Contrle de gestion :

Le tableau de bord : outil de pilotage et de mesure de la performance

Place du tableau de bord au sein dune unit de production de mdicaments : les diffrents indicateurs suivre.

Elabor par : Belamri Chahinez Djamaa Asma Ghessab Amira Manani Rania .

Plan de travail :

I-

Contexte :

Prsentation du groupe GlaxoSmithKline et de sa filiale sise Algrie ; Aperu gnral sur le contrle de gestion ; Tableau de bord : outil de pilotage de lentreprise ; II- Cas pratique : Images de tableau de bord dune unit de production pharmaceutique : Tmoignage ; Conception du tableau de bord et analyse des annexes. IIIConclusion.

I-

Le contexte :

Prsentation du groupe GlaxoSmithKline et de sa filiale sise Algrie

Glaxo SmithKline est un groupe Pharmaceutique engag dans la cration, la dcouverte, le dveloppement, fabrication et la commercialisation des produits pharmaceutiques, en incluant les vaccins et dautres produits de consommation lies la sant, ses principaux produits comprennent des mdicaments de diffrentes classes thrapeutiques tels que celles lies aux maladies respiratoires, cardiovasculaires, urognital, mtabolique antibactriennes, doncologie et les anti-viraux. Lentreprise a procd des fusions et des acquisitions savoir : Acquisition du laboratoire STIEFEL le 29 juillet 2009 ; Fusion du laboratoire HIV/sida Pfizer pour crer ViiV healthcare en novembre 2009; Acquisition du Laboratoire Pharmaceutique Algrien le 10 novembre 2009 ; Acquisition du NOVAMIN Technologie le 10 novembre 2009. Le laboratoire GlaxoSmithKline est reprsent par sa filiale en Algrie depuis 2001, le sige se trouve au niveau de Hydra, Place du paradou, lunit de production quant elle se trouve la zone industrielle de Boudouaou se sont deux entits indpendantes. Lunit de production est entre en exploitation en 2005, elle est conue pour assurer la fabrication des principaux antibiotiques de ce groupe savoir Augmentin et Amoxil. Il est important de rappeler que GSK est lune des premires compagnies de la sant au monde elle occupe la deuxime place au monde.

 Aperu gnral sur le contrle de gestion :

Longtemps rduit lanalyse des rsultats de la comptabilit et au contrle budgtaire, le contrle de gestion reste encore entour dambiguts dans nos entreprises, en raison de ltendue de son domaine dintervention et de la complexit de son exercice. En effet, les contrleurs de gestion ont longtemps t cantonns fournir des chiffres, matriser des budgets et analyser des indicateurs financiers et dactivit, alors que dans le contexte conomique actuel, le contrleur de gestion doit aller au-del de ses activits classiques, puisquil lui revient de sassurer que les axes prioritaires de lentreprise, contenus dans le plan stratgique, soient bien couverts par un pilotage adapt. La notion de pilotage est une des comptences majeures du mtier de responsable. Elle dsigne la capacit articuler la rflexion et laction en les replaant sur diffrents axes temporels. Comme ce pilotage ne saurait tre aveugle, il sappuie sur un systme dinformation, et des outils du contrle de gestion, tels : les plans, les budgets, les tableaux de Bord. Pour notre tude de cas nous nous sommes limits ltude des tableaux de bord dune unit de production dantibiotiques rattache la socit GlaxoSmithKline Algrie SPA.

Le tableau de bord : Outil de pilotage de lentreprise

Le tableau de bord est loutil privilgi du contrle de gestion, permettant la mise sous contrle du systme piloter, puisque cest loutil dinterface entre un systme dinformation constitu de fonctions ou dactivits, et un systme de dcision ; il reprsente lvolution des activits et mesure latteinte des objectifs, tout en refltant les consquences des dcisions prises. Le tableau de bord est avant tout un tableau qui prsente des caractristiques daffichage, de prsentation visuelle synthtique et despace limit; il faudra donc utiliser des indicateurs donnant des informations qui en reprsentent dautres, en indiquant des valeurs et des directions. Cest ensuite un tableau de bord , puisquil sagit dtre bord ; il offre des moyens de pilotage et une cible atteindre. En effet, la stratgie et le plan daction tant dfinis priori, il permet daller dun point de dpart vers un point darrive. Ainsi, le tableau de bord est un instrument de pilotage court terme orient vers laction, il comporte un nombre limit dindicateurs clairs et pertinents obtenus rapidement exprimant les facteurs de comptitivits de lentreprise ou dun centre de responsabilit. Ces indicateurs qui sont limage de facteurs cls de succs : sont non seulement financiers mais aussi physique (qualitatifs)1.
1 Contrle

de gestion, L.Langlois, C.Bonnier, M.Bringer. Berti dition, P 348.

