Podejscie Procesowe W Organizacjach

Nr 52
Podejcie procesowe w organizacjach

Redaktor naukowy
Stanisaw Nowosielski
Senacka Komisja Wydawnicza Zdzisaw Pisz (przewodniczcy), Andrzej Bk, Krzysztof Jajuga, Andrzej Matysiak, Waldemar Podgrski, Mieczysaw Przybya, Aniela Sty, Stanisaw Urban Recenzenci Szymon Cyfert, Piotr Grajewski, Jan Pyka Redaktorzy Wydawnictwa Agnieszka Flasiska, Joanna wirska-Korub Skad i amanie Magorzata Czupryska, Beata Mazur Projekt okadki Beata Dbska Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu Wrocaw 2009 PL ISSN 1899-3192 ISBN 978-83-7011-969-0
Spis treci
Wstp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cz 1. Podejcie procesowe w rnych koncepcjach zarzdzania Grzegorz Jokiel: Podejcie procesowe w zarzdzaniu geneza i kierunki rozwoju koncepcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krzysztof Kazimierz Bednarz: Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anna Cierniak-Emerych: Ewolucja podejcia do partycypacji pracowniczej w koncepcjach zarzdzania ludmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wojciech Cieliski: Procesowa orientacja przedsibiorstw wyniki bada empirycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andrzej Kaleta: Zarzdzanie strategiczne jako proces. Studium przypadkw Sebastian Kliciski: Problemy implementacji podejcia procesowego opartego na normie ISO 9001:2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andrzej Kozina: Procesowe koncepcje negocjacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anna Marciszewska: Podejcie procesowe w zarzdzaniu ma firm . . . . . . Katarzyna Mida: Wykorzystanie podejcia procesowego we wdraaniu outsourcingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Maja Prudzienica: Podejcie procesowe w zarzdzaniu innowacjami . . . . . . Waldemar Szewc: Idea podejcia procesowego w zarzdzaniu kancelari doradztwa podatkowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Witold Szumowski: Zastosowanie podejcia procesowego w urzdach administracji samorzdowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Edyta Tabaszewska: Zarzdzanie wiedz zorientowane na procesy biznesowe podstawowe zaoenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sawomir Wawak: Podejcie procesowe we wdraaniu systemw zarzdzania bezpieczestwem informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jarosaw Witkowski: Orientacja procesowa w rnych koncepcjach i modelach referencyjnych zarzdzania acuchem dostaw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Czesaw Zajc: Przejcia i fuzje jako procesy zmian w przedsibiorstwie . . . Cz 2. Metody doskonalenia procesw zaoenia ideowe a praktyka Renata Brajer-Marczak: Konsekwencje cigego doskonalenia procesw w organizacjach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 15 23 34 41 49 58 67 73 81 90 97 106 119 127 136 144 11
Spis treci
Szymon Cyfert: Metody podnoszenia efektywnoci procesw w polskich przedsibiorstwach ograniczenia i kierunki zmian . . . . . . . . . . . . . . . Dominika Kaczmarek-Kalisz: Proces realizacji zamwienia indywidualnego (na przykadzie firmy produkujcej studnie szczelne) . . . . . . . . . . . Adam Mytlewski: Audyt wewntrzny jako narzdzie badania procesw gospodarczych przedsibiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stanisaw Nowosielski: Modelowanie procesw gospodarczych w literaturze i praktyce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Magorzata Sobiska: Outsourcing procesw biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . Adam Stabrya: Identyfikacja procesw jako stadium przygotowawcze w projektowaniu usprawnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beata Ujda-Dyka, Anna Zych: Wykorzystanie outsourcingu jako metody wspomagajcej zarzdzanie procesowe (na przykadzie przedsibiorstw wojewdztwa podkarpackiego) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adam Wgrzyn: Zarzdzanie procesowe w przedsibiorstwie energetycznym na przykadzie Dolnolskiej Spki Gazownictwa . . . . . . . . . . . . . . . Cz 3. Technologie informatyczne w zarzdzaniu procesami Paul Dieter Kluge: ERP jako narzdzie wdroenia podejcia procesowego do controllingu MP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mieczysaw L. Owoc, Krzysztof Wilk: Dywersyfikacja narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie acuchem dostaw . . . . . . . . . . . . . Ewa Szkic-Czech: Informacja statystyczna w zasilaniu organizacji przedsibiorstwa zorientowanego procesowo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jdrzej Wieczorkowski, Przemysaw Polak: Wsparcie podejcia procesowego przez systemy informatyczne z zastosowaniem koncepcji SOA . . . Ryszard Zygaa: Podejcie procesowe w systemach informatycznych przedsibiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cz 4. Zarzdzanie procesami w acuchach i sieciach logistycznych Andrzej Jezierski: Model referencyjny procesu logistyki zaopatrzenia . . . . . Marek Karkula: Modelowanie symulacyjne jako narzdzie doskonalenia procesw logistycznych na przykadzie centrum logistycznego . . . . . . . . . Stanisaw Krawczyk: Procesowe ujcie usug logistycznych . . . . . . . . . . . . . . Monika obaziewicz: Mapy procesw logistycznych w systemach zarzdzania jakoci na przykadzie przedsibiorstw ciepowniczych . . . . . . . . . . . . Zdzisaw Mokwa: Zarzdzanie logistyczne jako zorientowane na procesy logistyczne zarzdzanie sieci dostaw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
162 170 178 183 199 207 214 221
233 240 251 264 270
281 287 297 306 320
Spis treci
7
329 337 347
Kazimierz Perechuda, Marcin Kowalewski: Metodologiczne problemy wyceny wartoci sieci gospodarczych opierajcych si na wiedzy . . . . . . . Bartomiej Rodawski: Strategia i procesy zarzdzania acuchem dostaw. Teoria a praktyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dariusz Toczyski: Zarzdzanie procesami logistycznymi w polskich portach lotniczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cz 5. Organizacja procesowa problemy projektowania i wdraania Hanna G. Adamkiewicz-Drwio: Konkurencyjno operacyjna i strategiczna wspczesnego przedsibiorstwa organizacji procesowej . . . . . . . . . . Marek Dudek: Zarzdzanie fraktalnymi strukturami systemw wytwrczych Adam Dzidowski: Model potencjau wirtualizacyjnego przedsibiorstw . . . . Piotr Grajewski: Uwarunkowania implementacji procesw do organizacji Janusz Kraniak: Uwarunkowania sytuacyjno-organizacyjne wdraania organizacji procesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grzegorz Krzos: Struktury hybrydowe w organizacjach procesowych . . . . . Janusz Marek Lichtarski: Struktury procesowe i zadaniowe analiza porwnawcza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grayna Osbert-Pociecha: Zmiana jako metaproces w organizacji procesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agata Pietro-Pyszczek, Magorzata Trenkner: Spoeczne aspekty zarzdzania projektem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
357 366 374 381 389 396 404 413 424
Summaries
Part 1. Processing approach in different management conceptions Grzegorz Jokiel: A process approach in management concept origins and evolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krzysztof Kazimierz Bednarz: A process approach in the internal communication of business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anna Cierniak-Emerych: Evolution in the approach to employee participation in concepts of Human Resources Management . . . . . . . . . . . . . . . . Wojciech Cieliski: Business process orientation empirical research results Andrzej Kaleta: Strategic management as a proces. Case studies . . . . . . . . . . Sebastian Kliciski: Problems with the implementation of the norm ISO 9001:2000 based on process approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andrzej Kozina: Process-oriented concepts of negotiations . . . . . . . . . . . . . . . Anna Marciszewska: A process approach to management of a small enterprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 33 40 48 57 66 72 80
Spis treci
Katarzyna Mida: A process approach in the implementation of outsourcing Maja Prudzienica: A process approach in innovations management . . . . . . . Waldemar Szewc: The idea of a process approach in a tax consulting office management . . . . . . . . . . . . . . . . Witold Szumowski: The application of a process approach in self-government offices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Edyta Tabaszewska: Process-oriented knowledge management basic foundations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sawomir Wawak: A process approach to implementation of information security management systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jarosaw Witkowski: Process orientation in different supply chain management concepts and reference models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Czesaw Zajc: Mergers and acquisitions as processes of changes in a company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Part 2. Processes improvement methods basic ideas and practice Renata Brajer-Marczak: Consequences of continuous processes improvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szymon Cyfert: Methods of process improvement applied in Polish enterf prises limitations and directions of developing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dominika Kaczmarek-Kalisz: Individual order completion process (based on the example of a company producing concrete manholes) . . . . . . . . . . . Adam Mytlewski: Internal audit as a process research tool . . . . . . . . . . . . . . . Stanisaw Nowosielski: Modeling economic processes in the literature and in the practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Magorzata Sobiska: Business process outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adam Stabrya: Process identification an introductory analysis in designing improvements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beata Ujda-Dyka, Anna Zych: Taking the advantage of outsourcing as a method helping process management (examples of the companies of voivodship of Podkarpacie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adam Wgrzyn: The process management in an energy enterprise on the example of Lower Silesia Gas Company Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Part 3. IT in processes management Paul Dieter Kluge: Introducing ERP as a tool for process oriented controlling of small and medium-sized businesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mieczysaw L. Owoc, Krzysztof Wilk: Information technology tools diversity supporting the supply chain management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89 96 105 118 126 135 143 150
161 169 177 182 198 206 213 220 229
239 250
Spis treci
9
263 269 278
Ewa Szkic-Czech: Statistic information: reinforcement of an organization of process oriented businesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jdrzej Wieczorkowski, Przemysaw Polak: Supporting the process approach by information systems using the concept of SOA . . . . . . . . . . . . . Ryszard Zygaa: The process approach in business information systems . . . Part 4. Processes management in logistics chains and networks Andrzej Jezierski: Referential model of the logistics services process . . . . . Marek Karkula: Simulation modelling as a tool for logistic processes improveation ment on the example of logistic center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stanisaw Krawczyk: Logistic services in process perspective . . . . . . . . . . . . Monika obaziewicz: Mapping of logistic processes in quality management system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zdzisaw Mokwa: Logistics management as supply chain management directed to logistics processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kazimierz Perechuda, Marcin Kowalewski: The methodological problems of the value estimation of net companies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bartomiej Rodawski: Supply chain management strategy and processes. Theory and practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dariusz Toczyski: Logistics management at Polish airports . . . . . . . . . . . . . Part 5. Processes organization- projecting and implementing problems Hanna G. Adamkiewicz-Drwio: Strategic and operating competitiveness of contemporary business process organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marek Dudek: Management of fractal structures of manufacturing systems Adam Dzidowski: Model of enterprises virtual potential . . . . . . . . . . . . . . . . . Piotr Grajewski: Terms of processes to organization implanting . . . . . . . . . . . Janusz Kraniak: Situational and organizational factors of the implementation of process organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grzegorz Krzos: Hybrid structures in process organizations . . . . . . . . . . . . . . Janusz Marek Lichtarski: Process and task structures comparative analysis Grayna Osbert-Pociecha: Change as a metaprocess in process-oriented organizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agata Pietro-Pyszczek, Magorzata Trenkner: Social aspects of project management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
286 296 305 319 328 336 346 353
365 373 380 388 395 403 412 423 430
Wstp
Podejcie procesowe jest obecnie uwaane za jedn z waniejszych orientacji w zakresie organizacji i zarzdzania wspczesnymi jednostkami organizacyjnymi (rnego rodzaju przedsibiorstwami i instytucjami). Stawia ono procesy gospodarcze i klienta (zewntrznego i wewntrznego) w centrum zainteresowania zarzdzajcych i pracownikw, uzupeniajc w ten sposb statyczne spojrzenie na organizacj spojrzeniem dynamicznym. Sprzyja to wzrostowi elastycznoci i podatnoci na zmiany caej organizacji. Zakadajc cige doskonalenie nie tylko pojedynczych procesw, ale ich caej architektury, preferuje mylenie caociowe (systemowe), a nie fragmentaryczne (lokalne). Tworzy rwnie warunki (stymuluje) do angaowania i integrowania rnych koncepcji i metod w zarzdzaniu procesami. Podejcie procesowe jest obecne we wspczesnych koncepcjach i metodach zarzdzania zarwno pojedynczymi organizacjami, jak i ich zgrupowaniami w postaci acuchw czy sieci. W doskonaleniu procesw i zarzdzaniu nimi wykorzystuje si bogaty ju zestaw narzdzi, w tym coraz czciej tych informatycznych. Podczas doskonalenia architektury procesw tworzy si warunki do wprowadzania procesowych form organizacyjnych (tzw. organizacji procesowej). Doceniajc rosnce znaczenie podejcia procesowego w organizacjach, postanowiono przygotowa publikacj skadajc si z artykuw opracowanych przez pracownikw naukowych z rnych orodkw badawczych oraz przedstawicieli praktyki zajmujcych si orientacj procesow zarzdzania. W ramach tytuowej, obszernej treciowo problematyki wyodrbniono pi czci: Podejcie procesowe w rnych koncepcjach i metodach zarzdzania. Metody doskonalenia procesw zaoenia ideowe a praktyka zastosowania. Technologie informatyczne w zarzdzaniu procesami. Zarzdzanie procesami w acuchach i sieciach logistycznych. Organizacja procesowa problemy projektowania i wdraania. Artykuy prezentuj zarwno wyniki bada naukowych, jak i dowiadczenia praktyczne w podanych obszarach tematycznych. Maj one istotne znaczenie poznawcze i praktyczne, mog rwnie sta si przyczynkiem do dyskusji nad kierunkami rozwoju podejcia procesowego w literaturze i praktyce rnych organizacji. Dzikuj wszystkim autorom za wspprac, szanownym recenzentom za trud poniesiony w celu zapewnienia wysokiego poziomu merytorycznego artykuw wchodzcych w skad niniejszej pracy i wyraam nadziej na dalsz wspprac. Stanisaw Nowosielski
Cz 1
Podejcie procesowe w rnych koncepcjach zarzdzania
PRACE nAUKOWE UnIWERSyTETU EKOnOMICZnEGO WE WROCAWIU nr 52 2009

Grzegorz Jokiel
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu
PODEJCIE PROCESOWE W ZARZDZANIU GENEZA I KIERUNKI ROZWOJU KONCEPCJI
1. Wstp
Celem artykuu jest retrospektywne przedstawienie rozwoju podejcia procesowego w zarzdzaniu na tle zmieniajcego si otoczenia gospodarczego. Autor chcia przedstawi ewolucj koncepcji, poczynajc od jej przesanek, poprzez etap burzliwego rozwoju w ramach Business Process Reengineering, a do obecnego stanu, kiedy koncepcja ta jest szeroko rozpowszechniona, zwaszcza w ramach dynamicznych koncepcji zarzdzania organizacjami. na bazie rozwaa dotyczcych genezy i dotychczasowego rozwoju podejcia procesowego autor stara si zakreli perspektywiczne obszary rozwoju koncepcji zarzdzania procesami. Zidentyfikowane obszary mona uzna za pola badawcze bardzo istotne pod wzgldem dalszej eksploracji naukowej.
2. Przesanki i geneza zarzdzania procesami

Zwikszenie efektywnoci dziaania czowieka jest zadaniem nauki i praktyki organizacji i zarzdzania. W trakcie pracy zespoowej moe si pojawi efekt synergii wywoany np. dobr organizacj pracy. Proces poszukiwania nowych rozwiza technologicznych i organizacyjnych jest szczeglnie widoczny w okresach przeomowych. Obecnie jestemy wanie wiadkami przeomu dwch er cywilizacyjnych: ery przemysowej (industrialnej) i ery wiedzy i informacji (postindustrialnej). Warto wic uwiadomi sobie konieczno odmiennego podejcia do zarzdzania w nowoczesnych przedsibiorstwach. Czynnikami przesdzajcymi w rozwoju wspczesnych organizacji stay si umiejtnoci wykorzystania potencjau intelektualnego wszystkich uczestnikw organizacji wsparte technologi informatyczn i automatyzacj [Grajewski 2003, s. 7-8]. Wyszy poziom wyksztacenia oglnego pracownikw pozwala na pozostawienie im decyzji co do organizacji ich wasnej pracy, zmniejszenie kontroli na rzecz samokontroli, spaszczanie struktur. W konsekwencji
16
Grzegorz Jokiel
sprzyja to redukcji wielu szczebli kierowniczych. Stworzone w wieku XIX i XX struktury organizacyjne i sposoby pracy obecnie przestaj by efektywne. Radykaln odpowiedzi na uomnoci klasycznego zarzdzania by Business Process Reengineering (BPR). Koncepcja ta jako pierwsza dostrzega i umiejscowia proces w centrum uwagi zarzdzajcych. Oczywicie zaadaptowaa ona rozwijan ju od lat 50. analiz wartoci [Biliski, Ceraficki, nowakowski 1973], podejcie systemowe do zarzdzania1 oraz koncepcj acucha wartoci M.E. Portera z lat 80. [Porter 2006, s. 61-92]. Mona wic uzna BPR za pioniera koncepcji zarzdzania procesami, ktra to na bazie osigni i krytyki BPR uksztatowaa si w form dojrzalsz i bogatsz. Poszukujc przesanek i genezy zarzdzania procesami, warto przeledzi histori przeomw w rozwoju cywilizacji okrelanych czsto jako rewolucja przemysowa i rewolucja informatyczna.
3. Historyczne uwarunkowania nauki organizacji i zarzdzania

Osignicia naukowego zarzdzania w wieku XIX i na pocztku wieku XX naley uzna za przeomowe. Podzia pracy postulowa ju sam A. Smith w Bogactwie narodw. Synny opis zwielokrotnienia wydajnoci pracy w fabryce szpilek czy przy wykonywaniu gwodzi na drodze podziau pracy stanowi inspiracj dla badaczy i praktykw nastpnych dwch stuleci [Smith 1954, s. 9-20]. Rewolucja przemysowa zawdziczaa swoj dynamik wynalazkom technicznym z maszyn parow J. Watta na czele, ale rwnie nowej metodzie organizacji pracy, dzielc j na proste zadania i czynnoci wykonywane przez robotnika o niskich kwalifikacjach zawodowych. Obserwowany w takich warunkach wzrost wydajnoci by o wiele wikszy ni osigany przez przekonywanie rzemielnika, aby pracowa szybciej. Gwne czynniki wpywajce na zwikszenie wydajnoci przy podziale pracy to: wzrost sprawnoci kadego robotnika, zaoszczdzenie czasu traconego przy przechodzeniu od jednego rodzaju pracy do drugiego, wykorzystanie maszyn pozwalajcych na skrcenie czasu przetwarzania. Rozwijane przez inynierw metody naukowego zarzdzania przyniosy wiele nowych rozwiza, takich jak tama produkcyjna w zakadach H. Forda czy postulowana przez F.W. Taylora funkcjonalna struktura organizacyjna jake popularna jeszcze obecnie w wielu przedsibiorstwach. Wszystkie te osignicia miay wpyw na dynamiczny rozwj gospodarczy i cywilizacyjny. na drodze masowej produkcji mona byo zaspokoi ogromn liczb potrzeb klientw. Ludzie pozbawieni dbr materialnych najpierw przez wielki kryzys, a nastpnie przez II wojn wiatow byli gotowi kupowa wszystko, co zaoferuj im firmy. Jakikolwiek dom, jakikolwiek samochd, lodwka byy lepsze ni nic [Hammer, Champy 1996, s. 29]. Aby nada za rosncym popytem w latach 50. i 60. przedsibiorstwa musiay odpowiednio powiksza swoje zdolnoci produkcyjne. Jeeli rozbudowa
1
Oparte na rozwijanej w latach 70. oglnej teorii systemw, zob. [Bertalanffy 1984].
Podejcie procesowe w zarzdzaniu geneza i kierunki rozwoju koncepcji
17
przebiegaa zbyt wolno, to skutkowao to zwykle utrat udziau w rynku. W przypadku przeinwestowania osignicia zbyt duych zdolnoci produkcyjnych przez firm moga ona popa w dugi z powodu finansowania budowy nowych fabryk. W celu uchronienia si przed tymi niebezpieczestwami przedsibiorstwa rozwiny skomplikowane i zbiurokratyzowane metody planowania, ukadania budetw i kontroli [Hammer, Champy 1996, s. 29]. Sytuacja ta oraz hierarchiczna struktura organizacyjna prowadziy znw do zwikszenia dystansu midzy klientami a zarzdzajcymi, dla ktrych dziaania firmy przedstawiay si gwnie w postaci bezdusznych liczb w kolumnach tabel raportw i sprawozda. Sytuacja ta powodowaa zbyt wolne dostosowywanie si firm do zmian w ich otoczeniu, zwaszcza e dynamika tych zmian rwnie zacza rosn (zgodnie z prawem rosncej entropii) tak, e rzeczywisto gospodarcza coraz czciej bya okrelana mianem otoczenia turbulentnego [Ansoff 1985, s. 95-97]. Pod koniec wieku XX rynki krajw rozwinitych weszy w faz dojrza. Przestao ju wystarcza wytwarzanie standardowych dbr dla masowego, anonimowego klienta (na tzw. rynek). Rosnce indywidualne wymogi klienta, zaostrzajca si globalna konkurencja, czste zmiany jakociowe w otoczeniu przedsibiorstwa wymogy na nim nowy sposb dziaania. Zmiany uwidoczniy si rwnie w podejciu pracownikw do wykonywanej przez nich pracy. Zamiast monotonnego, nucego zajcia podejmowanego przez robotnikw w celu pozyskania rodkw potrzebnych na utrzymanie siebie i rodziny, praca staje si sposobem samorealizacji powinna by interesujca, rozwijajca, kreatywna. Coraz mniej ludzi wyobraa sobie prac przy tamie ograniczon do wykonywania niewielkiej liczby czynnoci powtarzajcych si w nieskoczono, na szczcie w takich obszarach ludzi wypieraj automaty. Praca powinna wic stanowi wyzwanie i wymaga cigego doskonalenia czowieka przez systematyczne podnoszenie jego kwalifikacji. Jednoczenie jestemy wiadkami dziejcej si na naszych oczach rewolucji technologicznej. Wprowadzenie komputerw osobistych oraz rozwj mediw telekomunikacyjnych (Internetu, telefonii komrkowej itd.) oddziauje na nasze ycie z wielk si. Jeszcze kilka lat temu niewyobraalne byo edytowanie tekstu bezporednio na ekranie komputera bez wczeniejszej rcznej wersji pisemnej (na brudno), a do przepisania na czysto suya maszyna do pisania. Dzi trudno nam sobie wyobrazi poprzedzanie redagowania tekstu odrcznymi zapiskami najczciej od razu siadamy przed klawiatur komputera. Oznacza to moliwo automatyzacji procesw biurowych i administracyjnych przez ich komputeryzacj. Ponadto podstaw szybkiej informacji, zamiast np. ksiek encyklopedycznych, staje si Internet. W kadej chwili i prawie z kadego miejsca mamy rwnie moliwoci natychmiastowej komunikacji z wybran osob. Opisane przemiany dotycz spoeczestwa postmodernistycznego2, jakim waciwie si stajemy, wkraczajc w wiek XXI.
Rozszerzenie tematyki spoeczestwa postmodernistycznego mona znale w: [Tofler 1997; Drucker 1999; Bell 1994] i w innych publikacjach.
2
18
Grzegorz Jokiel
4. Nowy paradygmat3 zarzdzania orientacja na procesy

wiat dynamicznie zmienia si na naszych oczach, a tempo tych zmian naley uzna za rewolucyjne. Zdaniem twrcw koncepcji Business Process Reengineeringu (BPR) M. Hammera i J. Champyego biznes musi reagowa na trwajc rewolucj, przedsibiorstwa nie mog dziaa wedug zasad oraz w strukturach rodem z ubiegych stuleci. Autorzy uwaaj, e nowa sytuacja wymaga od firm porzucenia dotychczasowych, wyuczonych sposobw dziaania. Wykadane przez nobilitowane uniwersytety klasyczne metody naukowego zarzdzania naley odrzuci jako cakowicie przestarzae i nieefektywne. Uczyni to naley jak najszybciej i w sposb radykalny. Czsto M. Hammer, rozpoczynajc swoje seminaria, kierowa do suchaczy sowa: zapomnijcie, co dotychczas wiecie o zarzdzaniu. Aby podkreli rewolucyjny charakter nowej koncepcji zarzdzania, autorzy zatytuowali wydan w 1993 r. publikacj jako manifest: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution (polskie tumaczenie pt. Reengineering w przedsibiorstwie z 1996 r.). Pojcie reengineeringu jego twrcy okrelaj jako rozpoczynanie od nowa. Szersza definicja to: fundamentalne przemylenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesw w firmie prowadzce do przeomowej poprawy wedug krytycznych, wspczesnych miar osigania wynikw (takich, jak: koszty, jako, serwis, szybko) [Hammer, Champy 1996, s. 45-49]. Cztery kluczowe sowa tej definicji to: fundamentalny, radykalny, dramatyczny, ale przede wszystkim proces to sowo kluczowe wskazuje, e praca w dzisiejszych organizacjach powinna by skupiona na procesach, a nie na stanowiskach pracy, funkcjach czy zadaniach. Podzia pracy postulowany przez klasykw organizacji i zarzdzania nie zdaje we wspczesnych firmach egzaminu, gdy wykonawcy i menederowie, koncentrujc si na pojedynczych elementach procesu (jak otrzymanie zlecenia, zakup materiaw potrzebnych do produkcji, operacje magazynowe itd.), trac z pola widzenia szerszy cel, czyli dostarczenie wyrobw do rk klienta. Poszczeglne czynnoci wchodzce w skad procesu s wane, jednak dla klienta niewiele znacz, gdy ten nie otrzyma zamwionych wyrobw. M. Hammer i J. Champy definiuj proces jako zbir czynnoci wymagajcy na wejciu wkadu i dajcy na wyjciu rezultat majcy pewn warto dla klienta. Koncentracja pracy na tak zdefiniowanych procesach odrzuca industrialny paradygmat klasykw nauk organizacji i zarzdzania opierajcy si na podziale pracy, strukturze funkcjonalnej, hierarchicznej kontroli, ekonomii skali. Mona wic powiedzie, e Business Process Reengineering jest sposobem na odwrcenie rewolucji przemysowej, stanowi nowy pocztek w poszukiwaniu doskonalszych modeli organizacji pracy.
Paradygmat zbir podstawowych poj i teorii tworzcych podstawy danej nauki. Wicej zob.: http://pl.wikipedia.org/wiki/Paradygmat; [Kuhn 1968, s. 26-27].
3
19
5. Sukcesy i poraki reengineeringu

na pocztku lat 90. XX w. koncepcja reengineeringu jako nowatorska zyskaa rozgos w wiecie nauki i biznesu. Wprowadzia nowe spojrzenie na organizacj i odnotowaa wiele sukcesw. Mona wskazywa na liczne przykady przedsibiorstw, ktre z powodzeniem zdecydoway si na wdroenie koncepcji reengineeringu. Sami twrcy koncepcji w swojej ksice przedstawiaj osignicia takich firm, jak: Hallmark, Taco Bell, Capital Holding i Bell Atlantic. W literaturze przedmiotu czsto opisywane s przykady firm ABB, ktra o 1/2 skrcia czas wprowadzania na rynek nowych wyrobw, CIBA- GEIGy, ktra zwikszya o 5% swoje obroty, czy Rank Xerox, ktra skrcia realizacj swoich zamwie z 33 do 6 dni [Martyniak 1998, s. 33]. Jednak mona tam znale rwnie wiele opisw firm, w ktrych reengineering nie przyczyni si do poprawy dziaania, a niektre organizacje musiay wrcz szybko wycofa si z wdraania tej koncepcji. W wikszoci tych przypadkw przede wszystkim zawid czynnik ludzki. Rewolucyjne wprowadzanie zmian zwykle wywouje reakcje obronne wrd pracownikw przedsibiorstwa. Ponadto radykalne przeprojektowanie procesw czsto prowadzio do urzeczywistnienia zasady 0,5/2/3, w myl ktrej poowa zaogi pracuje za dwukrotnie wiksz pensj, ale za to trzy razy wydajniej. Opr pracownikw firm restrukturyzowanych drog reengineeringu wskazuje przede wszystkim na fakt, e kultur organizacyjn w przedsibiorstwie bardzo trudno zmieni w sposb rewolucyjny, gdy podlega ona znacznej inercji. Wprowadzenie nowego sposobu mylenia i przekonanie do niego pracownikw wymaga wyjtkowych zdolnoci przywdczych u menederw, co wcale nie jest takie powszechne wrd kadry kierowniczej. Dlatego wanie na spotkaniach z menederami M. Hammer czsto si odwoywa do koniecznoci cakowitego zaufania i zaangaowania si kierownictwa w procesie wdraania reengineeringu jako podstawowego warunku powodzenia. Jego ulubionym porwnaniem byo przyrwnanie menederw do oficerw w armii potraficych motywowa swoich podwadnych do czynw mogcych skutkowa nawet utrat ycia. natomiast w przypadku pracownikw ryzyko dotyczy jedynie ich wasnej kariery lub utraty posady. Std wniosek o moliwo skutecznej motywacji do rewolucyjnych zmian w organizacji. Recepta na sukces jest wic zwizana z aktywnoci menederw, to oni musz mie odwag na podr w nieznane i bez mapy. Wiara w suszno przyjtej ideologii BPR i umiejtno porwania za sob podwadnych okazay si jednym z kluczowych czynnikw stanowicych o sukcesie wdroenia koncepcji BPR w przedsibiorstwach, nie mniej wanym od pozostaych filarw koncepcji, czyli orientacji na procesy oraz wykorzystania osigni nowoczesnej technologii. Ponadto zjawiskiem utrudniajcym wprowadzanie reengineeringu jest przesunicie w czasie pojawiania si pierwszych pozytywnych efektw dokonanych zmian. Moe to zniechci niecierpliwych zwolennikw tej metody, a w konsekwencji prowadzi do wycofania si z kontynuowania wdroenia BPR.
20
Grzegorz Jokiel
Szczegln uwag naley zwrci rwnie na metody wykorzystania technologii informatycznej w przedsibiorstwach; dotyczy to przede wszystkim wdraania zintegrowanych systemw zarzdzania klasy ERP (Enterprice Resource Planning). Postulowane przez reengineering wykorzystanie tych narzdzi moe nie przynie praktycznie adnych pozytywnych efektw w sytuacji, kiedy ich wdroenia nie poprzedza restrukturyzacja procesw realizowanych w firmie. Prawdziwa sia technologii nie polega bowiem na tym, e moe ona usprawni funkcjonowanie starych procesw, lecz na tym, e umoliwia firmom zerwanie ze starymi reguami i stworzenie nowych sposobw wykonywania pracy [Hammer, Champy 1996, s. 103].
6. Ewolucja koncepcji podejcia procesowego w zarzdzaniu

Pod koniec ubiegego wieku koncepcja reengineeringu stracia wiele ze swojej radykalnoci i fundamentalizmu. Sam twrca, M. Hammer, przyzna, e ze wzgldu na swoje inynierskie wyksztacenie nie doceni wagi czynnika ludzkiego i jego oporu wobec nagych zmian. Z powodu swojego rewolucyjnego charakteru BPR powinien by wic wykorzystywany przede wszystkim w przedsibiorstwach w trudnej sytuacji, ktre nie maj nic do stracenia. Jednoczenie technologia informatyczna nie jest ju tak nowoci jak na pocztku lat 90. XX w. (kiedy wprowadzane byy: PC 286, system operacyjny DOS, a nastpnie Windows 3.11, przyjazne uytkownikowi arkusze kalkulacyjnych Lotus 1-2-3 i Exel oraz edytory tekstw Word), cho dynamika rozwoju tej dziedziny jest nadal dua. Gwnym jednak osigniciem koncepcji reengineeringu jest zwrcenie uwagi na procesy zachodzce w organizacji. Orientacja procesowa postulowana przez BPR zostaa przejta i nadal jest rozwijana w ramach koncepcji zarzdzania procesami. Podejcie prognostyczne do projektowania procesw w przedsibiorstwie stao si rwnoprawne w stosunku do podejcia diagnostycznego. Zarzdzanie procesami posuguje si rwnie metodami stopniowego doskonalenia tych procesw. Wykorzystuje si w tym celu kaizen czy benchmarking, ktre to koncepcje nie mieciy si w radykalnej, wczesnej wersji reengineeringu. Trzeba wic przyzna, e zarzdzanie procesami to koncepcja szersza, bardziej dojrzaa oraz dostosowana nie tylko do czasw rewolucyjnych zmian, ale rwnie do ewolucyjnego rozwoju organizacji. W tym ujciu korzeni podejcia procesowego mona poszukiwa zarwno w stosowanej od dawna w Japonii koncepcji kaizen, jak i w lean management, TQM itd.
7. Obszary rozwoju podejcia procesowego w zarzdzaniu organizacjami

Po analizie ewolucji podejcia procesowego w zarzdzaniu warto wskaza na perspektywiczne kierunki rozwoju tej koncepcji. Dorobek podejcia procesowego zosta doceniony przez wiele szk, metod czy narzdzi zarzdzania. Wszdzie tam, gdzie wane jest dynamiczne ujcie organizacji, podejcie procesowe zostao niejako inkorporowane przez inne koncepcje zarzdzania. T tendencj mona zauway w:
21
1. TQM, a zwaszcza w systemach zapewnienia jakoci zgodnych z normami ISO serii 9000:2000, w ktrych formalnie zapisano konieczno stosowania podejcia procesowego. 2. Logistyce dotyczy to przede wszystkim wymogu integrowania dziaa wok procesw, a nie zada czy funkcji. Jest to szczeglnie wany obszar dla systemowego podejcia w logistyce przedsibiorstwa, dotyczy rwnie szerszej skali, jak stanowi acuchy dostaw i sieci logistyczne. Integracja dziaa podmiotw wsppracujcych w acuchach logistycznych w duchu koncepcji ECR (fficient Consumer Response koncepcja efektywnej obsugi konsumenta) czy koncepcji integrowania dziaa CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) wymaga zastosowania podejcia procesowego. niestosowanie podejcia procesowego w kanaach logistycznych skutkuje najczciej powstaniem efektu byczego bicza zidentyfikowanego przez J. Forrestera w latach 50. ubiegego wieku4. 3. Marketingu, ktry dostrzegajc powyej scharakteryzowane problemy w kanaach dystrybucji, ewoluuje w kierunku koncepcji marketingu partnerskiego [Fonfara 2004]. 4. Lean management w ktrym wana jest identyfikacja i eliminacja procesw nieprzynoszcych wartoci. 5. Controllingu, ktry obecnie wspierany jest narzdziami informatycznymi. Systemy informatyczne, jak wszystkie automaty, wymagaj zastosowania algorytmw do opisu swojego dziaania, czyli procesw wykonawczych. Kada konfiguracja tzw. workflow na potrzeby controllingu wie si z modelowaniem procesw gospodarczych, mona powiedzie, e controlling (przede wszystkim operacyjny) oparty jest na koncepcji procesowej organizacji. 6. Koncepcji zarzdzaniu wiedz (KM Knowledge Management) w ktrej wskazuje si sze kluczowych procesw: lokalizowanie wiedzy, pozyskiwanie wiedzy, rozwijanie wiedzy, dzielenie si wiedz, wykorzystanie wiedzy i zachowanie wiedzy [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 42]. Kolejnym wanym obszarem badawczym w odniesieniu do podejcia procesowego jest pokrewne mu podejcie projektowe w zarzdzaniu (w duej czci podejcia te przenikaj si). Warto wic szuka inspiracji doskonalenia podejcia procesowego w metodach i narzdziach stworzonych specjalnie na potrzeby zarzdzania projektami gospodarczymi, np. w metodyce Prince2 PMBoK, acuchu krytycznym E. Goldratta, analizach sieciowych CPM, PERT, oraz w wielu innych, cznie z aplikacjami informatycznymi, takimi jak MsProject czy Primavera. W podejciu procesowym warto dokona pewnego benchmarkingu w stosunku do obszaru zarzdzania projektami. Ostatnim wymienionym w tym artykule (co nie oznacza, e zaprezentowana lista ma charakter zamknity) obszarem rozwoju podejcia procesowego jest zarzdzanie architektur procesw w organizacji. na pewnym poziomie dojrzaoci procesowej organizacji konieczne jest zintegrowane zarzdzanie procesami, zarwno
Efekt byczego bicza przedstawiony i omwiony w ramach Gry piwnej mona znale u P.M. Senge [Senge 2000, s. 11-14 i 121-132].
4
22
Grzegorz Jokiel
wewntrzne czyli ustalenie zalenoci i hierarchii procesw (architektura procesw), jak i zewntrzne czyli zintegrowane z systemem zarzdzania przedsibiorstwem. Efektem zintegrowanego zarzdzania architektur procesw jest dostosowanie jej do strategii przedsibiorstwa5.
Literatura
Ansoff H.I., Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985. Bell D., Kulturowe sprzecznoci kapitalizmu, PWn, Warszawa 1994. Bertalanffy L., Oglna teoria systemw, PWn, Warszawa 1984. Biliski W., Ceraficki J., nowakowski A., Analiza wartoci, PWE, Warszawa 1973. Cyfert S., Strategiczne doskonalenie architektury procesw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, AE, Pozna 2006. Drucker P., Spoeczestwo prokapitalistyczne, PWn, Warszawa 1999. Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsibiorstw, PWE, Warszawa 2004. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora, Toru 2003. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsibiorstwie, neumann Management Institute, Warszawa 1996. Kuhn T.S., Struktura rewolucji naukowych, PWE, Warszawa 1968. Martyniak Z., Nowe metody organizacji i zarzdzania, AE, Krakw 1998. Porter M.E., Przewaga konkurencyjna. Osiganie i utrzymywanie lepszych wynikw, One Press, Warszawa 2006. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2002. Senge P.M., Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000. Smith A., Badania nad natur i przyczynami bogactwa narodw, PWn, Warszawa 1954. Tofler A., Trzecia fala, PIW, Warszawa 1997.
A PROCESS APPROACH IN MANAGEMENT CONCEPT ORIGINS AND EVOLUTION Summary

In a synthetic way the article presents: the premises and origin of the process approach in management, the evolution of the concept in managerial theory and practice, perspectives on the directions of evolution and research requirements for process management in a changing economic environment. The main goal for the retrospective, organizing description of the process approach in management is to stimulate a discussion about the essence of process approach, its applications in practice and areas for improvement.
5
Szerzej problem opisuje: S. Cyfert [Cyfert 2006].

Krzysztof Kazimierz Bednarz

AK-Consulting.pl Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu
PODEJCIE PROCESOWE W KOMUNIKACJI WEWNTRZNEJ PRZEDSIBIORSTWA
1. Wstp
Komunikacja wewntrzna w organizacji odgrywa kluczow rol w procesie zarzdzania, a szczeglnie w warunkach dynamicznie zachodzcych zmian. Pracujcy w przedsibiorstwie maj rne potrzeby komunikowania si, znajdujc si w rnych sytuacjach decyzyjnych. Codziennie w kadej organizacji maj miejsce niezliczone procesy komunikacyjne. Zarwno pracownicy zatrudnieni w przedsibiorstwie, jak i obsugiwani przez nich klienci czy kontrahenci (dostawcy, kooperanci) komunikuj si ze sob w celu przekazania wiedzy, dowiadczenia i umiejtnoci potrzebnych do osignicia celw organizacji. Komunikowanie si napotyka jednak wiele rnych problemw, co jest skutkiem rwnie funkcjonalnych rozwiza organizacyjnych. Poszczeglne dziay i ich pracownicy okopuj si na swoich pozycjach, co nie sprzyja rozwojowi komunikacji poziomej (midzyprocesowej). Komunikacja wewntrzna ogranicza si do relacji midzy pracownikami firmy. Jest przy tym wane, aby zdecydowana wikszo rde informacji potrzebnych pracownikowi do wykonywania zada znajdowaa si wewntrz organizacji. W tych warunkach i przy takich zaoeniach niezbdny jest odpowiedni system komunikacji, ktry skutecznie suyby wspieraniu osigania celw, eliminowaniu oporu, a w efekcie umoliwiaby sprawne i efektywne funkcjonowanie przedsibiorstwa. Kierownictwo organizacji musi mie przy tym wiadomo, e proces skutecznej i efektywnej komunikacji w organizacji ksztatuje kultur organizacji, buduje pozytywne postawy czonkw organizacji i jest pozapacowym motywatorem. Obecnie rozwj komunikacji odbywa si pod przemonym wpywem techniki elektronicznej, w postaci sieci komputerowych, systemw przetwarzania danych, telefonw komrkowych itd. yjemy bowiem na pocztku XXI w., ktry to zosta nazwany er Internetu i globalnej wioski. Informacja, bdca nonikiem wiadomoci przekazywanej w procesie komunikacji, od zawsze bya wanym czynnikiem rozwoju gospodarczego, ale musiay zaistnie okrelone warunki, aby w powszech-
24
nym przekonaniu staa si zasobem, ktry byby przedmiotem szczeglnego zainteresowania menederw, przyczynkiem podejmowania przez nich decyzji [Zygaa 2007, s. 43]. Chodzi przy tym o to, aby pracownicy postrzegali wasn dziaalno nie z perspektywy dziaw i jednostek organizacyjnych, w ktrych s zatrudnieni, lecz poprzez funkcjonujce w nich procesy, a innych komunikujcych si z nimi pracownikw powinni postrzega jako klientw. Pomimo powszechnej zgody co do takiego podejcia do komunikowania si w praktyce jest ono czsto niedoceniane. Z tych te powodw warto zainteresowa si problemami i moliwociami usprawnie komunikacji, uwzgldniajc takie zaoenia. W artykule starano si skupi na procesowym podejciu do komunikowania si pracownikw i kadry kierowniczej jako sposobie na usprawnianie wsppracy wewntrznej w przedsibiorstwie.
2. Proces komunikacji wewntrznej w wietle literatury przedmiotu

W literaturze przedmiotu istnieje wiele czciowo rnych definicji pojcia komunikacja (komunikowania si). Wszystkie one traktuj jednak komunikacj jako proces. Komunikacja jest zatem procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej [Griffin 1996, s. 578 i n.]. Celem komunikowania si jest informowanie, wpywanie na kogo, wsppraca, ujawnianie naszych uczu [Baszczyk (red.) 2006, s. 155]. Proces komunikowania si skada si z kodowania treci przez nadawc i przekazywania jej jednemu odbiorcy lub kilku odbiorcom, ktrzy otrzymuj wiadomo i rozszyfrowuj jej tre [Griffin 1996, s. 555]. Ma on charakter dwustronny: role nadawcy i odbiorcy ulegaj odwrceniu (z reguy ma miejsce sprzenie zwrotne). Jeli komunikacja ma by skuteczna, to proces ten powinien zapewnia, by tre odebranej wiadomoci bya moliwie najbliej treci wiadomoci zamierzonej. Moe on by zakcony przez rne czynniki. Istnieje przy tym dua rozmaito form i technik komunikowania si w organizacji: pionowa i pozioma, ustna i pisemna, mwimy te o komunikacji pozawerbalnej (gra ciaa). Czsto te organizacje do komunikowania si wykorzystuj podejcie menederskie (kierownicze) lub operacyjne. W tym pierwszym przypadku tworzone s stanowiska dyrektorw ds. informacji, natomiast w podejciu operacyjnym buduje si formalne systemy informacyjne wice wszystkie stanowiska i komrki. Proces komunikowania si jest procesem transferu wiedzy, co jest bardzo istotne w dobie spoeczestwa opartego wanie na wiedzy. Obejmuje dwa rodzaje dopeniajcych si dziaa: transmisj polegajca na wysyaniu i prezentowaniu wiedzy potencjalnemu odbiorcy, oraz absorpcj polegajc na przyjciu wiedzy w celu pniejszego wykorzystania. Aby zatem uzna, e transfer wiedzy nastpi, niezbdne jest wystpienie obu tych procesw [Gouchowski 2007, s. 56]. W procesie komunikacji bardzo wana jest jako informacji (dokadno, rzetelno, kompletno, aktualno, terminowo, istotno, zwizo i treciwo) [Kardas, Wjcik-Augustyniak 2008, s. 482].
Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa
25
Ze wzgldu na ergonomiczno i rzetelno komunikacji wewntrznej duego znaczenia nabiera take tzw. ekologia informacji (information ecology), ktra w centrum zainteresowania stawia rodowisko informacyjne kadej instytucji. Badania w tym zakresie zapocztkowali T.H. Davenport i L. Prusak prac Information ecology: mastering the information and knowledge environment (1997). W odniesieniu do badania otoczenia informacyjnego organizacji proponuj oni analiz omiu elementw rodowiska: misji organizacji, celw, jakim ma suy zarzdzanie informacj, planw zarzdzania informacj, kultury informacyjnej organizacji, polityki informacyjnej, fizycznej lokalizacji zasobw, pracownikw informacji oraz kierowania informacj (information handling)(zob. [Materska 2004, s. 355]). Ten nurt bada bardzo silnie splata si z zarzdzaniem informacj i wiedz w organizacjach. Badanie otoczenia oznacza orientacj na wspprac z otoczeniem (collaboration). Taka wsppraca sprzyja innowacji. W badaniu przeprowadzonym w marcu 2008 r. przez firm IBM ponad 75% z 765 szefw firm amerykaskich i europejskich stwierdzio, e wsppraca jest bardzo wana dla stara innowacyjnych [Business-ready 2008]. Kluczowe znaczenie innowacyjnoci jest coraz czciej dostrzegane przez kierujcych przedsibiorstwami. S oni zgodni, e efektywne zarzdzanie procesem innowacyjnoci staje si warunkiem koniecznym do uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej oraz wzrostu wartoci spki w dugim okresie [Innowacyjno polskich 2008, s. 13]. Sprawna komunikacja wewntrzna zwiksza zaangaowanie pracownikw i zmniejsza ich opr wobec zmian. Pracownicy, ktrzy wiedz, co dzieje si w firmie, znaj jej plany i zamierzenia, czuj si docenieni i traktowani powanie. Zwiksza to ich motywacj do wykonywania zada. Komunikacja, niezalenie od kanaw (pisemne, ustne) oraz techniki (tradycyjna i elektroniczna), jak kady inny element organizacji, podlega monitorowaniu i ocenie i powinna by przedmiotem usprawniania. Przyczyny usprawniania procesu komunikacji le w potrzebie cigego rozwoju przedsibiorstwa w kierunku organizacji uczcej si otwartej na zmiany i cige doskonalenie. Decydujc si na wybr sposobu usprawnienia komunikacji w przedsibiorstwie, naley przede wszystkim skoncentrowa si na zdefiniowaniu i pogrupowaniu typw informacji oraz na doborze najodpowiedniejszego sposobu ich przekazywania wewntrz organizacji. Proces budowania komunikacji w firmie musi by oczywicie poprzedzony dokadnym rozeznaniem potrzeb oraz moliwoci pracownikw, a sama komunikacja jako proces moe podlega modelowaniu. Trzeba przy tym stwierdzi, e budowa spjnej i waciwie skonstruowanej komunikacji w firmie nie jest procesem atwym. W duej mierze jej skuteczno zaley od wielu czynnikw, m.in. od rodzaju struktury organizacyjnej (funkcjonalnej czy procesowej), liczby komrek organizacyjnych, zalenoci midzy nimi, rozproszenia terytorialnego czy te poziomu kultury organizacyjnej.
26
3. Komunikacja wewntrzna w badanych przedsibiorstwach

W ramach prac badawczych prowadzonych przez autora referatu przeprowadzono ankiet wrd 200 pracownikw pochodzcych z 5 przedsibiorstw nalecych do rnych bran, wrd ktrych byy: firma z brany produkcji wody rdlanej, firma z brany dystrybucji i serwisu wysokospecjalistycznych urzdze biurowych, firma z brany pracoserwisu, firma z brany obuwniczej, dealer samochodowy i autoryzowana stacja naprawcza. W badaniu uczestniczyy wszystkie osoby biorce czynny udzia w procesach biznesowych zachodzcych w poszczeglnych przedsibiorstwach. Na pytanie Z jakich systemw pan/i korzysta? okoo 30% ankietowanych wskazao na system ksigowy i jego pochodne. Kolejnymi uywanymi aplikacjami s systemy biurowe. A 17% badanych odpowiedziao, e korzysta w swojej pracy z edytorw tekstu (Office, Open Office i inne). 13% badanej populacji uywa w swej codziennej pracy Excela. na kolejnym miejscu znalazy si systemy kadrowo-pacowe (9% odpowiedzi), system finansowy (9% odpowiedzi), programy do umw z klientami (8% odpowiedzi). Systemy klasy CRM s uywane przez okoo 7% badanych. na ostatnim miejscu znajduje si aplikacja typu Acces (bazy danych) jej stosowanie w pracy zadeklarowao 4% uytkownikw. Pozostali ankietowani (3%) korzystaj z innych systemw, ktre w badaniu nie podlegay klasyfikacji. Korzystanie z wielu systemw pracujcych w rnych rodowiskach bazodanowych, opisujcych w rny sposb zachodzce operacje gospodarcze i finansowe nastrcza wiele problemw w dalszej obrbce tych danych przez pozostaych uczestnikw organizacji. Kady pracownik reprezentujcy swj obszar w firmie w badanych przedsibiorstwach zazwyczaj uywa swoich aplikacji. Stosowanie przez wikszo badanych twardych aplikacji typu: finanse, ksigowo, kadry, pace jest konieczne w kadej firmie. niezadowalajcy jest natomiast poziom uywania rozwiza informatycznych drugiego obszaru. Mona tutaj zaliczy aplikacje opierajce si na filozofii CRM czy te mikkie aplikacje z obszaru zarzdzania zasobami ludzkimi. W kolejnym pytaniu o liczb dziennie wykonywanych operacji na systemie chodzio o stwierdzenie czstotliwoci wej do systemu i dokonywania rnego typu operacji na podlegych aplikacjach. A 37% badanych wykonuje codziennie od 20 do 50 operacji i dziaa. 13% badanych wykonuje od 50 do 100 operacji dziennie, a 23% ankietowanych wykonuje powyej 100 operacji dziennie. 5% badanych rzadziej wykorzystuje w swojej pracy technik informatyczn i dokonuje do 5 dziaa na podlegych systemach informatycznych; taki sam odsetek ankietowanych wykonuje od 5 do 10 dziaa.
27
Bardzo wanym aspektem w pracy kadego pracownika jest ergonomia pracy. Powielanie tych samych czynnoci podczas rejestracji danych powinno mie charakter zautomatyzowany procesowy. Dlatego sformuowano kolejne pytanie Czy podczas pracy na podlegych systemach korzysta pan/pani z informacji zapisanych w innych systemach eksport/import plikw?. W odpowiedzi na to pytanie 60% ankietowanych stwierdzio, e wykorzystuje eksport/import plikw w swojej codziennej pracy. Oznacza to, e informacje wygenerowane lub zapisane w jednej aplikacji s nastpnie przetwarzane w kolejnych. Pozostaa cz respondentw, a wic 40%, nie ma potrzeby transportowania informacji. Wewntrzna wsppraca czy te komunikacja wymaga od czonkw organizacji wymiany informacji pomidzy sob. W badanych przedsibiorstwach wymiana, przekazanie informacji najczciej odbywa si poprzez eksport/import plikw oraz w formie papierowej. Taki sposb wymiany informacji jest jednak nieergonomiczny i nieefektywny. 40% badanych co najmniej kilka razy dziennie wymienia informacj z innymi systemami. niewiele mniejsz grup stanowi pracownicy, ktrzy wymieniaj informacje zaledwie raz na miesic. Jest ich a 39%. 14% badanych wymienia informacje z innymi obszarami funkcjonalnymi firmy raz na tydzie. Rzadziej ni raz na miesic wymieniane s informacje przez zaledwie 7% ankietowanych. Tylko 1 % badanych raz dziennie, na koniec lub na pocztek dnia, dokonuje wymiany aktualizacji danych. Kolejne pytanie brzmiao: W jaki sposb nastpuje przepyw informacji pomidzy uywanymi przez pana/pani systemami?. Chodzio tu o wskazanie metod, dziki ktrym informacje i zapisane dane przenoszone s z jednych aplikacji do drugich. 20% ankietowanych odpowiedziao, e dane te s przenoszone w sposb automatyczny, dziki stworzonym mechanizmom. niestety 90% badanych przenosi te dane z jednego rodowiska aplikacyjnego do drugiego za pomoc mechanizmu kopiowania plikw lub poszczeglnych zakresw danych. Interesujca bya kwestia wykorzystania pozyskanych informacji w trakcie komunikowania si. na pytanie Czy wykonuje pan/pani analizy na uytkowanym systemie zdecydowana wikszo ankietowanych (65%) odpowiedziaa przeczco (nie). wiadczy to jedynie o duej produkcji informacji, natomiast o mniejszym wykorzystaniu powiza pomidzy danymi i elementami wynikowymi. Jak pokazuj omwione wyniki, w badanych przedsibiorstwach wsppracujce rne wydziay czy te obszary funkcjonalne maj odmienne potrzeby komunikacyjne. Kady z tych pojedynczych procesw (obszar funkcjonalny caego przedsibiorstwa) prbuje radzi sobie z potrzebami informacyjnymi. Brak jest zintegrowanych systemw informatycznych, ktre w sposb jednorodny byyby w stanie przetwarza i agregowa informacje wykorzystywane przez rne obszary. W wikszoci uywane s poszczeglne aplikacje obejmujce tylko pojedynczy obszar funkcjonowania firmy. Do gromadzonych danych nie maj dostpu wszyscy pracownicy przedsibiorstw. Do danych o najwyszym poziomie uprawnie ma dostp jedynie 16 z 200 badanych osb. S to osoby z najwyszego szczebla zarzdzania.
28
niestety, ta wiedza jest zagregowana na najwyszym poziomie i osoby zajmujce nisze stanowiska w firmie nie maj do niej dostpu, w zwizku z tym nie mog jej wykorzysta dla dobra firmy. Liczba operacji wykonywanych dziennie na systemach jest bardzo dua, co wynika z wielokrotnego powielania dziaa ju wykonanych przez innych. Brak jednorodnego rodowiska i tzw. workflow powoduje, e dane s czsto kopiowane, przenoszone z jednej aplikacji obszarowej do drugiej, przepisywane, drukowane. Z obserwacji wasnych wynika te, e pracujcy w badanych przedsibiorstwach dysponuj obecnie rnymi urzdzeniami i aplikacjami informatycznymi. nie s one jednak konsekwentnie wykorzystywane. Rne rodki komunikacji s uywane niezalenie od siebie, a systematyzacja, synchronizacja (z innymi urzdzeniami) danych i informacji nie nastpuje automatycznie. Uytkowane dane i informacje nie s wprowadzane do zintegrowanego systemu. Powoduje to, e w razie zapotrzebowania na te informacje musz one zosta najpierw przygotowane. Taka sytuacja jest niewaciwa i ma konsekwencje w malejcym zadowoleniu klienta, a take w nieefektywnoci kosztowej. Potwierdzaj to wyniki innych bada, z ktrych wynika, e poszczeglne obszary przedsibiorstwa dziaaj w sposb izolowany [Effektivitt der Kommunikation]. Wprawdzie istniej formalne sposoby synchronizacji i odbywaj si spotkania integracyjne, ale caociowe sterowanie komunikacj moliwe w ramach istniejcego potencjau ma miejsce tylko w nielicznych przedsibiorstwach. Jednoczenie 53% pytanych twierdzi, e przy obecnych etatach moliwe jest podwojenie skutecznoci wasnych aktywnoci komunikacyjnych. Z tego powodu ronie zainteresowanie ekonomizacj komunikacji i w konsekwencji znaczenie controllingu. Jak si twierdzi, w komunikacji cigle jeszcze panuje niska, w porwnaniu z innymi dziedzinami ycia przedsibiorstwa, wiadomo kosztw. Poszczeglne obszary komunikacji s optymalizowane, ale w wikszoci przedsibiorstw brakuje ponadobszarowego sterowania w ramach zintegrowanego systemu controllingu. Jeli udaoby si w ramach takiego controllingu stworzy i zastosowa odpowiednie, ponadobszarowe instrumenty, to przedsibiorstwa byyby w stanie zidentyfikowa i wyeliminowa (ewentualnie usprawni) maoefektywne procesy komunikacyjne [Effektivitt der Kommunikation]. Analizowane, pochodzce z rnych bran przedsibiorstwa maj na pewno jedn wspln cech niesprawn komunikacj wewntrzn, ktr z pewnoci naley poprawi. Ta poprawa jest stosunkowo atwa, lecz wymaga czasu, a przede wszystkim zmiany orientacji z funkcjonalnej na procesow.
4. Podejcie procesowe w usprawnianiu komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

Procesowe postrzeganie organizacji, ktre zapocztkowa M. Hammer i J. Champy, jest spjne z podejciem procesowym do zarzdzania informacj proponowanym przez rnych autorw (m.in. T. Davenporta, L. Prusaka, C.W. Choo, J. Kirk).
29
Wedug T. Davenporta model procesu zarzdzania informacjami powinien obejmowa cay informacyjny acuch wartoci, zaczynajc od identyfikacji potrzeb informacyjnych, przez akwizycj informacji, organizowanie i magazynowanie informacji, produkty i usugi informacyjne, dystrybucj informacji, na uyciu informacji skoczywszy [Zygaa 2007, s. 48]. Oznacza to, e orientacja organizacji na procesy, a nie (tylko) na funkcje zmusza jej czonkw do spojrzenia na wasne dziaania z innej perspektywy. Dziay i wydziay, w ktrych pracuj, stanowi cz jednego duego procesu, na ktrego pocztku s oczekiwania (zamwienie) klienta, a na kocu znajduje si satysfakcjonujcy klienta produkt. Podejcie procesowe mwi, e najwaniejszy w organizacji jest proces, na ktry skada si cig czynnoci towarzyszcych produkcji oraz sprzeday produktw [Kondracki]. Takie podejcie do zarzdzania nakazuje koncentracj uwagi na sekwencjach dziaa podejmowanych w organizacji i poza ni oraz na powizaniach midzy nimi w celu osignicia zamierzonych wsplnie celw [nowosielski (red.) 2008, s. 40]. nastpuje skupienie na procesach szczeglnie zwizanych z klientami zewntrznymi, ale te wewntrznymi, co jest wane w komunikacji. Midzy nadawc i odbiorc informacji wytwarzaj si relacje dostawcaklient. W tej sytuacji skuteczna i efektywna komunikacja powinna by oparta na zasadzie: informacja powinna wyprzedza produkt [Kondracki]. Aby jednak organizowa procesy w ten sposb, naley zwikszy moliwo swobodnego przepywu informacji. W rzeczywistoci potrzebne s jednak bardziej zoone rozwizania adekwatne do opisywanych sytuacji. W badanych przez autora przedsibiorstwach coraz rzadziej wystpuj procesy proste, w ktrych moemy wyrni pojedynczego nadawc wiadomoci i jego odbiorc. Zazwyczaj te procesy przeplataj si, maj wielu nadawcw i wielu odbiorcw (beneficjentw). Uczestnicy organizacji chc bezporedniego dostpu do danych bez obiegw porednich i okrnych. Elementem krytycznym jest czsto czas. Wiadomoci, ktre s treci procesu, opieraj si na rnorakich danych. Dane te powinny by w takim formacie, aby kady uprawniony pracownik mg z nich skorzysta . Wsppracownicy uzaleniaj swoje dziaania od dostpu do informacji w danej chwili. Wysoka jako danych, prawidowo skonfigurowane i dystrybuowane informacje pozwalaj na szybkie i prawidowe podejmowanie decyzji. Zaoszczdzony w ten sposb czas mona przeznaczy na dziaania operacyjne i zmierzajce do zagwarantowania zadowolenia klienta. Spord wielu sposobw procesowego podejcia do rozwizywania stwierdzonych problemw (integrowania pracy poszczeglnych komrek w ponadfunkcjonaln cao) warto zwrci uwag na zespoy zadaniowe o charakterze interdyscyplinarnym oraz na intranet. Wspczenie kadzie si nacisk na integracj poziom, rozwizywanie problemw i na dzielenie si informacjami [Schermerhorn 2008, s. 283]. Dy si te do eliminowania skonnoci pracownikw do pozostawania w obrbie wasnych funkcji i zachcania do komunikowania si z innymi czciami organizacji. Odnosi si to zarwno do pojedynczych pracownikw, jak i (a moe przede wszystkim) do pracy grupowej (team collaboration). Grupa pracownikw
30
wydaje si nam z natury czym skupionym w jednym miejscu, podczas gdy obecnie moe by rozproszona (nawet po odlegych od siebie kontynentach). Mwic najprociej, praca grupowa w sieci komputerowej to wspdzielenie dokumentw i innych zasobw przez wielu uytkownikw, ktrzy dokadaj swoj cegiek do wsplnego banku danych, a informacje kr i s aktualizowane na bieco. Od czonkw grupy zespou interfunkcjonalnego pochodzcych z rnych jednostek funkcjonalnych organizacji oczekuje si dzielenia si informacjami, rozpatrywania nowych pomysw, poszukiwania twrczych rozwiza, a przy tym nieograniczania si w swojej dziaalnoci jedynie do zagadnie i potrzeb wasnej dziedziny funkcjonalnej. Maj oni wsplnie i indywidualnie myle i dziaa ponad granicami, midzy funkcjami i w najlepszym interesie caego systemu. Intranet jest to rodzaj sieci wewntrznej w organizacji oparty na technologii internetowej, uatwiajcy komunikacj pomidzy pracownikami. Umoliwia on atwy dostp do informacji w przedsibiorstwie, scala istniejce ju w przedsibiorstwie systemy informatyczne, infrastruktur komputerow (sprzt, sie, istniejce systemy baz danych) i wzbogaca je o rne narzdzia (m.in. platform wymiany informacji, platform e-learningow). Dziki intranetowi mona m.in. zwikszy efektywno procesu wymiany wiedzy i dowiadcze, szybciej i elastyczniej reagowa na zmieniajce si warunki rynkowe i technologiczne, usprawnia procesy biznesowe i prac grupow, wspiera podnoszenie kwalifikacji (dziki aplikacjom e-learningowym). Wykorzystanie sieci wewntrznej (intranetu) i wirtualnych narad doprowadzio do pojawienia si zespow wirtualnych, ktrych czonkowie, znajdujcy si czsto w oddalonych od siebie miejscowociach, komunikujc si przez komputery, wsppracuj ze sob. Co prawda, znikaj korzyci bezporedniego komunikowania si (interakcji), ale oszczdza si przy tym wiele czasu [Schermerhorn 2008, s. 283-285]. Komunikacja wirtualna nie przekrela roli tradycyjnej komunikacji, ale j wzbogaca. Procesowo zorientowana komunikacja w przedsibiorstwie tworzy procesy komunikowania si, tak jak one powinny przebiega, czyli ponad sztucznymi granicami wewntrz organizacji, z pomoc nowoczesnej technologii informacyjno-komunikacyjnej. Powizanie praktyki komunikacyjnej z tak technologi prowadzi do znaczcych korzyci w stosunku do rozwiza konwencjonalnych, a mianowicie: 1. Procesy komunikacyjne s organizowane i systematyzowane, upraszczane, przyspieszane i realizowane bardziej skutecznie. Komunikacja zachodzi szybciej, jest bardziej ukierunkowana na klienta i przyjazna uytkownikowi. Wymaga mniejszych zasobw do ich przygotowania. 2. Komunikowanie si partnerw realizowanego procesu z wykorzystaniem poczty elektronicznej lub innych mechanizmw pracy grupowej podnosi jako komunikacji, jej szybko pozwala na proste przekazywanie penej dokumentacji niezbdnej do wykonania konkretnej czynnoci czstkowej.
31
3. Dane i informacje jako podstawa komunikowania si zostaj celowo opomiarowane, s stawiane poszczeglnym odbiorcom do dyspozycji i wykorzystywane do tworzenia bazy wiedzy. 4. nadzwyczajne sytuacje komunikacyjne (kryzysy, wypadki) mona z gry przygotowa przez procesy i struktury, co zmniejsza prawdopodobiestwo popenienia bdu w momencie krytycznym. 5. Procesowo zorientowana komunikacja czy rnych nadawcw z odbiorcami, wykorzystujc do tego celu waciwe interfejsy i zdefiniowane reguy i procesy. Wymiana wiadomoci moe zachodzi w sposb niezwizany z czasem, odpada sztywny podzia rl nadawcy i odbiorcy, co powoduje, e procesy komunikowania si zachodz w sposb jak najbardziej naturalny [Prozessorientierte Unternehmenskommunikation].
5. Uwagi kocowe
Sprawnie, procesowo zorganizowana komunikacja pomidzy poszczeglnymi dziaami, a co si z tym wie pynny obieg dokumentw i informacji nie musi oznacza likwidacji dziaw funkcjonalnych. Aktualnie na rynku dostpne s odpowiednie narzdzia informatyczne, dziki ktrym jestemy w stanie wspomc podejcie procesowe w komunikacji przedsibiorstwa. Wymagane s takie rozwizania informatyczno-procesowe, ktre zautomatyzuj nie tylko jedn funkcj biznesow przedsibiorstwa, ale umoliwi obsug w skali caego przedsibiorstwa. Uzyskiwanie zbiorczych zestawie i analiz w czasie rzeczywistym pozwala pracownikom na monitorowanie aktywnoci caej firmy lub okrelonego dziau. Aby sprosta wymaganiom wspczesnego, coraz bardziej konkurencyjnego rynku, wymagana jest wiksza elastyczno wewntrznych procedur biznesowych oraz wewntrznej komunikacji. Zmiany te musz obj cay acuch wewntrznej komunikacji uzaleniony oczywicie od sygnaw z zewntrz. na podstawie przeprowadzonych bada wasnych, a take bada innych autorw (firm konsultingowych) naley si zgodzi ze stwierdzeniem, e obecnie skuteczno i efektywno komunikacji cigle jeszcze pozostawia wiele do yczenia. Jednoczenie uwaa si, e w tym zakresie moliwa jest znaczna poprawa w ramach istniejcych zasobw. Denie do integracji, optymalizacji i ekonomizacji caego systemu komunikacji w organizacji to pierwszoplanowe dziaania w tym zakresie. naley jednak zauway, e w dobie gospodarki globalnej trudno jest mwi ju tylko o procesach zachodzcych w obszarze jednego przedsibiorstwa. Aby moliwy by rozwj przedsibiorstw, potrzebne s zmiany w filozofii dzielenia si informacjami i wyprowadzania czci procesw do otoczenia zewntrznego. Zmiany te mog by moliwe, pod warunkiem e przedsibiorstwa bd dzieliy si swoj wiedz i informacjami z innymi organizacjami, z ktrymi s w rnego rodzaju zalenociach. Zaleca si zatem, aby przedsibiorstwa stosoway podejcie procesowe w komunikacji zarwno wewntrznej, jak i zewntrznej. Upublicznienie wiedzy
32
(opublikowanie jej) moe wymaga, aby zasoby informacyjne zostay przetumaczone oraz sprowadzone do wsplnego formatu, tzn. aby reprezentacja wiedzy zostaa ujednolicona. Jednolita prezentacja wiedzy znacznie uatwia podejcie procesowe w komunikacji, poprawia dostp do wiedzy i jej wykorzystanie. Elementem krytycznym dla transferu (dystrybucji) wiedzy jest istnienie odpowiednich kanaw komunikacyjnych oraz dostpu do wsplnych baz danych [Gouchowski 2007, s. 57]. Badania przeprowadzone przez firm IBM wskazuj, e 75% badanych prezesw firm, uwaa e wsppraca ze rodowiskiem zewntrznym (otoczeniem firmy) jest bardzo wana dla rozwoju innowacji. W procesowym podejciu do komunikacji wewntrznej i zewntrznej widz oni przyszo swoich przedsibiorstw. Jednak zaledwie 50% z nich twierdzi, e wspdzielenie i wymiana informacji z pracownikami, partnerami, klientami ma obecnie miejsce w ich przedsibiorstwach [Business-ready 2008]. Rnica pomidzy tymi dwiema wypowiedziami daje wskazwki na przyszo co do upowszechnienia wspdzielenia informacji i wiedzy oraz zmian w kierunku procesowego podejcia do komunikacji wewntrznej i zewntrznej. Z bada rwnie wynika, e zjawisko wspdzielenia wiedzy, a co za tym idzie poszerzanie obszarw procesw biznesowych i uczestniczcych w nim podmiotw, bdzie wzrastao. Apogeum tych zmian przewidziane jest na rok 2010. Czynnikami, ktre to sprawi, s min: globalna integracja, Internet, zmieniajca si demografia siy roboczej, wzrost dostpnoci i funkcjonalnoci aplikacji informatycznych, wirtualizacja danych, prostota technologii i sposobw uycia [Business-ready 2008].
Literatura
Baszczyk W. (red.), Metody organizacji i zarzdzania, PWn, Warszawa 2006. Bubnicki Z., Podstawy informatycznych systemw zarzdzania, Wydawnictwo Politechniki Wrocawskiej, Wrocaw 1993. Business-ready collaboration and comuniacation. Collaboration without boundaries: enabling innovation, changing the workplace, IBM white paper, May 2008. Davenport T.H., Prusak L., Information ecology: mastering the information and knowledge environment, 1997. Effektivitt der Kommunikation in Unternehmen verdoppeln, nchste Meldung 15.08.2003, http://www. innovations-report.de/html/berichte/kommunikation_medien/bericht-20596.html. Gouchowski J., Technologie informatyczne w zarzdzaniu wiedz w organizacji, AE, Katowice 2007. Griffin R.W., Podstawy zarzdzania organizacjami, PWn, Warszawa 1996. Innowacyjno polskich spek giedowych, PriceWaterhouseCoopers, Gieda Papierw Wartociowych w Warszawie, Warszawa 2008. Kardas J.S., Wjcik-Augustyniak M., Zarzdzanie w przedsibiorstwie, Centrum Doradztwa i Informacji Difin Sp. z o.o., Warszawa 2008. Kondracki K., Komunikacja w organizacjach, http://www.qpracy.pl.
33
Materska K., Rozwizania intranetowe a potrzeby informacyjne rnych grup uytkownikw, [w:] Cz. Daniowicz (red.), Multimedialne i sieciowe systemy informacyjne, materiay konferencyjne, vol. 1, Wrocaw 2004. nowosielski S. (red.), Procesy i projekty logistyczne, UE, Wrocaw 2008. Prozessorientierte Unternehmenskommunikation, http://www.mit.ch/prozessorientierte-unternehmenskommunikation.html. Schermerhorn J.R., Zarzdzanie, PWE, Warszawa 2008. Zygaa R., Podstawy zarzdzania informacj w przedsibiorstwie, AE, Wrocaw 2007.
A PROCESS APPROACH IN THE INTERNAL COMMUNICATION OF BUSINESS Summary

A process approach in the internal communication of business is nowadays one of the most important factors of the firms development in the age of information society. The issue of internal movements inside of an organization and movements through the territory of the whole world does not have recently a significant meaning in accomplishment of strategic target (goal) of a firm. As far as organization, work and performance are concerned, more important is an efficient organization of communication between each department of a firm as well as the one with the external world. The author in his article according to his own research tries to describe a process of internal communication and additionally indicates the new directions of its extension. To enable particular firms to develop, necessary changes are requested as far as communication and sharing of knowledge are concerned. The co-operation with the internal environment and sharing/exchanging of knowledge is essential for evolution, growing and spread of innovations and advancement of communication processes in the near future.

Anna Cierniak-Emerych
EWOLUCJA PODEJCIA DO PARTyCyPACJI PRACOWNICZEJ W KONCEPCJACH ZARZDZANIA LUDMI
1. Wstp
Poszukujc okolicznoci sprzyjajcych rozwojowi i konkurencyjnoci przedsibiorstw, coraz czciej akcentuje si potrzeb nadawania okrelonego znaczenia zaangaowaniu pracownikw w ycie przedsibiorstwa, a przy tym zagadnieniu wspdziaania kadry zarzdzajcej z pracownikami wykonawczymi znajdujcemu wyraz w partycypacji pracowniczej. W sposb szczeglny w ostatnich latach uwidacznia si to m.in. w ustawodawstwie Unii Europejskiej, w ktrym uprawnienia partycypacyjne uznaje si za wany standard dla jednostek gospodarczych dziaajcych na jednolitym rynku unijnym. Partycypacja pracownicza to w istocie zestaw rodkw (odmian i form dziaania1), ktrymi dysponuj pracownicy, majcych na celu wpywanie na decyzje podejmowane w przedsibiorstwie i/lub moliwo korzystania z wypracowanych nadwyek finansowych (partycypacja finansowa bd wasnociowo-finansowa) [Weiss 1978, s. 12]. Jedn z waniejszych jak si wydaje paszczyzn, w powizaniu z ktr warto rozpatrywa zagadnienie urealniania idei partycypacji pracowniczej w praktyce gospodarczej (oprcz wskazanego wyej prawodawstwa wsplnotowego), stanowi koncepcje zarzdzania odnoszce si do funkcjonowania ludzi w przedsibiorstwie. Ewolucji filozofii mylenia na temat roli oraz znaczenia czowieka w przedsibiorstwie znajdujcej wyraz w tych koncepcjach towarzyszy bowiem nadawanie okrelonej (zmiennej) rangi interesujcej nas tutaj partycypacji. W opracowaniu podjto prb ukazania zmian dotyczcych ujcia partycypacji pracowniczej w podlegajcych na przestrzeni lat przeobraeniom koncepcjach
1 Chodzi tu przede wszystkim o bezporedni i poredni odmian partycypacji. Zrnicowanie jej form przejawia si gwnie w ich podziale na informowanie, konsultowanie, wspdecydowanie, a po przekazywanie wadzy, czyli empowerment.
Ewolucja podejcia do partycypacji pracowniczej...
35
zarzdzania ludmi. Przyjmujc, e przeobraenia w tych koncepcjach maj charakter procesowy, odniesiono si tu do koncepcji tradycyjnej Personal Management (PM), uznawanej za nowoczesn Human Resources Management (HRM), oraz do przybierajcego aktualnie na znaczeniu zbioru koncepcji High Performance Work Systems (HPWS) wraz z nurtem High Involvement Work Practices (HIWP). Majc to na uwadze, w kocowej czci opracowania wskazano na zidentyfikowane w przedsibiorstwach dziaajcych w Polsce bariery wyposaania pracownikw w uprawnienia partycypacyjne, ukazano jednoczenie warunki ich pokonywania. Podstaw rozwaa stay si studia literatury przedmiotu oraz lune wywiady przeprowadzone z kierownictwem naczelnym oraz z pracownikami wykonawczymi w przeszo dwudziestu przedsibiorstwach zlokalizowanych na terenie Dolnego lska2 .
2. Partycypacja pracownicza zmiany w jej ujciu na tle procesu przeobrae koncepcji zarzdzania ludmi
Filozofia mylenia na temat czowieka i jego pracy na przestrzeni lat przesza wiele przeobrae, ktrych specyfika moe wskazywa na ich charakter procesowy. Przeobraenia te znajduj bowiem wyraz w formuowaniu kolejnych koncepcji i/lub ich zbiorw stanowicych swoist modyfikacj ju istniejcych. W uproszczeniu przyjto, i gwne wyznaczniki procesu przeobrae w obrbie koncepcji zrzdzania ludmi od pocztku XX w. to: zarzdzanie personelem (Personal Management PM), nastpnie zarzdzanie zasobami ludzkimi ZZL (Human Resources Management HRM), a w ostatnich latach wysoko efektywne systemy pracy (High Performance Work Systems HPWS) wraz z nurtem High Involvement Work Practices (HIWP). W tradycyjnym ujciu roli czowieka w przedsibiorstwie znajdujcym wyraz w koncepcji Personal Management3 odnajdujemy przedmiotowo-instrumentalne przejawy traktowania pracownikw, ktrzy staj si jednym z wielu narzdzi w rkach kierownictwa. W tych okolicznociach nastpujca w wyniku zarzdzania personelem realizacja funkcji personalnej zostaje ograniczona gwnie do dziaa o charakterze administracyjnym. W nastpstwie pewnej ewolucji opisywanej koncepcji realizacja tej funkcji odbywa si z uwzgldnieniem rwnie m.in. tworzenia programw rozwojowych pracownikw i menederw. Jedynym, chocia negatywnym z przyjtej tu perspektywy badawczej, nawizaniem do partycypacji pracowniczej jest zaoBadania przeprowadzono w przedsibiorstwach produkcyjno-usugowych nalecych do rnych bran, odznaczajcych si zrnicowan form prawn oraz liczb zatrudnienia (od 68 do 287 pracownikw), wykazujcych w strukturze kapitau w przypadku siedmiu przedsibiorstw wycznie kapita polski, jedno przedsibiorstwo charakteryzowao si 100% udziaem kapitau zagranicznego w strukturze kapitau. Praca naukowa finansowana ze rodkw budetowych jako projekt umowa nr 1344/B/HO3/2008/34. 3 Szerzej na temat PM zob. np. [McKenna, Beech 1997].
2
36
enie konkurowania zwizkw zawodowych (stanowicych wyraz przedstawicielskiej formy udziau pracownikw w procesach decyzyjnych) w walce z pracodawc o respektowanie przywilejw pracowniczych. Za nonik nowoczesnych rozwiza w zakresie zarzdzania ludmi w przedsibiorstwie uznaje si powszechnie koncepcj HRM. W literaturze przedmiotu wskazuje si jednak na pewne wsplne paszczyzny PM oraz HRM, ale co naturalne jeli wzi pod uwag proces przeobrae zachodzcy w filozofii mylenia na temat czowieka i jego pracy istnieje wiele znaczcych rozbienoci midzy tymi koncepcjami4. najwaniejsz z nich jest ujawniajca si podmiotowa orientacja wzgldem pracownika, zwizana m.in. z przypisywaniem mu pierwszoplanowej roli w przedsibiorstwie przy jednoczesnym akcentowaniu potrzeby budowania zaangaowania pracownikw jako narzdzi osigania celw [Pocztowski 2003, s. 36-38]. na tym tle warto odnotowa, i koncepcja ZZL czsto bywa okrelana jako koncepcja strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi. Znajduje to szczeglny wyraz w jej dwch modelowych ujciach, tj. modelu Michigan i modelu harwardzkim, odzwierciedlajcych jednake nieco odmienne szkoy mylenia strategicznego. W modelu Michigan, w przeciwiestwie do modelu harwardzkiego, nie akcentuje si bezporednio zagadnienia partycypacji pracowniczej. Z interesujcej nas tutaj perspektywy badawczej na szczegln uwag zasuguje zatem model harwardzki, ktry powsta w latach 80. [Gableta, Cierniak-Emerych 2006, s. 288-294]. Podkrela si w nim, i pracownicy s twrczy oraz odpowiedzialni i mog czerpa korzyci z zaangaowania si w proces kierowania partycypacyjnego. Uwaa si, i suszne jest wczanie pracownikw w proces podejmowania decyzji zwizanych ze struktur organizacyjn, sposobami wykonywania pracy, co jak si wydaje, naley czy rwnie z warunkami jej wykonywania. Promuje si przy tym bezporednie formy realizacji uprawnie partycypacyjnych, funkcjonowanie grup samosterujcych, nie kwestionuje si take wanej roli porednich form udziau pracownikw w funkcjonowaniu spraw przedsibiorstwa znajdujcych wyraz w dziaalnoci zwizkw zawodowych reprezentujcych interesy pracownicze [McKenna, Beech 1997, s. 229]. Oprcz wskazanych modeli koncepcja HRM w literaturze przedmiotu prezentowana jest w rnych ujciach, co uwidacznia podobiestwa i rnice, a take zarysowujce si na przestrzeni lat zmiany zachodzce w jej obrbie. Przegld tych uj pozwala wyodrbni swoiste jdro5 koncepcji HRM skadajce si z okrelonych (w zasadzie niezmiennych) postulatw co do czowieka i jego roli w przedsibiorstwie. Przeobraeniom adekwatnym m.in. do zmian zachodzcych w otoczeniu przedsibiorstw poddawane s natomiast elementy obudowy tego jdra. Jednym z nich jest partycypacja pracownicza.
4 5
Szerzej na temat rnic PM i ZZL zob. np. [McKenna, Beech 1997; Armstrong 2005]. Szerzej na ten temat [Gableta 2003, s. 166-173].
37
naciski na jej stosowanie zmniejszaj si w czasie, jeli wemie si pod uwag zaoenia, cele czy te kluczowe zagadnienia wystpujce w poszczeglnych ujciach koncepcji ZZL. najmocniejszy akcent dotyczcy partycypacji stanowi bowiem postulat formuowany w 1985 r. przez M. Beera i B. Spectra, wskazujcy, e wadza powinna by raczej podzielona ni scentralizowana po to, aby istniay zaufanie i wsppraca midzy ludmi [Gableta 2003, s. 173]. Wspczenie w literaturze przedmiotu coraz czciej stwierdza si, i wpyw HRM na efektywno przedsibiorstw i ich pozycj konkurencyjn napotyka rnorodne ograniczenia. Efektem poszukiwania rozwiza sprzyjajcych pokonaniu tych ogranicze byo powstanie licznych koncepcji czcych w sobie podejcie konfiguracyjne, najlepszych praktyk i sytuacyjne, ktrych zbir okrelany jest mianem wysoko efektywnych systemw pracy (HPWS). Z interesujcego nas punktu widzenia na szczegln uwag zasuguje zaznaczajcy si w ich obrbie nurt High Involvement Work Practices (HIWP) akcentujcy zaangaowanie pracownikw (involvement), rozumiane jako ich wspuczestnictwo w realizacji procesw decyzyjnych. Stwierdza si przy tym, e involvement stanowi kluczow dwigni wysokich efektw finansowych i trwaej przewagi konkurencyjnej przez wpyw na wzrost motywacji ludzi do pracy, ich satysfakcji, a take doskonalenia sprawnoci i jakoci procesw pracy [Borkowska (red.) 2007, s. 15 i nast.]. Warto tu podkreli, i w nurcie HIWP akcentuje si w zasadzie zarwno wszystkie odmiany partycypacji, jak i zrnicowane jej formy, poczynajc od informowania, a po przekazywanie pracownikom uprawnie decyzyjnych (empowerment). W tych okolicznociach pracownicy powinni mie zapewniony dostp do duej iloci informacji, co w wielu przedsibiorstwach w dalszym cigu jest postrzegane do sceptycznie. Majc na uwadze przyjte zaoenie co do procesowego charakteru zmian zachodzcych w koncepcjach zarzdzania ludmi i zwizanego z tym zwikszenia rangi nadawanej w tych koncepcjach partycypacji pracowniczej, rodzi si potrzeba okrelonego spojrzenia na ujawniajce si w zwizku z tym wyzwania jakociowe wzgldem potencjau ludzkiego. Zagadnienie to przybiera na znaczeniu zwaszcza w przedsibiorstwach stosujcych procesowe podejcie do zarzdzania, w ktrych dodatkowo wzrasta znaczenie zasobw ludzkich traktowanych jako jeden z czynnikw sukcesu. Wskazujc w zwizku z tym na podane z tej perspektywy umiejtnoci oraz cechy pracownikw, naley wymieni m.in. ich emocjonalne zaangaowanie w osiganie celw przedsibiorstwa, kreatywno, innowacyjno, umiejtno pozyskiwania oraz przetwarzania informacji, umiejtno pracy w zespole, ch ponoszenia odpowiedzialnoci za podjte decyzje itp. Zatrudnieni powinni by zatem merytorycznie oraz emocjonalnie przygotowani do realizacji swoich uprawnie partycypacyjnych.
38
3. Wyposaanie pracownikw w uprawnienia partycypacyjne w polskich realiach gospodarczych bariery i warunki ich likwidowania
Przeprowadzone badania empiryczne wykazay i, jak dotd, zainteresowanie kierownictw przedsibiorstw wdraaniem idei partycypacji pracowniczej pozostaje w duej mierze w sferze deklaracji. Chocia we wszystkich badanych przedsibiorstwach stwierdzono, i zagadnienie to jest wane, jednak tylko w sporadycznych przypadkach odnotowywano wyrane symptomy faktycznego udziau pracownikw w zarzdzaniu. Pracownicy wykonawczy, udzielajc odpowiedzi na pytanie o najczciej stosowane formy partycypacji, wskazali (w siedemnastu przedsibiorstwach) na informowanie i konsultowanie, stwierdzajc przy tym, i wykorzystywanie obu tych form ma w istocie charakter akcyjny. Podkrelali, i nie s wczani w proces formuowania celw przedsibiorstwa. W poowie badanych przedsibiorstw cele te nie zostay im nawet przyblione. Odpowiadajc na pytanie o zakres przekazywanych informacji, wskazywali gwnie na kwestie niekorzystnych zmian personalnych, w tym zwalniania. Odnoszc si do odmian partycypacji, wymieniali gwnie odmian poredni i zwizane z ni funkcjonowanie zwizkw zawodowych, sporadycznie (pomimo obowizujcych przepisw prawa) ujawniono dziaanie rad pracownikw. Jednoczenie zatrudnieni wykazywali zainteresowanie udziaem w konsultacjach, a take wspdecydowaniem w odniesieniu do tzw. spraw o charakterze pracowniczym. niemniej w omiu przedsibiorstwach cz pracownikw ujawnia swoje obawy co do konsekwencji ewentualnych bdw popenionych w okolicznociach wspdecydowania z kierownictwem. Przeprowadzone badania wykazay, e korzystn rol w popularyzowaniu rozwoju partycypacji pracowniczej odgrywa stosowanie nowoczesnych rozwiza w sferze zarzdzania zwizanych z wdraaniem zaoe koncepcji Lean Manufacturing, w ktrej zakada si aktywny udzia pracownikw w funkcjonowaniu przedsibiorstwa, co ujawniono w trzech analizowanych przedsibiorstwach z udziaem kapitau zagranicznego. Jednoczenie stwierdzono, e wrd barier urealniania idei partycypacji w wikszoci badanych przedsibiorstw wymieniano m.in.: charakter regulacji prawnych dotyczcych partycypacji, brak przekonania, zwaszcza kadry kierowniczej, co do pozytywnych skutkw udziau zatrudnionych w procesach decyzyjnych. W obowizujcym ustawodawstwie, w tym w przepisach UE, okrelono oglne ramy wyposaania pracownikw w uprawnienia partycypacyjne. Wana staje si zatem umiejtno analizowania tych przepisw wraz z wewntrznymi i zewntrznymi okolicznociami funkcjonowania przedsibiorstwa, a jednoczenie cznie ich z cechami oraz potrzebami zatrudnionych. Warto rwnie pamita, e urealnianie partycypacji w analizowanych podmiotach bdzie moliwe dopiero wwczas, gdy najpierw nastpi zmiana przeko-
39
na i woli kierownictwa naczelnego co do wikszego wczania pracownikw w funkcjonowanie przedsibiorstwa. Szerzej naleaoby tu mwi o potrzebie zmian w obrbie podejcia (w tym preferowanej koncepcji) funkcjonowania ludzi w tych przedsibiorstwach. nie musi to oznacza penej aplikacji koncepcji HRM czy zaoe nurtu HIWP. Chodzi raczej o dostosowywanie wdraania ich zaoe do konkretnych okolicznoci funkcjonowania przedsibiorstw. naley bowiem pamita, i okolicznoci te mog zmusza do rozpatrywania stosowania nowej wiedzy naukowej w kategoriach komplementarnoci wobec dawnych praktyk (np. takich jak PM). nie mona ponadto zapomina o potrzebie przygotowania pracownikw do waciwego dysponowania przekazywanymi im informacjami, wspdecydowania, a zwaszcza ponoszenia odpowiedzialnoci. Powinien temu rwnie towarzyszy wzrost zaufania do zatrudnionych. Roli tego zaufania, jak stwierdza wielu autorw, nie sposb przeceni w XXI w. [Lipka 2005, s. 282 i nast.].
4. Zakoczenie
Dajce si zaobserwowa w ubiegym stuleciu zmienne zainteresowanie (a w ostatnich kilu latach wzrost aktywnoci krajw zachodnich, zwaszcza Unii Europejskiej) popularyzowaniem partycypacji pracowniczej znajduje wyraz w randze, jak nadaje si tej partycypacji w tzw. nowoczesnych koncepcjach zarzdzania ludmi. Potrzeba ich wyposaania w uprawnienia partycypacyjne jest najsilniej przy tym akcentowana w przybierajcym aktualnie na znaczeniu nurcie tzw. wysoko efektywnych systemw pracy (HPWS). Dokonane analizy wskazuj na zrnicowane podejcie do wykorzystywania partycypacji pracowniczej w praktyce gospodarczej przedsibiorstw dziaajcych w Polsce. W dalszym cigu brakuje zatem wyranego impulsu do bardziej postpowego spojrzenia na czowieka w przedsibiorstwie. Rol tego impulsu, jak si wydaje, moe odegra wskazany tu nurt HPWS czcy upodmiotowienie pracownikw z ukazywaniem rezultatw tych dziaa w wymiarze nie tylko spoecznym, ale zwaszcza nastawionym na zwikszenie efektywnoci funkcjonowania caej organizacji i wzmocnienia jej pozycji na rynku.
Literatura
Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005. Borkowska S. (red.), Systemy wysoce efektywnej pracy, IPiSS, Warszawa 2007. Gableta M., Cierniak-Emerych A., Celowo stosowania koncepcji ZZL w kontekcie ustawodawstwa wsplnotowego, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Nowe kierunki w zarzdzaniu przedsibiorstwem celowo, skuteczno, efektywno, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 1104, AE, Wrocaw 2006. Gableta M., Czowiek i praca w zmieniajcym si przedsibiorstwie, AE, Wrocaw 2003.
40
Lipka A., Rnorodno kulturowa a budowanie zaufania w organizacji, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarzdzanie kapitaem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005. McKenna E., Beech n., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997. Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003. Weiss D., La democratie industrielle: cogestion ou kontrole ouvriere? Editions dOrganisation, Paris 1978.
EVOLUTION IN THE APPROACH TO EMPLOyEE PARTICIPATION IN CONCEPTS OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Summary
The aim of the paper is presenting the changes in employee participation in concepts of human resources management, undergoing transformation throughout the years. Assuming that these transformations are processes, the author referred to the traditional concept of Personnel Management, the modern Human Resources Management, as well as the increasingly popular collection of concepts High Performance Work Systems (HPWS) and the trend of High Involvement Work Practices (HIWP). Bearing this in mind, the last part of the paper describes the identified in Polish based companies barriers in participation, showing ways of overcoming them.

Wojciech Cieliski
Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocawiu
PROCESOWA ORIENTACJA PRZEDSIBIORSTW WyNIKI BADA EMPIRyCZNyCH*
1. Wstp
Przesank bada nad procesow orientacj przedsibiorstw (POP) jest poszukiwanie odpowiedzi na pytania: jak rol w rozwoju organizacyjnym przedsibiorstw odgrywa procesowa orientacja oraz w jakich obszarach funkcjonowania organizacji procesowa orientacja przedsibiorstw poprawia sprawno organizacyjn przedsibiorstw? Tak sformuowane przesanki implikuj cel badawczy: jest nim opis funkcji i prba wyjanienia funkcji, jak peni procesowa orientacja w rozwoju organizacyjnym przedsibiorstw, oraz empiryczna diagnoza faz rozwoju orientacji procesowej przedsibiorstw. W zwizku z tak postawionym celem mona przyj nastpujce zaoenia. Wskazuje si, e rozwj organizacyjny przedsibiorstw przebiega od orientacji funkcjonalnej, przez procesow, do orientacji na zdarzenia [Perechuda, 2005, s. 39-45]. Dodatkowo wskazuje si, e procesowa orientacja przedsibiorstw sprzyja poprawie efektywnoci organizacyjnej, redukujc wewntrzorganizacyjne rozbienoci i jednoczenie poprawiajc spjno powiza midzyorganizacyjnych. Mona powiedzie, e im bardziej organizacja jest zorientowana na procesy, tym wiksza jest jej efektywno, tak z punktu widzenia wntrza organizacji, jak i jej otoczenia. Sformuowane zaoenia mona prbowa weryfikowa lub falsyfikowa za pomoc narzdzia badawczego, jakim jest ankieta diagnozujca procesow dojrzao przedsibiorstwa (PDP) [Cieliski 2008]1. Artyku skada si z dwch czci; pierwsza jest opisem problemw i zagadnie stanowicych przesanki do bada empirycznych, druga za opisem wynikw bada empirycznych i metodyki postpowania w diagnozie rozwoju procesowej orientacji przedsibiorstw.
Praca jest czci wasnego projektu badawczego nr nn 115 265335 realizowanego przez autora pod tytuem Modele rozwoju organizacyjnego polskich przedsibiorstw orientacja na procesy a efektywno. Obecnie s kontynuowane badania i s zbierane dane; szerzej zob. strona internetowa WWW.bptraining.pl/2008, zakadka ankieta PDP. 1 Szerzej zob. [Grajewski 2007, s. 118; Kasprzak 2005, s. 36; McCormack, Johnson 2001, s. 43].
*
42
Wojciech Cieliski
2. Rozwj organizacyjny przedsibiorstw orientacja na procesy a efektywno

W kilku ostatnich latach pojawio si wiele koncepcji dotyczcych orientacji na procesy gospodarcze i ich efektywnoci [McCormack, Johnson 2001, s. 43]. Modele rozwoju organizacyjnego przedsibiorstw wspczenie obejmuj midzy innymi obszar zarzdzania informacj i wiedz [Perechuda 2005, s. 39-43], jakoci (zob. wymagania systemw jakoci [www.iso.pl]) oraz efektywnoci [Kaplan, norton 2001, s. 95-115]. Wszystkie trzy obszary s ze sob powizane przez orientacj procesow i podejcie procesowe [Kasprzak 2005, s. 21, 205, 284; Kubiak, Korowicki 2002, s. 235]. Rozwj organizacyjny przedsibiorstw w gospodarce cyfrowej, w znacznej mierze uwarunkowany wdraanymi systemami, przebiega na bazie i za pomoc softwareu. T.H. Davenport [1993/3] w kontekcie procesowej orientacji przedsibiorstw pisze, e software wymusza orientacj procesow, i jak wskazano powyej, rwnie programy podnoszenia efektywnoci oraz systemy zarzdzania jakoci tak orientacj wymuszaj. W dalszej czci artykuu przedstawiono teori rozwoju organizacyjnego przedsibiorstw z punktu widzenia orientacji na procesy. 2.1. Teoria rozwoju organizacyjnego przedsibiorstwa orientacja na procesy Rozwj organizacyjny przedsibiorstw w kierunku orientacji na procesy jest definiowany jako wewntrzorganizacyjny przejaw zmian umoliwiajcy pynne przejcie organizacji o orientacji funkcjonalnej, przez procesow, a do zdarzeniowej. Cykl rozwoju organizacyjnego przebiega w trzech fazach (rys. 1): 1. Zmian umoliwiajcych przejcie od organizacji o orientacji funkcjonalnej do orientacji na procesy. 2. Zmian umoliwiajcych rozwj i doskonalenie struktur i systemw zarzdzania zorientowanych na procesy. 3. Zmian umoliwiajcych orientacj przedsibiorstwa na zdarzenie.
Orientacja funkcjonalna
Orientacja procesowa
Orientacja zdarzeniowa Rys. 1. Modele orientacji przedsibiorstw w ujciu teoretycznym rdo: opracowanie wasne na podstawie [Perechuda 2005, s. 19, 94, 127; Krupski 2005].
Procesowa orientacja przedsibiorstw wyniki bada empirycznych
43
Zdefiniowane fazy cyklu ycia zmian organizacyjnych bazuj na przyjtej w teorii i praktyce rozwoju organizacyjnego cyklu zmian organizacyjnych2. Skada si on z trzech faz [Masyk 1978, s. 47-48], ktrymi s: odmroenie, zmiana, zamroenie. Wstpnie mona przyj, e cykl rozwoju orientacji procesowej przedsibiorstw przebiega w trzech fazach: narodzin, wzrostu i doskonalenia [Cieliski 2008]. narodziny to pierwsza faza procesowej dojrzaoci przedsibiorstw (PDP), druga to faza wzrostu, a trzecia faza doskonalenia. Poszczeglne fazy charakteryzuj si midzy innymi nastpujcymi cechami: 1. Faza narodzin charakteryzuje si explicite zdefiniowanymi przez przedsibiorstwo procesami, zapisem relacji zachodzcych midzy komrkami przedsibiorstwie oraz zapisem przebiegu procesw w postaci map. 2. Faza wzrostu cechuje si efektywnie przebiegajc wspprac poziom, to jest zmniejszeniem rozbienoci i popraw powiza wewntrzprocesowych oraz midzy procesami. Oznacza to, e przebiegi zarwno wewntrz procesw, jak i midzy procesami nie s zakcone rozbienociami kompetencyjnymi i decyzyjnymi oraz pojawiaj si silne wizi technologiczne, informacyjne, wystpuje take jasno co do podlegoci subowej (jasno zdefiniowane wizi subowe, pomimo pojawiania si podwjnej podlegoci3). 3. Faza doskonalenia to przede wszystkim zastosowanie do optymalizacji przebiegu procesw oraz monitorowania ich efektywnoci programw informatycznych typu IGrafx Profesional for Six Sigma (zob. np. co na ten temat pisze Pczkowski w: [Kasprzak 2005, s. 205-240; Grajewski 2007, s. 98-118] lub Ariss [Scheer 2002; Kasprzak 2005, s. 285-300]).
Tabela 1. Fazy rozwoju organizacyjnego a fazy rozwoju procesowej dojrzaoci przedsibiorstw w kontekcie teoretycznego modelu orientacji polskich przedsibiorstw Lp. 1 2 3 Fazy rozwoju organizacyjnego (OD) Odmroenie Zmiana Zamroenie Teoretyczny model transformacji Fazy rozwoju procesowej orientacji (nastawienia) polskich dojrzaoci przedsibiorstw przedsibiorstw (O) (PDP) orientacja na funkcje (OF) narodziny orientacja na procesy (OP) wzrost orientacja na zdarzenia (OZ), okazje doskonalenie
rdo: opracowanie wasne.
W tabeli 1 przedstawiono zestawienie faz rozwoju organizacyjnego i faz rozwoju orientacji procesowej przedsibiorstw. Kontekstem jest tu teoretyczny model transformacji polskich przedsibiorstw (zob. rys. 1). naley wskaza, e zmiany organizacyjne zachodzce w przedsibiorstwie przechodz od orientacji na funkcje, przez orientacj na procesy, na orientacji na zdarzeRozwj organizacyjny (Organizational Development) w skrcie OD [Masyk 1978, s. 47-48]. Podwjn podlego akceptuje si w fazie wzrostu jako efekt przejciowy do fazy doskonalenia; zob. [Stabrya 2005, s. 332-338].
2 3
44
Wojciech Cieliski
niach gospodarczych skoczywszy. Zmiany te uwarunkowane s dojrzaoci procesow przedsibiorstwa, tj. potencjaem organizacyjnym, jakim w danym momencie ono dysponuje.
3. Wyniki bada empirycznych

Opisane przesanki teoretyczne umoliwiy autorowi sformuowanie tez i zaoe niezbdnych w przeprowadzeniu bada empirycznych. W dalszej czci artykuu przedstawiono metodyk postpowania, opis materiau badawczego oraz wnioski z bada nad procesow dojrzaoci przedsibiorstw jako narzdzie diagnozy rozwoju organizacyjnego przedsibiorstw w kierunku orientacji na procesy. 3.1. Metodyka postpowania badawczego Metodyka postpowania badawczego skada si z piciu krokw; s nimi: I. Metoda projektowania referencyjnego systemu zarzdzania procesami. II. Metoda oceny efektywnoci procesw. III. Metoda oceny dojrzaoci procesowej przedsibiorstw. IV. Cao metodyki postpowania wspomagana narzdziem informatycznym IGrafx Professional for Six Sigma do modelowania i optymalizacji przebiegu procesw. V. Wyniki bada poddane analizie statystycznej z pomoc analizy skupie (test AnOVA Kruskla-Wallisa). Metoda ta pozwala pogrupowa przedsibiorstwa, umoliwiajc zdiagnozowanie ich poziomu rozwoju. W niniejszym artykule przedstawiono wycznie metod III, czyli ankiet diagnozujc potencja rozwojowy organizacji w kierunku orientacji na procesy, a zatem definiowanie procesowej dojrzaoci przedsibiorstw oraz wspomagajc j metod analizy skupie test Anova Kruskla-Wallisa narzdzie V.
Tabela 2. Ankieta diagnostyczna POP 1. Dane statystyczne (zakrel swoj odpowied) 2. Dane podstawowe 2.1. Cel zmian 3. Diagnoza (projekcja) stanu procesowej dojrzaoci przedsibiorstwa (PDP) 3.1. Pytania z obszaru zarzdzania jakoci, informacj i efektywnoci 3.2. Pytania z obszaru wsppracy wewntrzorganizacyjnej i midzyorganizacyjnej 3.3. Pytania zorientowane na klienta, zasoby organizacji i funkcje rdo: opracowanie wasne.
narzdzie nr V to analiza skupie umoliwiajca pogrupowanie pyta ankietowych oraz przedsibiorstw w skupiska o podobnych parametrach semantyczno-formalnych, czyli uzyskujcych w tej analizie podobn liczb punktw za kad odpowied.
45
3.2. Materia badawczy i wyniki bada W badaniach uczestniczyo 36 przedsibiorstw, z czego 18 to produkcja, 17 to usugi i jedno jest przedsibiorstwem handlowym. Badane firmy byy zrnicowane pod wzgldem wielkoci, form wasnoci oraz formy organizacyjno-prawnej. Wyniki bada pozwoliy zrnicowa przedsibiorstwa pod ktem faz rozwoju orientacji na procesy take ze wzgldu na cel zmian, jakie przedsibiorstwa formuoway, wdraajc orientacj na procesy (zob. tab. 3 i rys. 2). Jak mona zauway, przez analiz skupie wyodrbniono trzy fazy rozwoju procesowej orientacji przedsibiorstw (narodziny, wzrost, doskonalenie). W fazie doskonalenia wyodrbniono 12 przedsibiorstw, w fazie wzrostu 13, a w fazie narodzin 11 firm (zob. rys. 3). naley wskaza, e najwicej przedsibiorstw zdiagnozowanych w fazie narodzin procesowej orientacji wystpowao wrd tych organizacji, ktrych celem byo przede wszystkim wdroenie systemu jakoci (82% badanych firm). PrzedsibiorTabela 3. Faza rozwoju orientacji na procesy a cele zmian Faza (niezgodno procentowa) Doskonalenie Wzrost Narodziny rdo: opracowanie wasne. Cel zmian efektywno 4 33,33% 5 38,46% 1 9,09% informatyzacja 4 33,33% 4 30,77% 1 9,09% jako 4 33,33% 4 30,77% 9 81,82%
Rys. 2. Analiza skupie z podziaem na przedsibiorstwa (numery oznaczaj konkretne przedsibiorstwo) rdo: opracowanie wasne.
46
Wojciech Cieliski
stwa zdiagnozowane w fazie narodzin rzadko za cel stawiay sobie przygotowanie si do wdroenia systemw informatycznych i programw poprawy efektywnoci (po 9% przedsibiorstw). Organizacje znajdujce si w fazie wzrostu za cel obray sobie popraw efektywnoci (38,5% przedsibiorstw), natomiast dla 31% firm bdcych w tej fazie rozwoju orientacji procesowej celem by rozwj systemw informatycznych i programw poprawy efektywnoci. Celami wszystkich przedsibiorstw bdcych w fazie doskonalenia byy efektywno, a take wdroenie systemw informatycznych i jakoci (po 33% przedsibiorstw). Wyniki bada wskazuj, e potencja rozwojowy przedsibiorstw budowany jest fazowo (narodziny, wzrost, doskonalenie); w fazie narodzin przedsibiorstwa koncentruj si na systemach jakoci, w pozostaych dwch fazach na informatyzacji i poprawie efektywnoci organizacyjnej.
4. Podsumowanie i wnioski
Procesowa orientacja przedsibiorstw stanowi swoiste spoiwo w rozwoju organizacyjnym. Jest koncepcj, ktra ma swoje metody naukowe i jzyk opisu rzeczywistoci organizacyjnej przedsibiorstwa. Wspczesnym rdem jej rozwoju s systemy zarzdzania jakoci bazujce na podejciu procesowym i systemy zarzdzania informacj. Rwnie rozwj programw podnoszenia efektywnoci ma swoje rda w podejciu procesowym czy te w uwzgldnianiu procesw w budowie takich programw. Poniewa, jak pisze M. Bratnicki [Bratnicki 2001, s. 8], moliwoci poprawy efektywnoci naley poszukiwa przez procesy kwantyfikowania miar i wskanikw, jednym z narzdzi speniajcych te wymagania jest procesowa dojrzao przedsibiorstw pozwalajca wanie na kwantyfikowanie potencjau rozwojowego przedsibiorstw w kierunku orientacji na procesy. Diagnozuje fazy rozwoju organizacyjnego przedsibiorstw z perspektywy orientacji na procesy, kwantyfikowane s mierniki oceny. Rwnie rozwj programw informatycznych do wizualizacji, nastpnie modelowania, wskazywania sekwencji dziaa oraz oceny efektywnoci ich przebiegu stanowi katalizator rozwoju procesowej orientacji przedsibiorstw. Z przeprowadzonych bada empirycznych wysun mona nastpujce wnioski: 1. Mona wyrni trzy fazy rozwoju organizacyjnego przedsibiorstw z perspektywy orientacji na procesy; s nimi: narodziny, kiedy miar moe by uzyskanie certyfikatu jakoci ISO 9001:2000 (zidentyfikowane w pierwszej fazie rozwoju przedsibiorstwa w wikszoci przypadkw zaczynay wanie od wdroenia tego systemu, co wymuszao na nich przynajmniej formalnie zapisy w postaci zidentyfikowanych procesw), wzrost, podczas ktrego nastpuje znaczna formalizacja zapisw zwizanych z orientacj na procesy, czyli regulamin organizacyjny jednoznacznie opisuje struktur, wizi organizacyjne i kompetencje w procesach. Faza
47
trzecia to doskonalenie, w ktrym istotn rol odgrywaj programy informatyczne. Ich zastosowanie sprzyja rozwojowi struktur organizacyjnych, a przede wszystkim umoliwia analiz efektywnoci i jej monitorowanie, co jest najbardziej charakterystyczne dla tej fazy. 2. Przedsibiorstwa, ktrych rozwj orientacji procesowej znalaz si w fazie doskonalenia, byy nastawione na popraw trzech obszarw funkcjonowania swojego przedsibiorstwa (efektywnoci, informacji i jakoci). Organizacje, w ktrych zdiagnozowano rozwj orientacji procesowej na poziomie narodzin, w wikszoci przypadkw koncentroway si wycznie na wdroeniu systemw zarzdzania jakoci. wiadczy to moe o tym, e rozwj orientacji procesowej powinien by uwarunkowany potrzeb poprawy jakoci i efektywnoci oraz wdroeniem informatycznych systemw zarzdzania. 3. Zastosowanie analizy skupie jako metody do grupowania obiektw badawczych podobnych pod wzgldem okrelonych cech wydaje si dobrym narzdziem rnicujcym przedsibiorstwa w zakresie potencjau rozwojowego w kierunku orientacji na procesy. To zrnicowanie moe by szczeglnie przydatne do formuowania kierunkw ich dalszego rozwoju.
Literatura
Bratnicki M., Refleksje teoretyka nad przedsibiorczoci i przedsibiorcami wspczesnego biznesu, Przegld Organizacji 2001, nr 5, s. 8. Cieliski W., Procesowa dojrzao przedsibiorstw publicznych, [w:] E. Fronckiewicz-Wronka, Zarzdzanie przedsibiorstwem publicznym, AE, Katowice 2008. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Kaplan R.S., norton D.P., Strategiczna karta wynikw. Jak przeoy strategi na dziaania, PWn, Warszawa 2001. Kasprzak T. (red.), Modele referencyjne w zarzdzaniu procesami, Difin, Warszawa 2005. Krupski R., Strategie przedsibiorstw ku elastycznoci, AE, Wrocaw 2005. Kubiak B.F., Korowicki A., Strategia informatyzacji procesw finansowych w wietle reengineeringu, [w:] E. niedzielska, H. Dudycz, M. Dyczkowski (red.), Nowoczesne technologie informacyjne w zarzdzaniu, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 955, AE, Wrocaw 2002. Masyk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego, Ossolineum, Wrocaw 1978. McCormack K.P., Johnson W.C., Business process orientation, St. Lucie Press, London 2001. Perechuda K., Dyfuzja wiedzy w przedsibiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, AE, Wrocaw 2005. Scheer A.W., Business process excellence, new york 2002. Stabrya A., Zarzdzanie projektami organizacyjnymi i ekonomicznymi, PWn, Warszawa 2005. www.bptraining.pl/2008. www.iso.pl/2008.
48
Wojciech Cieliski
BUSINESS PROCESS ORIENTATION EMPIRICAL RESEARCH RESULTS Summary

The purpose of this research was to diagnose the development of process orientation in companies. The development of process orientation is determined by three factors: firstly the willingness to implement the quality management system, secondly the implementation of effectiveness improvement programmes, thirdly the implementation of knowledge management built-in systems. It has been indicated that the catalyst of the process orientation dynamic development, from the start through the growth to perfection, is the keenness to improve the companys organizational effectiveness, and the inhibitor is the instrumental approach to implement the quality systems and knowledge management built-in systems. In the paper, the methodology of diagnosing phases of companies process maturity development has been shown, as well as the case study.

Andrzej Kaleta
ZARZDZANIE STRATEGICZNE JAKO PROCES. STUDIUM PRZyPADKW 1. Wstp

Wspczesne warunki rozwoju przedsibiorstw z jednej strony wymuszaj procesowe podejcie do zarzdzania strategicznego, a rwnoczenie znacznie je utrudniaj. Cige zmiany warunkw rozwoju powoduj, e kreowanie strategii w formie powtarzanego cyklicznie projektu traci sens. W midzyczasie nastpuje bowiem szybka dezaktualizacja stworzonej strategii, a skuteczne wprowadzanie w ycie tak zaprojektowanych koncepcji te okazuje si mao realne. Rwnolegle zarysowuje si tendencja przeciwna: kompleksowe rozwizywanie problemw interdyscyplinarnych, a do takich naley niewtpliwie rozstrzyganie dylematw rozwojowych, sprzyja wykorzystywaniu podejcia projektowego. Co wicej, dla osb zarzdzajcych przedsibiorstwami skoncentrowanie zada zwizanych z zarzdzaniem strategicznym w wybranych momentach czasowych jest wysoce podane, pozwala bowiem na konsekwentne realizowanie wypracowanej koncepcji, a jednoczenie pozostawia czas na biece zarzdzanie. W tej sytuacji zasadne wydaje si postawienie fundamentalnego pytania: jak czsto i w jaki sposb naley w przedsibiorstwie zajmowa si zarzdzaniem strategicznym, by byo to podejcie dostatecznie elastyczne i pragmatyczne zarazem. Prba udzielenia odpowiedzi na tak postawione pytanie stanowi cel niniejszego opracowania. Podstaw formuowania opinii stanowi badania empiryczne w formie studiw przypadkw prowadzonych w formie wywiadw ukierunkowanych. Objy one 20 celowo dobranych, zrnicowanych przedsibiorstw dolnolskich1. Ich wspln cech bya dua waga przypisywana zarzdzaniu strategicznemu, co nie jest rwnoznaczne z jego satysfakcjonujcym poziomem. niemniej jednak przedsibiorstwa powanie zaangaowane w rozwj procesw zarzdzania strategicznego wydaj si
1 Lista przedsibiorstw objtych badaniem jest nastpujca: Key, Witbis, KGHM, Ecoren, Odra, Work Service, Teta, CCC, Koelner, Selena, PCC Rokita, Cermag, Impel, Bombardier, Energia Pro, Wrbel, Kea, Kruk, Grade, Almi Decor rozmwcami w kadym przypadku byli szefowie przedsibiorstw, a w 2 przypadkach byy to osoby odpowiedzialne za zarzdzanie strategiczne.
50
Andrzej Kaleta
szczeglnie interesujcym i inspirujcym punktem odniesienia dla projektowania skutecznych rozwiza w tym zakresie. Propozycje rozwiza w naukach stosowanych powinny, jak si wydaje, bazowa na rozpoznaniu praktyki i koncentrowa si na prbach jej usprawniania.
2. Zarzdzanie strategiczne w badanych przedsibiorstwach

Pomimo istotnego zrnicowania badanych przedsibiorstw pod wzgldem wielkoci, brany, formy wasnoci zaobserwowano istotne podobiestwa w zakresie metod zarzdzania rozwojem, z tym jednak, e dotycz one gwnie planowania krtkoterminowego. W kadym z badanych przedsibiorstw stwierdzono bardzo du rol przypisywan rocznym planom rozwojowym. W kadym przypadku maj one szczegowy charakter, okrelaj podstawowe parametry rozwojowe, gwnie w wymiarze finansowym, budety poszczeglnych zada, ich podzia w cigu roku na poszczeglne kwartay, miesice, a w niektrych przypadkach nawet tygodnie. Planowanie roczne toczy si w formie cigego procesu, w ktrym raz do roku przyjmuje si plan, a nastpnie sukcesywnie ocenia si efekty jego realizacji i dokonuje si niezbdnych korekt. Rnice midzy przedsibiorstwami s w tym wzgldzie znikome i sprowadzaj si gwnie do form i czstotliwoci przegldw przebiegu realizacji zada planowych. W jednych przypadkach analiza przebiegu realizacji planu odbywa si w trakcie codziennej, biecej pracy zarzdu (np. CCC), w innych odbywa si to w cyklu cotygodniowym (np. Key), comiesicznym (np. Teta), cokwartalnym (np. KGHM). Rwnolegle odbywa si proces korygowania planw rocznych, ktry w niektrych przedsibiorstwach pokrywa si z cyklem przegldu wynikw realizacji zada planowych (np. Teta, Koelner). W pozostaych przedsibiorstwach ma to miejsce podczas specjalnych sesji powiconych rewizji planw. Odbywaj si one z zaoenia nieco rzadziej, w odstpach kwartalnych (np. Odra), procznych (np. Kruk) czy nawet rocznych (np. KGHM). Prezentowane systemy planowania rocznego funkcjonujce w badanych przedsibiorstwach dotycz planowania operacyjnego, a nie strategicznego, a z zarzdzaniem strategicznym wi si jedynie porednio. Plany roczne s bowiem najwaniejszym praktycznym urzeczywistnieniem bardziej oglnych i wybiegajcych w dalsz przyszo koncepcji strategicznych. nie ma innego sposobu realizacji projekcji strategicznych anieli ich uwzgldnienie w przedsiwziciach biecych. Pod warunkiem wszake, i plany roczne wynikaj wprost ze strategii. nie zawsze tak jest, w wielu przedsibiorstwach wystpuje bowiem tendencja do autonomizacji zarzdzania strategicznego i planowania rocznego. Planowanie biece toczy si wwczas wasnym trybem. Kolejne zadania planowe mog wwczas wynika w wikszym stopniu z ekstrapolacji dotychczasowych trendw anieli ze strategii (taka sytuacja wrd badanych przedsibiorstw ma miejsce w Energii Pro, a do pewnego stopnia i w Witbisie). Co zrozumiae w takiej sytuacji, ranga planowania rocznego jako bezporednio powizanego z systemem ocen, motywacji jest zdecydowanie
Zarzdzanie strategiczne jako proces. Studium przypadkw
51
wysza ni strategicznego, co prowadzi do istotnego ograniczania roli strategii. Podanym rozwizaniem zaobserwowanym w zdecydowanej wikszoci badanych przedsibiorstw jest oczywicie podporzdkowanie planowania biecego strategicznemu. Plany roczne powstaj wwczas w drodze dekompozycji planu strategicznego bd ukierunkowywane s odpowiednio do priorytetw strategicznych. W pierwszym przypadku plan na najbliszy rok stanowi jedynie fragment, zwykle najbardziej uszczegowiony, wieloletniego planu strategicznego (np. w CCC, Selenie, Kruku, KGHM). W drugim w zwizek ma charakter bardziej poredni, kierunkowy, co nie przeszkadza w tym, by wpyw strategii na plany roczne by decydujcy (np. Almi Decor, Teta, Cermag). Sam proces kreowania strategii w badanych przedsibiorstwach te przebiega w sposb zrnicowany. Odmienny jest zwaszcza sposb formalizacji strategii, poziom jej konkretyzacji. Inne s metody jej tworzenia i modyfikowania. W niektrych przypadkach przedsibiorstwa obywaj si bez wieloletniego planu rozwoju. Tak jest na przykad w firmie Almi Decor, w ktrej wyrazista strategia, rozumiana jako model rozwoju przedsibiorstwa, priorytety i etapy jego rozwoju, w perspektywie wieloletniej tworzona jest bezporednio przez waciciela przedsibiorstwa. nie przybiera ona postawy formalnej, cho jest szeroko komunikowana i oglnie znana pracownikom. w model oddziauje bezporednio na ksztat planu rocznego, a jednoczenie systematycznie ewoluuje odpowiednio do osiganych wynikw, zaobserwowanych nowych wyzwa rozwojowych i wraz z pojawieniem si nowych pomysw strategicznych (np. nowa cieka rozwoju dla marki Flo). W firmie szczegln wag przywizuje si do cigej zmiany strategii wyprzedzajcej trendy rynkowe, co traktowane jest jako kluczowa kompetencja warunkujca sukces przedsibiorstwa. Do pewnego stopnia zbliony model kreowania strategii zaobserwowano w firmie Teta. W odrnieniu od poprzedniego przypadku du wag przypisuje si tu formalnej stronie koncepcji strategicznej. Zakada si konieczno jednoznacznego zapisu strategii, w sposb moliwie syntetyczny i zrozumiay. Obowizuje zasada, i komunikatywna strategia powinna zmieci si na jednej stronie formatu A4. Jej twrcami jest kilkunastoosobowe kierownictwo przedsibiorstwa, ktre co najmniej raz w roku wsplnie wypracowuje kolejn wersj strategii. W midzyczasie jest ona szeroko komunikowana i oglnie znana wszystkim pracownikom, a rwnoczenie znajduje swe bezporednie odzwierciedlenie w planach i projektach rozwojowych na kolejny rok. W badanych przedsibiorstwach najczciej stosowanym rozwizaniem jest wyrany rozdzia zarzdzania strategicznego na cz ogln, koncepcyjn, tosam z wizj rozwoju przedsibiorstwa, i cz znacznie bardziej szczegow, sformalizowan, bdc wieloletnim planem rozwoju. Wizja rozwojowa tworzona jest zazwyczaj w sposb czysto autokratyczny (czasem jednoosobowo) przez waciciela przedsibiorstwa (np. PCC Rokita, Kea, Witbis), czasem przez wacicieli (np. Work Service, Koelner), w niektrych przypad-
52
Andrzej Kaleta
kach jej autorem jest zarzd przedsibiorstwa (np. Ecoren), a w jeszcze innych sytuacjach wypracowywana jest wsplnie przez wacicieli przedsibiorstwa (fundusz venture capital) i jego zarzd (np. Kruk). W kadym ze wspomnianych przypadkw owa wizja ma charakter nieformalny, nie jest zapisywana, nie jest te w sposb systematyczny komunikowana pracownikom i w zasadzie pozostaje w gowach jej twrcw, czyli szefw przedsibiorstwa. Dotyczy najczciej docelowej pozycji rynkowej, w niektrych przypadkach wyznacza zakadan skal przedsibiorstwa (np. Work Service), priorytetowe obszary jego dziaania (np. Ecoren) czy kluczowe przewagi konkurencyjne (np. Impel). Wizja dotyczy odlegej perspektywy, a jej wymiar czasowy nie jest doprecyzowany. Jest to jednoczenie koncepcja wzgldnie stabilna, rozwija si ewolucyjnie wraz z dojrzewaniem przedsibiorstw i poza nielicznymi wyjtkami (np. Impel) nie podlega w ostatnich latach gbszym zmianom. Pragmatycznym wyrazem wizji maj by wieloletnie plany strategiczne z tym, e korelacja midzy nimi, choby ze wzgldu na bardzo rny charakter, jest w wikszoci bardzo trudna do zidentyfikowania. Plany strategiczne tworzone i rewidowane s w innym trybie ni wizje, w innym, zazwyczaj znacznie poszerzonym, gronie osb. Czsto trudno w nich odnale bezporednie inspiracje zaczerpnite z wizji. W badanych przedsibiorstwach strategiczne plany rozwoju maj do zrnicowany wymiar czasowy od 2 lat (Witbis) przez 3 lata (Selena, Impel, Kea), 5 lat (Ecoren, Work Service, Wrbel, Kruk, Key) a do 10 lat (PCC Rokita). Zazwyczaj maj charakter kroczcy, a wyduenia horyzontu czasowego o kolejny rok dokonuje si zazwyczaj przy okazji sformalizowanych przegldw i rewizji strategii. Przewanie odbywa si to w cyklicznym, corocznym trybie (Ecoren, Work Service, Selena, Wrbel), czasem co p roku (Kruk, Rokita), a w jednym przypadku w trybie cokwartalnym (Impel). W nielicznych przedsibiorstwach rewizje strategii nie maj charakteru regularnego (Koelner, Key, Kea), ale i tam odbywaj si one z podobn czstotliwoci, stosownie do potrzeb, ale czciej ni corocznie. Wrd badanych przedsibiorstw zidentyfikowano te grup jednostek, w ktrych zarzdzanie strategiczne sprowadza si do klasycznej formuy planowania wieloletniego. Odstpuje si w tych przypadkach od oglnego wyznaczania koncepcji rozwoju czy wizji przyszoci, a wysiki koncentruje si na moliwie pragmatycznym wyznaczaniu wieloletniego planu rozwoju. Owe plany wybiegaj w przyszo na 3 lata (CCC, Grade, Bombardier), 5 lat (Odra) czy 10 lat (KGHM), rozwizywane s w trybie kroczcym, w trakcie corocznych rewizji strategii. W zasadzie nie zakada si koniecznoci ani moliwoci korygowania strategii w cigu roku (wyjtkiem jest w tym wypadku CCC). Wrd badanych przedsibiorstw stwierdzono te dwa przypadki, w ktrych zarzdzanie strategiczne realizowane jest w trybie nieregularnym i sprowadza si do okazjonalnego tworzenia strategii raz na par lat. W przypadku Energii Pro oznacza to stworzenie 3-letniego planu strategicznego i jego konsekwentn realizacj a
53
do momentu, gdy upynie okres, jakiego dotycz zadania planowe. Wwczas tworzy si kolejny plan rozwoju na nastpny okres wieloletni. Inaczej wyglda to w Cermagu: w tym przedsibiorstwie zakada si rwnie tworzenie wzgldnie trwaej koncepcji strategicznej raz na duszy czas, z tym jednak, e strategia, cho rozpisana na czci funkcjonalne, ma mie charakter na tyle oglny, by nie wymagaa zmian w trakcie realizacji. Podsumowujc wyniki przeprowadzanych bada, mona jak si wydaje stwierdzi, i pomimo do istotnych rnic w podejciu do zarzdzania strategicznego poszczeglnych przedsibiorstw zauwaalne s pewne cechy dominujce w badanej populacji. Mona dostrzec wyrany prymat planowania krtkoterminowego nad strategicznym. Plany roczne s przedmiotem najwikszego zainteresowania, cigych kontroli, korekt. To one wi si najczciej z systemem motywacyjnym, przez co wzbudzaj szczeglne emocje wrd pracownikw. na ich tle koncepcje strategiczne, wszystko jedno czy w postaci oglniejszych idei, zaoe, zasad rozwoju, czy te w formie wieloletnich planw rozwoju, wydaj si mie znaczenie drugorzdne. Angauj gwnie wacicieli, szefw przedsibiorstw, ale ju nie ich bezporednich wsppracownikw. Ich oddziaywanie na realne funkcjonowanie przedsibiorstw jest stosunkowo niewielkie. Oglnie formuowane, rzadko aktualizowane koncepcje i plany strategiczne przegrywaj w zderzeniu z bardziej pragmatycznymi, czciej kontrolowanymi, korygowanymi, cile egzekwowanymi planami operacyjnymi. Druga stwierdzona prawidowo, ktra wydaje si mie istotny wpyw na wyej wskazan sabo pozycji zarzdzania strategicznego, to zdecydowany brak cigoci w kreowaniu, rozwijaniu strategii. Plany wieloletnie s tworzone raz do roku albo i rzadziej. Oglniejsze idee i koncepcje rozwojowe s formuowane okazjonalnie, a pniej raczej nie s weryfikowane, nieczsto s zmieniane, a jeeli ju, to raczej pod wpywem niepowodze czy barier rozwojowych ni z wasnej inicjatywy. Trudno si dziwi, e w tej sytuacji, przy natoku nowych wyzwa rozwojowych, rola coraz bardziej abstrakcyjnego bd dezaktualizujcego si zarzdzania strategicznego okazuje si niesatysfakcjonujca.
3. Koncepcja procesu zarzdzania strategicznego

Stwierdzone w badanych przedsibiorstwach saboci stanowi istotne odstpstwo od forsowanej przez wspczesn nauk koncepcji zarzdzania strategicznego. Dzi zarzdzanie strategiczne rozumiane jest jako proces kreowania przyszoci przez cige tworzenie i realizowanie strategii [Andrews 1991]. W odrnieniu od tradycyjnej, planistycznej formuy zarzdzania strategicznego nieuzasadnione wydaje si dzi zarwno rozdzielenie etapu tworzenia strategii od fazy jej wdraania, jak i ograniczenie dziaa kreujcych strategi do powtarzanego od czasu do czasu projektu.
54
Andrzej Kaleta
Zacieranie si granic midzy kreacj a realizacj strategii oznacza, e trudno obecnie oddzieli twrcw od wykonawcw strategii. Tradycyjny model, w ktrym szef przedsibiorstwa czy top management planowa przyszo, a pracownicy sprowadzani byli do roli wykonawcw zada planowych, nie sprawdza si we wspczesnych organizacjach opartych na wiedzy (czsto rozproszonej) i na inicjatywie pracownikw wymagajcej poczucia uczestnictwa w podejmowaniu decyzji. Tradycyjny rozdzia etapu tworzenia strategii od fazy jej wdroenia w dzisiejszych organizacjach z reguy sprowadza strategi do roli formalnego dokumentu, nieznajdujcego odzwierciedlenia w realnych dziaaniach przedsibiorstwa. To nie przypadek, e zdecydowana wikszo strategii (ponad 90%) nie jest realizowana [Kaplan, norton 2001; Bossidy, Charan 2003]. Wynika to z dominacji wyzwa biecych nad formalnymi, czsto oderwanymi od realnego ycia przedsibiorstw dokumentami. Rwnie istotna we wspczesnym zarzdzaniu jest cigo w kreowaniu przyszoci i zarzdzaniu rozwojem. Zarzdzanie strategiczne staje si w coraz wikszym stopniu nieustannie realizowanym procesem, a przestaje przebiega w formie powtarzanego od czasu do czasu projektu. Akcyjny, okazjonalny charakter zarzdzania strategicznego oznaczajcy konsekwentn realizacj koncepcji strategicznej tworzonej raz na duszy czas na podstawie od czasu do czasu przeprowadzanej analizy strategicznej w niestabilnych, nieprzewidywalnych warunkach rozwoju nie moe si sprawdzi. Tylko strategia wci rewidowana w odpowiedzi na wci pojawiajce si nowe, nieprzewidziane wyzwania daje szans nadania za rzeczywistoci bd jej wyprzedzania. Cigo mylenia strategicznego, analizowanie rzeczywistoci, wyciganie wnioskw i ich przeksztacanie w nowe decyzje strategiczne staje si podstawow cech skutecznego wspczenie zarzdzania strategicznego [Kaleta 2003]. Konieczne staje si takie przeksztacanie procedur zarzdzania strategicznego, by odpowiaday one aktualnym wymaganiom. Jak wida, choby na przykadzie wczeniej prezentowanych studiw przypadkw, klasyczne procedury planowania strategicznego przestaj zadowala. niezbdne jest ich przeksztacanie w kierunku cigego, spjnego wewntrznie procesu. Z jednej strony konieczne jest rwnie odejcie od uproszczonej, jednokierunkowej sekwencji etapw, gdy ogranicza to moliwo elastycznego wizania rnych faktw i przedsiwzi, ktre pozostaj w wielokierunkowych zalenociach. na przykad cele, aspiracje, wizje przyszoci przedsibiorcw stanowi punkt wyjcia do odpowiedniego ukierunkowania analizy strategicznej, a zarazem s jej wynikiem. Z kolei koncepcja strategiczna poprzedza dziaania wdroeniowe, ale rwnoczenie wybierana i przekazywana do realizacji strategia jest odpowiedzi na sukcesy i poraki podczas procesu rozwojowego. Z drugiej za strony wspczesna procedura zarzdzania strategicznego powinna zaciera granice midzy poszczeglnymi etapami skadajcymi si na ten proces. Wielokierunkowe zalenoci midzy poszczeglnymi etapami zarzdzania strategicznego powoduj, e coraz trudniej wskaza, gdzie koczy si misja czy wizja przedsibiorstwa, a gdzie zaczyna si jego strate-
55
gia. Rwnie trudno rozdzieli faz analizowania uwarunkowa rozwojowych od podejmowania decyzji na tej podstawie czy faz tworzenia koncepcji od etapu jej realizacji. Jak si wydaje, najkorzystniejsz form prezentacji wspczesnego procesu zarzdzania strategicznego jest schemat koowy przedstawiony na rys. 1.
ZAOENIA
ANALIZA STRATEGICZNA
REALIZACJA STRATEGII
WYBR STRATEGII Rys. 1. Proces zarzdzania strategicznego schemat procedury rdo: opracowanie wasne.
Podstawowym walorem zaprezentowanego ujcia procedury zarzdzania strategicznego jest wyeksponowanie sprze zwrotnych midzy poszczeglnymi etapami skadowymi. Oznacza to, e kady etap procesu jest punktem odniesienia i inspiracj dla wszystkich pozostaych, ale jednoczenie jest odpowiedzi na nie. Konsekwencj takiego ich ujcia jest konieczno ich nieustannej realizacji. Zaoe rozwojowych, a wrd nich wizji, misji, nadrzdnego celu, podstawowych wartoci czy prostych regu dziaania nie mona ustala raz na duszy czas, gdy musz one podlega staej ewolucji w zwizku z wci nowymi informacjami pyncymi z analizy strategicznej, w odpowiedzi na wci rozwijane pomysy i koncepcje rozwoju i w relacji do osignitych efektw rozwojowych. Podobnie analiza strategiczna nie moe zosta zamknita z chwil zapisania jej rezultatw, gdy musi odpowiada na wci nowe fakty i dostarcza nieustajcej inspiracji dla stale postpujcych procesw ewolucji zaoe rozwojowych, koncepcji strategicznych czy ich wprowadzania w ycie. Analogicznie proces wyboru koncepcji strategicznych nie moe by nigdy ani doprowadzany do koca, ani przerwany, gdy wci rozwijajce si aspiracje, nowe obserwacje pynce z analizy
56
Andrzej Kaleta
strategicznej oraz nieustanna analiza efektw wdroeniowych nie pozwalaj na zawieszenie prac. Z kolei proces realizacji strategii w adnym momencie nie moe by ograniczony do maksymalnie konsekwentnego wprowadzania w ycie wczeniej stworzonych planw i idei, ale musi uwzgldnia zmieniajce si uwarunkowania pynce z analizy oraz ewoluujce zaoenia rozwojowe i wynikajce z nich nowe strategie. W kontekcie wczeniej opisywanej praktyki zarzdzania strategicznego zastosowanie zaprezentowanego modelu oznacza gruntown zmian podejcia. najpierw konieczne staje si pogbienie procesu analizy strategicznej i nadanie jej bardziej profesjonalnego charakteru. Jak dotd, przedsibiorstwa zadowalaj si w tym obszarze badaniami fragmentarycznymi prowadzonymi od czasu do czasu, wspomaganymi wyrywkow obserwacj i wiedz intuicyjn. nastpnie niezbdne stanie si przypisanie wikszej wagi zaoeniom rozwojowym, bardziej precyzyjne sformuowanie wizji, misji nadrzdnych celw rozwojowych, ich szersze i bardziej systematyczne komunikowanie w przedsibiorstwie, ale i nieustanne powracanie do tych ustale w celu ich aktualizacji. Take pomysy rozwojowe, warianty strategii, wybrane koncepcje rozwoju w nowych realiach wymagaj bardziej jednoznacznego, syntetycznego sformuowania i zaprezentowania w przedsibiorstwie tak, by przestay by abstrakcyjnymi ideami, a stay si pragmatycznym punktem odniesienia dla znacznie bardziej szczegowych planw rozwojowych. Z kolei proces realizacji strategii wymaga zdecydowanie bardziej rozwinitego ni obecnie systemu controllingu strategicznego, cigego monitorowania efektw, korygowania planw, a w razie potrzeby natychmiastowego rewidowania programw wdroeniowych. W stosunku do dotychczasowych praktyk obowizujcych w badanych przedsibiorstwach oznacza to due utrudnienie zarzdzania strategicznego. Zamiast okazjonalnie prowadzonych, mao absorbujcych prac nad koncepcj i wieloletnim planem rozwoju konieczne byoby znacznie gbsze zaangaowanie w stale prowadzone procesy analityczne, koncepcyjne, decyzyjne, kontrolne. Wydaje si jednak, e jeli zamierza si nada zarzdzaniu strategicznemu wysz, adekwatn do wspczesnych potrzeb rang i niezbdn dzi wiksz elastyczno, to s to wysiki, z ktrych nie mona zrezygnowa.
4. Zakoczenie
Przedstawiona koncepcja procesu zarzdzania strategicznego opierajca si na cigym prowadzeniu analizy strategicznej, nieustannym formuowaniu zaoe i koncepcji rozwojowych i ich pynnym przeksztacaniu w dziaania realizacyjne moe si wydawa koncepcj nierealistyczn. Ktre przedsibiorstwo moe sobie pozwoli na a tak gbokie zaangaowanie w zarzdzanie strategiczne? Czy mona to pogodzi z rwnie niezbdnym zarzdzaniem operacyjnym, z ktrego przecie nie mona ani zrezygnowa, ani w wikszoci przypadkw nie mona go istotnie ograniczy? Czy zatem przedstawiona idea ma jakiekolwiek znaczenie praktyczne?
57
Wydaje si, e twierdzcej odpowiedzi na tak postawione pytania mona udzieli, pod warunkiem e przedstawionych propozycji nie potraktuje si nazbyt dosownie. O ile w wikszoci przypadkw niemoliwe jest bezporednie wprowadzenie w ycie niezwykle absorbujcego procesu nieustannego zarzdzania strategicznego we wszystkich jego przejawach, o tyle modyfikacja dotd obowizujcych praktyk w takim kierunku jest zawsze moliwa i podana. W praktyce oznacza to zwikszanie intensywnoci analizy strategicznej, wiksz czstotliwo w ocenie, korygowanie koncepcji, planw strategicznych, nastawienie bardziej na rozwj ni stabilizacj strategii. Jeli nawet podjte dziaania przynios pocztkowo poowiczne efekty, to i tak bdzie to wany krok w kierunku unowoczenienia zarzdzania strategicznego i dostosowania go do wspczesnych wymogw.
Literatura
Andrews R.K., The strategy concept, [w:] H. Minzberg, J.B. Quinn, The strategy process, concepts, contexts cases, Englewood Cliffs 1991. Bossidy I., Charan R., Realizacja, zasady wprowadzania planw w ycie, MT Biznes, Warszawa 2003. Kaleta A., Procedura wspczesnego zarzdzania strategicznego, Przegld Organizacji 2003, nr 10. Kaplan R.S., norton D.P., Strategiczna karta wynikw, PWn, Warszawa 2001.
STRATEGIC MANAGEMENT AS A PROCESS. CASE STUDIES Summary

The article titled Strategic management as a process case studies is the analysis of the methods of strategic management used in the studied enterprises. It shows the unsatisfactory continuity in creating the strategic concepts and their limited influence on the operating of the companies. The only chance to eliminate these problems is transforming the strategic management into the continuous process, where the strategic analysis is done incessantly and with the mutual connection with the strategy and the process of implementing it, as well as developing the strategic assumptions.

