ZARZDZANIE STRATEGICZNE

1/ CECHY PRZEDSIBIORSTWA JAKO PODMIOTU GOSPODARCZEGO

Przedsibiorstwa to zakady prowadzce dziaalnod gospodarcz, ktre charakteryzuj si: a) samodzielnoci w prowadzeniu dziaalnoci gospodarczej, b) rwnoci wobec prawa, zarobkowym i rentownym celem swej dziaalnoci, c) posiadaniem bazy materialnej, d) zarzdzaniem przez uprawnione osoby. 2/ MISJA PRZEDSIBIORSTWA, CHARAKTERYSTYCZNE CECHY MISJI
Misja firmy to ponadczasowa filozofia firmy. Jest to podany, jasny i przekonujcy obraz opisujcy w kategoriach aspiracji przyszod przedsibiorstwa, opart na realistycznych ugruntowanych empirycznie podstawach. Funkcje misji: - funkcja ukierunkowujca, - funkcja stabilizujca, - funkcja uwiarygodniajca,

- funkcja integrujca, - funkcja inspirujca. Sposoby formuowania misji: - podejcie konwencjonalne (produkt rynek -technologia, mwica co, dla kogo i jak robimy, wada to nadmierna szczegowod) - podejcie oparte na zasadach dziaania (mwice jakich regu przestrzegamy) - podejcie oparte na spoecznej wraliwoci (mwice przed kim i za co jestemy odpowiedzialni) - podejcie oparte na tradycji (mwice z czego jestemy dumni). W tradycyjnym ujciu misja przedsibiorstwa jest definiowana w kategoriach: rodzajw dziaalnoci oraz produktw. Efektem tego s okrelenia typu: Jestemy przedsibiorstwem produkujcym pieluchy dziecice, albo producentem samochodw sportowych. Okrelenie prowadzonej dziaalnoci gospodarczej winno zatem nawizywad wprost do rynku, na ktrym sprzedawane s efekty tej dziaalnoci. Wane jest wskazanie czyje i jakie potrzeby firma zaspokaja oraz co stanowi w ofercie przedsibiorstwa istotna dla nabywcy wartod skaniajca go do skorzystania z niej. Misja opisuje cel dziaania organizacji. Okrela sposb w jaki organizacja definiuje sukces. Przedstawia strategie, ktra organizacja bdzie sie kierowad, by osignd sukces. Zawiera podstawowe przekonania i zachowania, ktrych organizacja oczekuje od pracownikw. Misja to: a) Zamierzenia strategiczne b) Wsplny wrg c) Modelowego wzorca d) Przemiany wewntrznej

Elementy misji: Oznaczenie klientw Oznaczenie gwnych produktw i usug Oznaczenie gwnych rynkw (obszarw konkurencji) Technologia Zaangaowanie firmy w nastpujce wartoci Zorientowanie na przeycie Zorientowanie na wzrost Zorientowanie na rentownod Samookrelenie si Publiczny wizerunek Stosunek do zatrudnionych

3/ WIZJA PRZEDSIBIORSTWA, ELEMENTY PODSTAWOWE WIZJI

Wizja - czyli DOKD chcemy dojd, to przyszy podany stan organizacji. Stanowi ona pewien obraz przyszoci firmy i jej docelowej pozycji na rynku. Jest zestawem deo i aspiracji zwizanych z dziaalnoci przedsibiorstwa, pewnym wyobraeniem przyszoci powstaym na podstawie analizy obecnej sytuacji oraz wyobrani i ambicji menederw. Wizja jest powizana z czasem i zmianami. Elementy deklaracji Wizji: jakie jest najwiksze nasze marzenie jaka jest nasza wizja przyszoci dokd zamierzamy dotrzed jakie s nasze dugookresowe cele jakie zmiany czekaj nas w przyszoci co ma decydujce znaczenie dla naszego sukcesu kim chcemy byd i co jest najwaniejsze w naszej postawie Oglnie rzecz biorc wizja firmy zaley od: przejrzystoci i stabilnoci rodowiska; stosowanej techniki zarzdzania; profesjonalnego poziomu menederw; sposobu zorganizowania przedsibiorstwa; zasigu jego dziaania; posiadanych zasobw; metod i technik marketingowych; zdolnoci przewidywania przyszoci. Wizja stanowi orientacyjn wartod dla rozumowania, decyzji i zachowao w przedsibiorstwie, wpywa na dobr i rozwj kadry, ksztatowanie systemw informacyjnych, a take na pobudzanie tej kadry i pozostaych pracownikw do przedsibiorczoci. Wizja powinna pokazywad moliwe do osignicia wyniki i kierunki, w ktrych przedsibiorstwo ma zmierzad, aby zajd upragnion pozycj w przyszoci. Podobnie jak misja, wizja musi byd realna i jednoczenie zachcad pracownikw do dziaania, pokazywad, e to, co robi jest uyteczne dla przedsibiorstwa i rynku. Powinna oddziaywad na emocje, pobudzad kreatywnod oraz stanowid bodziec do osignicia wyznaczonych celw, apelowad do wyobrani i podnosid pracownikw na duchu, nasilad denia do osignicia czego znaczcego w yciu 4/ METODY PROJEKTOWANIA PRZYSZOCI DLA PRZEDSIBIORSTWA

5/ CHARAKTERYSTYKA METOD SCENARIUSZOWYCH WYKORZYSTYWANYCH W PLANOWANIU STRATEGICZNYM 6/ CHARAKTERYSTYKA METOD BEZSCENARIUSZOWYCH WYKORZYSTYWANYCH W PLANOWANIU STRATEGICZNYM = Metody analizy otoczenia konkurencyjnego
5 SI PORTERA - jest to analiza sektorowa. Pozwala poprzez analiz otoczenia konkurencyjnego zbadad atrakcyjnod badanego sektora dla obecnych i przyszych inwestorw. Nazywana jest analiz piciu si i s to czynniki: 1. sia oddziaywania dostawcw sektora 2. sia oddziaywania nabywcw 3. natenie walki konkurencyjnej wewntrz sektora 4. groba pojawienia si nowych produktw (producentw) 5. groba pojawienia si substytutw. Atrakcyjnod sektora jest tym mniejsza im wiksza jest sil oddziaywania dostawcw i nabywcw, im wiksza moliwod wejcia nowych producentw lub pojawienia si substytutw oraz im ostrzejsza walka konkurencyjna midzy przedsibiorstwami.

