Ghidul Managerului

BZT551
GHIDUL MANAGERULUI
ECHIPA DE REALIZARE
Julian Batsleer, directorul programelor Certificate/Diploma Don Cooper, autor i eful echipei de producie Help File Charles Edwards, conductorul programului Certificate Ken Giles, autor Jill Mordaunt, echipa versiunii Certificate pentru sectorul non-profit Terry Morris, autor, consultant Debra Atkinson, manager curs Marie Stanley, manager curs Sheila Tyrrell, asistent echip curs
PRODUCIE
Linda Smith, control proiect Jenny Edwards, asistent calitatea produciei Richard Mole, director producie Peter Lee, redactor ef Kethy Eason, redactor Nazlin Vohra, graphic designer Roy Lawrance, grafician Betty Turner, control tipografie Tina Codgell, coordonare tipografie
ECHIPA DE REALIZARE A VERSIUNII ROMNETI

Director program +AHJEBE?=J: dr. Rodica Maria Rdulescu Traductori: Ana Maria Bubolea, Ionela Brtfleanu, Tatiana Chera, Monica Ciuciu, Lucian Oganivici, Georgiana Pisic. Avizare: dr. Rodica Maria Rdulescu, Carmen Dragomir Redactor ef: Tatiana Chera Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srl B551 The Managers help file Copyright 2001 The Open University Copyright 2002 - CODECS, pt. versiunea n limba romn CODECS Str. Agricultori- nr 37-39, sector 2 Bucureti Toate drepturile asupra acestei versiuni au fost acordate n exclusivitate Centrului pentru Educaie la Distan, CODECS, Bucureti, 2002. Reproducerea integral sau parial, transmiterea sau stocarea n biblioteci a textelor, fotografiilor, desenelor, materialelor audio-vizuale se pot face numai cu acordul scris al CODECS. ISBN: 973-8060-59-1
BZT551 GHIDUL MANAGERULUI
INTRODUCERE
UN GHID I UN INVENTAR DE IDEI, INSTRUMENTE I METODE
Acest Ghid al managerului conine informaii utile pentru orice student, indiferent dac este nou sau i continu studiile. Fiele cu informaii vin n completarea materialelor de curs, oferindu-v totodat un inventar de idei, instrumente i tehnici folositoare. Dup primele cteva sptmni ca student CODECS, dup un prim tutorial i o prim lucrare notat de tutor, tii deja cum trebuie s studiai n sistemul deschis la distan. V-ai dezvoltat propriul mod de nvare, iar cursul a devenit o component a vieii dumneavoastr. Pe scurt, v-ai gsit rspunsul la ntrebarea: Cum m voi descurca cu studiul acestui curs? Dar chiar dac facei parte dintre studenii care i gsesc rspunsurile pe cale practic, vznd i fcnd, Ghidul managerului v va ajuta s devenii mult mai eficient. Fiele din Seciunea 1 Pregtirea pentru studiu v vor ajuta s v organizai i s v pregtii de nvare. De exemplu Organizarea locului de studiu conine sfaturi practice privind alegerea i pregtirea spaiului n care vei nva. Vei gsi de asemenea fie cu sfaturi privind modul cel mai eficient de a parcurge i recapitula materia cursului. Dar fiele v vor ajuta i n alt mod s nvai, artndu-v care sunt particularitile nvmntului la distan. Una dintre fie se ocup de preocuprile dumneavoastr i eventualele ngrijorri. Exist i o alt fi despre Roluri i relaii care vor fi importante n studiul dumneavoastr. Vei mai gsi n prima seciune i un numr de fie despre sistemul de nvare la Open University Business School (OUBS).
SECIUNILE 1, 2 I 3
n n n
Citii pagina de cuprins a Seciunii 1. Citii lista fielor Seciunii 1 i observai cum au fost grupate fiele i modul de prezentare al subiectelor. Revenii la aceast introducere.
Primele trei seciuni formeaz un set. n prima seciune sunt incluse fie despre pregtirea pentru studiu; n al doilea, fiele discut despre studiul pe cont propriu i abordeaz cteva dintre problemele cu care v confruntai la nceputul cursului. Seciunea 3 conine un numr de
INTRODUCERE GENERAL
concluzii. Aici vei gsi fie privind problemele care vor aprea pe msur ce v apropiai de sfritul cursului. Aa cum v ateptai, exist un set de fie despre examene i despre cum putei s v continuai studiile.
n n
Citii acum cuprinsul Seciunilor 2 i 3. Revenii la aceast pagin.
Aa cum constatai fiele primelor trei seciuni v folosesc n anumite momente ale studiului. Folosii-le selectiv. nainte de a ncepe studiul ar fi bine s v uitai la fiele Seciunii 1, dar i la cteva dintre cele din Seciunile 2 i 3. Putei cerceta i fiele despre examene, chiar dac mai este mult pn la examen. Nu uitai ns s v ntoarcei la ele cnd vor fi ntr-adevr necesare, adic n perioada pregtirii pentru examen. De fapt, cu ct le cunoatei mai bine coninutul, cu att mai bine.
SECIUNILE 4 I 5
n n
Citii cuprinsul Seciunilor 4 i 5. Revenii apoi la aceast pagin.
Aa cum vei vedea, Seciunile 4 i 5 cuprind un fel de inventar al ideilor eseniale pentru teoria managerial i al instrumentelor i tehnicilor folosite. Fiele din Seciunea 4 explic ideile i conceptele ntr-un mod simplu i direct. Dac studiind volumele de curs dai peste o idee pe care nu o nelegei prea bine, cutai-o n Seciunea 4. La fel trebuie s procedai i cu fiele despre instrumente i tehnici din Seciunea 5. Dac citii un volum de curs i dorii s aflai mai mult despre unele aspecte, le putei gsi ntr-o fi. Pe de alt parte, interesul strnit de o fi sau alta v poate face s cutai s v adncii cunotinele citind o carte pe tema respectiv. Dup ce aflai ce conine Ghidul managerului, l vei putea folosi aa cum dorii.
SECIUNEA 6 RESURSE
Ghidul managerului se ncheie cu o seciune de resurse, n care gsii chestionarul lui Honey i Mumford privind stilurile de nvare. Dac vi-l aplicai, acest chestionar v ajut s v identificai stilul propriu de nvare. Vei mai gsi o schem de planificare a timpului. O putei folosi ca model pentru nregistrarea modul n care v petrecei timpul. Aceast schem vine n completarea fiei Facei loc studiului n viaa dumneavoastr.
La final, seciunea de Resurse conine un index al fielor din acest Ghid. Pe scurt, Ghidul managerului este i un ghid de lucru, i un inventar de idei, concepte, tehnici, instrumente etc. Ca ghid de lucru, v ajut s v facei o idee despre sistemul educaiei la distan (Seciunile 1, 2 i 3) i s v formai un mod eficace de abordare a cursurilor. Uneori nu vei gsi rspunsul dorit la problemele dumneavoastr. ntr-o asemenea situaie discutai cu tutorul dumneavoastr i cu colegii de grup. Chiar dac nu exist nici o deosebire de vederi ntre concepiile dumneavoastr i coninutul acestui Ghid, este bine s-l luai n discuie. Cu ct discutai mai mult despre coninutul unei fie, cu att mai mult v vei clarifica ideile. De exemplu, probabil c tutorul dumneavoastr va iniia o discuie despre Contractul de studiu (care este abordat i ntr-o fi), n care sunt precizate relaiile dintre dumneavoastr, tutor i ceilali membrii ai grupei. La fel de probabil este ca tutorul dumneavoastr s se refere i la rolurile i relaiile care vor face parte din experiena dumneavoastr. n acest fel, Ghidul managerului va face parte din activitatea dumneavoastr uzual de student.
EXAMENUL
Ghidul managerului va deveni un instrument familiar care v va ajuta s nvai i s nelegei managementul. Chiar dac nu este inclus n materia de studiu, Ghidul managerului urmrete s v ajute s devenii un student model prin:
n n
recomandrile privind modul de studiu; furnizarea unui cadru pentru nelegerea principalelor concepte ale cursului.
Ghidul managerului v ofer ndrumri despre cum s v pregtii pentru examen. Folosii-l mpreun cu ghidul cursului n cadrul recapitulrii. n al doilea rnd, folosii fiele din Ghidul managerului ca s v reaminteasc conceptele cursului. Uneori (destul de rar) acestea difer oarecum de modul n care au aprut n curs, dar privii diferenele n ansamblu. Discutai cu tutorul i cu colegii despre importana acestor diferene i admitei c o idee poate fi exprimat n mai multe feluri i n mai multe contexte diferite. Dac trebuie s tratai conceptele respective n LNT sau la examen, folosii totui terminologia i explicaiile cursului.
SE ADRESEAZ TUTUROR
O trstur semnificativ a Ghidului managerului este c se adreseaz tuturor dumneavoastr, colegilor i tutorilor. Unele fie conin
INTRODUCERE GENERAL
noiuni specifice din management; altele conin ateptri i idei despre studiul n sistemul CODECS.
SECIUNEA 1 PREGTIRI
Citii fiele Seciunii 1 nc nainte de a ncepe s studiai i oricum pe parcursul primelor sptmni ca student CODECS. Aceste fie v vor ajuta s v pregtii de studiu. Vei fi astfel ajutat s v deprindei cu sistemul de nvmnt la distan.
SECIUNEA 2 S LUCRM MPREUN

Chiar dac parcurgei un curs la distan, vei constata c vei avea de ctigat i vei fi satisfcut de modalitile de colaborare cu colegii i tutorii att n sesiunile fa n fa, ct i online.
SECIUNEA 3 NCHEIEREA CURSULUI

Pe msur ce v apropiai de sfritul cursului, vei avea nevoie de fiele care abordeaz pregtirea pentru examen i recapitularea materiei.
SECIUNEA 4 CTEVA IDEI I PROCESE MANAGERIALE IMPORTANTE

Aceast seciune cuprinde informaii directe despre unele idei i procese manageriale pe care le vei folosi cnd v vei ntlni cu ele n munca de zi cu zi ca manager. Pe de alt parte, unele explicaii din fie v vor fi utile i n timpul studiului.
SECIUNEA 5 ALTE INSTRUMENTE I TEHNICI

Aceast seciune vine n completarea celei precedente, cuprinznd un set de fie care prezint idei, procese, instrumente i tehnici utile. Aflai despre ce sunt i folosii-le ori de cte ori avei nevoie.
SECIUNEA 6 RESURSE
Aceast seciune v ofer unele resurse precum chestionarul care v ajut s v identificai stilul propriu de nvare i o schem de planificare a timpului.
SECIUNEA 1
PREGTIRI
Citii din timp aceste fie, care v vor ajuta s v pregtii pentru curs i s-l studiai. De asemenea, v vor ajuta s nelegei mai bine cum s studiai n sistemul educaiei la distan.
SECIUNEA 1
PREGTIRI
PREGTIRI
CUPRINS
Pregtirea pentru studiu
PP1 PP2 PP3 PP4 PP5 PP6 PP7 PP8 PP9 PP10 PP11 Studiul la CODECS i OUBS Ce anume v ngrijoreaz? Alegerea locului de studiu Facei loc studiului n viaa dumneavoastr Planificarea studiului: primii pai Planificarea fiecrei sesiuni de studiu Oportuniti neateptate de studiu Roluri i relaii Contractul de studiu Obiective, evaluri i rezultate Evaluarea modului n care progresai
Citirea cursului i luarea de notie

PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 PC6 Strategia de citire a materiei Cum procedeaz un bun cititor Citirea selectiv Studierea unei seciuni a cursului Activitile din volumele cursului Luarea de notie
Elaborarea lucrrilor scrise

PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8 PS9 PS10 Scopurile lucrrilor notate de tutor (LNT) Subiectele LNT-urilor Scrierea LNT-urilor i a rapoartelor Scriei pentru publicul dumneavoastr Scrierea rapoartelor Un model de raport Construirea unei argumentaii (1) Construirea unei argumentaii (2) Scrierea lucrrilor Comparaii i analogii
PREGTIRI
nvarea
PI1 PI2 PI3 PI4 PI5 PI6 Evaluarea Cum se desfoar procesul de nvare? nvarea ca proces independent Stilurile de nvare Cum putei deveni un practician reflexiv Etapele procesului de nvare (Kolb i Fry)
PREGTIREA PENTRU STUDIU
STUDIUL LA CODECS I OUBS

NVMNTUL LA DISTAN
Sistemul nvmntului la distan practicat la CODECS i OUBS este diferit de cel al unei instituii tradiionale de nvmnt superior. El funcioneaz n Marea Britanie de peste 30 de ani i, de asemenea, n alte ri ale lumii. Chiar dac nu suntei familiarizat cu sistemul de nvmnt la distan, putei avea ncredere n el. Fii sigur c v vei deprinde curnd cu el.
PP1
CARE SUNT TRSTURILE NVMNTULUI LA DISTAN?

n
Flexibilitatea. Putei s v organizai studiul fr s renunai la obligaiile dumneavoastr curente. Cursul vine la dumneavoas tr indiferent unde v aflai, nu trebuie s mergei dumneavoastr la el. Lucrul acas. Pachetul de curs cuprinde o serie de materiale pe care le folosii la dumneavoastr acas, iar informaiile suplimentare v sunt trimise prin pot sau email. Va trebui s v deplasai totui pentru tutoriale, coala rezidenial i examene. Activitatea va fi organizat de CODECS i centrele sale regionale. Un tutor propriu. Tutorul v va acorda dumneavoastr i celorlali studeni din grup: (I) ndrumri individuale; (II) comentarii i aprecieri privind LNT-ul; (III) asisten n privina coninutului cursului. Putei contacta tutorul i colegii prin e-mail, pot, telefon sau fax. Prilejul de a ntlni alte persoane. ntlnirile fa n fa care se desfoar sub forma tutorialelor v ofer posibilitatea de a v ntlni cu tutorul i cu ali membrii ai grupei. n plus, putei stabili cu unii colegi ntlniri informale pentru discutarea materiei. Dei duratele tutorialelor sunt mai scurte dect la un curs obinuit, reinei c nu trebuie s luai notie. n schimb trebuie s prelucrai activ ceea ce ai studiat n materialele de curs. Folosirea tehnologiei informaionale i de comunicare (TIC). V ofer posibilitatea de a intra mult mai uor n contact cu tutorul i colegii de grup sau din alte grupe. Exist pagini web pentru fiecare program de studiu n care vei primi informaii legate de desfurarea studiului, programul tutorialelor i al colilor rezideniale etc.
PREGTIRI
CE ANUME V NGRIJOREAZ?
Muli studeni gsesc dificil s renceap la un moment dat s studieze. Uneori insuccesele din trecut pot crea un real obstacol pentru buna desfurare a studiului. De exemplu nchipuii-v cum gndete cineva care:
n n n n
a avut unele insuccese n trecut n ceea ce privete studiul; a avut de-a face cu un cadru didactic care i-a distrus ncrederea n sine; a avut pe cineva n familie care avea numai succese i primea toate laudele; a euat n satisfacerea ambiiilor academice ale prinilor.
PP2
Oricare dintre aceste lucruri poate zdruncina ncrederea cuiva n sine i-i poate diminua pofta de studiu. Apar din cauza lor tot felul de probleme legate de studiu, cum ar fi: 1. Perfecionismul. Unii studeni au convingerea c lucrrile sau rspunsurile lor trebuie neaprat s fie perfecte. De aceea, nu le predau dect dup ce acoper ntreaga materie i ntocmesc un ir nesfrit de ciorne. 2. Lipsa de ncredere n pregtirea proprie. Unii studeni se tem ntruna c sunt nepregtii i incompeteni. Ca urmare, ei ncearc s evite riscul de a fi supui unor teste. 3. Teama de stnjeneal. O atitudine care i ndeamn i ea pe unii studeni s evite cu orice pre riscurile.
SOLUII
n
Creai-v un alt mod de a v privi. Examinai-v eventualele concepii negativiste despre dumneavoastr niv i adoptai altele pozitive. Formai-v astfel o imagine bun despre sine. Cele negative nu se bazeaz de regul pe nimic concret. Concepei nite scopuri clare. Clarificai-v ce anume trebuie s facei i stabilii-v inte realiste i realizabile. Stabilii-v prioritile. Identificai sarcinile urgente i realizai-le n primul rnd pe acestea. Apoi ndreptai-v atenia spre cele importante (dac nu sunt i urgente). n final, dac mai avei timp, abordai i celelalte sarcini rmase nerezolvate.
n n
PREGTIRI
Descompunei orice sarcin pe componente pe care s le putei aborda. De exemplu, ncepei pe rnd cu diferite pri ale LNTului, nu cu tot deodat. Organizai-v munca. Facei-v un program nainte de a ncepe studiul i notai pe el fiecare aciune ndeplinit. Fii hotrt. Anunai-i pe cei din jur care sunt planurile dumneavoastr privind studiul. Confecionai-v afie care s v aminteasc cnd i ce trebuie s studiai i plasai-le n locuri n care s nu le putei trece cu vederea. Oferii-v recompense. De fiecare dat cnd realizai cte un obiectiv, oferii-v cte o rsplat, ceva care v face plcere.
n n
Uneori problemele cu care vei avea de-a face vor prea de nerezolvat. n astfel de cazuri putei cere ajutorul tutorului, care v poate arta diferite metode de studiu.
PP2
ALEGEREA LOCULUI DE STUDIU

UNDE ESTE BINE S STUDIAI?
n n n
Dac putei, alegei-v un loc n cas care s fie numai al dumneavoastr: o camer sau doar un col de camer. Ferii-v ct putei de ntreruperi. Studiul necesit ntreaga dumneavoastr atenie. Ferii-v de ceea ce v-ar putea abate atenia: telefonul, televizorul sau radioul. nchidei ua ca s le artai celor din cas c nu trebuie s fii deranjat. Aranjai-v locul de studiu ct mai confortabil. Reglai temperatura i lumina la un nivel plcut.
PP3
ORGANIZAREA LOCULUI DE STUDIU

Organizai-v locul de studiu astfel nct s v convin. Tratai-l ca pe un loc de munc. Pregtii-v masa sau biroul ntr-un mod propice studiului. Dac v instalai un computer, avei grij s se afle la nlimea potrivit, s fie aproape de priza de telefon sau de priz etc. Vei avea nevoie s ajungei uor la volumele de curs i la dosarele proprii. Dac nu suntei obinuit s lucrai cu cri i cu un computer la dumneavoastr acas, ar fi nelept s facei aranjamente provizorii pn cnd v lmurii ce anume avei nevoie. Probabil c vei avea nevoie de un raft special pentru volumele de curs sau pentru dosare, ca s ajungei la ele mai uor cnd studiai. Pe parcursul primelor sptmni putei ncerca mai multe aranjamente. Luai legtura i cu colegii de grup sau cu tutorul ca s v sftuii. Apoi vei face tot felul de mici mbuntiri, pn cnd vei ajunge la aranjamentele care se potrivesc cel mai bine situaiei dumneavoastr. Cel mai important lucru este s inei cont c avei nevoie de un loc special pentru studiu i c trebuie s vi-l organizai. Dac v asigurai un mediu constant i potrivit, bine organizat pentru studiu, v vei forma treptat un stil de nvare eficient. V vei aeza la mas i vei simi c trebuie s v ncepei munca. Nu vei pierde timp, cutndu-v lucrurile, pentru c le vei avea tot timpul la ndemn. Timpul pe care l folosii pentru pregtirea locului de studiu va fi un timp bine folosit.
PREGTIRI
FACEI LOC STUDIULUI N VIAA DUMNEAVOASTR

IMPACTUL STUDIULUI ASUPRA VIEII DUMNEAVOASTR
Cursul la care suntei nscris va necesita cel puin 10-12 ore de studiu pe sptmn, ore n care, pn acum, desfurai alte activiti. Acum va trebui s v eliberai aceast perioad de timp. Ca prim pas, analizai i punei pe hrtie modul n care v petrecei timpul n momentul de fa. Dac nu vei face acest lucru, va fi dificil s introducei n mod organizat noile activiti n viaa dumneavoastr.
PP4
ANALIZAI CUM V PETRECEI TIMPUL N PREZENT

inei timp de o sptmn un jurnal cu tot ceea ce facei. n seciunea de Resurse din acest Ghid exist un model de agend, care v arat cum s notai felul n care v petrecei timpul. Iat mai jos o poriune din acest model:
Orele 7.00 8.00 etc. Luni Mari Miercuri etc.
Avei grij s scriei absolut tot ce facei, inclusiv:

n n n n n
timpul consumat pentru munc; timpul folosit n deplasri; activitile casnice; angajamentele din afara casei; timpul liber i odihna.
PLANIFICAREA TIMPULUI DE LUCRU

Dup ce terminai de completat jurnalul, evaluai ceea ce ai nregistrat acolo. Ca s obinei timp pentru studiu, trebuie s luai din timpul altor activitile. Cele 10 sau 12 ore sunt mprite n mai multe
PREGTIRI
perioade de studiu. Cnd vi le planificai, alegei orele n care obinei un randament maxim. Pe parcursul primelor sptmni, ncercai mai multe perioade din zi. Cteva observaii generale. Dac avei o munc obositoare, vei considera c momentul cel mai bun de studiu este nainte s plecai la munc. n al doilea rnd, cteva perioade scurte de studiu sunt de obicei mult mai eficiente dect una singur, prelungit. Uneori nu vei avea ns alt alternativ dect s alocai o zi ntreag studiului n timpul unei sptmni.
NEGOCIAI CU CEILALI OBLIGAIILE PE CARE LE AVEI

Din analiza pe care o facei poate rezulta c nu prea avei timp pentru studiu. Trebuie s fii ns foarte hotrt n privina prioritilor gsii-v timp pentru curs. Amintii-v c un curs de management este o investiie n propria persoan. Eliberai-v timp pentru el. Unele firme acord angajailor timp de studiu; v poate ajuta chiar i numai o jumtate de zi pe lun pentru pregtirea unui LNT. Uneori studenii afirm c nsui faptul c se pot baza pe aceast jumtate de zi i ajut i-i motiveaz. n concluzie, facei-v timp de la bun nceput pentru curs. Nu uitai ns s v pstrai cteva clipe i pentru odihn!
PLANIFICAREA STUDIULUI: PRIMII PAI

Tratai-v studiile ca pe oricare alt sarcin managerial pe care o avei. n primul rnd, trebuie s v planificai abordarea general (adic strategia), iar apoi s v organizai modul specific de lucru (adic tactica).
PLANIFICAREA STRATEGIEI DE STUDIU

Vei constata c este util o list a factorilor care v ajut s studiai i o list a celor care v mpiedic. Gndii-v cum s sporii factorii favorabili i cum s-i slbii pe cei defavorabili. inei cont c o via social aglomerat v poate mpiedica s studiai i recunoatei c trebuie s v eliberai timp pentru studiu. Este bine s v informai prietenii c v-ai nscris la un curs i chiar s le cerei sprijinul. ncercai s v privii angajamentele sociale ntr-o lumin nou, tratndu-le ca pe o rsplat pentru capitolele studiate. Un document esenial este calendarul de curs. Afiai-l undeva la vedere, ca s v putei urmri programul. Adugai pe calendar i celelalte obligaii majore pe care le avei evenimentele de la serviciu, vacanele etc. Nu ateptai s se apropie termenele limit. Aflai ce trebuie s facei nainte de datele de predare a LNT-urilor i nainte de examen. Trecei pe calendar datele colilor rezideniale imediat ce le aflai. ncercai s introducei sistematic n calendarul sau jurnalul dumneavoastr intervalele n care studiai fr s fii deranjat. Gndii-v cnd s studiai, unde i ct timp. Anunai-i i pe ceilali de obligaiile dumneavoastr, fcndu-i s neleag c suntei ocupat cu studiul. Probabil c vei ctiga mai mult n intervalele planificate de studiu dect n cele neplanificate. Vei avea nevoie de un scurt timp de nclzire i de clarificare a obiectivelor de studiu din acel moment. Putei ns folosi i oportuniti neateptate de nvare, aa cum se afirm n fia Oportuniti neateptate de nvare, cu condiia s tii sigur ce se poate obine n condiiile respective. n sfrit, nu uitai c vei folosi timpul de studiu cu mai mult eficien dac vei dobndi i exersa bune aptitudini de nvare. Reflectai cu regularitate la felul cum trebuie s tratai anumite poriuni din materie i astfel vei afla la timp dac trebuie s schimbai metodele sau s v mbuntii stilul de nvare.
PP5
PREGTIRI
PLANIFICAREA FIECREI SESIUNI DE STUDIU

Dup ce v-ai fcut o planificare strategic a studiului, trebuie s v stabilii abordarea pentru fiecare sesiune n parte.
ABORDAREA TACTIC
n primul rnd, alegei-v tema pe care o putei parcurge n intervalul respectiv. ntrebai-v Care este cel mai profitabil mod de a folosi acest interval?. Spunei-v Trebuie s nv. Pot s nv. O s nv. Partea cu Trebuie este, desigur, indiscutabil. Dar dac suntei obosit, stresat sau nu avei dispoziia necesar ca s studiai o poriune mai dificil din curs, este preferabil s v alegei o tem mai uoar. Mcar progresai ntructva. Apoi putei ncerca ceva mai practic, cum ar fi s v notai unele idei pentru urmtoarea lucrare notat de tutor sau s v verificai ultimele mesaje e-mail. Vei constata c acest gen de activiti v nclzesc i v motiveaz ntr-o anumit msur, nct s-ar putea ca pn la urm s ajungei i la subiectul mai dificil. Stabilii-v cte un interval aproximativ pentru fiecare tem, ntre care luai-v mici pauze. Nu este obligatoriu s urmai planul ntocmai, deoarece desfurarea unei sesiuni de studiu poate uneori devia n mod profitabil de la ceea ce ai intenionat. Notai-v felul n care progresai. Dac ceva nu merge bine, trecei la alt subiect. ncercai s mprii temele mai mari pe poriuni. Dac avei probleme cu asimilarea textului volumelor de curs, consultai Ghidul managerului i cutai fiele despre felul n care trebuie s citii materialul. Mai presus de orice, nu lsai treaba de pe o zi pe alta. Este uor s gsii scuze ca s v ntrerupei o sesiune de studiu, dac exist prea multe ntreruperi care v slbesc concentrarea, dac dorii s vedei ceva la televizor etc. Dac vi se ntmpl tot timpul aa ceva, este semn c trebuie s v revizuii prioritile. Nu uitai s reflectai la sfritul fiecrei sesiunii i s tragei concluziile. A fost productiv? Dac nu, cutai motivele i nvai din ele cum trebuie s procedai data urmtoare.
PP6
PREGTIRI
OPORTUNITI NEATEPTATE DE STUDIU

n cea mai mare parte, studiul dumneavoastr este plnuit cu grij. Vor exista totui i unele oportuniti neateptate de a nva ceva, de care trebuie s profitai. Este important s fii pregtit pentru ele ca s beneficiai la maximum.
OPORTUNITI NEATEPTATE DE STUDIU CTEVA EXEMPLE

Imperativul Trebuie s nv este decisiv pentru puinul timp de studiu pe care l avei. Dar n funcie de circumstane, uneori trebuie s v mulumii i cu ocaziile neateptate de a studia ceva. Dac de pild rmnei n urm cu citirea cursului pentru c avei multe deplasri de fcut, dar dorii neaprat s recuperai. Profitai de timpul petrecut n tren, avion sau slile de ateptare i notai-v cteva idei pentru urmtorul LNT. Construii-v rezumate mentale, facei recapitulri spontane ale activitii recente de curs. Aceasta va reprezenta o folosire util a timpului, chiar dac mprejurrile nu v permit s citii cursul. Nu lsai s treac nici o zi fr s ctigai ceva n studiu, chiar dac rezultatele nu sunt maxime. Cnd vei ajunge s pregtii LNT-ul, vei constata adesea c n perioada respectiv v vin idei ca din senin, dei v ocupai cu alte activiti, care nu au nici o legtur cu studiul. Aa se ntmpl n cte o zi n care v luai liber de la studiu, ca s v limpezii gndurile. Atunci v pot veni idei neateptate i extraordinare. Reinei c este mult mai probabil ca asemenea idei s apar dup o noapte de odihn, care urmeaz unei lupte cu problemele care v preocup. Profitai ct mai mult de pe urma acestor evenimente. Obinuii-v s v notai de fiecare dat ideile care v vin, ca s le examinai ulterior. Nu v bizuii numai pe memorie, pentru c putei s le uitai. n concluzie, avei grij s profitai ct mai mult de oportunitile neateptate de studiu. Fii pregtit pentru ele.
PP7
PREGTIRI
ROLURI I RELAII
n calitate de student CODECS, v vei integra ntr-o reea de relaii care este caracteristic sistemului de educaie la distan. Vei fi o component a acestui sistem de roluri i relaii pe care va trebui s le nelegei dac dorii s avei ct mai mult de ctigat din ele.
RELAIILE INTERPERSONALE
Familia i prietenii. Va trebui s informai persoanele respective despre modul n care v vor afecta studiile i despre reducerea timpului liber, mai ales n perioadele cnd trebuie s predai o lucrare sau s dai un examen. Dac este cazul, prevenii-i pe cei crora s-ar putea s le cerei ajutor pe parcursul studiului. Organizaia n care lucrai i colegii de serviciu. Dac suntei sponsorizat de angajatorul dumneavoastr, acesta are interesul s v dezvoltai profesional. Altminteri s-ar putea s fie nevoie s v nvoii sau s v luai concediu pentru perioada colii rezideniale sau n ziua examenului. CODECS i OUBS. Garanteaz standardele academice ale cursurilor i credibilitatea atestatelor acordate. OUBS este un corp academic care realizeaz programul de studiu din care face parte cursul dumneavoastr. Echipa de curs. Este responsabil de desfurarea cursului. i putei ntlni pe unii dintre membrii acesteia la diferite evenimente, cum ar fi colile rezideniale, dar n general personajul principal pentru dumneavoastr va fi tutorul. Echipa de curs urmrete continuu desfurarea cursului i l monitorizeaz n diferite moduri, inclusiv pe baza comentariilor tutorului dumneavoastr. Centrele regionale. Sunt situate n unele orae i se ocup de administrarea i pregtirea local a evenimentelor (tutoriale, ateliere, examene). Putei primi de acolo o serie ntreag de informaii despre programul de studiu. Tutorul dumneavoastr i ali tutori. Tutorul dumneavoastr v va acorda ndrumare individual sau n cadrul grupei formate din circa 15 studeni i v va evalua lucrrile scrise. i vei ntlni la tutoriale, ateliere i colile rezideniale. Putei lua contact cu tutorul dumneavoastr prin telefon, coresponden i prin e-mail.
PP8
PREGTIRI
Colegii de grup i ceilali studeni CODECS. Colegii dumneavoastr de curs reprezint o preioas surs de informaii i cunotine. i vei ntlni fa n fa i vei nva alturi de ei cu ocazia tutorialelor sau vei lua legtura cu ei online. Unii studeni formeaz grupuri independente, informale de studiu, la care este bine s participai dac dorii. Administraia central i regional CODECS. Unele probleme administrative sunt rezolvate la centru, dar sunt multe care pot fi abordate n cadrul centrului dumneavoastr regional: alocarea dumneavoastr la o grup tutorial, anunarea datelor i locurilor tutorialelor, repartizarea la un centru de examen la sfritul cursului i altele. Centrul Regional v poate oferi i unele sfaturi cu caracter general.
PP8
CONTRACTUL DE STUDIU
TUTORUL DUMNEAVOASTR
Vei avea un tutor personal care v va consilia, v va evalua lucrrile scrise i v va acorda asisten academic de-a lungul cursului, att dumneavoastr ct i celor aproximativ 15 colegi de grup. De obicei vei contacta tutorul prin pot, e-mail, telefon sau fax. n timpul cursului avei posibilitatea de a v cunoate personal tutorul n cadrul tutorialelor.
PP9
OBLIGAII RECIPROCE
Dumneavoastr i tutorul v asumai anumite obligaii reciproce de a respecta diferite convenii i practici stabilite de comun acord. Acestea formeaz un contract de studiu informal ntre dumneavoastr i tutor i v vor asigura c relaia funcioneaz n avantajul dumneavoastr academic i profesional. Tutorul dumneavoastr va trebui:
n n n
S menin standardul profesional. S v ajute pe dumneavoastr i pe ceilali membrii ai grupei tutoriale s nelegei coninutul cursului. S fie disponibil n limitele stabilite s v rspund cnd avei nevoie de ajutor i s v comunice momentele n care l putei contacta fr a deranja. S impun o atmosfer de respect reciproc ca ntre aduli, att n coresponden ct i n cadrul tutorialelor sau online. S evalueze i s comenteze lucrrile dumneavoastr scrise i s v rspund n intervalul de timp stabilit de CODECS. S analizeze contribuia dumneavoastr la discuii n cadrul tutorialelor sau online, att sub aspectul nsuirii materiei cursului, ct i sub cel al calitii participrii. S v anune din timp care este coninutul probabil al tutorialelor urmtoare, astfel nct s putei s v pregtii. S conduc tutorialele astfel nct s v ncurajeze s nvai activ mpreun cu ceilali studeni din grup, pentru a putea s v extindei i s v adncii cunotinele pe care le-ai acumulat n studiul individual.
n n n
n n
PREGTIRI
La rndul dumneavoastr, va trebui s ncercai:

n
S respectai programul i calendarul cursului i s informai din timp tutorul despre problemele care v-ar putea afecta activitatea academic. S trimitei tutorului LNT-urile la datele de predare anunate sau s-l anunai din timp despre eventualele circumstane care nu v permit s predai lucrarea la timp. S inei cont n pregtirea unui LNT de comentariile fcute de tutor la temele precedente. S efectuai nainte de tutoriale activitile pregtitoare indicate de tutor. S contribuii la stabilirea unei atmosfere de respect reciproc ntre membrii grupei tutoriale i s tratai tutorialele ca pe nite oportuniti de nvare. S admitei c tutorul dumneavoastr are i el, ca i dumneavoastr, alte obligaii profesionale i personale.
n n n
PP9
OBIECTIVE, EVALURI I REZULTATE

Ca un prim pas, stabilii-v ca obiectiv s parcurgei materia din prima sau eventual din primele dou sptmni ale cursului, conform calendarului. Ocupai-v ndeosebi de pregtirea studiului i de efectuarea primelor activiti i exerciii propuse. Astfel vei putea spune Am nceput! i vei fi mai pregtit pentru urmtoarele etape. Aceste etape pot cuprinde i realizarea primului LNT. Predarea primului LNT v va oferi un prim sentiment de mplinire, pentru c marcheaz depirea unei etape importante a cursului. Dup ce ndeplinii primul obiectiv de pild parcurgerea primei sptmni de studiu sau predarea primului LNT stabilii-v urmtorul obiectiv. Astfel vei trece la urmtorul obiectiv pas cu pas, etap cu etap. Acest proces v introduce n studierea cursului, ntr-un anumit ritm. n plus, vei putea regndi sau reanaliza ceea ce dorii de la ntregul curs. Pot exista dou dimensiuni importante ale succesului dumneavoastr. Absolvirea cursului poate fi una dintre ele. Amintii-v c Absolvirea cursului nseamn predarea LNT-urilor i trecerea examenului. Cealalt poate fi Creterea eficacitii manageriale. Punei aceste dou dimensiuni pe dou axe, ca n figura urmtoare:
PP10
Figura 1 Evaluarea succesului

PREGTIRI
Succesul cel mai mare va fi s v plasai n cadranul cu punctaj mare i eficacitate nalt. Asta nseamn c ai corespuns cerinelor cursului i ai folosit ceea ce ai nvat ca s v sporii eficacitatea n munc. Totui figura de mai sus nu are alt rost dect s v conving c putei s v evaluai evoluia n dou dimensiuni.
AGENDA DE STUDIU
Este bine s pstrai o agend sau un dosar cu ceea ce studiai. Notele pe care le vei primi la lucrri sunt evidente, deoarece sunt scrise pe LNT-uri. Dar trebuie s inei o oarecare eviden i despre dezvoltarea dumneavoastr ca manager sau ca viitor manager. Facei-v un obicei s scriei sptmnal care credei c este impactul cursului al materiei citite, al discuiilor purtate, al lucrrilor predate asupra gndirii i muncii dumneavoastr. Vei constata c i activitile propuse de ghidul cursului v ajut s realizai acest lucru. La ncheierea cursului vei avea un dosar al rezultatelor obinute, pe care le putei folosi cnd v evaluai dezvoltarea.
PP10
EVALUAREA MODULUI N CARE PROGRESAI

Dac cineva eful sau un prieten v va ntreba cum progresai cu studiul, ce-i vei rspunde? Fr ndoial c vei rspunde la modul general, de exemplu: Bine sau poate Este destul de greu pentru moment. Probabil c avei cteva criterii dup care v analizai progresul, dar s-ar putea s nu fie foarte precise. Este necesar s facei evaluri ct mai precise ca s putei analiza ceea ce ai realizat i s v identificai punctele tari i slabe. Altminteri nu putei s v dai seama dac se schimb ceva sau nu. Dac reuii s nregistrai sistematic tot ceea ce realizai, avei dovada felului n care progresai i nelegei mai clar ce trebuie s mbuntii. Iat mai jos cteva idei privind monitorizarea sistematic pe care trebuie s o facei modului n care progresai cu studiul cursului.
PP11
CIVA INDICATORI AI PROGRESULUI

Calendarul de curs. Este cel mai simplu instrument de monitorizare a progresului. Bifai punctele deja parcurse i verifica dac suntei n grafic. Privii napoi la ct ai realizat, care este numrul de volume deja citite, la cte tutoriale ai luat parte sau cte LNT-uri ai predat. Dac trecei n calendar i notele obinute la LNT-uri, vei putea vedea i cum ai evoluat. Agenda de studiu. Dac pstrai o agend sau un dosar despre ceea ce ai nvat la curs, vei putea vedea dac ai progresat sau nu. Vei uita senzaia pe care ai avut-o la nceputul cursului, cnd totul era nou i ciudat. nregistrai n jurnalul dumneavoastr:
n
Sesiunile de studiu, materialele pe care le-ai studiat, de ct timp studiai (vei putea s v verificai numrul de ore sptmnale n care ai studiat!), ce prere avei de sesiunea respectiv (putei chiar s-i acordai o not!) i orice ale idei folositoare la care s revenii sau pe care s le avei n vedere n viitor. Nu uitai s verificai aceste nsemnri nainte de urmtoarea sesiune de studiu. Prerea dumneavoastr despre tutoriale, ntlnirile grupei i colile rezideniale. Notai tot ce v-a atras atenia. Prerea dumneavoastr despre LNT nainte de a-l preda tutorului (acordai-v chiar i o not). Revenii la aceste nsemnri cnd primii lucrarea napoi i trecei acolo i reaciile dumneavoastr la comentariile tutorului i la nota primit.
PREGTIRI
n n
Prerea dumneavoastr despre aplicabilitatea materiei nvate n munca pe care o desfurai ca manager. Fr aceste nsemnri nu vei putea constata dac studiile v-au influenat cumva munca.
Lucrrile notate de tutor. Pstrai-le ntr-un dosar separat, ca s constatai cu uurin cum ai progresat n privina nsuirii materiei cursului i n privina performanelor dumneavoastr la evaluarea continu. Aa cum am mai spus, notai-v opiniile privind LNT-urile predate i comentariile tutorului.
RETROSPECTIVE I PERSPECTIVE
n sfrit, nsemnrile v vor furniza o privire de ansamblu la sfritul cursului, att asupra trecutului, ct i asupra a ceea ce trebuie s facei n continuare. Nu uitai, vei putea folosi aceste informaii i n cadrul evalurii performanei dumneavoastr la locul de munc. n plus, vei avea la dispoziie un material util, pe care s-l folosii n viitor n munca dumneavoastr.
PP11
CITIREA CURSULUI I LUAREA DE NOTIE
STRATEGIA DE CITIRE A MATERIEI

Volumul materialelor care trebuie citite n cadrul unui curs de management poate fi copleitor. Dac nu ai mai avut prilejul s studiai n ultima vreme, s-ar putea ca terminologia folosit n texte s vi se par dificil i greu de reinut. Citirea unui text n ideea de a asimila cunotine este ntotdeauna o provocare. Exist ns o gam larg de strategii de citire a materiei, care v ajut s rspundei acestei provocri. Folosindu-le adecvat, vei ajunge s citii materia n mai multe moduri, n funcie de obiectiv i de rezultatele urmrite.
AFLAI CARE SUNT PROPRIILE DUMNEAVOASTR STRATEGII DE CITIRE

O strategie de citire este o operaiune pe care o punei n aplicare n funcie de ce v intereseaz i de cum progresai. De pild, dac trebuie s citii i s comentai un raport al companiei, probabil c va fi nevoie s-l citii n ntregime, de la un cap la altul. Dac citii un ziar ca s v informai despre un eveniment recent, alegei doar materialul care v intereseaz, dup ce trecei n revist titlurile sau aruncai o privire paragrafelor de nceput i de sfrit. Astfel, citii selectiv, insistnd numai asupra articolelor care vi se par interesante. Prin urmare, una dintre strategiile de citire este s v decidei ce v intereseaz s citii n ntregime i s omitei restul ori doar s frunzrii prile care v intereseaz mai puin. Luarea unei decizii privind ce trebuie s facei cnd ntlnii fraze sau noiuni dificile reprezint o alt strategie de citire i anume una care ar putea fi important pentru studiu. Deci ce trebuie s facei cnd dai peste idei greu de neles: le ignorai, v gndii ce-ar putea nsemna analiznd contextul sau v oprii ca s consultai un dicionar? Va trebui s v identificai propria metod de citire a materialelor. Cititorii buni i monitorizeaz progresul pe msur ce parcurg textele. Facei acest lucru? De exemplu, facei vreodat o pauz ca s v adunai gndurile, ca s legai textul de experiena dumneavoastr de munc sau s testai ceea ce ai neles? V decidei uneori s recitii o parte important sau dificil a textului? Dac avei obiceiul s citii totul la rnd, fr s facei o asemenea monitorizare, strduii-v s adoptai pe viitor o metod mai bun. Nu uitai nici o clip c felul n care citii determin ceea ce vei reui s asimilai.
PC1
PREGTIRI
CUM PROCEDEAZ UN BUN CITITOR

Un bun cititor decide nc nainte s-i nceap lectura ce anume dorete s obin i-i pstreaz acest lucru n minte pe tot parcursul lecturii. El poate arunca o privire asupra unui text ca s vad dac este relevant pentru ceea ce-l intereseaz; cerceteaz un text numai pentru anumite informaii de care are nevoie; l analizeaz n detaliu dac i folosete la nelegerea unui subiect sau i ofer idei noi. Reinei ns c un bun cititor este capabil oricnd s-i modifice la nevoie obiectivul, pe msur ce citete un text. Muli cititori buni trec prima dat cu ochii peste un text ca s-i fac o idee general asupra ideilor i coninutului lui. Apoi l recitesc, iau notie sau fac comentarii sau adnotri pe marginea lui, subliniaz anumite pasaje ale textului (evident, numai dac materialul le aparine!). Un bun cititor este foarte atent la structura textului, deoarece aceasta l ajut s neleag mai uor scopurile i argumentele autorului. El i noteaz titlurile i subtitlurile, paragrafele de nceput i de sfrit i alte indicaii pe care le-a furnizat autorul. Un bun cititor i pune ntrebri asupra textului pe msur ce-l citete. El urmrete cum progreseaz cu lectura i ia msuri dac trebuie s corecteze ceva. Un bun cititor tie c asimilarea materialelor n cadrul studiului necesit recitirea textelor, verificarea modului n care au fost nelese, reanalizarea anumitor puncte de interes i luarea de notie ct mai complete. Un bun cititor care constat c o poriune de text este mai dificil de neles analizeaz termenii folosii n minte sau cu glas tare ncercnd s le neleag sensul. El poate de asemenea s deseneze schie sau diagrame care s-i lmureasc mai bine ideile respective. Un bun cititor ncearc mai degrab s neleag ceea ce citete dect doar s memoreze. nsui efortul de a nelege ceva ajut la memorarea ideilor respective. n sfrit, un bun cititor este un cititor critic. El analizeaz argumentele autorului prin prisma propriilor cunotine i experiene.
PC2
PREGTIRI
CITIREA SELECTIV
Cnd citii ceva nu uitai niciodat ce anume urmrii. Obiectivul dumneavoastr este cel care determin cum anume trebuie s citii. Lipsa unui obiectiv precis v mpiedic s v concentrai cum trebuie, iar cititul devine o activitate fr eficacitate. Ca manager avei foarte multe de citit, aa c trebuie s fii ct mai eficient. Reinei c n afara romanelor, majoritatea textelor nu trebuie parcurse ntotdeauna n ntregime. Dumneavoastr trebuie s hotri ce i ct s citii.
CUM M POATE AJUTA CITIREA SELECTIV?

Citirea rapid i selectiv a unui text are mai multe avantaje:
n n n
v ajut s decidei imediat dac textul este sau nu relevant pentru ceea ce v intereseaz s aflai; v permite s depistai informaii utile ntr-un material care conine i multe lucruri care nu v intereseaz; v ajut s v organizai studiul, indicndu-v care texte sunt irelevante i care necesit o atenie mai mare.
PC3
ARTA CITIRII SELECTIVE

Dac tii deja ceva despre subiectul tratat n text, o prim privire rapid asupra autorului se dovedete ntemeiat: observai data publicrii textului i referinele. Asta v va ajuta s decidei n ce msur textul merit atenie. Altminteri riscai s citii o lucrare care deja a fost depit. Dac este relevant pentru interesele dumneavoastr, atunci trebuie s aflai dac anumite pri ale textului sunt mai importante dect altele. Dac unele pasaje v sunt deja familiare, nu trebuie s insistai dect ca s v dai seama dac autorul vine cu idei sau interpretri noi. Acesta este numai unul dintre motivele pentru care este bine s nvai s citii selectiv. Dac ajungei la concluzia c un text este ntr-adevr relevant pentru ceea ce v intereseaz, trebuie s v decidei cum s-l folosii ca s obinei maximum din el. Un text bine realizat conine o mulime de indicii care ajut cititorul s le parcurg eficient ca s-i obin informaiile. Pregtii-v un creion sau un marker ca s subliniai problemele de interes deosebit la care s revenii (numai dac textul v aparine!) sau ca s facei adnotri:
PREGTIRI
n n
examinai cuprinsul ca s aflai ce titluri sau subtitluri v intereseaz; cercetai scopurile i obiectivele, indiferent dac sunt enumerate separat sau sunt incluse n prefa, introducere sau n primele paragrafe; aruncai o privire asupra textului ca s aflai care sunt subtitlurile care nu au aprut n cuprins; cutai rezumate sau sinteze, care ofer informaii foarte valoroase despre text; frunzrii paragrafele iniiale i concluziile, n special frazele de nceput i de sfrit.
n n n
PC3
Chiar dac v-ai decis deja ce v intereseaz din text, nu-i nevoie s-l citii din start cuvnt cu cuvnt. Aruncai-i mai nti o prim privire ca s depistai noiunile eseniale. Acestea v ajut s decidei ce i ct trebuie citit cu maxim atenie. Citirea concentrat a unui text face obiectul altei fie.
STUDIEREA UNEI SECIUNI A CURSULUI

Cursului este realizat astfel nct s v ajute s-l studiai. Volumele nu seamn cu crile care impun o citire continu. Aa cum vei constata, volumele de curs sunt exemple de texte care ofer cititorului o sumedenie de indicaii de parcurgere. Acest lucru v va ajuta s v organizai studiul conform scopurilor dumneavoastr, s asimilai materia i s o legai cu eficien i eficacitate de experiena anterioar. V vei deprinde astfel s aflai ce conine fiecare material i s-l folosii i n viitor, ori de cte ori vei avea nevoie. Pornim tot timpul de la presupunerea c suntei un cititor activ, implicat i critic. n orice volum de curs vei gsi:
n
Un cuprins care prezint titlurile i subtitlurile seciunilor textului i numrul paginii la care apar. Astfel, cuprinsul este o hart a volumului pe care este bine s-o cercetai nainte de a citi textul. O introducere care prezint subiectul volumului, oferind i o privire de ansamblu asupra acestuia. Astfel vei primi rspuns la prima dumneavoastr ntrebare: Despre ce este vorba n acest volum?. Vei afla, de exemplu, c volumul exploreaz managementul din diferite perspective, prezint rolurile managerilor etc. Astfel vei ti de la nceput ce subiect citii i ce importan are acesta pentru dumneavoastr. Enumerarea explicit a scopurilor i obiectivelor volumului. Acestea reflect inteniile autorilor i v arat ce anume ar trebui s fii capabil s facei dup ce v vei nsui materia respectiv. De exemplu, dup ce citii un text despre elementele eseniale ale rolului managerului, vei fi n msur s apreciai dac ideile autorului au fost utile pentru situaia dumneavoastr. Numerotarea titlurilor i subtitlurilor, care v ordoneaz textul i l mpart n componente mai lesne de asimilat. Activitile. S presupunem de exemplu c o seciune abordeaz componentele activitii unui manager. Este dat un exemplu al unui manager recent promovat, prerile unor autori consacrai despre aceste probleme, un alt exemplu despre ce simte un manager nou. Apoi vi se cere s reflectai la propria dumneavoastr situaie sub forma unei activiti enunate n seciune. Activitatea v ajut s consolidai ceea ce nvai, ndemnndu-v s reflectai asupra materialului citit i s-l plasai n cadrul experienei dumneavoastr. Astfel nvai n mod activ, v strduii s digerai ceea ce citii. Vei reui s nelegei ideile, nu numai s le asimilai.
PC4
n n
PREGTIRI
Comentariul plasat la sfritul activitii extinde dialogul i plaseaz rspunsul dumneavoastr n context.
n
Fiecare seciune se ncheie cu un rezumat i cu o list a punctelor cheie, care v ajut s verificai ce ai neles i ce ai reinut. Le vei folosi foarte mult la recapitulare.
Remarcai i forma de adresare folosit n texte. Autorii cursului vi se adreseaz direct, deschis i simplu, crend un dialog ntre noi i dumneavoastr, studentul. Un text impersonal ar fi fost mai puin eficace. Apoi, pentru c o figur face ct o mie de cuvinte, vei gsi n text o mulime de figuri. Dac v-ai nsuit ideile prezentate n fia despre citirea selectiv, vei fi n stare s citii textul n mod critic. Vei ti clar de ce-l citii (ca s obinei cunotine noi, ca s descoperii informaii speciale, ca s pregtii un LNT etc.). Avei un creion sau un marker ca s subliniai pasajele sau s facei adnotri pe margine. V vei crea propriile diagrame i propriul set de notie pentru a v ilustra ce ai neles. Pe scurt, v vei scrie propriul text.
PC4
ACTIVITILE DIN VOLUMELE CURSULUI

Cursul cuprinde un mare numr de activiti incluse n volume i semnalate cu claritate. Ele ies n eviden pentru c sunt tehnoredactate diferit de restul textului. Fiecare activitate v cere s redactai un rspuns. Astfel vei contribui activ la dialogul cu autorii. De regul, activitile sunt nsoite de comentariile autorilor.
CUM V POT AJUTA ACTIVITILE?

