1. acuch dostaw.

acuch dostaw to sie powizanych i wspzalenych organizacji, ktre dziaajc na zasadzie wzajemnej wsppracy, wsplnie kontroluj, kieruj i usprawniaj przepywy rzeczowe i gotwkowe oraz przepywy informacji od dostawcw do ostatecznych uytkownikw. Niektrzy do triady wypisanych wyej strumieni dodaj take przepyw wiedzy. Uzasadnione jest te ograniczanie definicji do dwch przepyww (produktw i informacji), objtych w peni zarzdzaniem logistycznym. acuchy dostaw s wic okrelane jako zbiory przedsibiorstw. Przedsibiorstwa w ramach acucha dostaw prowadz badania suce rozwojowi, ide ich istnienia jest sprawniejsze rozwizywanie powstaych problemw (solution). Wyznacznikami acuchw dostaw s najczciej: brak podziau na logistyk zaopatrzenia i dystrybucji oraz czenie jej w jedn cao zarzdzanie acuchem dostaw wiksze powizanie informatyczne i strukturalne ogniw acucha konieczno stworzenia mocno zintegrowanej struktury transportowo-magazynowej zarzdzanie mocami produkcyjnymi oraz zapasami na poziomie caego acucha rozsdny podzia zyskw i ryzyka pomidzy podmioty acucha Niektrzy autorzy traktuj acuch dostaw jako koncepcj, czy nawet swoist filozofi. A. J. Battaglia i G. Tyndall uwaaj acuch dostaw za strategiczn koncepcj polegajc na zrozumieniu i zarzdzaniu sekwencj dziaa od dostawcy do klienta dodajcych wartoci produktom przepywajcym przez rurocig dostaw. acuchy dostaw dziel si na: sieci pionowe, opisujce relacje pomidzy producentami, a dostawcami i dystrybutorami; sieci poziome, opisujce relacje midzy konkurentami i producentami substytutw. 2. Trade off. Trade off oznacza to, e poprawa w jednej czci systemu moe si wiza z pogorszeniem w innej, jest to tzw. koszt alternatywny. Zalenoci typu trade off w przedsibiorstwie to zalenoci substytucyjne, odnoszce si one do relacji midzy dwoma lub wiksz liczb produktw, cech jakociowych, poziomem tych cech, a kosztami niezbdnymi dla jego osignicia. Klasycznym przykadem zjawiska trade off w logistyce jest sytuacja utrzymywania duej iloci zapasw, a sytuacja w ktrej posiadany zapas jest sprowadzany do minimum. Naley wtedy zestawi i porwna ze sob koszty zapasw i niedoborw. 3. Regua opniania. Sprowadza si do: opniania zmian formy towaru do jednego z ostatnich etapw w procesie produkcji i dystrybucji opniania zmian w lokalizacji zapasw, Celem reguy opniania jest uniknicie niepotrzebnych zapasw, generujcych dodatkowe koszta. Drugi przypadek ilustruje midzy innymi dobrze znana metoda Just-in-time. Strategia ta polega na zmniejszeniu zapasw do niezbdnego minimum. Korzyci stosowania filozofii dokadnie na czas to, oprcz niszego poziomu zapasw, zredukowanie kosztw staych magazynowania, planowania, kontroli, wyszy poziom obsugi klienta, wiksza produktywno oraz wysza jako. Natomiast opnianie zmian formy towaru moe na przykad dotyczy malowania wyrobu. Jeli producent kuchenek przesunie malowanie z fabryki do centrum dystrybucyjnego, to moe zmniejszy zapasy. Wwczas bowiem bdzie mg lepiej dostosowa kolory do sygnaw dochodzcych ze sklepw na tym rynku i uniknie posiadania zapasu kuchenek w kolorach, ktre si nie sprzedaj.

