Sistemas Integrados de Manufactura - UNAD

GERENCIA DE PRODUCCIN
-Sistemas Integrados de Manufactura-

Ing. scar Mayorga Torres M.Sc.
0. Introduccin a los
Sistemas Integrados de
Manufactura SIM
1. Trminos clave
Eficiencia: Maximizar los recursos productivos
disponibles.
Eficacia: Alcanzar las metas y objetivos de la
organizacin.
Efectividad: Razn entre la eficiencia y la eficacia.
Razn de valor: Razn de calidad contra el precio
pagado.
Administracin de Operaciones: Diseo,
operacin, monitoreo y mejoramiento de los
sistemas que producen y distribuyen productos y
servicios.
Sistema de Produccin: Sistema mediante el
cual se utilizan los recursos para transformar las
entradas en las produccin deseada salidas
(input-output).
1. Trminos clave
Servicios Fundamentales: Caractersticas
bsicas que el cliente busca en el producto que
compra (producto bsico + producto real).
Servicios de Valor Agregado: Servicios que
diferencian a la organizacin de sus competidores
y que desarrollan relaciones que vinculan al cliente
con la empresa de forma positiva (producto
aumentado).
1. Trminos clave
2. Procesos de Transformacin
Fsicos (manufactura)
Ubicacin (transporte-cobertura)
Intercambio (venta)
Almacenamiento (bodegaje)
Fisiolgicos (cuidado de la salud trabajadores)
Informacin (telecomunicaciones)
3. Desarrollo Histrico
Administracin cientfica.
Psicologa industrial.
Lnea de ensamble.
Volumen econmico de lote.
Control de calidad.
Motivacin del trabajador.
Equipo multidisciplinario para
problemas de sistemas
complejos.
Estudio de tiempos.
Estudio del movimiento.
Programacin de actividades.
EOQ.
Muestra de inspeccin y tablas
estadsticas para el control de
calidad.
Muestra de actividad para el
anlisis del trabajo.
Mtodo simplex para PL.
Frederick W. Taylor (EEUU)
Frank y Lilian Gilbreth (EEUU)
Henry Ford y Henry L. Gantt
(EEUU)
F. W. Harris (EEUU)
Walter Shewart, H.F. Dodge y
H.G. Roming (EEUU)
Elton Mayo (EEUU) y L.H.C.
Tippett (Inglaterra)
Grupos de IO (Inglaterra) y
George B. Dantzig (EEUU)
1910 1930 1940
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Desarrollo de las herramientas
para IO.
Utilizacin difundida de la
computadora en los negocios.
Calidad del servicio y
productividad.
Paradigma de la estrategia de
fabricacin.
JIT, TQC y automatizacin.
Synchronous manufacturing.
Simulacin, teora de lneas de
espera, teora de decisin,
programacin matemtica,
programacin del proyecto por
PERT y CPM.
Programacin del taller, control de
inventarios, pronsticos,
administracin de proyectos, MRP.
Produccin masiva en el sector de
servicios.
Fabricacin con arma
competitiva.
Kanban, poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etc.
Teora de las restricciones.
Investigadores en EEUU y Europa
Occidental.
IBM; Joseph Orlicky y Oliver
Wight MRP (EEUU)
McDonalds.
Escuela de Negocios de
Harvard (EEUU)
Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors
(Japn), W.E. Deming y J.M.
Juran (EEUU)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1950-1960 1970 1980
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Administracin de la calidad total.
Reingeniera de procesos de negocios.
Empresa electrnica.
Administracin de la cadena de suministro.
Comercio electrnico.
Premios de calidad, ISO 9000, funcin de la calidad, ingeniera del
valor y concurrente, mejoramiento continuo.
Cambio radical.
Internet.
Software SAP/R3 cliente/servidor
Internet.
National Institute of Standards and Technology, American Society of
Quality Control (EEUU), ISO (Europa)
Michael Hammer (EEUU)
Gobierno Estadounidense, Netscape Communication Corporation y
Microsoft Corporation.
SAP (Alemania), Oracle (EEUU)
Amazon, eBay, America Online,
Yahoo!
1990 2000
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1. Manufactura de Clase Mundial
MCM
Desarrollo de las herramientas
para IO.
Utilizacin difundida de la
computadora en los negocios.
Calidad del servicio y
productividad.
Paradigma de la estrategia de
fabricacin.
JIT, TQC y automatizacin.
Synchronous manufacturing.
Simulacin, teora de lneas de
espera, teora de decisin,
programacin matemtica,
programacin del proyecto por
PERT y CPM.
Programacin del taller, control de
inventarios, pronsticos,
administracin de proyectos, MRP.
Produccin masiva en el sector de
servicios.
Fabricacin como arma
competitiva.
Kanban, poka-yokes, CIM,
CAD/CAM, robots, etc.
Teora de las restricciones TOC
Investigadores en EEUU y Europa
Occidental.
IBM; Joseph Orlicky y Oliver
Wight MRP (EEUU)
McDonalds.
Escuela de Negocios de
Harvard (EEUU)
Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors
(Japn), W.E. Deming y J.M.
Juran (EEUU)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1950-1960 1970 1980
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2. Introduccin
Para competir a nivel mundial las empresas
requieren adoptar sistemas que permitan la mejora
continua en sus procesos, satisfaciendo y creando
valor agregado para el cliente:

Costo.
Calidad.
Servicio.
Confiabilidad.
Tiempo de entrega.
3. Estrategias Bsicas
Administracin de la Calidad Total (TQM Total
Quality Control)
Justo a Tiempo (JIT Just In Time )
Mantenimiento Productivo Total (TPM Total
Productive Maintenance)
Procesos de Mejoramiento Continuo (CIP
Continuous Improvement Process)
3.1 Administracin de la Calidad Total
(TQM)
Cero defectos.
Involucrar al empleado.
Benchmarking.
Conocimiento de las herramientas de TQM
(grficas de flujo de proceso, diagrama de causa
efecto y control estadstico de procesos)
3.2 Justo a Tiempo (JIT)
Cero inventarios.
Estrategia para mejorar de manera permanente la
calidad y productividad basada en el potencial de
las personas.
Eliminacin del desperdicio.
Mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.
3.3 Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
Ceros fallas.
Participacin total de los integrantes de la empresa
para maximizar la efectividad del equipo.
Concepto de calidad inmerso en toda la operacin.
3.4 Procesos de Mejoramiento
Continuo (PMC)
Conjunto de operaciones orientadas a generar
mayores beneficios para la organizacin y sus
clientes.
Incremento de la competitividad.
Reduccin de costos.
4. Productividad
Para alcanzar altos niveles de productividad las
empresas se deben destacar en tres puntos claves:

Mano de obra.
Capital.
Arte y ciencia de la direccin.
5. Caractersticas de las compaas de
clase mundial
1. Liderazgo visionario: Cambio de ser
sabelotodo a ser facilitadores y maestros.

Enfocados al mejoramiento continuo.
Motivacin al trabajo en equipo.
Identificar y eliminar desperdicios.
Crear valor para los clientes.
2. Benchmarking: Conocer y evaluar las mejores polticas y
prcticas a nivel mundial.
Tiempo del inventario en proceso (horas No das)
Tiempo de ciclo (lead time horas o das pero NO semanas)
Rotacin de inventarios (15 30 veces por ao)
Rechazos de clientes (50 ppm)
Rechazos internos (200 ppm)
Entregas a tiempo (98 - 99 %)
Costos de no calidad (inferiores 3% de ventas, gastados en
prevencin y no correccin)
Tiempo de preparacin de mquinas (minutos no horas)
clase mundial
3. Direccin y plan estratgico: a 3 o 5 aos.
Polticas y prcticas de operacin.
Conocimientos, herramientas y habilidades para llevar a cabo
la implementacin efectiva de los proyectos.

4. Involucramiento y compromiso de los empleados:
Involucrando a los empleados a todo nivel.
Entrenamiento y capacitacin al trabajador para que
implemente los cambios y tecnologas que involucran el
mejoramiento continuo.
Si se cambia al sistema pero no se desarrolla el personal,
nada suceder.

clase mundial
5. Desarrollo continuo del recurso humano: Se considera a
la gente como el recurso mas valioso de la compaa.

6. Integracin de los objetivos de todos los
departamentos: Polticas, prcticas y sistemas de medicin
que promueven los objetivos y actividades de las diferentes
reas.
clase mundial
7. Organizacin enfocada al cliente: Actividades mas
pequeas y autosuficientes. Unidades estratgicas de negocio
en donde cada una es responsable de todos las actividades
que requiere llevar a cabo.

8. Comunicacin efectiva: Sistemas simples y
procedimientos que promueven la confiabilidad en la
informacin, a tiempo ya todo el personal.

9. Soporte por la investigacin y la educacin: Convenios
con universidades para lograr ventajas competitivas a largo
plazo.
clase mundial

10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades
del cliente: Necesidades y expectativas actuales y futuras.

11. Equipos de diferentes reas: Personal de diferentes
reas.

12. Responsabilidad individual frente a la calidad:
Departamento de Aseguramiento de Calidad como soporte,
coordinando la funcin de mejoramiento continuo.
clase mundial
13. Control estadstico del proceso: No utilizando
inspeccin al final del proceso, utilizan tcnicas de prevencin
y no de correccin.

14. nfasis en la innovacin y en la experimentacin:
Nuevos productos y procesos en busca del liderazgo apoyado
en las universidades.

clase mundial
15. Sociedad con proveedores con calidad certificada:
Sociedad gana gana, no basados en precio sino en la
calidad del producto, entrega a tiempo y cantidades
requeridas, buscando relaciones a largo plazo.

16. Manufactura celular flujo continuo: nfasis en
estandarizar y simplificar operaciones para reducir el tiempo
de ciclo, inventario en proceso, buscando los problemas no
ocultndolos.

17. Proceso basado en la demanda no en la capacidad:
Fabricar solo lo que se va a vender.
clase mundial
18. Flexibilidad (Cambios Set-up): Diferentes artculos en
lotes pequeos. Cambios solicitados por el cliente.

19. nfasis en la simplificacin y estandarizacin antes
que automatizacin: Sino lo nico que se consigue es
aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.

20. Programas de mantenimiento preventivo y predictivo:
Involucrando a todo el personal tratando de minimizar las
fallas que interrumpan el proceso.

clase mundial
2. Administracin De La Calidad
Total TQM (Total Quality
Management)
1. Administracin de la calidad total
La administracin de toda la organizacin de
manera que todas las reas de los productos y
servicios que son importantes para el cliente sean
sobresalientes.