Activitile v oblig s v ntrerupei lectura i s analizai ideile desprinse din text. Dac v gndii la ideile respective, le vei nelege mai bine semnificaia pentru munca dumneavoastr. n acest fel, ideile vor deveni reale pentru dumneavoastr, ceea ce nu ar fi fost posibil dac doar ai fi citit despre ele. Uneori activitile v vor ndemna s v expunei n scris opiniile despre dumneavoastr sau organizaia n care lucrai, lucru pe care nu l-ai face altminteri, n viaa de zi cu zi. Astfel, activitatea v ajut s formulai gnduri i sentimente pn atunci neexprimate. Ulterior, la un tutorial, vei putea mprti aceste gnduri i colegilor, mai ales pentru c nu fac parte din organizaia dumneavoastr. Remarcai totodat c atunci cnd rezolvai o activitate contribuii la argumentaie. Activitile (care conin ntrebri sau teme de lucru), rspunsurile dumneavoastr i comentariile ulterioare sunt trei componente care fac parte din argumentaie. Dup ce efectuai o activitate i citii comentariul care i urmeaz v vei convinge de acest lucru. n loc s fii un observator pasiv al argumentaiei, contribuii activ la desfurarea ei, ntocmai ca un colaborator al autorului.
PC5
EFECTUAREA ACTIVITILOR
Strduii-v s rezolvai toate activitile. Dup cum vei vedea, activitile nu sunt simple accesorii ale cursului ci sunt parte integrant a argumentaiei n seciunea respectiv. Rspunsurile dumneavoastr fac i ele parte din argumentaie, aa cum am mai spus. Activitile pot totodat s v ofere posibilitatea s apreciai semnificaia argumentaiei, a teoriei, a modelului tratat pentru propria dumneavoastr munc. Ca s putei efectua o activitate trebuie s v gndii bine la argumentaie, teorie sau model. Astfel vei colecta suficiente date rspunsul bine gndit pe care l vei da pe care s le mprii cu ceilali membrii ai grupei tutoriale.
PREGTIRI
LUAREA DE NOTIE
Oamenii consider notiele ca pe un mod care i ajut s-i reaminteasc ceva cam ca o list de cumprturi. n realitate notiele servesc mai multor scopuri, pe care trebuie s le nelegei.
SCOPURILE NOTIELOR
Notiele sunt luate pentru trei scopuri principale:
n
V ajut s nelegei textul citit. Notiele v vor ajuta s nelegei coninutul. Cnd citii un curs, subliniai propoziiile cheie sau facei anumite semne pe margine, fiind astfel un cititor activ al textului. Deprindei-v s studiai cu un creion sau un marker n mn. Materialele de curs v aparin i putei face nsemnri pe ele. Facei semne, schie, diagrame i comentarii pe margine. Astfel v implicai activ n citirea textului i vi-l transformai nsuindu-l. V ajut s facei conexiuni. n timp ce citii textul n mod activ, ncercai s facei legtura cu concepte, idei i exemple din alte pri ale cursului sau din propria experien. Acesta este un alt exemplu de nvare activ foarte important. Formulai-v gndurile i concepiile n notie. V ajut s v amintii materia. Notiele v ajut s reinei coninutul cursului, lucru util n recapitulare pentru examen. Va trebui s reducei coninutul cursului la ideile i conceptele principale, la exemplele i punctele cheie pe care trebuie s le folosii la examen. V vei crea astfel o sintez coninnd aceste informaii, unele dintre ele sub forma unor diagrame, desene etc. Materialul devine astfel memorabil.
PC6
CUM SE IAU NOTIELE?

Dup ce citii activ cursul, cu creionul n mn, ajungei s-l transformai astfel nct s v aparin. Textul este gndit de autor, dar dumneavoastr suntei liber s-l modificai i s facei conexiuni cu alte materiale, ca s corespund scopurilor proprii. Astfel, de exemplu, putei reduce toat argumentaia autorului la o singur pagin, putei folosi o serie de liste, bulei, tabele, diagrame, desene etc. pentru a ajunge la forma pe care o dorii. Cnd vei recapitula pentru examen, vei reduce aceste notie i mai mult, pstrnd doar ideile, conceptele i exemplele eseniale care v fixeaz coninutul cursului pentru examen. n fine, amintii-v c notiele sunt ale dumneavoastr i putei face ce vrei cu ele. Folosii-le n orice fel dorii, dar n primul rnd, realizai-le!
PREGTIRI
ELABORAREA LUCRRILOR SCRISE
SCOPURILE LUCRRILOR NOTATE DE TUTOR (LNT)

Lucrrile notate de tutor prevzute de cursul la care suntei nscris au dou scopuri. n primul rnd, ele sunt una din cele dou componente ale evalurii dumneavoastr (cealalt fiind examenul). Lucrrile sunt notate de tutor; o parte din notele primite intr n media evalurii continue. Al doilea scop este educaional. Lucrrile au o contribuie esenial la procesul de studiu, la ceea ce vei ctiga n urma cursului. Fiecare lucrare v va obliga s v gndii bine la una sau mai multe idei i probabil s punei n aplicare aceste idei. Ca rezultat, v vei clarifica aceste idei i, totodat, le vei putea evalua semnificaia pentru practica i pentru gndirea dumneavoastr. Tutorul v va ajuta s nelegei mai bine ideile respective. Cnd i vei preda lucrarea, va fi ca i cum ai ruga un coleg s-i spun prerea despre un proiect pe care l-ai realiza. Tutorul va comenta lucrarea i va face nsemnri pe marginea ei, va analiza ceea ce ai prezentat i dac ai rspuns cum trebuie cerinelor. Astfel, lucrarea i permite tutorului s v ndrume personal. Reinei c tot ceea ce scriei este considerat confidenial. Prin urmare, rezervai-v suficient timp pregtirii unui LNT. Considerai-l un timp consacrat dezvoltrii dumneavoastr profesionale. Cu ct v pregtii mai minuios, cu att vei nelege mai bine ceea ce trateaz lucrarea i v vei lrgi repertoriul intelectual i practic. Vei descoperi foarte curnd ct de mult v ajut pregtirea unui LNT n desfurarea activitii profesionale. Fotii studeni au constatat c multe din beneficiile oferite de LNT-uri sunt imediate. inei cont apoi c LNT-urile predate n cadrul cursurilor vor forma un portofoliu de lucrri. La sfritul studiilor v vei privi colecia i vei spune cu mndrie: Eu le-am fcut. Vor fi un succes personal.
PS1
PREGTIRI
SUBIECTELE LNT-URILOR
n munca i viaa dumneavoastr de zi cu zi, ca i pe parcursul studiilor, vi se cere adesea s descriei i s interpretai. Cu siguran c nelegei exact ce nseamn fiecare dintre aceste cerine.
UN SET DE DATE
S presupunem c ntr-un studiu de pia a fost chestionat un eantion de aduli dintr-o localitate, care au fost ntrebai cum i petrec timpul liber. Dup completarea chestionarelor, au fost analizate rspunsurile i s-au pregtit un set de tabele i grafice.
DESCRIEREA REZULTATELOR
Ca prim pas, cercettorii trebuie s-i prezinte metodele aplicate i rezultatele obinute. Raportul lor scris trebuie s conin fraze de genul: Dou treimi dintre brbaii cu vrste cuprinse ntre 30 i 39 de ani i petrec cel puin trei ore pe sptmn fcnd exerciii fizice, sau 10% din totalul femeilor au afirmat c au mai puin de cinci ore de timp liber pe sptmn. (Toate aceste afirmaii sunt ipotetice). Cercettorii identific astfel caracteristicile principale ale rezultatelor. Unele dintre ele pot fi considerate eseniale, fiind relevante pentru consumatori.
PS2
INTERPRETAREA
Al doilea pas poate decurge din primul. Un manager de marketing i poate cere cercettorului s-i interpreteze datele. Sarcina cercettorului va fi s explice, de pild, de ce dou treimi dintre brbaii cu vrste cuprinse ntre 30 i 39 de ani i petrec cel puin trei ore pe sptmn fcnd exerciii fizice. V putei imagina ct de important va fi explicaia pentru o companie din industria alimentar, pentru una care produce mbrcminte sport sau pentru o organizaie care administreaz cluburi sportive. Poate c cercettorul nu va putea s ofere o explicaie complet i viabil. Dar chiar i aa, cercettorul va putea s-i dea cu prerea n privina posibilelor motive, oferind o speculaie care ar putea stimula investigaii ulterioare.
PREGTIRI
CEI DOI PAI

Reinei ce nseamn aceti doi pai. Vi se va cere uneori s descriei un eveniment i vei alege acele caracteristici pe care le considerai de interes i relevante pentru persoana care le-a solicitat (la locul de munc sau n timpul studiilor). Fr ndoial c va trebui i s interpretai evenimentul (n exemplul nostru, datele). Vi se cere s dai un sens datelor respective, s explicai de ce se prezint situaia n acel fel. Cutai legturi i corelaii ocazionale, accidentale. Gndii-v c privii la o cldire i v imaginai mental structura din spatele a ceea ce se poate vedea. Apoi, cutai implicaiile acestor relaii. Cutai relaiile de cauzalitate.
TREI CUVINTE
Analizai i explicai sunt alte dou cuvinte care figureaz n cerinele subiectelor LNT-urilor, prin care vi se cere s cercetai i s interpretai ceva. Descriei, analizai i explicai sunt cele trei cuvinte care v solicit s desluii semnificaiile unui fenomen sau eveniment folosind de bun seam conceptele i ideile studiate.
SCRIEREA LNT-URILOR I A RAPOARTELOR

Aceast fi v ajut s scriei un LNT sau un raport, dac avei dificulti sau nelmuriri n aceast privin.
1. STRNGEI IDEI
De ndat ce v este clar ce vi se cere s tratai n lucrare, ncercai s strngei cteva idei. ncepei printr-un fel de brainstorming. Scriei undeva subiectul, apoi notai ideile care v vin n legtur cu el, n ordinea n care v vin. O s vedei c tii mai multe despre subiect dect credeai la nceput. n aceast etap nu ncercai s aplicai vreo restricie asupra ideilor respective. Nu le impunei nici o ordine, nu le sortai, nu le selectai. Lsai eventualele rafinamente pentru mai trziu. Folosii pentru asta ce v convine mai bine: o coal de hrtie sau computerul. Facei liste sau diagrame, dup cum dorii. Citii apoi materialele pe care le avei despre subiect. Urmai instruciunile din broura LNT. Citii i poriunile din curs la care v-ai gndit n cursul brainstormingului. Apoi frunzrii i alte poriuni, care credei c v-ar putea ajuta ct de ct.
PS3
2. CUGETAI
Cugetai vreo zi-dou la notiele pe care le-ai produs. Lsai partea subcontient a gndirii dumneavoastr s funcioneze liber. Vei fi surprins cte idei este n stare s produc subcontientul dumneavoastr. Avei ns grij s notai toate aceste idei.
3. CONCENTRAI-V
A sosit momentul s v concentrai ideile. Citii din nou ceea ce ai notat iniial i ideile care v-au venit n intervalul n care ai cugetat. Eliminai elementele mai puin relevante i ncepei s ordonai datele rmase. Astfel ncepe s se ntrezreasc o oarecare structur. Dac ai lucrat de la nceput pe computer, avei grij s v salvai separat lista iniial de idei, ca s putei reveni la ea mai trziu n cazul n care ai uitat ceva. Organizai-v i grupai-v ideile selectate, formnd astfel scheletul lucrrii. Gndii-v ce puncte dorii s includei n introducere, cuprins i concluzii. Acest lucru trebuie fcut indiferent dac avei de alctuit o lucrare tip eseu sau un raport.
PREGTIRI
UN PROCES LINIAR
ncepei din timp Clarificai-v tema primit Brainstorming Citii Cugetai Selectai Ordonai Scriei draftul Decidei coninutul.
PS3
SCRIEI PENTRU PUBLICUL DUMNEAVOASTR

La nceput, s-ar putea ca alctuirea unui LNT s vi se par o sarcin oarecum artificial. Totui indiferent ce scriei trebuie s v gndii tot timpul cine sunt cei care vor citi. Acest lucru este valabil i pentru LNT-uri: cui i adresai lucrarea? Presupunei c un subiect v cere s descriei, s analizai sau s explicai un aspect al muncii dumneavoastr ca manager. Enunul pornete de la ideea c vei descrie, explica sau analiza nu pentru dumneavoastr, ci i pentru altcineva: tutorul dumneavoastr. Doar tii i-aa destule despre propria munc! Dar oare tii ntr-adevr destule despre munca dumneavoastr? Subiectul v cere de fapt s scriei despre munca dumneavoastr folosind ceea ce ai neles din materialul de curs, ideile i conceptele relevante. Va trebui s scriei i despre ele ca s demonstrai c le nelegei i tii cum s le aplicai. Acest lucru arunc o cu totul alt lumin asupra lucrrii. nainte de a ncepe s tratai subiectul, trebuie mai nti s nelegei aspectele relevante din curs, iar apoi s v detaai oarecum de ceea ce facei la locul de munc pentru a putea aplica noiunile respective ntr-un mod inteligent. Astfel, v testai materia nvat ncercnd s o aplicai la o munca dumneavoastr; i v testai munca ncercnd s o ncadrai n modelele teoretice desprinse din materia studiat. Un asemenea proces este iterativ.
PS4
SCRIEI PENTRU DUMNEAVOASTR

Dac v privii tema n acest fel, ajungei la concluzia c cel mai important public suntei dumneavoastr. V demonstrai dumneavoastr niv c nelegei materia cursului i c o putei aplica la munca de zi cu zi pe care o cunoatei. Dar inei minte c nu nelegei un lucru dect cnd l rostii. Dac nu putei formula ceva n mod clar, nu-l putei nici explica altcuiva. Lucrarea dumneavoastr va fi confuz i dezordonat.
SCRIEI PENTRU TUTOR

Evident c exist i un alt public pentru lucrarea dumneavoastr: tutorul. Putem spune c se uit peste umrul dumneavoastr ca s vad cum nvai. n plus, tutorul v va da o not pentru cum ai
PREGTIRI
alctuit lucrarea i pentru soliditatea argumentaiei dumneavoastr. Prin urmare, dialogul pe care l purtai n lucrare nu trebuie s fie numai cu dumneavoastr niv, ci i cu altcineva, din exterior. Chiar dac poate citi ce scriei n lucrare, tutorul nu are informaiile pe care le avei dumneavoastr despre munca pe care o facei. Ca oricine altcineva dintr-un public, tutorul ar putea observa: mi pare ru, dar nu neleg prea clar cum st treaba, pentru c aparent lipsesc unele informaii din ceea ce-mi prezentai sau Conceptul X nu este folosit de regul cu aceast semnificaie sau Concluziile dumneavoastr nu par s decurg din datele pe care le prezentai.
PS4
SCRIEREA RAPOARTELOR
Un raport managerial este un document cu un scop specific, cum ar fi s ofere informaii sau s prezinte un set de recomandri cu privire la anumite aspecte. Fiecare organizaie poate avea preferine pentru anumite tipuri de rapoarte, dar exist totui i cteva reguli generale privind alctuirea lor. Aceste reguli fac ca rapoartele s adopte o form familiar, cu care cititorii sunt deprini i se simt confortabil. Un subiect de LNT poate s v cear s alctuii rspunsul sub forma unui raport. Dac tii care este stilul adoptat n organizaia dumneavoastr, folosii-l. Dac nu ai mai avut pn acum de ntocmit un raport sau dac dorii s adoptai o alt metod, vei gsi cteva reguli generale mai jos. Vei reui astfel s prezentai ceea ce dorii ntr-un mod care s-i permit cititorului s v urmreasc mai bine argumentaia i s neleag mai clar concluziile pe care le tragei. Aceste reguli generale v asigur i o list pe care s bifai fiecare pas pe care trebuie s-l urmai n alctuirea unui raport.
STRUCTURA UNUI RAPORT

Modul de organizare al unui raport trebuie s fie de regul evident de la prima privire. Fiecare seciune trebuie s posede un titlu. Este posibil s existe i subtitluri, dac exist subseciuni. Structura raportului trebuie s depind de scopul acestuia. Iat mai jos elementele pe care se bazeaz unele dintre structurile uzuale:
n n n
PS5
ordinea cronologic - indic succesiunea n care s-au desfurat sau trebuie s se desfoare evenimentele sau procesele n cauz; enunarea unei probleme, analiza unor opiuni, urmate de recomandri; formularea unei propuneri cu prezentarea argumentelor pro i contra, urmate de recomandri privind msurile de luat. Un titlu clar i informativ, urmat de numele destinatarilor, numele autorului i data ntocmirii. Un rezumat (care poate s includ i rezumatul recomandrilor fcute pe baza raportului). Cuprinsul (lista titlurilor seciunilor, cu sau fr paginaie). O scurt introducere care prezint scopul raportului.
Un raport obinuit are urmtoarele componente:

n n n n
PREGTIRI
n n n
Partea principal a subiectului raportului, mprit pe paragrafe sau seciuni cu titluri i subtitluri dup caz. Concluziile derivate n mod strict din argumentaia raportului; Recomandrile ce decurg n mod strict din argumentaia raportului; acestea trebuie s fie clare, la obiect, rezonabile i realiste; dup caz, se menioneaz i costurile asociate. Eventualele anexe care pot oferi informaii importante pentru argumentaia raportului, inclusiv diagrame, tabele etc. care nu au putut fi incluse n text. Un sistem adecvat de numerotare a titlurilor, subtitlurilor i paragrafelor, pentru comoditatea referirilor.
PS5
UN MODEL DE RAPORT
Iat un model de raport managerial. Remarcai cu atenie:
n n n
aezarea cuprinsului la nceputul documentului; folosirea titlurilor; numerotarea paragrafelor.
Reinei ns c este un model generic, potrivit rapoartelor manageriale cu caracter general, asemntoare probabil cu cele pe care le ntocmii n munca dumneavoastr. Rapoartele care vi se cer la LNT-uri pot fi altfel. Citii indicaiile din broura LNT i, dac nu v lmurii, discutai i cu tutorul despre formatul lucrrii.
TITLUL RAPORTULUI CUPRINS (punei i paginaia, pentru a uura gsirea seciunilor respective).
1. Rezumat 2. Introducere 3. Prima seciune principal 4. A doua seciune principal 5. Concluzii 6. Recomandri 7. Anexe.
PS6
1. REZUMAT
1.1 Prezentai aici un rezumat al coninutului. Informarea cititorului nc din start l scutete de eventualele incertitudini. Cei care au nevoie s citeasc diferitele pri ale raportului pot s o fac. Cei care nu doresc pot s treac direct la concluzii sau recomandri.
2. INTRODUCERE
2.1 Dup ce ncheiai rezumatul, putei prezenta coninutul. Introducerea trebuie s arate ce anume a dus la ntocmirea raportului i care este zona pe care o acoper. ncheiai introducerea cu o propoziie care s conduc direct la coninutul de baz al raportului.
PREGTIRI
3. TITLUL SECIUNII PRINCIPALE

3.1 Prima seciune a coninutului raportului. Aceasta poate avea mai multe subseciuni. 3.2 Dai fiecrei subseciuni cte un subtitlu.
4. TITLUL CELEI DE-A DOUA SECIUNI PRINCIPALE

(Putei include cte seciuni principale dorii).
5. CONCLUZII
5.1 Alocai o subseciune pentru fiecare concluzie. 5.2 Asigurai-v c exist legtur ntre concluzii i rezumat. Ca regul, ideea principal a unei subseciuni din seciunea principal trebuie formulat i n rezumat. De exemplu, ideea central a subseciunii 3.1 este formulat la rezumat ca 1.1.
6. RECOMANDRI
Numerotai-v recomandrile: Recomandarea 1, Recomandarea 2 etc. Avei grij s existe o legtur ntre recomandri i argumentaia din seciunile principale i din capitolul de concluzii.
PS6
7. ANEXE
Numerotai-v anexele i ataai-le la raport.
CONSTRUIREA UNEI ARGUMENTAII (1)

Cnd pregtim o argumentaie sau dorim s ne susinem un punct de vedere, trebuie s le privim ca pe nite construcii. Avem nevoie de o fundaie, de o structur principal i de o suprastructur prezentabil, care s completeze construcia.
MODELUL
n construirea unei argumentaii sau a unei expuneri pe care dorii s o facei n faa colegilor, a unui furnizor sau a unui client (dar i cnd pregtii un LNT) trebuie s v gndii la: i) datele i ipotezele care vor sta la fundamentul argumentaiei; ii) deduciile pe care le vei face pe baza acestor date; iii) concluziile la care vei putea ajunge. Aceste elemente pot fi reprezentate ca n Figura 1:
PS7
Figura 1 Construirea unei argumentaii

n
Fundamentul. Fundamentul argumentaiei este format din datele i ipotezele dumneavoastr. S presupunem c un manager dorete s schimbe politica de preuri a companiei. Fr nici o ndoial c va trebui s prezinte anumite date despre politica actual, preluate att din interiorul, ct i din exteriorul companiei. Vor exista totodat i anumite ipoteze pe care managerul le va face. n cazul
PREGTIRI
de fa, acestea se vor referi cu siguran la reacia pieei i a concurenilor fa de schimbrile de pre propuse.
n
Deduciile. Dup ce i prezint datele i ipotezele adic dup ce creeaz fundamentul managerul poate s-i construiasc restul argumentaiei. Deduciile sunt uor de recunoscut. Iat un exemplu: Reducerea de pre practicat recent de concuren la principalul produs a fost un succes i cred c dac am realiza o promovare similar, am avea i noi succes. Cnd facem deducii, interpretm date. n exemplul dat, deducia este c ceea ce a mers la concuren va merge i la noi. Deducia poate reprezenta un pas ntr-o discuie (o treapt dintr-o scar) sau poate fi pasul final, cel mai important. Concluziile. Acestea ofer lecia principal a argumentaiei, fr s fac parte din aceasta. Ca atare, concluziile trebuie s reprezinte suprastructura vizibil a argumentaiei, sprijinit pe structura acesteia.
Cnd pregtii o argumentaie amintii-v c putei fi atacat n orice moment al acesteia. Vi se vor chestiona i fundaia (valabilitatea datelor i ipotezelor), i deduciile fcute pe baza lor. De aceea, concluziile trase trebuie s fie puternic ancorate pe structura argumentaiei.
PS7
CONSTRUIREA UNEI ARGUMENTAII (2)

Iat mai jos un exemplu de construire a unei argumentaii.
EXEMPLU
O comisie are de intervievat candidaii de pe lista restrns pentru un post n companie. Comisia are cererile de angajare ale candidailor, fia postului i specificaia de personal. S-au stabilit ntrebrile care se vor pune candidailor i sistemul de punctare care se va folosi. Dup interviuri, comisia va discuta despre fiecare candidat. Astfel, fiecare membru i va face o prere despre candidai i va trebui s i-o susin.
ARGUMENTAIA
n
Fundamentul. Datele sunt: cererile, dosarele ntocmite de comisie cu rspunsurile scrise sau orale ale candidailor i cu rezultatele obinute la teste. Comisia mai face unele ipoteze despre candidat (cealalt component a fundamentului). De exemplu, comisia face ipoteza c rspunsul candidatului la ntrebri i teste ofer informaii valabile despre performanele poteniale ale acestuia. Comisia trebuie s fac i ipoteza c sistemul de punctare folosit este adecvat i c acordarea punctelor este corect i precis. Deduciile. Dup ce ntocmete tabelul cu rezultatele candidailor i dosarele de la interviuri, comisia poate trece la interpretarea datelor. Dac se constat c toi membrii comisiei au acordat nota maxim unuia dintre candidai, se poate trage concluzia c exist un acord unanim ca respectiva persoan s fie pus n fruntea listei. S-ar putea ns s nu existe un asemenea consens. Cu ct este mai mare ponderea aprecierilor subiective, cu att este mai dificil s se fac deducii lipsite de ambiguitate din datele existente. Deduciile care se fac sunt nesigure, iar comisia nu poate afirma dect c nu poate s ajung la un acord. Concluziile. Reflect principalele deducii fcute. n exemplul de mai sus, concluziile se refer la ordinea candidailor sau, n lipsa vreunui acord, un raport cu privire la incapacitatea comisiei de a lua o hotrre ferm.
PS8
PREGTIRI
SCRIEREA LUCRRILOR
Capacitatea de a scrie bine i corect se dezvolt prin practic i perseveren. Exist nenumrate situaii n care un manager este nevoit s comunice n scris cu eficacitate. n timpul studiului va trebui s scriei destul de mult. Capacitatea de a v transmite mesajul depinde de ct de bine vei ti s-l formulai n scris, pe hrtie sau pe ecran. Indiferent de mesaj i de modul n care l transmitei, trebuie s comunicai informaii, instruciuni, ntrebri, idei sau decizii ntr-o form scris care s fie uor de neles pentru cititori. Mesajul trebuie s fie potrivit pentru auditoriul i obiectivele dumneavoastr. Pe parcursul studiului, o bun parte din ceea ce scriei nu este citit dect de dumneavoastr, aa c nu-i nevoie s compunei mesaje pentru alii. Notiele sau rezumatele nu au rostul dect s v ajute s reinei sau s v clarificai ideile, exprimndu-le n propriile dumneavoastr cuvinte. Dar va trebui s scriei i lucrri care vor fi citite de tutor. Chiar dac rostul LNT-urilor este s v ajute pe dumneavoastr s structurai i s folosii cunotinele obinute din curs, nu trebuie s uitai c ele vor fi citite i evaluate de tutor. De aceea, avei grij ca ceea ce scriei s v reprezinte cum trebuie. Dac nu avei prea mult experien n redactarea materialelor, studiai fiele despre pregtirea LNT-urilor, despre ntocmirea rapoartelor i despre exprimarea n scris. Citii cu atenie i indicaiile din Broura LNT.
PS9
CALITATEA TEXTELOR SCRISE

Cum v-ai simi dac ai citi un raport de management cu greeli de ortografie i gramatic? L-ai lua n serios ca i pe un raport bine scris? Chiar i persoanele cu experien mai fac uneori greeli, dar cititorii nu prea ajung s le observe pentru c sunt corectate la recitirea materialului, nainte de a fi pus n circulaie. Nu uitai c oamenii se plictisesc dac au de citit un text confuz, nestructurat sau plin de greeli. Ei sunt interesai de ceea ce citesc dac materialul este logic, clar i precis. Dac nu avei suficient experien pentru redactarea unui text mai amplu destinat altcuiva, ncercai s exersai cu materiale mai mici nainte de a ncepe s v pregtii primul LNT.
PREGTIRI
COMPARAII I ANALOGII
Comparaia este o figur de stil care const n alturarea a dou obiecte, persoane, aciuni etc. pe baza unor nsuiri comune. Analogia este folosirea similitudinilor pe care le are o noiune ceva mai complicat cu un obiect mai cunoscut, pentru a simplifica i colora explicaiile. Comparaiile i analogiile v ajut s reprezentai mai bine unele noiuni i, mai ales, s le transmitei cu claritate i altora.
CARICATUR
La sfritul unui curs de management la OUBS li s-a cerut studenilor s reprezinte printr-un desen felul n care se simeau la nceputul cursului i felul n care se simt la sfritul lui. Iat cum arat desenul fcut de unul dintre studeni:
PS10
Figura 1 nainte i dup studierea unui curs de management
Aceasta este o analogie i este clar ce a avut studentul n minte. El i-a reprezentat propria organizaie ca pe un labirint i aa i era. Analizai implicaiile acestui fapt. Studentul, ca muli alii, lucra zi de zi ntr-o companie n care i era dificil s afle unde s se duc, ce se ntmpl, cum poate progresa i direcia n care s se ndrepte. Pentru studentul respectiv era o continu provocare s neleag ce se ntmpl acolo.
PREGTIRI
Acum s privim n desenul din dreapta. Enigma a disprut, iar studentul are acum un ghid. De fapt, studentul este acum capabil s-i conduc pe alii (care nu au avut norocul s studieze cursul!) prin labirintul organizaiei. Este uor s deducem din acest desen c persoanele nensoite de un ghid se rtcesc n organizaie i c studentul n cauz nu mai are aceast problem. Aceast reprezentare a organizaiei i a relaiei studentului cu ea s-a datorat analogiei cu un labirint. Alt student i-a imaginat un departament ca fiind un cazino, unde recompensele oamenilor nu depind numai de aptitudini, ci i de noroc i unde se desfoar o competiie continu pentru ele. i dumneavoastr v putei exprima opiniile despre organizaia n care lucrai prin diferite analogii. Imaginea pe care ai transmite-o ar conine ceea ce considerai c sunt trsturile dominante ale organizaiei. Nu-i exclus s putei face mai multe desene sau descrieri, fiecare dintre ele reprezentnd alt mod de a o vedea. Analogiile v permit s exprimai o opinie ntr-un mod gritor, original i concis.
PS10
NVAREA
EVALUAREA
Aceasta fi v va explica sistemul de evaluare din cadrul cursului.
IDEEA DE A FI EVALUAT
Ideea c vei fi evaluat s-ar putea s v neliniteasc. Este de neles s fii nelinitit mai ales dac v-ai nscris la acest curs la mult vreme dup ce ai terminat coala. Dar chiar dac suntei deprins cu studierea unor cursuri la care suntei evaluat, nsi ideea de evaluare poate fi tulburtoare, mai ales dac materia este nou pentru dumneavoastr. Dac familia, colegii sau eful tiu c v-ai nscris la un curs este de ateptat s v ntrebe din cnd n cnd Cum merge? sau Ce not ai luat?. Este clar c preferai s artai o not mare, nu mic! Nelinitea legat de nota primit la un LNT, n special pentru primul, se altur ngrijorrii generale cu privire la capacitatea dumneavoastr de a ine pasul cu restul grupei. Este un lucru obinuit s auzi un student spunnd ceva de genul Eram nelinitit de ntlnirea cu ceilali studeni i m temeam c sunt mult mai bine pregtii dect mine. Este tot att de obinuit un comentariu de genul M-am simit ngrozitor de nesigur cnd am trimis primul LNT. N-am mai fcut aa ceva de cnd am terminat coala. Se mai adaug apoi ngrijorarea cu care se ateapt comentariile tutorului i, uneori, ocul aflrii notei.
PI1
ngrijorarea este fireasc. Nu trebuie s credei c suntei singurul care simte aa ceva. i alii din grupa dumneavoastr sunt ngrijorai nainte de primul tutorial sau de primul LNT. Prima ntlnire cu tutorul i cu colegii v va risipi n bun msur ngrijorarea. Vei fi bine primit n grup, vei descoperi c avei probleme i preocupri comune cu ceilali studeni i totodat vei constata c experiena dumneavoastr este util n discuii. Dup ce vei afla nota la primul LNT vei scpa i de ultimele neliniti. Ca i n alte situaii, dup pregtirea primului LNT, celelalte vi se vor prea mult mai uoare. Prin urmare, ngrijorrile iniiale legate de lucrrile de evaluare i de celelalte aspecte ale cursului sunt fireti i trec uor cu timpul.
PREGTIRI
NVAREA
CUM SE DESFOAR PROCESUL DE NVARE?

Cnd sunt ntrebai Ce ai reinut din cursul pe care l-ai studiat?, unii studeni spun ceva ce i amintesc din text. Alii vorbesc despre ce au neles din curs i despre ideile care le-au venit din ceea ce au citit. Dumneavoastr, cnd spunei c ai nvat ceva, ce vrei s spunei de fapt? n prezent instituiile de nvmnt acord o mai mare atenie procesului de nvare dect n trecut. Dac nu ai terminat coala de prea muli ani, probabil c v-ai petrecut ceva timp reflectnd la modul n care nvai. Dar poate c nu ai fcut niciodat aa ceva. Toi cei care studiaz trebuie totui s mediteze la ceea ce se nelege prin a nva.
CE NSEAMN A NVA?
nvarea poate fi definit n diverse moduri:
n n n n n
mbogirea cunotinelor; memorarea unor informaii; asimilarea unor date i proceduri pentru a fi folosite; gsirea unor explicaii; nelegerea realitii.
PI2
Studenii care ntmpin probleme cu nvarea managementului au tendina s considere c este vorba doar de o memorare de cunotine. Ei vd nvarea ca pe un proces exterior lor. Un asemenea student se ateapt ca tutorul s-i predea materia, iar el s caute rspunsuri corecte la ntrebrile puse. Dar n general i mai ales n management, o asemenea viziune limiteaz serios eficacitatea nvrii. Managerii trebuie s fie adaptabili. Ei trebuie s fie n stare s aplice ceea ce studiaz n munca lor i chiar n viaa personal. Ceea ce conteaz cnd v evaluai eficacitatea studiului nu este cantitatea de materie pe care vi-o putei aminti, ci ct de mult nelegei i folosii lucrurile pe care le studiai. nelegei i mai bine ceea ce nvai dac discutai despre diverse idei, dac scriei despre ele i dac le evaluai relevana pentru munca i gndirea dumneavoastr. Cnd auzii sau citii despre o idee nou la
PREGTIRI
locul de munc, o vei compara cu ceea ce ai studiat. Ca s o interpretai i s o nelegei vei folosi cunotinele sau experienele nou cptate. Interpretarea ideilor despre care citii i discutarea lor constituie un proces decisiv n cadrul studiului. Asta nseamn a nva.
PI2
NVAREA
NVAREA CA PROCES INDEPENDENT

nvarea ca proces independent este ceea ce sperm s se produc ntre dumneavoastr i cursul pe care l studiai. De-a lungul cursului, ateptm de la dumneavoastr s v formulai propriile opinii despre ceea ce citii, vedei sau auzii. La nceput, vei reveni adesea la materialul cursului (volume, casete audio sau CD-ROM-uri) n cutarea rspunsului corect. Dup un timp, sperm s ajungei s cercetai materialele ca s vedei ce spune cursul fa de ce cred eu despre problema X. Pe msur ce studiai cursul, cutai semnele care s v arate dac devenii sau nu un student independent care i formeaz opinii personale despre ceea ce nva. Unul dintre aceste semne este detaarea cu care vei accepta la un moment dat absena rspunsurilor simple i rapide la problemele cu care se confrunt un manager. n loc s v cutai asemenea rspunsuri, vei ajunge s ateptai de la cursul de management s v arate cum s privii problema ntr-un mod nou i lmuritor i s v nzestreze cu un repertoriu larg de instrumente cu care s o abordai. Independena va fi dezvluit i de creterea ncrederii n capacitatea, cunotinele i experiena dumneavoastr. Independena i ncrederea n sine vor fi demonstrate de asemenea de deschiderea dumneavoastr ctre idei i ntrebri noi. Vei fi mai dispus s reflectai la ideile care v contrazic convingerile actuale. ncrederea n sine v va permite s punei sub semnul ntrebrii ceea ce citii n curs, s nelegei c acolo sunt exprimate numai unele dintre multele puncte de vedere posibile i c nainte de a le accepta, trebuie s v convingei de relevana lor pentru munca dumneavoastr. Vei fi mult mai dispus s intrai n dezbateri cu colegii de grup sau de munc. n sfrit, ideea independenei n studiul cursului i creterea ncrederii dumneavoastr n propria judecat v vor face s v simii mai responsabil de propria dezvoltare profesionale. V vei mri reeaua de contacte profesionale i vei nelege astfel cum au evoluat ali manageri. Totodat vi se va extinde propriul repertoriu intelectual, vei ti cum s v planificai i s v realizai propria dezvoltare.
PI3
PREGTIRI
NVAREA
STILURILE DE NVARE
Oamenii nva n mai multe feluri. Dac discutai cu colegii din grupa tutorial, vei constata probabil c adopt n studiu abordri diferite. Este bine s nelegei c exist mai multe stiluri de nvare i c nici unul dintre ele nu este singurul corect. Cu civa ani n urm, Honey i Mumford (1982) au propus un mod de interpretare a procesului de nvare care este i n prezent considerat valabil. Ei au descris patru stiluri diferite de nvare. Este foarte probabil c citind despre cele patru stiluri, vei constata c unul sau altul dintre ele seamn cu al dumneavoastr.
STILURILE DE NVARE
Activii prefer experienele noi, fiind entuziati fa de tot ce e nou. Au tendina s ncerce orice mcar o dat! Le plac provocrile i crizele de scurt durat, dar se plictisesc cnd este vorba de implementare sau de consolidarea pe termen lung. Le place s fie n centrul ateniei. Reflexivii stau deoparte, prefernd s adune informaii i s se gndeasc temeinic nainte de a trage concluzii. Sunt prudeni i meditativi, prefernd s-i observe pe ceilali, s asculte i s neleag. Teoreticienii construiesc edificii logice n care s-i integreze observaiile. Sunt perfecioniti i prefer analiza. Le place s-i compare ideile noi cu cele vechi ncercnd s le integreze ntr-o construcie unitar i-i pun adesea ntrebri despre logica lucrurilor. Sunt detaai, analitici i sunt adepii obiectivitii raionale. Pragmaticilor le place s testeze n practic ideile i teoriile ca s vad dac funcioneaz. i pierd rbdarea n discuiile prelungite i prefer s fac ceva, s rezolve o problem. Le plac provocrile i sunt convini ntotdeauna c exist soluii mai bune pentru problemele lor. Aceste preferine diferite afecteaz modul n care individul i abordeaz studiul. De exemplu, un teoretician poate fi interesat de o teorie din curs, oprindu-se ca s o evalueze, dar poate avea dificulti n aplicarea acesteia n munca sa. Din contr, activul prefer s evalueze importana practic a teoriei i se simte nclinat s o aplice, nu s se gndeasc prea mult la ea sau s o discute. Gndii-v la aceste aspecte n timp ce studiai i cnd discutai cu colegii la tutoriale. ncercai s descoperii care sunt preferinele dumneavoastr i ale colegilor. Gndii-v cum ar funciona un grup
PREGTIRI
PI4
de persoane care au stiluri de nvare diferite. Dar mai presus de orice, inei cont c exist stiluri diferite i analizai-l pe al dumneavoastr, cu atuurile i deficienele lui. n capitolul de Resurse vei gsi un chestionar compus de Honey i Mumford cu care v putei determina stilul de nvare.
PI4
NVAREA
CUM PUTEI DEVENI UN PRACTICIAN REFLEXIV

Cultivai-v deprinderea de a analiza i reflecta asupra experienelor dumneavoastr. n acest fel, fiecare experien pozitiv sau negativ va contribui la perfecionarea i dezvoltarea dumneavoastr. O experien care se repet fr s reflectai la ea nu v ajut cu nimic.
CICLUL
Gndii-v la procesul analizei i refleciei ca la un ciclu care v permite s v plasai experiena n perspectiv (Figura 1).
PI5
Figura 1 Plasarea experienei ntr-o perspectiv
Prin urmare, trebuie s v facei un el prioritar din a deveni un practician reflexiv (Schon, 1983)1. Cercetai-v experiena i nvai din ea.
REFLECII ASUPRA EXPERIENEI

Iat un mod de a reflecta sistematic asupra experienelor trite i de a nva astfel din ele. Dup ce se petrece un eveniment (de exemplu o prezentare public, un interviu, un proiect de orice fel), descriei n scris ceea ce ai plnuit iniial. Apoi descriei ce s-a ntmplat n realitate. Vei observa diferenele, neconcordanele ntre ceea ce ai intenionat i ceea ce s-a petrecut n realitate. Notai-v apoi observaiile asupra acestor discrepane (Ce am nvat din asta). Figura 2 v arat cum putei aplica aceast abordare n munca dumneavoastr, ca o metod sistematic de nregistrare i analiz a diferenelor dintre intenie i realitate.
PREGTIRI
Cnd ncercai s aplicai n practic o idee din curs sau cnd ndeplinii o anumit sarcin, notai-v rezultatele obinute ntr-o agend de studiu. nregistrrile v vor ajuta s reflectai asupra lor i, totodat, v vor indica felul n care progresai.
Evenimentul.Data.. Ce am intenionat... Ceea ce s-a ntmplat de fapt. Ce am nvat. Figura 2 Un model de fi pentru analiza desfurrii unui eveniment
REFLECII ASUPRA STUDIULUI CTEVA IDEI

Citii activ. Folosii recomandrile din fiele despre strategiile de citire a materiei. Efectuai activitile din volumele cursului. Acestea au fost incluse ca s v ajute s reflectai asupra materiei citite i ca s v invite s v angajai ntr-un dialog cu autorii. Rspundei invitaiei, pentru c avei numai de ctigat. Evaluai-v LNT-urile nainte de a le trimite tutorului. ncercai s v punei n locul acestuia. Notai-v opiniile i comparai-le cu comentariile tutorului. Nu v mulumii doar s vedei ce not ai primit. Meditai la ceea ce a comentat tutorul pe marginea lucrrii dumneavoastr i la concluziile pe care trebuie s le trecei pentru urmtoarea. Scriei-v propriile comentarii ca rspuns la ale tutorului. Strngei toate LNT-urile ntr-un dosar ca s le folosii la recapitulare. Mai presus de orice, gndii-v tot timpul la implicaiile pe care le au conceptele cursului n activitatea dumneavoastr managerial. Verificai valabilitatea ideilor cursului n raport cu practica i semnificaia experienelor dumneavoastr practice n raport cu ideile studiate (Figura 3).
PI5
Figura 3 Testarea ideilor i experienei

1 Schon, D.A. (1983) The Reflexive Practitioner: How Professionals Think in Action, Temple Smith.
NVAREA
ETAPELE PROCESULUI DE NVARE (KOLB I FRY)

Pentru un manager, a nva din experien trebuie s devin un proces deliberat i structurat. Kolb i Fry arat c nelegerea profund a realitii vine numai din reflectarea asupra experienei. nelegerea realitii ne duce, la rndul ei, la crearea sau nelegerea principiilor, modelelor sau teoriilor. Prin testarea unor astfel de concepte, modele sau teorii n lumea real, ctigm noi experiene asupra crora trebuie s reflectm. Astfel, ne rafinm gndirea parcurgnd ntruna un proces ciclic. Figura 1 prezint cele patru etape ale procesului de nvare:
n n
Experiena concret: etapa n care gsim ceva ce nu nelegem sau ceva ce trebuie s aprofundm. Reflecia: etapa n care efectum o serie de activiti care ne ajut s aflm mai multe lucruri (observarea, colectarea de date, analiza experienei i reflecia asupra aspectelor n discuie). Conceptualizarea: etapa n care ncepem s ne formm unele idei care ar putea explica ceea ce ncercm s nelegem. Testarea: etapa n care verificm dac am neles ceea ce ne interesa i dac ideile noastre i pstreaz valabilitatea dac sunt aplicate n practic.
n n
PI6
Figura 1 Ciclul nvrii din experien (Sursa: Kolb i Fry, 1975)

PREGTIRI
Experiena concret este cea care ne mpinge s schimbm ceva. Ne dm seama de acest lucru datorit feedback-urilor i informaiilor pe care le primim. Cnd realizm c avem de nvat mai mult, trebuie s reflectm la experiena noastr i la situaii similare. Apoi putem folosi un model sau o teorie adecvat rezolvrii problemei cu care ne confruntm. n unele cazuri, putem ncerca s testm soluiile gsite nainte de a le generaliza la ntreaga arie de activiti.
LIMITRILE NVRII DIN EXPERIEN PENTRU DEZVOLTAREA MANAGERIAL

1. Procesul de nvare poate s nu se produc sau poate s aib efecte improprii, deoarece:
n
activitatea managerial are unele caracteristici specifice ritm alert, presiunea, diversitate, concizie i fragmentare care mpiedic reflecia asupra practicii i, de aici, parcurgerea ciclului de nvare; poate duce la concluzii incorecte; de exemplu, putem ajunge s-i acuzm pe ceilali de problemele care apar i s omitem propriile greeli; ndrumrile i sfaturile pe care le primim i exemplele pe care le urmm pot avea neajunsuri i deficiene.
2. Experiena poate fi limitat. Succesul sistematic ntr-o anumit situaie poate ngreuna adaptarea la alt gen de situaie. De exemplu:
n
trecerea de la managementul funcional la cel general poate necesita o schimbare major de concepie i dezvoltarea unor noi abordri; cnd este avansat ntr-un post superior, nivelul de competen impus de noua funcie poate s-i solicite managerului exercitarea unei game complet diferite de aptitudini.
PI6
SECIUNEA 2
S LUCRM MPREUN
Dei studiai n sistemul educaiei la distan, vei afla din fiele acestei seciuni c, n mare parte, pregtirea i dezvoltarea dumneavoastr profesional se vor datora colaborrii cu colegii de grup i cu tutorul, att n ntlnirile fa n fa, ct i online.
SECIUNEA 2
S LUCRM MPREUN
S LUCRM MPREUN
CUPRINS
S lucrm mpreun
LI1 LI2 LI3 LI4 LI5 LI6 LI7 LI8 LI9 LI10 LI11 LI12 LI13 LI14 LI15 LI16 LI17 LI18 LI19 Participarea la discuiile fa n fa Tutorialele Grupurile independente de studiu nvarea prin colaborare Comunicarea prin e-mail Colaborarea online Ascultarea activ Susinerea unei prezentri coala rezidenial Furnizarea i primirea feedback-ului Modele de comunicare Comunicarea asertiv Negocierea Brainstorming Conducerea unei edine de brainstorming Gruparea ideilor Metoda lucrului pe subgrupe i metoda bulgrelui de zpad Metoda circularei Interpretri diferite
S LUCRM MPREUN
S LUCRM MPREUN
PARTICIPAREA LA DISCUIILE FA N FA
Unora le este uor s participe activ la discuiile din tutoriale, altora nu. Muli oameni prefer s asculte. Nu este nici o ruine. Respectnd urmtoarele recomandri simple, vei cpta ncredere n dumneavoastr i v va fi mai uor s participai la discuii. n tutorialele obinuite se organizeaz adesea discuii pe perechi ori pe grupuri de cte doi sau trei studeni, deci va fi uor s ctigai ncredere.
LI1
CTEVA RECOMANDRI
n n
Gndii-v la tutoriale ca la nite oportuniti foarte preioase. Tutorul va veghea la respectarea egalitii n drepturi a participanilor. V aflai acolo pentru a nva i a experimenta fr team sau timiditate. Deci profitai de ocazie. Consultai din timp agenda tutorialului. Vei afla ce se va ntmpla n cadrul tutorialului, ce materiale s v aducei i cel mai important ce trebuie s pregtii, de exemplu dac trebuie s citii un material de curs sau s reflectai la o problem de management. Dac nu avei timp, mcar rsfoii materialul. Vei gsi observaii i ntrebri. Astfel, vei cpta mai mult ncredere i ctiga mai mult din participarea la tutorial.
Sosii din timp, ca s v alegei locul n sal i s discutai cu colegii. Fcnd cunotin cu ct mai muli colegi vei cpta mai mult ncredere i o vei ctiga i pe a celorlali. De obicei, tutorul ncepe primul tutorial cu un exerciiu de nclzire, pentru a sparge gheaa i pentru a v ajuta s v cunoatei colegii. Vei nelege foarte curnd c v aflai cu toii n aceeai barc.
Depii-v emoiile i intervenii n discuie. Artai-v interesul pentru ceea ce se discut prin gesturi sau vorbe i indicai c dorii s intervenii n discuie. Putei recurge la afirmaii i ntrebri simple de genul Da, am observat i eu acest lucru sau Putei da un exemplu, v rog?
Intervenii n discuie ori de cte ori simii c avei ceva de spus. n discuiile de grup, tutorul ncurajeaz interveniile studenilor prin pauze, ntrebri deschise etc. Dac vi se pune o ntrebare i v simii prins pe nepregtite, cerei timp de gndire. Ca n orice
S LUCRM MPREUN
discuie liber, putei s v pregtii dinainte cteva cuvinte pe o foaie de hrtie, dar nu trebuie s ntrziai prea mult, pentru c riscai s pierdei momentul. Nu pierdei din vedere regula 80/20 a lui Pareto!
n
Formai-v treptat stilul de participare ncepei n activitile pe subgrupe restrnse, de exemplu acceptnd s luai notie sau s ntocmii raportul asupra aciunii efectuate. Dac vei ajunge s prezentai raportul subgrupei n faa ntregii grupe tutoriale, v vei depi teama de a vorbi n prezena unui public ceva mai mare.
Dac vei respecta aceste reguli simple, v vei depi teama de a v manifesta n public.
LI1
S LUCRM MPREUN
TUTORIALELE
Tutoriale fa n fa prevzute de cursul dumneavoastr v permit s parcurgei mpreun cu colegii materia pe care ai studiat-o deja pe cont propriu. Tutorialele nu sunt nite cursuri, pentru c accentul se pune pe nvarea activ, contribuia studentului ocupnd locul central. Cei deprini cu sistemele tradiionale de nvmnt constat c n nvmntul la distan posibilitile de contact cu colegii sunt mai reduse. De aceea, tutorialele au menirea s v ajute s studiai cursul n acest sistem, iar scopul este atins prin urmtoarele mijloace:
n n n
se folosesc metode alternative de aplicare a ideilor cursului ntr-un mediu care v ofer sprijin i colaborare; v putei compara experiena managerial i activitatea organizaiei dumneavoastr cu ale celorlali studeni de grup; vi se ofer posibilitatea de a mprti colegilor experiena acumulat n cadrul cursului i de a discuta cu tutorul despre ceea ce ai studiat.
LI2
ORGANIZAREA TUTORIALULUI
Calendarul cursului v ofer informaii despre numrul, durata i locul desfurrii tutorialelor. De regul tutorialele sunt conduse de tutor. Acesta v va informa dinainte despre coninutul sau agenda tutorialului. Vei afla ce subiecte vor fi abordate i ce pregtire anterioar trebuie s avei.
STUDIUL MPREUN CU COLEGII

Tutorialele sunt ocazii speciale n care putei discuta cu colegii despre ceea ce ai studiat anterior pe cont propriu. Sunt speciale i pentru c tot ceea ce se discut n cadrul lor rmne confidenial. n privina participrii la discuii, studenii au drepturi egale: singurul lucru necesar este dorina de a contribui cu experiena i cunotinele lor. Tutorialele aduc beneficii i n planul cunotinelor, i n planul socializrii. Muli studeni includ oamenii pe care i-am cunoscut printre cele mai apreciate rezultate ale cursului. Probabil cel mai important moment al agendei tutorialului este cel al exerciiilor practice care permit lucrul n comun, n vederea interpretrii i nelegerii coninutului cursului. n aceast privin, comentariile tipice ale studenilor sunt c tutorialele dau via cursului i c
S LUCRM MPREUN
studiind de unul singur, poi s te mpotmoleti; discuiile cu ceilali te ajut s te deblochezi!.
DEBLOCAREA I NVAREA
Dac participai la discuii despre curs cu tutorul i cu colegii, conceptele nvate ncep s capete sens. Simpla exprimare cu glas tare a noiunilor nvate v ajut s le ptrundei i s vi le nsuii. Activitile tutoriale tipice, de exemplu rezolvarea unei probleme de management sau a unui scenariu, vor ncepe n grupuri restrnse i se vor ncheia cu concluzii i cu discuii n ntreaga grup, sub ndrumarea tutorului. Activitile n colaborare v permit schimbul de preri despre semnificaia conceptelor cursului ntr-un cadru mbogit de diversitatea experienei manageriale a participanilor.
LI2
REZULTATELE
Dup orice tutorial v vei simi cu siguran ncurajat datorit naltului standard al nvrii n echip, n compania colegilor i a tutorului.
S LUCRM MPREUN
GRUPURILE INDEPENDENTE DE STUDIU

Studenii se organizeaz adesea pe grupuri informale de studiu, ntlnindu-se fa n fa sau colabornd prin e-mail, pentru a se ajuta reciproc s studieze cursul. Tutorii ncurajeaz asemenea activiti i se intereseaz de rezultatele lor, dei nu particip la organizarea lor ori la discuiile din cadrul lor.
ACTIVITILE GRUPURILOR INDEPENDENTE DE STUDIU

De regul un asemenea grup se ocup de:
n n n n n
LI3
discutarea tematicii cursului; discuii despre urmtoarea lucrare notat de tutor; discutarea rezultatelor la lucrarea precedent; pregtirea pentru coala rezidenial; recapitularea pentru examen.
FORMAREA UNUI DE GRUP INDEPENDENT DE STUDIU

ncercai s stabilii cu civa colegi o scurt ntlnire nc de la nceputul cursului, ca s formai un asemenea grup. Folosii ocazia respectiv pentru:
n n
schimbul de nume i adrese; discuii despre experiena managerial a colegilor i despre avantajele pe care le-ar putea obine fiecare din activitatea unui asemenea grup; stabilirea unui loc convenabil de ntlnire; stabilirea datei primei ntlniri; schiarea unei agende de discuie pentru prima ntlnire i stabilirea metodei de lucru care s stimuleze grupul. (Este bine ca participanii s-i asume diferite atribuii legate de organizare, conducerea discuiilor, scrierea unui proces verbal etc.); stabilirea modului de pstrare a legturii, de circulare a agendei i a notielor pe cale electronic etc.
n n n
S LUCRM MPREUN
PRIMA NTLNIRE
Dac participanii nu sunt mulumii de cum decurge prima ntlnire, nu vor mai participa la urmtoarele. De aceea este important ca prima ntlnire s fie reuit. Dei caracterul informal este esenial pentru un grup de studiu, este nevoie de o bun organizare, pentru ca totul s decurg bine. Consultnd agenda, participanii afl care sunt obiectivele ntlnirii i se pot pregti bine, ca s contribuie ct mai activ la discuii. Pornii din start de la ideea c un grup are nevoie de ceva timp ca s ajung s funcioneze la potenial maxim: performane bune va avea numai dup mai multe etape, de-a lungul crora participanii i stabilesc de comun acord cea mai bun metod de colaborare i de studiu n grup. Prevedei n agend activiti de deschidere, coninut i concluzii: n deschidere ocupai-v de probleme minore, pentru ca participanii s se acomodeze; activitile de coninut sunt cele n care luai n discuie problemele principale; n partea de concluzii plasai activitile de ncheiere. Numii o persoan care s conduc discuiile i s vegheze la buna desfurare a ntlnirilor i o persoan care s noteze punctele eseniale. Stabilii data urmtoarei ntlniri; facei propuneri pentru agend i stabilii cum vei ine legtura.
LI3
DISCUII DESPRE URMTOAREA LUCRARE NOTAT DE TUTOR

Unii studeni se ntreab dac nu cumva discutarea LNT-ului cu colegii ar fi vzut ca o ncercare de fraud. Totui, pentru c subiectele de la LNT-uri impun studenilor s-i foloseasc experiena proprie, nu exist acest risc. Broura LNT i tutorul v ofer o serie de ndrumri privind modul de abordare a lucrrii. Nu este nimic ru s discutai cu colegii i s ncercai s clarificai abordarea lucrrii. Nu este ns permis s redactai lucrarea n grup sau s copiai pri din rspunsurile altora: aceste lucruri sunt considerate fraude. Prin urmare, trebuie s v redactai LNT-ul singur.
S LUCRM MPREUN
NVAREA PRIN COLABORARE

La un moment dat vi se va cere s lucrai mpreun cu unul sau doi colegi de grup i s obinei rezultate care nu ar fi posibile pe cont propriu.
COLABORAREA CU COLEGII
Studenii nscrii la un curs desfurat la distan apeleaz n cea mai mare parte la studiul individual. Exist ns i oportuniti i posibiliti de colaborare. Studentul lucreaz mpreun cu alii aa cum ar face-o dac ar fi membrul unei echipe manageriale. Fiecare membru al echipei are contribuia sa individual la ndeplinirea obiectivului practic. Rezultatul acestor colaborri este evident superior sumei rezultatelor obinute de participani n studiul individual. Cea mai frecvent metod de colaborare presupune formarea unor mici echipe pentru efectuarea unui exerciiu practic obinuit n cadrul tutorialului. Contribuia membrilor echipei este diferit, dar activitatea lor ar trebui s se ncheie cu o concluzie mai mult sau mai puin colectiv. O colaborare eficace nseamn ca fiecare membru s fi avut o contribuie proprie i s accepte cu toii c rezultatul colectiv este optim. Aadar membrii echipei trebuie s ajung la concluzia c rezultatul colectiv este mai bun dect ar fi putut ei obine separat, adic lucrnd individual. Unele lucrri notate de tutori impun schimbul de idei cu colegii de grup tutorial (fie direct, fie prin e-mail) i includerea rezultatului discuiilor respective n rspunsuri. Astfel, coninutul lucrrii trebuie s reflecte explicit i contribuiile colegilor la felul n care abordai subiectul. Reinei, prin urmare, c este imposibil s ntocmii o asemenea lucrare fr a cere prerile colegilor. Este posibil uneori ca lucrarea s v cear explicit s prezentai un rezumat al acestor preri i al opiniilor dumneavoastr despre ele. Astfel, va trebui s colaborai cu colegii n cadrul tutorialului i n afara lui i s inei seama de prerile lor. Metoda reprezint o modalitate de a scoate n eviden felul n care ne este influenat gndirea de aciunile i ideile celorlali. n acelai timp, reflect o abordare colectiv a managementului, convingndu-v c managerii (i restul oamenilor) obin rezultate mult mai bune atunci cnd colaboreaz cu ceilali dect cnd acioneaz doar pe cont propriu.
LI4
S LUCRM MPREUN
S LUCRM MPREUN
COMUNICAREA PRIN E-MAIL

O bun comunicare prin e-mail necesit respectarea unor convenii:
n
Gndii-v bine ce mesaj dorii s transmitei, ce impact vrei s aib i cui i-l adresai. Gsii cel mai potrivit mijloc de transmitere: email, coresponden prin pot sau discuie fa n fa. Folosii e-mailul pentru comunicarea rapid i informal cu persoanele care urmeaz s ia msuri pe baza mesajului; putei transmite mesajul i unor persoane care doar ar dori s-l cunoasc (dar fr s acioneze neaprat conform acestuia).
LI5
Folosii ariile de chat sau conferin pentru mesaj cu caracter public, mai ales cnd dorii s aflai care sunt reaciile auditoriului. Adaptai-v mesajele n funcie de context. Compunei mesaje simple. Folosii titluri scurte, clare i informative. Aceasta v ajut n privina continuitii unei serii de mesaje, v permite s le separai de altele etc. Dac dorii s abordai mai multe subiecte, este bine s compunei mai multe mesaje separate. Dac un mesaj conine mai multe aspecte, numerotai-le ca s-l ajutai pe cititor s le rein i s v rspund clar. O bun structurare a mesajului v ajut i pe dumneavoastr, i pe destinatar. Compunei mesaje scurte n general s nu depeasc un ecran. Dac avei nevoie s abordai un subiect mai amplu sau dac este important felul n care l prezentai, trimitei un document ataat. Descriei pe scurt coninutul documentului ataat n mesajul nsoitor, pentru a-l ajuta pe destinatar s se decid cum s procedeze: s-l citeasc imediat, s-l salveze, s-l imprime sau s-l tearg.
n n
RSPUNSUL LA MESAJE
n n
Dac rspundei crend un nou mesaj cu un nou titlu putei pierde continuitatea mesajelor. Folosii butonul Reply. Hotri dinainte dac s v adresai numai expeditorului mesajului sau tuturor celorlali participani care l-au primit. n cazul n care rspundei numai la o parte a mesajului, subliniai acea parte sau copiai-o la nceputul mesajului dumneavoastr.
S LUCRM MPREUN
POLITEEA ONLINE
n
Gndii-v bine nainte de a retransmite un mesaj primit de la cineva ctre alte persoane. Dac avei ndoieli, cerei permisiunea expeditorului, ca s evitai eventualele reprouri. Dac folosii citate, respectai regulile obinuite i specificai sursa acestora. Dreptul de autor se aplic i la corespondena electronic, nu numai la celelalte mijloace de informare. Acordai importan modului de exprimare: ceea ce se numete netichet. Chiar dac stilul n care sunt compuse mesajele electronice este mai familiar i mai direct dect cel din corespondena tradiional, regulile politeii i ale respectului pentru ceilali nu trebuie neglijate.
LI5
S LUCRM MPREUN
COLABORAREA ONLINE
Unele cursuri presupun comunicarea online ntre studeni sau crearea pe pagina web a unor Arii ale Grupei Tutoriale (AGT). Pe pagina web a CODECS serviciul Amfiteatru gsii informaii despre cursuri, anunuri, agendele tutorialelor, recomandri privind ntocmirea LNT-urilor, discuii privind coninutul cursului etc. Unele LNT-uri cer studenilor s colaboreze online n cadrul unor echipe restrnse de maximum zece persoane. Este bine s profitai ct mai mult de oportunitatea de a nva prin aceste mijloace.
LI6
CUM SE DESFOAR COLABORAREA ONLINE?