Atrakcyjnod sektora okrelaa parametry: 1. obecna wielkod sektora 2. przysza wielkod sektora i spodziewana dynamika sprzeday w poszczeglnych latach. Mona j okrelid dziki analizie cyklu ycia sektora, ktra prawidowo zdefiniowana informuje uczestnikw o spodziewanej dynamice sprzeday i ograniczeniach rozwojowych, zwizanych z inwestycjami w sektorze, a te o ksztatowaniu si barier wejcia i nasileniu si walki konkurencyjnej. STOPA KONCENTRACJI FIRM Poprzez punktow ocen atrakcyjnoci sektora moemy okrelid cechy strukturalne sektora, siy powodujce ich zmiany, dostarcza ona take informacji o konkurentach. Metoda ta pozwala ocenid opacalnod wejcia do sektora (lub wyjcia z sektora) i uatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjnoci sektora jest dokonywana na zasadzie porwnania z innymi branami. Kryteria oceny Atrakcyjnod sektora jest najczciej okrelana za pomoc nastpujcych kryteriw oceny: kryteria rynkowe (np. rynku, konkurencja, stabilnod), kryteria finansowe (np. rentownoci sprzeday, stopa zwrotu z inwestycji, potrzeby kapitaowe, poziom cen), kryteria techniczno-organizacyjne (np. technologiczny, poziom jakoci wyrobw, organizacja systemu dostaw, moliwoci kooperacyjne). Skala wag kryteriw oceny moe byd okrelona w przedziale 1-10 punktw. Stopnie wanoci w tym przedziale s przedstawione nastpujco: 10 punktw najwyszy 7 punktw wysoki 5 punktw przecitny (w stopniu dobrym) 4 punktw przecitny (w stopniu dostatecznym) 1 punkt niewielki stopieo wanoci (przydatnoci) STOPA RYWALIZACJI WEWNTRZ SEKTORA Profil ekonomiczny sektora stosuje si w analizie otoczenia konkurencyjnego, ktre okrela warunki funkcjonowania przedsibiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku i dokonania analizy jego atrakcyjnoci. Jest sposobem oceny rzeczywistoci, w ktrej funkcjonuje firma. Istota profilu ekonomicznego sektora polega na skrconej ocenie, charakterystyce sektora wedug cech i kryteriw: Rozmiar rynku w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzeday, Zasig konkurowania, Stopa zmian rynku jako procentowa wielkod zmian sprzeday rocznej, Liczba konkurentw oraz ich relatywne udziay w rynku, Stopieo koncentracji sektora, Tempo zmian w technologii wytwarzania produktu, Stopieo zrnicowania produktw konkurencyjnych firm, Wystpowanie efektu ekonomiki skali dziaania firm, Wystpowanie efektu uczenia si firm, Oczekiwany poziom rentownoci danego sektora w porwnaniu do wielkoci przecitnych w gospodarce. Efekty zastosowao Podstaw jest zaoenie, i istot strategii jest osignicie przewagi konkurencyjnej w otoczeniu. Wie si cile z wykorzystaniem informacji do interpretacji danych i panowania nad otoczeniem przedsibiorstwa. Interpretacja zebranych danych jako jedna z najistotniejszych faz wywiadu gospodarczego opiera si na wiedzy i kompetencjach waciwych danej dziedzinie. Jednake mona korzystajc z dorobku gwnie marketingu i analizy strategicznej, wyrnid pewn liczb narzdzi i wzorw stosowanych dla celw interpretacji, ktrych trafny dobr stanowid bdzie o jakoci analiz, jednym z tych narzdzi jest wanie profil ekonomiczny sektora. Zalety: Suy do opisu sektorw i ich porwnania. Wady: Metoda ta ma charakter jakociowy wic porwnanie atrakcyjnoci kilku sektorw jest trudne, Cechami przydatnymi w analizie s - ekonomika skali, efekty dowiadczeo, wykorzystanie mocy produkcyjnych, rentownod sektora.