Metas operacionales:
Disear cuidadosamente el producto o servicio.
Asegurarse que los sistemas de la organizacin
puedan producir consistentemente el diseo.
2. Especificaciones de la calidad y
costos de la calidad (CC)
Calidad del diseo: Valor inherente del producto en el
mercado.
Apego a la calidad: Grado de cumplimiento de las
especificaciones de diseo del producto o servicio. Operaciones
de naturaleza tctica desarrolladas da a da.
Calidad en el origen: La persona que realiza el trabajo se
responsabiliza de asegurar que su produccin cumpla con las
especificaciones.
Dimensiones de calidad: Valores medibles de la calidad en el
producto o servicio.
2.1. Dimensiones de la calidad del
diseo Dimensiones de calidad
Dimensin Significado Ejemplo: Vehculo Pick Up
Ejemplo: Cuenta corriente
Bancaria
Desempeo
Caractersticas del producto o
servicio primario
Relacin kilometraje consumo
de gasolina: rendimiento
Tiempo para procesar
solicitudes de clientes
Caractersticas
Toques adicionales (campanas,
silbatos) caractersticas
secundarias
Bloqueo central Pago automtico de facturas
Confiabilidad
Desempeo a lo largo del tiempo
(probabilidad de fallar)
Tiempo promedio de falla
Variabilidad de tiempo para
procesar las solicitudes
Durabilidad Vida til Vida til (con reparaciones)
Seguir el ritmo de las
tendencias de la industria
Utilidad Facilidad de reparar
Inventario de repuestos y
mano de obra confiable
Reportes en lnea
Respuesta
Interaccin humano a humano
(rapidez, cortesa, competencia)
Revisin gratuita peridica
Programas de premios
adicionales
Esttica
Caractersticas sensoriales
(sonido, tacto, aspecto, etc.)
Rines de lujo
Apariencia de las oficinas del
Banco
Reputacin
Desempeo pasado y otros
intangible (calidad percibida)
Liderazgo de 20 aos en el
mercado
Respaldo por los organismos
reguladores
2. Especificaciones de la calidad y
costos de la calidad (CC)
2.2. Costo de la calidad
Todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no
es 100% perfecta.
Costos que representan la diferencia entre lo que puede
esperarse de un desempeo excelente y los costos
actuales.
Justificacin:
Las fallas tienen una causa.
La prevencin es ms econmica.
El desempeo puede medirse.
2.2. Costos de la calidad
Clase Costo
Prevencin
Capacitacin en calidad.
Asesora sobre confiabilidad.
Pilotos en produccin.
Desarrollo de sistemas.
Evaluacin
Inspeccin de materiales.
Inspeccin de proveedores.
Pruebas de confiabilidad.
Pruebas de laboratorio.
Fallas internas
Remover.
Reparar
Repetir el trabajo.
Tiempo de inactividad.
Fallas externas
Garantas.
Reparaciones y reemplazos.
Quejas de los clientes.
Responsabilidad del producto.
Perdida de transporte.
3. Funciones de Aseguramiento de
Calidad
Disear pruebas de confiabilidad.
Recopilar datos sobre el desempeo del producto.
Resolver problemas de calidad.
Planear y presupuestar el programa de CC en planta.
Disear y supervisar sistemas de control de calidad y
procedimientos de inspeccin.
A. Enfoque Seis Sigma
2. Administracin De La Calidad
Total TQM (Total Quality
Management)
1. Seis Sigma
Seis Sigma se refiere a la metodologa y filosofa
que utilizan las compaas para eliminar los defectos
en sus productos y procesos.
Un defecto es cualquier componente que no tiene
cabida dentro de lo limites de las especificaciones
del cliente.
Un proceso bajo control de 6o no producir mas de
1.000 defectos en 1000.000.000 de unidades.
1.2. Historia
Se inicia en los 80s para mejorar la calidad y en
definitiva como una estrategia de negocio.
Fue Motorola la primera en usar este tipo de
perspectiva, que ahora han adoptado empresas
como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre
otras.
Su aplicacin requiere el uso de herramientas y
metodologas, con la finalidad de eliminar la
variabilidad de los procesos y con ello obtener el
mnimo nmero de defectos y mayor satisfaccin del
cliente
Un proceso con una curva de capacidad afinada
para seis (6) sigma, es capaz de producir con un
mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de
oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel
de calidad del 99.9997 %.
1.2. Historia
1.2. Mtrica
Unidad: El artculo producido
Defecto: Cualquier artculo o suceso que no cumple con
los requerimientos del cliente.
Oportunidad: La probabilidad de que ocurra un defecto.

DPMO: Defectos por milln de oportunidades

000 , 000 , 1
. . . .

|
|
.
|
\
|
=
deUnidades No Unidad Error Opor No
fectos NmerodeDe
DPMO
1.3. Ejemplo
Los clientes de una industria arrocera esperan que
las solicitudes de su producto sean aprobadas por
cartera y despachados dentro de 2 das siguientes a
la visita del vendedor. Suponga que cuantifica los
defectos (pedidos en una muestra mensual cuya
aprobacin y despacho toma ms de 2 das) y se
determina que hay 100 pedidos de los 1.000 pedidos
tomados el mes anterior que no cumplen esta
especificacin:

000 , 200 000 , 000 , 1
1000 5 . 0
100
=
|
.
|
\
|
= DPMO
1.4. Ejemplo-Anlisis
200,000 pedidos de cada milln no cumplen el RCC
800,000 pedidos de cada milln se aprueban dentro
de las expectativas de tiempo del cliente.
El 20% de los pedidos es defectuoso y el 80% son
correctos

2. Metodologa Seis Sigma
Emplea herramientas estadsticas que se emplean en otros
movimientos de calidad, en forma sistemtica a proyectos a
travs del ciclo DMAIC. Versin mas detallada del ciclo PCDA
de Deming o mejora continua tambin llamada kaisen, que
busca mejorar de manera continua Maquinaria, Materiales,
Uso de la mano de obra y Mtodos de produccin; mediante
la aplicacin de ideas de los equipos de la compaa.
nfasis en el mtodo cientfico. Pruebas de hiptesis sobre
la relacin de las entradas (X) y las salidas (Y) empleando
mtodos del diseo de experimentos (DOE)
DEFINIR (D):
Identificar a los clientes y sus necesidades
Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos
del Seis Sigma, basados en los objetivos del negocio,
as como en las necesidades y retroalimentacin con
el cliente.
Identificar las CCC (Caractersticas Crticas para la
calidad) que para el cliente son las que tienen mayor
impacto sobre la calidad.
MEDIR (M)
Determinar cmo se mide el proceso y cmo se est
desempeando.
Identificar las procesos claves que influyen en las
CCC que para el cliente son los que tienen mayor
impacto sobre la calidad.
ANALIZAR (A)
Determinar las causas ms probables de los
defectos.
Comprender por qu se generan lo defectos,
identificando las variables claves.
MEJORAR (I, por Improve)
Identificar los medios que puedan eliminar las causas
de los defectos.
Confirmar las variables claves y cuantificar sus
efectos sobre las CCC.
Identificar el nivel mximo de aceptacin de las
variables clave y un sistema para medir las
desviaciones de las variables.
Modificar el proceso de manera que se mantenga
dentro de un nivel aceptable.
CONTROLAR (C)
Determinar cmo mantener las mejoras.
Establecer las herramientas necesarias para
asegurar que las variables se mantengan dentro de
los niveles mximos de aceptacin del procesos
modificado.

1. Define (D)
2. Measure (M)
3. Analyze (A)
4. Improve (I)
5. Control (C)
Prioridades de los clientes
Medicin y desempeo del proceso
Causas de los defectos
Solucionar las causas de los defectos
Mantener la calidad
Resea del Proceso de
Mejoramiento (DMAIC)
1
2
3
4
5
DEFINIR
MEDIR
ANALI ZAR
MEJORAR
CONTROL
2.1. Calidad Tradicional Vs. Seis
Sigma
N Calidad Tradicional Seis Sigma
1
Est centralizada. Su estructura es rgida y de
enfoque reactivo.
Est descentralizada en una estructura constituida
para la deteccin y solucin de los problemas.
2
No hay una aplicacin estructurada de las
herramientas de mejora.
Uso estructurado de las herramientas de mejora y
de las tcnicas estadsticas
3
No se tiene soporte en la aplicacin de las
herramientas de mejora.
Se provee toda una estructura de apoyo y
capacitacin al personal, para el empleo de las
herramientas de mejora
4
La toma de decisiones se efecta sobre la base de
presentimientos y datos vagos
La toma de decisiones se basa en datos precisos y
objetivos: "Slo en Dios creo, los dems traigan
datos
5
Se aplican remedios provisionales o parches. Slo
se corrige en vez de prevenir.
Se va a la causa raz para implementar soluciones
slidas y efectivas y as prevenir la recurrencia de
los problemas
6
No se establecen planes estructurados de
formacin y capacitacin para la aplicacin de las
tcnicas estadsticas requeridas
Se establecen planes de entrenamiento
estructurados para la aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas
7
Se enfoca solamente en la inspeccin para la
deteccin de los defectos (variables clave de salida
del proceso). Post-Mortem
Se enfoca hacia el control de las variables clave de
entrada al proceso, las cuales generan la salida o
producto deseado del proceso
2.2. Cunto Cuesta La Calidad?
Nivel de calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9% 690000 1,0 NA
69,2% 308000 2,0 NA
93,3% 66800 3,0 25-40%
99,4% 6210 4,0 15-25%
99,98% 320 5,0 5-15%
99,9997% 3,4 6,0 < 1%
3. Herramientas Analticas
Utilizadas durante muchos aos en los programas
tradicionales para el control de la calidad. Seis Sigma hace la
integracin de estas herramientas en un sistema
administrativo que opera a nivel de toda la corporacin.