Fr ndoial c schimbul de informaii i idei prin scrisori i mesaje scrise v este familiar. Putei face un asemenea schimb i online, dar ntr-un mod diferit. Un avantaj aparte al comunicrii electronice este faptul c permite comunicarea asincron a unui grup de persoane. Putei trimite oricnd un mesaj care ajunge imediat la ceilali, dar destinatarii pot s v rspund cnd doresc. Astfel, este posibil crearea unui dialog pe un anumit subiect, pe care participanii l pot citi i reciti oricnd doresc iat un bun exemplu de nvare prin colaborare!
PARTICIPAREA LA DISCUII
Din multe puncte de vedere este mai uor de participat la discuiile online dect la cele fa n fa. Interlocutorii au mai mult timp la dispoziie ca s-i conceap replicile, fr s fie incomodai de anumite trsturi de caracter, cum ar fi timiditatea. De fapt, e-mailul este un mijloc de comunicare extrem de confortabil. Lipsa de formalism a mesajelor online i scutete pe oameni de obligaia de a-i rafina prea mult mesajele. Este suficient ca acestea s fie ct mai clare. Totui ca s ctigai ct mai mult din activitile online, trebuie s v conectai ct mai frecvent. Ca i n cazul ntlnirilor fa n fa, dac nu participai activ, riscai s pierdei momentul oportun. O asemenea activitate de colaborare se bazeaz pe interveniile potrivite, fcute de participani la momentul potrivit.
S LUCRM MPREUN
PROTOCOLUL ONLINE
Ca n orice situaie de comunicare, exist anumite reguli care trebuie respectate. Dac este vorba de o discuie colectiv pe AGT, este bine ca aceasta s fie moderat de cineva, care s se asigure de buna ei desfurare. Pot exista i alte persoane nsrcinate cu ntocmirea rezumatelor. Toate aceste colaborri se bazeaz ns pe o participare activ. Dac nu intr nimeni n discuie, se pierde o bun oportunitate de nvare. Participanii trebuie s tie c:
n n n
fiecare mesaj nou (care nu rspunde unui mesaj anterior) trebuie s aib un titlu scurt i clar; mesajul trebuie s fie scurt i clar (maximum de lungimea unui ecran); n general, mesajul trebuie s trateze un singur subiect i s fie structurat astfel nct s poat primi rspunsuri clare; de exemplu dac sunt mai multe puncte, acestea trebuie numerotate; mesajul afiat ntr-o arie public, unde poate fi vzut de toat lumea, nu trebuie s se refere la subiecte private sau confideniale i nici s se refere la alte subiecte dect cele legate de curs (pentru acestea folosii chat-room-urile); rspunsul la un mesaje se trimite prin Reply; altminteri, un mesaj cu titlu nou ar putea ntrerupe continuitatea subiectului discutat, iar participanii pot s nu mai tie despre ce este vorba; este bine s apelai cnd i cnd la scurte mesaje de ncurajare (Ai dreptate. Nu m-am gndit la asta Exist i alte preri? A vrea s susin punctul de vedere al Mariei... i aa mai departe); nimeni nu trebuie s uite c politeea i bunele maniere sunt valabile i online, nu numai n celelalte medii de comunicare.
LI6
S LUCRM MPREUN
ASCULTAREA ACTIV
Ascultarea este faeta neglijat a comunicrii. Nu i acordm ntotdeauna atenia cuvenit. Adesea nu ne concentrm, iar mintea noastr sare la ntrebarea urmtoare i la replica pe care trebuie s-o dea nainte ca interlocutorul s fi terminat ce are de spus. Dac ne aflm ntr-un grup, de multe ori ne strduim mai cu seam s ne impunem propriile preri i uitm s ascultm ce spun ceilali. Reinei: vei colabora mult mai bine cu colegii dac avei grij s v dezvoltai aptitudinile pentru ascultarea activ.
LI7
CE NSEAMN ASCULTAREA ACTIV?

n n n
s-i acordm interlocutorului toat atenia; s demonstrm sau s verificm dac am neles ceea ce ne-a spus; s ntrerupem orice alte activiti n timpul discuiei.
DE CE TREBUIE S RECURGEM LA ASCULTAREA ACTIV?

n n n n
ca s evitm nenelegerile; ca s construim o bun relaie cu persoana respectiv, artnd respect fa de ceea ce ne spune i acceptndu-o ca interlocutor; ca s-l ncurajm pe interlocutor s vorbeasc mai mult i mai deschis; ca s-l ajutm pe interlocutor s-i formuleze mai clar ideile.
CND ESTE UTIL ASCULTAREA ACTIV?

Ascultarea activ are foarte multe aplicaii n management: discuiile cu noii angajai, instruciunile pe care le primii de la eful dumneavoastr, disputele cu un coleg, transmiterea unui mesaj, primirea unui raport de activitate, instruirea unui coleg nou, interviul de evaluare a performanei, supervizarea personalului etc.
CUM TREBUIE S PROCEDAI N PRIVINA ASCULTRII ACTIVE?

1. Artai-le oamenilor c suntei ateni la ceea ce spun. Plasai-v cu faa spre ei i stabilii contactul vizual. Artai-le c avei timp pentru ei.
S LUCRM MPREUN
2. Reformulai sau repetai din cnd n cnd ceea ce auzii. Folosii expresii de genul Vrei s spunei c sau neleg c dumneavoastr considerai c Verificai astfel dac ai neles corect ce vi s-a spus i-i demonstrai acest lucru i interlocutorului. 3. ntrebai dac nu nelegei ceva. Putei s-mi mai dai ceva detalii despre sau Nu sunt sigur c am neles ce-ai vrut s spunei despre. Nu trecei cu vederea ceea ce nu nelegei, pentru c asta l-ar putea deranja foarte mult pe interlocutor. 4. Artai c inei cont de sentimentele celuilalt, prin reformularea spuselor sale sau prin fraze de tipul Observ c v supr foarte tare faptul c. Recunoaterea sentimentelor celuilalt poate constitui un mod de a-i arta c nelegei situaia. 5. ncurajai-v interlocutorul. Punei ntrebri deschise: i ce s-a ntmplat dup aceea?, artai-i c-l nelegei (Pare dificil!) sau c-l aprobai, prin gesturi i interjecii potrivite. Chiar i pauzele i pot ncuraja pe oameni s vorbeasc. 6. Nu reacionai i nu rspundei n nici un fel pn nu v este clar c interlocutorul a terminat ce avea de spus. Nu srii imediat cu un rspuns i nu-i spunei c grijile sale nu sunt fondate. Ambele reacii nu ar fi dect nite modaliti de a-l expedia pe interlocutor. n acelai timp, poate fi destul de dificil pentru dumneavoastr s artai o asemenea rezerv, dac ceea ce ai aflat v supr sau v duneaz. Dificultatea punerii n practic a acestor recomandri depinde i de situaiile n care v aflai. Totui cu ct atmosfera este mai tensionat, cu att trebuie s v strduii mai mult s aplicai aceste principii. De multe ori, ascultarea activ poate fi mpiedicat de relaiile inegale dintre interlocutori. Cnd una dintre pri consider c cealalt are o anume putere sau autoritate asupra sa, comunicarea deschis i sincer este mai dificil.
LI7
S LUCRM MPREUN
SUSINEREA UNEI PREZENTRI

Colaborarea cu colegii de curs poate presupune la un moment dat s facei o prezentare public prin care s le comunicai opiniile i informaiile despre un anumit subiect. Aceasta este o alt aptitudine managerial util pe care trebuie s vi-o dezvoltai, asemenea celor pe care le folosii pentru a comunica verbal ntr-un mod interesant, informativ i convingtor, determinndu-i pe interlocutori s v accepte i s v urmeze. Muli sunt speriai de perspectiva susinerii unei prezentri publice. i dumneavoastr, dac nu ai mai fcut niciodat o asemenea prezentare, s-ar putea s v simii tensionat. Este vorba de o aptitudine care se dezvolt prin mult exerciiu, iar tutorialele i coala rezidenial v ofer condiiile i oportunitatea de a face acest lucru.
LI8
ETAPELE DIN PREGTIREA UNEI PREZENTRI

1. Planul prezentrii: identificai mesajul pe care dorii s l transmitei. Ce dorii s obinei? Care sunt punctele principale pe care dorii s le parcurgei? Ct trebuie s dureze prezentarea? 2. Publicul: ncercai s v punei n locul celor care v ascult. Cum ar trebui s fie prezentarea pentru a capta interesul publicului? 3. Munca n echip: dac prezentarea este realizat de un grup, trebuie s decidei cine se ocup de fiecare subiect i ce trebuie s prezinte fiecare autor. 4. Pregtirea: notai-v punctele cheie ale prezentrii i pregtii materiale ajuttoare (folii de retroproiector, prezentri Power Point) ct mai concise, mai clare i mai simple. Verificai dac echipamentele necesare sunt pregtite i n stare bun de funcionare. Avei grij ca sala s creeze publicului o impresie favorabil.
PREZENTAREA
1. ncercai s v relaxai. Vei avea rezultate mai bune dac v simii n largul dumneavoastr n faa celor care v ascult. Nu ncercai s adoptai un stil care nu vi se potrivete. Nu vorbii prea repede avei grij de acest lucru mai ales dac tii c emoia v face s v grbii. 2. ncercai s strnii interesul asculttorilor cutai o fraz introductiv atrgtoare.
S LUCRM MPREUN
3. Explicai pe scurt cum intenionai s decurg prezentarea i ce anume dorii s comunicai. 4. Prezentai ideile principale i dezvoltai-le ntr-un stil concis. 5. Rezumai ideile principale i tragei concluziile. 6. Dac este cazul, acordai timp pentru ntrebri.
LI8
S LUCRM MPREUN
COALA REZIDENIAL
Participarea la coala rezidenial este obligatorie, fiind o component esenial a cursurilor. coala rezidenial se organizeaz de regul ntr-un hotel i ofer un mediu de studiu plcut, n care v putei concentra asupra aplicrii materiei nvate fr s fii perturbat de problemele de zi cu zi. coala rezidenial v permite:
n n n
s v exersai aptitudinile manageriale ntr-un mediu sigur i interactiv; s clarificai i s v consolidai cunotinele acumulate n timpul cursului; s nvai de la colegii dumneavoastr.
LI9
n sistemul nvmntului la distan, studiul se desfoar mai ales individual. Pentru compensare, coala rezidenial v ofer oportunitatea de a discuta i de a schimba opinii cu colegii de curs privind o multitudine de situaii manageriale. Dac nu ai mai participat la o coal rezidenial, probabil c v ntrebai ce se ntmpl acolo. Vei face parte dintr-o grup restrns (de 12-14 persoane), condus de un tutor care are rolul de a facilita desfurarea activitilor. Aceste activiti au un coninut menit s stimuleze nvarea activ i reflexiv: vei nva s aplicai conceptele studiate i s reflectai la rezultatele obinute. La coala rezidenial este posibil s vi se cear:
n n n n
s interpretai diferite roluri n cadrul unor scenarii; s susinei o prezentare; s acordai i s primii feedback; s v exersai anumite aptitudini interpersonale, cum ar fi cele necesare n negociere.
Beneficiile pe care vi le va oferi coala rezidenial depind de ct de activ vei participa. De exemplu, dac avei probleme n privina scenariilor de management, coala rezidenial v va oferi prilejul s exersai. Tutorul i colegii de grup v vor sprijini n acest efort. Uneori activitatea de grup v scoate la iveal anumite probleme, care v pot face s reflectai mai adnc la felul n care abordai diferitele aspecte de management sau la felul n care nvai. coala rezidenial v poate oferi n aceast privin o experien antrenant i provocatoare. n plus, este util s aflai dac abordrile bazate pe experien sunt realmente potrivite pentru diferite contexte de management.
S LUCRM MPREUN
Majoritatea studenilor constat c coala rezidenial le ofer o experien stimulatoare i plcut. Directorul colii rezideniale rspunde de nivelul de calitate al colii i v ofer rspuns la eventualele dumneavoastr ntrebri. Alte informaii despre coala rezidenial v ofer paginile web ale programelor de studiu la care participai.
LI9
S LUCRM MPREUN
FURNIZAREA I PRIMIREA FEEDBACK-ULUI

La coala rezidenial i la tutoriale vi se va cere s comentai performanele colegilor adic s le furnizai un feedback. Acesta este un exerciiu folositor pentru rolul dumneavoastr de manager, n care trebuie adesea s acordai feedback colegilor i subordonailor. Multora acest lucru li se pare dificil. Pentru a-i ajuta pe ceilali s v neleag mesajul exist mai multe tehnici pe care le putei folosi.
CE NSEAMN UN FEEDBACK POZITIV?

1 OFERII LAUDE ATUNCI CND ESTE CAZUL
Muli dintre noi trim n medii culturale destul de negative. Din coal ne-am obinuit s considerm c a critica nseamn a le spune celorlali ce este greit n munca sau n aciunile lor. Dar a critica nu nseamn numai att. De exemplu, critica literar presupune a scoate n eviden i calitile, i defectele unei piese literare. De multe ori un manager petrece mult timp spunndu-le subordonailor ce ar fi trebuit s fac, uitnd s-i laude pentru ceea ce au fcut bine. Trebuie ns s tii c oamenii sunt mult mai receptivi la comentariile negative justificate, dac tiu c sunt ludai cnd au rezultate bune.
LI10
2 ADOPTAI O ATITUDINE POZITIV

n multe organizaii, poziia de manager poate duce la izolare. Muli managerii noi sunt promovai din rndurile echipei n care au lucrat pn atunci i ajung s se plaseze sub presiuni constante din partea superiorilor, fr ns a mai beneficia de sprijinul pe care fuseser obinuii s-l primeasc din partea colegilor. Este important s nelegei care este cauza izolrii dumneavoastr i s nu v plasai ntr-o poziie defensiv. Aflai cum putei obine sprijinul oamenilor i adoptai un comportament asertiv, nu agresiv ori pasiv.
3 NU V ZGRCII CU COMPLIMENTELE
Ca regul general, trebuie s tii c oamenii sunt receptivi la complimente. Cutai ocazii de a-i luda pe oamenii dumneavoastr pentru felul n care muncesc.
S LUCRM MPREUN
CUM SE OFER FEEDBACK?

Chiar dac nu-l oferim prea des, un feedback pozitiv ne face i pe noi nine s ne simim bine. Cei mai muli oameni se simt bine cnd sunt ludai. Dac ns trebuie s comunicai colegilor ceva negativ, este mult mai dificil. Dac nu v pregtii dinainte cum trebuie, comentariile dumneavoastr ar putea fi nepotrivite, iar dumneavoastr v putei simi tensionat.
n n n
ncepei cu comentarii pozitive. Folosii o exprimare atent, cooperant i mbrcai mesajele critice ntr-un limbaj grijuliu. Criticai numai comportamentele care pot fi schimbate. Propunei metode de optimizare a performanelor. Plasai feedback-ul n contextul unei relaii. Oferii un feedback concis i la obiect.
LI10
n n n
CUM SE PRIMETE FEEDBACK?

n n n
Ascultai activ. Cerei precizri. Cine este cel care a fcut comentariile critice? La ce anume s-a referit? n ce moment? Care sunt consecinele? Acceptai sau contrazicei criticile aduse. Admitei ceea ce este adevrat. Exprimai-v dezaprobarea acolo unde considerai c este cazul. Artai ce ai nvat din feedback-ul primit i cum vei schimba comportamentul i aciunile dumneavoastr viitoare. Oferii orice informaie care ar putea corecta eventualele nenelegeri. Definii anumite limite dac v simii criticat pe nedrept, spunei-i interlocutorului cum dorii s primii feedback-ul. (dup Piccinin, S.J. i Manson, G. (1991) Enhancing Teaching and Learning through the Effective Use of Feedback and Criticism, comunicare la 17th International Conference on Improving University Teaching, Glasgow)
n n n
S LUCRM MPREUN
MODELE DE COMUNICARE
Comunicarea este procesul prin care sunt transmise mesaje ntre diferii participani. Din punctul de vedere al emitorului mesajului, o comunicare eficace trebuie s aib trei etape: 1. Identificarea clar a receptorilor mesajului. 2. Definirea i clarificarea coninutului mesajului care urmeaz a fi transmis. 3. Selectarea mediului pentru transmiterea mesajului. Dar aceste trei etape sunt doar a latur a procesului de comunicare, pentru c trebuie luat n considerare i perspectiva receptorului. Un model mai complet al comunicrii este cel din Figura 1. Acest model a fost propus de Shanon i Weaver (1949) i se refer la abordarea tradiional, care presupune cteva elemente necesare sursa sau emitorul, mesajul, receptorul precum i un element nedorit, zgomotul. Comunicarea poate fi reprezentat deci ca un proces alctuit din cteva etape caracteristice.
LI11
Figura 1 Un model simplu al procesului de comunicare

n n n
Emitorul (sursa) dorete ca o alt persoan (receptorul) s afle ceva sau s fac ceva. Informaia poate fi comunicat receptorului doar printr-un anumit tip de mesaj. Mesajul este codificat de emitor (surs), adic exprimat cu ajutorul unui cod (limbaj, gest sau aciune) conceput pentru a transmite mesajul.
S LUCRM MPREUN
n n
Mesajul este transmis folosind canalul care servete cel mai bine scopul urmrit (discuie fa n fa, electronic, prin text scris etc.) Mesajul este transmis de la emitor la receptor. Dup ce iese de sub controlul emitorului, mesajul ncepe s fie supus influenei zgomotului din mediu. Receptorul ncearc s decodifice mesajul, adic s-l descifreze, folosind codul compus din cuvintele, aciunile, gesturile transmise de surs. Mesajul a ajuns la destinaie atunci cnd receptorul i atribuie sens i acioneaz conform acestuia.
LI11
Ulterior, modelul tradiional de comunicare a fost modificat astfel (Figura 2):

n
Comunicarea nu este doar un proces unilateral, ci mai degrab interaciunea dintre doi participani, ambii cu rol de emitor i receptor. Trimiterea i primirea mesajului sunt mai degrab simultane dect consecutive. (De exemplu, ntr-o ntlnire fa n fa receptorul poate s zmbeasc sau s se ncrunte n timp ce l ascult pe emitor). Ambii participani aduc n interaciune propriile lor ateptri i moduri de interpretare asupra sinelui i asupra contextului, care le modeleaz felul n care vd procesul de comunicare. Comunicarea este posibil doar dac participanii se afl ntr-o oarecare msur pe un teren comun. Ei trebuie s aib o baz comun de reguli, idei i ipoteze ca s comunice eficient.
Figura 2 ncearc s nglobeze aceast perspectiv interactiv i contextual asupra procesului de comunicare.
Figura 2 Un model de proces de comunicare interpersonal

S LUCRM MPREUN
COMUNICAREA ASERTIV
Multor oameni le este dificil s-i explice punctul de vedere, s transmit mesaje neplcute sau s spun pur i simplu Nu. n astfel de situaii le pot fi utile metodele de comunicare asertiv, care le permit s comunice eficient i s se fac auzii de ceilali.
CE NSEAMN S FII ASERTIV?

Comportamentul asertiv presupune capacitatea cuiva de a-i susine punctul de vedere fr a leza drepturile celorlali. Este altceva dect agresivitatea, care presupune violarea drepturilor celorlali, i altceva dect supunerea, care nseamn respectarea drepturilor celorlali n detrimentul celor proprii.
LI12
CND TREBUIE S MANIFESTM ASERTIVITATE?

n n n n n n n n
cnd ne exprimm o opinie; cnd nu suntem de acord cu prerile altcuiva; cnd solicitm ceva; cnd refuzm o solicitare; cnd criticm pe cineva; cnd rspundem la o critic; cnd ludm pe cineva; cnd rspundem la laude.
PREGTIREA UNUI RSPUNS ASERTIV

De multe ori, motivul pentru care oamenilor le este greu s fie asertivi este c nu tiu cum s fac acest lucru le lipsete tehnica respectiv. Pregtirea lurii de poziie pe baza unui scenariu este o metod foarte util de educare a asertivitii. Elementele metodei respective stau la baza comunicrii asertive: 1 Pregtirea: clarificai-v obiectivele i avei grij s abordai interlocutorul i situaia respectiv ntr-o stare de spirit pozitiv. Dac nu putei face asta, este preferabil s amnai discuia pn v linitii.
S LUCRM MPREUN
2 Identificai ce anume v nemulumete i formulai-v cerinele, adic explicai-i interlocutorului cum vedei dumneavoastr problema, folosind secvena urmtoare: Ce se ntmpl: Cnd facei X (relatai aciunea respectiv) Ce simii: m simt (artai ce sentimente nedorite avei) Ce dorii: Aa c v rog s (precizai ce dorii), deoarece (argumentai) Ce avei de gnd s facei: Dac acceptai ceea ce v cer, (precizai urmrile pozitive), iar dac nu facei ce v cer, (precizai urmrile negative). 3 Respectai-l pe cellalt: admitei punctul de vedere al celuilalt, artndu-i c nelegei situaia n care se afl adic i artai empatie: mi dau seama c ai muncit foarte mult pentru acest lucru. ncercai s-i aflai prerile: V rog, spunei-mi ce credei despre...
LI12
LIMITELE ASERTIVITII
Multe tehnici de comunicare sunt ancorate n cultura european i american. Ele se bazeaz pe ideea de autodeterminare i pe comunicarea direct. Ca atare, aceste metode au i unele limite:
n
Nu in seama de dezechilibrele structurale i politice existente n multe organizaii i n societate n ansamblu; de exemplu, n organizaiile ierarhice s-ar putea ca angajatul s nu aib voie s-i susin punctul de vedere ntr-o manier asertiv. Unele grupuri dominante sau influente pot interpreta asertivitatea reprezentanilor altor grupuri ca agresivitate chiar dac nu se manifest nici o form de atitudini ostile sau ofensatoare. Astfel, proveniena etnic, sexul sau eventualele probleme de sntate ajung s afecteze relaiile interpersonale. Persoanelor care i afirm cu asertivitate punctul de vedere li se poate impune s-i asume soluionarea unor probleme aflate n afara controlului lor. Asertivitatea poate duce la ignorarea unor drepturi colective cum ar fi, de exemplu, solidaritatea n susinerea unei cauze. n unele culturi se preuiete mai mult tactul, dect sinceritatea, ambii interlocutori fiind obligai s manifeste deferen. n concluzie, asertivitatea ar putea s nu fie o calitate general valabil.
n n n
S LUCRM MPREUN
NEGOCIEREA
n orice colectivitate, nelegerea principiilor negocierii poate contribui la o mai bun desfurare a activitii i la obinerea unor rezultate satisfctoare pentru toi cei implicai. O condiie esenial pentru succesul unei negocieri este s se ncerce s se formeze o imagine de ansamblu asupra rezultatelor scontate i s se neleag care sunt punctele de vedere care le-ar putea influena celorlali abordarea. Un bun negociator se strduiete s gseasc soluii ctig-ctig, adic soluii n folosul ambelor pri. Evitai negocierile dure, n care prile se blocheaz n pretenii aparent rigide.
LI13
PATRU ELEMENTE UTILE NTR-O NEGOCIERE

n n
Separai oamenii de probleme. Excludei problemele personale dintre aspectele reale supuse negocierii. Concentrai-v asupra problemelor, nu asupra poziiilor. ncercai mai degrab s identificai interesele generale i problemele prilor implicate dect s v concentrai asupra poziiilor lor. Gsii soluii profitabile pentru ambele pri. Nu exist niciodat o soluie unic i ideal. Cutai alternative i soluii avantajoase pentru ambele pri. Fii dispus s elaborai i s analizai soluii inovatoare i amnai deciziile pentru finalul procesului. Insistai asupra criteriilor obiective. n final, soluia convenit trebuie s se bazeze pe un set de principii pe care toi participanii s le considere avantajoase.
COMPORTAMENTE CARE AFECTEAZ NEGOCIERILE

n orice negociere exist comportamente duntoare i comportamente utile, care contribuie la obinerea unui rezultat favorabil pentru toi. Un bun negociator evit: n cuvinte i fraze care nu aduc nimic nou n negociere i enerveaz interlocutorul. n alternana atac-aprare succesiunile de afirmaii ofensive i defensive (vezi i fia LI12, Comunicarea asertiv). n diluarea argumentaiei folosirea insistent a unor argumente superficiale, menite s abat atenia de la fondul discuiei. n recurgerea la intervenii complexe formularea ntr-un singur enun a unor seturi ntregi de ntrebri, completate de informaii noi, astfel nct interlocutorul s nu tie la ce anume s reacioneze.
S LUCRM MPREUN
recurgerea exagerat la contraoferte a rspunde imediat la oferta celeilalte pri printr-o ofert proprie transmite un semnal de tipul Nu am ascultat nici un cuvnt din ce ai spus! Dar ce face un bun negociator? n Rezum i verific dac a neles poziia celeilalte pri i d seama astfel dac toat lumea a neles acelai lucru i clarific structura oricrei convenii. Astfel contribuie la cldirea unei relaii, demonstrnd c a ascultat i c apreciaz ceea ce susine cealalt parte. n i avertizeaz interlocutorii le semnaleaz ce are de gnd se fac: A putea s v ntreb dac. Negociatorul indic astfel c s-a stabilit o comunicare clar i ine sub control ceea ce percep i neleg interlocutorii. n Pune foarte multe ntrebri acest lucru l ajut s identifice diferite soluii tip ctig-ctig i s neleag mai bine care sunt limitele n care acioneaz cealalt parte. n i exprim sentimentele sinceritatea contribuie la cldirea ncrederii i relaiilor dintre oameni. n i analizeaz rezultatele obinute analiza ulterioar a modului cum a decurs negocierea, eventual cu ajutorul unui coleg, ajut la identificarea calitilor i deficienelor abordrii folosite.
n
LI13
NLTURAREA DIFICULTILOR
Dac o negociere pare s eueze pentru c partea cealalt se comport necorespunztor: n Nu reacionai concentrai-v asupra comportamentului dumneavoastr, nu al interlocutorului. Nu scpai din vedere ceea ce dorii s obinei i strduii-v s ajungei la o nelegere care s v serveasc interesele. n Punei-v n pielea celuilalt dac v vd c-i ascultai i c inei cont de poziia lor, interlocutorii nu v mai arat chiar atta ostilitate. n Nu respingei poziiile interlocutorilor, ci reformulai-le folosii ceea ce afirm ei pentru a ataca problema n cauz. ncercai s v atragei interlocutorii n gsirea unei soluii, prezentndu-le noi perspective asupra problemei. n nlesnii-le interlocutorilor calea ctre un rspuns afirmativ acest lucru nseamn mai mult dect s le oferii o propunere atractiv. Atragei-v interlocutorii n gsirea unei soluii convenabile. Nu v limitai la interesele imediate, ci cutai s rspundei i unor cerine mai abstracte. Evitai s-i facei pe interlocutori s se simt umilii; prezentai-le soluia ca pe o victorie. n ngreunai-le interlocutorilor calea ctre un rspuns negativ artai-le care sunt dezavantajele pe care le-ar avea dac ar respinge soluia dumneavoastr, dar nu-i ameninai. Fii ct mai temperat i asigurai-v c exist ntotdeauna loc pentru un rspuns pozitiv.
S LUCRM MPREUN
BRAINSTORMING
Brainstorming-ul este o metod de generare de idei.
DOU PRINCIPII
La organizarea unei sesiuni de brainstorming se aplic dou principii:
n
Creativitatea trebuie separat de judecat. Generarea ideilor trebuie separat de evaluarea acestora. Este mult mai productiv ca evaluarea ideilor s se fac dup ncheierea fazei creative a brainstorming-ului. Cantitatea nate calitate. Acest principiu are dou faete: n primul rnd, procesul de generare a ideilor este cumulativ: o idee d natere alteia. n al doilea rnd, cum ideile bune sunt rare, cu ct se genereaz mai multe, cu att cresc ansele ca printre ele s existe o idee bun.
LI14
REGULI
Din aceste principii rezult patru reguli practice:
n
Fr critici nici o idee nu trebuie criticat. Aceast regul, cea mai important, exprim primul principiu, amnarea evalurii. Interdicia se refer att la critica explicit prin cuvinte, ct i la semnele critice transmise prin gesturi etc. Libertatea de exprimare Ideile trebuie exprimate fr inhibiii. Orice v trece prin minte trebuie s fie binevenit, inclusiv gndurile ntmpltoare, imaginile caraghioase, propuneri care n alte edine sau n alte circumstane ar fi neavenite, idei relevante sau aparent irelevante etc. Cu ct mai multe idei, cu att mai bine cu ct se exprim mai multe idei, cu att crete probabilitatea ca una sau mai multe dintre ele s fie util. Stimularea reciproc participanii la brainstorming trebuie s-i foloseasc reciproc propunerile ca surse de idei noi. Acest lucru mbuntete calitatea ideilor i contribuie la crearea sentimentului de activitate colectiv.
S LUCRM MPREUN
IMPORTANT DE REINUT
O sesiune de brainstorming poate fi plcut i productiv numai dac participanii renun n generarea de idei la abordrile prudente ori inhibate. Mai ales n cazul unei prime ntlniri, managerul sau moderatorul trebuie s nlture orice barier n calea creativitii oamenilor. Sesiunea este mai productiv dac participanii sunt convini c scopul ei este s genereze idei, nu s le evalueze. Odat imprimat aceast concepie, sesiunile viitoare devin mai productive.
LI14
S LUCRM MPREUN
CONDUCEREA UNEI EDINE DE BRAINSTORMING

Cum se desfoar o sesiune de brainstorming?
NAINTE DE SESIUNE
Cu suficient de mult timp naintea de sesiunea de brainstorming, definii problema i alegei participanii. Oprii-v la cinci-zece participani, suficient de muli pentru ca sesiunea s se bucure de diversitate i energie, dar nu prea muli nct s devin greu de condus. Cu dou sau trei zile nainte de sesiune, trimitei participanilor prezentarea problemei, contextul acesteia i o not despre felul n care trebuie s se desfoare un brainstorming, inclusiv cele patru reguli. Sesiunea are nevoie de un moderator i de o persoan care s noteze discuiile. Stabilii-i pe cei care s preia aceste roluri. La prima sesiune putei s v asumai chiar dumneavoastr rolul de moderator; notarea minutei poate fi lsat pe rnd fiecrui participant.
LI15
N TIMPUL SESIUNII
Deschidei sesiunea cu o prezentare a ideii de brainstorming. Amintiile participanilor cele patru reguli, n special cea privind suspendarea oricror critici. Facei apoi o scurt edin de nclzire. Distribuii o prezentare a unei probleme (alta dect problema principal) i numii pe cineva care s noteze ideile. Acordai un rgaz pentru clarificarea eventualelor nelmuriri n privina problemei. Lsai un timp de pregtire i persoanei nsrcinate cu notarea ideilor. Apoi ncepei nclzirea. Lsai-i pe participani s se obinuiasc s-i exprime ideile aa cum le trec prin minte. Persoana numit s noteze ideile nu trebuie s treac nici peste cele care sunt considerate irelevante, neserioase etc. Trebuie folosite cuvintele participantului sau o fraz reformulat de grup. Pe durata etapei de nclzire, participanii nva s-i exprim ideile din ce n ce mai clar i s-i stabileasc un ritm care s permit i notarea lor pe hrtie. De obicei, persoana desemnat s fac asta nu particip i la discuii dect dac grupul este foarte mic. Etapa de nclzire trebuie s nu dureze mai mult de zece minute. Dup ce o ncheiai, cerei participanilor s-i spun prerea despre aceast experien.
S LUCRM MPREUN
Apoi ncepei sesiunea principal. Respectai aceeai procedur ca la etapa de nclzire. ncheiai sesiunea n momentul n care participanii ncep s nu prea mai aib idei de oferit i n orice caz dup treizeci de minute. Separat, adunai, sortai i evaluai ideile. Dai-le participanilor copii ale rezultatelor.
LI15
S LUCRM MPREUN
GRUPAREA IDEILOR
Ideile generate trebuie grupate sau clasificate astfel nct s prezinte un subiect sau o generalizare. Aceast metod este util pentru prelucrarea ideilor generate ntr-o sesiune de brainstorming.
PROCESUL DE GRUPARE A IDEILOR

n
n primul rnd, transcriei ideile pe foi separate de hrtie sau pe etichete post-it (cte o singur idee pe o foaie). Ideile se pot referi la anumite probleme, aciuni, idei de produs sau serviciu etc. Urmeaz clasificarea i gruparea foilor. Gruparea este bine s fie fcut de trei sau patru persoane. De asemenea, este util ca foile s poat fi lipite pe o tabl sau un panou. Formai seturi de idei similare i stabilii mpreun o denumire pentru fiecare set. Denumirile i componena seturilor de idei nu trebuie considerate fixe. n urma studierii fiecrui grup de idei, denumirile acestora pot fi modificate iar foile de probleme pot fi mutate dintr-unul n altul. Unele idei pot fi scrise n mai multe exemplare, pentru a putea figura n mai multe seturi. Formarea grupurilor de idei trebuie s continue pn cnd li se definitiveaz componena i titlurile.
LI16
n n
Acest proces produce un acord n cadrul grupului, astfel nct ideile grupate pot fi prezentate ca rezultatul unei viziuni colective, care poate fi comparat cu a altei echipe. Gruparea ideilor poate fi fcut i individual, nu numai n colectiv. O dat cristalizate, viziunile individuale pot fi prezentate colectivului i comparate. Prezentarea seturilor de idei i problematicii legate de ele ofer echipei sau persoanei care le-a grupat prilejul de a le reordona sau de a le modifica n lumina discuiilor i analizelor efectuate.
S LUCRM MPREUN
S LUCRM MPREUN
METODA LUCRULUI PE SUBGRUPE I METODA BULGRELUI DE ZPAD

CE SUNT ACESTEA?
Acestea sunt dou metode folosite n activitile de grup pentru a varia ritmul de lucru, pentru a stimula creativitatea oamenilor sau pentru a nviora procesul de gndire.
METODA LUCRULUI PE SUBGRUPE

Cerei-le participanilor s formeze echipe de cte doi pentru a discuta o anumit problem care li se aloc. Uneori se procedeaz astfel chiar i pentru activiti de cteva minute. Alteori este bine s le lsai participanilor la nceput cteva minute de reflecie, ca s-i adune gndurile. De regul, discuiile care au loc pe perechi (adesea ca pregtire pentru o discuie n plen) reuesc s elibereze gndirea i s cristalizeze ideile oamenilor fr ca procesul s devin public. Cerei perechilor s noteze cteva puncte pe care s le poat folosi n discuia n plen. Astfel, contribuiile oamenilor la discuie sunt mai substaniale i mai cu sens. Metoda poate fi folosit i pentru deblocarea activitii unui grup mai mare, sau chiar n cadrul unor prezentri efectuate n faa unui public. Astfel, n loc de a rmne cu totul pasiv, asistena este atras s participe activ la discutarea subiectului prezentat.
LI17
METODA BULGRELUI DE ZPAD

Metoda bulgrelui de zpad deriv din metoda lucrului pe subgrupe i are ca scop optimizarea procesului de gndire i de dezvoltare de idei. Colectivul este mprit pe perechi pentru a purta scurte discuii iniiale pe o tem dat. Apoi fiecare pereche discut cu o alt pereche soluiile preliminare gsite i noteaz concluziile principale pe un flipchart. Aceste concluzii sunt apoi prezentate n cadrul unei discuii plenare.
S LUCRM MPREUN
S LUCRM MPREUN
METODA CIRCULAREI
Metoda circularei este util atunci cnd activitatea unui grup se blocheaz sau necesit o infuzie de idei noi. Ea ofer o modalitate simpl dar eficace de a acorda tuturor participanilor ansa de a-i exprima ideile ori de a face comentarii asupra unui subiect, indiferent de statutul lor n cadrul grupului. Dac numrul ideilor obinute este destul de mare, apare i avantajul c atenia grupului se concentreaz asupra lor, nu asupra autorilor lor. Prin urmare ideile sunt proprietatea comun a participanilor. n plus, metoda i face pe oameni s contribuie cu mai mult ncredere, deoarece primul pas const numai din colectarea ideilor, nu i din evaluarea lor. Metoda presupune urmtoarele etape: 1 Liderul grupului cere participanilor s mediteze la problema n cauz. 2 Se acord grupului cteva minute de gndire, timp n care fiecare participant reflecteaz n tcere la subiectul respectiv i i noteaz ideile pe care ar dori s le pun n discuie. 3 Liderul grupului trece pe rnd pe la toi participanii, cerndu-le cte o singur idee de pe list, evitnd repetiiile. 4 Ideile sunt notate apoi pe un flipchart. 5 Liderul reia circuitul pn cnd sunt notate toate ideile participanilor. 6 Se acord din nou grupului un interval de gndire, n care oamenii s analizeze i s asimileze ideile notate pe flipchart. Dup scurgerea acestui interval, are loc o discuie asupra ideilor i eventual o evaluare a acestora.
LI18
S LUCRM MPREUN
S LUCRM MPREUN
INTERPRETRI DIFERITE
Oamenii nu vd lucrurile la fel. Nimeni nu poate spune c toat lumea vede ceea ce vd eu.
ACELEAI INFORMAII, REPREZENTRI DIFERITE

La un tutorial se discuta despre Planificare; studenii au format trei grupe de lucru i li s-a propus urmtorul exerciiu practic: Discutai etapele succesive ale unui proces de planificare, ncepnd cu Definirea obiectivelor i ncheind cu Monitorizare i control n momentul n care suntei siguri c nelegei ideea tabelului, ncercai s reprezentai grafic procesul de planificare. Iat mai jos ce conine tabelul respectiv:
Tabelul 1 Etapele procesului de planificare 1 Definirea obiectivelor 2 Generarea i evaluarea opiunilor 3 Identificarea activitilor 4 Ordonarea activitilor 5 Identificarea resurselor 6 Analiza planului 7 ntocmirea planurilor de msuri i a graficelor de lucrri 8 Monitorizare i control; dup caz, refacerea planului.
LI19
Dup un timp, cele trei grupe i-au prezentat diagramele desenate. Toate diagramele conineau cele opt etape din tabel, dar, spre uimirea tuturor, fiecare era altfel. Aceleai informaii iniiale, dar diagramele erau diferite. Oricine care are de-a face cu asemenea exerciii tie c se ntmpl adesea aa ceva. Aceasta este o caracteristic esenial a procesului de nvare: faptul c oamenii prelucreaz n manier proprie materialul studiat, nelegndu-l fiecare n felul su. Cele trei reprezentri diferite exprim trei moduri diferite de a nelege un concept, de a vedea i interpreta unul i acelai lucru. Toate grupurile au discutat coninutul tabelului; toate au rezolvat exerciiul; fiecare grup a realizat cte o singur reprezentare. Totui, dei diferite, toate reprezentrile au fost corecte.
S LUCRM MPREUN
Ceea ce s-a ntmplat n acel tutorial se va ntmpla i n tutorialele dumneavoastr i n orice alt mprejurare n care se va cere unor oameni s arate cum neleg ceea ce au studiat. Aceleai informaii, dar interpretri diferite, uneori complementare. Oamenii inclusiv studenii i tutorii percep lucrurile diferit.
LI19
Figura 1 Interpretri diferite
SECIUNEA 3
NCHEIEREA CURSULUI
Pentru c v apropiai de ncheierea cursului, fiele din aceast seciune v vor ajuta s recapitulai materia i s v pregtii pentru examen. De asemenea, v vor ndemna s v analizai evoluia de pn acum i s v gndii la ceea ce dorii s facei de acum nainte.
SECIUNEA 3
NCHEIEREA CURSULUI
NCHEIEREA CURSULUI
CUPRINS
ncheierea cursului
I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 Examenul (1) Examenul (2) Examenul (3) Examenul (4) Examenul (5) Examenul (6) Examenul (7) Urmtorii pai Rezultatele cursului Importana instruirii n domeniul managementului
NCHEIEREA CURSULUI
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (1)
Pentru examen va trebui s v pregtii, s recapitulai materia pe care ai studiat-o de-a lungul cursului. Vei constata cu aceast ocazie c privii ceea ce ai nvat cu ali ochi i c nelegei mai bine lucrurile respective. Reinei, dac dorii s absolvii cursul, este obligatoriu s absolvii i componenta evalurii continue (LNT), i examenul.
SCOPURILE EXAMENULUI
n
Primul scop pe care l urmrete examenul este evident: s verifice n ce msur ai ndeplinit standardul fixat de CODECS i OUBS n privina cunotinelor i aptitudinilor asigurate de cursul studiat. n timpul examenului vei lucra pe cont propriu i vi se vor testa cunotinele pe care le-ai acumulat i capacitatea dumneavoastr sporit de nelegere. Dac promovai cursul, meritul este n ntregime al dumneavoastr. n plus, faptul c un asemenea curs este finalizat printr-un examen, ca parte a mecanismului de evaluare, face ca nsui prestigiul lui s fie mai mare. Al doilea scop este s v fac s revenii la materia nvat de-a lungul timpului, s o recapitulai. Vei privi acele pri din curs cu un ochi proaspt i le vei nelege mai bine. Vei detecta mai lesne legturile dintre diferitele capitole. Astfel, recapitularea materiei v va ajuta s v formai o imagine unitar, mai clar, asupra cursului.
I1
PARTICIPAREA LA EXAMEN
Vei putea participa la examenul pentru un curs n prima sesiune care se organizeaz dup ce l ncheiai sau ntr-una dintre urmtoarele sesiuni, dac v decidei s ncepei i alte cursuri din cadrul programului Certificatului Profesional n Management. Discutai aceste opiuni cu colegii de grup i cu tutorul. Dac v decidei s dai examenul n prima sesiune de dup ce ncheiai cursul i dac l promovai, putei spune c ai ncheiat deja totul cu bine i putei trece fr grij la urmtoarele faze ale planului dumneavoastr de dezvoltare profesional.
NCHEIEREA CURSULUI
ESTE GREU EXAMENUL?