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH - Strategia moe byd wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu. S to czynniki wsplne dla danej brany (jak np. specjalizacja, marka, kanay dystrybucji, jakod wyrobw, przywdztwo techniczne, integracja pionowa, usugi, cena itd.) aczkolwiek wystpuj one w poszczeglnych przedsibiorstwach w innej formie. Mapa grup strategicznych jest narzdziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwowad relacje jakie zachodz w grupach i midzy nimi. Tworzc map naley: Wybrad determinanty (wymiary strategiczne), ktre w opisywanym sektorze s istotne, a jednoczenie rnicuj przedsibiorstwa w okrelonej brany. Wybrad par takich czynnikw, ktre najlepiej rnicuj przedsibiorstwa w analizowanej brany. Nanied wybrane cechy na osie wsprzdnych X i Y. Umiecid przedsibiorstwa w przestrzeni wg siy wystpowania danych cech. Zaznaczyd okrgami punkty obrazujce przedsibiorstwa znajdujce si najbliej siebie. Owe punkty to grupy strategiczne. Aby analiza bya dokadniejsza naley rwnie wykrelid znaki graficzne (kwadrat, prostokt), ktry obrazuje obszar najbardziej konkurencyjny, czyli obszar, w ktrym zastosowana kombinacja strategii jest najbardziej efektywna. Naley rwnie wykrelid linie oznaczajce barier mobilnoci, ktra wyznacza przedsibiorstwa znajdujce si blisko tej najefektywniejszej kombinacji strategii i te, ktre musz zmodyfikowad swoje strategie, jeli chc zwikszad swoj konkurencyjnod. Zasady sporzdzania - W celu efektywnego badania sektora naley przestrzegad kilku zasad podczas budowy map: Wymiary strategiczne nie powinny byd silnie ze sob skorelowane. Wymiary strategiczne powinny wyznaczad rwnoczenie bariery mobilnoci wewntrz brany. Wymiary strategiczne powinny byd mierzalne. Poza tym zaleca si rwnie budow kilku map opartych na rnych czynnikach, jak rwnie okresowe powtarzanie wykrelania map opartych na tych samych czynnikach w celu obserwacji dynamiki zmian w brany. Z analizy grup strategicznych wynikaj dla przedsibiorstwa trzy podstawowe opcje strategiczne: 1. Wzmocnienie pozycji przedsibiorstwa w grupie oraz dziaania na rzecz jej wzmocnienia, jeeli mog one byd kart przetargow wobec innych grup. Postpowanie to moe prowadzid do czenia si przedsibiorstw. 2. Przejcie do innej grupy przy zmianie wasnej strategii. W przypadku zachowania dotychczasowej strategii prba zblienia si do przedsibiorstwa z innej grupy moe zakooczyd si niepowodzeniem. 3. Stworzenie innej grupy, przy wykorzystaniu luki w mapie grup strategicznych. Jest to strategia ukierunkowana na zrnicowanie lub na koncentracj KRZYWA DOWIADCZE - to wykres, ktry przedstawia ksztatowanie si efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Jest wiele czynnikw, ktre wpywaj na wielkod tego efektu, a najbardziej typowe to: wzrost skali produkcji, postp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego, jakod wykonania, Zasady sporzdzania Istnieje zwizek pomidzy skal produkcji, a wielkoci kosztu jednostkowego wyrobu, okrelany mianem efektu dowiadczenia, a jego obrazem graficznym jest krzywa dowiadczenia (tworzona na podstawie wielkoci produkcji skumulowanej oraz kosztw jednostkowych sektora) i oznacza rednie dla danego wyrobu tempo spadku kosztw jednostkowych w miar podwajania si produkcji skumulowanej. Wykres krzywej otrzymuje si umieszczajc kade przedsibiorstwo sektora w punkcie, w ktrym krzyuje si koszt jednostkowy wyrobu danego przedsibiorstwa z jego skumulowan produkcj. Gdy poczymy punkty obrazujce pozycje poszczeglnych producentw otrzymamy wykres krzywej dowiadczenia. Moliwod uzyskania przewagi konkurencyjnej zwizanej wanie z efektem dowiadczeo zaley od sytuacji wewntrz sektora a szczeglnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt saby, trudno zwikszad produkcj. 7/ ELEMENTY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO PRZEDSIBIORSTWA, KRYTERIA WYCENY SIY ODDZIAYWANIA

OTOCZENIE KONKURENCYJNE = MIKROOTOCZENIE = OTOCZENIE SEKTOROWE - czynniki w stosunku do ktrych przedsibiorstwo ma moliwod oddziaywania, dotycz one danego rynku, np. konsumenci, dostawcy, porednicy, odbiorcy/nabywcy, bariery wejcia na rynek i wyjcia z niego, substytuty, konkurencja istniejca i potencjalna. W mikrootoczeniu s ju konkurenci, dostawcy, produkty, ktre mog wejd na rynek, substytuty i dotycz one danego rynku.

B/ POJCIE SEKTORA, ELEMENTY ANALIZY SEKTORA DLA POTRZEB WYCENY POZYCJI KONKURENCYJNEJ

9/ BARIERY WEJCIA I WYJCIA Z SEKTORA

10/ POJCIE GRUP STRATEGICZNYCH, METODY KONSTRUOWANIA, UYTECZNOD GRUP STRATEGICZNYCH W PLANOWANIU STRATEGICZNYM

11/METODY WYCENY POTENCJAU WEWNTRZNEGO PRZEDSIBIORSTWA 12/ POZYCJA KONKURENCYJNA I POZYCJA STRATEGICZNA PRZEDSIBIORSTWA -POJCIE, RNICE

13/ POJCIE STRATEGII, MODEL STRATEGII Istota strategii jest to wybr celw oraz okrelenie sposobw ich realizacji poprzez dobr odpowiednich narzdzi. Strategie w biznesie okrela sie jako ustalanie dugoterminowych celw i zamierzeo, kierunku dziaania oraz alokacji zasobw, sucych do osignicia celw. Strategia to okrelona koncepcja systemowego dziaania polegajca na formuowaniu zbioru dugookresowych celw organizacji i ich modyfikacji w zalenoci od zmian zachodzcy w jej otoczeniu, okrelaniu zasobw i rodkw niezbdnych do realizacji tych celw oraz sposobw postpowania ( regu dziaania, dyrektyw, algorytmw) zapewniajcych optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunkw egzystencji i rozwoju. Strategia oglna powinna: Mied oglny, ramowy charakter Byd ujta systematycznie i w wymiarach ilociowych Powinna zawierad jej okrelenie wynikajce z przyporzdkowania jej do okrelonego rodzaju strategii Wymiar ilociowy np., jeli zwikszyd to o ile? Jeli mamy okrelone cele, to nastpnie przyporzdkowujemy nasza strategi do okrelonych strategii i dziki temu wiemy, jakie dziaania powinnimy teraz podjd Trzy poziomy strategiczne: Globalna strategia przedsibiorstwa polega na okreleniu tych dziedzin dziaalnoci gospodarczej, w ktrych firma chce zaistnied oraz alokacji zasobw miedzy te rodzaje dziaalnoci. Strategie na poziomie strategicznych jednostek biznesu oznaczaj wybr rodzaju przewagi konkurencyjnej na rynku oraz okrelenie sposobu dziaania w danej brany lub segmencie rynku. Strategie funkcjonalne powstaj na poziomie funkcji przedsibiorstwa i oznaczaj, w jaki sposb poprzez marketing mona osignd przewag konkurencyjna na rynku.