Laspect synthtique que revt le tableau de bord permet dattirer lattention des gestionnaires sur les lments essentiels de leurs gestions et lamlioration de leur prise de dcision. Le tableau de bord est adapt un responsable. On distingue habituellement le tableau de bord de la direction gnrale et le tableau de bord dcentralis fourni aux oprationnels. Il doit aussi tre adapt chaque niveau hirarchique, ladoption dindicateurs communs entre ces niveaux facilite le dialogue et la communication entre les collaborateurs et le responsable. En pratique, le tableau de bord est un outil qui permet de piloter, animer et organiser. Piloter : Pour un gestionnaire il est important de prendre des dcisions immdiates, de ce fait, le tableau de bord est un outil daide la rflexion, il permet davoir une approche globale dun systme tant donn quil sagit dune image rduite et synthtise de ce dernier. Animer : Les informations et les donnes contenues dans le tableau de bord permettent une rflexion commune entre diffrents acteurs dun service ou une direction. Le responsable redonne un sens laction et rtablit le raccordement entre les niveaux stratgiques et oprationnels. Organiser : Le tableau de bord reflte limage de la performance dun service donn. Les indicateurs clignotent alertant un problme, le responsable dialogue et prend des mesures correctives en rflchissant sur des leviers daction afin de parvenir aux objectifs allous. Pars ailleurs, on peut tablir une typologie des tableaux de bord en fonction de leurs composantes, ainsi, on retrouve : Le tableau de bord dactivit : il est ncessaire quand il sagit de suivre une entit, ayant une structure dfinie, et cela en prsentant des indicateurs permettant le suivi de ses activits, et qui reprsentent les fonctions de lentreprise, issues par exemple de lorganigramme ; dans ce cas, il ne sagit pas de piloter un objectif auquel est associ un plan daction. Le tableau de bord de projet : lors de la ralisation dun projet, il est instaur pour piloter latteinte dun objectif, gnralement matrialis par un produit physique. Ses indicateurs refltent la matrise et le suivi de la structure de la base de travail, et la ralisation des jalons de fin dtape. Il est principalement destin aux responsables du projet. Le tableau de bord de pilotage : il correspond une proccupation des dcideurs qui est latteinte des objectifs avec des moyens limits, il a donc pour obligation de suivre latteinte des objectifs selon le plan daction trac.

II-

Cas pratique :

Images de tableau de bord dune unit de production pharmaceutique

Tmoignage :
Afin de raliser notre tude terrain portant sur la pratique du mtier du contrle de gestion au sein dune entreprise et pour mieux cerner ce concept nous avons pu obtenu deux rendez-vous avec un responsable financier chez GSK Algrie qui a eu lamabilit de nous recevoir en ses bureaux, dans le but de rpondre nos interrogations et faire le rapprochement avec nos acquis thoriques, et ce malgr son emploie du temps rempli. Les entretiens ont dur une heure chacun, les principaux points traits sont rsums cidessous : A loccasion de lentretien que nous avons effectu avec le responsable financier en loccurrence M.ZADOUD slimane, nous avons pu constater quil ny avait pas de dpartement ddi au contrle de gestion et que la mission du contrle de gestion tait effectue par un responsable financier, cependant nous avons t inform quil tait prvu de recruter un responsable pour ce poste dans un proche avenir. Nous avons convenu dtudier des tableaux de bord mis notre disposition, qui reprsente des indicateurs se rapportant lunit de production dantibiotique sise boudouaou. Llaboration du tableau de bord au niveau du GSK Algrie se fait chaque mois selon la mthode j+5 soit le 5me jour aprs le mois coul et ce, suivant le calendrier Europen. Cette dmarche, est la mme pour lensemble des structures de GSK (groupe et filiales). Il est noter quune premire prsentation du tableau de bord portant les indicateurs du site de production de mdicament est destine aux dirigeants. Nanmoins, il est dusage de procder une deuxime revue avec les responsables de groupe, en dautre terme les oprationnels du site de production. Etant donn lexistence dun systme dinformation intgr et laccs aux donnes lies la comptabilit qui reprsente la premire source dinformation pour accomplir la mission du contrle de gestion, aucune difficult nest signale lors de llaboration du tableau de bord.

 Pour les besoins de consolidation (CA, consommation de matire) relatif aux autres sites les informations parviennent essentiellement via messagerie. Le mme tableau de bord est utilis par le responsable et les autres oprationnels, toutefois, le responsable est amen ladapter selon les besoins et les objectifs fixs. Aussi, il est important de prciser que le responsable dans ce cas nest pas de formation financire de ce fais, certains indicateurs financiers seront difficiles interprter. Par ailleurs, le chiffre daffaires repris en annexe reprsente le CA industriel hors matire (anglais : recovery) qui sert amliorer la performance. Il sagit du transfert interne de lusine de fabrication de mdicament au service commercial/distribution, se sont deux entits indpendantes. Il se calcul comme suit : Qt * cot standard (sans marge). Les matires premires importes ne sont pas considrer comme un lment de cot car les MP sont directement import du site GSK Londres. Conception du tableau de bord et analyse des annexes : En thorie le tableau de bord type reprend quatre zones : Zone paramtre conomique qui correspond aux indicateurs ; Zone rsultat ; Zone objectifs ; Zone carts .