D: Organigrama.
M: Grfica de las corridas, grfica de Pareto, hojas de
verificacin.
A: Diagrama de Causa Efecto.
I Diagrama de flujo de oportunidades.
C: Grficas de control.
Anlisis del modo de falla y efecto.
Diseo de experimento.
3.1. Organigrama (SIPOC)
Colocar el
original del
vidrio
Cerrar la
tapa
Ajustar los
controles
Oprimir
INICIAR
Retirar los
originales y
las copias
Pasos del proceso
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES
Fabricante
Compaa de
artculos de oficina
Operario
Compaa de
energa
Copiador
Papel
Tner
Original
Electricidad
Hacer una
fotocopia
Copias Usted
Archivo
Otros
3.2. Grfica de las corridas
0.44
0.46
0.48
0.5
0.52
0.54
0.56
0.58
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Time (Hours)
D
i
a
m
e
t
e
r

3.3. Grfica de Pareto
Assy.
Instruct.
F
r
e
q
u
e
n
c
y

Design Purch.
Training
Other
80%
Can be used to find when
80% of the problems may
be attributed to 20% of the
causes
3.4. Hojas de Verificacin
Billing Errors

Wrong Account

Wrong Amount

A/R Errors

Wrong Account

Wrong Amount

Monday
3.5. Diagrama Causa Efecto
Effect
Man Machine
Material Method
Environment
Possible causes:
The results or
effect
Can be used to systematically track backwards to find a possible cause of
a quality problem (or effect)
3.6. Diagrama de Flujo
No,
Continue
Material
Received from
Supplier
Inspect
Material for
Defects
Defects
found?
Return to
Supplier for
Credit
Yes
Can be used to find
quality problems
3.7. Histogramas
N
u
m
b
e
r

o
f

L
o
t
s

Data Ranges
Defects
in lot
0 1 2 3 4
Can be used to identify the frequency of
quality defect occurrence and display quality
performance
3.8. Grficas de Control (VC)
Can be used to monitor ongoing production process quality and
quality conformance to stated standards of quality
970
980
990
1000
1010
1020
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LCL
UCL
n
X
n
i
X
i
1 =
=
muestra la de artculos de total Nmero n
artculos de Nmero i
muestra la de omedio
X
=
=
= Pr
_
m
X
j
= X
m
1 = j
muestras las todas para R medidas de s diferencia las de omedio R

muestra la en baja ms la y elevada ms medida la entre Diferencia
muestras de total Nmero m
muestra la de Nmero j
medias las de omedio
R
X
j
Pr
Pr
=
=
=
=
=
m
R
= R
m
1 = j
j

0 ) 21 . 0 ( 0 inf
44 . 0 ) 21 . 0 ( 11 . 2 sup
99 . 4 ) 21 . 0 ( 58 . 0 - 11 . 5 inf
23 . 5 ) 21 . 0 ( 58 . 0 11 . 5 sup
3
4
2
2
= = =
= = =
= = + =
= + = + =
R R para erior control de Lmite
R R para erior control de Lmite
R X X para erior control de Lmite
R X X para erior control de Lmite
D
D
A
A
Sample
Number
Obs 1 Obs 2 Obs 3 Obs 4 Obs 5 X-bar Range
1 5,30 5,20 5,15 4,95 5,10 5,14 0,35
2 4,99 5,13 5,03 5,12 5,17 5,08 0,18
3 4,93 4,95 5,10 5,13 5,08 5,04 0,20
4 5,10 5,05 5,15 4,95 4,98 5,05 0,20
5 5,15 5,10 5,12 5,25 5,15 5,15 0,15
6 5,05 5,15 5,10 5,15 4,95 5,08 0,20
7 4,99 4,95 5,10 5,20 5,05 5,06 0,25
8 5,05 5,15 5,20 5,12 5,15 5,13 0,15
9 5,15 5,10 5,30 5,25 5,05 5,17 0,25
10 5,15 5,20 5,25 5,05 5,10 5,15 0,20
5,11 0,21
Control limit graph coordinates
5,23 = Upper Control Limit X-bar Chart Range Chart
5,11 = Centerline UCL: 5,23 0 UCL: 0,44 0
4,99 = Lower Control Limit 5,23 11 0,44 11
C-line: 5,11 0 C-line: 0,21 0
0,44 = Upper Control Limit 5,11 11 0,21 11
0,21 = Centerline
0,00 = Lower Control Limit LCL: 4,99 0 LCL: 0,00 0
4,99 11 0,00 11
X-bar Chart
Range Chart
X-bar Chart
4,95
5,00
5,05
5,10
5,15
5,20
5,25
0 2 4 6 8 10
Range Chart
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0 2 4 6 8 10
3.9. ndice de habilidad C
pk
Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen
especificado en los lmites de diseo.
Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho ndice, mayor es la
probabilidad de producir partes defectuosas.
|
|
.
|
\
|

o o 3
X - UTL
or
3
LTL X
min = C
pk
|
.
|
\
|
= = =
|
|
.
|
\
|
= =
2
0.003
0.006
or 2
0.003
006 . 0
min
3(0.001)
1.00 - 1.006
or
3(0.001)
994 . 0 00 . 1
min = C
00 . 1 X 0.001
pk
o
( ) 1.5 or 2.5 min
3(0.001)
1.0015 - 1.006
or
3(0.001)
994 . 0 0015 . 1
min = C
0015 . 1 X 0.001
5 . 1 Pr
pk
=
|
|
.
|
\
|
= =
+
o
o ia omediocamb
Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen
especificado en los lmites de diseo.
Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho ndice, mayor es la
probabilidad de producir partes defectuosas.
|
|
.
|
\
|

o o 3
X - UTL
or
3
LTL X
min = C
pk
|
.
|
\
|
= = =
|
|
.
|
\
|
= =
2
0.003
0.006
or 2
0.003
006 . 0
min
3(0.001)
1.00 - 1.006
or
3(0.001)
994 . 0 00 . 1
min = C
00 . 1 X 0.001
pk
o
( ) 1.5 or 2.5 min
3(0.001)
1.0015 - 1.006
or
3(0.001)
994 . 0 0015 . 1
min = C
0015 . 1 X 0.001
5 . 1 Pr
pk
=
|
|
.
|
\
|
= =
+
o
o ia omediocamb
Si por mejoras o cambios en el proceso, la media cambia en +1,5 o.
pk
Variacin del proceso, excede la
especificacin. Se estn haciendo
piezas defectuosas.

Proceso cumple con la especificacin,
proceso no est centrado. Se
generarn mnimo 0,3 % de unidades
defectuosas.

Variacin del proceso es menos de lo
especificado, se podran hacer
unidades defectuosas si el proceso no
est centrado en el valor objetivo.
pk
3.10. Grficas de control del proceso
con medidas de atributos (Grficos P -
VD)
muestra la de Tamao * muestras de Nmero
muestras las todas de defectos de total Nmero
= p
n
s
) p - (1 p
=
p
p
p
z - p = LCL
z + p = UCL
s
s
Fraccin de defectuosas de todas las muestras:
Desviacin estndar de la muestra:
Lmites de control superior e inferior de la muestra:
Sample
Sample
Size
Number of
Forms with
Errors
Proportion
Defective
1 300 10 0,033
2 300 8 0,027
3 300 9 0,030
4 300 13 0,043
5 300 7 0,023
6 300 7 0,023
7 300 6 0,020
8 300 11 0,037
9 300 12 0,040
10 300 8 0,027
3000 91
Control limit graph coordinates
0,0303 = Average proportion defective UCL: 0,060 0 X-barra 0,0303 0
0,00990 = Std. Dev of proportion defective 0,060 11 0,0303 11
0,06004 = Upper Control Limit (UCL) LCL: 0,001 0
0,00063 = Lower Control Limit (LCL) 0,001 11
P-Chart for Solved Problem 1
0,00000
0,01000
0,02000
0,03000
0,04000
0,05000
0,06000
0,07000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Sample Number
P
r
o
p
o
r
t
i
o
n

D
e
f
e
c
t
i
v
e
VD)
03033 . 0
300 * 10
91
= p =
00990 . 0
300
0.03033) - (1 0.03033
=
p
= s
00063 . 0 ) 00990 . 0 ( 3 03033 . 0 = LCL
0.06004 3(0.00990) + 0.03033 = UCL
=
=
Fraccin de defectuosas de todas las muestras:
Desviacin estndar de la muestra:
Lmites de control superior e inferior de la muestra:
VD)
4. FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES EN SEIS
SIGMA
Principales Funciones y Responsabilidades:
Lideres comprometidos con Seis Sigma
(campeones de proceso)
Capacitacin a nivel corporativo de los
conceptos y herramientas de Seis Sigma
Establecer objetivos amplios para la mejora
Refuerzo continuo y recompensas