14/ RODZAJE STRATEGII ROZWOJU PRZEDSIBIORSTWA

STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

Oznacza kontynuowanie sprzeday dotychczasowego produktu na dotychczasowym rynku; niski stopieo ryzyka; przedsibiorstwo moe prowadzid penetracj rynku na wiele sposobw, poszukiwanie nowych kanaw dystrybucji produktu, obnianie ceny produktu, intensyfikacja promocji produktu. Realizowana jest przez przedsibiorstwo, ktre jako drog strategicznego rozwoju wybrao zwikszenie sprzeday tych samych (lub nieznacznie zmodyfikowanych) produktw w tym samym segmencie rynku, Podejmuje ono w tym celu rnorodne dziaania zwizane z produktem lub promocja w oddziaywaniu na swoich dotychczasowych klientw (wiksze opakowania, poprawa jakoci, promocja sprzeday), na klientw, ktrzy kupuj od naszych konkurentw (obnika cen) oraz na nowych klientw (pokazy, degustacje, bezpatne prbki). STRATEGIA ROZWOJU RYNKU Realizowana jest przez przedsibiorstwa, ktre napotkay ograniczenia rozwojowe na dotychczasowym rynku. Wejcie na nowe geograficzne rynki odbywa sie poprzez ekspansje koncentryczna (przejcie z rynku lokalnego na regionalny, krajowy, midzynarodowy), odnosi si do przedsibiorstwa, ktre zamierza wprowadzid dotychczasowy produkt na nowy rynek: stopieo ryzyka: przedsibiorstwo poszukuje nowych miejsc sprzeday STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU Polega na pozostaniu na dotychczasowym rynku z ulepszonym produktem; redni stopieo ryzyka: wie si ze zmianami technicznymi produktu oraz zwikszonymi wydatkami na jego promocje STRATEGIA DYWERSYFIKACJI Dotyczy wchodzenia przez przedsibiorstwo z nowym produktem na nowy rynek; wysoki stopieo ryzyka: produkt oferowany przez przedsibiorstwo moe byd zbliony technologicznie do dotychczasowego lub rnid si technologi wytwarzania.

15/HIERARCHIA STRATEGII W PRZEDSIBIORSTWIE

16/ ETAPY POSTPOWANIA W PROCESIE FORMUOWANIA STRATEGII

17/CECHY CHARAKTERYSTYCZNE PODEJCIA DO ZARZDZANIA OKRELANEGO MIANEM "SZKOA PLANISTYCZNA" 18/ PODSTAWOWE CECHY PODEJCIA EWOLUCYJNEGO DO ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO

19/CECHY PODEJCIA ZASOBOWEGO DO ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO

20/ ISTOTA I FUNKCJE ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO Zarzdzeni strategiczne polega na podejmowaniu decyzji w sprawach przyszych kierunkw dziaania oraz na implementacji tych decyzji. Wyrnia si dwie fazy ZS: Planowanie strategii - skada si z 3 etapw: definiowanie filozofii i misji organizacji ustalenie krtko- i dugoterminowych celw odpowiednich do przyjtej misji wybr struktury na podstawie okrelonych kryteriw efektywnoci stosowanych do okrelonych celw organizacji.

Implementacja strategii ukierunkowanie na rozwj i adaptacj struktury organizacji utrzymanie lub wdroenie niezbdnych funkcji tak by byo moliwe wdroenie nowych struktur. Monitoring efektywnoci wdraania decyzji strategicznych

21/ ZASADY ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO

Podstawowe zasady zarzdzania strategicznego: 1) zasada celowoci formuowanie wizji i misji organizacji oraz systemu drzewa celw, zadao i wynikw 2) zasada mylenia strategicznego rozwizywania dzisiejszych problemw z punktu widzenia przyszoci (wizji) 3) zasada podejcia systemowego i kompleksowego, tj. traktowania organizacji jako ukadu wielowymiarowego o powizaniach wewntrznych i zewntrznych, ktre determinuj jej dziaania Zasady zarzdzania strategicznego: 1. Posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji 2. Precyzyjne okrelenie przyszej pozycji. 3. Okrelanie wewntrznych warunkw realizacji strategii 4. Wybr najkorzystniejszego wariantu strategii 5. Opracowanie planu strategicznego 6. Uzyskanie poparcia dla wprowadzonej strategii 7. Zapewnienie biecego nadzoru i kontroli w realizacji strategii przez kierownictwo

