Volumen Tecnologa Costo por Capacidad_____ Producido del Proceso Unidad Producida_________ 100 100 200 200 100 40 200 200 X X X Y $ 1.000 p/unidad Mayor que $ 1.000 p/unidad Menor que $ 1.000 p/unidad Mucho menor que $ 1.000 p/unidad.

Instalacin A B C D

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La instalacin A constituye el caso base; tiene una capacidad de 100 unidades por semana, un volumen de 100 unidades por semana, una tecnologa de proceso tipo X y los costos son de $ 1.000 por unidad producida. La instalacin B es la misma que la A, pero est operando con un volumen de slo 40 unidades por semana. Como resultado, los costos fijos de operacin se reparten entre menos unidades y el costo promedio unitario es mayor de $ 1.000. Esta situacin representa diferentes economas de escala debido a consideraciones de volumen. La instalacin C difiere de la A en que tiene el doble de capacidad y el doble de volumen. Entonces, casi siempre se espera que el costo unitario de la instalacin C sea ms bajo que el de la instalacin A debido a que el tamao de C es mayor. Pero, por qu ocurre esta reduccin de costos? No se ha indicado que exista cambio alguno en la tecnologa del proceso, por lo tanto, cualquier reduccin de costos que ocurra en la instalacin C se debe a las diferencias en cuanto a programacin de operaciones y nivel del inventario. Por ejemplo, supngase que en las instalaciones A y C se producen dos artculos. La instalacin A, que usa una sola lnea de produccin, debe cambiar de un producto a otro. Por lo tanto los inventarios de productos terminados deben tener un nivel tal que se puedan cubrir los periodos durante los cuales uno de los artculos no se encuentra en produccin. En la instalacin C, que es de mayor tamao, podra destinarse una lnea separada para cada producto, permitiendo con ello que se mantuvieran inventarios de menor tamao. Si el trmino "escala" significa "capacidad", entonces la instalacin C goza de mayores economas de escala. La instalacin D difiere de la C en que usa una tecnologa distinta para el procesamiento. En este caso, cualquier economa de escala se atribuye a la sustitucin de mano de obra por capital y a una mayor divisin del trabajo. Como resultado de estas economas, es de esperarse que la instalacin D tenga un menor costo unitario promedio que la instalacin C. Una vez ms, las razones por las que surgen estas economas son distintas a las de los casos anteriores.

Como lo muestra el ejemplo anterior, el trmino "economa de escala" es ambiguo. En lugar de usar esta frase para justificar las decisiones de capacidad, los administradores deberan pensar cuidadosamente en trminos de volumen, capacidad y procesos. De hacerlo as, las razones que fundamentan las economas de escala se aclararn. Adems de los costos, los administradores deben pensar en la calidad, confiabilidad y flexibilidad en la medida que estos objetivos se vean afectados por la escala de las instalaciones. Como se vio en el ejemplo, la flexibilidad y la programacin de actividades se ven con frecuencia afectadas en forma adversa cuando se adoptan instalaciones centralizadas de gran tamao. En algn punto, ciertos objetivos que no tienen que ver con los costos pueden volverse ms importantes y dar como resultado economas de menor escala. Conceptos Importantes de la Capacidad Mejor nivel operativo: Es el punto de la capacidad de produccin donde es menor el costo promedio por unidad, obsrvese en la figura siguiente, que al descender por la curva se logran ms economas de

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escala hasta alcanzar el mejor nivel operativo, y que despus de este punto aparecen las deseconomas de escala.

Volumen Capacidad Diseada: Es la tasa de produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin la capacidad para la que se dise el sistema. Capacidad Mxima: Es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera intensiva los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este nivel mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etc.). Tasa de Uso de la Capacidad: Se define como el grado en que una empresa utiliza su capacidad y se calcula de la siguiente manera:

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La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y periodos similares (horas mquina/da, barriles de petrleo/da, pacientes/da, unidades/mes, etc.). Holguras de Capacidad: Es la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para una instalacin sea de $ 100.000.000 en productos y la capacidad de diseo es de $ 120.000.000 al mes, la holgura de capacidad es de 20 %.

100.000.000 Una holgura de capacidad del 20 % equivale a una tasa de uso del 83.33 %

Cuando la capacidad diseada de una empresa es menor que la capacidad necesaria para cumplir con la demanda, se dice que tiene una holgura de capacidad negativa. Por ejemplo, si una empresa tiene una demanda mensual de $ 120.000.000 en productos, pero slo puede producir $ 100.000.000, presenta una holgura de capacidad negativa del 20 %. Flexibilidad de la Capacidad: En esencia, es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. Plantas Flexibles: Quizs lo mximo en flexibilidad de planta sea la planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utilera relocalizable y de fcil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar el concepto, se puede usar una analoga con un empresa de servicio, con una planta "fcil de instalar y fcil de quitar y mover", como un circo. Procesos Flexibles: Los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de productos a otra rpidamente y a bajo costo, con economas de alcance (por definicin, hay Economas de Alcance cuando la produccin conjunta de varios productos tiene menor costo que la produccin por separado).

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Trabajadores Flexibles: Son los que tienen diversas habilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de la gerencia y de personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas. Utilizacin de la Capacidad Externa: La subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de uso comn para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras empresas. Un ejemplo de la subcontratacin son los bancos que contratan con otras empresas el servicio de cajeros part-time. Un ejemplo de capacidad compartida son dos lneas areas con rutas diferentes y demandas distintas por temporadas, las cuales intercambian aviones (pintndolos de manera adecuada) cuando una tiene mucha demanda y la otra no.