Sebastian Kliciski
Fabryka Maszyn i Urzdze FAMAK SA w Kluczborku Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu
PROBLEMy IMPLEMENTACJI PODEJCIA PROCESOWEGO OPARTEGO NA NORMIE ISO 9001:2000 1. Wstp

Wspczesne przedsibiorstwa wci poszukuj nowych rozwiza i koncepcji systemowych umoliwiajcych podniesienie efektywno dziaania na wspczesnym rynku ostrej konkurencji, ktry w duej mierze opiera si na zmiennoci. Odpowiedzi na te wyzwania rynku musz by organizacje nowego typu, opierajce si na paskiej strukturze, odchudzone i bazujce w duej czci na pracy zespow, nieustannie adaptujce swoje dziaania do potrzeb i wymaga klientw. Organizacje, w ktrych centrum uwagi nie s tylko realizowane funkcje, ale przede wszystkim grupy zada, czynnoci zorientowanych na zadowolenie klienta wewntrznego i zewntrznego, przysparzajcych mu warto to organizacje zorientowane na procesy. W wikszoci polskich firm podejcie procesowe jest wdraane w ramach dostosowania systemu zarzdzania do standardw zawartych w normie ISO 9001:2000. Jest to proces dugotrway i przebiegajcy z rnymi problemami i trudnociami w poszczeglnych firmach. W artykule zaprezentowane zostan dowiadczenia z wdraania podejcia procesowego w jednym z przedsibiorstw przemysowych na bazie normy ISO 9001:2000. Opisane problemy i utrudnienia mog stanowi podstaw do doskonalenia zasad i procedur implementacji omawianego podejcia w innych organizacjach.
2. Podejcie procesowe opierajce si na normie ISO 9001:2000

M. Hammer i J. Champy uwaaj, e proces1 to zbir czynnoci wymagajcy wkadu na wejciu i na wyjciu, dajcy rezultat i majcy pewn warto dla klienta [Hammer, Champy 1996, s. 46]. Podejcie to explicite wskazuje na dziaanie zespoowe i wyklucza dziaania wykonywane przez pojedynczego pracownika [niemczyk
Pojcia proces oraz podejcie procesowe doczekay si w literaturze wielu definicji, a ich przegld zawarty jest midzy innymi w pracach [Rutkowska 2005] oraz [Grajewski 2007].
1
Problemy implementacji podejcia procesowego...
59
2005, s. 100]. Istot podejcia procesowego jest odejcie od sztywnych i mao elastycznych struktur funkcjonalnych organizacji w kierunku organizacji zarzdzanej zespoowo przez pryzmat struktury macierzowej, ktra uznawana jest za znacznie elastyczniejsz od funkcjonalnej. Organizacja zarzdza tylko tymi dziaaniami, ktre s w stanie szybko i sprawnie zidentyfikowa, zaspokoi czy wrcz kreowa potrzeby i oczekiwania klienta. Wszystkie dziaania prowadzce do tego celu stanowi istot podejcia procesowego [Grajewski 2003, s. 106]. Znaczce dla tej idei mapowanie procesw ma suy takiemu zogniskowaniu dziaa czstkowych, ktrego efektem bdzie uelastycznienie oferty organizacji i przyspieszenie spenienia oczekiwa klientw. W normie ISO 9001:2000 procesowe podejcie do zarzdzania osigno status unormowanych dziaa podlegajcych certyfikacji. Podejcie takie nakazuje zarzdowi organizacji spojrze na caoksztat jej dziaalnoci jako na system powizanych ze sob i pozostajcych w staej interakcji procesw, z ktrych kady ma swj wasny cel, okrelone zasoby i sposoby nadzorowania jego przebiegu. Cay system nastawiony za jest na cige dostarczanie produktu speniajcego okrelone wymagania. Wdroenie nowych wymaga powoduje, i kierownictwo organizacji otrzymuje niezwykle sprawne narzdzie do pozyskiwania i waciwego wykorzystywania informacji zarzdczej. najistotniejsze cechy podejcia procesowego w ramach systemu zarzdzania jakoci wedug normy ISO 9001:2000 to: zrozumienie i spenienie wymaga klienta, rozpatrywanie procesw w kategoriach wartoci dodanej, osiganie podanego wyniku procesu, osiganie podanej efektywnoci procesu, cige doskonalenie procesu na podstawie obiektywnych pomiarw [Grna 2007, s. 14-15]. Implementacja podejcia procesowego do zarzdzania jakoci bya wynikiem uznania, e system zarzdzania jakoci jest zbiorem elementw i zachodzcych midzy procesami relacji, ktre istotnie determinuj jako wyrobu w fazach przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej.
3. Problemy i trudnoci wdraania podejcia procesowego w przedsibiorstwie przemysowym

Wdroenie podejcia procesowego obejmuje zestaw dziaa zwizanych z okreleniem struktury procesw, ich identyfikacj i mapowaniem, ustaleniem celw i miernikw dla poszczeglnych procesw, wacicieli, uczestnikw, sposobw nadzoru i monitorowania. niezwykle istotne jest take okrelenie zalenoci midzy poszczeglnymi procesami w przedsibiorstwie tak, aby zapewni ich integracj i wzajemne dopasowanie w celu osignicia maksymalnej wartoci dodanej i zadowolenia klientw zarwno zewntrznych, jak i wewntrznych. Schematyczne ujcie procesu wdraania podejcia procesowego prezentuje rys. 1.
60
Sebastian Kliciski
Etap przygotowawczy decyzja o wdroeniu podejcia procesowego, diagnoza stanu o aktualnego Szkolenia kadry menederskiej oraz pozostaych pracownikw Okrelenie procesw podstawowych i pomocniczych oraz ustanowienie ich wacicieli Doskonalenie procesw Ewentualne powoanie zewntrznego konsultanta
Sporzdzenie mapy procesw Okrelenie celw, obiektywnych miernikw efektywnoci procesw i metod ich dokumentowania
Okrelenie sposobw nadzorowania procesw
Rys. 1. Etapy wdraania podejcia procesowego w przedsibiorstwie rdo: opracowanie wasne na podstawie [Grajewski 2007; Grudowski 2004].
Wdroenie podejcia procesowego nie jest dziaaniem jednorazowym jest to proces cigy, rozpoczynajcy si od identyfikacji istniejcych w organizacji zalenoci i prowadzcy do wdroenia systemowych mechanizmw doskonalenia procesw i ich integracji z caym systemem zarzdzania. Korzyci z takiego projektu s zatem zwykle rozoone w czasie. Podejmowanie takich dziaa jest jednak konieczne w zwizku z dostosowaniem dziaalnoci krajowych przedsibiorstw i stosowanych metod zarzdzania do konkurencji na jednolitym rynku Unii Europejskiej. Fabryka Maszyn i Urzdze FAMAK SA w Kluczborku2 przesza swoist drog do obecnych rozwiza procesowych. napotkaa na niej wiele problemw, ktrych rozwizanie wymagao podjcia zbiorowego wysiku.
Fabryka Maszyn i Urzdze FAMAK SA jest przedsibiorstwem przemysowym redniej wielkoci (zatrudnia ponad 800 osb), o produkcji jednostkowej, dziaajcym na rynku dbr inwestycyjnych. Przedsibiorstwo powstao w roku 1945 na bazie maego zakadu produkujcego urzdzenia dla budownictwa. W latach 1960-1981 nastpowaa rozbudowa przedsibiorstwa, w wyniku ktrej wybudowano cztery kompletnie wyposaone hale produkcyjne, biurowiec oraz wiele innych obiektw infra2
61
na pocztku roku 1991 przedsibiorstwo w wyniku radykalnych przemian systemowych i gbokiej recesji gospodarczej powodujcej znaczny spadek liczby zamwie stano przed wyzwaniem zapewnienia cigoci funkcjonowania. Kierownictwo firmy podjo dziaania dostosowawcze zakadajce radykalne podniesienie poziomu jakoci produkowanych wyrobw, unowoczenienie rozwiza konstrukcyjnych, gbok modernizacj technologii i procesw. Byy to podstawowe warunki, ktrych spenienie stwarzao przedsibiorstwu szans wejcia na wczesny wsplny rynek europejski. Uzyskanie przez badane przedsibiorstwo w roku 1994 pierwszego certyfikatu zgodnoci systemu zarzdzania jakoci z norm ISO 9001 nie byo traktowane jako jednorazowe przedsiwzicie, ale jako formalny etap w drodze do doskonalenia wszystkich obszarw dziaalnoci przedsibiorstwa. Kolejnym krokiem podjtym w roku 2000 bya implementacja podejcia procesowego zgodnego z norm ISO 9001:2000. Aktywne zainteresowanie si procesami doprowadzio do zniesienia formalnych barier midzy funkcjami poszczeglnych komrek organizacyjnych i pozwolio na zinwentaryzowanie obszarw dotychczas niekontrolowanych i niesterowalnych. Dziaania przedsibiorstwa i zachodzce midzy nimi relacje przeksztacone zostay w powizane procesy i podprocesy. W celu poprawnego zdefiniowania i spenienia wymaga klientw oraz pozostaych interesariuszy zarzdzanie przedsibiorstwem jako caoci realizowane jest w ramach jedenastu procesw kluczowych (rys. 2).
Planowanie strategiczne
KLIENT
Pozyskiwanie zamwie
Projektowanie i rozwj
Realizacja zlece
Obsuga posprzedana
Pozyskiwanie zamwie
KLIENT
KOMUNIKACJA Z KLIENTEM
Zarzdzanie rodowiskiem pracy
Rys. 2. Mapa procesw kluczowych rdo: opracowane na podstawie [Ksiga 2005, s. 10]. struktury technicznej. Profil produkcji obejmuje: produkcj urzdze do transportu cigego, suwnic, urawi, wywrotnic wagonowych, innych urzdze technicznych i kompletnych obiektw przemysowych, a take projektowanie, konsulting, nadzory autorskie i szkolenia.
Zarzdzanie infrastruktur
Zarzdzanie finansami
Zarzdzanie wiedz i informacj
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
Zarzdzanie acuchem dostaw
62
Sebastian Kliciski
Kierownictwo przedsibiorstwa miao wiadomo, e w trakcie wprowadzania omawianych rozwiza pojawi si pewne problemy wynikajce ze specyfiki oraz z uwarunkowa istniejcych w przedsibiorstwie. Wdroenie podejcia procesowego w FAMAK SA trwao ponad 16 miesicy i nie przebiegao bezproblemowo. Do podstawowych barier, ktre utrudniay implementacj w przedsibiorstwie podejcia procesowego, naley zaliczy: 1) niewaciwe motywacje podjcia decyzji o wdroeniu ograniczone jedynie do wizerunkowego wymiaru implementowanych rozwiza procesowych, nieuwzgldniajce efektw usprawniania dziaalnoci organizacji, 2) brak podstawowych zasad kultury organizacyjnej i systemu zarzdzania wspomagajcych zmiany i samodoskonalenie (system zosta potraktowany jako co narzucanego i niepotrzebnego), 3) niewystarczajc wiadomo potrzeby zmian i kwalifikacji pracownikw przejawiajc si w braku umiejtnoci przyswajania wiedzy oraz nowych rozwiza. Problemy te skutkoway trudnociami pojawiajcymi si na kadym etapie prac ukierunkowujcych przedsibiorstwo na procesy. W zalenoci od ich specyfiki zakwalifikowano je do jednej z nastpujcych kategorii, tj.: 1) organizacyjno-decyzyjnej, 2) personalnej (spoecznej, osobowej), 3) formalno-funkcjonalnej. Pierwsza grupa utrudnie zwizana jest z hierarchiczno-funkcjonaln struktur organizacyjn przedsibiorstwa oraz procesem podejmowania decyzji. Spka FAMAK SA miaa bardzo rozbudowan struktur organizacyjn z kilkoma poziomami podejmowania decyzji, co powodowao brak realizmu kierownikw wyszego szczebla i wpywao na bardzo dugi czas podejmowania przez nich decyzji, szczeglnie tych zwizanych ze zmianami w zatwierdzonych mapach procesw. Zwizane to byo z niepen wiadomoci decyzji operacyjnych podejmowanych przez kierownictwo niszego szczebla oraz pracownikw i z wynikajc z tego elastycznoci wzgldem wymaga klienta. Dziki wymuszonym przez organizacj procesow zmianom w strukturze na znaczeniu zyskay rozwizania oparte na zespoach projektowych. Wdraajc zarzdzanie procesowe opierajce si na normie ISO 9001:2000, opracowano liczne procedury i instrukcje, ktre miay zapewni pen i stale kontrolowan powtarzalno procesw. Jednak na skutek zbytniego przeformalizowania dziaalnoci spka stracia zdolno do szybkich zmian (m.in. wyduy si czas reakcji na indywidualne potrzeby klientw). Standaryzacja procesw doprowadzia do powstania procesw modelowych, ktre miay niewiele wsplnego z dynamik zachodzcych w przedsibiorstwie dziaa. Zaprojektowano je z myl o zaspokojeniu wymaga statystycznego klienta, bez wzgldu na jego indywidualne potrzeby. Pomiary i monitorowanie to kolejny niezbdny element systemu zarzdzania procesami. Wdroenie tego systemu powodowao wiele komplikacji jednym z pro-
63
blemw bya nieobiektywno wica si z tym, e ta sama osoba dokonywaa pomiaru i oceny wynikw. Dobrym rozwizaniem w tym przypadku okazao si zastosowanie dwustopniowej procedury oceny przez waciciela procesu oraz audytorw wewntrznych. Elementem utrudniajcym implementacj podejcia procesowego w analizowanej organizacji byy rwnie uwarunkowania zwizane z organizacj produkcji i ze zoonoci technologii. FAMAK SA realizuje jednostkowe, niepowtarzalne projekty charakteryzujce si bardzo du zoonoci. Liczba elementw produkowanych urzdze waha si od 500 do 4000, co przy zaoeniu rednio 3 operacji technologicznych na detal powoduje, e w przypadku niektrych wyrobw liczba detalooperacji dochodzi do 12 000. Ponadto produkcja jednostkowa charakteryzuje si moliwoci wystpienia dodatkowych operacji technologicznych i zmian zakresu prac, co prowadzi do odstpstw od planowanego przebiegu realizacji projektu. Kolejn grup problemw s utrudnienia personalne wynikajce z reakcji i zachowania osb majcych bezporedni zwizek z wdraaniem i realizacj podejcia procesowego. Efekt spaszczenia struktury by rozsdnym kompromisem midzy struktur jednoznacznie procesow (w ktrej istnieje tylko proces i jego waciciel wraz z zasobami) a rozbudowan hierarchicznie struktur funkcjonaln. Uwarunkowane jest to przede wszystkim natur czowieka: wikszo ludzi musi mie zapewnione poczucie bezpieczestwa, umie odnale si w konkretnym miejscu w organizacji oraz mie jednoznacznie przypisane stanowisko oraz zakres kompetencji. W wyniku wprowadzenia podejcia procesowego nastpi wzrost znaczenia zespow zarzdzajcych procesami, a co za tym idzie zmniejszya si liczba menederw. Ograniczono rwnie moliwoci awansu (pionowego) i promowania zdolnych pracownikw oraz nastpia zmiana roli menederw funkcjonalnych: musieli motywowa pracownikw, koordynowa ich dziaania, komunikowa podwadnym swoje oczekiwania i pomaga pracownikom bardziej ni ich kontrolowa i decydowa. Powanym problemem okaza si rwnie brak umiejtnoci pracy zespoowej czcizatrudnionych. Wielu z nich trzeba byo przygotowywa i pozyskiwa do tego rodzaju pracy w ramach dugotrwaych warsztatw, natomiast dla czci naleao szuka rozwiza kompromisowych, wykorzystujc ich umiejtnoci w komrkach doradczych w stosunku do wacicieli procesw. Konieczna okazaa si nieznaczna restrukturyzacja zatrudnienia. Zastosowana koncepcja wymagaa doboru pracownikw o wysokim stopniu zdyscyplinowania, odpowiednich kwalifikacjach i umiejtnociach oraz o wysokiej motywacji do sprostania wymaganiom klientw. W zamian zaoferowano im jednak wiksz satysfakcj i moliwo wpywania na podstawowe decyzje w ramach realizowanego procesu. Utrudnienia natury formalno-funkcjonalnej okazay si najistotniejsze w realizacji dziaa wdroeniowych. W wielu przypadkach podejmowane wysiki miay na celu jedynie spenienie formalnych wymogw normy ISO 9001:2000. Proces opracowania mapy procesw w duej mierze pokazywa schemat organizacyjny przed-
64
Sebastian Kliciski
sibiorstwa i ukad dotychczasowych procedur w formie schematu blokowego i mia niewielki zwizek z rzeczywist dynamik procesw przebiegajcy w spce3. Graficzne opisy procesw (w zwizku z ich pierwotn, bardzo znaczn standaryzacj) czsto byy niezgodne z praktyk (byy wyidealizowane). Przedstawiane one byy bardzo oglnie z pominiciem drobnych dziaa, czsto jednak zasadniczych z punktu widzenia sprawnoci procesu. Opracowaniem pierwotnych wersji zajmowali si wytypowani kierownicy funkcjonalni, ktrzy nie mieli szczegowej wiedzy o przebiegu i wewntrznych powizaniach procesw. Dziki udziaowi w tworzeniu kolejnych wersji opisu procesw grupy pracownikw biorcych udzia w jego realizacji udao si wyeliminowa takie przypadki. niestety w praktyce okazao si, e modele zaczynay y wasnym yciem, natomiast uczestnicy procesu postpowali wedug wypracowanych przez siebie zasad, dostosowujc si jedynie do formalnych wymogw stawianych przez norm. Jednoczenie opracowano bardzo du liczb szczegowych procedur i instrukcji opisujcych mogce wystpi sytuacje. W praktyce dao to efekt odwrotny od zaoonego w przypadku pojawienia si nadzwyczajnej sytuacji nie podejmowano wysikw majcych na celu rozwizanie problemu, lecz poszukiwano procedury lub instrukcji, ktra opisywaaby zaistniay przypadek. Tworzona na bazie struktury funkcjonalnej organizacja procesowa zmierza do realizacji podstawowego procesu, jakim jest zaspokajanie wymaga klienta. Przeprowadzona w analizowanej organizacji optymalizacja procesw czciowo dziaajcych w ramach struktury funkcjonalnej doprowadzia do osignicia celw poszczeglnych komrek organizacyjnych, ktre wczeniej nierzadko byy sprzeczne z celem nadrzdnym. Logika zarzdzania procesowego podpowiada, e kady proces powinien mie jasno okrelone cele zgodne ze strategi firmy [Grudowski 2004, s. 28]. Powinny zosta one okrelone w formie mierzalnej, moliwej do oceny stopnia ich realizacji. W przypadku wielu procesw stosowano jednak zapisy niezgodne z tym zaleceniem zapisy o charakterze jakociowym, np. poprawi terminowo dostaw lub doskonali jako wyrobu, co nie pozwalao na obiektywn ocen ich skutecznoci. Do oceny skutecznoci realizacji procesw zastosowano w analizowanej firmie bardzo obszerny zestaw wskanikw. Utrudniao to waciw interpretacj i zacierao obraz skutecznoci dziaania organizacji. Powodowao rwnie wiele konfliktw osb odpowiedzialnych za poszczeglne procesy, nie pozwalajc jednoczenie na wycignicie uytecznych wnioskw sucych doskonaleniu caego systemu. W ramach ulepszania procesw urealniono zestaw wskanikw w taki sposb, aby zebrane wyniki byy czytelne i zrozumiae dla ich wacicieli.
na takie konsekwencje zwraca rwnie uwag A. Kleniewski [Kleniewski 2004, s. 15].
65
4. Podsumowanie
Wikszo przedsibiorstw dziaajcych obecnie na rynku, dcych do wzrostu efektywnoci oraz do zwikszania satysfakcji klientw uwiadomio sobie, e warto dla klienta powstaje w ramach realizowanych w przedsibiorstwie procesw poprzecznie przecinajcych tradycyjne, funkcjonalne struktury organizacyjne. W zwizku z tym kada organizacja, ktra chce konkurowa na rynku XXI w., musi przej terapi polegajc na koncentrowaniu si na procesach widzianych z perspektywy klienta oraz innych grup interesariuszy, a nie z perspektywy tradycyjnej struktury hierarchiczno-funkcjonalnej. W kadym przedsibiorstwie, podobnie jak miao to miejsce w analizowanej firmie, prdzej czy pniej podczas wdraania podejcia procesowego musz pojawi si trudnoci, a ich nasilenie bdzie cile zwizane z kultur danej organizacji. Problemy z tworzeniem procesowego ukierunkowania organizacji mog wystpi w wielu obszarach, m.in. w obszarze: architektury procesw (tworzenie map procesw, celw i zakresu odpowiedzialnoci), opisu procesw (opisy przyblione, urednione), zarzdzania personelem (brak hierarchii, pracy zespoowej, niskie kwalifikacje pracownikw), technologii (skomplikowana technologia utrudnia lokalizacj). Zaprezentowane utrudnienia, ktre ujawniy si na etapie wdraania podejcia procesowego wedug normy 9001:2000 w FAMAK SA, w znacznej czci zostay usunite i zniwelowane w ramach cigego doskonalenia procesw.
Literatura
Gajewski A.S., Wstp do zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Maopolskiej Wyszej Szkoy Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnw 2007. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, TnOiK, Toru 2003. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Grna J., Wpyw systemu zarzdzania jakoci na procesy logistyczne w firmie, Roczniki naukowe Stowarzyszenia Ekonomistw Rolnictwa i Agrobiznesu 2007, t. IX, z. 3. Grudowski P., Wdraanie, nadzorowanie i doskonalenie procesw, Problemy Jakoci 2004, nr 5. Grudowski P., Zalecenia dotyczce zarzdzania procesowego w systemach jakoci maych firm etap planowania, Problemy Jakoci 2004, nr 3. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsibiorstwie, neumann Management Institute, Warszawa 1996. Kleniewski A., Podejcie procesowe, Problemy Jakoci 2004, nr 6. Ksiga zintegrowanego systemu zarzdzania jakoci, rodowiskiem i BHP FAMAK SA, Kluczbork 2005.
66
Sebastian Kliciski
niemczyk J., Organizacja procesowa, [w:] R. Krupski (red.), Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005. Rutkowska J., Podejcie procesowe w zarzdzaniu a technologia informatyczna wedug metodologii ARIS i ADONIS, Problemy Zarzdzania 2005, nr 1(7). Szafraski M., Wykorzystanie podejcia procesowego w systemie zarzdzania jakoci, Problemy Jakoci 2004, nr 4.
PROBLEMS WITH THE IMPLEMENTATION OF THE NORM ISO 9001:2000 BASED PROCESS APPROACH Summary
In most Polish companies, the process approach is implemented through adaptation of management system to the ISO 9001:2000 standards. This process is both long and problematic. It has to be implemented because the way the Polish companies are run and managed must be adapted to the competition realities of the unified EU market. This paper presents experiences from the implementation of the norm ISO 9001:2000 based process approach in an industrial company. The problems and difficulties described in the article can serve as a basis for elaborations on rules and procedures of the process approach implementation in some future projects.

Andrzej Kozina
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
PROCESOWE KONCEPCJE NEGOCJACJI
1. Wstp
Celem artykuu jest omwienie negocjacji w przedsibiorstwie (wewntrznych i zewntrznych) w ujciu procesowym. negocjacje te maj charakter pomocniczy w stosunku do procesw podstawowych, ukierunkowanych na osiganie kluczowych celw przedsibiorstwa. najpierw przedstawiono interpretacj negocjacji jako procesu. nastpnie omwiono trzy typologie procesowych koncepcji negocjacji. Wreszcie przedstawiono wasn propozycj w tym zakresie oraz kierunki dalszych bada.
2. Negocjacje jako proces

Ujcie negocjacji jako procesu stanowi najoglniejszy i najbardziej rozpowszechniony (w badaniach i literaturze) sposb ich interpretacji. Trudno jednake znale jednoznaczn definicj tego rodzaju [Dupont, Faure 2002]. Przykadowo mwi si, i negocjowanie to proces a nie jednostkowa umiejtno [Fowler 2001, s. 10] lub og zdarze i interakcji zachodzcych pomidzy stronami przed osigniciem wyniku [Thompson 2001, s. 9-10]. nie podejmujc rozwaa na temat interpretacji pojcia procesu, przyjmiemy w uproszczeniu, i stanowi on dziaanie rozcignite w czasie i zoone, obejmujce wiele elementw skadowych: pod(sub)procesw, faz, etapw, a w ich ramach dziaa szczegowych, realizowanych kolejno po sobie (sekwencyjnie) i/lub cyklicznie. Wikszo przypadkw negocjacji realizowanych w przedsibiorstwie (wewntrznych), lub przez jego przedstawicieli z podmiotami otoczenia ma charakter tego rodzaju dziaania, przykadowo: negocjacje pacowe, budetowe, kredytowe, w zakresie kooperacji, fuzji czy aliansu. Rozwaajc negocjacje jako proces z punktu widzenia firmy, zasadne jest uywanie do ich definiowania sformuowania w liczbie mnogiej, tzn. mwienie o procesach negocjacji. Przedmiotami opisu i analizy mog by bowiem:
68
Andrzej Kozina
1) oglny (kompleksowy, caociowy) proces negocjacji (metaproces), 2) sub- czy podprocesy tego procesu, np. planowanie negocjacji, a nastpnie ich elementy skadowe (fazy, etapy), np. analiza przednegocjacyjna, czy nawet poszczeglne czynnoci, np. opis rodowiska negocjacji, 3) procesy czstkowe, dotyczce poszczeglnych sytuacji negocjacyjnych (rodzajw, typw negocjacji), np. handlowych, kredytowych. Zgodnie z zaoeniami podejcia procesowego (por. np. [Brilman 2002, s. 285 i n.; Romanowska, Trocki 2004] negocjacje maj charakter pomocniczy (wspomagajcy) dla procesw podstawowych, zwizanych z realizacj zada, przedsiwzi itp., ktrych dotycz, tj. zaspokajaj potrzeby klientw wewntrznych. Podejmujc prby opisu negocjacji jako procesu, naley pamita, i nie poddaj si one atwo strukturalizacji, nie s w peni przewidywalne i nie da si ich cile zaprogramowa. Wszelkie propozycje metodyczne w tym zakresie maj wic charakter relatywny. Dotyczy to zwaszcza zakresu i kolejnoci poszczeglnych faz i dziaa. Wzgldno tych podej wynika take z rnorodnych interpretacji samego pojcia negocjacji.
3. Procesowe ujcia negocjacji ze wzgldu na zakres

Podstawowym kryterium rnicowania omawianych koncepcji jest ich zakres, tzn. rodzaj (charakter) dziaa traktowanych jako ich elementy skadowe. Ujcie takie wynika ze sposobu postrzegania negocjacji jako takich. Biorc pod uwag tego rodzaju kryterium, najoglniej wyrnia si dwa podejcia do opisu procesu negocjacji [Watkins 2005, s. 215]: 1) wskie, uwzgldniajce dziaania realizowane przy stole negocjacyjnym (negocjacje waciwe): poszukiwanie rozwiza, wymienianie ofert, przekonywanie si, dokonywanie ustpstw itp., celem dojcia do porozumienia; 2) szerokie, obejmujce take czynnoci wykonywane poza stoem przygotowawcze i oceniajce, tj. przed negocjacjami i po nich. W literaturze dominuje drugie podejcie. Potrzeba jego stosowania wynika z tego, i w aktualnych warunkach funkcjonowania firm dziaania planistyczne i oceniajce w istotnym stopniu warunkuj efektywno zarwno samych negocjacji, jak i przedsiwzi, ktrych dotycz. Szerokie ujcie procesu negocjacji jest take konsekwencj przyjmowania wielu ich interpretacji, zwaszcza jako procesw: podejmowania decyzji, rozwizywania konfliktw, poszukiwania porozumienia, wzajemnej komunikacji oraz wymiany i tworzenia wartoci.
4. Procesowe ujcia negocjacji ze wzgldu na stopie oglnoci

W tym przypadku wyrnia si dwie grupy koncepcji: czstkowe (szczegowe), eksponujce wybrane aspekty (czynniki, parametry) tego procesu i bardziej oglne, integrujce te aspekty [Dupont, Faure 2002]. W pierwszej grupie mieszcz si cztery rodzaje podej (relatywnych, nakadajcych si na siebie):
Procesowe koncepcje negocjacji
69
1) sekwencja posuni negocjatorzy proponuj wsplne strategie (odzwierciedlajce dania i oferty, propozycje i kontrpropozycje), dc do osignicia ich zbienoci dziki wzajemnym ustpstwom [Bartos 1974]; 2) analiza strukturalna, za gwny aspekt uznajca si przetargow; poniewa jednak jest ona trudna do zdefiniowania jako pojcie i narzdzie analityczne, wykorzystuje si rne kategorie czstkowe, np. taktyki negocjacyjne, powszechne wrd praktykw [Bacharach, Lawler 1981]; 3) perswazyjna debata dyskusja i przekonywanie si, stanowice procesy wymiany informacji i argumentw, majcych na celu przekonanie oponenta, e dziaanie wsplne jest korzystniejsze ni indywidualne; 4) strategiczna analiza procesu negocjacji, oparta na stosowaniu teorii gier, zarwno w postaci udoskonalonych modeli standardowych, np. dylematu winia [Axelrod 1984], jak i koncepcji skoncentrowanych na analizie ryzyka. W ramach bardziej oglnych koncepcji podejmuje si prby integracji rnorodnych parametrw procesu negocjacji z uyciem dwch podej. 1. Zastosowanie szczegowego modelu wyjaniajcego natur procesu negocjacji [Zartman, Berman 1982]. Ma on charakter zarwno deskryptywny (moe by stosowany do wielu przypadkw negocjacyjnych), jak i preskryptywny (jeeli nie wskazuje, jak osign najlepszy wynik w negocjacjach, to przynajmniej stwarza moliwo uczenia si, jak negocjowa lepiej). Zakada si, i negocjacje nie s zamknitym procesem, nie jest wic moliwe stworzenie ich deterministycznej teorii czy strategii zapewniajcej wygran. Prawdziw natur procesu negocjacji jest stosowanie, czenie, eliminowanie i zmienianie kilku kluczowych elementw (stanowisk, interesw, kwestii, da i minimalnych wymaga stron). 2. Poszukiwanie rwnowagi midzy umiejtnociami interpersonalnymi i analiz procesu negocjacji, co pozwala identyfikowa nieefektywne warianty porozumienia. Teorie tego rodzaju, pomimo ich abstrakcyjnego charakteru, umoliwiaj praktykom zrozumienie natury negocjacji, np. koncepcja analizy negocjacji [Raiffa 1982], kategoria BATnA i negocjacje rzeczowe [Fisher, Ury, Patton 2000] czy dynamiczny model, integrujcy dwojakie dziaania: tworzenie i danie wartoci [Lax, Sebenius 1986].
5. Dwuwymiarowa typologia koncepcji negocjacji jako procesu

W pracy [Lewicki, Weiss, Lewin 1992] przedstawiono systematyk koncepcji negocjacji jako procesu, gdzie koncepcje te ujto w dwch wymiarach. Po pierwsze, wychodzc od klasycznego modelu negocjacji [Walton, McKersie 1965], wzito pod uwag integratywne i dystrybutywne koncepcje procesu negocjacji. Dodatkowo wskazano trzeci grup podej, odmiennych od tych dwch przeciwstawnych koncepcji. Po drugie, uwzgldniono modele dwojakiego rodzaju: 1) deskryptywne (opisowe) wyjaniajce istot procesu negocjacji, 2) normatywne wskazujce zalecane sposoby realizacji tego procesu.
70
Andrzej Kozina
Rozpatrujc cznie oba wymiary (w ujciu macierzy), przedstawiono kilkanacie modeli procesu negocjacji, zaliczonych do szeciu grup. Zwraca uwag to, i najwicej spord tych modeli ma charakter dystrybutywny i opisowy [Lewicki, Weiss, Lewin 1992].
6. Propozycja opisu negocjacji jako procesu

Opracowujc wasn koncepcj (zob. tab. 1), wykorzystano elementy rnych spord wymienionych podej oraz przyjto bardzo szerok interpretacj procesu negocjacji. Rozwaanie ich z punktu widzenia firmy wymaga bowiem nie tylko uwzgldnienia dziaa zwizanych z ich planowaniem i ocen, jako uzupenienia targowania si.
Tabela 1 Proponowane ujcie procesu negocjacji w przedsibiorstwie Podprocesy 1 I. Planowanie negocjacji Fazy 2 1. Identyfikacja i analiza przednegocjacyjna 2. Ustalenie zakresu i strategii negocjacji 3. Planowanie operacyjne negocjacji Cele 3 Stworzenie charakterystyki sytuacji negocjacyjnej i jej kontekstu, stanowicej podstaw realizacji kolejnych dwch faz. Ksztatowanie sytuacji negocjacyjnej, przez okrelenie najwaniejszych kwestii merytorycznych (siy przetargowej, problemw, celw, obszaru negocjacji i wariantw rozwiza) oraz dobr narzdzi realizacji przyjtych celw (strategii, zasad, technik itp.) Zapewnienie warunkw do prowadzenia negocjacji, przede wszystkim przez analiz i dobr waciwych zasobw (ludzkich, rzeczowych i finansowych) oraz przygotowanie niezbdnej dokumentacji planistycznej (stanowicej syntez wszystkich ustale). nawizanie kontaktu, wymiana wstpnych ofert, identyfikacja wsplnych i rozbienych celw stron oraz ksztatowanie klimatu negocjacji. Bezporednia realizacja celw negocjacji (przy stole) jako interakcyjnego procesu podejmowania decyzji, w tym: prezentacja stanowisk, wymiana informacji, poszukiwanie rozwiza problemw, dobr kryteriw oceny rozwiza, zgaszanie propozycji, argumentowanie itp. (dziaania trudne do jednoznacznego opisania). Dochodzenie do porozumienia przyjcie ostatecznych rozstrzygni merytorycznych, tj. znalezienie rozwizania satysfakcjonujcego strony negocjacji.
II. Prowadzenie negocjacji
1. Rozpoczynanie (otwarcie) negocjacji (faza wstpna) 2. negocjacje waciwe (faza rodkowa)
3. Zamykanie negocjacji (faza kocowa)
Procesowe koncepcje negocjacji 1 2 III. Podsumowanie 1. Dziaania negocjacji merytoryczne (zwizane z zawarciem umowy (kontraktu) 2. Dziaania analityczno-oceniajce, dotyczce procesu negocjacji rdo: opracowanie wasne. 3 Formalne zatwierdzenie (w postaci umowy) i efektywne wdroenie ostatecznych uzgodnie (kwestie merytoryczne objte umow zale od rodzaju negocjacji).
71
Dokonanie oceny efektywnoci procesu negocjacji, tzn. sprawdzenie, czy, w jakim zakresie i jakim kosztem zostay osignite zaoone cele. nastpnie wycignicie wnioskw umoliwiajcych doskonalenie przyszych negocjacji i umiejtnoci ich prowadzenia.
Konieczne jest take wzicie pod uwag oglnych uwarunkowa negocjacji, majcych swoje rda zarwno w otoczeniu zewntrznym, jak i wewntrz firmy. Zakres analizy przednegocjacyjnej musi wic wskazywa z jednej strony moliwoci, a z drugiej ograniczenia osigania celw w szerszym rodowisku (kontekcie) negocjacyjnym. Odzwierciedla si to w szczegowym ujciu kolejnych faz omawianego procesu (nie wymienionych z braku miejsca), np. ustalanie zakresu i strategii negocjacji obejmuje nastpujce etapy: oszacowanie siy przetargowej stron negocjacji, sformuowanie problemw i celw negocjacji, opracowanie wariantw rozwiza problemw, wybr strategii prowadzenia negocjacji, konkretyzacj strategii dobr pomocniczych narzdzi negocjacji.
7. Podsumowanie
Przedstawiona propozycja ma charakter ramowy (ze wzgldu na ograniczone rozmiary opracowania). Moe ona stanowi uyteczne narzdzie opisu i analizy rnorodnych sytuacji negocjacyjnych w przedsibiorstwie, czyli ma charakter uniwersalny. Cechuje j take kompleksowo podejcia wyjania zarwno natur samych negocjacji, jak i specyficzne ich uwarunkowania (kontekst). Jednoczenie koncepcja ta wymaga uszczegowienia, gwnie konkretyzacji zakresu merytorycznego poszczeglnych dziaa, oraz doboru adekwatnych narzdzi szczegowych (zasad, metod, technik). niezbdna jest take weryfikacja empiryczna proponowanego podejcia, w badaniach o charakterze porwnawczym, dotyczcych rnego rodzaju przypadkw negocjacyjnych.
72
Andrzej Kozina
Literatura
Axelrod R., The Evolution of Cooperation, Basic Books Inc. Publishers, new york 1984. Bacharach S.B., Lawler E.J., Bargaining Power. Tactics and Outcomes, Jossey-Bass Publishers, London 1981. Bartos O.J., Process and Outcome of Negotiation, Columbia University Press, new york 1974. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. Dupont C., Faure G.-O., The negotiation process, [w:] V.A. Kremenyuk (red.), International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, Oxford 2002. Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodzc do TAK. Negocjowanie bez poddawania si, PWE, Warszawa 2000. Fowler A., Jak skutecznie negocjowa, Petit, Warszawa 2001. Lax D.A., Sebenius J.K., The Manager as Negotiator. Bargaining for Cooperation and Competitive Gain, The Free Press, new york 1986. Lewicki R.J., Weiss S.E., Lewin D., Models of conflict, negotiation and third party intervention: A review and synthesis, Journal of Organizational Behavior 1992, vol. 13, issue 3. Raiffa H., The Art and Science of Negotiation, Belknap Press, Cambridge 1982. Romanowska M., Trocki M. (red.), Podejcie procesowe w zarzdzaniu, SGH, Warszawa 2004. Thompson L.L., The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall, Upper Saddle River, n.J., 2001. Walton R.E., McKersie R.B., A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System, McGraw-Hill Book Company, new york 1965. Watkins M., Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejcie prowadzce do przeomu, Helion, Gliwice 2005. Zartman W.I., Berman M., The Practical Negotiator, yale University Press, new Haven, Conn., 1982.
PROCESS-ORIENTED CONCEPTS OF NEGOTIATIONS Summary

The paper aims at describing business negotiations treated as a process, conducted within or by a company (between its stakeholders, both internal and external ones). Such negotiations processes are of supportive character to the core processes within a company, focused on performing its crucial objectives. Firstly, the general idea of a negotiation process was presented, i.e. treating it as complex venture, comprising many components (subprocesses, phases, steps, and particular activities). Then, three classifications of various approaches of that kind were discussed. Finally, the original authors concept of the description of negotiations as a process was suggested as well as the key issues for subsequent research were pointed out.

Anna Marciszewska
PODEJCIE PROCESOWE W ZARZDZANIU MA FIRM
1. Wstp
Przedmiotem zainteresowania orientacji procesowej s procesy zachodzce zarwno w duych, jak i w maych przedsibiorstwach1, instytucjach uytecznoci publicznej i rnego rodzaju organizacjach non-profit [nowosielski (red.) 2008, s. 41]. Zainteresowanie podejciem procesowym wrd przedsibiorcw jest coraz wiksze, ale nie posiadaj oni odpowiedniej wiedzy umoliwiajcej im przygotowanie oraz wdroenie tej koncepcji zarzdzania. W obecnych warunkach rynkowych koniecznoci jest rozwj kompetencji, elastyczne dostosowanie si do zmieniajcych si warunkw otoczenia czy poszukiwanie nowych moliwoci rozwoju. Od podejcia procesowego waciciele organizacji oczekuj: skrcenia czasu realizacji zamwie, skrcenia czasu wprowadzenia nowych produktw na rynek, zwikszenia jakoci i dotrzymywania terminw wynikajcych z umw, obnienia kosztw obsugi, zwikszenia zysku. Z punktu widzenia rozwaa teoretycznych oraz bada praktycznych ukierunkowanych na problemy maych firm, postrzegania maych firm jako jednego z waniejszych elementw gospodarki oraz poszukiwania nowych koncepcji ukierunkowanych na poznanie specyfiki tego sektora [Bawat 2004, s. 1] zasadne wydaje si podjcie problemu badawczego dotyczcego podejcia procesowego w zarzdzaniu ma firm. Jest to tym bardziej istotne, e w literaturze przedmiotu [nowosielski 2008, s. 514; nowosielski (red.) 2008, s. 49; Skrzypek 2002] zwraca si uwag na
1 Za maego przedsibiorc uwaa si przedsibiorc, ktry w co najmniej jednym z dwch ostatnich lat obrotowych zatrudnia redniorocznie mniej ni 50 pracownikw oraz osign roczny obrt netto ze sprzeday towarw, wyrobw i usug oraz operacji finansowych nie przekraczajcy rwnowartoci w zotych 10 milionw euro lub suma aktyww jego bilansu sporzdzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczya rwnowartoci w zotych 10 milionw euro. Nie uwaa si za maego przedsibiorcy, w ktrym inni przedsibiorcy, Skarb Pastwa oraz jednostki samorzdu terytorialnego posiadaj 25% i wicej wkadw, udziaw lub akcji; prawa do 25% i wicej udziau w zysku; 25% i wicej gosw w zgromadzeniu wsplnikw, walnym zgromadzeniu akcjonariuszy albo walnym zgromadzeniu spdzielni.
74
Anna Marciszewska
wiele nieporozumie, ktre wpywaj na utrudnienia i opnienia zwizane z wdraaniem podejcia procesowego w przedsibiorstwach. Wrd nich wymienia si m.in. to, e zarzdzanie procesami jest wane i potrzebne tylko w duych przedsibiorstwach. Takie podejcie moe by niebezpieczne, gdy to wanie mae organizacje musz jak najwczeniej systematyzowa swoje procesy. S to podmioty, ktre tylko w pocztkowej fazie swojego rozwoju s szybkie, szczupe i wydajne. Wraz ze wzrostem firmy, nieliczna grupa pracownikw nie jest w stanie kontrolowa wszystkich procesw, informacji, klientw i technologii [nowosielski 2008, s. 512]. Artyku ma na celu przedstawienie moliwoci zastosowania podejcia procesowego w maych organizacjach oraz wskazanie trudnoci, z jakimi spotykaj si przedsibiorstwa tej klasy w tym podejciu.
2. Istota podejcia procesowego

Podejcie procesowe koncentruje si na sekwencjach dziaa podejmowanych w przedsibiorstwie i poza nim oraz powizaniach midzy nimi w celu osignicia zamierzonych rezultatw. Podejcie procesowe zaleca caociowe mylenie o procesach jako powizanych ze sob czynnociach. W podejciu tym zakada si, e kady podmiot jest zbiorem wzajemnie przeplatajcych si procesw, ktrych identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartoci, a usprawnienie i cige doskonalenie zwikszaj efektywno funkcjonowania przedsibiorstwa i stopie zadowolenia klientw [nowosielski (red.) 2008, s. 40]. Do zidentyfikowania procesw niezbdne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy, pozwalajcej na zdefiniowanie, ustrukturyzowanie i opisanie wystpujcych w organizacji rodzajw dziaalnoci. Dlatego te procesy wystpujce w przedsibiorstwach powinny charakteryzowa si [Cyfert, Krzakiewicz 2006, s. 199]: precyzyjnie okrelonym celem, ktrym jest tworzenie wartoci dodanej dla szeroko rozumianego klienta, cile okrelonym produktem procesu, bdcym wynikiem dziaa realizowanych w procesie, istnieniem waciciela procesu, odpowiadajcego za wyniki procesu, istnieniem wyranie zdefiniowanych granic procesu, okrelonych przez dostawcw i odbiorcw, istnieniem wyranie zdefiniowanych wewntrznych zakresw dziaa w procesie (standardw, procedur, zada czy wymaga szkoleniowych) pozwalajcych na przypisanie odpowiedzialnoci do poszczeglnych stanowisk, istnieniem systemu ocen kojarzonych z procesem, pozwalajcych na pomiar jego efektywnoci (koszty procesu, czas realizacji, elastyczno oraz jako procesu), tendencj do przekraczania granic wyznaczanych przez wypeniane funkcje, uczestniczeniem poszczeglnych pracownikw organizacji w realizacji kilku procesw jednoczenie,
Podejcie procesowe w zarzdzaniu ma firm
75
powtarzalnoci, co daje moliwo jego zapisania w formie umoliwiajcej odczytanie przebiegu procesu przez realizatorw. Procesy gospodarcze wystpujce w organizacjach powinny by zarzdzane. Zarzdzanie procesami w literaturze przedmiotu okrela si jako kompleksowe, cige i usystematyzowane stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzdzi oddziaywania na procesy zachodzce w organizacji, zmierzajce do osignicia celw organizacji oraz jak najlepszego zaspokojenia potrzeb jej klientw zewntrznych i wewntrznych [nowosielski (red.) 2008, s. 57]. Zarzdzanie to powinno zosta ukierunkowane na zapewnienie warunkw do wdroenia i funkcjonowania procesw w przedsibiorstwie. Procesy powinny by poddawane systematycznej ocenie pod wzgldem efektw realizowanych dziaa, musi by te moliwo wprowadzenia korekt, jeli osigane rezultaty odbiegaj od przyjtych zaoe. Zarzdzanie procesami jest oparte na okrelonych priorytetach ekonomicznych, z ktrych najwaniejszym jest wnoszenie wartoci dodanej dla klientw. Przedsibiorstwa powinny skupi uwag na swoich klientach, ich potrzebach i wymaganiach, inaczej nie przetrwaj. Orientacja na klienta staje si koniecznoci, poniewa w dzisiejszych czasach rynek naley do klienta [Rutkowska 2005, s. 4]. Ponadto firmy korzystajce z zarzdzania procesami wskazuj, e podejcie procesowe stanowi podstaw poprawy konkurencyjnoci, jest motorem wprowadzania w ycie strategii przedsibiorstwa, pozwala doskonali dziaalno poszczeglnych pracownikw oraz jest narzdziem umoliwiajcym osignicie zadowolenia pracownikw [Skrzypek 2002]. Aby mc okreli, czy dane przedsibiorstwo jest organizacj procesow, naley przedstawi tzw. minimum dla podejcia procesowego. Organizacja procesowa to taka, w ktrej zostay zidentyfikowane procesy, ich liczba nie powinna przekracza kilkudziesiciu, zbudowane zostay mapy powiza procesw, istnieje system pomiaru rezultatw procesw oraz realizowany jest proces zarzdzania nimi nakierowany na ich permanentne doskonalenie. Takie podejcie narzuca organizacjom mniejszy poziom wymaga i nie odnosi si do teorii, zgodnie z ktr organizacja staje si organizacj procesow w wyniku stopniowej ewolucji [Cyfert, Krzakiewicz 2006, s. 202]. Takie podejcie wydaje si bardziej prawidowe, szczeglnie w odniesieniu do maej firmy.
3. Zastosowanie podejcia procesowego w maym przedsibiorstwie

Maa firma we wczesnych etapach swojego rozwoju ma podejcie procesowe wpisane w swoj specyfik, natur. Jednake wraz z upywem czasu i rozwojem traci t swoj naturalno zwizan z tym podejciem. Dlatego te istotne wydaje si rozwaanie pojcia podejcia procesowego z punktu widzenia faz rozwoju maego przedsibiorstwa. W literaturze przedmiotu moemy spotka si z kilkoma rodzajami modeli faz rozwoju przedsibiorstwa. Jednake wszystkie modele opieraj si z
76
Anna Marciszewska
reguy na tych samych kryteriach [Bawat 2004, s. 71], tj. stylu zarzdzania i organizacji, problemach marketingowych, pozyskiwaniu funduszy, gwnych strategiach rozwoju oraz zaangaowaniu waciciela w dziaalno firmy. na tej podstawie stworzony zosta tzw. model wzorcowy skadajcy si z piciu etapw rozwoju przedsibiorstwa [Bawat 2004, s. 72]. Etap I: zaistnienie. Waciciel firmy zaangaowany jest we wszystkie sfery dziaalnoci firmy. Brakuje kontroli formalnej. Gwne cele to znalezienie klientw i uzyskanie ich akceptacji. Cech charakterystyczn dla tego etapu jest to, e poraka oznacza upadek firmy lub konieczno jej sprzeday. Etap II: przetrwanie. Waciciel firmy musi umocni swoj pozycj na rynku, udowodni, e pozyskanie klientw nie byo przypadkowe. Firma pozostaje organizacj prost, nadal wystpuje nieformalna kontrola. Cech charakterystyczn etapu jest to, e wikszo maych firm na nim pozostaje. Sytuacja taka wynika z uwarunkowa rynkowych bd z lecych po stronie waciciela przyczyn osobistych. Firma pozostajca na tym etapie musi jednak wypracowywa sobie system kontroli finansowej, marketingowej czy produkcyjnej. na tym etapie wiele firm funkcjonuje bez wikszych zmian. Etap III: wczesny wzrost. Istotne staje si pozyskiwanie zasobw ludzkich i finansowych ukierunkowanych na wzrost firmy. Wanym elementem staj si na tym etapie rekrutacja pracownikw oraz delegowanie uprawnie. Pojawia si sformalizowany system kontroli, waciciel skupia si na okrelaniu swoich celw strategicznych, nasila si walka z konkurencj, zaczyna si take proces formalizowania struktury organizacyjnej. Etap IV: pny wzrost. Etap ten zwizany jest z wystpowaniem w przedsibiorstwie bardzo dobrych pracownikw, kontakty staj si bardziej sformalizowane. Firma powinna by na tyle silna, aby oprze si konkurencji, co czsto zwizane jest z potrzeb zatrudnienia profesjonalnego menedera. Etap V: stabilizacja. Waciciela zastpuj wykwalifikowani profesjonalici, ktrzy wprowadzaj zdecentralizowane zarzdzanie. Konieczne staj si budetowanie i planowanie strategiczne. Gwny problem zwizany jest z utrzymaniem elastycznoci i innowacyjnoci. Patrzc na powysze etapy rozwoju przedsibiorstwa, mona zauway, e w odniesieniu do maych przedsibiorstw oraz pierwszych etapw rozwoju przedsibiorstw jednym z najistotniejszych czynnikw istotnie wpywajcych na przechodzenie z jednego etapu do drugiego jest posta waciciela firmy. Kady z wymienionych etapw wymaga od przedsibiorcy przygotowania si do penienia nowych funkcji i posiadania nowych kompetencji. na pocztkowym etapie waciciel staje si odkrywc nisz rynkowych, wizjonerem przyszoci, osob posiadajc ogromn motywacj do dziaania, fachowcem, znajcym si na rzeczy. na tym etapie funkcje i kompetencje menederskie maj mniejsze znaczenie. Struktura organizacyjna i przepyw informacji s proste. natomiast w kolejnych fazach maleje znaczenie cech
77
osobowoci i funkcji przedsibiorcy jako zaoyciela firmy. Staje si on wacicielem firmy, ktry powinien w sposb profesjonalny i pragmatyczny, a nie intuicyjny zarzdza firm [Bawat 2004, s. 75]. natomiast wrd czynnikw zwizanych nie z osob waciciela, ale z sam firm wyrni mona [Bawat 2004, s. 81]: rda finansowania (m.in. gotwka, zdolnoci kredytowe czy poyczkowe), personel (jego liczba, kwalifikacje), system informacyjny powizany z systemy informatycznym wykorzystywanym w przedsibiorstwie, system planowania, system kontroli, relacje z klientami, udzia w rynku, procesy produkcyjne, dystrybucj, technologi, reputacj. naley zwrci uwag na to, e przyczyn utraty naturalnego podejcia procesowego charakterystycznego dla maej firmy mona upatrywa w tym, e firmy wraz ze swoim rozwojem i wzrostem wielkoci staj si w coraz mniejszym stopniu elastyczne i zdolne do zaspokajania potrzeb klientw. Firmy te chc te, aby to klienci dostosowywali si do ich potrzeb. A osobiste zaangaowanie w sprawy klienta (tak jak to byo, gdy firma bya jeszcze maa) ulega znacznemu osabieniu. natomiast dostosowanie si do indywidualnych potrzeb klienta czy wprowadzenie nowych lub zmodyfikowanych produktw/usug zazwyczaj trwaj duej z powodu rosncego zaduenia lub rosncego nacisku na standaryzacj procesw ukierunkowan na zwikszon wydajno [Hesselbein, Goldsmith, Beckhard 1998, s. 50]. Podsumowujc powysze rozwaania zwizane z naturalnym podejciem procesowym w maej firmie, naley podkreli, e jest to zwizane z tym, e dziaalno maej firmy nastawiona jest na zaspokojenie potrzeb klientw i utrzymanie ich, co jest warunkiem jej przetrwania. Aby utrzyma to podejcie procesowe, mae firmy powinny przekada swoje dziaania na [Hesselbein, Goldsmith, Beckhard 1998, s. 53]: organizacj dziaa wedug produktu lub usug, a nie wedug wielkoci (wielko zwizana jest z brakiem indywidualnego podejcia do klienta), rozwijanie cisych kontaktw z istniejcymi klientami na zasadach wzajemnego zaufania (gwarantuje to dugoterminowe zadowolenie, utrzymanie klientw i ich rekomendacj), tworzenie wasnych planw i wykonywanie wszystkiego samemu (zakup licencji lub zastosowanie np. obcej strategii dziaania staje si czsto norma regulujc rozwj firmy, co prowadzi do prb dopasowania nabytych produktw do potrzeb klientw).
78
Anna Marciszewska
4. Zakoczenie
Mae przedsibiorstwa funkcjonuj w dynamicznie zmieniajcym si otoczeniu, ronie konkurencja i decydujca rola klientw. Dlatego te jednym ze sposobw pozwalajcych maym podmiotom na zaadaptowanie si do warunkw, w ktrych zmiany, konkurencja i klienci wymuszaj szybko reakcji i elastyczno dziaania, jest podejcie procesowe [Rutkowska 2005]. Podejcie to daje moliwo horyzontalnego spojrzenia na przedsibiorstwo. Jest to bardzo istotne szczeglnie dla maej firmy, poniewa w dzisiejszej warunkach rynkowych adne, a zwaszcza mae, przedsibiorstwo nie moe sobie pozwoli na nisz efektywno. Potrzeby zastosowanie podejcia procesowego w maej firmie mona szuka take w krytyce funkcjonalnego zarzdzania organizacj, ktre powoduje, e [Skrzypek 2002]: cele poszczeglnych dziaw (marketingu, produkcji, zaopatrzenia itp.) s niekoniecznie spjne z potrzebami klientw organizacji, wystpuje utrudniona komunikacja midzy poszczeglnymi komrkami uczestniczcymi w realizacji zamwie dla klienta, wystpuje brak partycypacji i zaangaowania personelu wykonawczego w obszarze dziaa operacyjnych (biece decyzje podejmowane s na szczeblu kierowniczym), przez co brakuje identyfikacji z podejmowanymi decyzjami oraz rozumienia potrzeb klienta, nastpuje optymalizacja dziaa, lecz tylko z punktu widzenia potrzeb dziau, a nie klienta (suboptymalizacja). Zastosowanie podejcia procesowego powoduje postrzeganie przedsibiorstwa jako ywego i dynamicznego organizmu skadajcego si z wielu istotnych gwnych i wspomagajcych czynnoci ukierunkowanych na osiganie okrelonych celw. Takie postrzeganie organizacji sprzyja poprawie jej skutecznoci i, co waniejsze, efektywnoci [Sotys, Ubych, Wierzbic 2005, s. 12]. Wrd najwaniejszych zalet zastosowania podejcia procesowego w maej firmie wyrnia si [Sotys, Ubych, Wierzbic 2005, s. 12]: prostot i jawno procesw firmowych przejrzysto organizacji, identyfikacj wskich garde, niepotrzebnych wyjtkw, nieefektywnych i dublujcych si czynnoci, skrcenie i uproszczenie procesw wystpujcych w firmie, obnienie kosztw, zdefiniowanie kompetencji i odpowiedzialnoci, propozycj zmian w systemie organizacyjnym i systemie prowadzenia dziaalnoci. Istotny wpyw na zastosowanie podejcia procesowego w maej firmie maj take umiejtnoci kierownicze. W maym przedsibiorstwie zakres moliwych reakcji i zachowa jest okrelony zdolnociami osobistymi, wiedz i motywacj waciciela. W miar wzrostu przedsibiorstwa rozwijaj si zdolnoci, wiedza i wartoci grupowe. Umiejtnoci te okrelane s przez dwa czynniki:
79
a) kompetencje zakres zdolnoci, ktre kierujcy moe wnie do zachowania strategicznego firmy, b) moliwoci oznaczajce wielko wysiku strategicznego, ktry kierujcy moe ponie. Czynniki te charakteryzuj przedsibiorcw odznaczajcych si pozytywnym nastawieniem do podejcia procesowego. Z punktu widzenia zastosowania podejcia procesowego w maej firmie naley pamita, e [nowosielski 2008, s. 518; Szumowski 2002]: zarzdzanie procesami jest potrzebne w maych organizacjach, poniewa to wanie one musz jak najszybciej systematyzowa swoje procesy, nie naley utosamia orientacji procesowej jedynie ze zmian struktury funkcjonalnej na procesow, naley stworzy warunki sprzyjajce wprowadzaniu zmian, orientacja procesowa polega na caociowym wgldzie obejmujcym wszystkie obszary funkcjonalne maej firmy, zarzdzanie procesami nie wymaga zoonych metod postpowania, zaleca si tu przestrzeganie zasady szycia tego systemu na miar potrzeb i moliwoci finansowych, rzeczowych i kadrowych maego przedsibiorstwa [nowosielski 2008], naley systematycznie kontrolowa metody i narzdzia zarzdzania procesami ze wzgldu na ich skuteczno i efektywno, zarzdzanie procesami zwizane jest z technologi informatyczn oraz modelami matematycznymi, ale powizanie to naley traktowa przede wszystkim jako warunek prawidowego kierowania procesami, naley zapewni swobodn wymian informacji midzy pracownikami a wacicielem firmy, istotne jest systematyczne uczestniczenie wszystkich pracownikw w szkoleniach, waciciel maej firmy powinien by przywdc, ktry tworzy warunki do dobrej pracy pracownika oraz motywuje go do pracy, zarzdzanie procesami nie rozwizuje wszystkich problemw przedsibiorstwa. Ponadto, wykorzystujc podejcie procesowe w zarzdzaniu ma firm, naley pamita o traktowaniu rozmiaru firmy jako atutu, a nie saboci, o angaowaniu si w produkcj nowych produktw, a nie izolowaniu si od nowych trendw czy technologii [Sooducho-Pelc 2008, s. 314]. Dlatego te maa firma, wykorzystujc koncepcj podejcia procesowego, moe szybko reagowa na zmiany zachodzce w otoczeniu i przez to podnosi swoj konkurencyjno, na rynku zarwno lokalnym, jak i globalnym. A skorelowanie struktury organizacyjnej z procesami, zwikszenie zaangaowania personelu uczestniczcego w procesach oraz zrozumienie procesw zachodzcych w przedsibiorstwie nale do najistotniejszych zada, jakie powinna sobie dzisiaj postawi maa, nowoczesna firma.
80
Anna Marciszewska
Literatura
Bawat F., Przetrwanie i rozwj maych i rednich przedsibiorstw, SPG, Gdask 2004. Cyfert S., Krzakiewicz K., Koncepcja organizacji zorientowanej na procesy, [w:] J. Pyka (red.), Nowoczesno przemysu i usug. Doskonalenie zarzdzania jako rdo przewagi konkurencyjnej, TnOiK, Katowice 2006. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Organizacja przyszoci, Drukarnia Wydawnictw naukowych w odzi, Warszawa 1998. nowosielski S., Problemy implementacji zarzdzania procesami w organizacjach, [w:] J. Pyka (red.), Nowoczesno przemysu i usug. Metody i narzdzia nowoczesnego zarzdzania organizacjami, TnOiK, Katowice 2008. nowosielski S. (red.), Procesy i projekty logistyczne, UE, Wrocaw 2008. Rutkowska J., Podejcie procesowe a technologia informatyczna wedug metodologii ARIS i ADONIS, Problemy Zarzdzania 2005, nr 1, www.pz.wz.uw.edu.pl. Skrzypek E., Jako i efektywno, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skodowskiej w Lublinie, Lublin 2002. Sooducho-Pelc L., Wpyw globalizacji na strategie maych przedsibiorstw, [w:] Z. Dworzecki, M. Romanowska (red.), Strategie przedsibiorstw w otoczeniu globalnym, SGH, Warszawa 2008. Sotys K., Ubych P., Wierzbic A., Wymagania normy ISO 9001:2000 obserwacje w obszarze rozdziau 4 System zarzdzania jakoci, Zarzdzanie Jakoci 2005, nr 2. Szumowski W., Orientacja na procesy. Moda czy konieczno, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 963, AE, Wrocaw 2002.
A PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT OF A SMALL ENTERPRISE Summary

A processing orientation concerns not only processes happening in large enterprises, but also processes in small organizations. The interest in a process approach among small enterprises has increased, but businessmen do not have the suitable knowledge to prepare and initiate the implementation of this management method. In present market conditions, there is the need for the competence development, the adjustment to changing environment and the search for potential for development. Therefore, it is appropriate to examine this issue. The article is aimed at presenting the possibility of applying a process approach in small organizations and showing difficulties which small businesses might face.

Katarzyna Mida
Impel; Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu
WyKORZySTANIE PODEJCIA PROCESOWEGO WE WDRAANIU OUTSOURCINGU
1. Wstp
Jedn z najpopularniejszych obecnie koncepcji zarzdzania stosowan do reorganizacji i wyszczuplenia struktur organizacyjnych, w celu zapewnienia organizacji wikszej elastycznoci, jest outsourcing. Outsourcing to przedsiwzicie polegajce na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsibiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Trocki 2001, s. 13]. Obecnie trudno wyobrazi sobie organizacj , ktra samodzielnie zajmuje si rozwojem swojego produktu i utrzymywaniem kontaktw z klientem, a jednoczenie sama dba o to, aby nady za zmieniajcymi si aspektami zwizanymi z innymi obszarami swojej dziaalnoci prawnym, informatycznym, marketingowym itd. Outsourcing zaistnia na rynku w odpowiedzi na potrzeb specjalizacji firm w obszarach, ktre s dla nich core bussinessem. W literaturze jest on wskazywany jako jedno z narzdzi wspierajcych wdraanie Business Process Reengineering (BPR) [Kupczyk, Korolewska-Mrz, Czerwonka 1998, s. 95]. Moe by zatem pomocny w aplikacji podejcia procesowego w firmie. Wyprowadzenie na zewntrz firmy obszarw, ktre nale do dziaalnoci pomocniczej czy wspierajcej, moe przyczyni si do obnienia kosztw, zmniejszenia biurokracji, spaszczenia struktury, a w nastpstwie uatwi przekonstruowanie i procesw zachodzcych w firmie i zarzdzanie nimi. W praktyce to wanie podejcie procesowe stanowi wsparcie dla wdroenia outsourcingu. Przyczyn, dla ktrej outsourcing jest wdraany w przedsibiorstwie czciej ni BPR, jest to, e wystpuje na rynku jako powszechnie dostpna usuga oferowana przez wielu dostawcw narzdzie gotowe do aplikacji w firmie. BPR jest filozofi obejmujc wszystkie dziedziny dziaalnoci firmy, przez co jest koncepcj bardziej skomplikowan i trudniejsz do wdroenia ni outsourcing. Powszechne zastosowanie outsourcingu w praktyce gospodarczej nie oznacza wcale, e jest to narzdzie proste.
82
Katarzyna Mida
Celem artykuu jest przedstawienie moliwoci i przydatnoci wykorzystania elementw podejcia procesowego, na tle podejcia funkcjonalnego, we wdraaniu outsourcingu. Temat ten rozwaany jest w trzech wybranych aspektach: przy wyznaczaniu, analizie kosztw oraz ocenie i kontroli obszaru podlegajcego outsourcingowi.
2. Czynniki sukcesu wdroenia outsourcingu

naturaln odpowiedzi na coraz wiksze zapotrzebowanie na usugi outsourcingu jest pojawienie si na rynku wielu przedsibiorstw oferujcych ten produkt. Ta powszechno przyczynia si niestety do zudnego przewiadczenia, e outsourcing moe sta si prostym lekarstwem na liczne problemy organizacji. Deloitte Consulting w swoim raporcie wykazuje, e 70% duych spek na wiecie nie jest usatysfakcjonowanych wspprac z outsourcerami, a 25% badanych przedsibiorstw postanowio ponownie przej funkcje wczeniej wydzielone zewntrznym firmom [Szymborska-Sutton 2005]. natomiast firma konsultingowa KPMG, przeprowadzajc badania na 123 przedsibiorstwach, uzyskaa interesujce dane, z ktrych wynika, e 75% ankietowanych byo niezadowolonych z wykonania co najmniej jednego elementu umowy outsourcingowej [Gay, Essinger 2002, s. 20]. Powysze badania wiadcz o tym, e stosowanie outsourcingu wie si z duym ryzykiem. Co wic determinuje sukces takiego przedsiwzicia? Traktujc przedsiwzicie polegajce na wdroeniu outsourcingu jako projekt, mona sdzi, e w duym stopniu jego sukces zaley, jak w przypadku kadego projektu, od prawidowo przeprowadzonego procesu wdroeniowego (w tym etapu planowania). Tak zaleno wida w badaniach przeprowadzonych przez The Outsourcing Institute Membership. Wynika z nich, e o sukcesie wdroenia outsourcingu do firmy decyduj w gwnej mierze [The Outsourcing Institute 1998]: 1) uwiadomienie sobie celw spki, 2) strategiczna wizja i plan, 3) wyselekcjonowanie odpowiedniego outsourcera, 4) uzyskanie akceptacji, a co za tym idzie, zaangaowania kierownictwa wyszego szczebla, 5) stworzenie odpowiedniego kontraktu, 6) dobra komunikacja oraz przepyw informacji do osb zwizanych z procesem wdroenia, 7) nieprzerwane zarzdzanie relacjami, 8) zastosowanie specjalistycznej wiedzy zewntrznej, 9) ostrono i uwaga przy zagadnieniach dotyczcych personelu, 10) wypacalno krtkoterminowa. Patrzc na wymienione czynniki sukcesu wdroenia outsourcingu, mona zauway, e sze pierwszych czynnikw odnosi si wyranie do etapu wdroenia,
Wykorzystanie podejcia procesowego we wdraaniu outsourcingu
83
a pozostae realizowane s we wszystkich etapach przedsiwzicia outsourcingowego. Mona wic sdzi, e etap wdroenia outsourcingu jest strategicznie wany dla osignicia zamierzonych korzyci. Opini t potwierdza raport Instytutu Ipsos, z ktrego to raportu wynika, e etap podejmowania decyzji i przygotowania wdroenia ma decydujcy wpyw na sukces kontraktu outsourcingowego. Tymczasem polskie firmy wanie wtedy popeniaj najpowaniejsze bdy [Banachowicz 2009].
3. Podejcie procesowe a podejcie funkcjonalne we wdraaniu outsourcingu

Wdroenie outsourcingu wie si z wprowadzeniem duych zmian w przedsibiorstwie. Zmiany s tym wiksze, im bardziej strategiczne s funkcje przedsibiorstwa, ktre zostan wydzielone na zewntrz organizacji. Jednym z gwnych pyta, jakie zadaje sobie organizacja decydujca si na outsourcing, jest pytanie o obszar dziaalnoci firmy, ktry naley przekaza do realizacji zewntrznemu dostawcy. Moliwe s tu dwa podejcia do analizy obszaru, ktry przejmie outsourcer: funkcjonalne i procesowe. Te dwa rne podejcia przedstawione zostan w dalszej czci artykuu, w trzech aspektach: przy wydzielaniu, analizie kosztw oraz ocenie i kontroli obszaru podlegajcego outsourcingowi. Analizujc aspekt wydzielenia obszaru outsourcingu, podejcie funkcjonalne polega najpierw na wskazaniu funkcji, ktra w caoci lub w czci ma zosta przekazana do realizacji outsourcerowi. nastpnie identyfikuje si w strukturze organizacyjnej jednostki (piony, dziay, zespoy, stanowiska) odpowiedzialne za realizacj tej funkcji. Kolejnym krokiem jest okrelenie zada, ktre s wykonywane przez wskazan komrk organizacyjn. W przypadku podejcia funkcjonalnego przedsibiorstwo traktuje outsourcing jako wydzielenie ze swojej struktury organizacyjnej pewnej jednostki i przekazanie jej obowizkw zewntrznemu dostawcy. Podejcie funkcjonalne czy wic poszczeglne funkcje przedsibiorstwa (np. finansow, kadrowo-pacow) z obowizkami komrek firmy (np. dziau finansowego, dziau kadrowo pacowego) odpowiedzialnych za ich realizacj. nie dostrzega wic cigu zada jako spjnego procesu doprowadzajcego do realizacji okrelonej funkcji przedsibiorstwa, skupia si natomiast na jednostkach organizacyjnych firmy odpowiedzialnych za t funkcj. na rysunku 1 przedstawiony zosta sposb okrelania obszaru podlegajcego outsourcingowi z zastosowaniem podejcia funkcjonalnego. Przedsibiorstwo rozwaajce przekazanie pewnego obszaru swojej dziaalnoci zewntrznej firmie, stosujc podejcie funkcjonalne, bdzie wic analizowa swoj struktur i stanowiska zwizane z wydzielanym obszarem, aby zidentyfikowa zadania przydzielone do tych stanowisk i na tej podstawie okreli obszar, ktry przekae outsourcerowi.
84
Stanowisko A
Katarzyna Mida
Zadanie
A
Stanowisko
B
Zadanie
B
Obszar do wyoutsourcowania
Stanowisko D
Zadanie
D
Stanowiska i obowizki pominite podczas wdraania Rys. 1. Podejcie funkcjonalne w wydzielaniu obszaru outsourcingu rdo: opracowanie wasne.
Takie spojrzenie rodzi zagroenie niepenego uchwycenia caego obszaru dziaalnoci firmy, ktry przekazujemy do obsugi outsourcerowi, moe skutkowa pominiciem pewnych zada i nieujciem ich w zakresie obowizkw outsourcera. Sytuacja taka moe nastpi, kiedy w przedsibiorstwie pewne zadania, wchodzce w skad procesu realizacji wydzielanej funkcji, nale do zakresu obowizkw stanowisk przypisanych organizacyjnie do innych jednostek organizacyjnych nieodpowiadajcych bezporednio za realizacj funkcji podlegajcej outsourcingowi. Przykadem moe by firma, w ktrej za wykonywanie funkcji kadrowo-pacowej odpowiedzialny jest dzia kadrowo-pacowy. Jednak niektre zadania zwizane z procesem kadrowo-pacowym wykonywane s przez inne jednostki. na przykad w dziale prawnym przygotowuje si opinie w zakresie prawa pracy, w dziale kontrolingu przekazuje si do systemu ksigowego dane dotyczce wynagrodze, a w dziale finansowym dokonuje si przeleww wynagrodze. Przedsibiorstwo, ktre okrela obszar do wydzielenia przez pryzmat podejcia funkcjonalnego, moe nie dostrzec wszystkich zada, ktre naleaoby uj w zakresie obowizkw dostawcy zewntrznego, co moe sta si w przyszoci przyczyn niespenienia oczekiwa klienta przez outsourcera. Stosujc podejcie procesowe w wydzielaniu obszaru outsourcingu (rys. 2), przedsibiorstwo najpierw identyfikuje procesy w ramach szerokiego obszaru swojej dziaalnoci1. Dziki temu otrzymuje peen obraz zada, jakie mona przekaza outsourcerowi. Dopiero po okreleniu wszystkich procesw w ramach analizowane1 naley zaznaczy, e piszc o podejciu procesowym we wdraaniu outsourcingu, myli si o metodzie wyznaczania, analizowania i kontroli obszaru wydzielanego do obsugi zewntrznej, a nie o outsourcingu procesw biznesowych (Business Process Outsourcing BPO), ktry rwnie opiera si na procesach i orientacji procesowej, ale jest osobnym typem outsourcingu.
85
go obszaru przedsibiorstwo podejmuje decyzj, ktre procesy bd ich fragmenty zostan przekazane outsourcerowi. W podejciu procesowym stanowiska pracy i jednostki organizacyjne nie s punktem wyjcia w okrelaniu obszaru outsourcingu, lecz ich ostateczna struktura jest raczej konsekwencj wydzielenia procesw, a co za tym idzie, outsourcingiem pewnych zada, ktre wczeniej przydzielone byy do likwidowanych stanowisk. Struktura organizacyjna nie jest wic w tym przypadku punktem wyjcia do okrelenia wydzielanego obszaru. Planowanie reorganizacji struktury organizacyjnej nastpuje po zidentyfikowaniu zada, ktre w zwizku z przekazaniem do realizacji zewntrznemu dostawcy odci rodzime komrki organizacyjne. Jak zatem wida, podejcie procesowe daje moliwo uchwycenia penego zakresu zada, ktre powinny wej w zakres obowizkw outsourcera.
Zadanie A PROCES Zadanie B Zadanie C Rys. 2. Podejcie funkcjonalne we wdraaniu outsourcingu rdo: opracowanie wasne. Obszar do wyoutsourcowania
Mona wic zauway, e podejcie procesowe ma przewag nad podejciem funkcjonalnym przy wdraaniu outsourcingu, poniewa pozwala ono na takie wyznaczenie obszaru zada przekazywanych outsourcerowi, ktre zapewni cigo i efektywn ich realizacj poza strukturami przedsibiorstwa. Korzyci z zastosowania podejcia procesowego widoczne s zarwno w wydzielaniu obszaru, ktry ma zosta przekazany outsourcerowi, jak i w ocenie opacalnoci przedsiwzicia. Warto zatem przyjrze si kwestii kosztw przy okrelaniu zakresu wydzielenia. Jednym z argumentw majcych przekona przedsibiorstwa do outsourcingu jest obnienie kosztw przy zastosowaniu obsugi zewntrznej. Rzeczywicie jest o co walczy, poniewa wedug bada Gatner, Inc. All Right Reserved [Czerkies, Anoszczenko 2009]: 78% Human Resources Outsourcing2 (HRO) zredukowao koszty dziau kadrowo-pacowego od 10 do 40%, 32% HRO zredukowao koszty dziau kadrowo-pacowego poniej 10%. Wiele firm dokonuje analizy kosztw zwizanych z outsourcingiem, sumujc miesiczne wynagrodzenia na stanowiskach zajmujcych si realizacj funkcji, kt2
Tumaczenie: outsourcing personalny outsourcing procesw personalnych.
86
Katarzyna Mida
ra ma zosta przekazana na zewntrz, i porwnujc otrzyman kwot z oferowanym miesicznym wynagrodzeniem outsourcera. W praktyce czsto sumowane s jedynie wynagrodzenia tych pracownikw, ktrzy organizacyjnie przypisani s do dziau funkcjonalnie zwizanego z obszarem podlegajcym outsourcingowi. niestety w przypadku outsourcingu kalkulacja opacalnoci nie jest taka prosta. Koszty obsugi wewntrznej analizowanego obszaru, obliczane w powyszy sposb, czsto s nisze od kosztw proponowanych przez wyspecjalizowane firmy zewntrzne. Taka sytuacja jest spowodowana tym, e obliczajc koszty realizacji funkcji wewntrz organizacji, patrzymy jedynie na struktur organizacyjn, pomijajc wiele zada realizowanych przez pracownikw na stanowiskach nienalecych do dziaw bezporednio odpowiedzialnych za obszar podlegajcy outsourcingowi. Aby okreli rzeczywiste (pene) koszty ponoszone podczas realizacji funkcji w ramach wasnych struktur, naley zastosowa podejcie procesowe. Identyfikacja procesw, ktre chcemy przekaza zewntrznej firmie, pozwoli, jak wczeniej wykazano, na okrelenie wszystkich zada, ktre potencjalnie moemy wpisa w zakres obowizkw outsourcera. Analizujc np. outsourcing kadrowo-pacowy, z wykorzystaniem podejcia procesowego, mamy moliwo zidentyfikowania kosztw nie tylko zada realizowanych w ramach jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za wydzielan funkcj (np. dzia kadrowo-pacowy), jak to jest w przypadku podejcia funkcjonalnego. Stosujc podejcie procesowe, pamita si rwnie o kosztach innych zada, takich jak np. szkolenia pracownikw dziau kadrowo-pacowego, opinie z zakresu prawa pracy czy obsuga informatyczna systemu kadrowego, ktre nale do procesu podlegajcego outsourcingowi, a wykonywane s przez inne dziay ni dzia kadrowo-pacowy. Dodatkow korzyci z zastosowania podejcia procesowego do wdraania outsourcingu, poza wymienionymi wczeniej, s moliwoci peniejszej oceny i kontroli realizacji przez firm zewntrzn wydzielonego obszaru. Z bada przeprowadzonych przez Darmstdter Softwarehouses Servicetrace, firmy czsto nie s w peni wiadome, jakie usugi otrzymaj od dostawcy, co skutkuje pniejszym niezadowoleniem z outsourcingu [Wolff 2009]. Jeeli przedsibiorstwo przekazuje na zewntrz procesy (cig zada), a nie funkcje (stanowiska z przydzielonymi do nich zadaniami), to atwiej jest mu kontrolowa zakres i poziom realizacji tych procesw oraz zarzdza miejscami styku procesw wykonywanych wewntrz organizacji i poza ni (w ramach outsourcingu). W przypadku podejcia procesowego firma moe traktowa swojego outsourcera jak waciciela procesu i jako takiego rozlicza go z wykonywania procesu.
4. Przydatno podejcia procesowego w praktyce usug outsourcingowych

Firma Impel HR Service (IHRS) jako outsourcer usug kadrowo-pacowych dziaa na rynku od 7 lat. W obliczu dynamicznego rozwoju rynku outsourcingu oraz na podstawie zdobywanych dowiadcze, przedsibiorstwo podejmuje liczne dzia-
87
ania, by odpowiada na rosnce oczekiwania klientw. Jednym z takich dziaa byo podjcie w 2006 r. decyzji o wdroeniu systemu zarzdzania jakoci. W 2007 r. opisywana spka otrzymaa certyfikat jakoci ISO 9001:2000. Opisanie dziaa wykonywanych w ramach organizacji w postaci procesw i ich procedur jest odpowiedzi na konieczno identyfikacji i zarzdzania cigiem przyczynowo-skutkowym dziaa realizowanych w przedsibiorstwie i wyjcia poza ramy skostniaych struktur funkcjonalnych. Wdroenie ISO 9001:2000, a przez to uporzdkowanie dziaa i okrelenie ich miejsc w poszczeglnych procesach przyczyniy si do zwikszenia kontroli jakoci obsugi klienta. Zgodnie z wymogami systemu zarzdzania jakoci poszczeglne procesy s systematycznie doskonalone, zgodnie ze zmieniajcymi si warunkami otoczenia i najlepsz wiedz dostpn w organizacji. Wdroenie systemu zarzdzania jakoci ISO 9001:2000 w firmie Impel HR Service wiadczy o dostrzeganiu przez zarzd tej firmy korzyci pyncych z zarzdzania procesowego. Stosowanie si do norm jakoci i podejcie procesowe przekadaj si nie tylko na funkcjonowanie wewntrznych struktur przedsibiorstwa, lecz take na jego wspprac z klientem. Jednym z procesw opisanych w ramach ISO 9001:2000 w spce Impel HR Service jest proces Kadry i Pace, dotyczcy usugi wiadczonej klientom. Celem tego procesu jest zapewnienie, e poprzez spenienie wymaga [klienta], osigana jest zakadana jako usugi kadrowo-pacowej3. Impel HR Service jest nie tylko outsourcerem, ale jako spka naleca do Grupy Kapitaowej Impel, jednego z wiodcych dostawcw usug outsourcingowych w Polsce, rwnie korzysta z usug innych spek crek w zakresie np. outsourcingu ksigowego, finansowego, informatycznego czy marketingu. Dziki temu, e IHRS jest zarwno dostawc, jak i odbiorc usug outsourcingowych, moe obserwowa to narzdzie z pozycji i usugodawcy, i klienta. Korzystajc ze swojej wiedzy i dowiadcze w zakresie outsourcingu, IHRS preferuje spojrzenie procesowe rwnie we wdraaniu usugi kadrowo-pacowej u klienta. Z dowiadczenia firmy wynika, e wdroenie outsourcingu u klienta, z wykorzystaniem podejcia procesowego, przebiega sprawniej i jest obarczone mniejszym ryzykiem ni u klientw, ktrzy preferuj podejcie funkcjonalne. naley te wspomnie o barierach w wykorzystaniu podejcia procesowego w analizie wydzielanego obszaru. najczciej s nimi niska wiadomo klienta odnonie do wydzielanego procesu oraz jego niech do dzielenia si z outsourcerem pen wiedz na temat procesw zachodzcych wewntrz organizacji. Dowiadczenia Impel HR Service w tym zakresie potwierdza raport Polski rynek outsourcingu back-office przedstawiony przez firm ArchiDoc. Wynika z niego, e wiele firm (obecnych i potencjalnych klientw outsourcerw) ma wci bardzo ma wiedz o outsourcingu [Kope, Hawryszuk 2009]. Brak moliwoci przeanalizowania wszystkich podprocesw zwizanych z przekazywan dziaalnoci moe skutkowa niepenym rozeznaniem potrzeb klienta, co w konsekwencji
3
Ksiga ISO 9001:2000 stworzona dla Impel HR Service; proces Kadry i Pace.
88
Katarzyna Mida
moe doprowadzi do powanych nieporozumie midzy stronami kontraktu i utrudnie w realizacji usugi. Warto rwnie podkreli, e od lipca br. analizowane przedsibiorstwo korzysta ze zintegrowanego systemu informatycznego SAP modu HR do obsugi kadrowo-pacowej wikszoci spek Grupy Kapitaowej Impel. Obecnie firma przygotowuje si do wdroenia tego systemu rwnie w obsudze klientw zewntrznych. Wdroenie systemw SAP, a nastpnie zarzdzanie nimi opieraj si na podejciu procesowym analizie procesw biznesowych i identyfikowaniu na tej podstawie wymaga wobec systemu [Hajduk 2009]. Mona si spodziewa, e wraz z pojawieniem si moliwoci obsugi klientw za pomoc systemu SAP, podejcie procesowe do analizy obszaru outsourcingu nie bdzie ju tylko dobr praktyk (jak dzi), ale stanie si koniecznoci.
5. Podsumowanie
Outsourcing jest koncepcj, ktra moe sta si rodkiem do osignicia wikszej elastycznoci i zdolnoci przystosowania firm do zmieniajcych si warunkw na rynku. Obecnie umiejtno szybkiego reagowania na zmiany jest dla przedsibiorstw szans na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Outsourcing nie jest jednak prostym narzdziem i w praktyce gospodarczej znanych jest wiele przykadw nieudanych aplikacji tego rozwizania w przedsibiorstwach. Skuteczno tej koncepcji w duej mierze zaley od etapu wdroeniowego. Aby zwikszy szanse na powodzenie wdroenia outsourcingu, naley odpowiednio dobra narzdzie do wyznaczania i oceny obszaru, ktry powinnimy przekaza outsourcerowi. Przedsibiorstwo jest organizmem, w ktrym rwnolegle wykonywane s rne procesy wzajemnie si przenikajce i uzupeniajce, dlatego przy przekazywaniu funkcji zewntrznemu dostawcy bardzo istotne jest, aby zadania realizowane wewntrz przedsibiorstwa oraz na zewntrz (przez outsourcera) nadal stanowiy spjny system i umoliwiay organizacji prawidowe funkcjonowanie. W okrelaniu zada, ktre chcemy przekaza outsourcerowi, a take w kalkulacji opacalnoci outsourcingu oraz jego koordynacji bardzo praktyczne i odpowiednie wydaje si podejcie procesowe. Ujmujc wydzielany na zewntrz obszar jako proces, a nie fragment struktury organizacyjnej, unikamy wielu komplikacji zwizanych z funkcjonalnym podziaem komrek przedsibiorstwa. Powysze stanowisko potwierdzone jest przez dowiadczenia przedstawionego w tym artykule przedsibiorstwa. Obserwujc dynamicznie rozwijajcy si rynek systemw informatycznych wspierajcych zarzdzanie procesami biznesowymi, mona sdzi, e wraz ze wzrostem znaczenia i wykorzystania tych systemw (szeroko stosowanych przez outsourcerw), wzronie rwnie znaczenie podejcia procesowego we wdroeniach outsourcingu.
89
Literatura
Banachowicz E., Utracone szanse: bariery wykorzystania outsourcingu w Polsce, http://www.instytutoutsourcingu.pl/upload/docs/Utracone_szanse_-_bariery_wykorzystania_outsourcingu_w_Polsce.pdf, 21.01.2009. Czerkies T., Anoszczenko I. Monitoring prawny w procesie naliczania pac, prezentacja Power Point, www.bpm.gigacon.org/download/5757.html, 21.01.2009. Gay Ch.L., Essinger J., Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2002. Hajduk J., Korzyci na lata, http://www.sap.com/poland/company/strategie/21/partnerzy/korzysci/index.epx, 21.01.2009. Kope D., Hawryszuk B., Firmy traktuj outsourcing strategicznie, http://www.outsourcing.com. pl/9266,firmy_traktuja_outsourcing_strategicznie.html, 21.01.2009. Kupczyk A., Korolewska-Mrz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne InFOR, Warszawa 1998. Szymborska-Sutton A., Pena integracja, Manager Magazine 2005, nr 8 (9). The Outsourcing Institute, Survey of current and potential outsourcing end-users, http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01i/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.html, 1998. Trocki M., Outsourcing metoda restrukturyzacji dziaalnoci gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. Wolff T., Naive Outsourcing-Kunden, http://www.cio.de/index.cfm?webcode=858346, 21.01.2009.
A PROCESS APPROACH IN THE IMPLEMENTATION OF OUTSOURCING Summary

The outsourcing is a very popular concept applied in order to reorganize a company and to make it more flexible and adaptable. However, the outsourcing is a complicated instrument. Its success depends on many factors. Most often the failures of outsourcings implementation occur due to mistakes made during the introductory stage. The aim of this article is to introduce the reader to the issue of using the process approach in a correct outsourcings implementation. The work is of theoretical-empirical character. In the article, the idiographic approach is used. The searching techniques used by the author are the analysis of the sources, the interview, and the observation.

Maja Prudzienica
PODEJCIE PROCESOWE W ZARZDZANIU INNOWACJAMI
1. Wstp
Znaczny postp w zakresie poprawy jakoci i zwikszenia iloci nowych, coraz doskonalszych produktw i usug zapocztkowa rewolucj w zarzdzaniu. W zwizku z tym zaczto poszukiwa nowych koncepcji i metod zarzdzania umoliwiajcych konkretyzacj procesw zachodzcych w przedsibiorstwie. W rezultacie intensyfikacji tych procesw oraz zachodzcych zmian przedsibiorstwa zaczy przeznacza wicej czasu na innowacje ni na doskonalenie si w realizacji dotychczasowych procedur i dziaa. Celem artykuu jest wykazanie istotnoci podejmowania kreatywnych dziaa przez przedsibiorstwa, tworzenie z nich procesw nastawionych na wdroenie innowacji rynkowych i technologicznych oraz stosowanie zarzdzania innowacjami.
2. Zarzdzanie procesami
Proces to zbir czynnoci przebiegajcych rwnolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzcych do zmian zasobw przedsibiorstwa na wejciu w efekty kocowe w postaci produktu lub usug [Perechuda 2000, s. 88]. Zarzdzanie procesami to jedna z koncepcji zarzdzania, naleca do dynamicznych metod zarzdzania przedsibiorstwem. nastpuje tu reorientacja postrzegania i funkcjonowania organizacji, a przede wszystkim chodzi tu o zwrcenie uwagi na wymagania i potrzeby klienta, ktry zaczyna odgrywa pierwszoplanow rol. Zarzdzanie procesami polega na dokonywaniu systematycznej oceny ich efektw, podtrzymywaniu ich funkcjonowania i wprowadzaniu korekt, jeli osigane rezultaty odbiegaj od normy. nastpn spraw jest cige doskonalenie procesw i przeformuowanie ich koncepcji. Wszystko to ma na celu stworzenie organizacji opartej na procesach i rzeczywicie przesiknitej kultur procesw [Brilman 2002, s. 293].
Podejcie procesowe w zarzdzaniu innowacjami
91
Metoda ta polega na: opisie przebiegu procesw w przedsibiorstwie w ukadzie dynamicznym, tzn. uwzgldniajcym czynnik czasu, zrezygnowaniu w opisie organizacji z narzdzia stanowiska pracy na rzecz rl organizacyjnych, strukturalizacji dziaa przez zdefiniowanie: czynnoci, decyzji, dokumentacji oraz ich przepyww, dziaa i zachowa, spaszczeniu struktury organizacyjnej (redukcji poziomw zarzdzania), interaktywnej wymianie z otoczeniem dziki uelastycznieniu struktury, opisie przebiegu procesw w przedsibiorstwie w ukadzie przestrzennym, tj. przypisaniu poszczeglnym jednostkom organizacyjnym przedsibiorstwa odpowiedzialnoci za kady element procesu, wskazanie na dominujc rol klienta [Perechuda 1998, s. 40].
3. Przyczyny stosowania zarzdzania procesami

Zarzdzanie procesami stosowane jest wiadomie w coraz wikszej liczbie przedsibiorstw, dlatego bardzo istotne jest poznanie przyczyn podejmowania tego typu dziaa koniecznych do funkcjonowania przedsibiorstwa. Pomimo tego, e mona je praktycznie identyfikowa w sposb cigy, poniej zostanie przedstawionych kilka najwaniejszych i najczciej wystpujcych. Przede wszystkim jest to rosnca turbulencja otoczenia i wntrza firmy. Ze wzgldu na szybkie i czste rotacje pracownikw, przedsibiorstwo uzyska najwysz skuteczno, skupiajc si na wypracowaniu waciwego, w miar uniwersalnego schematu przebiegu procesw. Wprowadzenie nowego pracownika nie powinno sprawia adnych problemw zwizanych z wykonywaniem powierzonej mu pracy ani jemu samemu, ani staym pracownikom znajdujcym si w jego otoczeniu. Kolejn przyczyn jest wzrost zoonoci procesw wewntrznych i zewntrznych. Ze wzgldu na to, e procesy staj si coraz bardziej zoone, powinno si je strukturalizowa, dziki temu zwiksza si efektywno produkcyjna przedsibiorstwa. Bardzo wanym czynnikiem jest indywidualizacja potrzeb i oczekiwa klienta. nowe potrzeby klienta to produkowanie nowych produktw czy wiadczenie innych usug. Dziki zarzdzaniu procesami mona atwo i szybko dostosowa zaog oraz lini produkcyjn do nowych technik produkcji, co pozwoli speni wymagania klientw. Ostatnim czynnikiem jest coraz czciej obserwowany krtszy cykl ycia produktw. Wie si to z coraz szybciej pojawiajcymi si zmianami w zakresie produkcji czy te wiadczenia usug, w zwizku z tym pojawia si potrzeba wprowadzania innowacji [Perechuda 1998, s. 40]. Przedsibiorstwo skada si z reguy z szeciu gwnych rodzajw procesw operacyjnych, odmiennych w zalenoci od tego, czy zajmuje si ono produkcj
92
Maja Prudzienica
Rys. 1. Przedsibiorstwo zorganizowane procesowo rdo: [Brilman 2002, s. 288].
przemysow, czy wiadczeniem usug, oraz szeciu rodzajw procesw wspomagania i zarzdzania. Przykadowy schemat przedsibiorstwa zorganizowanego procesowo przedstawia rys. 1.
4. Zarzdzanie innowacjami
Waciwy rozwj i dobra pozycja na rynku kadego przedsibiorstwa uwarunkowane s poprawnoci zarzdzania nim, rozumianego jako celowe podejmowanie przez odpowiedzialne osoby (organy i kadr kierownicz) decyzji prowadzcych dziki wykorzystaniu posiadanych zasobw do osigania zaoonych celw lub te celowe dysponowanie zasobami, a cilej: ustalanie celw i powodowanie, aby byy one osignite. Przy czym zasoby te to: rodki rzeczowe, pracownicy, informacja i rodki finansowe [Lichtarski, nowosielski 2003, s. 208].
Podejcie procesowe w zarzdzaniu innowacjami
93
Zarzdzanie to take: konstruowanie rzeczywistoci z dostpnych zarzdzajcemu elementw: pomysw, ludzi i relacji midzy nimi, instytucji formalnoprawnych, rodkw materialnych (maszyn, urzdze, budynkw, materiaw, wyrobw gotowych itp.) i pieninych, a take praw do dysponowania nimi [Komiski, Piotrowski 2000, s. 82], w celu kontynuacji istnienia i rozwoju oraz osignicia ju sformuowanych celw. Kierownictwo ponosi ogromn odpowiedzialno za poziom informacji, zaangaowanie i umiejtnoci swoich pracownikw, od tych czynnikw zale rwnie dobra atmosfera pracy oraz wysoka jej wydajno. Przywdcza i organizacyjna rola kierownictwa wymaga od niego cigej elastycznoci i dopasowywania si do coraz bardziej zmiennego otoczenia, dlatego te istnieje konieczno: samowiadomoci, polegajcej na staym uwiadamianiu sobie wasnych umiejtnoci, obszernego i rzetelnego wyksztacenia, cigego aktualizowania wiedzy, osobistego doskonalenia samego siebie, m.in. z zakresu komunikowania si z innymi ludmi, innowatyki czy budowania autorytetu [Komiski, Piotrowski 1999, s. 150]. nie bez powodu wymieniono powyej cechy dobrego menedera, gdy powinien nim by czowiek operatywny, aktualizujcy swoj wiedz i umiejtnoci po to, aby sprawnie dba o rozwj i atrakcyjno zarzdzanej przez siebie firmy. Musi zatem by przygotowany na wprowadzanie wszelkich niezbdnych nowoci, w dobie wspomnianych przeobrae firmy nie mog si nastawia wycznie na sterowanie produkcj czy te na agresywny marketing, lecz musz si do tych zmian dopasowywa i wyprzedza je, tworzc nowatorskie rozwizania, ktre zapewni im konkurencyjno i sukces na rynku. Zatem innowacje to najwaniejsze siy napdowe rozwoju gospodarki. S one bowiem specyficznymi narzdziami przedsibiorczoci, a przedsibiorczo wyraajca si w cigym poszukiwaniu nowych koncepcji czynnikw wytwrczych jest motorem postpu gospodarczego [Penc 1995, s. 63]. Innowacja jest dziaaniem zorganizowanym, racjonalnym i odpowiedzialnym oraz cigym, wymagajcym waciwego i konsekwentnego zarzdzania sob. Wobec tego w dziaalnoci przedsibiorstwa znajduje si jeszcze jedno ujcie organizacyjne, rozumiane jako innowacja w sferze zarzdzania, majce na celu usprawnienie sposobw organizowania i zarzdzania dziaalnoci badawcz, usugow i produkcyjn, w taki sposb, aby przypadkowo zastpi systematycznym poszukiwaniem, cig realizacj szans innowacji oraz przemodelowa struktur organizacyjn przedsibiorstwa, by skutecznie stymulowaa rozwj innowacji. Dlatego te do najwaniejszych zada w efektywnym zarzdzaniu innowacjami w przedsibiorstwie powinno si zaliczy denie do osignicia odpowiednich proporcji w portfelu innowacji i dopasowanie ich do stopnia konkurencyjnoci organizacji,
94
Maja Prudzienica
take pod ktem moliwoci technologicznych oraz rynkowych [Pomykalski 2001, s. 17, 24, 77]. Zarzdzanie innowacjami opiera si przede wszystkim na podejmowaniu dziaa, za pomoc ktrych mona osign zamierzony cel, czyli przejcie od fazy pomysu do fazy wdroenia i realizacji innowacji, a to nic innego jak realizacja procesw. Wdroenie innowacji i zarzdzanie nimi wymagaj podejmowania dziaa, ktre, aby przyniosy oczekiwany efekt, musz by uoone kolejno, rwnolegle, warunkowo i sekwencyjnie. Podsumowujc, naley podkreli, e innowacyjno stanowi fundamentalne wyzwanie w zarzdzaniu przedsibiorstwem, jest bowiem warunkiem koniecznym do utrzymania wysokiej pozycji firmy na rynku, nie tylko krajowym, ale i midzynarodowym.
5. Podejcie procesowe w zarzdzaniu innowacjami

W trakcie realizacji zarzdzania innowacjami powstaj procesy, dziki ktrym moliwa jest ich realizacja. Tabela 1 przedstawia podstawowe dziaania, ktre powinny by podejmowane w poszczeglnych fazach procesu innowacyjnego. Z tabeli wynika, e kada nowa idea, zanim zostanie zmaterializowana w postaci produktu bd usugi, musi przej okrelony cykl dziaa nazywany procesem innowacyjnym, czyli istnienie podejcia procesowego jest warunkiem wymagalnym umoliwiajcym podejmowanie dziaa w ramach zarzdzania innowacjami. Koncepcje modelu procesu innowacyjnego ewoluoway wraz z rozwojem dziedzin, w ktrych same innowacje byy stosowane. Do koca lat osiemdziesitych powszechnie dominowaa koncepcja sekwencyjnego modelu innowacji. Zgodnie z t koncepcj rozwj innowacji polega na liniowym przesuwaniu procesu innowacyjnego z dziau do dziau przy cigej zmianie osoby kierujcej danym etapem. najczciej wic taki model przedstawiany jest skrtowo w nastpujcy sposb: wydzia bada i rozwoju dostarcza interesujcych pomysw, wydzia inynieryjno-technologiczny przejmuje je i opracowuje moliwe prototypy, wydzia produkcji przeprowadza badania moliwych sposobw wytwarzania produktu w skali masowej, nastpnie dzia marketingu przygotowuje i wdraa plan wprowadzenia nowego produktu na rynek. Coraz szybsze zmiany technologiczne, procesy globalizacji gospodarki, nasilajca si konkurencja i przede wszystkim skracajcy si czas ycia produktw wymusiy jednake zmiany w organizacji procesw innowacyjnych prowadzce do zwikszenia integracji dziaalnoci rozwojowej i redukcji czasu potrzebnego do wprowadzenia produktu na rynek. Efektem zmian w podejciu do realizacji procesw innowacyjnych jest symultaniczny model rozwoju produktu. Jego istot jest nakadanie si czasw wykonywania czynnoci przez specjalistw z zakresu projektowania i wytwarzania produktw oraz specjalistw zajmujcych si finansami i marketingiem. Wszystkie konieczne
Podejcie procesowe w zarzdzaniu innowacjami Tabela 1. Dziaania istotne dla zarzdzania innowacjami Faza procesu innowacji Koncepcja Dziaanie rynkowe czy rynek istnieje? okrelenie rynku Dziaanie biznesowe decyzja o podjciu prac nad projektem kapita na rozpoczte prace Wymagane dziaania analiza rynku, dziaania techniczne techniczne, marketingowe, inynieryjne, finansowe inynieryjne, negocjacje z kluczowymi klientami inynieryjne, prawne, finansowe, marketingowe inynieryjne, badawcze, analiza rynku, finanse, dystrybucja, prawne Zaangaowanie ludzi zesp badawczy, meneder, informatyk zesp projektowy, najwyszy szczebel zarzdzania
95
Analiza koncepcji Model dziaania
Prototyp: testy doskonalenia Prototyp produkcyjny: testy doskonalenia projekt montau Krtka seria: doskonalenia
okrelenie gwnych ulepsze, skontaktowanie si z kluczowymi klientami okrelenie patent, ogranicze rozpoczcie biznesplanu marketing mix: cena promocja dystrybucja konkurencja dziaania wspierajce kluczowi klienci, reklama
technicy, pracownicy produkcji, zesp badawczy i projektowy
Pena produkcja monitorowanie
ukoczenie biznesplanu, znalezienie i pozyskanie funduszy na realizacj przedsiwzicia monitorowanie, inynieryjne, kontrola badawcze, analiza rynku, finanse, dystrybucja, prawne, specjalistyczne inynieryjne monitorowanie caa firma
zesp projektowy, najwyszy szczebel zarzdzania, pracownicy produkcji pracownicy, szef produkcji, pion sprzeday i dystrybucji, pracownicy marketingu, agencja reklamowa caa firma
caa firma
rdo: opracowanie na podstawie [Pomykalski 2001, s. 79].
procesy integrowane s przez interdyscyplinarny zesp wykorzystujcy wiedz na temat przedsibiorstwa, na ktr skadaj si: strategia, ludzie, procesy, narzdzia i technologie. Jednoczesne wykorzystanie w zespole specjalistw z wielu dyscyplin powoduje, i rne punkty widzenia prowadz do ujawnienia tych obszarw i moliwoci, ktre dotychczas nie byy dostrzegane, a mog mie decydujcy wpyw na powodzenie projektu. Za odejciem od modelu liniowego, ktrego charakter lepiej wspgra z typowym procesem zrutynizowanej produkcji, przemawia rwnie cecha
96
Maja Prudzienica
interakcyjnoci procesu innowacji wyraajca si wspzalenoci poszczeglnych faz procesu i wystpowaniem wielu sprze zwrotnych pomidzy nimi [Butryn 2004, s. 7]1.
6. Podsumowanie
Z powyszych rozwaa wynika rwnie, e w zarzdzaniu innowacjami konieczne jest stosowanie podejcia procesowego. Kady proces zarzdzania powinien by sekwencyjny, stale monitorowany oraz cigy. Dlatego te konieczne jest uwiadomienie sobie zarwno przez zarzdzajcych, jak i przez pracownikw wykonawczych (zespoy projektowe, zadaniowe, wykonawcze itd.), e zarzdzanie innowacjami powinno by nierozerwalnie zwizane z zarzdzaniem procesowym.
Literatura
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. Brzeziski M., Zarzdzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa 2001. Butryn W., Od sekwencyjnego do symultanicznego modelu procesu innowacyjnego, Innowacje 2004, nr 22. Janasz W., Ewolucja modeli procesu innowacyjnego, Organizacja i Kierowanie 2001, nr 4. Komiski A., Piotrowski W., Zarzdzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 1999. Komiski A., Piotrowski W., Zarzdzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2000. Lichtarski J., nowosielski S., Organizacja i zarzdzanie w przedsibiorstwie, [w:] J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsibiorstwie, AE, Wrocaw 2003. Penc J., Strategie zarzdzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995. Perechuda K., Metody zarzdzania przedsibiorstwem, AE, Wrocaw 1998. Perechuda K., Zarzdzanie przedsibiorstwem przyszoci koncepcje, modele, metody, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000. Pomykalski A., Zarzdzanie innowacjami, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawad 2001. Rutkowski I.P., Strategie nowego produktu w sekwencyjnym oraz zintegrowanym procesie rozwoju, Marketing i Rynek 2002, nr 7. Rutkowski I.P., Modele rozwoju nowego produktu, Marketing i Rynek 2003, nr 5. Sojkin B., Zarzdzanie produktem, PWE, Warszawa 2003.
A PROCESS APPROACH IN MANAGING INNOVATIONS Summary

The aim of the paper is to demonstrate the importance of undertaking creative activities by companies activities that lead to introducing market and technological innovations as well as innovation management.
1
A take w: [Brzeziski 2001; Sojkin 2003; Rutkowski 2003; Rutkowski 2002; Janasz 2001].

Waldemar Szewc
Kancelaria Doradztwa Podatkowego A.F.O.
IDEA PODEJCIA PROCESOWEGO W ZARZDZANIU KANCELARI DORADZTWA PODATKOWEGO
1. Wstp
Zarzdzanie procesami staje si coraz bardziej popularn metod porzdkowania organizacji, a take usprawniania biznesu. W praktyce, jak to wynika z obserwacji autora, metoda ta, oparta na harmonizowaniu przestrzeni zdarze w czasie, ma rnorodne zastosowania: od sposobu postrzegania aktywnoci gospodarczej w mniejszych firmach a do skomplikowanych systemw zarzdzania jakoci lub wiedz realizowanych w oparciu o zidentyfikowane (zmapowane) przepywy materii, energii lub informacji. Do takiego stanu rzeczy przyczynia si zarwno coraz czstsze uzyskiwanie certyfikatw ISO 9001:2000, jak i pewnego rodzaju moda na sposb prezentowania oraz opisu wasnej dziaalnoci. Ten uniwersalny charakter zastosowa idei zarzdzania procesowego jest godny polecenia w przypadku konstrukcji standardw i modeli dajcych si zastosowa przez powielanie u wielu przedsibiorcw. Dzieje si tak w przypadku korporacji zawodowej doradcw podatkowych, ktrej czonkowie prowadz dziaalno na podstawie specyficznych przepisw prawa (ustawa o doradztwie podatkowym), wykonujc cile okrelone usugi w sposb waciwy dla zawodu zaufania publicznego. Zagadnienia podnoszenia jakoci tych wiadcze wykonywanych przez kancelarie i biura rachunkowe zasuguj na szczegln uwag, ze wzgldu na masowy ju charakter outsourcingu rachunkowoci i ewidencji fiskalnych. Szacuje si, e z usug tych korzysta obecnie okoo 400-500 tys. przedsibiorcw. Zwaywszy na ten fakt, celem artykuu jest podzielenie si dowiadczeniami zdobytymi przez autora w obszarze procesowego podejcia do zarzdzania kancelari doradztwa podatkowego. Dowiadczenia te wynikaj zarwno z konstruowania i wdraania przedmiotowych modeli oraz standardw, jak i z ich doskonalenia. Ocen skutecznoci tych dziaa zapewnia system wskanikw wprowadzony przy okazji uzyskania certyfikatu zarzdzania jakoci wedug normy ISO 9001:2000. W tym
98
Waldemar Szewc
miejscu naley podkreli szczegln rol pracownikw nauki, ktrzy poprzez uczestnictwo we wdroeniach systemw opartych na tej normie przyczynili si do stworzenia jednej z nielicznych w naszym kraju platform wymiany wiedzy i informacji pomidzy przedsibiorcami i naukowcami. naley nadmieni, e wanie ISO 9001:2000 oparte jest na idei procesowej. Przesanki zajcia si tym tematem s zatem oczywiste. Po pierwsze, zaprezentowane pogldy mog stanowi inspiracj dla praktykw doradcw podatkowych i wacicieli biur rachunkowych do poszukiwania wasnej cieki rozwojowej zarzdzania. Po drugie, stanowi przykad procesowego podejcia do branowego modelu usugowego, majcego rwnie swoje rda i posadowienie teoretyczne. W intencji autora niniejszy artyku to rwnie prba zainteresowania przedstawicieli nauki problematyk zarzdzania w maych i rednich przedsibiorstwach, obecnie stanowicych sl ziemi polskiej gospodarki. Pierwsza cz opracowania przedstawia specyfik usug doradztwa podatkowego w kontekcie pryncypialnych zasad metodologii procesowej. Druga cz zawiera odniesienia tej metodologii w tworzonej przez S. Kuderta ekonomice doradztwa podatkowego. Cz trzecia to opis wynikajcych z poprzednich punktw zaoe uytecznych w konstrukcji procesowego modelu zarzdzania kancelari doradztwa podatkowego.
2. Zarzdzanie procesami a specyfika doradztwa podatkowego

Przedmiotem interesujcej nas metody zarzdzania jest proces rozumiany jako zbir czynnoci przebiegajcych rwnolegle, warunkowo lub sekwencyjnie, prowadzcych do zmiany zasobw przedsibiorstwa na wejciu w efekty kocowe w postaci produktu lub usugi [Cieliski 2002b, s. 88]. Idea tego podejcia to takie uoenie tych czynnoci w czasie i przestrzeni, aby uzyska jak najwysze wartoci dla klienta. W kontekcie usug miar efektywnoci jest rwnie zadowolenie klienta. W praktyce metoda ta [Perechuda 1998, s. 40] oznacza odrzucenie statycznej i przyjcie dynamicznej optyki analizy efektywnoci dziaania, przydzia rl organizacyjnych zamiast zakresw czynnoci, przyjcie horyzontalnego ukadu struktury przedsibiorstwa i interaktywn komunikacj z otoczeniem. Celami wdroenia modelu o wyej wymienionych cechach s: redukcja czasu przebiegu procesw, redukcja kosztw procesw, wzrost jakoci procesw i produktw finalnych. Osignicie tych celw zapewniaj m.in. automatyzacja czynnoci prostych i powtarzalnych oraz usprawnienie czynnoci, ktre generuj najwaniejsz warto dla usugobiorcy. Opisane pryncypia podejcia procesowego mog by znakomicie zaadaptowane do zarzdzania kancelari doradztwa podatkowego. Wpyw na to maj nie tylko silnie ustrukturalizowany charakter usug wiadczonych przez te kancelarie, ale take aspekty misji zawodowej i etosu doradcy jako finansowego majordomusa maych i
Idea podejcia procesowego w zarzdzaniu kancelari...
99
rednich przedsibiorcw. Charakter tej profesji jako zawodu zaufania publicznego okrelaj nastpujce obowizki ustanowione w ustawie o doradztwie podatkowym [Szewc 2008, s. 168-170]: misja zawodowa doradca podatkowy powinien chroni interes klienta oraz kierowa si w swoim dziaaniu jego dobrem (znajdujemy w tym stwierdzeniu zaskakujc zgodno celu podejcia procesowego i wskazanej misji), bezterminowy obowizek zachowania tajemnicy zawodowej, obowizek staego doskonalenia zawodowego, obowizek przestrzegania zasad etyki zawodowej, obowizek ubezpieczenia od odpowiedzialnoci cywilnej, zasady dostpu do zawodu i organizacji samorzdu. Wszystkie wymienione powinnoci, ktrym podlegaj doradcy podatkowi, su zabezpieczeniu ich klientw przed ryzykiem zwizanym ze znaczn przewag wiedzy, ktr legitymuje si usugodawca. W kontekcie podejcia procesowego moemy uzna, e waciwe wypenienie tych obowizkw wpywa na jako wiadczonych usug, a zatem czsto stanowi odpowied na pytanie: po co usprawnia procesy? Idea podejcia procesowego polega rwnie na identyfikacji celw dziaania w obszarze realizowanej misji. Takie podejcie wyzwala dodatkow energi potrzebn do kreowania i realizacji usprawnie skierowanych na oszczdno czasu i kosztw, a przede wszystkim na podnoszenie jakoci. W doradztwie podatkowym prawne sformalizowanie obszaru misji zapewnia zawodow jako i w naturalny sposb sprzyja przyjciu optyki procesowej. Innym czynnikiem sprzyjajcym wdroeniu zarzdzania procesowego w kancelarii jest charakter realizowanych usug. Do przedstawionych wiadczenia realizowanych w ramach tych kancelarii nale: 1) prowadzenie ewidencji podatkowych, 2) prowadzenie rachunkowoci, 3) sporzdzanie deklaracji podatkowych, 4) prowadzenie spraw kadrowych i w obszarze ubezpiecze spoecznych, 5) prowadzenie postpowa podatkowych, 6) reprezentowanie klientw przed sdem administracyjnym, 7) porady podatkowe i sporzdzanie opinii, 8) doradztwo w zakresie zarzdzania finansami, ekonomii i informatyki. Specyfika usug polegajcych na prowadzeniu rachunkowoci i ewidencji podatkowych polega na wykonywaniu wielu cile okrelonych i powtarzalnych czynnoci, co sprzyja ich uoeniu w procesy. Dotyczy to rwnie prowadzonych w cile okrelonej procedurze postpowa i spraw sdowych. Aby zapewni odpowiedni jako wykonywanych usug, naley wszystkie skadajce si na nie czynnoci uoy wedug logicznego wzorca merytorycznego, a take nada im terminy wykonania, co wynika z przepisw prawa podatkowego i bilansowego (np. termin zoenia deklaracji, termin zamknicia ksig). Takie podejcie, wynikajce rwnie z prag-
100
Waldemar Szewc
matyki zawodowej (tworzenie wzorcw i matryc, potrzebne jest np. w przypadku zmiany personalnej), pozwala w naturalny sposb zidentyfikowa i opisa procesy usugowe realizowane w kancelarii doradztwa podatkowego. Trzecim czynnikiem przemawiajcym za wykorzystaniem podejcia procesowego w zarzdzaniu kancelari s zmiany w sferze gospodarczej w Polsce i na wiecie polegajce m.in. na intensyfikacji procesw globalizacyjnych i wzrocie roli outsourcingu. Do zmian tych przyczyniaj si nastpujce zjawiska [Perechuda 1998, s. 40]: rosnce turbulencje otoczenia i wntrza firmy, wzrost zoonoci procesw wewntrznych i zewntrznych, deregulacje systemu konkurencji rynkowej, indywidualizacja potrzeb i oczekiwa klienta, krtszy cykl ycia produktw, wzrost znaczenia zasobw niematerialnych, automatyzacja komunikacji (Internet), wymagania nowego marketingu. Doradcy podatkowi jako przedsibiorcy i uczestnicy rynku, aby na nim przetrwa, powinni dostosowa si do nowych warunkw. W ich przypadku istotne dla nich zmiany dokonay si w trzech obszarach. I. Rozwj outsourcingu wpywa na powierzanie kancelarii coraz wikszego zakresu wiadcze. W konsekwencji prosta usuga ksigowa przeksztacia si w usug kompleksow. Klient wymaga nie tylko zaksigowania dokumentw i przygotowania deklaracji, ale take sporzdzenia wszelkich rozlicze parapodatkowych, optymalizacji podatkowej, zaatwienia wszelkich spraw formalnych i przejcia ryzyka popenienia bdu. II. Procesy globalizacyjne doprowadziy do znacznego przyrostu bezporednich inwestycji zagranicznych, w tym zwikszenia liczby spek z udziaem kapitau zagranicznego, poszukujcych kompetentnego outsourcingu rachunkowo-podatkowego na rynku krajowym. W tym przypadku, aby pozyska klienta, ktry funkcjonuje w nie znanym sobie otoczeniu prawnym i rynkowym, firma doradcza musi realizowa usugi kompleksowe. III. Zwikszenie si stopnia skomplikowania prawa podatkowego i bilansowego, w szczeglnoci po przystpieniu Polski do Unii Europejskiej, tworzy zapotrzebowanie na usugi zoone, o daleko wikszym ni dotychczas stopniu trudnoci. Dotyczy to zarwno midzynarodowego prawa podatkowego, transformacji sprawozda finansowych do warunkw standardw zagranicznych, jak i problematyki fuzji, podziaw oraz zmian formy organizacyjno-prawnej przedsibiorcw. naley nadmieni, e zmiana ta odbya si w cigu jednego dnia (1.05.2004 r.). Transformacja prostych wiadcze w usugi kompleksowe i zoone wpyna rwnie na poszukiwanie w kancelariach metod usprawniania zarzdzania i organizacji pracy. Charakter nowych produktw skania do inwentaryzacji i porzdkowania realizowanych w ich ramach czynnoci. I w tym wypadku bardzo przydatna
101
moe by implementacja odpowiednich procesw. Dowiadczenia autora pozwalaj postawi hipotez, e w wielu kancelariach zwrcono ju na to uwag. Istniej zatem trzy wane przyczyny przemawiajce za tym, e podejcie procesowe w doradztwie podatkowym moe by naturaln i skuteczn metodologi zarzdzania: 1) misja zawodowa i obowizki korporacyjne, ktre poprzez optyk kreowania wartoci dla klienta sprzyjaj jakoci usug; 2) rytm usugowy oparty na prawnych i systematycznych wzorcach dziaania, w tym na cisych terminach, logice merytorycznej i porzdku wykonywanych czynnoci, o rnym charakterze i stopniu trudnoci; 3) realizacja usug o coraz wikszym stopniu skomplikowania, a zatem wymagajca nadzoru i zarzdzania ich przebiegiem.
Tabela 1. Relacje midzy zarzdzaniem procesami a specyfik doradztwa podatkowego Cele doradztwa podatkowego Specyfika zawodu doradcy podatkowego obowizki zawodowe Rytm usugowy Zarzdzanie usugami kompleksowymi i zoonymi rdo: opracowanie wasne. Atrybuty zarzdzania procesami nastawienie na wartoci dla klienta nastawienie na wzrost jakoci usug automatyzacja dziaalnoci redukcja kosztw i czasu przebiegu procesw horyzontalny ukad struktury kancelarii przydzia rl interaktywna komunikacja z otoczeniem
Hipotetyczne relacje midzy specyfik doradztwa podatkowego a zarzdzaniem procesami pomaga zrozumie tab. 1.
3. Doradztwo podatkowe jako proces

Komplikowanie si warunkw prawnych i rynkowych funkcjonowania przedsibiorcw spowodowao istotny przyrost zapotrzebowania na usugi niematerialne (doradcze). Szczeglnego znaczenia nabiera outsourcing czynnoci, funkcji i procesw wspierajcych. W niektrych krajach odpowiedzi na to zapotrzebowanie jest rozwj usug doradztwa podatkowego i rachunkowoci. Tak dzieje si np. w niemczech, gdzie prawie 70 tys. doradcw podatkowych obsuguje ponad 2 mln przedsibiorstw. nic te dziwnego, e w kraju tym naukowcy zajmuj si badaniem tego segmentu rynku. Szczeglnego znaczenia nabiera tworzona teoria doradztwa podatkowego. Jeden z jej twrcw S. Kudert wskazuje na znaczenie ujcia procesowego zarwno w warstwie definicyjnej, jak i w opisie zjawisk modeli oraz relacji. Dotyczy to m.in. nastpujcych zagadnie. 1. Samo doradztwo postrzegane jest jako proces rozwizywania problemu, przebiegajcy midzy usugodawc a klientem [Kudert 2002, s. 26].
102
Waldemar Szewc
2. Usuga doradztwa podatkowego ma trzy wymiary: potencja, procesowo i wynik [Kudert 2002, s. 33]. 3. Zawsze w realizacji usugi doradztwa podatkowego aktywnie uczestniczy klient, ktry poprzez jako dostarczanych informacji wspdecyduje o moliwociach wykonania wiadczenia (potencjale usugowym), jakoci procesu i samym wyniku. W tym aspekcie na podkrelenie zasuguje oglna zasada sformuowana przez Kuderta: To wzajemne oddziaywanie moe zosta ujte jako dwustronny proces bezporedniej komunikacji i dlatego odpowiada reguom oglnej teorii komunikacji [Kudert 2002, s. 33]. 4. Wyrnione zostay dwa podstawowe typy procesw doradczych: doradztwo jako prawie autonomiczny proces rozwizywania problemu w sytuacji, w ktrej klient prawie w ogle nie jest wczony do procesu wiadczenia usugi, bd te jego poszczeglnych faz, a rozwizywanie wszelkich zada zostaje przerzucone na doradc [Kudert 2002, s. 53], doradztwo jako w peni interaktywny proces rozwizywania problemu, gdzie zarwno doradca, jak i klient wnosz swoj wiedz do procesu doradczego i s w rwnym stopniu autorami rozwizywania problemu [Kudert 2002, s. 54]. W tym przypadku znaczenie komunikacji w tym procesie zostao take wyrnione: Dla typu II olbrzymie znaczenie ma rozmowa midzy doradc a klientem. Oznacza to, e umiejtnoci socjalne doradcy powinny by tutaj znacznie silniej rozwinite ni w doradztwie typu I [Kudert 2002, s. 54]. 5. Doradztwo w wymiarze praktycznym stanowi interaktywny proces komunikacji, oparty na czterech reguach: porozumienia jako warunku, a reakcji jako kontroli przebiegu komunikacji, celw, ktre komunikujcy si chc osign, odpowiedniego uwzgldnienia sfery treci i sfery relacji, wymaga stawianych nonikom komunikacji [Kudert 2002, s. 76]. Zaprezentowane podejcie do interesujcych nas usug moe suy do sformuowania fundamentalnych zasad konstrukcji modelu zarzdzania procesami w kancelarii. Zdaniem autora najwaniejsze znaczenie w tym aspekcie maj trzy nastpujce zasady. I. Traktowanie doradztwa podatkowego jako interaktywnego procesu komunikacji. Zasad ta nie tylko rozciga si na sfer rozwizywania problemw (konsultacje lub pisemne opinie), lecz dotyczy w rwnym stopniu usugi prowadzenia rachunkowoci lub ksig podatkowych. Doradztwo jest rwnie czsto ingerencj w procesy decyzyjne klienta [Kudert 2002, s. 44]. II. Klient w procesie doradztwa podatkowego to prosumer (producer/consumer), a wic osoba, ktra jednoczenie wspksztatuje jako usugi i ocenia j jako konsument [Kudert 2002, s. 80]. III. Klienci bdcy maymi lub rednimi przedsibiorcami mog nie posiada dostatecznych kwalifikacji menederskich lub potrzebnej wiedzy o zarzdzaniu.
103
Oznacza to, e bd oni oczekiwa od doradcy podatkowego rwnie doradztwa ekonomicznego [Kudert 2002, s. 85]. Z rozwaa tych naley wysnu jeszcze jeden istotny dla podejcia procesowego wniosek: outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowoci oznacza transformacj zazwyczaj pomocniczego (wspierajcego) procesu klienta do kancelarii doradztwa podatkowego, gdzie uzyskuje on atrybut procesu podstawowego. Umoliwia to takie zarzdzanie tym procesem, ktre sprzyja wzrostowi jego efektywnoci.
4. Podstawy konstrukcji procesowego modelu doradztwa podatkowego

Kluczowym zaoeniem procesowego zarzdzania organizacjami jest uzyskanie wartoci dla klienta. Chodzi tu przede wszystkim o oparte na pewnym porzdku uoenie elementw procesu w czasie, a take wprowadzenie pomiaru efektywnoci dziaa (jakoci produktw i usug). W przypadku usug doradztwa podatkowego dobrym wzorcem pozwalajcym na implementacj idei wartoci dla klienta, stanowicym rwnie matryc konstrukcyjn modelu zarzdzania, moe by formua zaproponowana przez W. Cieliskiego [Cieliski 2002a, s. 194] oparta na procesowej triadzie: koszty, czas, jako. Formua ZOZ skada si z trzech determinant (kierunkw, celw): 1) zabezpieczenia dziaalnoci klienta przed ryzykiem podatkowym i zwizanym z jakoci informacji o wynikach jego dziaalnoci (koszty), 2) odcienia klienta od wykonywania pracochonnych i zbiurokratyzowanych czynnoci w zakresie rachunkowoci i rozlicze podatkowych (czas), 3) zapewnienia klientowi odpowiedniej wiedzy oraz wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych (jako). Przyjcie tych celw pozwala na uporzdkowane i efektywne zarzdzanie procesem usugowym w kancelarii poprzez: zaadresowanie celu istnienia kancelarii, niezbdne w kreowaniu wiadomoci i kierunkw rozwoju personelu, tworzenie narzdzi weryfikujcych prawidowo rozlicze i ksigowa, konstrukcj systemu raportowania i komunikacji z klientem, automatyzacj czynnoci powtarzalnych (zastosowanie aplikacji rozliczeniowych, bazy standardw, pism prawnych, opinii i informacji merytorycznych), standardy skutecznej komunikacji ze skarbowoci, tworzenie procedur usugowych, standardy usprawniania procesu. Proces doradztwa podatkowego przebiega w trzech warstwach, dlatego w jego konstrukcji mona wydzieli trzy cieki wykonawcze: ciek formaln zwizan z obowizkami deklaracyjno-informacyjnymi oraz terminami ich realizacji, stanowic zewntrzny porzdek narzucony na rytm realizacyjny procesw,
104
Waldemar Szewc
ciek produktow cig czynnoci, dokumentw i decyzji realizowanych w ramach gwnego procesu usugowego kancelarii, podlegajc cigemu usprawnianiu i odpowiedniej automatyzacji, ciek komunikacyjn jako zesp standardw okrelajcych styl i sposb kontaktowania si z klientem, a take instytucjami zewntrznymi (np. urzdami skarbowymi). Szczeglnego znaczenia (o czym ju bya mowa w punkcie 2) w interesujcym nas przypadku nabiera trzeci element. Praktyka wykonywania zawodu doradcy podatkowego to w gwnej mierze sprzedawanie wiedzy i informacji. Ewolucja usug inteligentnych wskazuje na rosnc rol przekazu, ktry sta si istotnym elementem marketingu. Klient powinien otrzyma odpowiednio opakowan wiedz, ktrej potrzebuje w danym momencie i ktra stanowi dla niego warto. Atrybutem takiego produktu staje si uprzednio zaprojektowany i zrozumiay sposb przekazu. W przypadku staej wsppracy z klientem przekaz ten mona uoy w proces (lub ciek w procesie), ktry mona wci doskonali. Przykadowym rozwizaniem moe by model oparty na uzyskiwaniu harmonii midzy potrzebami usugobiorcy a oferowanym produktem [Szewc 2008, s. 183-184]. Udzia klienta w procesie doradztwa podatkowego jest szczeglnie intensywny w czterech sytuacjach: przekazywania dokumentw i informacji, uzgodnie w fazie wykonywania usugi, odbioru wykonywanej usugi, a take w trakcie konsultacji czy narad. Dziaania usprawniajce i kreujce warto w tych przypadkach realizowane s w oparciu o uzyskiwane zgodnoci: zgodno I budowanie wiadomoci klienta dotyczcej roli rzetelnego i terminowego przekazywania dokumentw i informacji (synergia przekazu informacji i jakoci usug), zgodno II edukowanie klienta w ramach procesu usugowego (synergia oczekiwa w zakresie optymalizacji obcie fiskalnych i denia do ograniczania ryzyka podatkowego), zgodno III midzy potrzebami klienta i otrzymanym produktem (synergia oczekiwa i jakoci produktu), zgodno IV klient zadowolony z usug i lepiej wyedukowany efektywniej wsppracuje z doradc przy podejmowaniu decyzji (synergia zadowolenia i wzrostu jakoci usug).
5. Zakoczenie
Podejcie procesowe jest doskona propozycj metody zarzdzania w kancelariach doradztwa podatkowego i w biurach rachunkowych. Specyfika produktowa tych organizacji pozwala na naturalne wyodrbnienie procesw. Outsourcing tych usug opiera si na transferze czynnoci, ktre stanowi uboczn dziaalno przedsibiorcw. Dodatkowo w naszym kraju o nadmiernie skomplikowanym systemie prawa, restryktywnych podatkach i niepotrzebnym zbiurokratyzowaniu sfery admi-
105
nistracyjnej przekazywanie specjalistycznej firmie ksig i rozlicze fiskalnych ogranicza rwnie ryzyko dziaalnoci i pozwala na znaczne zaoszczdzenie czasu. Procesy usugowe realizowane w kancelariach i biurach rachunkowych maj charakter podstawowy. Takie podejcie uatwia ich usprawnienie w duchu koncentracji na uzyskiwaniu korzyci dla klienta. Bez outsourcingu realizacja tej idei jest najczciej niemoliwa. Projektujc procesy i zarzdzanie nimi w interesujcych nas organizacjach, nie sposb pomin aspektu komunikacji z klientem. Zdaniem autora wyodrbnienie tego obszaru i nadanie mu szczeglnego znaczenia jest tu koniecznym warunkiem sukcesu.
Literatura
Cieliski W., Zastosowanie strategicznej (prakseologicznej) karty wynikw w budowie przewagi konkurencyjnej, [w:] A. Welsyng-Zielony (red.), Skuteczne zarzdzanie kancelari podatkow i biurem rachunkowym, Forum Doradcw Podatkowych, Krakw 2002a. Cieliski W., Zarzdzanie procesami, [w:] Zarzdzanie przedsibiorstwem przyszoci, Placet, Warszawa 2002b. Kudert S., Doradztwo podatkowe, Datev Eg, Forum Doradcw Podatkowych, norymberga, Krakw 2002. Perechuda K., Metody zarzdzania przedsibiorstwem, AE, Wrocaw 1998. Perechuda K., Szewc W., Metodyka samodzielnego wdraania systemu zarzdzania wiedz w kancelarii doradztwa podatkowego [w druku]. Szewc W., Procedura skuteczne narzdzie zarzdzania kancelari podatkow i biurem rachunkowym, [w:] A. Welsyng-Zielony (red.), Skuteczne zarzdzanie kancelari podatkow i biurem rachunkowym, Forum Doradcw Podatkowych, Krakw 2002. Szewc W., Zarzdzanie wiedz w kancelarii doradztwa podatkowego, [w:] K. Perechuda, M. Sobiska (red.), Scenariusze, dialogi i procesy zarzdzania wiedz, Difin, Warszawa 2008.
THE IDEA OF A PROCESS APROACH IN A TAX CONSULTING OFFICE MANAGEMENT Summary

The specificity of working in a tax consulting office creates conditions for using process managespecificity office ment and it happens in a natural way. Law regulations and legal proceedings strongly determine rhythm of tax office activities. This kind of work is subordinated to market regulations and marketing rules. One can say that tax advising is a process of communications and knowledge transfer to clients. Basic elements of this process are: value for clients, knowledge, qualifications and experience, way of communication. These actions should be made more efficient in accordance with the idea of process management. In this range, the author shows a model of tax advising process where communication with the client has the most important meaning.