22/ ELEMENTY IMPLEMENTACJI W ZARZDZANIU STRATEGICZNYM Implementacja oznacza wdroenie w ycie rozwizao teoretycznych i projektw uytkowych. Rol jest wprowadzanie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnieo, czemu odpowiada realizacja okrelonych pomysw i koncepcji. Proces ten wyraa caoksztat prac przygotowawczo-wdroeniowych, ktre wykonuje si odpowiednio do rodzaju i zakresu zadao projektowych. Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobw, ktrych waciwe (odpowiednie do warunkw, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osignicia strategicznych celw organizacji. Implementacja strategii obejmuje szereg dziaao i decyzji zwizanych z realizacj planw i zamiarw strategicznych w przedsibiorstwie. Jakkolwiek elementy procesu wdraania strategii s rne dla poszczeglnych przedsibiorstw, to jednak mona wyrnid pewne podstawowe dziaania niezbdne do przeprowadzenia dziaao z tym zwizanych. Kluczem do sukcesu podczas wdraania strategii jest zjednoczenie organizacji wok opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby kade istotne dziaanie i czynnod administracyjna bya wykonywana w sposb cile tej strategii odpowiadajcy. Elementy procesu implementacji strategii marketingowej 1. Ustalenie planw operacyjnych i zadao ilociowych. Zaprojektowanie organizacji mogcej skutecznie wdroyd strategi. 2. Przypisanie zadao jednostkom wykonawczym. Wykorzystanie strategicznego przywdztwa. 3. Okrelenie budetu i pozyskanie zasobw. Zadbanie o budet wspierajcy realizacj strategii. 4. Przystosowanie struktur organizacyjnych. Zastosowanie systemw wspierajcych zarzdzanie (polityka, procedury, systemy informacyjne i kontrolne) 5. Stworzenie odpowiedniej kultury strategicznej. Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii. 6. Opracowanie systemw motywacji i kontroli. Zaprojektowanie systemu nagrd i zacht cile zwizanego z celami operacyjnymi i strategi Podstawowe czynniki determinujce skutecznod implementacji strategii marketingowej 1. Struktura organizacji. 2. Kultura organizacji. Przed rozpoczciem realizacji powyszych zadao, kierownictwo firmy powinno odpowiedzied sobie na nastpujce pytania: ktre dziaania s najwaniejsze, a ktre mona odoyd na pniej, ktre dziaania wymagaj duo czasu i osobistego nadzoru,

co moe zostad delegowane do wykonania innym pracownikom. Implementacja strategii Administrowania, zarzdzanie operacyjne Proces operacyjny Problem alokacji -> jak zarzdzad potencjaem na kadym z kierunkw Efektywnod -> uzyskanie wskazanych wartoci (skutecznod dziaania) Kierownik -> przywdca motywujcy Koordynacja procesu -> praca duej grupy osb realizujcych strategie na rnych szczeblach organizacyjnych

Formuowanie strategii Kreatywnod i przedsibiorczod Proces intelektualny Problem alokacji -> jak podzielid siy miedzy rozmaite kierunki dziaania Efektywnod -> uoenie efektywnego planu dajcego rentownod i zwrot z kapitau Kierownik -> analityk z intuicja Koordynacja procesu -> praca grupy projektujcej strategie

23/POJCIE I FUNKCJE KONTROLI STRATEGICZNEJ

Podstawowym zadaniem kontroli strategicznej jest stwierdzenie, czy zaoone cele, do ktrych si dy, zostan osignite, lub moliwie wczenie wskazad koniecznod modyfikacji - odpowiednio do zmian otoczenia - tych celw, ktrych osignd si nie da. Zadanie to moe spenid jedynie kontrola pomylana jako cigy (jednoczesny), rwnolegy z planowaniem strategicznym (formuowaniem i realizacj), proces pozyskiwania i przetwarzania informacji. Istot kontroli strategicznej mona ujd w sposb nastpujcy (T. Gobiowski 2001, s.84): kontrola strategiczna polega na staym monitorowaniu zewntrznych i wewntrznych uwarunkowao dziaania oraz postpw w osiganiu celw strategicznych i realizacji strategii przedsibiorstwa; kontrola strategiczna obejmuje przedsibiorstwo, traktowane jako system organizacyjny, a take jednostki strategiczne, gwne funkcje przedsibiorstwa i rynki operacyjne oraz podstawowe procesy przebiegajce w przedsibiorstwie; kontrola strategiczna ukierunkowana jest na ocen przebiegu i wynikw dziaania, ale take - i to jest jej cecha specyficzna - na wykrywanie i interpretacj sygnaw o nadchodzcych zmianach (pojawiajcych si problemach), zanim wywoaj one niekorzystne skutki dla przedsibiorstwa i na waciwe reagowanie na te zmiany; kontrola strategiczna prowadzona jest przy wykorzystaniu systemw informacyjnych oraz instrumentw oddziaywania zapewniajcych elastyczne reakcje przedsibiorstwa; kontrola strategiczna jest cile powizana z planowaniem strategicznym; dziaania i instrumenty kontrolne wbudowane s w procedury planistyczne, a kontrola strategiczna jest wanym instrumentem wdraania i realizacji strategii.

24/ CHARAKTERYSTYKA SYSTEMU WCZESNEGO OSTRZEGANIA W ZARZDZANIU STRATEGICZNYM

25/ POJCIE , ZASTOSOWANIE I UYTECZNOD STRATEGICZNEJ KARTY WYNIKW

Balanced Scorecard Balanced zrwnowaona, zbilansowana, kompleksowa, (strategiczna) Scorecard karta wynikw, karta osignid, karta dokonao, tablica wynikw Narzdzie, sposb podejcia tworzenia i monitorowania systemu zarzdzania organizacj. Pozwala przeoyd wizj strategiczn na dziaania operacyjne i cele indywidualne zrozumiae dla pracownikw na wszystkich poziomach organizacji.