Experiena OUBS a artat c la cursurile programului de Certificat, 90% dintre studenii care se prezint la examen l promoveaz de prima dat. Orice student care a promovat componenta evalurii continue i care se ocup serios de recapitulare are ansa s promoveze examenul.
UN PLAN DE REZERV
Este bine s inei cont n pregtirea dumneavoastr c uneori, din diferite motive, lucrurile pot s mearg ru n ziua examenului. Discutai cu colegii i cu tutorul i gndii-v s v alctuii un plan pentru o asemenea situaie.
I1
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (2)
SPECIMENUL SUBIECTELOR DE EXAMEN (SSE)
Primul pas n pregtirea pentru examen este s v familiarizai cu coninutul specimenului subiectelor de examen (SSE), care v ofer informaii utile despre structura i coninutul examenului, despre durata lucrrii scrise, despre subiectele cu rspunsuri multiple, despre alternativele pe care le avei etc. SSE este afiat pe pagina web a CODECS, serviciul Amfiteatru, in capitolul de Resurse. Citind SSE vei ti cam cum va arta examenul. Apoi, pe msur ce recitii materia i n special n timpul recapitulrii, revenii de mai multe ori i analizai subiectele de examen. De exemplu, dup ce studiai o seciune, cutai n SSE un subiect pentru care avei deja rspunsurile. (Evident c nu pentru toate seciunile cursului exist cte un subiect n SSE.) Cu ct v vei familiariza mai bine cu SSE, cu att v va fi mai uor n timpul recapitulrii i n pregtirea pentru examen. Discutai despre SSE la ntlnirile cu colegi de grup. Cu ct discutai mai multe despre subiectele de examen, cu att le vei nelege mai bine i vei ti cum trebuie alese rspunsurile corecte. n unele situaii s-ar putea s v fie greu s v dai seama care este rspunsul corect din list. Cu ct discutai mai mult cu colegii despre el, cu att v va fi mai uor s identificai ce anume este corect. n concluzie, pe msur ce studiai cursul, citii i SSE i facei nsemnri pe marginea lui. Cnd ajungei la recapitulare, adnotrile de pe SSE v vor demonstra ct de bine v-ai familiarizat cu modul n care va arta examenul. Astfel, examenul n sine nu vi se va prea nfricotor!
I2
NCHEIEREA CURSULUI
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (3)
Dac v nspimnt nsi ideea de examen, s tii c nu suntei singurul. Totui nu v facei nici un serviciu dac alungai orice gnd despre examen pn n preajma acestuia. Este mult mai bine s v pregtii din timp. Planificai-v pregtirea de examen ca pe oricare alt sarcin de management i nu o abordai n mod mecanic i cu ezitri. Avei o minunat oportunitate de a aduna la un loc toate lucrurile pe care le-ai nvat n curs i s le privii ntr-o nou lumin. Vei obine astfel un tot unitar pe care l vei folosi ca pe o resurs preioas n timpul examenului i n orice alt situaie de munc. Pregtindu-v pentru examen, vei constata c nelegei mai profund ceea ce ai nvat, lucru care nu s-ar fi ntmplat altminteri. Ca s fie eficace, recapitularea trebuie s fie un proces activ. Nu este suficient s v mulumii doar s citii nc o dat, n mod pasiv, toat materia. Iat mai jos cteva idei care s v ajute s recapitulai cursul n mod activ.
I3
NUMRTOAREA INVERS PN LA EXAMEN

Agenda n primul rnd, notai-v n agend, n mod foarte vizibil, data examenului, de ndat ce o aflai. Marcai cteva zile nainte de aceast dat i rezervai-le recapitulrii. Dac nu facei asta din timp, v pomenii c agenda se umple cu alte activiti. Avei grij s le spunei i celorlali de la locul de munc i din familie c n zilele respective va trebui s v dedicai n mod ferm recapitulrii i pregtirii examenului. Notiele sunt o component esenial pentru recapitulare. Unul dintre primele lucruri pe care trebuie s le facei este s vi le punei n ordine din timp, ca s le putei folosi. Notiele reprezint modul dumneavoastr propriu de interpretare a cursului. V vor readuce n minte aspecte importante din materia nvat. Cnd vei ncepe s recapitulai, vei folosi notiele ca pe o resurs de baz, aa c este bine s tii cum s le realizai. Citii fia despre luarea notielor, care v va arta o abordare structurat n aceast privin. Volumele cursului msura n care va mai fi nevoie s recitii volumele cursului depinde de felul n care v-ai luat notiele. Dac ai fcut mai ales nsemnri i sublinieri pe paginile volumelor, probabil c va trebui s le prelucrai, astfel nct s le folosii mai comod.
NCHEIEREA CURSULUI
LNT-urile pstrai toate LNT-urile ntr-un dosar separat. Ceea ce ai pregtit pentru ele i ceea ce a comentat tutorul pe marginea lor reprezint un ajutor nepreuit n pregtirea examenului. Ele v vor aduce aminte de concepte eseniale din curs, concepte pe care le-ai mai studiat o dat n profunzime.
I3
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (4)
Va trebui s v punei la punct o strategie proprie de recapitulare, care s se potriveasc stilului dumneavoastr de nvare i care s v permit s v pstrai ct mai bine controlul asupra situaiei. Privii recapitularea ca pe o sarcin de management, fii optimist i evitai orice gnd nelinititor. Vei fi surprins ct de bine tii deja materia, iar o recapitulare fcut cum trebuie nu va face dect s completeze eventualele goluri i s v ajute s v reamintii mai bine materia nvat.
STRATEGIA DE RECAPITULARE
n
I4
Planificai-v recapitularea nu v lsai depit de probleme. Gndii-v din timp la planul recapitulrii, rezervndu-v suficient timp pn la examen. Facei cumva s v gsii acest timp! Identificai care sunt principalele teme pe care trebuie s le recapitulai. ncercai s inei cont, n mod realist, i de celelalte obligaii pe care le avei. Nu uitai c nu s-a ncheiat cursul: s-ar putea s mai avei de trimis vreun LNT sau s participai la coala rezidenial. Prevedei n plan i intervale de relaxare pentru c, altminteri, stresul v va mpiedica s asimilai materia. Intervalele de relaxare trebuie deci s fac parte din strategia dumneavoastr de recapitulare.
inei cont de limite pornii de la ideea c nu vei avea timp s citii din nou ntregul curs. Probabil c v-ai folosi timpul mai bine dac v-ai concentra pe subiectele pe care le-ai aprofundat deja, dect s v lansai n acest moment n materiale cu totul noi. Prin urmare, innd cont de timpul pe care l avei, hotri-v s acionai, decidei ct putei face i facei. n acelai timp, nu ncercai ceea ce nu putei face. Notiele o resurs foarte important pentru recapitulare. De fapt, notiele reduc cursul la esena sa. Putei s le realizai sub forma unor fie pentru fiecare concept sau teorie important. Sunt foarte utile diagramele i schemele care arat legturile i relaiile dintre diferitele idei i concepte. Indiferent cum sunt notiele dumneavoastr pe computer sau pe hrtie, sub form scris sau grafic etc. ele trebuie s fie i uor de folosit, ca s nu fii legat de un singur loc, atunci cnd gsii un rgaz s recapitulai. Cu ct sunt mai artoase i mai artistice fiele pe care le ntocmii, cu att este coninutul lor mai lesne de
NCHEIEREA CURSULUI
reinut. Afiai-v coli de hrtie cu diferite puncte cheie n locuri n care s nu le putei trece cu vederea.
n
Specimenul subiectelor de examen (SSE) considerai-l un element esenial n recapitulare. Consultai fia despre SSE cu mult timp nainte de examen. Simulrile de ndat ce v simii pregtit, ncercai s tratai cteva subiecte din SSE n intervalul alocat pentru ele. Acest lucru constituie un exerciiu util nainte de examen. Nu este bine s lsai ca prima dumneavoastr confruntare cu un subiect ce trebuie tratat n timp limitat s aib loc tocmai la examenul real! Compunei-v singur subiecte de examen dac terminai toate subiectele de examen din SSE, ncercai s compunei altele, dup modelul cunoscut. Nu e nevoie totui s v gndii la formatul din SSE, cu rspunsuri multiple. Identificai subiectele cheie din seciunile cursului i apoi ncercai s le tratai fr s v uitai n text sau notie. Acesta este o strategie excelent de pregtire a examenului.
I4
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (5)
n afar de pregtirea academic pentru examen, adic recapitularea materiei i tratarea subiectelor din SSE, trebuie s v ocupai i de unele aspecte practice care pot influena rezultatele pe care le vei obine.
CU O SPTMN NAINTE DE EXAMEN

Verificai dac avei toate informaiile necesare:
n n n
data, ziua din sptmn, ora i locul desfurrii examenului; ruta pe care vei ajunge la locul examenului i durata probabil a deplasrii; condiiile de parcare sau orarul trenurilor/autobuzelor locale.
I5
CU O SEAR NAINTE DE EXAMEN

Nu uitai s v pregtii ca s luai cu dumneavoastr:
n n n
pix i creioane; documentele de identificare necesare; documentele care v trebuie pentru cltorie (bilete etc.); dac intenionai s luai maina proprie, verificai dac avei destul benzin;
ncercai s dormii bine n acea noapte. Relaxai-v nainte de a merge la culcare, ca s v asigurai c vei avea un somn odihnitor.
N ZIUA EXAMENULUI
n n n
Fii relaxat i facei tot ceea ce facei cu calm, fr s v grbii degeaba. Plecai de acas din timp, chiar cu o oarecare rezerv; mai bine s ajungei prea devreme dect prea trziu. Luai-v rezumatele, schemele sau notiele, ca s le mai aruncai o privire n timpul cltoriei, dac putei, sau nainte de a intra n sala de examen. Cnd ajungei la centrul de examen, cutai-v sala i aflai unde este toaleta. Petrecei-v timpul pe care l avei singur sau mpre-
NCHEIEREA CURSULUI
un cu colegii, n funcie de preferine. Nu v deprtai de sala de examen n cele 10 minute de dinaintea nceperii examenului. Vei fi chemat nuntru, unde v vei ocupa locul.
n n
Ajuns la pupitrul alocat, aezai-v fr grab i verificai dac avei la dumneavoastr tot ce v trebuie. Fii atent la ceea ce v spune supraveghetorul, completai documentele care vi se dau i ateptai s nceap lucrarea scris.
DUP TERMINAREA EXAMENULUI

n n
Srbtorii. Acordai-v rgazul de a reflecta la ntregul proces i scriei pe hrtie cteva concluzii utile (nainte de a uita totul!) pentru data viitoare.
I5
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (6)
Dac ai folosit SSE sistematic pe parcursul studiului cursului, nu vei avea nici o surpriz cnd vei primi subiectele de examen. Vei nelege felul n care sunt formulate enunurile i opiunile de rspuns, vei ti c unele dintre ele nu se deosebesc dect printr-un singur cuvnt. De asemenea vei fi pregtit pentru posibilitatea de a nu ti s rspundei la toate ntrebrile, fr s intrai n panic. O dat ce v este clar acest lucru, putei s inei cont de el cnd v planificai recapitularea.
LUCRAREA DE EXAMEN
Folosii SSE ca pe un model de lucrare de examen. Vei nva cum s v mprii timpul ntre diferitele subiecte. n general, timpul alocat trebuie s fie proporional cu numrul punctelor acordate fiecrui subiect. De exemplu, dac prima parte a lucrrii este notat cu 25 de puncte, trebuie s-i acordai un sfert (25%) din timpul de examen. Un subiect notat cu 50 de puncte merit s-i acordai 50% din timp etc. inei cont c mprirea judicioas a timpului este foarte important: una dintre principalele cauze ale eecului la examen este neterminarea lucrrii. Rezervai-v un timp scurt ca s citii toate subiectele i s le notai pe cele pe care dorii s le tratai. nsemnai-v toate ideile care v vin n timp ce citii subiectele, pentru c altfel riscai s v ias din minte cnd revenii la subiectele alese. Lsai-v ceva timp i ca s citii aceste idei pentru c, din grab, exist riscul s le fi scris greit. Fii foarte atent la ce v cere subiectul de examen. Orice subiect de examen urmrete s determine n ce msur ai studiat cursul, l-ai neles i tii cum s aplicai ideile nvate n practic. Prin urmare, cnd tratai subiectul avei grij s demonstrai toate aceste lucruri. Dac vi se cere s Explicai, prezentai elementele eseniale ale conceptului n cauz i artai cum se folosete; dac vi se cere s Dai exemple de ncercai s gsii ilustrri ct mai explicite, ca s putei dovedi c ai ptruns n profunzime materia nvat.
I6
NCHEIEREA CURSULUI
NCHEIEREA CURSULUI
EXAMENUL (7)
ABORDAREA UNUI SUBIECT CU RSPUNSURI MULTIPLE
Cnd avei de dat un examen test, n care subiectele au rspunsuri multiple, adoptai aa numit abordare a semaforului. n primul rnd, ocupai-v de subiectele la care tii precis rspunsurile corecte. Parcurgei toate ntrebrile de la nceput pn la sfrit, cutndu-le pe cele uoare, pentru care avei verde. Dac dai de una mai dificil, trecei peste ea fr s o abordai i ocupai-v de urmtoarele. Revenii la nceput i cutai ntrebrile galbene, adic cele la care considerai c putei da rspunsul, dar trebuie s v mai gndii puin. Acordai-i fiecreia timpul potrivit i, dup ce alegei rspunsul corect, trecei la urmtoarea galben. Pe parcurs, srii ntrebrile grele de tot, cele roii, despre care nu tii nimic sau v este prea greu s v amintii rspunsurile corecte. Cutai ntrebrile galbene pn la sfrit. n cele din urm, luai-o din nou de la nceput, ncercnd s tratai problemele roii. Despre acestea tii mai puin sau chiar nimic. Le putei acorda i lor ceva timp, dar nu pierdei din vedere c unele dintre ele vor rmne totui fr rspuns. Alegei i pentru ele cte un rspuns, la ntmplare sau dup o regul (de exemplu, la prima punei A, la a doua B, la a treia C etc.). Indiferent de regula aleas, nu uitai s notai cte un rspuns pentru fiecare ntrebare. Nu uitai la examen regula semaforului!
I7
NCHEIEREA CURSULUI
NCHEIEREA CURSULUI
URMTORII PAI
Dup ncheierea acestui curs, v vei afla ntr-o poziie mai favorabil pentru a v planifica dezvoltarea profesional viitoare i pentru a-i sprijini i pe alii s se dezvolte.
DEZVOLTAREA DUMNEAVOASTR PROFESIONAL

Primul pas pe care trebuie s-l facei este s v analizai dezvoltarea profesional realizat pn n prezent. Cursul ncheiat a contribuit la aceasta pe mai multe planuri: nelegei mai multe despre subiectele respective de management, tii care este capacitatea dumneavoastr de a asimila un curs, n special n sistemul CODECS. Ca urmare, vei fi n stare s v evaluai mai corect organizaia i locul pe care l ocupai n ea. Pe un plan mai general, tii mai bine cum s evaluai piaa din interiorul i din exteriorul organizaiei pe care s v oferii cunotinele i aptitudinile pe care le avei deja i cele pe care le putei dobndi. Apoi, terminnd cursul actual, vei ti s identificai costurile i beneficiile aciunilor menite s v conduc spre mbuntirea aptitudinilor i cunotinelor de care avei nevoie. ntr-un fel sau altul, probabil c v-ai convins de avantajele unei dezvoltri profesionale continue. Aa cum tii deja, a nceta s nvai nseamn a regresa. Paii pe care urmeaz s-i facei n viitor v pot ndrepta spre un nou curs, dar putei i s v luai rgazul de a aplica n munc ceea ce ai nvat i de a asimila mai bine cunotinele cptate n studiul cursului. Indiferent ce alegei, trebuie s rmn constant hotrrea dumneavoastr de a nva i de a v dezvolta fr ntrerupere.
I8
DEZVOLTAREA PROFESIONAL A CELORLALI

ntre timp, urmtorii dumneavoastr pai pot s v conduc i spre facilitarea dezvoltrii celor din jur. Prin felul n care vei aciona putei s-i convingei de beneficiile studierii unui curs de management. Prin atitudinea i entuziasmul dumneavoastr le putei semnala oamenilor cu care lucrai sprijinul pe care l acordai oricui dorete s nvee, s creasc, s se perfecioneze. Prin felul n care i conducei pe oameni i putei convinge c dac organizaia dorete s realizeze o mbuntire permanent a produselor sau serviciilor ei finale, aceast mbuntire permanent trebuie s se aplice i resurselor ei, n special celor umane.
NCHEIEREA CURSULUI
NCHEIEREA CURSULUI
REZULTATELE CURSULUI
La ncheierea cursului la care ai fost nscris, luai-v rgazul de a reflecta la procesul de nvare parcurs. ncercai s extragei toate leciile utile pentru evoluia dumneavoastr ulterioar la locul de munc.
PROCESUL DE NVARE
Una dintre trsturile eseniale ale procesului de nvare a fost contopirea ideilor cursului cu experiena dumneavoastr de munc i a colegilor de curs. Ai folosit aceast experien pentru a evalua semnificaia ideilor cursului pentru munca dumneavoastr. Din acest punct de vedere, contribuia dumneavoastr la procesul de nvare a fost activ. V-au fost prezentate o multitudine de idei, dar vi s-a cerut apoi s le evaluai semnificaia pentru propria activitate. Astfel, dou elemente preioase, chiar eseniale, ale nvrii au fost experiena i judecata dumneavoastr. n al doilea rnd, este de presupus c ai profitat de contribuiile colegilor de grup, care v-au ajuta s nelegei mai bine ideile cursului i importana lor practic. Ceea ce au neles ceilali studeni, experiena lor, v-a ajutat s plasai cursul n propria dumneavoastr perspectiv. Ai nvat mult din relatrile lor despre cum se aplic diferitele concepte i idei din curs n alte organizaii. i relatrile colegilor v-au ajutat s v formai o viziune detaat asupra organizaiei n care lucrai i asupra aciunilor membrilor ei i s folosii ideile i teoriile cursului pentru a vi le explica. n sfrit, ntocmirea LNT-urilor v-a convins de importana abordrii ideilor i teoriilor cursului n conjuncie cu propria dumneavoastr munc. Faptul c a trebuit s tratai subiectele LNT-urilor v-a fcut s reflectai la materia nvat i la semnificaia acesteia, s v formulai propriile dumneavoastr idei n acest context. Acest lucru ar fi fost mai dificil dac nu ar fi trebuit s realizai LNT-urile. Prin urmare, timpul alocat pregtirii LNT-urilor a fost un timp investit n propria dumneavoastr dezvoltare intelectual. n plus, ai fost obiectul unei evaluri din exterior, din partea tutorului. Probabil c acest lucru v-a reamintit de vulnerabilitatea pe care o resimte un student, mai ales un student adult i n special un adult aflat ntr-o poziie de manager. Valoarea experienei i a judecii proprii, importana discutrii ideilor cu alte persoane, mai ales provenite din alte contexte de munc, imporI9
NCHEIEREA CURSULUI
tana exprimrii n scris a ideilor gndii-v la toate aceste elemente ale procesului de nvare atunci cnd vei avea de planificat un program de instruire pentru colegii dumneavoastr sau cnd vei analiza cererea unui angajat de a participa la un curs.
I9
NCHEIEREA CURSULUI
IMPORTANA INSTRUIRII N DOMENIUL MANAGEMENTULUI

Un curs bun de management, ca orice alt tip de curs destinat instruirii adulilor, n general, trebuie s fie capabil s ofere studenilor o serie de idei noi, s le mbogeasc repertoriul de cunotine i aptitudini i s-i ajute s lucreze cu mai mult ncredere n sine.
EDUCAIA N DOMENIUL MANAGEMENTULUI

I10
Cursul ofer o gam larg de idei, formulate ntr-un limbaj adecvat. nsui acest limbaj reprezint un ctig pentru manager, pentru c-i permite s se exprime mai liber n discuiile cu ali manageri. Mai buna nelegere a limbajului folosit n management este unul dintre rezultatele importante ale unui astfel de curs. Cu ct un manager stpnete un vocabular mai bogat, cu att i este mai uor s funcioneze cu eficacitate. Pe de alt parte, noile idei i practici nvate i permit managerului s-i inventarieze i s-i evalueze propriul bagaj de noiuni. Ideile desprinse din curs i cele oferite de colegi n timpul discuiilor i ofer managerului un standard fa de care poate s-i judece ideile i practicile folosite. Studiind un curs de management, el nelege curnd c exist i alte modaliti de a face ceva. Chiar dac problemele care apar n diferite organizaii sunt asemntoare, modul n care sunt abordate poate fi foarte diferit. Astfel, managerul poate s ajung la concluzia c organizaiile nu se deosebesc att de mult dup problemele cu care se confrunt, ci mai ales dup modul n care le abordeaz. Una dintre concluziile unui curs de management este c organizaiile nu seamn ntre ele, ci sunt diferite i, n plus, l lmuresc pe manager cum anume difer ele i din ce motive. Un alt efect al studierii unui curs este c oricnd mai este ceva de nvat. Pe msur ce absoarbe idei i noiuni i ncearc s le aplice n practic, managerul ncepe gradual s recunoasc limitele propriei experiene ca unic temelie a formrii competenelor manageriale. Un curs l convinge c tot ceea ce face trebuie s aib la baz idei, ipoteze, modele etc., chiar i din cele mai puin elaborate. Prin urmare, experiena personal trebuie s se edifice i pe acumularea de idei, ipoteze, modele etc. Un curs de management permite accesul managerului la noi idei i-l ajut s aprecieze meritele celor pe care le folosete n mod curent.
NCHEIEREA CURSULUI
SECIUNEA 4
CTEVA IDEI I PROCESE MANAGERIALE IMPORTANTE

Aceast seciune prezint concis i explicit o serie de idei importante pe care le vei folosi din cnd n cnd n activitatea dumneavoastr managerial curent. n orice caz, pentru moment, aceste idei v vor folosi n studiul cursului. Fiele Seciunii 4 vor fi completate apoi de cele ale seciunii urmtoare.
SECIUNEA 4
CUPRINS
Piaa
MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP10 MP11 Matricea Ansoff Matricea Boston Mixul de marketing Lanul valoric (Porter) Modelul STEEP Cererea pentru un produs sau serviciu Calitatea Modelul SWOT Lanul furnizorilor Ciclul de via al produsului Elasticitatea la pre a cererii
Organizaia i comportamentul
MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9 MO10 MO11 MO12 MO13 MO14 MO15 Teoria conjunctural Rolurile managerului (Mintzberg) Rolurile managerului (Fayol) Teorii asupra comportamentului (Teoria ateptrilor) Teorii asupra comportamentului (Maslow) Teorii asupra comportamentului (Herzberg) Managementul pe baza obiectivelor (MBO) Contractul psihologic Cultura organizaional Structura organizaional Dezvoltarea grupului Grupuri i echipe Verificarea unui plan Stilul managerial (Blake i Mouton) Regula 80/20
Finane
MF1 MF2 MF3 MF4 MF5 MF6 MF7 MF8 MF9 MF10 MF11 MF12 MF13 MF14 MF15 MF16 MF17 MF18 Bugetul Organizaiile comerciale i organizaiile non-profit Concepte i principii contabile Capitalul circulant Bilanul contabil Declaraia (contul) de profit i pierdere Contul de numerar Amortizarea Diferite tipuri de costuri Repartizarea costurilor de regie (indirecte) Pragul de rentabilitate (1) Pragul de rentabilitate (2) Marje i adaosuri comerciale Active i pasive Principalele rate folosite n contabilitate (1) Principalele rate folosite n contabilitate (2) Inflaia real i inflaia nominal Actualizarea
PIAA
MATRICEA ANSOFF
Matricea Ansoff este o modalitate de reprezentare a opiunilor strategice aflate la dispoziia unui manager care dorete s dezvolte un produs.
MATRICEA
Cele dou axe ale matricei sunt numite Piaa i, respectiv, Produsul. Fiecare ax este mprit n domeniile Existent i Nou, astfel nct se genereaz cte o alternativ distinct pentru fiecare cadran.
MP1
Figura 1 Matricea Ansoff

n
Penetrarea pieei (cadranul existent / existent) Prima opiune este probabil de a ncerca o cretere a vnzrilor produsului existent pe piaa existent, de a penetra i mai mult piaa (adic de a crete cota de pia). Creterea vnzrilor poate avea loc att datorit clienilor actuali, ct i datorit noilor clieni atrai din piaa prezent. Dezvoltarea pieei (cadranul existent /nou) Ca alternativ, organizaia poate ncerca s gseasc piee noi pentru produsul curent. Aceste piee noi pot fi n interiorul rii sau pot fi cutate i n afar. Dezvoltarea produsului (cadranul nou /existent) Mai degrab dect s caute piee noi pentru produsul existent deja, organizaia
poate modifica produsul i poate ncerca s gseasc clieni noi n piaa existent.
n
Diversificarea (cadranul nou / nou) Matricea prezint i cea de-a patra opiune, aceea care presupune introducere unui produs nou pe piee noi. Opiunea poate fi foarte potrivit pentru o organizaie care s-a bazat foarte mult timp pe un produs pentru care piaa este n scdere pe termen lung. Dar aceast opiune expune compania celui mai mare risc.
Matricea prezint alternativele strategice disponibile pentru o organizaie; o companie poate decide, de exemplu, s opteze pentru o strategie de dezvoltare a pieei. Organizaia respectiv va trebui apoi s decid cum va implementa decizia luat. S presupunem n continuare c organizaia reuete s dezvolte piaa pentru produsul existent. Atunci cnd organizaia i-a ndeplinit scopul (la momentul n care a ajuns n cadranul existent/nou), noua pia devine piaa existent iar produsul rmne produs existent. Organizaia a revenit la poziia din cadranul existent/existent i se confrunt din nou cu o opiune strategic. Matricea poate fi utilizat, de asemenea, pentru a evalua poziia proprie a unui manager pe piaa de munc. Un manager care urmeaz un curs de management face probabil parte dintre persoanele care admit c produsul existent (aptitudinile i capacitatea managerului) trebuie dezvoltat pentru a-i permite s concureze cu succes pe piaa existent sau pe o pia nou.
MP1
PIAA
MATRICEA BOSTON
Matricea Boston se folosete n cadrul managementului fluxului de numerar al unei organizaii. MATRICEA Matricea reprezint intrrile i ieirile de numerar ale unei organizaii, relative la diferitele sale produse. Pe axa orizontal a matricei se reprezint Cota de pia relativ. Presupunerea de la care se pornete este urmtoarea: cu ct este mai mare cota de pia a unei mrci n raport cu cei mai puternici concureni, cu att mai mari vor fi ctigurile pe care le va genera. Pe axa vertical se reprezint Rata de cretere a pieei, premisa fiind urmtoarea: cu ct este mai mare rata de cretere, cu att este mai mare interesul de a investi ntr-o marc anume.
MP2
Figura 1 Matricea Boston
UTILIZAREA MATRICII
Fiecare dintre cele patru cadrane descrie o combinaie anume de cretere a pieei i de cot de pia i, aa cum putei vedea, produselor fiecrui cadran li se aplic o etichet caracteristic modelului.
n
Copiii problem (cadranul sczut / nalt) Produsul tipic pentru acest cadran este unul lansat recent. Piaa crete, dar produsul nu i-a ctigat nc o cot de pia. Ca rezultat, este foarte
probabil c produsul va necesita mai muli bani dect va genera. Cu toate acestea, organizaia sper c noul produs se va dovedi o investiie bun.
n
Starurile (cadranul nalt / nalt) Piaa crete; produsul are cot de pia relativ ridicat n comparaie cu principalii concureni. Se prea poate ca produsul s genereze un flux de numerar suficient de mare nct s acopere investiia. Vacile de muls (nalt / sczut) Un cash-cow este un generator de bani. Produsul are o cot de pia mare i astfel genereaz bani, n timp ce nevoia de a investi n produs este sczut, pentru c piaa crete ncet (dac crete). Cinii (cadranul sczut/ sczut) Produsele dogs din acest cadran au puine perspective. Se prea poate s nu genereze nc pierderi, dar pasul urmtor poate s fie retragerea lor de pe pia.
MP2
Ideea este c un produs evolueaz de la un cadran la altul n cadrul matricei. Primul stadiu al produsului este cel de copil problem, apoi produsul poate deveni un star (dac exist condiii favorabile), dup care se transform ntr-o vac de muls. n final, se poate ca produsul s devin un cine, nainte de a disprea de pe pia. Un manager poate utiliza matricea i pentru a poziiona produsele unui concurent, ca mod de a evalua poziia pe pia a acestuia.
PIAA
MIXUL DE MARKETING
Mixul de marketing include diferitele elemente ale unui plan de marketing. Idea de mix sugereaz faptul c elementele sunt toate prezente, c sunt n strns legtur unul cu celelalte i c toate au o contribuie anume n realizarea planului de marketing. O versiune a mixului de marketing include elemente care ncep toate cu litera C, motiv pentru care modelul respectiv se numete cei patru C. Cei patru C
n
Cerinele clientului Acest element amintete managerului c trebuie s ia n considerare ceea ce i dorete clientul. Produsul sau serviciul oferit trebuie s-l fac pe client s spun Ceea ce mi doresc este ceea ce mi ofer acest produs sau serviciu. Un manager trebuie s-i fac un obiectiv principal din a afla cu exactitate ce anume dorete clientul. Costul Avantajele ateptate de client de la un produs sau serviciu trebuie s valoreze, n estimarea sa, cel puin ct banii pe care trebuie s-i plteasc pentru a-l obine. Dac ajunge la concluzia c ar obine mai multe avantaje dac ar cheltui banii respectivi pe altceva, clientul nu mai cumpr produsul sau serviciul respectiv. Pentru el, preul cerut se dovedete prea mare. Comoditatea accesului clientului la produs/serviciu Acest C l oblig pe manager s se gndeasc la modul n care ajunge produsul sau serviciul la client. Accesul comod la produs se refer la uurina cu care clientul l descoper i l obine. O alt component este viteza de livrare. Cu ct produsul este mai accesibil, cu att piaa acestuia va fi mai extins. Comunicarea Clientul trebuie s aud de produs, s fie informat asupra beneficiilor pe care le poate obine de la el, asupra uurinei de a-l obine i aa mai departe. n acelai timp, managerul trebuie s afle care sunt dorinele clientului i prerea acestuia despre produs.
MP3
Este clar c aceste aspecte se suprapun ntructva. Dac v gndii la unul dintre elementele mixului de marketing, ncepei s v gndii i la celelalte trei. Fiecare C conduce ctre celelalte i toate sunt mpletite n cadrul mixului de marketing. Aceste relaii sunt ilustrate n Figura 1 de mai jos.
MP3
Figura 1 Mixul de marketing
Cei patru P i cei patru C Uneori pentru mixul de marketing se folosete i un alt model, numit modelul celor patru P. Fiecare P corespunde ns cte unui C: Preul (Costul), Produsul (Cerinele clientului), Poziia (Comoditatea) i Promovarea (Comunicarea). S-ar putea s ntlnii o versiune a modelului mixului de marketing format din mai muli P. Cutai i n cazul acestui model corespondena dintre P-uri i C-uri. n toate versiunile, esena este ideea de mix. Managerii trebuie s ia n considerare toate elementele mixului pentru a crea un plan potrivit unui grup de clieni. Diagrama de mai sus arat i cum poate fi asociat fiecare dintre cei patru P cte unui C corespondent. Modelul celor patru C reprezint o modalitate de a ne aminti de perspectivele clientului asupra celor patru P. Produsul trebuie s fie un rspuns complet sau parial la cerinele unui client. Poziia pe care o are n lanul de distribuie trebuie s-i asigure clientului accesul comod la produs. Promovarea trebuie s reprezinte o comunicare corespunztoare cu un anumit client potenial sau cu un grup de clieni poteniali. Ideea de mix are rostul de a ne reaminti c putem defini un anumit mix pentru un anumit client sau pentru o anumit pia. n unele cazuri, un P poate s fie mai accentuat dect alii; n alte mixuri de marketing, alt P devine principal. Fiecare mix este potrivit unui scop anume.
PIAA
LANUL VALORIC (PORTER)

Un lan valoric arat activitile sau funciunile desfurate n cadrul unei organizaii, care contribuie la crearea produsului sau serviciului ce urmeaz a fi livrat clienilor externi. Dac poate identifica aceste activiti diferite, managerul va putea s evalueze mai corect n ce msur le poate realiza mai economic sau mai bine dect cele ale concurenilor.
MODELUL
n modelul Porter exist cinci activiti primare care au importan strategic pentru organizaie (vezi Figura 1).
MP4
Figura 1 Cele cinci activiti primare
Primele trei activiti reprezint, prin ele nsele, un model de transformare intrare-ieire. Logistica intrrilor se refer la managementul fluxurilor de intrri n organizaie. Operaiunile sunt ceea ce face organizaia cu intrrile pentru a le transforma n bunuri i servicii (ieirile) pe care le vinde clienilor. Astfel, logistica ieirilor cuprinde toate activitile care au legtur mai nti cu stocarea i apoi cu distribuia ieirilor (rezultatelor) ctre clieni. Dar pe lng aceste trei, n modelul lui Porter exist nc alte dou activiti primare. Acestea au legtur cu utilizarea ieirilor. Categoria marketing i vnzri include activitile consacrate vnzrii ieirilor; categoria servicii se refer la activitile destinate persoanelor care au cumprat ieirile. Activitile primare sunt susinute de altele, iar model Porter complet este reprezentat n Figura 2.
MP4
Figura 2 Lanul valoric (Porter, 1985)
Exist patru tipuri de activiti de sprijin. Aprovizionarea se ocup de cumprarea intrrilor. De asemenea, toate activitile incorporeaz situaia curent a tehnologiei n cadrul organizaiei. Managementul resurselor umane se ocup de managementul personalului organizaiei iar infrastructura companiei include celelalte activiti de susinere. Valoarea reprezint suma pe care piaa este dispus s o plteasc pentru ieirile sau rezultatele oferite de organizaie i formeaz veniturile totale ale acesteia. Marja este diferena dintre valoarea total (veniturile totale) i costurile implicate n crearea valorii totale. Prin urmare, funcia lanului valorii este de a prezenta componentele valorii totale. Cu ct tie mai multe despre toate aceste componente ale lanului valorii, cu att este organizaia mai bine pregtit s gseasc oportuniti de a reduce costurile activitilor sau de a mbunti modul n care finalizeaz o activitate.
PIAA
MODELUL STEEP
Modelul STEEP v ajut s analizai condiiile n care va opera organizaia sau departamentul dumneavoastr n viitor. De asemenea, v poate ajuta s identificai atributele semnificative ale mediului ndeprtat.
MODELUL
Modelul v ajut s facei o estimare pe termen lung pentru departamentul sau organizaia dumneavoastr sau chiar pentru dumneavoastr niv, fcndu-v s v gndii la cinci domenii ample ale mediului i evoluiei lui viitoare. Modelul STEEP v cere s reflectai mai nti la factorii sociali (S), apoi la cei tehnologici (T), economici (E), de mediu sau ecologici (E) i, n final, la cei politici (P), aa cum considerai c se vor manifesta n viitor. S presupunem c analizai mediul n care va opera organizaia dumneavoastr peste cinci ani, de exemplu. Folosii informaiile din tabelul de mai jos.
Factorii STEEP Factorii sociali Factorii tehnologici Factorii economici Factorii ecologici (de mediu) Factorii politici Prin ce se caracterizeaz (de ex.: obiceiurile i preferinele consumatorilor; atitudinile generale i particulare, comportamentul) (de ex.: tehnologia care va fi disponibil clienilor i concurenilor) (de ex.: situaia general a economiei; nivelul salariului real; venitul disponibil, ratele dobnzilor, taxele etc.) (de ex.: interesul fa de ocrotirea mediului) (de ex.: regimul politic care poate fi anticipat, legile) Consecinele pentru organizaie
MP5
Tabelul 1 Condiiile n care va funciona organizaia peste cinci ani
n coloana din dreapta putei trece consecinele pe care le considerai cele mai probabile pentru organizaia dumneavoastr. Evident c factorii din diferitele categorii se influeneaz reciproc. Acum civa ani, de exemplu, la ntrebarea Care va fi regimul politic n Marea Britanie? s-ar fi dat rspunsul Un guvern laburist. Acest rspuns ar fi dus la trecerea n coloana factorilor economici a stabilirii unui venit minim garantat pe plan naional, iar n coloana rezervat mediului, accent mai mare pe aspectele de mediu. O consecin trecut ntr-una din casetele din coloana din dreapta poate foarte bine s atrag rspunsuri i n celelalte casete, n dreptul celorlali factori. Astfel, modelul STEEP accentueaz i legtura dintre diferitele categorii de factori.
MP5
SCANAREA MEDIULUI
Modelul STEEP v ofer o metod de scanare a mediului ndeprtat, care v ajut s observai i s anticipai ceea ce se va ntmpla n momentul n care organizaia dumneavoastr va avea de-a face cu el. Modelul v este util pentru identificarea aspectelor generale ale acestui mediu. Pe msur ce le identificai, punei-v urmtoarea ntrebare: Ce semnificaie are pentru organizaie aspectul pe care l identific?.
PIAA
CEREREA PENTRU UN PRODUS SAU SERVICIU

Cererea pentru un produs sau serviciu depinde de mai multe variabile. Aceast fi v ajut s nelegei variabilele respective, ideile prezentate aici fiind relevante i pentru produsele i serviciile comercializate pe pieele externe.
CEREREA
MP6
Pentru o organizaie care opereaz ntr-o economie de pia, cererea pentru un produs sau pentru un serviciu reprezint msura n care publicul poate i dorete s-l achiziioneze la un anumit pre.
FACTORII CARE DETERMIN CEREREA

Cererea pentru un produs depinde de: (i) preul produsului; (ii) preul produselor concurente; (iii) veniturile cumprtorilor; (iv) preferinele cumprtorilor. Aceast list reprezint n mod sintetic principalii factori care determin cererea pentru un produs. Preul produsului este un element determinant, dar este numai unul dintre celelalte. Nu preul absolut este acela care conteaz cel mai mult, ci preul relativ, care reprezint preul produsului n comparaie cu preurile produselor concurente; conteaz foarte mult i venitul cumprtorului. De observat c preul este un element pe care vnztorul l poate controla, n sensul c poate alege preul pe care s-l ataeze produsului. Preurile produselor concurente sunt ns n afara controlului vnztorului, ca i venitul real al consumatorului. Observai de asemenea c aceti trei factori determinani sunt obiectivi i reprezint date cantitative. Ei au legtur cu capacitatea consumatorului de a cumpra produsul. Al patrulea factor determinant, preferinele consumatorului, reprezint punctul de vedere general al acestuia, adic felul n care estimeaz acesta produsul, felul n care gndete despre produs. Acest factor se refer la dorina consumatorului de a cumpra.
Aceast reprezentare sintetic v ajut s analizai sistematic variabilele care determin cererea pentru un bun sau serviciu din partea unui consumator sau din partea unei piee n general. Prin urmare, merit s discutm despre ceea ce se ntmpl dac se modific o variabil, iar celelalte rmn constante.
MP6
PIAA
CALITATEA
ntr-o cultur organizaional care preuiete calitatea se manifest interesul pentru satisfacerea clientului sau chiar pentru ncntarea clientului. n plus, personalul unei asemenea organizaii ine cont de faptul c realizarea unui produs final de nalt calitate depinde de calitatea tuturor ieirilor proceselor premergtoare din lanul furnizorcumprtor.
CALITATEA
n dezbaterile cu privire la calitate, accentul cade mai puin asupra calitilor absolute ale produsului sau serviciului (de exemplu, dac respect un anumit set de standarde), ci mai degrab asupra msurii n care produsul final corespunde cerinelor clientului. Se spune c produsele i serviciile care corespund acestor cerine se conformeaz; cele care nu rspund cerinelor clientului sunt considerate improprii, oricare ar fi calitatea lor absolut. Din acest punct de vedere, produsele nu se mpart n de calitate bun sau de calitate slab, ci n produse de calitate suficient sau insuficient. Exist, de asemenea, i tendina ca organizaia s ofere mai mult dect solicit clientul. Dac rspunde solicitrilor clientului, are de-a face cu o persoan satisfcut; dac le depete, clientul ar putea fi de-a dreptul ncntat. Potrivit acestei logici, clientul ncntat va rezista mai bine ofertelor concurente i va reveni la organizaie ca s cumpere din nou produsul. Tendina spre depirea ateptrilor este legat i de angajarea organizaiei n mbuntirea continu a produsului, acesta fiind un atribut al culturii calitii. ntr-o asemenea cultur se pornete de la o mentalitate tip Clientul nostru stpnul nostru. n acelai timp, se recunoate c nivelul calitii produsului final (indiferent dac aceasta corespunde sau depete ateptrile clientului) depinde de calitatea schimburilor efectuate de-a lungul lanului intern furnizor-cumprtor. Atunci cnd se respect n ntreaga organizaie ideea existenei unor furnizori i clieni interni, se manifest i un interes general fa de mbuntirea continu a produselor interne i a celor finale. Managerul poate contribui la formarea unei asemenea culturi, artndu-i angajarea fa de ideea de calitate i oferind personalului un exemplu de urmat. De exemplu, o cultur a calitii poate fi o cultur n care personalul beneficiaz sistematic de instruire, n care se consi-
MP7
der c fiecare angajat trebuie s-i asume rspunderea pentru rezultatele proprii i n care se ofer oamenilor oportunitatea de a-i aduce contribuia. O cultur a calitii trebuie s fie o cultur dinamic, intens i orientat spre client.
MP7
PIAA
MODELUL SWOT
Modelul SWOT v poate ajuta s evaluai poziia competitiv a produsului sau serviciului n raport cu cele oferite de concuren.
MODELUL
Modelul SWOT este reprezentat n Figura 1.
MP8
Figura 1 Modelul SWOT
Modelul are patru cadrane. Cele de sus cuprind Punctele tari i slabe, cele de jos cuprind Oportunitile i Ameninrile cu care are de-a face organizaia. Observai c Oportunitile sunt situate sub Punctele tari, iar Ameninrile sub cele slabe. S presupunem c un manager are ca sarcin s evalueze poziia pe pia a organizaiei. El trebuie s gseasc punctele tari, adic atuurile competitive ale organizaiei, n comparaie cu concurenii pe care i are. O evaluare a punctelor tari trebuie s fie urmat de o evaluare onest a celor slabe. Punctele tari i slabe cadranele de sus ofer o imagine a organizaiei aa cum se prezint aceasta n momentul de fa. Astfel, rndul de sus al tabelului v ajut s rspundei la ntrebarea Unde ne aflm n acest moment?. O dat rspuns la aceast ntrebare adic o dat completate cadranele de sus se poate trece la urmtoarele ntrebri: Ce oportuniti exist n virtutea atuurilor noastre? i La ce ameninri ne expun punctele noastre slabe?.
Observai c n partea de jos apar situaiile posibile ntr-un cadran pozitive, n cellalt negative. Astfel, modelul contribuie la o analiz strategic, pe termen lung, a poziiei organizaiei pe pia. Modelul poate fi utilizat i n plan personal. Din cnd n cnd, fiecare manager ar trebui s-i fac o evaluare personal. De exemplu, managerul ar trebui s se ntrebe Care este poziia mea competitiv pe pia (pe piaa intern a organizaiei i pe piaa extern)?. Astfel, managerul obine o list a atuurilor sale i o list a punctelor sale slabe. n mod normal, punctele tari i ofer o baz pentru fructificarea oportunitilor; punctele slabe i ndreapt atenia spre ameninrile la care poate fi expus din cauza lor. Fcndu-i o asemenea analiz, managerul strnge o serie de informaii care i permit s ia decizii pe termen lung privind exploatarea oportunitilor i eliminarea ameninrilor, prin fructificarea punctelor tari i reducerea sau nlturarea celor slabe. Prin urmare, modelul SWOT permite determinarea poziiei competitive i-l ajut pe manager s ia decizii strategice.
MP8
PIAA
LANUL FURNIZORILOR
Lanul intern furnizor-cumprtor arat cum pot fi aplicate conceptele de furnizor i de client la relaiile din interiorul organizaiei i cum depinde calitatea produsului sau serviciului final, livrate clientului extern, de calitatea acestor relaii interne.
LANUL INTERN
MP9
Figura 1 Lanul intern furnizor-cumprtor
Figura 1 prezint la modul general ideea unui lan intern furnizorcumprtor. Observai cele dou tipuri de sgei. Sgeile continue indic livrarea materialelor sau serviciilor de la un furnizor extern (notat FE) ctre persoana potrivit (notat A) din cadrul organizaiei. La rndul ei, persoana A transmite produsul sau serviciul (n forma sa iniial sau ntr-o form prelucrat ntr-un anumit fel) ctre persoana B. Aceasta transmite mai departe produsul altui membru intern al
lanului (C) i aa mai departe. La un moment dat, produsul sau serviciul este livrat clientului extern (CE). n acest fel, modelul reprezint o descriere generalizat a unui proces uzual. Modelul devine mai eficace dac membrii lanului intern (A, B etc.) se recunosc ntre ei ca furnizori interni i respectiv clieni interni. Din acest punct de vedere, de exemplu, B este clientul intern al lui A i furnizorul intern al urmtoarei persoane din lanul intern. Dac A i B adopt aceste roluri, ei se comport unul fa de altul ca i cum ar opera ntr-o pia extern. Dac A consider c B i este client, atunci A va fi dornic s descopere care sunt cerinele lui B i, totodat, s se asigure c i ofer ceva care corespunde cerinelor sale. La rndul su, ca client al lui A, B i va dori cu acesta o relaie ct mai strns. n concluzie, dac se accept ideea rolurilor de furnizor intern i respectiv de client intern, aciunile desfurate de-a lungul lanului vor corespunde scopurilor fiecrui participant. Ideea lanului intern furnizorcumprtor atrage dup sine implicaia c fiecare membru al organizaiei este att furnizor intern, ct i client intern. S aruncm acum o privire sgeilor punctate. Acestea reprezint feedback-ul furnizat de clieni furnizorilor (F). Gndii-v din nou la relaia dintre furnizorul extern i A. ntr-un lan furnizor-cumprtor care funcioneaz bine A i ofer clientului extern toate informaiile de care are acesta nevoie ca s livreze un produs sau serviciu de calitate. Ceea ce se aplic relaiei dintre furnizorul extern i A se aplic la fel i celorlalte relaii din cadrul lanului. Diagrama amintete i de faptul c nivelul calitii produsului sau serviciului oferit clientului extern este rezultatul tranzaciilor care au loc n cadrul organizaiei. Fora lanului i calitatea produsului ori serviciului final depind de veriga cea mai slab. Dar dac se cunoate care este acea verig slab, ceilali membri ai lanului pot ncerca s o ntreasc sau s o nlocuiasc.
MP9
PIAA
CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI

Acest model prezint evoluia unui produs de la introducerea sa pe pia i pn la declinul acestuia. Se folosete aici analogia cu viaa unui organism viu.
ETAPELE EVOLUIEI UNUI PRODUS

Diagrama prezint pe axa orizontal timpul scurs de la momentul introducerii produsului pe pia, iar pe axa vertical veniturile din vnzri. Graficul generic prezentat indic vnzrile unui produs (sau ale unui serviciu) de-a lungul vieii acestuia. (Vom discuta mai jos i despre profit). Diferitele etape din viaa unui produs sunt uor de remarcat.
MP10
Figura 1.2 Ciclul de via al unui produs
PTRUNDEREA
Produsul este lansat pe pia, organizaia urmrind n special s informeze publicul despre existena acestuia. Pe msur ce piaa afl de existena produsului (i dac acesta este atractiv pentru clieni), vnzrile cresc. Dac cresc suficient, produsul trece n etapa urmtoare, cea de cretere.
CRETEREA
Aceast etap este caracterizat de o rat mult mai rapid de cretere. (Observai c panta curbei devine mai abrupt). Organizaia nc mai promoveaz produsul; se poate chiar ca investiiile respective s fie substaniale n acest stadiu.
MATURITATEA
Rata de cretere a vnzrilor se micoreaz iar curba vnzrilor ncepe s se aplatizeze. Produsul atinge astfel stadiul de maturitate. Organizaia este preocupat mai ales s gestioneze ct mai bine produsul n aceast etap de constan, adic s-i formeze un grup de clieni constani i s atrag clienii produselor concurente.
MP10
DECLINUL
Dup maturitate ncepe declinul produsului. Acesta ncepe s fie umbrit de alte produse concurente, aa cum a umbrit i el, cnd a fost lansat, alte produse de pe pia. Uneori ntreaga pia poate s fie n declin. Dintr-un motiv sau altul, vnzrile scad.
PROFITUL
n locul ncasrilor din vnzri, pe axa vertical a diagramei se poate reprezenta profitul. n acest caz, pentru o perioad anume de la lansarea produsului profiturile sunt negative. Curba profitului pornete dintr-un punct aflat pe axa vertical sub origine. Pe msur ce vnzrile cresc (iar produsul se ndreapt ctre etapa de cretere), profitul devine pozitiv, dup care curba profitului are aceeai form cu cea a vnzrilor.
UTILIZAREA MODELULUI
Modelul exprim ideea c orice lucru evolueaz. Totui exist unele dispute n legtur cu aplicabilitatea acestei idei la produse. n plus, viaa unui produs poate depi cu mult ciclul de planificare al unei organizaii. Un manager de marketing se ocup de regul doar de un segment al ciclului. Uneori exist posibiliti de revigorare a produsului, de extindere a perioadei lui de maturitate. Probabil c un avantaj foarte evident al modelului este c ne amintete c, dac nu suntem suficient de ateni, un produs poate intra n declin mai curnd dect ar face-o n mod normal.
PIAA
ELASTICITATEA LA PRE A CERERII

Conceptul de elasticitate la pre a cererii v poate ajuta s nelegei mai clar efectele schimbrii preului unui produs asupra veniturilor obinute de organizaie din vnzrile produsului respectiv. EFECTUL ASUPRA VNZRILOR Organizaiile sunt cele care stabilesc preul pentru produsele i serviciile lor. Cluburile de fotbal stabilesc preurile biletelor de intrare pe stadion pentru sezonul n curs. Restaurantele i hotelurile stabilesc preurile pentru serviciile pe care le ofer, ca i multe alte organizaii. ntruct managerul este cel care planific activitatea i preurile produselor, este clar c acesta este contient de efectul eventualelor schimbri de pre asupra nivelului vnzrilor. Ca o regul general, este cel mai probabil ca o cretere a preului s aduc dup sine o scdere a vnzrilor i invers. Totui aceast relaie generic nu constituie un ghid suficient de riguros n edificarea unei politici bune privind preurile. Conceptul de elasticitate la pre a cererii pentru un produs este n stare s cuantifice aceast regul general. Ideea este urmtoarea: s presupunem c un manager intenioneaz s creasc cu 10% preurile produselor companiei sale. Dac vnzrile scad cu mai mult de 10%, atunci veniturile scad i ele. Aceasta nseamn c piaa este sensibil la schimbrile de pre; de fapt, se poate spune c piaa este elastic la pre pentru categoria respectiv de produse (n intervalul dintre preul actual i cel crescut cu 10%). Cu toate acestea se poate uneori ca vnzrile s scad cu mai puin de 10%. n acest caz, veniturile din vnzri cresc, iar despre pia se poate spune c este inelastic la pre pentru intervalul dintre preul actual i cel nou. n cazul n care la o cretere a preurilor cu 10% vnzrile scad cu exact 10%, atunci veniturile din vnzri rmn aceleai, iar despre pia se poate spune c se afl undeva ntre elasticitatea la pre i inelasticitatea la pre. Este clar c managerii estimeaz foarte atent reacia pieei la o schimbare de pre. Ei stabilesc astfel gradul de elasticitate a pieei. S presupunem c un manager afirm c elasticitatea la pre a pieei este de 2. Aceasta nseamn c o cretere sau o scdere a preului cu 10% duce la o scdere sau o cretere a vnzrilor cu 20%. Cu alte cuvinte, orice schimbare proporional n pre provoac o schimbare proporional de dou ori mai mare n veniturile din vnzri, n sus sau n jos (n funcie de sensul schimbrii preului). Pe de alt parte, dac se
MP11
afirm c elasticitatea la pre a cererii este de 0,5, nseamn c o cretere (sau scdere) cu 10% a preului provoac o scdere (sau cretere) de 5% a vnzrilor. i aa mai departe. Astfel, managerul are la dispoziie o msur a felului n care reacioneaz piaa la o schimbare de pre.
MP11
ORGANIZAIA I COMPORTAMENTUL
TEORIA CONJUNCTURAL
Unele modele privind comportamentului subliniaz importana condiiilor n care se afl oamenii i scot n eviden importana ateptrilor pe care le au acetia. Potrivit acestor modele, alegerea unui comportament sau a unui stil care s fie potrivit condiiilor depinde evident de conjunctur.
CONJUNCTURA
Abordrile conjuncturale pot fi comparate cu abordrile care afirm c un comportament potrivit este acelai indiferent de condiii. Abordrile care pornesc de la premisa c ar exista ntotdeauna o cale unic i ideal de a face ceva pot recomanda adoptarea consecvent a unuia sau a altuia dintre stiluri (cum ar fi, de exemplu, cel consultativ). Abordrile conjuncturale afirm n schimb c stilul trebuie adaptat mprejurrilor, din moment ce acestea se schimb. Aceste deosebiri ntre abordri pot fi ntrezrite i n modurile diferite n care este explicat motivaia oamenilor n munc. Unele teorii asupra motivrii (adic asupra factorilor care i mobilizeaz pe oameni s fac ceea ce fac) subliniaz necesitile nnscute ale individului care, potrivit lor, nu ar varia de la om la om. Aceste teorii mai afirm c aceste necesiti sunt resimite de toi oamenii (chiar dac unii nu sunt contieni de ele) i c astfel li se poate rspunde n linii mari la fel. Alte teorii asupra motivrii scot n eviden mai degrab rezultatele pe care individul dorete s le obin din munc, care sunt caracteristice fiecruia. Implicaia acestui mod de gndire este c managerul trebuie s afle ce i dorete fiecare angajat, i nu s presupun c au cu toii aceleai cerine.
MO1
ABORDAREA CONJUNCTURAL A CONDUCERII

Abordarea conjunctural a conducerii afirm c stilul de conducere potrivit depinde de mprejurri. Preferinele liderului sau managerului n privina stilului de conducere formeaz doar una dintre variabilele problemei. Ateptrile personalul n aceast privin sunt i ele o variabil relevant. La fel de relevante sunt sarcina care trebuie ndeplinit i cultura organizaional. Acest mod de gndire poate fi reprezentat ca n figura de mai jos.
Figura 1 Abordarea conjunctural a conducerii
Liniile continue din diagram arat c (i) personalul are o preferin pentru un stil de conducere situat mai spre captul directiv al axei; (ii) sarcina grupului se afl n categoria celor pentru care este nevoie de un stil mai directiv; (iii) cultura organizaional susine i ea un stil directiv. S presupunem acum c un manager urmeaz s ia conducerea unui departament. Condiiile locale ateptrile personalului, sarcina, cultura indic drept potrivit un stil de conducere mai directiv. Dac managerul este capabil s adopte un asemenea stil, acesta va fi n concordan cu condiiile locale. Dac ns condiiile ar fi altele, adic dac preferinele angajailor, sarcina de ndeplinit i cultura organizaiei ar recomanda un stil consultativ (acestea sunt reprezentate pe diagram cu linii punctate), stilul pe care ar trebui s-l adopte managerul ar trebui s fie consultativ, potrivit condiiilor. Ca ntotdeauna, abordarea conjunctural accentueaz importana considerrii condiiilor locale. Comportamentul potrivit este cel care le ia n considerare.
MO1
ROLURILE MANAGERULUI (MINTZBERG)