Witold Szumowski
ZASTOSOWANIE PODEJCIA PROCESOWEGO W URZDACH ADMINISTRACJI SAMORZDOWEJ
1. Wstp
Zmiany w organizacji pracy urzdw organw administracji samorzdowej s niezbdne, aby sprosta pojawiajcej si konkurencji ze strony innych jednostek, zadowoli klienta (wyborc), obniy koszty funkcjonowania i wreszcie dostosowa si do poziomu jakoci i funkcjonowania urzdw w krajach, gdzie tendencje reformatorskie w administracji pojawiay si ju dawno temu. Odpowiedzi na nowe tendencje w administracji jest zarzdzanie procesowe, ktrego stosowanie jest adekwatne zwaszcza w instytucjach sektora publicznego majcych styczno z klientem (spoecznoci), wiadczcych na jego rzecz usugi, wydajcych decyzje administracyjne. Dodatkowo umoliwia ono postulowan stao procesw, oderwanie ich od polityki, wiadczenie usug o tym samym standardzie, wzrost efektywnoci oraz satysfakcji klienta. Wydaje si wic, e w przypadku urzdw administracji samorzdowej bdzie to podejcie jak najbardziej adekwatne. Przejcie do procesowej formuy dziaania jednoznacznie neguje weberowski model funkcjonowania administracji samorzdowej.
2. Popularno zastosowania podejcia procesowego w urzdach administracji samorzdowej

Przeprowadzone badania miay na celu okrelenie zakresu oraz stopnia stosowania przez urzdy administracji samorzdowej podejcia procesowego. Badana te finansowane byy przez Ministerstwo nauki i Informatyzacji (grant nr 1 HO2D 08427) i przeprowadzone zostay na prbie 129 dolnolskich urzdw samorzdowych. Struktur prby prezentuje rys. 1. Jako metod badawcz przyjto wywiad ustrukturalizowany. Przeprowadzany on by z sekretarzami urzdw lub kierownikami wydziaw organizacyjnych, czyli osobami odpowiedzialnymi za organizacj i funkcjonowanie tych jednostek.
Zastosowanie podejcia procesowego w urzdach administracji...
107
Rys. 1. Struktura prby badawczej rdo: opracowanie wasne.
Zgodnie z podejciem reprezentowanym przez wikszo autorw zajmujcych si zagadnieniem zarzdzania procesami identyfikacj procesw w organizacji (przynajmniej ich czci) przyjto za punkt wyjciowy i warunek konieczny stosowania jakichkolwiek elementw podejcia procesowego. na pytanie o zastosowanie podejcia procesowego w poszczeglnych urzdach 29% (37 spord 129) urzdw spord badanych zadeklarowao stosowanie pewnych elementw podejcia procesowego. Po przeprowadzeniu peniejszych bada za pomoc kwestionariusza ankietowego okazao si, e kilka spord urzdw, pomimo deklaracji, nie spenia podstawowego kryterium dla orientacji procesowej, jakim jest identyfikacja procesw. Zweryfikowany zatem zosta odsetek urzdw stosujcych podejcie procesowe i wrd badanej prby wynis on 26% (33 spord 129). naley zaznaczy, i w prawie wszystkich przypadkach deklaracja stosowania elementw podejcia procesowego wynikaa z wprowadzenia lub przygotowania do wprowadzenia w badanych urzdach normy ISO 9001:2000, ktra w swoich wymogach kadzie nacisk na konieczno identyfikacji realizowanych w organizacji procesw. Tak wysoki odsetek urzdw stosujcych podejcie procesowe wynika ze specyfiki regionu, jakim jest Dolny lsk. W wojewdztwie dolnolskim jest wikszy odsetek urzdw miejskich i miejsko-wiejskich ni w przypadku innych regionw Polski, co ze wzgldu na wiksze skomplikowanie organizacyjne urzdw miejskich ma niewtpliwie znaczenie. Wynik ten naley uzna za imponujcy, zwaywszy, i w 2000 r. tylko kilka urzdw samorzdowych w Polsce posiadao certyfikat ISO. Spord urzdw gmin (urzdy gmin wiejskich) stosowanie podejcia procesowego zadeklaroway jedynie 2 urzdy spord 53 przebadanych, co stanowi tylko
108
Witold Szumowski
Tabela 1. Zestawienie wynikw bada na temat zastosowania podejcia procesowego w urzdach administracji samorzdowej Urzdy gminy Prba badawcza Liczba urzdw deklarujcych elementy podejcia procesowego Odsetek urzdw deklarujcych elementy podejcia procesowego rdo: opracowanie wasne. 53 2 4 Urzdy miasta i gminy 33 11 33 Urzdy miasta 28 14 50 Starostwa Wszystkie powiatowe urzdy 15 6 40 129 33 26
4% dla urzdw gmin o charakterze wiejskim. W urzdach gmin miejsko-wiejskich (urzdy miasta i gminy) odsetek ten wynis 33% (11 urzdw z 33 przebadanych). Dla urzdw miast zarwno gmin miejskich, jak i powiatw grodzkich, czyli tzw. miast na prawach powiatu, stosowanie podejcia procesowego byo najczstsze, a odsetek deklaracji potwierdzony szczegowymi badaniami ankietowymi wynis 50% (14 urzdw spord 28 przebadanych). Odsetek starostw powiatowych stosujcych elementy podejcia procesowego wynis 40% deklaracja w przypadku 6 urzdw tego typu spord 15 przebadanych. W trakcie bada zapytano rwnie o perspektyw stosowania w przyszoci metod i technik zwizanych z orientacj procesow, pytanie to dotyczyo urzdw, ktre obecnie dziaaj w typowo funkcjonalnym ukadzie. Spord 96 urzdw, ktre podejcia procesowego nie stosuj, jego zastosowanie w przyszoci zadeklarowao 56 urzdw, czyli 58%. Szczegowe zestawienie prezentuje tab. 2. Oczywicie do takich deklaracji naley podchodzi z du doz ostronoci, poniewa tego typu deklaracja nie stanowi zobowizania, zatem naley mie wiadomo, i uzyskany wynik moe by obarczony duym bdem. Ciekawe jest natomiast to, e uszeregowanie poszczeglnych kategorii urzdw zarwno pod wzgldem stosowania podejcia procesowego, jak i pod wzgldem deklaracji jego zastosowania w przyszoci, wskazuje na taki sam ukad. I tak odpowiednio elementy podejcia procesowego
Tabela 2. Deklaracja stosowania elementw podejcia procesowego w przyszoci przez urzdy lokalnej administracji samorzdowej Typ urzdu Urzdy gminy Urzdy miasta i gminy Urzdy miast Starostwa powiatowe rdo: opracowanie wasne. Odsetek urzdw deklarujcych zastosowanie podejcia procesowego w przyszoci 49 63 78 67
109
najczciej stosowane s w przypadku urzdw miejskich, nastpnie starostw powiatowych, urzdw miasta i gminy oraz na kocu urzdw gmin. Identycznie jest w przypadku deklarowania podejcia procesowego w przyszoci. Powysze wyniki bada jednoznacznie wskazuj, e zastosowanie elementw podejcia procesowego najczstsze jest w urzdach miejskich oraz starostwach powiatowych. S to z reguy urzdy o zoonej strukturze organizacyjnej, zatrudniajce od kilkudziesiciu do kilkuset pracownikw. natomiast urzdy gminne charakteryzuj si zazwyczaj dosy prost struktur (nierzadko bez podziau na piony funkcjonalne) i zatrudniaj od kilkunastu do kilkudziesiciu pracownikw. Tabela 3 zawiera wielkoci zatrudnienia dla poszczeglnych grup badanych urzdw. Wskazany uprzednio rozkad zastosowania podejcia procesowego w urzdach (stosowanie przez wiksze urzdy) mona odnie do sytuacji w sektorze biznesowym, gdzie ma ono zastosowanie gwnie w duych organizacjach. W maych organizacjach istniejcy podzia funkcjonalny nie stanowi a tak duego problemu, poniewa zazwyczaj wszyscy uczestnicy organizacji znaj si i wiedz, czym zajmuj si inni. Jednak im wiksza organizacja i wikszy jej stopie zoonoci, tym powaniejszym obcieniem staje si spojrzenie na organizacj jedynie z perspektywy funkcjonalnej [Rummler, Brache 2000, s. 32; Harrington 1991, s. 17]. Z powyszego wynika, e im wiksza organizacja, tym wiksze bd korzyci z wprowadzania orientacji na procesy, zatem wprowadzanie jej bdzie bardziej celowe wanie w duych urzdach.
Tabela 3. Zatrudnienie dla badanych urzdw Warto statystyczna Min. Max rednia 1 kwartyl Mediana 3 kwartyl Modalna rdo: opracowanie wasne. Urzdy gminy 12 46 24,5 19 24 30 18 Urzdy miasta i gminy 22 139 51 36 45 60 37 Urzdy miasta 24 1673 153 40 64 121 30 Starostwa powiatowe 50 111 73 61 65 84 64 Wszystkie urzdy 12 1673 65 24 36 63 24
Drug przyczyn, niewtpliwie bardziej prozaiczn, jest kwestia budetu. Gminy wiejskie s ze swojej natury niewielkie i dysponuj te mniejszym ni miasta budetem. Zmiany organizacyjne wi si jednak z kosztami finansowymi, na co czsto ubogie gminy wiejskie po prostu nie sta. Jest to jedna z przyczyn czsto uniemoliwiajcych wprowadzanie zmian. Inne z nich omwione s w dalszej czci artykuu.
110
Witold Szumowski
3. Czynniki wpywajce na zastosowanie elementw podejcia procesowego w administracji samorzdowej

3.1. Przyczyny braku zastosowania podejcia procesowego Jak wczeniej okrelono, jednym z czynnikw wpywajcych na zastosowanie w urzdach administracji samorzdowej podejcia procesowego jest ich wielko. W trakcie prowadzonych bada ustalono rwnie wiele innych czynnikw wpywajcych na stosowanie lub te brak zastosowania podejcia procesowego w urzdach administracji samorzdowej. Urzdy, ktre nie deklaruj stosowania podejcia procesowego lub jego elementw w przyszoci i nie widz potrzeby jego stosowania, jako przyczyny wymieniay: negatywn opini na temat metod zwizanych z podejciem procesowym; konieczno tworzenia dodatkowej i zbdnej w opinii urzdnikw dokumentacji; posiadanie przez urzd pozycji monopolisty; przekonanie o moliwoci efektywnego dziaania w ukadzie funkcjonalnym; przekonanie, i przepisy prawa w wystarczajcy sposb okrelaj funkcjonowanie urzdu; przekonanie, i przymiot jakoci nie pasuje do urzdw; may urzd i niewielk liczb petentw (w przypadku niektrych urzdw gminy). Rozkad odpowiedzi przedstawiono na rys. 2.
Rys. 2. Przyczyny braku deklaracji stosowania w przyszoci orientacji procesowej (% wskaza) rdo: opracowanie wasne.
111
Urzdy deklarujce w przyszoci konieczno zastosowania elementw podejcia procesowego, jako czynniki obecnie blokujce jego wprowadzenie wymieniay: brak kwalifikacji kadry; przewidywany opr pracownikw; braki kadrowe; brak przywdztwa do innowacji; przewidywane wysokie koszty finansowe implementacji (z jednoczesnymi problemami finansowymi); niech wadzy; brak stabilnoci wadzy; wystpujce dysfunkcje przy obecnym sposobie funkcjonowania; inne priorytety (rys. 3).
Rys. 3. Czynniki obecnie blokujce wprowadzenie zastosowania elementw podejcia procesowego (% wskaza) rdo: opracowanie wasne.
Te wymienione czynniki zblione s do barier implementacji wymienianych przez innych autorw. Badania prowadzone w 1996 r. przez Institut Suprieur de Commerce International de Dunkerque w Wielkiej Brytanii wykazay istnienie nastpujcych barier wprowadzania zmian organizacyjnych w urzdach administracji: koniecznoci dostosowywania metod biznesowych do specyfiki urzdw; konserwatywnej postawy urzdnikw i niechci do wprowadzania zmian; koniecznoci tworzenia i utrzymania dodatkowej dokumentacji; braku rodkw finansowych na proces wdraania, utrzymania i doskonalenia systemw zarzdzania. Istnienie tych barier implementacji potwierdzaj rwnie wyniki bada prowadzonych w Polsce w 2000 r. przez Instytut Spraw Publicznych [Zaleski 2000, s. 58].
112
Witold Szumowski
3.2. Czynniki wpywajce na zastosowanie elementw podejcia procesowego Odmiennym zagadnieniem s powody stosowania podejcia procesowego w urzdach. Stwierdzenie, i jest to tylko kwestia mody czy te tendencji, byoby z pewnoci duym uproszczeniem i naduyciem. W trakcie bada okrelono powody stosowania w administracji samorzdowej podejcia procesowego. We wszystkich prawie przypadkach zastosowanie elementw podejcia procesowego wynikao z realizacji wymogw normy ISO 9001:2000. Jedynie Urzd Miasta Wrocawia zadeklarowa stosowanie dodatkowo strategicznej karty wynikw, ktra w swoich zaoeniach ma perspektyw procesw wewntrznych. Oczywicie, w przypadku kiedy zastosowanie elementw orientacji na procesy jest traktowane jako warunek konieczny uzyskania certyfikacji, powoduje to postrzeganie przyczyn z troch odmiennej perspektywy. Pracownicy urzdw, w ktrych zastosowano podejcie procesowe, wskazali nastpujce przyczyny jego zastosowania: denie do doskonaoci i poprawy efektywnoci funkcjonowania i organizacji (ujednolicenie i uporzdkowanie zasad funkcjonowania i jego przejrzysto), denie do wysokiego standardu obsugi klienta, a co za tym idzie, podniesienia jego satysfakcji (orientacja na klienta), tendencj panujc w administracji, poszukiwanie oszczdnoci w funkcjonowaniu urzdu, aspekty zwizane z wizerunkiem i prestiem urzdu potwierdzenie jakoci funkcjonowania certyfikatem ISO, przekonanie o moliwoci atwiejszego pozyskiwania rodkw unijnych w przypadku uzyskania certyfikatu ISO.
4. Zakres dostosowania organizacji do procesowej formuy dziaania

Uyta wczeniej metoda opisu zakresu stosowania podejcia procesowego w organizacji (opierajca si na statystyce opisowej), nie daje caociowego obrazu jego wykorzystania. W celu okrelenia stopnia dojrzaoci orientacji na procesy badanych urzdw skonstruowano wskanik syntetyczny1. Autor, opierajc si m.in. na dynamicznych modelach organizacji (Leavitta; Petersa, Watermana i Philipsa; Schlesingera; Clarke; Galbraitha) oraz modelach organizacji opartej na procesowej formule dziaania (Hammera i Champyego; McCormacka; sterlego, Fleischa i Alta; Majchrzak i Wanga) zbudowa wasny model [Szumowski 2005, s. 100-129]. Zidentyfikowane w nim zostay nastpujce obszary organizacji podlegajce przeksztaceniom ze wzgldu na przejcie do horyzontalnej formuy dziaania: perspektywa procesowa, strategia i powizanie procesw ze strategi organizacji, kultura determinujca podsystem spoeczny,
Stworzony wskanik (indeks) jest zoon miar zbudowan na kilkunastu pozycjach kwestionariuszowych [Frankfort-nachmias, nachmias 2001, s. 600].
1
113
struktura, system zarzdzania, technologia. Podczas budowy wskanika uprocesowienia autor wiadomie zrezygnowa z obszaru powizania procesw ze strategi oraz wykorzystania technologii informatycznej. Zastosowanie technologii informatycznej nie jest wyznacznikiem orientacji na procesy organizacji. natomiast powizanie strategii z procesami umoliwia jej skuteczn implementacj, jednak nie determinuje funkcjonowania organizacji w ukadzie procesowym. Finalnie zatem wskanik odnosi si do czterech obszarw: identyfikacji procesw, dostosowania struktur, dostosowania systemu zarzdzania, czynnikw ksztatujcych kultur. naley zaznaczy, e pokrywaj si one z elementami organizacji zaproponowanymi przez M. Hammera w koncepcji rombu biznesu. Dla poszczeglnych obszarw wybrane zostay najwaniejsze cechy, ktre zostay zbadane za pomoc kwestionariusza ankietowego. Wszystkie cechy zostay okrelone jako stymulanty. Ich zestawienie zawiera tab. 4.
Tabela 4. Zestawienie cech oraz przyznanym im wag dla budowy wskanika orientacji na procesy Obszar Identyfikacja procesw Cecha identyfikacja procesw sporzdzanie dokumentacji procesw okrelenie relacji midzy procesami okrelenie relacji midzy dziaami okrelenie celw procesw okrelenie klientw procesw okrelenie stanowisk odpowiedzialnych za realizacj caoci procesw delegowanie uprawnie osobom odpowiedzialnym za realizacj procesw przeksztacenie struktury w kierunku struktury procesowej okrelenie miernikw procesw pozyskiwanie i analiza opinii klientw pozyskiwanie i analiza uwag realizatorw procesw ocenianie wynikw procesw benchmarking zewntrzny procesw wypracowanie mechanizmw doskonalenia procesw uzalenienie czci wynagrodze od wynikw procesw szkolenia z zakresu podejcia procesowego postrzeganie awansu rozszerzenie odpowiedzialnoci
Dostosowanie struktur
Dostosowanie systemu
Czynniki ksztatujce kultur
Minimalna warto wskanika orientacji na procesy dla badanych obiektw wyniosa 2,1, natomiast maksimum to 8,1 przy wartoci maksymalnej skali wynoszcej 10 punktw. Warto uredniona dla wszystkich badanych jednostek to 5,1. W celu
114
Witold Szumowski
lepszego zobrazowania uzyskanych wynikw skonstruowany zosta wykres prezentujcy rozkad czstoci wartoci syntetycznego wskanika orientacji na procesy (rys. 4.), rwnie dla kadego z badanych obszarw przedstawiono wyniki, stosujc t sam metod prezentacji (rys. 5).
Rys. 4. Wartoci wskanika orientacji na procesy rdo: opracowanie wasne.
Na rysunku 4 pokazano rozkad czstoci wartoci syntetycznego wskanika orientacji procesowej. Zosta on ustalony przez obliczenie redniej arytmetycznej z wartoci wskanikw dla poszczeglnych obszarw. Jak wida, najczciej przybiera on wartoci ze rodkowego przedziau, czyli pomidzy 4 a 6 pkt. Kolejny przedzia pod wzgldem czstoci obiektw zawierajcych si w nim to przedzia midzy 6 a 8 pkt., a nastpnie od 2 do 4 pkt. Wskazuje to na redni stopie orientacji na procesy badanych obiektw. Zaledwie jeden z badanych urzdw znalaz si w przedziale 8-10 pkt. Zestawienie wartoci wskanikw czstkowych odnoszcych si do poszczeglnych badanych obszarw organizacji przedstawia rys. 5. najwiksze dopasowanie do procesowej formuy dziaania wystpuje w obszarach identyfikacji procesu oraz dostosowania systemu. Mamy tu do czynienia z bardzo podobnym rozkadem. naley rwnie zaznaczy, i s to obszary cile ze sob powizane. Identyfikacja procesw, ich celw, klientw, relacji jest podstaw dla budowy systemu miernikw i ocen. Dopasowanie w obszarze struktur oraz czynnikw ksztatujcych struktur jest na znacznie niszym poziomie. Identyfikacja procesw jest obszarem, w ktrym wymogi dla organizacji procesowej spenione zostay w najwyszym stopniu (w porwnaniu do innych obszarw). Wynika to z wymogw normy ISO 9001:2000 oraz z tego, i jest to podstawowy obszar w przypadku zastosowania podejcia procesowego. naley stwierdzi, e dostosowanie struktur do procesowej formuy dziaania w przypadku badanych
115
Rys. 5. Zakres przeksztace poszczeglnych obszarw organizacji zwizany z wdroeniem podejcia procesowego rdo: opracowanie wasne.
urzdw jest raczej na niskim poziomie. najwicej obiektw obserwacji (22) znalazo si w przedziale od 2 do 4 pkt., czyli poniej rodkowej wartoci skali. Tak niskie wartoci dla wskanika dostosowania struktur wynikaj ze stosowania przez urzdy gwnie struktury funkcjonalnej oraz (w prawie poowie przypadkw) niewyznaczenia osb odpowiedzialnych za realizacj caoci procesw. naley zaznaczy, e wrd autorw zajmujcych si zagadnieniem orientacji procesowej nie ma zgodnoci co do zakresu koniecznych przeksztace w obszarze struktur organizacyjnych. Jedynie konieczno wyznaczenia stanowisk odpowiedzialnych za realizacj caoci procesw jest cech, co do ktrej wszyscy badacze s zgodni. Autor rozprawy skania si ku twierdzeniu, e przeksztacenie samej struktury nie jest warunkiem koniecznym stosowania orientacji na procesy. Jednak zakres przeksztace w tym obszarze niewtpliwie musia by uwzgldniony w konstrukcji wskanika orientacji na procesy. Dostosowanie systemu zarzdzania do procesowej formuy dziaania przedstawia si znacznie lepiej ni dostosowanie obszaru struktur. Wikszo urzdw osigna wartoci wskanika powyej wartoci rodkowej skali. Wynika to z tego, i
116
Witold Szumowski
stae doskonalenie oraz mierzenie skutecznoci procesw nale do wymogw normy ISO 9001:2000. Wikszo badanych urzdw posiadaa certyfikat ISO lub prowadzia prace majce na celu jego uzyskanie, wic otrzymane wyniki nie powinny dziwi. W obszarze czynnikw ksztatujcych kultur organizacyjn wikszo urzdw znalaza si w dolnych przedziaach wartoci wskanika. niski stopie dostosowania w tym obszarze wynika gwnie z braku uzalenienia wynagrodze od wynikw procesw, a jest to element, ktry zosta okrelony dla tego obszaru jako najwaniejszy. Rwnie wzbogacanie pracy i rozszerzanie odpowiedzialnoci nie jest w urzdach popularn praktyk. Podsumowujc otrzymane wyniki, mona stwierdzi, i w urzdach administracji samorzdowej stosujcych elementy podejcia procesowego w wikszoci przypadkw: w zadowalajcym stopniu zidentyfikowano realizowane procesy, w zadowalajcym stopniu dostosowano system zarzdzania, nie przeksztacono struktur w kierunku procesowym, kultura organizacyjna wspomagajca orientacj na procesy nie jest ksztatowana w wystarczajcym stopniu.
5. Ocena efektw wprowadzenia orientacji na procesy

Prba oceny wprowadzenia orientacji na procesy w urzdach administracji samorzdowej oparta zostaa na opinii badanych urzdw. niemal w 80% badanych jednostek oceniono pozytywnie skutki implementacji orientacji procesowej w urzdzie. W ponad 20% przypadkw brak byo jednoznacznej deklaracji oceny efektw wdroenia (tab. 5).
Tabela 5. Opinia urzdw na temat zastosowanego podejcia procesowego Kategoria Negatywna Brak jednoznacznej deklaracji Pozytywna Suma rdo: opracowanie wasne. Czsto bezwzgldna (f) 0 9 30 N= 39 Procent 0 23 77 100
Za pozytywne efekty wprowadzenia orientacji procesowej respondenci uznali przede wszystkim: wzrost satysfakcji klienta; uporzdkowanie, usystematyzowanie oraz opisanie procesw i realizowanych w urzdzie dziaa; lepsz organizacj pracy i popraw jakoci funkcjonowania urzdu; popraw warunkw pracy i wzrost satysfakcji pracownikw; skrcenie czasu oczekiwania przez klientw na wydanie decyzji administracyjnej. Rzadziej wymieniano: systemowe podejcie do zarzdza-
117
nia; wiksz przejrzysto dziaania urzdu; zwikszenie odpowiedzialnoci pracownikw; usprawnienie przepywu informacji; moliwo monitorowania wynikw procesw; biec moliwo eliminacji dysfunkcji w ramach procesw; zidentyfikowanie kluczowych procesw. Rozkad udzielonych odpowiedzi ukazano na rys. 6.
Rys. 6. Pozytywne efekty wprowadzenia orientacji procesowej (% wskaza) rdo: opracowanie wasne.
Oczywicie tak jednoznacznie pozytywna ocena efektw wprowadzania orientacji na procesy nie jest do koca wiarygodna. Dane te naley traktowa ostronie, ze wzgldu na to, i oceny dokonyway osoby odpowiedzialne za organizacj urzdu, a co za tym idzie, za wprowadzanie zmian. natomiast analiza odpowiedzi dotyczcych konkretnych efektw wprowadzania zmian daje wiksz moliwo wnioskowania. naley zwrci uwag na to, e wikszo respondentw wskazaa na zwikszenie satysfakcji klienta oraz na uporzdkowanie i usystematyzowanie pracy urzdu jako pozytywny efekt wprowadzonych zmian. Wskazania dotyczce wzrostu efektywnoci, poprawy przepywu informacji, moliwoci monitorowania wynikw i eliminacji dysfunkcji byy znacznie rzadsze. Wynika to z faktu nastawienia na zmiany majce na celu gwnie wzrost jakoci, gdzie identyfikacja procesw, dostosowanie systemu i wprowadzanie systemu miernikw s podporzdkowane wanie temu celowi.
118
Witold Szumowski
niewtpliwie znacznie bardziej wartociowa byaby analiza efektw wprowadzenia orientacji procesowej oparta na konkretnych miernikach, np. efektywnoci procesw czy satysfakcji klienta, jednak uzyskanie koniecznych w tym przypadku danych wizaoby si z przeprowadzeniem gruntownych bada.
Literatura
Harrington H.J., Business Process Improvement. The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, McGraw-Hill, new york, Toronto 1991. Frankfort-nachmias C., nachmias D., Metody badawcze w naukach spoecznych, Zysk i S-ka, Warszawa 2001. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji. Jak zarzdza biaymi plamami w strukturze organizacyjnej?, PWE, Warszawa 2000. Szumowski W., Przeksztacenia praktyk zarzdzania w urzdach administracji samorzdowej, [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobraenia metod i praktyk zarzdzania, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej nr 1092, AE, Wrocaw 2005. Szumowski W., Orientacja procesowa w zarzdzaniu placwk administracji samorzdowej, praca doktorska, AE, Wrocaw 2005. Szumowski W., Zmiany w procesie zarzdzania w sektorze publicznym na przykadzie dolnolskich urzdw administracji samorzdowej, [w:] K. Krzakiewicz (red.), Zmiany w procesie zarzdzania przedsibiorstwem, Zeszyty naukowe AE w Poznaniu, AE, Pozna 2007. Zaleski J. (red.), Efektywne metody zarzdzania w administracji publicznej. Raport Programu Reformy Administracji Publicznej, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000.
THE APPLICATION OF A PROCESS APPROACH IN SELF-GOVERNMENT OFFICES Summary

The application of modern management instruments is not limited only to business sector. Polands joining the European Union in 2004, which brings along bigger opportunities to absorb the EU funds as well as raising both office clerks and customers awareness, causes public administrations bigger and bigger interest in the application of modern management methods and concepts. The same holds true for the process approach. The evaluation of the interest in this concept as well as the scope of organizational changes in public administration offices seem to be quite an interesting question. The author of the paper undertook such research and its subject was the application of the process approach in local administration offices.

Edyta Tabaszewska
ZARZDZANIE WIEDZ ZORIENTOWANE NA PROCESy BIZNESOWE PODSTAWOWE ZAOENIA
1. Wstp
Ostatnio zainteresowanie zarzdzaniem wiedz zorientowanym na procesy biznesowe (ZWZP) znacznie wzroso, i to zarwno w rodowisku naukowym, jak i w praktyce gospodarczej. W celu uzyskania wikszych korzyci z zastosowania koncepcji zarzdzania wiedz i zarzdzania procesami, podejmowano ju prby wprowadzenia podejcia procesowego do zarzdzania wiedz lub spojrzenia przez pryzmat zasobw wiedzy na koncepcj zarzdzania procesami. Odbyo si take wiele konferencji dotyczcych systemu zarzdzania wiedz zorientowanego na procesy1. na podstawie ich analizy mona stwierdzi, e nie istniej jednak dogbne badania, oparte na przekonujcej metodyce, dotyczce integracji zarzdzania wiedz (ZW) i zarzdzania procesami biznesowymi (ZPB). Dotychczas obie koncepcje byy zwykle analizowane oddzielnie [Tabaszewska 2008, s. 621]. Podstawowe zalenoci pomidzy obiema koncepcjami s nastpujce: po pierwsze, wiedza jest stosowana przez wykonawcw procesw biznesowych, a nowa wiedza jest tworzona jako ich rezultat. Zatem procesy biznesowe s zarwno rodkiem dostarczajcym wiedz pracownikom i kadrze kierowniczej, jak i paszczyzn do tworzenia nowej; po drugie, informacje o samych procesach, a take o rezultatach ich wykonania, dziki cigej analizie staj si wartociow wiedz organizacyjn. Informacje zwizane z procesami biznesowymi powinny by gromadzone i formalizowane, aby poprawia wykonanie procesw i w zwizku z tym przyczynia si do rozwoju caej organizacji [Jung, Choi, Song 2007, s. 21]. W zwizku z powyszym istotne jest poszukiwanie sposobu integracji obu koncepcji, tak aby mona byo czerpa korzyci z moliwego do uzyskania efektu syner1 Zainteresowanych konkretnymi przykadami publikacji i konferencji odsyam do artykuu [Jung, Choi, Song 2007, s. 21]. Autorce niestety nie s znane zwarte opracowania polskich autorw czy konferencje krajowe powicone stricte omawianej tematyce.
120
Edyta Tabaszewska
gii. Przy tym zarzdzanie wiedz peni rol suebn wobec zarzdzania procesami istotne jest zatem takie uksztatowanie systemu ZW, aby mona byo nieustannie doskonali procesy biznesowe w celu poprawy ich efektywnoci. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie podstawowych zaoe integracji zarzdzania wiedz i zarzdzania procesami zorientowanego na procesy biznesowe jako sposobu na integracj obu wspomnianych koncepcji, wraz ze wskazaniem podstawowych cech i istoty zintegrowanego systemu oraz korzyci wynikajcych z jego zastosowania. W takiej te kolejnoci zaprezentowane zostay prowadzone rozwaania. Artyku jest wynikiem studiw literaturowych, ktre autorka traktuje jako inspiracj do dalszych, pogbionych bada, take empirycznych.
2. ZP wspierane przez ZW jako przejaw integracji orientacji rynkowej i zasobowej przedsibiorstwa

Zdaniem R. Maiera i U. Remusa uznaje si, e zarzdzanie procesami biznesowymi jest zwizane z przyjciem przez organizacj orientacji na rynek, podczas gdy zarzdzanie wiedz opiera si przede wszystkim na podejciu zasobowym [Maier, Remus 2002, s. 103]. Koncentracja na jednej z wymienionych perspektyw moe by dla organizacji niekorzystna. W przypadku perspektywy zasobowej organizacja prawie wycznie skupiona jest na jej zasobach wewntrznych. Mankamenty z tym zwizane polegaj przede wszystkim na nierozpatrywaniu przez organizacje takich czynnikw rynkowych, jak: nowe obszary biznesu, grupy klientw, nowi konkurenci. W rezultacie przedsibiorstwa mog utraci sw konkurencyjno. Z kolei stosujc zarzdzanie procesami, organizacja przyjmuje orientacj rynkow jako dominujc. Wwczas to zewntrzne uwarunkowania, takie jak: wymagania klientw, pozycja na rynku i procesy konkurentw, maj wyrany wpyw na projektowanie procesw. Jednym z najbardziej istotnych czynnikw w tej orientacji jest respektowanie indywidualnych wymaga, co uzyskuje si np. przez organizowanie trzech wariantw procesu, ktre rni si stopniem zoonoci wynikajcym z obsugi rnych rynkw, sytuacji i danych wejciowych. Skupienie si na orientacji rynkowej take nie jest wskazane. Typowym przykadem jest wejcie przez organizacje na rynek, ktry nie jest jeszcze dobrze znany. Z punktu widzenia podejcia zasobowego, przyjcie jako dominujcej orientacji charakterystycznej dla zarzdzania procesami moe prowadzi do fragmentaryzacji i ograniczenia wiedzy organizacyjnej. Moe si bowiem zdarzy, e kompetencje potrzebne do wejcia na ten nowy rynek nie bd zintegrowane z istniejc wiedz organizacyjn. Dzieje si tak dlatego, e nie ma wystarczajcych umiejtnoci (lub po prostu czasu), aby rozwija, gromadzi i integrowa te odseparowane rda wiedzy dotyczce rnych jednostek biznesu.
Zarzdzanie wiedz zorientowane na procesy biznesowe...
121
Zdaniem autorki zaprezentowany powyej pogld jest przedstawiony w nieco przerysowany sposb. Co prawda, zarzdzanie wiedz zorientowane jest na zasoby wiedzy, ale zakada si przy tym gromadzenie i rozwj takiej, ktra jest istotna z punktu widzenia klientw. Z kolei modelujc procesy, wskazuje si, jakie zasoby materiaowe czy informacyjne powinny by wykorzystywane w trakcie jego przebiegu. niemniej jednak, w przypadku kadej z omawianych koncepcji dominuje jedna z orientacji zasobowa lub rynkowa. Procesy z natury rzeczy s zorientowane rynkowo, dlatego istotne jest zarzdzanie nimi, uwag z uwzgldnieniem posiadanych zasobw wiedzy. Procesy powinny czy oba podejcia, poniewa do zaoferowania klientom konkurencyjnych wyrobw i usug wymagane s kompetencje kluczowe [Maier, Remus 2002, s. 107-109]. Poprzez integracj zarzdzania wiedz i procesami, polegajc w gwnej mierze na wykorzystaniu narzdzi i technik ZW w subie doskonalenia procesw oraz powstanie dziki temu systemu ZWZP, moliwe jest poczenie obu perspektyw. Zarzdzanie wiedz zaprojektowane jest wwczas w taki sposb, aby zapewni pracownikom wiedz dotyczc konkretnych zada, w ramach realizacji poszczeglnych procesw biznesowych [Maier, Remus 2002, s. 103]. Ponadto, kluczowe kompetencje zostaj wbudowane w procesy biznesowe nasycone wiedz lub/i procesy zarzdzania wiedz, ktre maj za zadanie wspomaga procesy biznesowe. Te nowo zaprojektowane procesy s wwczas zarzdzane np. przez centra kompetencji lub specyficzne stanowiska zwizane z ZW, takie jak: brokerzy wiedzy, eksperci dziedzinowi, grupy najlepszych praktyk albo wsplnoty praktykw [Maier, Remus 2002, s. 109-110].
3. Rodzaje wiedzy dotyczcej procesw

Wiedza dotyczca procesw obejmuje wiedz wynikajc z informacji generowanych w wyniku zarzdzania procesami. Jest to wiedza, ktra efektywnie wspiera dziaania zwizane z caym cyklem zarzdzania procesami biznesowymi [Tabaszewska 2008, s. 622]. W wyniku procesw uczenia si organizacji wiedza ta nieustannie si zmienia i rozwija. Wyrnia si trzy rodzaje takiej wiedzy. 1. Wiedza na temat struktury procesu dotyczy struktury procesu, zachodzcych w nim zmian oraz rezultatw wstpnych analiz i symulacji, wystpujcych w fazie projektowania procesu. Zawiera take informacje dotyczce celu realizacji procesu. Wiedza ta generowana jest przez projektantw oraz analitykw procesw i suy im do ich optymalnego projektowania. 2. Wiedza dotyczca przebiegu procesu zbir informacji zwizanych z faz realizacji procesu wraz z wynikami pomiaru jego przebiegu, zgodnie z ustalonymi kryteriami oceny. Skadaj si na ni takie informacje, jak: aktualni wykonawcy, aktualnie wykorzystywane dane i zasoby, czas pracy, warunki pracy, koszty, wyniki oceny itp.
122
Edyta Tabaszewska
3. Wiedza bezporednio stosowana w procesie zbir wiedzy wykreowany i uywany w trakcie procesu. Oglna, jawna wiedza wynikajca z tradycyjnego ZW przedstawiana jest z perspektywy procesw. Skadaj si na ni ksiki, dokumenty, dane kontaktowe ekspertw, przewodniki, regulacje, rozporzdzenia itp., czyli wszelkie rda wiedzy, do ktrych mona si odwoywa w trakcie realizacji procesu. Wiedza ta dotyczy standardw wykonania procesu i nie jest zalena od tego, kto go wykonuje i kiedy, dopki nie zmieniaj si cele procesu. Wiedza wykreowana przez dowiadczonych wykonawcw procesu moe by pomocna osobom po raz pierwszy przypisanym do jego realizacji. Dopki wiedza zwizana z procesem jest przypisana do konkretnych czynnoci, kolejni wykonawcy mog j atwo zdoby bez dodatkowego wysiku. Sposb realizacji procesu uwzgldnia bowiem miejsca dostarczania wiedzy wykonawcom. nawet jeli zbir dostarczonej wiedzy nie bdzie przez nich wykorzystany, to i tak mog prbowa analizowa poprzedni sposb realizacji procesu, poprzez rozwaanie, dlaczego dostarczona im wiedza bya w ogle potrzebna. Wiedza ta rni si od wiedzy tradycyjnej (w rozumieniu ZW) w tym sensie, e zawiera metainformacje o waciwym miejscu i czasie zastosowania poszczeglnych rde wiedzy, rwnie proste informacje wskazujce np. twrc czy dat powstania. Wiedza dotyczca przebiegu procesu rni si od pozostaych wyej wymienionych sposobem jej wytworzenia. Wiedza na temat struktury procesu tworzona jest przez projektantw i analitykw, wiedza bezporednio stosowana w procesie przez jego wykonawcw, natomiast wiedza na temat przebiegu nie jest wynikiem dowiadczenia czy przekona poszczeglnych jej uytkownikw. Jest kreowana jako rezultat cigego gromadzenia i analizowania informacji w trakcie fazy przebiegu procesu i jego kocowej oceny. Sama w sobie tworzy warto dodan wykonania procesu [Jung, Choi, Song 2007, s. 23-25]. Oczywicie ma wpyw rwnie na pozostae rodzaje wiedzy. nie naley take zapomina o wiedzy cichej, wynikajcej z dowiadczenia wszystkich grup pracownikw zaangaowanych w projektowanie, realizacj i nadzorowanie procesw biznesowych. Jej rozwj naley wspiera, a majc sprawdzone zastosowanie kodyfikowa w postaci wymienionych wyej rodzajw wiedzy.
4. Istota systemu ZWZP

W ZW zorientowanym na procesy narzdzia i system ZW powinny by przystosowane do procesw biznesowych. W szczeglnoci, narzdzia ZW, takie jak: zarzdzanie treci, zarzdzanie umiejtnociami czy wsplnoty praktykw, powinny by przypisane do dziaa i procesw biznesowych [Remus, Schub 2003, s. 237]. Oprcz standardowych narzdzi ZW, brane s take pod uwag narzdzia oryginalnie wykorzystywane w zarzdzaniu procesami, takie jak cige doskonalenie procesw czy ich modelowanie. Dla kadego z tych narzdzi powinny by okrelone dziaania,
123
role, uprawnienia i zasoby, w celu ich zastosowania do projektowania i nadzorowania procesw ZW [Maier, Remus 2003, s. 67-68]. System ZW zorientowany na procesy zapewnia gromadzenie wiedzy w okrelonym kontekcie oraz dostarcza wiedz uytkownikom na waciwym etapie procesu. Wikszo repozytoriw wiedzy gromadzi dokumenty uporzdkowane wedug tematw. W ZWZP kade dziaanie zwizane z ZW jest rozwijane wok procesw biznesowych, a racjonalne podstawy i cele procesw okrelaj jego zakres. Repozytoria zawieraj nie tylko wiedz wytworzon w procesie biznesowym, ale take wiedz o procesie w formie projektw procesu, historycznych przypadkw i poprzednich dowiadcze [Kwan, Balasubramanian 2003, s. 204]. Struktura systemu ZWZP czy elementy procesu, takie jak: zadania, uprawnienia, informacje i cele biznesowe czy dane wyjciowe procesu z rnymi elementami wiedzy. Przykadem jest zapewnienie dostpu do dokumentw dotyczcych opisu projektw, najlepszych praktyk czy instrukcji wykonania zada [Remus, Schub 2003, s. 238].
cele organizacji cele indywidualne komunikowanie wsplnych celw
poziom celw zawiera sposoby i procedury ustanawiania i rozwijania celw organizacji, czenia ich z celami indywidualnymi oraz komunikaowanie ich wewntrz organizacji
wiedza indywidualna alokacja wiedzy indywidualnej proces uczenia si
wiedza zbiorowa
poziom wiedzy zawiera sposoby i procedury rozwijania i rozpowszechniania wiedzy indywidualnej oraz udostpniania jej wewntrz organizacji
zesp informacja dokumentacja
poziom procesw biznesowych czy sposoby i procedury systematycznego stosowania dostpnej wiedzy i danych w procesach biznesowych
poziom danych wiedza udokumentowana zawiera sposoby i procedury dokumentowaniai rozpowszechniania danych dane dokumenty oraz udostpniania ich wewntrz organizacji
Rys. 1. Model ZW zorientowany na procesy biznesowe rdo: opracowanie wasne na podstawie [Bornemann, Sammer 2003, s. 23].
124
Edyta Tabaszewska
Baza wiedzy w ZWZP jest rozszerzana o wiedz dotyczc procesw, ktra jest standardowo reprezentowana w modelach procesw i hurtowniach danych o procesach, oraz o wiedz, ktra jest tworzona i stosowana w samych procesach. Wiedza o procesach zapewnia kontekst, ktry jest wany dla interpretacji i konstrukcji wiedzy majcej bezporedni zwizek z procesem. Struktura zasobw wiedzy zorientowanej procesowo moe take pomc unikn nadmiaru informacji, poprzez filtrowanie i prezentowanie wiedzy z rnych rde, wewntrznych i zewntrznych, zgodnie ze specyficznymi potrzebami okrelonych dziaa realizowanych w procesie biznesowym [Remus, Schub 2003, s. 238-239; Maier, Remus 2003, s. 67]. Tak uksztatowany system zarzdzania wiedz skada si z czterech poziomw: celw, wiedzy, procesw biznesowych i danych (rys. 1). Zakada si przy tym, e procesy biznesowe su osigniciu celw organizacji, a wiedza i dane s rozwijane zgodnie z tymi celami, wykorzystywane w procesach biznesowych i stanowi rwnie ich dane wyjciowe. Dziki procesowi uczenia si organizacji, opartym na cigej selekcji, gromadzeniu i analizie zasobw wiedzy uzyskiwanych w trakcie realizacji procesw biznesowych, nastpuje zarwno rozwj wiedzy, jak i doskonalenie procesw.
5. Korzyci ksztatowania zarzdzania wiedz z punktu widzenia zarzdzania procesami

W tradycyjnie rozumianych systemach ZW wiedza jest zarzdzana statycznie, bez wyjanienia kiedy i przez kogo jest stosowana. W podejciu dynamicznym wskazuje si na miejsca zastosowania wiedzy i uytkownikw, co jest moliwe dziki spojrzeniu na posiadane zasoby wiedzy przez pryzmat ich przydatnoci w zarzdzaniu procesami. Porzdkowanie wiedzy z uwzgldnieniem orientacji na procesy pozwala uytkownikom na filtrowanie wartociowej wiedzy i unikanie przeadowania informacjami. Ponadto, wykorzystanie wymienionych wyej rodzajw wiedzy dotyczcej procesw umoliwia dostarczenie waciwej wiedzy, waciwym ludziom, we waciwym czasie w trakcie realizacji procesw [Jung, Choi, Song 2007, s. 25-26]. System ZW zorientowany na procesy w zintegrowany sposb zarzdza wan wiedz organizacyjn na temat procesw biznesowych. Od systemw ZWZP oczekuje si, e bd doprowadzay do konkretnych korzyci. Po pierwsze, projektanci procesw mog uywa istniejcych struktur procesw i rezultatw ich wykonania zgromadzonych w repozytoriach wiedzy dotyczcej procesw. Zapewnia to bardziej skuteczne i efektywne ich projektowanie. Po drugie, wykonawcom procesw/czynnoci mona zapewni waciw wiedz we waciwym czasie. Taka aktywna dostawa wiedzy jest moliwa, poniewa wiedza jest okrelona w kontekcie procesw biznesowych, ktre wyjaniaj dlaczego, kiedy i przez kogo jest wykorzystywana [Jung, Choi, Song 2007, s. 33].
125
Za podstawow korzy ze stosowania ZW zorientowanego na procesy mona uzna to, e pomaga uytkownikom unika nadmiaru informacji, zwiksza uyteczno wiedzy i koncentruje si na wanych informacjach, ktre s zasadnicze dla acucha wartoci [Jung, Choi, Song 2007, s. 22]. Zdaniem autorki istnieje jeszcze jedna istotna korzy z ksztatowania systemu zarzdzania wiedz w suebnej roli dla zarzdzania procesami biznesowymi. nie opracowano jeszcze sprawdzonych metod pomiaru efektywnoci systemu ZW. Zorientowanie na procesy mogoby wspomc tene pomiar, poprzez budowanie wskanikw dotyczcych wpywu dziaa zwizanych z ZW na efektywno procesw. na przykad mona mierzy: czy i jak opracowanie szybszego dostpu do wybranej bazy wiedzy, lub poszerzenie jej zakresu, wpyno na czas przebiegu procesu biznesowego, czy wprowadzenie dodatkowych metod wymiany wiedzy pomidzy realizatorami procesu miao wpyw i jaki na uzyskiwan jako, w jaki sposb nowo utworzona wiedza miaa wpyw na obnik kosztw realizacji procesw. System ZW w tym przypadku mona uzna za efektywny, gdy prowadzi do doskonalenia procesw. Zatem efektywno SZW mierzono by przez pryzmat efektywnoci procesw. Ponadto zorientowanie na procesy biznesowe powoduje rozpatrywanie zarzdzania wiedz w wikszym stopniu na poziomie operacyjnym, z czym nieczsto mamy do czynienia. Zwykle rozpatruje si narzdzia i techniki tej koncepcji z punktu widzenia oglnej przydatnoci do osigania celw strategicznych. Przykadowo wprowadza si: rozwizania informatyczne, aby poprawi dostpno wiedzy; rnego rodzaju zespoy, w celu intensyfikacji dzielenia si wiedz; mapy wiedzy, np. w celu efektywnego budowania tyche zespow. nie wskazuje si jednak przy tym ani konkretnych miejsc zastosowania instrumentarium ZW, ani koniecznych do uzyskania mierzalnych efektw. Ukierunkowanie systemu ZW na procesy biznesowe powinno si przyczyni do poprawy w tym zakresie. Mona mie jednak pewne wtpliwoci zwizane z ryzykiem utraty elastycznoci SZW. Wskazanie na konkretne miejsca wykorzystania i uytkownikw wiedzy moe powodowa zbytni formalizacj i ograniczenie jej wykorzystywania w sytuacjach nieprzewidzianych. Istotne jest zatem zarwno przypisanie instrumentarium ZW do konkretnych procesw, jak i pozostawienie pewnej swobody w zakresie stosowania tyche rozwiza.
6. Podsumowanie
Z niniejszych rozwaa wynika, e istnieje wiele korzyci z ksztatowania systemu zarzdzania wiedz z punktu widzenia procesw biznesowych. Za podstawow mona uzna dostarczanie waciwej wiedzy, waciwym ludziom, we waciwym czasie w trakcie realizacji procesw.
126
Edyta Tabaszewska
Zdaniem autorki z tak przeprowadzonej integracji zarzdzania wiedz i zarzdzania procesami to pierwsza z koncepcji zyskuje wicej. Biorc bowiem pod uwag rozwj teorii ZW, trzeba powiedzie, e brakuje jeszcze m.in. metod pomiaru efektywnoci zastosowania narzdzi i technik ZW. Budowanie SZW w subie doskonalenia procesw powinno przyczyni si do ustalenia kryteriw oceny efektywnoci tego systemu. Ponadto mona przypuszcza, e projekt implementacji SZW mgby by oparty wanie na procesach biznesowych, z rozpoczciem od kilku wybranych procesw i powolnym rozszerzaniem go na pozostae. W tym obszarze nauka dotyczca ZW take wymaga dalszych ucile i formuowania wskazwek, szczeglnie jeli si wemie pod uwag rosnce zainteresowanie praktyki gospodarczej.
Literatura
Bornemann M., Sammer M., Assessment methodology to prioritize knowledge management related activities to support organizational excellence, Measuring Business Excellence 2003, vol. 7, no. 2. Jung J., Choi I., Song M., An integration architecture for knowledge management systems and business process management systems, Computers in Industry 2007, vol. 58. Kwan M.M., Balasubramanian P., Process-oriented knowledge management: A case study, Journal of the Operational Research Society 2003, vol. 54. Maier R., Remus U., Defining process-oriented knowledge management strategies, Knowledge and Process Management 2002, vol. 9, no. 2. Maier R., Remus U., Implementing process-oriented knowledge management strategies, Journal of Knowledge Management 2003, vol. 7, no. 4. Remus U., Schub S., A blueprint for the implementation of process-oriented knowledge management, Knowledge and Process Management 2003, vol. 10, no. 4. Tabaszewska E., Zarzdzanie wiedz zorientowane na procesy biznesowe model, implementacja i korzyci stosowania, [w:] E. Skrzypek (red.), Wpyw zarzdzania procesowego na jako i innowacyjno przedsibiorstwa, t. II, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2008.
PROCESS-ORIENTED KNOWLEDGE MANAGEMENT BASIC FOUNDATIONS Summary

The aim of the article is to present the idea of process-oriented knowledge management (PKM), its basic features and advantages of its applying. PKM is designed to provide employees with task-related knowledge during the process enactment phase. Both knowledge management and process management are more efficient.

Sawomir Wawak
PODEJCIE PROCESOWE WE WDRAANIU SySTEMW ZARZDZANIA BEZPIECZESTWEM INFORMACJI
1. Wstp
Do poowy lat 80. XX w. problemy bezpieczestwa informacji byy domen sub dyplomatycznych, agencji wywiadowczych czy wojska. Dopiero znaczne zmiany w funkcjonowaniu gospodarki spowodowane masow informatyzacj wymogy zmian spojrzenia wrd przedsibiorstw. Jednym z pierwszych przejaww zidentyfikowania nowych potrzeb byo opublikowanie w 1992 r. przez Departament Handlu i Przemysu Wielkiej Brytanii A Code of Practice for Information Security Management. Trzy lata pniej dokument ten zosta zaktualizowany, rozszerzony i opublikowany jako brytyjska norma BS 7799. Gwne przyczyny wzrostu popularnoci systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji (SZBI) mona podzieli na trzy grupy zwizane: ze wzrostem znaczenia informacji w gospodarce, z pogbianiem wsppracy pomidzy przedsibiorstwami, z rosncym poziomem trudnoci zarzdzania informacjami. Do pierwszej grupy mona zaliczy poufno i dostpno informacji, a take konieczno zapewnienia cigoci dziaania organizacji. Coraz wicej przedsibiorcw zauwaa potrzeb zachowania poufnoci informacji w organizacji. Gdy wesza w ycie ustawa o ochronie danych osobowych, wiele firm traktowao j jako zbdne prawo, ktre utrudni prac. Jednak naganianie przez pras przypadkw sprzedawania i wykorzystywania danych osobowych zarwno przez legalnie dziaajce firmy, jak i przez organizacje przestpcze, spowodowao zmian sposobu patrzenia na problem poufnoci. Wspczenie przedsibiorcy s w stanie uszeregowa informacje wykorzystywane w organizacji wedug poziomw poufnoci. Praktycznie nie spotyka si ju postawy nie mam nic do ukrycia. Jednak za t wiadomoci czsto nie idzie wdraanie zabezpiecze. Kompleksowym sposobem rozwizania tego problemu moe by system zarzdzania bezpieczestwem informacji.
128
Sawomir Wawak
Dostpno informacji nie jest zwykle postrzegana jako problem organizacyjny. Brak dostpu do danych jest atwo tumaczony urlopem, brakiem prdu, wirusem, zgubionym kluczem. niektrzy przedsibiorcy lekcewa nawet wamania na stron internetow firmy, traktujc je jako signum temporis. Tymczasem, jak pokazay wamania na strony rzdowe w kwietniu 2008 r., brak dostpu do informacji moe wpywa na wizerunek zarwno caej organizacji, jak i osoby ni zarzdzajcej. Koszty braku dostpu do informacji mog by znaczce dla sklepu internetowego, ale rwnie dla przedsibiorstwa, ktre bdzie zmuszone opni podjcie wanej decyzji. Koszty braku lub dugiego czasu dostpu do informacji s trudne do zidentyfikowania i dlatego zwykle nie s mierzone. Dostpno informacji jest jednym z czynnikw wpywajcych na zdolno organizacji do utrzymania cigoci dziaania. Przerwanie cigoci moe nastpi w wyniku dugotrwaej awarii sieci energetycznej, odcicia od dostpu do surowcw, dostarczenia wadliwych pproduktw przez kooperanta, nieprawidowego zaplanowania dziaa, awarii sieci informatycznej, niezachowania pynnoci finansowej i innych przyczyn. Ju pobiena analiza prasy przynosi wiele przykadw niezachowania cigoci dziaania, takich jak choby: zatrzymanie produkcji w zakadach chemicznych w Policach w wyniku awarii sieci energetycznej w kwietniu 2008 r., ograniczenie produkcji w zakadach produkujcych nawozy sztuczne jako efekt ograniczenia dostaw gazu ziemnego z Rosji na pocztku 2006 r., przerwanie produkcji w zakadach Fiata w wyniku dostarczenia wadliwych czci silnikw w lutym 2008 r. czy coroczne wiadomoci o biurach podry, ktre z powodw finansowych nie s w stanie zapewni swoim klientom powrotu z wczasw w Grecji czy Egipcie. Zachwianie cigoci dziaania zwykle oznacza due straty, utrat wizerunku, a nawet konieczno zamknicia dziaalnoci. Moe ono by szczeglnie niebezpieczne w przypadku stosowania technologii wymagajcych staego dziaania linii produkcyjnej, np. linii odlewania stali, gdzie zatrzymanie oznacza konieczno przeprowadzenia kosztownego i dugotrwaego remontu. Pogbianie wsppracy pomidzy przedsibiorstwami zwizane z wdraaniem nowoczesnych rozwiza organizacyjnych, takich jak organizacje sieciowe, outsourcing, budowanie dugotrwaych relacji zgodnie z zasadami zarzdzania jakoci i TQM, wprowadzanie midzyorganizacyjnych systemw informatycznych, powoduje konieczno badania nie tylko wasnych zabezpiecze, ale take bezpieczestwa udostpnianych partnerom informacji. Przykadem moe by niewielkie przedsibiorstwo, ktre wykonywao zlecenia dla przemysu motoryzacyjnego zwizane z wprowadzeniem nowych modeli samochodw. W zwizku z tym pracownicy mieli dostp do poufnej dokumentacji projektowej, a take prototypw samochodw. Tymczasem organizacja nie stosowaa adnych zabezpiecze, np. stosowano nieszyfrowan sie Wi-Fi, a komputery wyposaone w system Windows nie miay zapr. W przypadku badania zabezpiecze partnera niemoliwe jest zastosowanie audytu drugiej strony proponowanego w systemach zarzdzania jakoci, poniewa samo dopuszczenie do jego przeprowadzenia moe wiadczy o niewystarczajcym
Podejcie procesowe we wdraaniu systemw zarzdzania...
129
poziomie zabezpiecze. Z tego powodu system zabezpiecze certyfikowanych przez niezalen, akredytowan organizacj moe by dobrym rozwizaniem pozwalajcym potwierdzi waciwy poziom bezpieczestwa informacji u kontrahenta. Trzecia istotna grupa przyczyn popularnoci SZBI to wzrost trudnoci zarzdzania informacjami. W wikszoci organizacji wystpuj rwnolegle co najmniej dwa obiegi dokumentw papierowy i elektroniczny. Dodatkowo wiele informacji przekazywanych jest ustnie bezporednio lub telefonicznie. Istniejce w przedsibiorstwach suby informatyczne zajmuj si wycznie bezpieczestwem i funkcjonowaniem systemw informatycznych. nadzoruj dziaanie serwerw, funkcjonowanie sieci, instaluj programy antywirusowe i zapory na stacjach roboczych. Jednak nie s zainteresowane pozatechnicznymi problemami obiegu informacji. Jeeli przedsibiorstwo wdroyo system zarzdzania jakoci, to istniej rwnie suby odpowiedzialne za obieg dokumentw, ich aktualno i dostpno. Jednak zwykle pomijaj one np. problemy poufnoci. Brakuje zatem spjnego podejcia do informacji i ich bezpieczestwa w organizacji. Kompleksowa koncepcja zarzdzania informacjami prezentowana przez SZBI moe stanowi rozwizanie tych problemw.
2. Ujcie wieloaspektowe systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji

System zarzdzania bezpieczestwem informacji moe by analizowany w ujciu wieloaspektowym obejmujcym aspekty: celowociowy, podmiotowy, strukturalny, funkcjonalny i instrumentalny. Gwnym celem stosowania tego systemu jest zabezpieczenie obiegu informacji. naley przez to rozumie zarwno ograniczenie dostpu osb niepowoanych, jak i zapewnienie cigoci dziaania, rzetelnoci i kompletnoci informacji. Celami porednimi s: zapewnienie staej dostpnoci informacji dla pracownikw, zapewnienie dostpnoci informacji dla klientw, ograniczenie dostpu do informacji osobom nie majcym uprawnie, uniemoliwienie dostpu osobom podejmujcym nielegalne prby ich uzyskania, zapewnienie cigoci dziaania systemu informacyjnego, zabezpieczenie przed utrat danych, stosowanie rozwiza zapewniajcych dostp do aktualnej, rzetelnej i kompletnej informacji. Rozpatrujc konkretn organizacj, mona, na podstawie powyszej listy, opracowa klasyfikator celw uwzgldniajcy specyfik dziaania systemu informacyjnego. Przykadowe cele szczegowe mog dotyczy: zarzdzania incydentami zwizanymi z dostpem do danych, kontroli dostpu do aplikacji, wykrywania nieautoryzowanego przetwarzania informacji. Cele powinny wynika ze strategii organizacji, a dokadnie z jej polityki bezpieczestwa informacji. Osobami odpowiedzialnymi za ich okrelenie musz zatem
130
Sawomir Wawak
by najwysze wadze organizacji. Realizacja celw powinna by mierzona przez zestaw miernikw oceniajcych skuteczno i efektywno systemu. Mona w tym celu wykorzysta np. strategiczn kart wynikw, wprowadzajc do niej nowy arkusz w perspektywie procesw wewntrznych. Cele powinny by regularnie przegldane, a ich realizacja monitorowana np. podczas przegldw zarzdzania lub spotka komitetu bezpieczestwa informacyjnego. Podmiotami uczestniczcymi w systemie zarzdzania bezpieczestwem informacji s: dyrektor organizacji, meneder bezpieczestwa informacji, administrator systemw informatycznych wraz z informatykami, audytorzy wewntrzni, kierowTabela 1. Zadania uczestnikw systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji Stanowisko Dyrektor organizacji Zadania okrelanie polityki bezpieczestwa, wyznaczanie celw systemu, akceptowanie miernikw monitorowania systemu, organizacja przegldu zarzdzania, okresowy monitoring dziaania systemu, przeprowadzanie kontroli (niezalenie od audytw) administrowanie systemem, monitoring dziaania zabezpiecze, organizacja szacowania ryzyka, nadzorowanie prowadzenia dziaa korygujcych i zapobiegawczych, szkolenie pracownikw, raportowanie o dziaaniu caego systemu monitoring zabezpiecze informatycznych, wdraanie zabezpiecze, szkolenie pracownikw (strona techniczna), raportowanie o stosowaniu zabezpiecze technicznych monitoring funkcjonowania systemu, raportowanie wynikw prowadzonych audytw, proponowanie wprowadzania dziaa korygujcych i zapobiegawczych monitoring dziaania systemu w swojej komrce, monitoring powiza pomidzy komrkami lub organizacjami, zgaszanie propozycji zmian w systemie, identyfikacja czynnikw ryzyka, analiza wystarczalnoci zabezpiecze, raportowanie o dziaaniu systemu w komrce stosowanie zabezpiecze, informowanie o incydentach, proponowanie zmian w zabezpieczeniach prowadzenie niezalenego audytu SZBI, wydawanie certyfikatw potwierdzajcych zgodno (jednostki certyfikujce), wskazywanie moliwych kierunkw rozwijania systemu, zalecanie dziaa doskonalcych
Meneder bezpieczestwa informacji
Administrator systemw informatycznych Audytor wewntrzny Kierownik komrki organizacyjnej
Pracownik Organizacje nadzorujce
131
nicy komrek organizacyjnych oraz pracownicy. Liczba uczestnikw moe si zmienia w zalenoci od liczby osb majcych dostp do aktyww informacyjnych. Szczeglnym uczestnikiem mog by organizacje zewntrzne, ktre dziaaj na zlecenie dyrektora organizacji, a ich zadaniem jest niezalene monitorowanie systemu. Zadania poszczeglnych uczestnikw prezentuje tab. 1. Zakres zada zaprezentowany w tabeli moe si zmienia, w zalenoci od specyfiki organizacji oraz poziomu dojrzaoci systemu. Wysoka wiadomo pracownikw moe pozwoli bowiem na przekazanie im dodatkowych obowizkw. Kluczowym stanowiskiem ze wzgldu na funkcjonowanie systemu jest meneder bezpieczestwa informacji. Musi on jednak mie pene poparcie ze strony dyrektora organizacji, bez ktrego system nie bdzie dziaa prawidowo. Poparcie to musi by prezentowane przy rnych okazjach pracownikom. na rysunku 1 zaprezentowano ramow struktur systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji. Dodatkowymi organami wystpujcymi w systemie mog by grupy robocze, np. komitet bezpieczestwa informacji, ktrego uczestnicy pomagaj dyrektorowi organizacji w kreowaniu polityki bezpieczestwa.
Rys. 1. Ramowa struktura systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji w organizacji rdo: opracowanie wasne.
Gwnymi funkcjami systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji s: wykrywanie niedoskonaoci systemu, wykrywanie incydentw, identyfikacja zagroe, wprowadzanie zabezpiecze, analiza skutecznoci zabezpiecze oraz zwikszanie efektywnoci dziaania systemu. Funkcje te s realizowane przez procesy, wrd ktrych naley wyrni systemowe, tzn.: szacowanie ryzyka, nadzr nad dokumentami
132
Sawomir Wawak
i zapisami, przegld systemu, audyt wewntrzny oraz dziaania korygujce i zapobiegawcze. Dodatkowo, ze wzgldu na specyfik organizacji mona wyrni procesy zwizane ze stosowanymi grupami zabezpiecze, np. zarzdzanie dostpem do systemw informatycznych, wypoyczanie aktyww czy udzielanie dostpu do obszarw bezpiecznych. Podstawowymi instrumentami systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji s metody szacowania ryzyka, audyt, przegld zarzdzania oraz zabezpieczenia zebrane w dziesiciu grupach (Norma ISO 27001:2005, 2007, s. 20 i n.): A.5. Polityka bezpieczestwa. A.6. Organizacja bezpieczestwa informacji. A.7. Zarzdzanie aktywami. A.8. Bezpieczestwo zasobw ludzkich. A.9. Bezpieczestwo fizyczne i rodowiskowe. A.10. Zarzdzanie systemami i sieciami. A.11. Kontrola dostpu. A.12. Pozyskiwanie, rozwj i utrzymanie systemw informacyjnych. A.13. Zarzdzanie incydentami zwizanymi z bezpieczestwem informacji. A.14. Zarzdzanie cigoci dziaania. A.15. Zgodno. Dodatkowo mona wskaza narzdzia stanowice programowe oraz sprztowe zabezpieczenia. Do pierwszej grupy zaliczy mona zapory, routery, konfiguracj sieci, do drugiej za zamki, kdki czy szafy pancerne. Jednak kluczowym zadaniem wymienionych grup zabezpiecze jest uwiadomienie pracownikw, jak bowiem wskazuje dowiadczenie, czowiek stanowi najsabsze ogniwo systemu bezpieczestwa informacyjnego.
3. Wdroenie SZBI jako proces

Procedura przygotowania i wdroenia systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji zostaa opisana w punktach 4.2 i 4.3 normy [Norma ISO 27001:2005, 2007, s. 9]. Skada si ona z nastpujcych krokw: okrelenia zakresu i granic SZBI, okrelenia polityki SZBI, okrelenia podejcia do szacowania ryzyka, okrelenia ryzyka, analizy i oceny ryzyka, identyfikacji i oceny wariantw postpowania z ryzykiem, wybrania zabezpiecze, akceptacji ryzyka szcztkowego, uzyskania autoryzacji dla wdroenia systemu, opracowania deklaracji stosowania, opracowania planu postpowania z ryzykiem,
133
wdroenia planu postpowania z ryzykiem, wdroenia zabezpiecze, okrelenia sposobw mierzenia skutecznoci zabezpiecze, szkolenia pracownikw i wsppracownikw. Zakres systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji nie moe by dowolnie okrelony, musi bowiem uwzgldnia charakter dziaalnoci organizacji. Bdem jest podmiotowe lub przedmiotowe ograniczanie systemu, ktre moe spowodowa jego niepen sprawno. Przykadowo wprowadzenie systemu wycznie w biurze obsugi klienta lub tylko w zakresie systemu informatycznego z pewnoci nie przyniesie oczekiwanych efektw. W przypadku gdy organizacja wdroya ju system zarzdzania jakoci, dobrym rozwizaniem jest jego integracja z SZBI. Dziaanie takie przyczynia si do skrcenia czasu wdroenia, a jednoczenie do obnienia kosztw funkcjonowania. Midzy wspomnianymi systemami wystpuje wiele podobiestw, takich jak choby struktura dokumentacji, na ktrej szczycie znajduje si polityka SZBI. Jej zadaniem jest okrelenie gwnych kierunkw i zasad dziaania w zakresie zapewnienia bezpieczestwa informacji. Z punktu widzenia zarzdzania strategicznego polityka moe by traktowana jako element strategii dotyczcy prawidowego funkcjonowania systemu informacyjnego. Takie spojrzenie pozwala w przypadku zintegrowanego systemu zarzdzania na atwiejsze zarzdzanie wieloma rodzajami polityki wystpujcymi w firmie. Kluczowym etapem projektowania systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji jest opracowanie metody szacowania ryzyka. norma ISO 27001:2005 nie wskazuje konkretnej metody, zostawia w tym wzgldzie pewn dowolno. Takie podejcie jest uzasadnione, poniewa systemy s wdraane w rnych organizacjach. Propozycj metody zawiera natomiast norma ISO TR 13335-3:1998. Ogranicza si ona wprawdzie do systemw informatycznych, jednak moe by z atwoci zaadaptowana do szerszej kategorii, jak jest system informacyjny1. Metoda musi by przygotowana w sposb, ktry umoliwi wielokrotne jej powtarzanie i zapewni porwnywalno wynikw. Powinna ona uwzgldnia nie tylko wymagania prawne, ale take zwizane z dziaalnoci organizacji. Metoda musi zawiera kryteria, ktre pozwol na zdefiniowanie akceptowalnych poziomw ryzyka, a na tej podstawie na podjcie decyzji o akceptacji. norma ISO 27001:2005 wymaga, aby okrelenie ryzyka byo prowadzone w czterech krokach: identyfikacji, jakie aktywa (informacje, sprzt itp.) znajduj si w organizacji w zakresie wdraania SZBI oraz kto jest za nie odpowiedzialny, identyfikacji, co moe stanowi zagroenie dla tych aktyww, identyfikacji podatnoci, czyli sabych stron aktyww, identyfikacji konsekwencji dla aktyww w przypadku wystpienia zagroe.
1 Czstym bdem popenianym podczas wdroenia systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji jest pominicie informacji wystpujcych w formie innej ni elektroniczna (np. dokumentacji papierowej, nagra, tablic informacyjnych czy rozmw telefonicznych).
134
Sawomir Wawak
nie zostao w normie wskazane jednoznacznie, e zagroenia i podatnoci powinny by zidentyfikowane indywidualnie dla kadego typu aktyww, jednak audytorzy certyfikujcy systemy niechtnie odnosz si do metod, w ktrych podatnoci zostay okrelone grupowo2. Identyfikacja ryzyka jest dziaaniem pracochonnym i wymaga uczestnictwa przedstawicieli wszystkich komrek organizacyjnych. Z tego powodu optymalnym sposobem jego przeprowadzenia jest szkolenie poczone z warsztatami. Analiza ryzyka jest prowadzona na podstawie wynikw identyfikacji. Jej celem jest wskazanie strat, jakie moe spowodowa naruszenie poufnoci, dostpnoci, dokadnoci lub kompletnoci (integralnoci) aktyww3. nastpnie naley wskaza prawdopodobiestwo wystpienia incydentw naruszenia bezpieczestwa oraz strat, uwzgldniajc przy tym stosowane obecnie zabezpieczenia. na tej podstawie moliwe jest oszacowanie poziomu ryzyka i podjcie decyzji, czy jest ono akceptowalne, czy te konieczne jest podjcie dodatkowych dziaa zabezpieczajcych. norma proponuje cztery rozwizania: wprowadzenie zabezpiecze, wiadome zaakceptowanie ryzyka, unikanie ryzyka lub przeniesienie go na inne organizacje, np. ubezpieczycieli. Wybr zabezpiecze jest uatwiony dziki obecnoci w normie listy ponad 100 propozycji, ktrych wdroenie naley rozway. Lista zostaa opracowana na podstawie zasad zarzdzania bezpieczestwem informacji opublikowanych w Normie ISO 17799:2005. Akceptacja ryzyka szcztkowego (akceptowalnego) przez kierownictwo oraz zgoda na wdroenie stanowi przejcie od fazy projektowania do fazy implementacji systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji. Efektem zakoczonej fazy projektowania jest deklaracja stosowania SZBI, ktra zawiera opis wybranych i wdroonych zabezpiecze, a take ewentualne uzasadnienia wyczenia niektrych zabezpiecze zalecanych przez norm. Faz wdroenia rozpoczyna opracowanie i wdroenie planu postpowania z ryzykiem. W planie tym naley okreli dziaania, ktre powinny zosta podjte, i ich kolejno oraz wskaza stanowiska odpowiedzialne za wprowadzanie zmian. nastpnym etapem jest wdroenie zabezpiecze przewidzianych w deklaracji stosowania oraz okrelenie sposobu mierzenia ich skutecznoci. naley zapewni moliwo porwnywania wartoci wskanikw w czasie. Kocowym etapem fazy wdroeniowej jest przeprowadzenie szkole. Ich celem jest zaznajomienie pracownikw z nowymi sposobami organizacji pracy i wyjanienie przyczyn wprowadzanych zmian.
2 Audytorzy argumentuj przy tym, e takie rozwizanie uniemoliwia uzyskanie powtarzalnoci metody. Trudno si zgodzi z takim argumentem, patrzc z punktu widzenia organizacji. naley natomiast zauway, e utrudnia to prac audytora i moe znacznie wyduy proces audytowania. 3 Bezpieczestwo informacji jest rozumiane w normie ISO 27001:2005 jako poufno, dokadno i integralno. nazwa systemu moe zatem by mylca i sta si przyczyn bdw wdroeniowych. Jednoczenie warto zauway, e w literaturze polskiej mona znale szersze podejcie do problematyki informacji, np. u K. Woniaka [2005].
135
4. Podsumowanie
Wdroenie systemu zarzdzania bezpieczestwem informacji jest procesem o wiele bardziej zoonym ni implementacja systemu zarzdzania jakoci ze wzgldu na du liczb czynnikw mogcych wpyn na jego skuteczno. niezbdne staje si zapewnienie wysoko wykwalifikowanych kadr nie tylko posiadajcych umiejtnoci w zakresie informatycznym, ale take dobrze znajcych zasady wdraania systemw zarzdzania na bazie norm ISO. Wymagana jest take podwyszona wiadomo kierownictwa organizacji. Brak zdecydowania kierownictwa w zakresie wykorzystania technologii, denie do stosowania modnych narzdzi informatycznych czy pozorna oszczdno we wprowadzaniu innowacji mog spowodowa, e organizacja stanie si bardziej podatna na zagroenia. Podejcie procesowe do wdraania SZBI uatwia budow spjnego, logicznego systemu, ktry zapewni wymagany poziom bezpieczestwa, a jednoczenie nie sparaliuje przedsibiorstwa seri niewaciwie skonfigurowanych zabezpiecze.
Literatura
Krupski R. (red.), Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005. Norma ISO 17799:2005 Technika informatyczna Techniki bezpieczestwa Praktyczne zasady zarzdzania bezpieczestwem informacji, PKn, Warszawa 2007. Norma ISO 27001:2005 Technika informatyczna Techniki bezpieczestwa Systemy zarzdzania bezpieczestwem informacji Wymagania, PKn, Warszawa 2007. Norma ISO TR 13335-3 Information Technology Guidelines for the management of IT Security Part 3: Techniques for the management of IT Security, ISO, Geneva 1998. Saint-Germain R., Information security management best practice based on ISO/IEC 17799, The Information Management Journal July/August 2005. Woniak K., SIM jako instrument wspomagania zarzdzania strategicznego w firmie, praca doktorska, AE, Krakw 2005.
A PROCESS APPROACH TO IMPLEMENTATION OF INFORMATION SECURITy MANAGEMENT SySTEMS Summary

Information security management systems are applicable in computer and telecommunications services, public administration and self-government administration. Top management of organization, while beginning implementation of ISMS usually covers only technical problems of information security, which can be solved by computer experts. Only a few of managers are aware of organizational problems connected with specificity of products or services. In this article, a process approach to implementation of ISMS was discussed.

Jarosaw Witkowski
ORIENTACJA PROCESOWA W RNyCH KONCEPCJACH I MODELACH REFERENCyJNyCH ZARZDZANIA ACUCHEM DOSTAW 1. Istota i nieokrelony zakres orientacji procesowej w zarzdzaniu acuchem dostaw
Idea zarzdzania acuchami dostaw jest interpretowana nie tylko w kontekcie logistycznym, lecz take w ujciu integracyjnym oraz synchronizacyjnym1. niezalenie jednak od sposobu rozumienia istoty tej koncepcji, jej cech szczegln jest orientacja procesowa, ktra oznacza traktowanie decyzji, dziaa i przepyww w acuchu dostaw jako procesw. Orientacja procesowa powoduje, e acuch dostaw jest postrzegany jako sekwencja wewntrznych i zewntrznych procesw, skadajcych si ze zbioru stanw i czynnoci sucych przechodzeniu do kolejnych stanw, w ktrych dostarczany produkt ma coraz wiksz warto. W obrbie przedsibiorstwa problem sprowadza si gwnie do przeamywaniu barier funkcjonalnych. Jest to zwykle zaledwie pierwszy krok w kierunku rozszerzonego przedsibiorstwa, gdzie szczeglne znaczenie ma integrowanie procesw wychodzcych poza granice przedsibiorstw bdcych uczestnikami acucha dostaw. Wyrazem takiej interpretacji istoty zarzdzania acuchem dostaw jest definicja, jak sformuowali A.J. Battaglia i G. Tyndall, ktrzy twierdz, e jest to strategiczna koncepcja polegajca na zrozumieniu i zarzdzaniu sekwencj czynnoci od dostawcy do klienta dodajcych warto do dostarczanych produktw [Battaglia, Tyndall 1999, s. 12]. na podstawie przytoczonej definicji trudno jednak precyzyjnie okreli, jakie procesy powinny by integrowane zgodnie z omawian koncepcj zarzdzania. Studia literaturowe pozwalaj jedynie na zdiagnozowanie istotnych rozbienoci w pogldach rnych autorw oraz stowarzysze zawodowych promujcych konkurencyjne modele referencyjne acuchw dostaw. Celem niniejszej publikacji jest dokonanie analizy porwnawczej rnych pogldw na temat rodzaju procesw, ktre wchodz w skad idei zarzdzania acuchem dostaw. Analizie poddane zostan trzy najczciej cytowane modele suce skutecznemu zarzdzania acuchem dostaw:
1
Obszernie na ten temat zob. [Witkowski 2003, s. 23-32].
Orientacja procesowa w rnych koncepcjach i modelach referencyjnych...
137
model referencyjny SCOR (ang. Supply Chain Operations Reference), macierz obszarw zarzdzania acuchami dostaw Seuringa i Goldbacha, model acucha dostaw GSCF (ang. Global Supply Chain Forum).
2. Zarzdzanie procesami logistycznymi w acuchu dostaw wedug modelu referencyjnego SCOR

Model referencyjny acucha dostaw SCOR zosta opracowany i spopularyzowany przez czonkw istniejcej od 1996 r. organizacji Supply Chain Council. Stowarzyszenie SCC, podobnie jak organizacja APICS dla systemw klasy MRP II, nie tylko okrelio struktur funkcjonaln oprogramowania wspomagajcego zarzdzanie acuchem dostaw, lecz take udostpnia na swoich stronach internetowych zasady i wskaniki w celu prowadzenia benchmarkingu procesw zachodzcych wewntrz i midzy ogniwami acucha dostaw. W okresie przygotowywania do druku niniejszej publikacji dostpna bya sma wersja modelu SCOR, ktra pozwala na mierzenie i regulowanie piciu rodzajw procesw w acuchu dostaw polegajcych na planowaniu, zakupie, wytwarzaniu, dostarczaniu i zwrocie produktw [SCOR Model]. Model SCOR nie jest natomiast wykorzystywany w doskonaleniu procesw projektowania i rozwoju produktw, administrowania ich sprzeda i obsugi posprzedanej, co w zasadzie zawa jego zastosowanie do sfery logistyki [Stadtler, Kilger 2000, s. 40-44]. Zgodnie z zaoeniami modelu SCOR analiza i ocena procesw w acuchu dostaw odbywaj si w ramach trzech hierarchicznie uoonych poziomw: rodzaju procesu, kategorii procesu i elementw procesu. W aktualnej wersji modelu na pierwszym z wymienionych poziomw wyrnia si cztery rodzaje procesw realnych (zakup, produkcj, dostaw i zwrot) oraz sucy ich koordynacji proces planowania. na drugim poziomie modelu s one dekompletowane na kategorie procesw o charakterze planistycznym, wykonawczym
Planuj Planuj Planuj
wytwrz
wytwrz
wytwrz
dostarcz
dostarcz
dostarcz
dostarcz
zakup
zakup
zakup
zwrot Dostawca dostawcy
zwrot Dostawca
zwrot
zwrot Przedsibiorstwo
zwrot
zwrot Klient
zwrot Klient
zwrot klienta
Rys. 1. Pi podstawowych procesw w modelu SCOR rdo: [SCOR Model, s. 3].
zakup
138
Jarosaw Witkowski
lub zabezpieczajco-kontrolnym. Wraz z przejciem na trzeci, najbardziej szczegowy poziom modelu nastpuje podzia poszczeglnych kategorii procesw na logiczn sekwencj skadajcych si na nie czynnoci i zdarze. Oglny ideogram modelu SCOR zaprezentowano na rys. 1. naley podkreli, e twrcy modelu zadbali o jak najbardziej precyzyjne zdefiniowanie procesw zachodzcych w acuchu dostaw oraz wskazali proponowany zestaw wskanikw i miernikw sucych do jego monitorowania i oceny. Praktyczna uyteczno modelu SCOR polega na moliwoci jego uycia do opisu, pomiaru oraz oceny procesw w acuchach dostaw. Jest on rwnie dobrym narzdziem uatwiajcym komunikacj midzy ogniwami acucha, zarwno na etapie jego projektowania oraz wdraania, jak i w okresie realizacji.
3. Procesy w zarzdzaniu acuchami dostaw wedug macierzy Seuringa i Goldbacha

Od poowy lat 90. XX w. dominuj pogldy, e wsppraca w acuchach dostaw rozpoczyna si ju na etapie powstawania i rozwoju produktu. natomiast do kolejnych podstawowych procesw, ktrymi powinno si zarzdza w skali acucha, naley zaliczy planowanie popytu i realizacj zamwie. Jeszcze wikszy zakres wsppracy w ramach zarzdzania acuchami dostaw wynika z analizy zalenoci midzy produktem i relacjami wystpujcymi w acuchach dostaw. W ramach obu tych wymiarw R. Cooper i R. Slagmulder [1999] rozrnili fazy powstawania i realizacji, co doprowadzio do powstania macierzy przedstawionej na rys. 2.
Rys. 2. Macierz obszarw zarzdzania acuchami dostaw rdo: [Seuring, Goldbach 2002, s. 18].
139
Analiza zwizkw midzy projektowaniem i wytwarzaniem wyrobw a projektowaniem i funkcjonowaniem sieci pozwala na wyznaczenie czterech obszarw zarzdzania acuchami dostaw, ktrymi s: 1) konfigurowanie produktu i sieci, co polega na podjciu kluczowych decyzji o oferowanych produktach i usugach, strukturze podmiotowej i wiziach zachodzcych midzy ogniwami acucha, 2) projektowanie wyrobw z wykorzystaniem potencjau wiedzy dostawcw, 3) formowanie sieci produkcyjnej, zmierzajce do wyboru i okrelenia zada produkcyjnych, miejsc produkcji i utrzymywania zapasw, co zgodnie z ide odraczania moe dotyczy nie tylko przedsibiorstw przemysowych, lecz take handlowych i logistycznych, 4) optymalizacja procesw zachodzcych w acuchu dostaw, ktre s zwizane z fizycznym przepywem produktw oraz towarzyszcymi mu przepywami informacji i rodkw finansowych. Integracja i koordynacja procesw decyzyjnych zwizanych z wymienionymi obszarami wsppracy wzdu acucha dostaw, po pierwsze, jest zgodna z ide rozszerzonego przedsibiorstwa, ktrego granice s pynne, a partnerzy s postrzegani jako czci skadowe organizacji. Po drugie, wymaga wspdziaania midzy uczestnikami acucha, ktre poza zarzdzaniem logistycznym obejmuje wsplne planowanie, organizowanie i kontrolowanie wybranych aspektw dziaalnoci badawczo-rozwojowej, produkcyjnej i marketingowej. Jednoznaczne przyporzdkowanie decyzji i dziaa poszczeglnym obszarom wsppracy acucha nie jest moliwe ze wzgldu na umowne i pynne granice midzy logistyk, marketingiem i zarzdzaniem produkcj, co ma swoje konsekwencje w postaci rnego zakresu ich kompetencji i odpowiedzialnoci w strukturach i regulaminach organizacyjnych wsppracujcych przedsibiorstw2. Mona jedynie wskaza, e do wsplnych decyzji i dziaa na pograniczu logistyki i marketingu nale: planowanie popytu, projektowanie kanaw dystrybucji, dbao o jako obsugi klientw oraz wsppraca przy realizacji akcji promocyjnych. natomiast do podstawowych decyzji i dziaa z pogranicza logistyki i zarzdzania produkcj, ktre s podejmowane przez uczestnikw acucha, zalicza si: lokalizowanie zakadw produkcyjnych, ocen i wybr dostawcw oraz ksztatowanie i kontrol zapasw.
4. Procesy w zarzdzaniu acuchem dostaw wedug modelu GSCF

Daleko poza logistyczn interpretacj acucha dostaw wychodzi model opracowany przez organizacj Global Supply Chain Forum. Czonkowie tej organizacji przyjmuj, e zarzdzanie acuchem dostaw jest integrowaniem kluczowych procesw biznesowych od ostatecznego uytkownika do pocztkowego dostawcy, ktre
2
Obszerniej zob. [Witkowski 1999; Ciesielski 2002].
Tabela 1. Wykaz procesw w modelu acucha dostaw GSCF

Subprocesy na poziomie strategicznym Subprocesy na poziomie operacyjnym 3 2
140
nazwa procesu kluczowego w acuchu dostaw
I. Zarzdzanie relacjami z klientami
1. Aktualizacja strategii oglnej i marketingowej 2. Okrelenie kryteriw kategoryzacji klientw 3. Opracowanie zasad rnicowania oferty dla grup klientw 4. Opracowanie systemu pomiaru rentownoci klientw 5. Opracowanie zasad podziau korzyci na zasadach win-win
Jarosaw Witkowski
II. Zarzdzanie obsug klientw
1. Segmentacja klientw 2. Powoanie zespow zarzdzajcych poszczeglnymi grupami klientw 3. Przegld wynikw w celu wyznaczenia zada w zakresie zakupw, wzrostu sprzeday i pozycji w sektorze 4. Okrelenie moliwoci usprawnie w celu obniki kosztw, wzrostu sprzeday i poprawy obsugi. 5. Przygotowanie porozumie dotyczcych produktu i obsugi dla poszczeglnych grup klientw (ang. Product/Service Agreement PSA) 6. Wdroenie PSA 7. Pomiar wynikw i raportowanie zyskownoci poszczeglnych grup klientw 1. Rozpoznanie zdarze 2. Ocena sytuacji i wariantw dziaa 3. Wdroenie rozwizania 4. Monitorowanie i raportowanie 1. Zbieranie danych 2. Prognozowanie popytu 3. Synchronizacja 4. Zwikszanie elastycznoci i zmniejszanie zmiennoci popytu, czasw przepywu, zdolnoci produkcyjnych itp. 5. Pomiar dziaa
III. Zarzdzanie popytem
IV. Realizacja zamwie
1. Opracowanie strategii obsugi klientw 2. Opracowanie procedur reagowania 3. Przygotowanie infrastruktury komunikacyjnej i wdroenie procedur reagowania 4. Opracowanie zestawu miar jakoci obsugi klientw 1. Wybranie metod prognozowania 2. Planowanie przepyww informacyjnych 3. Okrelenie procedur synchronizacyjnych w celu dostosowania produkcji oraz zdolnoci zaopatrzeniowo-dystrybucyjnych do prognoz popytu 4. Przygotowanie planw awaryjnych na wypadek nieprzewidzianych zdarze 5. Opracowanie systemu pomiaru 1. Przegld strategii marketingowej, struktury acucha dostaw i celw w zakresie obsugi klientw 2. Zdefiniowanie wymaga zwizanych z realizacj zamwie 3. Ocena sieci logistycznej 4. Opracowanie planu realizacji zamwie 5. Przygotowanie zestawu miar
1. Tworzenie i przekazywanie zamwie 2. Rejestrowanie zamwie 3. Przetwarzanie zamwie 4. Opracowanie dokumentacji 5. Pobranie zamwienia 6. Dostarczenie zamwionego produktu 7. Dziaania po dokonaniu transakcji i pomiar wynikw
V. Zarzdzanie przepywami produkcyjnymi
1. Okrelenie drg przepywu wewntrz systemu produkcyjnego i midzy przedsibiorstwami 2. Operacyjne planowanie produkcji i zaopatrzenia materiaowego 3. Synchronizacja zdolnoci produkcyjnej z popytem 4. Pomiar dziaa
VI. Zarzdzanie relacjami z dostawcami
1. Przegld strategii produkcyjnej oraz marketingowo-logistycznej 2. Okrelenie wymaganego poziomu elastycznoci produkcji 3. Okrelenie fizycznego punktu granicznego (czyli granicy midzy przepywami produktw ksztatowanymi na zasadzie ssania i toczenia) 4. Wskazanie ogranicze i wymaga w zakresie wytwarzania 5. Okrelenie zdolnoci produkcyjnej 6. Opracowanie systemu pomiaru 1. Przegld strategii oglnej, produkcyjnej i zaopatrzeniowej 2. Opracowanie kryteriw kategoryzacji dostawcw 3. Opracowanie porozumie dotyczcych wymaganych lub podanych zasad wsppracy z dostawcami 4. Przygotowanie systemu pomiaru 5. Przygotowanie regu podziau korzyci wsppracy z dostawcami na zasadzie win-win 1. Pogrupowanie dostawcw 2. Przygotowanie zespow zarzdzajcych relacjami z poszczeglnymi grupami dostawcw 3. Wewntrzny przegld poszczeglnych grup dostawcw 4. Wskazanie moliwoci usprawnie w relacjach z dostawcami 5. Opracowanie porozumie i planw w zakresie biecej komunikacji 6. Wdroenie porozumie PSA 7. Pomiar dziaa i raportowanie o rentownoci dostawcw 1. Zdefiniowanie nowego produktu i dopasowanie zasobw 2. Powoanie midzyfunkcjonalnego zespou ds. rozwoju produktu 3. Formalizacja projektu rozwoju nowego produktu 4. Wzornictwo i budowa prototypu 5. Okrelenie kanaw dystrybucji nowego produktu 6. Wprowadzenie produktu na rynek 7. Pomiar wynikw procesw
VII. Rozwj i komercjalizacja produktw
VIII. Zarzdzanie zwrotami
1. Przegld strategii marketingowej oraz zaopatrzeniowo-produkcyjnej 2. Rozwijanie systemu generowania i oceniania pomysw 3. Wprowadzenie przewodnika dla czonkw midzyfunkcjonalnych zespow ds. rozwoju produktu 4. Wskazanie zaoe dotyczcych planw promocji, zarzdzania zapasami i transportu nowych produktw 5. Opracowanie harmonogramu projektu rozwoju produktu 6. Opracowanie systemu pomiaru 1. Przegld polityki ochrony rodowiska i regulacji prawnych 2. Opracowanie regu unikania, monitorowania i dysponowania zwrotw 3. Opracowanie sieci i rnych drg zwrotw 4. Opracowanie zasad kredytowania 5. Okrelenie wtrnych rynkw 6. Opracowanie systemu pomiaru
1. Przyjcie dania zwrotu 2. Okrelenie drogi przewozu 3. Przyjcie zwrotu 4. Decyzja o dalszym przeznaczeniu zwrotu 5. Kredytowanie zwrotu 6. Analiza przyczyny zwrotu i pomiar jego skutkw
rdo: opracowanie wasne na podstawie [Croxton i in. 2001, s. 13-36].
141
142
Jarosaw Witkowski
dodaje wartoci produktom, usugom i informacjom dla konsumentw i innych interesariuszy [Lambert, Cooper, Pagh 1998, s. 1]. Przy tym wrd omiu kluczowych procesw w acuchu dostaw w modelu GSCF uwzgldniono: zarzdzanie relacjami z klientami CRM (ang. Customer Relationship Management), zarzdzanie obsug klientw, zarzdzanie popytem, realizacj zamwie, zarzdzanie przepywami produkcyjnymi, zakupy rozumiane jako zarzdzanie relacjami z dostawcami SRM (ang. Supplier Relationship Management), rozwj i komercjalizacj produktw, zarzdzanie zwrotami. Szczegowy opis tych procesw z podziaem na subprocesy na poziomie strategicznym i operacyjnym zosta opracowany przez D.M. Lamberta i wsppracownikw z Ohio State University oraz University of nevada [Croxton i in. 2001, s. 13-36]. Syntetyczne zestawienie procesw uwzgldnionych w modelu GSCF zostao zaprezentowane w tab. 1.
5. Wyniki analizy porwnawczej modeli referencyjnych acucha dostaw

Przeprowadzona analiza istoty, zakresu i struktury procesw w zarzdzaniu acuchem dostaw jest potwierdzeniem wieloznacznoci tej koncepcji zarzdzania w warstwie teoretyczno-metodologicznej. Jest to stan charakterystyczny dla wielu innych nowoczesnych, wci ksztatujcych si koncepcji w naukach o zarzdzaniu. Teoretyczna wieloznaczno, rny poziom szczegowoci modeli i trwajca dyskusja nad rodzajem i struktur procesw skadajcych si na ide zarzdzania acuchami dostaw nie musz jednak oznacza ograniczenia jej walorw aplikacyjnych. Kady z przedstawionych modeli zosta opracowany na podstawie bada empirycznych, a jego skuteczno ju w dostatecznym stopniu zweryfikowano w praktyce gospodarczej. Ponadto w kadym z prezentowanych uj warunkiem integracji acucha dostaw s zaoenia o partnerstwie, zaufaniu, transparentnoci informacyjnej oraz waciwym podziale ryzyka i korzyci midzy jego ogniwami. Dlatego menederowie zgodnie ze swoj wiedz i przekonaniem mog wybra dowolny model sucy koordynacji i integracji procesw zachodzcych w acuchu dostaw. nie ma dotd wiarygodnych wynikw bada wskazujcych na przewag skutecznoci lub efektywnoci w wyniku ich wdraania. Szeroko zakrojone badania uytkownikw na temat skutecznoci modelu SCOR w porwnaniu z innymi modelami zarzdzania acuchem dostaw s dopiero w trakcie realizacji. Obecnie mona jedynie wyrazi
143
nadziej, e wyniki tych bada pozwol na lepsze i powszechne wykorzystanie prezentowanych modeli referencyjnych w doskonaleniu procesw zachodzcych w acuchach i sieciach dostaw.
Literatura
Battaglia A.J., Tyndall G., Implementing Word Class Supply Chain Management, Penn State University (referat niepublikowany), cyt. za: K. Rutkowski (red.), Zintegrowany acuch dostaw. Dowiadczenia globalne i polskie, SGH, Warszawa 1999. Ciesielski M., Problemy z logistyk, Gospodarka Materiaowa & Logistyka 2002, nr 8. Cooper R., Slagmulder R., Supply Chain Development for the Lean Enterprise Interorganizational Cost Management, Productivity Press, Portland 1999. Croxton K.L., Garcia-Dastugue S.J., Lambert D.M., Rogers D.S., The supply chain management processes, International Journal of Logistics Management 2001, vol. 12, no. 2. Lambert D.M., Cooper M.C., Pagh J.D., Supply chain management: Implementation issues and research opportunities, The International Journal of Logistics Management 1998, vol. 9, no. 2. SCOR Model, Supply Chain Council, http://www.supply-chain.org. Seuring S., Goldbach M., Cost Management in Supply Chains, Physica-Verlag, Heidelberg 2002. Stadtler H., Kilger Ch., Supply Chain Management and Advanced Planning Concepts. Models, Software and Case Studies, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, new york 2000. Witkowski J., O zwizkach logistyki z finansami, marketingiem i produkcj w przedsibiorstwie, Gospodarka Materiaowa & Logistyka 1999, nr 1. Witkowski J., Zarzdzanie acuchem dostaw. Koncepcje, procedury, dowiadczenia, PWE, Warszawa 2003.
PROCESS ORIENTATION IN DIFFERENT SUPPLy CHAIN MANAGEMENT CONCEPTS AND REFERENCE MODELS Summary
The paper deals with comparative analyses of the processes in the most popular SCM concepts and models, such as: Supply Chain Operations Reference (SCOR model) created by Supply Chain Council (SCC), reference model created by Global Supply Chain Forum (GSCF model) as well as Seuring and Goldbach product-relationship matrix. In spite of the differences between the described models all of them can be considered as effective management tools for measuring and evaluating supply chain processes.

Czesaw Zajc
PRZEJCIA I FUZJE JAKO PROCESy ZMIAN W PRZEDSIBIORSTWIE
1. Wstp
Jednym ze sposobw przeprowadzania zmian wacicielskich przedsibiorstw, czsto stosowanych w praktyce, s przejcia i fuzje. Mona je uzna za przykad wielowymiarowych i zoonych procesw zmian, ktre wywouj jednoczenie wiele innych zmian we wszystkich najwaniejszych obszarach przejmowanych lub czcych si przedsibiorstw. Stanowi one take rdo szans oraz zagroe dla pracownikw i menederw, w szczeglnoci dla osb zatrudnionych w przedsibiorstwie przejmujcym inne przedsibiorstwo. Przejcia i fuzje s zatem ryzykownymi zewntrznymi strategiami rozwoju dla wszystkich najwaniejszych grup interesw w przedsibiorstwie. W opracowaniach powiconych problematyce przej i fuzji przedsibiorstw stosunkowo mao miejsca powica si ich organizacyjnemu i spoecznemu wymiarowi. Zamierzeniem autora, stanowicym wyraz przynajmniej czciowego wypenienia tej luki, jest osignicie celu opracowania. Cel ten zosta sformuowany jako syntetyczna analiza zoonego i wielowymiarowego charakteru procesw przej i fuzji oraz analiza przedsiwzi sucych integracji organizacyjnej i spoecznej przejmowanych lub czcych si przedsibiorstw. Celowi referatu odpowiada jego struktura, obejmujca dwie czci zasadniczej treci, na ktre skada si analiza wymienionego zagadnienia. Podstaw epistemologiczn tej analizy stanowi studia literatury przedmiotu przeprowadzone przez autora opracowania.
2. Wielowymiarowo i zoono procesw przej i fuzji

Wielowymiarowo procesw przej i fuzji przedsibiorstw zwizana jest z zakresem wystpowania generowanych przez nie zmian oraz charakterem tych zmian. Obejmuj one wszystkie kluczowe obszary funkcjonalne i poziomy organizacyjne czcych si przedsibiorstw.
Przejcia i fuzje jako procesy zmian w przedsibiorstwie
145
Zoono procesw fuzji i przej, wedug autora opracowania, okrelaj: ich struktura wyznaczona przez logiczn i czasow sekwencj decyzji i dziaa, a take przebieg zmian oraz rodzaj i charakter skutkw wywoywanych przez te zmiany. Procesom przej i fuzji towarzyszy take wiele problemw spoecznych i organizacyjnych. Trudno jest rozdzieli te problemy, poniewa s one wkomponowane w struktur tych procesw. Kada faza (etap) przejcia lub fuzji zwizana jest z realizacj konkretnych zada. Wiele z tych zada zwizanych jest z integracj ludzi [Zajc 2005, s. 54]. W literaturze mona znale wiele rnych uj strukturalno-organizacyjnych przej i fuzji przedsibiorstw. Sprowadzaj si one do ujmowania ich jako wielofazowego procesu, co zostao przedstawione w tab. 1.
Tabela 1. Fazy i etapy fuzji i przej wedug rnych autorw (wybrane modele) Faza (etap) I najwaniejsze dziaania i zadania procesw przej i fuzji wedug: Sudarsanama strategia przejcia i kryteria transakcji, poszukiwanie i identyfikacja firm celw, ocena firmy celu i moliwoci transakcji rozwj oferty, ocena finansowa firmy celu przejcia/fuzji, negocjowanie i finansowanie, zawarcie transakcji ocena dopasowania organizacyjnego i kulturowego, integracja, wyniki Damodarana rozwijanie strategii przejcia/ fuzji Gomeza i Webera Paynea Perkinsa opracowanie koncepcji przejcia/ fuzji
okrelenie celw formuowanie strategicznych strategii ustalenie nabywcy powodw przejcia/fuzji poszukiwanie i screening pozyskanie waciwych informacji okrelenie kryteriw wykupu
II
wybr firmy celu i jej ocena
ewaluacja szczegowej koncepcji
III
IV V VI VII
ustalenie wycena celu i sposobu ustalenie finansowania waciwej ceny integracja zawarcie transakcji integracja (waciwe wdraanie)
analiza potencjalnych celw
opracowanie oferty
finansowa ocena negocjacje wybranych celw negocjowanie zamknicie ceny przejcia projektu integracja wdroenie dziaalno operacyjna
rdo: opracowanie wasne na podstawie [Sudarsanam 1998; Damodaran; Pocztowski (red.) 2004; Payne 1987].
146
Czesaw Zajc
Pod wzgldem charakteru zada realizowanych na poszczeglnych etapach procesw przej lub fuzji prezentowane wyej ujcia s podobne. Dlatego te warto zwrci uwag, e analizowane procesy przej i fuzji dzieli si najczciej na trzy fazy (etapy): faz przed poczeniem (przygotowawcz, przedakwizycyjn, projekcyjn, preparacyjn), faz poczenia (wdroeniow, negocjacyjn), faz po poczeniu (integracyjn, utrwalenia i oceny, poakwizycyjn, realizacyjn). Kada z tych faz obejmuje konkretne zadania (przedsiwzicia) w zakresie finansw, produkcji, sprzeday i marketingu oraz zarzdzania zasobami ludzkimi czcych si przedsibiorstw. Cz z tych zada ma charakter wzgldnie stay, tzn. powinny one by zrealizowane bez wzgldu na form i rodzaj przejcia czy fuzji. W praktyce kady proces fuzji lub przejcia powinno si analizowa oddzielnie. Charakteryzuj je bowiem niepowtarzalno, brak moliwoci penego wykorzystania typowych dowiadcze menederskich, dua szybko podejmowania decyzji przy ograniczonym dostpie do informacji i wysokie ryzyko decyzyjne [Haspelslagh, Jemison 1991, s. 52-53]. Specyfika czcych si lub przejmowanych przedsibiorstw oraz okolicznoci i warunki integracji wywouj take potrzeb dopasowania konkretnego modelu procedury akwizycyjnej przejcia lub fuzji do kontekstu sytuacyjnego. Zwiksza to racjonalno metodologiczn procesu integracyjnego, ktra prowadzi do wzrostu jego racjonalnoci rzeczowej, czyli skutecznoci dziaa realizowanych we wszystkich fazach tego procesu. Takie podejcie zwiksza prawdopodobiestwo osignicia wszystkich celw stawianych przed przejciem lub fuzj. Wyniki studiw literatury przedmiotu, w szczeglnoci prezentujcej wyniki bada empirycznych powiconych zarzdzaniu przejciami i fuzjami1, wskazuj na umiejtno odpowiedniej identyfikacji oraz skutecznego rozwizywania problemw spoecznych, personalnych i organizacyjnych wystpujcych w procesach przej i fuzji, jako jeden z najwaniejszych czynnikw sukcesu zmiany wacicielskiej.
3. Integracja organizacyjna i spoeczna w procesach przej i fuzji

W licznych publikacjach zagranicznych i krajowych, powiconych problematyce przej i fuzji, coraz czciej podkrelana jest strategiczna rola zarzdzania zasobami ludzkimi oraz kultury organizacyjnej w procesie przejmowania i czenia si
1 Badania takie zostay przeprowadzone take przez autora opracowania w latach 2003-2007, a ich owocem jest m.in. monografia Spoeczne i organizacyjne problemy przej i fuzji przedsibiorstw, AE, Wrocaw 2005, wyd. II (uzupenione) 2006.
147
przedsibiorstw [Pocztowski (red.) 2004, s. 53-72]. na poziomie operacyjnym przekada si ona na konkretne zadania z zakresu funkcji personalnej, z ktrych cz jest przypisana menederowi personalnemu i czonkom kierowanego przez niego zespou. Zadania te, realizowane w trakcie wyej wymienionych trzech faz, to: w fazie przed poczeniem: okrelenie powodw fuzji lub przejcia, utworzenie zespou odpowiedzialnego za przeprowadzenie przedsiwzicia, poszukiwanie potencjalnych partnerw mariau organizacyjnego, wybr kandydata, zaplanowanie procesu zarzdzania caym przedsiwziciem i zaplanowanie efektw w obszarze uczenia si; w fazie poczenia: wybr menedera odpowiedzialnego za integracj, sformowanie zespou ds. wprowadzenia zmian, budowa nowej strategii i struktury, utrzymanie kluczowych pracownikw, wdraanie zmian, komunikowanie zmian oraz wczanie grup zawodowych i poszczeglnych osb w proces zmian, ksztatowanie nowych praktyk w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi; w fazie po poczeniu: integracja pracownikw i menederw wok zada wynikajcych z wprowadzonych zmian, ocena strategii, struktury i kultury, ocena wpywu przejcia lub fuzji na interesariuszy przedsibiorstwa oraz identyfikacja i oszacowanie efektw uczenia si [Pocztowski (red.) 2004, s. 32]. Aby rozwiza rnorodne problemy personalne, spoeczne, organizacyjne, finansowe i techniczne, wystpujce w procesach przej i fuzji, naley bra pod uwag wszystkie istotne czynniki zwizane ze strategi, struktur, zasobami ludzkimi, kultur organizacyjn oraz procesem zarzdzania przedsibiorstwem. Wana jest tu skuteczno procesw decyzyjnych skadajcych si na proces zarzdzania zmianami w caym procesie integracyjnym oraz odpowiednie przygotowanie ludzi do zmian, zwaszcza w fazie samej transformacji. J. Birkinshaw susznie zwraca uwag, e inwestor, czc przedsibiorstwa, moe koncentrowa uwag na integracji zada, integracji ludzi lub integracji zada i ludzi. Wybr odpowiedniej orientacji integracyjnej powinien by zwizany z celami przedsibiorstwa i moliwociami osigania tych celw, musi rwnie uwzgldnia koszt i ryzyko takiego wyboru. Koncentracja tylko na zadaniach, z pominiciem problemw spoeczno-kulturowych, moe spowodowa zablokowanie caego procesu integracji ze wzgldu na opr pracownikw i menederw. W konsekwencji zamiast oczekiwanych korzyci wystpi straty. Orientacja tylko na ludzi, przy zaniedbywaniu zada, te nie doprowadzi do osignicia zakadanych efektw synergicznych. Dlatego racjonalne wydaje si poczenie obu tych podej, tj. integracji zada i ludzi. Moliwe s tu oczywicie inne kombinacje czy rozwizania porednie, zakadajce silniejsze promowanie jednej lub drugiej orientacji integracyjnej [Aniszewska 2002]. Wybr kadej z wymienionych orientacji integracyjnych oznacza w praktyce konieczno podjcia wielu dziaa operacyjnych.
148
Czesaw Zajc
Z integracj zada mog by zwizane m.in.: zamykanie maych jednostek, nie zwizanych z podstawow dziaalnoci przedsibiorstwa, zwolnienia zbdnych pracownikw, swobodna wymiana technologii, wypracowanie wsplnych standardw, wyznaczenie osb odpowiedzialnych za integracj, wsplne projekty i wsplne rozliczanie zada. Integracja ludzi moe opiera si na: jasnej komunikacji wewntrznej w przedsibiorstwie, klarownym podziale odpowiedzialnoci za integracj wrd specjalistw i liderw zmian, szybkich decyzjach personalnych, przesuniciu kluczowych menederw do przejtych jednostek, podjciu dziaa prowadzcych do zmiany kultury organizacyjnej. Podstaw jednoczesnej integracji ludzi i zada mog stanowi rotacje pracownikw midzy rnymi jednostkami organizacyjnymi, wsplne szkolenia i spotkania integracyjne, tworzenie wsplnych grup projektowych, wczanie pracownikw w proces tworzenia efektw synergicznych, biece spotkania przedstawicieli obu przedsibiorstw w celu wypracowywania rozwiza problemw operacyjnych. Bardzo istotne jest rozpoznanie kontekstu sytuacyjnego fuzji lub przejcia oraz najwaniejszych rzeczywistych i potencjalnych problemw, dotyczcych uczestnikw tego procesu. Takie podejcie zwiksza prawdopodobiestwo osignicia zarwno korzyci synergicznych, jak i zadowolenia pracownikw. Due znaczenie ma dokadne rozpoznanie skutkw zmian wywoywanych przez fuzje lub przejcia w rnych grupach zawodowych oraz wrd poszczeglnych kluczowych pracownikw i menederw przedsibiorstwa przejmowanego. Efektywno fuzji lub przejcia powinno si ocenia przez pryzmat stopnia osignicia zaoonych celw, ktre z punktu widzenia zarwno wacicieli, jak i samego przedsibiorstwa maj charakter finansowy i strategiczny. Integracja ludzi oraz kultur czcych si przedsibiorstw nie moe by celem samym w sobie, lecz rodkiem do osignicia tych najwaniejszych celw dokonywanej zmiany wacicielskiej. Waciwa identyfikacja oraz skuteczne rozwizywanie problemw spoecznych i organizacyjnych wystpujcych we wszystkich etapach omawianych procesw, w duej mierze umoliwiaj osignicie wyej wymienionych celw. na koniec warto podkreli, e menederowie projektujcy i realizujcy procesy poczeniowe powinni dokonywa racjonalnych wyborw, opartych na efektywnych kombinacjach dostpnych czynnikw kapitaowych, personalnych, organizacyjnych i technicznych. Wynikiem takich wyborw moe by nowy ad organizacyjny, ktry wedug M.L. Marksa mona traktowa jako rdze zmiany wacicielskiej, dokonanej w drodze przejcia lub fuzji [Marks 1994, s. 37-38, 41-51]. ad ten daje si odnie do etapu samej zmiany, wystpujc w klasycznym modelu zmiany E. Scheina i K. Lewina, co przedstawiono na rys. 1. nowy ad organizacyjny tworz, wedug wymienionego autora: wizja dalszego rozwoju, misja, kultura organizacyjna, kontrakt psychologiczny, kluczowe kompetencje oraz architektura, pojmowana jako nowy wzorzec spoecznego systemu
149
rozmroenie
zmiana
zamroenie
przeksztacenie
nowy porzdek organizacyjny
odnowienie i rewitalizacja
Rys. 1. nowy porzdek organizacyjny jako rdze zmiany rdo: [Marks 1994, s. 37].
przedsibiorstwa oraz systemu pracy. Dotyczy on formalnych i nieformalnych struktur wewntrz organizacji. Sprzyja orientowaniu pracownikw po dokonanej transformacji wacicielskiej w przedsibiorstwie na przysze cele. Odnowienie i rewitalizacja pozwalaj przeksztaci mentalno pracownikw i menederw przez udzielenie im wsparcia emocjonalnego, a w konsekwencji przyczyniaj si do odnowienia kapitau ludzkiego przedsibiorstwa [Marks 1994, s. 44-48].
4. Zakoczenie
Przejcia i fuzje przedsibiorstw s przykadem wielowymiarowych i zoonych procesw zmian, wywoujcych jednoczenie wiele innych zmian we wszystkich najwaniejszych obszarach przejmowanych lub czcych si przedsibiorstw. Pomimo rnorodnoci uj reprezentowanych w literaturze przedmiotu, wielofazowo tych procesw daje si sprowadzi do trzech podstawowych faz, tj. przygotowania, wprowadzenia i utrwalenia zmiany wacicielskiej. W ramach kadej z tych faz realizowane s zadania podobne, powtarzalne oraz zadania charakterystyczne dla konkretnego przypadku przejcia lub fuzji, wynikajce z jego specyfiki. Wyniki wielu bada powiconych przejciom i fuzjom wskazuj na integracj organizacyjn i spoeczn jako jeden z najwaniejszych czynnikw sukcesu zmiany wacicielskiej. Waciwe rozpoznanie i skuteczne rozwizywanie spoecznych, w tym take kulturowych, oraz organizacyjnych problemw wystpujcych we wszystkich fazach zmian wacicielskich silnie wspieraj tego rodzaju integracj.
Literatura
Aniszewska G., Proces integracji w fuzjach i przejciach. Rola kultury organizacyjnej, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej nr 951, AE, Wrocaw 2002. Damodaran A., Valuing acquisitions, www.stern.nyn.edu (adamodar). Haspelslagh P.H., Jemison D.B., Managing Acquisitions. Creating Value through Corporate Renewal, The Free Press, new york 1991.
150
Czesaw Zajc
Marks M.L., From Turmoil to Triumph. New Life after Mergers, Acquisitions and Downsizing, Lexington Books, An Inprint of Macmillan, Inc., new york 1994. Payne A., Approaching acquisitions strategically, Journal of General Management 1987, no. 2. Pocztowski A. (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przej, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2004. Sudarsanam S., Fuzje i przejcia, WIG Press, Warszawa 1998. Zajc C., Spoeczne i organizacyjne problemy przej i fuzji przedsibiorstw, AE, Wrocaw 2005.
MERGERS AND ACqUISITIONS AS PROCESSES OF CHANGES IN A COMPANy Summary

Mergers and acquisitions (M&A) are an example of multidimensional and complex processes of changes which generate at the same time many other changes in all key fields of acquired or joining companies. In spite of different approaches presented in the publications we can distinguish three typical phases of each M&A process, i.e.: preparation, introduction and freezing of the ownership change. Every phase includes typical and non-typical tasks because of the specific context of the ownership change. The results of research indicate an organizational and social integration as one of the most important factors of success of the ownership change. Appropriate recognition and effective solving of organizational and social problems occurring in the process of M&A strongly support such integration.
Cz 2
Metody doskonalenia procesw zaoenia ideowe a praktyka

Renata Brajer-Marczak
KONSEKWENCJE CIGEGO DOSKONALENIA PROCESW W ORGANIZACJACH
1. Wstp
Doskonalenie procesw w zmiennych warunkach funkcjonowania organizacji staje si wyzwaniem dla caej organizacji. Potrzeb t wywouje nieustanna konkurencja kosztowa, a take presja na podnoszenie szeroko rozumianej jakoci. Doskonalenie procesw akcentowane jest w rnych koncepcjach i metodach zarzdzania, midzy innymi w filozofii kaizen, zarzdzaniu jakoci, logistyce czy zarzdzaniu wiedz. Mona mwi o rnych poziomach doskonalenia procesw: od stanu zasygnalizowania potrzeb, przez etap ukierunkowanych na doskonalenie dziaa, a po stadium samodoskonalenia. Doskonalenie procesw jest zorientowane na osiganie celw strategicznych, ale rwnie na cig, systematyczn popraw w ramach dziaalnoci operacyjnej. Jest take przedmiotem zainteresowania controllingu procesw. Angaowa powinno wszystkich zatrudnionych: zaczynajc od naczelnego kierownictwa, przez kierownikw niszych szczebli zarzdzania, na pracownikach wykonawczych koczc. W praktyce przedsibiorstw i innych organizacji podejmowanie prb doskonalcych procesy ma rnego rodzaju konsekwencje. W swych zaoeniach ma si przyczynia do wzrostu efektywnoci i sprawnoci caej organizacji. Jednake dowiadczenia wielu przedsibiorstw wskazuj na skutki zarwno pozytywne, jak i negatywne doskonalenia procesw. W referacie uwaga autorki koncentruje si na zidentyfikowaniu i zaprezentowaniu zarwno korzyci doskonalenia procesw, jak rwnie potencjalnych niebezpieczestw oraz skutkw niepodanych cigego doskonalenia procesw. Prezentowany tekst bazuje na przeprowadzonych studiach literatury przedmiotu, a take na obserwacjach praktyki gospodarczej.
2. Istota i przyczyny doskonalenia procesw

Wprowadzajc do organizacji podejcie procesowe, musimy mie na wzgldzie doskonalenie procesw, ktre jest jednym z jego elementw [nowosielski (red.) 2008, s. 57]. Cige doskonalenie procesw to stae poszukiwanie moliwoci ulep-
154
szania w codziennej dziaalnoci realizowanych procesw, a take usprawnianie relacji midzy procesami. Wedug P. Grajewskiego idea cigego doskonalenia polega na tym, e wikszo czonkw kadej organizacji codziennie odkrywa moliwoci poprawy procesw, w ktrych uczestniczy, oraz znajduje i wdraa rozwizania suce do zwikszenia produktywnoci oraz jakoci dziaa i produktw [Grajewski 2007, s. 104]. W konsekwencji doskonalenie procesw ma spowodowa polepszenie jakoci i/lub produktywnoci, obniy koszty dziaa, a w ostatecznej ocenie przyczyni si do wzrostu efektywnoci caej organizacji. Doskonalenie procesw ley u podstaw wszystkich koncepcji zarzdzania procesami [Brilman 2002, s. 293; Davenport 1993, s. 7; Rummler, Brache 2000, s. 154]. Zaniechanie w duszej perspektywie dziaa zwizanych z doskonaleniem procesw i bazowanie na wypracowanych wczeniej wzorcach i modelach moe, zdaniem niektrych autorw, doprowadzi do pojawienia si powanych dysfunkcji w systemie zarzdzania [Cyfert 2007, s. 22]. Zdaniem Sz. Cyferta mona wyrni dwa kryteria doskonalenia procesw w organizacjach: kryterium cigoci procesu doskonalenia, kryterium poziomw doskonalenia procesw [Cyfert 2006, s. 37]. Zastosowanie pierwszego z nich pozwala wyrni dwie metody: 1) ewolucyjnego, czyli cigego doskonalenia procesw, 2) radykalnego, czyli skokowego doskonalenia procesw. Pierwszy sposb zakada systematyczne, cige usprawnianie istniejcych w organizacjach procesw. Drugi natomiast oznacza, e procesy gospodarcze s w okrelonych odstpach czasu gruntownie odnawiane, tzn. projektowane s nowe procesy, radykalnie przeprojektowywane stare, stosowany jest te outsourcing procesw [nowosielski (red.) 2008, s. 77]. Oba podejcia si uzupeniaj, a uzyskane w drodze radykalnego sposobu zmiany w przebiegu procesu s stabilizowane przez cige doskonalenie. Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwch uj sprowadza si do stwierdzenia: jeli cige doskonalenie istniejcego procesu nie przynosi spodziewanych efektw w postaci osignicia zakadanych wartoci parametrw danego procesu, to naley zastosowa podejcie rewolucyjne. najbardziej znan metod radykalnego doskonalenia procesw jest reengineering. W zwizku z gwatownoci zmian, ktre towarzysz tej metodzie, zaleca si jej stosowanie w sytuacji, gdy w otoczeniu organizacji zachodz istotne zmiany lub zmiany maj miejsce w celach strategicznych organizacji. Metoda reengineeringu oferuje innowacyjne rozwizania, prowadzi do szybkiego znajdowania koncepcji zmian, wspiera ich szybkie wdroenie. W sytuacjach kryzysowych reengineering jest jedyn drog, aby odrzucajc dotychczasowe rozwizania, pomc przey organizacjom [nowosielski (red.) 2008, s. 79]. Wrd metod ewolucyjnego doskonalenia procesw na uwag zasuguje filozofia kaizen symbolizujca cig, systematyczn popraw przebiegu procesu. Skierowana jest ona na identyfikacj sabych ogniw, ktre obniaj skuteczno i efektywno procesw, oraz na rozwizywanie biecych problemw.
Konsekwencje cigego doskonalenia procesw w organizacjach
155
Biorc pod uwag kryterium poziomw doskonalenia procesw, zdaniem Sz. Cyferta, naley wprowadzi rozrnienie na dwa inne kryteria: kryterium kompleksowoci zakresu doskonalenia, kryterium powizania procesu doskonalenia ze strategi rozwoju organizacji [Cyfert 2006, s. 38]. W kontekcie kompleksowoci doskonalenia procesw jednym z kluczowych zagadnie jest pytanie o to, czy dziaania zwizane z doskonaleniem procesw powinny dotyczy wszystkich procesw realizowanych w organizacji, czy te zakres doskonalenia powinien zosta ograniczony do pojedynczego procesu. Decydujc o zakresie i sposobie doskonalenia, trzeba wzi pod uwag ewentualno wystpienia niepodanego zjawiska suboptymalizacji1. najczciej dziaania zwizane z doskonaleniem pojedynczych procesw nakierowane s na eliminacj niesprawnoci pojawiajcych si w poszczeglnych procesach i maj miejsce w pocztkowej fazie doskonalenia procesw. natomiast doskonalenie architektury procesw jest dziaaniem kompleksowym, zwizanym z jednoczesnym podnoszeniem efektywnoci wszystkich procesw realizowanych w organizacji. Z takim doskonaleniem mamy zazwyczaj do czynienia w pniejszych etapach tego procesu. Kryterium powizania doskonalenia procesw ze strategi rozwoju organizacji pozwala na wyrnienie: strategicznego doskonalenia procesw oraz operacyjnego doskonalenia procesw. W wyniku strategicznego doskonalenia procesw nastpuje dostosowanie procesw do modelu biznesu, ktry wynika z przyjtej strategii rozwoju. natomiast ukierunkowanie doskonalenia procesw na operatywne doskonalenie oznacza silne dowartociowanie znaczenia pojedynczego celu lub zmierza do rozwizania jednej, konkretnej dysfunkcji systemu zarzdzania [Cyfert 2006, s. 41]. Zauway naley, e operatywne doskonalenie procesw musi korespondowa ze strategicznymi celami organizacji. Podsumowujc, naleaoby stwierdzi, e podczas doskonalenia procesw w organizacji za podstawowe kryterium podnoszenia efektywnoci i skutecznoci naley przyj strategi rozwoju organizacji. Doskonalenie procesw nakazuj rwnie normy ISO z rodziny 9000: 2000. norma ISO 9004:2000 zaleca, aby organizacja dysponowaa waciwym procesem do identyfikowania i zarzdzania dziaaniami dotyczcymi doskonalenia wyrobw, procesw, systemu zarzdzania jakoci oraz organizacj [Pn-En-ISO 9004:2000 System zarzdzania]. Doskonalenie wedug norm ISO sprowadza si do identyfikowania dziaa doskonalcych i zarzdzania nimi. Cige doskonalenie w zarzdzaniu jakoci polega na wykorzystaniu ustale z audytw, analiz danych, analiz zapisw z komunikacji z klientami, analiz opinii rodowiska lokalnego i zawodowego oraz na sporzdzaniu raportw kosztw i analizie porwnawczej z konkurencj.
1 Suboptymalizacja polega na tym, e w wyniku doskonalenia jednego procesu nie dochodzi do poprawy funkcjonowania caej organizacji lub doskonalenie w obszarze jednego procesu powoduje negatywne zmiany w przebiegu innych procesw i w efekcie prowadzi do pogorszenia efektywnoci caej organizacji.
156
Zmierza ono do planowania i prowadzenia dziaa korygujcych i zapobiegawczych. na gruncie zarzdzania jakoci pojcie to zaczerpnito z cyklu Deminga, w ktrym to doskonalenie realizowane jest nieustannie i ma prowadzi do podnoszenia skutecznoci dziaania i efektywnoci organizacji. Dziaa doskonalcych wymaga si rwnie od organizacji zarzdzanych w duchu koncepcji Lean, ktra jest bardzo bliska filozofii kaizen. nie zakada si tu spektakularnych zmian, lecz ustawiczne wprowadzanie drobnych modyfikacji, ktre sukcesywnie doskonal procesy i produkty [Boski, Kondracki 2004, s. 64]. niezalenie od okolicznoci i przyjtego kryterium klasyfikujcego doskonalenie procesw w organizacjach wywouje okrelone zmiany i towarzysz temu procesowi zarwno oczekiwane, zaplanowane, pozytywne skutki, jak te czasami niespodziewane sytuacje i stany majce charakter negatywny. Konsekwencje doskonalenia procesw rozpatrywa moemy w rnych przekrojach oraz na rnych paszczyznach, np. organizacyjnej, spoecznej czy ekonomicznej. W dalszej czci referatu uwaga skupiona zostanie na ukazaniu efektw cigego doskonalenia procesw z punktu widzenia efektw organizacyjnych, konsekwencji dotyczcych zasobw ludzkich oraz skutkw na paszczynie ekonomicznej.
3. Organizacyjne skutki doskonalenia procesw

Efekty doskonalenia procesw wystpuj w relacji do zakadanych celw strategicznych caej organizacji. Zale od spenienia wymogw przyjtej procedury i spenionych warunkw wstpnych, jak te stosowanych narzdzi czy technik doskonalenia. niewtpliwie pierwszym warunkiem doskonalenia procesw jest ich identyfikacja, a w szczeglnoci okrelenie ich wej (dostawcw) oraz wyj (odbiorcw). Zarzdzanie procesami, w tym rwnie doskonalenie, nakada obowizek mapowania procesw. Mapy procesw s narzdziem obrazujcym przebieg procesw, ale rwnie, a moe przede wszystkim, wykorzystuje si je w usprawnianiu przebiegu procesu. Pozwalaj na analiz przebiegu procesu z punktu widzenia ustalonego celu oraz na zidentyfikowanie wskich garde i niecigoci. Podchodzimy do tych zagadnie holistycznie, bierzemy pod uwag cay acuch powiza midzy poszczeglnymi ogniwami. W zwizku z tym do wewntrz organizacji wprowadzane zostaj relacje dostawcaodbiorca. Ich zrozumienie umoliwia odpowiedni organizacj pracy, a take wyjania warunki przepyww informacyjnych i fizycznych. Pozwala ponadto okreli wymagania klientw, czyli zarwno elementy wejciowe, opisujce walory dostarczanych wej, jak i cechy elementw wyjciowych. Podstaw doskonalenia procesw s wnioski wycigane z dowiadczenia, przegldw wewntrznych oraz informacji napywajcych od klientw. Uwaga zatrudnionych koncentruje si na wytwarzanym produkcie i/lub wiadczonej usudze, a nie na funkcjach czy dziaach. Procentuje to caociowym spojrzeniem na organizacj. Zarzdzajcy nabywaj umiejtnoci klasyfikacji procesw zachodzcych w organizacji, ich rnicowania, nadawania im rnego znaczenia z punktu widzenia rozmaitych kryte-
157
riw i wpywu na efektywno caej organizacji. Bez wtpienia zaley nam tutaj na wyrobieniu umiejtnoci skupienia uwagi na procesach najistotniejszych z punktu widzenia strategicznego i wnoszonej wartoci dla klienta. Takie podejcie umoliwia koncentracj na procesach najistotniejszych z punktu widzenia strategicznego. Doskonalc procesy, zmieniamy zazwyczaj zakres obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci poszczeglnych pracownikw, w tym rwnie wykonawczych. Rozszerzajc obowizki i odpowiedzialno, wyposaa si ich w szersze kompetencje2. Kryterium grupowania pracownikw staj si procesy, w ktrych wdraanie s zaangaowani. Cz odrbnych wczeniej zada ulega poczeniu i jest przypisywana jednemu pracownikowi. Daje to oszczdno czasu realizacji zada i ogranicza dziaania koordynacyjne. Doskonalenie jest ukierunkowane na upraszczanie procesw przez czenie zada. W takich okolicznociach mamy do czynienia z profesjonalizacj pracownikw, ktrzy nie oczekuj oceny za czas czy sta pracy, ale za efekty swojej pracy. Zwiksza si te odpowiedzialno, dotyczy ona bowiem procesw i ponoszona jest za dostarczanie wartoci dla klienta czy to wewntrznego, czy zewntrznego. Zarzdzajcy oddziauj na pracownikw o tej samej specjalnoci, rozproszonych midzy rne procesy i podprocesy w przedsibiorstwie. Pojawia si mog tzw. centra doskonalenia, zwane centrami kompetencji. Ich podstawow rol jest podnoszenie poziomu kompetencji pracownikw przyporzdkowanych do rozmaitych procesw umiejscowionych w rnych czciach organizacji. Takie centra maj w praktyce charakter wirtualny, miejscem wymiany informacji jest najczciej sie informatyczna. Zdarzaj si czasami przypadki zmiany samej struktury organizacyjnej, ktr dostosowuje si do potrzeb sprawnego i efektywnego przebiegu procesw zachodzcych w organizacji, ale ma to ju charakter bardziej radykalny. Zmiana struktury organizacyjnej moe przechodzi przez rne stadia: od uwzgldniania logiki procesw w organizacji opartej na funkcjach, przez organizacj macierzow, a po zupen struktur procesow [Brilman 2002, s. 293-294]. Wskazane trzy rozwizania zmierzaj do zmniejszania liczby szczebli hierarchicznych i do usprawnienia przepywu informacji o procesie. Z wprowadzeniem struktur macierzowych i procesowych wiza si mog jednak pewne problemy. najistotniejsze z nich to, zdaniem J. Brilmana, konflikty, jakie moe wywoa koegzystencja dwch szefw, z ktrych jeden odpowiada za dzia funkcjonalny, a drugi za proces. Przyznanie jednakowych kompetencji wacicielom procesw oraz kierownikom liniowym moe mie charakter konfliktogenny. Przy realizacji zada w procesach mog pojawia si konflikty celw, szczeglnie wtedy, gdy okrelone zasoby uywane w procesach s pod wpywem kierownikw obszarw funkcjonalnych, a nie wacicieli procesw (skutek wielowadztwa). Aby wyeliminowa wskazan sabo struktur macierzowych, zawsze ktra z linii (specjalistyczna lub procesowa) musi mie pozycj dominujc [Brilman 2002, s. 292]. Jednoczesne wystpowanie wielu orodkw wadzy czsto jest dla pracownikw trudne do zaakceptowania, gdy s oni zazwyczaj przyzwyczajeni do jasnej i trwaej hierarchii [Kerzner 2005, s. 89]. S to nierzadko przyzwyczajenia i przekonania bardzo silnie i gboko zakorzenione.
2
Mamy do czynienia z tzw. empowermentem wykonawcw zada.
158
W konsekwencji przeksztace organizacyjnych niemal wszyscy zatrudnieni uczestnicz w procesie zarzdzania. Zarwno przeoeni, jak i wykonawcy zada nabywaj umiejtnoci szybkiego i elastycznego reagowania, przyjmujc caociowy punkt widzenia. Wymusza to zespoowo zarzdzania na wszystkich poziomach [Komiski, Piotrowski 1996, s. 153]. Konsekwencj tego s zmiany w zakresie organizacji pracy, ktra ukierunkowana jest na prac zespoow. Warunkiem skutecznego i sprawnego wykonywania poszczeglnych czynnoci w procesie jest wsppraca wszystkich osb biorcych udzia w jego realizacji. Szczegln rol odgrywa tu niezakcony przepyw informacji oraz otwarto na pogldy innych. W zwizku z tym struktura organizacyjna ulega spaszczeniu, jednemu przeoonemu podlega wielu podwadnych o duej samodzielnoci dziaania. Ma to z kolei skutki o charakterze spoecznym.
4. Spoeczne skutki doskonalenia procesw

Doskonalc procesy, skupiamy si przede wszystkim na obnianiu kosztw, skracaniu czasu przebiegu procesu, podnoszeniu jakoci i usatysfakcjonowaniu klientw. Jakie ma to konsekwencje w obszarze zasobw ludzkich? niewtpliwie doskonalenie procesw musi przebiega rwnolegle do rozwoju potencjau ludzkiego, ale czy w praktyce rzeczywicie obserwujemy tu synchronizacj? Konsekwencj doskonalenia procesw jest nakadanie na pracownikw wykonawczych nowych obowizkw zwizanych z koniecznoci rozwijania i posiadania przez nich umiejtnoci analitycznych i koncepcyjnych zarezerwowanych wczeniej dla rednich i wyszych szczebli zarzdzania. Zacieraj si zatem rnice w umiejtnociach i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyszych, rednich i niszych. Od pracownikw wymaga si umiejtnoci znajdowania nowatorskich rozwiza. Oznacza to prymat wiedzy oglnej nad specjalistyczn i konkretnych umiejtnoci nad oglnymi kwalifikacjami, a take to, e konkretne umiejtnoci musz by stale zmieniane, opierajc si na wiedzy oglnej [Komiski, Piotrowski 1996, s. 154]. Pracownicy w swoich dziaaniach skupiaj si na innowacyjnoci, a ta z kolei jest zwizana ze spenianiem oczekiwa klientw i z kreowaniem wartoci dla klientw. Wadza formalna jest zastpowana zmiennym w czasie wpywem konkretnych osb na przebieg procesu. Role w organizacji zmieniaj si bardzo szybko [Komiski, Piotrowski 1996, s. 153]. W zwizku z tym pracownikw ukierunkowuje si na podnoszenie swoich kwalifikacji, rozszerzanie czy zdobywanie nowej wiedzy i umiejtnoci oraz na rozwj osobisty. W praktyce nie zawsze spotyka si to z aprobat zatrudnionych. S oni niepewni swoich kwalifikacji, czyli swojej przydatnoci w miejscu pracy. Wywouje to strach przed utrat zatrudnienia. Ponadto mog by zmczeni zmiennoci przydzielanych im zada oraz wci nowymi oczekiwaniami, jakie si im stawia. Wszystkie dziaania ukierunkowywane s na wspdziaanie i satysfakcjonowanie klientw. W praktyce priorytetowo traktuje si przede wszystkim klientw zewntrznych. Mimo wprowadzania mechanizmw rynkowych do
159
wewntrz organizacji pracownicy nie zawsze maj moliwoci kwestionowania wynikw pracy z poprzednich ogniw. Wynika to najczciej z braku adekwatnego systemu szkole zorientowanego na przekazywanie informacji o miejscu i roli poszczeglnych osb w zarzdzanej przez pryzmat procesw organizacji. Doskonalenie procesw ma swoje konsekwencje w tworzeniu cieek awansu. nowe modele kariery nie bazuj na hierarchicznym awansie, awans (bardziej poziomy ni pionowy) opiera si na wykonywaniu swojej pracy lepiej [Hammer, Santon 2003]. Doceniane s umiejtnoci rozwizywania problemw, nastawienie na rezultaty, a nie jak dotychczas na dziaania oraz dua motywacja i innowacyjno w dziaaniu. Zdaniem H. Drummond tworzenie kultury doskonalenia procesw nie powinno polega na ustalaniu przesadnych wymaga wzgldem pracownikw, lecz na usuwaniu przestarzaych dziaa i zaoe dotyczcych zarzdzania [Drummond 1998, s. 23]. Jednake z obserwacji autorki wynika, e czynnoci doskonalce s czsto wymuszane przez rnego rodzaju rodki przymusu. Skutkuje to brakiem autentyzmu w dziaaniu. Pracownikom przydziela si do wykonywania dodatkowe zadania, nakada si szersz odpowiedzialno, pomijajc szersze przygotowanie ich do tego typu zmian. Konsekwencj tego s obserwowane napicia i opr wrd pracownikw. W deniu do zwikszania zadowolenia klientw zewntrznych bardzo czsto na plan dalszy schodz kwestie zwizane z respektowaniem potrzeb zatrudnionych, nie bierze si przy tym pod uwag nastawienia i przygotowania pracownikw do dokonywania zmian w przebiegu procesw. Doskonalenie procesw skutkuje wydueniem si czasu pracy, co moe by przyczyn stresujcych sytuacji. W takich okolicznociach wzrost wynagrodzenia moe dziaa agodzco na wymienione negatywne skutki. Zmienna cz wynagrodze powinna by pochodn uzyskiwanych rezultatw i doskonalenia procesw powizanych z wymiernymi wskanikami. Moliwo brania aktywnego udziau w doskonaleniu procesw moe si jednak przyczyni do zwikszenia satysfakcji z wykonywanej pracy, wzrostu zaufania we wasne moliwoci. Ponadto umoliwia pracownikom prezentacj wasnego punktu widzenia i swoich pomysw.
5. Ekonomiczne skutki doskonalenia procesw

Doskonalc procesy, bazujemy na informacjach dotyczcych zaangaowania poszczeglnych zasobw w realizacj procesu. Pozyskujemy w zwizku z tym wiedz na temat cyklu wdraania procesu, informacje o poniesionych kosztach i zuyciu poszczeglnych zasobw. Jeli organizacje stosuj procesowy rachunek kosztw, to moliwa jest identyfikacja kosztw poszczeglnych dziaa. Pracownicy, posugujc si t metod, maj moliwo sterowania procesami przebiegajcymi w przedsibiorstwie. Ponadto, wykorzystujc t metod w doskonaleniu procesw, tworzy si baz informacyjn dla racjonalizacji i redukcji kosztw procesw. W konsekwencji prowadzi to do pogbionych bada analitycznych oceny opacalnoci czy to produ-
160
kowanego wyrobu, czy wiadczonej usugi oraz bada przebiegu procesw z nastawieniem na ich optymalizacj. Doskonalenie procesw zmusza menederw do analizy i wyznaczania miejsc, w ktrych tworzona jest warto dodana. Doskonaleniu procesw towarzyszy czsto budetowanie kosztw dziaa, wprowadza si rwnie controlling procesw. Skutkiem doskonalenia procesw jest koncentrowanie uwagi na problemach powstajcych na styku poszczeglnych czynnoci wchodzcych w skad procesu oraz na problemach midzy procesami, szczeglnie tymi, ktre przekraczaj granice dziaw funkcjonalnych. najistotniejsze staj si umiejtnoci wyszukiwania, rozpoznania i likwidacji lub niwelowania tzw. wskich garde. Stosowanie controllingu w obszarze doskonalenia procesw moe by przydatne do inicjowania i wprowadzania zmian. Moe pomc w wyborze midzy radykalnym a ewolucyjnym sposobem ich wprowadzania. Oprcz bowiem dostarczania informacji na potrzeby decyzyjne zwizane z zarzdzaniem procesami ustala si tu normy odniesienia, mierzy i ewidencjonuje si wyniki oraz porwnuje si je z normami, a take sporzdza si okresowe raporty o przebiegu procesw. Doskonalenie procesw bazuje na ocenach dokonywanych za pomoc okrelonych miernikw. Skutkiem tego jest opracowywanie wewntrznie spjnego systemu monitorowania procesw za pomoc adekwatnych i wiarygodnych miar. Jak potwierdzaj przeprowadzone badania, w praktyce organizacji nie jest to zadanie atwe. nie zawsze dobierane s odpowiednie wskaniki oceny, szczeglnie widoczne jest to przy pomiarze oczekiwa i zadowolenia klientw wewntrznych. Podobne problemy zauwaa, na podstawie przeprowadzonych bada, K. Szczepaska3, ktra ponadto stwierdza, e brakuje umiejtnoci okrelania celw procesw i w zwizku z tym dopasowania miernikw oceny. Wrd miernikw oceny najczciej stosowany jest zagregowany wynik dziaalnoci przedsibiorstwa (zysk lub udzia w rynku), brakuje miernikw czstkowych, ktre okrelayby efektywno samych procesw [Szczepaska 2008, s. 10].
6. Zakoczenie
Obserwacja warunkw zewntrznych dziaania wspczesnych organizacji prowadzi do wniosku, e denie do tworzenia coraz wikszej wartoci dla odbiorcw staje si koniecznoci. Zarzdzajcy zastanawiaj si, jak planowa przebieg procesw w firmie, aby nastpoway one sprawnie, by caa organizacja staa si bardziej efektywna i elastyczna, a wymagajcy klient, czsto zmieniajcy swoje wymagania, by zadowolony. Z pola uwagi zarzdzajcych nie schodz rwnie zagadnienia zwizane z ograniczaniem kosztw dziaania. To wszystko ukierunkowuje zarzdzanie na doskonalenie procesw zachodzcych w organizacjach, jednake doskonalenie procesw samo w sobie nie rozwizuje wszystkich problemw w organizacji, czasami niektre z nich pojawiaj si w trakcie dziaa doskonalcych, inne mog
3 Badania K. Szczepaskiej dotyczyy przedsibiorstw produkcyjnych i usugowych, ktre wdroyy system zarzdzania jakoci zgodny z Pn-En ISO 9001:2000 i miay co najmniej trzyletnie dowiadczenie w tym zakresie.
161
przybiera na sile. Doskonalc procesy, trzeba zatem mie wiadomo potencjalnych zagroe, jakie mog towarzyszy temu procesowi. Ich znajomo i moliwie wczesne wykrycie daj moliwoci podjcia dziaa zapobiegawczych. W referacie wskazano zarwno na pozytywne efekty, jak i negatywne skutki doskonalenia procesw. Autorka ma wiadomo, e przedstawiona lista konsekwencji cigego doskonalenia procesw w organizacjach nie jest z pewnoci kompletna. W opracowaniu skupiono si na konsekwencjach o charakterze przede wszystkim spoecznym, organizacyjnym i ekonomicznym. By moe naleaoby wskaza jeszcze inne lub rozszerzy list tych zaprezentowanych.
Literatura
Boski M., Kondracki K., Zarzdzanie na przeomie wiekw, Hays Personel, Warszawa 2004. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. Cyfert Sz., Ograniczenia metod doskonalenia procesw wykorzystywanych w polskich przedsibioriorstwach, [w:] A. Potocki (red.), Mechanizmy i obszary przeobrae w organizacjach, Difin, Warszawa 2007. Cyfert Sz., Strategiczne doskonalenie architektury procesw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, AE, Pozna 2006. Davenport T.H., Reed radical innovation and continuous improvement? Integrate process reengineering and TQM, Planing Review 1993, May/Jun, vol. 21, no. 3. Drummond H., W pogoni za jakoci, TQM, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Hammer M., Santon S., Jak naprawd funkcjonuje firma zarzdzana procesowo, Harvard Business Review 2003. Hammer M., Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku, Helion, Gliwice 2006. Kerzner H., Zarzdzanie projektami. Studium przypadkw, Helion, Gliwice 2005. Komiski A.K., Piotrowski W., Zarzdzanie. Teoria i praktyka, PWn, Warszawa 1996. nowosielski S. (red.), Procesy i projekty logistyczne, UE, Wrocaw 2008. Pn-En-ISO 9004:2000 System zarzdzania jakoci. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000. Szczepaska K., Praktyka podejcia procesowego, Problemy Jakoci 2008, nr 8.
CONSEqUENCES OF CONTINUOUS PROCESSES IMPROVEMENT Summary

Currently continuous improvement of processes is becoming the challenge for the whole organization. This need is driven by cost competition and a pressure of quality improvement. There are various criterions and methods that can be pointed out. In the paper, the author focuses on presenting both, benefits of the processes and potential dangers or negative outcomes, as well. The author shows organizational, social, and economic consequences.