Gwne walory: wymusza spjnod w formuowaniu strategii oraz rwnowaenie odmiennych czsto sprzecznych ze sob celw firmy, wymusza mierzenie efektw dziaao. Strategiczna karta wynikw dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskanikw potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszych sukcesw gospodarczych. Wspczesne organizacje konkuruj w zoonym otoczeniu, zatem dokadne rozumienie wasnych celw i sposobw ich osigania nabiera wyjtkowego znaczenia. W strategicznej karcie wynikw misja i strategia organizacji jest przekadana na spjny zestaw miernikw efektywnoci, ktry stanowi ramy systemu zarzdzania strategicznego. Strategiczna karta wynikw kadzie nacisk na realizacje celw finansowych, lecz uwzgldnia take czynniki wpywajce na osigniecie tych celw (czynniki przyszego sukcesu). Karta wynikw mierzy dokonania organizacji w sposb zrwnowaony, obserwujc je z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesw wewntrznych oraz rozwoju. Umoliwia przedsibiorstwom ledzenie wynikw finansowych przy jednoczesnej obserwacji postpw w budowie potencjau firmy i zdobywaniu aktyww intelektualnych, ktre warunkuj przyszy wzrost. Mierniki perspektywy rozwoju Potencja kadrowy Satysfakcja pracownikw Umiejtnoci personelu Infrastruktura technologiczna Zaangaowanie pracownikw Rotacja pracownikw Wydajnod pracownikw Moliwoci systemw informacyjnych Poziom motywacji, decentralizacji i zbienoci celw

26/ CHARAKTERYSTYKA SPOSOBW MYLENIA W ZARZDZANIU STRATEGICZNYM

27/ PRZEWAGA KONKURENCYJNA, RODZAJE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH, SPOSOBY BUDOWANIA PRZEWAGI

Przewaga konkurencyjna zbir czynnikw wyrniajcych przedsibiorstwo od jego otoczenia. Jest to osignicie przez przedsibiorstwo nadrzdnej pozycji wobec wikszej liczby konkurentw. Jest ona relatywn miar jej funkcjonowania na rynku - pozwala na zaoferowanie klientowi usug lub produktw odpowiadajcych jego oczekiwaniom, a lepszych ni oferty konkurencji. Wyraa si to w wyszej jakoci produktu, niszej cenie i lepszej obsudze lub bardziej kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta. Osiganie tej przewagi oznacza najpierw zwikszenie stopnia niezalenoci dziaania od konkurentw. To z kolei oznacza rozszerzenie zakresu swobody operowania instrumentami w taki sposb, ktry umoliwia przedsibiorstwu zwikszanie efektw dziaania na rynku.

Rodzaje przewagi konkurencyjnej: Przewaga jakociowa - zaliczamy te dziaania i instrumenty marketingowe, ktre mog ulegad zmianom jakociowym np. produkt, opakowanie, dystrybucja, usugi i warunki ich oferowania. Poprzez nadanie powyszym instrumentom wyszej lub odmiennej jakoci ni konkurenci oraz dostosowania jej do preferencji nabywcw przedsibiorstwo moe osignd przewag jakociow (du si przetargow wobec nabywcy). Przewaga cenowa - tutaj z kolei podstaw do osignicia tej przewagi s te instrumenty marketingu i dziaania marketingowe, ktre s bezporednio zwizane z materialnym zainteresowaniem nabywcw. Wymaga to ksztatowania cen na niszym poziomie, a innych instrumentw zainteresowania nabywcw (np. promocja) na wyszym poziomie ni konkurenci. Przewaga informacyjna - jest zwizana z procesami kreowania informacji. Moe ona speniad dwie funkcje: suebn w procesie osigania przez przedsibiorstwo jakociowej i cenowej przewagi konkurencyjnej zwizane jest to z informowaniem przez przedsibiorstwo nabywcw o wyszym (innym) poziomie jakoci np.