4. Efekt Forrestera. Efekt wzmocnienia zmiany w charakterystyce zapotrzebowania klienta, w miar przekazywania informacji o popycie w gr acucha. Maa zmiana moe mie znaczcy wpyw na dystrybucj, produkcj i zaopatrzenie. Wzmocnienie w sieci z etapu na etap nastpuje jako rezultat skumulowanego efektu sabej komunikacji, przeszacowania lub niedoszacowania wynikajcego z bdu ludzkiego, braku widzialnoci popytu klienta w acuchu, reakcji procesu i ograniczenia zdolnoci. +elementy!!! 5. Quick Response. Jest to koncepcja zarzdzania acuchem dostaw (system pull) pozwalajca unikn Efektu Forrestera. Istot tej koncepcji jest szybka reakcja na zmian popytu. Informacje o popycie pochodzce bezporednio od konsumentw s wykorzystywane przez wszystkie ogniwa acucha dostaw. QR moe determinowa przewag konkurencyjn na pewnych rynkach (np. odzieowym, przykadem jest Zara). Koncepcja QR pozwala obniy ryzyko poprzez wyprbowanie produktu w mniejszej iloci. Jeeli towar si sprzedaje, to bardzo szybko uzupenia si jego iloci, aby uzyska dostpno produktu dla klienta i przez to zapewni mu waciw obsug. 6. Model R i P. Dwoma podstawowymi kryteriami, ktre najczciej stanowi podstaw wyboru waciwego modelu s: koszty zarzdzania zapasami w danym okresie lub w przeliczeniu na jednostk czasu poziom obsugi klienta, rozumiany jako prawdopodobiestwo zaspokojenia pojawiajcego si zapotrzebowania/popytu Model R to jeden z modeli sterowania zapasami oparty na poziomie informacyjnym. Charakteryzuje si staym poziomem (punktem) zamawiania. W modelu tym, chwila zoenia zamwienia wyznaczana jest na podstawie aktualnego poziomu zapasw. Wielko zapasu musi by monitorowana na bieco i gdy spada do poziomu tzw. poziomu zamawiania (poziom s na rysunku), generowane jest nowe zamwienie o staej wielkoci Q. Tak obliczona wielko zapasu zamawiania ma zapewni realizacj redniego popytu pojawiajcego si w czasie realizacji dostawy oraz pozostawi pewien nadmiar (zapas bezpieczestwa) zabezpieczajcy przed losowo wystpujcymi wahaniami popytu i opnieniami w dostawach. Zapas bezpieczestwa tworzony jest w oparciu o informacje, jakie posiadamy na temat: rozkadu prawdopodobiestwa opisujcego wielko popytu w jednostce czasu rozkadu prawdopodobiestwa opisujcego czas realizacji dostawy

Model P to jeden z modeli sterowania zapasami. Charakteryzuje si staym odstpem midzy zamwieniami (tzw. stay cykl zamawiania). Model staego cyklu zamawiania oznacza, e zamwienie jest generowane co pewien stay odcinek czasu (np. w kady poniedziaek, w kady pierwszy dzie miesica, itp.). Okres ten nazywa si cyklem zamawiania. Stosowanie tego modelu czsto podyktowane jest warunkami, w jakich dziaa firma. Wielko zamawianej dostawy (Q) wynika z zapasu posiadanego w chwili zamawiania powikszonego o dostawy w drodze i maksymalnej wielkoci zapasu (poziomu S na rysunku). Maksymalna wielko zapasu S powinna zapewni zaspokojenie zapotrzebowania na towar w pojedynczym cyklu zamawiania oraz w czasie realizacji dostawy.