71
5. DISEAR PARA SEIS SIGMA
(DMADV)
Metodologa enfocada en desarrollar productos y procesos con
calidad SS y minimizar sorpresas negativas de ltimo hora en la
introduccin de nuevos productos
PRINCIPIOS BSICOS
1. Requerimientos del cliente: Definir VCC y el uso de
herramientas para investigar las necesidades del cliente (QFD
Quality Function Deployment / DFC Despliegue de la funcin de
la calidad o Casa de la Calidad)
2. Los requerimientos fluyen hacia abajo: Convertidos a
variables de control de proceso.
3. La capacidad fluya hacia arriba: La capacidad para cumplir
con los requerimientos del cliente es continuamente evaluada.
4. Modelado: Conocimiento de las relaciones entre los
requerimientos del cliente (las Ys) y los elementos de diseo (las
Xs). Fsica, simulacin, modelos empricos o mezclas.
72
5.1. ETAPAS (DMADV)
1. Definir (D)
Identificar el nuevo producto o proceso a ser diseado o rediseado.
Impacto financiero del proyecto.
Definicin de metas, problema, alcance, roles y apoyo requerido.
2. Medir (M)
Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las
necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados.
3. Analizar (A)
Seleccionar los conceptos que mejor encajen para desarrollar el diseo de alto
nivel.
Predecir su capacidad para cumplir las VCC y los requerimientos.
4. Disear (D)
Desarrollar los detalles del diseo.
Evaluar la capacidad del diseo propuesto y desarrollar los planes para
realizar las pruebas piloto.
5. Verificar (V)
Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el
cumplimiento de las VCC.
73
6. ACTORES Y ROLES EN SS
74
Nombre Rol Caractersticas Capacitacin Acreditacin
Lder
Ejecutivo de ms alto
rango, responsable de
desarrollar, encauzar y
transmitir la estrategia SS
Visin, liderazgo y
autoridad
Presidente
Liderazgo, calidad,
conocimiento estadstico
bsico (pensamiento
estadstico), entender el
programa y su metodologa
DMAMC
Lder
implementacin
Direccin ejecutiva de la
iniciativa SS. Sueles
tener una jerarqua solo
por debajo del lder
Profesional con
experiencia en la
mejora empresarial,
en calidad y
respetado en la
estructura directiva
Vicepresidente
Liderazgo, calidad,
bsico (pensamiento
estadstico), entender el
programa y su metodologa
DMAMC
Champions y/o
patrocinadores
Gerentes de rea,
dueos de los problemas
y de establecer
prioridades.
Responsables de
garantizar el xito de SS
en sus reas de
influencia
Dedicacin,
entusiasmo, fe en
sus proyectos,
capacidad para
administrar
Liderazgo, calidad,
bsico, y un buen
entendimiento del programa
SS y de su metodologa de
desarrollo de proyecto
DMAMC
Aprobar examen
terico-prctico
sobre las
generalidades de
SS y el proceso
DMAMC
75
Master black
belt
Dedicado 100% a SS,
realiza asesora y tienen la
responsabilidad de mantener
una cultura de calidad dentro
de la empresa. Dirigen y
asesoran proyectos claves.
Son mentores de los BBS
Habilidades y
conocimientos tcnicos,
estadsticos y en liderazgo
de proyectos
Amplia formacin en
estadstica y en los
mtodos de SS
(maestra en
estadstica o
calidad), y recibir el
entrenamiento en
BB
Haber dirigido por lo
menos un proyecto
exitoso y asesorado 20
proyectos exitosos.
Aprobar examen
terico prctico sobre
curriculum BB y
aspectos crticos de SS
Black belt
Gente dedicada de tiempo
completo a S, realizan y
asesoran proyectos
Capacidad de
comunicacin. Reconocido
por el personal por su
experiencia y
conocimientos. Gente con
futuro en la empresa
Recibir el
entrenamiento en
BB, con una base
estadstica slida
Haber dirigido dos
proyectos exitosos y
asesorado 4. Aprobar
examen terico
prctico sobre
curriculum B B y
aspectos crticos de SS
76
Green belt
Ingenieros, analistas
financieros, expertos tcnicos
en el negocio, atacan
problemas de sus reas,
dedicados de tiempo parcial a
SS. Participan y lideran equipos
Trabajo en equipo,
motivacin. Aplicacin de
mtodos (DMAMC),
capacidad para dar
seguimiento
Recibir el
entrenamiento BB
Haber sido lder de dos
proyectos exitoso.
Aprobar examen
terico prctico sobre
curriculum B B
Yellow belt
Personal de piso que tienen
problemas en su rea
Conocimiento de los
problemas, motivacin y
voluntad de cambio
Cultura bsica de
calidad y
entrenamiento en
herramientas
estadsticas
bsicas, DMAMC y
en solucin de
problemas
Haber participado en
un proyecto. Aprobar
examen terico
prctico sobre
entrenamiento bsico
que recibe
7. IMPLEMENTACIN DE SS
NIVELES
1. Transformacin del negocio (nivel A)
Nivel de implementacin de SS en donde la alta direccin debe
implementar un nuevo ritmo en la organizacin con objeto de que SS se
aplique a todos los procesos y se genere una nueva cultura con
enfoque la cliente y a la mejora.

2. Mejora estratgica (nivel B)
Se refiere a que la estrategia SS atienda algunas unidades o reas
crticas y estrategias que se han detectado en la organizacin.

3. Solucin de problemas (nivel C)
Dirigida a ciertos problemas persistentes (enfoque de antiguos
programas de mejora)
77
7.1. ETAPAS PARA LA
IMPLEMENTACIN DE SS
ETAPA 1. Diagnostico Organizacional
Con el apoyo de las caractersticas de SS se detecten las principales fortalezas
y debilidades de una empresa.

ETAPA 2. Planeacin directiva
Desarrollo de la visin de cmo SS puede ayudar a la organizacin a cumplir
con las metas claves del negocio.

ETAPA 3. Talleres de mejora SS
Sesiones de trabajo directivo para profundizar el proceso de implementacin
de SS.
Permitirn familiarizar a la gente con SS, evaluar el estado de proceso claves
y seleccionar proyectos y responsables de estos.

ETAPA 4. Evaluacin y profundizacin del cambio
Finalizada la primera generacin de proyectos, es importante hacer una
evaluacin de los resultados, obstculos y hechos relevantes que permitan
reforzar la estrategia.
78
3. REINGENIERA
10-Abr-2007
79
3.1. Generalidades
Definicin: Replanteamiento fundamental y el rediseo radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes
en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
80
DIFERENCIA CON TQM
TQM REINGENIERA
La administracin de la calidad hace
hincapi en el mejoramiento continuo y
paulatino de los procesos que controlan las
operaciones
Cambio radical y discontinuo por medio
de la innovacin de los procesos
El proceso es mejorado por la TQM
Cuando el proceso termina su vida til
se somete a reingeniera
Guerra de los EEUU
con Espaa, de 9500
proyectiles disparados
por la marina de los
EEUU solo 121
hicieron impacto
(1.3%)
En una exhibicin de la
marina de los EEUU,
durante 25 min. de fuego
contra un buque que era
un blanco situado a una
distancia aproximada de
1.6 km. Se registraron 2
impactos
La marina de los EEUU poda dar en el blanco
cuanta veces disparaba un can, la mitad de las
balas podan hacer impacto dentro de un cuadrado
de 50 pulg. por lado
William Sowden Sims sugiri reglar la relacin de
los engranajes de manera que el artillero pudiera
elevar o bajar fcilmente el can siguiendo el
blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la
mira del can para que el artillero no fuera afectado
por el retroceso al disparar.
El resultado fuego de puntera continua.
1898 1899 1902
E
v
e
n
t
o

A
o

81
3.2. Desarrollo Histrico
3.3. Principios de la
Reingeniera
82
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de
las tareas
Varias tareas especializadas que previamente
desempeaban diferentes personas deben combinarse
en un solo trabajo.
Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso
realicen ellos mismos el proceso
El trabajo debe hacerse donde tiene ms sentido
llevarlo a cabo.
Reubicar el trabajo de esta manera elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan
un proceso.
83
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la
informacin con el trabajo real que produce la
informacin
Las personas que recopilan la informacin deben
tambin ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente
dispersos como si estuvieran centralizados
Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempean
el mismo trabajo
Reingeniera
84
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez
de integrare sus resultados
Las actividades paralelas deben vincularse y
coordinarse continuamente durante todo el proceso,
evitando repeticin del trabajo, costos elevados y
demoras.
Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se
desempea el trabajo e incluir en el control del
proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeado
Reingeniera
85
Regla 7. La captura de la informacin se hace una
sola vez y en la fuente
Este enfoque evita entrada de datos errneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
Reingeniera
3.4. Pautas para su
implementacin
86
1. Codificacin de la reingeniera: La codificacin
proporciona una gua y una direccin para la
implementacin uniforme y efectiva.
2. Metas claras y retroalimentacin uniforme: Las metas
y las expectativas deben establecerse con claridad,
deben recopilarse datos de la lnea base previos a la
aplicacin y los resultados deben inspeccionar y
retroalimentar a los empleados
3. Una elevada participacin de los ejecutivos en los
cambios del proceso: Un nivel elevado de participacin
del director ejecutivo en los principales cambios del
proceso mejora los resultados de la reingeniera
3.5 Seleccin de procesos
El objetivo primario de la
reingeniera lo constituyen
aquellos procesos que son a
la vez estratgicos y de valor
agregado. Incluye los
sistemas de informacin y
culturales, las polticas y las
estructuras organizacionales
Objetivos
primarios Impacto
Estratgico
Valor Agregado
87
3.6. Aspectos relevantes
Tiene que hacerse rpidamente porque
se requieren resultados en el menor
tiempo.
Radicales, es decir deben ser notables y
hasta sorprendentes.
Exige un rediseo del proceso enfocado
a identificar y realzar en l las actividades
de valor agregado y tratar de eliminar
todo lo dems.
88

1. PREPARACIN

2. IDENTIFICACIN

3. VISIN

4.A SOLUCIN:
DISEO TCNICO

4.B SOLUCIN:
DISEO SOCIAL

5.TRANSFORMACI
ON

89
3.7. Metodologa: Rpida Re
Tcnica diseada para producir resultados sustantivos
rpidamente, por lo general en el trmino de seis
meses a un ao.
Etapa 3 9 10 11 12
1, Preparacin
2, Identificacin
3, Visin
4, Solucin
5, Transformacin
Mes
1 2 4 5 6 7 8
Oportunidades a
corto plazo
Oportunidades a largo plazo:
Primera subvisin
90
Etapa 1 Preparacin
Plan inicial de gestin del cambio.
Incluye objetivos, programacin, costos y riesgos.
Tarea Tcnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacin
Bsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo Formacin del equipo
Motivacin
1.4 Planificar el cambio Gestin del cambio
Administracin del proyecto
91
Etapa 2 Identificacin
Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente.
Identifica los procesos estratgicos de valor agregado
Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volmenes
en procesos especficos.
Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniera.
92
2.1 Modelar clientes Modelacin de clientes
2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento
Anlisis del tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades Modelacin de procesos
2.4 Modelar procesos Modelacin de procesos
2.5 Identificar actividades Modelacin de procesos
Anlisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo del proceso Modelacin de procesos
Programas de integracin de
proveedores y socios
2.7 Correlacionar organizacin Modelacin de procesos
Anlisis del flujo del trabajo
Correlacin organizacional
2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos Anlisis de valor del proceso
93
Etapa 3 Visin:
Busca oportunidades de avance decisivo en los
procesos; los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical.
94
3.1 Entender estructura del proceso Anlisis del flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del proceso Anlisis del flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado
Anlisis de valor del proceso
Anlisis de tiempo de ciclo
3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento
Anlisis del flujo de trabajo
3.6 Calcular la oportunidad Anlisis del tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo) Visualizacin
3.8 Visualizar el ideal (interno) Visualizacin
3.9 Integrar visiones Visualizacin
3.10 Definir subvisiones Visualizacin
95
Etapa 4 Solucin:
Se desarrolla el diseo tcnico para implementar las visiones y
el diseo social para organizar y estructurar el recurso humano
que tendr a su cargo el proceso rediseado.
96
Diseo Tcnico
4.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniera informtica
4.2 Reexaminar conexiones de los procesos Anlisis de flujo de trabajo
4.3 Instrumentar e informar Ingeniera informtica
Medida del rendimiento
Diseo Tcnico
4.4 Consolidar interfaces e informacin Ingeniera informtica
4.5 Redefinir alternativas Ingeniera informtica
4.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniera informtica