Szymon Cyfert
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
METODy PODNOSZENIA EFEKTyWNOCI PROCESW W POLSKICH PRZEDSIBIORSTWACH OGRANICZENIA I KIERUNKI ZMIAN
1. Wstp
Koncepcje zarzdzania procesami, niezalenie od przyjtych zaoe nakierowujcych proces podnoszenia efektywnoci przedsibiorstwa na dowartociowanie zagadnie operatywnych bd te strategicznych, opieraj si na koniecznoci podnoszenia efektywnoci procesw [Brilman 2002, s. 293, 302; Davenport 1993, s. 7; Grajewski 2003, s. 9, 173-174; Grunberg 2003, s. 90; Melan 1989, s. 396; Rummler, Brache 2000, s. 154-155]. U podstaw wszystkich koncepcji zarzdzania procesami ley zaoenie, e zaniechanie dziaa zwizanych z doskonaleniem procesw i bazowanie na wypracowanych wczeniej wzorcach i modelach moe doprowadzi do pojawienia si dysfunkcji w systemie zarzdzania organizacj. Oznacza to, e implementacja metod zarzdzania procesami powinna by zintegrowana z wdraaniem mechanizmw podnoszenia efektywnoci procesw. Podejmowanie dziaa zwizanych z podnoszeniem efektywnoci procesw napotyka w organizacjach wiele barier skutkujcych niemonoci zdyskontowania korzyci wynikajcych z zastosowanych metod. Istnienie tych barier moe by konsekwencj bdw popenianych w procesach wdraania, wzgldnie moe wynika z ogranicze poszczeglnych metodyk. Przyjcie zaoenia, e katalog bdw popenianych w procesach wdraania moe zosta zdefiniowany dopiero ex post (ze wzgldu na nieprzewidywalno popenianych bdw), natomiast katalog ogranicze moe zosta zdefiniowany ex ante, powoduje, e istotne staje si pytanie o to, jakie s ograniczenia metod podnoszenia efektywnoci procesw wykorzystywanych w polskich przedsibiorstwach. Gwnym celem artykuu jest przedstawienie wynikw postpowania badawczego nakierowanego na identyfikacj ogranicze metod podnoszenia efektywnoci procesw wykorzystywanych w polskich przedsibiorstwach. Punktem wyjcia jest przedstawienie metodyki zastosowanego postpowania badawczego, co w dalszej
Metody podnoszenia efektywnoci procesw w polskich...
163
czci pozwolio na omwienie wynikw postpowania badawczego i sformuowanie wnioskw kocowych odnoszcych si do postulowanych kierunkw zmian w metodach doskonalenia procesw.
2. Cele, metody i organizacja postpowania badawczego

Prba osignicia zakadanego celu wymusia konieczno zastosowania dwuetapowej1 procedury postpowania badawczego. Dziaania podjte w pierwszym etapie prac badawczych nakierowano na weryfikacj przyjtej hipotezy o istnieniu zalenoci midzy wielkoci przedsibiorstwa a poziomem natenia dziaa zwizanych z doskonaleniem procesw w polskich przedsibiorstwach. Pozytywna weryfikacja hipotezy miaa zapewni w dalszej czci postpowania badawczego waciwy dobr prby badawczej przez skierowanie kwestionariusza ankietowego wycznie do podmiotw, w odniesieniu do ktrych mona przyj zaoenie, e podejmuj dziaania zwizane z podnoszeniem efektywnoci procesw. Postpowaniem badawczym objto 200 podmiotw, przy czym kryterium doboru uczyniono wielko organizacji. Ze wzgldu na podjt prb weryfikacji hipotezy o istniejcej zalenoci midzy wielkoci organizacji a wykorzystywaniem podejcia procesowego kwestionariusz ankietowy zosta skierowany do czterech grup organizacji o takiej samej populacji (liczcej 50 podmiotw): 1) mikroprzedsibiorstw, 2) przedsibiorstw maych, 3) przedsibiorstw rednich, 4) przedsibiorstw duych. W obszarze poszczeglnych grup dokonano losowego wyboru podmiotw, zatem nie uwzgldniano ich formy organizacyjno-prawnej, struktury wasnoci ani te przynalenoci sektorowej. Odpowiedzi na wysany kwestionariusz ankietowy uzyskano od 46 podmiotw. najwiksz zwrotno ankiet odnotowano w grupie duych przedsibiorstw (40%), w odniesieniu do przedsibiorstw rednich i maych zwrotno bya przecitna i ksztatowaa si na zblionym poziomie (odpowiednio 22 i 18%), natomiast najmniejsz zwrotnoci kwestionariuszy charakteryzowaa si grupa mikroprzedsibiorstw (12%). Dokonujc interpretacji wyksztacenia si zalenoci midzy wielkoci przedsibiorstwa a zwrotnoci kwestionariuszy, mona zaoy, e zaleno ta jest zwizana z wykorzystaniem podejcia procesowego w badanych podmiotach. Mona bowiem przyj, e cz z przedsibiorstw, ktre ankiet nie odesay, uznaa, e ze wzgldu na fakt niewykorzystywania podejcia procesowego nie stanowi przedmiotu postpowania badawczego. Prace badawcze podjte w ramach drugiego etapu prac nakierowano na diagnoz istniejcego stanu w zakresie wykorzystania metod podnoszenia efektywnoci procesw w polskich przedsibiorstwach, a nastpnie na okrelenie wpywu wykorzystania poszczeglnych metod na stymulowanie ekonomicznej efektywnoci.
Artyku omawia tylko fragment wynikw postpowania badawczego odnoszcego si do wykorzystania metod podnoszenia efektywnoci procesw w polskich przedsibiorstwach [Cyfert 2006].
1
164
Szymon Cyfert
Zastosowana konstrukcja ankiety nakierowana zostaa na pozyskanie informacji dotyczcych formalizacji rozwiza organizacyjnych2 oraz podejmowanych dziaa zwizanych z doskonaleniem procesw. Kwestionariusz ankietowy w ramach drugiego etapu prac skierowano do 300 celowo wybranych podmiotw, z ktrych 150 zaliczao si do grupy przedsibiorstw duych, a 150 do grupy przedsibiorstw rednich. Odpowiedzi uzyskano od 98 podmiotw 58 duych i 40 rednich przedsibiorstw, co oznacza, e utrzymaa si oglna tendencja obserwowana w ramach etapu pierwszego wica poziom zwrotnoci kwestionariuszy ankietowych z wielkoci przedsibiorstwa. Po uwzgldnieniu kwestionariuszy ankietowych odesanych przez przedsibiorstwa due i rednie w ramach pierwszego etapu prac (kwestionariusze ankietowe wypenione przez mae i mikroprzedsibiorstwa zostay odrzucone) czna liczba ankiet wyniosa 129. Przyjcie zdefiniowanych wczeniej ogranicze wynikajcych z niespjnoci odpowiedzi spowodowao, e ze 129 kwestionariuszy ankietowych w odniesieniu do pytania dotyczcego podnoszenia efektywnoci procesw odrzucono 13 i pozostawiono cznie 116 kwestionariuszy.
3. Wyniki postpowania badawczego

Badane przedsibiorstwa w ograniczonym stopniu odwzorowyway realizowan strategi rozwoju w architektur procesw. Zaledwie 3,6% podmiotw doskonalcych procesy deklarowao, e przeprowadzone zmiany w strategii rozwoju znajduj odzwierciedlenie w architekturze procesw. W konsekwencji niedostosowania architektury procesw do strategii rozwoju procesy przebiegajce w przedsibiorstwach nie byy nakierowane na osiganie celw strategicznych, co w dugim okresie moe skutkowa niemonoci realizacji zakadanej strategii rozwoju. Dostosowanie struktury organizacyjnej do zmian w architekturze procesw zadeklarowao ponad 51% badanych podmiotw doskonalcych procesy. Zatem istniejcy stan w zakresie odwzorowania architektury procesw w struktur organizacyjn mona uzna za bardziej prawidowy ni w przypadku odwzorowania strategii rozwoju w architektur procesw. naley jednak podkreli, e niemale poowa badanych przedsibiorstw nie dostosowuje struktury organizacyjnej do przeprowadzanych zmian w architekturze procesw, w wyniku czego architektura procesw nie otrzymuje odpowiedniego wsparcia ze strony struktury organizacyjnej, co moe skutkowa niemonoci realizacji postulatw organizacji procesowej. 32,4% badanych przedsibiorstw doskonalcych procesy wyraa przekonanie, e podejmowane w przedsibiorstwie dziaania zwizane z doskonaleniem proceFormalizacj rozwiza organizacyjnych badano w przekroju trzech wymiarw: strategii rozwoju, struktury organizacyjnej (schemat organizacyjny) oraz architektury procesw (mapy procesw). Celem analizy wymiaru formalizacji byo zidentyfikowanie zbioru przedsibiorstw posiadajcych opisan architektur procesw, zatem przedsibiorstw, w ktrych realizacja dziaa zwizanych z doskonaleniem procesw jest wysoce prawdopodobna.
2
165
sw pozytywnie stymuluj efektywno jego funkcjonowania. Z jednej strony oznacza to, e w ponad 30% badanych podmiotw wykorzystywane metody (ktre s nakierowane na operatywne doskonalenie przedsibiorstwa bd te nie wymuszaj podnoszenia efektywnoci procesw z punktu widzenia zakadanej strategii rozwoju) s dostosowane do wymaga przedsibiorstw, z drugiej jednak strony niemale 70% przedsibiorstw deklaruje brak satysfakcji z wykorzystywanych metod podnoszenia efektywnoci procesw. Dokonujc oceny konsekwencji niespjnoci pojawiajcych si pomidzy strategi rozwoju, struktur organizacyjn i architektur procesw (zob. rys. 1), mona zauway, e w najwikszym stopniu negatywne dysfunkcje s zauwaalne na obszarze relacji midzy architektur procesw a strategi rozwoju. niemale 88% badanych podmiotw doskonalcych procesy deklaruje, e brak spjnoci midzy struktur organizacyjn a architektur procesw powoduje spadek efektywnoci funkcjonowania firmy. Podobny pogld dotyczcy relacji pomidzy struktur organizacyjn a strategi rozwoju wyraa 72,7% badanych podmiotw, natomiast na obszarze relacji struktury organizacyjnej i architektury procesw odsetek ten jest najmniejszy i wynosi 60,6%. Tym samym mona stwierdzi, e najwikszych moliwoci podniesienia efektywnoci funkcjonowania polskich przedsibiorstw naley poszukiwa na obszarze dostosowania architektury procesw do zakadanej strategii rozwoju.
A liczba przedsibiorstw deklarujcych, e istniejce niespjnoci pomidzy architektur procesw a strategi rozwoju powoduj spadek efektywnoci funkcjonowania; B liczba przedsibiorstw deklarujcych, e istniejce niespjnoci pomidzy struktur organizacyjn a architektur procesw powoduj spadek efektywnoci funkcjonowania; C liczba przedsibiorstw deklarujcych, e istniejce niespjnoci pomidzy struktur organizacyjn a strategi rozwoju powoduj spadek efektywnoci funkcjonowania. Rys. 1. niesprawnoci rozwiza strategia rozwoju struktura organizacyjna architektura procesw [liczba przedsibiorstw]; n = 33 rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw postpowania badawczego.
166
Szymon Cyfert
najczciej wskazywanymi ograniczeniami metod podnoszenia efektywnoci procesw wykorzystywanych w polskich przedsibiorstwach (zob. rys. 2) byy realizacja procesu podnoszenia efektywnoci przy wykorzystaniu zbioru oglnie sformuowanych i niekoniecznie spjnych celw strategicznych oraz brak mechanizmw zapewniajcych kompleksowe doskonalenie i optymalizacj procesw (oba ograniczenia otrzymay po 22 wskazania na 33 moliwe). Oznacza to, e w wikszoci badanych podmiotw zauwaano konieczno podnoszenia efektywnoci procesw w sposb kompleksowy przy zastosowaniu kryterium strategii rozwoju. Wskazania te dowodz rwnie, e wykorzystywane w polskich przedsibiorstwach metodyki podnoszenia efektywnoci procesw nie pozwalaj na rzeczywiste doskonalenie organizacji. Dziaania zwizane ze zwikszaniem efektywnoci procesw w polskich przedsibiorstwach realizowane s w sposb fragmentaryczny i nakierowane s na osiganie efektw w krtkim horyzoncie. Brak spjnej metodyki doskonalenia procesw skutkuje przypadkowoci i chaotycznoci procesw zmian. W konsekwencji, pomimo podejmowania dziaa, efektywno organizacji ksztatuje si na niszym poziomie ni ten, ktry mona by byo osign. Stosunkowo dua liczba respondentw jako istotne ograniczenie wskazaa niemono zdefiniowania spjnego zbioru dziaa pozwalajcych na podnoszenie efektywnoci procesw oraz brak mechanizmw wymuszajcych dostosowanie struktury organizacyjnej do zmieniajcej si architektury procesw (oba ograniczenia otrzymay po 20 wskaza). Brak spjnego zbioru przedsiwzi projektowych, ktre naleaoby zrealizowa w celu podniesienia efektywnoci procesw, powoduje e dziaania zwizane z doskonaleniem procesw kocz si najczciej na deklaracjach, a jeeli nawet s podejmowane, to brak ich synchronizacji i priorytetyzacji skutkuje powstaniem licznych konfliktw w organizacji. Konsekwencj braku dopasowania struktury organizacyjnej do architektury procesw jest wyksztacenie si dwch niezalenych systemw dziaa w organizacji systemu dziaa wynikajcych z regulaminu organizacyjnego i systemu dziaa wynikajcych z map procesw. Istnienie dwch niezalenych systemw dziaa skutkuje przecieniem pracownikw dziaaniami operacyjnymi oraz pojawieniem si licznych dysfunkcji (wynikajcych z braku jednoznacznego okrelenia odpowiedzialnoci) w systemie zarzdzania organizacj. Ponad 50% podmiotw uznao za istotne ograniczenie wykorzystywanych metodyk doskonalenia procesw koncentracj na dziaaniach operatywnych (18 wskaza) i doskonalenie pojedynczych procesw, a nie caej organizacji w sposb kompleksowy (16 wskaza). Konsekwencj istnienia wymienionych ogranicze jest wyksztacenie si zjawiska suboptymalizacji skutkujcego obnieniem efektywnoci organizacji jako caoci. Jako najmniej istotne ograniczenia wskazano oparcie podnoszenia efektywnoci procesw na potrzebach klienta, a nie na kryteriach wynikajcych z zamierze strategicznych (15 wskaza), brak zdefiniowania spjnego zbioru miernikw integruj-
167
cego strategi rozwoju ze struktur (14 wskaza) oraz niebezpieczestwa podnoszenia efektywnoci pojedynczych procesw w oderwaniu od caej architektury procesw i struktury organizacyjnej (12 wskaza).
A wykorzystywana metoda nie pozwala na zdefiniowanie spjnego zbioru dziaa; B wykorzystywana metoda nie pozwala na zdefiniowanie spjnego zbioru miernikw funkcjonowania przedsibiorstwa integrujcego strategi rozwoju ze struktur i z architektur procesw; C wykorzystywana metoda powoduje, e punktem wyjcia w dziaaniach zwizanych z doskonaleniem procesw s potrzeby klienta, a nie kryteria wynikajce z zamierze strategicznych; D wykorzystywana metoda powoduje, e doskonalone s pojedyncze procesy, a nie cae przedsibiorstwo w sposb kompleksowy; E wykorzystywana metoda koncentruje si przede wszystkim na dziaaniach operatywnych; F wykorzystywana metoda dopuszcza moliwo zmiany architektury procesw, bez uwzgldnienia koniecznoci przeprowadzenia zmian w zaimplementowanej strukturze organizacyjnej; G wykorzystywana metoda powoduje, e punktem wyjcia w metodzie nie jest strategia rozwoju, ale zbr oglnie sformuowanych i niekoniecznie spjnych celw strategicznych; H wykorzystywana metoda prowadzi do podnoszenia efektywnoci pojedynczych procesw w oderwaniu od caej architektury procesw i struktury organizacyjnej; I wykorzystywana metoda nie zawiera mechanizmw zapewniajcych kompleksowe doskonalenie i optymalizacj procesw. Rys. 2. Ograniczenia wykorzystywanych metod podnoszenia efektywnoci procesw [liczba wskaza]; n = 33 rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw postpowania badawczego.
4. Zakoczenie
Przeprowadzone postpowanie badawcze wykazao, e kluczowymi ograniczeniami metod podnoszenia efektywnoci procesw wykorzystywanych w polskich przedsibiorstwach s realizacja procesu podnoszenia efektywnoci przy wykorzystaniu zbioru oglnie sformuowanych i niekoniecznie spjnych celw strategicznych oraz brak mechanizmw zapewniajcych kompleksowe doskonalenie procesw. Konsekwencj istniejcych ogranicze jest brak koherencji midzy strategi organizacji, architektur procesw i struktur organizacyjn, co wpywa negatywnie na efektywno systemu zarzdzania organizacj.
168
Szymon Cyfert
Z czysto teoretycznego punktu odniesienia zidentyfikowane w procesie badawczym ograniczenia mona w stosunkowo prosty sposb wyeliminowa, wprowadzajc do poszczeglnych metodyk brakujce skadowe dziaa. Jednake z punktu widzenia praktyki takie dziaanie nie jest moliwe do przeprowadzenia. Po pierwsze, prba zbudowania metodyki, ktra byaby moliwa do wykorzystania we wszystkich przedsibiorstwach, niezalenie od zaimplementowanego w nich modelu biznesu, skazana jest na niepowodzenie. Po drugie, trudno byoby narzuci wszystkim podmiotom gospodarczym jeden najlepszy sposb dziaania. Po trzecie, polskie przedsibiorstwa charakteryzuje stosunkowo niski poziom dojrzaoci procesowej (w piciostopniowej skali wikszo polskich przedsibiorstw wdraajcych rozwizania procesowe znajduje si na drugim poziomie). Doskonalenie metod podnoszenia efektywnoci procesw w polskich przedsibiorstwach powinno by zwizane z rwnoleg realizacj czterech dziaa. Po pierwsze, niezbdne wydaje si upowszechnianie kultury procesowej w przedsibiorstwach. Wdraanie struktur procesowych jest procesem wymagajcym dugiego okresu, wymusza bowiem zmian mentalnoci pracownikw i konieczno akceptacji przez nich koncepcji klienta wewntrznego. Po drugie, konieczne jest wyjcie poza tradycyjne podejcie do doskonalenia procesw, ktre w przypadku polskich przedsibiorstw jest najczciej utosamiane z systemami ISO. Systemy ISO w wikszoci polskich przedsibiorstw s zaimplementowane w sposb niewaciwy, co wynika z faktu, e wymuszaj koncentracj pracownikw na rygorystycznym przestrzeganiu procedur. W metodach podnoszenia efektywnoci procesw chodzi o rzeczywiste doskonalenie organizacji, a nie o dotrzymywanie ustalonych wczeniej standardw i procedur dziaania, nieuwzgldniajcych zmian zachodzcych w otoczeniu. Po trzecie, konieczne jest zrozumienie logiki sekwencji doskonalenia organizacji. Punktem wyjcia w dziaaniach zwizanych z doskonaleniem organizacji powinna by strategia znajdujca swoje odzwierciedlenie w architekturze procesw, ktre z kolei powinny determinowa ksztat modelu struktury organizacyjnej. Zastosowanie odmiennego podejcia bdzie skutkowao obnieniem efektywnoci funkcjonowania organizacji. Po czwarte, co jest pewnego rodzaju paradoksem, wdraanie metod zarzdzania procesami powinno by zintegrowane z wdraaniem metodyk zarzdzania projektami. Rwnolega implementacja zarzdzania procesami i projektami powinna pozwoli na kompleksowe wprowadzanie zmian w organizacji i tym samym na ograniczenie ryzyka zwizanego z wyksztaceniem si zjawiska suboptymalizacji.
Literatura
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. Cyfert Sz., Strategiczne doskonalenie architektury procesw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, AE, Pozna 2006.
169
Davenport T.H., Need radical innovation and continuous improvement? Integrate process reengineering and TQM, Planning Review 1993, May/Jun, vol. 21, no. 3. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora, Toru 2003. Grunberg Th., A review of improvement methods in manufacturing operations, Work Study 2003, vol. 52, no. 2. Melan H.E., Process management: a unifying framework for improvement, national Productivity, Autumn, 1989. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000. Zmiany strukturalne grup podmiotw gospodarki narodowej w I proczu 2005 r., GUS, Warszawa 2006.
METHODS OF PROCESS IMPROVEMENT APPLIED IN POLISH ENTERPRISES LIMITATIONS AND DIRECTIONS OF DEVELOPING Summary
The aim of this article is to discuss the results of research into the limitations on process improvement methods applied in Polish enterprises. The article starts with a description of methodology of research. This helps the author present the research results and derive the final conclusion concerning limitations on process improvement methods applied in Polish enterprises.

Dominika Kaczmarek-Kalisz
ZPB Kaczmarek Sp. z o.o. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu
PROCES REALIZACJI ZAMWIENIA INDyWIDUALNEGO (NA PRZyKADZIE FIRMy PRODUKUJCEJ STUDNIE SZCZELNE)
1. Wstp
Realizacja zamwienia klienta naley do podstawowych makroprocesw gospodarczych kadego przedsibiorstwa. Proces ten skada si z wielu procesw i czynnoci, ktrych wykonywanie pochania okrelone nakady czasu. niebagatelne znaczenie ma przy tym czny czas realizacji (cykl) zamawiania. W literaturze przedmiotu zaleca si skracanie czasw jednostkowych poszczeglnych czynnoci w celu uzyskania minimalnego czasu skumulowanego, dziki czemu moliwe jest zwikszenie skali produkcji, obnienie kosztw, a przede wszystkim sprawna, elastyczna i satysfakcjonujca obsuga klienta. W produkcji na indywidualne zamwienie klienta istnieje wiele czynnikw decydujcych o czasie realizacji zamwienia. Do najwaniejszych z nich moemy zaliczy: sposoby skadania zamwie, procedury przetwarzania (opracowywania) zamwie, sposoby przewozu (przygotowanie do wysyki i przewz do klienta), specjalne wymogi klienta [Kempny 2003, s. 55]. W praktyce potrzeba skracania czasu trwania realizacji zamwienia klienta i zapewnienie jego pynnej (cigej) obsugi przez rnego rodzaju usprawnienia jest dostrzegana i doceniana, ale przedsiwzicia, ktre s w tym celu podejmowane, przysparzaj trudnoci w procesie ich implementacji. W artykule przestawiono krytyczn analiz czynnoci skadajcych si na proces realizacji zamwienia klienta na okrelony wyrb gotowy w wybranym podmiocie gospodarczym, zaproponowano te okrelone usprawnienia tego procesu i omwiono problemy zwizane z ich wprowadzaniem.
Proces realizacji zamwienia indywidualnego...
171
2. Charakterystyka analizowanego procesu w badanym przedsibiorstwie

ZPB Kaczmarek to rodzinna firma od 1983 r. zajmujca si prefabrykacj betonu. W swoich trzech zakadach produkcyjnych w Rawiczu, Zielonej Grze oraz nowo otwartym w 2007 r. w Prusicach zatrudnia ponad 200 osb. Misja przedsibiorstwa to: Wspksztatowa otoczenie siedzib ludzkich. Realizujc j, firma stara si zapewni dugotrwae zadowolenie klientw przez kompleksow ofert wibroprasowanych elementw betonowych. Zakady w Rawiczu i w Zielonej Grze produkuj ca gam betonowej kostki brukowej, krawnikw, obrzey i elementw ciekowych, gazonw, palisad i supkw metod wibroprasowania. nowo powstay zakad w Prusicach produkuje szczelne studnie kanalizacyjne, charakteryzujce si wysokim poziomem innowacyjnoci, co istotnie moe zwikszy konkurencyjno firmy. Aby tak si stao, konieczne jest, prcz utrzymania bardzo wysokiej dyscypliny techniczno-technologicznej, zapewnienie sprawnego przepywu produkowanego wyrobu w caym cyklu realizacji zamwienia klienta. Wyroby wibroprasowane pochodzce z zakadw odznaczaj si wysokimi parametrami technicznymi i wysokim poziomem jakoci, co uzyskano dziki nowoczesnej technologii zastosowanej do ich produkcji oraz systemowi zarzdzania jakoci ISO 9001:2000. Potwierdzaj to badania niezalenych instytutw i opinie uytkownikw. System zarzdzania jakoci w peni wykorzystuje moliwo cigego nadzoru nad parametrami procesu produkcji wynikajcego z wysokiego skomputeryzowania linii technologicznych. Opiera si on na staej i powtarzajcej si kontroli poprawnoci wszystkich procesw majcych wpyw na jako oferowanych wyrobw, sposb ich zaadunku, transportu i sprzeday. Kady pakiet produktu oznakowany jest numerem partii zawierajcym dat produkcji i informacje technologiczne, ktre pozwalaj na identyfikacj produktu, surowcw i procesw w toku produkcji. Proces realizacji zamwienia klienta na analizowane studnie przebiega przez trzy dziay przedsibiorstwa: sprzeday, finansowy oraz produkcji. najwaniejszym wymaganiem nakadanym na proces sprzeday dennicy jest utrzymanie cigoci jego przepywu (minimalizacja czasu trwania przez skracanie przerw w przepywie materiaowym). Chodzi o to, aby przy istniejcej w badanym przedsibiorstwie strukturze funkcjonalnej wspomniany proces pynnie przepywa przez kady z tych dziaw. Obecnie przechodzenie danego procesu przez kilka dziaw stwarza wiele niedogodnych sytuacji, ktre mog go zakci i spowodowa jego wyduenie. na rysunku 1 przedstawiono uproszczony proces realizacji zamwienia klienta na wybrany produkt. Wizualnie wydaje si on procesem pynnym, w ktrym czas od otrzymania zamwienia do dostarczenia na budow powinien wynosi niespena jedn dob. W praktyce jest on duszy. niektre czynnoci danego procesu przebiegaj w kadym dziale bez wikszych problemw i opnie. niestety s te czynnoci znacznie wyduajce analizowany proces.
172
Proces realizacji zamwienia klienta w badanym przedsibiorstwie rozpoczyna si w dziale sprzeday od przyjcia dokumentw zawierajcych szczegowy spis wszystkich produktw, jakich klient potrzebuje na budow. Osoba odpowiedzialna za przygotowanie oferty (sprzedawca) dokadnie okrela zapotrzebowanie na elementy dla kadego produktu, sprawdza jego wysoko, przycza i wszystkie istotne cechy, ktre maj wpyw na cen produktu. Dane produktu zostaj wprowadzone do systemu komputerowego i zostaje stworzona odpowiednia konfiguracja zamawianego wyrobu. nastpnie zostaje potwierdzony koszt wytworzenia danego produktu, do ktrego doliczone s dodatkowo: koszty transportu, koszty niezbdnych towarw, koszty finansowe. W momencie przygotowania oferty sprzedawca jest zobowizany do okrelenia sposobu i terminu patnoci. W przypadku nowego klienta w pierwszej propozycji oferty sprzedawca okrela sposb patnoci jako gotwkowy lub z przesunitym terminem patnoci (do 14 dni), jeeli klient zostanie ubezpieczony. Dusze terminy patnoci (powyej 30 dni) mog by udzielane klientom korzystajcym z factoringu. W przypadku staego klienta sprzedawca wpisuje ustalony wczeniej termin patnoci. Kolejnym etapem jest przekazanie przez pracownika przygotowanej oferty kierownikowi sprzeday w celu jej zatwierdzenia i ustalenia ewentualnego rabatu. Tak zatwierdzona i podpisana oferta zostaje zapisana w korespondencji danego klienta i zostaje do niego wysana. Gdy pierwsza wersja oferty trafia od klienta do dziau sprzeday w celu negocjacji, decyzj dotyczc ostatecznych rabatw podejmuje kierownik sprzeday bd dyrektor handlowy. Zatwierdzona i uzgodniona ostatecznie oferta jest podstaw wysyki zamwienia przez klienta. Gdy zamwienie trafia do dziau sprzeday, obowizkiem sprzedawcy jest wysanie wniosku o ubezpieczenie klienta do dziau finansowego, odpowiednie rozpisanie produktw na zgoszeniu produkcyjnym, przekazanie zgoszenia produkcyjnego na produkcj oraz uzgodnienie z dziaem produkcji terminu realizacji zamwienia. Po otrzymaniu z dziau produkcji informacji o wykonaniu zamwienia sprzedawca potwierdza klientowi termin dostawy produktw na budow. W dziale finansowym proces sprzeday danego produktu rozpoczyna si, gdy do specjalisty ds. finansowych trafia wniosek o ubezpieczenie klienta. Jest on odpowiednio przetwarzany, a nastpnie wysany do firmy ubezpieczeniowej. Dzia finansowy ubezpiecza nalenoci klienta, by zmniejszy ryzyko finansowe w razie jego niewypacalnoci. Gdy zostaje podjta decyzja co do ubezpieczenia oraz jego wysokoci, dzia finansowy przekazuje te informacje do sprzedawcy, a take zapisuje kwot ubezpieczenia w systemie komputerowym. niestety czasami otrzymanie tej decyzji moe potrwa nawet do 2 tygodni, co jest spowodowane brakiem informacji o danej firmie w wywiadowni. Tak dugi termin moe le wpywa na kontakty z nowym klientem. Dzia produkcji wytwarza produkty z wykorzystaniem najnowoczeniejszych technologii. Zastosowany system produkcji, ktry jest zintegrowany ze sprzeda, daje moliwo zrealizowania praktycznie kadego zamwienia w cigu niespena jednej doby. Aplikacje wspomagajce proces projektowania wspdziaaj z systemem obsugujcym produkcj, dlatego te na etapie produkcji nie powinny wyst-
173
powa adne problemy, ktre niepotrzebnie wyduayby cay proces realizacji zamwienia klienta. Mog natomiast zdarzy si problemy wynikajce z braku komunikacji midzy dziaem sprzeday a dziaem produkcji.
Rys. 1. Uproszczony proces realizacji zamwienia klienta rdo: opracowanie wasne.
Dzia produkcji ma za zadanie odebra formularz zgoszeniowy w odpowiednim czasie, by jak najszybciej dane zamwienie trafio do dziau produkcji. Wyprodukowany produkt jest przekazywany do magazynu, a informacje o tym fakcie natychmiast s wprowadzone do systemu komputerowego, dziki czemu dzia sprzeday w kadej chwili moe stwierdzi, na jakim etapie realizacji jest dane zamwienie. Po wykonaniu wszystkich czynnoci dzia sprzeday zostaje poinformowany o wykonanym zadaniu i o moliwoci zorganizowania transportu do klienta.
3. Analiza wskich garde w badanym procesie

Jak wida z przedstawionego opisu, analizowany proces jest realizowany przez pracownikw kilku dziaw. Przekracza te formalne granice organizacyjne przedsibiorstwa, gdy wymaga kontaktw z klientami (odbiorcami) i dostawcami. Aby
174
proces przebiega sprawnie, niezbdne s zatem czynnoci koordynacyjne. W praktyce badanego podmiotu nie istnieje jedna osoba, pilotujca zamwienie klienta, czyli nadzorujca przebieg caego procesu. Przepyw informacji w tym procesie bywa te zaburzony, czego przyczyn mog by czciowo rne jzyki i rne oprogramowanie, jakimi posuguj si poszczeglne dziay. Wielu problemw przysparza w szczeglnoci proces sprzeday analizowanego produktu na zamwienie indywidualne. Pierwszym z nich jest nieprecyzyjne rozpisanie specyfikacji przez klienta, co znacznie wydua czas pracy w dziale sprzeday. Sprzedawca musi dokadnie sprawdzi wszystkie zapisy w projekcie lub ustali telefonicznie z klientem charakterystyczne cechy produktu. Dokumenty od klientw wysyane faksem trafiaj zbyt pno do sprzedawcy. Opnienie w niektrych przypadkach trwa nawet do kilku godzin. Sytuacje takie zdarzaj si, co prawda, rzadko, ale niestety cigle maj miejsce. Ustalenia telefoniczne wymagaj wprowadzenia przez sprzedawc do dokumentu zamwienia oraz przesania go do klienta w celu jego potwierdzenia i zaakceptowania, co znacznie wydua czas pracy sprzedawcy i cay analizowany proces. Rwnie istotnym problem jest konieczno rozpisywania przez sprzedawc kadego elementu na formularzach (arkuszach produkcyjnych). Jest to zajcie czasochonne, ale niestety koniecznie, bo nie ma innego sposobu, by te informacje przekazywa do dziau produkcji. Istniej te problemy zwizane z przepywem informacji midzy dziaem sprzeday a dziaem finansowym, ktre najoglniej sprowadzaj si do zbyt dugiego czasu przekazywania wszystkich informacji o kliencie.
4. Propozycje usprawnie w analizowanym przedsibiorstwie

W analizowanym procesie zarzdzajcym firm zaley nie tylko na usuniciu, a przynajmniej zmniejszeniu negatywnych skutkw, zidentyfikowanych problemw informacyjnych, organizacyjno-technicznych i kadrowych, ale take na wprowadzeniu trwaych rozwiza organizacyjnych gwarantujcych cigo i krtki czas trwania przepywu zamwienia w procesie jego realizacji. Problemy natury informacyjnej mona byoby rozwiza za pomoc ujednoliconego formularza zamwienia, ktry znalazby si na stronie internetowej. Klient wprowadzaby specyfikacj kadego produktu i, po zatwierdzeniu zamwienia przez klienta, dane drog elektroniczn trafiayby do dziau sprzeday. Pomogoby to wyeliminowa problemy zwizane z nieprecyzyjnymi specyfikacjami dokonanymi przez klienta, z dugimi rozmowami telefonicznymi i koniecznoci zatwierdzenia specyfikacji, a take skrci czas tworzenia odpowiednich dokumentw niezbdnych w dziale produkcji. Wdroenie takiego rozwizania nie jest jednak wbrew pozorom atwe. Z prb tworzenia wspomnianego formularza wynika, e jego tre i forma s nadal zbyt skomplikowane. Pojawiaj si take problemy w jego wdroeniu, a mianowicie trudnoci z przekonaniem klienta, i takie rozwizanie bdzie rwnie lepsze dla niego. W tej sytuacji naley gruntownie zmodyfikowa przepywy informacji, aby mona byo korzysta z danych gromadzonych w poszczegl-
175
nych dziaach, np. przez wprowadzenie systemu CRM, co umoliwioby przedsibiorstwu szybkie reagowanie na rne zachowania klientw. Problemy kadrowe nie s rwnie atwe do rozwizania. Obecnie trudno jest bowiem znale wykwalifikowanych sprzedawcw majcych np. umiejtnoci czytania projektw technicznych. Warto byoby jednak pokusi si o specjalne systemy motywacyjne, ktre zachciyby rwnie inynierw do zatrudnienia si w badanej firmie. Odnonie do trwaych rozwiza organizacyjnych gwarantujcych cigo przepywu zamwienia klienta w procesie jego realizacji naley zauway, e w badanej firmie s wprowadzane koncepcje zarzdzania procesami. Jest to waciwa propozycja w sytuacji posiadania przez analizowany podmiot normy ISO 9001:2000. Koncepcja zarzdzania procesami majca oparcie w przywoanej normie moe zapewni horyzontaln (poziom) integracj fragmentw procesu realizacji zamwienia klienta rozproszonych obecnie po rnych dziaach, z jednoczesnym zachowaniem dotychczasowej struktury funkcjonalnej (integracji pionowej w poszczeglnych dziaach). W ten sposb na obecne funkcje zostan naoone procesy i powstanie struktura organizacyjna o charakterze mieszanym. Ponadto system zarzdzania jakoci obejmie, oprcz procesu produkcji wanego dla kocowej jakoci wyrobu, pozostae procesy podstawowe, pomocnicze i zarzdcze skadajce si na makroproces realizacji zamwienia klienta. W tym celu konieczne jest wykonanie wielu prac przygotowawczych; niezbdna jest mianowicie: identyfikacja wszystkich czynnoci tworzcych proces realizacji zamwienia klienta bez wzgldu na komrk, w ktrej s one wykonywane, sporzdzenie mapy procesu, na rnych poziomach szczegowoci, rozpowszechnienie informacji o procesie w postaci schematw (diagramw) i informacji opisowych (dokumentacji procesw) w intranecie lub Internecie i umoliwienie w ten sposb dostpu do wiedzy o funkcjonowaniu procesu wszystkim uytkownikom procesu, analiza caociowa czynnoci procesu, polegajca na wczeniu wszystkich pracownikw do identyfikacji istotnych wskich garde, co umoliwi usprawnienie obsugi zamwie klienta oraz zmniejszenie kosztw realizacji zamwienia, powoanie menedera procesu odpowiedzialnego za jego sprawn realizacj, ustalenie przez kierownictwo firmy celw i miernikw procesu zapewniajcych cig popraw jego funkcjonowania, zapewnienie warunkw do cigego doskonalenia procesw, wprowadzenie automatyzacji obsugi procesw gospodarczych (zada i czynnoci pracownikw) przez zastosowanie rozwiza typu BPM (Business Process Management)1, co powinno, oprcz innych korzyci, umoliwi integracj istBPM to oprogramowanie komputerowe speniajce rnorodne wymagania uytkownikw zwizane z zarzdzaniem procesami gospodarczymi. Uwaa si, e BPM jest narzdziem pozwalajcym na szybk, elastyczn i wraliw na potrzeby klienta obsug. Od BPM mona oczekiwa obsugi procesw w caym przedsibiorstwie, a nawet w acuchu dostaw. Zalenie od wielkoci i profilu dziaalnoci firmy istnieje moliwo wyboru odpowiedniego dostawcy BPM. Zob. [Maciejec 2006].
1
176
niejcych w firmie aplikacji informatycznych czy obsug procesw za pomoc witryn internetowych. Docelowo w odniesieniu do wyodrbnionego procesu moe zosta zastosowana koncepcja centrw odpowiedzialnoci [nowosielski (red.) 2008, s. 151 i nast.]. Kady proces realizacji zamwienia klienta przebiegajcy w badanym przedsibiorstwie moe wwczas stanowi tzw. centrum zysku. Jego kierownikiem staje si meneder (waciciel) procesu, ktry planujc i realizujc szczegowe zadania, powinien postpowa jak przedsibiorca. Przejmuje on pen odpowiedzialno za realizacj zamwienia (lub grupy zamwie), dlatego te konieczne jest jasne sprecyzowanie jego zada, uprawnie i odpowiedzialnoci w kontekcie zakresw zada, uprawnie i odpowiedzialnoci kierownikw liniowych odpowiedzialnych za poszczeglne dziay i komrki funkcjonalne przedsibiorstwa. Powizanym z systemem motywacyjnym miernikiem oceny pracy takiego centrum odpowiedzialnoci moe by zrealizowanie zaplanowanego dla danego zamwienia okresowego quasi-wyniku finansowego (np. w formie rnicy midzy przychodami i kosztami) albo tylko poprawa wyniku wzgldem okresu bazowego: roku, ubiegego miesica2. W tych warunkach kierownik centrum i pracownicy zatrudnieni przy realizacji zamwienia (procesu) bd si cakowicie identyfikowali z problemami swoich klientw i bdzie im zalee na szybkim i zadowalajcym ich rozwizaniu. Pojawi si nowa forma motywacji: przez awansowanie, ju nie w jednym dziale, ale przez zmiany stanowisk i wykonywanych funkcji, wzdu procesu. Pynna obsuga klienta zwikszy motywacj zatrudnionych, co dodatkowo moe si przyczyni do sprawnego osigania celw firmy.
5. Podsumowanie
Analizowane przedsibiorstwo, producent studni szczelnych, stawiajc na innowacyjno oraz wysok jako produktw, dba o zadowolenie swoich klientw. Zaley mu zatem, by kontakty z klientami byy na jak najwyszym poziomie i aby proces realizacji zamwienia sprzeday by bezproblemowy, przyjazny i by nie mia adnych opnie. Analiza procesu moe si przyczyni do jego skrcenia i jednoczenie wpyn na zadowolenie klienta: klient dobrze obsuony to bowiem klient zadowolony i latami wsppracujcy z przedsibiorstwem. Dziaania usprawniajce nie mog mie jednak charakteru jednorazowego i po pierwszych pozytywnych dowiadczeniach naley przej do cigego doskonalenia procesu realizacji zamwienia klienta, a nastpnie do objcia zarzdzaniem wszystkich procesw gospodarczych badanego przedsibiorstwa przebiegajcych w jego wszystkich zakadach. naley jednak pamita, e wdroenie tej koncepcji w przedsibiorstwie wymaga duego nakadu pracy i nie jest to magiczny rodek na rozwizanie wszystkich problemw. Dobre przygotowanie organizacyjne (a mianowicie wykonanie wielu prac
Ma to miejsce gwnie w wypadku procesw, a to za spraw ich powtarzalnego w czasie charakteru, ale te wwczas, gdy trudno jest zaplanowa wynik operacyjny dla danego centrum.
2
177
przygotowawczych, o ktrych bya mowa), a take szkolenia zaogi powinny jednak zagwarantowa zadowalajce efekty z wdroenia koncepcji zarzdzania procesami w analizowanej firmie. naley si zgodzi ze stwierdzeniem P. Grajewskiego, e odwlekanie w czasie zmiany w przekonaniu, e da si jej unikn, utrzymujc dotychczasowe standardy dziaania, jest w istocie zachowaniem bardziej ryzykownym ni zmiana organizacji w kierunku procesw [Grajewski 2007, s. 190].
Literatura
Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Kempny D., Logistyczna obsuga klienta, AE, Katowice 2003. Maciejec L., Zarzdzanie procesami gospodarczymi, Magazyn CIO 2006, nr 5. nowosielski S. (red.), Procesy i projekty logistyczne, UE, Wrocaw 2008.
INDIVIDUAL ORDER COMPLETION PROCESS (BASED ON THE EXAMPLE OF A COMPANy PRODUCING CONCRETE MANHOLES) Summary
In the article, an analysis and evaluation of the individual order completion process in the production plant (which operates in concrete manholes production business) were presented. Bottle-necks that appeared in the examined process were identified and incidental improvement possibilities, solving identified information, organizational, technical and personnel problems were presented. More attention was paid to permanent organizational solutions, proposing implementation of process management concept and to imposition of, so-called, income generating centres on the analyzed process.

Adam Mytlewski
Uniwersytet Gdaski
AUDyT WEWNTRZNy JAKO NARZDZIE BADANIA PROCESW GOSPODARCZyCH PRZEDSIBIORSTW
1. Podejcie procesowe a audyt wewntrzny

Zarzdzanie wspczesnym przedsibiorstwem zwizane jest z koniecznoci sterowania rnorodnymi komponentami organizacji, a zwaszcza jej strukturami oraz realizowanymi przez te struktury procesami. Obydwa te komponenty (struktury i procesy) stanowi wzajemnie przenikajce si i powizane przedmioty zainteresowania wspczesnych koncepcji zarzdzania. niezwykle wane z punktu widzenia wymogw wspczesnej praktyki gospodarczej staje si zachowanie rwnowagi w zakresie wykorzystania tych komponentw w zarzdzaniu przedsibiorstwem. Sterowanie przedsibiorstwem poprzez budow struktur napotyka we wspczesnych warunkach gospodarczych wiele ogranicze. W szczeglnoci podstawowym ograniczeniem staje si kryterium efektywnoci ekonomicznej, ktre zmusza do poszukiwania przez przedsibiorstwa alternatywy dla instytucjonalizacji zarzdzania. Std bierze si wspczesne zainteresowanie koncepcjami zorientowanymi na procesy. Sterowalno procesami staje si jednym z podstawowych wyzwa wspczesnego przedsibiorstwa. Sownik jzyka polskiego definiuje proces jako przebieg regularnie po sobie nastpujcych zjawisk, pozostajcych midzy sob w zwizku przyczynowym [May sownik 2002, s. 706]. Proces w organizacji jest cigiem czynnoci zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstaway produkt lub usuga [Rummler, Brache 2002, s. 75]. Efektami niektrych procesw s produkt lub usuga oferowana na rynku zewntrznemu klientowi. S to tzw. procesy podstawowe. Produkty innych procesw s czsto niewidoczne dla zewntrznych klientw, ale zwykle maj duy wpyw na efektywno organizacji. S to tzw. procesy wspierajce [Rummler, Brache 2002, s. 75]. Patrzenie na organizacj przez pryzmat procesw pozwala identyfikowa oraz integrowa dziaania i procesy tworzce warto dla klienta oraz pozwala w systemie informacyjnym opisywa poszczeglne procesy za pomoc ich zdefiniowanych atrybutw [Jarczyski 2001, s. 60].
Audyt wewntrzny jako narzdzie badania procesw gospodarczych...
179
Procesy zarwno podstawowe, jak i wspierajce powinny by sterowalne z punktu widzenia menederw kierujcych dziaalnoci przedsibiorstwa. W tym celu coraz czciej w stosunku do tych procesw stosuje si coraz gbsz ich strukturalizacj i formalizacj oraz tworzy si rozwinite systemy kontroli. Strukturalizacja i formalizacja procesw gospodarczych doprowadzaj do powstania licznych regulacji wyraonych w postaci procedur, instrukcji, zarzdze, zalece i innych standardw. Dochowanie tych normatyww staje si jednym z podstawowych celw operacyjnych przedsibiorstw. Do wspczesnych systemw kontrolnych procesw przedsibiorstwa mona zaliczy: controlling narzdzie skierowane na merytoryczny monitoring procesw w zakresie wykonania celw; systemy controllingowe w szczeglnoci dostarczaj informacji o odchyleniach od przyjtych wzorcw finansowych dla poszczeglnych struktur, procesw czy te dziaa; systemy kontroli wewntrznej to systemy skierowane przede wszystkim na badanie zasadnoci podejmowanych dziaa oraz ich zgodnoci z przyjtymi celami; systemy kontroli dochodzeniowej to spotykane w wielkich przedsibiorstwach struktury skierowane na prowadzenie dochodze w sprawach narusze regulaminw, wykrocze i przestpstw; systemy audytu zewntrznego to dziaalno rnego rodzaju uprawnionych (prawnie lub w drodze zlecenia) podmiotw do badania procesw bd rezultatw dziaania przedsibiorstw; dostarczaj informacji na temat zgodnoci z zewntrznymi regulacjami, np. normami HACAP, normami rachunkowoci albo innymi standardami; systemy audytu wewntrznego to aktywno przedsibiorstwa polegajca na monitoringu, zapewnieniu oraz doradztwie w zakresie dochowania standardw obowizujcych w organizacji. Gwnym zadaniem audytu wewntrznego jest detekcja ryzyka operacyjnego wynikajcego z odchyle od przyjtych procedur, norm czy te instrukcji. W ramach tak bogatego spektrum narzdzi kontroli procesw szczeglnego znaczenia nabieraj podejcia koncentrujce swoj uwag na kontroli ex ante polegajcej na uzyskiwaniu w kontroli tzw. sprzenia wyprzedzajcego (feedforward). Sprzenie to jest podstaw profilaktyki w zarzdzaniu przedsibiorstwem. Kade prawdopodobiestwo powstania odchylenia od przyjtych wzorcw dziaania stanowi rdo ryzyka operacyjnego przedsibiorstwa. Detekcja i profilaktyka w zakresie tego zjawiska stanowi wspczesne wyzwanie dla budujcych wspczesne systemy kontrolne.
180
Adam Mytlewski
2. Istota i zakres audytu wewntrznego

Audyt wewntrzny jest instytucjonaln form odpowiedzi przedsibiorstw na narastajce problemy z nadzorowaniem realizacji procesw oraz kontroli przestrzegania powszechnie stosowanych standardw i procedur [Mytlewski 2007, s. 83-89]. W celu ujednolicenia zarwno istoty audytu wewntrznego, jak i form dziaania powoywanych komrek audytu wewntrznego zostay utworzone ramy formalne prowadzenia audytu wewntrznego w przedsibiorstwach i instytucjach (tzw. standardy audytu wewntrznego). Zakres audytu wewntrznego moe obejmowa wiele aspektw funkcjonowania przedsibiorstwa oraz rnorodnych procesw realizowanych przez podmioty gospodarcze. Dokonujc systematyki podej w klasyfikowaniu obszarw audytu wewntrznego, mona zauway dwa zasadnicze typy obiektw: procesy przedsibiorstwa, takie jak obsuga klienta, procesy produkcyjne, rekrutacja, zamawianie itd., obszary funkcjonalne przedsibiorstwa, takie jak marketing, sprzeda, logistyka itd. Podstawow przyczyn rozwoju audytu wewntrznego w ramach pierwszej grupy obiektw jest denie duych przedsibiorstw do cisego ustrukturalizowania i formalizacji realizowanych procesw. Zapewni to ma tym przedsibiorstwom jednolito dziaania i relacji z podmiotami zewntrznymi oraz relacji wewntrznych. Wielo procedur i instrukcji poczona z niewielkim nasileniem indoktrynacji pracownikw prowadzi w istocie do zaniechania procedur na rzecz dziaania intuicyjnego. Zadaniami audytu w tych obszarach s ujcie pl i wartoci odchyle oraz doradztwo w zakresie rozwiza. Audyt obszarw funkcjonalnych ma zazwyczaj charakter wstpnej analizy efektywnoci funkcjonowania danego obszaru dziaalnoci przedsibiorstwa i daje zarzdzajcym informacje na temat sprawnoci dziaania danej struktury. Audyt obszarw funkcjonalnych nie daje jednak szczegowych informacji o rdach ryzyka, gdy nie wnika w realizowane procesy. na obecnym etapie rozwoju audytu wewntrznego gwnymi obszarami przedsibiorstwa objtymi badaniem audytowym s: bezpieczestwo systemw informatycznych, kontrola wewntrzna oraz finanse.
3. Metodologia audytu wewntrznego

Audyt wewntrzny jako system detekcji ryzyka operacyjnego sam rwnie realizuje procesy. W ramach audytu wewntrznego przyjmuje si ujednolicone schematy dziaania, ktre w zalenoci od skomplikowania przedmiotu audytu mog by modyfikowane i rozbudowywane. Podstawowy pakiet dziaa zwizanych z prowadzonym badaniem audytowym obejmuje: przygotowanie oglnego planu audytu, przygotowanie szczegowego programu zadania audytowego,
Audyt wewntrzny jako narzdzie badania procesw gospodarczych...
181
przygotowanie metodyki badania, np. kwestionariuszy kontroli wewntrznej, wnioskowanie zawarte w sprawozdaniu z audytu, sporzdzenie zalece pokontrolnych. Opracowujc plan audytu, naley okreli zakres i cele audytu oraz dobra metody, ktre pozwol na zebranie wystarczajcych, rzetelnych i istotnych materiaw dowodowych. W programie zadania audytowego okrela si jednostk audytowan, przedmiot audytu, oznacza zadanie audytowe, ustala osoby przeprowadzajce audyt (audytorw), termin trwania audytu, cel i zakres audytu oraz harmonogram prac. Po stworzeniu programu zadania audytowego nastpuje faza zbierania informacji zgodnie z metodyk zaplanowan w programie zadania audytowego. Gwnymi elementami tego procesu s [Czerwiski 2004, s. 32-38]: zrozumienie oglnych regulacji w zakresie badanego obszaru, udokumentowanie funkcji i odpowiedzialnoci istotnych osb bd grup, udokumentowanie badanych systemw bd procesw (korzystanie z map procesw, wykresw danych, schematw czy notatek opisowych), zrozumienie systemu oceny wynikw stosowanego przez kierownictwo. W zalenoci od celu, rodzaju i zoonoci zadania audytowego stosuje si rne formy zbierania danych i umieszczania ich w przyjtych przez audytora dokumentach roboczych. Kolejny etap pracy audytora to przeprowadzenie wnioskowania. Oparte jest ono na wynikach bada, a take na zidentyfikowaniu tzw. sabych punktw w danym obszarze. Ocena skali i wagi tyche sabych punktw powinna doprowadzi do stworzenia systemu zapobiegajcego wystpieniu ryzyka lub obnieniu istniejcego ju wczeniej uwiadomionego ryzyka w danym obszarze. Tu rodzi si wanie ta warto dodana dla przedsibiorstwa, czyli uwiadomione ryzyko i wiadome zarzdzanie ryzykiem na podstawie wnioskw sporzdzonych przez audytora. Formalna ocena procesu dokonywana jest w sprawozdaniu z audytu. Formua tego opracowania zaley od przyjtego przez audytorw schematu, wane jest jednak, aby byo ono czytelne i oparte na wiarygodnych, majcych potwierdzenie w dokumentach roboczych informacjach. Sprawozdanie jako dokument kocowy pracy audytora prezentowany jest zarzdowi przedsibiorstwa. Rekomendacje i rady audytorw pozwalaj na ograniczenie, a w niektrych przypadkach nawet na wyeliminowanie ryzyka. W konsekwencji poprawia si funkcjonowanie systemu kontroli i atwiej osiga si cele organizacji [Miceli 2004]. naley zauway, e standardy IIA, podobnie jak inne standardy midzynarodowe, su przede wszystkim jako wytyczne dobrych praktyk audytorskich i obowizuj tylko czonkw IIA oraz firmy, ktre je wprowadziy [Saunders 2003, s. 50].
4. Kierunki rozwoju audytu wewntrznego

Obserwacja rozwoju pojcia audytu, w tym audytu wewntrznego, skania do sformuowania pyta o przyszo i kierunki rozwoju tej dziedziny praktyki gospodarczej. niewtpliw bolczk audytu wewntrznego s koszty jego funkcjonowa-
182
Adam Mytlewski
nia. Audyt wewntrzny w tradycyjnej formie powoduje przyrost struktur przedsibiorstwa, a zatem i wzrost zatrudnienia. Uzyskanie oraz utrzymanie certyfikatu audytora wewntrznego (np. CIA, CGAP) jest zwizane z wysokimi kosztami, ktre najczciej ponosi pracodawca. Oprcz kosztw tworzenia stanowisk s to koszty spadku produktywnoci kontrolowanych struktur, gdy kontrole angauj czas pracownikw, a wreszcie konieczno generowania rnorodnych dokumentw wynikajcych z procedur i instrukcji powoduje mniejsze zaangaowanie pracownikw w procesy operacyjne. Antidotum na opisane bolczki moe by zastosowanie kompleksowych systemw informatycznych monitorujcych procesy przedsibiorstwa. Skoro podstaw bada audytora jest generowana dokumentacja, to zapewnienie penej informatyzacji tego procesu oraz odpowiednia strukturalizacja informacji powinny si przyczyni do uzyskania moliwoci zdalnego monitorowania ryzyka procesw operacyjnych.
Literatura
Czerwiski K., Audyt wewntrzny, InfoAudit Sp. z o.o., Warszawa 2004. Jarczyski M., Balanced Scorecard jako element controllingu w Kostrzyn Paper S.A., [w:] Controlling, wdroenia w praktyce, problemy, instrumenty, procedury, dowiadczenia, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 2001. May sownik jzyka polskiego, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2002. Miceli A., Jak dziaa audyt wewntrzny w instytucjach europejskich, Gazeta Prawna nr 149 z 2.08.2004. Mytlewski A., Monitoring ekonomiczny przedsibiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdaskiego, Gdask 2007. Rummler G.A., Brache A., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2002. Saunders E.J., Audyt i kontrola wewntrzna w przedsibiorstwach, Wydawnictwo Akademii Polonijnej Educator, Czstochowa 2003.
INTERNAL AUDIT AS A PROCESS RESEARCH TOOL Summary

The article shows the role of internal audit in business processes as a tool to review compliance with internal and external regulations. In the current environment, internal audit has to bring true added value for an organization, such as identifying potential areas for reducing undesired or unanticipated costs arising from ineffective risk management and reducing losses caused by low-quality project management, improper processes and inaccurate management information for decision making. Internal audit has to be much closer to management and has to become more involved in operating decision making. Internal audit, in co-operation with the management of the company, should continuously monitor and measure the exposure to risks, helping to ensure that they are appropriately managed.

Stanisaw Nowosielski
MODELOWANIE PROCESW GOSPODARCZyCH W LITERATURZE I PRAKTyCE 1. Wstp

Utrzymanie si przedsibiorstwa na rynku i jego dugookresowe powodzenie bardziej zale obecnie od umiejtnoci dostosowywania si do zmian w otoczeniu anieli od tego, jak jego produkty rni si od tych oferowanych przez konkurencj. Znacznie waniejsze od prognozowania coraz trudniej przewidywalnej przyszoci staje si projektowanie takich rozwiza organizacyjnych, w tym modelowania procesw gospodarczych, ktre pozwol szybko i elastycznie reagowa na zmieniajce si potrzeby klientw i warunki funkcjonowania. Biorc pod uwag aktualno tematyki oraz to, e w wielu organizacjach podejcie do modelowania procesw gospodarczych ma charakter uproszczony, a czsto te wyrwany z kontekstu zarzdzania, warto kompleksowo przyjrze si bliej istocie modelowania procesw, uwzgldniajc przy tym jego rne aspekty (poziomy, fazy, perspektywy widzenia, metody, zasady i konwencje modelowania), prezentowane w literaturze przedmiotu i stosowane w praktyce.
2. Modelowanie procesw gospodarczych w wietle literatury przedmiotu

Modelowanie procesw gospodarczych (ang. Business Process Modeling, niem. Geschftsprozessmodellierung) sprowadza si do przedstawienia (najczciej za pomoc metod graficznych) procesw przebiegajcych w organizacji1. Zwiksza to przejrzysto organizacji, pozwala zrozumie istot jej funkcjonowania przez pryzmat procesw oraz uatwia i przypiesza wprowadzenie podejcia procesowego do organizacji2. Modelowanie procesw pozwala rozpozna procesy oraz zasoby niehttp://de.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling. Modelowanie procesw umoliwia ich ujcie na rnych poziomach zarzdzania organizacj, z rnym poziomem szczegowoci, a take ustalenie zwizkw i wzajemnych relacji midzy procesami, co pozwala wszystkim zainteresowanym (kierownikom, pracownikom) zrozumie nie tylko wasne procesy, ale rwnie cae acuchy tworzenia wartoci w organizacji i poza ni.
1 2
184
Stanisaw nowosielski
zbdne do ich realizacji i zaprojektowa od nowa taki system procesw i zasobw, gdy zajdzie taka potrzeba [nagl 1993, s. 173]. W szczeglnoci modelowanie procesw gospodarczych umoliwia: identyfikowanie, definiowanie, strukturalizowanie, projektowanie, integrowanie procesw, a w dalszej kolejnoci usprawnianie procesw i zarzdzanie nimi. Wynikiem modelowania s modele procesw, bdce uproszczonym, niematerialnym odzwierciedleniem realnych procesw lub ich stanami podanymi (idealnymi). Przedmiotem modelowania mog by procesy gospodarcze: podstawowe, pomocnicze (wspierajce) i zarzdcze, ale take ich komponenty (procesy, podprocesy, czynnoci oraz w niektrych sytuacjach tzw. workflow3). Zwykle jednak do modelowania i analiz wybiera si jedynie procesy o znaczeniu krytycznym dla przedsibiorstwa. Modelowanie procesw suy rnym celom, ktre mona uj w dwie grupy: celw zwizanych z ksztatowaniem organizacji i celw zwizanych z ksztatowaniem oprogramowania (systemu) uytkowego [Rosemann 2000, s. 53]. W ramach pierwszej grupy celw modelowanie jest koniecznym warunkiem cigego kierowania procesami, jako narzdzie pomocne w zidentyfikowaniu niedostatkw w istniejcych procesach i dostosowaniu ich do zmienionych warunkw organizacyjnych. Mona si take nim posuy do projektowania nowych, dotychczas nie opisanych procesw. W szczeglnoci modele procesw mog suy wszelkiej restrukturyzacji, reorganizacji, reengineeringowi4. Peni one funkcj rodka komunikacji midzy osobami ksztatujcymi rozwizania biznesowo-zarzdcze i komunikowanie planowanych zmian. S wykorzystywane w ramach projektowania i wdraania systemu zarzdzania jakoci, na potrzeby dokumentowania i certyfikowania tego systemu (np. w oparciu o norm ISO 9001). Stanowi take podstaw rachunku procesowego kosztw (Activity Based Costing). Modelowanie jest wykorzystywane w zarzdzaniu wiedz do zwikszenia transparentnoci powstawania wiedzy, jej przechowywania i zastosowania [Horvath & Partner (red.) 2005, s. 49-50; Kasprzak (red.) 2005, s. 242-243]. Moe stanowi rwnie
3 Workflow (ang. work flow przepyw pracy) w sensie szerszym pojcie okrelajce sposb przepywu informacji pomidzy rozmaitymi obiektami biorcymi udzia w jej przetwarzaniu. W wszym znaczeniu jest to okrelenie sposobu przepywu dokumentw pomidzy pracownikami wykonujcymi pewien zalgorytmizowany zesp czynnoci [http://pl.wikipedia.org/wiki/Workflow]. Wedug koalicji WFMC (WorkFlow Management Coalition) workflow to cakowicie lub czciowo zautomatyzowany proces czstkowy (podproces), w ktrym dokumenty, informacje lub zadania s przekazywane od jednego uczestnika do nastpnego, wedug odpowiednich procedur zarzdczych. Stanowi on techniczne ucilenie procesu gospodarczego: proces gospodarczy zostaje rozoony na takie szczegowe zadania, ktre stanowi konkretne wskazwki dla pracownikw. acuch tych zada moe by podstaw do kierowania procesem, przy czym funkcje kierowania, dotychczas realizowane przez ludzi, przejmuje komputer, z pomoc odpowiednich programw uytkowych [Gehring, Gadatsch 1999, s. 3]. Automatyzacja procesw zwalnia pracownika z prostych czynnoci i jednoczenie porzdkuje proces obsugi dokumentw i podejmowanych na nich dziaa. 4 W literaturze przedmiotu stwierdza si, e wiele projektw zwizanych z Business Process Reengineeringiem zostao skutecznie wprowadzonych w oparciu o procesowo zorientowane modele informacyjne [Becker, Kugeler 2001, s. 489].
Modelowanie procesw gospodarczych w literaturze i praktyce
185
narzdzie ksztatowania zarzdzania wiedz zorientowanego na procesy [Remus 2002, s. 3]. W ramach drugiej grupy celw modelowanie jest bardzo przydatne w definiowaniu zaoe i przygotowaniu wdroenia zintegrowanego systemu informatycznego, szczeglnie podczas wyboru programw uytkowych (software). Stanowi ono podstaw dla systemw zarzdzania przepywami pracy (workflow)5. W kocu naley stwierdzi, e jako modelu zaley od analitycznych umiejtnoci osb zajmujcych si modelowaniem. Modelowanie procesw gospodarczych, ze wzgldu na du zoono i szerokie zastosowanie, musi by rozpatrywane wieloaspektowo. Widzie je naley na rnych poziomach zarzdzania organizacj, uwzgldnia fazy jego przebiegu, perspektywy widzenia i stosowane metody (techniki). Ponadto, do zachowania jednolitych regu6 projektowania i prezentowania modeli niezbdne jest take przestrzeganie okrelonych zasad i norm postpowania (konwencji), przyjtych jako powszechnie obowizujce w danej organizacji. Te wymienione aspekty zostan pokrtce omwione. 2.1. Poziomy modelowania procesw gospodarczych Modelowanie procesw gospodarczych nie stanowi samoistnego bytu, ale jest (powinno by) wczone w system zarzdzania organizacj. Jest ono elementem systemu modelowania organizacji i podstawowym skadnikiem zarzdzania procesami, oprcz kierowania nimi7 (rys. 1). Ze wzgldu na to, e procesy gospodarcze stanowi mog (i powinny) skuteczne narzdzie realizacji strategii organizacji, a take z powodu coraz powszechniejszej automatyzacji sterowania procesami modelowanie procesw stanowi zasadniczy element zintegrowanego systemu zarzdzania procesami8 i przepywami pracy (workflow). Schemat ideowy takiego systemu przedstawiono na rys. 2.
System zarzdzania workflow jest narzdziem informatycznym do aktywnego sterowania i kontroli procesw gospodarczych. Jest bardzo uyteczny w dostosowaniu przepyww procesw do zmieniajcych si warunkw funkcjonowania, co tworzy warunki dla ewolucyjnego uelastyczniania procesw gospodarczych. 6 niezalenie od formalnych regu postpowania, w literaturze przedmiotu przedstawia si zestaw zalece o charakterze merytorycznym, ktrymi naley si kierowa w trakcie modelowania procesw. S to m.in. zasada orientacji na klienta, na wynik, na cao, powtarzalno, odpowiedzialno, sterowalno (zob. [Stger 2005, s. 1-9]). 7 W okrelonych warunkach modelowanie procesw gospodarczych moe nie nastpowa, jeli nie s wymagane adne zasadnicze zmiany w funkcjonujcych procesach. Oznacza to, e modelowanie ma charakter incydentalny, w odrnieniu od kierowania procesami, ktre powinno by prowadzone w sposb cigy. 8 Zarzdzanie procesami stanowi zorientowan na strategi analiz, ocen, ksztatowanie (usprawnianie), sterowanie i kontrol procesw tworzcych warto w przedsibiorstwie i midzy przedsibiorstwami (zob. [Delfmann, Reichlen 2003, s. 5]).
5
186
Rys. 1. Modelowanie procesw jako element zarzdzania procesami rdo: opracowanie wasne na podstawie [nowosielski (red.) 2008, s. 63].
Rys. 2. Miejsce modelowania w zintegrowanym zarzdzaniu procesami gospodarczymi rdo: opracowanie wasne na podstawie [Gehring, Gadatsch 1999, s. 1].
187
Zarzdzanie strategiczne, generujc cele i strategie organizacji, tworzy podstawy zarzdzania procesami, a w jego ramach modelowania procesw organizacji. Bez okrelenia strategii (celw strategicznych), a w szczeglnoci strategii rozwoju, adna organizacja nie jest w stanie okreli koniecznych procesw i zwizkw midzy nimi, speniajcych warunki wykonalnoci tych celw (architektury procesw9). Tylko wtedy procesy mog sta si narzdziem osigania celw strategicznych10. Zmiana strategii moe prowadzi do nowego modelu biznesowego i oczywicie do nowych wymaga odnonie do procesw [Horvath & Partner (red.) 2005, s. 30-31]. W ramach strategicznego zarzdzania procesami11, ktre stanowi pomost czcy planowanie strategiczne organizacji z operatywnym zarzdzaniem procesami, dokonuje si podstawowych ustale, a zatem udziela odpowiedzi na pytania: jaki ksztat powinna mie architektura procesw12, jak struktur wewntrzn powinny mie podstawowe i pomocnicze procesy gospodarcze13, jakimi rezultatami powinny si koczy procesy oraz jakie wielkoci sterujce powinny zosta przyjte dla pomiaru wynikw i jakoci procesw [sterle 1995]. Wczeniej naley ustali cele (oczekiwania) odnonie do zarzdzania procesami, aby mona byo okresowo ocenia skuteczno jego funkcjonowania. W ramach strategicznego zarzdzania procesami zaleca si bra pod uwag zarwno twarde elementy zarzdzania (struktury, procedury, technologie), jak i mikkie (umiejtnoci pracownikw, style zarzdzania, kultur organizacyjn)14. naley take dokona identyfikacji kluczowych kompetencji organizacji, na ktre istotny wpyw maj rozwizania odnoszce si do jej procesw gospodarczych [Schmelzer, Sesselmann 2003, s. 8-9]. Trzeba pamita rwnie o tym, e konstruowanie procesw w oparciu o strategiczne cele organizacji tworzy warunki do integracji zarzdzania procesami z innymi koncepcjami zarzdzania, orientujcymi si take na procesy (np. z systemami ERP, TQM, CRM, SCM, E-business) [Remus 2002, s. 14].
Kada organizacja moe zosta opisana jako system procesw, midzy ktrymi powstaje wiele wzajemnych zalenoci (relacji dostawca klient). Taki system procesw nazywany jest czsto architektur procesw [sterle 1995, s. 137], ktra stanowi odpowiednik struktury organizacyjnej w organizacji funkcjonalnej [Cyfert 2006, s. 5]. 10 Przeksztacenie strategii w dziaania operacyjne moe si odby np. z pomoc metody strategicznej karty wynikw (BSC Balanced Scorecard). 11 Zasadne wydaje si tu uycie synonimu pojciowego strategiczne doskonalenie architektury procesw wprowadzonego przez S. Cyferta [Cyfert 2006]. 12 na potrzeby strategicznego zarzdzania procesami naley przyj trzy poziomy szczegowoci: poziom relacji z otoczeniem, poziom procesw gwnych, poziom (wybranych) subprocesw. nie jest te zasadne, aby architektura procesw zostaa zidentyfikowana do postaci modeli procesw, obrazujcych zalenoci przyczynowo-skutkowe [Cyfert 2006, s. 105]. 13 Oprcz procesw podstawowych i pomocniczych w organizacji wystpuj take procesy zarzdcze, wrd ktrych znajduje si rwnie (makro)proces zarzdzanie procesami. Procesy zarzdcze mog (i powinny) by odrbnym przedmiotem zarzdzania w ujciu strategicznym i operatywnym. 14 Takie zalecenia s rwnie suszne na niszych poziomach zarzdzania procesami.
9
188
Operatywne zarzdzanie procesami obejmuje faz szczegowego identyfikowania procesw, wraz z ich wyborem do modelowania i implementowania. W fazie modelowania nastpuje zaprojektowanie wycinka rzeczywistoci w postaci procesu gospodarczego: jest to w peni nowe uksztatowanie procesu lub usprawnienie (zautomatyzowanie) istniejcych ju procesw. W fazie kierowania nastpuj szczegowe planowanie celw procesw, kontrola stopnia ich realizacji i w zalenoci od zakresu odchylenia od okrelonych wartoci celu podejmowanie waciwych sposobw zaradczych (moe by wymagane przemodelowanie procesu lub powtrzenie etapu modelowania)15. W ten sposb cigle doskonali si procesy, uwzgldniajc z jednej strony wymogi ustalone na poziomie strategicznego zarzdzania organizacj, a z drugiej biece problemy, wystpujce w codziennej dziaalnoci. Na poziomie zarzdzania przepywem pracy (workflow) najpierw nastpuje modelowanie przepyww, w oparciu o wyniki modelowania procesu gospodarczego. Wymodelowany wczeniej proces uzupeniany jest tutaj o specyfikacje niezbdne do automatycznego realizowania procesu pod kontrol systemu zarzdzania przepywem (workflow). nastpnie, na etapie realizowania przepywu uruchamia si obiekt16 procesu i kontroluje jego przepyw przez ustalone procesem technologicznym stanowiska pracy. W kocu przeprowadza si monitoring procesu, w ramach ktrego zestawia si i porwnuje zaplanowane wielkoci celw z odpowiednimi ich wykonaniami (analiza odchyle) i, w sytuacji gdy wystpuj istotne odchylenia, podejmuje si dziaania korygujce (regulowanie). 2.2. Fazy modelowania procesw gospodarczych Modelowanie procesw gospodarczych nie jest jednoaktowym dziaaniem, ale wzgldnie zoonym, wieloetapowym procesem. Prezentowane w literaturze przedmiotu sposoby postpowania w tym wzgldzie mona podzieli na statyczne (oparte na ujciu fazowym, jednokierunkowym, bez sprzenia zwrotnego) i dynamiczne (oparte na penym cyklu ycia, uwzgldniajce sprzenie zwrotne). Zarwno statyczne, jak i dynamiczne sposoby mog mie przebieg jedno- lub dwustopniowy. Do sposobw statycznych, jednostopniowych, naley rozwizanie zaproponowane przez H. sterlego17. Rozrnia on dwa, nastpujce po sobie, poziomy modelowania procesw: makro i mikro. na poziomie makro pozyskuje si informacje o aktualnym stanie procesu (ang. as is, niem. Ist-prozess), a nastpnie poprzez analiz potencjau przedsibiorstwa dochodzi si do podanego stanu procesu (ang. to be, niem. Soll-prozess). na poziomie mikro nastpuje konkretyzacja modelu (podanego stanu) procesu na elementarne przepywy pracy (workflow). W innym, rwnie
Obszerniej o poszczeglnych funkcjach zarzdzania procesami zob. [nowosielski (red.) 2008, s. 57 i n.]. 16 np. obiektem procesu realizacji zamwienia klienta jest zamwienie (zlecenie), a wynikiem jego realizacji (efektem procesu) jest zamwiony produkt. 17 Zob. [Gehring, Gadatsch 1999, s. 6 i n.] cyt. za [sterle 1995].
15
189
statycznym, ale dwustopniowym modelowaniu procesw najpierw (na pierwszym stopniu) porwnuje si wizj i strategi organizacji, co prowadzi do stworzenia koncepcji idealnej analizowanego obszaru w dugiej perspektywie [Gehring, Gadatsch 1999, s. 6-7]. Koncepcja ta (na poziomie drugim) jest zestawiana ze stanem aktualnym, w efekcie czego dochodzi si do podanych procesw. Uwzgldnione tu zostaj, z jednej strony, obowizujce zaoenia strategiczne, a z drugiej, niedostatki i problemy wystpujce w stosowanych rozwizaniach18. O ile metodyki statyczne kocz swj przebieg z okreleniem stanu podanego procesu lub workflow, o tyle metody dynamiczne wczaj w system zarzdzania procesami rwnie fazy realizacji przepyww i monitoringu procesw, zamykajc w ten sposb peny cykl ycia procesu. Tu rwnie mona mwi o jedno- lub dwustopniowym przebiegu. W tym pierwszym podejciu model workflow powstaje jakby niezalenie od modelu procesu, a w drugim jest on wyprowadzany w oparciu o wczeniej zbudowany model procesu. Zwolennicy podejcia dwustopniowego argumentuj jego suszno rnymi celami, dla ktrych s tworzone modele procesw i przepyww (workfow), a ponadto bardzo duymi trudnociami praktycznego zastosowania obszernych modeli przepyww, z powodu duej zoonoci tych modeli. Dwustopniowy sposb modelowania procesw i przepyww, zaproponowany przez A. Gadatscha, uwzgldnia trzy cykle, powizane ze sob: (1) modelowanie procesw gospodarczych zorientowane na strategi organizacji, (2) modelowanie przepyww (workflow) z wykorzystaniem metod informatycznych, (3) realizowanie przepyww i monitorowanie procesw, cznie z analiz odchyle, ktrej wyniki mog zainicjowa proces ponownego modelowania, czyli powrt do cyklu (1) [Gehring, Gadatsch 1999, s. 7-8]. Przedstawione tu sposoby postpowania maj charakter oglny i do praktycznego ich wykorzystania niezbdna jest ich konkretyzacja w formie szczegowej metodyki postpowania. 2.3. Perspektywy widzenia w modelowaniu procesw W modelowaniu procesw nie jest konieczne uwzgldnienie wszystkich aspektw procesu w jednym jego opisie. Dlatego te, w celu redukcji zoonoci i poprawy zrozumienia wynikw modelowania konieczne jest ogldanie procesu z rnych punktw widzenia [Gehring, Gadatsch 1999, s. 8-9]. Kady realny proces
18 W modelowaniu procesw mona wychodzi od obowizujcych zaoe strategicznych (zasada top-down od gry do dou). Podejcie odmienne oparte na zasadzie bottom-up (od dou do gry), przyjmuje za podstaw w modelowaniu procesw czynnoci elementarne ulokowane na najniszym poziomie organizacyjnym. Po ich analizie czy si je w podprocesy i procesy. W praktyce oba podejcia mog by stosowane cznie: z jednej strony uwzgldnia si perspektyw strategiczn, a z drugiej biece (palce) problemy zwizane z funkcjonowaniem procesw. Zob. [Schmelzer, Sesselmann 2003, s.75 i n.].
190
gospodarczy moe by zatem opisany z rnych perspektyw, ale te moe by inaczej postrzegany przez rnych uczestnikw organizacji (m.in. menederw, technologw, organizatorw, informatykw, logistykw19). Z kadego punktu widzenia istotne staj si inne elementy procesu, ale take dobierane inne metody ich modelowania. Ma to na celu lepsze zrozumienie zoonej rzeczywistoci, poprzez zredukowanie stopnia zoonoci spojrzenia na firm przez pryzmat procesw. W literaturze przedmiotu nie ma jednolitego okrelenia tych perspektyw, a nawet rezygnuje si z tego aspektu opisu procesu. Dla przykadu ARIS proponuje rozbicie kompleksowych zagadnie na cztery perspektywy widzenia, a mianowicie: danych, funkcji (zada), organizacji i procesw. Trzy pierwsze maj charakter statyczny, a perspektywa procesw dynamiczny. Wszystkie one razem tworz architektur systemu ARIS. W ten sposb zmniejszony zostaje stopie zoonoci procesu gospodarczego, ale nie traci si z oczu wspzalenoci midzy poszczeglnymi perspektywami, gdy wszystkie te zalenoci zostaj zawarte w perspektywie procesw, ktra spina (integruje) pozostae [ARIS, 2002, s. 24/229 i n.]. W kadej z tych perspektyw mona wyrni trzy poziomy opisu (pojciowy, logiczny, fizyczny), umoliwiajce uszczegowienie w modelowaniu, zbliajce do rozwiza za pomoc technik informatycznych. Kadej z tych perspektyw mona te przypisa specyficzne typy modeli20. W innym ujciu w modelowaniu procesw wyrnia si cztery formalne perspektywy punkty widzenia: funkcjonalny (zestaw czynnoci, z jakich zbudowany jest proces gospodarczy), organizacyjny (pracujcy przy procesie, ich zadania i uywane przez nich zasoby), rzeczowy (obrabiane elementy i tworzone produkty i usugi) i dynamiczny (nastpstwo czasowo-logiczne elementw skadowych procesu) [Handbuch, 2009, s. 7]. 2.4. Metody modelowania procesw gospodarczych Modelowanie procesu gospodarczego moe by realizowane z wykorzystaniem rnych metod i narzdzi (technik), w ramach rnych podej. Moliwe s przy tym dwa podejcia: diagnostyczne i prognostyczne, a take tzw. mieszane (diagnostyczno-prognostyczne i prognostyczno-diagnostyczne). W podejciu diagnostycznym wychodzi si od pytania: jak jest obecnie?, a w podejciu prognostycznym z kolei punktem wyjcia jest pytanie: jak by byo, gdyby? W podejciu diagnostycznym odwzorowanie stanu istniejcego, analiza dotychczasowych rozwiza i postawienie diagnozy pozwalaj na przedstawienie (zaprojektowanie) udoskonalonej lub zupenie nowej wersji procesu (czyli modelu procesu docelowego), a nastpnie jego wdroenie.
Podstawowe modele procesw z logistycznego punktu widzenia przedstawia S. Krawczyk [2001, s. 46 i n.]. 20 Architektura modelowania ARIS daje uytkownikowi do dyspozycji ponad 100 typw modeli (diagramw), rozlokowanych w perspektywach: danych (np. eERM), funkcji (np. drzewo funkcji), organizacji (schemat organizacyjny) i procesw (np. acuch wartoci dodanej eEPC). Zob. [ARIS, 2002, s. 28/229].
19
191
W podejciu prognostycznym, abstrahujc niejako od stosowanych rozwiza, procesy gospodarcze w konkretnym przedsibiorstwie projektuje si, wychodzc od istniejcych ju wzorcowych (idealnych, referencyjnych21) modeli procesw22, poprzez ich adaptacj do konkretnych warunkw przedsibiorstwa. Punktem wyjcia do uruchomienia etapu twrczego mylenia nie jest szczegowa analiza istniejcych procesw (tak jak w podejciu diagnostycznym), lecz cele, dla ktrych owe procesy s realizowane [Martyniak 1976, s. 30]. Zamiast poszukiwania usprawnie elementw (poszczeglnych procesw) analizowanego systemu gospodarczego, poszukuje si dla niego caociowej koncepcji, zorientowanej na procesy23. W praktyce zaleca si, w zalenoci od zakresu i przedmiotu prac organizatorskich, stosowa jedno bd drugie podejcie lub obydwa cznie (np. ograniczajc stosowanie podejcia prognostycznego tylko do etapu projektowania). Jeli chodzi o metody modelowania procesw, to zalenie od stopnia formalizacji przyjtych tam rozwiza mona je podzieli na trzy grupy: metody formalne, semiformalne i nieformalne. W metodach formalnych wykorzystuje si jzyk matematyczny do opisu procesw gospodarczych, w metodach nieformalnych formy jzykowo-werbalne, a w metodach semiformalnych jzykowo-graficzne formy opisu [Gehring, Gadatsch 1999, s. 10 i n.]. W ramach tych ostatnich, ktre uatwiaj nie tylko reprezentacj, ale take gbok strukturalizacj procesu gospodarczego, wyrnia si metody oparte na jzykach skryptowych i na jzykach diagramw. Pierwsze z nich s oparte na specyficznym oprogramowaniu uytkowym i posuguj si odpowiedni notacj, dlatego ich przydatno dla osb nie bdcych informatykami, a uywajcych jzyka naturalnego, jest bardzo ograniczona. Z tego te powodu m.in. opracowane zostay metody oparte na diagramach24, suce graficznej prezentacji procesw, ktre maj szczeglne znaczenie dla modelowania procesw. Modelowanie procesw gospodarczych mona wspiera rnymi narzdziami, opartymi gwnie na technice informatycznej, ktre mona podzieli na trzy grupy [Gruchman 1998, s. 14]:
Modele referencyjne procesw zostay opracowane na podstawie zebranych dowiadcze z wielu przedsibiorstw i wdroe systemw informatycznych. Due firmy, wdraajce zintegrowane systemy informatyczne, takie jak np. SAP czy Bann, stworzyy zbiory modeli procesw, jako swoiste biblioteki procesw [Kale 2001, s. 26, 140, 195]. Podobnie firmy consultingowe i doradcze tworz kompleksowe metodyki modelowania procesw, z wykorzystaniem modeli referencyjnych, czego przykadem moe by metodyka ARIS firmy IDS Scheer. Szerzej [Kasprzak (red.) 2005; Gabryelczyk 2006]. 22 Modele procesw zawieraj idealne procesy gospodarcze, co uatwia identyfikacj, definicj, ksztatowanie i ewaluacje procesw. S one najczciej ustalone dla okrelonego obszaru zastosowania, np. konkretnej brany [Schmelzer, Sesselmann 2003, s. 61 i n.]. 23 nie chodzi tu jednak o wprowadzenie do przedsibiorstwa czystej organizacji procesowej, bo to jest w wielu przypadkach nieuzasadnione, lecz np. implementacji zorientowanych procesowo koncepcji i metod zarzdzania (np. TQM, logistyki). 24 Diagram skada si z sekwencji czynnoci, odwzorowujcych za pomoc symboli graficznych (prostokty, trapezy itd.) etapy rzeczywistego procesu lub postpowania [Kasprzak (red.) 2005, s. 205]. W programie komputerowym typu MS Visio dokonuje si wyboru symboli spord proponowanych ksztatw, dla rnych obszarw zastosowa.
21
192
programy do tworzenia diagramw, suce przede wszystkim do wizualizacji i mapowania procesw, za pomoc diagramw, a take ich dokumentowania, np. MS Office Visio 2003, Fowcharter (Micrografx), ktre s tanie i proste w obsudze, narzdzia CASE (Computer Aided System Engineering), do modelowania procesw szczeglnie wtedy, gdy maj by one integrowane z rozwizaniami informatycznymi, np. Designer/2000 (Oracle), Select Enterprise (Select Software), zaawansowane narzdzia projektowania i doskonalenia procesw, pozwalajce na pogbione analizy i symulacje, takie jak: ARIS Toolset (IDS Scheer), SCOR, Adonis (BOC GmbH), Workflow Analyzer (Meta Software), czy narzdzia modelowania procesw w ramach systemw ERP (wbudowane w te systemy), np. IFS Business Modeler. S one relatywnie drogie, a ponadto nie s atwe w obsudze. Wskutek rosncej zoonoci procesw gospodarczych zalecana jest automatyzacja obsugi procesw gospodarczych (zada i czynnoci pracownikw), poprzez zastosowanie rozwiza typu BPM (Business Process Management)25. Oprcz innych korzyci, umoliwia to integracj istniejcych w firmie aplikacji informatycznych czy obsug procesw za pomoc witryn internetowych. Wskutek nieatwych warunkw eksploatacji BPM, ale te presji na obnianie kosztw, zmuszajcej do szukania oszczdnoci w obszarze IT, zaleca si w sytuacjach sporadycznego korzystania w maych i rednich przedsibiorstwach stosowanie zasady dzierawy oprogramowania, zamiast zakupu, w trybie online (On-Demand BPM) [Prasser 2009, s. 12]. Obecnie zaleca si wsparcie BPM rozwizaniami typu SOA (architektura oparta na usugach ang. Service Oriented Architecture). SOA jest koncepcj tworzenia systemw informatycznych, w ktrej definiuje si usugi (elementy oprogramowania), speniajce wymagania uytkownikw. Suy lepszemu powizaniu rozwiza biznesowych (reprezentowanych w BPM) z zasobami informatycznymi. Do modelowania procesw realizowanych w ramach SOA mona wykorzysta wiatowy standard, tzn. notacj BPMn (Business Process Modeling Notation). W kocu trzeba stwierdzi, e przy duej rnorodnoci metod i narzdzi modelowania procesw gospodarczych nie funkcjonuj oglne zalecenia co do zastosowania okrelonych narzdzi. W literaturze przedmiotu przedstawia si natomiast kryteria wyboru informatycznych narzdzi modelowania. S wrd nich, oprcz ceny26, ale te przyjaznego charakteru dla uytkownika czy dostpu do pomocy w trybie online, m.in.: rodzaje zastosowanych w narzdziu metod modelowania, moliwoci odwzorowywania procesw na rnych poziomach ich hierarchii, statyczne i dynamiczne moliwoci analizy procesu (np. do okrelania i symulacji kosztw czy
BPM to oprogramowanie komputerowe zwizane z zarzdzaniem procesami gospodarczymi w przedsibiorstwie, a take poza nim w acuchu dostaw. Jest to narzdzie pozwalajce na szybk, elastyczn i wraliw na potrzeby klienta obsug. Zalenie od wielkoci i profilu dziaalnoci firmy istnieje moliwo wyboru odpowiedniego dostawcy BPM. Zob. [Maciejec 2006]. 26 narzdzia modelowania i analizy majce wbudowane mechanizmy symulacji procesw s co najmniej trzykrotnie drosze od tych, ktre ich nie maj. Zob. [Wrbel 2009].
25
193
animacje graficzne), moliwoci podwizania narzdzia do uytkowanego systemu informatycznego, ale te moliwoci rozbudowy narzdzia [Horvath & Partner (red.) 2005, s. 62]. 2.5. Zasady i konwencje modelowania procesw gospodarczych W celu zapewnienia odpowiedniej jakoci modeli procesw gospodarczych oraz minimalizowania subiektywnoci, towarzyszcej kadej pracy twrczej, zaleca si uwzgldnienie m.in. nastpujcych zasad: adekwatnoci: modele powinny by waciwe pod wzgldem syntaktycznym (co do jzykw modelowania) i semantycznym (co do opisu treci modelu), relewancji: modele powinny zawiera wszystkie obiekty, konieczne do osignicia celu modelowania, ekonomicznoci: poytki modelowania musz by wiksze od kosztw, transparentnoci: treci modelu musz by jasne (zrozumiae) dla jego uytkownika, porwnywalnoci: modele musz by podobne pod wzgldem syntaktycznym i semantycznym, aby moliwe byo porwnywanie ze sob rnych modeli procesw. Z kolei normy postpowania w zakresie modelowania procesw (konwencje) su zmniejszaniu rnorodnoci (wieloci wersji) modeli, poprzez ograniczanie poziomu swobody decyzyjnej projektantw modeli. Chodzi tu m.in. o integracj specyficznych, ze wzgldu na perspektyw widzenia, jzykw modelowania w uniwersalny dla wszystkich metamodel, ustalenie poziomu detalizacji (stopnia szczegowoci) modelowanych procesw [Becker, Kugeler 2001, s. 491-492].
3. Modelowanie procesw w praktyce

W praktyce modelowanie procesw gospodarczych odbiega od zasad i koncepcji prezentowanych w literaturze przedmiotu. Przybiera ono niepene ksztaty, praktycznie w kadym z wymienionych wyej aspektw i towarzysz mu liczne niedostatki, natury oglnej i szczegowej, ktre nie s zjawiskiem zupenie nowym27. Oglnie biorc, w praktyce28: 1. nastpuje sporadyczne, wycinkowe modelowanie procesw, czsto bez ustalenia celw, a nie jest wystarczajco doceniana potrzeba modelowania kompleksowej i wielopoziomowej struktury procesowej [Becker, Kugeler 2001, s. 490]. Mao widoczne jest przy tym zakotwienie modelowania procesw w systemie zarzdzania organizacj, w tym w zarzdzaniu procesami, nie tylko na poziomie operatyw27 na rne niekorzystne zjawiska towarzyszce modelowaniu zwracali ju uwag J. Habr i J. Veprek [Habr, Veprek 1976, s. 304 i n.]. 28 Takie wnioski mona wyprowadzi na podstawie analizy wynikw bada przedstawionych w literaturze przedmiotu, rozmw z przedstawicielami praktyki oraz obserwacji wasnych.
194
nym, ale przede wszystkim na poziomie strategicznym [Cyfert 2006]. Dlatego przed rozpoczciem kadego modelowania naley zada pytanie, jakie cele strategiczne przedsibiorstwa chce si osign za pomoc modelowania procesw gospodarczych. Bez dokadnego zdefiniowania celw, wyprowadzonych z nich strategii oraz programw realizacyjnych modelowanie moe by celem samym w sobie [Remus 2002, s. 20]. 2. Dominuj statyczne sposoby postpowania, oparte na ujciu fazowym, jednokierunkowym, bez sprzenia zwrotnego. Mniej korzysta si z podejcia prognostycznego (modeli referencyjnych), a naduywa si podejcia diagnostycznego. Wrd metod oglnych modelowania procesw dominuj metody nieformalne, oparte na intuicji i dowiadczeniu, w mniejszym zakresie wykorzystuje si metody semiformalne. Z kolei w grupie narzdzi uywa si prostych instrumentw informatycznych, ale take korzysta si jeszcze z techniki rcznej. W przypadku maych projektw moe wystarcza podejcie intuicyjne (oparte na dowiadczeniu), wsparte prostymi narzdziami modelowania. W wypadku duych projektw zaleca si natomiast systematyczne podejcie, wsparte bardziej wysublimowanymi metodami i technikami. 3. Wystpuj problemy znane ze wczesnych etapw rozwoju modelowania, np. trudnoci z radzeniem sobie ze zoonoci problemu, maa szczegowo i saba przydatno dokumentacji, brak punktu (standardu) odniesienia przy projektowaniu i weryfikacji modeli czy te niski poziom wiedzy w zespole na temat modelowania i przydatnego do tego oprogramowania. W szczeglnoci obserwacja praktyki modelowania dostarcza nastpujcych wnioskw. 1. Organizacje krajowe zajmuj si raczej doskonaleniem pojedynczych procesw gospodarczych/fragmentw architektury procesw, gwnie z perspektywy operatywnej, zdecydowanie mniej uwagi powicajc modelowaniu nie tyle pojedynczych procesw, ile systemu (architektury) procesw z perspektywy strategicznej [Cyfert 2006, s. 186 ]. niewtpliwie jest to trudne zadanie, szczeglnie w organizacjach nie korzystajcych ze wsparcia informatycznego. nie oznacza to jednak, e w organizacjach wdraajcych np. zintegrowane systemy informatyczne zarzdzania modelowanie systemu procesw przebiega bez problemw, pomimo posiadania formalnych metod29.
Chodzi tu np. o metod kompleksowego modelowania procesw, ukierunkowan na cele strategiczne przedsibiorstwa i wymagania klientw, stosowan przez firm SAP, a nazywan metodologi BPR przedsibiorstwa. Metoda ta opiera si na zasadzie top-down (od gry do dou). Takie podejcie nie jest obce naszym firmom doradczym. np. do gwnych postulatw metodyki modelowania procesw w firmie CRM Centrum Rozwiza Menederskich nale m.in. nastpujce zalecenia: procesy s identyfikowane na podstawie strategii przedsibiorstwa, model procesw oraz strategia powinny si wzajemnie dostosowywa, przy automatyzacji procesw naley skupia si wycznie na tych, ktre przyczyniaj si w najwikszym stopniu do osigania celw strategicznych firmy. Zob. [Wrbel 2009].
29
195
2. Budowane z wielkim wysikiem modele procesw, ktre w swych zaoeniach maj suy m.in. jako podstawa zarzdzania jakoci i kompleksowej optymalizacji procesw, stanowi w wielu wypadkach, jak to wynika z dowiadcze firm consultingowych, jedyny element zarzdzania procesami. Samo modelowanie procesw nie zmienia jednak dugookresowo tych procesw (nie prowadzi do ich usprawniania), ale jest tylko niezbdnym warunkiem cigego doskonalenia procesw [Horvath &Partner (red.) 2005, s. 5]. 3. W praktyce due firmy angauj pracownikw wydziaw i dodatkowo zewntrznych doradcw (ekspertw) do pracochonnych analiz (modelowania) funkcjonujcych rozwiza, aby na tej podstawie zbudowa modele procesw. Jednak ostateczne definiowanie stanu podanego, czsto tylko na podstawie niekompletnej analizy stanu istniejcego, nastpuje z reguy w wskim krgu ekspertw, nie majcych dobrego wyczucia codziennych problemw. Powstae w ten sposb kompleksowe modele procesw s w opinii kierownikw i pracownikw (ich uytkownikw) niezrozumiae i w konsekwencji nie akceptowane. Jeli miar uytecznoci modelu procesu ma by jego wkad w zmiany organizacji, to konieczne jest rzeczywiste wczanie wszystkich pracownikw organizacji do zespoowych prac nad modelowaniem procesw, na rnych jego etapach [Scherer 2009]. 4. Ju samo pojcie proces jest w wielu firmach odbierane negatywnie, a to z powodu niedobrych, wczeniejszych dowiadcze z projektami BPR, spowodowanych nieproporcjonalnie maymi efektami w stosunku do duych nakadw pracy. Obawa przed dodatkow prac czy te przed konsekwencjami zmian prowadzi do otwartego lub ukrytego bojkotu tych prac. Ponadto z bada wynika, e kierownicy wydziaw dostrzegaj niedostatki mylenia analitycznego swoich pracownikw i skar si na brak metodycznej pomocy w pracach zwizanych z modelowaniem. W tej sytuacji najlepszym sposobem na przeamywanie oporw i szybkie uczenie si pracownikw staje si realizowanie konkretnego projektu pilotaowego [Ptter 2009]. Projekt taki powinien uwzgldnia przedstawione w artykule zasady i metody modelowania w formie okrelonej metodyki postpowania, z dokadnym zdefiniowaniem rl uczestniczcych w nim osb [Becker, Kugeler 2001, s. 490]. 5. Rozpatrujc modelowanie w kategoriach czynnoci mylowych, mona zauway, e w niektrych sytuacjach i dla niektrych osb jest ono bez znaczenia: po zdefiniowaniu problemu bezporednio nastpuje samo rozwizanie. Zdarza si z reguy wtedy, gdy brak jest odpowiedniego standardu modelu i modeler (projektant) opiera si bardziej na rozwadze, wyczuciu zawodowym i intuicji ni na sformalizowanej metodzie. W tej sytuacji modele wzorcowe procesw i metody formalne modelowania powinny uzupenia intuicj opierajc si na dowiadczeniu empirycznym i sprawdza jej suszno [Habr, Veprek 1976, s. 305, 308; Scherer 2009]. 6. nie docenia si modelowania procesu jako rodka komunikacji wewntrznej w organizacji. Wsplne opracowywanie wizji nowego, lepszego od dotychczasowego procesu sprzyja internalizacji i socjalizacji wiedzy, co w efekcie uatwia transfer modelu do praktyki. Modelowanie procesw musi dlatego orientowa si najpierw
196
na komunikacj, a w nastpnej kolejnoci na rzeczow stron rozwizania [Scherer 2009]. 7. Do najwikszych bdw w modelowaniu procesw dochodzi wtedy, kiedy podczas interpretacji wynikw uytkownik nie uwzgldnia zaoe, na ktrych opar si konstruktor modelu. Dlatego przystpujc do modelowania procesw, naley okreli i udokumentowa przesanki wyjciowe (zaoenia, hipotezy, teorie), jakie legy u podstaw modelowania [Habr, Veprek 1976, s. 307]. 8. Zapomina si, e modelowanie i modele procesw mog stanowi narzdzia generowania, gromadzenia i upowszechniania wiedzy o organizacji: tworz transparentno powstawania i stosowania wiedzy. W praktyce modelowania procesw nie uwzgldnia si jednak nieformalnych kanaw komunikacji, kwalifikacji i motywacji pracownikw, procesu tworzenia wiedzy, uczenia si organizacyjnego. W szczeglnoci sabo ustrukturalizowane procesy o intensywnym nasyceniu wiedz nie daj si dobrze odwzorowa za pomoc klasycznych metod modelowania procesw. W tej sytuacji konieczne staje si zminimalizowanie takich niedostatkw poprzez poszukiwanie metod i narzdzi procesowo zorientowanego zarzdzania wiedz [Remus 2002, s. 16]. 9. Jeli chodzi o stron narzdziow modelowania procesw, to jest ona cigle jeszcze w praktyce uboga. W wielu organizacjach w dalszym cigu wykorzystuje si program MS Word, co spowalnia znacznie prace. Dlatego zaleca si inne instrumenty (z pocztku choby tak proste, jak np. MS Visio), co przyspieszyoby i uatwio prace30. najbardziej korzystne jest jednak zastosowanie rnych narzdzi w modelowaniu procesw gospodarczych, w zalenoci od charakteru i etapu prac oraz preferencji klienta, w szczeglnoci narzdzi opartych na technikach informatycznych, dziki czemu moliwa bdzie bezporednia wsppraca z rozwizaniami funkcjonalnymi zintegrowanego systemu informatycznego. Wielu uytkownikw BPM jest obecnie tylko czciowo zadowolonych z jego uytkowania. Skuteczne zastosowanie BPM wymaga SOA, ktry moe zwikszy produktywno modelerw. SOA wykorzystuje si dzi jednak czsto tylko w ramach pojedynczych projektw, gdy tymczasem efekty jego stosowania pojawiaj si dopiero po wielokrotnym i powtarzalnym zastosowaniu. naley te pamita, e poziom wykorzystania metod sterowania zautomatyzowanymi procesami wzrasta wraz ze wzrostem zoonoci organizacji i liczby procesw [Detmer 2009, s. 4].
4. Uwagi kocowe
Modelowanie procesw obecnie jest powszechnie stosowane w rnego rodzaju organizacjach. Waciwe podejcie do tematu modelowania i optymalizacji procesw, a take wyboru odpowiedniego wspierajcego narzdzia informatycznego ma kluczowe znaczenie dla jego powodzenia. W referacie zostay poruszone najwana takie niedostatki prostych narzdzi i korzyci zastosowania bardziej zaawansowanych wskazuj firmy doradcze, zajmujce si modelowaniem procesw. Zob. [Wrbel 2009].
30
197
niejsze kwestie teoretyczne zwizane z modelowaniem oraz przedstawiono wybrane aspekty praktycznej strony modelowania. Z przeprowadzonych rozwaa wynika, e skuteczne i efektywne modelowanie wymaga odpowiedniej kombinacji i konfiguracji sposobw postpowania, metod i narzdzi wspomagajcych modelowanie oraz ludzi biorcych w nim udzia, w tym take uytkownikw modeli, na rnych poziomach zarzdzania organizacj. Tylko takie kompleksowe podejcie do rozwizywania problemw moe doprowadzi do uzyskiwania wynikw satysfakcjonujcych wszystkich zainteresowanych wprowadzaniem zmian w organizacji.
Literatura
ARIS Easy Design Podrcznik uytkownika, IDS Scheer, Pozna, stycze 2002. Becker J., Kugeler M., Business process reengineering. Eine empirische Analyse, Controlling, Oktober 2001, Heft 10, s. 489-496. Cyfert S., Strategiczne doskonalenie architektury procesw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, AE, Pozna 2006. Delfmann W., Reichlen M., Controlling von Logistikprozessen, Schffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003. Detmer D., Auf das Wie kommt es an!, itmanagement eJournal, Januar 2009. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesw biznesu, Difin, Warszawa 2006. Gehring H., Gadatsch A., Ein Rahmenkonzept fr die Modellierung von Geschftsprozessen und Workflows, Fachbereichsbericht nr. 274, September 1999, Herausgegeben vom Dekan des Fachbereichs, Fern Universitt Hagen. Gruchman G., Rysowa czy modelowa, ComputerWorld 1998, nr 43. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976. Handbuch Prozessmanagement. Teil I Prozessdefinition, http://www.ancoso-development.de., 20.01.2009. Horvath & Partner (red.), Prozessmanagement umsetzen, Schffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005. http://pl.wikipedia.org/wiki/Workflow, 20.01.2009. Kale V., SAP R/3. Przewodnik dla menederw, Helion, Gliwice 2001. Kasprzak T. (red.), Modele referencyjne w zarzdzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005. Krawczyk S., Zarzdzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001. Maciejec L., Zarzdzanie procesami gospodarczymi, Magazyn CIO 2006, nr 5. Martyniak Z., Elementy metodologii organizowania, PWn, Warszawa 1976. nagl G.C., Erfolgspotential Unternehmensprozess. Modellierung von Unternehmensprozessen mit Computer Aided System Engineering, Zeitschrift Fhrung und Organisation 1993, nr. 3. Nowosielski S. (red.), Procesy i projekty logistyczne, UE, Wrocaw 2008. sterle H., Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, Springer, Berlin 1995. Pflug C., Modellieren von Geschftsprozessen, Javaspektrum 2006, no. 3, www.javaspektrum.de., 20.01.2009. Prasser W., Individuelle Prozesse ohne IT-Fachwissen erstellen, itmanagement eJournal, Januar 2009. Ptter Ch., BPM scheitert am Widerstand der Belegschaft, www.cio.de/index.cfm?webcode=822591., 20.01.2009. Remus U., Prozessorientiertes Wissesmanagement. Konzepte und Modellierung, Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften an der Universitt Regensburg, Regensburg 2002.
198
Rosemann M., Vorbereitung der Prozessmodellierung, [w:] J. Becker, M. Kugeler, M. Rosemann, Prozessmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Berlin 2000. Scherer E., Vom Ist zum Soll: Die Modellierung von Geschftsprozessen in der Praxis, www.consulting. ch., 20.01.2009. Schmelzer H.J., Sesselmann W., Geschftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, Wien 2003. Stger R., Geschftsprozesse erarbeiten-gestalten-nutzen, Schffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005. Wrbel M., Modelowanie procesw biznesowych jako narzdzie doskonalenia organizacji, CRM Centrum Rozwiza Menederskich SA KCIK WIEDZy, http://www.crm.com.pl/., 20.01.2009.
MODELING ECONOMIC PROCESSES IN THE LITERATURE AND IN THE PRACTICE Summary

The article presents the essence, aims and profits of modeling economic processes. It shows its place in the procedure of processes and organization management. The article also presents the levels, stages, view perspectives, approaches, methods, techniques, principles and conventions, received in modeling economic processes. It also describes practical aspects of modeling processes.

Magorzata Sobiska
OUTSOURCING PROCESW BIZNESOWyCH
1. Wstp
Organizacje funkcjonujce na rynku midzynarodowym stale poszukuj nowych rozwiza i strategii pozwalajcych na osignicie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Outsourcing stosowany w celu zwikszania efektywnoci przedsibiorstwa jest niewtpliwie jedn z takich strategii. Outsourcing, czyli przesunicie wykonywania pewnych usug, procesw lub ich czci do innej firmy (dostawcy outsourcingu), nie jest ju tylko narzdziem umoliwiajcym redukcj kosztw, lecz strategicznym wyborem i sposobem konkurowania na cigle zmieniajcym si rynku globalnym. Coraz popularniejszy jest te tzw. offshoring, oznaczajcy przesunicie zamwie, produkcji, usug lub oglnie procesw biznesowych albo ich czci poza granice kraju [Rybiski 2007, s. 171]. Genez pojcia offshoring (usug) wie si z pierwszymi amerykaskimi inwestycjami w dziaalno usugow w Indiach w latach 80. XX w. W gwnej mierze dotyczy on usug wiedzochonnych nie wymagajcych bezporedniego kontaktu z klientem. Czsto BPO (Business Process Outsourcing) przywouje si jako podkategori offshoringu [Liberska 2007, s. 285] polegajcego na wydzieleniu i eksporcie nieprodukcyjnych funkcji firm zwizanych m.in. ze zdaln obsug klienta, zarzdzaniem zasobami ludzkimi, obsug transakcji, ksigowoci, zarzdzaniem i finansami. najbardziej znanym efektem tych procesw s midzynarodowe centra obsugi telefonicznej (call centers). Z kolei nowa fala globalizacji dziaalnoci usugowej (zwaszcza w ramach BPO) dotyczy rwnie usug o wikszym stopniu zoonoci i wysokiej wartoci dodanej. S to takie usugi, jak: wprowadzanie i przetwarzanie danych, zaplecze transakcji bankowych, biling, telemarketing, usugi architektoniczne, usugi agencji prasowych, produkcja filmw i materiaw radiowo-telewizyjnych, dziaalno badawczo-rozwojowa, zarzdzanie personelem, tworzenie oprogramowania i testowanie [Liberska 2007, s. 285]. Outsourcing jest stosowany praktycznie we wszystkich branach, niezalenie od ich specyfiki. Mona stwierdzi, e sta si koncepcj uniwersaln, czemu nie przeczy to, e niektre usugi s bardzo chtnie oddawane w outsourcing, a inne nie.
200
Magorzata Sobiska
Outsourcing sta si ju powszechn praktyk w krajach zachodnich, wzrasta take jego znaczenie w polskiej gospodarce. W miar rozwoju outsourcingu ronie take w Polsce rnorodno jego typw oraz zakres usug, z ktrych mog korzysta przedsibiorstwa. Przedsibiorstwa musz jednak pamita, e chocia coraz bardziej powszechne, decyzje o outsourcingu skomplikowanych procesw biznesowych wymagaj szczegowych analiz, a czsto take gbokich zmian w organizacji pracy caej firmy. O tym, czy organizacja bdzie przecitna, czy te odniesie wiatowy sukces bd w coraz wikszym stopniu decydoway umiejtnoci zarzdzania relacjami z klientami i z dostawcami, a wic z innymi firmami. Celem niniejszego artykuu jest przyblienie koncepcji outsourcingu procesw biznesowych (BPO) na tle innych strategii outsourcingowych. Zdefiniowano w nim pojcie outsourcingu, dokonano charakterystyki najbardziej popularnych strategii outsourcingu, a szczegln uwag powicono opisowi outsourcingu procesw biznesowych, ktry jest strategi coraz czciej wybieran zwaszcza przez due organizacje midzynarodowe.Wskazane zostay najistotniejsze przesanki tego typu wydziele, ryzyko oraz zasady wsppracy z zewntrznymi dostawcami. Zwrcono rwnie uwag na najwaniejsze elementy projektw zwizanych z tworzeniem centrw usug na potrzeby outsourcingu/offshoringu procesw biznesowych.
2. Typy relacji outsourcingowych

Analitycy Gartner Group wyrniaj co najmniej osiem rnych strategii outsourcingu. Kada z nich ma swoje krtko- i dugoterminowe zalety i wady, ktre determinuj jej przydatno dla przedsibiorstw o rnej skali, stopniu zaawansowania, poziomie rozwoju organizacyjnego, a take zaawansowaniu najwaniejszych konkurentw [Bielewicz 2006a]. na polskim rynku najczciej wystpuj nastpujce modele: Full outsourcing cakowity outsourcing. Do gwnych zalet tego typu wsppracy mona zaliczy stosunkowo niski koszt ewaluacji dostawcw, a take znaczc redukcj personelu potrzebnego do koordynacji dziaa. Wadami mog by stosunkowo niewielka i spadajca wraz z upywem czasu innowacyjno oraz ryzyko spadku pogorszenia si jakoci usug, wynikajce z braku konkurencji wrd dostawcw. Istotnym zagroeniem jest take wyrana i rosnca z upywem czasu zaleno od dostawcy usug. Multisourcing outsourcing angaujcy kilku dostawcw. Korzystanie ze wsparcia kilku rwnorzdnych dostawcw usug pozwala na konstrukcj obsugi w oparciu o najlepszych dostpnych na rynku dostawcw i wprowadza konkurencj sprzyjajc podnoszeniu jakoci usug i kreowaniu innowacyjnych rozwiza. Wad natomiast jest dua trudno zarzdzania tego typu ukadem outsourcingowym. Pojawia si tu problem m.in. ze sprawnym podziaem odpowiedzialnoci w chwili wystpienia problemw.
Outsourcing procesw biznesowych
201
Insourcing outsourcing opierajcy si na wydzieleniu podmiotu zalenego, ktrego zadaniem jest obsuga spki matki. Jest to jedno z rozwiza popularnych przy fuzjach i przejciach, kiedy z komrek czonych firm tworzy si zupenie nowy dzia odpowiadajcy za obsug powstaej organizacji, ktry z czasem ma wiadczy usugi na wolnym rynku. Takie rozwizanie gwarantuje odpowiedni poziom wiedzy ze strony dostawcy, ale trudno w takim przypadku o innowacyjno proponowanych rozwiza, ktra powinna stanowi warto dodan outsourcingu, gdy obsug zajmuj si te same osoby, ktre wczeniej odpowiaday za dane usugi jako pracownicy przedsibiorstwa. Kolejnym modelem wskazywanym przez Gartner Inc., zwaszcza dla administracji rzdowej, jest outsourcing prowadzony wraz z konsorcjum, z wyonionym jednym wiodcym podmiotem (tzw. best-of-breed consortium). Wyonienie takiego wiodcego podmiotu pozwala na uwolnienie odbiorcy usug od koniecznoci skupiania si na zarzdzaniu relacjami z dostawcami. Wad tego modelu jest to, e wykreowanie konsorcjum z przewag jednego silnego podmiotu moe doprowadzi do powstania kartelu z takimi konsekwencjami, jak spadek jakoci usug czy nadmierny wzrost cen. Innymi ciekawymi modelami wsppracy s wszelkiego rodzaju spki joint venture tworzone midzy klientem a dostawc usug. Popularno tego typu rozwiza bdzie si zwiksza, co ma zwizek z rosncym popytem na outsourcing procesw biznesowych (zostanie on szerzej omwiony w kolejnym punkcie). W tym modelu dostawca zyskuje kontrakt, wyspecjalizowany personel, a czsto take renom wynikajc ze zwizania spki ze znan na rynku mark. natomiast klient upraszcza swoje procesy oraz zdobywa szans czerpania zyskw z pracy do niedawna wasnego personelu, z jednoczesn obnik kosztw. W przypadku stworzenia przez klientw wsplnych centrw shared services mona mwi rwnie o efekcie skali. Wad tego typu wsppracy s due trudnoci w zarzdzaniu i zachowaniu odpowiedniego poziomu usug. nastpny model zwany Brand Service Company zakada wydzielenie ze struktur przedsibiorstwa dostawcy usug w caoci nalecego do przedsibiorstwa, ktrego zadaniem byaby koordynacja zada pomidzy firmami zewntrznymi obsugujcymi dane przedsibiorstwo. Ten model pozwala na zapewnienie odpowiednio wysokiego poziomu usug wiadczonych na rzecz przedsibiorstwa i moe by punktem wyjcia do stworzenia niezalenego podmiotu, ktry bdzie wiadczy usugi doradcze zwizane z zarzdzaniem relacjami z dostawcami [Bielewicz 2006a]. W duszym okresie strategia ta moe prowadzi do uzalenienia si przedsibiorstwa od dostawcw zewntrznych, a take spki-koordynatora. Wariantem tego typu strategii jest wybr jednego wiodcego dostawcy (prime contractor) koordynujcego wykonywanie usug przez kilku dostawcw, ktry to ukad moe sprzyja samodoskonaleniu wszystkich dostawcw. Jest to model czsto wykorzystywany w outsourcingu usug informatycznych. Wad tego modelu (podobnie jak w modelu multisourcingu) moe by brak moliwoci ustalenia zakresu
202
Magorzata Sobiska
odpowiedzialnoci w razie awarii, co moe powodowa konieczno zaangaowania prawnikw i liczne problemy prawne. na wybr konkretnej strategii/modelu outsourcingu bd wpywa zarwno kompetencje wewntrzne przedsibiorstwa, jak i kompetencje dostpne na rynku, a take sama strategia firmy, czyli okrelenie, co i jak przedsibiorstwo chce osign. Jasno zdefiniowane cele oraz kryteria oceny, elastyczne kontrakty i partnerstwo opierajce si na zaufaniu obu stron to gwne czynniki sukcesu outsourcingu. S to jednoczenie czynniki wskazywane przez wikszo zachodnich przedsibiorstw, ktrym outsourcing pomg osign wymierne korzyci.
3. Charakterystyka outsourcingu procesw biznesowych

Outsourcing procesw biznesowych BPO (z ang. Business Process Outsourcing) to pojcie odnoszone do sektora usug, w ktrym midzynarodowe organizacje/koncerny zlecaj realizacj okrelonych dziaa wspierajcych funkcjonowanie przedsibiorstwa wyspecjalizowanym centrom, tworzonym w obrbie korporacji lub cakowicie niezalenym firmom, operujcym zazwyczaj w krajach o niszych kosztach pracy (business process offshoring). Pocztkowo outsourcing/offshoring procesw biznesowych polega na wydzielaniu najbardziej standardowych i powtarzalnych czynnoci: obsugi procesu naliczania pac, fakturowania, zarzdzania flot samochodow czy telefonicznego wsparcia klientw (call centers). Obecnie BPO obejmuje take bardziej skomplikowane, a nawet kluczowe dla funkcjonowania organizacji obszary dziaalnoci, takie jak np. projektowanie produktw czy pozyskiwanie nowych klientw. Zakres usug BPO jest bardzo duy i stale si poszerza wraz ze zmieniajc si organizacj midzynarodowego biznesu. B. Liberska wyrnia w ramach BPO pi grup usug [Liberska 2007, s. 241, 242]: usugi zwizane z obsug klienta (centra kontaktowe) w systemie przez ca dob i wszystkie dni w roku (7 24 365); grupa ta obejmuje m.in. rnego rodzaju reklamacje, rezerwacje, sprzeda, prenumeraty, obsug kart kredytowych, telemarketing, sprawdzanie rachunkw, rezerwacje hoteli, biletw, zarzdzanie czonkostwem, odnawianie subskrypcji, rozwizywanie problemw kredytw i rachunkw, badania marketingowe; prace administracyjne i biurowe (back-office operations); do grupy tej zalicza si takie usugi, jak: gromadzenie danych i ich przetwarzanie, transakcje patnicze, usugi finansowe, wystawianie faktur, listy pac, zarzdzanie zasobami ludzkimi, podatki i inne usugi wspierajce operacje biurowe; usugi profesjonalne; do tej grupy nale m.in.: usugi finansowe, prawnicze, ksigowe, diagnozy medyczne, prace architektoniczne, usugi multimedialne (prace audiowizualne, wideo, film, programy telewizyjne, nagrania muzyczne) i inne usugi zwizane z kultur;
203
usugi zwizane z technologi IT; w tej grupie mona wyrni nastpujce usugi: instalowanie i doskonalenie oprogramowania, utrzymanie sieci, przetwarzanie danych, tworzenie systemw integrujcych, obsug stron internetowych, usugi aplikacyjne, bezpieczestwo i inne; usugi softwareowe dynamicznie si rozwijaj w zwizku z potrzeb cigego dostosowywania oprogramowania do nowych warunkw i potrzeb; usugi zwizane ze sfer badawczo-rozwojow (B + R); przenoszenie bada naukowych poza granice jest coraz powszechniejsze; badania mog dotyczy zarwno sfery bezporednio zwizanej z informatyk, jak i bada w rnych gaziach przemysu. Offshoring i outsourcing nie tylko pozwalaj na szybsze osiganie wynikw, ale mog take znacznie zmniejsza koszty innowacji. Celami BPO s przede wszystkim redukcja kosztw i zwikszenie elastycznoci funkcjonowania organizacji poprzez skupienie si na realizacji jedynie tych procesw, w ktrych przedsibiorstwo osigno operacyjn doskonao. Celami powinny te by specjalizacja i optymalizacja procesw. Mimo e polskie przedsibiorstwa rzadko korzystaj z tego modelu outsourcingu, Polska znajduje si na wysokiej pozycji w rankingu najbardziej atrakcyjnych lokalizacji centrw BPO obok Indii, Chin, Czech i Singapuru [Bielewicz 2006b]. W Polsce powstaj i intensywnie rozwijaj si centra dziaajce na skal europejsk, zajmujce si infrastruktur informatyczn, procesami finansowo-ksigowymi czy usugami z zakresu human resources. Polska jest krajem o ogromnym potencjale kadrowym i bardzo dobrej lokalizacji. Przystpienie Polski do Unii Europejskiej, stabilno makroekonomiczna, regulacje zwizane z zatrudnieniem, ulgi podatkowe i inne zachty dla zagranicznych inwestorw sprawiaj, e Polska staje si przyjaznym miejscem do lokowania kapitau zagranicznego. Mae zainteresowanie polskich przedsibiorstw outsourcingiem procesw biznesowych moe wynika z maych rozmiarw polskich organizacji. Wydzielanie bowiem wikszoci procesw staje si uzasadnione przy pewnej skali, np. gdy dzia ksigowoci zatrudnia powyej 100 osb. naley jednak pamita, e polski rynek szybko si rozwija, a interesy polskich firm staj si coraz bardziej skomplikowane i coraz bardziej globalne. Bdzie to wymagao powikszenia kadry kierowniczej i poszerzenia dziaalnoci, ktra wcale nie naley do tzw. core biznesu przedsibiorstwa, czyli wszystkich kwestii zwizanych z administracj, ksigowoci itp. Dlatego outsourcing czci dziaalnoci, np. prowadzenie ksigowoci poza firm, moe pomc w podniesieniu standardw. W celu poprawienia wydajnoci wygodnie jest mie dla wszystkich rozproszonych po kraju czy wiecie oddziaw oraz rodzajw dziaalnoci ksigowo w jednym miejscu. Oznacza to redukcj kosztw i wzrost wydajnoci procesw biznesowych. Outsourcing/offshoring procesw biznesowych mona podzieli na: Shared Services Centers (SSC) centra tworzone w miejscach, gdzie jest dostp do wykwalifikowanej siy roboczej i gdzie koszty pracy s mniejsze; dziki wszechstronnoci i kompleksowoci wiadczonych usug tego typu centra s
204
Magorzata Sobiska
w stanie przej od wielkich korporacji wszelkie pozaprodukcyjne funkcje, mieszczce si w zakresie ich kompetencji; Research & Development (R & D) centra badawczo-rozwojowe dla wyspecjalizowanej i wyselekcjonowanej kadry inynierw; szczeglnie w sektorze IT s postrzegane jako wany parametr kondycji danej organizacji (np. Oracle czy Microsoft); Call Centers (CC) kluczowym czynnikiem branym pod uwag przy lokalizacji CC jest kadra znajca jzyki obce. W kolejnym punkcie zostan szerzej omwione zasady tworzenia centrw usug na potrzeby outsourcingu procesw biznesowych.
4. Zasady tworzenia Shared Services Centers

Budowanie centrw usug (Shared Services Centers) to przedsiwzicie obarczone duym ryzykiem, dlatego celem jego realizatorw powinna by minimalizacja mogcych si pojawi zagroe. Rozpoczynajc projekt budowy centrum usug, organizacja musi mie wizj zakresu i zasigu usug, tych wiadczonych zarwno teraz, jak i w najbliszej przyszoci. na jej podstawie musi zaplanowa polityk personaln firmy. Wypracowana strategia powinna dotyczy zarwno pracownikw, ktrzy w przyszoci bd zatrudnieni przy wsparciu procesw, ktre ulegaj centralizacji i wydzieleniu, jak i tych czonkw zespou, dla ktrych konsekwencj zmian bdzie zupena zmiana zakresu obowizkw lub wrcz opuszczenie firmy [Bielewicz 2006b]. naley obj szczegln trosk pracownikw, ktrzy nie bd przechodzi do tworzonego centrum usug, a ktrzy musz przekaza swoj wiedz nowym pracownikom w ramach szkole na stanowisku pracy. Jako rodki motywacyjne mog tu posuy rne zachty i gratyfikacje finansowe, a take wsparcie organizacji przy zmianie pracy. nastpne istotne do zaplanowania kwestie to infrastruktura i dostp do zasobw, a wic m.in. zabezpieczenie odpowiedniej powierzchni biurowej, zapewnienie dostpu do kadr znajcych jzyki obce oraz zabezpieczenie odpowiedniej infrastruktury informatycznej. Ostatnim wanym elementem zwizanym z projektem budowy centrum usug jest waciwe przygotowanie przedsibiorstwa na zmian modelu obsugi i precyzyjne sformuowanie oczekiwa przeoone na umowy SLA (Service Level Agreements). Kontrakty na usugi outsourcingowe podpisywane s na dugi okres, zwykle 5-10 lat. nie warto ich zawiera np. na rok czy dwa lata, gdy wie si to ze zbyt duymi inwestycjami i ryzykiem dla obu stron. Midzy pomysem skorzystania z usug outsourcingowych a ich implementacj upywa zwykle duo czasu. BPO oznacza zmian w sposobie prowadzenia biznesu oraz przejcie z zarzdzania ludmi i procesami na zarzdzanie dostawcami i jego konsekwencjami. Przedsibiorstwa, ktrym brakuje dowiadcze w outsourcingu, boj si zdecydowa na BPO. Mona si spodziewa, e wraz z dojrzewaniem rynku usug outsour-
205
cingowych wzronie take stopie zoonoci outsourcingu procesw, a firmy zewntrzne zaczn bra odpowiedzialno i cz ryzyka za nawet unikalne procesy biznesowe. Musi to si jednak wiza z wysokimi kompetencjami dostawcw, ktrzy bd w stanie zagwarantowa wysz jako usug ni w przypadku procesw realizowanych wewntrz firmy.
5. Podsumowanie
Usugi z zakresu outsourcingu s jednym z najwaniejszych czynnikw przyczyniajcych si do zmiany stylu funkcjonowania rodowiska biznesowego. nastpuje te coraz bardziej widoczna zmiana w postrzeganiu usug outsourcingowych. Klienci szukaj dostawcw, ktrzy dziki swej unikalnej wiedzy zaproponuj im cakowicie niestandardowe serwisy mogce sta si podstaw realizacji cakiem nowych usug i produktw. Zmiana sposobu postrzegania outsourcingu jest zwizana z upowszechnieniem outsourcingu procesw biznesowych. Przedsibiorstwa uwiadamiaj sobie, e w dzisiejszym wiecie mona odda na zewntrz i rozproszy geograficznie prawie kady proces. Podobne operacje realizowane s coraz szybciej, a wiatowe korporacje wypracowuj coraz wicej sposobw redukcji ryzyka [Bielewicz 2006c]. nastpuje przenikanie si dziaw biznesowych i technologicznych. Outsourcing staje si strategicznym narzdziem, ktre pomaga w usprawnianiu funkcjonowania organizacji i wprowadzaniu zmian. W ramach kontraktw outsourcingowych realizowane s usugi zwizane z takimi procesami, jak: badania i rozwj nowych produktw, logistyka i dystrybucja, zarzdzanie ludmi czy badania rynkowe, w ktrych potencjalna skala korzyci z zastosowania innowacyjnych rozwiza jest bardzo dua.
Literatura
Bielewicz A., Outsourcing niejedno ma imi, Computerworld 2006a, nr 38. Bielewicz A., Oddam proces w dobre rce, Computerworld 2006b, nr 14. Bielewicz A., Wsparcie i innowacje, Computerworld 2006c, nr 26. Klincewicz K., Indyjski model offshoringu. Wnioski dla Polski, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007. Liberska B., Globalizacja a offshoring usug sektora IT, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007. nowocie J., Outsourcing w dziaalnoci Capgemini na przykadzie centrum BPO i ITO w Polsce, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007. Outsourcing w Polsce w 2006: Wyzwania, trendy, przykady rozwiza, http://www.biznespolska.pl/ files/reports/Outsourcing%20w%20Polsce%20w%202006.pdf.
206
Magorzata Sobiska
Pulecki Z., Nowoczesne formy wiadczenia usug w skali midzynarodowej. Wprowadzenie do problematyki, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007. Raport Manufacturing Systems Information Polska, listopad 2005, http://www.msipolska.pl/raport_ msi1105.php4?num=264. Rybiski K., Outsourcing i offshoring usug. Siatka poj, trendy i bariery rozwojowe, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007. Sobiska M., Zarzdzanie outsourcingiem informatycznym, AE, Wrocaw 2008. Szczepaski R., Partnerstwo w outsourcingu jako rdo przewagi konkurencyjnej wyniki bada, Przegld Organizacji 2008, nr 3. Szymaniak A., Polska w rankingach atrakcyjnoci dla offshoringu usug, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007. Zaorska A., Outsourcing i przenoszenie usug w dobie globalizacji i informatyzacji, [w:] A. Szymaniak (red.), Globalizacja usug. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydawnictwo naukowe InPiD UAM, Pozna 2007.
BUSINESS PROCESS OUTSOURCING Summary

The aim of the article is to show the concept of Business Process Outsourcing (BPO). The idea of different models of the outsourcing relationship is defined. Then the author focuses on the profile of Business Process Outsourcing as a model becoming more and more popular, especially among large organizations. The author points at the key motives of the BPO decisions, risks and rules of the outsourcing relationship management. Stages and elements of services centers forming projects are also presented.

