Las competencias son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior

(sobre la media). Entonces, bajo la modalidad de la remuneracin por competencias el trabajador gana por lo que sabe hacer y por la colaboracin en el xito de la empresa, diferenciando de esta forma a un trabajador distinguido o sobresaliente, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. De hecho, la remuneracin por competencias surgi precisamente de la necesidad de diferenciar empleados con diversas y distintas habilidades, y remuneracin en funcin de esas diferencias. Bajo esta modalidad, dos trabajadores que desempean el mismo cargo pueden tener remuneraciones distintas, dependiendo de sus respectivas competencias. Obviamente el trabajador que posea una mayor polifuncionalidad percibir una mayor remuneracin. Las remuneraciones por competencias constituyen un excelente complemento a una poltica de administracin por objetivos, ya que aportan el elemento de proceso; es decir, no slo se centran en los resultados o en el qu lograr, como es la APO (Administracin por Objetivos), sino que el enfoque de competencias permite identificar y premiar los comportamientos que logran la obtencin de las metas planteadas. As, una poltica de compensaciones podra integrar los dos elementos evaluacin de metas y evaluacin de competencias para recompensar las conductas exitosas que permitan el xito de la organizacin, tanto en el corto como en el largo plazo. (Berg Humberto, 2007) En este sistema se efecta el pago a los empleados con base en los niveles de aptitud que poseen y no sobre los puestos que ocupan con el propsito de impulsar la flexibilidad. Se estima que ms del 50% de las 1000 empresas de la revista Fortune usan alguna forma de pago basada en aptitudes (Ledford, 1995 citado en Varela, 2006), y por lo general constan de cuatro componentes indispensables para asegurar un buen rendimiento por parte del trabajador: 1. Un sistema que define aptitudes especficas, y un proceso para determinar el pago de la persona con base en sus aptitudes y competencias, en relacin a un mejor desempeo organizacional. 2. Un sistema de capacitacin que permite a los empleados buscar y adquirir nuevas aptitudes. 3. Un sistema formal de evaluacin de competencias. 4. Un diseo de trabajo que permite a los empleados cambiar de puesto para permitir la flexibilidad en la asignacin de labores (Varela, 2006:259). En la tabla N2 se indican las diferencias que se presentan entre un sistema de remuneracin tradicional y otro por competencias. Tabla N 2: Diferencias entre la Remuneracin Tradicional y por Competencias. REMUNERACIN TRADICIONAL REMUNERACIN POR COMPETENCIAS

Pago del salario previamente establecido para el puesto El salario es fijo

El pago mensual o anual vara de acuerdo con la evaluacin del desempeo El salario no es fijo

La evaluacin del desempeo afecta La evaluacin del desempeo no afecta directamente la remuneracin de la la persona remuneracin de la persona Slo los ejecutivos reciben el bono relacionado con metas previamente negociadas No motiva ni estimula el compromiso con el negocio de la empresa Todos los colaboradores reciben una ganancia adicional de acuerdo con el desempeo logrado Funciona como un factor motivador y estimula el compromiso con las metas de la empresa

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2008: 330)

El plan de remuneracin por competencias estimula el reconocimiento del desempeo entre el personal de todos los niveles y no slo del personal ejecutivo como era costumbre en los sistemas funcionales o tradicionales. La American Compensation Association (ACA) define las competencias como las caractersticas intrnsecas de una persona que generan un rendimiento superior en un trabajo en la bsqueda de la excelencia y Urquiza (2007) las define como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes personales que se requieren en los empleados para realizar su trabajo de forma eficiente. En el mbito laboral de las grandes empresas ya son comunes las prcticas de recursos humanos que utilizan esquemas de administracin del rendimiento y compensacin basada en objetivos, y la aplicacin del programa de competencias tiene mucha aceptacin, pero su implementacin no es fcil, es costosa y todava, en gran parte, se administra en forma manual: se inicia con la definicin inicial de un modelo con las competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales, sigue con la asignacin efectiva de las mismas a los empleados, de acuerdo a los perfiles de los puestos de trabajo, Se produce su observacin a travs del comportamiento de las personas, Su efecta su evaluacin de acuerdo a los valores de la organizacin, Su desarrollo es permanente para mejorar el rendimiento, a travs de acciones concretas de formacin por medio de una capacitacin constante; compensacin u otras formas de recompensa (Urquiza, 2007:25).

Adems, el mismo autor propone que los modelos basados en competencias se deben implementar con el objeto de soportar los objetivos del negocio; alinear personas, procesos y tecnologa alrededor de valores comunes; medir el valor en reas estratgicas para la organizacin, de las inversiones en capital humano y anticiparse a los cambios, aprendiendo continuamente de las mejores prcticas a partir de nuevas investigaciones y del propio mercado. Y tambin marca una diferencia entre competencias genricas y especficas, las primeras se refieren a las caractersticas del comportamiento general del empleado; y las segundas se asocian a conocimientos y habilidades tcnicas concretas de cada puesto de trabajo (Urquiza, 2007). Giancola (2010) relata que expertos en compensaciones han declarado que dos fuerzas estn amenazando seriamente los sistemas de pago tradicionales: los puestos son remplazados por roles y los trabajos estn muy inestables para administrarse a travs de mtodos de evaluacin de puestos, entonces, el remplazo seran los planes de pago con base en habilidades que establecen el salario del empleado segn aptitudes ms que sobre responsabilidades del puesto. Algunos incluso han predicho que el puesto ya se considera obsoleto, lo que est forzando el desarrollo de nuevos sistemas de compensacin como los basados en competencias. Lo primero que el autor Giancola (2010) encontr en literatura de compensaciones sobre el tema, fue en un ensayo publicado en 1972 por Charles Hughes orientacin a metas dirigido a la gente y medida de los puestos, donde ya hablaba de que los organigramas tradicionales y niveles jerrquicos, estaban siendo remplazados por equipos de solucin de problemas. Lawler (1996) el ms fuerte defensor del pago con base en habilidades, declar que los sistemas de pago basados en el puesto estn siendo remplazados por sistemas de pago con base en la persona. De acuerdo a una encuesta de Mercer del 2009 aplicada a 1,100 organizaciones, 12% utilizan el sistema de pago con base en habilidades y 13% con base en competencias.

Recuperado el 21/05/2012, Salarios participativos: una herramienta para el compromiso. Gua practica para PYMES, de Humberto Berg, (2007) en http://www.oitchile.cl/pdf/publicaciones/dia/dia019.pdf Recuperado el 21/05/2012, El Rol de la Remuneracin Variable en la Efectividad Organizacional de las Empresas., Segovia Romo, Adriana; Mendoza Gmez, Joel; Rositas Martnez, Juan y Abreu Quintero, Jos Luis, (2011) en http://www.spentamexico.org/v6-n2/6%282%2917-33.pdf