4.7 Modularizar Ingeniera informtica
4.8 Especificar implantacin Ingeniera informtica
4.9Aplicar tecnologa Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
4.10 Planificar implementacin Automatizacin estratgica
97
Diseo Social
4.1 Facultar a empleados que tiene contacto
con clientes
Facultar a empleados
Matrices de destrezas
4.2 Identificar grupos de caractersticas de
cargos
4.3 Definir cargos / equipos Formacin de equipos
Equipos de trabajo autodirigidos
4.4 Definir necesidades de destrezas y de
personal
4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuracin organiza.
98
Diseo Social
4.6 Redisear fronteras organizacionales Reestructuracin organiza.
4.7 Especificar cambios de cargo Matrices de destrezas
4.8 Disear planes de carreras Matrices de destrezas
Sistemas de compensacin por
homologacin
4.9 Definir organizacin de transicin Reestructuracin organiza.
4.10 Disear programa de gestin del cambio Gestin del cambio
4.11 Disear incentivos Recompensas e incentivos para
empleados
4.12 Planificar implementacin Administracin del proyecto
99
Etapa 5 Transformacin:
Realiza las visiones de proceso lanzando versiones
piloto y de plena produccin de los nuevos procesos.
10
0
5.1 Completar diseo del sistema Modelacin de procesos
5.2 Ejecutar diseo tcnico Ingeniera informtica
5.3 Desarrollar planes de prueba y de
introduccin

5.4 Evaluar al personal Matrices de destreza
5.5 Construir sistema Ingeniera informtica
5.6 Capacitar al personal Formacin de equipos
Capacitacin JIT
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
proceso

5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua Mejora continua
10
1
3.8. Eleccin de herramientas
de reingeniera
10
2
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y
particulares de cada proyecto, debe:

Mejora de productividad.
Proyectos ms rpidos.
Ms altos niveles de calidad.
Concentracin en trabajo que agrega valor.
Ser utilizables por las personas de negocios.
Generar rendimiento sobre la inversin
(RSI)
Intensificar la claridad de la visin
Imponer consistencia de diseo
Dar refinamiento de arriba abajo, desde
las metas corporativas hasta la operacin
del sistema
10
3
de reingeniera
3.9. Categoras de
herramientas
Gerencia de proyecto: Planificar, programar,
presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.
Coordinacin: Distribuir planes y comunicar detalles
actualizados.
Modelacin: Hacer un modelo de alguna cosa para
comprender su estructura y su funcionamiento.
Anlisis de proceso: Reducir sistemticamente el
negocio a sus partes y sus interacciones.
Anlisis y diseo de recursos humanos: Analizar,
disear y establecer la parte humana del sistema.
Desarrollo de sistemas: Transformar los anlisis en
proceso automatizado.
10
4
3.10. Aplicabilidad de las
categoras de las herramientas
por etapas
Categora de herramienta
P
r
e
p
a
r
a
c
i
n
I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
c
i
n
V
i
s
i
n
S
o
l
u
c
i
n
T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
c
i
n
Gerencia de proyecto X X X X X
Coordinacin X X X X X
Modelacin X X X X
Anlisis del proceso X X X
Desarrollo del sistema X X
Anlisis y diseo de recursos humanos X X X X
10
5
3. REINGENIERA
10-Abr-2007
10
6
3.1. Generalidades
Definicin: Replanteamiento fundamental y el rediseo radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes
en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
10
7
DIFERENCIA CON TQM
TQM REINGENIERA
La administracin de la calidad hace
hincapi en el mejoramiento continuo y
paulatino de los procesos que controlan las
operaciones
Cambio radical y discontinuo por medio
de la innovacin de los procesos
El proceso es mejorado por la TQM
Cuando el proceso termina su vida til
se somete a reingeniera
Guerra de los EEUU
con Espaa, de 9500
proyectiles disparados
por la marina de los
EEUU solo 121
hicieron impacto
(1.3%)
En una exhibicin de la
marina de los EEUU,
durante 25 min. de fuego
contra un buque que era
un blanco situado a una
distancia aproximada de
1.6 km. Se registraron 2
impactos
La marina de los EEUU poda dar en el blanco
cuanta veces disparaba un can, la mitad de las
balas podan hacer impacto dentro de un cuadrado
de 50 pulg. por lado
William Sowden Sims sugiri reglar la relacin de
los engranajes de manera que el artillero pudiera
elevar o bajar fcilmente el can siguiendo el
blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la
mira del can para que el artillero no fuera afectado
por el retroceso al disparar.
El resultado fuego de puntera continua.
1898 1899 1902
E
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A
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10
8
3.2. Desarrollo Histrico
Reingeniera
10
9
Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de
las tareas
Varias tareas especializadas que previamente
desempeaban diferentes personas deben combinarse
en un solo trabajo.
Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso
realicen ellos mismos el proceso
El trabajo debe hacerse donde tiene ms sentido
llevarlo a cabo.
Reubicar el trabajo de esta manera elimina la
necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan
un proceso.
11
0
Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la
informacin con el trabajo real que produce la
informacin
Las personas que recopilan la informacin deben
tambin ser responsables de su procesamiento.
Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente
dispersos como si estuvieran centralizados
Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante
unidades organizacionales separadas que desempean
el mismo trabajo
Reingeniera
11
1
Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez
de integrare sus resultados
Las actividades paralelas deben vincularse y
coordinarse continuamente durante todo el proceso,
evitando repeticin del trabajo, costos elevados y
demoras.
Regla 6. Colocar el punto de decisin en donde se
desempea el trabajo e incluir en el control del
proceso
La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeado
Reingeniera
11
2
Regla 7. La captura de la informacin se hace una
sola vez y en la fuente
Este enfoque evita entrada de datos errneos y nuevas
entradas que resultan costosas.
Reingeniera
3.4. Pautas para su
implementacin
11
3
1. Codificacin de la reingeniera: La codificacin
proporciona una gua y una direccin para la
implementacin uniforme y efectiva.
2. Metas claras y retroalimentacin uniforme: Las metas
y las expectativas deben establecerse con claridad,
deben recopilarse datos de la lnea base previos a la
aplicacin y los resultados deben inspeccionar y
retroalimentar a los empleados
3. Una elevada participacin de los ejecutivos en los
cambios del proceso: Un nivel elevado de participacin
del director ejecutivo en los principales cambios del
proceso mejora los resultados de la reingeniera
3.5 Seleccin de procesos
El objetivo primario de la
reingeniera lo constituyen
aquellos procesos que son a
la vez estratgicos y de valor
agregado. Incluye los
sistemas de informacin y
culturales, las polticas y las
estructuras organizacionales
Objetivos
primarios Impacto
Estratgico
Valor Agregado
11
4
3.6. Aspectos relevantes
Tiene que hacerse rpidamente porque
se requieren resultados en el menor
tiempo.
Radicales, es decir deben ser notables y
hasta sorprendentes.
Exige un rediseo del proceso enfocado
a identificar y realzar en l las actividades
de valor agregado y tratar de eliminar
todo lo dems.
11
5

1. PREPARACIN

2. IDENTIFICACIN

3. VISIN

4.A SOLUCIN:
DISEO TCNICO

4.B SOLUCIN:
DISEO SOCIAL

5.TRANSFORMACI
ON

11
6
Tcnica diseada para producir resultados sustantivos
rpidamente, por lo general en el trmino de seis
meses a un ao.
Etapa 3 9 10 11 12
1, Preparacin
2, Identificacin
3, Visin
4, Solucin
5, Transformacin
Mes
1 2 4 5 6 7 8
Oportunidades a
corto plazo
Oportunidades a largo plazo:
Primera subvisin
11
7
Etapa 1 Preparacin
Plan inicial de gestin del cambio.
Incluye objetivos, programacin, costos y riesgos.
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacin
Bsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo Formacin del equipo
Motivacin
1.4 Planificar el cambio Gestin del cambio
11
8
Etapa 2 Identificacin
Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente.
Identifica los procesos estratgicos de valor agregado
Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volmenes
en procesos especficos.
Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniera.
11
9
2.1 Modelar clientes Modelacin de clientes
2.2 Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento
Anlisis del tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades Modelacin de procesos
2.4 Modelar procesos Modelacin de procesos
2.5 Identificar actividades Modelacin de procesos
Anlisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo del proceso Modelacin de procesos
2.7 Correlacionar organizacin Modelacin de procesos
Anlisis del flujo del trabajo
Correlacin organizacional
2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos Anlisis de valor del proceso
12
0
Etapa 3 Visin:
Busca oportunidades de avance decisivo en los
procesos; los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical.
12
1
3.1 Entender estructura del proceso Anlisis del flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del proceso Anlisis del flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado
Anlisis de valor del proceso
Anlisis de tiempo de ciclo
3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento
Anlisis del flujo de trabajo
3.6 Calcular la oportunidad Anlisis del tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal (externo) Visualizacin
3.8 Visualizar el ideal (interno) Visualizacin
3.9 Integrar visiones Visualizacin
3.10 Definir subvisiones Visualizacin
12
2
Etapa 4 Solucin:
Se desarrolla el diseo tcnico para implementar las visiones y
el diseo social para organizar y estructurar el recurso humano
que tendr a su cargo el proceso rediseado.
12
3
Diseo Tcnico
4.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniera informtica
4.2 Reexaminar conexiones de los procesos Anlisis de flujo de trabajo
4.3 Instrumentar e informar Ingeniera informtica
Diseo Tcnico
4.4 Consolidar interfaces e informacin Ingeniera informtica
4.5 Redefinir alternativas Ingeniera informtica
4.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniera informtica