7. Analiza zapasw ABC. Zakada, e istniej dwie grupy zapasw zapasy o wysokiej wartoci i maej iloci, oraz zapasy o niskiej wartoci i duej iloci. Metoda ABC stosowana jest przy normowaniu i kontroli zapasw materiaowych, zaopatrzeniu materiaowym, sprzeday i dystrybucji. Istot klasyfikacji ABC jest, aby wysiek zaoszczdzony przy kontroli i ewidencji zasobw grupy C, skierowa na pozycje o wikszej wanoci, czy te waniejszych z punktu widzenia przydatnoci. Do grupy A zalicza si bd towary, stanowice 20% asortymentu, a generujce 80% sprzeday (pozycje najdrosze wymagajce szczeglnej uwagi). Towary z grupy B stanowice 30% asortymentu generuje 15% sprzeday (pozycje o mniejszej wartoci). Natomiast grupa C jest reprezentowana przez pozostae 50% asortymentu, ale przychody ze sprzeday tych towarw stanowi bd jedynie 5% (wszystkie pozostae pozycje). Czstym bdem jest niedocenianie grup B i/lub C, koncentrujc si na najbardziej dochodowej grupie towarw, jak jest grupa A. Nie naley ignorowa grup B i C. Wszystkie te grupy s w jaki sposb ze sob powizane i nie naley adnej z nich spycha na margines. 8. ECR. Efficient Consumer Response (pol. Efektywna obsuga klienta), dla acuchw FMCG to strategia zakadajca cis wspprac producentw, dystrybutorw i detalistw dla jednoczesnego podniesienia jakoci obsugi i obniki kosztw (m.in. dziki zmniejszeniu zapasw). Gwnymi zaoenia ECR s: eliminacja dziaa nie dodajcych wartoci uznanie zaspokojenia potrzeb ostatecznego klienta za wsplny cel wszystkich wsppracujcych przedsibiorstw pene wykorzystanie informacji wsplne eliminowanie barier w przepywie dbr i informacji traktowanie czasu przepywu jako miernika sprawnoci acucha dostaw Cele ECR: strategiczny wzrost udziau w rynku taktyczny optymalizacja dostaw 3

 operacyjny redukcja kosztw Elementami strategii ECR s zarzdzanie dostawami (m.in. integracja z dostawcami, zsynchronizowana produkcja, cige uzupenianie, automatyczne zamawianie) oraz zarzdzanie kategori produktw (m.in. stworzenie odpowiedniej infrastruktury, optymalizacja wprowadzania nowych produktw, asortymentu i promocji) wspomagane przez wymagane technologie i metody wspomagajce (m.in. elektroniczna wymiana danych, elektroniczny transfer funduszy, kodowanie produktw, rachunek kosztw ABC). Kategoria produktw to odmienna i mierzalna grupa produktw i usug, ktr mona zarzdza jako caoci. Dane dobra mog by postrzegane jako substytucyjne lub w inny sposb powizane ze sob w zaspokajaniu potrzeb klienta. Zarzdzanie kategori produktw oznacza odejcie od zarzdzania kad mark z osobna do zarzdzania ca grup produktw. Gwnymi korzyciami zwizanymi z ECR s: zmniejszenie poziomu zapasw we wszystkich ogniwach acucha skrcenie czasu przepyww obnienie kosztw dziaalnoci wyeliminowanie transakcji papierowych i zwizanych z nimi uciliwoci i pomyek podniesienie poziomu obsugi lub utrzymanie dotychczasowego mniejszym kosztem popraw zarzdzania towarami na pkach popraw wieoci produktw, lepsze wykorzystanie powierzchni sklepw, popraw stopnia wykorzystania transportu 9. Logistyczna obsuga klienta. Obsuga klienta rozumiana jest potocznie jako zapewnienie uytecznoci miejsca i czasu w procesie przemieszczania towarw pomidzy sprzedajcym a kupujcym. Moe stanowi podstaw do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Polega na ksztatowaniu i mierzeniu obsugi klienta. Przedsibiorstwo powinno zaoy pewn wielko do osignicia, wraz z procentem jej realizacji, ktry chce osign. Miernik powinien by perfekcyjnie zdefiniowany. Przykadowe