produktw i dziaao np. obsuga klienta, a take niszym ni u konkurentw poziomie cen jak i o wikszych czy innych korzyciach oferowanych nabywcom autonomiczn, skierowan na ksztatowanie preferencji nabywcw w sposb skuteczniejszy ni konkurenci przy danym poziomie jakoci i cen produktw czy usug - co zmierza do wywoania wrd nabywcw akceptacji oferty przy danej jakoci i cenie. Jest ona ukierunkowana na ksztatowanie preferencji nabywcw - kosztowa DYWERSYFIKACJI (RNORODNOCI) - to "przedsiwzicie polegajce na przegrupowaniu rodkw bdcych w dyspozycji przedsibiorstwa na dziaania zasadniczo rne od prowadzonych w przeszoci. Wymaga zaangaowania si w brane, technologie i rynki, ktre s nowe dla przedsibiorstwa, z produktami take dla niego nowymi. Strategia dywersyfikacji prawie zawsze wymaga nowych finansowych inwestycji. Dziaalnod ta moe byd wynikiem zmian, ktre zaszy ju na rynku lub te, ktrych naley si spodziewad w przyszoci. Podjcie takiej strategii jest szczeglnie uzasadnione wwczas, gdy dotychczasowy system firmy nie stwarza jej dodatkowych moliwoci wzrostu. Wrd gwnych celw tej strategii mona wyrnid denie do obniki kosztw, rozoenie ryzyka, zwikszenie bezpieczeostwa finansowego, lepsze wykorzystanie zasobw i poprawienie wynikw ekonomicznych, a take przetrwanie na rynku. Rodzaje Uwzgldniajc kryterium gbokoci dywersyfikacji strategie moemy podzielid na dwie grupy: Strategie dywersyfikacji zerodkowanej, ktra polega na ekspansji na nowe rynki stanowice otoczenie blisze przedsibiorstwa. Moe si odnosid do rnicowania produktw, rynkw i technologii. W jej zakresie wyrniamy dywersyfikacj: Strategie dywersyfikacji konglomeratowej DYFERENCJACJI (ODMIENNOCI) Dyferencjacja: zbir cech poznawczych i emocjonalnych, rnicych osoby penice rne funkcje, oraz rnice strukturalne midzy poszczeglnymi czciami organizacji. Strategia dyferencjacji nazywana te marketingiem zrnicowanym lub strategi przywdztwa jakociowego polega na szukaniu takich cech, ktre odrniaj poszczegln firm (jej produkty, usugi) od innej i s wane dla segmentu potencjalnych klientw. Przedsibiorstwo dy do bycia unikalnym (bd te przekonania nabywcw o wyjtkowoci) w danej brany. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorcw, tych, ktrzy zamiast produktw standardowych wol markowe. S mniej wraliwi na cen. Efekty zastosowao Dziki strategii dyferencjacji moliwe jest uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona moliwoci wejcia do danego sektora. Nabywcy nie mog wymusid spadku ceny, poniewa na rynku nie ma innych produktw, usug o takich waciwociach. Przed podjciem decyzji o wyborze tej strategii naley przeanalizowad sytuacj przedsibiorstwa i ocenid czy to przedsiwzicie ma rzeczywicie uzasadnienie. Zrnicowany produkt nie musi byd od razu kierowany do wszystkich segmentw, mona wybrad jeden lub kilka. Jeli strategia jest efektywna to koszty ponoszone przy wdroeniu (wytworzenie, marketing itp.) tej strategii s rekompensowane przez wysze ceny. Warunki powodzenia strategii dyferencjacji to: musi si wyrniad, musi byd efektywna ekonomicznie, musi dad si bronid przed siami konkurencji. Rola przewagi konkurencyjnej Jeli przedsibiorstwo osignie jakociowa przewag konkurencyjn to tym samym zwiksza sobie swobod w dziedzinie operowania cenami oraz innymi instrumentami zwizanymi z materialnymi zainteresowaniami nabywcw. Uzyskujc przewag cenow zwiksza swobod w dziedzinie operowania instrumentami pozacenowymi. Natomiast uzyskujc przewag informacyjn skutecznie ksztatuje preferencje nabywcw, uzyskujc ich akceptacj dla uruchamianych instrumentw i dziaao.

10

Przedsibiorstwo po osigniciu przewagi konkurencyjnej dy rwnie do powikszenia jej wielkoci. Wraz ze wzrostem tej przewagi zwiksza si stopieo ich niezalenoci w dziedzinie operowania instrumentami, ktrych zmiany sprzyjaj powikszaniu efektw dziaania na rynku. Rodzaj oraz wielkod przewagi konkurencyjnej decyduje o stopniu jej trwaoci. Osigniciu oraz zwikszeniu przez przedsibiorstwo stopnia trwaoci, sprzyja stosowanie marketingu czyli zintegrowanego zbioru instrumentw. Odpowiednie jego stosowanie przyczynia si do zwikszenia oraz utrwalenia przewagi konkurencyjnej. Celem kadej firmy jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej, ktr kada firma powinna utrzymywad - moe to byd m.in. wytworzenie wikszego zysku od redniego w brany czy posiadanie znaczcego udziau w rynku. Kade przedsibiorstwo, aby uzyskad powysze cele powinno pamitad o kompetentnym pracowniku, ktry t przewag konkurencyjn na rynku bdzie umia wylansowad. 28/ FUNDAMENTALNE STRATEGIE KONKUROWANIA -WG PORTERA Strategia konkurencji polega na okreleniu kluczowych rde przewagi konkurencyjnej firmy na podstawie pogbionej analizy przedsibiorstwa oraz jego otoczenia zewntrznego, a take wykorzystaniu zasobw rnych krajw (umidzynarodowienie i globalizacja) oraz zasobw i umiejtnoci innych przedsibiorstw (alianse strategiczne, fuzje i przejcia) w celu osignicia okrelonych celw. Podstawowe strategie konkurencji M. E. Portera wiodca pozycja pod wzgldem kosztw inwestycje w nowoczesne technologie kontrola kosztw minimalizacja kosztw obnianie kosztw (reklama, obsuga posprzedaowa zrnicowanie - okrelenie cech rnicujcych produkt lub usug (marka, sied sprzeday, technologia, unikalne cechy oferty, obsuga klienta) koncentracja - koncentracja na okrelonej grupie nabywcw, na okrelonym wycinku asortymentu produktw lub rynku geograficznym, osignicie wysokiego poziomu zrnicowania lub wiodcej pozycji kosztowej Cztery wymiary strategii konkurencji przedsibiorstwa 1. Pozycja wzgldem konkurentw 2. Relacja postrzeganej wartoci do ceny 3. Czynniki dyferencjacji 4. Zakres i gbokod dyferencjacji

29/ ZMIENNE WYKORZYSTYWANE W METODZIE SPACE

SPACE (ang. Strategic Position and Action Evaluation) - analiza pozycji strategicznej i ocena dziaalnoci firmy, to jedna z metod badania oglnej zdolnoci rozwojowej firmy. Uatwia ona podejmowanie decyzji dotyczcych dywersyfikacji dziaalnoci firmy i ocen poszczeglnych jej domen (segmentw).

Przestrzeo, w ktrej identyfikuje si pozycj firmy, jest okrelona czterema wymiarami: dwoma wewntrznymi, dotyczcymi konkretnej firmy, tj.: moc finansow (FS), przewag (pozycj) konkurencyjn (CA), dwoma zewntrznymi, dotyczcymi otoczenia firmy, tj.: si sektora (brany) (IS), turbulencj (niestabilnoci) otoczenia (ES). Etapy postpowania. Tok postpowania w tej metodzie mona podzielid na cztery etapy: 1. Wyznaczenie czterech wymiarw przestrzeni, w ktrej identyfikuje si pozycj firmy, jak i charakteryzujcych je determinant. 2. Narysowanie ukadu wsprzdnych, ktrego posie (+x, -x, +y, -y stanowi odpowiednio: IS, CA, FS, ES).