4.7 Modularizar Ingeniera informtica
4.8 Especificar implantacin Ingeniera informtica
4.9Aplicar tecnologa Ingeniera informtica
Automatizacin estratgica
4.10 Planificar implementacin Automatizacin estratgica
12
4
Diseo Social
4.1 Facultar a empleados que tiene contacto
con clientes
Facultar a empleados
4.2 Identificar grupos de caractersticas de
cargos
4.3 Definir cargos / equipos Formacin de equipos
4.4 Definir necesidades de destrezas y de
personal
4.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuracin organiza.
12
5
Diseo Social
4.6 Redisear fronteras organizacionales Reestructuracin organiza.
4.7 Especificar cambios de cargo Matrices de destrezas
4.8 Disear planes de carreras Matrices de destrezas
Sistemas de compensacin por
homologacin
4.9 Definir organizacin de transicin Reestructuracin organiza.
4.10 Disear programa de gestin del cambio Gestin del cambio
4.11 Disear incentivos Recompensas e incentivos para
empleados
4.12 Planificar implementacin Administracin del proyecto
12
6
Etapa 5 Transformacin:
Realiza las visiones de proceso lanzando versiones
piloto y de plena produccin de los nuevos procesos.
12
7
5.1 Completar diseo del sistema Modelacin de procesos
5.2 Ejecutar diseo tcnico Ingeniera informtica
5.3 Desarrollar planes de prueba y de
introduccin

5.4 Evaluar al personal Matrices de destreza
5.5 Construir sistema Ingeniera informtica
5.6 Capacitar al personal Formacin de equipos
Capacitacin JIT
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
proceso

5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua Mejora continua
12
8
de reingeniera
12
9
Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y
particulares de cada proyecto, debe:

Mejora de productividad.
Proyectos ms rpidos.
Ms altos niveles de calidad.
Concentracin en trabajo que agrega valor.
Ser utilizables por las personas de negocios.
Generar rendimiento sobre la inversin
(RSI)
Intensificar la claridad de la visin
Imponer consistencia de diseo
Dar refinamiento de arriba abajo, desde
las metas corporativas hasta la operacin
del sistema
13
0
de reingeniera
3.9. Categoras de
herramientas
Gerencia de proyecto: Planificar, programar,
presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.
Coordinacin: Distribuir planes y comunicar detalles
actualizados.
Modelacin: Hacer un modelo de alguna cosa para
comprender su estructura y su funcionamiento.
Anlisis de proceso: Reducir sistemticamente el
negocio a sus partes y sus interacciones.
Anlisis y diseo de recursos humanos: Analizar,
disear y establecer la parte humana del sistema.
Desarrollo de sistemas: Transformar los anlisis en
proceso automatizado.
13
1
3.10. Aplicabilidad de las
categoras de las herramientas
por etapas
Categora de herramienta
P
r
e
p
a
r
a
c
i
n
I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
c
i
n
V
i
s
i
n
S
o
l
u
c
i
n
T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
c
i
n
Gerencia de proyecto X X X X X
Coordinacin X X X X X
Modelacin X X X X
Anlisis del proceso X X X
Desarrollo del sistema X X
Anlisis y diseo de recursos humanos X X X X
13
2
4. CADENA DE
SUMINISTRO
10-Abr-2007
13
3
4.1 Generalidades
Definicin: Enfoque administrativo del sistema que busca un
flujo adecuado y completo de la informacin, de los materiales y
del servicio, partiendo de los proveedores pasando por las
fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final
13
4
Suppliers

Inputs

Suppliers
Service support
operations

Transformation

Manufacturing
Local service
providers
Localization

Distribution
Customers

Output

Customers
Services
Supply networks
Manufacturing
4.2 Medicin del desempeo
de la cadena de suministro
13
5
Eficacia de la cadena de suministros:
Se mide sobre la base de las dimensiones de la inversin en el
inventario.
Inversin de Inventario:
Se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a travs de
la cadena de suministros.

1. SEMANAS DE SUMINISTRO
Medida de la cantidad de tiempo de acumulacin de existencias en
el sistema en un punto particular del tiempo.
semanas 52 )
Vendidos Bienes los de Costo
Inventario del Agregado Promedio Valor
( = Suministro de Semanas
13
6
1. ROTACIN DE INVENTARIOS

Costo de Bienes Vendidos (costo del ingreso)
Es el costo anual de producir los bienes o servicios.
No incluye gastos de ventas o administrativos.
Valor Promedio Agregado del Inventario
Valor total de los inventarios de la compaa.
Incluye MP, PP, PT y el inventario de distribucin considerado
propiedad de la compaa.
Inventario del Agregado omedio Pr Valor
Vendidos Bienes de Costo
= s Inventario de Rotacin
13
7
Ejemplo: Informe anual (cantidades en millones)
Detalle Valor
Ingreso neto fiscal (ao fiscal) $18.243
Costo del ingreso (ao fiscal) $14.137
Costo de los materiales en produccin (ao fiscal) $6.423
Materiales de produccin en inventario (25 de enero) $234
Produccin en proceso y bienes terminados en existencias (25 de enero) $39
Materiales de produccin (das de suministro) 6 das
Anuales Rotaciones 78 . 51 =
39 + 234
14137
= s Inventario de Rotacin
Semana 1 = semanas 52 )
14137
39 + 234
( = Suministro Semanas
4.3 Diseo de la cadena de
suministro
Para disear una adecuada cadena de suministro
es necesario:
Establecer el tipo de producto
Predecir la demanda
Ubicacin y tipo de clientes
Tiempos de produccin
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta de los proveedores
13
8
4.3.1 Efecto Lupa
Variabilidad de la demanda que se amplifica conforme nos desplazamos del
consumidor al fabricante en la cadena de suministro
Time
Retailers Orders
Time
Wholesalers Orders
Time
Manufacturers Orders
13
9
Indica falta de sincronizacin entre los miembros de la cadena de
suministro, debido a que los patrones de suministro no concuerdan con los
patrones de la demanda, las existencias se acumulan o se agotan,
generando inconformidad en los clientes y costos por mantenimiento de
inventario o por costo de desabasto
4.3.2 Categora de Productos
Segn Marshall Fisher los productos se pueden jerarquizar como
principalmente funcionales o principalmente innovadores, jerarquas
que requieren diferentes tipos de cadenas de suministros:
Productos Funcionales: Representan los pedidos que satisfacen
necesidades bsicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen
una demanda por lo general predecible y ciclos de vida
prolongados.
Productos Innovadores: Productos introducidos por la compaas
que representan modas o tecnologa tendientes a proporcionar a
sus clientes una razn adicional para comprar sus productos. Por lo
general torna impredecible la demanda.
14
0
4.3.2.1 Caractersticas de la
Incertidumbre de la Demanda
Funcional Innovador
Incertidumbre baja de la demanda Incertidumbre alta de la demanda
Demanda ms predecible Demanda difcil de predecir
Demanda estable Demanda variable
Vida prolongada del producto Estacin de ventas corta
Costo bajo de los inventarios Costo alto de los inventarios
Margen bajo de la ganancia Margen alto de la ganancia
Variedad baja del producto Variedad alta del producto
Volumen alto Volumen bajo
Costo bajo de escasez del producto Costo de falta de producto alto
Caducidad baja Caducidad alta
14
1
4.3.3 Incertidumbre del
Suministro
Proceso Estable: En el que el proceso de
fabricacin y la tecnologa se encuentran
maduros y la base de suministro est
perfectamente establecida
Proceso en Desarrollo: Aquel en el que el
proceso de fabricacin y la tecnologa se
encuentran en desarrollo y cambiando
rpidamente, por lo general se encuentra
limitada por tamao y experiencia
14
2
4.3.3.1 Caractersticas de la
Incertidumbre del Suministro
Estable Desarrollo
Menos descomposturas Vulnerable a descomposturas
Rendimientos estables y altos Rendimientos variables y ms bajos
Menos problemas de calidad Problemas potenciales de calidad
Ms fuentes de suministros Fuentes limitadas de suministros
Proveedores confiables Proveedores poco confiables
Menos cambios en los proceso Ms cambios en los proceso
Menos restricciones de capacidad Capacidad potencial restringida
Ms fcil de cambiar Difcil de cambiar
Flexible Inflexible
Tiempos de entrega dependientes Tiempos de entrega variables
14
3
4.3.4 Tipos de Estrategia de
Cadena de Suministro
Cadenas de suministro eficientes:
Aplican estrategias dirigidas a la creacin de la
mxima eficiencia en costos.
Se logra eliminando actividades que no
agreguen valor, buscando economas de
escala.
Utilizando tcnicas de optimizacin de
capacidad en produccin y distribucin.
Utiliza enlaces de informacin efectiva para la
transmisin de datos de costos.
14
4
Cadenas de suministro con proteccin contra
riesgos:
Estrategias dirigidas a compartir o mantener en
comn recursos en una cadena de suministros,
de manera que los riesgos de interrupcin del
suministro se puedan compartir.
Por ejemplo una compaa puede incrementar
sus reservas de componentes fundamentales,
incluso puede compartir dichas existencias con
otras compaas y dividir el valor de los
inventarios
14
5
Cadenas sensibles de suministro:
Estrategias destinadas a responder con
flexibilidad a las necesidades cambiantes
y diversos de los consumidores.
El proceso de fabricacin responde a los
pedidos y a la personalizacin del
producto para satisfacer las necesidades
especificas de los consumidores
14
6
Cadenas de suministro giles:
Estrategias orientadas a responder y
actuar con flexibilidad ante las
necesidades de los consumidores.
Al tiempo que protegen contra riesgos de
escasez o fallas del suministro
compartiendo existencias y otros
recursos de produccin.
14
7
14
8
4.4 Logstica
Definicin:
Planificacin, organizacin y control de todas las
actividades relacionadas con la obtencin, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la
adquisicin hasta el consumo.

Objetivos:
Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera ms eficaz y al mnimo costo
posible.
Conseguir que los productos y los servicios adecuados
estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y
en las condiciones exigidas.
14
9
4.4.1 Actividades Logsticas
Las actividades dentro de la empresa se centran en
tres tipos de procesos bsicos:

Proceso de aprovisionamiento: gestin de
materiales entre los puntos de adquisicin y las
plantas de procesamiento.
Proceso de produccin: gestin de las operaciones
de fabricacin de las diferentes plantas.
Proceso de distribucin: gestin de materiales
entre las plantas y los puntos de consumo.
15
0
4.4.1. Actividades Logsticas en el
aprovisionamiento y distribucin
Actividad Logstica
Aprovisionami
ento
Distribucin
Proceso de pedidos S S
Gestin de inventarios S S
Transporte S S
Servicio al cliente No S
Compras S No
Almacenamiento S S
Planificacin de productos S S
Tratamiento de mercancas S S
Gestin de informacin S S
Fundamentales De apoyo
15
1
4.4.2 Relacin de la Logstica
empresarial
15
2
4.4.3 Estrategias Logsticas y
ciclo de vida del producto
ESTRATEGIA INNOVACIN SERVICIO AL
CLIENTE
SERVICIO/COSTE LIDERAZGO EN
COSTE
VARIABLES
COMPETITIVA
S
Disponibilidad de
producto.
Flexibilidad en
volumen
Innovacin en
gestin de pedidos
pequeos
Disponibilidad y
fiabilidad de
entregas
Calidad uniforme
de productos
Flexibilidad a
cambios del cliente
Disponibilidad y
fiabilidad de
entregas
Compromiso
entre servicio al
cliente y costo
Calidad total de
suministro
Costo mnimo
Nivel de
servicio
aceptable
Calidad
conforme
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
15
3
5. JUSTO A TIEMPO
JIT
09-Abr-2007
15
4
5.1 Generalidades
La operacin Justo a Tiempo incluye:
Actividades que pretenden alcanzar una produccin de gran
volumen.