Henry Mintzberg a efectuat un studiul asupra aciunilor unor manageri pe durata programului lor de lucru. El a ajuns la concluzia c exist o diferen ntre ceea ce managerii ar fi trebuit s fac i ceea ce fceau acetia de fapt. Potrivit lui Mintzberg, munca unui manager este caracterizat de rapiditate, ntreruperi, concizie i fragmentare. Managerii preuiesc contactele verbale i-i petrec mare parte din timp n discuii i ntlniri cu alte persoane i grupuri.
ROLURILE MANAGERIALE
Mintzberg a identificat zece roluri care descriu varietatea muncii unui manager; aceste zece roluri sunt grupate de Mintzberg n trei categorii. Prima categorie este cea a rolurilor inter-personale, n care intr trei roluri. Managerul trebuie s acioneze ca figur reprezentativ. Apoi managerul trebuie s fie un lider. n al treilea rnd, managerul trebuie s acioneze ca legtur ntre organizaie i persoanele din afara ei. A doua categorie este cea a rolurilor informaionale, care include tot trei roluri. Managerul trebuie s monitorizeze fluxurile de informaii din cadrul organizaiei i din afara ei. Apoi managerul trebuie s fie dispus s difuzeze informaiile relevante ctre cei care au nevoie de ele. n al treilea rnd, managerul trebuie s acioneze ca purttor de cuvnt pentru organizaie. A treia categorie de roluri este cea a rolurilor decizionale cea mai important component a activitii unui manager. Uneori managerul acioneaz ca un ntreprinztor, adic iniiaz un curs de aciune destinat s schimbe ceva n organizaie. n alte situaii, managerul reacioneaz la evenimentele care au loc, adic i asum un rol n soluionarea perturbrilor i a situaiilor critice. n al treilea rnd, managerul trebuie s aloce resurse, cum ar fi repartizarea sarcinilor ctre persoanele potrivite, alocarea fondurilor, asigurarea echipamentului etc. n sfrit, din cnd n cnd, managerul trebuie s negocieze cu alii, de exemplu s schimbe resurse cu alte pri. Acest model prezint varietatea posibil din munca unui manager. Chiar dac fiecare manager are propriile sale aptitudini i preferine, modelul invit la dezvoltarea aptitudinilor inter-personale, la recunoaterea importanei managementului informaiei i a diferitelor tipuri de decizii crora managerul trebuie s le fac fa.
MO2
ROLURILE MANAGERULUI (FAYOL)

MODELUL
Potrivit lui Henri Fayol, managementul include cinci procese:
n
Prevederea i planificarea Managerul trebuie s poat privi n perspectiv; managerul trebuie s estimeze cum va evolua situaia n viitor i s se pregteasc pentru aceasta. Organizarea Este nevoie de o cultur organizaional potrivit care s permit efectuarea activitilor i ndeplinirea planurilor organizaiei. Conducerea Dup ce este convenit un plan i se stabilete o structur, personalul trebuie s treac la execuie. Managerul trebuie s inspire personalul, s stimuleze angajarea oamenilor fa de obiectivele organizaiei i fa de sarcina care trebuie ndeplinit. Coordonarea Activitile sau sarcina unui departament trebuie s se armonizeze cu ale celorlalte. Activitile fiecrui departament trebuie ndreptate spre ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei. Prin urmare, pentru a asigura aceast coordonare, managerul unui departament trebuie s fie n permanent legtur cu managerii celorlalte. Controlul n sfrit, trebuie s existe un sistem de control care s evidenieze ceea ce se ntmpl (sau s-a ntmplat deja), astfel nct rezultatul s poat fi comparat cu ceea ce ar fi trebuit s se realizeze.
MO3
Acest model ne ajut s ne gndim la management sau, mai concret, la sarcina unui manager, ca la un proces general. Aceste cinci procese de mai sus pot fi considerate ntr-o relaie liniar, dar pot fi reprezentate i ntr-un mod circular, ca n Figura 1. Aceast reprezentare a modelului accentueaz n adevratul sens al cuvntului natura continu a procesului. ntr-o organizaie (mic sau mare) cu un management bun, toate activitile sunt guvernate de un plan simplu sau complex. Structura trebuie s fie potrivit, personalul s fie dedicat ndeplinirii planului, iar ceea ce se face ntr-o parte a organizaiei trebuie s se armonizeze cu ceea ce se face n alta. Rezultatele obinute trebuie determinate i comparate cu prevederile planului; managerul trebuie s ia msurile potrivite. Ciclul continu sau ncepe altul nou.
MO3
Figura 1 Modelul lui Fayol
Aceste cinci procese creeaz o viziune clar asupra managementului. Ele ofer un punct de plecare util pentru discuiile cu privire la management. Ele i prezint managerului, de asemenea, o imagine de ansamblu o viziune de perspectiv asupra interaciunilor de zi cu zi asupra sarcinilor unui manager.
TEORII ASUPRA COMPORTAMENTULUI (TEORIA ATEPTRILOR)

Teoria ateptrilor se refer la nelegerea comportamentului uman, pornind de la legtura dintre efortul pe care este dispus individul s-l fac i ateptrile sale cu privire la obinerea unor rezultate pe care le preuiete.
MODELUL
Esena modelului este reprezentat n urmtoarea diagram:
MO4
Figura 1 Teoria ateptrilor
Diagrama reprezint ideea potrivit creia eforturile individului se reflect n performanele acestuia, care au drept consecin un anumit set de rezultate. Din alt punct de vedere, rezultatele sunt urmarea dorinei individului de a ndeplini sarcina (de a depune efort) i a capacitii lui de a o ndeplini (adic urmarea performanei). Chiar i n aceast form, modelul l poate ajuta pe manager amintindu-i c doar bunele intenii sau dorina nu sunt suficiente. Pentru a obine un rezultat este indispensabil s existe competena i instrumentele necesare. Modelul devine mai eficace dac se pornete de la ideea c dorina individului de a depune efort depinde de ateptrile sale privind rezultatele utile pe care le va obine astfel. Cineva care nu se ateapt s poat duce o sarcin la bun sfrit va ezita s o nceap. Prin urmare, sarcina managerului este s conving persoana respectiv s depun efortul necesar (Sunt sigur c o s poi face acest lucru) sau s o ajute s-i dezvolte aptitudinile (punndu-i la dispoziie i resursele necesare). Dar chiar dac individul tie c poate ndeplini sarcina, el poate s ezite pentru c nu se ateapt ca rezultatele obinute s fie suficient de valoroase. n acest caz, pentru a-l convinge s-o fac, individului trebuie s-i
fie modificat viziunea asupra acestora. Reinei c printre rezultate se numr att cele intrinseci, ct i cele extrinseci. Un manager poate convinge un angajat c rezultatele intrinseci (sentimentul de mulumire la ndeplinirea unei sarcini dificile, de pild) sunt o recompens preioas, n completarea eventualelor rezultate extrinseci. Aceast abordare l oblig pe manager s in cont de felul n care i calculeaz angajaii costurile i beneficiile activitii lor.
MO4
TEORII ASUPRA COMPORTAMENTULUI (MASLOW)

Potrivit acestei teorii, fiecare individ acioneaz n virtutea unor necesiti nnscute, de la cerinele fiziologice primare (pentru hran i adpost), pn la nevoia de auto-mplinire. Dac acord atenie acestor aspecte, managerul nelege mai bine comportamentul angajailor.
IERARHIA NECESITILOR
Potrivit acestui model, exist cinci niveluri de necesiti pe care le resimim fiecare dintre noi. Aceste cinci niveluri pot fi ilustrate printr-o piramid.
MO5
Figura 1 Ierarhia necesitilor
n aceast reprezentare, necesitile individului formeaz straturi succesive ale piramidei, ngustndu-se pe msur ce crete nlimea. Baza este format din nevoia de hran i adpost, considerat o necesitate primar, bazal. O dat satisfcut aceast necesitate, ncepe s fie important nevoia de siguran (protecia mpotriva evenimentelor arbitrare, nevoia de stabilitate). O dat satisfcut i aceast nevoie,
apare nevoia de apartenen la un grup, la o societate. Dup ce este ndeplinit, i aceasta nceteaz s mai fie un factor motivant, fiind nlocuit de nevoia de respect, de statut, de recunoatere din partea grupului. La vrful piramidei se afl nevoia de mplinire sau realizare personal, de exprimare proprie, de fructificare a propriului potenial. Modelul are implicaii importante pentru manageri. Potrivit modelului, fiecare individ are anumite necesiti interne, care ncep de la cele primare, fiziologice i ajung la cele superioare. O dat ce nevoia fiziologic de hran i adpost sunt satisfcute, celelalte necesiti, situate deasupra celor fiziologice, devin active: nevoia de asociere, de apartenen, iar apoi nevoia de autonomie, de respect pentru persoana proprie i aa mai departe. Aceste necesiti de rang mai nalt (aflate deasupra celor fiziologice) impun adoptarea unui mod de lucru n echip, care este semnificativ pentru individ i care i permite s aib un oarecare grad de control. Dac necesitile de ordin mai nalt sunt ndeplinite, angajatul ncepe s doreasc s fie respectat. Dac ns munca sa este sub un control strict, dac managerul sau organizaia se ghideaz dup premisa (explicit sau implicit) c singurele necesiti care trebuie satisfcute sunt cele de rang inferior, atunci este foarte probabil ca personalul s fie permanent nemulumit.
MO5
TEORII ASUPRA COMPORTAMENTULUI (HERZBERG)

Modelul face distincie ntre evenimentele sau schimbrile care ar putea duce la o cretere a satisfaciei angajatului n munc (factorii de motivare) i evenimentele sau schimbrile care ar putea doar s reduc nemulumirea angajatului fa de condiiile de la locul de munc, fr s aib ns impact asupra satisfaciei sale n munc (factorii de igien). Figura 1 prezint aceast distincie.
MO6
Figura 1
MODELUL
Cercetrile l-au condus pe Herzberg i colegii si la concluzia c anumite caracteristici ale postului au o influen direct asupra satisfaciei angajatului. Aspectele de satisfacie au fost: (i) sentimentul realizrii, (ii) recunoaterea realizrii de ctre ceilali, (iii) munca n sine, (iv) responsabilitatea i (v) promovarea. n general, cu ct pune angajatul mai mult pre pe unul sau altul dintre aceste aspecte, cu att este acesta mai satisfcut n munca sa. De exemplu, dac angajatul ncepe s aib un sentiment intens al realizrii la locul de munc, atunci satisfacia lui n munc crete datorit acestei percepii proprii, fr ca vreo alt schimbare s aib loc. Au existat i alte aspecte care au avut, potrivit modelului, un efect direct asupra insatisfaciei angajatului la locul de munc. Aceste aspecte de insatisfacie au fost (i) politica i administraia organizaiei, (ii) supervizarea, (iii) salariul, (iv) relaiile inter-personale la locul de munc; (v) condiiile de munc. i aici s-a ntrezrit o corelaie pozitiv ntre felul cum percepe angajatul oricare dintre aceste schimbri i gradul de insatisfacie cu privire la locul su de munc. De exemplu, n absena oricror altor schimbri, nrutirea condiiilor de munc poate s duc la o adncire a insatisfaciei, n timp ce o mbuntire n condiiile de munc poate s duc doar la reducerea insatisfaciei.
MO6
Acest model are implicaii importante pentru manageri. Aspectele care sporesc gradul de satisfacie (factorii de satisfacie) au toate de-a face cu relaia persoanei cu munca n sine, n timp ce aspectele care cresc gradul de insatisfacie (factorii de igien) au de-a face doar cu contextul sau cu mediul n care se desfoar munca. Un manager care dorete s creasc satisfacia unui individ la locul de munc (i astfel, dac se poate, s creasc dedicarea persoanei fa de sarcina de ndeplinit) trebuie s acioneze asupra unuia sau mai multora dintre factorii de motivare. De exemplu, managerul se poate asigura ca angajatul s aib de ndeplinit o sarcin suficient de provocatoare, a crei execuie s-i provoace un sentiment de mplinire. De asemenea, managerul trebuie s aib grij s recunoasc realizarea persoanei respective. Dac managerul ar dori doar reducerea insatisfaciei angajatului fa de locul de munc, atunci acesta trebuie s acioneze asupra factorilor de igien. Totui managerul trebuie s neleag c o mbuntire n condiiile de munc, de exemplu, dei poate s reduc insatisfacia angajatului, nu poate s-i creasc satisfacia. Satisfacia muncii i insatisfacia, n acest model, nu sunt capetele opuse ale unei singure axe, aa c trebuie s fie abordate separat.
MANAGEMENTUL PE BAZA OBIECTIVELOR (MBO)

Managementul pe baza obiectivelor (MBO) este un model de supervizare a activitii n vederea ndeplinirii unor obiective convenite. Acest model poate sta i la baza modului de funcionare al unei organizaii. Esena MBO const n faptul c n loc s spun oamenilor exact cum s-i ndeplineasc sarcinile, managerii traseaz sarcini i deleag aciuni pentru care se stabilesc inte sau obiective specifice. Aceste obiective ofer oamenilor un set de standarde n raport cu care se pot msura rezultatele. Cu alte cuvinte, performana unui angajat este determinat de rezultatele concrete pe care le obine. MBO se bazeaz pe stabilirea unor obiective sau inte care trebuie s fie:
n n n n
Ambiioase (s-i ofere angajatului o int provocatoare); Realizabile (s nu fie nerealiste); Msurabile (ca s se poat ti dac au fost sau nu ndeplinite); Relevante (s fie ntr-o relaie direct i clar cu munca angajatului).
MO7
MBO ofer o modalitate de control al activitii, n proces fiind implicai att managerii, ct i angajaii. Cu toate c un obiectiv sau o int pot fi dificil de cuantificat sau de msurat, MBO este util pentru c permite s se negocieze cu personalul ce anume trebuie realizat i pentru c stabilete o baz pentru un acord explicit. Obiectivele trebuie s fie discutate i convenite, iar planurile de aciune trebuie formulate astfel nct s fie foarte clar cum trebuie finalizate. Revizuirile periodice ale evoluiei activitii sunt importante i ajut personalul s-i exerseze aptitudinile i s-i corecteze greelile, analiznd dac rezultatele sunt sau nu n limita obiectivelor stabilite.
PROBLEME POTENIALE ALE MBO

n n
Obiectivele pot s fie prea ambiioase sau insuficient de ambiioase, cu efecte asupra strii de spirit a personalului. Dac eueaz n atingerea obiectivelor stabilite, angajaii se pot simi vinovai chiar dac au existat cauze valide pentru eec, n afara controlului lor sau al managerului. Dac managerii nu sunt bine instruii cu privire la principiul MBO, obiectivele echipei sau organizaiei pot intra n conflict. Uneori se pune prea mare accent pe obiectivele cantitative, neglijndu-se realizrile de natur calitativ.
n n
STABILIREA OBIECTIVELOR MODELUL SMART

n stabilirea obiectivelor este n interesul tuturor prilor implicate ca acestea s fie clare i lipsite de ambiguitate. Obiectivele clare i precise au anumite caracteristici. Pentru a ne aminti mai uor aceste caracteristici, se folosete adesea un acronim: SMART. Astfel, obiectivele trebuie s fie: Specifice s precizeze foarte clar ce anume trebuie obinut. Msurabile s indice cum se va msura succesul. Acceptate ideal, obiectivele trebuie s fie discutate i convenite cu cel care trebuie s le ndeplineasc i cu toi cei care vor fi afectai de rezultate. Realiste s poat fi realizabile n limita constrngerilor i n coordonare cu alte obiective. Timp precizat s se specifice durata de realizare i termenele de predare.
MO7
CONTRACTUL PSIHOLOGIC
Contractul psihologic reflect ateptrile tacite ale angajatului fa de organizaia n care lucreaz (reprezentat de manager) vizavi de ateptrile pe care le are organizaia fa de angajatul respectiv.
CONTRACTUL
i angajatul, i organizaia nutresc anumite ateptri reciproce. Unele dintre ele, cum sunt remuneraia, programul de munc etc. sunt formulate n scris n contractul de munc. Altele ns, cum ar fi loialitatea i dedicarea angajatului sunt mai dificil de abordat. Ca urmare, uneori apar discrepane ntre ceea ce ateapt cele dou pri una de la alta. De exemplu, un manager se poate atepta ca un membru al echipei sale s lucreze peste program pentru a finaliza o sarcin considerat important. La rndul lui, angajatul poate s nu simt nici o obligaie de a sta la lucru dup programul stabilit n contractul de munc, orict de important ar fi sarcina respectiv pentru manager. Sau n alt situaie, un membru al personalului se poate atepta ca organizaia s-i ofere oportuniti de dezvoltare i instruire personal. Dac aceste oportuniti ntrzie s apar, atunci angajatul se simte dezamgit, iar intensitatea dezamgirii sale depinde de ct de mult i-a dorit s i se ofere oportunitile respective.
MO8
UTILIZAREA CONCEPTULUI
Un manager trebuie s admit c fiecare membru al personalului (ca i el nsui) are anumite ateptri de la organizaie. Unele dintre acestea sunt explicite, altele rmn nerostite. Ceea ce ateapt managerul de la un angajat poate s nu coincid cu ceea ce ateapt persoana respectiv de la manager (considerat reprezentant al organizaiei). Un angajat poate activa n mai multe organizaii (organizaii de voluntariat, de divertisment etc.). El i poate obine recompensele dorite de la toate acele organizaii, nefiind nevoit s se lege doar de una dintre ele. Apariia i dezvluirea unor discrepane n ateptrile reciproce conduc la conflicte sau la sentimente de dezamgire. Uneori organizaia ateapt prea mult de la angajat, putnd aprea percepia c acesta nu este suficient de dedicat. La rndul su, un angajat poate s se atepte s primeasc mai mult de la organizaie dect pare aceasta s fie dispus s-i ofere, iar angajatul se simte exploatat. Mai presus de toate, un manager ar trebuie s tie c ateptrile unui om se pot schimba n funcie de condiii, de vrsta angajatului etc.
CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional se refer la modul n care se fac lucrurile ntr-o organizaie sau ntr-un departament. Noiunea se refer la atmosfera din organizaie, la valorile care influeneaz modul n care muncesc oamenii i la stilul n care sunt condui acetia de manageri. Cultura reprezint o component important a experienei celor care muncesc n organizaia respectiv.
CULTURA UNEI ORGANIZAII

Orice organizaie are propria sa cultur dominant, propria sa colecie de valori i atitudini. Cultura este exprimat public n declaraia de misiune a organizaiei, n logoul ei sau chiar n aspectul i forma documentelor financiare. Aceste expresii ale culturii sunt alese deliberat pentru a prezenta o anumit imagine dorit a organizaiei. Dar cultura este exprimat i n alte moduri, n ritualurile i obiceiurile personalului, n limbaj, n organizarea posturilor, n anecdotica specific, n cuvntrile rostite la ceremonii. Toate ncearc s exprime natura organizaiei. n afar de cultura organizaional dominant, pot exista i unele culturi locale (sau sub-culturi) specifice diferitelor departamente sau secii.
MO9
CTEVA EXEMPLE
Cultura organizaional este ceva care poate fi simit i exprimat n mai multe moduri concrete. ntr-o organizaie orientat spre pia personalul este inoculat cu ideea importanei primordiale a clienilor, iar organizaia funcioneaz astfel nct s exprime aceast viziune. Orice aciune comis n numele unui client sau al clienilor n general este aplaudat i ludat. n cadrul organizaiei respective primeaz principiul clientul nostru stpnul nostru. n alte organizaie poate domina o mentalitate conform creia Eti att de bun pe ct de bine i-ai ndeplinit ultima sarcin, adic angajatul afl imediat dac i cum i sunt apreciate rezultatele, fiind oricnd expus riscului de a-i pierde locul de munc. Am putea spune c o asemenea cultur caracterizeaz tipul dur. O alt cultur poate fi dedicat obinerii produselor sau serviciilor de calitate. Putem vorbi despre o cultur a calitii ntr-o organizaie, deoarece ideea de cultur este folosit ca s descrie acceptarea general a ceea ce este important.
Cultura unei organizaii sau a unui departament este o component important a experienei angajatului. Cnd i schimb locul de munc de la o organizaie la alta, noua slujb nu include doar coninutul sarcinilor care trebuie realizate, ci i cultura nconjurtoare.
MO9
STRUCTURA ORGANIZAIONAL
Structura unei organizaii indic modul n care a fost construit organizaia respectiv. Organizaia poate avea o structur plat, ntins pe orizontal, adic poate avea un numr mic de niveluri ierarhice. n alte cazuri, structura poate fi nalt, pe vertical, adic organizaia poate avea mai multe niveluri ierarhice. Structura organizaiei ne comunic i cum sunt repartizate activitile ntre membrii personalului, cum sunt coordonate diferitele lor contribuii, astfel nct fiecare sarcin s contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale. Structura organizaiei ofer angajailor un cadru specific, ajutndu-i s-i cunoasc responsabilitile i relaiile dintre ei.
STRUCTURA FORMAL
Structura formal este ceea ce se prezint ntr-o organigram i n fiele de post. Organigrama i fiele de post descriu relaiile dintre posturile din organizaie. Liniile de raportare i comand sunt clar marcate. La fel de bine reprezentat este i coninutul diferitelor sarcini. Din aceste organigrame i fie de post putem observa numrul nivelurilor manageriale din organizaie, putem afla ce decizii sunt luate la vrf i ce decizii sunt lsate diferitelor uniti operaionale. Putem apoi observa gradul de specializare a sarcinilor i, nu n ultimul rnd, putem analiza liniile de comunicare ntre angajai.
MO10
STRUCTURILE INFORMALE
Dac structura formal poate fi observat nc din start, exist i o alta, mai puin vizibil. ntr-o organizaie exist mai multe reele diferite. De exemplu, la fuzionarea a dou organizaii, loialitile fotilor lor angajai rmn neschimbate pentru o perioad de timp mai scurt sau mai lung. Angajaii se consider parte a uneia sau a alteia dintre reele. Pe de alt parte, un manager care dorete s-i ating un anume scop poate cuta sprijinul neoficial al colegilor si. Alianele care i le creeaz sunt doar o parte a esturii de aliane existente ntr-o organizaie. Aceste aliane neoficiale coexist cu cele formale, rmnnd oarecum mai puin evidente dect acelea. Un manager care se dorete eficace trebuie s cunoasc i s foloseasc att structurile i relaiile informale din organizaie, ct i pe cele formale.
DEZVOLTAREA GRUPULUI
n evoluia unei grup sau a unei echipe exist mai multe etape, ncepnd de la momentul nfiinrii i pn n momentul n care oamenii pot ataca sarcina cu eficacitate. Un manager care cunoate aceste etape i poate susine mult mai bine grupul.
DEZVOLTAREA UNUI GRUP

Este destul de atrgtoare ideea conform creia un grup, ca i un organism viu, parcurge un ciclu de cretere pn ajunge la maturitate. Ideea evoluiei grupului de la momentul primei ntlniri i pn cnd poate aciona cu eficacitate pentru ndeplinirea sarcinii a fost reprezentat n mai multe moduri. Unul dintre modelele cele mai familiare este cel al lui Tuckman (Fig. 1).
MO11
Figura 1 Etapele dezvoltrii unui grup

Acest model cuprinde patru etape. La nceput, membrii echipei trec prin procesul de formare: se cunosc ntre ei, ascult fiecare ce au ceilali de spus, eventual se testeaz ntre ei. n general, oamenii ncearc s afle ct mai multe informaii despre colegii lor i despre sarcinile care urmeaz a fi ndeplinite. Aceste prime schimburi de informaii sunt de regul urmate de schimburi de idei privind sarcina de ndeplinit, modul de soluionare a diferitelor probleme i de organizare i conducere a grupului. Apar n mod normal i divergene, care marcheaz trecerea grupului n etapa de rbufnire. Aceast a doua etap este caracterizat de regul de exprimarea i gestionarea diferitelor divergene. Urmeaz etapa n care grupul convine i stabilete un teren de aciune comun cu privire la sarcin, la modul optim de a o ndeplini i, totodat, la conducerea i organizarea grupului. Aceasta este etapa de normare n care grupul i stabilete normele, procedurile, obiectivele etc. Dup ce se convin aceste aspecte, grupul este deja gata de aciune i intr n etapa de funcionare. Modelul este util att pentru cei care fac parte din echipe, ct i pentru managerii lor. Asemenea altor modele similare, modelul lui Tuckman prezint evoluia grupului de la nfiinare i pn la punctul n care este gata de aciune. n plus, modelul recunoate i, ca atare, valideaz ideea exprimrii divergenelor, ca o component fireasc a evoluiei grupului.
MO11
GRUPURI I ECHIPE
Cei care fac parte dintr-un grup sau dintr-o echip resimt avantajele muncii n colectiv. Exist ns diferene importante ntre aceste dou forme de munc n colectiv. Un manager trebuie s tie ce anume caracterizeaz o echip dac dorete s-i formeze una.
ECHIPA
Probabil c trstura cea mai important a unei echipe este sentimentul de apartenen pe care l au membrii ei. Ei sunt loiali fa de echip i fa de colegii lor. Fiecare dintre ei are o anumit contribuie la construirea echipei, care cuprinde un aport profesional completat de un rolul specific ndeplinit n echip. Contribuiile membrilor se completeaz reciproc, fiecare dintre ei simind c are un aport personal identificabil la realizarea sarcinii comune. Selecia unei echipe este decisiv pentru succesul acesteia. Membrii trebuie s fie capabili s-i utilizeze aptitudinile profesionale i cunotinele cerute de ndeplinirea sarcinii. n plus, fiecare membru trebuie s-i asume cte un rol n echip. Echipa trebuie s fie, de asemenea, suficient de mic pentru ca fiecare membru s aib o contribuie i s se simt inclus. Prin urmare, admiterea de membri n echip sau prsirea echipei trebuie s primeasc atenia managerului. Mai presus de orice, managerul trebui s utilizeze un sistem de evaluare care s recunoasc importana echipei ca un ntreg i s stimuleze spiritul de echip.
MO12
GRUPUL
Un grup este un colectiv de persoane care lucreaz mpreun, fr a forma de fapt o echip n toat puterea cuvntului. Ei ar putea forma, de exemplu, un comitet. Membrii unui grup muncesc mpreun la o sarcin comun, la fel ca i membrii echipei, dar loialitatea lor este de regul mai puin puternic dect a membrilor unei echipe. Un grup poate fi mai mare dect o echip. Cu ct este mai mare, cu att ansa fiecrui membru al grupului de a avea o contribuie distinct, personal, este mai mic. Ca i n cazul echipei, membrii unui grup contribuie la realizarea sarcinii cu cunotinele i aptitudinile lor profesionale i sunt gata s ndeplineasc diferite roluri. Dar contribuiile lor pot s nu se completeze ntre ele ca n cazul unei echipe. n acelai timp, n comparaie cu o echip, un grup se adapteaz mai iute la intrarea unor noi membrii ori la plecarea altora.
VERIFICAREA UNUI PLAN

Verificarea unui plan presupune descoperirea prilor mai vulnerabile ale acestuia. Tehnica v poate ajuta s identificai i s v pregtii pentru unele dintre dificultile care ar putea s apar pe parcursul implementrii unui plan.
DEPISTAREA DIFICULTILOR
Ca prim pas n testarea planului dumneavoastr (adic n descoperirea unor dificulti neprevzute), trebuie s analizai premisele de la care ai pornit i care au format baza planificrii. Planul are de suferit proporional cu importana premisei respective. Analizai fiecare premis i punei-v urmtoarele ntrebri:
MO13
n
Ct este de probabil ca premisa fcut s se dovedeasc fals? * Puin probabil * Foarte probabil Dac premisa se dovedete fals, ct de mare poate fi problema rezultat? * Nu foarte mare * Grav
Rspunsurile dumneavoastr, adic rezultatele verificrii planului, pot fi reprezentate n urmtoarea schem.
Figura 1 Schema verificrii a unui plan

UTILIZAREA SCHEMEI
Schema, care are forma unei matrice 22, prezint n mod organizat ceea ce ai constatat n cadrul analizei dumneavoastr. V sunt expuse dificultile posibile, clasificate dup probabilitatea materializrii lor i dup gravitatea problemelor pe care le pot cauza. ntocmind o asemenea schem, suntei pregtit pentru ivirea oricror probleme care pot slbi un plan i putei lua msurile potrivite n funcie de gravitatea i probabilitatea lor. Pe de alt parte, putei ajunge la concluzia c trebuie modificat planul, pentru a evita diferitele dificulti posibile.
MO13
STILUL MANAGERIAL (BLAKE I MOUTON)

n anii 60 Blake i Mouton au propus o diagram, numit grila managerial, pentru a reprezenta sistematic diferitele stiluri de conducere. Figura 1 de mai jos prezint cele dou axe. Pe axa vertical este reprezentat preocuparea pentru oameni, iar pe cea orizontal preocuparea pentru producie. Axa vertical arat n ce msur pun managerii accent pe aspectele legate de angajaii lor respectul de sine, nivelul recompenselor, prietenia etc. Axa orizontal arat n ce msur sunt interesai managerii de realizarea diferitelor aspecte ale activitii de care rspund.
MO14
Figura 1 Grila managerial
Diferitele poziii de pe gril reprezint diferitele stiluri manageriale. Management subordonat sarcinii (A 9.1) Preocuparea dominant a managerului este pentru producie. Oamenii sunt folosii ca o resurs material, la fel ca mainile. Responsabilitatea unui manager const n a planifica, a controla i a dirija munca subordonailor. Managementul stil country club (B 1.9) managerul este preocupat mai ales de problemele oamenilor. Producia este subordonat grijii evitrii conflictelor i cldirii unei camaraderii veritabile. Managementul minimei rezistene (C 1.1) managerul acuz personalul de lene, apatie i indiferen, considernd conflictele inevitabile. Managementul de echip (D 9.9) este idealul ctre care trebuie s tind orice manager. Producia rezult din integrarea cerinelor sarcinii cu cele ale personalului. Majoritatea managerilor i nchipuie c ofer suficient atenie att produciei, ct i angajailor din subordine, dei n practic preocuparea lor merge ntr-una din cele dou direcii. Tendinele lor se dezvluie n tipul de probleme pe care le ntmpin, dar acestea sunt de obicei mai evidente pentru ceilali dac nu cumva stilul respectiv domin n ntreaga organizaie. Totui trebuie spus c pentru un manager preocuparea pentru producieipreocuparea pentru oameni pot varia considerabil de la un context la altul, nefiind nite aptitudini fixe. Cercetrile ntreprinse de Blake i Mouton au fost importante pentru c au sugerat ideea c managerul ar putea s-i modifice stilul i c aptitudinile de conducere pot fi nvate. Astfel ei au renunat la ideea calitilor nnscute ale unui manager, susinut de alte teorii. Totui natura prescriptiv a teoriei lor, care susine c poate exista un stil de management potrivit oricrei situaii, este contestat de teoriile conjuncturale.
MO14
REFERINE:
Blake R.R i Mouton J. S. (1962) The Managerial Grid, Advanced Management Office Executive, Vol. 1, No. 9.
REGULA 80 / 20
Regula 80/20 atribuit lui Pareto, economist italian din secolul al nousprezecelea, afirm c pentru realizarea a 80% dintre obiectivele noastre folosim aproximativ 20% din efort i din resursele disponibile. Cu alte cuvinte, primele 20% din timpul i energia dumneavoastr produc aproximativ 80% din rezultatele pe care le dorii.
REGULA LUI PARETO I EXPERIENA PRACTIC

Aceast regul este oarecum intuitiv, derivat din experiena noastr zilnic. S presupunem c dorim s culegem merele dintr-un pom. Pentru a culege majoritatea merelor, uor accesibile, avem nevoie de un timp foarte scurt; puinele mere rmase inaccesibile ne consum ns mult mai mult timp. Apoi s presupunem c dorim s convingem personalul c o anumit schimbare va fi n interesul tuturor. Deloc surprinztor, descoperim c ne consumm cea mai mare parte din timp ncercnd s convingem o minoritate a personalului.
MO15
UTILIZAREA REGULII
Aceast regul v poate ajuta n dou moduri. n primul rnd, v poate pregti pentru rspunsul pe care l putei primi la o iniiativ de-a dumneavoastr. Dac ai cuta sprijinul personalului pentru o anume schimbare, n momentul n care obinei acordul majoritii ai putea crede c nu mai avei mult de luptat. Cu o proporie att de mare de sprijinitori, ai crede c restul angajailor vor fi i ei convini cu uurin. Dar lucrurile nu stau aa. Regula lui Pareto v amintete c munca de convingere a minoritii ar putea dura foarte mult, chiar mult mai mult dect a durat convingerea majoritii. Ca i n cazul culesului merelor, ai atras cu uurin doar opiniile uor de atras. Al doilea mod n care v poate fi de folos regula 80/20 este c v ajut s reevaluai avantajele realizrii tuturor sarcinilor propuse. Dac ai realizat 80% sau o proporie asemntoare din plan cu o cheltuial de doar 20% din resursele necesare pentru ntregul obiectiv (adic 100%), atunci este rezonabil s v ntrebai: Merit s m strduiesc s ndeplinesc i restul de 20% cu costul a 80% din resurse?. Bunul sim care st la baza regulii lui Pareto ne spune c finalizarea ntregului plan (100%) este din ce n ce mai costisitoare din punctul de vedere al resurselor. Prin urmare, este bine s pstrai ntotdeauna n minte regula 80/20.
FINANE
BUGETUL
Alocnd resurse unei activiti sau proiect, managerul asigur intrrile care trebuie utilizate. Astfel, managerul stabilete mijloacele pentru ca munca s poat fi desfurat stabilete un buget. Un buget este un document cantitativ, aplicabil la o anumit perioad de timp determinat, coninnd veniturile planificate, cheltuielile poteniale, activele, datoriile i fluxurile de numerar. Astfel, un buget:
n n n
oblig organizaia s-i concentreze atenia asupra activitii prin planificarea pe care trebuie s o fac; contribuie la coordonarea activitilor stabilirea bugetului este un proces iterativ care implic mai multe departamente; faciliteaz controlul rezultatele obinute se compar cu obiectivele stabilite n buget.
TIPURI DE BUGET
MF1
Tipul
Metoda
Avantaje
Dezavantaje Poate aprea n ritmul cheltuielilor un efect al crosei de hochei. Ideile noi pot fi ignorate. ntocmirea consum mult timp.
Bugetul Se bazeaz pe sumele Simplu i util n incremental reale sau planificate condiii stabile. ale anului anterior Bugetul cu La fiecare ntocmire a Poate fi evitat baza zero bugetului sunt justifi- efectul crosei cate principial toate de hochei intele, resursele (intrrile) i activitile, indiferent de situaiile din trecut. Bugetul Bugetele sunt actualicontinuu zate la finalul fiecrei (sau rulant) sub-perioade (de exemplu lun sau trimestru). Bugetul este actualizat n permanen. Costurile i veniturile viitoare pot fi estimate mai precis.
Se poate crea impresia c se modific obiectivele i jaloanele fixate iniial.
Tipul
Metoda
Avantaje Simplu i util atunci cnd este cunoscut precis nivelul activitii.
Dezavantaje Monitorizarea rezultatelor obinute n raport cu prevederile bugetului este dificil, pentru c intervin efectele modificrii nivelurilor activitii.
Bugetul fix Bugetul este stabilit pe baza unui nivel fixat al activitii.
Bugetul Bugetul este modiSe poate afla cauza Costurile fixe sau flexibil (sau ficat ca s reflecte ni- abaterilor fa de variabile pot fi dificil de variabil) velul real al activitii. buget (modificarea identificat. nivelul activitii sau nerespectarea prevederilor privind cheltuielile).
MF1
FINANE
ORGANIZAIILE COMERCIALE I ORGANIZAIILE NON-PROFIT

Organizaiile se deosebesc de regul n funcie de sectorul economic din care fac parte: public sau privat. Dar ele mai sunt clasificate i dup motivul nfiinrii lor n raport cu profitul (sau cu creterea veniturilor proprietarilor sau membrilor lor). Prin urmare, putem clasifica majoritatea organizaiilor ntr-unul dintre cadranele matricei urmtoare: Sectorul economic Public Non-profit 1. Guvernul, departamentele acestuia, autoritile locale, armata, colile, spitalele etc. Privat 2. Organizaiile de caritate, corpurile voluntare, cluburile i asociaiile, corpurile profesionale, federaiile sindicale, uniunile de comer, grupurile de presiune, organizaiile religioase.
MF2
Profit
3. ntreprinderile aflate n 4. Comercianii individuali, proprietatea statului, care parteneriatele, companiile n unele ri includ utilit- comerciale, cooperativele ile publice, liniile ferate, de productori i de liniile aeriene, industriile consumatori. naionalizate.
Non-profit nseamn c motivele principale ale nfiinrii organizaiei sunt formulate prin ali termeni dect cei financiari (cum ar fi obinerea de bani). n acelai timp, nu nseamn c intenia organizaiei este de a nregistra o pierdere! Non-profit nu nseamn nici c pierderile pot fi considerate un rezultat financiar normal sau predominant. Banii sunt la fel de importani pentru organizaiile non-profit ca i pentru oricine altcineva organizaii, gospodrii sau indivizi. Banii sunt folosii pentru a se obine resurse (intrri precum personalul, bunuri, active fixe) i reprezint forma sub care sunt primite veniturile (donaiile, taxele) ori finanrile pe termen lung (subveniile, mprumuturile). Pentru ca o organizaie non-profit s poat supravieui i s creasc, veniturile trebuie s egaleze sau chiar s depeasc cheltuielile i plile mprumuturilor, iar finanarea pe termen lung trebuie s fie suficient pentru a susine activele fixe i activele curente nete.
Organizaiile non-profit ntocmesc documente financiare care compar veniturile (sau resursele care intr spre folosin) pe o anumit perioad financiar cu costurile efectuate. Ele pot avea diferite denumiri, n funcie de situaie i de prevederile legale. Organizaiile non-profit ntocmesc i bilanuri, care ajut la evaluarea msurii n care au fost respectate condiiile financiare descrise mai sus pentru supravieuire i cretere. Aceste documente sunt pregtite pe diferite baze contabile, conform prevederilor. Evidenele contabile bazate doar pe numerar sunt caracteristice organizaiilor care fac nregistrri n conturi doar atunci cnd primesc sau pltesc bani. Alte tipuri de evidene contabile permit nregistrarea diferitelor elemente imediat ce se produc obligaiile contractuale ale tranzaciei, asemenea contabilitii organizaiilor comerciale. Pentru utilizrile lor interne, multe organizaii non-profit nregistreaz intrrile i ieirile n/din societate conform prevederilor bugetare, adic naintea intrrii n vigoare a obligaiilor contractuale. Aceste baze interne de contabilitate sunt foarte utile pentru controlul bugetar, care este esenial pentru organizaiile non-profit. Iat cteva diferene importante ntre organizaiile comerciale i cele non-profit:
MF2
n
n organizaiile non-profit, preurile solicitate celui care primete serviciul sunt mai degrab nominale, reflectnd mai rar situaia de pe pia (de exemplu, costul meselor oferite btrnilor dintr-o comunitate, costul medicamentele prescrise, costul educaiei primare i gimnaziale); n serviciile publice, bugetul poate avea un statul legal special. Principiile democraiei impun, de asemenea, organizaiilor guvernamentale s rspund n faa publicului.
FINANE
CONCEPTE I PRINCIPII CONTABILE

Situaiile financiare sunt pregtite la finalul unei perioade (de obicei un an) pentru a prezenta grupurilor interesate (interne i externe) rezultatele obinute pe perioada respectiv, precum i poziia financiar a organizaiei. Forma i coninutul unor astfel de declaraii financiare sunt stabilite de reglementri financiare. n general documentele financiare trebuie s reflecte o situaie adevrat i corect, adic s prezinte n mod corect afacerile unei organizaii. Detaliile sunt stabilite pe baza conceptelor i principiilor fundamentale ale contabilitii. Unele dintre cele mai importante concepte i principii utilizate pe plan internaional sunt prezentate mai jos.
Consecvena
Elemente similare trebuie s fie tratate n mod similar, att n cadrul unei perioade contabile, ct i de la o perioad la alta. Acest lucru permite s se evite ca organizaiile s aplice metode diferite pentru a-i prezenta o imagine favorabil.
MF3
Conservatorism Nu se anticipeaz nici un fel de profit i trebuie nrei pruden gistrate toate eventualele pierderi. Acest principiu este considerat n mod tradiional msura optimis mului unui manager. Acumularea sau concordana Veniturile i costurile sunt nregistrate n perioada n care au loc, nu n perioada n care sunt primii sau pltii efectiv banii. Acest lucru permite utilizatorilor de declaraii financiare s fac comparaii ntre venituri i cheltuieli, pentru c cei doi termeni sunt n concordan sau se echilibreaz. Premis conform creia organizaia i va continua activitile i n viitor. Acest lucru este important pentru evaluarea pasivelor i activelor organizaiei n bilanul anual. Pentru ca o organizaie s-i continue activitatea, valorile importante sunt, n fapt, valorile organizaiei. Aceste valori sunt diferite de valoarea de lichidare a organizaiei, adic dac i s-ar pune toate bunurile n vnzare pe pia.
Continuitatea
Materialitatea, agregarea i compensarea
n evidenele contabile fiecare element material distinct trebuie prezentat separat. n mod normal nu se compenseaz activele cu pasivele, ori veniturile cu cheltuielile; fiecare element trebuie prezentat i nregistrat separat. Cantitile imateriale se agregheaz cu cantiti de natur sau de funciune similare, i nu trebuie prezentate separat. Un element este material dac are semnificaie pentru declaraiile financiare: cldirile deinute de o organizaie sunt de obicei considerate elemente materiale, dar probabil c un calculator utilizat de un contabil nu este considerat ca fiind material. Declaraiile financiare prezint cldirile ca elemente materiale separate n bilan, dar calculatorul probabil c va fi agregat cu alte tipuri de echipamente. Acest principiu ne asigur c elementele importante sunt prezentate accentuat n declaraiile financiare. Bilanul de deschidere al unui an financiar trebuie s corespund cu bilanul de nchidere al anului financiar anterior. Acest principiu ne asigur c toate tranzaciile sunt reflectate n documentele financiare.
Congruena
MF3
FINANE
CAPITALUL CIRCULANT
Capitalul circulant (numit i capital rulant sau capital productiv) desemneaz modul n care sunt fundamentate activitile de zi cu zi ale organizaiei. Capitalul circulant cuprinde activele curente (stocurile, debitele, numerarul din conturile bancare sau cas) minus pasivele curente (creditele pe termen scurt). Capitalul circulant al unei organizaii este n transformare continu. De exemplu, un vnztor angrosist de legume cumpr bunuri pe credit de la fermieri. n acest moment, vnztorul are un anume stoc, dar n acelai timp datoreaz bani furnizorilor lui (creditorilor comerciali). Vnztorul trebuie apoi s vnd produsele ctre detailiti, ct vreme acestea mai sunt proaspete. n mod normal, detailitii accept s cumpere bunurile doar pe credit. Dup fiecare vnzare, cantitatea de bunuri aflate n stoc se reduce, dar sumele datorate de ctre clienii si (debitori) cresc. Situaia n contul bancar al angrosistului se schimb de fiecare dat cnd acesta i pltete vreun furnizor sau primete bani de la vreun client. Ciclul capitalului circulant poate fi prezentat sub forma unei diagrame, ca n figura de mai jos.
MF4
Figura 1 Fluxul numerarului impactul asupra debitorilor, creditorilor i stocului
Management ciclului capitalului circulant este esenial pentru succesul unei organizaii. De exemplu, organizaia trebuie s se asigure c are suficient numerar (sau faciliti de overdraft) ca s-i plteasc creditorii la momentul scadenei. Dac nu poate face acest lucru, furnizorii i pot stopa livrrile de bunuri, iar organizaia nu-i mai poate continua activitatea. Plata se poate face doar dac organizaia nu are prea mult numerar blocat n stocuri i dac primete pli de la clieni n
mod regulat. n acelai timp, este important s se gestioneze cantitatea stocurilor pstrate. Trebuie s existe suficiente bunuri disponibile pentru a rspunde prompt solicitrilor clienilor, dar pstrarea mrfurilor n stoc genereaz de obicei anumite costuri. Bunurile trebuie depozitate uneori n condiii speciale (frigorifere) sau sub securitate strict. Ele se mai pot deteriora sau perima. Totui cumprarea anumitor materiale sau piese n cantiti mari poate fi util din cauz c se pot obine discounturi. Multe organizaii au departamente speciale care se ocup de managementul debitorilor (controlul creanelor sau evidena vnzrilor). Aceste departamente trebuie s se asigure c bunurile sunt vndute pe credit doar clienilor care au capacitatea financiar de a le plti. Apoi ele trebuie s se asigure c aceti clieni i pltesc facturile n condiiile convenite. Managementul creditorilor impune asigurarea unui echilibru ntre a plti ct mai trziu posibil, pentru a pstra ct mai mult numerar n companie, i a pstra relaiile bune cu furnizorii. Uneori, furnizorii ofer reduceri pentru a stimula plile prompte.
MF4
FINANE
BILANUL CONTABIL
Bilanul contabil al unei organizaii este un document care prezint activele i pasivele acesteia la un anumit moment n timp, de obicei ntr-o anumit zi.
O DECLARAIE DE ACTIVE I PASIVE

Bilanul unei organizaii mici la data de 1 mai 2000 poate arta ca mai jos.
Active fixe Cldiri Active curente Stoc Debitori Numerar Total active curente Pasive curente Creditori Active curente nete 10 10 5 25 (15) 10 (Active curente minus pasive curente; Cunoscute de asemenea i sub numele de capital circulant) 110 (Active fixe plus active curente nete) 100
MF5
Total active nete Finanate prin mprumuturi pe termen lung Capitalul acionarilor (vezi mai jos) Not: Capitalul acionarilor Capital n aciuni ordinare 40 Profituri acumulate din anii anteriori 53 Profitul reinvestit pe ntreg anul 5 80 Tabelul 1 Bilanul contabil (A)
30 80 110
Exist mai multe forme de prezentare a bilanului, aceasta fiind doar un exemplu, ca s putem face cteva observaii generale. Observai c activele fixe sunt poziionate n partea de sus a tabelului. Activele curente nete reprezint valoarea activelor curente minus valoarea pasivelor curente, care sunt de obicei datoriile ctre creditori. Activele curente nete sunt cunoscute de asemenea i sub denumirea de capital circulant. Activele totale nete sunt obinute ca suma activelor fixe i a activelor nete curente. Se nate acum ntrebarea: cum au fost finanate activele totale nete? Exist dou posibiliti mari de finanare: sursele interne i sursele externe. n acest exemplu, mprumuturile pe termen lung au provenit dintr-o surs extern, cum ar fi o banc sau o instituie financiar. Cealalt surs au reprezentat-o proprietarii, n forma (i) capitalului iniial cu care au contribuit la afacere i (ii) a profiturilor (cu alte cuvinte, creterea afacerilor organizaiei) pe care le-au pstrat n firm ca s finaneze ceea ce se numete cretere organic a organizaiei. Se poate s ntlnii uneori un bilan construit pe dou coloane, cum ar fi cel de mai jos:
MF5
Bilanul contabil al unei mici organizaii, la data de 1 mai 2000 Pasive mprumuturi pe termen lung Pasive curente Pasive totale Capitalul investit Total Tabelul 2 Bilanul contabil (B) 30 15 45 80 125 Total 125 Active Active fixe Active curente 100 25
FINANE
DECLARAIA (CONTUL) DE PROFIT I PIERDERE

Declaraia de profit (numit i contul profit i pierderi sau contul de venituri i cheltuieli) prezint venitul pe care l-a obinut organizaia din activitile realizate ntr-o anume perioad, precum i cheltuielile pe care le-a fcut n aceeai perioad. O declaraie simpl de profit ar putea arta ca mai jos:
Declaraia de profit pentru o organizaie mic pentru perioada ianuariedecembrie 1999 Venituri din vnzri Costul bunurilor vndute Profit brut Cheltuieli operaionale (din exploatare) Profit operaional (din exploatare) Cheltuieli financiare Profit net 200 (Vnzrile sunt att n numerar, ct i pe credit) 100 100 40 60 10 50
MF6
VENITURILE I CHELTUIELILE
Declaraia de profit ia n considerare ctigurile organizaiei. Venitul arat valoarea total n bani a vnzrilor facturate ctre clieni. n cazul de fa, totalul de 200 include att sumele facturate pentru care clienii au pltit deja, ct i sumele facturate nc neachitate. La fel, costurile (att costul bunurilor vndute, ct i cele operaionale i financiare) reprezint toate costurile care au avut loc n perioada respectiv, dintre care unele pot s fie sume pltite deja ctre furnizori, iar altele pot s nu fi fost pltite nc. Aceast procedur se numete anticipaie, acumulare sau concordan.
PROFITUL BRUT, OPERAIONAL (DIN EXPLOATARE) I PROFITUL NET

Profitul brut reprezint diferena dintre venituri i costul bunurilor vndute. Profitul operaional (din exploatare) reprezint diferena dintre profitul brut i cheltuielile operaionale (din exploatare). Profitul net reprezint diferena dintre profitul operaional (din exploatare) i cheltuielile financiare.
NATURA PROFITULUI
Profit este termenul utilizat pentru a descrie o cretere n bunstarea organizaiei, rezultat n urma activitilor companiei. ntr-o organizaie mic, un manager ar putea s spun Ca rezultat al activitilor noastre comerciale din timpul anului, organizaia i-a crescut bunstarea cu 50 . Estimarea creterii n bunstarea organizaiei (profitul) presupune faptul c fiecare client care nu i-a pltit nc produsele sau serviciile obinute de la companie o va face. Dac un client care datora companiei 5 nu a putut plti aceast sum, atunci organizaia va trebui s-i revizuiasc declaraia de profit pentru a arta Debitul de 5 ca pe un cost. Ca rezultat, profitul net va scdea la 45 .
MF6
FINANE
CONTUL DE NUMERAR
Contul de numerar arat numerarul care a fost primit de organizaie sau banii pe care i-a pltit organizaia. Prin urmare, acest cont prezint banii n numerar care rmn organizaiei.
NUMERARUL
Termenul numerar, utilizat ntr-un anumit cont, contul de numerar, se refer nu numai la bancnote i monede, ci i la lichiditile deinute de organizaie la banc.
FLUXURILE
Pe parcursul unei zile, al unei sptmni, al unei luni sau pe o alt perioad comercial, organizaia primete i face diferite pli. Plile primite sau fcute de organizaie pot fi n numerar (bancnote sau monede), sau cu cec, bilet la ordin, ordin de plat, card etc. Scopul contului de numerar este de a nregistra fiecare dintre aceste pli, fie c sunt fcute ctre organizaie sau de ctre organizaie. Uneori, oamenii vorbesc de intrri de numerar i de ieiri de numerar.
MF7
I STOCURILE DE NUMERAR (SOLDUL)

Uneori, ieirile de numerar dintr-o organizaie pot fi mai mari dect intrrile; ca rezultat, stocul de numerar scade iar organizaia poate deveni datoare la banc. Alteori, intrrile de numerar pot fi mai mari dect ieirile, iar suma din contul de numerar crete.
GESTIONAREA FLUXURILOR DE NUMERAR

Managementul fluxurilor de numerar ale unei organizaii trebuie s fie un proces dinamic. Managerul responsabil trebuie s tie ntotdeauna ct numerar are organizaia n fiecare moment, ce pli ateapt s primeasc de la clieni (intrrile) i ce pli trebuie fcute (ieirile). n acest fel, managerul se poate asigura c organizaia deine numerar suficient. Managerul care monitorizeaz ndeaproape contul de numerar poate s estimeze un posibil surplus de numerar sau o insuficien potenial i poate s ia msurile care se impun. De exemplu, surplusul de numerar poate fi mprumutat unei instituii financiare pentru ca
organizaia s beneficieze de dobnd; la fel, dac se anticipeaz un deficit de numerar, se poate face un mprumut pe termen scurt sau se pot reprograma unele fluxuri de numerar pentru a se compensa deficitul. Managementul numerarului necesit o estimare continu a intrrilor i ieirilor de numerar ale organizaiei, astfel nct necesitile de numerar ale acesteia s fie ntotdeauna satisfcute.
MF7
FINANE
AMORTIZAREA
Orice organizaie, indiferent dac este comercial sau non-profit nregistreaz n declaraia (contul) de profit i pierdere, sau de venituri i cheltuieli, costurile elementelor pe care le achiziioneaz n vederea desfurrii operaiunilor. Cnd elementul respectiv sau activele se consum ntr-un singur an de la cumprare, costul aferent este nregistrat n totalitate n contul anului n care a fost cumprat. n alte situaii, cnd bunul respectiv are o durat de utilizare mai lung de un an, costul total al acestuia este nregistrat treptat, de-a lungul ciclului de funcionare. Termenul de amortizare desemneaz procesul nregistrrii costului unui bun de folosin ndelungat (al unui activ pe termen lung) ntr-o declaraie (cont) de profit i pierdere sau de venituri i cheltuieli.
UN EXEMPLU
S presupunem c o companie i construiete o cldire pentru extinderea locaiei n care funcioneaz n prezent, cu un cost de 20.000 . Noua cldire se ateapt s aib o durat de operare de 10 ani. Pentru nceput, valoarea imobilului n bilan va crete cu 20.000 . Apoi, costul de 20.000 va fi nregistrat n contul de profit i pierdere (sau n declaraia de venituri i cheltuieli) puin cte puin, de-a lungul vieii estimate a activului fix. Pe msur ce acest lucru se ntmpl, cifra din bilan se reduce n mod corespunztor. Exist dou metode bine cunoscute i utilizate pentru amortizarea unui activ fix (adic de nregistrare a costului activului fix n contul de profit i pierdere a organizaiei). Prima mparte costul n cote anuale egale. Astfel, suma corespunztoare nregistrat va fi de 2.000 pentru fiecare din cei 10 ani. nregistrrile trebuie s fie reflectate n cont la articolul amortizare. A doua metod este cea degresiv. Se stabilete o proporie din sum pentru fiecare an. S presupunem c proporia respectiv a fost stabilit la 20%. n acest caz, nregistrarea amortizrii pentru primul an va fi de 4.000 , adic de 20% din suma total de 20.000 . n al doilea an suma va fi de 3.200 , adic 20% din restul de 16.000 ; n al treilea an suma ncrcat va fi de 2.560 , adic 20% din 12.800 . Astfel, n primii ani de utilizare ai activului se suport o sum mai mare pentru amortizare dect n anii care urmeaz. Atunci cnd costul iniial devine suficient de mic, se poate face o nregistrare final n contul (declaraia) de profit i pierdere (sau n declaraia de venituri i cheltuieli).
MF8
De observat c (i) cu ct mai mare este suma care se nregistreaz pentru amortizare n fiecare an, cu att va fi mai sczut profitul sau surplusul care se declar; (ii) contul de numerar va arta ieirile de numerar la momentul la care se face plata pentru noul element din categoria active achiziionat, astfel nct (iii) nregistrrile ulterioare ale amortizrii nu vor reprezenta ieiri de numerar.
MF8
FINANE
DIFERITE TIPURI DE COSTURI

CE SE NTMPL CND SE SCHIMB NIVELUL ACTIVITII?
Costurile fixe Unele costuri nu sunt afectate de schimbrile nivelului activitii unei organizaii. De exemplu, chiria pe care o firm de avocatur o pltete pentru spaiul n care i desfoar activitatea nu variaz n funcie de volumul afacerilor companiei. Chiria este stabilit independent de nivelul activitii companiei, astfel c poate fi considerat un bun exemplu de cost fix. Costurile variabile Unele costuri cresc sau descresc pe msur ce nivelul activitii crete sau scade. n firma de avocatur amintit mai sus, factura pentru telefoane crete o dat cu creterea volumului de afaceri i scade pe msur ce volumul de afaceri scade. La fel se ntmpl i cu costurile diverselor materiale. n activitatea uzual, costurile variabile pot fi mai lesne controlate de manager dect cele fixe.
POT COSTURILE S FIE ATRIBUITE UNEI ACTIVITI ANUME?