11

3. Skwantyfikowanie wymiarw i determinant. 4. Okrelenie pozycji strategicznej firmy. Metoda SPACE umoliwia wstpn identyfikacj pozycji konkurencyjnej i jest stosowana najczciej dla firm zdywersyfikowanych. Dziki zastosowaniu wag dla poszczeglnych zmiennych mona zmniejszyd subiektywizm ocen. W metodzie, zakada si milczco, e firmy dziaaj w sektorach dojrzaych. Determinanty wymiarw zewntrznych i wewntrznych to: sia sektora i stabilnod otoczenia dla zewntrznych oraz potencja finansowy i przewaga konkurencyjna dla wewntrznych.

30/ IDEA ANALIZY SWOT, SPOSOBY POSTPOWANIA W ANALIZIE

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynnikw strategicznych): S (Strengths) mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewag, zalet analizowanego obiektu, W (Weaknesses) sabe strony: wszystko to co stanowi sabod, barier, wad analizowanego obiektu, O (Opportunities) szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szans korzystnej zmiany, T (Threats) zagroenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeostwo zmiany niekorzystnej. Wreszcie - informacja, ktra nie moe byd poprawnie zakwalifikowana do adnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie. Informacja strategiczna, posegregowana wedug opisanych kryteriw na cztery grupy, jest nastpnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w ktrej lewa poowa zawiera dwie kategorie czynnikw pozytywnych a prawa dwie kategorie czynnikw negatywnych. Analiza SWOT prowadzi do wyboru odpowiedniej strategii w zalenoci od najsilniejszej - wykazujcej najwicej powizao dwiartki: Szanse Siy Strategia agresywna Zagroenia Strategia konserwatywna

Saboci Strategia konkurencyjna Strategia defensywna Przy zaoeniu, i mocne i sabe strony traktujemy jako czynniki wewntrzne, a szanse i zagroenia jako czynniki zewntrzne, powysze strategie moemy wyjanid nastpujco: Strategia agresywna: W przedsibiorstwie przewaaj mocne strony a w jego otoczeniu silnie powizane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategi silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystujcego obydwa czynniki. Strategia konserwatywna: Przedsibiorstwo dziaa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewntrznym, ale posiada silnie powizany z zagroeniami zewntrznymi zesp mocnych stron wewntrz organizacji, jest wic w stanie zdecydowanie odpowiedzied na zagroenia. W istniejcym otoczeniu przedsibiorstwo nie jest si w stanie intensywnie rozwijad, gdy zesp mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciad zagroenia w oczekiwaniu na popraw warunkw zewntrznych. Strategia konkurencyjna: Przedsibiorstwo posiada przewag sabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywad swoj pozycj. Niemniej jednak sabod wewntrzna uniemoliwia skuteczne wykorzystanie szans, ktre daje otoczenie zewntrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrowad si wic na takim eliminowaniu wewntrznych saboci, aby w przyszoci lepiej wykorzystad szanse otoczenia. Strategia defensywna: Sabe strony przedsibiorstwa s silnie powizane z zewntrznymi zagroeniami, istnieje due ryzyko upadku przedsibiorstwa. Strategia defensywna jest strategi nastawion na przetrwanie przedsibiorstwa na rynku.

Analiza SWOT jest jedn z najbardziej efektywnych metod rozpoznania zalet i saboci. Efektywnod jej wzrasta, poniewa mocne i sabe strony s analizowane w kontekcie okazji i zagroeo, jakie na nas czekaj.

12

Analiza SWOT jest pierwszym krokiem do rozpoczcia procesu zmiany. Praca nad sabociami, wykorzystywanie szans czy omijanie zagroeo staj si teraz o wiele bardziej proste. atwiej pokonad przeciwnoci patrzc z perspektywy posiadanych zalet, z ktrych istnienia wczeniej nie zdawaymy sobie czsto sprawy. Rozpoczcie procesu zmian w oparciu o wyniki analizy SWOT powinno skupiad si na aktywnoci w obszarach, w ktrych upatruje si szanse oraz w ktrych jest si mocnym. Jednoczenie naley osabiad sabe strony oraz omijad lub neutralizowad zagroenia. Kiedy pozna si mocne i sabe strony naley pamitad, e nie s one dane na zawsze. Efektywnod Analizy SWOT jest bardzo wysoka pod warunkiem, jest si zainteresowany analiz wynikw i zapocztkowaniem procesu zmiany.

31/ OTOCZENIE, RODZAJE OTOCZENIA, RNICE MIDZY JEGO KATEGORIAMI

OTOCZENIEM okrela si wszystko poza firm, co moe na ni oddziaywad. MAKROOTOCZENIE otoczenie dalsze firmy, nie jest bezporednio zwizane z rynkiem, na ktrym dziaa firma, ale ma ni wpyw. Skadniki makrootoczenia: ekonomiczne, demograficzne, polityczne, prawne, spoeczne, technologiczne, midzynarodowe. MIKROOTOCZENIE = OTOCZENIE SEKTOROWE = OTOCZENIE KONKURENCYJNE Roni si od makrootoczenia tym, e makrootoczenie jest dla wszystkich takie samo. W mikrootoczeniu s ju konkurenci, dostawcy, produkty, ktre mog wejd na rynek, substytuty i dotycz one danego rynku.

13