Empleando los inventarios mnimos de materias primas,
produccin en proceso y bienes terminados.

Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo justo a
tiempo donde son terminadas y pasan velozmente.

Una operacin justo a tiempo est sustentada en la idea de que
no produciremos nada sino hasta que se necesite
15
5
5.1 Generalidades: Preceptos
Bsicos
Se requieren cuatro preceptos bsicos para el
xito de un sistema JIT:

Eliminacin del desperdicio
Participacin de los empleados en la toma de
decisiones
Participacin de los proveedores
Control Total de la Calidad
15
6
5.2 Eliminacin de
Desperdicios
15
7
Eliminacin del desperdicio: Aquello que excede el mnimo de
equipo, materiales, partes y trabajadores (horas) que sean
absolutamente esenciales para la produccin.
Desperdicios que se deben eliminar:
1.El que se produce debido al exceso de produccin.
2.El que es derivado del tiempo de espera.
3.El que resulta en el transporte.
4.El que se observa en los inventarios.
5.El que es consecuencia de los procesos.
6.El que se refiere a los movimientos.
7.El que resulta de los defectos de produccin.
5.2.1 Elementos para Eliminar
el Desperdicio
15
8
1. Redes de fbricas enfocadas: Pequeas plantas
especializadas, integradas en forma vertical.
2. Grupos de tecnologa (GT):
Agrupar en familias las partes similares.
Ordenar en una clula de trabajo los procesos necesarios
para fabricar esas partes.
No transferir los trabajos de un departamento a otro, a
trabajadores especializados.
GT abarca todas las operaciones necesarias para fabricar
una parte y agrupa las mquinas correspondientes.

2. Grupos de tecnologa (GT)
Saw Saw
Lathe Press Press
Grinder
Lathe Lathe
Saw
Press
Heat Treat
Grinder
Especialidad por departamentos
Press
Lathe
Grinder
Grinder
A
2
B Saw
Heat Treat
Lathe Saw
Lathe
Press Lathe
1
Press
Lathe
Grinder
Grinder
A
2
B Saw
Heat Treat
Lathe Saw
Lathe
Press Lathe
1
Clulas de trabajo
Clulas de trabajo
Departamentos especializados
15
9
16
0
3. La calidad en la fuente:
Hacer las cosas bien desde la primera vez y cuando algo resulta mal, se
detiene de inmediato el proceso o lnea de montaje.
Los trabajadores de la fbrica son sus propios inspectores y tienen la
facultad de realizar el mantenimiento
4. Produccin Justo a Tiempo: Producir solo lo se necesita y cuando se
necesita.
QU HACE JIT
QU ES JIT
Entorno estable
- Participacin de los empleados.
- Ingeniera Industrial/elementos
bsicos.
- Mejoras continuas.
-Control Total de la Calidad.
-Lotes pequeos
QU PRESUPONE JIT
QU NECESITA JIT
-Elimina el desperdicio (de tiempo,
inventarios, desechos).
- Expone problemas y cuellos de botella.
- Agiliza la produccin
- Representa una filosofa de la
administracin.
- Constituye un sistema de "jalar" en
toda la planta.
el Desperdicio
Los Inventarios ocultan los
problemas
Work in
process
queues
(banks)
Change
orders
Engineering design
redundancies
Vendor
delinquencies
Scrap
Design
backlogs
Machine
downtime
Decision
backlogs
Inspection
backlogs
Paperwork
backlog
Inventarios
16
1
el Desperdicios
16
2
5. Las cargas uniformes en la planta (heijunka):
Determinar los tiempos de ciclo para ajustar los recursos
que necesita para una cantidad precisa.
Se establece un plan de produccin y se ajusta la lnea
para que diariamente se produzca lo planeado.
6. Sistemas de control de produccin con kanbanes:
seal o tarjeta de instrucciones Sistema que controla la
produccin o los inventarios a travs de seales emitidas
por un dispositivo
el Desperdicios
16
3
7. Tiempos mnimos en los cambios de
maquinaria
Dado que el objetivo es producir lotes pequeos, es
necesario preparar rpidamente las mquinas para poder
producir los diversos modelos en la lnea.
5.4 Sistemas Kanban
Definicin:
Tarjeta o registro visible.
Seal de comunicacin de un cliente a un productor.
Dos tipos de kanbans conocidos, P-kanbans (de produccin) y T-
kanbans (de transporte).

Tipos: P-Kanbans T-Kanbans
P-Kanban: autoriza a un proceso para producir un nmero fijo de
productos hacia delante.
T-Kanban: autoriza el transporte de un nmero fijo de productos
hacia delante.
Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas
duales.
16
4
5.4 Sistemas Kanban
16
5
Storage
Part A
Storage
Part A
Machine
Center
Assembly
Line
Material Flow
Card (signal) Flow
Withdrawal
kanban
Production kanban
5.4 Sistemas Kanban
Tarjetas duales
16
6
5.4.1 Otras Alternativas
Cuadros Kanban:
Cuadrados marcados sobre el suelo para sealar donde se debe
almacenar el material.
Cuando el cuadro est vaco, se autorizan las operaciones para entregar
suministros para la produccin.
Sistemas de contenedores:
El contenedor mismo sirve como seal.
Un contenedor vaco se identifica con un aviso visible indicando que se
debe volver a llenar.
La cantidad de inventario se ajusta con quitar o colocar los contenedores.
Pelotas de varios colores:
En la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte empleada para un
submontaje est a punto de llegar al lmite del proceso productivo, el
armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede
hasta el centro de mquinas que la suministra; esto indica al operador
que parte debe fabricar a continuacin.
16
7
5.4.2 Cantidad de Kanbans
Cada tarjeta o contenedor
representa el tamao mnimo del
lote de produccin que es
abastecido.
Es necesario determinar el
tiempo de entrega lead time que
tomara producir un contenedor
de partes.
El lead time incluye tiempo de
procesamiento, tiempos de
espera y de transporte.
enedor TamaoCont
serva Existencia ance teTiempoAv eradaDuran DemandaEsp
k
Re +
=
16
8
C
S DL
k
) 1 ( +
=
K= Cantidad de pares de tarjetas Kanban
D=Cantidad promedio de unidades demandadas
en un periodo cualquiera
L= Tiempo de Entrega para resurtir un pedido
(expresado en la mismas unidades de la
demanda)
S= Existencias de reserva expresadas como un
% de la demanda durante el tiempo de entrega
C= Tamao del contenedor
Ejemplo
Empresa: Tejicondor.
Producto: Rollos de tela.
Los rollos son fabricados en lotes de 10 unidades, la clula puede responder a
un pedido de un lote en 4 horas. Se fabrica aproximadamente 8 unidades en una
hora y debido a la variabilidad del proceso se ha decido mantener de reserva un
10% del inventario que se requiere.
52 . 3
10
) 1 . 0 1 ( 4 8
=
+
= k
En este se necesitan cuatro pares de tarjetas kanban y tendramos cuatro
contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos cuando se
calcula k, se debe redondear la cifra porque siempre se debe trabajar con
contenedores completos de partes.
16
9
5.5 Otros Requerimientos JIT
Empleados
Planes salariales.
Grupos de trabajo.
Subcontratacin.
Estilo administrativo tomando en
cuenta la base.
Crculos de calidad.
17
0
Diseo del flujo de proceso
Operaciones relacionadas.
Balanceo de la capacidad.
Rediseo del layout.
Mantenimiento preventivo.
Reduccin del tamao de lote.
Reduccin tiempo alistamiento.
TQC
Responsabilidad del trabajador.
Cumplimiento caractersticas.
Mtodos de deteccin.
Inspeccin automtica.
Proveedor
Reduccin de tiempos de entrega.
Entregas frecuentes.
Proyectos basados en
requerimientos.
Expectativas de calidad.
6. Planeacin de
Requerimientos de
Materiales
MRP
29-May-2007
17
1
6.1 Generalidades
Constituye la lgica para determinar la cantidad de partes,
componentes y materiales necesarios para elaborar un producto.

MRP proporciona el programa que especifica cundo debemos
pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y
componentes.