Costurile directe Uneori este posibil s asociem sau s atribuim un cost unei activiti anume. n firma de avocatur, de exemplu, se poate s spunem c un membru al personalului a muncit pentru un anumit numr de ore sau de zile pentru un anume client, astfel nct costul aferent s poat fi atribuit direct clientului respectiv. Costurile indirecte Totui s-ar putea s nu fie posibil (sau s fie prea dificil) s atribuim unele costuri anumitor sarcini. De exemplu, s presupunem c firma de avocatur i-a fcut publicitate n ziarele locale. Costurile publicitii sunt imposibil de alocat diferitelor activiti, aa cum am fcut cu costurile de personal. Pentru c nu am putut s alocm direct acest cost diferitelor activiti, l considerm un cost indirect. Desigur, i aceste costuri trebuie s fie recuperate. Chiar dac nu pot fi atribuite direct unui client anume, firma de avocatur (ca i alte companii) va adopta o regul prin care o parte dintre aceste costuri indirecte s fie ncrcate n costurile activitilor. Un manager trebuie s cunoasc aceast regul pentru ca s neleag cum se repartizeaz costurile indirecte ntre activitile pe care le efectueaz.
MF9
FINANE
REPARTIZAREA COSTURILOR DE REGIE (INDIRECTE)

COSTURILE DE REGIE (INDIRECTE)
Costurile de regie (cunoscute i sub numele de costuri indirecte) sunt acele costuri care nu pot fi atribuite direct fiecrei activiti. S presupunem c un manager care trebuie s se ocupe de instruirea personalului dorete s afle costul fiecrei sesiuni de instruire din fiecare departament. Sunt lesne de alocat costurile legate de trainer i de materialele utilizate, pentru c pot fi atribuite direct unei sesiuni de instruire anume. Exist ns alte costuri care nu pot fi alocate att de uor, iar printre acestea se numr costul managerului care instruiete personalul i al oricrui membru al personalului care i ofer serviciile pentru organizarea sesiunilor - dar n ansamblu, nu defalcat pe fiecare sesiune. n principiu, aceste costuri indirecte (de regie) trebuie mprite sau alocate ntr-un mod care s fie considerat rezonabil. ntr-un departament care se ocup cu instruirea angajailor poate exista o metod de repartizare a costurilor indirecte dup numrul de sesiuni, dup care sunt adugate la costurile directe ale fiecrei sesiune. Fiecare sesiune este astfel ncrcat cu aceleai costuri indirecte. n alte cazuri, se aloc costurile indirecte n funcie de numrul de studeni, nu de sesiuni. Indiferent de regula utilizat, este obligatoriu s existe una, pentru a se putea aloca fiecare cost indirect pe fiecare sesiune desfurate, tratat ca activitate cu propriile costuri i venituri. Repartizarea costurilor indirecte poate avea un efect decisiv asupra rezultatelor financiare ale unei activiti. Urmtorul exemplu este relevant n acest sens:
A Venituri Costuri directe Surplusul fa de costurile directe Costuri indirecte (a) Surplusul total (a) Costurile indirecte (b) Surplusul total (b) 10 5 5 1 4 4 1 B 10 3 7 4 3 1 6
MF10
Tabelul 1 Efectele repartizrii costurilor indirecte

n exemplul de mai sus, costurile indirecte n valoare de 5 trebuie mprite ntre cele dou activiti, A i B. De observat c activitatea B produce cel mai mare surplus fa de costurile directe. Cu toate acestea, o alocare a costurilor indirecte alocarea (a) determin ca activitatea A s aib cel mai mare surplus total. O alocare diferit alocarea (b) face ca activitatea B s aib cel mai mare surplus total. Un manager care are rspunderi financiare pentru o activitate (considerat un centru de cost) trebuie s tie cum sunt alocate costurile indirecte i s fie gata s chestioneze corectitudinea metodei de utilizate.
MF10
FINANE
PRAGUL DE RENTABILITATE (1)

Un manager care i planific vnzarea unui produs sau a unui serviciu trebuie s cunoasc volumul vnzrilor (nivelul operaiunilor) la care veniturile din vnzri vor egala costul total al operaiunilor. Pn la atingerea acelui volum, operaiunea sa nregistreaz pierderi; peste volumul respectiv, operaiunea genereaz profit.
UN EXEMPLU
S presupunem c un sculptor n lemn i nchiriaz un stand n cadrul unei expoziii de artizanat i meteuguri, ca s atrag ct mai multe comenzi pentru trenuleele din lemn pe care le produce. Cumprtorii i pot alege culoarea i decoraiunile preferate pentru jucrii, astfel nct aceasta s fie personalizat (cel puin ntr-o anumit msur). Preul unui trenule de jucrie este de 40 . Sculptorul tie c suma la care vor ajunge costurile variabile (materialele i manopera) pentru fiecare trenule va fi de 20 . n acelai timp, costurile fixe ale ntregii operaiuni vor fi de 600 . Nivelul pragului de rentabilitate al operaiunii (volumul vnzrilor la care veniturile totale devin egale cu costurile totale) poate fi calculat n mai multe moduri:
Volumul Costurile vnzrilor fixe 0 5 10 15 20 25 30 600 600 600 600 600 600 600 Costurile variabile 0 100 200 300 400 500 600 Costurile totale 600 700 800 900 1000 1100 1200 Veniturile din vnzri 0 200 400 600 800 1000 1200 Profit/ pierdere (600) (500) (400) (300) (200) (100) (0)
MF11
Tabelul 1 Costuri i venituri
Tabelul arat ce se ntmpl pe msur ce crete nivelul activitii (al vnzrilor). Fiecare trenule construit i vndut adaug cte 20 la costurile variabile, adugnd n acelai timp 40 la venituri. Deci fiecare trenule are o contribuie de 20 la acoperirea costurilor fixe
totale. n momentul n care sculptorul construiete i vinde 30 de trenulee, contribuia generat de cele 30 de trenulee egaleaz costurile fixe totale de 600 .
1. DETERMINAREA PRAGULUI DE RENTABILITATE PRINTR-O FORMUL DE CALCUL

Fiecare trenule vndut aduce 20 n plus fa de suma costurilor variabile implicate n construirea sa. Aceasta nseamn c fiecare trenule contribuie cu 20 la acoperirea costurilor fixe. Dac se vnd 30 de trenulee, contribuia total rezultat (600 ) devine egal cu costurile fixe. Astfel, pragul de rentabilitate al operaiunii se situeaz la nivelul a 30 de trenulee vndute. Cnd cunoatem costurile fixe ale unei operaiuni i contribuia pe care fiecare unitate vndut o aduce la acoperirea lor, putem utiliza formula de mai jos: Numr de uniti la Pragul de Rentabilitate = = Costuri fixe/ Contribuia fiecrei uniti de produs vndute Aplicat la exemplul anterior:
MF11
Numr de trenulee la Pragul de Rentabilitate = 600 /20 = 30
FINANE
PRAGUL DE RENTABILITATE (2)

Pragul de rentabilitate al unei operaiuni poate fi determinat i grafic. n exemplul de mai jos vom utiliza informaiile pe care le-am dat fia Pragul de rentabilitate (1).
DETERMINAREA GRAFIC A PRAGULUI DE RENTABILITATE
MF12
Figura 1 Pragul de rentabilitate
Studiind graficul, observm:

n
Costurile fixe sunt reprezentate printr-o dreapt orizontal, indicnd c valoarea lor de 600 nu se modific prin schimbarea numrului de uniti produse. Dreapta costurilor totale crete n paralel cu cea care reprezint costurile variabile. Distana dintre ele rmne constant la valoarea de 600 , adic valoarea costurilor fixe.
Dreapta care reprezint veniturile din vnzri crete mai repede (adic are o pant mai mare) dect cea care reprezint costurile variabile. Totodat ea crete mai repede i dect dreapta costurilor totale. Pe msur ce crete numrul unitilor produse, scade i distana pe vertical dintre dreapta costurilor totale, i cea a veniturilor din vnzri. La punctul la care numrul de uniti produse ajunge la 30, diferena este eliminat, adic dreptele se intersecteaz. La acest nivel, costurile totale i veniturile totale sunt egale cu 1200 . Pn la un nivel al produciei mai mic de 30 de uniti, operaiunea nregistreaz pierderi. Dup atingerea pragului de 30 de uniti, operaiunea realizeaz profit.
MARJA DE SIGURAN
Marja de siguran este diferena dintre unitile vndute pentru la pragul de rentabilitate i capacitatea total de producie a organizaiei. S presupunem c sculptorul n lemn ar putea construi 40 de trenulee pe sptmn. n acest caz, marja lui de siguran ar fi de 10 trenulee, adic un sfert din capacitatea total de producie. Sculptorul are posibilitatea s produc 10 trenulee peste pragul de rentabilitate, astfel nct putem spune c are posibilitatea s obin un profit total de 200 pe sptmn. (S ne amintim c fiecare trenule se vinde cu 20 peste costurile directe de producie). n cazul n care capacitatea total de producie ar fi fost de 35 de trenulee, atunci profitul posibil a fi obinut s-ar fi redus la 100 ; n cazul n care capacitatea total ar fi fost de 50 de trenulee, profitul posibil a fi obinut ar crete la 400 . Dac sculptorul are o capacitate total de producie de numai 30 de trenulee, el nu poate obine vreun profit, pentru c structura actual a preului i costurilor nu-i permit acest lucru. Marja de siguran pune probleme aspectelor interne ale (a) stabilirii preului i costurilor i (b) stabilirii capacitii de producie. n acelai timp, marja de siguran ridic probleme i pentru aspectul extern al marketingului.
MF12
FINANE
MARJE I ADAOSURI COMERCIALE

Noiunea de marj este utilizat ca s desemneze un profit obinut ca un procent din valoarea vnzrilor. De exemplu, o vnztoare a vndut bunuri n valoare de 100 $ care au costat 75 $. Profitul brut obinut astfel de vnztoare este de 25 $ (100$ 75$). Marja brut a vnztoarei este de 25% (25$/ 100$ 100%). Dup plata tuturor cheltuielilor, profitul net rezultat este de 8 $. Marja net este de 8$ (8$/ 100$ 100%). Poate fi util s comparm marjele dintr-o perioad cu cele din perioada urmtoare sau marjele unor organizaii similare. Noiunea de adaos comercial reprezint suma adugat unui cost pentru a se obine preul de vnzare, exprimat ca un procent din costuri. n exemplul de mai sus, vnztoarea a adugat 25$ la costul total de 75$ pentru a construi preul de 100$. Astfel, adaosul comercial al vnztoarei este de 1/3 (25$/ 75$) sau 33,3% (25$/ 75% 100%). Dac vi se comunic preul de vnzare i adaosul comercial, putei afla costul bunurilor printr-un calcul invers. Metoda este util pentru situaiile n care este mai uor s se afle preurile de vnzare dect costurile. De exemplu, dac facem o analiz a stocurilor dintr-un magazin de dulciuri, vedem c fiecare unitate de produs este marcat cu preul de vnzare. Valoarea total a dulciurilor din magazin la preul de vnzare este de 5.000$. Aflm c patronul magazinului aplic un adaos comercial de 60% pentru toate bunurile. Ct au costat iniial bunurile din magazin? Preul de vnzare reprezint 160% din costuri: costul iniial (de exemplu, 100% nmulit cu costul) plus adaosul comercial (de exemplu, 60% nmulit cu costul). Prin urmare, costul iniial al bunurilor din magazinul de dulciuri se calculeaz ca fiind preul de vnzare / 160%, adic 3125 (5000/ 160%).
MF13
FINANE
ACTIVE I PASIVE
Activele sunt elementele pe care le deine organizaia i care au o anumit valoare pe pia. Pasivele sunt datoriile pe care le are organizaia fa de alte persoane sau organizaii.
ACTIVELE
Exista dou tipuri de active. Activele fixe fac parte din structura organizaiei. Imobilele deinute de o organizaie sunt active fixe ale acesteia. n aceast categorie se ncadreaz i echipamentele pe care organizaia le utilizeaz pentru a-i desfura operaiunile. Cu activele fixe este asociat o noiune de permanen. Pentru c activele fixe reprezint capacitatea de operare a unei organizaii, o cretere sau o descretere a acestora atrage dup sine o cretere sau o descretere a capacitii de producie a organizaiei. Valoarea activelor fixe include de obicei cea mai mare parte din valoarea activelor unei organizaii. Spre deosebire de acestea, activele curente au o via mai limitat, fiind cele care sunt utilizate sau consumate n cadrul operaiunilor firmei pe perioada unui an. Materiile prime pe care organizaia le are n stoc sunt active curente. Tot active curente sunt i plile scadente (pe parcursul anului viitor) ale principalilor clieni ai organizaiei, crora compania le-a oferit bunuri sau servicii. Numerarul deinut de organizaie este reprezentat tot n categoria activelor curente. Pe parcursul desfurrii operaiunilor unei organizaii, combinaia de active curente valoarea stocurilor, a sumelor scadente de primit i a numerarului se schimb.
MF14
PASIVELE
Exist i aici dou categorii de pasive. Pasivele pe termen lung (sau datoriile pe termen lung) sunt cele care pot fi pltite n mai mult de un an. Un mprumut de la o banc, scadent n termen de cinci ani, este un exemplu de pasiv pe termen lung. Pasivele curente reprezint datoriile care trebuie pltite n mai puin de un an.
VALOAREA NET CONTABIL A FIRMEI

Valoarea net a unei organizaii este format din valoarea activelor din care se scade valoarea pasivelor.
BUNURILE (ACTIVELE) INTANGIBILE

Activele sunt n general tangibile, din aceast categorie fcnd parte de obicei cldirile, echipamentul, stocurile etc. Cu toate acestea, activele pot fi i intangibile. Reputaia organizaiei (eventual exprimat prin numele de marc) este un exemplu. Unor active de acest fel poate fi dificil s li se asocieze o valoare.
MF14
FINANE
PRINCIPALELE RATE FOLOSITE N CONTABILITATE (1)

RATA UTILIZRII ACTIVELOR I RENTABILITATEA VNZRILOR
Aceste dou rate caracterizeaz msura creterii vnzrilor organizaiei, gradul n care aceasta reuete s obin profit din vnzri i gradul n care i utilizeaz activele operaionale.
RATA UTILIZRII ACTIVELOR (ASSET UTILIZATION RATIO AUR)

Acest raport compar valoarea vnzrilor (cifra de afaceri) cu activele operaionale care au fost utilizate n afacere. Formula de definiie este: AUR = Vnzri / Active Operaionale Vnzri / (Active Fixe + Active Curente Pasive Curente)
MF15
S presupunem, de exemplu, c vnzrile unei organizaii ntr-o perioad recent au fost de 100 de uniti financiare. S presupunem, de asemenea, c valoarea activelor operaionale care au fost utilizate (sau implicate) n procesul afacerii a fost de 50 de uniti financiare. n acest caz, rata utilizrii activelor (AUR) a fost de 2, ceea ce nseamn c valoarea vnzrilor a fost de dou ori mai mare dect cea a activelor care au fost utilizate n afacere.
DOU RATE ESENIALE

Rata rentabilitii capitalului angajat (sau return on the capital employed ROCE) reflect att volumul vnzrilor realizate de organizaie, ct i profitul obinut din fiecare vnzare. Cu alte cuvinte, ROCE reflect att indicele AUR, ct i indicele ROS (v. mai jos). Relaia dintre aceti trei indicatori este urmtoarea: ROCE = AUR ROS
RENTABILITATEA VNZRILOR (RETURN ON SALES ROS)

Indicatorul de rentabilitate a vnzrilor compar profitul din exploatare cu valoarea total a vnzrilor (sau cu cifra de afaceri). Raportul poate fi scris n felul urmtor: ROS = Profitul operaional (din exploatare) Vnzri
S presupunem c profitul din exploatare obinut n perioada recent a fost de 19 uniti financiare i c vnzrile au totalizat 100 uniti financiare. Rentabilitatea vnzrilor (ROS), n acest caz, a fost de 0,19 (cu alte cuvinte, 19/100). De obicei, raportul ROS este indicat ca procent, astfel nct n loc s spunem c a fost de 0,19 este mai uzual s spunem c a fost de 19%. Acest raport i ofer managerului o msur efectiv a rentabilitii unei vnzri tipice sau medii. Managerul ar putea spune ceva de genul Am obinut 19 uniti de profit din vnzarea fiecrei sute de uniti din produsele sau serviciile noastre.
MF15
FINANE
PRINCIPALELE RATE FOLOSITE N CONTABILITATE (2)

RATA RENTABILITII CAPITALULUI ANGAJAT (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED ROCE)
Rentabilitatea capitalului angajat de organizaie (ROCE) ofer o msur general a succesului ei pe pia.
RENTABILITATEA CAPITALULUI ANGAJAT

Acest raport compar (sau leag) profitul din exploatare obinut de organizaie din activitile sale comerciale de capitalul utilizat n activitile respective. Astfel, raportul poate fi definit astfel: ROCE = Profitul din exploatare Capitalul utilizat n afacere
MF16
Profitul este exprimat de obicei sub form de procent. S presupunem c o organizaie a obinut un profit din exploatare de 10 uniti financiare i a utilizat un capital de 50 uniti financiare pentru a obine profitul respectiv. n acest caz, rentabilitatea capitalului utilizat este de 10/50, adic 20%. Astfel, managerul va putea spune Organizaia a ctigat un profit de 20% n urma utilizrii capitalului n activitate.
UTILIZAREA INDICATORULUI ROCE

Aceast rat poate fi utilizat pentru a compara rentabilitile obinute n dou perioade diferite. Dac se calculeaz pentru mai multe perioade succesive, se poate observa tendina urmat de modul de utilizare a capitalului. Rata poate ajuta i la compararea rezultatelor organizaiei cu ale competiiei. Cnd facei astfel de comparaii, trebuie s avei grij ca profitul din exploatare i capitalul angajat mediu s fie definite precis. De obicei, profitul din exploatare este considerat a fi profitul net raportat, la care se adaug dobnzile care au fost pltite finanatorilor. Capitalul angajat este de obicei capitalul acionarilor la care se adaug suma datorat creditorilor pe termen lung. Trebuie s v amintii de fiecare dat c aceti termeni pot avea mai multe sensuri, iar cnd facei comparaii trebuie s fii atent la eventualele diferene.
Rentabilitatea global a capitalului angajat de organizaie este rezultatul nmulirii ratei utilizrii activelor cu rata rentabilitii vnzrilor. S presupunem c AUR a fost 2 i c ROS a fost 10%, caz n care ROCE va fi de 20%. AUR i ROS sunt dou rate eseniale, sursele rentabilitii generale. Un manager care dorete s creasc rentabilitatea general poate fie (i) s creasc raportul AUR, fie (ii) s creasc raportul ROS. A treia alternativ este (iii) s le creasc pe ambele.
MF16
FINANE
INFLAIA REAL I INFLAIA NOMINAL

Pentru c valoarea banilor se schimb, este important s cunoatem diferena dintre valorile lor reale i cele nominale.
INFLAIA
Inflaia este termenul care desemneaz o cretere a nivelului general al preurilor. S presupunem c Indicele Preurilor cu Amnuntul dintr-o ar pe anul 1999 a fost de 100. Cu alte cuvinte, considerm anul 1999 ca an de baz pentru calculul indicelui, fa de care facem comparaii n ceilali ani). S mai presupunem i c indicele pentru anul urmtor, 2000, a fost de 110. Aceti doi indici ne spun c nivelul general al preurilor dintr-o ar a crescut cu 10% de la un an la altul. Acum s presupunem c o persoan a avut un venit de 20.000 n anul 1999 i un venit de 21.000 n anul 2000. Venitul persoanei a crescut cu 1000 i totui persoana respectiv afl c venitul de 21.000 L din 2000 valoreaz mai puin dect venitul de 20.000 din anul precedent. Se poate observa uor de ce. Venitul nominal al persoanei respective (banii pe care i primete) a crescut cu 5%, pe cnd preurile au crescut cu 10%. n termeni generali, preurile au crescut mai repede dect venitul nominal al persoanei. Ca rezultat, vom putea spune c Venitul real al persoanei adic ceea ce poate cumpra respectiva persoan cu venitul nominal a sczut. De fapt, acesta a sczut cu 5% (cu alte cuvinte, creterea n preuri de 10% a fost mai mare dect creterea n venitul nominal de 5%). Ideea utilizrii mai degrab a valorilor reale dect a celor nominale ne ajut s nelegem ce s-a ntmplat cu preurile (i cu alte variabile) de-a lungul anilor. Pe parcursul unei perioade de 10 ani, de exemplu, salariul mediu sptmnal n Marea Britanie a crescut de la 234 la 392 , ceea ce nseamn o cretere de 68%. n acelai timp, nivelul general al preurilor a crescut doar cu 43%. Ca rezultat, creterea real n salariul mediu sptmnal a fost de 25%, ceea ce ne ofer o imagine cu totul i cu totul diferit a ceea ce s-a ntmplat pe pia. Desigur, lucrurile pot evolua i ntr-o alt direcie. Dac nivelul general al preurilor a sczut cu 5% pe parcursul unui an, s spunem, atunci o persoan care a avut o cretere cu 5% n venitul nominal va fi cu 10% mai avantajat (avantajul n plus de 5% provine din creterea n venitul nominal, iar cealalt parte de 5% este resimit datorit scderii preurilor).
MF17
FINANE
ACTUALIZAREA
Un avantaj ateptat n viitor este considerat de regul mai puin valoros dect unul similar, dar disponibil n prezent. Actualizarea este procesul calculrii unei valori prezente (actuale) a unui avantaj de care se va beneficia n viitor.
ACTUALIZAREA SUMELOR DIN VIITOR

Ca o regul general, o organizaie (sau o persoan) prefer s fie pltit ct mai curnd dect s atepte o dat ulterioar. O sum de bani care urmeaz a fi primit cndva n viitor nu poate fi utilizat n prezent, ca mijloc de plat a creditorilor sau a altor operaiuni. Sau, pur i simplu, nu aduce nici o dobnd. Cu ct mai lung este perioada care se va scurge pn la primirea banilor, cu att este mai lung perioada n care banii respectivi nu sunt disponibili i nu aduc nici un folos. Deci cu ct este mai lung ateptarea, cu att este mai puin valoroas plata. Potrivit acestui raionament, putem nelege c o plat de 1000 de peste un an este mai valoroas dect plata aceleiai sume de peste doi ani. S presupunem c rata general a dobnzii este de 10%. n acest caz, suma de la sfritul anului va fi format din 909 plus cele 91 care reprezint dobnda. Acest calcul sugereaz c atunci cnd rata dobnzii pe pia este de 10%, se poate pune un semn de echivalen ntre 909 disponibile acum i 1000 disponibile peste un an. Din acest punct de vedere, valoarea actual a 1000 care urmeaz a fi primite ntr-un an este doar de 909 . Acelai raionament poate fi aplicat la suma de 1000 care trebuie s fie primit peste doi ani. Peste doi ani, suma de 1000 de lire este echivalent cu suma din prezent de 826 la care se adaug rata dobnzii de 10%. (nmulii 826 cu 1,1 i din nou cu 1,1). Astfel, valoarea actual a 1000 care va fi primit peste doi ani este de doar 826 . Alt mod de a exprima acelai lucru este s spunem c 826 este rezultatul reducerii a 1000 la o rat de 10% pe parcursul a doi ani. Prin urmare, actualizarea este procesul de calcul al valorii actuale a unei sume de bani care urmeaz a fi primit n viitor. n exemplele de mai sus, rata dobnzii pe care am presupus-o este rata de actualizare. Valoarea actual depinde att de rata de actualizare, ct i de perioada de timp de pn la momentul primirii banilor. Cu ct este mai mare rata de actualizare i perioada de timp, cu att mai mic va fi valoarea actual a sumei respective.
MF18
Un mod uzual de evaluare a viabilitii unui proiect este s se calculeze valoarea actualizat a fluxului de numerar care se obine pe parcursul vieii acestuia i s se stabileasc dac rentabilitatea realizat este suficient.
MF18
SECIUNEA 5
ALTE INSTRUMENTE I TEHNICI
Dup cum putei vedea, aceast seciune formeaz mpreun cu precedenta o colecie de idei, procese, instrumente i tehnici utile. Familiarizai-v cu coninutul ei i apelai la ea ori de cte ori este necesar.
SECIUNEA 5
CUPRINS
Date i calcule
ID1 ID2 ID3 ID4 ID5 ID6 ID7 ID8 ID9 ID10 ID11 ID12 ID13 ID14 ID15 Date cantitative i date calitative Date primare i secundare nelegerea mediilor (1) nelegerea mediilor (2) Corelaia (1) Corelaia (2) Domeniul de valori al unui set de date Abaterea standard (1) Abaterea standard (2) Indicele Indicele preurilor cu amnuntul Probabilitatea Utilizarea statisticii Rotunjirea i cifrele semnificative Procente
Utilizarea diagramelor
IU1 IU2 IU3 IU4 IU5 IU6 IU7 IU8 IU9 IU10 IU11 IU12 IU13 IU14 IU15 Harta mental Matricele Diagrama intrri-ieiri Diagramele de influen Diagrama os de pete Analiza de reea sau analiza drumului critic Gndirea sistemic Cinci idei eseniale despre sisteme Harta de sistem Bucla de control Diagrama cauzelor multiple (1) Diagrama cauzelor multiple (2) Diagrama cmpului de fore Matricea de evaluare (1) Matricea de evaluare (2)
IU16 IU17 IU18 IU19
Graficul liniar Graficul liniar (dependenele de timp) Diagrama Plcint Histograma
Cercetarea
IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC6 IC7 IC8 IC9 IC10 Sondajele i chestionarele Interviurile Informaiile din documentele interne Sursele publice de informaii Observarea Pstrarea evidenelor Grupurile focus Gsirea informaiilor Eantionarea (1) Eantionarea (2)
DATE I CALCULE
DATE CANTITATIVE I DATE CALITATIVE

DATELE CANTITATIVE
Datele cantitative descriu trsturi msurabile sau numrabile ale lucrurilor pe care le investigm. Distanele parcurse de camioanele dintr-un parc de vehicule de transport ntre principalele locaii, numrul de familii cu un singur copil, cantitatea de sticl care va fi folosit n construcia unui bloc de locuine, preurile percepute pe o pia ntr-o anumit zi aceste lucruri sunt exemple de date cantitative. Dac msurarea sau numrarea a fost corect, pot exista puine dezacorduri cu privire la date. Datele sunt clar definite, riguroase. Sunt aa numitele date hard.
ID1
DATELE CALITATIVE
Spre deosebire de cele cantitative, datele calitative se refer la caliti sau trsturi intangibile. Aprecierea unui manager de publicitate cu privire la aspectul unei brouri este un exemplu de dat calitativ. Sau s presupunem c un manager de restaurant le-a cerut clienilor s-i exprime opiniile cu privire la calitatea alimentelor i serviciilor din restaurante. Sau s-ar putea ntreprinde o analiz de pia pentru prognoza vnzrilor din industrie n urmtorii doi ani. n toate aceste cazuri, subiectul investigaiilor aspectul brourii, calitatea alimentelor i serviciilor, nivelul probabil al vnzrilor nu poate fi msurat dup un standard, ntr-un mod obiectiv. Diferii oameni care evalueaz aceeai brour pot evalua aspectul n mod diferit. Diferii oameni, dup ce au consumat aceleai alimente i au beneficiat de acelai serviciu, vor realiza evaluri diferite. Vor exista evaluri diferite ale nivelului probabil al vnzrilor. Datele calitative pot descrie msurri sau evaluri ale calitilor pentru care nu exist un standard, o msur obiectiv. Sunt aa numitele date soft.
UTILIZAREA AMBELOR TIPURI DE DATE

Datele cantitative sunt uor de folosit. Un manager de transport, de exemplu, poate nregistra distanele parcurse de camioane. Datele vor fi uor de afiat; ele pot fi reprezentate sub form de diagrame; iar mediile pot fi i ele calculate. Va exista un sentiment de precizie cu privire la date.
Spre deosebire de ele, datele calitative sunt mai dificil de abordat. ntruct cei care iau masa ntr-un restaurant nu neleg la fel ideea de servicii nesatisfctoare, de exemplu, va fi dificil s le interpretai replicile. n practic, managerul restaurantului poate s fi spus: Folosii o scal de la 1 la 5, 1 fiind excelent i 5 nesatisfctor. Aa, replicile vor arta ca unele cantitative. Dar managerul, ca oricine altcineva care caut s-i prezinte judeci personale n acest mod, trebuie s fie atent. Este probabil c oamenii vor interpreta n moduri diferite excelent i celelalte categorii. Concepia cantitativ sau obiectiv asupra datelor va induce n eroare. Totui, n ciuda dificultii de abordare, datele calitative vor fi complementare pentru cele cantitative. Luate mpreun, ambele tipuri de date vor prezenta o imagine de ansamblu mai complet dect ar putea-o face fiecare tip luat separat.
ID1
DATE I CALCULE
DATE PRIMARE I SECUNDARE

Datele primare sunt datele pe care dumneavoastr sau cel care face investigaiile le-ai ntocmit i care nu au existat anterior. Datele primare sunt date unice. Datele secundare sunt date care exist deja. Dup ce compilai i folosii datele primare, acestea vor fi date secundare pentru cineva cruia i trimitei datele dumneavoastr primare.
UTILIZAREA DATELOR PRIMARE I SECUNDARE

Cnd dorii s aflai informaii n legtur cu ceva, cutai mai nti datele care exist deja, datele secundare. Aceste date existente pot fi suficiente pentru scopurile dumneavoastr. Aadar este bine s v familiarizai cu datele care sunt relevante sau pot deveni relevante pentru activitatea dumneavoastr. Cnd datele secundare sunt insuficiente sau inadecvate pentru scopurile dumneavoastr, atunci va trebui s descoperii prin investigaii proprii ce v lipsete. S presupunem c ai dorit s aflai prerile personalului din organizaie i ale clienilor fa de adoptarea unei forme neobinuite de mbrcminte la locul de munc. Este clar c trebuie s ntrebai personalul i clienii; cu alte cuvinte, trebuie s ntreprindei o investigaie primar pentru a cuta date la prima mn. Totui, i unele date secundare, dac sunt disponibile i le cunoatei, ar putea fi utile. Un raport al unor investigaii similare n alt parte v-ar ajuta s v gndii la probleme i v va ajuta s v formulai ntrebrile. Raportul deja existent poate conine o copie a chestionarului celui care face investigaiile. n aceste moduri, datele secundare v vor ajuta s v planificai i s ntreprindei investigaia primar. Strduii-v s aflai surse de date secundare.
ID2
DATE I CALCULE
NELEGEREA MEDIILOR (1)

Media este un concept familiar. Nota medie de la un examen, numrul mediu de zile necesar pentru finalizarea unei comenzi, durata medie de timp n care pacienii ateapt o operaie toate aceste expresii fac parte din experiena noastr zilnic i fiecare ne d informaii cu privire la punctul mediu al unei mulimi de rezultate.
MEDIA ARITMETIC
Media aritmetic (de obicei denumit medie) este cea mai folosit medie. De regul la ea se refer cel mai des cineva care pomenete de o medie. S presupunem c un tutor a acordat urmtoarele note pentru un LNT: 70
n n
ID3
65
60
75
20
95
70
75
40
70
Media este calculat n acest mod: nsumai toate numerele Raportai rezultatul la numrul de valori (numrul de observaii) = = 10 64
70+65+60+75+20+95+70+75+40+70 = 640 Numrul de note Media
Rezultatul 64 este punctul de echilibru al ntregii mulimi de note. Cuvntul medie provine din latin, unde nseamn mijloc.
UTILIZAREA MEDIEI
Media este cea mai popular valoare medie. Este uor de calculat i ia n calcul fiecare membru al distribuiei. Dar ea prezint i unele neajunsuri. Media poate avea o valoare care nici mcar nu face parte dintre valorile observate. Nici un student nu a obinut de exemplu fix 64 de puncte; nimeni nu are 1,6 copii. De asemenea, media nu ofer informaii asupra modului n care valorile observate sunt distribuite n jurul mediei. n exemplu, apte studeni au obinut note mai mari dect media i doar trei au obinut note sub medie. Dei media identific punctul de echilibru, punctul mediu al observaiilor, trebuie de asemenea s cunoatei ceva n legtur cu modul de distribuie a observaiilor, dac vrei s evitai s fii indus n eroare.
DATE I CALCULE
NELEGEREA MEDIILOR (2)

MEDIANA
Mediana este un alt tip de medie: este valoarea de la mijlocul irului n care sunt ordonate valorile de la mare la mic sau de la mic la mare. S presupunem c tutorul a notat 11 LNT-uri i a acordat urmtoarele note i a aranjat notele n ordine: 20 40 50 60 65 70 70 70 75 75 95
ID4
Mediana este nota de la mijloc a asea n irul celor 11 note. Nota median este 70. Mediana este uor de determinat cnd exist un numr impar de valori, fiindc este valoarea din mijloc. Dac numr de valori este par, nu exist o singur valoare n mijlocul irului, ci dou. n acest caz, trebuie s nsumai cele dou valori din mijloc i s le mprii la 2. 20 40 60 65 70 70 70 75 75 95 Cele dou valori centrale sunt a cincea i a asea. Deci mediana este (70+70)/2 = 70. Cnd cele dou valori centrale sunt identice, ca n acest caz, atunci mediana este egal cu cele dou valori din mijloc. Dac cele dou valori centrale ar fi fost 65 i 70, atunci mediana ar fi fost media aritmetic dintre ele, adic 67,5 ((65 + 70)/2). n acest caz, observai c mediana este i ea o valoare care nu apare pe lista valorilor observate din ir.
UTILIZAREA MEDIANEI
Valoarea medianei mparte ntreaga distribuie n dou jumti. Jumtate din distribuie se afl sub median, jumtate peste. Observai c valoarea median nu este afectat de valorile extreme, spre deosebire de medie. Modificai valoarea inferioar la 10 i cea superioar la 100, iar mediana va rmne neschimbat.
MODALA (VALOAREA MODAL)

Cea de-a treia medie este modala. Aceasta este valoarea care apare cel mai frecvent. La 11 LNT-uri, tutorul a dat trei note de 70, dou de 75 i cte una din celelalte note. Nota modal a tutorului a fost de 70. Dac tutorul ar fi acordat trei note de 70 i trei de 75, atunci ar fi existat dou valori modale. Distribuia notelor este n acest caz bimodal.
UTILIZAREA VALORII MODALE

Valoarea modal este important pentru oricine dorete s tie care este valoarea care apare cel mai frecvent. Un comerciant detailist, de exemplu, va fi interesat de Marca de past de dini din care se vnd cele mai multe buci.
CEI TREI M MEDIA, MEDIANA, MODALA

Avei n vedere toate cele trei medii. Alegei una care este adecvat scopurilor dumneavoastr. Fii gata s v explicai opiunea. Cnd citii sau auzii pe cineva vorbind despre medie, asigurai-v c tii despre ce medie este vorba.
ID4
DATE I CALCULE
CORELAIA (1)
S presupunem c analizai dou mulimi de date: (i) vnzrile de ngheat de pe faleza unei staiuni frecventate de turiti i (ii) precipitaiile anuale de pe litoralul respectiv. Ne putem permite s spunem c datele vor arta c vnzrile au fost mai mari n zilele nsorite dect n cele cu ploaie i invers. Un productor de ngheat ar putea spune Exist o corelaie puternic ntre vnzri i precipitaii, acest lucru semnificnd c exist o legtur puternic ntre ele. S presupunem, n al doilea rnd, c ai studiat alte dou mulimi de date: (i) numrul de vizitatori la o expoziie din staiune i (ii) precipitaiile zilnice. n acest caz, probabil c vei descoperi c au existat mai muli vizitatori n zilele ploioase dect n cele nsorite. Managerul expoziiei va putea de asemenea s spun: Exist o corelaie puternic ntre numrul de vizitatori i ploaie, acest lucru semnificnd acum c numrul vizitatorilor la expoziie a fost mai mare n zilele ploioase dect n cele uscate, i invers. Corelaia dintre dou variabile (dou mulimi de date) v comunic informaii cu privire la tria legturilor dintre ele. Cele dou relaii probabile i o a treia sunt prezentate n Figura 1 de mai jos:
ID5
Figura 1 Legtura dintre: (a) vnzrile de ngheat i vreme; (b) numrul de vizitatori i vreme; (c) vnzrile de past de dini i vreme
n Figura 1(a) putei vedea c vnzrile ridicate sunt asociate unor precipitaii reduse i invers; Figura 1(b) arat numrul mare de vizitatori asociat zilelor ploioase i invers; n schimb Figura 1(c) nu prezint o relaie clar ntre vnzrile de past de dini i precipitaii. Corelaia din Figura 1(a) este negativ, deoarece valorile unei variabile sunt invers proporionale cu valorile celeilalte. Dac valorile unei variabile sunt direct proporionale cu ale celeilalte (Figura 1(b)), atunci corelaia este pozitiv. Cnd calculai (ntr-o foaie de calcul tabelar) corelaia dintre dou mulimi de date, intensitatea corelaiei va fi exprimat printr-un numr ntre 0 i 1. Numrul este numit coeficientul corelaiei (sau numrul corelaiei). Cu ct acest numr este mai aproape de 1 sau 1, cu att este corelaia mai puternic; cu ct este mai apropiat numrul (coeficientul) de 0, cu att este mai slab corelaia. Un numr pozitiv indic o corelaie pozitiv; un numr negativ indic o corelaie negativ. Figura 2 rezum aceste afirmaii.
ID5
Figura 2 (a) Corelaie pozitiv i negativ; (b) Intensitatea corelaiei
DATE I CALCULE
CORELAIA (2)
Detectarea unei corelaii puternice ntre dou variabile poate fi util unui manager pentru procesul de planificare. S presupunem c managerul unei expoziii a descoperit o corelaie puternic ntre starea vremii i numrul de vizitatori sau c un manager de hotel a descoperit o corelaie puternic ntre starea vremii i numrul de persoane care iau prnzul n restaurant. n consecin, ambii manageri vor lua n considerare prognoza local a vremii cnd i planific personalul pentru urmtoarele zile. Dac datele sunt suficiente, atunci n-ar fi exclus ca managerul expoziiei s spun ceva de genul: Pentru fiecare litru pe m2 de ploaie m atept la o cretere a numrului de vizitatori cu cte 50 de persoane, iar managerul hotelului s spun ceva de genul Pentru fiecare litru pe m2 de ploaie nainte de ora 11.00 m atept s vnd cte 20 de prnzuri n plus. Cnd corelaia (sau relaia) dintre dou variabile este stabil i cnd intensitatea relaiei este calculat, atunci este posibil s utilizm faptul c tim care este valoarea probabil a unei variabile pentru a prognoza valoarea probabil a celeilalte. n cele dou exemple este uor s vedem c modificarea cantitii de precipitaii cauzeaz modificarea numrului de vizitatori la expoziie sau de clieni la restaurant. Un eveniment (o variabil) o determin pe cealalt. Atunci cnd exist o corelaie puternic ntre dou variabile este uor s presupunem c una este cauza celeilalte. Trebuie s fii totui prudent. S presupunem c un manager de autobuz a observat c exista o corelaie puternic ntre ntrzierile autobuzelor pe o anumit rut i numrul de studeni din aceste autobuze. Primul gnd al managerului ar putea fi ntrzierea se datoreaz parial studenilor. S-ar putea ca glgia fcut de studeni s ngreuneze munca oferului i s-l fac s nu se ncadreze n timp, dar e posibil i ca studenii s cltoreasc n special dimineaa i dup-amiaza, cnd traficul este n general aglomerat, iar prezena lor n autobuze s nu aib nici o legtur cu ntrzierile acestora. Amintii-v ntotdeauna c o corelaie puternic v spune ceva n legtur cu intensitatea relaiei dintre dou variabile, dar nu v spune dac relaia este de cauzalitate.
ID6
DATE I CALCULE
DOMENIUL DE VALORI AL UNUI SET DE DATE

DISPERSIA UNEI MULIMI DE VALORI
Putei s nelegei mai bine o medie cnd tii ceva despre domeniul sau intervalul unei mulimii de valori pe care o reprezint. S presupunem c doi tutori au notat fiecare cte opt LNT-uri Notele tutorului A sunt: Notele tutorului B sunt: 20 45 45 50 55 60 65 60 65 60 70 65 70 65 90 75
ID7
Media ambelor distribuii este de 60 (480/8).
DOMENIUL DE VALORI
Dei ambele distribuii au aceeai medie, domeniul de valori al notelor tutorului A diferena dintre cea mai mic i cea mai mare este mai mare dect la notele tutorului B. Dac analizm felul n care noteaz LNT-urile fiecare tutor, este normal s discutm i de medie, i de domeniul de valori. Limitele unui domeniul de valori sunt valoarea cea mai mare i cea mai mic. Dac o valoare este atipic sau reprezint o eroare (adic o valoare este ori prea mare, ori prea mic fa de celelalte valori), domeniul reflect eroarea respectiv. Diferena dintre cea mai mic i cea mai mare dintre notele tutorului A este 70 (90 20), pe cnd cea a tutorului B este de 30. Totui cele dou note limit ale lui A (20 i 90) ar putea fi considerate extreme, dac le cercetm pe celelalte ase. Uneori poate fi raional s stabilim domeniul nu pe baza celor dou valori limit, ci pe baza valorilor imediat urmtoare, adic s se ignore extremele. n acest caz, domeniul ajustat al tutorului A este 25 (de la 45 la 70), iar al tutorului B este 15 (de la 50 la 65). n aceast privin, trebuie s recurgei la propria apreciere, dar este nevoie de fiecare dat s artai clar cum ai procedat.
CUARTILELE
Cnd ai identificat mediana, ai mprit irul unei distribuii n dou jumti. Dar uneori este util s mprii distribuia n patru sferturi (numite cuartile).
S analizm din nou distribuia Tutorului A: Tutor A: 20 45 55 65 65 70 70 90 n primul rnd, observai c nota median este 65, deoarece cele dou valori centrale, a patra i a cincea, au ambele valoarea 65. Valoarea median a mprit distribuia n dou jumti. Acum determinai valoarea median a celor patru note din jumtatea inferioar. Aceasta este 50 adic (45+55)/2. Aceast valoare a mprit n dou jumtatea inferioar. Valoarea median a jumtii superioare este 70 (deoarece a asea i a aptea not sunt egale cu 70). Aceast valoare mparte n dou jumtatea superioar.
ID7
INTERVALUL INTER-CUARTILE
Intervalul sau domeniul inter-cuartile este distana dintre cuartila inferioar (50) i cea superioar (70). Acesta este un indicator statistic util, deoarece ne permite s ne formm o idee cu privire la gradul de aglomerare a valorilor n jurul mijlocului distribuiei. Observai c intervalul inter-cuartile conine jumtate din numrul de valori. Cuartilele inferioar i superioar conin fiecare cte un sfert.
DATE I CALCULE
ABATEREA STANDARD (1)

CE ESTE ABATEREA STANDARD I CUM SE FOLOSETE
Abaterea standard, ca i diferitele domenii sau intervale, v ofer informaii cu privire la modul n care sunt distribuite valorile n jurul mediei. S presupunem c un specialist n cercetare de pia i-a spus managerului unui magazin Am nregistrat intervalele de timp petrecute de clieni la coad n magazin. Timpul mediu este de 5 minute, iar abaterea standard a diferiilor timpi fa de timpul mediu este de 2 minute. Managerul magazinului poate acum s adune timpul mediu (cinci minute) i abaterea standard (dou minute) i s trag urmtoarele concluzii:
n
ID8
Dou treimi din clieni probabil c ateapt ntre trei i cinci minute, adic ntre media minus o abatere standard i media plus o abatere standard. Aproape toi clienii (95%) sunt servii dup ce ateapt ntre 1 i nou minute n magazin, adic ntre medie minus dou abateri standard i medie plus dou abateri standard.
Un manager poate trage aceste dou concluzii generale pe baza datelor att timp ct: (i) exist 30 sau mai multe valori, i (ii) nu exist nimic special sau neobinuit cu privire la distribuia valorilor. Dac nu are date suficiente sau dac se produce un fenomen neobinuit el nu are voie s trag cele dou concluzii.
CALCULUL ABATERII STANDARD

n prezent, abaterea standard este una dintre funciile oricrui program de spreadsheet (calcul tabelar). Dac dorii s o calculai, iat ce trebuie s facei: introducei diferitele valori, urmai instruciunile i computerul v d rspunsul. Ca exerciiu, introducei n computer urmtoarele 28 de valori i urmai instruciunile cu privire la modul de determinare a abaterii standard: 70 65 65 55 90 65 75 85 65 75 95 65 85 95 85 70 85 80 85 90 70 55 65 45 55 55 35 75
(Media este 73, iar abaterea standard este 13, rotunjite la cele mai apropiate valori ntregi). Intervalul de 1 abatere standard este (60, 86). Exist ase valori sub interval (55, 35, 55, 55, 45, 55) i patru deasupra
acestui interval (90, 95, 95, 90). 64% din valori (adic 18 valori) se afl n interiorul intervalului. Domeniul de 2 abateri standard este (47, 99). Exist o singur valoare dedesubt (35), adic aproape 4% din valori.
MEDIA I ABATEREA STANDARD

Utilizai ambii indicatori mpreun ori de cte ori putei. n loc de a v gndi la medie, gndii-v la medie i abaterea standard.
ID8
DATE I CALCULE
ABATEREA STANDARD (2)

CE ESTE DISTRIBUIA NORMAL?
S presupunem c ai ales la ntmplare 100 de aduli, le-ai msurat nlimea i ai introdus rezultatele ntr-un tabel. S presupunem c ai desenat o ax orizontal i ai pus pe ea 90 cm la captul din stnga i 250 cm la captul din dreapta. Putei apoi reprezenta cele 100 de rezultate pe diagram. Punctul reprezentat n dreptul nlimii de 90 cm este la o distan proporional cu numrul persoanelor cu acea nlime; punctul de deasupra valorii de 120 cm reprezint numrul de persoane cu nlimea de 120 cm etc. Dup cum v ateptai, majoritatea oamenilor au nlimea apropiat de valoarea medie. Exist puin oameni deosebit de scunzi i puini deosebit de nali. Forma general a curbei pe care o obinei este cea din Figura 1:
ID9
Figura 1 Forma unei distribuii normale
Aceast form generic este important: este forma unei distribuii normale a unui set de date. Observai titlul Figurii 1: distribuie normal. Cnd nregistrai un numr mare de evenimente sau caracteristici (adic variabile) care se produc aleator i apoi v reprezentai datele, v putei atepta ca forma curbei s arate ca n Figura 1. Distribuia variabilelor va fi una normal.
CARACTERISTICI IMPORTANTE ALE UNEI DISTRIBUII NORMALE

Studiai Figura 2.
ID9
Figura 2 Distribuia normal i abaterile standard
Cnd o mulime de valori are o distribuie normal (curba artnd ca n Figurile 1 i 2):
n n n n n
valoarea medie se afl n mijlocul distribuiei; ea este valoarea din vrful curbei; o treime din valori se afl cu 1 AS sub medie i o treime se afl cu 1 AS deasupra; 95% dintre valori se situeaz ntre 2 AS sub medie i 2 AS deasupra; 99% din valori se afl ntre 3 AS sub medie i 3 AS deasupra; procentele reflect proporia din aria total de sub curba din intervalul respectiv.
DATE I CALCULE
INDICELE
Un indice este o mrime care permite s se foloseasc o valoare (considerat valoare de baz) pentru a determina sau exprima alte valori.
CONSTRUCIA UNUI INDICE

S presupunem c personalul dintr-o organizaie a variat ca n tabelul de mai jos.
Tabelul 1 Personalul din organizaie Anul Numrul angajailor 1 2 3 10 12 15
ID10
Managerul ar putea spune: Pn la sfritul anului 2, personalul reprezenta 120% din numrul de la sfritul anului 1; pn la sfritul anului 3, numrul personalului era 150% din numrul de la sfritul anului 1. Tabelul 2 prezint altfel variaia numrului de angajai.
Tabelul 2 Folosirea unui indice (Anul de baz = Anul 1) Anul (i) 1 2 3 Numrul angajailor (ii) 10 12 15 Numrul angajailor ca procentaj din numrul anului 1 (iii) 100 120 150
Valorile din coloana (iii) exprim relaiile dintre valorile iniiale (coloana ii). De exemplu, raportul dintre 120 i 100 este egal cu raportul dintre valorile iniiale 12 i 10. S presupunem acum c managerul a spus Vreau s consider anul 2 ca an de referin sau de baz. n acest caz, tabelul va arta astfel:
Tabelul 3 Folosirea unui indice (Anul de baz = Anul 2) Anul (i) 1 2 3 Numrul angajailor (ii) 10 12 15 Numrul angajailor ca procentaj din numrul anului 2 (iv) 83 100 125
Numrul angajailor din anul 1 (adic 10) este acum exprimat ca procentaj din numrul din anul 2 (adic 12). De asemenea, numrul angajailor din anul 3 (adic 15) este exprimat ca procentaj din numrul angajailor din anul 2 (12). Numrul din anul 2 a devenit baza datelor introduse n coloana (iv). Raportul dintre 83 i 100 este egal cu raportul dintre 100 i 120. Iar raportul dintre 100 i 125 este egal cu raportul dintre 120 i 150. Managerul ar fi putut s aleag i anul 3 ca an de baz:
Tabelul 4 Cei trei indici diferii Anul (i) 1 2 3 Numrul Numrul angajailor ca procentaj din numrul angajailor anului 1 anului 2 anului 3 (ii) (iii) (iv) (v) 10 12 15 100 120 150 83 100 125 67 80 100
ID10
Fiecare dintre cele trei coloane, (iii), (iv) i (v) prezint cte un indice al numrului de angajai din organizaie. Fiecare dintre cele trei seturi de valori are alt baz. Indicele din anul de baz este prezentat ca 100. Din punct de vedere matematic, aceste variante sunt echivalente, adic nici una dintre ele nu e mai bun dect celelalte.
DATE I CALCULE
INDICELE PREURILOR CU AMNUNTUL

Aceast fi v va exemplifica modul n care se folosesc indicii.
INDICATORII GENERALI
Un indice este un indicator general al creterii sau reducerii valorii unei variabile. Unitile de msur (bani, greutate, numr etc.) sunt transformate ntr-un simplu indice. De exemplu, n Marea Britanie, Indicele preurilor cu amnuntul exprim variaia nivelului general al preurilor de la o lun la alta (i de la un an la altul). Toate modificrile preurilor sunt considerate date de intrare pentru un calcul destul de complicat care determin un numr numit Indicele preurilor cu amnuntul pentru respectiva perioad.
ID11
VALOAREA DE BAZ
Fiecare indice este calculat prin compararea valorii curente a variabilei (de exemplu, nivelul preurilor) cu valoarea din perioada de baz (nivelul preurilor din perioada de baz). Indicele actual al preurilor cu amnuntul din Marea Britanie este calculat prin raportare la preurile unei mulimi reprezentative de bunuri i servicii din ianuarie 1987.
INDICELE PREURILOR CU AMNUNTUL DIN MAREA BRITANIE

Acest indice este probabil cel mai obinuit n Marea Britanie. El reprezint evoluia nivelului general al preurilor din Marea Britanie:
Tabelul 1 Indicele preurilor cu amnuntul din Marea Britanie, din 1990 pn n 1999 (ianuarie 1987 = 100) Anul 1990 1991 1992 1993 1994 Indicele 126 134 139 141 144 Anul 1995 1996 1997 1998 1999 Indicele 149 153 158 163 166
Valorile de baz sunt preurile din ianuarie 1987 pentru diferitele bunuri i servicii considerate reprezentative pentru cheltuielile generale n sectorul cu amnuntul. A fost calculat costul total al grupului selectat de produse. Suma respectiv a devenit suma de baz i a devenit indicele 100. n fiecare lun care a urmat a fost calculat costul total al aceluiai grup de bunuri i servicii, iar suma a fost convertit ntr-un indice. De exemplu, pn n 1999 indicele crescuse la 166, artnd c grupul de produse i servicii reprezentative a avut un cost total cu 66% mai mare dect n ianuarie 1987. Putem reprezenta i altfel situaia, spunnd c n 1999 o persoan trebuia s cheltuiasc 166 pentru a cumpra ceea ce ar fi putut cumpra cu 100 n 1990.
ID11
DATE I CALCULE
PROBABILITATEA
Probabilitatea este o mrime care cuantific ansa ca un anumit eveniment s se produc.
CUM SE DEFINETE PROBABILITATEA?