Adam Stabrya
IDENTyFIKACJA PROCESW JAKO STADIUM PRZyGOTOWAWCZE W PROJEKTOWANIU USPRAWNIE
1. Wstp
Celem artykuu jest przedstawienie cyklu identyfikacji procesw na potrzeby projektowania usprawniajcego1. Ten typ projektowania dotyczy systemw istniejcych i jest ukierunkowany na eliminacj stwierdzonych wad lub mankamentw w stosowanych rozwizaniach albo ma na celu ich doskonalenie. Specyfika tej odmiany projektowania wyraa si m.in. w tym, e podstawowe znaczenie w usprawnieniu maj identyfikacja, diagnoza i programowanie zmian. Te trzy wyrnione stadia skadaj si na prace analityczno-badawcze, ktre wytyczaj obszar poszukiwa efektywnych rozwiza projektowych. Identyfikacja procesw to opis oraz interpretacja dotyczca ich struktury i dziaa (funkcji). natomiast cykl identyfikacji procesw jest ujtym w etapy tokiem postpowania rozpoznajcego. W proponowanym ujciu w cyklu tym wyrniono nastpujce etapy: dobr metod identyfikacyjnych, identyfikacj badanego systemu, ustalenie zakresu formalizacji procesw, identyfikacj konfiguracji procesw, identyfikacj zagroe zewntrznych i niesprawnoci procesw.
2. Dobr metod identyfikacyjnych

Dobr metod identyfikacyjnych jest podporzdkowany celom oraz zakresowi przedmiotowemu i funkcjonalnemu zbierania informacji, jakie s wymagane w projektowaniu usprawnie. Identyfikacja procesw moe by przeprowadzana rozmaicie
1 Odmienny charakter ma projektowanie bazowe, ktre odnosi si do nowo tworzonych systemw. Jego podstawowe cechy charakterystyczne s nastpujce: 1) opiera si na wasnych, specyficznych kanonach i koncepcji modelowej, 2) jest reprezentowane przez podejcie systemowe (holistyczne), 3) stosuje metodologi budowy modeli wzorcw.
208
Adam Stabrya
w zalenoci od tego, czy ma suy badaniom o charakterze np. technicznym, ergonomicznym, finansowym, rynkowym, czy te spoecznym. W prezentowanej koncepcji dobr metod identyfikacyjnych jest okrelony ze wzgldu na potrzeby zarzdzania procesowego (tab. 1). Potrzeby te wyraaj zoony aspekt doboru, albowiem jest w nim pomieszczone rozpoznanie o wielorakim zakresie: typowo ekonomicznym, administracyjnym, organizatorskim, a po czci techniczno-produkcyjnym i informatycznym. Trzeba take zwrci uwag na to, e niektre metody speniaj funkcj
Tabela 1. Standardowe metody wykorzystywane w identyfikacji procesw Wyszczeglnienie Metody organizatorskie (graficzne) karty przebiegu czynnoci, wykresy Clarka, wykresy Bernatene-Grna, wykresy Gantta, harmonogramy, schematy organizacyjne, schematy klasyfikacyjne, wykresy Sankeya, diagram Ishikawy, diagram relacji Modele systemowe (cybernetyczne) schematy ukadw wejciowo-wyjciowych (proste i zoone), schematy sterowania-regulacji, schematy blokowe (funkcjonalne), metoda Buschardta, industrial dynamics Makiety badawcze i listy kontrolne makiety identyfikacyjne, semantyczne struktury referencyjne, makiety operacyjne, dyspozycje, ergonomiczna lista kontrolna, arkusz krytycznej oceny i analizy, lista kontrolna warunkw kontraktowych i handlowych Metody zarzdzania procesami biznesowymi metody mierzenia i wartociowania pracy, analiza funkcjonalna, ewidencja kosztw procesw, systemy workflow, metoda DEMO, architektura ARIS, monitoring strategiczny i operacyjny Metody sieciowe CPM, PERT, CPM-COST, PERT-COST, GERT Metody informatyczne diagramy przepywu danych, bazy procesw biznesowych, hurtownie danych, OLAP, data mining, metody sztucznej inteligencji, PMO, MP 2003, UML, BPMn, zarzdzanie dokumentami, bazy wiedzy, automatyczna indeksacja, zarzdzanie treci, praca wirtualna, CRM, portale informacyjne przedsibiorstw, odwzorowywanie wiedzy Metody analityczne metody statystyki oglnej, statystyka pracy, metody taksonomiczne, metody ewidencji finansowo-ksigowej, metody badania koniunktury gospodarczej, interpretacja danych jakociowych Metody bada spoecznych badania terenowe, wywiady, wywiady kwestionariuszowe, badania ankietowe, analiza dokumentw, badania sondaowe rdo: opracowanie wasne.
Identyfikacja procesw jako stadium przygotowawcze...
209
zarwno identyfikacyjn, jak i diagnostyczn oraz projektow (np. metody zarzdzania procesami biznesowymi, metody analityczne, metody sieciowe). Ponadto pewne metody mog mie form dualn, np. harmonogramy i metody sieciowe.
3. Identyfikacja badanego systemu

Punktem wyjcia identyfikacji systemu jest sformuowanie celu jego istnienia oraz funkcji, jakie ma on spenia. W przypadku systemw wytwrczych, nazywanych inaczej systemami celowociowymi, celami mog by: wytwarzanie dbr konsumpcyjnych, prowadzenie dziaalnoci usugowej, realizacja zada dydaktycznych i naukowych (np. w uczelni wyszej); dziaalno twrcza i artystyczna to take przykad celu o charakterze wytwrczym. Kady cel moe by dzielony na cele czstkowe, ktre mona uwaa za konkretyzacj celu oglnego systemu. Celom natomiast przyporzdkowane s funkcje. W zakresie celu oglnego przedsibiorstwa przemysowego, celu zwykle wyraanego jako wytwarzanie okrelonego rodzaju produktw, mona przykadowo wyrni funkcje: zaopatrzenia i zbytu, przygotowania technicznego, zabezpieczenia remontowego i energetycznego, dziaalnoci bezporednio produkcyjnej, dziaalnoci ekonomicznej i finansowej, zarzdzania, prowadzenia spraw gospodarki kadrowej (pracowniczej). I kolejno, w ramach kadej tak wyrnionej funkcji, da si wydzieli funkcje czstkowe jako jeszcze bardziej konkretne i szczegowe. Powysze uwagi maj charakter wprowadzajcy, wskazujcy na wiele rnorodnych aspektw, zwizanych zarwno z samym zdefiniowaniem systemu, jak i z podejciem do identyfikacji systemw. Wskazane zadania identyfikacyjne pozostaj w cisym zwizku z charakterystyk obszaru bada, obszar ten bowiem stanowi zbir elementw, z ktrych kady jest potencjalnym przedmiotem analizy. Przykadow dziedzin zarzdzania (jako podstawow cz skadow obszaru bada) mona oglnie scharakteryzowa w nastpujcy sposb: 1) cele dziaania (waciwe dla konkretnej dziedziny), 2) funkcje dziedziny zarzdzania, 3) struktura wewntrzna dziedziny zarzdzania, 4) parametry stanu badanej dziedziny zarzdzania, 5) interakcje (wejcia, wyjcia, sprzenia), 6) parametry i charakterystyki procesw, 7) dynamika zmian. Kontekstem dla danej dziedziny zarzdzania s inne dziedziny i waciwe dla nich procesy biznesowe, a take rne aspekty okrelania procesw. Przykadowo dodatkowymi wymiarami nalecymi do kontekstu dziedziny zarzdzania mog by aspekty: ekonomiczny, spoeczny, jakociowy, psychologiczny.
210
Adam Stabrya
4. Ustalenie zakresu formalizacji procesw

Formalizacja polega na nadaniu statusu prawnego procesom, procedurom czy relacjom rozpatrywanym z punktu widzenia pragmatyki zarzdzania. Przez pojcie pragmatyka zarzdzania naley rozumie regulacje organizacyjno-prawne, zasady i normy dotyczce ekonomiki podmiotu, reguy decyzyjne itp. W pragmatyce zarzdzania mona wyrni dwa charakterystyczne dziay. Jeden dzia to pragmatyka instytucjonalna, ktra obejmuje regulacje sfery podmiotowej oraz organizacji wewntrznej (statycznej). Drugi dzia to pragmatyka procesw zarzdzania: w tym dziale s pomieszczone metodyki bada oraz rne formuy trybu postpowania w procesach zarzdzania. Te ostatnie s traktowane jako kompleksowe procesy zarzdzania, odnosi si je bowiem do caych dziedzin dziaalnoci, np. gospodarki materiaowej, procesw logistycznych, analizy zdolnoci rozwojowej, audytu, planowania czy podejmowania decyzji inwestycyjnych. Formalizacja uszczegawia oraz ucila pod wzgldem sytuacyjnym zasady i przepisy oglne, tworzce okrelony kodeks prawa zarzdzania. Formalizacja przedstawia stron dokumentacyjn pragmatyki zarzdzania i pociga za sob konieczno opracowania regulaminw i instrukcji, ktre w istotnym stopniu bd warunkowa skuteczno okrelonej dziaalnoci, a wic i waciwych im procesw. Przykadami dokumentacji regulujcej rne dziedziny dziaalnoci s: regulamin wspuczestnictwa w procedurach cia kolegialnych, regulamin negocjacji (handlowych, inwestycyjnych, pracowniczych), regulamin postpowania w sprawach z zakresu prawa pracy, regulamin postpowania w sprawach administracyjno-biurowych, regulamin postpowania w sprawach finansowych, regulamin postpowania w sprawach marketingowych, instrukcja trybu procedowania, instrukcje operacyjne dotyczce audytu, diagnozy, kontroli, stosowania rnych instrumentw zarzdzania. Prace identyfikacyjne bd polegay na przeprowadzeniu w okrelonym zakresie kwerendy informacji standardowych i dokumentacji, bdcych podstaw bada diagnostycznych. Celem tych ostatnich bdzie przede wszystkim weryfikacja pragmatyki zarzdzania oraz stosowanej formalizacji.
5. Identyfikacja konfiguracji procesw

niniejszy etap zawiera dwa zadania: 1) opracowanie mapy procesw, 2) identyfikacj konfiguracji procedur. Opracowanie mapy procesw. Zadanie to polega na tzw. mapowaniu procesw biznesowych, czyli przygotowaniu graficznej konfiguracji procesw moduowych i kompleksowych. Owa mapa jest zoonym ukadem procesw biznesowych i stanowi odwzorowanie ich scalania w relacjach przyczynowo-skutkowych.
211
naley przy tym doda, i szczeglnym przedmiotem mapowania s kombinacje procesw informacyjnych, sprzonych z procesami decyzyjnymi i procesami wykonawczymi. Mapa procesw jest wyrazem zastosowania podejcia procesowego do prezentacji struktury dynamicznej poszczeglnych rodzajw dziaalnoci, zintegrowanych przez funkcje procedur komunikacji organizacyjnej2. Podstaw opracowania kompletu map procesw jest przygotowanie katalogu dziaa, a wic zestawienia bdcego klasyfikatorem procesw wyrnionych dla danej dziedziny zarzdzania. Takimi przykadami s nastpujce katalogi dziaa (odpowiadajce systemom zarzdzania procesowego SZP): SZP (P1). Zarzdzanie strategiczne. SZP (P11). Analiza zdolnoci rozwojowej. SZP (P12). Ocena konkurencyjnoci. SZP (P13). Opracowanie bilansu synergicznego. SZP (P14). Opracowanie i implementacja SKW. SZP (P15). Planowanie strategiczne. SZP (P16). Controlling strategiczny. SZP (P2). Zarzdzanie kooperacj. SZP (P21). Zarzdzanie ukadem outsourcingowym. SZP (P22). Zarzdzanie wiedz. SZP (P23). Zarzdzanie organizacj sieciow. SZP (P24). Zarzdzanie dyslokacj przestrzenno-zasobow. SZP (P25). Zarzdzanie procesem integracji Polski ze stref euro. Identyfikacja konfiguracji procedur. Przez pojcie procedura naley rozumie unormowany przepisami lub zwyczajami tryb postpowania odniesiony do jakiej sprawy (zadania). Procedury s procesami odcinkowymi, ktre wchodz w skad procesw moduowych i kompleksowych. Konfiguracja procedury natomiast to jej uksztatowanie, bdce ukadem przepyww (przebiegw) o rnej geometrii, np. zbienych, rozbienych, szeregowych, rwnolegych, mieszanych. Praktyka organizatorska wykorzystuje rne techniki graficzne przedstawiania konfiguracji procedur, np.: wykresy Clarka, wykresy blokowe, karty przebiegu czynnoci, metod Buschardta. Stosowanie tych technik jest wielorakie, cho ich szczeglne wykorzystanie odnosimy do procedur komunikacji organizacyjnej. Wskazana tu identyfikacja ma charakter ramowy, co sprowadza si do przedstawienia funkcji procedur, ukadu przepyww (przebiegw) i uczestnikw procedur. Funkcje s operacjami albo inaczej dziaaniami czstkowymi i one tworz konfiguracj procedur. natomiast szczegowa identyfikacja polega na sporzdzeniu opisu stosowanych instrumentw zarzdzania (metod), ustalaniu formu operacyjnych,
W zakres komunikacji organizacyjnej wchodz m.in. takie procedury, jak: rejestracja i gromadzenie informacji, hierarchizacja informacji, przetwarzanie informacji, przekazywanie informacji.
2
212
Adam Stabrya
wykonaniu pomiarw parametrw procedur3. Zatem pene rozpoznanie konfiguracji procedur nie ogranicza si jedynie do okrelenia sekwencji funkcji, ale jest wzbogacone przez charakterystyk merytoryczn i organizacyjn wykorzystywanych w procesach pracy technik, algorytmw, strategii itd.
6. Identyfikacja zagroe zewntrznych i niesprawnoci procesw

Ten etap ma wskaza na uwarunkowania i przyczyny, ktre negatywnie wpywaj na sprawno procesw. Identyfikacja tych czynnikw stanowi podstaw analizy diagnostycznej, ktrej wyniki bd ukierunkowywa prace projektowania usprawniajcego. Do zagroe zewntrznych mona zaliczy: trudnoci ekonomiczne i technologiczno-organizacyjne kooperantw, stopie niepewnoci dostaw surowcowych, wahania cen zaopatrzenia materiaowo-surowcowego, ryzyko realizowanych inwestycji rzeczowych, wahania wskanikw rentownoci, zmiany struktury organizacyjnej. Zagroenia zewntrzne w zasadniczej mierze maj charakter ekonomiczny (w mniejszym stopniu wystpuj czynniki techniczne), co oznacza, e czynniki te implikuj potrzeb zmian przede wszystkim w procesie zarzdzania strategicznego. Zatem w odniesieniu do ta zewntrznego sprawno procesw jest gwnie zdeterminowana przez prawidowo przygotowane i stosowane instrumentarium zarzdzania. niesprawnoci procesw s traktowane jako rozwizania dysfunkcjonalne o charakterze wewntrznym. Przykadowo s to: niska jako pracy, brak harmonizacji procesw, wysokie koszty zbdne, niesatysfakcjonujca produktywno dziaalnoci, awaryjno maszyn i urzdze, wady materiaowe, nierytmiczno dostaw czci zamiennych i zasile energetycznych, wypadki przy pracy. Do zakresu niniejszego etapu mona rwnie wczy identyfikacj potencjalnych kierunkw doskonalenia procesw, aczkolwiek jest to zadanie, ktre naley do cile pojmowanego projektowania procesw.
Literatura
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. Czekaj J. (red.), Metody organizacji i zarzdzania, AE, Krakw 2007. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Piotrowski M., Notacja modelowania procesw biznesowych, Wydawnictwo BTC, Warszawa 2007. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000. Smith H., Fingar P., Business Process Management, Meghan-Kiffer Press, Tampa 2007. Stabrya A., Zarzdzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2006. Przykadowe parametry (charakterystyki) to: dugo cyklu operacyjnego, pracochonno funkcji (operacji), wydajno, przepustowo, dopuszczalne opnienia, poziom jakoci, wykonalno, koszt.
3
213
PROCESS IDENTIFICATION AN INTRODUCTORy ANALySIS IN DESIGNING IMPROVEMENTS Summary

The objective of the paper is to present the cycle of process identification for the needs of designing improvements. Process identification involves a description and interpretation of the structure and functioning of processes focusing on the following phases: the selection of identification methods, the identification of the investigated system, the scope of process formalization, process configuration as well as the identification of external threats and process deficiencies. The paper discusses the phases of process identification: the selection of identification techniques, the identification of the examined system and the scope of process formalization, the identification of process configuration as well as external threats and process deficiencies.

Beata Ujda-Dyka, Anna Zych

Pastwowa Wysza Szkoa Zawodowa im. prof. Stanisawa Tarnowskiego w Tarnobrzegu
WyKORZySTANIE OUTSOURCINGU JAKO METODy WSPOMAGAJCEJ ZARZDZANIE PROCESOWE (NA PRZyKADZIE PRZEDSIBIORSTW WOJEWDZTWA PODKARPACKIEGO)
1. Wstp
Rozwj wspczesnych organizacji wymaga okrelenia innych regu ni te, ktre prowadziy do sukcesu w przeszoci. Wobec dynamicznych zmian zachodzcych w otoczeniu musz si one cigle doskonali, przeksztaca i dostosowywa do potrzeb klientw i wymaga rynku, tworzy zaplecze niezbdne do potencjalnego konkurowania. Outsourcing jest obecnie zjawiskiem powszechnym i czsto wykorzystywanym przez przedsibiorstwa w celu najbardziej efektywnej konfiguracji zasobw oraz optymalizacji poszczeglnych funkcji i procesw biznesowych [Szczepaski 2008, s. 20]. Celem artykuu jest zaprezentowanie wynikw badania1 nad wykorzystaniem dziaa outsourcingowych w przedsibiorstwach regionu podkarpackiego. Analiza empiryczna poprzedzona zostaa wyjanieniem podstawowych poj dotyczcych problemu badawczego oraz podkreleniem roli omawianej metody w zarzdzaniu procesowym.
Badania wasne przeprowadzone w II kwartale 2008 r., z wykorzystaniem kwestionariusza ankiety, na prbie 115 przedsibiorstw zlokalizowanych na terenie wojewdztwa podkarpackiego. Zdecydowana wikszo badanych przedsibiorstw prowadzi dziaalno handlow (59,1%). Drug pozycj (20% ogu) zajmuj firmy produkcyjno-handlowo-usugowe. Tylko 6,1% firm reprezentowao profil produkcyjny, a 14,8% usugowy. Ze wzgldu na wielko zatrudnienia, a 61,8% badanych to mikroprzedsibiorstwa, zatrudniajce do 9 osb, z czego 13,1% to firmy jednoosobowe. Ponadto, 16,5% reprezentowao firmy mae, a 21,7% firmy rednie. Zdecydowana wikszo wacicieli badanych firm prowadzi swoj dziaalno w formie przedsibiorstwa osoby fizycznej i dziaa na rynku lokalnym lub regionalnym.
1
Wykorzystanie outsourcingu jako metody wspomagajcej zarzdzanie...
215
2. Istota i znaczenie outsourcingu

Zmieniajca si rzeczywisto gospodarcza i coraz wiksze oczekiwania otoczenia wobec przedsibiorstw wymuszaj na nich zmiany organizacyjne, ktre zagwarantuj przedsibiorstwom popraw efektywnoci, jakoci oferowanych produktw czy te usug, zmniejszenie kosztw czy te elastyczno w szybkim dostosowywaniu si do zmian zachodzcych na rynku. nasuwa to jednoczenie pytanie, czy przedsibiorstwa powinny wykonywa wszystkie funkcje dziaalnoci gospodarczej we wasnym zakresie, czy te powinny korzysta z usug innych podmiotw specjalizujcych si w danej dziedzinie. niektre funkcje przedsibiorstwa zlecone na zewntrz mog sta si czynnikiem wpywajcym na wiksz efektywno dziaania jednostki gospodarczej [Kopczyski 2000, s. 17]. Okrelenie outsourcing pochodzi z jzyka angielskiego i jest skrtem wyrae: outside resource using, tzn. wykorzystanie zasobw zewntrznych. Pojcie to jest stosunkowo nowe. Pojawio si w praktyce zarzdzania w latach osiemdziesitych XX w., natomiast do teorii zarzdzania weszo na dobre w latach dziewidziesitych. nie oznacza to jednak, e jest ono zjawiskiem nowym, outsourcing bowiem towarzyszy dziaalnoci gospodarczej, nawet w najprostszych jej formach, gdy opiera si na wspdziaaniu rnych podmiotw gospodarczych. Outsourcing jest definiowany zazwyczaj jako przedsiwzicie polegajce na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsibiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. Polskojzycznymi odpowiednikami terminu outsourcing mog by terminy: wydzielenie lub wyodrbnienie [Trocki 2001, s. 12]. Utosamia si go z takimi dziaaniami, jak: pozyskanie zewntrznych si wytwrczych, zlecanie wykonania dbr i usug innym firmom ni wewntrzne dziay przedsibiorstwa, przesuwanie czci biecej dziaalnoci danej firmy poza jej ramy organizacyjne, wykorzystanie zewntrznych wykonawcw i ich zasobw do realizacji zada firmy (zamiast obciania wasnych zasobw), import porednich nakadw przez przedsibiorstwa krajowe z zagranicy, strategiczny, wieloletni (5-10 lat) alians midzy firm-klientem a firm-dostawc dbr i usug, globalne wykorzystanie rde, przeniesienie produkcji do miejsca o taniej sile roboczej [Pankowska 1997, s. 25]. Wzrost zainteresowania outsourcingiem jest odpowiedzi przedsibiorstw na wzrost konkurencji oraz restrukturyzacj, ktra umoliwia firmom zwrcenie wikszej uwagi na najwaniejsze dziaania przedsibiorstw, wyzbycie si zbdnych zapasw i skoncentrowanie si na dziaaniach przynoszcych zysk. nawet przy ograniczonych dla przedsibiorstwa zasobach outsourcing stwarza moliwoci takiego ich wykorzystania, aby mogy przynosi najwiksze korzyci [Krejner-nowecka 2004, s. 343].
216
Jako przedsiwzicie restrukturyzacyjne, outsourcing jest gwnie dziaaniem dugookresowym. Z tych wzgldw nie mona zaliczy do niego krtkoterminowych zlece na wykonywanie usug przez zewntrznych partnerw przedsibiorstwa. Mona powiedzie, e outsourcing jest jedn z waniejszych koncepcji zarzdzania procesowego, o czym wiadcz wyniki licznych bada.
3. Analiza przyczyn i obszarw dziaa outsourcingowych w przedsibiorstwach regionu podkarpackiego

Z istoty outsourcingu wynika, i firma, koncentrujc si na dziaalnoci zasadniczej, w ktrej ma przewag konkurencyjn, przekazuje do realizacji na zewntrz wyspecjalizowanym firmom pozostae obszary bdce jej dziaalnoci pomocnicz lub uboczn. Badania podkarpackich przedsibiorstw wskazuj na stosunkowo du gam prac zlecanych do wykonania zewntrznym kontraktorom (rys. 1). I mimo i w wielu przypadkach nie s to procesy masowe, warto zauway, e z usug zewntrznych nie korzysta jedynie 8% badanych przedsibiorstw.
ksigowo transport ochrona mienia gospodarka odpadami prawo (doradztwo podatkowe) produkcja marketing informatyka kadry usugi porzdkowe inne 58,50% 46,20% 42,50% 33,90% 16,04% 15,10% 13,20% 13,20% 13,20% 11,30% 11,30%
Rys. 1. Obszary dziaalnoci przedsibiorstw zlecane zewntrznym partnerom gospodarczym rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada.
Najczciej zlecanym obszarem do realizacji przez podwykonawcw jest ksigowo. Tak opini wyrazio prawie 60% badanych przedsibiorcw. na kolejnych miejscach pod wzgldem liczby wskaza przez ankietowanych znalazy si usugi transportowe, ochrona mienia i gospodarka odpadami. We wszystkich tych przypadkach liczebno wskaza przekroczya 30% ogu badanych. na szczeglne podkrelenie zasuguje to, e okoo 15% przedsibiorstw zleca produkcj, ktra utosamiana
217
jest czsto jako dziaalno podstawowa. Pozostae przypadki zlece, cho o nieco mniejszym w stosunku do poprzednich procencie wskaza, uwidaczniaj, e mae przedsibiorstwa przekazuj do wykonania na zewntrz wiele funkcji, ktre dotychczas same realizoway. Identyfikacja obszarw zlecanych przez badane przedsibiorstwa byaby niepena bez wskazania przyczyn powodujcych podejmowanie tego typu dziaa. Wyniki w tym zakresie przedstawiono w tab. 1.
Tabela 1. Przyczyny przekazywania niektrych obszarw dziaalnoci przedsibiorstw do realizacji podwykonawcom Przyczyny Brak niezbdnych zasobw do realizacji danego obszaru zada Wysza jako wykonania zleconych zada nisze koszty dziaalnoci Moliwo skoncentrowania dziaalnoci na podstawowym jej obszarze Problemy z zarzdzaniem poszczeglnymi procesami przedsibiorstwa Skrcenie czasu realizacji usug Zwikszenie zadowolenia zainteresowanych osb (stron) rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada. Procent wskaza 48,11 32,07 41,51 32,07 5,66 32,07 17,92
Z bada wynika, e outsourcing powodowany jest gwnie niedoborami zasobw niezbdnych do realizacji podstawowych zada. Przy tym, jak mona sdzi, dotyczy to zarwno niedostatkw kadrowych czy finansowych, jak i braku specjalistycznych maszyn i urzdze niezbdnych do realizacji danego zadania. Jako kolejn przyczyn decyzji o zastosowaniu dziaa outsourcingowych badani wskazali nisze koszty dziaalnoci. Warto przy tym zauway, e czynnik ten (cho wany), wbrew stereotypowemu postrzeganiu tego zagadnienia, nie ma charakteru pierwszoplanowego. Przedsibiorcy objci badaniem jako przyczyn najmniej wan wskazali problemy z zarzdzaniem poszczeglnymi procesami przedsibiorstwa. Takiej odpowiedzi udzielio niespena 6% ankietowanych. Analizujc problem zlecanych przez przedsibiorstwa zada, warto zauway, e w znacznym stopniu ich realizatorami staj si rwnie tej samej wielkoci przedsibiorstwa. Wytwarza to zatem swoist sie wsppracy i zalenoci midzy tymi przedsibiorstwami [niemczyk 2006, s. 345].
4. Korzyci i zagroenia po zastosowaniu outsourcingu wedug badanych przedsibiorstw

Przedsibiorstwo, decydujc si na wspprac z inn firm, oczekuje, e przyniesie mu to pozytywne efekty i poprawi jego sytuacj. Korzyci wynikajce z umowy outsourcingowej s jednak czsto uzalenione od zewntrznych czynnikw, takich jak: wielko przedsibiorstwa, brana, w ktrej dziaaj ono i partnerzy outsourcingowi, oraz terytorialny zasig dziaalnoci przedsibiorstwa.
218
Jednake mae przedsibiorstwo bdzie najczciej wystpowao w roli jednostki wiadczcej usugi w ramach outsourcingu, a wic korzyci pynce z outsourcingu w maym przedsibiorstwie bd zupenie inne. Podstawowa korzy, ktr generuj procesy outsourcingowe dla maych przedsibiorstw, wynika z moliwoci tworzenia staych powiza z silniejszym partnerem, co stabilizuje dziaalno maego przedsibiorstwa. Mae przedsibiorstwo moe te korzysta z wiedzy technicznej i organizacyjnej silniejszego partnera, przez co nastpuje poprawa jego pozycji konkurencyjnej, a w rezultacie polepszenie jego sytuacji ekonomiczno-finansowej [Raski 2008, s. 84]. Korzyci pynce z outsourcingu ujmowane s w literaturze przedmiotu najczciej w sposb, ktry charakteryzuje punkt widzenia przedsibiorstwa wydzielajcego w ramach outsourcingu okrelone zadania, a nie tego, ktre te zlecenia przyjmuje. K. Zieniewicz stwierdza, e najwaniejsze korzyci pynce ze stosowania praktyki outsourcingowej to nisze koszty pozyskania usugi, zmniejszenie zatrudnienia, elastyczne warunki wiadczenia usugi, pynne zastosowanie si do zada sezonowych, dostp do wiedzy, know-how [Zieniewicz 2003, s. 66]. T. Kopczyski wylicza nastpujce korzyci dla przedsibiorstwa po zastosowaniu outsourcingu: moliwo koncentracji i rozwoju dziaa strategicznych, oszczdno czasu, redukcj kosztw, dostp do nowych technologii i ekspertyz technicznych, redukcj zatrudnienia i zobowiza finansowych, wzrost odpowiedzialnoci wykonawcw dziaa [Kopczyski 2000, s. 26, 27]. Wedug badanych przedsibiorcw w wojewdztwie podkarpackim, najwaniejsz korzyci stosowania outsourcingu jest wysza jako wykonywania zleconych zada (67% wskaza), obnienie kosztw dziaalnoci (52%) oraz moliwo skoncentrowania dziaalnoci na podstawowym jej obszarze (51%). na dalszym miejscu znajduj si odpowiednio: skrcenie czasu realizacji usug (34%), zwikszenie elastycznoci dziaania przedsibiorstwa (26,4%), zwikszenie przejrzystoci procesw w przedsibiorstwie (19,8%), uatwienie dziaalnoci marketingowej (13,2%) oraz dostp do know-how, certyfikatw i pozwole partnera outsourcingowego (4,7%). Pomimo wielu korzyci wynikajcych ze stosowania outsourcingu pojawi si mog rwnie zagroenia, ktre negatywnie wpywaj na moliwoci rozwojowe maego przedsibiorstwa. Chodzi tu zwaszcza o: wymuszenie przez silniejszego partnera warunkw wsppracy niekorzystnych dla maego przedsibiorstwa, wydzielenie przez due przedsibiorstwo i przekazanie maemu przedsibiorstwu do realizacji zada szczeglnie trudnych lub mao zyskownych, niepewno co do czasu wsppracy z silniejszym partnerem, uzalenienie przyszoci i rozwoju maej firmy od sukcesu rynkowego i rozwoju silniejszego partnera. cise powizanie maego przedsibiorstwa z silniejszym kontrahentem moe powodowa zerwanie powiza kooperacyjnych z innymi partnerami rynkowymi, co moe si okaza niebezpieczne w sytuacjach kryzysowych, nadmiern ingerencj kontrahenta w dziaalno maego przedsibiorstwa czy te nadmierne oczekiwania kontrahenta co do moliwoci wsppracy ze strony maej firmy [Raski 2008, s. 84].
219
Inne zagroenia przedstawia T. Kopczyski, ktry wymienia jako gwne bariery outsourcingu: niewykonanie usugi uzgodnionej w umowie, obnion jako usugi, niedotrzymywanie terminowoci wykonania zadania, ponoszenie dodatkowych kosztw przez firm outsourcingow [Kopczyski 2000, s. 27].
Tabela 2. Zagroenia wynikajce ze stosowania outsourcingu wedug respondentw Zagroenia Moliwo podniesienia cen przez podwykonawc Moliwo nieuzyskania odpowiedniej jakoci zleconych usug Poczucie braku kontroli nad zleconym obszarem dziaalnoci Obawa przed wypywem informacji na zewntrz Rozmycie odpowiedzialnoci Problemy komunikacyjne z partnerem outsourcingowym niedostateczna wiedza o outsourcingu Zwolnienia pracownikw rdo: opracowanie wasne na podstawie wynikw bada. Procent wskaza 61,5 55,7 45,3 41,5 24,5 18,9 12,3 5,7
Podobne zagroenia wymieniaj badani przedsibiorcy z wojewdztwa podkarpackiego. Jako gwne bariery wykazuj oni moliwo podniesienia cen przez podwykonawc, moliwo nieuzyskania odpowiedniej jakoci zleconych usug, poczucie braku kontroli nad zleconym obszarem dziaalnoci. Szczegowy wykaz barier uzyskanych w toku analizy danych z ankiet przedstawia tab. 2.
5. Zakoczenie
Dynamicznie rozwijajca si gospodarka oraz wzrastajca konkurencja zmuszaj przedsibiorstwa do cigej obserwacji zmieniajcego si otoczenia. Wszystkie jednostki gospodarcze coraz czciej staj przed koniecznoci zmian, ktre poprawi efektywno dziaania przedsibiorstwa i zapewni jego sukces oraz rozwj rynkowy. Chodzi tutaj o zmiany nie tylko techniczne i technologiczne, lecz take spoeczne i organizacyjne (w sferze zarzdzania), pozwalajce na szybkie reagowanie i dostosowywanie wasnych moliwoci do wyzwa, jakie stawia otoczenie [Mikoajczyk 1994, s. 19]. Outsourcing jako metoda wspomagajca zarzdzanie procesowe polega na przekazaniu funkcji wykonywanej dotychczas przez pracownikw danego przedsibiorstwa firmie zewntrznej, czyli tzw. usugodawcy, nie zwizanemu bezporednio z firm, ale specjalizujcemu si w okrelonej dziedzinie. Powinno to prowadzi do lepszej realizacji zada ekonomicznych: zwikszenia przychodw, redukcji kosztw, a co za tym idzie, poprawy wynikw ekonomicznych i ograniczenia ryzyka ekonomicznego prowadzonej dziaalnoci. W wyniku outsourcingu nastpuje redukcja struktury organizacyjnej zakadu macierzystego, a w lad za tym uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych, co skutkuje popraw zarzdzania.
220
W Polsce od kilku lat popularne staje si przekazywanie firmom zewntrznym wszystkich dziaa odbiegajcych od profilu dziaalnoci zasadniczej. Jak wynika z analizy literatury przedmiotu i przeprowadzonych bada, w praktyce najczciej wyczanymi obszarami dziaalnoci s funkcje pomocnicze, ktre nie stanowi kluczowej wartoci dla przedsibiorstwa. Sukces przedsibiorstwa to wypadkowa wielu czynnikw i cho outsourcing moe by jednym z najlepszych rozwiza podnoszcych efektywno dziaania, to nie powinien on by bezkrytycznie stosowany w kadym przypadku. Z przeprowadzonych bada wynika, e prawie 80% przedsibiorcw z wojewdztwa podkarpackiego stosujcych outsourcing jest z tych zada bardzo zadowolonych.
Literatura
Kopczyski T., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsibiorstw, [w:] T. Mendela (red.), Teoretyczne i praktyczne problemy zarzdzania, AE, Pozna 2000. Krejner-nowecka A., Outsourcing w przedsibiorstwach polskich w okresie transformacji wyniki bada, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Nowe kierunki w zarzdzaniu przedsibiorstwem midzy teori i praktyk, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej nr 1014, AE, Wrocaw 2004. Mikoajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwizywaniu problemw zarzdzania, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 1994. niemczyk J., Ukad outsourcingowy jako rodzaj sieci midzyorganizacyjnej, [w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Nowe kierunki w zarzdzaniu przedsibiorstwem celowo, skuteczno, efektywno, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej nr 1104, AE, Wrocaw 2006. Pankowska M., Outsourcing alternatywa zarzdzania systemem informatycznym przedsibiorstwa, Informatyka 1997, nr 6. Raski T., Outsourcing a moliwoci rozwojowe maego przedsibiorstwa, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstw 2008 [numer specjalny]. Szczepaski R., Outsourcing na rynkach zagranicznych w strategiach marketingowych polskich przedsibiorstw, Marketing i Rynek 2008, nr 3. Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji dziaalnoci gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. Zieniewicz K., Wspczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2003.
TAKING THE ADVANTAGE OF OUTSOURCING AS A METHOD HELPING PROCESS MANAGEMENT (EXAMPLES OF THE COMPANIES OF VOIVODSHIP OF PODKARPACIE) Summary
The article is aimed at presenting the research associated with the use of outsourcing in the companies of voivodship of Podkarpacie. Outsourcing as a method helping process management is observed when a company or an organization employs another company to do its work and the employed company is indirectly connected with a certain company. It should lead to the better fulfillment of economic purposes.

Adam Wgrzyn
Dolnolska Spka Gazownictwa sp. z o.o. we Wrocawiu Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocawiu
ZARZDZANIE PROCESOWE W PRZEDSIBIORSTWIE ENERGETyCZNyM NA PRZyKADZIE DOLNOLSKIEJ SPKI GAZOWNICTWA
1. Dziaalno Spki
Dolnolska Spka Gazownictwa sp. z o.o. (DSG) jest jedn z szeciu spek dystrybucji gazu ziemnego na terenie Polski, dziaajc w ramach Grupy Kapitaowej PGniG SA. Do 29 czerwca 2007 r. podstaw dziaalnoci Dolnolskiej Spki Gazownictwa sp. z o.o. byo wiadczenie usugi w zakresie przesyania i dystrybucji gazu ziemnego oraz obrotu nim. W wyniku realizacji obowizujcych od 3 maja 2005 r. zapisw Prawa energetycznego, ktre wprowadzio w ycie postanowienia Dyrektywy nr 2003/55/WE Parlamentu Europejskiego, 29 czerwca 2007 r. nastpi podzia Dolnolskiej Spki Gazownictwa sp. z o.o., polegajcy na rozdzieleniu dziaalnoci technicznej dystrybucji gazu od jego sprzeday. Obecnie dziaalno handlow prowadzi Oddzia Handlowy PGniG SA o nazwie: PGniG SA Dolnolski Oddzia Obrotu Gazem (w ktrego skad wchodz gazownie wrocawska, zgorzelecka i wabrzyska), dziaalno dystrybucyjn za Dolnolska Spka Gazownictwa sp. z o.o. z siedzib we Wrocawiu. Po podziale zasadniczym przedmiotem dziaalnoci Dolnolskiej Spki Gazownictwa sp. z o.o., jako operatora systemu dystrybucyjnego, s transport i dystrybucja paliwa gazowego i taka te jest misja Spki: rozwj i efektywne wykorzystywanie systemu dystrybucyjnego do transportu gazu w sposb bezpieczny i niezawodny. Przedmiotem dystrybucji s trzy rodzaje gazu: gaz ziemny wysokometanowy E, gaz ziemny zaazotowany Lw i Ls. Spka posiada koncesj wydan decyzj Prezesa Urzdu Regulacji Energetyki na dystrybucj paliw gazowych z dnia 28 czerwca 2007 r.
222
Adam Wgrzyn
Podstaw rozlicze ze zleceniodawcami usugi dystrybucyjnej jest Taryfa dla usug dystrybucji paliw gazowych nr 1, zatwierdzona decyzj Prezesa Urzdu Regulacji Energetyki z dnia 10.04.2008 r. Spk tworz cztery oddziay, tj.: Oddzia Zarzd Przedsibiorstwa i podlege mu oddziay: zakady gazownicze w Wabrzychu, we Wrocawiu i w Zgorzelcu. Spka zatrudnia okoo 1500 osb.
2. Zintegrowany System Zarzdzania w DSG przed podziaem firmy

2.1. Zaoenia systemu W 2003r. zapada decyzja Zarzdu Spki o koniecznoci opracowania i wdroenia Zintegrowanego System Zarzdzania (ZSZ) na podstawie wymaga norm Pn-En ISO 9001:2001, Pn-En ISO 14001:1998 oraz OHSAS 18001:1999. Wwczas zakres zintegrowanego systemu zarzdzania obj Obrt i dystrybucj gazu ziemnego oraz obsug klienta w tym zakresie. Podczas projektowania i budowy Zintegrowanego Systemu Zarzdzania zastosowano podejcie procesowe lansowane w normie Pn-En ISO 9001:2001. W tym celu system zarzdzania Spk zosta ujty w mniejsze, wzajemnie powizane ze sob elementy procesy. System zarzdzania Spki zosta udokumentowany na podstawie 15 zidentyfikowanych procesw (opracowan map procesw przedstawia rys. 1). W ramach kadego procesu zidentyfikowano i okrelono procedury postpowania dla pracownikw DSG, ktrych dziaania maj istotny wpyw na zadania realizowane w ramach caego systemu zarzdzania. Kryteria identyfikacji procesw ZSZ byy to elementy systemu, ktre maj istotny wpyw na uzyskanie satysfakcji klientw oraz te, ktre determinuj powtarzaln wysok jako i bezpieczestwo realizacji usug. Procesy wyspecyfikowane w ramach ZSZ przedstawione na rys. 1 podzielone zostay na dwie grupy: gwne procesy biznesowe opisujce najistotniejsze z punktu widzenia przedsibiorstwa dziaania, majce wpyw na jako i bezpieczestwo oferowanych usug i wyrobw, procesy wspomagajce wspierajce procesy gwne i stanowice ich uzupenienie. Kady ze zidentyfikowanych procesw ma wyznaczonego waciciela procesu, ktry odpowiada za nadzorowanie realizacji procesw oraz ich monitorowanie. Tam, gdzie moliwe, okrelono wartoci oczekiwane miernikw, tj. wartoci wskanikw na poziomie akceptowalnym przez Zarzd Spki. Odpowiedzialno waciciela procesu za nadzorowanie i monitorowanie miernikw/wskanikw nie jest
Zarzdzanie procesowe w przedsibiorstwie energetycznym...
223
Rys. 1. Mapa procesw DSG rdo: Portal zintegrowanego systemu zarzdzania Dolnolskiej Spki Gazownictwa sp. z o.o.
rwnoznaczna z odpowiedzialnoci za faktyczne wykonanie prac zapewniajcych osignicie zakadanej efektywnoci procesw za to bowiem odpowiadaj posiadajcy niezbdne kompetencje kierownicy komrek organizacyjnych. Realizacja procesw wedug okrelonych w dokumentacji standardw postpowania ma zapewni realizacj przyjtej przez Zarzd Polityki ZSZ DSG sp. z o.o. oraz celw biznesowych. Rozbudowana sie intranetowa i dua liczba komputerw pozwoliy na wykorzystanie zasobw komputerowych do zarzdzania wieloma obszarami organizacji. Midzy innymi fakt ten wykorzystano do budowy i wdroenia dokumentacji Zintegrowanego Systemu Zarzdzania z wykorzystaniem oprogramowania DGA Process oraz DGA Quality. narzdzia te su do modelowania procesw systemu zarzdzania organizacj. Caa dokumentacja systemowa dostpna jest w formie elektronicznej na stronie intranetowej Spki. Dokumentacja ZSZ w Dolnolskim Operatorze Systemu Dystrybucyjnego opisuje, jak realizowane s zadania w poszczeglnych procesach, powizania midzy nimi, dane wejciowe i wyjciowe oraz jak odbywa si zarzdzanie tymi procesami w celu osignicia zakadanego poziomu jakoci i bezpieczestwa wyrobw i usug. W ramach kadego procesu stworzono udokumentowane procedury w tych obszarach dziaalnoci, gdzie niezbdne jest realizowanie zada wedug okrelonych standardw, co ma odzwierciedlenie w jakoci oferowanych wyrobw i usug oraz w zarzdzaniu rodowiskiem, bezpieczestwem i higien pracy.
224
Adam Wgrzyn
Dla kadej procedury, ktra stanowi nieodczny element procesu, okrelono: graficzn prezentacj przebiegu wykonywanych dziaa, cel, przedmiot i zakres stosowania, terminologi, opis postpowania przedstawiony graficznie i tabelarycznie, zapisy ze wskazaniem miejsca i okresu przechowywania oraz sposobu postpowania po okresie przechowywania, zaczniki, dokumenty zwizane, rejestry, osoby uczestniczce w procesie. Procedury maj cz graficzn, opracowan za pomoc oprogramowania DGA Process, ukazujc przebieg realizowanych w procesie czynnoci, zidentyfikowany obieg dokumentw i zapisw oraz zasoby ludzkie wykorzystywane do jego realizacji. Zapisy z wymienionych procedur stanowi dane niezbdne organizacji do waciwego planowania, prowadzenia, sterowania oraz doskonalenia wszelkich dziaa zwizanych z realizacj Polityki Zintegrowanego Systemu Zarzdzania. Wszystkie procesy objte systemem ukazuj punkty sprze, wzajemnego oddziaywania lub zalenoci midzy procesami, tak aby przepyw informacji i wykonywanie zada odbyway si bez zakce wedug cile okrelonego porzdku. W formie elektronicznej istnieje moliwo przechodzenia z jednego procesu do drugiego, a nastpnie z poziomu procesw do procedur zidentyfikowanych w danym obszarze (procesie). 2.2. Zaistniae problemy oraz efekty wdroenia systemu zarzdzania Warunki, jakie naleao speni dla uzyskania certyfikatu jakoci (ISO 9001), czciowo istniay ju w Spce. Jednake sporo trudu wymagao od zespou wdroeniowego uwiadomienie pracownikom, e dziaalno Spki opiera si na procesach, e kady pion, rejon dystrybucji, dzia czy biuro Spki nie dziaa samo dla siebie, lecz e wszystkie jednostki organizacji zmierzaj do wsplnie wytyczonego celu i tylko harmonijne wspdziaanie pozwoli na usprawnienie codziennej pracy, a w konsekwencji na popraw efektywnoci dziaania firmy. Ponadto wiele wyzwa stao przed zespoem wdroeniowym w kwestiach spenienia wymogw zawartych w normach dotyczcych rodowiska i bhp. Wdroenie normy rodowiskowej (ISO 14001) przynioso przede wszystkim popraw wiadomoci pracownikw w sprawie zwizanej z wpywem dziaania firmy oraz kadego pracownika na rodowisko naturalne. W ramach identyfikacji i analizy aspektw rodowiskowych objto szczeglnym nadzorem rwnie podwykonawcw dziaajcych w imieniu przedsibiorstwa. Jako inwestor, zlecajc zadania firmom zewntrznych, DSG jest odpowiedzialna za wpyw inwestycji na otoczenie. Modernizujc oraz rozbudowujc system dystrybucyjny sieci gazowej, Spka uwzgldnia moliwie przyjazne i bezpieczne dla rodowiska technologie. Wdroenie normy bezpieczestwa i higieny pracy (OHSAS 18001) miao za zadanie ograniczenie ryzyka zawodowego, minimalizowanie skutkw wypadkw przy pracy oraz nieustanne zwikszanie bezpieczestwa pracownikw DSG. Dbajc o bezpieczestwo i ergonomi pracy, DSG postawio sobie za cel nie tylko polepsza
225
komfort pracy zaogi, ale take budowa wizerunek firmy bezpiecznej. Zintegrowany System Zarzdzania by certyfikowany po raz pierwszy w 2005 r. na zgodno z normami ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999 w obszarze obrotu i dystrybucji gazu ziemnego.
Rys. 2. Mapa procesw DSG przed podziaem Spki rdo: opracowanie wasne.
226
Adam Wgrzyn
3. Zintegrowany System Zarzdzania w DSG po podziale firmy

W wyniku realizacji zapisw Prawa energetycznego 29 czerwca 2007 r. nastpi podzia funkcjonalny DSG na organizacj zajmujc si obrotem paliwem gazowym oraz dystrybutora gazu (organizacj transportujc gaz ziemny sieciami dystrybucyjnymi gazu). W wyniku podziau nastpia konieczno modyfikacji ZSZ jakoci, rodowiskiem i bhp. Zmieni si zakres systemu na transport gazu sieciami dystrybucyjnymi i obsug klienta w tym zakresie. Infrastruktura niezbdna do osignicia zgodnoci z wymaganiami dotyczcymi jakoci wiadczonych usug obja: sie dystrybucyjn niskiego cinienia, redniego i redniego podwyszonego cinienia oraz wysokiego cinienia, stacje redukcyjno-pomiarowe I0 i II0, urzdzenia pomiarowe do monitorowania bezpieczestwa dostaw gazu, budynki, warsztaty, sie informatyczn i telekomunikacyjn, oprogramowanie wspomagajce zarzdzanie: BTinfo, SoGaz Inwestor, Portal Informacji Przetargowej, SEUG, GIS SmartGaz, Bentley Descartes, TEL-WIn, DGA Quality, LEX, Flota i inne. Odpowiedzialno w zakresie nadzoru nad poszczeglnymi elementami infrastruktury wynika z regulaminu organizacyjnego oraz zakresw obowizkw odpowiednich kierownikw komrek organizacyjnych. Za zapewnienie odpowiedniego wyposaenia stanowisk pracy odpowiedzialni s kierownicy poszczeglnych komrek organizacyjnych. Od momentu zmiany profilu dziaalnoci firmy przystpiono do weryfikacji i aktualizacji dokumentacji zintegrowanego systemu zarzdzania. Zmiany dotyczyy: ustanowienia celw biznesowych Spki po podziale i powoania zespou ds. opracowania strategii firmy, weryfikacji polityki ZSZ w zwizku z wytyczonymi celami i now misj Spki, weryfikacji struktury organizacyjnej, przegldu procesw funkcjonujcych w Spce po podziale, powiza midzy nimi, wytyczenia miejsc wsppracy z wydzielon spk handlow i w zwizku z tym zaktualizowanie mapy procesw w serwisie intranetowym, zweryfikowania wacicieli procesw i procedur w zwizku ze zmianami struktury organizacyjnej oraz migracjami pracownikw do nowo powstaej spki handlowej, weryfikacji obiegu dokumentw, wzorw dokumentw oraz ich treci. Prace modernizacyjne trway od czerwca 2007 r. do czerwca 2008 r. Dziki funkcjonujcej aplikacji DGA Process oraz DGA Quality zarzdzanie zachodzcymi zmianami, zbieranie wnioskw od pracownikw i reagowanie na nie okazao si rozwizaniem praktycznym. Dziki moliwoci szybkiego eksportu na wewntrzny portal intranetowy opisanej i zweryfikowanej dokumentacji wszyscy pracownicy w czasie biecym mieli dostp do penej informacji w zakresie systemu zarzdzania oraz mogli zapoznawa si z wypracowanymi standardami i jednoczenie zgasza swoje propozycje zmian poprzez tzw. funkcjonalno wnioski o zmian.
227
Rys. 3. Mapa procesw po podziale Spki (obecnie) rdo: opracowanie wasne.
Po podziale firmy system zarzdzania Spki zosta udokumentowany na podstawie 14 zidentyfikowanych procesw, zaprezentowanych na rys. 3: gwnych procesw biznesowych: opracowania taryf i koncesji, identyfikacji potrzeb klienta, rozwoju systemu gazowego, przyczenia do sieci dystrybucyjnej, dystrybucji gazu, zarzdzania majtkiem (eksploatacji sieci gazowej, go-
228
Adam Wgrzyn
spodarki gazomierzowej, innych), inwestycji i remontw, windykacji nalenoci Spki, procesw wspomagajcych: doskonalenia systemu zarzdzania, nadzorowania dokumentacji i danych, zarzdzania personelem, bezpieczestwem i higien pracy, ochron rodowiska oraz zamwie. Po wprowadzonych zmianach w procesach zarzdzania Spka poddaa si weryfikacji na audycie recertyfikacyjnym, ktry przeprowadzia firma DET nORSKIE VERITAS (DnV) wedug metody Risk Based Certification. Audyt recertyfikacyjny, oparty na normach: Pn-En ISO 9001:2001, Pn-En ISO 14001:2005 oraz specyfikacji OHSAS 18001:2007, zakoczy si wynikiem pozytywnym. Podczas kontroli nie stwierdzono niezgodnoci I kategorii (znaczcych) ani niezgodnoci II kategorii (mniejszych). Dolnolska Spka Gazownictwa uzyskaa komplet certyfikatw na kolejne 3 lata.
4. Problemy w trakcie dostosowywania ZSZ w DSG w wyniku podziau firmy

Podstawowym problemem, ktry zaistnia w trakcie procesu dostosowywania dokumentacji ZSZ do aktualnego stanu, byo okrelenie na nowo, jakie procesy s realizowane w Spce, ktre z nich to gwne procesy biznesowe, a ktre wspomagajce. nastpnie wystpia konieczno ponownego ustalenie przebiegu procesu, danych wejciowych do procesu i wyjciowych z procesu, powiza midzy procesami. Z mapy procesw usunito proces sprzeday i zakupu gazu, natomiast przeobraeniom ulegy nastpujce procesy: obsugi klienta na przyczenie klienta do sieci dystrybucyjnej, windykacji nalenoci taryfowych na windykacj nalenoci spki, prowadzenia zarzdzania ruchem systemu dystrybucji gazu Ponadto zidentyfikowano nowy proces o nazwie rozwj systemu gazowego. Przebieg procesw po transformacji wymaga cisej wsppracy z nowo powsta Spk handlow w zakresie zawarcia odpowiednich regulacji prawnych dotyczcych wymiany danych, terminw, dokumentacji, sposobw postpowania w przypadku obsugi klienta. Dotychczas wymienione elementy wchodziy w skad poszczeglnych procedur i na diagramie widniay jako czynno do wykonania. Elementem, ktry dodatkowo komplikowa proces zmian, bya konieczno podzielenia dotychczas wspomagajcych dany proces aplikacji informatycznych tak, by zapewni zarwno cigo pracy obydwu Spek bez szkody dla klienta, jak i bezpieczestwo przekazywanych danych i konieczne funkcjonalnoci dla pracownikw, ktrzy obsuguj dane aplikacje.
5. Wnioski
Wdroone w DSG podejcie procesowe przyczynio si dotychczas do: uporzdkowania i podjcia prby ujednolicenia procesw w skali caej Spki (funkcjonujcej jako przedsibiorstwo wielozakadowe), uporzdkowania i ujednolicenia (ustale-
229
nia standardw) obiegu dokumentw objtych zakresem systemu, ustalenia miar procesw i ich monitorowania w celu zachowania przyjtych standardw, udostpnienia wszystkim pracownikom informacji w czasie biecym poprzez wdroenie portalu intranetowego, stworzenie podstaw do budowy innych systemw w Spce, dbaoci o cige doskonalenie. Obecnie dziaania Spki zmierzaj w kierunku: optymalizacji ruchu systemu dystrybucyjnego w celu zwikszenia jego przepustowoci, rozwoju systemu dystrybucyjnego i poprawy stanu technicznego, poprawy jakoci obsugi uytkownikw systemu dystrybucyjnego, zwikszenia przepywu informacji w firmie przez rozwj portali informatycznych i bazy wiedzy, wdroenie strategii zarzdzania zasobami ludzkimi, wdroenie sytemu kontrolingu i zarzdzania ryzykiem, wdroenie normy bezpieczestwa informacji, doskonalenia wizerunku firmy, budowy wiarygodnoci Spki w oczach kontrahentw oraz innych spek grupy kapitaowej PGniG. Cigy rozwj oraz przemiany w otoczeniu zewntrznym i wewntrznym Dolnolskiej Spki Gazownictwa sp. z o.o. implikuj potrzeb nieustajcego rozwoju i doskonalenia systemu zarzdzania, w sposb prowadzcy do osigania postawionych przed firm celw biznesowych, a co za tym idzie, zapewnienia skutecznoci systemu zarzdzania.
THE PROCESS MANAGEMENT IN AN ENERGy ENTERPRISE ON THE EXAMPLE OF LOWER SILESIA GAS COMPANy LTD. Summary
The process management is the key element in the time of modernizing the economy, creating the competitive market of energy and adapting the company functioning principles to requirements of EU directives. In the future, the only ones that have chances of surviving and further development are modernly managed companies. The Lower Silesia Gas Company Ltd. has established and implemented the Integrated System of Quality Management, Environment and Health and Safety, based on requirements of such norms as: Pn-En ISO 9001:2001, Pn-En ISO 14001:2005 as well as OHSAS 18001:2007 in which the process approach is highly promoted. The general criteria to identify the processes and procedures of the Integrated Management System have been these elements of the system that have the essential influence on the effectiveness of the company functioning, considering such essential aspects as gaining customers satisfaction and the ones that determine the repeatable, high quality and safety of the service completion. The purpose of this article is to describe the present structure of the process management in the constantly transformed gas distribution system operator. By watching the Company, before and after the division into two enterprises, where in one of the enterprise the core activity is gas distribution ,whereas in the second gas trade, it is possible to trace places of the division and their influence on the course of processes, to analyze problems one should deal with. The conclusions drawn on the basis of acquired experience show needs and directions of further improvement of processes and organization of the management system.
Cz 3
Technologie informatyczne w zarzdzaniu procesami

Paul Dieter Kluge

Uniwersytet Zielonogrski
ERP JAKO NARZDZIE WDROENIA PODEJCIA PROCESOWEGO DO CONTROLLINGU MP 1. Szanse na wdroenie podejcia procesowego do controllingu
Ten nowy, procesowo zorientowany paradygmat zarzdzania mona w uproszczeniu rozumie jako przeniesienie zada (czciowo take sposobu mylenia) zarzdzania produkcj na cakowity acuch procesw zorientowanych na yczenia klientw (od opracowania oferty do zaksigowania patnoci przychodzcych). To zintegrowane podejcie zawarte jest take w pojciu controllingu postrzeganym jako kompleksowe podejcie do przedsibiorstwa z punktu widzenia ekonomicznego. W zwizku z tym teoria controllingu ju od duszego czasu oferuje narzdzia zorientowane procesowo. W tym sensie warto podkreli procesowy rachunek kosztw cznie z opartymi na tym rachunku kalkulacj i rachunkiem rentownoci klientw, jak rwnie z uwzgldnieniem aspektw ekonomiczno-czasowych w analizie procesw na obszarze zaopatrzenia, sprzeday i innych dziaw poza waciw produkcj na bazie odpowiednich wskanikw i systemw wskanikw. Odnonie do roli zintegrowanych standardowych systemw typu ERP take mona zauway, e nie ma rnic w ich oddziaywaniu na realizacj podejcia procesowego oraz na controlling [nowosielski 2007; Kluge, Kudowicz, Orzeszko 2005]. najwiksze znaczenie ma przede wszystkim denie do organizacyjnego opanowania acucha procesw, a take szybko powstajce wraz z wykorzystywaniem systemu archiwum danych zakadowych jako statystycznej podstawy zastosowania odpowiednich narzdzi. Typowe powizania midzy procesami ekonomicznymi w przedsibiorstwie produkcyjnym pokazano na rys. 1. Dodatkowe oznaczenia dla poszczeglnych procesw s nastpujce: m materiaowe powizanie z procesem poprzednim, md materiaowe powizanie z procesem poprzednim wedug dyspozycji1, f finansowe powizanie z procesem poprzednim.
nastpstwem dyspozycji jest to, i przy zaopatrzeniu lub produkcji niezalenej od zlece klientw powizanie materiaowe z procesami poprzednimi jest take anonimowe. Wartociowo praca przebiega wedug aktualnych cen rednich zapasw.
1
234
Paul Dieter Kluge
Rys. 1. Typowe powizania procesw gospodarczych w systemach ERP rdo: [Kluge 2008].
W pracy [Kluge 2008] przedstawiono szanse tego typu powiza przy opracowywaniu empirycznych podstaw controllingu specyficznego dla danego przedsibiorstwa i dla jego sytuacji gospodarczej. W rozszerzeniu tego podejcia powinny zosta zaprezentowane przede wszystkim oddziaywania na organizacyjne opanowanie acucha procesw oraz na trening zwizany z odpowiedni obsug: Systemy ERP w trakcie przejcia dokumentw pracuj zgodnie z zasad dane w miar moliwoci tylko raz rejestrowa i wielokrotnie wykorzystywa. Odnonie do zlece klientw wystpuj przynajmniej nastpujce procesy w acuchu: Oferta Zlecenie klienta Dowd dostawy Faktura Wezwanie do zapaty Patno. Przy produkcji na yczenie klienta dodatkowo wystpuj procesy czciowe: Planowanie materiaowe Harmonogramowanie Zgoszenia produkcji. najczciej oddzielnie naley opracowa acuch procesw czciowych: Zamwienie Przyjcie towarw (Zaksigowanie faktur zakupowych) Kontrola rachunkw. W ten sposb powstaje faktycznie plan pracy, ktry w niektrych systemach moe by przedstawiany graficznie lub za pomoc funkcji workflow. Dane kadego acucha procesw mog by zapamitywane jako zamknite. niektre systemy oferuj poza tym towarzyszc procesom automatyczn integracj danych midzy materiaowymi operacjami dla produktw i wywoanymi
ERP jako narzdzie wdroenia podejcia procesowego do controllingu MP
235
przez nie ksigowaniami finansowymi na kontach zapasw i zuycia. Z punktu widzenia podejcia procesowego interesujce s niezbdne ksigowania na kontach porednich (i przez to dodatkowe procesy) przy wystpujcych czasowych przesuniciach midzy dostaw towaru a wystawieniem faktury (co w ramach wsppracy midzynarodowej nabiera coraz wikszego znaczenia), jak rwnie midzy dostawami czciowymi a fakturami czciowymi. Podobnie dane towarzyszce procesom mog by przypisane do odpowiedzialnych pracownikw. Jest to wane na przykad przy zapewnieniu jakoci danych, lecz moe by take wykorzystane do pomiaru wydajnoci pracy. Rola szybko powstajcego wraz z wykorzystywaniem systemu zakadowego archiwum danych jako podstawy do uycia narzdzi controllingu zostaa take oglnie opisana w pracy [Kluge 2008]. Do zastosowania podejcia procesowego wane s nastpujce aspekty: 1. Z punktu widzenia technologii informatycznej pliki mog by ze sob powizane, jeeli maj przynajmniej jedn wspln cech (pole, atrybut). W tych ramach artyku moe suy jako uniwersalna cecha wica procesy od opracowania oferty a do faktury. Transakcje materiaowe s zatem podstaw procesw odwzorowanych w archiwum danych. 2. Pozycja na dokumencie (specyficzna dla danego artykuu) jest podstaw wikszoci rekordw danych; rekord danych moe by w zwizku z tym interpretowany jako proces elementarny (na wszystkich obszarach dziaalnoci biorcych udzia w opisywanych procesach). 3. Poniewa wszystkie (najczciej wielowymiarowe) analizy bazuj na rekordach danych pochodzcych z archiwum danych, w razie potrzeby zawsze mona do nich przyporzdkowa liczby realizowanych procesw elementarnych (np. klienci, artykuy, dostawcy, obszary dziaalnoci gospodarczej). W zwizku z tym zakadowe archiwum danych ERP jest uniwersaln baz statystyczn z punktu widzenia podejcia procesowego.
2. Bariery w wykorzystaniu szans na przykadzie przedsibiorstw redniej wielkoci zarzdzanych przez wacicieli przy dostpnych rozwizaniach ERP
Przedsibiorstwa maej wielkoci s najczciej zarzdzane przez wacicieli. Przy wykorzystaniu tradycyjnych instrumentw ekonomicznych nie ma w tych przedsibiorstwach wikszych problemw zwizanych z zapewnieniem penej informacji o firmie przez wacicieli oraz wyspecjalizowanych i elastycznie zatrudnionych pracownikw, o ile nie dotyczy to wdraania nowego procesowo zintegrowanego sposobu mylenia. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku controllingu. Pozostaje wobec tego tylko kwestia polepszenia ekonomicznego know-how. Aspekt ten bdzie w dalszej czci omwiony z punktu widzenia moliwoci zastosowania procesowo zorientowanych narzdzi controllingu.
236
Paul Dieter Kluge
Systemy ERP w przedsibiorstwach zarzdzanych przez wacicieli kupowane s gwnie w celu racjonalizacji procesw gromadzenia i przetwarzania danych. Dodatkowe moliwoci informacyjne (niedostpne bez ERP) wykorzystywane s czsto tylko w okrelonych sytuacjach, jeeli nie wymaga to adnych dodatkowych nakadw. Efekty przedstawione w punkcie 1, dotyczce uytecznoci mylenia zorientowanego procesowo, na pierwszy rzut oka wydaj si automatyczne (to znaczy bez dodatkowych nakadw), jednake masowo i automatycznie generowane rekordy danych musz by jeszcze zinterpretowane, co to powoduje powstawanie znacznych dodatkowych nakadw. nakady te s akceptowane tylko wtedy, gdy znane s wynikajce z tego korzyci2. Kolejna bariera wystpuje w moliwociach wykorzystania wiedzy wacicieli i pracownikw. W literaturze dotyczcej podejcia procesowego faktycznie zakada si, e wiedza ta jest ju obecna i moe by lepiej wykorzystana przez zastosowanie nowych koncepcji zarzdzania [nowosielski 2007]. Moe by to suszne w odniesieniu do procesowo zorientowanego controllingu w duych przedsibiorstwach (z odpowiednio wyspecjalizowanym personelem). W przedsibiorstwach maej wielkoci zarzdzanych przez wacicieli za controlling czsto odpowiedzialny jest sam waciciel, poniewa wykwalifikowany i wyspecjalizowany personel jest zbyt drogi, dlatego te ten postulat teoretyczny nie jest automatycznie speniony; naley raczej zakada tendencje do braku zaufania w stosunku do nowych procesowo zorientowanych narzdzi controllingu. Trzecia bariera wynika ostatecznie z niestabilnych procesw kluczowych: jeeli na przykad wskim gardem jest sprzeda (i w zwizku z tym na rynku osigane s niskie marze), wzrasta gotowo do zastosowania procesowo zorientowanych aspektw w kalkulacji i marketingu. Jeeli wskie gardo wystpuje w produkcji (na przykad wskutek dobrych pomysw na produkt prowadzcych do sytuacji, i brak ekonomicznoci mona w pewnym stopniu przeoy na klientw przez cen), to mniejsza jest gotowo do stosowania wysoko nakadowych narzdzi controllingu. Badania przeprowadzone w przedsibiorstwach pokazay, i wraz ze zmian wskich garde zmienia si zainteresowanie narzdziami controllingu. Dotyczy to take tych instrumentw, ktre zostay ju wczeniej wdroone w innych warunkach wystpowania wskich garde.
3. Koncepcja przezwycienia barier

Opisane przemylenia i wyniki bada pozwalaj na zastosowanie oglnych warunkw wdroenia nowoczesnych instrumentw controllingu dla danego typu
Badania praktyczne w tym temacie zostay przeprowadzone z wykorzystaniem systemu ERP, w ktrym uytkownik moe zadecydowa, czy ksigowania towarzyszce procesom z gospodarki materiaowej maj by automatycznie generowane w ksigowoci. Okazao si, e przez to powstay problemy w odniesieniu do biegych ksigowych sytuacji, gdy dokumenty te take wymagay automatycznych ksigowa, w zwizku z czym czciej wyraano ch wyczenia automatyki.
2
237
przedsibiorstwa, take w narzdziach zorientowanych procesowo. Rozwamy sytuacj, e kierownik firmy ma problem z zapewnieniem jej ekonomicznoci, sam nie ma na to adnego rozwizania, w krtkim okresie potrzebuje jednak alternatywy dla aktualnie wykorzystywanych instrumentw controllingu. W zwizku z tym rozwizanie ERP musi by tak przygotowane, aby dane dla narzdzi controllingu, ktre do tej pory nie byy wykorzystywane w przedsibiorstwie, byy dostpne w krtkim czasie. naley zatem rozrni dane, ktre powstaj w trakcie normalnej pracy zakadu i s automatycznie zawarte w archiwum danych ERP, oraz dane, dla ktrych wymagana jest specjalna definicja danych podstawowych. Tabela 1 zawiera zestawienie stosowanych elementw procesowego rachunku kosztw i wskanikw procesowych w rachunku rentownoci klientw. Kalkulacje mona przeprowadzi przez obliczenia dodatkowe bazujce na rnych analizach zakadowego archiwum danych (z wykorzystaniem wskanikw opisanych w tab. 1). Pomocne s tutaj moliwoci eksportu danych do arkusza EXCEL, dostpne w prawie kadym systemie ERP3. Tego typu kalkulacja oraz rachunek rentownoci klientw mog by wanym elementem zintegrowanego planowania w przedsibiorstwie w celu opracowania planowanego bilansu oraz rachunku zysku i strat.45
Tabela 1. Przygotowanie danych ERP dla wybranych procesowo zorientowanych narzdzi controllingu6 Wskanik Wielko iloci dla dziaa ( procesowy rachunek kosztw4) Koszty procesu wedug rodzajw kosztw nonik kosztw iloci ( procesowy rachunek kosztw5) Klienci artyku transakcje ( rachunek rentownoci klientw) rdo: opracowanie wasne. niektre systemy oferuj zintegrowane funkcje procesowego rachunku kosztw. Funkcje te s jednak zbyt mao elastyczne lub zbyt drogie dla maych przedsibiorstw. 4 Pojcie wedug [Hoitsch, Lingnau 2007, s. 320f]. 5 Pojcie wedug [Hoitsch, Lingnau 2007, s. 328f]. 6 Funkcja Ilo jest elementem funkcji analitycznych zakadowego archiwum danych; np. za pomoc funkcji Ilo (artyku) moe by okrelona liczba pozycji wystpujcych w magazynie.
3
Automatyczne przygotowanie w archiwum danych Dla wszystkich dziaa tworzcych pozycje dokumentw (rys. 1) Brak Dla wszystkich nonikw tworzcych pozycje dokumentw zgodnie z rys. 1 lub okrelonych przez funkcje Ilo (pole dokumentu)6 Dla wszystkich procesw z rys. 1, w ktrych dokumentach zawarte s dane klientw
niezbdne definicja danych podstawowych Dalsze dziaania, o ile mog by zdefiniowane jako artyku MPK rodzaje kosztw lub tylko rodzaje kosztw Dalsze noniki
Dalsze procesy, o ile mog by jako takie zdefiniowane w systemie
238
Paul Dieter Kluge
na tej podstawie przetestowano wdroenie procesowo zorientowanych elementw do zarzdzania maym przedsibiorstwem produkcyjno-handlowym kierowanym przez waciciela. na pocztku roku 2007 zakad znajdowa si w bardzo trudnej sytuacji. Kierownictwo stwierdzio, i wykorzystywana dotychczas klasyczna kalkulacja doliczeniowa, bazujca na kosztach jednostkowych, szczeglnie w odniesieniu do towarw handlowych, w niewystarczajcy sposb uwzgldnia zoone procesy logistyczne oraz aktywnoci specyficzne dla danych klientw. Opracowano zatem nowy, skomplikowany schemat kalkulacji, w ktrym wykorzystano elementy procesowego rachunku kosztw; schemat ten wraz z wynikami analizy rentownoci klientw by podstaw cenowej polityki sprzeday. na yczenie kierownictwa odbywao si to na bazie rachunku kosztw cakowitych, przy czym szczeglnie koszty stae zostay przeliczone na podstawie procesw elementarnych. Spowodowao to czciowo znaczne zmiany w porwnaniu z dotychczasow ofert cenow. Wystpiy przy tym problemy zwizane gwnie z akceptacj wzrostu cen. Podawane w wtpliwo byy gwnie te elementy bazujce na kosztach procesowych, dla ktrych odpowiednie zalenoci tylko w maym stopniu mogy by statystycznie uzasadnione [Ksiek 2008] lub ktre spotykay si z trudnociami zrozumienia odnonie do statystycznie ulepszonych wielowymiarowych zalenoci [Pukanty 2008]. Pomocne w tej sytuacji byo zachowanie banku uzaleniajce przyznanie dodatkowego kredytu od zmiany cenowej polityki sprzeday cznie z jej znaczeniem w zintegrowanym planowaniu. nowa cenowa polityka sprzeday bya konsekwentnie realizowana. Dziki temu planowane i wymagajce wyniki zostay osignite, a przedsibiorstwo znowu przynosio zyski. na skutek tego bank zrezygnowa ze szczegowej analizy odchyle plan/jest. Poniewa w midzyczasie opracowano now polityk asortymentow odnonie do towarw handlowych, nadzieje i aktywnoci dotyczce sprzeday w roku 2008 koncentroway si gwnie na tym aspekcie; nie widziano ju koniecznoci ponownego zastosowania skomplikowanej, procesowo zorientowanej kalkulacji jako bazy w celu opracowania polityki cenowej. Tego typu kalkulacje akceptowane byy tylko jako podstawa informacyjna dla sprzeday. Ich niezwoczna realizacja moga by uzasadniona tylko wwczas, gdyby nowa polityka asortymentowa przyniosa nieplanowane wyniki. Pozostay one w zwizku z tym elementem zintegrowanego planowania na rok 2008. Oczywicie zmiany osobowe w kierownictwie przedsibiorstwa miay wpyw na te dziaania. niezalenie jednak od tego dowiadczenia pozwalaj na postawienie hipotezy, i wdroenie procesowo zorientowanego sposobu mylenia w opisywanym rodzaju przedsibiorstwa w duym stopniu zaley od konkretnej sytuacji, i nie jest ono procesem cigym. W tym wzgldzie nie rni si to od problematyki wdraania innych nowoczesnych instrumentw, co opisano take w teorii.
239
Literatura
Hoitsch H.J., Lingnau V., Kosten- und Erlsrechnung Eine controllingorientierte Einfhrung, Springer, Berlin, Heidelberg, new york 2007. Kluge P.D., Das ERP-Betriebsdatenarchiv als eine Grundlage fr empirische Controlling-Forschungen, UE, Wrocaw 2008 (w druku). Kluge P.D., Kudowicz P., Orzeszko P., Controlling wspomogany komputerowo z wykorzystaniem systemu ERP, Uniwersytet Zielonogrski, Zielona Gra 2005. Ksiek A., Zastosowanie archiwum danych systemw ERP dla realizacji koa Deminga w kalkulacji produktw, Uniwersytet Zielonogrski, Zielona Gra 2008. nowosielski S., Geneza podejcia procesowego w zarzdzaniu, http://www.procesy.ae.wroc.pl/pliki/ wykladyZPR/WyKLAD1.doc. Pukanty P., Empiryczny dowd funkcji kosztowych jako podstawa kalkulacji, Uniwersytet Zielonogrski, Zielona Gra 2008.
INTRODUCING ERP AS A TOOL FOR PROCESS ORIENTED CONTROLLING OF SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES Summary
Most small businesses keep track of their activities. However, they do not apply controlling tools, especially in critical situations. ERP is a tool that enables the introduction of processes orientated conception. Showing examples of activity based costs and return per customer calculations as well as their integration in the planning process, this paper explains various ways to implement controlling tools at low expense. Practical examples illustrate the theoretical part of the article.

Mieczysaw L. Owoc, Krzysztof Wilk

DyWERSyFIKACJA NARZDZI INFORMATyCZNyCH WSPOMAGAJCyCH ZARZDZANIE ACUCHEM DOSTAW
1. Wstp
W dobie przyspieszonego rozwoju gospodarczego potrzebne jest efektywne zarzdzanie i gospodarowanie zadaniami zwizanymi z procesami zakupw, produkcji, magazynowania, sprzeday i serwisowania wewntrz acucha dostaw. Stae podnoszenie wydajnoci pracy i obnienie kosztw na kadym etapie prowadzenia dziaalnoci jest niezbdnym warunkiem uzyskania przewagi w walce konkurencyjnej na rynku i odniesienia sukcesu w prowadzeniu biznesu. W oglnej hierarchii przedsibiorstwa rola systemw magazynowo-dystrybucyjnych ulega wzmocnieniu przez zmiany, ktre zachodz na rynku. Poszukiwania oszczdnoci kosztw, poprawy jakoci i skrcenia czasu procesw tworzcych ostateczn warto dla klienta doprowadziy do koncentracji dziaa w ramach zarzdzania acuchem dostaw. Logistyka wsparta informatyk pozwala na biece zarzdzanie informacjami z rnych dziaw, szczeglnie obecnie, gdy na rynku obserwuje si stale zaostrzajc si konkurencj. Rozwizania informatyczne wykorzystywane tylko w jednym obszarze dziaalnoci firmy nie s wystarczajce. Potrzebna jest dogbna analiza przedsibiorstwa uwzgldniajca czynniki z rnych obszarw firmy. Skuteczne wdroenie systemu logistycznego nie moe istnie bez wsparcia ze strony narzdzi informatycznych. Praktycznie nie ma bada dotyczcych problemu porwnania omawianych produktw informatycznych. Celem artykuu jest identyfikacja i analiza istniejcych narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie acuchem dostaw wraz z propozycj ich klasyfikacji. Artyku skada si z czterech czci. Przedstawiono w nim kolejno problematyk zarzdzania acuchem dostaw oraz procesy zwizane z SCM (Supply Chain Management). nastpnie opisano rodzaje procesw informacyjnych skadajcych si na sprawne zarzdzanie acuchem dostaw z uwzgldnieniem narzdzi sztucznej
Dywersyfikacja narzdzi informatycznych wspomagajcych zarzdzanie...
241
inteligencji wspierajcych SCM. W punkcie czwartym zaproponowano klasyfikacj narzdzi informatycznych stosowanych w SCM.
2. Istota zarzdzania acuchem dostaw

W XXI w. logistyka oferuje funkcjonalno niezbdn do poczenia w cao obszarw zaopatrzenia i produkcji. Ponadto umoliwia optymalne zarzdzanie zapasami w warunkach szybko zmieniajcego si popytu. Wyzwania logistyki nie kocz si na zarzdzaniu jedynie zapasami. Do zada logistyki naley rwnie sprawne zarzdzanie dystrybucj, transportem i dostaw oraz zaopatrzeniem. Zarzdzanie caym przepywem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta jest acuchem dostaw [Coyle, Bardi, Langley 2002]. acuch dostaw uwzgldnia rda pozyskania surowcw, miejsca ich przetwarzania, dostawcw materiaw i podzespow, monta i produkcj wyrobw gotowych oraz ich dystrybucj i sprzeda. Zasadniczymi procesami pozwalajcymi na realizacj dostaw w takim ukadzie s transport i magazynowanie. acuch dostaw stanowi poczenie poszczeglnych przedsibiorstw uczestniczcych w procesie dostarczania danego produktu na rynek. Sekwencja elementarnych ogniw acucha dostaw logistycznego tworzy acuch logistyczny, w ktrym wystpuj trzy podstawowe przepywy [Kwaniowski, nowakowski, Zajc 2008, s. 25]: produktw (materiaw), informacji, pienidzy. Przepyw informacji i pienidzy odbywa si w obu kierunkach, podczas gdy produkty pyn na og tylko w jednym kierunku. W niedalekiej przyszoci naley jednak oczekiwa wzrostu znaczenia zwrotnego strumienia towarowego zwizanego z pozyskiwaniem surowcw wtrnych oraz utylizacj odpadw i opakowa. Zintegrowany acuch logistyczny jest III etapem rozwoju logistyki, na ktrym od rozproszonego zarzdzania w latach 60. XX w. przez stopniow integracj w latach 80. uzyskano integracj cakowit (daty i etapy dotycz tutaj sytuacji na rynku amerykaskim, ktry przoduje w tej dziedzinie w wiecie). acuch logistyczny powinien si charakteryzowa: przejrzystoci monitorowaniem zapasw, koordynacj zapasw, uwzgldnieniu kosztw logistycznych w cenie produktu, podziaem ryzyka midzy partnerami, planowaniem na poziomie acucha dostaw [Kwaniowski, nowakowski, Zajc 2008, s. 25]. Supply Chain Management (SCM), czyli systemy informatyczne wspomagajce zarzdzanie acuchami dostaw, to rozwizania umoliwiajce organizacjom strategiczne planowanie i wykorzystanie zada zwizanych z procesami zakupw, produkcji, magazynowania, sprzeday i serwisowania wewntrz acucha dostaw.
242
Zarzdzanie acuchem dostaw integruje kluczowe procesy biznesowe wszystkich ogniw acucha logistycznego, tj. dostawcw, producenta oraz odbiorcw w celu osignicia maksymalnej zyskownoci. Wrd podstawowych procesw SCM wyrnia si optymalizacj zamwie, zakupw, produkcji, przychodw i zyskw oraz zada logistycznych. Optymalizacja zamwie pozwala efektywnie wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klienta przez zapewnienie terminowoci dostaw, tworzenie produktw zgodnie z zamwieniami i na kompleksowe zarzdzanie serwisem oraz czciami zapasowymi. Optymalizacja zakupw jest zwizana z racjonalizowaniem procesu pozyskiwania materiaw w celu uzyskania najlepszych warunkw zakupw przy korzystaniu z ofert wybranej grupy dostawcw kluczowych. Optymalizacja produkcji sprowadza si do efektywnego zarzdzania planowaniem i realizacj produkcji oraz acuchami dostaw przy jednoczesnej minimalizacji zapasw oraz kosztw. Optymalizacja przychodw i zyskw pozwala na efektywne ksztatowanie popytu odpowiadajcego moliwociom dostaw, wie si te z zarzdzaniem strategi cenow, promocj oraz cyklem ycia produktu. Optymalizacja innych zada logistycznych polega natomiast na poprawieniu wydajnoci mocy wewntrznych, zwikszeniu efektywnoci serwisowej i zmniejszeniu kosztw magazynowania i przeadunkw [Majewski 2006]. Dynamika otoczenia, powstajce specyficzne formy powiza midzyobiektowych oraz konieczno pozyskania informacji o wysokiej jakoci stawiaj funkcjonujce na rynku podmioty gospodarcze przed koniecznoci wprowadzenia istotnych zmian w istniejcych systemach informacyjnych zarzdzania [nowicki, Chomiak-Orsa (red.) 2007].
3. Zawarto i rodzaje procesw informacyjnych skadajcych si na zarzdzanie acuchem dostaw

Wyrnia si dwa podejcia obsugi informacyjnej procesw logistycznych: a) funkcje obsugujce zadania logistyki w systemach kompleksowych, b) zintegrowane systemy informacyjne logistyki. System informacyjny logistyki (SIL) mona zdefiniowa jako struktur wzajemnie ze sob powizanych ludzi, sprztu i procedur, zapewniajcych kierownikowi ds. logistyki odpowiednie informacje niezbdne do planowania, realizacji i kontrolowania dziaalnoci logistycznej [Coyle, Bardi, Langley 2002, s. 524]. Podstawow tendencj w ksztatowaniu systemw informacyjnych logistyki jest rozwj rde informacji. Wczeniej podstaw ich tworzenia byy wewntrzne przepywy informacyjne towarzyszce strumieniom materialnym (towarowym). Jednak wobec rosncego znaczenia zarzdzania logistycznego stanowicego formu zarzdzania przedsibiorstwem jako caoci nie mona traktowa SIL jako jedynego zasilenia informacyjnego wspczesnych systemw informacyjnych logistyki. Istnieje konieczno pozyskiwania danych z dodatkowych rde oraz tworzenia nowych
243
kanaw informacyjnych zarwno wewntrznych, jak i zewntrznych. Te ostatnie obejmuj zwaszcza ogniwa acucha dostaw, a mianowicie [nowicki, Chomiak-Orsa (red.) 2007]: producentw, dostawcw, porednikw, spedytorw, przewonikw, dystrybutorw oraz odbiorcw. Istot zmian wynikajcych z zastosowania narzdzi informatycznych w zarzdzaniu procesem dostaw jest takie ich wykorzystanie, aby uwzgldniao ono wskaniki ekonomiczne oceny funkcjonowania podmiotw gospodarczych. Pojawia si wic problem koordynacji. Tutaj z pomoc przychodz metody i techniki sztucznej inteligencji (AI Artificial Intelligence) coraz powszechniej wykorzystywane w biznesie. Przez AI rozumiemy automatyzacj niektrych intelektualnych dziaa czowieka w zakresie wnioskowania, kojarzenia faktw i wyboru informacji z uyciem komputera. Istot procesu wdraania rozwiza z zakresu AI jest denie do automatyzacji przetwarzanych w procesach biznesowych treci tak, aby mona na podstawie analiz na okrelonych zbiorach danych wykonywanych przez oprogramowanie biznesowe podejmowa trafne z zarzdczego punktu widzenia decyzje. Oprogramowanie wykorzystujce algorytmy AI powinno zosta dostosowane do potrzeb istniejcych systemw informatycznych typu SCM. naley zauway, e na obecnym etapie rozwoju oprogramowania AI systemy, ktre mogyby obsuy wszystkie etapy acucha, a co wicej, na podstawie uzyskanych danych generowayby informacje o charakterze jakociowym, s rzadko spotykane. Powstajce obecnie aplikacje z zakresu AI obsuguj poszczeglne etapy. Poniej omwimy jedno z tego typu rozwiza. Wrd metod i narzdzi sztucznej inteligencji mona wyrni systemy ekspertowe, sieci neuronowe, algorytmy genetyczne i data mining. Rysunek 1 obrazuje rodzaje narzdzi sztucznej inteligencji w logistyce. na poszczeglnych etapach SCM s stosowane narzdzia AI. Systemy ekspertowe s programami, ktre maj zakodowane fragmenty wiedzy zdobytej od ekspertw i umoliwiaj generowanie prototypw decyzji. Programy ekspertowe s heurystykami, zatem rzadko opieraj si na pogbionych metodach poszukiwa, ale raczej przetwarzaj dane i wiedz tak, jak czyni to ludzki ekspert [Durkin 1994]. W logistyce systemy ekspertowe mog by stosowane na etapie optymalizacji produkcji w roli doradcw w trakcie podejmowania decyzji odnonie do minimalizowania zasobw i kosztw. Ponadto systemy ekspertowe s uyteczne na etapie optymalizacji take innych zada logistycznych. W tym wypadku programy te dziaaj na wskim, wyspecjalizowanym polu: pozwalaj na rozwizywanie problemw zwizanych z utrzymywaniem zapasw i przeadunkiem. Durkin [Durkin 1994] wymienia kilka przykadw zastosowa systemw ekspertowych w logistyce. Advanced Dispatcher jest systemem ekspertowym zaprojektowanym do pracy w budynkach z jedn grup lub kilkoma grupami wind, kada w grup wind skada si za z od dwch do omiu wind. System stale kontroluje ruch w budynku przez rne sensory dostarczajce wytycznych o liczbach pasaerw, ktre s analizowane przez techniki statystycznej analizy. Advanced Dispatcher
244
pozwala na przewidywanie ruchu na poszczeglnych pitrach w kolejnych kilku minutach na podstawie biecego wzorcu poruszania si wind i na podstawie takich poprzednich wzorcw.
SYSTEMY INTELIGENTNE SYSTEMY INFORMACYJNE LOGISTYKI Elektroniczny kod produktu (EPC) Sieci neuronowe RFID
Data mining
SCM
ERP Algorytmy genetyczne MRP
Systemy ekspertowe
INNE
Rys. 1. narzdzia sztucznej inteligencji w logistyce rdo: opracowanie wasne.
Inny system ekspertowy Autonomous Land Vehicle navigation Application zosta zaprojektowany do identyfikowania przedmiotw na danym terenie i weryfikowania rozpoznania tych przedmiotw za pomoc odpowiednich czujnikw wbudowanych w pojazd. Generowanie hipotez odnonie do lokalizacji przedmiotw opiera si na lokalnych zadaniach nawigacyjnych, apriorycznych mapach samochodowych i biecej analizie terenu. Proces weryfikacji hipotez polega na ukierunkowywaniu sensorw na oczekiwan lokalizacj obiektu, kolekcjonowaniu dowodw i ich uzasadnianiu. Master Production Scheduling Application jest systemem ekspertowym zaprojektowanym do przeprowadzania procesu planowania produkcji (czynnoci zwizanych z planowaniem: kontrolowaniem i koordynowaniem poszczeglnych faz typowego procesu produkcji, takich jak: planowanie surowcw, przygotowywanie produktw, rozadunek). System pozwala na planowanie na od 6 do 36 miesicy,
245
uywajc prognoz sprzeday, rezultatw produkcji w warsztatach z poprzednich jednostek czasowych, rodowiskowych ogranicze procesu produkcji i celw zarzdzania produkcj. LIMA (Logistics Inventory Management Assistant) jest systemem ekspertowym, ktry wspomaga Unisys katalog czci zamiennych w rozwijaniu planu na bazie cz do czci, aby utrzyma poziom zaopatrzenia w zgodzie z zapotrzebowaniem. LIMA jest narzdziem, ktre mona zainstalowa na kadym komputerze, umoliwia ono graficzne prezentacje dla biznesu, analiz statystyczn, moliwoci co, jeli i wspomaganie ekspertowe z bazy wiedzy PROLOG. Dane dostarczone dla pakietu LIMA przetwarzane s z wikszej bazy zawierajcej informacje o uytkowaniu czci. System ekspertowy LIMA pozwala na sprawdzanie danych oraz generowanie strategii dziaania na dany czas [Durkin 1994]. Oprcz systemw ekspertowych innym narzdziem sztucznej inteligencji s sztuczne sieci neuronowe (Artificial Neural Networks). S to struktury programowe modelujce struktur ludzkiego mzgu, ktre mog by trenowane w uczeniu si na podstawie wzorcw z przykadw. Sieci neuronowe prbuj modelowa sposb, w jaki ludzki mzg przetwarza informacje. Podstawowym polem zastosowania sieci neuronowych w logistyce jest podejmowanie decyzji1. Przykadem wykorzystania algorytmw sztucznej inteligencji w zarzdzaniu acuchem dostaw jest system Synaptic Stock, okrelany przez swoich twrcw jako pierwszy inteligentny system magazynowy w Polsce. Analiza informacji udzielonych przez twrcw programu wskazuje, e podstawow cech systemu, ze wzgldu na ktr okrela si go mianem inteligentnego, jest to, e automatyzuje on gospodark magazynow. Proces automatyzacji i optymalizacji przebiega na poziomach charakterystycznych dla procesw magazynowania; s nimi: automatyzacja identyfikacji towarw na podstawie technologii RFID, stae monitorowanie przepywu produktw, tj. system pozwala na bieco ledzi, gdzie w danym momencie znajduje si pojedynczy produkt lub okrelona partia, kontrola pracy magazynierw na podstawie dwch wskanikw: szybkoci i skutecznoci wykonywanych dziaa oraz wspczynnika strat w magazynie, optymalizacja rozmieszczenia towarw w magazynie w ten sposb, e ogranicza si do minimum czasochonno wykonywanych prac, automatyzacja procesu przydzielania zada poszczeglnym magazynierom2. System Synaptic Stock, oprcz wymienionych gwnych funkcji, pozwala rwnie na realizacj innych funkcji usprawniajcych obsug magazynu, m.in. na: zarzdzanie ruchem towarw na podstawie metodyki FIFO i LIFO, obsug kilku magazynw jednoczenie, zarzdzanie dokumentami PZ, WZ i MM, obsug oklejania
1 2
www. Applicability of Fuzzy Logic and neural networks to Logistics Control.htm. na podstawie: ISP SA, Instytut Studiw Programistycznych, http://www.ispsa.pl.
246
towarw, moliwo drukowania dokumentw spedycyjnych czy przeprowadzanie inwentaryzacji3. Algorytmy sztucznej inteligencji wykorzystane w systemie Synaptic Stock pozwalaj uytkownikom na automatyzacj wielu czynnoci, ktre do tej pory uytkownik musia wykonywa rcznie. Co to oznacza? Mianowicie to, e Synaptic Stock nie tylko analizuje dane w sensie ilociowym (np. podlicza ilo magazynowanego towaru czy ledzi przepyw produktw), ale rwnie, na podstawie wnioskowania, dostarcza informacji jakociowych, np. wskazuje rodzaj zada, ktre powinny zosta przydzielone poszczeglnym pracownikom [SOFTEX Data]. Systemy opierajce si na AI pozwalaj skrci procesy decyzyjne w firmach, poniewa same przetwarzaj (analizuj i syntetyzuj) dane, tworzc z nich wartociowe dla uytkownikw informacje. na przykad system Synaptic Stock, analizujc poszczeglne zbiory danych, np. dane o rozmieszczeniu towarw z danymi o szybkoci pracy magazynierw, pozwala na ocen efektywnoci i pracy. Widzimy wic, e system skraca proces biznesowy o etap zbierania danych, ich analizowania, a ostatecznie wycigania wnioskw na temat pracy danego pracownika. Z kolei, mwic o efektywnoci systemw opartych na algorytmach AI, mona wskaza przede wszystkim na to, e ich wykorzystanie zmniejsza koszty zwizane z obsug danego procesu biznesowego chociaby wspomnianej oceny efektywnoci pracy poszczeglnych magazynierw. Cecha przejrzystoci wie si z tym, e systemy opierajce si na AI operuj na danych ilociowych, a wnioski, ktre generuj, maj charakter jakociowy, tj. maj charakter sdw, ktre dotychczas byy rezerwowane dla pracownikw wyszego szczebla.
4. Klasyfikacja narzdzi informatycznych stosowanych w zarzdzaniu acuchem dostaw

Przedstawione w poprzednim punkcie narzdzia sztucznej inteligencji wykorzystywane w logistyce stanowi jeden z moliwych przykadw rnicowania oprogramowania wykorzystywanego w badanym obszarze. Ujmujc spraw bardziej syntetycznie, mona zaproponowa nastpujce kryteria dywersyfikacji narzdzi informatycznych stosowanych w zarzdzaniu acuchem dostaw (zob. Supply Chain Management Software Directory). Pierwsze dotyczy zakresu wspomagania zarzdzania acuchem dostaw. Mona wyrni tu dwa przeciwstawne rozwizania: wycinkowe oraz kompleksowe. Pierwsze polega na obsudze informacyjnej wybranej czci szeroko rozumianego procesu zarzdzania acuchem dostaw, podczas gdy w ramach drugiego mamy do czynienia z caociow obsug omawianego procesu. narzdziami wspomagajcymi cay proces zarzdzania acuchem dostaw s systemy klasy SCM, podczas gdy np. opisany wczeniej system Synaptic Stock moe by traktowany jako system wycinkowy.
3
Zob. tame.
247
Drugie wspomniane kryterium dotyczy poziomu integracji rozwiza wspomagajcych logistyk. Jest to (podobnie jak poprzednie) do uniwersalne w przypadku oprogramowania kryterium rnicowania produktw, pozwala na wyodrbnienie rozwiza uatwiajcych wspprac midzy poszczeglnymi komponentami narzdzi (dotyczy m.in. metod przechowywania danych czy sposobu wywoywania poszczeglnych funkcji), czyli wysoko zintegrowanych rozwiza, w ktrych odpowiednie mechanizmy spjnoci nie zostay zaimplementowane. Przykadem pierwszej grupy narzdzi s systemy CRM (Customer Relationship Management) suce zarzdzaniu relacjami z klientem. Systemy CRM to nowa klasa oprogramowania wspomagajcego zarzdzanie przedsibiorstwem. System informatyczny CRM pozwala na gromadzenie i przechowywanie informacji w obrbie jednej bazy: od danych teleadresowych do szczeglnych preferencji klienta, jego upodoba, zachowa nabywczych i motyww zakupu. na rynku polskim wyrnia si dwie kategorie, tj. system o penej funkcjonalnoci CRM oraz aplikacje oferujce tylko ograniczon funkcjonalno CRM. Wystpuj zatem wysoko zintegrowane systemy CRM oferujce takie moduy, jak: zarzdzanie kontaktami z klientami, analiza i zarzdzanie marketingiem, sprzeda oraz serwis. Uzupenione s o system zarzdzania wiedz, Contact Center, system obsugi firmowego serwisu internetowego. Taki zintegrowany system CRM czy w sobie wszystkie funkcjonalnoci, przez co zapewnia kompleksowe zaspokojenie potrzeb firmy dotyczcych tworzenia pozytywnych kontaktw z klientami. natomiast systemy CRM o ograniczonej funkcjonalnoci (aplikacje dajce tylko ograniczon funkcjonalno CRM, tzw. mae CRM) nale do drugiej kategorii systemw zgodnie z omawianym kryterium [Zajc 2007]. Kryterium trzecie dotyczy metod stosowanych w obrbie konkretnego oprogramowania. Chodzi o zasadnicz formu przetwarzania informacji przyjt w systemie wspomagajcym. Moe to by z jednej strony wspomaganie na poziomie ewidencyjno-wyszukiwawczym (ktrego cele to obsuga transakcji przypisanych do systemu oraz realizacja wielokryteriowych zapyta adresowanych do systemu), a z drugiej strony wspomaganie poparte procedurami automatycznego wnioskowania rozwizania bazujce na sztucznej inteligencji. Przykadem pierwszej grupy rozwiza s systemy tradycyjnych wyszukiwarek internetowych, natomiast przedstawione wczeniej systemy ekspertowe prezentuj drugie podejcie. System wyszukiwania Google opiera si na kompozycji technik AI. Google za pomoc innowacyjnej technologii PageRank(tm) bada ca struktur linkw serwisw internetowych i okrela, ktre s najwaniejsze. Pniej analizuje dopasowania hipertekstowe w celu okrelenia, ktre strony s istotne dla danego wyszukiwania. Bazujc na oglnej wanoci i trafnoci w odniesieniu do konkretnego zapytania, wyszukiwarka Google jest w stanie przedstawi najlepsze i najdokadniejsze wyniki wyszukiwania w pierwszej kolejnoci. PageRank to matematyczny algorytm wymylony przez autorw oprogramowania Google, na podstawie ktrego obliczana jest wano znalezionych stron dla konkretnego zapytania. Zamiast sumowa bezporednie linki, PageRank traktuje link
248
z serwisu X do serwisu y jako gos oddany na serwis y przez serwis X. Wanie w taki sposb PageRank okrela wag serwisu: na podstawie liczby oddanych na ni gosw4. W zakresie logistyki przykadem pierwszej grupy rozwiza jest system kodw kreskowych, ktre przeznaczone s dla czytnikw elektronicznych, maj na celu umoliwienie automatycznego wczytywania informacji, ich zastosowaniem jest automatyczna identyfikacja produktw. Innym przykadem drugiej grupy rozwiza jest opisany wczeniej system LIMA, ktry w logistyce w magazynowaniu wykorzystuje narzdzia sztucznej inteligencji. Kolejne kryterium wynika z wprowadzanych na coraz wiksz skal usprawnie w zakresie technik komunikacji. Mona zatem mwi o pakietach wykorzystujcych tradycyjnie okablowanie w ramach wzw komunikacyjnych oprcz rozwiza bazujcych na technikach bezprzewodowych (technologie Wi-fi). na razie mona mwi o obsudze jedynie wybranych funkcji wspomagajcych logistyk, ale to pokrycie funkcjonalne bdzie si sukcesywnie zwiksza. Pakietem wykorzystujcym tradycyjne okablowanie jest np. opracowany przez firm SKK (Systemy Kodw Kreskowych SA) system wsparcia produkcji, ktrego zadaniem jest zbieranie i udostpnianie informacji o rzeczywistym przebiegu produkcji, a take wspieranie planowania i rozdzielania zada. Kontrola produkcji i rejestracja produkcji to podstawowy zakres dziaania tego oprogramowania SKK. Przykadem pakietu wykorzystujcego technologi Wi-fi s natomiast stosowane przez firm SKK nastpujce oprogramowania: magazynowe SKK WMS, produkcyjne SKK Sequence, inwentaryzacji SKK Inwentaryzator, do produkcji etykiet nice Label. Oprogramowanie SKK WMS (Warehouse Management System) jest systemem informatycznym wspierajcym zarzdzanie procesami magazynowymi. System na szerok skal wykorzystuje dziaajce w sieci radiowej terminale przenone z czytnikiem kodw kreskowych do usprawnienia operacji magazynowych. Oprogramowanie SKK WMS polecane jest szczeglnie do obsugi magazynw wyrobw gotowych oraz surowcw w firmach produkcyjnych5. Kryterium pite dotyczy infrastruktury informatycznej wymaganej przez okrelone oprogramowanie. Chodzi tu gwnie o platform sprztow (w niektrych przypadkach wymagania dotyczce np. pamici s bardzo wysokie) czy o stosowany system operacyjny bd specjalizowane oprogramowanie narzdziowe. Przykadem systemu zorientowanego na rodowisko Windows jest oprogramowanie stosowane przez firm Ravel zajmujc si projektowaniem i dystrybucj ubra. Zdecydowaa si ona uporzdkowa zarzdzanie kilkoma obszarami, m.in. rozliczeniami, zamwieniami, magazynem i zakupami, w ramach jednego spjnego systemu. Firma wdroya dedykowane rozwizanie branowe opierajce si na systemie ERP Microsoft Dynamics AX wraz z moduem CRM, ktry suy do zarzdzania relacjami
4 5
Zob. http://www.sunrisesystem.pl/artykul-w yszukiwarka-google.html. Zob. http://www.skk.com.pl.
249
z poddostawcami6. Kolejnym przykadem wykorzystujcym ten system jest rwnie firma Lewiatan94 Holding SA zarzdzajca magazynem wysokiego skadowania za pomoc systemu Microsoft Dynamics AX. W praktyce wystpuj inne platformy operacyjne wykorzystywane przez systemy logistyczne. Ostatnie kryterium jest zwizane z cech uniwersalnoci oprogramowania. Mona zatem mwi o systemach, ktre s dedykowane okrelonej grupie uytkownikw, oraz takich, ktre maj na celu obsug bardzo szerokiej gamy podmiotw. Zaprezentowana lista kryteriw ma charakter dyskusyjny i, naturalnie, moe by uzupeniona o inne, jestemy jednak przekonani, e moe w sposb racjonalny wpywa na dobr czy klasyfikacj oprogramowania wykorzystywanego przy wspomaganiu omawianego obszaru.
5. Zakoczenie
na podstawie zaprezentowanej charakterystyki narzdzi wspomagajcych proces zarzdzania acuchem dostaw mona sformuowa nastpujce wnioski dotyczce aktualnego stanu i tendencji rozwojowych omawianych pakietw: odnonie do modularnoci rozwiza jest ona zgodna z zaoeniami elastycznej konfiguracji pakietw obsugujcych obszar tematyczny; umoliwia to zarazem atw rozbudow pierwotnie zdefiniowanego pakietu, odnonie do uwzgldniania najnowszych osigni IT (czego wymaga wspczesna logistyka) w artykule zwrcono uwag na co najmniej dwa takie rozwizania: cigle rozwijane technologie bazujce na wspczesnych rozwizaniach odwoujcych si do sztucznej inteligencji oraz technologie umoliwiajce komunikacj bezprzewodow, odnonie do procesowego ujcia dostpu do usug wydaje si ono niezbdne w kontekcie rnej wizki funkcji realizowanych przez uytkownikw. naley podkreli, e omawiany obszar wspomagania rodkami informatycznymi stanowi bardzo obiecujce pole bada i rozwoju zastosowa komputerw.
Literatura
Applicability of Fuzzy Logic and neural networks to Logistics Control, http://www.cdam.lse.ac.uk/ Reports/Files/cdam-98-07.ps.gz (1.09.2008). Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J. Jr., Zarzdzanie logistyczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. Durkin J., Expert systems: design and development, Prentice-Hall, Ins., new Jersey 1994. http://www.microsoft.com/poland/dynamics/rozwiazania/ravel.mspx. http://www.skk.com.pl.
6
Zob. http://www.microsoft.com/poland/dynamics/rozwiazania/ravel.mspx.
250
http://www.sunrisesystem.pl/artykul-w yszukiwarka-google.html. ISP SA, Instytut Studiw Programistycznych, http://www.ispsa.pl (18.01.2007). Kwaniowski S., nowakowski T., Zajc M., Transport intermodalny w sieciach logistycznych, navigator 2008, nr 18. Majewski J., Informatyka dla logistyki, wyd. II, Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna 2006. Maternowska M., Analiza kosztw logistycznych wspomaga proces podejmowania decyzji w sferze dystrybucji studium przypadku, Logistyka 2002, nr 4. nowicki A., Chomiak-Orsa I. (red.), Systemy informacyjne logistyki, cz. 2. Modelowanie, AE, Wrocaw 2007. SOFTEX Data, http://www.softex.com.pl (1.09.2008). Supply Chain Management Software Directory, http://www.capterra.com/ (1.09.2008). www. Applicability of Fuzzy Logic and neural networks to Logistics Control.htm. Zajc P., CRM. Zarzdzanie relacjami z klientem w logistyce dystrybucji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocawskiej, Wrocaw 2007.
INFORMATION TECHNOLOGy TOOLS DIVERSITy SUPPORTING THE SUPPLy CHAIN MANAGEMENT Summary
There are many information technology tools helping logistics management e.g. SCM (Supply Chain Management). Some of them support particular stages of logistics management and some of them aim at assisting the whole process. The purpose of this article is to identify and analyze the existing IT tools in logistics with a suggestion of their classification. We take into consideration the following criteria: the extend of process support, used methods of process service or the universality of the solutions. After introduction including problem and used methods presentations the supply chain management are characterized with its stages and kinds of information processes implemented in management. Then, the proposition of the criteria differentiating the IT tools used in supply chain management and the taxonomy of programmes helping these processes are described. The article ends with conclusions concerning the future tendencies of developing further IT tools in logistics. The role of Artificial Intelligence in IT tools for supply chain management solutions based on previous products as one of more promising future solutions is stressed

Ewa Szkic-Czech
Wysza Szkoa Handlowa we Wrocawiu
INFORMACJA STATySTyCZNA W ZASILANIU ORGANIZACJI PRZEDSIBIORSTWA ZORIENTOWANEGO PROCESOWO
1. Wstp
Globalizacja rynkw i konkurencji, wspomagana niespotykan w dotychczasowej historii gospodarczej dynamik rozwoju technologii w ogle, a teleinformatycznej w szczeglnoci (Internet), zblia do siebie rynki wiata, a problematyk konkurowania czyni priorytetow dla przedsibiorcw i usugodawcw niezalenie od ich geograficznej lokalizacji. Za spraw integracji unijnej pastw Europy, rynek europejski zacieni si jeszcze bardziej, a obszary transgraniczne pastw zjednoczonych w wyniku Traktatu z Schengen zintegroway w praktyce nie tylko rynki przygraniczne, ale i strategie wspdziaania gospodarczego oraz rozwoju stref pogranicza. Granica pastwa dla tych regionw to ju tylko kategoria administracyjna nie stanowica bariery dla wsppracy gospodarczej, a likwidacja posterunkw granicznych to szczeglna inspiracja dla ssiadujcych spoecznoci do uruchamiania szczeglnego rodzaju potencjau gospodarczego ulokowanego w strefach ssiedztwa. Globalizacja, Unia Europejska i ukad z Schengen wraz z poziomem rozwoju technologii teleinformatycznych coraz szerzej dostpnej tworz aren gospodarowania nowej generacji, a wzrastajcy poziom konkurencji rodzcy trudnoci w tej sferze lansuje pozaproduktowe metody konkurowania oraz niematerialny charakter zasobw. W tych warunkach zyskay znaczenie: niekonwencjonalne metody organizacji, zarzdzania (model procesowy wypiera funkcjonalny) oraz realizacji acucha wartoci rynkowej (outsourcing, alianse wypieraj samoobsug), kompetencje zasobw ludzkich, celno planowania wraz z ekstrapolacj trendw spoeczno-gospodarczych, gospodarcza skuteczno menederskich decyzji oraz decydentw administracji publicznej zarzdzajcych rozwojem regionw (w tym transgranicznych) i decydujcych o alokacji rodkw publicznych. Skuteczno wymienionych kategorii w praktyce zaley od informacji, ktr wspczesny wycig o przestrze i pozycj rynkow wypromowa na kluczowy za-
252
Ewa Szkic-Czech
sb gospodarowania. Sprawi jednoczenie, e dzi ju nie informacja jako taka, lecz jej jako informacyjna opisana poziomem wiarygodnoci wraz z przydatnoci wielu rnym uytkownikom zyskaa w praktyce status wysoko cennego zasobu. Przykad obszarw transgranicznych wyranie ilustruje si gospodarczego znaczenia jakoci informacyjnej informacji. Wsppraca spoecznoci przygranicznych, angaujca komplementarne zasoby stron w celu realizacji zintegrowanego rozwoju zdeterminowana jest informacjami, ktre w analogiczny sposb charakteryzuj tosame zjawiska, problemy i potrzeby spoeczno-gospodarcze, wystpujce po obydwch stronach granicy. Oznacza to, e przedmiotowa informacja dla swojej porwnywalnoci musi powstawa wedug tej samej metodologii, opiera si na tych samych kryteriach doboru danych i wielkoci prby badawczej itp. Z tej przyczyny wspprac rozpatrywanych obszarw w praktyce musi poprzedza analiza zasobw informacyjnych obejmujca: przegld danych i informacji wzajemnych, ocen ich zakresu informacyjnego, a nastpnie selekcj wydzielajc dwie grupy informacji przydatnych wsppracy: grup pierwsz informacji adekwatnych, tj. porwnywalnych (tosamych), i grup drug informacji nieadekwatnych, tzn. nieporwnywalnych, ale wanych dla wzajemnej wsppracy i z tej przyczyny wymagajcych sprowadzenia ich do poziomu porwnywalnoci. Dla tych ostatnich w praktyce ustala si wspln metodologi ich pozyskiwania, a z pierwszych tworzy regionalne bazy danych, do ktrych trafiaj w przyszoci informacje pozyskane wedug regu metodologicznych [Gajda, Szkic-Czech 2008]. Podjta w artykule problematyka jakoci informacyjnej informacji, istotnej dla skutecznoci procesw gospodarczych przedsibiorstw oraz menederskich decyzji, jest odpowiedzi na potrzeby praktykw gospodarowania, gdy w dobie nadprodukcji informacji wynikajcej z rynku informacji, na ktrym konkuruj informatorzy, oraz wci jeszcze nie powszechnej umiejtnoci selekcjonowania, doboru i wykorzystywania informacji do ksztatowania rezultatw gospodarowania, obserwuje si niepokojce dla skutkw gospodarowania zjawisko, nazwane przez J. Oleskiego w prawo informacja gorsza wypiera lepsz [Oleski 2006].
2. Organizacja procesowa w obsudze wspczesnego rynku

Jeeli tradycyjnie zorganizowane przedsibiorstwo cechuje hierarchiczno struktury organizacji zbudowanej z wielu specjalistycznych obszarw branowych, to naczelnym przesaniem procesowej koncepcji firmy jest zintegrowane spojrzenie na cig interdyscyplinarnych czynnoci i zasobw uczestniczcych w okrelonym dziaaniu, dla ktrego sparametryzowane zostay cechy rezultatu kocowego [Cyfert 2006; Grajewski 2003]. Filozofia organizacji procesowej skupia te czynnoci w jednostce organizacyjnej nazywanej procesem i traktuje przedsibiorstwo jako sum procesw celowych, ktre: poziomo przepywaj przez organizacj gospodarcz, stanowi wyodrbnione konfiguracje ukadw interdyscyplinarnych zasobw i kompetencji,
Informacja statystyczna w zasilaniu organizacji przedsibiorstwa...
253
tworz specyficzny, bo dedykowany realizacji celw biznesowych przedsibiorstwa, zintegrowany model procesw, midzy ktrymi zidentyfikowano wzajemne powizania i relacje, tj. takie zwizki i zalenoci, ktre warunkuj jednoczesne tworzenie wartoci dla klienta i przedsibiorstwa [Szkic-Czech 2008]. Rysunek1 jest schematycznym ujciem organizacji procesowej, ktre prezentuje najbardziej oglny poziom szczegowoci modelu procesw organizacji gospodarczej.
Rys. 1. Schemat ideowy organizacji procesowej rdo: opracowanie wasne.
Biznesowe funkcjonowanie ukadu procesw przedsibiorstwa warunkowane jest w praktyce integracj jego systemu informacyjnego, tworzcego ze rodowiska informacyjnego firmy system naczy poczonych analogiczny do krwiobiegu, ktry rozprowadza po modelu procesw zewntrzn i wewntrzn informacj gospodarcz, odywiajc nimi wszystkie procesy, podprocesy oraz ich skadowe. W praktyce rodowisko informacyjne firmy integruje si za pomoc wysoko zaawansowanej, zintegrowanej technologii informatycznej i dziedzinowych hurtowni danych, ktrych kompatybilne zasoby staj si wiarygodnymi rdami informacji gospodarczej tworzonej na potrzeby wasne przez przedsibiorstwo oraz menederskiej wiedzy zarzdczej powstajcej w oparciu o te informacje. Rysunek 2 w odrnieniu od rys. 1 jest schematyczn prezentacj wntrza organizacji procesowej. Ilustruje procesy na niszym poziomie szczegowoci, w tym take przykadowe konfiguracje: procesu kluczowego i procesw wspomagajcych go. Wskazuje przydatno gospodarczej informacji technicznej, generowanej z automatyki pomiarowej monitorujcej przykadowe urzdzenie wytwrcze na potrzeby wasne przedsibiorstwa, do jednoczesnego zasilania rnych jego procesw nalecych do biznesowego modelu procesw firmy. Rysunek 2 przedstawia take wspczesne kanay zewntrznej informacji gospodarczej, ktre stay si dla uytkowni-
254
Ewa Szkic-Czech
kw informacji gwnym rdem charakterystyki bliszego i dalszego otoczenia zewntrznego. Sia tych rde staje si podstawi redefiniowania modeli procesw i systemw wewntrznego przetwarzania zasobw w organizacjach gospodarczych, po to by reprezentowa zdolno ksztatowania cech produktw rynkowych zgodnie z zewntrznymi trendami.
Objanienia: IgzP informacja gospodarcza zewntrzna prasa; IgzL informacja gospodarcza zewntrzna Internet; IgRTV informacja gospodarcza radio i telewizja; IgzSP informacja gospodarcza zewntrzna statystyki publicznej; KPB Kluczowy Proces Biznesowy; US urzdy statystyczne, GUS Gwny Urzd Statystyczny;
korzenie informacji; informacja gospodarcza wewntrzna firmy; Rys. 2. Wspczesne kanay zewntrznej informacji gospodarczej rejestry centralne (np. USC); gospodarstwa domowe; rdo: opracowanie wasne.
O ile informacja zewntrzna zawiadamia o sytuacji i zjawiskach spoeczno-gospodarczych, sygnalizujc potrzeby, moliwoci i uwarunkowani rynku, o tyle informacja wewntrzna wytwarzana przez przedsibiorstwo na potrzeby realizacji gwnego procesu gospodarczego w parametrach, za ktre rynek zechce zapaci,
hurtownie danych;
badanie wasne;
statystyka zagraniczna
255
sygnalizuje puap moliwoci firmy do nadania jej produktowi cech atrakcyjnych dla obsugiwanego rynku. Informacja wewntrzna okrela rwnie skal i obszary potencjau rezerwowego w tym zakresie. W praktyce informacja zewntrzna prowokuje przedsibiorstwa do permanentnej rekonfiguracji modelu procesw i zasobw poszczeglnych procesw tego modelu. Prowokacja ta, szacowana na podstawie informacji wewntrznej, wywouje dziaania, ktrych celem jest predestynowanie organizacji gospodarczej do nawizywania dialogu przedsibiorstwa z rynkiem poprzez parametry dostarczanego produktu lub usugi. Wspzaleno informacji zewntrznej i wewntrznej przedsibiorstwa oraz sia ich wpywu na ksztatowanie struktury modelu procesw organizacji gospodarczej, w tym konfiguracji zasobw procesw, wskazuje na potrzeb rozpatrywania rde danych i informacji, poniewa: to rda danych decyduj o jakoci informacyjnej informacji, tj. o poziomie wiarygodnoci informacji gospodarczej i wiedzy zarzdczej tworzonej na podstawie tych informacji, informacja jako sprawca dekompozycji struktury i dziaa przedsibiorstwa musi reprezentowa wysok wiarygodno. W przeciwnym razie degraduje zdolno porozumienia przedsibiorstwa z rynkiem i podnosi ryzyko gospodarowania podmiotu. W konsekwencji, przesdza o poziomie moliwoci operowania przedsibiorstwa na otwartym rynku i jego pozycji w przestrzeni rynkowej.
3. rda informacji gospodarczej a jako informacyjna informacji

Jeli przyj za Oleskim [2001], e informacja gospodarcza to wszelka informacja: (a) o systemach procesach i zdarzeniach zachodzcych w gospodarce rozumianej jako system spoeczno-ekonomiczny, (b) suca aktywnie ekonomicznym podmiotom do podejmowania decyzji gospodarczych; (c) powodujca skutki ekonomiczne, (d) obiegajca w systemach gospodarczych niezbdna do istnienia i funkcjonowania tych systemw to priorytetowe znaczenie informacji gospodarczej dla prowadzenia dziaalnoci gospodarczej w systemie globalnego rynku i rozwinitej konkurencji staje si bezdyskusyjne. Wielofunkcyjno informacji gospodarczej, a zwaszcza sia jej wpywu na: trafno menederskich decyzji; sytuacj ekonomiczn przedsibiorstwa; jego miejsce i pozycj w przestrzeni rynkowej w naturalny sposb kieruje uwag nie tyle na informacje gospodarcze, ile na rda pochodzenia tych informacji. To oznacza, e kluczow kategori wpywajc na jako informacyjn informacji jest ich wiarygodno, ktra w rzeczywistoci: urealnia pozytywne ekonomicznie kontakty podmiotu z rynkiem oraz decyduje o ich pynnoci, skali i poziomie efektw ekonomicznych, jakie wynikaj dla przedsibiorstw z tych kontaktw, a take o poziomie ryzyka gospodarczego zwizanego z obsug potrzeb rynku.
256
Ewa Szkic-Czech
Chocia teoria informacji klasyfikuje informacje wedug rnych kryteriw, to rda informacji mona podzieli dwie grupy gwne: wewntrzne i zewntrzne. 3.1. Wewntrzne rda informacji gospodarczej Przedsibiorstwa niezalenie od charakteru procesu kluczowego wytwarzaj w swoich strukturach informacj gospodarcz. Jeli informacja jest produktem organizacji wytwarzanym przez ni na wasne potrzeby, to pochodzi ze rda wewntrznego. Przykadem takiego rda jest informatyka przemysowa stosowana w przedsibiorstwach produkcyjnych, ktra wykorzystujc automatyk pomiarow do rejestracji parametrw konkretnych obiektw wytwrczych, tworzy zbiory ich indywidualnych charakterystyk technicznych, ilustrowanych np. wielkociami zarejestrowanych: temperatur urzdze wytwrczych, dobowego zrnicowania ich obcie, zjawisk biegu jaowego, czasu pracy itp. [Migda 2007].W praktyce oznacza to, e informatyka przemysowa produkuje zasoby informacji technicznej przedsibiorstwa, ktre wykorzystywane s przez jego suby techniczne m.in. do: prowadzenia ruchu urzdze, technicznej oceny pracy i stanu urzdze, przewidywania ich zachowa, planowania profilaktyki, zakresu remontw, wyduania okresw midzy remontami czy modernizacji. Tego rodzaju zasoby informacyjne przedsibiorstwa stanowi dla niego informacj gospodarcz, ktrej wytwarzanie zdeterminowane jest potrzeb inwestowania w technologi wytwrcz i automatyk pomiarow. Zatem informacja techniczna dostpna z informatyki przemysowej przedsibiorstwa jest jego kapitaochonn, wiadom produkcj, uruchamian w celu zaspokojenia informacyjnych potrzeb wasnych reprezentowanych przez suby techniczne organizacji. Bardzo cennymi zaletami automatyki pomiarowej jako rda informacji gospodarczej s: precyzja pomiarw i niski poziom bdu pomiarowego, zdolno do caodobowej realizacji pomiarw oraz rejestrowania wynikw pomiarowych, gromadzenia i udostpniania danych w czasie rzeczywistym, uniezalenienie wynikw pomiarw od czynnika ludzkiego, a wraz z tym od bdw powodowanych niedoskonaoci czowieka, jego nieperfekcyjnoci, niesystematycznoci itp. Zatem jako informacyjna informacji gospodarczej, ktrej rdem jest informatyka przemysowa, gwarantuje imponujco wysoki poziom wiarygodnoci informacji gospodarczej. W praktyce jednoczenie z informacj techniczn stanowic kluczowy produkt informatyki przemysowej powstaje produkt uboczny, jakim jest informacja ekonomiczna. Pozwala ona na: racjonalne prowadzenie eksploatacji urzdze wytwrczych, skuteczne planowanie budetu remontowego, modernizacyjnego, inwestycyjnego; ocen opacalnoci dalszej eksploatacji, racjonalizacj poziomu zapasw czci zamiennych, wyduanie okresw midzy remontami, poszerzanie horyzontw przedsibiorczoci menederskiej [Migda 2007] (dotyczy to np. wiadomego przyporzdkowywania cigw technologicznych reprezentujcych okrelo-
257
ny poziom kosztw ich eksploatacji do obsugi konkretnych zlece, tj. takich zlece, ktrych opacalno realizacji umoliwia zaakceptowanie tego poziomu). Informacja ekonomiczna bdca pochodn informacji technicznej prezentuje rwnie wysoki poziom wiarygodnoci i uytecznoci praktycznej ze wzgldu na wsplne rdo pochodzenia, tj. dane pomiarowe automatyki odzwierciedlajce rzeczywiste parametry obiektw wytwrczych podlegajcych biznesowej eksploatacji. Racjonalno eksploatacji obiektw produkcyjnych zaley od wielokierunkowego wykorzystania informacji obiektowej, ktra poprzez wysoki poziom wiarygodnoci: okrela realny potencja wytwrczy przedsibiorstwa; urzeczywistnia celno planowania operacji technicznych i finansowych na majtku produkcyjnym oraz korelacje tych zabiegw ze zdolnoci obsugi zamwie rynkowych (zagadnienie wane np. dla wytwrcw energii elektrycznej, ktrzy w okresach letnich odnotowuj spadek koniunktury na ich produkt i prowadz w tym czasie kampanie remontowe. Jednak w warunkach giedy energii musz posiada zdolno wykorzystywania kadej okazji do sprzeday energii, niezalenie od utrwalonych przeszoci przyzwyczaje do miesicy nieprodukcyjnych. Dla tych producentw racjonalno eksploatacji i zdolno wyduania okresw midzy remontami w warunkach urynkowienia sprzeday to nowa jako funkcjonowania, wymagajca strategicznych zmian w systemie dziaania i obsugi rynku skorelowana z wysok specyfik infrastruktury wytwrczej elektrowni); jest podstaw: doboru metod racjonalizacji dziaa techniczno-technologicznych wraz z ich rwnoczesn ekonomizacj; skutecznoci menederskich decyzji oraz wzrostu przedsibiorczoci firmy i jej niezawodnoci w obsudze rynku; jest fundamentem skutecznego konkurowania. Informacja techniczna jako rdo wewntrznej informacji gospodarczej jest tylko wybranym przykadem tego, e w przedsibiorstwach powstaje informacja gospodarcza produkowana na potrzeby zasilania kluczowego procesu biznesowego przedsibiorstwa. Inne przykady analizowanej grupy informacji to np. wasne badania potrzeb rynku, pozycji rynkowej produktu czy koniunktury. Te jednak ju nie osigaj tak wysokiego puapu wiarygodnoci ze wzgldu na: niepermanentno procesu badawczego, bezporedni zaleno danych pomiarowych i wynikw bada od czynnika ludzkiego (jego starannoci), barier kosztu bada, ktra powoduje, e przedsibiorstwa ograniczaj wielko prby badawczej, zawaj obszar badawczy i upraszczaj metodologie bada. 3.2. Zewntrzne rda informacji Skuteczno gospodarcza przedsibiorstw w decydujcej mierze zaley od informacji zewntrznej. Ten rodzaj informacji gospodarczej charakteryzuje blisze i dalsze otoczenie dziaania podmiotu. nie tylko informuje o nateniu i jakoci konkurencji branowej, ale take odzwierciedla cechy sytuacji spoeczno-gospodar-
258
Ewa Szkic-Czech
czej, bdcej rdem inspiracji tego ile, czego i dla kogo produkowa oraz jakimi sposobami i na jakich zasadach sprzedawa, by niezalenie od moliwoci konsumenckich i barier pojawiajcych si w tych moliwociach kontynuowa rozwojow dziaalno gospodarcz. Informacja zewntrzna jest podstaw rekonfiguracji procesw wewntrznych przedsibiorstwa zwikszajc zdolno ich struktury do bezkolizyjnej obsugi potrzeb i oczekiwa konsumentw na warunkach rynku. Reklama, prasa, radio, telewizja i Internet to wspczenie najpopularniejsze rda informacji zewntrznej, ktre dziki rnorodnoci, skali dostarczanych informacji i powszechnemu dostpowi do nich zyskay status autorytatywnych kanaw informacyjnych. Autorytatywnych na tyle, e wyciszeniu ulego zainteresowanie konsumentw informacji zagadnieniem jej wiarygodnoci. Interesujca jest informacja jako taka, lecz nie rdo danych czy metodologia, w ktrej powstaa. Informacja dostarczana rynkowi przez wymienione kanay dystrybucyjne, cho zalewa rynek, to jednak ze wzgldu na jej chwilowy (jednorazowy charakter) nie jest w stanie funkcjonowa w roli miary okrelonego zakresu rzeczywistoci wystpujcego w rnych lokalizacjach. Dua sia oddziaywania rozpatrywanych dystrybutorw informacji na orientacj uczestnikw rodowiska gospodarczego jest wspczesnym sprawc spoecznego przewiadczenia o wysokiej jakoci informacyjnej informacji dostarczanej przez media. Dynamika i masowo, z jak generowane s informacje wraz z atrakcyjnoci form przekazu, okazuj si wspczesn dwigni rynku informacyjnego, ktry realizujc si na tym rynku biznesowo, zabiega o pierwszestwo opublikowania informacji, oferujc nierzadko informacj o dyskusyjnej gospodarczo jakoci (niesprawdzon, powierzchown, tasz w pozyskaniu, koniunkturaln, niezintegrowan, nierzadko wybircz i nieprawdziw). J. Oleski zauway na rynku informacyjnym istotny trend, wedug ktrego informacja gorsza wypiera lepsz. Majc na uwadze to zjawisko, atwo spostrzec, e do wntrza gospodarki przedsibiorstwa przedostaje si informacja gorsza, ktra wnikajc do ukadu procesw organizacji, funkcjonuje w tym ukadzie razem z informacj rdow wytwarzan przez przedsibiorstwo systemem wasnym. W ten sposb procesy przedsibiorstwa opieraj si na informacjach jakociowo nieporwnywalnych, dokonujc nieoptymalnych dekonfiguracji modelu procesw, co w konsekwencji osabia zamiast wzmacnia jako kontaktw przedsibiorstwa z rynkiem, a w sytuacjach skrajnych powoduje cakowit utrat porozumienia z rynkiem. Przykad oddajcy istot opisanego zjawiska dobrze ilustruj praktyczne implementacje outsourcingu, ktry podejmowany przez organizacje gospodarcze na podstawie informacji gorszej, rekomendujcej outsourcing jako uniwersaln metod na problemy z gospodarowaniem, w praktyce rozczarowywa stosujcych outsourcing wywoywanym wzrostem trudnoci z gospodarowaniem zamiast oczekiwanego skokowego wzrostu konkurencyjnoci przedsibiorstwa [Szkic-Czech 2003; 2005]. Odrbnym kanaem informacji zewntrznej jest statystyka publiczna. Cechy charakterystyczne informacji gospodarczej dostarczanej rynkowi przez statystyk
259
publiczn i potencja tej informacji do zwikszania konkurencyjnoci organizacji gospodarczych bd przedmiotem dalszych rozwaa. Informacja statystyki publicznej w integracji organizacji procesowej z rynkiem. Statystyka publiczna jest przede wszystkim producentem informacji gospodarczej i dystrybutorem produktu wasnego. Informacja gospodarcza jest kluczowym produktem statystyki publicznej, co oznacza, e statystyka publiczna jest profesjonalnym wytwrc informacji spoeczno-gospodarczej, ktry w ramach swojego gwnego procesu gospodarczego prowadzi badania zjawisk z tego zakresu w sposb cigy i na du skal. Statystyka publiczna jest systemowo zorganizowana i reprezentuje systemowe podejcie do identyfikacji problemw badawczych. Stosuje zunifikowane metodologie i posuguje si algorytmami matematycznymi. Opiera si na reprezentatywnych prbach badawczych. Operuje na standardach danych, zintegrowanych rdach danych, tj. rejestrach centralnych (np. zbiory USC czy urzdw skarbowych), wysoko zaawansowanych technologiach informatycznego przetwarzania. Przechowuje dane, tworzc usystematyzowane ich zbiory. Reprezentuje standardy cyklicznej prezentacji informacji wynikowych w przekrojach lokalnych i krajowych, ktre pozwalaj na adekwatne porwnania nate badanych zjawisk w rnych lokalizacjach oraz bdcych gospodarczo uytecznymi dla rnorodnych (a nie tylko branowych) uytkownikw. Ta cecha informacji statystyki publicznej czyni j kategori wieloaspektowego i rwnoczesnego zastosowania. Statystyka publiczna ma zdolno generowania i prezentowania danych ze zbiorw wasnych wedug kryteriw wskazanych take przez indywidualnych uytkownikw. na podstawie wasnego, specjalistycznego potencjau intelektualnego i technologicznego moe realizowa nie tylko badania standardowe w makroskali, ale i badania waciwe dla skali mikro, wynikajce z indywidualnych zamwie. Statystyka jest nauk, dlatego statystyka publiczna wsppracuje z orodkami naukowymi rnych bran w celu doskonalenia systemu i warsztatu wszystkich etapw wytwarzania informacji gospodarczej, a take w celu wczania osigni naukowych i technicznych w proces doskonalenia jakoci informacji i zwikszania jej znaczenia dla procesw decyzyjnych praktykw gospodarowania. Szczeglne cechy wspczesnej statystyki publicznej to take to, e: tworzy i bierze udzia w budowaniu spoeczestwa informacyjnego [Spoeczestwo 2008], tworzy infrastruktur informacyjn pastwa, obywateli, przedsibiorcw (np. e-sprawozdawczo) [Oleski 2006], w coraz wikszym stopniu uniezalenia prowadzenie bada od udziau czowieka, zastpujc go wspprac z wacicielami baz danych speniajcych kryteria wiarygodnoci statystycznej i technologi informatyczn, wsppracuje merytorycznie i warsztatowo ze statystyk midzynarodow, dziki czemu wynikom bada statystycznych nadaje globalnie porwnywalny i uyteczny charakter. Ten aspekt statystyki publicznej jest szczeglnie wanym zagadnieniem dla praktykw gospodarowania operujcych niezalenie od
260
Ewa Szkic-Czech
wasnego wyboru na otwartym rynku, ktrzy konfiguracje modeli procesw swoich organizacji musz systematycznie orientowa na obsug zjawisk spoecznych wynikajcych z globalizacji rynkw i konkurencji.
Objanienia: IgzP informacja gospodarcza zewntrzna prasa; IgzL informacja gospodarcza zewntrzna Internet; IgRTV informacja gospodarcza radio i telewizja; IgzSP informacja gospodarcza zewntrzna statystyki publicznej; KPB Kluczowy Proces Biznesowy; US urzdy statystyczne, GUS Gwny Urzd Statystyczny;
korzenie informacji;
informacja gospodarcza wewntrzna firmy; gospodarstwa domowe; hurtownie danych; rejestry centralne (np. USC); badanie wasne; statystyka zagraniczna
Rys. 3. nieznajomo rde informacji oraz rda informacji statystyki publicznej rdo: opracowanie wasne.
Wysok wiarygodno, a tym samym jako informacyjn, informacja statystyczna zawdzicza unifikacji metodologii badawczych oraz standaryzacji rde
261
pozyskiwania danych, ktre okrela odpowiednio dla badanego zjawiska i stosuje do jego pomiaru w kadym z badanych regionw. Ta cecha informacji statystycznej sprawia, e odzwierciedla ona stan faktyczny bliszego i dalszego otoczenia uytkownika informacji na wysokim poziomie dokadnoci. Zatem implementowana do systemu informacyjnego przedsibiorstwa moe skutecznie wspiera racjonalno rekonfiguracji modelu jego procesw i orientowa ten model na obsug konkretnego rynku odbiorcw, dla ktrego sparametryzowano sytuacj spoeczno-gospodarcz. Poprzez zasilanie tego modelu realnoci danych wejciowych zdolna jest ksztatowa wewntrzne procesy przetwarzania przedsibiorstwa, tak aby w rezultacie tego przetwarzania powstawa produkt o cechach akceptowanych przez rynek. W praktyce oznacza to tworzenie wizi rynkowych, ktre powstaj w wyniku permanentnego przechodzenia informacji z otoczenia do modelu procesw gospodarczych przedsibiorstwa, w ktrym integrowane z jego wewntrzn informacj gospodarcz wywouj synergizacj rezultatw podprocesw wytwrczych materializujc si cechami produktu, za ktry rynek chce zapaci. Za spraw niepowtarzalnoci swoich cech informacja statystyki publicznej moe orientowa przedsibiorstwo na obszary niszy rynkowej wystpujcej czasowo w rnych lokalizacjach i wpywa na dekonfiguracj modelu procesw organizacji gospodarczej, tak by nabywaa ona zdolnoci do wypeniania tej niszy swoj aktywnoci gospodarcz. Oznacza to, e zasoby informacyjne statystyki publicznej mog wspiera wzrost konkurencyjnoci podmiotw gospodarczych, poziom rozwoju regionw i strategie ich wspdziaania oparte na eksploatacji zasobw komplementarnych. Istot zagadnienia dla praktykw wzmacnia fakt wci jeszcze niedostatecznie czstego angaowania przez nich informacji statystki publicznej do wspomagania decyzji gospodarczych. nazbyt czsto praktycy gospodarowania nie wykazuj zainteresowania tego typu informacj, a take umiejtnoci gospodarczego zastosowania zasobw statystyki publicznej. Rwnie nazbyt czsto statystyka publiczna utosamiana jest ze statystyk pastwow (tj. funkcjonujc w celu wspierania politycznych interesw grup zarzdzajcych pastwem), podczas gdy publiczno zasobw informacyjnych statystyki oznacza publiczny dostp do jej zasobw i usug, w tym badawczych, take o zindywidualizowanym charakterze. Rysunek 3 jest schematyczn ilustracj omwionego problemu. Wskazuje nieznajomo rde, z ktrych pochodzi informacja dostarczana uytkownikom przez wiodce na rynku informacyjnym kanay dystrybucji informacji gospodarczej oraz wskazuje rda informacji statystycznej statystyki publicznej, tj. producenta i dostawcy informacji gospodarczej.
4. Podsumowanie
Modelowi procesw gospodarczych przedsibiorstwa nie jest obojtna jako informacji parametryzujca jego otoczenie. Poziom wiarygodnoci informacji o charakterze gospodarczym determinuje strategi gospodarowania przedsibior-
262
Ewa Szkic-Czech
stwa i polityk jego organizacji wewntrznej, w tym: architektur procesw gospodarczych, profil biznesowego modelu tych procesw oraz struktur zasobw w poszczeglnych procesach i podprocesach tego modelu. Rzutuje na ukad relacji i powiza wzajemnych midzy tymi procesami, a take na si ich wizi z procesami zachodzcymi na konkurencyjnym rynku. Od jakoci zewntrznej informacji gospodarczej zaley zakres informacji wewntrznej, jaki przedsibiorstwo musi produkowa do wspomagania poziomu rezultatw procesu kluczowego. Zewntrzna informacja gospodarcza moe skutecznie wspiera symbioz procesw gospodarczych przedsibiorstwa z procesami rynkowymi, pod warunkiem e prezentuje wysoki poziom wiarygodnoci. W przeciwnym razie zwiksza ryzyko gospodarowania konsumentw tej informacji. Dystrybutorzy informacji gospodarczej dziaajcy na konkurencyjnym rynku nie gwarantuj jakoci dostarczanych informacji. Statystyka publiczna jako profesjonalny wytwrca i jednoczenie dystrybutor informacji gospodarczej dziki systemowemu podejciu do przeprowadzanych bada, przetwarzania, analizy i prezentacji wynikw, a take wsppracy z orodkami naukowymi oraz ze statystyk zagraniczn oferuje uytkownikom wiodcy poziom jakoci informacji gospodarczej i jej jednoczesn przydatno wielu rnym uytkownikom. Cechy charakteryzujce informacj statystyczn statystyki publicznej wyposaaj j w kompetencje wspierania procesw decyzyjnych i restrukturyzacyjnych, a take w zdolno ksztatowania struktur modeli procesw biznesowych organizacji procesualnych w sposb pozwalajcy procesom tych organizacji na zwikszanie symbiozy z procesami zachodzcymi w dynamicznym otoczeniu.
Literatura
Cyfert S., Strategiczne doskonalenie architektury procesw w zarzdzaniu przedsibiorstwem, AE, Pozna 2006. Gajda J., Szkic-Czech E., Systemy pomiaru parametrw ruchu drogowego rdem informacji statystycznej istotnej dla rozwoju obszarw transgranicznych, [w:] Materiay konferencyjne midzynarodowej konferencji GUS Statystyka publiczna w procesie integracji europejskiej ze szczeglnym uwzgldnieniem problematyki obszarw trans granicznych, Lublin 2008. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, TnOiK, Toru 2003. Migda W., Zasoby informacyjne Informatyki przemysowej rodowiskiem rozwoju przedsibiorczoci grnictwa odkrywkowego w warunkach konkurencji rynkowej, [w:] Materiay konferencyjne Polskiego Kongresu Grniczego, AGH, Krakw 2007. Oleski J., Ekonomika informacji, PWE, Warszawa 2001. Oleski J., Infrastruktura informacyjna pastwa w globalnej gospodarce, Wydawnictwo nowy Dziennik i Uniwersytet Warszawski, Wydzia nauk Ekonomicznych, Warszawa 2006. Spoeczestwo informacyjne w Polsce. Informacje i opracowania statystyczne. Wyniki bada statystycznych z lat 2004-2006, GUS, Warszawa 2008. Szkic-Czech E., Identyfikacja outsourcingu jako problem polskich organizacji gospodarczych, [w:] Materiay HCI, Uniwersytet Gdaski, Gdask 2003.
263
Szkic-Czech E., Outsourcing w zwierciadle polskich zastosowa prezentacja autorskich wynikw bada, PTI, Szczyrk 2005. Szkic-Czech E., Informacja i wiedza w ksztatowaniu racjonalnoci dziaa przedsibiorstwa poprzez outsourcing, [w:] Materiay Polskiego Stowarzyszenia Zarzdzania Wiedz, Ciechocinek 2007. Szkic-Czech E., Procesowa orientacja organizacji gospodarczej rodowiskiem efektywnych implementacji outsourcingu, [w:] T. Dudycz (red.), Mikroekonomiczne aspekty funkcjonowania przedsibiorstw, Politechnika Wrocawska, Wrocaw 2008.
STATISTIC INFORMATION: REINFORCEMENT OF AN ORGANIZATION OF PROCESS ORIENTED BUSINESSES Summary

The article discusses the problems of information as an economic source of business functioning in conditions of market globalization and competition. The author focuses on informative quality of official (public) statistic information. She considers it as a category reinforcing economic processes of a business and as a tool which enables it to improve process organization oriented on integration of a business with the market where they accomplish a chain of values. The publication underlines a practical significance of injection of statistic information supplied with (public) official statistics to a model of processes of a business, and relates this kind of information to a quality controller of results to achieve, given to our integrated model of economic organization of processes. The author proves that the model of economic processes of a business supported by statistic information increases the level of market adaptation of the business.