mierniki to: czas dostawy=14 dni (97,5%), oznacza e 97,5% wszystkich dostaw bdzie dostarczonych w cigu 14 dni; dokadno realizacji zamwie 99,5%, oznacza e 99,5% wszystkich zamwie bdzie realizowanych zgodnie ze specyfikacj. Trzy wymiary logistycznej obsugi klienta: 1. Pierwszy wymiar stanowi dziaania zwizane z wykonaniem zamwienia, np. przyjmowanie, potwierdzanie i realizacja zamwie, utrzymywanie relacji z klientem, zarzdzanie zapasami, fakturowanie i obsuga patnoci, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny oraz przyjmowanie reklamacji i zwrotw. 2. Drugi wymiar postrzegania logistycznej obsugi klienta polega na zapewnieniu przez dostawc okrelonej jakoci (standardw) obsugi albo dotrzymywaniu poziomu wykonania podstawowych jej elementw, np. okrelonego czasu dostawy, kompletnoci przekazywanych dbr, terminowoci dostawy, czy te dostpnoci produktw z zapasu. 3. Trzeci sposb postrzegania logistycznej obsugi klienta dotyczy traktowania jej jako filozofii zarzdzania i misji firmy. Wie si to z podporzdkowaniem caej dziaalnoci przedsibiorstwa potrzebom klientw i metodom zaspokajania tych potrzeb. Taki wyszukany i specjalny sposb traktowania klienta i jego zamwie ma na celu osignicie i utrzymanie odpowiednio wysokiej pozycji firmy na rynku. Gwnymi elementami logistycznego poziomu obsugi klienta s: czas dostawy czas od zaoenia zamwienia do dotarcia produktu do klienta niezawodno prawidowa realizacja zamwienia pod kadym wzgldem komunikacja proces dialogu pomidzy sprzedajcym, a kupujcym umoliwiajcy kontrolowanie realizacji zamwienia oraz informowanie o zmianach i zakceniach wygoda zdolno dostawcy do spenienia dodatkowych wymaga klienta np. rodzaj rodka transportu, opakowanie, czstotliwo dostaw, terminy przyjmowania zamwie i realizacji dostaw, itp. poziom obsugi klienta zaley od wzajemnego oddziaywania wszystkich czynnikw, ktre wpywaj na dostpno towarw i usug dla nabywcy 4

 na poziom obsugi skadaj si elementy, ktre mona zgrupowa w trzech fazach jego realizacji: elementy przedtransakcyjne (np. kontakt klienta z firm, elastyczno w dostosowaniu si do indywidualnych potrzeb klienta, docelowe terminy dostaw, czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe) elementy transakcyjne (np. czas realizacji zamwienia, dostpno zapasw, terminowo dostaw) elementy potransakcyjne (np. naprawy i gwarancje, reklamacje, zwroty) Koszty logistycznej obsugi klienta rosn wykadniczo. Po przekroczeniu pewnego poziomu Logistycznej Obsugi Klienta sprzeda przestanie wzrasta (nastpi nasycenie, a dalsze polepszanie obsugi nie da ju podanych efektw, wygeneruje jedynie dodatkowe koszty). Efekt ten ilustruje krzywa logistyczna. 10. Filozofia 14 zasad Toyoty. Ide filozofii Toyoty jest odrzucenie sposobu mylenia opartego na deniu do realizacji swego celu krtkookresowego w celu przyczynienia si do oglnego dobrobytu. Wg tej filozofii przyjmuje si rozumienie celu wykraczajce poza roczne zyski i miesiczne wypaty. 1. Uwidacznianie problemu. Zasada 2: Na etapie projektowanie systemu dba si o to, by problemy same si uwidaczniay (eliminuje si zwyczaj ich ignorowania, zamiatania pod dywan), tworzy si cigy i pynny proces ich ujawniania. Polega to na: przeprojektowaniu procesw roboczych tak, aby zapewni ich cigy przepyw generujcy du warto dodan i wyeliminowa okresy ich bezczynnoci stworzeniu szybkiego przepywu materiau i informacji oraz powizaniu ludzi i procesu w taki sposb, by problemy ujawniay si z chwil powstania uczynieniu przepywu