Basado en un programa maestro de produccin derivado de un
plan agregado de produccin.
17
2
6.1.1 Beneficios
Mantener un bajo nivel de inventario.
Asegurar la disponibilidad de materiales y
componentes.
Reaccionar ante posibles imprevistos.
Adelantar o retrasar trabajos en funcin
de cambios en la fecha de entrega.
17
3
6.2 Entradas Fundamentales
al MRP
17
4
6.2.1 Programa Maestro de
Produccin
Indica las cantidades del producto final
que se deben fabricar, junto con las
fechas previstas de entrega
17
5
6.2.2 Lista de Materiales
(BOM)
Descripcin del producto final, indicando los
componentes que forman parte de ste, as
como la secuencia necesaria para su
fabricacin
17
6
Example of MRP Logic and Product
Structure Tree
B(4)
E(1) D(2)
C(2)
F(2) D(3)
A
Product Structure Tree for Assembly A
Lead Times
A 1 day
B 2 days
C 1 day
D 3 days
E 4 days
F 1 day
Total Unit Demand
Day 10 50 A
Day 8 20 B (Spares)
Day 6 15 D (Spares)
Given the product structure tree for A and the lead time and demand
information below, provide a materials requirements plan that defines
the number of units of each component and when they will be needed
17
7
LT = 1 day
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Required 50
Order Placement 50
First, the number of units of A are scheduled
backwards to allow for their lead time. So, in the
materials requirement plan below, we have to place an
order for 50 units of A on the 9
th
day to receive them
on day 10.
17
8
Next, we need to start scheduling the components that make up A.
In the case of component B we need 4 Bs for each A. Since we
need 50 As, that means 200 Bs. And again, we back the schedule up
for the necessary 2 days of lead time.
D a y : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
A R e q u i r e d 5 0
O r d e r P l a c e m e n t 5 0
B R e q u i r e d 2 0 2 0 0
O r d e r P l a c e m e n t 2 0 2 0 0
B(4)
E(1) D(2)
C(2)
F(2) D(3)
A
Spares
LT = 2
4x50=200
17
9
Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A Required 50
LT=1 Order Placement 50
B Required 20 200
LT=2 Order Placement 20 200
C Required 100
D Required 55 400 300
LT=3 Order Placement 55 400 300
E Required 20 200
LT=4 Order Placement 20 200
F Required 200
B(4)
E(1) D(2)
C(2)
F(2) D(3)
A
40 + 15 spares
Part D: Day 6
Finally, repeating the process for all components, we have the final
materials requirements plan:
180
18
0
6.2.3 Registro de Inventarios
Contiene informacin sobre cada uno de los elementos que aparecen en
la lista de materiales:
Disponibilidad en el almacn
Stock de seguridad
Pedidos pendientes de recibir
Tiempo de suministro y/o de fabricacin
Clculo del lote

18
1
6.3 Explosin de Necesidades
Clculo de las necesidades netas de
cada producto o componente y los
pedidos planificados
18
2
6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Primarias:
El plan de materiales: cantidades a
fabricar o comprar y periodo en que se
genera la necesidad
Los informes de accin: para cada uno
de los tems, indica la necesidad de emitir
un nuevo pedido o de ajustar la fecha de
llegada de algn pedido.

18
3
6.4 Salidas del Sistema MRP
Salidas Secundarias del Sistema MRP:
Informe de las fuentes de necesidades
El informe de necesidades del anlisis ABC en
funcin de la planificacin
El informe del material en exceso
Informe del compromiso de compra
Informe de anlisis de proveedores
18
4
6.5 Ventajas del Sistema MRP
Bajo nivel de existencias en proceso
Seguimiento sobre las necesidades de
materiales
Conocimiento de los tiempos de
produccin
Respuesta gil sobre los requerimientos
de los clientes
18
5
6.6 Requisitos de un Sistema
MRP
Ordenadores y software necesario
Tener de forma precisa y actualizada de:
PMP
Lista de Materiales
Registro de inventarios
Base de datos integrada
18
6
7. Planeacin de los
Recursos de las Empresas -
Enterprise Resource Planning
Systems
ERP
06-Jun-2007
18
7
7.1 Generalidades
Software que integra aplicaciones en contabilidad, ventas,
produccin, logstica y otras que posea la empresa

La integracin de la informacin se logra mediante una base de
datos que comparte todos los programas de las aplicaciones

Se logra agilidad y unificacin en la informacin, alcanzado
ahorros significativos al interior de la compaa
18
8
7.1.1 Beneficios
Informacin en lnea, disponible para
toda la compaa
Unificacin del sistema informacin
Programacin de acuerdo a las
necesidades del cliente
Agiliza los tiempos operativos
Gestin en tiempo real
18
9
7.2 SAP
SAP AG es una empresa alemana, lder
mundial en ventas de software ERP
Su producto estrella es R/3, el cual consta de
cuatro mdulos bsicos:
Contabilidad Financiera
Recursos Humanos
Manufactura y Logstica
Ventas y Distribucin
19
0
Funciones de SAP R/3

R/3 System
Functional
Components
Sales & Distribution
Human Resources
Manufacturing
& Logistics
Financial
Accounting
19
1
MAPA DE SOLUCIN mySAP
ERP:
19
2
7.2.1 Contabilidad Financiera
Incluye 3 categoras bsicas:
Finanzas (FI): Cuentas por Pagar
Cuentas por Cobrar
Libro mayor general
Inversiones de capital
Control (CO): Estimacin de costos
Centro de costos
Centro de utilidades
Costos de las actividades ABC
Administracin de Activos (AM): Administracin de todo tipo de
activos (fijos, activos arrendados y bienes races)
Administracin de inversiones de capital
Tesorera

19
3
7.2.2 Recursos Humanos
Permite administrar, programar, remunerar y contratar, incluye:

Nmina
Administracin de beneficios
Administracin de datos solicitantes
Planeacin de desarrollo del personal
Planeacin de la fuerza de trabajo
Planeacin de turnos y horarios
Administracin de tiempos
Contabilidad de viticos

19
4
7.2.3 Manufactura y Logstica
Categora ms grande y compleja, posee
cinco elementos bsicos:
Administracin de materiales (MM)
Mantenimiento de la planta (PM)
Administracin de la calidad (QM)
Planeacin y control de la produccin
(PP)
Administracin de proyectos (PS)
19
5
Administracin de materiales:
Abarca todas las tareas de la cadena de
suministro
Planeacin basada en el consumo
Adquisiciones
Evaluacin de proveedores
Administracin de inventarios y almacn
Soporte electrnico para la entregas justo a
tiempo

19
6
Mantenimiento de la planta:
Planeacin y ejecucin de las reparaciones
Mantenimiento preventivo
Informes de costos y cumplimiento
Administrar y medir las actividades de
mantenimiento

19
7
Administracin de la calidad:
Planeacin e instrumentacin de los
procedimientos para el aseguramiento de la
calidad
Se basa en la norma ISO: 9001 para la
administracin de la calidad
Integrada en los procesos de produccin y
compras
19
8
Planeacin y control de la produccin:
Planeacin para equilibrar la capacidad y los
requerimientos
Planeacin de los requerimientos de materiales
Presupuestos de productos
Explosin de productos
Interfase de dilogo CAD
Administracin de cambios de ingeniera

19
9
Administracin de Proyectos:
Permite montar, administrar y evaluar proyectos
grandes y complejos
Planear y monitorear fechas y recursos
Administra la secuencia de actividades
20
0
Ventas y Distribucin:
Administracin de clientes
Administracin de ordenes de venta
Administracin de la distribucin
Control de exportaciones
Procesamiento de facturacin, cobranza y
reembolso

20
1
8. Sistemas de Produccin
Integrados
13-Jun-2007
20
2
8.1 Sistemas de Manufactura
Celular (CMS)
Enfoque de abajo hacia arriba, es decir, analiza los componentes del
sistema.
La produccin est organizada alrededor de una clula de
manufactura o ensamble.
Se basa en el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se
conoce como tecnologa de grupos.
Un conjunto de clulas independientes forma un Sistema de
manufactura Celular (CMS)
Integracin parcial: integracin nicamente al interior de cada clula.
Sistema de manufactura celular ligado: clulas integradas por
algn tipo de flujo de material, se logra una integracin completa.
20
3
8.1.1 Tecnologa de grupos
Concepto o filosofa de manufactura donde se agrupan
partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes
de diseo, de proceso, programacin y planeacin de
uso de las instalaciones.
Las partes similares forman una familia que posee
caractersticas de diseo o manufacturas anlogas y el
procesamiento de cada miembro de la familia es
parecido.
Esta agrupacin hace posible las economas de escala,
de la produccin en masa, tanto en trminos de costos
como de calidad.
20
4
8.1.2 Clula con personal
Dedicada a la manufactura o ensamble de una familia
de partes que tienen procesos similares.
Los operadores de la clula son multifuncionales, es
decir, pueden operar distintos tipos de mquinas.
Distribuida en forma de U, en el centro los trabajadores
multifuncionales realizan las operaciones.
La forma de U disminuye el tiempo de caminata del
operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la
clula al disminuir tiempos de preparacin y utilizando
sistema de jalar.
20
5
8.1.2 Clula con personal
20
6
8.1.3 Clula sin personal
El trabajador multifuncional es sustituido por un
robot (u otro dispositivo mecnico) y un controlador
centralizado de la clula.
La integracin fsica se logra a travs de la
distribucin, ya sea en forma de U o circular.
La integracin de la informacin se logra mediante
un controlador de la clula, por lo general un
computador que maneja los controladores de las
mquinas y otros equipos.
Se puede cargar un plan de produccin al
controlador de la clula y despus monitorearlo.
20
7
Flexible (FMS)
Integracin de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de
materiales y comunicacin y control por computador.
Busca tener una planta que responda rpida y econmicamente a los
cambios en su ambiente operativo.
Mezcla de productos.
Volmenes de produccin.
Descompostura de equipos, etc.
Requerimientos:
Automatizacin programable.
Manejo de materiales automatizado.
Control por computador.
Sistemas de comunicacin eficientes.
20
8
Flexible (FMS)
No est controlado por la tecnologa disponible sino por la necesidad
de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.
Red de comunicaciones y control computarizado:
Elemento clave y complejo al implantar la planeacin y control de la
produccin integrados en un sistema de manufactura flexible.
Controla la planta junto con los aspectos de control de produccin y
programacin.
El software de control debe incluir algn algoritmo para la planeacin y el
control de la produccin integrados.
Recoleccin y reaccin en tiempo real a los datos en forma oportuna.
Con base en los datos, los sistemas deben ajustarse cuando los eventos
no ocurren conforme a lo planeado.
20
9
Flexible (FMS)
21
0
8.3 Manufactura Integrada por
Computador (CIM)
Filosofa de administracin que usa computadoras, comunicaciones y
tecnologa de la informacin para coordinar las funciones de negocios con
desarrollo del producto, diseo y manufactura.
Busca obtener una mejor posicin de competitividad mediante el logro de
un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo; mediante la
integracin global del negocio.
Enfoque de produccin de volumen y variedad media.
Tiene un alcance ms amplio que los sistemas de manufactura celular o
flexible.
Basado en un computador e incluye un alto grado de integracin entre
todas las partes del sistema de produccin.
Todas las funciones de produccin ligadas a una gran base de datos en
computadora, y se permite al acceso a estos datos a los diferentes
usuarios en la organizacin.
21
1
8.4 Beneficios de los Sistemas de
Produccin Integrados
Reduccin en los Tiempo de entrega.
Flexibilidad en la programacin de produccin.
Inventario en proceso reducido.
Tiempo de preparacin menor.
Menores requerimiento de espacio en planta.
Mejor calidad.
Calidad consistente.
Control administrativo mejorado.
21
2

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-Sistemas Integrados de Manufactura-

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3.8. Grficas de Control (VC)

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