Jdrzej Wieczorkowski, Przemysaw Polak

Szkoa Gwna Handlowa w Warszawie
WSPARCIE PODEJCIA PROCESOWEGO PRZEZ SySTEMy INFORMATyCZNE Z ZASTOSOWANIEM KONCEPCJI SOA
1. Wstp
Architektura zorientowana na usugi (SOA Service Oriented Architecture) jest obecnie podstawow koncepcj integracji systemw informatycznych. Opiera si ona cile na procesowym podejciu do zarzdzania organizacj. Celem artykuu jest charakterystyka architektury SOA i przedstawienie jej znaczenia z zarzdczego punktu widzenia.
2. Wpyw podejcia procesowego na integracyjne projekty informatyczne

We wspczesnej gospodarce zarzdzanie procesowe odgrywa coraz wiksz rol. Zmiany w organizacjach s staym elementem ich rozwoju. Wystpuje konieczno doskonalenia metod zarzdzania ukierunkowanych na procesy biznesowe. na zjawiska te nakadaj si tendencje globalizacyjne w gospodarce, w wyniku ktrych nastpuje komplikacja korporacyjnych oraz midzyorganizacyjnych procesw biznesowych. Proces moe by przykadowo definiowany jako grupa powizanych czynnoci, skadajcych si na pewn cao, majcych wejcia i wyjcia, tworzcych warto z punktu widzenia klienta [Hammer, Champy 1993], ewentualnie jako cig wzajemnie powizanych (zalenych) czynnoci i innych zdarze, wywoujcych okrelone zmiany i zmierzajcych do osigania okrelonego wyniku kocowego [Lichtarski 2004]. Sporadycznie w rozwaaniach specjalistw od zarzdzania zauwaa si informatyczne podejcie do procesu, przykadowo proces mona wtedy traktowa jako dziaania wykorzystujce zasoby i zarzdzanie w celu umoliwienia przeksztacenia danych wejciowych w dane wyjciowe [Wach 2004]. Procesowa orientacja w zarzdzaniu opiera si na procesowej analizie przedsibiorstwa (w tym wyodrbnieniu procesw, okreleniu ich acuchw, a take zalenoci pomidzy procesami, jed-
Wsparcie podejcia procesowego przez systemy informatyczne...
265
nostkami organizacyjnymi i produktami), cigym monitorowaniu poszczeglnych procesw oraz ich doskonaleniu. Odpowiedzi informatyki na procesow orientacj w zarzdzaniu musi by powizanie systemw oraz projektw informatycznych z teori i praktyk zarzdzania procesami. Ostatnio podczas wdraania systemw informatycznych daje si zauway popularno modelowania procesw gospodarczych (ang. business process modeling) oraz wdroe systemw w sposb ukierunkowany na procesy (ang. process-oriented implementation). W tym kontekcie naley podkreli znaczenie stosowania modeli referencyjnych procesw biznesowych do konfiguracji systemw zintegrowanych oraz znaczenie restrukturyzacji procesw biznesowych zwizane z wdraaniem systemu informatycznego. Z punktu widzenia niniejszego artykuu najistotniejsze jest jednak zjawisko oparcia integracji systemw informatycznych na procesach biznesowych. Integrowanie systemw informatycznych, pozostajce w silnym zwizku z zarzdzaniem procesami biznesowymi, jest wyranym trendem rozwoju informatyki gospodarczej w ostatnich latach. Rozwizania informatyczne stosowane w przedsibiorstwach staj si coraz bardziej zoone. Skutkuje to zmianami w podejciu do integracji systemw informatycznych. W przypadku duych organizacji zakup jednolitego, uniwersalnego, standardowego systemu zintegrowanego, ktry zaspokajaby wszystkie potrzeby informacyjne, jest praktycznie niemoliwy. na systemy informatyczne zarzdzania coraz czciej patrzy si wic jako na zestaw komponentw, a nie jako na jednolite caociowe rozwizanie. niemniej jednak nadal systemy zintegrowane klasy ERP (Enterprise Resource Planning) pozostaj podstawowym elementem rozwiza integracyjnych. Brak moliwoci zaspokojenia potrzeb informacyjnych przedsibiorstwa przez jednolity system uniwersalny wynika zazwyczaj ze zoonoci i specyfiki realizowanych procesw biznesowych.
3. SOA jako koncepcja integracji systemw informatycznych

Wspczenie podstawow koncepcj integracji systemw informatycznych staje si architektura zorientowana na usugi (SOA Service Oriented Architecture) w powizaniu z ide usug sieciowych (ang. web services). Architektura SOA jest oderwana od konkretnej technologii. W przypadku jej zastosowania zaspokojenie informatycznych oczekiwa organizacji z zaoenia odbywa si z wykorzystaniem wielu aplikacji. Mog one by systemami standardowymi i podlega typowemu procesowi konfiguracji, mog by rwnie systemami dedykowanymi. nacisk architektury SOA pooony jest na wspprac pomidzy poszczeglnymi aplikacjami, na podstawie modelu usug opartych na zdefiniowanych uprzednio procesach biznesowych. Podejcie to traktuje architektur informatyczn jako sie wsppracujcych wzw usug. Podstawowa w tej koncepcji jest funkcja, ktr kada integrowana aplikacja spenia w biznesie funkcje biznesowe s usugami wiadczonymi na rzecz uytkownika. Architektura zorientowana na usugi moe upraszcza integracj aplikacji, ktre wystpuj w heterogenicznych rodowiskach. Umoliwia przekszta-
266
canie funkcjonalnoci oferowanej przez dotychczasowe aplikacje w usugi, ktre mog zosta nastpnie udostpniane innym aplikacjom. Proces ten bywa okrelany mianem komponentyzacji. Omawiane podejcie do integracji niezalenych systemw okrela si jako integracj lun, poniewa aplikacje komunikuj si przewanie za porednictwem mechanizmw zewntrznych, w przeciwiestwie do integracji zwartej stosowanej wewntrz kompleksowych systemw zintegrowanych. Cech charakterystyczn lunej integracji i jednoczenie jej istotnym zagroeniem jest sytuacja, w ktrej systemy wymieniaj dane, lecz nie gwarantuj spjnej ich interpretacji [Vernadat 1996]. Wspczesne rozwizania wykorzystujce architektur zorientowan na usugi staraj si eliminowa ten problem. Jednoczenie komponentowa budowa systemw informatycznych zarzdzania znieksztaca klasyczny podzia typw integracji, z powodu trudnoci w wydzielaniu poszczeglnych aplikacji. W pracy A. Adamczyka i W. Chmielarza [2005] tak sytuacj okrelono jako siln integracj przy lunej architekturze, zapewniajc z jednej strony spjno danych, z drugiej wysok modyfikowalno przebiegu procesw biznesowych, przy duej samodzielnoci moduw i otwartych protokoach komunikacyjnych. Wspczesne rozwizania d do czenia integracji na poziomach technologicznym i procesowym (inaczej funkcjonalnym). Integracja komponentw moe si opiera na dwch podstawowych koncepcjach: integracji typu punkt punkt lub brokera integracyjnego. Pierwsza koncepcja integracji (typu punkt punkt) polega na czeniu kadej pary komunikujcych si systemw za pomoc adapterw penicych funkcj interfejsw. W przypadku czenia wielu systemw problemem moe by zoono mapowa i w konsekwencji dua liczba adapterw. Powstaje wtedy skomplikowana sie powiza okrelana czasem jako integracyjne spaghetti. W zoonych systemach efektami s wysoka redundantno realizowanych funkcji i w konsekwencji wysoki koszt stworzenia oprogramowania komunikacyjnego i dalszego jego utrzymania (TCO Total Cost of Ownership) oraz dua awaryjno rozwizania. Druga koncepcja wykorzystujca broker integracyjny odpowiada zaoeniom SOA. Broker jest porednikiem w komunikacji poszczeglnych aplikacji, otrzymuje od aplikacji rdowych poprzez ich adaptery standardowe komunikaty (w warunkach wspczesnej technologii z wykorzystaniem jzyka XML), dokonuje ich walidacji, transformacji, synchronizacji i przesya poprzez odpowiedni adapter do docelowych aplikacji. Kada komunikujca si z otoczeniem aplikacja ma jeden wasny adapter do komunikacji z brokerem. Komponentami systemu staj si obiekty oferujce interfejs do zbioru wykonywanych przez siebie usug, z ktrych mog korzysta inne obiekty. Broker, okrelany take jako porednik zlece obiektowych, oferuje zbir usug, ktre umoliwiaj porozumiewanie si obiektw oraz dodawanie i usuwanie obiektw z systemu. Rozwizanie takie realizuje koncepcj architektury obiektw rozproszonych i jest cile zwizane z komponentowym podejciem do tworzenia systemw [Sommerville 2003].
267
4. Platformy integracyjne jako praktyczne zastosowanie architektury SOA

Architektura zorientowana na usugi jest ogln koncepcj. na niszym poziomie abstrakcji rozwijana jest natomiast teoria narzdzi klasy ESB (Enterprise Service Bus), bdcych infrastruktur realizacji SOA. Zastosowanie brokera integracyjnego daje moliwo rozszerzenia funkcjonalnoci rozwizania, poza samo zarzdzanie wymian danych. Dziki zdefiniowaniu i implementacji regu przebiegu procesw w przedsibiorstwie moliwe staje si nadzorowanie procesw biznesowych z poziomu warstwy logicznej brokera, a take monitorowanie przesyanych komunikatw. Tego typu zaawansowane rozwizania okrelane s wspczenie mianem platform integracyjnych. Pojcie to nie jest nowe. M. Lasek [2000] definiuje platform integracji jako rodowisko sprztu i oprogramowania, wiadczce usugi, ktre pozwalaj na ukrycie heterogenicznoci i rozproszenia funkcji, danych, wiedzy przed aplikacjami biznesowymi i uytkownikami, zapewniajc przenono, wielodostp, otwarto. Zastosowanie platformy integracji umoliwia odizolowanie aplikacji, procesw biznesowych i uytkownikw od szczegw w zakresie rozwiza IT oraz zapewnia wspdziaanie aplikacji, ktre maj wzajemny dostp do siebie. Ju Vernadat [1996] wyrni trzy generacje platform integracyjnych. Trzecia najwysza generacja, ktra wwczas dopiero si tworzya, miaa charakteryzowa si m.in. oparciem na procesach biznesowych i pen niezalenoci wspdziaajcych aplikacji od dostawcy i technologii. Wspczesne platformy w duym stopniu speniaj te oczekiwania, chocia nie w peni opieraj si, jak przewidywa autor klasyfikacji, na obiektowej koncepcji wytwarzania oprogramowania. Platformy integracyjne maj uatwia budow systemu informatycznego przedsibiorstwa w oparciu o dostpne na rynku lub wasne komponenty programowe, a take uatwia efektywne zarzdzanie realizowanymi procesami biznesowymi. Mona wic wyrni dwa poziomy dziaania platformy integracyjnej: fizyczny i logiczny. Poziom fizyczny traktowany jest jako integracja aplikacji na poziomie wymiany danych (EAI Enterprise Application Integration). Poziom logiczny naley rozumie jako zarzdzanie procesami biznesowymi i integracj na poziomie logiki biznesowej (BPM Business Process Management) [Chappell 2004]. Rynek IT odpowiada na zapotrzebowanie przedsibiorstw, oferujc do tworzonych platform integracyjnych gotowe adaptery aplikacyjne (do konkretnych systemw, najczciej klasy ERP) i technologiczne (narzdzia budowy adapterw do dowolnych aplikacji opierajce si na zgodnoci standardw). Podstawow grup platform integracyjnych s rozwizania niezalene od systemw informatycznych zarzdzania, dostarczane przez producentw narzdzi infrastrukturalnych sucych do budowy i rozwoju systemw rnorodnych typw. Drug grup s rozwizania integracyjne zwizane z poszczeglnymi systemami informatycznymi zarzdzania. Powstay one w wyniku opisanej wczeniej ewolucji systemw tej klasy, polegajcej na oferowaniu rozwiza o budowie komponentowej i lunym charakterze we-
268
wntrznej integracji. Wymagaj take stosowania platform integracyjnych, ktre nie tylko spajaj dostarczane aplikacje komponenty, lecz take daj moliwo rozwoju systemu dziki doczaniu nowych aplikacji zewntrznych. Przykadem jest rozwizanie netWeaver wchodzce w skad pakietu SAP Business Suite [Woods, Word 2004].
5. Korzyci wynikajce z architektury SOA

Architektura zorientowana na usugi zaimplementowana w platformach integracyjnych, ktre dziaaj na poziomie zarwno integracji aplikacji, jak i integracji procesw, czy technologiczne i biznesowe spojrzenie na systemy informatyczne. Wymaga w konsekwencji szczegowego definiowania i opisu procesw oraz regu biznesowych. W praktyce procesy opisywane s za pomoc wyspecjalizowanych jzykw (np. BPEL Business Process Execution Language for Web Services, ktry zosta oparty na XML) oraz poprzez tworzenie modeli graficznych z wykorzystaniem dedykowanych do tego celu narzdzi programistycznych. Przykadem popularnej notacji przeznaczonej do wizualizacji procesw biznesowych jest BPMn (Business Process Modeling Notation), ktra daje moliwo jednoznacznego tumaczenia na BPEL. Dla informatykw jest ona wygodnym uzupenieniem standardu modelowania systemw UML (Unified Modeling Language), bdc jednoczenie czytelnym zapisem dla zarzdu. Tworzenie modelu procesw jest wsplnym zadaniem osb zajmujcych si zarzdzaniem organizacj oraz wdraaniem rozwiza informatycznych. Takie podejcie uatwia komunikacj pomidzy dziaami biznesowymi (zarzd) i technologicznymi (IT). Opis procesw biznesowych staje si ich wsplnym jzykiem. Ponadto, dziki integracji oprogramowania transakcyjnego i modeli procesw, istnieje moliwo zaimplementowania mechanizmw oceny biecej realizacji procesw. Istotn zalet architektury SOA z technicznego punktu widzenia jest umoliwienie wielokrotnego wykorzystania usug. Prowadzi to do oszczdnoci finansowych i ochrony dotychczasowych inwestycji w systemy informatyczne. Udostpnienie aplikacji w postaci usug w wysokim stopniu daje gwarancj uniezalenienia od szczegw wykorzystywanej technologii. Architektura SOA upraszcza zarzdzanie zoonym rodowiskiem oprogramowania i redukuje w istotnym stopniu koszty modyfikacji zwizanych ze zmianami przebiegu procesw biznesowych. We wspczesnej silnie innowacyjnej i konkurencyjnej gospodarce istotn zalet jest take moliwo wyranego skrcenia cyklu modyfikacji oprogramowania. Zaimplementowanie rozwizania opartego na SOA, cho zmniejsza koszty pniejszych zmian oprogramowania, wymaga znacznych pocztkowych inwestycji. Ze wzgldu na wysokie pocztkowe nakady rozwizanie jest ekonomicznie uzasadnione w organizacjach, w ktrych moliwe jest precyzyjne zdefiniowanie procesw i w ktrych jednoczenie wykorzystuje si skomplikowane rozwizania informatyczne skadajce si z wielu aplikacji.
269
6. Podsumowanie
Integracja systemw informatycznych z wykorzystaniem koncepcji architektury zorientowanej na usugi SOA wspiera procesowe podejcie do zarzdzania organizacjami. Podstaw koncepcji jest opracowanie modelu procesw biznesowych, dziki czemu technologia jest cile powizana z celami biznesowymi. Architektura ta zdaniem autorw ju si staa i pozostanie w najbliszych latach podstawowym kierunkiem rozwiza integracyjnych, poniewa z jednej strony jest zgodna ze wspczesnymi trendami zarzdzania, z drugiej za z kierunkiem ewolucji informatyki gospodarczej.
Literatura
Adamczyk A., Chmielarz W., Zintegrowane systemy informatycznego wspomagania zarzdzania: aspekty teoretyczne i praktyczne na przykadzie moduw dystrybucji i produkcji systemu IFS, Wysza Szkoa Ekonomiczno-Informatyczna, Warszawa 2005. Chappell D., Enterprise Service Bus, OReilly, Sebastopol 2004. Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, new york 1993. Lasek M., Integracja w przetwarzaniu informacji gospodarczych, [w:] T. Kasprzak (red.), Integracja i architektury systemw informacyjnych przedsibiorstw, Katedra Informatyki Gospodarczej i Analiz Ekonomicznych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2000. Lichtarski J., O relacji pomidzy podejciem funkcjonalnym i procesowym w zarzdzaniu, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejcie procesowe w zarzdzaniu, tom 1, SGH, Warszawa 2004. Sommerville J., Inynieria oprogramowania, Wydawnictwa naukowo-Techniczne, Warszawa 2003. Vernadat F., Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications, Chapman & Hall, London 1996. Wach K., Zarzdzanie procesami w wybranych koncepcjach zarzdzania, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejcie procesowe w zarzdzaniu, tom 1, SGH, Warszawa 2004. Woods D., Word J., SAP NetWeaver, Wiley Publishing Inc., Indianapolis 2004.
SUPPORTING THE PROCESS APPROACH By INFORMATION SySTEMS USING THE CONCEPT OF SOA Summary
Service oriented architecture (SOA) is currently the most important concept used in the integration of information systems. It is strictly based on the process-oriented approach. The article presents the idea of SOA and its importance in relation to the business process approach to managing organizations. The authors indicate that SOA will remain a major method of systems integration, since it complements both with contemporary trends in management and the evolution of information technology.

Ryszard Zygaa
PODEJCIE PROCESOWE W SySTEMACH INFORMATyCZNyCH PRZEDSIBIORSTW
1. Wstp
Za prekursora naukowego podejcia do analizy procesw wytwrczych organizacji gospodarczych mona uwaa Adama Smitha, ktry w swoim dziele Bogactwo narodw (1776 r.) analizuje proces produkcji szpilek. Jego wnioski przyczyniy si do rozpropagowania idei specjalizacji funkcjonalnej w procesach wytwrczych. na pocztku XX w. istotny wkad w analiz, organizacj procesw wytwrczych oraz ich pomiar wnieli F.W. Taylor i H. Ford. Ich prace mona traktowa rwnie jako stanowice istotny wkad w rozwj naukowego podejcia do zarzdzania i rozwoju funkcjonalnie zorientowanej organizacji. Istot proponowanego przez nich podejcia jest podzia zoonych procesw podstawowych na definiowalne dziaania i przypisanie do tych dziaa okrelonych ludzi. Integracja organizacyjna tych dziaa ma charakter pionowy, tzn. dla poszczeglnych szczebli zarzdzania budowane s hierarchiczne zakresy odpowiedzialnoci. Zwykle kierownicy funkcjonalni s rozliczani z efektywnoci w ramach swojego zakresu obowizkw, co czsto jest przyczyn decyzji suboptymalizacyjnych ocenianych z perspektywy caej organizacji. Usunicie wielu niedostatkw zorientowanej funkcjonalnie organizacji moe umoliwi podejcie procesowe. Procesowa orientacja w zarzdzaniu i organizacji przedsibiorstwem zyskuje wielu zwolennikw poczwszy od pocztkw lat 90. ubiegego wieku. Wwczas zyskiway popularno na wiecie takie koncepcje, jak: zarzdzanie jakoci TQM, re-engineering, rachunek kosztw dziaa (ABC Activity Based Costing), zarzdzanie procesami gospodarczymi (BPM Business Process Management) i in. Podejcie procesowe znalazo rwnie swoje miejsce w informatyce ekonomicznej. Oczywiste jest, e dla procesowo zorientowanych organizacji musiay si pojawi systemy informacyjne wspierajce funkcjonowanie takich rozwiza. Pojawia si w tym wzgldzie swoista zaleno: chcc wdroy w praktyce przedsibiorstwa bardzo zoone, finezyjne rozwizania organizacyjne, musi si siga po adekwatne
Podejcie procesowe w systemach informatycznych przedsibiorstw
271
do poziomu rozwizania w odniesieniu do technologii informacyjnej. Z tej zalenoci wynikaj okrelone konsekwencje dla istniejcej oferty na rynku rozwiza wspomagajcych procesowo zorientowane organizacje. Istnieje bogata paleta przyjtych w tym zakresie rozwiza informatycznych, technologii i dostawcw tych technologii. Podejcia procesowego w informatyce gospodarczej nie mona ogranicza tylko do sfery gotowych finalnych rozwiza. O podejciu procesowym mona mwi w odniesieniu do wszystkich faz planowania, projektowania, realizacji oraz eksploatacji systemw informacyjnych, czyli caego cyklu ich ycia. W niniejszym artykule autor postawi sobie za cel syntetyczne zaprezentowanie istoty oraz znaczenia podejcia procesowego we wspczesnej teorii i praktyce gospodarczych zastosowa technologii informacyjnych. Mocno ograniczone ramy tego artykuu nie pozwol na ilociowo kompletny oraz dogbny opis poszczeglnych rozwiza i koncepcji, ale autor ma nadziej, e wyselekcjonowane przykady bd stanowi interesujcy materia o charakterze przegldowym.
2. Istota i geneza podejcia procesowego w zarzdzaniu przedsibiorstwem

Pojcie proces jest jednym z najwaniejszych wspczenie terminw w literaturze powiconej biznesowi i zarzdzaniu, gdzie wystpuje w rnych powizaniach i odniesieniach, takich np. jak: proces biznesowy lub gospodarczy (business process) gdy mamy do czynienia z opisem procesu w perspektywie oglnobiznesowej, proces produkcji umiejscawiajcy proces gospodarczy w kontekcie sekwencji dziaa majcych na celu wyprodukowanie okrelonego dobra, proces informacyjny okrelajcy proces gospodarczy w kontekcie pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania lub dystrybuowania informacji. Rozpatrujc problem z perspektywy biznesu, proces (gospodarczy) mona okreli jako skoordynowany i standaryzowany przepyw dziaa wykonywanych przez ludzi lub maszyny, mogcych przekracza granice funkcji i dziaw w celu osigania celw firmy, stanowicych okrelon warto dla wewntrznych lub zewntrznych klientw [Chang 2006, s. 3]. M. Hammer podkrela, e podejcie funkcjonalne, zorientowane na pojedyncze zadania, gubi spojrzenie caociowe, procesowe. Powizana wok wsplnego celu (wartoci dla klienta), stanowica logiczn sekwencj grupa zada tworzy proces gospodarczy [Hammer 1999, s. 15]. Z kolei T. Davenport wskazuje, e: proces kadzie nacisk na sposb, w jaki praca jest wykonywana w organizacji (jak?), w odrnieniu od orientacji na produkty (co?), proces jest specyficznym uporzdkowaniem czynnoci pracy w czasie i przestrzeni, z pocztkiem i kocem oraz jasno zdefiniowanymi wejciami i wyjciem,
272

Ryszard Zygaa
przyjcie podejcia procesowego implikuje punkt widzenia klienta, procesy s t struktur, przez ktr organizacja czyni to, co niezbdne do wytworzenia wartoci dla swoich klientw [Davenport 1993, s. 5]. Do podstawowych cech procesw biznesowych mona zaliczy: definiowalno musi istnie moliwo okrelenia granic, wejcia i wyjcia, uporzdkowanie musi skada si z uporzdkowanych dziaa zgodnie z ich pozycj w czasie i przestrzeni, klienta musi by okrelony odbiorca wytworw na wyjciu procesw, tworzenie wartoci transformacja wewntrz procesu musi dodawa warto dla odbiorcy, umiejscowienie proces nie moe istnie sam w sobie, musi by osadzony w strukturze organizacji, interfunkcjonalno proces regularnie moe, ale nie musi, obejmowa kilka funkcji [Johansson i in. 1993, s. 11]. Podejcie procesowe znalazo swoich zwolennikw i liczne zastosowania w projektowaniu struktur organizacyjnych. Procesowo zorientowana organizacja pod wieloma wzgldami zachowuje waciwoci tradycyjnych struktur funkcjonalnych, ale istnieje wiele odmiennoci. Do najwaniejszych cech organizacji zorientowanej procesowo mona zaliczy [Johansson i in. 1993; Hammer 1999; Kaplan, Cooper 2000; Chang 2006]: zorganizowanie wok procesw podstawowych, interfunkcjonalnie, nie wok zada czy funkcji procesy podstawowe kadego przedsibiorstwa decyduj o pozycji firmy na rynku. To procesy, ich cele i zadania decyduj o rozwizaniach organizacyjnych. Istnieje wiele bran (np. budownictwo), w ktrych przedsibiorstwa realizuj swoje procesy podstawowe w postaci projektw. Przedsibiorstwa takie w znacznym stopniu przyswajaj sobie zasady procesowo zorientowanej organizacji; to, e identyfikujc (mapujc) i analizujc procesy, eliminuje si fragmenty nadmiarowe identyfikacja, analiza i zmiany przebiegu procesw stanowi o istocie doskonalenia procesw. Jednym z podstawowych narzdzi do takiego doskonalenia jest analiza oparta na dokadnym odwzorowaniu procesw, najczciej wspomaganym komputerowo; relokacj personelu i zasobw poszczeglne procesy gospodarcze zasilane s wszelkimi rodzajami zasobw tradycyjnych: ludzi, materiaw, maszyn i urzdze, ale rwnie intelektualnych: wiedzy i informacji; mianowanie wacicieli procesw odpowiedzialnych za cay proces podstawowy. Menederowie odpowiedzialni za przebieg procesw (projekt) dostarczaj rwnie wiedzy o procesie pozostaym pracownikom. M. Hammer wskazuje, e pierwszym wcieleniem waciciela procesu jest kierownik przedsiwzicia (project manager) [Hammer 1999, s. 73]; nacisk na prac zespoow a nie indywidualnoci jako podstaw projektowania organizacyjnego i efektywnoci proces biznesowy z definicji stanowi platform integrujc dziaania zespow ludzkich wok wsplnych celw, std decy-
273
dujce znaczenie w optymalizacji organizacyjnej i ekonomicznej procesw ma praca zespoowa; upowanianie jednostek i zespow do podejmowania decyzji bezporednio odnoszcych si do ich dziaa w procesie pracy w procesowo zorientowanych organizacjach naturalne jest zjawisko delegowania uprawnie na szczebel operacyjny, gdy tam najlepiej mona oceni potrzeby procesw i klienta, ktrego procesy obsuguj; ksztatowanie wielofunkcjonalnie wyszkolonych zespow roboczych w zespoach obsugujcych poszczeglne procesy (np. projekty budowlane) s rni specjalici, ktrzy gwarantuj cigo realizacji procesu. Specjalnoci zespow s skoncentrowane wok obsugi poszczeglnych procesw, a nie w ramach jednorodnych funkcji (specjalnoci); utrzymywanie zredukowanych jednostek funkcjonalnych jako centrw doskonalenia dla doradztwa funkcjonalnego i matecznika specjalistw komrki funkcjonalne nie uczestnicz bezporednio w dziaalnoci operacyjnej (obsudze procesw). Ich podstawowe zadania dotycz opieki merytorycznej nad wiedz i umiejtnociami specjalistw wykorzystywanych do zada operacyjnych w ramach realizacji poszczeglnych procesw; pomiar efektywnoci wynikw procesw (zorientowanych na generowanie wartoci) w zarzdzaniu efektywnoci procesw gospodarczych zyskay popularno m.in. takie koncepcje, jak strategiczna karta wynikw (balanced scorecard) czy pomiar ekonomicznej wartoci dodanej EVA (Economics Value Added). Podejcie procesowe w zarzdzaniu najdobitniej odzwierciedlio si w takich koncepcjach, jak: zarzdzanie jakoci (TQM), restrukturyzacja procesw gospodarczych (BPR) i zarzdzanie procesami gospodarczymi (BPM). Wymienione koncepcje maj swoj bogat krajow i wiatow bibliografi, dlatego nie bd w artykule szerzej opisywane. niemniej jednak warto w tym miejscu poczyni kilka uwag. Jak podkrela J.F. Chang, kluczowa koncepcja zarzdzania procesami gospodarczymi (BPM Business Process Management) jest konwergencj technologii i teorii zarzdzania procesami. Umoliwia ona projektowanie nowych procesw i realizacj idei organizacji procesowej przedsibiorstwa [Chang 2006, s. 2-11]. Wspomniana konwergencja oznacza, e w praktyce BPM uzalenione jest w istotnej mierze od technologii informacyjnych, ktrych zastosowanie moe nie warunkuje zastosowania tej koncepcji, ale z pewnoci w znacznym stopniu je stymuluje. Podobne uwagi mog odnosi si w zasadzie do reinynierii procesw (BPR), gdzie IT nie tylko wspomaga identyfikacj, analiz i modelowanie procesw gospodarczych, ale w wielu przypadkach radykalne przeprojektowanie procesw jest skutkiem wdroe nowych systemw informatycznych.
3. Systemy informatyczne zorientowane procesowo

Mona chyba bez ryzyka popenienia istotnego bdu postawi tez, e orientacja na procesy gospodarcze w systemach informatycznych wspomagajcych zarz-
274
Ryszard Zygaa
dzanie jest powszechna, ale poziom tej orientacji jest bardzo rny. Wspczenie trudno byoby znale takiego producenta pakietw zintegrowanych dla przedsibiorstw, ktry nie okrelaby swojego oprogramowania jako dostosowanego funkcjonalnoci do wspomagania procesw gospodarczych. niemniej jednak systemy te s zorientowane przede wszystkim na obsug tradycyjnych, funkcjonalnych struktur organizacyjnych. Taka pozorna sprzeczno wynika z naturalnej ewolucji zastosowa informatyki w biznesie, a take z ich rzeczywistych moliwoci. Pocztkw powszechniejszego wykorzystania komputerw w biznesie mona upatrywa pod koniec lat 60. ubiegego wieku. Wwczas komputery stosowano gwnie w ksigowoci, rachubie pac oraz w planowaniu produkcji. Inaczej mwic, funkcjonalnie zorientowane organizacje gospodarcze wspomagay technik komputerow wybrane, najlepiej zalgorytmizowane obszary dziaalnoci, gdzie mona byo jednoczenie oczekiwa najwikszych korzyci z takich inwestycji. Praktycznie do koca lat 70. ubiegego wieku zwikszanie zakresu funkcji objtych wspomaganiem komputerowym nie zmieniao istniejcego stanu rzeczy, w dalszym cigu bya to komputeryzacja zorientowana na wspomaganie poszczeglnych funkcji przedsibiorstw, a nie procesw gospodarczych. Brak filozofii procesowoci przejawia si w kadej warstwie wczesnych rozwiza: biznesowej, projektowej, logiki programw oraz logiki przepyww danych. Budowane systemy informatyczne przedsibiorstw cechowa nie tylko podzia funkcjonalny, lecz take redundancja danych, ktrych likwidacji nie wspomagay istniejce technologie przetwarzania baz danych. Przeomu w rozwoju procesowej cigoci przepyww danych w systemach informatycznych przedsibiorstw mona upatrywa w rozwoju pod koniec lat 70. profesjonalnych systemw zarzdzania bazami danych, dziaajcych w oparciu o model relacyjny. Logika tego modelu wymuszaa projektowanie systemw z maksymalnie zintegrowanym i pozbawionym redundancji poziomem przepywu danych. W latach 80. powstaway zintegrowane pakiety oprogramowania dla przedsibiorstw (np. SAP R/2), ale z ograniczonym poziomem wspomagania cigoci procesw. W 1989 r. organizacja APICS zdefiniowaa model MRP II planowania wszystkich zasobw przedsibiorstwa produkcyjnego. Model ten mona uzna za w peni zintegrowany model przepyww danych, ktry mona wykorzystywa nie tylko na potrzeby planowania produkcji [Muhlemann, Oakland, Lockyer. 1997, s. 453]. Zgodnie z modelem MRP II na przedsibiorstwo mona patrze przez pryzmat cigoci procesowej, a wspczenie zgodno z nim stanowi swego rodzaju wyznacznik jakociowo-funkcjonalny dla oferowanych pakietw oprogramowania dla przedsibiorstw. Integracja funkcjonalna zintegrowanych pakietw oprogramowania w gwnej mierze polegaa na likwidacji luk w cigoci procesw gospodarczych, ktre te pakiety miay wspomaga, ale dopiero wykorzystanie dobrze przemylanych, procesowo zorientowanych modeli przepyww danych organizacji pozwolio na cise dopasowanie funkcjonalnoci oprogramowania do potrzeb zarzdzania procesami organizacji. Dzisiaj najbardziej zaawansowane pakiety zintegrowane pozwalaj na przemylane modelowanie procesw gospodarczych i skonfigurowanie poszczegl-
275
nych moduw zgodnie ze zdefiniowanymi modelami. W tych przypadkach mona mwi o zorientowanej w peni procesowo metodyce wdraania systemw informatycznych (por. pkt 4). Istniej jednak takie systemy informatyczne, ktre nie tylko pozwalaj na modelowanie procesw, lecz take umoliwiaj zarzdzanie procesami, z wykorzystaniem najwaniejszych zaoe teorii BPM. Do takich systemw mona zaliczy systemy klasy BPMS (Business Process Management System). na rynku istnieje dua grupa rozwiza, ktre mona zaliczy do tej klasy. Jednym z czoowych producentw tego typu rozwiza jest firma IDS-Scheer, ktra oferuje cay pakiet oprogramowania do analizy, modelowania i zarzdzania procesami biznesowymi ARIS. Produkty tej marki ewoluoway od czystej postaci graficznych narzdzi modelowania i analizy procesw w latach 90., do bardzo rozbudowanego pakietu oprogramowania pozwalajcego na wspomaganie organizacji zorientowanych procesowo. Zdefiniowane w ARIS procesy gospodarcze staj si szkieletem do zaimplementowania pakietu SAP, a take do zbudowania kompleksowego rodowiska do zarzdzania efektywnoci poszczeglnych procesw. Rozwizania klasy BPMS posiadaj najwiksi dostawcy oprogramowania dla przedsibiorstw na wiecie, niemniej jednak za wiodce mona uzna oferty takich firm, jak Oracle, SAS i SAP. Rwnie za procesowo zorientowane naley uzna systemy klasy workflow, ktre w krajowej literaturze okrelane s systemami przepyww (lub procesw) pracy, a czsto rwnie elektronicznymi obiegami dokumentw. Wedug midzynarodowej organizacji Workflow Management Coalition (WfMC) system zarzdzania przepywem pracy (workflow management system) jest systemem oprogramowania, ktry zarzdza realizacj przepyww pracy poprzez interpretacj definicji procesw. System ten wspiera definicje i administrowanie schematami workflow, a take uruchomienie i monitoring instancji workflow (zob. http://www.wfmc.org). na potrzeby budowania systemw typu workflow wykorzystuje si specjalizowane jzyki modelowania procesw: XML Process Definition Language (XPDL) stanowi standard opracowany przez WfMC do wymiany definicji procesw gospodarczych midzy rnymi produktami workflow, w warstwie zarwno graficznej, jak i semantycznej, Business Process Modeling Language (BPML) jzyk opisu procesw, opracowany przez Business Process Management Initiative, Business Process Execution Language (BPEL) konkurencyjny w stosunku do BPML jzyk opracowany przez konsorcjum zoone m.in. przez IBM, Bea Systems i Microsoft do specyfikowania zachowa procesw gospodarczych w sieci opartej na protokoach internetowych. Orientacja na procesy gospodarcze w systemach informatycznych przedsibiorstw najbardziej jest zaznaczona w odniesieniu do procesw gospodarczych przebiegajcych w otwartym rodowisku sieciowym Internetu, gdzie procesy te podlegaj cakowitej wirtualizacji.
276
Ryszard Zygaa
4. Podejcie procesowe w cyklu ycia systemu informatycznego

Poza procesowo zorientowanymi systemami informatycznymi o podejciu procesowym moemy rwnie mwi w odniesieniu do bardzo rnych dziaa w kadej fazie cyklu ycia systemu, poczwszy od fazy formuowania oglnej koncepcji, analizy i projektowania, a do fazy jego eksploatacji oraz zarzdzania nim. Oczywicie peny przegld procesowo zorientowanych metod, technik i koncepcji stosowanych w informatyce nie jest moliwy w artykule, ale warto wymieni w tym miejscu najbardziej reprezentatywne. Wspczenie na etapie analizy i projektowania systemw informatycznych w zasadzie niemal kada ze znanych metod i technik wykorzystuje w rnej formie procesy gospodarcze. W popularnych do koca ubiegego wieku proceduralnych metodykach analizy i projektowania systemw informatycznych procesy odgrywaj bardzo wan rol. Przykadowo, w opracowanej przez IBM metodzie BSP buduje si macierze pokazujce powizania procesw gospodarczych z komrkami organizacyjnymi (funkcjami organizacyjnymi), wyodrbnionymi grupami danych (encjami) oraz podsystemami informacyjnymi [Wrycza 1999, s. 49]. Analiza i modelowanie procesw gospodarczych stanowi podstawowy etap w projektowaniu i wdraaniu systemw informatycznych do dzisiaj. Pod koniec lat 90., pracujc w firmie TETA SA, autor opracowa i rozwija metodyk wdroenia systemw, w ktrej jednym z najwaniejszych etapw byy analiza i modelowanie procesw gospodarczych. Zaakceptowane przez klienta nowe (planowane) przebiegi procesw stanowiy podstaw do konfiguracji wdraanego oprogramowania. Jednym z najbardziej popularnych na wiecie standardw etapu analizy i projektowania obiektowego jest zunifikowany jzyk modelowania UML (Unified Modeling Language), w ktrym wykorzystuje si kilkanacie rodzajw diagramw graficznych, pozwalajcych na kompleksowe zaprezentowanie statycznej i dynamicznej wizji systemu informatycznego. najwyraniej podejcie procesowe mona dostrzec w zarzdzaniu projektami IT, z pominiciem tego, i w swej istocie te projekty mona postrzega jako zoone procesy. Wiele firm informatycznych, w ktrych podstawowa dziaalno polega na realizacji kolejnych projektw, funkcjonuje de facto jako typowa organizacja procesowa, gdzie uruchomienie nowego projektu polega m.in. na wyznaczeniu menedera projektu, ktry dobiera specjalistw do realizacji projektu. Kady ze specjalistw wie, na rzecz jakiego klienta dziaa. Kady projekt ma swj budet i zasady rozliczenia wyniku finansowego oraz efektywnoci. Podejcie procesowe rwnie jest bardzo popularne w odniesieniu do zarzdzania funkcj informatyki. Do najbardziej znanych metodyk zarzdzania operacyjnego IT mona z pewnoci zaliczy bibliotek ITIL oraz CobiT. W modelu tym zarzdzanie IT zostao podzielone na 34 procesy, zgrupowane w czterech domenach (zob. rys. 1): planowanie i organizowanie (PO), nabywanie i wdraanie (AI), dostarczanie i wspieranie (DS), monitorowanie (MO).
277
Rys. 1. Oglna posta modelu audytu informatycznego CobiT rdo: [ITGI 2006, s. 24].
W modelu CobiT kady z wymienionych procesw wyposaony jest w narzdzia pomiaru i doskonalenia efektywnoci, takie jak: wskaniki efektywnoci, wskaniki celu i modele dojrzaoci, pozwalajce na realizacj idei IT Governance.
278
Ryszard Zygaa
5. Zakoczenie
Perspektywa procesw gospodarczych stanowi o istocie wielu wiodcych narzdzi projektowania, tworzenia, wdraania i eksploatacji wspczesnych systemw informatycznych wykorzystywanych w zarzdzaniu organizacjami. Perspektywa procesw gospodarczych pozwala na uniknicie wielu problemw podczas tworzenia systemw informatycznych. Podejcie procesowe gwarantuje, e odwzorowanie rzeczywistoci gospodarczej w architekturze systemu informatycznego bdzie pozbawione luk funkcjonalnych, a take cigo procesowa systemu bdzie podstaw integracji organizacyjnej. Procesowo zorientowane systemy informatyczne, w szczeglnoci systemy klasy BPMS, pozwalaj organizacjom na swobod w wyborze rozwiza organizacyjnych, a czasem warunkuj tworzenie bardziej zaawansowanych form organizacji procesw gospodarczych. Autor ma wiadomo, e w wskich ramach artykuu nie mona w peni zaprezentowa zoonoci i rozlegoci podjtej problematyki. Ma jednak nadziej, e zaprezentowane przykady pozwol czytelnikowi na uwiadomienie sobie znaczenia podejcia procesowego dla wspczesnej informatyki gospodarczej.
Literatura
Chang J.F., Business Process Management Systems. Strategy and Implementation, Auerbach Publications, new york 2006. Davenport T., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston 1993. Hammer M., Reinynieria i jej nastpstwa, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 1999. ITGI, CobiT 4.0. Control Objectives. Management Guidelines. Maturity Models, IT Governance Institute 2006, www.itgi.org. Johansson H.J., McHugh P., Pendlebury A.J., Wheeler W.A., Business: Process Reengineering Break Point Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons, new york 1993. Kaplan R.S., Cooper R., Zarzdzanie kosztami i efektywnoci, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2000. Muhlemann A., Oakland J. Lockyer K., Zarzdzanie. Produkcja i usugi, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 1997. Wrycza S., Analiza i projektowanie systemw informatycznych zarzdzania. Metody, techniki, narzdzia, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 1999.
THE PROCESS APPROACH IN BUSINESS INFORMATION SySTEMS Summary

The business process approach is very important for the contemporary business information systems theory and practice. Process orientation was implemented in most leading software packages. The process approach is also very popular in the software engineering theory and practice. The business process perspective determines IT domain control and management. The main goal of the article is to present the importance of the process approach for the information systems realm.
Cz 4
Zarzdzanie procesami w acuchach i sieciach logistycznych

Andrzej Jezierski
Uniwersytet Gdaski
MODEL REFERENCyJNy PROCESU LOGISTyKI ZAOPATRZENIA
1. Wstp
Spord wielu procesw1 wspierajcych funkcjonowanie okrelonego podmiotu gospodarczego lub stanowicych istot jego dziaania wyrni mona procesy obsugi logistycznej. Procesy obsugi logistycznej realizowa mog wiele zada, postawionych im celw. najczciej cele procesw obsugi logistycznej identyfikowane s z realizacj zadania polegajcego na zapewnieniu (dostarczeniu) okrelonych dbr we waciwym miejscu i czasie. Sposb wykonania tego zadania wymaga spenienia okrelonych warunkw, do ktrych naley realizacja poszczeglnych zada (podprocesw) skadajcych si na gwny proces, czyli proces obsugi logistycznej. Celem artykuu jest przedstawienie struktury referencyjnego modelu procesu obsugi logistycznej dowolnej, hipotetycznej organizacji gospodarczej, np. centrum dystrybucyjnego. W tekcie przedstawiona zostanie sfera narzdziowa poszczeglnych podprocesw obsugi logistycznej, a take dokonana zostanie prba ich oceny.
2. Struktura procesu obsugi logistycznej

niemale podrcznikowym przykadem obszaru zastosowania koncepcji, metod i narzdzi logistycznych jest sfera funkcjonowania centrw dystrybucyjnych. Pomijajc wszelkie dywagacje na temat rnic pojciowych midzy centrum logistycznym a centrum dystrybucyjnym, stwierdzi naley, i jedn z podstawowych funkcji centrum dystrybucyjnego jest wanie funkcja dystrybucyjna. Podstawowe
1 Pojcie procesu moe by bardzo szeroko rozumiane i interpretowane. Autor na potrzeby niniejszego artykuu przez proces rozumie przebieg nastpujcych po sobie, powizanych przyczynowo, okrelonych zmian stanowicych kolejne stadia, fazy, etapy rozwoju czego; przebieg, rozwijanie si, przeobraanie si czego. Zob. np. [Szymczak (red.) 1978, s. 926 -927], por. rwnie: [Chaberek 2002, s. 75 i nast.].
282
Andrzej Jezierski
procesy obsugi logistycznej realizowane w obrbie dowolnego centrum dystrybucyjnego zwizane bd zatem z zaopatrzeniem danego centrum w okrelone dobra (zasoby), przechowywaniem tych zasobw i ich odpowiednim przygotowaniem do dystrybucji oraz dystrybucj. W procesie obsugi logistycznej wyrni wic mona trzy podprocesy: zaopatrzenia, przechowywania i przygotowania oraz dystrybucji. Ilustruje to rys. 1.
Proces obsugi logistycznej
Proces zaopatrzenia
Proces przechowywania
Proces dystrybucji
Rys. 1. Podprocesy procesu obsugi logistycznej centrum dystrybucyjnego rdo: opracowanie wasne.
Proces logistyki zaopatrzenia
Gwne aktywnoci procesu Decyzje w obszarze poszczeglnych aktywnoci Wybrane narzdzia realizacji poszczeglnych aktywnoci
planowanie potrzeb materiaowych szacowanie pobytu pierwotnego popytu wtrnego metody heurystyczne, Holta, Browna, Wintera
wybr dostawcw okrelenie kryteriw wyboru dostawcy
organizacja dostaw wybr gazi dostaw, przewonika, trasy rachunek GKL, metody bada operacyjnych, wsparcie inform.
zarzdzanie zapasami okrelenie optymalnego poziomu dostaw, czstotliwoci modele sterowania zapasami, metody, np. ABC, ROP, ROC, Smax
metody i narzdzia wyboru dostawcy
Rys. 2. Wybrane aktywnoci i narzdzia ich realizacji w procesie logistyki zaopatrzenia rdo: opracowanie wasne.
Model referencyjny procesu logistyki zaopatrzenia
283
Waciwa realizacja wyrnionych podprocesw (zaopatrzenia, przechowywania z przygotowaniem oraz dystrybucji) wymaga spenienia okrelonych aktywnoci (podprocesw trzech wyrnionych procesw). W celu uproszczenia w dalszej czci artykuu ograniczono si tylko do prezentacji struktury procesu zaopatrzenia. Wzorcowy model procesu logistyki zaopatrzenia wraz z proponowanym (podstawowym) spektrum narzdziowym w obszarze poszczeglnych aktywnoci przedstawia rys. 2.
3. Prba oceny sfery narzdziowej realizacji procesu logistyki zaopatrzenia

Poszczeglne przedsibiorstwa (np. centra dystrybucyjne) w rny sposb realizuj logistyk procesu zaopatrzenia, a take wspomnianych gwnych procesw przechowywania i przygotowania dbr do dystrybucji oraz samej dystrybucji. Rnie wyglda te sfera narzdziowa poszczeglnych aktywnoci logistycznych tych procesw. Bardzo czsto podstawowymi metodami realizacji poszczeglnych aktywnoci s tylko i wycznie metody heurystyczne opierajce si na dowiadczeniu przedsibiorcw, ich wiedzy i obserwacji zdobytej z dotychczasowej dziaalnoci gospodarczej. niestety bardzo czsto realizacja podstawowych aktywnoci logistycznych, np. planowania potrzeb materiaowych czy sterowania zapasami, na podstawie intuicji bywa zawodna i niewystarczajca. Planowanie potrzeb materiaowych jest aktywnoci rozpoczynajc niemal kady proces obsugi logistycznej. Ujawniany na rynku popyt na wyroby lub usugi finalne okrelany popytem pierwotnym lub niezalenym (zob. [Wolski 1998, s. 27]) stanowi punkt wyjcia do ustalenia popytu zalenego lub wtrnego. W celu oszacowania popytu pierwotnego waciwa jednostka organizacyjna (podmiot gospodarczy, a w jego ramach system informacji logistycznej) musi dysponowa odpowiednimi metodami i narzdziami szacowania popytu pierwotnego. Stosuje si w tym obszarze nastpujce metody [Grabiski, Wydymus, Zelia 1983, s. 20-22]: intuicyjne (subiektywne), kolejnych przyblie, analogowe, substytutywne, taksonomiczne, statystyczne (ekonometryczne), inne. Za najwaciwsze metody ustalania popytu pierwotnego w bliskich horyzontach czasowych uwaa si metody ekonometryczne [Wolski 1998, s. 66; Pawlowski 1973,
284
Andrzej Jezierski
s. 58], a zwaszcza metody redniej ruchomej oraz adaptacyjne modele tendencji rozwojowej2. Do tych ostatnich zalicza si przede wszystkim modele: Browna, nWWA (nieskrpowanego wyrwnywania wykadniczo-autoregresyjnego), Holta, ARIMA (Autoregressive Integrated Moving Average Process proces redniej ruchomej autoregresji), Wintera. Wybr ekonometrycznej metody prognozowania uzaleniony jest przede wszystkim od cech, jakimi charakteryzuje si szereg czasowy prognozowanej zmiennej. Proces wyboru dostawcw, inaczej okrelany jako proces wyboru rde zakupu, jest rwnie bardzo istotnym zadaniem logistycznym. Pierwszym dziaaniem tego procesu jest identyfikacja dostawcw. Dziaanie identyfikacji dostawcw odbywa si za pomoc zbioru metod i narzdzi identyfikacji dostawcw ze wsparciem systemu informacji logistycznej. Do podstawowych metod identyfikacji dostawcw zaliczy naley badania logistyczne. Stanowi je gwnie metody pomiaru danych [Bazarnik 1992, s. 11-12]: a) wtrnych ze rde: wewntrznych, zewntrznych; b) pierwotnych ze rde: wewntrznych, zewntrznych; Posugujc si metodami i narzdziami oceny oraz podjcia decyzji wyboru dostawcw, logistyk ma za zadanie przeprowadzi analiz zidentyfikowanych uprzednio dostawcw pod ktem moliwoci spenienia przez nich kryteriw dostawy zaopatrzeniowej. Podkreli naley rosnc rol narzdzi gospodarki elektronicznej, np. Internetu, w realizacji tego obszaru dziaa logistycznych. Do podstawowych narzdzi e-logistyki w tym zakresie zaliczy z pewnoci mona wszelkie portale internetowe, giedy elektroniczne, e-rynki itp. Zagadnienia organizacji dostaw dotycz podstawowych logistycznych problemw decyzyjnych natury trade off (co za co) czy make or buy (zrobi lub kupi)3. Dyskusje odnonie do tej kwestii dotycz wic najczciej prby znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy przedsibiorstwo powinno realizowa wasne potrzeby przewozowe wasnymi rodkami taborowymi, czy te powinno korzysta z usug zewntrznych. To zasadnicze pytanie dotyczy przedsibiorstw rnych bran (przeSzczeglnie wartociowe s modele adaptacyjne wykorzystujce tzw. wykadnicze wyrwnywanie szeregw czasowych, odznaczajce si [...] m.in. minimalnym zapotrzebowaniem informacyjnym oraz przypisywaniem wikszej wagi najnowszym informacjom o ksztatowaniu si prognozowanej zmiennej. Zob. [Skowronek, Wolski 1995, s. 144-145]. 3 Tak postawiony problem okreli mona klasycznym logistycznym problemem decyzyjnym w sferze transportu. Por. [Tarkowski, Irestahl, Lumsden 1999].
2
Model referencyjny procesu logistyki zaopatrzenia
285
mysowych, handlowych, transportowych), a take rnej wielkoci, w tym take maych i rednich. Ponadto decyzje w tym obszarze dotycz problemw znalezienia odpowiedzi na zagadnienia dotyczce systemu (koncepcji) organizacji dostaw (np. just in time), wyboru gazi transportu, wyboru przewonika, trasy przewozu itp. To wielokryterialne zadanie decyzyjne, w ktrym kryterium wyboru najczciej jest nie tylko koszt, ale rwnie czas, jako dostawy, najczciej rozwizywane jest za pomoc koncepcji rachunku globalnych kosztw logistycznych (GKL). Szerokie zastosowanie w tym obszarze dziaa maj rwnie narzdzia wsparcia informatycznego, narzdzia rachunku matematycznego. Optymalizacja zapasw i wielkoci dostaw zaopatrzeniowych ma z jednej strony zapewni waciw obsug klienta, z drugiej za chroni firm przed ponoszeniem zbytecznych kosztw logistycznych. Punktem wyjcia do dziaa optymalizujcych poziomy zapasw i jednoczenie wielkoci dostaw zaopatrzeniowych jest wiadome postrzeganie i realizacja rachunku kosztw zapasw jako podstawowego narzdzia ekonomizacji procesw gospodarowania zapasami [Skowronek, Wolski 1995]. Sterowanie zapasami realizowane moe by przy uyciu wielu narzdzi: poczwszy od dziaa opartych na metodach heurystycznych, na zastosowaniu zintegrowanych systemw informatycznych skoczywszy.
4. Wnioski
Podejcie procesowe stanowi podstawow cech wspczesnej logistyki gospodarczej. Strukturalizacja procesw i waciwy dobr odpowiednich narzdzi optymalizowania poszczeglnych etapw realizacji procesu jego podprocesw, jest determinant waciwego zarzdzania procesami logistycznymi. Sfera narzdziowa i moliwoci wykorzystania zbioru koncepcji, technik, metod i narzdzi w sterowaniu procesami logistycznymi s bardzo due, co wiadczy o interdyscyplinarnoci zarzdzania logistycznego. Kada decyzja logistyczna w zakresie sterowania okrelonym procesem powinna si jednak cechowa indywidualnoci, co w konsekwencji prowadzi do koniecznoci angaowania ogromnej wiedzy i dowiadczenia.
Literatura
Bazarnik J., Badania marketingowe, Oficyna Wydawnicza Fogra, Warszawa Krakw 1992. Chaberek M., Mikro- i makroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, UG, Gdask 2002. Grabiski T., Wydymus S., Zelia A., Metody prognozowania rozwoju spoeczno-gospodarczego, PWE, Warszawa 1983. Pawlowski Z., Prognozy ekonometryczne, PWn, Warszawa 1973. Skowronek Cz., Wolski Z.S., Logistyka w przedsibiorstwie, PWE, Warszawa 1995. Szymczak M. (red.), Sownik jzyka polskiego, PWn, Warszawa 1978.
286
Andrzej Jezierski
Tarkowski J., Irestahl B., Lumsden K., Transport logistyka, Biblioteka Logistyka, Pozna 1999. Wolski Z.S., Strategia zarzdzania zaopatrzeniem, Placet, Warszawa 1998.
REFERENTIAL MODEL OF THE LOGISTICS SERVICES PROCESS Summary

The paper presents problems of managing the logistics services process. The paper focuses on the logistics service structures, especially the purchasing process. The author of the paper focuses on types of logistics management tools, barriers and limits that may interrupt the logistics process.

Marek Karkula
Akademia Grniczo-Hutnicza w Krakowie
MODELOWANIE SyMULACyJNE JAKO NARZDZIE DOSKONALENIA PROCESW LOGISTyCZNyCH NA PRZyKADZIE CENTRUM LOGISTyCZNEGO
1. Wstp
Wspczesne przedsibiorstwa zmuszone s do dziaania w wysoce zoonym, zmiennym i konkurencyjnym otoczeniu. Chcc przetrwa w takim rodowisku, musz obserwowa otoczenie, planowa dziaania w sposb nie tylko elastyczny, ale i kreatywny. Presja ze strony midzynarodowych organizacji, wzrost globalnej komunikacji oraz obserwowany ostatnio skok technologiczny powoduj zwikszanie si poziomu midzynarodowej konkurencji. Przedsibiorstwa zmuszone s do cigego podnoszenia poziomu zadowolenia klienta oraz staego poszukiwania nowych moliwoci obniania kosztw wasnej dziaalnoci. Kluczow rol w racjonalizacji dziaa i procesw zachodzcych w przedsibiorstwach odgrywa w ostatnich latach logistyka, ktra proponuje systemowe rozwizania organizacyjne i techniczne procesw od dostawcy przez produkcj do klienta. Gdy wyczerpuj si moliwoci wzrostu efektywnoci ekonomicznej i utrzymania pozycji rynkowej przedsibiorstw na drodze obniki kosztw wytwrczoci, wwczas o konkurencyjnoci moe decydowa sprawno acuchw i sieci oraz procesw logistycznych. Skuteczne i efektywne zarzdzanie oraz doskonalenie procesw logistycznych zachodzcych w przedsibiorstwie wymaga wczeniejszego zrozumienia tych procesw. Wrd metod wykorzystywanych w analizie procesw logistycznych szczeglne miejsce zajmuj metody modelowania i symulacji wykorzystujce mechanizmy zdarze dyskretnych. Ich przydatno mona zauway przede wszystkim wwczas, gdy rozpatrywane procesy cechuje zoono i dynamika. W artykule zaprezentowano wyniki analiz wykonanych za pomoc narzdzi symulacyjnych wybranych procesw logistycznych zachodzcych w badanym centrum logistycznym.
288
Marek Karkula
2. Podejcie procesowe w logistyce

Obecnie rozpatrywanie podstawowej dziaalnoci przedsibiorstwa wie si czsto z koniecznoci wydzielania i zarzdzania procesami, ktre s realizowane w ramach dziaalnoci przedsibiorstwa oraz w jego otoczeniu. Cho pojcie procesu naley do terminw znanych i czsto uywanych, to nie zawsze jest prawidowo rozumiane i interpretowane. Wedug normy Pn-En ISO 9000:2001 proces jest zbiorem dziaa wzajemnie powizanych lub wzajemnie oddziaujcych, ktre dokonuj przeksztacenia wejcia w wyjcia. Z kolei S. Krawczyk w pracy [Krawczyk 2001] pisze, e proces moe by zdefiniowany jako sekwencja lub czciowo uporzdkowany zbir powizanych ze sob dziaa zintegrowanych przez: czas, koszty, czn ocen wykonania i realizowanych dziaa, aby osign okrelony cel organizacji. Mona zatem stwierdzi, e proces jest wiadomie kreowan transformacj, w wyniku ktrej dziki okrelonym dziaaniom intelektualnym i fizycznym nastpuje osignicie pewnego celu o charakterze materialnym lub niematerialnym. Kademu procesowi zachodzcemu w przedsibiorstwie naley zapewni zasoby odpowiednie do jego realizacji; mog by nimi m.in.: materiay, wyposaenie, personel, energia, technologia, a take wiedza i czas.
Rys. 1. Podstawowe mierniki oceny procesw logistycznych rdo: opracowanie wasne.
Modelowanie symulacyjne jako narzdzie doskonalenia procesw...
289
Przyjcie orientacji procesowej w zakresie logistyki sprawia, e w istocie chodzi o wzajemne dostosowanie procesw logistycznych przez ich waciw koordynacj, przy jednoczesnym integrowaniu funkcji i komrek realizujcych okrelone dziaania w przedsibiorstwie. Procesy logistyczne polegaj na fizycznym przemieszczaniu produktw przez poszczeglne fazy dziaalnoci gospodarczej: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Jeli chodzi o czynnoci logistyczne, to dotycz one planowania, organizowania, sterowania oraz kontroli wszystkich procesw logistycznych, a take innych dziaa zwizanych z logistyk. Miarami efektywnoci procesw logistycznych mog by: czas cyklu, przepustowo, wykorzystanie zasobw (rys. 1). Procesy i czynnoci logistyczne wystpuj, chocia w rnym zakresie i z rn intensywnoci, we wszystkich przedsibiorstwach produkcyjnych, handlowych, a take usugowych (np. transport, magazynowanie, pakowanie, manipulacje materiaami, sterowanie zapasami, realizacja zamwie, planowanie produkcji, zakup, obsuga klienta na odpowiednim poziomie, zaatwianie zwrotw, gromadzenie i usuwanie odpadw itp.). Rodzaj i istota tych procesw i czynnoci zale przede wszystkim od charakteru dziaalnoci, gdy to gwnie dziki nim moe by realizowana podstawowa dziaalno wielu firm. Faktem jest, e dziaania logistyczne wspieraj podstawow dziaalno przedsibiorstw produkcyjnych, handlowych i usugowych.
3. Procesy logistyczne w centrach dystrybucyjnych

Ostatnio mona zauway, i na wiecie i w Polsce zdecydowanie wzroso zapotrzebowanie na centra logistyczne i magazyny wysokiego skadowania o znacznym stopniu automatyzacji. Jest to z ekonomicznego punktu widzenia rozwizanie bardzo racjonalne, gdy daje moliwo efektywnego wykorzystania przestrzeni oraz przeprowadzania operacji magazynowych bez udziau czowieka. Centra logistyczne to obiekty, w ktrych realizowane s usugi logistyczne zwizane z przyjmowaniem, magazynowaniem, rozdziaem i wydawaniem towarw, a take usugi towarzyszce. Do typowych procesw zachodzcych w wikszoci centrw logistycznych mona zaliczy [Majewski 2002]: przyjcie towarw w ramach tego procesu zachodz operacje i czynnoci zwizane z przyjciem towarw do magazynu i rozadunkiem rodkw transportu zewntrznego, skadowanie zachodz tutaj czynnoci zwizane ze skadowaniem i z przechowywaniem towarw w okrelonym czasie w wydzielonym obszarze centrum, komisjonowanie podczas realizacji tego procesu dokonywane s operacje i czynnoci zwizane z kompletacj i opracowaniem zlece klientw w wydzielonych strefach dochodzi do rozformowania jednorodnych jednostek adunkowych paletowych skadowanych w magazynie na zbiory opakowa jednost-
290
Marek Karkula
Rys. 2. Typowe procesy zachodzce w centrach logistycznych rdo: opracowanie wasne.
kowych lub zbiorczych oraz zestawienie ich na jednostk adunkow zgodnie z zamwieniami klientw, wydanie towarw podczas ktrego dokonywane s operacje i czynnoci zwizane z wydaniem towarw z magazynu. Komisjonowanie to jeden z najbardziej kosztotwrczych procesw magazynowych. Przypada na nie 60-65%. cakowitych kosztw magazynu i 50-60% pracy personelu, zatem podczas analizy naley zwrci szczegln uwag na ten proces.
4. Modelowanie i symulacja procesw logistycznych na przykadzie badanego centrum logistycznego

Jedn z metod badania waciwoci procesu lub systemu jest przeprowadzenie eksperymentu bezporednio na nim, przy czym najwaniejszym warunkiem stosowania tej metody jest istnienie badanego systemu. W wielu dziaaniach poznawczych system rzeczywisty zastpuje si jednak jego modelem. Jest tak wwczas, gdy badanie obiektu rzeczywistego jest niepraktyczne, skomplikowane, zbyt kosztowne czy wrcz niemoliwe ze wzgldu na niebezpieczestwo wykonania eksperymentu. Stosunkowo atwo mona wskaza takie sytuacje, w ktrych obiekt rzeczywisty jest niedostpny dla badajcego, przedmiotem eksperymentw s procesy zachodzce zbyt wolno lub zbyt szybko czy te badania mog spowodowa zniszczenie obiektu, s zbyt kosztowne itp. W takich wypadkach tworzy si model obiektu rzeczywistego, na ktrym dokonywane s eksperymenty, a uzyskane wyniki odnosi si do systemu rzeczywistego. Postpowanie takie jest uzasadnione, gdy zachodzi due prawdopodobiestwo, e rezultaty badania modelu i zachowanie si realnego obiektu s porwnywalne. Celem tworzenia modeli jest denie do zrozumienia otaczajcej nas
291
rzeczywistoci, ktra w swej naturze jest bardzo zoona. Model moe by zatem efektywnym narzdziem badawczym. Wiele wspczesnych narzdzi do modelowania i symulacji procesw oraz systemw logistycznych bazuje na tzw. systemach dyskretnych sterowanych zdarzeniami, zwanych take systemami zdarze dyskretnych. Jak to wynika z studiw literaturowych [Bukowski, Karkula 2003; noche 1999], symulacja dyskretna sterowana zdarzeniami jest bardzo przydatnym i czsto jedynym narzdziem umoliwiajcym analiz zoonych systemw logistycznych z uwzgldnieniem ich dynamiki. Do charakterystycznych cech ukadw zdarze dyskretnych mona zaliczy fakt, i zmienne opisujce dziaanie ukadu, a w szczeglnoci zmienne stanu, ulegaj zmianie tylko w dyskretnych, zazwyczaj losowych momentach czasu. Jako podstawowe narzdzie modelowania zastosowano pakiet symulacyjny DOSIMIS-3 wykorzystujcy mechanizmy modelowania dyskretnego sterowanego zdarzeniami [DOSIMIS-3 2007]. Pakiet ten jest moduowo zorientowanym narzdziem symulacji, ktre dostosowano gwnie do planowania i tworzenia modeli procesw logistycznych. Dziki moduowemu podejciu do problemu modelowania DOSIMIS-3 dostarcza szybko i w niezawodny sposb wyniki eksperymentw symulacyjnych i nawet dla niewielkich przedsiwzi moe by skutecznym narzdziem do wspomagania decyzji. Pakiet ten jest interaktywnym symulatorem graficznym, a zasada dziaania i organizacja oblicze tego symulatora opiera si na procesach dyskretnych sterowanych zdarzeniami i umoliwia symulacj m.in. zoonych procesw logistycznych. Skada si on z symulatora, edytora modeli i programu umoliwiajcego przegldanie danych statystycznych. Procesy logistyczne mog zosta poddane analizie za pomoc odpowiednich mechanizmw opisu rzeczywistoci, ktrymi w symulatorach moduowych (przykadem symulatora takiego typu jest pakiet DOSIMIS-3) s: elementy statyczne (moduy, elementy), elementy dynamiczne (obiekty poruszajce si w systemie), wzy. Podejcie moduowe zastosowane w tego typu symulatorach pozwala na odtworzenie elementw statycznych (zasobw) systemw logistycznych, takich jak m.in.: bufory, tamy rolkowe i przenoniki tamowe, miejsca pracy, obrbki czy obsugi, zwrotnice (rozjazdy, skrzyowania). Obiekty (elementy dynamiczne) opisuj ruchome przedmioty, takie jak np.: pprodukty przeznaczone do obrbki, wzki, pojazdy (w danym przypadku take informacje). Zarwno elementom statycznym modelu, jak i obiektom dynamicznym mona przypisa pewne atrybuty. Atrybuty to inaczej cechy lub waciwoci, ktrymi mog si charakteryzowa poszczeglne skadniki modelowanego systemu. Przykadowo atrybutem obiektu paleta moe by informacja o jej pojemnoci. na rysunku 3 przedstawiono moliwo odwzorowania wybranych procesw logistycznych zachodzcych w centrach logistycznych za pomoc standardowych elementw biblioteki symulatora.
292
Marek Karkula
Rys. 3. Odwzorowanie wybranych procesw logistycznych zachodzcych w centrach logistycznych w pakiecie DOSIMIS-3 rdo: opracowanie wasne.
Budowa modelu symulacyjnego wybranego procesu w omawianym pakiecie skada si z kilku krokw; s nimi: wprowadzenie i umiejscowienie elementw do okna obszaru roboczego, wprowadzenie parametrw elementw (danych), poczenie elementw wprowadzenie wzw, ustalenie parametrw symulacji (czas symulacji, parametry procesw stochastycznych), przeprowadzenie symulacji, obserwacja wynikw symulacji, walidacja modeli za pomoc animacji i narzdzi statystycznych. Charakterystyka obiektu bada. Badany system to zautomatyzowane centrum logistyczne pewnych wyrobw chemicznych. Asortyment wyrobw obejmuje ponad 1500 rnego rodzaju artykuw. Artykuy te dostarczane s do centrum logistycznego od producenta i przez wydzielon stref przyj towarw s automatycznie
293
sortowane. Jednym z kryterium sortowania towarw s gabaryty opakowa, w ktrych znajduj si produkty (wyrniono cztery typy gabarytw i klas produktw). Posortowane produkty ukadane s na paletach, pniej s odpowiednio etykietowane, a w nastpnym kroku, za porednictwem zespou przenonikw, s wysyane do magazynu wysokiego skadowania. Kolejnym zadaniem centrum jest przyjmowanie zlece i ich realizowanie (kompletowanie) w jednej z kilku stref komisjonowania. Kada strefa komisjonowania skada si z regau pomocniczego o ograniczonej pojemnoci, ukadnic regaowych, robotw portalowych sucych do kompletacji, miejsc kompletacji i przenonikw paletowych. Po przybyciu do strefy komisjonowania paleta jest identyfikowana, nastpnie, jeeli jest wolne miejsce, trafia do punktu dekompletacji (w przeciwnym przypadku jest odkadana na rega pomocniczy, gdzie oczekuje na wolne miejsce w strefie dekompletacji), tam robot pobiera z niej odpowiedni liczb artykuw wynikajc ze zlecenia. Pobrane artykuy trafiaj na przenonik wolnobieny, z ktrego w kocowej jego czci kolejny robot ustawia artyku na odpowiedniej palecie przeznaczonej do wysyki do klienta. Po skompletowaniu paleta trafia do strefy wysykowej. Przyjto zasad, aby na palecie wysykowej znajdowao si moliwie maksymalnie duo artykuw o tych samych gabarytach, czyli jeeli paleta moe pomieci cztery opakowania z artykuami, a klient zamwi po dwa opakowania rnych towarw, to powinny si one znale na jednej palecie. W ten sposb zostanie zminimalizowana liczba jednostek paletowych wysyanych do klienta (a co za tym idzie zmniejszy si koszt realizacji zlecenia zwizany z transportem). System transportowo-magazynowy rozpatrywanego centrum jest w peni zautomatyzowany, a odpowiedni przepyw materiaw w systemie zapewniony jest przez transportowe urzdzenia techniczne (m.in. wzki, podwieszane przenoniki paletowe, ukadnice regaowe, roboty portalowe, transportery typu AGV (Automatic Guided Vehicle)) oraz infrastruktur informatyczn i specjalistyczne sterowniki przemysowe, w ktrych zaimplementowano algorytmy sterowania poszczeglnymi czciami systemu. Model symulacyjny centrum logistycznego. Gwnym celem symulacji badanych procesw logistycznych byo znalezienie odpowiedzi na pytania, czy zastosowane rodki organizacyjno-techniczne nie spowoduj nieoczekiwanych blokad czy zakleszcze poruszajcych si w systemie palet oraz umoliwi osignicia zaoonych wczeniej parametrw systemu zwizanych m.in. z wydajnoci, czasami realizacji zlece itp. W celu zbadania zachowania systemu przy zrnicowanych warunkach zbudowano model symulacyjny w rodowisku DOSIMIS-3. Dane techniczne wykorzystane do budowy modeli obejmoway parametry techniczne poszczeglnych czci systemu, a w tym m.in. czasy cykli pracy urzdze transportowych (np. ukadnic regaowych, robotw portalowych), prdkoci zaadunku i rozadunku artykuw i palet. Dodatkowo wprowadzono informacje zwizane z organizacj pracy szczeglnie te dotyczce godzin pracy systemu. W stworzonym modelu centrum logi-
294
Marek Karkula
styczne pracuje od poniedziaku do pitku w godzinach od 6:00 do 22:00, w systemie dwuzmianowym. Kada zmiana ma jedn dusz przerw (1/2 godz.) oraz dwie krtsze przerwy w pracy. na rysunku 4 przedstawiono fragment systemu obejmujcy dwie strefy automatycznego komisjonowania, w ktrych nastpuje kompletacja zlece.
Rys. 4. Fragment modelu symulacyjnego zbudowanego w pakiecie DOSIMIS-3 odwzorowujcy strefy komisjonowania w badanym centrum logistycznym rdo: opracowanie wasne.
Elementy systemu technicznego modelowanego centrum zostay zbudowane za pomoc dostpnych w programie bibliotek standardowych komponentw systemw przepywu materiaw: przenonikw, transporterw wahadowych, stacji obrbczych itp. Zaoono, e system powinien realizowa dziennie okoo 300-350 zlece klientw, co wie si ze skompletowaniem okoo 1200-1500 palet do wysyki. Czas trwania symulacji ustalono na pi dni roboczych, tzn. od poniedziaku do pitku. na rysunku 5 przedstawiono przykadowe wyniki symulacji rozkad natenia przepywu jednostek adunkowych skompletowanych oraz palet pobranych z magazynu wysokiego skadowania i wysanych do poszczeglnych stref komisjonowania.
295
Rys. 5. Rozkad natenia przepywu jednostek adunkowych skompletowanych (gotowych do wysyki) oraz palet pobranych z magazynu wysokiego skadowania i wysanych do poszczeglnych stref komisjonowania rdo: opracowanie wasne.
Jako wyniki symulacji analizie poddano m.in. nastpujce charakterystyki: procentowe wykorzystanie pojazdw transportujcych palety midzy strefami przyjcia, komisjonowania oraz magazynem wysokiego skadowania, charakterystyki wydajnoci stref kompletacji dla jednostek paletowych w zalenoci od liczby pojazdw transportowych, statystyki czasw realizacji zlece, czasw komisjonowania i transportu, zmiany zajtoci buforw w czasie.
5. Podsumowanie
Konkurencja wrd przedsibiorstw brany logistycznej oraz rosnce wymagania klientw wymuszaj konieczno poszukiwania nowych rozwiza oraz obniania kosztw swojej dziaalnoci. Jednym ze sposobw osignicia tych celw jest wdroenie w przedsibiorstwie koncepcji i zasad zarzdzania logistycznego oraz wypracowanych wedug nich strategii, ktre stan si determinant wzrostu konkurencyjnoci i zwikszenia efektywnoci procesw. Jednak strategie te musz by stale weryfikowane i modyfikowane i nada za nieustannie i dynamicznie zmieniajcymi si uwarunkowaniami funkcjonowania firmy, i to zarwno tymi wewntrznymi, jak i zewntrznymi.
296
Marek Karkula
Do najczciej wykorzystywanych i najbardziej skutecznych narzdzi umoliwiajcych weryfikacj tych strategii oraz wspomagajcych decyzje z pewnoci mona zaliczy metody bazujce na modelowaniu symulacyjnym. Z obserwacji praktycznych, bada literaturowych oraz analiz przeprowadzonych przez autora pracy wynika, i procesy logistyczne s miejscem, w ktrym wci tkwi rezerwy. Racjonalizacja tych procesw, a w szczeglnoci ich optymalizacja, mogaby wpyn na znaczne obnienie kosztw w przedsibiorstwie.
Literatura
Bukowski L., Karkula M., The simulation of logistic processes using DOSIMIS-3 simulator, [w:] Finann a logistick zen v kontextu vstupu esk republiky do Evropsk unie: sbornk refert z mezinrodn konference: Srdce Beskyd, 25-26.06.2003. 2. dl / VB, Technick Univerzita, Ostrava, s. 296-300. Don Taylor G. (red.), Logistics engineering handbook, CRC Press Taylor & Francis Group, 2008. DOSIMIS-3 Benutzerhandbuch Version 4.3, SDZ GmbH, Dortmund 2007. Fijakowski J., Transport wewntrzny w systemach logistycznych wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000. Krawczyk S., Zarzdzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001. Majewski J., Informatyka dla logistyki, Biblioteka Logistyka, Pozna 2002. noche B., Modelle von Distributionssystemen, SDZ GmbH, Dortmund 1999.
SIMULATION MODELLING AS A TOOL FOR LOGISTIC PROCESSES IMPROVEMENT ON THE EXAMPLE OF LOGISTIC CENTER Summary
The requirements of competitiveness and development of business orientation in management based on the process approach are extorting the constant development of instruments and improving the management functions. In the scope of this stream, a number of concepts and methods came into existence to increase the economic effectiveness of business processes. Among them, methods of modeling and simulation take the special place. In the article, selected aspects of simulation of logistic processes in logistic centers were presented.

Stanisaw Krawczyk
PROCESOWE UJCIE USUG LOGISTyCZNyCH
1. Analiza pojcia usuga

Rozwj niemal kadej firmy wymaga od niej skoncentrowania dziaalnoci na kluczowych kompetencjach i rozwanego sigania po wspomaganie innych firm. Trwae przeniesienie pewnych zakresw dziaalnoci na rzecz wykonywania przez inne firmy oznacza podjcie decyzji outsourcingowych i daleko idce zmiany w organizacji firmy. Inn form wspomagajc dziaalno podstawow jest korzystanie z usug. Opcja korzystania z usug jest ugruntowana w praktyce od wiekw i wydawaoby si, e wyrnienie, jakie wspomaganie nazywamy usug, nie powinno budzi adnych wtpliwoci. Aby rozstrzyga wtpliwoci, powinnimy mc korzysta z dobrze okrelonych definicji, ktre pomog rozstrzygn, czy jaka czynno jest, czy nie jest usug. Przytoczmy dwie z najczciej cytowanych w polskiej literaturze definicji usug. ,,Usug jest kada czynno zawierajca w sobie element niematerialnoci, ktra polega na oddziaywaniu na klienta lub przedmioty bd nieruchomoci znajdujce si w jego posiadaniu, a ktra nie powoduje przeniesienia prawa wasnoci. Przeniesienie prawa wasnoci moe jednak nastpi, a wiadczenie usugi moe by lub te nie cile zwizane z dobrem materialnym [Payne 1996]. Usugi okrela si jako odrbn dziaalno dostarczajc okrelonych korzyci nabywcom, niekoniecznie zwizan ze sprzeda produktw lub innych usug. Do wytwarzania usug mog (ale nie musz) by wykorzystywane dobra materialne, jednak bez moliwoci zmiany ich waciciela (zamiany wasnoci) [Rydzkowski (red.) 2004]. Analiza przytoczonych definicji pod ktem poprawnoci naukowej wskazuje, e nie speniaj one w peni wymaga formalnych, zgodnie z ktrymi definicja powinna: poda jednoznaczny opis definiowanego pojcia wyznaczenie domeny pojcia,
298
Stanisaw Krawczyk
pozwoli na jednoznaczne odgraniczenie definiowanego pojcia od innych poj warunek wycznoci, umoliwi wyprowadzanie oglnych wnioskw warunek jasnoci i zgodnoci kontekstowej, by zbliona do powszechnego rozumienia pojcia warunek komunikowania. Zauwamy, e pierwsz definicj spenia np. uszkodzenie czyjego pojazdu. Jest to z pewnoci dziaanie na przedmiot, bez przejmowania prawa wasnoci do niego, ale trudno sobie wyobrazi powszechn akceptacj takiego dziaania jako usugi. Wady tej nie ma druga z definicji, w ktrej przyjmuje si, e dziaalno ma przynosi korzy. Czy jednak podarowanie komu cennego przedmiotu, niewtpliwie korzystne dla niego, mona nazwa usug? W drugiej definicji wystpuje nabywca, a wic strona kupujca, i dopuszcza si, e usug moe by sprzeda produktu lub innej usugi. Oznaczaoby to, e dziaalno jednostek handlowych powinna by zaliczana do usug. nie ma wtpliwoci, e usuga jest sprzedawana, ale sprzeda wcale nie oznacza usugi. Ponadto, nie mona definiowa jakiego pojcia za pomoc jego samego, a wic usugi przez sprzeda innej usugi. Okazuje si, e sformuowanie definicji usugi zgodnej z kanonami naukowymi nie jest spraw atw. Problemy z poprawnym zdefiniowaniem usugi mona dostrzec w rnych, nie tylko polskich, publikacjach. Dotyczy to w ogle wszelkich poj, ktre s wyrniane, gdy dostrzegana jest potrzeba ich odrniania od poj zblionych, uywanych wczeniej. Jedn z form wyrniania nowej grupy jest utworzenie ich listy. Okrelanie listy wymieniajcej, co jest traktowane jako usuga, jest zabiegiem do powszechnym. Przykady list usug mona znale np. w pracach Ciesielskiego [Ciesielski 1999] lub Pfohla [Pfohl 2001]. Znaczenie listy usug jest wzmocnione instytucjonalnie przez wprowadzenie na potrzeby statystyki i rachunkowoci klasyfikacji wyrobw i usug z nadaniem jej statusu urzdowego przez ogoszenie w Dzienniku Ustaw [Polska klasyfikacja 2004]. Jedn z przyczyn tworzenia listy bywa wyczanie pewnych obiektw z ju istniejcych list, dlatego uzasadnieniem dla wyodrbniania nowej grupy bywa tzw. negatywna argumentacja, majca wskaza, czym wyczane obiekty rni si od pozostawianych w domenie wczeniej sformuowanej definicji. W dyskusjach nad usugami s one czsto przeciwstawiane produkcji. Celem i efektem produkcji jest wytworzenie dbr materialnych. W odniesieniu do takiego ujcia za usug uwaa si czynno, ktra nie jest skierowana bezporednio na uzyskanie, przetworzenie lub obrbk materialnego obiektu [Corsten 2001]. Wyranym symptomem takiego podejcia do usug jest podkrelanie niemal w kadej definicji znaczenia czynnika niematerialnego, ktry ma odrnia usug od materialnego produktu uzyskiwanego w produkcji. Jak akcentuj Garbarski, Rutkowski i Wrzosek: Podstawow cech usug, odrniajc je od dbr materialnych, jest ich niematerialno. Usugi s niematerialne w tym sensie, e nie mona ich zobaczy czy dotkn, nie maj cech fizycznych [Garbarski, Rutkowski, Wrzosek 1998]. W celu podkrelenia znaczenia
Procesowe ujcie usug logistycznych
299
niematerialnoci wskazuje si, e usugi nie mona wykona na zapas i nie mona jej skadowa. Czy jest to cecha rzeczywicie odrniajca produkcj od usugi? W pewnych sanatoriach w procesie podgrzewania substancji solankowych wytwarza si produkt, ktrym jest opar dziaajcy leczniczo jedynie w trakcie bezporedniego wdychania. Mamy wic do czynienia z produktem, ktrego nie wida, nie mona dotkn i nie mona skadowa, nie bdcym jednak usug. Podsumowujc, mona powiedzie, e wymienione trzy podejcia tworzenie listy, wyrnienie instytucjonalne, podanie cech odrniajcych od innej dziaalnoci pozwalaj w praktyce operowa pojciem usugi, ale nie speniaj wymaga poprawnego ujcia definicji. na podstawie zbioru przykadw nie budzcych wtpliwoci w praktyce, po dokonaniu przegldu formuowanych definicji, uznaje si, e pojcie usugi naley rozpatrywa z trzech punktw widzenia [Meffert, Bruhn 2000; Waltemath 2001; Grieble, Klein, Scheer 2002]: podmiotw, ktre wykonuj usugi, czynnoci, ktre tworz usug. wyniku, ktry jest przedmiotem usugi. Wyrnienie usug ze wzgldu na podmioty wykonujce t dziaalno ma znaczenie kolejnoci przede wszystkim dla urzdw rejestrujcych dziaalno gospodarcz oraz powizane z tym zasady jej rozliczania. Dla rozwaa naukowych istotne s dwa pozostae punkty, ktre odzwierciedlaj to, i usuga jest rozpatrywana zamiennie, jako czynnoci lub jako wynik uzyskiwany po dokonaniu czynnoci. Aby uzyska wzgldnie uniwersaln definicj usugi, naley zatem odwoa si do poj, ktre cz czynnoci i uzyskiwany wynik. Tak moliwo daje odwoanie do wiadomie kreowanego procesu [Corsten 1988].
2. Pojcie usugi w ujciu procesowym

Przedstawmy w ujcie tabelarycznym charakterystyczne aspekty procesu, rozpatrujc go z pozycji realizatora, ale z uwzgldnieniem rnych form zaangaowania w proces ze strony wykonawcy i odbiorcy. Zestawienie przedstawia tab. 1. Zestawienie aspektw procesu i zaangaowania w nie realizatora i odbiorcy jest kluczem do procesowego ujcia usugi. Podstaw s elementy wymienione w kolumnie przedstawiajcej moliwe zaangaowanie odbiorcy w proces. Zdaniem autora, pozwalaj one na nastpujce sformuowanie definicji usugi: Gdy dziaania skadajce si na proces wytwarzania: s wykonywane na podstawie zgoszenia skadanego przez jednostk zewntrzn, wymagaj zaangaowania czynnika pochodzcego od zleceniodawcy, ktry zachowuje prawa wasnoci do niego, czynnik zewntrzny, przekazywany przez zleceniodawc, jest przedmiotem transformacji, ktrej cel okrela zleceniodawca (przynajmniej czciowo, np. przez akceptacj okrelonej propozycji),
300
Stanisaw Krawczyk
Tabela 1. Zestawienie rnych form zaangaowania w proces ze strony realizatora i odbiorcy Lp. 1 2 3 Aspekt procesu Zakres procesu Cel procesu, wyniki kocowe Odbiorcy Zaangaowanie realizatora (R) oferta realizatora zamierzenia i plany anonimowi Zaangaowanie odbiorcy (O) Zaangaowanie wsplne (R) i (O)
yczenie odbiorcy wsplne uzgodnienie, akceptacja oferty realizatora zamwienie (zlecenie) skadajcy zamwienie (zlecenie) wsplne uzgodnienie
4 5
Skadowe rodowiska Infrastruktura potencja wykonawczy
rozpoznanie wasne udzia wasny infrastruktura realizatora z udziaem wkadu odbiorcy zasoby odbiorcy zasoby odbiorcy z udziaem zasobw realizatora wiedza realizatora z sugestiami odbiorcy jednostki realizatora z prawem ingerencji ze strony odbiorcy miary okrelone przez odbiorc miary okrelone przez realizatora z uwzgldnieniem sugestii odbiorcy i z jego akceptacj
6 7 8 9
Zasoby na wejciu zasoby wasne Procedury wykonawcze Wykonawcy Kontrola i sterowanie Miary wykonania wiedza realizatora pracownicy realizatora jednostki realizatora
10
miary wewntrzne
11
Zapobieganie negatywnym odchyleniom
jednostki realizatora
przekazany przez zleceniodawc czynnik stanowi element kocowego wyniku i jego stan jest podstaw oceny i rozliczenia wykonania, proces wytwarzania wyniku jest usug.
3. Usugi logistyczne
Wyrnienie usug logistycznych jest prost konsekwencj zawenia usug do obszaru dziaalnoci logistycznej. Problem polega jedynie na braku jednomylnoci co do definicji logistyki. W podsumowaniu obszernego przegldu definicji
301
logistyki, jakiego dokona P. Blaik, jest ona niemal zawsze rozumiana jako transformacja czasowo-przestrzenna przedmiotu przepyww (dbr i wartoci) [Blaik 2001]. Takiemu ujciu logistyki odpowiada definicja usugi logistycznej przytaczana w Kompendium wiedzy o logistyce: Usuga logistyczna jest to zorganizowane przez firm zewntrzn transportowanie i magazynowanie produktw logistycznych wraz z pen obsug formalno-prawn, w tym celn [Goembska (red.) 2006]. Zdaniem autora, aby obj rzeczywiste dziaania, uznawane na wiecie jako logistyczne, naley przyj, e istot logistyki jest skoordynowane wspomaganie dziaalnoci podstawowej, ktre, oczywicie, obejmuje klasyczne ju zadania transportu, magazynowania i operacji na adunkach. Obecnie zakres pojcia logistyka jest okrelany przez odniesienie do procesw, co przedstawia nastpujce ujcie [Krawczyk 2006]: logistyka obejmuje projektowanie i tworzenie systemw: technicznych, organizacyjnych i informacyjnych, skadajcych si na infrastruktur procesw wspomagajcych podstawow dziaalno organizacji oraz planowanie, sprawn realizacj i wzajemn koordynacj tych procesw w ramach okrelonej infrastruktury, tak aby ich wyniki suyy osiganiu zamierzonych celw organizacji. Konsekwencj przyjcia powyszej definicji logistyki jest wyrane wskazanie, e impuls zapotrzebowania na usug logistyczn musi wynika z celw i moliwoci realizacji dziaalnoci podstawowej. Popyt na usug logistyczn jest wtrny, a okrelenie celw i warunkw akceptacji wynikw wynika z potrzeb dziaalnoci uznanej za podstawow1.
4. Przygotowanie stron do realizacji procesu usugi

W zasadzie jedynie w przypadku usug prostych, w ktrych zakres realizacji procesu jest niemal jednoznacznie okrelony i, najczciej, zdeterminowany sprawnoci systemw technicznych, proces usugi oznacza zoenie zlecenia na oglnych warunkach i rozliczenie jej po standardowym wykonaniu. W przypadku usug logistycznych wykonywany jest pakiet usug, ktry od obu stron wymaga dobrego uzgodnienia zarwno zakresu, jak i szczegw wykonywania dziaa. Obie strony musz by zatem wiadome, e powinny by przygotowane do procesu usugi. Przedstawmy w skrcie, na czym polega przygotowanie stron, zgodnie z wyrnionymi fazami procesu [Krawczyk 2007]. W ramach usugi zleceniodawca powierza swoje obiekty, nad ktrymi chce zachowa kontrol, wic w ramach przygotowania naley uwzgldni wspprac stron. Faza I. Przygotowanie oglne do dziaalnoci procesowej W pierwszej z wyrnionych faz, przygotowania oglnego do dziaalnoci, moemy uzna, e strony s od siebie niezalene. Przygotowanie realizatora. na pierwszym miejscu naley wymieni przyjcie strategii wzgldem zakresu usug i grup potencjalnych klientw i dostosowanie inZblione podejcie prezentuj m.in. J. Weber, W. Stlzle, C.M. Wallenburg i E. Hofmann (zob. [Weber i in. 2007]).
1
302
Stanisaw Krawczyk
frastruktury do przyjtej strategii. Ustalenia strategiczne s cile zwizane z ksztatowaniem infrastruktury wykonawczej. najbardziej widoczna jest infrastruktura techniczna, w tym rozmieszczenie wzw logistycznych i przypisanych im zada operacyjnych. W ramach decyzji strategicznych nastpuje czsto czenie zdolnoci wykonawczych rnych podmiotw. Moe mie ono charakter fuzji lub tworzenia sieci. Gdy realizator nastawia si na wykonywanie kompleksowych usug logistycznych, wymagajcych poszukiwania rozwiza, istotne staj si nabr personelu i jego przygotowanie. Usugi mog by wykonywane dla rnych zleceniodawcw, dlatego problemem jest zapewnienie kompatybilnoci systemw informatycznych. Kady z wymienionych aspektw jest odrbnym tematem. Ich rozpatrzenie wykracza poza ramy tego opracowania. Przygotowanie zleceniodawcy. Rwnie po stronie zleceniodawcy przygotowanie oglne wymaga okrelenia zasad korzystania z nich na poziomie strategicznym. Bardzo czsto s to decyzje zwizane z outsourcingiem, ktry istotnie wpywa na ca dziaalno przedsibiorstwa. Spord wielu aspektw oglnego przygotowania wymiemy specyficzne, do ktrych zaliczymy: wnikliw analiz potrzeb na usugi logistyczne, przygotowanie organizacyjne do wsppracy z wykonawc usug, w tym zapewnienie waciwego komunikowania z nim, staranne okrelenie celw i oglnych wymaga wobec wynikw usug, w tym zakresu identyfikacji wynikw. Faza II. Przygotowanie do realizacji procesu Druga faza procesowa obejmuje przygotowanie do realizacji konkretnego zakresu usug w odniesieniu do pewnego okresu, np. roku. Rozpoczyna si okreleniem potrzeb na usugi, a koczy przekazaniem zlecenia lub podpisaniem umowy na wykonywanie usug. Jest to faza wzajemnego dobrania si partnerw, ktrzy musz wzajemnie uzgodni i zaakceptowa zakres usug, warunki prawne ich wykonywania, w tym zakresy odpowiedzialnoci obu stron i prawa dla zleceniodawcy do monitoringu i ewentualnych interwencji oraz zasady akceptacji wynikw i regulacji nalenoci. Wanie w tej fazie obie strony powinny dokadnie zinterpretowa, co bdzie uznawane za wynik usugi, jakie mierniki bd wykorzystywane do stwierdzania poprawnoci przebiegu i wykonania oraz w jaki sposb bdzie dokonywany monitoring procesu. Specyficznym elementem drugiej fazy jest procedura wyboru wykonawcy usugi. na og jest ona rozpatrywana z pozycji zleceniodawcy i ma form przetargu. Praktyka pokazuje, e jest to procedura wymagajca od obu stron bardzo starannego przygotowania. nawet bardzo drobne uchybienia mog sta si powodem uchylenia wyboru i niepodanych skutkw, szczeglnie dla zleceniodawcy. W warunkach, kiedy w rodowisku biznesowym nie wyksztaciy si jeszcze zasady przestrzegania norm etycznych, procedura wyboru usugodawcy bywa krytyczna dla poprawnoci przebiegu usugi. naley przy tym doda, e brak umiejtnoci okrelenia waci-
303
wych potrzeb przez zleceniodawc jest wykorzystywany przez potencjalnych usugodawcw, ktrzy, pragnc wykorzysta posiadany potencja wykonawczy, tworz wygodne ze swego punktu widzenia pakiety ofertowe i wykorzystuj wszelkie chwyty marketingowe w celu zdobycia klientw. Jest to naturalne prawo gry rynkowej. Jedynym formalnym zaleceniem moe by podkrelenie, e w tej fazie obie strony musz przygotowa i wzajemnie akceptowa kryteria i wzajemne oczekiwania wobec procedury wyboru. Faza III. Realizacja procesu W trzeciej fazie procesowej gwny ciar spoczywa na wykonawcy usugi. Badania przeprowadzane w zachodnich firmach korzystajcych z usug logistycznych wykazuj, e coraz wiksz wag przywizuje si do silnej wsppracy wykonawcy ze zleceniodawc. Wzrastaj wymagania wzajemnej komunikacji i sprzenia systemw informatycznych, zleceniodawcy przykadaj coraz wiksz wag do cigego monitorowania i controllingu w trakcie realizacji usug2. Z obserwacji autora przeprowadzanych w trakcie studiw podyplomowych wynika, e jest to problem dostrzegany w polskich firmach. W zasadzie, gdy usuga logistyczna jest oparta na rozwizaniach technicznych, a do takich naley zaliczy usugi skoncentrowane wok przewozw, monitoring wykonywania staje si ju standardem dziki wiatowym systemom ledzenia przesyek i transportu. Przedstawiciele firm uczestniczcy w szkoleniach zwracaj jednak uwag na brak wskazwek, jak dokonywa monitoringu dziaalnoci usugowej, w ktrej dominujce znaczenie maj wiedza i umiejtnoci personelu wykonawcy. Jest to problematyka, ktra zasuguje na prowadzenie bada naukowych i wypracowanie uytecznych procedur. Faza IV. Controlling i rozliczenie procesu W czwartej fazie nastpuje rozliczenie wykonania. Standardowa procedura, ktra wymaga akceptacji obu stron, dotyczy oczywicie potwierdzenia wykonania usugi sprawnego przeprowadzenia przepyww patnoci. na podstawie wczeniejszych dowiadcze stwierdzono, e w ramach controllingu powinny by starannie opracowane warunki reklamacji i rozwizywania kwestii spornych. Podejcie procesowe uwidacznia dodatkow funkcj controllingu. Jest ni analiza i wyciganie wnioskw z przebiegu procesu, a nastpnie przekazanie ich odpowiednim jednostkom do wykorzystania w nastpnych realizacjach usug. naley wyranie podkreli, e procedury controllingu s dla kadej ze stron niezalene.
5. Podsumowanie
Wraz z coraz wikszym wkadem logistyki do efektywnego zarzdzania przedsibiorstwem wzrasta znaczenie usug logistycznych. Wnikliwa analiza standardowo rozumianej usugi ujawnia niedoskonaoci na poziomie definicji usugi. Przemylenia, poparte dowiadczeniami z praktyki, sugeruj, e definicj porzdkujc
2
Interesujce s spostrzeenia przytaczane w pracy [Kemper 2007].
304
Stanisaw Krawczyk
dziaalno, ktr praktycy uznaj za wiadczenie usug logistycznych, naley formuowa, odwoujc si do ujcia procesowego. Tutaj zosta przedstawiony jedynie skrt mylowy argumentacji na rzecz postrzegania usug jako procesu. Prezentowane podejcie zostao zweryfikowane przez autora zarwno przez konfrontacj z badaniami cytowanymi w literaturze wiatowej, jak i opinie przedstawicieli praktyki.
Literatura
Blaik P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarzdzania, PWE, Warszawa 2001. Ciesielski M., Logistyka w strategiach firm, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa, Pozna 1999. Corsten H., Dienstleistungen in produktionstheoretischer Interpretation, Das Wirtschaftsstudium (WISU) 1988, 17. Jg., H. 2, s. 81-87. Corsten H., Dienstleistungsmanagement, Oldenburg, Mnchen, Wien 2001. Dreyer D., Oehler A., Werttreiber im Dienstleistungsprozess Eine Analyse anhand der Wertkette nach Porter, Diskussionsbeitrge des Lehrstuhls fr Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzwirtschaft, nr. 21, Universitt Bamberg 2002 (http://www.uni-bamberg.de). Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998. Goembska E. (red.), Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2006. Grieble O., Klein R., Scheer A.-W., Modellbasiertes Dienstleistungsmanagement, Verffentlichungen des Instituts fr Wirtschaftsinformatik, nr. 171, Saarbrcken 2002. Kemper L., Systemansatz eines kollaborativen und wissensintensiven Dienstleistungsmanagements: Knowledge Intensive Service Management System (KISMS) Analyse, Vorgehensmodell, Referenzprozesse und Orchestrierungskonzept zur Untersttzung wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen, Dissertation, Universitt Paderborn, Paderborn 2007. Krawczyk S., Koordynacja procesw w sieciach logistycznych, [w:] L.A. Bukowski (red.), Wybrane zagadnienia logistyki stosowanej, Polska Akademia nauk, Komitet Transportu, Rocznik 2006, nr 3, s. 39-47. Krawczyk S., Identification of logistic processes within a company, [w:] Sbornik refert z mezinrodni konference Finann a logistick zen 2007, Technick Univerzita Ostrava, Ostrava 2007, s. 438-446. Meffert H., Bruhn M., Dienstleistungsmarketing: Grundlagen Konzepte Methoden, Gabler, Wiesbaden 2000. Payne A., Marketing usug, PWE, Warszawa 1996. Pfohl H.Ch., Systemy logistyczne, ILiM, Pozna 2001. Polska klasyfikacja wyrobw i usug, DzU z 2004 r., nr 89, poz. 844. Rydzkowski W. (red.), Usugi logistyczne, ILiM, Pozna 2004. Sownik poprawnej polszczyzny, PWn, Warszawa 1980. Waltemath A.-M., Altproduktrckfhrung als logistische Dienstleistung Entwicklung eines kundenorientierten Rckfhrkonzeptes, Dissertation, Technische Universitt Berlin, Berlin 2001. Weber J., Stlzle W., Wallenburg C.M., Hofmann E., Einfhrung in das Management der Kontraktlogistik, [w:] W. Stlzle, J. Weber, E. Hofmann, C.M. Wallenburg (red.), Handbuch Kontraktlogistik, Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim 2007.
305
LOGISTIC SERVICES IN PROCESS PERSPECTIVE Summary

Scientific analysis of service definitions as used in professional literature shows certain flaws that may negatively affect the evaluation of companies offering logistic services. The confrontation of views presented in foreign publications, especially German, with practical experience suggests that perceiving services in terms of process theory may provide a satisfactory definition of service. This paper briefly presents the most essential aspects of process approach together with resulting modifications in the definition of services. Similarly, consistent modifications are postulated in respect to the definition of logistics services. Perceiving logistics as a function that coordinates development and functioning of support systems for basic company activities, i.e. transcending the traditional perception of logistics as a set of transport, storage and materials flow operations, may prove helpful in proper identification of services that qualify as logistic services. The process perspective offers a more precise delineation of duties and responsibilities of clients and service providers in all phases of the service process as well as emphasizes the role of controlling over the course of logistic services.

Monika obaziewicz
Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawa II
MAPy PROCESW LOGISTyCZNyCH W SySTEMACH ZARZDZANIA JAKOCI NA PRZyKADZIE PRZEDSIBIORSTW CIEPOWNICZyCH
1. Wstp
Mapowanie procesw jest obecnie istotnym tematem, ktry podejmuj przede wszystkim przedsibiorstwa wdraajce albo ju posiadajce system zarzdzania jakoci, ze wzgldu na to, e wymaga on realizacji zasady podejcia procesowego. Wielu teoretykw i praktykw zarzdzania jest zdania, e przejcie przedsibiorstwa na zarzdzanie procesowe daje moliwo znacznej redukcji kosztw, usprawnia realizacj skomplikowanych procedur biznesowych, poprawia przepyw informacji wedug zasady szybko i bez zakce, stanowi podstaw wprowadzania systemw zarzdzania wspomaganych komputerowo po to, aby docelowo zaspokoi oczekiwania i wymagania klienta zarwno wewntrznego, jak i zewntrznego. Przedmiotowa koncepcja ma jednak najwiksze znaczenie dla pracownikw i kadry kierowniczej, poniewa wdroenie podejcia procesowego suy doskonaleniu systemu zarzdzania przedsibiorstwem, poprawie jego efektywno i skuteczno. W praktyce czsto mamy do czynienia z dwuetapowym procesem postpowania. Pierwszy etap polega na wdroeniu systemu jakoci i tym samym przejciu na procesowe podejcie do zarzdzania, a drugi na zautomatyzowaniu i udoskonaleniu ju istniejcych rozwiza, tj. na wdroeniu systemu informatycznego np. klasy ERP. Oba systemy wymagaj zrozumienia przez kadr (niezalenie od zajmowanego stanowiska), na czym polega zarzdzanie procesami, oraz e bez czynnego zaangaowania wszystkich pracownikw i kadry kierowniczej w proces wdroenia, a potem utrzymania aden z systemw nie bdzie dawa oczekiwanych rezultatw. Korzyci wynikajce z przejcia na zarzdzanie poprzez procesy s widoczne dopiero po okresie mudnej pracy oraz wielu zmianach organizacyjnych i mentalnych kadry. najpierw zatem naley zdefiniowa i zaprojektowa procesy biznesowe, a nastpnie opracowa ich ujcie graficzne, czyli mapy. W ten sposb kierownictwo
Mapy procesw logistycznych w systemach zarzdzania jakoci...
307
i pracownicy poznaj, w jaki sposb funkcjonuje przedsibiorstwo, co i jak mona usprawni. Zarzdzanie poprzez procesy pozwala na odejcie od rcznego zarzdzania firm, ktre niewtpliwie nie sprzyja jej rozwojowi oraz atmosferze kreatywnoci i zaangaowania pracownikw. Przejcie na zarzdzanie procesowe pozwala przedsibiorstwom na stopniowe uaktywnianie pracownikw (dziki przypisywaniu im rl wacicieli procesw) oraz na maksymalne wykorzystywanie ich potencjau. Ponadto zastosowanie przedmiotowej koncepcji powoduje, e pracownicy bardziej rozumiej motywy podejmowania przez kierownictwo okrelonych decyzji biznesowych ni w przypadku stosowania w firmie orientacji funkcjonalnej. Ze wzgldu na to, e przedsibiorstwo jest zoonym podmiotem, realizujcym wiele procesw gospodarczych, w niniejszym artykule autorka skoncentruje si na wybranych procesach, realizowanych w obszarze logistyki. Celami artykuu s analiza porwnawcza i ocena procesw logistycznych w przedsibiorstwach energetyki cieplnej posiadajcych wdroony system zarzdzania jakoci wedug wymaga normy ISO 9001:2001. Przedmiotami analizy bd mapy wybranych procesw logistycznych, tj. zakupw i dostaw, magazynowania, transportu oraz dystrybucji ciepa w kilku przedsibiorstwach ciepowniczych zlokalizowanych w wojewdztwie lubelskim. Analiza map procesw pozwoli na identyfikacj rnic oraz ocen rozwiza w obszarze tych samych procesw logistycznych realizowanych w przedsibiorstwach tej samej brany, ktre wdroyy system zarzdzania jakoci. W artykule zostanie rwnie zaprezentowane podejcie przedsibiorstw do mapowania procesw logistycznych. Artyku jest wynikiem osobistych dowiadcze autorki zdobytych w wyniku wdroe systemw zarzdzania jakoci w przedmiotowych przedsibiorstwach.
2. Pojcie oraz istota map i mapowania procesw

W polskiej literaturze przedmiotu niewiele jest pozycji podejmujcych problematyk tworzenia map i mapowania procesw, ktre s punktem wyjcia w zarzdzaniu procesami biznesowymi. Wedug T. Kasprzaka mapa procesw przedstawia w ujciu graficznym struktur i zestawienie procesw realizowanych w organizacji. Obraz ten charakteryzuje si do wysokim poziomem abstrakcji [Kasprzak 2005, s. 53]. Stworzenie mapy powinno by kadorazowo poprzedzone analiz procesu, a docelowo prowadzi do dziaa doskonalcych, ktre spowoduj usprawnienie jego realizacji. Mapa jest podstaw zrozumienia wzorcw dziaania oraz punktem odniesienia w dyskusji na temat sposobu pracy jednostek organizacyjnych, zespow i osb zaangaowanych w proces. Stanowi punkt wyjcia do stworzenia modelu procesu. Podczas opracowania mapy procesu naley okreli stopie jej szczegowoci. Istotne jest to, co przedsibiorstwo chce osign, tworzc map. Mniej szczegow map tworzy si, jeli ma ona przedstawia oglne zasady funkcjonowania procesu, gdzie wane jest oglne zrozumienie jego funkcjonowania. Bardziej szczegow map stosuje si podczas wdroenia nowych produktw i usug lub gdy
308
Monika obaziewicz
szuka si przyczyn problemu czy te sposobw doskonalenia procesu. niejednokrotnie okazuje si, e podczas tworzenia mapy procesw mona zidentyfikowa wiele miejsc, gdzie marnotrawione s czas i pienidze lub istnieje zagroenie, e wyroby niezgodne mog by dostarczone do kolejnego procesu lub do klienta. Z kolei mapa procesw pokazuje zalenoci midzy wszystkimi zidentyfikowanymi procesami w organizacji i, jak twierdzi T. Kasprzak, wykorzystywana jest w przedsibiorstwie do delegacji instytucji waciciela procesu i do wyznaczenia odpowiednich miar procesw [Kasprzak 2005, s. 55]. Zdaniem P. Grajewskiego mapa procesu jest skonkretyzowaniem informacji zawartych w mapie relacji, przedstawia w okrelonej kolejnoci dziaania skadajce si na proces oraz okrela ich rodzaj. Prezentuje na poziomie operacyjnym szczegowo etapy przebiegu dziaa w procesie i ich realizatorw [Grajewski 2007, s. 130]. Mapy procesw mog by tworzone z wykorzystaniem dedykowanego oprogramowania (np. iGrafx, ARIS) lub te na kartce papieru. Stosowanie profesjonalnego narzdzia jest bardziej efektywne, gdy umoliwia atwe i szybkie tworzenie mapy, a nastpnie wprowadzanie zmian. Z kolei mapowanie procesw jest jedn z metod pozwalajcych przygotowa przedsibiorstwo do wdroenia systemw zarzdzania opartych na podejciu procesowym. najczciej stanowi przygotowanie organizacji do wdroenia np. systemw zarzdzania jakoci, systemw klasy ERP czy analizy FMEA. Pozwala na wyszukanie i uwzgldnienie na mapach procesw kluczowych informacji. Umoliwia to wykonanie precyzyjnego opisu przedsibiorstwa, m.in. jego struktury organizacyjnej, procesw wraz z ich podziaem, dokumentw bdcych w uyciu, funkcji penionych przez pracownikw i narzdzi wymaganych przy wykonywaniu zada, w tym narzdzi IT. Mapowanie procesw biznesowych (business mapping) jest jednym z zastosowa techniki concept mapping, daje lepsz przejrzysto procesw, uatwia ich monitoring. Jeli chodzi o dziaania rynkowe przedsibiorstwa, to uatwia otrzymanie produktu dopasowanego do potrzeb i oczekiwa klienta oraz wasnych, pozwala skutecznie konkurowa na rynku [Paszko 2004, s. 351]. Ta kreatywna technika tworzenia map procesw pozwala na zarzdzanie informacj w sposb nieliniowy, zapewniajc swobodny przepyw danych midzy pionami funkcjonalnymi, komrkami i stanowiskami, uatwia zarzdzanie informacjami oraz ich zapisami. Mapowanie procesw jest wic tworzeniem map procesw po to, aby zorientowa si, co si w firmie dzieje teraz lub co si ma dzia w przyszoci.
3. Charakterystyka badanych przedsibiorstw

Przedsibiorstwa ciepownicze s podmiotami gospodarczymi, w ktrych logistyka niewtpliwie odgrywa kluczow rol. Ich dziaalno prowadzona jest na podstawie przepisw ustawy z dnia 10 kwietnia 1997 r. Prawo energetyczne, wydanych na jej podstawie rozporzdze wykonawczych i koncesji wydanych przez prezesa Urzdu Regulacji Energetyki. Przewaajca wikszo tego typu przedsibiorstw
309
ma form spki z ograniczon odpowiedzialnoci, gdzie 100% udziaw posiada gmina. Podstawowymi zadaniami realizowanymi przez przedsibiorstwa energetyki cieplnej s wytwarzanie oraz przesyanie i dystrybucja ciepa, aczkolwiek w zalenoci od budowy i organizacji systemu ciepowniczego w wojewdztwie, wielkoci miasta oraz wydanych koncesji, przedsibiorstwa te maj rnie zbudowane systemy logistyczne, z zachowaniem takich samych procesw, co zostanie zaprezentowane poniej. W niniejszym artykule badaniu zostay poddane trzy przedsibiorstwa ciepownicze zlokalizowane na terenie wojewdztwa lubelskiego: Miejskie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej w Chemie, Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej w widniku oraz Kranickie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej. 1. Kranickie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej (KPEC) Sp. z o.o. jest spk, w ktrej Gmina Miejska Kranik posiada 100% udziaw. Spka dostarcza ciepo za porednictwem sieci ciepowniczej do ogrzewania budynkw mieszkalnych, uytecznoci publicznej, obiektw przemysowych i handlowych na terenie miasta Kranika. KPEC Sp. z o.o. nie tylko stara si zapewni niezawodno i cigo dostaw ciepa i ciepej wody mieszkacom miasta, lecz take decyduje o racjonalnej i oszczdnej gospodarce cieplnej, zgodnie z prowadzon przez spk polityk jakoci i poszanowania energii. System zarzdzania jakoci ISO 9001:2001 wdroony w 2003 r. w KPEC Sp. z o.o. obejmuje wszystkie procesy wytworzenia i dystrybucji ciepa zgodnie z koncesjami, poczwszy od procesu przegldu umowy, przez procesy zaopatrzenia w surowce, produkcj ciepa, a do dostarczenia go do klientw. Zgodnie z procedurami systemu jakoci kady proces jest odpowiednio monitorowany, mierzony i analizowany w celu wprowadzenia niezbdnych dziaa do osignicia zaplanowanych wynikw i cigego doskonalenia. 2. Miejskie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej (MPEC) Sp. z o.o. w Chemie jest rwnie spk gminn, posiadajc od 2007 r. wdroony system zarzdzania jakoci wedug normy ISO 9001:2000. Spka prowadzi eksploatacj miejskiego systemu ciepowniczego zasilanego z Zakadu Wytwarzania Ciepa, ktry obejmuje dwa rda ciepa. Zadania w zakresie przesyania i dystrybucji ciepa oraz usug konserwacyjnych instalacji centralnego ogrzewania i ciepej wody uytkowej realizowane s przez trzy Rejony Przesyu i Dystrybucji. Ponadto Spka wiadczy inne usugi: remontowe, parkingowe, wynajem lokali uytkowych, wynajem sprztu, a take profesjonalne niszczenie dokumentw. Spka zatrudnia okoo 180 osb. Od wielu lat podejmuje przedsiwzicia majce na celu ograniczenie negatywnego oddziaywania na rodowisko naturalne. W swojej dziaalnoci kieruje si zasad zrwnowaonego rozwoju zharmonizowanego z poszanowaniem rodowiska naturalnego, a take przestrzega wymaga okrelonych w przepisach o ochronie rodowiska. 3. Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej (PEC) w widniku Sp. z o.o. jest firm ciepownicz z ponad 48-letnim dowiadczeniem. Gwnymi rodzajami dziaalnoci Spki s: zakup, przesy i sprzeda energii cieplnej, eksploatacja, konserwacja oraz
310
Monika obaziewicz
wykonawstwo remontw biecych i kapitalnych urzdze cieplnych, prowadzenie dziaalnoci inwestycyjnej i modernizacyjnej, programowanie i koordynacja rozwoju systemu ciepowniczego na terenie gminy widnik, prowadzenie indywidualnych rozlicze za pobran energi. W odrnieniu od dwch powyszych PEC w widniku nie wytwarza ciepa. Wacicielem PEC jest Gmina Miejska widnik. Misj Spki jest zapewnienie warunkw do uzyskania komfortu cieplnego wszystkim potencjalnym odbiorcom poprzez dostarczanie bezpiecznego, ekologicznego i czystego ciepa, kompleksow obsug odbiorcw zgodnie z zasadami racjonalnego gospodarowania energi ciepln i ochrony rodowiska. PEC w widniku Sp. z o.o. zatrudnia 50 osb. System zarzdzania jakoci zosta wdroony w spce w 2005 r. Prezentowane podmioty dziaaj w jednej brany, chocia z jednej strony rni si od siebie okresem istnienia na rynku, wielkoci, iloci i stopniem zoonoci realizowanych procesw. Z drugiej strony dziaaj na jednym rynku, maj podobne misje, takie same formy prawne, wdroony system jakoci wedug wymaga normy ISO 9001:2001 i maj rozbudowan logistyk, co daje moliwo ich porwnania.
4. Podejcie do mapowania procesw

Analizowane organizacje podczas wdraania podejcia procesowego w zarzdzaniu przedsibiorstwem stosoway tak sam metodologi, tj.: wybr konsultanta zewntrznego, analiz i ocen obecnego systemu zarzdzania w Spce przez konsultanta, powoanie zespou projektowego, skadajcego si z pracownikw poszczeglnych komrek organizacyjnych, szkolenie czonkw zespou projektowego, identyfikacj procesw wystpujcych we wszystkich obszarach dziaalnoci przedsibiorstwa, opisanie procesw, opracowanie pierwszej koncepcji map procesw z wykorzystaniem narzdzi informatycznych, weryfikacj wstpnej koncepcji map procesw, stworzenie ostatniej wersji map procesw, wdroenie i walidacj procesw. Gwn przyczyn przejcia na zarzdzanie przez procesy w badanych przedsibiorstwach bya implementacja systemu zarzdzania jakoci. najpierw zidentyfikowane procesy przedstawiono w formie pisemnej (procedur), a nastpnie opracowano ich mapy; w przypadku przedsibiorstw ciepowniczych z Kranika i widnika zastosowano ukad poziomy, a w przypadku MPEC z Chema ukad pionowy. W analizowanych przedsibiorstwach kryteriami wyboru formy graficznej map procesw byy: indywidualne preferencje czonkw zespow oraz penomocnika ds. jakoci, przejrzysto i zrozumiao dla waciciela i uczestnikw procesw.
311
Mapy procesw byy tworzone w Excelu lub w edytorze tekstu MS Word. adne z prezentowanych przedsibiorstw nie wykorzystywao w tym celu profesjonalnych narzdzi informatycznych waciwych dla automatyzacji zarzdzania procesami biznesowymi, tj. modeli referencyjnych ARIS, SCOR czy te iGrafx Process for Six Sigma.
5. Analiza map procesu zakupw

Jednym z procesw realizowanych w obszarze logistyki s zakupy, ktre przedsibiorstwa cz z ocen kwalifikacyjn dostawcw. Obecna norma Pn En ISO 9001:2001 nie w peni oddaje ich znaczenie w systemie zarzdzania jakoci. Zakupy to nie tylko rzeczy materialne, to take usugi, outsourcing. Kryteriami decydujcymi o wyborze rozwizania s waga i rozmiar procesw w przedmiotowym obszarze. Jeli proces zakupw jest rozbudowany i stanowi istotny element w logistyce przedsibiorstwa, to moe zosta rozdzielony na dwa podprocesy: planowania i realizacji. W analizowanych przedsibiorstwach procesy zakupw byy realizowane rnie. W Miejskim Przedsibiorstwie Energetyki Cieplnej w Chemie proces zakupw by rozbudowany i zosta podzielony na podprocesy planowania i realizacji zakupw, co przedstawiaj rys. 1a, b. natomiast w dwch pozostaych spkach etapy planowania i realizacji zakupw tworzyy jeden proces. Badane przedsibiorstwa ciepownicze realizuj przede wszystkim zakupy sektorowe, dlatego w analizowanych spkach podstaw projektowania procesw zakupw bya ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamwie publicznych (DzU nr 19, poz. 177 ze zm.) wraz z rozporzdzeniami wykonawczymi oraz regulamin organizacyjny i zarzdzenia wewntrzne kadry kierowniczej. Poza zakupami sektorowymi przedsibiorstwa realizoway: zakupy biece (zwyke) obejmujce materiay niezbdne do biecego funkcjonowania spki, zakupy awaryjne dotyczce tylko prac remontowych bd zakupw materiaw do remontu, w przypadku gdy zagroona jest cigo pracy ciepowni. Proces oceny kwalifikacji dostawcw w badanych przedsibiorstwach nie by mapowany, tylko realizowany zgodnie z procedur pisemn. na podstawie analizy potencjalnych moliwoci spenienia wymaga jakociowych i patniczych, terminowoci dostaw, elastycznoci dostaw i innych cech dotyczcych atrakcyjnoci handlowej dostawcy byli wpisywani na List kwalifikowanych dostawcw. Proces oceny przeprowadzany by z wykorzystaniem stosownego formularza, ktry by zacznikiem do procedury Kwalifikacji dostawcw.
312
Wejcie
Monika obaziewicz
Przebieg procesu Start Odpowiedzialno Wyjcie
Plan techniczno-ekonomiczny
1 Planowanie zamwie na dostawy i usugi w zakresie realizacji zada wasnych komrek
Kierownicy komrek Harmonogramy zakupw poszczeglnych komrek organizacyjnych Spki i pracownicy organizacyjnych Spki na samodzielnych stanowiskach
Przekazanie harmonogramu zakupw do Dziau Zaopatrzenia
Kierownik Dziau Zaopatrzenia
Harmonogram zakupw (dostawy i usugi) dla caej Spki
Sporzdzenie planu zamwie dla caej Spki
Sporzdzenie wstpnego ogoszenia informacyjnego o planowanych zamwieniach powyej progw wskazanych w ustawie
Kierownik Dziau Zaopatrzenia Kierownik Dziau Inwestycji Kierownik Dziau Eksploatacji i Kontrolingu Technicznego
Roczne plany zamwie (dostawy, usugi i roboty budowlane) dla caej Spki Projekt wstpnego ogoszenia informacyjnego o planowanych zamwieniach powyej progw wskazanych w ustawie
Decyzja o zatwierdzeniu ogoszenia o planowanych zamwieniach
Nie
Prezes Zarzdu
Tak 6
Wstpne ogoszenie informacyjne o planowanych zamwieniach powyej progw wskazanych w ustawie do Urzdu Oficjalnych Publikacji Wsplnot Europejskich
Aktualizacja harmonogramw zakupw
Korekta rocznego planu zamwie
Koniec
Rys. 1a. Mapa procesu Zakupy planowanie zamwie rdo: Dokumentacja SZJ MPEC Sp. z o.o. w Chemie.