widocznym elementem caej kultury organizacji, co jest kluczem do cigego doskonalenia i rozwoju ludzi Zasada 7: Stosowanie kontroli wizualnej, aby aden problem nie pozosta w ukryciu. Sprowadza si to do: stosowania prostych wizualnych sygnaw uatwiajcych pracownikom cig kontrol, czy proces przebiega standardowo, czy nie zaprojektowania prostych systemw kontroli wizualnej w miejscu pracy ograniczenia sprawozda do jednej kartki papieru nawet jeli dotycz najwaniejszych decyzji finansowych 2. Docieranie do rda przy rozwizywaniu powstaych problemw (5x dlaczego). Zasada 14: Zosta organizacj uczc si dziki niestrudzonej refleksji i cigej poprawie. po zbudowaniu stabilnego procesu posugiwa si narzdziami cigej poprawy w celu wykrywania rde braku wydajnoci i stosowania skutecznych rodkw zaradczych chroni zasb wiedzy organizacji, dbajc o stabilno zatrudnienia, powoln promocj oraz starannie przemylane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych posugiwa si refleksj, aby przy okazji kolejnych osigni otwarcie okreli wszystkie ich wady i opracowa rodki zaradcze, aby unikn powtarzania bdw uczy si poprzez standaryzacj najlepszych praktyk 3. Szukanie rwnowagi pomidzy rnymi wartociami jeeli nie da si zlikwidowa pewnego problemu lub konfliktu po zastosowaniu poprzednich punktw, naley poszuka rwnowagi pomidzy danymi elementami. Zasada 8: Stosowa wycznie niezawodn, gruntownie sprawdzon technologi suc pracownikom i procesom wykorzystywa technologi w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastpienia pierwszestwo sprawdzonych i skutecznych procesw przed now i nie przetestowan technologi gruntownie przetestowa now technologi przed jej wdroeniem odrzuca lub modyfikowa technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogce zakci stabilno, niezawodno i przewidywalno systemu zachca ludzi do uwzgldniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy 5

11. Produkcja modularna. Jest deniem do takiego stanu, aby wyrb finalny skada si z jak najmniejszej liczby elementw. Moduy s dostarczane do producenta gwnie przez zintegrowanych dostawcw (w przypadku SMARTa ok. 70% dostawcw jest zintegrowanych) na zasadzie Just-In-Time, tzn. czasy dostaw poszczeglnych moduw s cile okrelone. Dostawcy znajduj si najczciej w pobliu montowni, tak aby czas dostawy by jak najkrtszy. Z uwagi na oszczdno czasu rwnie odlegoci od bram do linii produkcyjnych s jak najmniejsze. Stosuje si zasad, e jeden dostawca wytwarza jeden modu. Do montowni trafiaj gotowe moduy (w cile okrelonej liczbie), a nie poszczeglne czci, tak aby czas montau by krtszy. Producentowi pozostaje jedynie poczenie moduw w wyrb finalny, zgodnie ze specyfikacj klienta. Produkcja modularna pozwala na wyszy poziom customizacji ni produkcja tradycyjna. 12. Teoria gry lodowej. Tak naprawd nie jest ona teori, nazwa nawizuje do sytuacji wystpujcych w przyrodzie, tzn. do gr lodowych, ktre pywajc po powierzchni wody s widoczne tylko w niewielkim stopniu, poniewa ich wiksza cz pozostaje pod wod. Wie si ona z obecnym od okoo 80 lat trendem rozwoju zaopatrzenia low cost off-shore sourcing. Polega on na lokowaniu produkcji w krajach o niskich kosztach pracy. Jednak zdaniem J.P. Womacka i D. T. Jonesa, z punktu widzenia odchudzania procesw, pd zachodnich firm do przenoszenia produkcji do Azji SE, z myl o zaopatrywaniu pnocnoamerykaskich i europejskich klientw ma wtpliwy sens, gdy odlege zakady produkcyjne nie s zdolne do natychmiastowej reakcji na zmian gustw konsumentw. Strategie