Probabilitatea producerii unui eveniment este exprimat sub forma unui numr cuprins n intervalul dintre 0 i 1. Un eveniment sigur are o probabilitate de 1; un eveniment care nu are nici o ans s se petreac are o probabilitate de 0. Evenimentele care s-ar putea sau nu s se produc au probabilitile situate undeva n acest interval. De exemplu, dac un eveniment are anse egale ca s se produc ori s nu se produc, spunem c are o probabilitate de 0,5. Probabilitile pot fi exprimate i sub forma unor procente, deci putem spune Exist o ans de 50% ca acest lucru s se ntmple. Sau putem vorbi despre o probabilitate de 10% (sau de 0,1) sau o probabilitate de 90% (sau de 0,9) etc. Dac ansa de a se produce un eveniment este evaluat pe la 0,6, atunci probabilitatea ca evenimentul s nu se produc este de 0,4. Observai c suma celor dou probabiliti este 1, deoarece este sigur c evenimentul ori se produce, ori nu.
ID12
CALCULAREA PROBABILITILOR
Exist diferite moduri de calculare sau estimare a probabilitii de producere a unui eveniment. Uneori probabilitatea poate fi determinat destul de precis. S presupunem c ntr-o organizaie lucreaz 60 de femei i 40 de brbai. n acest caz, exist o probabilitate de 60% ca un angajat ales la ntmplare s fie femeie. n alte situaii, este posibil ca managerul s analizeze un eantion reprezentativ din populaia relevant. De exemplu, dac 20% din eantion i amintete o anumit reclam prezentat la televizor n ziua precedent, se poate aprecia c exist o probabilitate de 20% ca populaia s-i aminteasc reclama. n alte ocazii, managerul este nevoit s-i foloseasc propria judecat subiectiv ca s estimeze o probabilitate. Astfel de judeci subiective sunt inevitabile atunci cnd nu exist suficiente date concrete.
DOU REGULI
S presupunem c un manager a fcut o estimare pentru probabilitile a dou evenimente necorelate:
Evenimentul Voi fi avansat De ziua recoltei, voi primi un premiu la concursul anual al productorilor de legume din sat Probabilitatea 20% 40%
Probabilitatea s se produc i primul eveniment, i al doilea este de 0,08, ceea ce rezult din nmulirea primei probabiliti cu a doua (0,2 0,4). Prin urmare, cnd calculm cu ce probabilitate se petrec Evenimentul A i Evenimentul B, probabilitile lor trebuie nmulite. Probabilitatea ca cel puin unul dintre cele evenimente s se petreac (oricare dintre ele) se calculeaz astfel: 1 (0,8 0,6) adic: 1 (probabilitatea ca managerul s nu fie avansat, adic 0,8) (probabilitatea ca managerul s nu obin un premiu la ziua recoltei, adic 0,6). Deci probabilitatea ca managerul s obin cel puin un succes din dou (fie avansarea, fie premiul) este 1 0,48 adic 0,52.
ID12
DATE I CALCULE
UTILIZAREA STATISTICII
O argumentaie sau un punct de vedere devin mai convingtoare dac se bazeaz pe date concrete adecvate. Cnd pregtii aa ceva, avei grij s aflai ce date numerice avei i putei folosi. Aflai cum v pot ajuta s v susinei punctul de vedere. De asemenea, aflai care sunt deficienele datelor de care dispunei.
AFLAI CE DATE AVEI LA DISPOZIIE

Dac avei de fcut o prezentare pe un anumit subiect, prima dumneavoastr sarcin este s colectai datele care ar putea fi relevante. Acestea vor oferi substana, nucleul argumentelor dumneavoastr. Are deci raiune s examinai cu atenie datele existente ca s v asigurai c sunt riguroase i v putei baza pe ele. Aflai de unde provin. Dac putei, aflai de ce au fost colectate. Facei distincie ntre datele originale i cele prelucrate sau ajustate ntr-un fel sau altul. Cu ct tii mai multe despre datele disponibile, cu att le vei putea folosi mai bine. Amintii-v de cei doi R: ca s v fie de folos, datele trebuie s fie riguroase i relevante.
ID13
UTILIZAI-V DATELE
Dup ce v-ai convins n legtur cu cei doi R, rigurozitatea i relevana, v putei gndi la deduciile sau concluziile pe care le putei trage din ele. Indiferent de ct de riguroase i relevante sunt, datele nu pot ns s vorbeasc singure. Trebuie s le i interpretai, s le extragei semnificaia. Nu uitai c fiecare persoan poate s extrag alt semnificaie din aceleai date. Uneori putei trage concluzii pe care le considerai indiscutabile: Datele indic, dincolo de orice ndoial, c Alteori, datele pot fi informative, i nu permit asemenea concluzii evidente: Datele arat c A sau B poate fi rezultatul, dei nu putem fi siguri. Rmnei ntotdeauna n limitele datelor. (Imaginai-v datele ca pe o platform; meninei-v tot timpul pe aceast platform.)
SPECULAIILE
Desigur, dup ce ai tras concluzii sau ai fcut deducii pe baza datelor de care dispunei, putei face i unele speculaii adic putei ghici unele lucruri. Ai putea de pild s spunei ceva de genul:
M ntreb dac nu cumva sau Dei datele nu sunt definitive, estimez c. Procednd n acest mod, anunai publicul c nu-i oferii dect interpretri proprii ale datelor, completate cu intuiia i estimrile dumneavoastr. Ca s nu inducei publicul n eroare, facei o demarcaie clar ntre interpretri i speculaii.
ID13
DATE I CALCULE
ROTUNJIREA I CIFRELE SEMNIFICATIVE

ROTUNJIREA
Rotunjirea nseamn aproximarea unui numr cu zecimale prin mrirea sau micorarea acestuia pn la cel mai apropiat numr ntreg. Mrimea obinut este considerat mai puin precis dect cea nerotunjit, dar suficient de precis pentru scopul urmrit. S presupunem c managerul unei mici organizaii dorete s compare salariul mediu lunar al angajailor si cu salariile lunare din alte organizaii (din acelai sector de activitate). Compilnd i calculnd datele strnse, managerul descoper c rspunsul este 2347,89 lire sterline. Probabil v este clar c un asemenea rspuns este prea detaliat pentru ce-l intereseaz pe manager. Fr ndoial, managerul taie cei 89 pence i spune c salariul mediu este sau de 2347 sau de 2348 . n primul caz, managerul rotunjete n minus, n al doilea caz rotunjete n plus. Convenia matematic este c valorile de 0,5 i mai mari se rotunjesc n sus, n timp ce valorile sub 0,50 se rotunjesc n jos. De fapt, chiar i aa, exprimarea salariului mediu este prea precis pentru scopurile managerului. Managerul poate fi mulumit s rotunjeasc valoarea respectiv la 10, adic s considere 2350 ca fiind salariul mediu. Dup cum v putei da seama, dac media real ar fi fost mai apropiat de 2340 dect de 2350 , atunci managerul ar fi rotunjit-o n jos , considernd 2340 ca fiind salariul mediu. Rotunjirea duce la micorarea preciziei unui rspuns pn la nivelul adecvat scopurilor urmrite, dar are avantajul c se obin valori mai uor de folosit.
ID14
CIFRELE SEMNIFICATIVE
Rotunjirea unei valori la nivelul cel mai adecvat obiectivelor urmrite presupune s-i fie lsate un numr potrivit de cifre semnificative: De exemplu, atunci cnd valoarea precis a mediei este 2347,89 , ea poate fi reprezentat ca:
n n n n
2348 2350 2300 2000
rspunsul este corect pn la 4 cifre semnificative rspunsul este corect pn la 3 cifre semnificative rspunsul este corect pn la 2 cifre semnificative rspunsul este corect pn la 1 cifr semnificativ
POZIIA ZECIMALELOR
Alt mod de a rotunji un numr este de a-i lsa un anumit numr de zecimale: De exemplu, numrul real 3,245 poate fi reprezentat ca:
n n n
3,245 rspunsul este corect pn la 3 zecimale 3,25 3,2 rspunsul este corect pn la 2 zecimale rspunsul este corect pn la 1 zecimal
Reinei prin urmare c un numr trebuie prezentat la nivelul de precizie potrivit pentru scopurile urmrite.
ID14
DATE I CALCULE
PROCENTE
Reprezentarea procentual este una dintre modalitile cele mai uzuale de a exprima n mod uor de neles relaia dintre dou variabile. S presupunem c mrimea costului unui serviciu a crescut de la 5 pe or la 6 pe or. Putem exprima aceast cretere ca pe o fracie sau ca un procentaj: (i) Fracia Creterea (1) Costul iniial (5) = 1/5,
ID15
adic creterea a fost de 1/5 din costul iniial Rezultatul nu se exprim n nici un fel de uniti, pentru c i numrtorul i numitorul fraciei sunt exprimate n lire sterline. (ii) Procentajul Fracia poate fi transformat ntr-un procentaj n dou etape: Prima etap: fracia este nmulit cu 100 1. 2. 1/5 100/1 = 20 20/100 = 20% Etapa a 2-a: rezultatul este mprit la 100 Prin urmare, fracia de 1/5 a fost transformat n forma mai cunoscut a unui procentaj, adic 20%. Orice fracie poate fi convertit ntr-un procentaj, dac se fac operaiile de mai sus. De exemplu, 4/5 se transform n 80%, 9/10 se transform n 90%. n alte situaii trebui ns s v folosii i judecata proprie. Transformarea lui 1/3, de exemplu, are ca rezultat 33,33% adic un numr cu perioad (care continu la nesfrit). Va trebui s decidei cte zecimale v trebuie: 33%, 33,3%, 33,33% etc.
UTILIZAREA PROCENTELOR
Cnd prezentai o fracie sub forma unui procentaj, numrtorul ei este amplificat la 100. n exemplul cu costul serviciilor, n loc s spunem Costul serviciului a crescut cu o cincime, putem spune Costul serviciului a crescut cu 20% (ceea ce nseamn douzeci de sutimi). Mult lume prefer s exprime variaiile n sutimi sau n procentaje.
PUNCTELE PROCENTUALE
S lum al exemplu: nota medie primit de studenii dintr-o grup la LNT01 a fost de 50% din punctajul maxim, iar nota medie pentru LNT02 a fost de 60% din punctajul maxim. Diferena dintre cele dou note medii, de 50% i de 60%, poate fi exprimat n dou feluri: 1. Procentual. Dac facei calculul obinuit al creterii procentuale, descoperii c aceast cretere a fost de 20%. Tutorul poate s spun c nota medie a studenilor si a crescut de la un LNT la urmtorul cu 20% . 2. Punctele procentuale. ntre cele dou note medii ale grupei (50% i respectiv 60% din punctajul maxim) exist o diferen de 10 puncte procentuale. Tutorul poate s spun c ntre notele medii ale studenilor si la cele dou LNT-uri succesive a existat o cretere de 10 puncte procentuale. Cele dou metode sunt diferite, dar semnific de fapt aceeai cretere. Va trebui s o alegei pe cea care se potrivete scopului dumneavoastr.
ID15
UTILIZAREA DIAGRAMELOR
HARTA MENTAL
Termenul de hart mental (mind-map) a fost lansat de Tony Buzan ca fiind o reprezentare grafic liber a ideilor, notielor, informaiilor etc. sub forma unor diagrame arborescente sau radiale. Asemenea desene sunt numite uneori i diagrame pianjen i sunt foarte folosite. Fia de fa cuprinde i un exemplu de hart mental, preluat dintr-o lucrare de Tony Buzan i Richard Israel1. Dac dorii s desenai o hart mental: 1. Aezai-v coala de hrtie (de dimensiuni ct mai mari) pe lat i scriei n mijlocul ei un titlu scurt care s reprezinte subiectul general. 2. Pentru fiecare idee principal sau grup de idei, trasai cte o ramur groas dinspre subiectul central i dai-i un nume. 3. Fiecare idee secundar sau subgrup de idei trebuie s formeze o ramur secundar care pornete din ramura principal. 4. Continuai astfel pentru fiecare subramur, desennd ramuri din ce n ce mai mici. 5. Putei plasa unele elemente n mai multe locuri sau dac dorii, putei trasa ctre ele mai multe ramuri. 6. Putei semnala relaiile dintre elemente aflate pe ramuri diferite. Le putei codifica folosind, de pild, culori sau caractere diferite. 7. Putei s v personalizai harta adugnd desene, simboluri etc. Exist mai multe pachete de software care produc hri mentale, uurnd trasarea i modificrile. Uneori aceste programe pot desena hri care conine comentarii extinse sau chiar documente ataate diferitelor elemente. Alte programe pot converti texte n asemenea reprezentri. Dar hrile desenate pe computer au dezavantajul ecranului prea mic i sunt mai puin adaptabile dect versiunile manuale (de exemplu, de obicei, nu se pot face legturi transversale ntre elemente).
IU1
1) Tony Buzan i Richard Israel, Vnzare inteligent, CODECS, 1998.

IU1
Figura 1 Exemplu de hart mental (sursa: Tony Buzan i Richard Israel, Vnzare inteligent, CODECS, 1998)
MATRICELE
Orice foaie de calcul tabelar (spreadsheet) este o matrice, adic o colecie de celule aezate pe linii i coloane. Fiecare celul este caracterizat de numrul liniei i litera coloanei n care se afl; numrul liniei apare primul, litera coloanei apare a doua. Aadar celula 6B de pe foaia de calcul este celula din linia 6 i coloana B. Mrimea matricei este dat de numrul de rnduri i coloane. O matrice 22 are dou linii i dou coloane. O matrice 32 are trei linii i dou coloane. Din nou, numrul de linii este primul, numrul de coloane, al doilea.
UTILIZAREA MATRICILOR
O matrice poate fi un mod util de organizare a ideilor despre un anumit subiect. S presupunem c ai fost ntrebat dup ce v dai seama c lucrarea pe care ai alctuit-o este bun. S presupunem c v-ai gndit c doi indicatori n funcie de care putei aprecia o lucrare ar fi utilitatea i nota. Putei folosi o matrice 22 cum este cea de mai jos:
IU2
Figura 1 Cum aflm dac o lucrare este bun
Pe axele celor dou axe ale matricei (liniile i coloanele) sunt cele dou criterii alese de dumneavoastr, utilitatea i nota. Fiecare dintre aceste criterii poate fi mprit n sczut i ridicat sau mare i mic. Obinem astfel patru celule, fiecare corespunznd unei combinaii de utilitate i not. Dup ce construii matricea, putei analiza fiecare celul i ceea ce se poate spune fiecare despre lucrrile reprezentate n ea. Cum ai caracteriza o lucrare plasat n celula (cadranul) not mare/utilitate sczut? Cum ai caracteriza celelalte celule? Aceast matrice 22, ca i cea a lui Ansoff, descrie posibilitile ntr-un mod simplu (ridicat/sczut), i v permite astfel s v gndii la ele. Criteriile (utilitate i note) sunt limitele. Dac v putei mulumi cu doar dou criterii, putei ntocmi o asemenea matrice bidimensional. Dar putei mri la 3 sau mai mult numrul de categorii pe fiecare dimensiune, obinnd un numr mai mare de celule.
IU2
DIAGRAMA INTRRI-IEIRI
O diagram intrri-ieiri reprezint intrrile ntr-un sistem sau ntr-o operaiune i ieirile rezultate.
O PRIM DIAGRAM
Gndii-v de exemplu la intrrile unei operaiuni de transport feroviar de navetiti i la ieirile acesteia. Diagrama poate arta astfel:
IU3
Figura 1 Intrrile i ieirile unei operaiuni de transport feroviar al navetitilor
Reprezentarea n acest mod a intrrilor i ieirilor are ansa s v mbogeasc prezentarea deoarece:
n
Reprezint intrrile i ieirile ntr-un mod care scoate n eviden dinamica lor n raport cu operaiunea. Sgeile indic sensul deplasrii intrrilor i ieirilor. n acelai timp, diagrama ofer avantajul enumerrii n paralel a celor dou liste, intrrile i ieirile. Pe lng acest avantaj, avei i imaginea clar a dinamicii procesului, adic a transformrii intrrilor n ieiri.
A DOUA DIAGRAM
Prima reprezentare poate fi dezvoltat n urmtorul mod:
Figura 2 Intrri, transformare, ieiri

IU3
A doua diagram include o reprezentare general a procesului care transform intrrile n ieiri. n exemplu, transformarea este deplasarea n siguran i la timp a navetitilor, care sunt clienii, de la grile de lng domiciliu la cele de lng locul de munc i retur. Exist dou motive pentru care o asemenea diagrama este util n raionamente i prezentri:
n n
Scoate n eviden existena unui proces de transformare. Ca s obii ieiri din intrri, trebuie s se fac ceva. Procesul de transformare este raiunea existenei organizaiei: valoarea pe care o adaug intrrilor.
Putei aplica aceast diagram i modelul pe care l reprezint la o organizaie sau la o component a acesteia, la propria dumneavoastr munc sau la activitile extraprofesionale. Cnd ncercai s identificai intrrile i ieirile unui proces, cutai-le pe cele care corespund scopurilor dumneavoastr. n unele situaii listele sunt relativ lungi. n altele, este suficient s identificai doar intrrile i ieirile principale.
DIAGRAMELE DE INFLUEN
O diagram de influen prezint factorii care influeneaz activitatea unui angajat, grup, unitate etc., provenii din interiorul organizaiei sau din afara ei.
MODELUL
Urmtoarea diagram prezint unele dintre influenele care se manifest ntr-o organizaie. Evident c aceste influene sunt simite nu numai de organizaie, ci i de cei care lucreaz acolo; este normal deci s vorbim despre influenele asupra conducerii sau asupra managerului. n diagram, Firma este sistemul principal, n timp ce managerul i restul personalului sunt reprezentai ca dou subsisteme n cadrul celui principal.
IU4
Figura 1 Influene resimite de un manager dintr-o firm local
Diagrama ofer posibilitatea identificrii sistemelor sau organismelor externe care influeneaz gndirea managerului. Unele dintre aceste sisteme externe sunt legate de activitatea organizaiei: concurenii, clienii i reglementrile legale n cadrul crora trebuie s funcioneze. Dac firma este o sucursal, atunci organizaia mam are i ea o influen puternic. Alte sisteme cu influen se afl n afara ariei activitii firmei. De exemplu, este normal s includem familia managerului (ca reprezentare generic a influenelor din viaa privat
a managerului). Este la fel de normal s includem i obiectivele personale ale managerului. Ultimele dou influene, familia managerului i obiectivele personale, arat ct este de eficace acest mod de reprezentare a influenelor asupra comportamentului unei persoane (n acest caz, al unui manager). Cte de ampl este analiza depinde n totalitate de cel care o face persoana care ntocmete diagrama. n exemplu, orice sistem sau organism poate fi reprezentat pe diagram dac exercit o influen asupra persoanei examinate. Dac un membru al familiei managerului are o influen special, acesta poate fi reprezentat n diagram n cadrul familiei sau separat. i obiectivele managerului ar putea fi defalcate, dac unul dintre ele este mai semnificativ dect celelalte. Chiar dac oamenii sunt cei asupra crora se exercit influenele, modelul poate fi aplicat i pentru cazul organizaiei. n astfel de situaie, modelul permite reprezentarea modului n care sunt expui cei din conducerea organizaiei la influenelor factorilor externi.
IU4
DIAGRAMA OS DE PETE
Uneori problemele de management par prea complicate pentru o simpl analiz. Exist ns o tehnic simpl care v poate ajuta s clarificai cauzele unei probleme complexe, oferindu-v tocmai imaginea respectivei complexiti. Diagrama os de pete v permite s creai o imagine cuprinztoare i echilibrat, n care ies n eviden importana relativ i interdependenele dintre diferitele pri ale problemei. Iat care sunt etapele trasrii unei asemenea diagrame: 1. Trasai o sgeat orizontal lung n mijlocul unei coli de hrtie mai mari i scriei-i la vrf numele problemei pe care dorii s-o explicai. Desenai astfel coloana vertebral a petelui. 2. Desenai cte o ramificaie la 45o fa de sgeata central pentru fiecare cauz probabil a problemei, aa cum a-i identificat-o mpreun cu echipa dumneavoastr; scriei denumirile cauzelor respective la captul fiecrui os de pete. Putei aduga oase secundare ca s reprezentai cauzele secundare. nsemnai cauzele care apar de mai multe ori, pentru c pot fi semnificative. 3. Discutai n echip fiecare os principal i secundar, ncepnd cu cele mai simple, i pentru c aa este mai uor, dar i pentru c uneori o explicaie simpl i foarte bun le poate face inutile pe cele mai complicate. 4. Ideal o asemenea diagram trebuie desenat din nou, pentru ordonarea cauzelor dup importana sau impactul lor: poziia lor de-a lungul axei centrale trebuie s le reflecte importana relativ, cele mai importante fiind plasate mai n fa. 5. Subliniai sau ncercuii cauzele care par principale, ca s v putei concentra ulterior asupra lor. Iat mai jos o asemenea diagram care reprezint cauzele posibile ale nerespectrii termenului predrii unui proiect. Putem vedea c exist patru cauze principale: deficienele n munca de echip, managementul de proiect, tehnologia informaiilor i planificarea. Fiecare din ele a fost analizat pentru a i se dezvlui detaliile. De regul este bine ca o diagram os de pete s fie construit n grup, ntruct discuiile i analiza colectiv ofer oamenilor un bun prilej de a nva i aciona.
IU5
IU5
Figura 1 O diagram os de pete
ANALIZA DE REEA SAU ANALIZA DRUMULUI CRITIC

Unul dintre punctele slabe ale unei diagrame cu bare obinuite care se face n scopul planificrii i controlului este c nu reprezint dependena dintre activiti. Analiza de reea sau analiza drumului critic depete acest neajuns i se folosete mai ales n planificarea proiectelor specializate sau mari. Exist mai multe pachete soft care l pot ajuta pe manager s traseze asemenea diagrame.
STUDIU DE CAZ
Figura 1 reprezint n format normal o parte a diagramei drumului critic pentru un proiect care se refer la nfiinarea unui depozit de mrfuri pentru aprovizionarea unor buticuri cu articole de mbrcminte. Fiecare activitate este reprezentat printr-o sgeat; lungimea unei sgei nu este proporional cu durata sarcinii. Observai c nodurile unde se ntlnesc sgeile sunt de regul numerotate. Putei ntlni i alte formate care folosesc puin altfel aceste elemente.
IU6
Figura 1 O parte a planului de nfiinare a depozitului de mrfuri pentru aprovizionarea buticurilor

Numerele de pe sgei reprezint numrul de zile lucrtoare necesare pentru finalizarea fiecrei sarcini. Dup cum putei vedea, exist un ir de sgei mai groase, care evideniaz ceea ce se numete drum critic. Pe acest drum critic activitile nu pot ncepe nainte de finalizarea celei precedente dar mai important este c nu au nici un fel de rezerv de timp: durata lor nsumat determin durata ntregului proiect. n acest exemplu, dac nsumm duratele necesare ndeplinirii acestor activiti (2+20+10), constatm c primirea mrfii nu poate avea loc nainte de 32 de zile. Modificarea acestui interval total (sau a ntregului proiect) nu s-ar putea face dect dac s-ar schimba durata vreuneia dintre activiti. n schimb, modificarea duratei celorlalte activiti din reea nu afecteaz durata proiectului.
DE REINUT N LEGTUR CU ANALIZA DRUMULUI CRITIC

n
IU6
unele activiti din proiect nu pot ncepe nainte de finalizarea altora; un ir de activiti succesive formeaz un drum reprezentat n diagram printr-un ir de sgei; drumul pe care apar activitile pentru care nu exist nici un fel de rezerv de timp se numete drum critic, iar durata total a activitilor respective determin durata minim a proiectului, indiferent de duratele altor activiti, din restul reelei.
n n
GNDIREA SISTEMIC
O prim idee despre ce nseamn un sistem este c ntregul este mai mult dect suma prilor sale componente. Un automobil nseamn mai mult dect totalitatea pieselor sale. Echipa dumneavoastr preferat de fotbal este mai mult dect un numr de fotbaliti. Familia nseamn mai mult dect un grup de oameni cu acelai nume. Fiecare din aceste exemple automobilul, echipa de fotbal i familia pot fi considerate sisteme. Cnd managerii vorbesc sau citesc despre sisteme, se gndesc la o mulime de pri individuale, conectate cumva ntre ele pentru un anumit scop. Iat i alte exemple de sisteme: sistemul spitalului local n care exist sistemul de catering care are rolul de a asigura hrana pacienilor i personalului, fiind astfel un subsistem al sistemului spital. Dar sistemele pot cuprinde i alte lucruri, nu numai lucruri concrete, ca oamenii, echipamentele i cldirile, ci i lucruri mai puin tangibile (idei, valori, convingeri, norme etc.). Aceste elemente intangibile sunt factori n sistem. O familie are anumite concepii i norme de comportament care determin atitudinea reciproc a membrilor ei i atitudinea lor fa de lumea din afar. Echipele i cluburile de fotbal sunt i ele legate prin valori, convingeri, loialiti, aspiraii, pe care i le arat n modul n care se comport i n care i afieaz culorile. Sistemele lor dein elemente concrete, ca terenul de joc, tribunele ocupate de suporteri, juctorii, administraia, suporterii, dar i elemente intangibile, ca inteniile, speranele, istoria, cntecele, reputaia etc. Un sistem are i o frontier care l separ de restul, definind ce anume face parte din sistem i ce face parte din afara lui. Fiecare element al sistemului este conectat cu celelalte. Fiecare element afecteaz modul n care se comport sistemul i, la rndul su, este afectat de el. Fiecare membru al unei familii este legat de ceilali (att prin gradul de rudenie, ct i prin valorile i convingerile lor sau prin alte elemente intangibile). Fiecare membru al familiei este afectat de aciunile celorlali i-i afecteaz la rndul su. O fotografie de familie nfieaz componentele tangibile ale unui asemenea sistem, dar nu i componentele lui intangibile. n fotografia de familie putem vedea bunici, prini i copii. Putem delimita n cadrul sistemului mai larg al familiei mai multe sisteme mai mici. Acestea sunt i ele sisteme, dar fac parte din sistemul mai mare al familiei: ele sunt subsisteme n cadrul sistemului.
IU7
CINCI IDEI ESENIALE DESPRE SISTEME

Gndirea sistemic v permite s analizai problemele mai complexe ntr-un mod mai eficace. Gndirea sistemic este o abordare holist asupra unei situaii. Cnd avei de-a face cu ideea de sistem, inei cont de urmtoarele cinci aspecte:
1. TOATE COMPONENTELE UNUI SISTEM SUNT CONECTATE NTRE ELE

Elementele unui sistem sunt conectate ntre ele. Membrii unui departament sau grup voluntar constituie un sistem, iar ntre ei exist interconexiuni. Un sistem poate conine oameni, obiecte materiale i chiar elemente intangibile cum ar fi o idee sau un set comun de convingeri, dar nsi ideea de sistem scoate n eviden existena interconexiunilor dintre elemente.
IU8
2. UN SISTEM TREBUIE S FAC CEVA

Un sistem este definit prin ceea ce face. Orice sistem are un rezultat de un anume fel. Din nou, rezultatele pot fi tangibile sau intangibile. De exemplul, printre rezultatele sistemului spital sunt incluse unele care sunt msurabile, precum mbuntirea strii de sntate a pacienilor, i altele care sunt subiective i calitative, cum ar fi creterea ncrederii oamenilor cu privire la bunstarea lor personal. Lucrurile care pot fi considerate componente valide ale unui sistem sunt cele care contribuie la rezultatul specificat.
3. SISTEMELE SUNT SEPARATE DE MEDIUL LOR PRINTR-O FRONTIER

Frontiera sistemului nconjoar elementele care l compun. Gndii-v din nou la exemplul cu spitalul. n interiorul frontierei se afl elementele i subsistemele de care am discutat, care interacioneaz ntre ele; n afara frontierei se afl componentele mediului extern spitalului, care influeneaz sistemul spital, dar nu sunt influenate de el.
4. MODUL DE DEFINIRE A UNUI SISTEM DEPINDE DE INTERESUL CELUI CARE L DEFINETE

Ceea ce intr ntr-un sistem i ceea ce rmne n afara lui depinde de ceea ce v intereseaz. n exemplul spitalului local, sistemul care ofer ngrijire victimelor unor accidente poate include i consiliere, dac credei c acest lucru este important. Sistemul definit de dumneavoastr poate diferi de al altora dac acetia consider c nu este important consilierea. n plus, putei defini sistemul spitalului local n mai multe moduri simultan, n funcie de contextul n care facei definirea.
5. SISTEME I SUBSISTEME
Un sistem poate conine unul sau mai multe subsisteme. Spitalul local, de exemplu, poate include subsistemul de catering (un subsistem tangibil) i standardele privind practica medical (un subsistem intangibil).
IU8
HARTA DE SISTEM
O hart de sistem seamn oarecum cu harta unui ora. Ea conine n primul rnd o frontier, care separ prile din interior de cele din afar. n cazul sistemului, frontierele sunt reprezentate prin linii curbe, ca s atragem atenia asupra naturii imprecise a frontierelor i a elementelor aflate n interaciune n cadrul sistemului. La fel sunt reprezentai i factorii din afar, care acioneaz asupra sistemului. Reprezentarea hrii ne face mai selectivi: ne gndim care este scopul ei, alegem o scar adecvat i includem n ea doar elementele care ne sunt utile.
IU9
Figura 1 O hart tipic de sistem
Diagrama prezint frontiera i subsistemele sistemului. Apar numai elementele de care avem nevoie. ntruct sistemul se definete prin ceea ce face, sunt reprezentate doar acele componente sau subsisteme care contribuie la rezultat. n afara frontierei se afl mediul extern sistemului. Acolo reprezentm factorii care pot avea impact asupra sistemului. Un sistem real cu care avei de-a face n munca dumneavoastr poate fi echipa cu care lucrai, iar mediul extern echipei este organizaia. Acest sistem este influenat de structura i cultura organizaiei, dar pot exista
i factori importani din mediul mai ndeprtat, cum ar fi condiiile economice sau cadrul legal i politic al rii. Hrile de sistem pot deveni extrem de complicate dac includei prea multe elemente. Amintii-v regula lui Pareto: reprezentai doar acele 20% din elemente care exercit 80% din influen. Cteva idei importante: 1. O hart de sistem trebuie s reprezint frontierele acestuia i diferitele sale subsisteme, aflate n interiorul frontierei. De asemenea, poate s reprezinte influenele factorilor importani din mediul extern, adic cel situat n afara frontierei sistemului. 2. Harta de sistem nu trebuie s indice relaiile sau influenele dintre subsisteme. 3. Scara i detaliile depind de scopul hrii de sistem. Trasai-o ct se poate de simplu, pentru a-i pstra claritatea. 4. Etichetai toate elementele de pe hart: frontierele, subsistemele etc. 5. Schimbarea unui sistem se face pornind de la situaia reprezentat pe harta actual i ajungnd la situaia nfiat de harta sistemului dorit, dar procesul prin care se realizeaz aa ceva se numete intervenie n sistem.
IU9
BUCLA DE CONTROL
Bucla de control este un model de reprezentare grafic a procesului de control managerial: prezint principalele elemente i exprim natura continu, ciclic, a procesului de control.
MODELUL
Modelul se refer la cele trei etape eseniale ale procesului de control:
n n n
Stabilirea standardelor pentru activitatea n cauz. Definirea unor modaliti de msurare a rezultatelor. Compararea rezultatelor cu standardele fixate i deciziile luate de manager cu privire la msurile care se cer.
IU10
Aceste trei elemente sunt prezentate n urmtoarea diagram:
Figura 1 Bucla de control
Pentru a-i menine activitatea sub control, managerul trebuie s-i poat compara performanele, adic rezultatele obinute, cu un standard. Uneori acest lucru poate fi uor de fcut; alteori este mai dificil. Managerul trebuie totui s-i gseasc metodele de evaluare a eventualelor discrepane dintre performane i standarde.
Dup sunt evaluate sau msurate rezultatele, managerul poate decide sau nu msurile de remediere adecvate. Dac nu exist discrepane, nu are nevoie de asemenea msuri, iar managerul accept rezultatele obinute. Dac exist un decalaj, atunci managerul poate aciona fie corectnd rezultatele, fie modificnd standardele, fie ambele. Modelul prezint trsturile controlului managerial. Un manager trebuie s-i poat evalua rezultatele obinute. Ca s o fac, el are nevoie de un reper, un standard; el mai are nevoie i de mijloacele de msurare a performanelor. Managerul trebuie s poat aciona dac apar discrepane semnificative ntre performane i standarde. Astfel, bucla reprezint ideea de continuitate, de ciclicitate a procesului de control. Controlul financiar este reprezentat ntr-un mod similar. Acolo standardul ales este bugetul, iar performanele sunt rezultatele obinute, iar discrepanele se numesc abateri. Managerul trebuie s identifice abaterile i s ia msurile adecvate.
IU10
DIAGRAMA CAUZELOR MULTIPLE (1)

CAUZE MULTIPLE
n general, un eveniment sau un efect are mai mult dect o cauz. Diagrama cauzelor multiple permite reprezentarea diferitelor cauze i a modului n care sunt interconectate. S presupunem, de exemplu, c vi se cere s explicai de ce un anumit grup a obinut rezultate sub medie. Diagrama cauzelor multiple v ajut i s aflai explicaia, i s v prezentai concluziile.
IU11
Figura 1 Cauzele rezultatelor slabe ale unei echipe
Diagrama creeaz o imagine a problemei. Dac i este prezentat unui public, acesta vede dintr-o dat ntreaga poveste, ceea ce nu ar fi posibil doar prin discurs. Ei pot privi fiecare element i conexiunile dintre ele. Astfel, diagrama cauzelor multiple seamn puin o hart. Pentru c v face s nelegei clar de ce are grupul respectiv rezultate slabe, putem considera diagrama un mod eficace de expunere. Diagrama cauzelor multiple v ajut s gndii o problem, s o explicai altora i s decidei ce se poate face n legtur cu ea. Prezentai legturile dintre evenimente (inclusiv buclele, adic situaiile n care dou elemente se determin reciproc). Diagrama nfieaz abordrile posibile ale problemei, indic gradul ei de complexitate i evit alegerea unor metode de soluionare inadecvate ori nguste.
Construind diagrama n mai muli pai ajungei s v clarificai propria concepie cu privire la problema respectiv. S-ar putea ca alt persoan s o reprezinte diferit. Diferenele v vor reaminti c exist concepii diferite, nelegeri diferite ale naturii problemei i, ca rezultat, vor exista moduri diferite de abordare a problemei.
IU11
DIAGRAMA CAUZELOR MULTIPLE (2)

Diagrama cauzelor multiple este util n explorarea i comunicarea complexitii unui sistem i pentru a demonstra c efectele realizate de sistem sunt n mod normal rezultatul mai multor cauze. De exemplu, s analizm situaia performanelor slabe ale unei echipe de vnzri.
IU12
Figura 1 Cauzele performanelor slabe ale echipei de vnzri
Primul pas n trasarea unei astfel de diagrame este precizarea efectului care v intereseaz. De regul ne fixm un singur efect i i examinm cauzele. Se poate trasa i o diagram a cauzelor multiple pentru dou sau mai multe efecte, dar devine rapid foarte nclcit i complex i este dificil s se determine importana relativ a diferitelor cauze. Dup precizarea efectului de interes se trec cauzele principale. n exemplul de mai sus am gsit dou astfel de cauze: Lipsa literaturii
din domeniul vnzrilor i Eforturi insuficiente. Adugm apoi cauzele acestora. Diagrama conine trei cauze pentru Eforturi insuficiente. Trecem apoi la cauzele urmtorului nivel, pn ne convingem c am desluit suficient ntreaga problem.
CTEVA ASPECTE DE REINUT

Cauzele pe care le examinm au un singur efect final, deci toate sgeile trebuie s duc pn la urm la acel efect final. Trebuie s existe o relaie logic de cauzalitate la fiecare sgeat. De exemplu, o legtur ntre Ctiguri prea mici i Lipsa cunotinelor n domeniul vnzrilor poate fi considerat cam neclar, dar ar fi explicat probabil de o alt cauz intermediar, Fluctuaia mare de personal, care ar putea fi inclus ntre ele. Dac o serie de cauze separate determin mai multe efecte, se produce o reea. De exemplu Ctigurile prea mici determin Lipsa cunotinelor n domeniul vnzrilor i Lipsa satisfaciei n munc. ntruct mbuntirea situaiei (de exemplu creterea comisioanelor acordate membrilor echipei) ar putea aduce avantaje n mai multe puncte, aceste probleme trebuie abordate adesea cu prioritate. Gndii-v cum ai putea dezvolta o asemenea diagram ca s o facei i mai util. Putei desena sgei mai groase sau de alte culori pentru cauzele principale. Putei sublinia sau ncadra elementele eseniale. V putei perfeciona diagrama n aa fel nct s v serveasc mai bine. Diagrama cauzelor multiple v ajut s explorai i s comunicai problemele cu cauze complexe. Practica v ajut s mbuntii modul de reprezentare i s nelegei mai bine utilitatea acestei metode.
IU12
DIAGRAMA CMPULUI DE FORE

Diagrama cmpului de fore reprezint forele pro i contra care se exercit ntr-o situaie. n domeniul planificrii i managementului schimbrii, o asemenea diagram nfieaz forele care impun schimbarea i forele care se opun schimbrii.
DIAGRAMA
S presupunem c un manager planific sau exploreaz posibilitatea unei schimbri (de exemplu schimbarea unor metode de lucru). Managerul reprezenta situaia prezent printr-o linie orizontal. Forele care impun schimbarea pot fi reprezentate prin nite sgei cu vrful n jos acionnd asupra liniei care indic situaia prezent. Forele care se opun schimbrii sunt reprezentate prin sgei cu vrful n sus, care par s urmreasc s menin situaia acolo unde se afl. Iat o asemenea diagram generic (sgeile mai groase indic fore mai mari):
IU13
Figura 1 Diagrama generic a cmpului de fore
Putem folosi lungimi diferite ale sgeilor ca s artm nivelul de dificultate al modificrii forei respective. Evident c aceste convenii nu sunt obligatorii. Le putei adopta pe acestea sau le putei defini pe ale dumneavoastr. Oricum ns trebuie s explicai ce convenii ai folosit.
FOLOSIREA DIAGRAMEI CMPULUI DE FORE

Diagrama v este util n explorarea sau planificarea posibilitii de a face o schimbare n situaia curent:
n
este un instrument util de expunere; v ajut s descriei i s comparai raiunile introducerii schimbrii propuse i s atragei atenie asupra existenei factorilor care vor rezista introducerii schimbrii; v ajut s identificai, s analizai i s acionai cu eficacitate asupra forelor care se opun schimbrii.
IU13
MATRICEA DE EVALUARE (1)

Cnd exist mai multe cursuri de aciune, este util ntocmirea unei matrice de evaluare care prezint n mod clar avantajele i dezavantajele diferitelor variante.
CUM TREBUIE PROCEDAT

n n
enumerai n scris diferitele opiuni. identificai criteriile n funcie de care trebuie apreciate opiunile, apoi acordai-le cte o pondere n funcie de importan fiecruia.
EXEMPLU
IU14
S presupunem c un cuplu care are copii se gndete cum s-i organizeze vacana urmtoare. Membrii familiei listeaz cele cinci opiuni identificate, inclusiv cea de a rmne acas. De asemenea, ei fac o list de patru criterii i le ataeaz cte o pondere: una, dou sau trei stelue (pentru cel mai important). Matricea de evaluare ntocmit de familia respectiv arat astfel:
Opiunile S-i satisfac pe copii (***) Excursii pe jos Croazier pe mare Vacan la mare Vacan acas Tabr + ++ Criteriile S aib costuri reduse (**) + ++ + ++ S-i satisfac pe prini (**) ++ S nu fie dificil de cltorit (*) +
Tabelul 1 Matricea de evaluare (1)
Observai cum au fost utilizate semnele + i : plusul nseamn acceptare, minusul, respingere. Numrul semnelor nseamn intensitatea rspunsului. Observai de asemenea c unele celule pot s rmn goale.
UTILIZAREA MATRICEI
Identificai opiunile care obin cele mai bune scoruri la cele mai importante criterii; dac exist una singur cu scorul maxim, nu avei dect s o selectai pe aceea (n exemplul de mai sus, ctig tabra de vacan); Dac exist dou sau mai multe opiuni cu acelai scor la cel mai important criteriu, v rmne s comparai scorurile obinute la criteriul urmtor ca importan. De exemplu, dac vacana la mare ar fi avut acelai scor ca i tabra la criteriul S-i satisfac pe copii, ele ar trebui departajate dup scorul la criteriile cu dou stele. S-ar alege vacana la mare, care a primit un plus i un minus, pe cnd tabra a primit dou minusuri. Dac dou opiuni sunt egale i la primul i la al doilea criteriu, ca importan, ele se departajeaz n funcie de urmtorul etc. Dac dou opiuni sunt echivalente dup toate criteriile, fie trebuie reanalizate criteriile i ponderile lor, fie se alege una dintre ele la ntmplare.
IU14
Utilizarea unei matrice de evaluare v face s v gndii cu mai mare atenie la opiuni, la criterii i la ponderile care trebuie ataate criteriilor.
MATRICEA DE EVALUARE (2)

Cnd construii o matrice de evaluare, putei acorda o pondere numeric diferitelor criterii. Opiunea preferat va fi cea care are cel mai mare scor ponderat.
EXEMPLU
S presupunem c un cuplu care are copii se gndete cum s-i organizeze vacana urmtoare. Membrii familiei listeaz cele cinci opiuni identificate, inclusiv cea de a rmne acas. De asemenea, ei fac o list de patru criterii i le ataeaz cte o pondere pe o scar a importanei de la 5 (cel mai important) pn la 1 (cel mai puin important). Matricea de evaluare va arta astfel:
IU15
Criterii i ponderea lor relativ
S-i satisfac pe copii Pondere =5

Ponderat (5)
S aib costuri reduse Pondere =3

Ponderat (3)
S-i S nu fie satisfac dificil de pe prini cltorit Pondere =2

Ponderat (2)
Totaluri
Pondere =1
Ponderat (1)
Opiuni
Scor brut
Scor brut
Scor brut
Scor brut
Scor brut
Excursii pe jos Croazier pe mare Vacan la mare Vacan acas Tabr
1 2 4 1 5
5 10 20 5 25
3 1 1 5 1
9 3 3 15 3
4 2 3 2 1
8 4 6 4 2
4 3 2 5 2
4 3 2 5 2
12 8 10 13 9
Tabelul 1 Matricea de evaluare (2)
Ponderat
26 20 31 29 32
CUM SE PROCEDEAZ
Se acord fiecrei opiuni un scor brut de la 1 la 5 pentru fiecare criteriu. Scorurile brute sunt apoi nmulite cu ponderea pentru a se obine un scor ponderat. De exemplu, drumeia primete un scor brut de 1 la criteriul S-i satisfac pe copii. Scorul brut este apoi nmulit cu ponderea i se obine scorul ponderat 5. Se alege opiunea cu cel mai mare scor ponderat. Dac apar dou opiuni cu acelai scor ponderat, atunci fie se alege la ntmplare una dintre ele, fie se reanalizeaz eventual prin modificarea criteriilor sau ponderilor.
UTILIZAREA MATRICEI
Rezultatele evalurii depind de scorurile acordate i de ponderile ataate fiecrei opiuni. Schimbarea unora dintre aceti parametri determin schimbarea rezultatelor. n consecin, cnd dorii s folosii aceast metod, trebuie s v gndii bine la ponderi i la scoruri. Putei ntocmi o asemenea matrice i n procesul de selecie a candidailor pentru un post vacant.
IU15
GRAFICUL LINIAR
Aceast fi v va ajuta s creai i s interpretai un grafic liniar, explicndu-v civa dintre termenii relevani: intersecia, panta, axa X i axa Y. n tabelul urmtor sunt prezentate nite date privind nivelul produciei i costurile totale ale unei organizaii (pe un anumit domeniu de relevan). Relaia dintre nivelul produciei i costurile totale ale acesteia este cea ateptat, de proporionalitate: costurile cresc pe msur ce nivelul produciei crete.
Nivelul produciei (uniti) 0 10 20 30 40 Costurile totale () 10 30 50 70 90
IU16
Tabelul 1 Nivelul produciei i costurile totale
Aceste date pot fi prezentate i ntr-un grafic ca mai jos:
Figura 1 Nivelul produciei i costurile totale

AXELE GRAFICULUI
Valoarea costurilor totale depinde de nivelul produciei, care este considerat variabila independent; costurile totale sunt variabila dependent. n dependenele de acest tip, variabila independent (Nivelul produciei) este reprezentat pe axa orizontal, numit i axa X. Variabila dependent, n exemplul nostru Costurile totale, se reprezint pe axa vertical, sau axa Y.
ORIGINEA
Originea este intersecia dintre cele dou axe, adic punctul n care valorile de pe axa X (Nivelul produciei) i cele de pe axa Y (Costurile totale) sunt egale cu zero.
INTERSECIA
IU16
Cnd o linie traverseaz o ax spunem c intersecteaz axa n punctul .. n exemplul nostru, dreapta costurilor intersecteaz axa vertical (Y) n punctul 10 . Putem trage concluzia c i n cazul n care nivelul produciei este egal cu 0, costurile totale exist totui, i sunt n valoare de 10 lire.
PANTA DREPTEI
Panta arat nclinaia dreptei. nclinaia este determinat n urmtorul mod: Luai dou puncte, A i B (vezi figura). Distana pe vertical dintre cele dou puncte este de 20; distana pe orizontal dintre ele este de 10. Panta se msoar ca raportul dintre aceste dou distane: Panta = distana vertical / distana orizontal = 20/10 = 2 Rezultatul (2) ne arat c pentru orice variaie cu o unitate a valorii lui x se va produce o variaie a valorii lui y cu dou uniti. Cineva care cunoate punctul de intersecie i panta dreptei poate s o defineasc foarte precis. Dreapta din exemplul nostru poate fi descris astfel: y = 10 + 2x Aceast relaie ne arat c putem determina oricnd costul total (y) al produciei dac adunm 10 (costurile totale pentru un nivel al produciei 0) cu de dou ori nivelul produciei (x).
GRAFICUL LINIAR (DEPENDENELE DE TIMP)

S presupunem c dorii s reprezentai urmtoarele date ntr-o diagram:
Anul Nr. angajai 1 10 2 25 3 40 4 55 5 60 6 65
Tabelul 1 Variaia numrului de angajai ntr-o organizaie
Putei folosi un grafic liniar ca mai jos:

IU17
Figura 1 Variaia numrului de angajai ntr-o organizaie
De regul, variabila de pe axa orizontal este timpul (ani, luni, zile, ore etc.). O asemenea diagram folosete aa numitele serii cronologice sau temporale, care indic felul n care evolueaz n timp o anumit mrime de interes. Cealalt variabil, cea dependent (n cazul nostru numrul de angajai) este reprezentat pe axa vertical. Punctele pot fi apoi unite ntr-o linie continu. Aceast linie prezint o imagine asupra evoluiei n timp a personalului organizaiei. Graficul i tabelul sunt moduri echivalente de prezentare a datelor. Unora le este mai lesne s foloseasc tabele, alii prefer graficele.
ALEGEREA SCRII
Scara graficului determin forma pe care o va lua acesta. De exemplu, dac distana pe orizontal dintre Anul 1 i Anul 6 s-ar dubla, graficul se dilat de dou ori pe orizontal; dac segmentul orizontal reprezentnd un an s-ar njumti, graficul s-ar strmta i el la jumtate. n oricare dintre aceste cazuri, graficul rmne corect, aa c putei alege scara care vi se pare potrivit pentru aspectul graficului dumneavoastr. S presupunem c trebuie s reprezentai un grafic liniar pentru personalul altei organizaii.
Anul Nr. angajai 1 200 2 220 3 240 4 255 5 270 6 260
Tabelul 2 Variaia numrului de angajai ntr-o organizaie
Iat mai jos cele dou reprezentri grafice ale acestei situaii, ambele corecte din punct de vedere matematic:
IU17
Figura 2 Evoluia personalului organizaiei (2)
Dei ambele grafice sunt corecte, ele arat diferit. Dar pentru c am dorit n Figura 2(a) s pornim cu numrul de angajai de la zero, intervalele pe vertical au fost comprimate, iar graficul arat ceva mai complicat pentru cel care l consult. n Figura 2(b), axa vertical ncepe la 200, iar intervalele pe vertical au fost mrite, astfel nct forma graficului pare mai accesibil. Prin urmare, felul n care pot fi prezentate datele numerice poate fi variat n funcie de scara prezentrii. Cnd desenai un grafic alegei-v scara potrivit, iar atunci cnd examinai un grafic fcut de altcineva, nu pierdei din vedere s cercetai care este scara la care a fost realizat.
DIAGRAMA PLCINT
CE ESTE ACEAST DIAGRAM?
S presupunem c personalul unei organizaii are urmtoarea compoziie:
% Echipa de conducere Ali manageri Administrativ Funcionari 10 15 35 40
Tabelul 1 Componena personalului unei organizaii
IU18
Putem reprezenta aceast compoziie ntr-o diagram plcint astfel:
Figura 1 Componena personalului unei organizaii
Fiecare segment (felie) al diagramei plcint este proporional cu procentajul categoriei respective. De exemplu, segmentul marcat Ali manageri ocup 15% din ntreaga plcint. n general, folosii diagrama plcint cnd dorii s prezentai componentele unui ntreg. Am putut desena o diagram plcint pentru componena personalului organizaiei deoarece datele se refereau la ntreaga organizaie. Observai c suma procentelor este 100. Putei s folosii diagrame plcint i pentru a prezenta numrul personalului n doi (sau mai muli) ani:
(a) Anul 1 Echipa de conducere Ali manageri Administrativ Funcionari Total 20 30 70 80 200
(b) Anul 2 35 25 60 130 250
Tabelul 2 Evoluia personalului organizaiei (pe categorii)
Iat mai jos cele dou diagrame plcint:
IU18
Figura 2(a)
Situaia din anul 1
Figura 2(b)
Situaia din anul 2
Mrimile feliilor diagramei din anul 1 (Figura 2 a) sunt identice cu cele din Figura 1, deoarece proporiile dintre date sunt aceleai. Dar examinai ce se ntmpl, de pild, cu echipa de conducere din Figurile 2(a) i 2(b): segmentele sunt diferite pentru c n al doilea an proporia de membri ai organizaiei care fac parte din echipa de conducere a crescut. Segmentele celorlali manageri i administraiei sunt mai mici n comparaie cu anul 1, iar segmentul funcionarilor este mai mare.
HISTOGRAMA
O histogram este un alt mod de reprezentare a datelor. S presupunem c dorii s prezentai datele din Tabelul 1, care se refer la numrul de angajai pe categorii dintre-o organizaie. Putei face acest lucru ntr-o histogram precum cea din Figura 1.
Echipa de conducere Ali manageri Administrativ Funcionari Total 20 30 70 80 200
IU19
Tabelul 1 Distribuia personalului organizaiei
Figura 1 Distribuia personalului organizaiei
Se poate vedea cum a fost creat histograma. Cele patru categorii sunt plasate pe axa orizontal. Scara numeric este plasat pe axa vertical, deci nlimea fiecrui dreptunghi este dat de numrul de angajai din categoria respectiv (de exemplu echipa de conducere este de 20). Dup cum putei vedea, celelalte trei nlimi sunt de 30 (Ali manageri), 70 (Administrativ) i 80 (Funcionari). Cnd trasai o histogram, avei grij ca limile dreptunghiurilor s fie identice. Evident c pe o asemenea diagram putei reprezenta mai multe serii de date. Iat de exemplu urmtoarele date:
Anul 1 Echipa de conducere Ali manageri Administrativ Funcionari Total 20 30 70 80 200
Anul 2 35 25 60 130 250
Tabelul 2 Distribuia personalului organizaiei n doi ani succesivi
IU19
Histograma poate arta ca n Figurile 2(a) sau 2(b). Observai diferena dintre cele dou histograme. n Figura 2(a), ideea dominant care atrage atenia cititorului este cum au evoluat de la un an la altul proporiile dintre cele dintre categorii de angajai. Prin urmare, accentul cade pe compoziia personalului n fiecare dintre cei doi ani. n Figura 2(b), se face comparaie la fiecare categorie ntre un an i urmtorul. Dac dorii s atragei atenie cum s-a schimbat una sau alta dintre cele patru categorii, alegei Figura 2(b).
Figura 2(a) Modificri ale personalului (1)
Figura 2(b) Modificri ale personalului (2)

CERCETAREA
SONDAJELE I CHESTIONARELE
Sondajele reprezint o metod de cercetare n care se pun ntrebri unui eantion din populaie cu privire la problemele care l intereseaz pe cel care realizeaz investigaia. n msura posibilului, eantionul trebuie ales astfel nct s fie reprezentativ pentru ntreaga populaie. Astfel, trebuie cunoscute i aplicate tehnicile de eantionare i noiunile statistice aferente. Cu ct respectai mai temeinic regulile de eantionare, cu vei putea face generalizri mai corecte din sondajele fcute. Principalul instrument de realizare a unui sondaj este chestionarul. De regul, ntr-un sondaj se folosesc ntrebri nchise, adic ntrebri care conduc la rspunsuri oarecum predefinite, cum ar fi Da sau Nu. Se mai includ ntrebri care cer oamenilor s fac aprecieri pe o scar cum ar fi cele de la 1 la 5. Rspunsurile predefinite permit compararea rspunsurilor. Putem include ntr-un sondaj i ntrebri deschise, adic ntrebri la care oamenii sunt complet liberi s dea ce rspuns doresc. Rspunsurile rmn utile din punct de vedere statistic, dup ce sunt grupate n categorii dup un criteriu sau altul. Asemenea rspunsuri, adesea criptice, impun ns interpretri, care pot induce unele erori i, n plus, consum timp i resurse. Calitatea unui sondaj depinde decisiv de ntrebrile puse. Formularea acestora trebuie s fie prin urmare foarte atent. n elaborarea ntrebrilor de sondaj exist trei aspecte importante care trebuie avute n vedere: 1. S permit oamenilor s-i dezvluie opiniile i comportamentul, fr a fi influenate sau contaminate cu ideile celui care le-a formulat. Din acest motiv, este bine s realizm o cercetare calitativ preliminar, poate chiar interviuri individuale sau discuii de grup, pentru a stabili care sunt ntrebrile relevante i categoriile de rspunsuri adecvate. 2. S fie nelese corect de cei crora le sunt adresate, s nu conin termeni de specialitate sau un vocabular neobinuit, s fie formulate simplu, fr construcii complicate. 3. S nu-i manipuleze pe cei crora le sunt adresate s dea anumite rspunsuri. Cel care le formuleaz trebuie s evite s le imprime o anumit polarizare, invitndu-i astfel pe interlocutori s-i adopte propria sa poziie. Pre-testarea ntrebrilor pe un grup mic similar eantionului permite identificarea erorilor i reducerea riscului de polarizare.
IC1
Sondajele pot fi realizate folosind chestionare trimise prin pot spre a fi completate de destinatar sau operatori de interviu care s pun ntrebri prin telefon sau n interviuri personale.
UTILIZRI I AVANTAJE
n n n
Duc la obinerea unor rezultate care sunt mai reprezentative pentru populaia vizat dect n cazul interviurilor sau observaiilor. Permit compararea datelor cu estimrile fcute sau cu obiectivele stabilite. Dac sunt realizate n mod profesionist (cu rspunsuri scurte i clare, testate n prealabil pe grupuri mici), sondajele pot conferi credibilitate cercetrii. Sondajele prin pot au un raport cost/persoan redus. Sondajele prin telefon obin de obicei o rat de rspuns bun, fiind totodat i mai rapide. Interviurile prin telefon i cele personale sunt utile n abordarea problemelor mai complexe.
n n n
IC1
PROBLEME I LIMITRI
n n
Ratele de rspuns la chestionarele prin pot sunt aproape ntotdeauna sczute i, prin urmare, pot fi nereprezentative. Se obin rspunsuri numai la ntrebrile puse care uneori nu abordeaz suficient de complet sau de clar subiectul ori nu reuesc s dezvluie opiniile reale ale oamenilor. Sondajelor le lipsete adesea bogia i subtilitatea pe care le pot oferi metodele calitative. Prelucrarea datelor necesit adesea folosirea unui sistem computerizat.
n n
CERCETAREA
INTERVIURILE
Interviurile sunt discuii purtate fa n fa de dou sau mai multe persoane, cuprinznd ntrebri cu privire la atitudinea fa de produse sau servicii, la anumite opinii, la atributele unui candidat la un post etc. Un interviu poate fi formal sau informal. Interviurile formale se bazeaz pe un chestionar structurat, cuprinznd ntrebri prestabilite. Se pot folosi ntrebri nchise, care invit la un rspuns de tipul Da/Nu sau foarte concis. Pot exista rspunsuri precodificate, astfel nct s se bifeze o anumit csua. De multe ori interviurile sunt testate pe un mic eantion, pentru a se verifica dac ntrebrile sunt uor de neles, nu sunt polarizate i nu-l manipuleaz pe interlocutor s dea anumite tipuri de rspunsuri. Interviurile informale (semi sau nestructurate) i permit celui care ia interviurile o mai mare libertate cu privire la alegerea ntrebrilor n funcie de maniera n care rspunde intervievatul. De obicei, exist o planificare a aspectelor sau subiectelor care vor fi explorate n interviu. Conductorul interviului pune la nceput o ntrebare deschis pentru a-l face pe intervievat s nceap s vorbeasc, iar apoi trece la ntrebri de sondare sau la serii de ntrebri corelate, n funcie de rspunsul intervievatului. Sunt dificil de gsit ntrebri care s nu-l fac pe interlocutor s rspund aa cum crede el c dorete persoana care i ia interviul. ntrebrile trebuie formulate n aa fel nct cea mai mare parte a timpului s-i fie lsat interlocutorului. Prin urmare, ntrebrile trebuie s fie ntotdeauna clare i succinte. Tipurile de ntrebri care pot fi folosite n interviuri sunt:
n
IC2
ntrebrile deschise: ncep cu expresii precum Cum ai...?, Spunei-mi ce .... Aceste ntrebri i dau interlocutorului posibilitatea de a rspunde complet i nu prezint riscul s-i dezvluie opiniile conductorului de interviu. ntrebrile nchise: solicit rspunsuri foarte scurte, de tipul Da sau Nu. De exemplu Avei permis de conducere? Aceste ntrebri sunt utile pentru verificarea unor informaii, dar dac sunt utilizate prea mult mpiedic aflarea unor informaii, pentru c nu i se d interlocutorului posibilitatea de a dezvolta subiectul. ntrebrile ipotetice: folosite pentru dezvluirea atitudinilor i concepiilor cu privire la anumite subiecte sau a comportamentului viitor (de exemplu Ce ai face dac...?). Dar aceste ntrebri tre-
buie folosite cu atenie. Cel mai bun factor de prevedere a comportamentului viitor este comportamentul real din trecut, iar acesta poate fi explorat mai eficient cu ntrebri de genul Spunei-mi cum ai procedat cnd sau Cum v-ai descurcat cu?
n
ntrebrile de sondare: solicit precizri, detalii etc. De exemplu: n situaia , A s-a produs nainte sau dup B?. Astfel de ntrebri contribuie la analiza mai detaliat a subiectului. ntrebrile de dirijare: l influeneaz pe interlocutor i-l manipuleaz s exprime anumite rspunsuri care s confirme opiniile celui care pune ntrebrile. De exemplu, Eu cred c Dumneavoastr nu suntei de acord? ntrebrile capcan: sunt duntoare n interviu i n general sunt considerate lipsite de etic. ntrebrile complexe: dac includei prea muli factori n ntrebare, interlocutorul se pierde, nu mai tie ce trebuie s rspund i de cele mai multe ori trece cu vederea lucrurile eseniale. Formulai ntrebri ct mai simple.
Evitai:
n
n n
IC2
UTILIZRI I AVANTAJE ALE INTERVIURILOR

n n n n n
Au de obicei o bun rat de rspuns este mai puin probabil ca oamenii s refuze un interviu fa n fa. Sunt potrivite pentru abordarea problemelor complexe. Pot oferi informaii despre cauzele i natura unor evenimente. Pot prezenta o imagine asupra punctelor de vedere ale celor implicai ntr-o problem. Pot constitui o surs bogat de informaii, furniznd o serie de date calitative.
PROBLEME I LIMITRI
n n n
Costul mediu al unui interviu este ridicat, n comparaie cu costul mediu al altor tehnici de culegere de informaii echivalente. Consum timp i resurse pentru efectuare i analiz; sunt dificil de analizat fr o oarecare doz de polarizare. Pot fi greu de obinut rspunsuri oneste de la unele categorii de populaie. De exemplu, dac li se cere utilizatorilor de servicii sociale s-i exprime opinia despre calitatea lor, ei se pot teme de eventuale represalii, n cazul n care nu este respectat confidenialitatea rspunsurilor.
CERCETAREA
INFORMAIILE DIN DOCUMENTELE INTERNE

Documentele interne ale unei organizaii pot oferi informaii utile, care pot fi folosite pentru analizarea istoriei unui proiect, organizaii etc. Astfel de documente pot fi dosarele unor proiecte din trecut, minutele unor edine, foi de calcul al costurilor etc. Ele ofer informaii care s stea la baza unor evaluri, justificri etc.
UTILIZRI I AVANTAJE
n n n
Sunt ieftine i uor de obinut. V ajut s nelegei de ce o activitate sau un proiect au evoluat n modul respectiv. Contracareaz eventuala tendin a managerului de a evalua ceva pe baza propriilor sale ateptri, nu pe baza unor informaii concrete.
IC3
PROBLEME I LIMITRI
n n n n
Analiza documentelor interne poate fi problematic i consumatoare de timp. Pot s nu prezinte o imagine complet. Calitatea minutelor unor edine poate varia n funcie de capacitatea celor care le-au ntocmit. Din cauza unor deficiene, pot exista lacune importante n arhive.
CERCETAREA
SURSELE PUBLICE DE INFORMAII

Exist o gam larg de surse de informaii publice disponibile unui manager, oferindu-i informaii contextuale utile pentru cercetrile sale. Aceste informaii se pot gsi n principal n biblioteci sau pe Internet. n aceast ultim surs pot fi gsite din ce n ce mai multe informaii publice. Informaiile publice pot fi folosite n determinarea tendinelor sociale sau a aciunilor organizaiilor din sectorul de activitate respectiv. Putei apela la urmtoarele surse de informaii:
n n n n
biblioteci; informaii tiprite; baze de date computerizate; surse de informaii comerciale din Internet (prin paginile web ale organizaiilor).
Principala problem este evitarea informaiilor inutile!
LISTA ACIUNILOR PENTRU CUTAREA DE INFORMAII

n n
IC4
Clarificai-v obiectivele: ce dorii s aflai? Stabilii-v limitele: ct timp merit s acordai cutrii? Ct de precis trebuie s fie rspunsul de care avei nevoie? Ct de actual trebuie s fie informaia? Ct de cuprinztor trebuie s fie rspunsul? Efectuai un studiu introductiv: citii cteva lucruri despre problema respectiv ca s v familiarizai cu ea. Studiai literatura de referin. Notai referinele care vi se par utile; denumirea organizaiilor relevante; studiai unele fragmente i indexuri; notai cuvintele cheie. Alegei-v sursele: ce surse folosii i n ce ordine? Verificai ce surse sunt uor de accesat, de exemplu bibliotecile publice, propriul raft de cri sau Internetul. Gndii-v dac s vizitai o bibliotec de specialitate, avnd o idee clar despre ceea ce cutai. Gndii-v la contextul subiectului cutat i la tipul de informaii de care avei nevoie. Din ce tip de surs avei ansa s gsii rspunsul de care avei nevoie?
Apelai la surse: dac folosii surse tiprite (chiar i prin Internet), ncepei cu cea mai recent publicaie i continuai apoi n sens invers. Aflai care este esena subiectului i identificai termenii cheie; verificai sensul acestora, aflai ce sinonime exist, verificai conceptele mai largi i domeniile corelate. Dac nu progresai, nseamn de regul c nu ai gsit cuvintele cheie potrivite. Obinei materialul: fie n form tiprit din bibliotec, fie din Internet. Decidei dac articolele respective v sugereaz noi abordri, v dau alte referine utile, v informeaz cu privire la unele organizaii sau v sugereaz publicaii periodice importante. ncercai s v dai seama dac n-ar trebui s v modificai strategia de cutare.
UTILIZRI I AVANTAJE
n
Sursele publice de informaii v ofer informaii care v ajut s legai ceea ce facei dumneavoastr cu impactul posibil asupra unui anumit grup sau comunitate. Utilizarea acestor informaii v poate ncadra studiul n context. Ele v permit comparaii (favorabile sau defavorabile) cu alte organizaii.
n n
IC4
PROBLEME I LIMITRI
n n n
Utilizarea surselor publice de informaii poate consuma timp i bani. Cutrile pot rmne fr rezultate. Poate fi dificil evaluarea semnificaiei reale a informaiilor pentru organizaia dumneavoastr.
CERCETAREA
OBSERVAREA
Observarea este o metod de cercetare social folosit n mod uzual, care presupune ptrunderea cercettorului ntr-un anumit grup ca i cum ar face parte din acesta. Cercettorul nregistreaz apoi informaiile pe care le-a acumulat ct timp a stat n mijlocul grupului, precum i impresiile pe care i le-a format. Descris astfel, metoda pare simpl i uoar, dar ridic multe probleme complexe. Urmrirea unei ntlniri publice nu creeaz prea multe probleme, dar exist unele aspecte etice importante. n ce msur se poate insinua cercettorul ntr-un grup de oameni complet strini de el? Dac oamenii respectivi afl c este un cercettor, nu cumva acest lucru le va afecta comportamentul? Ct de etic este s ptrund n grup fr ca membrii acestuia s tie cine este? Gndii-v la etica discutabil a unui patron care ar angaja un cercettor camuflat ntr-un lucrtor oarecare i i-ar cere s afle i s-i comunice ce vorbesc angajaii despre politica pe care o aplic. Sau gndii-v la un ef de magazin care angajeaz pe cineva i-i cere s se dea drept client dificil ca s testeze capacitatea personalului de a se descurca n astfel de situaii. Nu putem spune c aceste metode sunt complet lipsite de etic, ci doar c etica nu este un lucru care poate fi ignorat.
IC5
UTILIZRI I AVANTAJE
n n
Observarea poate fi singurul mod de a vedea lucrurile aa cum sunt i nu cum doresc alii s le prezinte. Observarea poate dezvlui realiti i tendine care nu sunt evidente pentru cei care le triesc ndeaproape zi de zi.
PROBLEME I LIMITRI
n n n n n n n
Necesit timp. Poate fi intruziv. Ridic probleme etice. Poate fi stresant, att pentru subiectul observat, ct i pentru cercettor. Este subiectiv. Dac nu se fac suficiente observaii, aprecierile la care duce pot fi nejustificate. Observatorul poate influena subiectul observat.
CERCETAREA
PSTRAREA EVIDENELOR
Pstrarea evidenelor sau a datelor statistice constituie o metod de rutin pentru monitorizarea activitilor i rezultatelor. Urmrete nregistrarea standardizat i sistematic a informaiilor despre evenimentele petrecute. Chiar dac nu le-ai considerat un instrument de cercetare veritabil, registrele de eviden sunt o surs de informaii privind tendinele diferitelor aspecte: vnzrile, variaiile cererii pentru servicii, eficacitatea reclamelor privind posturile vacante, evoluia cheltuielilor reale n comparaie cu previziunile bugetare etc. Pentru a pstra agest tip de evidene utile pentru cercetare, trebuie s luai n considerare urmtoarele lucruri:
n n n n n n
scopurile pentru care avei nevoie de informaii; modalitile de colectare a informaiilor respective; persoanele care trebuie s le colecteze; modalitatea n care vor fi folosite informaiile; modalitile de pstrare i actualizare;
IC6
persoanele care au acces la ele.
Este de o real importan ca evidenele care se folosesc ca surs de informaii n diferite situaii s fie create i pstrate n mod sistematic i constant, altminteri este dificil s se fac vreo comparaie sau s se determine evoluiile n timp.
UTILIZRI I AVANTAJE
n n n
Datele oferite de evidene sunt demne de ncredere. Sunt controlabile i cu aplicabilitate intern. nlesnesc comparaii ntre evenimente/activiti sau ntre dou momente de timp diferite.
PROBLEME I LIMITRI
n n n
Din cauze birocratice, evidenele pot ajunge la un volum exagerat de mare. Pot s nu dezvluie exact aspectele de interes. Modificrile metodelor de nregistrare sau de arhivare pot ngreuna comparaiile.
Unele organizaii au sisteme necorespunztoare de pstrare a evidenelor. Chiar dac i concep o serie ntreag de sisteme de informaii ajung cu timpul s sar peste etape sau s le parcurg greit. Alteori oamenii pot fi greu de convins de importana unor evidene bune, mai ales dac se lucreaz sub presiune. Dar informaiile respective, dac sunt bine colectate i pstrate, pot avea o valoare inestimabil n analiza anumitor aspecte de interes din orice domeniu.
IC6
CERCETAREA
GRUPURILE FOCUS
Grupurile focus sunt grupuri restrnse, de regul de 5-12 persoane, care trebuie s discute despre un anumit aspect al activitii. Li se poate cere, de pild, s-i exprime prerea fa de o organizaie i de activitatea acesteia sau fa de un anumit produs, campanie sau proiect. De regul se formeaz mai multe grupuri care s se ocupe de diferite aspecte ale problemei care face obiectul investigaiei. Aceste grupuri sunt adesea conduse de un moderator specializat n asemenea activiti. Un astfel de moderator conduce discuia pe subiectele de interes. Principala sa sarcin este s faciliteze discuia, avnd grij s nu fie dominat de unul sau altul dintre participani. De obicei, discuiile sunt nregistrate pe benzi audio sau video, dup care se face i transcrierea pe hrtie a discuiei. Apoi opiniile participanilor sunt analizate de moderator, iar punctele principale sunt notate i intr n alctuirea raportului.
UTILIZRI I AVANTAJE ALE GRUPURILOR FOCUS

n
IC7
Grupurile focus sunt utile n aflarea opiniilor oamenilor despre anumite aciuni ale unor organizaii, despre mesajele comunicate (lansarea unei noi mrci, un nou logo, un material publicitar). Se folosesc uzual pentru aflarea opiniilor unui grup aleator de clieni care nu se cunosc unii cu alii. Sunt relativ uor de organizat i cost mai puin dect sondajele la scar mare. Permit nelegerea mai ampl a ideilor i prerilor oamenilor, datorit interaciunilor dintre ei, i nu prin dialoguri separate. Se poate ajunge n grup la un mod de discuie consensual. Managerul interesat poate studia grupul observndu-l direct sau urmrind nregistrrile. Astfel, el poate afla n mod sistematic care sunt interesele principalelor grupuri interesate de organizaie. Oamenilor le place adesea s li se solicite opiniile cu privire la o organizaie pe care o sprijin.
n n n n n
PROBLEME I LIMITRI
n
Este dificil de tiut n ce msur grupul focus format reprezint corect grupurile interesate ale cror opinii trebuie aflate. Prin urmare est greu de stabilit validitatea concluziilor trase. Exist riscul ca opiniile moderatorului s influeneze grupul; el nu trebuie s ofere participanilor justificri pentru activitatea organizaiei sau s-i exprime propriile preri. Dinamica specific de grup poate afecta comportamentul oamenilor, fcndu-i s exprime opinii pe care de obicei nu le au. Grupurile focus necesit de obicei facilitarea unui expert.
n n
IC7
CERCETAREA
GSIREA INFORMAIILOR
Un manager trebuie s efectueze tot felul de cercetri. Acestea nu trebuie s fie neaprat la nivelul de precizie i de detaliu precum cele din domeniul academic, dar trebuie s conin argumente solide pentru punctele de vedere prezentate i pentru recomandrile fcute. Datele i informaiile cutate pot avea o sumedenie de scopuri: controlul, monitorizarea i evaluarea, recrutarea i supervizarea personalului, cercetrile de pia. Aceste activiti pot prea extrem de diverse, dar implic strngerea de informaii despre activiti, personal sau piee. Metodele pe care le adoptai trebuie s fie adecvate pentru ceea ce dorii s explorai. Pentru a decide ce metode s folosii, trebuie s v gndii la planificarea cercetrii. Ce anume trebuie s cunoatei? De exemplu, dac realizai o evaluare, atunci trebuie s tii trei lucruri: 1. Informaiile de baz: ce dorii s facei. Aici trebuie s luai n considerare documentele privind contextul. De exemplu, n cazul unui proiect, documentele privind istoria acestuia, ntocmite de cei care au lucrat la el n perioada respectiv, documentele care au justificat nceperea lui etc. 2. Rezultatele: ce informaii cu privire la realizrile dumneavoastr ai obinut sau putei obine prin monitorizare i alte mijloace. Acestea includ evidenele de monitorizare, rapoarte ale personalului, feedback de la clieni. 3. Contextul: ce alte informaii v trebuie ca s nelegei cauzele strii actuale a proiectului. Acestea pot varia n mare msur i pot include, de exemplu, schimbrile demografice (cum ar fi mbtrnirea populaiei i impactul asupra vnzrilor diferitelor produse) sau politica guvernului care afecteaz funcionarea organizaiei. Adesea, abordarea adoptat n colectarea informaiilor i opiniilor oamenilor depinde de disponibilitatea resurselor i/sau datelor. Analizai-v alegerea metodelor n raport cu:
n n n n
IC8
Costul obinerii unei informaii n raport cu utilitatea ei. Timpul necesar pentru obinerea i analiza informaiilor. Gradul de credibilitate a informaiilor oferite. Aspectele politice implicate n procesul de cercetare cum v pot ajuta metodele alese s obinei sprijinul pentru proiectul dumneavoastr?
Trebuie de asemenea s luai n calcul etica abordrii, ca i avantajele i dezavantajele ei. De exemplu, n ntrebrile puse pacienilor spitalului cu privire la bolile i tratamentele lor trebuie s luai n considerare impactul asupra carierei lor i problemele pe care le pot crea aceste lucruri. Cnd ntreprindei o cercetare, de obicei nu v bazai pe o singur abordare, ci folosii mai multe i mai multe surse. Ceea ce conteaz, n final, nu este att validitatea uneia sau a alteia dintre surse, ci coerena i consistena informaiilor obinute din multitudinea de surse luate mpreun. La rndul lor, impresiile sau amintirile unei singure persoane au o pondere extrem de redus. Dar dac sunt coroborate cu comentariile mai multor oameni i cu tendinele vizibile ale datelor din evidene, i cu observaiile personalului, atunci cercetarea are o justificare clar. Conteaz elementele care apar sistematic i coerent din mai multe surse, iar scrutarea lor se numete triangulaie.
IC8
CERCETAREA
EANTIONAREA (1)
Eantionarea este o metod util care ne permite s investigm un grup restrns din cadrul populaii i s tragem concluzii aplicabile la ntreaga populaie.
EANTIONARE
Eantionarea face parte din experiena noastr zilnic. Companiile de televiziune monitorizeaz preferinele unui eantion al populaiei i le analizeaz pe baza datelor privind eantionul respectiv, trgnd concluzii cu privire la preferinele ntregii populaii. Ageniile de sondare colecteaz opiniile de la eantioane ale populaiei i prelucreaz datele, dup care prezint rezultatele ca opinii ale populaiei ntregi. Dar pentru ca un eantionul s asigure o imagine corect a ntregii populaii, trebuie s fie reprezentativ pentru respectiva populaie. nainte de orice altceva, eantionul trebuie descris cu atenie. De exemplu, un eantion al studenilor nscrii la cursul dumneavoastr poate fi reprezentativ pentru totalitatea studenilor de la acest curs. Dar nu se prea poate spune dac este reprezentativ pentru toi studenii CODECS. Este chiar mai puin sigur dac va fi reprezentativ pentru toi studenii OUBS. n acest caz, populaia la care se face referire este cea a studenilor de la cursul dumneavoastr. Eantionul este obinut din rndurile acestor studeni, iar concluziile pe care le putei trage sunt cu att mai puin valide cu ct ncercai s generalizai mai mult, ieind n afara grupului de studeni nscrii la cursul dumneavoastr.
IC9
REPREZENTATIVITATEA
Ca s fie util, eantionul trebuie s fie reprezentativ. O metod simpl de formare a unui eantion reprezentativ este s se aleag participanii din populaia vizat la ntmplare, adic aleator. Un eantion este aleator dac orice element al populaiei are aceeai ans de a fi ales. S presupunem c dorii s discutai cu un eantion aleator din personalul unei instituii care funcioneaz n trei schimburi. n acest caz, angajaii trebuie s aib o ans egal s fie selectai indiferent de schimbul n care lucreaz. Uneori este raional s lum n considerare modul n care este structurat populaia. n cazul cu cele trei schimburi, dac numrul angajailor din schimburi ar fi egal, ar trebui ca eantionul s cuprind cte o
treime din participani din fiecare din schimb. Sau dac 80% din angajai sunt brbai i 20% femei, atunci 4/5 din eantion trebuie s fie brbai i 1/5 femei alei cu toii aleator. Un eantion aleator stratificat de acest tip ia n calcul modul de alctuire a populaiei.
IC9
CERCETAREA
EANTIONAREA (2)
Cnd folosim datele obinute pe eantion pentru a trage concluzii cu privire la populaia vizat, trebuie s inem cont de probabilitatea ca eantionul s nu fie o reprezentare absolut corect a acesteia.
UTILIZAREA EANTIONULUI
Putem folosi datele eantionului datele pe care le obinem din investigarea eantionului pentru a trage concluzii cu privire la populaie n general. De exemplu, cnd cunoatem media i abaterea standard a unui eantion, putem estima media i abaterea standard a populaiei. Observai c datele eantionului ne permit mai degrab s estimm caracteristicile populaiei vizate, i nu s le descriem cu certitudine. Cnd formm un eantion putem s lum toate msurile de prevedere pentru ca acesta s fie reprezentativ, i totui se poate ntmpla, din motive pe care nu le cunoatem, ca eantionul s nu fie o reflectare absolut corect a populaiei. Este nelept s presupunem c nici un eantion nu reflect absolut corect populaia. Aceast probabilitate trebuie acceptat cnd ne prezentm concluziile. S presupunem c o organizaie de cercetare de pia trebuie s determine suma medie de bani cheltuit anul trecut de populaie n vacane. Organizaia raporteaz c aceast sum medie a fost de 2.000 . Dar aflnd acest rezultat, ne dm seama c nu putem fi siguri c este o afirmaie absolut corect despre populaie n general. n cel mai bun caz, este raional s ne gndim c suma medie cheltuit pe principala vacan a fost n jur de 2.000 .
IC10
NCREDEREA I INTERVALELE
Putem s determinm anumite limite de incertitudine. S presupunem c organizaia de mai sus a tras concluzia c suma medie cheltuit pe vacane a fost de 2.000 , cu o abatere standard de 600 . Putem folosi aceste date altfel: putem spune c avem 95% ncredere c suma medie pe care populaia a cheltuit-o pentru vacana anual a fost undeva ntre 1.960 i 2.040 . S lsm deoparte calculele care au condus la acest rezultat i s ne concentrm asupra celor dou componente ale acestei noi concluzii. n primul rnd, s observm expresia Avem 95% ncredere c... Orice concluzie a unui eantion cu privire la populaia vizat trebuie nsoit
de o declaraie a nivelului de ncredere. n al doilea rnd, remarcai ... a fost undeva ntre 1.960 i 2.040 . Eantionul nu permite s spunei care a fost exact suma medie pentru populaie, ci doar s o ncadrai media ntr-un interval. Nu pierdei din vedere aceste dou elemente, ncrederea i intervalele. Dac dorii s cretei nivelul de ncredere 99%, de exemplu trebuie s lrgii intervalul. Dac dorii s micorai intervalul ... ntre 1.980 i 2.020 atunci suntei nevoit s reducei nivelul de ncredere.
IC10
SECIUNEA 6
RESURSE
n aceast seciune sunt prezentate unele resurse utile pe care le putei folosi ori de cte ori avei nevoie.
SECIUNEA 6
RESURSE
RESURSE
RESURSE 1
CHESTIONARUL ASUPRA STILURILOR DE NVARE HONEY I MUMFORD

Chestionarul are menirea de a v ajuta s descoperii care este stilul dvs. preferat de nvare (sau stilurile). De-a lungul vremii, v-ai format deja anumite obiceiuri de nvare care v permit s obinei mai mult din anumite experiene de nvare i mai puin din altele. Deoarece este posibil s nu vi le cunoatei, chestionarul v permite s v depistai aceste preferine i s aflai cum v putei alege stilurile de nvare care vi se potrivesc mai bine. Completarea chestionarului nu are limit de timp. Probabil c v va lua circa 10-15 minute. Corectitudinea rezultatelor depinde ns de ct de sincer vei fi. Nu exist rspunsuri bune sau proaste. Dac suntei de acord cu o afirmaie, punei semnul ! n caseta corespunztoare. Dac, mai degrab, nu suntei de acord, punei o cruce (&). Avei grij s notai fiecare caset fie cu !, fie cu &. 1 Am opinii foarte ferme asupra a ceea ce este bine sau ru, corect sau incorect 2 Acionez adesea fr s in cont de consecinele posibile 3 Am tendina s soluionez problemele abordndu-le pas cu pas 4 Consider c procedurile i strategiile formale limiteaz libertatea de aciune a oamenilor 5 Am reputaia c spun cu voce tare, simplu i direct, ceea ce gndesc 6 Constat adesea c aciunile bazate pe intuiie sunt la fel de valabile ca i cele bazate pe o gndire i o analiz atent 7 mi plac tipurile de activiti care mi permit s le pregtesc i s le implementez minuios 8 i chestionez tot timpul pe oameni n privina premiselor lor fundamentale 9 Ce conteaz cel mai mult este dac un lucru are aplicabilitate practic 10 Caut n mod activ experiene noi 11 Cnd aud despre o idee sau o abordare nou, ncep imediat s m gndesc la felul n care le pot aplica n practic 12 in foarte mult la autodisciplin; de exemplu, mi supraveghez regimul alimentar, fac gimnastic regulat, respect un program strict etc.
r r r r r r r r r r r r
RESURSE
13 M mndresc cnd realizez o lucrare fr cusur 14 M mpac mult mai bine cu persoanele logice, analitice, dect cu cele spontane i iraionale 15 M preocup foarte mult interpretarea datelor la care am acces i evit s trag concluzii pripite 16 mi place s iau o decizie dup ce m gndesc cu atenie i cntresc cu grij toate alternativele 17 M atrag mai mult ideile noi, neobinuite dect cele cu aplicabilitate practic 18 Nu-mi plac lucrurile dezorganizate, prefer s le ncadrez ntr-un tipar coerent 19 Accept s respect procedurile i strategiile stabilite, atta timp ct pot s le consider o cale eficient de a-mi ndeplini munca 20 mi place s-mi pot raporta aciunile la un principiu general 21 n cadrul unei discuii, mi place s merg direct la chestiunile eseniale 22 Am tendina s nchei relaii rezervate i formale cu colegii de la locul de munc 23 mi merge cel mai bine cnd sunt provocat s rezolv ceva nou i neobinuit 24 mi plac oamenii spontani i plini de via 25 nainte de a trage o concluzie, acord o atenie meticuloas tuturor detaliilor 26 Mi-e greu s produc idei pe moment 27 Sunt partizanul meninerii unei discuii la obiect 28 M strduiesc destul de mult s nu trag concluzii pripite 29 Prefer s am ct mai multe surse de informaii cu ct am mai multe date pe care s-mi bazez gndirea, cu att mai bine 30 De regul, m irit oamenii uuratici, care nu prea iau lucrurile n serios 31 Ascult punctele de vedere ale celorlali, nainte de a mi-l exprima pe al meu 32 Am tendina s exprim deschis ceea ce simt 33 n cadrul unor discuii, mi place s observ manevrele celorlali participani 34 Prefer s reacionez spontan i cu flexibilitate la ceea ce se ntmpl, nu s planific totul dinainte
r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r
35 Am tendina s m las atras de anumite tehnici, cum sunt analiza de reea, diagramele de flux, programele ramificate, planurile de contingen etc. r 36 M sperie ideea de a realiza n fug o lucrare, pentru a respecta un termen 37 Am tendina s judec ideile oamenilor n funcie de aplicabilitatea lor practic 38 Oamenii tcui, gnditori, m fac s nu m simt n largul meu 39 De regul, m enerveaz cei care doresc s grbeasc lucrurile 40 Este mai important s te bucuri de prezent, dect s te gndeti la trecut sau la viitor 41 Consider c deciziile care se bazeaz pe analiza meticuloas a tuturor informaiilor sunt mai judicioase dect cele ntemeiate pe intuiie 42 Am tendina s fiu perfecionist 43 n cadrul unei discuii, produc tot felul de idei spontane 44 n cadrul edinelor, prezint idei practice i realiste 45 De cele mai multe ori, regulile au rostul de a fi nclcate 46 Prefer s stau de-o parte i s iau n considerare toate punctele de vedere asupra situaiei aflate n discuie 47 De regul, depistez inconsecvenele sau cusururile din argumentaia altora 48 n general, mai mult vorbesc dect ascult 49 Pot, de regul, s gsesc modaliti mai bune i mai practice de a rezolva o problem 50 Cred c rapoartele scrise trebuie s fie concise i la obiect 51 Cred c trebuie s primeze o gndire raional i logic 52 Am tendina s ating, n relaiile cu oamenii, mai degrab problemele concrete, i m angajez mai rar n discuii cu caracter social 53 mi plac cei care abordeaz o problem ntr-un mod realist, i nu teoretic 54 n cadrul unei discuii, mi pierd rbdarea dac apar digresiuni sau chestiuni irelevante 55 Dac am de ntocmit un raport, fac, de regul, foarte multe ciorne pn cnd decid versiunea final 56 M entuziasmeaz s ncerc un lucru, ca s vd dac merge n practic
r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r
RESURSE
57 in foarte mult s ajung la o soluie printr-o abordare logic 58 mi place s fiu eu cel care vorbete cel mai mult 59 n cadrul unei discuii, constat adesea c eu sunt cel realist, aducndu-i pe oameni la obiect i evitnd speculaiile fanteziste 60 nainte de a hotr ceva, mi place s cntresc mai multe alternative 61 n discuiile cu oamenii, constat adesea c eu sunt cel mai raional i mai obiectiv dintre toi 62 n discuiile cu oamenii, prefer, de regul, s nu prea ies n fa, s nu-mi asum controlul i s nu vorbesc cel mai mult 63 mi place cnd sunt n stare s-mi ncadrez aciunile curente n tabloul mai general al activitii pe termen lung 64 Cnd ceva merge ru, m mulumesc s ridic din umeri i s pun totul n contul experienei 65 Am tendina s resping ideile spontane, fanteziste, pe motiv c sunt inaplicabile 66 Este cel mai bine s te gndeti cu atenie nainte de a trece la aciune 67 n general, obinuiesc s ascult mai mult dect vorbesc 68 Am tendina s fiu dur cu cei crora le este dificil s adopte o abordare logic 69 De cele mai multe ori, consider c scopul justific mijloacele 70 Nu m deranjeaz s-i lovesc pe oameni n sentimentele lor, atta timp ct reuesc astfel ca treaba s mearg 71 Mi se pare sufocant s lucrez dup planuri formale i obiective specifice 72 Fac parte dintre cei care sunt, de regul, sufletul unei petreceri 73 Fac orice este necesar pentru a-mi realiza lucrarea 74 M plictisesc iute de munca metodic, detaliat 75 in foarte mult s analizez premisele fundamentale, principiile i teoriile pe care se ntemeiaz diferitele lucruri i evenimente 76 M intereseaz ntotdeauna ce gndesc oamenii 77 mi plac edinele conduse metodic i respectarea agendei stabilite 78 M feresc de aspectele subiective sau echivoce 79 mi fac plcere dramatismul i agitaia situaiilor de criz 80 Oamenii m consider adesea insensibil la sentimentele lor
r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r r
PUNCTAJUL
Acordai cte un punct fiecrei afirmaii creia i-ai pus semnul !. Cele care au primit & nu trebuie s primeasc nici un punct. Indicai pe lista de mai jos afirmaiile crora le-ai pus semnul !.
Activ 2 4 6 10 17 23 24 32 34 38 40 43 45 48 58 64 71 72 74 79 Totaluri Reflexiv 7 13 15 16 25 28 29 31 33 36 39 41 46 52 55 60 62 66 67 76 Teoretician 1 3 8 12 14 18 20 22 26 30 42 47 51 57 61 63 68 75 77 78 Pragmatic 5 9 11 19 21 27 35 37 44 49 50 53 54 56 59 65 69 70 73 80
CUM INTERPRETAI REZULTATELE OBINUTE LA CHESTIONARUL PRIVIND STILURILE DE NVARE

Avei acum patru punctaje ntre 0 i 20, corespunznd tipului Activ, Reflexiv, Teoretician i Pragmatic. Dar ce ne spune aceste punctaje? Cum scorul maxim pentru fiecare tip este de 20 de puncte, la prima vedere s-ar putea spune c scorul cel mai mare indic i stilul de nvare predominant la o persoan. Dar lucrurile nu stau chiar aa.
RESURSE
nainte de a ajunge la o concluzie, este bine s comparai punctajul dumneavoastr cu al altor persoane care au mai completat chestionarul. Normele prezentate mai jos se bazeaz pe punctajul obinut de mai bine de 1000 de persoane. Normele sunt calculate pe baza punctajului obinut de: A B C D E persoanele dintre primii 10% cu punctajul maxim urmtorii 20% grupul de 40% care au punctaj mediu urmtorii 20% grupul de 10% cu obinut cel mai mic punctaj
Normele generale sunt urmtoarele:

A B Preferine Preferine foarte puternice puternice Activ Reflexiv Teoretician Pragmatic 13-20 18-20 16-20 17-20 11-12 15-17 14-15 15-16 C Preferine moderate 7-10 (media 9,3) D Preferine sczute 4-6 E Preferine foarte sczute 0-3 0-8 0-7 0-8
12-14 9-11 (media 13,6) 11-13 (adic 12,5) 12-14 (adic 13,7) 8-10 9-11
Pentru a vedea cum se folosesc aceste norme, s presupunem c punctajul obinut este de 11 pentru Activ, 11 pentru Reflexiv, 11 pentru Teoretician i 11 pentru Pragmatic. (Am ales aceste punctaje intenionat, pentru c ne demonstreaz ct este de important s apelm la norme pentru a face o interpretare). Aceste norme dau ponderi diferite pentru cele 11 puncte, dup cum urmeaz:
n n n n
Punctajul 11 pentru tipul Activ se ncadreaz n coloana B, indicnd o preferin puternic pentru acest stil. Punctajul 11 pentru tipul Reflexiv se ncadreaz n coloana D, indicnd o preferin sczut pentru acest stil Punctajul 11 pentru tipul Teoretician se ncadreaz n coloana C, indicnd o preferin moderat pentru acest stil Punctajul 11 pentru tipul Pragmatic se ncadreaz n coloana D, indicnd o preferin sczut pentru acest stil
Reprezentai aceste scoruri pe diagrama de mai jos.
Sursa: P. Honey i A. Mumford (1929) The Manual of Learning Styles, Peter Honey & Asociates
RESURSE
RESURSE 2
PLANIFICAREA STUDIULUI
MODEL DE PLAN DE STUDIU - COPIAI-L I COMPLETAI-L
Orele 7.00 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 22.00 Luni Mari Miercuri Joi Vineri Smbt Duminic
RESURSE
INDEX
Fiele sunt aranjate n seciuni dup cum urmeaz: Seciunea 1: Seciunea 2: Seciunea 3: Seciunea 4: Seciunea 5: PP LI I MP ID MO IU MF IC
ID8 ID9 MF14 PC5 MF18 PP3 MF8 IU6 LI7 MF5 LI14 IU10 MF1 MP7 MF4 PP2 MP6 MP10 IU8 PC3 LI6
INDEX
PC
PS
PI
Abaterea standard (1) Abaterea standard (2) Active i pasive Activitile din volumele cursului Actualizarea Alegerea locului de studiu Amortizarea Analiza de reea sau analiza drumului critic Ascultarea activ Bilanul contabil Brainstorming Bucla de control Bugetul Calitatea Capitalul circulant Ce anume v ngrijoreaz? Cererea pentru un produs sau serviciu Ciclul de via al produsului Cinci idei eseniale despre sisteme Citirea selectiv Colaborarea online
Comparaii i analogii Comunicarea asertiv Comunicarea prin e-mail Concepte i principii contabile Conducerea unei edine de brainstorming Construirea unei argumentaii (1) Construirea unei argumentaii (2) Contractul de studiu Contractul psihologic Contul de numerar Corelaia (1) Corelaia (2) Cultura organizaional Cum procedeaz un bun cititor Cum putei deveni un practician reflexiv Cum se desfoar procesul de nvare? Date cantitative i date calitative Date primare i secundare Declaraia (contul) de profit i pierdere Dezvoltarea grupului Diagrama os de pete Diagrama Plcint Diagrama cmpului de fore Diagrama cauzelor multiple (1) Diagrama cauzelor multiple (2) Diagrama intrri-ieiri Diagramele de influen Diferite tipuri de costuri Domeniul de valori al unui set de date Elasticitatea la pre a cererii Eantionarea (1) Eantionarea (2) Etapele procesului de nvare (Kolb i Fry)
PS10 LI12 LI5 MF3 LI15 PS7 PS8 PP9 MO8 MF7 ID5 ID6 MO9 PC2 PI5 PI2 ID1 ID2 MF6 MO11 IU5 IU18 IU13 IU11 IU12 IU3 IU4 MF9 ID7 MP11 IC9 IC10 PI6
Evaluarea Evaluarea modului n care progresai Examenul (1) Examenul (2) Examenul (3) Examenul (4) Examenul (5) Examenul (6) Examenul (7) Facei loc studiului n viaa dumneavoastr Furnizarea i primirea feedback-ului Gndirea sistemic Gsirea informaiilor Graficul liniar Graficul liniar (dependenele de timp) Gruparea ideilor Grupuri i echipe Grupurile focus Grupurile independente de studiu Harta de sistem Harta mental Histograma Importana instruirii n domeniul managementului Indicele Indicele preurilor cu amnuntul Inflaia real i inflaia nominal Informaiile din documentele interne Interpretri diferite Interviurile nelegerea mediilor (1) nelegerea mediilor (2) nvarea ca proces independent nvarea prin colaborare
PI1 PP11 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 PP4 LI10 IU7 IC8 IU16 IU17 LI16 MO12 IC7 LI3 IU9 IU1 IU19 I10 ID10 ID11 MF17 IC3 LI19 IC2 ID3 ID4 PI3 LI4
INDEX
Lanul furnizorilor Lanul valoric (Porter) Luarea de notie Managementul pe baza obiectivelor (MBO) Marje i adaosuri comerciale Matricea Ansoff Matricea Boston Matricea de evaluare (1) Matricea de evaluare (2) Matricele Metoda circularei Metoda lucrului pe subgrupe i metoda bulgrelui de zpad Mixul de marketing Modele de comunicare Modelul STEEP Modelul SWOT Negocierea Obiective, evaluri i rezultate Observarea Oportuniti neateptate de studiu Organizaiile comerciale i organizaiile non-profit Participarea la discuiile fa n fa Pstrarea evidenelor Planificarea fiecrei sesiuni de studiu Planificarea studiului: primii pai Pragul de rentabilitate (1) Pragul de rentabilitate (2) Principalele rate folosite n contabilitate (1) Principalele rate folosite n contabilitate (2) Probabilitatea Procente Regula 80/20 Repartizarea costurilor de regie (indirecte)
MP9 MP4 PC6 MO7 MF13 MP1 MP2 IU14 IU15 IU2 LI18 LI17 MP3 LI11 MP5 MP8 LI13 PP10 IC5 PP7 MF2 LI1 IC6 PP6 PP5 MF11 MF12 MF15 MF16 ID12 ID15 MO15 MF10
Rezultatele cursului Roluri i relaii Rolurile managerului (Fayol) Rolurile managerului (Mintzberg) Rotunjirea i cifrele semnificative Scopurile lucrrilor notate de tutor (LNT) Scrierea LNT-urilor i a rapoartelor Scrierea lucrrilor Scrierea rapoartelor Scriei pentru publicul dumneavoastr Sondajele i chestionarele Stilul managerial (Blake i Mouton) Stilurile de nvare Strategia de citire a materiei Structura organizaional Studierea unei seciuni a cursului Studiul la CODECS i OUBS Subiectele LNT-urilor Sursele publice de informaii Susinerea unei prezentri coala rezidenial Teoria conjunctural Teorii asupra comportamentului (Herzberg) Teorii asupra comportamentului (Maslow) Teorii asupra comportamentului (Teoria ateptrilor) Tutorialele Un model de raport Urmtorii pai Utilizarea statisticii Verificarea unui plan
I9 PP8 MO3 MO2 ID14 PS1 PS3 PS9 PS5 PS4 IC1 MO14 PI4 PC1 MO10 PC4 PP1 PS2 IC4 LI8 LI9 MO1 MO6 MO5 MO4 LI2 PS6 I8 ID13 MO13
INDEX

Ghidul Managerului

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ghidul Managerului

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BZT551

ECHIPA DE REALIZARE A VERSIUNII ROMNETI

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

Citii acum cuprinsul Seciunilor 2 i 3. Revenii la aceast pagin.

Citii cuprinsul Seciunilor 4 i 5. Revenii apoi la aceast pagin.

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

SECIUNEA 2 S LUCRM MPREUN

SECIUNEA 3 NCHEIEREA CURSULUI

SECIUNEA 4 CTEVA IDEI I PROCESE MANAGERIALE IMPORTANTE

SECIUNEA 5 ALTE INSTRUMENTE I TEHNICI

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

Citirea cursului i luarea de notie

Elaborarea lucrrilor scrise

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

STUDIUL LA CODECS I OUBS

CARE SUNT TRSTURILE NVMNTULUI LA DISTAN?

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

ALEGEREA LOCULUI DE STUDIU

ORGANIZAREA LOCULUI DE STUDIU

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

FACEI LOC STUDIULUI N VIAA DUMNEAVOASTR

ANALIZAI CUM V PETRECEI TIMPUL N PREZENT

Avei grij s scriei absolut tot ce facei, inclusiv:

PLANIFICAREA TIMPULUI DE LUCRU

NEGOCIAI CU CEILALI OBLIGAIILE PE CARE LE AVEI

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

PLANIFICAREA STUDIULUI: PRIMII PAI

PLANIFICAREA STRATEGIEI DE STUDIU

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

PLANIFICAREA FIECREI SESIUNI DE STUDIU

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

OPORTUNITI NEATEPTATE DE STUDIU

OPORTUNITI NEATEPTATE DE STUDIU CTEVA EXEMPLE

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

La rndul dumneavoastr, va trebui s ncercai:

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

OBIECTIVE, EVALURI I REZULTATE

Figura 1 Evaluarea succesului

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

PREGTIREA PENTRU STUDIU

EVALUAREA MODULUI N CARE PROGRESAI

CIVA INDICATORI AI PROGRESULUI

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

CITIREA CURSULUI I LUAREA DE NOTIE

STRATEGIA DE CITIRE A MATERIEI

AFLAI CARE SUNT PROPRIILE DUMNEAVOASTR STRATEGII DE CITIRE

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI

CITIREA CURSULUI I LUAREA DE NOTIE

CUM PROCEDEAZ UN BUN CITITOR

BZT551 GHIDUL MANAGERULUI