Wejcie Roczny harmonogram zakupw 1 Przebieg procesu Start Odpowiedzialno
313
Wyjcie
Okrelenie sposobu realizacji zakupw (dostawy i usugi)
Pracownik merytorycznie odpowiedzialny Kierownicy komrek organizacyjnych i pracownicy na samodzielnych stanowiskach
Wzniosek o ustalenie trybu postpowania lub wniosek o udzielenie zamwienia

Dokumentacja przetargowa
Zlecenie wewntrzne zakupu
Zlecenie zewntrzne zakupu
Wymagania prawne Zarzdzenie Dyrektora MPEC w sprawie ustalenia zasad, form i trybu postpowania przy udzielaniu zamwie na dostawy, usugi i roboty budowlane w MPEC Sp. z o.o. w Chemie
2b
Tryb dokonywania zakupu awaryjny
2a
Tryb dokonywania zakupu zwyky
Przygotowanie postpowania o udzielenie zamwienia
2c
Rozeznanie wybr najkorzystniejszej oferty
5 Prowadzenie postpowania o udzielenie zamwienia
2d
Wystawienie zamwienia
Ocena zoonych ofert
1. Ogoszenie o zamwieniu, zaproszePracownik nie do skadamerytorycznie nia ofert odpowiedzialny 2. Otwarcie ofert Pracownik Zbiorcze merytorycznie odpowiedzialny zestawienie ofert zoonych Kierownik 2. w postpowawaciwej niu komrki organizacyjnej Wybr Pracownik najkorzystniejmerytorycznie odpowiedzialny szej oferty Kierownik waciwej komrki organizacyjnej Protok postpowania o udzielenie zmwienia Zlecenie zakupu
Umowa zamwienia Rejestracja umowy Informacje o udzielonych zamwieniach Roczne sprawozdanie o udzielonych zamwieniach do Prezesa UZP
Rozstrzygnicie postpowania
Nie Tak
Decyzja o wyborze najkorzystniejszej oferty
Prezes Zarzdu
Udzielenie zamwienia
Kierownik waciwej komrki organizacyjnej Kierownik waciwej komrki organizacyjnej Kierownik Dziau Zaopatrzenia
10
Sporzdzenie informacji o udzielonych w n-1 roku zamwieniach
Koniec
Rys. 1b. Mapa procesu Zakupy realizacja zamwie rdo: Dokumentacja SZJ MPEC Sp. z o.o. w Chemie.
314
Wejcie Zlecenie zakupu
Monika obaziewicz
Przebieg procesu Wyjcie
Odpowiedzialno
Start Reklamacja Kierownik Dziau Zaopatrzenia Protok reklamacji Faktura/Wz Protok reklamacji Analiza wiadectwa jakoci
Dostawa Umieszczenie w strefie depozytu
Z-ca kierownika ds. magazynowych Kierownik laboratorium /z-ca kierownika ds. magazynowych
Kontrola ilociowo-jakociowa
Nie
Odrzucenie dostawy Tak
Przyjcie do magazynu i na plac skadowy
Przeznaczenie materiau do sprzeday lub zomowania
Protok reklamacji, faktura, Z-ca kierownika ds. m agazynowych Pz, protok komisji /kierownik ZWC /kierownik Dziau Materiaowego Komisja Likwidacyjna/z-ca kierownika ds. magazynowych Kierownicy komrek organizacyjnych Kierownik Dziau Zaopatrzenia Protok komisji
Magazynowanie
Bieca kontrola i przegld stanu magazynu i urzdze Pobieranie materiau
Rw, Zw, Mm
Faktura + Wz, protok
Zwrot materiau Sprzeda lub zomowanie
Koniec
Rys. 2. Mapa procesu Gospodarka magazynowa rdo: Dokumentacja SZJ MPEC Sp. z o.o. w Chemie.
315
6. Analiza map procesu magazynowania

Kolejnym procesem w obszarze logistyki jest magazynowanie. W analizowanych przedsibiorstwach ciepowniczych magazynowane byy przede wszystkim materiay opaowe na placach skadowych (mia wglowy, trociny, zrbki, koks) oraz materiay, surowce, urzdzenia i narzdzia wykorzystywane do robt budowlanych, prac remontowych, napraw itp. w pomieszczeniach zabudowanych. najwiksze magazyny i najbardziej rozbudowane procesy magazynowania miay KPEC w Kraniku oraz MPEC w Chemie, poniewa podmioty te produkoway ciepo. PEC w widniku nie zajmowao si produkcj ciepa, tylko dystrybucj, dlatego magazyn by przeznaczony do przechowywania, przemieszczania (pobieranie, zwrot), sprzeday materiaw oraz wypoyczania narzdzi. Map procesu magazynowania na przykadzie MPEC w Chemie przedstawia rys. 2. W analizowanych przedsibiorstwach podstaw projektowania procesw magazynowania byy instrukcje Gospodarka magazynowa. Z chwil przejcia na podejcie procesowe przedmiotowe instrukcje zostay wycofane z uytku.
7. Analiza map procesu transportu

Proces transportu w logistyce przedsibiorstwa ciepowniczego moe by rozpatrywany jako wewntrzny i zewntrzny. Pierwszy dotyczy przemieszczania materiaw, surowcw i rodkw transportu poruszajcych si po drogach wydzielonych
Wejcie Przebieg procesu Start Zakup paliw pynnych i oleju silnikowego Ustalenie norm i analiza zuycia paliwa Odpowiedzialno Kierownik Karta tankowa Rw, Wz Wyjcie
Eksploatujcy
Komisja
Za. A; Za. D
przekroczenie Umorzenie Obcienie Eksploatujcy
Protok, faktura
Koniec
Prezes
Rys. 3. Mapa procesu Rozliczanie paliwa i oleju silnikowego rdo: Dokumentacja SZJ MPEC Sp. z o.o. w Chemie.
316
Wejcie Zgoszenie usterki, awarii rodka transportu Dokumentacja eksploatacyjna
Monika obaziewicz
Przebieg procesu Start Eksploatujcy Przyjcie zgoszenia usterki lub awarii Dyspozytor Wstpne ogldziny rodka transportowego Protok awaryjny
Odpowiedzialno
Wyjcie Zlecenie ustne
Skierowanie do naprawy w ramach ubezpieczenia
Przekazanie do stacji obsugi
Mistrz Zlecenie obsugi/ /naprawy Dokumentacja ubezpieczyciela
Zlecenie obsugi/naprawy
Przyjcie do naprawy
Mistrz
Wykonanie naprawy Kontrola Mistrz Mechanik Rozliczenie i odbir rodka transportu
Zlecenie obsugi/ naprawy
Mistrz
Faktura
Koniec
Kierownik Zakadu Transportu
Rys. 4. Mapa procesu Obsuga i eksploatacja pojazdw i sprztu rdo: Dokumentacja SZJ MPEC Sp. z o.o. w Chemie.
w magazynach oraz na terenie (zewntrznym) wchodzcym w skad infrastruktury przedsibiorstwa. Drugi wynika z tego, e zakady wytwarzania ciepa oraz rejony dystrybucji zlokalizowane s w rnych czciach miasta. W analizowanych przedsibiorstwach ciepowniczych proces transportu najbardziej rozbudowany by w MPEC w Chemie, ktre posiadao poza Centraln Ciepowni, zlokalizowan na terenie siedziby Spki, Ciepowni Szczytow i trzy Rejony Przesyu i Dys-
317
trybucji Ciepa rozmieszczone w innych dzielnicach miasta. Podstaw projektowania map procesw transportu byy procedury Rozliczanie paliwa i oleju silnikowego, Obsuga i eksploatacja pojazdw i sprztu oraz program komputerowy TRAnSPORT. W przypadku KPEC w Kraniku proces transportu ogranicza si do wewntrznego i zosta poczony z procesem magazynowania. natomiast w PEC w widniku proces transportu nie by wydzielony ze wzgldu na to, e realizowana bya tylko dystrybucja ciepa, a magazyn znajdowa si w tym samym budynku co Zarzd. Spka dysponowaa niewielk baz rodkw transportu, co zostao uwzgldnione w ksidze jakoci. na rysunkach 3 i 4 pokazano mapy procesw w obszarze transportu w MPEC w Chemie.
8. Analiza map procesu dystrybucji ciepa

W przypadku przedsibiorstwa ciepowniczego proces dystrybucji jest uwarunkowany sterowaniem i eksploatacj sieci ciepowniczej. Prawidowa dystrybucja ciepa wynika ze sposobu programowania, nadzorowania i kontroli pracy sieci oraz waciwej eksploatacji urzdze przesyowych i produkujcych ciepo. Podstaw projektowania i realizacji procesw dystrybucji ciepa w analizowanych przedsibiorstwach byy: Ustawa Prawo energetyczne z dnia 10 kwietnia 1997 r. (tj., DzU z 1997 r., nr 54, poz. 348, z pn. zm.) i zwizane z ni rozporzdzenia wykonawcze, program pracy sieci ciepowniczej wydany na dany rok kalendarzowy, instrukcje technologiczne, instrukcje dotyczce pomiaru i kontroli parametrw ciepa oraz pracy kotw, instrukcje obsugi wzw centralnych i wymiennikowni oraz nadzoru i sprawdzania maszyn i urzdze wykorzystywanych w pracy ciepowni. W analizowanych przedsibiorstwach mapy procesu dystrybucji ciepa zostay zrobione tylko w PEC ze widnika (rys. 5) i Chema, natomiast w KPEC w Kraniku przedmiotowy proces zosta opisany w tylko w ksidze jakoci. Z powyszych map procesu wynika, e proces dystrybucji ciepa realizowany jest na takich samych zasadach, co podyktowane jest wymaganiami prawnymi. W przedsibiorstwie ciepowniczym naley on do grupy procesw podstawowych.
9. Podsumowanie
W artykule przedstawiono kilka wybranych map procesw, ktre realizowane byy w obszarze logistyki przedsibiorstw ciepowniczych zlokalizowanych w wojewdztwie lubelskim, posiadajcych wdroone systemy zarzdzania jakoci. Przedmiotem bada bya ich analiza porwnawcza, z ktrej wynika, e procesy logistyczne w tego typu podmiotach gospodarczych w duym stopniu s uwarunkowane wymaganiami prawnymi. Zakres ingerencji w te procesy ogranicza si gwnie do nastpujcych elementw: sposobu organizacji ich realizacji, ustalenia powiza midzy nimi i przepywu informacji w celach podejmowania waciwych decyzji, przypisania odpowiedzialnoci pracownikom. Osobiste dowiadczenia autorki ar-
318
Odbiorca Modyfikacja umowy

Przekroczenie mocy Informacja o awariach
Zawarcie umowy na dostaw ciepa
EC-GIGA
NIE
Informacja o awariach
Przegld umowy na dostaw ciepa TAK
Przegld zawartych umw z odbiorcami
Zarzd
Zatwierdzenie programu pracy sieci ciepowniczej
Umowa Zakup energii i ustalenie parametrw dostawy
TDS
Odczyty. Dokumentacja ruchu sieciowego
Opracowanie programu pracy sieci ciepowniczej

Analiza odczytw i parametrw
Monika obaziewicz
Realizacja programu sieci ciepowniczej
Awaria
TEW
Regulacja sieci
Plan remontw
Instrukcja eksploatacji sieci
Usunicie awarii
Wykonawstwo remontw
Przegld sieci
319
tykuu wynikajce z bezporednich wdroe systemu jakoci w prezentowanych przedsibiorstwach pozwalaj na stwierdzenie, e w celu doskonalenia wprowadzonych rozwiza badane spki powinny podj si wdroenia zintegrowanych systemw zarzdzania klasy MRP II lub ERP, ktre pozwalaj na prac caej firmy w czasie rzeczywistym czy te biecym (on-line) i dostarczaj kompleksowej informacji zarzdczej. Tworz w peni profesjonaln struktur procesow, co odpowiada wymaganiom wspczesnego rynku energetycznego.
Literatura
Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Kasprzak T., Organizacja zorientowana na procesy biznesu modelowanie referencyjne, [w:] T. Kasprzak (red.), Modele referencyjne w zarzdzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005. Paszko M., Mind mapping i mindmapper professional jako narzdzia oszczdzajce czas w prowadzeniu projektw, [w:] E. Skrzypek (red.), Uwarunkowania sukcesu przedsibiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy, Success 2004, Materiay konferencyjne, T. II, UMCS, Lublin 2004.
MAPPING OF LOGISTIC PROCESSES IN qUALITy MANAGEMENT SySTEM Summary

The aim of the paper was analyzing and evaluating maps of chosen logistic processes in heat power engineering enterprises located in Lubelskie region in Poland that had implemented quality management systems according to ISO 9001:2001. The results of research show that logistic processes in the enterprises are mainly determined by low requirements. The range of changes which are implemented in the logistic processes takes into account the following criteria: the way of their organization, establishing of interconnections between processes, the way of information- and workflow to make optimal decisions and determine the necessary competences for personnel. Personal experiences of the author allow to suggest that the enterprises should implement MRPII or ERP systems to improve their business activity based on the process management. MRPII or ERP systems operate in real time or on-line, give the wide range of managerial information, create a professional process structure of the business that catches up to power engineering market requirements.

Zdzisaw Mokwa
Uniwersytet Gdaski
ZARZDZANIE LOGISTyCZNE JAKO ZORIENTOWANE NA PROCESy LOGISTyCZNE ZARZDZANIE SIECI DOSTAW
1. Wstp
Wprowadzajc w problematyk udziau procesw logistycznych1 jako podstawy koncepcji zarzdzania logistycznego rozcigajcego si na sie dostaw naleaoby wyj od sformuowania oglnie zaaprobowanego pojcia logistyki w jej wcieleniu gospodarczym. W ujciu tym logistyka jest kompleksow wiedz o procesach logistycznych (procesach przepywu produktw), zwizanych z kad dziaalnoci gospodarcz oraz o sposobach skutecznego zarzdzania tymi procesami [Kisperska-Moro 2000, s. 14]. Do podstawowych zada tak interpretowanej logistyki mona zaliczy: dokadne poznanie rnego rodzaju procesw logistycznych w gospodarce, ich wzajemnych zwizkw oraz relacji procesw logistycznych do innych dziedzin gospodarowania, wyszukiwanie i sprawdzanie coraz skuteczniejszych narzdzi badania procesw logistycznych, opracowywanie i sprawdzanie metod skutecznej realizacji procesw logistycznych w gospodarce.
1 Proces bdziemy nazywa logistycznym wwczas, gdy rozmieszczenie, stan oraz przepywy jego skadowych, a wic ludzi, dbr materialnych, informacji i rodkw finansowych, wymagaj koor, dynacji z innymi procesami ze wzgldu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztw i efektywnoci osigania podanych celw organizacji [Krawczyk 2001, s. 42]. Cytowanemu pojciu przypiszemy trzy waciwoci: 1) procesy magazynowania i transportu s jedynie szczeglnymi przypadkami szerszej klasy procesw, wymagajcymi wzajemnej koordynacji, 2) standardowe przepywy produktw i inymi , ) tandardowe formacji maj charakter uniwersalny i mog by odnoszone do rnych sfer dziaalnoci rnica wystpuje w tym, ktre ze skadowych generuj procesy podstawowe, ktre za pomocnicze, 3) proce, ) rocesy logistyczne maj rne centra zarzdzania wymagajce szczeglnej koordynacji.
Zarzdzanie logistyczne jako zorientowane na procesy logistyczne...
321
W artykule interesuje nas wic umiejscowienie problemw logistycznych w nurcie nowoczesnej logistyki, ktra eksponuje w sposb kompleksowy problem koordynacji i integracji procesw logistycznych, nie tylko w zalenociach wewntrz przedsibiorstwa, ale take w relacjach midzyorganizacyjnych. Przyjmujemy wic twierdzenie, e Logistyka, z samej swojej istoty, koncentruje si na procesach, ktre przekraczaj tradycyjne granice midzy obszarami funkcjonalnymi przedsibiorstwa, czego potwierdzeniem jest wspczesny nacisk pooony na zarzdzanie logistyk w caym acuchu dostaw [Coyle, Bardi, Langley Jr. 2002, s. 60].
2. Synteza pogldw interpretacji zarzdzania logistycznego

Wykorzystujc koncepcj zarzdzania logistycznego do dalszych naszych rozwaa, naley okreli gwne kierunki rozwoju i podstawowe filary, na ktrych zostaa ona oparta. Studia literaturowe oparte czsto na pogbionych badaniach praktycznych dowodz, e szczegln uwag w budowaniu koncepcji zarzdzania logistycznego naley zwrci na: ksztatowanie zalenoci midzyorganizacyjnych w przepywach zasobw oraz dominujcy wpyw tendencji integracyjnych, rozwj podejcia procesowego w organizowaniu procesw logistycznych, budowanie wizi organizacyjnych, przejawiajcych si w konfiguracji struktury organizacyjnej adekwatnej do cech waciwych procesom i specyfiki organizacji sieciowych integrujcych sieci dostaw [Mokwa, nogalski 2004, s. 98-100]. na ksztat zarzdzania logistycznego i kierunek ewolucyjnych przemian wpywaj tendencje rozwojowe logistyki2. Obserwujc podstawowe trendy rozwojowe zarzdzania logistycznego, moemy zauway rozszerzenie problemw logistycznych o zalenoci midzyorganizacyjne, w kierunku tworzenia systemw logistycznych nakierowanych na zarzdzanie relacjami w ramach sieci dostaw. Dokonujc ideowej oceny zalenoci midzyorganizacyjnych, mona przyj tez, e najbardziej wartociowy kapita firmy ley w jej zasobach i zwizkach z innymi firmami [Schary, Skjott-Larsen 2002, s. 78], a wynikajce z tych zwizkw korzyci s efektem wsplnych transakcji. naley podkreli, co sugeruj take cytowani autorzy, e charakter tych korzyci jest w znacznej mierze niematerialny, wyzwala ch dzielenia si wiedz czy prowadzenia wsplnych procesw, jest wic wynikiem sfery zarzdzania. Podsumowanie dotychczasowych wypowiedzi na temat udziau zarzdzania logistycznego w ksztatowaniu zalenoci wewntrz i midzyorganizacyjnych upowania do nastpujcej syntezy kierunkw zmian:
2 Jednoznaczn opini w kwestii ewolucji i rozwoju koncepcji logistyki wyrazi P. Blaik, stwierdzajc na podstawie studiw literaturowych, e idzie ona w kierunku koncepcji zarzdzania (zarzdzania logistycznego), polegajcego na zintegrowanym ksztatowaniu wszystkich procesw logistycznych [Blaik 2001, s. 22].
322
Zdzisaw Mokwa
1. Logistyka powinna by integrujc koncepcj nakierowan na poszukiwanie caociowego podejcia do zarzdzania przedsibiorstwem. Ukierunkowuje to zarzdzanie logistyczne na pen integracj przepywu produktw i informacji midzy poszczeglnymi sferami logistyki w procesie wytwarzania na poziomie przedsibiorstwa, a take na wspokrelanie z innymi funkcjami (badaniami i rozwojem, marketingiem, finansami, zaopatrzeniem, produkcj, dystrybucj) zasadniczych warunkw ksztatowania systemw logistycznych. 2. Obserwowane jest denie do rozszerzania zalenoci logistycznych na zwizki midzyorganizacyjne, wczajce do zarzdzania przepywami produktw oraz informacji dostawcw i odbiorcw na zasadzie pogbionej (z tendencj do rozszerzania si) wsppracy rwnoprawnych podmiotw. 3. Odejcie od mylenia kryteriami kosztw jako kluczowego standardu pomiaru wynikw dziaalnoci sieci dostaw, a koncentracja na kryteriach umoliwiajcych wzrost wartoci wszystkich jego ogniw. Konsekwencj tego stwierdzenia jest przyjcie tezy, wedug ktrej zarzdzanie logistyczne moe odgrywa w sieci dostaw integracyjn rol, a jej gwny kierunek to integracja procesw przepywu zasobw midzy dostawcami, partnerami i klientami. 4. Wzrost roli zarzdzania logistycznego jako procesu ponadfunkcjonalnej integracji tych dziedzin dziaalnoci, ktrych dotyczy i z ktrymi jest zwizane. 5. Zarzdzanie logistyczne absorbuje gwne procesy logistyczne nalece do grupy procesw, ktre tworz warto zarwno dla akcjonariuszy, jak i dla klientw, s wic w obszarze zainteresowania naczelnej kadry kierowniczej przedsibiorstw uczestnikw sieci. 6. Koncepcja zarzdzania logistycznego powinna by zorientowana na: sterowanie przepywami z uwzgldnieniem wymiaru czasu, wielopoziomow i wielokierunkow integracj przepyww, mylenie kategoriami zalenoci procesw i powiza strukturalnych w caej sieci dostaw. 7. Istotnym warunkiem skutecznoci procesw integracyjnych w zarzdzaniu logistycznym jest istnienie mechanizmw koordynujcych przebieg procesw logistycznych, co z kolei wymaga zbudowania adekwatnej do cech waciwych procesom struktury organizacyjnej logistyki. Do kluczowych zmian w zarzdzaniu logistyk naley zaliczy orientacj na zintegrowane ksztatowanie wszystkich procesw logistycznych. Rozwojowi podejcia procesowego w zarzdzaniu logistycznym sprzyjaj koncentracja na kryterium czasu oraz integracja zalenoci organizacyjnych, przybliajc przedsibiorstwa do ideau logistycznego, zorientowanego na klienta. naley zwrci uwag na stosunkowo niski poziom praktycznego wykorzystania procesu jako miernika oceny wynikw przedsibiorstwa oraz istotn jakociow korelacj wanoci do wartoci poziomu obsugi klienta, co potwierdzaj badania H.Ch. Pfohla3. Zarzdzanie oparte
3 Badania przeprowadzono wsplnie przez Europejskie Stowarzyszenie Logistyczne (European Logistics Association ) oraz firm konsultingow A.T. Kearney w latach 2002 i 2004. W 2002 r. badaniami objto przedsibiorstwa z 11 pastw Europy (w tym z Polski), ankietujc 73 osoby reprezentu-
323
na procesach (zarzdzanie procesowe), przejawiajce si w modelowej postaci jako koncepcja struktury organizacji procesowej, wymaga spenienia wielu postulatw i powanych zmian w przeprojektowaniu procesw zarwno wewntrz organizacji, jak i w ukadach midzyorganizacyjnych. Syntetyzujc dotychczasowe spostrzeenia, mona przyj, e skuteczno zarzdzania logistycznego bdzie uwarunkowana koniecznoci uwzgldnienia dwch jej gwnych zada: po pierwsze identyfikacji procesw logistycznych i ich koordynacji z innymi procesami uwzgldniajcymi cele wasne oraz cele partnerw, po drugie dostosowania struktur organizacji logistyki do istoty procesw logistycznych oraz ich ewolucyjnego charakteru zdeterminowanego gwnie przez zmieniajce si potrzeby klientw. naley przypomnie stawian przez niektrych autorw tez, e aspekt organizacyjny uwaany jest za gwn barier wdraania zintegrowanych koncepcji logistycznych. Procesy integracyjne w zarzdzaniu logistyk wyznaczaj jednoczenie kierunek zmian tych struktur, ktre oparte s na kluczowych procesach logistycznych. Przeksztacenia w strukturach organizacyjnych przedsibiorstw id wic w kierunku struktur horyzontalnych, z przeniesieniem ciaru wizi na zalenoci midzyorganizacyjne (na sieci dostaw). Integracja midzyorganizacyjna, ktra bdzie si przejawia w formalizowaniu zwizkw na zasadzie sieci rwnoprawnych organizacji4, moe kierowa si rnymi pobudkami. Mona postawi jednak tez, e uzyskanie zakadanego efektu synergii, wynikajcego z faktu tworzenia i rozwoju organizacji sieciowych (np. ponadprzecitnego wzrostu wartoci dla klienta), bdzie wymagao uwzgldnienia natury logistycznej zwizku. Tworzenie jednolitych procesw i zarzdzanie nimi bd wymaga uwzgldnienia nowych cech strukturalnych, ktre bd przystaway do specyfiki elastycznej struktury organizacyjnej, jak tworz organizacje sieciowe. Przyjty kierunek rozwiza powinien doprowadzi do nadania organizacjom sieciowym porzdku, kojarzonego z okrelon struktur.
jce kadr menedersk wyszego szczebla. W 2004 r. badania przeprowadzono w przedsibiorstwach Stanw Zjednoczonych i Europy. Bliszych szczegw dotyczcych prby nie podano. rdowe materiay uzyskano z publikacji [Pfohl 2002, s. 43-56; Pfohl 2006, s. 37-54]. 4 Podobn opini wyraaj M. Christopher i H. Peck, stwierdzajc, e sformalizowane zarzdzanie acuchem dostaw jest coraz czciej uwaane za czynnik zdecydowanie oddziaujcy na osignicie przewagi konkurencyjnej. Dalej autorzy konkluduj, e struktura acucha dostaw i skuteczno jego koordynacji, wywierajc duy wpyw na koszty oglne oraz poziom obsugi klienta, wymagaj duego zaangaowania w zarzdzanie nim. Warunek ten spenia organizacja sieciowa, ktra wykorzystuje koordynacj jako narzdzie oddziaywania na zoony system powiza midzy partnerami, z ktrych kady powiksza warto, specjalizujc si w dziaalnoci mogcej mu zapewni przewag wynikajc ze zrnicowania [Christopher, Peck 2005, s. 31].
324
Zdzisaw Mokwa
Mona to zinterpretowa takim rozumowaniem: w ujciu statycznym porzdek wyraa si w okrelonym rodzaju powiza czci w strukturze sieci, w ujciu dynamicznym porzdek manifestuje si w okrelonym wzorze dziaania, porzdek tworzy si za pomoc regu, ktre ograniczaj swobod czci i caoci. Ten tok rozumowania powinien doprowadzi do stworzenia koncepcji budowy struktur zewntrznych spajajcych procesy logistyczne w ramach sieci dostaw, ktre dotychczas uwaano za obszary otoczenia konkurencyjnego. Dalej wnioskujc, zmieni si jako i istot tego otoczenia, ktre stanie si czci nowego systemu organizacyjnego. To ju nie bdzie otoczenie konkurencyjne, lecz obszar wzmoonej koordynacji wspdziaajcych organizacji i klientw. Przyjmujc jednak, e relacje midzyorganizacyjne zaliczamy do otoczenia przedsibiorstwa, moemy je nazwa otoczeniem partnerskim. Wspomniane ograniczenie swobody w sieci partnerskiej nie moe doprowadzi do ograniczenia odrbnoci formalno-prawnej, a nawet do sytuacji podporzdkowania dominujcego partnera okrelanego w praktyce funkcjonowania sieci dostaw w grupach keiretsu w Japonii jako shitanke ijime (tyranizowanie podwykonawcw). Specyficzne cechy przedsibiorstw sieciowych oraz omawiane uwarunkowania wynikajce z istoty strukturyzacji procesw i wicych je sieci dostaw wymagaj reinterpretacji niektrych poj, takich jak: hierarchia i hierarchiczno, przywdztwo i wadza, czy istoty formalizacji, w ogle sposobu penienia funkcji organizowania w zarzdzaniu procesami logistycznymi w sieci dostaw. Znaczc rol zintegrowanego zarzdzania logistycznego widzimy w takiej konfiguracji struktury organizacyjnej logistyki organizacji sieciowej, ktra umoliwi wypracowanie wsplnych procedur decyzyjnych w oparciu o koordynacj i synchronizacj przebiegu procesw logistycznych5.
3. Zarzdzanie logistyczne a zarzdzanie sieci dostaw

Rozwj zarzdzania logistycznego w kierunku nowoczesnej logistyki upowania nas do rozszerzenia rozwaa o relacjach midzy zarzdzaniem logistycznym a zarzdzaniem sieci dostaw (w rozumieniu zoonego acucha dostaw6 opartego na procesach logistycznych).
Problem kierunku konfiguracji struktury organizacyjnej logistyki organizacji sieciowej zosta w artykule jedynie wzmiankowany, jako konsekwencja zarzdzania logistycznego opartego na procesach. Zagadnienie to jest przedmiotem odrbnego opracowania autora referatu. 6 Przyjmujemy zaoenie, e pojcie sie dostaw nie wnosi dodatkowych skadnikw zasobowych w porwnaniu z pojciem acuch dostaw, sugeruje jedynie take w potocznym znaczeniu sw acuch i sie wikszy poziom zalenoci i skomplikowania tego drugiego znaczenia, co
5
325
Jeeli przyjmiemy, e zarzdzanie logistyczne obejmuje: dziaalno kreujc caociow koncepcj dziaa logistycznych, uwzgldniajc ich przebieg zarwno w przedsibiorstwie, jak i u partnerw, wielopoziomow i wielokierunkow integracj procesw logistycznych, mylenie kategoriami zalenoci procesw i powiza strukturalnych w caej sieci dostaw7, a celem tych dziaa bd lepsza obsuga klienta i wzrost wartoci poszczeglnych organizacji i caych sieci, to mamy do czynienia z zarzdzaniem sieci dostaw. Rozumowanie to mona uzasadni zauwaonym ju faktem rozszerzania si problemw integracyjnych zarzdzania logistycznego, zwizanych zarwno z procesami w ramach sieci dostaw, jak i z innymi dziedzinami dziaalnoci przedsibiorstw. Jak susznie zauwaa D. Kisperska-Moro, zjawiska integracji procesw logistycznych w sieci dostaw nabieraj podwjnego wymiaru [2004, s. 4]: integracji w wskim znaczeniu, wynikajcej z rzeczywistego rdzenia wiedzy logistycznej, ktrego centralnym elementem jest mylenie kategoriami przepyww8, integracji w szerszym znaczeniu, ktrej zakres problemowy wynika z zaoonego dla pasa ochronnego zakresu wiedzy logistycznej9 oraz przyjtego punktu spojrzenia na procesy logistyczne. Std te wtpliwoci co do rzeczywistych rnic midzy zarzdzaniem logistycznym a zarzdzaniem sieci dostaw wynikaj z trudnoci w precyzowaniu zakresu pasa ochronnego logistyki, ktry to zakres obecnie wydaje si bardzo duy. Istotn korelacj midzy zarzdzaniem logistycznym a zarzdzaniem sieci dostaw widzimy w koncepcji P. Blaika. Autor, traktujc acuch dostaw jako tosamy z pojciem acucha logistycznego, odnosi je do systemw logistycznych wewntrzi midzyorganizacyjnych. Koncepcje te okrelane s jednoczenie jako rozwinite orientacje nowoczesnej logistyki, tj. systemowe, przepywowe i funkcjonalno-przekrojowe10. Przytoczone wyniki bada ekspertw logistyki, czonkw Ameryka
oczywicie odpowiada realiom ycia gospodarczego (por. take [Witkowski 2003, s. 18-19] oraz szerszy kontekst [Witkowski 2005, s. 187; Christopher 2000, s. 17]). 7 Tak wanie M. Sotysik syntetyzuje opisan koncepcj zarzdzania logistycznego to proces kompleksowego planowania, organizowania i kontrolowania dziaa logistycznych realizowanych dla zapewnienia sprawnego i efektywnego przepywu materiaw, pproduktw oraz wyrobw finalnych w przedsibiorstwach oraz acuchach logistycznych i acuchach dostaw [Sotysik 2003, s. 58]. 8 Szerszy opis istoty rdzenia logistyki znajdziemy w pracy [Arlbjorn, Halldorsson 2002, s. 25-26]. 9 Do pasa ochronnego zaliczane s zagadnienia wspomagajce optymalizacj problemw rdzenia logistyki, odbiegajce jednak od bezporedniej analizy przepyww produktw (obejmujce np. czynnik ludzki czy te struktury organizacyjne logistyki). 10 Logistyka w sensie przedmiotowo strukturalnym obejmuje zintegrowan struktur przepyww towarw oraz sprzonych z nimi przepyww informacji. Czynnoci i procesy wystpujce w ramach tych przepyww wymagaj staej koordynacji i zintegrowanego podejcia, co stanowi o istocie nowoczesnej logistyki [Blaik 2001, s. 48-49].
326
Zdzisaw Mokwa
skiego Towarzystwa Logistycznego, wskazuj, e po 2000 r. model logistyki bdzie mieci w sobie acuch dostaw, a w tym take koncepcj midzyorganizacyjnej wsppracy jako wymiar dziaalnoci logistycznej [Blaik 2001, s. 166-168]. Po sformuowaniu tych pogldw naley poczyni dwie uwagi. Po pierwsze, przedstawiona interpretacja zarzdzania logistycznego koncentruje si na dwch formach wspczesnej logistyki, ktre w literaturze przedmiotu okrelane s jako: business logistics, realizujca koncepcj zarzdzania logistycznego poprzez wzbogacenie rdzenia logistyki o aspekty oglnozarzdcze integrujce dziaania przedsibiorstwa, ktre zapewniaj uczestnictwo w walce konkurencyjnej, logistyka w zarzdzaniu acuchem dostaw integrujca dziaania wsppracujcych ze sob przedsibiorstw, gdzie logistyka peni wan funkcj strategiczn (por. [Kisperska-Moro 2004, s. 4]). naley zaznaczy e skuteczna i efektywna realizacja zarzdzania logistycznego wymaga integracji procesw w ramach tradycyjnej logistyki, ktra w rozumieniu funkcjonalnym koncentruje si na wsparciu oglnych procesw gospodarczych w obszarze transportu, magazynowania czy planowania i harmonogramowania produkcji, wspartych systemami informacyjnymi. Po drugie, naley przypomnie, e sie dostaw rezerwujemy dla acucha logistycznego o wyszym poziomie zoonoci i rozwinitej wsppracy, dcego w rozwizaniach docelowych do penej integracji przepyww logistycznych. Przyjmujc szerszy kontekst sieci dostaw i zarzdzania sieci dostaw jako zarzdzania kluczowymi procesami biznesowymi, zarzdzanie logistyczne bdzie oczywicie pewn czci zarzdzania sieci dostaw. Jednak, jak susznie zauwaa K. Rutkowski, takie podejcie powoduje, e procesy te wcigaj w orbit zarzdzania acuchem dostaw du cz tradycyjnego zarzdzania logistyk, zakupami, marketingiem i operacjami. [] mona wic stwierdzi, i zarzdzanie acuchem dostaw zaczyna si pokrywa z zarzdzaniem biznesem w ogle [Rutkowski 2004, s. 6]. Zarzdzanie kluczowymi procesami biznesowymi to przejaw tworzenia i zakresu wsppracy w ramach organizacji sieciowych, w ktrych procesy logistyczne tworzce sieci dostaw s odmian tych organizacji lub stanowi ich okrelon cz. Integracja i konieczno koordynacji procesw logistycznych bd dotyczy tych przebiegajcych zarwno w ramach sieci dostaw, jak i w ramach innych procesw biznesowych, w ktrych mog wystpi, oraz rzutowa na skuteczno i efektywno ich przebiegu. Rne podejcia konfrontujce pojcie zarzdzania logistycznego z zarzdzania sieci dostaw wiadcz o duej rozbienoci pogldw. Fakt ten uzmysawiaj P. Larson i A. Halldorsson, ktrzy na podstawie rnych pogldw precyzuj cztery podstawowe modele wspzalenoci zarzdzania logistycznego i zarzdzania sieci dostaw. Model pierwszy uznaje wyszo pojcia zarzdzania logistycznego nad zarzdzaniem sieci dostaw. Wynika to z faktu zawania pojcia sieci dostaw do pro-
327
stych acuchw dostaw, dotyczcych kontaktw pierwszego rzdu (z bezporednimi dostawcami i odbiorcami). Model drugi jest wyrazem mody, wiadczy o tym zamienne uywanie terminw zarzdzanie logistyk i zarzdzanie acuchem dostaw, przy czym acuch dostaw utosamiany jest z sieci logistyczn, a wic elementem, w ktrym obszarem zainteresowania objte s procesy logistyczne. Model trzeci to opisane przez nas szerokie podejcie do interpretacji sieci dostaw, wczajc do zarzdzania sieci kluczowe procesy biznesowe. W tej sytuacji logistyka stanowi cz zarzdzania sieci dostaw. Model czwarty zakada wsplne elementy zarzdzania sieci dostaw i logistyk. Przy tym pierwszemu pojciu nadaje si funkcj koordynatora strategicznych przedsiwzi interfunkcjonalnych w sieci dostaw [Rutkowski 2004, s. 5-6]. Logistyce natomiast pozostawia si funkcj zwizan z operacyjnym zarzdzaniem procesami logistycznymi, koordynowanymi z wypracowan strategi w ramach zarzdzania sieci dostaw. Z syntetycznego opisu wynika, e relacje midzy tymi pojciami wynikaj z interpretacji obszaru problemw, jakie s w zakresie ich oddziaywania. Opisane przez nas podejcie do zarzdzania logistycznego oparte jest na koncepcji podejcia procesowego oraz paradygmacie integracji caego acucha dostaw (w znaczeniu sieci dostaw), gdzie peni wan funkcj strategiczn i pokrywa si merytorycznie z pojciem zarzdzania sieci dostaw.
Literatura
Arlbjorn J.S., Halldorsson A., Logistics knowledge creation: Reflections on content, context and process, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2002, no. 1. Blaik P., Logistyka, PWE, Warszawa 2001. Christopher M., Logistyka i zarzdzanie acuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000. Christopher M., Peck H., Logistyka marketingowa, PWE, Warszawa 2005. Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr. C.J., Zarzdzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002. Kisperska-Moro D., Wpyw tendencji integracyjnych na rozwj zarzdzania logistycznego, AE, Katowice 2000. Kisperska-Moro D., Wspczesny ksztat logistyki jako podstawa nowoczesnych wzorcw kwalifikacji, Gospodarka Materiaowa i Logistyka 2004, nr 4. Krawczyk S., Zrzdzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001. Mokwa Z., nogalski B., Uwarunkowania skutecznoci zarzdzania w strukturach funkcjonalnych i procesowych, [w:] A. Stabrya (red.), Instrumenty i formy organizacji procesw zarzdzania w spoeczestwie informacyjnym, AE, Krakw 2004. Pfohl H.Ch., Na czym zaley menederom wyszego szczebla, [w:] Elastyczne acuchy dostaw-koncepcje, dowiadczenia wyzwania, Logistics 2002, Biblioteka Logistyka, Pozna 2002. Pfohl H.Ch., Finansowe aspekty acucha dostaw: zorientowanie na koszt a warto w logistyce, [w:] Najlepsze praktyki w logistyce, Logistics 2006, Biblioteka Logistyka, Pozna 2006.
328
Zdzisaw Mokwa
Rutkowski K., Zarzdzanie acuchem dostaw prba sprecyzowania terminu i okrelenia zwizkw z logistyk, Gospodarka Materiaowa i Logistyka 2004, nr 12. Schary P.B., Skjott-Larsen T., Zarzdzanie globalnym acuchem poday, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2002. Sotysik M., Zarzdzanie logistyczne, AE, Katowice 2003. Witkowski J., Zarzdzanie acuchem dostaw. Koncepcje procedury dowiadczenia, PWE, Warszawa 2003. Witkowski J., Organizacje sieciowe, sieci strategiczne i acuchy dostaw prba systematyzacji poj, [w:] J. Witkowski (red.), Strategie i logistyka organizacji sieciowych, AE, Wrocaw 2005.
LOGISTICS MANAGEMENT AS SUPPLy CHAIN MANAGEMENT DIRECTED TO LOGISTICS PROCESSES Summary

The aim of the article is to prove the thesis that: when we make the assumption that logistics management comprises: the activity creating general idea of logistics activities, which takes their process into consideration both in a firm and in their partners, multilevel and multidirectional coordination of logistics processes, the way of thinking which takes processes dependence and structural connections in a whole supply chain into consideration, and the purpose of these activities is improved customer service and increase in value of each firm and whole supply chain, then we have to do with supply chain management.

Kazimierz Perechuda
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu, Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocawiu
Marcin Kowalewski
Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocawiu
METODOLOGICZNE PROBLEMy WyCENy WARTOCI SIECI GOSPODARCZyCH OPIERAJCyCH SI NA WIEDZy
1. Podejcie atomistyczne versus ukad sieciowy

Wycena pojedynczych organizacji gospodarczych, traktowanych w sposb izolowany, doczekaa si wielu sprawdzonych metodyk. Inaczej przedstawia si sprawa z wycen wartoci sieci jednostek gospodarczych. Z punktu widzenia efektu synergicznego proste sumowanie wartoci podmiotw uczestniczcych w sieci nie daje adekwatnego obrazu caoci. Ponadto w klastrze czstokro uczestnicz organizacje typu non profit, zwaszcza instytucje samorzdowe, ktre nie s przedmiotem obrotu rynkowego, nie wycenia si wic ich wartoci.
2. Wirtualizacja versus globalizacja

Firmy maej i redniej wielkoci zlokalizowane s wzdu wirtualnego wektora wartoci, natomiast sieciowe korporacje midzynarodowe ulokowane s na globalnym wektorze rozwoju gospodarki [Perechuda 2007, s. 36]. na obu wektorach stosowa mona inne podejcie do wyceny przedsibiorstw. W przypadku firm internetowych (wektor wirtualizacji) mamy do czynienia z tzw. pustymi przestrzeniami, a dokadniej z potencjaami sukcesu firm, najczciej anonimowych. W przestrzeni internetowej wyceniamy wic nie rzeczywist warto firmy, lecz jej potencja do generowania zyskw bdcy wypadkow nastpujcych czynnikw:
330

Kazimierz Perechuda, Marcin Kowalewski
historii firmy, charyzmatycznej osobowoci zaoyciela (zaoycieli), udziaw kapitaowych znaczcych korporacji, dotychczasowych wynikw finansowych, ekonomicznych, marketingowych i in. na wektorze globalizacji wycenia si przede wszystkim potencja korporacji sieciowych w zakresie generowania wiedzy (Siemens, Philips, nokia, Honda, Mercedes, Lufthansa i in.). Przy tym chodzi tutaj przede wszystkim o nastpujce elementy: potencja tworzenia wasnej, oryginalnej wiedzy korporacyjnej (corporate knowledge), potencja w zakresie szybkiej operacjonalizacji wiedzy korporacyjnej.
3. Wirtualny a fizyczny acuch wartoci

W tradycyjnym przedsibiorstwie wyceniano gwnie materialne skadniki podmiotu gospodarczego (takie jak: ziemia, budynki, budowle, maszyny, urzdzenia). niestety znaczenie skadnikw firmy ulokowanych wzdu fizycznego acucha wartoci spada wspczenie do zera. Licz si przede wszystkim relacje, wizi, procesy, w ktrych mog by one zaangaowane. W ten sposb punkt cikoci wyceny wartoci przedsibiorstwa przesuwa si w kierunku niematerialnego (wirtualnego) acucha wartoci obejmujcego m.in.: patenty, wynalazki, prawa autorskie, histori firmy, tradycj firmy, kultur organizacyjn, relacje wewntrzne, relacje zewntrzne, mapy procesw, mapy wiedzy.
4. Wiedza zogniskowana a wiedza rozproszona

niemoliwe jest funkcjonowanie wspczesnego przedsibiorstwa bez pielgnowania sieci kontaktw i relacji zewntrznych oraz wewntrznych (midzy kooperantami w sieci). Wczeniejsze rozwaania prowadz do wniosku, e gwn wartoci sieci jest jej zdolno do generowania, przetwarzania i utylizacji wiedzy. Pojawia si wic kolejny problem: kto w sieci przedsibiorstw generuje wiedz? Mona przyj suszne zaoenie, e podstawow wiedz generuje w sieci firma bdca integratorem [Perechuda 2007], czyli firma wiodca, centralna, zaoyciel sieci itp., ktra
Metodologiczne problemy wyceny wartoci sieci gospodarczych...
331
monopolizuje funkcj badawczo-rozwojow. Powstaje wic tutaj zogniskowana wyspa wiedzy (Toyota, nASA, SAAB, Deutsche Bank i in.). Warto sieci zaley zatem w gwnej mierze od wartoci firmy integratora. W przedstawionym modelu utylizacja wiedzy ma miejsce w przestrzeni kooperantw: pierwszego, drugiego, n-tego stopnia. Zbytnia monopolizacja funkcji kreowania wiedzy opnia jej dyfuzj, std te ostatnie decyzje strategiczne kierownictwa Toyoty id w kierunku decentralizacji funkcji badawczo-rozwojowej, co oznacza inwestycje w centra wiedzy u kooperantw strategicznych (model rozproszonego kreowania wiedzy). Zaprezentowane rozwaania unaoczniaj wielce zoon materi wyceny wartoci sieci gospodarczych.
5. Fluktuacja wartoci w zmiennej geometrii struktury sieciowej

Wspczesne przedsibiorstwa nale do wielu sieci; ich izolowany rozwj jest niemoliwy. W jednych sieciach ich warto ronie, a w innych maleje. Wejcie do sieci nokii jako jej kooperant nobilituje i automatycznie zwiksza pozycj rynkow danej firmy, natomiast nawizanie wsppracy z nieznan kopalni rudy miedzi w Kongo nie zwiksza w pocztkowej fazie wartoci kooperanta, wrcz przeciwnie jego akcje zaczynaj by podejrzane. Kolejnym parametrem jest pozycja firmy w sieci. Firma bdca integratorem, zajmujca pozycj centraln niejako zawaszcza sie; jej warto jest najwiksza siga niekiedy 100%. Moe ona, w przypadku lunych wizi kooperacyjnych, bezproblemowo opuci swoj sie i szybko zbudowa now. Wpyw kapitau relacyjnego na jej warto jest wic niewielki. W przypadku pozostaych kooperantw niedysponujcych kluczowymi kompetencjami sytuacja przedstawia si zgoa inaczej. Ich warto w sieci jest bliska zeru, co oznacza przede wszystkim znikom si oddziaywania; dotyczy to zwaszcza kooperantw ostatniego poziomu. Dugo trwania w sieci zwiksza warto, renom i postrzeganie firmy jako stabilnej, pewnej i wiarygodnej. Czas pracuje tutaj na jej korzy; uwiarygodnia jej model biznesu. Wystpuje rwnie zjawisko starzenia si sieci, std te w sektorach wysoce innowacyjnych (kultura, sztuka, zaawansowane technologie: robotyka, automatyzacja, elektronika, przemys kosmiczny) istnieje ciga pokusa i tendencja do zmieniania sieci, wzgldnie zwikszania uczestnictwa w wielu sieciach, a konkretniej w projektach tam realizowanych, co rwnie zwiksza bezpieczestwo firmy, a tym samym jej warto. Czste opuszczanie sieci ma dwa aspekty: pozytywny firma cigle poszukuje nowych moliwoci, negatywny sie wypluwa firm. Zerwanie wizi kooperacyjnych (przypadek drugi) niekoniecznie oznacza brak kluczowych kompetencji firmy. W brany filmowej czstokro producent (firma integrator) w poowie realizacji filmu zwalnia wietnego reysera, ktry przekroczy
332
zaplanowany budet. Mamy tutaj do czynienia z kceniem si kluczowych (merytorycznych) kompetencji firmy z ekonomicznymi, marketingowymi, finansowymi i in. wartociami sieci. W ten sposb pojawia si zjawisko firm wdrujcych midzy sieciami, ktrych podstawowym modelem biznesu jest czste zmienianie sieci, co daje im gwnie podstawowy efekt synergicznego uczenia si w sieciach (wydua si w ten sposb CV firmy). Czstokro kooperanci nie znaj podstawowych wymiarw sieci oraz preferowanych kierunkw jej rozwoju determinowanych przez firm integratora. Krtkofalowa niepewno ma niekiedy swoje dobre strony; spotyka si j jednak w sieciach sabo ustrukturalizowanych, ktrych identyfikacja jest trudna; ich stopie postrzegania przez otoczenie jest rozmyty, co niekoniecznie negatywnie wpywa na ich realn warto. Bariery wyjcia z tego typu sieci s sabe, co w przypadku opuszczenia sieci nie pogarsza istotnie wartoci firmy, a czasami wrcz j podwysza. Sie poszarpana stanowi powane wyzwanie metodologiczne w zakresie identyfikacji jej wartoci. Mona zaryzykowa stwierdzenie, e docelowo warto specjalistw z tzw. wolnych zawodw (naukowcy, artyci, lekarze, prawnicy) swobodnie przemieszczajcych si po sieciach poszarpanych bdzie wzrasta.
6. Strumienie wiedzy jako dynamiczne wyznaczniki wartoci przedsibiorstwa

W sieciach gospodarczych mamy do czynienia z wielokierunkowym przepywem wiedzy jawnej i niejawnej. Strumienie fluktuacji danych, informacji i wiedzy jawnej s w okrelony sposb strukturalizowane przez narzdzia Information Technology. W duych korporacjach nastpuje dynamiczny, spontaniczny rozkwit spoecznoci praktykw wiedzy, ktrych celem jest szybka wymiana dowiadcze, umiejtnoci, modeli, wzorw i rozwiza nabytych i wykreowanych w trakcie realizacji rnych projektw. Przepyw wiedzy niejawnej napotyka nastpujce bariery: strategiczne, kulturowe, infrastrukturalne, procesowe, organizacyjne, zarzdcze oraz personalne. Bariery kulturowe s szczeglnie istotne w korporacjach ponadnarodowych, w ktrych pracuj przedstawiciele rnych narodowoci, reprezentujcy rne, czstokro sprzeczne wzory zachowa, dziaa, komunikowania. Rytuay, sposoby sp-
333
dzania wolnego czasu, spoywania posikw, religia, wiatopogld, etniczne, historyczne i inne uwarunkowania w znacznym stopniu utrudniaj utrzymanie spjnoci korporacji bazujcej na wiedzy. W gospodarce opierajcej si na wiedzy powstaje coraz wicej firm wirtualnych nieposiadajcych trwaych aktyww materialnych (bariera infrastrukturalna), co powoduje nieufno w komunikowaniu si, a tym samym redukuje skonno do dzielenia si wiedz. Denie do perfekcyjnego zmapowania wszystkich procesw w przedsibiorstwie stanowi kolejn barier. niecigo midzy procesami (inwencja, kreatywne mylenie, rekreacja, odpoczynek itp.) grozi niebezpieczestwem przeistoczenia si przedsibiorstwa w doskonale zaprogramowanego robota, co niezbyt dobrze rokuje jego strategicznemu rozwojowi.
7. Potencja coachingowy przedsibiorstwa jako odzwierciedlenie jego wartoci

Mona przyj, e warto dowolnego bytu organizacyjnego jest cile skorelowana z jego potencjaem coachingowym1, tj. zdolnoci do realizacji funkcji doradczej skierowanej zarwno do wntrza, jak i jego otoczenia. Potencja coachingowy generuje permanentne odnawianie si przedsibiorstwa. Potencja coachingowy w przedsibiorstwie mona analizowa w dwch wymiarach: podmiotowym (potencja coachingowy pracownikw i menederw wiedzy), relacyjnym (potencja coachingowy zawarty w rzeczywistych i przyszych procesach komunikowania czstotliwo i sia oddziaywania drga sieci). Celem funkcjonowania organizacji gospodarczych jest rozwizywanie problemw: klientw zewntrznych, klientw wewntrznych oraz podmiotw zaangaowanych. Osignicie wymienionych celw jest niemoliwe bez minimalnego poziomu wymaganego potencjau coachingowego. na rysunku 1 zaprezentowano nastpujce pola potencjau coachingowego przedsibiorstwa: potencja wyjciowy dotyczy w szczeglnoci firm rodzinnych oraz mikroprzedsibiorstw, jest on niewystarczajcy dla przetrwania i rozwoju firmy, std te zachodzi tutaj potrzeba korzystania z doradcw zewntrznych (zewntrzny coaching wiedzy), potencja minimalny wystarczajcy do realizacji funkcji przetrwania; docelowo nie wystarcza do utrzymania si firmy na rynku,
Potencja coachingowy oznacza tutaj immanentnie zawart w organizacji sieciowej zdolno do rozwizywania problemw organizacyjno-ekonomicznych.
1
334
potencja konkurencyjny ma wymiar strategiczny, daje trwa przewag konkurencyjn.

NP
PR 100% PK
PM PW 0
PR PP PW PM PK NP potencja relacyjny, potencja podmiotowy, potencja wyjciowy, potencja minimalny, potencja konkurencyjny, nadwyki potencjau coachingowego. Rys. 1. Migracja pl potencjau coachingowego przedsibiorstwa rdo: opracowanie wasne.
100%
PP
najistotniejsze w uzyskaniu duych sukcesw rynkowych jest permanentne generowanie przez przedsibiorstwo nadwyek potencjau coachingowego (pole nP rys. 1). W przedstawionym modelu (rys. 1) zinternalizowano podejcia: statyczne (PP potencja coachingowy aktorw organizacyjnych), dynamiczne (PR drgania kanaw transferujcych dane, informacje i wiedz). Warto przedsibiorstwa wyznacza jego lokalizacja w jednym z pl potencjau coachingowego (PW, PM, PK, nP). wiatowe korporacje sieciowe, a take firmy z sektora high-technology znajduj si w polu nP, co oznacza posiadanie przez nie znacznych nadwyek potencjau coachingowego, zwaszcza w obszarze bada podstawowych. Dua cz nadwyek potencjau coachingowego nie jest utylizowana; na zasadzie analogii nP mona porwna z niewykorzystan czci mzgu czowieka.
335
8. Podsumowanie
1. Warto jako kategoria filozoficzna jest bytem pustym. 2. Warto w sensie ekonomicznym ma gwnie charakter relacyjny. 3. Wycena przedsibiorstwa w sieci wymaga diametralnie innych narzdzi analizy i wartociowania. 4. Rodzaj sieci wpywa w istotny sposb na warto jej uczestnikw. 5. Parametry czstkowe sieci (np. bariery wejcia, wyjcia, asymetria, poszarpanie, odlego od firm integratora i in.) zwikszaj lub zmniejszaj warto sieci. 6. Cige przemieszczanie si firm midzy sieciami zwiksza dynamik fluktuacji wartoci sieci gospodarczych.
Literatura
Davenport G., Probst J.B., Knowledge management, case book: Siemens best practices. Handzic M., Zhou A.Z., Knowledge management. An integrative approach, Chandos Publishing, 2005. Perechuda K. (red.), Zarzdzanie przedsibiorstwem przyszoci, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000. Perechuda K. (red.), Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, PWn, Warszawa 2005. Perechuda K., Dyfuzja wiedzy w przedsibiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, wyd. 2 rozszerzone, AE, Wrocaw 2007. Perechuda K., Moderacja asymetrii wadzy organizacyjnej w przedsibiorstwie sieciowym, [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji ewolucja czy rewolucja? Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 1141, AE, Wrocaw 2006, s. 482-486. Perechuda K., Ontological grounds for process-oriented maturity of enterprises the perspective of information management, [w:] B.F. Kubiak, A. Krowicki (red.), Information management, GDAnSK UnIVERSITy PRESS, Gdask 2007, s. 97-103. Perechuda K., Sieciowe zapadanie si wartoci przedsibiorstwa, [w:] T. Dudycz, . Tomaszewicz (red.), Efektywno rozwaania nad istot i pomiarem, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu nr 1183, AE we Wrocawiu, Wrocaw 2007, s. 380-386. Perechuda K., Obszary niecigoci jako potencja sukcesu midzynarodowego przedsibiorstwa sieciowego, [w:] J. Rokita i W. Grudzewski (red.), Zarzdzanie strategiczne w warunkach nowej gospodarki, Grnolska Wysza Szkoa Handlowa w Katowicach, Katowice 2007, s. 182-187. Tiwana A., Knowledge management: e-business and customer relationship management applications, Prentice Hall, Upper Saddle River, new york 2001. White D., Knowledge mapping and management, IRM Press 2002.
336
THE METHODOLOGICAL PROBLEMS OF THE VALUE ESTIMATION OF NET COMPANIES Summary

In the paper, the following issues are presented: the dynamics of network companies, the value migration, the knowledge approach in the value creation, the influence of the main components of the net companies to their value.

Bartomiej Rodawski
STRATEGIA I PROCESy ZARZDZANIA ACUCHEM DOSTAW. TEORIA A PRAKTyKA
1. Definicja zarzdzania acuchem dostaw (SCM)

Aby zrozumie istot strategii i procesw acuchw dostaw, warto rozpocz od zdefiniowania pojcia zarzdzanie acuchem dostaw. Istniej niezliczone definicje, kadce nacisk na rne jego aspekty i cechy. niemniej jednak zarzdzanie acuchem dostaw mona przedstawi jako pewien cykl realizowanych sekwencyjnie i rwnolegle megaprocesw, ktre powinny by synchronizowane i integrowane (rys. 1). Zarzdzanie popytem: polega, najoglniej rzecz ujmujc, na identyfikacji potrzeb (popytu) obsugiwanych rynkw, ktre stanowi punkt wyjcia do realizacji procesw uzupeniania. Zarzdzanie uzupenianiem obejmuje wszelkie dziaania zwizane z przepywem dbr/usug do klienta, poczwszy od kwestii zaopatrzenia w materiay, poprzez dziaalno produkcyjn, po procesy dystrybucji. Zarzdzanie rozwojem i komercjalizacj nowych produktw (RiK): o ile zarzdzanie popytem i uzupenianiem naley kojarzy z biecym zaspokajaniem potrzeb konsumentw (ostatecznych klientw), o tyle RiK pozwala na funkcjonowanie firmy w dugim okresie, zapewniajc dugookresow konkurencyjno firmy poprzez wprowadzanie nowych produktw i konstruowanie dostosowanych do nich acuchw dostaw. Bardzo istotn kwesti jest synchronizacja informacji popytowych (zarzdzanie popytem), pyncych z rynku w gr acucha dostaw z przepywami dbr (a coraz czciej pieninymi) odbywajcymi si gwnie w stron rynku (zarzdzanie uzupenianiem). Synchronizacja jest realizowana poprzez procesy planowania, a take sterowania przepywami dbr. Wane jest rwnie zagadnienie synchronizacji procesw zarzdzania popytem i uzupeniania z RiK, gwnie w kontekcie ustalenia odpowiedniego momentu wprowadzenia na rynek nowego produktu oraz niezbdnych zmian w biecym funkcjonowaniu acucha dostaw.
338
Bartomiej Rodawski
Rys. 1. Schemat zarzdzania acuchem dostaw rdo: opracowanie wasne.
Cech wyrniajc SCM jest wsplna realizacja procesw przez niezalenych (organizacyjno-prawnie) uczestnikw acucha dostaw. Wsplne, odbywajce si w dugim okresie planowanie i realizowanie procesw biznesowych, zgodne z dokadnie ustalonymi zasadami, okrela si mianem integracji. Przejawem integracji w SCM jest chociaby koncepcja wsplnego planowania, prognozowania i uzupeniania (ang. CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) [www.vics.org 2006]. Warto podkreli, i oprcz przedstawionej wyej integracji zewntrznej, niezwykle istotna z punktu tworzenia efektywnych i sprawnych acuchw dostaw jest kwestia wewntrznej integracji, tj. wsppracy pomidzy dziaami (obszarami funkcjonalnymi) jednego przedsibiorstwa.
2. Strategia SCM
Zdaniem autora strategia acucha dostaw obejmuje nastpujce kwestie: struktur acucha dostaw: dobr ogniw acucha i ich lokalizacji (w pewnych przypadkach) oraz ustalenie wzajemnej zalenoci ogniw (np. centralizacja sieci dystrybucji vs. decentralizacja, wasny transport vs. operator logistyczny, przyporzdkowanie materiaw/produktw do ogniw sieci);
Strategia i procesy zarzdzania acuchem dostaw. Teoria a praktyka
339
relacje w acuchu dostaw: dobr obowizujcych zasad wsppracy istniej trzy zasadnicze typy relacji [Ciesielski 2005, s. 45; Rodawski 2006, s. 3-5]: partnerstwo1, kontrola oraz konkurencja; przepywy dbr w acuchu dostaw: logika sterowania przepywami dbr i informacji midzy partnerami, tj. w oparciu o prognozy popytu, rzeczywiste zamwienia bd formy mieszane [Mason-Jones, Towill 1999, s. 13-24; Fisher 1997, s. 106-109; Christopher, Towill 2002, s. 2; Pagh, Cooper 1998, s. 13-23; Childerhouse, Towill 2006, s. 357-368; Aitken,Christopher, Towill 2002, s. 60-71; Childerhouse, Aitken ,Towill 2002, s. 675-688; Aitken, Childerhouse, Christopher, Towill 2008, s. 4-15]. naley jasno stwierdzi, i decyzje strategiczne podejmowane w ramach kadego z trzech wymienionych obszarw determinuj struktur oraz sposb zarzdzania procesami acuchw dostaw, w tym zasady ich synchronizacji i integracji.
3. Procesy SCM
W literaturze przedmiotu identyfikuje si rne zestawy procesw skadajce si na zarzdzanie acuchem dostaw [Hewitt 1994, s. 1-9; Lambert, Cooper, Pagh 1998, s. 9; Coxton, Garcia-Dastugue, Lambert, Rogers 2001, s. 14-32]. Bez wtpienia na szczegln uwag zasuguje, coraz czciej wykorzystywany przez midzynarodowe firmy produkcyjne, model referencyjny zarzdzania acuchem dostaw SCOR (ang. Supply Chain Operation Reference). SCOR stanowi zbudowany hierarchicznie (trzy poziomy) zestaw procesw oraz ich charakterystyk: map procesw, miernikw procesw, technologii wspierajcych zarzdzanie procesami oraz najlepszych praktyk. Na pierwszym poziomie identyfikuje si pi procesw gwnych: planowanie acucha dostaw, zaopatrzenie, produkcj, dystrybucj oraz logistyk zwrotw2. na drugim poziomie kady z gwnych procesw jest dekomponowany na typy (planowanie, realizacja, infrastruktura), a w przekroju kadego procesu gwnego i typu identyfikowane s kategorie procesw. Szczeglnie interesujce s kategorie procesw realizacja (odnoszce si do procesw zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja i logistyka zwrotw), ktre odzwierciedlaj logik sterowania przepywami dbr, a wic stanowi bezporednie przeduenie jednego z wymiarw strategii acucha dostaw. na poziomie trzecim kada z kategorii procesu jest dokadnie charakteryzowana przez: map, mierniki, najlepsze praktyki, technologi [Supply Chain Council 2008 s. 9].
Model partnerstwa SCM patrz: [Lambert, Emmelhainz, Gardner 1996, s. 4-15]. Warto zwrci uwag, i w stosunku do przedstawionej w punkcie 1 definicji SCM model SCOR sprowadza si w zasadzie do procesw skadajcych si na uzupenianie. nie obejmuje natomiast zarzdzania popytem oraz RiK. Te dwa megaprocesy s natomiast opisane w ramach rozwijanych rwnolegle do SCOR modeli CCOR (ang. Customer Chain Operations Reference) oraz DCOR (ang. Design Chain Operations Reference).
1 2
340
Bartomiej Rodawski
Warto zwrci uwag, e SCOR zakada silne powizanie procesw ze strategi SCM. Punktem wyjcia w implementacji modelu SCOR jest bowiem identyfikacja rde przewagi konkurencyjnej (poziom strategii konkurencyjnej), ktre stanowi podstaw do udoskonale w acuchu dostaw, w tym odpowiedniej konstrukcji procesw [Huan, Sheoran, Wang 2004, s. 23].
4. Rozwj i komercjalizacja nowego produktu (RiK) w firmie sektora automotive3

Poniszy przykad nie traktuje kompleksowo procesu RiK. Opisuje jego fragment (tworzenie acucha dostaw dla nowego produktu) oraz problem, jaki wystpi w trakcie wprowadzania nowego modelu samochodu.
Rys. 2. Tworzenie acucha dostaw dla nowego produktu rdo: opracowanie wasne.
3 Rozdzia powsta na podstawie wywiadw z pracownikami firmy, jednak na skutek braku autoryzacji nie zostay podane ani rzeczywista nazwa firmy, ani szczegy, ktre pozwoliyby na jednoznaczne zidentyfikowanie opisywanego podmiotu.
341
Opisywana firma jest jednym z globalnych liderw brany automotive, a jej acuch dostaw jest czsto wskazywany jako wzorcowy system. Wprowadzanie nowego modelu auta zostao schematycznie przedstawione na rys. 2. Tworzenie acucha dostaw dla nowego produktu jest realizowane przez nastpujce dziay: 1) planowanie strategiczne decyduje, czy dany komponent auta jest wytwarzany we wasnym zakresie, czy zlecany dostawcom (make or buy); 2) projektowanie gwny inynier koordynuje proces projektowania (realizowany przez projektantw) oraz odpowiada za koszty nowego modelu; 3) zarzdzanie projektem koordynuje prace pozostaych dziaw, montowni samochodw, a take dostawcw, tak by model zosta wprowadzony na rynek zgodnie z zaoonym harmonogramem; 4) sprzeda i marketing dzia odpowiedzialny m.in. za cige monitorowanie preferencji klienta jeeli to uzasadnione, ma prawo proponowa zmiany lub nawet wprowadza pewne zmiany w zakresie wyposaenia dodatkowego nowego modelu samochodu; 5) zaopatrzenie dzia odpowiedzialny za poszukiwanie nowych dostawcw, ustalanie zasad i warunkw wsppracy oraz audytowanie istniejcych dostawcw, szczeglnie w fazie wprowadzania nowego produktu. Zidentyfikowany problem wystpi w 2007 r., kiedy dzia sprzeday i marketingu, w trakcie procesu wprowadzania nowego modelu samochodu (tworzenia dla niego acucha dostaw), podj decyzj o zastosowaniu ulepszonego elementu wyposaenia dodatkowego w standardzie wprowadzanego modelu samochodu, nie konsultujc jej z dziaem zaopatrzenia i zarzdzania projektem. Ta decyzja oznaczaa istotn zmian w udziale starego (SWD) i nowego (nWD) elementu wyposaenia dodatkowego, z 95% (SWD) i 5% (nWD) do 5% (SWD) i 95% (nWD). Co wicej, nowy element wyposaenia dodatkowego mia by dostarczany przez innego dostawc, co oznaczao, e dotychczasowy gwny dostawca elementu wyposaenia dodatkowego (SWD) straci ponad 90% zamwie. Takie rozwizanie okazao si niekorzystne dla dotychczasowego gwnego dostawcy omawianego elementu wyposaenia dodatkowego. Dostawca ten na podstawie przewidywa sprzeday oraz ustale poczynionych z dziaem zaopatrzenia opisywanej firmy zainstalowa wysokie moce produkcyjne (unowoczeniajc istniejc i instalujc now lini produkcyjn). W efekcie wystpi o odszkodowanie. Przedstawiony przykad pozwala wycign nastpujce wnioski (odnoszce si do opisanej sytuacji): brak wewntrznej integracji pomidzy dziaami; brak synchronizacji midzy procesem wprowadzania nowego produktu a dziaajcymi ju procesami uzupeniania; brak powizania midzy deklarowan przez firm strategi utrzymywania dugookresowych relacji partnerskich a podjt przez dzia marketingu i sprzeday decyzj w ramach planowania i realizacji procesu wprowadzania nowego produktu.
342
Bartomiej Rodawski
5. Proces dystrybucji u polskiego producenta pytek ceramicznych4

Opisywana organizacja jest jednym z dziaajcych w Polsce producentw pytek ceramicznych, obsugujcym rynek krajowy i pastwa Europy rodkowo-Wschodniej. Dostarcza bardzo dobrych jakociowo (materia i wzornictwo) wyrobw gotowych, a zatem mona wycign wniosek, i stosuje strategi dyferencjacji (wyrniania si jakoci). Schemat acucha dostaw przedstawiono na rys. 3.
Rys. 3. acuch dostaw producenta pytek ceramicznych rdo: opracowanie wasne.
W realizacj procesu dystrybucji zaangaowane s nastpujce dziay i podmioty: 1) przedstawiciele handlowi bezporedni kontakt z klientami, przyjmowanie zamwie; 2) dzia handlowy przyjmowanie zamwie od klientw krajowych lub przedstawicieli handlowych, rezerwacja zapasw, generowanie zamwienia w systemie informatycznym oraz wystawianie faktur; 3) dzia eksportu przyjmowanie zamwie od klientw zagranicznych lub przedstawicieli handlowych, rezerwacja zapasw, wystawianie zamwie wewntrznych (do magazynu wyrobw gotowych) i wystawianie faktur;
4 Rozdzia powsta na podstawie wywiadw z pracownikami firmy, jednak na skutek braku autoryzacji nie zostay podane ani rzeczywista nazwa firmy, ani szczegy, ktre pozwoliyby na jednoznaczne zidentyfikowanie opisywanego podmiotu.
343
4) logistyk (dzia handlowy) organizacja transportu (naley zwrci uwag, e dostawa do wybranych klientw realizowana jest zgodnie z formu EXW klient organizuje i opaca transport); 5) magazyn wyrobw gotowych przygotowanie zapasw dla konkretnego zamwienia, wysyka (zaadunek) oraz przyjcie wyrobw gotowych z sortowni lub dostawcy zewntrznego (wybrane dekoracje). Realizacj procesu dystrybucji za granic przedstawia rys. 4. Zgodnie z nim w procesie realizacji zamwienia uczestnicz trzy dziay: eksportu, handlowy oraz magazyn wyrobw gotowych. Efektywno ich dziaa jest oceniana na podstawie jednego wskanika: realizacji miesicznych planw sprzeday. O ile stosowanie wsplnego miernika dla caego procesu (i realizujcych go komrek organizacyjnych) naley oceni pozytywnie, o tyle konstrukcj wskanika naley uzna za niewaciw. Ani bowiem logistyk, ani magazyn wyrobw gotowych nie maj bezporedniego wpywu na realizacj planw sprzeday. Zgodnie z wytycznymi modelu SCOR podstawowymi miernikami, ktre powinny by stosowane w ramach opisywanego procesu, s: odsetek bezbdnie zrealizowanych zamwie, redni czas realizacji zamwienia, elastyczno dostaw, koszty dostaw, koszty przetwarzania zamwienia, stopa zwrotu z kapitau obrotowego [Supply Chain Council 2008, s. 341]. naturalnie dobr wskanikw i ich ranga powinny zalee od przyjtej strategii konkurencji. I tak w przypadku gdy przewaga konkurencyjna budowana jest w oparciu o ponadprzecitn obsug logistyczn, naley stosowa gwnie mierniki skierowane na klienta (np. odsetek bezbdnie zrealizowanych zamwie, redni czas realizacji zamwienia, elastyczno dostaw). W przypadku konkurencji cenowej waniejsze bd wskaniki kosztw lub te efektywnoci wykorzystania aktyww. na podstawie przeprowadzonych wywiadw nie stwierdzono jednak powizania midzy strategi konkurencji (jako) a konstrukcj i zarzdzaniem samym procesem wysyek. Kolejnym zidentyfikowanym problemem jest miesiczny rozkad sprzeday, a co za tym idzie, liczba zamwie, ktre maj by przygotowane/wysane. W cigu pierwszych dwch czy trzech tygodni sprzeda jest stosunkowo maa. Istotnie zwiksza si ona w ostatniej czci miesica. Dzia eksportu, chcc zrealizowa plany sprzeday, oferuje swoim klientom nisze ceny, ci natomiast skadaj zamwienia. W wielu jednak sytuacjach klienci zaznaczaj, e fizyczna realizacja zamwienia musi nastpi pniej (jest to zapewne spowodowane brakiem miejsca w magazynie). Do wystawienia faktury (jeszcze w danym miesicu) konieczne jest przetworzenie danego zamwienia w magazynie wyrobw gotowych, tj. zarezerwowane zapasy musz by skompletowane i umieszczone w specjalnie wyznaczonym miejscu. Powoduje to dodatkow prac, a biorc pod uwag liczb zamwie, przecienie pracownikw magazynu, co w efekcie zwiksza prawdopodobiestwo wystpienia bdu. Co wicej, niejednokrotnie zdarza si, e przed terminem ustalonej wysyki klient zmienia odroczone zamwienie (zapewne na podstawie rzeczywistych potrzeb, tj. zuycia danego zapasu), co oznacza, e raz ju skompletowane zamwienie musi by ponownie przygotowywane.
344
logistyk dzia handlowy planowanie dostawy wybr przewonika
dzia eksportu
zoenie oferty klientowi/zapytanie ofertowe
przyjcie zamwienia
konsolidacja zamwie
rezerwacja zapasw, data realizacji
faktura
Bartomiej Rodawski
magazyn wyrobw gotowych
przygotowanie zamwienia
pakowanie
zaadunek
firma transportowa
dostawa
Rys. 4. Proces dostawy wyrobw gotowych (dystrybucji)
rdo: opracowanie wasne na podstawie [Supply Chain Council 2008, s. 342-343].
345
Zgodnie z zaoeniami modelu SCOR dobr praktyk zalecan dla opisywanego projektu jest koncepcja EDLP (ang. Every Day Low Pricing) codziennie niskie ceny [Supply Chain Council 2008, s. 345]. Po to, by ustabilizowa popyt, oferuje si klientom nieco nisze ceny w sposb cigy. Przykad producenta pytek ceramicznych pozwala wycign nastpujce wnioski: 1) brak wewntrznej integracji procesw dzia eksportu nie bierze pod uwag problemw magazynu wyjciowego (zdolnoci), zwikszajc w sposb istotny skal zamwie pod koniec miesica; 2) brak integracji zewntrznej wsppraca z odbiorcami strategicznymi w zakresie uzupeniania zapasw (chociaby wdroenie EDLP lub bardziej zaawansowanych koncepcji, np. zarzdzania zapasami przez dostawc ang. VMI) pozwoliaby znacznie ograniczy wahania sprzeday, a zatem pozytywnie oddziaywa na sprawno procesu realizacji dostaw; 3) miernik stosowany do oceny procesu dystrybucji nie wie procesu dystrybucji ze strategi konkurencyjn (w przypadku badanej firmy trudno mwi nawet o wyaniajcej si strategii SCM nie jest ona identyfikowana). Przedstawione przykady pozwalaj stwierdzi, i w opisanych firmach istnieje istotna luka midzy modelowym/teoretycznym podejciem do zarzdzania acuchem dostaw a rozwizaniami stosowanymi w przedsibiorstwach. Po pierwsze, daje si zauway brak wyranego powizania midzy strategi a procesami SCM, po drugie, mona wyranie dostrzec brak integracji wewntrznej i zewntrznej acuchw dostaw, w wyniku czego wystpuj problemy z synchronizacj przepyww wzdu acucha dostaw. Zdaniem autora taki stan rzeczy jest wynikiem operacyjnego, a nie strategicznego podejcia do zarzdzania acuchem dostaw, co ciekawe, wystpujcy zarwno w firmie globalnej, uznawanej za wzorcow, jak i w polskiej.
Literatura
Aitken J., Childerhouse P., Christopher M., Towill D.R., Designing and managing multiple supply chains, www.martin-christopher.info. Aitken J., Christopher M., Towill, D.R., Understanding, implementing and exploiting agility and leanness, International Journal of Logistics. Research and Application 2002, vol. 5, no. 1. Childerhouse P., Aitken J., Towill D.R., Analysis and design of focused demand chains, Journal of Operations Management 2002 no. 20. Childerhouse P., Towill D.R., Enabling seamless market-oriented supply chains, International Journal of Logistics Systems and Management 2006, vol. 2, no. 4. Christopher M., Towill D.R., Developing market specific supply chain strategies, International Journal of Logistics Management 2002, vol. 13, no. 1. Ciesielski M., Strategia acuchw i sieci dostaw, [w:] J. Witkowski (red.), Strategie i logistyka organizacji sieciowych, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej nr 1078, AE, Wrocaw 2005.
346
Bartomiej Rodawski
Coxton K.L., Garcia-Dastugue S.J., Lambert D.M., Rogers D.S., The supply chain management processes, International Journal of Logistics Management 2001, vol. 12, no. 2. Fisher M., What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review March-April 1997. Hewitt F., Supply chain redesign, International Journal of Logistics Management 1994, vol. 5, no. 2. Huan S.H., Sheoran S.K., Wang G., A review and analysis of supply chain operational reference (SCOR) model, Supply Chain Management 2004, vol. 9, no. 1. Lambert D.M., Cooper M.C., Pagh J.D., Supply chain management: Implementation issues and research opportunities, International Journal of Logistics Management 1998, vol. 9, no. 2. Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T., Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, International Journal of Logistics Management 1996, vol. 7, no. 2. Mason-Jones R., Towill D.R., Using the information decoupling point to improve supply chain performance, International Journal of Logistics Management 1999, vol. 10, no. 2. Pagh J.D., Cooper M.C., Supply chain postponement and speculation strategies: How to choose the right strategy, Journal of Business Logistics 1998, vol. 19, no. 2. Rodawski B., Supply chain relationships. Case of automotive company, Logistyka 2006, nr 5. Supply Chain Council, Customer Chain Operations Reference Model (1.0), 2004, www.supply-chain. org. Supply Chain Council, Design Chain Operations Reference Model (1.0), 2006, www.supply-chain. org. Supply Chain Council, Supply Chain Operations Reference Model (9.0), 2008, www.supply-chain. org. www.vics.org. 2006
SUPPLy CHAIN MANAGEMENT STRATEGy AND PROCESSES. THEORy AND PRACTICE Summary
The paper consists of two parts. Firstly, the theoretical part presents the idea of supply chain management, its strategy as well as process typology. The latter is based on the SCOR model. Second part provides two short case studies: process of forming supply chain for a new product (automotive company) and process of finished goods delivery (ceramic tiles producer). Cursory analysis of both cases proves that there is no coherence between SCM strategy and processes. Supply chains (processes) described in the paper suffer from lack of integration and synchronization.

Dariusz Toczyski
Uniwersytet Gdaski
ZARZDZANIE PROCESAMI LOGISTyCZNyMI W POLSKICH PORTACH LOTNICZyCH
1. Wstp
Polskie porty lotnicze, funkcjonujc na zliberalizowanym rynku usug lotniczych, zmuszone s do zdefiniowania i prowadzenia dziaa przyczyniajcych si do wzrostu konkurencyjnoci, zwikszenia przychodw, liczby odprawianych pasaerw i samolotw. Przemiany rynkowe zachodzce w bliszym i dalszym otoczeniu portw lotniczych determinuj okrelenie zasad funkcjonowania i zarzdzania procesami logistycznymi w polskich portach lotniczych. W portach lotniczych wystpuj typowe dla procesu logistycznego elementy zwizane z rozmieszczaniem, stanem i przepywem ludzi, dbr i usug, informacji i rodkw patniczych, dla ktrych to elementw wymagana jest koordynacja z innymi procesami ze szczeglnym uwzgldnieniem lokalizacji, czasu i efektywnoci speniania nadrzdnych celw przedsibiorstwa lotniczego [Krawczyk 2000, s. 38]. Zatem procesy logistyczne zachodzce w portach lotniczych wystpuj na czterech paszczyznach: obsugi pasaerw i adunkw oraz samolotw w portach lotniczych; okrelania slotw1 w szczeglnoci w duych portach; wsppracy z przewonikami, zarwno lotniczymi, jak i z sektora pozalotniczego, wsppracy z miastami, regionem.
2. Procesy logistyczne w obsudze pasaerw i adunkw oraz samolotw

Procesy logistyczne zwizane z obsug pasaerw, adunkw oraz samolotw s najczciej wykonywane przez wyspecjalizowane firmy, posiadajce koncesje na
Sloty przedziay czasowe, w ktrych porty lotnicze oferuj przewozy w okrelonym segmencie rynku, np. przewozy dugodystansowe.
1
348
Dariusz Toczyski
wykonywanie tego typu usug agentw handlingowych. Liczba agentw funkcjonujcych w portach lotniczych jest uzaleniona od wielkoci ruchu pasaerskiego. Wykaz agentw handlingowych w polskich regionalnych portach lotniczych oraz liczba obsuonych pasaerw w portach lotniczych zostay przedstawione w tab. 1.
Tabela 1. Liczba obsuonych pasaerw oraz agenci handlingowi funkcjonujcy w polskich regionalnych portach lotniczych w roku 2007 Port lotniczy Bydgoszcz Gdask Katowice Krakw d Pozna Rzeszw Szczecin Wrocaw Zielona Gra Agent handlingowy w gestii portu GDn Airport Services GTL-LOT Usugi Lotniskowe LHC KRK Airport Services w gestii portu POZ Airport Services w gestii portu w gestii portu WRO-LOT Usugi Lotniskowe w gestii portu Ruch pasaerski w tys. 181 1741 1980 3042 308 864 273 228 1271 6
rdo: na podstawie stron internetowych regionalnych portw lotniczych z dnia 12 czerwca 2008 r.
Proces logistyczny zwizany z obsug pasaerw mona podzieli na dwie czci: zwizany z obsug podrnych odlatujcych i zwizany z obsug podrnych przylatujcych. Proces obsugi pasaerw rozpoczyna si od odprawy biletowo-bagaowej, gdzie sprawdzany jest dokument przewozowy, weryfikowana jest tosamo pasaera oraz nadawany jest baga. Po odprawie pasaer przechodzi kontrol graniczn oraz kontrol bezpieczestwa, po czym przechodzi do strefy odlotowej. Przed wejciem na pokad dokonuje si powtrnej weryfikacji dokumentw i pasaera. Rwnolegle z procesem kontroli pasaera odbywa si take proces kontroli jego bagau. Szczeglnie wanym elementem procesu odprawy bagau jest proces rekonsyliacji, ktry polega na powtrnym weryfikowaniu bagau i pasaera, tak aby aden baga nie mg by zaadowany do samolotu bez obecnoci pasaera na pokadzie. Proces obsugi pytowej rozpoczyna si od momentu dokoowania samolotu i trwa do chwili jego odkoowania. Obejmuje wiele rnych czynnoci i zada, ktre ze wzgldu na du presj czasow musz by wykonywane jednoczenie.
Zarzdzanie procesami logistycznymi w polskich portach lotniczych

obsuga pytowa
349
obsuga terminalowa
odprawa biletowo-bagaowa
kontrola graniczna oraz bezpieczestwa
przybycie do hali odlotw
weryfikacja pasaera i dokumentw
wejcie na pokad
rekonsyliacja bagau i pasaera
rozpoczcie procesu obsugi bagau
kontrola bagau
zaadunek bagau do samolotu
Rys. 1. Proces obsugi pasaerskiej rdo: na podstawie IATA Simplifying Passenger Travel Program.
Rys. 2. Proces obsugi pytowej w porcie lotniczym rdo: opracowanie wasne.
350
Dariusz Toczyski
Proces obsugi pytowej jest szczeglnie krytycznym procesem obsugi naziemnej. Zawiera on w sobie trzy kategorie obsugowe, ktre musz by wykonane w czasie 20-30 minut. Dlatego te do bezpiecznego, prawidowego i skutecznego wykonania obsugi pytowej niezbdna jest dua liczba wykwalifikowanych pracownikw oraz wsparcie techniczne w postaci specjalistycznego sprztu. Sprawny przebieg opisanego powyej procesu komplikowany jest dodatkowo przez wystpowanie dobowych szczytw w ruchu lotniczym. W duych i rednich portach lotniczych nastpuje rozgraniczenie procesu dystrybucji usug na terenie portu. Wyrnia si tutaj podmioty zwizane z dostarczaniem pasaerw i bagau na pokad samolotu, z dostarczaniem ywnoci na pokad samolotu (agenci cateringowi) i z dostarczaniem paliwa (agenci paliwowi).
3. Procesy przyznawania samolotom przestrzeni czasowej

Prawie poowa z 50 najwikszych europejskich portw lotniczych osigna punkt nasycenia ruchem w sensie przepustowoci naziemnej lub jest bliska osignicia tego punktu. Dlatego te porty lotnicze prowadz prace nad rozwojem zintegrowanych systemw zarzdzania i kontroli w celu zapewnienia ich efektywnoci i bezpieczestwa. W celu efektywnego wykorzystania przepustowoci portw lotniczych za konieczne uznaje si okrelenie zasad alokacji slotw (przydziau czasw operacji). Szczeglnie konieczne jest zapewnienie spjnoci planowania przepustowoci przestrzeni powietrznej i portw lotniczych. Czasy operacji w portach lotniczych musz by skorelowane z dostpn przepustowoci przestrzeni powietrznej [Rozporzdzenie Parlamentu 2004]. Porednio dotyczc portw lotniczych jest rwnie dyrektywa UE dotyczca alokacji slotw w portach lotniczych krajw czonkowskich [Rozporzdzenie Rady 1993]. Transakcje dotyczce slotw i ich przydzielanie odbywaj si z reguy midzy samymi zainteresowanymi, poza gesti portw, dlatego dyrektywa ta w niewielkim stopniu wpywa na sytuacj ekonomiczn infrastruktury transportu lotniczego. Zmiany unijnych zasad przydziau slotw zmierzaj w kierunku ich korelacji z przepustowoci przestrzeni powietrznej wok portw lotniczych, wikszej przejrzystoci ich wymiany, wprowadzenia kar za niewykorzystanie posiadanych slotw i okrelenia janiejszych kryteriw ich przydziau. Rozwaane jest rwnie odwoanie si przy alokacji slotw do mechanizmu rynkowego. Zasady przydziau czasw operacji w portach lotniczych s niezwykle istotne dla zachowania konkurencji i zapewnienia realizacji rozporzdze dotyczcych wolnej konkurencji. W portach lotniczych koordynowanych (o duym zagszczeniu ruchu) konieczne jest zapewnienie jednakowych warunkw dla operacji wszystkich przewonikw lotniczych. Ze wzgldu na niedobr tych czasw operacji (slotw) niezbdne s:
351
uwzgldnienie i godzenie wedug okrelonych regu interesw przewonikw ju dziaajcych i rozpoczynajcych operacje w porcie lotniczym; bezstronno w stosowaniu procedur przydziau czasw operacji; okrelenie warunkw uznawania, czy w porcie lotniczym wystpuj problemy z przepustowoci; przejrzysto, neutralno i niedyskryminacja w procedurach administracyjnych; dziaanie niezalenych koordynatorw wspomaganych przez komitety koordynacyjne [Ruciski (red.) 2006, s. 65].
4. Procesy logistyczne wystpujce w systemie dowozowo-odwozowym

Regionalne porty lotnicze we wsppracy z przewonikami publicznymi prowadz studia nad moliwoci skomunikowania lotnisk z centrum miasta transportem szynowym. Takie prace s prowadzone w Poznaniu, Katowicach i Gdasku. Wikszo polskich regionalnych portw lotniczych jest zlokalizowana w niewielkiej odlegoci od miasta (poza Katowicami, Szczecinem i Zielon Gr). Wobec zakadanej prognozy rozwoju ruchu lotniczego w Polsce, konieczne jest stworzenie nowoczesnego systemu komunikacyjnego z portami lotniczymi, opartego na trzech postulatach: szybkoci, dostpnoci oraz komforcie dla pasaera. Obecnie do wikszoci polskich portw lotniczych pasaerowie dojedaj samochodami, takswkami lub komunikacj miejsk. Dlatego wane jest, aby rozkad jazdy komunikacji zbiorowej by skorelowany z rozkadem lotw lub aby organizatorzy przewozw miejskich zapewnili odpowiedni czstotliwo pocze, tak by pasaerowie chtnie korzystali z tego rodzaju pocze. Jednym z istotnych czynnikw rozwoju lotnisk w obsudze ruchu pasaerskiego jest integracja transportu lotniczego z innymi gaziami transportu, speniajcymi funkcj dowozowo-odwozow. Transport kolejowy moe peni tak funkcj dla pasaerw linii lotniczych. Moe on take by alternatyw dla transportu drogowego w obsudze lotnisk, gdy wikszo polskich lotnisk regionalnych posiada niewykorzystywane linie kolejowe lub ich bocznice. W ramach prac studyjnych nad koncepcj kolei metropolitalnej dla wojewdztwa pomorskiego dokonano analizy linii kolejowej czcej Gdask z portem lotniczym oraz Gdyni. Projektujc takie poczenie, naley wskaza na zalety tego systemu, a mianowicie: reaktywacja linii kolejowej pozwoliaby na rozwj regionu; szybkie skomunikowanie z centrum Gdaska i Gdyni w czasie okoo 15-20 minut; moliwo przewozu adunkw; moliwo utworzenia centrum logistycznego na terenach wok lotnisk.
352
Dariusz Toczyski
Zrealizowanie powyszej koncepcji jest mao realne ze wzgldu na zbyt wysokie koszty, zarwno dla portu lotniczego, jak i dla udziaowcw (Gdaska, Sopotu, Gdyni oraz wojewdztwa pomorskiego) i dla operatorw kolejowych, nawet pomimo pozyskania rodkw finansowych z funduszy europejskich. Wysoki koszt modernizacji obecnej linii kolejowej, a nastpnie jej utrzymania oraz wybudowania nowych odcinkw, np. czcych Gdask Kiepinek z portem, a take istnienie jednotorowej linii kolejowej, sprawiaj, i alternatyw dla tej koncepcji moe by rozwj systemu tramwajowego realizowany przez miasto Gdask. Z pewnoci ta koncepcja jest bardziej realna, gdy powoduje wiksz dostpno komunikacyjn obsugiwanych dzielnic Gdaska, wiksza jest take elastyczno w zakresie projektowania przebiegu nowych tras oraz nisze s koszty budowy infrastruktury. W Polsce pierwsze poczenie transportem szynowym centrum miasta z portem lotniczym zostao oddane do uytku w Krakowie w 2006 r. Tras obsuguje szybka linia kolejowa PKP. Bilet z Dworca Gwnego na lotnisko kosztuje 6,00 z, podr trwa okoo 15 minut, natomiast czstotliwo kursowania pocigw wynosi 30 minut.
5. Podsumowanie
Procesy logistyczne zachodzce w portach lotniczych niewtpliwie przyczyniaj si do ich dalszego rozwoju, maj duy wpyw na rozwj usug lotniczych oraz dostosowanie ich do preferencji i wymogw klientw. Wpywaj take na zwikszenie efektywnoci zarzdzania portami lotniczymi. Zdefiniowanie, a nastpnie zweryfikowanie poprawnoci przyjtych procedur powinno skutkowa podniesieniem jakoci wiadczonych usug lotniczych, a w konsekwencji wzrostem zadowolenia podrnych.
Literatura
Januszkiewicz W. (red.), Transport i spedycja lotnicza. Ekonomika, organizacja, technologia, WKi, Warszawa 1985. Krawczyk S., Logistyka w zarzdzaniu marketingiem, AE, Wrocaw 2000. Rozporzdzenie Parlamentu i Rady Europy z 21 kwietnia 2004 r. w sprawie ustanowienia wsplnych zasad przydzielania operacji w portach lotniczych Wsplnoty, OJ L 138/50. Rozporzdzenie Rady nr 95/93 z 18 stycznia 1993 r. w sprawie wsplnych zasad przydzielania czasw operacji w portach lotniczych Europy, OJ 14/1-6. Ruciski A. (red.), Porty lotnicze wobec polityki otwartego nieba, Fundacja Rozwoju UG, Sopot 2006.
353
LOGISTICS MANAGEMENT AT POLISH AIRPORTS Summary

Airports beside transport function operate also in the logistics services market. This does not mean, however, performing a strict logistics activities. It means that different logistics activities take place at airports. Airports services of passengers, cargo, baggage and ground services at many airports are executed by handling agents firms specializing in high quality airports services. nice attendance, short time of check-in have a beneficial influence on competitiveness of air transportation with other branches of transport.
Cz 5
Organizacja procesowa problemy projektowania i wdraania

Hanna G. Adamkiewicz-Drwio
Akademia Morska w Gdyni
KONKURENCyJNO OPERACyJNA I STRATEGICZNA WSPCZESNEGO PRZEDSIBIORSTWA ORGANIZACJI PROCESOWEJ
nocna rozmowa z mam (fragment) MAMA: A na czym polega, na czym, robota, w ktr si wplta? SYNEK: By rzec prawd, z pustego w prne przelewamy, a sobie na konto. MAMA: Wielkie nieba! Jakie nieszczere sny si ni synkowi mojemu. SYNEK: Grunt, mamo, teren. Taki jest teren. Przystosowujemy si do terenu. Konstanty Ildefons Gaczyski, Prby teatralne, [w:] Dziea w piciu tomach, Czytelnik, Warszawa 1979, s. 22-23.
Wspczenie, w odniesieniu do przedsibiorstwa, owo przystosowywanie si polega na koniecznoci uwzgldniania przez kady podmiot rynkowy zmian warunkw prowadzonej dziaalnoci gospodarczej, ktre s zdeterminowane dokonujcymi si przemianami globalnego i regionalnego terenu (sic!). Zarzdzanie wiedz to koncepcja, zgodnie z ktr podstawowym czynnikiem sukcesu rynkowego jest zdolno do rozwizywania problemw na podstawie posiadanych informacji warunkujca osiganie i utrwalanie przewagi konkurencyjnej. Wynika z tego, e wiedza uwaana jest za najwikszy kapita kadej wspczesnej organizacji, dlatego zasadne jest traktowanie jej jako kluczowej kompetencji przedsibiorstwa. Wspomniana wiedza w szczeglnoci dotyczy zdolnoci koordynowania rnorodnych rodzajw dziaa i umiejtnoci (w tym produkcyjnych) oraz integrowania rozmaitych procesw technologicznych [Hamel, Prahalad 1990].
358
Mona wic stwierdzi, i kluczowe kompetencje s rezultatem zbiorowego procesu uczenia. Jednak tylko te z kluczowych kompetencji, ktre pozwalaj na wykonywanie pewnych dziaa lepiej ni konkurencja, nazywane s wyrniajcymi i daj podstaw do osigania trwaej przewagi konkurencyjnej. Wiedza w gwnej mierze dotyczy oczekiwa klientw (aktualnych i potencjalnych, ale take wewntrznych i zewntrznych), a szybko jej zdobywania oraz umiejtno wykorzystywania decyduj o poziomie konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Zarzdzanie wiedz w swej istocie polega na kompleksowym podejciu do tworzenia, dzielenia oraz zastosowania wszystkich zasobw informacyjnych przedsibiorstwa. Obejmuje wic wdraanie, rozwijanie oraz utrzymywanie odpowiedniej infrastruktury technicznej i organizacyjnej, ktra umoliwia dzielenie si wiedz. Twierdzi si, e warunkiem tworzenia takiej infrastruktury jest wybr odpowiedniej technologii i dostawcw [Strojny 2001]. Odrnia si zarzdzanie wiedz w wymiarze operacyjnym od zarzdzania wiedz w wymiarze strategicznym. W wymiarze operacyjnym jest to proces polegajcy na tworzeniu wiedzy formalnej (np. w postaci dokumentw) oraz wiedzy tak zwanej cichej (np. dowiadczenia), na jej przetwarzaniu, gromadzeniu, ochronie oraz wykorzystywaniu do osignicia biecych celw dziaalnoci przedsibiorstwa [Kubacka-Gral 2002]. natomiast w wymiarze strategicznym zarzdzanie wiedz to umiejtno tworzenia organizacji zintegrowanej wok wykorzystania wiedzy suca rozwojowi przedsibiorstwa. W konsekwencji generuje si dziaania sprzyjajce powstawaniu coraz dynamiczniej rozwijajcego si przedsibiorstwa o charakterze organizacji inteligentnej. W przedsibiorstwie podejmowane s decyzje zarwno operacyjne, jak i strategiczne. Decyzje operacyjne podejmuje si w celu sprostania biecym oczekiwaniom rynkowym, natomiast decyzje strategiczne dotycz przyszoci przedsibiorstwa. Jeeli przez pojcie adaptacji rynkowej rozumie si proces przystosowywania si przedsibiorstwa do istniejcych warunkw gospodarczych, to antycypacja rynkowa jest procesem przystosowywania si do przewidywanych warunkw prowadzenia dziaalnoci w przyszoci. Mona wic skonstatowa, i w efekcie dziaa adaptacyjnych wzrasta konkurencyjno operacyjna przedsibiorstwa, natomiast umiejtno antycypowania warunkw rynkowych sprzyja poprawie konkurencyjnoci strategicznej. Konkurencyjno operacyjna to waciwo, ktra okrela zdolno dostosowywania si przedsibiorstwa do aktualnie istniejcych warunkw otoczenia. Jest to cecha, dziki ktrej mona oceni, czy i w jakim stopniu zmienia si przedsibiorstwo w efekcie procesu adaptacji. Oznacza tym samym umiejtnoci skutecznego, biecego prowadzenia dziaalnoci gospodarczej. Z punktu widzenia analizy konkurencyjnoci operacyjnej istotne jest, czy wewntrzny system zarzdzania przedsibiorstwa potrafi adaptowa si do istniejcych warunkw rynkowych, poniewa konkurencyjno operacyjna jest ksztatowana
Konkurencyjno operacyjna i strategiczna wspczesnego...
359
w wyniku biecych relacji z otoczeniem. Jest ona silnie skorelowana z tak zwan elastycznoci organizacyjn, ktr definiuje si jako zdolno przystosowywania si do zmian konkurencyjnych, bez dokonywania fundamentalnych zmian wewntrz organizacji [Lynch 1989]. W proponowanym ujciu elastycznoci organizacyjnej podkrela si rwnie konieczno przystosowywania si podmiotu do rynkw globalnych. Polemizujc z koniecznoci uwzgldnienia zasigu globalnego w kontekcie elastycznoci organizacyjnej, naley zauway, e moliwe jest prowadzenie dziaalnoci gospodarczej na rynku lokalnym bez brania pod uwag ekonomicznego aspektu globalizacji. Ponadto elastyczno organizacyjna moe by cech rnego typu organizacji, nie tylko przedsibiorstw.
Rys. 1. Wpyw operacyjnego monitoringu rynkowego na konkurencyjno operacyjn rdo: opracowanie wasne.
Badania konkurencyjnoci operacyjnej przedsibiorstwa pozwalaj na okrelenie jego zdolnoci adaptacyjnych do otoczenia, ze szczeglnym uwzgldnieniem
360
otoczenia konkurencyjnego. Ocen poziomu konkurencyjnoci operacyjnej okrela si na podstawie operacyjnego monitoringu rynkowego, w efekcie ktrego podejmowane s decyzje adaptujce przedsibiorstwo do biecych warunkw rynkowych (rys. 1). Aby przedsibiorstwo mogo prowadzi dziaalno w dugim okresie i zwiksza udziay rynkowe, musi je charakteryzowa wysoki poziom konkurencyjnoci strategicznej. Sprzyja to poprawie jego pozycji konkurencyjnej i w konsekwencji osigniciu przewagi nad innymi przedsibiorstwami w wybranym segmencie (lub segmentach) rynku, na ktrym prowadzi dziaalno gospodarcz. Przez pojcie konkurencyjnoci strategicznej rozumie si waciwo okrelajc zdolnoci dostosowania si przedsibiorstwa do antycypowanych zmian warunkw otoczenia umoliwiajc w przyszoci osignicie przewagi konkurencyjnej. Mona j mierzy czasem, ktrego przedsibiorstwo potrzebuje na przystosowanie si do tych zmian.
Rys. 2. Wpyw strategicznego monitoringu rynkowego na konkurencyjno strategiczn rdo: opracowanie wasne.
361
Wysoki poziom konkurencyjnoci strategicznej przedsibiorstwa wiadczy o posiadaniu umiejtnoci przyczyniajcych si do zajmowania strategicznych pozycji na rynku z uwzgldnieniem dominacji na nim w dugim okresie [Adamkiewicz-Drwio 2002]. Poziom konkurencyjnoci strategicznej przedsibiorstwa mona okreli na podstawie strategicznego monitoringu rynkowego pozwalajcego na podejmowanie decyzji antycypujcych, ktre maj charakter strategiczny (rys. 2). Z prezentowanym podejciem jest zbiena propozycja ujcia elastycznoci strategicznej rozumianej jako zdolno organizacji do reagowania oraz aktywnego przewidywania w zakresie alokacji zasobw, inwersji potrzeb technologicznych, modyfikacji biznesowego partnerstwa, zauwaania szans rynkowych oraz zmian otoczenia [Callaway, Murphy, Celuch 2005]. Podejmujc prb oceny zaproponowanej definicji elastycznoci strategicznej, mona stwierdzi, e uwzgldnienie w jej sformuowaniu reagowania organizacji nawizuje do elastycznoci operacyjnej. Ponadto wyrnione obszary mieszcz si w szeroko rozumianych zmianach otoczenia, a alokacja zasobw, inwersja potrzeb technologicznych, modyfikacja biznesowego partnerstwa, zauwaanie szans rynkowych stanowi zbir, ktry nie wyczerpuje obszarw aktywnego przewidywania przyczyniajcych si do poprawy elastycznoci strategicznej. Odnoszc prezentowane rozwaania do przedsibiorstwa, mona przyj, i elastyczno strategiczna to zdolno przewidywania warunkw rynkowych czca si ze zmianami wewntrznymi. Konkurencyjno zarwno operacyjna, jak i strategiczna przedsibiorstwa jest zdeterminowana istnieniem procesu zwanego konkurencj. Jednak konkurencyjno operacyjna zaley od zdolnoci przystosowywania si przedsibiorstwa do biecych warunkw prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, natomiast konkurencyjno strategiczna zaley od zdolnoci dostosowywania si przedsibiorstwa do antycypowanych zmian warunkw otoczenia, ktre umoliwi osignicie przewagi konkurencyjnej w dugim okresie. Mona rwnie przyj, i konkurencyjno strategiczna zaley od elastycznoci strategicznej, podobnie jak konkurencyjno operacyjn determinuje elastyczno operacyjna. Kluczowymi czynnikami konkurencyjnoci strategicznej wspczesnego przedsibiorstwa s umiejtnoci opracowywania oraz wdraania twrczych i nowatorskich zmian o charakterze innowacyjnym. Twierdzi si, e sia przedsibiorstwa inteligentnego tkwi nie tylko w umiejtnociach pozyskiwania wiedzy, jej posiadania oraz przechowywania, lecz przede wszystkim w umiejtnoci tworzenia nowych wartoci. Wynika z tego, i innowacyjno jest naturaln cech przedsibiorstwa inteligentnego [Perechuda 2000 (red.), s. 42], dlatego wic powinny by w nim tworzone mechanizmy sprzyjajce rozwojowi postaw przedsibiorczych. Innowacyjne determinanty konkurencyjnoci strategicznej przedsibiorstwa inteligentnego przede wszystkim zale od tworzenia oraz doskonalenia systemowych mechanizmw promowania kreatywnego zachowania si pracownikw.
362
Wraz z tworzeniem systemu innowacyjnego w paszczynie relacji midzyludzkich powinny powstawa elastyczne innowacyjne systemy techniczno-technologiczne obejmujce system produkcyjny przedsibiorstwa. nadrzdn cech tego ostatniego jest moliwo cigego doskonalenia technologii, dziki czemu przedsibiorstwo bdzie produkowao wyroby wysokiej jakoci zaspokajajce zarwno biece, jak i przysze potrzeby konsumentw. Tym samym bdzie mogo utrzymywa wysoki poziom konkurencyjnoci zarwno operacyjnej, jak i strategicznej. Wspczenie przez pojcie elastycznego systemu produkcyjnego rozumie si zintegrowany, sterowany komputerowo system produkcyjny, ktry ma zdolno szybkiego i efektywnego ekonomicznie przestawiania si na wykonywanie zmiennych zada produkcyjnych [Leksykon zarzdzania 2004]. Mona stwierdzi, e uwarunkowania innowacyjne konkurencyjnoci strategicznej przedsibiorstwa tkwi gwnie w istnieniu i doskonaleniu dwch komplementarnych systemw, ktre musz si charakteryzowa atrybutem innowacyjnoci, mianowicie: systemu zarzdzania oraz systemu techniczno-technologicznego. Prba okrelenia poziomu konkurencyjnoci operacyjnej i strategicznej jest moliwa wtedy, gdy przedsibiorstwo ujmowane jest jako organizacja procesowa, w ktrej wspdziaanie jej uczestnikw dokonuje si przez zwizki przyczynowo-skutkowe okrelane mianem procesw realizowanych w organizacji. Zarzdzanie procesami mona rozumie dwojako: w ujciu szerszym jest to cige i usystematyzowane stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzdzi (technik) wszelkiego oddziaywania na procesy zachodzce w przedsibiorstwie w celu najlepszego zaspokojenia potrzeb jej klientw wewntrznych i zewntrznych, w ujciu wszym zarzdzanie procesami ogranicza si za do procesu podejmowania decyzji i jest realizowane poprzez podstawowe funkcje zarzdcze [nowosielski 2004]. W wietle prezentowanych rozwaa wydaje si, e koncepcja konkurencyjnoci operacyjnej i strategicznej lepiej wkomponowuje si w teori przedsibiorstwa jako organizacji procesowej w ujciu szerszym, poniewa na zarzdzanie procesami skada si nie tylko proces decyzyjny, ale wanie rne metody, narzdzia i procedury pozwalajce na cigy monitoring oraz popraw wszelkich kluczowych procesw zachodzcych w przedsibiorstwie [Rummler, Brache 2000], nie tylko procesu podejmowania decyzji. Jest to szczeglnie wyrane, jeeli dodatkowo uwzgldni si koncepcj nowoczesnego acucha wartoci dodanej wyrastajcej de facto z koncepcji organizacji procesowej. Pierwotna koncepcja acucha tworzenia wartoci dodanej, ktr obecnie uznaje si za tradycyjn, zostaa sformuowana ponad dwadziecia lat temu. Opiera si ona na zbiorze zaoe, ktre w niektrych punktach s ju niezgodne ze stanem aktualnej wiedzy oraz nieadekwatne do istniejcej rzeczywistoci gospodarczej. Twierdzi si jednak, e stanowi tak oglny i uniwersalny dyrektyw metodyczny w zarzdzaniu strategicznym [Godziszewski 2004], i wystarczy uj pewne zaoenia, aby mona go byo wykorzystywa do wyjaniania prawidowoci za-
363
chodzcych we wspczesnej gospodarce. Mianowicie: do aktualnego stanu wiedzy o przedsibiorstwie nie pasuje zaoenie o istnieniu tylko dwch rodzajw strategii konkurencji (opierajcej si na minimalizowaniu kosztw przywdztwo kosztowe, i strategii odrniania si) oraz zaoenie, e analiza acucha wartoci dodanej ma zasig ograniczony tylko do jednego przedsibiorstwa [Czakon 2003]. Rezygnacja z przedstawionych zaoe umoliwia wykorzystanie acucha tworzenia wartoci dodanej do analizy przedsibiorstw o strukturze sieciowej czy przedsibiorstw tworzcych rne ukady partnerskie. Pozwala rwnie lepiej zrozumie procesy zwizane z umidzynarodawianiem si dziaalnoci gospodarczej w skali globalnej, postrzegajc przedsibiorstwo przez pryzmat procesw generujcych warto dla klienta.
Rys. 3. Tradycyjny i nowoczesny acuch wartoci dodanej rdo: [Slywotzky, Morrison, Adelman 2000, s. 35-36].
Tradycyjny acuch wartoci dodanej zaczyna si od identyfikacji zasobw i kluczowych kompetencji przedsibiorstwa, by w kolejnej fazie analizowa nakady i surowce niezbdne do produkcji, kanay dystrybucji, przez ktre wyroby (usugi) trafiaj do klienta. natomiast wedug wielu badaczy rynku acuch wartoci dodanej naley odwrci i rozpocz od analizy potrzeb klienta i zwizanych z tym kanaw dystrybucji, ktrymi te potrzeby mog by zaspokojone (rys. 3). Dopiero pniej przechodzi si do planowania oferty rynkowej, zapotrzebowania na surowce i nakady, by w efekcie okreli zasoby i kluczowe kompetencje niezbdne przy tych nakadach oraz surowcach wykorzystywanych w procesie produkcyjnym [Slywotzky, Morrison, Adelman 2000].
364
Autorzy prezentowanego stanowiska proponuj algorytm, wedug ktrego tworzy si nazwany przez nich nowoczesny acuch wartoci dodanej majcy posta nastpujcych pyta: 1) Jakie s potrzeby i priorytety klientw? 2) Jakimi kanaami dystrybucyjnymi mona zaspokoi te potrzeby i priorytety? 3) Jakie wyroby lub/i usugi najlepiej przepywaj przez te kanay? 4) Jakie nakady i surowce s potrzebne do wytworzenia danych wyrobw lub/i usug? 5) Jakie zasoby i kluczowe kompetencje s niezbdne przy wykorzystaniu wybranych nakadw i surowcw? nawizujc do rozwaa zwizanych z podejciem procesowym, mona skonstatowa, e wszelka dziaalno przedsibiorstwa powinna si koncentrowa nie tylko wok tworzenia wartoci dla klienta, ale przede wszystkim osigania celu formuowanego jako maksymalizacja jego satysfakcji. Z tego punktu widzenia wrd wielu korzyci wprowadzania i doskonalenia koncepcji zarzdzania procesowego w przedsibiorstwie wymienia si wzrost efektywnoci realizowanych zada z jednoczesnym penym zaangaowaniem pracownikw oraz popraw komunikacji wewntrznej i przepywu informacji [Malec 2004]. To z kolei ma bezporedni wpyw na popraw elastycznoci zwizanej z dostosowywaniem si do warunkw rynkowych. Moe si ono czy ze zmianami struktur i procesw przedsibiorstwa (elastyczno strategiczna) lub te przejawia si bez istotnych zmian wewntrznych. Maksymalizacja satysfakcji klienta stanowi jeden z podstawowych celw formuowanych dla przedsibiorstwa organizacji procesowej. Jego osignicie jest moliwe, jeeli przedsibiorstwo bdzie wiadomie wpywa na poziom wasnej konkurencyjnoci operacyjnej ksztatowanej w krtkim horyzoncie czasowym, oraz strategicznej w okresie dugim.
Literatura
Adamkiewicz-Drwio H.G., Uwarunkowania konkurencyjnoci przedsibiorstwa, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2002. Callaway S., Murphy G., Celuch K., Information Technology Capabilities and Strategic Flexibility: Drivers of International Entrepreneurship, http://business.usi.edu/econ_fin/IEslides.doc, [za:] R. Krupski (red.), Zarzdzanie przedsibiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, PWE, Warszawa 2005 Czakon W., acuch wartoci jako koncepcja zarzdzania strategicznego, [w:] J. Jeak (red.), Rozwj teorii i praktyki zarzdzania strategicznego. Dowiadczenia krajowe i zagraniczne, Polsko-Amerykaskie Centrum Zarzdzania, d 2003. Godziszewski B., Podejcie procesowe w zarzdzaniu strategicznym stan i perspektywy, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejcie procesowe w zarzdzaniu, SGH w Warszawie Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004.
365
Hamel G., Prahalad C.K., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June 1990. Kubacka-Gral K., Zarzdzanie wiedz droga do skutecznego zarzdzania strategicznego, [w:] Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej, AE, Wrocaw 2002. Leksykon zarzdzania, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2004. Lynch J.G., Organizational flexibility, HR. Human Resource Planning 1989, no. 12. Malec E., Uwarunkowania wdroenia koncepcji zarzdzania procesowego w przedsibiorstwie, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejcie procesowe w zarzdzaniu, SGH w Warszawie Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004. nowosielski S., Kontrolingowe aspekty zarzdzania procesami w przedsibiorstwie, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejcie procesowe w zarzdzaniu, SGH w Warszawie Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004. Perechuda K. (red.), Zarzdzanie przedsibiorstwem przyszoci. Koncepcje, modele, metody, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000. Rummler A.G., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000. Slywotzky A.J., Morrison D.J., Adelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000. Strojny M., Zarzdzanie wiedz, wstp do dyskusji, Zarzdzanie XXI wieku, 1-15.01.2001.
STRATEGIC AND OPERATING COMPETITIVENESS OF CONTEMPORARy BUSINESS PROCESS ORGANIZATION Summary

Problems of contemporary management are mainly connected with necessity of adaptation for fast changing market conditions. It seems very important to emphasize taking accurate and adequate to such conditions decisions. There are two kinds of decisions: current decisions resolve upon operating business competitiveness and strategic ones anticipate surroundings changes condition efficient activity of the business in the future, improving its strategic competitiveness. The main goal of the article is to pay attention to existing of mentioned dependences assuming that a business is a process organization. Maximization of a clients satisfaction is one of the basic activities goals formulated for the business process organization. Reaching the goal is possible if the business knowingly influences its own operating competitiveness, framed in a short period and strategic one in a long period.

Marek Dudek
Akademia Grniczo-Hutnicza w Krakowie
ZARZDZANIE FRAKTALNyMI STRUKTURAMI SySTEMW WyTWRCZyCH
1. Wstp
Przystosowanie si do nowych warunkw wytwarzania w zmiennym otoczeniu jest moliwe dziki zmiennoci struktur wytwrczych. nowoczesne koncepcje zorganizowania systemw s podoem do tworzenia tyche struktur, ktre powinny zapewnia elastyczno operacyjn i strukturaln. Kada ze znanych nowoczesnych koncepcji organizacji charakteryzuje si struktur sieciow kooperujcych jednostek, moduw. Struktura fraktalna take jest budowana z podobnych do siebie moduw bdcych w cigej rekonfiguracji. W tego typu strukturze dekompozycja na zadania czstkowe moe si odbywa w systemach centralnego planowania (szczeglnie zada kluczowych), w ktrych to realizowany jest przydzia zada do istniejcych zasobw. Taki kontrolowany rozdzia ma zapewnia synchronizacj wykonywania zada z gwnymi celami systemu. Cele systemu, szczeglnie te operacyjne, mog si bardzo szybko zmienia wraz ze zmianami statusu systemu i pod wpywem zmian otoczenia. Projektowa si zatem powinno takie systemy, ktre w sposb szybki i efektywny potrafi dokonywa rekonfiguracji i alokacji swoich zasobw. Zorientowane na cele systemy fraktalne mog zatem spenia wymagania wspczesnego wytwarzania. Celem artykuu jest stworzenie struktury systemw wytwrczych zorganizowanych fraktalnie na zasadach podobnych do tzw. FMP (Fractal Manufacturing Partnership). Zastosowanie tego podejcia pozwoli zorganizowa procesy logistyczne midzy fraktalami oraz stworzy zasady zarzdzania takimi systemami w kierunku zasad opierajcych si na lean manufacturing. Do budowy sieci kooperujcych fraktali mona wykorzysta narzdzie symulacyjne.
2. Fraktalna struktura systemu wytwarzania

Sprostanie wymaganiom wspczesnego wytwarzania jest moliwe dziki dynamicznej i elastycznej rekonfiguracji systemu. System fraktalny jest jedn z kilku
Zarzdzanie fraktalnymi strukturami systemw wytwrczych
367
nowoczesnych koncepcji, ktra potrafi sprosta tym wymaganiom [Ryu, ycesan, Jung 2006, s. 3105]. Koncepcja fraktalnego wytwarzania pozwala na alokacj zada wytwrczych midzy podobne wielofunkcyjne moduy zdolne do wytwarzania szerokiego asortymentu produktw z rodziny wyrobw podobnych [Saad, Lassila 2006, s. 109]. Fraktalny system wytwrczy tworzy si z elementw zwanych fraktalami (BFU Basic Fraktal Unit), ktre mog by reprezentacj zadania lub stanowiska roboczego (grupy stanowisk) lub caoci systemu wytwarzania. Fraktale dziaaj niezalenie od siebie i wykonuj wasne biece zadania. Elementem spajajcym jest przebieg procesu (zadanie, cel) narzucajcy ukad ich zalenoci. Kady fraktal realizuje zatem swoje cele niezalenie od siebie, na rwnych prawach rozwizujc ewentualne konflikty na drodze negocjacji. Struktura skadajca si z takich obiektw tworzona jest przez powizania w sieci wsppracy, ktre okrelane s przez [Mazur 2007, s. 14]: wizk celw organizacji jako caoci, system informacyjno-komunikacyjny, system ocen.
Analizator
m for ac je
informacje
Organizator
inf
je gu rac
in
orm
info
inf
ko
Obserwator
rma cje
nfi
Otoczenie
Rys. 1. Struktura systemu zarzdzania fraktalami rdo: [Kwangyeol, Moonsoo, Mooyoung 2001].
Dynamiczne zachowanie si fraktali w zmiennym otoczeniu oznacza umiejtno szybkiego reagowania na zmieniajce si warunki dziaania [Brzeziski (red.) 2002, s. 311], co z kolei zapewnia witalno dziaania organizacji jako caoci, rozumianej jako zdolno do skutecznego dziaania w warunkach zmian z gwnym celem [...] harmonizacji wymaga otoczenia ze zdolnociami przedsibiorstwa [Brzeziski (red.) 2002, s. 311]. Struktura taka majca elementy dobrane pod wzgl-
inf
or
ma
cje
pla ,s ny ce na riu sze
acj
Kontroler
info rma cje
Wykonawca
orm ac je
368
Marek Dudek
dem realizowanych funkcji posiada odpowiednie mechanizmy, do ktrych zaliczamy [Kwangyeol, Moonsoo, Mooyoung 2001, s. 93] (rys. 1): mechanizm obserwacji, mechanizm organizacji, mechanizm zarzdzajcy, mechanizm analizujcy, mechanizm kontrolujcy.
3. Budowa struktury fraktalnej analiza przypadku

Przy budowie struktury fraktalnej przyjto zaoenie, i bdzie to tylko struktura uwzgldniajca uwarunkowania wytwrcze. Budowa docelowej struktury powinna si opiera take na innych przesanki projektowe, chociaby takich, ktre wynikaj z zaoe zgodnych z GFP (Goal Formation Process), wykorzystywanych do projektowania systemw fraktalnych [Kwangyeol, Mooyoung 2004, s. 2210]. Takie zaoenie jest adekwatne do zaistniaej sytuacji, gdy przysz struktur tworzy bd mae autonomiczne systemy wytwrcze (mae przedsibiorstwa produkcyjne) poczone midzy innymi celem: uniezalenienia si od rde zaopatrzenia, przeciwstawienia si konkurencji, dywersyfikacji oferowanych produktw, minimalizacji kosztw obsugi, zwikszenia wykorzystania posiadanych zasobw. Organizacja struktury prowadzi do pogrupowania realizowanych zada i ulokowania ich w przestrzeni w taki sposb, aby umoliwi okrelenie elastycznych cieek ich realizacji [Mazur 2007, s. 30]. Organizacja procesw i ich struktury sprowadza si do budowy sieci powiza wewntrznych i/lub zewntrznych, ktrej wzami s moduy stanowice elementy systemu wytwarzania. Sie taka rozumiana jest jako struktura kooperacyjna moduw [Mazur 2007, s. 40]. Konfiguracja fraktalna pozwala czy moduy bdce elementami innych systemw wytwrczych charakteryzujcych si ponadto innymi parametrami, co pozwala osign im najwysz elastyczno. Koncepcja budowy takiej struktury bya inicjatyw wynikajc z uwarunkowa rynku, a zgoszon przez pi maych przedsibiorstw produkcyjnych dziaajcych w brany odzieowej. Ta inicjatywa bya odpowiedzi na: kurczce si rynki zbytu, zapotrzebowanie na dywersyfikacj oferty produktowej, zyskiwanie coraz wikszego udziau w rynku dwch duych konkurentw z brany, ch wikszego wykorzystania posiadanych, a niewykorzystywanych zasobw, zwikszone zapotrzebowanie na produkty branowe (specjalne), brak wasnych zasobw na realizacj wszystkich zada,
369
brak mechanizmw obronnych przed duymi konkurentami, niewystarczajce nakady na wasny rozwj, ch zamknicia wewntrznego rynku przed napywajc konkurencj zewntrzn. Zdecydowano si zatem midzy innymi na: wspln polityk w ramach procesw acucha dostaw (midzy innymi wsplne zaopatrzenie, dystrybucj), wsplne planowanie i sterowanie procesami wytwarzania w ramach zasobw wsplnych (moliwo podpisywania kilkakrotnie wikszych kontraktw), wsplne prace badawczo-rozwojowe (wsplne projektowanie i wsplna oferta produktowa kluczowych pozycji asortymentowych), przeznaczenie ok. 70% dostpnych zasobw kadego z fraktali do struktury sieciowej, pozostawienie pozostaych 30% w ramach drobnych, indywidualnych kontraktw, stworzenie wsplnego systemu do zarzdzania now struktur. Analiza moliwoci adaptacyjnych tych przedsibiorstw wykazaa, i nie da si obecnie stworzy czystej struktury fraktalnej. Zaproponowano zatem dwa etapy dziaa: stworzenie struktury przejciowej do zarzdzania takim systemem, a take tworzenie struktury docelowej.
ZADANIE 1 ZADANIE 2
optymalizacja
przydzia zada
kontrola i ocena
MECHANIZMY FRAKTALI
negocjacje
sterowanie
analiza faz procesu
Zasb 1
Zasb 2
Zasb 3
Zasb 4
Zasb 5
Zasb 6
Rys. 2. Struktura docelowa systemu rdo: opracowanie wasne.
370
Marek Dudek
Struktura przejciowa powstaa w wyniku braku moliwoci organizacyjnych wdroenia docelowego rozwizania. Zaproponowano, aby czasowo czynnoci zwizane z zarzdzaniem tak struktur przej jeden z fraktali, desygnujc do tego przedsiwzicia swoje zasoby. Spord piciu przedsibiorstw wybrano to, ktre zagwarantowao, ze wzgldu na swoje zasoby, moliwo najlepszej koordynacji procesw. Koordynacja odbywa si przy wykorzystaniu dostpnych sub i ogranicza si tylko do koordynacji poszczeglnych faz procesu wytwrczego. Taka organizacja nie zapewnia najkorzystniejszych konfiguracji procesw i nie prowadzi do alokacji zasobw fraktali. nie synchronizuje procesw gwnych z pomocniczymi, tworzc przebiegi czasowe dusze ni modelowe. Struktura docelowa wymaga stworzenia zespou do zarzdzania tak struktur oraz uporzdkowania, a nastpnie stworzenia sprawnego systemu wymiany informacji. Zasugerowano, wykorzystujc fakt, i struktura fraktalna jest na etapie tworzenia, aby elementy tworzce taki zesp nie pochodziy z wewntrznych rde poszczeglnych fraktali. Zaproponowano zatem stworzenie oddzielnego podmiotu (np. przedsibiorstwa) do zarzdzania fraktaln struktur wytwrcz. Taki podmiot powinien przej wszystkie funkcje logistyczne poszczeglnych fraktali w obrbie wydzielonych zada. Zarzdzanie tym systemem powinno si opiera na zasadach okrelonych w odniesieniu do organizacji sieciowych i wirtualnych na podstawie zasad kooperacji ustalonych wewntrz systemu, zgodnie z wytycznymi zorganizowania fraktalnego (stworzenie odpowiednich mechanizmw); rys. 2.
4. Wykorzystanie modelowania symulacyjnego do organizacji struktury docelowej

Podstawowym celem konstrukcji modelu symulacyjnego bya optymalizacja przebiegu procesw majcych miejsce we fraktalnych strukturach wytwrczych. Przeprowadzone eksperymenty miay na celu odpowiedni dobr elementw struktury oraz ocen zaproponowanego wariantu organizacyjnego. Eksperymenty polegay na stopniowym przydzielaniu (podzlecaniu) operacji kooperantom (przy zaoeniu, i kady moe wykona ten sam zestaw operacji) oraz na ocenie uzyskanego rozwizania za pomoc miernikw czasu i kosztu procesu wytwarzania. Zastosowanie modelu symulacyjnego do rozwizania tego typu zadania wynikao z: elastycznoci narzdzia, rozumianej jako atwo wprowadzenia zmian w modelu symulowanego procesu, atwoci wprowadzenia rnego rodzaju wymusze i zakce, stosunkowo niewielkiego kosztu i czasu przygotowania symulacji, wiarygodnoci wynikw symulacji w szczeglnoci, gdy moemy porwna otrzymane wyniki symulacji z danymi otrzymanymi z pomiarw na rzeczywistym obiekcie [Tarnowski, Bartkiewicz 1998, s. 32].
371
Stworzono model struktury fraktalnej (5 fraktali) (rys. 3), za pomoc ktrego badano rne moliwoci konfiguracyjne struktury przy staym koszyku zamwie (11 zada).
Rys. 3. Schemat powiza kooperacyjnych analizowanego systemu rdo: opracowanie wasne z wykorzystaniem programu Simul8.
Z powodu autonomicznoci fraktali zaoono, i zasoby przeznaczone do dyspozycji struktury fraktalnej wynosz ok. 70% dysponowanych zasobw poszczeglnych fraktali. Dekompozycja na zadania czstkowe odbywaa si automatycznie (w centrum mechanizmy fraktali) wedug kryterium najkrtszego czasu realizacji. Wytyczanie cieek realizacji (marszruty) odbywao si automatycznie po wczeniejszym zaimplementowaniu technologii wytwarzania do modelu. W modelu uwzgldniono czasy pomocnicze (transport wewntrzny, przezbrojenia, czynnoci obsugowe itp.) oraz ewentualne czasy transportu zewntrznego w przypadku kooperacji midzyoperacyjnych. W wyniku przeprowadzonych eksperymentw udao si stworzy najkorzystniejszy rozdzia zada na poszczeglne fraktale. Ze wzgldu na autonomiczno fraktali tworzcych struktur fraktaln trudno jednoznacznie stwierdzi, czy otrzymany ukad konfiguracyjny jest najkorzystniejszy z punktu widzenia kadego fraktala z osobna. Z punktu widzenia caoci systemu mona stwierdzi, i przy zaoonych parametrach wejciowych daje si stworzy najkorzystniejszy w danych
372
Marek Dudek
warunkach ukad strukturalny (jakie zasoby i z jakiego fraktala). Analiza czasowo-kosztowa wykazaa, i: moliwe jest wykorzystanie modelowania symulacyjnego do budowy nowoczesnych rnicych si od siebie ukadw strukturalnych, moliwa jest budowa rnych sieci kooperacji ze wzgldu na rne charakterystyki czasowo-kosztowe, moliwy jest wybr midzy rnymi ukadami strukturalnymi ze wzgldu na zaoone kryterium optymalizacyjne, wraz ze wzrostem liczby kooperacji zewntrznych maleje koszt realizacji zadania (bez kosztw transportu zewntrznego), rwnomierny rozdzia zada na poszczeglne fraktale jest efektywniejszy ni w przypadku realizacji caoci zadania przez pojedynczy fraktal, centralny rozdzia zada przynosi rwnomierniejsze wykorzystanie zdolnoci produkcyjnych (nie ma przecie zasobw).
5. Zakoczenie
Przeprowadzone badania pozwalaj stwierdzi, e lepsze zorganizowanie jest moliwe przez efektywniejsze wykorzystanie dostpnych zasobw oraz znajomo moliwych ukadw konfiguracyjnych w sieci. Przez dziaania majce na celu: lepsze wykorzystanie dostpnego parku maszynowego, lepsze rozoenie produkcji w czasie, proporcjonalne obcienie urzdze, zmian konfiguracji przestrzennej moemy zwikszy elastyczno struktury wytwarzania. Istnieje zatem moliwo odpowiedniego doboru zasobw spord moliwych i dostpnych zasobw kadego z fraktali. Wszystkie formy organizacji elastycznej produkcji ewoluuj w kierunku autonomicznym i samouczcym. Struktura fraktalna podkrela jednak rol otoczenia zarwno biznesowego, jak i ludzkiego w rozwoju elastycznego systemu produkcji, podczas gdy pozostae koncepcje wydaj si koncentrowa na technologii majcej zapewni elastyczne i inteligentne formy automatyzacji przyrzdw i wyposaenia. Struktura fraktalna pozwala take na wydzielenie zbdnych zasobw produkcyjnych i wykorzystanie ich do realizacji zada stworzonej do tego celu organizacji fraktalnej. Przewidywanie moliwych do wystpienia konfiguracji przebiegu procesw daje moliwo wyboru najkorzystniejszej konfiguracji systemu wytwarzania (zbioru fraktali tworzcych system). Przeprowadzone badania wskazuj jednoznacznie, i warunkiem koniecznym egzystencji maych przedsibiorstw o charakterze wytwrczym jest posiadanie struktury zdolnej do adaptacji. Im wyszy poziom adaptacyjnoci struktury, tym wiksze prawdopodobiestwo odniesienia sukcesu rynkowego. Wydaje si zatem uzasadnione tworzenie nowoczesnych struktur wytwrczych bardzo czsto zoonych z oddzielnych, samodzielnych jednostek poczonych celem wykonania okrelonych zada.
373
Budowa mechanizmw zarzdzania struktur fraktaln wymaga odpowiedniego doboru poszczeglnych komponentw systemu. Warto podkreli, i modelowanie symulacyjne jest tylko narzdziem optymalizacji przebiegu procesw, a nie narzdziem do zarzdzania tak struktur.
Literatura
Brzeziski M. (red.), Organizacja i sterowanie produkcj, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002. Heinrich S., Durr H., Hanel T., Lassig J., An agent-based manufacturing management system for production and logistic within cross-compny regional and national production networks, ,,International Journal of Advanced Robotic Systems 2005, vol. 2, no. 1. Kwangyeol R., Moonsoo S., Mooyoung J., A methodology for implementing agent-based controllers in the fractal manufacturing system, Engineering Design and Automation, Las Vegas 2001. Kwangyeol R., Mooyoung J., Goal-orientation mechanism in a fractal manufacturing system, ,,International Journal of Production Research 2004, vol. 42, no. 11. Matuszek J., Inynieria produkcji, Wydawnictwo P, Bielsko Biaa 2000. Mazur Z., Zarzdzanie procesami w systemach wytwarzania, Uczelniane Wydawnictwa naukowo-Dydaktyczne AGH, Krakw 2007. Ryu K., ycesan E., Jung M., Dynamic restructuring process for self-reconfiguration in the fractal manufacturing system, ,,International Journal of Production Research 2006, vol. 44, no. 15. Saad S.M., Lassila A.M., An integrated approach for shop floor configuration in fractal manufacturing systems, ,,International Journal of Services and Operations Management 2006, vol. 2, no. 2. Tarnowski W., Bartkiewicz S., Modelowanie matematyczne i symulacja komputerowa dynamicznych procesw cigych, Wydawnictwo Politechniki Koszaliskiej, Koszalin 1998.
MANAGEMENT OF FRACTAL STRUCTURES OF MANUFACTURING SySTEMS Summary

To meet the rapidly changing customer needs in the manufacturing environment, future manufacturing systems must be dynamically and flexibly reconfigured. The fractal manufacturing system is one of the new manufacturing concepts that can meet such requirements. Fractal manufacturing is an emerging concept that allocates the production resources into similar multifunctional cells capable of processing a wide variety of products. Fractal system is comprised of a number of basic components, each of which consists of five functional modules: an observer, an analyzer, an organizer, a resolver, and a reporter. Each of these modules, using agent technology, autonomously co-operates and negotiates with others while processing its own jobs. In this paper, the author suggests to make use of simulation models to chose one of the most profitable logical structures of fractal manufacturing system. The results indicate that the procedure is efficient and that model layout optimization can improve production flows.