typu off-shore prowadz do nieefektywnoci w caym acuchu dostaw. Koszty pracy s niskie, ale nie dolicza si do nich tzw. kosztw niewidocznych, ktre obejmuj m.in. koszty zapasu towarw na rynkach zbytu, ktre musz by tworzone ze wzgldu na dugi czas reakcji caego acucha dostaw, oraz wysze koszty transportu drog morsk i powietrzn, koszty zarzdzania transakcjami i koszty udzielonej pomocy dostawcy. Okazuje si, e po zsumowaniu cznych kosztw caego strumienia zaopatrzenia, najtasz lokalizacj przy pracochonnej produkcji, w warunkach nieprzewidywalnego popytu jest kraj o najniszym poziomie pac, ale w danym regionie sprzeday. Dla regionu Ameryki Pnocnej takim krajem jest Meksyk, dla Europy Zachodniej - Rumunia i Turcja. Chiny rwnie s takim krajem, ale dla Japonii. Wszystkie te lokalizacje umoliwiaj szybkie uzupenianie zapasw w sklepach po rozsdnych kosztach. 13. Paradygmat KKK. Konkurencja, kooperacja, kontrola. Paradygmat KKK dotyczy wzajemnych relacji pomidzy przedsibiorstwami i ich zachowa w tych relacjach. Trzy KKK opisuj sytuacje, ktre wspistniej w gospodarce. Paradygmat wie si z wyborem relacji z inn firm (na rnych rynkach pomidzy tymi samymi firmami mog by rne relacje). Konkurencja skada si z: walki konkurencyjnej walki negocjacyjnej midzy dostawc a odbiorc walki przetargowej ( konkurencja walczy o dostawc) KKK opisuje istnienia w gospodarce zjawiska konkurencji i kooperacji (kooperencja). Kontrola to wadza gospodarcza, dominacja jaka firma ma duy wpyw na pozostae, bo np. posiada patenty. 14. Wybr dostawcw. Do najwaniejszych kryteriw wyboru dostawcw zalicza si: jako produktu cena 6

 ilo warunki umowy zdolnoci produkcyjne moliwo skadowania u dostawcy zakres obsugi sytuacja finansowa sposb zaatwiania reklamacji odlego forma sprzeday W procesie zakupw niezalenie od brany, wielkoci przedsibiorstwa, formy wasnoci czy struktury organizacyjnej mona wyznaczy cztery etapy wsppracy z dostawcami, mianowicie: 1. Zbieranie informacji o potencjalnych dostawcach 2. Wybr dostawcy ustalenie warunkw wsppracy 3. Wsppraca nadzr, rozwj i doskonalenie, ocena dostawcy 4. Zakoczenie wsppracy Jeli mamy wielu dostawcw to s oni konkurencyjni wobec siebie, moemy zatem na nich wpywa i wymusza obnienie ceny. Warto mie wielu dostawcw gdy wystpuj zagroenia dostaw lub dostarczany produkt jest dla nas strategiczny. Nie naley szuka bardziej konkurencyjnych dostawcw ale sprawi, aby nasi dostawcy stali si bardziej konkurencyjni. Honda 15. Funkcje i modele zaopatrzenia. Funkcje zaopatrzenia: rozwj racjonalizacja Modele zaopatrzenia: single sourcing (sole sourcing) jeden dostawca jest odpowiedzialny za dostawy danej pozycji zakupowej; zalety: moliwo utrzymywania cisych relacji miedzy dostawc i odbiorc (wsppraca na zasadzie partnerstwa); wady: ryzyko uzalenienia si od jednego dostawcy i ujawnienia danych dual sourcing wystpuje dwch dostawcw bez wzgldu na proporcje w jakich s dzielone zamwienia; zalety: moliwo wykorzystania zalet strategii single i multiple sourcing, zwikszenie bezpieczestwa zaopatrzenia i budowanie cilejszych relacji miedzy dostawc a odbiorc multiple sourcing zaopatrywanie si u wicej ni dwch dostawcw; zalety: due bezpieczestwo zakupw, niski stopie uzalenienia od dostawcw, wymuszona konkurencja miedzy dostawcami; wady: mae szanse na prowadzenie wsplnych prac rozwojowych, utrudniona obsuga logistyczna dostaw, skomplikowana obsuga administracyjna, problemy z utrzymaniem staego poziomu jakoci, relatywnie wysokie ceny zakupw