Lors de la consultation des tableaux mis notre disposition on a constat que la conception du tableau de bord suit le mme principe : Tableau 1 : (Voir annexe 1)

Le premier tableau reprend : Indicateurs de cot de fonctionnement*

Le total des charges dexploitation avec un cart positif de 4 K ; Les matires consommes avec un cart positif de 252 K ; Et autres avec cart positif de 194 K.

*les chiffres communiqus ont t modifi pour des raisons de confidentialit.

Commentaire : Les matires rellement consommes sont infrieures ce qui a t prvu, cela est d essentiellement une production infrieure ce qui a t arrt. Ainsi que de problme dacheminement de matires premires importes (Contrainte lie au recours au seul moyen de paiement savoir le crdoc) et des perturbations constates sur le march international.

Le second tableau reprend : Autres indicateurs (non financiers)

Effectifs rguliers et intrimaires : ce tableau recense lvolution du nombre deffectifs rguliers et intrimaires de lanne prcdente et de lanne en cours ainsi que du nombre planifi.

Le troisime tableau : Indicateurs financiers

Inventaire net et dpense en capital. Tableau 2 : (annexe 2)

Rcapitulatif des produits et pertes :

Ce tableau reprend le rsultat du tableau de bord qui est le sommaire des produits et profits il sagit du compte du rsultat. Les principaux indicateurs non financiers qui ont t retenus sont : Ecart de prix dachat ; Variance de rendement net ; Variance de qualit nette ; Autres prix de revient ; Quantit : rupture de stock pour 10 jours en janvier et une semaine en fvrier ; Under recovery (CA usine: Qt*cot standard); Charge dexploitation ; Cot usine ; Rvaluation de stock ; Les reports ; Bnfice : Impact ngatif d un volume infrieur que prvu.

Pour faciliter la consultation du tableau de bord il est recommand de reprsenter les chiffres par un graphique dcart tel est le cas par la prsentation du chiffre daffaires prvisionnel et mensuel avec celui de lanne prcdente.

Tableau 3: (annexe 3) Les charges dexploitation par type de dpenses : Salaires et traitements rgulier ; Dprciation ; Rparation et maintenance ; Scurit ; Loyer et taxes foncires ; Cots caftria ; Consommables ; Approvisionnement laboratoire ; Nettoyage ; Energie ; Assurance ; Voyages et frais affrents ; Stage ; Tlcommunication ; Elimination dchets/environnement ; Dpense sur TIC ; Frais de bureau ; Dpense sur parc roulant ; Honoraires professionnels.

Tableau 4 : (annexe 4) Indicateur chiffre daffaire par produit (Amoxil, Augmentin) Tableau 5 : (annexe 5) Inventaire Le sixime tableau : (annexe 6) Indicateurs non financiers relatif au site de production de mdicament : Qualit : Nombre de stock rappel; % de produits pas bon le premier temps1 (en terme de processus et de test). % de produits pas bon le premier temps (en terme de documentation) 2.

1 BNRFT 2

: Batch Not Right the First Time. Des problmes lies la documentation peuvent surgir (signature, dfaut dtiquetage).

 Logistique: Rupture de stock. Respect du calendrier de livraison. Environnement, sant et protection : Accident de travail. Economie dnergie. Performance Lconomie en matire de dchet est considre comme une opportunit car sa impact le rsultat. Les charges dexploitation par unit. Production par personne. Dlais Respect des dlais.

Conclusion :

Lefficacit dun tableau de bord est directement lie leffet des mesures correctives prises grce lui. Pour ltude des actions correctives chez GSK, linstauration du dialogue est obligatoire, les diffrentes propositions du dcideur, des membres de son quipe et du contrleur de gestion permettent de ressortir avec des solutions pertinentes et des scnarios valoriss. Aussi, les actions correctives se hirarchisent en les replaant dans la perspective des choix stratgiques et des plans dactions. De manire plus prcise, la recherche des actions correctives peut senvisager comme un vritable remue-mninge spcialis pour chacun des centres de responsabilit. Dans le cas de GSK les oprationnels et les ingnieurs doivent pertinemment assister lors des runions car ils maitrisent laspect technique de lindustrie pharmaceutique. Le tableau de bord tend vers une cohrence des chiffres avec les objectifs tracs et les plans daction mis en uvre. Cest un moyen de rationalisation des ressources, on parle defficience et de maitrise de cots. Par ailleurs, il est important de relever que les documents en notre possession reprsentent des images du tableau de bord principal, il sagit de plusieurs tableaux portant diffrents indicateurs. Nous navons pas pu avoir le dashboard principal. Lors de lobservation des images de tableau de bord de lentreprise GSK cherche nous avons relev les dterminants de la performance et pas seulement les aspects financiers. Les indicateurs financiers (pour apprcier la performance conomique) ; Les indicateurs sur la qualit Les indicateurs sur le respect de lenvironnement, sant et protection ; Les indicateurs sur le respect des dlais;

Enfin, nous avons constat que lensemble des questions poses lors de nos entretiens convergent avec ce que nous avons abord en cour, hormis les pratiques propres lentreprise GSK.