Adam Dzidowski
Politechnika Wrocawska
MODEL POTENCJAU WIRTUALIZACyJNEGO PRZEDSIBIORSTW
1. Organizacje wirtualne
Zmiany dokonujce si we wspczesnej gospodarce doprowadziy do stanu, w ktrym tradycyjne struktury organizacyjne mog przesta by efektywne. Dlatego te powstaj organizacje gospodarcze opierajce si na alternatywnych teoriach przedsibiorstwa (innowatorskich, kontraktualnych czy behawioralnych), w ktrych redefiniuje si klasyczne rozumienie wasnoci, kontroli i celw przedsibiorstwa. Przykadem tego typu organizacji s organizacje wirtualne. Przez pojcie organizacji wirtualnej rozumie si sposb prowadzenia dziaalnoci gospodarczej bazujcy na tworzeniu tymczasowych koalicji niezalenych podmiotw gospodarczych, ktrych struktura podlega staej reorganizacji, a zakres i cel dziaalnoci jest cile podporzdkowany wykorzystywaniu pojawiajcych si okazji rynkowych. W swojej istocie model organizacji wirtualnych odpowiada wic przybierajcej na sile potrzebie szybkiego gromadzenia umiejtnoci i zasobw na wysoce konkurencyjnych rynkach, i to bez potrzeby obcienia sztywnymi strukturami organizacyjnymi. Struktura wirtualna skada si najczciej ze zorientowanej procesowo, elastycznej sieci przedsibiorstw, tzw. puli usug, ktrych umiejtnoci i zasoby s dobierane ad hoc, w zalenoci od potrzeb, oraz z centrum strategicznego (brokera sieciowego), ktre jest odpowiedzialne za inicjacj, strategi i ostateczne rozwizanie tak stworzonej organizacji. Koncepcja organizacji wirtualnej jest przy tym ewolucyjnym nastpstwem zmian zachodzcych we wspczesnym zarzdzaniu. Jest swoistego rodzaju wypadkow midzy podejciem procesowym, w ktrym okrelamy, czego oczekuje od nas otoczenie, i koncentrujemy si na sposobach zaspokojenia jego potrzeb, a podejciem zasobowym, w ktrym wychodzimy z zaoenia, e zasoby s najistotniejsze, i na nich budujemy swoj przewag konkurencyjn. Z jednej bowiem strony podejcie procesowe oparte na koncepcji acucha wartoci (value chain) Portera doprowadzio bezporednio do powstania koncepcji organizacji wirtualnej. Z drugiej za struk-
Model potencjau wirtualizacyjnego przedsibiorstw
375
tury wirtualne bazuj na szczeglnych koncepcjach zasobowych, takich jak teoria kapitau intelektualnego czy teoria kluczowych umiejtnoci (core competencies) G. Hamela i C.K. Prahalada. Pomimo e okrelenie organizacja wirtualna pojawio si ok. 15 lat temu [Davidow, Malone 1992], nie naley traktowa go jako zupenie nowej koncepcji. Pojcie organizacji wirtualnej jest raczej metafor opisujc obserwowane ju od duszego czasu zmiany w strukturach organizacyjnych [Dzidowski 2005a]. Struktury o cechach organizacji wirtualnych istniej ju bowiem od wielu lat, chociaby na rynkach wysokich technologii, w przemyle lotniczym, kosmicznym czy filmowym. Warto jednak zauway, e wci maj one charakter elitarny i pojawiaj si na rynkach, na ktrych wysoka konkurencyjno, dynamika i innowacyjno dziaa maj charakter powszechny. Aby tworzenie organizacji wirtualnych byo moliwe take na innych rynkach, konieczne jest okrelenie i przezwycienie tych barier technologicznych, spoecznych i strategicznych, ktrym wiele wspczesnych przedsibiorstw nie jest jeszcze w stanie sprosta.
2. Model potencjau wirtualizacyjnego przedsibiorstw

Analiza zalenoci midzy czynnikami zwizanymi z funkcjonowaniem organizacji wirtualnych przeprowadzona na podstawie zarwno dowiadcze zagranicznych [Goranson 1999; yuan i in. 2000; Marshall, McKay, Burn 2001; Belecheanu i in. 2003; Camarinha-Matos, Afsarmanesh 2003; Gruber, Koeszegi, nster 2005], polskich [Zimniewicz 2000; Kisielnicki 2002; Grudzewski, Sankowska, Wantuchowicz 2005; Perkowski, Szymankowski 2005], jak i bada wasnych [Dzidowski 2007] wykazaa, e istniej trzy grupy czynnikw wpywajcych na tworzenie organizacji wirtualnych. Do czynnikw tych nale: infrastruktura informacyjno-komunikacyjna, zaufanie biznesowe i kluczowe umiejtnoci przedsibiorstw. Determinanty te cz w sobie najwaniejsze aspekty funkcjonowania tworzonej organizacji wirtualnej, ktra jest dynamiczn sieci partnerw (infrastruktur) tworzon w celu najefektywniejszej realizacji okrelonego zadania (kluczowe umiejtnoci) oraz dziaajc w tymczasowych i oportunistycznych strukturach (zaufanie). O ile zblione zestawienia czynnikw pojawiay si ju w literaturze przedmiotu, o tyle ich autorzy rzadko dokonuj analizy istniejcych midzy nimi zalenoci. Taka kompleksowa analiza jest jednak niezbdna, aby okreli jej potencja wirtualizacyjny przedsibiorstw. Przez potencja wirtualizacyjny przedsibiorstwa naley rozumie jego zdolno do wchodzenia w dynamiczne relacje z innymi przedsibiorstwami oraz moliw do osignicia pozycj rynkow w takich strukturach. Interdyscyplinarna analiza zalenoci midzy gwnymi czynnikami wpywajcymi na tworzenie organizacji wirtualnych doprowadzia do stworzenia modelu potencjau wirtualizacyjnego przedsibiorstw [Dzidowski 2005a, Dzidowski 2007]. Model ten odwzorowuje determinanty tworzenia organizacji wirtualnych w postaci trzech wymiarw odpowiadajcych
376
Adam Dzidowski
poziomowi wykorzystania infrastruktury komunikacyjno-informacyjnej (ICT), zaufania biznesowego oraz strategicznego wykorzystywania umiejtnoci kluczowych (rys. 1). W celu nadania modelowi charakteru referencyjnego jego poszczeglne wymiary zostay podzielone na trzy poziomy odpowiadajce coraz wyszym charakterystykom sprzyjajcym tworzeniu struktur wirtualnych. Zgodnie z dostpn wiedz i badaniami na ten temat wyrniono nastpujce poziomy: 1. W aspekcie wykorzystania infrastruktury ICT poziom komunikacyjny, transakcyjny i wytwrczy. 2. W aspekcie postrzeganego zaufania biznesowego poziom zaufania umownego, kompetencyjnego oraz dobrowolnego. 3. W aspekcie wykorzystywanej strategii kompetencyjnej posiadanie przewagi operacyjnej, kontraktowej lub wizjonerskiej.
Rys. 1. Model potencjau wirtualizacyjnego przedsibiorstw rdo: opracowanie wasne.
Pierwszy wymiar modelu odzwierciedla poziom wykorzystania infrastruktury informacyjno-komunikacyjnej bdcej podstaw funkcjonowania kadej organizacji wirtualnej, na etapie zarwno jej tworzenia (wyszukiwanie partnerw), jak i dziaalnoci operacyjnej (koordynacja procesw, negocjacja zlece, kontrola efektywnoci rozproszonego acucha wartoci). na poziomie komunikacyjnym firmy wykorzystuj posiadan infrastruktur jedynie do prostej wymiany informacji. na poziomie transakcyjnym sieci przedsibiorstw wykorzystuj infrastruktur ICT do negocjacji umw, skadania zamwie i rozliczenia transakcji. Wytwrcze wykorzystanie infrastruktury ICT oznacza, e przedsibiorstwa wsppracuj w ramach platform handlu elektronicznego (najlepiej o charakterze otwartym) i wykorzystuj poczone
377
systemy klasy MRP/ERP do dokonywania zamwie, planowania produkcji, konfigurowania wyrobw czy prowadzenia aukcji elektronicznych [Dzidowski, Radosiski 2004]. Drugi wymiar modelu, czyli zaufanie biznesowe, jest gwnym elementem regulujcym spoeczne zalenoci w organizacjach wirtualnych. Wysokie zaufanie biznesowe suy minimalizacji postrzeganego ryzyka gospodarczego oraz przeamywaniu barier psychologicznych zwizanych z prac w rozproszonych strukturach organizacyjnych [Dzidowski 2006]. Zaufanie jest te podstaw ograniczania formalizacji umw, otwartoci komunikacyjnej, uczciwoci w kontaktach z partnerami, delegacji uprawnie czy dzielenia si wiedz. Pierwszy z przyjtych poziomw zaufania, czyli zaufanie bazujce na umowach (umowne), oznacza podstawow wiar w to, e partner dotrzyma zoonych ustnie lub pisemnie obietnic. Wiara ta najczciej wynika z wczeniejszych kontaktw z kontrahentem lub z jego reputacji. Zaufanie bazujce na kompetencjach (kompetencyjne) jest z kolei wiar, e partner ma umiejtnoci i zasoby pozwalajce waciwie wypeni swoj rol. Gwnymi wyznacznikami zaufania kompetencyjnego s jako produkcji, waciwy przepyw informacji i stosowane mechanizmy kontroli. najwyszym poziomem zaufania, sprzyjajcym powstawaniu organizacji wirtualnych, jest zaufanie bazujce na dobrej woli (dobrowolne). Odzwierciedla ono wiar, e partner wypeni zobowizania, nawet przy braku stosownych obietnic i jednoznacznych deklaracji kompetencyjnych. Ten poziom zaufania oznacza powszechne zaangaowanie w dziaania wspierajce wsplny zysk oraz wsparcie partnerw, nawet w sytuacjach spoza zakresu formalnych ustale czy w sytuacjach wyjtkowych. Trzeci wymiar, czyli strategia wykorzystania kluczowych umiejtnoci przedsibiorstwa, decyduje o pozycji w sieci oraz atrakcyjnoci przedsibiorstwa jako potencjalnego partnera [Dzidowski 2005b]. Tylko unikatowa kombinacja umiejtnoci i zasobw moe wyrni dane przedsibiorstwo i zapewni mu wysok pozycj w strukturze wirtualnej. Pierwszy z wyrnionych w modelu poziomw, czyli przewaga operacyjna, oznacza posiadanie umiejtnoci opierajcych si na wysokiej efektywnoci produkcyjnej, jakoci i optymalizacji acucha wartoci dodanej. W ramach oceny tego poziomu strategii kompetencyjnej bierze si pod uwag m.in. niezawodno wyrobw i dostaw, najczciej ksztatowan przez stosowanie nowoczesnych metod zarzdzania produkcj. Aby jednak stworzy organizacj wirtualn, konieczne jest te zaistnienie przewagi kontraktowej, zwanej rwnie przewag ekspansywn. Przewaga ta cechuje przedsibiorstwa umiejce rozpozna rynek, potencjalnych kontrahentw i dostpne zasoby. Oceniajc wystpowanie tej przewagi, bierze si pod uwag zdolnoci negocjacyjne, organizacyjne i logistyczne przedsibiorstwa oraz umiejtno dostrzegania przez nie nisz rynkowych czy te zdobywania funduszy. Ostatni poziom strategii kompetencyjnej reprezentuje przewaga wizjonersk (eksploracyjna). Powinny si ni charakteryzowa firmy aspirujce do roli brokera sieciowego. Przewaga wizjonerska bazuje bowiem na gbokiej znajo-
378
Adam Dzidowski
moci technologii, procesw wytwrczych i rynkowych, zdolnoci do uczenia si, rozwizywania nowych problemw oraz innowacyjnoci i chci do podejmowania ryzyka gospodarczego. Tak zdefiniowany model i sposb okrelenia wymiarw potencjau wirtualizacyjnego jest wstpn propozycj narzdzia sucego ocenie, na ile dana struktura rynkowa ma szanse na stanie si organizacj wirtualn. Dalsze badania pozwol prawdopodobnie udoskonali jego struktur oraz lepiej zoperacjonalizowa ocen poszczeglnych wymiarw. Wydaje si jednak, e ju w obecnej formie model ten jest wartociowym narzdziem referencyjnym, dlatego te jego zaoenia wykorzystano w badaniu potencjau wirtualizacyjnego polskich przedsibiorstw.
3. Badania potencjau wirtualizacyjnego polskich przedsibiorstw

W celu okrelenia potencjau wirtualizacyjnego wybranej grupy polskich przedsibiorstw przeprowadzono badania ankietowe opierajce si na zaoeniach zaprezentowanego modelu [Dzidowski 2007]. W badaniach tych wykorzystano celowy dobr prby, ktrego zadaniem byo dotarcie do tych przedsibiorstw, ktrych pozycja i otoczenie rynkowe daj realn szans na stworzenie struktur wirtualnych. Tak stawiane warunki doboru prby okazay si spenia przedsibiorstwa uczestniczce w rankingu Gazele Biznesu organizowanym przez gazet Puls Biznesu. Badania zakoczone w styczniu roku 2006, w ktrych wzio udzia 129 przedsibiorstw, wykorzystyway kwestionariusz badawczy zawierajcy pytania dotyczce rnych aspektw wirtualizacji zwizkw biznesowych. Dziki analizom otrzymanych wynikw udao si wykaza, e na moliwym obecnie poziome analitycznym i weryfikacyjnym do gwnych barier rozwoju organizacji wirtualnych w Polsce nale nastpujce problemy [Dzidowski 2007]: rzadkie wykorzystanie systemw klasy ERP i platform handlu elektronicznego jako elementw koordynacji rozproszonych acuchw wartoci, bardzo wysoka formalizacja stosowanych umw niesprzyjajcy uelastycznianiu relacji biznesowych, znikoma liczba firm o kontraktowym i wizjonerskim profilu strategii kompetencyjnej, co prowadzi do braku centrw strategicznych, ktre mogyby koordynowa powstawanie przyszych organizacji wirtualnych, niejednoznaczna ocena jakoci produktw dostarczanych przez kontrahentw przy jednoczenie powszechnej potrzebie korzystania z zewntrznych rde zaopatrzenia. Tak okrelone problemy wydaj si kumulowa gwne bariery stojce przed tworzeniem organizacji wirtualnych w Polsce. Co jednak istotne, wiele wskazuje na to, e kopoty te mona rozwiza, o ile tylko zaoferuje si przedsibiorcom systemowe wsparcie finansowe i merytoryczne. Szczeglnie istotne bd przy tym wykorzystanie funduszy europejskich, popularyzacja roli orodkw innowacyjnoci
379
PARP jako rodowisk inkubacyjnych dla organizacji wirtualnych oraz propagowanie procesowego podejcia do zapewniania jakoci, niezawodnoci i budowania kapitau intelektualnego przedsibiorstw.
4. Podsumowanie
Stworzony model i przeprowadzone badania potencjau wirtualizacyjnego przedsibiorstw wyranie pokazay, jak skomplikowany jest proces tworzenia organizacji wirtualnych w polskich warunkach rynkowych. Wiele wskazuje jednak na to, e przy odpowiednim wsparciu systemowym tworzenie takich organizacji w naszym kraju jest moliwe. Szczeglnie, e z przeprowadzonych bada wynika, i istnieje ju pewna grupa przedsibiorstw (ok. 15%), ktre wydaj si gotowe do wirtualizacji struktur, w jakich uczestnicz. Pamitajc przy tym, e koncepcja organizacji wirtualnych nie ma charakteru uniwersalnego i nie jest odpowiednia dla kadego rodzaju dziaalnoci rynkowej, wydaje si to stosunkowo optymistycznym wynikiem. naley te zaznaczy, e organizacje wirtualne mog by wanym sposobem budowania przewagi konkurencyjnej na tych rynkach, na ktrych najwaniejsza jest byskawiczna reakcja na pojawiajce si okazje (np. rynki wysokich technologii). Z kolei z takimi wanie rynkami coraz czciej maj do czynienia polskie firmy. Tym samym koncepcja organizacji wirtualnych moe si wkrtce sta istotnym modelem prowadzenia dziaalnoci gospodarczej dla wielu polskich przedsibiorstw.
Literatura
Belecheanu R., Pawar K.S., Riedel J., Santoro R., Conte M., ARICON initiative: barriers in adopting the virtual enterprise approach in the new product development (NPD) context, [w:] L.M. Camarinha-Matos, H. Afsarmanesh (red.), Processes and foundations for virtual organizations, Kluwer Academic, Boston 2003, s. 123-134. Camarinha-Matos L.M., Afsarmanesh H., A roadmap for strategic research on virtual organizations [w:] L.M. Camarinha-Matos, H. Afsarmanesh (red.), Processes and foundations for virtual organizations, Kluwer Academic, Boston 2003, s. 33-46. Davidow W.H., Malone M., The virtual corporation, new york, Harper Business, Frankfurt 1992. Dzidowski A., Czynniki wpywajce na rozwj organizacji wirtualnych, [w:] S. Trzcieliski (red.), Nowoczesne przedsibiorstwo, Instytut Inynierii Zarzdzania Politechniki Poznaskiej, Pozna 2005a. Dzidowski A., Determinanty tworzenia organizacji wirtualnych, rozprawa doktorska, Politechnika Wrocawska, Wydzia Informatyki i Zarzdzania, Wrocaw 2007. Dzidowski A., Rola kluczowych umiejtnoci i zasobw w tworzeniu organizacji wirtualnych, [w:] A. Peszko (red.), Wspczesne czynniki rozwoju przedsibiorstwa, AGH, Krakw 2005b. Dzidowski A., Rola zaufania w tworzeniu organizacji wirtualnych, [w:] L.H. Haber, M. niezgoda (red.), Spoeczestwo informacyjne. Aspekty funkcjonalne i dysfunkcjonalne, III Oglnopolska Konferencja naukowa, Krakw, 23-24 czerwca 2005, UJ, Krakw 2006.
380
Adam Dzidowski
Dzidowski A., Virtual organization two decades of experience, [w:] J. Wachowicz (red.), Electronic commerce. Theory and applications, Politechnika Gdaska, Gdask 2005c. Dzidowski A., Radosiski E., Rozwj e-biznesu w Polsce, [w:] I.K. Hejduk (red.), Przedsibiorstwo przyszoci fikcja i rzeczywisto, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle Orgmasz, Warszawa 2004, s. 199-214. Goranson H.T., The agile virtual enterprise, Quorum Books, London 1999. Gruber M., Koeszegi S., nster M., Initiated networks a strategic alternative for SMEs, 21st EGOScolloquium, 30th of June-2nd of July, Berlin 2005. Grudzewski W.M., Sankowska A., Wantuchowicz M., Determinants of business partners acceptance in collaborative working environments, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 2005, nr 6. Kisielnicki J., Modern organizations in virtual communities, IRM Press, 2002. Marshall P., McKay J., Burn J., The three Ss of virtual organizations: structure, strategy and success factors, [w:] B. Hunt, S. Barnes (red.), E-commerce & v-business, Butterworth Heinemann, 2001, s. 171-192. Perkowski R., Szymankowski W., Wirtualizacja dziaalnoci maych i rednich przedsibiorstw, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, grudzie 2005. Snellman K., Virtual organizations. concept and connections to relationship marketing, Research Paper for Virtual Marketing, 2000. yuan Pu Shao, Matthew K.O. Lee, Shao yi Liao, Virtual organizations: the key dimensions, Academia/ Industry Working Conference on Research Challenges (AIWORC00), 2000. Zimniewicz K., Zwizki wirtualne problemy i warunki powodzenia, [w:] Komputerowo zintegrowane zarzdzanie, t. II, WnT, Warszawa 2000.
MODEL OF ENTERPRISES VIRTUAL POTENTIAL Summary

Virtual organization is defined as a dynamic coalition of autonomous enterprises based on continuous reorganization of structure and scope of business activity pursuing common market opportunities. This model of organizational structure numbers among novel, alternative theories of enterprise and redefines the paradigms of creating competitive advantage. Its entire concept fulfills the need for gathering resources and competencies effectively. Consequently the issue of creating virtual organizations can play a significant role for Polish enterprises operating in dynamic and distributed global markets. The analyses performed showed that ICT infrastructure, business trust and core competencies determine the possibility of creation of virtual organization. The significant effect resulting from these analyses is the model of Enterprises Virtual Potential. This concept constitutes a tool for specifying to what degree the given network of enterprises is ready to become a virtual organization and what position the particular firms will hold. The results achieved from the survey of chosen group of Polish companies revealed particular barriers of creating virtual organizations in Poland. Overcoming these barriers might contribute to the development of virtual organizations in Poland.

Piotr Grajewski
Uniwersytet Gdaski
UWARUNKOWANIA IMPLEMENTACJI PROCESW DO ORGANIZACJI
1. Postrzeganie podejcia procesowego w praktyce organizacji

Podejcie procesowe do konstrukcji rozwiza systemowych w organizacjach zdobywa coraz wiksze uznanie wrd kadr menederskich poszukujcych nowych drg i sposobw w celu zwikszenia sprawnoci swoich firm. Podejcie procesowe do projektowania rozwiza systemowych w organizacji opiera si na zaoeniu, e naley poszukiwa sposobw optymalizacji dziaania nie w sferze zada i funkcji, ale w procesach rozumianych jako acuch sekwencyjnych czynnoci powizanych zalenociami przyczynowo-skutkowymi. Zalenoci te wyraaj si tym, e rezultaty dziaa poprzedzajcych s wejciami dziaa nastpujcych po nich [Grajewski 2007, s. 55]. W czym jednak wyraa si wyszo podejcia procesowego od klasycznego funkcjonalnego? niemao jest przecie przykadw wdroenia procesw do rnych organizacji bez spodziewanych efektw w postaci oczekiwanego wzrostu ich sprawnoci. Zwaszcza dotyczy to firm, ktre ulegajc czarowi rozwiza zawartych w normach ISO, podjy trud opracowania procesowych konwencji funkcjonowania na podstawie wymaganych kategorii formalnych tych norm. Podczas wielu wdroe okazao si, e sprawno systemu nie tylko nie ulega poprawie, ale wrcz spada poniej dotychczasowego poziomu [Grudowski 2007, s. 150 i nast.]. Fakty te zniechcaj wielu menederw do podejmowania zmian w kierunku uprocesowienia swoich firm. Warto, analizujc takie sytuacje, diagnozowa przyczyny ich powstawania. Mona zatem postawi tez, e wdroenie rozwiza w kierunku procesw wie si z ryzykiem poniesienia poraki. najczciej w praktyce doprowadza to do sytuacji, w ktrej w realiach takiego systemu funkcjonuj dwa systemy jednoczenie. nowy qasi-procesowy (najczciej bazujcy na procedurach), aktywowany na pokaz dla jednostek akredytujcych i stary funkcjonalny utrzymywany jako rzeczywisty system realizacyjny. Taki stan faktyczny funkcjonowania znacznej czci organizacji ukierunkowujcych struktur swoich dziaa na procesy jest na
382
Piotr Grajewski
tyle powszechny, e interpretacja bada przedsibiorstw, zwaszcza maych i rednich, prowadzona przez badaczy problemu sugeruje, e procesowo organizacji jest traktowana jak swoisty substytut ich nowoczesnoci. nawet przesanki prestiowe naley traktowa jako istotny impuls wpywajcy na postpowe zmiany w kierunku rozwiza procesowych. Z reguy podejmowana w organizacjach decyzja o zmianach w kierunku procesw wymaga rozstrzygnicia wielu problemw istotnych dla powodzenia tego przedsiwzicia. Zbir zdefiniowanych do rozwizania kwestii zaley zazwyczaj od stopnia wiadomoci decydentw co do realiw organizacji opierajcej si na procesach. Obejmuje on problemy od koncepcji bazujcej tylko na procedurach realizacyjnych do penej organizacji procesowej zawierajcej wszystkie jej komponenty [Grajewski 2003, s. 101 i nast.]. Decyzja o przyjciu rozwizania o okrelonej dojrzaoci procesowej przesdza o powodzeniu przedsiwzicia wyraajcego si zdyskontowaniem efektw, jakie moe przynie procesowo organizacji. najczciej w praktyce polskich przedsibiorstw postrzegana jest ona z perspektywy koncepcji zarzdzania jakoci wedug norm ISO1. nie s jednak normy ISO jedynym, a tym bardziej najlepszym punktem odniesienia do poszukiwania kierunkw i sposobw ewolucji organizacji w kierunku jej procesowego charakteru. Pozostae wspczesne koncepcje zarzdzania zorientowanego na procesy, takie jak: Business Process Reengineering, Lean Management czy Six Sigma, jawi si jako lepiej oddajce specyfik orientacji procesowej w projakociowym zarzdzaniu przedsibiorstwem, mimo tego jednak poziom ich aplikacji jest, jak na razie, niewielki. Usprawiedliwieniem dla utosamiania ISO z procesowoci organizacji jest to, i dziki tym normom i zwizanymi z nimi korzyciami wizerunkowymi dla przedsibiorstw podejcie procesowe upowszechnio si w stopniu najwikszym. Pozostae wymienione koncepcje nie wywary takiego efektu popularyzujcego to podejcie w praktyce dziaania organizacji. Dowiadczenia praktyczne wynikajce z wdroe przedsiwzi opierajcych si na idei podejcia procesowego pozwalaj na wyrnienie kilku grup czynnikw wpywajcych na wybr zakresu zmian w kierunku procesw.
2. Czynniki wpywajce na zakres zmian w kierunku procesw

Zbir czynnikw, jakie zidentyfikowaem w swojej praktyce wdroeniowej, jest w odniesieniu do rnych polskich przedsibiorstw taki sam, cho hierarchia ich wpywu jest w poszczeglnych przypadkach rna, dlatego te w dalszej czci artykuu wyszczeglnione czynniki nie s uszeregowane wedug ich znaczenia dla powodzenia przedsiwzi procesowych. 1. Sposb realizacji dziaalnoci wytwrczej prowadzonej przez organizacj. Odnosi si nie tyle do brany, w jakiej dziaa firma, ale do stopnia postrzegania
Szerokie badania problemu procesowego podejcia w dziaaniach usprawniajcych MP przeprowadzi P. Grudowski w: [Grudowski 2007].
1
Uwarunkowania implementacji procesw do organizacji
383
przez zarzdzajcych menederw podatnoci organizacji na uprocesowienie. W organizacjach, ktrych sukces rynkowy postrzega si jako efekt niezawodnoci dziaania pracownika w procesach o maej zmiennoci wewntrznej struktury operacji, projektuje si procesy o maej inteligencji. W organizacjach, ktre wasny sukces rynkowy postrzegaj w umiejtnociach dostosowawczych pracownikw, umiejcych reagowa na zmienne oczekiwania odbiorcw, projektuje si procesy o duej inteligencji. naley tu zdefiniowa zastosowane pojcia: Procesy inteligentne, czyli takie, ktre maj wkomponowany w ich struktur system wykorzystywania wasnej wiedzy na podstawie informacji o otoczeniu sucy optymalizacji przepywu poszczeglnych operacji z perspektywy oczekiwanych wynikw; sposb projektowania tych procesw uwzgldnia musi duy poziom ich zdolnoci do samoorganizacji jako reakcj na zaoony wysoki poziom turbulencji ich przepywu; procesy takie projektuje si zawsze wedug konwencji SIPOC (por. [Grajewski 2007, s. 122]). Procesy nieinteligentne, czyli takie, ktre realizuj swoje efekty wyjciowe bez wasnego wkadu organizacyjnego; procesy te s niejako zdalnie sterowane przez stanowiska organizacyjne odpowiedzialne za ich przebieg i osigane wyniki; sposb projektowania tego typu procesw zakada niski lub aden poziom zdolnoci do ich samoorganizacji oraz ich bierny wpyw na ksztatowanie parametrw efektu kocowego. Taki sposb projektowania procesu jest adekwatny do ksztatowania procesw o laminarnym przepywie, a oczekiwany poziom aktywnoci pracownika jest okrelony na poziomie doskonaoci odtwrczej. Wybr poziomu inteligencji projektowanych procesw jest czsto skorelowany z zakadan dojrzaoci procesow organizacji, a take z zakresem przestawienia struktury organizacji i systemu zarzdzania z ukadu funkcjonalnego na procesowy. Im wyszy poziom inteligencji projektowanych procesw, tym wikszy zbir komponentw organizacji powinno si przeprojektowa w kierunku jej procesowego charakteru. 2. Kultura organizacyjna przedsibiorstwa. Zazwyczaj kultura opierajca si na autokratycznej dominacji kierownictwa naczelnego przedsibiorstwa ogranicza lub w skrajnych przypadkach wrcz uniemoliwia wdroenie rozwiza procesowych. Kultura o duej zawartoci elementw systemowych bazujcych na staej presji hierarchicznej ukierunkowanej na konformizm wykonawczy realizatorw zada jest z reguy na tyle silna i trudna do zmiany, e nawet mimo werbalnych deklaracji chci aplikacji rozwiza procesowych nie daje podstaw do pozytywnych w tym zakresie rokowa. Podstawowym czynnikiem determinujcym transformacj procesow organizacji jest postawa naczelnego kierownictwa. Powinna ona po pierwsze polega na autentycznym zaangaowaniu do takiej zmiany, po drugie zakada wysoki poziom uprawomocnienia decyzyjnego pracownikw, uczestnikw procesw. Kultura organizacji powinna zatem uwzgldnia wykreowanie poczucia wasnoci procesw oraz wysoki poziom aktywnoci realizatorw w projektowaniu i wprowadzaniu usprawnie doskonalcych. najoglniej kultura organizacyjna opierajca si
384
Piotr Grajewski
na rozwizaniach proinnowacyjnych, zarzdzaniu wiedz oraz duej elastycznoci systemu organizacyjnego i zarzdzania sprzyja rzeczywistej implementacji rozwiza procesowych. 3. Potencja zasobw. Zasadniczym celem BPR, zwaszcza w jego klasycznym wydaniu, bya maksymalizacja wykorzystania zasobw przez eliminacj wszystkich dziaa niedodajcych wartoci dla klienta, osigana dziki zasadniczej poprawie efektywnoci procesw tworzcych t warto. Ten gwny cel podejcia procesowego mona osiga wtedy, gdy jako dostpnych zasobw jest na tyle wysoka, e tak optymalizacj umoliwia. Szczeglne znaczenie maj tu zasoby ludzkie, informatyczne i systemowe w sferze zarzdzania. W odniesieniu do tego ostatniego zasobu mam tu na myli te firmy, ktre zaawansowane rozwizania procesowe wdraaj po uprzednich dowiadczeniach z wdraaniem TQM lub ISO wedug norm serii 9000. Zarzdzanie procesami opiera si w duym stopniu na wysokich kompetencjach wacicieli procesw, liderw zespow oraz w rwnie wysokim stopniu na merytorycznym przygotowaniu i motywacji wszystkich pozostaych pracownikw. Wikszo przedsibiorstw nie prowadzi profesjonalnych bada i analiz potencjau intelektualnego i wykonawczego swoich kadr, dlatego te nie jest w stanie zbudowa efektywnych strategii ich doskonalenia. Problem jakoci potencjau kadrowego polega zatem na umiejtnoci jego waluacji i na tej podstawie sformuowaniu dziaa ten potencja doskonalcy. Zasoby informatyczne s wanym elementem warunkujcym dziaanie procesw, ich wzajemn koordynacj i doskonalenie. Jako zasobw ma ponadto czsto wpyw na wybr metody opracowania projektu nowych procesw i innych komponentw struktury systemu dziaania organizacji procesowej. 4. Struktura organizacyjna. Z reguy w maych i rednich przedsibiorstwach struktury organizacyjne maj charakter bardziej paski ni w przedsibiorstwach duych. Z tego powodu oraz ze wzgldu na wikszy z reguy wpyw w MP kadr kierowniczych redniego szczebla atwiej jest w tych firmach dostosowa struktur do wymogw organizacji procesowej. Zmiana struktury w kierunku procesw zmienia wpywy poszczeglnych obszarw organizacji. Ogranicza wpyw pionw funkcjonalnych, zwikszajc uprawnienia decyzyjne poziomego ukadu procesowego. Dostosowanie struktury organizacyjnej do procesowego charakteru zarzdzania przedsibiorstwem jest najtrudniejszym do rozwizania problemem projektantw (por. [Grajewski 2004]). Brak odwagi w dostosowywaniu struktury do procesowego charakteru organizacji z reguy wynika z niechci do naruszenia uksztatowanego ukadu wpyww kompetencyjnych. najczciej struktura organizacyjna ma charakter funkcjonalny, na ktry nakada si procesy, aktywujc tym samym dwa rozbienie oddziaujce obszary decyzyjne. Jeden funkcjonalny, pionowy, i drugi procesowy poziomy. Rozwizanie takie moe oznacza potrzeb cigego rozwizywania konfliktw o wpywy midzy tymi dwoma ukadami. W pimiennictwie z opisywanego tematu wymienia si take inne przyczyny problemw wdroeniowych. S to (por. [Balzarowa i in. 2004, s. 387-399]):
385
nieprzemylana presja na jak najkrtszy czas wprowadzenia zmian w procesach, brak biecej komunikacji wewntrznej oraz odpowiedniej wiadomoci procesowej, niezrozumiae metody opisu struktury i przebiegu procesw, niejasne metody pomiaru i monitorowania procesw, opr przed zmianami, problemy w budowaniu zespow procesowych, brak systematycznego podejcia do zarzdzania kompetencjami w organizacji. Wpyw tych czynnikw na efekty wdroenia rozwiza procesowych jest rny i zaley od rodzaju, wielkoci organizacji i wielu innych specyficznych cech poszczeglnych przedsibiorstw. Dla powodzenia przedsiwzi wdroeniowych wane jest rozpoznanie zbioru i hierarchii oddziaywania tych czynnikw.
3. Dojrzao procesowa organizacji

Wdroenie rozwiza procesowych nie jest przedsiwziciem jednorazowym. Jest to zmiana o charakterze nowej generacji i przebiega jako proces wieloetapowy. Jego efektem jest stopniowe uzyskiwanie przez organizacj kolejnych etapw dojrzaoci procesowej. Dojrzao procesowa organizacji wyraa si zakresem, w jakim procesy s formalnie zdefiniowane, zarzdzane, elastyczne, mierzone i efektywne. Cechy te s naturalnie stopniowalne na kontinuum od organizacji niedojrzaej do dojrzaej w zakresie wdroenia rozwiza w kierunku procesw. Wdroenie do organizacji czci komponentw okrelajcych jej procesowy charakter moe wynika z zaoonego w strategii wdroenia poziomu dojrzaoci lub, co si czciej zdarza, z braku wiedzy o tym, co wyznacza moliwoci wdroeniowe danej organizacji. W tym procesie wane jest zatem obserwowanie symptomw okrelajcych poziomy dojrzaoci organizacji tak, by zachowa zgodno jego przebiegu z zaoon strategi implementacji. Okrelajc poziom dojrzaoci procesowej organizacji, powinno si bra pod uwag takie elementy, jak: A. Poziom rozumienia przez pracownikw i kierownictwo organizacji zasad dziaania organizacji opartej na idei podejcia procesowego. na og podejcie procesowe utosamia si z opisem sekwencyjnego zbioru dziaa prowadzcych do okrelonego efektu sprzedaowego generowanego w wyodrbnionych obszarach dziaania przedsibiorstwa z reguy tosamych z istniejcymi dotychczas komrkami organizacyjnymi. Poziom dojrzay to sytuacja, w ktrej pracownicy potrafi definiowa wszystkie komponenty organizacji procesowej i rozumiej oraz akceptuj swoje role w nowej konwencji jej dziaania. B. Identyfikacja procesw organizacji. Poziom dojrzay to sytuacja, w ktrej wyodrbnione procesy speniaj takie kryteria, jak: sekwencyjny przebieg dziaa zaprojektowany w konwencji SIPOC, okrelony odbiorca i dostawca, dokonywany jest pomiar efektywnoci procesu, zdefiniowane s zasady doskonalenia procesw,
386
Piotr Grajewski
okrelony jest waciciel poszczeglnych procesw, zdefiniowane s prerogatywy realizatorw procesw. Identyfikacja procesw nie jest wbrew pozorom zadaniem prostym. najczciej niedowiadczeni projektanci wykazuj skonno do utosamiania procesw ze zbiorami dotychczas realizowanych zada. W rezultacie czsto spotka mona rozwizania traktowane jako procesowe, tymczasem s one wynikiem prostego przedefiniowania zbioru dotychczasowych zada na cigi dziaa. Dodatkowym efektem takiego zabiegu jest utrzymanie dotychczasowej struktury organizacyjnej w tych samych ramach jak w ukadzie funkcjonalnym. Innymi sowy, procesy nie przekraczaj granic wyznaczonych przez pola odpowiedzialnoci dotychczasowych komrek organizacyjnych, s z nimi tosame. C. Zarzdzanie procesami. Jest dziaaniem polegajcym na optymalizacji struktury elementw organizacji ze wzgldu na ich wpyw na kreowanie wartoci tworzonej przez procesy. Oznacza to denie do minimalizacji udziau w procesie operacji nieefektywnych i jednoczenie maksymalizacji udziau w tej strukturze operacji dodajcych warto. W praktyce organizacji dojrzaej procesowo oznacza to stae poszukiwanie optymalnej struktury acucha wartoci w procesach. Zarzdzanie procesami polega w istocie na staej kreacji nowej struktury procesu przez wszystkich jego realizatorw. Zwaszcza dotyczy to procesw o duej inteligencji. Mona bez przesadnego ryzyka zaoy, e strategia budowy procesw o duej inteligencji bdzie przesdzaa o sukcesie organizacji. Wzrost turbulencji otoczenia pozostaje w bezporedniej koniunkcji z zapotrzebowaniem na wysoki poziom inteligencji procesw. S one bowiem bardziej reaktywne na impulsy zewntrzne ni procesy zaprojektowane z zaoeniem ich maego wasnego wkadu organizacyjnego (nieinteligentne) i w ten sposb stanowi istotn rkojmi wysokiego poziomu elastycznoci organizacji. Problem zarzdzania procesami duym (wzrastajcym) stopniu inteligencji dotyczy rwnie procesw w obszarach produkcyjnych przedsibiorstw. W coraz wikszym stopniu rwnie te procesy maj charakter turbulentny. Produkcja bazujca na procesach laminarnych przesuwana jest w coraz wikszym stopniu do rejonw wiata dysponujcych tani i wzgldnie dobrze wyedukowan si robocz zdoln do wysokiej perfekcji odtwrczej. W krajach majcych moliwoci kreowania zaawansowanych technologii zaczyna dominowa produkcja wyrobw duej zmiennoci asortymentowej. Przykadem takiej produkcji jest brana odzieowa. Produkcja masowa w miar jednorodna asortymentowo realizowana jest w obszarach taniej siy roboczej. W krajach rozwinitych wykonuje si natomiast produkcj zmienn asortymentowo. W jednej z firm odzieowych na wybrzeu Polski produkuje si odzie w kilkuset asortymentach rocznie. S to bardzo krtkie serie wyspecjalizowanej odziey dla sub mundurowych. Wymaga to staego projektowania procesw produkcji z wykorzystaniem wysokich kwalifikacji uczestnikw procesu produkcyjnego. Asortyment produkcji zmienia si czsto w trakcie zmiany produkcyjnej. Proces ma charakter turbulentny, a moliwoci jego optymalizacji tkwi gwnie w czasach przygotowawczo-zakoczeniowych. Dua zmienno procesu wymaga zdolnoci improwizacyjnych wykonawcw wspartych przez informacje
387
statystyczne opisujce takie parametry, jak: aktualna, codzienna obsada personalna, liczba wykonanych sztuk wyrobu oraz narastajco rozliczeniowe koszty robocizny, plany i stany magazynowe pfabrykatw midzy zmianami na liniach szycia oraz dziaami: magazynem, krajalni, automatami i poszczeglnymi brygadami szwalni, harmonogramowanie wymuszajce rytmiczn prac na liniach, okrelajce prac stanowisk w okresie przezbrajania linii szybkie przezbrajanie minimalizujce problemy przejcia pomidzy zmianami w celu: przygotowania frontu pracy dla nastpnej zmiany, okrelenia najlepszych formu przejcia midzy zmianami wynikajcego z danego zaawansowania pracy na linii, obciajcego stanowiska i pracownikw zgodnie z warunkami technologicznymi, kwalifikacjami pracownika i jego przecitn wydajnoci pracy. D. Strategia wdraania wszystkich komponentw organizacji opartej na procesach. To zadanie najczciej uwaa si za najtrudniejsze. Wi si to z koniecznoci przekonfigurowania nie tylko ukadu struktury, ale take wprowadzenia do organizacji takich elementw, jak: wewntrzne urynkowienie, zespoowy charakter pracy, wysoki poziom uprawomocnienia realizatorw oraz rozwizanie problemw koegzystencji ukadu pionowego i poziomego organizacji.
4. Podsumowanie
Dla badaczy problemu dalsze przykady wdroe rozwiza procesowych bd stanowiy rdo kolejnych dowiadcze wzbogacajcych nasz wiedz zarwno o zagroeniach dla tego procesu, jak i rodkach, jakie naley przedsibra w celu jego wspierania. Wydaje si, e popularyzacja podejcia procesowego jako koncepcji rozwizania zwikszajcego elastyczno reagowania organizacji na oddziaywania otoczenia jest zbyt maa i czsto take zbyt powierzchowna. Powszechne jest rozumienie, e otoczenie organizacji jest coraz bardziej zmienne i wielokierunkowe s impulsy jego oddziaywania. nie jest natomiast powszechne przekonanie, e jedn z recept na radzenie sobie z tym stanem rzeczy jest budowanie struktur i systemw o zmiennej, a nie staej geometrii rozwiza organizacyjnych, umoliwiajcych plastyczne odbieranie impulsw pyncych z otoczenia i tym samym adekwatne na nie reagowanie. Adekwatno tego reagowania polega na budowaniu rozwiza systemowych tak samo elastycznych i zmiennych jak oddziaujce na organizacj otoczenie. Potencja wspczesnych organizacji, zwaszcza w obszarze moliwoci kadr, jest na tyle duy, e jest on w stanie sprosta temu wyzwaniu. Warunkiem spenienia tego oczekiwania jest umoliwienie temu potencjaowi dyskontowania jego moliwoci w dziaaniu w systemie aktywujcym innowacyjno i kreatywno wszystkich uczestnikw organizacji.
388
Piotr Grajewski
Literatura
Balzarowa M., Bamber Ch., McCambridge S., Sharp J., Key to success factors in implementation of process based management. A UK housing association experience, ,,Business Process Management Journal 2004 no. 4, s. 387-39. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, TnOiK Dom Organizatora, Toru 2003. Grajewski P., Organizacja procesowa wspczesne wyzwanie, Przegld Organizacji 2004, nr 12. Grajewski P., Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007. Grudowski P., Podejcie procesowe w systemach zarzdzania jakoci w maych i rednich przedsibiorstwach, [w:] Podejcie procesowe w systemach zarzdzania jakoci w MP, Wydawnictwo Politechniki Gdaskiej, Gdask 2007.
TERMS OF PROCESSES TO ORGANIZATION IMPLANTING Summary

The article at first describes forms of viewing the process approach in different organizations. next, it shows factors influencing the range of changes orientated on the processes. The article also presents causes of the failure in the process of implanting processing solutions. Moreover, it shows chosen elements of process organization maturity level (level of understanding the idea of process approach, processes management, the strategy of implanting all components of the organization that are orientated on the processes). Finally, it shows the necessity of widen diffusion as an idea increasing necessary flexibility of organization reactions to changeable and dynamic surroundings conduct. Reflections and conclusions included in the article are based on own practical and literary experiences.

Janusz Kraniak
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu
UWARUNKOWANIA SyTUACyJNO-ORGANIZACyJNE WDRAANIA ORGANIZACJI PROCESOWEJ
1. Wstp
Ewolucja sposobu dziaalnoci, moliwoci wynikajce z postpu technologicznego oraz narastajca na skal globaln konkurencja wymusza dostosowanie systemw zarzdzania do zmian zachodzcych w rodowisku organizacji. Przejawem procesw dostosowawczych jest upowszechnianie procesowo zorientowanych organizacji. Celem artykuu jest prezentacja wynikw bada identyfikujcych uwarunkowania sytuacyjno-organizacyjne skutecznoci wdraania organizacji procesowej w przedsibiorstwie. Prezentowane wyniki s czci szerszego projektu badawczego zmierzajcego do identyfikacji uwarunkowa wdraania organizacji procesowej w przedsibiorstwie przez: analiz metodyki wdraania organizacji procesowej, identyfikacj uwarunkowa kompetencyjnych kadry kierowniczej, identyfikacj uwarunkowa sytuacyjno-organizacyjnych.
2. Metodyka postpowania badawczego

na potrzeby badawcze okrelono zbir zmiennych szczegowych charakteryzujcych w sposb skwantyfikowany wymiary rnych potencjalnych uwarunkowa sytuacyjno-organizacyjnych wdraania organizacji procesowej w przedsibiorstwie. W toku postpowania badawczego ze zbioru potencjalnych uwarunkowa wyodrbnione zostay uwarunkowania rzeczywiste, czyli te, ktre wpywaj na skuteczno wdraania organizacji procesowej. Do zbioru potencjalnych uwarunkowa sytuacyjno-organizacyjnych zaliczono: rodowisko organizacji, rozpatrywane w wymiarze wpywu czynnikw zewntrznych na skuteczno wdraania organizacji procesowej,
390
Janusz Kraniak
organizacj wewntrzn rozpatrywan w wymiarach wpywu podsystemw: celw i wartoci, spoecznego, technicznego i struktury, na skuteczno wdraania organizacji procesowej. Procedura przeksztacania sytuacyjno-organizacyjnych uwarunkowa w wymiary jest punktem wyjcia do interpretacji poszczeglnych wymiarw przez operacjonalizacj, czyli przedstawienie szeregu zmiennych szczegowych [Urbanowska-Sojkin 1992, s. 101]. Identyfikacj rzeczywistych uwarunkowa wdraania organizacji procesowej w przedsibiorstwie przeprowadzono na podstawie odpowiedzi na ankiet skierowan do jednostek gospodarczych zarejestrowanych w systemie REGOn w wojewdztwie wielkopolskim (stan na dzie 31.12.2005 r.)1. Ankiet objto 517 jednostek gospodarczych (zob. tab. 1). Bya to 50-procentowa prba bez wzgldu na przynaleno sektorow (pastwowe i prywatne) z jednostek duych (tzn. zatrudniajcych ponad 249 pracownikw) i 10-procentowa prba wylosowana za pomoc arkusza kalkulacyjnego Excel z jednostek rednich o liczbie zatrudnionych od 50 do 249 pracownikw.
Tabela 1. Podmioty objte postpowaniem badawczym Wielko zatrudnienia 50-249 Ponad 249 Razem rdo: opracowanie wasne. Liczba jednostek, ktre objto badaniem 302 215 517
Badaniem nie objto jednostek maych zatrudniajcych do 49 pracownikw. Dla niniejszego postpowania badawczego ta grupa podmiotw gospodarczych ma znikome znaczenie. Przypuszczenie to zostao pozytywnie zweryfikowane w wyniku przeprowadzonej analizy, ktra dowioda, i w jednostkach o niewielkim poziomie zatrudnienia procesowo zorientowana organizacja jest trudno identyfikowana. W maych organizacjach istniejce rozwizania strukturalne nie stanowi bowiem a tak duego problemu, poniewa zazwyczaj wszyscy uczestnicy organizacji znaj si i wiedz, czym zajmuj si inni. Jednak im wiksza organizacja i im wikszy jej stopie zoonoci, tym powaniejszym obcieniem staje si spojrzenie na organizacj jedynie z perspektywy funkcjonalnej [Rummler, Brache 2000, s. 32]. Postpowanie badawcze wykazao, e istnieje pozytywna zaleno midzy wielkoci przedsibiorstwa a stopniem upowszechnienia organizacji zorientowanych procesowo. Organizacja procesowa ma zastosowanie gwnie w duych organizacjach.
1
http://www.wielkopolska.mw.gov.pl.
Uwarunkowania sytuacyjno-organizacyjne wdraania organizacji procesowej
391
Ankieta bya prowadzona jednokierunkowo. Do wszystkich jednostek objtych badaniem wysano ankiety. W przypadku jednostek duych (ponad 249 pracownikw) spord 215 ankiet zwrcono 28 wypenionych (13,02%). W 187 duych jednostkach gospodarczych (86,98%) odmwiono wypenienia ankiety. W przypadku przedsibiorstw o zatrudnieniu od 50 do 249 osb zwrcono 46 wypenionych ankiet (15,23%) zob. tab. 2. W 256 odmwiono wypenienia ankiety (84,77%). W odniesieniu do caej populacji zwrot ankiet wynis 14,31% (74 ankiety).
Tabela 2. Liczba jednostek, ktre wziy udzia w badaniu Wielko zatrudnienia 50-249 Ponad 249 Razem rdo: opracowanie wasne. Liczba 46 28 74
Ankieta skadaa si z dwch zasadniczych czci. 1. Cz pierwsza bya skierowana do wszystkich jednostek uczestniczcych w badaniu. 2. Cz druga bya skierowana do jednostek gospodarczych wykorzystujcych podejcie procesowe do zarzdzania przedsibiorstwem. Z 74 jednostek, ktre wziy udzia w badaniu, zaledwie 35,14% (26 jednostek gospodarczych) wypenio cz drug. moe to oznacza, e ok. 35% przedsibiorstw wdraa lub wdroyo zaoenia organizacji procesowej.
3. Wykorzystanie koncepcji procesowych w zarzdzaniu przedsibiorstwem

W postpowaniu badawczym przyjto zaoenie, e przejawem wdraania organizacji procesowej jest wykorzystywanie koncepcji procesowych w zarzdzaniu przedsibiorstwem. Do koncepcji procesowych zaliczono [Chang 2006, s. 6]: TQM, BPR, Six Sigma. W ankiecie pozostawiono take miejsce na wpisanie innych koncepcji, tj. takich, ktre w opinii ankietowanych mona uzna za koncepcje zarzdzania procesowego. Analiza wynikw wskazuje, e najczciej stosowan koncepcj zarzdzania procesowego jest TQM (82% wskaza), nastpnie inne (43%), Six Sigma (24%) i BPR (15%) zob. tab. 3. Wyniki bada nie sumuj si do 100%, poniewa mona byo wskaza jednoczenie kilka koncepcji.
392
Janusz Kraniak Tabela 3. Wykorzystanie koncepcji procesowych Koncepcje procesowe TQM Six Sigma BPR Inne rdo: opracowanie wasne. % wskaza 82,0 24,0 15,0 43,0
naley jednak zauway, e spord wszystkich przebadanych przedsibiorstw (74) tylko 28,7% deklaruje wdraanie TQM, 8,4% Six Sigma i 5,3% BPR. natomiast wdraanie innych koncepcji deklaruje 15,1% ankietowanych. Wyniki bada wskazuj e stosunkowo du popularnoci ciesz si inne koncepcje uznawane przez ankietowanych za koncepcje zarzdzania procesowego. najczciej wskazywano tutaj zarzdzanie procesowe, lean management, zarzdzanie projektami czy BSC.
4. Uwarunkowania wdraania organizacji procesowych

Wrd czynnikw, ktre wymusiy zmiany organizacji przedsibiorstwa polegajce na nadawaniu tej organizacji cech organizacji procesowej w latach 2005-2007, w skali caej badanej zbiorowoci i caego badanego okresu, jako te, ktre oddziayway w najwikszym stopniu, wymieniano najczciej: wymagania klienta, strategi przedsibiorstwa, konkurentw, rynek pracy i uwarunkowania prawne. natomiast do tych czynnikw, ktre zdaniem badanych jednostek nie wpyway na zmiany organizacyjne, zaliczano najczciej: czynniki polityczne, rynek pracy, dostawcw oraz postp naukowo-techniczny. Analiza oparta na wymienionych uprzednio materiaach prowadzi do nastpujcych wnioskw. 1. Waga przypisywana czynnikom majcym wpyw na zmiany organizacji przedsibiorstwa jest w zasadzie niezmienna w czasie. Dominuj tutaj wskazania na takie czynniki, jak: strategia przedsibiorstwa, wymagania klienta, konkurencja, czynniki prawne i wielko przedsibiorstwa. 2. Postrzeganie czynnikw, ktre nie miay wpywu na zmian organizacji w latach 2005-2007, byo praktycznie dokadnie takie samo. najczciej wymieniano: czynniki polityczne, rynek pracy czy wymagania dostawcw. 3. W jednostkach o zatrudnieniu z przedziau 50-249 jako czynniki wywierajce duy wpyw wymienia si: strategi przedsibiorstwa, czynniki polityczne, wymagania klienta i czas funkcjonowania przedsibiorstwa (w latach). Mae znaczenie przypisuje si natomiast: postpowi naukowo-technicznemu, rynkowi pracy, poziomowi wykorzystywanej technologii informatycznej czy wielkoci przedsibiorstwa.
393
4. W grupie najwikszych z badanych przedsibiorstw dostrzega si znaczenie takich czynnikw, jak: wymagania klienta, strategia przedsibiorstwa, dostawcy, czynniki polityczne, wielko przedsibiorstwa. Do czynnikw ocenianych jako nie majce wpywu na zmian organizacji przedsibiorstwa zalicza si przede wszystkim postp naukowo-techniczny oraz rynek pracy, ale take poziom umiejtnoci pracownikw i czynniki polityczne. W toku postpowania badawczego zidentyfikowano rwnie czynniki wspierajce skuteczne wdroenie organizacji procesowej. Wyniki bada zamieszczono w tab. 4.
Tabela 4. Czynniki wspierajce wdroenie organizacji procesowej Czynniki wspierajce skuteczne wdroenie organizacji procesowej Wykorzystanie technologii informatycznej Identyfikacja klientw wewntrznych i zewntrznych Prawidowa identyfikacja przebiegu procesw w przedsibiorstwie Odwzorowanie przebiegu procesw w dokumentacji Utworzenie zespow procesowych Przygotowanie pracownikw (np. szkolenia) Powizanie strategii z procesami Decentralizacja uprawnie decyzyjnych Powoanie wacicieli procesw Wspudzia pracownikw w opracowaniu koncepcji zmian Udzia konsultantw zewntrznych Wasno kapitau Wielko przedsibiorstwa Razem rdo: opracowanie wasne. % wskaza 35,2 10,8 10,8 10,8 8,1 8,1 5,4 5,4 5,4 5,4 2,7 2,7 2,7 100,0
Analiza czynnikw, ktre w opinii kierownikw przedsibiorstw uatwiaj wdraanie organizacji procesowej w przedsibiorstwie, pokazuje, e wrd czynnikw uatwiajcych w duym stopniu najczciej wymieniane s : poziom wykorzystywanej technologii informatycznej, identyfikacja klientw wewntrznych i wewntrznych, prawidowa identyfikacja przebiegu procesw w przedsibiorstwie. natomiast czynnikami, ktre zajmuj ostatnie miejsce wrd czynnikw postrzeganych jako uatwiajce, s wasno kapitau i wielko przedsibiorstwa. Wyniki bada pokazuj, e podstawow determinant skutecznego wdroenia podejcia procesowego jest wykorzystanie technologii informatycznej. Bardzo wane jest take uwzgldnienie w procesie wdraania organizacji procesowej zmian struktury organizacyjnej polegajcych m.in. na utworzeniu zespow procesowych, identyfikacji przebiegu procesw, odwzorowaniu przebiegu procesw w dokumentacji organizacyjnej czy identyfikacji klientw wewntrznych i zewntrznych.
394
Janusz Kraniak
W toku postpowania badawczego dokonano take identyfikacji barier skutecznego wdroenia organizacji procesowej (tab. 5).
Tabela 5. Czynniki utrudniajce wdroenie organizacji procesowej Bariery skutecznego wdroenia organizacji procesowej Centralizacja uprawnie decyzyjnych Kultura organizacyjna Opr pracownikw wobec zmian Opr kadry kierowniczej wobec zmian Poziom przygotowania kadry kierowniczej Stay charakter zespow procesowych Czynniki prawne Istnienie dokumentacji organizacyjnej Poziom przygotowania pracownikw Powizanie strategii przedsibiorstwa z procesami Przekazanie pracownikom uprawnie decyzyjnych Pomoc konsultantw zewntrznych Odwzorowanie przebiegu procesw w dokumentacji Razem rdo: opracowanie wasne. % wskaza 15,6 12,2 12,2 10,0 10,0 9,0 6,7 6,7 4,4 4,4 4,4 2,2 2,2 100,0
Czynniki postrzegane jako najbardziej utrudniajce wdraanie organizacji procesowej to w kolejnoci wedug liczby wskaza: centralizacja uprawnie decyzyjnych, kultura organizacyjna nie sprzyjajca wdraaniu organizacji zorientowanej procesowo, opr pracownikw i kadry kierowniczej wobec zmian, poziom przygotowania kadry kierowniczej, uwarunkowania prawne oraz istnienie dokumentacji organizacyjnej. Wyniki bada wskazuj, e podstawowymi barierami wdroenia organizacji procesowej s bariery organizacyjne (centralizacja i kultura organizacyjna) i spoeczne (opr pracownikw i kadry kierowniczej wobec zmian oraz przygotowanie merytoryczne kadry kierowniczej). wiadczy to o tym, e decyzji o wdroeniu organizacji procesowej nie poprzedza si odpowiednim przygotowaniem organizacji i pracownikw. nie stwarza si warunkw do wspuczestnictwa, nie uwiadamia pracownikom potrzeby zmian oraz nie zapewnia si systemu otwartej komunikacji i informacji.
5. Podsumowanie
Postpowanie badawcze doprowadzio do identyfikacji rzeczywistych uwarunkowa sytuacyjno-organizacyjnych skutecznoci wdraania organizacji procesowych. Uwarunkowaniami tymi s: wielko przedsibiorstwa mierzona liczb zatrudnionych (im wiksze przedsibiorstwo, tym czciej wdraa organizacj procesow),
395
udzia w pracach projektowych i wdroeniowych konsultantw zewntrznych (przedsibiorstwa wdraajce organizacje procesowe czciej korzystaj z pomocy konsultantw zewntrznych), dostp przedsibiorstwa do nowoczesnych technologii informatycznych, identyfikacja klientw wewntrznych i zewntrznych, prawidowa identyfikacja przebiegu procesw w przedsibiorstwie.
Literatura
Chang J.F., Business Process Management Systems, Auerbach, new york 2006. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji. Jak zarzdza biaymi plamami w strukturze organizacyjnej?, PWE, Warszawa 2000. Urbanowska-Sojkin E., Organizacyjne uwarunkowania sprawnoci kierowania przedsibiorstwem handlowym, Zeszyty naukowe AE w Poznaniu, seria II, zeszyt 122, AE, Pozna 1992.
SITUATIONAL AND ORGANIZATIONAL FACTORS OF THE IMPLEMENTATION OF PROCESS ORGANIZATION Summary

The article presents the concept of process-oriented organization and some conclusions of the research. The factors that determine the effectiveness of process organization were identified as the following: the size of the enterprise, the level of using the information technology, the identification of customers, the correct identification of the process course. The centralization of decision-making, permanent character of process teams (quality), management opposition against organization change and level of the management background are the barriers of the implementation of process organization.

Grzegorz Krzos
STRUKTURy HyBRyDOWE W ORGANIZACJACH PROCESOWyCH
1. Geneza rozwiza hybrydowych

Celem niniejszego artykuu jest prba zdefiniowania wspczesnej struktury hybrydowej, przyczyn jej stosowania i identyfikacji moliwoci jej zastosowania we wspczesnych organizacjach procesowych. Rosnce zoono i zmienno zada realizowanych przez systemy organizacyjne wynikaj przede wszystkim ze zmian zachodzcych w otoczeniu organizacji gospodarczych. Taka sytuacja zmusza zarwno teoretykw, jak i praktykw zarzdzania do poszukiwania coraz to nowych rozwiza strukturalnych. W literaturze tematu pisze si najczciej o czterech typologiach struktur organizacyjnych. S to podziay ze wzgldu na: stopie spitrzenia i rozpito kierowania, przewaajce wizi organizacyjne oraz na kryteria grupowania jednostek organizacyjnych. Czwart grup struktur stanowi wspczesne rozwizania organizacyjne. Wydaje si, i adne z powyszych rozwiza nie stanowi w praktyce gospodarczej idealnego rozwizania. Maj one wiele znanych z literatury zalet i wad. Jednak w praktyce zarzdzania organizacj menederowie zmuszani s do stosowania coraz czciej rozwiza dynamicznych i kompromisowych. Odpowiednim i stosowanym w takich sytuacjach narzdziem zarzdzania moe by wspczesna struktura hybrydowa. Hybryda stanowi przykad rozwizania mieszanego, czyli poczenia w sobie kilku pozytywnych cech rnych rozwiza organizacyjnych. Coraz czciej mona spotka w praktyce okrelenia struktura tymczasowa, przejciowa czy mieszana. Sytuacja taka moe wynika z tego, e w organizacji i jej otoczeniu pojawiaj si bodce na tyle silne i istotne, i wprawiaj j w ruch. Zarzdzanie organizacj w ruchu wymaga wielu specyficznych narzdzi i dziaa, jednym z nich z pewnoci jest struktura hybrydowa. Analizujc osignicia nowoczesnych organizacji gospodarczych, wspczesnej nauki czy sfery badawczo-rozwojowej, mona zauway odrodzenie rozwiza hybrydowych. Znakomite prace wspczesnych biotechnologw i genetykw opieraj
Struktury hybrydowe w organizacjach procesowych
397
si m.in. na rozwizaniach hybrydowych, takich jak np. hybrydowa metoda identyfikacji i diagnozy komrek nowotworowych lub hybrydowa diagnoza schorze u ludzi o podou genetycznym. Z kolei w brany elektronicznej produkcja wysoko wydajnych procesorw i macierzy pamici oparta jest rwnie na rozwizaniach hybrydowych. Rozwizania hybrydowe mona spotka take w brany informatycznej (hybrydowe matryce pamici), budowlanej (osuszanie budynku), rolniczej (GMO), ochrony rodowiska (hybrydowe oczyszczalnie ciekw), motoryzacyjnej (Toyota Prius) czy szkoleniowej (blended learning). Cechami wsplnymi wystpowania zjawisk hybrydowych s ich elastyczno i reaktywno, czyli moliwo dynamicznej reakcji na wspczesne zmiany w otoczeniu [Osbert-Pociecha 2007]. Rodzaj i warto siy zmian oraz jej kierunek mog decydowa o modelu organizacyjnym przyjtym przez kierownictwo jednostki. Inspiracj do tego tematu byy osobiste dowiadczenia autorw ze wsppracy z przedsibiorstwami i jednostkami samorzdu terytorialnego w przedsiwziciach konsultingowych i doradczych.
2. Definicja struktury hybrydowej

W literaturze teorii organizacji i zarzdzania nie powica si wiele miejsca analizie struktur hybrydowych, jednak kilku autorw podjo prb zdefiniowania tego rodzaju struktury. Wedug W. Wudarzewskiego zaprojektowanie struktury hybrydowej polega na kombinowanym (zamiennym) stosowaniu kryteriw obiektowych i regionalnych nie tylko na szczeblu najwyszym, ale take na niszych szczeblach zarzdzania. Struktury hybrydowe cz w sobie zalety wszystkich struktur jednowymiarowych [Przybya 1996, s. 74]. Z kolei wedug A. nalepki struktura hybrydowa w szerokim znaczeniu oznacza wspwystpowanie w jednej strukturze cech charakterystycznych dla rnych typowych rozwiza strukturalnych, np. funkcjonowanie zespow zadaniowych obok stabilnej czci struktury funkcjonalnej lub wyposaenie struktury macierzowej w samodzielny pion organizacyjny [nalepka 2001, s. 92]. K. obos przez struktury hybrydowe rozumie takie formy organizacyjne, w ktrych na drugim szczeblu zarzdzania brakuje jednolitego kryterium podziau pracy bd te w ktrych formy organizacyjne jednostek lokowanych na tym szczeblu s odmienne [obos 2003, s. 93]. W innej pozycji literaturowej W. Wudarzewski definiuje rozwizanie hybrydowe jako kombinowane i zamienne stosowanie kryteriw funkcjonalnych, obiektowych i regionalnych, ktre prowadzi do powstania tzw. struktur hybrydowych, czcych w sobie zalety wymienionych rozwiza i najbardziej odpowiadajcych warunkom funkcjonowania wielkiego przedsibiorstwa [Przybya 1993, s. 124]. Z kolei A. Stabrya uwaa, e struktura hybrydowa tworzona jest na podstawie kryterium funkcyjnego, przedmiotowego i terytorialnego (lub innego, np. wedug rodzaju odbiorcw). Autor uwaa, i takie rozwizanie jest charakterystyczne dla duych przedsibiorstw, np. konglomeratw lub holdingw [Stabrya 2001, s. 246].
398
Grzegorz Krzos
Autor artykuu uwaa, e struktura hybrydowa jest takim rodzajem rozwizania organizacyjnego, ktre charakteryzuje si co najmniej dwoma rnymi i istotnymi kryteriami wyodrbniania jednostek organizacyjnych na rnych szczeblach struktury. Istotne kryteria wskazywane s przez decydentw organizacji, np. zarzd, rad nadzorcz, wacicieli czy innych kierownikw w organizacji. Struktura hybrydowa w takich przypadkach moe przybra form rozwizania jedno- lub wielowymiarowego i pojawi si zarwno w maych czy rednich, jak i w duych przedsibiorstwach. W dalszej czci artykuu wskazano zidentyfikowane przyczyny powstawania rozwiza hybrydowych.
3. Przyczyny hybrydyzacji rozwiza organizacyjnych

Autor podj prb identyfikacji przyczyn stosowania przez organizacje rozwiza hybrydowych. W toku analizy literatury tematu, konkretnych przypadkw i wynikw obserwacji uczestniczcej zidentyfikowano kilka gwnych przyczyn hybrydyzacji rozwiza organizacyjnych. Celem bya identyfikacja przyczyn, a nie pomiar wpywu poszczeglnych przyczyn na zjawisko hybrydyzacji. Poniej opisano wybrane i jedne z najwaniejszych wedug autora artykuu przyczyny stosowania rozwiza hybrydowych. 1. Wzrost wielkoci organizacji. W toku analizy zauwaono, i jedn z przyczyn stosowania rozwiza mieszanych by dynamiczny rozwj organizacji, ktry pociga za sob wzrost wielkoci np. przedsibiorstwa. Wzrost wielkoci utosamiany by ze zwikszeniem liczby zatrudnionych pracownikw, wiksz rnorodnoci produktw i wikszym zasigiem geograficznym dziaalnoci. Zmiany wywoane dynamicznym cyklem rozwoju przedsibiorstwa od maego do duego w pewnych momentach tego procesu wymagaj zastosowania rozwiza hybrydowych. Mog to by rozwizania przejciowe krtkotrwae, lub rozwizania, ktrych trwao jest zdecydowanie wiksza. najbardziej dynamiczne zmiany w strukturze organizacyjnej przedsibiorstwa mona zauway na wczesnym etapie rozwoju (kilkuosobowa firma staje si kilkudziesicioosobow jednostk) oraz na etapie dywersyfikacji i decentralizacji [Scott 1973]. 2. Dywersyfikacja dziaalnoci. Jednym z przejaww wzrostu wielkoci organizacji jest proces dywersyfikacji jej dziaalnoci. Ch wejcia do nowej i szybciej rozwijajcej si brany czy te ch ograniczenia efektu sezonowoci sprzeday prowokuj przedsibiorcw do stosowania rozwiza mieszanych. Zarzdzanie zdywersyfikowan dziaalnoci jest trudnym przedsiwziciem i wymaga uwzgldnienia m.in. rnych faz rozwoju biznesu w danej brany, doboru branowej kadry, a take wiedzy o czsto bardzo rnych produktach i branach. Kada z tych determinant wpywa na struktur organizacyjn przedsibiorstwa, ktre znajduje si w ruchu. Zauwaalnym sposobem radzenia sobie z zarzdzaniem przedsibiorstwami tego typu jest stosowanie elastycznych struktur, do ktrych bez wtpienia
399
zaliczaj si struktury hybrydowe. Rozwizania mieszane uatwiaj zarzdzanie przedsibiorstwem przynajmniej na jaki czas. najczstszym przykadem procesu hybrydyzacji w dywersyfikacji dziaalnoci jest angaowanie pracownikw podstawowej dziaalnoci w uruchomienie i rozwj nowej gazi przedsibiorstwa. Wie si to ze zmian struktury. Dotychczasowe dowiadczenia autora wskazuj, i najczciej s to struktury hybrydowe funkcjonalno-projektowe. Z czasem ta nowo powstaa (wskutek dywersyfikacji) dziaalno przedsibiorstwa bdzie posiadaa wasne zasoby, jednak moment inicjacji drugiej czy kolejnej domeny czsto oparty jest na tymczasowym rozwizaniu hybrydowym. 3. Wdraanie innowacji procesowych i/lub produktowych. Realizacja procesw innowacyjnych czsto przebiega w dwch wariantach. Pierwszy polega na utworzeniu nowego przedsibiorstwa na podstawie innowacyjnego pomysu, patentu czy licencji. Drugi wariant z kolei polega na wdraaniu procesu innowacji procesowej i/lub produktowej w przedsibiorstwie ju funkcjonujcym. Realizacja jednego czy drugiego wariantu wie si z chci jak najszybszego uruchomienia produkcji czy wiadczenia usugi na rynku w oparciu o innowacje. Czas jest w tym przypadku priorytetem. Dlatego w przypadku badanych nowo zaoonych organizacji gospodarczych zauwaono na przykadzie spek typu spin off zakadanych we Wrocawskim Parku Technologicznym i Wrocawskim Medycznym Parku naukowo-Technologicznym kilka przykadw hybrydowych rozwiza organizacyjnych. Zaoycielami tych spek s biotechnolodzy, chemicy, informatycy, genetycy, lekarze, a wic osoby nie posiadajce ugruntowanej wiedzy z zakresu struktur organizacyjnych. Tworzc takie organizacje, czsto kieruj si intuicj i wasnym dowiadczeniem. Obserwacja takich zjawisk strukturotwrczych wskazuje, i dominuj w nich dwa kryteria wyodrbniania wewntrznych jednostek s to kryteria funkcjonalne i projektowe. Zdarzaj si rwnie przypadki orientacji produktowej i geograficznej. Obserwacja pierwszego etapu rozwoju takich spek wskazuje na du zmienno w czasie stosowanych rozwiza strukturalnych. Wyglda to tak, jakby zaoyciele poszukiwali najlepszego rozwizania organizacyjnego, ktre nie jest na ten czas moliwe do zrealizowania gwnie z dwch wzgldw, tj. niewystarczajcych zasobw finansowych oraz braku profesjonalnej kadry kierowniczej i operacyjnej. Problemem determinujcym struktur jest te czas, jaki wsplnicy, np. pracownicy nauki, mog wygospodarowa na rozwj innowacyjnego spin-off. Dyspozycyjno wsplnikw naukowcw determinuje w tym przypadku efektywno biznesu, dlatego tworz oni czasami wyjtkowe hybrydy, rzadko spotykane w literaturze zarzdzania. Takie przypadki mona zakwalifikowa do bdnych i niewaciwych rozwiza organizacyjnych, jednak spki te dziaaj i realizuj gwne przesanie biznesu, czyli generowanie zysku i przetrwanie w czasie. 4. Zmiany wacicielskie (fuzje, przejcia, akwizycje). Przeom XX i XXI w. mona zaliczy do okresu intensywnych zmian wacicielskich w wielu przedsibiorstwach i w wielu sektorach. Dokonywanie zmian wacicielskich wymusza czsto zmiany w strukturach organizacyjnych podmiotw przejmujcych i w szczegl-
400
Grzegorz Krzos
noci w podmiotach przejmowanych. Z perspektywy dowiadcze autorw artykuu zmiany organizacyjne zachodzce po momencie transakcji kapitaowej maj czasami znamiona struktur hybrydowych. Moment dostosowania struktury organizacyjnej przejmowanej firmy do struktury firmy przejmujcej jest zmian o charakterze co najmniej dwukryterialnym na rnych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Taki rodzaj zmian stanowi przecie wyznacznik organizacji hybrydowej, ktrej podstawow cech jest zmienno konfiguracji i wspwystpowanie w jednej strukturze cech charakterystycznych dla rnych typowych rozwiza strukturalnych. 5. Odejcie z pracy kluczowego pracownika, np. kierownika. W toku prowadzonych analiz i obserwacji zauwaono, i w niektrych przypadkach genez zmian organizacyjnych szczeglnie w maych przedsibiorstwach byy zmiany kadrowe. W przypadku gdy zmiany te dotyczyy ktregokolwiek z najwaniejszych stanowisk kierowniczych w przedsibiorstwie, kierownictwo stosowao okresowo takie rozwizanie organizacyjne, aby mc ograniczy zakcenie wywoane odejciem jednego kierownika i wdroeniem si w jego obowizki nowo zatrudnionej osoby. Praktyka procesw rekrutacji dowodzi, e trudno jest znale pracownika o cechach podobnych do cech osoby, ktra odesza z przedsibiorstwa. W szybko zmieniajcej si rzeczywistoci gospodarczej maego przedsibiorstwa waciciele s zmuszeni do szybkiej reakcji, tak aby przedsibiorstwo mogo dalej sprawnie funkcjonowa. Spotykanym w praktyce kilku przypadkw narzdziem bya wanie struktura hybrydowa. Waciciele maego przedsibiorstwa maj do dyspozycji bardziej ograniczone zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe ni w duych przedsibiorstwach, dlatego zmiany s realizowane nie zawsze drog formaln, ale czsto pod czujnym okiem waciciela, a wszelkie korekty nanoszone s na bieco. Wanie w procesie dynamicznych korekt mona zauway zmiany organizacyjne o charakterze hybrydowym, np. oprcz rozwiza funkcjonalnych powoywane s zespoy zadaniowe. Zdarzay si w praktyce gospodarczej przypadki, i nowo zatrudniona osoba nie radzia sobie z zadaniami tak dobrze jak jej poprzednik, wwczas powoano zesp projektowy, ktry odciy nowo zatrudnionego. Z czasem efektywno powoanego zespou bya tak wysoka, i uznano to rozwizanie za trafne i docelowe. Taki przykad dynamicznych zmian organizacyjnych nie naley do rzadkoci w maych przedsibiorstwach, a tak powstae hybrydy sprawdzaj si jako skuteczne narzdzie zarzdzania w rkach wacicieli. 6. Restrukturyzacja i reorganizacja. Wielu dowiadczonych menederw wie, e w cyklu ycia przedsibiorstwa wystpuj takie momenty, ktre mona uzna za trudne, gdy wymagaj radykalnych zmian w jego funkcjonowaniu. Zmiany te mog mie charakter kadrowy zwolnienia pracownikw, rzeczowy wyprzeda czci majtku, finansowy problemy z finansowaniem dziaalnoci, czy te technologiczny wdroenie radykalnie innej technologii. Kadorazowo jednak zmiany te dotycz organizacji przedsibiorstwa. Powstaje wic pytanie, jakie w takich sytuacjach rozwizania organizacyjne bd sprzyjay procesowi restrukturyzacji czy reorganizacji przedsibiorstwa. Radykalne zmiany wymagaj elastycznoci, wic pomocne
401
moe okaza si m.in. rozwizanie hybrydowe. Dowiadczenia krajowe w zakresie wdraania reengineeringu w polskich przedsibiorstwach pokazay, e trudno jest przedsibiorstwu przej z organizacji funkcjonalnej do procesowej. Duo efektywniej sprawdza si ewolucyjny model zmian [Krzos 2006; Grajewski 2007] poprzez dojcie do struktury procesowej etapowo z zastosowaniem rozwiza hybrydowych, np. struktury funkcjonalno-procesowej, procesowo-funkcjonalnej, a do procesowej. Etapw tych w literaturze tematu nie nazywano strukturami hybrydowymi, lecz w opinii autora w rzeczy samej s nimi. 7. Konsultingowe nowoci: podejcie procesowe, podejcie projektowe, zrwnowaona karta wynikw, legonomia itd. Wspczesny wiat konsultingu z du czstotliwoci zasypuje zarzdy przedsibiorstw ofertami nowinkami, ktre w wyjtkowy sposb maj uzdrowi sytuacj danego podmiotu gospodarczego. niektre nowoci ostaj si w yciu przedsibiorstwa na duej, zmieniajc czasami jego struktur organizacyjn. Za przykad moe suy wdraanie podejcia procesowego lub zarzdzania projektami. Zarwno pierwsza, jak i druga metoda wymusza dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej przedsibiorstwa. Zarzdzanie procesowe kojarzy si z menederem procesu jako najwaniejszym z kierownikw szczebla redniego, z kolei zarzdzanie projektem nierozerwalnie zwizane jest z powoaniem kierownika projektu. Dowiadczenia autora pynce z doradztwa gospodarczego wskazuj, i implikacja procesw czy projektw w organizacjach funkcjonalnych, obiektowych czy regionalnych moe si wiza ze stosowaniem rozwiza hybrydowych. Rozwizania te wystpuj w szczeglnoci w fazach przejciowych dcych do modelu docelowego, np. czystej struktury projektowej. Przeprowadzone przez autora w 2007 r. badania struktur organizacyjnych potwierdziy wystpowanie 26 rozwiza hybrydowych w 153 organizacjach realizujcych projekty wspfinansowane z Unii Europejskiej. Z bada tych wynika stosunkowo wysoki odsetek organizacji, ktre stosuj rozwizania hybrydowe. 8. Zmiany potrzeb klientw. Przyczyna ta jest najczciej wymieniana jako gwne rdo zmian zachodzcych w badanych przedsibiorstwach. Z powodu tak wielu moliwoci wyboru midzy konkurencyjnymi ofertami klienci daj indywidualnego wrcz traktowania. Firmom dziaajcym ze wiadomoci uksztatowan na potrzeby rynku masowego najtrudniej jest zrozumie, e liczy si kady klient. Jeli firma straci go dzi, jutro trudniej bdzie go odzyska. na wiecie dziaa coraz wicej producentw, ale popyt nie zwiksza si tak szybko. Ponadto wiele rynkw weszo ju w faz dojrzaoci. Klient i jego potrzeby staj si wic najwaniejszym elementem. Struktury hybrydowe maj pewn pozytywn cech, czyli orientacj na potrzeby klienta. Zjawisko to zauwaalne jest w obszarze tych jednostek organizacyjnych w ramach struktury, ktre kieruj kompleksowo procesem obsugi klienta. Decyzjom tych osb podporzdkowane s dziaania innych jednostek zorientowanych np. funkcjonalnie czy projektowo. Takie rozwizanie tworzy hybryd, ktr mona okreli jako rozwizanie procesowo-funkcjonalno-projektowe.
402
Grzegorz Krzos
4. Podsumowanie
Wydaje si, e rozwizania hybrydowe s przykadem pozytywnej odpowiedzi organizacji na zmieniajc si rzeczywisto wewntrz- i zewntrzorganizacyjn. Przykady struktur organizacyjnych zawartych w pracy J. Kraniaka [2000] wskazuj, e zaciera si dystans w praktyce gospodarczej midzy wskazanymi w literaturze zastosowaniami poszczeglnymi typw struktur organizacyjnych. J. Kraniak przedstawia proces ewolucji struktury organizacyjnej, od modelu funkcjonalnego do procesowego. Wskazane przez J. Kraniaka modele (fazy) przejciowe jednoznacznie przypominaj struktury hybrydowe. Tak wic mona stwierdzi, i zarzdzajcy korzystaj z rnych rozwiza organizacyjnych stosownie do sytuacji w przedsibiorstwie i jego otoczeniu. Potwierdza si, i przedsibiorstwa w trakcie swojego cyklu rozwojowego stosuj zarwno czyste, jak i mieszane rozwizania organizacyjne. Analiza badanych przypadkw pokazaa rwnie, e rzeczywiste obrazy (schematy) struktur organizacyjnych przedsibiorstw rni si od ich formalnego zapisu w dokumentacji organizacyjnej. Przedsibiorcy w niektrych przypadkach nie nadaj ze zmianami schematw organizacyjnych, gdy tempo dziaania przedsibiorstwa jest na tyle due, e zmiany organizacyjne dokonywane s w czasie rzeczywistym, a w dokumentacji organizacyjnej w przyszoci. Dodatkowym wnioskiem z przeprowadzonych obserwacji moe by to, i najczciej maj one zastosowanie w momentach dynamicznych zmian w funkcjonowaniu przedsibiorstwa, np. w reengineeringu. Podsumowujc, autor artykuu zauwaa renesans struktur hybrydowych. Zmienno wspczesnego ycia gospodarczego sprawia, e stay si one bardzo funkcjonalne i uyteczne np. we wdraaniu rozwiza procesowych. Warto wic w tym miejscu przypomnie o istnieniu wspczesnych struktur hybrydowych jako rozwiza organizacyjnych o charakterze wspomagajcym i przejciowym.
Literatura
Biznes Inspiracje, InK Communication, stycze/luty, Warszawa 2008. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. Kraniak J., Uwarunkowania skutecznoci wdraania procesowych struktur organizacyjnych w przedsibiorstwie, praca doktorska, Pozna 2000. Krzos G., Business Process Reengineering a pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa, AE, Wrocaw 2006. Krzos G., Organizacje hybrydowe, [w:] M.J. Stankiewicz (red.), Zarzdzanie organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2008. obos K., Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, AE, Wrocaw 2003. nalepka A., Struktura organizacyjna, Drukarnia Antykwa s.c., KrakwKluczbork 2001. Osbert-Pociecha G., Postrzeganie istoty elastycznoci organizacji przez praktykw wyniki bada, Przegld Organizacji 2007, nr 12.
403
Przybya M., Krupski R., Struktury organizacyjne przedsibiorstw i ich ugrupowa, Zakad narodowy im. Ossoliskich, Wrocaw 1996. Przybya M., Koziski J., Wudarzewski W., Struktura organizacyjna jako narzdzie zarzdzania, AE, Wrocaw 1993. Scott B.R., Stages of corporate development, Harvard Business Review, March-April 1973. Stabrya A., Podstawy zarzdzania firm. Modele, metody, praktyka, Drukarnia Antykwa s.c., Kluczbork 2001.
HyBRID STRUCTURES IN PROCESS ORGANIZATIONS Summary

In this paper reasons for hybrid approach in organizational structures projecting were described. There are lots of examples of hybrid structures in Polish enterprises and local governments. It seems that hybrid approaches are examples of positive reactions of organizations to the changing environments inside and outside their organizations. Observations show that traditional types of structures described in the literature are not the only one in todays organizations. nowadays, many organizations use hybrid structures during implementation of process organization.

Janusz Marek Lichtarski

STRUKTURy PROCESOWE I ZADANIOWE ANALIZA PORWNAWCZA
1. Wstp
Struktury procesowe i zadaniowe (nazywane take strukturami zespow zadaniowych, strukturami projektowymi lub doranymi) coraz czciej s stosowane w praktyce zarzdzania przedsibiorstwami i jednostkami administracji publicznej. Coraz czciej stanowi rwnie przedmiot zainteresowania i bada przedstawicieli rodowiska naukowego. Powodem takiego stanu rzeczy jest to, e w warunkach duej dynamiki otoczenia rozwizania te wykazuj wiksz sprawno od tradycyjnych struktur organizacyjnych (np. funkcjonalnych). Wdroenie struktur procesowych i zadaniowych w wielu jednostkach przynioso wymierne efekty w postaci usprawnienia procesw wewntrznych w organizacji, skrcenia czasu realizacji zamwie, poprawy jakoci produktw czy obniki kosztw (zob. m.in.: [Hammer, Champy 1996, s. 173-202; Zimniewicz 2000, s. 27]). W literaturze wspistnieje wiele rnorodnych definicji oraz uj struktur procesowych i zadaniowych. W niektrych podejciach s one przedstawiane jako zblione, niemal tosame rozwizania, podczas gdy w innych ujciach traktowane s jako zupenie odmienne i rnice si pod wieloma wzgldami koncepcje. Celem opracowania jest porwnanie struktur procesowych i zadaniowych, wskazanie ich wsplnych elementw, podstawowych podobiestw i rnic oraz wzajemnych relacji. Autor stawia tez, e ze wzgldu na wsplne elementy i podobiestwo wystpowanie w organizacji struktury procesowej (lub jej elementw) sprzyja wdraaniu i rozwojowi struktury zadaniowej (projektowej). W kolejnych punktach opracowania przybliono definicje oraz ujcia struktur procesowych i zadaniowych, wskazano ich podstawowe podobiestwa i rnice oraz wnioski wynikajce z przeprowadzonej analizy. Artyku jest oparty na studiach krajowej i zagranicznej literatury przedmiotu oraz wynikach bada ankietowych i studiach przypadku przeprowadzonych przez autora w latach 2006-2008.
Struktury procesowe i zadaniowe analiza porwnawcza
405
2. Definicje i ujcia
W literaturze przedmiotu istnieje wiele rnorodnych definicji i uj struktur zarwno procesowych, jak i zadaniowych. Ze wzgldu na ograniczon objto w niniejszym opracowaniu przyblione zostan jedynie niektre z nich. najbardziej rozpowszechnione ujcie struktury procesowej, autorstwa M. Hammera, wprowadza podstawow zmian w postrzeganiu i projektowaniu struktury organizacyjnej. Tradycyjne mylenie funkcjonalne zostaje zastpione procesowym (tzw. poziome spojrzenie na struktur organizacyjn, zamiast pionowego), co skutkuje zmian orientacji i tworzeniem komrek organizacyjnych dla procesw [Hammer, Champy 1996, s. 122]. Kierownikami owych poziomych komrek s tzw. waciciele procesw, odpowiedzialni za cao ich przebiegu. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych (funkcjonalnych) poszczeglni kierownicy odpowiadaj za poszczeglne fragmenty procesu realizowane w ramach okrelonej funkcji. nie ma wyodrbnionych stanowisk, ktre odpowiadaj za cao procesu, co zdaniem Hammera powoduje denie do suboptymalizacji, utrudnia komunikacj i wspprac pomidzy realizatorami procesu. Zmiana podejcia na procesowe pozwala na wyeliminowanie wskazanych saboci. A. Piotrowicz podkrela, e w strukturze procesowej zmianie ulega ksztat struktury organizacyjnej, staje si ona paska, praca wykonywana jest przez zespoy z natury rwnych sobie ludzi, ktrzy dziaaj z du swobod i s wspierani przez nielicznych menederw, nastpuje przejcie od hierarchii do rwnoci i redukcja etatw kierowniczych, () zmieniaj si jednostki pracy, dziay funkcjonalne ustpuj miejsca zespoom procesowym tworzcym naturaln cao i majcym za zadanie wykonanie pewnej caociowej pracy procesu [Piotrowicz 2003, s. 43]. Zdaniem cytowanego autora struktura procesowa zbliona jest do struktury macierzowej, poniewa wystpuje w niej podwjne podporzdkowanie realizatorw procesw. Podobne zaoenia moemy znale w innych definicjach i ujciach struktury procesowej (zob. np. [Grajewski 2003, s. 207-211; Rummler, Brache 2000, s. 41; Krzos 2006, s. 38-40]). Wikszo przedstawicieli jest zatem zgodna, e struktura procesowa charakteryzuje si orientacj na caociow realizacj zlece klientw (tzw. ukadem poziomym), tworzeniem komrek organizacyjnych wok zidentyfikowanych procesw oraz wprowadzaniem stanowisk odpowiedzialnych za realizacj poszczeglnych procesw tzw. wacicieli, gospodarzy lub kierownikw procesw. Rnice w pojmowaniu struktury procesowej dotycz przede wszystkim wystpowania w niej podwjnego podporzdkowania. Powstaje pytanie, czy struktury procesowe s odmian struktur macierzowych? niektrzy autorzy wskazuj, e w strukturach procesowych proces jest jedynym kryterium grupowania jednostek (zob. np. [Komiski, Jemielniak 2008, s. 77]). Utworzenie procesowo zorientowanych komrek organizacyjnych nie wyklucza jednak istnienia dotychczasowych komrek funkcjonalnych, co w praktyce oznacza powstanie ukadu macierzowego.
406
S.P. Robbins wskazuje podwjne podporzdkowanie jako jedn z gwnych cech struktur procesowych i zadaniowych, zaliczajc je do rozwiza macierzowych. Wyrnia tzw. macierz tymczasow (temporary matrix) i trwa (permanent matrix), gdzie pierwszy typ odpowiada macierzowej strukturze zadaniowej, drugi procesowej [Robbins 1990, s. 335]. Argumenty za tak postaci struktury procesowej dotycz charakteru wyksztacenia czonkw organizacji, ktre niejako wymusza podzia funkcjonalny. Ponadto rnice w definiowaniu i opisywaniu struktury procesowej dotycz m.in. rodzajw wyodrbnianych procesw i komrek organizacyjnych. Ciekawy model proponuje P. Grajewski, wyrniajc komrki realizujce procesy podstawowe (wytwarzania, rozwoju produktu, obsugi klienta) i pomocnicze (rozwoju kadry i zarzdzania wiedz, strategii i zarzdzania informacj, wsparcia administracyjnego) [Grajewski 2003, s. 210]. Moliwe jest dodatkowo wyodrbnienie np. procesw zarzdzania. Znacznie wiksze zrnicowanie poj i definicji wystpuje w przypadku struktury zadaniowej. H. Bieniok i J. Rokita definiuj j jako konkretne zespoy zadaniowe, zwane te problemowymi lub projektowymi, powoywane do realizacji okrelonych zada wielowymiarowych [Bieniok, Rokita 1984, s. 104]. Wyrnikami tak zdefiniowanej struktury zadaniowej s tymczasowe, zadaniowe jednostki organizacyjne (ZJO) powoywane do realizacji rnorodnych zada w sferze dziaalnoci podstawowej (np. realizacji niepowtarzalnych zlece klientw), badawczo-rozwojowej (np. projektowania nowych produktw), wdroeniowej (np. wprowadzania nowych produktw na rynek lub implementacji systemw wewntrz organizacji informacyjnych, informatycznych, zarzdzania jakoci itd.), majce rne wielko i zasig (caa organizacja, wybrane piony, oddziay). W zalenoci od specyfiki i czasu realizacji zadania, zespoy zadaniowe organizowane mog by w rnych formach i na rnych poziomach organizacji. Zblione rozwizania strukturalne przedstawiaj inni autorzy, jednak rnie je nazywaj. I tak przykadowo, R.A. Webber okrela j mianem struktury doranej [Webber 1990, s. 383], S.P. Robbins i D.A. DeCenzo okrelaj j mianem struktury zespoowej [Robbins, DeCenzo 2002, s. 248], a M. Bielski nazywa j struktur zespow zadaniowych [Bielski 2002, s. 148]. W nurcie zarzdzania projektami struktura tego typu nazywana jest struktur projektow (zob. m.in.: [Kerzner 2006, s. 154; Pawlak 2006, s. 167; Strategor 1997, s. 367; Trocki i in. 2003, s. 86]). We wszystkich przywoanych ujciach charakterystyka rozwiza kryjcych si pod rnymi nazwami jest jednak zbiena i akcentuje te same wyrniki: wystpowanie tymczasowych, zadaniowych jednostek organizacyjnych (nazywanych zespoami zadaniowymi, projektowymi, problemowymi itd.), nietrway charakter relacji czy krzyowanie si i przechodnio wadzy. Ponadto elementy struktur zadaniowych odnale moemy np. w koncepcji struktury hipertekstowej nonaki (znanej rwnie z pniejszych opracowa jako koncepcja nonaki i Takeuchiego), ktrej istota polega na kombinacji trwaego ukadu komrek z tymczasowymi zespoami zada-
407
niowymi, dziki czemu istnieje moliwo poczenia stabilnoci, przewidywalnoci i wydajnoci struktur hierarchicznych z elastycznoci i kreatywnoci struktur organicznych [nonaka 1994, s. 33]. Podobnie jak struktury procesowe, struktury zadaniowe rwnie mog wystpowa w tzw. czystej postaci oraz w postaciach porednich (mieszanych). Czysta posta oznacza, e z wyjtkiem komrek naczelnego kierownictwa nie istniej adne trwale wyodrbnione komrki organizacyjne i caa konfiguracja zmienia si wraz z powoywaniem poszczeglnych zespow. A.K. Komiski i D. Jemielniak wanie w taki sposb ujmuj struktury procesowe i zadaniowe, a jako odrbny typ rozwiza strukturalnych wskazuj struktury macierzowe, ktre ich zdaniem s prb poczenia struktury funkcjonalnej z procesow lub zadaniow [Komiski, Jemielniak 2008, s. 77]. Znacznie bardziej powszechne w praktyce s rozwizania porednie, tzn. takie, w ktrych wspwystpuj trwae ukady funkcjonalne z jednostkami procesowymi lub zadaniowymi. Wynika to z tego, e struktury procesowe i zadaniowe tworzone s na podstawie struktur funkcjonalnych i kryterium procesu lub projektu czsto wprowadzane jest jako dodatkowe (drugie). Przykad takiej struktury przedstawiaj J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, omawiajc istot rozwiza wielowymiarowych [Stoner, Wankel 1986 s. 253]. Istniej ponadto przesanki natury organizacyjnej, ekonomicznej i personalnej, by pewne funkcje, takie jak administracja, ksigowo, obsuga prawna czy informatyczna, realizowane byy przez trwale wydzielone komrki organizacyjne wsplne dla wszystkich projektw uatwia to przepyw informacji, dzielenie si wiedz i dowiadczeniem, zapewnia wyszy poziom bezpieczestwa informacji, generuje nisze koszty (przy mniejszych projektach) itd.
3. Podobiestwa i rnice
na tle przedstawionych definicji i uj rodzi si pytanie o podobiestwa i rnice pomidzy strukturami procesowymi i strukturami zadaniowymi, zarwno w ich czystej, jak i w mieszanej postaci. Analiza podstawowych zaoe obydwu grup rozwiza wskazuje wystpowanie wielu wsplnych elementw i podobiestw, dlatego niektrzy autorzy utosamiaj te rozwizania. Do wsplnych podstawowych podobiestw struktur procesowych i zadaniowych zaliczy moemy m.in.: a) Mylenie procesami/zadaniami, zamiast funkcjami W przypadku obydwu grup rozwiza podstaw wyodrbniania jednostek organizacyjnych s nie funkcje, a procesy lub zoone zadania (projekty, przedsiwzicia). W wyniku tego wok zidentyfikowanych powtarzalnych procesw lub jednorazowych przedsiwzi budowane s tzw. poziome jednostki organizacyjne. b) Spaszczenie struktury organizacyjnej W obydwu przypadkach wystpuje koordynacja pozioma realizowana przez kierownikw procesw lub projektw, co poprawia komunikacj i wspprac po-
408
midzy komrkami zaangaowanymi w realizacj zada oraz umoliwia eliminacj porednich szczebli kierowania, powodujc tym samym spaszczenie struktury organizacyjnej. c) Zamanie zasady jednoosobowego kierownictwa Wspln cech omawianych typw struktur organizacyjnych jest wiadome amanie zasady jednoosobowego kierownictwa przez wprowadzanie podwjnego podporzdkowania (lub wielokrotnego w przypadku zaawansowanych struktur zadaniowych). Jak ju sygnalizowano, nie dotyczy to struktur procesowych i zadaniowych w tzw. czystej postaci. A.K. Komiski i D. Jemielniak zaliczaj struktury procesowe i zadaniowe do jednej grupy i nazywaj je strukturami procesowo-zadaniowymi. Zdaniem przywoanych autorw grupuj one osoby i komrki organizacyjne realizujce wsplnie procesy (o charakterze staym) i zadania (o charakterze doranym). Oznacza to tworzenie zespow osb o rnej specjalizacji (np. sprzeday, produkcji, logistyki) czy wyksztaceniu (np. inynierw, ekonomistw, prawnikw, informatykw), pracujcych pod wsplnym kierownictwem i wsplnie odpowiedzialnych za okrelony efekt uyteczny w postaci procesu w sposb cigy prowadzcego do okrelonego skutku (np. produkowania i sprzeday okrelonego produktu) lub wykonania okrelonego jednorazowego zadania (np. zaprojektowania nowego modelu samochodu lub pokrycia blach dachu kocioa) [Komiski, Jemielniak 2008, s. 76]. Struktury procesowe i zadaniowe s zatem traktowane niemal jako tosame, a jedynymi rnicami s trwao i powtarzalno realizowanych zada. Jeeli popatrzymy na struktur zadaniow statycznie (punktowo), to w istocie jest ona niemal identycznym rozwizaniem co struktura procesowa. Sygnalizowana tymczasowo struktury zadaniowej jest jednak zdaniem autora na tyle istotn waciwoci, e nie mona utosamia obydwu typw rozwiza. Z owej tymczasowoci wynikaj bowiem pewne, do istotne wyrniki struktur zadaniowych. Mona do zaliczy przede wszystkim: a) Tymczasowo ukadw komrek i powiza Tworzone na potrzeby realizacji konkretnych, niepowtarzalnych zada czy projektw jednostki (ZJO), z zaoenia maj charakter tymczasowy i zanikaj po osigniciu ustalonych celw. W ich miejsce pojawiaj si nowe jednostki, ktre realizuj kolejne zadania itd. (w strukturze procesowej ukad jednostek jest trway). Mog pojawia si rwnie sytuacje nakadania si tymczasowych jednostek, tzn. te same jednostki jednoczenie uczestnicz w realizacji kilku przedsiwzi (celowo lub w wyniku opnie w realizacji jednego z zada). Trway ukad hierarchiczny zastpiony zostaje przez heterarchi. b) Zmienno podziau zada i rl organizacyjnych niepowtarzalno realizowanych przedsiwzi sprawia, e oglny zakres zada oraz ich podzia pomidzy czonkw zespou s pynne i cigle redefiniowane. O ile w jednostkach realizujcych procesy mona trwale zdefiniowa penione role organizacyjne i okreli zakresy obowizkw, o tyle w przypadku struktur zadaniowych
409
jest to niemoliwe role organizacyjne i obowizki uczestnikw s ustalane kadorazowo dla konkretnego zadania i czsto modyfikowane w trakcie jego realizacji (nie ma bowiem wczeniejszych dowiadcze i przyjty podzia zada na bieco dostosowuje si do zmiennych potrzeb i warunkw). Dodatkowo uczestnicy mog jednoczenie peni rol wykonawcy w jednym projekcie i kierownika w innym, a w kolejnym przedsiwziciu znowu wcieli si w rol wykonawcy itd. Sytuacja taka jest nietypowa dla innych rodzajw struktur organizacyjnych i moe by trudna do zaakceptowania1. c) Przechodnio orodkw decyzyjnych Zmienno dotyczy nie tylko opisanych wczeniej wymiarw konfiguracji i specjalizacji, lecz take centralizacji. Wielo i rnorodno realizowanych zada i projektw (a wraz z tym wielo i rnorodno jednostek powoanych do ich realizacji) powoduj pynno rozmieszczenia uprawnie decyzyjnych. nie ma staego przypisania poszczeglnych decyzji (czy rodzajw decyzji) do konkretnych stanowisk, tak jak w tradycyjnych strukturach organizacyjnych. Uprawnienia decyzyjne wdruj wraz z podejmowaniem i realizacj kolejnych przedsiwzi, a ogln zasad jest to, e poszczeglne decyzje s podejmowane przez osoby najbardziej kompetentne na danym etapie zadania. d) Zmienny skad uczestnikw W strukturach procesowych skad uczestnikw w jednostkach organizacyjnych jest stay. Po wykonaniu swojej czci zadania, np. wyprodukowaniu jednego z moduw produktu, dana komrka przekazuje efekt swojej pracy komrce nastpnej w acuchu (traktowanej jako tzw. klient wewntrzny) i rozpoczyna prac nad kolejnym moduem proces jest bowiem powtarzalny, co sprawia, e poszczeglne jednostki stale wykonuj przypisane im zadania, a skad jednostek nie zmienia si. W strukturze zadaniowej sytuacja jest bardziej skomplikowana, gdy ze wzgldu na niepowtarzalny charakter przedsiwzi, po wykonaniu swojej czci zada uczestnicy nie zawsze otrzymuj kolejne zlecenia. Powoduje to zmienno skadu jednostek zadaniowych i sprawia, e nie sprawdza si tradycyjny model cyklu ycia zespou (wyczerpujco omawiany w literaturze z zakresu zarzdzania projektami). Zmienno skadu powoduje konieczno adaptacji uczestnikw do nowych warunkw i moe generowa dodatkowe problemy, np. moliwo wystpowania konfliktw, brak lojalnoci czy walk o przetrwanie. e) Lokalizacja czonkw zespou R.L. Manganelli i M.M. Klein zwracaj uwag, e zespoy powoywane do realizacji procesw rni si od zespow projektowych, gdy powoywane s na wzgldnie stay okres i wykonuj powtarzalne dziaania. Autorzy sugeruj zatem
1 W strukturze procesowej porzdek hierarchiczny jest niezmienny. Wystpuje bowiem stay podzia na kierownikw jednostek funkcjonalnych, wacicieli procesw oraz komrki wykonawcze podlege jednoczenie jednym i drugim. W strukturze zadaniowej podporzdkowania s pynne, co od wszystkich czonkw organizacji wymaga znacznej elastycznoci postaw.
410
tworzenie staych (procesowych) komrek organizacyjnych i fizyczne lokowanie w nich uczestnikw wsplnie realizujcych dany proces (chodzi o to, aby pracowali we wsplnych pomieszczeniach pod nadzorem waciciela procesu). Konieczno przekraczania granic pionowych (funkcjonalnych) zwiksza w ich opinii ilo niezbdnego nakadu pracy, utrudnia komunikacj, koordynacj itd. [Manganelli, Klein 1998, s. 259]. Ponadto uczestnicy pozostajcy w komrkach funkcjonalnych trac obraz caoci realizowanego przedsiwzicia, wykazuj tendencj do powielania schematw i rutyn dziaania, ulegaj deniu do suboptymalizacji itd. W przypadku zespow zadaniowych realizujcych jednorazowe przedsiwzicia ich uczestnicy zwykle ulokowani s w dotychczasowych komrkach organizacyjnych (mimo udziau w pracach zespou zadaniowego nadal pozostaj pod nadzorem dotychczasowych przeoonych i fizycznie pozostaj w pomieszczeniach swoich komrek macierzystych pionw funkcjonalnych, dziaw). Rozwizanie to, mimo wskazywanych saboci, wydaje si korzystne z punktu widzenia dzielenia si wiedz i dowiadczeniami. Uwag na to zwracaj m.in. nonaka i Takeuchi. Wskazane wyrniki struktur zadaniowych to tylko przykadowe elementy wiadczce o ich zoonoci, wysokim stopniu skomplikowania i odmiennoci od struktur procesowych. Zostay zasygnalizowane w celu podkrelenia, e struktury zadaniowe to grupa rozwiza odmiennych jakociowo, ktre wymagaj innego podejcia w procesie ich badania, opisu, projektowania i doskonalenia.
4. Wnioski
Analiza podstawowych zaoe koncepcji struktury procesowej i zadaniowej (mowa o oglnej koncepcji czy modelu struktury, a nie o konkretnych przykadach, poniewa te mog si znacznie rni w ramach danego typu struktury) wskazuje na wystpowanie licznych podobiestw, takich jak pozioma orientacja, wyodrbnienie stanowisk kierowniczych odpowiedzialnych za koordynacj acucha dziaa (procesu czy jednorazowego przedsiwzicia) i zwizane z tym amanie zasady jednoosobowego kierownictwa. Postawiona we wstpie teza mwica, e ze wzgldu na wsplne elementy i podobiestwo, wystpowanie w organizacji struktury procesowej (lub jej elementw) sprzyja wdraaniu i rozwojowi struktury zadaniowej, wydaje si potwierdzona w wietle wynikw przeprowadzonych przez autora bada ankietowych. W tych organizacjach, w ktrych wdroono wczeniej struktur procesow lub jej elementy, wdraanie szeroko rozumianej struktury zadaniowej napotykao mniejsze bariery, a sam proces projektowania i wdraania struktury organizacyjnej by krtszy2. W tej grupie podmiotw deklarowano rwnie wystpowanie mniejszych zakce powo2 Wnioski te zostay wycignite na podstawie odpowiedzi respondentw naczelnego kierownictwa badanych jednostek. nie porwnywano realnych barier czy rzeczywistego czasu projektowania i wdroenia, a jedynie odczucia i pogldy, ktre odzwierciedlone zostay na odpowiednich skalach.
411
dowanych funkcjonowaniem zespow zadaniowych oraz wyej oceniano korzyci wynikajce z pracy tych zespow. Dodatkowym potwierdzeniem tezy s odpowiedzi naczelnego kierownictwa i kierownikw zespow zadaniowych3 na pytania o czynniki, ktre ich zdaniem uatwiaj lub utrudniaj powoywanie i dziaalno zespow zadaniowych. Oto dwa wybrane stwierdzenia: funkcjonowanie zespow zadaniowych uatwiay () wczeniejsze dowiadczenia zwizane z wdraaniem Systemu Zarzdzania Jakoci ISO, w szczeglnoci z tworzeniem map procesw i tworzeniem stanowisk wacicieli procesw, stanowiska kierownikw projektw obsadzane s byymi kierownikami procesw, bo ju wczeniej dowiadczyli na wasnej skrze sytuacji, gdy podlegaj jednoczenie kierownikom dziaw i kierownikom procesw i teraz atwiej jest im decydowa i dziaa w takiej sytuacji. Szczeglnie dotyczy to dziau produkcji i dziau handlowego. Mimo wskazywanych podobiestw i wsplnych elementw, autor opracowania daleki jest od utosamiania struktur procesowych i zadaniowych. Te ostatnie ze wzgldu na wpisan w ich istot zmienno i tymczasowo stanowi grup rozwiza o zupenie innej naturze. Badajc i projektujc struktury zadaniowe, naley zmieni optyk badawcz z podejcia punktowego na dynamiczne, dopiero wwczas wyania si ich prawdziwa istota i charakterystyczne cechy. Mno si rwnie dodatkowe problemy, zwizane z ich analiz, doskonaleniem, funkcjonowaniem itd. Tymczasowo stanowica istot struktur zadaniowych pociga bowiem za sob liczne konsekwencje w postaci nietrwaoci ukadu powiza, zmiennoci skadu uczestnikw czy heterarchii. Wskazane elementy sprawiaj, e struktury zadaniowe s bardziej zoone i skomplikowane, mniej uchwytne i trudniejsze do implementacji. Moe to stanowi to gwn barier ich rozwoju i upowszechniania si we wspczesnych organizacjach.
Literatura
Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, C.H. Beck, Warszawa 2002. Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsibiorstwa, PWn, Warszawa 1984. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, TnOiK, Toru 2003. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsibiorstwie, neumann Management Institute, Warszawa 1996. Kerzner H., Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons Inc., Hoboken 2006.
3 Badania prowadzone byy na dwch poziomach. Jeden kwestionariusz bardziej oglny adresowany by do naczelnego kierownictwa, drugi zawierajcy bardziej szczegowe pytania skierowany by do kierownikw konkretnych zespow zadaniowych.
412
Komiski A.K., Jemielniak D., Zarzdzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Krzos G., Business Process Reengineering a pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa, AE, Wrocaw 2006. Manganelli R.L., Klein M.M., Reengineering, PWE, Warszawa 1998. nonaka I., A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, February 1994. nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000. Pawlak M., Zarzdzanie projektami, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2006. Piotrowicz A., Wyzwania organizacyjne stojce przed podmiotami gospodarczymi w obliczu globalnej konkurencji, [w:] T. Bernat (red.), Problemy globalizacji gospodarki, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin 2003. Robbins S.P., Organization Theory. Structure, Design and Applications, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1990. Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji. Jak zarzdza biaymi plamami w strukturze organizacyjnej?, PWE, Warszawa 2000. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Management, Prentice-Hall International, Englewood Cliffs 1986. Strategor, Zarzdzanie firm. Strategie. Struktury. Decyzje. Tosamo, PWE, Warszawa 1997. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarzdzanie projektami, PWE, Warszawa 2003. Webber R.A., Zasady zarzdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990. Zimniewicz K., Wspczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2000.
PROCESS AND TASK STRUCTURES COMPARATIVE ANALySIS Summary

Process and task structures became more and more popular both in theory and practice of management. There are many various approaches and definitions in the literature, which present process and task structures like very similar or totally different organizational solutions. The goal of the article is to present comparative analysis of those types of structures. Many similarities and common elements as well as differences were shown in the study. Due to the temporary nature of task structures they are seen as more complex and complicated. The article is based on literature study and the results of authors own questionnaire findings and case studies.

Agata Pietro-Pyszczek, Magorzata Trenkner

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu1
SPOECZNE ASPEKTy ZARZDZANIA PROJEKTEM*
1. Wstp
nie docenia si wystarczajco znaczenia problemw spoecznych i ich konsekwencji dla skutecznoci zarzdzania projektami. Tymczasem kopoty zwizane z realizacj projektu niejednokrotnie maj swoje rdo po stronie czynnika ludzkiego; i to w obszarze zarwno zarzdzania, jak i wykonawstwa. Zarzdzanie projektami wie si z zespoow form organizacji pracy. Ponadto odbywa si ono w warunkach tymczasowoci oraz w zmiennych ukadach personalnych. W zwizku z tym mog si pojawi rne problemy natury spoecznej na poziomie zarwno jednostkowym (czonka zespou projektowego), grupowym (czonkowie zespou projektowego), jak i organizacyjnym. Celem referatu jest wskazanie potencjalnych problemw wynikajcych ze specyfiki rodowiska pracy w zarzdzaniu projektami na wymienionych poziomach. na tym tle podjto prb przedstawienia sylwetki czonka zespou projektowego oraz menedera projektu. Uwag skupiono przy tym wycznie na ich spoecznych (mikkich) cechach. Osignicie tak postawionego celu moe w praktyce posuy: jako baza do opracowania narzdzia diagnozujcego dysfunkcje natury spoecznej w trakcie realizacji projektu; do selekcjonowania uczestnikw projektw (profil kandydata, dobr narzdzi); do identyfikacji potrzeb szkoleniowych w organizacjach wykorzystujcych ide zarzdzania projektami. Pomoe to antycypowa i rozwizywa problemy natury spoecznej zwizane ze sprawn realizacj przedsiwzicia.
Opracowanie wspfinansowane z projektu badawczego MniSW nr n n115 134434.
Spoeczne aspekty zarzdzania projektem
425
2. Problemy spoeczne wynikajce ze specyfiki rodowiska pracy w zarzdzaniu projektami

Realizacja projektw wymaga zazwyczaj stosowania specjalnej formy wspdziaania okrelanej jako zespoy zadaniowe. S to zespoy powoywane do wykonania jednostkowego zadania, a po jego wykonaniu s rozwizywane. Podstaw czonkostwa w zespole zadaniowym s wiedza specjalistyczna i umiejtnoci. Czonkw zespow zadaniowych dobiera si lub zwalnia stosownie do biecych potrzeb [Trocki, Grucza, Ogonek 2003, s. 95]. Relacje wspdziaania podczas wdraania projektw s bardziej zoone ni w powtarzalnej dziaalnoci. Obejmuj one wspdziaanie: w ramach zespou projektowego, z pracownikami trwaej struktury przedsibiorstwa oraz z partnerami zewntrznymi (zleceniodawc, dostawcami, podwykonawcami) [Trocki, Grucza, Ogonek 2003, s. 95]. Sukces pracy zespou projektowego zaley przede wszystkim od tego, w jaki sposb zostan do niego dobrani uczestnicy. Dobrze funkcjonujcy zesp moe osign wyniki, ktre znacznie przewyszaj moliwoci jego czonkw [Burton, Michael 1999, s. 53]. Wane rwnie jest szybkie uzyskanie gotowoci zadaniowej w zespoach (std istotne jest przyspieszenie pierwszych faz zarzdzania projektem) [Ropiejko 2006, s. 16]. Podstaw tworzenia zespou projektowego jest waciwy podzia rl midzy czonkw zespou [Trocki, Grucza, Ogonek 2003, s. 96]. R. Keeling (za [Trocki, Grucza, Ogonek 2003, s. 96]) dzieli role czonkw zespou projektowego na role zwizane z wykonywaniem zada skadajcych si na przedsiwzicie (task roles) oraz na role zwizane z utrzymaniem cigoci pracy zespou (maintenance roles). Role zadaniowe obejmuj: przewodzenie pracy zespou, podsuwanie pomysw i sugerowanie okrelonych dziaa, monitorowanie postpw prac, poszukiwanie informacji, sprawozdawczo (raportowanie). Do zakresu rl zespoowych mona zaliczy motywowanie do pracy i wspomaganie dziaa, rozadowywanie napicia w zespole, powicanie uwagi oraz eliminowanie zakce w pracy zespou. Zoono problematyki zarzdzania projektami oraz implikacje spoeczne tam wystpujce stwarzaj konieczno identyfikacji (diagnozy) mikkich problemw wpywajcych na sprawny przebieg i skuteczno realizacji projektw. Problemy te mona pogrupowa na cztery kategorie: organizacyjn, zespoow, jednostkow, zarzdcz (zwizan z osob kierownika projektu). Do grupy problemw organizacyjnych nale: podwjne podporzdkowanie (kierownikowi liniowemu oraz menederowi projektu), rozproszenie procesu decyzyjnego (rni decydenci na rnych etapach realizacji projektu), rozgrywki midzy uczestnikami rnych projektw (polityka w zarzdzaniu projektami),
426
rnice kulturowe w zespoach projektowych (problem zgrania, zrozumienia si). Druga grupa problemw to problemy zespoowe; do grupy tej mona zaliczy: brak spjnoci grupy, zrnicowane aspiracje zawodowe, konflikty, niewaciw komunikacj. Problemy okrelone mianem jednostkowych wi si z czonkiem zespou. rdem dysfunkcji mog by jego cechy osobnicze, ale take jego postawy i zachowania bdce nastpstwem nieprawidowej organizacji pracy i niekompetencji menedera projektu. Do grupy tej mona zaliczy: nieutosamianie si z projektem, tymczasowo pracy, styl kierowania nieadekwatny do okolicznoci, uczestnictwo w wielu projektach jednoczenie, niewaciw komunikacj, w tym brak informacji zwrotnej o efektach pracy, brak wsparcia ze strony menedera projektu. Problemy zarzdcze to problemy zwizane z osob kierownika projektu. Do grupy tej mona zakwalifikowa: niewaciw integracj prac zespou projektowego oraz brak harmonizacji zada (mylnie zdefiniowane obszary kompetencji i wspdziaania), niewaciwy podzia rl i zada w zespole, dobr osb nieposiadajcych predyspozycji do pracy w zespole, blokowanie inicjatywy pracownikw, niedostrzeganie konfliktw, ich rde i ich nieumiejtne rozwizywanie. Zaprezentowany podzia jest znacznie uproszczony, umowny, a specyfikacja problemw czsto nieostra. Przedstawiony katalog problemw nie wyczerpuje wszystkich moliwoci. wiadomie zrezygnowano z prby hierarchizowania (wartociowania) problemw czy te okrelenia czstoci ich wystpowania. Problem jest zatem otwarty i wymaga weryfikacji empirycznej.
3. Predyspozycje spoeczne uczestnikw projektu

3.1. Spoeczne cechy czonka zespou projektowego Z przedstawionych rozwaa oraz przegldu literatury przedmiotu [Jasiski 2007, s. 120; Ropiejko 2006, s. 16; Trocki, Grucza, Ogonek 2003, s. 96-97; Wiatrak 2005, s. 272-273; Wjcik-Kola, Dawidziak 2006, s. 302] wyprowadzi mona sylwetk (i docelowo profil kompetencyjny) czonka zespou projektowego z punktu widzenia jego mikkich (spoecznych) kompetencji, na ktr skadaj si: umiejtno pracy w zespole (w tym niekonfliktowo),
427
orientacja na rozwizywanie problemw interpersonalnych, empatia, wzajemny szacunek, samowiadomo, samokontrola, automotywacja, subordynacja wobec menedera projektu, zdolno adaptacji do zmieniajcych si warunkw, sytuacji. Przedstawiona lista wymaga ma charakter otwarty i jest swego rodzaju menu (propozycj), z ktrego mona czerpa w procesach rekrutacyjnych na omawiane stanowisko. Chodzi tu przede wszystkim o stworzenie szczegowego profilu kompetencyjnego czonka konkretnego zespou projektowego oraz wybr odpowiednich technik selekcji. Zgodno (zbieno) kandydata, a nastpnie czonka zespou projektowego z tym profilem powinna minimalizowa ryzyko zakce (ze strony czynnika ludzkiego) w trakcie wdraania projektu. 3.2. Spoeczne elementy sylwetki menedera projektu Konieczno antycypowania i rozwizywania specyficznych problemw spoecznych wynikajcych z charakteru pracy zespow projektowych powinna stanowi wyzwanie dla kierownika projektu. W literaturze przedmiotu [Ciesielska 2007, s. 66; Davidson Frame 2001, s. 66; Oleksyn 2006, s. 175; Pawlak 2007, s. 208; Ropiejko 2006, s. 14; Trocki, Grucza, Ogonek 2003, s. 98] prezentowane s mniej lub bardziej rozbudowane propozycje zada (obowizkw) menedera projektu. Eksponuje si gwnie rang tzw. kompetencji technicznych (specjalistycznych). Relatywnie mniej uwagi powica si jego kompetencjom spoecznym. Podejmuje si prby stworzenia sylwetki idealnego kierownika projektu. Propozycje te bywaj czasem bardzo obszerne i rnorodne; niejednokrotnie pojawiaj si przy tym konkluzje, e taka osoba w rzeczywistoci nie istnieje, zatem znalezienie kandydata speniajcego wszystkie zalecane wymagania jest w praktyce niemoliwe. Powstaje wic pytanie, co taka wiedza daje praktykom? Wydaje si, e trudno z takiej listy przej na konkretny profil kompetencyjny menedera projektu zawierajcy niezbdne z punktu widzenia konkretnego przedsiwzicia wymogi wzgldem takiej osoby. Majc wiadomo rnorodnoci i zoonoci projektw, a w zwizku z tym rnorodnoci wymaga wzgldem zespow projektowych, trudno o stworzenie uniwersalnego, pasujcego do kadego przypadku modelu kompetencyjnego menedera projektu. Jednake w opinii autorek zasadne byoby okrelenie zestawu (menu) cech sylwetki menedera projektu, ktry mogby stanowi baz na potrzeby konkretnej rekrutacji. Wychodzc przy tym naprzeciw koniecznoci wyboru kandydata na omawiane stanowisko, za waciwe uznano odpowiednie ich usystematyzowanie, rangowanie ich wanoci; i tak zaoono podzia na wymagania niezbdne (stanowice warunek sine qua non objcia stanowiska), zasadnicze (konieczne do pra-
428
widowego funkcjonowania stanowiska), fakultatywne (niekonieczne, aczkolwiek mile widziane). Propozycje takiej klasyfikacji zaprezentowano w tab. 1.
Tabela 1. Spoeczne elementy sylwetki menedera projektu niezbdne umiejtno ustalania zrozumiaych, konkretnych celw oraz priorytetw komunikatywno (umiejtno suchania, powicanie czasu i uwagi, pynno werbalna, umiejtno odczytywania komunikatw niewerbalnych) umiejtno zdefiniowania obszarw kompetencji i wspdziaania czonkw zespou projektowego oraz ich integracji umiejtno oceny czonkw zespou i ich pracy umiejtno przekazywania informacji zwrotnej Zasadnicze umiejtno rozwizywania konfliktw empatia umiejtno tworzenia spjnoci zespou (w tym budowania tosamoci zespou) orientacja na ludzi (zwaszcza na pocztkowych etapach realizacji projektu) umiejtno reagowania na zmienn aktywno zespou autorytet nieformalny charyzma dyplomacja
Mile widziane dowiadczenie w pracy z innymi zespoami projektowymi dbao o satysfakcj czonkw zespou umiejtno harmonizowania rnic kulturowych ch dzielenia si dowiadczeniem umiejtno organizowania i prowadzenia spotka asertywno umiejtno dyscyplinowania zespou
Wymienione w tab. 1 grupy mog podlega dalszym podziaom, np. na: cechy i zdolnoci odpowiadajce wymaganiom gremium wybierajcego kierownika projektu oraz cechy zdolnoci odpowiadajce czonkom zespou projektowego; podzia taki proponuje R. Haberfellner (za [Pawlak 2007, s. 209]); cechy wasne kierownika projektu, interakcje z innymi ludmi, umiejtnoci; jest to klasyfikacja H. Eisnera (za [Pawlak 2007, s. 209]); podzia na kompetencje, tj.: przywdztwo, komunikacj, autorytet, podejmowanie decyzji, motywowanie, rozwizywanie problemw, jako, wizj [Ciesielska 2007, s. 66].
429
4. Zakoczenie
Przegld literatury przedmiotu skania do stwierdzenia, e funkcjonowanie ludzi w formule zespow projektowych ma swoj specyfik. Towarzysz temu liczne problemy natury spoecznej, ktre mog zakca przebieg realizacji projektu, a czasem nawet prowadzi do tego, e nie dojdzie on do skutku. Bada prowadzonych w tym zakresie jest niewiele i wato byoby je podj, odnoszc si do polskich realiw. Problem badawczy jest zatem otwarty i wart weryfikacji na potrzeby praktyki. W artykule dokonano usystematyzowania tych kwestii. Przyjto przy tym podzia na problemy organizacyjne, zespoowe, jednostkowe i zarzdcze, zakadajc, e w praktyce uatwi to ich antycypowanie, identyfikowanie i rozwizywanie. Przedstawione zagadnienia mog zosta wykorzystane do diagnozowania organizacji pod ktem problemw spoecznych, szkolenia kadr w podmiotach zorganizowanych wedug struktur projektowych, a take rekrutowania kandydatw na czonkw zespow projektowych oraz menedera projektu.
Literatura
Burton C., Michael n., Zarzdzanie projektem, Astrum, Wrocaw 1999. Bykowski J., Od zaangaowania do sukcesu, czyli dziesi praktycznych zasad skutecznego zarzdzania projektami, Personel 2006, nr 4. Ciesielska M., Lider poszukiwany. Jak stworzy model kompetencji podanego lidera zespou, Personel 2007, nr 7. Davidson Frame J., Zarzdzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa 2001. Jasiski Z., Umiejtno pracy w zespole jak rozpoznawa, [w:] Spoeczno-kulturowe i organizacyjne problemy zarzdzania wspczesnym przedsibiorstwem, Uniwersytet Zielonogrski, Zielona Gra 2007. Oleksyn T., Zarzdzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2006. Pawlak M., Zarzdzanie projektami, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa 2007. Ropiejko J., Projekt (nie) bez ryzyka. Jak unika niepowodze w kierowaniu zespoem projektowym, Personel 2006, nr 4. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarzdzanie projektami, PWE, Warszawa 2003. Wiatrak A.P., Zarzdzanie personelem w projektach, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarzdzanie kapitaem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005. Wjcik-Kola D., Dawidziak R., Rola kompetencji zespou projektowego w realizacji projektu, [w:] L. Zbiegie-Macig, E. Beck (red.), Zarzdzanie ludmi w otoczeniu globalnym. Pomidzy starym a nowym, AGH, Krakw 2006.
430
SOCIAL ASPECTS OF PROJECT MANAGEMENT Summary

The aim of the paper is to present social problems occurring in project management. These problems were tackled in terms of organization, team and an individual. An attempt of presenting a profile of a project team member and project manager was made, paying special attention to their social (soft) features. The description can help improve human resources management in projects.
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu

NOWOCI WyDAWNICZE
Przedsibiorstwa i rynki warunki gospodarowania, red. Barbara Iwankiewicz-Rak, Wrocaw 2009. Nowoczesne zarzdzanie finansami w zakadach opieki zdrowotnej, red. Marek yszczak, Maria Wgrzyn, Dariusz Wasilewski, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu nr 36, Wrocaw 2008. Zbigniew Michna, Zastosowanie procesw -stabilnych w zarzdzaniu ryzykiem ubezpieczeniowym, Wrocaw 2009. Spoeczna odpowiedzialno biznesu. Uwarunkowania, kontrowersje, dobre i ze praktyki, red. Zdzisaw Pisz, Magdalena Rojek-nowosielska, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu nr 42, Wrocaw 2009. Magorzata Durbajo-Mrowiec, Wyznaczniki wartoci zakadu opieki zdrowotnej, Wrocaw 2009. Agnieszka Szczygielska, Kapita intelektualny w gospodarce opartej na wiedzy. Wybrane zagadnienia w wietle studiw i bada empirycznych, Wrocaw 2009. Tadeusz Gospodarek, Modelowanie w naukach o zarzdzaniu oparte na metodzie programw badawczych i formalizmie reprezentatywnym, Wrocaw 2009. Dydaktyka finansw na kierunku finanse i rachunkowo, red. Adam Kopiski, Wrocaw 2009. Zastosowanie metod ilociowych w analizie i ocenie ubezpiecze dla dziaalnoci gospodarczej, red. Wanda Ronka-Chmielowiec, Wrocaw 2009. lski Przegld Statystyczny nr 7(13). Wrocaw 2009. Marian noga, Makroekonomia, wyd. 2, Wrocaw 2009. Zarzdzanie personelem jako kryterium doskonaoci, red. Tadeusz Borys, Piotr Rogala, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu nr 31, Wrocaw 2008. Bartosz Bartniczak, Micha Ptak, Finanse ochrony rodowiska. Wybrane problemy, Wrocaw 2009. Gospodarka lokalna i regionalna w teorii i praktyce, red. Ryszard Brol, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu nr 46, Wrocaw 2009. Jarosaw Woniczka, Efekty reklamy w systemie komunikacji marketingowej, Wrocaw 2009. Podstawy nauki o przedsibiorstwie. Studium przypadkw, red. Grayna Osbert-Pociecha, wyd. 2 zmienione i rozszerzone, Wrocaw 2009. Ekonometria 24, red. Pawe Dittmann, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu nr 38, Wrocaw 2009.

Podejscie Procesowe W Organizacjach

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Podejscie Procesowe W Organizacjach

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Nr 52

Podejcie procesowe w organizacjach

162 170 178 183 199 207 214 221

233 240 251 264 270

281 287 297 306 320

357 366 374 381 389 396 404 413 424

89 96 105 118 126 135 143 150

161 169 177 182 198 206 213 220 229

286 296 305 319 328 336 346 353

365 373 380 388 395 403 412 423 430

PRACE nAUKOWE UnIWERSyTETU EKOnOMICZnEGO WE WROCAWIU nr 52 2009

PODEJCIE PROCESOWE W ZARZDZANIU GENEZA I KIERUNKI ROZWOJU KONCEPCJI

2. Przesanki i geneza zarzdzania procesami

3. Historyczne uwarunkowania nauki organizacji i zarzdzania

Podejcie procesowe w zarzdzaniu geneza i kierunki rozwoju koncepcji

4. Nowy paradygmat3 zarzdzania orientacja na procesy

Podejcie procesowe w zarzdzaniu geneza i kierunki rozwoju koncepcji

5. Sukcesy i poraki reengineeringu

6. Ewolucja koncepcji podejcia procesowego w zarzdzaniu

7. Obszary rozwoju podejcia procesowego w zarzdzaniu organizacjami

Podejcie procesowe w zarzdzaniu geneza i kierunki rozwoju koncepcji

A PROCESS APPROACH IN MANAGEMENT CONCEPT ORIGINS AND EVOLUTION Summary

Szerzej problem opisuje: S. Cyfert [Cyfert 2006].

PRACE nAUKOWE UnIWERSyTETU EKOnOMICZnEGO WE WROCAWIU nr 52 2009

Krzysztof Kazimierz Bednarz

PODEJCIE PROCESOWE W KOMUNIKACJI WEWNTRZNEJ PRZEDSIBIORSTWA

Krzysztof Kazimierz Bednarz

2. Proces komunikacji wewntrznej w wietle literatury przedmiotu

Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

Krzysztof Kazimierz Bednarz

3. Komunikacja wewntrzna w badanych przedsibiorstwach

Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

Krzysztof Kazimierz Bednarz

4. Podejcie procesowe w usprawnianiu komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

Krzysztof Kazimierz Bednarz

Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

Krzysztof Kazimierz Bednarz

Podejcie procesowe w komunikacji wewntrznej przedsibiorstwa

A PROCESS APPROACH IN THE INTERNAL COMMUNICATION OF BUSINESS Summary

PRACE nAUKOWE UnIWERSyTETU EKOnOMICZnEGO WE WROCAWIU nr 52 2009

EWOLUCJA PODEJCIA DO PARTyCyPACJI PRACOWNICZEJ W KONCEPCJACH ZARZDZANIA LUDMI

Ewolucja podejcia do partycypacji pracowniczej...

Ewolucja podejcia do partycypacji pracowniczej...

Ewolucja podejcia do partycypacji pracowniczej...

PRACE nAUKOWE UnIWERSyTETU EKOnOMICZnEGO WE WROCAWIU nr 52 2009

PROCESOWA ORIENTACJA PRZEDSIBIORSTW WyNIKI BADA EMPIRyCZNyCH*

2. Rozwj organizacyjny przedsibiorstw orientacja na procesy a efektywno

Procesowa orientacja przedsibiorstw wyniki bada empirycznych

rdo: opracowanie wasne.

3. Wyniki bada empirycznych

Procesowa orientacja przedsibiorstw wyniki bada empirycznych

Procesowa orientacja przedsibiorstw wyniki bada empirycznych

BUSINESS PROCESS ORIENTATION EMPIRICAL RESEARCH RESULTS Summary

PRACE nAUKOWE UnIWERSyTETU EKOnOMICZnEGO WE WROCAWIU nr 52 2009

ZARZDZANIE STRATEGICZNE JAKO PROCES. STUDIUM PRZyPADKW 1. Wstp

2. Zarzdzanie strategiczne w badanych przedsibiorstwach

Zarzdzanie strategiczne jako proces. Studium przypadkw

Zarzdzanie strategiczne jako proces. Studium przypadkw

3. Koncepcja procesu zarzdzania strategicznego

Zarzdzanie strategiczne jako proces. Studium przypadkw

Zarzdzanie strategiczne jako proces. Studium przypadkw

STRATEGIC MANAGEMENT AS A PROCESS. CASE STUDIES Summary